Mujeres al Timón
La mejor bodega del mundo: Estar entre los mejores es resultado de la disciplina
Más de 3.000 agricultores y 10.000 ha, que representan más del 40% del viñedo de la Denominación de Origen Utiel-Requena conforman esta cooperativa de segundo grado que surgió en los años 60 como resultado de la unión de diez cooperativas socias de la zona. Hablamos de Coviñas, cuya razón de ser es la de profesionalizar el comercio del vino garantizando una actividad económica exitosa que permita anclar la población al ámbito rural, así como asegurar que los agricultores perciben un precio justo por la uva. Hablamos con Jorge Srougi, subdirector comercial de Coviñas. – ¿Cómo ha sido la evolución de Coviñas desde sus comienzos? – Coviñas comenzó siendo una alcoholera para enseguida convertirse en bodega elaboradora y comercializadora de vino. Durante los primeros años de actividad de la bodega, la mayor parte del negocio era el granel, pero poco a poco el embotellado fue incrementándose hasta llegar a convertirse en la razón de ser de la bodega. En el 2017 se crea Bobal Wine Cellars una empresa gestionada por Coviñas íntegramente concebida para la comercialización del vino a granel en la Comunidad. En ella participan 17 cooperativas con 22.000 ha y se gestionan entre 70 y 100 millones de litros de vino anuales lo que viene a representar el 2% de toda la producción de vino en España. – Recientemente habéis sido reconocidos como la Mejor Bodega Cooperativa del Mundo por la DWM Wine Trophy, un galardón que equivaldría a los juegos olímpicos del vino? ¿Por qué creéis que sois merecedores de este galardón? – En realidad, ha sido una grata sorpresa y un honor haber recibido este reconocimiento. La DWM organiza tres de los concursos más prestigiosos del mundo en los que se valora la calidad de más de 20.000 vinos en paneles de cata ciega formados por profesionales de todos los ámbitos del sector para garantizar la máxima objetividad. Además, estos concursos cuentan con el patrocinio de la Organización Internacional de la Viña y el Vino, de la Unión Internacional de Enólogos y de la Federación Mundial de Competiciones Vinícolas y una supervisión notarial. Esto constituye una garantía irrefutable en cuanto a los resultados. Para Coviñas recibir este galardón es un reconocimiento al trabajo de 3.000 familias y sí, en este sentido, estoy totalmente de acuerdo con este reconocimiento. Creo que estas 3.000 familias son merecedoras de este galardón. El viticultor pasa por lo general inadvertido para el consumidor y es la clave, el pilar fundamental de una buena elaboración y del éxito de Coviñas, así que, sí, este reconocimiento es merecido y recibido con mucho orgullo y responsabilidad en nombre de todos nuestros viticultores socios. «Estar entre los mejores es resultado de una disciplina» – De esta forma, Coviñas entra a formar parte en la GOLDEN LEAGUE 2022, The League of Wine Champions. ¿Qué supone para vosotros? – Coviñas es históricamente una bodega muy galardonada, pero ser reconocida como la mejor del mundo en su categoría, es todo un honor. Este reconocimiento nos proyecta como líderes sobre la competencia en un sector saturado donde se batalla continuamente no solo por mantener posiciones, sino por nuevas conquistas en la comercialización de nuestros vinos. Ningún galardón constituye la llave del éxito, pero sí ayuda en la proyección de la imagen de la bodega, de su calidad, de su saber hacer y su profesionalidad. Lo que esperamos de este reconocimiento es que nuestros socios directos e indirectos, y con estos últimos me refiero a proveedores, importadores, comerciales… se sientan orgullosos también de un éxito que es compartido, todos queremos ser y trabajar con los mejores. Es un motivo de orgullo. También constituye un punto y seguido, una enorme responsabilidad, nos obliga a ser mejores, a tener que superarnos en cada ejercicio y trabajar para ser merecedores siempre de dicho liderazgo. Estar entre los mejores es resultado de una disciplina en busca de la excelencia, la fuerza que siempre ha propulsado a Coviñas. Enterizo, Aula, Veterum y Adnos – ¿Cuáles son las marcas principales de Coviñas? – La marca más conocida y popular en el mercado doméstico es ENTERIZO, es una de las primeras marcas comerciales de vino embotellado de la bodega. Es un vino que se distribuye en la gran superficie para consumo en el hogar y que supera el millón de botellas anuales en toda su gama, que va desde los vinos jóvenes, a los madurados en barrica y los cavas. Es una marca de toda la vida, que genera confianza y así nos lo demuestran sus ventas con tendencia creciente durante años. También en exportación supone un caso de éxito con mercados fuertemente fidelizados, como es el caso de Japón. Es increíble como tras tantos años, ENTERIZO se mantiene como uno de los vinos de referencia de los valencianos, no me cabe pensar otra cosa más que algo estaremos haciendo bien, ¿verdad? AULA es otra de las marcas emblemáticas de la bodega. Esta gama de vinos nace como un homenaje al origen y a los socios de Coviñas. Somos lo que somos, gracias a un entorno generoso que nos ofrece un fruto excelente y al saber hacer de nuestros socios, que han creído en un proyecto que, ha exigido muchos esfuerzos, ahora recompensados. Son varias las generaciones que han hecho posible que Coviñas sea la mejor bodega cooperativa del mundo y la marca AULA representa precisamente eso, tal y como evidencia su etiquetado. VETERUM y ADNOS son proyectos vinculados al valor del viñedo viejo. De una viticultura histórica, de mínima intervención y de escasa producción, que además requieren de un trabajo manual y de selección, que los dota de una innegable exclusividad. Son vinos llenos de carácter y un capricho bodeguero que busca ante todo la tipicidad de un varietal en origen. Somos una gran bodega y comercializamos muchas más marcas, pero digamos que estas son las principales y las que resumen bien el trabajo de Coviñas en todas sus versiones. Desciende el consumo de vino en España – ¿Y los mercados principales? ¿Cuánto se exporta? ¿Cuáles son los mercados objetivo a medio/largo plazo? – Exportamos aproximadamente entre un 75%- 80% de la producción. España es uno de los tres principales productores de vino del mundo. Los hábitos de consumo van cambiando y con el paso de los años España ha decrecido notablemente en el consumo per cápita lo que significa que aún más dependemos de nuestra capacidad exportadora. Reino Unido, centro Europa y Japón son y han sido mercados determinantes en el éxito de Coviñas. Otros mercados importantísimos han sido Rusia y China, pero por las circunstancias coyunturales, estos mercados son impredecibles, y esa incertidumbre nos obliga a poner el foco en el desarrollo de otros mercados como Ecuador, Estados Unidos, Canadá, Brasil, Australia, Escandinavia… Los vinos de Coviñas se disfrutan en más de 35 países y nuestro equipo comercial trabaja continuamente en hacer crecer esas cifras. Para no morir de éxito… – Grupo Coviñas ha llegado a superar la cifra de venta de más de 16 millones de botellas. Con crecimientos anuales por encima del 7,5%. Ha gestionado junto con Bobal Wine Cellars más de 79 millones de litros de vino y más de 9 millones de kilos de uva base cava. ¿Qué escenario de crecimiento se planeta para la nueva campaña 2022-23? ¿Aumentará la producción embotellada? – La proyección de Coviñas es siempre la de crecer, pero es necesario crecer progresivamente, con pasos firmes y desarrollando en el camino una estructura paralela que pueda sostener ese crecimiento sin comprometer a la bodega. Las circunstancias han favorecido picos de crecimiento como los que has mencionado, son un éxito y son bienvenidos, pero crecer sin planificación puede implicar morir de éxito. En Coviñas creemos en dimensionarse planificadamente sin comprometer el futuro, vender más; pero sobre todo, mejor, construyendo puentes sólidos entre negocios. Todo crecimiento requiere de inversiones y amortizaciones y aquí jugamos con el futuro de 3.000 familias; por tanto es extremadamente importante seguir por un camino firme que garantice la continuidad. – ¿Cómo os afectó el parón de la pandemia? – Incluso en las circunstancias más adversas de la pandemia no hemos sufrido notablemente como lo han hecho otras bodegas. Hemos aprovechado las circunstancias para adaptarnos a una nueva realidad y replantear la estrategia comercial y de marketing. Hemos invertido en el restyling de nuestras gamas principales y nos hemos preparado para un relanzamiento de imagen, que aportará novedad, frescura y elegancia, tras un periodo oscuro. Esta decisión ha dado sus frutos y nos ha facilitado mantener esas cifras que comentábamos en torno a un 75% exportación y un 25% nacional. Es un buen equilibrio, aunque por supuesto nos encantaría ser profetas en nuestra tierra y tener un porcentaje algo mayor en el mercado doméstico. Inversiones y enoturismo – Tras la automatización de los almacenes, la ampliación de los depósitos y la adquisición de una nueva línea, ¿cuál será la próxima inversión del grupo y a qué se destinará? – Estas inversiones han supuesto un esfuerzo tremendo pero muy necesario para la proyección de futuro de Coviñas, y ahora entramos en un periodo en el que debemos concentrarnos en la amortización planificada. Seguimos invirtiendo en una conversión en pro de la sostenibilidad; tanto en el viñedo, con prácticas de agricultura ecológica y adaptada, como en la bodega, con reducción de la huella de carbono, el uso de energías renovables… Pensamos en una inversión continua ede futuro para Coviñas y para la comarca, porque no se trata de ser competitivo a cualquier precio, se trata de, como decíamos antes, construir un legado de futuro, mantener y desarrollar un camino que ya empezaron nuestros abuelos y bisabuelos. – Estáis trabajando mucho las cuestiones de sostenibilidad, enoturismo… – La sostenibilidad es fundamental, si no cuidamos nuestro entorno hipotecamos la vida de la comarca, y eso es, imperdonable, más aún, cuando hemos recibido un legado tan rico fruto de tanto esfuerzo y tanto trabajo. Como te comentaba, en Coviñas aplicamos prácticas sostenibles de manera continuada en todos los procesos desde el viñedo a la comercialización. El enoturismo es una asignatura pendiente, lo sabemos y es parte de la hoja de ruta, porque no hay mejor manera de que se entienda y valore el mundo vino que viviéndolo y para ello el enoturismo es la clave. Es un objetivo fundamental que esperamos alcanzar en el medio plazo. – ¿Cómo os veis dentro de 10 años, qué crecimiento sería el esperado? – En estos momentos no me gustaría comprometerme y darte cifras concretas; como te comentaba antes estamos viviendo una coyuntura mundial complicada y lo que queremos es ser cautos; estar preparados para reaccionar bien y rápido según los giros del mercado; y siempre seguir creciendo, pero de manera fuerte y estable. El objetivo último, por supuesto, es vender todo el vino que son capaces de producir nuestros 3.000 agricultores bajo nuestras marcas, esas marcas que comentábamos antes, ENTERIZO, AULA, VETERUM o ADNOS; y que cuando el vino llegue a una mesa, en cualquier lugar del mundo, se identifique como un vino de Coviñas. Pero para llegar ahí todavía nos queda mucho camino por recorrer, estamos en ello.
Crowdlending: ¿Qué es y quienes pueden invertir de esta manera?
El crowdlending es una forma de crowdfunding que consiste en prestar dinero a particulares o empresas. Las plataformas de crowdlending actúan como intermediarios entre prestatarios y prestamistas y facilitan el proceso de préstamo. Esta manera de obtener fondos para financiamiento ha alterado enormemente el panorama de prestar y pedir dinero prestado. Ya sea que las personas busquen préstamos de consumo o los propietarios de negocios que busquen un impulso financiero, los préstamos digitales han hecho que la financiación sea más accesible para todos. Y para los inversores, Crowdlending también ofrece una forma alternativa de invertir sin esfuerzo. El crowdlending se está convirtiendo en un fenómeno global en este momento, así que no llegues tarde: ¡descubre todo ahora mismo! ¿Qué es el crowdlending? También conocido como préstamos entre pares o préstamos P2P, involucra a un grupo de personas que deciden financiar un proyecto o emprendimiento en particular, así como en el crowdfunding. Sin embargo, a diferencia del crowdfunding, es un préstamo entre pares (peer-to-peer) establecido entre un inversor individual y la organización que es su objeto de inversión. Este tipo de financiación no pasa por bancos ni entidades financieras. Está mediado por plataformas digitales que gestionan los recursos del inversor, eligen los emprendimientos a financiar, monitorean su salud financiera, la correcta aplicación de valores y remuneran el capital invertido en el modelo de renta fija. ¿Cómo funciona el ‘crowdlending’? El crowdlending es un concepto relativamente nuevo, pero recientemente ha ganado popularidad como alternativa a los préstamos tradicionales. Como lo mencionamos es un préstamo entre pares (P2P), es un tipo de crowdfunding que consiste en prestar dinero a personas o empresas. Las plataformas de crowdlending actúan como intermediarios entre prestatarios y prestamistas y facilitan el proceso de préstamo. Los prestatarios envían solicitudes de préstamo en plataformas de préstamos colectivos y los inversores pueden optar por financiar estos préstamos. Las plataformas de crowdlending generalmente realizan una verificación de crédito de los prestatarios y examinan las solicitudes de préstamos para reducir el riesgo para los inversores. Una vez que se financia un préstamo, el prestatario realiza reembolsos periódicos a la compañía prestamista con intereses. Los reembolsos se realizan a través de la plataforma de crowdlending y los inversores pueden optar por retirar su dinero o reinvertirlo en otros préstamos. ¿Quién puede invertir en las plataformas de crowdlending? Los tiempos han cambiado. Invertir en empresas e ideas no es solo para capitalistas de riesgo y empresarios. Ahora todo el mundo puede contribuir a la financiación de un proyecto. Y cada proyecto, por lo tanto, puede ser realizado por personas que realmente creen en la idea. El crowdlending es el futuro, ya que conecta directamente a los prestatarios y prestamistas correctos sin intermediarios innecesarios. El avance tecnológico proporcionado por las plataformas de préstamos colectivos hace avanzar a la industria financiera y abre posibilidades comerciales completamente nuevas. Ventajas y desventajas del crowdlending El crowdlending ofrece varias ventajas tanto para los prestatarios como para los inversores. Entre ellas tenemos: Para algunos prestatarios, el crowdlending puede ser una forma más económica y rápida de obtener un préstamo que hacerlo a través de un banco tradicional. Las plataformas de crowdlending suelen tener costos generales más bajos que los bancos y pueden transferir estos ahorros a los prestatarios a través de tasas de interés más bajas. Para los inversores, el crowdlending ofrece la oportunidad de obtener mayores rendimientos de lo que es posible con inversiones tradicionales, como cuentas de ahorro y bonos del gobierno. Los inversores pueden optar por distribuir sus inversiones en varios préstamos para reducir el riesgo y retirar su dinero en cualquier momento. Las plataformas de crowdlending también suelen ofrecer funciones de inversión automatizadas que facilitan a los inversores la creación de una cartera de préstamos colectivos. El crowdlending no está exento de riesgos, entre las desventajas o riesgos del crowdlending tenemos: El riesgo más importante para los prestamistas colectivos es que el prestatario incumpla. Esto es cuando un prestatario deja de hacer los pagos de un préstamo y el prestamista no recibe ningún reembolso. Sin embargo, las plataformas de crowdlending generalmente intentan reducir el riesgo de incumplimiento, realizando verificaciones de crédito en los prestatarios y examinando las solicitudes de préstamo. Otro riesgo para los prestamistas colectivos es que la plataforma en sí misma pueda incumplir. Esto es cuando la plataforma o el prestatario no pueden reembolsar a los inversores su dinero. Los valores predeterminados de la plataforma son relativamente raros, pero pueden ocurrir si la plataforma se vuelve insolvente o se administra mal. Los inversores también deben ser conscientes del potencial de fraude. Aunque las plataformas de crowdlending suelen tener medidas para prevenir el fraude, aún puede suceder. Diferencia entre crowdlending y crowdfunding Aunque el crowdlending se considera un tipo de crowdfunding, estos dos métodos de financiación difieren sustancialmente. El crowdfunding ofrece beneficios meramente éticos. Los inversores pueden apoyar proyectos que aporten valor a la sociedad, el medio ambiente o ayuden a desarrollar el mercado local. El crowdfunding basado en donaciones es una opción ideal para inversores principiantes y altruistas. El problema es que controlar adónde van realmente los fondos, puede ser complicado. Las personas que deseen invertir sabiamente deberían optar por el crowdlending. El crowdlending conserva todos los beneficios del crowdfunding y elimina su principal inconveniente. Al igual que con el crowdfunding, los inversores pueden seguir sus propias creencias éticas y ayudar al medio ambiente o a los empresarios locales. Los prestatarios que eligen el crowdlending suelen ser más estables financieramente y transparentes sobre sus intenciones que los que optan por el crowdfunding. El crowdlending es un acto de acumulación de riqueza común, donde tanto el prestamista como el prestatario disfrutan de beneficios a largo plazo. Por último, es una forma aún mejor de ganar experiencia de inversión que el crowdfunding. En ambos casos, los inversores eligen dónde invertir en función de la evaluación de las probabilidades de éxito del proyecto. Pero con el crowdlending, también deben encontrar la forma más rentable de obtener rendimientos. Es una forma segura de experimentar con la inversión en proyectos de bajo y alto riesgo, diversificar y reinvertir.
La consultora que ahorra millones a las grandes superficies con gestión de datos
Datarmony es una consultora especializada en datos y basada en la inteligencia artificial para una gestión del stock más eficiente. Empresas como Caprabo, Desigual o Cinesa, son algunos de los clientes de estos analistas, que ya aplican los beneficios de los algoritmos de análisis de datos para ser más eficientes y sostenibles. Gracias al empleo de su sistema están registrando resultados que, en cadenas de entre 120 y los 200 establecimientos, generan un ahorro neto total que se sitúa entre los 1,5 y los 2 millones de euros al año. Hablamos con Enric Quintero, CEO y cofundador de Datarmony. El enfoque de Datarmony -¿Qué es y cuál es la filosofía detrás de Datarmony? Datarmony es una consultora estratégica del dato. Nuestro propósito es tratar de alcanzar un punto medio entre la inteligencia artificial y el factor humano, porque no son antagónicos. Siempre nos han enseñado que la inteligencia artificial es algo que da miedo. Estamos viendo que los algoritmos vienen como algo que ayudará a automatizar la vida, pero esa automatización debe pasar por un filtro humano para no ver algoritmos sexistas, racistas… Tenemos que poner esa capa humana para controlar cómo estamos haciendo uso de esos algoritmos. De ahí que busquemos ese equilibrio perfecto, para tomar decisiones con algoritmos diseñados por un humano que tiene en cuenta aspectos técnicos en aquello que queremos hacer. -¿Y de dónde surge ese afán por la parte humanista de los datos? Lo que hacemos en Datarmony es especializarnos en la reducción de costes. Nuestro grupo de talento viene de hacer consultoría alrededor del tratamiento del dato en el que vale un poco todo. ¿Qué quiere decir esto? Que las empresas querían usarnos para vender más, aunque el cliente no lo necesite. Nuestros algoritmos, no te voy a decir que engañasen, pero estaban en esa fina línea… Nosotros nos paramos y decidimos que no íbamos a seguir haciendo eso. Porque los resultados de crecimiento continuo no son sostenibles y porque, a nivel profesional, creemos que la clave es combinar aquello que te hace feliz a nivel profesional y personal. Queremos generar beneficios, pero, al mismo tiempo, queremos asegurarnos de dejar algo para los que vengan detrás. Creemos que ese filón es el nuestro, la felicidad personal y laboral. Buscar el equilibrio -Al hilo de eso; muchas empresas del sector tecnológico tienen problemas a la hora de encontrar talento y, sobre todo, mantenerlo. ¿Cómo lo hacéis vosotros? Es una clave extrapolable a muchas otras empresas. El talento es cada vez más difícil de retener. Las empresas que no tienen alma y no combinen los dos factores anteriores, la felicidad personal y laboral del trabajador, van a tener mucho más complicados convencer a alguien de que se quede en esa empresa, más allá de por el dinero. Muchas empresas no generan talento, generan mercenarios Muchas empresas no generan talento, generan mercenarios. Nosotros pretendemos abrir una ruta diferente que propone buscar un proyecto que te hace feliz y, a partir de ahí, tendrás un sueldo en función de la responsabilidad que tienes. Buscamos ese equilibrio en lo que hacemos como profesionales. Gestión de stock -¿En qué se traduce exactamente la utilización de algoritmos en el día a día de un supermercado? Existen una cantidad inmensa de aplicaciones de algoritmos. En la cuestión de los supermercados sobre todo nos concentramos en la previsión de la demanda. Los supermercados que trabajan con materias primas para consumo tienen un problema con la gestión del stock, porque tienen que almacenarlo y eso supone un gasto de espacio: igualmente si no lo consumen, deben tirarlo y eso es un desperdicio. Nuestras estimaciones de consumo les evitan una sobrecompra de producto que se traduce en menos residuos, menos impacto en el medio ambiente, y, a su vez, una reducción del espacio ocupado en almacenaje. Es una optimización general. Además, ya no recae sobre el empleado la responsabilidad de tener que decidir si hace un pedido más o menos grande. Todo eso está ahora centralizado para que sean los datos los que tomen la decisión. La experiencia del trabajador es un valor, pero en una gran superficie no se puede basar la decisión en lo que piensa una persona; debe basarse en la medición de datos en tiempo real. Datos a tiempo real -¿Y cómo recoge el sistema los datos que necesita para funcionar? Con las ventas que vienen a través del RP del cliente, que es el sistema que va agregando todas las ventas de cada uno de los supermercados. Nosotros recogemos esa información mediante un fichero y lo trabajamos con nuestros sistemas. Con esa información nosotros trabajamos para poder estimar las ventas con el histórico y también tratamos de tener, hora a hora, las ventas en tiempo real. Así sabemos qué está ocurriendo y podemos ajustar lo que nos dice la predicción. Es como cuando vemos la previsión del tiempo y muchas veces falla. Eso ocurre porque no tienen en cuenta lo que está pasando en tiempo real. Si el señor meteorólogo pudiera sacar la cabeza y estar constantemente introduciendo datos de lo que ocurre… lo importante es centrarte en lo que los datos te dicen lo que está pasando. Además de eso existen otra serie de variables que también impactan en el comportamiento. Por ejemplo, las propias condiciones meteorológicas: que llueva hace que la gente salga a comprar menos. Todos esos factores se introducen en el algoritmo para poder obtener una previsión lo más precisa posible de lo que va a necesitar en stock la superficie. Datarmony, puesto a prueba -¿Habéis tenido la oportunidad de testarlo ya? Sí, hemos tenido la oportunidad de testar nuestro sistema en una cadena de supermercados noruega que se llama Meny. El resultado ha sido que han conseguido reducir en un 40% el desperdicio que tenían. Incluso han recibido un premio a la sostenibilidad del gobierno noruego por el tamaño de la reducción. Sentirnos partícipes nos pone muy contentos. Y no sólo son los algoritmos, sino que también son las personas. Al final esto es un sistema que no funciona solo, el empleado es en última instancia el que tiene que utilizar los datos para realizar su trabajo. Por tanto, hay una labor de training de ese staff para que saque rendimiento a las herramientas de las que les dotamos. Incluso también introducen variables que permiten gestionar el stock y que el sistema reaccione de la forma más precisa. Esa labor de entrenamiento es más clave que la propia tecnología. Uno de nuestros retos fue incentivar a una persona que lleva haciendo su trabajo durante mucho tiempo, y, de repente, llega el listillo de turno a darle más faena. La reacción lógica es decir que no. Ese es uno de los retos que nos encontramos y que hemos sabido encauzar con incentivos que han generado buenas sinergias de grupo entre los empleados. Los datos sin personas que los sepan usar no sirven para nada Ese equilibrio entre tecnología, algoritmo y el humano, es un ejemplo perfecto de lo que hace Datarmony. Los que trabajamos con datos nos jactamos mucho de que el dato es la clave, pero nos falta una segunda parte: los datos sin personas que los sepan usar no sirven para nada. Eso es lo que tratamos de equilibrar. Un gran ahorro -¿En términos de facturación cuanto puede llegar a suponer de ahorra para una gran superficie? Nuestras estimaciones, en base a la experiencia que hemos tenido con los supermercados, nos habla de que, en una cadena que puede tener unos 150 sucursales o supermercados, estamos hablando del 1,5 o 2 millones de euros de ahorro. Esto sólo en costes, después está la reducción de producción de CO2, que es una variable que cada día se tiene más en cuenta a la hora de no pagar multas. Las nuevas leyes te exigen controlar estos temas y con nuestro sistema se consigue. En nuestro país nos cuesta innovar, lamentablemente, pero lo que estamos viendo es que, entre la presión es cada vez mayor y nuestro sistema, es una apuesta ganadora. -¿Tenéis algún plan de futuro para ampliar vuestros servicios a otro tipo de negocio? Sin duda. La previsión de coste no sólo está enfocado a la previsión de demanda, sino que también puede enfocar a temas como la reducción de los costes de campañas. Es decir, puedo hacer campañas que funcionen con el mismo resultado pero reduciendo lo que pago por ellas. Ese es un gran enfoque. De igual manera existen otros proyectos que se centran en la hostelería. Por ejemplo, los algoritmos de Datarmony podrían aplicarse a los buffets de las grandes cadenas de hoteles. Todos los que trabajen con un producto perecedero, con una fecha de caducidad, entran en la ecuación de la previsión de demanda y reducción de costes.
Dupen aspira a colocarse entre las tres líderes del descanso españolas
Quique Duart asumió hace unos meses la dirección de Colchones Dupen, tras más de cinco décadas con su padre, Enrique Duart, al frente. Y lo hizo con la firme intención de abrir una nueva etapa, con un carácter e identidad propios. Los primeros meses con Quique al frente se han caracterizado por una fuerte apuesta por la modernización y la captación de talento para una empresa que aspira a liderar el descanso. Por el momento los resultados lo avalan, con la suma de ocho nuevos partners hoteleros y un pronóstico de acabar el año con presencia en más de 20 complejos. Dos generaciones de empresarios, Quique y Enrique Duart. Quique Duart responde a las preguntas de Economía 3, acerca de la experiencia de la firma, los retos presentes y los planes a futuro de Colchones Dupen. Un proyecto ambicioso -Colchones Dupen parece haberse embarcado en un nuevo proyecto con mucha identidad propia y un rumbo claro. ¿Hacia dónde apuntáis, cuál es el objetivo al que aspiráis? Efectivamente, nos hemos embarcado en un proyecto muy ambicioso con un objetivo muy claro dentro de nuestro plan estratégico en el cual aspiramos a posicionarnos entre las tres empresas lideres en descanso de España. -Con la toma de relevo de Quique Duart, ¿en qué sentido se ha reorientado la empresa? Buscando el cumplimiento del objetivo de nuestro plan estratégico. Lo primero que hemos hecho ha sido organizar la estructura interna profesionalizando al equipo y buscando nuevos talentos, recursos de primer nivel procedentes del sector del descanso. Experiencia y recursos -¿Cómo se integran unas nuevas líneas maestras con el mantener el know how que da la experiencia de años en el sector? Creemos que el know how es un gran valor dentro de la empresa. Algo que no hay que olvidar y que se debe aprovechar al máximo, por lo que el éxito está en la combinación de la experiencia de los nuevos recursos junto a la experiencia y el saber hacer de una trayectoria de casi 60 años. -Con respecto a vuestras ventas en el mercado nacional e internacional: ¿cómo se reparta el porcentaje de negocio y los canales de distribución? Actualmente, hablando de ventas nacional e internacional, estamos en un porcentaje del 70% nacional y un 30% internacional. Estamos apostando por canales como en contract, instalaciones y la gran distribución, ya que prevemos que alcancen un peso significativo dentro de nuestros canales de venta. Calidad e innovación -En este sentido, ¿cómo tratáis de satisfacer al cliente? Para un fabricante de descanso, nuestra máxima es que nuestro cliente obtenga un descanso de calidad en nuestros equipos. Por eso es que somos muy exigentes a la hora de elegir las materias primas e innovación teniendo presente este objetivo. -En Feria Hábitat 2022 vais a presentar el primer colchón sostenible español. ¿Podríais hablarnos un poco acerca de ello? Entre los diferentes objetivos estratégicos de la empresa se encuentra el aportar nuestro granito de arena en la concienciación del medio ambiente, por lo que estamos orientando la empresa a la sostenibilidad en la medida de lo posible. Efectivamente hemos presentado un colchón fabricado a base de cáñamo y bambú, totalmente reciclable y natural 100%, aprovechando las características de estos en cuanto a beneficios para la salud se refiere. Ha sido un gran éxito y empezamos con la producción de este modelo en breve. Un modelo sostenible -¿Será la sostenibilidad una opción dentro de vuestra gama o pretendéis que toda vuestra oferta sea sostenible? Intentaremos que toda nuestra gama sea sostenible, pero somos conscientes de que desgraciadamente esto va a ser algo lento o más lento de lo que nos gustaría. Pero con el tiempo lo conseguiremos. Tenemos que cuidar nuestro planeta y los recursos que nos proporciona, ya que es una fuente necesaria para la vida. Presente y futuro -¿Cómo estáis funcionando en términos de facturación y cómo prevéis cerrar 2022? A día de hoy, en Dupen estamos en niveles por encima del año anterior y la previsión de cierre es buena debido al éxito de la feria del mueble y acciones que tenemos planificadas hasta final de año. -¿Estáis notando mucho la presión de la inflación? Nuestro producto es algo de primera necesidad, las personas dormimos todas las noches y utilizamos un colchón para ello. Gracias a esto, no se ha mermado el consumo en cuanto a unidades, pero si en cuanto a nivel de ticket medio. La gente sigue gastando en equipos de descanso pero si antes el gasto en un equipo era de 800 euros, ahora ha bajado a 400 o 500. -Habladnos un poco de vuestros planes de futuro. Como he comentado, nuestros planes son posicionarnos como marca referente en el mercado dentro del sector del descanso, proporcionando un producto de mucha calidad y estando siempre a la vanguardia de la innovación.
Small Caps: ¿Qué son y cuál es la ventaja de invertir en ellas?
Probablemente, hayas oído hablar de Small Caps. Quizás, dependiendo del software que utilices para trabajar en los mercados financieros, también haya una sesión donde los gestores hayan clasificado el activo como Small Cap. Pero, ¿qué significa esto? ¿Qué es una empresa de pequeña capitalización? ¿Qué hace que una organización se llame así? ¿Qué son las Small Caps? Las empresas de pequeña capitalización son empresas cuyo valor bursátil o volumen de negociación es bajo en comparación con otras empresas. El término «cap» se deriva del inglés «capitalization», que significa este valor bursátil. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las empresas con una capitalización de mercado entre $300 millones y $2 mil millones se consideran de pequeña capitalización. Las empresas de pequeña capitalización suelen ser empresas jóvenes que se han fundado o cotizado recientemente. Por este motivo, a estas empresas se les atribuye generalmente un alto potencial de crecimiento. Vale la pena señalar que no importa si las empresas clasificadas como Small Caps son líderes en sus industrias o incluso tienen ingresos millonarios. La variable que determinará su clasificación Small Cap es únicamente su valor de mercado, es decir, si tienen esta clasificación son pequeños en bolsa. Una característica que se suele observar en las empresas de pequeña capitalización es que tienen menos liquidez por ser pequeñas y, por lo tanto, poco negociadas. ¿Cómo invertir en estas empresas? Hay tres formas principales de invertir en acciones de pequeña capitalización: directamente en el mercado, a través de fondos indexados (ETF), y a través de fondos mutuos. Cada uno de estos debe ser considerado dado su perfil de inversionista. Directamente del mercado: Técnicamente, el procedimiento es absolutamente el mismo que para comprar cualquier otro tipo de acciones. A través de fondos indexados: Estos fondos rastrean una cartera de índices y sus acciones se negocian en la bolsa como si fueran acciones. Una de las ventajas de este tipo de inversión es el costo. La comisión de gestión de los ETF de pequeña capitalización disponibles suele ser inferior a la media de los fondos de renta variable. A través de fondos mutuos: este tipo de fondos se dirigen específicamente a este tipo de empresas. Estos fondos son gestionados por gestoras especializadas, lo que supone una ventaja para los inversores. En lugar de decidir qué empresas de pequeña capitalización comprar, los inversores de fondos confían en el trabajo de un profesional dedicado a esta tarea. Ventajas de invertir en Small Caps Una de las principales ventajas de invertir en acciones de pequeña capitalización es que suelen ser empresas con alto potencial de crecimiento, lo que se puede ver reflejado en una apreciación importante de las acciones en el mercado de valores. A menudo se insertan en sectores prometedores y aún no completamente explorados. Cuando logran lanzar un nuevo producto o llegar a un gran mercado de consumo, es más fácil que las Small Caps muestren un porcentaje de crecimiento mucho mayor que las empresas tradicionales. Otro aspecto positivo es el hecho de que, nominalmente, las acciones de pequeña capitalización tienden a costar menos que las de las grandes empresas, que a menudo tienen un valor unitario más alto. Así, normalmente, con el mismo volumen de dinero, es posible comprar más valores de pequeña capitalización que de primera clase. Desventajas de invertir en Small Caps Entre las desventajas de las Small Caps está su baja liquidez. Significa que se negocian menos en el parqué que las grandes empresas. Hay algunas implicaciones para esto. En la situación en la que un inversor, por alguna razón, necesita deshacerse de sus valores, puede tener dificultades para encontrar compradores dispuestos a comprarlos al precio esperado. Es posible que deba otorgar descuentos o esperar más tiempo para venderlos. Además, los valores menos líquidos están más sujetos a las fluctuaciones del mercado. Por tanto, es más habitual que se produzcan grandes variaciones en periodos cortos en las acciones de las empresas de pequeña capitalización, en relación con las de las grandes empresas. Son más volátiles. Otro inconveniente es la cantidad de información que puedes encontrar sobre estas empresas. Las grandes empresas tienden a atraer más la atención tanto de los medios como de los analistas de inversiones, ya que muchas personas son propietarias de sus acciones. Las Small Cap., por otro lado, suelen tener menos evidencia. Aparte de eso, es común que las empresas de pequeña capitalización sean empresas jóvenes, especialmente en el mercado de valores. Así, el historial de información financiera disponible es más corto, lo que dificulta la realización de análisis en profundidad.
Crack del 29: sus causas y consecuencias para la economía mundial
Uno de los sucesos económicos más fuertes de la historia es el crack del 29. A tal punto que aún hoy es motivo de estudio. Esta caída abrupta de la bolsa de valores generó una crisis financiera impresionante, en la que muchas familias perdieron sus negocios y los ahorros de toda una vida. En 1929 se produjo lo que se conoce como la Gran Depresión. Millones de personas perdieron su empleo, empresas de diversos rubros se fueron a la bancarrota y algunos se suicidaron al no poder soportar este duro golpe. Resumen del Crack del 29 o Gran Depresión Luego de la primera guerra mundial la economía estadounidense estaba en su mejor momento. En ese momento era el principal exportador y productor de materias primas en el mundo, lo que le dio un monopolio de la economía mundial. En consecuencia, la especulación comenzó a dominar los mercados financieros y se mantuvo así hasta 1929, cuando se produjeron rumores sobre una posible caída. La economía se desligó de los mercados de capitales, ya que tenían rumbos completamente diferentes. Luego, los precios agrícolas descendieron y los bancos inyectaron una gran cantidad de dinero para frenar este proceso. Fue allí cuando llegó el pánico, ya que las personas comenzaron a vender rápidamente sus acciones y se produjo un efecto en masa. Por esto, desde 1929 hasta 1932 más de 5.000 entidades financieras suspendieron los pagos al sufrir una caída tan abrupta en sus títulos. En consecuencia, al no haber créditos disponibles empresas industriales y agrícolas no pudieron sostener sus operaciones y entraron en la quiebra. Esto se sumó a la sobreproducción que había en algunas empresas, lo que provocó un descenso de los precios de la mercancía al haber exceso de inventario. Causas del Crack del 29 La especulación en el mercado financiero generó una burbuja que llegó a su fin, al punto que explotó de una forma inesperada. La economía funciona mediante ciclos y si la curva aumenta de forma desproporcionada la caída suele ser más fuerte de lo normal. En este sentido, la distribución de la riqueza en ese momento era muy desigual, así que los trabajadores encontraron en el mundo bursátil la forma de sobrevivir. Es así que comenzaron a invertir sin los conocimientos adecuados, la demanda colapsó y el mercado se deprimió. Millones de personas entraron a la pobreza en menos de tres días, lo que afectó a la economía estadounidense. Además, al ser el mayor productor de bienes y servicios del mundo, los demás países se vieron afectados por la quiebra de las empresas del sector primario. Fue todo un efecto en masas que produjo pérdidas innumerables para las familias, compañías y la bolsa de valores, provocando la Gran Depresión. Tuvieron que pasar muchos años para que la economía volviera a la normalidad. ¿Qué consecuencias tuvo el crack del 29? Las consecuencias del crack del 29 se vieron desde el primer momento. Con tantas personas que apostaron sus ahorros al mercado de valores, las bancarrotas no se hicieron esperar. En consecuencia, los bancos fueron de los primeros en verse perjudicados, ya que la mayoría cotizaba sus acciones en el mercado de capitales. A su vez, el desempleo llegó a niveles altísimos, ya que muchas empresas vieron cómo sus ventas disminuyeron con la crisis. El bajo poder adquisitivo de los ciudadanos y gran stock que estaba disponible provocó una merma en los precios de los productos. Todo esto afectó al comercio mundial, debido a que el mayor productor del planeta estaba en medio de una gran crisis. Muchos norteamericanos decidieron invertir sus recursos en activos físicos como el oro, la plata o repatriar sus capitales a otras naciones. Por otro lado, las empresas no pudieron con la gran demanda de productos que había en los continentes, así que se produjo una leve escasez de bienes en algunos países. Las exportaciones a Estados Unidos también se debilitaron, lo que trajo un desempleo en Europa. ¿Qué señales de advertencia hubo? Hubo algunas señales de la venida del crack del 29. Primero que todo, muchos países tuvieron que endeudarse fuertemente para poder adquirir mercancía proveniente del gigante norteamericano. A raíz de esto, el bloque europeo suspendió las compras a USA y las empresas se quedaron con una gran cantidad de inventario sin poder vender. Por otra parte, le renta desigual hizo que algunas personas invirtieran fuertes sumas en acciones con préstamos sin garantía que los bancos no lograron cobrar. Así fue como las entidades financieras empezaron a desplomarse. Los sectores industriales entre 1925 y 1929 disminuyeron su producción al haber una baja demanda debido al bajo poder adquisitivo y la disminución de las exportaciones. Al haber menos ventas las compañías tuvieron que despedir personal para hacer frente a los costos fijos. En consecuencia, la caída de precios en muchos rubros afectó a las demás organizaciones que no pudieron conseguir financiamiento en la bolsa de valores. Estas fueron señales de alerta que no se tomaron en cuenta, a pesar de que muchos especialistas ya presagiaban esta situación. ¿Cómo afectó la crisis de Wall Street a la economía mundial? La crisis del 29 fue un suceso que generó pérdidas millonarias en numerosos países. La economía mundial se contrajo al perder una gran cantidad de toneladas de bienes producto del endeudamiento de las naciones europeas. Además, la disminución del consumo puso en serios aprietas a los principales industriales del momento. Todo esto fue consecuencia de la especulación y el gran boom sin control que hubo en la bolsa de valores. Esta situación produjo la Gran Depresión del 29, aunque algunos economistas no están de acuerdo con esto. En solo tres días más de 100.000 empleos se perdieron debido a la quiebra de los bancos y empresas más importantes de Estados Unidos. También se vieron afectadas las organizaciones agroalimentarias, que no pudieron vender el exceso de inventario, ya que el poder adquisitivo mermó significativamente. Todo esto provocó una cadena sin fin que afectó a un gran número de personas durante varios meses consecutivos. ¿Qué medidas se tomaron para solucionar la Gran Depresión? El estado norteamericano tuvo que hacer muchos ajustes en sus políticas monetarias para poder rescatar el sistema financiero, como entrar en el capital de algunos bancos. En consecuencia, generó unas barreras arancelarias para proteger el consumo y producción interno y evitar la fuga de capitales. Por ende, podría decirse que el crack del 29 cambió por completo el sistema económico del mundo occidental. Se aplicó por primera vez en mucho tiempo el control de cambio, con el fin de regular los precios de los bienes y servicios para asegurar el consumo de todos por igual. La planificación económica fue uno de los aspectos que más tuvo en cuenta el nuevo gobierno americano. Ellos sabían que tenían que aplicar ajustes para evitar que la economía siguiera hundiéndose. De esta manera, al llegar la segunda guerra mundial pudieron proveer los recursos necesarios para las tropas que se desplegaron en Europa y África. Esto demostró una gran habilidad para gestionar una de las crisis financieras más grandes del siglo XX, tanto así que luego se produjo una era de prosperidad que duró varios años.
Clientes, valor y adecuadas métricas de marketing
Que los clientes constituyen un activo intangible es una afirmación incuestionable. Convertir ese activo en un elemento generador de valor es clave para lograr una gestión eficaz. En este sentido, los profesionales deben asignar valor monetario a las acciones de marketing determinando su retorno, así como usar métricas que les permitan precisar si la percepción que los clientes tienen de sus marcas se corresponden, en efecto, con su comportamiento real de compra. No obstante, el uso de estas métricas ha de ser el adecuado. Por ejemplo, estimar la cuota de mercado (CM) no de forma aislada, sino en correlación con la rentabilidad y con los beneficios. O utilizar el Net Promoter Score (NPS) como un componente más del sistema de medición de la satisfacción del cliente y nunca de forma independiente o única. Además, nunca se debe restar el coste de adquisición de un cliente potencial al estimar el Customer Lifetime Value (CLV) para decidir a qué segmento dirigir las campañas de adquisición de clientes. Que el coste de adquisición sea mayor que el valor de ese cliente no debería interferir en la decisión futurible de adquirirlo, lo importante es la retención. Finalmente, y en esta misma línea, para atribuir adecuadamente un Marketing Return on Investment (MROI) a una acción de marketing, se deberá disponer de la fracción de beneficios netos que, de forma específica, corresponden a esa inversión. En definitiva, en el actual entorno VUCA, “los hogares españoles muestran pesimismo y anticipan entornos modificando sus hábitos de consumo”, el profesional de marketing debe convertir en valor la gestión de la cartera de clientes apoyando sus decisiones en la analítica y la tecnología. La innovación en procesos y un adecuado análisis de los datos es, hoy, una irrenunciable fuente de ventajas. Sobre el autor Gabriel Ravello Mas es.linkedin.com/in/gabrielravellomas Doctor en Economía y MBA. Profesor Colaborador Doctor en la Universidad CEU Cardenal Herrera en el campus de Elche. Actividad profesional como consultor y en posiciones de Subdirección General, Desarrollo de Negocio y Dirección Comercial-Marketing en los sectores de consultoría, comunicación, inmobiliaria e industria.
Yakk, el Amazon del alquiler, prepara su salto internacional
Muchas son las nuevas opciones que están surgiendo al calor de las nuevas tendencias globales de consumo. Paralelas a la cada vez mayor concienciación sobre el consumo desaforado y los problemas de sostenibilidad que suscita, surgen nuevas tendencias en el mercado que aportan una visión diferente, pero que son capaces de responder a las necesidades de los clientes. Yakk es una plataforma de alquiler de artículos fundada por Lucía Clifford, Julían y María Azofra. Recientemente fueron seleccionados como una de las principales startups de las 13 seleccionadas por Lanzadera para ser presentadas ante los más de 200 inversores que acudieron al Investors’ Day. Tras el éxito cosechado, ya preparan su salto internacional a Estados Unidos. María Azofra, CEO de Yakk, nos da los detalles acerca de emprendimiento, el momento en que se encuentra Yakk y su futuro. Una buena idea –Hablando de emprendimiento, ¿Cómo surge inicialmente la idea de crear una empresa de alquiler de productos? Lucía Clifford y yo, mi actual socia en Yakk, teníamos una empresa de gestión de apartamentos turísticos. Nos iba muy bien, pero entonces llegó el Covid y todos los pisos que teníamos, que no eran pocos, estábamos cercanas a los 100 apartamentos entre Madrid y Málaga, tuvimos que acabar poniéndolos a largo plazo unos y vendiendo el resto de nuestra cartera de clientes a otras empresas. En ese tiempo en el que no sabíamos muy bien qué hacer, nos fuimos de retiro espiritual a Filipinas. Quisimos alquilar una cámara GoPro, porque la nuestro no funcionaba y no queríamos comprar una nueva que no íbamos a usar. Ahí vimos que era prácticamente imposible, y las tiendas que lo ofrecían ponían muchas trabas. Nosotras habíamos vivido en Reino Unido y Alemania, y allí era muy factible alquilar cualquier tipo de objeto y existen hasta aplicaciones que te ponen en contacto tanto con empresas como con particulares. Ahí decidimos hacer una mini web en la que subimos todo lo que teníamos por casa y vimos que sí, que la gente quería alquilar cosas. Subimos literalmente todo lo que teníamos por casa y vimos que la gente entraba en la plataforma y nos preguntaba cómo funcionaba, vimos que estaba interesada. Ahí fue cuando entramos en Lanzadera y pasamos a dedicarnos «full time» a este proyecto. Espíritu emprendedor -Sois dos personas muy jóvenes. ¿De dónde nace ese espíritu emprendedor que os lleva a querer montar una empresa de cero? Hoy en día somos tres fundadores en Yakk, Lucía, Julián y yo. Lucía y yo nos conocemos desde que tenemos 10 años y siempre hemos tenido esa mente emprendedora. Nos conocimos jugando al fútbol y hemos vendido vino, aceite, montamos una marca de ropa… todo lo que te puedas imaginar. A la hora de estudiar nuestros caminos se separaron y nos fuimos una a Reino Unido y la otra a Alemania. A la vuelta fue cuando vimos que había ciertas empresas que estaban funcionando en el extranjero, como el alquiler de apartamentos por Airbnb. Así que lo montamos. Cada una éramos consultora en otras empresas, yo en el banco BBVA y Lucía en una empresa partner de Microsoft, y este era nuestro side project. Nunca fue nuestro trabajo principal, trabajábamos para grandes empresas. Pagar por uso -¿Estáis notando una tendencia hacia el aumento del consumo del alquiler? ¿Todavía se piensa aquello del «alquilar es tirar dinero»? Llevamos dos años con el proyecto y estos últimos meses han sido un boom. De hecho, empresas como Apple han lanzado sus propios servicios de suscripción y eso nos indica que la tendencia se dirige hacia el pago por uso. Es verdad que España es un país que va a la cola casi siempre en las novedades. Aquí tardará un poco más en explotar, pero poco a poco vemos una tendencia creciente en gente joven, que están más concienciados de lo negativo del consumo masivo. Al final la tendencia es tener más experiencias que tener cosas en propiedad. Existen estudios hechos en 2021 que dicen que 74% de la población mundial ya prefiere alquilar que tener cosas en propiedad. Hace unos años teníamos en casa colecciones enteras CD’s, DVD’s, de videojuegos… hoy en día todo eso está en la nube. Todo el mundo tiene una cuenta de Netflix, de Spotify o Play Station Cloud… Tanto los productos como los servicios van a ir hacia un modelo de suscripción Tanto los productos como los servicios van a ir hacia un modelo de suscripción donde tú puedas pagar por el tiempo que estás consumiendo ese producto. B2B -Tengo entendido que trabajáis principalmente con empresas. ¿Sigue siendo así o poco a poco la gente va confiando en alquilar sus cosas? A día de hoy trabajamos principalmente con empresas por un tema de volumen. Nosotros estamos creciendo y tenemos que tener el foco en algo, pero trabajar con empresas es algo que nos da seguridad. Nuestro modelo de negocio es muy sencillo, nosotros ponemos en contacto a empresas que ofrecen bienes en alquiler con empresas que desean alquilarlo. Nuestra plataforma agrega toda esa oferta y nosotros cobramos un 13% de comisión por cada transacción. El problema es que en este modelo de negocio hay un problema gordo con el tema del riesgo, sobre todo en España donde la tasa de impagos es superior a otros países de Europa. Enfocarnos en empresas nos permite escalar más rápido, generar más marca para, el día de mañana, poder enfocarnos a atender al cliente particular. De momento tenemos tres categorías principales, pero próximamente vamos a meter maquinaria pesada de gimnasios, de salud… Dar el salto -Fuisteis una de las empresas de Lanzadera que participó en el Investors’ Day, ¿qué balance hacéis del evento? Ha sido un antes y un después. Sobre todo porque estamos en plena ronda de financiación y en 15 días nos vamos a Estados Unidos. Nos ha seleccionado una aceleradora allí, en la Draper University de San Mateo, California. La idea es cerrar aquí una ronda que nos permita dar un salto al otro lado del charco. Nos ha venido muy bien, hemos conseguido mucho contacto con inversores y posicionamiento. La inversión es un proceso bastante largo, conlleva bastantes semanas, pero ya estamos hablando con varios fondos. -Háblame de lo que vais a hacer en la Draper University. Es un programa de aceleración como el de Lanzadera que consiste en seis semanas de formación con emprendedores, con venture capital… El objetivo es conocer el ecosistema americano, que para los emprendedores españoles es como jugar en primera división. También conocer a emprendedores de referencia, entre los que estará Elon Musk, Mark Zuckerberg… todo como muy americano. Una de las principales ventajas es que nos enseñan a hacer un speech, que es uno de los grandes hándicaps que tenemos en España. Para el storytelling los americanos son un referente. Eso nos enseñará a contar bien nuestra historia y a buscar financiación fuera. Todo ello para empezar a rodar con Yakk en Estados Unidos. -O sea que ya tenéis pensado dar el salto internacional. Sí, sí, totalmente. Deberíamos haberlo tenido desde el día uno. Hemos tardado un poco porque queríamos tener rodado el producto y el modelo. Pero muchas veces el emprendedor español tiende a pensar en pequeño y es todo lo contrario, tenemos que parecer lo más grandes posibles para dar el paso y competir con toda la competencia americana. El 14 de octubre iremos para allá, para conocer a todos los partners, gestionar la sede y empezar a darle caña a la plataforma. -En una entrevista anterior con Economía 3, nos dijisteis que estabais en conversaciones con Inditex. ¿Cómo se ha desarrollado eso? De momento estamos muy centrados en las tres categorías actuales de tecnología, mobiliario y movilidad; y en sumar partners en esas tres secciones. En un futuro no descartamos tener una categoría de ropa, pero estando tan centrado en B2B, no tiene demasiado sentido. Sí que estamos hablando con grandes firmas, de las que no puedo hablar de momento… pero la gracia es seguir sumando retailers que puedan ofrecer sus productos en alquiler. La espina de emprender -Mucha gente piensa en algún momento en emprender, pero dar el paso puede ser en ocasiones muy difícil. ¿Qué es lo que a vosotras os ayudó a dar el paso y qué le dirías a alguien que está pensando en emprender? Hay que hacerlo, si no te arrepientes toda la vida. Muchos amigos me dicen que qué suerte con lo de emprender. Es innegable que hay un componente de suerte en que emprender te vaya bien o te vaya mal, pero al final, si de verdad quieres emprender, debes dar el salto. Esto es un trabajo 24/7 y vas a sacrificar mucho tiempo de tu vida y mucho dinero, sobre todo al principio El truco es empezar desde pequeño, enfocado en lo que te gusta hacer pero sin gastar mucho dinero para ver si funciona o no. También hay que dedicarle todo el cariño, tiempo y alma a tu proyecto. Para eso te tiene que gustar, esto es un trabajo 24/7 y vas a sacrificar mucho tiempo de tu vida y mucho dinero, sobre todo al principio. Hay que pensárselo bien, pero, si tienes la espinita de emprender, tienes que intentarlo.
La firma valenciana Precisiontex liderará el reciclaje de ropa usada en España
Viajamos hasta Ontinyent (Valencia) para conocer Precisiontex, una compañía experta en reciclar retales sobrantes de fábricas del sector textil. Esta iniciativa, que acaba de cumplir veinte años, inició su andadura en un momento en el que todavía no se pensaba en el impacto que este sector podría causar al medioambiente; pero que la familia Jordán supo ver con antelación. El gran impulsor de este proyecto fue Vicente Jordán, que consiguió que la compañía onteniense tuviera acceso a los retales sobrantes (clips) de las grandes fábricas textiles de Bangladesh e impulsó de manera exponencial el crecimiento de Precisiontex. Hablamos con el CEO de la compañía, Abel Jordán, y los fundadores del proyecto, sus padres: Francisco Jordán y María Castells. Hace justamente veinte años, la familia Jordán, vinculada al sector textil desde años atrás y preocupada por el impacto que este sector provoca en el medioambiente, decidió emprender una aventura empresarial para darle un nuevo uso a los retales sobrantes de los telares reciclándolos y volviéndolos de nuevo al sistema, lo que actualmente conocemos como economía circular. Esta iniciativa, que puso en marcha el matrimonio Jordán –Francisco y María– de una manera sosegada los fines de semana fue cogiendo forma, ganando mercados y aumentando su facturación de la mano de su hijo primogénito, Vicente Jordán, que contaba con una gran visión para los negocios. Vicente y Abel Jordán Castells Tras la repentina muerte de Vicente, Abel Jordán, junto con el apoyo de sus padres, toma las riendas de Precisiontex y Onfibers. Les contamos esta historia de éxito de mano de sus protagonistas que narran el papel que jugó Vicente Jordán para que ambos proyectos empresariales vendan sus productos en 21 países del mundo. – Precisiontex comenzó su andadura en febrero de 2002. ¿Cómo fueron los inicios y qué papel jugó Vicente Jordán en su puesta en marcha? Francisco Jordán (F.J.): En aquella época, yo trabajaba para una multinacional textil que contaba con factorías en España en las localidades de Buñol, La Canal de Navarrés, Alginet… y podía comprar clips o las telas sobrantes de los telares, de las máquinas de hilar algodón, desperdicios de la floca de algodón…, transformarlos y volverlos a vender. De esta forma comenzó a caminar, en febrero de 2002, Precisiontex sin necesidad de ninguna infraestructura más que un despacho en nuestra casa. Por aquel entonces, mi hijo Vicente, con gran visión y talento para los negocios, se había ido a EE.UU. con 18 años para estudiar y perfeccionar el inglés y volvió nueve años después. Durante este periodo, además de hacer un máster sobre informática, comenzó a trabajar para una empresa americana, con sede en Alabama, como ingeniero informático que le contrató para modificar toda su red de comunicaciones. Durante esa etapa, yo seguía comprando y vendiendo retales en esta multinacional en la que trabajaba, una iniciativa a la que destinamos nuestros ahorros familiares. – ¿Cuándo se incorporó Vicente al día a día de la compañía? F.J.: En 2006, mi hijo Vicente volvió a España porque Precisiontex ya lo necesitaba. Yo me defendía muy mal con el inglés; Abel todavía estaba estudiando y no le podía dedicar tiempo a la empresa; y entre María (mi mujer) y yo atendíamos a la empresa los fines de semana y días festivos porque el resto de la semana yo seguía contratado en la multinacional. De todas formas, Vicente ya había comenzado a operar y a gestionar Precisiontex desde Alabama, antes de regresar a España. En el momento en que él tomó las riendas de la compañía esta dio un salto enorme ya que comenzó a viajar por todo el mundo para abrir mercados en países como EE.UU., Canadá, Portugal, Alemania, China, India… De hecho, consiguió que la empresa creciera exponencialmente durante los años de la gran crisis económica que sufrimos en 2008 y que se prolongó hasta prácticamente 2014. María Castells (M.C.): Los comienzos de Precisiontex no fueron nada fáciles y durante los primeros años no creció en exceso porque no pudimos dedicarle el tiempo que nos requería. Yo tenía a mi favor que me defendía algo en inglés pero no como para presentar toda la documentación requerida y darle salida, una labor en la que me ayudó mi hijo Vicente desde Alabama. – ¿Qué otras iniciativas puso en marcha Vicente? F.J.: Consiguió que fabricáramos la materia prima de algodón 100 % para producir papel moneda para Estados Unidos y Canadá en la empresa de Millares (Valencia). Para conseguir este contrato tuvimos que pasar todo un proceso de auditoría que llevaron a cabo desde Canadá a través del cual analizaron si la instalación cumplía con todos los requisitos requeridos. Una vez que contamos con la certificación comenzamos a trabajar prácticamente en exclusiva para ellos. Este negocio se prolongó a lo largo de unos años pero después el precio de la materia prima se disparó. A todo ello se sumó la decisión de los americanos de cambiar el tipo de materia prima que se empleaba para producir papel moneda. Con lo que, cuando concluyó el contrato, la empresa de Millares ya no era viable para elaborar materias de algodón para la industria textil y tampoco era competitiva. A partir de ese momento, dejé de trabajar para la multinacional y me dediqué en exclusiva a conducir Precisiontex, encargándome sobre todo del apartado financiero –nóminas, pagos y cobros, bancos…– hasta que falleció Vicente hace quince meses (5 de abril de 2021). En este punto, Abel cogió las riendas de la compañía que, a pesar de su juventud, ya tenía experiencia como emprendedor ya que en 2016 creó la empresa de movilidad sostenible llamada QD Global. Abel Jordán, junto a los fundadores del proyecto, sus padres: Francisco Jordán y María Castells – ¿Cómo definiría entonces el modelo de negocio de Precisiontex? F.J.: Reciclamos los retales sobrantes de los procesos de fabricación de productos textiles. Todo el material que manipulamos es reciclado y vendemos desde algodón 100 % hasta todo tipo de fibras sintéticas de poliéster y otro tipo de composiciones como pueden ser polialgodones, poliviscosas… Abel Jordán (A.J.): Concretamente, transformamos el desperdicio del tejido y lo convertimos en fibra para las hilaturas. A veces incluso lo vendemos para que otros lo transformen. – ¿Cómo contactaron con las fábricas de Bangladesh y qué papel jugó Vicente en este sentido? A.J.: Mi hermano Vicente puso en marcha la recuperación de desperdicios de las grandes fábricas textiles de Bangladesh, país donde se ubican las grandes multinacionales de ropa debido al bajo coste de producción. En esta zona se recuperan los retales de postindustria –sobrantes que quedan después de cortar volúmenes de un patrón en un tejido– que se clasifican teniendo en cuenta su color y su composición, aunque la mayoría de ellos son 100 % algodón. Todo ello lo recuperamos y lo transformamos en fibra para producir hilatura e introducirlo de nuevo en el sistema para fabricar productos textiles. M.C.: Anteriormente, los retales que sobraban se quemaban pero esta práctica se prohibió y a partir de este momento fue cuando se comenzó a investigar sobre cómo reciclar y recuperar estos sobrantes de tela para reconvertirlos en fibra. – ¿En qué países están trabajando actualmente? A.J.: Gracias a la labor desarrollada por mi hermano, estamos presentes en Bangladesh desde hace quince años, donde contamos con proveedores estratégicos posicionados en las zonas clave de producción, y en Latinoamérica. En la central de Bangladesh incluso transformamos los retales y los vendemos de nuevo en el mercado local debido al alto coste actual del precio del flete marítimo. De hecho, el material que transportamos es más económico que el alto coste del transporte a día de hoy. Además, en Canadá tenemos clientes a los que vendemos nuestros productos, en Estados Unidos compramos retales, en México compramos y vendemos; y en Guatemala, El Salvador y Honduras solo compramos. En España, contamos con seis proveedores que llevan a cabo el proceso de transformación, a todos ellos se suma también Portugal. En definitiva, estamos operando en 21 países entre compras y ventas. Actualmente compramos retal en fábricas ubicadas en Bangladesh, Turquía, norte de África, Centroamérica y Sudamérica, principalmente. – ¿Estas empresas se han elegido de forma estratégica por su cercanía con el proveedor al que se le va a suministrar dicho producto transformado? A.J.: Has dado con la clave. Hay que tener en cuenta que el transporte, los tiempos y las conexiones son importantes. Por lo tanto, dependiendo de la ubicación del cliente se transforma en un punto o en otro. – ¿Qué capacidad de compra tienen? A.J.: Siendo muy conservador, el volumen total de trapo que anualmente manejamos asciende a 25 o 30 millones de kilos. F.J.: Una vez transformado este material en fibra de nuevo se produce una merma del 5 %. A.J.: No es mucho lo que se pierde. Se trata de un porcentaje que puede variar dependiendo de la tecnología de que disponga la empresa que se encargue de transformarla. Si es de última generación el rendimiento será mayor. F.J.: Nosotros no contamos con maquinaria para llevar a cabo el reciclado porque conlleva una gran inversión económica. – ¿La composición de ese clip o retal con el que trabajan es siempre la misma o varía? F.J.: Normalmente es algodón 100 % pero siempre hay algunas mezclas que están entre poliéster y algodón un 80-20 % o un 50-50 % – ¿Cómo se trabajan los retales que son de color? A.J.: Las partidas de colores cambian dependiendo de la campaña en la que nos encontremos. Además, a la hora de reciclar un color es importante que sea de un color único. Aunque ya existe una empresa muy importante en Europa que está preparada para convertir muchos colores en un blanco a través de procedimientos químicos. F.J.: A pesar de todo, es mejor aprovechar el color del propio clip o retal porque cambiarlo o crear colores nuevos es muy contaminante y conlleva un gran consumo de agua para llevar a cabo procesos como decolorar, tintar, lavar… Se trata de un proceso costoso y perjudica gravemente al medioambiente. Por ello, aprovechando el tinte que ya viene de origen en el clip, se aprovecha la fibra, después se hila y se obtiene el color exacto de inicio. O incluso se pueden hacer mezclas de colores y quedan perfectos sin necesidad de tintar. – ¿Qué beneficios aportan con su labor de reciclaje al medioambiente? F.J.: Se ahorra energía y sobre todo agua. El sector es intensivo en consumo de este bien escaso y una vez empleada en el proceso de producción debe ser limpiada de grasas, aceites, colores y otros productos químicos, que son usados durante las diversas etapas de la producción. Reciclar la ropa usada para proteger el medioambiente – ¿En este proceso de economía circular Precisiontex también recoge ropa usada? A.J.: Estamos empezando a trabajar en ello. De hecho, estamos participando en un proyecto en una planta de reciclaje en Suecia, que tiene el 10 % de H&M. Esta planta ya dispone de una pequeña línea de pruebas para reciclar ropa usada. El problema reside en que hay que conducir esa prenda para que se descomponga en los diferentes materiales –poliéster, algodón,…–. Justamente en esta cuestión es en la que están trabajando en la planta. La tecnología llegará pero se necesita tiempo. Además, estas prendas que se reciclan también llevan botones, cremalleras, metales, plásticos… toda una serie de añadidos que hay que quitar tambien, aunque las máquinas que realizan estos procesos ya existen. – ¿En España hay algún proyecto de esta envergadura? A.J.: En nuestro país se recoge ropa para muchos fines y se clasifica a mano. Sin embargo, no existe, a día de hoy, un proceso industrial bien desarrollado. Fuera de España, además de la planta de Suecia de la que ya hemos hablado, Finlandia y Alemania también están liderando proyectos de esta envergadura y nosotros estamos trabajando con estas tres compañías. – ¿Cuándo podría ver la luz alguna de estas iniciativas? A.J.: Pensamos que este mismo año ya podremos canalizar toneladas de ropa hacia la compañía que está ubicada en Suecia con total garantía. Sin embargo, no sabemos todavía ni la cantidad ni la regularidad pero creemos que sí podremos poner en marcha esta nueva línea de negocio porque las plantas son gigantescas y han hecho una gran inversión económica para transformar la ropa usada y conseguir una huella de carbono «o». Crecimiento exponencial del retal – ¿Qué supondrá en cifras para PrecisionTex esta nueva línea de negocio? A.J.: Significará un crecimiento exponencial. El primer año nuestra facturación podría incrementarse en torno a un 20 %, siendo muy cauto. De todas formas, donde sí que vemos que el crecimiento se va incrementar a velocidad de vértigo es en el preconsumer, es decir el retal, y será mucho más elevado que el de la ropa usada. Concretamente, el retal comenzó a crecer hace dos años y en estos momentos, dicho incremento está por las nubes y está siendo muy demandado. – ¿Existe ya una red para recoger la ropa usada? F.J.: Los puntos de recogida de ropa usada ya existen. Del total que se recicla, un porcentaje muy bajo va para ONG y el resto, hoy por hoy, acaba en un vertedero donde se incinera. M.C.: Las empresas fabricantes de ropa entregan a las ONG prendas sin extrenar que, pasado un periodo de tiempo, no han conseguido venderse. A.J.: Las empresas que están involucradas con el reciclado de textiles después de su consumo pagan entre 80 y 90 euros por tonelada de ropa usada para mandarla a destruir. Lo bien cierto es que si quisiéramos mover hoy 600 toneladas de ropa usada al mes nos sería muy sencillo. ¿Por qué nació Onfibers? – ¿Qué es Onfibers? F.J.: La compañía se fundó en 2007, pero la marca ya la teníamos registrada y su objeto de negocio es el mismo que el de Precisiontex. Mi hijo Vicente y yo tomamos esta decisión porque la facturación de Precisiontex iba a superar los 6 millones de euros y cuando sobrepasas esta cifra te catalogan como gran empresa y en aquel momento no queríamos ni más burocracia ni incrementar la plantilla. En aquella época, solo trabajábamos para Precisiontex mi hijo y yo y Abel nos echaba una mano cuando podía. A.J.: Al final, ambas empresas nos han servido para diversificar y especializar el negocio, además de controlar el margen de beneficios. Onfibers atiende a clientes interesados en tejidos sintéticos, como puede ser el poliéster, y compra productos en Tailandia y la India y Precisiontex está centrada en fibras naturales. M.C.: Tal y como comenta Abel, contablemente era mucho mejor contar con las dos empresas igual que a nivel de producto. – ¿Ambas sociedades están vinculadas? A.J.: Sí, está todo vinculado. Onfibers además de nombre de empresa se ha convertido en marca. Ambas sociedades ya tienen un fondo de comercio, una credibilidad, un prestigio y un recorrido. – ¿Con qué estructura cuentan para ambas empresas? F.J.: Contamos con 3.000 m2 de almacenes. Nuestra cartera está integrada por dos tipos de clientes: los de gran consumo, que solicitan contenedores completos, con lo que su mercancía no pasa por nuestros almacenes y si llega, se descarga del contenedor, se carga de nuevo en el tráiler y se entrega. En segundo lugar, contamos con una cuota de mercado de hilaturas o de industrias más pequeñas que nos piden balas de un material determinado (una bala puede pesar entre 350 y 400 kg). En definitiva, del total de millones de kilos de retales que manipulamos, el 35 % pasaría a ser transformado o procesado en España y el 65 % en Europa y el resto del mundo. M.C.: Lo lógico es que el producto se vaya directamente a casa del cliente ya que se ahorran muchos costes. Pero debemos contar con los almacenes para poder servir el producto desde aquí a casa del cliente. – ¿Qué planes de crecimiento tienen tanto para Precisiontex como para Onfibers? A.J.: Tanto actualmente como en el futuro es necesaria materia prima para la fabricación de productos textiles. Dado que cada vez el consumo es mayor porque hay más gente en el planeta, pensamos que continuaremos por el mismo camino el volumen que manejaremos será mayor. Los productos seguirán siendo los mismos: el desperdicio del clip, poliéster reciclado y virgen, desperdicios de algodón y de hilaturas… También nos hemos propuesto explorar nuevos mercados como Vietnam, Pakistán, El Salvador, Turquía, Brasil y Marruecos. F.J.: El mundo no puede seguir utilizando algodón 100% porque no hay suficientes plantaciones en el mundo para mantener el consumo mundial. Con lo que no nos queda más remedio que reciclar, reciclar y reciclar y hacerlo bien. Como nosotros nos incorporamos a proteger el medioambiente cuando empezaba, hace ya veinte años, nuestro cometido actual es seguir por ese camino. – ¿Qué es QD Global? A.J.: Esta compañía pertenece al conglomerado familiar y se dedica a elaborar productos que dejen la menor huella de carbono en el planeta. ¿Como? Contribuyendo a mejorar la moviliedad eléctrica en las ciudades. Pero no tiene ninguna vinculación entre sí cuanto a negocio, ni con Precisiontex ni con Onfibers. Estas dos últimas se dedican al textil y QD Global a tecnología pero la intención es la misma: proteger el medioambiente. ¿Qué hacemos con las mascarillas? – Otra de las grandes inversiones que han realizado ha estado vinculada al sector sanitario. ¿Cómo ha funcionado y qué ha representado para ustedes? A.J.: Cuando comenzó la pandemia, el mundo se paralizó y todas las miradas estaban puestas en la consecución de mascarillas, guantes, test de antígenos, batas… Dada la situación, desde Precisiontex decidimos llevar a cabo una inversión de maquinaria para fabricar dichos productos mientras que QD Global se dedicaba a cerrar operaciones con gobiernos de diferentes países. De hecho, llegamos a cerrar acuerdos de manera satisfactoria con Kuwait, Alemania… y otras operaciones que algunas salieron muy bien y otras todo lo contrario. F.J.: Compramos una máquina alemana de última generación, que es capaz de fabricar 600 mascarillas al minuto, y en la que invertimos más de tres millones de euros. M.C.: Dicha inversión se destinó para la adquisición de la máquina y para la puesta en marcha de una sala presurizada y climatizada en la cual está ubicada la tecnología. Nos arriesgamos a realizar la inversión porque tanto desde la Generalitat Valenciana como desde otras comunidades autónomas nos dijeron que gracias a ella podríamos incorporarnos al sector sanitario pero finalmente no ha sido así. No hemos quedado fuera de los contratos de la Administración por precio, a pesar de que nuestro producto pasó todas las certificaciones sanitarias y fabricamos la mejor mascarilla de España. La Administración ha importado mucho producto sanitario y no han potenciado el local. La idiosincrasia de la Administración – ¿Qué ocurrió? A.J.: Nos hemos quejado sobre cómo la Administración licita los contratos para suministrar al ecosistema sanitario ya que esta no discrimina el origen de esa mascarilla. Es decir, si nosotros invertimos en España para suministrar material sanitario en un estado de emergencia, la Administración debería haber tenido en cuenta a las empresas que fabrican dicho material, qué capacidad de producción tienen y analizar cuáles son las necesidades del sector para importar todos aquellos productos que no se fabrican en nuestro país. Pero nunca tuvimos ayuda en este sentido, aunque sí que se produjeron promesas. En estos concursos se apuntan importadores que no tienen certificados los productos y que se fabrican sin las mínimas condiciones de seguridad sanitaria. Estos importadores compran los certificados a las multinacionales y los utilizan para producir sus mascarillas. Con lo que hasta que no pudimos abrir la cuenta de Amazon, la situación fue difícil. Nuestras mascarillas ocuparon la primera posición del producto más vendido en todo Amazon España. – ¿Cuál es la situación actual? A.J.: La máquina estuvo dos meses parada porque cuando comenzó la guerra de Ucrania nadie se acordó de la covid-19 y ahora, desde prácticamente principios de julio, estamos operativos de nuevo pero con un solo turno. Seguimos manteniendo todos los clientes que teníamos y ahora trabajamos bajo pedido ya que la situación es muy cambiante y no queremos arriesgarnos. – ¿Bajo qué marca se comercializan las mascarillas? A.J.: Creamos la marca QD Health para fabricar y comercializar productos sanitarios. En la época de pandemia había mercado para todos, pero ahora está más ajustado. En estos momentos tenemos dos opciones sobre la mesa: vender la máquina o que los importadores vayan cayendo y que la Administración valore nuestros productos.
Así es la adaptación de la cerámica que revolucionará la fabricación de baterías
Hay veces en que, para dar con una idea rompedora y revolucionaria, sólo hace falta mirar al pasado. Eso es lo que han hecho en Neptury Technologies, una empresa castellonense especializada en fabricación de baterías que ha desarrollado un sistema que reduce en un 35% el consumo de los materiales activos necesarios. Y lo han hecho aplicando los conocimientos que la industria cerámica castellonense desarrolló en el pasado. La novedad ideada por esta empresa radica en un cambio sustancial en el proceso de producción de las baterías, que permite eliminar determinados procesos químicos y mecánicos de alta intensidad energética, por otros que reducen el consumo energético y material. Charlamos con Enrique Navarro, responsable de diseño y producción de Neptury Technologies, para que nos descubra en qué consiste este método. Un proceso sin sentido -Primero que nada, ¿Podríais hablarnos un poco de Neptury y hacer un pequeño recorrido a través de su historia, así como vuestra especialidad? Si bien oficialmente nos damos de alta en 2003, nacemos en 1998 con el objetivo de fabricar dispositivos de uso quirúrgico. Montamos una fábrica de marcapasos, la única que había en España. Posteriormente se vendió y montamos una fábrica en Asia diez veces más grande. Enrique Navarro, responsable de diseño y producción de Neptury Technologies. En 2009 exploramos otros mercados, como el de la automoción, y en 2015 un cliente nos propuso el reto de diseñar, fabricar y ejecutar una planta piloto de baterías de litio-metal, que son las que, según Tesla y Panasonic, estarán previstas para salir a la calle en 2030… En 2020 la empresa acabó por desmantelarse porque funcionaba con capital asiático y la llevaron a Asia. En cuatro años estarán entre los cinco fabricantes más grandes del mundo. El proceso actual de fabricación de las baterías no tiene sentido La experiencia de todos estos años nos ha llevado a entender bastante el tema de las baterías, y, sobre todo, a hacerlo desde la base. Una vez se han ido, lo que nos ha quedado es la experiencia para poder identificar los problemas de las baterías y llegar a la conclusión de que el proceso actual de fabricación de las baterías no tiene sentido. Igual que en los 70 -¿A qué te refieres exactamente? Aunque parezca mentira, hoy en día las baterías se fabrican igual que en los años 70. Lo que ocurre es, debido al exponencial crecimiento de la demanda de estas baterías para la electrónica de consumo, hay tantísima demanda que todo lo que sea fabricado lo tienen vendido. Las principales fábricas asiáticas utilizan el mismo método de producción basado en el método Roll to Roll. Nosotros no somos magos, pero tenemos la ventaja de que nos encontramos en una zona geográfica en la que ha existido una industria que tuvo un problema similar y lo solucionó. Antiguamente la cerámica se trabajaba también roll to roll para decora mediante rodillos y se llamaba Rotocolor. Esa tecnología dio paso a la inyección digital. Nosotros hemos detectado lo que ha funcionado en otros mercados de altísima producción, como es el de la cerámica, y lo hemos trasladado al sector de la batería. Son prisioneros de la demanda del mercado que no les permite innovar No se puede fabricar de la forma en que se hace actualmente. Hay un derroche de materias primas exagerado. No digo que sean malvados o delincuentes industriales, sino que son prisioneros de la demanda del mercado que no les permite innovar. Un nuevo proceso -¿En qué consiste, por tanto, vuestro sistema? Es una innovación en el sistema que nos permite aplicar las materias primas de una forma controlada y sostenible. Esto será un antes y un después, no porque nosotros seamos muy listos, sino porque a partir de dar a conocer este sistema que hemos creado, debemos obligar a todos los fabricantes a trabajar de esos sistemas. No se puede tirar un 30% de materia prima a la basura, como ahora ocurre; ni podemos permitirnos el coste de energía que supone, tanto en disolventes como en la energía para secarlos. Con nuestro sistema, además, la batería se calienta bastante menos. Hemos diseñado también unos sistemas de refrigeración de baterías internas, pensada para el automóvil. A diferencia de las baterías tradicionales, nosotros atacamos directamente la fuente interna del estrés térmico y no su consecuencia. -¿Y en qué se puede traducir ese sistema que habéis creado? En la carga ultrarrápida. El problema de la carga ultrarrápida es que supone una entrada de kilovatios excesiva que provoca que se caliente excesivamente. Este es el principal problema de las baterías. Ahí es donde entra nuestro sistema de refrigeración. Con nuestro sistema podemos incluso refrigerar la batería cuando cargo. Eso se nota, sobre todo, en el uso del coche. Nosotros tenemos un demostrador forzado con resistencias a una batería, sometido a 110 grados constantes, y hemos conseguido bajarles la temperatura a 58 grados. Además, al ser interna, podemos bajar hasta 10 grados en la parada de un minuto en el semáforo. Mirar dentro de casa ¿Qué influencia puede tener vuestro descubrimiento en la Comunidad Valenciana, que busca ser un hub del coche eléctrico? Yo no quiero vender que podemos hacer tal o cual cosa. Creo que debemos hacerlo simplemente por sentido común. Como en el caso de la cerámica, desde hace más de una década ya nadie se plantea trabajar con Rotocolor; de la misma forma debería ocurrir con las baterías. No tendría ningún sentido que la Comunidad Valenciana tratase de atraer una fábrica asiática para hacer las baterías con el sistema y la dinámica tradicional. No cuando tenemos aquí un sistema desarrollado por nosotros que los asiáticos acabarán por adoptar mañana. En el panorama internacional ya existen planes de trabajar con esta tecnología en 2025. Han hecho unas inversiones multimillonarias y eso demuestra que el futuro va por aquí. Nuestro proceso tiene otras ventajas. Por ejemplo, los estratos los secamos por inducción, con una tercera parte de la energía que los sistemas tradicionales. Por inducción, con muy poca temperatura y con gran eficiencia, conseguimos secarlo con mucho menos gasto energético. Si en la Comunidad Valenciana quiere avanzar en este sentido, debe adoptar tecnologías sostenibles, no seguir con métodos tradicionales que se van a acabar. Nuevos desarrollos ¿Tenéis pensado algún nuevo proyecto futuro? Estamos trabajando ahora mismo con el hidrógeno, en un proyecto muy serio con hidrolizadores para el futuro. En España es el proyecto más serio que yo haya visto. Lo más impresionante es que para desarrollarlo iban a comprar los sistemas tradicionales y cuando vieron nuestra tecnología cambiaron de opinión. Lo importante es que los fabricantes tomen nota, porque son los ganadores de la Champions Leage del derroche de materia prima Estamos fabricando también una máquina inject como parte de nuestro motor de prueba, para ver qué pasa. Ya hay multinacionales que lo han visto. Lo importante es que los fabricantes tomen nota, porque son los ganadores de la Champions Leage del derroche de materia prima.
25 años de un producto que ha cambiado el mapa agrario en Comunidad Valenciana
Esta semana arranca una campaña “complicada”, que se presenta con “un importante descenso de cosecha”; pero que no deja de ser un capítulo más en la historia de éxito de un logro que ya cumple 25 años. Hablamos del 25 aniversario del kaki Persimon® de la variedad “Rojo Brillante”, que gracias a la I+D y al empuje decidido de centros de investigación, agricultores y cooperativas –entre ellas la de segundo grado, Anecoop–, pasó de ser una fruta prácticamente desconocida a abrirse al mercado europeo. Esta fruta de otoño, que Anecoop comercializa bajo su marca Bouquet, tenía hace un cuarto de siglo una vida comercial muy corta, al presentar una pulpa de consistencia blanda, casi gelatinosa, que relegaba su consumo al ámbito local. Gracias a la I+D+i agronómica consiguió mejorar sus cualidades y hacer factible una forma de consumo diferente a la tradicional, que ofrecía unas opciones de comercialización mucho más amplias. A mediados de los 90, el Instituto Valenciano de Investigaciones Agrarias junto a las cooperativas de la Ribera, adaptaban la técnica de este cultivo y a partir del año 1997 se empezaron a comercializar los primeros caquis duros de esta variedad “Rojo Brillante”. Es a partir de ese punto cuando el cultivo del caqui se desarrolla de una forma muy rápida en toda la comarca de la Ribera Alta y Baixa, gracias a la introducción de la nueva forma de consumo y al impulso del nuevo Consejo Regulador de la Denominación de Origen Kaki Ribera del Xúquer. Una verdadera revolución que pudo aportar de nuevo rentabilidad al campo valenciano. Gracias a su popularidad, a sus propiedades y a poder alargar su vida comercial, pasó de consumirse a nivel local a comercializarse en toda Europa. Un caso de éxito que, en el caso de Anecoop, significó multiplicar por 100 las ventas del producto, pasando de las 1.000 toneladas en 1997 a un promedio de 100.000 toneladas en las últimas campañas. Pese a que la campaña actual se presenta con un importante descenso de cosecha debido a las lluvias de los primeros meses del año, las heladas de finales de abril y al excesivo calor del verano, productores y comercializadores de este fruto no quieren dejar de «rendirle un merecido homenaje» con una serie de acciones conmemorativas que expondrán en las próximas semanas; para que el reconocimiento llegue también a los consumidores. Hablamos con Carlos Nemesio, Product Manager de kaki en Anecoop , la cooperativa de segundo grado que maneja la mitad de la producción nacional de este fruto, que se concentra principalmente en la Comunitat Valenciana (95%), para que nos explique algunas de las claves de esta campaña: ¿Qué previsiones de campaña tenéis? Desde la previsión inicial que hicimos en febrero a la actualidad, vemos que la cosecha podría descender un 53%; una merma que se debe principalmente a factores climatológicos. Cabe recordar que la producción el año pasado ya fue baja, pero aún así creemos que vamos a poder trabajar un 37% menos de kilos que el año pasado. Va a ser una campaña muy corta en volumen. ¿Qué puede ocurrir con una oferta más reducida que en años anteriores? Creemos que la demanda va a superar con creces la oferta, porque es un producto que cada vez tiene más penetración en los mercados y por tanto, por la ley de la oferta y la demanda, los precios subirán. Pero recalco, que haya menos kilos en los árboles no es bueno para nadie; porque aún así, aunque los precios suban no podrán llegar a compensar el incremento en los costes de producción que se ha producido (entre un 15 y un 20% más altos) ni los bajos rendimientos. Tendríamos que alcanzar unos precios muy, muy altos para que al productor no le costase dinero del bolsillo la campaña. Es decir, no se llegararán a cubrir costes… Podría darse el caso, porque si por hanegada la producción media está entre 2.000 y 3.000 kilos; estamos hablando de que, en esta campaña, algunos recolectarán de sus parcelas unos 200 kilos por hanegada. Ante este panorama ¿qué retos se presentan? En nuestro caso, como comercializadores, mejorar el precio de venta y por tanto de liquidación. Primero porque no hay kilos y necesitamos aumentar el precio por kilo para poder garantizarle un retorno al agricultor y segundo, porque sabemos que ha habido un incremento de costos de producción que hay que tratar de compensar. Y unido a todo ello, como operadores de mercado, el principal reto será mantener las líneas comerciales; ya que podrían darse desabastecimientos de mercado en algunos momentos de la campaña. Será completamente necesario e inevitable subir los precios en una campaña como esta donde los costos suben y los rendimientos bajan. ¿Cuánto podría acortarse la campaña con la merma de producción? Empezamos esta semana y como mucho, creemos que se puede alargar hasta la segunda semana de enero; no llegaremos a febrero como otros años. ¿Qué parte de la producción se queda en España? Sobre el 10% de la producción, el resto se exporta. Algo positivo de esta campaña que nos puedas decir… La calidad del fruto es excepcional.
La tecnológica SumamoOS lanza el curso en Ciencia de Datos y en IA con UDIMA
La familia de servicios prestados por la consultora tecnológica SumamoOs se amplía. A las áreas de actividad de Consultoría Agile; Business Intelligence y BigData; Cloud y seguridad; IA y Machine Learning; Workplace y colaboración con Microsoft 365; Salesforce CRM; RPA y soluciones de negocio a medida; se añade la línea educativa con su nuevo proyecto, sumamoOs Academy. SumamoOs Academy, surge de la necesidad de formación en análisis y ciencia de datos en las empresas. «Lo que comenzó con una simple propuesta, se ha convertido en proyecto educativo que une fuerzas con la universidad a distancia UDIMA como centro colaborador«, explican desde la compañía. En junio de 2022, SumamoOs lanzó la I Edición del Curso de Ciencia de Datos para analistas de negocio. Impartido por Pablo Moreno, científico de datos con una amplia experiencia y MVP de Microsoft, el curso cosechó grandes resultados entre los alumnos, quienes fueron capaces de llevar a cabo un proyecto de ciencia de datos sin conocimientos previos -el 94% de los alumnos no provenían de ingeniería informática o de sistemas-. Ahora tras finalizar la I edición, con comentarios y valoración positiva de los alumnos que participaron, el equipo de sumamoOs Academy lanza la II Edición del Curso de Ciencia de Datos para analistas de negocio que dará inicio los próximos 7 y 8 de octubre en España y Latinoamérica Formación y consultoría al mismo tiempo Cabe recordar que el curso también cuenta con la modalidad de Formación in Company, ideal para formar a los equipos de una empresa y dar respuesta a la falta de profesionales de datos en el mercado. La principal diferencia con respecto al curso abierto al público es que se amolda a las necesidades de la empresa, ajustando los contenidos en función de lo que la empresa quiera potenciar. «Además se trabaja en todo momento con los propios datos internos de la empresa, por lo que además de formación interna, se resuelven proyectos de la empresa», explican. Esta opción, que incrementa el conocimiento de los equipos a la vez que se trabaja con la materia prima de la empresa, puede subvencionarse por Fundae –Fundación Estatal para la Formación en el Empleo–. Formación en Inteligencia Artificial Con el éxito alcanzado en este ámbito formativo, la tecnológica –ubicada en el Distrito Digital de Alicante–, ha querido ir más allá creando así en colaboración con la universidad a distancia UDIMA, el Curso Especialista Universitario en Inteligencia Artificial, que amplía la oferta académica de sumamoOs Academy. En un contexto en el que los datos son el activo más valioso para las empresas y crecen a gran velocidad, sumamoOs Academy aparece en escena con el objetivo de enseñar a cómo llevar un proyecto de ciencia de datos en todas sus vertientes, desde analítica avanzada hasta la creación de modelos predictivos, aprendizaje automático y profundo. Claustro Para ello, cuenta con un equipo de docentes altamente experimentado y especializado, donde todos ellos desempeñan papeles importantes en la esfera académica y empresarial. Amparados por empresas de la talla de Microsoft, entre ellos podemos encontrar: Microsoft MVP’s, Certified Trainers, certificados en Microsoft Power BI y Azure, Scrum Master y graduados en diversas ramas de la ciencia y analítica de datos. Con los cursos de Especialista Universitario en Inteligencia Artificial y Ciencia de Datos para analistas de negocio, sumamoOs Academy inicia su camino para formar y acompañar a empresas y profesionales en diferentes áreas de conocimiento que les permitan adoptar las nuevas tecnologías para ser más competitivos en el mercado. Desde su fundación en 2015, el equipo de sumamoOs ha llevado a cabo proyectos con clientes en España, Reino Unido, Suiza y Sudáfrica. Los éxitos cosechados en sectores como banca, seguros, industria, distribución, gran consumo, automoción, aduanas, turismo y sector público han dotado a sumamoOs BI & Digital Channels de una amplia experiencia. «Así, nuestra ampliación de negocio hacia el sector educativo se apoya en un equipo altamente preparado y experimentado y la colaboración con UDIMA, la universidad a distancia más cercana», destacan.
Así es cómo la hija de Adolfo Domínguez lo cambió todo en la icónica firma
Nadie educó a Adriana Domínguez, la hija del icónico diseñador Adolfo Domínguez, para tomar el relevo de su padre. En la prestigiosa marca de diseño, que comenzó a cotizar en bolsa en 1997, no existían planes para una sucesión familiar. Cuando Adriana asumió el cargo de directora general de la marca, se encontró una empresa envejecida, muy focalizada en la imagen de su padre y que necesitaba un cambio importante. El patriarca de los Domínguez era consciente de la importancia de un legado que él también había recibido. Fueron sus palabras las que, todavía hoy, inspiran a Adriana: «Empezar algo desde cero es tan titánico, tan difícil, que es una pena que las generaciones sucesivas quieran volver a comenzar de la nada». Esa misma convicción es la que ha llevado a la empresaria a dar un paso adelante y tomar las riendas de algo ya empezado, con una trayectoria y una imagen icónicas, y darle un nuevo enfoque, aportando una nueva visión y toda su energía. Así lo ha expresado en su ponencia «Emprendiendo desde la empresa», organizada por la Fundación Étnor y la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE). Dar la vuelta a la empresa Agnes Noguera, consejera delegada de Libertas 7, presentaba a Adriana Domínguez poniendo en valor el esfuerzo y trabajo interno de la joven directora a la hora de «dar la vuelta a la empresa». Con un liderazgo amable como seña de identidad, basado en la cooperación y empatía con su equipo, la empresaria ha buscado reorientar la firma para «causar impacto» y ofrecer ese «je ne sais quoi». «Con el tiempo me he dado cuenta de que la transformación la hacen las personas y muchas estrategias muy buenas mueren por las personas. Porque no las habitan, porque arrastran los pies o porque no todos están al nivel. Hay unas veces que no tienes a los mejores a tu alrededor y otras en que hay gente que está, pero no quiere estar, pero tampoco se va y lleva muchos años y no los puedes sacar…se crean ese tipo de dinámicas», explica Adriana. Han sido esas experiencias, afirma la directora, las que le han llevado a valorar la importancia de la cultura y la necesidad de focalizarse en eso. Es por ello que la estrategia que ha diseñado la compañía está hecha para que nazca de abajo hacia arriba, para que «se la apropien». Buscando el equilibro La gallega ve en el trisquel, el tradicional símbolo celta, la imagen del equilibrio que toda marca necesita para impulsarse. Como las tres patas de un taburete, explica la empresaria, la firma se fundamenta en tres valores. El primero es la creatividad, explica, ya que siendo una firma de diseño de moda, sin ella no existe futuro. Adriana hace autocrítica para introducir el segundo principio y afirma que «es cierto que en ocasiones hemos fallado en los procesos, por eso apostamos por la excelencia». Por último, la amabilidad es la tercera pata, un principio que, afirma, «va con nuestra forma de ser y estar». «Apostando por la creatividad nos hemos dado cuenta de que la gente nos busca para ocasiones formales, pero, dentro de eso, somos una marca más informal que otras. Buscamos habitar ese espacio bien. Por otro lado, tenemos un legado, la filosofía de que «la arruga es bella». También hablamos de la atemporalidad. Las prendas son igual de relevantes hoy que eran hace 10 años, sin embargo la industria de la moda te lleva a un concurso feroz; pero nosotros queremos habitar otra creatividad instalada en la durabilidad», cuenta Adriana. Con esta apuesta lo que la marca busca desvincularse de la imagen predominante de la moda, volver a los años 80, cuando «nadie había visto ropa así en España». Para ello, la empresa está invirtiendo en nuevas tiendas personalizadas que sean la punta de lanza de la nueva imagen de marca de Adolfo Domínguez. También en sostenibilidad, tratando de alcanzar el objetivo de «zero waste» y buscando nuevos materiales. Guerra a la moda basura Cada vez más marcas hablan de sostenibilidad, pero la propuesta de Adolfo Domínguez va un poco más allá. Para ellos, lo más sostenible es no comprar. En 2018 la marca declara la guerra a la fast fashion, un termino paralelo al de fast food empleado para referirse al consumo y producción acelerado en el mundo de la moda. La marca afirma que la sociedad está demasiado obsesionada por lo joven y lo nuevo, y eso se acaba trasladando a sus hábitos de compra. Por ello propone un nuevo enfoque y lanza la campaña «sé más viejo». «No he dejado títere con cabeza, lo he cambiado todo dentro de la empresa. Sigue siendo la misma, la vibración de la marca es la de siempre, pero todo ha cambiado y todo se ha renovado», sentencia la directora general. Una sucesión exitosa Los cambios nunca son sencillos. Sin embargo, Adriana afirma que «se siente apoyada por su padre de voz y de voto, puesto que está en el consejo de administración». Preguntada acerca de cómo ha sido el proceso por el cual ha tomado las riendas de la empresa y ha sustituido a su padre al frente de la empresa, la empresaria afirma que «estos procesos tienen su complejidad porque los seres humanos somos complicados». «Soy muy parecida a mi padre en muchos aspectos. Él se siente seguro conmigo liderando el proyecto porque sabe que todo lo que compartimos va a estar dentro del proyecto. Se ha sorprendido al ver las colecciones, tanto conmigo como con mi hermana, que va a dejar de ser directora creativa, pero que lo ha sido durante estos años. Ha llegado a sorprenderse por nuestras colecciones, ha visto que somos capaces de declinar la marca. Ha sido más fácil así, creo que ha sido una sucesión con éxito», explica Adriana Domínguez.
Caja de Ingenieros, 55 años al frente de la «banca responsable» y cooperativa
Caja Ingenieros cumple este año 55 años de experiencia, todo un hito para muchas empresas. La trayectoria y la confianza generada por la caja ha hecho que más de 212.000 socios confíen en ellos, en su gestión y servicios. Caja de Ingenieros es una entidad cooperativa de crédito, servicios financieros y aseguradores; abierta a todos los profesionales, donde los clientes son a la vez socios. Y lo más importante, son propietarios de la entidad mediante su modelo cooperativo. Desde su fundación en 1967, afirman desde la caja, el propósito ha sido siempre aportar valor sostenible a los socios para cubrir sus necesidades financieras y aseguradoras, siendo una entidad de referencia para generar valor compartido, más allá del componente financiero. A diferencia de otras entidades, el trato personalizado y cercano les ha granjeado la confianza de sus clientes. Charlamos con Juan José Llopis, subdirector general y director de negocio de Caja de Ingenieros e Ingenium Shopping, acerca de lo que hace tan particular a esta entidad. Digitalización sin dejar nadie atrás -Contáis con una amplia experiencia de más de medio siglo. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces el sector de la banca? En el último siglo el sector bancario ha evolucionado, en términos generales, hacia un modelo más digital. Esto ha supuesto la digitalización de muchos de los servicios. Por supuesto, en Caja de Ingenieros también hemos apostado por la digitalización, invirtiendo 38,5 millones de euros en los últimos cinco años. Esto nos ha permitido gestionar un importe total de 3.252 millones de euros durante el pasado ejercicio. Pero también hemos seguido apostando por el trato personalizado y cercano, por lo que hemos mejorado nuestras oficinas y nuestra red ha crecido un 37% en los últimos 5 años, con la apertura de 9 nuevas oficinas. Actualmente disponemos de 33 centros de atención personalizada. Otro factor que también ha impactado en el sector en los últimos años ha sido la concentración bancaria. En nuestro caso, seguimos un modelo propio de evolución y crecimiento orgánico desde hace 55 años y tenemos muy presente la innovación, la sostenibilidad y el ser sensibles a las necesidades de nuestros socios; sin olvidar nuestro compromiso medioambiental. Nuestra naturaleza cooperativa y nuestro modelo de negocio responsable y comprometido con la sociedad y el planeta forman parte de nuestra esencia y de nuestro ADN. Por ello el grupo Caja de Ingenieros es una entidad distinta sólida y resiliente. -¿Se han vuelto más o menos exigentes los clientes? ¿Qué demandan ahora los clientes que antes no hacían? Los socios de Caja de Ingenieros son la razón de ser de nuestra entidad y nuestra máxima prioridad. El modelo de negocio cooperativo de Caja de Ingenieros se basa en ofrecer el mejor servicio posible a todas las personas que confían en nuestra gestión, con un asesoramiento personalizado y de proximidad que integramos en todos nuestros canales. Esto se lleva a cabo tanto presencialmente en nuestras oficinas, como a través de nuestros canales online (banca online, telefónica, WhatsApp o Mobile). Contamos con un modelo de gestión mixto llamado AGILE, gracias al cual podemos ofrecer una atención y asesoramiento personalizados combinando las herramientas digitales y la atención personal. Disponemos de métricas de calidad interna y anualmente medimos nuestra calidad de servicio e índices de satisfacción de los socios. Por ello sabemos que los resultados nos avalan, con un índice de satisfacción del 8’22, y una recomendación del 46,9% según la metodología NPS. Son datos muy por encima de la media del sector, que demuestran que nuestros socios están muy satisfechos con la entidad y que nos permiten identificar las áreas de mejora. Por otro lado, disponemos de una amplia oferta de productos y servicios financieros sostenibles. No buscamos sólo generar un beneficio económico, sino que queremos un impacto positivo en el medioambiente y en la sociedad. En este último punto nuestra fundación también juega un papel muy importante. Transición tecnológica pero social -¿Cómo estáis abordando los retos de la transición tecnológica? Siempre pensando en las necesidades de nuestra base social, con una estrategia de digitalización basada en dar un mejor servicio, en la confianza y el trato personalizado. Actualmente, el 80% de nuestros socios activos son digitales y el 96% utiliza nuestros canales digitales para interactuar con nosotros. Nuestro foco está en el crecimiento, la innovación y la digitalización. Este es un reto continuo y constante en todos los ámbitos de la entidad y relación con los socios. En este sentido, y para dar respuesta a los retos de transformación del modelo económico, social y medioambiental, somos pioneros en el desarrollo de una nueva metodología llamada CIMS (Calculadora de Impacto Medioambiental y Social). Esta es una herramienta disruptiva que, mediante unos indicadores y equivalencias, permite a los socios calcular el impacto medioambiental de sus fondos ISR (Inversión Socialmente Responsable). Sin embargo, seguimos creyendo en la convivencia de los modelos tradicionales junto a los más nuevos para poder prestar servicio y adaptarnos a los requerimientos y necesidades de todos nuestros socios. -¿Cuál es vuestra labor principal como cooperativa de crédito? Como cooperativa, la creación de valor compartido es una de las bases de nuestra actividad, teniendo siempre en cuenta las necesidades y expectativas de todos nuestros socios, profesionales y colaboradores. Nuestro modelo cooperativo y responsable está enfocado en seguir los criterios de buena gobernanza, e impacto social y medioambiental. Eso nos ha llevado a definir 7 áreas que implican a todo el grupo: prudencia y gestión del riesgo, ética e integridad, responsabilidad de la inversión y la financiación, servicio al socio, política de personal, sostenibilidad y medio ambiente y acción social. -¿Y Cuál es vuestro principal valor diferencial con respecto a otros bancos? En el modelo cooperativo de Caja de Ingenieros, los socios son clientes y, a la vez, propietarios de la entidad. Ese es nuestro elemento diferencial, aquello que nos hace únicos, pues los beneficios obtenidos revierten directamente en nuestros socios y todas nuestras actividades se basan en principios éticos de transparencia y de buen gobierno que generan un impacto positivo en la sociedad y en el planeta. Una banca responsable -¿En qué consiste la «banca responsable»? Nuestro modelo de banca responsable se desarrolla siguiendo criterios de buena gobernanza, impacto social y medioambiental. Es algo que nos hace más solventes, que nos diferencia y que nos posiciona como una entidad comprometida con el medio ambiente. Seguimos ampliando nuestra oferta de productos y servicios ISR, en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible fijados para la Agenda 2030, así como productos que contribuyen a mejorar la eficiencia energética y a reducir la huella ecológica. -Son una caja con una gran proyección en cuanto a responsabilidad social corporativa. ¿Podrían hablarnos en qué se materializa eso? Desde el Grupo Caja de Ingenieros creemos firmemente en nuestro compromiso con las personas y buscamos siempre aportar nuestro granito de arena para construir una sociedad más equitativa, inclusiva y sostenible. Por un lado buscamos las inversiones sostenibles, pues creemos que la economía puede y, de hecho, ha de ser sostenible si queremos garantizar la continuidad del planeta. Por otro, y desde hace ya más de 10 años, a través de nuestra Fundación Caja de Ingenieros, canalizamos esos valores y promovemos e impulsamos proyectos transformadores. Lo hacemos con acciones que promueven la sostenibilidad y la protección del medio ambiente, así como iniciativas para dar apoyo a la integración laboral y social de los colectivos vulnerables. Tampoco olvidamos el fomento de la formación académica y de generación de conocimiento. Disponemos de dos premios anuales que tienen como objetivo ayudar e impulsar aquellas propuestas emprendedoras e innovadoras relacionadas con la ciencia y la tecnología. En la pasada edición, superamos las 155 candidaturas recibidas para el 4º Premio Ideas Innovadoras Isabel P. Trabal; y en la 9ª edición del Premio Emprendimiento, se presentaron más de 70 empresas emergentes. Desde la fundación hemos gestionado un total de 607 proyectos de acción social y más de 4.340 personas de toda España se han beneficiado de las becas de estudio y formación. En los últimos cinco años, hemos destinado más de 2,5 millones de euros en inversión social para proyectos y alianzas. También cuidamos de nuestro equipo humano, formado por más de 500 profesionales, a los que proveemos de 41.000 horas de formación anual, con normas de gobernanza solidas que abarcan desde el código ético, a políticas de diversidad y retributivas para asegurar el desempeño y desarrollo de los mismos. El maná de los fondos europeos – ¿Qué papel deben jugar las entidades financieras en la gestión de los fondos europeos? ¿Serán el maná que prometen? En Caja de Ingenieros tenemos muy claro que nuestro rol es asesorar, ayudar y acompañar a nuestros socios y socias. En este sentido el acceso a los fondos se plantean como una buena oportunidad de transformación. Por ello, desde 2021, cuando se aprobaron los fondos europeos para la recuperación económica Next Generation, ofrecemos un servicio de asesoramiento y acompañamiento especifico a través de FI Group, consultora internacional especializada en la materia. A su vez lo complementamos con propuestas de financiación que puedan requerir los proyectos, tanto de anticipos de las ayudas como prestamos que cubran la parte de las inversiones no subvencionada. Las cantidades asignadas a estos programas son extraordinarias, y, si entre todos los actores hacemos una gestión eficiente de los mismos, pueden representar un factor de transformación económica relevante. Desde Caja de Ingenieros estamos totalmente comprometidos y dispuestos en que sean un éxito Tiempos turbulentos -¿Hasta qué punto son peligrosos los actuales niveles de inflación? ¿Cómo calcula que está afectando a sus clientes? El actual contexto socio económico está provocando cambios y ajustes a distintos niveles y ámbitos. La situación económica actual está siendo impactada de forma relevante, especialmente en el alza de los precios energéticos, que se han trasladado también a los precios en los bienes de consumo y está afectando a la renta disponible de las familias. También afectarán las alzas de los tipos de interés en aquellos hogares con financiación y, por el contrario, ofrece mejores expectativas de rentabilidad a las familias con excedentes. Es muy importante estar pendiente de las necesidades de nuestros socios y adaptar nuestros servicios para que el impacto sea el menor posible para ellos. Por ello, ponemos a su servicio aquellas medidas que permitan gestionar la situación, tanto en los ámbitos de financiación con fraccionamiento en compras, como en hipotecas a tipo fijo. Recientemente hemos eliminado las comisiones de custodia de saldos en cuentas, hemos empezado a remunerar las imposiciones a plazo y completado la gama de productos de inversión para perfiles conservadores. -Han firmado recientemente un acuerdo con Silence para fomentar la movilidad sostenible. ¿Qué supondrá eso para sus clientes? Supone un paso más en nuestro compromiso con la sostenibilidad y con todas aquellas compañías que proporcionan un beneficio a las personas y cuidan el planeta. El acuerdo sigue en línea con nuestra apuesta por ofrecer productos y servicios sostenibles, generando valor compartido más allá del componente financiero. Gracias a este acuerdo, nuestros socios podrán obtener condiciones de compra y financiación especiales en la adquisición de motos eléctricas y sostenibles de Silence. Podrán hacerlo a través de nuestra plataforma «Ingenium Shopping», con la que también ofrecemos interesantes descuentos en más de 120 establecimientos de distintos sectores. Pensar en el mañana -¿Están preparando otras medidas contra el cambio climático? La actividad del Grupo Caja de Ingenieros ha estado siempre enfocada en contribuir al desarrollo social sostenible, a través de nuestros productos financieros «verdes». También como objetivo de nuestra fundación, desde la que impulsamos toda aquella actividad que incrementa el impacto y el valor social de todo el grupo. Está claro que, sin duda, el cambio climático es uno de los principales problemas que abordamos hoy en día, porque afecta a los modelos productivos de las empresas y provoca movimientos migratorios que redefinen el lugar en el que viven las personas. En Caja de Ingenieros estamos convencidos que la rentabilidad no está reñida con la sostenibilidad, y que la economía juega un papel muy importante. Por eso puede y ha de ser sostenible. Hace casi 4 años que desde la entidad firmamos la adhesión al Pacto Mundial de las Naciones Unidas y siempre hemos tenido muy presente nuestro compromiso con la consecución de los ODS. Hacemos especial hincapié en los tres que están más alineados con los objetivos estratégicos de la entidad: trabajo decente y crecimiento económico (ODS 8), industria, innovación e infraestructura (OD 9) y acción por el clima (ODS 3). La reducción de nuestra huella de carbono, un 31% en 2021 respecto a 2020, la canalización de más de 324 millones de euros de inversión hacia compañías que están reduciendo sus emisiones de CO2; o la distribución de productos para promover la industrialización sostenible a través del Préstamo ECO Profesional, son solo algunos ejemplos de nuestro compromiso continuo con la sociedad y con el planeta. Por otro lado, el 67% del patrimonio gestionado en fondos y planes de inversión de Caja Ingenieros Gestión incorpora la etiqueta ISR a su denominación. Además, y como he explicado anteriormente, somos pioneros en el desarrollo de CIMS, la metodología propia que mide el impacto ambiental de nuestros fondos de inversión. Nuestro principal objetivo es acelerar todavía más nuestras actividades ASG (Ambientales, Sociales y de buen Gobierno) con el fin de seguir contribuyendo hacía una economía sostenible, centrada en el respeto por el planeta y las personas. -¿Cómo son sus previsiones de futuro? Seguir estando siempre al lado de nuestra base social, nuestros socios, para ofrecerles las mejores soluciones de financiación, operativa, inversión y liquidez, así como aseguradoras; con el fin de seguir fidelizándolos y continuar siendo su entidad de referencia. Cada día se presentan nuevos retos, a los que desde Caja de Ingenieros nos enfrentamos con el convencimiento del importante rol que la economía tiene, además de su responsabilidad para garantizar la continuidad de nuestro planeta. Como sector hemos de trabajar conjuntamente para mejorar el impacto social y medioambiental de todas nuestras actividades, ya que la estabilidad y los logros sociales de los países dependen, en cierto modo, de la estabilidad del tejido empresarial. En estos momentos de incertidumbre recomendamos prudencia y resiliencia. Consideramos que es determinante el papel que asuman las entidades e instituciones financieras para hacer frente al contexto del último trimestre del año, ya que somos una pieza clave para la recuperación económica y el futuro.
El sector rebate a Planas: «No es el producto en origen el que marca el precio»
Mientras el ministerio habla de que el sector agroalimentario y pesquero español tendrá el mayor apoyo público que ha tenido jamás para hacer frente a un enorme potencial transformador; el sector primario asegura no tener ¡ni un minuto más! en esta crisis de rentabilidad sin precedentes. La guerra de Ucrania –con lo que ha supuesto para fertilizantes y cereales– el aumento de los costes energéticos, la inflación, los altos costes de transporte… están generando graves problemas que están poniendo en peligro la viabilidad de las explotaciones agrarias y ganaderas. Ante esta situación, Juan José Álvarez, director de Relaciones Institucionales de Asaja, reconoce que “la situación es complicada” ya que “más del 20% del maíz que importamos procede de Ucrania” y lo mismo ocurre con medio millón de toneladas de aceite de girasol. En cuanto a Rusia, Álvarez apunta el incremento de precios que están sufriendo por su “importante papel como proveedor de gas”; ya que “todos los productos derivados del mismo –abonos y fertilizantes– están incidiendo en un mercado que ya estaba muy presionado”. «El producto en origen no está marcando el precio» Sobre la inflación y el incremento de los precios, Álvarez aclara que “mientras que el consumidor final sí que está sufriendo el aumento de los precios, a nosotros, a día de hoy, y teniendo en cuenta el aumento de los costes de producción que estamos sufriendo, nos están pagando los mismos precios que teníamos hace tiempo”. Con lo cual, –esclarece el representante de Asaja– “no es el producto en origen el que marca el precio”. Lo justo sería un tercio para cada eslabón Juan José Álvarez explica que en la cadena alimentaria y en cuanto a precio, lo justo debería ser un tercio para cada uno de los eslabones –el productor, la industria y el comercio–. “Sin embargo, –subraya– este parámetro no se está cumpliendo. Por lo tanto, el perjudicado es el consumidor final, pero no porque el productor se lleve ese beneficio”. Por su parte, el representante de AVA-Asaja en la Comunitat Valenciana, Cristóbal Aguado reclama “medidas políticas urgentes y eficaces” para “atajar la dramática crisis de rentabilidad que estamos atravesando los agricultores y ganaderos”. Aguado añade que los costes de producción se han encarecido un 37 %. Sin embargo, –y en este punto coincide plenamente con Juan José Álvarez–, “los productores, a diferencia de otros eslabones de la cadena agroalimentaria, no tenemos capacidad real para repercutir esa escalada histórica de los costes de producción en los precios que percibimos”. Por ello, Aguado advierte que “si las administraciones no corrigen estos desequilibrios en la cadena de valor y no garantizan precios dignos a los productores, la mancha marrón de los campos abandonados se extenderá rápidamente”. José Luis Miguel de Diego, director Técnico de COAG, también hace hincapié en el incremento de los costes de producción liderado por la energía, los piensos y los fertilizantes. De Diego califica la situación de “muy preocupante por los enormes riesgos que entraña para la viabilidad económica de nuestras explotaciones, al exigir una gran inversión financiera para llevar a buen puerto la producción, sin saber el precio al que el mercado va a pagar los productos finalmente. Y es que desde que se hacen las compras y los gastos que permiten empezar la producción, puede pasar más de un año y cambiar radicalmente la situación de los mercados”. De Diego apunta también que en muchos casos, “los agricultores están teniendo dificultades de financiación al necesitar créditos adicionales”. ¿Se puede evitar la venta a pérdidas? A pesar de la nueva Ley de la Cadena Alimentaria, sigue sin resolverse la venta por debajo de costes tal y como constatan los principales representantes del sector agrario. Juan José Álvarez (Asaja) lo constata así: «Finalmente, la ley de la cadena alimentaria, que pensábamos que iba a ser la solución a todos nuestros problemas, se ha demostrado que no es así. Se trata de uno de los temas recurrentes cuando celebramos el Consejo Asesor Agrario, ya que se están cerrando explotaciones por este motivo”. Y vuleve a reiterar su idea “una cadena alimentaria justa a la hora de estableceer los precios sería un tercio para el producto, un tercio para industria y otro para la distribución pero como no ha sido así, la Administración central, las comunidades autónomas y la Agencia de Información y Control Alimentarios (Aica) deben estar vigilantes para que se cumpla. ¿Qué ha pasado? Llevamos más de un año con un aumento de costes disparatados en las explotaciones –gasóleo, fertilizantes, electricidad…–. En cuanto a los costes de la energía, hace tiempo que reclamamos una doble tarifa para el sector, una iniciativa a la que se comprometió el Gobierno y todavía no lo ha hecho”. “Al final, –recalca Álvarez– el aumento de costes que estamos viviendo nos está comiendo la rentabilidad de las explotaciones y nos va a llevar a que estas no sean viables”. El precio sigue llegando de arriba abajo Por su parte, Cristóbal Aguado (AVA-Asaja) coincide con Álvarez y señala también que “los agricultores y ganaderos no tenemos manera de repercutir la subida de los costes en los precios que percibimos porque el precio viene de arriba hacia abajo”. “Para evitar la venta a pérdidas, –propone Aguado– el Ministerio de Agricultura u otro organismo oficial debería establecer los costes medios efectivos de producción de cada cultivo en cada eslabón de la cadena. El productor, sobre todo en cultivos perecederos, no puede defender su coste efectivo de producción y suele ser víctima de abusos comerciales. Si no fuera posible, el Gobierno debería sacar al sector productor de las normas de Competencia”. Por su parte, desde COAG se valora de manera positiva la aprobación de la Ley de Cadena Alimentaria y los avances que introduce como el registro digital de contratos, la inclusión del canal Horeca, la mejora de la figura del mediador, la potenciación del Observatorio de la Cadena… “Ahora bien, –concreta José Luis Miguel de Diego (COAG)– todos estos avances y mejoras no han de quedarse en el papel o en un cajón bajo llave. La situación actual es insostenible, el incremento de costes y la falta de rentabilidad es acuciante para muchas explotaciones y el sector no tiene un minuto más». Es por ello que pide el completo despliegue de la norma: «Todas las administraciones implicadas en la aplicación de la ley, tanto en el ámbito estatal como en los territorios, deben trabajar para su completo despliegue. Las personas del sector primario debemos percibir un precio por encima de nuestro coste de producción, como marca la ley y de manera necesaria para poder seguir adelante con nuestras eficientes y sostenibles explotaciones”, subraya. Una economía que excluye a los autónomos Desde la Federación Nacional de Asociaciones Provinciales de Empresarios Detallistas Pescados y Productos Congelados (Fedepesca), María Luisa Álvarez, su directora gerente considera que “se está generando una economía que excluirá a las empresas dirigidas por autónomos”. María Luisa Álvarez, directora gerente de Fedepesca. “Los costes no paran de crecer. Además, el consumo de la energía en las pescaderías ha aumentado en un 50%, junto a la subida del gasóleo de las furgonetas profesionales”. A todo ello, –añade– “hay que sumar las subidas salariales que ya se han producido por el incremento del salario mínimo y de las cotizaciones a las empresas, y las que se esperan cuando entren en vigor las actualizaciones de los convenios y la reforma de la cotización de autónomos”. Sobre la necesidad de repercutir los altos costes a los precios de sus productos, Álvarez incide en que no se está repercutiendo en su totalidad pues “el consumidor está muy preocupado por su pérdida de poder adquisitivo y es imposible trasladarle toda la subida. Se está sacrificando la de ya por sí mermada rentabilidad de estos pequeños negocios”. Es difícil de demostrar la venta a pérdidas En cuanto a la ley de la cadena alimentaria, para Álvarez, “esta ley no funciona y no satisface a nadie”. “La venta a pérdidas en productos tan perecederos es muy difícil de perseguir y de demostrar”, incide. Subraya también que “a nosotros se nos trata como si fuéramos gran distribución cuando nuestro poder de negociación con los proveedores es muy limitado, en nuestro caso la fuerza es a la inversa. El proveedor suele tener mayor tamaño que nuestros compradores y las condiciones las fijan ellos”. La distribución asegura frenar los precios En diciembre se cumplirá un año desde que entró en vigor la Ley de la Cadena Alimentaria. Desde Asedas (Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados) su director general Ignacio García Magarzo aclara que “no existen soluciones únicas ni recetas milagro para la sostenibilidad económica de los operadores del sector agroalimentario”. Y explica que “los precios en origen dependen de variables difíciles de controlar como la climatología, los efectos de la geopolítica o el comportamiento de las exportaciones (que suponen el 80 % del destino de nuestra producción). Urgen verdaderas políticas de mejora de las estructuras de producción y comercialización en origen, que es donde está el verdadero cuello de botella”, opina. Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS. En la misma línea, José María Bonmatí, director general de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc), sostiene que “las empresas de distribución alimentaria llevan meses haciendo un ejercicio de contención de márgenes para repercutir el mínimo y lo más tarde posible el alza de costes al consumidor”. José María Bonmatí, director general de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc). Según datos de Asedas, los precios percibidos por los agricultores se incrementaron un 31,3% en junio, los precios industriales un 16,5% y el IPC de alimentación alcanzó el 12,9%. Respecto a si las empresas del gran consumo están ‘jugando’ con la inflación de los precios, Bonmatí argumenta que estas mantienen, entre ellas, “una férrea competencia porque hay muchas compañías y muchas marcas. Esa es la mejor garantía para el consumidor de que no existe ningún tipo de especulación en relación al precio y de que nadie se está beneficiando de una coyuntura en la que todo el mundo sufre y que no beneficia a nadie”. Reclaman al Gobierno reducir el IVA Ante la alta inflación ambas asociaciones reclaman una reducción del IVA para “aliviar la presión sobre los precios”, tal y como apunta García Magarzo. “En el actual escenario inflacionista, el ejecutivo también debe asumir parte del esfuerzo que estamos realizando los agentes económicos y sociales y, por tanto, aplicar rebajas de impuestos a los productos esenciales. La Agencia Tributaria está batiendo récords de ingresos por vía impositiva debido a la inflación, lo que obviamente les da margen de actuación para tomar medidas excepcionales en momentos excepcionales”, apostilla el director de Aecoc.
Minado de criptomonedas, el fin de la fiebre del oro por un proceso insostenible
El minado de criptomonedas es un proceso complejo y difícil de comprender. En la actualidad, el precio de criptomonedas como el Bitcoin ha caído hasta los poco más de 18.000 dólares; pero de 2016 a 2017, la criptomoneda triplicó su valor. Apenas cuatro años después, a finales de 2021, la divisa digital alcanzaba su máximo histórico y superaba los 60.000 dólares. Este abrupto crecimiento en un espacio tan corto de tiempo disparó la popularidad del activo y las criptomonedas pasaron a estar en boca de todos. Pero, ¿de dónde salían las famosas «criptos»? Existe un número limitado de criptomonedas y el proceso mediante el cual se generan más se conoce como «minar». Este consiste en la utilización por parte de la red Blockchain de recursos de particulares a cambio de monedas digitales. ¿Qué recurso? Su hardware. Las transacciones llevadas a cabo en la cadena de bloques requieren una verificación; los mineros utilizan la capacidad de procesamiento de sus ordenadores para verificar las miles de estas interacciones que ocurren por segundo en red. A consecuencia de este proceso, se pueden generar, por ejemplo, Bitcoin. El auge de las criptomonedas atrajo a muchos inversores y curiosos dispuestos a adquirir activos digitales. Paralelamente, creció el número de «mineros» interesados en poner sus aparatos al servicio del minado para obtener Bitcoins a cambio. No tardó en aparecer quien vio en ello una oportunidad y surgieron granjas de minado de criptomonedas. Según Santiago Escobar, profesor de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) y del Valencia Research Institute for Artificial Intelligence (VRAIN), el minado requiere realizar «un cálculo computacional alto». Ello exige que «ejecutes un algoritmo en un ordenador y dicho algoritmo consume un gran número de recursos. Los mineros se han dedicado a ganar dinero montando las granjas, montando grandes aparatos con gran conexión para ser los primeros en minar, en resolver ese cálculo computacional», explica Escobar. La minería de criptos deja países en la oscuridad Mantener funcionando la red que permite los procesos de minado requiere de un gran gasto energético. Es por ello que, a mediados de 2021, el Gobierno chino, incluyó la minería de criptomonedas en su lista negra de industrias en las que está restringida o prohibida la inversión. El país asiático era uno de los lugares en los que más granjas de minados se habían establecido. Fuente: Universidad de Cambridge. Un estudio realizado por la Universidad de Cambridge en 2021, equiparó el consumo energético anual producido por la minería de criptomonedas con el de países como Argentina o Noruega. Por aquel entonces, dicho gasto era de 121,05 TWh al año. Según el Bitcoin Energy Consumption Index, el pasado mes de julio dicho gasto alcanzó el máximo histórico anual de 204 TWh. El veto chino motivó que muchas empresas se establecieran en su vecino, Kazajistán, que contaba un elemento fundamental para esta nueva industria: energía barata debido a que se produce mediante la quema de carbón. Por el país afloraron rápidamente las granjas de criptominado, hasta el punto de que allí se estableció la mina de Ekibastuz, que fue durante mucho tiempo la más grande del mundo. Indudablemente la llegada de estas factorías se ha traducido en riqueza, pero también apagones en hasta seis regiones del país, debido a la sobrecarga de las centrales eléctricas por el alto consumo de las granjas de criptomonedas. El Gobierno kazajo racionó el consumo y estableció una serie de tarifas especiales como consecuencia. Dejar atrás la minería La semana comenzaba con pánico en el mercado de las criptomonedas, tras el anuncio el pasado jueves de que Ethereum decía adiós a la minería. La fusión, conocida como «The Merge», consiste en un cambio de la cadena de nodos por el que se ha pasado de la prueba de trabajo (proof of work) a la de participación (proof of stake). El cada vez más elevado coste de la energía está haciendo que el minado resulte poco eficiente; con su nuevo sistema de verificación, Ethereum pretende reducir en un 99,95% su consumo energético. Santiago Escobar explica que, cuando se establecieron los protocolos del Blockchain, se añadió el concepto de la «prueba de trabajo» (un agente externo que verifique una transacción) para evitar fraudes. El haber escogido esta opción ha llevado a todo esto, pero hay otras empresas que durante años han pensado otras opciones. En la actualidad, ejemplifica el profesor, existen los Smart Contracts, que es hacia donde camina Ethereum. «Un Smart Contract es la idea de que hay un contrato que, a diferencia de los contratos estáticos tradicionales, son contratos que incorporan una especie de pequeña inteligencia artificial que hay dentro del propio sistema. Este contrato está programado con unas reglas y va haciendo transacciones, comprobando o, por ejemplo, en el caso de una hipoteca, el contrato podría ir actualizándote los tipos de interés», afirma Escobar.
Autoescalado: ¿Qué es y qué beneficios tiene para la economía?
El autoescalado es una función que permite a las organizaciones aumentar o reducir automáticamente los servicios en la nube, como las capacidades del servidor o las máquinas virtuales, en función de situaciones definidas, como los niveles de utilización del tráfico. Existen muchos proveedores de computación en la nube, que ofrecen herramientas de autoescalado. Conoce los principales beneficios de esta estrategia a continuación. ¿Qué es el autoescalado? El autoescalado es una forma de aumentar o disminuir automáticamente la cantidad de recursos informáticos que se asignan a su aplicación en función de sus necesidades en un momento dado. Surgió de la tecnología de computación en la nube, que revolucionó por completo la forma en que se asignan los recursos informáticos, haciendo posible crear un servidor en la nube totalmente escalable. Cuando una aplicación necesita más poder de cómputo, puede lanzar recursos adicionales a pedido y usarlos todo el tiempo que desee. Características del autoescalado Las características del autoescalado están definidas por sus componentes. Los componentes principales del escalado automático son grupos, configuraciones de ejecución y planes de escalado. En lo que respecta a los grupos, las instancias de la nube se organizan en un grupo para ser tratadas como una unidad lógica, lo que permite la escalabilidad y la gestión. El grupo usa la configuración de lanzamiento como norte para sus instancias. Al crear una configuración, puede especificar información como el ID, el par de claves, el tipo de instancia, los grupos de seguridad y la asignación de dispositivos de bloques. Los planes de escala son la guía para el escalado automático (cuándo y dónde escalar). Puede, por ejemplo, basar el plan en la ocurrencia de condiciones específicas o en el cronograma. ¿Cómo funciona el autoescalado? Con el autoescalado, los recursos aumentan o disminuyen automáticamente. Siempre de acuerdo con el consumo requerido por la infraestructura para soportar una carga de trabajo en un momento dado. Como tal, este enfoque se puede dividir en dos ejes: Escalado vertical: cuando se trata de aumentar la capacidad de una máquina (en términos de CPU y RAM). Escalado horizontal: al aumentar el número de máquinas utilizadas (para una aplicación web, por ejemplo). Si tu sitio web tiene que absorber un aumento repentino de tráfico, digamos pasar de 1.000 a 10.000 visitantes en unos pocos minutos, se activa el escalado automático para aumentar la cantidad de servidores en funcionamiento. ¿La meta? Garantizar la robustez de la aplicación, evitar problemas de latencia, distribuir el tráfico de forma más eficiente en la infraestructura (a través de un balanceador de carga) y seguir ofreciendo una experiencia de usuario de calidad a pesar del pico de actividad. Por el contrario, cuando se reduce la actividad, el autoescalado permite reducir el volumen de recursos destinados al funcionamiento de la aplicación. De modo que se proporcionen los recursos justos para soportar una carga nominal y aceptable manteniendo un cierto margen de maniobra. ¿Qué beneficios aporta el autoescalado? Entre los beneficios que proporciona el autoescalado podemos mencionar: Reducción de costos Cuando las cargas son bajas, el escalado automático permite a las empresas administrar su propia infraestructura y las empresas que dependen de la infraestructura de la nube para poner algunos servidores en modo de suspensión. Esto reduce los costos de electricidad y agua cuando el agua se usa para enfriar. El escalado automático en la nube también significa pagar por el uso completo en lugar de la capacidad máxima. Mayor seguridad El ajuste del autoescalado también protege contra fallas de aplicaciones, hardware y red. Esto mediante la detección y el reemplazo de instancias en mal estado, al tiempo que brinda resistencia y disponibilidad de las aplicaciones. Mayor disponibilidad El autoescalado mejora la disponibilidad y el tiempo de actividad, especialmente cuando las cargas de trabajo de producción son menos predecibles. Si bien muchas empresas tienen un ciclo diario, semanal o anual establecido para realizar un seguimiento del uso del servidor, el ajuste en el autoescalado es diferente en el sentido de que reduce la posibilidad de tener demasiados o muy pocos servidores para la carga de tráfico real. Esto se debe a que el escalado automático responde a patrones de uso reales, en contraste con una solución de escalado estático.
Joaquín Lancis, CEO del Grupo Alacant: «Lideramos el mercado de helados veganos»
A pesar de que este año nos va a costar un poco más caro comernos un helado debido al aumento de los costes energéticos y de las materias primas, el Grupo Alacant prevé facturar este año 170 millones de euros. Hablamos con Joaquín Lancis, CEO del Grupo Alacant desde 2017 sobre cómo está viviendo la compañía la situación actual de alza de los precios y cómo se está haciendo hueco el helado vegano en los lineales estadounidenses y de Reino Unido. Nuestro entrevistado es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza y PDD por la IESE Business School de la Universidad de Navarra. Entre sus logros como CEO al frente de Helados Alacant se encuentran la internacionalización de la compañía y su consolidación como primer fabricante de helados del mercado español. Una marca líder – Este año celebráis vuestro 50 aniversario, ¿qué palancas han marcado vuestro crecimiento a lo largo de estos 50 años? ¿Cómo os habéis convertido en líderes de las cremas heladas en España? En Grupo Alacant comenzamos nuestra andadura en 1972. El primer logro fue en los años 80 cuando se crearon nuestras primeras filiales comerciales en las que actuábamos como distribuidores vendiendo a otras heladerías y otros clientes de restauración. Posteriormente, otro hito muy importante, desde el punto de vista del crecimiento, fue comenzar a trabajar como interproveedor de Mercadona en los años 90. Por último, yo destacaría las dos operaciones de crecimiento inorgánico que hemos llevado a cabo. La primera de ellas fue en 2018, año en el que adquirimos las fórmulas y las marcas de una empresa húngara que trabajaba productos veganos y nos permitió entrar en mercados en los que era muy difícil que pudiéramos incorporarnos con el helado convencional, como es el británico y el pasado mes de marzo, hemos podido entrar en el americano. Además, en 2021 compramos Crestas La Galeta, una firma con más de 80 años de trayectoria en el sector del helado y propietaria de las marcas Helados Somosierra y Royne y que cuenta con dos fábricas, una en Leganés y otra en Alcobendas. – También contáis con otra fábrica en Murcia especializada en granizados. Sí y además de granizados, elabora también golosinas líquidas y otro tipo de helados. Radiografía de Grupo Alacant – ¿Cuál sería la foto actual del grupo? Desde el punto de vista de mercado, todavía la cifra de exportación representa menos de lo que contempla nuestro plan estratégico, aunque ya exportamos un 10 % de nuestra producción. En cuanto a facturación, prevemos cerrar 2022 en torno a los 170 millones de euros y empleamos a 700 personas, entre las dos fábricas de Madrid (Crestas La Galeta) Alicante y Murcia y las filiales comerciales de Valencia y Sevilla. – ¿Cuáles son vuestros canales de venta actualmente? Por un lado, trabajamos para la gran distribución y, gracias a la compra de Crestas La Galeta, estamos más diversificados en este segmento y además de a Mercadona, vendemos en Lidl, Carrefour, Eroski, Dia… Comercializamos también nuestros productos en el canal de distribución especializada de heladerías con nuestras marcas Alacant y Antiu Xixona. – ¿Alacant y Antiu Xixona son marcas franquiciadas? No, hay que tener en cuenta que dos terceras partes de nuestros accionistas son propietarios de heladerías y una tercera parte se dedica a negocios de distribución. Pero también contamos con clientes que no son accionistas pero que trabajan en heladerías con las marcas Alacant o Antiu Xixona pero no en régimen de franquicia. – ¿Pueden trabajarlo juntamente con otras marcas o lo deben hacer en exclusiva? Si es Antiu Xixona debe ser una tienda integral y si es Alacant hay más apertura. – ¿Cuántos accionistas integran Helados Alacant? Está integrado por 250 accionistas aproximadamente. Esto quiere decir que el capital está muy atomizado. En principio, un socio tiene una acción y, como requisito fundamental, debe estar vinculado al negocio del helado. Por ello, dos tercios de nuestros socios tienen sus propias heladerías y el otro tercio trabaja en negocios de distribución con productos que fabricamos. Altos costes – ¿Cómo estáis viviendo la situación actual de falta de materias primas, la elevada inflación, los altos costes energéticos…? El impacto de la subida de las materias primas en nuestra cuenta de resultados ha sido enorme ya que se han incrementado los costes más de un 25 %. Además, hemos sufrido otro golpe adicional que ha sido el aumento descomunal de los costes de la energía. Todo ello ha trastocado nuestra cuenta de resultados en unos 25 millones de euros. Es decir, lo que vamos a fabricar este año 2022, si lo hubiéramos producido a los costes de 2021 hubiéramos ganado 25 millones de euros más. – ¿En Grupo Alacant habéis repercutido dicho aumento de costes a los clientes? Obviamente sí, aunque no la totalidad de los incrementos que hemos soportado. – ¿En qué materias primas habéis sufrido más el incremento de los costes de las materias primas? En los lácteos y el azúcar principalmente. Pero no solo ya el incremento de los precios, sino que también hemos tenido problemas de suministro de algunas materias primas, como las glucosas y los estabilizantes, que han llegado incluso a poner en peligro el servicio a nuestros clientes. – ¿De dónde proceden estos productos? Depende, pero, por ponerte un ejemplo, los estabilizantes vienen principalmente de Asia. Se trata de una materia que no representa un porcentaje alto en la composición del producto, pero si no lo tienes te puede obligar a paralizar la producción entera, ya que se encarga de darle al helado la textura adecuada. – Has comentado que habéis entrado en el mercado americano en marzo. ¿Habéis tenido problemas para abastecerlo? De momento, y a pesar de que los precios del flete marítimo se han multiplicado por cinco, la venta de productos veganos en el mercado americano no se ha resentido en exceso ya que todavía los precios de venta son muy altos lo que nos permite absorber o compensar el incremento de los costes de los fletes. – En Grupo Alacant contáis con vuestra propia planta de cogeneración. ¿Está consiguiendo mitigar vuestra factura energética? El autoconsumo no cubre la totalidad de la demanda energética que necesitamos para autoabastecernos – Algo ayuda, pero tanto como para absorber dichos costes es imposible. Disponemos también de instalaciones de placas fotovoltaicas en nuestras plantas, pero el autoconsumo no cubre la totalidad de la demanda energética que necesitamos para autoabastecernos. Desestacionalizar producto – Otra de vuestras señas de identidad es la innovación. En 1978 lanzasteis el primer helado para diabéticos. Contáis con una empresa propia para desarrollar esta labor. ¿En qué innovaciones estáis trabajando actualmente? Las últimas investigaciones han ido encaminadas a desarrollar una línea completa de productos veganos. En estos momentos somos uno de los fabricantes internacionales que ofrecemos una de las gamas más completas para ese segmento de la población. – Has comentado que la exportación representa solo el 10 % de vuestra facturación total. ¿Os ayuda a desestacionalizar el producto? No mucho porque, para conseguir dicha desestacionalización, debes dirigir tus miras hacia el hemisferio sur. En estos momentos, estamos haciendo algunos pinitos en Australia pero no es nuestro mercado natural y no nos permite desestacionalizar. – ¿Estáis pensando en alguna fórmula para conseguirlo? Es complicado. Hemos mejorado algo porque hemos incorporado a clientes que sus cargas iniciales son a principios de año, lo que nos permite arrancar la temporada antes. De todas formas, la carga de trabajo está muy concentrada desde primeros de marzo hasta finales de octubre. No hay que olvidar que el consumo de helado es mayor en la época estival en el sur de Europa y fuera de este periodo, los consumos bajan drásticamente. Mientras, en el centro o norte de Europa el consumo es mucho más estable a lo largo del año, pero las cifras de este negocio no son todavía representativas como para ayudarnos a desestacionalizar. ¡Marchando un helado vegano! – ¿Habéis pensado seguir creciendo inorgánicamente? No descartamos crecer inorgánicamente, siempre y cuando encaje con nuestra estrategia No descartamos crecer inorgánicamente, siempre y cuando encaje con nuestra estrategia. Tampoco es la prioridad número uno, pero si surge alguna oportunidad la analizaremos. Actualmente estamos apostando mucho por los mercados veganos como Reino Unido y EE. UU. – ¿Es tan grande el mercado vegano en EE.UU.? Sí que lo es. Sorprendentemente, en comparación con Europa, el 25 o el 30 % de la oferta que vas a encontrar en sus lineales es vegana. Algo que no ocurre en España. Antes, la categoría vegana se presentaba como específica y te podías encontrar hamburguesas, pizzas e incluso helados. Ahora ya no ocurre así. Los productos veganos están en la categoría correspondiente. Por ejemplo, en la de helados, te encontrarás los veganos y los de leche. Nosotros, al principio creíamos que era un nicho de mercado, posiblemente porque nos equivocamos en el reclamo que iba más dirigido al consumidor alérgico con intolerancias. La realidad es que ese mercado es muchísimo más grande porque abarca, además de a los alérgicos e intolerantes, a todas aquellas personas que entienden el veganismo como una forma de vida. – ¿Pensáis que este mercado está en crecimiento también en Europa? Sí. Es cuestión de tiempo. De hecho, estamos convencidos de que no se va a quedar en una moda o en un nicho de mercado que aparece y desaparece. Todavía vemos diferencias entre Reino Unido y Europa continental. Posiblemente, el norte y centro de Europa irán un poco más deprisa y, con el tiempo, llegará a los países del sur de Europa.
Ni moda, ni televisión: la nueva aventura de Kim Kardashian es el capital riesgo
Corría el año 2007 cuando una (casi) desconocida Kim Kardashian irrumpía en los hogares de millones de estadounidenses a través de un reality show en el que narraba en primera persona las peripecias de su extensa y millonaria familia. Las cinco hermanas Kardashian-Jenner han convertido su propia imagen en su mejor activo. Con 329 millones de seguidores en Instagram -séptima cuenta con más followers del mundo-, la celebridad ha conseguido hacerse un hueco este mismo año en la lista Forbes de nuevos multimillonarios. La hija del famoso letrado, Robert Kardashian, (conocido por haber sido uno de los abogados de O.J. Simpson durante su mediático juicio), acumula una fortuna de 1.800 millones de dólares. Ahora, por si las redes sociales, la telerrealidad o el mundo empresarial no fueran suficientes para ella, Kardashian se ha lanzado al mundo del capital riesgo. Cómo apuesta Kim Kardashian por el capital riesgo Bautizada como SKKY Partners, la firma de capital riesgo de la celebrity está enfocada en inversiones en los sectores del consumo y de los medios de comunicación. Pero, Kardashian no vuela sola en esta nueva aventura. La propia modelo ha explicado en su cuenta de Twitter que estará acompañada por el exsocio de la firma Carlyle Group, Jay Sammons, como cofundador, y por su madre, Kris Jenner, que ejercerá como socia. I’m pleased to announce the launch of @SKKYPartners with private equity veteran Jay Sammons as co-founder and co-managing partner, along with @KrisJenner who will serve as partner at our firm. pic.twitter.com/KExQTsVGbf — Kim Kardashian (@KimKardashian) September 7, 2022 Sobre el lanzamiento, Kardashian tuiteó que será «la firma de capital privado de consumo y medios de comunicación de próxima generación». Según han informado a través de un comunicado, la firma hará inversiones minoritarias en mercados en crecimiento y enfocados en empresas de consumo y medios. Y destacan «la experiencia de inversión de ambos fundadores y su capacidad de crear grandes negocios en este ámbito». The company’s target sectors include consumer products, digital & e-commerce, consumer media, hospitality and luxury. For more information, visit https://t.co/Jbbn6KxUJ0 pic.twitter.com/fYNj2bInEl — SKKY Partners (@SKKYPartners) September 7, 2022 Y es que, tanto Sammons como Kardashian, han experimentado el éxito en sus carreras. La exfirma del primero, The Carlyle Group, es una las más grandes del mundo en private equity y gestión de activos alternativos. Está especializada en cuatro áreas de negocio clave: corporate private equity, activos reales, estrategias globales de mercados y soluciones de inversión. Por su parte, la californiana lleva años inmersa en varios negocios que le reportan grandes beneficios. Uno de ellos es Skims, una marca de ropa interior que lanzó en 2019 y que ha sido valorado en 3.200 millones de dólares. Además, 2022 está siendo, sin duda, un buen año para la mayor del clan Kardashian. A principios de año lanzó al mercado SKKN by Kim, una línea de productos cosméticos y para el cuidado de la piel. Los negocios de las Kardashian No solo Kim es la única emprendedora del clan. Las mujeres de la familia Kardashian-Jenner han sabido poner el ojo en multitud de negocios relacionados, en su mayoría, con los medios de comunicación, las redes sociales, la cosmética y la moda. La matriarca, Kris Jenner, tiene una fortuna estipulada en 230 millones de dólares, según estima la revista Forbes. Suya fue la idea de poner en marcha el programa de televisión que las catapultó a la fama: Keeping Up With the Kardashians. También ejerce de mánager de sus famosas hijas. Su otra hija, Kylie Jenner, anda inmersa en el mundo de la cosmética. En 2015, lanzó su primer producto: el Kylie Lip Kit. En 2020, vendió el 51% de la empresa Kylie Cosmetics al fabricante de productos de belleza Coty -que tiene en su haber marcas como Rimmel, Max Factor o Bourjois– por 600 millones de dólares. La menor del clan Kardashian también puede presumir de ser la segunda persona con más seguidores en Instagram (368 millones), solo por detrás del futbolista Cristiano Ronaldo. our collection is available NOW!!! https://t.co/bDaiohhXCV #kendallxkylie pic.twitter.com/MMhp91W8P7 — Kylie Jenner (@KylieJenner) April 6, 2022 Con su madre como socia, Kourtney Kardashian, abrió la tienda de ropa para niños Smooch. Además, continuó en el negocio de la moda infantil, junto a Kim y Khloé, lanzando la marca D-A-S-H. La segunda, también, cofundó la marca de pantalones Good American. En 2018, Kendall Jenner apareció en la lista Forbes como la modelo mejor pagada del mundo. Con unas ganancias por valor de 22,5 millones de dólares. Kendall ha aparecido en campañas de marcas de lujo como Calvin Klein o Estée Lauder, entre otras.
Salud, educación o deporte: estas son las empresas que se unen a Lanzadera
La aceleradora de empresas, Lanzadera, arranca septiembre incorporando a 120 nuevas startups. Las empresas seleccionadas innovan en áreas como la salud, la alimentación, la educación, la movilidad, el impacto social o la economía circular ofreciendo en su gran mayoría soluciones digitales y tecnológicas donde destaca el uso de la inteligencia artificial y de los modelos SaaS. «Estas 120 empresas ejemplifican los modelos de negocio más innovadores en los sectores de mayor crecimiento. De nuevo, desde Lanzadera nos enfrentamos al gratificante reto de impulsarlas y facilitarles su escalabilidad basándonos en el ‘Modelo de Calidad Total'», ha explicado Javier Jiménez, director general de Lanzadera. Lanzadera ya ha impulsado a más de 1.000 empresas Desde su fundación en 2013 hasta hoy Lanzadera ha impulsado a más de 1.000 empresas y ha aportado más de 21 millones de euros en préstamos. Actualmente, más de 300 empresas están recibiendo su apoyo en las instalaciones de la Marina de València. Las empresas seleccionadas pueden recibir desde ayudas de 1.000 euros hasta financiación por valor de 500.000 euros, según las necesidades de cada una. Las 4 fases de Lanzadera Lanzadera ha asignado a las 120 empresas a una de las cuatro fases que forman el programa. Estas dependen del grado de madurez en que se encuentren. La fase Scale Up se dirige a empresas maduras que cuentan con un modelo probado y rentable, pero necesitan ayuda para alcanzar nuevas metas. Growth impulsa a empresas con potencial, pero que persiguen un crecimiento más rápido. Traction está enfocada a startups en fase inicial. Start se asigna a emprendedores que aún están dando forma a su proyecto. Además, algunas de las empresas seleccionadas en esta convocatoria colaborarán con grandes empresas a través de los acuerdos Corporate activos actualmente en Lanzadera. Qué empresas se unen a Lanzadera Abastores: es una plataforma digital que conecta a agricultores y compradores de cereal. Además, proporciona información diaria sobre los precios. Actiontracker: proporciona soluciones integrales para el intercambio de información en tiempo real y con conectividad 24/7. Ofreciendo seguridad y protección a personas, maquinaria y activos. Adaptical: desarrolla herramientas didácticas de aprendizaje adaptativo. Su plataforma Mathew -para estudiantes de 5º de primaria a 4º de la ESO- personaliza el contenido para potenciar el aprendizaje. Agua NEA: es una marca de agua que transforma un producto de consumo diario en una herramienta para restaurar los océanos y plantar miles de corales cada día por todo el mundo. Aira System: es una plataforma web especializada en la captura del dato, a través de IA/UX, para la evaluación de riesgos, actualización de carteras y conocimiento de los asegurados. Aspirio: es una solución cloud basada en blockchain para obtener canciones a medida de forma masiva a través de un software que hace fácil crear, distribuir y monetizar la música. Becquerel: es una plataforma de e-learning, especializada en preparar Bachillerato y selectividad. Permite a sus usuarios superar la nota de corte sin moverse de casa y estudiando cuando quieran. BemyVega: captura experiencias formativas o de comunicación completas y se las facilita a todas aquellas personas que necesiten recibirlas, tanto presencialmente como en remoto. Marketplaces, criptomonedas y ‘desperdicio cero’ Bi2Rent: es una plataforma internacional donde ofrecer y alquilar online cualquier tipo de alojamiento para estancias de 1 a 12 meses. BrainUX: mide las emociones que sienten los clientes en una web, e-commerce o app. Con el fin de mejorar su experiencia de usuario y la conversión en ventas. Brandtrack: es la primera plataforma de musicalización inteligente y transparente para espacios comerciales del mundo. Bstadium: es un marketplace de planes y experiencias de fútbol, tanto físicas como virtuales de los principales clubes de España como Real Madrid o FC Barcelona a través de su tecnología. Capboard: es una solución para empresas que digitaliza la gestión con inversores y la gestión corporativa, como el libro de socios o la cap table. Click and Plan: es una app de planes de ocio en la que empresas y usuarios pueden encontrar, publicar y reservar experiencias únicas. Clunnity: diseñado específicamente para clubes de fútbol. Es un software de gestión deportiva moderno, intuitivo y fácil de usar. Colibid: es la primera y única plataforma que permite a los usuarios solicitar una hipoteca a todos los bancos desde un solo lugar. Cüimo: es el primer marketplace 100% digital de España a través del que un usuario puede comprar y vender motos. Dost: ayuda a las empresas a automatizar procesos y tareas repetitivas basadas en documentos con inteligencia artificial. Depasify: sirve de puente entre las finanzas tradicionales y las de las criptomonedas con una infraestructura bancaria 2.0. Eat Inn: es una plataforma donde los hoteles ofertan las plazas sobrantes de cada desayuno, comida o cena, poniéndolas a disposición de clientes no alojados. Startups que ‘atrapan’ emociones Evestel: ha desarrollado EmotAI, la tecnología que atrapa las emociones para lograr una conducción segura, eficiente y confortable. Faberin: es la primera plataforma que conecta diseñadores con consumidores a través de la fabricación digital. Ofreciendo muebles de diseño a medida en cinco días. Flipflow: es la plataforma SaaS que quiere ser el ‘Google Analytics de la información’ de mercado global en e-commerce. Flipo: empresa de gafas 100% intercambiables y modulares con venta online y offline. flowww: es el ecosistema digital líder en el sector de la belleza y el bienestar. Ofrece las herramientas para mejorar la productividad, el análisis de datos y realizar campañas de marketing. Flyt: conecta empresas con su público objetivo a través de influencers con audiencia de calidad. Foodlus: es una plataforma que permite pedir y pagar desde la mesa de un bar o restaurante a través del teléfono móvil. Forveter: es la primera plataforma de compras 100% digital exclusiva para veterinarios. Groau: el primer marketplace de marcas honestas. Cuenta con más de 100 marcas de moda, decoración y cosmética que impactan positivamente en la sociedad y el medioambiente. Salud, alimentación o educación en Lanzadera Growii: asegura el bienestar de los empleados de una empresa midiendo el engagement y la cultura a través de su comportamiento digital. Happy Learning: es una plataforma de recursos educativos para Primaria con la que los niños aprenden de manera divertida. Happy Mami: es un proyecto a favor de la lactancia materna que permite a cada mamá diseñar la forma de su pecho en el biberón perfecto para su bebé. Healz: resuelve los problemas de nutrición, rendimiento, sueño, estrés y fatiga a través de mediciones precisas y personalizadas. Ibions: ayuda a personas con cáncer a mejorar su pronóstico y calidad de vida a través de cambios nutricionales basados en evidencia científica. IM Packing: ofrece soluciones a empresas hortofrutícolas para problemas complejos de conectividad e integración de información de las líneas de producción de sus almacenes. Incrono: es un SaaS y marketplace en el que se centraliza toda la oferta deportiva de una ciudad. Indaws: es un software de gestión para empresas constructoras interesadas en conocer beneficios en tiempo real, aumentar su productividad y mejorar sus resultados. Intemic: proporciona una plataforma digital para que las empresas de la industria química puedan diseñar y optimizar sus procesos. Justravel: es una app móvil para la compra de pases digitales ‘todo incluido’ de comidas, bebidas y actividades para viajeros que no quieren pasarse de presupuesto. Kiota: aumenta la eficiencia y reduce los sesgos del análisis de startups, mejorando el acceso, análisis y gestión de dealflow desde etapas tempranas. Gran protagonismo de la inteligencia artificial Komi: es la plataforma que une granjas locales, marketplaces y comunidades por un sistema alimentario sostenible para la gente y el planeta. Laksia: es la plataforma para ayudar a promotores a fidelizar la comunidad en festivales mediante nuevas tecnologías. LinkedAI: es la plataforma que busca democratizar la implementación de la inteligencia artificial. Loop Diagnostics: ha desarrollado una nueva prueba del diagnóstico de sepsis que es tres veces más efectiva y diez veces más rápida que otras herramientas disponibles en el mercado. Loycus: es el programa de fidelización para clientes de más de 30 bancos que devuelve un porcentaje de las compras en miles de comercios. Magtech: es la primera empresa en la Unión Europea de cultivo de algodón en hidroponía, que aumenta sustancialmente los rendimientos de manera más sostenible, obteniendo mejor calidad de fibras. Maternify: es la primera red de profesionales de la maternidad a domicilio y online que permite recibir atención médica hasta en menos de dos horas. Menhir: es la primera plataforma digital para la gestión end-to-end de carteras de préstamos morosos y activos inmobiliarios. Mooviment: permite, a través de realidad aumentada, esconder un vídeo dentro de una foto y así sorprender a alguien especial con el regalo perfecto. Movizzon: simula, a través de una plataforma robotizada y con inteligencia artificial, la navegación manual en canales digitales con el objetivo de medir y optimizar la experiencia del usuario. Y del análisis de datos Muppy: es un operador de coliving que ofrece soluciones de alojamiento flexible en las principales ciudades de España a través de un perfecto match. N3XT Sports: es una consultora especializada en transformación digital y data analytics para organizaciones deportivas. Neil: ayuda a través de algoritmos de IA a tener un diagnóstico más preciso de las patologías músculo esqueléticas y una rehabilitación más rápida. Onalabs: desarrolla productos innovadores y disruptivos capaces de leer, interpretar y traducir la piel en información valiosa para la salud. Onda F.C.: ha reinventando la experiencia del club de fútbol amateur ofreciendo una plataforma para encontrar compañeros y campo para jugar a fútbol. Open Webinars: es la solución de desarrollo de talento tecnológico de habla hispana más utilizada por las empresas. Order In: permite pedir y pagar con el móvil en restaurantes sin necesidad de esperar al camarero. Ossby: diseña y fabrica sus e-bikes en España a partir de materiales sostenibles e innovadores como el composite. Praefy: es un software ‘todo en uno’ para agencias y agentes inmobiliarios cuyo principal objetivo es ayudarles a hacer crecer su negocio. Prezo: es un software de gestión de compras y stock para el sector Horeca que potencia el rendimiento de los restaurantes. Propper: es la plataforma de confianza para propietarios y agentes inmobiliarios para vender tu casa mejor. Más empresas que entran en Lanzadera Processus: se encarga de gestionar los trámites de cambio de titularidad de suministros y servicios del hogar ahorrando tiempo y dinero con un click. Rice in Action: ha desarrollado una nueva tecnología de cocción del arroz que lo convierte en un ingrediente clave de la transición alimentaria. RobinBrick: revoluciona la venta física y digital al mezclar lo mejor de ambos canales: conecta al cliente online con expertos en la tienda física, multiplicando las tasas de conversión por 70. Sanidae: es una plataforma de servicios sanitarios a domicilio que pone en contacto a profesionales de la salud y pacientes. Serialify: crea historias interactivas e inmersivas para su consumo en smartphones, convirtiendo al usuario en el principal protagonista. Singerfy: trabaja el marketing experiencial y el big data con grandes marcas ofreciendo una tecnología que permite personalizar una canción y descargarla al instante. Singular Data: aplica tecnologías y métodos de analítica avanzada para estudiar, analizar y modelar patrones de comportamiento, clústeres de clientes, calendarios y acciones promocionales. Squadmakers: es el único ecosistema digital de encuentro entre empresas y equipos de desarrolladores ágiles que facilita el desarrollo óptimo del proyecto y del profesional. Sporttips: es el marketplace líder en servicios y especialistas para que el deportista haga ejercicio físico con la máxima garantía y la mejor prevención para su salud. Startquake: combina inteligencia artificial, proteómica masiva y marcadores biométricos que permiten monitorizar la salud de forma sencilla. Plataformas digitales, e-commerce y muchas app StayTick: es una web de reservas de alojamientos por suscripción con precios y descuentos exclusivos en todo el mundo, tanto para empresas como para particulares. Suntropy: es una plataforma digital para empresas de energía solar que les ayuda en su misión de acelerar la transición energética. Symula: una plataforma de simulación en la nube que permite la validación del diseño sin pruebas físicas y sin ser un experto. Syndeno: es la primera plataforma especializada en diseñar, desplegar, gestionar y mantener la infraestructura de software escalable que las startups necesitan. Syntagma Digital: primera plataforma para la enseñanza de Humanidades en colegios, permite automatizar la evaluación y así ahorrar tiempo a los profesores. Talentomnia: es una plataforma de proyectos on-demand que utiliza la IA para generar un match perfecto con freelancers certificados. TicTAP: centraliza toda la información y servicios relacionados con un objeto físico y los hace accesibles desde cualquier smartphone sin instalar ninguna aplicación y desde el propio objeto. TuTrocito: es un e-commerce que ofrece todo tipo de materiales y mobiliario a medida desde la comodidad de la compra online. U4Impact: conecta empresas y universitarios para impulsar proyectos de innovación e impacto a través de los Trabajos de Fin de Grado y de Máster. Ucademy: es una academia online que maximiza las oportunidades de aprobar exámenes (selectividad y oposiciones) gracias a la gamificación y la IA. Ubilop: ha desarrollado un software para digitalizar pymes del sector de la mensajería y paquetería urgente. Versen: es el primer software en Europa capaz de predecir la personalidad para ayudar a las empresas en sus procesos comerciales y de contratación. Vitruve: ha reinventado la forma de entrenar en el gimnasio con un pequeño dispositivo y una app que logran mejoras de hasta el 50% en pocas semanas en atletas de élite. Startups en Lanzadera de la A la Z Viupik: ofrece, a través de su tecnología interactiva con visitas virtuales en 3D, una nueva forma de vender proyectos inmobiliarios. Wegow: es el primer marketplace social de la música en vivo que conecta a usuarios, artistas, promotores y marcas de una forma totalmente innovadora. Wifly: es la primera plataforma de suscripción a e-bikes del sur de Europa. Wiper Gaming: es la primera herramienta eficaz de formación para que los gamers aprendan a jugar de la mejor manera y más rápidamente gracias a su modelo educativo. Wooda: es una proptech que ofrece un marketplace para reservar habitaciones en espacios de coliving; ayudando a los profesionales que quieren trabajar desde cualquier parte del mundo. W&K: primera EdTech acreditada por la Comisión Nacional del Mercado de Valores, está reinventando el futuro de la formación financiera regulada. Ysium Medical: diseña y desarrolla dispositivos médicos innovadores que, en colaboración con empresas del sector salud y canales de venta establecidos, llegan al mercado. Ziknes: es una startup valenciana especializada en el desarrollo de software y maquinaria para la impresión 3D con robots. Zynergic: ofrece sistemas de evaluación alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a centros educativos de Secundaria.
Referente alicantino del tomate y los productos tropicales cultivados en España
Desde 1956, hace más de 66 años, la empresa hortofrutícola alicantina Bonnysa, viene apostando por las alternativas más naturales y saludables del producto fresco. Es uno de los principales exponentes del sector agroalimentario en la Comunitat; referente en los segmentos del tomate, del plátano o la papaya, especialmente. En 2005 lanzó al mercado los primeros productos de IV gama en España, con hitos como el primer tomate rallado fresco y natural, o la piña natural pelada. A día de hoy cuenta con uno de los catálogos más completos de la IV gama donde destaca su guacamole. Desde entonces se mantienen fieles a esta filosofía «que quieren y esperan los consumidores de frutas y hortalizas», tal y como explica a Economía 3, Jorge Brotons, director comercial de Bonnysa. Con él charlamos sobre sostenibilidad; cómo el impacto de la Covid ha transformado los hábitos de los consumidores; y la importancia de contar con un tejido productivo local muy potente. – Su sector fue esencial durante la pandemia. ¿Cómo lo vivieron? ¿Se ha normalizado la situación? – Durante los primeros momentos de incertidumbre, el lineal experimentó alternaciones donde aumentaron considerablemente las compras de almacenamiento, con productos de larga vida útil, como las conservas, legumbres o productos de higiene. Progresivamente el consumidor, dado que el tiempo de ocio era únicamente en el domicilio por el confinamiento, evolucionó hacia alternativas más innovadoras. Las familias se agrupaban en la cocina como espacio de evasión; y proporcionarles ideas, recetas y productos diferentes nos posicionó como una alternativa a incluir en la cesta de la compra. Pese a los continuos dientes de sierra en las ventas, pudimos cerrar un año (de junio de 2020 a junio de 2021) de manera positiva; y sobre todo aprendimos de nuevas tendencias que iban a darse entre los consumidores. El sector ha ido enlazando frenos (nuevos brotes pospandemia, subida de costes e inflación) y siendo sensible a estos cambios especialmente, ha demostrado que está a la altura de las circunstancias. – ¿Cómo os está afectando el encarecimiento de las materias primas y del transporte? – Lógicamente hace que producir sea más costoso. La subida del transporte ya se experimentó en el periodo del covid, y también de algunos materiales, pero ahora se trata de una subida de todos los costes, donde la energía en concreto está siendo muy abrupta. Para intentar contrarrestar esta situación, hemos trabajado, y seguimos haciéndolo a diario, en buscar alternativas en todo y cerrar acuerdos más a largo plazo para que nuestra relación con los proveedores sea un win to win y que podamos controlar las subidas. En algunos casos no es posible y no hay más remedio que explicar el porqué de cada cosa y buscar la mejor solución. – En cuanto a las tendencias de los consumidores de las que hablaba, ¿cuáles han detectado? – Proximidad, sostenibilidad, salud y sabor auténtico. Estas son las claves en las que nos estamos moviendo. La gente apuesta por los sabores de toda la vida y que compitan con lo que se hace en casa, que además sea fresco y natural. Los productos que se cultivan aquí son valorados porque aportan a la economía local y además contribuyen a una mayor sostenibilidad. La etapa poscovid y la situación actual está derivando en estos cuatro puntos, a los que además hay que sumar que debemos seguir innovando para presentar cosas nuevas. – Quizá debido a este aumento de costos, especialmente en sectores como el suyo, las empresas dedican cada vez más esfuerzos a ser sostenibles. ¿Cómo se están adaptando a esa mayor demanda de sostenibilidad? – Para nosotros la clave está en una simbiosis con la naturaleza, aprender de ella y aplicar los recursos necesarios para ser sostenibles; competitivos y apostar por una economía circular real. Como ejemplo, tenemos nuestra planta de cogeneración donde produciendo calor y energía, aprovechamos los gases generados, previamente filtrados, para aplicarlos a la producción. Este equilibrio es posible y tenemos margen de maniobra para seguir avanzando con el objetivo de ser inocuos para el planeta. – ¿Podrían explicarnos en qué consiste y en qué se traducen ese sistema de cogeneración de alta eficiencia y de planta de biomasa? – Con la cogeneración producimos energía eléctrica –que nos permite autoabastecernos en un 30%– y también generamos calor para nuestros invernaderos en los meses de invierno. Además los gases pasan por un catalizador y los reutilizamos en los cultivos para optimizar la fotosíntesis y aumentar de este modo la productividad. Energía eléctrica, calor, productividad y aproximadamente 9 millones de kg de CO2 que no irán a la atmósfera. Con la biomasa aprovechamos los residuos generados por los cultivos y producimos nuevamente calor y energía. Con esto minimizamos cualquier desperdicio orgánico y podemos utilizar parte de la energía para el consumo propio. – ¿Háblenos de otras medidas que hayan tomado para ser más sostenibles? – Desde hace años vamos incorporando nuevas medidas, y en los próximos seguiremos avanzando todavía más, pero entre otras podemos citar: – Recogida de aguas pluviales para consumo propio. Reutilización de las aguas de riego. – Cultivo 100% por goteo en todos nuestros cultivos. – Control biológico de los cultivos, donde nos servimos de diferentes insectos para luchar contra plagas y enfermedades, frente al uso de químicos. – Disponemos de una masa arbórea de más de 35.000 especies que absorben CO2 a modo de sumideros de carbono. – Envases de cartón de procedencia sostenible y con certificación FSC. – Uso de plásticos compostables y biodegradables. – Recientemente han obtenido 4 Taste Awards y han sido numerosas las ocasiones en que han obtenido galardones por la calidad de sus productos. ¿Cuál es el secreto para aunar calidad, beneficio y sostenibilidad? – En los productos que cultivamos, hacerlo con todo el esmero y cariño para que el sabor sea el protagonista. En los productos elaborados además diseñamos recetas que compitan con lo que se hace en casa. Por poner un ejemplo, en el tomate rallado, además de seleccionar la mejor materia prima de producción propia, seguimos el mismo proceso que en casa, pero lo hacemos nosotros para que el consumidor solo tenga que abrir y disfrutar. Y además usamos el mismo ingrediente: solo puro tomate. En Bonnysa hemos desarrollado además un gran expertise en la transformación de materias primas; de hecho aunque no cultivamos directamentamente el aguacate, nuestro guacamole cuenta con los galardones Taste Awards y Sabor del Año, siendo el guacamole más valorado en Europa. – Unas de las lecciones que hemos aprendido de la pandemia ha sido la importancia de contar con producción local. Sus productos vienen de Murcia, Alicante y Tenerife. ¿Cómo valoráis la necesidad de apostar por el producto local? – Es fundamental porque apoya las economías locales y regionales además de proporcionar una independencia de propuestas externas. En tropicales hemos demostrado que podemos consumir productos con el mismo sabor intenso y exótico, pero cultivado aquí. Menor coste de transporte, menor huella de carbono y un producto de la misma calidad que el de país de origen. – ¿Qué importancia conceden a la inversión en innovación? – Es totalmente imprescindible para seguir marcando tendencia. Internamente contamos con un equipo de I+D+I que ejecuta sus tareas aplicadas tanto a cultivo; compras; sostenibilidad; desarrollo de productos y recetas o valoración de nuevas variedades. Estudiamos la situación del mercado, nuestras posibilidades y cómo lo podemos hacer junto con los valores que mueven la compañía. Solo así nacen productos diferentes que se convierten en favoritos para los consumidores. – Y hablando de innovar, ¿Podrían hablarnos de sus planes de futuro? – Vamos a seguir desarrollando productos nuevos, optimizando y ampliando las gamas de los actuales, queremos seguir apostando fuerte por la uva incorporando variedades de alto valor añadido y convertirnos en un referente en productos tropicales cultivados en España. Queremos ir más allá y seguir explorando posibilidades con el objetivo de ser una de las empresas hortofrutícolas más sostenibles.
Empresas innovadoras: ¿Cómo convertir tu empresa en referencia?
Las empresas innovadoras son aquellas que pueden crear, desarrollar y vender nuevos productos y/o servicios. Se caracterizan por una alta capacidad para crear e implementar innovaciones. Así como, para adaptarse constantemente a los cambios que se producen en su entorno. En aras del desarrollo, una empresa innovadora se preocupa por la alta creatividad y el liderazgo tecnológico. La mejor prueba de su innovación es lo que el usuario obtiene de ella siempre. En este artículo te explicamos qué es una empresa innovadora, cuáles son sus características y cómo convertir tu empresa en una de ellas. ¿Qué es una empresa innovadora? Las empresas innovadoras son aquellas que tienen una cultura de innovación. Esto significa que se animan a sí mismas y a sus empleados a pensar de forma innovadora. Se caracterizan por sus constantes cambios, en búsqueda de nuevas ideas, productos y servicios. Además, una empresa innovadora no siempre es lo mismo que una empresa tecnológica. De hecho, no tiene por qué basarse únicamente en productos de alta tecnología. La tecnología es solo uno de los ingredientes necesarios para la innovación en un producto o servicio y a menudo no es suficiente para tener éxito. Por otro lado, una empresa innovadora no tiene que ser necesariamente pequeña o nueva. Muchas grandes empresas han sido capaces de convertirse en innovadoras adoptando determinadas prácticas en su organización o confiando en el talento de sus empleados (un proceso a veces llamado «intraemprendimiento»). En conclusión, las empresas innovadoras, son aquellas empresas capaces de transformarse a sí mismas, e implementar nuevas ideas, procesos, productos y/o servicios. Esto lo hacen con el fin de mejorar sus resultados sin detenerse a lamentarse por sus fracasos. Características de las empresas más innovadoras Las empresas innovadoras se diferencian de las demás gracias a sus características que las convierten en únicas y de éxito. Veamos algunas de estas características: Logran detectar las nuevas tendencias a tiempo. Las empresas más innovadoras son las que resuelven problemas. No se limitan a tratar los síntomas de un problema, sino que buscan la manera de encontrar soluciones que eviten que se repita. Además de resolver problemas, las empresas innovadoras no temen fracasar o cometer errores mientras desarrollan ideas. Aceptan el fracaso como parte del proceso y siguen adelante con su trabajo a pesar de los contratiempos. Acogen nuevas ideas en sus organizaciones: animan a los empleados de todos los niveles de la empresa a proponer nuevas formas de hacer las cosas, incluso si nadie lo ha hecho antes exactamente de la misma manera. Las empresas innovadoras creen en el cambio; adoptan nuevos conceptos y tecnologías. Buscan, que sus negocios sigan siendo relevantes en la acelerada economía mundial actual, en la que los consumidores esperan constantes innovaciones de los proveedores de productos y servicios. Por último, las empresas innovadoras se arriesgan experimentando con nuevas ideas hasta que una funciona. ¿Cómo convertirse en una empresa innovadora? Para convertirse en una empresa innovadora, deben hacerse ciertos cambios internos. En primer lugar, se debe apostar por la innovación y adaptarla a los objetivos de la empresa como fórmula de desarrollo empresarial. Se debe estar pendiente y consciente de las necesidades no satisfechas del mercado. Así, se podrán generar nuevos e innovadores productos o servicios, que cubran estas necesidades insatisfechas Es muy importante, que exista una verdadera comunicación entre los directores y los empleados. También es necesario incentivar en estos últimos, el desarrollo de nuevas ideas, proyectos, procesos, productos o servicios. También, se debe buscar la manera de implementar nuevas tecnologías y estrategias en busca del logro de sus objetivos. Mantener la mente abierta, estar dispuesto a experimentar, ser flexible, disruptivo y audaz, también son características necesarias si quieres que tu negocio se convierta en una empresa innovadora. Las 5 empresas más innovadoras de la actualidad Las empresas con más éxito en el mundo actual, tienen una cultura de innovación. Entre estas empresas se encuentran Apple, Google, Amazon, Facebook y Tesla. Estas empresas se consideran innovadoras no solo por su gran éxito. Sino también, por sus innovaciones tecnológicas y sus excelentes condiciones laborales. Apple El desarrollador estadounidense de hardware y software Apple ocupa actualmente el primer lugar entre las empresas más innovadoras del mundo. Se trata de la principal empresa de tecnología que diseña y desarrolla ordenadores y productos electrónicos de consumo. Entre sus desarrollos cuenta con computadoras, teléfonos inteligentes, software de aplicaciones y sistemas operativos con sus actualizaciones. Google Google es una empresa especializada en servicios relacionados con Internet, fundada en 1998 por Larry Page y Serguéi Brin. En la actualidad, Google ha llegado a ser reconocida como altamente innovadora a pesar de basarse únicamente en motores de búsqueda y aplicaciones web en lugar de en productos físicos como hace Apple con sus teléfonos y ordenadores. Amazon El gigante de las compras en línea Amazon es una empresa estadounidense de comercio electrónico con sede en Seattle. Se ubica entre las tres primeras empresas más innovadoras del mundo. Además del negocio diario, la empresa de pedidos por correo en línea se esfuerza por apoyar a los minoristas más pequeños e invertir en la investigación de nuevas tecnologías. Facebook Indudablemente, al hablar de las empresas más innovadoras, no podemos dejar por fuera a este gigante de la tecnología. Realmente no es ni siquiera necesario, hablar de los adelantos tecnológicos implementados por esta compañía cada día. Sin embargo, debemos hacer hincapié en ellos y en la innovación en las condiciones laborales de sus trabajadores. Tesla El fabricante de autos eléctricos y sistemas fotovoltaicos Tesla, de la mano de Elon Musk, se encuentra considerado como una de las empresas más innovadoras del mundo en la actualidad. Tesla ha estado haciendo inventos notables durante años. Y gracias a sus políticas innovadoras ha conseguido grandes éxitos.
Deducir gastos como autónomo: ¿Cuáles son los requisitos para hacerlo?
La carga impositiva en ocasiones se hace bastante pesada para quienes ejercen su profesión de forma independiente. Por ello, el sistema tributario ha elegido y normado una serie de gastos que se pueden restar a la base imponible. En consecuencia, deducir gastos como autónomo, para reducir el monto a pagar por IRPF, es posible si cumples con los requisitos que la Ley estipula. ¿Qué son los gastos deducibles del IRPF? Los gastos deducibles del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF) son los gastos que puedes restar de los ingresos brutos de tu negocio. En otras palabras, son los gastos que de acuerdo a la norma legal vigente puedes restar del total de ingresos, antes de calcular los beneficios del negocio. De esta manera, al deducir los correspondientes gastos como autónomo, puedes reducir el beneficio sobre el cual se calcula el IRPF. Los gastos deducibles están compuestos por gastos contables financieros y de explotación. También por algunos gastos fiscales no contables (multas y sanciones penales y administrativas, presentación de declaraciones fuera de plazo…). Requisitos para que un gasto sea deducible La normativa tributaria es muy clara en cuanto a los gastos deducibles del IRPF y quienes pueden acceder a dicho beneficio. Por tanto, para que te sea posible deducir gastos como autónomo debes cumplir con los siguientes requisitos: Deben ser afectos a la actividad económica ejecutada por el autónomo. Es decir, gastos directamente relacionados con la labor de producción económica (actividad profesional) del autónomo. Deben estar registrados en los libros fiscales de gastos y de compras e inversión del negocio. En otras palabras, deben estar registrados contablemente por el autónomo. Cada egreso económico (gasto o inversión) debe estar respaldado y justificado con la factura o comprobante de pago que corresponda. Es indispensable que este contenga todos los datos fiscales exigidos. ¿Cuáles son los gastos deducibles en el IRPF? Los gastos deducibles del IRPF que todo profesional independiente debe tener en cuenta al momento de deducir gastos como autónomo de la base imponible son los siguientes: Cuota de autónomo necesaria para el desempeño de su labor profesional. Gastos de manutención si el autónomo realiza su actividad fuera del municipio donde ha establecido la sede de su negocio. Sueldos, salarios y otros gastos de personal. Consumos de explotación. Involucra la materia prima y todo elemento de consumo durante el ejercicio de la labor profesional del autónomo. Arrendamiento y cánones que no tengan por objeto, activos no amortizables. Suministros domésticos, en caso de que la sede del negocio sea su hogar y que haya informado de ello en su declaración censal. Mantenimiento preventivo y correctivo. Servicios profesionales y otros servicios externos necesarios para el buen ejercicio profesional del autónomo. Amortizaciones en relación directa con la depreciación de los materiales de la actividad profesional. Gastos financieros como intereses de créditos o préstamos y/o compromisos tributarios. Asimismo, pagos por retardo en el cumplimiento de dichos compromisos. Impuestos deducibles como el impuesto de actividades económicas (IAE) y el impuesto de bienes inmuebles (IBI), entre otros. IVA soportado, solo en caso de que no sea desgravable a través de la declaración de IVA.
Ventajas e inconvenientes de los canales de marketing offline
Los medios de comunicación, así como otros canales de marketing offline, permiten a muchas empresas llegar a un amplio público para publicitar y promocionar sus productos. Ahora bien, la inmensa mayoría de empresas no tienen la capacidad de pagarse unos segundos de publicidad en por ejemplo, televisión. Tal desembolso solamente se lo pueden permitir las grandes compañías que cuentan con presupuestos en materia publicitaria de escándalo. Por lo tanto, la mayoría de compañías deben buscar otros canales por los cuales darse a conocer. Descubre las ventajas y desventajas de los canales de marketing offline: Canales de marketing offline A continuación, se desgranarán los diferentes medios de comunicación que existen y cuáles son sus pros y contras, además de qué tipo de empresa puede permitirse poner publicidad en ellos: Televisión El coste de un anuncio en televisión es extremadamente alto. Por lo tanto, solamente las grandes compañías que cuentan con ingentes presupuestos en materia de promoción y publicidad se lo pueden permitir. Un tema aparte son las televisiones locales. El coste es menor pero, por el contrario, el alcance no es el mismo. Las características de la publicidad por este medio son las siguientes: Alto coste: como se ha comentado, por un anuncio tipo de solamente veinte segundos el coste es brutal. Posibilidad de llegar a todo el público en general: es válido para productos de consumo general, ya que se llega a todo tipo de públicos. Posibilidad de focalizarse en un mercado geográfico muy concreto: hay televisiones locales que tienen audiencias destacadas en la zona donde emiten. Si el mercado está centrado en aquella demarcación geográfica concreta, es un acierto anunciarse allí. El problema de la aversión a los anuncios: muchos televidentes, enseguida que empiezan los anuncios, cambian de canal. La existencia de muchos canales facilita que siempre haya algún programa en algún otro. La alta saturación publicitaria dificulta recordar solamente uno: hay muchos impactos publicitarios diferentes en un espacio de tiempo muy pequeño, por lo que es muy complicado destacar entre tanta competencia. Radio El coste es menor que en el caso anterior, pero cuenta con la gran desventaja que no hay una imagen que ilustre aquello que se quiere comercializar. Dirigido especialmente a un público adulto y mayor: poca gente joven escucha la radio, pero sí otras personas mayores y de edad adulta. Recomendable en aquellos productos conocidos que no precisen de una imagen para ser reconocidos: aquellos productos que destaquen por un determinado atributo no deben anunciarse por radio, ya que la persona no lo podrá percibir. Prensa escrita En los últimos años, como consecuencia de la extensión de Internet, las ventas de los periódicos en prensa escrita ha caído de forma muy importante. En la red es posible consultar, al momento, cualquier tipo de noticia justo en el momento que ocurre, mientras que en papel solamente hay aquello que ha ocurrido el día anterior. Posibilidad de discernir el perfil de lector: cada diario tiene su propia ideología y la persona que lo lee es perfectamente consciente de ello. Más que para informarse, sirve para reforzar determinadas ideas propias. Coste importante en relación al número de lectores: la disminución de lectores provoca que el coste/lector haya incrementado y que sea menos rentable que hace unos años. Buzoneo Cada vez menos empresas deciden emprar esta práctica. Aunque más económica, lo más normal es que la persona, en ver un determinado anuncio, lo tire a la papelera sin ni tan siquiera haberlo leído. Este tipo de publicidad puede molestar tanto que en muchas comunidades, de forma explícita, hay rótulos que piden que no se les coloque ningún tipo de publicidad. Puede servir para pequeños negocios cercanos: determinadas pequeñas empresas, especialmente de temas relacionados con la restauración, pueden aplicar el buzoneo para darse a conocer en la zona o realizar algún tipo de promoción. Publicidad exterior Consiste en colocar un anuncio en los espacios habilitados para ello en la calle. Hay que tener en cuenta que, aunque sí puede verlo mucha gente, la duración del impacto es muy corta y tampoco se diferencia entre el tipo de consumidor que se busca. Hay la opción de seleccionar el barrio según poder adquisitivo: en una misma ciudad pueden existir realidades muy distintas. Normalmente la gente no se fija demasiado en este tipo de anuncios: no acostumbran a llamar demasiado la atención y pasan desapercibidos. Telemarketing Es una práctica que cada día va a menos y que solamente utilizan las compañías telefónicas para promocionarse. Es muy molesto, ya que el contacto se realiza sin previo consentimiento de la persona, y acostumbra a generar mucho rechazo. Se acostumbra a dirigir a gente mayor: como consecuencia de muchas estafas que se producen, igualmente, cada vez menos gente mayor atiende este tipo de llamadas. Puede generar el efecto contrario y cambiar la decisión de consumo de forma negativa: puede que una persona tuviera pensado ir por su cuenta a comprar aquel producto, pero debido a la molestia de la llamada, se eche atrás.
Cómo se hace una factura cuando hay varios productos con diferentes tipos de IVA
Hacer las facturas puede ser algo muy tedioso, así como también un tanto liado, y es que no solo se debe conocer bien los diferentes tipos de facturas, sino que también se deben valorar otros conceptos como los descuentos, el IVA a aplicar, etc. Por ello, se trata de una de las tareas del departamento de contabilidad que más recursos económicos requiere, tanto por el personal que se necesita para ello, así como por los programas de gestión de facturación. Tipos de IVA: ¿cuáles son? De acuerdo con la Ley del impuesto sobre el valor añadido, el IVA es un impuesto indirecto que grava aquellos productos de consumo finales y los servicios prestados, ya sea en territorio nacional o internacional. Así mismo, la misma ley establece varios tipos de IVA, los cuales deben conocer y aplicarse correctamente en las facturas para evitar problemas, tanto con los clientes como con la Agencia Tributaria. A tales efectos, la AEAT establece diferentes tipos de IVA de acuerdo con la necesidad de un servicio o producto: a cuanto más necesario se considere un producto o servicio, más bajo será el IVA que se aplique. Por ello, en España existen 3 tipos de IVA diferentes: IVA General El IVA general (21 %) es aquel que se aplica en todas las transacciones comerciales de productos o servicios que no se consideran de primera necesidad. Por ejemplo, los electrodomésticos, las bebidas alcohólicas o el tabaco son productos gravados con este 21 %. IVA reducido El IVA reducido es del 10 % y se aplica una gran cantidad de productos y servicios como pueden ser el transporte, los servicios de hostelería o las entradas a los eventos culturales y deportivos. IVA Superreducido El IVA superreducido, que se establece en un 4 %, es para aquellos productos que se consideran necesidad esencial. Dentro de este grupo de productos, se encuentran los alimentos, los medicamentos y ciertos productos médicos destinados a mejorar la calidad de vida de las personas, entre otros. ¿Cómo se aplican los diferentes tipos de IVA en las facturas? Mientras que hay facturas en las que se aplica, simplemente, uno de los tipos impositivos, existen otras actividades que requieren aplicar varios de ellos. Y, para aplicarlos correctamente, es necesario determinar el tipo de producto o servicio que se grava. Además de conocer el tipo de producto de la venta, es necesario tener en cuenta si se trata del producto final o bien si es un producto que se usa en la fabricación de otros productos finales. En este caso, el IVA de aplicación será aquel que le corresponda al producto final. Por ejemplo, si tomamos de referencia un servicio de hostelería cuyo producto principal es la comida, el IVA que se debería aplicar a las facturas es el reducido; es decir, de un 10 % sobre la base imponible. Sin embargo, si el servicio se complementa, por ejemplo, con bebidas alcohólicas, gravadas con el 21 % de IVA, estas dejarían de estar sujetas al tipo general y pasarían a estar sujetas al mismo 10 % porque la comida sigue siendo el producto principal. Este cambio en el tipo impositivo se basa en el concepto de producto final; es decir, el tipo de IVA aplicado irá en función de la categoría del producto que se ofrece, así como de la actividad principal que lo motiva. ¿Qué sucede si se aplica mal el tipo de IVA? Cuando en una factura no se aplica correctamente el tipo impositivo de IVA, esta no será contabilizada como válida. Por ello, se necesitará rectificar la factura y añadir el tipo de IVA que realmente pertenece de acuerdo con el producto o servicio. Realizar una factura rectificativa es algo simple, pero esta debe hacerse de acuerdo con los requisitos contemplados por la ley. Así, el concepto de esta factura deberá indicar el motivo que original esta rectificativa (tipo de IVA mal aplicado) y se añadiría directamente el tipo correcto con su correspondiente modificación en la base imponible y el total de la factura. Además, este tipo de factura debe dejar muy claro que se trata de una factura rectificativa y deberá estar enumerada con una serie diferente a la que se usa para las facturas ordinarias. Evitar errores en el tipo de IVA: los programas de facturación son clave Los programas de facturación electrónica son una buena herramienta, tanto a la hora de hacer las facturas, así como de gestionarlas y llevar mejor la contabilidad de un negocio. Sin embargo, sus ventajas no quedan solamente restringidas a la gestión eficaz de la facturación. Creación y gestión de las facturas Muchos de los programas de facturación en la nube incluyen la información sobre el tipo de IVA que se debe aplicar por producto o servicio. Además, en caso de no aplicarlo correctamente, estos programas permiten realizar las facturas rectificativas fácilmente, así como de darles la numeración correspondiente para evitar errores contables. Adicionalmente, permiten un mayor control de la contabilidad de la empresa y una mejor gestión de los pagos. Seguridad avanzada Las soluciones de facturación en la nube también ofrecen una mayor seguridad ante las suplantaciones de identidad, así como ante las modificaciones documentales no autorizadas. Es decir, la integridad de las facturas no se ve afectada a la hora de compartirlas y la identidad de los usuarios no puede ser suplantada. Vuzoon: ventajas añadidas En el mercado, existen una gran cantidad de herramienta de facturación que las empresas pueden usar para llevar sus libros contables. Cada una de ellas, además de ofrecer las funcionalidades mencionadas, también incluyen las suyas propias. En el caso de Vuzoon, por ejemplo, este ofrece la posibilidad de anticipar los pagos de las facturas que se hayan generado dentro del sistema. La aplicación correcta de los diferentes tipos de IVA es uno de los principales errores contables a la hora de facturar servicios y productos. Para evitar estos errores, que suelen conllevar problemas con los pagos, es esencial disponer de un buen programa de facturación.
Más allá de la guerra Coca-Cola vs. Pepsi: ¿cuáles son las bebidas más valiosas?
La guerra entre las dos marcas de bebida más famosas del mundo continúa. Entre subidas y bajadas constantes, en 2022, Coca-Cola se alza con el oro, relegando así a una segunda posición a Pepsi como la más fuerte y valiosa. El valor de marca de la primera subió un 7% hasta alcanzar los 35.400 millones de dólares, según informa la consultora Brand Finance. Analizamos el fenómeno de la icónica marca de bebidas y, además, nos preguntamos: ¿cuáles son las 10 marcas de bebidas no alcohólicas más valiosas y fuertes del mundo? El fenómeno Coca-Cola La marca de bebidas líder mundial está rejuveneciendo su oferta para satisfacer la demanda regulatoria y de los consumidores de bebidas con bajo contenido de azúcar. Famosa por su dulce sabor azucarado, la marca Coca-Cola ofrece ahora muchos productos sin azúcar para mantenerse en una industria cada vez más competitiva. A pesar de que la pandemia alteró los patrones de consumo de Coca-Cola -como de tantas otras marcas- con una reducción más que significativa de las reuniones sociales en muchas partes del mundo, los cambios efectuados por la marca han ayudado a acelerar su modelo de transformación empresarial. Según apuntan desde Brand Finance, algunos de estos cambios son los relativos a la reducción del azúcar y a la mejora de la sostenibilidad a través del envasado y el reciclaje. Además, Coca-Cola no solo es la marca más valiosa del ranking, sino también la más fuerte. Presenta una puntuación del Índice de Fortaleza de Marca (BSI) de 93,3 sobre 100 y la correspondiente calificación de marca de élite AAA+. Coca-Cola ha creado una conciencia de marca «extremadamente fuerte en todo el mundo y los consumidores asocian fuertemente la marca con celebraciones y sentimientos positivos», ha añadido. Las 10 marcas de bebidas más fuertes del mundo Pepsi vs. Coca-Cola, la eterna disputa Pepsi ha mantenido su posición como segunda marca más valiosa y más fuerte del sector de las bebidas no alcohólicas gracias a la evolución de su estrategia. Esta sitúa la sostenibilidad y el capital humano en el centro de la creación de crecimiento y valor. La marca estadounidense también ha experimentado un notable incremento de su valor de marca (+12%), hasta los 20.700 millones de dólares. En cuanto a su índice de fortaleza, obtiene una puntuación de 90,1 sobre 100 y la correspondiente calificación AAA+. ¿Cuáles son las marcas de bebidas que más han crecido? En el Top 10 también encontramos otras marcas -de sobra conocidas por todos-. Algunas de ellas han presentado un amplio desarrollo durante el último año. Las tres marcas que más han crecido en el sector de las bebidas no alcohólicas son: Monster: el valor de la marca subió un 29%, hasta los 6.300 millones de dólares. Lipton: el valor de la marca subió un 27%, hasta los 3.200 millones de dólares. Gatorade: el valor de la marca subió un 26%, hasta los 5.300 millones de dólares. Según indica el informe, durante la pandemia es probable que muchos consumidores hayan experimentado un aumento de la conciencia sobre la salud y el bienestar; junto con la necesidad de mantenerse con energía. Por lo tanto, no es de extrañar que las bebidas energéticas Monster y Gatorade hayan experimentado un aumento de los valores de marca del 29% y el 26%, respectivamente. En particular, Monster ha atribuido su éxito en el mercado a su envase único y a su creencia en la necesidad de revisarlo constantemente. Por otro lado, Gatorade ha considerado los cambios en su envase con más cautela, manteniéndose constante a lo largo de los años. Durante este periodo, los consumidores experimentaron las restricciones de tener que consumir sus bebidas en casa, lejos de restaurantes y cafeterías. Muy probablemente, también vieron esto como una oportunidad para aumentar su consumo de una forma más asequible. Por ejemplo, la marca de té Lipton aumentó su valor de marca en un 27%, el segundo más alto registrado en el ranking. Mientras que el fabricante de cápsulas de café Nespresso también aumentó un 13% en esta categoría.