Mujeres al Timón
Santander gana 9.605 millones de euros en 2022, un 18 % más y nuevo récord
El Banco Santander obtuvo un beneficio atribuido récord de 9.605 millones de euros en 2022, un 18 % más que el año anterior, gracias al crecimiento de la actividad comercial, a la calidad de los activos y al control de los costes, ha informado la entidad a la CNMV. Los principales márgenes de la cuenta de resultados registraron incrementos de dos dígitos, especialmente el de intereses, que refleja la mayor parte de los ingresos, y se situó en 38.619 millones de euros, un 15,7% más, mientras que el margen bruto, que añade las comisiones, sumó 52.117 millones y mejoró en un 12,3% interanual. Estos resultados permitieron a la entidad mejorar su rentabilidad sobre el capital (ROTE) hasta el 13,4%, con lo que logró superar el objetivo del 13% que se había marcado. Ana Botín, presidenta de Banco Santander, ha señalado: “2022 ha sido de nuevo un año muy bueno para Santander: aumentamos la base de clientes de forma rentable y mantuvimos un balance muy sólido. Gracias a ello, el beneficio por acción ha aumentado un 23% y el dividendo en efectivo por acción, un 16%». La política de retribución al accionista de Santander para 2022 es de un payout del 40%, dividido aproximadamente a partes iguales (efectivo y recompra de acciones). El dividendo en efectivo por acción estimado es del 20% del beneficio del ejercicio. La entidad ha aumentado en siete millones el número de clientes, hasta los 160 millones, y espera que este 2023 el crecimiento de los ingresos compense el aumento de los costes por la inflación y el aumento previsto del coste del riesgo, tal y como ha señalado Botín quien espera seguir aumentando el dividendo por acción. Evolución de los resultados ordinarios Para una mejor comparativa de la evolución de los resultados ordinarios, las variaciones son interanuales y en euros constantes (es decir, sin fluctuaciones de divisa), a menos que se indique lo contrario. Banco Santander obtuvo un beneficio atribuido récord de 9.605 millones de euros en 2022, un 18% más. Los impuestos sobre beneficios en el año alcanzaron los 4.486 millones de euros, lo que supone una tasa fiscal efectiva del 29%. En el cuarto trimestre estanco, el beneficio atribuido fue de 2.289 millones, un 1% más que en el mismo periodo del año anterior. Los recursos de clientes aumentaron un 6%, hasta los 1,15 billones de euros, gracias al buen crecimiento de los depósitos (+9%), mientras que los créditos aumentaron un 5%, con las hipotecas y el crédito al consumo creciendo un 7%. La cartera crediticia se mantiene muy diversificada tanto por líneas de negocio como por geografías, con un 65% del crédito con garantía real. El foco de Santander en la vinculación de sus clientes y la innovación digital ha permitido al banco situarse entre los tres primeros puestos en satisfacción de cliente en ocho países, según los rankings de recomendación de Net Promoter Score (NPS). El uso de servicios digitales siguió creciendo y un 80% de las operaciones se realizaron por canales digitales, mientras que el 55% de las ventas se hicieron en la web o el móvil. Efecto de aumentar los tipos El aumento de la actividad de los clientes, así como el incremento de los tipos de interés , favoreció un aumento del 9% en el margen de intereses (+16% en euros corrientes), con un crecimiento especialmente alto en Reino Unido (+13%), Polonia (+99%) y México (+13%). El efecto de la subida de tipos sobre el margen de intereses aún no se ha reflejado plenamente en España, Portugal y Estados Unidos. Con motivo de las subidas de tipos, Santander podría obtener entre 2.000 y 2.500 millones de euros adicionales de margen de intereses en los próximos 12 meses, de acuerdo con las previsiones actuales del precio del dinero. Los ingresos por comisiones aumentaron el 7% (+12% en euros corrientes), gracias a los mayores volúmenes y la mejora de la actividad. La facturación derivada de operaciones con tarjeta y datáfonos aumentó un 14% y un 21%, respectivamente. El margen de intereses y los ingresos por comisiones representaron el 97% de los ingresos del grupo. Con ello, los ingresos totales crecieron un 6% (+12% en euros corrientes), hasta los 52.154 millones de euros. Esto, junto al buen control de costes, dio como resultado un beneficio antes de provisiones (margen neto) de 28.251 millones, un 5% más (+13% en euros corrientes). El fuerte repunte de la inflación provocó un aumento general de los costes (+7%), si bien, en términos reales cayeron un 5% gracias a la mejora de la productividad y la colaboración internacional entre mercados y negocios. Así, la ratio de eficiencia del grupo cerró en el 45,8% en 2022 (con una mejora de 0,4 puntos porcentuales frente a 2021), lo que sitúa a Santander entre las entidades más eficientes de sus comparables. Morosidad La ratio de morosidad se ha situado en el 3,08%, tras bajar ocho puntos básicos frente al cierre de 2021 gracias a la buena evolución de Europa y Digital Consumer Bank, mientras que la ratio de cobertura se situó en el 68%. El coste del riesgo, es decir, lo que el banco provisiona en función de la pérdida esperada de la cartera, aumentó 22 puntos básicos en el año, hasta el 0,99%, en línea con el objetivo. Santander ha hecho dotaciones adicionales en 2022 por la actualización de las previsiones macroeconómicas, reflejo de su prudencia dada la incertidumbre económica. Santander completó en 2022 la adquisición de la participación minoritaria en Santander Consumer USA y del bróker estadounidense de renta fija Amherst Pierpon. El banco también ha anunciado su intención de adquirir las acciones de Santander México que aún no controla, que representan aproximadamente el 3,76% del capital de esa filial. Previsiones En 2023, la entidad espera crecer de forma rentable y lograr un crecimiento de ingresos a doble dígito, una ratio de eficiencia del 44-45%, un coste del riesgo por debajo del 1,2%, una ratio CET1 fully loaded por encima del 12% y un RoTE por encima del 15%. De acuerdo con la política de retribución al accionista para 2022, el consejo de administración aprobó el primer dividendo a cuenta de los resultados del ejercicio, con dos componentes: un pago en efectivo de 5,83 céntimos de euros por acción, pagado el pasado 2 de noviembre y superior en un 20% al pago equivalente de 2021, y un programa de recompra de acciones de hasta 979 millones de euros, que se completó el 31 de enero de 2023. Con ello, la remuneración total del primer pago a cargo de los resultados de 2022 estuvo por encima de los 1.900 millones de euros (un 16% más que el de 2021). Si se aplica la misma ratio de reparto de dividendo en el segundo pago contra los resultados de 20222, el dividendo en efectivo por acción total de 2022 aumentaría el 16% en comparación con el año anterior y la rentabilidad equivalente del dividendo más la recompra de acciones estaría por encima del 8%. En los dos últimos años, Santander ha recomprado el 5% de sus títulos con los programas de recompra de acciones. Santander ha movilizado 91.000 millones en financiación verde entre 2019 y 2022 y su objetivo es alcanzar los 120.000 millones de euros para 2025 y los 220.000 millones de euros para 2030. A lo largo de 2022, ha concedido 900 millones por medio de sus programas de microcréditos. Santander ha sido nombrado Mejor Banco Global en Inclusión Financiera por Euromoney, gracias a los programas en Sudamérica y México, y Mejor Banco en Responsabilidad Corporativa en Europa Central y del Este, por su apoyo a los refugiados ucranianos por la guerra en Ucrania. Comportamiento en España Europa supuso el 33% del beneficio ordinario, Sudamérica el 31%, Norteamérica el 25% y Digital Consumer Bank el 11%. Europa. El beneficio ordinario en 2022 fue de 3.810 millones de euros, un 38% más que en 2021, gracias a un incremento del margen de intereses, las mejoras en eficiencia y un coste del riesgo estable. Los recursos de clientes crecieron un 5%, impulsados principalmente por el crecimiento de los depósitos, mientras que los préstamos aumentaron un 3%. En España, el beneficio ordinario del año fue de 1.560 millones de euros, un 149% más, motivado principalmente por la reducción de las dotaciones por insolvencias (-30%) y de los costes (-1%). Los ingresos totales aumentaron un 6% y los ingresos por comisiones se incrementaron un 1%, impulsados por CIB. El banco registró crecimiento neto de clientes en todos los trimestres, hasta sumar 700.000 en el año. Además, logró un récord en la producción de hipotecas en el tercer trimestre, mientras que el crédito creció un 2% y los depósitos, un 15%. La mejora en el perfil de riesgo se tradujo en una reducción de la ratio de mora de 145 puntos básicos. Otros mercados En Reino Unido, el beneficio ordinario del año fue de 1.395 millones de euros, un 10% menos, por el aumento de dotaciones con respecto a 2021, año en el que se liberaron dotaciones. Los ingresos aumentaron un 12%, gracias al fuerte crecimiento del margen de intereses, que se benefició de un contexto de mayores tipos de interés y un mercado hipotecario resistente. Los costes crecieron un 3% por los gastos destinados a la transformación, así como por las presiones inflacionarias; no obstante, en términos reales, los costes disminuyeron un 6%. El coste del riesgo sigue muy bajo en 0,12%, lo que refleja el perfil de riesgo en la cartera de crédito, con una relación entre préstamo y valor (loan to value) en la cartera hipotecaria del 40%. Norteamérica. El beneficio ordinario en Norteamérica alcanzó los 2.878 millones de euros, un 14% menos que el año anterior por la esperada normalización de las dotaciones del negocio de auto en Estados Unidos, que contrarresta la positiva evolución en México. El crédito en la región creció un 9%, los recursos de clientes un 11% y los clientes digitales, un 7%. El banco continuó fomentando una sólida colaboración entre Estados Unidos y México, con la consolidación de funciones tecnológicas en la región. Estados Unidos. El beneficio ordinario fue de 1.784 millones de euros, un 30% menos por el aumento previsto de las dotaciones, debido en parte a su normalización en el negocio de auto. No obstante, la evolución ordinaria del negocio siguió mejorando, con un aumento del 3% en el margen de intereses gracias al sólido crecimiento del crédito de automóviles, Santander CIB y el negocio inmobiliario, mientras que los depósitos aumentaron un 19% por la mejora en la relación con los clientes. Santander US continúa mejorando la asignación de capital, con la externalización de su negocio hipotecario, por ejemplo, para poner foco en segmentos más rentables. En México, el beneficio ordinario en el año fue de 1.213 millones de euros, un 31% más. Los ingresos aumentaron un 15%, apoyados por los mayores volúmenes y el aumento de los tipos de interés. También consiguió un sólido crecimiento de los ingresos por comisiones (+21%), impulsados por pagos, seguros y fondos de inversión. La reducción de las dotaciones también mejoró la rentabilidad. El crédito creció un 8% y los recursos de clientes, un 2%. Sudamérica. El beneficio ordinario en Sudamérica aumentó un 1% hasta los 3.658 millones de euros, gracias a que la mejora del margen de intereses (+6%) y los ingresos por comisiones (+11%) superaron el crecimiento de dotaciones. El banco mantuvo su estrategia de reforzar la colaboración entre mercados y compartir las mejores prácticas entre países, con el objetivo de captar nuevas oportunidades de negocio. Con ello, el crédito creció un 10% en la región, mientras que los depósitos aumentaron un 5%. El número de clientes digitales se elevó un 9%, hasta los 26 millones. La mayoría de los mercados registró un fuerte crecimiento de los beneficios. En Brasil, el beneficio atribuido fue de 2.544 millones de euros, un 7% menos, dado que el buen crecimiento de la actividad de clientes (el crédito creció un 8% y los depósitos, un 4%) se vio contrarrestado con un aumento de las dotaciones. La rentabilidad se mantuvo sólida, a pesar del impacto de la subida de inflación y de los tipos más altos, y aunque las dotaciones aumentaron se espera que las perspectivas económicas del mercado mejoren en 2023. Openbank Digital Consumer Bank. Digital Consumer Bank logró un beneficio atribuido de 1.308 millones de euros, un 12% más, gracias al crecimiento de los ingresos (+3%) y la buena evolución del coste del riesgo y la eficiencia. Las alianzas estratégicas, el leasing y la suscripción aumentaron significativamente la nueva producción (+10%), en contra de la tendencia imperante en el sector. Los mayores mercados por contribución al beneficio fueron Alemania (433 millones de euros), los países nórdicos (273 millones de euros), Reino Unido (227 millones de euros), Francia (160 millones de euros) y España (131 millones de euros). Openbank, el mayor banco 100% digital en Europa por depósitos, continuó aumentando la vinculación de sus clientes. La entidad opera actualmente en España, Países Bajos, Alemania, Portugal y Argentina, y tiene previsto continuar la expansión en Europa y América.
BBVA gana 6.420 millones de euros en 2022, su récord histórico y un 38 % más
BBVA obtuvo un beneficio atribuido de 6.420 millones de euros en 2022, el mayor de su historia y un 38% más que el año anterior, apoyado en los mayores ingresos recurrentes derivados de su actividad comercial. Este resultado incluye algunos gastos no recurrentes como los 201 millones de euros empleados en la compra de oficinas en España a Merlin en junio, los costes netos de su proceso de reestructuración o los 416 millones procedentes de BBVA USA y el resto de sociedades vendidas al fondo de inversión PNC De esta forma, el banco tiene músculo para destinar más de 3.000 millones de euros a elevar el dividendo correspondiente a 2022, hasta los 43 céntimos por acción, y a un nuevo plan de recompra de títulos de 422 millones de euros, explica la nota remitida a supervisor. La cartera de préstamos y anticipos a la clientela creció casi un 12 % y se situó en 369.260 millones de euros, muy favorecido por la evolución de los préstamos a empresas en todas las áreas de negocio y, en menor medida, por el comportamiento de los préstamos a particulares, añade. La morosidad de esta cartera terminó el año en el 3,4% frente al 4,1% registrado al cierre de 2021, con un ratio de cobertura para posibles insolvencias del 81 %, también mejor que el 75 % de un año atrás. Los depósitos de la clientela crecieron un 12,6 %, hasta 393.856 millones, lo que elevó los recursos totales de los clientes por encima del medio billón de euros, a 544.028 millones tras aumentar un 9,5 %. En cuanto a la solvencia, el ratio CET1 «fully-loaded» del grupo, que incluye todos los requerimientos de capital contemplados en la normativa, se situó en el 12,61 %, por encima del rango objetivo del 11,5 % -12 % que se le pide a la entidad. Resultados en España En las principales áreas de negocio, España obtuvo un beneficio de 1.678 millones de euros, un 8,4% más, debido a «la mayor inversión en los segmentos más rentables» y al crecimiento del margen neto a doble dígito. El resultado incluye los 201 millones de euros empleados en la compra a Merlin de 662 oficinas que el grupo tenía alquiladas. En el cuarto trimestre estanco, la filial española generó un beneficio atribuido de 365 millones de euros, un 27,5 % menos que en el trimestre anterior, debido a la aportación al Fondo de Garantía de Depósitos (FGD) y al Fondo Único de Resolución, entre otras razones. La entidad considera que a pesar de la guerra en Ucrania y la subida de los tipos de interés, la actividad económica se ha mantenido «dinámica» en la segunda mitad del año, mientras que la inflación ha dado «señales de desaceleración», en línea con los menores precios de la energía, favorecidos por las expectativas de que Europa cuente con suficiente gas para este invierno. Los préstamos y anticipos a la clientela considerados no dudosos se situaron en 171.268 millones de euros tras crecer un 1,8 % interanual, apoyados en el negocio empresarial, especialmente las medianas empresas (+11 %) y las corporaciones (+8,4 %), así como el destinado al consumo, que creció un 9,1 % incluyendo tarjetas. Asimismo, los depósitos de la clientela crecieron un 6,6 %, hasta 219.592 millones de euros, sobre todo por los depósitos a la vista, sin que se observe, de momento, un trasvase de los saldos a los depósitos a plazo, es decir, los que se remuneran. En cuanto a los márgenes de la cuenta de resultados de España, el de intereses creció un 8,1 %, hasta 3.784 millones, apoyado en una mejora del diferencial de la clientela «en un entorno de aumento de los tipos de interés», y también en el crecimiento de la actividad. Sin embargo, las comisiones se redujeron casi en un 2 % y quedaron en 2.156 millones, afectadas por la menor aportación de las cobradas por gestión de activos, que se vieron impactadas por la evolución de los mercados el año pasado. Asimismo, el resultado de operaciones financieras (ROF) creció un 30,1 % interanual debido principalmente a la mayor contribución del área de Mercados Globales. Los gastos de explotación se redujeron un 4,1 % en 2022, hasta los 2.929 millones, principalmente por los menores gastos de personal después del proceso de reestructuración llevado a cabo en 2021. Como resultado, el ratio de eficiencia se situó en el 47,5 %, lo que supone una «significativa mejora» con respecto al 51,7 % registrado a cierre de diciembre de 2021, según el banco. México, quien más beneficio aporta Los 1.678 millones de ganancias en España representan un 26 % del beneficio atribuido total del grupo, aportación muy inferior a la de la filial mexicana, que contribuyó con un 64% y ganó 4.182 millones de euros, con lo que se mantuvo como la franquicia más potente. Turquía redujo sus ganancias un 31 %, hasta 509 millones de euros, que incluyen el impacto por la aplicación de la contabilidad por hiperinflación durante todo el ejercicio. América del Sur ganó 734 millones de euros, un 54,4 % más, por el buen comportamiento de los ingresos recurrentes, el incremento de la actividad crediticia y los recursos de la clientela y la mejora de la tasa de mora. Finalmente, el área Resto de Negocios obtuvo 240 millones, un 13,3 % menos. Márgenes de la entidad En cuanto a los principales márgenes de la cuenta de resultados, el de intereses creció un 30,4 %, hasta los 19.153 millones, gracias al crecimiento del crédito a doble dígito en todas las áreas geográficas y a los mayores diferenciales obtenidos de la clientela. El margen bruto se situó en 24.890 millones tras subir un 8,90 %, impulsado por las comisiones, que sumaron 5.353 millones (+15,3 %), especialmente por la aportación de México, Turquía y América del Sur. De esta forma, el margen neto sumó la cifra récord de 14.130 millones tras crecer un 29,2 %, y descontar unos gastos globales de explotación de casi 11.000 millones de euros (+15,5 %).
Energías no renovables: ¿Qué son y cuáles son sus ventajas y desventajas?
La energía no renovable determina las fuentes de energía producidas por la naturaleza en una cantidad limitada. Y que se extinguen a medida que se consumen, o cuyo ritmo de utilización es muy superior al ritmo natural en que se forma el recurso. En otras palabras, son aquellas que acabarán agotándose, ya que se consumen para satisfacer las necesidades de la sociedad. Las energías no renovables tienen importantes ventajas sobre sus homólogas renovables, pero también presentan varios inconvenientes que hay que tener en cuenta. ¿Qué son las fuentes de energías no renovables? Las fuentes de energía no renovable, también conocidas como fuentes primarias de energía. Son fuentes de energía que se encuentran en la naturaleza en cantidades limitadas y que no pueden renovarse. O al menos, que no pueden reponerse en un mediano o muy largo plazo de tiempo, mediante procesos naturales. Las energías no renovables se utilizan desde hace siglos e incluyen los combustibles fósiles (carbón, gas natural y petróleo) y más recientemente, la energía nuclear (la fisión y la fusión nuclear). Actualmente, las fuentes de energía no renovable, son la principal fuente de producción de energía primaria en todo el mundo. Y los combustibles fósiles representan el 85% del consumo mundial. Fuentes de energías no renovables Entre los tipos de energía más comunes tenemos, los combustibles fósiles (el petróleo, el carbón, el gas natural) y la energía nuclear (el uranio). Combustibles fósiles Son las fuentes de energía no renovable más utilizadas, incluyen el petróleo, el gas natural y el carbón. Se extraen de la tierra mediante perforación o minería y pueden quemarse para producir calor o convertirse en otras formas de energía, como la electricidad. Petróleo: Es una mezcla líquida de hidrocarburos extraídos de yacimientos subterráneos. Se usa como combustible para vehículos y para generar electricidad. Carbón: Es un mineral sólido compuesto de carbono y otros elementos, se obtiene de yacimientos subterráneos. Este mineral se utiliza como combustible para la generación de calor y electricidad. Gas natural: Es una mezcla de gases compuestos principalmente por metano, obtenido de yacimientos subterráneos. Se utiliza como combustible para la generación de electricidad y para el calentamiento de edificios. Energía nuclear Este tipo de energía no renovable procede de la división de átomos en un reactor nuclear para liberar calor y generar electricidad o proporcionar calor a procesos industriales (como la fabricación de fertilizantes). Aunque se considera una de las fuentes más seguras de producir energía, porque no libera gases de efecto invernadero como los combustibles fósiles, hay preocupación por la eliminación de residuos radiactivos y su seguridad durante largos periodos de tiempo. Este tipo de energía producida en plantas nucleares utiliza como combustible el uranio. Uranio: Es un elemento químico pesado que se encuentra en yacimientos subterráneos. Se utiliza como combustible en centrales nucleares para generar electricidad a través de la fisión nuclear. ¿Qué desventajas presentan las fuentes de energías no renovables? Las fuentes de energía no renovables tienen muchos inconvenientes. Por ejemplo, son finitas, lo que significa que solo pueden cosecharse una vez y luego desaparecerán para siempre. Además, también resulta caro extraer estos recursos y procesarlos. De manera que no es una forma eficiente ni económica de producir energía. Otro inconveniente es que este tipo de combustibles no ayudan a salvar el medio ambiente. Las emisiones de carbono y otras sustancias resultantes de su producción, son nocivas para nuestra atmósfera y el medioambiente. Dicho de otra manera, contribuyen en gran medida a elevar los niveles de contaminación en todo el mundo. Esto se debe, principalmente, a la gran cantidad de productos de desecho que hay que eliminar tras su uso o durante las fases de producción. Ventajas de los recursos no renovables Aunque en definitiva las fuentes de energía no renovable presentan una gran cantidad de desventajas, principalmente para nuestro medioambiente, sería poco inteligente no aceptar que también traen consigo importantes ventajas. Por ejemplo: Aunque pueden resultar costosos, los recursos no renovables son más eficientes y más económicos que las fuentes de energía renovables. El precio de extraer el petróleo y el gas natural son mucho más bajos que el de las centrales solares o eólicas. Lo que significa que el coste de producir energía con recursos no renovables puede ser mucho menor que el de utilizar renovables. Al no depender de elementos naturales como la luz solar, el agua o el viento para generar electricidad, no existe el riesgo de que el suministro se interrumpa repentinamente por la falta de estos, en un momento determinado. Algo que ocurre frecuentemente, con fuentes de energía renovables como los paneles solares y los aerogeneradores (que dependen de las condiciones meteorológicas). A diferencia de las tecnologías de energías renovables como los paneles solares y los aerogeneradores, las no renovables no necesitan subvenciones públicas para ser comercialmente viables. De manera que pueden competir con sus competidoras tradicionalmente más baratas, sin ninguna ayuda de los contribuyentes, que tendrían que pagar impuestos más altos para poder recuperar lo ya gastado en la compra de equipos. Situación de la generación de energía eléctrica en España Al hablar de la situación de la generación eléctrica en España, queremos referirnos fundamentalmente a las fuentes de energía utilizadas para la producción de electricidad. Debemos reconocer que la producción de energía eléctrica en España ha evolucionado en los últimos años. Pues de un 56 % de energía producida a partir de combustibles fósiles (principalmente de carbón y fueloil) en centrales térmicas en el año 2000, se ha observado una mayor presencia de las fuentes de energía renovables (35 % en 2010). Así como la creación de un buen número de centrales de ciclo combinado (gas natural y vapor de agua), que lograron cubrir un 29 % del total de la demanda en el 2009. Trayendo como resultado que para el año 2022, ya más del 58% de la energía eléctrica generada en España, es producto de fuentes renovables, como la eólica y la fotovoltaica, que ha logrado superar a la hidráulica. Disminuyendo notoriamente en el último año, la presencia de combustibles fósiles como el carbón.
Las empresas del plástico maniobran para adaptarse tras un mes de impuesto
Cumplido el primer mes tras la entrada en vigor del impuesto medioambiental sobre todos los envases de plástico no reutilizables, Economía 3 ha querido analizar cómo está siendo la implantación de la tasa en las empresas del sector. Aunque todavía es pronto para conocer las consecuencias a largo plazo del nuevo gravamen, ya se están notando dejar alguna de las problemáticas de un impuesto que ha cogido a muchos con la guardia baja. El nuevo impuesto se enmarca dentro de la llamada «fiscalidad verde» y fija un tipo impositivo de 0,45 euros por kilogramo de plástico no reutilizable. Este impuesto será de obligado cumplimiento en todas las importaciones y forzará la trazabilidad del producto para asegurar que sea reciclado. Según explica el director general de la Asociación Española de Industriales de Plásticos (ANAIP), Luis Cediel, hay empresas que han podido prepararse de cara a la llegada del impuesto, pero también muchas otras que no lo están, con dudas muy razonables y «sin respuesta de la Administración». ¿Un incentivo suficiente? La impresión de muchas de las empresas en este primer momento de la entrada en vigor es que desde la Administración están dejando «un periodo más laxo». Hay empresas que llevan desde que se hiciera el anuncio preparándose para la entrada en vigor de la tasa. Sin embargo, no todas las empresas están planteándose dar el paso al plástico reciclado. «Muchos clientes continúan trabajando con el plástico virgen porque es mucho más económico que el reciclado. Les compensa pagar el impuesto a utilizar el material reciclado, hay 800 euros de diferencia por tonelada entre uno y otro. Muchas empresas se plantean continuar como hasta ahora hasta que les obliguen a cambiar en 2025», explica Almudena Imbernon, directora de procesos e I+D+i en Caiba, empresa especializada en la fabricación de envases. Uno de los objetivos principales de este impuesto es el de fomentar el uso del plástico reciclado por encima del tradicional. Sin embargo, avisan desde ANAIP, lo que está provocando es todo lo contrario, ya que el aumento de demanda de reciclados puede provocar el encarecimiento de un material ya de por sí más caro. Encarecimiento de precios Para el director general de ANAIP, el encarecimiento de los precios es automático desde que se factura el impuesto. El primer adquiriente, explica, debe decidir si lo repercute en costes o no. Para quien más representa en términos porcentuales es para el fabricante del envase, pero el verdadero coste del impuesto, afirman las empresas, son todos los trámites administrativos y burocráticos que está provocando. «Quienes compran el envase de plástico habrán notado una diferencia respecto a lo que estaban pagando antes. Los clientes que ponen el envase en el mercado lo tienen que poner a un precio superior, las grandes superficies están asumiendo esa subida del plástico, que acabará por pagar el consumidor», explica Imbernon. En este sentido, Cediel avisa de que «este incremento de la demanda de producto reciclado va a desatar los precios. Ha pasado toda la vida y va a volver a pasar. Al final una medida que se hace para tratar de incentivar el consumo del material reciclado se puede terminar por volver en contra». Adaptarse al cambio Reunión Industrial es una de las empresas que lleva varios años trabajando para tratar de reducir al máximo el consumo de plástico. Las nuevas sensibilidades medioambientales de los clientes, así como las oportunidades de mercado que la situación genera, han hecho que cada vez sea mayor el interés de las empresas por adaptarse. «A día de hoy hemos reducido el consumo de plástico casi un 50% independientemente del impuesto. Se ha visto un aumento de costes con respecto a lo que pagábamos hace dos o tres años, ahora estamos pagando el doble consumiendo la mitad. A pesar de eso, a nosotros no nos ha afectado tanto porque ya habíamos hecho el cambio», explica Luis Franco Mengual, director de desarrollo de negocio de la firma. Y apuntilla: «El problema que estamos teniendo es que no se han desarrollado todavía las tecnologías que permitan disminuir más aún el consumo de plástico. Todo se hace en plástico y hay ciertos envases que sí o sí tienes que ir a morir al plástico. No hay otra alternativa para hacer producción masiva».
Michelin anuncia inversiones: el vehículo eléctrico da protagonismo al neumático
La multinacional francesa creada en 1889 por los hermanos Michelin dispone de 117 centros de producción en 26 países que fabrican unos 170 millones de neumáticos al año. Con presencia en España desde hace más de un siglo y líder en este mercado, da trabajo en nuestro país a unas 7.400 personas entre sus cuatro fábricas –Lasarte-Oria (Guipúzcoa), Vitoria-Gasteiz (Álava), Aranda de Duero (Burgos) y Valladolid–; su centro de experiencias en Níjar (Almería) y la dirección comercial y administrativa de Tres Cantos (Madrid). Dirigida en España y Portugal por una mujer, Mª Paz Robina, fue la primera directiva que ocupó una dirección de fábrica en España –con muy pocos precedentes a escala internacional–. Hoy, esta vallisoletana que ha participado en la publicación de Economía 3 Las Cinco Claves del Éxito junto a otros 29 empresarios y directivos españoles –un ejemplar que puedes consultar aquí– es todo un referente en la corporación a la que pertencece desde hace más de 30 años. Con María Paz Robina, presidenta y directora general de Michelin España y Portugal charlamos: – En estos más de 30 años de servicio a Michelin, ¿cuáles han sido los cambios o hitos más significativos que ha experimentado, tanto a nivel de compañía como de empleada? – Durante estos años, el mundo ha cambiado mucho y Michelin también. En cuanto a la compañía, hay muchos hitos en todos los ámbitos: a nivel de producto son múltiples, ya que somos una empresa claramente innovadora; también se ha ido adaptando la organización; los procesos de fabricación han sufrido grandes transformaciones; y nuestros modos de gestión se han ido acomodando a los nuevos tiempos. Contrariedades y equipo Personalmente, he tenido la gran oportunidad de crecer personal y profesionalmente en la empresa. Hemos pasado de épocas donde la presencia femenina era muy escasa a una situación en la que podemos encontrar mujeres en todos los puestos y en todos los niveles de nuestra organización, lo que es un orgullo para todos. – Y en el tiempo que lleva como directora, ¿cuál ha sido su peor y mejor momento en el cargo? – Desde luego fue difícil gestionar el periodo de la covid-19, sobre todo en sus primeras etapas. Con gran incertidumbre, e incluso miedo, paramos todas nuestras actividades antes de que desde los gobiernos se tomara la decisión. Después, adaptamos nuestros protocolos de seguridad y fuimos de los primeros en reanudar nuestra actividad con todas las precauciones necesarias. Buenos momentos hay muchos, especialmente ligados al trabajo en equipo con personas tan comprometidas con nuestro proyecto. También es gratificante ver cómo, a pesar de la sucesión de crisis en el mundo, nuestra compañía sigue avanzando sin perder la hoja de ruta. Compromiso y competencia – ¿Cuáles son las claves para mantener al pie del cañón una empresa que, solo en España, cuenta con más de 7.000 empleados? – Nuestro modelo de gestión va adaptándose a los tiempos y es muy homogéneo en todo el Grupo Michelin. Las claves están en el compromiso y la competencia. La confianza generada a lo largo de los años nos ha posicionado en un lugar de privilegio dentro de la compañía, pero la confianza hay que seguir ganándosela día a día, la competitividad en sentido amplio es la clave. Para conseguir este compromiso ofrecemos un empleo estable y de calidad, unos modelos de liderazgo respetuosos con las personas y una ética y una responsabilidad social demostrada. – Con la coyuntura actual de altos precios y escasez de las materias primas, ¿han tenido problemas? En algunos momentos muy puntuales hemos tenido problemas de suministro de algunas materias primas debido, por ejemplo, al conflicto de Ucrania; a las dificultades de los flujos marítimos internacionales o a la huelga de transportes en España. Estos acontecimientos nos han obligado a trabajar en situaciones muy tensas y a desencadenar células de crisis que han minimizado el impacto. En cuanto a los costes, lamentablemente no hemos tenido otra opción, al igual que la mayoría de las empresas, que repercutir a nuestros clientes una parte de los sobrecostes que hemos tenido de materias primas, logística, energía y de inflación generalizada. Los neumáticos del futuro – ¿De qué manera la compañía se adapta a las nuevas necesidades de los consumidores y del mercado? – La movilidad está en plena transformación. Hay tres evoluciones importantes en los mercados de los neumáticos. El primero es que el tamaño de los neumáticos está aumentando debido a que los vehículos son cada vez más pesados. Esta tendencia tiene un impacto directo sobre el consumo y las emisiones de CO2. El segundo, el fuerte crecimiento en el segmento de neumáticos All Season. Y, por último, el auge de los vehículos eléctricos. Con el desarrollo de estos, los neumáticos recuperan protagonismo, ya que las características de este tipo de vehículos exigen mucho más. Para ofrecer un buen rendimiento, el neumático debe tener cuatro cualidades esenciales: duración, debido al aumento del par motor durante la aceleración y la desaceleración; baja resistencia a la rodadura para la autonomía; capacidad de carga para soportar el peso de las baterías; y, reducción del ruido, ya que el 70% del sonido generado por un vehículo eléctrico procede de la rodadura y no del motor. Inversiones De hecho, la planta de Vitoria se va a ampliar con la instalación de nueva maquinaria para fabricar neumáticos más silenciosos. Invertiremos 4 millones de euros para poder fabricar neumáticos que integren una espuma específica de poliuretano adherida al interior de estos para amortiguar la resonancia del ruido, lo que incrementa el confort acústico en el habitáculo del vehículo. Esta tecnología proporciona una reducción en torno a un 20% del nivel de ruido percibido en el interior del vehículo. – ¿Cómo se divide cada área de negocio? ¿Qué peso tiene cada una de ellas en la facturación total? – El negocio principal de Michelin sigue siendo el neumático. Turismo y camioneta suponen aproximadamente un 50 % de las ventas; el camión, un 25 %; y los neumáticos de especialidades (moto, agrícola, ingeniería civil, bicicleta y avión), otro 25 %. – ¿Cómo atrae y mantiene el talento Michelin? – Buscamos atraer y mantener a las personas gracias a un modelo de liderazgo cercano, una formación continua, unas buenas condiciones salariales y de beneficios sociales, apostando por la diversidad, la gestión de carrera, etcétera. Competencia ‘low cost’ – La competencia asiática es muy ‘agresiva’ en precio en el sector. ¿Cómo hacen frente a este reto? – Michelin no tiene intención de competir en precio con las marcas low cost de origen asiático, sino que pretende poner en valor su tecnología, su experiencia y su gran esfuerzo en investigación y desarrollo. De modo coloquial, nuestros neumáticos compiten en ‘otra liga’ y debemos ser capaces de transmitir la diferencia a los consumidores. Los neumáticos importados de Asia deben respetar la normativa europea, pero nos consta que las autoridades de los Estados miembros no tienen recursos suficientes para garantizar que estos neumáticos importados cumplen con nuestra normativa, ni la exactitud de sus declaraciones de los parámetros indicados en la etiqueta europea. – ¿Cómo se ha comportado la compañía en 2022? ¿Cómo creen que acabarán el año? – Desde mediados de 2020, nuestras fábricas han estado a plena capacidad de producción, incluso con dificultades puntuales para atender a todas las demandas de algunos mercados. Sin embargo, las perspectivas han estado por debajo de nuestras ambiciones. Todos los mercados están afectados por la situación económica, sobre todo europea, y estamos preparándonos para un año 2023 con producciones y ventas más bajas. Previsiones – ¿Cuáles son las principales palancas de desarrollo para este año año? ¿En qué proyectos o temáticas se van a centrar? – En un momento tan incierto en el ámbito internacional, para Michelin España lo más importante en el ámbito comercial va a ser seguir con nuestra importante presencia en el mercado nacional, haciendo frente a las dificultades inherentes a la situación económica y reafirmar a Michelin como la marca de confianza que innova para ofrecer una movilidad segura y sostenible. En la parte industrial, lo más importante será ser capaces de adaptar nuestros volúmenes de producción a las evoluciones de los mercados, manteniendo un empleo estable y de calidad. Al mismo tiempo, seguir evolucionando en nuestros procesos para adaptarnos a las necesidades del mercado. Recuerda conocer las Claves del Éxito de una treintena de empresarios y directivos de primer nivel en España.
¿Se puede reindustrializar España de forma sostenible? Estas firmas creen que sí
Muchas cosas han cambiado desde el 24 de febrero del año pasado. La guerra de Ucrania puso en evidencia que la excesiva dependencia energética de la Unión Europea (UE) se traduce en una extremada vulnerabilidad de sus economías. El conflicto lo ha cambiado todo y son muchos los empresarios que, tratando de capear las consecuencias de la crisis energética, han aprendido una valiosa lección: la soberanía energética es vital para el futuro de Europa. Para alcanzar la ansiada descarbonización y, por ende, la independencia energética, debemos devolver el poder de fabricación a Europa. Así lo cree Lalo Salvo, miembro de Alianza Valenciana de Baterías y vicepresidente de Power Electronics, quien sostiene que la Comunidad Valenciana está siendo pionera en ello gracias a iniciativas como la gigafactoría de baterías de Volkswagen, Silicon Valen o el trabajo que realizan desde su propia empresa. Lalo Salvo, miembro de Alianza Valenciana de Baterías y vicepresidente de Power Electronics. En el caso de Power Electronics predican con el ejemplo. Con 36 años de experiencia trabajando con renovables y una actividad que se extiende más allá de nuestras fronteras, el 100% de su fabricación continúa haciéndose desde el Campo de Liria. Eso, afirma el vicepresidente, «es un gran orgullo». El «Made in Europe» es posible La decisión de la multinacional automovilística alemana de escoger Sagunto como destino de un proyecto tecnológico puntero como será la gigafactoría, es la prueba palpable de que fabricar en Europa es posible. Que Volkswagen haya decidido traer la fabricación de baterías a España puede ser la clave para que nuestro país lidere la industria de la automoción en el futuro. «Es fácil vender baterías, nosotros tenemos vendida ya toda nuestra fabricación, lo difícil es fabricarlas bien y hacerlo a tiempo. Si los asiáticos, que son quienes dominan en la actualidad el mercado, pueden hacerlo, digo yo que nosotros también podremos», ha afirmado Salvo. Federico Díaz, jefe de sostenibilidad de PowerCo SE, Volkswagen. En este sentido, Federico Díaz, jefe de sostenibilidad de PowerCo SE, Volkswagen, ha expresado que el impacto de los 3.200 millones de euros de inversión que suponen la fábrica de baterías «va a ser tremendo. En la actualidad se fabrican tres millones de vehículos al año en nuestro país, el sector está afianzado pero debemos hacerlo evolucionar». Y remarca que «lo importante es fomentar el autoconsumo». Díaz también ha desgranado el impacto económico de la futura planta de baterías: 3000 empleos directos, 33.000 indirectos, con 3200 millones de inversión. La gigafactoría contará con una producción fotovoltaica que supondrá el 30% de su consumo energético. Dependencia de Asia La transición energética es una realidad de la que no se puede escapar. Pese a que nuestro país no dependía tanto como otros socios del gas ruso, la interdependencia de las economías hace que, cuando el problema estalla, la onda expansiva llegue a nuestras facturas. Para Manuel Argüelles, fundador de Silicon Valen, entender esto es fundamental. «No queremos cambiar la dependencia del gas ruso por la dependencia de la tecnología asiática. Si la solución pasa por la instalación de fotovoltaicas, debemos a su vez asegurarnos de crear una cadena integral que sustente su fabricación y su mantenimiento aquí», asegura. Manuel Argüelles, fundador de Silicon Valen. Y añade: «En España fuimos líderes en tecnología fotovoltaica, pero nos ganaron en precio. Nuestro país tiene la capacidad, las herramientas y el know how necesario para producir esta tecnología… parece poco razonable, pues, depender de un producto que viene de fuera». Javier Cervera, de Alianza Valenciana de Hidrógeno. Otras de las posibles soluciones que podrían poner solución a la dependencia energética europea y, a su vez, situar al país al frente de la revolución verde es el hidrógeno. Según ha explicado Javier Cervera, de Alianza Valenciana de Hidrógeno, «tenemos una senda de descarbonización muy seria, en el sector marítimo especialmente. La alternativa es el hidrógeno, la única en este momento para el sector marítimo como combustible». No podemos permitirnos comprar barato El futuro de la tecnología pasa por las baterías. La tecnología que se utilizará en la planta de Sagunto requiere de ciertas materias primas de las que disponemos en nuestro país, con lo que no contamos es con una energía barata, subvencionada incluso, como en el caso chino, y normativas medioambientales laxas que nos permitan competir en precio con el gigante asiático. «En el caso de Power Electronics, es gracias a que estamos presentes en el mercado anglosajón hemos logrado que el precio no sea algo importante. No siempre hay que comprar el precio más barato, hay que comprar por lo que corresponde», ha explicado Salvo. Y ha sentenciado referenciando a su padre: «No somos tan ricos como para poder permitirnos comprar barato y, por tanto, tener que comprar dos veces».
Las renovables españolas pueden liderar el futuro de Europa, si les dejan
Europa no tiene futuro si no es capaz de lograr una soberanía energética completa; esto es: ser capaces de generar nuestra propia energía mediante renovables, pero también reindustrializar el continente para fabricar y llevar a cabo los procesos que mantienen dicha tecnología. Ese ha sido principal mensaje que ha planeado sobre la segunda edición del congreso sobre energías renovables Energy Revolution, organizado por la Asociación Valenciana de Empresas del Sector de la Energía (Avaesen). Una de las primeras intervenciones del encuentro ha sido la de Sara Aagesen, secretaria de Estado de Energía del Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico, que ha afirmado que nos encontramos frente a un momento de cambio «que hay que propiciar» y que hay que acompañar con una cadena de valor propia. El mundo económico y financiero, ha asegurado Aagesen, está concienciado de forma decidida de que los grandes riesgos para la economía global son los problemas climáticos. El camino de nuestro país, ha afirmado Marcos J. Lacruz, presidente de Avaesen, es seguir avanzando para generar nuestra propia energía en base a recursos «tan abundantes en España» como el sol. Necesidad de agilidad Si se le dota de la legislación adecuada, el de las renovables es un sector perfectamente equipado para hacer frente a los problemas energéticos que afrontamos en la actualidad. Pese a la voluntad que manifiesta en público la Administración autonómica valenciana, los partidos del Govern, PSPV, Compromís y Podem; no parecen compartir una política común clara acerca de la hoja de ruta a seguir de cara a los próximos años. Por parte del presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, que abría el congreso, la transición renovable es una obligación y un medio para lograr una creación de empleo que garantice la soberanía energética y la creación de bienestar. En este sentido se ha manifestado también el presidente de Avaesen, que cifran en 7.500 millones de euros de inversión y 5.000 puestos de trabajo en la Comunidad Valenciana si se llevasen en adelante todos los proyectos que hay pendientes de tramitación. Marcos J. Lacruz, presidente de Avaesen. «Nuestra experiencia con las licencias es que tramitamos a una única Administración, pero es cierto que hemos visto en esa misma administración diferentes corrientes y tendencia que además hemos abordado porque nos han preocupado. Ahora mismo hay un debate sobre el modelo energético que nosotros entendemos que debemos abordar junto con el gobierno, pero es cierto que hay corrientes distintas», ha declarado Marcos J. Lacruz. Europa puede atraer inversión Marc Rechter, cofundador y CEO de Resilient Group, ha descrito en su ponencia una ambiciosa imagen de lo que puede ser el futuro energético de Europa en 2050. La soberanía energética europea pasa por la creación de corredores sostenibles que conecten las redes de parque generadores renovables con el tejido industrial. En la actualidad, ha explicado el directivo, el continente es muy frágil porque depende en gran medida de suministros procedentes de fuera de Europa. La guerra de Ucrania y encontrar alternativas para capear el corte de suministro del gas ruso, ha costado a la Unión Europea (UE) «más de mil millones de euros». «Debemos crear nuestra red de producción independiente. Países principales como los Estados Unidos hace tiempo que se orientan económica y políticamente a atraer inversión, facilitando los procesos de licitación a las empresas y dotándolos de certeza legal», ha explicado Rechter. Y ha concluido: «El futuro, sin embargo, es brillante en Europa. En la actualidad vivimos una competición por liderar la revolución energética. Nuestro continente se encuentra en un punto crucial y no se puede permitir dejarlo pasar». ¿Y mientras tanto? En una mesa de debate moderada por el que era hasta hace poco el director general de Transición Ecológica del gobierno valenciano, Pedro Fresco, algunas de las principales empresas del sector han debatido acerca del futuro modelo energético. Esta búsqueda de un nuevo sistema energético no será un proceso corto, y, mientras tanto, se deben seguir buscando formas de atender la demanda energética de la población. De izquierda a derecha: Pedro Fresco, Divulgador científico especialista en mercados energéticos; Antonio Miranda, Naturgy; José Miguel Ferrer, VP Asset Owner & Country Manager ECE – Iberia de Statkraft; Vicente Tarancón, Delegado CV de Capital Energy; Alfredo García, supervisor y divulgador nuclear; Joaquín Monfort, consejero de Ibox Energy. Para Alfredo García, supervisor y divulgador nuclear, «no hay que confundir el fin con los medios». Las centrales nucleares, explica, colaboran con las renovables de forma excelente y contribuyen a la descarbonización. Desistir de emplear energía nuclear, afirma el experto, supone poner en peligro la transición energética «porque se traduce en aumentar el consumo de gas natural». En este sentido, Antonio Miranda, de Naturgy, argumenta que «el gas natural está llamado a jugar su parte en la descarbonización». Otras de las posibilidades llamadas a abrirse camino durante los próximos años es la llegada del biometano, el cual, afirma Miranda, es «el nuevo oro». Por su parte, José Miguel Ferrer, de Statkraft, ha afirmado que las industrias renovables todavía siguen teniendo problemas con el almacenamiento y su desarrollo «va por debajo de las expectativas». Y ha añadido que «se está avanzando, pero las ayudas que se conceden son suficientes pero muy mejorables».
Banco Sabadell obtiene un 62% más en su beneficio neto, hasta los 859 millones
Banco Sabadell ha cerrado el ejercicio 2022 con un beneficio neto atribuido de 859 millones de euros. Un 61,9% más que en el ejercicio anterior. El margen recurrente de la entidad (margen de intereses + comisiones – costes) aumenta un 26,3% interanualmente. El ROTE (return on tangible equity) se sitúa en el 7,8%, por encima de los objetivos marcados para el año 2022. El consejero delegado, César González-Bueno, ha destacado que «todas las unidades de negocio han incrementado su rentabilidad a lo largo del año: banca de empresas, banca de particulares, banca corporativa y de inversión, TSB y las unidades de negocio internacionales». Asimismo, ha enfatizado que «los equipos del banco están ejecutando la estrategia con determinación. Y eso, sin duda, está dando sus frutos. Afrontamos el año 2023 con razonable optimismo, por la fortaleza de nuestra red comercial y la confianza de nuestros clientes«. Por su parte, el director financiero de Banco Sabadell, Leopoldo Alvear, ha afirmado que su «perfil de riesgo sigue mejorando interanualmente. La ratio de mora se reduce en 25pbs y nuestra capacidad de generar capital de forma orgánica sitúa nuestra ratio de solvencia en el 12,54% al final del ejercicio. Impulsada por la mejora del margen recurrente o resultado core, que aumenta un 26,3%». ¿Cuánto ha ganado Banco Sabadell en 2022? Los ingresos del negocio bancario (margen de intereses + comisiones netas) alcanzan los 5.289 millones de euros. Un 8,1% más en términos interanuales. El margen de intereses aumenta interanualmente un 10,9% hasta los 3.799 millones de euros. Las comisiones netas ascienden a 1.490 millones de euros a cierre del ejercicio 2022, lo que representa un crecimiento del 1,5% interanual. El total de costes se sitúa en 2.883 millones de euros a cierre de ejercicio, un 12,8% inferior respecto al año anterior. Asimismo, en la comparativa interanual, los costes recurrentes disminuyen un 3,5% por los ahorros en gastos de personal tras llevarse a cabo los planes de eficiencia en España, así como por una reducción de los gastos generales. Así se ha comportado la inversión Según informan, el crédito vivo de Banco Sabadell cierra el año con un saldo de 156.130 millones de euros. Lo que supone un crecimiento del 0,8% en el año. En España, la cartera hipotecaria alcanza los 39.027 millones y crece un 1,4%. El crédito a pymes y grandes empresas cierra el ejercicio con 43.409 millones y aumenta un 0,4% respecto al anterior ejercicio. Por su parte, la nueva producción de crédito al consumo en España se sitúa en 1.683 millones y aumenta un 14% interanual. El nivel de la actividad comercial en España se ha mantenido fuerte en el último trimestre del año. Así, la facturación de tarjetas en el 4T alcanza los 5.887 millones y crece un 11% interanual y la facturación de TPV asciende a 12.236 millones y aumenta un 23%, comparado con el mismo trimestre del año anterior. A cierre del ejercicio 2022, los recursos de clientes en balance totalizan 164.140 millones de euros y crecen un 1,3% interanual. Los saldos de cuentas a la vista ascienden a 147.540 millones de euros con un incremento del 0,2% interanual. Los depósitos a plazo totalizan 16.141 millones de euros y crecen un 9,0% respecto al cierre del ejercicio 2021 y un 1,5% respecto al trimestre anterior. Banco Sabadell en 2022 Los recursos de clientes fuera de balance ascienden a 38.492 millones de euros a cierre de ejercicio 2022. Lo que supone una disminución del 7,6% interanual, principalmente en fondos de inversión, que totalizan 22.581 millones, consecuencia de la volatilidad de los mercados. En la comparativa intertrimestral, se observa un crecimiento del 1,2%. Los activos totales del grupo ascienden a 251.380 millones de euros, manteniéndose estables en la comparativa interanual, y reduciéndose un 3,5% en la comparativa intertrimestral por la devolución de 10.000 millones de la TLTRO III. La ratio de capital se sitúa en el 12,54% La ratio CET1 phase in se sitúa en el 12,66% a cierre del ejercicio y aumenta 1pbs con respecto al trimestre anterior. Por su parte, la ratio CET1 fully-loaded se sitúa en el 12,54% y aumenta 2pbs en el trimestre. La ratio de capital total phase in asciende a 17,13% al cierre del ejercicio. Situándose por encima del requerimiento regulatorio con un MDA buffer de 402pbs. En cuanto a la gestión de la liquidez, la ratio LCR (Liquidity Coverage Ratio) se sitúa en el 234% a nivel de grupo a cierre de 2022. Mejora del perfil de riesgo Los activos problemáticos totalizan 6.971 millones de euros a cierre del ejercicio 2022. De los que 5.814 millones son préstamos dudosos y 1.157 millones activos adjudicados. La cobertura de activos problemáticos incorporando el total de provisiones se sitúa en el 52,3%, siendo la cobertura de préstamos dudosos (stage 3) con el total de provisiones del 55,0% y del 38,3% para los activos adjudicados. La ratio de morosidad a cierre 2022 muestra un comportamiento positivo y se sitúa en el 3,41%, que compara con el 3,65% del cierre del año anterior. El coste del riesgo del crédito se sitúa en 44pbs a cierre del 2022, una reducción de 5pbs en la comparativa interanual. Récord de beneficios antes de impuestos en TSB TSB ha concluido el ejercicio 2022 con un beneficio individual antes de impuestos de 184 millones de libras. Un 16,5% más interanualmente. Dicha cifra ya descuenta el impacto extraordinario de la multa de 48,65 millones de libras por la migración tecnológica de 2018. Y, con todo, TSB obtiene el mejor resultado de la filial desde su integración en el Grupo. El beneficio neto individual de TSB asciende a 102 millones de libras. Mientras que la contribución positiva a las cuentas del Grupo Banco Sabadell asciende a 87 millones de euros. TSB ha incrementado un 71,6% su margen recurrente (margen de intereses + comisiones – costes) en la comparativa interanual, reforzando su fuerte dinamismo comercial. El margen de intereses totaliza 982 millones de libras a cierre de 2022 y aumenta un 13,0% interanual por el fuerte crecimiento de volúmenes de hipotecas en el año. Las comisiones netas crecen un 10,2% interanual y ascienden a 114 millones de libras por mayores comisiones de servicios, en especial de tarjetas. Los costes se sitúan en 748 millones de libras y descienden un 4,8% interanualmente. El payout de Sabadell se eleva al 50% El consejo de administración de Banco Sabadell ha acordado incrementar el payout hasta el 50% de los beneficios correspondientes al presente ejercicio, que compara con el 31,8% del año anterior. Así, ha propuesto para aprobación en la próxima Junta de Accionistas un dividendo en efectivo complementario de 0,02 euros por acción. Y la recompra de 204 millones de euros en acciones. A esta retribución, cabe sumar el dividendo a cuenta de 0,02 euros abonado a finales de diciembre de 2022. De esta manera, la retribución total asciende a 430 millones de euros. Lo que equivale a una rentabilidad por dividendo del 8,7% considerando la cotización a cierre de 30 de diciembre de 2022, último día de cotización del año pasado (0,88 euros por acción). Mejora del rating Según han expresado, la agencia de calificación crediticia S&P Global Rating ha elevado recientemente la nota de solvencia de Banco Sabadell como emisor de deuda a largo plazo hasta ‘BBB’ con perspectiva estable y como emisor a corto plazo hasta ‘A-2’, también con perspectiva estable.
Ximo Raga, BBVA: «La inversión sostenible no está reñida con la rentabilidad»
De la mano de nuestro protagonista conocemos cuál es el perfil de cliente Banca Privada y el papel del empleado de este segmento a la hora de confeccionar un traje a medida de las circunstancias de cada cliente. Ximo Raga lleva 25 años vinculado a BBVA y dirige el área de Banca Privada de la Territorial Este desde hace año y medio. ¿Cómo es la banca? -Cuál es el perfil de un cliente de banca privada? Se trata del perfil más sofisticado y de los más exigentes de la banca. Nuestro objetivo es lograr que el banquero privado establezca una relación fluida y de confianza con el cliente, incluso de complicidad entre ambos. Quiero resaltar también que fidelizar al cliente de banca privada es una de las tareas más complicadas que existen. Tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos tanto en el plano profesional como en el personal. Conocer en profundidad al cliente y que espera de de nosotros es la base de nuestro trabajo. – ¿Y qué requisitos debe reunir un banquero privado? El empleado de banca privada debe estar certificado por los estándares europeos y le tiene que apasionar su trabajo pero, sobre todo debe enamorar al cliente y estar con él, ya que cuando los mercados vayan bien, este le pedirá una mayor rentabilidad y cuando vienen mal dadas el papel del banquero es fundamental para mantener la disciplina inversora. También resulta fundamental que un banquero cuente con cualidades como la proactividad, la cercanía y el conocimiento de las circunstancias del cliente para poder anticiparse. Oportunidades de inversión – ¿Dónde hay buenas oportunidades para invertir teniendo en cuenta la coyuntura actual? En la actual situación de incertidumbre, mantenemos un diálogo constante con nuestros clientes con el fin de transmitirles una imagen de profesionalidad y de tranquilidad para ayudarles a mantener sus objetivos de inversión. De todas formas, cada cliente tiene sus preferencias de inversión y nuestra misión está en acompañarles y en asesorarles en este proceso. Tenemos que hacer un traje a medida adaptado a sus circunstancias. En cuanto a las oportunidades de inversión, en un año tan convulso como 2022, volvemos a encontrar valor en la renta fija después de casi una década sin que aportara retornos significativos. En BBVA estamos apostando cada vez más por alargar su duración donde vemos una oportunidad clara de inversión. Para los clientes más arriesgados, capaces de soportar las volatilidades que encontrarán en el camino, encontramos valor en la renta variable ya que pensamos que es un momento óptimo para construir carteras, diversificando tanto en el momento de entrada como sectorialmente para conseguir buenos retornos y siempre pensando en el largo plazo. Durante los últimos años hemos comercializado con éxito diferentes fondos de capital riesgo, que han sido muy bien acogidos tanto por inversores como por ahorradores. Ahora mismo, hemos lanzado uno nuevo –BBVA Mercados Privados 2022– de temática multidisciplinar, que gestiona BBVA Asset Management y que parte de una excelente selección de los mejores fondos asociados a cada una de las temáticas. Estamos muy satisfechos por el recibimiento e interés que están demostrando los clientes más exigentes y sofisticados. Este fondo permite diversificar riesgos y se trata de una inversión a largo plazo, entre ocho y doce años, con lo que recomendamos al cliente invertir una pequeña parte de su patrimonio. La valoración de estos activos no está correlacionada ni con la renta fija ni con la variable. Con lo cual, cuando los mercados van mal son un buen refugio. Las megatendencias – ¿Qué papel juegan a la hora de invertir lo que habéis definido desde BBVA como megatendencias? Se trata de una oferta de valor única en el mercado. Invertir en megatendencias significa invertir en diferentes tendencias que están interrelacionadas y que surgen de los cambios estructuralas que ya se están produciendo y que están cambiando la economía, nuestra forma de vivir y la sociedad en general. Por ejemplo, y pensando en el futuro, parece que es una buena decisión invertir en tecnología porque, aunque ha estado muy castigada los últimos doces meses, el futuro es tecnología. El 5G está despegando y cambiará nuestras formas de vida. Son buenas decisiones de inversión en el largo plazo todas aquellas empresas que impactan favorablemente en el medioambiente; aquellas que perciben el consumo no como un simple consumismo sino como un estilo de vida; o aquellas que invierten en la salud y el bienestar tanto de nuestros mayores como en la nuestra. Las recomendaciones de BBVA – Sois especialistas también en fondos internacionales. ¿Qué recomendaciones hacéis en este sentido? Nuestra misión es encontrar la mejor solución para nuestros clientes y lo hacemos con una flexibilidad en el vehículo concreto de inversión. Tenemos un gran abanico de temáticas, estrategias de inversión, fondos sostenibles… Abogamos por la arquitectura abierta dentro de nuestras carteras. ¿Y esto qué significa? En nuestras carteras contamos con fondos BBVA y de otras gestoras. Nuestra misión es encontrar la mejor estrategia con la combinación de ambos vehículos. Los fondos de terceros tienen un elevado peso en las carteras de banca privada de BBVA. Quería destacar el trabajo de nuestro departamento Quality Funds que selecciona rigurosa y acertadamente los fondos de terceros en los que invertir sin correr riesgos. Por ello, seleccionamos aquellos que consideramos los mejores entre los que hay fuera de BBVA. De hecho los analizamos, auditamos al equipo gestor, estudiamos la estrategia de inversión, la sostenibilidad de esta inversión en el tiempo, etc. – Además de con Quality Funds, ¿con qué otros departamentos trabajáis para tener experiencias exitosas? Nuestro equipo de banca privada mantiene un diálogo constante tanto con el servicio de estudios de BBVA Research como con la gestora BBVA Asset Management, que cuenta con experiencia internacional y con presencia en España, Europa y México. Trabajamos también con nuestro CIO de Banca Privada, responsable de Estrategia de nuestras carteras. Además ponemos a disposición de los clientes todos los aprendizajes logrados gracias a nuestro liderazgo tanto en sostenibilidad como en transformación digital. Reticencias a la inversión – ¿Optan los clientes por inversiones sostenibles y responsables o les cuesta? Sí que optan, sin ninguna duda. Las entidades financieras en general, y BBVA no es excepción, tenemos una responsabilidad con nuestros clientes y con la sociedad en general para explicarles cuál es el impacto real que tienen sus inversiones tanto en el medioambiente como en las sociedades en las que operan las empresas en las invierten. Las inversiones sostenibles no son una moda. Nos enfrentamos a un reto como humanidad que tenemos que abordar con la implicación de toda la sociedad y con la colaboración público-privada. Las inversiones sostenibles no están reñidas con la rentabilidad. Más bien al contrario. En el medio y en el largo plazo obtendrán mayores retornos aquellas compañías que sean más respetuosas con el entorno en el que trabajan y una mayor diversificación del riesgo. De izda. a dcha., Luis Herrero, Ximo Raga, Carlos Bozano, Jorge Manzanaro y César Solera. Imágenes: Vicente A. Jiménez Cartera y equipo – ¿Qué cartera patrimonial gestionáis en BBVA? En el ámbito nacional gestionamos 101.000 millones de inversión de clientes y contamos con 109.000 clientes de Banca Privada. En la Territorial Este –Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares–, tenemos más de 12.500 millones invertidos y más de 14.000 clientes de altos patrimonios que nos han depositado su confianza. – ¿Con qué equipo de profesionales contáis en Banca Privada? En España, el equipo está integrado por 682 banqueros con 180 ubicaciones diferentes en el territorio. En los últimos dos años, el equipo ha crecido un 30 %, se han incorporado más de 200 nuevos banqueros fruto del reconocimiento y de la importancia que tiene esta clientela dentro del sistema financiero general y en BBVA en particular. Además, la Territorial Este cuenta con más de 80 banqueros perfectamente certificados. Quiero poner en valor figura del planificador patrimonial, presente en cada territorial. En ningún caso queremos sustituir al asesor fiscal que tiene que tener el cliente pero sí que queremos acompañarle en ese proceso de planificación sobre lo que va a ocurrir con su patrimonio en las próximas décadas. Impuestos a las Grandes Fortunas Una de las novedades fiscales de 2023 es el Impuesto a las Grandes Fortunas que se aplicará, con efectos para los ejercicios 2022 y 2023, a personas físicas con patrimonios superiores a los 3.700.000 euros (sin tener en cuenta la exención de hasta 300.000 euros por la vivienda habitual) si se trata de residentes en España y 3.000.000 euros para los no residentes. En este sentido, nuestro protagonista, Ximo Raga aclara que «se trata de un impuesto muy similar al de Patrimonio, impuesto éste cedido a las comunidades autónomas». Por lo tanto, teniendo en cuenta que de la cuota del Impuesto sobre las Grandes Fortunas se deduce la cuota efectivamente satisfecha por el Impuesto sobre el Patrimonio, el gravamen afecta especialmente a aquellas comunidades autónomas que tienen bonificado el Impuesto sobre el Patrimonio, como sucede en Madrid, Andalucía y Galicia. No obstante, también afectará a otras comunidades aunque en menor medida, que son aquellas cuyo tipo marginal máximo en el Impuesto sobre el Patrimonio es inferior al tipo máximo del Impuesto a las Grandes Fortunas. «En lo que se refiere a la Territorial Este, en Murcia afectará a patrimonios superiores a 25 millones de euros; en las Islas Baleares a partir de 210 millones de euros; y en la Comunidad Valenciana no les va a afectar porque tenemos un Impuesto sobre el Patrimonio con un tipo superior al de las Grandes Fortunas» subraya Raga.
El Puerto de València acusa en su tráfico el «bajón» del comercio internacional
Los datos del Puerto de València continúan resintiéndose debido a la mala situación del comercio internacional. Así lo ha afirmado el presidente de la Autoridad Portuaria de València (APV), Aurelio Martínez, quien ha hecho públicos los datos de tráfico definitivos del mes de diciembre y las conclusiones alcanzadas por el Consejo de Administración. Los números indican que la situación se ha venido manteniendo con unos tráficos que han caído un 6,94%. Fundamentalmente en trasbordos, lo que se traduce en la pérdida de más de 400.000 contenedores. La nota positiva la pone el peso del Puerto de València en el tráfico export-import nacional, la cual se ha mantenido en un 40% de la actividad del país. «Cuando lees las revistas internacionales la conclusión a la que se llega es que el tráfico mundial ha decrecido un 10%. Esa cifra concuerda con la caída en la actividad que está experimentando el puerto, lo que quiere decir que los datos reflejan lo que nos tocaría. Esto explica la caída de los tráficos, paralelamente a la caída mundial», ha afirmado el presidente de la APV. ¿Dónde se ha ido el tráfico? Varios son los puertos que pueden haber absorbido el tráfico perdido en València. De entre los principales competidores, habría que destacar el puerto italiano de Giogia Tauro, el cual alcanzó el año pasado el récord de manejo de contenedores del país. La competencia directa del Puerto de València, sin embargo, se encuentra en Barcelona. El puerto de la capital catalana ha subido en los datos de tráfico durante este último año, lo que puede indicar que la diferencia en la actividad correspondería con lo que ha absorbido de tránsito de otros puertos. «La caída del tráfico de exportación tiene una equivalencia directa con lo que le está sucediendo en general a la economía, la cual ha caído al 7,6%. Sólo se puede exportar a los mercados que están creciendo y los principales mercados en la actualidad lo están pasando mal», ha explicado Martínez. Aviso a navegantes El presidente de la APV también ha advertido que se están produciendo movimientos entre las principales navieras internacionales que auguran malos tiempos. De hecho, afirma, las tres principales firmas mundiales han anunciado la supresión del 27% de los servicios programados entre Asia y Europa. «Desde los años 80, con todo el proceso de globalización y el excelente comportamiento que ha tenido la cadena logística, las empresas se han acostumbrado a no tener stocks. Los barcos han llegado con una puntualidad bastante aceptable, por lo que el resultado es que las empresas han disminuido sustancialmente sus almacenes estratégicos», ha explicado Aurelio Martínez. La pandemia de Covid-19 ya supuso un aviso de lo que podía ocurrir si fallaba el stock. Pese a que tras esa experiencia el almacenamiento de las empresas aumentó, explica el presidente, debe tenerse en cuenta que la tendencia va a ser la cancelación de barcos. Y matiza: «La puntualidad no va a ser extrema y te puedes encontrar que algún servicio que venga de China no llegue». Un puerto descarbonizado El Consejo de Administración de la APV ha aprobado está mañana la adjudicación a la UTE compuesta por Lantania S.A.U y Tecmo Instalaciones, Obras y Servicios S.A. la construcción y el mantenimiento de la planta de energía solar que se va a ubicar sobre la cubierta del silo de vehículos de Valencia Terminal Europa en el muelle del dique Este en el Puerto de València. El importe de adjudicación, que al ser superior a los 12 millones corresponde su aprobación al Consejo de Administración de la APV, ha ascendido a 16.060.707,27 euros IVA incluido, con un plazo para la ejecución de las obras de 19 meses y 36 meses para su mantenimiento. La estación solar se ubicará sobre una superficie de 27.700 m2 – equivalentes a casi cinco campos de fútbol- en la cubierta de la terminal operada por la compañía Grimaldi. La infraestructura dispondrá de 10.773 módulos fotovoltaicos instalados sobre una estructura metálica inclinada a cuatro grados y con orientación sur. Se instalarán cuatro transformadores en dos centros de transformación con dos unidades de 1.250 kilovoltiamperios (kVA) cada una y otras dos de 1.600 kVA. Con esta instalación se generará sobre 9.000 Mwh/año, lo que supone aproximadamente el 11% del consumo de energía eléctrica del Puerto de València. Valenciaport, compromiso con la sostenibilidad La Autoridad Portuaria está destinando 130 millones de euros en acciones de sostenibilidad para cumplir con el objetivo estratégico de Valenciaport 2030 cero emisiones que reducirá la dependencia de los combustibles fósiles y favorecerá la autonomía energética. A estos proyectos solares, hay que añadir otras iniciativas como la ubicación de aerogeneradores en el Puerto de València, la construcción de dos subestaciones eléctricas para permitir conectar los motores de los barcos que atraquen en el recinto valenciano a la red eléctrica, el uso del hidrogeno en la actividad portuaria o la apuesta por el ferrocarril en los puertos de Sagunto y València, entre otras iniciativas.
En cinco años cambiaremos de siglo, otra vez
El entorno digital, en general, y los medios de comunicación, en especial, crecerán más en un lustro que en toda la historia del marketing como disciplina empresarial. Ocurrirá en un entorno de crisis social, climática, mediática y de salud mental. Pero, ¿cuándo no ha habido inestabilidad y riesgos? Demos a las crisis la importancia relativa que tienen y actuemos en consecuencia. Hoy estamos más y mejor preparados para afrontar cambios y el marketing será decisivo para tomar ventaja en esta transformación. Un nuevo modo de hacer marketing para seguir creciendo: un marketing basado en el dato que, apoyado en la tecnología, se está convirtiendo en el nuevo recurso natural mundial. Los clientes de todas las marcas han cambiado. Buscan experiencias de consumo más inteligentes, más personales y auténticas y más accesibles. Más personales porque cada cliente tiene un gusto y unas creencias o preocupaciones diferentes; más autentica porque exigimos transparencia en las verdades de las marcas que consumimos; y más accesibles porque las queremos de modo inmediato a través de cualquier canal y sin diferencias entre lo que la marca cuenta en cada uno de ellos. La búsqueda de experiencias de consumo más inteligentes ha hecho que se generen nuevos territorios de comunicación donde poner en contacto a marcas con clientes; y esos nuevos territorios de comunicación han generado un marketing más inteligente y agencias de publicidad y medios que se convierten en smart agencies; agencias como Zenithbr focalizadas en ofrecer soluciones ante la necesidad de «personalización, autenticidad y accesibilidad». En estos próximos cinco años nos toca cambiar el mundo de las cookies por el mundo de los identificadores únicos personales, donde cada persona tendrá (tiene ya de hecho) un ID Graph que, siempre respetando las indicaciones de la Ley General de Protección de Datos, es capaz de integrar sus datos demográficos, sus intereses, los dispositivos a los que se conecta en cada momento y las transacciones comerciales que realiza. Ya podemos activar esos identificadores personales en cualquier entorno digital respetando la privacidad que nos pide quienes así la desean. Y lo hacemos sin mostrar diferencias entre la propuesta de valor de la marca y el canal que el cliente decida utilizar en ese momento. De nada servirá este esfuerzo si la propuesta de valor no es auténtica y no se comunica de modo personal y eficiente. Una propuesta de valor basada en aquellos motivos por los que nuestros clientes nos echarían de menos si desapareciéramos del mercado (el propósito de marca) y más eficiente, siendo nuestra responsabilidad como agencia ofrecer más difusión relevante por menos recursos; eso ya es una realidad a través de modelos econométricos de última generación y de atribución digital que nos permiten ir más allá del último clic. La mayoría de la industria está todavía dejando de lado el ‘Commerce’ como si este fuese una especialidad, tal y como todo el mundo hicimos equivocadamente hace años con las herramientas y soluciones digitales. Este es un error que nuestro grupo no cometerá.
València, epicentro de renovables, reunirá a más de 30 expertos en Cleantech
«La revolución energética en la que estamos inmersos requiere un nuevo modelo más sostenible y resiliente, que impulse los proyectos de energías limpias que nos acerquen a los objetivos de descarbonización para 2050. En este contexto, las energías renovables son la única la solución». Esta afirmación de Bianca Dragomir, CEO de AVAESEN, será el mantra de fondo de Energy Revolution, un congreso impulsado por el cluster cleantech valenciano y que reunirá a más de 30 expertos que analizarán el sector energético en clave económica, estratégica y geopolítica. El II Congreso de Energías Renovables convertirá a València en el epicentro de las energías renovables. Un encuentro que llega al inicio de un año decisivo para la aceleración de la transición ecológica a través de un nuevo modelo energético. Un proceso que ya era imparable, pero que factores como la crisis energética tras la invasión de Ucrania o la crisis climática han acelerado todavía más. En este sentido, afirma Dragomir: «España tiene una oportunidad de liderar la transición energética hacia las renovables en Europa». El evento, organizado por la Asociación Valenciana de Empresas del Sector de la Energía, se llevará a cabo el próximo 26 de enero en la Ciudad de las Artes y las Ciencias, concretamente, en el Auditorio Santiago Grisolía, ubicado en el Museo Príncipe Felipe. Durante la jornada, de 09:00 a 18:30h, los principales actores del sector responderán a las cuestiones que protagonizan el debate energético a nivel nacional. Presencia de más 30 expertos del sector Tras la ponencia inaugural de Marc Rechter, una de las voces europeas autorizadas en la cadena de valor energética, tendrá lugar la mesa «La energía hoy y mañana en España». Un debate en el que participarán entidades como Naturgy (Antonio Miranda) o Ibox Energy (Joaquín Monfort), Capital Energy (Vicente Tarancón) o Statkraft (José Miguel Ferrer). Rafael Climent, Conseller de Economía Sostenible; Isaura Navarro, Consellera de Agricultura, Desarrollo Rural, Emergencia Climática y Transición Ecológica; y Rebeca Torró, Consellera de Política Territorial, Obras Públicas y Movilidad; serán los protagonistas del debate público que analizará el desarrollo de las renovables a nivel autonómico, un apartado al que le dará continuidad Carlos Mínguez, Partner de Andersen, que se centrará en el “laberinto jurídico” de este tipo de energías en la Comunitat. Una perspectiva de carácter muy divulgativo que implicará un análisis del auge del autoconsumo y de la innovación social que suponen las comunidades energéticas. Asimismo, se hablará del comportamiento del mercado dentro de este sector, cuyas oportunidades de empleo se traducen en una generación inmediata de 5.000 puestos de trabajo. Un enorme potencial, provocado por una inversión de 6.000 millones de euros dentro del sector y que ya está provocando la creación de empleos específicos como el de especialista en Derecho de la Energía o experto en tecnología blockchain en startups verdes. El impacto de la red eléctrica será uno de los puntos clave de la jornada, que ha organizado una mesa de debate que aunará dirigentes políticos como María Empar Martínez, Secretaria Autonómica de Economía Sostenible, con directivos de empresas como Ana Lafuente (directora i-DE Comunitat Valenciana y Región de Murcia de Iberdrola) o Joaquín Mas (director general de Grupo ENERCOOP). Una ocasión perfecta para analizar el plan de Red Eléctrica Española que plantea una inversión de 125.000 millones de euros en la red de distribución para el periodo 2021-2030. Próxima mesa de debate En la siguiente mesa de debate, que se celebrará a las 13:00 horas, se unirán los temas de reindustrialización verde y revolución energética. Intervendrán, Federico Díaz y Manuel Argüelles, Head of Sustainability PowerCo SE de Volkswagen y el representante de Silicon Valen respectivamente, entre otros. Ya por la tarde, tras una comida networking y una conferencia en la que Javier Revuelta (AFRY) se centrará en el precio de la energía y su próxima evolución, llegará el turno de la mesa que analizará de forma global el futuro de la energía. En ella intervendrán especialistas como Eloy Sanz, Pedro Fresco y Xavier Cugat, Project Manager en Utility Scale que, desde una perspectiva desenfadada, abordarán los principales desafíos que afrontar para conseguir que, en 2030, cerca del 80% de las fuentes energéticas sean de origen renovable y se llegue al 100% en 2050. La cadena de valor y empleo en renovables protagonizará la siguiente mesa con Borja Pellicer, CEO de Bet Solar, o Ander Muelas, presidente de Endurance Motive y un representante del COIICV. Por otra parte, diversas startups intervendrá en un formato interactivo para captar financiación en directo. Roberto Rubio (CEO de Aldea Energy), Mónica Giménez (Business Developer de The Predictive Company) y Santiago Vernetta, de Tornasol tendrán que convencer a un jurado de inversores integrado por Victoria Majadas, Presidenta de BIGBANG Inversores Privados, Marc Guasch, de Zubi Capital y Eugenio Domínguez, Vicepresidente de AEPIBAL. En una dinámica liderada por Nacho Mas, CEO de Startup Valencia. Por último, justo antes del cierre de la jornada, se hablará de las opciones de financiación a las que actualmente se puede acoger estos proyectos renovables. Y para ello, entre otros, contarán su experiencia Enrique Selva, CEO de IM2 Energía Solar y Fidel Roig, CEO de Valfortec, Enrique Aguado, head de banca de Inversión en Mirabaud España. Todos estos testimonios y temas sobre la mesa de Energy Revolution para debatir sobre la transición verde que ha llegado para quedarse, en un año, 2023 que será crucial para el sector.
Plan de medios: ¿Por qué es importante para el desarrollo de tu marca?
Una excelente estrategia de comunicación es indispensable para impulsar el negocio, conseguir nuevos clientes y alcanzar objetivos concretos. Esto se debe a que la forma en cómo se transmite el mensaje dirá mucho de la marca. De allí la importancia de contar con un buen plan de medios que garantice el éxito de la compañía. ¿Qué es un plan de medios? El plan de medios consiste en la planificación estratégica del ámbito comunicativo y del marketing utilizado en campañas o acciones con la finalidad de lograr impactar de forma positiva en el público objetivo. Por lo tanto, se trata de una herramienta de gran valor que ayuda a identificar el cliente ideal, el plan de acción más adecuado y los mejores canales de comunicación para difundir el mensaje. ¿Para qué sirve un plan de medios? Esta herramienta es indispensable en toda empresa porque sirve para organizar las acciones de comunicación de una marca con sus clientes potenciales. Además, brinda la oportunidad de conocer los medios en los que se invierte, los costos de estos y el cronograma de ejecución de las campañas. Asimismo, un plan de medios digitales es perfecto para que la marca tenga una fuerte presencia en el internet, lo que a su vez impulsará la compañía y aumentará los ingresos que ésta genere. Otras de sus utilidades son las siguientes: Gestiona de manera eficiente el presupuesto. Establece fechas interesantes para las publicaciones. Realizar negociaciones acordes al presupuesto establecido. Mejorar las estrategias de marketing adaptándolas a las necesidades del negocio. ¿Por qué es importante hacer un plan de medios? El éxito de la marca, productos o servicios depende en gran medida de la forma de venderlos o promocionarlos, y una planificación de medios tiene mucha influencia en las estrategias de comunicación. Se encarga de generar campañas que capten la atención de futuros consumidores invitándolos a la acción de compra, también determina cómo y dónde hacerlo. Gracias a esta herramienta se consigue optimizar el posicionamiento dentro del mercado y mejorar así la imagen de la marca, lo que atraerá más clientes y aumentará los ingresos. Eso no es todo, la importancia del plan de medios también se debe a que contribuye al ahorro de tiempo y dinero, ya que una buena planificación es clave para que el presupuesto se utilice de forma inteligente en elementos vitales en la marca. ¿Qué pasos analizar al desarrollar el plan de medios? Los pasos más recomendables para hacer un plan de medios eficaz son los siguientes: Definición de objetivos Definir los objetivos que se quieren alcanzar es el primer paso para lograr un plan consolidado. Eso sí, dichas metas deben ser realistas, específicas, fácilmente medibles, alcanzables, relevantes y tener un plazo para su realización, pues estas marcarán las acciones que se pondrán en marcha. Si no se consigue alcanzar los intereses establecidos, lo más inteligente será establecer otros que le aporten valor al negocio. Validación del presupuesto disponible Por lo general, el dinero suele ser un tema muy polémico en cualquier aspecto, así que, conocer el presupuesto disponible para llevar a cabo el plan de publicidad determinará cómo será el desarrollo de dicha planificación. Esto será realmente beneficioso al momento de negociar y buscar las alternativas más provechosas y accesibles dependiendo de las necesidades de la marca Análisis del mercado Analizar el mercado permitirá descubrir las oportunidades o amenazas a las que se enfrenta la empresa con la finalidad de poder implementar con éxito la estrategia de medios. Durante el análisis también se pueden conocer factores determinantes para la marca, tales como las características del cliente ideal, la competencia y la relevancia de ciertas estrategias. Los datos que se consigan permitirán: Reconocer nuevas oportunidades de negocios. Analizar los patrones de consumo. Descubrir nuevos nichos. Entender la demanda y la evolución de las ventas. Captar las estrategias, determinar las ventas y conocer los productos de la competencia. Elección del público A fin de garantizar la efectividad de las estrategias del plan de medios, se debe tener claro a qué conjunto de personas se dirigirán cada una de las acciones. Y, cuanto más específico sea, será mucho más fácil acertar en los deseos y necesidades del target. De esta forma se diseñará un mensaje persuasivo que capte la atención de los consumidores de la empresa, lo que hará que las estrategias sean confiables y las campañas más eficaces. Desarrollo de la persona La persona es una evolución del público objetivo. Consiste en un perfil semi-ficticio de aquel que se conoce como el comprador de la marca. En este aspecto se deben evaluar la personalidad, el comportamiento, los deseos y los hábitos de esa audiencia. El resultado de dicho análisis, determinará el desarrollo de un personaje central que será el consumidor ideal de la compañía. Para ello se tienen en cuenta factores como el nombre, la edad, la posición, la personalidad, las preferencias y los ideales. Definición de la personalidad de tu marca La imagen de la marca influye de forma directa en la capacidad de compromiso. Los consumidores esperan que el mensaje que se emite sea en un lenguaje y tono específico. Si la marca se posiciona o caracteriza como moderna, joven y a la moda, es importante tener una personalidad que transmita sus cualidades en todo momento. Reforzar estas características le otorgarán una cara a la empresa y el público podrá asociarla rápidamente a cierto estilo de vida. Lo más recomendable es tener una personalidad gentil y cercana al cliente en todo momento. Adicionalmente, el medio publicitario empleado debe estar acorde a esa identidad. Recuerda que toda buena estrategia de comunicación está basada en un buen plan de medios.
Valora Prevención reduce un 36% el consumo de papel
Valora Prevención continúa con su compromiso firme y decidido con el medio ambiente implantando en todos sus centros su «Sistema de gestión ambiental» que promueve en evitar o minimizar la contaminación. «Promovemos la salud, y con este sistema de gestión ambiental pretendemos que nuestra actividad profesional no comprometa las posibilidades de las generaciones futuras», asegura Francisco Flores, responsable del servicio del Sistema de Calidad y Medio Ambiente de Valora Prevención. En concreto, este sistema de gestión ambiental pretende «utilizar los recursos de forma eficiente, gestionar los residuos de forma adecuada y actuar de forma respetuosa con el entorno». Este año, uno de los objetivos de Valora Prevención ha sido reducir al máximo posible el uso de papel en todos sus centros. ¿Cómo lo logra? Para lograrlo, la compañía ha eliminado la impresión en sus procesos principales, favoreciendo la digitalización de estos. Así, Valora Prevención ha reducido un 36% el uso de papel, lo que ha supuesto que en 2022 se haya gastado 4,5 toneladas de papel menos. Una reducción muy considerable gracias al compromiso de todas las personas que componen Valora Prevención y que han tomado conciencia de la importancia de reducir el consumo de papel en el día a día de cada departamento. «Esta reducción nos ha permitido tener un impacto medioambiental muy positivo también en todos los medios productivos del papel, como es reducir la tala de árboles, la utilización de productos químicos para blanquearlo, así como la luz necesaria para producirlo», destaca Francisco Flores. Del mismo modo, esta digitalización también ha influido en la reducción del envío de cartas, un 62% menos que en 2021, lo que supone también la reducción del transporte y su correspondiente reducción del impacto en la emisión de CO2 a la atmosfera. Mejora continua Valora Prevención realiza un seguimiento continuo de la normativa ambiental vigente y se adoptan las medidas adecuadas para dar cumplimiento a las mismas de forma rápida y eficaz. «Revisamos nuestros procesos periódicamente para asegurarnos que se elimina o minimiza el impacto ambiental de nuestras actuaciones», asegura. Todo el equipo que compone Valora Prevención está comprometido con el sistema de gestión ambiental y se han convertido en el activo más importante para reducir un 36% el consumo de papel en un año. Para 2023 el objetivo es mantener esta tendencia a la baja en el consumo de papel, y reducir un 70% las cifras de 2022.
Densidad de población: ¿Qué es y cuáles son sus características?
Uno de los conceptos más utilizados cuando se habla de la cantidad de personas que habitan en un lugar específico, es el de “densidad de población”. Básicamente, es un indicador que refleja cuántos seres humanos hacen vida en una determinada extensión de terreno. Por ende, es muy empleada para comparar las poblaciones de regiones diferentes y establecer las políticas públicas pertinentes. Este indicador permite conocer si hubo o no crecimiento en la población en un periodo de tiempo determinado. ¿Qué es densidad de población? Para conocer qué tan poblado es un territorio se calcula la densidad de población. Con ella podremos ver año tras año cómo ha sido el crecimiento o decrecimiento de la masa humana en una zona específica. Es usada por las instituciones públicas competentes para conocer las razones por las cuales existen más o menos personas en ciertas regiones. Esta información resulta primordial para el estado a la hora de implementar políticas para descongestionar o repoblar algunas zonas donde sea necesario. Para ser lo más precisa posible, la densidad de población utiliza herramientas como registros, censos e informes demográficos. Todo esto ayuda a conocer los comportamientos migratorios de la sociedad y sirve como guía para la toma de decisiones futuras. Por ello, es uno de los conceptos más empleados por los gobiernos, ya que con esta información se pueden mejorar los servicios públicos que necesitan las personas. Pero para ello, es fundamental contar con especialistas en la materia que aporten precisos y óptimos resultados. ¿Por qué es importante conocer la densidad de población? La densidad de población puede determinar cómo viven las personas que están en el territorio. El exceso de población habitando en una misma zona puede ocasionar que las personas tengan una menor calidad de vida. Esto puede comprobarse en la mayoría de áreas metropolitanas, que están conformadas por ciudades satélites que en muchas ocasiones superan la capacidad de los servicios públicos. Conocer la densidad de población es vital para aplicar políticas adecuadas orientadas a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Tal es la importancia de este concepto que forma parte de la agenda de La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Organismo que vela por el correcto crecimiento económico. Su estudio pertinente posibilita a los gobiernos, hacer análisis y predicciones sobre el crecimiento de la población. Lo que le permite hacer una adecuada planificación y desarrollar nuevas vías de comunicación, sistemas de transporte y mucho más. Esto con el fin de que las personas puedan tener una mejor calidad de vida. Fórmula de la densidad de población La fórmula utilizada para el cálculo de la densidad de población a nivel mundial es en realidad muy sencilla. Consiste simplemente en dividir el número de habitantes de una zona específica, entre la superficie en kilómetros cuadrados de esa misma zona. De esta manera, se puede conocer de forma precisa cuántos habitantes hay en un territorio por kilómetro cuadrado. Solo se necesita conocer la cantidad de habitantes y la extensión geográfica del terreno para poder calcular la densidad de población. Densidad de población = Nº de habitantes / Kilómetros cuadrados Como vemos, es una fórmula muy sencilla que cualquier persona puede utilizar para calcular la densidad de población. Sin embargo, aunque aporta resultados exactos que luego pueden ser analizados por los gobiernos para diseñar sus políticas públicas, el éxito de este concepto no radica solamente en su fórmula. Depende en gran medida de otras herramientas que permiten conocer detalles de la sociedad. La aplicación de todas en conjunto, es lo que permite establecer planes concretos para ofrecer una mejor calidad de vida. Qué es alta y baja densidad de población Del resultado del cálculo de la densidad de población se desprenden dos conceptos que, aunque similares, son opuestos. Alta y baja densidad de población. Se dice que hay alta densidad de población cuando se observa una alta concentración de personas que habitan en una pequeña extensión de terreno. Por otro lado, la baja densidad de población se asume cuando se da el caso contrario. Es decir, un reducido número de personas habitando en un gran espacio geográfico. Ambos casos deben ser estudiados por un equipo técnico capacitado para determinar cuáles son sus causas y qué tan positiva o negativa es la información. Ya que, una alta densidad de población genera un desigual y mayor consumo de los recursos y servicios. Mientras que, una baja densidad de población obliga a los gobiernos a incentivar la llegada de nuevos habitantes para elevar el entorno económico. Algo que se puede lograr, a través de la implementación de planes estratégicos a largo plazo. Causas de una alta o baja densidad de población Existen muchas causas que pueden explicar la alta o baja densidad de población en un territorio. En primer lugar, están las políticas económicas aplicadas por los gobiernos en las diferentes ciudades o regiones. Ya que, estas políticas determinan en gran medida las condiciones de vida y posibilidades de crecimiento de los ciudadanos. Por otro lado, están las condiciones climatológicas. Debido a que mientras más frío o caliente sea un lugar menos atractivo será para las personas, las migraciones son mayores en lugares con climas más acogedores. Por otro lado, la migración ha sido un gran problema para las naciones, al punto que es una causa fundamental de la sobrepoblación de muchas ciudades fronterizas. La masa humana se mueve en busca de mejores condiciones de vida sin importar las fronteras. La creación de centros industriales y fuentes de trabajo, son también causas de alta y baja densidad de población. Pues como ya indicamos las personas abandonan su propia región con el objetivo de conseguir mejores empleos que garanticen mejores condiciones de vida. ¿Cuáles son sus consecuencias? La alta o baja densidad de población no debe estudiarse solamente desde las causas, sino que también se deben analizar sus consecuencias. Un territorio que esté muy poblado deberá establecer políticas públicas adecuadas para atender a una población que necesita de su ayuda para desenvolverse. Esto es un gran problema a resolver, ya que todas las regiones necesitan de áreas verdes, soluciones habitacionales y servicios públicos de calidad. De esta manera, la alta densidad tiene consecuencias importantes para los gobiernos y población en general. En contrapartida, la baja densidad también plantea escenarios interesantes. Si existen pocas personas significa que las actividades económicas serán de menor tamaño, por lo que el estado recibirá menores tributos de sus habitantes. Como consecuencia, el estado se ve obligado a hacer planes específicos y mayores inversiones, para incentivar el movimiento de seres humanos hacia estos lugares. Otra consecuencia es el abandono de tierras productivas y la disminución de la producción nacional la cual es muy difícil de recuperar.
Mario Cantalapiedra apunta las primeras señales de falta de liquidez en empresas
En Economía 3 entrevistamos a Mario Cantalapiedra, economista que cuenta con casi 20 años de experiencia como profesor en centros como la Deusto Business School o la Universidad Nebrija. Todavía está por ver -Cómo ha cerrado el año la economía española? ¿Ha sido tan terrible o las previsiones se pasaron de extremistas? Es difícil hacer previsiones en un entorno de tanta incertidumbre. En función de cómo evolucione la guerra de Ucrania, así como de los desequilibrios observados entre oferta y demanda, lo más probable es que convivamos con una inflación alta y un crecimiento lento durante unos cuantos meses y que, inclusive, podamos llegar a ver algún trimestre negativo en el crecimiento de nuestro Producto Interior Bruto (PIB). Un contexto complicado – ¿Cómo deberían los Estados hacer frente al actual contexto de alta inflación, costes de la energía disparados, cuellos de botella en las cadenas de suministro…? ¿Se apoya lo suficiente a las empresas? Debido a que el impacto inflacionista para las empresas se concentra principalmente en el encarecimiento de la energía, deberían arbitrarse mecanismos de subsidio en los consumos energéticos. Especialmente las pymes y los autónomos necesitan un apoyo mayor. Lo están pasando mal, muchas no se han recuperado de la pandemia y ahora se enfrentan a la elevada inflación, al encarecimiento de los costes de financiación y, en muchos casos, a la aparición de problemas de morosidad. En este sentido, considero importante establecer un pacto de pagos que asegure que las empresas de dimensión más modesta cobren sus facturas dentro de los plazos legales. – ¿Hemos tocado techo con la inflación o la situación aún podría ir a más en los próximos meses? Me preocupa especialmente que la inflación subyacente siga creciendo, lo cual puede indicar que se estén empezando a consolidar los denominados ‘efectos de segunda ronda’, donde las empresas trasladen sus incrementos de costes a precios retroalimentando el crecimiento de esta inflación. Trabajo por hacer – ¿Es todavía la falta de innovación y de la apuesta por el I+D+i una de las principales carencias del tejido empresarial en España? Sin duda, lo es. Queda mucho por hacer en este terreno, especialmente en el ámbito de las pymes. Creo que las empresas que basen su estrategia únicamente en competir en precio lo van a tener difícil en los próximos tiempos. Apostar por la calidad, por ser diferente, implica aplicar tecnología e innovar, no queda otra. – ¿Considera débil la estructura financiera de las pymes españolas? ¿Qué consejos les daría para mejorar en ese aspecto? Las pymes españolas suelen estar muy endeudadas y generar pocas reservas con las que afrontar las épocas difíciles, es algo en parte cultural. Aconsejo apostar por la autofinanciación en las épocas expansivas para depender menos de financiadores externos; así como profesionalizar el área financiera para que esto lleve a gestionar aspectos tales como la liquidez o el control presupuestario. Recomendaciones – ¿Qué recomendaciones daría a una pyme para gestionar su relación con las entidades de crédito? En su opinión, ¿ha mejorado la relación banco-empresa en los últimos años? Las relaciones con la banca, como tantas otras cosas en nuestra economía actual, han vivido tiempos mejores. En general, se han despersonalizado y se ha perdido parte de la confianza que antes existía. No obstante, la financiación de los bancos sigue siendo importante, por lo que las empresas deben gestionar y cuidar la relación con ellos como se hace con cualquier proveedor estratégico. – Como experto en temas de innovación, ¿cuál opina que será el futuro de la banca? Concretando aún más, ¿qué futuro les espera a las oficinas bancarias en nuestro país? Considero que seguiremos asistiendo a un proceso de concentración bancaria que busque crear nuevas entidades más rentables y con mayor dimensión, así como una apuesta decidida por la transformación digital. En cuanto a las oficinas bancarias, a medida que la mayoría de las operaciones se realicen ya a través de banca electrónica, seguirán reduciendo su número y las que queden se reconvertirán en centros de asesoramiento personalizado para las operaciones más técnicas o complejas de los clientes. Signos de alerta – ¿Qué primeras señales pueden alertarnos de una falta de liquidez en la empresa? Es importante atender al llamado ‘período de maduración’ de la empresa, es decir, el tiempo que por término medio el dinero invertido en la actividad tarda en volver a la tesorería una vez que recorre todo el ciclo productivo. Cambios a peor en los plazos de almacenes, clientes o proveedores pueden alertar de esa falta de liquidez, especialmente cuando se dan varios de ellos y de forma significativa. Por ejemplo, el aumento del período medio de cobro a los clientes o la elevación de los períodos medios de almacén. – ¿Qué opinión le merece el nuevo sistema de cotización de autónomos? Aún no lo he estudiado en profundidad. No obstante, considero que el colectivo de autónomos es muy heterogéneo. No es la misma situación la de un autónomo que sea notario, farmacéutico o periodista. Y establecer un único sistema que contente a todos es muy complicado. En cualquier caso, existen problemas, como la deducción fiscal de todos los gastos que realmente soportan los autónomos o la morosidad que sufren, a los que se debería dar una solución. Y, en un momento económico tan complejo como el actual, yo no habría introducido una reforma de tanto calado como este nuevo sistema de cotización que complica todavía más la actividad de muchos autónomos que lo están pasando mal. Las criptos, no tan claras – Las criptomonedas no paran de ganar adeptos, aunque no están exentas de polémica. ¿Cuál es su opinión sobre este producto? Las ‘criptos’ son un producto que, en apariencia, parecen tener un acceso más fácil para el ciudadano de a pie que otro tipo de inversiones y en el que se aplica poco aquello de «no invertir en lo que no se entiende». Las criptomonedas y la tecnología que las soporta pueden aportar innovación y dinamismo al sistema financiero. Especialmente, la tecnología en la que se basan creo que sobrevivirá, aunque muchos proyectos de criptoactivos seguramente fracasarán. Al igual que con la crisis de las ‘puntocom’, en la que muchas empresas desaparecieron, pero internet sobrevivió. En cualquier caso, invertir en criptomonedas no debería ser un acto de fe ni con connotaciones ideológicas. Como con cualquier otro tipo de inversión, se trata de analizar los posibles riesgos y rentabilidades, así como entender qué activo se está adquiriendo y cuál es su mecanismo de funcionamiento. Creo que es importante profundizar en un marco de regulación que proporcione garantías y protección a este tipo de activos en la línea de lo que se está haciendo en Europa con el Reglamento sobre los Mercados de Criptoactivos, también conocido como ‘Ley MiCA’.
PESTEL: ¿Qué es y por qué es importante hacer este análisis?
El estudio de factores externos PESTEL permite analizar con un mejor enfoque si existen posibilidades reales de tener éxito a la hora de conformarse en determinada actividad económica o industrial. Y es que ningún inversor u organización con empeño en ampliar sus actividades arriesgaría su patrimonio sin antes realizar una evaluación y cálculo de riesgos. ¿Qué es el análisis PESTEL? El análisis PESTEL, también conocido como PEST o PESTLE es un instrumento macro de estudio y análisis que ayuda a las organizaciones en el proceso de investigación de mercados y sus entornos. Con este proceso de investigación, se ampliará mejor la determinación de las probables oportunidades o amenazas que impactarán cualquier proyecto organizacional. El estudio debe su nombre a las letras iniciales de los factores que analiza: Políticos Económicos Socioculturales Tecnológicos Ecológicos Legales Este análisis estratégico permite identificar todos aquellos factores de carácter externo que inciden directamente en el desarrollo de las actividades de la organización. Es importante para una organización conocer su entorno, en especial en la actualidad, por los ritmos crecientes de cambio que presentan las actividades macroeconómicas. La creación de este estudio macro es gracias al aporte de dos analistas expertos en la gestión empresarial llamados V. K. Narayanan y Liam Fahey, los cuales establecieron las bases para esta nueva metodología de estudio desde el año 1986, momento en el que publicaron un ensayo titulado “Análisis Macro Ambiental para la Gestión Estratégica”. ¿Para qué sirve y por qué es importante hacer este análisis en tu negocio? Las decisiones estratégicas organizacionales son difíciles de tomar sin las indicaciones adecuadas. Con el análisis PESTEL es posible observar la interacción entre los factores externos a niveles macro que afectarán el desempeño y comportamiento de la organización. Con la aplicación de este estudio, las organizaciones tienen la ventaja de anticipar sus decisiones para controlar y responder con eficacia respecto a los nuevos desafíos o cambios del entorno, para diferenciarse con mayor ventaja de la competencia. ¿Qué beneficios aporta a la organización? Entre las principales ventajas que presenta el análisis PESTEL sobre otros similares tenemos que: Es un estudio que influye significativa y beneficiosamente en la toma de decisiones. En especial en aquellos momentos de expansión internacional. Donde interesa conocer nuevos mercados y las oportunidades de crecimiento, atractivo industrial, potencial de rendimiento o aspectos contrarios. La flexibilidad del análisis, pues este estudio de factores externos se puede adaptar con facilidad a cada caso. Su enfoque es completamente proactivo gracias a que es un estudio que anticipa eventos o tendencias futuras. Así, el proceso para tomar decisiones se simplifica mucho. Facilita la planificación empresarial. Su versátil aplicación se puede dar por diversas circunstancias: formación de sociedades, cuando se abre una nueva sucursal nacional o internacional, crear una empresa aliada. Diferencias entre el análisis PEST y PESTEL En realidad, entre estos dos acrónimos no existe una diferencia marcada. El análisis PEST también es conocido como análisis PESTEL. No obstante, se puede decir que el segundo es una ampliación del primero, ya que ambos estudian los factores externos que afectan el desempeño organizacional, con el agregado de los factores ecológicos y legales en PESTEL. Ahora bien, entre PEST, PESTEL y el análisis DAFO (o FODA) sí existe una marcada diferencia, porque este último se sirve de los primeros para complementar los factores externos en conjunto con los internos para verificar cuáles son todas las oportunidades o amenazas y con ellas ¿Cómo hacer un análisis PESTEL? Hay que recordar que el propósito final del análisis PESTEL es servir como referencia en la identificación de las oportunidades y amenazas que afectan directamente el desempeño en el entorno o área empresarial en la que se está participando. No obstante, este análisis es, por entero, para estudiar cómo afectan los aspectos externos a la organización. Aspectos que toma en cuenta El aspecto político (P), las medidas o acciones que emprende el estado y que van a repercutir en el funcionamiento y rendimiento económico de la organización. Para ello se consideran los incentivos o políticas fiscales, los tratados de tipo comercial, subsidios y en particular todas las políticas que desde el gobierno nacional afecten al sector empresarial. El factor económico (E), que está regido por todas aquellas variables que afecten en beneficio o detrimento del desempeño empresarial, no solo a nivel nacional sino internacional también. Entre los elementos a estudiar se recomiendan el desempleo, la inflación, los ciclos económicos especialmente el del PIB, el balance comercial de la nación, entre otros. La sociedad (S) y sus factores, que pueden influir significativamente en el desempeño y rendimiento empresarial. Aquí se estudian factores como la educación, las creencias culturales y religiosas, costumbres, la distribución de ingresos, el estilo de vida, entre otros. La tecnología (T) es un factor importante que marcará el nivel de actualización u obsolescencia, y que determinan el éxito en el presente y futuro cercano. ¿Qué analizar en este factor? El acceso a herramientas tecnológicas, la inversión en investigación y desarrollo, acceso a internet y procesos en la nube, automatización, entre otros. El aspecto ecológico (E) que establecerá el grado de relación armónica con el medio ambiente y la interacción con la comunidad circundante. En este caso hay que analizar la normativa ambiental y de contaminación, los efectos del clima, el consumo de energía, entre otros. Por último, el aspecto legal (L) es todo aquello que la organización está obligada a cumplir. Hay que analizar la influencia de factores como las leyes y normas de empleo y seguridad laboral, las licencias y patentes, la propiedad intelectual, entre otros.
Economía planificada: ¿Qué es y cuáles son sus ventajas y desventajas?
La economía planificada es un sistema económico en el que el gobierno o una autoridad central planea y controla la producción, el consumo y el comercio de bienes y servicios. En este post, te diremos que es realmente la economía planificada, en que se diferencia de la economía de mercado, cuáles son sus características y cuáles sus ventajas y desventajas. ¿Qué es la economía planificada? La economía planificada es un sistema económico en el que el gobierno o una autoridad central planea y controla la producción, el consumo y el comercio de bienes y servicios. En una economía planificada, el gobierno es quien determina qué bienes y servicios se producirán, en qué cantidades y para quiénes. Se caracteriza por utilizar una variedad de herramientas, como la fijación de precios y la entrega de recursos, para alcanzar sus metas. ¿Cuáles son sus características? Algunas de las principales características de una economía planificada son las siguientes: El gobierno o una autoridad central toma las decisiones económicas, incluyendo la producción, el consumo y el comercio de bienes y servicios. En algunos casos, el gobierno puede ser dueño de las empresas y de los medios de producción, en lugar de permitir que sean propiedad privada. El gobierno también puede determinar cómo se asignan los recursos. También es quien se encarga de fijar los precios de los bienes y servicios. Las empresas privadas pueden tener menos libertad para tomar sus propias decisiones sobre cómo producir y comerciar bienes y servicios. ¿Qué diferencia hay entre economía de mercado y economía planificada? Para empezar, la economía de mercado es un sistema económico en el que la producción, el consumo y el comercio de bienes y servicios se determinan principalmente por la oferta y la demanda en el mercado. Por otro lado, la economía planificada es un sistema económico en el que el gobierno o una autoridad central planea y controla la producción, el consumo y el comercio de los bienes y servicios producidos. En una economía de mercado, los individuos y las empresas toman sus propias decisiones sobre cómo producir y consumir bienes y servicios. Mientras que, en una economía planificada, el gobierno determina qué bienes y servicios se producirán, en qué cantidades y para quiénes, y utiliza una variedad de herramientas, como la fijación de precios y la asignación de recursos, para llevar a cabo estos planes. ¿Qué ventajas tiene? Algunas de las ventajas potenciales de una economía planificada son las siguientes: Una economía planificada puede tener como objetivo redistribuir la riqueza de manera más equitativa entre los ciudadanos, reduciendo la brecha entre ricos y pobres. El gobierno puede utilizar diferentes medidas para controlar la inflación y evitar grandes fluctuaciones en los precios y en el empleo. Puede proteger el medio ambiente y priorizar la producción de bienes y servicios sostenibles en lugar de maximizar la ganancia. Busca promover la igualdad de oportunidades y garantizar una distribución más equitativa de los recursos. El gobierno puede tener un mayor control sobre la economía y puede utilizar ese control para impulsar cambios sociales y políticos deseados. ¿Cuáles son sus desventajas? Algunas de las principales desventajas de la economía planificada son las siguientes: Puede ser menos eficiente en la asignación de recursos y en la promoción del crecimiento económico a largo plazo. El gobierno puede no tener la información necesaria para tomar decisiones económicas eficientes y puede ser más lento para adaptarse a los cambios en la demanda y la tecnología. La economía planificada puede limitar la libertad individual y la iniciativa empresarial. Puede restringir la capacidad de las empresas privadas para producir y comerciar bienes y servicios. Las empresas pueden tener menos incentivos para trabajar de manera eficiente y para innovar. También puede ser más propensa a la corrupción, ya que el gobierno tiene un papel más activo en la toma de decisiones económicas y puede haber más oportunidades para el soborno y el abuso de poder. Algunos ejemplos de este tipo de economias Algunos ejemplos de países que han adoptado sistemas económicos planificados en el pasado o que tienen elementos de economía planificada en su sistema actual pueden ser: China Cuba Corea del Norte Albania Vietnam Por nombrar solo algunas de las más representativas. No obstante, es importante tener en cuenta que estos países han adoptado sistemas económicos mixtos que combinan elementos de la economía planificada y la economía de mercado.
Promedio industrial Dow Jones: ¿Qué es y cómo se calcula?
El promedio industrial Dow Jones, en inglés Dow Jones Industrial Average (DJIA), es uno de los índices bursátiles más famosos del mundo y su evolución suele considerarse una señal del estado de la economía estadounidense en general. Sin embargo, solo se basa en los precios de 30 empresas bursátiles diferentes (que cotizan en la Bolsa de Nueva York o el Nasdaq), por lo que algunos analistas prefieren fijarse en índices bursátiles que incluyen más empresas, como el S&P 500, para tener una mejor visión de conjunto. ¿Qué es el índice promedio industrial Dow Jones? El promedio industrial Dow Jones es un índice calculado a partir de las cotizaciones bursátiles de 30 grandes empresas públicas consolidadas. Todas ellas cotizan en la Bolsa de Nueva York o en el Nasdaq. Son las denominadas «grandes capitalizaciones» y, como su nombre lo indica, son empresas que tienen capitalizaciones bursátiles totales muy elevadas. ¿Cómo se calcula el promedio industrial Dow Jones? El promedio industrial Dow Jones se calcula tomando el precio medio de los 30 valores que componen el índice y dividiéndolo por un número denominado divisor. El divisor se utiliza para tener en cuenta las divisiones y fusiones de las acciones, convirtiendo el Dow en una media escalonada. Si el Dow Jones no se calcula como una media escalonada, el índice disminuiría cada vez que se produce una división de acciones. Para ilustrarlo, supongamos que una acción del índice por valor de 100 dólares se divide o desdobla en dos acciones por valor de 50 dólares. Si los administradores no tuvieran en cuenta que en esa empresa hay el doble de acciones que antes, el resultado sería $50 más bajo que antes del desdoblamiento de acciones, porque una acción vale ahora $50 en lugar de $100. ¿Cuántas acciones contiene el promedio industrial Dow Jones? El promedio industrial Dow Jones se basa en 30 acciones bursátiles diferentes, por eso también es conocido como Dow 30. Las 30 empresas bursátiles que componen actualmente el DJIA proceden de sectores muy diversos, como la construcción, la minería, la industria aeroespacial y de defensa, la industria farmacéutica, la química, la industria de la moda, los servicios financieros, la alimentación y bebidas, y la tecnología de la información, por citar solo algunos. Origen e historia del índice bursátil Dow Jones El promedio industrial Dow Jones es el índice bursátil estadounidense más antiguo que se sigue publicando. Fue creado en 1896 por el fundador del Wall Street Journal, Charles Henry Dow. En aquella época, incluía las cotizaciones bursátiles de solo 12 sociedades anónimas diferentes. Las industrias más importantes eran el azúcar, el tabaco, el algodón, el petróleo y los ferrocarriles. En 1928, el número de cotizaciones aumentó a 30. A lo largo de los años, muchas sociedades anónimas han sido eliminadas del Dow 30 y sustituidas por otras. Además, el índice se ha visto afectado por fusiones, escisiones y cambios de nombre. Westinghouse Electric, Bethlehem Steel, Texaco, Woolworth’s, Chevron, Goodyear Tire, Sears Roebuck, Union Carbide, ExxonMobil, Pfizer y Raytheon Technologies son algunas de las empresas que han sido eliminadas a lo largo de los años. El promedio industrial Dow Jones y el Covid-19 Marzo de 2020 fue un mes difícil para el Dow Jones. El impacto de la pandemia afectó a los mercados bursátiles estadounidenses y el Dow Jones entró en un periodo de gran volatilidad. Durante ese mes, el índice se movió entre 1500 y 2000 puntos en cualquier dirección varias veces en un mismo día, y también cayó 3000 puntos en una sola jornada. Con el tiempo, el mercado empezó a estabilizarse, y luego subió. El 16 de noviembre de 2020, el índice superó los 29.950 puntos, frente a los poco más de 29.551 puntos alcanzados antes del estallido de la pandemia. El 24 de noviembre de 2020, el DJIA superó los 30.000 puntos por primera vez en su historia, a pesar de que la pandemia seguía en curso. ¿Qué empresas componen el índice bursátil Dow Jones? Como hemos mencionado anteriormente, el promedio industrial Dow Jones está compuesto por 30 valores en su índice. A continuación, mostramos el listado de empresas que componen el índice bursátil Dow Jones en la actualidad. Empresa Código bursátil Industria Incorporación 1. Apple AAPL Tecnología 2015 2. American Express AXP Servicios financieros 1982 3. Boeing BA Aeroespacial 1987 4. Caterpillar CAT Construcción 1991 5. Cisco CSCO Tecnología 2009 6. Chevron CVX Petróleo y gas 2008 7. Disney DIS Entretenimiento 1991 8. DowDuPont Inc DWDP Industria química 2017 9. Goldman Sachs GS Servicios financieros 2013 10. Home Depot HD Venta al por menor 1999 11. IBM IBM Tecnología 1976 12. Intel INTC Tecnología 1999 13. Johnson & Johnson JNJ Productos farmacéuticos 1997 14. JPMorgan Chase JPM Servicios financieros 1991 15. Coca-Cola KO Alimentación y bebidas 1987 16. McDonald’s MCD Alimentación 1985 17. Merck & Company MEK Productos farmacéuticos 1979 18. 3M MMM Conglomerado 1976 19. Microsoft MSFT Tecnología 1999 20. Nike NKE Ropa 2013 21. Pfizer PFE Productos farmacéuticos 2004 22. Procter & Gamble PG Bienes de consumo 1932 23. Travelers Companies Inc TRV Seguros 2009 24. UnitedHealth UNH Asistencia sanitaria 2012 25. United Technologies UTX Conglomerado 1939 26. Visa V Servicios financieros 2013 27. Verizon VZ Telecomunicaciones 2004 28. Walgreens Boots Alliance WBA Venta al por menor 2018 29. WalMart WMT Venta al por menor 1997 30. Exxon Mobil XOM Petróleo y gas 1928
Canales de distribución: ¿Qué son y cuáles son sus tipos principales?
¿Cómo llegan tus jugos favoritos al supermercado? o ¿cómo se envía ese vestido que compraste online hasta tu casa? Pues es simple, esto se logra a través de los canales de distribución. Y aunque no lo creas, son una parte muy importante de tu negocio. Ya que, un producto o servicio perderá valor si no está disponible para los usuarios en el momento y lugar que ellos desean. ¿Qué son canales de distribución? Los canales de distribución son los medios que utiliza una empresa para llegar a sus clientes y proporcionarles sus productos o servicios. Es decir, son los medios por los cuales se mueve un producto o servicio desde el fabricante hasta el consumidor final. Estos son, por lo general, una combinación de intermediarios comerciales que pueden ser internos o externos (minoristas, mayoristas, distribuidores, transportistas, etc.), que facilitan la entrega del producto o servicio a los clientes. Ten presente que un canal de distribución, no debe ser asimilado solo como un elemento logístico, sino también como parte de la estrategia de marketing empresarial. Funciones de los canales de distribución Siguiendo la idea de que la importancia de los canales de distribución va más allá de ser un puente entre el productor y el consumidor, es preciso mencionar sus principales funciones: Eficiencia: acortan y simplifican el proceso de compra desde el productor hasta el consumidor. Suministro: fungen como intermediarios de información, producción, finanzas y bienes entre clientes y vendedores para asegurar un flujo suave del proceso de compra. Comercialización: proporcionan a los clientes una experiencia de compra satisfactoria manteniendo contacto directo con los consumidores finales. Logística y distribución física: son responsables del almacenamiento, embalaje, clasificación y transporte de las mercancías desde el productor hasta los usuarios. Tipos de canales de distribución Debido a la variedad de las necesidades y peculiaridades de cada empresa, no existe un único canal de distribución. Veamos los principales: Canales cortos: los canales cortos son aquellos que implican pocos intermediarios entre la empresa y el cliente final. Por ejemplo, una empresa que vende directamente a los consumidores a través de su propio sitio web estaría utilizando un canal corto. Canales largos: los canales largos son aquellos que implican muchos intermediarios entre la empresa y el cliente final. Por ejemplo, una empresa que vende sus productos a través de un minorista y luego a través de un distribuidor antes de llegar al consumidor final estaría utilizando un canal largo. Canales exclusivos: los canales exclusivos implican que una empresa solo distribuye sus productos a través de un solo intermediario o canal. Canales selectivos: los canales selectivos implican que una empresa distribuye sus productos a través de varios intermediarios o canales, pero de manera selectiva. Canales mixtos: los canales mixtos combinan elementos de canales cortos y largos. También, pueden incluir la venta directa y a través de intermediarios. Elementos de un canal de distribución Los elementos que se involucran en un canal de distribución son: Fabricante: organización dedicada a la producción de los bienes o servicios que se expiden o distribuyen. Mayorista: compra grandes cantidades de productos o mercancías para venderlos al por mayor. Por lo general, a comerciantes más pequeños. Minorista: se dedica a comercializar y promocionar productos al por menor, o sea, a consumidores individuales. Proveedor/ Distribuidor/Detallista: son intermediarios entre los fabricantes y el resto de la red de distribución. También reciben mercancías para categorizarlas para su envío internacional, transportarlas y dar soporte posventa. Transportistas: son responsables del movimiento físico de la mercancía. Consumidor: persona o empresa que adquiere el producto para su consumo. Características de los canales de distribución Algunas de las características clave de los canales de distribución son: Alcance: se refiere a la cantidad de clientes potenciales a los que se puede llegar a través de ese canal. Cobertura: la cantidad de puntos de venta o lugares de distribución a los que se pueden llegar a través de ese canal. Intensidad: se refiere a la cantidad de esfuerzo o recursos que se dedican a promocionar y vender productos a través de ese canal. Eficiencia: se refiere a la cantidad de costos y esfuerzos necesarios para llegar a los clientes a través de ese canal. Control: la influencia que tiene la empresa sobre la promoción y venta de sus productos a través de ese canal. Flexibilidad: la facilidad con la que se pueden realizar cambios o ajustes en el canal para adaptarse a las necesidades o preferencias de los clientes. Costo: se refiere a la cantidad de dinero que se necesita al utilizar ese canal para llegar a los clientes. ¿Cómo crear una estrategia de canales de distribución? Para crear una estrategia de canales de distribución efectiva, sigue estos pasos: Define tus objetivos de distribución: Primero, debes determinar qué es lo que quieres lograr a través de tus canales de distribución. ¿Quieres llegar a una audiencia amplia? ¿Quieres ahorrar dinero en costos de distribución? ¿Quieres tener un mayor control sobre cómo se promueven y venden tus productos? Tu estrategia de canales de distribución debe estar alineada con tus objetivos de negocio. Conoce a tu audiencia: Asegúrate de entender quiénes son tus clientes potenciales y cómo prefieren adquirir tus productos o servicios. Esto te ayudará a elegir el canal de distribución adecuado. Analiza tus opciones de canal: Existen muchas opciones de canales de distribución disponibles, como la venta directa, la venta a través de minoristas, la distribución a través de mayoristas y la venta a través de agentes de ventas. Considera las ventajas y desventajas de cada opción y elige aquellas que mejor se adapten a tus objetivos y a tu audiencia. Selecciona tus canales de distribución: Una vez que hayas analizado tus opciones de canal, elige aquellos que mejor se adapten a tus objetivos y a tu audiencia. Asegúrate de tener en cuenta el alcance, la cobertura, la intensidad, la eficiencia, el control, la flexibilidad y el costo de cada canal. Diseña un plan de distribución: Una vez que hayas seleccionado tus canales de distribución, diseña un plan detallado para cómo utilizarás cada canal para llegar a tus clientes. Asegúrate de tener en cuenta el presupuesto, los plazos y cualquier otro factor importante.
Sirvent, Confectionary Holding: «No vendemos un producto, vendemos tradición»
Almendra y miel corren por las venas de este empresario y su familia desde 1725. No se puede entender la Navidad sin los productos que durante todo el año esta compañía centenaria elabora en sus fábricas. El Lobo, 1880, Doña Jimena o Imperial Toledana son algunas de las marcas que colman de turrones, mazapanes y bombones las sobremesas festivas de las familias españolas durante los invernales meses de diciembre y enero. Economía 3 entrevista a José Manuel Sirvent, presidente de Confectionary Holding. Tradición familiar -Representa usted a la décima generación de una empresa con 300 años de historia. ¿Cómo ha evolucionado la compañía en estos años? En realidad, la undécima generación ya ha entrado, tanto en la participación accionarial como en la gestión. ¿Cómo surgió todo esto? Pues, en 1725, nuestros antepasados abrieron un pequeño obrador de turrón en Jijona (Alicante) que ha ido transmitiéndose de padres a hijos y que ha llegado hasta nuestros días. Nuestra empresa hoy en día continúa siendo 100 % familiar. – ¿Qué ha aportado cada generación a la compañía? Cada época ha tenido sus dificultades y sus momentos más halagüeños. ¿Qué ha dejado cada generación? La capacidad de adaptación a la realidad social y a la necesidad de los clientes. Por ejemplo, las barras de turrón, que al principio eran de 750 gramos, han ido modificándose según las necesidades: pasaron a ser de medio kilo, de 300 gramos, precortadas, en porciones… Personalmente, considero que la época más difícil dentro de la historia de la familia fue la Guerra Civil. Mi abuelo estaba combatiendo en el frente y la que se quedó a cargo de la compañía fue mi abuela. Se defendió como pudo y mantuvo la empresa a flote. Como curiosidad, incluso tenía que enviar una cuota obligatoria de turrón a los soldados en el frente. – ¿Cuentan con algún tipo de mecanismo para asegurar la continuidad de la empresa familiar? El mecanismo de transmisión patrimonial que de forma natural se utilizó hasta los años 90 era el sistema del ‘hereu’. Es decir, el hijo mayor heredaba la empresa con una compensación al resto de los hermanos. En el caso de mi padre, que era hijo único, en esa transmisión no hubo ningún cambio, pero en la siguiente generación sí que establecimos un protocolo familiar. Aunque creo que más importante que los protocolos familiares son los valores humanos y el respeto a la familia que nos transmitimos. Mi hermano y yo nacimos y nos criamos en la fábrica porque mis padres decidieron vivir allí. Y en el caso de la siguiente generación han tenido muy presente la empresa desde el principio acompañando a las visitas en el museo, despachando en la tienda… Al final, lo que se inculca es el amor a un oficio, que se conoce desde la base. No vendemos un producto, vendemos una tradición Al final, lo que se inculca es el amor a un oficio, que se conoce desde la base. No vendemos un producto, vendemos una tradición. Todo eso cada generación lo va aprendiendo poco a poco. – ¿Cómo se llevó a cabo el salto internacional? El salto internacional lo dimos, en realidad, hace siglos. Con la emigración española a América se llevó la tradición de consumir turrón en Navidad. No fuimos nosotros como empresa, sino la sociedad española la que llevó la tradición de comer turrón a Argentina, Cuba, Venezuela o Miami. En los siglos XIX y XX, no existía el envasado al vacío y para que el producto no se echara a perder durante el viaje desde España, lo que se hizo fue enviar la almendra e implantar fabricación local en esos países. Es curioso porque en esos países cuando se acababa la almendra, si había más demanda, el turrón se producía con cacahuete. Así, el turrón de cacahuete surgió en América por la escasez de la almendra. Después, sí que es verdad que nos hemos internacionalizado mucho en los años siguientes. Actualmente, tenemos presencia en 56 países. Estados Unidos es nuestro principal mercado después de España. Por una parte, por la cantidad de latinos que viven allí; y, por otra, porque ven el turrón como un producto gourmet. En Europa, el país en el que más vendemos es Suiza. Las navidades se viven con mucha intensidad y a los suizos les gusta mucho saborear y tener este tipo de producto. El mercado internacional nos está dando grandes alegrías. Nos ayuda mucho a sortear las dificultades del mercado nacional. Representa por encima del 22 % de nuestra facturación. Ha habido un cambio en la forma de pensar respecto al producto español en el mundo: el aceite de oliva, el jamón o el turrón son ahora muy apreciados. Las marcas – En estos momentos, Confectionary Holding aglutina marcas tan conocidas como El Lobo, 1880, Doña Jimena, Imperial Toledana… ¿Qué sinergias se establecen entre ellas? Cada marca tiene una receta única. Nosotros fabricamos en dos plantas. La de Jijona está especializada en turrones y mazapanes, es decir, con todo lo que tiene que ver con la almendra como base principal. Este año hemos llevado a cabo un hito en innovación: reducir casi un 40 % el azúcar del turrón. Somos fabricantes globales de toda la categoría de la Navidad En la otra planta, en Alcaudete (Jaén), se fabrican todos los chocolates: desde los 74 % cacao hasta los ‘sin azúcar’. También trabajamos con marcas de distribución, que tienen otros sabores completamente distintos. Somos fabricantes globales de toda la categoría de la Navidad. Contexto económico – Uno de los grandes problemas actualmente es el encarecimiento de las materias primas. ¿Cómo compensan este problema? Cuando tienes un producto estacional y existen estas limitaciones ya no es solo un problema de precio, sino de poder suministrar al cliente. Nosotros hacemos unas previsiones de consumo. Hay veces que si un producto es nuevo el crecimiento es tan exponencial que te puedes quedar sin stock. No es lo mismo partir de un millón de unidades que de una previsión de venta de 100.000. Aún así, podemos decir que para esta Navidad la campaña está 100 % asegurada. La producción se situará este año por encima de las 3.200 toneladas, aproximadamente. La gran distribución, siendo consciente de esta circunstancia, se ha anticipado muchísimo para darnos los datos de consumo que estimaban y hacer los pedidos. Afortunadamente, gracias a eso, hemos cumplido. Pero si surgiera mañana un nuevo operador que nos demandara producto tendríamos que rechazarlo porque no habría producto suficiente para abastecerle. Por otro lado, la traslación de precio, por suerte, no ha sido mucha. Estamos en una media de subida del 10 %. Somos conscientes del esfuerzo del consumidor y, por ello, no hemos trasladado la totalidad de las subidas que sí estamos asumiendo nosotros. – ¿Producís vuestras propias materias primas o las compráis? Contamos con campos propios de almendras, pero, fundamentalmente, el grueso de nuestra materia prima la adquirimos. Como somos muy especialistas establecemos unas jerarquías de admisión de producto bastante estrechas. No nos es sencillo encontrar proveedores que tengan los requisitos que nosotros pedimos. Recetas centenarias – Igualmente, a lo largo de este tiempo, ¿cómo han evolucionado los productos? ¿La receta sigue intacta? En los turrones de Jijona y de Alicante la receta no ha cambiado. Como excepción, este año la marca El Lobo, por una bajada del 39 % de azúcares, sí ha cambiado. Pero, por ejemplo, durante siglos la receta de 1880 ha sido y continúa siendo la misma. ¿Dónde está la evolución? Cambiamos mucho fundamentalmente en los productos de chocolates y pralinés. Por ejemplo, este año hemos hecho praliné de Red Velvet, chocolate cappuccino, chocolate sabor roscón de reyes… O los mazapanes, que son tan tradicionales, pues los hay actualmente con naranja, con cereza… Reinventamos los sabores tradicionales, añadiendo y cambiando ingredientes en la receta. Lo que también han cambiado son las porciones. Ahora, fabricamos monodosis porque hoy las familias son más pequeñas, monoparentales en muchos casos, y consumen cantidades más pequeñas. La clave está en adaptarte a la sociedad, a aquello que vemos que a nuestro consumidor le puede apetecer más o venir mejor. Todavía existe gente que compra un kilo de polvorones –sobre todo en la zona de Andalucía– pero hoy eso ya está yendo hacia la obsolescencia. A lo que vamos es a consumir cosas que nos satisfagan más, pero en menor cantidad. Por su parte, en nuestro sector, la innovación va por dos vías: la innovación-salud (menos azúcares, materias nobles…) y la innovación gourmet, en la que entran todos aquellos sabores que en un momento determinado alguien quiere encontrar en un turrón. La estacionalidad del turrón – Otro gran hándicap del turrón es su estacionalidad. ¿Se puede acabar con ella? La estacionalidad se reduce de tres formas en nuestro sector. La primera es la internacionalización porque la exportación de turrón no es estacional. La segunda, el consumo de turrón como souvenir, es decir, como producto turístico típico español. Y la tercera son las diversas estacionalidades que tienen las ferias. Hay un consumo importantísimo en nuestro país de productos dulces en la Feria de Málaga, la de Sevilla, la de Granada, la de Santa Águeda (Alicante)… No llega a ser la tradición de la Navidad, pero hay una costumbre muy grande de ir, por ejemplo, a la Feria de Sevilla y encontrar turrones y mazapanes aunque sea el mes de abril. Que el público español consuma turrón durante todo el año, sin tener en cuenta esas fechas, nosotros lo damos por imposible. Eso sí, los pralinés y los chocolates sí que se venden más durante el resto del año. Hay productos que se quedan en las tiendas después de Navidad porque el consumidor los ha probado, le han gustado y se ha quedado ya para todo el año en el supermercado. Por ejemplo, nos ha pasado con las trufas. Es un hecho que también ha pasado con otros productos como el panettone, que cada vez más lo encuentras fuera de la campaña. Un futuro «optimista» para un sector «complejo» – En su opinión, ¿qué retos y oportunidades tiene el sector por delante? Soy optimista en cuanto al futuro del sector porque si no le habría hecho caso a algún fondo de inversión hace tiempo. Como dicen los americanos: “Las acciones hablan más fuertes que las palabras”. Es un sector complejo, no hay muchas multinacionales dentro de este sector por su problemática con la estacionalidad. Sin embargo, es un sector que si mantienes los parámetros de calidad, servicio y atención al cliente es agradecido en el sentido de que los clientes responden porque están deseosos de tener proveedores en los que confiar. En el sector del turrón nos hemos ido adaptando y creciendo. Tenemos crecimientos de todo el sector en su conjunto año a año. Es verdad que no son crecimientos espectaculares –salvo en algunos aspectos de exportación o en mercados determinados–, pero la media tiene crecimiento anualizado todos los años. No hay motivo para pensar que eso vaya a cambiar siempre que sigamos las pautas que nos han llevado hasta aquí. Para que el cliente diga “qué bueno está” primero tiene que comprarlo. Entonces, hay que ser muy inflexible en la calidad de los productos y muy flexible en la forma de comercializarlos. Y si seguimos esa máxima creo que el sector tiene mucho futuro por delante.
Las Claves del Éxito que nos motivan para 2023 (2ª Parte)
Comenzamos el año, y como suele ser habitual, hay una lista de nuevos propósitos, entre los que debería figurar el hecho de pensar en positivo. Y para poner nuestro pequeño granito de arena, hoy comparto con vosotros la segunda parte de «Las 5 claves del éxito de 30 líderes empresariales», tal y como os avancé la semana pasada. Haciendo un repaso de norte a sur y de este a oeste de España, lo cierto es que contamos con un tejido empresarial admirable en todo el territorio nacional. Y hoy me gustaría centrarme en diez compañías cuyos empresarios nos han trasladado cuáles creen ellos que son las 5 claves del éxito, destacando una por cada uno de ellos. Las claves de los empresarios Nos vamos al norte y empezamos por una oscense que nació hace 80 años y que ha estado presente en nuestras vidas desde que nacimos, pues no en vano tiene la mejor fórmula de nutrición infantil, con las marcas Blevit y Blemil, se trata de Laboratorios Ordesa. Hablamos con su presidente, Joan Permanyer, que nos destaca como una de las claves del éxito la amplitud de miras. No ponerse límites para emprender nuevos retos es un buen consejo para comenzar el año. Bajamos al sur, destino Sevilla, donde nos encontramos con Migasa, la principal exportadora de aceite de oliva de España, con presencia en más de 120 países. Sin duda, la pasión es lo que ha movido a esta empresa desde que naciera en los años 30, y es justamente lo que destaca su director general y presidente de Grupo Ybarra, Antonio Gallego, como una de las claves del éxito, apostando por cuidar el campo, las materias primas y las personas que trabajan en él. Seguimos por el sur, rumbo a Almería, para hablar con Francisco Martínez, presidente de Cosentino que señala la autoexigencia como clave del éxito. Sin duda también un buen consejo en los tiempos que corren. Martínez incide en que las crisis son secuenciales pero que en el ADN tiene que estar el hecho de no rendirse y de pensar siempre en grande. Sin duda es lo que han hecho en Cosentino, una historia de innovación, que ha sido reconocida con el Premio Nacional de Innovación en el año 2021. Marcas como Silestone® están presentes en muchos hogares. Continuamos bordeando la península para llegar a Castellón, donde contamos con el líder de la cerámica en Europa y el cuarto a nivel mundial, Pamesa Grupo Empresarial. Su presidente, Fernando Roig, nos revela el esfuerzo como una de las claves del éxito y habla de las tres “T”, que son trabajo, trabajo y trabajo. Receta básica sin duda para conseguir buenos resultados. Subimos hasta Barcelona, para encontrarnos con Almirall, empresa familiar que desde 1943, año en el que se fundó como laboratorio farmacéutico, hasta la actualidad como compañía biofarmacéutica especializada en dermatología médica, han sumado 1.800 empleados en 21 países. Justo antes de ceder la presidencia a su hijo, tuvimos el honor de hablar con Jorge Gallardo -expresidente Ejecutivo de Almirall- quien nos señaló como clave del éxito, entre otras, la honestidad, con una actuación ética e íntegra en defensa de los pacientes. Cogemos el avión para desplazarnos a las Islas Baleares y aterrizamos en RIU Hoteles & Resorts, la tercera cadena hotelera en España por ingresos, con 100 hoteles en 20 países y hablamos con su CEO, Luis Riu, que indica como una de las claves del éxito, escuchar. ¡Que bonita palabra y que poco se aplica en muchas ocasiones! Es fundamental saber escuchar y prestar atención tanto a clientes como al resto de stackeholders. Y del este nos vamos al oeste, en concreto a Badajoz, donde CL Grupo Industrial pone en el mapa a Jerez de los Caballeros, donde nació el empresario Ricardo Leal, presidente del holding empresarial, que pone en valor el amor a la tierra como una de las claves del éxito, señalando la necesidad de reindustrializar España para volver a ser un país sólido y repoblar la España vaciada. No en vano, CL Grupo Industrial es la corporación familiar más importante de Extremadura, con 1.517 millones de euros de facturación, opera en sectores industriales vinculados a la energía renovable, la química o el consumo. De Extremadura subimos a Castilla y León, donde haremos parada en Valladolid, Palencia y Burgos. Primera parada en Valladolid, vamos a Michelin. La multinacional líder en el sector del neumático está presente en 170 países y desde 1909 uno de ellos es el nuestro. También desde 1973 cuenta con fabrica en Valladolid, donde actualmente produce neumáticos de turismo, agricultura y renovado de camión. Hablamos con su directora general para España y Portugal, Mª Paz Robina, que incide en la inteligencia emocional como una de las claves del éxito, tanto para aprender de uno mismo como para comprender a los demás, lo que nos permite favorecer la adaptación en circunstancias cambiantes. Siguiente parada en Palencia, en concreto en Aguilar de Campoo, donde se ubica Galletas Gullón. Fundada en 1892, hoy en día fabrica más de 82 millones de galletas al día. Actualmente está al frente la cuarta generación de esta empresa familiar, con Lourdes Gullón como presidenta, que menciona como una de las claves del éxito la anticipación. El entorno nos viene dado pero las empresas pueden anticiparse, observar y adaptarse a ese entorno cambiante, esto es clave. Señala también como desde Gullón han sido pioneros en anticiparse a las nuevas tendencias y hábitos de consumo. De hecho, ya en los años 80 sacaron al mercado la primera galleta integral. Y como un complemento perfecto para las galletas sin duda es la leche, nuestra última parada es en Burgos, en Calidad Pascual, donde nos encontramos también con una empresa familiar nacida a final de la década de los 60 y que hoy está dirigida por la segunda generación, por Tomás Pascual Gómez-Cuétara, quién nos desvela como una de las claves del éxito la unidad. Es imprescindible generar un sentimiento de unidad para sacar adelante una iniciativa y mantenerla en el tiempo, todo el equipo ha de ser partícipe de la idea de futuro. Actualmente cuentan con más de 200 productos, donde destacan marcas como Leche Pascual, Vivesoy, Bezoya y Café Jurado, entre otras. De modo que estas claves de empresarios y directivos para arrancar 2023 son un ejemplo del que todos podemos tomar nota: amplitud de miras, pasión, autoexigencia, esfuerzo, honestidad, saber escuchar, amor a la tierra, inteligencia emocional, anticipación y unidad. Me gustaría destacar, además de la labor económica de las empresas, la labor social que representan para muchas zonas de menor población, buen ejemplo de ello son las compañías de las que he hablado, ubicadas por toda España, y en especial en la España vaciada. Descarga Las Claves del Éxito P.D: Os dejamos un enlace por si queréis profundizar en las claves del éxito de estos grandes líderes empresariales y algunos más:
Las claves de Pedro Valladolid para el éxito empresarial en 2023
Pedro Valladolid es uno de esos profesionales de la empresa con las que hay que contar para llegar lejos. Fundador de Executive Business Mentoring, desde 1984 ha ejercido como director financiero, comercial y general en sectores tan diversos como el industrial, el financiero, el inmobiliario o la consultoría. Es precisamente todo ese bagaje en la gestión de empresas y equipos comerciales, lo que le ha llevado a aplicar, con el propósito de guiar a propietarios de pymes para multiplicar su rentabilidad y el valor de la empresa, a aplicar su Metodología ADN, CRECE® y VENDE®. En Economía 3 charlamos con este mentor empresarial acerca de las claves para afrontar con éxito el año que comienza. Comenzar a planificar -¿Es posible planificar un buen año en ventas en entornos de incertidumbre? ¿Cómo hacerlo? ¡Qué buena pregunta! No sólo es posible sino también imprescindible. Quien falla al planificar está planificando fracasar y en entornos de incertidumbre aún es más importante tener un buen plan de acción. Ante un entorno incierto, gestionar la improvisación es muy arriesgado si no tenemos una hoja de ruta. La planificación no se hace para acertar sino para saber ubicarte y tomar decisiones. También te permite saber dónde estás, hacia dónde quieres ir, qué tienes que hacer para llegar y -consecuentemente- conocer qué efectos tiene un cambio en las previsiones para actuar de manera inmediata y no cuando sea tarde. Planificar nos permite ser flexibles y tener opciones. Cuando mides puedes gestionar, y, si puedes gestionar, puedes controlar. ¿Qué ocurre si no mides? ¡Que no controlas! Tus decisiones de gestión son pobres porque están basadas en la intuición y -finalmente- los resultados escapan de tu dominio. ¿Cómo empezamos? -¿Por dónde tenemos que empezar, cuáles son los pasos para seguir? Mi recomendación -es lo que hago con todos mis clientes- es que empecemos haciendo un análisis de la situación actual y conociendo con precisión cuál es el punto de partida. Para ello recomiendo que se haga una evaluación de la cartera de clientes, su clasificación por categorías y nichos, rentabilidad. También el ticket medio y frecuencia de compra media por cliente. La tasa de conversión de clientes, así como la evaluación del proceso comercial. Es igualmente importante llevar a cabo un análisis de márgenes comerciales y margen neto, el estado de la tesorería y flujos de efectivo (la parte más importante para garantizar el futuro y continuidad de la empresa). También la estructura de costes fijos y variables, así como la determinación del punto de equilibrio o umbral de rentabilidad. Tener este mapa de información te permite saber dónde debes actuar, cuáles son tus áreas de mejora, y -especialmente- planificar la actividad de todo tu equipo de colaboradores. ¿Qué tiene que hacer cada uno? ¿Cómo tiene que hacerlo? ¿Cuándo y cuánto -con que frecuencia- tiene que hacerlo? ¿Imaginas una empresa que sabe dónde está, hacia dónde va y qué tiene que hacer cada miembro del equipo para conseguirlo? Si bien no tiene el éxito garantizado, es probable que se aproxime mucho. Metas a fijar -¿Qué tipo de metas o resultados nos debemos fijar en este sentido? En función de la actividad y del sector de cada empresa elegimos los indicadores que correspondan, si bien propongo algunos concretos: en el área comercial hay que determinar el número de oportunidades de venta creadas y contactos (cantidad de actividad), la tasa de conversión (calidad), ticket medio (desarrollo) y frecuencia de compra (fidelización). Se debe calcular la productividad del equipo (ventas y beneficio por empleado), la evolución de las ventas (en comparación con ejercicio anterior y con el presupuesto), la rentabilidad de las mismas, así como la neta. Por último, la tesorería para afrontar los meses de pago a determinar. Más importante que facturar es ser rentable, por eso pongo el foco en actividad y resultados. Acostumbro a decir que: «hablar de facturación es vanidad, hablar de beneficios es cordura y hablar de tesorería es realidad». En mi opinión estos son algunos indicadores imprescindibles, aunque hay muchos más. Lo ideal es analizar con el propietario de la empresa cuál es su propósito (crear valor, obtener rentabilidad, invertir y atraer talento), y, en función de sus objetivos, establecer las Metas y diseñar el plan de acción. ¿Somos eficaces? -¿Cómo podemos detectar si nuestra forma de vender es o no eficaz? Si mejoras tus resultados (ventas, márgenes y rentabilidad) en porcentajes superiores a lo que crece el mercado y la competencia… ¡estás siendo eficaz! Por tanto, la forma más eficaz es observar qué resultados obtienes, medir y comparar (con el año anterior, con el presupuesto, con el mercado, …) ¿Y cómo se consigue tener engrasada una eficaz maquinaria de venta? Desde mi punto de vista, es imprescindible analizar muy bien tu proceso comercial, cada momento de contacto con el cliente y la experiencia que quieres que obtenga, completado con un plan de acción comercial que determine la actividad diaria, semanal y mensual que debe realizar tu equipo para conseguirlo. Todos los empresarios y directores comerciales saben cada día cuánto han vendido, aunque no siempre pueden determinar cuánto más podrían haber vendido con los mismos recursos y el mismo equipo si cada uno hubiera hecho lo correcto. Despertar el «potencial dormido» de tu red comercial es la mejor herramienta para hacer crecer tus ventas y mejorar la productividad individual y del equipo. Las herramientas adecuadas -¿Qué palancas o herramientas nos pueden hacer ser más efectivos? En el libro «Vende» describo 4 palancas para vender mucho MÁS+, si bien existe una quinta palanca muy importante, sobre la que también hay que actuar. Defiendo que para obtener beneficios es necesario vender, y para vender necesitamos clientes, si bien éstos son indicadores de resultados sobre los que no podemos actuar. Para bien o para mal, ya sabemos cuánto hemos vendido o cuánto hemos ganado, sin más capacidad de acción. Donde sí podemos actuar es sobre las palancas que activan que tengamos más clientes, más ventas, y mejores resultados, y cada una de esas palancas consta de múltiples estrategias. Seleccionando las 2 o 3 estrategias en cada palanca con la que mejor te identifiques y poniéndolas en práctica, consigues transformar tu empresa en un ecosistema de crecimiento y rentabilidad. Para tener más clientes es importante trabajar en dos palancas básicas: la prospección, que consiste en la cantidad de actividad, el aumento del número de contactos, segmentación de mi cartera de clientes y gestión de la misma. Por otra parte la conversión, la calidad de la actividad. Esto se consigue mediante un guion de ventas, embudo de preguntas, motivadores de compra, manual de objeciones… Para mejorar nuestras ventas, una vez que tenemos clientes, activamos las siguientes palancas: la frecuencia de compras, estrategias de fidelización del cliente, exclusividad, seguimiento y del servicio. También la venta media, las estrategias de desarrollo de la cartera de clientes, aumentando la venta cruzada y venta ascendente, aumentando valor percibido, mejorando la experiencia de compra. Por último, hay una quinta, relacionada con mejorar resultados. El margen, la rentabilidad mejora con una buena política comercial, de precios, proceso comercial sin fisuras ni errores, sistematización de procesos, reducción de inventarios, optimización de la estructura de costes… Actuando al mismo tiempo en cada una de éstas 5 palancas, multiplicas tus resultados ¡Garantizado! Buscar ayuda -¿Por qué es positivo apoyarse en un coach, en una metodología… qué requisitos debe tener este o esta? Habrás visto que todo lo que llevo contado hasta aquí es sentido común ordenado. No hay fórmulas mágicas, todos los empresarios saben -o intuyen- qué hay que hacer, aunque son pocos quienes lo hacen, o -cuando lo hacen- carecen de detalle y precisión, no dan seguimiento y finalmente abandonan. En ocasiones oyes: «sí, si lo probé una vez, pero no funcionó» y, habitualmente, no es por error de metodología sino de su aplicación práctica. Ser empresario es un camino de aprendizaje continuo, donde tienes que tomar muchas decisiones diariamente, operativas, tácticas y estratégicas, y tener a tu lado a alguien que ha vivido esa experiencia, que te ayuda a pensar con mentalidad de empresa, alineando las decisiones con tu propósito y principios, desde la honestidad y rectitud aporta certidumbre. Un empresario 360° requiere desarrollar habilidades relacionadas con liderazgo, gestión de equipos, planificación financiera y de objetivos, diseño de indicadores de productividad. Y utilizar la metodología de ensayo y error, además de agotador es carísimo, no sólo en dinero, sino en esfuerzo, sin contar el lucro cesante, que pocas veces se evalúa. Un mentor ayuda a pensar, a ver y abordar problemas retos y situaciones desde una óptica «fuera de la caja», cuestionar porqué «siempre lo hemos hecho así» te ayuda a identificar oportunidades de diversificación, crecimiento, ahorro de costes y tiempo de procesos y -sobre todo- ¡te impulsa a actuar! Estadísticamente los empresarios que han iniciado un proceso de mentoring en su empresa aumenta hasta un 80% su nivel de satisfacción con la empresa y con su desempeño. De ellos, más del 60% iniciaron una fase de crecimiento y expansión. En general mejoran -de promedio- un 44% su capacidad de atracción y fidelización de clientes; así como su supervivencia empresarial aumenta al 87% frente al 41% de promedio nacional. Cuando dejas de gestionar la improvisación y te rodeas de talento el éxito está más cerquita. La metodología de Pedro Valladolid -¿Cuál es la tuya? Es una metodología basada en el sentido común, en el orden y la planificación, apoyándome en herramientas de mejora continúa como Lean y Agile. Utilizo el acrónimo ADN (Análisis-Diagnóstico-Negocio) para realizar la evaluación inicial. Análisis: ¿Dónde estás? ¿Qué riesgos tienes, financieros, económicos, de rentabilidad, de tesorería, de equipo, de organización? Diagnóstico: Establecemos la hoja de ruta. Qué tienes que hacer, ordenamos todos tus riesgos por orden de prioridad y por impacto en los resultados para ponernos en marcha, Qué acciones hay que hacer. Algunos ejemplos: Definir muy bien cada puesto de trabajo y su interrelación con el resto, determinar actividades clave, competencias de cada puesto e indicadores de productividad de cada uno, política retributiva. Determinación de metas. ¿Dónde quiero llevar la empresa? Planificación de la liquidez y recursos necesarios. Análisis de la cartera de clientes, definir mercado objetivo, clasificación por nichos, política de precios, gama y portfolio de productos, política de márgenes, proceso de venta, plan de acción comercial, manual de objeciones, políticas de venta descendente y cruzada… Negocio: Programar (no es lo mismo que planificar). Asignar responsables, establecer calendario de seguimiento, e indicadores para evaluar progresos y corregir. Y para su desarrollo realizamos la Planificación y Definición con la metodología descrita en el libro CRECE ® y las estrategias comerciales de VENDE ® La buena noticia es que, aunque parece mucho trabajo, el 90% únicamente hay que pensarlo y diseñarlo una vez, después únicamente hay que implantarlo, comunicarlo, incorporarlo a la cultura de la empresa, de su ADN para que empiece a funcionar «en piloto automático». Puede parecer un esfuerzo titánico, ¡nada más lejos de la realidad! Cuando comienzas a pensar en tu empresa, paso a paso, con metodología y orden… creces como empresario y los resultados son asombrosos. Ser distintos -Te he escuchado decir que «el 70% de la venta se cierra antes de ver al cliente», ¿Por qué? ¡Sí! No tengo duda alguna. El 70% de la venta ocurre antes de estar delante del cliente. Los productos y servicios se parecen mucho a los de tu competencia, son commodities, genéricos, donde compites por precio si no aportas valor añadido. Si no eres distinto… ¡estás extinto! Por ello invito e insisto en preparar muy bien el proceso comercial con el cliente. Conocer cuáles son sus preocupaciones, sus dolores de cabeza, cómo utiliza tu producto, qué es lo que más valora de él, qué es lo que valora de la competencia, qué le gustaría mejorar, que querría percibir para ponernos un 10. Disponer de esta información requiere construir un buen guion que permita responder a preguntas como ¿qué problema resuelves?. También es importante saber qué te compran tus clientes y cuál es la diferencia entre tu empresa y la competencia. Y preparar un buen guion que te aporte información sobre sus temores, experiencias, qué valora… sin olvidar los diferentes roles de compra. ¿Utilizas los mismos argumentos para el decisor, el comprador, el influyente o el usuario final? Porque todos estos roles están presentes en cada venta y conocerlos y gestionarlos adecuadamente marca la diferencia en el resultado. Aunque parezca complicado… con un buen guion de trabajo es sencillo de diseñar e -insisto- sólo hay que hacerlo una vez, se trabaja al principio para después disfrutar de sus frutos. -¿Qué espera el cliente de nosotros como proveedores de una solución o servicio? En una época de incertidumbre, donde el tiempo es un bien escaso el cliente busca soluciones, certidumbre y no perder su escaso tiempo. Por eso te invito a darle respuesta siempre a lo que llamo los 3 KPI’s de rendimiento. ¿Cuánto más puede ganar gracias a nuestras soluciones? ¿Cuánto dinero puede economizar? (en consumos, evitación de errores, …) ¿Cuánto tiempo puede ahorrar? (facilidad, efectividad, sencillez, …) El cliente espera sentirse escuchado, percibir que estas para ayudarle, que eres su socio estratégico, quien soluciona sus preocupaciones. Y le importa muy poco el monólogo de cuántos años llevas en el mercado, lo importante que es tu empresa, lo bien que haces las cosas o la experiencia que tienes. ¡Soluciones! ¡El cliente quiere respuestas! Y para ofrecérselas hay cuatro secretos: preguntar, preguntar, preguntar y escuchar sus respuestas. La importancia de nuestro equipo -¿Qué debemos esperar de nuestros equipos comerciales y cómo motivarlos? De nuestros equipos comerciales esperamos compromiso, pasión, identificación con el proyecto y que sientan los colores. Pero eso no te lo dan gratis, no va incluido en el salario. ¡Te lo tienes que ganar! Con frecuencia escuchamos frases hechas del estilo «el activo más importante de la empresa son las personas» y después observamos que no siempre la realidad confirma esas palabras. Motivar es dar motivos y -además- conjuga dos verbos como movimiento y acción. En un entorno en el que los productos y servicios se parecen mucho a los de la competencia tienes un ventaja competitiva que nadie puede imitar: tu equipo comercial. Muchos equipos no venden más no porque no quieran, sino porque en ocasiones no saben cómo hacerlo o el sistema es tan complejo que ocupan más tiempo en labores administrativas que comerciales. ¡Ayudémosles a poner el foco en lo importante! A determinar claramente cuáles son las actividades clave para obtener el resultado, a separar «la paja del grano» y darles las herramientas para batir récords de productividad. Dar motivos a tu equipo y ayudarlos a moverse a la acción requiere desarrollar el talento con objetivos claros, un plan de acción bien definido, formación continua, comunicación eficaz, política retributiva transparente y orientada a la creación de valor, apoyo en la toma de decisiones y un liderazgo que fomente el desarrollo de habilidades, capacidades y sana competitividad. Todos conocemos empresas en las que a la gente «se le cae el boli» a la hora en punto y no regala ni un minuto, aun estando bien pagados. El movimiento a la acción requiere motivos, y éstos no son únicamente económicos. Centrados en vender ¿Es posible orientar toda la organización hacia la venta, cómo? ¡Por supuesto que es posible! ¿Queremos tener una qrganización orientada a la venta? Para tener hay que ser. Me explico, tener una organización orientada a la venta requiere implantar una cultura de servicio, de orientación al cliente, de colaboración, de equipo, de desarrollo de talento… Y para ello el líder del equipo, el empresario y su equipo directivo tienen la responsabilidad de fomentar esos valores, vertebrar a la organización con el ejemplo, ofrecer un «para qué» y crear un ecosistema de trabajo contagioso, que crea escuela y que trasciende a la organización. Lo mismo que ganar un premio en la lotería no te convierte en millonario sino en alguien con dinero, tener una empresa no te convierte en empresario. Ser empresario requiere entrenar y desarrollar tu liderazgo cada día con humildad para aprender, reconocer errores, tener actitud de colaboración y servicio con tu equipo. Es una opinión, subjetiva por supuesto, si bien he comprobado que funciona y es perdurable en el tiempo. En ocasiones el trabajo más importante que realizo con los propietarios de empresa no está en ayudarles a planificar, organizar y diseñar la estrategia, sino en ayudarles en su proceso de transformación, desarrollar su inteligencia emocional y la capacidad de cautivar al equipo. Afrontar con éxito 2023 -¿Algún otro consejo para afrontar con éxito este 2023? No sé si es un consejo, pero os invito a pecar. Siempre digo que para mejorar hay que PECAR. ¿Y qué es PECAR? El acrónimo de: Planificar, Ejecutar, Controlar, Ajustar y Repetir el ciclo, metodología de la mejora continua, que -de algún modo- resume todo lo que he intentado transmitir a lo largo de esta entrevista. Y lo más importante es que pecando de esta manera no vas al infierno, sino que estás en la gloria. Y además de pecar, sé siempre optimista, siempre me gusta recordar que ser optimista no significa ser iluso, que optimista viene de optimun -lo mejor-. Busca alternativas y soluciones y siempre con una buena actitud, sin responsabilizar a las circunstancias, a los demás o negar la evidencia. Poniendo el foco en «¿qué puedo hacer y qué está en mi mano?», y una de las cosas que puedes hacer y que están en tu mano es apoyarte en un mentor que te ayude a enfocar y desarrollar tus áreas de mejora. Si quieres ir rápido ve sólo, si quieres llegar lejos ve acompañado.
¿Es España un país de cerveceros?, analizamos el sector de la cerveza artesanal
A la hora de analizar qué hace distinta una cerveza artesana de una fabricada industrialmente hay que fijarse en sus diferencias. Las primeras son el precio y la ubicuidad, la presencia en todos los mercados. En esto la industrial se impone, como también en el tamaño y la capacidad de alimentar grandes mercados. El gran valor añadido de la cerveza artesanal es la producción local de «kilómetro cero». En su proceso, utiliza productos de la tierra, está más próxima a los consumidores y los empresarios tienen una voluntad de crecer de forma ordenada, sin renunciar a la esencia y calidad del producto final. Precio, ubicuidad, presencia en los mercados, producción de materias primas, proceso de elaboración… Las diferencias entre las cervezas artesanales y las de fabricación industrial son muchas y muy variadas en España. ¿Podemos hablar de un binomio complementario? ¿Compiten unas con otras? Analizamos el sector cervecero en España y a qué tendencias responde. Destacar en el mercado La especialización, la apuesta por la marca y la calidad en un mundo globalizado se convierte cada vez más en el distintivo de proyectos emprendedores. En un contexto comercial de gran competencia y marcado por la necesidad de ofertar algo diferente para poder ser competitivos –y en un país como España en el que anualmente se consumen una media de 50 litros de cerveza por persona– esta necesidad de dar con la tecla de esa diferenciación se hace más perentoria. Y es que tomar una cerveza comporta algo más; es una acción que constituye un acto social en sí mismo, cada vez más arraigado y popular en la sociedad. Es un estilo de vida. La cerveza forma parte de las relaciones sociales. No en vano, 8 de cada 10 personas (el 83 % de los españoles) de 18 a 65 años bebe cerveza de forma habitual u ocasional, pero siempre en compañía y aderezada con algo de comida, según un estudio que maneja el Foro para la Investigación de la Cerveza y Estilos de Vida (FICYE). Por eso, es cada vez más importante ese mercado para los productores de esta bebida y de ahí que la diferenciación entre marcas y productos tenga un papel cada vez más relevante. En este contexto, la irrupción de un buen número de productores de cervezas artesanales, de elaboración casera, de lo que se ha denominado «kilómetro cero» o «de proximidad», abre nuevos campos a los paladares de los consumidores de esta bebida. Iniciativas emprendedoras en este campo han surgido en casi todas las provincias de España. Por ello, como se apunta desde Cerveceros de España, la diversidad y competencia que hay en el sector denota su buena salud, que permite enviar cerveza a otros países. De hecho, a finales de 2021 se exportaron 3,63 millones de hectolitros. Algo que contribuye a engrosar las arcas de la Hacienda pública, que en 2021 ingresó 5.800 millones de euros mediante los impuestos que afronta un sector que genera casi 400.000 empleos, 8 de cada 10 en la hostelería, como recoge la asesoría de servicios empresariales Europe Economics. Un sector en expansión Los productores de cervezas artesanales, asociados para potenciar este producto, consideran que el número de cerveceras artesanales ha crecido en estos últimos años, dando al sector un mayor dinamismo, a la par que favorecido la variedad a fin de adaptarse a los gustos de los consumidores. El director general de Cerveceros de España, Jacobo Olalla Marañón. En un mercado marcado por la gran competencia entre empresarios cerveceros, cabe preguntarse por el espacio que tienen las cervezas artesanas en España. «En los últimos años, el número de cerveceras craft (artesanales) ha aumentado considerablemente en nuestro país, aportando al sector cervecero un mayor dinamismo y una aún mayor riqueza de variedades. Este abanico de tipos da respuesta al interés y la demanda de los consumidores españoles, además de potenciar la cultura cervecera entre la sociedad», afirma el director general de Cerveceros de España, Jacobo Olalla Marañón. Como representante de un colectivo que aglutina a empresarios del sector, considera también positivo que la buena imagen y «la calidad de las cervezas españolas las hagan ser un producto demandado en el exterior». Un hecho que refrenda el crecimiento en casi un 270 % de las exportaciones en los últimos diez años. Esas buenas perspectivas para el sector lo son también para las cervezas artesanales, añade, por lo que «consideramos una magnífica noticia que el sector crezca con la llegada de nuevas empresas y marcas que, además de los beneficios para los consumidores, contribuyen a generar una más sana competencia con la que todos nos vemos favorecidos, ya que esta competitividad impulsa la continua mejora de nuestro producto». En esa línea, los datos sobre el crecimiento del volumen de cerveza comercializada, asociaciones de productores cerveceros, describen un sector «en proceso de recuperación» en un mercado en el que a la inflación y la incertidumbre se suma el impacto derivado de la invasión rusa de Ucrania, que afectará a sectores tan sensibles para el mercado cervecero como son la hostelería y el turismo, proclives a padecer las consecuencias de la pérdida de poder adquisitivo de los consumidores. Cerveza artesana: un plusvalor En un contexto en el que la uniformización de los productos lo impregna todo, los cerveceros artesanales apuestan por el gusto y el aroma, priorizan acercar a sus clientes una bebida en cuya elaboración priman la ilusión por el resultado final y la calidad. De ahí que, como apunta Olalla, ese plus que da la elaboración manual del producto «depende de la preferencia del consumidor, de lo que busque en cada momento según sus preferencias y criterios de elección». Por ello, añade, la diferencia entre una cerveza artesanal y una industrial radica en pequeños detalles. «Es importante partir de la base de que todas las cervezas se elaboran con los mismos cuatro ingredientes (agua, malta, lúpulo y levadura) y con una misma técnica milenaria: la fermentación. Luego, cada maestro cervecero y cada marca varía proporciones y detalles en el procedimiento en cada variedad que elabora». Por esa razón, agrega, «no se pueden establecer diferencias generales, más allá del tamaño de producción y que en el proceso de la cerveza artesana debe primar el factor humano sobre el mecánico». En España hay espacio para todas las compañías cerveceras, independientemente de su tamaño y facturación En un sector tan competitivo, y a la vez tan dependiente de los gustos y poder adquisitivo del consumidor, cabe cuestionarse si las cervezas artesanales pueden competir con las de fabricación industrial. Jacobo Olalla apunta que «España es un país muy cervecero y la cerveza una bebida tremendamente popular y transversal. Esto implica que la demanda es muy alta y que hay espacio para todas las compañías cerveceras, independientemente de su tamaño y facturación». No sólo una experiencia Sin embargo, enfatiza, «para los españoles, la experiencia de consumir cerveza no se limita únicamente al hecho de bebérsela, sino que también busca degustar y disfrutar de nuevas variedades y, afortunadamente, el sector cervecero de nuestro país responde a esa necesidad con creces». El dirigente de Cerveceros de España recuerda que conviene resaltar que «al igual que sucede con el sector cervecero en su totalidad, la hostelería tiene un peso muy importante en el negocio de las cerveceras craft, fiel reflejo de cómo ambos sectores conforman un binomio perfecto». Sea como fuere, el consumidor habitual de cerveza o aquel que se acerca a esta bebida puede encontrar en el mercado tantas clases de cervezas como «maestros cerveceros». Hay cervezas de alta y baja fermentación, remarca Olalla. Lo que es seguro es que la cerveza seguirá formando parte del tiempo de ocio, de las reuniones familiares y de amigos. Radiografía del sector Los estudios del Foro para la Investigación de la Cerveza y Estilos de Vida (FICYE) y el Informe Socioeconómico del Sector de la Cerveza en España, que publica Cerveceros de España, permiten radiografiar al consumidor español de cerveza a partir del conocimiento de sus hábitos y gustos. Esos que nos permiten colegir que, bien bebiendo cervezas industriales o artesanales, el ‘cervecero’ hispano es una persona de entre 18 y 65 años, sociable, extrovertido, implicado en la preservación del entorno y con una vida social activa. Es alguien social por naturaleza que consume esta bebida en momentos especiales, en tiempo libre y de desconexión y lo hace en familia o con amigos. Son datos de una encuesta encargada por Cerveceros de España en la que se consultó a 8.500 personas. El «cervecero» bebe en compañía y adereza la ingesta con comida, bien en forma de tapa en el almuerzo o como aperitivo o en las cenas. El sector en datos Producción de cerveza española en 2021: 41,53 millones de hectólitros. Consumo por persona: 50 litros anuales. Comercialización: 36,32 millones de litros. Empleos que genera el sector: 400.000 puestos. Cosecha de lúpulo: 955 toneladas. Cosecha de malta: 532.000 toneladas. Fuente: Informe Socioeconómico del Sector de la Cerveza en España 2021 (Cerveceros de España y Ministerio de Agricultura).
IVA y tipos de IVA: todas las claves que debes conocer
El IVA es un impuesto que está sujeto a las entregas de productos y prestaciones de servicios por profesionales y empresarios, con carácter habitual por el desarrollo de una actividad empresarial o profesional. Un ejemplo de esto pueden ser las entregas de bienes y servicios, las transmisiones o cesiones de uso a terceros o servicios realizados por los Registradores de la Propiedad. En fin, en este artículo hablaremos a detalle sobre todo lo referente al IVA y los tipos de IVA. ¿Qué es el IVA? El IVA, por sus siglas, Impuesto sobre el Valor Añadido, es un impuesto indirecto que se emplea en España para gravar los bienes de consumo. Básicamente se divide en tres tipos de acuerdo a la naturaleza del producto o el servicio. El IVA, está diseñado para gravar la realización de actividades profesionales y las entregas de bienes por parte de entidades jurídicas (trabajadores autónomos o empresas) a los consumidores. Dichos consumidores son quienes terminan pagando el IVA en última instancia. Suele decirse que el IVA es un impuesto indirecto. Gracias a que no se vincula a la renta del consumidor, a diferencia del IRPF, el cual sí está relacionado con las ganancias. El IVA se une a los servicios o productos en sí mismos, independientemente de sobre quién recaiga finalmente o quién lo termine pagando. De tal manera que todos los consumidores terminan pagando lo mismo por el IVA, sin importar su patrimonio o renta. Se puede decir que el IVA es un impuesto regresivo; se va sumando a lo largo de las cadenas de producción y suministro hasta llegar al cliente o consumidor final. Las entidades que actúan como intermediarias del IVA, cumplen el papel de recaudadores para el Estado, pues lo soportan y lo repercuten en una cadena descendente hasta que llega al consumidor. Tipos de IVA Según lo que enmarca la Ley del IVA: ley 37/1992, de 28 de diciembre, el IVA se divide en tres tipos. Estos se clasifican de acuerdo a la función del bien o servicio; de esta manera, se divide entre el IVA general, el IVA reducido y el IVA superreducido. IVA general: 21% Se trata del tipo impositivo más común en toda España, esto debido a que se aplica por defecto a cualquier bien o servicio que se comercialice en territorio español. IVA reducido: 10% Este tipo de IVA afecta principalmente a los alimentos, exceptuando a los considerados como de primera necesidad. También grava a los servicios de hostelería y transporte de viajeros, así como también a las ventas de inmuebles. Productos alimentarios de consumo humano o animal, exceptuando las bebidas alcohólicas, a las cuales se les aplica el IVA general. Agua, tanto de riego como potable. Bienes y servicios relacionados con actividades ganaderas, forestales o agrícolas (semillas, fertilizantes, herbicidas, entre otros). Aparatos enfocados a suplir alguna deficiencia física, como las prótesis, las gafas, etcétera. Venta y reparaciones de bienes inmuebles. Equipos e instrumentos y materiales sanitarios destinados al tratamiento, prevención o diagnóstico de enfermedades. Arrendamiento con opción a compra de bienes inmuebles. Transporte de viajeros y sus equipajes. Actividades de asistencia dental y sanitaria. Actividades de hostelería y restauración, y todos los suministros de bebidas y comidas. IVA superreducido: 4% Productos alimentarios básicos, de primera necesidad. Medicamentos destinados al uso y consumo humano. Vehículos destinados a uso de personas con movilidad reducida. Prensa, libros y revistas que no contengan solo publicidad. Prótesis o implantes para personas con minusvalía. Viviendas de protección oficial (VPO). Servicios de ayuda a domicilio, atención residencial resistencia y centros de día. Productos exentos del Impuesto sobre el Valor Añadido La Ley del IVA, desde sus inicios, también contempla un grupo de casos en los que los productos no están gravados con dicho impuesto. A continuación, podrás ver algunos bienes y servicios donde el IVA no aplica: Servicios de mediación a personas físicas. Operaciones de seguros, reaseguros y capitalización. Sellos de correos. Diversos productos financieros, sin contar los servicios de asesoramiento financiero. Asistencia profesional médica y sanitaria. Operaciones de arrendamiento de VPO que sea destinadas a ser vivienda habitual (en contraposición al alquiler por parte de empresas). Docencia homologada impartida en centros oficiales (privados o públicos), así también como la formación particular sobre materias homologadas. Finalmente, este impuesto que estamos analizando, tiene un impacto directo en el consumo medio mensual de cualquier familia española. Por esta razón, conviene estar al tanto del tipo de gravamen aplicable en cada caso específico y de sus posibles variaciones a la hora de planificar el presupuesto familiar. Por otro lado, a las empresas les conviene mantenerse al día con toda esta información para que puedan ser recaudadores de estos impuestos y no tener problemas legales con el tiempo. Si tú eres dueño de una Pyme, y aún realizas tus facturas manualmente y cada vez tiene más problemas para calcular el precio del IVA en tus productos, entonces necesitas ayuda urgente. Para salvar tu pellejo ha llegado Vuzoon; se trata de un software de facturación muy innovador e intuitivo. Es muy fácil de usar y lo mejor de todo, es que puedes descargarlo e instalarlo completamente gratis. Con Vuzoon, la facturación ya no será un problema y estarás siempre al día con el IVA y los tipos de IVA. No pierdas más tiempo y adquiere el mejor programa de facturación del mercado.
Siempre necesarios y de nuevo olvidados
Impulsamos la economía, ayudamos a crecer a las empresas, a consolidar la relación entre el cliente final y la empresa y no se tiene en cuenta que nuestros costes también están subiendo. El incremento de la gasolina, la puesta en marcha de iniciativas como el pago de peaje por autopistas también lastran nuestro trabajo. Por todo ello, pedimos el apoyo de la Administración Pública. Así podríamos definir al Agente Comercial como impulsor de la economía, dedicado a conquistar y fidelizar los mercados para las empresas que representa, colocando sus productos y, a su vez, informando a las empresas de las necesidades del mercado para mejorar y adaptar sus productos al mismo. El Agente Comercial, para conseguir su propósito, ha de utilizar una serie de elementos que en los últimos tiempos se han visto afectados. Es primordial el uso del vehículo para desplazarse y esto conlleva el consumo del necesario combustible para moverse por las autovías, que parece ser van a tener un coste en un futuro. Ocurre, además, que se están lanzando posibles ayudas y exenciones que no contemplan la figura del Agente Comercial. Se incluye en esta serie de ayudas a transportistas (servicio público y mercancías), taxistas y vehículos para transportes especiales, vehículos de emergencia… y, sin embargo, no se tiene en cuenta a la figura del Agente Comercial. Olvidados de nuevo De nuevo olvidados cuando, los descuentos en combustible o la exención del pago de peajes, serían una buena manera de ayudar a desarrollar una profesión a la que se dedican decenas de miles de personas en todos los sectores y en todo el territorio nacional. En busca de apoyo público Por el motivo expuesto anteriormente, ya en el mes de octubre, el Colegio Oficial de Agentes Comerciales de Alicante presentó una propuesta en la Diputación de Alicante, que contemplaba y justificaba la necesidad de incluir a los agentes comerciales entre los colectivos susceptibles de ser beneficiarios de percibir estas deducciones, iniciativa que fue aceptada por todos los grupos de esa corporación, quienes elevarán esa declaración institucional a instancias más altas. Sin embargo, un nuevo mazazo para el colectivo ha sido la decisión del Gobierno de retirar la bonificación de 20 céntimos por litro a los carburantes, lo que les afecta directamente a los que usamos el vehículo como «herramienta de trabajo cada día». También es de destacar la labor realizada por COAC Valencia que ha permitido que los Colegios de Valencia y Alicante, ambos encuadrados en el Consejo Autonómico Valenciano de Agentes Comerciales (CAVAC), puedan seguir presentes en Feria Valencia y en la Institución Ferial Alicantina (IFA), y así continuar colaborando con las ferias profesionales, otra de las labores destacables de los Agentes Comerciales.