Lunes, 14 de Octubre de 2024
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Liderazgo

Insparya, el grupo líder en trasplante capilar que patrocina Cristiano Ronaldo

Sara Martí - lectura 9 mins

Hablar del Grupo Insparya es hacerlo, irremediablemente, de innovación e investigación. Fundada hace 15 años, esta compañía de origen portugués y visión internacional, nació de la historia personal de su fundador y CEO, Paulo Ramos, quién desde muy joven comenzó a sufrir alopecia. Hoy día, Insparya es un grupo consolidado, con 65.000 pacientes atendidos, 400 profesionales en plantilla, su propio instituto de investigación y presencia en cuatro países. Sin duda, su mejor embajador de marca, además de accionista, es el mundialmente reconocido futbolista Cristiano Ronaldo. La filosofía del deportista y del grupo son similares: querer ser los mejores trabajando duro para ello. Para entender mejor a esta particular empresa hablamos con el administrador de marketing y ventas, Sandro Cardoso. La confianza de 65.000 clientes -Cómo surgió la idea de poner en marcha Insparya? ¿Qué valores y objetivos se perseguían con su puesta en marcha? Insparya nació hace 15 años. El fundador, Paulo Ramos, sufría mucho por su falta de confianza debido a la alopecia. Esta es una patología muy visible y eso provoca que el impacto sea muy fuerte también a nivel psicológico. A partir de los 50 años, aproximadamente, la mitad de la población masculina sufre de alopecia. En el caso de Paulo Ramos, desde los 20 años probó varios trasplantes y tratamientos sin encontrar nada que fuera realmente efectivo. Por ese motivo, decidió crear su propia clínica en Lisboa (Portugal) hace 15 años. Además del aspecto más personal, Ramos también vio una gran oportunidad de negocio. En la actualidad, el proyecto tiene una gran dimensión. 65.000 personas ya han confiado en nosotros. Contamos con 13 centros y un instituto de investigación propio. Esto último es muy importante para nosotros porque desarrollamos nuestra propia investigación robótica. El robot con el que contamos actualmente nos permite garantizar la supervivencia de más del 98 % de las unidades foliculares extraídas. Las personas deben tener mucho cuidado con la clínica que eligen para un trasplante capilar. De hecho, en la mayoría de sitios es muy difícil que lleguen a nuestra tasa de éxito. Además de esta parte robótica, también tenemos una de biomedicina, que incluye champús especiales y mesoterapias. El trasplante es una reacción a la alopecia, pero lo que nosotros proponemos es la prevención. Estamos desarrollando un fármaco que funciona mucho mejor que otros que ya están presentes en la industria mundial, pero aún está en fase de pruebas. Si todo sale bien, será un cambio gigante para el Grupo Insparya en el futuro. Expansión internacional – ¿En qué países tenéis presencia en la actualidad? Hoy día estamos en cuatro países: Portugal, España, Italia y Omán. En España, la primera clínica que abrió fue la de Madrid, que este año celebra su quinto aniversario. También estamos presentes en Barcelona, Bilbao, Málaga y Valencia. En unos meses, vamos a inaugurar una clínica en Riad (Arabia Saudí), gracias a nuestro querido accionista y embajador, Cristiano Ronaldo, que actualmente juega en el Al-Nassr Football Club, ubicado en esa ciudad. – ¿Por qué entra Cristiano Ronaldo en el accionariado? Cristiano Ronaldo confió desde el primer momento en el proyecto Insparya, desde la calidad, seguridad y la garantía que aporta tanto el cuadro médico y clínico, como la labor de investigación que Insparya hace dentro del sector médico capilar. Un futbolista de su talla no se va a involucrar en cualquier cosa. Que quiera invertir en este proyecto ya dice mucho de nosotros. No entiendo cómo hay personas que por ahorrarse unos pocos euros se van a sitios que no tienen calidad ninguna, incluso fuera de España, sin ningún tipo de garantía sanitaria. Por otro lado, Cristiano nos ha ido abriendo mercados. Nos establecimos en la capital española cuando él jugaba en el Real Madrid. Cuando anunció que se iba a jugar en la Juventus de Turín, abrimos en Italia. Ahora, nos ha abierto las puertas de Oriente Medio, donde la figura de Cristiano es de absoluta devoción. La conexión con Cristiano Ronaldo – ¿Y cómo llega Cristiano Ronaldo hasta vosotros? ¿Cómo os conoce y llama a vuestra puerta? Es público que Cristiano Ronaldo se interesa por proyectos que van más allá del fútbol. Él quiere apostar por proyectos que ayudan a cambiar la vida de las personas y ese es, precisamente, el motor que mueve a Insparya. Hemos cambiado la vida de más de 65.000 pacientes con resultados altamente satisfactorios. Nuestra competencia no tiene la posibilidad de destinar el capital que nosotros destinamos a la investigación y no se acerca, ni mucho menos, a la inversión que nosotros hacemos en tecnología. En Insparya, estamos constantemente insatisfechos. Y ese es otro punto de unión que tenemos con él: Cristiano quiere ser el número uno y batir todos los récords igual que nosotros. El método Insparya – Después de cinco años en España, ¿cuál es la valoración que hacéis del paso de Insparya por este país? Superpositivo. Hemos hecho ya miles de trasplantes a muchas personas. Además, cambiamos la vida de la gente y tenemos unas instalaciones absolutamente fantásticas. En Madrid, por ejemplo, tienen un tamaño de 3.000 m2. Solo nuestra clínica madrileña realiza más trasplantes al día que nuestro mayor competidor en toda España. Me gustaría destacar que nuestros equipos clínicos (médicos y enfermeros) toman seis meses de formación antes de incorporarse como equipo médico y realizar nuestras cirugías con el método Insparya. – Cuando abrís clínicas en otros países, ¿replicáis el modelo u os adaptáis de alguna forma al país? Sea donde sea tenemos que garantizar las condiciones sanitarias suficientes. Por ejemplo, en Omán, hemos elegido el mejor hospital internacional que hay en el país y tenemos un espacio dentro. ¿Por qué lo hacemos así? Porque es muy diferente la operativa europea de la de Oriente Medio y así nos aseguramos la calidad y la seguridad del paciente. El perfil de cliente – ¿Cuál es el perfil de cliente que acude a vuestras clínicas? Nuestro target principal son hombres de 30 a 60 años por nuestro trasplante superespecializado y personalizado. Además de esto, tenemos cada vez más mujeres y hombres jóvenes de alrededor de 20 años, debido a la oferta supercompleta de servicios y tratamientos que dan solución a cualquier patología capilar y cuando el trasplante capilar no es la mejor solución. Nuestra técnica de trasplante Insparya nos ha permitido realizar intervenciones en cabeza, barba y cejas. Como te decía antes, no solo hacemos trasplantes, sino que tenemos una visión holística del cabello, que incluyen tratamientos o medicaciones personalizadas para cada paciente. Es importante entender el motivo por el que se te está cayendo el pelo. Un correcto diagnóstico médico te va a explicar si tienes un déficit de vitaminas, por ejemplo. O, a lo mejor, es tu alimentación la que está impactando en que tu pelo envejezca más temprano. Inversión en investigación – ¿Qué parte del negocio se destina a la inversión en investigación y desarrollo? ¿Qué peso tiene en el negocio? Tenemos nuestro propio centro de investigación. Invertimos alrededor de tres millones de euros al año en investigación: robots y biomedicina. Nuestro personal está formado por más de 400 médicos, enfermeros e investigadores. Contar con nuestro propio centro es absolutamente increíble porque nos permite probar nuevas técnicas de un día para otro, sin tener que esperar meses. Actualmente, estamos trabajando en un proyecto de multiplicación de unidades foliculares, una solución para las personas que hoy por hoy no pueden hacerse un trasplante. Es un proyecto a largo plazo, pero va a ser algo muy innovador. El nuestro es uno de los centros de salud capilar más desarrollados del mundo. Nos ilusiona mucho pensar que no solo vamos a mejorar la calidad de vida de las personas a través de su cabello, sino que este tipo de estudios pueden abrir las puertas a otras investigaciones en otras disciplinas médicas. – En el caso de un trasplante capilar, ¿cuánto tiempo pasa hasta que se empiezan a notar los resultados? Depende de la persona, pero los primeros resultados empiezan a ser visibles a los seis meses y los resultados finales se ven entre los 12 y los 18 meses. – ¿Habéis pensado ampliar los servicios hacia otros que no tengan que ver con la medicina capilar? Para nosotros, la especialización es la base del éxito. El trabajar exclusivamente con el cabello nos ha convertido en expertos y nos ha hecho ser el grupo líder en trasplante capilar en Europa. Competir en calidad – Está claro que vosotros competís en calidad, pero existe mucha competencia, en general, en este sector. Sí, totalmente. Tenemos el ejemplo de Madrid. Llegamos hace cinco años y solo había un par de clínicas más. Ahora en un radio de dos kilómetros puedes encontrar 15. Es normal, en cierto modo nosotros ayudamos a crear el mercado. La percepción es muy diferente de la de hace unos años. Antes existía cierto tabú o vergüenza a la hora de hablar de un trasplante capilar, mientras que en la actualidad se ha normalizado. – ¿Se han interesado por vosotros muchos fondos de inversión? Ya contamos con la participación de fondos de inversión en nuestro capital (Vallis Capital Partners y Hermes GPE) y no estamos interesados en que entre nadie más, pero sí obviamente es un sector que puede despertar interés. En Insparya contamos con un valor añadido: la investigación. Confiamos en que podemos situarnos en el top 3 mundial en unos años. Nuestro servicio es muy potente, pero también garantizamos un muy buen modelo de gerencia. ¿Por qué? Porque es distinto manejar dos clínicas que 15. Es muy importante ir paso a paso para garantizar la excelencia en nuestros servicios, haciendo las cosas con sentido y cuidando cada detalle. Preguntándote si tu equipo maneja la clínica de una forma que funciona, desde el punto de vista clínico, personalizado y humano sin perder la perspectiva de negocio. Las claves del éxito – Para finalizar, ¿cuáles son las claves del éxito de Insparya? La ciencia y la investigación. Nuestros procesos específicos y la formación continua de nuestros equipos. Pero, sobre todo, funcionamos por el ‘boca a boca’, y es que los resultados que conseguimos son visibles y apreciables por todos. Si yo quedo satisfecho se lo cuento a mis familiares y amigos y estos, a los suyos. Eso es lo más importante, que nuestros pacientes queden satisfechos. Tenemos 9,5/10 de tasa media de satisfacción.

A. Sánchez Soto, Dialva: “Un buen entorno laboral favorece la productividad”

Sara Martí - lectura 4 mins

El Grupo Dialva, especialista en distribución de productos con implantación nacional, con sede en Xirivella (Valencia), tiene previsto acabar el año creciendo a doble dígito e incrementando su facturación hasta los 55M€. Hablamos con Alberto Sánchez Soto, director general de Comercial Dialva, que nos explica los nuevos proyectos de la compañía como la ampliación de su nave de frío, que les permitirá doblar la capacidad e incorporar la última tecnología para la conservación de productos y mejorar su eficiencia energética; o la renovación de las nuevas oficinas que «representan un avance clave en nuestra estrategia de crecimiento y modernización». – ¿Cuál es el estado actual de Comercial Dialva? ¿Qué previsiones tenéis para el año 2024? El estado actual de Comercial Dialva es sólido y en crecimiento. El año pasado crecimos por encima del 15 %. Para el año 2024  tenemos previsiones optimistas, con una expectativa de crecimiento por encima del 10 %. El Grupo prevé una facturación de alrededor de 55 millones de euros para 2024. – Habéis anunciado la ampliación de vuestra nave de frío. ¿Por qué ahora? ¿Qué supone para la compañía? La ampliación de nuestra nave de frío consistirá en aumentar la capacidad de almacenamiento, doblando nuestra capacidad, incorporando tecnología de última generación para la conservación de productos y mejorar la eficiencia energética. Hemos decidido hacerlo ahora debido al incremento de la demanda y la necesidad de optimizar nuestros procesos logísticos, con el fin de dar una gama más amplia. Para la compañía, esto supone una mayor capacidad operativa y la posibilidad de dar mejor servicio a todos nuestros clientes, poder crecer con ellos y atender futuros crecimientos. – ¿De qué manera aseguráis la calidad de los productos en el proceso de transporte? Aseguramos la calidad de nuestros productos mediante un riguroso control de la cadena de frío. Utilizamos vehículos equipados con sistemas de refrigeración y congelación avanzada, monitoreamos constantemente las temperaturas y seguimos estrictos protocolos de manipulación y almacenamiento. La seguridad alimentaria es tremendamente importante para nosotros. – ¿Es importante la sostenibilidad para la empresa? La sostenibilidad es fundamental. Implementamos diversas acciones, como el uso de vehículos eléctricos y de bajo consumo, la optimización de rutas de transporte para reducir las emisiones de CO2 y la adopción de prácticas de reciclaje y reducción de residuos en todas nuestras operaciones. También colaboramos con proveedores que comparten nuestro compromiso con el medioambiente. Aproximadamente un 30 % de la energía consumida por las instalaciones es solar. Con la nueva plan-ta, aumentaremos ese porcentaje hasta el 60 %. – ¿Qué tipo de tecnología utilizáis, tanto en conservación como en optimización de procesos? Utilizamos tecnología en todas nuestras operaciones, incluyendo sistemas de gestión de almacén –para optimizar el almacenamiento– y la distribución –para el monitoreo en tiempo real de temperaturas y condiciones de los productos. También, software de gestión de transporte para mejorar la eficiencia logística. Además de la constante formación de todos los equipos para estar actualizados con la velocidad del mercado actual. – ¿Cuáles son las principales necesidades de vuestros clientes del canal Horeca? Principalmente, la calidad constante de los productos, la puntualidad en las entregas y la flexibilidad para adaptarse a sus necesidades específicas. También, la capacidad de ofrecer una amplia gama de productos y soluciones integrales que simplifiquen su cadena de suministro. – En tu opinión, ¿cuáles son los principales desafíos del sector? La gestión eficiente de la cadena de suministro, la adaptación a las fluctuaciones de la demanda y la incorporación de tecnologías emergentes. Además, la sostenibilidad y reducción del impacto ambiental son retos cruciales, así como la necesidad de cumplir con normativas sanitarias cada vez más estrictas. Nuevas oficinas – Recientemente habéis inaugurado nuevas oficinas. ¿Cómo ha impactado esta remodelación en la eficiencia operativa y en el bienestar de los empleados? Las nuevas oficinas representan un avance clave en nuestra estrategia de crecimiento y modernización. Desde el diseño, nos enfocamos en crear un espacio que no solo fuera funcional, sino que también promoviera la creatividad y el bienestar de nuestro equipo. Hemos incorporado espacios abiertos y tecnología avanzada que facilitan la comunicación entre departamentos, lo que ha resultado en una mayor colaboración y eficiencia del equipo. Creemos firmemente que un entorno de trabajo agradable y bien equipado no solo mejora la productividad, sino que también contribuye a la fidelización del talento y a un mayor compromiso por parte de nuestro equipo. – El espacio de ‘show cooking’ ha llamado mucho la atención. ¿Qué papel juega este innovador concepto en vuestra estrategia? Es una pieza clave en nuestra estrategia para ofrecer una experiencia gastronómica única y atractiva. Con capacidad para 400-500 personas, este espacio nos permite organizar eventos donde nuestros clientes pueden ver de cerca cómo se preparan los platos, interactuar con los chefs y aprender sobre las técnicas y los ingredientes que utilizamos. Además, aprovechamos este espacio para realizar presentaciones de nuevos productos y actividades formativas dirigidas a profesionales del sector, lo que nos permite ofrecer a nuestros clientes un valor añadido, al brindarles conocimiento y herramientas que pueden aplicar en sus propios negocios. Este enfoque integral nos ayuda a fortalecer nuestras relaciones comerciales y a consolidar nuestra posición en el mercado como un socio estratégico y no solo como un proveedor.

Eco Chemical Solutions, la química que impulsa la sostenibilidad en la industria

Sara Martí - lectura 2 mins

Hablamos con Miguel Burdeos, presidente de Quimacova, acerca del certamen que tendrá lugar del 12 al 14 de noviembre en Feria Valencia. La feria Eco Chemical Solutions celebrará en noviembre su segunda edición en Valencia. Un encuentro donde el sector químico incide en la innovación y en su papel para hacer avanzar la sostenibilidad en toda la industria. Así lo explica Miguel Burdeos, fundador de SPB Global Corporation y presidente de Quimacova, la patronal química de la Comunidad Valenciana que organiza la feria. Eco Chemical Solutions se abre por primera vez a otros sectores industriales que usan la química para mejorar sus productos finales y hace un llamamiento a su participación en el certamen. Eco Chemical abre sus puertas – Esta segunda edición se abre a la participación de otros sectores. ¿Por qué? Tras el éxito de la primera feria en 2022, la novedad de la segunda edición de Eco Chemical Solutions es hacer partícipes a otros sectores productivos donde las soluciones químicas juegan un papel esencial en el desarrollo de sus productos finales. La química está presente en muchísimos procesos industriales. Por eso, queremos darle visibilidad en Eco Chemical Solutions y hemos generado marcas EChS para nuestros ocho principales sectores cliente: Agrifood, Health and Cosmetic, Logistic, Automotive, Biotech, Plastic, Bulinding y Packaging. Queremos que se sientan identificados y nos ayuden a generar una exposición de productos donde la química no se ve, pero juega un papel importantísimo en su desarrollo y creación. Además de aportar valor añadido, las empresas químicas ayudamos a que muchos productos sean sostenibles. Por eso, queremos mostrar los avances de nuestro sector en innovación y sostenibilidad: nuestras empresas asociadas ya están aportando productos que están en el mercado bajo la estrategia de economía circular y sostenibilidad. -¿Qué aporta la química a la sostenibilidad de otros sectores industriales? La innovación y los avances que realizan nuestras empresas acaban incorporándose a otros productos: en la cosmética, la alimentación, el plástico o el automóvil. Tanto el consumidor final como el cliente industrial se benefician para cubrir sus necesidades y conseguimos reducir el impacto medioambiental. El sector químico es transversal a muchos productos y, por lo tanto, a muchos otros sectores, queremos que se sepa y se vea con este enfoque en nuestra feria Eco Chemical Solutions. Apostamos por un futuro sostenible basado en la unión de los sectores productivos, por eso seremos la punta de lanza para la consecución del Green Deal Europeo. No es suficiente con decirlo, queremos demostrarlo y visibilizarlo con iniciativas como esta feria. -¿Qué espera de la feria Eco Chemical Solutions 2024? ¿Cuál es el foco de esta segunda edición? Esperamos aumentar los metros cuadrados de exposición, ya que consideramos que es un foro adecuado para posicionarse en materia de sostenibilidad química. Si no lo visibilizas, no estás. Tenemos que ofrecer oportunidades para que las empresas demuestren lo que están haciendo, lo que están desarrollando y lo que están aportando a la sociedad con herramientas para ser cada vez más sostenibles de forma coherente. Además, haremos partícipe a la Administración para abordar contenidos que nos ayuden a comunicarles las necesidades que tiene el sector: queremos la colaboración pública para llevar a cabo esta tarea tan importante de la mejor manera posible.

Líderes debaten el valor del humanismo para generar impacto social positivo

Líderes debaten el valor del humanismo para generar impacto social positivo

Javier Gracia Sanchis

¿Qué papel juegan las empresas con propósito y los líderes que las dirigen en la construcción de una sociedad mejor? ¿Cómo pueden contribuir al desarrollo económico y social de España, atraer y retener el talento en un entorno cada vez más tecnológico y cambiante? ¿De qué manera pueden fomentar una cultura empresarial que sirva de modelo para otras compañías y que, además, ayude a generar un impacto positivo en el país? Estas fueron algunas de las preguntas sobre las que se reflexionó en el ‘I Foro Líderes con Propósito’, promovido por Vocento, en una jornada repleta de líderes de diferentes ámbitos y donde, si algo quedó claro, es la necesidad de impulsar un liderazgo humanista en las organizaciones y en la sociedad. Con un enfoque centrado en el ser humano y el impacto social, la edición inaugural del foro concitó las perspectivas de cuatro grandes intelectuales con los casos prácticos expuestos por los líderes de 16 destacadas compañías que forman parte de la comunidad Líderes con Propósito. Los directivos compartieron su experiencia sobre cómo han implementado iniciativas de impacto positivo en sus empresas y en la sociedad, y cómo una visión empresarial con propósito genera beneficios tanto para el negocio como para las personas y el entorno en su conjunto. La jornada contó con la participación de destacadas figuras institucionales, como Antonio Garamendi, presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE); Borja Sémper, diputado por Madrid y portavoz del Partido Popular; y Rocío Albert López-Ibor, consejera de Economía, Hacienda y Empleo de la Comunidad de Madrid. Los participantes incidieron en que las empresas con propósito pueden ser un motor de progreso para España y destacaron la necesidad de que este enfoque humanista impregne también las políticas públicas y las instituciones. La apertura del evento corrió a cargo de Ignacio Ybarra, presidente de Vocento; y Samary Fernández Feito, directora general del área de lujo, estilo de vida y revistas de Vocento, la cual subrayó que «lo que marca la diferencia en las empresas no es lo que dicen, sino lo que hacen y como lo hacen». Por su parte, Antonio Garamendi señaló que «las empresas son personas, empresarios y trabajadores». El presidente de la CEOE considera «imprescindible no olvidar la parte humana del tejido empresarial». Carlos Rey, fundador de la Fundación DPMC; y Xavier Marcet, consultor en estrategia y fundador de Barcelona Peter Drucker Society, analizaron la manera en que el pensamiento humanista y el propósito empresarial son «clave para transformar positivamente el entorno corporativo y la sociedad». Líderes empresariales con propósito Los CEO de empresas tan relevantes como Cepsa, Deloitte, Iberia, Ikea, Isdin, ISS, L’Oréal, Mahou, San Miguel, Mapfre, McDonald’s, Novartis, Salesforce, Santander, Telefónica, Tendam y Vocento también participaron en el foro, compartiendo sus experiencias y mostrando que el propósito corporativo se ha convertido en un factor determinante para atraer y fidelizar talento. Durante sus intervenciones, explicaron cómo sus empresas están adoptando prácticas sostenibles y con impacto social llevando a cabo iniciativas que fortalecen tanto la cultura empresarial como la relación con los empleados y la sociedad. El foro se convirtió en un espacio de reflexión donde se discutió el valor del propósito empresarial como herramienta esencial para mejorar la competitividad de las empresas a la vez que contribuye al bienestar común. También se destacó la importancia de crear un entorno laboral donde el talento, especialmente en un contexto de alta demanda y escasez, encuentre un espacio para desarrollarse y sentirse comprometido con los valores de la compañía. Filosofía, ética e inteligencia artificial para impulsar el propósito Uno de los puntos clave del foro fue la intervención de expertos reconocidos a nivel mundial en áreas como la filosofía, la ética en la inteligencia artificial y la biología. Carissa Véliz, profesora en el Instituto para la Ética en la Inteligencia Artificial de la Universidad de Oxford, abordó los principales desafíos en la era de la digitalización y subrayó la importancia de la ética en el diseño de productos. La experta recalcó que «con la tecnología está claro lo que ganamos, pero no lo que perdemos». Además, destacó como uno de los riesgos de la IA «la pérdida de privacidad», y aseguró que «la falta de privacidad deteriora la democracia». También comentó que «que las empresas familiares duran más», que «a veces menos datos son más» y que «es importante respetar la privacidad y, por qué no, volver a empresas humanistas». Renacimiento humanista de las empresas «Estamos viviendo en una especie de renacimiento humanista en las empresas», señaló Hugo Giralt, el cual observa una tendencia «hacia los equipos multidisciplinares». «Cada vez importan más las decisiones de los empleados y sus necesidades», ha agregado. El CEO de Propelland determinó el propósito como «el motor de crecimiento de una compañía», y aseguró que «el líder del futuro debe ser un líder humanista y centrado en el bienestar de sus equipos, tanto en el ámbito profesional como el personal». El experto concretó cinco bloques que pueden ayudar a las empresas en la implementación efectiva del propósito corporativo. La primera es la reflexión sobre «cómo integramos el propósito realmente en la estrategia de negocio y en todas las decisiones que tomamos como organización». La segunda tiene que ver con «adoptar la sostenibilidad para entenderla como un motor de innovación», mientras que la tercera trata sobre «cómo medimos la comunicación de ese impacto de doble materialidad«. Las otras dos claves son «alinear la cultura inclusiva con el propósito corporativo» y buscar vías eficientes para «la colaboración entre lo público y lo privado». «Esto es un gran reto y vemos empresas en EEUU, como General Motors, donde están trabajando directamente con la parte pública para poder informar el tema de la infraestructura desde el punto de vista de la carga de vehículos eléctricos y de fabricación de baterías», expuso como ejemplo. El propósito como estandarte de nuestras acciones Otra de las inspiradoras charlas que tuvieron lugar en el evento fue la del bioquímico Carlos López Otín, el cual definió el genoma humano como «la brújula heredada de nuestros progenitores» y enfatizó que su propósito es «conocer para curar». El catedrático e investigador sobre biología tumoral y envejecimiento habló de la importancia de la ciencia y la innovación para mejorar la calidad de vida de las personas. «No se trata de mantenerse vivos, sino de mantenerse humanos», apuntó. El especialista alertó que «corremos el riesgo de caer en la biocracia: dominio del poder basado en los avances de la biología molecular». «Los dos días más importantes de la vida son el día que naces y el día que entiendes para qué», destacó también López-Ortín, el cual recordó la importancia de «actuar con integridad y de llevar el propósito como estandarte». En un mundo que parece guiado por el éxito rápido y la falta de principios, el catedrático alertó que «nos estamos desadaptando del mundo», pero también enfatizó que «somos la única especie que se preocupa por su propósito». «Tener claro nuestro propósito nos mantiene en el camino correcto. Es lo que garantiza que nuestras acciones dejen una huella positiva», agregó López-Ortín. Y especificó las que deberían ser las características de un líder: «el propio propósito, la gratitud y la imperfección como motor de progreso y superación». Foro Líderes con Propósito, una cita clave para debatir el rol transformador de las empresas La primera edición del ‘Foro Líderes con Propósito’ no solo fue un espacio para debatir el rol transformador de las empresas, sino que también sirvió para mostrar cómo una visión humanista y un propósito claro pueden generar un impacto real en la sociedad. Los participantes coincidieron en que las empresas con propósito no solo deben centrarse en maximizar los beneficios económicos, sino también en crear valor social y medioambiental, un desafío que, en última instancia, puede marcar la diferencia en la atracción y fidelización del talento, la creación de culturas empresariales sólidas y el avance del país. Este foro es un paso más hacia la construcción de un modelo empresarial comprometido con el progreso colectivo, y sirve como muestra de que las ideas y valores pueden traducirse en acciones concretas con efectos positivos para el negocio y la sociedad en general.

Fotogalería: Generalitat y empresas se dan cita en un íntimo encuentro en Alcatí

Borja Ramírez

Caía el sol en la Albufera de Valencia cuando los invitados a los Atardeceres del Club Deportivo Empresarial Alcatí realizaban en barcas eléctricas el recorrido que separa el embarcadero de El Palmar (Valencia), municipio en el que se ubica la Barraca del Tío Aranda, de la Barraca Fang i Pallús. Dos localizaciones privilegiadas que, junto a la Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, completan las selectas ubicaciones del club en el parque natural y que acogieron a cerca de medio centenar de empresarios, representantes públicos, directivos y amigos. Al encuentro se han querido sumar, en representación de la Generalitat Valenciana, Asunción Quinzá, secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad, y Davinia Bono, directora general de Igualdad y del Instituto de las Mujeres. Ambos cargos públicos aprovecharon la oportunidad para destacar la labor que desde la Fundación Mujeres al Timón, de la que forman parte, se hace para visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas. También acudieron representantes de la Conselleria de Agricultura, Agua, Ganadería y Pesca. Por parte del sector privado, las empresas patrocinadoras del encuentro han sido Finanedi, Formica, Mapfre e Implica Corporate Finance. Vegamar, firma de referencia en el sector ha amenizado el evento con una selección de sus vinos. También han acudido Redi For You (Ibérica de Redes), Rodríguez Abogados, Natural Cosmetic Lab y Bia Seguridad Industrial. Un nuevo evento que da continuación a la actual temporada de Los Atardeceres del Alcatí, que el pasado mes de junio acogía la ruta sostenible de las barracas del Club Alcatí. Los encuentros, que bajo la cobertura mediática de Economía 3, se han convertido en unos eventos de referencia del networking empresarial valenciano, fusionando paisaje, naturaleza, gastronomía local y arquitectura tradicional en un paraje único. Atardeceres de Alcatí, «un sitio distinto» Tras la visita a la emblemática Barraca del Tío Aranda, los invitados del Club desembarcaban en la Barraca Fang i Pallús. La velada dio comienzo con un turno de presentaciones en la que los asistentes tuvieron la oportunidad de presentarse, dar a conocer sus proyectos y pasar por nuestro photocall. A Sara Rodríguez, socia directora de Rodríguez Abogados, fue la constante actividad de estos actos en redes lo que la llevó a acudir a los Atardeceres. La experiencia, cuenta, ha sido positiva: «Es algo distinto, me gusta. Al final estás en contacto con el tejido empresarial valenciano, que es un plus para mi despacho. Este tipo de actos nos permite tener un trato más personal con posibles clientes en un entorno más distendido, no es una puerta fría». En el caso de la empresa de telecomunicaciones Redi For You, el evento ha supuesto a su vez una oportunidad y un altavoz. El director general de Ibérica de Redes, Arturo Grau, ha querido aprovechar la ocasión para anunciar un nuevo proyecto junto a otros empresarios valencianos llamado Flores Solidarias. «Queremos ser la primera ciudad del mundo que de cobijo y trabajo a todas las personas sin hogar de Valencia. Somos una iniciativa privada que pretende acabar con el sinhogarismo mediante la venta de flores por suscripción», explicaba Grau a los asistentes. Tal y como explica Daniel Villanueva, director de Ventas y Marketing de Bia Seguridad Industrial, su firma es ya asidua a los Atardeceres del Alcatí. «La experiencia siempre es muy grata, siempre se establecen relaciones y se conoce gente interesante. En nuestro caso no nos importa tanto el sector al que pertenezcan los asistentes, todos tienen que trabajar la seguridad y acudir a estos encuentros nos ha permitido establecer contactos», concluye. Los espacios del Club Alcatí La barraca del Tío Aranda es uno de los espacios que el Club Alcatí ha recuperado en El Palmar y que se puede visitar en esta ruta sostenible. Se trata de una joya de la arquitectura tradicional valenciana que data del siglo XVIII y que cuenta con el mismo nivel de protección que La Lonja y la Catedral de Valencia. Es la barraca más antigua de la Comunidad Valencia y, de hecho, es la única que queda en pie en esta pedanía del siglo XVIII. Para abrirla de nuevo al público, se realizó una minuciosa restauración, que duró más de tres años, con técnicas y materiales tradicionales propios de la época y de esta arquitectura valenciana. Este proyecto de restauración ha sido reconocido también fuera de nuestras fronteras, dado que la barraca del Tío Aranda ha sido nominada recientemente a los prestigiosos premios internacionales de arquitectura Materia Award 2025. La barraca de Fang i Pallús es el segundo espacio que se puede visitar en esta ruta sostenible. Es una barraca-museo del último tercio del siglo XX, donde se respira la cultura y las costumbres valencianas tradicionales, a través de la decoración y los utensilios que atesora en su interior. Se encuentra, además, situada en un enclave privilegiado para contemplar los atardeceres más espectaculares de La Albufera. Finalmente, cerca de la Gola del Perellonet (la salida de La Albufera al mar), se encuentra la casa y el tancat del Alcatí. Esta es una zona de arrozales que requiere un motor para regular el agua. Actualmente, el motor es eléctrico, pero antiguamente era operado manualmente por el motorista que vivía allí. Todos los espacios no solo están abiertos a visitas, sino que también están disponibles para la organización de eventos y actividades tanto empresariales como celebraciones particulares. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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J. M. Llaneza, Pamesa: «Cersaie será el trampolín de la recuperación del sector»

Borja Ramírez

Este lunes arranca la 41 edición del Salón Internacional de la Cerámica y el Mobiliario de Baño (Cersaie) en Bolonia (Italia). Una cita inmejorable para tomar el pulso a la industria y que llega tras varios años en los que el sector ha atravesado momentos complicados, pero en los que ha sabido mostrar resiliencia. Los datos de la edición de este año dan buena cuenta de la importancia de la cita: 606 expositores de empresas cerámicas de 26 países, de las que cerca de 140 son de origen español, a lo largo de 15 pabellones que ocupan 145.000 metros cuadrados. Para Pamesa Grupo Empresarial, al igual que para otras firmas del sector, los últimos años han sido difíciles, con caídas en la facturación de hasta el 20%. Sin embargo, 2024 promete ser harina de otro costal, con unos precios energéticos que han retomado una cierta normalidad y una industria que ha hecho sus deberes. Por delante todavía quedan muchos retos: acabar de estabilizar los precios, la emergencia de la competencia desleal, la innovación en materia de sostenibilidad… De todo ello hablamos con José Manuel Llaneza, director comercial de Pamesa Grupo Empresarial. Cersaie, el trampolín de la recuperación -Encarando la última parte del año, y con las cautelas correspondientes, ¿cómo está siendo 2024? En general está siendo un año bueno, aunque con matices. Los mercados, principalmente los europeos, están en decadencia y muy sensibles a las circunstancias de los mercados. Con determinados países como Francia, Alemania y Reino Unido, se ha notado un bajón generalizado en esos mercados. El mercado español, en cambio, está aguantando mejor que el resto de los países europeos. No sólo eso, sino que además está creciendo y creemos que tiene capacidad para seguir haciéndolo al menos los próximos dos o tres años. Creemos que 2024 va a ser un año bueno, sobre todo a nivel de resultados y comparado con los anteriores años, que fueron de mucha dificultad. A nivel de facturación va a ser un año parecido al 2023, principalmente porque se han logrado regularizar situaciones que se habían visto muy alteradas estos años previos. -¿Crees que la edición de Cersaie de este año reflejará ese momento de inicio de recuperación que vive el sector? En efecto, somos optimistas y pensamos que en Cersaie se verá la fuerza del sector. Estamos ilusionados con lo que creemos va a ser una muy buena edición de la feria. Esperamos muchísimos clientes en todas nuestras marcas y llevamos un montón de novedades, formatos nuevos que estamos reformando. Creemos que la feria puede servir de punto de partida para la vuelta al crecimiento. Es el pistoletazo de salida para el año 2025 y creemos que se reflejará así. Cersaie será el trampolín para la recuperación del sector. Una edición llena de novedades – ¿Qué novedad vamos a ver por parte de Pamesa en esta edición? Seguimos reformando los formatos más grandes, en especial el de 160×160 cm, que ya enseñamos en la presentación de febrero. Además hemos reformado estas piezas, la más grande que hacemos, de forma masiva. También se podrán ver nuestras grandes placas de 280×120 cm y novedades en prácticamente todos los formatos. A nivel de acabados, que también son importantes para nosotros, estamos aumentando mucho nuestra presencia en aquellos pulidos con efecto mate de piedra desgastada, que están creciendo mucho. ¿Ha pasado lo peor para la cerámica? -El incremento de los costes energéticos o la crisis de suministros han afectado seriamente a un sector gasintensivo como el cerámico. En términos más concretos, ¿cuáles han sido las principales estrategias de Pamesa para mantener la estabilidad y recuperar el crecimiento tras estos años de incertidumbre? A nivel de materias primas, incluso antes de que llegasen los grandes aumentos de costes, decidimos apostar por minas propias que estuvieran localizadas en España. Tenemos una red propia que ha permitido autoabastecernos en el tema de arcillas. Eso ha marcado una gran diferencia en el sector. Con lo que respecta a la energía, durante los años 2022 y 2023 todavía estaban en vigor contratos que nos eran muy desfavorables. Por suerte han ido venciendo y estamos trabajando hoy en día en unas condiciones de mercado mucho mejores, debido a un menor precio del gas con respecto a los últimos años. Esas dos premisas cambian mucho la cuenta a nivel de resultados. -¿Ha pasado lo peor? Creemos que sí. Tenemos moderado optimismo y pensamos que el último trimestre de 2024, pese a que siempre es una época complicada debido a lo estacionario del sector, será mejor que el año pasado. Por otra parte, estamos convencidos de que 2025 va a ser un año de crecimiento en el que recuperemos ventas y podamos crecer a un ritmo óptimo. El nacional, el principal mercado -Hay ciertos paralelismos entre vuestra situación y el desempeño de la economía española con respecto a sus vecinos europeos. Hablabas de vuestra apuesta por el mercado nacional, de minas propias españolas, ¿está tirando del carro el sector nacional? Así es. En nuestro caso el sector nacional representa entre un 30 % y un 32 % de la venta, lo que lo convierte en nuestro principal mercado. Cuando España va bien, compensa caídas que pueda haber en otros países. Fuera de nuestras fronteras se está notando más la crisis. Un ejemplo claro podría ser el caso de Alemania, un país que siempre ha tenido un comportamiento muy constante y ahora mismo atraviesa una crisis grave. De hecho, conocemos productores importantes alemanes han quebrado en los últimos meses. Competir en alta gama -Eso a nivel europeo, pero ¿qué ocurre con los competidores de fuera de Europa? En ese caso pensamos que la Unión Europea (UE) debería ser consciente de que, para que la competencia sea justa, deben exigirse los mismos requisitos a los competidores internacionales que nos piden a los europeos. Es injusto competir en desigualdad de condiciones. En Pamesa somos muy conscientes de que hay que ser respetuosos con el medio ambiente, por eso llevamos mucho tiempo y dinero invertido para lograr serlo cada vez más. Debemos conseguir que, si se importan productos desde fuera de Europa, venga producido con las mismas condiciones y características, o que paguen algún tipo de tasa para compensar el daño al medio ambiente que están generando. En otros países como Estados Unidos, cada vez son más conscientes de ello y eso se ha traducido en la implementación de diversas medidas antidumping y antisubsidios contra productos de China. Tanto es así, que están estudiando también implementar medidas contra productos provenientes de la India. Lo de china está resuelto en Europa, pero lo de la India no. Ese será uno de los grandes peligros para la producción europea durante los próximos años. A nivel de competencia con otros países, creemos que podemos hacer un producto de gama media a alt,a que nos diferencie en calidad y diseño a los competidores de otros países. Debemos ir por ese camino, no podemos seguir compitiendo por la gama baja. ¿Una competencia injusta? -Desde ASCER y la Generalitat Valenciana señalaban la semana pasada el problema que para el sector supone este tipo de competencia. Todo ello, ¿en qué se traduce exactamente? En que nosotros tenemos unos costos que ellos no tienen y eso les permite exportar materiales a Europa por precios por debajo de los nuestros. No nos engañemos, tienen esos precios porque no cumplen con ninguna normativa medioambiental y esa es una situación que la Unión Europea debe corregir. -¿Echáis en falta más apoyo del Gobierno? Pensamos que con quien más tenemos que trabajar en este aspecto es con la Unión Europea. Tienen que darse cuenta que es importante que la industria europea pueda competir en el mercado común en igualdad de condiciones. Creemos que podemos ser igual de competitivos, siempre y cuando las regulaciones sean las mismas. De lo contrario, luchamos con una mano atada a la espalda. En Pamesa hemos hecho todo un esfuerzo en materia de descarbonización que muchos otros no hacen. Estamos continuamente innovando, siendo pioneros en campos como el hidrógeno verde, para tratar de ser más sostenibles en la forma en que producimos. Es un proceso lento en el que estamos invirtiendo mucho tiempo y dinero, pero pensamos que será rentable. Hasta ese momento, es todo inversión… Y hablamos de que hay países competidores que producen todavía con carbón o utilizar esmaltes con sustancias tóxicas. Algo así en nuestro país es impensable, pero aún así se exporta a Europa. La cerámica exige medida antidumping «reales» -¿Cómo puede ser que empresas europeas como la vuestra estén realizando esas inversiones y llevando a cabo un gran esfuerzo a largo plazo, y luego se permita que ese tipo de productos acceda al mercado? No tiene ningún sentido. También nosotros nos preguntamos cómo puede ser. Es algo que hemos explicado a todos los políticos con los que nos hemos reunido en Grupo Pamesa, pero la conclusión es que debe regularse a nivel europeo. Hay que exigir las mismas condiciones a lo que vienen de fuera. ¿Cómo? Pues con medidas antidumping reales, que, a diferencia de lo que ocurre con las que están en vigor en la actualidad, impidan que se importen materiales desde esos países. Por otra parte, habría que cuantificar todo lo que estamos haciendo a nivel europeo, y que aquellas empresas que no cumplan paguen un impuesto. Otra alternativa es que no tengan las mismas bonificaciones que un producto europeo, por ejemplo. Cerámica española, un producto de calidad Pese a esta situación de desventaja, ¿está recuperando el sector español el espacio que perdió estos años atrás en el mercado internacional? Sí, creo que sí. La gente se ha dado cuenta de que el producto español tiene una calidad y un valor que es necesario en el mercado. Como distribuidor, tienda o almacenista, no puedes basar tu compra sólo en producto económico. Debes contar también con producto de calidad que te permita marginar y ganar dinero. El mercado se ha dado cuenta de que comprar producto cerámico español es rentable, les da un valor añadido y les permite ganar dinero cuando vende, creando mayor satisfacción a su cliente. -Lo hemos mencionado de pasada, pero me gustaría ahondar en ello. En Pamesa habéis estado a la cabeza de la innovación y la inversión en tecnologías limpias y procesos más sostenibles. ¿Cuáles han sido los resultados hasta ahora? ¿Podrías darnos algunos ejemplos? Uno de los principales puntos en los que estamos invirtiendo es el hidrógeno verde, aunque pensamos que hay que tener paciencia. Se ha hecho una apuesta importante a medio y largo plazo, pensando que será el futuro de las energías, pero que veremos los primeros resultados en los años 2025 y 2026. No obstante, hay otros ejemplos. Hoy en día está muy de moda, pero Grupo Pamesa realizó la primera gran instalación de energía fotovoltaica, con más 120.000 m2 instalados de paneles solares. Lo hicimos, además, antes del boom que hubo. Anterior a eso, también hemos trabajado en la recuperación del calor sobrante de los hornos y llevarlo a los secaderos para consumir menos gas. En eso también fuimos pioneros. Mentalidad de innovación -¿Cómo se hace para lograr tener esa capacidad, como empresa, de ir marcando constantemente el paso al sector? En lo que respecta a estos proyectos de innovación, tiene mucho mérito nuestro presidente Fernando Roig, que es quien sigue tirando del carro buscando nuevas líneas y mejoras en las que podamos ir por delante del resto. Él tiene esa mentalidad de empujar, que nos transmite para que vayamos detrás. Somos poco conservadores en este sentido. -¿Continúa siendo rentable ser sostenible? Estamos convencidos de que a la larga sí. Hay que creer e invertir en ello, no solo en recursos sino también en gente muy válida que se ponga a hacerlo funcionar. – De cara al futuro, ¿cómo ve la evolución del sector cerámico a corto y medio plazo? ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas en el horizonte? Nosotros creemos mucho en el sector, de lo contrario no estaríamos realizando este volumen de inversión. Nuestra visión es positiva, creemos que la cerámica es un material de futuro que seguirá evolucionando y teniendo más presencia. El gran desafío para la cerámica es mejorar y facilitar la forma de instalarla, que es uno de los grandes hándicaps que tiene. Cuando comparas la cerámica con otros materiales, es más óptimo y mejor, pero cuesta de instalar. En este sentido, una de las novedades que presentamos en Cersarie es una pieza que se puede instalar en seco y que llamamos «Quick Cerámica». Creemos que facilitar la instalación es el camino que debe recorrer la cerámica. Con respecto al sector en sí, vamos para arriba. Somos un sector de futuro.

Cales Pascual
Ruta de las barracas Alcati

A. Carcasona (Camerfirma): “Queremos oficinas en distintas partes del mundo”

Gemma Jimeno

Alfonso Carcasona, consejero delegado de Camerfirma, comenzó su carrera en Madrid y después de pasar por Nueva York, ha fundado, gestionado y coinvertido en más de 50 startups, incluyendo Abbla Mobile, el primer operador móvil virtual en España. Carcasona nos explica la idiosincrasia de Camerfirma y su estrategia de negocio. Apoyo de las Cámaras de Comercio de España – ¿Qué es Camerfirma? Es una Autoridad de Certificación Cualificada eIDAS (un reglamento de la Unión Europea que garantiza que las interacciones electrónicas entre las empresas sean más seguras, rápidas y eficientes, independientemente del país europeo en el que se produzcan) y formamos parte del Grupo Infocert desde mayo de 2018, que además es propietario de un 51 % de nuestro accionariado. – ¿Qué relación tenéis con las cámaras de comercio de España? El origen de Camerfirma lo encontramos en las Cámaras de Comercio de España, que crearon la compañía en 2001 y que cuentan con el 49 % restante de las acciones. Tener su respaldo es clave a la hora de prestar servicios de confianza, dada su capilaridad en el entorno empresarial de nuestro país, así como sus raíces institucionales y su excelente relación con las micropymes y pymes en España. Son, sin duda, un punto clave para comercializar nuestras soluciones y están ayudando, de una manera activa a la digitalización del tejido empresarial con distintos programas que ya están en marcha. Presentes en más de 19 países – ¿Qué papel juega el grupo Infocert al que os integrasteis en 2018? Pasar a ser parte del grupo Infocert (Tinexta), que es el mayor proveedor de soluciones de confianza digital europeo (QSTP), nos proporciona un ámbito de actuación mundial, además de completar nuestro porfolio de productos con soluciones de vanguardia que podemos ofrecer a todas las empresas y convertirnos en un proveedor eficaz de procesos y cumplimiento para los clientes. Como grupo, el objetivo es seguir creciendo con oficinas en distintas partes del mundo. – ¿En qué países estáis presentes y qué planes de crecimiento os habéis marcado? Estamos presentes en más de 19 países de Europa y Latinoamérica, zona del continente americano donde tenemos puesto el foco con el fin de lograr la futura expansión en distintos países. Ya disponemos de oficinas propias en Italia, España, Francia, Reino Unido, Colombia, Perú, Rumanía y Túnez. También contamos con negocio en Asia, EE.UU. y África. «Proveedor de soluciones de confianza líder» – ¿Cuánto habéis facturado en 2023 y que previsiones de crecimiento os habéis marcado para el año 2024? En 2023, facturamos como grupo 182 M€, siendo el proveedor de soluciones de confianza líder en el mercado europeo, muy por delante de otros proveedores de Servicios de Confianza Cualificados. Para el año 2024, prevemos un crecimiento de dos dígitos. – ¿Con qué soluciones contáis para las empresas y para qué se destinan? Nuestro negocio está basado en aportar al mercado soluciones de confianza digital, relacionadas con todo lo referente a identidad digital, firma digital, comunicaciones certificadas y custodia documental. Tenemos soluciones para todos los procesos de una empresa desde que un cliente interactúa por primera vez y durante todas las gestiones con este: onboarding digital, firma de documentos, comunicaciones, así como custodiar de forma segura jurídicamente toda la documentación que se genera con ese cliente. Conocimiento del mercado internacional – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? Disponemos de una tipología variada de clientes. Por un lado, tenemos cubierto el mercado de pymes y autónomos con productos adaptados a sus negocios y nivel de transacciones. Principalmente, ponemos a su disposición un canal e-commerce que se adapta a sus necesidades puntuales, así como productos basados en un servicio SaaS (de pago por uso) que nos permite adaptar nuestras soluciones para empresa a su tipología de negocio y volumen. No es necesario que hagan grandes inversiones, solo un pago por uso, pero con la fiabilidad, tecnología y con todas las funcionalidades que utilizan las grandes empresas. Por otro lado, estamos muy enfocados a grandes empresas y multinacionales, con nuestro canal Enterprise, en el que se trabaja codo con codo con el cliente y con distintos departamentos de ambas partes –preventa, tecnología, legal y cumplimiento– para ser capaces de digitalizar los procesos actuales o futuros basándonos en las necesidades de negocio. Nos adaptamos a lo relativo al cumplimiento del sector en cuestión y del país en el que la empresa trabaje y utilizamos la tecnología que mejor se adapte a sus procesos. Esto nos hace ser muy versátiles, ya que no nos limitamos a integrar un software, sino que combinamos tecnología, cumplimiento y experiencia de usuario para adaptarnos a las necesidades de las multinacionales. Esto es posible gracias al conocimiento que tenemos del mercado internacional. Principal mantra: la confianza digital – ¿Dónde reside vuestro expertise? Nuestro principal mantra es la confianza digital, adaptada a las necesidades de los clientes. Entendemos sus modelos de negocio y, a través de nuestra tecnología, digitalizamos sus procesos, adaptándolos a las nuevas regulaciones del mercado. Somos pioneros en el cumplimiento jurídico del sector. Somos un proveedor de confianza digital y aportamos soluciones para que nuestros clientes realicen sus transacciones digitales con plena validez jurídica. – ¿Cómo os financiáis? Nos financiamos con los recursos que obtenemos del propio negocio. Es decir, con fondos derivados de nuestra actividad. En sus inicios, las cámaras crearon la compañía y, a través de una ampliación de capital de nuestro accionariado, se han ido aportando los fondos necesarios para el desarrollo del plan de negocio. Reglamento eIDAS2 – ¿Qué supone el nuevo reglamento eIDAS2? ¿Cómo puede ayudar Camerfirma a las empresas en esta nueva normativa? El reglamento EiDAS2 supone un cambio radical en la forma de identificar a los ciudadanos de la UE y pretende marcar el camino hacia un futuro digital seguro y confiable. En él, aparece un nuevo concepto de cartera digital y presenta una novedad interesante para la identificación y el uso de la firma a nivel europeo, tanto desde el punto de vista de la transnacionalidad de las firmas como de la protección de datos. Otro aspecto interesante de EiDAS2 es la cuantificación de diferentes servicios digitales. Para las empresas también supone un cambio que permitirá mejorar y facilitar la identidad digital de sus representantes. Este reglamento no solo se limita a la identificación digital, abre las puertas a servicios como la custodia legal de documentos digitales. La transición de la conservación física de documentos a su preservación digital con valor legal es un cambio paradigmático, respaldado por procedimientos regulados que aseguran su validez legal a través del tiempo mediante tecnologías como el sellado de tiempo y la firma digital. Foco en las empresas grandes y multinacionales – ¿En qué consiste la videoidentificación? ¿Para qué lo necesitan las empresas? La videoidentificación se ha aprobado para que una persona física o empresa obtenga su identidad digital a través de la emisión de un certificado digital que le permita interactuar con las AA.PP. así como firmar todo tipo de documentos en el ámbito privado. La emisión de certificados cualificados con sistemas de videoidentificación se ha afrontado en España con retraso en comparación con otros países de Europa, pero que ya tenemos disponible. Esta tecnología ayudará a las empresas a tener identificados a sus clientes y conocerlos mejor, lo que les ayudará a relacionarse con ellos y comercializar sus soluciones de forma optimizada. – ¿Qué planes de crecimiento os habéis propuesto en el corto y medio plazo? Continuamos desarrollando e implementando las soluciones diseñadas para grandes empresas en pymes y autónomos. Apostamos por un crecimiento sostenible en distintos sectores enfocados en las empresas grandes y multinacionales y facilitaremos el acceso a estos servicios a pymes y autónomos sin necesidad de inversiones previas por su parte. Digitalización del tejido empresarial – Por último, ¿cuál es el nivel de digitalización de nuestro tejido empresarial? En España, estamos en pleno proceso de digitalización del tejido empresarial. Es cierto que el caso español es especial, ya que los autónomos, micropymes y pymes representan el 95%. Esto hace que la penetración de la digitalización sea más lenta que en otros países. Se necesitan muchos planes de ayuda para que estas pymes accedan a una digitalización real, similar al plan de Kit Digital puesto en marcha, gracias al cual muchas de ellas han comenzado su proceso de digitalización, aunque a niveles muy básicos. Empresas como Camerfirma debemos ser capaces de crear soluciones y productos adaptados a las necesidades de dichas empresas, basadas en pago por uso y en sus volúmenes de negocio. Además, en otros países están mucho más avanzados en lo que respecta a nivel de cumplimiento y regulaciones, lo que hace que la obligatoriedad acelere procesos de digitalización, véase la implementación en otros países de la facturación electrónica –por ejemplo, en Italia–. En España se está regulando y será de obligado cumplimiento, lo que acelerará los procesos de adaptación y digitalización en este ámbito para las empresas. Solo a través de regulaciones que hagan obligatorias determinadas facetas de la digitalización en la empresa, se conseguirán avances en los niveles de digitalización en los distintos países.

El casino de agricultura acogerá el 8º encuentro joven europeo de interclubs

Redacción E3

fusión Orange MásMóvil

V. Vera (MasOrange): «La valoración de la fusión no puede ser más positiva»

Laura Sanfélix

El pasado mes de abril, Orange y MásMóvil se fusionaban y daban lugar a MasOrange, empresa que se convertía en líder en España por número de clientes con más de 37 millones de líneas, entre banda ancha y móvil, y en una de las 20 mayores compañías por ingresos en el país. Víctor Vera, director territorial de Empresas para MasOrange, lleva desde 1999 dentro de esta organización y su valoración de esta fusión «no puede ser más positiva». Entró dicho año en lo que entonces era Al-Pi Telecomunicacions, sociedad participada entre la Generalitat de Catalunya y France Telecom, que posteriormente se convertiría en Orange, empresa en la que ha ido ocupando distintos cargos. La fusión de Orange y MásMóvil – Lleva más de 25 años dentro de las empresas que han dado lugar a lo que actualmente es MasOrange. ¿Cuál es la valoración de la fusión unos meses después de que se cerrase la operación? La valoración no puede ser más positiva. Puedo confirmar que estamos dando los pasos para alcanzar nuestra ambición, que no es otra que ser la compañía líder en satisfacción del cliente, talento e impacto positivo, con la intención ejercer un papel dinamizador muy relevante a la hora de hacer accesible la tecnología para todos los ciudadanos, tanto si residen o trabajan en áreas urbanas como si lo hacen en el entorno rural. Tenemos más de 8.500 profesionales entregados a esta labor y estoy convencido de que estamos ante una oportunidad única para aprovechar lo mejor de cada organización, y el tamaño, activos y fortalezas de esta nueva MasOrange, para avanzar y hacer frente a los nuevos retos que nos propone el mercado, invirtiendo, además en esas nuevas infraestructuras, innovación y servicios que necesita el país. Los próximos años, claves para MasOrange – ¿A qué se refieren cuando dicen que el nacimiento de MasOrange supone «un cambio del statu quo de la industria de las telecomunicaciones en España»? La unión de las operaciones en España de Orange y MásMóvil dio lugar al nacimiento del líder en el país por número de clientes y una de las 20 mayores compañías por ingresos. Además, he de recordar que es también el operador con mayor cobertura FTTH de España, con más de 29 millones de hogares comercializables con fibra óptica, y con una de las mejores coberturas móviles 4G (99%) y 5G (85%) en más de 2.700 municipios españoles. Todo eso nos hacer ser un operador más fuerte, más sostenible y con mayor capacidad de inversión. Nuestro sólido plan industrial, que pasa por mantener una fuerte inversión en los próximos tres años, demuestra esta vocación por tener un papel protagonista en el desarrollo del país. Los próximos años serán claves para MasOrange. Precisamente, una de las claves será mi ámbito de actuación, dado que uno de los objetivos del plan de la compañía es buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el segmento de empresas y Administraciones Públicas, así como en nuevos servicios que complementen el negocio tradicional de servicios telco. Objetivo: el despliegue del 5G – ¿Cuáles son los principales objetivos de esta fusión? Contamos con un plan industrial muy sólido, que contempla fuertes inversiones en los próximos tres años, especialmente en despliegues de 5G y fibra y en nuevos servicios. Esto supondrá el despliegue de hasta 6 millones de unidades inmobiliarias de fibra óptica incrementales y aumentar la cobertura 5G por encima del 90% de la población española. Además, destinaremos nuevas inversiones a otras áreas de crecimiento de la compañía como nuevos servicios que tengan beneficios para nuestros clientes, que cuenten con alto nivel de digitalización y mejoren la experiencia de usuario. También alcanzaremos alianzas estratégicas con empresas líderes en diversos sectores para desarrollar soluciones conjuntas que satisfagan las necesidades específicas de los clientes empresariales. La digitalización de las empresas españolas – Como director territorial de Empresas de MasOrange, ¿cómo ve la digitalización de las empresas españolas? Las empresas han incorporado numerosas iniciativas en materia de digitalización, claramente desde el episodio del COVID-19 y en adelante. Sin duda, a raíz de la pandemia, se aceleró muchísimo esta transformación, debido a que los negocios tuvieron que aprender a profundizar en su proyección digital. Fruto de esto, el nivel de digitalización es mejor que hace unos años, pero hay claro recorrido de crecimiento, en especial para las empresas de tamaño medio y pequeño. La reacción, tanto de Orange como de otros operadores, ha sido especialmente brillante. Hemos sido un sector esencial, que ha estado a la altura de lo que requería esta difícil situación. Esta crisis ha puesto de relieve la extraordinaria capacidad de nuestras redes, ofreciendo unos beneficios, tanto a personas como empresas, que parecían invisibles o se daban por hecho antes de la crisis sanitaria y que, antes y ahora incluso más, resultan vitales. Además, ahora tenemos nuevas palancas que nos van a ayudar a acelerar la transformación digital, como es la nueva tecnología móvil 5G, otro vehículo para impulsar el crecimiento previsto para los próximos años. Pensamos superar el 50% de cobertura 5G el año que viene, y esta es una ventaja que pueden aprovechar las pequeñas y no tan pequeñas compañías. Momento de incorporar tecnología especializada – ¿Qué oportunidades se abren? Es el momento de incorporar tecnología especializada. Promover el uso de tecnología digital puntera llevaría además a generar un ecosistema innovador. De acuerdo con el informe ‘Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI) 2020’, España se encuentra en el puesto número 11 entre los 28 estados miembros de la Unión Europea en cuanto a rendimiento digital. Aquí es donde entra en juego la conectividad 5G, que no es simplemente una nueva etapa en el uso de dispositivos móviles diez veces más rápido, sino que va más allá y es un avance tecnológico que nos empuja a una era de inmediatez y tiempo real, donde los datos se transmiten y procesan en un milisegundo. La transformación digital no únicamente resuelve los retos del presente, sino que nos habilita para un futuro que ya es hoy, y que pasa por aumentar la eficiencia y la rentabilidad de los negocios. Observamos cómo las compañías que no tienen miedo al cambio, y a pesar de un día a día exigente, se atreven a buscar esos espacios de transformación en sus equipos y procesos para afrontar un futuro empresarial con mejores garantías. Innovar y transformar impacta en la cultura de la organización, en sus trabajadores, en la relación con el mercado, y todo ello permite a la empresa ser más resiliente frente a las dificultades, así como percibir los cambios como oportunidades reales. En la incorporación de las nuevas tecnologías, la no resistencia al cambio es fundamental. En este sentido, nuestra opinión es que lo mejor es ir sin prisa pero sin pausa y avanzar aprovechando las fortalezas y aprendiendo. El tamaño de las empresas, un factor clave en la digitalización – ¿Y cuáles son los principales retos en ese sentido? Hay varios factores a mi entender claves. El tamaño de las empresas es importante. Cuanto más pequeña es la organización, más dificultades tiene para disponer de los recursos y la innovación necesarios para afrontar la necesaria transformación. En este sentido, creo que el acompañamiento que hemos hecho, y seguimos haciendo las empresas telco, ha ayudado a que muchos de esos recursos estén ahora a su alcance y se estén atreviendo a dar el paso. También lo es su capacidad para afrontar los procesos y contar con financiación. Y, en ese sentido, una mayor simplicidad administrativa es fundamental para este sector empresarial. Finalmente, la disponibilidad de talento diverso, conocedor de las nuevas tecnologías y con distintas capacidades dentro de los equipos de trabajo. Creo que la tecnología existe y lo importante es tener esa ambición de cambio y mejora continua. – Recientemente, Javier Olveira, director de Ingeniería de Clientes de MasOrange, aseguraba que habían sido los primeros en apostar por el 5G empresarial. ¿Qué supone este salto? Este salto supone la oportunidad de proveer de soluciones empresariales realmente novedosas para nuestros clientes, y disruptivas respecto a los negocios actuales. Las mejoras en latencia, velocidad, multiconectividad en dispositivos, seguridad o priorización de tráfico y canales, son cambios no comparables a lo que ya teníamos. Realmente el 5G SA tiene impactos muy relevantes ya en industrias como automoción, logística, salud, turismo… Nuestro trabajo consiste en explicarlo a nuestras empresas y animarlas en su adopción. Hoy ya un 50% de las organizaciones está ya en modalidad prueba (a través de pilotos internos) con nuevas tecnologías innovadoras en su negocio. Y un 10% ya las ha incorporado efectivamente en su proceso de negocio. Hay un apasionante camino por recorrer juntos.

Fran Carrasco, CEO de MolcaWorld en el estadio del Valencia CF de Mestalla

F. Carrasco, MolcaWorld: “Rentabilizamos con creatividad la inversión del cliente”

Gemma Jimeno

Más de 26 años avalan la experiencia de MolcaWorld, una compañía que siempre va más allá, que piensa por el cliente y que lleva la innovación y la creatividad en su ADN para que cada evento, centro deportivo, acto, presentación de nuevos productos… sea una experiencia única. En su cartera de clientes, más de 35 equipos de fútbol de la competición española confían en ellos y grandes marcas como Coca-Cola, Heineken, Dacsa, Sony… Ya que no todo su negocio está vinculado al deporte… Hemos tomado un café largo con Fran Carrasco, CEO de MolcaWorld para que nos cuente qué es lo que hacen y cómo consiguen hacer «cosas increíbles» y que además se pueden monetizar. – «Hacéis cosas increíbles», tal y como reconocéis vosotros mismos. ¿Cómo definirías vuestro modelo de negocio? A través de esas cosas que hacemos increíbles, gracias a todo mi equipo, que son grandes profesionales en todas las áreas, buscamos, a través de arquitectura experiencial y conceptos creativos, que nuestros clientes rentabilicen al máximo sus inversiones a través de la marca, del fan experience, y en el ámbito del deporte, a través de la motivación de los deportistas. Con lo cual, a través de un mix de diseños y esos conceptos que además materializamos porque también implementamos, el foco está siempre puesto en que los clientes consigan la máxima rentabilidad. – Cuando el cliente se pone en contacto contigo. ¿Qué necesita y qué os verbaliza? El cliente nos dice que necesita monetizar o cambiar la imagen de sus instalaciones o crear un evento. Por ejemplo, necesita que le generemos nuevos espacios más modernos, más aprovechables o dimensionar un evento corporativo deportivo para que tenga el máximo impacto posible. – ¿Cuáles son los siguientes pasos? A partir de ahí, hacemos un análisis exhaustivo y después de una toma de briefing y de hablar con diferentes departamentos del cliente, diseñamos el concepto sobre cómo debe quedar ese espacio tanto si va a ser corporativo como deportivo o van albergar eventos… Estadio Ramón Sánchez Pizjuán del Sevilla FC. Un 360 de verdad – Debe haber pocas empresas que hagan este tipo de trabajos… Sí, si te soy sincero, hemos estado analizando mucho otras empresas multinacionales y no es muy común que una empresa haga un de 360 de verdad como el nuestro. Se necesita consultoría, diseño gráfico, interiorismo, renders, vídeos, producción, metalistería, impresión digital, carpintería y  trabajadores en fábrica, instaladores y obviamente, no me puedo olvidar de toda la parte administrativa, financiera, compras o prevención de riesgos laborales, un apartado en el que somos muy rigurosos. Es decir, contamos con el equipo compacto global para llevar a cabo un proyecto desde el principio hasta el fin. – ¿Cómo comenzó su andadura MolcaWorld? Mi padre empezó en 1998, yo estaba de responsable comercial en una multinacional. La marca viene de Moldeos Carrasco, porque mi padre lo que iba a hacer era moldear plástico. Empezó a hacer rótulos luminosos para Coca-Cola con plástico moldeado. Yo empecé  a ayudarle, compaginando con mi otro trabajo en 1998 y al cabo de los seis meses, me incorporé 100% a la empresa. Ese proyecto con Coca-Cola nos llevó a trabajar para otras marcas como Heineken, Amstel, Cruzcampo, Panasonic, Nestlé… en la fabricación e implementación de la identidad corporativa. Es decir, rotulación pero aplicada a las marcas. En el año 2000 nos fuimos vinculando a entidades deportivas. Empezamos primero con el Valencia Club de Fútbol, el Circuito Ricardo Tormo, el Valencia Basket, el Ros Casares Godella… A día de hoy, Molca es un mix entre el conocimiento que tenemos de las grandes marcas y sus consumidores y, por otro lado, el conocimiento que tenemos de las entidades deportivas y los fans, que no dejan de ser marcas y consumidores, y los patrocinadores de estas entidades, que son las marcas con las que también trabajamos. Más adelante fuimos incorporando otras áreas. Como por ejemplo todo lo que es look and feel y señalización de grandes eventos deportivos. En esta línea, comenzamos con la Copa América de vela, Fórmula 1, Open de Tenis, World Padel Tour, competiciones internacionales de esquí… En definitiva, hemos llevado a cabo muchos eventos deportivos. Fidelidad por parte de las grandes marcas – ¿Este sería uno de vuestros puntos fuertes? Yo diría que un 50-50% o 60-40% entre deportivo y corporativo en facturación dependiendo del año. Ya que para este último segmento seguimos trabajando con Heineken, Panasonic, Coca-Cola… Llevamos el día a día del Oceanogràfic, Dacsa, Power Electronics, El Corte Inglés… – Has comentado que una de vuestras funciones es hacer que crezcan y se moneticen las experiencias que creáis. ¿Tenéis alguna forma de medirlo? Por supuesto. Te pongo un ejemplo. En los estadios de fútbol hemos transformado, en los últimos diez años, la experiencia del fan, sobre todo en el ámbito vip, que es donde más se monetiza. ¿Cómo lo hemos hecho? En la mayoría de estadios existían los palcos vip. Nosotros los hemos transformado. Hemos creado zonas open space para que aquellos que estén interesados puedan comprar una localidad, en vez de un palco que puede costar entre 30.000 y 70.000, dependiendo de la ciudad y del club.. La idea es que empresa, una pyme o un autónomo pueda comprar una o dos localidades por 1.000 o 4.000 euros, un coste que sí que pueden asumir y que le permite estar en contacto con otros empresarios en una zona común donde pueden disfrutar de un catering todos juntos. Además, luego tienen su localidad en la grada con una butaca mejor que las habituales. Pero hemos ido más allá.  Hemos sido la primera empresa que ha generado una sala para poder ver salir a los jugadores por el túnel de Vestuarios, hemos sido también pioneros en generar una experiencia para ver una rueda de prensa en directo de los entrenadores. Hemos creado también experiencias con los banquillos. Los acristalamos y reservamos la primera fila de detrás para poder tener ese contacto con los jugadores. Se trata de experiencias de meet & greet que son extrapolables a otros deportes. ¿Cómo lo medimos? Si hemos generado una serie de localidades vips, esto supondrá un impacto determinado teniendo en cuenta el  coste de la implementación y del precio de la localidad vip. Se trata de un plan de negocio muy sencillo. Museo Aspar, en el Aspar Circuit Experiencias con retorno económico Te pongo un ejemplo en segunda división, que es más difícil conseguir.  El Huesca, el primer año que transformamos sus áreas vip con nuestro concepto, generó un millón de euros más de retorno. Para un club de Segunda División es una suma muy importante. Lo mismo o curre con La Ponferradina, que está en primera federación. Cuando transformamos cuatro esquinas de su estadio, que eran zonas de paso que no se utilizaban, y creamos cuatro salas vip en los córneres de 25 localidades cada una. Estamos hablando de 100 localidades más en un estadio que tiene un total de 6.000 localidades.  Estas cuatro salas supusieron el 34% de sus ingresos totales en ticketin. El ticket máximo que se pagaba en Segunda División en una tribuna, en un partido importante, estaba en torno a los 400 euros de abono. A día de hoy, nuestros clientes de Segunda División están vendiendo localidades a 2.000 y 2.200 euros por parte de equipos como puede ser el Burgos o cualquier otro. En definitiva, han conseguido multiplicar por cinco los ingresos que tenían por parte de su ticket máximo. Con lo cual, estamos hablando de que consiguen amortizar todo lo que implementamos entre un año y como máximo dos. – Disponéis también de una parte productiva. ¿Qué es lo que producís y qué servicios externalizáis? Fabricamos todo aquello que está relacionado con la comunicación visual como vinilos, textiles, impresión digital de gran formato, corpóreos, etc. Y todo aquello que tiene que ver con carpintería, sobre todo metálica. Subcontratamos el resto como pueden ser suelos, mobiliario, revestimientos, iluminación… todo lo relacionado con el mundo audiovisual… Innovación, servicio y atención al cliente – ¿Qué cualidades de vuestro modelo de negocio enganchan a vuestros grandes clientes? Hemos cumplido ahora 26 años, pero estos diez últimos años  lo que más está enganchando y lo que más nos ha hecho crecer es el retorno económico que conseguimos, sobre todo para la parte deportiva. En la parte corporativa es intangible. Es decir, cambiamos un edificio corporativo donde se sabe que los empleados van a rendir más, porque está comprobado, pero  cómo lo mides, es muy difícil. En el ámbito de retail no tenemos datos fehacientes directos de nuestras marcas porque no los manejamos nosotros, simplemente creamos el concepto. También hemos destacado por la innovación, servicio y atención a nuestro cliente. – Os mueve la inquietud y eso puede ser la clave del éxito. Eso es, nunca hemos estado quietos, hemos ido evolucionando. No nos hemos quedado como una empresa moldeadora de plásticos, no nos hemos quedado estancados en la impresión digital de gran formato, donde fuimos pioneros; no nos hemos centrado solo en ser una empresa de rótulos; tampoco nos hemos quedado como una empresa de eventos deportivos o de interiorismo… Siempre hemos ido evolucionando y esa inquietud ha llamado mucho la atención a nuestros clientes. Es decir, pensamos por el cliente, vamos más allá, buscamos nuevos materiales y formatos… Además, en el momento en el que cliente nos llama estamos atendiéndole. Para nosotros, el cliente lo es todo. Vestuario local en el Estadio Metropolitano La creatividad, su razón de ser – ¿Qué planes tenéis en cartera? Actualmente estamos reformando el estadio José Zorrilla del Real Valladolid C.F.; la nueva grada marcador del Celta de Vigo; el estadio del Carlos Belmonte de Albacete BP; el del Mirandés… Estamos preparando el evento de la Copa Davis en Valencia. – ¿Y en cuanto a innovación? Hemos patentado unos protectores de publicidad para los perímetros de los campos de fútbol, pero que se pueden aplicar a cualquier otro deporte. En los perímetros de los campos de fútbol, donde las vallas están muy cerca a las líneas de banda se producen todos los años accidentes gravísimos. Para solucionar este problema hemos patentado un sistema que protege todos estos perímetros y además se puede poner publicidad. Esta iniciativa la estamos potenciando mucho en ámbitos como ayuntamientos y diputaciones, porque nosotros somos sensibles con esta cuestión y ellos están viendo también que es totalmente necesario. También contamos con un modelo de transformación de recintos deportivos sin tener necesidad hacer un gran desembolso. Es decir, a un recinto deportivo anticuado le aplicamos creatividad y no es necesario invertir en unas nuevas instalaciones, que supone un gran desembolso económico y en la mayoría de las ocasiones, poco asumibles. Trasladar la experiencia del ámbito privado al público Esta iniciativa también queremos trasladarla al ámbito público. Hay que tener en cuenta que todos los recintos deportivos están la mayoría de ellos muy deteriorados, no hay una imagen de marca coherente, están hechos a parches… En definitiva, estamos trasladando al ámbito público esa experiencia de revitalizar y reinventar estos espacios deportivos que van desde frontones, pabellones, polideportivos… Al final, se trata de trasladar la experiencia que ya tenemos en el ámbito privado al público. – ¿De dónde os nutrís para llevar a cabo nuevas creaciones? Prácticamente todos los años viajamos a Estados Unidos porque es la referencia para nosotros para atraer nuevas tendencias. No hemos descubierto la pólvora. Vamos absorbiendo y fijándonos en lo que podemos aplicar de la mejor manera en nuestro modelo de negocio. A pesar de eso, siempre estamos investigando, como lo que hemos hablado sobre los protectores perimetrales, que deriva de un soporte publicitario para poner publi en los estadios. Tenemos otros sistemas patentados como por ejemplo, los lanzamientos de los tifos, banderas gigantes que caen por la grada por encima de los aficionados, nosotros tenemos patentado un sistema con cables para que se deslice sin pasar por encima de la gente. Con este sistema controlamos hasta el último segundo de tiro de cámara de televisión, porque nosotros medimos cuando va a girar la cámara y en ese momento lo lanzamos para que salga todo perfecto. – Lleváis incluso acciones cuando se está produciendo el evento… Así es. Hacemos activaciones, montamos zonas para los aficionados con escenario, barras, actividades, juegos, etc. Además, nos coordinamos con otros profesionales para que todo salga perfecto.

De izda. a dcha., Darío, Teresa y Marco Antonio Juan, de Muñecas San Juan

M.A. Juan, Muñecas Antonio Juan: «El ritmo actual pasa factura a los más pequeños»

Gemma Jimeno

Hablamos con Marco Antonio Juan, administrador de Muñecas Antonio Juan que se ha propuesto impulsar el tiempo de juego y de ocio de calidad entre los más pequeños para fomentar su desarrollo. Nuestro protagonista, junto a sus dos hermanos, Darío y Teresa Juan, es uno de los tres administradores de la empresa Muñecas Antonio Juan desde 2006, año en el que la nueva generación se puso al frente de la compañía. Su vida ha estado siempre vinculada al mundo de la muñeca. De hecho, aprendió el oficio de la mano de su padre, fundador de la marca. Actualmente dirige los departamentos de Ventas y de Marketing y el de Innovación, que comparte con sus hermanos, aunque ha pasado por todas las áreas de trabajo de la compañía para conocer al detalle todos los procesos de este artesanal oficio. – Habéis puesto en marcha la campaña Slow Play, El poder de parar el tiempo. ¿Cuál es su objetivo y qué pretendéis conseguir con su puesta en marcha? El objetivo principal de esta campaña es concienciar a las familias y a la sociedad en general sobre la necesidad de fomentar el tiempo de juego y ocio de calidad de los más pequeños, como parte fundamental de su desarrollo. Slow Play es una invitación a descubrir el mundo jugando. Busca poner en valor el juego tradicional simbólico, una forma de juego para crear escenarios imaginarios, imitar roles y explorar situaciones ficticias. Este tipo de juego estimula la creatividad, la diversión, la salud mental, la autonomía y el desarrollo psicomotor en los niños y las niñas. Más tiempo para disfrutar de la familia – ¿Se podría decir que en estos momentos existe una falta de juego por parte de nuestros niños en la sociedad? Vivimos deprisa, con agendas apretadas, en una sociedad donde se valora el estar siempre haciendo más, y que deja poco espacio para disfrutar de tiempo en familia. Este ritmo está pasando factura a los más pequeños. Si a la falta de tiempo, unimos el uso de pantallas a edades cada vez más tempranas, nos queda poco tiempo para jugar como hemos hecho en generaciones anteriores: al aire libre, en pandilla, con muñecas, balones y saltando a la comba. – Otro de los problemas está relacionado con el descenso de la natalidad. ¿Cómo estáis enfrentando este problema? Es cierto que el descenso de la natalidad es una realidad y está afectando al sector del juguete en general, tanto en el mercado interno como en el internacional. Por eso es importante compensar esa pérdida, tratando de posicionar los juguetes, y en nuestro caso las muñecas, como un artículo de valor para el desarrollo saludable de los más pequeños. Que los padres y madres entiendan que los juguetes son herramientas fundamentales en la infancia y que tenemos que tratar de alargar esos años de juego lo máximo posible, postergando la introducción de otros dispositivos que no fomenten valores como la creatividad, la imaginación, la empatía, etc. Auténticas piezas de colección – En cuanto al perfil de vuestros compradores… ¿Hasta qué edad llega la muñeca? ¿Vuestras muñecas llegan a los adultos? (coleccionismo…). Las muñecas son artículos que gustan a cualquier edad. En nuestro caso, fabricamos desde muñecas para la primera infancia, a partir de los diez meses, hasta muñecas que son auténticas piezas de colección, como es el caso de los Sweet Reborns. Este tipo de muñecas están pensadas para edades más adultas y que se venden principalmente para niños y niñas a partir de los 14 años. Como sabemos el boom que tienen este tipo de muñecas realistas, tenemos los modelos, Mi Primer Reborn y Mi Pequeño Reborn, con algunas de las características Reborn pero sin llegar a ser tan delicadas, pensadas para el juego a partir de los tres años. El poder de parar el tiempo – En estos momentos, estamos en plena época estival. ¿Qué campañas habéis puesto en marcha para fomentar la venta de vuestras muñecas y hacer frente a la estacionalidad? La campaña “El poder de parar el tiempo” la hemos lanzado coincidiendo con el verano porque creemos que son unos meses que nos brindan esa oportunidad de cerrar agendas y poder pasar tiempo de juego en familia, de forma más calmada y consciente. Hemos preparado una selección especial de muñecas recién nacidas diseñadas pensando en esta época del año como puede ser:  Nica Sirenita, Pipa cuida la naturaleza, la pareja de exploradores o el surfero. No faltarán los consejos y propuestas para dedicar y promover el tiempo de calidad entre padres e hijo. Una campaña que se hace extensible a nuestras redes sociales y que incluirá sorteos de producto y alguna sorpresa, como pueda ser una estancia en un lugar especial donde Poder parar el Tiempo. – Cuéntanos, sois una empresa familiar. Tenéis todos los elementos: estáis en la cuna del juguete y seguís con el negocio de la fabricación de juguetes. ¿Cuál es vuestra historia? Muñecas Antonio Juan nace en 1958 en la localidad de Onil, en pleno corazón del conocido como Valle del Juguete. Somos, como dices, una empresa familiar con la tercera generación de jugueteros al frente del negocio. Nos gusta decir que no podríamos dedicarnos a otra cosa, porque es lo que hemos visto hacer desde pequeños. Los inicios como en cualquier negocio fueron complicados, era otra época y los recursos eran menores. Pero lo que no ha cambiado desde entonces ha sido nuestra filosofía de empresa, basada siempre en la calidad de nuestro trabajo y producto y en la tradición. Teniendo en cuenta estos pilares hemos ido creciendo hasta posicionarnos como una marca referente especializada en la muñeca bebé. Siempre adaptándonos a las necesidades de los tiempos, como puede ser hoy la sostenibilidad, a través de la implantación de políticas con las que gestionar de forma responsable y eficiente todos los recursos con el objetivo de lanzar al mercado muñecas saludables y seguras para la infancia, pero a la vez producidas con el menor impacto ambiental. Incremento de la capacidad de fabricación – ¿Cubrís toda la cadena de valor? En tal caso, ¿Cuál es vuestra capacidad de producción y cómo definirías el proceso? Habláis de producción 100% española… Si algo hemos tenido siempre claro ha sido nuestra apuesta por el territorio. Por eso, siempre hemos fabricado y seguimos fabricando todas nuestras muñecas en Onil. Así que podemos decir que toda nuestra producción es 100% artesanal y Made in Spain. Desde el moldeado de la muñeca en arcilla, hasta la inyección en vinilo, pasando por el montaje de la misma insertando cada parte, hasta el diseño de las colecciones de ropa, como las de un bebé de verdad, el peinado, coloreado, colocación de pestañas… Todo pasa por las manos de nuestro equipo de profesionales. Es un trabajo completamente artesanal. Para poder cubrir toda nuestra producción, desde 2020 contamos con una nueva planta, en Onil, que nos ha permitido incrementar la capacidad de fabricación de hasta un 30% y que ha facilitado una nueva línea de producción para hacer frente a nuestro crecimiento internacional. –  ¿Hasta qué países llegan las Muñecas Antonio Juan? ¿Qué mercados os quedan por conquistar? ¿En cuáles os gustaría estar presentes? Durante estos últimos años, hemos llevado a cabo una importante estrategia de internacionalización con la que se ha conseguido que nuestras muñecas estén presentes en más de 40 países de los cinco continentes, con una cuota de ventas del 50% del total de la facturación. Entre nuestras últimas incursiones en el continente americano, hemos accedido a los mercados de Estados Unidos, Brasil, Panamá, Bolivia, Canadá, Chile, Costa Rica, México y ampliado nuestra presencia en Europa, con la llegada de nuestras muñecas a Islandia. ¿Y en Navidad? – ¿Con qué novedades nos vais a sorprender esta Navidad? O ¿En qué nuevos productos estáis trabajando? Además de muñecas, ¿fabricáis otros juguetes u otro tipo de productos para otros sectores? Somos fabricantes de muñecas, y concretamente reconocidos por nuestras muñecas bebé, dentro de esta categoría tenemos diferentes familias, como los Recién Nacidos, Primera Infancia, Classics, Reborns… junto a una selección de muñecas de la familia Fashion. Toda nuestra producción es propia. Solo fabricamos muñecas. La campaña de Navidad viene protagonizada por la colección de 2024, potenciando aquellas familias más destacadas, como pueden ser los Recién Nacidos o Reborns, pero sin nuevas incorporaciones. Pensando en el arranque del nuevo año y el inicio del calendario ferial del sector, a partir de septiembre empieza nuestra época más intensa de trabajo, para presentar la nueva colección 2025. Un catálogo en el que sí que incorporamos nuevos modelos, diseño de ropa, complementos… y con el que seguiremos avanzando en innovación tanto en el ámbito de los materiales como de funcionalidades de nuestras muñecas. La inclusión y la sostenibilidad van a seguir siendo líneas estratégicas, como hemos venido haciendo en los últimos años, con el objetivo de fomentar el juego con valores y responsable. Nuestra dilatada trayectoria y experiencia nos permite ser flexibles y tener la capacidad de crear productos adaptados al mercado actual. Si algo no hemos perdido con los años es nuestras ganas de seguir innovando en el sector y ofrecer siempre muñecas de calidad al precio más competitivo posible. Todas estas características son percibidas por el consumidor final y van a seguir marcando la diferencia frente a nuestra competencia de cara a la próxima campaña de Navidad. – ¿Qué planes de crecimiento os habéis marcado para 2024? ¿Cuál es la foto económica de la compañía actualmente? La inflación, el descenso de la natalidad, los imprevisibles conflictos globales… somos realistas y sabemos que seguirán marcado el futuro más inmediato del sector. Con este contexto, nuestro objetivo es mantener un crecimiento económico moderado, como en los últimos años, y dirigir nuestros esfuerzos sobre todo a incrementar nuestra presencia en el ámbito internacional. Poder acceder a países donde todavía no hemos introducido la marca y que estamos ilusionados en poderlo conseguir en breve.

Iker Marcaide (Matteco): «Podemos tener una contribución brutal desde Valencia al mundo»

Laura Sanfélix

El valenciano Iker Marcaide es uno de los emprendedores más reconocidos en España. Fundó Zubi Group hace diez años, grupo de compañías de impacto social y ambiental, y Flywire, compañía tecnológica de 4.000 millones de dólares que cotiza en el Nasdaq. Con un importante historial emprendedor y con una decidida vocación por crear empresas que contribuyan a la sociedad, Marcaide se adentró hace un año en un nuevo proyecto en un sector con gran proyección: el hidrógeno verde. Matteco es la nueva apuesta de Marcaide, una empresa cuyo objetivo es descarbonizar la economía a través de la tecnología de materiales, empezando con soluciones para el hidrógeno verde. La empresa nace en 2022 como spin-off de la Universitat de València (UV), y se convierte en Matteco en 2023, cofundada desde Zubi Labs. La compañía es el resultado de más de una década de trabajo de los investigadores del Instituto de Ciencia Molecular (ICMol) y del grupo de investigación en materiales 2D-Chem, encabezado por Gonzalo Abellán. La intención de Matteco es impactar en el proceso de producción de hidrógeno verde y en su cadena de valor. La compañía produce catalizadores y electrodos de última generación para electrolizadores en medio alcalino, componentes que son clave en la generación de hidrógeno renovable, a un coste más competitivo a través del proceso de electrólisis. La empresa, que ha sido galardonada en la VI edición de los Premios de la Red de Parques Científicos Valencianos, prevé abrir una instalación de 10.000 m2 en Paterna a finales de este año para escalar la producción. Estrechar vínculos con la investigación científica – Cuenta con un importante recorrido como emprendedor. ¿Cómo surge Matteco? Este 2024, Zubi cumple diez años. Dentro de Zubi lo que hacemos es crear empresas e invertir en empresas. En estos últimos años venía explorando, más allá de las ideas de empresas que se nos ocurren a nosotros, cómo podíamos estrechar vínculos con otras corporaciones o centros de investigación, ya que hay muchas ideas muy interesantes que se pueden aprovechar y usar Zubi como plataforma. Iker Marcaide, CEO y cofundador, y Gonzalo Abellán, CTO y cofundador de Matteco. Fuente: Matteco. Esto es lo que pasó hace un año, cuando desde Zubi Labs unimos fuerzas con un equipo de investigadores de la UV y nace Matteco. Hicimos una inversión inicial, empezamos a crear el equipo, a tener capacidad productiva y este último año ha sido el proceso de escalado. El hidrógeno verde, clave para descarbonizar la economía – ¿Por qué la industria del hidrógeno verde? Hace unos años el cambio climático nos parecía un poco lejano y ahora todos lo estamos sufriendo. El gran reto del cambio climático es descarbonizar la economía y para descarbonizar la economía hay toda una serie de cuestiones: qué comemos, cómo fabricamos las cosas, qué energía consumimos… Cuando pensamos en descarbonizar la energía, hay parte que se va a resolver con la electrificación, pero hay toda una ecuación que no. Ahí es donde aparecen los combustibles renovables. El problema es que son muy caros, tres o veces más caros que la opción contaminante. El coste del hidrógeno, depende del proceso de electrólisis. Y eso viene muy condicionado por las reacciones químicas que suceden y que están determinadas por los catalizadores, los materiales que facilitan las reacciones químicas y determinan cómo de eficientes pueden ser y en qué condiciones pueden operar. Esto es básicamente lo que el equipo de la UV, liderado por Gonzalo Abellán, ha estado diez años investigando e inventó unos nuevos catalizadores que hacen ese proceso mucho más eficiente. Los costes de los combustibles renovables ¿Ahí es donde entra Zubi Group para solucionar el problema de los costes del hidrógeno verde mediante estos componentes? Exacto, los catalizadores de Matteco van de lleno al gran problema de los costes de los combustibles renovables, que es a su vez uno de los grandes problemas de descarbonización. Si esto lo hacemos bien, lo podemos impactar a nivel global. Se trata de un negocio en el que más del 95% de los clientes son internacionales, y es un reto muy global y muy interconectado. Realmente podemos tener una contribución brutal desde la ciencia y desde Valencia al mundo. Instalaciones de Matteco. Fuente: Matteco. Estamos en proceso de escalar eso con nuestras nuevas instalaciones en Paterna y ahí no solo vamos a fabricar el catalizador, que es el polvo que es muy caro, sino también los electrodos, que es ese polvo depositado en un soporte metálico. Esos electrodos son lo que van en los electrolizadores, que son las máquinas grandes que producen el hidrógeno y que compran empresas como Iberdrola o Repsol. Fase de validación y testeo – A pesar de que Matteco tiene un año de vida, ya habla de clientes internacionales. ¿En qué momento se encuentra la empresa? Sí, ya estamos vendiendo a clientes en Asia, en Europa y en Norteamérica. Estamos en proceso de instalación de todos estos clientes, que son fabricantes de electrolizadores. Es decir, los clientes tienen que hacer un proceso de validación y de testeo de nuestra solución para integrarla en su solución comercial. Y en ese momento es donde estamos, hablando con los principales clientes de electrolizadores de todo el mundo. Con ello estamos escalando no solo el volumen, sino las dimensiones de los productos que les suministramos. – ¿Cuándo se pondrán en marcha las instalaciones de Matteco en Paterna? En el cuarto trimestre. Prácticamente a final de año abriremos. – ¿Qué previsión de producción estiman para estas instalaciones? Un gigavatio. Objetivo: 100 empleados a finales de 2025 – ¿Cuántos empleados hay en el equipo? Ahora somos 30 personas y yo creo que para final del año que viene llegaremos a unas 100. – ¿Qué perspectivas de crecimiento tienen para este año? Nosotros queremos ser el líder en estas soluciones de siguiente generación para los electrolizadores. Evidentemente, todos tenemos la pregunta de cómo de rápido va a crecer este mercado. – Con su experiencia como emprendedor, ¿qué consejo le daría a una persona que quiera poner en marcha un negocio?  Yo diría dos. El primero es centrarse en resolver problemas de los clientes, porque lo que define a una empresa es que encuentras a un cliente que tiene un problema. Después añadiría que cuando creamos un proyecto, este tiene que estar alineado con ese propósito y el por qué. ¿Qué reto queremos resolver? Al final esto es una montaña rusa de emociones, donde tienes momentos de caída y de subida, y cuando estás abajo, lo que te ayuda a levantarte es reflexionar sobre qué fue lo que te impulsó a esto en primera instancia. Las empresas son un instrumento fantástico para transformar la realidad que nos rodea y hacerla un poco más como a nosotros nos gustaría. Fase de maduración de las startups – ¿Cómo ve el ecosistema de las startups en Valencia? ¿Y en España? Hace unos años fue la efervescencia en cuanto al nacimiento de nuevos proyectos. En Valencia no había startups y de repente hubo muchas. Yo creo que ahora estamos más en una fase de maduración o de consolidación, estas empresas van creciendo y empiezas a encontrar ejemplos en muchos sectores distintos. Incluso algunos de los proyectos que estamos viendo son de multinacionales que se están estableciendo aquí. Yo creo que es un momento interesante. A la par que vemos el florecer internacional de Valencia, también estamos viendo el florecer del ecosistema de las startups en el plano internacional.

Guzman Global cumple 85 años con la vista puesta en la expansión global

Gemma Jimeno

Fidel García-Guzmán y Jorge Ferrer, consejero delegado y director general de Guzman Minerals, respectivamente. -¿Cómo fueron los inicios de Guzman Global? Este año celebramos nuestro 85 aniversario. La compañía se funda en 1946. Aunque, para nosotros, la fecha clave es 1939, año en el que mi abuelo, Fidel García Guzmán, comenzó a hacer negocios, justo después de acabar la Guerra Civil. Él, que se defendía en inglés y era muy emprendedor, empezó a importar materias primas necesarias para reiniciar la industria, fundamentalmente para aquellos sectores que estaban vinculados a la Comunitat Valenciana como el juguete, el calzado, el textil… Así fue como comenzó a trabajar con los plásticos, el caucho, los minerales, el látex, los frutos secos, el café… La segunda generación se incorporó en los años 60. De hecho, mi padre, Fidel García-Guzmán Máñez, colaboró con Guzman desde los 18 años. Hemos ido creciendo en negocios muy diferentes, siempre vinculados a la distribución de materias primas y no tanto al de la transformación, que vino después. En 1969, firmamos nuestra primera joint venture con el grupo inglés, Cookson, al que pertenecía la planta que hemos comprado en Malasia. En 1991, cuando España iba a entrar en la Comunidad Económica Europea (CEE), mi padre decide que Guzman S.A. se quede como holding y se crean las cuatro «guzmanitas», –Guzman Plásticos, Guzmán Químicos, Guzmán Minerales y Guzmán Cauchos–. Con la incorporación de España a la CEE desaparecerían muchas barreras arancelarias lo que contribuyó a que en 1993 firmáramos una joint venture con General Electric Plastics para distribuir sus plásticos en España. Ya éramos su distribuidor y creamos una sociedad conjunta. Ahí nació Polymerland Guzmán. Para la distribución de químicos creamos Brenntag Guzmán Ibérica, con el grupo alemán Brenntag y después desinvertimos, vendiéndoles nuestra participación. Expansión en la cerámica – ¿Cuándo pusisteis en marcha la planta de Nules? En 1993, para dar un mejor servicio a los clientes del sector cerámico, una industria que estaba creciendo y necesitaba materias primas a granel. Estas necesidades nos llevaron a instalar silos para poder transportar el material en cisternas. Comenzamos con dos molinos y ahora ya contamos con algunos más. En 1997, nos separamos del Grupo Cookson, que ya era Johnson Matthey, con un acuerdo de no competencia durante dos años, un periodo que aprovechamos para montar nuestra propia planta de molturación de zirconio en Nules, una materia con la que llevamos trabajando desde los años 60. En 2008, llega la crisis, fecha en la que todas las sociedades eran otra vez 100 % nuestras. Compramos su parte a General Electric porque esta vendió el negocio a Saudi Basic Industries Corporation (Sabic), que pertenece al Grupo Aramco, y seguimos siendo su distribuidor. Gracias a ellos pudimos crecer en Italia y Turquía. En 2010, fusionamos todas las compañías para darle solidez al balance y afrontar mejor la crisis financiera. En este momento nace Guzman Global y comenzamos a organizarnos por unidades de negocio, un momento en el que buscábamos sinergias, reducción de costes… En 2016, trazamos un plan estratégico. Nos dimos cuenta que desde Guzman Global habíamos establecido sinergias, pero percibíamos que cada negocio necesitaba identidad propia, con lo que volvimos a hacer lo mismo que en 1991. Creamos Guzman Coffee & Nuts en colaboración con Olam International; y Guzman Polymers y firmamos una joint venture con el Grupo Hromatka. Además, en 2020 nace Guzman Minerals, año en el que llega la pandemia. Entre 2022 y 2024 nos hemos reinventado. Hemos desinvertido en el negocio de polímeros, estamos en fase de disolución de la alianza con Olam y nos hemos mudado a las nuevas oficinas de Nules. El objetivo es poner todo el foco en el negocio de minerales, nuestra única actividad industrial y donde creemos que tenemos una ventaja competitiva porque vendemos en 40 países de todo el mundo con nuestra marca propia, Armin. Por ello, estamos apostando con inversiones tanto en la planta de Castellón (Nules) como fuera de nuestras fronteras, con la adquisición de la planta en Malasia. Crecer en productos – Habéis modificado las instalaciones de Nules para incrementar el almacenamiento a granel de más de 12.000 mt. ¿Qué os va a permitir este mayor almacenamiento? Jorge Ferrer (J.F.): Tenemos cerca de 50.000 m2 más para crecimiento futuro en Nules, pero requiere de un proyecto de urbanización. Llevábamos mucho tiempo tratando de dilucidar cómo hacer crecer la planta porque estábamos muy limitados y surgió la oportunidad de comprar un terreno colindante de 12.000 m2 a nuestro vecino Borax España. En este espacio hemos establecido una zona para el almacenamiento a granel pensando en uno de nuestros principales productos, que es la alúmina, que viene de Alcoa y que se utiliza en el sector cerámico para fabricar fritas y esmaltes. Estamos analizando qué otros graneles podemos almacenar en esta nueva zona. También nos permite tener diferentes calidades de producto y nos evita tener que subcontratar almacenaje fuera de la planta. Con lo cual, el control de calidad y la trazabilidad del producto es mejor y este es uno de nuestros objetivos estratégicos: crecer en esos productos. Una empresa familiar, una empresa profesional – ¿Qué significa para vosotros ser una empresa familiar? Siempre hemos creído en una empresa familiar profesionalizada. De hecho, desde la segunda generación siempre ha habido profesionales al frente de los negocios. Ese es nuestro modelo y es en el que creemos firmemente. Hoy, solo hay un miembro de la familia al frente de la gestión del negocio, que soy yo. De todas formas, nuestra visión a largo plazo es que la familia no solo no esté en la gestión, sino que incluso pueda no llegar a estar el Consejo. Es decir, las empresas familiares exitosas garantizan su longevidad de esta manera. La familia, como propietario responsable, nombra buenos consejeros que representen sus intereses en el Consejo y la gestión se delega en profesionales. Así es como lo vemos y por eso Jorge es el director general de Guzmán Minerals. El resto de miembros de la familia están representados en el Consejo de Administración donde también hay consejeros independientes. En el caso de Guzman Minerals, como hoy es nuestra única participada y no tenemos socios externos, hemos decidido no tener consejo de administración pero sí contamos con un consejo asesor donde tenemos externos, sin el cargo inscrito en el Registro Mercantil, pero a todos los efectos son consejeros de la compañía que ejercen como asesores. Honradez y hacer las cosas bien – ¿Cuáles son valores que perduran al cabo del tiempo? Han ido evolucionando. La última vez que los pusimos en un documento recogíamos la cercanía, porque pensamos que es uno de nuestros valores que más nos caracterizan; el enfoque en las personas, un aspecto en el que nos gusta poner siempre mucho énfasis: en cuidar a las personas que colaboran con nosotros; la visión a largo plazo, que es consustancial con las empresas familiares, siempre pensando en el legado y en la siguiente generación; y el compromiso con la sociedad, porque es nuestra manera de involucrarnos con las comunidades cercanas. De hecho, el mero hecho de que el origen del negocio estuviera tan vinculado a las industrias de la Comunitat Valenciana forma parte de nuestro ADN; y, por último, la integridad. En la época de mi abuelo se daban la mano y se sellaba un contrato, un gesto que sigue estando en vigor. A todos los valores nombrados anteriormente habría que sumar la honradez y el hacer las cosas bien. – ¿Los valores ayudan a crecer? Sí, yo creo que uno puede hablar inglés, viajar y tener relaciones con compañías internacionales. Sin embargo, esa química, esa relación en la que ambos sabemos que no me la vas a jugar se percibe y, como tú decías, nos ha ayudado mucho a crecer y a establecer socios y amigos. Centrados en el polímero – Vuestro modelo de negocio se centra en la distribución de materias primas. Has comentado que estáis abandonando la distribución de café. El café es un negocio muy complicado y de márgenes muy estrechos y finalmente lo hemos abandonado. Los polímeros eran nuestro mayor negocio e hicimos una joint venture con el Grupo Hromatka para hacerla crecer. Pero llegaron 2021 y 2022, justo después de la pandemia, y preferimos centrarnos en el negocio de los minerales y hemos desinvertido. La operación ha salido bien para los dos. Ellos están encantados porque esta joint venture les ha permitido crecer en Portugal, España, Italia y Turquía. Nosotros nos hemos reenfocado en el negocio de minerales inorgánicos que proceden de México, Sudáfrica, Australia, China, Senegal… para la industria cerámica, aunque también vendemos para otros sectores. – ¿Cuántas toneladas vendéis? J.F.: 132.000 t en 2023, sin incluir Malasia. Si consolidamos ambas plantas alcanzaríamos más de 150.000 mt en minerales. Hay que tener en cuenta que el precio de los minerales fluctúa tanto que nuestras cifras de facturación rara vez son representativas del volumen que vendemos. – ¿Qué provoca esa inestabilidad de los precios? J.F.: Vendemos commodities, que fluctúan mucho en función de la oferta y la demanda. Gestionar la financiación del circulante es muy complicado. Pero se trata de nuestro ADN y de nuestro negocio y sabemos hacerlo. – ¿Almacenáis producto por si sube de precio? J.F.: No, nunca especulamos ni con la materia prima ni con la divisa. En cuanto a la materia prima, compramos lo que necesitamos para nuestras ventas recurrentes y preferimos no especular porque la bola de cristal no la tiene nadie. – ¿Hasta qué grado manipuláis vuestras materias primas? Llevamos a cabo un proceso de molturación en el que modificamos la granulometría. – ¿Cómo gestionáis la logística? Recibimos graneles a través del puerto de Castellón y exportamos contenedores por el de Valencia, parada obligada de las grandes navieras. Nos cuesta menos mandar un contenedor a Brasil que un camión a Italia. Cuando el corredor Mediterráneo sea una realidad seremos más competitivos en el centro de Europa. – ¿Y en Malasia? En Malasia nos pasa algo parecido, Port Klang, que es el puerto más importante tanto en graneles como en contenedores, si lo comparamos con el de Singapur, que está muy cerca pero está congestionado y es carísimo, aporta una ventaja competitiva a las entradas y salidas de material para nuestra planta. Desde Port Klang somos competitivos a través del Pacífico y nos permite vender en Norteamérica. – ¿A quién pertenecía la planta de Malasia? Perteneció al Grupo Johnson Matthey. Después ha pasado por varios procesos y en 2016 salió a la venta el Grupo Zircosil. Nosotros intentamos adquirir la planta en aquel momento, pero no pudo ser y la compró el Grupo Matrix, junto con la de China e India. A finales de 2022 comencé a negociar con el consejero delegado de Matrix. Una vez cerrada la operación, estamos muy contentos porque no solo nos permite poner un pie en el sudeste asiático, sino que además es un país muy competitivo en muchos mercados. Además, Malasia es un país con petróleo, con lo que sus costes de energía son muy razonables. La tecnología de molienda es diferente, mientras que en Nules molemos en continuo y en vía seca, en Malasia el proceso es por vía húmeda en un sistema de lotes. No tenemos intención de cambiar este sistema porque la molienda por vía húmeda nos permite hacer más mezclas y alcanzar granulometrías más finas. – ¿Tenéis previsto establecer sinergias entre ambas plantas? De momento, la intención es que cada negocio siga su curso. Los mercados sí que los optimizaremos. Habrá que racionalizar las rutas en función del producto y el cliente. El objetivo es tener una cobertura internacional. Lo que sí que vamos a trabajar a fondo son las marcas Armin y Zircosil. De esta última, hemos adquirido los derechos para comercializarla en determinados mercados. – ¿En qué mercados estáis más interesados? Siempre hemos pensado en los mercados iberoamericanos. Además de las sinergias culturales y del idioma, se trata de mercados en auge. El conflicto geopolítico entre China y EE.UU. está favoreciendo a países como México, que se está convirtiendo en la nueva fábrica de EE.UU., que hasta hace poco era China. – ¿Qué objetivos os habéis marcado vosotros? Nuestros objetivos pasan por seguir creciendo y acompañar a nuestros clientes allá donde nos necesiten, algo que nos facilita la planta de Malasia. A medio y largo plazo, el objetivo pasa por tener otro pie puesto en algún otro sitio del mundo.

bacterias multirresistentes

La startup que combate las bacterias multirresistentes sin un tratamiento disponible

Laura Sanfélix

La resistencia antimicrobiana se ha convertido en una de las principales amenazas de salud pública a las que se enfrenta a la humanidad. Según la Sociedad Española de Medicina de Urgencias y Emergencias (Semes), las bacterias multirresistentes ya causan 700.000 muertes cada año en el mundo y generan un gasto sanitario adicional de unos 1.500 millones de euros en Europa. Para hacer frente a esta problemática, María Luisa y Pilar Domingo Calap, dos hermanas investigadoras, comenzaron a aplicar el uso de bacteriófagos (virus de bacterias) para combatir las bacterias multirresistentes que afectan a muchas personas y no tienen tratamiento en la actualidad. Su objetivo era ofrecer tratamientos personalizados de manera altruista a quienes los necesitaran, pero requerían ingresos que permitieran financiarlos. Así nació Evolving Therapeutics, una startup valenciana que combate las bacterias multirresistentes mediante fagos. Su trabajo no se limita únicamente a la salud humana, sino que se extiende a la salud animal y vegetal. Precisamente, los beneficios que generan en estos dos últimos sectores sirven a la startup para ofrecer un tratamiento gratuito a personas afectadas por bacterias multirresistentes. La empresa, constituida en 2023, cuenta con el apoyo de la Universitat de València y la Fundación Respiralia, y hace unos meses entró a formar parte de Lanzadera, la aceleradora de startups de Juan Roig.  En su corta trayectoria, Evolving Therapeutics ya ha sido galardonada como Mejor Startup Triple Impact VLC Startup Awards, Mejor Startup Premio Paterna Ciudad de Empresas 2023 y, hace tanto solo unas semanas, fue ganadora del Pitch Day de Startup Valencia. La CEO de la empresa, María Luisa Domingo, advierte del problema que suponen para la salud pública las bacterias multirresistentes, aunque asegura que «hay alternativas muy prometedoras», como las que desarrollan desde Evolving para hacer frente a ellas. Combatir bacterias multirresistentes de manera altruista – ¿Cómo surge la idea de crear Evolving? Las promotoras principales, Pilar y yo, somos investigadoras. En concreto, Pilar se dedica a la parte de salud humana y lleva más de 15 años investigando los bacteriófagos, que son virus de bacterias. Ella detecta que las bacterias multirresistentes cada vez ocasionan más problemas en las personas, porque no tienen tratamiento efectivo disponible actualmente y hay que buscar una alternativa eficaz para combatirlas. Con su experiencia con fagos, Pilar propone utilizarlos para combatir estas bacterias multirresistentes. Los fagos son virus de bacterias, son muy específicos y solo atacan a la bacteria diana sin afectar al resto de bacterias beneficiosas. Son tratamientos muy personalizados, no generan ningún efecto secundario y, además, al ser virus adaptativos, son capaces de contrarrestar estas resistencias que generan las bacterias. El laboratorio en el trabaja Pilar es público y tiene subvenciones que solo cubren la investigación más básica. Un padre se puso en contacto con ella para que le ayudase a tratar a su hijo de 15 años con fibrosis quística y con una bacteria multirresistente que le estaba ocasionando graves problemas. A través de la Federación Española de Fibrosis Quística, Pilar lanza el crowdfunding ‘Adopta un fago’ y con el que, mediante donaciones, la gente puede dar este paso de la investigación básica a la aplicada para ayudar a personas. Estas donaciones son limitadas y existe la necesidad de obtener más dinero para ayudar a más personas. Entonces, surge la idea de montar Evolving, donde lo que hacemos es ofrecer soluciones personalizadas para combatir bacterias multirresistentes en todos los ámbitos: en salud humana, animal, vegetal, industrial y medio ambiente. Así que esos beneficios que generamos en otros sectores, nos permiten ofrecer estos tratamientos a personas de manera altruista. El uso indebido de los antibióticos – ¿Cualquier persona puede poderse en contacto con vosotras para encontrar una solución a un problema de este tipo? El uso de fagos todavía no está regulado a nivel nacional ni europeo, solo está permitido para usos compasivos. En este caso es la Agencia Española del Medicamento la que tiene que decidir si un caso es compasivo o no, y ahí ya se ponen en contacto con nosotras. Nosotras hacemos todo el proceso, como el aislamiento o la producción de los viales terapéuticos, pero es el médico quien tiene que suministrar ese tratamiento que nosotros le damos. Por lo tanto, lo ideal es que sea un médico quien se ponga en contacto con nosotras. De esta forma, le planteamos el caso a la Agencia Española del Medicamento, que lo aprueba y ya vamos adelante. – ¿Este problema con las bacterias multirresistentes se debe al uso que se ha dado a lo largo de los años a los antibióticos? Correcto. Debido a un mal uso y a un abuso de los antibióticos, las bacterias se han hecho resistentes y en muchos casos no son eliminables con los tratamientos disponibles actualmente. Esto es un problema de salud global y es una de las amenazas más importantes para la Organización Mundial de la Salud. Recientemente salió una noticia de que en España mueren cada día 18 personas por bacterias multirresistentes que adquieren en los hospitales, lo que genera un sobrecoste más de 2.000 millones de euros al año. Si no hacemos nada para remediarlo, en 2050 será la primera causa de muerte por delante del cáncer. Soluciones para bacterias multirresistentes bajo el concepto ‘One Health’ – Realizáis todo vuestro trabajo bajo el concepto de ‘One Health’. ¿En qué consiste? Para abordar este problema, hay que hacerlo desde todas las vertientes. Al final las bacterias pueden ir pasando sus genes de resistencia de un ecosistema a otro, por lo que hay abordarlo desde todos los enfoques. Por ejemplo, somos pioneras en tratamiento de biocontrol en campos de cultivo en España y recientemente nos contrató el Govern balear para hacer el primer tratamiento de biocontrol usando fagos para combatir la ‘xylella fastidiosa’ en Mallorca. – ¿Cómo conseguís ofrecer los tratamientos a las personas sin ningún tipo de coste? Con beneficios que obtenemos en otros sectores, como agricultura, ganadería o industria, los reinvertimos para ayudar a personas y que no les cueste nada el tratamiento, sino que lo cubrimos nosotras con los beneficios que genera Evolving. Es decir, la empresa se crea para poder disponer de fondos y seguir haciendo este proyecto social. Colaboración con la UV y la Fundación Respiralia – Por lo tanto, tenéis parte de empresa social.  Sí, las promotoras principales somos Pilar y yo, pero también está la Universitat de València (UV) y contamos con el apoyo de la Fundación Respiralia, una fundación sin ánimo de lucro por la fibrosis quística de Baleares. – Comenzasteis hace poco más de un año, por lo que 2023 habrá sido un año de poner la empresa en marcha.  Sí, montamos nuestro primer laboratorio ese año. La Fundación Respiralia hizo una aportación económica de 130.000 euros, la cual nos permitió montar el laboratorio para empezar a dar servicios y generar ingresos. Ganadoras del Picth Day de Startup Valencia – ¿Cuáles son vuestras perspectivas de crecimiento para 2024?  Estamos en la incubadora de AgrotecUV y, por ello, nos encontramos en el Parque Científico de la Universitat de València desde que comenzamos. Recientemente entramos en Lanzadera, la aceleradora de Juan Roig, donde estamos formándonos para ampliar nuestra cartera de clientes y adquirir conocimientos del mundo empresarial, puesto que al ser investigadoras nos faltaba un poco esa pata. Este año ya hemos crecido respecto a 2023 y en 2025 esperamos ampliar la plantilla. Este año también hemos solicitado diferentes proyectos nacionales y europeos, y esperamos que alguno de ellos nos permita la ampliación de plantilla y seguir consiguiendo objetivos. Además, dentro de la incubadora del Parque Científico van a abrir un un nuevo edificio, por lo que dentro de poco nos vamos a mudar y montaremos un laboratorio mucho más grande, donde estamos trabajando también en una planta piloto para hacer tratamientos a nivel industrial. – ¿Qué ha significado para vosotras ser ganadoras del Pitch Day de Startup Valencia?  Es muy importante porque al final es un reconocimiento a todo el trabajo que estamos llevando a cabo. Además, supone visibilizar lo que hacemos y dar a conocer la problemática que hay con las bacterias multirresistentes. Tenemos que concienciar a la sociedad, mostrar que hay alternativas muy prometedoras y aprovechar más vías como las que proponemos desde Evolving, como son los fagos.

Pablo de la Cruz, CEO de Anzen Ingineering

Pablo de la Cruz (Anzen): «Hay que ser muy honestos en el sector aeroespacial»

Gemma Jimeno

Anzen Engineering ha sido fundada por cuatro ingenieros aeronáuticos, con mucha ilusión, talento y un gran reto: ayudar al sector aeroespacial y defensa a cumplir con los exigentes estándares de seguridad que requiere, para reducir al máximo posibles accidentes y contribuir así, al desarrollo del sector aeroespacial y defensa del futuro. Hablamos con Pablo de la Cruz, CEO de la compañía, que ha sido considerado uno de los 30 empresarios jóvenes más influyentes de Europa. – En solo cinco años ya habéis conseguido facturar más de 4 millones de euros al año. ¿Cómo lo habéis hecho los cuatro socios? ¿Cuál es la breve historia de la compañía y cuáles son sus orígenes? ¿Cómo os habéis financiado para poner en marcha el proyecto y cuántas personas lo integran? Fundamos la empresa en 2019  Víctor Moyano, Jesús Escudero, Daniel García y yo. Actualmente somos un equipo de 50 personas y contamos con sedes en Madrid, Lucerna (Suiza), Washington D.C. (USA) y Abu Dhabi (UAE). Nuestro objetivo era crear una empresa de ingeniería de alto valor añadido, que pudiera ser un referente en la industria aeroespacial y defensa y que se diferenciara por la calidad y la innovación. Desde un primer momento, la empresa nació con una clara visión global y un buen ejemplo de ello es que nuestro primer cliente fue americano. Ese mismo 2019, fuimos seleccionados por el ESA-BIC (European Space Agency Business Incubation Center), que nos ayudó a impulsar la empresa en un primer momento. Poco a poco fuimos creciendo por las buenas referencias técnicas de nuestro trabajo y adquiriendo nuevos clientes y mayores volúmenes de facturación. Nuevas líneas de negocio para seguir creciendo En nuestro caso, la visión siempre ha sido la de crear un proyecto sostenible y a largo plazo. Por ello, la empresa ha ido creciendo por facturación real basada en clientes, sin depender de inversiones externas. Este modelo no es tan común ya que nosotros, desde un primer momento, quisimos desligarnos del concepto “start-up”, -enfocado demasiado, bajo nuestro punto de vista, en conseguir inversores externos para hacer crecer la compañía-, y centrarnos en crear una empresa sólida con un fuerte componente de I+D, validando nuestro proyecto con clientes reales. Este factor ha sido clave para poder mantener el control de la compañía y permitirnos diversificar internamente nuestras inversiones en I+D para mantenernos siempre a la vanguardia, desarrollar en paralelo varios proyectos de I+D y generar a su vez nuevas líneas de negocio que hacen que la empresa siga creciendo. – ¿Cómo os ha ayudado vuestra experiencia en Airbus? Airbus es la empresa de referencia en el sector aeroespacial y el tractor de la industria. Es un lugar magnífico para aprender y desarrollarte. En nuestro caso, nuestra experiencia en esta compañía mejoró nuestro conocimiento del sector aeroespacial, tanto en el ámbito técnico como de negocio. – La revista Forbes te ha incluido en la lista de los 30 jóvenes empresarios menores de 30 años más influyentes de Europa. ¿Cómo se hace un hueco una empresa en un sector como el aeroespacial? ¿Cómo ha sido esta “subida” nunca mejor dicho? Fue un reconocimiento inesperado. Me desperté ese día con el móvil lleno de whatsApp y correos con felicitaciones, y es cierto que ha ayudado mucho a darle visibilidad a nuestro proyecto. Es un reconocimiento al esfuerzo de todo un equipo y al posicionamiento de Anzen en el sector aeroespacial. Pablo de la Cruz, CEO de Anzen Engineering Máxima honestidad para posicionarse en el sector – ¿Cómo se hace un hueco una empresa en un sector como el aeroespacial? ¿Cómo ha sido esta “subida” nunca mejor dicho? Las barreras del sector aeroespacial son muy demandantes. Es muy difícil hacerse un hueco en un primer momento. En mi opinión hay un par de conceptos que, en nuestro caso, han sido parte de la clave del éxito. Por un lado, es importante trabajar siempre con la máxima honestidad dentro del sector aeroespacial. Esta es una estrategia a largo plazo que permite generar relaciones duraderas a nivel empresarial. Aunque es un sector de gran magnitud, a su vez “nos conocemos todos”, y la honestidad e integridad son valores fundamentales para poder posicionar una empresa en este sector. Por otro lado, es primordial, en los proyectos de I+D, ir siempre de la mano de clientes que validen las hipótesis que estás tomando. Nunca perder el foco en los clientes. Las nuevas ideas pueden sonar muy bien, pero validarlas con clientes reales a la mayor brevedad posible es necesario para asegurar su encaje en la industria. – ¿Cuál es vuestro objeto de negocio? ¿Qué servicios ofertáis? Somos una empresa líder en Europa en ingeniería de alto valor añadido dentro del sector aeroespacial. Cubrimos actividades relacionadas con la seguridad y falibilidad (Safety&Reliability) de sistemas (es decir, que no fallen esos sistemas), así como actividades relacionadas con MBSE (ingeniería digital), o diseño de sistemas. Todo esto apoyado por herramientas desarrolladas internamente, en su mayoría software, que nos permiten optimizar estos procesos. Por ejemplo, hemos desarrollado un copilot con inteligencia artificial que nos ayuda a analizar cómo algunos de los sistemas aeroespaciales pueden fallar. – ¿Quiénes son vuestros clientes? Trabajamos para las principales empresas del sector aeroespacial y defensa en Europa y Estados Unidos. Por confidencialidad, no se pueden nombrar la gran mayoría de los proyectos/clientes, pero se puede encontrar una muestra de algunos de los que tenemos permiso en nuestra web (www.anzenengineering.com). Talento sobresaliente – ¿Qué papel juega en vuestra compañía el talento? ¿Cómo lo retenéis? Contáis con 50 empleados en cuatro sedes… ¿Cómo va a crecer la plantilla a corto plazo? El talento es clave en Anzen y es uno de los factores de éxito de la empresa. Las personas que forman parte del equipo cuentan con capacidades sobresalientes en su ámbito. En Anzen encuentran una empresa reconocida en la industria por su conocimiento e I+D, en la que pueden crecer, participar en los principales proyectos aeroespaciales, desarrollarse y aportar de forma real al éxito de la empresa. Al ser 50 personas, los logros individuales se ven reflejados a nivel de grupo y esto motiva mucho. El excelente ambiente laboral es otro de los factores de éxito que permiten conseguir esta retención de talento que tenemos, sin apenas rotación. Al ser una empresa joven, en la dirección nos esforzamos día a día para que el equipo esté comprometido y mejoramos la estructura y procesos con la participación e inputs que recibimos de ellos. – ¿Cómo estáis llevando a cabo la apertura de sedes? ¿A través de crecimiento orgánico o inorgánico? ¿Vais a seguir abriendo filiales? ¿Dónde habéis puesto el foco? Las sedes son parte de la estructura de Anzen y filosofía de la empresa. Siguiendo lo explicado inicialmente, el crecimiento en todas las sedes es orgánico, se analiza estratégicamente y se desarrolla un plan de negocio para cada una de ellas teniendo en cuenta distintos factores, incluyendo por supuesto, el valor añadido que aportamos a la industria en la zona y la facturación actual y futura que pueden generar. Por poner el ejemplo de la sede de Suiza (Lucerna) liderada por Daniel García, fundada a finales de 2022, y que actualmente cuenta con un equipo de diez personas y EBIT positivo. El foco está puesto en Centroeuropa, mercado que abarcaremos desde nuestra sede de Suiza, y seguir creciendo en USA, de donde actualmente proviene el 40% de nuestra facturación. – Habéis puesto en marcha también Anzen Innovation. ¿En qué consiste este proyecto y en qué estáis trabajando? En Anzen Innovation desarrollamos proyectos de I+D dentro del sector aeroespacial siguiendo la filosofía Anzen: diversificamos en distintas líneas que pensamos que puedan aportar valor a la industria y validamos con clientes desde fases iniciales. En este sentido, desarrollamos proyectos relacionados con inteligencia artificial aplicada al sector aeroespacial, herramientas SW de mejoras de procesos, gestión de riesgos en sistemas de sistemas… Un futuro ambicioso – Por último, ¿qué planes de futuro os habéis marcado? Los planes de futuro son ambiciosos, considerando la posición que ha conseguido Anzen en la industria. A nivel de dirección, nos hemos enfocado mucho en crear empresa y una estructura que nos permita crecer durante los próximos años. Actualmente contamos con nuestras distintas sedes en España, Suiza y USA, así como con unos procesos y organigrama bien definidos para mantener la calidad por la que se nos reconoce y poder abordar el crecimiento esperado durante los próximos años. Nuestro enfoque está en ingeniería de alto valor añadido, habiendo definido una visión de empresa para los próximos años de centro de excelencia en ingeniería, que ayude a la industria espacial, aeronáutica y de defensa a afrontar los complejos retos a los que se está enfrentando, realizando fuertes inversiones internas en I+D para mantenernos siempre a la vanguardia de esos retos e ir un paso por delante.

tecnologías híbridas multicloud

Jorge Vázquez, Nutanix: «Nos hemos convertido en una empresa que está de moda»

Laura Sanfélix

Nutanix, compañía estadounidense de tecnologías híbridas multicloud, llegó a España en 2014. Diez años en los que la empresa ha apostado de forma importante por el mercado español. La compañía, que ya eligió Barcelona como emplazamiento de su centro europeo de excelencia para toda la región de Europa, Oriente Medio y África (EMEA), confirmó el pasado mes de febrero una inversión millonaria para la construcción de sus nuevas oficinas de Barcelona, que dispondrán de cerca de 2.000 metros cuadrados de superficie y espacio para más de 130 empleados. Además, el pasado mes de mayo Nutanix también escogió la Ciudad Condal para celebrar su evento mundial .NEXT 2024, al cual asistieron los principales directivos de la compañía, incluido su CEO, Rajiv Ramaswami, y algunos de sus principales clientes. A cierre del 31 de enero de este año, la empresa había vuelto a crecer un 8% en número de clientes y un 32% en número de partners en España. Ante esta apuesta por el mercado español, el director general de la compañía en España y Portugal, Jorge Vázquez, asegura que «España está de moda en Nutanix». «La organización está invirtiendo aquí», destaca. Dinamizar la asignación del recurso informático – ¿Cuál es vuestro origen y qué ofrecéis desde Nutanix? Lo que hizo Nutanix desde el principio fue construir un software que hiciera más fácil el consumo de la infraestructura en las diferentes aplicaciones. Cuando empezaron los proveedores a dar capacidad de servicio para contar con un correo electrónico, con un ARP o con escritorios virtuales, lo que hicimos fue una plataforma capaz de optimizar y dinamizar la asignación del recurso informático. Ese es el concepto de la hiperconvergencia. Es decir, tú tienes un data center, una capacidad de memoria, una capacidad de proceso y una capacidad de almacenamiento, y Nutanix es capaz de asignar de forma dinámica esos recursos dentro del data center. Todavía muchas empresas usan infraestructuras tradicionales con una base de datos y un servidor detrás, que puede estar virtualizado, pero que en general no tiene una capacidad dinámica de la asignación del recurso. Lo que hacemos es que tú puedas reutilizar la capacidad que tienes en ese data center para los diferentes tipos de carga que tienes en tu empresa. En la empresa tienes una base de datos o el escritorio virtual, un CRM, un ERP y lo que haces es dinamizar la situación de recursos de ese data center. Nutanix empezó buscando la asignación o la administración del data center y evolucionó al mundo multicloud. Somos como una especie de bróker que permite el uso dinámico de la nube. Tú tienes ese data center, ¿y mañana? Pues compras más capacidad para hacer más cosas o usas la nube para generar elasticidad dentro de tus capacidades. Nutanix no requiere ningún esfuerzo informático para hacer esa asignación de forma puntual o de forma continua. Una empresa nacida en el mundo de la nube – ¿Cuál es vuestro elemento diferencial con respecto a otras opciones que hay en el mercado? Hay varias cosas que nos hacen muy diferentes. Lo primero es que la mayoría de las soluciones alternativas han evolucionado desde el punto de vista tecnológico o con el mercado. Nosotros construimos desde el principio una plataforma moderna. En el software, los años son una ventaja competitiva y si tú desarrollas más tarde, construyes una plataforma con capacidades más modernas que tiene en cuenta lo que está pasando a día de hoy y no lo que pasaba hace 10 años dentro de la informática. Entonces, eso es un valor diferencial, el hecho de que seamos una empresa moderna y que hayamos nacido en el mundo de la nube, porque nos hace disponer de una plataforma que está en su tiempo. Hay empresas que tienen que estar soportando entornos de construcción tradicional y vieja, que cuando llegan al entorno moderno, van generando capas y funcionalidades que hacen un puzle que da una solución. Nosotros somos una plataforma que da una solución porque tuvimos esa ventaja competitiva. La ventaja que no es tan competitiva es que una empresa que tiene 25 años de experiencia tiene una cuota de mercado más grande. Nosotros estamos en un entorno donde hay una oportunidad de cuota de mercado muy grande y nuestra empresa busca invertir en clientes y en referencias para poder extendernos de una forma masiva. Hay una situación en el mercado bastante convulsa, pero bastante animada, diría yo. Algún competidor nuestro ha buscado más beneficio del esperado. Y entonces, en esa circunstancia, nos hemos convertido en empresa de moda. Al final, para manejar un data center hay pocas alternativas sólidas y en esas alternativas sólidas, somos empresa referente. En este contexto del mercado, estamos muy entretenidos. Ahorro de un 30% de infraestructura – ¿Qué obtiene una empresa que utiliza vuestras soluciones? Hay una cosa que es clave: la optimización del recurso. Nuestros clientes ahorran un 30% de infraestructura con el mismo número de usuarios y el mismo número de demanda de proceso. Además, nosotros somos capaces de industrializar el uso de la infraestructura, de forma que tareas que en otras plataformas requieren mano de obra, ingenieros y consultores para activar esa plataforma, para nosotros es algo muy sencillo. Por ejemplo, durante la pandemia de la Covid-19, una administración pública, que tenía 7.000 empleados y utilizaba un software de gestión de plataforma de un competidor nuestro, necesitaba cuatro meses para establecer un data center nuevo para que la gente pudiera teletrabajar. Imagínate una administración que está dando servicios a los ciudadanos y más en la época de la Covid-19. Este caso nos llegó a Nutanix y dijimos que en una semana lo podíamos hacer. El cliente no se lo creía. Eso fue un súper éxito y marca un poco lo que es nuestro ADN. Tenemos esa capacidad de uso optimizado de la plataforma, pero también capacidad de industrializar el despliegue de esas funcionalidades. No solo trabajamos con nuestra plataforma, sino que trabajamos con las cargas, con los diferentes proveedores fabricantes para que esa interacción que tiene la plataforma con los fabricantes la trabaje Nutanix y no el cliente. Hay muchos más ejemplos, como la gestión del almacenamiento. Igual que utilizamos un servidor para dar capacidad de proceso, podemos utilizar un servidor para dar almacenamiento. La informática hasta ahora ha sido bastante estática. Tú tienes una cabina y esa cabina la asignas para almacenamiento, pero si mañana no necesitas esa cabina, ¿qué haces con ese recurso? En Nutanix tienes capacidad para que lo que hacía un servidor ayer, se reasigne para lo que haga mañana. 2023, un año «genial» en España y a nivel mundial – ¿Qué valoración hacéis del pasado 2023 a nivel empresarial? Nos ha ido genial, tanto a nivel mundial, como en España, donde estamos encantados. La empresa ha invertido en un centro de servicios en Barcelona, donde hemos traído empleados que no solo trabajan para la organización española, sino para toda Europa. En Barcelona tenemos empleados de servicios, de soporte, de producto o de marketing para ayudar a la generación de demanda. En definitiva, tenemos una empresa que, de alguna forma, está invirtiendo en España. De hecho, este año hemos montado nuestra feria mundial, .NETX, en Barcelona, que fue genial y tuvimos muchísimos asistentes. Entonces, para nosotros es un orgullo. En Nutanix está de moda España. Nuevas inversiones para 2024 – ¿Qué perspectivas de crecimiento tenéis para este año? Vamos a invertir un montón tanto en personal como en producto, a nivel de funcionalidades y a nivel de nuevas alianzas. Además, estamos construyendo una plataforma más moderna da soporte a todo lo que es la modernidad en los kubernetes, en el desarrollo de los servicios, para luego, además, meternos en el mundo de la Inteligencia Artificial. Un entorno de la IA puede ser público en la medida que use datos públicos, pero si hay datos privados, necesita tener entornos privados. Entonces, en ese contexto, se genera una necesidad de consumo de infraestructura y ahí Nutanix ha construido una sociedad con los diferentes jugadores. Como ejemplo, ahora Nvidia es una empresa clave y hemos construido una alianza que lo que hace es facilitar al cliente esa capacidad de consumo de infraestructuras de Nvidia.

ruta sostenible de las barracas

Fotogalería: Empresarios descubren la ruta sostenible de las barracas del Club Alcatí

Laura Sanfélix

El Club Deportivo Empresarial Alcatí de Economía 3 mostró el pasado jueves su ruta sostenible de las barracas en La Albufera a más de 70 empresarios y directivos. Los asistentes tuvieron la oportunidad de disfrutar de un recorrido por los diversos espacios que Economía 3 impulsa en este magnífico parque natural y que está abierto tanto a profesionales del mundo empresarial como a particulares que deseen vivir una experiencia única en un entorno incomparable. Con este evento, el Club Alcatí concluyó la temporada de Los Atardeceres del Alcatí, una serie de encuentros que se llevan a cabo en La Albufera y que buscan ser un punto de networking empresarial, fusionando paisaje, naturaleza, gastronomía local y arquitectura valenciana en un paraje único. En esta ocasión, en lugar de celebrar el evento en la Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, los asistentes descubrieron otros dos espacios que Economía 3 ha recuperado en La Albufera: la barraca del Tío Aranda y la barraca de Fang i Pallús. La ruta sostenible de las barracas Los tres pilares fundacionales del Club Alcatí son la recuperación de la arquitectura tradicional de la zona, la promoción del deporte de la vela latina y la divulgación de la gastronomía tradicional de La Albufera. En consonancia con estos pilares, el Club Alcatí ha apostado por la recuperación del patrimonio arquitectónico de La Albufera (barracas y motores) y por la preservación del entorno natural, ya que se han electrificado todas las barcas que se utilizan en la ruta sostenible, conocidas popularmente como albuferencs. Paseo en barca en La Albufera. Fotografía: Nacho Morata. De esta forma, la ruta se convierte en una oportunidad para conocer el patrimonio y la cultura valenciana, a través de un recorrido por los distintos espacios que Club Alcatí ofrece en La Albufera. Y todo ello, además, de una manera sostenible, puesto que el paseo se puede realizar en una de las barcas electrificadas. Los tres espacios que forman parte del Club Alcatí y que se pueden visitar en la ruta son la barraca del Tío Aranda, la barraca de Fang i Pallús y la Casa y Motor del Alcatí. Los espacios del Club Alcatí La barraca del Tío Aranda es uno de los espacios que el Club Alcatí ha recuperado en El Palmar y que se puede visitar en esta ruta sostenible. Se trata de una joya de la arquitectura tradicional valenciana que data del siglo XVIII y que cuenta con el mismo nivel de protección que La Lonja y la Catedral de Valencia. Es la barraca más antigua de la Comunidad Valencia y, de hecho, es la única que queda en pie en esta pedanía del siglo XVIII. Para abrirla de nuevo al público, se realizó una minuciosa restauración, que duró más de tres años, con técnicas y materiales tradicionales propios de la época y de esta arquitectura valenciana. Este proyecto de restauración ha sido reconocido también fuera de nuestras fronteras, dado que la barraca del Tío Aranda ha sido nominada recientemente a los prestigiosos premios internacionales de arquitectura Materia Award 2025. Barraca de Fang i Pallús. Fotografía: Nacho Morata. La barraca de Fang i Pallús es el segundo espacio que se puede visitar en esta ruta sostenible. Es una barraca-museo del último tercio del siglo XX, donde se respira la cultura y las costumbres valencianas tradicionales, a través de la decoración y los utensilios que atesora en su interior. Se encuentra, además, situada en un enclave privilegiado para contemplar los atardeceres más espectaculares de La Albufera. Finalmente, cerca de la Gola del Perellonet (la salida de La Albufera al mar), se encuentra la casa y el tancat del Alcatí. Esta es una zona de arrozales que requiere un motor para regular el agua. Actualmente, el motor es eléctrico, pero antiguamente era operado manualmente por el motorista que vivía allí. Todos los espacios no solo están abiertos a visitas, sino que también están disponibles para la organización de eventos y actividades tanto empresariales como celebraciones particulares. Un signo identificativo de Valencia El evento del pasado jueves supuso una oportunidad para que empresarios y directivos conocieran los espacios del Club Alcatí y esta ruta sostenible. Conducidos por Mariam Mestre Ruiz, guía turística de Club Alcatí, los asistentes comenzaron con una visita a la barraca del Tío Aranda y se desplazaron en barca hasta la barraca de Fang i Pallús, donde contemplaron el atardecer y disfrutaron de un espacio de networking degustando productos típicos de la gastronomía valenciana maridados por las bodegas Vicente Gandía y acompañados al piano por el músico y compositor Hugo Giardina. «Teniendo en cuenta que Valencia es Capital Verde Europea 2024, tener una ruta sostenible de las barracas, que son un signo identificativo de la historia de Valencia, es una propuesta maravillosa para acercarnos a su patrimonio y compromiso con la sostenibilidad», señaló Mariam Mestre. La barraca de Fang i Pallús. Fotografía: Nacho Morata. Para la guía turística del Club Alcatí, el valor de estas barracas reside en su conservación: «Nos permite acercarnos a la arquitectura y el patrimonio propio valenciano, y más en el caso del Tío Aranda, cuya restauración se ha realizado con materiales naturales y técnicas completamente tradicionales». La ruta sostenible de las barracas, una oportunidad de networking Tras la visita a la barraca de Tío Aranda y de Fang i Pallús, los más de 70 empresarios y directivos que asistieron al evento tuvieron un espacio de networking para establecer contactos e intercambiar experiencias. Pilar Pascual, de Cales Pascual, destacó la conservación y la rehabilitación de las barracas, y calificó estos espacios como «idílicos». En la misma línea se expresó Carlos Ponce, CEO y fundador de Apollo Energies, quien puso en valor la conservación de las barracas, ya que «hay pocos espacios así en Valencia». «Es increíble que a un paso de la tercera ciudad más grande de España tengamos un entorno natural como este, que es impresionante», agregó. «El montaje es increíble y la restauración de las barracas me parece espectacular, además de la oportunidad de disfrutar de un evento en un entorno como este para hacer networking con empresas», resaltó Sento Berlanga, CEO de Estarmovil. Empresarios durante el atardecer en la barraca de Fang i Pallús. Fotografía: Nacho Morata. «Estoy emocionada porque llevo 32 años viviendo en Valencia y nunca había montado en una barca en La Albufera. Paso mucho por aquí, pero nunca lo había visto desde dentro y es realmente espectacular», remarcó Meike Bomhof, vicepresidenta de Avania en Europa. Isabel Ferraz, directora territorial de Mapfre, se mostró «sorprendida» por el hecho de que la barraca de Tío Aranda tenga el mismo nivel de protección que La Lonja de Valencia. «Me parece complicado encontrar algo de tanta antigüedad», añadió. «Me estreno hoy aquí como miembro del Club de Empresas de Economía 3. El paseo en barca ha sido genial, el ambiente aquí es inmejorable y estoy viendo caras conocidas y mucho cliente potencial, además en un contexto que lo favorece mucho», aseguró Alejandro Sánchez, responsable comercial de Palo Alto. Posicionamiento internacional La ruta sostenible de las barracas, además de ser una propuesta para eventos empresariales y de networking, es una iniciativa dirigida a particulares, tanto ciudadanos de Valencia que deseen explorar La Albufera como turistas que visiten la ciudad. Propuesta de gastronomía tradicional de Club Alcatí. Fotografía: Nacho Morata. En este sentido, Juanma Baixauli, fundador de Consultia Business Travel, tildó las barracas de Tío Aranda y de Fang i Pallús como «lugares magníficos para relaciones empresariales y para eventos». «Si los turistas vienen aquí, se van a quedar alucinados porque La Albufera es un espacio único», añadió. En esta ocasión, el evento de Club Alcatí también contó con la presencia de Pien Wekking, influencer holandesa, que realizó la ruta sostenible de las barracas junto con empresarios y directivos durante su visita a Valencia. Nuestro agradecimiento a Mapfre, Implica, Vicente Gandía y Spit por actuar como patrocinadores del evento. Volverán los Atardeceres del Alcatí en septiembre para seguir impulsando un networking empresarial de calidad, en un entorno único como es La Albufera de Valencia. #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Sika España

Gonzalo Causín, Sika España: «La innovación es nuestra baza para crecer más»

Gemma Jimeno

Sika España forma parte del grupo multinacional suizo Sika AG, fundado en 1910 por Kaspar Winkler, estableciéndose en España hace más de 70 años. La firma es conocida por su innovación en productos químicos especializados para la construcción y la industria, con un enfoque particular en soluciones de impermeabilización, sellado, pegado, reforzamiento y protección. A nivel global, Sika AG reportó ventas netas de 11,238.6 millones de francos suizos (CHF) durante 2023, lo que representa un incremento del 7.1% en comparación con el año anterior. En España, Sika alcanzó un volumen de ventas de 225 millones de euros ese mismo año, lo que destaca su crecimiento y consolidación en el mercado español​. Hablamos con Gonzalo Causín, director general de Sika España. Una historia de éxito -Grupo Sika cuenta ya con 114 años desde que se fundó en 1910 en Suiza. ¿Qué hitos han marcado dicho crecimiento? Sika, como bien dices, es una empresa con más de 114 años de vida. Su éxito ha venido marcado por una innegable apuesta por la diversificación y la innovación en todas sus áreas de negocio. De hecho, la chispa que prendió la llama de Sika fue el desarrollo de un aditivo impermeabilizante de mortero de fraguado rápido, que se utilizó para impermeabilizar el túnel de San Gotardo, bajo los Alpes (Suiza). Esto permitió la electrificación de este trazado ferroviario, conectando el norte y el sur de Europa. A partir de ahí, la compañía se extendió por Europa y América. Sin embargo, las guerras y las sucesivas crisis del siglo XX también hicieron mella en Sika, que volcó todos sus esfuerzos en la investigación de nuevas soluciones y la apertura de nuevos mercados. Por ejemplo, en los años 80, Sikaflex abrió una puerta al sector de la automoción. Esta capacidad de la compañía para escuchar y atender las necesidades del mercado ha logrado impulsar su éxito hasta la fecha, convirtiéndonos en líderes en el sector. Señalar, en estos momentos, dos importantes hitos: en 2019 la adquisición de Parex y la reciente integración con MBCC Group. Además, durante 2023, Sika adquirió las empresas Thiessen Team (USA) y Chema (Perú) y una participación del 30 % en la start-up Concria Oy (Finlandia). También puso en marcha nuevas plantas en Kharagpur (India) y Chattanooga (Tennesee, USA) y amplió sus dos fábricas de Sealy (Texas, USA) y Kirchberg (Suiza). Asimismo, inauguró un centro tecnológico de última generación en Suzhou (China). Una larga historia en España – Estáis presentes en España desde 1954… Efectivamente, Sika España se fundó en 1954, pero nuestra compañía ya operaba en el mercado nacional desde 1930. En la actualidad, estamos presentes en 103 países, con cerca de 400 fábricas y, aproximadamente, 33.000 empleados en todo el mundo. Una de las principales señas de identidad de la compañía es la innovación, que aplicamos en todos nuestros procesos productivos, siempre unida a un profundo compromiso social y medioambiental. En la actualidad, somos líderes en la fabricación de materiales para el sellado, pegado, impermeabilización, reparación y refuerzo y protección de estructuras, con desarrollo de negocio en los ámbitos de la construcción (residencial y civil) y la industria (automoción, naval, transportes, etc.). – ¿Qué balance puedes hacernos de 2023? En 2023, la compañía incrementó sus ventas más de un 7 %, superando los 12.000 millones de euros y culminó uno de sus hitos más importantes en estos últimos años: la integración con MBCC Group, la antigua BASF Construction Chemicals. – ¿En qué ámbitos es líder en España? ¿Cuál sería su cuota de mercado en nuestro país? El Grupo Sika es una compañía multinacional especializada en productos químicos. Es suministrador en los sectores de construcción (edificación y obra civil) e industria (transporte, automoción, plantas de energía solar y eólica, fachadas…), siendo una de las empresas líderes en el ámbito nacional. Esto ha llevado a un notable incremento de las ventas en 2023, pese a tratarse de un año desafiante en lo que a la economía se refiere, gracias a las cada vez más innovadoras tecnologías y soluciones que incorporan criterios de ecodiseño en los sectores industrial y de la construcción, nuestra evolución ha sido más que satisfactoria. Y lo será aún más cuando alcancemos los objetivos que nos hemos planteado a medio plazo en nuestra Estrategia 2024-2028 ‘Más allá de lo que esperas’. Una empresa puntera – ¿Cuáles serían vuestras líneas de negocio en nuestro país? ¿Qué productos fabricáis en España y para qué sectores? ¿Qué mercados abastecen? ¿Tenéis previsto crecer en este sentido? Sika se ha convertido en una empresa puntera en cada uno de los mercados que actúa. Hormigón, impermeabilización, cubiertas, pavimentos, sellado, pegado, rehabilitación e industria (automoción, naval, etc.), son algunas de nuestras principales líneas de negocio con las que operamos en los sectores de la construcción y la industria. En construcción, la compañía cuenta con soluciones tanto para obra civil como para residencial, prestando especial atención a la rehabilitación en ambos ámbitos. En industria, tenemos presencia en naval, automoción, mercado secundario automotriz, ingeniería de fachadas, etc. Nuestro objetivo es continuar creciendo de forma sostenible y respetuosa con el medioambiente, apostando siempre por el desarrollo de soluciones novedosas, capaces de dar respuesta a las necesidades cada vez más específicas de los sectores en los que operamos. Más allá de lo que esperas – ¿Tenéis previsto incrementar vuestra presencia en España? Si así fuera, ¿cómo lo haríais, a través de crecimiento orgánico, inorgánico…? ¿Qué perfil de empresas buscáis? En este momento, la compañía está centrada en el desarrollo e implantación de su estrategia “Más allá de lo que esperas”, a través de la cual queremos poner el foco en las tendencias globales y las necesidades futuras de una sociedad preocupada por la lucha contra el cambio climático. Vamos a apostar por el desarrollo de soluciones que contribuyan a la sostenibilidad de cualquier proyecto, aportando durabilidad, resistencia y bajo impacto ambiental. Siempre hemos pensado (está en el propio ADN de la compañía) que la innovación en todos los campos es la mejor baza de Sika para seguir creciendo. Sin embargo, la posibilidad de seguir creciendo con nuevas adquisiciones que nos den acceso a nuevos mercados, continúa siendo uno de los pilares fundamentales incluidos en nuestra estrategia. – ¿Y cuál es el perfil de vuestros clientes? Como hemos explicado con anterioridad, la compañía opera en un gran número de mercados, por lo que nuestros clientes son diversos. Si hablamos de construcción, Sika cuenta con soluciones profesionales con las que se dirige a un público concreto (arquitectos, arquitectos técnicos, ingenieros, etc.), pero también ofrece otro tipo de productos enfocados a un público final, a aquellas personas que realizan pequeñas reparaciones en su vivienda. En el caso de las soluciones para profesionales, Sika ha realizado en los últimos años un importante esfuerzo para brindar una atención personalizada a través de servicios de prescripción con vocación 360º. Un acompañamiento a lo largo de todo el proyecto, para que el profesional pueda plantear sus dudas, recibir asesoramiento e, incluso, formación. No buscamos una buena valoración, nuestro objetivo es ser capaces de ayudar al profesional y ofrecer calidad y confianza. El impulso de los Next Generation – Este año la facturación ha crecido un 7,1 % con respecto al año anterior. Además de la integración de MBCC Group, la antigua BASF Construction Chemicals, ¿qué otros factores han contribuido a dicho crecimiento? En España, Sika se ha beneficiado del impulso que se ha dado a la rehabilitación de edificios gracias a los programas de ayudas procedentes de los Fondos Next Generation, así como de las inversiones destinadas a la mejora de la eficiencia energética en el parque residencial y, también, de la movilidad eléctrica, factores que han sido comunes en otras filiales de la Unión Europea. – Uno de los sectores en los que tenéis una fuerte presencia es el de la construcción, donde la innovación llega más lentamente. ¿Cómo contribuís desde Grupo Sika en este sentido? ¿Qué nuevos materiales estáis incorporando? Efectivamente, cada vez son más innovadoras las tecnologías y soluciones que desarrollamos, incorporando criterios de ecodiseño en el sector de la construcción. El “valor para la innovación” es uno de los principios corporativos de Sika. Actualmente, disponemos, a nivel global, de más de 3.700 patentes nacionales únicas, con la exclusividad sobre productos innovadores a través del registro sistemático de derechos de propiedad intelectual. Trabajando por la economía circular – Otra de las grandes cuestiones que preocupan es la sostenibilidad. ¿Cómo ayudáis al sector de la construcción a reciclar los materiales? ¿Estáis trabajando para conseguir la economía circular? Sika sigue una doble estrategia de economía circular. Por un lado, participa en varios proyectos para la identificación de nuevas fuentes de materias primas procedentes de subproductos y residuos de otras actividades industriales y de la propia actividad de Sika. Asimismo, Sika apuesta por el desarrollo de productos que permitan a nuestros clientes implementar soluciones circulares como el uso de áridos reciclados en hormigón. En nuestra compañía hemos desarrollado e implementado con éxito una tecnología –reCO2ver®–, que permite el reciclaje completo de residuos de demolición de hormigón y, con ello, la captura de hasta 15 kg de CO2 por tonelada de residuos. Nuestro objetivo es almacenar aproximadamente 17.000 toneladas de CO2 en residuos de demolición de hormigón hasta finales de 2030, lo que equivale a las emisiones de CO2 generadas durante la construcción de 850 viviendas unifamiliares de hormigón. Con el nuevo proceso, el hormigón demolido se puede reciclar por completo y evitar que se vierta en un vertedero. El objetivo es que pueda sustituirse por estos materiales reciclados en el hormigón estructural. La innovación de Sika producirá hormigón de alto rendimiento mientras fija una cantidad significativa de CO2. Hasta el momento Sika ha conseguido alcanzar el 59 % en la reciclabilidad de los residuos totales generados. Desarrollar la innovación – ¿Cómo desarrolláis la innovación en España? ¿Colaboráis con universidades, centros tecnológicos…? Además de estar en permanente contacto y en colaboración con universidades, Sika España tiene su propio centro tecnológico en Alcobendas (Madrid). A nivel global, existen 20 centros de tecnología en diferentes países, en los que las investigaciones son llevadas a cabo por más de 900 empleados. Se trata de la división Sika Technology, que se enmarca en el desarrollo de tecnología patentada para proporcionar beneficios en cuanto a rendimiento de soluciones para la construcción de bajo consumo de energía. – ¿Cómo fomentáis la atracción de talento? El sector de la construcción sufre la falta de profesionales. ¿Formáis a los trabajadores en el empleo de vuestras soluciones? La formación forma parte del compromiso de Sika con el sector. Llevamos más de 26 años formando a profesionales a través de jornadas y cursos, por los que han pasado más de 130.000 personas. En 2022, Sika lanzó el “Proyecto Visibles” para atraer y retener talento en el sector de la construcción. A través de distintos cursos, expertos de la compañía han facilitado una formación teórico-práctica sobre diversas temáticas, como son los revestimientos e interiores, el microcemento, tipos de sellado… Todo ello con las soluciones sostenibles de Sika. Tras la finalización de estos cursos, los alumno/as han podido acceder a una bolsa de trabajo gracias al acuerdo de colaboración con Adecco. Al mismo tiempo, hemos recorrido con nuestra Sikaravana una red de institutos para dar a conocer a los alumnos profesiones especializadas del sector de la construcción de una manera práctica. La vista en 2028 – Por último, ¿qué planes tenéis para 2024 en España? Dado el contexto económico actual, es pronto para aventurarse, aunque podemos decir que Sika ha sido resiliente al mismo durante los pasados años, creciendo incluso por encima de los dos dígitos, por lo que somos optimistas en 2024. Obviamente, requiere un esfuerzo de todo el equipo para conseguir alcanzar los objetivos que nos hemos planteado a medio plazo en nuestra Estrategia 2024-2028 “Más allá de lo que esperas”; que prevé una mayor inversión en innovación, en capital humanos y, cómo no, en el lanzamiento de nuevas soluciones como ya estamos haciendo para los sectores de la construcción, industrial y automovilístico.

Joaquín Márquez (Haverland): Somos ensambladores de nuestro propio Know how

Joaquín Márquez (Haverland): «Somos ensambladores de nuestro propio Know how»

Gemma Jimeno

Marsan Industrial, con algo más de siglo de historia, nació de la mano de un gran emprendedor, Joaquín Márquez Sánchez que puso en el mercado el famoso encendedor de gas, Magiclick y que ha sabido reiventarse dependiendo del mercado. Hablamos con Joaquín Márquez Borreguero, actual director general de la compañía y representante de la segunda generación que nos transmite todo el cariño que siente por ella además de sus principales activos: rapidez en el servicio y un buen servicio posventa. Actualmente la compañía, con una facturación cercana  a los 14 M€ y con una plantilla integrad por más de 72 trabajadores, es experta en el diseño, fabricación y comercialización de productos de climatización. Sus mercados naturales son además de España y Portugal, Inglaterra, donde cuentan con una filial y Francia, donde están pensando establecerse. – ¿Cuál es el origen de la compañía? ¿Se trata de una empresa familiar? Así es, se trata de una empresa familiar que funda mi padre, Joaquín Márquez Sánchez, en 1973. En los inicios era un taller electromecánico donde fabricábamos un encendedor para las cocinas de gas muy famoso llamado Magiclick. También trabajábamos para dos tipos de industria: el automóvil, para quienes hacíamos las bisagras de las puertas de los Simca 1000;  y también hacíamos piezas para dos grandes empresas de calefacción llamadas Garza y Soltermic. Estas dos cooperativas van a la quiebra y mi padre, con muy buen criterio, pide un préstamo al banco para comprar esa maquinaria y comienza a fabricar radiadores. Cuando la empresa comienza a funcionar, mi padre decide darles un paquete de acciones minoritarios a dos de sus hermanos. El mayoritario, más del 51%, lo tenemos nosotros. A partir de ese momento, empiezan a fabricar para grandes marcas. Y creamos nuestra propia marca: Haverland. – ¿Cuál es su origen? Teníamos una marca que se llamaba Emma, que provenía de Empresas Márquez. En los años 70, el registro no estaba digitalizado. Solicitabas la marca y esta entidad tardaba una media de tres meses en contestar si estaba o no registrada. Si estaba registrada ya podías poner un producto en el mercado bajo esa marca. A partir de aquí, comienzan a fabricar radiadores Emma, y al cabo de año y medio aparece en Córdoba una fábrica que hacía braseros eléctricos con esa marca. Con lo cual, el Registro Mercantil tiene que indemnizarnos. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Dar una serie de marcas que, bajo un módico de precio, se puede poner el producto en 24 horas en el mercado. Y la marca que más gustó en aquella época fue Haverland. Todo el mundo nos preguntaba, a modo de broma, si veníamos de Holanda y respondíamos que de Alcorcón. La marca Haverland nos abrió muchas puertas a la hora de exportar. El protocolo familiar salvó a la empresa – ¿Cómo os habéis incorporado la segunda generación? Yo estudié Derecho y mi hermana Económicas y nos vamos incorporando a la empresa. ¿Qué ocurrió? En aquella época, algunos terminábamos con carreras y varios idiomas y otros se incorporaron a la empresa con un graduado escolar y pretendían que todos ganáramos lo mismo. Para solucionar este problema, decidimos contratar a un consejero de familia. Esta persona, que estuvo casi 14 años trabajando con nosotros, logró poner en marcha una junta de accionistas o un consejo de administración, crear una dirección general y un comité de dirección. En paralelo montamos un consejo de familia y creamos un protocolo familiar, que tardamos casi cuatro años en confeccionar, adaptado a la idiosincrasia de nuestra familia. Esta decisión me salvó la vida, salvó a la familia y salvó a la empresa. En estos momentos, si un miembro de la familia quiere incorporarse a la empresa, nunca se va a crear un puesto de trabajo para él. Pero si se sabe que un miembro de la familia tiene el perfil, se le permite competir con al menos dos candidatos del mercado exterior. Sin embargo, debe contar con un grado universitario, además de hablar inglés y francés, contar con un máster de posgrado y haber trabajado un mínimo de cuatro años en otra empresa, aunque no sea del sector. Si cumple todos estos requisitos puede competir con otros candidatos del mercado laboral. De esta forma, hemos profesionalizado la empresa y hemos conseguido salvarla. En definitiva, con esta foto, como decía mi padre: “Vosotros que habláis idiomas y estáis preparados, os vais a llevar un radiador debajo del brazo y a recorrer mundo”. – ¿Cómo comenzasteis a vender vuestro producto en el exterior? Aprovechamos todos los viajes comerciales que organiza el ICEX. Gracias a ello fuimos a todas las ferias internacionales de donde obtuvimos un gran portfolio de clientes extranjeros que ha ido creciendo hasta la actualidad y que actualmente representa entre el 53 y el 55% de nuestras cartera de clientes. En aquella época, nos pasaba como a muchas empresas españolas, que hacíamos ventas ocasionales en distintos países. Si era calefacción lo que había que vender, decidíamos ir a Brasil, Chile, Argentina, México… En aquella época, la estrategia era “vamos a aprobar y a ver dónde sale”. Con este modo de operar vimos que estábamos dando palos de ciego y nos concentramos en aquellos países donde teníamos claro que nuestro producto encajaba por nivel adquisitivo e idiosincrasia del país como  Francia e Inglaterra y, por supuesto España y Portugal. Esta nueva estrategia ha conseguido que el 67% de nuestra facturación provenga de Francia e Inglaterra. En este último país tenemos una filial 100% de nuestra propiedad. Nuestro siguiente paso pasa por abrir una filial en Francia porque nuestro producto es de un nivel medio alto y España, desgraciadamente, y según recoge las últimas publicaciones de la Obra Social La Caixa sobre pobreza energética desvela que hay 12.000.000 de españoles que están en el umbral de exclusión social. Con lo cual, nosotros y toda la competencia hemos ido a países donde el poder adquisitivo es mayor y donde toda esta masa de población está mejor atendida que aquí. Esto no es una crítica a ningún partido político ni a ningún gobierno, porque esta situación no surge en 24 horas. Se trata de una hecho que arrastramos desde hace muchos años. Por ejemplo, la vivienda, que es un bien de primera necesidad, no es asequible y además no está acondicionada climáticamente. Fachada de Marsan Industrial –  ¿Hacéis productos para otras marcas? Efectivamente, seguimos trabajando para otras marcas, sobre todo para grandes superficies. En Inglaterra, las grandes superficies se abastecen a través de almacenes de material eléctrico.  Mientras que en España este tipo de material se puede encontrar en El Corte Inglés, en Obramat, Leroy Merlin, Carrefour… De todas formas, la línea de comercialización que más ha crecido ha sido la venta online que nos permite llegar al cliente final. – ¿Cubrís toda la cadena de valor? ¿Diseñáis, fabricáis y comercializáis todos los productos que tenéis en vuestra cartera? Exactamente. Hasta los años 90, todo el sector fabricaba hasta la tornillería. A partir de esa fecha, nos hemos convertido en ensambladores de nuestro propio Know how. Es decir, contamos con cadenas de montaje, ya no fabricamos componentes. Lo que sí que tenemos bajo control es la red de distribución. – ¿Cuándo incorporasteis aparatos para hacer frente al calor? Hace unos siete años decidimos, con dos grandes proveedores aliados nuestros, unir sinergias para que nos diseñaran una serie de aparatos de ventilación, enfriadores, aires acondicionados portátiles… Con lo cual y aprovechando la fortaleza de nuestra marca en el mercado, ellos nos fabrican estos aparatos y los distribuimos durante la época estival. De esta forma, nuestra red comercial no se queda parada durante el periodo estival. – ¿De dónde proceden vuestros productos para ensamblar? Nos abastecemos de China, la India y Turquía, pero el grueso viene de China. Después de la covid-19  sufrimos un exceso de stock ante el pavor de que China volviera otra vez a cerrar sus fronteras. Esta situación nos pilló cuando subió el precio de la energía, la guerra en Ucrania y el incremento de la inflación, una situación que se dio en toda Europa. Este hecho nos ha llevado a hacer grandes reestructuraciones en la industria para poder dar salida a todo este exceso de producto. He de decir que han sido unos años muy complicados para la venta, en los que hemos tenido que ajustar los precios, además de reducir los gastos generales para poder sobrevivir. El acceso a la vivienda «nos afecta directamente» – ¿Con cuántas referencias trabajáis? En esta cuestión quería comentarte que todo el mercado tendemos a reducir tanto los números de referencia como las gamas de producto porque la economía, dentro de la Unión Europea, que son nuestros principales mercados, es muy restrictiva. Esto se debe a que se está dando un cambio de paradigma social. ¿Cuál era el gran activo de Europa? Tener una gran clase que consumía pero esta se está convirtiendo en clase media baja con muy poco nivel adquisitivo. Estoy hablando de licenciados universitarios cuyo salario es tan bajo que no tienen acceso a la compra de una vivienda. Y por otra parte, hay una masa, que nunca había existido, y que se trata de una pequeña oligarquía con mucho poder adquisitivo. En concreto, se ha producido una atracción de grandes fortunas, sobre todo de Latinoamérica, que se están haciendo con el mercado del lujo inmobiliario. Esta situación también está encareciendo el acceso a la vivienda, una cuestión que nos afecta directamente. Todas estos factores los tenemos que tener en cuenta a la hora de tomar decisiones sobre compra de materiales, distribución de los mismos, gamas de producto y rentabilidades de cada una de ellas… Termostato adaptado a las necesidades de climatización del usuario – ¿Cuál sería vuestro perfil de cliente final? Trabajamos con todos los perfiles. De todas formas, cada persona tiene unas necesidades físicas de climatización tanto para frío como para calor y cada una de las habitaciones de la vivienda tiene un uso determinado de tiempo. Es decir, se pasa más tiempo en la cocina y el salón y  se hace un uso puntual del baño o el dormitorio. Para solucionar esta cuestión, contamos un termostato que permite al cliente regular el consumo de energía de cada una de las habitaciones. Este es nuestro gran activo. El mejor servicio posventa –   Hay marcas de la competencia que también lo están ofreciendo. ¿Cuál es vuestro valor diferencial? Nuestra capacidad de reacción en el servicio. Contamos con un sistema de organización tanto en fábrica como en la distribución logística gracias a la cual damos respuesta entre 24 y 72 horas en cualquier punto de Europa. También quería poner en valor otro de nuestros grandes activos como es nuestro servicio posventa. De hecho, el servicio de atención al cliente es propio. Te pongo un ejemplo. Vender en Amazon es caro pero este ayuda a aquellos proveedores que le hacen ganar mucho dinero y nosotros somos uno de ellos. De hecho, nuestros productos le han permitido al gigante de la venta online abrir 12 plataformas en 12 países distintos. Todo ello se ha debido a nuestro servicio de posventa. Tenemos un ingeniero industrial al frente de nuestro servicio de posventa que conoce la idiosincrasia técnica del aparato. Este conocimiento le permite aconsejar a nuestros clientes sobre los productos que tenemos en función de sus necesidades, sobre todo a las personas mayores, que no son expertas en tecnología, app, etc. y requieren productos sencillos de utilizar. Tengo que decir que incluso cambiamos el producto a los clientes para que su experiencia de usuario sea mucho más sencilla, aunque tengamos que abonar la diferencia entre uno y otro aparato. No sabes cómo nos lo agradecen, nuestra cercanía, buen trato, el cariño…  Eso, ¡no hay oro que lo pague! – ¿Cómo trabajáis la I+D? Ya has hablado del termostato que tenéis patentado. Gran parte de la foto del negocio consiste en satisfacer las necesidades del cliente. Y en ello trabajamos junto con nuestros ingenieros. Hemos ideado una aplicación gracias a la cual, el usuario se monta en el coche, y sin que haga nada, le manda la orden al radiador para que se encienda. De esta forma, cuando el cliente llegue a su casa, la habitación que haya decidido tendrá una determinada temperatura y el resto se irán conectando también a la hora programada por el usuario. Nosotros pensamos en una gran masa de población usuaria de este tipo de productos. Para ello, llevamos a cabo grandes tormentas de ideas y viajamos a todas las ferias del planeta con el fin de nutrirnos de nuevas ideas. Quería destacar también que tenemos acuerdos con universidades que nos ayudan en este sentido como la Universitat Politècnica de València (UPV) o la Universidad del País Vasco. En esta misma línea, también quería poner en valor a los estudiantes de Formación Profesional. En España existe el error cultural de primar la carrera universitaria frente a la FP, teniendo en cuenta que esta ya no tiene nada que ver con lo que era hace 50 años. De hecho, estamos a la espera en algunos centros de Madrid para que nos manden estudiantes de FP. – Por último, ¿cómo puede afectar  o está afectando ya a vuestro producto el cambio climático? Es una pesadilla. La grandes superficies nos exigen que los aparatos de ventilación estén en sus almacenes en la segunda quincena de abril. Todos esos pedidos, que estaban preparados para ser entregados en esa fecha en las plataformas de distribución de nuestros clientes tanto en España como en Portugal, se han retrasado un mes. Esta situación ha provocado que tengamos los almacenes llenos de producto porque hasta hace dos semanas saltaba el termostato de la calefacción debido al frío. Este retraso nos ha obligado a pagar almacenamiento externo y todos estos costes ya no los puedo repercutir al precio del aparato, una situación que afecta a mi margen de beneficio. Con lo que el cambio climático está reduciendo mi margen de beneficio.

Raúl Martín, Familia Martínez: «Debemos seguir el ritmo a nuestro principal cliente»

Borja Ramírez

Los últimos años han sido convulsos para la mayoría de sectores, pero para la industria de la alimentación y la distribución el desafío fue especialmente exigente. Pese a ello, el grupo Familia Martínez lograba cerrar 2023 con un volumen de producto fabricado de 87 millones de kilos, un 4,5% más que el ejercicio anterior, y una facturación de 440 millones de euros. Detrás del paraguas del grupo Familia Martínez, una empresa familiar con más de cinco décadas de historia, se encuentra una potente división corporativa que integra las empresas de alimentación Embutidos Martínez, Platos Tradicionales, Cinco Tenedores, La Pila Food y Quicook. Economía 3 entrevista a Raúl Martín director general corporativo de Familia Martínez. Trabajar en el «innovalor» -Vuestro sector es uno de los más punteros del país. En concreto, en Familia Martínez sois una empresa con más de cinco décadas de historia con todo lo que eso supone. ¿Cómo se conjuga el llevar tanto tiempo en el mercado, con todas las inercias que eso conlleva, con estar siempre al pie del cañón en materia de innovación? Ser una empresa familiar es algo que nos enorgullece y que a su vez nos proporciona todo este «gen» de la inquietud por hacer las cosas diferentes. Podríamos decir que va incorporado en la compañía desde el mismo momento en que en 1972 el señor Martínez funda su primera carnicería y empieza a hacer las cosas diferentes. En la actualidad Paco Martínez ha tomado el relevo como CEO, pero creo que hemos sabido conservar la inquietud por cuestionarlo todo y querer hacer las formas de una manera distinta. Estamos muy mentalizados de que siempre puede cambiar todo rápidamente y hemos de ser capaces de adaptarnos a lo que viene; y eso debemos hacerlo ya sea escalando un proyecto para hacerlo más grande o diversificando, entrando en nuevas categorías. Nos gusta mucho el concepto de «innovalor», que es generar un concepto nuevo pero añadiendo siempre valor. Es realmente ese valor diferencial lo que te hace que puedas estar preparado para lo que viene. Esto lo digo cuando doy clase: no hay sectores maduros, hay empresas que envejecen. Por eso buscamos siempre estar al día de lo que va a pasar. Precisamente para eso tenemos KM Zero, que es nuestro faro a medio y largo plazo, que se conjuga bien con la parte de desarrollo de producto que tenemos. Es lo que nos hace estar siempre sacando cosas revolucionarias. Familia Martínez, una declaración -Desde la empresa familiar a menudo nos transmiten que su fuerza reside en sus valores. No solo buscan la rentabilidad y el beneficio, sino que lo hacen construyendo sobre esos valores. Estar siempre a la cabeza desgasta mucho, ¿qué es lo que os motiva a estar siempre innovando? Desde hace unos años acuñamos nuestro paraguas que es Familia Martínez. Esto es una declaración, el concepto de familia para nosotros es muy amplio y lo que queremos es que esa cultura familiar, con todo lo bueno que tiene. Eso se traduce en tener esa inquietud, en saber que son las personas las que hacen que esto sea posible, obsesión por que salgan bien las cosas y tratar de ir siempre un paso por delante. Todo ello va implícito en los valores de la compañía. Incluso hemos creado una dirección corporativa de Cultura, que lo que hace es reforzar ese concepto y no perder la esencia, pese a que somos 1.700 personas. Sin embargo, todos conocemos lo que significa ser parte de Familia Martínez y eso nos permite ser punta de lanza, gracias también en parte a que tenemos un gran cliente que también está haciendo muy bien las cosas. Esa simbiosis es buena para ambos. Un liderazgo ágil y flexible -Centrándonos un poco más en ti, Raúl. Fuiste nombrado director general a principios del año pasado. Ya contabas con experiencia en la compañía, pero imagino que habrá sido todo un desafío. ¿Cómo los has vivido? Nosotros estábamos en un proceso de transición y profesionalización desde hace seis años. De ahí ha surgido un sistema de gobernanza nueva, con una capa que puede gestionar de manera conjunta las cuatro compañías de alimentación que tenemos de manera conjunta. En esa nueva estructura optamos por un modelo en el que Eduardo Martínez -miembro de la familia- y yo colideramos el resto de estructura corporativa que hemos creado. Ha sido bastante natural y ha sido un desarrollo que ha tenido un bueno resultado. Por mi parte, tengo ya un recorrido dentro de la firma. He estado al frente del área de personas, sistemas y la parte de producción…por eso ha sido una evolución natural para mí. Este modelo de coliderazgo, junto con las 8 direcciones corporativas que hemos creado, nos garantiza un modelo consolidado, ágil y flexible. De ahí nace el concepto de Familia Martínez. Estamos en un buen momento. Personalmente estoy muy contento con lo que hago, tenemos un buen proyecto y un gran equipo. La buena notica es, además, que todavía hay muchas cosas que podemos mejorar. Lo asumo como un reto, estando orgulloso de la gente que trabaja con nosotros, con un segundo y tercer nivel lleno de profesionales de mucha valía y que hacen que esto funcione de manera positiva. Nuestro rol es ayudar a que las cosas funcionen mejor y dejar que la gente trabaje. Esto es clave para una organización tan grande, pasar de una estructura jerarquizada a un liderazgo compartido. Es la continuación de un camino, haciendo las cosas mejor y adaptadas a los nuevos desafíos. Debemos seguir creciendo y siendo el referente que, en mi opinión, somos. La alimentación, ¿tratada injustamente? -Siempre hay algo que mejorar. Los últimos años, además, se han caracterizado por una serie de adversidades coyunturales que han obligado a las empresas a adaptarse drástica y rápidamente. Imagino que en una empresa tan grande y con tanta historia como la vuestra habrá sido un proceso complicado. ¿Cómo lo habéis vivido?  En alguna de las formaciones que doy, como mis clases en la Escuela de Empresarios de EDEM, me gusta reflexionar sobre todo lo que no ha pasado, porque pasar ha pasado de todo. Hemos tenido en un periodo de muy pocos años crisis como la del Brexit, el Covid, el Canal de Suez, el aumento de la inflación, la guerra de Ucrania, una huelga de transportes… han sido años difíciles. Quizá se nos ha olvidado el rol que jugó la industria de la alimentación en esa crisis sanitaria. Creo que hay que ponerlo en valor, porque se estuvo al pie del cañón y se hizo un muy buen trabajo para que toda la gente pudiera tener productos en los lineales en un año muy complicado. Lo que siguió a eso han sido toda una serie de escenarios macroeconómicos complejos que han tenido mucha incidencia. Especialmente la crisis inflacionaria, que es consecuencia a su vez de una etapa previa de escasez de materias primas y crisis energética. El año 2022 fue un año terrible para todo aquel que se dedique a la industria de la alimentación. Tanto distribución como industria hicieron un trabajo ejemplar para controlar esto. A mí siempre me gusta poner un ejemplo y es que en 2022 el Índice de precios industriales (IPRI) creció un 35% y la inflación acabó en un 14%, aproximadamente. Con lo cual, ahí hubo una diferencia de gap que asumimos tanto distribuidores como fabricantes. Los precios de la energía se multiplicaron por seis y entramos en un escenario inédito y que afectaba directamente en el precio y que tuvo sus consecuencias. Se ha hecho un ejercicio de resiliencia tremendo, que se llevó por delante a compañías que estaban en una posición más débil. Se ha tratado injustamente tanto a industria como a distribución, especialmente tras 2022. Se ha tratado injustamente tanto a industria como a distribución, especialmente tras 2022. Te diría que lo hemos vivido con una mentalidad de adaptarse rápido y eso nos ha llevado a adoptar una serie de medidas que nos han devuelto a la senda de la rentabilidad. Apuesta por la continuidad -Hablemos un poco de cifras. Pasado ese 2022 terrible, el 2023 fue un año muy positivo para vosotros: habéis tenido un aumento del 14% de facturación y 440 millones de euros en total. ¿Cuáles creéis que son los factores que os han permitido recuperaros y volver a crecer de forma tan rápida? El valor de un análisis viene siempre viene en la parte de abajo. Veníamos de unos años con crecimientos de ventas, pero que eran inflacionarios y, por lo tanto, artificiales. Llegó un momento en 2022 en el cual la mayoría de players de la alimentación facturaron más que nunca, pero, el que ganó, ganó menos que nunca. De ahí pasamos a un escenario de contención en el cual los precios se atenuaron y si hubo un incremento de volumen que es lo realmente importante. Gracias a ese crecimiento de volumen, a la contención de precio y a todas las medidas de eficiencia que logramos incorporar, nos devolvieron a la senda de la rentabilidad esperada que tenemos que seguir para compensar estos años malos. Las categorías se han comportado bien. Además, tenemos la suerte de tener un gran cliente que las hace crecer todavía más y eso repercute en un aumento de la facturación. En resumen, la contención que hemos llevado a cabo, el aumento de volumen y la normalización de precios nos están devolviendo a la senda de la rentabilidad. -Recién arrancado el mes de junio, todavía es pronto para analizar 2024. Sin embargo, ¿podrías pintarnos un cuadro temprano de cómo estáis viendo 2024? Nuestro objetivo siempre es un resultado mayor o igual en las mismas condiciones. Los cinco primeros meses las cosas están funcionando muy bien. Hay tendencia en la parte de preparados, pero también está teniendo buena acogida la parte de frescos. Esperamos que esta tendencia continúe y no prevemos otra crisis inflacionaria como la que hemos tenido, si bien parece que la inflación actual, en torno al 4% en alimentación, va a continuar y puede tener cierta afección. Debemos contener esa afección, pero seguir siendo capaces de servir a este crecimiento que tanto nuestro principal cliente como el resto están teniendo. Todo ello nos permitirá paliar los años complicados que hemos pasado. Por todo ello, prevemos un escenario continuista y, por el momento, el mercado nos lleva a pensar que va a ser de esta manera. La expansión de Familia Martínez -Un poco al hilo de esa senda de crecimiento, estáis llevando a cabo ambiciosos planes de expansión. ¿Podéis hablarnos un poco de ello, tanto los mercados en los que estáis creciendo como las tendencias que estáis viendo? Debemos seguir siempre al cliente. En este caso, nuestro principal cliente está haciendo las cosas muy bien y debemos ser capaces de seguir el ritmo, dando el mejor producto y precio. Esto acarrea inversiones importantes. Hay que tener la cabeza fría en lo que son las inversiones para poder acometer el crecimiento. En cuanto a tendencias, se hizo una apuesta muy grande especialmente en el mercado de platos preparados, gratinados y asados. Lo que se está haciendo los últimos años es cambiar de plato pasteurizado a horno abierto. Recientemente hemos lanzado nuestros mac and cheese -macarrones con queso-, un producto en horno abierto y barqueta de cartón. Nuestra inversión de este año va enfocada a cambiar una línea con unas características para un producto pasteurizado, a ir a productos de horno abierto con envases más adaptados a todo lo que viene. Al final apostamos por productos revolucionarios y disruptivos. Para nosotros es muy importante que cada uno de nuestros desarrollos sean sabrosos, porque si no está bueno nadie lo va a comprar; que sean sencillos de preparar, porque cada vez tenemos menos tiempo para cocinar; y que sean sostenibles en un concepto amplio. Este es el marco estratégico en el cual hacemos nuestros desarrollos. Buscamos seguir haciendo este tipo de desarrollos punteros y continuar creciendo. Por eso adquirimos en 2020 una compañía madrileña llama La Pila, especialmente para atacar la parte de food service. A través de esta firma se está haciendo un trabajo muy importante para crecer en este mercado, al cual le vemos mucho potencial, y para ampliar el rango de categorías. Queremos seguir dando el mejor producto al mejor precio, seguir desarrollando la categoría de horno abierto y expandirnos en el food service. El trabajo tras la sencillez -Hablando de esa gama de gratinados y de asados, desde fuera llama la atención la aparente sencillez del producto y, al mismo tiempo, lo complicado que es acertar con el producto para rentabilizar la inversión. ¿Qué se esconde entre las bambalinas de todo ese proceso? Se puede explicar en dos datos: en la industria de la alimentación solo llega al lineal uno de cada cuatro productos que se desarrollan. Además, de ese cuarto que llega, transcurrido un año, solamente se quedan en los lineales un 30%. Son datos demoledores, no creo que haya otra industria en la cual la tasa de éxito sea tan pequeña. Si a esto le sumas el capex de inversión que tienes que hacer para acometer un gran volumen, que es importante, es necesario tener las cosas bien claras, contar con un gran cliente y acertar. Cualquier desarrollo exitoso que veamos lleva detrás muchísimo trabajo por nuestra parte en cuanto a la concepción, el desarrollo, el testeo y las pinceladas que nos aporta el cliente. Este es nuestro camino. Es verdad que el caso de la lasaña nos enorgullece especialmente, con un envase revolucionario de madera de bosques con certificación ecológica, un producto que estaba pasteurizado y que ahora horneas, y que puedes hacer en un microondas. Todo ello cumpliendo nuestros tres pilares de que sea sabroso, sencillo y sostenible. Es complicado atinar y, en nuestro caso, es importante la colaboración con nuestros clientes A tu pregunta: los desarrollos son costosos en recursos y tiempo. Es complicado atinar y, en nuestro caso, es importante la colaboración con nuestros clientes para entender qué es lo que quiere el consumidor final. Es un trabajo arduo. ¿Qué podemos esperar? -Te voy a pedir que saques la bola de cristal. ¿Cómo os veis el mercado en los próximos cinco años? Hay multitud de aristas que tener en cuenta. La primera, el mercado, seguirá creciendo en las categorías estratégicas. España es un mercado en el cual más del 50% es marca distribuidor y esto se debe a que se está haciendo el mejor producto al mejor precio. Esta tendencia se va a mantener. Si nos centramos en las categorías estratégicas, el plato preparado va a ir al alza. La diferencia de hace unos años hasta ahora, es que estos platos están buenos de verdad. Con productos, como la lasaña, sin colorantes, sin conservantes y sin aditivo y que en tres minutos la puedes tener, es imbatible. El panorama inflacionista que tenemos tiene que rebajarse, esperemos que lo haga porque tiene una incidencia real que debemos regularizar. En los próximos cuatro años espero que ocurra, pero hemos de tener en cuenta que no sabemos qué va a ocurrir. En Familia Martínez tenemos todos los mimbres para seguir siendo un referente. Tenemos muchas cosas que mejorar, pero un gran equipo, mercado y capacidad de crecer. Debemos mantenernos en la senda del sentido común y haciendo las cosas bien.

Ruta de las barracas Alcati

M. Julià, Catral Group: «Queremos ser transparentes sobre la sostenibilidad»

Gemma Jimeno

Catral Group nace en 2022 de la unión de dos líderes en el sector de la jardinería y el bricolaje: Catral Garden y Nortene. «Nuestra propuesta de valor es ‘For a Sustainable Garden’, el paraguas bajo el cual ofrecemos soluciones innovadoras y sostenibles para el jardín. Somos fabricantes españoles y europeos en categorías como cerramientos y ocultaciones, acondicionamiento de espacios exteriores, decoración y cultivo», informa Marta Julià, directora de Marketing y Comunicación de Catral Group. Catral Garden cuenta con más de 95 años de experiencia como fabricante de cerramientos y sistemas de ocultación y Nortene es líder en el sector con una red comercial consolidada en el ámbito internacional, con más de 50 años de know-how y un amplio portafolio de soluciones para ofrecer la mejor experiencia de compra a sus clientes. «En el grupo impulsamos el concepto ‘Manufactured by Catral’, uno de nuestros ejes estratégicos junto con la innovación, ya que disponemos del mayor centro de producción de Europa en cerramientos de jardín, ubicado en Catral (Alicante), con una superficie de 7.500 m2 donde fabricamos una extensa gama de productos y soluciones. Además, contamos con una distribución logística consolidada con más de 90.000 m2 en almacenes en diferentes países de Europa desde donde damos cobertura internacional», subraya Marta. Sin embargo, –matiza– «nuestro principal activo son los 450 profesionales distribuidos en cinco países –España, Francia, Hungría, Polonia e Italia– que nos permite avanzar e innovar día a día». La sostenibilidad, un pilar estratégico – ¿Cómo se refleja la sostenibilidad en toda vuestra cadena de valor, desde la selección de las materias primas hasta el final de su vida útil? La sostenibilidad es uno de nuestros tres pilares estratégicos. Por ello, estamos transformando toda la organización para integrarla en toda nuestra cadena de valor. ¿Cómo lo hacemos? Por el principio, conociendo nuestro punto de partida y definiendo una estrategia de sostenibilidad a partir de la cual implementamos acciones para mejorar nuestros procesos y reducir nuestra huella de carbono. En 2022 y 2023 analizamos toda la organización y definimos nuestra estrategia de sostenibilidad a cinco años vista. Para asegurar la buena implementación en todo el Grupo de este pilar estratégico se definió un Comité de Desarrollo Sostenible internacional y multidisciplinar para que toda la organización estuviera alineada con el proyecto y sus iniciativas bajo el lema ‘For a Sustainable Garden’, y bajo las siglas ESG (Environment, Social, Governance). Para este año tenemos más de 25 acciones en marcha dentro de los pilares ESG, que se suman a las ya realizadas en el pasado, para ir mejorando los procesos de nuestra cadena de valor. Por ejemplo, hemos renovado la certificación Residuo Cero que avala que estamos reciclando o revalorizando al menos el 95% de los residuos de la planta en Catral; hemos implementado una estrategia de productos sostenibles basada en la economía circular bajo el concepto ‘Closing the Loop’; o calculamos la huella de carbono que generamos cuando acudimos a ferias y la compensamos financiando proyectos ambientales en la zona donde se ha celebrado la muestra, entre otros ejemplos. Desarrollo de productos sostenibles – Has comentado que aplicáis el concepto ‘Closing the loop’ para desarrollar productos y soluciones para vuestras marcas. ¿En qué consiste? ‘Closing the Loop’ define nuestra estrategia de desarrollo de productos sostenibles. Con este concepto aseguramos que nuestras soluciones tienen un ciclo de vida sostenible y eficiente durante su vida útil y posconsumo. ¿Cómo? Analizamos cada etapa del ciclo de vida del producto con un enfoque de ecodiseño y nos centramos en minimizar su impacto al final de su vida útil. Para poder explicar y llevar a la práctica ‘Closing the Loop’, hemos creado el sello Garden Score con el que calificamos nuestras soluciones según criterios de sostenibilidad. Concienciación sobre el impacto ambiental de los productos – ¿En que consiste ‘Garden Score’, el indicador para medir la sostenibilidad de vuestros productos? Se trata de un indicador que evalúa el nivel de sostenibilidad de nuestros productos por medio de 27 criterios teniendo en cuenta los pilares ESG y que permiten dar más información y visibilidad a los consumidores, clientes y proveedores sobre el nivel de sostenibilidad de cada producto. Estos 27 criterios se clasifican según los pilares ESG, entre los que destacan la evaluación del producto en sí, su composición, materiales, packaging, sourcing, aplicaciones, etc. hasta criterios relacionados con el bienestar de los trabajadores en nuestros centros productivos y logísticos, y también integrando indicadores internacionales que evalúan la situación político-social de los países de origen de las empresas con las que trabajamos. La sociedad, y cada uno de nosotros como compradores, estamos cada vez más concienciados en que nuestras acciones tienen un impacto ambiental. Y queremos saber cuán sostenibles son los productos que adquirimos. Esta información es la que queremos poner al alcance de nuestros clientes. Transparencia con la sostenibilidad – Por otra parte, ¿qué información aporta sobre vuestro producto al consumidor final? De momento, ‘Garden Score’ tiene visibilidad a nivel interno, pero pronto lo trasladaremos al consumidor final para facilitarle el criterio de selección del producto según criterios sostenibles. El objetivo es que este indicador sea visible en la web y en los puntos de venta de nuestros clientes, para que el consumidor final conozca la valoración de cada producto a través de un medidor que lo puntúa de 0 a 100. Queremos ser transparentes sobre la sostenibilidad de nuestros productos y facilitarle al cliente información para que elija teniendo en cuenta criterios sostenibles. – Por último, la sostenibilidad no solo afecta al medioambiente, implica también al entorno social y la gobernabilidad. ¿Cómo estáis trabajando estos conceptos? Antes mencionábamos las más de 25 acciones que ya tenemos en marcha con nuestro proyecto de sostenibilidad. Dentro de ellas hay iniciativas y proyectos que se basan en el pilar Medio Ambiente y buscan minimizar nuestra huella de carbono, pero también contemplamos muchas otras que responden al pilar Social y al de Gobernanza. Dentro del pilar Social hemos activado proyectos a nivel interno, de formación sobre sostenibilidad, de mejoras en áreas como la prevención de riesgos laborales o seguridad y salud, e incluso iniciativas para fomentar la colaboración con la comunidad de nuestros trabajadores. Pero también proyectos a nivel externo, colaborando con organizaciones y entidades locales para tener un impacto positivo en ellas. De la misma forma, en Gobernanza estamos implementando en todos nuestros países las mismas políticas para garantizar la transparencia en toda la cadena de valor.

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