Opinión - Página 51

Del pensamiento a la intuición estratégica en la empresa (I)

Webmaster - lectura 4 mins

Socio director de Ifedes Un adelantado pensador español, Baltasar Gracián, hace más de 350 años, supo identificar la importancia de la planificación estratégica en su obra “Oráculo Manual”, de la cual los directivos de nuestro tiempo han hallado principios adaptables a nuestros tiempos y buenos consejos de actuación en el pensamiento estratégico. Hoy en día, la coyuntura empresarial exige esfuerzos diarios y continuados en el que el componente estratégico, aunque descuidado en muchas ocasiones, resulta fundamental para la adaptación y el posicionamiento en el mercado. Existe aún un alto porcentaje de pequeñas empresas que carecen de una mentalidad estratégica, como si de un complemento superfluo e idealista se tratase. Ya se ha superado la idea de la estrategia asociada a la planificación de largo plazo que se reflejaba en extensos documentos realizados concienzudamente. El cambio del entorno es muy rápido e imprevisible como para poderse reflejar todos los escenarios posibles en grandes planes a cinco años. Hoy se ha pasado de la planificación estratégica al pensamiento estratégico y cada vez más incluso a la intuición estratégica como respuesta al entorno competitivo actual. El pensamiento estratégico y la posesión de una estrategia, de un plan acorde a unos objetivos y basados en unos principios, permite anticiparse a obstáculos y problemas, y resolverlos incluso antes de que ocurran. La elaboración y puesta en marcha de un plan desde el pensamiento estratégico debería partir de las premisas del análisis y el conocimiento previo. A partir de ambas ideas podremos desarrollar un pensamiento estratégico que nos permita alcanzar y ocupar cotas de éxito. Pero su puesta en marcha requiere de un componente casual y aleatorio en tiempo y lugar: el factor creativo, el componente imaginativo. El punto de partida que desencadena una idea brillante no se aferra a ninguna premisa y a ningún análisis pormenorizado de la situación. Depende de factores casi involuntarios, irracionales e intuitivos, aquellos que escapan a la razón y que pueden concretarse en una idea brillante, la definición de la estrategia que nos impulse en un salto de calidad. Obviamente, para alcanzar dichas respuestas necesitamos conocer a la perfección la situación que se plantea. Pensar con componente estratégico implica saber hacia dónde queremos ir y dónde queremos posicionarnos. Pero también ser conscientes de dónde partimos, o lo que es lo mismo, conocernos a nosotros mismos y a nosotros en relación con nuestro entorno, nuestros competidores y nuestros clientes. Al mismo tiempo debemos conocer cómo queremos llegar a nuestras metas y con qué herramientas contamos. Y, finalmente, necesitamos estar alertas al cambiante sistema empresarial, adelantarnos y corregir “caminos” desviados o equivocados. El empresario con un desarrollado carácter estratégico podrá determinar y anticiparse a la necesidad de cambio, mejora e innovación que debería tener y planear las estrategias para el cambio, formular las líneas estratégicas de actuación y proveer los instrumentos que facilitarían su implementación. Finalmente, se deberán implementar las estrategias con un sistema de control y seguimiento para su posterior evaluación. Las aptitudes y capacidades a desarrollar Recientes investigaciones han aportado algunos puntos de vista para evaluar las aptitudes y capacidades de los directivos en el ámbito de la estrategia empresarial que facilitan la innovación y la mejora competitiva: A) Creatividad: es la capacidad para seguir una sucesión de ideas que vinculan los conocimientos entre sí de una nueva manera. Aspecto clave en la innovación. B) Pensamiento conceptual: es la capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa. Es saber observar la realidad del día a día de nuestra empresa y mercado y descubrir las reglas de funcionamiento y al contrario de los planes y líneas estratégicas saber materializarlas en el día a día de nuestra organización. C) Visión holística: es la facultad de ver “el todo” sin confundirse o detenerse en las partes. En otros términos ver solo la hoja, sino ver la rama, no ver la rama sino el árbol y no solo el árbol sino todo el bosque. Esto nos permite una capacidad de visión contextual y análisis que va a cualificar y relativizar mucho nuestras decisiones. D) Capacidad de expresión: es la habilidad de trasladar un pensamiento abstracto como puede ser una estrategia a una situación comercial, con imágenes claras y comunicativas, que sean convincentes para los demás y podamos mover hacia ella a toda la organización. E) Previsión: es la disposición y habilidad para advertir el giro de los acontecimientos. Esto significa poder imaginar varias potenciales situaciones futuras y poder crear distintos escenarios y pensar en posibles reacciones de nuestra empresa ante esas distintas situaciones. www.ifedes.com

El futuro de Europa, según las empresas españolas

Webmaster - lectura 4 mins

Socio de Auditoría en Grant Thornton Incluso en los peores momentos de la crisis, los empresarios españoles se han mostrado como los más comprometidos con el proyecto europeo. En 2014, los primeros signos de recuperación económica han reforzado aún más su apuesta por Europa, e incluso comienza a verse con buenos ojos la dureza de los ajustes recetados por Bruselas. A través de nuestro informe “El futuro de Europa”, en Grant Thornton llevamos tres años analizando las posturas empresariales sobre temas fundamentales para la construcción europea como la integración económica, política y normativa, las ventajas y desventajas del euro, o el impacto de las medidas de austeridad en el crecimiento de las empresas. Durante todo este periodo, en el que hemos pasado del abismo de la prima de riesgo al comienzo de la tan esperada recuperación, nuestros líderes empresariales han mostrado un sólido compromiso con Europa, notable entre los 22 países que incluye la encuesta (miembros de la eurozona, resto de la Unión Europea y países vecinos). De hecho, pese a la crisis y a los problemas en el seno de la Unión Europea, en España los porcentajes de apoyo a una mayor integración son muy superiores a los de Alemania, Francia o a la media de la eurozona. Un 86% de los encuestados en España aboga en 2014 por una mayor integración económica en la Unión Europea (8 puntos más que el año pasado). El apoyo a una mayor integración política alcanza el 69% (6 puntos más que en 2013), mientras que un 72% desearía una mayor convergencia normativa (5 puntos más que en el año anterior). Estos porcentajes resultan muy superiores a los del resto de la eurozona, donde la media de apoyo alcanza el 62% en el caso de la integración económica, el 45% en el de la política y tan solo el 39% en la convergencia normativa. Las incontenibles subidas de la prima de riesgo, que solo pudieron ser conjuradas con la intervención tardía pero efectiva de las instituciones europeas, parecen haber dejado grabada en la memoria de nuestros empresarios la impresión de que la solución está en una Europa más cohesionada y de que la salida real de la crisis será imposible en solitario. Sin embargo, ese efecto no se aprecia en otros países, como Italia, que han pasado por circunstancias similares a las nuestras. En política, las cosas cambian Esta opinión generalizada de nuestros empresarios contrasta con los resultados de las últimas elecciones al Parlamento Europeo, en la que los votantes han castigado duramente a los partidos políticos dominantes durante la crisis. Estas posiciones divergentes, que pueden parecer indicativas de un divorcio entre el empresariado y el resto de la sociedad, no son sino el reflejo de una visión menos pasional y más a largo plazo por parte de nuestras empresas, condicionada de forma significativa por la debilidad del mercado interior. Donde sí se aprecian unos mínimos resquicios en el europeísmo de nuestros líderes empresariales es en la valoración de los efectos del euro. La mayoría, un 73%, considera que, en general, la pertenencia al euro ha tenido un impacto positivo en la economía de nuestro país. Este porcentaje, a pesar de encontrarse alineado con la media de la eurozona, supone un descenso de 9 puntos respecto a la anterior edición del estudio en 2013. Una vez espantados los temores a una posible salida de la moneda única, parece que va habiendo más espacio para visiones críticas frente a los dolorosos efectos secundarios que hemos padecido en el proceso de devaluación interna al que hemos sido sometidos, en el que han sido seriamente afectados los beneficios empresariales, las remuneraciones de los trabajadores, pero sobre todo, el empleo. Tan solo un 4% apoyaría la salida de España de la unión monetaria, con lo que queda claro que nuestros empresarios no conciben la economía española sin el euro. Quizá la prueba más clara del apoyo a Europa por parte de las empresas españolas es su percepción sobre las políticas de austeridad promovidas desde Bruselas. En Grecia e Irlanda, la opinión de que estas políticas han perjudicado el crecimiento de los negocios es mayoritaria (69% y 64% respectivamente). Sin embargo, en España ese porcentaje alcanza tan solo el 31%. De hecho, un 45% de los directivos afirma que las políticas de austeridad no han afectado al crecimiento de sus empresas, e incluso un 20% considera que dichas políticas han resultado positivas. Probablemente nuestros empresarios, más que reconocer un beneficio directo de la austeridad, atribuyen a estas políticas la capacidad para sortear lo que podría haber sido un colapso económico que habría afectado no solo al crecimiento de las empresas, sino a su propia existencia. Mayor confianza Esa sensación de que lo peor ha pasado está detrás del fuerte aumento de la confianza de los líderes empresariales españoles. En términos absolutos, un 47% de los empresarios españoles se considera optimista sobre la evolución de la economía en los próximos doce meses, cifra muy inferior si la comparamos con el 84% en Alemania, pero superior al 40% en Italia y bastante superior al 23% en Francia. El indicador de confianza empresarial a futuro se ha demostrado como una predicción precisa de la evolución económica a corto plazo, por lo que esperamos que el optimismo recuperado se traduzca en un futuro próximo en mayores y más rápidas mejoras. Puede descargarse el estudio “El futuro de Europa” en www.GrantThornton.es

La Gestión Lean está de moda pero todavía queda mucho camino por andar

Webmaster - lectura 5 mins

Socio Director de LeanSis Productividad Desde los años 80, y principalmente en los 90, se vivió un auge importante de la implantación del Lean Manufacturing, principalmente en el sector del automóvil. Fueron los años del “descubrimiento” por parte de occidente de las metodologías que venían de Toyota principalmente, y que justificaban la brecha existente entre los resultados de unos y de otros en materia de calidad, costes, stocks… Fueron años en los que todo el sector automovilístico mundial emprendió una carrera hacia la mejora de la productividad, adoptando los principios del “just in time” (JIT) a través del flujo continuo, la reducción de los stocks en curso, la reducción de los tiempos de entrega, etc. Se adoptaron los principios de la organización de las fábricas en células, la polivalencia para mejorar la flexibilidad, la calidad controlada por los trabajadores, el mantenimiento preventivo, etc. Estamos hablando de los constructores de automóviles (OEM’s) y de los principales proveedores de primer nivel (Tier I). Asimismo, hubo un primer empuje por involucrar cada vez más a los proveedores en esta estrategia, pero es cierto que ya iba llegando de manera diluida. Hoy todavía existen proveedores en el sector del automóvil que no disponen de un sistema robusto propio de la mejora de las operaciones enfocado a la mejora continua. Del automóvil a los servicios Los últimos años del siglo pasado y los primeros años de este comenzaron a aparecer implantaciones en nuestro país, en sectores como el farmacéutico, motivado en parte por el auge de los medicamentos genéricos, y se inició la implantación en el supermercado. La batalla por los precios y los diferentes modelos de distribución cada vez más ajustados, hicieron que el modelo Lean Manufacturing comenzase a implantarse rápidamente en toda la cadena de valor de los supermercados. Hoy en día, muchos de los grandes proveedores del sector ‘supermarket’, incluyendo sectores auxiliares como el plástico o embalaje, han emprendido la carrera del Lean. Si bien es cierto que la implantación ha sido fundamentalmente en las operaciones, también existe un enfoque importante hacia la eficiencia desde el diseño mismo de los productos. Ligado a este auge se ha producido una profesionalización cada vez mayor del sector, lo que ha favorecido la implantación de estos modelos. Por último, en esta década se observa que los sectores industriales más rezagados y que en muchos casos han sufrido fuertemente la crisis, se han visto obligados a replantearse los modelos de negocio y comienzan a adaptarlos al enfoque Lean basado en mejora continua. Estamos hablando de sectores fundamentales de nuestra comunidad, como el cerámico, mueble, calzado,… pero todavía en una fase incipiente. Hasta ahora hemos hablado de la implantación en un entorno industrial pero, ¿cuál es el estado del Lean en empresas de servicios? Lo cierto es que el potencial de mejora existente en este tipo de negocios suele ser muy importante; en parte, por la falta de tradición de medición y control de los recursos, y también porque en épocas pasadas los márgenes permitían descuidar el día a día. Aún así, existen implantaciones de éxito en el sector sanitario privado, restauración, empresas del mundo del marketing o puramente comerciales, pero es todavía minoritario. Mención especial merece el sector público en general, en el que las metodologías Lean brillan por su ausencia, más allá de implantaciones singulares conseguidas gracias a la voluntad de personas movidas por las ganas de cambio, que no por la implicación y el apoyo de la dirección. Una pena. Todo se andará. Lo cierto es que todavía queda mucho camino por recorrer. En los sectores más maduros se está dando el salto a la gestión global de la empresa siguiendo el enfoque Lean. Se va estructurando el soporte de las funciones más cercanas a las operaciones (mantenimiento, ingeniería, calidad, compras, RRHH), para conseguir alinearlas hacia el aporte de valor. Las funciones más alejadas, como finanzas, administración y comercial, siguen el mismo camino con un enfoque mucho más de Lean Office. Igualmente, todo el desarrollo de Proyectos e I+D mediante metodología Lean Projects. Mejoras cuantificables En paralelo, se da un paso más allá de los cuadros de mando integrales para romper las barreras interdepartamentales, implantando metodologías como el Hoshin Kanri, la gestión visual y la gestión de la comunicación mediante grupos interdisciplinares para procesos transversales complejos, como la tesorería. El objetivo es conseguir, en definitiva, el alineamiento de toda la organización incluyendo a los proveedores, y la erradicación sistemática de despilfarros en toda la cadena. En las empresas de servicios, en muchos casos todavía hay que comenzar por objetivar el aporte de valor y medir los recursos, algo a lo que todavía no se atreven. Está claro que la implantación de la gestión Lean va a suponer una mejora de los resultados, pero hay que poder cuantificarlos. No podemos pensar en mejorar, si todavía no se miden las dedicaciones a un cliente o proyecto en un bufete de abogados, en un hotel, en una clínica, en un restaurante, en un despacho de arquitectura, en una empresa de informática… Si todavía no existen estándares de procesos o ni siquiera procesos como tal… Lo cierto es que los que ya han arrancado han conseguido unas ventajas competitivas muy importantes respecto a la competencia, y sobretodo han conseguido que las personas se impliquen mucho más, porque entienden cual es su función dentro de la empresa. Si miramos atrás una década, las cosas han cambiado y cada vez la gestión está más enfocada al aporte de valor. La productividad de las empresas que emprendieron el camino Lean ha mejorado y mucho, pero es cierto que todavía quedan muchos por arrancar y mucho que mejorar. Como decimos en LeanSis, la mejora es infinita pero el tiempo vuela… www.leansisproductividad.com/