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Más que la crisis, son los numerosos cambios en los mercados y clientes, los que están forzando cambios en los negocios. Las medidas para redimensionar estructuras no han sido suficientes, porque los cambios ocurridos en clientes han sido más rápidos y profundos.

Nuevos segmentos y mercados; clientes más exigentes; hábitos y comportamientos de compra distintos, para los que, con el fin de dar una respuesta adecuada, las empresas se han vuelto más complejas; constantes lanzamientos de productos; referencias que se multiplican; lotes más pequeños; más comerciales; más máquinas; más delegaciones; más existencias; etc.

Para la empresa familiar en especial, esto supone un reto. Porque después de haber soportado económicamente la crisis, cubriendo perdidas en muchos casos, los nuevos retos han traído mayor complejidad, que requiere de nuevas inversiones. Esta situación, con financiación ajena limitada, deja poco margen como antaño para el error.

Ahora toca pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales, porque la vuelta al crecimiento solo vendrá de la mano de nuevas soluciones de producto y nuevos clientes. A corto, para preservar el negocio principal de la empresa. A medio, porque solo con los mercados/clientes/productos de hoy no garantizamos el futuro.

Conviene, pues, prepararse para explorar el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones, que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: ¿qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos?, ¿qué venderemos mañana, a quien y a través de qué canales?, ¿qué productos desarrollamos y cómo los servimos?,…

Para muchas empresas familiares eso supone revisar e innovar sus modelos de negocios, para determinar qué actividades son hoy críticas y cuáles han dejado de serlo en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar activos y recursos valiosos. Ya no se trata de dedicar los costes y recursos donde siempre hemos hecho, o donde estamos confortables, sino para aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Las palancas de innovación

Paso a identificar las palancas que ayudarán en la innovación del modelo de negocio, fruto de la experiencia en decenas de procesos.

– Hay que ser ágiles, pero tampoco improvisar. Ser ágil hoy no es improvisar, porque los riesgos son muy grandes. Ser ágil hoy es aprender a definir una sistemática interna que ayude a explorar e incorporar las tendencias del mercado de una manera estructurada, contando con una hoja de ruta que dé cabida a nuevos mercados y productos, de donde puede venir el crecimiento.

– Explorar nuevas diferencias para los clientes. El cliente debe percibir claramente la distinción de nuestra propuesta de valor. Si no la percibe, es porque no existe distinción objetiva, no la sabemos comunicar o la distinción no tiene suficiente valor. Cualquier producto se puede diferenciar; es solo cuestión de encontrar, elegir y poner foco en el atributo correcto.

– Gestiona los “recursos faltantes”. Tenemos que gestionar de manera más eficiente la capacidad, mejorando la planificación y el ajuste de los recursos, para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que nos generan los periodos ‘valles’, así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘picos’ cuando aparecen. En este escenario, más crítico que gestionar la ociosidad es el desarrollo de nuevas habilidades, cómo la gestión de ‘recursos faltantes’: subcontratación, externalización de procesos no claves, contar con horarios y personal flexibles, etc.

– Reubica tus costes. La menor capacidad de endeudamiento e incertidumbre de la demanda obliga a situar los costes estructurales y los activos fijos en los elementos diferenciales del negocio. Con esta visión, la empresa familiar debe reorientar a su organización. Relacionar los costes fijos de la cuenta de resultados con las actividades del negocio, ayuda a visualizar si tenemos los recursos dedicados a los elementos críticos del negocio.

– Gestiona el ciclo de vida del producto. Conocer cómo el ciclo de vida del producto impacta en nuestros costes y en la complejidad, obliga al incremento de la eficiencia de todos los procesos, mientras se compagina el desarrollo y lanzamiento eficiente de nuevos productos con mayores tasas de éxito, hasta convertirnos en la fábrica de nuevos proyectos que demanda el mercado.

– Estandariza la “innovación compartida”. Se requieren hoy mayores niveles de innovación. No podemos generar solos toda la innovación que necesitamos. Esto debe de hacer replantearnos cómo esta se produce, tanto interna como exteranamente. Necesitamos aliarnos con figuras externas que nos enriquezcan, motiven, ayuden a visualizar nuevas oportunidades. Estandarizar la innovación compartida es un imperativo ante la escasez de recursos propios, la ‘variabilización’ de los costes y las continuas exigencias del mercado. 

– Prioriza la rentabilidad sobre el volumen. Rediseñar el modelo de negocio para alcanzar de forma equilibrada y sostenida su rentabilidad, con menor dependencia de los volúmenes de ventas, es el mejor indicador de la autonomía del negocio. Con esta idea, la empresa debe simplificar su negocio en materia de clientes y productos para focalizarse en lo que genera margen de contribución positivo, exigiendo al resto de los costes de estructuras mayor aporte de valor.

– Explora nuevas fórmulas de financiación. La ‘desbancarización’ obliga a racionalizar los recursos a través de estrategias de autofinanciación. Es también la oportunidad para explorar nuevas fórmulas de financiación: entrada de inversores, capital riesgo, etc.

– Aprende a gestionar la ‘multicanalidad’. Afrontar y aprender a hacer convivir los nuevos canales de distribución con los tradicionales, es crucial para entender los distintos segmentos de clientes. Resistirse por temor a perder lo que se ha conseguido con esfuerzo, puede echar a perderlo todo. La ‘multicanalidad’ ha venido para quedarse; en cada sector, aquellos que sean capaces de gestionarla conseguirán ventajas diferenciales.

-Internacionaliza tus ventas y tus operaciones. Hay que escalar el negocio a nivel internacional, tanto si trata de alargar el ciclo de vida del producto, como de diversificar el riesgo comercial. Este proceso, que requiere tiempo, debe abordarse de manera más planificada y preparada, porque no contamos con tiempo, dinero y personas suficientes para equivocarnos.

Las empresas familiares se encuentran en la encrucijada de asumir los riesgos de tomar decisiones críticas para evolucionar sus modelos de negocio. Estando atentos al entorno, detectando cambios necesarios y planificando nuevas iniciativas, podrán actuar con rapidez si a la vez son suficientemente ágiles y flexibles operativamente. Aquellas que adquieran estas capacidades de adaptación a la nueva realidad saldrán reforzadas.

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