Mujeres al Timón
“Queremos ser líderes en el sur de Europa y estamos abiertos a cualquier alianza”
Al frente de una empresa casi centenaria y liderando la tercera generación, Grefusa comunica juventud por los cuatro costados. Sus objetivos más próximos: desarrollar frutos secos, traer marcas y productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y vender su marca Snatt’s en Europa a través de Intersnack. ¿Cómo? Su CEO, Agustín Gregori, y gran defensor de la familia, no descarta establecer nuevas alianzas y adquisiciones para conseguirlo. Grefusa nació en 1929, de la mano de José Gregori Furió, abuelo de nuestro protagonista. “Su objeto de negocio no tenía nada que ver con el actual. En aquella época comercializábamos frutos secos y legumbres. Con el tiempo, se especializó en el cacahuete y, concretamente, en la variedad Valencia”, nos aclara su nieto, Agustín Gregori, CEO actual y representante de la tercera generación. -Tras la Guerra Civil se liberalizaron las importaciones y su abuelo no supo adaptarse y la empresa tuvo dificultades. “En 1962 toma el relevo la segunda generación, con los gemelos Alfredo y Agustín al frente, para salvar el negocio”. ¿Cómo lo salvaron? “Tostando los frutos secos que comercializaba José Gregori Furió en el horno de pan de mi abuelo por parte de madre”. El negocio siguió creciendo siempre bajo premisas como la calidad y la innovación. De hecho, “fueron los primeros en rescatar el pan de higo y en lanzar los cacahuetes o frutos secos en bote de plástico”. De los dos gemelos, Alfredo, “que es un visionario”, era el presidente y se encargaba del marketing y la innovación y Agustín de producción, calidad, logística… En 1986, Alfredo percibió un futuro complicado para los frutos secos y en 1988 cuando facturaban 400 millones de pesetas, convenció a Agustín para cambiar el negocio de los frutos secos por el de los snacks. “Lo curioso fue que la inversión inicial solo en máquinas para este cambio era de 600 millones de pesetas. Una cifra que representaba invertir más de lo que se había facturado en un año. Fue una decisión muy arriesgada”. La estrategia para conseguir el éxito fue diseñada por Alfredo y consistió en entrar en el sector de los snacks, focalizados en niños y jóvenes, basados en la unidad monetaria de las 25 pesetas y vendiendo solo en el canal impulso -pequeñas tiendas y quioscos-. “Sabíamos que Nielsen no monitorizaba ese canal, con lo que pasábamos desapercibidos para nuestra competencia”. En 1994 ya facturaba 4.000 millones de pesetas y no aparecían en el panel Nielsen. “A partir de ese momento, la competencia, integrada por grandes multinacionales, se dio cuenta y comenzó la guerra”. Contrataron el panel Nielsen Impulso, comenzaron a hacerse grandes promociones… Se inició un momento complicado en el que se percataron de que los productos similares a los de la competencia sufrían con lo que dejaron de venderlos. “Sin embargo, aquellos productos que eran fruto de la innovación y que eran diferentes continuaron creciendo. De esta forma, la competencia nos enseñó que nuestra línea de trabajo era innovar con productos diferentes que valorara el consumidor”. A partir de ahí, se lanzaron Gublins, Papadelta, Grefusitos… y con el tiempo, volvieron a entrar en frutos secos, sobre todo en pipas y maíz, con Piponazo, Mistercorn…, porque eran productos innovadores y con marca. Nuestro entrevistado se incorporó en 1994, pero no fue director general desde el principio, tuvo que demostrar su valía. Le asignaron la zona comercial de Campo de Gibraltar y, a partir de ahí, le fueron ampliando responsabilidades. “Fui el primer responsable de Andalucía oriental, luego me dieron la gestión de las delegaciones… y acabé siendo director comercial y marketing”. En 2000 comenzaron a plantearse la posibilidad de que accediera a la dirección general. Una responsabilidad que no le atraía mucho porque “el negocio lo había ideado mi tío y era como un hijo más”. Además, su tío Alfredo le puso un reto en 2001: “Quería una empresa profesional, establecer un consejo de administración con independientes y elaborar un protocolo familiar”. Agustín Gregori se puso manos a la obra y en 2002 se incorporaron consejeros independientes “de lujo” como Marcos de Quinto (Coca-Cola), Eduardo Baeza (Procter & Gamble) y Javier Robles (Danone). “Tenían voz y voto y tanto poder de decisión como los accionistas mayoritarios, una situación que chocaba mucho en una empresa familiar. Pero, gracias a ellos hemos hecho las cosas bien porque nos han aportado metodología y procesos y, sobre todo, buen gobierno en la empresa”. En 2002 le nombran finalmente director general y comienza una nueva etapa a la que se suman otras iniciativas que marcarán el crecimiento futuro de la compañía como la preocupación por la nutrición, la internacionalización, la digitalización de los procesos, la definición de los valores de la empresa y el desarrollo de alianzas. “En la familia nos convencimos de que las alianzas eran una oportunidad si se complementaban con nosotros y nos ayudaban a crecer”. – ¿Cómo está estructurada Grefusa? – Grefusa es empresa, es marca y a la vez actúa de holding de otras filiales. En abril de 2018 incorporamos a Intersnack como socio con un 25 %, una compañía alemana en la sexta generación, líder europeo en snacks, frutos secos y patatas fritas y que casa con nuestros valores. Facturan cerca de 3.000 millones de euros, tienen 40 fábricas y un volumen de producción de 600.000 toneladas. Han ido creciendo vía adquisiciones pero valoran, mantienen y desarrollan el management y las marcas de cada país. Nosotros fuimos afortunados con esta alianza pero ellos lo fueron aún más porque no tienen presencia ni en España, Portugal e Italia y nosotros estamos fuertemente implantados en España y Portugal y creciendo en Italia, con lo que hay una complementariedad geográfica. Pero, por otro lado, ellos son muy fuertes en las categorías como patatas fritas y frutos secos y nosotros hemos ido desarrollando productos diferenciados en categorías más pequeñas, sobre todo nuestra propuesta Snacking Saludable. Esta alianza nos permitirá también traer productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y ellos distribuirán nuestra principal apuesta, que es la marca Snatt’s, en el resto de Europa. – Intersnack tiene un 25 %, ¿y el 75 % restante? – Está en manos de la familia, de la segunda generación, los dos gemelos -Alfredo y Agustín Gregori Pereperez- y José, que no ha sido ejecutivo en Grefusa. – ¿Qué otras filiales agrupa Grefusa? – Tiene dos filiales productivas en España – Valencia (Macrosnack) y Valladolid (Masquepan)– y otra más en Coímbra (Portugal). A finales de 2018 cerramos la adquisición del 70 % del líder portugués en frutos secos, Frutorra. Con ellos, hemos mantenido la visión de Intersnack: pensar que los mercados y la cultura son diferentes y que la gestión debe ser local. Gracias a esta adquisición, los productos de Intersnack se comercializarán en Portugal al igual que nuestras marcas como Snatt’s y, por otro lado, contamos con la primera planta especializada en frutos secos. – Contáis con tres centros de producción. ¿Están especializados? – Sí. Valencia es la más flexible y produce snacks, además de pipas y maíces. En Valladolid solo elaboramos para la marca Snacking Saludable con horneados y expansionados; y la de Coimbra se dedica a los frutos secos. – ¿Y Horneados Alba? – Pertenece a Grefusa. En 2008 decidimos desarrollar una marca cuya propuesta fuera llegar a los consumidores de snacks pero que buscaran una alternativa más saludable. Vimos que las rosquilletas reunían esas cualidades. Hicimos un test de mercado para saber cuál era el mejor producto para el consumidor en la Comunitat Valenciana y el mejor valorado fue Alba. La compramos para adquirir ese conocimiento y desarrollar los productos bajo Snacking Saludable para la marca Snatt’s. Pero en ningún momento pensamos en hacer desaparecer la marca. De hecho, Alba es independiente y desarrolla productos contando con la capacidad productiva y tecnológica que tiene Grefusa. – Las alianzas están sirviéndole a Grefusa para crecer. Seguro que ha tenido muchos novios a lo largo de su vida… – Muchísimos. Mi tío Alfredo me contaba que ya había conocido a cuatro presidentes de multinacionales que querían comprar el 100 % del negocio. Una vez asistí con él a una de estas reuniones donde mi tío le dijo que “mientras disfrutemos del negocio nunca venderemos”. Me encantaron sus palabras y yo también las he empleado alguna vez. Por otra parte, el proyecto de Intersnack ha dado lugar a una familia más ilusionada con un proyecto de crecimiento más fuerte. De hecho, estamos renovando el plan estratégico y mal lo haré si en cinco o seis años no facturamos 200 millones. Asimismo, con la alianza con Intersnack hemos ajustado nuestra visión que consiste en ser líderes en snacks y frutos secos en el sur de Europa, donde están incluidos España, Italia y Portugal. Además, queremos ser un player europeo relevante en Snacking Saludable con nuestra marca Snatt’s y ahí es donde nuestro socio juega un papel muy importante porque hemos aprendido que los snacks no se exportan ya que en cada país están muy adaptados al consumidor –sabores, tamaños, formatos…– y eso hace que tengas que invertir para dar a conocer el producto. – ¿En qué canales de venta estáis? – En el retail, que es el que más está creciendo y supone el 45 % de nuestras ventas y en el canal Impulso (55 %), muy importante para nosotros porque, además de ser líderes, damos servicio a 55.000 clientes pequeños en toda España. Crecemos mucho en retail porque estamos aumentando nuestra distribución numérica en este canal y porque hemos lanzado gamas de producto dirigidas a un consumidor más adulto y a familias. También estamos presentes en canales de ecommerce pero las ventas de momento son anecdóticas. – ¿Tenéis en mente más alianzas? – Sí, teniendo en cuenta que aspiramos a ser líderes en el sur de Europa, estamos abiertos a cualquier alianza o adquisición que nos ayude a conseguir antes nuestro objetivo. En Portugal estamos bien posicionados pero pensamos que en España o en Italia cualquier alianza o adquisición que nos ayude a ser más grandes, sobre todo en las categorías en las que no estamos presentes, como frutos secos y patatas fritas, tendría sentido. Contemplamos adquisiciones totales o parciales, aspecto en el que estamos en total sintonía con nuestros socios. Agustín Grégori nos muestra algunos de los productos que acaban de lanzar al mercado | Imagen: Vicente A. Jiménez – ¿Sigue habiendo consejeros independientes? – Gracias a nuestra alianza con Intersnack, el camino a seguir por esta compañía en los próximos cinco años está claro. No necesitamos introducir dudas al respecto: tenemos que desarrollar frutos secos, traer marcas y productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y vender nuestra marca Snatt’s en Europa a través de Intersnack. Para desarrollarlo a gran velocidad cambiamos el consejo de administración, de tal manera que el CEO de Intersnack, Marteen Leerdam, está en nuestro consejo de administración además de dos representantes de la familia y uno de ellos es un antiguo consejero independiente, Eduardo Baeza. Además, se ha incorporado el director de Desarrollo porque es el que coordinará y desarrollará todos los proyectos y planes que tenemos con Intersnack. – ¿Por qué esta empresa ha sido capaz de pervivir a lo largo del tiempo? – Las empresas familiares tenemos visión a largo plazo y un orgullo por hacer las cosas bien que hace que, aunque te encuentres baches en el camino, sabes que los vas a superar y ves el futuro con ilusión. Además, ser una empresa familiar da garantía de continuidad a la empresa. También nos hemos dado cuenta de que cada una de las generaciones que ha estado al frente ha añadido valores nuevos. Por un lado nos han transmitido visión de futuro, innovación, diferenciación, ser únicos y especiales, amor por la marca… y, por otro lado, lo importante que es preservar el patrimonio familiar. A partir de aquí, nos hemos planteado qué valores debe añadir nuestra generación. Estamos de acuerdo en que ahora toca hacer las cosas con transparencia para tomar las mejores decisiones y en equipo. También incluimos aspectos como la diversión ya que debemos ser coherentes con el producto y el público al que vamos. Si hemos dicho que el sabor y el placer son momentos que se disfrutan más compartiendo y en momentos especiales, en una empresa, la diversión debe ser importante. – ¿Cómo estáis viviendo la evolución del consumidor? – El mundo está cambiando a gran velocidad. Hace unos años segmentábamos al consumidor según su edad y nos dirigíamos a niños y a jóvenes menores de 14 años, a teenagers que estaban entre los 14 y los 18, a adultos entre los 18 y los 25 y luego teníamos a los consumidores y familias entre los 25 y 45. Hoy en día, hay veganos, vegetarianos, los que no quieren comer hidratos de carbono, los que se decantan por las proteínas, otros que piensan lo contrario… A todo ello se suman las intolerancias alimentarias. Con lo cual, esto hace que haya una gran diversidad de consumidores y que suponga todo un reto para nosotros adaptar productos para cada uno de esos segmentos. De tal manera, que lo que está sucediendo es que aparecen empresas de nueva creación muy enfocadas en esos segmentos. Otra complejidad es la gran cantidad de información que tiene el consumidor. Por ello, hay que cocrear con él los nuevos productos, conocer sus gustos y aficiones para que la marca, más allá del producto, se relacione con el consumidor de la manera adecuada. Actualmente, la forma de fidelizar a los consumidores es diferente y tratamos de alinearnos a las macrotendencias sociales que son irreversibles. Estamos seguros de que el consumidor está más preocupado por la salud, la nutrición y el medioambiente y cada vez es más solidario. En Grefusa tratamos de implicarnos con estas tendencias y hacer desarrollos que satisfagan al consumidor, en línea con estas tendencias. Todo ello lo vemos como un reto extraordinario más que como una complicación porque en un entorno tan cambiante hay oportunidades para las empresas que se adaptan rápido y que lo hacen bien y nosotros queremos estar ahí. En la última década ya hemos desarrollado productos para adultos pero tenemos que centrarnos en edades más avanzadas. creemos que ahí hay una oportunidad porque cada vez la gente es más longeva y habrá que crear productos para este perfil.
«La digitalización cambiará la manera de hacer de las empresas y nuestras vidas»
Vicente Lafuente (1964) ha sido reelegido presidente de Femeval hasta 2023, cargo que ostenta desde 2005. En este camino le acompañarán como vicepresidentes Juan Carlos Mena (Kamax), Enrique Ruiz (Rugar), y José Luis Beltrán (Coinfer, S. COOP.). A lo largo de la entrevista, nuestro protagonista pone el foco en dos cuestiones fundamentales: la digitalización de las empresas y la formación continua, objetivos que deben caminar en la misma dirección. La federación aglutina a 35 asociaciones y cerca de 3.000 empresas. Ha impartido 216 cursos en 2018 en los que han participado 3.564 alumnos. – ¿Qué retos te has propuesto para este nuevo mandato? Estamos en una época muy interesante para las empresas ya que la digitalización va a provocar un cambio en la economía y no solo en la manera de hacer de las empresas sino en nuestra propia manera de vivir. Como federación, teniendo en cuenta que prestamos servicios a las empresas, queremos acompañarlas para que accedan a la digitalización. Estamos vendiendo que hay que subirse al tren de la industria 4.0 pero no tenemos los mimbres para hacerlo. Hay muchas carencias formativas y con las nuevas tecnologías es primordial la formación continua, que no tenemos. Las personas deben ir adaptándose a los cambios continuamente o no lo harán bien. El concepto de prevención de riesgos laborales también está cambiando. De hecho, estamos trabajando un proyecto con Unión de Mutuas y estamos viendo que es un mundo en sí mismo. Están saliendo nuevos problemas como el tecnoestrés o la tecnosoledad. Trabajar solo en casa está generando nuevos hábitos y conductas que van a generar nuevos tipos de riesgos laborales. Si todo ello, no lo medimos y lo trabajamos bien la revolución digital será un fracaso. – ¿Cómo se está gestionando la transformación digital desde Femeval? Hemos registrado la marca Valencia Industria 4.0. Estamos organizando jornadas sobre esta cuestión para las empresas; estamos trabajando también el proyecto sobre riesgos laborales del que hablaba anteriormente para poner en valor a las personas dentro de los procesos de digitalización; y ahora, dentro del plan estratégico, que estamos pendientes de definir, dentro de este nuevo mandato, lo vamos a establecer como uno de los retos principales. Tenemos un gran problema que es el tamaño de las empresas. La digitalización nunca va a llegar al 100% de todas ellas. Las grandes encontrarán el camino por sí mismas. Sin embargo a la gran mayoría de las pymes vamos a tener que acompañarlas. ¿De qué manera? Vamos a hablar con la Administración, para ver si podemos elaborar un programa que explique qué es la digitalización. Damos servicios a 3.000 empresas y la mayoría de ellas son pymes. Si trabajamos de manera conjunta somos las raíces que llegan al tronco de esas 3.000 empresas. Es en este punto donde tenemos que trabajar como factor aglutinador de las pymes y relacionarlas con la Administración. – ¿Qué otras peticiones tienes para este nuevo Consell que acaba de constituirse? La Generalitat Valenciana tiene un gran problema de financiación y muchas veces hay actuaciones imprescindibles que no se pueden acometer porque no hay dinero para llevarlas a cabo. Contar con una colaboración público-privada clara, con normas de la Administración, puede ser efectivo para prestar servicios que no se están ofreciendo y ya hay casos de éxito. – ¿Qué tipos de colaboración público-privada podrían establecerse? Por ejemplo, velar por la seguridad en las instalaciones como los ascensores de las viviendas, los vehículos (ITV), las escaleras mecánicas de los centros comerciales o los aparatos de aire acondicionado… Es decir, las instalaciones tienen que tener una revisión obligatoria y no se está haciendo en la mayoría de los casos, porque la Administración no tiene capacidad de inspección. ¿Qué es lo que pedimos? Con las entidades certificadoras, con los colegios de ingenieros industriales y con empresas instaladoras que tengamos, que la Administración nos permita hacer una declaración responsable y se pueda llevar a cabo una certificación de dichas instalaciones. Se trata de ayudar a la Administración a que cumpla un papel que tiene que hacer pero al que no puede llegar. – ¿Qué otras medidas piden al Consell para sus asociados? Le pedimos también que tenga en cuenta a los agentes sociales, que muchas veces se olvidan y no lo hacen. Es decir, si hay que hablar sobre industria, trabajo, concertación social… deberían tener en cuenta la opinión de los sindicatos, las organizaciones empresariales…, que valoren nuestra opinión y nuestro trabajo. En Femeval contamos con unos equipos de trabajo gracias a los cuales conocemos las necesidades de las empresas y del sector. Las administraciones pueden utilizar esa documentación y coordinarla con nosotros porque es perfectamente válida. También le pedimos que no aumenten las cargas impositivas a las empresas. Está claro que en una casa cuando no hay suficientes ingresos existen dos vías: una gastar menos y otra cobrar más. Hay que tener en cuenta que las empresas están en el límite, han salido de una gran crisis y no podemos cubrir su desfase o falta de liquidez sangrando al contribuyente. Es un error. – En 2017, afirmaste que la autonomía financiera de Femeval era del 100%. ¿Este año 2018 también ha sido así? Femeval, con la prestación de servicios que genera y con las cuotas que cobra a sus asociados cubre su presupuesto al 100% sin la ayuda de ninguna subvención. Sí que es verdad que gestionamos fondos de la Administración para formación pero no se trata de una subvención que nos den a fondo perdido. Podemos afirmar tranquilamente que Femeval, con su prestación de servicios y las cuotas de sus asociados, es perfectamente sostenible. Contamos con un presupuesto de entre dos millones y dos millones y medio que va oscilando anualmente. Tenemos balances positivos todos los años y una tesorería aceptable. «Las organizaciones empresariales son de libre adscripción y la empresa se asocia porque le ofrecemos algo que le compensa» De todas formas, lo más importante es que los servicios que prestamos sean realmente lo que las empresas necesitan y si tenemos que invertir dinero en ello, se hace. Hay que tener en cuenta que las organizaciones empresariales son de libre adscripción y la empresa se asocia porque le ofrecemos algo que le compensa, porque sino, no lo haría. Por ello, es necesario prestarles servicios de alto valor añadido para que les compense. – La adaptación de las empresas a la transformación digital ¿ha supuesto una ampliación de los servicios que presta Femeval? Ahora estamos en esa fase precisamente, arrancando un estudio de prestaciones de servicios. Además, aprovechando que ahora habrá un plan estratégico nuevo y nuevo comité ejecutivo es el momento de que pongamos encima de la mesa todos esos nuevos servicios que podemos prestar. – Definamos las nuevas claves del plan estratégico y que ya has anunciado que hay que renovar. Históricamente siempre los vamos renovando. El plan estratégico todavía lo tenemos que definir. Vamos a establecer un calendario de reuniones con los nuevos órganos de gobierno y con el departamento técnico de la casa para definirlo a cuatro años. Además, y gracias a nuestra solvencia económica y al equipo de profesionales excelente con el que contamos, podemos desarrollar buenos planes estratégicos. Otro valor añadido de Femeval es que lo hacemos todo con un enfoque de responsabilidad social y de ética relevante. Estamos auditados anualmente por la Fundación Étnor, una labor que lleva desarrollando desde hace ya once años y en el que obtenemos unos resultados excelentes y además nos aporta la tranquilidad de que estamos informando y gestionando bien. Contamos también con un plan de Igualdad que es un referente al igual que un Compliance corporativo muy bien definido. Otro dato relevante es que existe un flujo continuo de información hacia el asociado que refleja nuestro alto grado de transparencia. Todo ello avala el alto grado de satisfacción de los empresarios con Femeval. – Este grado de satisfacción del que hablas, ¿queda reflejado en el número de asociados? Efectivamente. En la época de la crisis se dieron de baja empresas porque desaparecieron, pero se va incrementando el número de asociados paulatinamente. Lo bueno es que nuestro Plan de Igualdad es extrapolable a las 35 asociaciones que aglutinamos, e incluso muchas de ellas lo utilizan como referente para implantarlo en sus propias organizaciones. – Hablas de Femeval como empresa. Femeval son dos cosas: la Fundación sin ánimo de lucro y la Federación no deja de ser una empresa en la que trabajan más de 30 profesionales, la mayoría mujeres. Nosotros debemos ser el ejemplo de lo que nuestras empresas asociadas tienen que hacer. Por ello, tenemos que hacerlo muy bien. No puede ser de otra manera. Este año vamos a comenzar la negociación del convenio colectivo y el enfoque de género va a estar muy presente. – ¿Cómo ves el futuro del sector teniendo en cuenta la situación política y económica mundial? En estos momentos hay un crecimiento más lento de lo que ha habido estos últimos años. En nuestro sector, el informe de coyuntura refleja que sí que hay un incremento de las exportaciones pero con la macroeconomía difícilmente podemos decidir nada. El acuerdo comercial de Estados Unidos con China, el brexit… ante estas situaciones no tenemos capacidad para actuar. Por ello, debemos centrarnos en conseguir que nuestras empresas sean competitivas por su capacidad de innovar, investigar e internacionalizarse pero no por precios bajos. Las empresas también deben ser muy flexibles. De hecho, a los convenios colectivos les tenemos que dar un enfoque de flexibilidad porque los mercado suben y bajan. «Debemos centrarnos en conseguir que nuestras empresas sean competitivas por su capacidad de innovar, investigar e internacionalizarse» Me gustaría apuntar también que el modelo económico valenciano, -basado en los servicios, el turismo y la agricultura y muy influenciado por la situación geopolítica del momento- no hay que cambiarlo. Lo que hay que hacer es potenciar sus fortalezas y eliminar sus debilidades. Sin embargo, el sector industrial se asienta en el terreno, genera inversión en maquinaria y bienes de equipo y propicia la formación continua. Con lo cual estamos hablando de personal más preparado que genera mayor valor añadido a las empresas y mejores retribuciones salariales. Esto es lo que hay que potenciar. Por ello, debemos desarrollar una política industrial, seria, coherente y consensuada a medio y largo plazo. Cuando oigo que “vamos a hacer otro plan industrial”, todos sabemos lo que hay que hacer. Pero debemos poner negro sobre blanco y comenzar a hacerlo ya. – ¿Qué necesitamos para llevarlo a cabo? Que las empresas ganen tamaño, planes de cooperación, ayudas a la financiación de bienes de equipo, potenciar una formación dual accesible a las pequeñas y medianas empresas y para eso estamos los aglutinadores, que somos las organizaciones sectoriales. En definitiva, se trata de una serie de medidas, que la suma de todas ellas propician que, en un periodo de dos o tres años, haya industrias en los polígonos que son las que pagan impuestos, mantienen el sistema del bienestar y de salud. Si todo eso no lo tienes, tendremos un sistema de salud precario dependiendo de financiación externa. Con lo cual, no se trata de cambiar el modelo económico en la Comunitat Valenciana, sino de potenciar el sector industrial como una base sólida de crecimiento de calidad y mejor retribuido. – Has comentado anteriormente que va a dar comienzo la negociación de los convenios colectivos. ¿Qué líneas van a estar presentes? Tenemos una relación excelente con los sindicatos, salvando las diferencias lógicas. El sector del metal siempre se ha caracterizado por haber tensiones pero al final los convenios que se han firmado han acabado siendo referentes para otros sectores. Con lo cual, lo estamos haciendo bien. Es importante introducir en los convenios cláusulas de flexibilidad. La igualdad de la mujer también hay que incluirla con firmeza, una cuestión que debería estar resuelta desde hace muchísimos años pero sigue estando sobre la mesa. Aunque los convenios nunca han discriminado hombres y mujeres, ha sido el día a día, las actuaciones personales de algunas empresas las que han podido generar dicha distorsión. La negociación comenzará a principios de año tanto el de industria como el del comercio del sector del metal. Se trata de dos convenios diferenciados. – En 2018, insistías en poner de moda al tejido empresarial, en ilusionar a la juventud con salidas profesionales estables y de futuro, así como en garantizar salarios dignos para no caer en la precariedad laboral. ¿Se han dado pasos para conseguir estos objetivos? Nosotros lo intentamos, pero vivimos en una sociedad donde los mayores no pueden jubilarse cuando les toca y los jóvenes no pueden acceder a un puesto de trabajo cuando están en edad de hacerlo, con lo cual, algo estaremos haciendo mal. Tenemos que potenciar que los jóvenes se incorporen al mercado laboral. Además están muy formados y tenemos que asumir que la industria 4.0 la van a desarrollar ellos. Este hecho debemos tenerlo claro. A todo ello hay que sumar que los empresarios queremos pagar unos salarios dignos pero el propio trabajador debe aportar valor y esto se consigue con la formación continua. Por ello, incidimos en la importancia de la formación tanto dentro como fuera de la empresa. – ¿Y qué papel juega en todo ello la Formación Profesional? Nosotros la llevamos en el ADN. Aquellos profesionales de nuestro sector que se forman en la FP encuentran empleo rápidamente. Debemos tener claro también que la temática que se imparte en esa FP debe estar orientada a las necesidades de las empresas. Por ello, las administraciones y los educadores deben estar muy cerca de las organizaciones que somos los que sabemos lo que nos piden las empresas. Los contenidos formativos no coinciden con las necesidades de la empresa. Pero no es un problema de la FP solamente, sino de la propia enseñanza reglada desde Infantil. Hoy en día, los estudiantes deben saber trabajar en equipo, tener una visión global, aprender idiomas… se trata de una serie de valores que deben asimilar no ya desde la FP, sino desde edades tempranas. Tendríamos que reconsiderar el modelo educativo que estamos impartiendo. Otro problema que aqueja al sector es el intrusismo profesional. ¿Sigue siendo una cuestión sin resolver? ¿Habéis habilitado alguna medida al respecto? Sí que es verdad que en el sector -fontanería, electricidad…- el intrusismo es muy elevado. Cualquiera con un maletín hace cuatro chapuzas generando un riesgo para el usuario porque no están homologados y un perjuicio para las empresas que sí cumplen con la legalidad vigente. Están robándole al erario público un dinero que nos vendría fenomenal para mantener el sistema del bienestar que nos toca pagar con sangre, sudor y lágrimas… El dinero negro no está cuantificado. Pero me gustaría dejar claro que es un montante importante en el que tenemos que trabajar y necesitamos el apoyo de la Administración para llevar a cabo campañas de concienciación e inspección. Que nos digan cuál es la herramienta no para que nos diga quién lo hace mal, sino para que se sepa quiénes lo estamos haciendo bien.
«Queremos estar diversificados en destinos y en clientes para sufrir menos riesgos»
Si este año tienes previsto viajar a América Latina y te gusta hacerlo libremente y de una manera sostenible, te recomendamos que antes de programar el viaje, eches un vistazo a las propuestas de Howlanders.com. La startup te ofrece más de 60 tours en países como Perú, Bolivia y Chile, Colombia, Ecuador o Argentina. En estos momentos están preparando nuevas propuestas en Costa Rica y Brasil y próximamente van a sorprendernos con un nuevo diseño de la web. ¡Estaremos atentos! – ¿Qué es Howlanders? Howlanders.com es un portal de reserva de actividades especializado en América Latina. – ¿Por qué solo América Latina? Por varias razones. Por que en cuanto a estrategia, no hay ninguna gran empresa que esté liderando esta zona y había mucha oferta por digitalizar. Además, esta zona de América Latina se presta mucho a la excursión de dos o tres días por un importe que nosotros nos resulta interesante. – ¿Cuándo hablas de digitalizar qué quieres decir? Tomar un producto que ya se está vendiendo, como puede ser un tour o una excursión, que normalmente solo se puede comprar de manera presencial, ponerlo en una página web y simplificar el proceso de reserva. Lo mismo que ocurrió con los hoteles cuando apareció Booking y el Tenedor o Restaurantes.com con todo aquello que tiene que ver con la gastronomía. Lo que hacemos es crear un sistema de reserva fácil. – ¿Trabajáis con colaboradores locales? Efectivamente, no trabajamos con ningún intermediario que es lo que suele pasar en turismo, que hay grandes operadores y además, el operador local. Nosotros hemos eliminado todo eso y tratamos directamente con la pyme que gestiona la excursión, que suele ser un operador de tamaño pequeño. – ¿Cómo habéis contactado con todos ellos? De varias maneras. Yo he vivido en América Latina un par de años y ya conocía a varios operadores locales, sabía cómo trabajaban ya que, uno de los problemas que resolvemos, es seleccionar al operador local que trabaja bien porque hay mucha informalidad. Además, por recomendación de los operadores locales que yo conocía llegaron otros y ahora ya tenemos diferentes maneras de llegar a los operadores que queremos. Una vez que vemos que el tour funciona y se vende bien, les visitamos in situ y nos conocemos. Testeamos todo lo que tenemos en la web para asegurarnos de que hay calidad, un buen precio… Se trata de humanizar la relación con el proveedor, que al final es la cara visible de nuestra empresa. Además, nos aseguramos de que nuestro precio es igual o está por debajo de la venta directa de nuestro operador local. Esta es una de las claves para nosotros. No quiero que un cliente nuestro llegue allí y el de al lado haya pagado menos ya que no es bueno para la empresa, no es bueno para nuestro cliente y por lo tanto, intentamos reaccionar rápido. El equipo de Howlanders al completo | Imagen: Howlanders – ¿En qué países de América Latina estáis? En Perú, Bolivia y Chile y hemos abierto Colombia, Ecuador, Argentina… poco a poco vamos ampliando el catálogo. – ¿Cuántos tours comercializáis en estos momentos? Sobrepasamos los sesenta y el catálogo continúa creciendo. El objetivo es cerrar el año con 100 tours y, a partir de ahí, continuar abriendo toda América Latina, que es la zona donde tenemos el foco desde el punto de vista geográfico. – ¿Qué otros países vais a abrir próximamente? Un destino que nos parece muy interesante es Costa Rica, que lo tenemos pendiente y Brasil, que sabemos que va a funcionar muy bien… Al final, es una cuestión de ir trabajando y de dedicar una parte de los recursos al catálogo pero, asegurando el apartado de ventas con el fin de mantener ese fino equilibrio entre “sigo vendiendo pero además sigo creciendo”. – ¿Quién es vuestro target? Nuestro target es un tipo de cliente que no está interesado en un paquete de quince días, con todo cerrado. Nos dirigimos a nuevo tipo de cliente, lo que en nuestro sector llamamos viajero independiente, que se lo organiza todo él. No podemos decir tampoco que son millennials porque he llegado a tener clientes de 75 años. Es decir, se trata de un viajero que en Booking reserva los hoteles, en Skyscanner busca sus vuelos y en plataformas como la nuestra, las excursiones. De esta forma, se organiza su paquete de viaje y se trata de otra forma de viajar mucho más libre. – ¿Con qué recursos humanos contáis? ¿Todo se gestiona a través de la plataforma? Todo se gestiona a través de la web salvo algún caso concreto que sí que se gestiona a través de alguna agencia española pero todas las reservas son online, no atendemos al público. Somos dos socios fundadores: Daniel Gómez, que es el desarrollador web y yo, que me dedico al negocio. También integran nuestro equipo Clara Estrems, que proviene de la industria de turismo, conoce muy bien al sector y se encarga de ampliar el catálogo; Pepe Ros, experto en Marketing y una de las claves de la empresa; Nerea Rodríguez, que se encarga de ventas, atención al cliente y operativa; y Ester Soriano, experta en redes sociales, branding… y que ahora mismo está trabajando en el diseño de la nueva web y que verá la luz en breve. – ¿Cuánto de breve? No quiero pillarme los dedos porque los plazos de desarrollo web son bastantes variables. Creemos que si todo va bien puede ser que esté todo en marcha a mitad de verano, aunque también pensamos que puede ser un riesgo llevar a cabo una actualización web a mitad de verano. Vamos a ir viendo… El Machu Picchu (Perú) – ¿Puedes adelantarnos qué vais a incluir nuevo en la web? No vamos a introducir nada nuevo, solo vamos a cambiar el logo, el diseño de la web, la usabilidad, añadiremos más video… Nuestro objetivo es que el cliente tenga más información de la que encuentra ahora para que sepa exactamente lo que está comprando. En definitiva, informar mejor sobre nuestra oferta y aportar más valor. – ¿Hasta dónde llegan vuestros tours? Solo un 15% de nuestras ventas corresponden al cliente español. El año pasado nuestros tours llegaron a más de 40 países, pero los que mejor funcionan son Estados Unidos, Australia, Alemania… Al ser un negocio online no nos vamos a poner los techos de cristal de una empresa física. – ¿Cuál es el país que más volumen de facturación os reporta? Las cifras son muy variables. En verano, España subirá a un 30% y Estados Unidos se diluirá un poco, mientras que en temporada de invierno, puede llegar a un 20%. Los porcentajes van cambiando de una semana a otra. – El hecho de ser un negocio online, ¿facilita que no haya estacionalidad? Si, al máximo. En 2018 hemos sufrido muy poca la estacionalidad y este mismo año o el que viene esperamos tener aún menos. El cliente español sí que prefiere viajar en verano, sobre todo para realizar grandes viajes que es lo que vendemos nosotros, porque nuestros destinos están lejos. En cambio, el australiano viaja todo el año, el alemán tiene las vacaciones en enero y febrero… De hecho, de manera semanal vamos cambiando presupuestos de marketing y vamos apuntando a otros países… – ¿Cómo os estáis financiando? Actualmente, los márgenes siguen estando muy ajustados pero ya los iremos trabajando más adelante. El primer apoyo económico que tuvimos vino de la mano de Lanzadera, después hicimos una ronda de financiación con Startupxplore para conseguir 250.000 euros y Enisa nos ha concedido un préstamo de 64.000 euros. Con todo ello tenemos recorrido y crecimiento y sobre todo nos permite realizar tareas que no sean tan cortoplacistas como por ejemplo ampliar catálogo. Es decir, el número de tours que vendemos, el tipo de tours… Todo ello es una parte de la empresa que consume trabajo pero al final todo se acaba recuperando porque si encuentras destinos que funcionan muy bien, el gasto que le atribuyes por cada venta es mínimo. – ¿Si el cliente tiene un problema en alguno de estos tours tiene un teléfono a dónde llamar? Desde que se contrata el servicio, el cliente tiene a su disposición un teléfono 24 horas, 365 días del año. – ¿Cuál es el destino más solicitado por tus clientes? En estos momentos Chile, pero siempre varía dependiendo de momentos y estacionalidades. Perú es donde tenemos más experiencia porque fue el primero que abrimos y nos sigue funcionando muy bien. Pero está muy repartido. En su momento sí que teníamos mucha dependencia de un país, pero no era bueno para la empresa porque cualquier inestabilidad política o económica afectaba directamente a las ventas. Por ello, hemos puesto el foco en diversificar destinos, países… Colombia también está funcionando muy bien esta temporada. En defintiva, lo que nos interesa es estar diversificados tanto el apartado de destinos como en el de origen de los clientes porque así sufriremos menos riesgos. – Además de la renovación de la web y de la imagen de la compañía, ¿qué otros pasos tenéis previsto dar? Rediseño y relanzamiento de la web, ampliar catálogo todo lo que podamos y seguir creciendo en ventas.
Vodafone presenta el 5G a los congresistas de EUCNC y del Global 5G Event
Vodofone ha presentado las posibilidades del 5G, en el edificio Veles e Vents de La Marina, aprovechando la celebración en la ciudad de València de los congresos Europa Conference on Networks and Comunications (EUCNC 2019) y el The 7th Global 5G Event. Los congresistas de ambos eventos han tenido la oportunidad de interactuar con las tres demos que la compañía de telecomunicaciones ha puesto a su disposición centradas en el mundo del juego, la realidad virtual y la realidad aumentada y de las que podrán disfrutar también aquellos clientes que se acerquen a las tiendas Vodafone y quieran conocer in situ la tecnología 5G. Actualmente, y tal y como ha explicado, Jesús Suso, director de Vodafone en la Comunidad Valenciana, Murcia y Baleares, «el 5G está disponible para el 50% de la población en València desde el pasado 15 de junio». De hecho, Vodafone ya está comercializando el 5G en València desde dicha fecha, además de en otras 14 ciudades más de España. Fernando Delgado, jefe de Producto de 5G en la Unidad de Particulares de Vodafone ha sido el encargado de explicar a Economía 3 varias experiencias de usuario que habilita el 5G. «Ya que, -ha matizado- el 5G y debido a su baja latencia, alta velocidad y alta capacidad es capaz de ofrecer experiencias de usuario que no eran posibles con tecnologías anteriores». Uno de ellas está relacionada con los videojuegos en streaming que permite «jugar a videojuegos de alta calidad sin necesidad de descargarlos en el ordenador o en el propio móvil, sino jugar en la nube», incide Delgado. Para ello, Vodafone llegado a un acuerdo con Hatch, el primer proveedor de juegos en streaming y de cloudgaming. «Podríamos compararlos con Netflix ya que te permite acceder a un catálogo de más de 160 juegos sin tener que hacer ningún tipo de descarga, todo en la nube», continúa Delgado. La realidad virtual y la realidad aumentada son otras dos experiencias de usuario que se habilitan con el 5G. Los congresistas han podido disfrutar de una experiencia de realidad virtual con tecnología asistente (gafas) conectada a través de la red 5G. «La baja latencia del 5G permite que los movimientos que hace una persona estén totalmente sincronizados con lo que ocurre en la pantalla, con lo cual, no causa mareos y el usuario siente una experiencia muy real», ha aclarado Delgado. La tercera experiencia de usuario del 5G es la realidad aumentada y para ello «contamos con una demo y a través de móviles 5G, en la pantalla comenzarán a ver elementos virtuales con los que se puede interactuar a través del móvil», ha concluido. El 5G cuenta con tres grandes ventajas: mayor velocidad: «en estos momentos estamos ofreciendo un gigabyte a nuestros clientes«, adelanta Suso; en segundo lugar, «reducimos la latencia que aporta grandes grandes ventajas tanto para las empresas en todo aquello relacionado con la industria 4.0 como para el mundo de los videojuegos»; y, en tercer lugar, «aumenta mucho la densidad, es decir, podemos tener hasta un millón de dispositivos conectados por cada kilometro cuadrado», ha recalcado Suso. 5G también para situaciones de emergencia Al mismo tiempo y en el mismo escenario y en el marco del 5G Global Event, organizado por la Universitat Politècnica de València a través del Instituto iTEAM, ha tenido lugar una demostración de despliegue rápido de emergencias con 5G: un helicóptero, drones y ambulancias se han conectado a su red y han permitido una rápida respuesta a la situación de emergencia simulada. Estos elementos se han coordinado entre sí y han enviado imágenes 360º que el público ha podido ver con gafas VR y un video wall. Desde el edificio del Veles e Vents se ha visto todo el área del puerto, por lo que se ha podido seguir la demostración en vivo desde ese punto. Esta demostración, coordinada por Nokia Bell Labs en España, se ha desarrollado con la colaboración de la Policía Nacional, Hispasat, UTEK, ValenciaPort, Consorcio Valencia 2007, visyon360 y DJI Madrid.
«Queremos introducir a la gente en el universo Rubio caminando hacia el futuro»
Varias generaciones de jóvenes y no tan jóvenes hemos disfrutado y seguimos disfrutando de lo fácil que ha sido y nos sigue siendo aprender de la mano de los Cuadernos Rubio. La compañía apuesta fuerte por el futuro, un futuro que ha quedado muy bien plasmado en su primera tienda insignia en el centro de la ciudad de València (c/ Sorní, 9) donde podremos percibir, sentir, escribir y transmitir todas nuestras sensaciones sobre el Mundo Rubio con el que nos vamos envolviendo desde que entramos en él. Les invito a pasar por allí. No se dejen a ningún miembro de la familia en casa! Cuadernos Rubio nació en 1956, de la mano de Ramón Rubio. «Cuando mi padre puso en marcha la empresa, en aquella época trabajaba en una academia y era muy importante hacer las cuentas a mano. Además, la caligrafía debía estar adornada y hecha con plumilla», explica el director general de Cuadernos Rubio, Enrique Rubio. «La docencia era lo suyo, llenaba las aulas haciendo fácil lo difícil. La contabilidad la enseñaba muy bien también», reflexiona. Ramón Rubio comenzó haciendo una serie de ejercicios en unas fichas, que las dejaba en los colegios, para que se hiciesen como deberes para el día siguiente. «Este paso fue la génesis de los cuadernos que nacieron en 1959 y en 1962. En 1959, el primer cuaderno de problemas, que era amarillo, y en 1962, el primero de caligrafía, que era verde», matiza Enrique. En los años 60, el padre de nuestro protagonista trabajaba en el Banco Aragón por la mañana, por la tarde daba clases en la academia y en verano visitaba colegios. Así pasaron muchos años en los que fue muy difícil la venta de los cuadernos hasta que a mediados de los 70, «después de muchos desesperos», comenzaron a venderse. «Nuestra década de oro, -incide Enrique- fueron los años 80, donde se vendían una media de diez millones de cuadernos anuales. ¡Una barbaridad! Pero también es verdad que había muchos más niños y menos materiales de educación que actualmente», nos aclara. – ¿Y cuántos cuadernos se venden actualmente? – En estos momentos estamos rondando los cuatro millones. Sin embargo, el año pasado nuestras ventas crecieron un 20% y nuestra facturación alcanzó los 2.400.000 euros, que para ser cuadernillos, que son productos muy baratos, se trata de una cifra muy alta. Todo ello, además, con quince trabajadores y entre todos nos encargamos de la producción, la distribución y la creación. Está todo muy mecanizado y trabajamos con las últimas tecnologías en producción. – ¿De dónde os nutrís a la hora de elaborar vuestros cuadernillos? – Primero tenemos que saber lo que le interesa al público. Para ello, hasta los comerciales, la página web y las encuestas que realizamos nos dan una idea de sus necesidades. Hemos de tener en cuenta que el libro de texto está muy en desuso y se utiliza cada vez menos. Entonces, cada vez más, es necesario escuchar a los docentes, saber lo que ellos necesitan y generar un equipo. Para nosotros es muy importante que los contenidos de nuestros cuadernillos estén basados en las últimas tendencias de la educación como pueden ser las inteligencias múltiples -lingüística, matemáticas, musica, interpersonal…-. Con lo cual, cuando trabajas un cuaderno, decimos qué inteligencia múltiple estamos trabajando en ese ejercicio. Para conseguir estos objetivos trabajamos con una serie de contactos de elaboradores de contenidos. Antiguamente se llevaba a cabo con un grupo de pedagogos. Hoy en día ya existen empresas que trabajan para todas las editoriales. Nosotros les explicamos que es lo que queremos y junto con nuestros creativos, elaboramos el producto. – ¿Cuándo te hiciste cargo de la empresa? – En 1997, mi padre enfermó y tuve que incorporarme de golpe. Él era una persona que le gustaba supervisarlo todo. En aquel momento, hablando con la gente, una pregunta que me hacían de manera frecuente era: “¿Los Cuadernos Rubio todavía existen?”. Entonces me di cuenta de que pasaba algo. En la última época de mi padre al frente de la empresa cambiamos de color nuestros cuadernos y además aparecieron en el mercado nuevos productos. Estos dos hechos dieron lugar a que perdiéramos la imagen de marca. De hecho, cuando una persona iba a una papelería no identificaba los Cuadernos Rubio de los de la competencia. Con lo cual, una de las primeras medidas que tomé, cuando asumí la dirección general, fue recuperar la imagen de antaño con una imagen vintage como es la mano y la pluma, nuestros colores pastel… Con esta acción conseguí que la gente nos volviera a recordar. Otra medida que abordé fue cambiar los contenidos. Los de la época anterior no tenían nada que ver con los valores actuales. Con lo cual, identificamos una serie de valores en el niño, para ello trabajamos con algunas ONG como Médicos del Mundo, Ayuda en Acción… y pusimos anuncios como “Respeta al compañero” o “Respeta al medioambiente”. Toda esta información que recopilamos nos llevó a sustituir los problemas de caramelos por otros relacionados con el reciclaje o con el ahorro. Igualmente, otros iconos, como la pistola o la pipa… los hemos eliminado. También fomentamos, a través de nuestros cuadernos, el consumo de alimentos ecológicos. Además, ya que llegamos a tantos niños nos hemos propuesto que crezcan en valores y estas iniciativas nos han proporcionado mucho éxito. Una imagen del local diseñado por Masquespacio | Imagen: Archivo – ¿Desde cuándo estáis vendiendo online? – Hace ya tres años. Decidimos dar este salto porque contamos con 250 referencias y es complicado que todas ellas estén en todas las papelerías, librerías, grandes superficies… donde suelen contar con un expositor con nuestros productos básicos y no supera las 50 referencias. A pesar de todo, en 2018, las ventas por este canal crecieron un 50% donde vendemos cerca de 200.000 euros anuales. Teniendo en cuenta que la media de precio de un cuadernillo gira entre uno y cuatro euros se trata de mucha venta. Estamos muy satisfechos con estas cifras. – Además de comercializar vuestros productos a través de vuestra página web, ¿vendéis a través de otras plataformas? – Nosotros directamente no, nuestros clientes que son distribuidores y grandes almacenes que distribuyen a grandes superficies, librererías, papelerías… sí que lo venden a plataformas como Amazon. – ¿En cuántos idiomas podemos encontrar los Cuadernos Rubio? – Además de en catalán, valenciano y gallego y castellano, se pueden encontrar en inglés y en alemán. El año pasado dimos el paso y tradujimos al gallego los libros de vacaciones porque nos lo pidió el consejero de Educación. Vamos poco a poco. – ¿Has pensado en la expansión de la compañía? – Hace seis o siete años me fui a Latinoamérica, concretamente a Guadalajara (México) y me di cuenta de que no era una tarea fácil. Creemos que compartimos el mismo idioma, pero no es igual. Se trata de culturas diferentes y hay que adaptarse. Con lo cual, vista la demanda que había de nuevos productos en territorio nacional y como trabajamos con medios limitados… no lo tenía claro. Además, el ecommerce nos permite vender y expandirnos por cualquier lugar del mundo. Piensa que el 99% de nuestros productos se venden en el territorio nacional. De todas formas, entre 2017-2018 hemos crecido un 30% y con respeto a antes de la crisis, en 2007, estamos un 50% por encima. Esto quiere decir que todas las medidas que hemos tomado son acertadas. Es verdad que se puede crecer más pero nosotros hacemos las cosas despacito y con buena letra. De hecho, hemos sacado cuadernos de comprensión lectora, algo muy importante, porque según el informe Pisa, en España no se entienden los enunciados. Muchas veces los niños no aprueban las asignaturas porque no leen bien el enunciado, nos pasa incluso a los adultos. Por lo tanto, la comprensión lectora es muy importante. También hemos publicado la ortografía, que no sé si es porque ahora estamos en redes sociales o porque, pero no se cuida y vemos muchas faltas. Leer es muy importante, de ahí la comprensión lectora. La estimulación cognitiva también es relevante para nuestros mayores y nuestros cuadernillos al respecto están en el mercado desde hace unos cinco años. El que acabamos de publicar es el de “Problemas para adultos”. En cuanto a los cuadernillos de Estimulación Cognitiva, nos dimos cuenta de que en los centros de Día nuestros mayores utilizaban los de sus nietos y no era lo adecuado. Con lo cual, diseñamos unos específicos y están teniendo mucha demanda. Además y según dicen los neurólogos, escribir a mano activa cinco partes del cerebro, algo que no se consigue con el teclado y para las personas mayores, la motricidad es muy importante. – ¿Habéis pensado en algún momento dejar el papel definitivamente? – Hoy por hoy, el 99,5% de nuestras ventas son en formato papel a pesar de que ya hay tabletas en las que ya se puede escribir. De todas formas, el papel que utilizamos, desde hace más de una década, es 100% ecológico. Ahora estamos viendo cómo eliminar el plástico, que en nuestro caso su presencia es muy escasa. De camino al futuro – Por ultimo, ¿Qué es el nuevo proyecto flagship store que habéis inaugurado en el centro de la ciudad (calle Sorní, 9)? – Es la primera tienda que hemos abierto y se trata de un experimento. En los 200 metros cuadrados de local con los que contamos está todo lo que fabricamos nosotros y algunos productos que producen otros y que acompañan a nuestros Cuadernos Rubio como pueden ser artículos de papelería (bolígrafos, rotuladores, mochilas…). De hecho, acabamos de sacar al mercado la caligrafía creativa pero no fabricamos rotuladores para escribir. Aquellos que compren este cuadernillo y quieran un rotulador bueno podrán adquirirlo en nuestro establecimiento. Además, con la marca Rubio he tenido siempre la ilusión de crear el Mundo Rubio. – ¿Y en qué consiste? ¿Está representado en esta primera tienda? – Está empezando. Nuestra idea es hacer otro tipo de cosas con la imagen de Rubio pero relacionadas con la educación como están las mochilas, las carpetas, la caligrafía creativa, las camisetas, la equipación para el equipo de baloncesto… Por ello, pensamos que nuestro mejor escaparate va a ser la tienda. – ¿Quién lo ha diseñado? – Ha sido ideado por el estudio Masquespacio que está dirigido por los diseñadores Ana Milena Hernández y Christophe Penasse. Pensamos que han hecho un buen trabajo y que podríamos definir como futurista, una idea que tiene una razón de ser. Algunas personas piensan que Rubio es un producto del pasado y eso es lo que la mente les dice. Se trata de una idea que está muy bien pero con eso no transmitimos todos los cambios que estamos haciendo. Por ello, mi objetivo era que la tienda transmitiera todo lo contrario: evolución, futuro, nuevas tecnologías… que es justamente hacia donde está yendo Rubio. Nos dirigimos hacia todo lo nuevo que se hace en Educación. – ¿Habéis intentado reproducir también vuestros colores en el local? – En algunas zonas incluso los hemos exagerado para darle ese tono futurista. En las paredes hemos intentado reflejar el color verde de la marca. Nuestra idea es introducir a la gente en el universo Rubio caminando hacia el futuro. – Además de que la gente pueda venir y comprar los cuadernos, ¿tenéis previsto desarrollar otras actividades en el establecimiento? – Sí, cuando todo esté todo en marcha está previsto llevar a cabo mesas redondas con profesores, madres… Reuniremos a gente que nos hable sobre grafología o sobre nuevas tendencias educativas con el fin de que la tienda interactúe con todos aquellos colectivos que tengan que ver con la educación y todo lo que conlleva, además de cuestiones relacionadas con los mayores, teniendo en cuenta el envejecimiento de la pirámide poblacional.
Comercio online: ¿Cómo ser diferente y, a la vez, ser omnicanal?
Los grandes marketplaces, ¿son una amenaza o una oportunidad para nuestros productos? ¿Cómo influyen los ecommerces en los precios y en los márgenes de las empresas? ¿Todo el proceso de venta se puede hacer online u offline o debemos tener en cuenta la omnicalidad? Raquel Soto, responsable de Marketing y Comunicación de ALG; Víctor De Enrique, digital business manager de Cerdá Group; Jorge Marín, director técnico de Grupo Palma; y Sergio Sanchis, director de Marketing del Grupo Montalt; dirigidos por Jorge García, socio de Consultoría TI de Auren nos dan respuesta a todas estas cuestiones. Jorge García explica que «un estudio de red.es concluye que en 2017 ha habido un crecimiento del 4,7 % del número de internautas en España alcanzando los 34 millones, lo que representa que el 86,4 % de la población mayor de 15 años está en internet. También ha crecido un 1,5 % el número de internautas compradores, llegando a 22 millones de personas en España, que representa al 67 % de la población internauta«. El responsable de Auren apunta que «por otra parte, el gasto medio de los 22 millones de compradores por internet alcanza los 1.366 euros de media, un 14 % más que en 2016. Lo que significa que, además de estar creciendo el número de compradores, ha aumentado el valor de la compra». En el debate, se apunta que «el perfil del comprador corresponde a una persona de entre 25 y 49 años, con estudios universitarios, clase media-alta y que vive en núcleos urbanos. El número de actos de compra ha sido de cerca de 15 compras de media en 2017, un 24 % más respecto a 2016, que era de 12. La tarjeta de crédito sigue siendo el medio más utilizado para pagar (68,8 %), Pay Pal ocuparía la segunda posición y de manera más residual se encuentran sistemas de pago como el reembolso. Además, el 42,7 % compra a través del móvil, un 16,6 % más que en 2016. Con lo cual, es uno de los canales de compra online que más se está creciendo. Por último, un 40 % de los internautas utilizaban algún marketplace para realizar compra«. Continúa leyendo en la Revista de Economía 3. Conoce todo el contenido Descárgate la edición Mayo 2019 Suscríbete
“Somos líderes en España pero nuestro gran objetivo es el mundo y sobre todo EE.UU.”
Los orígenes de DAS Audio se remontan a los años 70, en la localidad de Castelló de Rugat (Valencia), donde el jovencísimo Juan Alberola, estudiante de ingeniería en Barcelona y enamorado de los Ferrari, diseñó un sistema de sonido para la banda del pueblo a petición de los vecinos que, además, “funcionó muy bien y se volvió a Barcelona a continuar con sus estudios”, explica Manuel Peris, CEO de DAS Audio. Este fue su primer gran proyecto. Al tiempo vino el segundo. “En la zona de Gandia iban a abrir una discoteca y como era complicado traer marcas importadas, un primo de Juan se lo comenta, se acerca a verlo y lo consigue. Otro nuevo éxito”, matiza Peris. Al acabar la carrera decide abandonar sus sueños de ser ingeniero de Ferrari para más adelante y dedicarse al audio, que sí que funciona. “Y estos fueron nuestros orígenes”, recuerda Peris. Juan Alberola es un amante de la música. “En los años 70, tener un equipo de sonido en casa era el mueble más importante del salón. Con lo cual, además de crear equipos para discoteca decidió poner en marcha una línea para el hogar. En aquel momento, DAS, que en aquella época se llamaba DS, fabricaba sistemas de madera acústicos para el hogar”, continúa Peris. A finales de los 70, comienzan a llegar a España marcas importadas y en 1982 llega el Mundial de Fútbol. “En aquella época, los ciudadanos si tenían que comprar algo para casa era una tele o un vídeo. Con lo cual, la línea que teníamos para casa se abandona y nos centramos en el sonido profesional”, adelanta. – ¿Puedes explicarnos cuándo y en qué momento llegas a DAS Audio? – Mi familia estaba vinculada a Juan Alberola. Me incorporo a la empresa recién licenciado con el cometido de abrir la filial de Estados Unidos. Se trataba de un viaje de ida y vuelta. Estamos hablando del gran mercado del espectáculo, del entretenimiento y del sonido. En aquella época, nuestro gran fuerte era el mercado de retail y diseñábamos e instalábamos sistemas de música en directo y de instalación. – ¿Cuáles fueron los siguientes pasos? – Hace 25 años comenzó a entrar en España producto fabricado en China para las tiendas y no íbamos a poder competir. Con lo cual, decidimos dar un giro a la empresa y nos centramos en reforzar la marca y en posicionarnos en el segmento profesional. Los objetivos eran estar en los mejores estadios, recintos, conciertos, giras… y el refuerzo de la marca nos ha permitido volver a la tienda hace año y medio pero siendo su producto más caro. No podíamos ser uno intermedio porque en ese segmento se encuentra el producto chino. En aquella época, un tercio de nuestra fabricación se dirigía a España, otro era un poco de todo sin dar valor a la marca y el tercio restante equivalía al cine. De hecho, hemos sido la segunda empresa en el mundo certificada por THX LucasFilm (George Lucas). Con este reparto nos dimos cuenta de que dependíamos mucho de España y que el cine se estaba comenzando a complicar. Y no nos equivocamos. España y el cine se complicaron, con lo que decidimos apostar más fuerte por la internacionalización, la innovación, los productos de vanguardia y la cercanía al cliente. Concretamente, debíamos ganar a las grandes marcas en agilidad en el servicio, en cercanía en cuanto a logística y aportando más valor al cliente. Foto: S. Garrigues – ¿Cómo pensabais hacerlo? – Con más vanguardia, innovación y marca. Esa revolución propició que el DAS de hoy en día no tenga nada que ver con el de aquella época. Actualmente, DAS está presente en las grandes giras españolas y en los principales festivales del mundo como Glastonbury en el mítico escenario Jhon Peel (Inglaterra); en Miami; en Las Vegas donde está actuando el nuevo David Copperfield, Jennifer López… Todo ello nos ha dado la visibilidad suficiente para volver a aquellas tiendas de sonido profesional que abandonamos, gracias al nivel de marca y tecnología que aplicamos y las alianzas estratégicas que hemos hecho con proveedores para democratizar ese sonido. De toda esta labor es de donde está viniendo el crecimiento de los últimos años. DAS facturaba en torno a los 20 millones de euros, descendió con la llegada de la crisis a 12 millones. En 2019 llegaremos a los 30 millones, con un plan de expansión, con filiales en diferentes partes del mundo y nuevas líneas de negocio. – ¿Cómo os enfrentasteis a la crisis? – Uno de nuestros motivos de orgullo es que, cuando llegó la crisis a España estábamos lanzando los nuevos sistemas. Sin embargo, los promotores lo estaban pasando mal, los festivales de música estaban decayendo. Por lo que todos establecimos que todos los festivales trabajaran con DAS. Actualmente en España todos los festivales tienen un sistema DAS y aglutinan a miles de personas -Arena Sound, Viña Rock, FIB, Low Festival Benidorm…-. También tenemos equipos en las giras de Alejandro Sanz, Malú, Miguel Bosé, Melendi… – ¿Cómo está organizado accionarialmente DAS Audio Group actualmente? – Juan Alberola tiene la mayoría con el 85 %. DAS Audio Group controla toda la industria del audio y las filiales y Alberson Trading se centra en invertir en ocio, start-ups, cuestiones inmobiliarias etc. Actualmente, el futuro de DAS Audio Group está ligado a dos CEOs. De mí depende la gestión, el apartado comercial y el financiero y Javier Navarro se encarga de desarrollar sistemas nuevos y soluciones que transmiten emociones, una responsabilidad que hemos recibido de Juan Alberola. – ¿Cuál es el objeto de negocio actual de DAS Audio Group? – Abarcar soluciones de audio para cualquier necesidad profesional que haya en el mercado. Fabricamos sistemas de sonido para un estadio, un gran concierto, una gira musical, un teatro… Nuestra línea retail va dirigida al guitarrero profesional y a aquellos que hacen pequeñas giras, una línea que estamos trabajando muy fuerte desde hace un año y medio. Fuimos la primera empresa en el mundo en hacer sistemas autoamplificados, que lleva el amplificador incorporado en clase D, que significa ahorro energético y poco peso. Igualmente, el 90 % de nuestro negocio está fuera de España. Es un orgullo estar en arenas importantes y haber trabajado con técnicos de artistas importantes como David Guetta, Alejandro Sanz, Juanes… Sin embargo, nos duele que las empresas españolas, que somos tecnológicas, tengamos que hacer más esfuerzo en explicar nuestro producto y tecnología en España que fuera. Actualmente, somos líderes en el mercado español pero nuestro gran objetivo es el mundo y sobre todo Estados Unidos. El CEO de DAS Audio. | Foto: SG. – ¿Cuáles son vuestras líneas de negocio actuales? – Más que de líneas de negocio, prefiero hablar de mercados. Tenemos el de la música en vivo, el de la instalación que engloba desde el hotel, la discoteca, los barcos, el teatro… y el tercero sería el retail profesional. – ¿Qué papel juega la marca ahora? – Hemos hecho todo un rebranding y ahora podemos decir que DAS es la marca del sonido con alma y con emoción. Estamos viendo que enganchamos a las compañías, a los técnicos… y la marca está creciendo exponencialmente. Concretamente, nuestra misión consiste en idear sistemas de sonido que den valor a nuestros clientes y transmitan emociones con un diseño que abarca desde el tornillo hasta el final del sistema, para ser muy competitivos y democratizar la tecnología con la vanguardia que nos caracteriza. – ¿Cómo valoras tu presencia en EE.UU.? – Estados Unidos es nuestro gran mercado y el nivel de marca y de prestigio que nos está reportando es muy importante. Por ello, que DAS esté en estadios, festivales, grandes teatros… nos está dando un empujón de marca muy importante que tiene su refuerzo en nuestro proyectos de Brasil, Singapur y China y en nuestras diferentes distribuidoras que trabajan en todo el mundo. Por ahora, solo comercializamos en EE.UU. el producto fabricado en España. Contamos con 3.000 m2 de instalaciones y estamos amplíandolas 1.000 m2 más ya que proyectamos comenzar a fabricar allí una línea de productos. Para este año tenemos previsto facturar entre 12 y 13 millones de dólares. – ¿Vosotros fabricáis y os olvidáis? – Fabrico y además cuento con una red por el mundo que, o vía distribuidores o vía filiales propias, abarcan toda la línea de producto. Tenemos filiales en Singapur, Shanghái y EE.UU. En las dos primeras tenemos la mayoría accionarial y la de EE.UU. es 100 % capital valenciano y el año que viene cumplirá 20 años–. Además, vendemos en 60 países, que hacen lo mismo que nuestras filiales: comprar la mercancía y distribuirla por las diferentes líneas de negocio. A su vez, los distribuidores cuentan con una red comercial que va al mercado de la instalación profesional como pueden ser grandes ingenierías que diseñan el sistema acústico de un estadio, un teatro, un auditorio…, prescriben el sistema de sonido con el proyecto acústico que han hecho, llevan un sistema de sonido DAS y después aparece el integrador, que instala el equipo de sonido con la ayuda de un ingeniero de DAS. En el caso del mercado de sonido en vivo le vendemos a una compañía rentada una cantidad de vatios de sonido determinados, y esta le compra a otras empresas la iluminación, la microfonía, pantallas de TV… y esta compañía, a su vez, alquila todo este material a otras compañías. Todas estas acciones nos dan visibilidad en estadios, discotecas, festivales como Glastonbury o Ultra Music, gracias a una red en la que contamos con 30.000 equipos de sonido de todo tipo en el mundo. Instalación acústica de Das Audio en el American Airlines Arena, sede del equipo de la NBA, Miami Heat | Foto cedida. – ¿Producís en serie o trabajáis bajo pedido? – Contamos con líneas de producción en serie pero hoy en día hay que pensar solo en el cliente y este cada vez quiere más. Fabricamos teniendo en cuenta una previsible demanda que calculamos teniendo en cuenta una estadística de consumos pasados, parametrizamos también cómo creemos que va evolucionar cada mercado con los que trabajamos y nivel de producto que van a consumir y fabricamos contra esa previsible demanda que creemos que vamos a tener este año. De todas formas, cada vez trabajamos más el taylor sound o sonido a medida. Por ejemplo, ahora estamos implantando sistemas de sonidos DAS aptos para estar a la intemperie en los cruceros de Royal Caribbean, concretamente. – ¿Con qué proveedores trabajáis? – En el ámbito tecnológico tenemos proveedores italianos. Para moldes o matricería trabajamos con proveedores de la Ford. Contar con esta multinacional cerca, rodeada de importantes proveedores, es una herramienta imprescindible para aquellas industrias más pequeñas porque podemos disponer de la tecnología que ellos conocen. Por otra parte, nuestra línea de producción de carpintería puede ser considerada como de las mejores que hay en Valencia. La madera que empleamos es abedul finlandés, está certificada y por cada árbol que se corta se plantan diez. – ¿Cuál es el proceso que sigue DAS a la hora de fabricar un sistema? – El principio del proceso es el cliente porque es al que tenemos que aportarle valor, soluciones, marca, fiabilidad y calidad. Después la ingeniería desarrolla el sistema y, a partir de aquí, se conceptúa todo y comienza la llegada de tableros… – ¿Y si el sistema falla? – Somos muy agresivos en la calidad, la fiabilidad y las garantías. Somos globales e internacionales. Es muy bonito decir que tenemos sistemas sonando en Punta del Este, Indonesia, Yakarta, Texas o Noruega… Pero si soy agresivo en fiabilidad y en garantía y hay una incidencia, ¿cuánto me cuesta esa garantía? Una fortuna… Por ello, no puedo fallar. Tenemos que hacer sistemas muy fiables para que no se rompan nunca, salvo por un mal uso. La famosa frase “a veces se gana a veces se pierde” y que en EE.UU. se transforma en “a veces se gana a veces se aprende” (Sometimes you win sometimes you learn) es un mensaje que tenemos muy interiorizado. El expertise, la ambición de una start-up, el conocimiento generado, la pasión que nos ha transmitido Juan Alberola por las cosas bien hechas, por el buen sonido, por el cariño a la marca y a la clientela… todo ello está en nuestro ADN. – ¿Qué planes de futuro tenéis? – El futuro es ir a por el mundo. Nuestro objetivo es que cualquier profesional del audio, cuando piense en un proyecto para una discoteca, estadio, club, bar, concierto, un barco… piense en DAS, en servicio, en credibilidad, garantías y fiabilidad. Somos una start-up con 50 años de existencia pero con el hambre, la ambición y las ganas de los comienzos. – ¿Contáis con técnicos de sonido en plantilla? – Sí, supervisamos las instalaciones o los grandes proyectos en cualquier parte del mundo. Además, nuestros distribuidores están obligados a tener un técnico certificado por nosotros para que les ayuden a la puesta en marcha del sistema. En este sentido, me gustaría aclarar que puedo tener el mejor sistema de sonido del mundo, pero si el técnico es un desastre, no hay nada que hacer. Por ello, es necesario contar con buenos técnicos para que los equipos suenen como corresponde en un concierto, una gira, una discoteca o en un teatro. – ¿Hacia dónde se dirige el mundo del audio? – Vamos hacia más diseño, sistemas más compactos, tecnologías de comunicaciones con el propio sistema, todo ello a medida de las necesidades del cliente profesional. Los sistemas deben ser más ligeros, más compactos, con mucho rendimiento y menos consumo energético. Otro de los campos en los que hay que trabajar es en el desarrollo de las comunicaciones por red en grandes conciertos, prestando una mayor atención a los hackers que pueden hundir un evento, pero sin dejar atrás la competitividad, la marca y el servicio. – ¿Disponen de un servicio posventa? – Para nosotros es fundamental. El cliente que invierte en uno de nuestros sistemas no lo hace como hobby, se trata de una herramienta de trabajo y no puede pararse el sistema de sonido de un estadio, un teatro, una gira… y tampoco puede sonar mal. Debe sonar bien, ser muy fiable y saber que hay un hombre DAS 24 horas en cualquier parte del mundo. – ¿Sigues vinculado al asociacionismo empresarial? – Sigo estando en la Junta de Asivalco. Me gustaría destacar que necesitamos una administración que invierta y colabore con las áreas empresariales para que se acerquen al modelo smart city, estén bien comunicadas, limpias, ordenadas, iluminadas.
Digitalización, visión global y formación adaptada, requisitos para encontrar empleo
Una FP acorde a los países líderes en esta materia y, una reivindicación histórica, soluciones para acercar las necesidades laborales y empresariales, son algunas de las reclamaciones de los responsables de RR.HH. de la Comunitat Valenciana. Estos consideran también que, a pesar de que hemos avanzado mucho en igualdad en los procesos de contratación, queda mucho camino por recorrer. Otra cuestión que también esta encima de la mesa: la subida “en automático” del SMI. Los representantes de empresas de RR.HH. de Acces ETT, Asemwork, Gi Group y Servitalent nos transmiten sus propuestas y necesidades. Participan: Raquel Badía, directora de RR.HH. y PRL de Access Gestión Integral de Empleo; Paz Hueso, directora de Asemwork ETT; Mayte Micó, directora de Gi Group en la Comunitat Valenciana y Alberto F. Varela, CEO-socio de Servitalent. Conoce todo el contenido Descárgate la edición de la revista Suscríbete
«Los empresarios tienen que pensar cómo quieren que sea su fábrica del futuro»
Nuestra protagonista lleva 20 años en Sisteplant. La compañía, que se ha propuesto aumentar en un 30% la facturación en la Comunitat Valenciana durante los próximos dos años, se encuentra en un proceso de relevo generacional. Entre sus objetivos ayudar a las empresas de todos los tamaños a diseñar su fábrica del futuro. – ¿Qué es Sisteplant y cuál es su objeto de negocio? – Sisteplant es una ingeniería industrial que nació hace 35 años y que se dedica a la excelencia operacional de los procesos industriales. Trabajamos en el desarrollo de modelos de optimización, automatización y planes de transformación de negocio y además, nos dedicamos a implantar sistemas avanzados de gestión de fábricas. Se trata de sistemas que monitorizan en tiempo real los procesos industriales y que optimizan y trazan el mantenimiento tanto de fábricas como de infraestructuras. Facturamos alrededor de 12 millones de euros. Somos 170 trabajadores entre España, Brasil y México. Tenemos 55.000 clientes y hasta 300.000 usuarios de nuestras herramientas. – ¿Cuáles son los orígenes de la compañía? La compañía, que tiene su sede central en Bilbao, nació con un capital riesgo. Después formamos parte de la Corporación Iberdrola-BBV y en el año 2000 se hizo un Management Buy Out y los socios iniciales se hicieron con la empresa. Ahora la empresa pertenece a la familia Borda. Ellos tienen el 100% de la compañía. – Sois especialistas en incrementar la competitividad de las empresas. ¿Cómo lo lleváis a cabo? – En los últimos diez años empezamos a replantearnos si se podía ir más allá de las herramientas tradicionales de mejora vinculadas a Lean Manufacturing. En aquella época, ya había sectores, como el de la automoción o el de la aeronáutica, que ya iban más avanzados. Nos planteamos entonces ¿qué más podíamos hacer nosotros? Creamos un plan de transformación y una metodología llamada Tecnoiplant, que describe nuestra visión y propuesta para el desarrollo de las fábricas del futuro. Representamos ese modelo con una bailarina porque entendemos que las fábricas del futuro tienen que ser precisas, ágiles, inteligentes y sobre todo muy perfeccionistas. Con todo este paradigma de industria 4.0, las empresas industriales van a tener que fabricar series o lotes de fabricación más cortos, más personalizados y más adaptados a lo que quiere el mercado. ¿Cuál es el problema? Que las fábricas están concebidas para hacer miles de piezas o de unidades. Con lo cual, hay que llevar a cabo unos planes de transformación que permitan que las fábricas sean más flexibles, más polivalentes y más robustas. – ¿En qué consiste Tecnoiplant? – Lo hemos desarrollado y además lo implantamos. Tecnoiplant está integrado por varias partes: estrategia industrial, conocimiento y dominio del proceso, la digitalización y la conexión de la cadena de valor y Human 4.0. Es decir, domino mi proceso, tengo visibilidad sobre lo que ocurre en tiempo real y además me integro con proveedores y doy visibilidad a mis clientes. En definitiva, se trata de toda una estrategia global que tiene instalaciones productivas, aspectos de mejora tradicional, algoritmos matemáticos y que además integra a toda la cadena de valor. – ¿Qué es Human 4.0? – En todo este cambio industrial resulta que hay personas y no todas ellas están igual de capacitadas. Además, los empleados que hay en una compañía son los que son, no vas a cambiarlos todos porque mañana necesites ingenieros de procesos que dominen la estadística. Human 4.0 es todo un proceso de transformación de las estructuras organizativas que parte sobre cómo evolucionar los perfiles que tenemos a día de hoy y las estructuras organizativas porque, si a futuro tenemos que ser más ágiles, debemos tener estructuras más planas, más reactivas ante un cambio de demanda, ante un requisito del cliente… entonces hay ciertos cambios estructurales que tendrán que llevarse a cabo. Con lo cual, tiene que producirse una evolución del conocimiento de las personas que tenemos en nuestras plantas y debemos buscar perfiles que sepan lidiar con las nuevas herramientas que habrá que implantar. Para llevar todo esto a cabo hay que establecer un plan e ir implantando, en función de los beneficios que se van generando día a día. – ¿Cuánto tiempo dura un proceso de implantación de este calibre? – Una transformación integral puede durar hasta cuatro años. Eso no quiere decir que no se puedan hacer proyectos con impactos rápidos en el plazo de un año. Se trata de planes de transformación. Por lo tanto, se establecen estrategias con plazos de un año y también depende de la madurez de la tecnología que se quiera implantar en el proceso. Es verdad que en alimentación y en cosmética, el empresario lanza un producto nuevo y no sabe cómo va a funcionar en el mercado. Con lo cual, hay que establecer una estrategia global de mercado y de manera transversal que se va a llevar a cabo en todas las líneas. Hay que decidir si ir a la fabricación masiva o a un producto más personalizado con valor añadido que deja más margen pero que exige otras variables como dominar más el proceso, cambiar máquinas, ir automatizando de forma flexible… Es decir, hacerlo finalmente de forma eficiente. «Hay que buscar la motivación de las personas desde la tecnología» – Todo ello conlleva un cambio en la cultura de la empresa. – Efectivamente, significa tener una estrategia y una visión a largo plazo y cambiar la cultura, además de pasar a estructuras organizativas que responden mucho más rápido y con operarios que son capaces de enfrentarse a problemas y a retos que tradicionalmente hacían los ingenieros. Todo esto no es un sueño, es la realidad. Es decir, hay que buscar la motivación de las personas desde la tecnología. Para todo ello montamos aulas laboratorio donde los operarios van aprendiendo y van cogiendo competencias ayudados también por las herramientas informáticas. Sisteplant en la Comunitat Valenciana – ¿Cuál es vuestra posición en la Comunitat Valenciana? – Estamos presentes desde el año 2000. No tenemos oficinas pero atendemos a los clientes de la Comunitat Valenciana con el equipo de Madrid y el de Barcelona. Esto es así porque tenemos unas metodologías muy trabajadas y cuando diluyes mucho geográficamente los consultores no tienes facilidad para asegurar cierto método. – Os habéis marcado como objetivo incrementar la facturación en la Comunitat Valenciana un 30% en los próximos dos años. ¿Cómo pensáis llevarlo a cabo? – Desarrollando nuestro trabajo con los clientes tradicionales y abriendo nuevos mercados y clientes. Nuestra oferta de servicios es muy amplia y hay muchos clientes en la Comunitat con los que todavía no hemos trabajado. Somos conscientes de que hay un mercado potencial para nuestros servicios y debemos trabajarlo, darnos visibilidad y hacer jornadas divulgativas, presentaciones, establecer colaboraciones con universidades… para que todo el mundo entienda lo que somos capaces de hacer. – ¿En qué se diferencia el tejido empresarial de la Comunitat Valenciana con respecto a otras zonas? – La Comunitat Valenciana es una región rica en industria y donde estamos trabajando mucho. Comenzamos con el sector del mueble en el año 2000 y, poco a poco, hemos ido incorporándonos al de la automoción y, posteriormente, hemos comenzado a trabajar con el de la alimentación. Estos sectores tienen una gran importancia con respecto al resto de España y además son muy interesantes para nosotros. – En tu opinión, ¿en qué nivel de digitalización se encuentran las empresas valencianas? – Yo creo que todavía les queda mucho trabajo por hacer si las comparo con algunas regiones de España. – ¿En qué posición nos encontramos? – Yo diría que en una posición intermedia. La explosión industrial 4.0 o la obsesión por la digitalización en la Comunitat Valenciana comenzó un par de años más tarde que en el resto de España. De todas formas, ahora mismo hay mucha sensibilización, se celebran muchas jornadas divulgativas sobre el tema, charlas, másteres… Y esta inquietud ha llegado hace tres años. – ¿Por qué crees que entramos dos años más tarde? ¿Pudo deberse a la crisis? – Para que algo despierte debe haber políticas de gobierno que traccionen, que subvencionen, que den ayudas… Pienso que en este aspecto, las iniciativas gubernamentales fueron más tardías que en otras regiones. Dicho esto, había convocatorias nacionales a las que las empresas valencianas se podían presentar. De todas formas, si hay algo local que tracciona siempre ayuda. A pesar de todo, en la Comunitat Valenciana hay de todo. Por ejemplo, el sector de la automoción está bastante avanzado en estas cuestiones. Con lo cual, no se puede generalizar y decir que la Comunitat Valenciana está por detrás del resto de regiones. Las empresas de automoción han hecho sus deberes y algunas del sector de la alimentación también. Pero sí que es cierto que yo posicionaría a la industria valenciana en un estadio intermedio. «La industria necesita perfiles más formados, más prácticos y más cercanos a los procesos productivos» – ¿Qué os están pidiendo las empresas valencianas? – Todavía hay pocos planes de transformación integral de la compañía. Los empresarios valencianos tienen que pensar cómo quieren que sea su fábrica del futuro. Con lo cual, ese tipo de servicios que estamos prestando en otras regiones de España, en la Comunitat Valenciana todavía hay cierto escepticismo. Sí que hay iniciativas 4.0 muy puntuales y atomizadas. Sin embargo, echo en falta planes integrales que afecten a las personas, a la digitalización, la automatización, el conocimiento, el dominio del proceso… – ¿Por qué procesos se están decantando más las empresas valencianas? – Tanto las empresas valencianas como en España en general, las empresas se están decantando por la digitalización. Hay mucha iniciativa muy atomizada y ahora parece que se están dando cuenta los empresarios que no vale con tocar solo una tecla, sino que hay que tocar varias a la vez. Los planes aislados no sirven, digitalizar sin personas no vale y automatizar sin pensar en como robustecer el proceso y dominarlo tampoco vale. – ¿Qué papel juegan las personas en todo este proceso que supone una revolución en la empresa? – Hay políticas educativas, que en València hay que desarrollar un poco más, como puede ser la formación dual. La industria necesita perfiles más formados, más prácticos y más cercanos a los procesos productivos y eso solo se consigue incorporando a las personas adecuadas cuanto antes y combinando la formación práctica con la teórica. Con lo cual, uno de los retos de la Comunitat estaría en potenciar más la Formación Dual que en otras regiones están funcionando muy bien. Aunque son políticas que deben partir del Gobierno, las empresas también pueden ir a centros de FP y plantear sus necesidades y ver cómo desarrollan esos proyectos, como yo le he visto hacer en otras regiones. – Todas estas transformaciones a las que debe someterse la empresa va a generar una serie de perfiles… ¿Cuáles serían? – Son operarios que a futuro deben ser pequeños ingenieros de procesos. Antiguamente, los que se dedicaban al mantenimiento en las empresas o eran electricistas o eran mecánicos, después pasamos a los electromecánicos y ahora necesitamos mecatrónicos. Con lo cual, los operarios del futuro van a tener que estar más capacitados en la interpretación de datos, pero no hay centrarse solo en la formación en matemáticas, sino en el conocimiento del proceso en el que están. Podríamos definirlos como operarios aumentados, que no se conforman con dar a la tecla de inicio y fin. Aportan más valor si dominan el proceso y además interpretan lo que les están diciendo las herramientas informáticas. Y otro aspecto importante, la especialización extrema en los ingenieros tampoco es tan necesaria. De hecho, cuanto más polivalentes seamos todos, incluidos los gestores, mejor. En el futuro sí que habrá grandes especialistas pero sobre todo va a haber gente mucho más polivalente. – ¿Cuál es vuestro perfil de cliente? – Aquí, a veces hay confusión. De hecho, hay empresas que creen que solo trabajamos con grandes empresas y no es verdad. Tenemos clientes de todos los tamaños y entre ellos muchos son pymes ya que estas también deben llevar a cabo los procesos de digitalización, cada uno con sus medios y a su escala. Las pymes también tienen su necesidad sino van a desaparecer. Una pyme, dentro de sus posibilidades, tiene que digitalizarse, flexibilizar sus líneas y tiene que acogerse a los requisitos del mercado y nosotros tenemos un bagaje muy amplio, a lo largo de estos 35 años, de trabajo con pymes y con micropymes. – ¿Sigues notando esa desconexión entre la empresa y la Universidad de la que se habla siempre? – Todavía hay cierta desconexión. Los recién egresados no saben a veces por dónde empezar a hacer su segundo máster. Por otro lado, a la industria le cuesta mucho encontrar ciertos perfiles. Ahora mismo hay una demanda muy alta de perfiles informáticos en toda España y cuesta encontrarlos. Y no solo consiste en saber programar hay que conocer la matemática avanzada, saber de autómatas… Echo en falta un acercamiento por parte del mundo académico para conocer los procesos y cierta formación en aspectos que están ocurriendo ahora y que demanda la industria y que los estudiantes no conocen y salen muy despistados.
No tener en cuenta la diversidad cultural puede hacer fracasar las políticas de RR.HH.
«Los gestores de Recursos Humanos no podemos seguir ofreciendo café para todos porque no nos motivan las mismas cosas», ha expresado rotundo Juan Pablo Borregón, presidente de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe) tanto a nivel nacional como de la Comunitat Valenciana durante la apertura de la jornada «I love my job and my job loves me», un evento que se ha celebrado con motivo del Día Internacional de los Recursos Humanos, una efeméride promovida por la European Association for People Management (EAPM), a la que Aedipe pertenece. Durante la jornada, que se ha celebrado en el salón de actos de Cámara Valencia, directores de Recursos Humanos de empresas significativas de la Comunidad Valenciana han compartido sus buenas prácticas en materia de experiencia de empleado. Juan Pablo Borregón ha incidido también en que este evento se ha celebrado también con el objetivo de «ganar visibilidad como colectivo social». Ya que «solo se conoce nuestro papel como aquel que contrata y despide al personal de una empresa». En su opinión, «los responsables de gestión de personas estamos focalizados en atraer y retener el talento». De hecho, ha continuado, «somos gestores de colaboradores y aglutinamos a todas las personas. Por ello, hay que diseñar qué modelo de relación tenemos con los empleados y hay que diseñar todo su ciclo de vida en la empresa», ha recordado. El primero en tomar la palabra ha sido Óscar Cortijo, director de Personas de la Universidad CEU Cardenal Herrera quien ha dejado claro que «estamos en una etapa donde no tener en cuenta la diversidad cultural, generacional, etc., puede llevarnos a que nuestras políticas de recursos humanos fracasen». Óscar Cortijo, que ha centrado su intervención en el smartworking, ha explicado que esta modalidad de trabajo «no es una moda y tienen que darse los recursos necesarios para que funcione. Además, hay que contar con los gaps generacionales y culturales ya que se ha acabado el prêt-à-porter». Igualmente, «para poner en marcha el smartworking es necesario elaborar primero un proyecto piloto, los indicadores de productividad deben estar claros y tiene que haber una coherencia entre los estilos de liderazgo y la cultura de la empresa porque sino esta modalidad fracasará», ha concluido Óscar Cortijo. Por su parte, José Pascual, director de Recursos Humanos de In Side Logistics (Vasco Catalana Group), que ha hablado sobre la importancia de la atención al empleado, ha destacado que «tenemos que esforzarnos en orientar y en ayudar a las personas que se incorporan a una organización». La persona que se incorpora debe contar con los medios necesarios para desarrollar su trabajo, saber qué se espera de él y «que pueda comunicarse con la organización». Pascual ha calificado como muy importante «escuchar a los trabajadores y que estos participen». El director de RR.HH. de Vasco Catalana Group ha destacado que las personas que se incorporan a una empresa deben estar alineadas con los valores de la organización al igual que la propia dirección. También ha resaltado la necesidad de que «la empresa conozca qué buscan las personas: compensación económica, calidad de vida…». Alfonso Garrido y Lola Gil (Hospital de Manises) y Juan Pablo Borregón (Aedipe) | Imagen: E3 Lola Gil y Alfonso Garrido, responsable de Desarrollo y Director de Recursos Humanos en el Hospital de Manises, respectivamente han informado sobre corporate wellbeing o bienestar en la empresa. Garrido ha comentado que uno de los problemas más comunes del ámbito sanitario es el estrés que sufren sus profesionales y estamos hablando de «nuestra materia prima». De hecho, ha informado que el 30% de las bajas laborales en España están relacionadas con el estrés en el trabajo. Por ello, ha recalcado que «nuestra misión es procurar el bienestar de los sanitarios». ¿Y cómo lo consiguen? Lola Gil ha explicado que han creado una serie de bloques para conseguir este objetivo como son: la planificación anual de los riesgos laborales y la adquisición de hábitos de vida saludable; un servicio de mediación para solucionar conflictos entre los trabajadores; el fomento del trabajo en equipo, clave para que el hospital funcione; la gestión del talento, ya que los trabajadores buscan «crecer»; el liderazgo para conseguir la eficiencia; y la inteligencia emocional. Para conseguir todos estos objetivos, Lola Gil ha señalado la necesidad de «ser valientes» a la hora de diseñar programas ambiciosos para que no se queden en una mera sucesión de actuaciones puntuales y que ayuden a solucionar problemas laborales, emocionales… También ha avanzado en la necesidad de convencer a los trabajadores de que esas medidas contribuyen a mejorar sus condiciones en el trabajo y ha concluido diciendo que «nuestro reto es llegar a los trabajadores que están cansados y a los que están ocultos y se quieren ir». En su opinión, el departamento de Recursos Humanos tiene que «dar visibilidad a sus acciones», ha concluido. Cristina Ripollés, directora de Personas de las direcciones territoriales de Levante de Bankia ha informado sobre la buena experiencia del empleado en el desarrollo y carrera profesional. A su juicio, «se trata de una asignatura clásica pero no siempre obtenemos una matrícula de arranque». Ripollés ha coincidido con Juan Pablo Borregón en que «no existe el café para todos. Hay que adecuar el desarrollo profesional de la persona con los intereses de la compañía«. Sin embargo, ha querido dejar claro también que «el empleado es el principal responsable de su desarrollo profesional». También ha incidido en la importancia de definir los objetivos de un modelo de talento de la organización, «un modelo que debe ser conocido y accesible a todos los miembros de la organización». Asimismo, Cristina Ripollés ha señalado que tiene que haber «una oferta amplia de perfiles para dar servicio a cualquier necesidad que tenga la organización». La reestructuración y la salida del trabajador de la empresa ha sido el tema sobre el que ha hablado Arantzazu Valera, directora de Recursos Humanos en Vectalia. Valera han hecho hincapié en que intentan que el despido no sea una mala experiencia. «Va a ser difícil lograr que sea una buena experiencia pero sí tratamos que ese momento del despido no deje huella en el profesional desde el punto de vista de la frustración y de la inseguridad que genera esta situación. El trabajador debe estar acompañado por su representante sindical y por su responsable inmediato para que le pueda contestar porqué ha sido despedido. El máximo responsable debe estar involucrado en el proceso de despido de su colaborador», ha concluido.
La tecnología va a dar libertad para disfrutar de un trabajo flexible
En esta segunda parte sobre el mercado laboral, Jane Bamford, directora de Hays en el País Vasco, Levante y Andalucía; Armando Rotea, socio director de Corvan; Manuel Soriano, director de Valencia de Michael Page; Víctor Tatay, director regional de Adecco; y Daniel Lorenzo, director regional de Randstad debaten sobre cuestiones como la importancia de retener el talento por parte de las empresas, cómo satisfacer las necesidades de los trabajadores de una empresa donde conviven diferentes generaciones, el trabajo flexible, el teletrabajo y nuevos perfiles profesionales, entre otras cuestiones. E3.- ¿Cómo deberían retener el talento las empresas? D.L. (Randstad): Yo no hablaría de retener porque significa ir en contra de la voluntad del trabajador. A nosotros nos gusta hablar de fidelizar o de engagement. Lo primero que debemos saber es qué es lo que quieren los empleados y, en función de sus necesidades, fijar una propuesta de valor como empresa. Lo curioso es que muchas veces ni sabemos qué es lo que quieren los empleados ni tenemos claro cuál es la propuesta de valor para esos empleados. Según los últimos estudios de employer branding sobre esta cuestión, lo primero que quiere el empleado es salario, seguido por conciliación y buen ambiente laboral. V.T. (Adecco): Otros estudios ponen en los primeros puestos la conciliación y el buen ambiente laboral seguido por la parte económica, siempre y cuando esta última sea razonable. A.R. (Corvan): Mientras que la principal causa de abandono de un empleo es tener un mal jefe. Con lo cual, el orden sería: diviértete trabajando, ten un buen jefe y un buen ambiente de trabajo. Jane Bamford (Hays) | Imagen: Salva Garrigues J.B. (Hays): Si un perfil de entre 35.000 o 40.000 euros tiene como única motivación para cambiar de empresa es la salarial, nosotros no lo movemos porque no va a aportar ningún valor añadido al cliente. V.T. (Adecco): Si tienes un buen equipo de management y un buen líder, este escuchará a los empleados lo que quieren y definirá políticas de RR.HH. como la jornada reducida, trabajará el salario emocional… pero si no lo tienes ira sorteando los problemas. J.B. (Hays): Soy partidaria de la frase que dice: “hay que formar a los trabajadores para que se vayan a otro sitio pero hay que tratarles para que no se vayan”. D.L. (Randstad): Los empleados, además de divertirse en su vida, quieren hacerlo en el trabajo y esto se refleja en oficinas más diáfanas, sin despachos, trabajo más colaborativo… Es curioso que cuando miras los anuncios de empleo por parte de las compañías, estas ofrecen seguridad, cuentan que son líderes… pero ninguna de ellas menciona el tiempo libre que dejan al empleado. Por ello, hay una gran oportunidad para que estas piensen en gestionar la fidelización de sus empleados de otra forma. En una empresa no puede haber café para todos porque conviven diferentes generaciones y cada tiene unas necesidades. A.R. (Corvan): El management debe ser capaz de bajar a conocer a su gente para saber qué es lo que les motiva a cada uno de ellos y no sea café para todos. E3.- ¿Pensáis que las empresas son partidarias del trabajo flexible? V.T. (Adecco): En estos momentos solo un 7 % del total de los trabajadores practican el teletrabajo, dos décimas más que el año pasado, 1,44 millones de trabajadores. Es decir, uno de cada 14 trabajadores en España practican el teletrabajo y uno de cada 12 en la Comunitat Valenciana, lo que significa que un 8,1 % de ocupados teletrabajan (165.900 personas), la cuarta proporción más elevada a nivel autonómico. En España el 7,4 %, en Madrid el 10 %, en Andalucía el 8,5 %, en Asturias el 8,1 % y la Comunitat Valenciana el 8,1 % y evoluciona poco por cada trimestre de la EPA. D.L. (Randstad): Si la flexibilidad laboral aporta valor añadido a la compañía se ira implantando cada vez más porque los trabajadores quieren tener más libertad, más tiempo… En definitiva, la tecnología nos va a dar la libertad de flexibilizar mucho más el trabajo. Sin embargo, tenemos una cultura presencialista y cuando miras los horarios profesionales españoles y los comparas con la media europea somos los últimos en salir. J.B. (Hays): Es necesario medir la productividad. La BBC presentó un estudio sobre una empresa de Suecia en la que cambiaron el horario para trabajar solo seis horas al día con el fin de medir el impacto en la productividad después de un tiempo determinado. A los seis meses se comprobó que la productividad era mayor, había menos absentismo y la salud y el bienestar de los trabajadores aumentaba. M.S. (Michael Page): La clave está en medir la productividad para hacer frente al presentismo. Muchos trabajadores y empresas tienen la percepción de que si un trabajador permanece más horas en el puesto de trabajo será más productivo cuando nada más lejos de la realidad. Cada vez son más las empresas que miden la productividad del empleado con independencia de las horas que permanezcan en sus puestos de trabajo. Puede ser que un empleado pase 24 horas en la compañía y no ser productivo. V.T. (Adecco): En nuestra compañía tenemos teletrabajo en una parte. Tenemos horario flexible para entrar. D.L. (Randstad): Los estudios de Employer Branding elaborados en nuestra empresa reflejaban que el empleado quería flexibilidad y nosotros mismos no nos lo aplicábamos. Por lo tanto, comenzamos a pensar qué podíamos hacer para cambiar. Comprobamos también que gracias a la tecnología incorporada podíamos dar el servicio al cliente desde cualquier punto, sin necesidad de tener abierta la oficina física. En 2018 pusimos en marcha un proyecto piloto en varias oficinas para ver cómo afectaba al negocio y comprobamos que se producían cambios a mejor y que afectaba el servicio al cliente y, por otro lado, el empleado estaba más contento y satisfecho. A partir de aquí ofrecimos a los trabajadores la posibilidad de teletrabajar un día a la semana de forma voluntaria pero debe cumplir una serie de premisas a lo largo de ese día. Otra medida más que hemos incluido consiste en trabajar cuatro días a la semana reduciendo el salario y los objetivos de manera proporcional. Esta iniciativa va enfocada a aquellos perfiles que quieren estudiar, conciliar… M.S. (Michael Page): Nosotros no reducimos los objetivos porque se trataría de un agravio comparativo para aquel que está trabajando al 100 % y además no estamos motivando para que la gente rinda un poco más. Normalmente el trabajador que se queda después de su hora, enreda, no hace nada y perturba a sus compañeros La empresa debe poner medidas para medir la productividad. E3.- ¿Qué nos espera con la Generación Z que comienza a incorporarse al mercado laboral? ¿Cuáles son sus necesidades? J.B. (Hays): Son jóvenes que están buscando su primer empleo, viven con los padres y tienen intereses diferentes a las generaciones anteriores. En una encuesta que hemos hecho hemos visto que valoran menos el desarrollo profesional, esto puede ser también porque están empezando. V.T. (Adecco): Entienden la educación como un modo de supervivencia. Su nivel de engagement con la empresa y con el proyecto es distinto y tienen claro que siempre deben estar en movimiento si quieren seguir progresando. Además, al haber nacido al calor de la tecnología pueden ser un poco más introvertidos y no tan abiertos como otros. También son contestatarios, puede parecer que estén en contra de ciertas normas, tienen una visión más importante de RSC y están comprometidos con la idea de tratar de dejar un mundo mejor M.S. (Michael Page): En línea con lo que hablábamos sobre formación, un estudio reflejaba que a los millenials y a la generación Z les preocupa más la falta de preparación del entorno actual para la industria 4.0. El mundo no está en la misma sintonía. Esa misma encuesta reflejaba que en los próximos dos años, el 61 % de la generación Z se moverán hacia otro puesto de trabajo, mientras que en los millenials era un 43 %. ¿Por qué ocurre esta situación? Porque la inmediatez es tan evidente que en el momento en que ellos perciben que no están evolucionando, que no están creciendo, que no se están formando va contra su manera de entender y buscan nuevas oportunidades. Armando Rotea (Corvan) | Imagen. Salva Garrigues A.R. (Corvan): Llevan su día a día en tiempo real, no planifican más allá de 24 horas. Un aspecto importante de esta generación es que son multitarea y pueden hacer mil cosas a la vez. También son tranversales y son nativos digitales. D.L. (Randstad): Otro aspecto que les atrae es el trabajo por proyectos. Un modelo en el que puedan estar con personas de diferentes niveles y ellos puedan aportar. A.R. (Corvan): Sería el concepto “me llevo y te dejo”. Te voy a dejar conocimiento me voy a llevar buenas prácticas de empresa… Por eso son tan nómadas, porque van buscando el cambio de manera permanente, como buscando la ola. Son una generación con grandes valores sociales como la defensa de los derechos humanos, la responsabilidad y defensa medioambiental por lo que siempre intentan buscar oportunidades laborales que no repercutan de negativamente en el entorno físico y en el medioambiente. D.L. (Randstad): Vamos a trabajar varias generaciones a la vez en la empresa con lo cual tendremos que tener políticas de RR.HH. diferentes para cada una de las generaciones. M.S. (Michael Page): En las empresas se dejará de hablar de RR.HH. para pasar a hablar de gestión de personas y de management. E3.- Balance del mercado laboral. Daniel Lorenzo (Randstad): 2018 ha sido un buen año teniendo en cuenta datos globales. Sin embargo, las previsiones para 2019 no son tan buenas, nos encontramos en un momento de incertidumbre. El empleo crecerá entre un 1 y un 2 % debido a varios factores: el incremento del 22 % del Salario Mínimo Interprofesional (SMI), el aumento de la cotización de los contratos inferiores a cinco días y algunos CNAE han incrementado su cotización. Debemos tener presente que si se encarece la contratación el empresario se retrae. Además, hay elecciones autonómicas, municipales, generales y europeas que provocan un bloqueo por parte de la Administración. Manuel Lorenzo (Michael Page) | Imagen: Salva Garrigues Por lo tanto, aunque yo soy optimista y, al final, como dice El Cholo (entrenador del Atlético de Madrid) es cuestión de ir partido a partido y mes a mes. Armando Rotea (Corvan): La tendencia para 2019 es negativa aunque 2018 no ha sido un mal año. En el último semestre de 2018 hubo una contracción fruto de la inestabilidad que vemos para 2019. Además, la falta de tranquilidad en el entorno –vamos a tener tres elecciones generales en cuatro años– para acometer inversiones ralentiza la inversión que va ligada a la generación posterior de empleo. Con lo cual, hay inseguridad, menos inversión y generación de empleo. Víctor Tatay (Adecco): En mi opinión, el ambiente electoral no paraliza la actividad sino que va a velocidad de crucero, aprobando medidas vía decreto, un camino que no considero el adecuado. D.L. (Randstad): También tenemos el brexit. En la provincia de Alicante, el 90 % de los turistas que nos visitan son ingleses. Debemos estar atentos para ver cómo evoluciona y cómo se produce la salida. V.T. (Adecco): En sectores, como el agroalimentario, será peligroso tanto en la Comunitat Valenciana como en la Región de Murcia. Habrá mucho producto que no llegará a los supermercados ingleses. E3.- ¿Cuáles son los perfiles más demandados actualmente? ¿Hay alguna diferencia con respecto a 2018? D.L. (Randstad): Nosotros hemos separado entre los trabajadores del conocimiento y líderes. Estos dos perfiles son los que van a ser más altamente demandados frente a especialistas en oficios u operarios que van a ser menos necesarios debido al proceso de automatización. Imagen: Salva Garrigues E3.- Cuándo hablas de líderes, ¿a qué te refieres? D.L. (Randstad): Nos hacen falta líderes que solucionen problemas complejos, que tengan pensamiento crítico, creatividad, gestión de personas, coordinación, inteligencia emocional, toma de decisiones, orientación de servicio, negocio y flexibilidad cognitiva. ¿Estamos formando a la sociedad en estas habilidades? J.B. (Hays): No lo suficiente. Este tipo de habilidades tienen que partir de las familias. E3.- ¿Consideráis que las prácticas formativas deben ser remuneradas? J.B. (Hays): Más que si son pagadas o no debemos incidir en su contenido ya que, aunque estén remuneradas pero la persona no aprende algo real no vale para nada. M.S. (Michael Page): Si contratas persona sin formación y le das la oportunidad de trabajar en una gran empresa de forma no remunerada donde pueda formarse y desarrollarse profesionalment , a esta persona le has dado trabajo de por vida. Es verdad que en ese periodo no ha ganado nada pero va a ganar más que el que ha estado de prácticas en la empresa ‘X’, le han pagado un salario de prácticas y ahí se acabado su carrera. D.L. (Randstad): Si al empresario le cuestan dinero las prácticas se lo va a tomar más en serio. Y desde el lado del trabajador, si recibe una compensación económica también se lo va a tomar más en serio. Por otra parte, el trato y la filosofía de la compañía también son importantes ya que las becas, muchas veces, son el banquillo de las contrataciones. M.S. (Michael Page): Al fin y al cabo, la diferencia del que lo recibe tampoco va a ser mucho y para el que paga tampoco le afectará sobremanera a su cuenta de resultados. Hay que apostar porque el contenido de esas prácticas sea de calidad.
«La nueva ley de áreas empresariales es una revolución pero está en un cajón»
A lo largo de sus veinte años de existencia, Fepeval ha tenido tres presidentes: Vicente Planells de Asivisa (Xirivella); Miguel Martí, de Acefides (Alaquàs-Aldaia); y nuestro entrevistado, Santiago Salvador, presidente también de Asivalco (Paterna) y de la Confederación Española de Áreas Empresariales (Cedaes), además de ser un gran defensor e impulsor del asociacionismo empresarial. Fepeval comenzó su andadura con diez asociaciones y veinte años después da respaldo a 40 asociaciones empresariales, 150 polígonos, que agrupan a 6.000 empresas y que dan empleo a alrededor de 150.000 trabajadores en la Comunitat Valenciana. Entre sus grandes reivindicaciones, tal y como ha quedado claro a lo largo de esta entrevista, la puesta en marcha de la Entidad de Gestión y Modernización (EGM), que implica la colaboración público-privada entre ayuntamientos y áreas empresariales y que recoge la nueva ley de Áreas Empresariales, la elaboración de un mapa industrial, la implantación de planes de seguridad y la reducción de la burocracia, entre otros aspectos. Por ello, Santiago Salvador reclama apoyo tanto de las administraciones locales y autonómicas, además del apoyo económico, les pide que «contribuyan a comunicar la conveniencia de la aplicación de la ley y de sus beneficios». – Este crecimiento ha propiciado la puesta en marcha de una nueva junta directiva… – Más importante aún. Hemos cambiado los estatutos de Fepeval. – ¿Con qué objetivo? – Se ha debido a una situación de crisis de crecimiento. No es lo mismo dirigir una organización con diez o quince asociaciones que una con cuarenta en las que nos reuníamos prácticamente los 40 y no era nada resolutivo a la hora de alcanzar acuerdos. Ahora hemos creado una junta directiva -que integra un comité ejecutivo- formada por quince miembros y nos reunimos trimestralmente y los 40 representantes lo haremos una o dos veces al año. – ¿Cada uno de los miembros de la Junta Directiva tiene una función en concreto? – Estamos estudiándolo. Lo que si hemos definido son una serie de objetivos y tenemos que analizar cómo nos organizamos para conseguirlos. – ¿Qué objetivos son? – Hemos conseguido un logro impresionante en toda España, la primera Ley de Áreas Empresariales que está integrada por 43 artículos pero está en un cajón, hay que desarrollarla e implementarla y hay que ponerla en marcha. Por lo tanto, hace falta voluntad política y que los ayuntamientos y las empresas la apliquen. Y, por otro lado, necesitamos un poco de “gasolina”. Es decir, tenemos el coche pero no tenemos gasolina. Uno de los objetivos principales que establece la ley es que haya una mayor colaboración público-privada y que se debe materializar en la Entidad de Gestión y Modernización (EGM), una entidad en la que el papel de los ayuntamientos es crucial. Santiago Salvador, en la sede Asivalco, de la que también es presidente | Imagen: Archivo E3 La ley trata de trasladar los casos de éxito que se conocen actualmente como pueden ser Elche Parque Empresarial, Fuente del Jarro… al resto de áreas empresariales de la Comunitat Valenciana. Hay que tener en cuenta que el área industrial es el último barrio de cada ciudad y para revertir esta situación hace falta la colaboración público-privada. El área industrial es un espacio que hay que gestionar entre las empresas y los ayuntamientos y no puede ser llevado ni solo por los ayuntamientos, ni solo por las empresas. Estos “barrios” de los municipios son algo muy complicado de gestionar y gracias a la ley, que establece la colaboración público-privada, las entidades y los ayuntamientos se van a implicar por ley en las Entidades de Gestión y Modernización (EGM). Se trata de un nuevo paradigma que conlleva un cambio en la forma de pensar de ayuntamientos, técnicos y empresas. En definitiva, una revolución que va a costar mucho. En concreto, lo que queremos es que ya que tenemos el coche, queremos la gasolina y no solo a través de la financiación sino que también es necesaria la voluntad política. Además, los 40 o 50 años de historia han demostrado el desastre que existe en la gestión de las áreas industriales y pensamos que este modelo sí que es el adecuado. – Pongamos un ejemplo, partamos de una asociación voluntaria de empresarios. ¿Cuáles son los pasos que debería dar? – Lo que tiene que hacer es instar al Ayuntamiento a poner en marcha la EGM. Hay que recabar todos los datos reales de los propietarios de cada parcela y de cada nave industrial, establecer y negociar un convenio de colaboración entre la zona industrial y el Ayuntamiento. – ¿Qué información debería recoger ese convenio? – Debería recoger los estatutos, la aprobación de la creación de la entidad, un plan de actuación… y la EGM deberá tener una duración máxima de veinte años. Cuando se haya acordado todo lo anterior y se haya aprobado en el pleno del Ayuntamiento quedará constituido la EGM. Aunque el mayor requisito es que el 51% tanto de la totalidad de las personas titulares como el 51% de la superficie ratifiquen la EGM. Si las empresas no la aprueban no saldrá a adelante. Es decir, debe haber una mayoría absoluta democrática. Es absoluta porque no es el 51% de los que hayan ido a la reunión, sino el 51% de todo el polígono. El que no viene a la reunión es como si votase en contra. Quería aclarar también que el gran problema con el que nos encontramos es que el 80% de las asociaciones de empresas que existen en la Comunitat Valenciana son voluntarias y del 100% de las empresas que los integran, solo pagan los gastos de seguridad, etc., un 25% o un 30%. Con lo cual, la nueva ley, si se aprueban todos los pasos, obligará a todo el mundo a contribuir económicamente como si fuera una comunidad de propietarios. Última Asamblea General celebrada en Algemesí. En la imagen, la mayor parte de gerentes y representantes de las 40 entidades asociadas | Imagen: PBM Comunicación – ¿La puesta en marcha de la EGM conllevaría un aumento de la cuota que pagan las empresas que están integradas en asociaciones empresariales? – No tiene por que. En Fuente del Jarro, por ejemplo gracias a nuestras cuotas, Asivalco presta una serie de servicios a sus empresas que algunos de ellos corresponderían al Ayuntamiento. Pero, en principio, la puesta en marcha de la EGM no debería un incremento de las cuotas. De los 740 polígonos que hay en la Comunitat Valenciana, solo 15 o 20 son entidades urbanísticas. Esto quiere decir que es obligatorio desde el minuto uno pagar una cuota como ya lo hacen Asivalco, Parque Tecnológico y pocos más. También hay asociaciones voluntarias como la de Moncada en las que solo contribuye entre el 20 y el 25% de las empresas. Lo peor de todo es que el 90% de los polígonos no tienen ninguna asociación, no tienen a nadie que les represente. Por ello, queremos crear entidades de gestión similares a las comunidades de vecinos. Esta es la gran revolución de la nueva ley que deben llevar a cabo los ayuntamientos y las empresas. – ¿Cuáles son las ventajas de la nueva ley? – Para los ayuntamientos significará que contará con único interlocutor en vez de a cada uno de los empresarios que hay en su municipio. Otra de las grandes ventajas es que se trata de una cuestión muy abierta. El convenio puede reflejar todo aquello que consideren de interés tanto los empresarios como los ayuntamientos. Las normas las tienen que fijar ellos. – ¿La norma establece los temas que deben ser regulados en dicha colaboración público-privada? – No existe ningún corsé. Cada área industrial y cada ayuntamiento es un mundo. El convenio debe recoger lo que acuerden ambas partes. Ellos mismos se pondrán las obligaciones que quieran. No hay nada establecido, incluso los gastos que consideren. – ¿Podríamos definir qué gana tanto el Ayuntamiento como la empresa? – El Ayuntamiento gana un interlocutor de las zonas industriales del municipio y la mejora de las decisiones tanto de los ayuntamientos, los industriales y la sociedad. Hay que reconocer que las empresas y los empresarios crean empleo y pagan impuestos. En tanto en cuanto los ayuntamientos y las empresas alcancen acuerdos será beneficioso para ambos. Además la EGM también es una forma de integrar el área industrial en la ciudad y que los vecinos sean conscientes de su importancia. De hecho, de las 40 asociaciones que pertenecen a Fepeval, alrededor de 13 tienen alguna forma de organización. – ¿Como presidente de la Confederación Española de Áreas Empresariales (Cedaes) estás exportando esta ley pionera fuera de la Comunitat Valenciana? – Sí, por supuesto, de hecho otras comunidades autónomas están muy atentas sobre cómo se está desarrollando esta ley para aplicarla en sus territorios. Concretamente, en la Región de Murcia ya ha salido otra ley semejante a la valenciana en este mismo sentido. Partimos de la base de que los problemas que tenemos las áreas industriales en la Comunitat Valenciana o en la Región de Murcia son idénticas al resto de España. – ¿Cuáles son los problemas más acuciantes que tienen en estos momentos los polígonos – El mayor de ellos, tal y como reflejan las encuestas que hemos realizado, es el burocrático. Los empresarios achacan la lentitud de las administraciones públicas. El segundo más habitual es el de la seguridad. Uno de los aspectos que perseguimos desde hace muchos años es un mapa industrial, aunque era un propósito de la Conselleria de Economía Sostenible, pensamos que no se está encargando a las personas más expertas. Nosotros porque somos los que lo sufrimos y lo vivimos, sí que sabemos qué problemas tienen exactamente en cada área industrial. Nos gustaría que se definiera cada área industrial teniendo en cuenta dos cuestiones: las infraestructuras y los servicios con los que cuenta cada una de ellas. Estos dos aspectos nos parecen fundamentales ante la llegada de posibles inversores con unas necesidades concretas de suelo, servicios, infraestructuras… La falta de esta información genera problemas como polígonos desiertos en España, que cuentan con todas las infraestructuras necesarias y, sin embargo, solo hay una implantación empresarial del 40% y nadie es responsable de haber invertido cantidades de dinero en dichas infraestructuras. Por ello, es muy necesario contar con buenas fuentes de información y si no las hay, que se lleven a cabo pero por parte de aquellas personas o entidades que conozcan el problema. – Otros aspectos a los que podría contribuir la puesta en marcha de la EGM es la movilidad, uno de los grandes problemas de las áreas empresariales… – Efectivamente, además de la movilidad, otro de los problemas que más preocupan es el de la seguridad, pero relacionada con riesgos laborales o incendios… Se trata de cuestiones que perseguimos como una cuestión prioritaria. Es decir, recomendamos la importancia de que se realicen planes de seguridad para que, en caso de accidentes, haya una solución rápida y adecuada y los daños que puedan darse sean los menos posibles.
Lucera espera cerrar 2019 con 40.000 clientes de luz y 5.000 de gas
A fecha de hoy, la compañía ya cuenta con 20.000 clientes y espera acabar el año con 40.000 clientes de luz y 5.000 de gas, un servicio que pusieron en marcha hace cuatro o cinco meses a petición de los usuarios. Uno de sus socios estratégicos es BP que se incorporó como socio estratégico de la compañía en 2017. Sus servicios se extienden a toda España y están a la espera de comenzar a operar tanto en las Islas Baleares como en las Canarias. Entre sus proyectos inmediatos y en los que ya están trabajando: prestar servicio de smart home u hogar inteligente. – ¿Cuáles son los orígenes de Lucera? – Antes de poner en marcha Lucera trabajamos en otro proyecto basado en una plataforma tecnológica. Estuvimos tres años y medio hablando con los clientes finales de algunas eléctricas y, al cabo de este periodo, nos dimos cuenta de que los clientes finales tenían unos objetivos y unas necesidades y las eléctricas también tenían sus objetivos y necesidades pero ambas iban en direcciones contrarias. Nos dimos cuenta de que gracias a las reuniones que mantuvimos con las compañías energéticas y con los clientes obtuvimos una perspectiva exclusiva y decidimos darle forma a esa brecha existente entre unos y otros en forma de compañía energética. Antes de montar Lucera comprobamos también que todas las energéticas del mundo tenían un modelo similar a la hora de establecer la factura. Es decir, incluyen un margen comercial al consumo de energía, de tal forma que cuánto más se consuma o más potencia se contrate, más gana la compañía y más paga el usuario. Hasta cierto punto tiene todo el sentido del mundo, ya que esto ocurre con todo tipo de negocios. Sin embargo, a nosotros no nos cuadraba porque queríamos ayudar a la gente a ahorrar, a consumir menos energía… Y decidimos cambiar el modelo. Con lo cual, nuestro modelo consiste en que compramos energía en el mismo sitio que la compra todo el mundo pero nos preocupamos de que esta sea de origen renovable. Es decir, que previamente toda la energía que consumen nuestros clientes ha sido volcada en el sistema por productores de energía renovable y se la suministramos a nuestros clientes al mismo precio que nos cuesta y además lo indexamos al precio del mercado -al precio que dice el Gobierno y Red Eléctrica- y no le cargamos ningún margen comercial. – ¿Y dónde está vuestro beneficio? – Decidimos que sí queríamos ganar dinero, pero ayudando a la gente a ahorrar dinero y energía y a que hicieran un consumo eficiente de esta última. Por ello, cobramos 3,9 euros al mes a todos nuestros clientes, independientemente de cuál sea su potencia y su consumo. También queremos hacerles ver cuál es el impacto de hacer las cosas bien en el medioambiente. Pagando solo 3,9 euros los clientes pueden ahorrar en torno a 100 o 120 euros cada año. Los consumidore tienen dos formas de ahorrar: ajustando el contrato para pagar por lo que se están aprovechando y consumir la energía que realmente necesitan y no más manteniendo e incluso incrementando el confort de su hogar. – ¿Cómo lo hacéis? – Para demostrar nuestras intenciones y lo que somos capaces de hacer contamos, desde el primer día, con una calculadora de ahorro. Se trata de una herramienta que tenemos en la web, que ya ha sido utilizada por más de 100.000 personas. En estos momentos nos encontramos en una fase de transición y en unos días lanzaremos una nueva versión mejorada. – ¿Qué hacéis con esta calculadora? – Facilitamos a los usuarios unos datos sobre su hogar y su factura y elaboramos un informe personalizado en tiempo real. Para procesar toda esa información estamos cruzando al mismo tiempo más de millón y medio de datos. Esto es así gracias a la tecnología big data. Lo que hacemos es comparar perfiles de hogares parecidos y que están en la misma zona, entre otro tipo de datos y les decimos a los usuarios, incluso antes de ser clientes, cuánto se pueden ahorrar, si tienen la potencia adecuada, si la pueden bajar cuánto deberían hacerlo y cuánto se van a ahorrar, les informamos también si les conviene la tarifa de discriminación horaria o no y cuánto ahorrarían. Todo ello sin hacer cambios de hábitos, simplemente teniendo en cuenta lo que está consumiendo en este momento, cuánto ahorraría con discriminación horaria. Para ello tenemos en cuenta el número de personas que integran ese hogar, si tienen hijos y cuántos, qué tipo de aire acondicionado tiene, qué electrodomésticos, su histórico de consumo de estos últimos años… De una manera muy fácil para el cliente y sin necesidad de que tengan que analizar datos complejos. Nosotros asumimos toda la complejidad que conlleva este sector -potencia, precios, energía…- que no son conceptos fáciles de entender por todo el mundo y se lo hacemos muy sencillo. – Esta tecnología a la que haces referencia y que está centrada en el big data, ¿está relacionada con la que hablábamos al comienzo de la entrevista? – La tecnología es una herramienta más. No hemos desarrollado una tecnología revolucionaria. Lo que hacemos es utilizar la tecnología existente y las herramientas que están a nuestro alcance para procesar todo ese gran volumen de datos y obtener el valor de los mismos consiguiendo que los usuarios ahorren informándoles sobre lo que tienen que hacer y cuánto ahorrarían tanto en euros como en kilovatios como en emisiones de CO2. Para que todo el mundo sea consciente de que pequeñas acciones como pueden ser cambios de hábitos o ajustes del contrato conllevan un ahorro en la factura. – ¿Con qué estructura cuenta vuestra compañía? – El equipo está integrado por 20 personas. Somos tres socios fundadores. Hemos ido muy despacito porque comenzamos con cero recursos. Creamos la empresa en 2014, comenzamos con los primeros clientes en 2015 y cerramos ese año con 230 clientes y 35.000 euros de facturación. Mientras que en 2016 llegamos a los 5.500 clientes, un crecimiento que no se había dado nunca en el sector. A mitad de 2016 cerramos una ampliación de capital con dos fondos de capital riesgo, una ampliación que supuso un buen empujón y un buen respaldo para seguir creciendo. La entrada de BP en el capital En 2017 ocurrió un hecho inesperado, después de un año y medio de negociaciones, cerramos una ampliación de capital con los socios ya existentes, que acudieron a la ronda y se sumó BP como socio estratégico, una de las energéticas más grandes del mundo que no suele invertir en start-up. Gracias al respaldo de BP liberamos recursos para poder dedicarlos a conocer profundamente a nuestros clientes y al mercado, procesar todos esos datos para darle esas recomendaciones personalizadas y decirles qué es lo que están haciendo bien y qué es lo que pueden mejorar. – Has comentado que habéis hecho tres ampliaciones de capital. ¿Cuánto habéis invertido ya en la empresa? – La inversión en capital ha superado el millón y medio de euros y ya estamos pensando en la próxima ampliación pero no sabemos ni importe, ni fechas. – ¿Cuánto habéis crecido en 2017 y 2018? – Cerramos 2017 con 8.500 clientes y en 2018 alcanzamos los 14.000. A fecha de hoy ya estamos rozando los 20.000. – Teniendo en cuenta esta evolución, ¿qué previsiones tenéis para 2019? – Esperamos alcanzar los 40.000 en luz y otros 5.000 de gas. Hasta verano del año pasado estábamos creciendo a un ritmo de cerca de 500 clientes nuevos cada mes y ahora llevamos tres meses creciendo a un ritmo de 2.000 por mes. – ¿Cuándo habéis puesto en marcha la comercialización del gas? – Lo lanzamos hace cuatro o cinco meses. Fue algo que nos pedían los clientes. Querían que les solucionáramos los dos suministros de energía de su hogar y lo pusimos en marcha. Gracias a BP conseguimos comenzar a prestar el servicio el año pasado. Teníamos pensado ponerlo en marcha el año que viene pero lo hemos adelantado porque era algo que nos solicitaban los clientes y nos gusta escuchar en qué podemos ayudarles. De esta forma, los usuarios pueden contratar en un minuto los dos suministros. – ¿La propuesta sigue siendo la misma: 3,90 por luz y gas o 3,90 por cada uno de los suministros? – Sería 3,90 por ambos servicios. En la luz sí que podemos decir de forma transparente cuál es el coste de la energía porque lo referenciamos a los precios regulados por Red Eléctrica y la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC). En el gas no porque es mucho más complejo que la luz, no hay precios a los que podamos referenciarnos e intentamos darles el mejor. Lo mantenemos durante un año para que sepan cuál es. Con lo cual, nuestro margen son 3,90 por ambos suministros. – ¿Cuál será la evolución de Lucera? – Ya estamos pensando en ello. Antes de poner en marcha Lucera, nuestro objetivo era, en una primera fase, la comercialización de la energía, aunque no nos gusta que nos llamen comercializadora porque no vendemos luz como los demás, sino que contamos con ese modelo diferencial del que hemos hablado. Nos gusta más hablar de cómo hemos ayudado a ahorrar a los clientes. Concretamente, les hemos ayudado a ahorrar más de 300.000 euros en potencia, casi un millón de euros para aquellos clientes que se han decantado por la discriminación horaria, que es algo que le conviene a la inmensa mayoría de la población pero que solo la tiene contratada entre un 14 y un 15%. Smart home u hogar inteligente La siguiente fase de Lucera, en la que ya estamos trabajando, está orientada al smart home u hogar inteligente. Es decir, estamos en la casa del cliente y le ofrecemos un servicio totalmente transparente y personalizado. Vamos a intentar solucionarles otra serie de problemas para simplificar su vida. – ¿De qué estamos hablando entonces? – Estamos hablando de ofrecer servicios smart home vinculados a la energía. Es decir, autoconsumo, puntos de recarga del vehículo eléctrico, gestión de la temperatura del hogar para que al final, el cliente se dedique a incrementar el confort de su hogar y, al mismo tiempo, a reducir sus costes energéticos tanto de luz como de gas. En definitiva, el cliente nos paga para que les ayudemos y no solo por la energía. Eso significa que podemos tener una relación más profunda y cercana y de confianza. En el momento en que podamos ofrecerle mejorar otra serie de servicios lo haremos. – ¿Cuál es vuestro ámbito de actuación? – Estamos en toda España pero ya hemos solicitado dar servicio tanto en Canarias como en Baleares y en un mes o dos podremos prestarlo. – ¿Dais servicio también a empresas? – El año pasado los clientes nos demandaron servicios para sus empresas. Estamos hablando de pymes y decidimos lanzar tarifas para ellos. Al final, damos servicio al cliente en su hogar, en sus oficinas, en su restaurante o en su empresa. – Del total de clientes, ¿cuántos serían clientes domésticos y cuántos pymes? – El 98% de los clientes que tenemos ahora son domésticos y el resto serían pymes. – ¿Están potenciando de alguna forma este segmento? – Estamos abiertos a todas las posibilidades pero a quién más podemos ayudar es a los hogares gracias a toda la tecnología que hemos desarrollado en los últimos cinco años. Esta tecnología está enfocada a los hogares. Es cierto que existen vínculos, y al final, el que quiera que le suministremos también a su negocio, le aplicaremos energía limpia, que también se puede saber cuál ha sido al final de año su impacto medioambiental gracias al consumo de energía de origen renovable que nosotros lo traducimos a la cantidad de árboles que es necesario plantar para compensar las emisiones de CO2, algo que tanto hogares como negocios están comenzando a apreciar. También estamos trabajando para dar a las empresas otros datos. De hecho, procesamos el consumo horario de cada cliente. Estamos hablando de 720 consumos horarios al mes y eso significa que les podemos facilitar una información muy valiosa. Podemos informarle sobre qué energía están consumiendo en cada período, cuánto ahorrarían si se cambiaran de tarifa o bajasen la potencia. A los clientes que llevan un año les decimos cuánto han ahorrado en euros y les comunicamos que la energía que han consumido de origen renovable ha evitado emitir una cantidad de kilos «x» de CO2 a la atmósfera. – ¿Qué medidas debería tomar un consumidor para ahorrar energía en su vivienda? – El equipamiento que más consume en un hogar es la climatización sea a través de aire acondicionado o radiadores eléctricos. Cada grado que el usuario reduzca con su termostato tanto en frío como en calor puede suponer un ahorro de en torno a un 9% o 10% de consumo de energía de ese equipamiento. De hecho, este equipamiento representa el 50% del consumo de un hogar. Por otra parte, el electrodoméstico que más consume es el frigorífico porque está en funcionamiento 24 horas y hay que hacer un uso eficiente de él. – Por último, ¿la subida de la luz anunciada por el Gobierno, vosotros también la habéis repercutido? – Estamos hablando de la subida de un 7% del impuesto a la generación de energía, un impuesto que se quitó hace seis meses. Cuando se eliminó, de cara a una factura media de 50 euros, supone un ahorro de 0,5 euros al mes. Ahora llevamos cinco meses seguidos de bajada del precio de la luz desde noviembre y vuelve ese impuesto, que va a suponer una subida de 50 céntimos más al mes. Lo que sube un 7% es la generación de energía, pero los usuarios deben saber que dos tercios de su factura es un coste regulado de impuestos y solamente un tercio corresponde a la propia energía consumida. Con lo cual, la subida de este impuesto, el consumidor doméstico no lo debería notar. De todas formas son costes que nosotros pagamos a nuestros distribuidores y no podemos hacer nada.
La industria 4.0 provocará el nacimiento de nuevos perfiles profesionales
¿Cómo va a impactar la subida del Salario Mínimo Interprofesional (SMI) en el empleo y en el empresario? ¿Y la automatización de las empresas destruirá puestos de trabajo o, por el contrario, propiciará el nacimiento de nuevos perfiles profesionales? ¿Qué papel juega la formación en todos estos procesos? ¿Sigue siendo la FP el patito feo de la formación o ya ha cambiado esta percepción? ¿Por qué se está produciendo un desajuste entre la oferta y la demanda? Estas y otras cuestiones han sido resueltas por los responsables de compañías de RR.HH. de Hays, Corvan, Michael Page, Adecco y Randstad. La súbida de un 22% del SMI y cómo afectará tanto a trabajadores como a las empresas; el surgimiento de nuevos perfiles profesionales al calor de la automatización de las compañías y que va a conllevar un reciclaje permanente por parte de los empleados; y la respuesta a por qué se está produciendo un desequilibrio entre la oferta y la demanda, son algunas de las propuestas que han surgido en una mesa organizada por Economía 3 y en la que han participado Jane Bamford, directora de Hays en el País Vasco, Levante y Andalucía; Armando Rotea, socio director de Corvan; Manuel Soriano, director de Valencia de Michael Page; Víctor Tatay, director regional de Adecco; y Daniel Lorenzo, director regional de Randstad. Daniel Lorenzo, director regional de Randstad | Imagen: Salva Garrigues E3.- ¿Qué impacto creéis que va a tener en el empleo la subida del Salario Mínimo Interprofesional (SMI)? D.L. (Randstad): El incremento del SMI perjudicará a los trabajadores más vulnerables como a los jóvenes o aquellos menos cualificados; a las empresas de menor tamaño que sufren un aumento del coste de contratación; y a aquellas empresas menos competitivas. Esta medida, puesta en marcha así de golpe, va en contra de los que el Gobierno quiere beneficiar, que son los trabajadores. D. Lorenzo: “El incremento del SMI perjudicará a los trabajadores más vulnerables como a los jóvenes o aquellos menos cualificados” V.T. (Adecco): El SMI tiene dos lecturas: por la parte empresarial, no es una buena medida ya que supone un incremento de costes que se ha hecho vía Real Decreto Ley que, al no validarse con la parte empresarial genera crispación. Tampoco creo que la subida vaya a ser de un 22 % porque muy pocas industrias están en el mínimo del SMI. Sin embargo, si nos vamos a la segunda lectura del SMI, nadie cuestiona que alguien no tenga derecho a cobrar 900 euros al mes. Además, si el poder adquisitivo de las personas es mayor, crecerá el consumo y se generará más riqueza. A pesar de todo, considero que la subida del SMI incorpora mejoras importantes: primero vinculadas al eslabón más débil que es el trabajador y luego unidas a nuestra industria como es el mundo del outsourcing. Había muchas industrias de outsourcing que practicaban el dumping salarial a costa del trabajador y este incremento del SMI obliga a todas las compañías a ponerse en un estándar de 900 euros. Por ello pienso que como sector y como sociedad esta medida del incremento del SMI es buena. Otra cosa diferente es cómo se ha llevado a cabo. D.L. (Randstad): El problema reside en el impacto de esta medida. Se podría haber ido subiendo el SMI en los próximos tres años y no en un solo año dar un salto tan grande porque puede provocar que se pare la contratación como hemos visto en los datos de paro de enero. V.T. (Adecco): También existen diferencias entre sectores. De hecho, el agroalimentario y la hostelería van a verse muy afectados. D.L. (Randstad): Las empresas muy competitivas y que ofrecen valor añadido a sus clientes sí que pueden asumir más coste porque generan valor y siguen siendo diferentes en el mercado. Pero, en el momento en que la empresa está en sectores muy maduros, competitivos en precios… el único valor es cómo maneja sus costes. Con lo cual si estos se incrementan, el empresario debería pensar cómo se los repercute al cliente. Una fórmula podría ser aumentando la competitividad pero, para ello necesitas ser más competitivo, incluir mejoras, más tecnología… En definitiva, más inversión. La automatización da paso a nuevos perfiles profesionales E3.- ¿Cómo está influyendo en el campo de los RR.HH. la robótica, la inteligencia artificial…? Jane Bamford (Hays): Según una encuesta que hicimos, un 30 % de las empresas españolas han sustituido mano de obra por automatización, robótica, digitalización, en definitiva, por tecnología… Esta situación se ha producido en sectores como la logística pero no deberíamos preocuparnos por ello. Simplemente es que estamos viviendo cambios en el mercado laboral que van a provocar un cambio de los perfiles, pero no es un síntoma de que se vayan a perder empleos. J. Bamford: “Estamos viviendo cambios en el mercado laboral que van a provocar un cambio de perfiles, pero no es un síntoma de pérdida de empleos” Manuel Soriano (Michael Page): Si tomamos como ejemplo Amazon, hace dos años había un robot por cada siete trabajadores y ahora hay uno por cada cuatro. En cuanto a su plantilla, hace dos años ascendía a 230.000 trabajadores y ahora rondan los 700.000. Con lo cual, el crecimiento en cuanto al número de trabajadores ha sido enorme aún incorporando robots. Esto nos indica que el perfil ha cambiado y nos lleva a un mercado donde la formación es fundamental y, lo más preocupante aun, es que vamos a un mercado que demanda un perfil que no está formándose de la manera correcta. De hecho, nos obsesionamos con “robar” talento a otras empresas en lugar de formar y desarrollar a nuestros propios empleados. Manuel-Soriano, director de Valencia de Michael Page | Imagen: Salva Garrigues E3.- ¿Qué ha pasado con la mano de obra sustituida por robots? M.S. (Michael Page): Se ha transformado. Por ello, la formación es la clave. La idea de que tengo una titulación, encuentro un trabajo y ya no me formo más se ha acabado. Debemos estar en reciclaje permanente ya que llega una máquina o un robot y te echa del mercado. M. Soriano: “La idea de que tengo una titulación, encuentro un trabajo y ya no me formo más se ha acabado. Debemos estar en reciclaje permanente” J.B. (Hays): Hay que fomentar las soft skills o las habilidades sociales. Las universidades reconocen que no están formando con aquellas habilidades que pueden marcar la diferencia entre diferentes perfiles y que son muy demandados por las empresas. A.R. (Corvan): Las nuevas tecnologías no destruyen empleo sino que provocan la creación de nuevas posiciones profesionales. De todas formas, las personas siempre van a ser un elemento diferencial frente a un robot. E3.- Con lo cual, se van a ver afectados aquellos trabajadores que tienen una baja cualificación. V.T. (Adecco): Y que no quieren mejorarla. Hay que estar en continuo proceso de aprendizaje y esta es una realidad que afecta a toda la pirámide, no solo a su parte baja. M.S. (Michael Page): Tampoco es necesario estudiar otro grado de cinco años. Está la FP y existen multitud de posibilidades formativas en el mercado. Víctor Tatay, director regional de Adecco | Imagen: Salva Garrigues V.T. (Adecco): La FP sigue estando poco considerada a nivel formativo cuando son estos candidatos los que salen con un empleo bajo el brazo. Además, es una especialización con una gran carga práctica muy demandada por las empresas pues buscan experiencia en los candidatos. En muchos sectores como el del metal o la automoción, los perfiles de FP son los más buscados. A.R. (Corvan): La FP no está asumida como una formación de calidad. Nos cuesta encontrar en los centros de formación electromecánicos, soldadores, matriceros… D.L. (Randstad): Los puestos base de la pirámide sufrirán un desempleo muy alto ya que son perfiles de baja cualificación, mientras que en los de alta y media cualificación la tasa de paro será muy baja. Si comparamos el mercado español con el europeo, vemos que España tiene un 45,1 % de trabajadores con cualificación alta, mientras que en Europa la cifra es de un 41,3. Además, estamos por delante de países como Alemania con un 31,7 %. Con lo cual, estamos ante una sociedad muy preparada. El problema reside en que tenemos la tasa más alta de gente sin cualificación. Según datos de Eurostat de 2017, representa un 31 % de la población de 25 a 29 años y además, tampoco tenemos perfiles medios. A.R. (Corvan): Ese 31 % llegará a ser paro estructural y a esas personas no les vas a encontrar una ubicación tan fácilmente y son gente muy joven. V.T. (Adecco): Es necesario poner en marcha políticas activas de empleo para que las personas se capaciten porque sino no van a salir jamás de ese bucle en el que se encuentran inmersos. Desequilibrio entre la oferta y la demanda E3.- ¿Qué es lo que provoca el desequilibrio entre la oferta y la demanda? J.B. (Hays): Las empresas buscan experiencia, no ofrecen prácticas y si las hay, no son remuneradas. Por ello, sería bueno que la empresa formara al trabajador para pasar después a retener a ese talento formado. A.R. (Corvan): Es cierto que el empresario prefiere incorporar gente con experiencia que formar o incorporar a personas con actitud y motivación. Al final, se trata de un problema de corto plazo. El empresario quiere resultados inmediatos porque la tiranía de la cuenta de explotación lo tiene sometido. Por lo que hay que conciliar las dos políticas: incorporar experiencia y replicar modelos que ya están en vigor en otras compañías y que van a enriquecer el modelo cultural; y promocionar a su propia plantilla. A. Rotea: “Las personas siempre van a marcar diferencias frente a un robot” D.L. (Randstad): Según un estudio, el 55,1 % de los empresarios encuestados declaraban que lo que más echaban de menos a la hora de buscar talento era la experiencia mientras que el 45,5 % se decantaban por la actitud adecuada y la motivación. Si nos atenemos a este último dato, me preocupa que, teniendo en cuenta las tasas de paro que tenemos, lo que más falta sea actitud y motivación. J.B. (Hays): Podríamos darle la vuelta y preguntar a la empresa cómo fomenta el buen ambiente y la motivación entre sus empleados. D.L. (Randstad): La encuesta también se hacía eco de los problemas que tiene la empresa como salarios poco competitivos, planes de beneficios poco atractivos, ausencia de oportunidades de carrera profesional… Al final, el propio empresario reconoce que hay factores internos mejorables. J.B. (Hays): Ademas, dos de cada tres empresas españolas no tienen una política de promoción establecida. Los trabajadores quieren desarrollarse profesionalmente y saber qué es lo que tienen que hacer para conseguirlo. D.L. (Randstad): La solución pasa por enfocar la oferta educativa a las necesidades de la empresa estableciendo una relación mucho más estrecha entre Universidad, centros de formación o FP y las empresas y las organizaciones público-privadas. Hay que hacer hincapié en que si lo que quiere el alumno es trabajar debe cursar unos estudios que le permitan acceder al mercado laboral. Volvemos a los puestos STEM, de los que se van a necesitar un 30 % en los próximos años y solo los estudia un 3 % de la población. E3.- Otras empresas optan por incorporar talento de fuera en vez de promocionar o retener a su personal. J.B. (Hays): Es importante pero debes ofrecérselo a tu gente para motivarlos. M.S. (Michael Page): La otra derivada de la ecuación que se da es que la empresa que incorpora talento exterior debe tener un plan de adaptación. El empresario puede decidir no formar a su plantilla e incorporar talento externo pero si no hay base, no hay cultura, no hay un plan de desarrollo… el talento que traes de fuera entra por una puerta y sale por otra. V.T. (Adecco): Yo apuntaría que hay que invertir en empresas de RR.HH. para llevar a cabo un buen proceso de selección y no equivocarse. Es fundamental encontrar un perfil competencial y experiencial en términos de valores y que encaje en la compañía. Porque sino, puede pasar lo que comentaba Manuel, que entren por una puerta y salgan por la otra porque el empresario ha roto el estatus quo, ha quebrado la política retributiva, ha generado malestar entre los trabajadores, ha tapado el desarrollo de alguna persona que podría estar en un segundo nivel preparado para hacerlo… Por estas razones es importante que las empresas inviertan en profesionales que les ayuden a dar con el perfil adecuado. J.B. (Hays): En países como Inglaterra, Francia o Alemania, los departamentos de RR.HH. de las empresas no hacen selección de personal, lo externalizan en compañías como las nuestras y se dedican a formación, desarrollo, acompañamiento de profesionales… Sin embargo, en España tenemos el concepto de que los departamentos de RR.HH. de las empresas se dedican a despedir, contratar, seleccionar… y son cuestiones que se pueden externalizar. E3.- ¿Cómo se puede limitar la rotación en perfiles muy demandados? J.B. (Hays): Un 70 % de las empresas están notando rotación en sus plantillas sobre todo en perfiles de sectores tecnológicos, comerciales, retail, ingeniería… Hay más oferta y las empresas deben pensar qué hacer para retener el talento. Hay que analizar la calidad de gestión de los directivos o tomar medidas como flexibilidad, conciliación… D.L. (Randstad): Se produce una mayor rotación de perfiles debido a la globalidad del mercado y a la competitividad. Ahora mismo, la movilidad de los trabajadores es superior a la de antes de la crisis. A.R. (Corvan): También hay sectores más dinámicos porque el mercado está muy activo para perfiles tecnológicos, ventas… y estos o los retienes o estás condenado a la rotación porque existe mucha demanda. V.T. (Adecco): La globalización obliga a empresas y candidatos a estar en continuo movimiento, pero cuando el trabajador está enganchado y comprometido con un proyecto, con una compañía, cuando se siente valorado en su empresa, hay menos posibilidades de que se vaya a otra.
Cámara Valencia exporta su portal sobre transformación digital a Sevilla y Madrid
Cámara Valencia lleva desde hace tres años trabajando en el portal ticnegocios.es, «un portal que ya ha visto la luz en Valencia y lo hemos exportado a Cámara Sevilla, donde ya está operativo, y a Cámara Madrid, donde entrará en servicio en mayo», explica Carlos de Cózar, coordinador del Departamento TIC de Cámara Valencia. Desde septiembre de 2017, Cámara Valencia está prestando servicios vinculados a la transformación digital. «El proyecto en concreto se llama tecnología para los negocios y engloba un conjunto de servicios dirigidos a empresas interesadas en incorporar tecnología para ser más competitivas y eficientes», adelanta De Cózar. En ticnegocios.es las empresas interesadas encontrarán seis apartados: informativo, formativo, talento, estrategia, partners y financiación. En cuanto al primero de ellos, el informativo, Carlos de Cózar lo define como la fase de concienciación. «Es necesario que el empresario sea consciente de los beneficios que le aporta la tecnología. A muchos de ellos les cuesta visualizar el retorno de la inversión en tecnología», indica. El portal también incluye contenidos como tendencias, casos de éxito, etc. «Publicamos de dos a cuatro contenidos semanales. Tenemos un canal de podtcast donde entrevistamos a empresas para que nos cuenten cómo están utilizando ellos las tecnologías y cuál es su experiencia, un canal de vídeos sobre jornadas y diversas guías sobre industria 4.0 que el empresario puede descargarse por capítulos para saber cómo tiene que aplicarlo en su ámbito. También podrán encontrar un repositorio de ayudas públicas, autonómicas y nacionales». La segunda pata del portal es la formación, un apartado de gran importancia «teniendo cuenta el debate existente actualmente sobre la necesidad de las competencias digitales y la importancia de que el personal de las empresas se recicle», aclara De Cózar. En este capítulo formativo cuentan con la oferta de la Escuela de Negocios Lluís Vives. «Hasta ahora, la formación de la escuela abarcaba el management, los recursos humanos, el marketing… y, poco a poco, vamos incorporando cursos de industria 4.0, blockchain, marketing digital… tanto de corta como de larga duración. y, de esta forma, vamos incrementando la oferta formativa». Carlos de Cózar, coordinador del Departamento TIC de Cámara Valencia Carlos de Cózar hace hincapié en «la necesidad de talento que tienen las empresas para abordar procesos tecnológicos. Sin embargo, muchas veces no cuentan con esos perfiles en sus plantillas y deben conseguirlos». Para abordar esta cuestión, Cámara dispone de una bolsa de empleo global, que incluye ofertas y demandas y «hemos creado una bolsa de empleo vertical de ofertas y demandas tecnológicas que van desde un especialista en big data hasta un community manager». También disponen de una serie de ayudas a la contratación que salen cada año. Concretamente, se destinarán 600 euros a 20 emprendedores y 4.950 a 50 para empresas. Para hacer frente a estas ayudas, la Cámara cuenta con fondos Feder Para el coordinador del Departamento TIC de Cámara Valencia, «el apartado más importante es la estrategia que implica que la empresa es consciente de la importancia de la transformación digital y se pone a pensar qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, con quién, qué cuesta… Es decir, el empresario se para a pensar qué debe hacer». Para dar este servicio, Cámara ha puesto en marcha la Oficina de Transformación Digital en diciembre de 2018. «Gracias a ella queremos contactar presencialmente con aquellas empresas que tengan cierta madurez digital o que lo consideren una cuestión importante, llevar a cabo un análisis y proporcionarles un diagnóstico con un plan de acción», destaca Carlos de Cózar. Sin embargo, De Cózar pone sobre la mesa un problema al que tienen que hacer frente: el tamaño de las empresas, «al ser muy pequeñas, les cuesta mucho entrar en este terreno». Por ello, la Oficina de Transformación Digital resuelve también consultas muy básicas y «aquellas que suben un escalón y tengan más medios, podrán pasar a la fase de análisis y de diagnóstico», incide. Concretamente, los técnicos de Cámara Valencia ya han dado respuesta a cientos de consultas y han realizado el plan a siete empresas de tamaño medio. Otro apartado relevante son los proveedores tecnológicos. «Ya hemos definido qué es lo que el empresario quiere, qué tiene que hacer, con qué recursos cuenta, si estos están o no formados… pero ha llegado el momento en que muchos de los proyectos los van a ejecutar proveedores». De hecho, Cámara Valencia cuenta ya con 60 proveedores homologados. ¿Y qué necesitan para estar homologados? «Les pedimos una solvencia técnica, que corroboren con documentación lo que hacen. También tenemos en cuenta que estén al corriente del pago de impuestos, etc.», añade De Cozar. Estos 60 proveedores se dividen en dos verticales: servicios e industria. «Los proveedores que están en el de industria los agrupamos por procesos, tecnología y sectores y, en el caso de los servicios, los estructuramos por tipologías de soluciones o por necesidades», resalta. Por otra parte, De Cózar quiere dejar claro que «nosotros no prescribimos los productos de los proveedores. Queremos ser ese punto neutral donde al empresario le recomendaremos un número indeterminado de proveedores que han sido homologados por nosotros y que han pasado esos filtros«. La última gran categoría hace referencia a cómo se financia el proyecto. Las empresas pueden contar con financiación pública -ámbito autonómico, nacional y europeo- como las líneas del Ivace, el Ministerio, etc. Además, -matiza De Cózar- «las cámaras gestionamos unas ayudas llamadas TIC Cámaras que van destinadas a empresas muy pequeñas y pueden acceder a un diagnóstico y a un 50% de la inversión en una solución tecnológica con un máximo de 3.500 euros». En total, Cámara Valencia gestiona 260.000 euros en ayudas procedentes de Fondos Feder. Cámara Valencia ofrece también una subvención para la fase de diagnóstico donde «revisamos sus procesos y les damos una serie de recomendaciones sobre proyectos que se podrían subvencionar. Ese tipo de proyectos son de tres tipos: comercio electrónico, marketing digital o aplicaciones». Nos cuesta ver la importancia de la digitalización – Según tu percepción, ¿en que nivel de digitalización se encuentran las empresas valencianas? – A muchas de ellas les cuesta ver cómo les afecta la digitalización a sus negocios. Hay sectores como servicios, la banca, la automoción, etc., que están más concienciadas, pero en la medida en que son más pequeñas, les cuesta ver cómo aprovechar la digitalización en sus negocios ya que no tienen tiempo y viven el día a día. Sin embargo, a medida que crece la empresa cuenta con más medios y es más consciente de la importancia de hacerlo. Otro gran problema que yo veo es que la velocidad que lleva la persona o el ciudadano, tecnológicamente hablando, es más rápida que la de las empresas. A estas últimas les está costando adaptarse al ritmo que manda el cliente. Es decir, el cliente es más rápido que la empresa. Además, si esta es más grande y tiene más medios se acerca más al ritmo del cliente mientras que si es más pequeña se va alejando.
Daniel y Pablo o cómo crear camisetas y calcetines con dos simples app del móvil
Su pasión por el cuidado del mar, la necesidad de aprender cosas nuevas y dos app de móvil han conseguido que Daniel Tamarit y Pablo Sequeira se conviertan en emprendedores. ¿Cómo? Diseñando y comercializando camisetas, calcetines, sudaderas… ¿Con qué objetivo? En un principio, con un carácter benéfico. El nombre que han ideado para su empresa: The Hapa Company. En estos momentos ambos dos están trabajando y dándole forma al #Proyecto 2019, una idea que verá la luz el próximo 12 de junio: «Cuando terminemos los exámenes», afirman ambos dos de manera contundente. – ¿En qué consiste el #Proyecto 2019? Daniel: Hemos diseñado una ola en tres colores -rojo. amarillo y azul- que ira impresa en la parte de atrás de la camiseta, por delante pondremos el logo y el nombre de nuestra empresa «The Hapa Company». De esta camiseta fabricaremos 100 de cada modelo. Con los beneficios obtenidos queremos comprar tres pulseras de 40cean. Pablo: Se trata de una ONG que se encarga de retirar plásticos de los océanos y han diseñado unos brazaletes que se hacen con el plástico reciclado que retiran de los mares. Daniel: Cada una de estas pulseras equivale a medio kilo de basura recogida del mar. Con lo cual, todo el mundo que compre una camiseta entrará directamente en el sorteo de una pulsera 40cean. Compraremos tres pulseras y las sortearemos entre los 300 que han comprado la camiseta de la ola de cualquier color. Con este trabajo queríamos comprometernos con la limpieza de los mares. Pablo: También hemos hecho un vídeo sobre el proyecto que ha sido visto ya por 814 personas, compartido 14 veces y guardado once veces más. Con él queríamos concienciar del problema de los plásticos en los mares. – ¿Quién se va a encargar de imprimir las camisetas? – Las camisetas serán impresas por una tienda valenciana. Nosotros seleccionamos el diseño y la camiseta que queremos y se lo mandamos a ellos. – ¿Cuáles serán los siguientes pasos? Daniel: Si el proyecto funciona pensamos darnos de alta en autónomos, registrar la marca y los dominios… Pablo: También nos hemos dado cuenta de que necesitamos formación para llevar a cabo la puesta en marcha de la empresa. De hecho y para coger ideas estamos acudiendo a las charlas que organiza Edem, donde empresarios de renombre cuentan sus propias experiencias profesionales. En definitiva, queremos informarnos, saber qué cosas nos pueden ayudar e intentar aplicarlas en lo que estamos haciendo nosotros. De hecho, hemos quedado con uno de los fundadores de Flamingueo para que nos ayude. – ¿Qué plan de crecimiento tenéis previsto? Pablo: Con este proyecto queremos llegar al mayor número de personas posibles. Queremos ser capaces de obtener el suficiente beneficio con la venta de las camisetas como para que el próximo proyecto que pongamos en marcha, podamos llevarlo a cabo sin necesidad de financiación externa. – Habéis comentado que vais a sortear tres pulseras de 40cean entre los que hayan comprado las camisetas. ¿Cómo tenéis previsto hacerlo? Daniel: Lo haremos a través de una aplicación. Nos apuntamos los nombres y cuando tengamos todos los nombres los incluimos en un programa y saldrá un nombre al azar. – ¿Vais a llevar a cabo alguna campaña para daros a conocer? Daniel: Hemos pensado hacer una campaña de marketing para que se entere toda la ciudad de València. Pablo: La idea es hacerlo de manera gratuita y nos apoyaremos en Instagram. Hablaremos con aquellos amigos que tengan una gran cantidad de seguidores, lo subiremos todos los días a nuestra historia, esperemos que si les gusta lo compartan y así llegaremos a mucha gente. Porque, ¿hoy en día quien no utiliza Instagram o internet? – ¿Cuánto tenéis previsto ganar con #Proyecto2019? Daniel: Facturaremos 3.000 euros si vendemos todas las camisetas. El beneficio podría ascender a 1.700 euros. Con este dinero tenemos previsto registrar la marca, el dominio… y hacer otra tirada de camisetas. De hecho en septiembre queremos lanzar el #Proyecto2019.2. con otra organización llamada Meraki Bay y que se encarga de ayudar a la integración de niños y adolescentes en la sociedad futura, tanto en África como en otros países. Donaríamos parte de los beneficios obtenidos con la venta de las camisetas. También tenemos previsto hacer sudaderas pero es una idea que no hemos madurado todavía. – ¿De dónde surge la marca The Happa Company? Pablo: Acudimos a internet y decidimos buscar nombres hawaianos. Daniel: Buscando el significado de Hapa, descubrimos que significaba ‘tocar’ y optamos por la huella como imagen gráfica. En concreto, el significado de la huella era que igual que tu huella es única, pensamos también que el estilo de la persona también debería ser único. – ¿Cómo habéis diseñado tanto el logo como las imágenes? Daniel: Diseñamos el logo con una app del móvil llamada Instalogo. Y a partir de aquí decidimos diseñar, con PicsArt, camisetas -por delante iría el logo y en la parte de la espalda, la imagen-. Además, de la ola de la que ya hemos hablado, hemos hecho dos diseños más. – ¿Las app con las que realizáis estos diseños son gratuitas y sirven tanto para Android como para iPhone? Daniel: Las app son gratuitas y sirven para los dos. Pero todo este proceso no comenzó aquí. Sus primeros diseños fueron para unos calcetines, unos calcetines que se hicieron virales en su propio entorno a principios de año… El año que viene Pablo tiene previsto estudiar Derecho y Daniel cursará ADE. Una sociedad que, en un principio, pinta bien. Será cuestión de seguirles la pista muy de cerca.
Promotores hoteleros invertirán 191 millones en once nuevos hoteles en la Comunitat
En los próximos quince años, se abrirán once nuevos hoteles en la Comunitat Valenciana y cerca de 2.390 habitaciones, de los cuales el 58% son nuevas aperturas y el 42% grandes reformas, tal y como refleja el estudio ‘Principales indicadores de inversión hotelera 2018’ elaborado por Deloitte Financial Advisory, firma experta en el asesoramiento financiero en el sector hotelero. Félix Villaverde, gerente de Financial Advisory de Deloitte, ha señalado que van a llevarse a cabo diferentes actuaciones con una inversión cercana a los 191 millones de euros en el periodo 2019-2026, “de los que 135,2 millones de euros se destinarán a la construcción de nuevos hoteles y 55,7 millones de euros a reformas de la oferta existente”. Villaverde ha explicado también que la vida útil de un hotel son diez años y su mayor rendimiento económico se produce en cinco años. En el ámbito nacional, la edad media es de 8,7 años y harían falta alrededor de 2.000 millones para renovarla Con lo cual, «estimamos que la plaza hotelera española esta obsoleta«. En esta línea ha indicado que la media de los hoteles de la Comunitat Valenciana es de once años y que harían falta 261 millones para actualizar las plazas hoteleras valencianas. Por su parte, Ignacio Allende, director de Deloitte Financial Advisory ha matizado que «más de 9,2 millones de turistas han llegado a la Comunitat Valenciana, lo que supone un crecimiento del 3% con respecto a 2017 y un 57% más con respecto a 2010». El gasto turístico en la Comunitat Valenciana ha alcanzado los 9.000 millones de euros, lo que representa un 4,9% más que en 2017. Mientras, en la ciudad de València, el crecimiento del RevPar (ingreso por habitación) ha crecido un 12%, «una de las mejores cifras del mercado español. Además, si tenemos en cuenta los últimos tres años, el crecimiento ha sido del 37%», ha recalcado Allende. España se ha consolidado como el segundo país en recepción de turistas internacionales alcanzando los 82,7 millones y «se está acercando cada vez más a Francia, que se encuentra en primera posición», ha destacado Ignacio Allende. Igualmente, el sector turístico representa el 12,3% del empleo de España y el 11,8 del PIB. El gasto total realizado por dichos turistas ha alcanzado los 90.000 millones de euros, un 3,1% más sobre el año anterior. De hecho, ha señalado Allende, «España ha sido nombrada como el destino turístico más competitivo del mundo». Allende ha incidido también en que están viendo «una ralentización del crecimiento del gasto turístico», un hecho que ha atribuido a «la atonía de los mercados europeos y a la recuperación de mercados vacacionales». De todas formas, ha indicado que «el sector seguirá creciendo en torno al 1% anual». En definitiva, «los inversores ven el sector hotelero como un valor en alza tanto en el apartado urbano como en el vacacional», ha declarado Marc Molas, director de Deloitte Financial Advisory. De hecho, en la Comunitat Valenciana se han hecho transacciones importantes, «esto quiere decir que el mercado está activo y se ha pagado un precio por habitación que responde a la rentabilidad que están obteniendo los hoteles». Molas ha resaltado también que «estamos asistiendo a una progresiva sofisticación del mercado tanto en la inversión como en el asesoramiento».
El cliente es nuevo, exigente y diferente y debemos adaptarnos a sus necesidades
La transformación comercial se ha convertido en una prioridad para las empresas. De ahí que Auren en colaboración con Economía 3 ha organizado una mesa debate con el fin de dilucidar qué es la transformación comercial y cómo se está aplicando en las empresas. En dicho debate han participado José Vergara, director comercial de Mecalux; Jesús Sanchis y Javier Peirats, director comercial y director de Operaciones de Reunión Industrial (REI), respectivamente; Eugenio López-Trigo, director comercial de Corvan; Santiago de Taranco, gerente de Alberta Norweg; Vicent García, general manager de Casa Vigar; y Javier Gandía, director general de Bodegas Vicente Gandía. El debate fue conducido por Guillermo Giménez, socio de Auren; y Felipe Pérez de Madrid, socio-director de Vasavender.com. Guillermo Gimenez (Auren): ¿Tenéis en el foco a vuestro competidor? ¿os comparáis con él? ¿Sabéis lo que está haciendo? Es importante tener contacto con la competencia, incluso quitarle talento a tu competidor, no porque sean los mejores sino porque disponen de información relevante sobre el mercado. Debemos definir como estrategia qué dos competidores me hacen daño y se comen parte de mi pastel. Este sería un reto comercial actual. Santiago de Taranco (Alberta Norweg): Lo he hecho y lo sigo haciendo. De hecho, he contratado a personal de otras empresas. Felipe Pérez de Madrid (Vasavender.com): Ahora está de moda la palabra benchmarking que implica aprender de lo que ha hecho mi competidor y adoptar sus propias prácticas según lo aprendido. José Vergara (Mecalux): Si la competencia está haciendo algo bien que tú no estás haciendo se puede copiar ya que o mejoras o se van a quedar con una parte del mercado. Nosotros seguimos muy de cerca las operaciones de nuestros competidores y analizamos con los comerciales porque hemos perdido determinadas operaciones para que no se repita y buscar alternativas. Javier Gandía, Santiago de Taranco, Vicent García y Felipe Pérez de Madrid Javier Gandía (Bodegas Vicente Gandía): Lo que garantiza el futuro de la compañía es la diferenciación, teniendo en cuenta que solo en España hay 5.000 bodegas. Vicent García (Casa Vigar): También es importente conocer lo que está haciendo para no hacerlo tú y diferenciarte. Jesús Sanchis (REI): La competencia molesta pero la veo fundamental para la subsistencia de la propia empresa. Te pincha y te obliga a moverte. Desgraciadamente, cuanto más predominante eres en un canal o en un mercado más te duermes. Si todos los departamentos de la empresa interiorizan que el fin es el cliente final y todos somos clientes finales y, bajo ese sentido común, pensar como clientes, debemos mover la empresa hacia ese objetivo para estar salvados. G.G. (Auren): Es importante tener identificada la competencia, contar con una estrategia y dedicar recursos para analizarla y aplicar aquello que se haya decidido. Guillermo Giménez (Auren): «Dentro de la estrategia, es fundamental una buena segmentación canal/cliente» F.P.M. (Vasavender.com): También es importante conocer el comportamiento de nuestro cliente. Si no lo hemos trabajado no sabemos si el cliente nos visita, que más le interesa de nuestra web. Sin embargo, si lo trabajamos sabemos dónde hay o no visitas, qué les interesa de nuestro blog… Toda esa información nos debe llevar a lo que está deseando nuestro cliente. Por eso, debe existir una coordinación entre la parte on y la off y también debemos sumar la información del equipo comercial que está en la calle. Poco a poco, los pedidos llegarán por el canal digital, un canal que ayuda al resto de canales de nuestra empresa. Por ello, debemos invertir en marketing digital porque es el futuro. J.V. (Mecalux): Se ha producido una evolución en la inversión de los presupuestos de publicidad de las empresas. Los soportes han cambiado. Hace unos años una parte de nuestros presupuestos lo invertíamos en soportes en papel y en ferias donde acudíamos con nuestro estand. Hoy en día, la totalidad del presupuesto en marketing está enfocado a estrategias digitales. F.P.M. (Vasavender.com): Lo bueno es que el retorno de esta inversión en marketing se puede medir. La importancia de utilizar el canal adecuado G.G. (Auren): Otro reto que estamos detectando es que las estrategias por canal no pueden ser iguales -mayorista, retail, online…-. Muchas veces la empresa no hace más que innovar cuando lo que está ocurriendo es que no está explotando los productos adecuados en el canal correcto. Por ello, dentro de la estrategia, es fundamental una buena segmentación canal/cliente. Un apartado en el que se basa el customer centricity, que implica no pensar en el producto, sino en el cliente. El producto siendo el mismo, el canal lo hace distinto. Felipe Pérez de Madrid (Vasavender.com): «La información del comercial es crucial para dar tranquilidad a la empresa, hasta para saber lo que tiene que producir» Por otra parte, tenemos que tener datos y que los trabajadores los usen. Los datos nos van a dirigir mucho a la estrategia vía canal. ¿Tenéis definidas estrategias teniendo en cuenta el canal? J.S. (REI): Lo tenemos definido en todo, tanto en producto, como en red de ventas o el canal online. Todo está relacionado y direccionado a la tipología de canal con el que trabajamos. G.G. (Auren): Vuestra previsión de demanda, ¿tiene en cuenta al cliente? Por ejemplo si el producto lo compra una gran superficie y una gran cantidad de pequeñas empresas, este es el mismo pero el canal es distinto, lo que hace que el producto sea diferente. No se pueden juntar ambas demandas, sí se podrían sumar unidades. Al final el forecasting y la estrategia son diferentes. Debemos ser buenos previendo lo que se va a vender en la compañía y compartirlo con el comercial. F.P.M. (Vasavender.com): En el apartado de los RR.HH. por un lado están los candidatos y por otro los clientes. Estos últimos, ¿son más digitales? En primer plano, Javier Peirats, Guillermo Giménez y José Vergara E.L.T. (Corvan): Todo el proceso se lleva a cabo vía online, pero a la hora de seleccionar al candidato se hace de forma presencial. En nuestro caso, el producto son personas y el contacto tiene que ser presencial para ver un poco mas allá. Puedes establecer entrevistas por teléfono o videoconferencia pero debes tener a la persona delante para conocer su expresión oral y corporal… Nosotros no podemos hacer diferenciaciones por canal. Comercial rediseñado y transformado G.G. (Auren): El comercial rediseñado y transformado debe ser amante de los datos, tener curiosidad, bucear para saber quién se interesa por un producto y quién lo está comprando, qué cantidades, competencias… F.P.M. (Vasavender.com): La información del comercial es crucial para dar tranquilidad a la empresa, hasta para saber lo que tiene que producir. Si esa información solo la tiene el comercial, la empresa no ve nada. J.G. (Bodegas Vicente Gandía): Las empresas que mejor funcionan es la que reaccionan rápido. En el día a día hay pequeñas cosas que se pueden ir mejorando con información, sin ella vas a ciegas. Perfil del director comercial G.G. (Auren): El director comercial debe ser un líder y tiene que ser más director que comercial. Debe aportar a la cuenta de resultados, a la estrategia y debe estar presente en el comité de dirección. Su figura es clave. Es verdad que entendiendo que el marketing es una herramienta distinta y que tiene que estar muy ligada al departamento comercial. Si estamos hablando que el comercial tiene que ser 2.0 y transformado el director comercial debe ser 3.0 y tener esa capacidad de influir en la dirección, en la opinión y en la toma de decisiones de la compañía. J.S. (REI): El director comercial, además de conocer dónde direccionar la fuerza de la empresa, debe estar atento a la revolución digital y tener en cuenta los datos ya que estos nos ayudan a tomar decisiones estratégicas en cualquier dirección y la única manera de hacerlo a todos los niveles es digitalizándolos. E.L.T. (Corvan): Es necesario tomar decisiones antes de hablar. Hay que observar. Los comerciales tiene que aprender de los errores que van cometiendo. Igual está perdiendo una venta en ese momento, pero a ellos les estás dando una oportunidad de futuro. S.T. (Alberta Norweg): El director comercial tiene que ser un coach. F.P.M. (Vasavender.com): Tiene que ser psicólogo, madre, padre, amigo, confesor… Javier Peirats (REI): Toda transformación digital conlleva una transformación digital de las personas. Invertimos en herramientas para controlar la fabricación, la logística… pero luego las personas son reacias al cambio. F.P.M. (Vasavender.com): Podemos formarles si quieren, pero si no quieren, vas a invertir un dinero, el trabajador va a sufrir y lo vas a perder. A la izda., Eugenio López-Trigo, Jesús Sanchis, Javier Peirats y Guillermo Giménez S.T. (Alberta Norweg): Todo cambio conlleva una resistencia. Con lo cual, o nosotros somos los primeros en gestionarla o no lo vamos a conseguir en nuestra empresa. G.G. (Auren): Para ello, es necesario cambiar la cultura de la empresa, una cuestión muy complicada. De hecho, España es uno de los países que más problemas tiene a la hora de implantar una metodología Lean porque es un cambio de cultura. Es verdad que lo que nos ocurre en España es que lo nuestro lo cuidamos mucho y lo que no es nuestro o es de otro no y esto también ocurre en la empresa. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición Suscríbete
Los aeropuertos de Alicante-Elche y Valencia ofertan 18,5 millones de plazas para verano
Las compañías aéreas ofertan en los aeropuertos de Alicante-Elche y Valencia 18,5 millones de plazas para la temporada de verano que comienza este domingo y finaliza el próximo 26 de octubre, tal y como reflejan los datos facilitados por fuentes de Aena. Concretamente, el aeropuerto de Alicante-Elche es el que más oferta de la Comunitat Valenciana con 12 millones de plazas, lo que supone un aumento del 10,1% respecto al mismo periodo de 2018. Mientras que el de Valencia pone a disposición de los viajeros 6,5 millones de plazas, lo que representa un incremento del 11,8%. Además y según las mismas fuentes, el numero de vuelos programados entre ambos aeropuertos asciende a 108.600. Concretamente, desde el aeropuerto alicantino se han previsto 68.000, con un crecimiento del 7,8% y desde el Aeropuerto de Valencia se han programado 40.600 operaciones comerciales de pasajeros, con un aumento del 6,9% respecto a 2018. Estos datos, tal y como advierten fuentes de Aena, reflejan la programación de asientos y movimientos actuales de las compañías aéreas pero suelen producirse variaciones a lo largo del periodo debido a la dinamicidad del sector. En cuanto a la conectividad, las instalaciones situadas en El Altet (Elche) cuentan con un total de 202 rutas directas (con más de 30 movimientos de salida) para la temporada estival. Por su parte, el de Valencia dispone de 114 rutas directas (con más de 30 movimientos de salida) para este mismo período. Respecto a las nuevas rutas (en relación a la anterior temporada estival) que las compañías aéreas ya ofrecen en sus páginas web y/o han anunciado para este verano en el aeropuerto de Alicante son: Oporto (Portugal), Marsella y Toulouse (Francia), Sevilla y Palma de Mallorca (España), Múnich y Berlín Tegel (Alemania), Londres Luton, Londres Southend, Londres Gatwick operadas por Ryaniar; Paris Charles De Gaulle (Francia), Tenerife Norte, Gran Canaria y Asturias (España) operadas por Vueling; Bilbao (España) operada por Volotea; Casablanca y Nador operada por Tuifly Belgium; Dusseldorf (Alemania) operada por Laudamotion; Múnich (Alemania) operada por Lufthansa; y Ginebra (Suiza) operada por Swiss. En total, Ryaniar oferta diez nuevas rutas; Vueling, tres; Volotea, una; Tuifly Belgium, dos; Laudamotion, Lufthansa y Swiss, una cada una de ellas. Aeropuerto de Valencia | Imagen: Aena En el Aeropuerto de Valencia, las compañías aéreas han anunciado algunas de sus nuevas rutas para esta temporada estival entre las que se encuentran: Londres (Heathrow) operada por British Airways; Fuerteventura, Gran Canaria, Lanzarote, Lisboa y Catania, todas ellas operadas por Vueling; Nantes, Burdeos, Tánger, Fez y Cagliari, operadas por Ryanair; y Atenas, operada por Aegean Airlines. Por zonas y desde el Aeropuerto de Alicante-Elche, Europa aglutina la mayoría de las plazas ofertadas con 10,3 millones de asientos disponibles y un incremento del 10% respecto al pasado verano. Los asientos ofertados en España también crecen un 11,6% con 1,3 millones de plazas. Y, en tercer lugar, se sitúa el continente africano, con más de 306.000 plazas y un incremento del 9,1%. En el aeropuerto de Valencia, Europa también concentra la mayor parte de las plazas ofertadas con más de 4.650.000 asientos disponibles, lo que representa un aumento del 13,1% respecto al verano de 2018. España aumenta también, con alrededor de 1.700.00 plazas disponibles, un 3,6% más. Al igual que en Alicante, resalta el incremento de asientos ofertados para África con más de 168.000 plazas, lo que implica un aumento relevante del 95,9%. Por países y desde el Aeropuerto de Alicante-Elche, el Reino Unido sigue siendo el mercado que mayor número de plazas oferta con más de 4,6 millones de asientos disponibles y un incremento el 9,1% respecto al verano de 2018. Le siguen España; Alemania con 790.000 plazas, un 12,1% más; y Países Bajos con 709.000 plazas y un incremento del 5,9%. Destacan los incrementos porcentuales de Francia, que crece un 34,1% y ofrece más de 450.000 plazas y Bélgica, que aumenta un 20,5% con 578.000 asientos ofertados. En el Aeropuerto de Valencia, el mercado nacional sigue siendo el que más plazas oferta, seguido por el italiano con el que las compañías ofertan más de 880.000 plazas, un 10,4% más que la pasada temporada estival. Le sigue Reino Unido que experimenta un destacable crecimiento del 23,9% con más de 670.000 plazas; Francia con más de 608.000 plazas y un aumento del 16,6% y Alemania con más de 600.000 asientos ofertados y un crecimiento del 4,1%.
Fepeval impulsa el Pacto Industrial del Área Metropolitana de València
La Federación de Polígonos Empresariales de la Comunitat Valenciana (Fepeval) buscará, de cara a la próxima legislatura y como parte del desarrollo de la Ley de Gestión y Modernización de Áreas Industriales aprobada en 2018, dar un nuevo paso adelante para impulsar la colaboración público-privada y la participación de las entidades gestoras de áreas industriales de L’Horta a través de un Pacto Industrial del Área Metropolitana de València. «Este Pacto comprendería inicialmente todas las áreas empresariales de los municipios que se encuentran en el área metropolitana del área de Valencia. Hablamos de más de un centenar de áreas empresariales. Se trata de una de las zonas industriales más importantes del Mediterráneo que, además, supone la mayor concentración económica y demográfica de la Comunitat Valenciana», subraya Diego Romá, gerente de Fepeval. Pero, ¿cuál es el objetivo de dicho pacto? Dar protagonismo a las entidades gestoras de parques empresariales desarrollando políticas y acciones que redunden en el objetivo compartido con las administraciones locales, provinciales y autonómica para trabajar en la mejora y la modernización de las áreas industriales. En concreto, desde Fepeval persiguen que el Área Metropolitana de València cuente con una industria renovada y fortalecida para afrontar con éxito los nuevos retos planteados por la globalización, la digitalización y la apuesta por la industria 4.0. La lucha contra el paro, la mejora de la FP, el fomento de la emprendeduría y de la innovación serán otros de los objetivos prioritarios del Pacto, además de incidir en la necesidad de contar con unas buenas infraestructuras y de garantizar el diálogo social y la concertación. Desde Fepeval avanzaron también que “como ya hicimos para la aprobación de la Ley de Áreas Industriales, vamos a trabajar por conseguir el máximo consenso en este proyecto y si es posible la unanimidad de todos, defendiendo el legítimo interés de las entidades gestoras de áreas empresariales de ser parte activa en los procesos y toma de decisiones que se desarrollen”. Según las mismas fuentes, “solo con la participación de todos podremos avanzar en cuestiones clave para el futuro de la Comunitat Valenciana como la mejora la competitividad del tejido industrial y la internacionalización de la economía, apostando por la consolidación de la industria y la promoción de nuevas actividades empresariales”. Diego Romá: «Hemos trabajado mucho para conseguir la aprobación de la Ley de Gestión y Modernización de Áreas Industriales pero ahora hay que desarrollarla» Igualmente, a través de dicho pacto, las entidades gestoras de áreas industriales de L’Horta configurarán, en el propio territorio y desde abajo hacia arriba, una alianza estratégica con administraciones públicas, organizaciones empresariales sectoriales y sindicales, para impulsar la competitividad de la industria, fomentar la creación de empleo y mejorar la cohesión social y la sostenibilidad en el territorio metropolitano. Sin embargo, Diego Romá reivindica la necesidad de dotar de contenido la Ley de Áreas Industriales. «Hemos trabajado mucho por conseguir su aprobación, junto con los grupos políticos de las Cortes, pero ahora hay que desarrollarla. Hay que favorecer la creación de Entidades de Gestión y Modernización que faciliten la colaboración público privada para potenciar las áreas empresariales y dar más competitividad a las empresas allí ubicadas», recalca. Preguntado por Economía 3 si este pacto territorial se puede trasladar a otras zonas de la Comunitat Valenciana, Romá corrobora que «es perfectamente asumible con la incorporación de municipios y comarcas a la segunda corona metropolitana de áreas industriales. Además, es replicable a otros ejes como la Plana Baixa de Castelló o el que componen Alicante-Elche. Nosotros trabajamos siempre pensando en el desarrollo de todas las áreas empresariales, independientemente de su ubicación», resalta. El Pacto Industrial del Área Metropolitana de València es una iniciativa que ya se la trasladaron desde Fepeval al presidente de la Generalitat, Ximo Puig, en una reunión mantenida hace unos meses. De hecho, Romá confirma que mantienen «una fluida y constante relación con el Consell, tanto con Presidencia como con la Conselleria de Economía Sostenible, así como con todos los grupos políticos a través de los diputados miembros de la Comisión de Industria de las Cortes Valencianas. Colaboramos y aportamos nuestras propuestas e inquietudes para mejorar las áreas empresariales». Igualmente, incide «tampoco descuidamos a las administraciones locales manteniendo un contacto continuo con todos ellos siempre que es necesario».
«La escasez de medicamentos no supone todavía un riesgo para la ciudadanía»
Nuestro protagonista informa en esta entrevista que la Comunitat Valenciana también está sufriendo escasez de medicamentos como aquellos indicados para patologías cardiovasculares, algún antibiótico y medicamentos empleados para la ansiedad entre otros. ¿Qué proponen desde el Micof para solucionar esta situación? que el médico prescriba el principio activo y que sea el farmacéutico el encargado de dispensar el medicamento que, cumpliendo con lo prescrito, esté disponible en ese momento ante una situación de desabastecimiento. Igualmente, fuentes del Ministerio de Sanidad informaron ayer que actualmente, de las 31.495 presentaciones de medicamentos autorizadas en España, 488 registran problemas de suministro. Es decir, los problemas de suministro afectan a entorno 1,5% de las presentaciones, los distintos formatos de envases con el mismo principio activo y dosis. – ¿En qué situación se encuentra la Comunitat Valenciana sobre la escasez de medicamentos? – La Comunitat Valenciana, al igual que el resto de las comunidades autónomas españolas, está sufriendo el desabastecimiento y la escasez de medicamentos. – ¿Cuáles son los medicamentos que escasean y para qué enfermedades sirven? Tanto en el ámbito nacional como provincial, los problemas de suministro afectan fundamentalmente a medicamentos indicados en patologías cardiovasculares (Apocard 100 mg, 60 comprimidos, Adiro EFG 300 mg 30 comprimidos gastrorresistentes, Cafinitrina 20 comprimidos sublinguales recubiertos), incluyendo antihipertensivos (Vals 80 mg 28 comprimidos recubiertos y Seguril 40 mg 30 comprimidos). También se encuentran entre los primeros en la lista de desabastecimiento algún antibiótico (Dalacín 30 mg 24 cápsulas, Augmentine 875/125 mg 20 comprimidos) y anticonceptivo (Loette diario 100/20 mcg 3×28 comprimidos recubiertos y Loette diario 100/20 mcg comprimidos recubiertos) y medicamentos empleados en casos de ansiedad (Trankimazin retard 1 mg 30 comprimidos liberación prolongada y Trankimazin retard 0.5 mg 30 comprimidos liberación prolongada). En el caso del listado nacional, además, se incluyen medicamentos empleados en náuseas o vómitos (Primperan 1 mg/ml solución oral 200 ml) y en síntomas menores como congestión nasal (Sinus inhalaciones y antipiréticos pediátricos (Dalsy 2mg/ml suspensión oral 150 ml). – En su opinión, ¿qué es lo que está provocando esta escasez de medicamentos? – Las causas del desabastecimiento son diversas ya que no existe una única causa. Se trata de un problema multifactorial debido, entre otros, a la concentración de la producción de principio activo en una sola planta para rentabilizar el producto ante la bajada de los precios de los medicamentos; problemas ocasionales en la producción de medicamentos; escasez de la materia prima durante un periodo de tiempo; políticas de precios de medicamentos como sucede con las subastas en Andalucía; o al incremento puntual de la demanda que supera a la oferta existente. – ¿Considera que existe riesgo para la ciudadanía? – El desabastecimiento y la falta de medicamentos que está afectando desde hace años a España, y en menor grado al resto de Europa, podría convertirse en un problema de salud pública. No obstante, no existe riesgo para la ciudadanía siempre y cuando los medicamentos con desabastecimiento puedan sustituirse, como de hecho ocurre, por otros de otra marca y del mismo principio activo y mismas dosis. Sin embargo, la sustitución de medicamentos puede repercutir negativamente en algún paciente que, al no encontrar su medicamento habitual, abandone la medicación pautada porque la caja es diferente o desarrolle cierto grado de desconfianza en la eficiencia del medicamento. De hecho, la gente mayor suele ser muy reacia a los cambios en su tratamiento farmacológico, ya que se suelen guiar por el nombre comercial del medicamento o el color de la caja. Aunque los desabastecimientos, no suponen todavía un problema de salud pública, sí que genera malestar entre los pacientes que tienen que dirigirse a diferentes farmacias para buscar el medicamento que necesitan de forma urgente y también afectan al profesional farmacéutico que es quien recibe las quejas por dichas faltas. – En opinión de la ministra de Sanidad, María Luisa Carcedo, este problema solo afecta al 1% de las farmacias. ¿Es correcto? – No. La cifra es muy superior. Esto se debe a que no todas las farmacias informan de la falta de medicamentos al Centro de Información sobre el Suministro de Medicamentos (Cismed) y al no informar la cifra no queda registrada. El Cismed es un sistema de información que permite detectar en tiempo real, situaciones generalizadas de suministro irregular o inadecuado, a partir de la información relativa a los medicamentos que no hubieran sido suministrados a la Farmacia Comunitaria. Además, a los farmacéuticos este sistema nos permite anticiparnos y gestionar stock para ajustarlo a los medicamentos alternativos que pueden necesitar los pacientes y justificar ante la Administración los cambios en la medicación que fueran necesarios para garantizar la continuidad de tratamientos. – La ministra de Sanidad, María Luisa Carcedo trasladó este viernes a técnicos de las administraciones sanitarias, profesionales sanitarios, pacientes, distribuidores e industria un primer borrador del Plan de Garantías de abastecimiento de medicamentos para que hagan aportaciones de mejora. Entre las medidas que propone se encuentran: prevenir el desabastecimiento con una «identificación temprana y rápida de qué y dónde falta, para adoptar medidas». Para ello, la industria farmacéutica debería comprometerse a ser ágil a la hora de importar medicamentos que escaseen y evitar la exportación de los mismos cuando en España no haya suficientes unidades. El plan también incluirá una información rápida y completa a la ciudadanía sobre este problema. ¿Qué opina sobre estas medidas? ¿Cree que debería incluirse alguna más? – Estas medidas si a nivel real se pudieran cumplir ayudarían a mejorar la situación, aunque seguirían siendo insuficientes. Una de las medidas que debería ser considerada es la de optar porque el profesional médico prescriba por principio activo y que sea el farmacéutico el encargado de dispensar el medicamento que, cumpliendo con lo prescrito por el médico, esté disponible en ese momento ante una situación de desabastecimiento. También se mejoraría la atención al paciente permitiendo que los médicos prescriptores y los farmacéuticos dispensadores utilicen los diversos sistemas informáticos desarrollados de comunicación que permitirían solucionar algunos problemas online en tiempo real, evitando “peregrinaciones” de los pacientes buscando medicamentos o regresando al centro de salud para que el médico adecue su tratamiento ante una imposibilidad de solución por la farmacia. Asimismo, me gustaría incidir en que, aunque los farmacéuticos, no somos responsables de estas faltas de suministro, estamos solucionando el problema con información a los pacientes y alternativas, como puede ser la sustitución cuando es posible, o la formulación magistral.
«La citricultura valenciana tiene futuro si se hacen los cambios pertinentes»
«La citricultura valenciana tiene problemas estructurales», ha reconocido ha reconocido Joan Mir, director general de Anecoop, en la rueda de prensa de presentación de resultados, donde estuvo acompañado por el presidente, Alejandro Monzón . Pero, ¿tiene futuro la citricultura valenciana si no se hacen los cambios pertinentes? A su juicio, «el agricultor que cuente con buenas infraestructuras tendrá futuro pero el que continúe con el minifundismo lo tendrá mucho más difícil». Con lo cual, -ha continuado- «si hay un proyecto empresarial valiente y ajustado a las necesidades de la gran distribución, lo más probable es que nuestra citricultura sí que tenga futuro, pero sin cambios lo veo complicado«. ¿Qué se está haciendo desde Anecoop? Joan Mir ha puesto como ejemplo la cooperativa de segundo grado Green Fruits, como una forma de racionalizar los almacenes. «No podemos tener almacenes que no tengan un nivel de alta productividad y rentabilidad. Estamos intentando reducir costes, buscar nuevas variedades…», ha incidido. A su juicio, «no podemos seguir haciendo lo mismo de siempre y querer que las cosas cambien porque Sudáfrica ha venido para quedarse», ha subrayado. También ha recalcado que no están contentos con el precio al que se están vendiendo los cítricos este año y ha reconocido que muchos agricultores se han acercado a traer la fruta a la cooperativa que no son socios. Para Joan Mir esta situación puede dar lugar a un efecto llamada y que algunos de estos agricultores se unan a la cooperativa pero también se puede dar la situación contraria, que haya gente a la que no le van a salir los números y tengan que cerrar. Igualmente y con el fin de dar tranquilidad a los socios, «hemos reunido a todas las cooperativas citrícolas y les hemos dicho que esta campaña habría que alargarla más porque sino se va a malvender. Con lo cual, estamos esperando y deseando que se incremente la demanda de los consumidores. Me gustaría que la segunda parte de la campaña nos ayudara a recuperar parte de la campaña que ha sido desastrosa», ha declarado. También ha hecho referencia a la importancia de la publicidad y la promoción y ha calificado como un problema la falta de la misma. «Este año las grandes superficies no han hecho grandes campañas como en años anteriores», ha destacado. «Somos defensores absolutos de las campañas de publicidad y promoción. Necesitamos poner en valor nuestros productos porque además son magníficos”. El papel de Bruselas Joan Mir ha mostrado también su rechazo al proteccionismo. Sobre los problemas con Bruselas y los cítricos de Sudáfrica, Mir ha subrayado que «no puede ser que si el producto entra por Valencia se tiene en cuenta unos parámetros y unos controles sanitarios y si entra por un puerto del norte de Europa se tengan en cuenta otros. Tienen que haber unas reglas iguales para todos. No puede ser que a España se le estén aplicando reglas muy duras». Alejandro Monzón ha coincidido con Joan Mir en que «debe haber una reciprocidad y normas que sean claras e iguales para todos”, ha recalcado
La Comunitat ahorraría 121 millones si los síntomas menores se trataran en la farmacia
La Comunitat Valenciana podría ahorrar entre 30 millones y 121 millones de euros al año si los síntomas menores se trataran en una farmacia tal y como revela el estudio Indica+Pro que evalúa el impacto clínico, humanístico y económico del Servicio de Indicación Farmacéutica en el ámbito de la Farmacia Comunitaria. El estudio ha sido llevado a cabo por el Muy Ilustre Colegio Oficial de Farmacéuticos de Valencia (Micof), la Sociedad Española de Farmacia Familiar y Comunitaria (Sefac) y el Grupo de Investigación en Atención Farmacéutica de la Universidad de Granada (GIAF-UGR). También han participado en su diseño la Conselleria de Sanidad, la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (Semergen), la Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (SEMFYC) y asociaciones de pacientes. El estudio, que han sido presentado por Fernando Martínez, profesor de la Universidad de Granada y responsable del GIAF y Noelia Amador, miembro también del GIAF y farmacéutica del Departamento Técnico de Sefac. también incluye datos de ámbito nacional que revelan que el ahorro podría ser de entre 265 millones y 1.185 millones de euros. Pero el ahorro no solo afecta a costes, también se puede trasladar a consultas de atención primaria. De hecho, en la Comunitat Valenciana se podría ahorrar entre 360.000 y dos millones de consultas y en el territorio nacional entre tres millones y 20 millones. Teniendo en cuenta que en 2017 en la Comunitat Valenciana se registraron 22.700.000 consultas de atención primaria y 4.400.000 de atención continuada. En el caso de la atención primaria, el 15% se correspondieron con síntomas menores y el 5% en el caso de atención continuada. Entendemos por síntomas menores, tal y como explicó Noelia Amador, «aquellos que se pueden solucionar sin acudir al médico y que se pueden tratar con el Servicio de Indicación Farmacéutica». De hecho, el estudio contempla doce síntomas menores que se han dividido en cuatro grupos: dermatológicos, respiratorios, dolores y digestivos. Climent insistió también en que “no todo lo podemos dispensar nosotros y eso es importante saberlo” El estudio arroja que un 69,7% de los síntomas se podrían tratar en la farmacia y un 85% de los pacientes estarían dispuestos a acudir a la farmacia para tratar síntomas menores. En la muestra que recoge el estudio y que está centrada en la provincia de València, se han incluido 21 municipios, 27 farmacias, 42 farmacéuticos, tres centros de salud y tres médicos. Si continuamos analizando el impacto económico, Noelia Amador ha informado que según los datos oficiales que han utilizado para elaborar el estudio, “el coste de una consulta de atención primaria asciende a 56,95 euros en atención primaria, mientras que una de atención continuada sube a los 105,27 euros. Mientras que el coste de la consulta en la farmacia asciende solo a 1,18 euros. En esta cifra se ha tenido en cuenta aspectos como formación, infraestructura, salario…», subrayó. Fernando Martínez y Noelia Amador, de la Universidad de Granada | Imagen: E3 Con lo cual, resaltó Amador “un paciente que acude a farmacia en lugar de atención primaria para tratar un síntoma menor supone un ahorro al sistema sanitario de 52,55 euros y de 102 euros cuando acude en lugar de la atención continuada”, afirmó. El estudio también ha tenido en cuenta otros dos aspectos importantes como el impacto humanístico y el clínico. El impacto humanístico revela que aquel paciente que tiene una mala percepción de su salud va al ambulatorio al comprobar que diez días después de acudir a la farmacia su salud no mejoraba. Por su parte, el impacto clínico ha tenido en cuenta factores como la derivación apropiada a otro profesional sanitario; el uso correcto del medicamento publicitario; la resolución del síntoma menor; y la consulta posterior por el mismo síntoma menor. Otro aspecto importante que puso en valor Noelia Amador durante la exposición del estudio es que desde hace años, la Organización Mundial de la Salud (OMS) apuesta por el autocuidado del paciente. Para ello, Reino Unido y Canadá introdujeron el servicio de síntomas menores con el objetivo de contribuir a mejorar la sostenibilidad del sistema sanitario, transfiriendo consultas a ámbitos apropiados. «De esta forma, -incide Amador- se consigue que los médicos atiendan pacientes con síntomas complejos y les puedan dedicar más tiempo, promover el autocuidado y la automedicación responsable y fomentar la colaboración entre profesionales sanitarios, entre otros aspectos». En el acto de inauguración de presentación del estudio, Jaime Giner, presidente del Micof subrayó la profesionalidad de los farmacéuticos somos profesionales, «somos los que mejor conocemos al paciente y contribuimos a mejorar su bienestar”. Declaró también que es clave mantener una buena relación entre la farmacia y el médico y todos los recursos sanitarios. Por su parte, María Teresa Climent, presidenta de Sefac Comunidad Valenciana indicó que la mediación farmacéutica es fundamental porque “el que me da para…” juega un papel importante en el autocuidado y mediación responsable. Por ello, «tenemos que ser muy conscientes con lo que hacemos”. Climent insistió también en que “no todo lo podemos dispensar nosotros y eso es importante saberlo”. Climent desveló también que el estudio revela que casi un 12% de visitas se podrían evitar en atención primaria y «¿qué podríamos ganar?». En su opinión: «la descongestión de las consultas de primaria porque todos sabemos que hay minutos para atender a cada paciente. El médico puede dedicarse al enfermo pluripatológico y al paciente con una patología complicada. Pero cuando sean síntomas banales, consensuado con ellos hasta donde llega la farmacia y dónde hay que derivar al médico para que continúen ellos». Climent informó también que la Indicación Farmacéutica es un servicio genuino de la farmacia comunitaria que se ha hecho y «ahora lo que pretendemos es registrarlo, protocolizarlo y consensuarlo, que es lo más importante». El representante de la Conselleria de Sanidad, Jesús Larruga señaló que quien va a salir beneficiado van a ser los pacientes y «si además reducimos costes económicos, sería estupendo”. Fernando Martínez resaltó que la farmacia española, integrada por 50.000 farmacéuticos y 22.000 farmacias, “puede ayudar a descargar las consultas de atención al paciente, a la seguridad del paciente en el uso de medicamentos que no necesitan prescripción médica y a la sostenibilidad del sistema sanitario».
Líderes Digitales, un proyecto para educar sobre competencias en la red
Ayer comenzó su andadura en Onda (Castellón) el proyecto «Líderes Digitales», una iniciativa pionera de la Fundación Telefónica que tiene como objetivo formar en competencias digitales a familias, profesores y alumnos. Este proyecto continuará su andadura en Requena (Valencia) y Alfàs del Pi (Alicante). Kim Faura, director general de Telefónica, Comunitat Valenciana, Cataluña y Baleares esgrimió una serie de razones que les llevaron a pensar que Telefónica podía ocupar este espacio «que no ocupaba nadie y que es pionero» entre las que se encuentran: España es el primer país de Europa en navegación en internet por móvil; el 94% de los niños de 15 años tienen un móvil y el 86% de ellos están en varias redes sociales, con lo cual cada vez se dan más situaciones de ciberbulling, sexting y bulling; un tercio de las consultas que se hacen a los pediatras sobre niños de esta edad tienen que ver con adicciones e internet; y cuando preguntas a los padres cuáles son sus preocupaciones además del alcohol y la hora de llegada a casa, el 83% de los casos se preocupa por dónde y cómo navegan por internet y las redes sociales. A lo largo de este año, 96 voluntarios de Telefónica impartirán formación sobre competencias digitales en 31 centros para alcanzar a 5.000 alumnos entre 8 y 16 años y 445 profesores. Los voluntarios se habrán formado en ciberseguridad, herramientas, uso de la huella digital, lenguaje digital… En definitiva, «vamos a formar a padres, alumnos y profesores en tres momentos distintos», explicó Joan Cruz, director de Relaciones Institucionales de la Fundación Telefónica. En un primer momento, los voluntarios, que serán una media de cinco o seis por centro educativo, harán formación para los padres en una tarde. Después se hará con profesores y también tendrá lugar fuera del horario escolar. “Queremos que participen todos los profesores de cada uno de los niveles educativos con los que vamos a trabajar”, adelantó. Y por último, durante la semana digital, «aterrizamos en el centro educativo con voluntarios que trabajarán con los alumnos el primero y el último día de la semana, el resto de la semana trabajarán con sus profesores a través de la plataforma digital que hemos creado para tal fin», subrayó Cruz. En concreto se han creado tres plataformas de contenidos a la que podrán referenciarse para poder ampliar esta información y además contarán con un acompañamiento online durante todo el tiempo que dure el proyecto. Con ella «se pretende lanzar esa chispa para luchar conjuntamente contra el sexting, el bulling… pero al mismo tiempo que sean conscientes de las oportunidades que la tecnología y el mundo digital les está ofreciendo no solo en educación sino en toda su vida», explica. En cuanto a los profesores, es imprescindible que estén implicados en el proyecto y para conseguirlo toda la formación que van a hacer será reconocida con créditos de libre elección por parte de la Generalitat. De esta forma, “será un acicate para que se sumen al proyecto de formación”, recalcó Joan Cruz. A la hora de seleccionar los 31 centros -15 de la provincia de Valencia, 10 de Alicante y seis de Castellón- han contado con la colaboración de la Conselleria de Educación. Y para conseguir que el proyecto funcionara «hemos intentado que haya centros de toda la comunidad con todo tipo de casuísticas -en zonas rurales, pobres, urbanas…-. La idea era buscar la diversidad siempre con centros públicos y absolutamente diversos con diferentes tipos de población». También han trabajado con el Alto Comisionado contra la Pobreza Infantil del Gobierno Español para llevar a cabo esta selección que ha coincidido con la sugerida por la Generalitat. La primera prueba en Alicante La primera prueba para poner en marcha el proyecto se hizo en un centro de Alicante y la aceptación «fue altísima entre padres y profesores» tal y como reconoció Vicente Gisbert, director de Gran Público del Área Mediterraneo de Telefónica «Damos por hecho que los profesores están preparados pero no ocurre así en un alto porcentaje. También damos por hecho que los profesores más jóvenes están preparados pero tampoco es así», subrayó Gisbert. Por último, las escuelas que participan en este proyecto obtendrán un distintivo de la Fundación que les acredita como centro Responsable y Comprometido con el Desarrollo de Habilidades y Competencias Digitales.
Telefónica invierte 105 millones en la Comunitat en fibra óptica y cobertura móvil
«Este año hemos invertido en fibra y cobertura móvil 105 millones de euros en la Comunitat Valenciana», ha declarado Kim Faura, director general de Telefónica en la Comunitat Valenciana, Cataluña, Baleares y Murcia en rueda de prensa donde ha estado acompañado por Joan Cruz, director de Relaciones Institucionales de Fundación Telefónica, Diego Galdámez, director de Empresas de la Comunidad Valenciana y Vicente Gisbert, director de Gran Público del Área Mediterráneo Faura ha explicado también que este año han llegado a 2,3 millones de hogares y empresas de la Comunitat Valenciana con internet de alta velocidad, que corresponden a 600 megas simétricos. «En esta línea, la Comunitat Valenciana está a la altura de Madrid y Barcelona». Concretamente, -ha matizado- «estamos en el 70% de los hogares con fibra óptica y 600 megas simétricos y hemos alcanzado al 98% de los ciudadanos con 4G«. Además, han sido los primeros en llegar a 200 zonas empresariales en la Comunitat Valenciana. «Esta cobertura es inédita en Europa», recalca Faura. Según ha explicado, la cobertura de fibra de España sobrepasa la suma de la de Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Bélgica juntas. “Esta vez España y la Comunitat Valenciana contamos, en esta nueva revolución digital, la infraestructura para poder liderarla”. En el apartado de gran público, Faura ha destacado que han incrementado también los ingresos con respecto al año anterior. «A fecha de febrero de 2019 tenemos 280.000 clientes con el pack Fusión (fibra simétrica, fijo, móvil y TV) en la Comunitat Valenciana». Los factores que han contribuido a este crecimiento son: la incorporación de contenidos como el de Netflix en su plataforma, el incremento de las prestaciones de los móviles, las producciones propias que les diferencian de la competencia como en El Embarcadero, contar con todo el fútbol y la Champions en exclusiva y aumentar el número de tiendas Store -una en la calle Colón de Valencia y otra en la calle Maisonave de Alicante y están en proceso de abrir una nueva en un centro comercial de la Ribera alta-. Igualmente, todos los paquetes de Fusión tienen la seguridad gratuito y la mayoría de ellos tienen el almacenamiento cloud ilimtado. Todas estas iniciativas les han ayudado a incrementar el negocio tanto del gran público como en empresas. Otra iniciativa que ha tenido mucho éxito es el Innovation Center de la ciudad de València, que entró en funcionamiento en 2017, y donde invitan a todas las empresas e instituciones públicas a que visiten y se den cuenta de que Teléfonica no solo son infraestructuras. «En este centro les explicamos todo aquello que tiene que ver con el almacenamiento en la nube para las empresas, las instituciones, las plataformas de Smart city, etc», destaca. Empleabilidad En cuanto a empleabilidad, Telefónica ha llegado en la Comunitat Valenciana a 563 personas que estaban sin empleo y «hemos tenido un éxito de inserción del 60% a través de 23 lanzaderas de empleo». Este año 2019 tienen previsto crear cinco nuevas más lanzaderas de empleo en Alicante, Elche, Castellón, Torrent y València. Faura ha mostrado su satisfacción también con la producción propia que realiza Telefónica como es el caso de “El Embarcadero”, una serie que se ha rodado en L’Albufera y en la Ciudad de las Artes y las Ciencias y que ha sido líder de audiencia en su plataforma. De hecho, se ha vendido a otros países tanto de Latinoamérica como de Europa y «que seguro que está contribuyendo a aumentar el turismo ya que hemos puesto en valor todas estas zonas”, ha recalcado. Igualmente, Faura ha resaltado también su alianza con dos espacios culturales como son la Rambleta en València y Cigarreras en Alicante. Además, colaboran con el València Basket y el patrocinio de Dreamhack.
M. Alegre: “El fabricante puede poner en el mercado vehículos eléctricos en 10 años”
Mónica Alegre no ha perdido el tiempo desde que asumió la presidencia de Avia en junio de 2018, cargo que compagina con la dirección comercial de Industrias Alegre. De hecho, ya se ha reunido con casi todos los asociados para conocer cuáles son sus inquietudes y se ha preocupado por acercar el clúster a los institutos tecnológicos. Toda esta labor le ha hecho merecedora del Premio Economía 3 al ‘Asociacionismo Empresarial’. – ¿Qué balance puedes hacernos de este algo más de medio año al frente de Avia? – Han sido unos meses muy intensos. Como sabes, mi nombramiento como presidenta se produjo en la asamblea que celebró Avia en junio de 2018. Era un momento difícil porque habíamos perdido a Emilio Orta. Así pues, estos meses me han servido para profundizar en la dinámica de la entidad. Yo ya conocía mucho el trabajo que se estaba realizando porque he sido miembro de la Junta Directiva durante ocho años. He aprovechado para reunirme con casi todos los asociados y conocer sus demandas hacia la entidad, las necesidades que tienen y qué es lo que desde Avia les podemos subsanar. Afortunadamente, el clúster de la automoción cuenta con un equipo gestor y ejecutivo muy eficaz y profesional que lleva el día a día de la entidad de la mejor manera. En estos meses también he aprovechado para acercar más la entidad a los institutos tecnológicos, dado que son ellos los que tienen que apoyar a las empresas, especialmente a las pymes en sus planes de innovación. – ¿Cómo definiría la etapa presidida por Emilio Orta? ¿Qué le ha dejado en herencia una persona tan importante en el sector como él? – Desde luego su etapa fue brillante. Emilio Orta capitaneó Avia durante la crisis de 2008 y supo dar un golpe de timón para salvar la entidad. Fue él quien apostó por la autosuficiencia de Avia. Y, a día de hoy, no dependemos de financiación externa y somos independientes de la Administración. Nos financiamos gracias a las cuotas de nuestros asociados. De Emilio es también la premisa de que los socios deben recibir mucho más de lo que invierten en la entidad. Y eso también se ha conseguido. Desde luego, su presidencia de diez años ha sido la más larga en una entidad que ha cumplido ya quince. Es quien la ha consolidado y la ha dado a conocer entre las administraciones y el resto de empresas del sector. Como herencia, me ha dejado mucho. Tuve la suerte de conocer a Emilio mucho antes de que fuera presidente, porque ambos hemos estado en el sector de automoción toda la vida. De él me quedo con la apuesta que hacía por las personas de su entorno y el apoyo hacia las personas que quería. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición Febrero 2019 Suscríbete