Mujeres al Timón
El coste de la tesorería ociosa o la penalización del ahorro
La banca española se está alineando con las directrices marcadas por el Banco Central Europeo y muestra de ello es la aplicación de intereses sobre los depósitos de las personas jurídicas, penalizando de esta forma a los entes que abogan por canalizar su tesorería ociosa hacía los depósitos bancarios. Las empresas de corte conservador utilizaban este mecanismo, prefiriendo de esta forma obtener una mínima rentabilidad en pos del riesgo prácticamente inexistente al que se veían expuestas. Esta situación era muy común hasta la fecha, donde las empresas mantenían posiciones de activo que les permitía utilizarlas en ciertos momentos para regular su déficit de fondo de maniobra o cualquier variación de sus NOFs por hechos sobrevenidos, sin tener la necesidad de exponerse a una mayor apelación a la financiación bancaria y, con ello, a un coste que mermaba su rentabilidad. «El ahorro vía depósitos tiene sentido siempre que ofrezca una rentabilidad razonable» Esta práctica se ha ido consolidando en los últimos años como un efecto colateral derivado de la crisis, lo que ha provocado un comportamiento más conservador de las empresas volcadas hacia la autofinanciación y reducción de la dependencia de la financiación bancaria, de modo que se ha venido consolidando la práctica del cash frente al crahs como una actitud de prevención ante cualquier situación que les pudiera implicar un mayor grado de apalancamiento. Está claro que el ahorro bajo esta fórmula –los depósitos–, tiene sentido siempre y cuando se le pueda obtener una rentabilidad razonable, dado que cualquier empresario, si detectara que al vender sus productos (en el caso del BCE el producto es el dinero que presta a las entidades para canalizarlo al sistema) obtiene un margen negativo y encima ha de pagar por las ventas que realiza (en este caso las entidades bancarias tenían que retribuir a las empresas por sus depósitos), concluiría que es totalmente incoherente y llevaría a la misma anomalía financiera que experimenta el BCE: tener que pagar por prestar el dinero, dado que los tipos aplicados son cada vez menores y la tendencia bajista del euríbor no muestra síntomas de revertir la situación. Para regular o minimizar los efectos que produce el exceso de liquidez, las entidades financieras empezaron con la aplicación de coste a los depósitos de mayor volumen (clientes institucionales y grandes empresas), y se está extendiendo de forma generalizada al resto de los operadores, con excepción de las personas físicas…, aunque todo apunta que, una vez esté normalizada esta práctica en el ámbito empresarial, pasará a ser de aplicación también a particulares. Aunque a priori puede parecer que es una política drástica, pretende corregir una situación estructural que se ha generado y que no permite que se restaure el crecimiento económico, o que la economía mundial adopte un dinamismo diferente al actual. «La nueva situación exige una reflexión sobre las políticas de tesorerías de las empresas» Esta situación puede corregirse siempre y cuando el ahorro revierta en la economía vía nuevas inversiones productivas, que permitan creación de empleo, aportación al PIB, sinergias con otros entes comerciales, etc., que sumen a la economía real o bien puede tomar un desvío hacía otro tipo de inversiones de mayor riesgo, buscando de esta forma una rentabilidad superior a través de vehículos de inversión más complejos; principalmente fondos de inversión. En cualquier caso, esta situación implica una reflexión sobre las políticas de tesorería de las empresas que, si bien no podemos criticar ese carácter conservador, si podemos poner en revisión nuestros sistemas de generación de liquidez, lo que implica la modificación de los hábitos financieros, que deberían cambiar el modelo de liquidez disponible, por el de capacidad de creación de liquidez disponible
X. Puig: «La liberalización de la AP-7 mejorará la movilidad de las personas»
«La liberalización de la AP-7 mejorará la movilidad de las personas, además de una aportación de 300 millones de euros reales que se gastaban en transporte. Unos recursos que van a estar ahora a disposición de la economía, en el caso del transporte, o en los bolsillos de los ciudadanos», ha asegurado, Ximo Puig, president de la Generalitat, durante su visita al área de peaje de Sagunto, a la que ha acudido junto con José Luis Ábalos, ministro en funciones de Fomento y Arcadi España, conseller de Política Territorial, Obras Públicas y Movilidad. Puig ha declarado también que esta iniciativa, que se convertirá en una realidad a las 00.00 h de hoy, «nos sirve para vertebrar mejor la propia Comunitat, mejorar nuestra relación con Cataluña y además se trata de una nueva forma de entender las infraestructuras». Igualmente, «con este paso mejorará sustancialmente la red de movilidad para el conjunto de las comarcas de la Comunitat Valenciana» ha inicidido Puig. También ha declarado que se trata de «una vieja aspiración de los valencianos y que ahora se ha convertido en una realidad». De hecho, ha agradecido al ministro Ábalos que se tomara esta decisión, porque «hubo otros momentos en la historia en la que se pudo tomar esta decisión y no se tomó«. A partir de ahora, ha declarado Puig, «nos queda el trabajo de analizar cómo podemos hacer nuevas conexiones para que el conjunto de la población esté más conectada». Puig ha indicado también que para las comarcas más afectadas como La Safor, La Marina o el Baix Maetrat «es un día importantísimo para sus ciudadanos porque podrán acceder a una vía de alta capacidad sin tener que pagar». A partir de ahora, Ximo Puig se ha comprometido a trabajar con el Ministerio de Fomento para «hacer posible esa nueva capilarización que es necesaria para sacarle el máximo provecho a la liberalización de la AP7 desde Alicante a Tarragona». Por su parte, José Luis Ábalos ha calificado el fin del peaje en el tramo entre Tarragona y Alicante, «como un hito histórico que marca el futuro de las infraestructuras». La liberación de los 374 Km entre Tarragona y Alicante supondrá que, a partir de enero, circular por la Red de Carreteras del Estado de la Comunitat Valenciana será un 93% más barato y supondrá un ahorro anual de 300 millones de euros para los usuarios. También supone un cambio para los usuarios de las carreteras que discurren por la Comunidad Valenciana ya que, hasta la fecha, tres de cada diez kilómetros de las vías de alta capacidad del territorio las pagaban directamente los usuarios. Asimismo, dará como resultado la casi total eliminación de los peajes de una Comunitat que hasta la fecha era la tercera en número de kilómetros de carreteras de pago. Mañana, 31 de diciembre, finaliza el plazo concesional de los tramos Tarragona-Valencia y Valencia-Alicante de la AP-7, que suman 374 kilómetros de longitud tras casi 50 años de peaje por parte de los usuarios. Estos tramos revierten el día 1 de enero a la Administración General del Estado, y pasan desde ese día a ser libres de peaje, es decir, de uso gratuito para los usuarios. Además, desde ese momento su gestión y conservación corre a cargo del Ministerio de Fomento vía presupuestaria. El compromiso del Gobierno es que las concesiones cuyo plazo acabe en esta legislatura no se van a prorrogar ni a volver a licitar. La gestión de las infraestructuras pasará a corresponder directamente a la Administración General del Estado y no a concesionarias privadas. El pasado 12 de noviembre de 2019 se licitaron cuatro contratos de servicios para llevar a cabo la conservación y explotación de esta autopista, uno para cada provincia por la que discurre la AP-7 (Tarragona, Castellón, Valencia y Alicante) con un presupuesto conjunto de 53,7 millones de euros (26,9 M€ anuales). Durante esta situación transitoria, hasta que se adjudique el contrato, el Ministerio de Fomento ha previsto la ejecución de las operaciones de conservación y explotación, desmantelamiento de las instalaciones de los peajes y demolición de las playas de peaje de la autopista, que se irán realizando de forma progresiva durante los próximos meses. Adicionalmente, se ha licitado la conservación y explotación de las nueve áreas de servicio existentes entre Tarragona y Alicante en la AP-7 a través de un contrato de concesión de servicios dividido en nueve lotes.
La humanización de las organizaciones, estrategia de diferenciación
En un entorno caracterizado por la incertidumbre y por la aparente “commoditización” de las empresas, donde la diferenciación es mínima, las organizaciones capaces de aportar valor diferencial a sus clientes serán quienes alcancen el éxito. Sin embargo, este éxito, materializado en crecimiento sostenido y sostenible y en una mejora en el desarrollo de negocio, viene determinado por un elemento imprescindible: la humanización de dichas organizaciones. ¿Quién no se siente mejor en un entorno de trabajo agradable? ¿A cuántos os gustaría un ambiente de trabajo más humano y cercano? Sin embargo, ¿qué hacéis para conseguirlo? En muchas ocasiones, los equipos se encuentran con un primer obstáculo para alcanzar los objetivos: ellos mismos. Vivimos en una sociedad marcada por la “esquezofrenia” –la enfermedad de las excusas–, una patología que limita el progreso de las organizaciones por las barreras mentales que frenan a las personas: “es que no se puede mejorar”, “es que la competencia ya lo hace”, “es que hoy ya no se puede…”. «Los equipos se encuentran con un primer obstáculo para alcanzar los objetivos: ellos mismos» De ahí que sea clave contar con un líder que sea capaz de hacer avanzar al equipo y a la organización; una persona capaz de hacer que los demás hagan. ¡Y que quieran hacerlo! Al líder no se le otorga el título en vano. Es una persona que debe buscar la implicación de todos los trabajadores y promover buenas prácticas según una planificación estratégica. Al fin y al cabo, toda visión sin acción acaba convirtiéndose en una alucinación. Por eso, cobra importancia la teoría de las 5 S del Liderazgo Transparente como vía para diferenciarse del resto: Sinceridad, Serenidad, Sencillez, Seriedad, Sensibilidad. El líder debe ser íntegro, promulgar valores morales y trabajar hacia la consecución de objetivos. De ahí la importancia de relacionar la teoría del Liderazgo Transparente con la metodología “cinco S” del Lean Manufacturing: Seiri (clasificación), Seiton (organización), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización), Shitsuke (mejora continua). El líder de hoy en día, por tanto, no debe tener súperpoderes ni grandes virtudes, pero sí sentido común, ser un tipo honesto, accesible, metodológico y orientado al logro de los objetivos. Diversos estudios de clima organizacional demuestran que las personas altamente envueltas con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta un 30 % y tienen más del doble de posibilidades de sobrepasar las expectativas de rendimiento de compañeros no comprometidos. Resulta imprescindible, por tanto, que todas las empresas cuenten con estrategias de motivación laboral que aporten al equipo un espacio propicio para desarrollarse profesional y personalmente. Decía Albert Einstein que “locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes”. Por ello, para liderar un cambio es vital tener presentes estas cinco recomendaciones. > Fomenta el respeto mutuo y trabaja la tolerancia para ganar armonía entre las personas del entorno. > Escucha a los demás para poder detectar los problemas y anticiparte a ellos. > Maneja las emociones, pues la organización y la estabilidad generan seguridad en las personas. > Ten en cuenta las opiniones del resto. Solo haciendo partícipes a los implicados, lograrás que las medidas implantadas se respeten y perduren en el tiempo. > Genera confianza y acércate a las personas. Mostrar una actitud cercana, hará que el resto se sientan tranquilos cuando tengan que acudir para cualquier duda o nueva propuesta. Estas medidas, a pesar de ser intangibles, van directamente a la cuenta de resultados. Solo queda un camino: hacer. El que tiene un qué, encuentra un cómo; el que no, una excusa.
Blue Valet o cómo evitar el estrés aparcando el coche en el aeropuerto
Blue Valet, la estartup que se encarga de aparcar el coche al cliente cuando este llega al aeropuerto y que tiene su origen en Francia no ha parado de expandirse desde que comenzó su andadura en 2015. A España llegó en abril y a Valencia y Alicante en noviembre y diciembre respectivamente. Sus objetivos más inmediatos abrir en Bilbao y dar el salto a Roma y Milán. Los hermanos Benoît y Hugo Ricard pusieron en marcha en Francia en 2015 Blue Valet, un servicio de aparcamiento con aparcacoches que en estos momentos ya está presente en 30 aeropuertos y estaciones en Europa y que comenzó su andadura en Valencia a finales de noviembre y este mes de diciembre acaban de implantarse en Alicante. «Aparcar en el aeropuerto es fuente de estrés y además complicado», esta fue la principal premisa que dio paso a que sus creadores impulsaran el proyecto, tal y como explica Maxime Henry, Operations Manager para España de Blue Valet. Con lo que decidieron lanzar esta iniciativa en Burdeos, «donde crecieron rápidamente y, a partir de este momento, comenzaron su expansión por Francia, Bélgica, España y Portugal». «En 2019, el plan de expansión se ha centrado en España y Portugal. Comenzamos en Madrid y Barcelona en abril y a partir de aquí pasamos a Málaga, València, Sevilla y, ahora en Alicante. Esto significa que no llevamos ni un año operando en España», subraya Maxime Henry. El Operations Manager para España de Blue Valet incide en que la evolución en Valencia «es buena. Se trata de una ciudad muy interesante para nosotros porque es uno de los aeropuertos que ha registrado uno de los crecimientos más altos de España en cuanto al número de pasajeros», recalca Henry. «Concretamente, en 2016 hubo seis millones de pasajeros y en 2019 ya ha alcanzado los ocho millones y el año todavía no ha terminado». De manera generalizada, -adelanta Maxime Henry- el tráfico aéreo en Europa se duplicará en los próximos quince años y los aeropuertos e instalaciones no se van a poder adaptar a tiempo. «Con lo que la demanda de plazas de aparcamientos en el aeropuerto no va a dejar de crecer». Igualmente, en el ámbito europeo se prevé que el tráfico aéreo se duplique de aquí a quince años. «Obviamente, -matiza Maxime Henry- en cuanto a infraestructuras, los aeropuertos y los parkings de la zona no van a poder satisfacer esta demanda y no se van a poder adaptar en tan poco tiempo». Pero este servicio no solo se presta en aeropuertos, también ha llegado a las estaciones de tren. «De momento en España solo estamos en Madrid-Atocha y en Barcelona Sants», aclara Maxime Henry. ¿Cómo funciona el servicio? Tal y como explica el representante de Blue Valet en España, «el cliente reserva el servicio desde nuestra página web, la aplicación o desde una plataforma multiservicio. Una hora antes de la salida de su vuelo o de su tren recibirá un SMS con el número de su aparcacoches. El cliente puede llamarle para establecer el punto de encuentro, que normalmente es la puerta de la terminal, para recoger el vehículo, realizar una inspección del mismo y aparcarlo en un parking seguro que está en las inmediaciones». Este servicio aporta comodidad, ahorro de tiempo, «porque no hay que buscar plaza de aparcamiento», y de gastos porque «somos un 30% más económicos que lo que cuesta dejar el vehículo en el parking del aeropuerto», matiza. Por ejemplo, -recalca- «en Valencia, si el coche permanece estacionado una semana el precio fijado es de 32 euros, menos de 5 euros al día y en este precio está incluido, el aparcacoches, el parking y el seguro«. En cuanto al proceso de devolución del vehículo, «los clientes recibirán también un SMS con un código de seguridad que tendrán que facilitarle al aparcacoches para asegurar que devolvemos el vehículo a su propietario». De todas formas, -explica Maxime Henry- «tenemos precios diferentes dependiendo de la ciudad, ya que estamos condicionados por los precios de parking a los que podemos acceder. Por ejemplo en Alicante o en Sevilla los precios son muy diferentes, aunque todos ellos siempre van a ser muy competitivos». De hecho, -afirma- será mucho más económico dejárnoslo a nosotros que en el parking del aeropuerto con el mismo nivel de comodidad». Maxime Henry incide también en que «todos nuestros aparcacoches van uniformados de color azul», con lo que no hay posibilidad de error. Y si el cliente pierde el móvil o se queda sin batería, «llevamos un control más manual y le pediremos un documento de identidad con el fin de ratificar su identidad». Por otra parte, si el aparcacoches de Blue Valet tuviera cualquier percance con el vehículo durante su desplazamiento al parking «tenemos un seguro para cubrir todo lo que le ocurra al vehículo durante el tiempo que esté bajo nuestra tutela. Esta es otras de las particularidades del servicio para que el cliente se quede tranquilo y disfrute de su viaje». El responsable de Blue Valet en España aclara que no comunican la dirección del parking por cuestiones de seguridad. «El vehículo está en las inmediaciones de los aeropuertos o estaciones de tren en un rango de 5 kilómetros». Maxime Henry informa también que en València «de momento tenemos poco personal pero ya estamos empezando a reclutar nuevos candidatos. Sin embargo, a nivel global, ya somos 250 personas en toda Europa». Blue Valet trabaja con dos tipos de chóferes, «los que cuentan con contrato directo con nosotros y otros que son autónomos. Funcionamos así para poder adaptarnos a los picos de demanda. De todas formas, ambos reciben la misma formación», razona. Para Maxime Henry, el rol del aparcacoches «es clave para nosotros porque es la única persona que el cliente va a ver durante toda su experiencia con nosotros». Además de encargarse de aparcar el coche y ayudar a descargar las maletas, presta otros servicios adicionales como lavar el vehículo o comprobar la presión de los neumáticos. El cliente hace la reserva online y si tiene alguna pregunta puede hacerla vía correo electrónico o Telefónica. Con lo cual, además de la logística de desplazar el vehículo para aparcarlo en un parking, existe otra cuestión más importante la del contacto con el cliente. «El aparcacoches es la imagen de la empresa. Por lo tanto, debe ser puntual y muy agradable ya que nuestro objetivo es conseguir que el viaje del cliente pueda empezar y terminar de la manera más agradable posible», hace hincapié Maxime Henry. Blue Valet trabaja con aparcamientos privados y cerrados. «En ningún caso estacionamos el vehículo en zonas públicas», insiste. ¿Y el futuro? El futuro para la estartup es prometedor. Entre sus objetivos más inmediatos se encuentran continuar con su expansión en España y abrir mercado en Italia. «El año que viene abriremos en Bilbao, Milán y Roma. Además, tenemos que consolidarnos en España ya que han sido muchas las aperturas y hemos empezado a operar en España hace poco tiempo. Igualmente, tendremos que contratar más personas para poder prestar servicio a toda la demanda».
Polígono Norte se prepara para convertirse en un área industrial consolidada
El Polígono Norte (Almussafes) consiguió el pasado martes convertirse en Entidad de Gestión y Modernización (EGM) pero el trabajo no ha terminado aquí. En estos momentos y tal y como confirma Romina Moya, gerente de la EGM de Polígono Norte y de la Asociación de Empresarios de Parques y Polígonos lndustriales (Ribera Baixa) (APPI) avanza que quieren convertirse en un área industrial consolidada y «para ello necesitamos algunas mejoras. En el medio y largo plazo queremos llegar a a ser también un área industrial avanzada», tal y como recoge la nueva Ley de Áreas Industriales. Desde el Polígono Norte han establecido cinco áreas de trabajo -seguridad y emergencias, infraestructuras, suministros, servicios, accesos y movilidad- que engloban aspectos como «la instalación de una red separada de aguas pluviales y aguas residuales, cámaras de vigilancia, el seguimiento de los planes de emergencia, la fibra óptica (que ya se está implantando), la consecución de suministro de gas natural, suministro eléctrico en alta y baja tensión, recogida selectiva y gestión de residuos, entre otras necesidades». Pero las aspiraciones del Polígono Norte y del polígono Juan Carlos I van más allá y quieren convertirse en un área industrial inteligente, tal y como afirma Romina Moya. «Las nuevas tecnologías están ahí y es necesario aprovecharlas». Según explica su gerente, «ya tenemos un modelo de gestión de áreas industriales que se elaboró en colaboración con la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI) quien a su vez contrató a una consultora para definir el modelo. Se trata de un documento muy bien desarrollado donde se explica las líneas que se pueden desarrollar, las tecnologías que se pueden implantar y los pasos que hay que dar y nosotros nos encontramos ahora en el punto de encontrar los recursos económicos necesarios para poder desarrollarlo ya que contamos con muy pocos medios», incide. El Ayuntamiento de Almusssafes ha anunciado que quiere apoyarles con un 25% para llevar a cabo este plan pero necesitan ayuda de las instituciones para desarrollar este tipo de proyectos. «Creemos que van a salir ayudas desde el Ivace y en 2020 intentaremos valorar a qué ayudas podemos acceder», explica. El suelo del Polígono Norte es del Ayuntamiento y es público, «con lo cual, -matiza Romina Moya- tampoco tiene sentido que la entidad o las empresas inviertan en instalar sensores para controlar el nivel de luz que es necesario a diferentes horas del día, el estado de las farolas, si los contenedores están o no llenos… Todos estos avances no le corresponden a la entidad, son propias del Ayuntamiento y este debe apoyarse en las instituciones autonómicas». «De todas formas, -recalca- sería genial saber qué plazas de aparcamiento están libres ya que los trabajadores ahorrarían tiempo aparcando, en atascos y contaminarían menos. Cuando ya existen app asequibles económicamente que detectan las plazas libres y que avisan; o tecnologías para coordinar los protocolos de emergencias. En definitiva, se trata de tecnologías que ya se aplican en ciudades y que sería muy fácil adaptarlas a polígonos pero necesitamos conocer la inversión». Romina Moya, gerente de la APPI | Imagen: E3 En su opinión, «se podría llevar a cabo con un presupuesto de entre 300.000 euros y cinco millones dependiendo de las tecnologías que se implanten». Actualmente, continúa la gerente de la Appi, «trabajamos de una manera reactiva y ponemos el remedio cuando el daño está hecho pero, hoy por hoy, hay tecnologías que detectan que se va a producir un problema. Mientras que cuando se trabaja de una forma proactiva, controlando todos los elementos comunes de un área industrial -mobiliario urbano, papeleras, contenedores, farolas, aceras, bocas de incendio…- seríamos mucho más eficientes y seguros y se necesitarían menos recursos», detalla. Dificultades salvadas a la hora de constituirse en EGM Romina Moya manifiesta que están muy contentos por haber conseguido convertirse en EGM en un polígono relativamente pequeño y con la dificultad de que «somos una asociación voluntaria. No es fácil conseguir que los empresarios se comprometan a pagar religiosamente los próximos 20 años que dura el convenio», aclara. El convenio para poner en marcha la EGM se aprobó por el 80% de la asamblea «tanto en el caso del valor catastral como de los titulares dijeron que sí por unanimidad, los que no dijeron nada fue porque no vinieron». La gerente de la Appi también ha hecho hincapié en la necesidad de poner en marcha un plan de movilidad. «Ya contamos con un plan de emergencia, pero hay que llevar a cabo uno de movilidad. No puede ser que estos polígonos no tengan transporte público y sobre todo Juan Carlos I, oonde hay 160 empresas». El plan de movilidad ya lo ha llevado a cabo el Ayuntamiento de Almussafes, tal y como confirma Romina Moya «pero nosotros queremos que se desarrollen ciertas infraestructuras como el carril bici desde el apeadero de Romaní y la parada de tren de Benifaió a los polígonos. También reclamamos lanzaderas o autobuses en las horas punta. Incluso estamos analizando a nivel de entidad la posibilidad de contratar autobuses compartidos con las empresas en los momentos de cambio de turno y los flujos de entrada poniendo autobuses desde Xàtiva, Valencia, Gandia y Alzira hasta Almussafes», subraya. Igualmente, están a la espera de que se ponga en marcha el Plan Moves, una iniciativa que parte del Consell y que consistiría en poner lanzaderas desde Valencia. «Esperamos que se ponga en marcha y se convierta en una primera prueba y nos permita saber si tiene éxito y lo utilizan los trabajadores», explica. Por otra parte, Romina Moya adelanta también que el proceso para convertirse en EGM también ha comenzado en el polígono Juan Carlos I donde la asociación también es voluntaria y hay que involucrar e informar una por una a las 160 empresas que lo integran.
Ampliado el plazo para presentar alegaciones a la ampliación norte del puerto
Se amplía el plazo, hasta el próximo 8 de enero, para presentar alegaciones a la construcción y explotación de la nueva terminal de contenedores de la ampliación norte del Puerto de Valencia por parte de Terminal Investment Limited Sarl (TIL), filial del grupo MSC, debido a un error detectado por la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) a la hora de explicar dónde se puede encontrar la documentación. En concreto, en el primer anuncio que hizo la Autoridad Portuaria de Valencia y que salió publicado en el BOE, el pasado 23 de noviembre, se explicaba que la información se podía consultar en las propias oficinas de la Autoridad Portuaria y se omitió que también estaba disponible en la web. Esta rectificación, que se ha publicado en el BOE, el pasado 8 de diciembre, da lugar a que el plazo para presentar alegaciones se amplíe 20 días hábiles más con el fin de ser más garantistas, alargándose de esta manera, hasta el próximo 8 de enero Una vez que se recojan todas las alegaciones desde los diferentes ámbitos, estas se estudiarán y contestarán una a una y se elaborará un informe técnico. Desde organizaciones como CEV, la Cámara de Comercio y Propeller han manifestado su adhesión al proyecto. Mientras que la Junta de Gobierno Local de València aprobó, con los votos de Compromís y la abstención del PSPV, pedir una nueva Declaración de Impacto Ambiental (DIA) sobre la afección de las obras de ampliación norte del puerto en los barrios que rodean el recinto y en el entorno natural, especialmente las playas. La petición se recoge en una moción del alcalde, Joan Ribó, que incluye siete informes de la Secretaría de Urbanisme (con un informe de la Universitat Politècnica de València) y los servicios de Playas, Movilidad, Devesa-Albufera, Parques y jardines, y Emergencia Climática y Transición Energética. Se calcula que podrían atravesar la zona hasta 400 camiones por hora y que los efectos de dragado podrían causar daños graves sobre el entorno natural, además de un cambio paisajístico sobre las playas. En la moción se pide al Ministerio competente una nueva DIA previa a la aprobación final de la concesión administrativa de la nueva terminal de contenedores, a la que opta la firma Terminal Investment Limited (TIL). También insta a la Conselleria de Política Territorial a comunicar a la Autoridad Portuaria la importancia del punto 2.d) de la Directiva 124 sobre puertos de la Comunitat Valenciana, que habla de «evitar las actuaciones que supongan detrimento de la calidad del frente litoral, por su gran importancia estratégica». La nueva terminal de contenedores cuenta con una DIA de 2007 y el informe de Secretaría considera que hay modificaciones respecto a entonces sin que haya sido objeto de una nueva evaluación que permita valorar la afección ambiental derivada del nuevo emplazamiento del muelle. Además, alude al agravamiento de la incidencia paisajística que la declaración de 2007 ya reconoció en su inicial ubicación más alejada de la playa de la Malvarrosa, y pide a la APV que se dirija al órgano competente del Ministerio para la Transición Ecológica para que se pronuncie de forma expresa sobre la necesidad de una nueva DIA. Por su parte, Aurelio Martínez, presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia ya ha manifestado que le gustaría que el proceso estuviera concluido en el primer semestre del año, incluida la adjudicación a TIL (MSC). Ha indicado también que estas adaptaciones podrían asumirse pero “en ningún caso paralizar el proyecto de ampliación”. Igualmente, la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) estaría dispuesta a asumir mejoras al proyecto de ampliación del puerto de Valencia si así lo recogiera un informe externo de adaptación de la Declaración de Impacto Ambiental (DIA). Según Martínez, que participó en la reunión del comité asesor de la Comisión delegada para asuntos territoriales de la APV, todas las alegaciones se estudiarán y las que sean «razonables y viables» se asumirán por que el objetivo es «hacer el mejor proyecto posible». No obstante aseguró que hay personas que han dicho que «quieren la DIA -una nueva declaración de impacto ambiental- no porque les preocupe el medioambiente sino porque lo que quieren es paralizar la ampliación», algo que el alcalde no ha dicho, alegó el presidente de la APV. Martínez aseguró que, ya que la actual DIA está vigente, se podría encargar a «una agencia o a quien sea» que analice el proceso por si necesita alguna adaptación. Señaló también que una nueva declaración por parte del Ministerio de Fomento supondría tres años más en caso de ser simplificada, o cinco años. Comité asesor del puerto de Valencia, reunido el pasado jueves. | Imagen: E3 Nueva terminal de pasajeros Por otra parte, la APV tiene previsto aprobar el pliego de bases y condiciones para la construcción y explotación de la nueva terminal de pasajeros del puerto de Valencia en el próximo Consejo de Administración que se celebrará el 19 de diciembre. El Comité, presidido por el alcalde de Valencia, Joan Ribó, contó con la presencia de representantes del ayuntamiento y de la Generalitat. Por parte de la APV asistieron, además del presidente, Aurelio Martínez, el director general, Francesc Sánchez, y el subdirector general, Manuel Guerra. Durante el encuentro, existió un gran consenso sobre los requisitos que debe cumplir esta nueva infraestructura. En concreto, se apostó por una terminal ecológica, accesible y con buenos accesos para el transporte público. En este sentido, el Comité Asesor respaldó que la futura línea de tranvía L10 conecte Nazaret con la Marina y el Cabanyal pasando por el puente de Astilleros. La nueva terminal de pasajeros estará ubicada en los antiguos terrenos de Unión Naval y respetará los edificios catalogados como históricos por la Cátedra Demetrio Ribes. La nueva estación exigirá que los buques de cruceros puedan apagar sus motores y conectarse a la red eléctrica cuando estén trabajando en el puerto. El alcalde y el presidente de la APV mantienen un consenso total en este aspecto y se mostraron interesados en agilizar al máximo el proyecto de la nueva subestación eléctrica. Se trata de una infraestructura necesaria para este fin que está en tramitación desde hace más de año y medio. Actualmente, la subestación eléctrica ya cuenta con el visto bueno de la Conselleria de Economía y está siendo estudiada por la Conselleria de Transición Ecológica. En este sentido, Aurelio Martínez, presidente de la APV, manifestó que “le vamos a poner en los pliegos todas las restricciones que nosotros entendemos que debe tener. Por ejemplo, la estación debe posibilitar que los cruceros se puedan conectar a la energía eléctrica, debe respetar las edificaciones de la Unión Naval de Levante, todos los elementos patrimoniales que la Cátedra Demetrio Ribes dijo que había que mantener. Hay espacio para hacer un edificio muy bonito, recuperando los antiguos astilleros”. Por su parte, el alcalde de Valencia, Joan Ribó, destacó que “cuando lleguen los cruceros, tengan todas las condiciones necesarias para que la conexión eléctrica sea posible. Por eso se está trabajando en una estación transformadora, que está en estos momentos en la Conselleria de Medio Ambiente”.
“El sumiller te lleva de la mano a dar la vuelta al mundo”
Sentándote frente a la sumiller María Luisa Martín, sin haber formulado aún ninguna pregunta, ya eres capaz de entrever sus grandes conocimientos sobre este “apasionante mundo del vino” como ella misma lo define. A lo largo de esta entrevista nos desgrana por dónde caminan actualmente las bodegas. -¿Cómo llegaste a ser sumiller? – Trabajaba en el mundo de la perfumería y, por circunstancias de la vida, me casé con un hostelero. Llegó un momento en el cual si quería conciliar y tener una vida familiar debía volcarme en el negocio de mi esposo y me puse a trabajar con él y descubrí el apasionante mundo de la sumillería. Me inscribí en curso corto para aprender a catar. Me apunté en un curso en la UPV y me gustó tanto que me matriculé en la primera promoción de sumillería que se hizo en València en el 96-97. De ahí pasé a ser profesora de la segunda promoción y, desde entonces, no he parado de formarme. De hecho, siempre les digo a mis alumnos que “uno nunca acaba de aprender en este oficio, estamos en constante evolución”. El mundo del vino y de la gastronomía en general ha subido como la espuma en estos últimos años tanto en gastronomía como en enocultura. – ¿Es inabarcable el actual mundo del vino? – Totalmente. Este mundo apasionante no se acaba nunca. Los vinos valencianos son de alto nivel y muy especialmente la DO Valencia ya que hemos pasado de vender graneles en barcos y contenedores a tener unos vinos embotellados con etiquetados sin complejos que pueden competir y llevarse medallas en muchos sitios. – ¿Cualquier producto es digno de cata? – La sumillería abarca cualquier producto que se sirva en sala sin tratarse en cocina como por ejemplo las ostras, el caviar… – ¿Qué diferencia hay entre el maître y el sumiller? – El maître no tiene por qué saber de vinos, mientras que el sumiller, además de la atención al público y del trato directo con el comensal debe saber, no solo de vinos, sino de todos los productos gastronómicos. De hecho, aprendemos cómo cortar jamón a cuchillo, sobre quesos nacionales e internacionales y, sobre todo, a aconsejar a los comensales maridajes, respetando siempre sus gustos. – ¿Cómo ‘maridan’ un sumiller y un cocinero? – Deberían maridar siempre maravillosamente. Es cierto que, en algunos casos hay roces de egos. En los grandes restaurantes, el sumiller suele hacer un tándem ideal con el chef. El cocinero lo que quiere es ofrecer lo mejor a sus clientes, buscar esos detalles en el plato que le emocionen tanto desde el punto de vista visual, como olfativo o gustativo. Todo ello debe realizarse conjuntamente con los conocimientos del sumiller que va a ayudar a compensar y a veces, incluso, a transgredir ese orden y a realizar un maridaje de sorpresas o de contrastes muy interesantes. Al final, lo que se busca es que el comensal en boca tenga una sensación placentera en la cual pueda encontrar múltiples aromas pero también los sabores. Reportaje perteneciente al especial ‘Vinos y más’. Leer más en la edición de noviembre Suscríbete
El Parque Tecnológico de Paterna se constituye en la primera EGM de España
El Pleno del Ayuntamiento de Paterna ha aprobado por unanimidad la conversión definitiva de la entidad del Parque Tecnológico como Entidad de Gestión y Modernización (EGM) convirtiéndose en el primer parque empresarial de España en adoptar esta figura jurídica. Antonio Alagarda, presidente de la EGM del Parque Tecnológico de Paterna, lo ha valorado como un hito ya que «llevamos persiguiéndolo más de un año». En su opinión, «ha sido un proceso muy largo y al ser los primeros hemos tenido que apoyarnos en profesionales expertos en el caso y aún así, les ha costado porque se trataba de un camino nuevo. Además, hemos tenido que ir también de la mano del Ayuntamiento, que nos ha apoyado mucho.” adelanta. Para Alagarda, «entre los puntos más complicados de conseguir ha sido trabajar de la mano del Ayuntamiento debido al ritmo que lleva una Administración pública, con unas formas de trabajar muy distintas, con una ley que está recién estrenada y con una serie de peculiaridades que nos ha obligado a ir avanzando en ellas y amoldándolas a nuestro caso en concreto». El presidente de la recién estrenada EGM ha subrayado también que han tenido la suerte de que partían de un convenio de colaboración con el Ayuntamiento de Paterna que recoge, por una parte, una ayuda económica de entre 30.000 y 40.000 euros anuales, -aunque todavía está por definir- y apoyos de mantenimiento del Parque. Con lo cual, «el acuerdo consensuado se centra en estas cuestiones y en ayudas para conseguir fondos europeos, entre otras», ha destacado. En cuanto al mantenimiento del Parque, el acuerdo hace alusión a todas las actuaciones que este necesita para su correcto funcionamiento, tanto en servicios propios para el parque como para lo que necesitan las empresas como seguridad, viales, señalética nueva… «De hecho, estamos a punto de instalar nuevos puntos de información digitales». Alagarda ha hecho hincapié también en que el 70% de los empresarios asistieron a la asamblea y la EGM ha sido aprobada por unanimidad. «Por ello, estamos muy agradecidos a todos los empresarios porque ellos lo han hecho fácil. Pero sí que reconozco, -ha recalcado- que la ley se debería modelar en este sentido sobre todo para aquellos parques que tengan una problemática de asistencia o de votación más ajustada». El Parque Tecnológico de Paterna ya estaba constituido como entidad de conservación y la totalidad de los propietarios de las parcelas están en dicha entidad porque es de carácter obligatorio, «un aspecto que ayuda mucho a la hora de tener quórum y poder hacer las cosas mejor», ha señalado Alagarda. Los representantes del Pleno del Ayuntamiento de Paterna aprueban la EGM del Parque Tecnológico por unanimidad | Imagen: E3 Por su parte, Juan Antonio Sagredo, alcalde de Paterna y responsable de las áreas de Industria, Empresas y Universidad ha destacado que “con la aprobación de esta conversión, el Parque Tecnológico alcanza un modelo de gestión pionero en el ámbito nacional que permitirá reforzar la colaboración público-privada, posibilitando la mejora de la gestión, modernización y promoción del área empresarial”. En ese sentido, Sagredo ha confirmado la estrecha relación del consistorio con la entidad del parque y ha explicado que “el convenio de colaboración alcanzado ha sido el resultado de una negociación entre los representantes de la EGM y el Ayuntamiento que han trabajado con el objetivo común de crear actitudes de participación y compromiso en materia de desarrollo económico local”. Asimismo, el alcalde ha señalado que Paterna ha hecho historia al convertirse en la primera ciudad en adaptarse a la Ley de Áreas Industriales y ha subrayado la importancia del convenio acordado ya que, al ser el primero en establecerse, “servirá de ejemplo para el resto de municipios que busquen impulsar sus áreas empresariales”. Alagarda también ha agradecido el papel muy importante que han tenido distintas personas y entidades, como Juan Manuel Bádenas, catedrático de derecho civil y asesor jurídico de la entidad, y la Federación Valenciana de Polígonos Empresariales (Fepeval)”.
La presidencia de Feria Valencia quedará vacante por ahora
Representantes de la Conselleria de Economía Sostenible, Cámara Valencia, Ayuntamiento de Valencia y la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) han acordado que no presentarán candidato a la presidencia de Feria Valencia. En la reunión han estado presentes Natxo Costa y Rebeca Torró, subsecretario y secretaria autonómica respectivamente por parte de la Conselleria de Economía Sostenible; José Vicente Morata, como presidente de Cámara Valencia; Salvador Navarro, por la CEV; Enrique Soto y Luis Martí, director general y secretario general de Feria Valencia; y Josep Bort y Julio Olmos, coordinadores generales del Ayuntamiento de Valencia. Las cuatro partes han acordado también, tal y como ha declarado Natxo Costa, proponer al comité ejecutivo que «las competencias de la presidencia sean asumidas por el propio comité a través de la comisión permanente». El comité podrá reunirse en Pleno o en Comisión Permanente tal y como recoge el artículo 16 de los Estatutos de Feria Valencia. Igualmente, la Comisión Permanente se configura como una presidencia colegiada en la que estarán representadas las cuatro partes. Por último, Natxo Costa ha subrayado también que otras competencias de la presidencia serán delegadas en el director general de Feria Valencia (Enrique Soto) y las competencias de representación institucional se repartirán de forma solidaria entre los cuatro vicepresidentes, los dos del patronato y los dos del comité ejecutivo.
Los empresarios reclaman espacios dignos para sus empresas y trabajadores
La importancia de la colaboración público-privada, que las áreas empresariales sean espacios dignos de urbanismo donde convivan empresas y trabajadores y se conviertan en zonas de competitividad e innovación son solo algunas de las cuestiones que han quedado patentes en el Congreso de Áreas Empresariales que organiza Fepeval junto con el apoyo del Ivace y que se está celebrando en la recién renovada Escuela de Negocios Lluís Vives de Cámara Valencia. “Con la nueva ley de Áreas Empresariales tenemos un magnífico instrumento para desarrollar una cultura de calidad en este congreso”. Este ha sido solo uno de los mensajes que ha lanzado Santiago Salvador, presidente de Fepeval en la inauguración del Congreso. Salvador ha incidido en que una de las finalidades de esta jornada es que “los gestores de áreas industriales pongan en marcha la nueva Ley de Áreas Empresariales de la Comunitat Valenciana”. El presidente de Fepeval ha recordado que la asociación ha cumplido dos décadas este año y que ya agrupa a 40 entidades y 6.000 empresas. Por ello, “estamos contentos, pero no satisfechos”. Ya que “queremos que las áreas empresariales sean lugares dignos para las personas que trabajan a diario”. Antonio Sagredo, alcalde de Paterna y que ejercía como anfitrión de la jornada, ha puesto en valor las cinco áreas empresariales con las que cuenta el municipio que albergan a 2.800 empresas y que da empleo a 75.000 trabajadores. También ha explicado que el Parque Tecnológico va a ser la primera área industrial que va a contar con un EGM. Otro de los mensajes que ha lanzado el alcalde de Paterna ha sido que “no hay que demonizar la colaboración público-privada”. Concretamente, ha declarado que le “gustaría lanzar un mensaje de valentía de ahondar en la relación público-privada. De hecho, nos ponemos a disposición de cualquier Administración local que nos necesite”. Sagredo ha anunciado también que “Paterna Ciudad de Empresas”, marca bajo la que se agrupan no solo los cinco polígonos del municipio sino también las zonas comerciales y otras aosciaciones, verá ampliada su dotación económica en un 30%. Igualmente, ha animado a los asistentes a que constituyan EGM y que “los polígonos industriales dejen de ser los barrios pobres de los municipios”. Ximo Puig, durante la inauguración del Congreso de áreas industriales. | Foto: Salva Garrigues. Por su parte, el presidente de la Generalitat, Ximo Puig, ha definido este congreso como “una puesta de largo para desarrollar una nueva política industrial en la Comunitat Valenciana”. Ha recalcado también que no se puede hacer una política industrial sin tener en cuenta a los agentes que gestionan las áreas industriales. Por ello, «deben ser cogestionadas con los que habitan las áreas industriales”. Ximo Puig ha coincidido con Santiago Salvador en que “los polígonos industriales deben dejar de ser el patio trasero y deben mejorar ya que hay mucha gente viviendo en ellos y forman parte de la ciudad”. Sobre la Ley de Áreas Empresariales, Puig ha incidido en que ofrece buenas condiciones para toda la Comunitat y para el resto de España. Y ahora «tenemos que ver cómo la implementamos en nuestras áreas industriales”. Ha desgranado que cuentan con instrumentos para llevarlo a cabo como el Ivace, el IVF, Afín SGR, las universidades públicas, Redit… Tampoco se ha olvidado de mencionar que finalmente si se aprueban los presupuestos, la Conselleria de Economía Sostenible ha ampliado su presupuesto lo que “significará más apoyo para los polígonos industriales”. El presidente de la Generalitat ha anunciado también que han modificado la Ley de Ordenación del Territorio para simplificar la implantación de la energía fotovoltaica. También se ha comprometido a impulsar la movilidad sostenible para conectar las ciudades y los polígonos, dando respuesta a una de las grandes reivindicaciones de Fepeval. En el acto de inauguración ha estado presente también Rafa Climent, conseller de Economía Sostenible y José Vicente Morata, presidente de Cámara Valencia. Buenas prácticas en la gestión de áreas empresariales Diego Romá, gerente de Fepeval ha sido el encargado de moderar la primera ponencia en la que han presentado sus casos de éxito: José Ángel Hernández, concejal de Áreas Industriales de Riba-roja de Túria; Rafael Serralta, alcalde de Ibi; Antonio Sagredo, alcalde de Paterna; Carles Molina, concejal de Promoción Económica del Ayuntamiento de Elche y Antonio Martínez, gerente de Pimesa; y Carlos Serrano, director general de Cárnicas Serrano y vicepresidente de Asivalco. En su exposición, Diego Romá ha desgranado las deficiencias que sufren los 739 polígonos de la Comunitat, según el registro del Ivace. En concreto ha subrayado que “están deficientemente gestionados, la presión tributaria es muy alta, se recauda mucho dinero y no se invierte nada, los cacos nos visitan a menudo, no hay gestión de emergencias, el 60% no tienen banda ancha y solo un 9% tiene una entidad que los gestione”. También ha hecho hincapié en que en los ayuntamientos, diputaciones, etc., “no hay personal especializado que comprenda la gestión de áreas empresariales. Se trata de un problema de ámbito nacional”. Ángel Hernández, concejal de Riba-roja de Túria ha sido el primero en exponer el caso de éxito de su municipio. Ha comenzado su alocución alabando a los polígonos ya que “crean empleo, es un centro de actividad económica e impuestos y, por lo tanto, hay que cuidarlo y hacerlos crecer”. En concreto, Hernández ha explicado el proyecto RibaActiva que engloba una serie de actuaciones que se han llevado a cabo gracias a Amide, una entidad que une el tejido empresarial y el Ayuntamiento. Gracias a dicha colaboración se han celebrado jornadas para hablar de accesos; se han creado servicios de mantenimiento para la industria que “son mejorables”; han establecido más de 500 plazas de aparcamiento; han cambiado la edificabilidad de las naves “posibilitando que estas crezcan en altura y sean más competitivas”; han invertido en alumbrado; el transporte es gratuito desde la ciudad al área empresarial; se han establecido sistemas de seguridad a través de cámaras; y han puesto en marcha infraestructuras hidráulicas para acabar con los problemas de inundabilidad. En definitiva, ha subrayado, “hemos invertido más de cinco millones de euros gracias al Ivace, unas inversiones que tienen un retorno para la sociedad”. “Todo ello, ha recalcado, se ha hecho para que se implanten nuevas empresas y evitar la deslocalización, crear empleo y reputación”. Para los próximos años, desde el Ayuntamiento de Riba-roja de Túria se han propuesto “mantener las inversiones, crear nuevos accesos yaparcamientos en zonas adecuadas para vehículos que vengan a cargar y descargar, entre otras actuaciones», ha concluido. El segundo en tomar la palabra ha sido Rafael Serralta, alcalde de Ibi, quien ha explicado que cuentan con dos millones de metros cuadrados de zona industrial y tienen previsto ampliarla en un millón de metros más. Ha recalcado que gracias al apoyo económico del Ivace, que ha ascendido a cerca de tres millones de euros, han podido implantar fibra óptica, accesibilidad, zonas verdes, señalización, mejora del ecoparque, un sistema de control de vertidos industriales, entre otras inversiones. Serralta ha hecho hincapié en la importancia de “tener clara la apuesta que se va a hacer, conocer las necesidades del polígono, crear un equipo técnico/político dedicado en exclusiva a esta cuestión; y agradecer al Ivace su apoyo económico porque no lo hubieran podido llevar a cabo sin ellos”. Ha aprovechado la ocasión para pedir celeridad de los trámites burocráticos y conseguir infraestructuras básicas como el Corredor Mediterraneo, entre otras. Antonio Sagredo ha explicado las bondades de ‘Paterna Ciudad de Empresas’ a la que han intentado darle “una imagen de marketing, vinculando la imagen de Paterna a sus polígonos industriales”. También ha destacado la importancia de planificar y de contar con las empresas porque “juntos llegamos más lejos”. Igualmente, se ha mostrado partidario de la colaboración público-privada ya que “si no vamos de la mano, no avanzamos y vamos a llegar tarde a todos los lados”. Antonio Martínez, gerente de Pimesa ha comenzado su ponencia destacando que “hay muy malos proyectos de polígonos industriales y nadie se ha encargado de gestionarlos”. Ha destacado la importancia de que haya primero “un proyecto industrial y hay que gestionar la actuación y su desarrollo urbanístico”. En concreto, ha recalcado que “las áreas empresariales deben dejar de ser la vergüenza del urbanismo y espacios de mala calidad donde no convivan bien empresas y trabajadores”. Sobre el Parque Empresarial de Elche ha recalcado que «se ha hecho sin subvenciones, con iniciativa pública y que se ha ido recuperando con la venta de suelo”. Ha concluido que el Parque está en fase de transformación de una EGM y que está en marcha Elche Campus Tecnológico. El último en tomar la palabra ha sido Carlos Serrano, vicepresidente de Asivalco y director general de Cárnicas Serrano. Después de explicar como la empresa había llegado a Fuente del Jarro, ha relatado las peculiaridades que caracterizan al polígono más grande de España. Entre ellas se encuentran que está gestionado por Asivalco, cuentan con vigilancia privada desde hace muchos años, cámaras de control del tráfico, escuela infantil, fibra óptica, parque de bomberos, estación de metro y un área de servicios que facilitan la vida del polígono. Serrano ha concluido diciendo que “la planificación ha permitido que tengamos viales anchos y zonas de aparcamiento”. Ha remarcado además que, a pesar de todo, “el servicio más importante con el que contamos es la capacidad de defender los intereses de los empresarios ante diferentes entidades y administraciones”.
«El Congreso es el instrumento para comunicar la nueva ley de áreas industriales»
– El próximo 20 de noviembre Fepeval organiza en la Escuela de Negocios Lluís Vives de Cámara Valencia el Congreso de Áreas Empresariales. ¿Cuáles son los objetivos de dicho evento? El objetivo principal está en establecer un punto de comunicación y lanzamiento de la Ley 14/2018 de Gestión y Modernización y Promoción de las Áreas Industriales de la Comunidad Valenciana para que sea conocida tanto por las áreas empresariales que puedan estar interesadas en convertirse en Entidades de Gestión y Modernización (EGM) así como por los ayuntamientos. Esta ley establece una colaboración público-privada entre el ayuntamiento y el área empresarial. De hecho, se trata de un nuevo paradigma de gestión de áreas industriales y debe ser conocida tanto por las empresas como por los ayuntamientos. Además, es el mayor evento sobre áreas industriales que se hace en la Comunitat Valenciana desde el congreso que organizamos en 2014. Por ello, es muy importante que asistan los dos actores implicados: las empresas que forman parte de las áreas industriales y los ayuntamientos, mancomunidades y diputaciones. – ¿Qué otros temas se tratarán en el Congreso además de la nueva ley? El punto estrella, que ya hemos comentado, está en animar a las empresas y ayuntamientos a poner en marcha la EGM. El segundo eje central consistirá en divulgar las herramientas de gestión de áreas industriales como planes de seguridad integral o compartir con otros compañeros de zonas industriales del resto del Estado español buenas prácticas y experiencias. – ¿Con qué apoyo institucional cuentan para desarrollar este evento? El Congreso lo llevamos a cabo gracias a una línea nominativa aprobada por Les Corts Valencianes el año pasado, en concreto, gracias a la Comisión de Industria y esta se vertebra a través del Ivace. – ¿Para que funcione la EGM es necesaria la colaboración público-privada? Sí, efectivamente. Es el objetivo máximo porque, para desarrollar esta ley nos hemos basado en los casos de éxito existentes ya en la Comunitat Valenciana y estos están asentados en una muy buena colaboración público-privada. – ¿Por qué es tan importante que los polígonos se constituyan en EGM? El problema más habitual con el que nos estamos encontrando es que las empresas se constituyen como asociaciones voluntarias y suelen cumplir las reglas que se imponen una pequeña parte de las empresas que conforman el área industrial. Por ejemplo, el coste que supone la seguridad del área empresarial no puede asumirla solo una pequeña parte de las empresas ubicadas en la zona. Por ello, es fundamental que se conviertan en EGM para que todos se beneficien de los servicios que engloba la colaboración público-privada. Quería hacer hincapié también en que el área empresarial es un ente complejo por lo que su gestión no puede caer solo en manos de las empresas o solo en los ayuntamientos y la EGM es lo que hace que funcione. Lo que hay ahora es un modelo que no funciona. Otra gran ventaja de la EGM es que el ayuntamiento tendría un solo interlocutor por área empresarial. Con lo cual, la comunicación es mucho más fluida y la solución de los problemas es mucho más rápida. – ¿Cuáles son las mayores dificultades que se están encontrando los polígonos de la Comunitat Valenciana para constituirse en EGM? La propia ley en algunas cuestiones es bastante compleja. Por ejemplo, es necesario la aprobación efectiva del 51% de las personas titulares de derechos de una nave en un polígono. Esto es muy difícil de conseguir y todos no están de acuerdo. Hay que explicarles que la EGM es la mejor fórmula para que el área industrial prospere. Es necesario hacer una gran labor divulgativa, de ahí que celebremos este Congreso porque conseguir esa mayoría es muy difícil. De todas formas, creo también que la mayor dificultad es el desconocimiento de lo que supone la ley. En aquellas áreas donde ya existe una organización establecida ya sea como comunidad de propietarios o como entidades de gestión no hay ningún problema porque todos asumen cuál es su papel. El problema está en aquellos polígonos que están constituidos como asociaciones voluntarias o incluso que no hay ningún tipo de relación establecida y que corresponde al 90% de las cerca de 740 polígonos que hay en la Comunitat Valenciana. Otra cuestión importante en la que estamos trabajando desde Fepeval son los planes de seguridad integral. Cuando ocurre un accidente, un incendio, etc., los bomberos se desplazan al área industrial y no saben lo que se van a encontrar y esto les lleva a tomar todas las precauciones necesarias. Nuestro objetivo es que los bomberos conozcan de antemano dónde están los puntos con mayor riesgo en los polígonos y las empresas. Contar con esta información les permitiría actuar con una mayor rapidez y serían mucho más efectivos. En definitiva, nuestro objetivo es que los bomberos tengan el mapa de riesgos de cada empresa. Otra cuestión importante es coordinar la evacuación del polígono de los trabajadores. Desde Fepeval también ayudamos a los ayuntamientos a conocer su propio polígono realizando una radiografía del mismo y estableciendo cuáles son las inversiones que es necesario acometer. Es importante destacar que en estas inversiones se tenga en cuenta la clasificación de áreas industriales que se prevé en la ley ya que establece una especie de guía de polígonos de la Comunitat Valenciana en función de sus infraestructuras y servicios. – Los ayuntamientos reclaman también ayudas para acometer todo este tipo de inversiones. Efectivamente, de hecho hemos de agradecer que desde que se incorporó el president Ximo Puig a la presidencia de la Generalitat y Rafa Climent a la Conselleria de Economía Sostenible ha sido la primera vez que se han dedicado una serie de partidas económicas a las áreas industriales. Esperamos también que estas continúen los próximos años porque todavía falta mucho por hacer en muchas áreas industriales. – Hasta el momento, ¿cuántos polígonos se han constituido ya en EGM? ¿y cuántos lo harán en breve? Ninguno hasta la fecha porque el proceso de puesta en marcha requiere un proceso de colaboración total tanto de las empresas que tienen que estar totalmente informadas y por los ayuntamientos, que tiene que aprobarlo el pleno. Con lo cual, es necesario explicárselo a todo el arco municipal y a los técnicos afectados por esta cuestión. En definitiva, se trata de un nuevo paradigma que tiene un proceso farragoso y complejo y que requiere mucha pedagogía. Por eso hacemos este congreso. Igualmente, la EGM no impone nada, se trata de un acuerdo pactado entre el ayuntamiento y el área industrial. Este tiene una validez de 20 años prorrogable y el Ayuntamiento forma parte de ella sin voz y sin voto. Sin embargo, sí tiene una función fiscalizadora e incluso puede disolver la EGM si no cumple sus fines fundacionales. – ¿Cuántos polígonos podrían hacer de tractores de los demás en breve? En la Comunitat Valenciana hay una docena de áreas empresariales que están dando grandes pasos para convertirse en EGM y esperamos que algunas se constituyan a finales de este otoño. De hecho, algunas de ellas son entidades urbanísticas de gestión que se van a transformar en EGM. «El área empresarial es un ente complejo por lo que su gestión no puede caer solo en manos de las empresas o solo en los ayuntamientos y la EGM es lo que hace que funcione. Lo que hay ahora es un modelo que no funciona» De todas formas, nuestro deseo sería que el próximo 2020 haya hasta siete EGM en marcha que ejercerán de tractoras del resto. – En estos momentos, en la Conselleria de Economía Sostenible están trabajando en el desarrollo del reglamento de las EGM. ¿Qué sabemos de esta cuestión? La Conselleria se había comprometido a presentarlo a finales de año. ¿Ha recogido la opinión de Fepeval? Hemos colaborado activamente con la Conselleria de Economía Sostenible. Además, desde hace unos meses ingresamos en la CEV como Fepeval y desde ese momento estamos colaborando desde este ámbito también con la Conselleria ya que todos juntos aportamos mucho más. Además, desde Fepeval estamos muy contentos porque nuestras aportaciones sobre enmiendas a ese reglamento se están teniendo en cuenta en su mayoría. Ya hemos visto el borrador y ya ha pasado por el Consejo Jurídico Consultivo y esperamos que estará listo para finales de año o comienzos de 2020. Otro aspecto tan importante como el reglamento son las enmiendas a la ley ya que es necesario hacer algunos ajustes para favorecer la creación de EGM y estas se aprobarán en la Ley de Acompañamiento de los Presupuestos de 2020. – ¿Qué enmiendas quieren incorporar a la ley? Nos gustaría que se admitieran otros coeficientes de participación de las empresas que no sea el valor catastral, por ejemplo, el de superficie. Los polígonos empresariales que ya tienen alguna forma de funcionamiento que tengan un tránsito fácil a EGM, que no tengan que empezar de nuevo. En definitiva, hemos intentado que se “puliera” un poco la ley para facilitar la creación de EGM. ¿El Congreso facilitará que otras áreas industriales de otras comunidades autónomas reclamen la ley a sus comunidades y se constituyan como EGM? Por supuesto, de hecho, la Región de Murcia sacó una ley semejante a la valenciana y hay otras comunidades que están siguiendo la evolución de esta nueva ley porque la quieren implantar en sus territorios. En concreto, hemos establecido un convenio de colaboración con la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) para que nos ayuden a transmitir la importancia de la colaboración público privada. Teniendo en cuenta que el pasado domingo que hubo elecciones. ¿Qué le piden a los nuevos gobernantes? Igual que “Teruel existe”, el “área industrial también existe”. Les pedimos que gobiernen, que lleguen a acuerdos sensatos porque las circunstancias están empeorando y no puede continuar esta parálisis durante mucho más tiempo. De hecho, ya se ve cierta desaceleración en algunos sectores.
A la Sanidad también le ha llegado la hora de la revolución digital
La sanidad no es ajena a la revolución digital. Por ello, ¿qué ventajas están propiciando o propiciarán las nuevas tecnologías tanto a los pacientes como a los profesionales del sector? A los primeros cercanía, trato especializado y una mayor accesibilidad a los servicios… Mientras que los profesionales contarán con más herramientas para realizar diágnósticos más precisos y tratamientos más ajustados. El gasto sanitario en la Comunitat Valenciana en 2016 ascendió a 8.826 millones de euros, de los cuales 2.285 corresponden a la sanidad privada, lo que representa el 29 % del total, según fuentes del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social. Del total del gasto sanitario privado, 520 millones corresponden a seguro privado y 1.765 millones a dinero de bolsillo. Igualmente, la Comunitat Valenciana destinó 274 millones de euros a la partida de conciertos en 2016, lo que supone el 4,2 % del gasto en Sanidad. Para este año, la Generalitat ha presupuestado más de 489 millones euros. Para hablar de la salud del futuro Economia 3 ha entrevistado a Luis Cuenca, director general de Imed Hospitales; Manuel Bosch, director corporativo de Innovación y Sistemas en Ribera Salud, Mientras, para Joaquín Montenegro, director de zona Azahar en Vithas. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición octubre 2019 Suscríbete
Sanidad y Educación, las partidas económicas que más crecen en 2020
«Los presupuestos nacen en un escenario de frenazo económico con guerras de aranceles y los efectos del brexit. Además, blindan la sanidad, la educación y un sistema de protección social homologable al resto de comunidades autónomas y representan la consolidación de los presupuestos expansivos de 2019», destacó Vicent Soler durante la presentación del proyecto de ley de presupuesto de 2020. En total, los presupuestos ascienden a 16,970 millones de euros lo que supone un crecimiento del 1,6% con respecto al año anterior. De hecho, Soler los definió como «los más importantes en cuanto a dotación económica, centrados en las personas, en la economía y tienen como fin garantizar la igualdad de oportunidades», señaló. De todas formas, la cifra global del Presupuesto asciende a 23.021,9 millones (22.096,2 millones en 2019), pero esta cifra no refleja el incremento real de los gastos al incluir los refinanciamientos de deuda que ascienden a 6.051,5 millones. Soler subrayó también que estos presupuestos destinan «más de 4.000 millones en inversión social demostrando que otra forma de gobernar es posible». También tienen como objetivo crear «un marco de estabilidad en tiempo de incertidumbre. Ya que queremos que la Comunitat sea un territorio confiable y amable para las inversiones exteriores». Inversión día a día La Generalitat invierte cada día 39,1 millones de euros en gasto social para garantizar los servicios básicos fundamentales. Es decir, cada 24 horas destina 18,5 millones de euros para Sanidad, 14,6 para Educación, 4,4 para Igualdad y Políticas Inclusivas, 1,07 millones de euros para Empleo y 520.000 euros para Vivienda. En total, el gasto social, 14.278 M €, que es la mayor dotación de la historia, supone el 86,6 % de les gastos no financeros. Cabe destacar que la inversión en Igualdad y Políticas Inclusivas se ha prácticamente duplicado desde 2015, con un crecimiento del 93%. En cuanto a Educación, se consolida un aumento del 32% de los recursos respecto a 2015, mientras que en Sanidad la subida ha sido del 23% en estos cinco presupuestos. Durante su intervención, el conseller de Hacienda y Modelo Económico ha hizo hincapié en que «a pesar de la contención presupuestaria que rige las cuentas valencianas para el próximo año, nos encontramos ante unos presupuestos cien por cien Botànic». Prueba de ello es el hecho de que el programa de inclusión social contará en 2020 con 194,8 millones; el presupuesto de sanidad aumenta en 1.272,2 millones con respecto a 2015; se destinan más de cuatro mil millones a la enseñanza primaria y secundaria; el programa de Igualdad en la diversidad crece un 45%; en materia de vivienda social, se crea una nueva línea presupuestaria para reactivar viviendas paradas; se crea un nuevo programa de ayudas a iniciativas empresariales para transformar el modelo económico valenciano; y más del 50% del programa de calidad democrática se destina a actuaciones de memoria. Además, en materia de Sanidad hay que destacar que el 66,7% del presupuesto de la conselleria (4.515,3 millones) se destina a asistencia sanitaria; en materia de innovación se va a incidir en desplegar la tecnología 5G y la banda ancha; se establecen garantías de acceso a la justicia para los colectivos más vulnerables y retribuciones dignas para el turno de oficio. Por otro lado, se realizará una firme apuesta por la industria y los sectores productivos y ayudas para talleres de ocupación y escuelas taller; se incrementa la inversión en infraestructuras viarias que permitan ejecutar obras reivindicadas durante largo tiempo en todo el territorio de la Comunitat Valenciana y, dentro del área de Agricultura, se van a destinar 3,5 millones a la lucha contra el cambio climático. Clasificación económica por consellerias El Presupuesto de la Conselleria de Presidencia asciende a 213,7 millones de euros, lo que supone un incremento del 1,5% con respecto a 2019. En el apartado de turismo, se destinan 11 millones para acciones de publicidad con el fin de minimizar el impacto negativo del brexit, y otros 15,5 millones para impulsar los Destinos Turísticos Inteligentes y Sostenibles. En materia local, se creará una línea específica de apoyo a la FVMP para facilitar la obtención de fondos europeos, se incrementan un 67% los fondos destinados a las mancomunidades para facilitar su adaptación a la ley de mancomunidades de 2018. Igualmente. se prevé una inversión de 4,8 millones en cuatro años, de los cuales 1,2 millones se invertirán en 2020 para la ubicación de los 120 cajeros automáticos en municipios que se han quedado sin oficina bancaria y tienen problemas de despoblamiento y que darán servicio a 58.755 personas de 26 comarcas. Aerocas recibirá 3 millones para la puesta en marcha de nuevas rutas, dentro de los planes de crecimiento del aeropuerto; 400.000 euros más para avanzar en la Zona de Actividades Complementarias (ZAC), donde la Generalitat quiere desarrollar un centro empresarial y logístico y un millón más para la segunda fase de la obra del canal de drenaje. Por otra parte, el presupuesto de la Vicepresidencia primera y Conselleria de Igualdad y Políticas Inclusivas asciende a 1.618,7 millones de euros, lo que representa un incremento del 5,7% con respecto al ejercicio anterior. Se destinarán 194,8 millones a la Renta Valenciana de Inclusión, un 39,2% más, mientras que se destinan 368,8 millones al programa para la Ordenación y Prestaciones de la Dependencia. También se destinan 362,8 millones al programa de Planificación y Coordinación de Infraestructuras; y el programa de Igualdad de Género recibirá 32,5 millones. La Vicepresidencia segunda y Conselleria de Vivienda y Arquitectura Bioclimática concentrará en 2020 un total de 187,9 millones. Cabe destacar que se crea una línea de 5 millones para activar la vivienda social y una línea de 2 millones para el aumento del parque público de viviendas. Asimismo, la inversión en Calidad y Rehabilitación crece un 7%, hasta alcanzar los 37,3 millones y las inversiones en las líneas de la Entidad Valenciana de Vivienda y Suelo se sitúa en 33,3 millones, tras incrementar un 45%. Asimismo, la Conselleria de Hacienda y Modelo Económico cuenta con un presupuesto de 337 millones (+1,9%). Destaca el programa de Modelo Económico que se incrementa un 61,5% y contempla líneas de ayuda a iniciativas empresariales, mientras que la DGTIC destinará un total de 149,2 millones a la digitalización de la administración valenciana. El Banco Público, por su parte, se consolida como el instrumento financiero del tejido productivo valenciano. Para ello, destinará 15 millones de financiación a pymes y microempresas al 1% de interés, 50 millones a ONG y economía social, 30 millones a capital riesgo y financiación subordinada y 40 millones al programa Competitividad para pymes, entre otros. Por su parte, el presupuesto de la Conselleria de Justicia, Interior y Administración Pública asciende hasta los 505,5 millones de euros, un 1,9%. Se destinan 20,5 millones para la construcción, rehabilitación y mejora de edificios judiciales, 46,2 millones para garantizar el acceso de la Justicia a las personas más vulnerables y mantener las retribuciones de abogados y procuradores de oficio. Asimismo, la Agència Valenciana de Seguretat i Resposta a les Emergències contará con 120 millones de presupuesto. La Conselleria de Educación, Cultura y Deporte cuenta con una dotación de 4.419,3 millones (un 2,1% de incremento) para el desarrollo de nuevas infraestructuras con el Pla Edificant. Asimismo, se destinarán 32,1 millones al fomento de actividad deportiva y continuará reforzándose la inclusión educativa y la promoción cultural y el patrimonio artístico. La Conselleria de Sanidad Universal y Salud Pública tendrá un presupuesto de 6.765 millones para continuar acercándose al gasto sanitario. Se realizará una importante apuesta por la asistencia sanitaria (4.515 millones) y farmacéutica (1.239 millones). Las cuentas de la Conselleria de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo ascienden a 396 millones de euros (+1%). Se realiza una apuesta decidida por la eficiencia energética y se destinan más de 163 millones a política industrial. El empleo estable contará con una dotación de 13 millones. La Conselleria de Agricultura, Desarrollo Rural, Emergencia Climática y Transición Ecológica aumentará su presupuesto un 4% hasta los 422 millones. El programa de Medio Ambiente y Evaluación Ambiental contará con 51 millones y el de Ordenación y Mejora Pesquera con 24,7 millones. Por su parte, el presupuesto de la Conselleria de Innovación, Universidades, Ciencia y Sociedad Digital destinará el 84,5% del presupuesto a universidad y estudios superiores, mientras que la AVI contará con un dotación de 74,9 millones. Respecto a la Conselleria de Política Territorial, Obras Públicas y Movilidad, su presupuesto se incrementa hasta los 355 millones (+1%). Destaca la partida para paliar los daños sufridos en la comarca de La Vega Baja como consecuencia del temporal de la Dana, mientras que la inversión en FGV ascenderá a 57,1 millones. Finalmente, la Conselleria de Participación, Transparencia, Cooperación y Calidad Democrática aumentará un 2,9% su dotación hasta los 55,3 millones con el fin de impulsar la cooperación internacional al desarrollo. El programa de Calidad Democrática destinará más del 50% de su dotación a actuaciones de memoria histórica. El 88,5% del gasto de personal se concentra en Educación y Sanidad Igualmente, los gastos de personal para el próximo año 2020 ascienden a 6.487 millones (un 4,1% más). Cabe destacar que el 88,5% del gasto se concentra en las áreas de Sanidad y Educación. En concreto, Sanidad concentra el 45,8%, Educación el 42,7%, Justicia el 3,9%, Igualdad el 2,4% y el resto de áreas el 5,2%. Sin tener en cuenta las provisiones destinadas al aumento de las retribuciones, el incremento del gasto de personal contemplado para 2020 se distribuye de la siguiente manera: 34% para sanitarios, 18% para la carrera profesional de interinos del Consell, 14% para docentes, 9% para Justicia, 8% para cubrir los sexenios de los interinos, otro 8% para otros incrementos de la Administración del Consell, 7% para la sustitución y nuevos reconocimientos en el área de Educación y un 2% para Igualdad y Políticas Inclusivas. Los gastos de funcionamiento para 2020 ascienden a 3.344 millones. Esta cifra refleja una reducción con respecto al año anterior de 53,1 millones (-1,6%). Las transferencias corrientes incrementan en 120,9 millones de euros (2,4%) situándose en 5.057 millones, mientras que al Fondo de Contingencia se destinan en 2020 un total de 9 millones, manteniéndose invariable con respecto al año anterior. Con todo, las operaciones corrientes ascienden en los Presupuestos de la Generalitat para 2020 a 15.381 millones de euros, lo que supone un 66,8% del total del Presupuesto. Asimismo, las inversiones reales concentran 617 millones del Presupuesto, lo que supone una reducción de 25,6 millones (-4%) y las transferencias de capital que ascienden a 971 millones, se reducen en 8,4 millones (-0,9%). Por último, los activos financieros a los que se destinan aproximadamente 114 millones del presupuesto, reflejan un incremento de 8,8 millones con respecto al año anterior (8,4%) y los pasivos financieros (Capítulo IX), que concentran en el presupuesto para 2020 un total de 5.937 millones, aumentan en 5.937,6 millones (12,4%). Por último, Soler confirmó que el presupuesto de A Punt ascenderá a 56 millones de euros, un millón más que en los anteriores presupuestos. Y los ingresos La Generalitat tiene previsto ingresar en 2020 un total de 4.809 millones de euros a través de impuestos directos; 7.343 millones como impuestos indirectos; 1.044 millones correspondientes a taxas y otros ingresos; 3.457 a transferencias corrientes; y 9.846 millones como ingresos patrimoniales. Por último, y sobre la infrafinanciación, el Consell está a la espera de que se apruebe un nuevo modelo de financiación y por ello incluye nuevamente una partida reivindicativa de 1.325 millones para mantener la calidad de los servicios públicos fundamentales y acercarse a la media de las otras CC.AA.
Air Nostrum afirma que las ayudas respetan la legislación y que todavía no las ha cobrado
La Comisión Europea (CE) ha anunciado la apertura de una investigación sobre los nueve millones de euros en ayudas públicas que el Gobierno de la Generalitat Valenciana pretende conceder a la aerolínea Air Nostrum para renovar su flota con aviones más sostenibles y eficientes. Ante la apertura de dicha investigación, tras la denuncia de Ryanair, tal y como desvelan fuentes de la compañía aérea, sobre las ayudas concedidas por la Generalitat Valenciana a Air Nostrum “para el desarrollo de un proyecto estratégico de carácter sostenible en el sector aéreo, en el marco del establecimiento del plan de acción para la transformación del modelo económico valenciano”, la compañía se reafirma en que «el convenio de ayudas por el que se ha abierto dicha investigación respeta toda la legislación autonómica, nacional y comunitaria y que el plan de renovación de flota que está llevando a cabo implica la sustitución de aviones antiguos por aeronaves de nueva generación más eficientes tecnológica y medioambientalmente». Las mismas fuentes recuerdan también que el Banco Europeo de Inversiones «ya respaldó este proyecto en julio de 2017, aprobando líneas de crédito basadas en la reducción de las emisiones de C02 y el menor consumo de carburante de los nuevos aviones que están sustituyendo a los CRJ200 y CRJ900 en la flota de Air Nostrum». El comunicado remitido desde Air Nostrum hace hincapié también en que «el sector del transporte ya ha contado con este tipo de ayudas diseñadas para favorecer inversiones que minimizan el efecto medioambiental en sus flotas«. Y, por último, las mismas fuentes revelan que «hasta el momento Air Nostrum no ha cobrado ninguna de las ayudas autorizadas». La compañía cuenta con el respaldo del president de la Generalitat, Ximo Puig, quien ha mostrado su desacuerdo con la apertura de una investigación por parte de la Comisión Europea sobre ayudas a Air Nostrum y ha precisado que el expediente se abrió «después de una denuncia de una operadora aeronáutica». Puig ha declarado también que «todo lo que está relacionado con la cuestión aeronáutica tiene viejos litigios de patentes vinculados a algunas operadoras principales». El jefe del Consell ha señalado que lo que ha hecho la Generalitat es «intentar ayudar a empresas valencianas para el gran combate de este tiempo, que es la lucha contra el cambio climático e intentar ayudar a la innovación dentro del marco que pensamos que es el adecuado». A partir de ahí y de la apertura de ese expediente, «nosotros informaremos cuál ha sido nuestro hacer en esta cuestión», aunque «pensamos que es un expediente que se pone en funcionamiento después de una denuncia de una operadora aeronáutica y responderemos, y si alguna cuestión no está bien hecha, pues asumiremos lo que corresponda», ha declarado. Puig ha agregado que siempre van a «defender el interés de las empresas valencianas y el tejido productivo para que tengan posibilidades de tener una presencia clara en sectores estratégicos como la aeronáutica, que nadie tenga la menor duda». En concreto, lo que busca Bruselas es determinar si el plan de la Generalitat viola o cumple la normativa en materia de ayudas estatales de la Unión Europea (UE). Por su parte, el Ejecutivo comunitario ha precisado que, en el marco de sus proyectos para «estimular el desarrollo económico de la región», el Gobierno valenciano aprobó en 2018 otorgar a Air Nostrum una subvención «por un importe máximo de tres millones de euros». Además, la CE ha señalado que la comunidad autónoma tiene intención de conceder otra subvención «por un importe máximo de seis millones de euros» durante el período 2019-2020. El objetivo de estas medidas es apoyar la renovación de la flota de la compañía aérea mediante la adquisición de aeronaves más respetuosas con el medioambiente. Según Bruselas, España sostiene que la medida entra en el ámbito de aplicación de las normas sobre protección medioambiental del Reglamento general de exención por categorías (RGEC). Por tanto, no sería necesario notificarla para que la Comisión la evaluase. El RGEC y las directrices sobre ayudas estatales en materia de protección del medioambiente y energía permiten a los Estados miembros apoyar medidas que tengan «una incidencia positiva» en el medioambiente, como la reducción en el consumo de combustible o los gases de efecto invernadero. Sin embargo, para ser conformes con las normas de la UE en materia de ayudas estatales, es preciso que estas medidas «respeten determinadas condiciones» que garanticen «el efecto positivo deseado en el medioambiente».ç Entre otros aspectos, el apoyo debe incentivar al beneficiario a invertir en la opción más respetuosa con el medioambiente o permitirle incrementar el nivel de protección medioambiental derivado de sus actividades. La ayuda también debe limitarse «al mínimo necesario» y no «falsear indebidamente la competencia en el mercado único«, ha enumerado la Comisión. El Ejecutivo de la UE ha resaltado que en la actualidad «alberga dudas» de que los nueve millones de euros entren dentro del ámbito de aplicación del RGEC y cumplan las directrices sobre ayudas estatales para proteger el medio ambiente. En concreto, Bruselas no está segura de que la ayuda tenga un «efecto incentivador» y, por ese motivo, se analizará si la decisión adoptada por Air Nostrum en 2017 de adquirir diez aeronaves Bombardier CRJ-1000 más eficientes en términos de consumo de combustible «fue consecuencia directa de la ayuda», tal y como exigen los requisitos establecidos en el RGEC y en las directrices, o si la inversión se habría realizado incluso sin la ayuda pública. En ese sentido, la CE ha recordado que Air Nostrum ya había renovado su flota con dieciocho aeronaves Bombardier CRJ-1000 antes de 2017 sin recibir dinero público. Por otro lado, la Comisión ha apuntado que el Reglamento general de exención por categorías solo se aplica a las medidas que pretenden apoyar las inversiones realizadas por la aerolínea beneficiaria. De acuerdo con el RGEC, para que un arrendamiento financiero pueda considerarse una inversión, el contrato de arrendamiento financiero tiene que establecer la obligación y no solo la posibilidad de comprar la aeronave. En la actualidad, la Comisión tiene dudas de que el tipo de arrendamiento financiero utilizado por Air Nostrum cumpla esa condición. Bruselas ha destacado que la apertura de una investigación no prejuzga el resultado del análisis. «Invertir en la renovación de una flota mediante la adquisición de aeronaves más respetuosas con el medioambiente es, en principio, una buena iniciativa, que la Comisión respalda», ha admitido la CE. Sin embargo, ha añadido que conceder ayudas a empresas que habrían invertido de todas formas en aeronaves más ecológicas «solo serviría para reducir sus gastos de explotación ordinarios mientras sus competidores tendrían que soportarlos sin ayuda».
Navin o cómo aterrizar un proyecto desde la globalidad
Carla Barreiro y David Gómez pertenecen, junto a otros seis compañeros más –Manuel Soriano, Sandra Rico, Claudia Da Cunha Velho, Juan Mossi, Alejandro Sepulcre y Andrés Soler– a la tercera promoción de Grado Leinn de Florida Universitària y su capacidad de idear, crear, producir nuevos proyectos no tiene fin y así ha queda reflejado en Navin Company, una empresa en la que tiene cabida cualquier proyecto porque según ellos mismo dicen: “prueba de todo y de todo ello crea algo porque cuántos más estímulos recibas del exterior mejor porque vas a tener un campo de visión mucho más amplio cuando te centres”. Esto es solo un consejo que ellos han puesto en práctica… – ¿Qué es Navin Company? Carla Barreiro: Es una empresa que creamos hace cuatro años ocho personas. Fue uno de los primeros pasos que dimos al comenzar el primer curso de Grado Leinn en Florida Universitària. David Gómez: Navin nace como una herramienta que nos permite aprender de una forma diferente y llevar a cabo proyectos de distintos tipos y aprender haciendo que es el lema del Grado Leinn que imparte Florida Universitaria. – ¿Qué líneas de negocio engloba Navin? C.B.: De Navin salen cuatro líneas de negocio. La primera de ellas está vinculada a la innovación y la hemos llamado Beemo. Bajo este epígrafe prestamos formación y asesoramiento a empresas en todo aquello relacionado con nuevas líneas de negocio, acercamiento y entendimiento del cliente. Es decir, impartimos formación a las propias empresas sobre la metodología Design Thinking. La segunda corresponde a Fashion, un proyecto que pone el punto de mira en la moda y engloba a Iwi VLC, una marca de sandalias que lleva tres años activa y que reinventamos cada año. De hecho, nos hemos vuelto a definir y hemos decidido diferenciarnos por diseño y comodidad. En este sentido, uno de nuestros retos es romper con la estacionalidad de Iwi VLC para poder facturar durante todo el año. Pero primero queremos asentarnos en España y después expandirnos a Sudamérica para poder facturar todo el año. También hemos contemplado sacar al mercado una línea de invierno, pero pensamos que todavía no es el momento porque la inversión inicial es enorme. Consideramos también que el sector del calzado es muy difícil porque nos encontramos con grandes marcas que en grandes dimensiones piden muchas cantidades de zapatos con lo que a las pequeñas marcas no cuesta que las fábricas nos hagan caso. De todas formas, poco a poco hemos ido creando nuestros propios diseños, incluso nos hemos ido a Marruecos a que nos diseñen allí pero tenemos que ‘pelear’ por los tiempos de producción. Este año probaremos con proveedores de Alicante y La Rioja. En tercer lugar, tenemos un apartado dedicado a eventos que lleva el nombre de Gastronetas y está especializado en eventos gastronómicos. En concreto, se trata de un proyecto en el que, pueblo por pueblo, vamos generando fines de semana diferentes para que la gente pueda salir de sus casas para disfrutar de actuaciones, comidas, etc. Queremos crear un ambiente familiar y juvenil y dar una propuesta de valor tanto para el municipio en concreto donde se organiza el acto como para los colindantes. En esta línea de negocio nos hemos marcado como reto crear un ‘Gastronetas fijo’ que consistiría en un local abierto todo el año, una cuestión que estamos estudiando también de aquí a final de año y queremos continuar también con los eventos esporádicos en los diferentes pueblos. Carla Barreiro y David Gómez | Imagen: E3 D.G.: Hemos pensado en un local al aire libre con el fin de que la experiencia del usuario que acude a ese local no sea la misma que si acude a un restaurante. Estaría integrado por varias furgonetas para que el consumidor siga teniendo la opción de degustar diferentes gastronomías. El ambiente también sería distinto porque hemos observado que la tendencia actual es poner en marcha restaurantes donde lo importante no son solo los diferentes platos sino también la ambientación, el diseño del interior… – ¿Cuál sería la cuarta línea de negocio? C.B.: La llamamos Experimentación y destina parte de sus recursos a crear, generar e innovar en nuevos proyectos. De hecho, engloba nuestro proyecto de app para alquilar muebles, una iniciativa totalmente experimental que no sabemos cómo va a salir. – ¿Por qué no os habéis centrado en una sola línea de negocio? C.B.: Nos hemos basado en la convergencia y en la divergencia. Al comienzo del Grado Leinn, sin tener ni idea de como crear una empresa, con 18 años… comienzas a probarlo todo, ya que nos aconsejaron “prueba de todo y de todo ello crea algo porque cuántos más estímulos recibas del exterior mejor porque vas a tener un campo de visión mucho más amplio cuando te centres”. Con lo cual, empezamos con Iwi VLC, eventos musicales… Con el paso de los años, nos hemos ido quedando con los que más nos motivan, mejores resultados nos han dado, más potencial le vemos… y poco a poco nos hemos ido centrando en esas cuatro líneas de negocio. De todas formas, somos un equipo que disgregamos mucho y, a la vez, intentamos converger poco a poco en algo. De momento, estas son las cuatro líneas que más se han adaptado a nosotros, a nuestras características y gustos y que nos han dado resultados. Todo ello ha sido el trabajo de tres años en muchas ideas diferentes y en tres viajes oficiales que nos han obligado a adaptarnos al público objetivo de esas zonas y poco a poco hemos ido convergiendo. D.G.: Pienso que está relacionado con nuestra generación y con el tipo de personas interesadas en cursar el Grado Leinn. Se trata de una formación totalmente transgresora y somos una generación a la que le gusta probar cosas nuevas y experimentar. Hay que tener en cuenta que ahora se viaja más que nunca por querer vivir cosas diferentes y experimentar. Ahora estamos trabajando en estos cuatro proyecto pero hemos hecho desde conciertos hasta prestar servicios para empresas, organización de diferentes tipos de eventos… En definitiva, se trata de probarlo y vivirlo todo. Nos gusta mucho crear e iniciar y esto tiene cosas muy buenas pero otras no. – ¿Qué tipo de relación empresarial habéis establecido? C.B.: De momento, somos una Asociación Estudiantil Junior Empresa que nos permite llevar a cabo todo este campo de proyectos. Era la fórmula que mejor se adaptaba a todos los viajes de aprendizaje que hemos hecho y este marco jurídico-legal nos permite experimentar casi cualquier campo. D.G.: En el futuro nos gustaría llegar a ser una cooperativa. Sí que es cierto que tenemos varias líneas de negocio, pero hay algo que lo une todo y no es solo la formación, sino la forma de trabajo. Por ejemplo, en nuestro viaje a San Francisco, en segundo del Grado Leinn, absorbimos la cultura de trabajo de las empresas que ponen el foco en el cliente. Este siempre tiene que estar en el centro y diseñar productos y servicios alrededor de lo que este quiere. – ¿Qué proyecto surgió del viaje a San Francisco? D.G.: Comenzó a cambiar Iwi VLC, la marca de sandalias que mencionábamos anteriormente; la de cerveza, Ibiza Brews, empezó a crearse también con esa metodología y lo mismo ocurre con la app para alquilar muebles. C.B.: El proyecto de la app tiene varias semanas. Estamos llevando a cabo una pequeña investigación porque hemos detectado una pequeña necesidad en cuanto al alquiler de muebles. No se da mucho en España pero sí en Reino Unido, Francia, Estados Unidos… y estamos analizando cómo aterrizar ese modelo en España. – ¿Qué me podéis contar sobre esta nueva app para alquilar muebles? C.B.: Va dirigida a aquellas personas que se desplazan a un país por un corto periodo de tiempo y que buscan muebles de alta gama y los quieren alquilar durante un tiempo limitado. D.G.: Lo que no sabemos todavía es si nos compensa disponer de nuestro propio stock de muebles o si estableceremos acuerdos con empresas del sector. C.B.: En España el sector del mueble es muy tradicional. No contemplan la idea de alquilar los muebles en su modelo de negocio. D.G.: Ikea ya lo está aplicando pero, como ha dicho Carla, la forma de pensar de la población de los países nórdicos es diferente en los que una persona cambia, a lo largo de su vida, ocho o nueve o más veces de trabajo y de vivienda. Ante los cambios rápidos, no es necesario un sentimiento de pertenencia, que es lo que ocurre en España con casa-hogar-muebles. Por ello, creemos que allí el modelo de negocio de alquiler de muebles podría funcionar. Nuestra intención es ponerlo en marcha en España y nuestro target sería gente extranjera que viene a trabajar entre un año y seis meses y su casa se convierte en su minipaís. – ¿Cuándo creéis que se consolidará esta idea? C.B.: Hasta diciembre se prolongará ese periodo de incubación y de darle forma gracias a la plataforma a la que nos vamos a incorporar, una incubadora llamada Bridge For Billions. – ¿Cuánto habéis conseguido facturar hasta ahora? D.G.: En estos tres años hemos conseguido facturar cerca de 60.000 euros sobre todo prestando servicios a empresas de innovación y con los eventos. – ¿Cómo os estáis financiando? C.B.: Todo el dinero que recaudamos de cualquier línea de negocio va a parar a la empresa. Se trata de flujos que van de una línea a otra. «En estos tres años hemos conseguido facturar cerca de 60.000 euros sobre todo prestando servicios a empresas de innovación y con los eventos» – Formáis parte de la red de emprendedores de Mondragón. ¿Qué os aporta dicha red? D.G.: La red nos permite tener una mayor facilidad para expandirnos en pequeñas acciones y nos ayuda también a resolver las necesidades de algunos de los clientes al contar con un mayor número de localizaciones. Grado Leinn es una red que da cobertura en Valencia, Mondragón, Madrid y Barcelona. – ¿Cómo costeáis los viajes que habéis hecho a San Francisco, la India…? D.G.: Salen más o menos organizados desde Valencia, pero muchas veces tenemos que improvisar. C.B.: Lo que nos suele pasar es que lo que hemos ideado en España no es la realidad que luego te encuentras en el país al que vas. Con lo cual, en las primeras semanas tenemos que reinventarnos de nuevo. – ¿Las actividades que desarrolláis en esos países van enfocados a nutrir las cuatro líneas de negocio? C.B.: Todos los proyectos que comenzamos aquí los acercábamos a los países donde viajábamos para ver sus oportunidades y además creamos nuevos proyectos para esos mercados en concreto. – En 2020 acabáis el Grado Leinn. ¿Qué pasará con Navin Company? ¿Seguiréis juntos? C.B.: En principio, sí que queremos darle una continuidad. La mayoría estamos de acuerdo en seguir con esta empresa a la vez que lo complementamos con experiencias externas. Es decir, queremos seguir nutriendo a la empresa y a los proyectos a la vez que intraemprendemos en otra compañía que pueda retribuir a proyectos nuestros y crear nuevas alianzas. No nos queremos cerrar a emprender simplemente porque también queremos estar dentro de una organización que no ha sido creada por nosotros y cómo podemos crecer en ellas. De todas formas, tendrán continuidad todos los proyectos que obtengan resultados. De momento, los han tenido todos menos los experimentales y si los proyectos siguen creciendo a un ritmo exponencial seguiremos con ellos. Pero tampoco queremos enamorarnos de algo que no vaya a funcionar. Por eso estamos siempre experimentando mucho. – Ahora mismo, ¿os habéis asignado un salario? C.B.: Ese es uno de los objetivos. De momento no lo tenemos pero sí que es algo que hemos hablado y que queremos conseguir. Actualmente, nuestros ingresos son muy esporádicos y no nos lo podemos permitir. – ¿Existe una especialización por materias entre los ocho miembros del equipo? C.B.: Inconscientemente sí que han ido surgiendo. Tenemos varios perfiles en la empresa que se han identificado con diferencias materias y cuando buscamos los roles de liderazgo cada uno se siente más cómodo dentro de un campo porque es lo que más ha trabajado. Pero he de reconocer que, poco a poco, vamos buscando ese expertise dentro de la empresa, incluso sumando al proyecto a gente externa.
Asivalco reclama una lanzadera que una València con Quart, Manises y Paterna
Fuentes de Asivalco piden a la Administración, en concreto al Ivace y a la Dirección General de Transportes, «autobuses lanzadera, como mínimo para las horas punta y que presten servicios a los barrios del sur de la ciudad de València», subraya el gerente de la entidad, Joaquín Ballester, quien propone dos alternativas y que podrían tener como punto de salida la estación del Norte. En la primera de ellas, el autobús podría ir directo a Fuente del Jarro por la V-30; y en la segunda, salir por la avda. del Cid en dirección a la A-3 y enlazar con las áreas industriales de Quart de Poblet, Manises-Aeropuerto y Fuente del Jarro-Táctica. Se trata de una serie de propuestas que ya recogía el Plan de Movilidad de Fuente del Jarro desarrollado por la entidad hace unos años. Para Asivalco, crear una línea de bus que enlace áreas industriales de tres municipios distintos podría ser una buena inversión pública para reducir el número de vehículos en circulación, lo que aliviaría en parte los problemas de accesos y salida en horas punta, mejoraría las opciones de aparcamiento y reduciría costes de consumo de combustible y medioambientales. Desde la entidad recalcan que “si era una buena propuesta hace unos años, en un contexto en el que había menos trabajadores, aún tiene mayor sentido en este momento”. Esta demanda ha venido generada por los problemas de movilidad que experimenta actualmente Fuente del Jarro, con más de 9.500 trabajadores que acceden diariamente al área empresarial en vehículo privado con una tasa de ocupación inferior a 1,1 personas por coche. Movilidad Según recuerda Joaquín Ballester, en 2010-2012 hicieron un estudio de movilidad y dos años después se hizo un segundo proyecto que también patrocinó la Agencia Valenciana de la Energía sobre las posibilidades de dos líneas lanzadera para las horas de entrada y salida de Fuente del Jarro. Dicho Plan de Movilidad reflejaba que «en torno al 42% de los trabajadores de Fuente del Jarro provenían de la ciudad de València y se intentó estudiar la posibilidad de que pudieran venir en transporte público para evitar el vehículo privado», subraya Ballester. «En 2010-2012, como estábamos en plena crisis, ese trabajo que fue subvencionado por la Generalitat a través de AVEN no tuvo continuidad y en aquella época no teníamos confianza en que invirtieran en una nueva línea de autobuses», incide. Sin embargo, continúa el gerente de Asivalco, «la situación económica ha cambiado y vuelve a haber grandes retenciones en las horas punta. Además, Fuente del Jarro que ya tenía problemas antes, conforme ha ido creciendo el área empresarial Táctica han aumentado el número de empresas, vehículos y trabajadores y seguimos contando con los mismos accesos. Este es un problema cada vez más complicado de resolver», destaca. Por ello, «pedimos que la Administración mejore la oferta de transporte público». Joaquín Ballester recalca también que los barrios de la zona norte de Valencia podrían llegar con transporte público gracias a FGV, «aunque las frecuencias son insuficientes» y la línea de autobús Valencia-El Plantio pero no ocurre lo mismo con los barrios del sur de València. El gerente de Asivalco subraya también que “seguimos esperando actuaciones comprometidas, como la ampliación de la carretera de Manises que incluye nuevos accesos a nuestra área industrial, pero ante los retrasos y de manera complementaria, creemos que es necesario una apuesta de ámbito metropolitano por el transporte público, especialmente para conectar con los barrios del sur de Valencia”.
Raúl Tudela (AE Alzira): «Reclamamos que la conexión de Alzira con la AP-7 se ejecute ya»
«Nuestra reivindicación histórica han sido las infraestructuras y en concreto una conexión con la AP-7, una reclamación que llevamos haciendo desde hace 18 años como mínimo», argumenta Raúl Tudela, presidente de la Asociación Empresarial Alzira. «Pensábamos que cuando se produjera la liberalización del peaje de la AP-7 el próximo 31 de diciembre, explotada en la actualidad por Abertis, ya tendríamos una conexión y nuestras reivindicaciones históricas se harían reales», explica. Raúl Tudela lleva dos años y medio ejerciendo como presidente de la Asociación Empresarial Alzira (AE Alzira), una organización multisectorial que da cobertura a los once polígonos industriales diseminados por la localidad y que cuenta con alrededor de 300 asociados. Este cargo lo compagina con la gerencia de Recuperaciones Xuquer. A juicio de Tudela, «la conexión con la AP-7 daría acceso a la zona más consolidada industrialmente del municipio que es la carretera de Albalat, una ventaja competitiva para nuestra ciudad que ha sido un tapón histórico y, a pesar de todo, somos muy competitivos». Con lo cual, incide, «reclamamos que la conexión con la AP-7 se ejecute, ya que en los presupuestos de 2017 del Gobierno central estaba contemplada esta infraestructura y como bien sabemos, estos se han ido prorrogando y esperamos que cuando haya un Gobierno estable, vuelva a incluirse la partida de un 1.200.000 euros que estaba prevista para llevar a cabo este acceso«. «Otro factor determinante que tenemos en la comarca es el Hospital de La Ribera, -añade Tudela- y cualquier evacuación de urgencia que tuviera que producirse desde allí no se podría hacer porque no tienen acceso a la autopista. Por ello, es tan importante que se regule la carretera de Albalat». Igualmente, el presidente de AE Alzira explica que el Ministerio de Fomento ha publicado que van a llevar a cabo un estudio sobre la viabilidad de las conexiones y «queremos que se nos tenga en cuenta para poder aportar todo lo que llevamos diciendo durante todos estos años. El conseller de Economía Sostenible, Rafael Climent se comprometió a llevar a cabo las gestiones oportunas para conseguirlo», matiza. En el centro de la imagen, Raúl Tudela acompañado por el conseller Climent (dcha.) y el alcalde de Alzira, Diego Gómez (izda.) | Imagen: E3 Otro de los problemas que sufre Alzira es la inundabilidad, con lo cual «o subimos el municipio en una barca o lo solucionamos». «En la carretera de Albalat se llevaron a cabo una serie de obras en su día para ubicar toda la industria. Para ello, se desvió un barranco, que cada vez que hay lluvias fuertes inunda a las empresas. De hecho, el año pasado se llenaron todas las industrias de la zona de agua, con lo cual, es imprescindible solucionarlo», aclara. La fibra óptica es otro asunto por resolver. En opinión de Tudela, «es más fácil cablear de fibra óptica la zona urbana y además es más rentable porque llegas a más vecinos. Sin embargo, en las zonas industriales no hay tantos vecinos y hay que buscar la fórmula de dar cobertura allí donde se genera riqueza». Actualmente, -continúa Tudela-, «la fibra óptica está en algunas zonas y en otras se lo ha costeado el mismo empresario para que esta llegara hasta la puerta de su empresa. Hay que tener en cuenta, -matiza- que, durante muchos años, los polígonos han estado abandonados. Por ello, reclamamos que parte de los impuestos que pagamos vayan tanto a la población como a los polígonos«. En esta línea, Raúl Tudela reclama regularidad en los servicios que presta el ayuntamiento a los polígonos. «No puede ser que este haga una gestión en la zona (limpieza, alumbrado, etc.) y no volver hasta dentro de tres meses. La población pasa más horas produciendo en la industria que en su propia casa. Con lo cual, deben entender desde el consistorio que las infraestructuras de los polígonos tienen un uso continuado y necesitan atención de manera periódica y de esta forma se reduciría también los costes de mantenimiento». En concreto, el presidente de AE Alzira insiste en que históricamente, en Alzira los polígonos industriales no han recibido ninguna atención. «Tienen graves deficiencias, algunos no tienen terminadas las aceras, otros no tienen luz, algunos tienen socavones en sus carreteras, no hay señalización…», desgrana. Por ello, considera que «la nueva Ley de Áreas Empresariales puede ser buena si todos ponemos de nuestra parte, tanto los empresarios como el Ayuntamiento». Por otra parte, Tudela considera también que la ley solamente ha reflejado una forma para constituirse en Entidad de Gestión y Modernización (EGM). Por ello, «hemos hecho llegar a la Conselleria de Economía Sostenible una serie de alegaciones para que se modifique la ley porque Alzira tiene once áreas industriales y es una locura establecer una EGM para cada una de ellas. Tenemos polígonos de un millón de metros cuadrados que sí se lo pueden permitir y otros de 50.000 metros cuadrados que no están en el mismo nivel teniendo en cuenta que los costes para poner en marcha una EGM son enormes». Otra cuestión que también le han trasladado al conseller Climent es que para implantar la EGM hace falta apoyo económico. «Queremos reconocer que desde el Ivace es la primera vez que se otorgan ayudas a los polígonos industriales y no queremos que se supriman porque sin ellas es imposible implantar la EGM. Con lo cual, consideramos muy importante que estas ayudas se mantengan y no se reduzcan ya que hay indicios de que esto pueda ocurrir», resalta.
Biladi Luján (Sakudarte): «La industria puede y debe ser sexy»
«Somos eficientes, creativos, nos organizamos bien, lo que ves es lo que hay, disfrutamos mucho con lo que hacemos y además somos una tribu». De esta forma tan elocuente define Biladi Luján, cofundadora y directora general de Sakudarte a su equipo, gracias al cual prestan servicios de marketing industrial a sus clientes a los que enseñan a dejar de hablar solo de las cualidades de su producto para pasar a comunicar las ventajas que ese producto aporta al cliente. – ¿Cuáles son los orígenes de Sakudarte? La empresa tiene ocho años y venimos del mundo de la consultoría y de las agencias de publicidad y somos dos socios: Quique Fernández Regatillo y yo. Él es ingeniero y viene del mundo de la consultoría y yo de las agencias de publicidad. Comenzamos como agencia de marketing digital. Nos empezó a ir bien, comenzamos a incorporar gente pero vimos que no nos diferenciábamos del resto. Nos aplicamos nuestro propio marketing para diferenciarnos y analizamos qué es lo que sabíamos hacer mejor. Nos dimos cuenta de que la mayor parte de nuestros clientes eran B2B (empresas que vendían a otras empresas). Hace prácticamente cuatro años decidimos focalizarnos en eso. Vimos que fuera de España era algo muy habitual que hubiera agencias especializadas en B2B, de hecho hay premios a la eficacia B2B y en España vamos con muchísimo retraso. – ¿De dónde viene la palabra Sakudarte? Viene de Sakura, que significa florecer en japonés y de arte, pero también tiene una connotación de “sacudirte”. De hecho, figuradamente los clientes ‘nos dan una fusta’ para que los proyectos vayan más rápido y revolucionemos sus empresas. La plantilla está integrada por ocho personas, crecemos entre un 20 y un 30% anual. Ahora que hemos encontrado el nicho y el modelo de funcionamiento, estamos en un momento de crecer de forma importante entre un 50 y un 60%. Por otro lado, somos una agencia muy Lean, muy del barrio de Ruzafa, nos organizamos bien y somos eficientes y muy creativos. Siempre decimos que la industria tiene que ser sexy, ¿Por qué un engranaje no puede ser sexy? «El marketing industrial acompaña a la empresa en procesos de venta largos, intervienen varios perfiles laborales y se trata de una compra más reflexiva» – ¿Cuál es la diferencia entre el B2B y el B2C? Existen varias diferencias entre B2C, dirigido al consumidor final y B2B, que se trata de una relación entre empresas. Principalmente, en B2B existe una mayor complejidad en el proceso de compra y esta es más reflexiva, suele ser más de nicho y las transacciones tienden a ser de mayor volumen o valor y menos repetitivas que en un B2C. – ¿Qué acciones se llevan a cabo en una estrategia de marketing industrial? Si partimos de la diferenciación entre B2C y B2B, el marketing industrial estaría dentro de este último. Cuando hablamos de marketing industrial nos estamos refiriendo a aquellas empresas que fabrican producto y están dentro del B2B porque la venta se produce entre empresas. También existe el B2B2C que se refiere a aquellas empresas que son fabricantes, -y esta sería la parte industrial-, que venden a un consumidor final, pero lo hacen a través de una red de distribución como puede ser tiendas propias o ajenas. En ese caso, son B2B porque venden a un canal, están en esa cadena de valor que no llega a estar en contacto con el consumidor final pero es un “C” porque su marca es conocida por el cliente final. Con lo cual, el marketing industrial, en el que Sakudarte está especializado, son empresas industriales, fabricantes, transformadoras de materias primas y comercializadoras pero de productos industriales. Lo que no tenemos son clientes pegados al cliente final y cuya venta es muy masiva. El marketing industrial se caracteriza también por acompañar a la empresa en procesos de venta largos; intervienen varios perfiles laborales muy distintos como un director de compras, de operaciones, un CEO… (el que detecta la necesidad inicial, hasta que se lleva a cabo la compra); y se trata de una compra más reflexiva. Las ventas suelen ser más grandes, de nicho, con poca recurrencia. Además, el cliente es muy fiel, le cuesta mucho comenzar a comprar pero, una vez que ha confiado en la empresa, la venta es más recurrente. Biladi Luján en la sede la compañía en el barrio de Ruzafa – ¿Cómo ha llegado Sakudarte a la industria? Desde hace unos ocho años, hay una apuesta que viene del eje francoalemán y que tiene una razón de ser importante: la búsqueda de la competitividad más allá de la mano de obra barata, teniendo en cuenta que en España se desarrollan y se producen productos de alto valor añadido que son difíciles de deslocalizar. Esta apuesta europea pretende que en 2020, el 20% del PIB proceda de la industria. Sin embargo, en nuestro país estamos todavía lejos de conseguir ese objetivo pero se están dando los pasos para llegar hasta ahí. Y aquí llegamos a la cuarta revolución industrial, un cambio importante de paradigma en el que se han dado un gran número de pequeñas disrupciones tecnológicas que hacen que cambie la forma de hacer las cosas gracias a una serie de tecnologías habilitadoras como el big data, la robótica, el machine learning, la ciberseguridad… No es el vapor, no es la electricidad… Es decir, no se trata de una tecnología revolucionaria, se trata de una suma de tecnologías que, combinadas, tienen un impacto importante en los procesos y en los modelos de negocio y ahí es donde entra el marketing. La industria siempre ha buscado ser más eficiente en los procesos y más productiva pero impacta en los modelos de negocio. Es decir, comienza a haber otra forma de hacer negocio. Las tecnologías digitales nos permiten llegar de forma más fácil al cliente final, tener información sobre lo que quiere y sensorizar un determinado producto para conocer cuál es su uso, desgaste o duración, entre otras particularidades Desde Sakudarte hemos comenzado a ver que en la industria están ocurriendo dos cosas: una de ellas es la servitización, es decir, que se vende producto más servicio, porque se gana más que comercializando solo el producto. El segundo cambio importante, y que a nosotros como empresa de marketing nos atrae mucho, es que la industria debe cambiar y dejar de hablar solo de las cualidades de producto para comenzar a comunicar las ventajas que este aporta al cliente. Es en este punto es donde entra el marketing y la comunicación. A partir de este momento, nosotros como especialistas en marketing digital, le proporcionamos a la empresa los mecanismos para que escuche a su cliente centrándonos en las ventajas y beneficios que tiene el producto para el cliente en lugar de hablar de lo bueno que es. De esta forma, conseguimos que se diferencie en el mercado. Es decir, ayudamos a las empresas industriales a relacionarse de una manera más eficiente con su cliente, aunque no sea el cliente final. – ¿Y qué hace el equipo de Sakudarte para llegar hasta ese punto? Lo primero que hacemos es entender el negocio de los clientes, parece algo muy obvio pero no se suele dar en el ámbito de las agencias. Esto significa que las agencias especializadas como nosotros ya no hablamos de marketing hablamos de negocio, trabajamos conjuntamente con marketing y ventas y esta es la segunda revolución. «Ayudamos a las empresas industriales a relacionarse de una manera más eficiente con su cliente, aunque no sea el cliente final» En segundo lugar, averiguamos porqué ellos son diferentes y qué valora su cliente y esto lo hacemos trasladándolo a mensajes de comunicación y diseñando una estrategia de marketing digital sobre cómo llegar a ese cliente y generar interesados o likes en el producto para que los trabajen su departamento de ventas. Quiero aclarar que no sustituimos a su departamento de ventas, sino que le hacemos más fácil la vida empezando por una buena imagen, siguiendo por unos buenos soportes -web, ecommerce, presentaciones, app…-. Y en tercer lugar, trabajamos la visibilidad, que sean más encontrables, que se interesen en esa empresa y no en la competencia mediante la gestión de unos buenos contenidos y, una vez que hemos conseguido la compra, llegamos a la fidelización, que nos vuelvan a comprar. Con lo cual, las tres claves principales son una buena imagen, buenos mensajes y contenidos y generar una buena información. – Todo esto se plasma en: sabemos hacer webs, trabajamos redes sociales, desarrollamos un plan de marketing… Sí, pero con dos diferencias fundamentales con respecto a un B2C. La primera de ellas sería que, aunque parezcan las mismas acciones y en realidad son los mismos canales, la forma de hacerlo es distinta porque no nos dirigimos a la masa sino a un perfil muy concreto de clientes. Con lo cual, ser capaces de encontrar a esos clientes es algo que sabemos hacer al cabo de ocho años que llevamos trabajando. La segunda diferencia fundamental sería la medición. – ¿Cómo empezáis a trabajar con ese cliente industrial? Con un piloto. Para los clientes que comprenden el Lean Manufacturing es muy fácil entender que nuestra estrategia no es un plan a cinco años, sino un piloto de seis meses en el que vamos a obtener resultados medibles y, a partir de ahí, seguiremos trabajando. Este piloto incluye los indicadores que nos piden y que controlamos a través de la herramienta Marketing Business Intelligence de cuadros de mando avanzados, con la que ellos también pueden ver en tiempo real cómo va funcionando su marketing. – ¿Cómo evolucionan estas relaciones con los clientes? Comenzamos con un piloto porque, o no hay excesiva madurez en los conocimientos de marketing digital o vienen de experiencias no muy buenas de agencias que lo hacen bien pero que no entienden el negocio B2B. Con lo que trabajamos seis meses con unos indicadores y acciones con las que buscamos mejoras rápidas y significativas y, a partir de ahí, seguimos trabajando tres o cuatro años. Es decir, nos convertimos en su departamento externo de marketing. – ¿Cómo se produce la transición para convertiros en su departamento de marketing? Tenemos dos tipos de clientes: los que vienen por un proyecto o una necesidad en concreto -quiere un ecommerce, un B2B, una web, obtener más rendimiento de una feria, una mejora de imagen…- y cuando ya lo conoces más les proponemos más proyectos. Y, en segundo lugar, estarían los que quieren un piloto porque quieren vender más, ser más conocidos… – Quiero vender más y ser mas conocido… ¿En qué acciones se materializa? Se refleja en una estrategia que se asienta en redes sociales, sobre todo en Linkedin, contenidos, blogs, videos, infografías… Es decir, todo tipo de contenidos que ayuden a hablar de las ventajas que aporta el producto al cliente para hacerle la vida más fácil y que contribuye a mejorar su negocio en todos los sentidos. – Ahondando en la medición, ¿las empresas conocen la métrica del marketing digital? ¿Os piden compromisos en este sentido? Dentro de la estrategia de nuestros clientes sí está el “quiero vender más, llegar a nuevos países y clientes, abrir mercados, diversificar producto y por lo tanto llegar a otro tipo de clientes…”. Este sería el inicio aunque todavía estamos en un momento de evangelizar y de explicar cómo es ese nuevo cliente y, a partir de ahí, comentar las herramientas que empleamos y crear ese pequeño plan. – Has comentado que hay que evangelizar para dar a conocer los beneficios del marketing. Así es, nos llaman de muchos sitios para dar formación sobre marketing industrial e industria 4.0 desde el punto de vista de los nuevos modelos de negocio. De hecho, ahora nos acaban de certificar en la Escuela de Organización Industrial como consultores y formadores homologados; estamos en un programa de la Escuela de Organización Industrial del Icex, en ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet), en Edem para hablar sobre estas cuestiones porque hay desconocimiento pero hay interés. «No hay una apuesta decidida por el marketing industrial pero en la medida en que se van viendo los resultados y controlan que nuestro trabajo tiene una tendencia positiva apuestan por ello» – ¿El empresario entiende como una buena inversión la partida económica que destina a marketing industrial? No hay una apuesta decidida ya que siempre se decantan por producción, por eso, nuestro modo de trabajar es poco a poco, comenzando por el proyecto piloto. Siempre ventas/marketing son los hermanos pobres y disponen de un presupuesto menor. De todas formas, en la medida en que se van viendo los resultados y puede controlar que la labor que estamos desarrollando tiene una tendencia positiva apuestan por el marketing. No solo porque hayamos sido capaces de generar un determinado número de likes sino porque la empresa es más conocida, tiene más seguidores en Linkedin, sus publicaciones tienen más alcance, detecta un aumento significativo de las visitas a la web… En definitiva, tiene control sobre lo que hacemos, puede ir viendo que según pasa el tiempo tiene más repercusión y sabe que así llegarán las ventas. – ¿Cuál sería el perfil de vuestro cliente? Nuestro ámbito de actuación es nacional, tenemos clientes allí donde hay industria -País Vasco, Galicia, Cataluña, Comunitat Valenciana…-. Se trata de un cliente industrial en la medida en que es fabricante de algo tangible, tiene entre 60 y 200 empleados, generalmente no suelen tener departamento de marketing pero son muy conscientes de la importancia de la transformación industrial. Además, ya tienen implantados sistemas de mejora continua. – ¿Existe la misma ‘persecución’ por el consumidor en B2B como existe en B2C? Estamos llegando a la perversión del sistema. La herramienta que permite conocer el comportamiento digital del consumidor para ofrecerle una experiencia más acorde con sus gustos a priori puede ser buena porque facilita una mejor experiencia digital. El problema está cuando se produce la perversión máxima del sistema y se le hace llegar al consumidor una información ya sesgada porque se ha rastreado su comportamiento digital. Con lo cual, ¿dónde está el límite? Considero que falta mucha ética al respecto. Nosotros no podemos ir contra el sistema pero es verdad que nacimos y nos mantenemos como Sakudarte con una ética importante. En el apartado industrial está perversión se da menos porque intervienen menos personas en el proceso de venta y las herramientas nos vienen muy bien porque Linkedin nos da mucha información que la persona ofrece sobre su profesión, formación… que nos permite hacer llegar una información segmentada a colectivos interesados por dicha información, pero no se le persigue hasta la saciedad. – Ahora que parece que el cambio debe ser inminente hacia la transformación digital. ¿Ha aumentado esa necesidad por el marketing industrial? Pienso que sí que están más sensibles, ya que no debemos olvidar que venimos de una crisis en la que han cerrado muchas empresas. Las que han subsistido son fuertes y están sanas y están mirando cómo pueden ser más competitivas día a día, con lo cual estar en la transformación digital, en los nuevos modelos de negocio y en el nuevo marketing es importante. Sí que es verdad también que hay indicadores que dicen que estamos abordando una nueva crisis pero nosotros no hemos dejado de crecer, seguimos teniendo más clientes empresas industriales que tienen menos endeudamiento y lo mismo ocurre con las familias. Con lo que, aunque haya una crisis, mi opinión es que no va a ser tan dura como la anterior porque existe un menor endeudamiento. – ¿Cómo habéis planeado el futuro de la compañía? Apostamos por la comunicación entre personas porque, como he dicho antes, la industria puede ser sexy. En Sakudarte somos una tribu y nos jactamos de ello. Nos dirigimos hacia un crecimiento importante pero sin perder nuestra esencia. A nosotros nos encanta lo que hacemos, estamos aquí porque aportamos valor y por ello tenemos clientes. También pensamos que hay mucho donde crecer. Estamos trabajando ya en el Plan 2020, profundizando en el desarrollo de nuestras herramientas de control de los clientes. En definitiva, vamos a un crecimiento basado en nuestros valores, en hacer cosas bonitas, ya que la industria puede y debe ser sexy.
J. Gandía: «Estamos inmersos en el mayor plan de inversiones que yo he vivido»
La creatividad, la innovación y las buenas ideas, todo ello acompañado de un buen sustento económico, y como no de un buen vino, están en continua ebullición en Bodegas Vicente Gandía, donde los nuevos proyectos son el pan de cada día y una de las particularidades del alma inquieta de su director general, Javier Gandía. Entre las novedades que ha compartido con nosotros, que no son pocas, se encuentran la puesta en marcha de una nueva línea de producción que les permitirá trabajar con nuevos formatos; la compra de un almacén con capacidad para 6.000 palés; un nuevo viñedo destinado a producir vinos premium; y dos nuevas depuradoras. Y si nos alejamos del ámbito meramente productivo, Bodegas Gandía nos sorprenderá en breve con dos nuevos proyectos: nuevos formatos de aluminio de 25 cl y un nuevo producto hecho por mujeres en colaboración con la empresa valenciana, Armario de Lulú. – ¿En qué planes está inmersa actualmente la bodega? Estamos inmersos en un plan de inversiones de los más ambiciosos que yo he vivido y que alcanzará los 12 millones de euros entre 2018 y 2019. Las principales líneas de inversión han sido dos depuradoras, una para la bodega de Chiva y otra para la de Hoya de Cadenas con el fin de adaptarnos a la normativa medioambiental. En unas semanas inauguraremos una nueva línea de embotellado que nos permitirá aumentar capacidad productiva, trabajar con nuevos formatos de botellas y centrarnos en vinos que están teniendo mucho éxito como son los espumosos. Con este mismo presupuesto, hemos inaugurado un almacén en Chiva que lleva incorporado un sistema que nos permite tener una mayor organización de la logística, tiene capacidad para 6.000 palés y nos permite tener la temperatura y la humedad controlada. Se trata de una de las mayores cavas que existen en España. Este año también hemos comprado un nuevo viñedo, en Casa Gallur, que está al sur de la provincia de Valencia y nos permitirá aumentar la oferta de productos premium o de alta calidad. Son 70 hectáreas donde hay una combinación de variedades españolas como la Tempranillo y otras de origen francés como la Cabernet Sauvignon o la Merlot. – Uno de los grandes problemas que tiene el vino es la fuerte competencia de la cerveza. ¿Qué se está haciendo desde la bodega para atraer a un público más joven? Nosotros, como casi todas las bodegas en el pasado, hacíamos un vino y luego lo lanzábamos al mercado y podía venderse o no. Ahora lo que hacemos es traer a gente joven a nuestra sala de innovación, les preguntamos qué les gusta y con toda esa información sacamos productos que se adapten a su perfil y su estilo. La gama Sandara es nuestra principal baza en ese sentido y se ha hecho mirando a ese público que comienza a consumir vino. De hecho, yo pienso que uno no puede comenzar a consumirlo bebiendo aquellos que son muy complejos, porque no va a entender nada, se va a asustar y no le va a interesar este mundo. Sin embargo, si comienza con vinos fáciles, como es Sandara, un espumoso con baja graduación, poco a poco va entrando en el vino como un primer paso y, además, es que ¡está fantástico! La finca Hoya de Cadenas, de Bodegas Vicente Gandía – ¿Cuáles son las peculiaridades de esa gama de vinos destinados a un público más joven? Se trata de vinos de baja graduación, espumosos, fáciles de beber, afrutados, con buen paso de boca pero, al mismo tiempo, fáciles de entender que es lo que queremos, que la gente entienda el vino y no sea algo complicado. Además, van acompañados por una imagen actual, sofisticada, bonita y festiva. – Otro aspecto relevante es el precio. Tomarse un vino no vale lo mismo que una cerveza. Correcto. Por ello, vamos a sacar formatos de aluminio más pequeños con forma de botella. Esta iniciativa nos va a permitir llegar a ese público que se toma una cerveza y, a partir de ahora, podrá hacerlo con vino. Esta botella de aluminio tendrá 25 cl de capacidad. – ¿El público joven español como target se diferencia del de otros países? Gracias a internet y las redes sociales, la cultura es cada vez más parecida en todos los países. Nuestros hijos son más parecidos a los de otros países que los de generaciones anteriores. Todos vemos lo mismo en televisión, consumimos las mismas marcas, vamos de viaje a los mismos sitios… Cada vez el mundo se parece más, con lo que los gustos son muy similares. Sí que es verdad que hay productos que funcionan mejor en unos países que en otros pero no tanto en las nuevas generaciones. Por ejemplo, en Escandinavia les gusta mucho el vino en buying box; en Alemania, los vinos de reserva; en Estados Unidos se decantan por los varietales… Realmente, cada país consume algo en concreto pero con la gente joven no ocurre así. – ¿Cómo adentrarías a una persona joven en la cultura del vino? Primero le ofrecería un Sandara, después pasaría a un vino blanco de Verdejo o a una Merseguera de la Comunitat Valenciana que aportan mucho sabor a fruta, son refrescantes y fáciles de entender y de consumir. De aquí pasaríamos a vinos tintos como el Miracle, en nuestro caso, que se trata de un vino con mucho éxito porque tiene mucha fruta y el toque justo de madera. Y en este punto, ya puede pasar a los reservas que son más complicados. De todas formas, no hay reglas, lo que le guste a cada uno. «Hemos desarrollado un proyecto con Armario de Lulú donde tanto el propio vino como el diseño de la botella y su comercialización se realizará por mujeres» – ¿Qué nos puedes contar en cuanto a nuevas tendencias y nuevos consumidores? Ahora se está poniendo de moda, aunque en otros países europeos ya existían, los vinos ecológicos. El consumo de vino blanco también está subiendo con respecto a los tintos. El consumidor se decanta más por vinos más ligeros y más en un lugar como la Comunitat Valenciana, pegada al Mediterráneo. Los espumosos son una tendencia que se suma a los vinos premium. Concretamente, en Valencia queda mucho por hacer con respecto a vinos de alta calidad y aún tenemos que seguir trabajando esa línea. Además, los vinos de alta categoría siempre van a estar en tendencia pero ahora priman más las variedades autóctonas, que antes no eran conocidas. Los canales de venta también cambian. A los tradicionales -la alimentación y la hostelería- se han sumado las redes sociales y las tiendas online. De todas formas, el que más crece es la tienda online, aunque lo hace poco a poco. En nuestro caso es un canal pequeño pero da servicio a aquel que no encuentra el vino en su establecimiento habitual o no quiere desplazarse a la tienda. – ¿Qué papel juega la mujer en el mundo del vino? ¿Es otro público que hay que captar? Efectivamente. En el pasado, el hombre era el que consumía el vino, ya que era «una cosa de hombres». Esto ha cambiado completamente. La mujer ha entrado de lleno y además, tiene una mayor sensibilidad para captar el vino. De hecho, tenéis los sentidos más desarrollados y tenéis más claro qué es lo que os gusta. El hombre, en cambio, se guía más por la puntuación que le ha asignado un crítico o por las tendencias de una determinada región. Sin embargo,vosotras elegís lo que realmente os gusta y esto es un aspecto muy importante. Concretamente y para dar protagonismo a la mujer, vamos a sacar al mercado un vino hecho por mujeres. Se trata de una joint venture que vamos a llevar a cabo con la empresa valenciana, Armario de Lulú con la que hemos desarrollado un proyecto donde tanto el propio vino como el diseño de la botella y su comercialización se realizará por mujeres. – ¿Cuáles son las peculiaridades de este acuerdo con el Armario de Lulú? Nuestra compañera Carla, del departamento técnico, es la persona que se ha encargado de seleccionar los vinos. Hace unos días hicimos una cata en la finca Hoya de Cadenas en la que había diferentes tipos de vinos tintos, rosados y blancos. Un grupo de mujeres del mundo de la moda, la gastronomía e influencers de diferentes medios interesadas por el proyecto y elegidas al azar vinieron a catarlos y se encargaron de decidir qué vinos les habían gustado más y los tres seleccionados -blanco, tinto y rosado- son los que se van a embotellar. – ¿Se trata de un vino nuevo? Claro, se trata de vinos nuevos, con los criterios de este año ya que cada cosecha es diferente. – ¿Surgirán nuevos productos de la vendimia de este año? Primero quería comentarte que tenemos un nuevo director técnico, que es Pepe Hidalgo y que está con nosotros desde hace siete meses y ya está dirigiendo la primera vendimia en la compañía. Se trata de una persona con mucha experiencia. Queremos hacer nuevos vinos de categoría premium con la variedad autóctona Bobal con el objetivo de sorprender a nuestro público. Creemos que para primavera ya estarán todos los vinos en el mercado. – ¿Qué papel juega el enoturismo a la hora de lanzar y captar nuevos productos y consumidores? El enoturismo es importante porque la gente viene a conocernos y cuando comprende la complejidad de la bodega y el proceso de elaboración de un vino lo aprecia más. La difusión de la cultura enológica hace que la gente se aficione al vino. Además, para beber vino no hace falta saber nada pero consumiendo, poco a poco vas adquiriendo unos conocimientos y te vas adentrando en el mundillo. Las visitas nos proporcionan información sobre qué es lo que más les gusta y lo que no y genera un feedback directo de los consumidores, que no tenemos en una tienda. – ¿Ese feedback lo recogéis de algún modo? Sí, lo documentamos y tratamos de ver qué productos nuestros les gusta más o qué podemos mejorar ya que todo es mejorable. – ¿Cómo ha evolucionado la forma de vender el vino? Yo diría que además de los canales que hemos comentado antes, el consumidor quiere experiencias. Ya no tanto si el vino está hecho de una manera u otra sino que quiere que le transmita algo y para ello están las redes sociales. La gran novedad sería que la gente quiere que el vino le cuente una historia, que le vendan el vino de otra manera, ya no quiere que le hablen sobre su tiempo de crianza y que procede de tal o cual viñedo. – ¿Cómo me venderías a mí un vino? Contándote una historia. Por ejemplo, “Ostras Pedrín” que es un vino con un nombre muy peculiar. Siempre decimos que Luis García, uno de nuestros enólogos, se desplazó a la zona de Alto Turia y vio la variedad Verdosilla, que es autóctona de aquella zona, y cuando la descubrió exclamó: “¡ostras pedrín, lo que tengo aquí!”. El nombre de este vino viene de aquel momento en el que encontró esta variedad y dijo: “aquí tengo un tesoro”. Al final, me refiero a historias de este tipo y no a las cuestiones técnicas del vino. – ¿Por qué es importante diferenciarse y especializarse? En España somos más de 5.000 bodegas y el problema está en que el consumo ha bajado, no este año donde justamente se ha estabilizado. Pero si analizamos la curva de los últimos treinta años vemos que el consumo de vino ha bajado y la cerveza dobla al vino en consumo. Con lo cual, debemos diferenciarnos como bodega y como sector para poder competir. Los consejos reguladores tienen su propia estrategia para potenciar el consumo de vino por zonas y la Federación del Vino también está haciendo campañas en esta misma línea. Pero cada bodega tenemos que utilizar nuestras armas y equipos comerciales para poner en valor nuestra propia estrategia. – Estamos hablando de la personalización del vino y, en esta línea, uno de vuestros productos ha sido el vino del Valencia CF. Somos la bodega oficial del Valencia CF y este año celebra su centenario y para celebrarlo hemos lanzado una edición limitada elaborada con viñas centenarias. Se trata de un vino que está prácticamente agotado. Lo pusimos a la venta a finales de 2018. – ¿Se trata de una tendencia hacer vinos personalizados? Se trataría sobre todo de un complemento. Los dos ejemplos que hemos comentado -el Armario de Lulú o el del Valencia CF- son productos que no es nuestro día a día pero son bonitos porque colaboras con terceros. No se trata solo de un proyecto que nace de la bodega sino que te alías con un tercero con el cual tienes algo en común. En el caso de Lulú surgió la idea de trabajar juntos y del Valencia CF somos seguidores, somos su bodega oficial y además es un honor hacer un vino para este equipo.
E.G. Peña: «Si surge una oportunidad de crecimiento vamos a ir a por ella»
Prácticamente 20 años de experiencia avalan al nuevo director general de Florida Grup Educatiu. Su proximidad y cercanía al ámbito de la innovación le han permitido liderar proyectos tan disruptivos y que han tenido una muy buena acogida entre los estudiantes como es el Grado Leinn. Ahora ha llegado el momento de aplicar todo ese bagaje adquirido sobre innovación al futuro de la cooperativa. De hecho, ya se han puesto manos a la obra y el equipo de Florida va a comenzar a definir el Plan Estratégico 2020-2022. – ¿Qué ha supuesto para usted asumir este puesto? – Un reto personal y profesional sobre todo, porque estamos a punto de elaborar el Plan Estratégico 2020-2022, que responderá a la pregunta ¿qué quiere ser de mayor Florida Grup Educatiu? Hace algo más de un año asumí la dirección de la escuela de negocios del grupo y asumir la dirección general de Florida Grup Educatiu ha sido un salto importante. – ¿Cómo se produce el nombramiento? Como consecuencia de la jubilación del anterior director general, Enric Luján. Se hizo una convocatoria abierta de elecciones entre todos los socios a la cual me presento y al final el consejo rector es el que elige la dirección general. – ¿Cómo ha sido su evolución en Florida Grup Educatiu? – Además de conocer bien la organización. El año que viene hará 20 años que entré por primera vez por la puerta de Florida. Llegué para cursar Ciencias Empresariales y después me quedé trabajando. Comencé llevando temas de consultoría, sobre todo con organizaciones cooperativas, una cuestión que me ha dado la visión cooperativa, además de impartir cursos a consejos rectores de cooperativas valencianas e incluso de Castilla La Mancha; después, en el apartado universitario ejercí de docente en ámbitos relacionados con la estrategia de empresa, recursos humanos u organización empresarial; también he participado en proyectos europeos junto con el personal del departamento de Internacional, sobre todo en proyectos de innovación empresarial y educativa prácticamente por toda Europa. Igualmente, cuando en Florida se decidió a poner en marcha un área de innovación estuve liderando un proyecto que consistía en implantar en la organización un equipo de innovación con sus procesos y herramientas para regenerar los productos que tenemos o bien crear otros nuevos. Y de este proyecto surgieron iniciativas como el máster en videojuegos… A partir de este momento, me incorporé a otro reto importante como fue el lanzamiento del Grado Leinn, que se desarrolla en el campus de València. Lo he llamado reto porque se trataba de una formación radicalmente innovadora en cuanto a metodología y que se trata de un grado universitario que se sale de la formación tradicional, que cuesta comunicarlo, convencer a las familias… A día de hoy podemos decir que está totalmente consolidado. Incluso estos dos últimos cursos hemos tenido más solicitudes que plazas disponibles. «Las personas son la principal materia prima de cualquier organización y más en una cooperativa» Después de aquí pasé a dirigir la innovación y la escuela de negocios y ahora mismo compagino estos cargos con la dirección general. – ¿Y se ha previsto nombrar a alguien para llevar la escuela de negocios y el área de innovación? En principio, voy a estar yo al frente. Ahora estamos en pleno lanzamiento de los programas que empiezan en octubre y veremos en el futuro cómo gestionarlo todo. – ¿Cuáles son las líneas más importantes del plan estratégico 2020-2022? El plan estratégico gira en torno a cuatro ejes: las personas, un negocio internacional y rentable basado en la innovación, la transformación digital y la marca. Están todos ligados entre ellos ya que las personas son la principal materia prima de cualquier organización y más en una cooperativa. Pero además, también somos empresa, con lo que tenemos que hacer un negocio rentable, innovador, diferente y adaptado al mercado, ya que como centro educativo somos responsables de formar a las personas profesional y personalmente para insertarlas en el mercado. Lógicamente, la transformación digital hoy en día es fundamental. En estos momentos estoy diseñando el futuro plan estratégico. En él podrán participar todas aquellas personas que estén interesadas. Comenzaremos convocando sesiones de trabajo para que sea algo de todos. Porque, al final, quienes lo vamos a poner en marcha somos todos. Además, cuando las personas participan en la elaboración de algo se sienten parte y responsables de su puesta en marcha. – Y más en un modelo como el vuestro, como es una cooperativa. Por supuesto, una de las cosas que tengo claro desde el principio y que fue mi carta de presentación para optar a la Dirección General es que contaba con todas y cada una de las personas de Florida. Queda muy bonito decirlo pero considero que el trabajo en equipo es fundamental. El nuevo director general de Florida en las instalaciones del complejo educativo | Imagen: E3 – ¿Todas las áreas se van a ver transformadas debido al Plan Estratégico? Transformadas, analizadas… ver en qué se puede crecer, qué es lo que se está quedando obsoleto con el paso del tiempo o se ha hecho mayor y hay que regenerarlo y darle una vuelta… Considero que en todas las áreas tenemos trabajo para mejorar. Algunas con un crecimiento más limitado pero otras con grandes posibilidades. Una de las cosas que me gustaría es que la gente se atreviera, que seamos atrevidos. Florida ha sido siempre una organización inquieta y tenemos muchos ejemplos de iniciativas que se han puesto marcha, de las veces que nos hemos arriesgado lanzando nuevas titulaciones… o cuando comenzamos, en el momento más crítico de la crisis, la red de escuelas infantiles, la línea de videojuegos, ciclos formativos, nuevos grados… Debemos seguir en esa línea y no ponernos barreras, si existen, las intentaremos salvar, pero, por lo menos, no ponérnoslas nosotros. – Ha comentado antes que hasta ahora se había encargado del área de innovación y de la escuela de negocios. De lo aprendido en esta etapa, ¿qué puede aportar a la dirección general de Florida Grup Educatiu? Desde el área de innovación y con gente implicada, con ganas, proactiva y emprendedora, es la mejor manera de organizar la innovación para regenerar productos que tenemos que hay que darles una vuelta o actualizarlos o generar otros nuevos. Por tanto, ha sido un aprendizaje importante porque tenemos que estar en esa línea. Cualquier empresa tiene que crecer sí o sí y Florida no está exenta y la innovación es fundamental. Con lo cual, un aprendizaje puede ser trabajo en equipo, procesos de innovación, metodologías, herramientas, gente emprendedora, proactiva… – Ha hablado de que hay que darle una vuelta a algunos de sus productos… Ninguna titulación, ningún producto educativo está exento de quedarse obsoleto porque el mercado cambia muy rápidamente. Lo vemos continuamente: la robotización, la industria 4.0, la automatización, las nuevas titulaciones, los perfiles, los nuevos requerimientos del mercado… y hay que tener en cuenta que partimos de cero años. Con lo cual, desde cero años hasta los 100 tenemos que estar en continua actualización y eso puede afectar a cualquier ámbito educativo. «Tenemos que abrir la ventana y mirar hacia fuera para ver qué es lo que tenemos que hacer dentro para dar respuesta a ese entorno» – Tal y como ha afirmado, Florida forma desde los 0 años a los 100 años. ¿Cómo ha diseñado su crecimiento? Existen áreas que pueden tener un crecimiento más limitado por sus características pero hay otras que tienen muchísimas posibilidades. Por ejemplo, hay que explorar nuevas oportunidades en ciclos formativos, nuevas titulaciones para hacer frente a esas demandas que el entorno requiere por los cambios que se están produciendo como puede ser el big data o las nuevas tecnologías. También se pueden explorar posibilidades en nuevos grados universitarios y no debemos olvidarnos del área de posgrado, que nos da mucho margen en esos títulos propios a la hora de lanzar ofertas e innovar en nuevos productos adaptados a las necesidades de las empresas. – De los productos que tienen ahora habría alguno que pudiera desaparecer… Hay que analizarlo. Contamos con un sistema de vigilancia que va analizando las últimas tendencias. – ¿Cómo se establece dicha vigilancia? Con un contacto muy directo con el entorno empresarial que te va marcando inputs sobre cuáles son los perfiles que se necesitan. Nuestro sistema de vigilancia también va identificando alertas en cuanto a tendencias o posibilidades. Tenemos que abrir la ventana y mirar hacia fuera para ver qué es lo que tenemos que hacer dentro para dar respuesta a ese entorno. – ¿Quién integra ese equipo de vigilancia? Dentro de ese proceso de innovación que he comentado anteriormente, tenemos un equipo de personas que controla todo tipo de fuentes, inputs, boletines oficiales, estadísticas, informes… y cualquiera de la organización puede acudir a ese equipo a solicitar un informe sobre, por ejemplo, titulaciones y empleabilidad en un país determinado. Concretamente, ponemos los radares en tendencias en educación, nichos de empleo, metodologías educativas novedosas o en países con oportunidades como puede ser Latinoamérica o China. Hay que tener en cuenta que están llegando cada vez más un mayor número de alumnos de países asiáticos, sobre todo de China, para cursar titulaciones en Europa. – ¿Cómo se lleva a cabo la colaboración con otros países? Hemos establecido acuerdos de colaboración prácticamente con universidades de casi todos los países europeos y lo mismo ocurre con Latinoamérica. En Europa, estos acuerdos son fruto de los años y años que llevamos trabajando en proyectos europeos. Y en Latinoamérica cada vez más, sobre todo por el hecho de acercarnos con productos formativos que responden a sus necesidades. – ¿Tienen previsto crecer en instalaciones, infraestructuras, nuevas inversiones…? Personalmente, considero que no lo deberíamos descartar. Deberíamos incluir en el plan estratégico la necesidad de explorar posibilidades vinculadas a productos educativos, da igual de la etapa formativa que sea. Al final, hemos crecido durante mucho tiempo a lo largo de estos 40 años y pienso que también es el momento de plantearnos un crecimiento en ese sentido y siempre vinculado a actividad. – ¿Cuando hablamos de “incluir” estamos hablando de crecimiento a través de adquisiciones? ¿Tienen alguna opción encima de la mesa? Tenemos proyectos que hemos estado explorando y yo no descartaría nada. Florida Grup Educatiu es una entidad que por su filosofía y su ADN, siempre ha cooperado con otras instituciones para poner en marcha algún proyecto. Con lo cual, el crecimiento puede ser de cualquier tipo: o bien nuestro, propio, o bien con otros. De todas formas, el modelo es lo de menos. Si surge la oportunidad vamos a ir a por ella, teniendo en cuenta siempre que el modelo puede ser tan diferente… – Estamos en un momento donde la innovación avanza tan rápido que es difícil adaptar la educación a ese ritmo. ¿Cómo lo hacen desde Florida? El entorno cambia rápidamente, hay que estar siempre con las alertas puestas. Lo que hoy es novedoso, mañana puede dejar de serlo y lo que hacemos es estar pendientes de dichas alertas. Pero sobre todo tenemos que atrevernos a cambiar, modificar, regenerar o crear… y lanzarnos a por ello, tanto a nivel metodológico -innovación pedagógica- como a nivel empresarial -la innovación del negocio-. – ¿Considera que las titulaciones que ofrece Florida Grup Educatiu están adaptadas a las necesidades del mercado laboral actual? ¿Se van creando titulaciones nuevas teniendo en cuenta las necesidades de las empresas? ¿Dónde se inspiran? En este caso, tenemos muchísimos ejemplos. Florida es una organización responsable de formar a personas para insertarlas profesional y personalmente de manera óptima en el mercado laboral. Para ello, tienes que ir adaptándote a las nuevas tecnologías, a las nuevas tendencias o perfiles que surgen o a los nuevos modelos de empresa. ¿Cómo lo hacemos? Estando pendientes siempre de esas mejoras y necesidades y adaptando nuestros currículos y programas. Como ejemplos tenemos toda la línea de videojuegos, adaptada a diferentes etapas formativas; el máster que lanzamos este año en Data Science & Big Data; la ingeniería en mecánica de competición junto con la escudería de Adrián Campos; o el Máster en Dirección y Proyectos Musicales, un programa destinado a profesionalizar al sector de las bandas de música, entre otros proyectos.
P. Perelló (Fintup): «Acompañamos al cliente durante toda su vida como inversor»
Nuestro emprendedor no es nuevo emprendiendo. Fintup es la segunda empresa que pone en marcha. Los fines de ambas son totalmente de distintos. La primera de ellas la creó en 2011, en plena crisis, y se trataba de una consultoría centrada en el ámbito de la informática. A pesar del mal momento que vivía el país, tuvo la suerte de conseguir clientes muy estratégicos lo que provocó que en 2015 una compañía internacional mexicana quisiera comprar su compañía. Estuvo trabajando con ellos hasta 2018. A partir de ahí comenzó a dar sus primeros pasos su segundo proyecto, crear una compañía que solucionara a la ciudadanía sus problemas a la hora de invertir. – ¿Cuáles han sido los inicios de Fintup? Esta aventura la iniciamos dos socios: Jorge Sieiro y yo. Cuando vendí mi propia compañía de consultoría en 2015 a una empresa internacional me planteé qué hacer con el dinero obtenido por dicha venta. Pedí ayuda a Jorge, que había trabajado conmigo en épocas anteriores y de ahí surgió la inquietud de emprender. De hecho, cuando Jorge me planteó cuál podría ser la estrategia de inversión de mi propio capital y la implementamos nos dimos cuenta que en el sistema español no existía. Dirigimos nuestra mirada hacia el mercado americano y vimos que ya habían soluciones de gestión automatizada de carteras que permitían hacer ese tipo de inversión. En ese momento fue cuando empezamos a darle vueltas y nos percatamos de que el problema que yo tenía era más habitual de lo que creíamos y no solamente para aquellos que tienen un patrimonio sino para cualquier persona. En aquel momento también nos dimos cuenta de que la mayoría de personas de este país no tenían cultura financiera y los que invertían, lo hacían de la mano de su entidad bancaria de referencia y en esta, en la mayoría de los casos, le recomendaban sus propios productos, que normalmente no suelen ser los más interesantes para el cliente. Descubrimos también que aquellas personas que disponían de un patrimonio líquido a partir de 500.000 euros eran los únicos con posibilidades de contar con un asesor que les diseñara una planificación financiera futura. Es decir, que diera respuestas a preguntas como ¿qué es lo que quiero conseguir? Y ¿cómo lo puedo hacer? Con lo cual, podemos decir que más de un 95% de la población o más no podían disfrutar de ese servicio. Por ello, con Fintup pusimos a disposición del resto de las personas de ese servicio de banca privada disponible solo para unos pocos. «Cualquier ahorrador con inquietud de constituir un patrimonio con más de 4.000 euros y que no los necesite de manera inmediata podría comenzar a operar con nosotros» Nos percatamos también de que con la tecnología sí que existía la posibilidad de crear unas carteras de inversión que fueran eficientes y de bajo coste. Todo ello acompañado por un asesoramiento. Es decir, acompañamos a esas personas que nunca se han atrevido a invertir o que han tenido malas experiencias en este terreno y les explicamos en qué consiste la inversión y dónde estarían invirtiendo. Les ayudamos a planificar ese futuro objetivo que normalmente suele ser la jubilación u otros objetivos más cortoplacistas como la compra de una vivienda, la universidad de sus hijos, etc. – ¿Cuándo se constituyó la empresa? En junio de 2017. Como ya he comentado, somos dos socios -Jorge y yo- y partir de ahí se ha ido incorporando el resto del equipo. El primera fue Álvaro Menéndez, gestor de patrimonio y que, junto con Jorge, son los encargados de asesorar a nuestros clientes. Durante 2018 lanzamos la plataforma y estuvimos comprobando nuestra si nuestra idea tenía sentido o no en el mercado español, si teníamos capacidad para atraer clientes y patrimonio y si la gente iba a estar interesada en ser asesorada e incluso estar dispuesta a pagar por ellos. – ¿Cómo realizasteis estas comprobaciones? Poniéndolo en marcha, publicitándolo con los pocos medios que teníamos pero, sobre todo, viendo el feedback que teníamos entre los distintos clientes que captábamos. De esta forma, nos dimos cuenta que éramos los únicos que estábamos asesorando a todos aquellos que pertenecían a la clase media. Finalmente, en 2018 conseguimos que 80 personas confiaran su dinero en nosotros y gestionáramos dos millones de euros. En ese momento vimos que el negocio funcionaba y había que intentar escalar las cifras conseguidas. Para ello, necesitábamos desarrollar la plataforma y buscar un perfil de marketing que nos permitiera crecer e incorporamos a dos personas más en enero de este año para potenciar tanto el desarrollo de la plataforma como el marketing para captar nuevos clientes. Y en lo que va de año no nos ha ido nada mal porque superamos los ocho millones de euros gestionados y más de 180 clientes. Nuestra previsión está en cerrar el año en 11 millones, lo que supone un salto cualitativo importante respecto a 2018. «Nuestra previsión está en cerrar el año en 11 millones, lo que supone un salto cualitativo importante respecto a 2018» – ¿Cuál es el perfil de vuestro cliente inversor? Cualquier ahorrador con inquietud de constituir un patrimonio con más de 4.000 euros y que no los necesite de manera inmediata podría comenzar a operar con nosotros. Hemos establecido esta cantidad porque el producto tiene unos gastos mínimos de constitución que hacen que por debajo de los 4.000 no tenga sentido invertir. Normalmente, suele ser un hombre y su edad está comprendida entre los 30 años y los 65 años. – ¿Por qué os decantáis por los fondos indexados y los fondos value? Cuando se invierte el dinero, existen dos grandes tendencias para gestionarlo: la gestión activa y la gestión pasiva. En la primera de ellas invertimos en unos fondos gestionados por un equipo de personas que están buscando dónde invertir y cuál es el mejor momento para hacerlo, ya que con la gestión activa se intenta batir el mercado. Mientras que la gestión pasiva se va a la media de lo que dé el mercado. Está demostrado que el 95% de las personas que están intentando batir el mercado no lo consiguen. Con lo cual, el inversor que apuesta por dicho modelo de inversión tiene un 95% de posibilidades de que esos gestores sean incapaces de batir la mercado. Sin embargo, el inversor medio que quiere garantizar una rentabilidad le interesa la gestión pasiva que va a la media del mercado y dará lo que el mercado dé. Por ello, la gestión pasiva es un estilo de inversión muy adecuada para la mayoría de las personas. Nuestras carteras están compuestas casi en un 80% por fondos de gestión pasiva y añadimos un plus, que puede ir del 5 al 25% de gestión value o activa porque sí que existen una serie de gestores que han demostrado que son capaces de batir al mercado consistentemente. Por ello, hemos hecho una composición de carteras que combinan lo mejor de ambas estrategias. Por un lado, un porcentaje muy alto de lo que dé el mercado y un porcentaje más pequeño para intentar batir ese mercado y, de esta forma, la cartera dé un poco más de rentabilidad. Pedro Perelló, cofundador de Fintup | Imagen: E3 Los fondos indexados que ofrecemos nosotros son de muy bajo coste. Con lo cual, intentamos hacer eficiente la inversión de nuestros clientes a través de dos vías. La primera de ellas asegurando una estrategia que dé más rentabilidad y la segunda haciendo que los costes sean más pequeños. – ¿Cuánto tiempo debe esperar el inversor para obtener un rendimiento? Estas estrategias funcionan siempre en el largo plazo. En el corto, existe una estrategia de inversión que es el trading que consiste en intentar en el día, en el mes, incluso en el año, mover los valores para obtener una rentabilidad alta. Esta solución tiene muchísimo más riesgo y un coste mayor, ya que cada cada operación que se hace en el mercado tiene un coste. Al final, lo mejor es definir una buena estrategia y fijar un rumbo. También recomendamos a aquellas personas que quieren incrementar su patrimonio que hagan aportaciones periódicas. Normalmente cuando uno invierte pierde más dinero por su propio comportamiento que por el rendimiento del propio fondo. Nuestra aversión al riesgo provoca que cuando vemos que las bolsas caen, entremos en pánico y salgamos corriendo a vender, con lo que consolidaríamos una pérdida. Mientras que si seguimos comprando y realizando aportaciones periódicas conseguiremos dispersar el riesgo y comprar con un precio medio. También explicamos a nuestros clientes qué es lo que subyace detrás de una inversión. Estamos comprando las mejores empresas del mundo entero. Estas a veces se valoran bien y otras se valoran mal. En definitiva, se trata de una estrategia que va buscando diversificar el riesgo de manera geográfica. – ¿Y cuándo comienza a ver los frutos? Desde el primer momento, ya puede estar ganando o perdiendo. Hacemos un traje a medida para cada inversor, tratamos de conocer qué quiere hacer nuestro cliente con suinversión y conocer cuál es su aversión al riesgo. ¿Todo se lleva a cabo a través de la plataforma? Los gestores automatizados se centran en un test donde anticipamos el perfil de riesgo del inversor y fruto de este test también recomendamos una cartera de inversión apropiada a ese perfil de riesgo que hemos interpretado en el test. El plus que añade Fintup es que además del test, detrás siempre hay un servicio de asesoramiento que puede ser físico, telefónico o por videoconferencia. En concreto, tenemos gestores que se encargan de atender a nuestros clientes para validar la estrategia de inversión, comprobar que han entendido los conceptos, ver si el test se ha contestado correctamente o hay que aclarar alguna duda… Es decir, intentamos dar un paso más allá para conocer cuál es la visión global del inversor y comprobar si la estrategia elegida es la más adecuada o habría que ajustarla. Una vez hecha la inversión, el cliente siempre puede contactar con el gestor para consultarle cualquier cosa y responder en los momentos de pánico que puedan surgir. El problema que tienen el resto de gestores automatizados es que el inversor está solo, si la inversión va bien, genial, pero si no ocurre así… Por ello, creemos que nuestro servicio es diferencial pero también es más costoso que un gestor automatizado. A pesar de todo nuestras comisiones salen mucho más baratas que tener Netflix. Por otra parte, cuando el inversor hace el test, lo lleva a cabo desde una casuística concreta pero puede ser que, con el paso de los años, esta cambie por lo que sería conveniente revisar si la estrategia que se hizo en un principio es válida o hay que cambiarla. Por ello, acompañamos a nuestro cliente durante toda su vida como inversor, no importa el tiempo, vamos a estar a su lado. – ¿Qué productos ofrecéis? Inversiones en fondos de inversiones o en planes de inversiones. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes. El plan de pensiones tiene una liquidez menor que los fondos. Es decir en el fondo de inversión, el cliente da la orden de retirada y en tres días puede disponer del dinero. En el plan de pensiones tienen que pasar diez años para poder retirarlo o por determinados supuestos como enfermedad grave, muerte, paro de larga duración… si no es por estas cuestiones, el dinero no se puede tocar. Con lo cual, se trata de una herramienta de educación sobre inversión muy buena y sirve para que el cliente se curta o se aclimate a lo que supone la inversión. Igualmente, los planes de pensiones tienen un beneficio fiscal y también tenemos una estrategia para que dicho beneficio fiscal, basado en la devolución de un porcentaje de lo invertido, se pueda reinvertir un porcentaje en una cartera de fondos. – ¿Cómo os habéis financiado? Hasta ahora lo hemos hecho con nuestros propios recursos que ascendían a cerca de 100.000 euros. En estos momentos estamos preparando una ronda de inversión porque queremos llegar a los 30 millones de euros gestionados en 2020 o incluso superarlos. Para ello, necesitamos invertir para poder acometer gastos en marketing y en otras partidas con el fin de crecer más rápido. Lo que queremos es incrementar la velocidad de la captación de clientes. Por ello, aunque todavía estamos acabando de concretar necesidades estimamos que necesitaremos cerca de los 300.000 euros, aunque son cifras que todavía estamos barajando. – ¿Cómo aseguráis la inversión de ese cliente? Las inversiones no están garantizadas desde el punto de vista de éxito o de que puedas perder el dinero. Al final, como la estrategia está tan diversificada, si el cliente pierde todo su dinero, puede significar que el mundo se va al garete. Por ello, el riesgo de perder el patrimonio es inexistente pero aún así no se puede garantizar. Siempre que estamos invirtiendo asumimos riesgos de ganancia y de pérdida. Lo que sí que es importante es que nosotros estamos regulados, en nuestro caso por la Dirección General de Seguros. El dinero del cliente está depositado en una entidad financiera. Es decir, el dinero no pasa Fintup, no tenemos acceso a él. De hecho, trabajamos con CNP Partners, la cuarta aseguradora a nivel mundial. Cuando nuestro cliente transfiere el dinero para hacer la inversión a través de Fintup, va a una cuenta de la aseguradora, que es por la que se invierte. Por ello, no hay ninguna posibilidad de que nosotros toquemos el dinero del cliente o podamos estafarlo. Es más, si Fintup desapareciera en el día de mañana tampoco habría problema porque el dinero está en una entidad financiera. – ¿Qué papel ha jugado Lanzadera en vuestro crecimiento? Entramos en Lanzadera en la edición de mayo. Para nosotros ha supuesto un antes y un después. Hemos sido capaz de fijar un plan muy ambicioso. Ya participamos en Investor Day, un escaparate fundamental donde pudimos exponer el proyecto. A partir de ese momento, comenzamos a tener mucho alcance y ya se nos empieza a conocer. Esa fue una de las primeras iniciativas que más nos ayudó. Por otra parte, estar en Lanzadera te da credibilidad, tanto desde el punto de vista de inversores para nuestro proyecto como desde el punto de vista de clientes para nuestro negocio. Además, que nos hayan seleccionado desde Lanzadera como uno de sus proyectos de aceleración quiere decir que han visto un potencial y esto es un mecanismo para difundir que algo bueno tenemos para que Lanzadera haya creído en nosotros. Dentro de Lanzadera estamos en la fase de aceleración, que nos ayuda a poner en marcha todos los mecanismos necesarios para ir mucho más rápido de lo que iríamos por nuestros propios medios.
Rebeca Torró: «Hay que ejercer un control allí donde se pone un euro»
Doce años en el Ayuntamiento de Ontinyent, cuatro años en la oposición y ocho en el gobierno, han sido suficiente escuela para tener muy claro que el municipalismo te permite estar muy cerca de las personas y del territorio. Una experiencia que va a acompañar a Rebeca Torró durante los próximos cuatro años como secretaria autonómica de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Consumo. – El presidente Ximo Puig ha hecho una primera estimación de las pérdidas por culpa de la Dana y ascienden a 1.500 millones de euros y el Consell ha aprobado ya las primeras ayudas. ¿Se sabe qué cantidad económica ira dirigida a las empresas? ¿De dónde van a provenir estos recursos? Se está valorando, pero sí que es cierto que en la Vega Baja hay más de 21.000 empresas. Nos pusimos en contacto con todas las organizaciones empresariales -la CEV, Cámara de Orihuela…- para recoger información y nos transmitieron que hay muchas empresas afectadas, incluso nos hablaban de hasta el 80% de ellas. Debemos tener en cuenta dos cuestiones: una de ellas, el estado de las infraestructuras de los polígonos industriales, que algunos de ellos están arruinados al 100%; y la segunda, estaría relacionada con las propias empresas: naves industriales, maquinaria… Se trata de una gran catástrofe. No podemos valorar económicamente a cuánto ascienden los daños porque hay a muchos sitios que aún no se puede ni acceder, ni valorar, pero vamos a hablar de cantidades muy importantes. – ¿De dónde van a conseguir el dinero? El presidente ya ha dicho muy claro en la comisión interdepertamental que la Generalitat no va a poder hacer frente a estos gastos en solitario. Nos va hacer falta ayuda del Estado y de Europa. El Gobierno actual está en funciones… y vamos camino de nuevas elecciones… Además, una catástrofe es una catástrofe con lo que estamos hablando de situaciones de emergencia, con lo cual, los procesos administrativos son distintos. La Dana ha provocado una situación catastrófica y la Administración tiene que ponerse al lado de los afectados sí o sí. – ¿Qué objetivos se ha marcado para su secretaría autonómica? Hace pocas semanas que ocupo este despacho y para mí ha sido muy grato ver la cantidad de competencias que abarca. Yo lo que quiero, y estoy haciéndolo desde el primer momento, es coordinar las cinco direcciones generales. Todas las semanas llevamos a cabo una reunión porque, a pesar de que el conseller trazó en su comparecencia en las Cortes las directrices que hay que seguir, es cierto que las direcciones generales se complementan unas a otras. También hay cuestiones que el conseller Climent quiere que me ocupe directamente como por ejemplo la comisión de la energía con el sector cerámico, que ya me ha pedido que la convoque cuanto antes y que la coordine. – Una de las directrices que se ha marcado el Consell y su Conselleria es el desarrollo del reglamento de la Ley de Áreas Empresariales, sobre todo en lo que concierne a las Entidades de Gestión y Modernización (EGM). Se trata de un compromiso que se marcó el Consell, conseguir el reglamento a finales de este semestre y sí que se va a cumplir. De hecho, lo tenemos ya perfilado, ahora comenzará la tramitación. Yo soy positiva en la constitución de las EGM. De hecho, tienen que constituirse las primeras entidades para que otras puedan copiarse. También estamos identificando cuántas se pondrán en marcha, aunque no me atrevo a dar una cifra. También vamos a hacer un trabajo importante en los ayuntamientos, yendo al territorio para ayudarles y explicarles las bondades de las EGM porque también son una parte importante a la hora de su constitución. – ¿Se va a emular algún modelo de las entidades que ya tienen mucho camino andado a la hora de constituirse como EGM? Efectivamente, estas serían las que se van a constituir primero como EGM porque ya tienen mucho camino andado. Además, igual no se llamaban EGM porque no estaba la ley pero ya ejercían como EGM. – Por otra parte y teniendo en cuenta que la EGM se trata de un acuerdo público-privado. ¿qué puede aportar a esta cuestión desde su experiencia como teniente alcalde de Ontinyent? Es un plus con el que contamos aquellos que nos dedicamos a la Administración. Mi EGB ha sido el Ayuntamiento porque gestionar desde tanta proximidad te da una visión que no la puedes tener si vienes directamente a la Administración autonómica. Yo me encargué de Urbanismo en el Ayuntamiento Ontinyent y he visto claramente lo que es poner a punto un polígono industrial porque soy conocedora de polígonos industriales nada competitivos, que no tenían ni recursos, ni infraestructuras que aportaran ese plus y esa competitividad a las empresas. «Con los ayuntamientos siempre hay que contar porque son las administraciones más próximas, conocen el territorio y a sus empresas» Por ello, es importante poner en marcha, de manera conjunta entre las empresas residentes en el área industrial y el Ayuntamiento, mecanismos para que esos polígonos sean competitivos. En este caso, en la legislatura anterior se pusieron en marcha ayudas económicas para los polígonos industriales que, como receptora de esas ayudas como gestora municipal en Ontinyent, nos vinieron muy bien porque los ayuntamientos no tienen tanta capacidad económica y, al mismo tiempo, las empresas pasaban por un momento económico muy difícil. Con lo cual, esas ayudas, junto con la coordinación de administraciones locales, autonómicas y empresas, nos dio, en el caso del ayuntamiento de Ontinyent, unos resultados buenísimos. En consecuencia, esa visión que he tenido de gestión coordinada tanto con las empresas como con la comunidad autónoma me puede dar ahora en la Secretaría Autonómica esa visión de que con los ayuntamientos siempre hay que contar porque son las administraciones más próximas, conocen el territorio y a sus empresas, cómo está el estado de los polígonos industriales, qué hace falta, qué no, qué infraestructuras son necesarias… De hecho, yo siempre digo que vengo del municipalismo y es una cualidad que también me he encontrado en esta Conselleria, que la mayor parte de los altos cargos, incluido el propio conseller, venimos del municipalismo y eso es muy importante. – Muchas asociaciones empresariales han manifestado que se han sentido desatendidos por parte de los ayuntamientos. Supongo que habrá una casuística en determinados municipios, pero creo que la autonomía propia de los ayuntamientos es cierta, no solo en la legislación sino que debe ir acompañada por un apoyo económico. El Gobierno del Botànic aprobó en la pasada legislatura el Fondo de Cooperación Municipal (constituido entre las diputaciones y la Generalitat) que ha supuesto una inyección directa a los municipios y que nos ha ayudado a invertir en lo que hace falta. Por tanto, somos mayores de edad los ayuntamientos pero también necesitamos financiación. El Fondo de Cooperación Municipal lo puso en marcha el Gobierno de Ximo Puig con dinero de la provincia de Valencia, porque Alicante y Castellón no quisieron. Es decir, dinero de la comunidad autónoma y de la Diputación, transferida directamente a los ayuntamientos para que estos invirtieran en lo que estimasen oportuno que, en algunos casos, también ha sido en los polígonos industriales. Por tanto, es importante atender a esa mayoría de edad de los ayuntamientos pero dándoles apoyo económico. Hay consistorios que no han atendido a sus polígonos porque no han podido. De todas formas, esas ayudas autonómicas han venido muy bien para ayudar tanto a empresas como a polígonos. El conseller ya lo dijo en su comparecencia en las Cortes, que han destinado cerca de 74 millones de euros en la pasada legislatura a la mejora y modernización de polígonos, a esta cantidad habría que sumar las ayudas que también han destinado los ayuntamientos. Por lo tanto, estamos hablando de una inversión muy importante en cuatro años. De hecho, yo he estado doce años como concejal en Ontinyent, cuatro años en la oposición y ocho en el Gobierno, y hemos recibido ayudas durante el periodo de Gobierno del Botànic. – Otra de las cuestiones que puso también el conseller sobre la mesa fue la comercialización de los parques empresariales y en concreto habló de Parc Sagunt. Parc Sagunt I fue todo un éxito y hay que trabajar en el mismo sentido Parc Sagunt II. Está por definir también las personas que van a formar parte de Parc Sagunt. – Otro tema que se ha retomado después del verano es el Patsecova… ¿Qué va a pasar con esta cuestión? Y sobre todo, ¿qué solución se ha pensado para resolver la cuestión Intu Mediterrani? El Patsecova no se tiene que abordar solo pensando en una inversión. El plan se va a preocupar de ordenar y regular el comercio de una manera sostenible y equilibrada en el tiempo. Por tanto, cualquier inversión que tenga que venir a la Comunitat Valenciana siempre deberá atender a la sostenibilidad, al medioambiente, al territorio y a la ordenación del comercio, sea la inversión que sea. Es positivo tanto para los ciudadanos, a través de la regulación que hace la Generalitat, como también para los propios inversores, ya que estos tienen que tener seguridad jurídica con lo que hacen. Ya hemos visto en otros tiempos inversiones que no eran sostenibles, que no respetaban los parámetros medioambientales y que luego se han terminado derribando… Por tanto, no es solo importante para los ciudadanos y siempre lo digo, porque estoy formada en Derecho y en Urbanismo, sino también para los inversores. «La Dana ha provocado una situación catastrófica y la Administración tiene que ponerse al lado de los afectados sí o sí» De hecho, si fuera inversora me gustaría invertir el dinero en iniciativas que fueran sostenibles en el tiempo y que tengan una seguridad jurídica, venga quien venga. – Otra de las nuevas iniciativas que se va a poner en marcha es la nueva Ley del Comercio Sostenible para regularizar, aclarar y harmonizar las normas con rango de ley vigentes. ¿Cuáles son las cuestiones más importantes que aglutinará dicha ley? La nueva Ley lo regulará todo, también los horarios. Necesitamos una ley que nos ayude a todos, a comerciantes y a la Administración a tenerlo todo ordenado. – ¿Choca con el Patsecova? No chocan, son complementarias. El Patsecova es una ordenación del comercio en el territorio mientras que la ley es una normativa que engloba todo como la apuesta por la digitalización… y tiene un ámbito más genérico. Todavía no está definido qué aspectos recogerá. Se está trabajando en el anteproyecto y en breve se presentará. De todas formas, es importante que tengamos una normativa a seguir tanto comerciantes como administraciones. – Para el desarrollo de esta normativa, ¿se tendrá en cuenta la opinión de los diferentes agentes sociales que integran el comercio? Uno de los aspectos que nos gusta del Botànic y que también lo ha dicho el conseller Climent, es que no se puede hacer nada sin atender el ámbito y al sector. En este caso, tanto los representantes del pequeño comercio como de los grandes van a tener que hablar. En principio, habrá un anteproyecto que tendrán que alegar todos, tanto el sector, como otras consellerias. No hay que olvidar que el anteproyecto de ley tiene que ser tramitado en las Cortes y que, finalmente, la ley sale de las Cortes. Nosotros podemos presentar un anteproyecto atendiendo a todo lo que los sectores quieran pero después viene la tramitación parlamentaria. – La digitalización y el impulso de la industria 4.0 son cuestiones que también preocupan a esta Conselleria. Yo he llegado en un momento en el que ya se ha dado 180º al modelo económico que se venía trabajando. Por tanto, hay que desarrollar todos los planes que se pusieron en marcha en la legislatura anterior y los vamos a seguir potenciando. Evidentemente vamos a seguir esa misma línea de ayudas económicas atendiendo a esos planes estratégicos que ya se han plasmado. De 2018 a 2019 hubo un aumento en ayudas tanto para las pymes, como para los comercios y vamos a ver ahora, con la situación económica existente, a lo que podemos enfrentarnos. Pero, esa es nuestra vocación, seguir con las líneas trazadas. – La Agencia Valenciana de la Innovación y los institutos tecnológicos dependían de su Conselleria. ¿Cómo se está haciendo el trasvase hacia la de Innovación? El Botànic ha establecido que todos los reglamentos internos que regulan la organización de cada conselleria se aprueben a la vez. Ahí es donde ya sabremos concretamente cuáles serán las competencias de cada una de las consellerias. En estos momentos se están elaborando dichos reglamentos, después se pondrán en común y cuando estén todos aprobados se definirá qué tiene cada conselleria. En esta misma línea, para nosotros es muy importante fomentar la innovación, aunque haya una conselleria que se encarga de ello, ya que afecta directamente a la competitividad de las empresas. El Consell ha considerado tan importante la innovación que cuenta con una conselleria propia que coordinará las políticas de innovación que hagamos otras consellerias ya que se trata de un área transversal. Por ello, vamos a seguir apoyando a la innovación de nuestra industria porque hay que seguir haciendo que nuestras empresas sean más competitivas. – Un gobierno central en funciones y la convocatoria de nuevas elecciones… ¿Cómo se va a ver afectada su Conselleria? ¿Se ha decidido ya por dónde se va a recortar los 450 millones de los que se habla desde la Conselleria de Hacienda? Ahora nos vamos de nuevo a elecciones estatales. Vamos a ver qué pasa. Ya lo ha dicho en muchas ocasiones el president Ximo Puig y el conseller de Hacienda, es evidente que lo que afecta directamente a las personas como es la Sanidad, la Educación y Servicios Sociales, son líneas rojas que no se van a tocar. Y esto creo que es el mantra del acuerdo del Botànic. Evidentemente, cada una de las consellerias siempre queremos que no nos toquen nada, pero hay que tener una visión global atendiendo siempre y poniendo el foco en la persona y, a partir de ahí, lo que tengamos hay que distribuirlo. No hay baritas mágicas y ojalá tengamos pronto una estabilidad en España porque afecta a la Comunitat. Yo también espero que todo lo acordado en la reunión entre la ministra en funciones María Jesús Montero y el presidente Ximo Puig vaya adelante. Pero más allá de esa reunión, todos los que estamos gestionando la Comunitat necesitamos un gobierno central estable y que yo espero que sea en breve porque provoca incertidumbre. – También se han propuesto ejercer un mayor control sobre cómo se invierte el dinero público. ¿En qué entidades u organismos se ha pensado poner el foco? No son entidades en concreto. Hay que tener un control allí donde se pone un euro. Esta es mi visión desde que estoy en la gestión pública. El dinero de todos, aunque sea un euro, se tiene que saber dónde va y siempre tiene que tener un objetivo final, que son los valencianos y las valencianas. Donde se vaya ese dinero, tanto a organizaciones externas a la administración como internas, hay que dar una explicación de dónde invertimos y por qué invertimos. Por lo tanto, si el Gobierno del Botànic quiere transparencia dando cuenta de dónde se invierte el dinero público, todos deben hacerlo, es algo que no se tiene, ni siquiera, que poner en cuestión. Es algo que todo gestor debe tener en cuenta y por tanto se debe llevar un control porque en otra época no se hizo.
La Dana dejará sin empleo hasta 500 trabajadores del Polígono Puente Alto
«Entre 400 y 500 trabajadores se van a quedar sin empleo en el Polígono Puente Alto en Orihuela» como consecuencia de la Depresión Aislada en Niveles Altos (Dana) que asoló la Comunitat Valenciana la semana pasada, tal y como ha manifestado el presidente de la Asociación de Empresarios de la Vega Baja (Asemvega), Quino Torres y según los datos que ha recogido personalmente tras visitar las instalaciones de dicho Polígono a principios de semana en compañía de representantes de la Cámara de Comercio. Torres ha explicado a Economía 3 que tres o cuatro empresas más grandes del Polígono Puente Alto, es posible que «cambien de ubicación o no vuelvan a abrir sus puertas». En esta situación se encontrarían la ingeniería Rocas & Design que emplea a entre 250 y 300 personas y que se dedican a la tematización de parques de atracciones y de ocio; el Grupo de alimentación Dia, que está planteándose si abrir o cerrar sus puertas; y Amefruits, que además de tener una nave en Puente Alto, tiene instalaciones en Bigastro y Jacarilla, también ha manifestado que no volverá a abrir sus puertas en Orihuela. Esta última empresa ha reconocido a los representantes de Asemvega que sus pérdidas, tanto en maquinaria como en pedidos superan el millón de euros y su plantilla en esta ubicación ascendía a 30 personas. El presidente de Asemvega también nos ha descrito la triste situación de la compañía cárnica El Pavero que tiene previsto iniciar su actividad, una empresa que desde las instalaciones de Puente Alto abastecía a cerca de diez carnicerías de la zona. Y lo mismo ocurre con un salón de celebraciones para entre 600 y 700 comensales donde han perdido 800.000 euros en bienes materiales. Imagen facilitada por Asemvega del Polígono Puente Alto Quino Torres ha añadido también que los polígonos más afectados de la comarca de la Vega Baja son los de Almoradí, donde se han visto afectadas el 70% de las empresas y en el Polígono Puente Alto de Orihuela, donde sus ochenta empresas se han visto afectados «en mayor o menor medida». Desde Asemvega están pidiendo datos para hacer valoraciones sobre daños materiales sufridos pero todavía no tienen cifras concretas. Reposición de los suministros de luz y agua El martes por la mañana se reanudaron los servicios de agua y luz «gracias a la labor realizada por Empar Martínez, directora general de Industria, que se volcó en conseguir la reposición de ambos suministros cuando desde Iberdrola nos estaban diciendo que era muy complicado», ha subrayado Torres. Reunión mantenida entre Fepeval y Delegación de Gobierno | Imagen: E3 Igualmente, durante la visita que realizó Quino Torres por el Polígono Puente Alto, los empresarios le trasladaron su preocupación por el futuro del polígono. De hecho, «nos han transmitido que les gustaría que les dieran alguna solución para garantizar que esa situación que han vivido no se vuelva a repetir y puedan reabrir sus empresas», ha señalado. En esta misma línea, el delegado del Gobierno en la Comunitat Valenciana, Juan Carlos Fulgencio, y la subdelegada del Gobierno en Alicante, Araceli Poblador, mantuvieron un encuentro con el presidente, el gerente y el director de Seguridad de la Federación de Polígonos Empresariales de la Comunidad Valenciana (Fepeval), Santiago Salvador, Diego Romá y Antonio Molina, respectivamente, para analizar la situación de las áreas industriales de la Vega Baja tras la Dana. A la reunión, asistieron también el Jefe Superior de Policía, Jorge Zurita, y el Coronel Jefe de la Plana Mayor de la VI Zona de la Guardia Civil, Bernardo Baldanta. En el encuentro, el delegado del Gobierno les transmitió que, según los datos de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado que trabajan en la zona afectada por la Dana, “no se ha producido un incremento de las denuncias habituales en la Vega Baja” por lo que “no se puede hablar de pillaje en las áreas industriales de esta comarca ni de incremento de los actos delictivos”, subrayó. Fulgencio resaltó “la necesidad de extremar la precaución en las informaciones que se difunden ante una situación de emergencia, sobre todo si no están contrastadas, puesto que generan un aumento de la preocupación normal de los ciudadanos de esta comarca”. En todo caso, el delegado indicó que desde el lunes se incrementó la vigilancia en los polígonos industriales, e incluso con la propia Policía Militar, “pero ante la comprobación de la inexistencia de situaciones anómalas se retiró la Policía Militar y continuaron con estas labores de vigilancia la Guardia Civil y la Policía Nacional”. Fulgencio destacó la “labor desarrollada por las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y de la Unidad Militar de Emergencia -cuyos efectivos se mantendrán en la zona hasta el viernes- en la protección de la vida de las personas y sus bienes”. Durante los cinco días de duración del “grave episodio de lluvias”, las FCSE han rescatado, según señaló el delegado, a “más de 5.000 personas”. Por su parte, Diego Romá, gerente de Fepeval, aprovechó la ocasión para «dar las gracias y expresar su máximo agradecimiento» a la magnífica labor desarrollado por las FCSE, a la Unidad Militar de Emergencias, Protección Civil, Policía Local, etc. Romá puso en valor que «Fepeval ha comunicado una serie de incidencias que han tenido una respuesta rápida por parte de la Delegación de Gobierno que nos ha informado con todo detalle del impresionante despliegue de medios, primero para restablecer la normalidad, para salvar vidas y apoyar a la población civil y, en segundo lugar, por preservar la seguridad ciudadana. En la reunión con los diferentes mandos de las FCSE ha quedado patente el despliegue de medios realizados y que la situación está bajo control». Romá concluyó su intervención ante los medios indicando también que «la normalidad vuelve poco a poco a las áreas industriales».
«La Administración debe incorporar el deporte como una prioridad en su agenda»
Según fuentes del Ministerio de Sanidad, alrededor de 50.000 personas mueren en España a causa del sedentarismo. Desde la Federación de Empresarios de Instalaciones Deportivas de la Comunitat Valenciana (FEDCV), su presidente, Juan Carlos Gómez-Pantoja pide a la Administración que contribuya a impulsar la actividad física de los ciudadanos durante todo el año ya que contribuye a mejorar su calidad de vida. En su agenda también tienen cabida otras reclamaciones como la reducción del IVA del 21%, la desgravación fiscal en la declaración de la renta para los usuarios de instalaciones deportivas o la colaboración público-privada para atender cuestiones como las necesidades de rehabilitación física de los ciudadanos, entre otras peticiones. – ¿Tienen evaluado el repunte de matrículas que se producen en estas fechas previas al otoño? En torno a un 15% de las altas de todo el año se producen en septiembre. Esta cifra viene provocada por las bajas que se dan en la época estival. – ¿Tienen cifras también de cuántos de ellos permanecen en el tiempo y cuántos abandonan su propósito? La mayor parte de las altas viene provocada por las bajas de verano, por lo que el abandono no es superior al de otros meses pero, cada año vemos que en el sector del fitness, al ser cada vez más maduro, conseguimos una mayor fidelización del cliente ya que entienden que es su salud lo que está en juego. – ¿Han llevado a cabo alguna campaña de concienciación conjunta entre todos los asociados para impulsar el número de matrículas? Teniendo en cuenta que más de 50.000 muertes al año en España se deben a causas relacionadas directamente con el sedentarismo, según fuentes del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social, es prioritario para la asociación y la patronal de los empresarios de instalaciones deportivas de España a la que pertenecemos, la Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID), impulsar la práctica de la actividad física entre los ciudadanos. Club Arena Alicante, uno de los más grandes de la Comunitat Valenciana | Imagen: E3 La principal campaña de concienciación está representada por el conjunto de beneficios que aporta el deporte: mejora la autoestima, libera endorfinas relacionadas con la felicidad, aumenta la capacidad cerebral y pulmonar y reduce el estrés. A todo ello hay que añadir que desde la asociación proporcionamos el aval de confianza, de seguridad y garantía de nuestras instalaciones, además de nuestro personal cualificado. Contamos con personas dispuestas a asesorar y guiar a los usuarios a la hora de cumplir sus objetivos. Con el objetivo de fomentar estilos de vida activos entre la ciudadanía, la asociación y su Federación llevan años luchando por la bajada del IVA aplicado a las instalaciones deportivas y la puesta en marcha de iniciativas como la desgravación fiscal en la declaración de la renta para sus usuarios. En paralelo, estamos abiertos a colaborar con la Administración pública en un plan integral contra el sedentarismo. Es de suma importancia pensar en el futuro y contemplar el deporte como algo imprescindible en nuestras vidas que ayuda a nuestro bienestar presente y futuro. En definitiva, la Administración tiene que entender que la actividad física tiene que ser prioritaria en su agenda política. – ¿Qué tipo de campañas se han puesto en marcha? Son mínimas y poco representativas para la falta que hace concienciar a la sociedad civil, por parte de todos los estamentos de la Administración. «Estamos abiertos a colaborar con la Administración en un plan integral contra el sedentarismo. Es de suma importancia contemplar el deporte como algo imprescindible en nuestras vidas que ayuda a nuestro bienestar presente y futuro» – En esta misma línea, ¿qué campañas se ponen en marcha para mantener a los nuevos asociados? En general, siempre decimos que, independientemente de las campañas de cada uno de nuestros asociados, lo importante es impulsar la práctica constante de la actividad física entre los ciudadanos durante todo el año y concienciar de su importancia para mejorar la calidad de vida. Nuestro verdadero reto es concienciar a la población de la necesidad de hacer de la actividad física un hábito de vida saludable, esto proporciona innumerables beneficios que ayudarán a encontrarse mejor en el día a día y a prevenir enfermedades crónicas, entre cuyos factores de riesgo se encuentra esta falta de actividad física. Nosotros estamos inmersos, junto a la Fundación España Activa, que realiza una gran labor y que está presidida por Jaime Lissavetzky, en la lucha contra la inactividad física, para lo que consideramos imprescindible fomentar el acceso al deporte y la actividad física mediante la creación de una política fiscal especialmente diseñada en este ámbito y la colaboración de las administraciones públicas para concienciar a la población y así poder reducir los graves efectos provocados por el sedentarismo. Hay que legislar y concienciar. Los empresarios que integramos esta asociación en Valencia formamos parte de la familia de la Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID) y, por lo tanto, disfrutamos de un sector posicionado en todos los foros de decisión y organismos nacionales y europeos con una gran capacidad de crecimiento y mejora. Para lograr un sector más fuerte aún y que responda a los retos que se nos presentan necesitamos trabajar en equipo y la unión de muchos otros empresarios. Representamos y defendemos los intereses del sector y al formar parte de FNEID disfrutamos de beneficios en la prevención de riesgos laborales o servicios de representación como la recién creada Comisión de Trabajo para analizar las plataformas de intermediación, los acuerdos con plataformas para el registro de la jornada laboral o instituciones como la Universidad Europea con descuentos en los programas informativos. Me gustaría destacar que este año la Federación ha lanzado una serie de encuentros empresariales con personas y entidades de actualidad e interés para las empresas de instalaciones deportivas y servicios deportivos. Estas jornadas las vamos a reactivar ahora y, en adelante, en comunidades autónomas para compartir puntos de vista y exponer la situación del sector. Asimismo, participamos en ferias del sector y demás eventos deportivos de interés. Las instalaciones deportivas son la herramienta clave para fomentar estilos de vida activos y saludables en la sociedad y, precisamente, el 11% de los españoles señala que el gimnasio es el lugar en el que realizan ejercicio de forma más regular, según recoge el Eurobarómetro. Actualmente, 5,2 millones de usuarios acuden a instalaciones deportivas en España, según el estudio European Health & Fitness Market Report. – ¿Cómo definiría la situación del sector de instalaciones deportivas en la Comunitat Valenciana? Existe una gran competencia y muy poca coordinación público-privada que provoca que, en zonas bien dotadas de servicios deportivos y para todos los niveles económicos, se incremente la competencia sin mejorar el servicio que se ofrece a los ciudadanos. Es una pena que se produzcan duplicidades de servicios cuando existe una gran necesidad de atender cuestiones como la rehabilitación de los usuarios que actualmente se llevan a cabo en la piscina de Campanar en la avenida Pío XII por parte de la Federación de Deportes Adaptados de la Comunidad Valenciana, donde están bloqueados y con listas de espera infinitas sin poder atender a todos los que lo necesitan. – ¿Cuáles serían sus necesidades, carencias o reclamaciones? – Como ya he comentado, nos gustaría que hubiera una mayor implicación a la hora de concienciar a la población sobre la importancia del deporte y una política fiscal acorde a los servicios que prestamos, absolutamente necesarios para la sociedad en la necesaria lucha contra el sedentarismo. No se puede entender que el IVA que pagan los usuarios de instalaciones deportivas privadas ascienda a un 21%. En mi opinión, se está castigando a las personas que asisten a los centros deportivos y que se cuidan. Con lo cual, ¿qué queremos fomentar con políticas fiscales que penalizan la actividad física? – ¿Se sienten representados por las instituciones de la Comunitat Valenciana? ¿Cómo definiría su relación con la Administración autonómica? Sinceramente no, ya que practican políticas cortoplacistas pensando en los cuatros años de legislatura y no en conseguir resultados a largo plazo. La Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID) cuenta con 87 instalaciones deportivas asociadas que emplean a más de 2.000 trabajadores. Sus prioridades: representar y defender los intereses de los empresarios de instalaciones deportivas actuando como sus interlocutores ante las administraciones públicas y privadas, con un mayor poder de influencia como colectivo.
El Polígono Norte de Almussafes podría convertirse en EGM en octubre
L’Associació de Parcs i Polígons Industrials Ribera Baixa (APPI) ya está trabajando para constituirse en Entidad de Gestión y Modernización (EGM). La negociación más adelantada hasta el momento entre la APPI y el Ayuntamiento de Almussafes es la que está relacionada con el Polígono Norte y en el que se encuentra la empresa Ercros. Esta iniciativa afecta al Polígono Juan Carlos I y al Polígono Norte. «De hecho, a la secretaria del Ayuntamiento de Almussafes le gustaría presentar el convenio para ser aprobado por el pleno en octubre», tal y como adelanta Romina Moya, gerente de la APPI. «En dicho polígono, la posibilidad de constituirse en EGM es mucho más sencillo porque solo son 14 propietarios y es mucho más fácil trabajar», aclara. La idiosincrasia de la APPI para constituirse en EGM no es nada sencilla, tal y como constata Romina Moya. «Tenemos que hacer dos convenios de EGM porque los polígonos no son continuos», razona la gerente. «Cada uno de ellos -refiriéndose al Polígono Juan Carlos I y el Polígono Norte- está a un lado de Ford. Con lo cual formalizaré una EGM entre el Polígono Juan Carlos I y el Ayuntamiento de Almussafes; y el Polígono Juan Carlos I con el Ayuntamiento de Picassent, pero será la misma EGM porque se trata de un polígono continuo en dos localidades. Y, además, estableceré otra EGM para el Polígono Norte con el Ayuntamiento Almussafes, que está a dos kilómetros del Polígono Juan Carlos I», argumenta Romina Moya. Entre los dos polígonos hay más de 160 propietarios y unas 120 empresas que ocupan más de un millón de metros cuadrados. La APPI representa al 95% del total de las empresas. En la EGM, que deberá tener una vigencia de 20 años, «vamos a incluir todo aquello que tenemos previsto implantar en áreas como emergencias, infraestructuras o servicios como puede ser la creación de islas de reciclaje; conseguir, si es posible y negociando con Iberdrola, la instalación de alta tensión, porque ahora solo tenemos baja y media; contar con gas natural, mejorar los accesos o crear nuevos accesos ya que ahora el Polígono Norte solo tiene un acceso de entrada y salida… estos son algunos de los aspectos que estamos ahora definiendo», desgrana. Romina Moya, gerente de la APPI | Imagen: E3 Planes de emergencia, un paso más para constituir la EGM Por otra parte, la APPI ha adjudicado el desarrollo de los planes de emergencia de los polígonos Juan Carlos I y polígono Norte de Almussafes. Ambos serán puestos en marcha en los próximos tres meses de la mano de Emerprotec Planificación. «Un paso más para poder constituir la EGM», puntualiza Romina Moya. La mercantil ha presentado la oferta más económica de entre las tres que solicitó la APPI a diferentes entidades con experiencia en el desarrollo de este tipo de planes. Tras consultar con los técnicos municipales del Ayuntamiento de Almussafes, la asociación empresarial optó por seguir su recomendación y primar el factor económico dado que, según palabras del departamento técnico del Consistorio, “técnicamente, las ofertas son muy similares”. Emerprotec será la encargada de ejecutar ambos planes de emergencias que tienen un coste de 10.500 euros. «Un 50% de dicha cantidad estará subvencionada por la Dirección General de Industria, Energía y Minas. Una vez que justifiquemos, antes del 31 de octubre, que se ha hecho el Plan y que se ha pagado, dicha Dirección General de Industria tendrá que resolver y darnos el 50% de lo que hemos invertido», destaca la gerente de la APPI. La implantación del plan de emergencias y autoprotección para cada uno de los polígonos que APPI gestiona en Almussafes ha sido un objetivo prioritario para la entidad, su Junta Directiva, presidida por Vico Valero, y su gerente, Romina Moya, quien ha trabajado junto a su equipo de gestión de áreas industriales durante meses para contactar con todas las empresas del polígono y recoger información vital de cada una de ellas en caso de una emergencia. Se trata de una cuestión que preocupa mucho a las empresas y, por ello, APPI accedió a la contratación de estos planes de emergencia de forma voluntaria en beneficio de sus asociados pese a que, según la guía elaborada por la Agencia de Seguridad y Emergencias de la Generalitat por iniciativa y con apoyo de la Conselleria de Economia, deben ser los ayuntamientos los que aborden, de forma voluntaria, su elaboración con la colaboración de las entidades de gestión de las áreas industriales. «De todas formas, -puntualiza Romina Moya- hemos llegado a un acuerdo con el Ayuntamiento para asumirlo nosotros aprovechando la subvención de la Dirección General de Industria debido al peso que tenemos gracias a la representación empresarial y la importancia de esta cuestión». Ambos planes se desarrollarán según el nuevo modelo exigido por la Conselleria que entró en vigor hace unos meses por lo que los de Almussafes serán de los primeros polígonos de la Comunitat en contar con él. Sin embargo, según explica la gerente de Emerprotec, Matilde Torregrosa, el plan de emergencias previsto que va a desarrollar su empresa será aún más completo e incluirá más información de la que exige ese modelo básico de la Generalitat. De hecho, se pretende incluir los planes de autoprotección que tengan elaborados las propias empresas y añadir un anexo con recomendaciones de actuaciones e infraestructuras que sería necesario desarrollar para mejorar la seguridad de ambos polígonos. Respecto a las peculiaridades de los polígonos de Almussafes, desde Emerprotec han destacado su amplia extensión y el continuo tránsito de mercancías para suministrar a tanto a las empresas del polígono como a la factoría Ford por parte de aquellas. Este Plan de Emergencias que en breve se implantará en el polígono Juan Carlos I y el polígono Norte incluye también el suministro de información relevante para el Consorcio Provincial de Bomberos y otros cuerpos implicados en la resolución de emergencias a través de una herramienta que es pionera en España y en la que ya se ha estado trabajando desde la Comisión de Autoprotección de APPI.
Juan Castillo (GuruWalk): «Queremos mejorar el concepto free tour»
A pesar de que el equipo de GuruWalk se ha marcado objetivos muy altos para dentro de seis o nueve años -llegar a facturar 500 millones de euros- esta plataforma, que conecta tours, guías y viajeros, «tendrá sentido si conseguimos que ese viajero que se ha desplazado a un lugar ha conseguido conocer su cultura y su historia, le ha servido para abrir su mente y ver las cosas desde otro punto de vista y ha sido capaz de empatizar mejor con otras personas», afirma Juan Castillo, cofundador. Ahora mismo están trabajando en una nueva ronda de financiación de un millón de euros para seguir creciendo entre un 20 y un 30% mensual. ¿Cuáles fueron los orígenes de GuruWalk? Todo comenzó gracias a las experiencias de un compañero de piso que era fotógrafo y que cobraba 5 euros por hora de trabajo realizado y nunca le alcanzaba para pagar el alquiler. Un año después hablamos de nuevo y se había ido a Berlín. Le pregunté cómo le iba la vida y me comentó que tenía el mejor trabajo del mundo y que ganaba mucho dinero. Me explicó que era guía de free tour y que al final de la ruta que les había mostrado a los viajeros de la ciudad y si lo había hecho bien, los turistas le daban una propina. Me comentó también que el mes que menos ganaba llegaba a los 3.000 euros. Y corroboro sus palabras, porque muchos de nuestros guías este mes de agosto llegan a ganar los 10.000 euros. En ese momento vi que había una oportunidad de negocio. Descubrimos que había mucha gente buscando este tipo de tours en muchas ciudades donde no existían. De hecho, solo estaban en cerca de 300 ciudades en el mundo y pertenecían a agencias de tours de cada ciudad. Con lo cual, pensamos en crear una plataforma online que sirviera para cualquier ciudad del mundo y para que cualquier persona se convirtiera en guía de GuruWalk. Somos dos socios: Pablo Pérez, que además de dedicarse a la captación de guías turísticos oficiales, está en contacto con la comunidad de gurús (guías), para saber cómo se sienten en la plataforma y para mantener un ambiente amigable y profesional con ellos. Mientras que yo me encargo de las finanzas del negocio, cómo conseguir nuevos inversores o controlar el presupuesto. Además, soy «el guardián» de la cultura de GuruWalk y el encargado de trasmitir nuestra misión, visión y valores a todos los integrantes. Nos constituimos como empresa en diciembre de 2017, comenzamos a facturar en enero de 2019. Con lo cual, llevamos facturando solo ocho meses. ¿Qué labor desarrollabais en enero de 2017? En esa fecha comencé cogiendo guías y haciendo tours por la ciudad de València con el fin de aprender sobre el sector. Todavía no teníamos la plataforma. Al mismo tiempoe percibí también que el turismo en La Habana iba a crecer. La web se puso en marcha y comenzamos a tener guías en esa ciudad donde actualmente ya tenemos entre 25 y 30 guías. ¿Cómo ha ido creciendo la empresa desde que se puso en marcha la plataforma? La web está en funcionamiento desde 2017 y nuestro crecimiento, en estos dos años de vida, ha rondado entre un 20 y un 30% al mes. Integrantes de GuruWalk durante un tour | Imagen: GuruWalk ¿Cómo os habéis financiado? A través de inversores privados. Los primeros pasos los dimos con mi propio capital que ascendía a cerca de 30.000 euros. Después hemos levantado 450.000 euros a inversores privados. En estos momentos, estamos trabajando en una nueva ronda de financiación cercana al millón de euros. ¿Y cómo pensáis conseguir ese millón de euros? Estamos hablando con diferentes organismos, tanto con clubes de inversión como los alumnos de Harvard, los del IESE… y otros como Venture Capital. Sobre todo aquellos que son especialistas en marketplaces como el nuestro y que entienden nuestro modelo de negocio. Tenemos previsto conseguir este capital en menos de seis meses y nos tiene que durar un año y medio para seguir creciendo un 20% al mes como hasta ahora. ¿En cuántos países estáis presentes actualmente? Estamos en 80 países. Actualmente tenemos en la plataforma alrededor de 1.500 guruwalks o tours atendidos por algo más de 1.000 guías. Con estas cifras y solo en este mes de agosto hemos dado servicio a más de 70.000 viajeros en todo el mundo. ¿Qué contrato establecéis con los guías y qué les aporta vuestra plataforma? Son independientes. Gracias a que estamos muy bien posicionados en Google los guías consiguen reservas. Además, cuando un viajero reserva a través de GuruWalk puede comprobar que estamos presentes en prácticamente todo el mundo, la temática de cada tour, los horarios… y elegir cuál le gusta más. Lo que no podemos ofrecerle es un tour a la medida de sus necesidades. Cada gurú es libre para publicar un tour diferente con una temática concreta y de fijar un horario. Son completamente autónomos. Nosotros solo somos una plataforma donde ellos se anuncian. Por dicho servicio les cobramos un porcentaje y es de ahí de donde nosotros obtenemos los rendimientos económicos. Pero insisto, nos quedamos con una tarifa fija que asciende a dos euros por cada viajero. Siempre les cobramos lo mismo. Ellos se llevan una media de 8 euros por cada viajero. De todas formas, el 98% de ellos no nos paga nada aún. Ni siquiera se lo hemos dicho. Tenemos algunos tours de los más variopintos. Por ejemplo, en Florencia contamos con un gurú que hace un tour esotérico y los pocos que se decantan por él están encantados con la experiencia. ¿Cuándo comenzarán a pagar ese 98% restante de gurús? Poco a poco iremos incluyendo más. De todas formas, los guías siempre van a tener la opción de no pagar si no quieren, ya que nos interesa que esté el tour en la web porque nos conviene que nuestra plataforma tenga un mayor valor y cobertura. Sin embargo, para aquellos gurús que son profesionales y están ganando alrededor de los 10.000 euros al mes, sí que les vamos a cobrar. Además, consiguen llegar a esta cantidad porque nos pagan y nosotros invertimos en marketing para que tengan un mayor número de clientes. ¿Tenéis un servicio de valoraciones en la web? Sí y son datos que tenemos en cuenta a la hora de ordenar los tours. Esta labor la desarrollamos a través de algoritmos de inteligencia artificial. En las posiciones más altas salen los que son más probables que sean reservados por los viajeros. De todas formas, estos datos van cambiando cada hora, pero habitualmente suelen estar arriba los más reservados. ¿Qué funciones desarrollan los trabajadores que están en las instalaciones que tenéis en la Universitat Politècnica de València? En estas instalaciones llevamos a cabo mejoras en la web, proporcionamos soporte a guías y viajeros y contamos también con un equipo de marketing. En definitiva, tenemos trabajo ahora mismo para hacer aquí incluso por 50 personas mientras que nuestra plantilla asciende en estos momentos a trece personas. «Lo más importante para nosotros no es estar presente en un mayor número de países sino qué nivel de presencia tenemos en los países donde más turismo hay» ¿Cuáles son las necesidades que os plantean tanto los guías como los viajeros? A los guías les formamos de manera online para que presten un buen servicio y para que ofrezcan una buena experiencia para el viajero. Además, revisamos su calidad y analizamos las valoraciones que tienen por parte de los viajeros. En agosto de 2018 prestamos servicio a más de 10.000 viajeros y en este mes de agosto hemos alcanzado ya los 70.000. ¿Cómo rompemos la estacionalidad? No es una cuestión que nos preocupe, solo queremos dar el mejor servicio posible. ¿Qué os preocupa entonces? Nos preocupa ser capaces de seguir formando y disponer de los guías de mejor calidad posible porque crecemos a un ritmo tan desenfrenado que no queremos desvirtuar el concepto free tour. Al revés, queremos mejorarlo. Es decir, nos aseguramos de que cualquier persona, cuando reserva un guruwalk, destaque en sus opiniones cuánto ha disfrutado y ha aprendido y tome la decisión de contar con nosotros cada vez que visite una ciudad. ¿Está de moda visitar una ciudad con guía? El 90% personas que nos reservan afirman que nunca habían cogido un tour de pago y han comenzado a reservar los tours que nosotros proponemos. Anteriormente no lo hacían porque los consideraban aburridos. ¿Por qué crees que funciona GuruWalk? El éxito reside en que nuestros gurús, como ganan el dinero que la gente quiere darles, se esfuerzan en hacerlo ameno y lo mejor posible. Se trata, en definitiva, de un win-win ya que el viajero disfruta mucho más de su tour y el guía gana mucho más dinero. En un futuro, la gente, lo primero que hará cuando vaya de viaje será reservar un guruwalk. ¿Qué previsiones de crecimiento os habéis marcado? Para agosto de 2020 queremos llegar a los 20 millones de viajeros y lo podemos conseguir creciendo entre un 20 y un 30% al mes. Lo más importante para nosotros no es estar presente en un mayor número de países sino qué nivel de presencia tenemos en los países donde más turismo hay. Creemos que podemos llegar a facturar del orden de 500 millones de euros anuales de aquí a seis o nueve años. Sabemos que es una locura pero estamos en este proyecto porque realmente nos lo creemos y los inversores confían en nosotros. A lo mejor no llegamos a esa cifra, igual solo conseguimos un 10% de esa cantidad pero, a pesar de todo, será un gran éxito como empresa. También hay que tener en cuenta lo que influimos en la sociedad. No tiene ningún valor que una persona viaje a un lugar y se haga una foto para Instagram. Pero sí conseguimos que esa persona que se ha desplazado a un lugar ha conseguido conocer su cultura y su historia y le ha servido para abrir su mente y ver las cosas desde otro punto de vista y sea capaz de empatizar mejor con otras personas este proyecto tendrá un sentido. ¿Cómo se va a llevar a cabo el crecimiento de guías? Pensamos que el crecimiento de guías será lineal y el de viajeros exponencial. Nuestro objetivo actual es buscar guías donde más los necesitamos. De todas formas, el crecimiento en número de guías ha sido tan grande porque han visto el gran valor que tiene la plataforma y el dinero que se puede ganar. Por ello, quieren darse de alta como guías y por ese mismo motivo estamos en ochenta países. De todas maneras, en todos los sitios buscamos guías, es difícil que tengamos muchos en una ciudad. Por ejemplo, en Viena nos está costando encontrar porque hay muy pocos. Sin embargo, en ciudades como Medellín (Colombia), La Habana, Oporto, Florencia, Atenas, Barcelona, Bilbao, Budapest, Cádiz, Londres, Milán, Roma, Estambul… tenemos suficientes. ¿A cuánta gente atiende como máximo cada guía? El estándar de calidad es que el grupo máximo sea de 30 o 35 personas para que estos escuchen bien y el guía capte mejor su atención. Un guía que hace dos tours al día con treinta personas de media en cada uno de ellos, seis días a la semana, cuatro semanas al mes, con una propina media de 8 euros por persona, obtiene un beneficio de 11.000 euros mensuales. ¿Cuándo consideráis que tenéis suficientes guías? Cuando no conseguimos llenar los grupos. Suelen ser zonas donde el nivel económico es bajo. ¿Habéis tenido problemas por el mal comportamiento de un guía? Sí pero lo detectamos rápidamente a través de las encuestas que hacemos a los viajeros y si ha sido una cuestión grave, lo damos de baja. ¿Tenéis datos sobre cuántas personas abandonan el tour? Casi nadie abandona. Sí que tenemos un porcentaje alto de personas que reserva el tour y no va o cancela, pero los que van es raro que abandonen a mitad la explicación. Esto suele ocurrir con guías que no son buenos o que son nuevos, pero ya nos ocupamos nosotros de que nuestros guías sean los mejores.