Mujeres al Timón
Ranking de los sectores plástico y químico: Las Mil mayores empresas y 50 grupos
La transversalidad e importancia de las industrias química y plástica y su contribución a otros sectores productivos se pone de relieve en este Ranking de las Mil Empresas Líderes del Pástico y Químico con cuentas individuales y de los 50 grupos consolidados que encabezan las ventas en 2022; según las últimas cuentas publicadas en el Registro Mercantil y recabadas por Infonif, la línea de negocio de Economía 3, que actúa como proveedora de información de carácter económico-financiero. Los 50 primeros grupos En conjunto, los 50 mayores grupos empresariales, según los datos que arroja este Ranking, vendieron en 2022 por valor de 126.162 millones de euros, un 41,5% más que en 2021 cuando lo hicieron por valor de 89.178 millones. Entendemos como ventas la suma de las partidas Cifra de Negocios y Otros Ingresos de Explotación. Si nos fijamos en la mediana (que evita los valores más extremos) el incremento de las ventas se sitúa en un 20%. En cuanto al Resultado Después de Impuestos (RDI), de manera agregada estos 50 grupos ganaron 6.056 millones de euros, lo que supuso un incremento del 56% con respecto a 2021. ¿Quiénes conforman el Top 10? El listado de los 50 grupos consolidados líderes está encabezado por la multinacional petroquímica Repsol. Recordemos que la compañía, presidida por Antonio Brufau, no sólo aumentó sus ingresos un 46%, sino que además obtuvo el mayor beneficio de su historia (sin tener en cuenta los extraordinarios de 2010), más de 4.300 millones, un 71% más. La siguiente en el podium es Cepsa que también firmó los mejores resultados de su historia. Ganó más de 1.100 millones y sus ventas se incrementaron por encima de los 33.500 millones. Récord histórico también de Disa Corporación Petrolífera, líder empresarial del archipiélago canario que vendió más de 7.830 millones. Les sigue el grupo catalán Quimidroga, controlado por la familia Sisquellas, incrementó los ingresos un 16 % en 2022, hasta cerca de los 1.250 millones de euros, mientras que el resultado se redujo de 32,9 millones a 23,7 millones. Vertex Bioenergy, la compañía líder en la producción de bioetanol en España y Francia, ocupa la quinta posición del podium; seguida de la compañía química Ercros y el Grupo Dynasol con más de medio siglo de experiencia como proveedor de polímeros de solución y emulsión en la industria. Cierran este top ten del ranking de grupos consolidados Torrecid, Grupo Indukern y Lucta. Las Mil Líderes con cuentas individuales Con respecto a las Mil Líderes con cuentas individuales, la facturación de forma agregada creció en 20022 un 38,2%. Si tenemos en cuenta el crecimiento de la mediana (valor que ocupa el lugar central) esta se situó en el 18%. El valor de las Mil Recordamos que 2022 fue un año complicado precisamente para estos dos sectores con el estallido de la guerra de Ucrania. Su impacto en las materias primas, en los costes energéticos y en el aparato logístico, perfilaron un contexto muy tensionado para estas compañías que se vieron obligadas a incrementar precios. Quizás por esta razón se explica buena parte del incremento global de la facturación (+38%), mucho más abultado que El aumento del Resultado Después de Impuestos que, de manera conjunta en estas mil empresas, apenas crece un 3,68%. En valores absolutos, las ventas, entendidas como la suma de las partidas Cifra de Negocios y Otros Ingresos de Explotación alcanzan los 157.139 millones de euros, frente a los 113.704 millones de un año antes. En cuanto al resultado del ejercicio de estas mil líderes, de manera conjunta, se sitúa en 5.213 millones, cuando en 2021 rozaba los 5.028 millones. Es de destacar, también, que sólo las doce primeras compañías del listado superan la barrera de los 1.000 millones de euros en ventas. Las mil líderes por territorio Por origen, el grueso de estas empresas se encuentra en Cataluña (32,5 %), Comunitat Valenciana (16,4 %), Comunidad de Madrid (11,2 %) y Andalucía (7,2 %). Estas cuatro comunidades acogen a más del 67% del total. Por volumen de negocio, la delantera la toman las empresas con sede social en Madrid (91.484 millones de euros), seguidas de las catalanas (21.961 millones), las de la Comunitat Valenciana (18.210 millones) y las andaluzas (4.760 millones). El peso de estas cuatro autonomías en el global de las mil supone el 86,8 % del conjunto de las ventas. Si lo analizamos desde la perspectiva de los beneficios, se repiten las provincias, aunque esta vez congregan el 78,31% del total de ganancias registradas por las Mil. ¿Cuántas mejoran? Una amplia representación de las compañías de este Ranking incrementa sus ventas en el ejercicio 2022. De hecho, el 89,3%. Es decir, 893 empresas aumentaron su Cifra de Negocios+Otros Ingresos de Explotación. En cuanto al resultado del ejercicio, lo mejoraron más de la mitad, en concreto el 55,5%. Por contra, casi el 10% (99 compañías) presentaron números rojos frente a 71 de un año antes. Top 10 de empresas con cuentas individuales El listado de las Mil empresas líderes del Plástico y Químico está encabezado por Repsol Petróleo, Cepsa (Compañía Española de Petróleos), BP Energía España, Repsol Química, Cepsa Química, Michelin España y Portugal, MET Energía España, BASF Española, Dow Chemical Ibérica, Fertiberia, Quimidroga y Ercros, todas ellas por encima de los mil millones de euros de facturación. Cabe destacar que estas 12 líderes han aumentado sus ventas, a excepción de Repsol Química. Si bien no ocurre lo mismo con el Resultado Después de Impuestos, ya que cuatro de ellas lo empeora, y además una no presenta beneficios, sino pérdidas. Se trata nuevamente de la división química de Repsol con unas ventas en 2022 de casi 4.252 millones (-1,27%), mientras que su resultado cae un 130%, hasta números rojos (-174 millones) en 2022. A pesar de todo, la petroquímica española lidera este ranking a través de la sociedad Repsol Petróleo, en este caso, aumenta ventas casi un 70% y beneficios un 64%. Las 10 con más beneficios Si atendemos al ranking por beneficios encontramos que las diez primeras con mejor resultado son también algunas de las que más venden. Por este orden figuran Cepsa; BP Energía –que para visibilizar su transición hacia la energía verde cambió su antigua denominación de BP Oil España a BP Energía y quintuplica sus beneficios en 2022–; Repsol Petróleo; Michelin; Cepsa Química; Esteve Healthcare; PET Iberia; Ercros; Dow Chemical y Yara Iberian. Descarga el Ranking completo de las Mil Empresas Líderes del Pástico y Químico y de los 50 graupos empresariales. Si quieres configurarte tus propios ranking hazte suscriptor premium de Infonif.
Kaizen Consulting: sherpas de la financiación para empresas
Kaizen Consulting es líder en España en obtención de financiación para las empresas en sus diferentes modalidades, tanto a través de la banca tradicional, como de la financiación alternativa. Empresas de toda España confían en esta consultora valenciana especialista en conseguir la liquidez necesaria para que las empresas puedan cumplir sus planes de negocio. Adicionalmente, cuenta con una línea de servicios en consultoría económico-financiera que ayuda a las compañías a poner en orden su balance. Con sólo cinco años de vida –aunque acumula más de cien si sumamos la experiencia profesional que atesoran sus tres máximos responsables: José Roca, Celestino González y Máximo Fernández–, Kaizen Consulting se ha convertido en la consultora líder en España en obtener financiación para empresas. La firma es especialista en asesorar a las compañías para que maximicen sus opciones de financiación accediendo a todas las fuentes y fórmulas que hay en el mercado, tanto nacionales como internacionales, y no sólo pensando en la banca tradicional, sino también en la financiación alternativa. «Acompañamos y guiamos a las empresas para cubrir sus necesidades financieras por muy compleja que parezca la operación», explica José Roca, socio fundador de la compañía con sede en Valencia. Hace ahora un año, Kaizen Consulting aperturó oficina en Madrid, el resultado no ha podido ser más favorable, consolidando un crecimiento sostenido por encima del 100 %. En total, más de 3 millones de euros de facturación en 2023 y 200 millones de financiación facilitados a las compañías, que suman 500 millones si tenemos en cuenta estos cinco años. José Roca es el socio fundador de Kaizen Consulting. Reportaje: Vicente A. Jiménez – ¿De qué modo ayuda Kaizen a las empresas? José Roca (J.R.): Somos conseguidores de financiación para que cualquier empresa obtenga la liquidez que necesita para sacar adelante sus proyectos. Buscamos soluciones a medida de cada cliente y le abrimos un abanico muy grande de posibilidades financieras. Aseguramos la liquidez con el mejor financiador posible, ya sea banca tradicional o financiación no bancaria, teniendo en cuenta que hay una demanda creciente de asesoramiento por el progresivo endurecimiento del crédito y la reducción de actores en la banca tradicional: la empresa ve cómo a menor número de financiadores, se reducen sus opciones de financiación. Mientras que nosotros, como especialistas en este mercado, trabajamos con más de 200 financiadores y somos capaces de proponerle soluciones muy novedosas. Líderes nacionales – ¿Lideráis ya el mercado en España, a qué creéis que se debe? Máximo Fernández (M.F.): Aunamos en una sola figura el conocimiento de los financiadores de la banca tradicional y la alternativa. Es decir, puede haber un competidor que conozca muy bien un producto, un tipo de financiador, un mercado concreto… pero nosotros aunamos todos los productos, todo tipo de financiadores y trabajamos en cualquier mercado. Con ello conseguimos que el cliente tenga que contar su proyecto una sola vez y a un único interlocutor, evitando el desgaste que supone contar su proyecto una y otra vez porque, con una sola bala, el empresario puede llegar a muchos potenciales financiadores. Es más, en ocasiones, solemos hacer planteamientos híbridos combinando diferentes tipos de financiación. Aprovecho para remarcar algo que suelo decir habitualmente, la financiación alternativa no compite con la banca tradicional, todo lo contrario, son complementarias y pueden convivir. Celestino González, responsable de Kaizen Consulting en Madrid – ¿Realmente se paralizan proyectos por no tener financiación? Celestino González (C.G.): Sin duda. De hecho, en la última parte del año, muchas empresas pararon sus proyectos por el encarecimiento de los tipos de interés o porque sus financiadores tradicionales les decían que no era el momento. Pero, si somos capaces de facilitarle al cliente una solución a su medida, que pase, por ejemplo, por no pagar intereses en los primeros meses o el primer año, incluso una operación a largo plazo donde no haya amortizaciones hasta vencimiento, como ocurre con los fondos de deuda, estamos aportando mucho valor en un contexto muy complicado. J.R.: Cualquier ayuda es poca para que el empresario pueda acelerar sus proyectos y seguir centrado en su negocio sin despistarse en otras áreas. Es ahí donde nos valoran más: en la opción de externalizar la búsqueda de financiación. ¿Por qué externalizar? – ¿Cómo complementáis la labor de un director financiero? C.G.: Un director financiero conoce muy bien su negocio y su entorno, está centrado en la caja y en el día a día de la empresa, pero no tiene una visión global de los productos y financiadores que existen tanto en España como en el exterior. Por ello, consideran que cuatro ojos ven más que dos e incorporan a otro equipo de trabajo, totalmente compatible, para que le facilitemos alternativas y opciones diferentes. Máximo Fernández, director general de Kaizen Consulting M.F.: En Kaizen Consulting conocemos a los interlocutores que verdaderamente deciden,porque la problemática que tienen muchas compañías es que hablan con un interlocutor que no decide. Por tanto, nuestro trabajo consiste en estar en permanente contacto con los financiadores para conocer el apetito comercial que tienen en cada momento, y entender cómo funcionan sus criterios de decisión. Hay muchas casuísticas que impiden que la operación evolucione y los procesos se eternizan. Dilatar las operaciones, en muchas ocasiones, es sinónimo de que no se lleven a cabo. Sin embargo, cuando nosotros nos incorporamos en la gestión, sabemos realmente si se le está dando o no salida y qué es lo que dificulta el proyecto. Logramos desatascarlo, incluso sin salir de ese mismo financiador tradicional en el que la empresa confía llamando a la puerta adecuada. J.R.: Y como valor añadido, abrimos su pool de financiadores para maximizar sus opciones: Sabemos exactamente lo que «le gusta» a cada financiador y cómo hay que presentarle las operaciones, haciendo hincapié en aquello que realmente valora. También sabemos cómo se deben afrontar las negociaciones y estamos muy pendientes de las garantías, cláusulas o condiciones a las que se compromete la empresa, porque no solamente detectamos al financiador, sino que acompañamos al cliente en todo el proceso hasta que firma la operación. Nos gusta considerarnos unos sherpas de la financiación. Negocio vs. confianza – ¿Conocer a esos buenos interlocutores llevará su tiempo? C.G.: Uno de mis lemas favoritos es que el 90 % del éxito está en la constancia. No puedes llegar a un mercado como el nuestro y ofrecer de la noche a la mañana todo el abanico de soluciones financieras que hay en el mercado. Requiere tiempo y dedicación. Hablamos de muchos años de experiencia, de muchos contactos y de vernos respaldados por nuestros resultados… Esto nos permite que el financiador confíe en nosotros y en la empresa que le presentamos. Por tanto, todo lo que le exponemos a un financiador tiene que tener sentido. Es decir, le ofrecemos mucho valor al cliente, con propuestas de financiación muy novedosas, pero también al financiador, porque nadie quiere que le coloquen morosidad. Prescriptores de clientes De hecho, me gustaría aportar un dato: las propias financiadoras nos prescriben a sus clientes, con la filosofía de que “donde ellos no llegan que Kaizen llegue”. Pongamos el ejemplo de un financiador que entiende que no es momento de apostar por una empresa por algún motivo y quiere lo mejor para su cliente y en consecuencia nos los presenta para que le demos opciones. Otro ejemplo, es cuando el financiador no tiene alguna solución como la monetización de activos y confía su cliente a Kaizen para que le busque otro tipo de soluciones financieras. Si nos prescriben a un cliente, que es uno de los activos más valiosos de una compañía, es porque confían en nosotros. Por tanto, buscamos ofrecer una doble satisfacción: al cliente, por la nueva solución y al proveedor. Kaizen y su equipo La demanda – ¿Con qué sectores trabajáis habitualmente? J.R.: Energía, azulejo, agroalimentación… En general, con todos aquellos sectores industriales que tienen un peso importante en nuestra economía. Estamos muy especializados en la industria. Al cliente, le descansa mucho saber que comprendemos perfectamente de qué nos está hablando y que sabemos cómo ayudarle, con qué financiador y qué aspectos cualitativos y cuantitativos destacar de él para que el financiador los apoye. Todos los sectores tienen su peculiaridad y nuestro know how está en entender muy bien su casuística y las soluciones financieras que más les convienen. M.F.: Hay sectores que están muy penalizados por algunos financiadores, los deja en ‘stand by’, y a todas las compañías las mete en el mismo «saco». Pasó con el textil, con el mueble, con la construcción, está pasando con el azulejo, con el agro… y el empresario se pregunta «qué culpa tengo yo de estar en este sector cuando mi compañía es competitiva y tiene buenos resultados». Nosotros sabemos que el apoyo a esos empresarios sigue existiendo y se lo ofrecemos para que no se sienta discriminado por pertenecer a un sector a la baja. Productos novedosos – ¿Qué soluciones novedosas podéis ofrecer? J.R.: Buscamos soluciones para llevar a éxito proyectos. Hacemos prácticamente de todo. Porque construimos lo que el cliente necesita casi a medida: en plazos, en importes, en garantías, en condiciones, en ubicaciones geográficas, etc. Para que te hagas una idea: somos capaces de financiar proyectos de I+D+i de cualquier compañía sin que cuente en Cirbe y con unas condiciones económicas muy ventajosas. Ofrecemos también fórmulas muy peculiares, donde la banca tradicional no llega. Operaciones de financiación donde se toman como garantía los stocks o donde se utiliza como garantía hipotecaria una obra de arte; operaciones que permitan monetizar los activos de la empresa donde se le compra un activo y después se le hace un renting (rent-back) por ese activo que ya estaba pagado y ha conseguido monetizar, o un lease-back, donde el propietario de un bien, mueble o inmueble, lo vende para suscribir a continuación un contrato de arrendamiento… Son fórmulas para monetizar el balance. A modo de ejemplo, en el sector agro hemos hecho operaciones con las cajas que se utilizan para transportar las naranjas; pero también tenemos experiencia especializada en rent-back en distintos sectores: logístico, industrial, azulejero y un largo etcétera. – ¿Con qué activos se puede hacer? M.F.: Con maquinaria de cualquier tipo, equipos industriales como sistemas robóticos, transportadoras, maquinaria de envasado, carretillas elevadoras, estanterías, luminarias, equipos energéticos, refrigeración, plataformas logísticas, placas fotovoltaicas… Con cualquier tipo de activo que esté vinculado con la actividad de la compañía. – ¿Qué otros productos destacáis? J.R.: Otras fórmulas con las que también hemos conseguido financiación es sacando a una compañía a cotizar al mercado continuo BME Growth, haciendo una emisión de bonos, de pagarés, etc. Celestino González, José Roca y Ana Gil, durante la entrevista Fondos de deuda C.G.: También estamos especializados en Fondos de deuda que, para aquellos proyectos empresariales relevantes que necesiten financiación a largo plazo. Tienes dos opciones, la primera incorporar un socio que aporte capital (equity) suficiente para abordar el proyecto y recibe un porcentaje de participación de la sociedad. La segunda opción es financiarse con deuda a través de los fondos que existen, donde tendrás que devolver el importe que te han prestado más unos intereses. Es decir, con lo que vaya generando el negocio, sabes que tendrás que hacer frente al repago de la deuda en los años pactados. – ¿Para qué situaciones están pensadas estas operaciones? C.G.: En operaciones a largo plazo, imagínate que quieres comprar una compañía, pero vas a necesitar para integrarla y que empiece a generar resultados tres, cuatro o cinco años… pues hay fondos de deuda que te dan el dinero y no te piden nada hasta dentro de tres, cinco o siete años; o bien te piden sólo intereses o un mix de capital e intereses. Evidentemente, para llegar a un acuerdo de este tipo se realiza una perfecta due dilligence para entender muy bien el proyecto, valoran las proyecciones, el management…. pero si confían en la empresa, las soluciones se estructuran a medida del proyecto. A veces conviene más una financiación un poquito más cara, pero que te resuelva tus necesidades de capital y de ese modo, no tener que dar explicaciones a un socio (equity), que no solamente va estar opinando sobre el proyecto, sino que además te pedirá un alto retorno. Por tanto, para aquellos empresarios a los que les compense endeudarse un poco más, los fondos de deuda son un magnífico partner, un espléndido compañero. Real Estate – ¿También sois especialistas en temas de Real Estate? J.R.: Sí, hay muy buenas compañías y muy profesionales que están creciendo enfocadas a la construcción y restauración de edificios para el sector vacacional o turístico, con la intención de poder dar acomodo a la fuerte demanda turística que registra nuestro país. No todos los que desarrollan ese negocio de alquiler turístico o vacacional tienen a un financiador detrás, pero nosotros somos especialistas en conseguírselo. También en proyectos inmobiliarios convencionales que ven como su financiador tradicional no les está apoyando por una mala conceptualización del sector, también ahí estamos incorporando soluciones novedosas. Por tanto, lo que hacemos es acelerar esos proyectos de crecimiento que tienen las empresas y no esperar a ir a remolque de algunos financiadores tradicionales, que muchas veces te dice «si hay alguien más que apueste, yo te acompaño, pero te voy a acompañar hasta aquí». Sin embargo, hay financiadores que son capaces de apostar por el proyecto completo. – ¿Otro nicho con proyección y desarrollo son los parques solares? Sí, el sector fotovoltaico desde siempre ha confiado en nosotros. Muchas veces no consiguen apoyo de la banca hasta que no tienen todos los permisos, pero precisamente requieren de la financiación en un estadio previo, por eso tenemos que darle una solución muy ad hoc. Avales y banca pública – ¿Y también en el tema de avales sois muy activos? M.F.: Sí, porque cada vez cobran más valor en muchos proyectos. Por ejemplo, en el sector energético, las empresas tienen que presentar avales para conseguir un punto de conexión; o en construcción, siempre que se presenten a una licitación de obra pública; o avales comerciales para el sector de hostelería o para las empresas que quieren exportar. Es decir, para todo lo que implica riesgo comercial, técnico o de licitación nos encargamos de que el cliente pueda aportar su aval. Teniendo en cuenta que en ocasiones no es tan sencillo, porque se exigen depósitos previos, altos niveles de pignoración, etc. No obstante, nosotros conocemos muy bien el mercado y sabemos qué financiadores o compañías de seguros son capaces de apostar un poco más por el proyecto. – ¿También la banca pública está ofreciendo buenas condiciones? J.R.: Es una gran desconocida para las empresas, pero en Kaizen sabemos que puede ser muy buena compañera de viaje. Por tanto, si constatamos que los clientes encajan con los requisitos para poder acceder a sus productos, no lo dudamos, porque sus condiciones son extraordinarias. – ¿Por qué os valora más el cliente? J.R.: Por esas soluciones que les facilitamos en situaciones tan complejas permiten que la empresa siga siendo competitiva. Esto es, que pueda seguir desarrollando su I+D, exportar, defenderse en otros mercados… A cualquier cliente de distinto sector le vamos a poder ayudar. Además tenemos mucha experiencia en algunos nichos muy concretos, característicos de nuestro país y comunidad. Acelerar proyectos – Defendéis que es importante adelantarse en cuestiones de financiación porque cuando se va a dar el paso o se tiene prevista la financiación con antelación o se llega tarde a la oportunidad… M.F.: Sí, es importante asegurar previamente esa liquidez, porque si no la tienes, no vas a poder desarrollar tu negocio cuando tú consideras que es el momento óptimo: bien para poder exportar a un país, bien para desarrollar un nuevo producto a tiempo para presentarlo en una feria que es tu principal escaparate, bien para comprar o integrar una compañía (M&A), etc. C.G.: Un empresario tiene claro lo que quiere hacer con su compañía. Pero muchas veces lo que le falta es el dinero, la liquidez para poder acelerar esos proyectos. ¿Cómo puede hacerlo? Con capital o financiación. Para la mayoría, la capacidad de poner más capital es limitada; sin embargo, la financiación se la podemos conseguir desde Kaizen. El empresario contrata un equipo al que no tiene que pagar nada, solo nos pagará si somos capaces de traerle aquello que él necesita, pero cuando le presentamos una operación que realmente le resuelve su situación o problema, esto les da confianza. – ¿Cómo es el proceso? C.G.: Con nuestra experiencia, tras muchos años en banca, somos capaces de escanear razonablemente rápido cuáles son los problemas que puede tener desde el punto de vista financiero la empresa o los desfases que puede tener en su financiación. Con esto lo que hacemos es diagnosticar cuál es la necesidad de la empresa, avanzamos en una solución y escalamos la propuesta para tener respuesta en el menor plazo posible. Nosotros entregamos soluciones. Por tanto, la empresa está encantada de no tener que detenerse. Hándicaps – ¿Qué trabas ven las empresas a la hora de abrir su pool financiero? C.G.: El desconocimiento a la financiación alternativa y a quién dirigirse. Lo más complicado es conocer quién es quién en este mundo, quién está detrás, qué financia, qué requisitos pide, cómo debo acercarme a él… Yo creo que todavía en España falta esa cultura anglosajona de apostar por la financiación no bancaria. Las empresas dependen mucho de la banca tradicional (el 80 % de su financiación es bancaria) mientras que, en Reino Unido o Estados Unidos esa dependencia se reduce al 50 %. Falta que esa cultura llegue a las empresas y a los empresarios españoles. Poco a poco entienden que la banca no es la única que tiene dinero para confiar en sus proyectos. Hay otros muchos players que también tienen esa vocación de ayudar a los empresarios. Pero ahora deben saber a quién dirigirse bien para buscar esas soluciones y esa es la especialización de Kaizen. Garantías – ¿Qué criterios diferentes a la banca tradicional tiene en cuenta la alternativa al apoyar los proyectos? Normalmente, la banca tradicional estudia tus activos y tu comportamiento en el pasado y lo lógico sería mirar el presente y el futuro: «este soy yo y esto es lo que soy capaz de hacer». Mientras la financiación alternativa, si una empresa ha funcionado bien y no ha tenido problemas permanentemente, cree más en lo que tiene en la cabeza el empresario, en el proyecto, en sus capacidades y en el equipo; también puede tener en cuenta los clientes, los stocks… Equipo – ¿Qué retos os planteáis? J.R.: Para nosotros crecer es un reto y para eso es fundamental el equipo. Contamos con extraordinarios profesionales, pero queremos seguir escalando con personas que realmente encajen con nuestros valores. – ¿Qué perfiles buscáis? J.R.: Más allá de que cuenten con una base de formación financiera y experiencia en banca, buscamos buenas personas, que sean constantes, que les gusten los clientes, que estén enfocadas a resultados… Contamos con un equipo muy válido, que combina ese mix de gente joven y sénior, que permite que el sénior enseñe al junior y, a su vez, este se enriquezca de las propuestas del otro. Formamos una verdadera escuela de formación. En este punto, me gustaría mencionar a Inés del Villar que empezó conmigo desde el inicio de Kaizen y con la que compartía el ADN de Banesto. Fue la primera persona con ese perfil muy sénior, profesional y con mucho conocimiento de los mercados quien empezó a preparar muy bien a los equipos más jóvenes. Poco a poco hemos ido tejiendo un modelo de negocio, muy claro, muy enfocado a conocer a proveedores y clientes que, a su vez, se plasma en conseguir resultados. – El año pasado abristeis oficina en Madrid, ¿cómo está funcionando? M.F.: Estamos muy contentos, casualmente estamos ubicados en el edificio Torre de Valencia, en la calle de O’Donnell, la idea es extrapolar lo que hemos conseguido en Valencia. De hecho, ya contamos con muy buenos clientes y equipo, recientemente hemos incorporado como director de la oficina a Alberto Garvín, que posee una amplia experiencia en compañías internacionales y en banca alternativa. – ¿Habrá más aperturas? J.R.: De momento, tenemos también a una persona del equipo en Sevilla, y también hemos incorporado a Iñaki Soria, con amplia experiencia en banca de empresas, para desarrollar la zona de Alicante, Murcia y Almería. En el País Vasco también estamos perfilando estructura. Es decir estamos creciendo mucho geográficamente. – ¿Qué me podéis contar del área de consultoría económico-financiera? La parte de asesoramiento económico-financiero está dirigida por Álvaro Benítez, una gran persona y un excelente profesional con muchísima experiencia –dirige también los programas de formación de la Cámara de Comercio Valencia y ha empezado a colaborar con la de Madrid–. Tiene muchísimo conocimiento para ayudar a profesionalizar el departamento financiero de una empresa, para que sepa dónde está, de dónde viene y hacia dónde va en la parte cualitativa y cuantitativa. Eso les permite hacer un seguimiento mensual de modo que la empresa no se desvíe, monitorizando su día a día, para que la cuenta de resultados esté siempre en positivo. Los empresarios visibilizan de una manera muy sencilla cómo están y qué tienen que hacer para cumplir con su plan de negocio, lo que se traslada a un sistema de control de costes y medición de KPI muy valioso para las compañías. ¿Quién está detrás del proyecto? José Roca es el socio fundador de Kaizen Consulting, tras desarrollar durante casi dos décadas su carrera profesional en banca de empresas, tanto en Banesto como en Banco Santander –alcanzando puestos directivos como la dirección comercial de la Territorial de Levante, o la de zona de empresas de Valencia en Banesto–. Roca impulsó Kaizen Consulting como consultora especializada en la búsqueda de financiación para las empresas. Pronto se unió al proyecto, Celestino González «con el que compartía el mismo ADN de Banesto». Había sido subdirector general de Empresas en Banesto y directivo en las áreas de Comercio Internacional y Tesorería en BBV, entre otras muchas responsabilidades, antes de llegar a la consultoría. Desde Madrid sigue entretejiendo la mayor parte de las relaciones con los partners internacionales. La guinda del pastel la pone Máximo Fernández, que se incorporó a Kaizen el pasado año como director general de la compañía para encabezar una nueva fase de expansión. Fernández acumula también una amplia trayectoria en puestos de responsabilidad en Banesto, Banco Vitoria, Banco Santander y Bankinter y tiene muy presente que abrir oficina en Madrid les ha permitido estar más cerca de empresas de mayor tamaño y de esos players de financiación alternativa con presencia en la capital. Por su parte, Álvaro Benítez es el socio responsable del área de Consultoría Económico-Financiera. Consultor en más de 200 entidades y empresas de distintas áreas y sectores de actividad, Álvaro cuenta con una experiencia de más de 25 años en consejos directivos. Pago condicionado al éxito «¿Tú no contratarías a alguien –que sabes que tiene una experiencia y un bagaje detrás– y le contarías tu necesidad financiera, si sabes que no tienes que pagarle nada con antelación. Es más, sólo le pagarás si realmente te convence su propuesta y firmas la operación?«, se pregunta Celestino González, defendiendo la idoneidad del modelo de negocio de Kaizen C. de pago condicionado al éxito. – ¿Habéis pensado en cambiar ese modelo de negocio? – J.R.: Es un modelo muy anglosajón. Es verdad que nos requiere mucha responsabilidad y sacrificio, pero es que pensamos que el empresario necesita gente que le ayude, y si no le aporta valor, que no le cueste dinero. Y creo que eso es clave y lo debemos mantener. En otros países anglosajones funciona así, como he podido comprobar durante el tiempo que he vivido en EE.UU. e Inglaterra; si yo realmente te estoy ayudando, es lógico que te cobre, de lo contrario, no será necesario. Nosotros queremos aportar valor al empresario y, qué mejor manera de que confíe en nosotros que sabiendo que no le vamos a pedir nada de antemano. De hecho, muchas veces se sorprende de nuestro enfoque y resultado. Kaizen en números En los últimos cinco años, Kaizen Consulting ha logrado financiación por valor de más de 500 millones de euros, 200 de ellos en el último ejercicio. Trabaja con más de 200 financiadores, tanto de banca tradicional como de financiación alternativa. En cifras absolutas, teniendo en cuenta el volumen, ya la mitad de su negocio procede de fuera de la Comunitat Valenciana, donde mantienen su sede, muy próxima al modernista Mercado de Colón. Atienden a empresas a partir de tres-cinco millones de facturación, pero el abanico de clientes es muy amplio, ya que están dando soluciones muy novedosas a compañías que facturan cerca de mil millones de euros.
Estos son los países de UE con más egresados STEM, España la cuarta, por la cola
El informe de referencia de la universidad española publicado por la Fundación CYD (Conocimiento y Desarrollo) presidida por Ana Patricia Botín, analiza, entre otros aspectos, cómo son los titulados españoles, cómo es su salida al mercado laboral y cómo es su situación en comparación con la Unión Europea. En el curso 2021-2022, 199.048 alumnos terminaron sus estudios de grado en las universidades españolas. Esta cifra es un 4,1% inferior a la del curso anterior, con un descenso en las universidades públicas del 5,4% y un crecimiento de los titulados en las privadas del 1,4%. Desde hace diez cursos, y con la excepción del curso de la pandemia, los alumnos titulados han ido disminuyendo. En comparación con el curso 2013-2014, cuando se alcanzó el máximo de titulados en los últimos 16 cursos, hay casi 35.000 graduados menos en España, íntegramente de las universidades públicas. Este descenso va en paralelo al decrecimiento del número de matriculados de grado, que desde el curso 2013-2014 hasta el 2021-2022 ha sido de 83.260 alumnos. El peso relativo de las universidades privadas en el total de egresados ha ido aumentando hasta alcanzar el 19% del total, porcentaje similar al que se registra para los matriculados. Fundamentalmente esto es así por el aumento del número de universidades privadas. ¿Se titulan más mujeres u hombres? Por género, el 60,5% de los egresados son mujeres, lo que implica 2,6 puntos porcentuales más que hace una década; si bien preocupa que la participación relativa de las mujeres tituladas se reduce al aumentar el nivel universitario (60,5% grado, 57,2% máster y 49,9% doctorado). Los titulados de grado de nacionalidad extranjera tienen un peso residual, el 5%, aunque si se compara con el dato de hace diez años (menos del 2%) ha habido un claro incremento y ocurre a la inversa que con las mujeres (5% grado, 23% máster y 25,5% doctorado). ¿Qué carreras estudian más nuestros alumnos? Los ámbitos con más porcentaje de titulados son negocios, administración y derecho (19,7%), salud y servicios sociales (17,7%), y educación (15,7%). Les siguen ciencias sociales, periodismo y documentación (11,5%) y, prácticamente empatados con un 10%, ingeniería, industria y construcción, y artes y humanidades. Veamos la gráfica por titulaciones: En España hay un elevado porcentaje de egresados en el ámbito de educación (el doble que el de la Unión Europea), y el Informe CYD alerta del reducido porcentaje de titulados en STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) en nuestro país, que ocupa el cuarto lugar por la cola entre los 27 países de la UE, tras Chipre, Malta y empatado con Bélgica, un 18,8%, frente al 25,1% de media europea. Si tenemos en cuenta el porcentaje de titulados de la UE, son muchos los países que nos llevan la delantera en cuanto a titulados STEM, encabezando el ranking de los 27: Alemania, Rumanía, Finlandia, Estonia y Croacia. También a la cola en tasa de empleo de los graduados Según constata el Informe CYD, cuanto mayor es el nivel de estudios, mejores son las tasas de actividad y de empleo, y menor la tasa de paro. Sin embargo, los graduados superiores españoles registran peores condiciones que sus homólogos europeos, registrando para 2022 la segunda tasa de empleo más baja de los graduados de la UE (83% frente al 87,4% de la UE), y la segunda tasa de paro más elevada (7,1% frente a 3,5%). No obstante, en España se constata cómo, a medida que aumenta el nivel de estudios, disminuye el porcentaje de empleados a tiempo parcial y de aquellos con contratos temporales, además de los parados de larga duración. También suben los ingresos que perciben por su trabajo: en 2021 la renta disponible neta de los graduados superiores españoles fue un 64,1% más elevada que la de aquellos con estudios como máximo obligatorios, y un 34,8% mayor que la de los titulados con estudios postobligatorios no terciarios. Si se comparan los datos de los graduados superiores españoles con los de la UE, en 2022, el porcentaje de parados de larga duración es de casi cuatro puntos porcentuales mayor en España (37,4% frente a 33,7%), mientras que la tasa de temporalidad es aproximadamente siete puntos más elevada (17,5% frente a 10,3%). Los datos revelan que las condiciones de inserción laboral son menos favorables para las mujeres que para los hombres: menor tasa de actividad (cuatro puntos) y de empleo (5,9) mayor tasa de paro (2,4 puntos), más porcentaje de trabajo a tiempo parcial (14,2% para ellas y 4,9% para ellos), más temporalidad (21% frente a 13,2%) y menores ingresos (4,9%).
Así es cómo el SaaS de Mesbook ayuda a las industrias a aumentar su rentabilidad
Fundada en 2013 por dos emprendedores que, ya en aquel momento, se consideraban «atípicos», Fernando Molinuevo y Diego Sáez de Eguílaz, la empresa valenciana Mesbook –Meslider Gestión de Operaciones SL– ha logrado un crecimiento sostenido en su primera década de vida, hasta alcanzar los 2,5 millones de euros de euros de facturación y sumar un equipo de 55 empleados. Desde la primera instalación de su prototipo en 2015, esta compañía, que funciona bajo el modelo SaaS (Software as a Service) ha ayudado a pequeños y medianos fabricantes a aumentar la rentabilidad de su negocio en una media del 22% del Ebitda; datos que han sido validados en más de 50 usuarios pioneros en España y Portugal. Fidelidad: el 92% repite Aseguran sus responsables que la empresa está en plena expansión, con un aumento continuado en sus ingresos y con una tasa de fidelidad de sus clientes destacados del 92%. «Mesbook es una empresa con ADN 100% industrial puro y es el resultado de más de 20 años de experiencia gestionando fábricas», asegura Sáez de Eguílaz, socio director de Mesbook. La empresa cuenta con un equipo de ingenieros industriales expertos en fábricas, gestión del cambio y mejora continua. Así como un equipo de informáticos que aportan tecnología para resolver los problemas en el sector fabril. Mesbook ofrece una plataforma tecnológica que da solución a todas las necesidades operacionales de la empresa industrial: Productividad, Calidad, Costes, Logística e Inventario, Mantenimiento… y también las cuestiones que condicionan su futuro: predictivos, cero defectos, secuenciación inteligente de la producción… «El proceso que lleva a cabo Meslider es la implementación efectiva de conceptos y tecnologías de Industria 4.0 a través de su plataforma, que permitan a las empresas con actividad productiva optimizar su fabricación, costes y, en definitiva, su beneficio realizando las operaciones de una forma más efectiva teniendo control sobre todos los parámetros que afectan al proceso de producción», explica el socio director de Mesbook. Referentes en Sistemas de Gestión de Fábricas en tiempo real El objetivo de la empresa es convertirse en referencia a escala nacional en los Sistemas de Gestión de Fábricas en tiempo real, «con la propuesta de valor más completa del mercado en monitorización de procesos industriales, con un producto innovador, amistoso y accesible a cualquier empresa fabril», añade Diego Sáez de Eguílaz. En la actualidad Mesbook colabora en más de 150 proyectos en 15 sectores distintos. Su sistema de gestión de calidad está certificado según la norma ISO 9001:2015 para el diseño, programación, venta, implantación y mantenimiento de software para gestión de fábricas en tiempo real, así como el asesoramiento para la identificación de mejoras de la eficiencia productiva empresarial. La compañía está certificada como pyme innovadora por el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades . Caso de éxito de Bioincia: Entre los últimos casos de éxito llevados a cabo por la compañía, Mesbook implanta un sistema EBR (Electronic Batch Record) en su cliente Bioinicia, empresa española spin-off del CSIC líder en el campo del desarrollo biotecnológico. Con este sistema, Bioinicia Cosmetics, la marca cosmética del grupo Bioinicia, ha logrado superar con éxito sus auditorias digitales, gracias a la implantación de un sistema de calidad y trazabilidad digital robusto, que les permita minimizar riesgos en la fabricación de sus productos. Bioinicia se enfrentaba a los siguientes problemas: Un sistema de Calidad y Trazabilidad desarrollado e implantado, pero muy dependiente de las personas. Realización del control y resultados en planta con mucho esfuerzo y coste indirecto. Auditorías externas y ejercicios de trazabilidad poco ágiles, así como la revisión de las incidencias de Calidad para acciones correctivas. Con el proyecto de implantación del sistema Mesbook, se plantean los siguiente objetivos: robustecer y aumentar la fiabilidad del sistema de Calidad y Trazabilidad (minimizar riesgos), reducir los costes directos e indirectos, eliminar el papel (trazabilidad + calidad) para conseguir un sistema ágil, y conseguir la cualificación completa de Mesbook contra ISO13485 y GMPs Farma. Para conseguir los objetivos enumerados fue necesaria la aplicación de tecnologías como, por ejemplo: Data Analytics, SW Calidad, IoT… Un sistema conectado a las máquinas, operarios, materias primas y productos, que además habilita funcionalidades como: Generación de Batch Doc Digital: Gamas y plan de control en planta. Vinculación digital del Batch-doc a la fabricación. Sistema conectado a las máquinas, operarios, materias primas y productos. Control digital de la fabricación que guía al operario, interconectada con los sistemas. Sistema Inteligente de Controles, resultados de Calidad en tiempo real y seguimiento ante No conformidades. Trazabilidad completa en la fabricación y envasado del producto. Control automático de necesidad de Muestras para la Muestroteca. Single Responsability. Full Audit Trail. Resultados Los resultados obtenidos corroboran que con este sistema Bioinicia ha conseguido una mejora en su proceso de producción y calidad. Entre los resultados expuestos por Javier Martí, Operations Manager en Bioinicia, destaca el aumento de la Fiabilidad del Sistema Calidad conectado a máquinas y operarios; la reducción de No conformidades y de reclamaciones de clientes; el control de la Trazabilidad 100% en toda la cadena de Producción; las auditorias digitales FARMA; los ahorros de costes directos e indirectos y el aumento de un 8% de la productividad; con además ahorros de 75k€ en costes indirectos en la gestión de Calidad. De este modo, Bioinicia Cosmetics se ha preparado para lanzar al mercado el primer producto cosmético compuesto en un 100% por ingredientes activos, totalmente natural y con una eficacia optimizada, consiguiendo una triple conquista en la sostenibilidad para el sector y creando una nueva generación cosmética: la cosmética pura.
Fotogalería | Sexta Jornada Mujeres al Timón con empresarias y directivas
Retomamos los encuentros ‘Mujeres al Timón’ a bordo del Topaz of Braye. Economía 3 y el Club Deportivo Empresarial Alcatí continúan su apuesta por el talento femenino a través de la Fundación Mujeres al Timón. Un proyecto que tiene como objetivo visibilizar la trayectoria profesional de grandes mujeres que ocupan puestos de relevancia por su formación, experiencia y valía profesional, y no por cuotas; dar valor al talento senior y acercar referentes empresariales y directivos a jóvenes y niñas. Las seis empresarias y directivas que nos han acompañado en esta sexta jornada de Mujeres al Timón, la primera de este 2024, celebrada el 13 de marzo, han compartido con Economía 3 sus historias de aprendizaje, éxito y liderazgo con gran entusiasmo. Al Timón Se trata de Marta Colomina (PwC), Lorena Ibáñez (Grupo Eulen), Davinia Bono (GVA- DG Igualdad e Institut de les Dones), Eva Toledo (Padima), Agnès Noguera (Libertas 7), Alicia Ansurias (ESAT), además de la socia directora de Economía 3, Elisa Valero. Precisamente, Elisa Valero, licenciada en Economía y PDD por el IESE, que desde hace tres años lleva el timón de Economía 3 ha agradecido a las presentes que se sumen a iniciativas de este tipo «donde se pone el acento y el valor en la profesionalidad y la trayectoria de cada una de vosotras, y no en el género» . «Las jóvenes deben contemplar la posibilidad de ser empresarias y directivas el día de mañana, y vosotras sois un reflejo de ello», ha señalado. Trayectorias Marta Colomina es Manager Director de Marketing y Sostenibilidad en PwC desde hace casi 15 años y directora de la Fundación PwC desde hace nueve; enamorada del arte es además propietaria de la galería Nave del Arte desde hace 25 años. De formación es licenciada en ciencias económicas y empresariales por la Universitat de València y MBA por University of Houston, entre otras titulaciones. Cuenta con más de 30 años de experiencia profesional, en áreas de finanzas y consultoría, de los cuales 27 han estado vinculados a PwC . “Mis dos roles actuales en PwC, como directora de Marketing y como directora de la Fundación y Sostenibilidad, me hacen estar muy cerca de las empresas (de sus retos y desafíos) y de las cuestiones sociales, dos aspectos que están muy unidos y deben de estar conectados” , ha señalado. Marta Colomina (PwC) Agnès Noguera, empresaria y consejera delegada de Libertas 7 lleva vinculada a la empresa familiar toda su vida profesional, desde hace 36 años. Es también vicepresidenta de AVE desde hace 15 años, miembro del Patronato Fundación Étnor, y entre otros muchos cargos, es vocal asesora del Presidente de la Cámara de Valencia, vocal del Consejo de Administración de Biorizon Biotech y de Vianature. ¿Síndrome de la impostora? Además de Analista Financiero, de formación es licenciada en derecho, en historia del arte y diplomada en gemología: «Hice una carrera de cada, una literaria, otra de ciencias sociales y otra de la rama científica. No dejé de estudiar lo que me apasionaba que era la gemología, pero sabía que era muy importante seguir formándome al mismo tiempo». No obstante, confiesa que al principio tuvo el síndrome de la impostora: “Empecé a formar parte de los Consejos de Administración de algunas de nuestras participadas, y al tiempo, me di cuenta que era un error manifiesto ese síndrome, porque estaba igual o mejor preparada que muchas de las personas que estaban en esos consejos; mi formación y ganas de aprender habían hecho que no tuviera que desmerecer nada y eso me dio fuerza para hacerme valer”. Admite Agnès Noguera que nunca había participado en el asociacionismo empresarial hasta que falleció su padre y Paco Pons la convenció para que formara parte de AVE; «y desde entonces soy vicepresidenta, llevando a cabo mucho trabajo interno en AVE, así como en la Fundación Etnor, aprovechando el lujo que supone tener tan cerca a Adela Cortina». Agnès Noguera (Libertas 7) Cada persona es única Alicia Ansurias es empresaria y cofundadora de ESAT-Escuela Superior de Arte y Tecnología. Es ingeniera informática de Gestión por la Universitat Politècnica de València y actualmente su área de responsabilidad es la dirección docente de esta escuela que hace ya 17 años se focalizó en los videojuegos y en la computación gráfica, «somos una escuela de desarrollo, no de gaming», aclara. Asegura que todo el equipo directivo da clases para conocer muy bien al alumnado. Explica que son jóvenes muy especiales, algunos de ellos con altas capacidades, pero que a veces necesitan trabajar más todo el tema de las soft skills, por lo que además de profesora, le toca ejercer muchas veces de «padre y madre», como ella mismo señala, de sus 350 alumnos, un 40% de ellos internacionales. “Les exijo, pero les ayudo mucho, empatizo mucho con ellos, cada alumno es único y les decimos: ¿tienes debilidades? no te preocupes vamos a trabajar para convertirlas en fortalezas; a mí estar tan en contacto con ellos me rejuvenece. Este año hemos conseguido ser nombrados la mejor escuela de España de Desarrollo de Videojuegos, la cuarta de Europa y la séptima del mundo, y esto es labor de todo el equipo”. Alicia Ansurias (ESAT) Siempre recibes más de lo que das Eva Toledo, empresaria y coCEO de Padima desde hace 25 años, es también presidenta del Círculo de Directivos de Alicante desde hace cuatro años. Licenciada en ciencias económicas, MBA por EAE Business School y Máster en inteligencia artificial por el Instituto de Inteligencia Artificial, ejerce también como profesora asociada de la Universidad de Alicante desde hace más de dos décadas. «Siempre me atrajo el mundo de la empresa y las personas, y tuve la gran suerte de que cuando se estableció la OAMI se empezó a hablar mucho de los intangibles y vi que ese era mi camino. Monté Padima con mi socio que acabó siendo mi marido y hemos formado una familia estupenda con cuatro hijos, aún haciendo todo lo que los manuales dicen que no hagas». Coincide en que la universidad le traslada la energía de los jóvenes y le ayuda a entender cómo ven ellos las cosas, «no nos podemos poner siempre las gafas de la empresa, y el estar muy cerca de ellos te permite entender su punto de vista y poder modular tu mensaje». Desde el minuto cero asegura que se sumó al asociacionismo: desde Jovempa a la Fundación Universidad-Empresa, pasando por organismos internacionales y llegando al Círculo de Directivos de Alicante que representa a casi mil directivos de la provincia: «Me gusta compartir experiencias y ayudar a perfiles jóvenes, empresarios que comienzan o proyectos que precisan del mentoring; y siempre recibes más de lo que das porque aprendes muchísimo. Además, cuando das de manera desinteresada siempre acaba revirtiendo en tí como un boomerang, porque luego te recomiendan, te reconocen como un referente,… y eso te obliga a seguir formándote.» Eva Toledo (Padima) Agente de cambio Lorena Ibáñez, directora del Grupo Eulen en Cataluña, Comunidad Valenciana, Baleares y Región de Murcia desde hace 7 años, pero vinculada a la compañía desde hace 23 años, ha pasado por diferentes puestos de responsabilidad en la compañía estando muy vinculada siempre a las personas. Es licenciada en ADE y MBA por la Universidad Europea y también ha cursado en ESADE diferentes programas de desarrollo directivo. “Mi caso hoy es atípico porque todo mi desarrollo profesional ha transcurrido prácticamente en la misma empresa, he crecido con esta empresa, pero siempre he tenido mucha inquietud en formarme, en participar en distintos foros, en aprender continuamente, en buscar retos… porque siempre me he considerado agente de cambio dentro de la compañía y eso me ha permitido impulsar otro tipo de liderazgo, el liderazgo femenino que aporta también la parte emocional, que disfruta compartiendo, ayudando, orientando, trabajando en equipo… y trasladando a otras mujeres que hay oportunidades de desarrollo dentro de la compañía». Lorena Ibánez (Grupo Eulen) Al servicio de la sociedad Davinia Bono, Directora General de Igualdad y del Instituto de las Mujeres de la Vicepresidencia Segunda y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda que dirige Susana Camarero, quien nos acompañó en la segunda de las jornadas Mujeres al Timón, cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años, ya que previamente, antes de llegar a la vida pública –anteriormente fue concejal de Bienestar social del Ayuntamiento de Sagunto de 2007 a 2015– trabajó en CaixaBank durante 8 años tras formarse en Administración y Finanzas con posgrado en inversiones y asesoramiento financiero. «En el tema de la igualdad, además de seguir incidiendo en las desigualdades que existen, la tenemos que enfocar de manera transversal y de manera positiva, sabiendo el valor que tenemos las mujeres, y la libertad de poder elegir aquello que libremente queremos ser, bien sea formarnos en una carrera STEM, bien sea siendo madres… pero subrayando que podemos llegar a aquello que nos propongamos. Me gusta incidir mucho en las carreras STEM, porque son carreras que tienen una salida profesional muy importante y necesitan del perfil de las mujeres, porque hay sectores en los que las mujeres no están todavía bien representadas». Davinia Bono (GVA) A lo largo de la jornada, conducida por Elisa Valero, las presentes han coincidido en que las mujeres a menudo nos enfrentamos a una presión autoimpuesta «nos autoexigimos demasiado», ha señalado Agnès Noguera y, en ocasiones, el miedo a fracasar puede obstaculizar nuestro avance. Autoexigencia Señalan que la exigencia tanto personal como la proveniente de entornos universitarios rigurosos, que requieren de mucho esfuerzo, puede desalentar a algunas jóvenes a decantarse por las carreras STEM; por lo que consideran crucial poner en valor sus capacidades y trabajar su autoestima desde edades muy tempranas. «Es una cuestión cultural arraigada que requiere un cambio, a una niña no se le puede decir nunca que es friki porque le gusten las matemáticas o la informática», ha señalado Ansurias. «La corresponsabilidad en el hogar y en la sociedad es indispensable para fomentar la igualdad de oportunidades en todas las áreas», según ha señalado la directora general, Davinia Bono. Ya en el ámbito laboral, admiten que algunas mujeres se sienten presionadas por expectativas sociales y se enfrentan a barreras culturales y sesgos de género: «La mujeres tenemos que tener todas las herramientas, la formación e información para poder elegir libremente y saber decir no a determinados frenos», subraya Marta Colomina. Habilidades Asimismo, han señalado como esencial aprovechar muchas habilidades innatas que facilitan trabajar en entornos colaborativos; capacidad para adaptarse a los cambios; perseverar o apostar por la formación, ya que el liderazgo no solo radica en habilidades técnicas, sino también en la capacidad de inspirar y motivar a los demás. «Es fundamental tener una visión a largo plazo y estar dispuestas a enfrentar los desafíos con valentía», han aportado las empresarias y directivas. Para resolver con éxito otros de los desafíos a los que se han enfrentado estas mujeres al timón ha resultado esencial: anticiparse a las situaciones adversas, establecer protocolos eficaces, visibilizar su valía y levantar la mano para asumir retos o proyectos complicados en la compañía y el apoyo mutuo de otros compañeros, mujeres y hombres, que han sabido tender la mano para superar dificultades y alcanzar éxitos. **Imagenes y vídeo de Laura Guillot** #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; } @media only screen and (min-width: 480px) { #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0:hover { -ms-transform: scale(1.1); -webkit-transform: scale(1.1); transform: scale(1.1); } } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 { padding-top: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-title2, #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-ecommerce2 { color: #CCCCCC; font-family: segoe ui; font-size: 16px; font-weight: bold; padding: 2px; text-shadow: 0px 0px 0px #888888; max-height: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-thumb-description span { color: #323A45; font-family: Ubuntu; font-size: 12px; max-height: 100%; word-wrap: break-word; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-play-icon2 { font-size: 32px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-ecommerce2 { font-size: 19.2px; color: #CCCCCC; } /*pagination styles*/ #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .tablenav-pages_0 { text-align: center; font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; margin: 6px 0 4px; display: block; } @media only screen and (max-width : 320px) { #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .displaying-num_0 { display: none; } } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .displaying-num_0 { font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; margin-right: 10px; vertical-align: middle; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .paging-input_0 { font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; vertical-align: middle; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .tablenav-pages_0 a.disabled, #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .tablenav-pages_0 a.disabled:hover, #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .tablenav-pages_0 a.disabled:focus, #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .tablenav-pages_0 input.bwg_current_page { cursor: default; color: rgba(102, 102, 102, 0.5); } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .tablenav-pages_0 a, #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .tablenav-pages_0 input.bwg_current_page { cursor: pointer; text-align: center; font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; text-decoration: none; padding: 3px 6px; margin: 0; border-radius: 0; border-style: solid; border-width: 1px; border-color: #E3E3E3; background-color: rgba(255, 255, 255, 1.00); box-shadow: 0; transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; } function bwg_scroll_load_action() { if (jQuery(document).scrollTop() + jQuery(window).height() > (jQuery('#gal_front_form_0').offset().top + jQuery('#gal_front_form_0').height())) { spider_page_0('', 1, 1, true); return false; } } jQuery(function() { jQuery(window).off("scroll").on("scroll", bwg_scroll_load_action ); }); if( jQuery('.bwg_nav_cont_0').length > 1 ) { jQuery('.bwg_nav_cont_0').first().remove() } function spider_page_0(cur, x, y, load_more) { if (typeof load_more == "undefined") { var load_more = false; } if (jQuery(cur).hasClass('disabled')) { return false; } var items_county_0 = 5; switch (y) { case 1: if (x >= items_county_0) { document.getElementById('page_number_0').value = items_county_0; } else { document.getElementById('page_number_0').value = x + 1; } break; case 2: document.getElementById('page_number_0').value = items_county_0; break; case -1: if (x == 1) { document.getElementById('page_number_0').value = 1; } else { document.getElementById('page_number_0').value = x - 1; } break; case -2: document.getElementById('page_number_0').value = 1; break; case 0: document.getElementById('page_number_0').value = x; break; default: document.getElementById('page_number_0').value = 1; } bwg_ajax('gal_front_form_0', '0', 'bwg_thumbnails_0', '0', '', 'gallery', 0, '', '', load_more, '', 0); } jQuery('.first-page-0').on('click', function () { spider_page_0(this, 1, -2, 'numeric'); return false; }); jQuery('.prev-page-0').on('click', function () { spider_page_0(this, 1, -1, 'numeric'); return false; }); jQuery('.next-page-0').on('click', function () { spider_page_0(this, 1, 1, 'numeric'); return false; }); jQuery('.last-page-0').on('click', function () { spider_page_0(this, 1, 2, 'numeric'); return false; }); /* Change page on input enter. */ function bwg_change_page_0( e, that ) { if ( e.key == 'Enter' ) { var to_page = parseInt(jQuery(that).val()); var pages_count = jQuery(that).parents(".pagination-links").data("pages-count"); var current_url_param = jQuery(that).attr('data-url-info'); if (to_page > pages_count) { to_page = 1; } spider_page_0(this, to_page, 0, 'numeric'); return false; } return true; } jQuery('.bwg_load_btn_0').on('click', function () { spider_page_0(this, 1, 1, true); return false; }); #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 #spider_popup_overlay_0 { background-color: #000000; opacity: 0.70; } if (document.readyState === 'complete') { if( typeof bwg_main_ready == 'function' ) { if ( jQuery("#bwg_container1_0").height() ) { bwg_main_ready(jQuery("#bwg_container1_0")); } } } else { document.addEventListener('DOMContentLoaded', function() { if( typeof bwg_main_ready == 'function' ) { if ( jQuery("#bwg_container1_0").height() ) { bwg_main_ready(jQuery("#bwg_container1_0")); } } }); } Puedes leer aquí otras jornadas de Mujeres al Timón: Primera Jornada ‘Mujeres al Timón’ con empresarias y directivas Segunda Jornada ‘Mujeres al Timón’, líderes de grandes proyectos por méritos propios Fotogalería: Tercera Jornada Mujeres al Timón con empresarias y directivas Fotogalería: Cuarta Jornada Mujeres al Timón reúne a grandes empresarias y directivas Fotogalería | Quinta Jornada Mujeres al Timón con empresarias y directivas
Los 5 orgullos y 5 cruces de Roig en el mejor año de la historia de Mercadona
El presidente de Mercadona, Juan Roig se ha mostrado «orgulloso» de haber cerrado el mejor año de la historia de Mercadona, con unos resultados históricos al rebasar los mil millones de beneficio y los 35.527 millones de euros en ventas. Admite, que desde el 2016 han tomado decisiones valientes, a veces impopulares y molestas, pero opina Roig que cuentan con un modelo «exitoso» que pretende «acertar»: «con un surtido eficaz, de calidad contundente y a buen precio». Esto, unido a su modelo de tienda más eficiente, ha hecho que el número de clientes haya aumentado, con 2.400 tickets de tienda al día, más de 200 respecto al año pasado, o lo que es lo mismo, unos 25 nuevos consumidores tienda/día. De hecho, la cadena ha arañado cuota de mercado, 0,6 puntos más. De todas las compras que se realizan en España en el segmento de la distribución, el 27,6% se hacen en Mercadona. Pero Juan Roig no sólo se ha mostrado orgulloso de estos resultados. Señalamos ahora 5 satisfacciones y 5 puntos de mejora, sus orgullos y sus cruces: Orgulloso de su familia. Lo primero, y antes de presentar al comité de dirección de la compañía como es habitual en la rueda de prensa de presentación de resultados, Juan Roig ha querido darle la bienvenida a su mujer y vicepresidenta de Mercadona, Hortensia Herrero, que hasta la fecha nunca había asistido a una comparecencia de este tipo. «Para mí es un honor que esté con nosotros, me ha ayudado mucho a la creación de Mercadona. Siempre había querido que viniera y por fin este año ha decidido venir», ha señalado Roig. También ha agradecido que la acompañara su hija Carolina Roig, secretaria del Consejo de Administración y responsable del área de Análisis de Mercado. Asimismo, Juan Roig no ha desaprovechado la oportunidad de reconocer «con una cuña», como él mismo ha dicho, el mérito de otra de sus hijas Juana Roig, que lidera la venta online. «A la venta online le perdíamos dinero, porque la gestionábamos dentro de la tienda física y la página web era mala; pero en Mercadona cada cosa que hagamos tiene que ser rentable, y cada palo tiene que aguantar su vela»; por tanto, considera que la transformación que ha llevado a cabo su hija ha sido exitosa: «Hoy (con sies colmenas) le ganamos dinero, pero representa solo el 2% de las ventas totales de Mercadona. Antes, le perdíamos 15 euros a cada servicio a domicilio online y ahora le ganamos 5 euros», ha reconocido. No ha estado presente otra de sus hijas –habitual en esta comparecencia–, Hortensia Roig, presidenta de EDEM Escuela de Empresarios; ni su hija Amparo Roig, la arquitecta que está detrás de sus grandes obras, pero siempre que ha tenido oportunidad en ejercicios precedentes Roig ha hecho mención de su valía. Lo que sí que ha dejado claro el presidente es que continuará dirigiendo Mercadona mientras esté «en perfectas condiciones físicas y mentales». «Si me pasa algo, están creados los sistemas para que haya un sustituto mío», ha manifestado. 2. Orgulloso de los trabajadores Los sitúa como los principales artífices de estos resultados. Suman ya 104.000 personas, de ellas 5.300 en Portugal. «Los trabajadores somos la verdadera fuerza de transformación de Mercadona, un ejemplo y un orgullo», ha destacado Roig. Como política, la empresa ha subido el IPC a los sueldos de los trabajadores, lo que ha supuesto en los últimos tres años, un incremento del 15,3% en España y del 13,7% en Portugal. «Hemos repartido entre nuestros trabajadores 600 millones (+50%) a todos los que han cumplido los objetivos, que son un 98% , y hemos dado media mensualidad más porque estábamos muy satisfechos«, ha subrayado. De este modo, el salario de un gerente A, es decir, un repartidor o una cajera, asciende a un sueldo bruto de 30.000 euros al año, «unos 2.000 euros al mes limpios». «Es un orgullo, creemos que nuestros trabajadores están bien pagados, aunque aún pueden estar mejor». Afirma Roig creer en la meritocracia por por capacidad y eficacia: «misma responsabilidad, mismo salario» y apunta que el 47% de los directivos ya son mujeres. «Se produce de forma natural, por méritos, no creemos en porcentajes o cuotas, pero de manera natural nos acercamos a la paridad». Asimismo respecto a los 3.000 directivos de la empresa ha dicho: «nos tenemos que sentir bien liderados, comprometidos, contrastados y orgullosos de Mercadona». 3. Orgulloso de pagar impuestos. «Es un gran orgullo dirigir una empresa que gana dinero y que gana mucho dinero; porque hemos tenido unos beneficios compartidos de 2.100 millones en 2023: 600 los hemos repartidos con los trabajadores, 520 (+34%) para impuestos y el capital hemos ganado 1.009 millones, de los que nos hemos repartido en dividendos 200 millones y un 80% se ha reinvertido en la empresa». Al respecto, ha mencionado Roig que Mercadona ha realizado una contribución tributaria histórica a las arcas públicas de España y Portugal de 2.604 millones de euros, un 15% más. En detalle, destaca la partida del IVA, que ha crecido hasta los 487 millones de euros, un 17% más; la del Impuesto sobre las Rentas Físicas de los trabajadores, de 495 millones de euros, un 12% más; y la del Impuesto sobre Beneficios, con un tipo efectivo de 23,3%, que ha sido de 342 millones de euros, un 43% más que el pasado ejercicio. Teniendo en cuenta a sus proveedores, Mercadona asegura aportar el 2,10% del PIB de España, «recaudamos casi 12.000 millones para las administraciones públicas». 4. Orgulloso de las inversiones. Desde 2016 la compañía ha invertido 10.000 millones de euros, tras invertir 1.062 millones en 2023. Hasta 2028 invertirá otros 5.000 millones más. En cuanto al salto a un tercer país, más allá de la península Ibérica, se mantiene en «stand-by», ha dicho: «La expansión a otro país se producirá cuando tengamos Portugal igual de dominado que España» y eso cree que «va a costar mucho trabajo» aunque este año, después de cuatro de presencia, Irmadona (la firma lusa) ganará dinero. «Primero vamos a consolidar muy bien Portugal y lo del tercer país, despacito», ha reiterado Juan Roig. 5. Orgulloso de los empresarios honrados Ha asegurado que la riqueza de un país y el bienestar de la sociedad depende de los empresarios honrados que haya en él. Y se ha preguntado: ¿Tener beneficios es bueno o es malo? Haciendo un símil con el comer, ha explicado: «Sí, es indispensable, pero si tu principal objetivo es comer, no será saludable. Lo mismo ocurre con los beneficios, si sólo quieres tener beneficios, no es saludable. Hay que tener contento al trabajador, a la sociedad… Pero sin beneficios no se puede generar riqueza», se ha respondido. Cruces En cuanto a las cruces, la más dolorosa, por el tono empleado y el matiz de sus declaraciones ha sido la de reducir el número de direcciones generales. 1. Pasar de 7 a 2 directores generales. «En 2023 hicimos algo impopular y molesto, pero necesario: de 7 directores generales pasamos a 2 (secos y frescos que engloba a mar, fruta, verdura, horno y listo para comer) para ganar agilidad y organizarnos internamente y con los proveedores». Guillermo Pérez, Teresa Pol, Francis Alonso y Marga Santos han dejado la dirección, pero continúan vinculados a la compañía; mientras que José Miguel Fernández decidió dejar la compañía. «Hemos eliminado cuatro direcciones, ha sido doloroso para ellos, pero también para mí; pero era importante hacer este cambio y estamos muy satisfechos del resultado«, ha señalado Roig. Ha admitido el presidente de Mercadona que algunos de sus 3.000 proveedores perdieron la confianza con el paso a especialistas (totaler): «Lo hemos vuelto a redirigir y hemos conseguido que tengan confianza con nosotros. Les hemos hecho un traje a la medida a los distribuidores para tener una relación muy buena». A cambio, se les exige hacer productos de gran calidad, pero ese esfuerzo tiene que ser rentable y deben obtener beneficios. «Si un distribuidor no gana dinero con nosotros, no merece la pena continuar». 2. Los precios. Están siendo el caballo de batalla de toda la distribución. Asegura el presidente de Mercadona que han aumentado en productos como el azúcar, arroz, aceite de oliva, chocolate o la pasta, porque se han incrementado las materias primas. No obstante, ha apuntado que Mercadona ha llevado a cabo más de 1.000 bajadas de precios en abril del 2023 y febrero del 2024. El 85% de sus productos se compran a fabricantes y productores españoles y portugueses. «Siempre cuesta más bajar los precios que subirlos», ha lamentado teniendo en cuenta la experiencia con sus interproveedores. Si bien ha señalado que la guerra de precios que se da en la distribución «siempre ha existido y es una cosa muy sana. Es la razón de ser de la competencia». «Desde el año 2016 hemos tomado muchas decisiones valientes y a veces impopulares y molestas. Hemos tenido productos que no eran de calidad y los hemos sustituido o eliminado, también había duplicidades. Son decisiones impopulares, pero que debemos tomarlas«, ha reconocido. 3. Cierre de tiendas. Del mismo modo se ha referido al cierre de tiendas, ya que se han cambiado de sitio 400 supermercados y se han cerrado 130. «Aunque es molesto, creemos que la tienda que vamos a abrir es mucho mejor en el largo plazo. A veces cerramos porque son pequeñas, porque tienen mala accesibilidad en coche, porque no tienen los medios necesarios para el trabajador o porque no podemos suministrar la sección de Listo para Comer». Mercadona cerró 2023 con 1.681 tiendas, de las cuales el 80% son tiendas 8, el modelo más eficiente, y 49 de ellas están en Portugal. «Hemos cerrado 13 tiendas de enero a marzo y lamentamos que eso fastidie a nuestros jefes (consumidores)». 4. La pescaderia. Reconoce Roig que «la demanda de pescado fresco ha bajado un 10% en los últimos 4 años». Cuál es la causa, se pregunta Roig al tiempo que da algunas explicaciones: «El producto del pescado fresco es muy bueno, pero el precio es alto. Ser pescador es un trabajo muy duro. Hay más problemas de anisakis. Hay muchas cosas…. La solución, aún no tenemos, estamos dándole vueltas y buscamos soluciones, pero todavía no las hemos encontrado». De momento, la cadena realiza pruebas en distintas tiendas para tener un plan diseñado a finales de año. Se prevé que se reduzca el mostrador de pescado fresco y se apueste más por elaboraciones preparadas en bandejas, ya que los hábitos de consumo están cambiando. 5. La situación del sector primario. Juan Roig tiene claro que «nos estamos jugando nuestra alimentación; la hemos dado por sentado, pero no se puede pensar en lo bucólico del campo”. Defiende que agricultores y ganaderos “tienen que ganar dinero, igual que todos los demás”. «A lo largo de los últimos años habíamos logrado un modelo de venta de los alimentos muy barato, pero eso no se puede hacer si los agricultores no ganan dinero”. “Yo no se cuál es la solución que hay que adoptar pero producir algo requiere mucho esfuerzo, y no puede ser que un litro de leche se pague a X céntimos y un aparato de estos (cogiendo un móvil como ejemplo) a mil, cuando el ganadero tiene que ir el día de Navidad a ordeñar sus vacas». Asimismo, ha señalado que no sabe si los agricultores tienen razón en las protestas, «pero sí sé que tiene razón en que tienen que ser rentables y ganar dinero, porque el agricultor no va a trabajar si no gana nada» y ha recomendado la lectura del libro de Manuel Pimentel, ‘La venganza del campo’. No obstante, ha defendido que los costes de la cadena de alimentación (recogida, transporte, tratamiento…) son altos, y eso también se tiene que tener en cuenta. Como ejemplo en este caso ha puesto el de un coche «no es lo mismo lo que se paga por el hierro que por el vehículo transformado».
Mercadona vende un 15% más y gana 1.000 millones en 2023, un 40% más
Mercadona ha ganado 1.009 millones de euros en 2023, lo que supone un 40 % más que en el ejercicio anterior (718 millones), según los datos que ha dado a conocer este martes su presidente, Juan Roig, en la presentación de resultados de la compañía en el centro de coinnovación de Paterna. De estos beneficios, la compañía destinará 200 millones a los accionistas, y un 80% de la inversión se reinvertirá en la compañía, que prevé invertir 5.000 millones de euros hasta 2028. Roig ha detallado que las ventas de la cadena en 2023 han aumentado en un 15 %, hasta 35.527 millones, en cuota de superficie constante, de los cuales 1.403 millones que ya proceden de Portugal, que por primera vez, no ha perdido dinero, con un 8% de cuota de mercado. De hecho, Roig espera que en 2024 el proyecto portugués ya contribuya a la rentabilidad de la compañía, con las 49 tiendas con las que cuenta en el país luso de las 1.681 de la red total. Además, para 2024 abrirá allí otras once nuevas tiendas, y el que será el mayor bloque logístico de la cadena . Asimismo, Roig ha hecho referencia al esfuerzo inversor de la cadena, con una inversión récord de 10.000 millones en los últimos 8 años, desde 2016. A lo largo de estos años la compañía ha reformado un total de 1.364 supermercados. Para este año, la compañía pretende aperturar en nuestro país 45 tiendas, aunque cerrará 50 que no cuentan con una buena ubicación para transformarlas en su Modelo de Tienda Eficiente. En cuanto a empleo, Mercadona ha creado 5.000 nuevos puestos de trabajo, alcanzando la cifra de 104.000 personas, entre España y Portugal, con quienes ha compartido 600 millones en concepto de primas, un 50% más que en el ejercicio anterior. Su contribución tributaria también ha sido «histórica», un 43% más de impuesto sobre Beneficios, con un tipo efectivo de 23,3%, que ha sido de 342 millones. Para 2024, Juan Roig espera mantener los beneficios y aumentar las ventas un 6% hasta los 37.800 millones. Datos facilitados por Mercadona
¿Quién está detrás de Telpark, la app líder de servicios de estacionamiento?
En 2013, Telpark fue pionera al lanzar al mercado una app para la reserva y gestión de aparcamientos. A día de hoy es la app más usada y descargada en su segmento, tanto en España como Portugal, con más de 4 millones de usuarios, que cada mes realizan en ella cerca de 3,9 millones de transacciones, ya que a través de la aplicación se pueden pagar los parquímetros y aparcamientos de su catálogo, entre otras funcionalidades. Pero, ¿quién está detrás de esta plataforma? Economía 3, habla con Antonio Jiménez, director de expansión y desarrollo de negocio de Telpark. – Telpark es la marca comercial a través de la cual opera el Grupo Empark, que está participado por uno de los fondos de infraestructuras del fondo de inversión Macquarie, que cuenta con una trayectoria de más de 50 años en el sector y cuya sede central se encuentra en Australia. Actualmente, somos el principal operador en gestión integral de aparcamientos (Off-Street) y estacionamiento regulado en vía pública (On-Street) de España y Portugal, la conocida ORA de las ciudades. Basamos nuestro modelo de crecimiento en una amplia oferta de servicios orientada a construir la mejor experiencia integral en torno a la movilidad urbana bajo una apuesta firme por la innovación tecnológica como palanca clave para situar al ciudadano en el centro de nuestra propuesta. – ¿En qué cifras os movéis? – En 2023 facturamos 145,9 millones de euros hasta septiembre, lo que supone un incremento del 8,1% con respecto a 2022 y alcanzamos el Ebitda más alto de nuestra historia, 68,9 millones de euros (+11%); estamos consolidando la senda de crecimiento iniciada tras la pandemia, al tiempo que reforzamos nuestro papel como operador integral de la movilidad urbana. Casi 325.000 plazas de aparcamiento en 150 ciudades – ¿Y en cuanto a plazas totales? En total, en Telpark gestionamos más de 324.500 plazas (88.300 en aparcamientos y 236.300 en vía pública), incluidos cerca de 600 puntos de recarga para vehículo eléctrico. Están ubicadas en todo tipo de emplazamientos como ciudades monumentales, infraestructuras o edificios singulares. – ¿En qué pilares se asienta vuestro modelo de negocio? Nuestra estrategia se apalanca en tres pilares fundamentales: 1.) Consolidar nuestra posición de referencia en el mercado ibérico, donde somos líderesy estamos presentes en cerca de 150 ciudades con un sólido portfolio en Off-Street (cerca de 88.300 plazas en parkings) y On-Street (236.000 plazas de estacionamiento regulado, comunmente conococida como zona azul). Para ello, mantenemos una colaboración constante con las ciudades para acelerar su transición hacia la nueva movilidad urbana. 2.) Liderar la transformación de la movilidad urbana para avanzar hacia modelos más sostenibles y limpios, con la electromovilidad como uno de nuestros pilares estratégicos. Actualmente somos el operador del sector más avanzado en el despliegue de su red de recarga eléctrica, con cerca de 600 puntos de recarga. 3.) Reforzar nuestra estrategia digital a través de nuestra App Telpark: pionera en sector en 2013, cuenta con más de 4 millones de usuarios y sólo en 2023 se sumaron más de 600.000 nuevos usuarios. – ¿Qué pueden hacer los usurios a través de la aplicación además del pago del parking propiamente dicho? – Tienen acceso a una amplia oferta de funcionalidades como el servicio Entrada Express, que permite la entrada sin ticket y con apertura automática de la barrera. También pueden contratar bonos con importantes ventajas económicas o estacionar en un parking concreto cualquier día y sin necesidad de fijar la fecha de antemano gracias a Multipass. – Recientemente anunciabais la entrada en Benidorm con la gestión de tres aparcamientos… – Adquirimos una participación mayoritaria en la sociedad Aljamil Benidorm, propietaria de tres parkings: Tomás Ortuño, Mercado (entre las playas Levante y Poniente) y Ametlla, en el extremo oriental de la Playa de Levante; que suman entre los tres 1.310 plazas. Con esta operación, gestionamos ya 3.700 plazas en la provincia de Alicante, ya que además tenemos presencia en la capital con tres aparcamientos y en ciudades como Jávea. Próximamente, reabriremos el aparcamiento que veníamos gestionando en el Puerto de Torrevieja, que se encuentra en proceso de transformación en el contexto de la creación de una nueva área de ocio en la zona portuaria. – Hubo también compras a finales del pasado año… – Sí, durante el tercer trimestre de 2023 adquirimos cuatro nuevos aparcamientos, dos en Almería y dos en Coimbra, Portugal. – ¿Tenéis previstas nuevas compras en vuestra estrategia de 2024? – Nuestra hoja de ruta para este año es muy ambiciosa y pasa por reforzar nuestro papel como operador integral de la movilidad urbana, donde las decisiones basadas en el big-data y la digitalización juegan un papel fundamental. Asimismo, en el marco de nuestra ambición por liderar la transformación de la movilidad urbana, continuaremos durante 2024 con nuestro plan de despliegue de puntos de recarga en nuestros aparcamientos. Y con respecto a tu pregunta en concreto, continuaremos con nuestra estrategia de expansión mediante la licitación de concesiones administrativas, así como mediante la compra de nuevos activos que nos permitan llegar a nuevas ciudades y maximizar sinergias operativas en aquellas en las que ya estábamos presentes.
EIDF Solar, más capitalizada y menos endeudada, busca socio para acelerar 600 MW
Energía, Innovación y Desarrollo Fotovoltaico, EIDF Solar, líder en instalaciones de energía solar de autoconsumo en nuestro país, sigue dando pasos en su estrategia de negocio basada en la integración vertical de las actividades de autoconsumo, generación y comercialización. Tras la firma con Atitlan –el fondo inversor controlado por Roberto Centeno, el yerno de Juan Roig, y Aritza Rodero–, de una sociedad conjunta para el desarrollo de parques fotovoltaicos dotada con 39,5 millones y proyectos para poner en explotación más de 80 MW, EIDF Solar busca nuevos socios para acelerar otros 600 MW en cartera. Economía 3 habla con su consejero delegado, Joan Gelonch, nombrado el pasado mes de enero, tras haber sido consejero independiente del Grupo EIDF desde septiembre de 2022. Gelonch es economista y fue durante 18 años presidente y consejero delegado de Gaesco Bolsa y en los últimos diez ha desarrollado su actividad de asesoramiento empresarial así como asesor registrado de los mercados alternativos de renta variable y renta fija. – Joan, ¿explícanos los orígenes de esta compañía para ponernos en contexto? – EIDF Solar es una empresa de ámbito nacional especializada en instalaciones de energía solar fotovoltaica. Se fundó en 2008 por Fernando Romero, su actual presidente, cuando nadie hablaba de la fotovoltaica y sus beneficios. En 2011, puso en marcha su primera instalación de autoconsumo, pero es a partir del año 2018, con la supresión del “impuesto al sol», y la aprobación del RD 244/2019, cuando empieza una gran expansión geográfica con 12 delegaciones en el territorio. Ya en 2019 contaba con 42 MW de autoconsumo industrial y comercial. – Su gran expansión la lleva a salir al mercado a cotizar… – Sí, en julio de 2021 sale a cotizar al BME Growth con una capitalización cercana a los 60 millones, además EIDF había cerrado en marzo una ampliación de capital privada de 12 millones de euros, con lo que emprende un crecimiento vertiginosos, ayudada por el acuerdo con socios (fondos de inversión y fondos de deuda) que le permiten crecer en sus dos líneas de negocio: el autoconsumo industrial y la línea de generación, que actualmente tiene un pipeline de 2,8 GW. – Le faltaba una tercera pata en su proyecto de integración vertical, la comercialización… – Sí, a partir de 2021 llega a un acuerdo para la compra de una comercializadora: ODF Energía (toma el 100% de la compañía) y a finales de ese año cierra otro acuerdo con el Grupo AC Solutions para adquirir una participación mayoritaria de Nagini (51% del capital) que pasa a denominarse Prosol, con el compromiso de suscribir el 100 % de la misma antes de 2026. Con ello da servicio de comercialización de energía a 35.000 clientes con cerca de 1,2 TW. – Se cierra el círculo en esa integración vertical… – Sí, de esta manera la generación de los parques propios se volcará vía contratos PPA en las comercializadoras del propio grupo que dan servicio a clientes industriales y comerciales. Recordemos que los contratos PPA establecen un acuerdo a largo plazo entre la empresa de energía fotovoltaica y su cliente. La compañía proveedora se compromete a suministrar energía solar a precios fijos durante un período acordado. – El año pasado EIDF Solar llevó a cabo la venta de una cartera de PPAs de autoconsumo fotovoltaico de 39 MW a Finlight Corporate, sociedad respaldada por el fondo canadiense Brookfield, líder mundial en gestión de activos alternativos. ¿Habrá más acuerdos de este tipo? – Estamos trabajando en acuerdos de este tipo para potenciar toda este área de PPAs a través de fondos de inversión internacionales, pero no podemos adelantar nada porque todavía no están cerrados. – ¿Han pensado en llegar al cliente final, minoristas, a través de las comercializadoras? – No, nuestros clientes son industriales, centros comerciales, cadenas hoteleras…; no nos dirigimos al cliente minorista, el retail no es nuestro foco. Operamos a través de canales muy especializados que tratan de aportar valor al cliente, consiguiendo las mejores tarifas y sobre todo, la mayor eficiencia energética; de modo que reduzcan su dependencia energética y consigan ahorros en sus costes energéticos. – ¿Qué nos puede contar de la cartera de clientes: han instalado en el emblemático edificio de La Vela de BBVA, en Estrella Galicia, DHL, Nueva Pescanova…? – Son grupos industriales y comerciales de gran solvencia; anunciamos al mercado a finales del año pasado que hemos empezado la construcción de la que será la mayor planta de autoconsumo sobre techo de Europa en Tubos Reunidos, por poner un ejemplo. – ¿Cuál es la foto de la compañía en este momento? – Fuimos pioneros en desarrollar la modalidad de PPA de autoconsumo y ahora somos líderes en España en autoconsumo industrial. En este momento, estamos trabajando en 64 obras de autoconsumo industrial que generarán 42 MW de energía y tenemos además otras 107 obras contratadas que se van a iniciar próximamente; en total más de 170 obras y cerca de 100 MW, tanto en la modalidad PPA de autoconsumo como PPS, donde el cliente pasa a ser propietario de su propia instalación. -Y en la parte de generación, destaca ese acuerdo a final de 2023 con Atitlan… – Sí, a lo largo de este año vamos a conectar esos primeros 80 MW propios. Firmamos un cuerdo por el que Atitlan aporta a una Midco hasta 39,5 millones y EIDF aporta proyectos de parques fotovoltaicos propios con una potencia punta de casi 81 MW. Como resultado, Atitlan pasa a controlar el 51% de la Midco y EIDF ostenta el 49%. Si bien, EIDF ha suscrito, el contrato de EPC para el desarrollo de estos parques, lo que supondrá un ingreso de, aproximadamente, 26 millones de euros. Ahora estamos trabajando para acelerar la construcción de 600 MW más de generación propia, con la idea de integrarlos también con nuestras comercializadoras. – ¿Qué pasó en 2022? – En ese momento llevábamos más de seis meses capitalizando más de 1.000 millones, por lo tanto, teníamos que pasar al mercado continuo y además teníamos propuestas de bancas muy importantes para hacer una ampliación de capital significativa. Entonces empezamos un proceso, que coordinaba Lazard como banca de inversión, donde hicimos un sindicato con los principales bancos inversión. Si bien, había un tema que afectaba al tratamiento contable de determinadas operaciones de consolidación o desconsolidación que, aplicando normas internacionales de contabilidad, se generaba un cierto grado de ambigüedad. En el año 2021 habíamos desconsolidado determinadas participaciones donde éramos mayoritarios, pero había control conjunto, si bien como era un tema controvertido lo expusimos al nuevo auditor. Fuimos avanzando en este proceso, hasta que en abril nos dimos cuenta de que no llegábamos a tiempo para publicar las cuentas anuales. Hay que tener en cuenta que la compañía en el año 2020 antes de salir al mercado facturaba 20 millones y en el año 2022, consolidando todo, la facturación auditada era de 300 millones, es decir, el crecimiento había sido exponencial. Se suspendió la cotización y abordamos unos trabajos especiales de auditoría y control interno, apostando por hacer un esfuerzo muy importante de organización. – ¿A qué han dado lugar? – A nivel de balance, hemos reforzado los fondos propios de la compañía con un esfuerzo importante de los principales accionistas, de hecho, de 2023 a 2022 se han incrementado los fondos propios en 33 millones, bien porque han asumido deudas y las han capitalizado, o bien por aportaciones. Asimismo, como he comentado, en el momento de la suspensión, estábamos pendientes de una ampliación de capital importante y habíamos hecho un programa de pagarés de unos 30 millones aproximadamente. Pues bien, hemos amortizado todos los pagarés y hemos reducido la deuda que teníamos con los fondos de deuda que habían coinvertido con nosotros. En total hemos reducido la deuda en el año 2023, en 72 millones de euros. – ¿Cómo queda la compañía ahora? – Mucho más capitalizada y menos endeudada y con el foco puesto en crecer. En la parte de ejecución, sólo en autoconsumo tenemos unas 170 obras para ejecutar durante este año y construir aproximadamente 100 MW de autoconsumo industrial. Y estamos ultimando la puesta en marcha de los 81 MW del acuerdo de Atitlan para acabar el desarrollo de estos parques de generación que teníamos muy avanzados. Asimismo estamos trabajando con varias entidades, con la posibilidad de acelerar los 600 MW que tenemos ya muy cerca para arrancar ya también en fase de construcción, con lo cual, hemos situado la compañía en una posición de crecimiento muy sólida. – Para acelerar esos 600 MW, ¿se busca socio? – Hay conversaciones, pero hasta que no maduren y no las cerremos no las podemos comunicar al mercado. Pero la idea es hacer una operación parecida a la que hicimos con los 80 MW. Donde entra un socio con una participación relevante para acabar el desarrollo y ponerlos ya en fase de construcción y en esa fase pues vamos a financiarlos vía Project Finance. – ¿Cómo está respondiendo la acción? – La acción está más o menos en 6 euros, bastante por debajo de nuestro máximo. Pero me gusta explicar que cuando salió a bolsa esta compañía capitalizaba 60 millones y en marzo de 2024 capitaliza 360 millones; es decir, los inversores que confiaron en la compañía en el momento de incorporarse al BME Growth están multiplicando por 6 su inversión. Por tanto, somos un caso de éxito evidente. Sí que es verdad que habíamos capitalizado bastante más y sí que es verdad que el valor de nuestros activos, 2,8 GW para desarrollar en generación y nuestra posición como líderes en el mercado de autoconsumo, nos deben permitir seguir aportando valor a la acción y a nuestros accionistas. – ¿Estáis trabajando ya un nuevo plan de negocio? – Sí, tras la presentación de cuentas anuales, trabajaremos en un nuevo plan de negocio para publicar al mercado que nos dé el horizonte de crecimiento de los próximos 3 años, hasta 2028.
Por qué Fujitsu tiene el mayor índice de satisfacción del empleado del mundo
Ángeles Delgado, presidenta para España y Portugal de la firma tecnológica Fujitsu ha sido la protagonista del segundo de los almuerzos de Forinvest, una auténtica ‘Mujer al Timón’ de las que visibilizamos a través de nuestra Fundación Mujeres al Timón. Licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid, comenzó su carrera profesional en Fujitsu hace veinte años; ha ostentado diversos cargos de responsabilidad hasta presidir y liderar el negocio en la península Ibérica, además de haber sido miembro del Consejo de Fujitsu Laboratories, la división de I+D de la multinacional. Desde sus inicios en 1935 en Tokio, la empresa ha crecido exponencialmente, con más de 120.000 empleados en todo el mundo y presencia en más de 100 países. La primera filial fuera de Japón, la estableció en España hace ya más de medio siglo. La celebración del 50 aniversario de Fujitsu en España el año pasado marcó un hito significativo. «En estos años hemos contribuido muy activamente a la modernización de nuestro país y al bienestar de los ciudadanos a través de la tecnología, para ello no hemos dejado de invertir en I+D+i, apostando por las personas», ha destacado Delgado. Con más de 200 empleados en Valencia y proyectos tecnológicos punteros, no sólo en Valencia sino también en otras zonas como Galicia, donde cuenta con un centro Cuántico de primer nivel, Fujitsu ha dejado una huella significativa en la vida cotidiana de los españoles: desde la gestión de los centros de datos de la sanidad pública hasta el soporte tecnológico en el sector bancario. De este modo la empresa ha demostrado su capacidad para impulsar la transformación digital en diversos sectores. «Estamos más presentes en la vida diaria de los españoles de lo que se imaginan: en aspectos de movilidad, 5G, medicina de precisión… Por ejemplo, cuando vamos a un cajero automático de la principal red bancaria en España, o todo el software de las redes de autoservicio de banca. O cuando vamos al médico, Fujitsu está gestionando los centros de datos de la sanidad pública del 50% de la población. O cuando vamos a un juicio, Fujitsu se ocupa de la grabación en el 80% de las salas de vista en España». ¿Cómo se traduce? «La digitalización tiene sentido en la medida que seamos capaces de trasladarla a competitividad de nuestras industrias y de los distintos sectores», opina la directiva. Como ejemplo ha destacado que con Pescanova, han implementado la tecnología para optimizar la utilización de pienso de las piscifactorías, que es el principal componente de coste en el negocio: «hemos obtenido unos enormes ahorros económicos», ha concretado. En el sector financiero y de seguros, la digitalización es clave para enfrentar nuevos desafíos. Fujitsu ofrece soluciones innovadoras, desde la digitalización de oficinas hasta la implementación de inteligencia artificial para la detección de fraudes o su apuesta por cuestiones de ciberseguridad. Delgado ha presumido de que Fujitsu cuenta con el Índice de Satisfacción de Empleados más alto del mundo, con un índice de rotación del personal del 6%, mientras el sector se mueve entre el 18-19%: «Si algo atrae al talento joven son los proyectos tecnológicamente innovadores», ha insistido. Considera que la colaboración público-privada se erige como un pilar fundamental en el avance tecnológico. Fujitsu participa activamente en proyectos conjuntos con instituciones públicas y privadas, fomentando el desarrollo de ecosistemas que impulsen la innovación y la competitividad. «Un tercio de la actividad en España está ligada a las Administraciones Públicas», ha reconocido Delgado. La sostenibilidad ocupa un lugar central en la estrategia de Fujitsu. Con un enfoque humano y una visión de negocio orientada al impacto medioambiental y social, la empresa se compromete a alcanzar la neutralidad de carbono para 2030 y promover prácticas sostenibles en todas sus operaciones. «Tenemos que intentar que la gestión de los datos y la generación de algoritmos sea lo más sostenible posible, y genere el menor consumo de energía posible». Para Delgado la digitalización no es solo una cuestión de tecnología, sino también de cultura organizativa y liderazgo. «Para tener éxito en este proceso, es fundamental adoptar una visión holística que integre tecnología, procesos y personas, transformando la forma en que trabajamos y vivimos», ha subrayado. El sector inmobiliario en Forinvest Imagen de Manuel Martínez Las perspectivas del sector inmobiliario también han estado presentes en Forinvest. El Jefe de Análisis Económico de Ibercaja, Santiago Martínez ha detallado que a pesar de la fuerte caída de las ventas de vivienda en España, los precios de la vivienda no están cayendo, sino que incluso se están acelerando. «Segun la estadística del MITMA (precios de tasación por metro cuadrado), en el cuarto trimestre de 2023 crecieron un 1,6% provocando una aceleración de la tasa interanual hasta el 5,3%», ha detallado. De esta forma, el precio del metro cuadrado de la vivienda libre se situó en 1.842 euros, aunque todavía un -12,3% por debajo del máximo de la burbuja inmobiliaria (2.101,4 €). Si bien, tal y como se ha puesto de relieve en la mesa moderada por nuestra compañera Ana Gil desde Economía 3, en ese aumento de precios, hay un diferencial claro entre vivienda nueva y (+11%) y segunda mano (+3,2%). «Es muy difícil que la vivienda nueva pueda bajar de precio por la falta de suelo, el precio de la construcción y de los materiales», ha reconocido Javier Rubio, director de Promoción de Ballester Inmobiliaria. Rubio ha explicado que la oferta de viviendas continúa en niveles reducidos. Los visados de obra nueva se mantienen en torno a 110.000 al año y las viviendas completadas rondan las 80.000. Antonio Olmedo, presidente de la Asociación de Promotores de Valencia (Aprova) ha pedido a la Administración seguridad jurídica y ha lamentado que en los últimos años no se haya generado actividad de desarrollo urbanístico, por ello cree que es momento de poner en marcha la maquinaria para sacar producto al mercado en colaboración con el sector. Ricardo Maldonado, director Territorial de Levante y Baleares Gesvalt ha destacado que el sector inmobiliario se enfrenta a dos retos claves que están generando tendencia, por un lado la digitalización, que se convierte en una herramienta de ayuda en la toma de decisiones inteligentes y por otro lado, la industrialización del proceso de construcción que va a permitir al sector ser más competitivo en la reducción de la huella de carbono, en la reducción de plazos y costes, en la mejora de las condiciones laborales o en el acceso de la mujer a la construcción… A su juicio ambos términos confluyen en la sostenibilidad como eje principal del sector, que permitirá un incremento de la transparencia, una reducción de las incertidumbres y una mejor confianza de los stackeholders. David Bartual, asesor hipotecario de Rankia, la principal comunidad financiera de habla hispana a nivel mundial con más de 800.000 usuarios registrados en 20 países, ha destacado cómo la normalización de los tipos de interés (con la subida del euríbor desde el -0,5% hasta el 4,15%) ha ocasionado la renegociación de un gran número de hipotecas a tipo variable «El pasado año se cerranos más cambios hipotecarios que nuevas producciones por compra-venta».
Las 100 mayores empresas de la provincia de Alicante, ¿quién es Bitcoinforme?
Los últimos movimientos empresariales configuran un nuevo podium en la provincia de Alicante, según recogen los datos facilitados por Infonif de las cuentas del Registro Mercantil que conforman el Ranking de las 100 mayores empresas de Alicante. Si tenemos en cuenta los grupos empresariales o sociedades que presentan cuentas consolidadas; la líder provincial es, con diferencia, Banco Sabadell. La entidad financiera que mantiene su sede social en la Avda. Óscar Esplá de Alicante, donde la tuvo la extinta CAM; logró ventas en 2022 (Ingresos por Intereses) cercanos a los 5.000 millones, mientras su beneficio creció hasta casi 870 millones. Pero es la sociedad Gemarbe XXI, cabecera del grupo Marcos Automoción, propiedad de Francisco Marcos, la que irrumpe con fuerza en el segundo puesto. Sus cuentas consolidadas de 2022 ya recogen la compra del Grupo Montalt. De este modo, se detallan unas ventas (entendidas como Cifra de Negocios y Otros Ingresos de Explotación) de cerca de 815 millones y su Resultado Después de Impuestos ascienden a 10,65 millones. El bronce en este caso es para Grupo Baleària, un año en el que el turismo se recuperó con fuerza tras el hachazo de la pandemia y el grupo presidido por Adolfo Utor, que este jueves presentará sus cuentas de 2023, mejoró ya en 2022 un 42% y un 34%, ventas y resultado. Entre las primeras del listado, figuran también TM Grupo Inmobiliario, Gaviota Simbac y el Grupo ASV, especializado en transporte sanitario, servicios funerarios y seguros, que incrementó ventas un 32%. Bernabeu Pic SL, la sociedad dominante del grupo Hiperber; la sociedad holding del grupo Chocolates Valor, Vimaroja SL; y Corporación Benigar, propietaria de varios concesionarios y con filiales inmobiliarias, vinculada a la familia Benito, son otras de las sociedades que integran este top ten de grupos consolidados alicantinos. Otras de las compañías que encontramos entre los primeros puestos con cuentas consolidadas son la sociedad Cardasi, de la que es propiedad la familia Perán de Pikolinos y la matriz del conglomerado de Centauro Rent a Cart, Sildoscan Spain SL, que duplicó ventas al calor de la recuperación turística. La sociedad dominante del grupo de Almendras Llopis ocupa la siguiente posición, Ceres Fininvest. Asimismo aparece Vallalba la empresa cabecera del grupo constructor chm (conocido como Hormigones Martínez), cuyas ventas y resultado en este caso disminuyen. Empresas con cuentas individuales, ¿quién es Bitcoinforme? Si ponemos foco, en las empresas con cuentas individuales, a pesar de su abultada caída de ventas, sigue liderando el ranking la plataforma española líder en el comercio de criptomonedas, Bit2Me (Bitcoinforme SL). Está especializada en tecnología financiera, blockchain y criptomonedas y tiene su sede en Elche Parque Empresarial. Le siguen otras compañías que presentan al registro cuentas individuales como Juan Fornés Fornés (los supermercados MasyMas); Neumáticos Soledad; la hortofrutícola Hermanos Fernández López, Calconut, Marcos Automoción y la firma de envases y cajas de plástico para frutas, verduras y demás productos, Euro Pool System. Consulta el Ranking tanto de firmas con cuentas individuales como de grupos consolidados en este enlace.
Sara de la Rica: “Resolver asuntos con IA podría llevar a soluciones indeseadas”
La economista Sara de la Rica es directora del centro de investigación Iseak. Además, es catedrática de Economía en la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), así como investigadora asociada en centros nacionales e internacionales de referencia, como el IZA en Bonn y el CreAM en Londres. Fue presidenta de la European Society for Population Economics (ESPE) en 2012 y del Comité para el Estudio Económico de la Mujer (Cosme) en 2012 y 2013. Ha participado en otros Think Tank, así como en importantes revistas académicas y recientemente ha recibido el Premio de Economía Emilio Ontiveros de la Fundación Afi por su contribución a la sociedad y su faceta emprendedora. El poder de los microdatos – ¿Qué es Iseak? ¿Y por qué decides hace cinco años solicitar una excedencia en la universidad y embarcarte en este proyecto? Iseak es un centro de investigación que nace para aportar conocimiento científico a la resolución de problemas sociales y económicos, con un eje vertebrador, que es disminuir las desigualdades sociales. Aplicamos la analítica de datos para tratar de dar respuesta a preguntas como: qué impacto tienen determinadas políticas destinadas a mejorar la empleabilidad, qué impacto tienen los programas de rentas mínimas en la erradicación de la pobreza, cuáles son las causas de la segregación ocupacional por sexo, qué hay detrás de los índices de parcialidad laboral o quién se queda atrás con el proceso tan acelerado de la automatización. Para ello, utilizamos microdatos, que pueden provenir de encuestas, registros administrativos u otras fuentes oficiales y utilizamos metodología académica para analizarlos en profundidad. A veces, las respuestas son contundentes, y otras no, abocándonos a otras preguntas. En cualquier caso, creemos que ayudan mucho a quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones de política pública. Yo siempre he tenido esa inquietud de aportar valor desde mi visión académica a una sociedad que necesita ‘posar’ las cosas porque va demasiado acelerada y la realidad es tremendamente compleja. Hace falta pensar, discutir, escuchar… y la manera de poder profundizar en ello ha sido a través de esta fundación, sin ánimo de lucro, que a su vez es económicamente autosuficiente con los trabajos que hacemos. Datos, el «petróleo del siglo XXI» – ¿Por qué es importante conocer los datos y exponerlos sin sesgos? Los datos (los buenos) aportan muchísima información, pero es necesario tratarlos bien, no retorcerlos e intentar entender e interpretar bien lo que dicen. Para esto es necesario no tener opiniones ya formadas previamente sobre las respuestas. Los datos son el petróleo del siglo XXI y ayudan enormemente a entender la realidad porque su calidad ha mejorado muchísimo. Por tanto, son de vital valor para ayudar a afinar y precisar qué acciones se deben tomar, reforzar o modificar al tratar de atender problemas sociales. Para esto es preciso conocer técnicas de analítica de datos que se controlan bien desde el ámbito académico, pero que difícilmente son accesibles al mundo de la acción política. Con ambos ingredientes, buenos datos y buena metodología de análisis, se pueden abordar multitud de preguntas socialmente relevantes. Pero repito, no se pueden manipular los datos u ofrecerlos incompletos. Empleo – Precisamente con el tema de los datos, en los contratos fijos discontinuos, se ha generado mucho debate… Es lógico que, tal y como se mide el desempleo registrado, las personas que tienen un contrato fijo discontinuo no estén registradas como desempleadas, porque no cumplen las condiciones para serlo al tener una relación contractual establecida, por lo que conceptualmente ‘no caben’ como parados registrados por el Ministerio de Trabajo. Eso es así, pero esto no impide que se pueda dar la información de quiénes son los fijos discontinuos que no tienen un empleo a final de mes. Es decir, era tan fácil como completar los datos: indicar el número de personas paradas registradas y añadir el número de personas con un contrato fijo discontinuo, pero sin empleo a finales de ese mes. Estado actual de la economía española – ¿Nos podría dar una visión general del panorama económico en España? Sobre la riqueza que España genera, que viene indicada por el PIB per cápita, España tiene un PIB per cápita algo inferior a los 30.000 euros, bastante por debajo de la zona euro, que ronda los 40.000. Y en la última década no hemos sido capaces de atajar esta brecha, fundamentalmente por un problema de baja productividad de nuestra economía. Con respecto al empleo, se han superado los 20 millones de afiliados a la Seguridad Social, lo cual es un hito, pero al mismo tiempo la parcialidad no voluntaria está aumentando de manera muy sustancial, lo que nos dice que la calidad de ese empleo no se está cuidando suficientemente. Además, recae fundamentalmente en las mujeres, lo que impide que la brecha salarial de género se vaya cerrando. – ¿Se han acentuado las desigualdades? ¿Cómo impactan en el empleo? Las desigualdades entre los diferentes países del planeta han disminuido, principalmente por el gran progreso experimentado en países que antes eran muy pobres, como China e India. Sin embargo, sí que están aumentando las desigualdades dentro de cada país. En este aspecto, EE.UU. es el país donde las desigualdades están creciendo a ritmos muy preocupantes, y de ahí que puedan entenderse movimientos populistas a los que estamos asistiendo. Es necesario comprender que el embrión de estas reacciones está en un profundo malestar de la clase media trabajadora americana, que se ha visto muy dañada por los cambios que se están produciendo en la economía, principalmente derivados de la automatización. En Europa, ese incremento en las desigualdades está más matizado por las ayudas estatales (todo tipo de prestaciones sociales, jubilación, ayudas a la infancia…). Pero aún así, la desigualdad está aumentando en todos los países europeos y en España también. Gran parte de este incremento viene motivado por la falta de acceso al empleo, pues sabemos que la falta de empleo es el principal catalizador del aumento en la desigualdad. Si no conseguimos readaptar y recolocar a todos aquellos que se han quedado apartados del empleo tanto en la crisis de 2008 como tras la pandemia, no conseguiremos mejorar los indicadores de desigualdad. La polémica del SMI – ¿Son necesarias las prestaciones? Las prestaciones a las personas que tienen un empleo y lo pierden son necesarias porque deberán seguir haciendo frente a una serie de gastos fijos. Ahora bien, deben ir acompañadas de unas fuertes y buenas políticas activas de empleo para encontrar otro lo antes posible ya que la cronificación en el desempleo es el factor que más desencadena no volver al mercado laboral. – ¿Cómo afecta a la generación y el mantenimiento del empleo las subidas del SMI? La subida del SMI es una medida política que trata de mejorar las condiciones laborales del colectivo que menor retribución recibe (algo más de dos millones de trabajadores), y además disminuye la desigualdad salarial, pues la parte inferior de la distribución se comprime hacia la derecha. Ese es el objetivo fundamental del SMI. Sin embargo, un aspecto que preocupa a cualquier economista es si una subida en el precio (salario) puede disminuir la cantidad contratada (empleo), una relación que se estudia desde primero de Economía. Por ahora, hemos evidenciado que una subida tan sustancial como la de 2019 prácticamente no provocó más que una levísima pérdida de empleo. No sabemos qué sucederá a medida que este siga subiendo. Sin duda, algunas empresas que emplean en gran medida a colectivos que reciben el SMI subidas sustanciales del mismo les debe afectar y no es de extrañar que reduzcan el empleo, ya sea mediante una menor contratación o una menor cantidad en las horas contratadas. Pero es preciso entender que las subidas en el SMI son opciones políticas que se realizan para mejorar la calidad del empleo del colectivo con menores retribuciones, al margen de que esto suponga o no la pérdida de algunos empleos. Inflación – ¿La subida de salarios al revisar convenios y los incrementos del SMI han sido suficientes para mantener el nivel adquisitivo? Creo que el acuerdo al que llegaron patronal y sindicatos mediante el cual se han pactado subidas salariales durante los próximos años sí que logra mantener el poder adquisitivo, me parece un acuerdo francamente positivo. Me gustaría que ese diálogo se plasme en más acuerdos entre esos dos agentes que son, en mi opinión, quienes debieran liderar el diálogo social, sin tanta intervención del Gobierno. – ¿Cómo está impactando la inflación al ahorro de familias y empresas? No soy una experta en el análisis macro del ahorro, pero diría que el ahorro, sobre todo de quienes se sitúan en los deciles inferiores de renta, estará disminuyendo, puesto que si bien la inflación en 2023 se ha fijado en el 3,2 %, las subidas de precios de los alimentos, que son bienes totalmente esenciales y en los que las familias de renta más baja gastan gran parte de sus ingresos, han sido muy superiores. Para las familias de renta más alta no lo sé, sinceramente. En estas familias, los alimentos ocupan una parte menor del total del gasto, así que habría que ver en media cómo se han acompasado los aumentos en los salarios con los incrementos en los precios de los bienes que más consumen. Sobre el ahorro de las empresas, tampoco tengo un conocimiento preciso, pero lo que sí sabemos es que en muchas empresas, sobre todo las más grandes, los beneficios empresariales han crecido sensiblemente. Supongo que esto no sucede en empresas más pequeñas, que son la gran mayoría de las que tenemos en nuestro país. ¿Baja? productividad – Una de las mayores vulnerabilidades de nuestra economía está en la productividad, hay quien sostiene que somos poco productivos y los salarios son bajos y otros creen que como los salarios son bajos somos poco productivos… ¿Cómo la aumentamos? Mi visión sobre la productividad está sobre todo fundamentada en la gran cantidad de empresas muy pequeñas que tiene nuestro tejido productivo, a la vez que en la especialización en sectores de poco valor añadido (construcción, turismo…). Si comparamos empresas españolas con las de otros países con mayor productividad, diferenciándolas por tamaño, nuestra productividad es similar. Pero la productividad crece con el tamaño de la empresa y nuestro país tiene una cantidad muy superior de empresas muy pequeñas que muchos países vecinos. Las pymes tienen menos músculo para innovar. Si nuestras empresas innovan poco, avanza poco nuestra productividad. El aumento de la productividad viene de la mano de dos acciones: (1) fomentar el crecimiento en el tamaño de las empresas, o bien, favorecer uniones o alianzas de pymes para invertir conjuntamente compartiendo inversiones y logros y (2) reindustrializar nuestro tejido productivo, de manera que demos mucho más peso al sector industrial y a los servicios avanzados. Esto puede hacerse sin duda desde la esfera pública, que puede facilitar la inversión en I+D que sigue atascada en nuestro país, mientras que los países de nuestro entorno están haciendo grandes esfuerzos por incentivarla. Entre otros aspectos destacaría la compra pública innovadora, pero también una mayor cooperación entre lo público y lo privado incentivando compartir esa innovación. Asimismo, hace falta que el capital humano, que es el factor trabajo, sea más productivo. Y para eso hay que formarlo a lo largo de toda la vida laboral. Además, la FP debe jugar un papel fundamental, ya que tenemos un enorme desajuste entre lo que ofrece el sistema educativo y lo que necesita el sistema productivo; sabiendo además que no es tan fácil acomodar el educativo a los cambios tan rápidos que están aconteciendo. El reemplazo generacional – Otro problema creciente es la baja natalidad. ¿Cómo solucionarlo? ¿Llegamos con las tasas actuales al reemplazo generacional? La baja natalidad es un fenómeno que se produce fundamentalmente por una decisión de las mujeres, que deciden tener menos hijos. Es un hecho común en todos los países desarrollados, tengan o no mayores o menores facilidades para conciliar empleo y familia. Las mujeres pueden decidir cuántos y cuándo tener los hijos y vemos que se tienen menos e incluso muchas optan por no tenerlos. Sin duda, la inestabilidad laboral de los jóvenes afecta, pues esto les impide emanciparse, que es un paso normalmente previo a tener hijos. A veces, la estabilidad laboral llega tan tarde que el reloj biológico es quien marca la falta de hijos. Pero no todo es falta de estabilidad laboral, en muchos casos es una decisión. Por eso, en muchos países se han hecho grandes esfuerzos por establecer generosas medidas de conciliación que tampoco están funcionando. La solución a la baja natalidad es bien difícil y yo creo que debemos pensar en que vamos a asistir a este fenómeno durante una buena cantidad de años, lo que exige tomar medidas para paliar la escasez de personas trabajadoras. No llegamos a la tasa de reemplazo generacional por mucho, pues esta requiere que cada mujer tenga de media dos hijos y ahora mismo la media es de 1,2. Es verdad que al menos como sociedad debiéramos ser capaces de proveer que aquellas mujeres que quieran tener hijos (o más hijos que los que actualmente tienen) pudieran hacerlo. Y para eso, más allá de medidas que faciliten que las mujeres puedan conciliar mejor, yo iría hacia medidas que corresponsabilicen mejor a ambos cónyuges en el cuidado de los hijos. De no ser así, la brecha laboral continuará incrementándose y muchas mujeres optarán por no tener hijos para que su trayectoria profesional no se vea tan dañada. La evidencia nos señala que la tenencia de hijos es el factor que más afecta en la disparidad de trayectorias laborales entre hombres y mujeres en España, en Alemania, en los países nórdicos… en toda Europa. ¿Son sostenibles las pensiones? – ¿ Cree que está garantizada la sostenibilidad del sistema de pensiones? Lamento decir que no lo creo, tal y como está articulado ahora. Creo que mientras no se introduzca un factor de sostenibilidad, que en algún momento se introdujo pero que con la última reforma fue derogado, nuestras pensiones no son sostenibles a medio y largo plazo en los escenarios más plausibles. Creo que toda la juventud es consciente de esto y de ahí la enorme preocupación que tienen, pues ven casi imposible que ellos puedan disfrutar de pensiones dignas, a pesar de que estén ya contribuyendo con sus salarios. Otra cosa es que se decida que una parte del presupuesto público se destine a financiarlas todos los años. Es una opción política. Pero creo que no son sostenibles aumentando con el IPC. El poder la IA – Mencióname otro desafío que, desde tu punto de vista, sea crucial. Creo que la IA va a crear un nuevo paradigma en el empleo y en nuestra sociedad. Apenas estamos viendo sus efectos de manera incipiente, pero todas aquellas personas que están cerca de las ‘tripas’ de la IA alertan sobre las grandes ventajas que pueden aportar pero también los grandes desafíos, ya que se introducen maneras nuevas de solucionar cuestiones que, en muchos casos, están alejadas del pensamiento humano. La IA no tiene valores, ni ética y la manera de resolver cuestiones, mediante sus algoritmos, podría llevar a soluciones indeseadas desde el punto de vista del bienestar humano. Esto me parece un enorme desafío y me temo que no estamos preparados para prevenir muchas distorsiones que están por llegar. Hasta ahora, la automatización ha impactado en aquellos trabajos que realizaban tareas rutinarias, pues se pueden codificar y en consecuencia, sustituir a los humanos. Pero la IA, en especial la generativa, entra de lleno sustituyendo tareas que hasta ‘ayer’ hacía una proporción no menor de personas trabajadoras de mayor cualificación, como consultoras, think tanks, profesores de universidad e incluso programadores. Esto abre otro colectivo de perdedores, que veremos cómo lo vamos digiriendo. La irrupción de la IA, como digo, creo que será muy beneficiosa en determinados sectores, como la salud, pero sin duda, viene a sustituir tareas que hasta ahora las considerábamos estrictamente humanas. ¿Quiénes empiezan a preocuparse? – ¿Qué trabajos se verán más y menos afectados por el automatismo e impacto de la IA generativa? Hasta ahora, la automatización ha impactado en aquellos trabajos que realizaban tareas rutinarias, pues estas se pueden codificar y en consecuencia, pueden sustituir a los humanos. Muchos de estos empleos los realizaba hasta ahora la clase media, y de ahí que estamos asistiendo a una desaparición de esa clase media, mientras se polariza el empleo en los dos extremos, empleos de alta cualificación y de baja, con condiciones laborales muy diferentes, lo que acrecienta las desigualdades. Pero la IA, en especial la generativa, entra de lleno sustituyendo tareas que hasta “ayer” hacía una proporción no menor de personas trabajadoras de mayor cualificación, como consultoras, think tanks, profesores de universidad e incluso programadores, y esto abre otro colectivo de perdedores, que veremos cómo lo vamos digiriendo. La irrupción de la IA, como digo, creo que será muy beneficiosa en determinados sectores, como la salud, pero sin duda, viene a sustituir tareas que hasta ahora las considerábamos estrictamente humanas.
Por qué Fernando Roig (Pamesa) renuncia a las subvenciones y pide «soluciones»
Aunque se ha monstrado muy comedido durante la presentación de resultados del Grupo Pamesa, Fernando Roig, no ha evitado lanzar algunos mensajes a la Administración. Opina el presidente del primer productor europeo de cerámica, que «con las subvenciones no se compran más que favores». «En Pamesa no somos de subvencione sino de soluciones», ha insistido Roig quien ha pedido al gobierno que «legisle para aportar soluciones». Fernando Roig ha explicado que «como no estamos a favor de las subvenciones», deben actuar en consonancia con lo que piensan, y por ello, el Pamesa Grupo Empresarial que engloba a siete firmas –Pamesa Cerámica, Eurocerámica, Geotiles, Navarti, TAU, Prismacer y Ascale– ha renunciado a solicitar las ayudas previstas para la industria gasintensiva proporcionadas por el Gobierno. De este modo, sus empresas que podían haber optado a unos 20-25 millones de los 76 millones repartidos a la industria, han renunciado a solicitarlas «porque no creemos en subvenciones», ha vuelto a insistir. Si bien, ha solicitado a las distintas Administraciones que faciliten el desarrollo económico y empresarial. En este sentido ha señalado dos ejemplos muy claros. Como ya titulaba este medio hace 2 años: El ‘caso Pamesa’: la impotencia ante las continuas trabas burocráticas, Teruel 1 – Valencia 0; la compañía había tardado sólo 18 meses en obtener la Declaración de Impacto Ambiental (DIA) necesaria para poder explotar una mina de arcillas blancas y arenas feldespáticas en Teruel, mientras en Valencia (El Puig) llevaba ocho años a la espera. Ahora ya son diez, ha denunciado Fernando Roig. La compañía ha tenido que buscar alternativas para abastecerse a la espera de poder operar en esta cantera, que se convertiría en la más cercana a sus centros de producción. De momento, ya explota varias minas en Teruel –por lo que Roig ha repetido las palabras de nuestro editorial Teruel 1-Valencia 0– y ha adquirido la mitad de una firma minera rumana para abastecerse de arcilla, dado que las que exportaban de Ucrania han aumentado su precio más de cuatro veces, ha reconocido el empresario. Por este motivo ha reclamado soluciones: celeridad para las autorizaciones o que «definitivamente nos digan si sí o si no», como ya destacaba en nuestro artículo en el que detallábamos todos los pormenores del proceso. Como segundo ejemplo, ha urgido a que el Gobierno promulgue el nuevo marco de operaciones de la cogeneración. Detalla que precisan saber cuándo sacará el Gobierno las subastas de 1.200 MW de cogeneración, cuya tramitación acabó hace ya más de dos años (el 23 de diciembre de 2021). Desde entonces, existen 628 MW de cogeneración que sobrepasan los 25 años y por tanto han finalizado su vida útil regulatoria y están a la esperan de esta convocatoria para poder planificar sus inversiones. «En Pamesa fuimos pioneros hace 25 años apostando por la cogeneración –porque se trata de un sistema un 30% más eficiente en comparación con los ciclos combinados–, pero de los 100 MW que instalamos, el 33% de la potencia instalada del Grupo (33 MW) ya han cumplido más de 25 años y por tanto ahora las tenemos paradas porque fuera del régimen especial no son rentables». «El legislador –ha continuado– podía haber alargado su vida útil, como se ha hecho con las centrales, pero no ha sido así, y estamos a la espera de esa subasta de los 1.200 MW desde hace tres años. Si resultamos adjudicatarios, podremos comprar nuevas turbinas, que no hay que olvidar que tardan año y medio en suministrarse», ha evidenciado. En definitiva, los retrasos burocráticos, restan competitividad al Grupo Pamesa y por ello remarca su presidente la necesidad de aportar «soluciones». Ni Pamesa ni Porcelanosa lideran el TOP 100 de las mayores empresas de Castellón Con respecto a la competencia de India, que en estos momentos es la que más preocupa al sector, Roig ha puesto sobre la mesa que «llegan a unos precios imposibles de cumplir», «a esos precios nosotros no somos capaces de pagar ni las materias primas», ha reconocido. Optimista para 2024 El Grupo Pamesa cerró 2023 con unos beneficios antes de impuestos de 21 millones de euros, que representa 51 millones menos que el ejercicio anterior, sin embargo espera un 2024 «muy bueno», con un aumento de la demanda y un crecimiento en la producción que sobrepasará los 100.000 m2, lo que hará aumentar la facturación entre un 10 y un 15 %. «Este año creo que va a ser muy, muy bueno», ha subrayado Roig. Y es que, ha reconocido que los últimos dos años han sido «muy complicados» por el coste de la energía y la reducción de la demanda pero el grupo ha conseguido «con mucha dificultad» sus dos objetivos principales, que eran mantener los puestos de trabajo y seguir siendo rentables. En cuanto a su política de Responsabilidad Social Corporativa, ha destacado algunos hitos:
Pamesa reduce ventas y beneficios en 2023, aunque espera un 2024 “muy bueno”
Pamesa Grupo Empresarial alcanzó en 2023 una facturación consolidada de 1.197 millones de euros en las ventas relacionadas directamente con el sector cerámico en sus tres líneas de negocio: cerámica, energía y materias primas, lo que supone una caída del 20% respecto a las ventas de 2021, afectado por los desafíos de la crisis energética, la disminución de la demanda y los costes financieros, que este año han impactado a la compañía con quince millones de euros, frente al millón de 2021. Inversiones Las inversiones totales del Grupo en 2023 alcanzaron la cifra de 133 millones de euros. La principal inversión ha sido la adquisición a finales de 2023 de la fábrica especializada en placas de gran formato Ascale, que está ubicada en Alcora, y en la adaptación de sus instalaciones y showroom. Este enfoque estratégico subraya el compromiso del Grupo con el crecimiento y la adaptación continua en un mercado dinámico. De hecho, Pamesa ha destacado el contínuo incremento de su cartera de pedidos desde el pasado mes de septiembre, con lo que espera incrementar las ventas y beneficios en 2024 respecto al ejercicio anterior entre un 15 y un 20%. La compañía remarca el paso de las más de 14.500 visitas que han pasado por los showrooms de sus 7 marcas durante Cerámica Experience, dos semanas en las dan a conocer todas sus novedades a clientes de más de 150 países y se muestra optimista para este 2024. Durante el pasado ejercicio, Pamesa Grupo Empresarial ha repartido un total de 7.050.000€ en incentivos entre sus 2.786 empleados. Además, recientemente, anticipándose a la aprobación del incremento del convenio colectivo pendiente en el sector, la empresa ha tomado la decisión de actualizar los salarios en un 3,1% (IPC del 2023), además de abonar los atrasos devengados del ejercicio pasado en la nómina de este mes a todos sus trabajadores pertenecientes al Convenio Colectivo de Sector de Industria de Azulejos, Pavimentos y Baldosas Cerámicas de Comunitat Valenciana, según ha anunciado el presidente.
Luis Pardo (Ametic): “Debemos pasar de usuarios a productores de la tecnología”
Ametic, como voz de la industria digital en España, lleva medio siglo impulsando la transformación en nuestro país, representando a un sector que emplea a 625.000 personas en España, realiza el 35% del esfuerzo en Investigación y Desarrollo, impacta al 22,6% del PIB y es el mayor creador de empleo cualificado de España. Entevistamos a su director general, Luis Pardo para abordar algunos de los desafíos de la industria digital en España. – ¿Qué balance haría de los 50 años de vida de Ametic? – Si miras por el retrovisor es extraordinario lo que Ametic ha logrado, pues desde su seno nació el CDTI y también AENOR. Desde la asociación se gestaron también los macroproyectos tractores como acciones estratégicas de país y que han sido origen de los PERTEs (Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica) así como la propuesta de la creación del ministerio de Transformación Digital. Además, somos conocedores de nuestro gran impacto y esto nos obliga a trabajar con todas las entidades privadas y públicas para colaborar en beneficio del mejor desarrollo de nuestra sociedad, y nuestro país. Bajo esta premisa, seguiremos trabajando por impulsar acuerdos estratégicos de país que vayan más allá de un periodo de gobierno, de modo que logremos un desarrollo de nuestra industria digital robusto y de calidad. – ¿Cómo está sector y qué previsiones maneja para este año 2024? En el ámbito digital, España ha mostrado fortaleza y mejora en resiliencia, crecimiento y empleo, además de en innovación. Prueba de ello es la digitalización de las empresas que muestra el Barómetro de la Economía Digital de Ametic (Edición 2023) reflejando un aumento del número de compañías que han pasado a formar parte del ecosistema digital en 2022, con un incremento del 4,6%, lo que supone alcanzar las 38.209 compañías. Plan Nacional de Reindustrialización Sin embargo, consideramos que aún queda camino por recorrer, ya que el desafío al que hacer frente para acelerar la transformación digital de España sigue siendo la pequeña y mediana empresa, que representa alrededor del 99,8% del tejido empresarial del país. En ese sentido, según el último informe DESI (Índice de Economía y Sociedad Digital), que evalúa el balance de la situación de la Unión Europea en materias digitales, en España el porcentaje de pymes con al menos un nivel básico de intensidad digital está ligeramente por debajo del promedio de la UE (68% frente al 69%). Desde AMETIC seguimos fomentando medidas para reducir la brecha digital e impulsar la digitalización del sector empresarial español, donde más de 270.000 empresas ya han recibido las ayudas contempladas en el proyecto del Kit Digital. Por otro lado, insistimos que es necesario un Plan Nacional de Reindustrialización que haga más fuerte nuestra industria, con innovación en el territorio y creando empleos de calidad. No debemos participar como meros espectadores usuarios de la tecnología sino como actores relevantes que producen tecnología. – ¿Qué desafíos o retos tiene por delante la Industria Digital en España? – La Industria Digital en España se enfrenta a numerosos retos entre los que destacan: (I) Fomentar la innovación, el desarrollo y la investigación en tecnologías emergentes, como IA, ciberseguridad, Internet de las Cosas o computación cuántica, entre otras; (II) garantizar una infraestructura digital equitativa que evite brechas digitales y disparidades en la conectividad entre áreas urbanas y rurales; (III) talento digital, ya que un 74 % de las compañías afirma tener dificultades para encontrar ciertos perfiles; (IV) mejorar nuestra balanza comercial y posicionamiento dentro de Europa e internacionalmente –a pesar de que hemos pasado del puesto 14 al 7º en el índice DESI, por delante de Francia, Italia o Alemania–; (V) y alcanzar acuerdos de país con tres Pactos de Estado relativos a 1) Innovación 2) Reindustrialización 3) Formación y Educación. Queremos que los partidos políticos, sobre todo los mayoritarios, se reúnan y hagan un esfuerzo para acordar estas tres cuestiones a largo plazo, algo que va más allá de una legislatura y donde nos jugamos la competitividad. Colaboración público-privada – ¿Quiénes están actuando como agentes tractores de la digitalización? – Siempre gana la colaboración. De hecho, la colaboración público-privada es fundamental para impulsar la industria digital, puesto que permite combinar los recursos y conocimientos de ambas partes e impulsar el desarrollo de nuevas tecnologías. Esta colaboración puede facilitar el acceso a financiación y a los recursos necesarios para llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo. Los gobiernos pueden brindar apoyo económico, infraestructura y regulación favorable como, por ejemplo, el Perte Chip o los Fondos Next Generation, promoviendo la creación de ecosistemas digitales más sólidos. Los gobiernos deben trabajar mano a mano con las empresas privadas a la hora de definir políticas y marcos legales que promuevan la seguridad, privacidad y confianza en el entorno digital.En este punto, añade el director general de Ametic que las empresas privadas aportan capital, experiencia y capacidad tecnológica, lo que, sin duda impulsa el crecimiento del sector digital, genera empleo y mejora la calidad de vida de las personas. También hay que tener en cuenta a startups y scaleups, pues contar con un ecosistema potente favorece la innovación y transformación, desarrollando soluciones disruptivas para hacer frente a los desafíos sociales. – ¿Cómo están impactando las directivas europeas y la regulación nacional en diversos aspectos que requieren un mayor grado de digitalización? – Su impacto es significativo al establecer regulaciones más estrictas y requisitos más rigurosos. Por ejemplo, en materia ESG (sostenibilidad y responsabilidad corporativa). La directiva sobre Información no financiera exige que las empresas informen sobre su desempeño, lo que implica considerar y evaluar su impacto en estos aspectos y divulgar dicha información de manera transparente. Estas regulaciones representan tanto desafíos como oportunidades para la industria digital en España. Muchos países están adoptando medidas para fomentar la ESG y la inversión responsable, como la promoción de fondos de inversión sostenible, el establecimiento de incentivos fiscales para las empresas que cumplan con ciertos criterios ESG, y la implementación de estándares mínimos para la transparencia y divulgación de información no financiera. – ¿Cómo el sector TIC está ayudando en la transformación social y empresarial? Brinda una amplia variedad de beneficios. Por un lado, la implementación de soluciones TIC favorece la gestión empresarial y la automatización de procesos, mejorando la eficiencia operativa y reduciendo los costes a la vez que optimiza los recursos. Asimismo, estas soluciones TIC permiten una mayor flexibilidad y adaptación a la demanda y exigencias del mercado, cada vez más cambiante, lo que permite adaptación y resiliencia. En esta línea, las tecnologías impulsan la innovación empresarial a través del desarrollo de nuevos productos y servicios para mejorar la competitividad: IoT, cloud, IA… La adopción de la transformación digital con las nuevas tecnologías permite a las empresas de todos los tamaños optimizar sus procesos y explorar nuevos modelos de negocio. Asimismo, para lograr un mundo globalizado, han de impulsarse herramientas de comercio electrónico y plataformas de colaboración que permita la expansión de las empresas. Por otro lado, es importante abordar los desafíos, como la brecha digital y cuestiones de privacidad, para garantizar que los beneficios se distribuyan equitativamente. Concretamente, las TIC han democratizado el acceso a la información, además de mejorar la conectividad social, favorecer la inclusión digital, transformar la educación (facilitando el aprendizaje) y la sanidad. En esta línea, las tecnologías impulsan la innovación empresarial a través del desarrollo de nuevos productos y servicios para mejorar la competitividad: IoT, cloud, IA… La adopción de la transformación digital con las nuevas tecnologías permite a las empresas de todos los tamaños optimizar sus procesos y explorar nuevos modelos de negocio. Asimismo, para lograr un mundo globalizado, han de impulsarse herramientas de comercio electrónico y plataformas de colaboración que permita la expansión de las empresas. Por otro lado, es importante abordar los desafíos, como la brecha digital y cuestiones de privacidad, para garantizar que los beneficios se distribuyan equitativamente. Concretamente, las TIC han democratizado el acceso a la información, además de mejorar la conectividad social, favorecer la inclusión digital, transformar la educación (facilitando el aprendizaje) y la sanidad. – Para todo ello, ¿el talento es fundamental? – Es clave. Por ello, abogamos por crear un sistema educativo que ofrezca una formación de calidad e integre de manera efectiva el desarrollo de competencias digitales desde los colegios hasta las universidades y centros de formación profesional. Solo un marco estable de enseñanza, que abarque todas las fases educativas, y una apuesta firme por la formación continua, nos permitirá avanzar como sector y como sociedad, siendo la colaboración público-privada fundamental para desarrollar políticas que favorezcan la innovación y el emprendimiento. – Recientemente habéis impulsado un evento de Neurocomputación: «El poder de conectar el cerebro a la máquina»… – Sí, hemos presentado las aplicaciones y oportunidades de la neurocomputación, para desarrollar sistemas computacionales más eficientes y capaces. Un evento centrado en mostrar cómo esta tecnología puede contribuir a la mejora de la calidad en diferentes ámbitos como el emocional, sanitario e industrial. Se explicaron casos concretos en diferentes estadios de desarrollo, mostrando la flexibilidad y la versatilidad de esta tecnología para ser utilizada en varios campos. Fuimos testigos de cómo la neurocomputación ofrece oportunidades emocionantes para abordar problemas complejos y mejorar la eficiencia de los sistemas computacionales al tomar inspiración de la complejidad y la eficiencia del cerebro humano. Durante la jornada contamos con la participación de Nechi Group, Tecnalia, Ayesa, el Instituto de Investigación Sanitaria Biobizkai, ITCL, Xitaso y Quanvia. Tenemos el foco en la creación de un ecosistema nacional en Neurocomputación en la industrialización de esta tecnología y en posicionar a España como líder y referente en esta tecnología.
González Byass, la quinta generación de una empresa centenaria con ‘solera’
González Byass es una de las empresas con más ‘solera’ de nuestro país. Su historia se remonta a 1835, cuando el joven Manuel María González iniciaba una larga trayectoria dedicada al mundo del vino. Su Tío Pepe, persona, vino e icono de la publicidad, llegó a todo el mundo y al imaginario colectivo de un país. Hoy esta empresa familiar, a caballo entre la quinta y la séptima generación, mantiene la esencia adaptándola al futuro. Nos recibe Victoria González-Gordon, quinta generación y responsable de Sostenibilidad. Nos deja claro que la propiedad se hereda, el puesto no. Cualquier miembro de la familia que tenga la oportunidad de incorporarse al negocio debe acreditar amplia experiencia al margen. Sólo 4 de los 170 accionistas forman parte del día a día de la empresa y Victoria es una de ellos. Victoria González-Gordon, miembro de la quinta generación y directora de Sostenibilidad Una historia con ‘solera’ – ¿Cómo se inicia el negocio? Nuestro fundador, Manuel M. González fue un emprendedor, trabajaba en una casa de comercio en Cádiz pero dejó su trabajo, convencido de las posibilidades del vino de Jerez. Buscó socios y empezó a comercializarlo, pero pronto fue necesario involucrarse también en la producción. Y lo hizo de la mano de su tío materno Pepe, quien le enseñó todo cuanto sabía. En su honor, bautizó la solera fundacional como ‘Solera del Tío Pepe’. Así se inicia la leyenda del fino más famoso del mundo. Por entonces, el distribuidor de la compañía en Inglaterra, Robert Blake Byass, quiso hacerse socio para seguir impulsando las exportaciones y durante muchos años, las familias González y Byass han estado juntas. Lo curioso es que no ha habido ningún matrimonio entre ellas, y hace 36 años, los González compramos a los Byass su participación. – ¿Cuántos accionistas sois? Alrededor de unos 170 familiares de entre la quinta y la sexta generación. De los nueve hijos del fundador, sólo uno se mantuvo en el negocio y realmente no fue hasta la cuarta generación cuando la familia creció muchísimo y empezó a profesionalizarse de forma externa, a partir de los años 60. – ¿Cuántos estáis implicados en la compañía ahora? Hay un consejo formado por diez miembros que se encarga de tomar las decisiones, pero involucrados en el día a día somos cuatro: presidente (Mauricio González-Gordon), vicepresidente (Pedro Rebuelta González), regional sales director (Carlos González-Gordon) y yo. – ¿Algún secreto para la supervivencia? Con una familia tan grande tienes que organizar bien la relación familia-empresa y desde hace más de veinte años contamos con un protocolo familiar que lo regula. El día a día de una empresa familiar – ¿Se contempla hasta la salida de los propios accionistas? Sí, todo se tiene en cuenta, pero ahora mismo, tenemos una situación muy estable, basada en el diálogo. Es muy importante dialogar mucho para ir todos a una. Es decir, es necesario ser proactivos, en el sentido de comunicar, de organizar acciones para que todos los accionistas tengamos relación y no nos desvinculemos, sabiendo por dónde va la compañía, trasladando muy bien cuáles son las prioridades, los objetivos… Al final, un accionista informado puede entender las decisiones que se toman. – Dicen que la propiedad se hereda, el puesto, no… Exacto (sonríe), hay una serie de requisitos, entre ellos, tiene que haber un puesto de trabajo libre, cumplir unas determinadas características, hacer un proceso de selección, tener experiencia al margen… Es decir, hay muchos factores, y también está el de la suerte, el que se dé esa oportunidad en el momento apropiado. – ¿Cómo es el doble perfil propietario-trabajador? En el día a día realmente soy una persona más de la plantilla, trabajo con mi equipo y me siento parte de él. Pero es cierto que durante dieciocho años he trabajado como responsable de Marketing Internacional y cuando viajas a otros mercados y compruebas hasta dónde han llegado nuestros vinos, sientes ese orgullo de familia y de compañía que supone un puntito extra. – ¿Cómo está posicionada la empresa a día de hoy? Desde nuestros orígenes nos hemos dedicado al negocio del vino y al brandy de Jerez, muy centrados en la exportación. Hace 40 años empezamos a diversificar, pero siempre ligados al negocio del vino y de las bebidas espirituosas. Las primeras bodegas que compramos fueron Beronia en La Rioja (1982) y Vilarnau (cava) en Cataluña, y a partir del año 2000 se intensificó la expansión. Ahora mismo contamos con, aproximadamente, unas 2.000 hectáreas de viñedo y estamos presentes en 12 regiones, nueve de ellas españolas; pero también tenemos dos bodegas en Chile y otra en México. González Byass, en la actualidad – ¿Cuál es vuestra facturación? El pasado año las ventas alcanzaron los 240 millones de euros. El 70% de nuestro negocio procede de la exportación. En nuestros mercados principales contamos además con distribución propia, como es el caso de Reino Unido, EE.UU., México o Chile. En Asia, por ejemplo, tenemos una oficina y en Alemania otra. Esa cercanía al mercado nos ayuda mucho. En total contamos con 38 marcas propias. – ¿Cuál es vuestro valor añadido? Trabajamos cada marca en particular, desarrollando una personalidad propia para cada una de ellas. No trabajamos nuestros productos bajo la marca paraguas Gonzalez Byass, sino que intentamos que cada una refleje los valores de cada región en la que se asienta. Tenemos marcas premium como Tío Pepe, Beronia, Cava Vilarnau y otras que estamos desarrollando como Lusco (Rías Baixas), Dominio Fournier (Ribera del Duero), etc. En los espirituosos desarrollamos un modelo muy similar de trabajar las marcas, con el valor añadido muy característico de Jerez, las sherry casks o botas jerezanas, que consiste en envejecer bebidas espirituosas, principalmente el brandy, en botas donde antes ha habido vino de Jerez porque esto le aporta unas características muy especiales. En este sentido, hemos desarrollado un whisky, Nomad Outland, con carácter viajero, en vez de mandar las botas a Escocia, envejecemos el producto aquí. También, dentro de nuestra gama de ginebras The London Nº1 contamos con una sherry cask. Estamos apostando en esa línea de ponerle nuestro sello ‘jerezado’ a productos premium. – ¿Cómo se reparte el negocio? Las tres líneas principales son los vinos, los espirituosos y propiamente el vino de Jerez, que sigue teniendo un peso importante en el negocio. El futuro de una compañía centenaria – ¿Dónde tiene el foco puesto la compañía? Primero en consolidar todo el crecimiento que hemos tenido en los últimos años, fundamentado en las adquisiciones. Pero también estamos desarrollando oportunidades nuevas de mercado con productos que pensamos que pueden tener mucho recorrido como Croft Twist, una bebida refrescante con un ligero toque de sherry combinado con ingredientes naturales, que lanzamos hace unos años. Es un producto con poco alcohol, 5,5º, que responde a ese tipo de productos más adaptados a las nuevas necesidades y tendencia del consumidor: más saludables, bajos en alcohol, bajo en calorías… – ¿Estáis barajando nuevas compras o el crecimiento será orgánico? Hemos tenido un periodo de crecimiento muy rápido en los últimos años y ahora mismo estamos asentando las marcas y los mercados. De momento, en el corto plazo, será así. Sostenibilidad – ¿Por qué esa apuesta por la sostenibilidad con una dirección específica? Si nos remontamos a los orígenes de la compañía, la sostenibilidad siempre estuvo muy presente, no sólo por el cuidado de la tierra y la puesta en marcha de medidas de conservación medioambiental –porque cuanto más rica es la tierra mayor calidad tiene el producto–, sino también desde el punto de vista social. En nuestro archivo históric0 encontramos cosas impresionantes: teníamos médico de empresa en 1860; escuela para los hijos de los trabajadores y del fundador; pensiones para mujeres que quedaban viudas… una inquietud social que siempre ha estado muy presente. Al mismo tiempo, no cabe duda de que nos vemos muy impactados por las consecuencias del cambio climático y los fenómenos naturales porque el vino está ligado a nuestra tierra, refleja el terruño que le es propio y no puede deslocalizarse como una fábrica. Conscientes de ello, hace ya más de diez años que diseñamos nuestro plan de sostenibilidad, hoy denominado “People + Planet”, midiendo nuestra huella de carbono desde 2013 y apostando por las certificaciones. Bodegas sostenibles Ahora acabamos de hacer un análisis muy profundo de todo lo que nos afecta y de todo a lo que nosotros influimos en el planeta para seguir avanzando en el uso responsable del agua, en la mejora de los recursos energéticos, en la circularidad de los envases, en el cuidado del equipo –cerca de mil empleados, de los cuales el 35 % vive fuera de España–, en la conservación de la biodiversidad y de la cultura del vino… Algunas de nuestras bodegas pueden considerarse como las más sostenibles del mundo al alcanzar las certificaciones más exigentes, con una fuerte apuesta por las energías renovables desde parques solares a geotermia y aerotermia. También tenemos calderas de biomasa, producimos hidrógeno verde que, gracias a un proyecto de innovación, utilizamos como combustible para los vehículos que se mueven por las viñas. Ahora estamos en el proceso inverso de volver a transformar el hidrógeno que almacenamos en energía. Asimismo, hemos iniciado un proyecto de innovación para capturar el CO2 que se produce durante la etapa de fermentación. Por otra parte, el 65% de nuestros viñedos cuentan con la certificación sostenible y tenemos un programa para fomentar la biodiversidad en los viñedos, de modo que se regulan mejor las plagas que pueda haber. Otro de nuestros programas es “Ángel de Viñas” que ayuda a recuperar y conservar viñedos viejos en España, que no son sostenibles económicamente. Estamos conservando parcelas singulares en distintas zonas de España que sin apoyo económico desaparecerían. El secreto del buen vino – ¿Quién hace el buen vino el hombre o la tierra? Todo. Tienes que empezar por tener una buena tierra y por cuidar bien la uva, esa parte es importantísima, y si el enólogo cuenta con una buena materia prima podrá hacer mejor vino. – ¿El haber puesto en marcha una Fundación para preservar y conservar el patrimonio histórico de la empresa ayuda a que la identidad y cultura familiar llegue a las generaciones venideras? Sí, sin duda, mantener vivo el espíritu de nuestros antepasados más emblemáticos para nosotros era una cuestión esencial. En el archivo histórico hemos logrado organizar los cien primeros años de la compañía, disponemos de muchísimo material: cartas, libros, inventarios, fotografías… pero aún nos queda mucho material por revisar…
Las 10 perlas que deja José María Aznar a los empresarios en la asamblea de AVE
Invitado por la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), el expresidente del Gobierno y presidente de la Fundación FAES, José María Aznar ha dado su visión sobre la situación geopolítica y su impacto en la economía global, así como del panorama político y económico que vive en estos momentos España. Ante un concurrido auditorio de empresarios y directivos convocados en Asamblea General por esta organización que integra a 189 empresarios de las tres provincias de la Comunitat, que facturan en conjunto el equivalente del 63% del PIB valenciano y generan más de 300.000 puestos de trabajo, Aznar no ha dudado en arremeter duramente contra el presidente del Gobierno, Pedro Sánchez. 10 perlas Os resumimos las 10 perlas que ha dejado Jose María Aznar a lo largo de su intervención: (1) «Estamos en el momento de la mayor crisis en España desde el comienzo de la democracia, si quitamos el episodio del 23F. Nunca se había producido un debate tan profundo sobre la vigencia o de la Constitución, la continuidad histórica o no de la nación española (y de la Corona) y la pervivencia de la convivencia de los españoles”. A su juicio es así porque «hay un partido que ha cambiado su posición con respecto a la transición y ha vuelto a políticas excluyentes, preguerra civil: lo importante es que no gobierne la derecha y para ello no le importa pactar con excluyentes: Es el único país de Europa donde hay comunistas en el Gobierno y se ha pactado con separatistas y con antiguos terroristas” (2). «Eso significa aprobar una ley de amnistía, manifiestamente anticonstitucional, mientras que el siguiente paso es la organización de consultas de autodeterminación» . «El PSOE ha entregado el gobierno a las minorías radicales más extremistas que no ocultan que quieren acabar con España». (3) Sin espacio para lo que importa A su juicio un país que está preocupado en estos debates es muy difícil que se ocupe de otras cosas como la sostenibilidad económica, la demografía, la fiscalidad, el fracaso de la educación pública, la seguridad jurídica, la financiación autonómica o el pacto del agua. Por ello ha pedido una debate sereno y profundo sobre estas cuestiones y ha lanzado dos advertencias: «En 15 años España será como Japón, la mayor catástrofe demográfica del mundo, ¿estamos dispuestos a llegar a ese punto sin hacer nada?»; y con respecto a la educación pública, cuyo «fracaso», en palabras de Aznar, hace que «todo el que tiene medios para escapar de ella, escapa». (4) En cuestión económica Aznar ha lamentado que España, en términos de PIB per cápita, de renta per cápita ha perdido 20 puntos en los últimos 10 años, «llegamos a tener el 98% de la renta media de la UE y estamos otra vez en el 78%, tenemos otra vez derecho a pedir fondos de cohesión de la UE». (5) Aznar, empresario «Yo soy empresario también, obviamente modestísimo», ha subrayado al compararse con el auditorio, entre los que se encontraban líderes como Juan Roig (Mercadona), Fernando Roig (Pamesa), Vicente Boluda (Grupo Boluda) o Adolfo Utor (Baleària). No obstante, el expresidente ha criticado que «el gran descubrimiento económico del actual Gobierno de España es entrar en las empresas» con la creación de un fondo para entrar en empresas «sin saber de dónde van a salir los millones». (6) «El objetivo del Gobierno es el control de las empresas».»Díganme qué gobierno socialcomunista radical ayuda a los empresarios». «Cuando España necesita más capital, libertad para invertir y desregulación, el gran objetivo del Gobierno es entrar y controlar las empresas» (7). Aznar ha defendido que la mayor época de prosperidad se vivió con la liberalización de la economía española. «No conozco ningún gobierno que haya puesto su destino y su futuro en manos de los que quieren destruir su país. Hay que procurar que acabe lo antes posible». Sobre Sánchez ha subrayado el precio que está dispuesto a pagar para estar un día más en el Gobierno. «Ese precio se paga a costa nuestra. Cuanto más dure esta situación, más alto será el precio que vamos pagar». «La discusión no es si vamos a pagar o no un precio, sino cuán alto será» (8). Clave internacional En clave internacional, Aznar ha criticado cómo el Gobierno de España ha cambiado entre otros asuntos la relación con Marruecos, «¿La ha consensuado con la oposición o ha ido al parlamento a hacer cinco debates para cambiarla? No, alguien escribe una carta en francés que se traduce al español y dice que el presidente del Gobierno de España se la ha mandado al rey de Marruecos que la ha hecho pública, y así es como se enteran los españoles de que España ha cambiado su posición en política exterior; sin ningún tipo de explicación, y si no, que se lo pregunten a nuestra relación con los argelinos». (9) El expresidente del Gobierno José María Aznar ha defendido que la hegemonía de Estados Unidos ha sido clave para “garantizar” el tráfico mundial de mercancías en todo el mundo, ya que el 90% del tráfico comercial es marítimo. Si bien, el expresidente ha lamentado que España haya dado la espalda a un aliado como es Estados Unidos cuando ha requerido de nuestra ayuda en esta crisis del mar Rojo frente a los ataques de los hutíes: «A España se le pidió ayuda y la hemos negado. Esas cosas se tienen en cuenta porque tienes que procurar ser solidario con tus aliados». “Los europeos tenemos que gastar más en seguridad y defensa porque podemos encontrarnos en una situación absolutamente delicada y complicada”, ha reconocido. Recuerda el expresidente que una de las reglas de contención del mundo moderno es que las potencias nucleares no entren en guerra entre ellas porque esa guerra acabaría utilizando armas nucleares, pero no olvida que hay poderes desafiantes como China, Rusia, Irán y Corea del Norte. En este sentido ha advertido: Última advertencia «Si Israel no gana esta guerra, nosotros europeos, y nosotros españoles, estaremos en una grave situación porque la siguiente guerra no será allí, será en las costas de Europa». (10) Asamblea AVE Vicente Boluda, presidente de AVE ha destacado durante la Asamblea General que “AVE es un grupo de empresarios y empresarias líderes, que tienen muy clara la importancia de estar vertebrados a nivel social y empresarial, comprometidos, que se ponen manos a la obra, que actúan y que se corresponsabilizan en trabajar por buscar soluciones a nuestros retos en el medio y largo plazo”, ha enfatizado el presidente de la asociación. Por su parte, el president de la Generalitat, Carlos Mazón, ha destacado “la receta valenciana del equilibrio y la sensatez” para defender “con rigor y firmeza” aquello que corresponde a la Comunitat Valenciana, siempre desde el diálogo y la búsqueda de acuerdos.
Marketing y negocios digitales centran el Digital Day Experience de IEM
Resumimos algunas de las tendencias clave que se dieron a conocer en la tercera edición del Digital Day Experience organizado por IEM Digital Business School a la que asistieron más de medio millar de directivos, creativos y responsables de empresas, agencias, y estudiantes. Consulta aquí la fotogalería El impacto de la IA En un mundo en proceso de cambio, tal y como lo conocemos, la empresa aumentará su capacidad de producción gracias a la inteligencia artificial. Esta evolución depende de la capacidad, el contexto y de la lógica, y en ese entorno, tenemos que ser conscientes de que la velocidad es brutal. Así lo ha expuesto el Head of Artificial Intelligence en Voicemod, Federico López, en la tercera edición del Digital Day Experience, celebrado en Valencia. En este contexto, López aseguró que la IA generativa redefinirá el marketing a partir de 2024: «la IA impacta directamente no solo en la creación de contenido, sino también en los equipos y departamentos de marketing». Por su parte, el director creativo en Agencia Kids, Jorge Herrero, y la group brand & communication manager en Dacsa Group, Lorena Lázaro, explicaron el proceso creativo de «El Veredicto», la exitosa campaña de la marca de arroz. Para ellos, «la clave para cualquier campaña es encontrar un vínculo emocional”. Respecto a TikTok y las marcas, Íñigo Vallejo, PR & content manager en Milanuncios y creador de contenido en La sobremesa del marketing, se refirió a que las marcas que triunfan son las que identifican personas. Para el experto, “la atención es efímera, realmente podemos afirmar que hay una batalla por la atención que compite en TikTok”, concluyendo que: TikTok no es para las marcas sino para las personas. El escenario del Digital Day Experience acogió, además, tres casos de éxito. Para el marketing manager de Estrella Galicia de España y Portugal, Ramón de Meer, todo es relevante: desde el patrocinio de una verbena de un pueblo, hasta una campaña con Netflix. «Nada es casual ni menos importante». Por su parte, Albert Vilar, chief brand officer de Vicio, resumió la clave del éxito de una marca en 3 puntos muy bien definidos: producto, tecnología y marca. Paula Acevedo, directora de Platanomelón, habló sobre la construcción de comunidades en el ámbito digital, y señaló que el éxito de la marca reside en haber construido una fórmula de comunicación diferente y en el diseño de producto. El dato, el equipo, la estrategia y la agilidad en gestión de proyectos Por último, en las dos mesas redondas celebradas relativas al Marketing en 4D y sobre ventas digitales, se destacó que el equipo es el mayor valor: saber escuchar, saber comunicar los objetivos, y cuidar al equipo, porque es esencial para que los tuyos cuiden del cliente. En concreto, Economía 3 moderó una mesa redonda en la que participaron Quirumed, Eight & Bob y una conocida marca de cosméticos en la que se hizo referencia al dato como el centro del marketing digital y los negocios digitales: «tenemos que convertir el dato en un insight y el conocimiento en estrategia». Por último, la agilidad en la gestión de proyectos y la adaptabilidad fueron otras claves en las que coincidieron los participantes en sendos debates. En esta nueva edición, se apostó por realizar un evento más sostenible gracias al apoyo de Aquaservice. Disponer de puntos de hidratación durante todo el evento y en cada espacio del mismo implicó que el consumo de agua se realizará de manera cómoda y sostenible. Sin generar residuos plásticos de un único uso y, por tanto, sin generar impacto en el medioambiente. Para la imagen visual del evento, IEM confió en la agencia valencia de marketing 360º Unanime Creativos. «Queríamos transmitir una imagen digital, innovadora pero a la vez real. Que reflejara a la perfección el concepto del evento Turn On The Future, y se consiguió», apuntó la directora de Marketing de IEM. III Digital Day Experience Más de 20 creativos, responsables y profesionales en marketing, tecnologías y comunicación abordaron lo último en inteligencia artificial, data, ventas digitales, programación, UX/UI, marketing de redes sociales y creatividad en la tercera edición del Digital Day Experience, en el que participaron cerca de medio millar de personas. Organizado por IEM Digital Business School, fueron siete horas de la mano de empresas como Telefónica, Estrella Galicia, Vicio, Google, Milanuncios, TEDx, Dacsa, o Cecotec. “En un momento en el que la tecnología quiere ser más humana y los humanos queremos ser más tecnológicos, creamos estos espacios de encuentro como el Digital Day Experience”, aseguró la directora de IEM Digital Business School, Carmen Tarín. Bajo su opinión, estos espacios son necesarios para estudiantes que están empezando la carrera o aquellos profesionales – directores de negocios, responsables de marketing, directores de agencias o profesores de la escuela- que buscan más inspiración, más aprendizaje y no parar de crecer.
Ni Pamesa ni Porcelanosa lideran el TOP 100 de las mayores empresas de Castellón
A punto de cumplirse dos años desde la invasión rusa de Ucrania la madrugada del pasado 24 de febrero de 2022 mucho ha cambiado en el panorama del principal sector económico de la provincia de Castellón, el sector cerámico, una de las industrias más dependientes energéticamente del gas ruso y de las materias primas ucranianas. La escalada en el precio del gas y la escasez de arcillas y otras materias primas, aumentaron los costes de un sector que se vio obligado a aumentar sus precios, viendo, no obstante, cómo sus compañías perdían rentabilidad y margen. El Ranking de las 100 empresas que más venden en Castellón recoge el incremento global de facturación que experimentaron estas compañías en 2022 –más por el aumento de precio que de volumen– un 31,85%; si bien, el Resultado Después de Impuestos también crece: de manera conjunta los beneficios aumentan un 8,56%. El análisis incluye las cuentas consolidadas de los 30 grupos empresariales más importantes de la provincia, y de las 100 sociedades con cuentas individuales que más han vendido durante 2022 (entendiendo como Ventas: Cifra de Negocios + Otros Ingresos de Explotación) . Los datos han sido extraídos por Infonif, la línea de negocio de Economía 3, que actúa como proveedora de información de carácter económico-financiera procedente del Registro Mercantil. En este caso se han tenido en cuenta los estados financieros disponibles en el Registro hasta el pasado día 15 de febrero. El TOP Aunque el peso del sector cerámico es indiscutible, ni Pamesa ni Porcelanosa lideran este Ranking del Top 100. Lo hace BP Energía España (anteriormente BP Oil España con sede fiscal en Madrid), ahora con su transción verde esta filial de la petroquímica británica, cuyo mayor activo en nuestro país es la refinería de Castellón, rozó los 10.000 millones de ventas, pero fundamentalmente destaca en 2022 al haber quintuplicado su resultado. Le sigue, con cuentas individuales, Pamesa Grupo Empresarial del empresario Fernando Roig e Ingenieria y Comercialización del Gas (Incogas), cuyo accionista mayoritario es asimismo Pamesa y la cual se encargó de abastecer de gas a las empresas del grupo. Harinera del Mar Siglo XXI, radicada en Almenara, aumenta sustancialmente sus ventas. Las cifras responden a la operación societaria llevada a cabo, y es que esta firma actuó como paraguas de las sociedades del sector harinero propiedad de Caja Rural de Navarra antes de fusionarse con los grupos harineros de la catalana Vall Companys, formando MHM Grupo Harinero. Le siguen con cifras indivuales varias firmas vinculadas a Fernando Roig como Argenta Cerámica, Compacglass, Pamesa Cerámica Compactto, Pamesa Porcelánico o Tau Porcelánico. Al margen, destacan Porcelanosa y STN, sociedad del holding Inversiones y Representaciones Rimar de la familia Aparici que nació con la puesta en marcha de Cerámica Nulense. Consolidados Si tenemos en cuenta los Grupos Consolidados, la patrimonial de Fernando Roig, Nomar Patrimonial lidera el ranking seguida de su grupo consolidado Pamesa Gupo Empresarial, ambas rebasan los 2.000 millones de euros en ventas. Le sigue Sorman, la sociedad que posee la mayoría accionarial del gigante azulejero Porcelanosa, que es propiedad de la familia de José Soriano –que junto a los hermanos Colonques, pusieron en pie el emporio–. María José Soriano, CEO de Porcelanosa, su hermana Sonia y su madre, Asunción Manzanet, se reparten la sociedad familiar. Justo por detrás aparece la sociedad holding Porcelanosa Corporación. Les siguen en los primeros puestos, clásicos como Colorobbia España o UBE Corporation Europea, así como la firma FMH Finanzas cuyo máximo responsable es el presidente de Torrecid, Federico Michavila. De hecho, Torrecid le sigue en el puesto 8 de este TOP 10. Cierran este Top; Fomento Urbano de Castellón y Marazzi Iberia. Si quieren acceder al listado completo de Castellón pincha aquí, si quieres ampliarlo a las 1.000 líderes valencianas descárguelo aquí, si te interesan las líderes nacionales pincha aquí y si quieres configurarte tus propios ranking hazte suscriptor premium de Infonif.
Fotogalería del Digital Day Experience promovido por IEM Digital Business School
En el marco del Digital Day Experience, el evento de las tendencias digitales promovido por IEM Digital Business School, al que han asistido más de 500 personas en La Rambleta, Economía 3 ha moderado una mesa de reflexión en la que han participado tres responsables de marketing de empresas de primer nivel: Antonio Sellés, CMO en una empresa de cosmética; Elena Ravello, CMO en Eight & Bob y Begoña Silla; Marketing & Sales Director en Quirumed. Consulta más abajo la fotogalería Sobre las tendencias del marketing en este 2024, Antonio Sellés, CMO en una importante firma de cosméticos y fragancias valenciana, ha asegurado que todas las tendencias tienen que ir asociadas a «entregar valor al consumidor» y «hablar de personas a personas». En esta línea ha hablado de poner en el centro de la estragia de marca el valor de la empresa que conecta con sus consumidores: «cómo cuidamos del entorno, de la sociedad…»; «hablando el propio lenguaje del consumidor» y «procurando engagement a través del contenido que generamos». Por otro lado, se ha puesto de relieve cómo cada semana surgen nuevas campañas que han sido creadas con Inteligencia Artificial, «¿quién no utiliza Chat GPT para perfeccionar un texto o una campaña», se ha preguntado Elena Ravello, CMO en Eight & Bob, una empresa de perfumería nicho presente en más de 60 países. La CMO de la compañía ha destacado que recientemente han creado una campaña con IA «que te permite tener resultados mucho más impactantes». «Tenemos que ser aliados de este tipo de herramientas, conocerlas lo mejor posible y aplicarlas en nuestro día siempre que aporte valor», ha subrayado. Otra de las tendencias que se perciben es que las barreras entre lo offline y lo online cada vez se diluyen más. Como ejemplo destaca Begoña Silla desde Quirumed, empresa del Grupo Bunzl, que es desde hace 20 años el ecommerce referente en la distribución y comercialización de suministros médicos y productos para la salud y la belleza, que «hay que entender las tiendas físicas como un ecommerce y viceversa para mejorar la experiencia del usuario. Los consumidores esperan una experiencia fluida y consistente sin importar cómo elijan interactuar con una marca». Para las tiendas físicas, esto significa adoptar tecnologías que mejoren la experiencia del cliente, como el uso de aplicaciones móviles, la implementación de opciones de pago digital, o incluso la integración de realidad aumentada para permitir a los clientes probar productos de manera virtual. «Estas estrategias ayudan a replicar la comodidad y la personalización que los consumidores pueden encontrar en un entorno de comercio electrónico», ha destacado. Con respecto al ecommerce, recomienda incorporar elementos como reseñas de productos, asistencia online en tiempo real o incluso la opción de recoger productos en tiendas físicas cercanas. Equipos La gestión de personas ha sido otro de los puntos abordados. Elena Ravello, CMO en Eight & Bob, ha insistido en que el equipo es el mayor valor de una empresa. «De hecho, por mucho que tengas proyectos con timings aplicados y productos muy buenos, si no tienes los equipos alineados con el mensaje y enfocados a conseguir ese proyecto, no se consiguen resultados». Por tanto, insiste en que hay que entender que los equipos, a raíz de la pandemia, han cambiado prioridades y valores: «Hay que saber transmitirles los valores de empresa, para que sean participes de los objetivos de empresa, pero también la empresa tiene que saber escucharlos, contar con un espacio para la escucha activa del equipo y de sus propuestas; además de desarrollar planes de carrera y de flexibilidad». «Si cuidas a tu gente, tu gente cuida de tu cliente y es como consigues buenos resultados», ha concretado Ravello. Entre los equipos, Silla (Quirumed) señaló que la habilidad más importante que las compañías han tenido que potenciar en los últimos años es la adaptabilidad. «Con el ritmo acelerado de los avances tecnológicos, los cambios en el mercado y las nuevas demandas de los clientes, la capacidad de adaptarse rápidamente a nuevas situaciones y entornos es crucial para mantener la relevancia y la competitividad; a través de una mentalidad flexible y abierta al cambio, y con habilidades para aprender rápidamente y ajustarse a las nuevas circunstancias. Esto nos permite enfrentar los desafíos con resiliencia y encontrar oportunidades en medio de la incertidumbre». Además de la adaptabilidad, otras habilidades mencionadas han sido el análisis, la gestión y toma de decisiones basadas en datos, además de la intuición y la habilidad para motivar a equipos acostumbrados a cambiar con frecuencia de proyectos y empresas. Algunas formas de implantar la innovación en la gestión de personas incluyen fomentar la comunicación interna; la creatividad y la experimentación; incentivar el aprendizaje continuo; implementar procesos ágiles, y reconocer y recompensar la innovación, entre otros aspectos. Datos La gestión y toma de decisiones basadas en datos se ha vuelto cada vez más relevante en el entorno empresarial, tal y como ha señado Antonio Sellés. «El dato ha puesto al marketing en el centro de cualquier toma de decisión. El dato es muy goloso, proporciona mucha información, pero hay que saber tratarlo». Ha insistido en que es importante humanizar nuestras marcas y «saber convertir el dato en insight (conocimiento); por tanto, para mí, la skill o la habilidad más difícil es tener esa capacidad de traducir datos». La cantidad de datos disponibles ha aumentado exponencialmente, y saber cómo analizar y utilizar esos datos de manera efectiva puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esto implica no solo tener habilidades técnicas para trabajar con herramientas de análisis de datos, sino también tener una comprensión sólida de cómo interpretar esos datos y utilizarlos. Al mismo tiempo, la intuición sigue siendo importante, especialmente en situaciones donde los datos pueden ser incompletos o ambiguos. «La capacidad de confiar en la intuición, respaldada por la experiencia y el conocimiento del mercado y del negocio, puede complementar la toma de decisiones basada en datos y llevar a resultados más innovadores y creativos», han coincidido los ponentes de esta mesa de debate conducida por nuestra compañera Ana Gil. Por último, entre las claves imprescindibles para liderar un departamento de marketing han mencionado: Visión estratégica: Un líder de marketing debe tener una visión clara y estratégica para el departamento, alineada con los objetivos y la misión de la empresa. Esto implica comprender el mercado, la competencia y las tendencias del sector, así como identificar oportunidades para el crecimiento y la diferenciación. En este sentido es clave convertir el dato en estrategia para implementarla a través de las personas. Gestión del talento: Es fundamental reclutar, desarrollar y retener un equipo talentoso y diverso. Esto incluye proporcionar orientación, apoyo y oportunidades de desarrollo profesional, así como fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y motivador basado en un objetivo común. Project Management: Gestionar con éxito varios proyectos al mismo tiempo, interactuando con distintos stakeholders y equipos multidisciplinares, y hacer uso de distintas metodologías según el tipo de proyecto. Gestión de tiempos y costes con agilidad. Enfoque en el cliente: El éxito del marketing depende de comprender profundamente las necesidades, deseos y comportamientos de los clientes. Un líder de marketing debe priorizar la experiencia del cliente en todas las iniciativas y estrategias, asegurándose de que la empresa esté centrada en el cliente en todo momento. Adaptabilidad y búsqueda de la felicidad, intentando que te sientas satisfecho tanto en tu vida personal como profesional. Os dejamos una fotogalería Digital Day Experience #TurnOnTheFuture #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; } @media only screen and (min-width: 480px) { #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0:hover { -ms-transform: scale(1.1); -webkit-transform: scale(1.1); transform: scale(1.1); } } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 { padding-top: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-title2, #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-ecommerce2 { color: #CCCCCC; font-family: segoe ui; font-size: 16px; font-weight: bold; padding: 2px; text-shadow: 0px 0px 0px #888888; max-height: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-thumb-description span { color: #323A45; font-family: Ubuntu; font-size: 12px; max-height: 100%; word-wrap: break-word; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-play-icon2 { font-size: 32px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-ecommerce2 { font-size: 19.2px; color: #CCCCCC; } /*pagination styles*/ #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .tablenav-pages_1 { text-align: center; font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; margin: 6px 0 4px; display: block; } @media only screen and (max-width : 320px) { #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .displaying-num_1 { display: none; } } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .displaying-num_1 { font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; margin-right: 10px; vertical-align: middle; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .paging-input_1 { font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; vertical-align: middle; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .tablenav-pages_1 a.disabled, #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .tablenav-pages_1 a.disabled:hover, #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .tablenav-pages_1 a.disabled:focus, #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .tablenav-pages_1 input.bwg_current_page { cursor: default; color: rgba(102, 102, 102, 0.5); } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .tablenav-pages_1 a, #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .tablenav-pages_1 input.bwg_current_page { cursor: pointer; text-align: center; font-size: 12px; font-family: segoe ui; font-weight: bold; color: #666666; text-decoration: none; padding: 3px 6px; margin: 0; border-radius: 0; border-style: solid; border-width: 1px; border-color: #E3E3E3; background-color: rgba(255, 255, 255, 1.00); box-shadow: 0; transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; } function bwg_scroll_load_action() { if (jQuery(document).scrollTop() + jQuery(window).height() > (jQuery('#gal_front_form_1').offset().top + jQuery('#gal_front_form_1').height())) { spider_page_1('', 1, 1, true); return false; } } jQuery(function() { jQuery(window).off("scroll").on("scroll", bwg_scroll_load_action ); }); if( jQuery('.bwg_nav_cont_1').length > 1 ) { jQuery('.bwg_nav_cont_1').first().remove() } function spider_page_1(cur, x, y, load_more) { if (typeof load_more == "undefined") { var load_more = false; } if (jQuery(cur).hasClass('disabled')) { return false; } var items_county_1 = 4; switch (y) { case 1: if (x >= items_county_1) { document.getElementById('page_number_1').value = items_county_1; } else { document.getElementById('page_number_1').value = x + 1; } break; case 2: document.getElementById('page_number_1').value = items_county_1; break; case -1: if (x == 1) { document.getElementById('page_number_1').value = 1; } else { document.getElementById('page_number_1').value = x - 1; } break; case -2: document.getElementById('page_number_1').value = 1; break; case 0: document.getElementById('page_number_1').value = x; break; default: document.getElementById('page_number_1').value = 1; } bwg_ajax('gal_front_form_1', '1', 'bwg_thumbnails_1', '0', '', 'gallery', 0, '', '', load_more, '', 0); } jQuery('.first-page-1').on('click', function () { spider_page_1(this, 1, -2, 'numeric'); return false; }); jQuery('.prev-page-1').on('click', function () { spider_page_1(this, 1, -1, 'numeric'); return false; }); jQuery('.next-page-1').on('click', function () { spider_page_1(this, 1, 1, 'numeric'); return false; }); jQuery('.last-page-1').on('click', function () { spider_page_1(this, 1, 2, 'numeric'); return false; }); /* Change page on input enter. */ function bwg_change_page_1( e, that ) { if ( e.key == 'Enter' ) { var to_page = parseInt(jQuery(that).val()); var pages_count = jQuery(that).parents(".pagination-links").data("pages-count"); var current_url_param = jQuery(that).attr('data-url-info'); if (to_page > pages_count) { to_page = 1; } spider_page_1(this, to_page, 0, 'numeric'); return false; } return true; } jQuery('.bwg_load_btn_1').on('click', function () { spider_page_1(this, 1, 1, true); return false; }); #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 #spider_popup_overlay_1 { background-color: #000000; opacity: 0.70; } if (document.readyState === 'complete') { if( typeof bwg_main_ready == 'function' ) { if ( jQuery("#bwg_container1_1").height() ) { bwg_main_ready(jQuery("#bwg_container1_1")); } } } else { document.addEventListener('DOMContentLoaded', function() { if( typeof bwg_main_ready == 'function' ) { if ( jQuery("#bwg_container1_1").height() ) { bwg_main_ready(jQuery("#bwg_container1_1")); } } }); }
J.J. Montoro, presidente de ATC: «Cevisama debe cambiar y repensar su estrategia»
Hace 48 años, la Asociación Española de Técnicos Cerámicos (ATC) inició su andadura potenciando el desarrollo tecnológico dentro del clúster cerámico. Su presidente, Juan José Montoro asegura que la industria española está a la cabeza de la innovación “y muy bien valorada”. «La inversión en innovación de nuestras empresas y el desarrollo de las nuevas tecnologías en toda la cadena de valor, gracias al talento y al espíritu intraemprendedor de nuestra gente nos pone como referencia en el mundo cerámico. Y de hecho en el sector de la maquinaria, nuestros competidores italianos aprovechan su presencia en nuestro mercado para desarrollar y absorber innovación que aplican luego en sus nuevos equipos», explica. Admite Montoro que la tecnología «se compra y se copia, porque es más fácil adquirirla que desarrollarla. Por eso, si queremos seguir siendo líderes tecnológicos es necesario correr, seguir invirtiendo e innovando constantemente. Y por eso, las instituciones deben arropar y proteger las empresas y los centros de desarrollo, facilitando las inversiones y vigilando el poder competitivo frente a otros. «En estos momentos ni España, ni Europa lo hacen, no sólo con la industria cerámica, sino con todo el tejido industrial. Error estratégico a medio y largo plazo que, sin duda, pagaremos», opina el presidente de ATC. ¿Cómo descarbonizar la producción? Asimismo, reconoce que a la industria le falta encontrar la forma de descarbonizar la producción, “con sentido común y no como quiere la Unión Europea, que primero pone las metas y luego los caminos. Les falta, el sentido común, salvo que su estrategia esté dirigida por otros intereses”, afirma. Cree que la crisis de demanda no es sólo por la competencia agresiva de países emergentes, que también –India está aumentando su producción a pasos agigantados y China ya se convirtió en el primer productor mundial hace años–, sino por la pérdida de competitividad respecto a otros fabricantes de otros países que tienen acceso a materias primas y energía más baratas «y sobre todo por la desproporción en el coste de las normativas impuestas por la UE que no se exigen en otros países. Amén de la caída de demanda general». Cevisama, ¿un buen escaparate? ¿Qué novedades veremos este año en Cevisama de las firmas españolas? J.J. Montoro: Las tendencias en diseño, ayudadas por herramientas digitales como la inteligencia artificial, alcanzan niveles de perfección muy importantes imitando a la naturaleza en tres dimensiones. Destacan también los grandes formatos y la inclusión de la cerámica en ámbitos novedosos como el mobiliario. Y la tendencia hacia la sostenibilidad, hasta el punto de negar la palabra cerámica para denominar a los productos «piedra sinterizada». ¿Creéis que Cevisama es un buen escaparate para ayudar a las empresas del sector? Creo que no. Si bien hay que preservar y ayudar a que Cevisama siga siendo nuestro evento anual de cara a los mercados mundiales, este debe transformarse mucho y repensar las estrategias a seguir. Los eventos paralelos de empresas que hacen su propia feria «en casa», meten el dedo en la llaga. Esto es síntoma de que tienen que cambiar cosas y rápido. Porque las dos ferias italianas, Cersaie y Tecno, lo están haciendo y con tiempo. ¿De quién depende la gestión? Por otro lado, no hay que olvidar que se desarrollarán exposiciones paralelas a Cevisama, lo que abre el debate sobre su futuro. Los retos de la industria ¿Cuáles son los retos a los que tiene que hacer frente la industria cerámica actualmente y cómo se está trabajando en ellos? Estamos inmersos en la última onda sísmica que nos ha sacudido: la crisis de demanda y la competencia de otros actores del mercado. Lo hace además cuando aún estamos recuperándonos de los terremotos anteriores. No podemos olvidar que venimos de una crisis logística, de materias primas y del aumento de los costes. Todo ello sin olvidar, por supuesto, la concentración empresarial con la entrada de capital foráneo. Es imprescindible la exigencia constante de igualdad de condiciones en el mercado europeo frente a otros productores mundiales, cuestionando que se lleven a cabo «políticas unilaterales», sin tener en cuenta lo que supone el proceso de descarbonización y la penalización del sistema de comercio de emisiones. Hay que destacar el enorme trabajo que se está realizando con las materias primas; buscando mejores materiales y con las ideas e innovaciones en la investigación de tecnologías que permitan la transición energética, para sustituir el gas de origen fósil. Y, en paralelo, la búsqueda de nuevos mercados y la diversificación de los mismos.
Las 28 entidades y empresas que ya integran el Registro Socialmente Responsable
El Registro de Entidades Valencianas Socialmente Responsables lleva poco más de un año de funcionamiento, pero a pesar de su corto recorrido ha suscitado el interés de numerosas compañías y entidades. En total, se han presentado más de 220 expedientes a la conselleria de Economia Sostenible (conselleria de Hacienda desde el cambio de Gobierno de Carlos Mazón), pero sólo 28 empresas y entidades han logrado obtener ya esta declaración de Entidad Valenciana Socialmente Responsable. Estas entidades, que constan en un listado hecho público por la Conselleria de Hacienda y facilitado por el Decanato Autonómico del Colegio de Registradores en la Comunitat Valenciana han sido objeto de reflexión en una jornada organizada por el Colegio de Economistas de Valencia en la que se han analizado las ventajas fiscales que comporta la responsabilidad social. ¿Cuáles son los beneficios? Carlos Orts, decano autonómico de registradores en la Comunitat Valenciana, ha recordado que «el resto de comunidades autónomas están mirando con mucho interés el desarrollo de esta iniciativa en la Comunitat Valenciana, pionera en toda España. Las entidades que han sido declaradas como Socialmente Responsables disponen ya de una ventaja competitiva frente al resto. Más allá de la mejora reputacional, de los beneficios fiscales y de financiación, estas entidades gozan de preferencia en concursos y contrataciones públicas que licita la Administración, o para la concesión de ayudas y subvenciones. Este camino es ya una realidad, y se va a potenciar todavía más de ahora en adelante. Aquí caben no solo empresas, sino también fundaciones, oenegés e incluso personas físicas o autónomos». Como muestra del interés que ha despertado esta iniciativa, el modelo fue presentado en septiembre de 2023 en la Harvard Law School (una de las universidades más prestigiosas del mundo), en el marco de un encuentro internacional sobre gobernanza corporativa y financiera. Allí se expuso la Ley 18/2018 de la Generalitat Valenciana para el Fomento de la Responsabilidad Social, y se explicó que en su desarrollo reglamentario se atribuye un importante papel de control de la gobernanza corporativa a los registros mercantiles que son los encargados de emitir un informe, que aunque no vinculante, condiciona la declaración que emite la Conselleria. ¿Quiénes son las entidades pioneras? De las 28 entidades ya inscritas: dos tienen su sede en la provincia de Castellón, seis en la de Alicante, y una veintena en la de Valencia. Mutua Levante, se convirtió en la primera entidad ética de seguros de la Comunitat Valenciana; coincidiendo con su 90 aniversario fue la primera en obtener la declaración, según consta en el registro. La fabricante y distribuidora de mobiliario clínico, Ecopostural, que lleva más de 25 años posicionando sus camillas en clínicas de todo el mundo es una de las dos firmas del listado con sede en Castellón. Le acompaña Alianza Logistics, empresa líder en el campo de la logística, especializada en servicios de transporte y almacenamiento de mercancías. De Alicante, además de la Mutua, destaca Mercalicante y firmas industriales como la zapatera Pikolinos o Ismael Quesada. Esta última es un sociedad familiar con origen en 1960 y orientada a la venta de productos químicos utilizados para la elaboración de neumáticos, adhesivos, artículos técnicos e industriales de caucho y pinturas. En el caso de la provincia de Valencia, destacan varios de los institutos tecnológicos integrados en Redit como Itene, Ainia, Aidimme o Aimplas. Asimismo se añaden a este listado la bodega Vicente Gandía; Coinbroker; la cooperativa de segundo grado Coarval –que ofrece suministros y servicios a las cooperativas agrícolas desde hace más de 40 años–; Acapersa –una compañía con casi 30 años de historia dedicada al acabado textil–, o la especialista en toallitas húmedas y en la producción de otros productos de higiene y cuidado personal –Brevia–. Cierra el listado, como la más reciente incorporación, Vical Home, una empresa de muebles y decoración del hogar, de todos tipo de estilos, ubicada en L’Olleria. Pulsa aquí si quieres consultar todo el listado. ¿Cómo se consigue? El 9 de febrero de 2023 el Consell aprobó el acuerdo de encomienda por el que autorizaba a los registradores mercantiles a emitir los informes sobre las memorias de responsabilidad social. A partir de 128 indicadores, los registradores verifican y comprueban cada solicitud, reconociendo aquellas que cumplen con lo establecido, y emiten un informe -favorable o desfavorable- tras revisar toda la documentación aportada por la empresa o entidad solicitante. Se verifica por ejemplo la situación jurídico-registral de la entidad, la memoria de responsabilidad social, la auditoría social (caso de grandes empresas) y la autoevaluación de las entidades (caso por ejemplo de las pymes). Todas las gestiones concernientes al Registro de Entidades Valencianas Socialmente Responsables se efectúan de forma telemática. La declaración como entidad socialmente responsable se hace constar en todas las notas simples y certificaciones que emite el registro mercantil sobre dicha entidad. Al inscribirse la nueva condición en el registro, la entidad es reconocida como tal en toda la Unión Europea. La intermediación de los registradores mercantiles no representa ningún coste para la Generalitat Valenciana. Su labor es retribuida mediante aranceles registrales, de menor cuantía, y las entidades que lo deseen pueden deducirlo como gasto. En un próximo artículo hablaremos sobre los beneficios fiscales.
Las 100 startups más activas e innovadoras de los parques científicos españoles
La Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE) ha seleccionado a las 100 mejores startups del año 2023 entres sus 51 parques científicos y tecnológicos presentes en 15 comunidades autónomas españolas. Se trata de 100 proyectos innovadores en ámbitos punteros que van desde la biotecnología a la inteligencia artificial pasando por energías limpias, telecomunicaciones, salud, espacio, automoción, semicondutores, agrotech, blockchain, software, etc. Para hacer la selección, estas entidades se han basado en una serie de parámetros para valorar su actividad como el rango de facturación, la inversión captada, el estado de inversión en el que se encuentran, las innovaciones llevadas a mercado… Todas ellas coinciden en un punto, son empresas altamente innovadoras, y buscan una transferencia real del conocimiento a la sociedad y a las empresas. Son ejemplos claros de cómo puede la investigación, que en la mayoría de estos casos parte de las universidades, llegar a mercado a través de la puesta en marcha de empresas capaces de abordar retos y solucionar problemas. De hecho, el presidente de APTE, Felipe Romera incide en que las empresas ubicadas en los parques científicos y tecnológicos están basadas en el conocimiento y muchas de ellas han tenido su origen en una patente o en una investigación desarrolla por las universidades u organismos de investigación, también ubicados en los parques. «Se caracterizan por su alto grado de innovación y así lo certifican varios análisis realizados basándose en la Encuesta Nacional de Innovación». «El papel de estas empresas –continúa– es fundamental en la transferencia de conocimiento de la ciencia al mercado y como se puede observar en el listado, los desafíos que abordan son diversos y de gran importancia, ya que están conectados con los ODS y los grandes retos de la economía y la sociedad». ¿Cuáles destacan? Entre las compañías que destacan por la mayor inversión captada cabe mencionar a Multiverse; su plataforma, Singularity, contiene algoritmos cuánticos y de inspiración cuántica patentados; esta compañía del Parque Científico y Tecnológico de Gipuzkoa ha recibido la mayor financiación entre las que figuran en el listado, uno de sus financiadores más activos ha sido el Consejo Europeo de Innovación (EIC Accelerator). Otra de las que ha captado la atención de los inversores, especializada también en tecnología cuántica es Quside, spin-off del ICFO. Fundada en Barcelona en 2017 cuenta con un equipo de más de 40 personas, incluyendo un 30% de doctorados. Ha recibido premios y proyectos públicos, entrer ellos, el reconocimiento de la Agencia Espacial Europea. En el campo de los sensores encontramos a Ommatidia LiDAR (Parque Científico de Madrid); mientras BEONx (Parque Científico de la Universidad de Salamanca) innova en rentabilidad y sostenibilidad hotelera con su tecnología IA. Su plataforma mejora la gestión de ingresos y la eficiencia operativa de estos establecimientos. Cimico (también del Parque Científico y Tecnológico de Gipuzkoa) ha recibido el premio Emprende XXI y una inversión de 7 millones de euros; utiliza tecnología de lecho móvil para el tratamiento de aguas residuales. Una ronda similar ha levantado ELEM Biotech (Parc UPC ), especializa en soluciones de modelado y simulación de pacientes con supercomputadoras, con fin de realizar ensayos preclínicos y clínicos en poblaciones virtuales y optimizar los tratamientos para los pacientes. Si nos centramos en algunas de las startup vinculadas a los parques científicos de la Comunitat Valenciana podemos destacar a Exponentia, una tecnológica especializada en inteligencia artificial y blockchain, que ofrece soluciones de transformación digital para empresas. Vinculada también a la Ciudad Politécnica de la Innovación destacamos a IPRONICS. Otras valencianas son LASERFOOD 2007 e Ibions y vinculada al sector de la movilidad encontramos a Flit2Go, que fomenta la movilidad sostenible con soluciones de carsharing y alquiler digitalizado de vehículos. Cabe mencionar a las ubicadas en el Parc Científic de la UJI, entre ellas InnoQubit Software, Cebimat y Abervian. Esta última se trata de un socio tecnológico especializado en ingeniería de productos para movilidad eléctrica y almacenamiento de energía. Ofrece desarrollos en baterías, infraestructura de carga de vehículos eléctricos, vehículos y gestión de energía, etc. Dos de ellas, surgidas en la Universidad de Alicante y vinculadas al Parque Científico de Alicante (PCA), son Fych Technologies y QuixMind. Mientras que Match Biosystems, Mommus Foods y Oscillum forman parte del Parque Científico de la Universidad Miguel Hernández de Elche. De este top 100 hay 32 empresas en las que la persona que obstenta el cargo de CEO o fundadora es una mujer. Consulta el listado completo en este enlace.
Cristina Varela, BBVA: «No esperamos que los tipos bajen antes de junio»
Cristina Varela lleva treinta años vinculada a BBVA, actualmente como Economista Principal de la Unidad de Escenarios Financieros de BBVA Research. Anteriormente, trabajó como economista en consultoría financiera y en comercio exterior. Es licenciada en Economía por la Universidad Complutense de Madrid y ha completado su formación de posgrado con el Máster en Mercados Financieros por la Universidad CEU San Pablo y un doctorado en Economía Internacional en la Complutense. Su visión global aporta algunos datos al escenario general que nos deja 2023 y a lo que podemos esperar a corto plazo, según los análisis de previsión que realiza la entidad. Asegura la economista que los bancos centrales quieren ser cautos y tener información adicional antes de iniciar la senda bajista de tipos de interés y admite que en Europa, por los efectos base, la inflación puede repuntar en los próximos meses. Abordamos en esta entrevista un horizonte global de la economía que puede posicionar muy bien a buena parte de nuestras empresas que miran al exterior para seguir creciendo; y es que, en la última década las exportaciones de bienes han tenido un destacado protagonismo en la economía española. Un 2023 «relativamente turbulento» – Me gustaría comenzar con un breve balance de 2023. Hemos tenido un año relativamente turbulento. Cuando lo empezamos teníamos muchísimas dudas de si los bancos centrales, con las subidas tan drásticas de tipos que habían hecho ya durante el año anterior, iban a conseguir moderar la inflación sin dañar en exceso el crecimiento y nos ha sorprendido en cierto sentido. Más teniendo en cuenta los conflictos bélicos –tanto antiguos como recientes–, la minicrisis financiera que vivimos en Estados Unidos y también en Europa –con Credit Suisse– que se solventó sin mayores problemas; con un mercado mucho más fracturado y con muchas dudas hasta el primer trimestre de si China iba a abrir al 100 % su economía, ya que empezó el año manteniendo políticas de covid cero. Como digo, el panorama se ha ido recomponiendo y al final, el crecimiento y la inflación se han ido moderando. En el primer caso, el crecimiento parece que sí que se está consiguiendo, a pesar de las cuantiosas subidas que han hecho los bancos centrales con el tensionamiento de las políticas monetarias y se produjo un aterrizaje suave en Estados Unidos. En cuanto a la inflación también se ha ido moderando. Los menores precios de las materias primas han contribuido a la caída de la inflación y también han apoyado el crecimiento por la mejora del poder adquisitivo. A la vez, los mercados laborales en 2023 han estado más dinámicos de lo que cabía esperar y las políticas fiscales, aunque menos alentadoras que las del año anterior, todavía han sido relativamente expansivas. Con todo ello, apuntamos que el crecimiento global se va a moderar y desde un entorno del 3,4% con el que se cerró en 2022, se situará en el 3% en 2023. Esperamos que se mantenga también el 3 % de crecimiento en este 2024. ¿Cómo terminó el año Europa? – ¿Y en el caso específico de Europa? Varias cosas han lastrado el crecimiento. Es verdad que los indicadores de confianza parecen intuir que podemos haber tocado suelo en este último trimestre de 2023, pero no son del todo concluyentes. Por ejemplo, el indicador manufacturero PMI o el Índice de Clima de Negocios que elabora el IFO alemán, aunque han retrocedido en el último dato conocido, siguen todavía respetando ese suelo que parecen haber tocado en octubre, pero como digo, todavía no son del todo concluyentes. A partir de ahí, esperamos una recuperación muy tenue, porque estamos hablando de que la economía en 2023 podría crecer un 0,4 % y en 2024 un 0,7 %. Ya en 2025, tendríamos un mayor dinamismo, en torno al 1,7%. – No obstante, has hablado de una leve recesión en Europa… Intertrimestralmente sí que ha habido una pequeña recesión, con un segundo trimestre consecutivo de contracción del PIB lo que ha hecho a la eurozona entrar en recesión técnica tras dos trimestres de crecimiento negativo, pero como digo fue muy leve. Los Ventiocho, ¿rezagados? – ¿Qué razones han llevado a Europa a quedarse más rezagada que a EE.UU., por ejemplo? Realmente Estados Unidos ha tenido bastante ayuda por el ahorro embolsado, también lo ha habido en Europa, pero en EE.UU. ha permitido que el consumo haya sido relativamente resiliente. No obstante, esperamos que esas bolsas de ahorro acaben en este primer semestre de 2024, pero hasta la fecha les ha beneficiado. Quizás en Europa, lo que más nos ha perjudicado ha sido la evolución de las manufacturas y los costes energéticos, que han lastrado la producción, en concreto en Alemania. También un crecimiento débil por la parte de China. Es verdad que hay diferencias entre países, con un crecimiento más dinámico y robusto de la economía española, y un incremento muy lastrado en Alemania, con datos de producción industrial mermados sobre todo en aquellos sectores intensivos en energía. China crece, pero no es la que era – ¿Y en cuanto a China? China implementó a principios de 2023 una política de covid cero, lo cual implicó que las empresas no estuvieran a pleno rendimiento, ni en producción, ni en consumo, ni en inversión. No obstante, salió de esa política y consiguió recuperarse. Ahora bien, a pesar de la recuperación, dista de ser la que era, ya que la demanda interna no está siendo muy fuerte y tiene que soportar el ajuste de su sector inmobiliario tras el estallido de su burbuja. Es decir, China tiene que resolver los problemas de endeudamiento de su sector inmobiliario. Además, se dan otros factores que explican ese crecimiento más moderado. Nuestras estimaciones apuntan para 2023 un crecimiento del 5,2 % que seguiría moderándose este 2024 al 4,4 %. Sólo para que te hagas una idea, en 2019, antes de la pandemia, China crecía a ritmos del 6 % –crecimiento real, no nominal, excluyendo la inflación– y desde 2012, la media estaba en el 7 %. Creemos que en estos momentos China puede tener un problema de tipo de «middle income trap» (trampa de la renta media): Después de unos años, el aumento de las rentas hace que el país pierda capacidad competitiva para productos de poco valor añadido. Además, la desglobalización que se está dando –por lo menos parcial– y el comercio de bloques, que trae consigo el «nearshoring» y el «frienshoring», también complican su competitividad. Por eso China necesita dar un paso más a través de la innovación y cambiar e intentar balancear más su modelo hacia el consumo doméstico. Pero estos cambios no son fáciles. De hecho, el Gobierno chino quiere estimular el crecimiento, pero con medidas específicas, que no produzcan un sobrecalentamiento excesivo. Ha anunciado planes fiscales para inversión en infraestructuras y también apoyo al sector inmobiliario. Una nueva derivada global -¿Realmente se están acercando las cadenas de producción a lugares «más amigables»? Creemos que muchas cadenas de producción que se habían deslocalizado hacia Asia, se pueden repensar. De hecho, en México, aunque todavía no se ven evidencias claras en los flujos de entrada o en el número de empresas establecidas, puede ser uno de los países que se vea favorecido. También se habla en Europa de realocar estas cadenas de producción o suministro, pero en mi opinión son procesos lentos que no se dan de la noche a la mañana y creo que Europa es más tranquila a la hora de tomar sus decisiones, que las empresas americanas. No obstante, creemos que no se va a romper totalmente con la globalización, pero sí es cierto que, la covid, los conflictos bélicos y las guerras comerciales… han introducido una nueva derivada en la ecuación a la hora de deslocalizarse, pensando no sólo en costes, sino también en geopolítica. Lo que sí que se nota ya es que las empresas trabajan con más stock y con más cash, un colchón de precaución de cara a este entorno tan volátil. La inflación, todavía un desafío – ¿Qué nos deparará este año? ¿Cuáles van a ser los principales desafíos? Los últimos datos son bastante más concluyentes: tenemos una tendencia clara de bajada de la inflación, sobre todo en la eurozona. A finales del año pasado, la inflación se desaceleró al entorno del 2,3 % en términos interanuales desde el 2,9 %; mientras la inflación subyacente, aunque todavía por encima del objetivo, se situó cercana al 3,6 %. Los efectos favorables llegaron por el descenso de los precios de la energía y de los bienes industriales que, tras soportar las disrupciones en las cadenas de suministros y una fuerte demanda en 2022, a lo largo de 2023 pudieron ir bajando. Parece que las dudas sobre la inflación y sobre si los bancos centrales tendrían que hacer un tensionamiento excesivo también este año, se van disipando, y es que, también los precios de los servicios, aunque siguen altos, comienzan a desacelerarse. Esto puede dejar más tranquilos a los bancos centrales. Si bien, no se descarta, que en esta primera parte de 2024 podamos asistir a un repunte de la inflación, todavía por efectos bases de los precios de la energía. Sin embargo, no invalida que veamos que después vaya a volver a continuar la senda de bajadas y tender hacia el objetivo del Banco Central Europeo (BCE) en el segundo semestre de 2024. El índice general en diciembre podría estar en el 2,2 % según nuestras estimaciones. ¿Cómo evolucionarán los tipos? – ¿Bajarán entonces los tipos? En Europa y EE.UU., creemos que los tipos de interés empezarán a bajar en junio; los dos podrían bajar unos 75 puntos básicos a lo largo del año. Vemos arriesgada la estimación del mercado que prevé que la Fed empiece a bajar los tipos ya en marzo y descuenta una rebaja de 150 puntos básicos, al igual que en el caso del BCE. Creemos que el mercado ha acelerado mucho las expectativas de recorte de tipos tanto de la Fed como del BCE, y las rentabilidades han bajado mucho. Si bien, los bancos centrales quieren ser cautos y tener información adicional antes de iniciar la senda bajista de tipos. De hecho, como digo, en Europa podría repuntar la inflación, de manera temporal y por efecto base, y también, teniendo en cuenta que el mercado ha adelantado mucho las bajadas, es posible que las rentabilidades de la deuda puedan repuntar un poco estos primeros meses respecto a esos niveles. No obstante, en promedio, en 2024 tendremos tipos de interés de la deuda más bajos que en 2023 porque estamos seguros de que los bancos centrales van a bajar los tipos. En concreto en Sudamérica, ya han empezado a bajar: Brasil, Colombia, Perú… y esperamos que, como muy tarde en junio, lo hagan en EE.UU. y Europa. Riesgos geopolíticos – ¿Se perciben otros riesgos? Nosotros no consideramos un escenario de recesión en nuestros estimados. No obstante, los bancos van a seguir restringiendo la liquidez y aunque pensamos que lo van a hacer de manera pausada, hay factores de riesgos no muy probables, pero que podrían darse; como que ese repunte transitorio de la inflación se alargue y con tasas más altas de las esperadas; con lo que los bancos centrales se verían obligados a volver a subir los tipos… Pero ya digo parece improbable con los últimos datos que tenemos en la mano. Otros factores de incertidumbre son los conflictos bélicos, como el de Hamás e Israel, con el riesgo de que se pueda extenderse a otros países y afectar a los suministros energéticos; o que la desaceleración de China, sea más brusca de lo esperado. – ¿Cómo consideráis que las tensiones en el mar Rojo pueden impactar en el comercio exterior? Lo estamos valorando porque es verdad que por ahí pasa una parte importante del comercio mundial. No obstante, a diferencia de la covid-19, no se ha dejado de fabricar, las cadenas de producción están funcionando bien. Está claro que se está elevando el coste del transporte y al alargarse las rutas puede haber retrasos de hasta dos meses, según los expertos; lo que obviamente tendrá su impacto en las cadenas de producción por el tensionamiento, pero repito, estas no han dejado de producir bienes. Tenemos que valorar bien el impacto en precios y consecuencias. Los mercados de capitales, todavía al alza – ¿Cómo veis los mercados de capitales para este año? En 2023 han estado bastante más resilientes de lo que cabría esperar por las fuertes subidas de tipos y los conflictos bélicos. Las bolsas han registrado subidas bastante cuantiosas, hasta el entorno del 20 %. ¿Qué ha podido estar detrás de estos datos? Que EE.UU. no ha entrado en recesión; que China ha mejorado su ritmo de crecimiento; y sobre todo el comportamiento de las empresas que han apostado por la Inteligencia Artificial. Ha habido subidas bastante importantes de tecnológicas que pesan en los índices, vinculadas con la IA. De cara a este año, aunque es verdad que EE.UU. sigue entrando en una senda de desaceleración, con unos niveles de bolsa y de valoración un poco más exigentes, seguirá habiendo recorrido al alza. Eso sí, bastante menor que el de 2023. Recomendamos por tanto, cautela y tener en cuenta muy bien los valores en los que invertir; con estrategias de inversión «stock picking», identificando activos que han sido incorrectamente evaluados en el mercado, según ciertos criterios, parámetros o filosofías de inversión. Además, hay que tener en cuenta que probablemente las medidas fiscales serán algo más restrictivas, y en Estados Unidos se acabará el ahorro acumulado. Por tanto, pensamos que quizás la renta fija, con las bajadas de tipos que se esperan, pueda tener un mejor comportamiento que la bolsa, que, repito, puede registrar subidas, pero mucho más moderadas que las de 2023. En general, somos más partidarios de mirar la renta fija, que la variable, lo que no indica que veamos que la renta variable vaya a caer, sino que sus niveles de mejora pueden ser más moderados. Nuevas reglas fiscales – Se ha cerrado un acuerdo para las nuevas reglas fiscales de la Unión Europea. ¿Lo han podido analizar? Estamos en ello, se mantienen los objetivos de un déficit no superior al 3 % y una deuda pública inferior al 60 % del PIB. Parece que los países tendrán soberanía para presentar sus propios planes fiscales a cuatro años, con la posibilidad de ampliar el periodo de ajuste fiscal a siete años. El acuerdo marco incorpora salvaguardas con umbrales de referencia para todos los países con el fin de garantizar una reducción efectiva media anual de un punto porcentual de la ratio de deuda para países con deuda superior al 90% y del 0,5 % para los que estén entre 60% y 90%. Y un margen fiscal de déficit estructural del 1,5 % del PIB por debajo del 3 % en el «brazo preventivo». No obstante, tras su aprobación los efectos se empezarán a notar a partir de la planificación presupuestaria de 2025.
El éxito de emprender con 23 años en un sector tradicional y rozar los 10M€
La clave de su éxito, Carolina Álvarez la tiene clara; se trata de «cuidar muy bien al cliente»; esa frase, que puede parecer un tópico en su caso es una preocupación real desde el primer día que empezó a emprender hace ahora casi diez años junto a Borja Pundik: «al cliente siempre hay que darle una solución y tener algo que ofrecerle en función de su necesidad», confiesa. Los inicios… Carolina y Borja, con una fuerte pasión por viajar y decubrir culturas nuevas, quedaron impactados en uno de sus viajes a la India; su cultura étnica, arte y estilo boho, inspiraron la semilla del emprendimiento, que ambos jóvenes llevaban en la sangre, al pertenecer a familias también emprendedoras. En ese camino, encontraron un aliado singular: había nacido unos años antes, pero en nuestro país empezaba a despuntar allá por 2015; nos referimos a Instagram. La red social pudo acercar al mundo aquel estilo que tanto les atrajo y del que hicieron acopio en ese viaje al Indostán en forma de pequeñas joyas y detalles; primero para ser repartidos entre familiares y amigos como regalos y recuerdos; después, el gran escaparate sirvió para que «su comunidad» mostrara interés en adquirirlos. «Cuando abrí el perfil, no tenía intención de convertirlo en un negocio, pero al empezar a mostrar a la gente ese tipo de joyas, ví que, como a mí, cautivaban a más gente«, confiesa Carolina Álvarez. Sin haberlo imaginado, Carolina con 23 años y Borja con 24, estaban emprendiendo en un sector tradicional, como era la joyería. Tradicional porque desde las culturas más primitivas hasta las civilizaciones más avanzadas han dado valor a la joyería, no solo por las habilidades artesanales que entraña su fabricación, sino porque siempre se ha asociado a momentos especiales de la vida. ¿Cómo abrirse camino en un sector tradicional? Ellos sabían que las claves para llegar a su público tenían que ser distintas. No podían pensar en una joya única para toda la vida, sino en piezas frescas, pero a la vez distinguidas, alejadas de lo simple, pero que se llevaran todos los días, todo el rato, y más de una al mismo tiempo; joyas con las que dormir y bañarse, joyas que transmiten un estilo de vida propio y que incorporan color… Todo aquello étnico y boho sigue inspirando casi una década después las colecciones, donde las piedras naturales y el metal precioso de la plata siguen siendo protagonistas. Por ello no renuncian a la esencia, al trabajo más artesano del orfebre. De hecho, el envejecido de la plata, es una seña de identidad de sus piezas. Carolina Álvarez, que está muy involucrada en la parte creativa, explica que el 80% de sus colecciones se producen en España. Quieren ofrecer piezas perdurables y ponibles a precios asequibles, sin comprometer la calidad. «Trabajamos muy en contacto con un pequeño taller también de Mataró, muy cerca de donde diseñamos las colecciones, lo que nos da mucha agilidad en los procesos». Diseñan y producen con mimo; pero sus colecciones rotan constantemente, lo que aumenta la frecuencia de compra. El tiempo de respuesta también es crucial, saben que la velocidad desde que se detecta una tendencia o llega la inspiración trabajando, hasta que el modelo se fabrica y se ofrece al público debe ser corto, la agilidad es clave. Al calor de Instagram creció el negocio Las redes sociales han sido esenciales para que los clientes se vayan enamorando de sus productos. De ellas, Instagram ha sido el canal fundamental de crecimiento, congregando a una generación de consumidores a los que conocen muy bien, «es primordial saber a quién le gusta tu producto y tu estilo», confiesa la fundadora. Carolina admite que prácticamente los conoce por su nombre (es un decir porque cuenta con clientes ya en distintos de países) pero deja entrever el esmero que le ponen. Asimismo, considera la empresaria que es fundamental obtener información directa de los clientes, para ir orientando muy bien la estrategia y sobre todo «contestarlo todo desde el primer día para dar el mejor servicio posible». Operaban exclusivamente online –hasta el pasado año–; eso sí, con sistemas de venta profesionalizados y «como si tuviéramos una tienda física». «Siempre hemos tenido claro que teníamos que parecer físicos aunque no lo fuésemos», subraya Carolina Álvarez. – Una curiosidad, ¿por qué el nombre San Saru? – Es una palabra japonesa que representa a los tres monos savios. Es una figura que me encontraba siempre que viajaba y me llamó mucho la atención; le cogí mucho cariño y lo incorporé como marca, una marca con unos valores que están muy alineados con mi forma de ser. ¿Está el negocio listo para crecer? – ¿Cómo os planteais dar el salto del online al offline? – En 2019 empezamos a crecer muchísimo y nos planteamos la apertura de tiendas físicas, pero la pandemia trastocó nuestros planes, supimos que no era el momento. Esperamos hasta julio de 2023 para abrir nuestra primera tienda en Barcelona donde teníamos una comunidad de seguidores muy grande; y la verdad es que ha funcionado muy bien. Ahora, este mes de febrero, acabamos de dar el salto a Valencia. – ¿Por qué esta ciudad? La verdad es que por ventas nos hubiera tocado abrir en Madrid, pero nos surgió una oportunidad muy buena en la principal calle comercial de Valencia, la calle Colón, y no podíamos desaprovecharla. Valencia es la tercera ciudad en la que más vendemos de España. -¿Cómo rentabilizar la tienda física acostumbrados al online? Hicimos un estudio pormenorizado, sabiendo muy bien los costes y necesidades y de momento te puedo decir que en Barcelona está siendo mucho más rentable el físico en este momento porque los costes publicitarios del online también se han disparado. – ¿La clientela online y offline es distinta? ¿Son clientes recurrentes? – Sí, la mitad de la clientela online es recurrente. Y en Barcelona, el 50% de los clientes que acuden a nuestra tienda ya son habituales y la otra mitad, son turistas o gente de la zona que no nos conocía; pero que, por nuestra localización, al estar muy céntricos, entre el Paseo de Gracias y las Ramblas, se muestran interesados. – Optais por formatos de tienda de lujo, vendiendo productos «asequibles»… – Sí, cuidamos mucho el diseño de los establecimientos, y los materiales, por ejemplo los sobres de las mesas son de piedra natural, lo externo también hace que el cliente se sienta muy cuidado. – Hablabas de un cliente fiel… – Sí, muchos nos conocen, son conscientes de la calidad de nuestras joyas, quieren regalarlas… tenemos un público muy fan de la marca porque durante muchos años nos lo hemos currado mucho en el online. Siempre hemos sido capaces de darles una solución. Si el cliente tiene un problema se lo vamos a resolver, nunca nos hemos quedado callados. – ¿Cuál es el próximo reto? – La tienda física en Madrid, también en un sitio prime que atraiga principalmente a nuestro target, clientas de entre 20 y 35 años. – ¿En qué volumen de negocio os estáis moviendo? – Facturamos entre 8 y 9 millones, y el grueso de las ventas sigue siendo online. En este canal un 35% de nuestros clientes proceden del exterior: Francia, Alemania e Italia son nuestros principales mercados fuera de España.
Las 5 amenazas y oportunidades que detecta el sector logístico para Valenciaport
La Asociación de Directivos y Empresarios Logísticos, Propeller Valencia, ha puesto sobre la mesa, en un encuentro con los medios de comunicación, algunas de las amenazas y oportunidades que se ciernen sobre el sector logístico muy vinculado a la actividad portuaria. Os resumimos cinco de ellas: 1. Su principal cliente reduce la exportación. El presidente de Propeller, Alfredo Soler ha asegurado que sus asociados son «el reflejo de cómo va la economía, porque la logística está muy unida a la competitividad de las industrias locales y a sus niveles de exportación». En este sentido ha asegurado que es «un mal momento» sobre todo para las industrias gasointensivas, como es el caso del azulejo que «indudablemente es el cliente número uno del Puerto de Valencia y lo está pasando fatal». Según les ha trasladado el sector, Soler ha explicado que acumulan más de 1.800 millones de sobrecostes soportados, y están produciendo un tercio menos de su volumen habitual; además de los miles de puestos de trabajo que se han perdido o se encuentran en un ERTE. «Una difícil coyuntura agravada por la escasez de ayudas gubernamentales encaminadas a sostener un sector productivo absolutamente esencial para la economía de la región y del país», ha señalado. 2. «Si a esto le sumamos más sobrecostes, menos competitividad y menores conexiones como puede producirse por la compensación de emisiones que la UE está imponiendo con la nueva tasa medioambiental ETS (Emissions Trading System) y la crisis del Mar Rojo, la industria puede verse muy resentida», ha añadido. En opinión de Propeller: «Europa se está tirando piedras sobre su propio tejado, porque el sistema ETS nos penaliza y se contamirá más al tratar de introducir rutas alternativas para evitar el pago de este impuesto en los puertos españoles, derivando escalas a enclaves que no están sometidos a la misma normativa y cuya operativa en puerto es mucho más contaminante que la de los puertos europeos, que están haciendo un gran esfuerzo por la descarbonización y la digitalización», ha subrayado. Soler lamenta más sobrecostes porque tanto la crisis del Mar Rojo como el tratar de «evadir puertos europeos» está acarreando más millas de navegación «y menor conectividad con otros puertos porque el ETS perjudica doblemente las escalas entre puertos europeos. Esto sin duda aumentará los costes en la import/export«. 3. Tal y como han explicado los directivos de Propoller, Soler y parte de su junta directiva, «el cierre del Canal de Suez convierte al Mediterráneo en un ‘culo de saco'» y por tanto, los grandes portacontenedores que se ven obligados a pasar por el Cabo de Buena Esperanza pueden elegir un puerto hub de descarga en la parte más occidental de Europa; mientras el reparto para llegar al centro de Europa y del Mediterráneo se produciría a través de barcos feeder (más pequeños, pero no olvidemos que más contaminantes por su emisión respecto al volumen de toneladas que transportan). 4. Esto que puede ser una amenaza para el Puerto de Valencia –pues hay otros puertos como Tánger o Algeciras que compiten por las nuevas rutas–, confían desde Propeller que se convierta en una oportunidad. El objetivo es que el recinto portuario de València «no pierda el liderazgo como principal puerto del Mediterráneo para los portacontenedores». A su favor juegan todas las conexiones de su hinterland, y su ubicación estratégica –insisten en que merece la pena navegar unas millas más en portacontenedor para acercarse a Europa y no descargar de manera anticipada–. Por este motivo, la Asociación ha encargado un estudio a la Universidad de Amberes para analizar y cuantificar (en coste y tiempo) qué papel puede jugar el puerto de Valencia como centro de distribución de carga destinada hacia los principales centros económicos del sur de Europa, un rol que precisamente estas últimas semanas ha asumido a raíz de la crisis en Oriente Próximo. 5. A la par que preocupan los efectos que la European Union Tradding Emission (ETS) pueda tener sobre los tráficos en el recinto portuario valenciano (ya que las grandes navieras pueden incluir paradas en un recinto cercano a Europa, pero no comunitario); preocupan también las nuevas alianzas que se puedan tejer entre los gigantes navieros porque hagan virar sus inversiones a otros puertos que les resulten más competitivos en su nueva estrategia; así como los desarrollos que se están dando en puertos del norte de África, entre ellos Nador, «mientras aquí se han puesto muchas trabas administrativas a nuestro crecimiento». En este sentido confían en el compromiso de la Alcaldesa de Valencia de desenquistar la ZAL a finales de marzo y en el avance de la ampliación norte, sin olvidar la necesidad de un nuevo acceso por carretera al puerto.»Se ha hecho más en estos últimos meses que en los últimos ocho años», han subrayado los empresarios y directivos logísticos.