Mujeres al Timón
Project Finance: ¿Cómo se financian las grandes infraestructuras?
Una de las métricas que se utilizan para determinar el nivel de desarrollo económico de un país, al igual que el bienestar de su población, es su grado de dotación de infraestructuras. No obstante, este tipo de inversiones requieren un ingente consumo de recursos de carácter financiero y tecnológico, entre otros muchos. En este sentido, el project finance aparece como una fórmula, bastante frecuente de éxito para financiar esta clase de inversiones. ¿Qué es un Project Finance? El Project Finance es un concepto financiero que podría definirse como una estructura de deuda utilizada para financiar proyectos de inversión de gran envergadura. Generalmente, grandes infraestructuras. Al tratarse de esta clase de activos es una financiación a (muy) largo plazo. Con un intervalo medio de duración de 15 a 30 años. Estos proyectos suelen caracterizarse por presentar una gran estabilidad de flujos que genera confianza en los acreedores financieros que participan en ellos. De este modo, la garantía principal, en esta clase de financiación, es la capacidad de generar ingresos (cash flows) del propio activo que se está financiando. Se trata, por tanto, de una financiación sin recurso. Es decir, al no requerirse garantías adicionales a los flujos de caja del proyecto de inversión que se está llevando a cabo, el compromiso de los accionistas del Project Finance se limita a los fondos propios (equity) que se destinen a la inversión. Tipos de proyectos Existen varios tipos de proyectos de Project Finance, en función de la fase temporal en la que se realicen: Greenfield. En este tipo de proyectos estarían empresas (tipo ACS, FCC, Ferrovial, etc.) con capacidad para la construcción de la propia infraestructura en cuestión. Son proyectos que se encuentran en su fase inicial. Es decir, antes de poder explotar el activo (como pudiera ser una autopista) hay que construirlo. En el mundo de los Project Finance el riesgo se encuentra en su punto álgido en esta fase de construcción. Se trata del momento en el que hay más incertidumbre, ya que pueden producirse, por ejemplo, retrasos en la construcción que cambien considerablemente los planteamientos iniciales. Los proyectos greenfield son, dentro de esta clase de financiación alternativa, los que suelen generar una mayor incomodidad para los acreedores financieros que los respaldan. Brownfield. Son aquellos proyectos en los que el activo ya está construido. En esta ocasión, la empresa concesionaria tan solo se involucraría en el contrato de Operación y Mantenimiento (O&M). La principal ventaja de los brownfield reside en la ausencia de riesgo de construcción, al ya estar esta fase concluida. Esta virtud, respecto a los greenfield, hace que los acreedores financieros se sientan mucho más cómodos en esta clase de proyectos. Yellowfield. Por último, y dando una vuelta más, dentro del entorno de los Project Finance, se encuentran los yellowfield. Esta clase de inversiones se centran en la reposición o la reparación (importante) de un activo ya existente. En consecuencia, los riesgos inherentes a esta variedad de proyectos son, todavía, menores. Un ejemplo común de yellowfield podría ser un Project Finance asociado a construcción de un carril adicional en una autovía, en fase ya de madurez. ¿Cómo se estructuran las operaciones de project finance? La estructura más común para desarrollar este tipo de operaciones es la constitución de una SPV (Special Purpose Vehicle). Esta sociedad es creada, única y exclusivamente, para llevar a cabo el proyecto de inversión en cuestión y estructurar su financiación. Se trata de una financiación fuera de balance. Es decir, es la propia SPV quien va a sumir la deuda del proyecto. Esto resulta un aspecto clave para los promotores (normalmente empresas concesionarias). El riesgo y la responsabilidad de estas empresas se van a limitar a las aportaciones específicas del Project Finance en el que participen. Se transfieren, así, todos los riesgos legales y financieros a la SPV. Además, al estar la SPV contabilizada fuera del balance, los promotores mantienen intacta su capacidad de endeudamiento. Al igual, que su calificación crediticia (rating). Agentes del Project Finance Promotores o espónsores. Es el accionista (normalmente empresa concesionaria) que desea invertir en las construcción y/o explotación de una infraestructura. Ya sea una carretera, un parque eólico, etc. Administración pública. Cualquiera de los integrantes del conjunto de organismos que conforman el sector público y desea invertir o tiene presupuesto para realizar una inversión en una infraestructura. Sin embargo, al no tener un conocimiento (know how) para desarrollar esta clase de proyectos necesita recurrir a un tercero para poder llevarlo a cabo. En este caso un promotor o espónsor. Los contratos de project finance son entre la Administración pública y el espónsor. Acreedores Financieros. La entidad o conjunto de entidades financieras que van a financiar el proyecto. Al tratarse de proyectos de gran envergadura, que superan con frecuencia los 250 millones de euros y pueden alcanzar los miles de millones, es muy difícil que un solo proveedor pueda asumir, por completo, el respaldo financiero al proyecto. Por ello, lo más común es recurrir a modalidades en las que participen varias entidades, como puede ser un préstamo sindicado. Asesores. Los Project Finance requieren asesores de muy diversa índole. En todas las distintas fases del proyecto intervienen infinidad de ellos. Siendo los más importantes, en lo que a la parte económica se refiere, los legales y los financieros. Los legales desempeñan una labor fundamental en el arduo proceso de elaboración de los (complejos) contratos del espónsor con la Administración pública y con los proveedores financieros de la inversión. Por su parte, los financieros van a ser un factor determinante en la construcción de los modelos. Estos modelos financieros serán determinantes para calcular las rentabilidades asociadas al proyecto y hacer un seguimiento en tiempo real del mismo. Eso incluye el ajuste de las desviaciones que se vaya produciendo, respecto al proyecto inicial. Aunque “el papel lo aguanta todo”, ningún proyecto está exento de tener modificaciones, relación a su estimación inicial. Construcción. Las dos fases principales de un Project Finance son la construcción y la operación y el mantenimiento. La construcción hace referencia al contrato entre la empresa constructora, que va a realizar la obra de infraestructura, y el espónsor. No resulta extraño que el espónsor (empresa concesionaria) cuente, dentro del grupo al que pertenezca, con una empresa con la capacidad de construir la infraestructura (ACS, FCC, Sacyr, etc.). Operación y Mantenimiento. Esta segunda parte de un Project Finance es la que tiene que ver con la explotación del activo que se ha construido y su conservación. La mayoría de contratos de Project Finance que se realizan corresponden con operación y mantenimiento. ¿Qué ventajas tiene? Elevado Apalancamiento. La seguridad y la previsibilidad de los cash flows de esta clase de proyectos les permiten una elevada capacidad de endeudamiento. Los acreedores financieros suelen sentirse cómodos en esta modalidad de inversiones, lo que permite que el grado de apalancamiento pase, a menudo, el 75 %/80 %. Pudiendo llegar incluso, dependiendo del activo, al 95 %. Algo insólito, respecto a otros tipos de financiación. Alta rentabilidad. Como consecuencia del apalancamiento, la aportación de fondos propios por parte del espónsor o promotor se limita, prácticamente, al mínimo posible. Este hecho hace que la rentabilidad se dispare alcanzando rentabilidad que, con frecuencia, superan el doble dígito. No obstante, el rendimiento, como no puede ser de otra manera, irá ligado a la situación en la que se encuentre el mercado en ese momento. Pudiendo haber considerables fluctuaciones. Riesgo Limitado. Como veíamos en el apartado sobre cómo se estructuran los Project Finance, el riesgo se traspasa a la SPV. Esta sociedad, que se constituye exclusivamente para el proyecto de la infraestructura en cuestión, es, por tanto, la que asume todas las responsabilidades legales y financieras frente al mismo. Financiación fuera de balance. Al contabilizarse la SPV fuera de balance, los promotores o espónsores que deciden invertir en Project Finance ponen límite a su responsabilidad. En caso de que el proyecto no tuviera el comportamiento deseado el mismo será el que asuma las posibles pérdidas. Esto permite que la capacidad de endeudamiento o la dotación de recursos de un espónsor no sea afectada por el éxito o fracaso de un Project Finance específico. Financiación a largo plazo. Debido a las características de los activos que soporta una estructura de Project Finance, los plazos de financiación se prolongan en el tiempo. Control y monitorización del proyecto. Los Project Finance tienen un seguimiento muy exhaustivo. Esto permite tener, prácticamente, en tiempo real el feedback sobre cómo se están desarrollando y sobre si se están ejecutando según lo previsto. Facilitándose así la detección de sus posibles desviaciones y la actuación para tratar de corregirlas. Inconvenientes Lo “estable” no siempre lo es tanto. Los flujos de caja de los activos que hay detrás de un Project Finance suelen tener una gran estabilidad. No obstante, en ocasiones esta cuestión no resulta tan sencilla. Por ejemplo, en un contexto como el actual, pandemia del coronavirus, el confinamiento ha echado al traste las predicciones sobre activos con ingresos “estables” como puedan ser carreteras, aeropuertos, etc. Complejidad. La complejidad de los Project Finance es muy elevada. Esto supone unos altos costes en todo tipo de asesoramiento para poder llevar a cabo su realización. El consumo de recursos asociados a esta modalidad de inversiones es enorme, siendo inversiones muy intensivas en capital. Control de los acreedores financieros. Una vez el espónsor consigue la financiación necesaria para el proyecto (hablamos de importes muy elevados) y este se pone en marcha, el alto apalancamiento hace que gran parte de los flujos de caja obtenidos estén comprometidos con los financiadores. Es decir, el promotor no tiene capacidad, ni mucho menos, para sacar dividendos de la SPV que se ha constituido. De hecho, los acreedores financieros van a ser muy inflexibles en este sentido hasta que se repague la financiación que han aportado. Por tanto, es bastante común que los contratos de financiación en los Project Finance entre los espónsores y las entidades financieras estén repletos de covenants y otra serie de restricciones. Principales sectores donde se aplican los Project Finance Existe una gran variedad de inversiones asociadas a la financiación a través del Project Finance. No obstante, existen una serie de actividades económicas que han sido tradicionalmente financiadas mediante este tipo de modalidad: Intraestructuras. Se podría decir que estos activos, que se desarrollan bajo una estrecha colaboración entre los sectores público y privado, son el origen del Project Finance. Consisten en el desarrollo de concursos por parte de la Administración pública para la construcción y explotación de activos que, generalmente revierten en el sector público pasado un (dilatado) periodo de tiempo. Energía. Al ser un sector muy regulado a nivel global, los flujos de caja de las actividades relacionadas con la energía suelen tener una gran estabilidad. Esto convierte a este sector en uno de los principales clientes de este tipo de financiación. Resulta muy frecuente que bajo la estructura de un Project Finance se lleven a cabo la construcción de plantas de generación eléctrica, refinerías de petróleo, centrales hidroeléctricas, etc. Real Estate. Los activos inmobiliarios no se mantienen ajenos a esta variedad de financiación. No es difícil encontrar que la construcción y la explotación de hoteles, centros comerciales, residencias, entre otros recurran al Project Finance como estructura de financiación. Medioambiente. Este sector es, sin ninguna duda, la última tendencia que impera en el mercado de los Project Finance. La creciente preocupación por el medioambiente no está siendo, ni mucho menos, ajena a la actividad económica. Por ello, existe un fuerte apetito inversor vinculado a esta clase de negocios (plantas de tratamiento de residuos, parques solares, etc.).
Economía 3 reconocida por Cáritas por su apoyo a los más desfavorecidos
Cáritas Diocesana de Valencia ha celebrado en el marco de su 60 Aniversario un acto de reconocimiento al tejido empresarial valenciano, en el que Economía3 ha sido una del centenar de empresas reconocidas por su apoyo a esta institución de la iglesia católica. La directora general de Economía 3, Elisa Valero ha recibido de manos de Ignacio Grande, director de Cáritas Valencia este reconocimiento que rinde homenaje a las empresas que desde el inicio de la pandemia han hecho posible que la entidad pueda «estar cerca de quienes más lo necesitan», tal como reza el lema de su 60 Aniversario. 60.000 atendidos gracias a 6.000 voluntarios Tal y como ha señalado Grande durante su discurso, la entidad trata de construir una sociedad «más justa, solidaria y fraterna» atendiendo cada año a más de 60.000 personas en la diócesis, a través de más de 6.000 voluntarios. En su intervención se ha referido a Cáritas como la propia «iglesia, al servicio ordenado de la caridad cristiana, desde un amor humilde y universal». Un servicio que se plasma en la atención a los más pobres y necesitados, pues a su juicio «no se puede pasar por la vida mirando hacia otro lado» y «dejando a las personas al costado de la vida». Tomando como referencia las palabras del papa Francisco, Ignacio Grande ha destacado que no podemos esperar que todo lo solucionen los gobernantes, sino que compete a todos «corresponsabilizarse» con la sociedad que nos ha tocado vivir. Así en concreto, en la diócesis de Valencia, empresas y entidades como Economía 3, hemos apoyado la labor que Cáritas realiza con personas sin techo, personas sin empleo, mayores, menores, mujeres víctimas de trata, familias que sufren violencia, personas con problemas de vivienda, de adicciones, enfermos en soledad, migrantes y presos. Libertad y dignidad En el acto celebrado en el Paraninfo de la Universidad Cardenal Herrera CEU ha intervenido también el obispo auxiliar de Valencia, Arturo Ros, en representación del cardenal Antonio Cañizares, quien ha agradecido al tejido empresarial su contribución a la dignidad y libertad de las personas, tal y como hicieron en su día grandes referentes valencianos como el Padre Jofre o San Vicente Ferrer. Ros ha concluido su agradecimiento citando las palabras del cardenal: «Amunt y Avant».
Romeu (F.C. Barcelona): “No veo fichajes ni en invierno ni en verano”
El F.C. Barcelona no logró defender su casa y cayó ante la contundencia del Real Madrid en el ‘clásico’ más humilde -en varios sentidos- de los últimos años. Pero, pese a la relevancia por todo el mundo conocida de este partido, la gran batalla del Barça se juega en los despachos y en el terreno financiero en los próximos tiempos. Vienen años de hablar más de cuestiones económicas y menos de tácticas y técnica. Años de travesía por el desierto como resaca de una época gloriosa para el club catalán y con la esperanza de alcanzar el oasis lo antes posible. La nueva junta directiva de Joan Laporta parece tener claro cuál es el camino. Y pasa por un periodo de austeridad obligada, reducción de costes salariales y, desde luego, olvidarse de pelear por los grandes fichajes por los que se pelean los gigantes europeos. Así lo transmite el vicepresidente económico del F.C. Barcelona, Eduard Romeu. El también vicepresidente de la compañía Audax, considerado mano derecha de Laporta, se muestra sorprendido cuando expone en el club la situación financiera y le preguntan si podrán fichar a Erling Haaland, una de las perlas más deseadas de Europa. «Yo me quedo parado y me pregunto qué parte no han entendido», bromea. En Economía 3, hablamos con Romeu sobre el futuro económico del F.C. Barcelona, el proyecto de Espai Barça, la refinanciación de la entidad y cómo repercutirá todo esto en el ámbito deportivo, entre otras cuestiones. ¿Por dónde pasa el resurgir económico del F.C. Barcelona? ¿Será posible hacer fichajes? Cuando te encuentras una situación, y el cómo viene no importa, es la situación y hay que resolverla, el Barça tiene un problema, que es la elevada masa salarial. El club está inflacionado y tiene un coste salarial de sus jugadores que está entre un 30 y un 40% por encima de nuestros competidores, de los grandes clubs europeos. Se ha producido el cóctel perfecto. Si vas al límite de tus gastos, confías en unos ingresos y viene una pandemia, el tortazo está asegurado y es un poco lo que ha ocurrido. Imputar todo a la covid no es correcto. Tiene su importancia pero no es correcto. Los deberes se estaban haciendo mal. Lo primero que hemos tenido que hacer es un esfuerzo muy grande en moderar esa masa salarial. «Lamentablemente, a causa de esta circunstancia, se nos ha marchado el mejor jugador del mundo» Lamentablemente, a causa de esta circunstancia, se nos ha marchado el mejor jugador del mundo. Hay que asumir unos costes derivados de esta situación. No puedes afrontar ciertas fichas y por tanto en unos casos se avienen a reducir y moderar y en otros casos, es muy legítimo que cada uno tome la decisión de irse a otro sitio. Al final, supone un aligeramiento del coste salarial, que es algo obligado. Si no, la solución es peor. Estaríamos en una situación insostenible. Entonces, lo primero es este tipo de gastos. Lógicamente, en paralelo con esto, hay que trabajar la política de incremento de ingresos, que aunque no es el mejor momento, hay que ponerlo encima de la mesa y sobre todo poner en valor la marca del club. Por tanto, desde los patrocinios a ser muy imaginativos… La derrama de la que han hablado algunos medios es algo muy simple, lo hace cualquiera. Es decir, está bien pero un club que factura prácticamente 1.000 millones de euros no debe regirse por esos métodos. «Empiezas a contar todas las penas y cuando ha terminado la exposición preguntan si podremos fichar a Haaland» Y tampoco sería justo recurrir al propietario del club, que es el socio, para que solucione un problema cuando creemos que nosotros, con nuestros propios medios, podemos resolverla. Nosotros entramos en una situación en la que teníamos un ‘default’, en el sentido de que había una serie de compromisos con bonistas que nos vencían. Tuvimos que reestructurar toda esa deuda. Hemos elaborado un Plan Estratégico 2021-2026. En base a ese plan necesitamos un poco de oxígeno. Esa reestructuración de la deuda nos deja pasarla a diez años y nos da un colchón suficiente de tesorería de dos años adicionales. Con lo cual, es el tiempo de cumplimiento de este plan estratégico. Podremos hacerlo con mayor o menor tranquilidad. Estamos hablando de un club deportivo y dependemos de que la pelotita entre. Si entra la pelotita va a dar más tranquilidad, pero yo estoy pensando en el área estructural del club y no en la inmediatez de un resultado. Pero eso es muy complejo en un club deportivo. Empiezas a contar todas las penas y cuando ha terminado la exposición preguntan si podremos fichar a Haaland. Y yo me quedo parado y me pregunto qué parte no han entendido. Al final, solucionas muchos problemas con un gol. Al final, pesa mucho lo deportivo, ¿no? Claro. A nivel deportivo, tenemos que seguir invirtiendo en lo que nunca teníamos que haber desinvertido, que es en La Masía, que es nuestro proyecto de cantera. Más barato que esto no hay nada. Messi salió de allí. ¿Cuánto costó Messi? Muy poquito. Solo con que te salga uno o dos fenómenos justifica perfectamente diez años de trabajo e inversión ahí. «Espai Barça sería para nosotros la obra más importante desde los Juegos Olímpicos» ¿En qué consiste el proyecto de Espai Barça y cómo puede ayudar financieramente al Barcelona? Es un nuevo concepto de estadio. Es más un espectáculo: que atañe al estadio de fútbol, al baloncesto, a la pista de hielo, las zonas de restauración… Algo temático del Barça abierto a la ciudad. Sería para nosotros la obra más importante desde los Juegos Olímpicos, sin ninguna duda. Una proyección de ingresos atípicos que no la hemos tenido en cuenta en nuestro Plan Estratégico, porque tiene que pasar por la aprobación de la asamblea de compromisarios y nuestro presidente se ha comprometido a que sea refrendado por todos los socios. Pero, excepto Valencia y Barcelona, el resto de clubs con estadios de más de 40.000 espectadores, ya lo han hecho. Y en Europa se hace y esos excesos de ingresos se aprovechan para fichajes. ¿Qué plazos se contemplan? No sé cuándo será el referéndum, pero no debería tardar mucho. Debería ser este año. Y estar ya en verano del próximo año empezando obras. Ya se han invertido 110 o 115 millones. Se han asumido compromisos con el ayuntamiento para urbanizar una serie de edificaciones. Y hay 150 o 160 millones comprometidos. A partir de ahí, lo que queda es ver cómo encaramos el resto del proyecto. ¿El oxígeno ha venido de la refinanciación de la deuda del Barcelona? Bueno, este proyecto se repagaría solo. Sería un ‘project finance’. De cara al socio que quizá tiene no tanta cultura financiera es difícil entender. Nosotros vamos de la mano con el financiador. Son americanos, han financiado más de 80 estadios en el mundo. ¿En quién os estáis apoyando? Hemos adelantado mucho con Goldman Sachs. Tenemos otras opciones, pero Goldman está muy bien posicionado porque es quien nos ha apoyado en la operación crediticia. Son quienes nos recomiendan a esos inversores, los números les encajan, hemos hecho un proyecto muy conservador y siguiendo un proceso de máxima prudencia… Los americanos están muy satisfechos y muy predispuestos a ayudarnos en esta operación. ¿En la operación de refinanciación también ha participado Goldman? Sí, ellos nos han conseguido esos fondos internacionales, que al final son quienes han puesto el dinero. Nos han rebajado el coste financiero de esta temporada un 50%, de 54 millones de euros de intereses el año pasado a 27. A pesar de todos los pesares, del desequilibrio patrimonial, a pesar de las pérdidas de 480 millones de euros…, hemos obtenido una financiación a diez años al 1,98%. Creo que hemos hecho bien los deberes. Hemos sabido proyectar bien el concepto y la marca Barça, lo hemos puesto en valor y estamos muy satisfechos. Sobre fichajes: «Yo pedí dos años de paciencia» Entonces, ¿el Barcelona podrá fichar próximamente? Ya me gustaría. Es verdad que nosotros debemos tratar de poner a disposición del equipo técnico a la mayor brevedad posible esos fichajes. No veo esos fichajes ni en invierno ni en verano, no los veo. Creo que nuestro objetivo y reto tiene que ser seguir con esa rebaja salarial, ponernos y adecuarnos al mercado, potenciar esa columna vertebral que es La Masía y ahí es donde tenemos que poner nuestros esfuerzos. Yo pedí dos años de paciencia. Si podemos rebajarlo te aseguro que lo haremos. Yo soy el primero al que le gusta ver espectáculo, meter goles y ganar. Pero para eso tenemos que blindar el club primero y tener esa salvaguarda económica. Que fíjate que un vicepresidente económico tenga notoriedad es algo anómalo en el fútbol. Yo el día en que estén hechos los deberes significará que puedo ir por la calle y no me conoce nadie, así que ojalá llegue rápido ese momento.
El primer inodoro inteligente ‘made in Spain’ monitorizará a sus usuarios
Entre los expertos internacionales en gestión de empresas hay un cierto consenso acerca del número de compañías que van a desaparecen si no invierten en tecnología en los próximos años. Opinan que, entre un 30% y un 40% de las empresas se verán abocados al fracaso si no son capaces de acelerar sus procesos de transformación digital. Y en concreto, todas las fuentes consultadas auguran que la IA será cada vez más extensiva como vector de competitividad en los negocios. Vicente Chanzá, CEO de la empresa valenciana Nashi, líder nacional en sanitarios inteligentes, y Alfredo R. Cebrián, CEO de la consultora tecnológica Cuotroochenta, arrojan luz sobre la implantación de la IA desde diferentes perspectivas empresariales en el quinto webinar “El último tramo de la Inteligencia Artificial” del ciclo internacional de conferencias Smart Business: Innovación&Valores que organiza la Cámara de Comercio de Castellón con el apoyo de Caixabank. Será este martes 19. Primer inodoro con Inteligencia Artificial El emprendedor Vicente Chanzá, CEO de Nashi, expondrá el caso peculiar de su compañía que acaba de firmar un acuerdo de colaboración con el Instituto Valenciano de Investigación de la Inteligencia Artificial -VRAIN- de la UPV para el desarrollo del primer inodoro provisto de inteligencia artificial. “Nashi eQiik” incorporará un sistema de sensores que funcionarán de manera autónoma e inteligente para la monitorización cardiovascular, la saturación de oxígeno en sangre y otras variables médicas. “En poco tiempo tendremos en el mercado el primer inodoro que incorpore IA para que a diario ayude a los usuarios a controlar y registrar algunos parámetros de su salud. Este es un primer paso de un abanico de posibilidades en términos de control y asistencia sanitaria que se nos a abre a nuestros pies y que Nashi, en colaboración de grandes profesionales, desea afrontar y explorar como un nuevo reto empresarial”, asegura Chanzá. «El cuidado de las personas está en el epicentro de Nashi eQiik ya que la IA va a ser capaz de medir en tiempo real las variables biológicas del usuario y procesar esa información en la nube para que mediante un algoritmo se puedan detectar y prevenir posibles enfermedades y enviar esos datos a las asistencias médicas contratadas», añade. Este empresario es consciente de que invertir en tecnología no es una alternativa sino un requisito de obligado cumplimiento. Asegura que desde hace años ha colocado la innovación en el centro de su compañía y que “la IA supone una oportunidad competitiva para ampliar nuestros servicios a nuestros clientes en el ámbito de la salud”. Son muchos los sectores productivos que se están acercando a sistemas de software complejo que pueden aprender de datos, identificar patrones y tomar decisiones con mínima supervisión humana o dar soporte de precisión a decisiones humanas. La IA llega a la Comunitat con fuerza Sergio Aguado (CIO), Vicente Montesinos (presidente del consejo) y Alfredo R. Cebrián (CEO) en la sede de Cuatroochenta Alfredo Cebrián, CEO de Cuatroochenta, empresa tecnológica con diez años de experiencia especializada en desarrollar e implantar soluciones digitales cloud y de ciberseguridad para mejorar el rendimiento de las organizaciones, admite que el término Inteligencia Artificial “genera ruido». Sus recomendaciones pasan por incorporar talento experto en la materia internamente o con proveedores de confianza (o idealmente una combinación de ambas) «y que las empresas se centren en mejorar el valor entregado al cliente». Para Cebrián, la IA, al igual que otras tecnologías emergentes como BlockChain, o IoT, son piezas de un puzzle tecnológico que al final tienen que mejorar nuestra forma de trabajar y generar ese valor. «Por nuestra parte exponemos ejemplos de su aplicación que pueden ser interesantes, invitando a la reflexión o impulsando un proceso de cambio, pero sin generar obsesión de implementar tecnología por implementar”. Desde su larga experiencia confiesa que son muchos los sectores que ya están trabajando desde hace tiempo con IA como pueden ser compañías del mundo del Facility Service, bancario, turismo o la automoción. En cualquier caso “nuestro objetivo es que la IA no sea algo a lo que tengan que enfrentarse nuestros clientes sino algo de lo que se beneficien directamente, de forma que por defecto esta esté presente en aquellas funcionalidades que tengan sentido de nuestras herramientas, por ejemplo, a la hora de rellenar formularios, disminuir tareas repetitivas de los usuarios, predecir variables como precios, demanda de servicios o anomalías etc.”. ¿Se conoce suficientemente el alcance de la IA? En el caso de Nashi el acercamiento a la innovación centrada en la IA ha venido por un convencimiento propio y una vocación emprendedora innata en el ADN de la empresa que se identifica con la personalidad de su CEO, tal y como relata. “Una empresa debe ser dinámica, fluir con los nuevos tiempos, conectar con las necesidades propias de los nuevos públicos y crear alianzas con profesionales cualificados que aporten valor, ilusión y garantías de éxito a la innovación planteada. Nuestros productos actuales ya despuntan por ser activos inteligentes que facilitan el bienestar a los usuarios. Por ello, este nuevo reto hacia la IA realmente lo vivimos como un paso natural en nuestro modelo de negocio”, explica Chanzá, desde su experiencia de catorce años en el sector. Para las empresas que no lo tienen tan claro en la digitalización de sus productos o servicios, Cebrián invita a sus clientes a que piensen siempre en cómo mejorar sus procesos, generar más valor hacia sus clientes y resolver sus retos, centrando el pensamiento en el negocio. “En el proceso de búsqueda de soluciones y herramientas tecnológicas es altamente probable que directa o indirectamente la IA sea parte de la solución de forma, digamos, más natural. Para muchas empresas la adopción será indirecta (como la inteligencia artificial de los filtros de SPAM que incluyen la mayoría de clientes de correo electrónico que utilizamos o herramientas más sofisticadas a nivel industrial que la incorporan para detectar anomalías, etc.)», concluye Cebrián. Para qué sirve la Inteligencia Artificial Cebrián recuerda que “la IA es un vector de optimización de recursos muy poderoso, automatizando decisiones como los momentos en los que producir (para disminuir el consumo energético), eliminando la merma, optimizando el ajuste entre demanda y producción, mejorando de forma continua los ajustes sobre variables para generar menores emisiones, identificando patrones nocivos, anticipándose en labores de mantenimiento y seguridad, disminuyendo riesgos, etc. Todo depende de cómo las personas que estamos detrás de las empresas decidamos orientar los proyectos y priorizar las variables a optimizar”. Ambas empresas, que participarán en el evento Smart Business: Innovación&Valores el próximo 19 de octubre, se mueven por caminos que convergen hacia ese mismo reto de conseguir que la IA sea, finalmente, herramienta y solución para problemas cotidianos en la empresa y en los usuarios finales. Inscripción gratuita en el webinar.
El tirón agroalimentario ‘Made in Spain’
Los datos sitúan a los alimentos y bebidas como el sector industrial que mejor ha soportado el envite de la pandemia. Eso sí, ha perdido fuelle. Las restricciones a la hostelería y la paralización del turismo inevitablemente han hecho mella en la producción, poniendo fin a un ciclo de seis años de crecimiento continuado. Cayó sí, un 5,3% según FIAB, pero menos que la industria manufacturera y el conjunto de la economía que recordemos se desplomó un 11%, en el peor dato desde la Guerra Civil. Positivo también el hecho de haber podido mantener su peso en el conjunto de la industria. Es más, ha sido capaz de ampliar, aunque de forma exigua, su representatividad tanto en el conjunto de la economía como en el de la industria. En concreto, aunque el Valor Añadido Bruto descendió hasta los 24.594 millones de euros, es decir, un 8,37% menos que los registros de 2019, la participación del VAB de los alimentos y bebidas sobre el total de la economía se mantuvo. Si en 2019, hablábamos de representar un 2,38%, en 2020 creció hasta un 2,40%. Y si tenemos en cuenta solo a la industria, su representatividad aumentó del 14,73 al 14,75% y hasta el 19,67% de la manufacturera. Otro aspecto positivo que cabe poner de relieve desde el plano económico –y me pesa, no centrar este análisis en cómo fuimos testigos de su gran capacidad de respuesta– es que el sector avanzó en su propio proceso de concentración empresarial. Las cifras muestran que cerró el año con 157 empresas menos, hasta 30.573 compañías. Pero el recorte se dio principalmente en el segmento de empresas sin asalariados y de menos de 10 empleados. Las empresas de entre 10 y 200 trabajadores aumentaron su censo y, lo que es aún más llamativo, las grandes empresas (más de 200 empleados) aumentaron en 21 nuevas industrias, de las cuales 5 corresponden a más de 1.000 empleados. Además, tal y como damos cuenta en el I Ranking Alimentación y Bebidas Economía 3, que hoy publicamos en nuestra web, según los datos facilitados por Infocif, en un ejercicio, de 2018 a 2019, casi se triplica la rentabilidad del sector. Dando muestras de ser uno de los más atractivos para invertir, con un margen que casi roza el doble dígito. Es decir, el margen sobre ventas se multiplicó prácticamente por tres, al pasar del 3,28 al 9,70%, lo que supuso disparar la rentabilidad un 196 %. Desde este punto de vista, no podemos más que animar a las empresas del sector a que sigan optimizando sus operaciones diarias y a lograr buenos márgenes, pues pronto podría aumentar ese casi medio millón de trabajadores vinculados a esta industria. Nuestra vocación, seguir atentos para contárselo.
Ranking de Alimentación y Bebidas: ¿qué empresas dominan el sector en España?
Durante 2019, la industria de Alimentación y Bebidas se mantuvo como primer sector industrial de España, tal y como ha venido sucediendo en los últimos años. De hecho, el sector logró ampliar su valor añadido bruto (VAB) un 2,2 % con respecto a 2018 hasta alcanzar un VAB de 26.425 millones de euros, según detalla la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) con datos del INE. Peso del sector de la Alimentación y Bebidas La actividad de esta rama industrial supone el 2,34 % del VAB nacional y representa el 14,91 % del conjunto de la industria española, así como el 19,19 % de la manufacturera. El subsector más importante en la industria de Alimentación y Bebidas es la cárnica, que representa el 22,4 %, seguido de la fabricación de bebidas (14,2 %). Valor de actividad productiva En 2019, la producción de la industria de Alimentación y Bebidas alcanzó un valor de 120.946 millones de euros en términos de producción nominal. Ello supuso un nuevo registro histórico al alcanzar los 119.224 millones de euros en cuanto a producción real, teniendo en cuenta las ventas netas de productos, valoradas a precios de venta, sin incluir los gastos de transporte ni los impuestos que gravan esas operaciones. En Economía 3 hemos querido centrar nuestro interés en este sector que, sin duda, tras el estallido de la pandemia ha demostrado más, si cabe, su contribución a la estabilidad económica de nuestro país. Para elaborar este I Ranking del sector Alimentación y Bebidas a escala nacional hemos contado con la colaboración de Infocif, proveedor de datos de carácter económico-financiero orientados a la toma de decisiones. Las 10 líderes del sector de la Alimentación y Bebidas De esta forma, encabezan el I Ranking Nacional de Alimentación y Bebidas: Coca-Cola European Partners Iberia; Alvean Sugar; Corporació Alimentaria Guissona; El Pozo Alimentación y Mahou. Con una facturación todas ellas por encima de los mil millones de euros, es más, las tres primeras se mueven en una cifra negocios que alcanza los dos mil millones. Le siguen hasta completar el top ten, pero por debajo ya de los mil millones: Campofrío Food Group; Casa Tarradellas; Heineken España; Ebro Foods y Rivasam Intercontinental. ¿Quiénes son las 1.000? Aparecen listadas en este Ranking las 760 mayores compañías españolas de Alimentación y Bebidas según cifra de negocios, todas ellas con una facturación superior a los 40 millones de euros. Si bien, atendiendo a la diversidad del tejido productivo de nuestro país, integrado principalmente por pymes, hemos introducido por debajo de dicha cifra, las líderes en las distintas franjas de facturación que van desde los 40 a los 6,5 millones de euros. Barcelona supera a Madrid Según los datos facilitados por Infocif, las empresas con sede en Cataluña son las más numerosas en este ranking, al representar el 21,1 % (211 compañías). De hecho, la provincia de Barcelona, con 143 empresas presentes en este listado, supera a Madrid, que es la segunda con mayor volumen (108 compañías), seguida de la de Valencia que cuenta con 104. Destacan, asimismo, las provincias de Murcia, con una industria hortofrutícola muy potente (69 compañías), Pontevedra (52) y Girona (41). Por comunidades autónomas las más numerosas son las industrias de Cataluña (211), seguidas de la Comunitat Valenciana (140), Andalucía (121), Madrid (108) y Galicia (88) que es actualmente la región con mayor censo de explotaciones bovinas y líder en el sector lácteo. La mitad de la facturación en cinco provincias Si tenemos en cuenta las provincias con mayor volumen de facturación: el top 5 lo representan Barcelona (16.600 millones), Madrid (15.100 M), Valencia (12.600 M), Murcia (6.700 M) y Sevilla (5.300 M), que adelantaría a Girona y Pontevedra por volumen de negocio. Hay que tener en cuenta que estas cinco provincias suponen más de la mitad de la facturación de las industrias de toda España (51 %). Lupa en la Comunitat Valenciana Si ponemos el foco en la Comunitat Valenciana, la primera firma que aparece en este listado de líderes es la cooperativa de segundo grado Anecoop. Seguida del Grupo Importaco, Sanlúcar Fruit Group, Eurogroup España Frutas y Verduras, Vicky Foods (antigua Grupo Dulcesol), Elaborados Cárnicos Medina, Maicerías Españolas (Grupo Dacsa) y Grupo Alimentario Citrus y Sociedades Dependientes. Cierra este top ten Font Salem y Roquette Laisa. La primera firma de Castellón que aparece es Martinavarro y en el caso de Alicante, figuran Almendras Llopis, Aceitunas Cazorla y Chocolates Valor, todas ellas por encima de los 125 millones de euros de facturación. Líderes en beneficio Si tenemos en cuenta el resultado después de impuestos (RDI) o el del ejercicio llama la atención el beneficio de la empresa con sede en Málaga, Pernod Ricard España, filial del grupo francés de distribución de bebidas espirituosas. Asciende a 5.540,6 millones de euros, esto es un 13.600 % más que un año antes, o lo que es lo mismo, 137 veces la ganancia que obtuvo el año anterior. El motivo no fue un crecimiento de sus ventas desorbitado que, de hecho, descienden algo más del 3 % hasta los 314 millones, si no, una operación de venta de dos de sus principales marcas. Pernod Ricard España ejecutó la venta de dos sociedades que gestionaban dos marcas de whisky: Chivas Brothers Holding y The Glenlivet Distillers que, pese a estar radicadas en Reino Unido, eran dependientes de la sociedad española. Madrid copa la multinacional en Alimentación y Bebidas Tras este volumen extraordinario, el top 10 en beneficios lo configuran: Ebro Foods; Beam Holdings Management (también líder en bebidas espirituosas); Coca-Cola European Partners Iberia; Olive Partners; Mahou; y la cotizada en el Ibex 35 Viscofan. Cierran el listado de las que más ganan: Produits Laitiers Frais Iberia; Danone y Cobega, el primer embotellador de Coca-Cola en España fundado por la familia Daurella. Analizando el resultado global de las líderes del Ranking, y dejando al margen Pernod y por tanto, a Málaga; la provincia de Madrid –acapara la sede social de las cinco siguientes compañías que más ganan–, toma la delantera a Barcelona. Los beneficios de las industrias de Alimentación y Bebidas con sede social en Madrid crecen un 434 % hasta los 1.798 millones. Mientras que los beneficios de las empresas catalanas aumentan un 6,5 % hasta los 1.075 millones. En el caso de la provincia de Barcelona, el crecimiento apenas es del 3 %. Por su parte, la Comunitat Valenciana se afianza en tercera posición (si dejamos al margen a Andalucía impactada por el comportamiento de Pernod). Las ganancias de sus industrias crecen un 13 % hasta los 481.584 millones. La provincia de Valencia marca la tendencia alcista al crecer un 16 %, mientras Castellón lo hace un 3 % y Alicante apenas un 1,5 %. En conjunto, los beneficios de las industrias de Alimentación y Bebidas aumentan en 2019 un 212 %, pero sin el efecto de Pernod, el crecimiento tampoco es baladí, un 52,5 %. ¿Cuántas venden más? Del total de las firmas del Ranking, un 68,3 % han incrementado su cifra de ventas, mientras que un 544 empresas han incrementado sus beneficios. Se dispara la rentabilidad del sector de Alimentación y Bebidas Según los datos facilitados por Infocif, en un ejercicio, de 2018 a 2019 casi se triplica la rentabilidad del sector. El margen sobre ventas se multiplica prácticamente por tres y crece del 3,28 al 9,70 %, lo que supone disparar la rentabilidad un 196 %. Ranking del sector de la alimentación Puedes consultar el ranking completo del sector de Alimentación y Bebidas pinchando sobre la imagen inferior:
¿Una compra apalancada es una buena opción para vender tu empresa?
Cada vez más, las fusiones y adquisiciones de empresas ocupan un lugar más relevante en el ámbito económico y financiero. En este sentido, el M&A (concepto anglosajón, por sus siglas en inglés Mergers and Acquisitions, que se utiliza para referirse a las fusiones y adquisiciones de compañías) consiste en una estrategia corporativa que se ocupa de la integración de negocios, ya sea por combinación (fusión, absorción, etc.) o compra de los mismos. ¿Por qué crece el M&A? Como casi cualquier práctica asociada a la actividad empresarial, el principal propósito de esta clase de operaciones es la creación de valor para el accionista. Una fusión o una adquisición tendrán éxito si el valor presente o futuro asociado a ellas es superior a los recursos destinados en su materialización. Es decir, las decisiones de llevar a cabo, o no, una integración de negocios (ya sea vía fusión o adquisición) son, principalmente, de carácter económico y estratégico. En este sentido, otro de los grandes propósitos asociados a las operaciones de M&A es el crecimiento. Muchas empresas llevan a cabo fusiones y/o adquisiciones para abordar acciones que les permitan ganar cuota de mercado; la posibilidad de acceder a nuevos mercados; diversificar su portfolio de productos y servicios; reducir costes (aprovechándose de las economías de escala y alcance que favorezcan la aparición de sinergias entre los distintos negocios), etc. Por último, se encuentran, también, dentro de los fines vinculados a las fusiones y adquisiciones la renovación o sustitución del equipo directivo (es bastante recurrente que cuando las compañías experimentan una transformación en su equipo directivo se produzca una mejora productiva en su actividad); la consecución de beneficios fiscales (vía bonificaciones y exenciones) y la obtención de nuevos recursos para la empresa, entre otros. ¿Cómo se financian? La adquisición de una compañía por parte de otra representa una importante inversión para aquella que materializa la compra. Por este motivo, lo recomendable en este tipo de transacciones, dado los importantes desembolsos o asignación de recursos que llevan asociadas, es financiarlas a largo plazo. Dentro de la financiación, cuyo horizonte temporal excede el periodo de un año, los dos principales grupos que la componen son la financiación mediante bonos (bonos convertibles; colocaciones privadas; high yield o bonos basura; bonos públicos; etc.) y aquella que es otorgada por entidades financieras. Normalmente formalizadas a través de distintas clases de préstamos. Dentro de esta última, la más habitual es la financiación corporativa. La operativa de este tipo de financiación resulta muy sencilla. Consiste en que la empresa adquiriente toma prestada una determinada cantidad de dinero a una o varias (la forma más común cuando participa un grupo de entidades en la financiación es el préstamo sindicado) entidades de crédito a cambio de un interés y respondiendo a la financiación concedida con su patrimonio universal. Otras alternativas No obstante, cada vez son más recurrentes, en el entorno de las operaciones corporativas, distintas modalidades de financiación que suponen una alternativa a la tradicional financiación bancaria. Estas particulares formas de financiación se encuentran cada vez más generalizadas dentro del M&A, dada su mayor proximidad a la financiación vía capital, en detrimento de la habitual deuda bancaria. Dentro de esta financiación alternativa para la adquisición de una compañía existen múltiples variantes, entre los que destacan las compras apalancadas o LBO (por sus siglas en inglés Leveraged Buy Out). Dada su creciente relevancia, pondremos el foco de atención en estas últimas. Compras Apalancadas o LBO Las operaciones de Leveraged Buy Out son transacciones apalancadas. Es decir, gran parte del precio de adquisición que se paga por la empresa objetivo (a la que denominaremos target) se financia o, lo que es lo mismo, se paga con deuda. Este tipo de operaciones empezaron a hacerse hueco en el mundo de las finanzas hace varias décadas (en nuestro país, especialmente, a partir de los años ochenta). Sin embargo, se encontraban reservadas para empresas de gran tamaño. Afortunadamente en la actualidad, y debido a la mayor importancia que las entidades dedicadas a la financiación alternativa han ido adquiriendo en nuestro país, cada vez son más las empresas que pueden acceder a este tipo de recursos financieros, a través de los mercados de capitales. ¿Cómo se estructuran? Las adquisiciones apalancadas (LBO) son aquellas operaciones de compra que se estructuran de tal manera que sea la propia empresa adquirida (target o empresa objetivo, que veíamos en el caso anterior) la que a través de sus propios recursos (los flujos de caja que vaya generando el negocio) sea la que pague la financiación de la adquisición. Para ello, una empresa o un grupo inversor (generalmente un fondo de capital riesgo; private equity en inglés), constituye un vehículo. A este vehículo lo denominaremos Newco. Esta Newco es el instrumento en el que los inversores (empresa adquiriente) inyectarán capital para adquirir la empresa objetivo. A su vez, la Newco obtiene la financiación necesaria para financiar parcialmente la adquisición. Esta financiación no tiene recurso, por lo que son los flujos de caja de la compañía adquirida los que se destinan al repago de la deuda. La proporción capital/deuda de los Leverageg Buy Out dependerá, en su mayor medida, de la capacidad de repago por parte de la target. Es decir, la capacidad que tenga la compañía adquirida de generar flujos de caja que permitan repagar el precio de adquisición. Además, de la deuda operativa existente que tenga la propia target para el correcto desempeño de su actividad habitual. El esquema habitual de una compra apalancada sería el siguiente: Tipos más frecuentes Dentro de las compras apalancas no existe un único tipo de operación. De hecho, existen varias clases de LBO. Algunas de las más comunes son: • Management Buy Out (MBO): Un MBO es una transacción apalancada en la que el equipo directivo (o parte de él) de una compañía la adquiere. Generalmente, con la ayuda de un fondo de capital riesgo (al igual que en la mayoría de las compras apalancadas). Esta clase de práctica suele atraer a gerentes que, ante la posibilidad de quedarse con una empresa en las que desempeñan su actividad laboral, son seducidos por unas mayores ganancias potenciales desde la propiedad que desde su función actual de empleados de alta dirección. • Management Buy In (MBI): Un MBI, a diferencia del caso anterior, es una adquisición financiada, en la que la compañía es adquirida por parte de un nuevo equipo gestor, externo a ella. Esta situación suele producirse cuando un grupo de directivos detecta en el mercado una oportunidad para adquirir una empresa que, bajo su punto de vista, se encuentra mal dirigida o infravalorada. • Buy In Management Buy Out (BIMBO): Esta modalidad de compra apalancada es una combinación de las dos anteriores (MBO y MBI). En este caso, un grupo de directivos, de la empresa que se pretende adquirir, junto a personal directivo ajeno a la compañía llevarán a cabo la adquisición de una forma conjunta. La combinación entre personal directivo interno y externo en un Bimbo pretende agilizar al máximo el proceso de transición, ya que los directivos internos deberían facilitarlo. Además de tener un conocimiento previo y más profundo de aquellas áreas en las que los directivos externos pueden desempeñar su esfuerzo para el bien común de la compañía. Ventajas La adquisición de una compañía a través de una estructura de Leveraged Buy Out presenta varias ventajas, respecto a otras modalidades de compra. La principal, y evidente, es la limitación de la responsabilidad por parte de los inversores. Al tratarse de una financiación sin recurso, los inversores tienen una exposición al riesgo menor que en otros tipos de estructuras. Por otro lado, el efecto del apalancamiento permite maximizar los recursos financieros destinados a la adquisición (la deuda tiene un coste financiero inferior al capital). Gracias también al apalancamiento, las operaciones que se pueden llevar a cabo con una estructura LBO tienen un tamaño mucho mayor que si únicamente se utilizaran fondos propios en la materialización de la adquisición. Riesgos No obstante, este tipo de transacciones no están exentas de riesgos. Ni mucho menos. El efecto apalancamiento no puede solo aplicarse desde el punto de vista de una rápida rentabilidad. En caso de que los hechos no se produzcan según lo previsto, el mismo efecto apalancamiento puede suponer una importante y acelerada destrucción de valor. Por ello, la adquisición de una compañía mediante una estructura de Leveraged Buy Out no resulta idónea para todas las compañías. La empresa objetivo o target debe de cumplir una serie de requisitos. Requisitos para ser adquirida mediante LBO Generación de flujos de caja consistente y estable en el tiempo. Un nivel de endeudamiento aceptable; de tal manera que resulte viable para la compañía soportar la carga financiera posterior al LBO. Que la empresa adquirida tenga margen para poder reducir costes o incrementar su productividad, de tal manera que los cash flows que genere tengan el máximo potencial posible (ya que son la principal garantía de la operación). Un equipo directivo competente, tanto si es interno, externo o una combinación de ambos. Composición del activo de la compañía. Resulta importante que la target tenga una inversión futura en activos controlada para que sus flujos de caja no se vean excesivamente comprometidos. Asimismo, también, es relevante que la compañía tenga activos que puedan hacerse líquidos con facilidad de cara a paliar un escenario desfavorable en un momento determinado. Caso práctico Supongamos que el balance de una empresa presenta la siguiente situación: Por otro lado, las principales magnitudes de su cuenta de pérdidas y ganancias, cogiendo la media de sus últimos diez años (bajo el supuesto de que las cifras han sido muy estables a lo largo de este periodo) de actividad han sido las siguientes: Podemos observar que se trata de una empresa con una estructura financiera sólida (bastante capitalizada y, por lo tanto, poco endeudada; fondo de maniobra positivo, con márgenes amplios, etc.). Venta de la empresa Asimismo, se trata de una empresa notablemente rentable (beneficio neto sobre ventas del 20%) y, como veíamos en el planteamiento inicial, con una actividad muy constante. De tal manera que los 10 millones que obtiene de beneficio neto cada ejercicio es muy improbable que crezcan o disminuyan mucho; por lo que el riesgo asociado a este negocio es considerablemente bajo. Una vez realizada esta introducción, supongamos que los propietarios de la empresa están interesados en venderla. Tras varias décadas en la compañía y haber alcanzado todas sus aspiraciones profesionales deciden que es el momento idóneo para deshacerse de su negocio y poder disfrutar de una más que merecida jubilación. Dada esta situación, aparece un Fondo de Inversión de Capital Riesgo que, ante la idea de invertir en un negocio rentable, saneado y con un modelo de negocio con ingresos muy recurrentes, está interesado en adquirir la compañía. Tras una ardua negociación con la propiedad, los actuales dueños de la empresa y el Fondo de Capital Riesgo llegan a un acuerdo de venta por 100 millones de euros. Después de varios procesos de análisis y valoración (con due diligences de todo tipo, incluidas), ambas partes pactan que el precio es cuatro veces el ebitda de la compañía (múltiplo muy frecuentemente utilizado en este tipo de operaciones) satisface los intereses de todos los implicados. ¿Dónde entra la opción de plantear una compra apalancada? Sin embargo, el Fondo de Capital Riesgo no puede asumir la totalidad de los 100 millones necesarios. Probablemente, tampoco estaría interesado en hacerlo, dada la naturaleza de su actividad. Por ello, decide que va a invertir 10 MM y el resto (90 MM) obtenerlos vía financiación. Es decir, apalancándose. El FCR (Fondo de Capital Riesgo) sale al mercado en busca de los 90 MM restantes que le hacen falta para poder realizar la adquisición y que habían pactado con los propietarios de la compañía. Tras valorar distintas opciones, consigue que un banco les financie los 90 MM. Finalmente, el FCR va a constituir un vehículo (Newco) que le permita estructurar y poder llevar a cabo esta adquisición apalancada o LBO de la siguiente manera: Una vez que se ha creado esta estructura financiera y, por lo tanto, conseguido los 100 MM necesarios para realizar la adquisición, se procede a pagar el precio acordado a los propietarios de la compañía. Cuando estos han obtenido el dinero por la venta de su empresa, la Newco o vehículo financiero queda estructurado de la manera que observamos en la imagen superior. El 10% (10 MM), que se correspondería con el capital aportado por el FCR (sin recurso), y el 90% restante (90 MM), que equivaldría con la deuda que ha contraído la Newco con el banco para que se haya podido realizar la compra de la empresa. La empresa adquirida va a ser la que, con sus flujos de caja, va a ir repagando los 90 MM de deuda pendientes La empresa adquirida va a ser la que, con sus flujos de caja, va a ir repagando los 90 MM de deuda pendientes. Además de ir atendiendo los pagos periódicos correspondientes a la deuda contraída por la compra apalancada (LBO), la compañía tiene que seguir asumiendo el pago de las deudas (tanto a larga como a corto plazo) derivadas del desempeño de su actividad. Por último, supongamos que el banco que ha aportado los 90 MM para la adquisición de la compañía percibe un interés anual del 8%. Puede parecer muy elevado. No obstante, debido al riesgo asociado al apalancamiento, el interés al que se remunera la deuda contraída en un LBO suele ser considerablemente superior al de la financiación bancaria tradicional. ¿Por qué el LBO resulta interesante para el fondo? Sin embargo, vamos a ver cómo, a pesar de la alta remuneración de la deuda contraída, el LBO resulta muy interesante para el Fondo de Capital Riesgo: La compañía, que acaba de adquirir el FCR, tiene un Beneficio Neto de 10 MM. Es decir, una vez que ha atendido todas sus obligaciones (incluidos los compromisos de deuda, a corto y a largo, asociados al normal desempeño de su actividad) a la empresa le quedan diez millones de rentabilidad. No obstante, a este resultado, todavía, hay que descontarle los costes asociados al apalancamiento en el que se ha incurrido para poder realizar la adquisición: Podría parecer que una empresa que antes ganaba 10 MM ahora ha pasado a ganar 2,8 MM, lo cual sería un auténtico desastre económico. Sin embargo, lo que ha ocurrido es que el Fondo de Capital Riesgo que ha adquirido la compañía ha realizado una magnífica operación. Con un desembolso de solo el 10 % sobre el precio total por el cual ha adquirido la compañía (100 MM), está obteniendo una rentabilidad del 28 % (2,8 MM sobre los 10 MM de Beneficio Neto. Esto es posible gracias a las bondades del efecto apalancamiento que permite un Leveraged Buy Out.
El ‘caso Pamesa’: la impotencia ante las continuas trabas burocráticas
Teruel 1 – Valencia 0, así iniciábamos la tribuna de este fin de semana, al tener constancia de cómo la compañía que preside Fernando Roig, Grupo Pamesa había conseguido obtener en 18 meses la Declaración de Impacto Ambiental (DIA) necesaria para poder explotar una mina de arcillas blancas y arenas feldespáticas en Estercuel (Teruel). Un proceso administrativo que contrasta sobremanera con el problema que Fernando Roig ponía sobre la mesa el pasado mes de junio durante la rueda de prensa de presentación de resultados del Grupo: “Llevamos 8 años solicitando a la Administración poder desarrollar una mina de arcillas en el término valenciano de El Puig y no hemos obtenido respuesta”, lamentaba. “Necesitamos que nos den una contestación, que nos digan si sí o si no, pero lo que es incomprensible es que la Administración sea tan lenta”, reclamaba el presidente del Grupo Pamesa. Economía 3 ha indagado sobre el asunto que implica a varias Administraciones para tratar de esclarecer dónde está el problema y en qué punto se encuentra el asunto en estos momentos: El que es el primer productor europeo de cerámica y séptimo a escala mundial, Grupo Pamesa –que prevé cerrar este año con unas ventas agregadas de 1.100 millones y un beneficio de 100 millones–, tiene entre sus objetivos llegar a reducir la importación de materia prima del extranjero entre un 15-20%. Para lograrlo, y en busca de una mayor sostenibilidad, está tratando de proveerse de canteras más cercanas a sus centros de producción, entre ellas, Villar del Arzobispo, Teruel, Utiel y esta misma de El Puig. Los inicios En 2013, la firma Ingeniería y Urbanismo del Mediterráneo, SL tramitó un permiso de investigación para analizar los minerales de una cantera que había sido utilizada para la extracción de zahorras y áridos durante la construcción de la A-7, en el término municipal de El Puig. Tras los sondeos, catas y análisis llevados a cabo en el ITC, se determinó que las arcillas eran aptas para la industria cerámica. Se valoró que las reservas ascendían a unos 4 millones de toneladas. Un volumen que se destinaría íntegramente a Pamesa según el acuerdo firmado entre la azulejera y la empresa de ingeniería que ese mismo año inició los trámites para solicitar el permiso de explotación de la mina. Es decir, hace exactamente ocho años. Fue en el pleno del 30 enero de 2014, cuando el Ayuntamiento de El Puig hizo una aprobación inicial del expediente. Constaba de un Plan Especial Minero y aparejado al mismo, el proyecto de explotación de la mina y lo elevó a la administración autonómica para que siguiera su curso. Las complicaciones Un trámite que, tal y como reconocen desde el Ayuntamiento, quedó “enquistado entre las consellerias de Urbanismo y Medioambiente, que presentaban asimismo divergencias de criterios” y que finalmente fue denegado cuatro años más tarde por la Conselleria de Medioambiente (ya por entonces Agricultura, Desarrollo Rural, Emergencia Climática y Transición Ecológica). Echando la vista atrás, fuentes municipales de El Puig admiten que el expediente, que finalmente fue paralizado, nació con “algunas incidencias” y “conflictos de intereses” pues eran varios los interesados en sacar adelante el proyecto. Según hemos confirmado con Raúl Vélez, responsable de la firma Ingeniería y Urbanismo del Mediterráneo, SL se presentaron dos proyectos de explotación diferentes, pero se determinó “que uno de ellos cayera y el otro subsistiera”. Tal y como afirma el promotor, este hecho «no retrasó» más de lo previsto la tramitación y «en absoluto», fue causa de que a la postre, Medioambiente lo echara para atrás. Viabilidad ambiental En cambio, a su juicio, fue decisivo el hecho de que, según la recomendación que hizo la Conselleria de Urbanismo, el Ayuntamiento de El Puig presentara directamente el Plan Especial para la ordenación de usos y aprovechamiento minero y el Proyecto de Explotación, sin haber solicitado una valoración inicial a Medioambiente para ver si ese uso podría o no tener viabilidad ambiental, relata Raúl Velez. Otro hecho que también pudo incidir en el rechazo del expediente por parte de Medioambiente pudo ser el modo de tramitarlo. El Ayuntamiento de El Puig incoó el trámite, según había recomendado Urbanismo, tomando en consideración dos instrumentos diferentes: el Plan Especial para la ordenación de usos y aprovechamiento minero y el Proyecto de Explotación de la mina. Para Medioambiente esto no era lo correcto, debían haberse tramitado de forma conjunta. Lo cierto es que ambos expedientes siguieron cursos diferentes, pero según Velez, tarde o temprano los dos llegarían a Medioambiente que podría haber hecho una valoración conjunta. Y la pregunta que hemos hecho a las partes y sigue sin contestación: ¿Por qué no están claros los criterios y pasos que debe seguir una empresa frente a la Administración? ¿Quién decide y por qué cómo se debe tramitar un proyecto, acaso el funcionario de turno que, siete años más tarde, nadie sabe responder por él? Nuevo Consell Otra tercera pata que puede explicar esta dilatación burocrática, fue el cambio de manos en la Administración autonómica. En 2015, el Partido Popular cedió la Generalitat al Gobierno del Botànic liderado por Ximo Puig, quien dejó en manos de Compromís, la cartera de Agricultura y Medioambiente. Las consecuencias Fuera por el hecho de no enviar la documentación para ver si ese uso tendría cabida según una evaluación ambiental previa o por el hecho de haberse tramitado por separado ambos expedientes (plan de ordenación y plan de explotación), o por el cambio de Gobierno de la Generalitat, lo cierto es que 4 años después de que el pleno del Ayuntamiento de El Puig aprobara el 30 de enero de 2014 el expediente para iniciar la tramitación de la mina de la que se beneficiaría Pamesa, la Conselleria lo desestimaba. Es decir, la solicitud por la que finalmente Pamesa podría extraer las arcillas a apenas 50 kilómetros de sus plantas no iba a poder avanzar más. Tras este jarro de agua fría, no quedaba más remedio que iniciar un nuevo expediente. Contraatacar de nuevo De nuevo se plantearon dos opciones: o bien que se incoara este nuevo expediente a través del Ayuntamiento de El Puig o bien que fuera el propio promotor (Ingeniería y Urbanismo del Mediterráneo en nombre de Pamesa) el que a través de Minas (dependiente de la Conselleria de Economia Sostenible) iniciara el expediente. Según relata Vélez, “desde Minas insistieron en que, por aquel entonces (2018) estaban muy saturados, por tanto, solicitamos al municipio de El Puig que iniciara él mismo el trámite”. Y de nuevo la pregunta: ¿Cuántos expedientes pudieron coincidir en ese momento, qué capacidad técnica y humana tenía y tiene el departamento? ¿Está justificada la saturación? Empezar de cero A la ingeniería no le quedó más remedio que presentar de nuevo la documentación el día 19 de septiembre de 2019 al Ayuntamiento, el cual se la remitió a la Administración autonómica el 25 de septiembre 2019. Prácticamente un año después, el 5 de noviembre de 2020, la Conselleria de Agricultura y Desarrollo Rural comunicó al Ayuntamiento el visto bueno a ese uso –de modo que fuera posible autorizar la extracción de arcillas– y consideró además que el Plan Especial para la ordenación de usos y aprovechamiento minero debía seguir el procedimiento simplificado, es decir, debía ser aprobado directamente por el propio Ayuntamiento. No obstante, la Conselleria emitió un informe con una serie de condicionantes que fueron requeridos al promotor, el cual subsanó. Una vez rehecho el plan, el 10 de junio de 2021, mediante decreto, el Ayuntamiento de El Puig aprueba inicialmente el Plan especial para la ordenación de usos y aprovechamiento minero redactado por Ingeniería y Urbanismo del Mediterráneo y lo somete a exposición pública. Los últimos datos… Al mismo, se han presentado dos alegaciones menores que quedan resueltas con las medidas correctoras que prevén aplicarse, como ampliar el camino y mejorar su firme, por lo que está previsto que en los próximos días llegue la aprobación definitiva del Plan Especial por parte del Ayuntamiento. Ahora bien, para llevar adelante el proyecto de explotación, la actividad ha de someterse a impacto ambiental y, por tanto, solicitar la Declaración de Impacto Ambiental (DIA) a la Conselleria que dirige Mireia Mollà. Expediente que podría llegar a los despachos de la conselleria en octubre de 2021. Por tanto, el trámite que en Teruel se ha resuelto en 18 meses (desde marzo de 2020 que se iniciaron los primeros análisis del terreno hasta el pasado día 16 de septiembre con la comunicación de la DIA que hizo Pamesa), en Valencia, de momento ya se prolonga más de dos años (solo teniendo en cuenta el nuevo expediente y no la tramitación inicial que databa de 2013). Y al menos, según las previsiones, no se obtendrá el aprobado ambiental hasta dentro de 4 o 6 meses. Por último y en ambos casos, tanto en Estercuel como en El Puig falta el visto bueno de Minas (que más bien se considera una tramitación administrativa una vez obtenida la DIA) para empezar a operar. Impacto Lo cierto es que, Pamesa cree que podrá ofertar ya en Teruel 100 puestos de trabajo, de los cuales entre 15 y 20 estarán destinados a la extracción de arcilla y el resto al transporte hasta Castellón. Además, calcula el presidente Fernando Roig que explotar la mina de El Puig (que está mucho más cerca que la de la zona de Villar del Arzobispo que actualmente explota) supondría un ahorro de 680.000 km anuales: “Con lo que en estos 6 años que podría llevar la mina funcionando, se podrían haber evitado anualmente la emisión de 532 toneladas de CO2 a la atmósfera “. Téngase en cuenta su impacto laboral o medioambiental, la conclusión es la misma: no pongamos trabas a la iniciativa privada. Seguimos recabando información que les detallaremos puntualmente para dar voz a nuestras empresas.
El Pozo, la firma de alimentación que resiste a la pandemia y conquista Rusia
La marca El Pozo no necesita presentación. Sus 1.500 soluciones de alimentación llenan los frigoríficos y despensas de los españoles desde hace ya muchos años. Y la pandemia ha cambiado muchas cosas, pero no la continua línea ascendente de esta marca perteneciente al Grupo Fuertes. Este ‘holding’ cuenta con distintas enseñas, también de alimentación, como Fripozo o Bodegas Luzón, pero al mismo tiempo ha conseguido diversificar su negocio hasta sectores tan diversos como el inmobiliario, con Profusa; el de la hostelería urbana y vacacional, con Vis Hoteles, o incluso el ocio, con los parques temáticos de Terra Natura en Benidorm y Murcia. En Economía 3, hablamos con el presidente de Grupo Fuertes que engloba El Pozo Alimentación, Tomás Fuertes, sobre los orígenes de la compañía que lidera el sector cárnico español, que ha crecido pese al golpe de la covid y ha puesto en marcha su expansión internacional, nada menos que en Rusia. «Todo empezó en Alhama de Murcia, con una pequeña tienda de comestibles instalada en la plaza del Pozo Concejil» ¿Cómo nació el Grupo Fuertes? ¿Cuáles son sus orígenes? Los orígenes de Grupo Fuertes se remontan a 1935. Todo empezó en la localidad de Alhama de Murcia, con una pequeña tienda de comestibles instalada en la plaza del Pozo Concejil, así denominada porque allí existía un pozo para la obtención de agua. El establecimiento estaba regentado por Antonio Fuertes y su mujer, Piedad Fernández, de cuya unión nacieron José, Tomás y Juana, actuales dirigentes de la compañía. La familia Fuertes Fernández llegó a regentar tres tiendas en la localidad murciana, ubicada junto a Sierra Espuña. Desde esos inicios, ¿cómo ha conseguido la compañía crecer hasta ser una marca tan reconocida? En 1954, Antonio Fuertes montó una pequeña fábrica de embutidos que comenzó comercializando sus productos en un ámbito local. Cuando llegó el momento, decidieron utilizar El Pozo como la marca comercial para sus alimentos, rememorando esa primera plaza. Paralelamente, en la década de los 60 pusieron en marcha una compañía ganadera. Y, posteriormente, la empresa se fue diversificando; siempre bajo la premisa de la reinversión y sin repartir jamás dividendos entre sus accionistas. De este modelo se puso en funcionamiento el Control Integral de Proceso (CIP) con el que trabaja El Pozo Alimentación. Consiste en controlar directamente desde la investigación de las necesidades y demandas de los consumidores; la información recogida en el punto de venta; la materia prima; las granjas; la transformación, elaboración y comercialización, y la atención personalizada al consumidor. La gran expansión de la insignia se produjo en los años 80, que se vio reforzada con el inicio de la exportación en la década de los 90. Hoy, la marca El Pozo es líder por cuota de mercado en el sector cárnico español y la marca más consumida en los hogares españoles; por encima incluso de Coca Cola. Digitalización e internacionalización del Grupo Fuertes El Grupo Fuertes ha diversificado su negocio. ¿Cuántas empresas lo componen y a qué sectores pertenecen? En la actualidad, el ‘holding’ Grupo Fuertes cuenta con más de 20 empresas, entre propias y participadas. Más de la mitad de ellas pertenecen a la industria agroalimentarias y las otras -siguiendo una planificada estrategia de diversificación-, a los sectores hotelero; inmobiliario; infraestructuras, o parques de ocio, entre otros. Grupo Fuertes es un holding familiar gestionado por los tres hermanos Fuertes junto a sus doce hijos, algunos de los cuales ocupan puestos de responsabilidad dentro de la organización. ¿La compañía ha conseguido sortear el duro golpe económico que ha supuesto la pandemia? La facturación consolidada del Grupo, que da empleo directo a más de 8.000 personas (e indirecto a otras casi 50.000), fue de 1.898 millones de euros en 2020 (+2,4%), lo que constituyó una cifra sorprendente dado la crisis sanitaria en la que estaba inmerso el mundo. Además, está en pleno proceso de digitalización para convertirse en una empresa inteligente. La filosofía de este grupo se apoya en la reinversión; la mejora constante; la creación de empleo; el desarrollo sostenible y la responsabilidad social corporativa. Un modelo empresarial que busca beneficiar a sus grupos de interés. En estos momentos, Grupo Fuertes ya ha dado sus primeros pasos para lanzarse a la carrera de la internacionalización. Ha puesto en marcha, junto al líder cárnico en Rusia, una empresa para la elaboración y comercialización de carne de pavo, llamada Tamboskaia Indeika, que trabaja bajo la marca Pava Pava.
CaixaBank gana 4.181 millones por la fusión y pagará un dividendo del 50 %
CaixaBank ha obtenido un beneficio de 4.181 millones de euros en el primer semestre del año. Esto es 20 veces superior al de 2020, cuando ganó 205 millones, debido a los impactos extraordinarios asociados a la fusión. Además ha anunciado el reparto de un dividendo en efectivo del 50 % del resultado ordinario. Efectos de la fusión Bankia – CaixaBank La integración con Bankia supone una aportación positiva neta a efectos contables de 4.300 millones. Se explica por el fondo negativo de comercio, conocido como ‘badwill’. Y una aportación negativa de 1.397 millones por el coste del proceso de reestructuración de personal y otros gastos asociados a la integración. Sin estos extraordinarios, el resultado de CaixaBank se situaría en los 1.278 millones de euros, según ha informado la entidad a la CNMV, el supervisor bursátil (diferencia negativa de consolidación por 4.300 millones y gastos extraordinarios y dotaciones a provisiones por -1.397 millones, ambos netos de impuestos). El consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Gortázar, ha destacado en un comunicado que la entidad «ha completado con éxito la primera fase de la fusión«. Asimismo, ha avanzado que se han revisado al alza los objetivos de ahorros de costes anuales, desde los 770 millones calculados inicialmente hasta los 940. Una fusión marcada por el ERE Tras unas largas negociaciones, el grupo llegó a un acuerdo con los sindicatos para recortar la plantilla en 6.452 empleados. Gortázar ha asegurado que ha sido un acuerdo «beneficioso para todas las personas implicadas y para la entidad«. Y añade: «Hemos sido razonables y responsables«. El directivo ha afirmado que la reestructuración era «necesaria» por las tendencias que afectan al sector, como la digitalización o la caída de los tipos de interés. Además de la evidencia de abordar «el evidente solape que se produce después de una fusión a través de un ERE«. A las salidas, que recuerdan son voluntarias, se han adherido 7.900 empleados. Una cifra que llama la atención, puesto que el cupo se redujo a 6.400, tras las negociaciones. «Hay una sobredemanda para apuntarse al programa. Esto indica, sin duda, que las condiciones son atractivas y responsables. Me satisface pensar que quien sale lo hace con buenas condiciones«, ha comentado al respecto. También ha resaltado el plan de acompañamiento para los empleados que quieran acogerse: «necesitamos darles la formación necesaria para mejorar sus capacidades«. Por último, ha destacado en esta línea que estudiarán las solicitudes para que sean «efectivas» y gestionar las salidas en provincias dependiendo de si hay excedente o no. El coste del acuerdo ha sido de aproximadamente 1.800 millones de euros. Recuperar dividendo El consejo de administración de CaixaBank ha aprobado la política de dividendos para 2021, una vez que el Banco Central Europeo (BCE) ha levantado el veto al dividendo de la banca dieciséis meses después. La entidad ha establecido una distribución en efectivo entre los accionistas del 50 % del beneficio neto consolidado ajustado por los impactos extraordinarios asociados con la fusión con Bankia, que se pagará en un único abono en el ejercicio 2022. El consejero delegado ha valorado el fin de la limitación del BCE al pago de dividendo y ha señalado que CaixaBank cuenta «con niveles muy confortables de capital y una excelente gestión del riesgo. Por ello, es prioritario retomar una remuneración adecuada» para los accionistas. Una cuarta parte del mercado Además, ha puesto en valor que la entidad mantiene cuotas de mercado en torno al 25 % en España en los principales productos, como fondos de inversión, depósitos, y créditos a hogares y empresas. CaixaBank ha alcanzado en estos primeros seis meses del año un margen de intereses de 2.827 millones, un 16,6 % más, y las comisiones netas han crecido casi un 30 %, hasta los 1.640 millones. Gortázar ha explicado que «no han subido las comisiones. El 75% de nuestra base de clientes está en programas en los que no paga comisiones. Pero, obviamente, aquellos que no están suficientemente vinculados a la entidad sí tienen que tener. Para lograr un equilibrio entre gasto, coste e ingresos«. Los ingresos ‘core’, los derivados de la actividad bancaria, suman 4.899 millones (+20,6 %), y el margen bruto aumenta un 18,6 %, hasta los 4.883 millones. Por su parte, el margen de explotación cae más de un 90 %, hasta los 166 millones. Participadas Los ingresos por dividendos, 152 millones de euros, incluyen los de Telefónica y Banco de Fomento Angola (BFA) por 51 y 98 millones de euros, respectivamente, y los resultados atribuidos de entidades valoradas por el método de la participación suman algo más de 200 millones. La ratio de morosidad se mantiene estable en el 3,6 % y la ratio de capital CET1 se sitúa en el 12,9 %. En términos de balance, el grupo presenta un volumen de negocio que supera los 964.000 millones de euros (recursos y créditos a la clientela), impulsado por la integración de Bankia. El crédito bruto a la clientela supera los 363.000 millones, un 48,8 % más, y aumenta tanto el crédito a particulares como a empresas, así como la financiación al sector público. «En un entorno todavía complejo y en plena integración, hemos conseguido mantener nuestra fortaleza de balance, con las mejores tasas de morosidad de la gran banca en España y un elevado ritmo de actividad comercial«, ha subrayado Gortázar. CaixaBank, por otro lado, ha informado de que durante la pandemia ha realizado un total de 617.212 operaciones de moratorias por un importe de 23.896 millones de euros, en su mayoría en España. Del total de moratorias vigentes del grupo a 30 de junio (6.789 millones de euros), un 25 % finaliza a lo largo del tercer trimestre de 2021 y la práctica totalidad antes de finalizar el año. Fondos europeos, «una oportunidad« Gortázar ha declarado que los fondos europeos «son una gran oportunidad«. «Una herramienta para salir de esta crisis y acelerar el crecimiento futuro. La visión es que a finales de 2022 recuperaremos el PIB de 2019 en términos reales. Se han perdido 3 años, pero también nos encontraremos con una deuda pública superior«, ha explicado. «Las ayudas públicas han permitido a familias y empresas sobrevivir. Nos tendremos que asegurar en incrementar el crecimiento y aumentar la productividad para que estos fondos no sirvan solo de manera cíclica, sino estructural«, ha subrayado.
María Benjumea: «Empecé por casualidad, pero no he hecho más que emprender»
El próximo 3 y 4 de noviembre, el edificio Veles e Vents de La Marina de València servirá de punto de encuentro y conexión entre los principales actores nacionales e internacionales del ecosistema emprendedor. Será de la mano de ‘South Summit Health & Wellbeing Valencia’, una iniciativa de South Summit powered by IE University que nace con el empuje indiscutible de María Benjumea. María Benjumea es fundadora y CEO de Spain Startup, entidad organizadora de South Summit, una plataforma global de conexión para generar negocio en el ecosistema de la innovación. Desde el inicio de su carrera profesional, Benjumea ha sido una emprendedora indiscutible y prueba de ello es que actualmente se define como “una startapera de 67 años”. Su valía y su mérito profesional le ha llevado a recibir multitud de reconocimientos, entre ellos, el Premio del Senado a la Trayectoria Personal en 2019 y la Medalla de Oro al Mérito en el Trabajo en 2016. Economía 3 habla personalmente con ella coincidiendo con las próximas citas que ya maneja en el calendario: 5, 6 y 7 de octubre, Madrid y 3 y 4 de noviembre, València. #SouthSummit21 goes to Valencia to design the future of Health & Wellbeing. Get inspired by the best world speakers of the sector, get to know the most disruptive startups, meet business leaders, corporations and investors to boost your projects. https://t.co/lksiyRhzk1 pic.twitter.com/msopIYh9ev — South Summit (@south_summit) July 22, 2021 Una «startapera» de 67 años – Cuéntanos brevemente, María, tu trayectoria profesional y cómo te has convertido en un referente del emprendimiento. Soy una ‘startapera’ de 67 años que llevo emprendiendo desde los 24. Pero, tengo que confesar que el gusanillo de emprendedora lo he sentido después, no cuando empecé. Y es que la mayor parte de los mortales no tenemos nada claro lo que queremos ser o hacer. Es verdad que hay algunas personas que sí tienen muy claro que quieren ser emprendedoras, pero la mayoría no. Es decir, yo no empecé con la idea de crear empresas, pero he logrado mucho más de lo que nunca hubiera imaginado. Lo impresionante de esto es darse cuenta de lo que somos capaces de hacer, de lo que eres capaz de hacer que jamás hubieras imaginado. Los inicios – ¿Cómo fueron tus inicios? Decidí que quería trabajar, pero no a tiempo completo, porque quería compatibilizar el disfrutar de mi hija y mi trabajo. Por ello, me sumé a un proyecto que me pareció muy interesante. Era muy bonito: Taller del Arte, un espacio innovador que combinaba el negocio de anticuario, galería de arte y escuela de restauración… Pero, duró dos años y fracasó. Me sumé a un segundo proyecto y posteriormente a un tercero creando Círculo de Progreso, después transformado en Infoempleo, que en poco tiempo se convirtió en el portal líder en la búsqueda de empleo. En sus diferentes etapas este proyecto ha copado gran parte de mi vida profesional. Fui CEO desde el 81 hasta su venta en 2009 (previamente vendí un 51% en 2006) y lo presidí hasta 2012 que fundé Spain Startup. – Una única empresa que supo ir evolucionando… Exactamente, ahí es donde te das cuenta de que: ¡claro que tú puedes crear, claro que tú puedes hacer…! Y aunque jamás hubieras pensado que tienes un gen emprendedor o que estabas llamado a lanzar nuevos proyectos, eres capaz de reinventar la empresa una y otra vez. Creando nuevas líneas de negocio, transformando la compañía porque el mundo cambia constantemente y hay que adecuarse… Empecé por casualidad, pero toda mi vida no he hecho más que emprender. La irrupción de internet – Precisamente a ti te tocó vivir un momento muy disruptivo con todo el ‘boom’ de internet. Exacto, vivimos el nacimiento de internet, y aunque entonces no teníamos ni idea, dijimos: ¿esto es una nueva herramienta para dar la información mucho más actualizada y un servicio mucho más inmediato para nuestros clientes y usuarios? Sí, ¡pues vayamos a por ello! La lógica y el sentido común te lleva a abrirte a nuevos mundos para transformar y complementar tu empresa. Así es como en el 2000 se convirtió en el portal de empleo líder para la búsqueda de empleo cualificado en España. Es decir, el común de los fieles nos hemos ido adaptando a las circunstancias y las circunstancias nos enseñan muchísimo y nos permiten darnos cuenta de que somos capaces de hacer infinitamente más que lo que jamás hubiésemos imaginado. Y tener una capacidad de trabajo y superación infinitamente mayor de la que creíamos y eso es maravilloso. «Definir el negocio es clave« – Reconoces que los primeros proyectos no salieron todo lo bien que se esperaba, ¿qué diríais a aquellos emprendedores que también experimentan el fracaso y cómo armar bien un proyecto para que no fracase? La verdad es que en los primeros proyectos yo no fui la impulsora, la que los ponía en marcha, pero me ofrecieron la idea y me parecieron preciosas por ello me sumé a ellas. Tengo que reconocer que por entonces teníamos mucha ilusión y ganas, pero muy poca idea del negocio. Eran además unos momentos muy complicados económicamente y por tanto aquello no pitó. Pero, lo bueno es que aprendimos un montón, nos dimos cuenta de que éramos capaces de asumir retos. Por tanto, yo recomendaría: si tú quieres liderar algo o participar de un proyecto tienes que tener una serie de aspectos muy claros. Por ejemplo, tener el foco definido de qué quieres hacer. Porque definir el negocio es clave. Pero, a la vez, ese foco tiene que ser flexible. No te puedes empeñar en que algo es así y es así porque el mercado te va diciendo y demandando otras cosas… Por tanto, tienes que ir adecuándote a las nuevas necesidades. Es decir, sé flexible para irte adaptando. El segundo tema para sacar adelante un proyecto es la capacidad de trabajo, muy importante. Saber que te has de volcar en ello, porque nadie te regala nada. Pero, sabiendo que tú eres capaz de poder hacerlo, aunque ello requiera de un trabajo ímprobo. Asimismo, ir forjando capacidad de resistencia y resiliencia. Y es que, hay muchos días muy malos, complicados, en los que te planteas muchas cosas, pero hay que pensar que mañana será otro día, y que las cosas las verás de otra manera, un mañana que puede ser dentro de un mes, tres meses o una semana… Y, por último, equipo. Es determinante unirte con los mejores. Es importantísimo que delimitéis bien cuáles son los campos de actuación y las funciones de cada uno, pero es fundamental que empieces, vivas y continúes siempre con la convicción de que te has unido a personas que te complementan y que son los mejores en el aspecto personal y profesional. Spain Startup – Señalas que empezaste por casualidad, pero toda tu vida no has hecho más que emprender. ¿Cómo maduraste la idea Spain Startup? En 2011 ya veía que era muy complicada la convivencia en la compañía. Hoy en día es diferente pero entonces cuando alguien llegaba, lo modificaba absolutamente todo por antagonismo. Hoy ya no pasa porque las compañías se dan cuenta de lo que aporta el equipo que la ha creado y la ha hecho crecer. Pero, como te digo, yo ya tenía el gusanillo porque veía la cantidad de oportunidades que había para emprender. Al tiempo que detectaba la necesidad de innovación que tenían las grandes corporaciones para seguir el ritmo que demandaba el mercado. Vislumbramos que había unas necesidades por un lado, y capacidad de dar respuesta por otro. Por tanto, era el momento de ponerlo en marcha. Me apoyé en Juan José Güemes que ya conocía. Es el presidente del Centro de Emprendimiento e Innovación de IE Business School. El contexto era complicado con la crisis financiera. Veíamos que la gente estaba deprimida por la crisis y porque España, que hasta hacía nada había sido “el no va más”, había caído justo al extremo contrario. Por eso, vimos que había que trasladar a las personas y a las organizaciones que la crisis era coyuntural, pasajera… Y, sin embargo, venía un cambio de una magnitud bestial, para el cual debíamos prepararnos. De hecho, poco tiempo después se empezó a hablar de esta cuarta revolución tecnológica. La «innovación abierta« – ¿Fuisteis pioneros también en la concepción del ecosistema? Siempre se pensaba que las startup debían ser proyectos vinculados a internet. Nosotros considerábamos que no, que las startup eran proyectos innovadores, escalables y globales. Además, supimos que teníamos que involucrar a la corporación porque necesitaba innovación para seguir el ritmo del mercado. Lo que luego se conoció como innovación abierta. Esto es, poder identificar nuevos productos y servicios que le permitan transformarse. Qué mejor manera de hacerlo que de la mano de sangre fresca, ágil, flexible… El South Summit – ¿Y como resultado el lanzamiento en 2014 de South Summit? Sí, como una plataforma global de conexión con foco en generar innovación, transformación y negocio entre todos los actores. Inversores, startup y corporaciones para la transformación del tejido empresarial tradicional, con un espíritu de win win, porque esto tiene que ser bueno para todos. – En solo ocho años, South Summit se ha convertido en el encuentro líder de innovación, con más de 52.000 espectadores en su última edición virtual, ¿cuál es vuestro posicionamiento? No queremos que se nos identifique solo como un evento. Somos una plataforma cuyo objetivo es ser muy eficiente para que esas relaciones de negocio sean constantes y aporten valor real a aquellos que participan de nuestra plataforma 365, todos los días del año. De hecho, las startups finalistas de anteriores ediciones del encuentro han logrado levantar más de 4.300 millones de dólares en inversión y cerrar multitud de acuerdos con corporaciones de los diferentes sectores productivos. #SouthSummit21 & #SpainStartup nos emociona presentarte a nuestros 100 finalistas. Ellos destacan por su creatividad, innovación y pasión para crear productos y servicios que ayudan a mejorar e impulsar el mundo. Conóceles a través de:https://t.co/s8rV1gCQIQ pic.twitter.com/cyEEIhJwbA — Spain_Startup (@Spain_StartUp) July 21, 2021 La importancia de la sostenibilidad – Y en un contexto donde consideráis la sostenibilidad del planeta fundamental… Exacto, hemos tomado la decisión de que todo lo que hagamos a partir de ahora esté en el marco de la sostenibilidad. Ha sido una decisión muy meditada, sabemos que será más difícil, más costoso y nos llevará más tiempo de sacar adelante, pero consideramos que es una obligación y un compromiso que tenemos que asumir. Aún así sabemos que todavía no podrá ser una producción 100% sostenible, por ello dedicaremos una parte del beneficio a paliar y revertir nuestro impacto. – ¿Estáis convencidos de que urge poner los medios entre todos? No tenemos un segundo que perder. Pensamos en la oportunidad que tienen todos estos ‘startaperos’ y compañías tradicionales que se están transformando de volver a inventar o reinventar lo que ya existe desde un punto de vista sostenible, bajo el concepto de sostenibilidad. Estoy entusiasmada, uniendo lo que siempre he defendido. Por una parte, que las empresas son básicas para el desarrollo, al generar empleo y mejores condiciones de vida, y por otro, que al mismo tiempo, lo que generan sea para hacer un mundo mucho mejor, porque no cabe duda de que lo hemos estropeado y urge poner medidas. Un encuentro «vertical« – ¿Cómo estáis preparando ya Madrid para el 5,6 y 7 de octubre? Estamos trabajando en un programa de muy alto nivel, y ya tenemos a las 100 startup finalistas que presentarán sus proyectos. – También tenéis a València en el calendario y pensáis en Bilbao. En España, el crecimiento del ecosistema está muy capilarizado, no como en Alemania donde Berlín concentra el 80% del ecosistema. Aquí, Madrid y Barcelona están muy a la par, pero no concentran más de un 60% del ecosistema. Con otras tres ciudades encabezadas por València, que están pujando bien fuerte, Bilbao y Málaga. Pero juntas las cinco, no concentran más del 70% algo que es buenísimo. – ¿Y en concreto qué habéis previsto? Un encuentro vertical. Una ciudad como València, que está evolucionando y desarrollando un ecosistema tan potente, queremos que sea referente a nivel mundial dentro de una gran industria, y esa gran industria es la de la salud y el bienestar. Es una apuesta a largo plazo que construimos desde ya, con la implicación de las administraciones. Se seleccionarán unas 20 startups finalistas, que podrán participar en el encuentro y realizar un ‘pitch’ ante inversores y corporaciones. La ganadora accederá automáticamente a la final de South Summit Madrid 2022.
Michelin diversifica para que el neumático represente solo el 70% del negocio
De aquí a 2030, la marca del Bibendum tiene previsto explorar nuevas actividades más allá de la fabricación de neumáticos. Todas ellas irán muy orientadas a la sostenibilidad. Tal y como explica a Economía 3 la directora general de Michelin para España y Portugal, María Paz Robina. La máxima ejecutiva de la multinacional francesa en la península Ibérica confiesa a este medio que «ha nacido y crecido en Michelin». Más de 30 años en Michelin María Paz Robina, directora general Michelin España y Portugal Esta vallisoletana es licenciada en Químicas y llegó a Michelin para hacer sus primeras prácticas de empresa. Poco después, hablamos de 1988, ingresaba en la fábrica de Vitoria. Tras más de 30 años de trayectoria a sus espaldas es la primera mujer en la compañía que ha asumido todo tipo de puestos técnicos y de gestión. Dirige la filial europea que más toneladas de neumáticos fabrica, solo por detrás de EEUU., y ha logrado consolidar la marca como líder en el mercado doméstico. – Fuiste la primera mujer en ocupar un puesto de Dirección de Fábrica en Michelin España y desde 2019 eres la nueva directora general para España y Portugal. Además de por todos tus méritos personales y profesionales, ¿qué valor crees que ha sido imprescindible para haber llegado hasta aquí? – Creo que la flexibilidad es fundamental. En estos años he sido capaz de pasar por puestos y atender responsabilidades muy diferentes unas de otras. He trabajado en calidad, en personal, como responsable de planta… y esa flexibilidad y capacidad de adaptación es la que me ha ido ayudando a crecer personal y profesionalmente. – ¿Qué te ha permitido esa diversidad de puestos y funciones? – Tener una visión muy amplia para ejercer la gestión. Cada experiencia te abre mucho el campo de visión. – ¿Qué etapa consideras que ha sido más complicada? – No destacaría una u otra por complicada. Las complicaciones llegan en momentos puntuales dentro de cada etapa, pero no creo que haya un puesto más complicado que otro si estás preparado para asumirlo. Es importante confiar en que te puedes adaptar a lo que viene y seguirás avanzando en cualquier puesto que ocupes. Lo que hace avanzar a la organización – ¿Qué dirías a todas aquellas mujeres que quieren alcanzar nuevas metas? – Estamos en un momento de grandes oportunidades para las mujeres, es de justicia que haya llegado. Hoy ya no es tan complicado acceder a determinados puestos como era en el pasado. Hay menos reticencias porque todo el mundo se da cuenta del valor que podemos aportar las mujeres al mundo empresarial: que no es, ni más ni menos, que el de los hombres, pero con todo lo que la diversidad supone. Animo a las mujeres a que se dediquen a lo que quieran. El gran logro no es que entren en unos ámbitos o en otros, sino que sean ellas capaces de elegir. Rompiendo con los estereotipos del pasado sobre qué tipo de profesiones son buenas para ellas. Han de elegir el futuro que cada una quiera. – ¿Qué destacarías como lo más gratificante de tu profesión? – La relación que forjas con las personas con las que trabajas y que agradecen tu apoyo y compromiso. En determinados momentos de mi trayectoria, he vuelto a sitios donde ya había trabajado previamente y cuando la gente con la que ya has trabajado se alegra de tu vuelta, eso lo dice todo. Sin duda, lo más gratificante son las relaciones humanas que tejes a lo largo de tu trayectoria. Vínculos que aumentan el compromiso de todos y que hacen avanzar a la organización. – Respecto al último año, el año de la pandemia, ¿cómo lo afrontasteis y qué resultados obtuvisteis? – Arrancamos 2020 con unos objetivos de mejora de la competitividad muy ambiciosos –por la competencia tan agresiva que tenemos de productos asiáticos–. Pero llegó la pandemia y trastocó los planes de todos y también los nuestros. Pusimos nuestra primera prioridad en la salud y seguridad de las personas y en segundo lugar, en la continuidad del negocio. Fuimos de las primeras empresas industriales del país en parar la actividad para adaptarnos muy bien a la nueva situación: incluso antes de decretarse el estado de alarma. Preparamos las instalaciones y los equipos con unos protocolos de seguridad muy potentes que nos permitieron retomar la actividad con las máximas garantías en cuanto fue posible. Caída de ventas inferior al 15% en Michelin Lo más importante es que nuestra gente está contenta de cómo lo gestionamos, mediante flexibilidad interna y un ERTE, que desactivamos cuando el nivel de producción empezó a subir a partir de junio. Con todo, logramos hacer un segundo semestre casi mejor del que teníamos previsto a principios de año. Por tanto, en el conjunto del año, y a pesar de la parada, la caída de nuestras ventas fue inferior al 15%. Cerca de 200 nuevas contrataciones Contratamos a más de 180 personas en el año 2020 y terminamos el año muy satisfechos, tanto por la gestión de la seguridad como por cómo pudimos retomar la producción e impulsar el negocio y la contratación. – ¿Cómo avanza este 2021? – La verdad es que el comportamiento está siendo bueno. Hay que tener en cuenta que exportamos la mayor parte de la producción española. Los mercados están respondiendo bien, si no tira un país, lo hace otro, en función de cómo se está viviendo la recuperación a escala mundial. En España, en concreto, todavía no hemos llegado a la demanda del 2019 pero ya nos acercamos mucho. La filial europea de Michelin que más toneladas de producto fabrica – ¿Se recuperará totalmente la capacidad de producción? – Estamos casi al 100% de nuestra capacidad de producción, porque la demanda, como digo, sigue tirando y esperamos acabar de forma muy similar a la de 2019, tras el paréntesis que vivimos en 2020. Cuatro plantas Michelin en España – ¿A qué especialidades se orientan las plantas productivas españolas? – La fábrica de Lasarte hace neumáticos para motocicleta. La de Vitoria está especializada en neumáticos gigantes orientados a minería y obras públicas, además de turismo. La fábrica de Aranda del Duero fabrica neumático de camiones. Y la de Valladolid, para vehículo agrícola (tractores), turismos, además de recauchutado de camión. La sede social está en Madrid, además del Centro de Experiencias Michelin de Almería. – Has hablado antes de la competencia tan agresiva de los productos asiáticos, ¿ves viable mantener la producción aquí en España? – Las fábricas españolas de Michelin son muy apreciadas por el grupo, porque a lo largo de nuestra historia hemos logrado unos niveles de competitividad y saber hacer que son muy reconocidos dentro de la compañía. No obstante, está claro que hoy por hoy ninguna multinacional asegura realmente nada a muy largo plazo, pero lo que es a corto y medio plazo, las fábricas españolas de Michelin son muy reconocidas y apreciadas dentro del grupo. Prueba de ello es que se sigue invirtiendo en ellas permanentemente. Invertir en un buen neumático es invertir en seguridad – ¿En qué retos estáis trabajando actualmente? – Nuestros pilares estratégicos a escala global son las 3 P: People, Profit & Planet, poniendo las tres al mismo nivel. Es decir, Personas, Negocio, y cuidado del Planeta en sentido amplio. En concreto, estamos trabajando la sostenibilidad en todo el ciclo de vida del neumático, desde generar productos que lleven en su composición productos reciclables, hasta reducir la huella de carbono de las propias plantas… En nuestro caso, estamos invirtiendo tanto en hacer productos tecnológicamente más avanzados, como en la descarbonización de las plantas industriales y en tratar de ser más competitivos a través de la industria 4.0 (automatización, robotización, big data…) para buscar mantener esa robustez frente a la competencia de productos asiáticos de bajo coste que es muy agresiva. Invertir en un buen neumático es invertir en seguridad. – Una de vuestras fábricas españolas es punta de lanza en Industria 4.0 del grupo, ¿no es así? – Sí, la fábrica de Valladolid ha sido nombrada líder digital, es decir está a la vanguardia en los avances digitales dentro del grupo Michelin. Aplica prototipos que después se pueden extender a otros ámbitos o plantas. Por ejemplo, en el tratamiento de datos orientados a calidad, en el flujo de productos transportados mediante vehículos automáticos… Todas estas mejoras en automatización y eficiencia son las que nos aportan ese gap de competitividad que necesitamos. Baja resistencia a la rodadura – ¿Cómo impactan las nuevas tendencias en movilidad (coches compartidos, coches eléctricos…) en las propuestas de futuro que hace una compañía como Michelin? – Estamos trabajando en varios aspectos. Por un lado, trabajamos para que nuestros neumáticos aporten una reducción del consumo de energía, ya sea de carburante, con lo cual emites menos CO2, ya sea, en el caso del vehículo eléctrico, una mayor autonomía. Fabricamos neumáticos de baja resistencia a la rodadura, es decir, que necesitan menos energía para avanzar. Y es que, 1 de cada 5 depósitos de combustible se destina a los esfuerzos que hace el vehículo para avanzar según los neumáticos que equipan. Por tanto, si somos capaces de rebajar ese gasto energético, ahorraremos combustible y emisiones, en el caso del vehículo convencional y lograremos una mayor autonomía en el caso del vehículo eléctrico. Asimismo, los retos en el coche compartido son dos. Por un lado, se tiende a infravalorar los aspectos y componentes del vehículo. Se les da un valor menor. Y por otro, el usuario no conduce con el mismo cuidado o esmero con que, en general, lo haría si fuera suyo el vehículo. Nuestro reto está en que se comprenda la necesidad y la importancia, precisamente por ello, de invertir en un producto de primera calidad y no optar por alternativas low cost. Del incentivo para invitar a los conductores a lanzarse a la carretera a Estrellas con luz propia – ¿Cómo se entiende la Guía Michelín dentro del negocio de la compañía? – La Guía Michelin es una línea de negocio más de la compañía. Surgió hace más de 130 años, cuando los hermanos Michelin quisieron invitar a las personas a viajar; entonces pensaron que sería bueno hacer una guía que dijera dónde parar a comer, a dormir, o dónde encontrar un taller. Pronto estas recomendaciones empezaron a tener mucho interés. Además de animar a la movilidad, y con ello al desgaste del neumático, lograron un prestigio que hoy en día todos conocemos: visibilizando los grandes restaurantes del mundo entero. Ahora esta línea de negocio la llamamos Experiencias, desde la cual apostamos por fomentar experiencias gastronómicas, culturales, de descanso… – ¿Hay alguna otra área de diversificación? – El Grupo se ha embarcado en una ambiciosa senda de crecimiento para los próximos 10 años y en este sentido, nuestro interés por la diversificación es grande. La compañía a nivel internacional está adquiriendo y asociándose con una serie de empresas para abrirse a líneas de negocio nuevas. – ¿En qué campos? – En ámbitos que van ligados a la sostenibilidad. Tenemos previsto modificar fuertemente la identidad del Grupo de aquí a 2030 mediante la expansión a nuevas actividades de alto valor añadido en torno a los neumáticos y más allá de ellos, de modo que estas líneas supongan hasta 30% del negocio global. Por ejemplo, estamos centrando nuestro interés en nuevos materiales, porque una de las diferenciaciones más importantes de nuestros neumáticos está en su formulación, en los materiales que utilizamos, sobre todo de cara a la sostenibilidad futura. Para 2030, todos nuestros productos estarán fabricados con un 40% de materiales de origen biológico o reciclados, con el objetivo de alcanzar el 100% en 2050. También en el campo de las nuevas tecnologías como la impresión en 3D nos estamos asociando con otras empresas donde podemos poner nuestro saber hacer histórico, nuestra I+D+i para desarrollar otras líneas de negocio. También queremos liderar mundialmente la movilidad por hidrógeno, suministrando pilas de combustible de hidrógeno, etc. Estos son algunos proyectos.
¿Cuánto vende cada empleado de las pymes más productivas de España?
¿Sabes cuánto vende cada empleado de la pyme más productiva de España? Factura al año casi 2,84 millones de euros para su compañía. Esto supone vender más de 12.000 euros al día y 1.500 euros a la hora (teniendo en cuenta que trabajamos una media de 236 días). Unas cifras que encontramos en la empresa láctea Celega, una de las principales empresas gallegas recogedoras y comercializadoras de leche, que dispone además de instalaciones para fabricar queso y otros derivados lácteos. Economía 3 ha elaborado el Ranking Nacional de las 1.000 Empresas más Productivas de España, teniendo en cuenta el importe neto de su cifra de negocio y el número de trabajadores que integran sus plantillas. Para ello, ha considerado las cuentas individuales de las empresas, correspondientes al ejercicio 2019, cuya facturación se encuentra entre los 5 y los 50 millones de euros y dan empleo a dieciséis o más trabajadores. Asimismo, han quedado excluidas del ranking las empresas de sectores como Automoción, Bebidas y Tabaco, Construcción e Inmobiliario y Gasolineras y Estaciones de Servicio. Según los datos facilitados por Infocif, proveedor de información para la toma de decisiones, el top ten del ranking lo integran tras Celega: Compañía Farmacéutica Madrileña; Pescados Galmar; Interpolimeri Spain; CBL-Logística; Ampere System Ibérica; Grupo Boniquet Sparchim; Suflenorsa Transitarios; Dialoga Servicios Interactivos y Ecofar Productos. Precisamente en ese top 10 está la primera empresa inscrita en el Registro Mercantil de Valencia: CBL-Logística, que cuenta con casi cien años de experiencia en actividades logísticas y de transporte, dentro y fuera de nuestras fronteras. Los sectores más productivos Son las empresas que pertenecen al sector de productos alimenticios las que más presencia tienen en este listado, al suponer el 23,6 % del total. Le siguen las englobadas en fabricantes de productos químicos y plásticos y las de productos electrónicos/eléctricos. A corta distancia, en cuanto a volumen, le siguen las compañías vinculadas con la agricultura y también con equipos industriales. En conjunto, a dichos sectores pertenecen la mitad de las empresas incluidas en este Ranking. Barcelona supera a Madrid Según los datos facilitados por Infocif, las empresas con sede en Cataluña son las más numerosas en este Ranking de Productividad, al representar el 23,1 %. Solo Barcelona, con 183 empresas del listado, supera a Madrid que es la segunda que más destaca por volumen. 174 compañías madrileñas están entre las mil pymes más productivas de España. Otras comunidades que sobresalen son la Comunitat Valenciana, con más de un centenar, Andalucía, Galicia y País Vasco. Las más productivas de la Comunitat Valenciana Si ponemos el foco en la Comunitat Valenciana, tras CBL se sitúan Landgard España, la comercializadora que agrupa a escala internacional a más de 3.300 productores de frutas, verduras, flores y plantas; Soluciones Integrales Marítimas, del Grupo Alonso y Zircosil, orientada a la industria cerámica pero con sede en San Antonio de Benagéber (Valencia) aunque pertenece al conglomerado Altadia, nacido de la integración del grupo Esmalglass-Itaca-Fritta, la división cerámica de Ferro, Endeka y Quimicer, entre otras. Le sigue en este Top 10 Comunitat Valenciana, la primera firma de Castellón: Minerals 2000, una empresa dedicada a la producción y comercialización de materias primas cerámicas que forma parte del Grupo Colorobbia, multinacional italiana, con filial en Castellón, que este año celebra su centenario. Otras firmas de Castellón que aparecen en este Ranking son Piensos Vigoran, Rana Hispania y Keratile, cerámica del grupo STN, corporación de la familia Aparici. También forman parte de este top 10, las valencianas: Tejas Borja, que inició su andadura en Alicante en 1899, y Mediterránea de Medios. En cuanto a las primeras alicantinas cabe mencionar a Ilicitana de Almendras, José Bernabeu Pic y Lubrirep, distribuidora de gasóleo a domicilio en Alicante y Murcia. La media está en 3.700 euros Pero, ¿cuánto vende cada empleado de media en las pymes más productivas de España? Las mil empresas del ranking tuvieron de media una cifra de ventas por empleado de 872.410 euros al año o lo que es lo mismo, casi 3.700 euros al día o 462 euros a la hora, teniendo en cuenta una jornada laboral de 40 horas semanales, 236 días al año. Este dato (872.410 €/año de media en España, mucho más elevado en la provincia de Castellón) refleja un leve crecimiento (0,17 %) de la productividad, respecto a 2018 cuando su promedio se sitúo en los 870.956 euros por trabajador. Más de la mitad mejoran ratio Más de la mitad de las empresas del ranking (52,30 %) mejoraron su ratio de rentabilidad por empleado, en relación al periodo anterior. De las mil integrantes, 523 aumentaron la productividad, incrementando el volumen de ingresos por cada miembro de su plantilla. La mejora de la ratio tuvo un crecimiento promedio por encima del doble dígito. Así, las ventas por empleado mejoraron un 14,01 % de media. Las más productivas tiran del empleo Esta progresión en el rendimiento de las empresas se ha producido tanto por el crecimiento generalizado de las ventas, como por el incremento del número de empleados. De esta forma, un 62,80 % de estas pymes incorporaron más personal a su plantilla respecto a 2018. Casi dos tercios de las firmas del ranking, 628, incrementaron la contratación en 2019. De hecho, el número de trabajadores subió de media, un 7,99 % en relación a 2018. Crecen ventas y resultados En esta línea, las ventas de las empresas del ranking experimentaron también una notable mejoría. Teniendo en cuenta la mediana, eliminando los casos extremos que se producen en esta variable y que pueden distorsionar los datos para el conjunto de empresas, de la cifra de ventas de las mil empresas que forman nuestro estudio creció un 4,87 % en 2019. De forma muy similar a como veíamos en el apartado anterior con el número de empleados, más de dos tercios (67,40 %) de las mil empresas incrementaron su cifra de ventas. Productivas y rentables Por último, añadir que la mejora generalizada de la productividad (mediante el incremento de la ratio ventas por empleado) de las empresas que integran nuestro top 1.000 vino acompañada por un incremento de los beneficios para más de la mitad de los integrantes del ranking. Así, 560 empresas registraron un aumento de su rentabilidad (vía resultado del ejercicio), según sus estados financieros de 2019, respecto al ejercicio anterior. Al igual que en el caso de la cifra de ventas, si tenemos en cuenta la mediana del resultado del ejercicio de las mil empresas, el beneficio neto se incrementó un 6,37 %. ¿Cómo se calcula la productividad? La productividad es uno de los factores clave para que una empresa pueda alcanzar el éxito. Por este motivo, la mejora del rendimiento de una compañía es uno de los principales objetivos y desafíos para cualquier equipo directivo o gestor; o para cualquier emprendedor que decide poner en marcha un negocio. Existen varias métricas o indicadores que nos permiten medir la productividad. Una de las que se utiliza, de forma más habitual, es la ratio de Ventas por Número de Empleados. Este cociente mide la eficiencia de la empresa, relacionando sus ingresos con los recursos humanos que se han empleado en su obtención. La ausencia total de dificultad para su cálculo es otro de sus puntos fuertes; tan solo hay que dividir el importe neto de la cifra de negocios de la empresa entre el número de integrantes de la plantilla. Dada su sencillez y su alto grado de comparabilidad, este parámetro es frecuentemente utilizado durante el proceso de análisis previo a la realización de operaciones corporativas (fusiones y adquisiciones, capital privado, etc.).
South Summit busca startups de Salud y Bienestar para competir en València
La plataforma South Summit, que conecta a los actores clave del ecosistema global del emprendimiento y la innovación, aterrizará en València el próximo mes de noviembre. Si bien, desde ya mismo busca a las 20 startup más innovadoras y disruptivas en el ámbito de la salud y el bienestar «Health & Wellbeing». ‘South Summit Health & Wellbeing Valencia’, una iniciativa de South Summit powered by IE University quiere mostrar al mundo el alto potencial del ecosistema valenciano como hub clave del emprendimiento y la innovación, impulsándolo como referente en la industria de la salud y la calidad de vida. De este modo, busca atraer talento, inversión y negocio a la ciudad de València, y así favorecer la maduración de dicho ecosistema. Una iniciativa liderada por la emprendedora María Benjumea que cuenta con la colaboración con la asociación Startup Valencia, con el apoyo de la Conselleria de Economia Sostenible, la Conselleria d’Innovació; la Diputació de Valencia y el Ajuntament de València, en alianza con La Marina de València y Valencia World Design Capital. Encuentro vertical La cita tendrá lugar los días 3 y 4 de noviembre en el edificio Veles e Vents y servirá de punto de encuentro y conexión entre los principales actores nacionales e internacionales del ecosistema emprendedor con el capital humano valenciano. En especial, se buscará reforzar el posicionamiento de la región como referente global en el sector de la salud y el bienestar. “Como parte de nuestra estrategia, apostamos por la verticalización y por los ecosistemas locales clave, donde desarrollar encuentros sectoriales, que potencien su posicionamiento como referentes internacionales. València es un ecosistema boyante, creciendo de forma vertiginosa y posicionada tanto a nivel local como internacional, con grandes startups y una comunidad muy potente de emprendedores e inversores y el respaldo del gobierno regional y local”, ha asegurado María Benjumea. “El encuentro en la Comunidad Valenciana es una apuesta a largo plazo para impulsarla como referente global en salud y calidad de vida y acelerar la madurez de su ecosistema”, ha confirmado la fundadora de South Summit. Competición South Summit ‘Health & Wellbeing’ València albergará una Startup Competition para startups nacionales e internacionales. En concreto, South Summit está buscando a las startups más disruptivas del sector de la salud y el bienestar, que van desde proyectos de Digital Health a aquellos relacionados con AI & Data Driven Healthcare, Robotics & Smart Materials, Wearable Tech, BioTech and Medicine, Food & Nutrition, Human-Centricity, Emotional, Physical, and Social Wellbeing. Entre todas las participantes se seleccionarán unas 20 startups finalistas, que podrán participar en el encuentro y realizar un pitch ante inversores y corporaciones. El ganador accederá automáticamente a la final de South Summit Madrid 2022. Las startups que quieran inscribirse pueden hacerlo ya y hasta el 21 de septiembre, a través de la web de South Summit. Prioridad: sostenibilidad South Summit como plataforma de innovación apuesta fuertemente por la sostenibilidad. Como empresa está comprometida a la emisión neta cero para 2030, haciendo una llamada a todo el ecosistema para sumarse a este desafío. Además, todos sus encuentros son sostenibles, optando por materiales circulares y una producción verde.
Canós (Sabadell): “Los bancos son clave para dirigir fondos a la economía real”
Fernando Canós, director de la Territorial Este de Banco Sabadell, nos habla en esta entrevista para Economía 3 del rumbo de la entidad, su modelo de negocio, planes estratégicos y el papel de los fondos europeos, entre otros. – Vinculado a la entidad desde hace más de 34 años, ¿qué retos se marca para esta nueva etapa? Durante los últimos años la fortaleza de la territorial ha estado sustentada en un equipo cohesionado, especializado, próximo al cliente y comprometido. Mi objetivo es continuar con esa misma línea de trabajo. Adaptándola en cada momento a las nuevas circunstancias del mercado y manteniendo el posicionamiento destacado del banco en nuestro ámbito de actuación. Oferta y clientes – ¿Por qué modelo de relación con los clientes apuesta el banco? Nuestro objetivo es siempre crear relaciones duraderas con nuestros clientes. Para ello son imprescindibles la confianza, la profesionalidad, la especialización y la eficacia. Además del compromiso de ambas partes, por supuesto. De esta forma, conseguimos que nuestros clientes tomen las mejores decisiones económicas y acabamos convirtiéndonos en su partner financiero. – En estos momentos, ¿qué demanda de servicios son los que más solicita el cliente y en cuáles presentan una clara diferenciación? Desde el punto de vista de las empresas, en los últimos meses nos hemos convertido en un referente en el traslado de los préstamos ICO al mundo empresarial. Ahora, estamos trabajando para facilitar el acceso a las ayudas directas del estado y a los fondos de recuperación europeos. Para ello, hemos puesto en marcha iniciativas como una web que permite calcular las ayudas a las que puede optar una empresa. O planes de asesoramiento para los interesados en presentar proyectos candidatos a los Fondos Next Generation. En cuanto a particulares, nuestra gestión se centra en buena parte en facilitar el acceso a la vivienda a través de préstamos hipotecarios, rentabilizar sus recursos y ofrecerles los seguros de protección más adecuados a sus necesidades. Moratorias y créditos empresariales – Respecto a las empresas, ¿qué porcentaje de créditos con aval ICO han solicitado o lo están haciendo ampliar moratorias? A cierre del primer trimestre de este año habíamos concedido en toda España 3.219 millones de euros en moratorias de crédito y 12.500 millones en préstamos ICO. Hemos hecho un gran trabajo, pero ahora nos tenemos que centrar en la recuperación de empleos y de salarios. Intentando buscar soluciones a medida para nuestros clientes y conseguir que todos ellos se suban al barco de la reactivación económica. – A escala global, ¿cuáles son las líneas que ha definido el banco en su nuevo plan estratégico? Basaremos nuestro crecimiento en España en nuestra especialización y posición de liderazgo en empresas. Además, llevaremos a cabo una profunda transformación del negocio retail a través de un modelo digital de cuentas, préstamos y medios de pago, con el apoyo de gestores especializados. Los fondos europeos Next Generation – Háblenos del papel que puede jugar la banca como canalizador y amplificador de los fondos europeos. El sector bancario ha demostrado durante la pandemia que tiene un papel clave a la hora de canalizar los fondos y ayudas hacia la economía real. Lo ha demostrado con los préstamos ICO y lo volverá a demostrar con los fondos de recuperación europeos, que además significarán un fuerte impulso hacia un futuro más sostenible y digital. La Territorial Este – No cabe duda de que asume la dirección territorial en un momento complejo para el sector, ¿qué papel juega y quiere seguir jugando Banco Sabadell en la Comunitat Valenciana? Banco Sabadell es una referencia en la gestión de empresas gracias a nuestra experiencia y a la especialización de la red. Esto se traduce en relaciones cercanas y duraderas con nuestros clientes. Es muy positivo para ambas partes y aporta estabilidad y seguridad al tejido empresarial. Y cuando hablamos de cercanía no solo nos referimos a los empresarios, sino también a negocios, autónomos, colegios profesionales, asociaciones… Queremos seguir ofreciendo un servicio excelente y próximo a través de nuestros gestores especializados en inversiones, hipotecas y seguros. En cuanto al negocio retail, tenemos como objetivo continuar con la transformación hacia la digitalización. – ¿Cuál es el volumen de negocio de la Dirección Territorial Este? La Dirección Territorial Este es la segunda del banco en volumen de negocio y significa más de un 25% del total de España. Estamos hablando de un territorio clave para nuestra entidad donde contamos con un equipo de gestores especializados que dan soporte a todos nuestros clientes, tanto de manera presencial como a través de nuestros canales remotos. Destacaría nuestras fortalezas través del negocio internacional y middle market. También, nuestro equipo experto en ahorro-inversión para el segmento de clientes particulares.
Una de las últimas intervenciones de Gay de Liébana invitado por Economía 3
Nos ha dejado el ‘profesor indignado’. El doctor en Economía y Derecho, José María Gay de Liébana, reconocido conferenciante y comentarista en diversos medios de comunicación, ha fallecido a los 68 años de edad tras una larga enfermedad, según han confirmado la Universidad de Barcelona (UB), en la que era docente. Sin ataduras de ningún tipo El humor y el particular tono directo de Gay de Liébana nos ha dejado muchas lecciones de economía a lo largo de estos años y fue precisamente, el pasado 22 de abril, cuando el profesor compartía con todos nuestros lectores y suscriptores una exhaustiva Radiografía de la economía española. El auguro no era bueno: no se recuperará totalmente hasta 2025, dijo entonces el profesor. ¿Por qué no se recuperará la economía? Los dos principales obstáculos que para ello veía eran: “el puente de mando y la tripulación de la nave, que es este país», pues dudaba que, desde el punto de vista político, pudieran «enderezar el rumbo en los próximos años” y en segundo lugar, las «debilidades de nuestro modelo productivo» y la “vulnerabilidad de las finanzas públicas”. Les invitamos a que visualicen el video completo y les resumimos algunas ideas, así como las perlas que compartió con nuestros lectores. A lo largo de su intervención, el profesor fue franco, habló de «amenaza de destrucción masiva de empleo» y de «provisionalidad laboral permanente». Y echó en cara la falta de apoyo fiscal: «En este país no se ha ayudado directamente, no se ha exonerado de impuestos ni cotizaciones sociales a autónomos y empresas», manifestó. El economista señaló además algunos de los retos de nuestra economía: Retos de la economía española En primer lugar, «mimar a Europa: dependemos de Europa no por los millones que no sabemos ni cuándo ni dónde llegarán, ni quién los gestionará ni cómo, sino por el apoyo político, porque de no ser así, la capital de España sería Caracas». En segundo lugar, mejorar la productividad, trazar planes de desarrollo y de industrialización, para armar un modelo productivo potente y robusto, capaz de acabar con el desempleo y la precarización del trabajo. Otro reto mencionado en su ponencia en Economía 3 fue el envejecimiento poblacional, «porque no sabremos si podremos mantener el Estado de Bienestar». Y procurar políticas de inclusión: «no se trata del IMV, sino de enseñar a pescar…», dijo. Aumentar el gasto en I+D y transitar hacia una economía verde fueron otros de los retos apuntados. A su juicio, también era imprescindible tener un sector financiero saneado, para que pudiera seguir financiando la economía productiva y la sostenibilidad de las finanzas públicas. Además urgió a un pacto de Estado entre las distintas formaciones políticas, a las cuales les pidió preparación y altura de miras para trazar un rumbo y buscar un gran pacto para consolidar fiscalmente al país. «Incluso ser capaces de impulsar planes de desarrollo económico y sociales a la altura de los que lideró Laureano López Rodó con Fabián Estapé. Habría que inspirarse en aquellos planes para trazar la reconstrucción», concluyó Jose Mª Gay de Liébana. El economista ejercía de profesor titular de Economía Financiera y Contabilidad en la Universidad de Barcelona y era Académico Numerario de la Real Academia de Doctores. Desde Economía 3 queremos trasladar nuestras más sinceras condolencias a sus familiares y amigos. Descanse en Paz ‘el profesor indignado’.
#PremiosEconomía3: MSC y su apuesta por la ampliación del puerto de Valencia
Hablamos con Francisco Lorente, presidente de MSC en España, Premio Economía 3 a ‘Premio Especial del Jurado’. Habla el premiado Mi trayectoria profesional está vinculada en su mayor parte a MSC. La naviera comenzó a operar con su propio nombre en España en 1982 y fuimos los pioneros en consolidar una naviera en tierra. Esto significó un cambio radical en el concepto de consignatario o agente marítimo. Posteriormente, este sistema se fue extendiendo a nivel mundial y ha sido uno de los fundamentos del éxito de la compañía. València fue elegida puerto ‘hub’ y posteriormente oficina central de MSC España por su importante tejido industrial, su ubicación geográfica en el Mediterráneo y su cercanía a Madrid. Considero que fue un gran acierto. Premio Economía 3 al ‘Premio Especial del Jurado’ para MSC Por todo ello, MSC recibe el premio de Economía 3 en la categoría de ‘Premio Especial del Jurado’. Hablamos sobre este reconocimiento, la trayectoria y el futuro de la compañía con Francisco Lorente, presidente de MSC en España. – ¿Cuáles son los valores más importantes de la compañía? Los valores que conforman MSC son muchos, pero yo destacaría que, siendo como es una empresa familiar, el calor y el afecto al staff por parte de la Dirección General nos hace sentirnos parte de la compañía y trabajar en unas condiciones de seguridad y confianza difíciles de encontrar en otras empresas. Yo, personalmente, no he sido más que una persona honestamente ambiciosa que ha sabido suplir sus carencias rodeándose de fantásticos profesionales. Juntos hemos formado un equipo de trabajo eficiente, ilusionado y dispuesto a darlo todo por estas maravillosas siglas que representamos, MSC. – ¿Qué significa para MSC recibir este premio? Evidentemente, es reconfortante que haya reconocimientos al buen trabajo; pero este premio lo comparto con mi equipo, que es el verdadero protagonista del éxito. Sobre la ampliación norte del puerto de Valencia: «Si no reaccionamos, dejaremos de ser un puerto competitivo» – ¿Cuáles son vuestros retos y perspectivas de futuro? Estamos inmersos en ambiciosos proyectos y quiero destacar la gran inversión que la división de terminales de MSC, TiL, va a realizar en el Puerto de Valencia. Contrariamente a los comentarios de algún grupo político que, con seguridad, desconoce los detalles de lo que esto significará para la economía de nuestra región, simplemente les recomendaría que dejen de gastar dinero en publicidad desatinada y se documenten en profundidad. Este proyecto es vital para las industrias que utilizan el puerto de Valencia para comercializar sus productos. Es un proyecto cuyo impacto medioambiental ya está realizado (la ampliación lleva muchos años hecha); que cuando esté operando siendo ‘fully automatic’ solo consumirá energía eléctrica proveniente de fuentes no contaminantes; creará más de 25.000 empleos directos e indirectos y, sobre todo, permitirá que los productos valencianos de exportación sean más competitivos. Y, a la vez, que los productos de importación lleguen al consumidor con los mejores precios. El puerto de Valencia está entrando en fase de colapso, puesto que sus tres terminales de contenedores están altamente congestionadas y se necesita un gran pulmón para planificar el futuro. Contrariamente, y si no reaccionamos, dejaremos de ser un puerto competitivo. El futuro de nuestro tejido industrial está en el puerto de Valencia. Necesitamos que nuestros dirigentes lo defiendan así y dejen de pensar en otros puertos de nuestro norte por mucha presión mediática que sufran.
Gestamp Levante y el liderazgo femenino en el sector de la automoción
Es una de las dos mujeres que en la actualidad dirige una planta industrial del centenar de fábricas que la multinacional española Gestamp tiene implantadas en 24 países diferentes del mundo. Se trata de Carmen Selma, directora de Gestamp Levante, ubicada en el polígono industrial Juan Carlos I de Almussafes (Valencia). Acaba de ser nombrada miembro de la junta directiva de Avia y ve en la electrificación del vehículo una clara oportunidad de futuro para el sector. Economía 3 habla con ella para que nos explique los proyectos que la multinacional está llevando a cabo en la planta valenciana y los nuevos retos que, como su máxima responsable, aborda. Una mujer al frente de una gran compañía – Carmen Selma eres licenciada en ADE y diplomada en Ciencias Empresariales, además de cursar actualmente un programa de Alta Dirección de ESADE. ¿Cómo llegas a dirigir una de las plantas de Gestamp en España? Llevo trabajando como gerente en Gestamp 14 años. No obstante, llegué a la compañía en 2002, cuando esta planta, en la que ya trabajaba con anterioridad –perteneciente al Grupo Antolín–, se incorporó al perímetro de Gestamp. En aquel entonces yo estaba como directora de Finanzas y Recursos Humanos y mantuve esas funciones hasta promocionar a gerente en 2007. Con el encargo de fusionar las dos fábricas con las que contábamos en el polígono Juan Carlos I. Hoy ya integradas en Gestamp Levante. – ¿Hay muchas más mujeres que dirijan plantas en Gestamp en el mundo? Ha habido otras mujeres que han dirigido plantas. Y en perímetros más complicados que España. Por ejemplo, Rusia o Portugal… Pero, actualmente somos dos, una compañera en México y yo en Valencia. No obstante, la presencia de la mujer en Gestamp es importante en todos los niveles de la corporación. En unidades de dirección, en gestión, en comercial, en áreas técnicas, en producción… Hace años que en Valencia apostamos por incorporar a mujeres en los puestos de operario de producción. Vimos que la fusión hombre-mujer era muy interesante para la organización y estamos muy contentos de cómo desempeñan su trabajo en planta. «Las mujeres tenemos la misma capacidad que los hombres para cubrir cualquier puesto» – ¿Qué es lo que más valoras de Gestamp en ese sentido? La confianza que deposita en el talento y la gestión a través de la promoción interna. Las mujeres tenemos la misma capacidad que los hombres para cubrir cualquier puesto de trabajo que se nos plantee. Esa unión de mujeres y hombres es lo que enriquece a las organizaciones. Sabiendo que nosotras tenemos muchas cualidades que podemos aportar a estos entornos industriales desde el punto de vista relacional y social, en la forma de enfocar los problemas, etc. – En la gestión de una planta industrial, ¿qué destacarías como lo más duro o complicado y lo más gratificante? Sin duda lo más duro son las crisis. En la anterior crisis económica tuvimos que abordar muchas estrategias para flexibilizar la planta. Tuvimos que llegar a acuerdos con el comité de empresa y trabajadores con el objetivo de hacerles entender que de cualquier situación se sale con el apoyo de todos. Como gratificante, el haber podido relanzar la planta después de aquel bache. Preparándola para abarcar nuevos proyectos y lanzamientos. Lo más importante es que conseguimos salvar el empleo de todos los trabajadores e incluso incrementar el número de puestos de trabajo. Ahora, de nuevo, vivimos un momento complicado. La crisis de los semiconductores y de la covid – ¿Cómo habéis vivido el golpe de la crisis del coronavirus y la de los semiconductores? Siempre está en nuestro ADN adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes y a la demanda de producción que hay en el mercado. Estamos preparados para adoptar las medidas de flexibilidad necesarias. De hecho, recientemente hemos parado 7 días como Ford por esta crisis de los semiconductores. No solo afecta al sector del automóvil, sino que impacta ya en otros componentes como los de las videoconsolas. En cualquier caso, aunque es un momento bastante disruptivo y complejo, creemos que en breve se acabará resolviendo. No es un problema de demanda, donde se empezaba a ver ya un cierto crecimiento y estabilidad, sino un problema de oferta que se está regulando. En estos momentos somos 360 empleados en Valencia. Hemos llegado a ser 450 y vamos a ver si podemos incrementar producción junto con Ford. – Os habéis posicionado como un partner estratégico de Ford en soldadura y estampación de partes de la carrocería y del chasis, ¿es vuestro único cliente aquí en esta planta? Gestamp Levante es una planta especializada en la fabricación de grandes conjuntos de soldadura y piezas de carrocería para la planta de Ford en Almussafes. Con la que estamos comunicados de manera directa a través de un sistema de túneles o conveyors. Son conjuntos de gran complejidad a nivel de geometría y desarrollo. Actualmente, el único cliente es Ford ya que nos posicionamos en tecnologías muy punteras para darle respuesta. En los comienzos esta planta solo hacía soldadura y algo de estampación. Añadimos la tecnología de estampación en caliente y fue entonces cuando nos posicionamos de manera clara para Ford. La estampación en caliente permite aligerar el peso de los componentes de estructura de los automóviles. Es decir, es crucial para el aligeramiento del peso de los vehículos a la vez que se consigue aumentar la seguridad de los pasajeros. Ford, cliente principal – ¿Y dais también respuesta a otros vehículos de Ford que no se fabrican en Almussafes? Sí, por ejemplo, con el actual Kuga hemos cogido mucho negocio para Ford en EE.UU. Hay una serie de piezas que exportamos para este y otros vehículos como Explorer o Maverick. De hecho, en estos momentos estamos en el lanzamiento de piezas de estampación en caliente para el nuevo Ford Maverick que se fabricará en Hermosillo (México). – ¿Cómo veis el futuro de Ford aquí en Valencia? Almussafes dentro de Ford Europa es la planta de Ford más polivalente. Fabrica hasta cinco vehículos diferentes. No hay ninguna planta que fabrique esa variabilidad de productos, que añade gran complejidad a lo que es la producción y la operativa diaria. Se fabrican los modelos Kuga, Transit Connect, Mondeo, S-MAX y Galaxy. Es decir, es una planta que está muy preparada, muy flexible y muy competitiva dentro del perímetro de Ford. Yo diría que, junto a Rumanía, es una de las plantas más competitivas que tiene Ford en Europa. La industria del automóvil en España – ¿Crees que España seguirá siendo competitiva para la industria del automóvil? Sí, el sector del automóvil en España es uno de los más importantes. También en la Comunitat Valenciana. Aporta crecimiento, empleo de calidad y estabilidad. Grandes profesionales de nuestro país, y concretamente en Gestamp, están apoyando proyectos en otras partes del mundo por su elevadísimo know how. Además, España se está posicionando muy bien en el vehículo eléctrico. Es una industria muy competitiva, que generará grandes oportunidades. 🚘 En #Gestamp, ¡fabricamos la #movilidad de hoy y de mañana! ¡Descubre cómo lo hacemos! 👇🏽 #SaferAndLighter — Gestamp (@gestamp_es) June 23, 2021 – Gestamp supo ver esa oportunidad desde un principio… Sí, en Gestamp llevábamos años produciendo piezas específicas para los vehículos eléctricos. Por ejemplo, la caja de baterías, que es el suelo del vehículo en el que se ensambla la propia batería eléctrica. La corporación supo ver de manera anticipada el escenario de electrificación como una gran oportunidad y dedicar inversiones y recursos en ese sentido. – ¿En que otras líneas de innovación estáis trabajando en la planta valenciana? Estamos apostando con un mayor convencimiento por procesos de digitalización e iniciativas de industria 4.0. Para que esta transformación hacia el vehículo eléctrico sea más eficiente y competitiva. Uno de los proyecto más interesante consiste en ir sustituyendo, en la logística interna de la planta, el uso de carretillas por el uso de vehículos industriales autónomos. Estamos configurando toda la gestión logística de una de las áreas de la planta donde se fabrican precisamente los pisos de los vehículos eléctricos e híbridos, mediante el uso de vehículos autónomos conectados a las máquinas de producción. Es un proyecto muy interesante que nos está dando muy buenos resultados.
Las 50 mayores adquisiciones de empresas de la Comunitat Valenciana
La industria y los servicios relacionados con la tecnología y la sostenibilidad copan las grandes ventas de empresas en la Comunitat Valenciana. En Economía 3 ya te contamos las 50 mayores adquisiciones de compañías a nivel nacional. Ahora es el turno de las firmas de origen valenciano. A nivel de la Comunitat Valenciana, en la mitad de las transacciones está involucrado un comprador internacional. Mientras el capital riesgo o ‘private equity’ está detrás de casi un 50% de las operaciones cerradas en el último año. Puedes consultar las 50 mayores operaciones de compras de empresas en el siguiente gráfico:
APE Grupo: “Diseñamos para la sostenibilidad. Productos hechos para durar mucho”
APE Grupo es líder en la creación de espacios diferenciados. Ofrece amplia gama de cerámica de diseño, productos técnicos avanzados y servicios. Pero, sobre todo, entienden el diseño de sus productos cerámicos como un reto de diferenciación y sostenibilidad, lejos de entrar en una guerra de precios. «El papel de la sostenibilidad es importante en el diseño de nuestros productos. De hecho, en APE Grupo seguimos una filosofía de diseño para la sostenibilidad (D4S, por sus siglas en inglés). Es decir, productos bien diseñados hechos para durar mucho tiempo», asegura a Economía 3 José María Soler, responsable de Prescripción en la compañía cerámica. APE Grupo se constituye como grupo empresarial en febrero de 2016, aglutinando tres marcas con más de 25 años de experiencia y una oficina técnica que aporta soluciones arquitectónicas y de interiorismo avanzadas. Gracias al esfuerzo y trabajo realizado en cada una de sus marcas, fruto de una estrategia expansiva y la gran diversidad en la gama de productos, esta firma está presente ya en 109 países, donde se distribuyen sus 180 colecciones. El pasado mes de abril celebraron su 29 aniversario. 2020 fue un año récord para la firma y, por primera vez, alcanzaron una facturación de 45 millones de euros. Esto ha supuesto un incremento en las ventas de un 5% con respecto a 2019, en un periodo marcado por la pandemia mundial. A cierre de 2020, la plantilla de APE Grupo estaba formada por 111 personas. El 98% de los trabajadores, con contrato fijo. En la última década, APE Grupo ha incrementado su plantilla en un 86,4%. Ha pasado de contar con 59 trabajadores en 2010 a tener 111 a cierre del último ejercicio. APE Grupo participa en la IV Webinar Smart Business El próximo 16 junio, Cámara de Castellón, con el apoyo de CaixaBank, celebra su IV Webinar Smart Business orientado esta vez a Economía Circular con la conferencia de Emma Fromberg, miembro del Instituto para el Liderazgo Sostenible de la Universidad de Cambridge, diseñadora y especialista en esta materia. Asimismo, se abordará la importancia de la construcción sostenible de la mano de Leroy Merlin, APE Grupo, GBCe, ENAR e Inhaus. Hablamos con Leroy Merlin y con José María Soler, responsable de Prescripción en la compañía cerámica para que nos explique la apuesta de APE Grupo por la sostenibilidad y de qué modo la persiguen. Jose María Soler ¿Cuál ha sido la apuesta del Grupo para diferenciarse en un sector tan competitivo como es el cerámico? ¿Qué papel ha jugado la sostenibilidad en todo ello? Nuestro éxito se sustenta en el servicio como centro de nuestra estrategia, entendido en sentido amplio, no solamente en la disponibilidad de la mercancía, sino también en el trato exclusivo al cliente. Además, lejos de entrar en una guerra de precios, nos centramos en la búsqueda constante de la diferenciación en el diseño, con un equipo propio de Diseño en España y en Italia. Y también en la presentación de producto. «Seguimos una filosofía de diseño para la sostenibilidad» El papel de la sostenibilidad es importante en el diseño de nuestros productos. De hecho, en APE Grupo seguimos una filosofía de diseño para la sostenibilidad (D4S, por sus siglas en inglés); es decir, productos bien diseñados hechos para durar mucho tiempo. Nuestros productos son el resultado de nuestra cultura, mentalidad y filosofía basada prioritariamente en la innovación, la calidad y en nuestra preocupación por un entorno sostenible. ¿De qué manera buscan ser más sostenibles? Desde APE Grupo contamos con los medios técnicos, humanos y económicos a nuestro alcance para prevenir el impacto ambiental que pueda generar nuestra actividad. Y para garantizar la seguridad de nuestros trabajadores y de nuestro entorno social. Fruto de esta dedicación, por ejemplo, es el Certificado ISO 14001 de gestión ambiental. O el certificado Breeam de construcción sostenible, de referencia a nivel internacional, que obtuvimos en 2016. En este sentido, también hemos registrado la Declaración Ambiental de Producto de Construcción (DAP) en nuestros productos de gres porcelánico. Esta DAP analiza la ‘huella’ del producto, teniendo en cuenta la etapa de fabricación, construcción, uso y final de vida. APE Grupo investiga materiales en seco, que posibilitarían la reutilización de la cerámica ¿Hasta ahora se contempla la reutilización de la cerámica tras su instalación en cualquier espacio o son líneas en investigación que en un futuro pueden suponer grandes avances? En este ámbito resulta importante destacar las nuevas líneas de investigación que se han abierto en el sector, como los productos para la instalación de materiales en seco. Con ello, sería posible la reutilización de la cerámica tras su instalación en cualquier espacio. ¿En qué otras líneas de trabajo o de investigación estáis trabajando? También se ha realizado un esfuerzo en el rediseño de embalajes para un menor uso de plásticos y derivados de la madera, ayudando así a una menor generación de estos residuos. Además, aspectos como la progresiva reducción del espesor de la baldosa y los avances en decoración con tecnología ‘inkjet’ evidencian la tendencia del sector hacia una reducción en el consumo de materias primas. Esto se suma a un menor consumo energético. «A la hora de comprar, el consumidor se cuestiona qué es prescindible» ¿Por qué cree necesario aunar crecimiento económico y sostenibilidad? Porque, por una parte, el consumidor final está más concienciado con una compra responsable. Se cuestiona, a la hora de comprar, qué es prescindible y qué no. Y elige los productos, no sólo por su precio o su calidad, sino también porque son respetuosos con el medio ambiente. Por otra parte, los clientes B2B son cada vez más exigentes, valoran la calidad de los productos pero también todo lo que hay detrás, su historia, y cómo se involucran las marcas y las empresas en cuestiones de responsabilidad social, medioambientales y de innovación. ¿Cuáles son los productos que más demanda están presentando? Los diseños que reproducen materiales como la madera son de los más demandados. Y, en esa línea, estamos trabajando en diferentes colecciones, como Triana, que fue la última que presentamos. Además, crece la demanda de productos con formato XL (planchas cerámicas) con motivos naturales: plantas, animales, etc. «En APE Grupo reinterpretamos los materiales procedentes de la naturaleza» ¿Cómo definiría a la cerámica como material dentro de la apuesta por la sostenibilidad y la economía circular? A través de nuestra cerámica reinterpretamos los materiales procedentes de la naturaleza, como la madera o el mármol, para evitar el uso de estos productos naturales, la deforestación o la apertura de canteras tradicionales. Asimismo, uno de los pilares de la economía circular es mantener el mayor tiempo posible la vida útil de un producto. Y esta es una de las características de la cerámica.
Leroy Merlin: «Buscamos que cada vez menos productos acaben en el vertedero»
“Cambiar el mundo está en nuestras manos”. Con ese planteamiento la multinacional, líder en acondicionamiento del hogar en nuestro país, Leroy Merlin, expondrá ante los empresarios de la Comunitat sus políticas para lograrlo. El próximo 16 junio, Cámara de Castellón, con el apoyo de CaixaBank, celebra su IV Webinar Smart Business orientado esta vez a Economía Circular con la conferencia de Emma Fromberg, miembro del Instituto para el Liderazgo Sostenible de la Universidad de Cambridge, diseñadora y especialista en esta materia. Además, se abordará la importancia de la construcción sostenible de la mano de Leroy Merlin, APE Grupo, GBCe, ENAR e Inhaus. Hablamos en Economía 3 con la cerámica APE Grupo y con María Morales, especialista de Negocio Responsable de Leroy Merlin para que nos explique cómo esta compañía, presente en 13 países con 464 tiendas y alrededor de 88.000 empleados –más de 14.000 de ellos repartidos en los 130 puntos de venta en España–, está apostando por el medio ambiente y la sostenibilidad. María Morales, especialista de Negocio Responsable de Leroy Merlin Economía sostenible y consumo responsable – Explícanos, María, ¿cómo apuesta la compañía por el medio ambiente? Basamos nuestra política en tres ejes: cambio climático y biodiversidad, consumo responsable y economía circular. En cuanto a economía circular, nuestro objetivo es impulsar una economía sostenible que emplee las mejores tecnologías disponibles y que no desaproveche los recursos de nuestro planeta. El tradicional modelo de “usar y tirar” es insostenible. Debemos buscar otra manera de hacer las cosas. Por eso, contamos con una estrategia que integra la economía circular en toda nuestra cadena de valor y en la que el objetivo no es solo reciclar cada vez más, sino consumir cada vez menos. Esta convicción nos ha llevado a buscar que cada vez menos productos acaben en el vertedero. Y que se puedan reparar, reutilizar o reaprovechar como materiales para fabricar otros nuevos. Para conseguir este cambio colaboramos activamente con nuestros grupos de interés (clientes, colaboradores y proveedores) y estamos realizando un proceso de sensibilización y pedagogía para implicar a todos. Aplicamos este enfoque a nuestra manera de consumir como compañía y también a nuestra oferta comercial. Incorporando productos hechos con materiales reciclados bajo la categoría “Economía Circular”, ampliando la garantía de nuestros productos de marca propia y ofreciendo un servicio técnico para su reparación, entre otros. – ¿Por qué cree necesario una multinacional como Leroy Merlin –que en 2020 alcanzó en España una facturación de 2.650 millones– aunar crecimiento económico y sostenibilidad? En Leroy Merlin, integramos la sostenibilidad de forma transversal en nuestro negocio buscando un impacto positivo. Nuestro objetivo es ser una compañía sostenible desde los tres enfoques: el económico, el social y el ambiental. No creemos posible un crecimiento económico a largo plazo que no integre las tres variables. Las empresas y la sostenibilidad – ¿Creen que hoy en día las empresas, proveedores y suministradores ven realmente el valor de la sostenibilidad? ¿O lo entienden como un coste? Pensamos que la adopción de los modelos de negocio en torno a la sostenibilidad se presenta, no solo como una oportunidad para las empresas y proveedores en el corto plazo, sino que además se vislumbra como una obligación en un futuro no muy lejano. Por otro lado, los consumidores cada vez están más sensibilizados con la importancia de la sostenibilidad y la exigen a las empresas. Por lo que también es una demanda social. Apuesta por la economía circular – ¿Cómo se plasma vuestra apuesta por la sostenibilidad y economía circular en aspectos concretos del catálogo, del servicio, del modelo de negocio…? Por ejemplo, desde 2009, ofrecemos a nuestros clientes Ecopciones. Una gama de productos sostenibles que les permiten ahorrar agua y energía, tener un hogar más saludable, generar energía renovable y conservar los recursos naturales. Toda la gama de Ecopciones ha sido validada por Ecodes (Fundación Ecología y Desarrollo) y dispone de certificaciones ambientales como FSC, PEFC o Madera Justa para los productos de madera. Así como Ecolabel y Made In Green para otro tipo de productos. Estamos actualizando esta gama para hacerla cada vez más sostenible y vamos a destacar cada vez más productos fabricados con materiales reciclados para impulsar la nueva categoría ‘Economía circular’. Además, en el campo de las energías renovables, estamos democratizando su implantación ofreciendo soluciones para todo tipo de hogares. Y facilitando su implantación con soluciones «llave en mano». Por otro lado, la economía circular también va asociada a nuevas oportunidades de desarrollo de servicios. En este campo, en Leroy Merlin contamos con el alquiler de herramientas, la extensión de garantías o la reparación de productos de gama propia. Además, tenemos con una Estrategia de Prevención y Gestión de Residuos. Gracias a la cual este año hemos conseguido reciclar y revalorizar más del 80% de nuestros residuos. Trabajamos con nuestros proveedores para reducir el impacto del packaging y ecodiseñar nuestros productos. También destacar que nuestro negocio está muy ligado a la filosofía “Do it Yourself”. Es una gran aliada de la economía circular ya que anima a los consumidores a reparar o transformar un producto para darle una nueva vida y que no acabe en el vertedero. Líneas de trabajo – ¿En qué otras líneas de trabajo o de investigación estáis trabajando para implementar a medio o más largo plazo? Seguimos trabajando para aumentar la reciclabilidad y reducir el plástico de nuestros envases. En esta línea, lanzamos la Guía para la selección sostenible de envases. Una guía práctica que, a través de árboles de decisión, guía de forma ágil a nuestros colaboradores y proveedores para que puedan impulsar la sostenibilidad de los envases. Esta guía es pública y accesible para todo el que lo desee en nuestra web. Por otro lado, nuestra política “Positive products” nos hace estar en constante búsqueda de productos con impacto positivo en el medioambiente y en la sociedad. Tanto en lo referente a materiales como a fuentes de suministro o formas de producción. Al ser una empresa de distribución y no de fabricación, implicar a los proveedores es una de las claves. Por eso, llevamos a cabo diferentes mesas técnicas con proveedores, expertos, asociaciones, etc. para establecer un diálogo que impulse soluciones más sostenibles. – ¿Tiene previsto Leroy Merlin presentar algún proyecto a este respecto a los fondos Next Generation? Nos parecen una buena oportunidad para impulsar una economía más verde y los estamos estudiando. «Apostamos firmemente por los proveedores locales« – Desde el propio diseño de los productos ya se piensa en la economía circular. ¿Pero se prima que cada vez esos productos se fabriquen más cerca del consumidor final? ¿Sabría decirme qué porcentaje del catálogo que se vende en sus tiendas de España ya no es de importación? Buscamos crear un impacto positivo sobre el medio ambiente, pero también sobre la comunidad local. Por eso, estamos comprometidos con el tejido empresarial nacional y apostamos firmemente por los proveedores locales. Actualmente, la compañía cuenta con 2.063 proveedores de mercancías. Desde pymes locales hasta grandes empresas multinacionales. De los cuales el 72% son empresas españolas. Nuestra cifra de compra a proveedores nacionales en 2020 ascendió a los 1.103 millones de euros. Consumidores concienciados – Has hablado de que el consumidor demanda una compra más ecológica y responsable y que exige a las empresas un alineamiento en este sentido, ¿cómo le dais respuesta? Sí, los consumidores cada vez están más concienciados con llevar a cabo compras responsables. Apostamos e incentivamos el uso de soluciones que contribuyan a que los hogares sean más sostenibles. Si bien, observamos que, aunque el consumidor busca cada vez más ser más sostenible, muchas veces no sabe cómo serlo. Esto se puede ver en el estudio “Hogar y sostenibilidad: realidad o deseo” que hemos elaborado este año junto con la aseguradora Mutua de Propietarios. En este estudio, se observa que un 80% de los españoles considera que es importante tener un hogar sostenible. Pero, debido, en gran parte al desconocimiento, solo un 10% tiene instalados todos los elementos que hacen que su vivienda cumpla con los criterios de sostenibilidad (bombillas leds, electrodomésticos A++, cisternas de doble descarga, aireadores de grifos, etc.). Por eso desarrollamos también una labor de acompañamiento y pedagogía con la que orientamos a nuestros clientes hacia soluciones que satisfagan sus necesidades y sean más responsables con el planeta. – ¿Existen algunos materiales o diseños que estén creciendo actualmente en demanda? ¿Por qué? Actualmente, casi todas las familias de productos están creciendo debido a los nuevos hábitos, donde se pasa mucho más tiempo en el hogar. Podemos destacar, coincidiendo con la temporada de verano, todo lo relacionado con piscinas y mobiliario de jardín que está aumentando.
La compra de empresas acelera con la pandemia: las 50 mayores operaciones
No cabe duda de que el mercado de las fusiones y adquisiciones de empresas (M&A) en España ha sufrido a raíz de la pandemia. Las operaciones se han retrasado e industrias y fondos han centrado sus esfuerzos en que sus empresas funcionasen bien para minimizar el impacto de la crisis. No obstante, el «rebote» está siendo «espectacular». Así lo confirma a Economía 3 Neil Collen, socio director de Livingstone Partners, un referente en M&A en todo el mundo. – ¿Qué análisis haríamos de 2020? – Con el estallido de la pandemia hubo una caída muy importante en el número de transacciones, compensado con un rebote inesperado en el segundo semestre y primer trimestre de 2021. Esto ha dado lugar a una recuperación más rápida de lo previsto. Además, manteniendo las valoraciones previas. Si bien, la realidad es que 2020 cerró con menos transacciones a nivel mundial que 2019, registrándose en Europa el menor número de transacciones desde 2013. No obstante, en términos de volumen (valor de las mismas) se ha mantenido bastante bien, porque ha habido operaciones ‘gordas’. «El feeling personal es necesario para comprar empresas» – ¿Qué inversión se ha retraído más? – Sobre todo ha caído la inversión de grupos y compañías fuera de Europa, que han descendido hasta niveles de 2009 (-25%). Y es lógico, porque las restricciones a la movilidad han sido cruciales. Aunque las conexiones online son magníficas, al final, cuando uno está tratando de comprar una empresa, que tiene su complejidad, el feeling personal es necesario. Hay que saber si encajan las culturas y eso requiere verse las caras. Además, durante la primera parte de la crisis, también el ‘private equity’ se centró en asegurar que las empresas de sus portafolios funcionasen bien. Se enfocaron en sus necesidades y dejaron de mirar al mercado. – ¿Qué se puede esperar de 2021? – Lo cierto es que el primer trimestre de 2020 registró mucha actividad –ya que el impacto solo se notó hacia finales– y por tanto, en este primer trimestre, a escala global, todavía estamos por debajo tanto en número de operaciones como en volumen. En el caso de España hablamos de un 20% aproximadamente. Cerciorarse hasta el último día – ¿Y para el resto del año? – La inversión, aunque hay mucho apetito, seguirá siendo cauta. Creo que el volumen de transacciones seguirá siendo algo más bajo que en los últimos años. Todavía no se percibe claramente el impacto real económico de la pandemia. Hay mensajes contradictorios. Por un lado, en el sur de Europa sabemos que el turismo lo va a seguir teniendo difícil. Pero por otro, sabemos que vendrá una inyección de fondos que beneficiará a sectores como infraestructuras, energía, tecnología… Esto, unido al gran volumen de liquidez que hay en el mercado, nos hace pensar que habrá empresas y sectores que seguirán sufriendo, mientras otros se venderán muy bien. No obstante, repito, vemos que los inversores están siendo cautos porque no pueden predecir a medio/largo plazo la economía y, por tanto, las transacciones están tardando más en cerrarse. – Quieren asegurarse de que hacen una buena compra… – Exacto, como pagan un buen precio quieren saber que es una buena inversión. Buscan cerciorarse al máximo de que la empresa sigue marchando bien, de que las previsiones se cumplen… Por tanto, se alargan los procesos de contraste de información, y con ellos, el cierre de la operación. Puedes consultar el resto de la entrevista en la revista de Economía 3 (acceso a la suscripción). Por otro lado, en el mapa que figura a continuación se puede acceder al listado completo de las 50 compraventas más importantes de empresas en España en el último año.
«Los impuestos no son infinitos», 1 de las 10 frases que nos deja Fernando Roig
Presentar unos resultados récord tanto en ventas como en beneficio con un incremento del 11 y del 56%, respectivamente, en año covid, además de atreverse a pronosticar ganancias de cien millones y una facturación de 1.100 más para el presente, da al presidente del Grupo Pamesa, Fernando Roig, más que solvencia suficiente para opinar sobre algunos aspectos que afectan a la economía en general y a su empresa en particular. Estas son las 10 frases que destacamos de una rueda de prensa impecable en la que, a grandes rasgos, se ha seguido el modelo de Mercadona. «El gas más caro de Europa» Desde hace unos años Pamesa trata de llegar lo más cerca posible al origen de sus materias primas, y una fundamental para la industria del azulejo es el gas. A través de su filial comercializadora de gas, Incogas, el grupo, que puede considerarse uno de los mayores consumidores industriales de gas natural, trata de eliminar intermediarios para acortar el camino entre productor/consumidor, consiguiendo ahorros importantes. No obstante, Fernando Roig reconoce que, por ejemplo, este año el precio del gas «es de escándalo»: «no hay quién lo entienda» y sostiene que «estamos comprando el gas más caro de toda Europa». Como dato, asegura que de este mes de mayo a junio el incremento de coste que va a tener el Grupo Pamesa en gas es del 25%. «Ocho años sin recibir respuesta» «Llevamos 8 años solicitando a la Administración poder desarrollar una mina en el término de El Puig y en estos ocho años no ha habido ninguna respuesta, necesitamos que nos den una contestación, que nos digan si sí o si no, porque lo que es incomprensible es que la Administración sea tan lenta», se ha sincerado el presidente del Grupo Pamesa. Aunque está implicada la Generalitat, con las diferentes consellerias y la alcaldía del municipio, cree Roig que «no se puede estar ocho años sin decir sí o no». Explotar esta mina que está mucho más cerca de sus instalaciones que la de la zona de Villar del Arzobispo que actualmente explotan, supondría un ahorro de 680.000 km anuales: «Con lo que en estos 6 años que podría llevar la mina funcionando, se podrían haber evitado anualmente la emisión de 532 toneladas de CO2 a la atmósfera». «Nosotros abogamos por el silencio administrativo afirmativo», es decir, «que si no nos contestan, que sea que sí y nos dejen trabajar y no nos pongan trabas«. Comparativamente consideran que se encuentran en una situación «mucho mejor» en Teruel. Actualmente ya cuentan con dos explotaciones (tierra roja y arcilla blanca porcelánica) y están a la espera de la concesión de una antigua mina de carbón en desuso que buscan reorientar para proveerse de arcilla: «yo espero y creo que en la Comunidad de Aragón nos puedan dar los permisos lo más rápidamente posible». «Creo que sería muy bueno poder dar trabajo en Estercuel a un centenar de personas» y llegar a reducir la importación de materia prima del extranjero entre un 15-20%, ha explicado Roig a este medio. «No entiendo cómo se pueden pagar impuestos para especular» El grupo Pamesa cuenta con la mayor instalación fotovoltaica de autoconsumo de Europa (95.555 m2), lo que equivaldría a abastecer eléctricamente a 4.000 viviendas, ahorrando a la atmósfera 11.758 toneladas de emisiones de CO2. No obstante, para su producción, la industria cerámica se ve obligada a comprar derechos de emisión de CO2, y pagar unos costes, que Fernando Roig considera «especulativos», «ya que la mayoría de estos derechos están en manos de los fondos de inversión». Así expone que mientras hace un año se podía estar pagando entre 22-23 euros/tonelada, ahora podemos hablar de entre 50-55 y podría acabar el año, por las compras de los fondos, entre 60 y 70€/tn, «algo –según el presidente– inconcebible». Para Roig sería mucho más efectivo que se compensaran las emisiones con plantaciones forestales u otras acciones que tengan un impacto real y no especulativo para restaurar y reequilibrar el medio ambiente. En 2020 el grupo ha pagado en este concepto 6.314.932 euros. «No entiendo cómo se pueden pagar unos impuestos para especular», ha sentenciado. «Los impuestos no pueden ser infinitos» El grupo Pamesa ha pagado y recaudado casi once millones más de impuestos en 2020 que en 2019 (en total 81 M frente a los 70,7 del ejercicio anterior). Entiende Fernando Roig que «no por subir los impuestos se recauda más», sino que ello se consigue «generando más riqueza y no poniendo trabas a la actividad económica». A su juicio, lo que hay que ajustar son los gastos «no se puede empezar a subir los impuestos y a gastar por gastar». «Hay que generar empleo y riqueza y ello siempre estará asociado a pagar impuestos –un 24% es lo que cotiza el Grupo en el impuesto de Sociedades, un tipo que supone casi una cuarta parte sobre su beneficio–». Pero advierte a los políticos: «los impuestos no son infinitos». «Son los que son y no pueden crecer indefinidamente, lo que hay que ajustar son los gastos», ha remarcado, al tiempo que ha considerado «que ya están bien» los que vienen pagando. «Todas las inversiones las hace el Grupo Pamesa con fondos propios» El pasado año, el que es el primer productor europeo y el séptimo a escala mundial invirtió 91 millones en diferentes actuaciones en sus instalaciones y plantas. Este año la inversión prevista se cifra en más de 70. En este sentido, Fernando Roig reconoce que las acometerán todas ellas con «fondos propios». «No vamos a pedir, ni hemos pedido nunca subvenciones». La compañía tampoco solicitará Fondos Europeos de reconstrucción. «Los fondos europeos no deben tapar agujeros, se deben destinar a infraestructuras» Para Roig los fondos deben orientarse a grandes inversiones que puedan suponer mejoras sustanciales colectivas, como es el caso de las infraestructuras y no destinarse a financiar proyectos empresariales. En concreto, se ha referido al Corredor Mediterráneo: «Es una vergüenza que llevemos hablando años y años del Corredor Mediterráneo y hagamos muy poquito. Esos fondos vendrían muy bien para que, en poco tiempo, se acabe la infraestructura, fundamental para toda la economía del Mediterráneo«. Ha insistido en que no pueden «servir para tapar agujeros», sino para crear infraestructuras que nos puedan permitir «dar un salto cualitativo», «nunca para contentar a unos y a otros». «Hay que ayudar al sector turístico» No obstante, el presidente del Grupo Pamesa ha abogado por apoyar a las empresas que más han sufrido la crisis, entre ellas, el sector turístico, la restauración o el ocio: «Hay que ayudar al sector turístico», ha subrayado. «Extraer el hidrógeno requiere una cantidad impresionante de energía» Sin embargo, el empresario se ha mostrado crítico con los proyectos que están aflorando ligados al hidrógeno verde al calor de los fondos europeos. En concreto para el sector cerámico no ve factible la sustitución del gas como combustible principal. En términos generales, ha explicado que «hay que sacar el hidrógeno a partir del agua. Eso necesita una cantidad impresionante de energía eléctrica. ¿De dónde va a venir producida? ¿De las placas y lo eólico? ¿Vamos a tener energía suficiente limpia de verdad para hacer el proceso de separar el hidrógeno? Yo creo que va a ser muy difícil», ha opinado. «Hay que incentivar para poder reutilizar» Pamesa ha adoptado una decisión pionera en el sector para reciclar y reutilizar los palets que utiliza. «Hemos tomado la decisión de incentivar la devolución de los palets para poder reutilizarlos». En este sentido, el grupo pagará un 20% más del coste por palet si se hace el esfuerzo de devolver el mismo. Un estímulo con el que esperan recuperar buena parte de los palets utilizados y reducir el consumo de la madera. Una apuesta que se integra perfectamente en su política de Residuo 0 que viene aplicando de manera global y que, entre otros aspectos, se traduce en que sus productos se fabrican con entre un 6 y un 8% de material reciclado. En otro orden de cosas, a preguntas de los medios Roig se ha referido así: “Tengo plena confianza en la Justicia y en que reconocerá nuestra inocencia claramente” Fernando Roig, se ha pronunciado respecto al proceso judicial abierto contra el expresidente del PP y de la Diputación de Castellón, Carlos Fabra, en el que figura como investigado junto a su hijo, y ha dicho tener «plena confianza en la justicia» que «reconocerá claramente nuestra inocencia». En este sentido ha dicho que donde tiene que hablar de este asunto “es en los tribunales”. «Hay que buscar más calidad pero con un equilibrio económico» El también presidente del Villarreal CF, Fernando Roig, ha señalad que tras el éxito que ha supuesto la consecución del título de la Liga Europa, el primero en la historia del club, este tiene que trabajar por «buscar más calidad, con nuevos fichajes, pero siempre con un equilibrio económico».
El Grupo Pamesa prevé aumentar las ventas un 45% en 2021 hasta 900 millones
El Grupo Pamesa prevé cerrar 2021 con un aumento en las cifras de ventas de cerámica de un 45% con respecto a 2020 -que ya fue un año bueno y registró un incremento del 20% con respecto al 2019- hasta alcanzar los 900 millones de euros. Además, se prevén inversiones con fondos propios por 70 millones de euros. Así lo ha explicado en una rueda de prensa en el nuevo restaurante del Estadio de la Cerámica en Vila-real el presidente del Grupo Pamesa, Fernando Roig que ha lanzado algunos mensajes a la Administración. El también presidente del Villarreal CF ha destacado que a 31 de mayo de 2021 «los datos están funcionando ya muy bien». De hecho, han registrado un incremento del 63% en las ventas cerámicas con respecto al mismo periodo de 2020. Con un total de 349 millones de euros. En cuanto a las cifras de 2020, año marcado por la pandemia en el que abril deportó pérdidas a la compañía, Roig ha indicado que las ventas cerámicas ascendieron a 616,627 millones de euros. Un 20% más que en 2019. El ejercicio acabó con un beneficio antes de impuestos de 66 millones lo que supuso un 56% más de los 42,26 millones registrados en 2019. Energía y materias primas sufren disminuciones de facturación En las otras dos áreas de negocio, la venta de energía registró una disminución del 31%, con una facturación de 50 millones de euros. La venta de materias primas experimentó una bajada del 2%, con 115,1 millones de euros frente a los 117,7 de un año antes. «A pesar de las grandes dificultades», ha indicado Roig, 2020 ha sido «un buen año», con un incremento conjunto de las ventas del 11%. Un año en el que la compañía invirtió 91 millones de euros en diferentes actuaciones en sus instalaciones y plantas. Siempre con fondos propios y sin ayudas europeas. Según ha señalado el presidente de Pamesa, 2021 ha arrancado incluso con mejores cifras. En concreto, con un crecimiento de la cerámica de un 63% hasta el 31 de mayo. Y, desde febrero de 2020 a finales de abril de 2021, «hemos incorporado 527 nuevos trabajadores dentro del grupo, un incremento del 24%». Con todo, la previsión del primer productor europeo y séptimo a escala mundial es cerrar este año con unas ventas agregadas, en las tres áreas de negocio, de 1.100 millones y un beneficio de 100 millones. «Un incremento muy importante con respecto a 2020», ha agregado Fernando Roig. Ni ERE ni ERTE en Pamesa Ha recordado que la compañía no ha llevado a cabo ningún ERE ni ERTE y que ha invertido 1,4 millones de euros en materia covid (como la realización de 8 campañas de test masivos -con un total de 21.600 pruebas realizadas- a sus 2.680 trabajadores). El presidente de Pamesa ha vuelto a hacer hincapié en la «incomprensible» espera de 8 años por parte de la administración sobre la puesta en marcha de una mina en El Puig. «Que no nos pongan trabas y nos dejen trabajar», ha pedido. Al contrario que con esta explotación, Roig se ha mostrado optimista con una nueva mina en la Comunidad de Aragón -que será la tercera de Pamesa en esta comunidad autónoma- en el municipio de Estercuel. Allí, la compañía prevé reconvertir una mina de carbón en desuso en una mina para proveerse de arcilla. Pamesa paga 56 millones en impuestos En 2020, el Grupo Pamesa pagó 56,56 millones entre impuesto de sociedades, impuestos sobre la comercialización del gas y la electricidad, derechos de emisión de CO2, IRPF y Seguridad Social. En este sentido ha asegurado que «está bien, pero ya está bien». Sobre una posible subida de la imposición ha indicado que «los impuestos no son infinitos» y «si continúan aumentando, la riqueza, en vez de estar en nuestros bolsillos, no sé dónde estará». Sobre el Corredor Mediterráneo, ha dicho que se hace «muy poquito» y que espera que los fondos europeos vendrán «muy bien para finalizarlo» por que «es fundamental para la economía» española y valenciana.
AED mantiene a Juan Antonio Alcaraz como presidente y renueva la dirección en la CV
En el año del 25 aniversario de la Asociación Española de Directivos (AED), sus socios han ratificado su confianza en el director general de Negocio de CaixaBank, Juan Antonio Alcaraz, para liderar la asociación por un periodo de cuatro años más. Este será su segundo mandato consecutivo en la organización fundada por Isidro Fainé en 1996 y dará continuidad a su trabajo de apoyo a los líderes españoles impulsado en los últimos años. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Dirección de Empresas por el IESE, Juan Antonio Alcaraz es director general de Negocio de CaixaBank desde 2007. Muy reconocido en el sector financiero y empresarial, Alcaraz es experto en procesos de financiación de operaciones corporativas y en valoración de empresas. Durante su primer mandato, la asociación ha experimentado un crecimiento tanto en socios individuales (19% más que en 2017, ya supera los 2.500), como en socios corporativos, cuya cifra ha aumentado un 53%. Ante el reto de la pandemia, la asociación respondió en 2020 con un programa de seis ejes y ofreció todas las actividades en formato digital, con una participación de más de 30.000 directivos. «En un entorno de gran incertidumbre y dificultad, me enorgullece que nuestra asociación se movilizara tan rápida y eficazmente para cumplir con su compromiso de estar al servicio de nuestro colectivo y dotar a nuestros socios de las herramientas necesarias para mitigar la incertidumbre, poniendo a su alcance información relevante para la toma de decisiones y conectando unos con otros para compartir inquietudes y mejores prácticas”, ha subrayado Alcaraz. Los directivos frente a la pandemia Entre otras iniciativas destacadas durante la pandemia, AED ha contribuido a recaudar 1,5 millones de euros para respiradores de emergencia y ha celebrado los Círculos AED con más de 130 reuniones con 1.300 directivos que han podido compartir sus experiencias respecto a la pandemia de manera telemática. Asimismo, la asociación ha dado continuidad a su programación mediante webinars online en la plataforma AED live, que siguieron 20.000 directivos en 2020. En su intervención, Alcaraz también ha hecho un balance de los grandes proyectos llevados a cabo en su primera etapa, centrados principalmente en tres grandes objetivos: la progresiva y constante mejora de la oferta de valor al servicio de los socios; la promoción de la profesión directiva y el impulso del compromiso social de los directivos. Además, se han consolidado proyectos clave como el programa “De directivo a consejero”, para impulsar el buen gobierno corporativo; el Código Ético de los Directivos, que establece los principios que deben guiar la actuación de cualquier profesional de la dirección; o el proyecto “Women Lead Mentoring” para impulsar el liderazgo femenino en las grandes empresas del país. Composición de la nueva Junta Directiva de la AED Juan Antonio Alcaraz ha incorporado nuevos componentes a la Junta Directiva que llevará los mandos de la AED: Tommaso Canonici (Opinno), Koro Castellano (Prime Video Amazon), Emma Fernández (consejera independiente), Jesús García (EY), Federico González Tejera (Radisson Hotel Group), Marieta Jiménez (Merck Group), Israel Ruiz (WoHo Systems) y Ángel Sáenz de Cenzano (LinkedIn España y Portugal). Cambios en el Consejo de Comunitat Valenciana Asimismo el Consejo de la AED en la Com. Valenciana se ha reunido en CaixaBank, donde se ha nombrado como nuevo presidente a Jesús García Valcarce, director en EY, en sustitución de Amparo Bertomeu, directora general de Anieme. Así, el Consejo de la AED en la Comunitat lo conforman, tal y como aparecen en la imagen de izquierda a derecha y de detrás hacia adelante: Vicente Sánchez Peral, vocal, -CFO Esmalglass-Itaca; José Luis Vilar, vocal -director general Grupo Gimeno-; Marceliano Alarcón, vocal, socio director Transnugon; Daniel Lorenzo, vocal director territorial Randstad; Javier Garín, vocal, emprendedor; Irene Segur, vocal, CFO Bonyssa; Mónica Quesada, vicepresidenta, consejera delegada Pavasal; Jesús García, presidente del Consejo y director EY; Amparo Bertomeu, directora general Anieme, que deja la presidencia; Xicu Costa, vicepresidente, director territorial CaixaBank y Felipe Pulido, secretario, director banca empresa CaixaBank.
La financiación alternativa se impone a la bancaria en las empresas del Ibex
Por cuarto año consecutivo, la financiación vía mercados de capitales supone la principal fuente de financiación de las empresas del Ibex, sin tener en cuenta aquellas que pertenecen a los sectores de banca y seguros que, por tener una dinámica diferente en la obtención de recursos, quedan fuera de este informe elaborado por Bravo Capital y que analiza el pasivo financiero de las compañías cotizadas del principal índice español, el Ibex 35 (tabla 1). En 2020, el 57 % de la financiación de estas empresas del Ibex 35 –27 en total, al excluir también a ArcelorMittal al estar domiciliada en Luxemburgo– llegó vía emisión de bonos y obligaciones, superando a la deuda bancaria. El informe de Bravo pone de relieve cómo en 2020, un año marcado por la covid-19, donde los mercados de capitales han retrasado o paralizado operaciones, las empresas españolas han seguido incrementado su cuota de financiación alternativa. De este modo, a finales de 2020 las empresas del Ibex presentaban en sus balances, financiación vía mercados de capitales por valor de 132.351 millones, un 2,42 % más que en 2019; mientras la deuda bancaria (incluida toda la financiera exceptuando los instrumentos financieros derivados), suponía a cierre de 2020, 99.721 millones, el 43 % del total del pasivo financiero de estas entidades que ascendía en conjunto a 232.071 millones (tabla 2). Eso sí, en 2020 esta última creció dos puntos más que la primera. ¿Quién ha diversificado más sus fuentes de financiación? El inevitable proceso de diversificación financiera –ampliamente consolidado en otros países como EE.UU. donde la financiación alternativa supone un 70% del total de los recursos financieros de las empresas– continúa su camino también en España. Y tal y como asegura el operador financiero Bravo Capital, la financiación no bancaria, es cada vez más, una realidad dentro de los proveedores financieros de las empresas de nuestro país. ¿Es el tamaño decisivo? Otro dato reseñable, según el informe, es que la actividad financiera en los mercados de capitales no está vinculada directamente al tamaño de la empresa, es decir, a su capitalización bursátil. De hecho, la firma del Ibex que más recurre a este tipo de instrumentos, Colonial, está entre las diez compañías con la capitalización más baja, tomando como referencia la del pasado 18 de marzo (tabla 3). Desde su experiencia como proveedor financiero, Bravo Capital confirma que cada vez son más las pymes que acuden a los mercados de capitales privados a financiarse. ¿Quiénes han aumentado su apuesta por los bonos? A lo largo de 2020, las empresas del Ibex en las que más se ha incrementado el importe de las partidas de bonos y obligaciones han sido: Cellnex Telecom (+115 %), Amadeus It Group (+78 %) y Endesa (44 %), siendo en total 17 las que incrementaron su financiación vía bonos con respecto a un año antes (tabla 4). Por contra, descendió el volumen en seis compañías. Hay que tener en cuenta que cuatro empresas no realizan ninguna emisión de bonos: Inditex, Siemens Gamesa, Aena y Viscofan. En el caso de Inditex, al tratarse de una empresa que prácticamente no tiene deuda, es comprensible esta ausencia. En el caso de Aena, es probable que realice en el corto/medio plazo su primera emisión ya que cuenta con el visto bueno de sus accionistas, y, respecto a Gamesa, también resulta probable dada la naturaleza de su sector y el apetito inversor que hay por las renovables. ¿Quiénes acuden más al mercado que a los bancos? En 2020 fueron 12 las compañías que presentaban una financiación basada (más del 50 % de su deuda financiera total) en la emisión de bonos y obligaciones que en la deuda bancaria tradicional: Iberdrola, Ferrovial, Naturgy, Colonial, Repsol, Telefónica, Almirall, Cellnex, Amadeus, Merlin, Enagás y Red Eléctrica (tabla 3). Por tanto, si tenemos en cuenta la media del porcentaje que supone la financiación vía bonos en las empresas no financieras del Ibex se sitúa prácticamente en el 40 % (39,61%). Es más, si no tenemos en cuenta a las cuatro compañías que nunca han realizado una emisión de bonos, el porcentaje se eleva hasta el 46,50 %. ¿Quiénes son las que más recurren al mercado? Las empresas que cuentan con un mayor volumen de este tipo de operaciones en sus balances consolidados de 2020 son Colonial, Telefónica y Cellnex. Las tres cerraron el ejercicio con un peso de los bonos y obligaciones en su estructura financiera por encima del 80 % (tabla 3). Es decir, de todas las firmas del Ibex analizadas son las que tienen una estructura más fundamentada en la emisión de valores y obligaciones. Además, la financiación a través de la emisión de bonos continuó incrementando su relevancia dentro de las empresas no financieras del Ibex. De hecho, 13 de las 23 empresas que han realizado en alguna ocasión una emisión, elevaron en el último año el peso de los bonos en su estructura financiera (tabla 5). El punto medio Repsol sería la compañía del principal selectivo que más equilibrado tiene su balance entre la deuda bancaria (49 %) y la no bancaria (51 %). Si tomamos como referencia el histórico de datos proporcionado por Bravo Capital, de 2017 a 2020 la financiación vía bonos ha crecido en el conjunto de las empras del Ibex un 8 %, mientras la financiación bancaria lo ha hecho un 22 %. No obstante, si excluimos a las cinco empresas que aglutinan el mayor crecimiento de la financiación bancaria en este periodo: IAG, ACS, Naturgy, Repsol y Meliá, la situación es muy diferente para todo el conjunto. En ese caso, la financiación mediante bonos en estos cuatro ejercicios habría crecido un 13,44 %, mientras la bancaria lo habría hecho un 1,71 %. Según el informe, ninguna empresa no financiera, y financiera, del Ibex 35 que ha acudido a endeudarse a los mercados, ha renunciado después a este tipo de financiación alternativa. ¿Qué pasa con las pymes? Muchas de las pymes españolas no tienen acceso a los mercados de capitales públicos, por tamaño o por carecer de un rating público. Sin embargo, sí pueden acceder a los mercados de capitales privados, donde no es necesario tener rating público y “los costes de transacción son muy inferiores”, explican desde Bravo. “Además, en este tipo de mercados, menos maduros y con mayor potencial que los tradicionales, el apetito inversor se encuentra más enérgico”. Operadores como Bravo son la puerta de acceso a dinero de inversores para muchas compañías que no acceden a mercados públicos. Aunque existe la creencia generalizada de que la financiación en los mercados de deuda está directamente relacionada con el tamaño (en este caso, la capitalización bursátil), no sería del todo correcto según hemos visto en la tabla 3. Aquellas empresas del Ibex que están más capitalizadas no son las que tienen una mayor proporción en la captación de recursos financieros mediante bonos en el cómputo global de su pasivo financiero. Véase Inditex o Iberdrola.