De aquí a 2030, la marca del Bibendum tiene previsto explorar nuevas actividades más allá de la fabricación de neumáticos. Todas ellas irán muy orientadas a la sostenibilidad. Tal y como explica a Economía 3 la directora general de Michelin para España y Portugal, María Paz Robina.

La máxima ejecutiva de la multinacional francesa en la península Ibérica confiesa a este medio que «ha nacido y crecido en Michelin».

Más de 30 años en Michelin

María Paz Robina, directora general Michelin España y Portugal

Esta vallisoletana es licenciada en Químicas y llegó a Michelin para hacer sus primeras prácticas de empresa. Poco después, hablamos de 1988, ingresaba en la fábrica de Vitoria.

Tras más de 30 años de trayectoria a sus espaldas es la primera mujer en la compañía que ha asumido todo tipo de puestos técnicos y de gestión.

Dirige la filial europea que más toneladas de neumáticos fabrica, solo por detrás de EEUU., y ha logrado consolidar la marca como líder en el mercado doméstico.

– Fuiste la primera mujer en ocupar un puesto de Dirección de Fábrica en Michelin España y desde 2019 eres la nueva directora general para España y Portugal. Además de por todos tus méritos personales y profesionales, ¿qué valor crees que ha sido imprescindible para haber llegado hasta aquí?

– Creo que la flexibilidad es fundamental. En estos años he sido capaz de pasar por puestos y atender responsabilidades muy diferentes unas de otras. He trabajado en calidad, en personal, como responsable de planta…  y esa flexibilidad y capacidad de adaptación es la que me ha ido ayudando a crecer personal y profesionalmente.

– ¿Qué te ha permitido esa diversidad de puestos y funciones?

– Tener una visión muy amplia para ejercer la gestión. Cada experiencia te abre mucho el campo de visión.

– ¿Qué etapa consideras que ha sido más complicada?

– No destacaría una u otra por complicada. Las complicaciones llegan en momentos puntuales dentro de cada etapa, pero no creo que haya un puesto más complicado que otro si estás preparado para asumirlo. Es importante confiar en que te puedes adaptar a lo que viene y seguirás avanzando en cualquier puesto que ocupes.

Lo que hace avanzar a la organización

– ¿Qué dirías a todas aquellas mujeres que quieren alcanzar nuevas metas?

– Estamos en un momento de grandes oportunidades para las mujeres, es de justicia que haya llegado. Hoy ya no es tan complicado acceder a determinados puestos como era en el pasado. Hay menos reticencias porque todo el mundo se da cuenta del valor que podemos aportar las mujeres al mundo empresarial: que no es, ni más ni menos, que el de los hombres, pero con todo lo que la diversidad supone.

Animo a las mujeres a que se dediquen a lo que quieran. El gran logro no es que entren en unos ámbitos o en otros, sino que sean ellas capaces de elegir. Rompiendo con los estereotipos del pasado sobre qué tipo de profesiones son buenas para ellas. Han de elegir el futuro que cada una quiera.

– ¿Qué destacarías como lo más gratificante de tu profesión?

– La relación que forjas con las personas con las que trabajas y que agradecen tu apoyo y compromiso. En determinados momentos de mi trayectoria, he vuelto a sitios donde ya había trabajado previamente y cuando la gente con la que ya has trabajado se alegra de tu vuelta, eso lo dice todo. Sin duda, lo más gratificante son las relaciones humanas que tejes a lo largo de tu trayectoria. Vínculos que aumentan el compromiso de todos y que hacen avanzar a la organización.

– Respecto al último año, el año de la pandemia, ¿cómo lo afrontasteis y qué resultados obtuvisteis?

– Arrancamos 2020 con unos objetivos de mejora de la competitividad muy ambiciosos  –por la competencia tan agresiva que tenemos de productos asiáticos–. Pero llegó la pandemia y trastocó los planes de todos y también los nuestros.  Pusimos nuestra primera prioridad en la salud y seguridad de las personas y en segundo lugar, en la continuidad del negocio.

Fuimos de las primeras empresas industriales del país en parar la actividad para adaptarnos muy bien a la nueva situación: incluso antes de decretarse el estado de alarma. Preparamos las instalaciones y los equipos con unos protocolos de seguridad muy potentes que nos permitieron retomar la actividad con las máximas garantías en cuanto fue posible.

Caída de ventas inferior al 15% en Michelin

Lo más importante es que nuestra gente está contenta de cómo lo gestionamos, mediante flexibilidad interna y un ERTE, que desactivamos cuando el nivel de producción empezó a subir a partir de junio.

Con todo, logramos hacer un segundo semestre casi mejor del que teníamos previsto a principios de año. Por tanto, en el conjunto del año, y a pesar de la parada, la caída de nuestras ventas fue inferior al 15%.

Cerca de 200 nuevas contrataciones

Contratamos a más de 180 personas en el año 2020 y terminamos el año muy satisfechos, tanto por la gestión de la seguridad como por cómo pudimos retomar la producción e impulsar el negocio y la contratación.

– ¿Cómo avanza este 2021?

– La verdad es que el comportamiento está siendo bueno. Hay que tener en cuenta que exportamos la mayor parte de la producción española. Los mercados están respondiendo bien, si no tira un país, lo hace otro, en función de cómo se está viviendo la recuperación a escala mundial. En España, en concreto, todavía no hemos llegado a la demanda del 2019 pero ya nos acercamos mucho.

La filial europea de Michelin que más toneladas de producto fabrica

– ¿Se recuperará totalmente la capacidad de producción?

– Estamos casi al 100% de nuestra capacidad de producción, porque la demanda, como digo, sigue tirando y esperamos acabar de forma muy similar a la de 2019, tras el paréntesis que vivimos en 2020.

Cuatro plantas Michelin en España

– ¿A qué especialidades se orientan las plantas productivas españolas?

– La fábrica de Lasarte hace neumáticos para motocicleta. La de Vitoria está especializada en neumáticos gigantes orientados a minería y obras públicas, además de turismo. La fábrica de Aranda del Duero fabrica neumático de camiones. Y la de Valladolid, para vehículo agrícola (tractores), turismos, además de recauchutado de camión. La sede social está en Madrid, además del Centro de Experiencias Michelin de Almería.

– Has hablado antes de la competencia tan agresiva de los productos asiáticos, ¿ves viable mantener la producción aquí en España?

– Las fábricas españolas de Michelin son muy apreciadas por el grupo, porque a lo largo de nuestra historia hemos logrado unos niveles de competitividad y saber hacer que son muy reconocidos dentro de la compañía.

No obstante, está claro que hoy por hoy ninguna multinacional asegura realmente nada a muy largo plazo, pero lo que es a corto y medio plazo, las fábricas españolas de Michelin son muy reconocidas y apreciadas dentro del grupo. Prueba de ello es que se sigue invirtiendo en ellas permanentemente.

Invertir en un buen neumático es invertir en seguridad

– ¿En qué retos estáis trabajando actualmente?

– Nuestros pilares estratégicos a escala global son las 3 P: People, Profit & Planet, poniendo las tres al mismo nivel. Es decir, Personas, Negocio, y cuidado del Planeta en sentido amplio.

En concreto, estamos trabajando la sostenibilidad en todo el ciclo de vida del neumático, desde generar productos que lleven en su composición productos reciclables,  hasta reducir la huella de carbono de las propias plantas…

En nuestro caso, estamos invirtiendo tanto en hacer productos tecnológicamente más avanzados, como en la descarbonización de las plantas industriales y en tratar de ser más competitivos a través de la industria 4.0 (automatización, robotización, big data…) para buscar mantener esa robustez frente a la competencia de productos asiáticos de bajo coste que es muy agresiva. Invertir en un buen neumático es invertir en seguridad.

– Una de vuestras fábricas españolas es punta de lanza en Industria 4.0 del grupo, ¿no es así?

– Sí, la fábrica de Valladolid ha sido nombrada líder digital, es decir está a la vanguardia en los avances digitales dentro del grupo Michelin. Aplica prototipos que después se pueden extender a otros ámbitos o plantas. Por ejemplo, en el tratamiento de datos orientados a calidad, en el flujo de productos transportados mediante vehículos automáticos…

Todas estas mejoras en automatización y eficiencia son las que nos aportan ese gap de competitividad que necesitamos.

Baja resistencia a la rodadura

– ¿Cómo impactan las nuevas tendencias en movilidad (coches compartidos, coches eléctricos…) en las propuestas de futuro que hace una compañía como Michelin?

– Estamos trabajando en varios aspectos. Por un lado, trabajamos para que nuestros neumáticos aporten una reducción del consumo de energía, ya sea de carburante, con lo cual emites menos CO2, ya sea, en el caso del vehículo eléctrico, una mayor autonomía.

Fabricamos neumáticos de baja resistencia a la rodadura, es decir, que necesitan menos energía para avanzar. Y es que, 1 de cada 5 depósitos de combustible se destina a los esfuerzos que hace el vehículo para avanzar según los neumáticos que equipan. Por tanto, si somos capaces de rebajar ese gasto energético, ahorraremos combustible y emisiones, en el caso del vehículo convencional y lograremos una mayor autonomía en el caso del vehículo eléctrico.

Asimismo, los retos en el coche compartido son dos. Por un lado, se tiende a infravalorar los aspectos y componentes del vehículo. Se les da un valor menor. Y por otro, el usuario no conduce con el mismo cuidado o esmero con que, en general, lo haría si fuera suyo el vehículo. Nuestro reto está en que se comprenda la necesidad y la importancia, precisamente por ello, de invertir en un producto de primera calidad y no optar por alternativas low cost.

Del incentivo para invitar a los conductores a lanzarse a la carretera a Estrellas con luz propia

– ¿Cómo se entiende la Guía Michelín dentro del negocio de la compañía?

– La Guía Michelin es una línea de negocio más de la compañía. Surgió hace más de 130 años, cuando los hermanos Michelin quisieron invitar a las personas a viajar; entonces pensaron que sería bueno hacer una guía que dijera dónde parar a comer, a dormir, o dónde encontrar un taller. Pronto estas recomendaciones empezaron a tener mucho interés. Además de animar a la movilidad, y con ello al desgaste del neumático, lograron un prestigio que hoy en día todos conocemos: visibilizando los grandes restaurantes del mundo entero.

Ahora esta línea de negocio la llamamos Experiencias, desde la cual apostamos por fomentar experiencias gastronómicas, culturales, de descanso…

– ¿Hay alguna otra área de diversificación?

– El Grupo se ha embarcado en una ambiciosa senda de crecimiento para los próximos 10 años y en este sentido, nuestro interés por la diversificación es grande. La compañía a nivel internacional está adquiriendo y asociándose con una serie de empresas para abrirse a líneas de negocio nuevas.

– ¿En qué campos?

– En ámbitos que van ligados a la sostenibilidad. Tenemos previsto modificar fuertemente la identidad del Grupo de aquí a 2030 mediante la expansión a nuevas actividades de alto valor añadido en torno a los neumáticos y más allá de ellos, de modo que estas líneas supongan hasta 30% del negocio global.

Por ejemplo, estamos centrando nuestro interés en nuevos materiales, porque una de las diferenciaciones más importantes de nuestros neumáticos está en su formulación, en los materiales que utilizamos, sobre todo de cara a la sostenibilidad futura.

Para 2030, todos nuestros productos estarán fabricados con un 40% de materiales de origen biológico o reciclados, con el objetivo de alcanzar el 100% en 2050.

También en el campo de las nuevas tecnologías como la impresión en 3D nos estamos asociando con otras empresas donde podemos poner nuestro saber hacer histórico, nuestra I+D+i para desarrollar otras líneas de negocio. También queremos liderar mundialmente la movilidad por hidrógeno, suministrando pilas de combustible de hidrógeno, etc. Estos son algunos proyectos.