Mujeres al Timón
«No tenemos fecha para que los patinetes vuelvan a València»
«No tenemos fecha para que los patinetes Lime vuelvan de nuevo a las calles de la ciudad de València pero esperamos operar lo antes posible ya que nuestra intención es que el transporte público se complemente con el privado de uso público», ha afirmado Álvaro Salvat, director general de Lime en España durante la presentación del acuerdo de colaboración con la empresa valenciana Closca, con el fin de incrementar la seguridad de los usuarios de los patinetes. Sobre sus reuniones con representantes del Ayuntamiento de València, Salvat ha asegurado que «mantienen una comunicación fluida» y están negociando «el cuándo y el cómo». También ha incidido en que no saben si accederán finalmente mediante concurso público. De todos modos, ha considerado que «la competencia es sana, ya que pensamos que el que tiene que decidir es el ciudadano de Vaència». Salvat ha manifestado que están intentando hacer un traje a medida. «Tenemos que buscar fórmulas para complementarnos». Sobre si pagarán o no una tasa, Alvaro Salvat ha destacado «que si finalmente hay una tasa justa para poder operar bienvenida sea». Salvat ha explicado que tampoco saben cuántos patinetes pondrán finalmente en las calles de la ciudad pero ha hecho hincapié en que durante sus negociaciones con el Ayuntamiento de València les han facilitado los datos que han obtenido de los 100.000 viajes que han hecho sus patinetes por la ciudad de València. Estos han recogido información sobre «dónde se han cogido y dónde han ido los usuarios…», unos datos que, una vez analizados «pueden significar un ahorro importante para el contribuyente». En esta misma línea, Salvat ha añadido que con el Ayuntamiento de València «estamos trabajando retos con los que ya nos hemos enfrentado en ciudades como París y Zúrich». Igualmente, Salvat ha reconocido que «todavía no hemos recogido los patinetes» que les confiscaron agentes de la Policía Local de València. Closca y Lime se unen para garantizar la seguridad Con respecto al acuerdo que mantendrán ambas empresas, Salvat ha recordado que se trata de la primera colaboración que mantienen en Europa. «Analizamos nuestra visión de futuro y nos dimos cuenta que éramos complementarios». Al respecto, Carlos Ferrando, fundador y CEO de Closca ha añadido que «compartimos el sueño de que ciudades como València sean más amables». Todavía no han definido cómo se materializará dicha colaboración, «si el casco hará que el patinete se libere cuando se acceda a uno de ellos», ha explicado Carlos Ferrando o «invertiremos para que los usuarios puedan acceder a estos cascos a un precio más económico», ha añadido Álvaro Salvat. Pero, ¿Por qué se ha decantado Lime por la ciudad de València? «En estos últimos tiempos la ciudad de València se ha devuelto a las personas. Pensamos que se ha hecho un buen trabajo pero queda mucho por hacer ya que queremos que las emisiones lleguen a 0», ha argumentado Salvat. Por su parte, el fundador de Closca ha coincidido con su nuevo socio en que queda mucho por hacer por lo que «debemos juntar a todas los agentes sociales para mejorar València. Es decir, queremos ser partícipes de ese cambio global». El representante de Lime en Espña define la empresa como «una marca urbana que apuesta por las personas, la movilidad y la reducción de las emisiones a 0». La compañía de movilidad está presente en 100 mercados y sus patinetes han hecho ya 100 millones de viajes en el mundo.
J. Müller: «Los acuerdos comerciales ayudan a incrementar las exportaciones»
«Los acuerdos comerciales nos ayudan a incrementar las exportaciones y generan que estas crezcan rápidamente», ha defendido Jochen Müller, delegado de la Comisión Europea en España, durante la conferencia que ha pronunciado en la sede la Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir, que se ha enmarcado en la jornada «Unión Europea, escenarios de libre comercio frente al brexit». Müller ha recordado que en estos momentos hay en vigor 40 acuerdos comerciales y están pendientes de aprobación otros con Singapur, Vietnam. Japón y México y, además, se está negociando con Mercosur. El delegado de la CE ha lamentado que «no todas las empresas españolas hacen uso de estos acuerdos. Con lo cual, se trata de un punto de inflexión donde debemos trabajar y llevar a cabo una labor informativa». De hecho, ha remarcado que «un tercio de las empresas exportadoras no utiliza los beneficios arancelarios». En la jornada, Müller ha estado acompañado por Rafael Ripoll, profesor de Derecho Europeo de la UCV y que ha ejercido de moderador; y por Eugenio Nasarre, presidente del Consejo Federal Español del Movimiento Europeo. Para poner en contexto a la audiencia, Müller ha indicado que 31 millones de empleos dependen de la exportación en la Unión Europea y sólo en España correspondería a 1,6 millones. También ha explicado que «por cada 1.000 millones de euros que corresponden a exportación se crean 14.000 empleos». Igualmente, ha remarcado que «el 90% del crecimiento mundial se hará fuera de Europa». Por ello, ha recalcado la importancia de «buscar esos socios con los que mantener un comercio libre pero con reglas con el fin de influir en esos estándares globales». Además, añadió, «somos el mayor socio económico y comercial de la mayoría de los países del mundo». Principio de precaución Müller también ha querido dejar claro que «en cualquier acuerdo comercial se defienden los derechos de los trabajadores». En concreto, ha explicado que a la hora de negociarlos «existen líneas que no son negociables como puede ser la protección de la salud, entre otras cuestiones y sobre todo ello prima el principio de precaución». Otra de las razones que ha puesto sobre la mesa Müller para defender el libre comercio en la Unión Europea reside en la importancia de insistir en que este «es bueno para el consumidor porque genera más competencia, bajan los precios y crea empleo. En este mundo tenemos que tener un liderazgo y decir a los demás países que Europa está a favor del libre comercio pero con reglas», ha especificado. Otra de las ventajas del libre comercio que ha apuntado Müller es «el descenso del hambre en el mundo». En esta misma línea ha explicado que «estamos intentando dar oportunidades comerciales a África». Por contra, «el proteccionismo provoca el cierre de fábricas y la consecuente pérdida de empleos». El brexit y su disyuntiva En cuanto al brexit, Müller ha recordado que «la migración y el comercio han influido a favor del brexit. El Reino Unido saldrá de 754 acuerdos comerciales y habría que pensar qué va a pasar con los británicos que viven en España». Otra cuestión que ha recalcado Müller es que «durante el periodo de transición, Gran Bretaña está obligada a seguir aplicando las normas europeas y seguirá bajo la decisión del Consejo de la Unión Europea». Müller ha destacado que Gran Bretaña ya está negociando acuerdos con otros países, pero no pueden firmarlos mientras que están en periodo de transición. También ha recalcado que «Gran Bretaña no puede elegir entre la libre circulación de bienes, servicios, personas y capitales» y ha querido dejar claro que desde la Unión Europea «estamos a favor de mantener una relación estrecha con ellos pero no quieren ni reglas europeas, ni unión aduanera…», ha especificado. En el acuerdo comercial con Gran Bretaña, Müller ha incidido en que les queda un escollo, «la frontera con Irlanda del Norte donde no queremos estar con una frontera física y estamos buscando una solución». Hay crisis migratoria? Con respecto a esta cuestión, Müller ha dejado claro que «no hay crisis migratoria» pero si se ha mostrado a favor de reformar los sistemas de asilo en los países y las fronteras. #Estavezvoto Al comienzo de su exposición en la UCV, Müller ha hecho un llamamiento a todos lo que se han dado cita en la jornada «Escenarios del libre comercio: instrumentos para el brexit» para que acudan a votar el próximo 26 de mayo de 2019, día de las elecciones europeas. En esta línea ha explicado que «la participación de la población es el mayor problema de las elecciones europeas y en España en concreto son los jóvenes, los autónomos y las poblaciones de entre 10.000 y 20.000 habitantes los que menos votan». Un proteccionismo que renace con fuerza Por su parte, Eugenio Nasarre ha reiterado que «tenemos que reflexionar por qué el libre comercio de la Unión Europea puede resquebrajarse debido a la nueva posición del presidente Trump (EE.UU) quien afirma que este sistema de la Unión Europea perjudica a su país y plantea una nueva perspectiva basada en el proteccionismo. Una situación que no sabemos qué consecuencias va a tener un mundo globalizado». Otro de los puntos a meditar propuesto por Nasarre ha sido «la posición británica, el conocido brexit». ¿Pero, qué motivos han propiciado que estos dos fenómenos se produzcan? «La decisión de Trump de romper sus relaciones con la UE y el mundo y porqué se ha producido la victoria del brexit». Según el presidente del Consejo Federal Español del Movimiento Europeo, ambas situaciones «obedecen a una situación psicológica de miedo de sectores de la población que se creen perdedores de la globalización. Se trata de un malestar que se ha difundido entre la población y habría que tomar medidas», ha apostillado. «Este nuevo escenario, -ha remarcado Nasarre– en el que creíamos que el proteccionismo estaba diluido está renaciendo con fuerza» y ha advertido también que «el proteccionismo conduce a guerras comerciales que son peligrosas y provocan una disminución del comercio mundial».
Cárnicas Bravo, la experiencia cubana
65 millones de euros de facturación en 2017, 275 trabajadores y 32.000 m2 de instalaciones donde se producen actualmente 14.500 toneladas y que en un futuro muy, muy cercano duplicará dicha producción son solo algunas de las pocas cifras que demuestran la buena gestión realizada por la familia Serrano en la compañía. – Contadnos la experiencia de Cárnicas Bravo. – A. S.: Cárnicas Bravo fabricó 10.500 toneledas en 2017 y facturó 45 millones de dólares. Su plantilla la integran 130 empleados. La materia prima proviene de México, Canadá, Chile, Brasil… Excepto el producto terminado como el jamón que lo suministramos desde aquí. En cuanto a su modelo societario, se trata de una empresa mixta, una peculiaridad que no es obligatoria ni ahora ni en 1996. Es decir, somos socios del Ministerio de Alimentación cubano a través de una corporación. En Cuba comenzamos con 1.000 m2 y ya hemos alcanzado los 12.000 m2. – ¿Por qué os decantasteis por este país? – C. S.: En su momento, la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (Fiab) organizó en 1994 un viaje con varios empresarios pero mi tío no fue. Al volver, el secretario general de Fiab, Jorge Jordana nos comentó que el Gobierno cubano estaba interesado en industrias de transformación del sector primario y nos preguntó si nos podía interesar. En aquel entonces desconocíamos las posibilidades que tenía la isla. Organizamos un viaje y vimos que había posibilidades de hacer negocio. – A. S.: En aquella época, después de que el bloque soviético se disolviera, el turismo era incipiente en Cuba. Poco a poco, las grandes cadenas hoteleras fueron buscando su hueco y estas necesitaban insumos. Lo consideramos y negociamos durante dos años con representantes del Gobierno cubano que incluso se desplazaron a nuestras instalaciones y consideraron el proyecto interesante. Nos embarcamos en esa aventura con mucha ilusión y ha salido muy bien. – ¿Desde Cuba exportan a otros países? – A. S.: Solo abastecemos a la isla aunque podríamos exportar. Esta recibe a más de cinco millones de turistas anuales, mientras que cuando empezamos habría unos 100.000. Cuando la pusimos en marcha el objetivo era abastecer al sector turístico. Luego fuimos ampliando la producción y ahora atendemos al mercado minorista -cadenas de supermercado y tiendas–; y al de alimentación social ya que gran parte de la masa trabajadora son empleados del Estado y comen en el puesto de trabajo. – ¿Repetiríais la experiencia en otro país? A. S.: Hemos estudiado otras opciones. Trasladarse a otro mercado es complejo pero si encontráramos algún partner idóneo en el sitio adecuado, lo estudiaríamos. Artículos relacionados: “El 30 % de nuestro volumen de producción son artículos con menos de tres años en el catálogo de la empresa” Conoce todo el contenido: Descárgate la edición Septiembre 2018 Suscríbete
“El 30 % de nuestro volumen de producción son artículos con menos de tres años en el catálogo de la empresa”
65 millones de euros de facturación en 2017, 275 trabajadores y 32.000 m2 de instalaciones donde se producen actualmente 14.500 toneladas y que en un futuro muy, muy cercano duplicará dicha producción son solo algunas de las pocas cifras que demuestran la buena gestión realizada por la familia Serrano en la compañía. La confianza que existe entre todos los miembros del Consejo de Administración, palpable a lo largo de toda la entrevista, ha propiciado que la empresa crezca a un ritmo sostenido del 3 % a pesar de que “el mundo empresarial lleva consigo asumir riesgos”, tal como ellos afirman. De hecho, Abelardo y Carlos corroboran que son “la única industria cárnica de la Comunitat que continúa en pie desde hace 59 años”. ¡Por algo será! Carlos y Abelardo Serrano dirigen Cárnicas Serrano, una empresa familiar con la que han tenido siempre un contacto muy estrecho desde su infancia, incluso pasaban los veranos trabajando en la fábrica. “Los dos nos incorporamos al mundo laboral al acabar el Bachillerato para dedicarnos al 100 %”, explican. Ambos comparten la dirección general, una situación muy habitual en las empresas familiares de segunda y tercera generación –“y una experiencia que ya vivimos con nuestro padre y nuestro tío”– añade Carlos. Además, todas las decisiones las toman conjuntamente. “Si al final, tenemos el mismo interés que es la empresa, la misma visión compartida y los mismos valores, no hay problema. Se trata de una cuestión de confianza, una de las cualidades que impera en una empresa familiar”, afirma Abelardo. Carlos se ocupa de las áreas de Comercial y Finanzas y Abelardo de Producción, I+D, Calidad y de la planta de Cuba (Cárnicas Bravo). Ambos han heredado la pasión por el mundo asociativo. “Nuestros antecesores ya estaban muy concienciados con esta cuestión. Mi tío, además de preocuparse por la empresa, fue presidente de la Asociación Nacional de Industrias de la Carne de España (Anice), que aglutina a 600 industriales”, adelanta Carlos. Desde 2009, Carlos es miembro de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) y, desde febrero de 2016 forma parte de su Junta Directiva. Desde diciembre de 2014 es vocal del Consejo de Dirección de la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (Fiab). También ha formado parte -desde 2006 a marzo de 2018- del Comité Ejecutivo de la Anice donde ha sido presidente los últimos cuatro años (2014 a marzo de 2018). En la actualidad forma parte de su Junta Directiva. Artículos relacionados: Cárnicas Bravo, la experiencia cubana Abelardo es, desde 2011, secretario del Consejo y miembro de la Comisión Delegada de Ainia. Blas Serrano Castelar fue el fundador de la compañía, junto a sus dos hijos: Blas, que tiene ahora 85 años y Carlos, que falleció en 2005 y que era el padre de nuestros dos protagonistas. Los tres comenzaron juntos esta aventura. Blas Serrano Castelar era distribuidor de un fabricante de morcillas de Ontinyent. Él las recibía, cogía su bicicleta y las vendía de tienda en tienda. “Llegó un momento en que dicho fabricante dejó de distribuir las morcillas, mi abuelo se quedó sin trabajo de un día para otro y decidió fabricarlas él mismo”, apunta Abelardo. Por lo que el primer producto de Cárnicas Serrano fueron morcillas. La actividad comenzó en la calle Gabriel Miró de València, un bajo donde se elaboraban las morcillas. De aquí se trasladaron a la calle Alboraya y, poco a poco, fueron adquiriendo plantas bajas anexas hasta que se trasladaron a Fuente del Jarro en 1974. Cuando llegaron aquí ya producían embutido regional y algún producto cocido. Actualmente son fabricantes de frescos, cocidos y curados. En su día incorporaron productos cocidos como mortadela, chóped, jamón o paleta… además de productos curados como salchichones o chorizos. En un principio compraban los productos que comercializaban y, a partir de ahí, pasaban a fabricarlos. Con el jamón serrano han hecho lo mismo. Trabajaban con secaderos de jamones externos hasta que montaron su propio secadero. – ¿Quiénes forman parte del Consejo? – C. S.: El 100 % de las acciones están en manos de la familia y el Consejo está compuesto por nueve miembros de los que solo cuatro trabajamos en la empresa: mi hermano, mis primos Carmen y Blas y yo. Carmen se ocupa de las Relaciones Institucionales mientras que Blas forma parte del área financiera. – ¿Qué generación sois? – C. S.: Siempre hablamos de la segunda y media, ya que ni somos la segunda ni la tercera. La empresa la fundaron mi abuelo, mi padre y mi tío y la hemos heredado de los tres. Entonces, ¿somos la segunda o la tercera? – En 2019 cumplís 60 años. ¿Qué factores han hecho posible este crecimiento? – A. S.: Además de la familia, el esfuerzo, la perseverancia, la pasión por lo que hacemos, un equipo directivo profesional y la dedicación a la empresa. También ha sido importante la reinversión de lo que hemos ido generando durante años de trabajo, la inquietud por innovar en nuevos productos, estar atento a las últimas tendencias y pasar del mercado tradicional al retail y a la gran distribución. La búsqueda de nuevos mercados también ha impulsado nuestro crecimiento. Comenzamos vendiendo en València, Xirivella, Mislata, Alboraya… de ahí pasamos a distribuir a todo el territorio nacional y con el tiempo llegamos a Europa. Primero en Rusia, a principios de los años 90, y a la vez a Francia, Reino Unido, Dinamarca e Inglaterra. Hoy en día, el 33 % de nuestra facturación corresponde a exportación donde vendemos productos cárnicos auténticos españoles como el jamón serrano, chorizo, salchichón… en diferentes versiones –loncheado, deshuesado, al grill, barbacoa…–. En 2017 facturamos 65.070.000 euros. – C. S.: En cuanto a la cuota de mercado, estamos entre los trece primeros de un sector integrado por 3.500 industrias, que van desde las grandes a otras con 8 o 9 trabajadores. – Acabáis de inaugurar 4.000 m2, pero el proyecto contempla 4.000 m2 más… – A. S.: En los 4.000 m2 que ya están en marcha, un tercio corresponde a una ampliación de la zona logística, otro tercio es para la instalación de siete nuevas líneas de loncheado que se suman a las nueve actuales en las que producimos 6.800 toneladas y el resto es para la instalación de secaderos de chorizo con la misma tecnología que ya empleamos para el jamón serrano. Se ha decidido así porque se trata de un producto típico español que vende “marca España” allí donde va, al igual que el jamón serrano. En los 4.000 m2 que nos quedan hemos proyectado un macroalmacén y una fábrica de especias y condimentos para la industria alimentaria. – C. S.: Con esta actuación duplicamos nuestra capacidad de loncheado. – ¿Cuál es el volumen de producción de la planta y de dónde procede la materia prima? – C. S.: Producimos 14.500 toneladas, de las cuales 6.800 pertenecen a las familias de loncheados. Además, más del 95 % de la materia prima que compramos es de origen español y llega ya despiezada, lista para ser procesada. El 60 % corresponde a cerdo y el 40 % a pavo. España es el primer productor de porcino de la UE y el tercero del mundo, por detrás de China y EE. UU. En total trabajaremos cerca de 300 referencias, ya que elaboramos el mismo producto en diferentes formatos –loncheado, deshuesado…–. – ¿Hasta dónde llegan los productos de Cárnicas Serrano? – C. S.: Europa en toda su extensión y los países con más población como Francia, Alemania y Reino Unido, Países Bajos, Bélgica, Dinamarca… y hace casi un año Polonia. También elaboramos productos específicos para estos mercados como un chorizo picante para el Reino Unido que se incorporará a los 500 establecimientos que tiene la cadena Asda. – ¿En qué cadenas estáis presentes en España? – En todas: Consum, Mercadona, Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Masymas, Lidl, Bonpreu… – ¿Producen marca blanca? – C. S.: Muy poco, solo representa el 4 % de nuestra facturación y lo hacemos para diferentes cadenas. – ¿Cómo definiríais al consumidor del futuro? – C. S.: El consumidor está cada vez más informado, quiere productos más naturales, que le hagan la vida fácil, que sean más cómodos y que no sea necesario hacer elaboraciones. La distribución nos está ayudando a mejorar la conservación de los productos ya que han conseguido aumentar el frío en los lineales. Todo ello nos ha permitido ir hacia fórmulas más naturales. Carlos Serrano – ¿Tenéis previsto incluir alguna categoría más? – A. S.: Nos hemos adentrado en el mundo de los snacks cárnicos debido a su fuente de proteínas y prácticidad, un mercado en el que no estábamos. Se venden en la Unión Europea y en España. También estamos adaptando los productos para barbacoa al consumo europeo. – ¿Cuál es el ciclo de vida de un producto y cómo varía? – C. S.: La innovación está en nuestro ADN. Para medirla empleamos la ratio de innovación que consiste en los kilos o el volumen de producto que tienen menos de tres años en nuestro catálogo. Cuando pasan estos tres años se caen de ese ratio. El 30 % de nuestra producción corresponde a productos con menos de tres años en el catálogo, lo que nos obliga a generar otros nuevos anualmente. Este proceso de innovación afecta también a envases, presentaciones… Debemos ir adaptándonos a la realidad. – ¿Cómo testáis un producto nuevo? – A. S.: Contamos con un comité de diseño integrado por personal de Marketing, Comercial, Dirección General, Calidad, I+D y Producción. Visitamos nuevos mercados para inspirarnos viendo diferentes productos, presentaciones, sabores, surtidos… y trasladamos a nuestro mercado lo más interesante. Una vez consensuado por el equipo de trabajo el proyecto se lleva a cabo. Abelardo Serrano – En esta misma línea, ¿qué ofrece la empresa para que el trabajador innove? – C. S.: No nos regocijamos con el error. La innovación requiere muchos riesgos y las personas implicadas en dicho proceso no deben tener miedo. La compañía prima los espacios para pensar, la autonomía, la creatividad para que aflore el talento… – A. S.: Los departamentos se reúnen cinco minutos o media hora donde participa todo el mundo para ver qué se puede mejorar, tal y como establece Lean Manufacturing. – ¿Cómo cuidan el medioambiente? – A. S.: En 2012 invertimos 1,5 millones de euros en un nuevo sistema de refrigeración de última generación que reduce la temperatura de todas las cámaras, salas e instalaciones y prolonga la frescura de los productos envasados. Con esta metodología, reducimos alrededor de un 20 % del consumo eléctrico y térmico y evitamos la emisión de 2.000.000 Kg de dióxido de carbono, equivalentes a la plantación de 50.000 árboles. – C. S.: Hemos hecho grandes inversiones en depuración de aguas residuales antes de verterlos al caudal público. – ¿Estáis valorando otro tipo de envases que no sean de plástico? – C. S.: Se están estudiando plásticos biodegradables. – A. S.: Sí que existen, hay que ver cuándo se van a implantar de una manera global y para ello es necesario la complicidad de la gran distribución. Se trata de un vis a vis. ¿Hasta qué punto estamos todos dispuestos a sacrificar envasado? Hace cuarenta años no había producto envasado, te lo cortaban al gusto y te lo envolvían, con lo que el residuo era menor. Esta cuestión evolucionará según vayan imponiendo normativas los diferentes gobiernos. – C. S.: Si todos los consumidores estuvieran dispuestos a hacer cola en los mostradores no habría sobres de plástico en los lineales. El consumidor es el primero que tiene que estar dispuesto. – Habéis dado el salto a la industria 4.0. ¿Qué cambios se han llevado a cabo en la planta debido a esta cuestión? A. S.: Con el nuevo sistema Manufacturing Execution System (MES), que implantamos en noviembre de 2017, tenemos la información en tiempo real, mientras que antes el trabajador debía anotar todo lo que hacía, una información que se grababa al día siguiente en el sistema. El MES agiliza el trabajo, elimina papel y nos permite saber todo lo que ocurre en la planta al minuto. Entre el sistema MES y SAP, hemos invertido más de un millón de euros. Comenzamos la implantación de ambos sistemas en enero de 2017. Los dos están comunicados e intercambian la información. En noviembre se pusieron en marcha en la planta de producción y en julio se ha implantado en el resto de áreas. – Habéis creado todo un mundo vinculado a la vida sana, “Momentos Serrano”, Vida Saludable, Vive la vida… ¿En qué consiste esta iniciativa? – C. S.: Nos dimos cuenta de que el modelo de comunicación clásico estaba agotado e interrumpía a las personas. Por lo que decidimos centrarnos en el Inbound Marketing. Es decir, producimos contenidos para dos públicos objetivos con los que queremos conectar nuestra marca: aficionados a la cocina y al running y, a partir de ahí, toda esa producción de contenidos se aloja en nuestras plataformas y se difunde por redes sociales –Facebook, Twitter y YouTube-. – ¿Existe temporalidad en la empresa para regular la producción? – C. S.: En los meses de julio, agosto y septiembre y debido al turismo incrementamos entre un 10 y un 12 % el personal que proviene de empresas de empleo temporal. El resto del año, los 275 trabajadores que integran la plantilla trabaja a tres turnos. – ¿Cárnicas Serrano es una empresa que informa a los trabajadores sobre su situación? – C. S.: Sí. De hecho, una de las iniciativas que más valora el empleado son las charlas en las que les informamos sin tapujos cómo va la compañía. Está demostrado que la implicación con la marca por parte de los trabajadores se amplifica en la medida en que esta le transmite al trabajador su evolución. Perseguimos aumentar su compromiso y fidelización y que prefiera trabajar con nosotros que con la competencia. Para ello, llevamos a cabo acciones ideadas por los departamentos de Marketing y Recursos Humanos que buscan ese enganche con el empleado. – Por último, ¿Cómo creéis que va a evolucionar la industria alimentaria? ¿Pensáis que se concentrarán empresas en el sector? – C. S.: Es una situación que vamos viviendo todos los años. En España somos 3.500 fabricantes cárnicos, más grandes o más pequeños, mientras que en Alemania habrá 70 u 80. Todo indica que vaya a concentrarse en grandes compañías. Nosotros seguiremos creciendo como hasta ahora y de momento solos. No hay ninguna inquietud en la familia en esta línea. Además, para ir ganando posiciones en nuestro sector nos quedan 12 compañías por delante. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición Septiembre 2018 Suscríbete
Llega a València Energy Observer, el primer barco propulsado por hidrógeno
Justo en frente del Veles e Vents, en la Marina de Valencia está atracado desde ayer el Energy Observer, el primer barco propulsado solo por energías renovables e hidrógeno. El catamarán estará atracado en nuestra ciudad hasta el próximo 5 de septiembre, después partirá a Tánger, Lisboa y el puerto de salida, Saint Malo en la Bretaña francesa, donde pasará el invierno. El público podrá visitar de manera gratuita el Village Energy Observer y conocer el barco a través de sistemas de realidad virtual, ya que no se podrá visitar por dentro. «El puerto de Valencia corresponde a la 31 escala de la vuelta al mundo», ha matizado Victorien Erussard, fundador y capitán del catamarán que ya ha recorrido 10.000 millas náuticas que corresponden a 20.000 kilómetros. Durante seis años visitarán 50 países y harán escala en 70 puertos más. El objetivo: «mostrar el gran potencial del hidrógeno y de las energías renovables en una movilidad limpia e innovadora para el futuro», ha explicado. El Energy Observer, con 30 metros de eslora y 13 metros de manga, inició su viaje en abril de 2017 y tiene un doble objetivo: «ser un desafío científico y tecnológico y un medio de comunicación con un afán divulgativo», explica Victorien. En concreto, «vamos alrededor del mundo para contactar con los pioneros en energía sostenible», ha matizado. A la derecha de la imagen, el capitán e impulsor del proyecto, Victorien Erussard Antes de iniciar esta aventura denominada «Odisea para el futuro» han tardado tres años en poner a punto el barco. Cuentan con patrocinadores tecnológicos, institucionales y financieros que les están permitiendo hacer este viaje. De hecho, este proyecto ha costado cerca de cinco millones de euros que incluyen el I+D y el acondicionamiento del barco. En cuanto a la labor de comunicación, el barco cuenta con un equipo de rodaje embarcado que está dirigido por Jérôme Delafosse, jefe de Expedición y que ya han hecho ocho documentales desde la primavera de 2017 que se emitirán en Planet+. Igualmente, se encargan también de compartir su aventura en redes sociales gracias a la información recopilada en el cuaderno de abordo. Concretamente, esta expedición está centrada en la puesta en marcha de los 17 Objetivos del Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, de los que Energy Observer es el primer embajador de Francia. El proyecto comenzó hace cinco años y se ha puesto en marcha gracias a la experiencia personal de Victorien Erussard como marino mercante, donde descubrió la amenaza que suponen los hidrocarburos para los ecosistemas marinos, además del ruido que generan; y como regatista de vela de alto nivel, que le ha permitido atravesar el Atlántico con barcos de vela que no necesitan más que el viento y ningún combustible fósil. Ambas experiencias le sirvieron para desarrollar este barco «que simboliza las energías del mañana», describe. «Energy Observer es respetuoso con el medioambiente, no emite CO2, ni partículas finas, ni ruido», ha constatado su capitán. Además, ha subrayado que «este sistema puede ser aplicado a pequeña, mediana y gran escala a cualquier medio de transporte y todas las industrias». En esta imagen se pueden ver las placas solares instaladas en cubierta El catamarán tiene dos sistemas de almacenamiento de energía: uno a corto plazo, a través de baterías y otro a largo plazo a través de hidrógeno. Y, por otra parte, tiene dos fuentes de consumo de dicha energía: la propulsión del barco, que se lleva a cabo con energía eléctrica y la vida a bordo donde todos los elementos e instrumentos son eléctricos. En concreto, Victorien ha recordado que «el barco tiene un sistema de producción de hidrógeno embarcada que convierte el agua del mar en hidrógeno». A pesar de todo, Victorien ha apuntado un problema con respecto a las baterías: que «estas son de litio y solo tenemos reservas para treinta años». Mientras que con el hidrógeno todo son ventajas. De hecho, ha subrayado que «es el elemento más presente en el universo y que 9 de cada 10 moléculas están compuestas por hidrógeno. Pero, -ha matizado- es una energía secundaria. Además, es tan volátil que es difícil recogerla». También ha reconocido que el hidrógeno es muy caro en este momento, «como todas las novedades». Y en 2019 toca Europa del norte Energy Observer descansa en invierno en el puerto de salida, Saint Malo ya que a partir de marzo de 2019 toca dar la vuelta por Europa del norte y «vamos a añadir elementos nuevos al barco debido a la falta de sol. Vamos a trabajar sobre la energía eólica», ha desvelado su capitán e impulsor
«Queremos liderar la consolidación del sector de la aviación regional europea»
Con la creación de este holding, «nos hemos marcado como objetivo liderar el proceso de consolidación del sector de la aviación regional europea», ha declarado Carlos Bertomeu, presidente de Air Nostrum, durante la rueda de prensa que ha tenido lugar en la sede de sus instalaciones. Bertomeu lo ha definido como una «muy buena noticia» ya que «supone el inicio de la consumación de una estrategia para la que nos estamos preparando desde nuestro nacimiento y especialmente desde los últimos tres o cuatro años». Además, ha continuado, «esta buena noticia hace a Air Nostrum más fuerte y nuestra base más sólida para lo que pensamos que es el futuro de la aviación regional europea». El presidente de Air Nostrum ha querido dejar claro que el futuro holding, que podría estar constituido a principios de 2019, no afectará a su relación con Iberia y con sus trabajadores. En concreto, «generará el mayor grupo de aerolineas regionales de Europa para servir a las necesidades de wet lease y nos permitirá acceder a contratos de mayor calado». También ha explicado que todavía está por definir el nombre, la sede y su composición accionarial. En opinión de Bertomeu, la aviación mundial ha pasado por un proceso de consolidación que empezó con las operaciones como las de IAG -una sociedad holding que tiene el 100% de las acciones de British Airways (BA), Iberia, Vueling y Aer Lingus– y prevé que acontezca en el segmento de la aviación regional «donde esperamos ser los primeros». Bertomeu vaticina que «las grandes compañías europeas van a subcontratar sus operaciones regionales de forma creciente. En concreto se trata de compras de capacidad en contratos a largo plazo que exigen una flota y calidad determinada y abanderar a largo plazo los aviones de su flota, una tendencia que está muy definida en Estados Unidos», ha declarado. El presidente de Air Nostrum, ha destacado que «el futuro holding está sujeto a la aprobación de las autoridades de la competencia a la que ya se les ha presentado el expediente. La resultante será un holding que tendrá clientes en las tres grandes alianzas europeas y en muchos países«. También ha recalcado que esta operación hará más sólida a Air Nostrum y a su accionariado. Carlos Bertomeu ha declarado que con este holding «seremos el mayor operador europeo de forma conjunta de flotas de aviones Bombardier CRJ 900 y el mayor operador europeo de número de aviones en todas las flotas». Además, ha continuado, «estaremos diversificados por negocio y goeográficamente y sobre todo partiremos de una situación de costes muy sólida y competitiva para ofrecer la solución ideal a los futuros clientes que piensen que van a externalizar sus operaciones regionales». Igualmente, Bertomeu ha dejado claro que esta operación supone una oportunidad de crecimiento para todos los profesionales que estamos en Air Nostrum. En concreto, ha expuesto un aspecto muy importante y es que «Cityjet tiene una flota muy grande pero no tiene mantenimiento propio. Nosotros tenemos una de las estaciones de mantenimiento mejores de Europa tanto desde el punto de vista técnico como de la calidad ofrecida. Hemos sido designados por Bombardier como los mejores mantenedores mundiales en repetidas ocasiones. Tras nuestros procesos de reestructuración en los años de crisis contamos con unos costes muy competitivos con lo cual pienso que en ese área podemos esperar, si la operación se lleva finalmente a cabo, un crecimiento de actividad en ese área en Valencia de gran envergadura y de tamaño similar a lo que ya tenemos», ha concretado.
«Debemos pasar del gobierno corporativo a la sostenibilidad»
«Debemos pasar del gobierno corporativo a la sostenibilidad al igual que debemos buscar la excelencia en los consejos de administración que empieza a ser una exigencia», ha argumentado Rafael García de Diego, secretario general y del Consejo de Administración del Grupo Cotizado Red Eléctrica de España durante la celebración del desayuno organizado por el Club del Buen Gobierno. En el encuentro también han participado Fernando Frías, vicesecretario general y del Consejo de Administración Grupo Cotizado Red Eléctrica de España; Guillermo Soto, CEO de Gobertia Ibérica; y Manuel Broseta, presidente de Broseta Abogados y de la Fundación Conexus, que ha ejercido de moderador. Rafael García de Diego, después de describir las peculiaridades de Red Eléctrica de España y destacar entre todas ellas que «el 70% de nuestro capital está en manos extranjeras, en fondos de inversión que nos miran con lupa cómo funcionamos», ha expuesto los vectores necesarios para conseguir la excelencia en los consejos de administración. En concreto, para García de Diego en un consejo de administración debe haber «diversidad de género», algo que ha definido como «inexcusable»; tiene que haber conocimiento, «teniendo en cuenta el papel que desarrolle cada uno de los miembros del consejo»; y debe haber valores «en coherencia con los valores de la compañía«. También ha definido como importante cuestiones como la independencia y la necesidad de que haya un liderazgo, es decir «una persona comprometida con el buen hacer». Igualmente, García de Diego ha recalcado como «esencial el contacto con los accionistas porque son los dueños de la compañía y tienen que comprometerse con la gobernanza». También ha puesto de relieve que «ser consejero es una responsabilidad de riesgo». Rafael García de Diego ha destacado también que «el Consejo de Administración debe tener un gran conocimiento del entorno global, al igual que del sector donde se mueve la compañía como de la propia compañía». Del mismo modo, ha definido la transparencia como «el envoltorio de todo, ya que la sociedad y los inversores tienen que saber con qué criterios llevamos la empresa». Además, ha continuado, «la transparencia tiene que ser creíble ya que se trata de un plato indigesto que siempre sienta bien porque se convierte en prestigio y respeto». Por su parte Guillermo Soto, CEO de Gobertia Ibérica ha declarado que «los socios de cualquier compañía tienen claro que llevando a cabo un buen gobierno tiene un impacto positivo en la sociedad». Soto ha definido una serie de mecanismos que pueden ayudar a hacer las cosas bien a las empresas desde el punto de vista de la gobernanza. «El primero de ellos es cumplir con la legislación, las recomendaciones de organismos autorizados, los códigos internos de las empresas, la formación, el asesoramiento y las auditorías, la ética y los valores y el sentido común». De todas formas, ha matizado Soto, «me quedaría con solo uno, la voluntad de hacer las cosas bien, pero es muy difícil», ha reconocido. Por ello, ha continuado, «la tecnología nos puede ayudar a que todo lo que decidamos que es correcto se haga». Concretamente, «la tecnología nos puede ayudar en cuestiones como la ciberseguridad, una de las grandes preocupaciones de los consejos de administración; a tener confianza y a ser eficientes». Por ello, Guillermo Soto ha descrito que Gobertia es una solución tecnológica que permite «coordinar, gestionar y dinamizar la organización y controlar la actividad de todos los órganos de gobierno».
«Lo más importante para entender el mercado es escuchar lo que no se dice»
Siempre se ha dicho que la experiencia es un grado y Agustín Carrilero lo demuestra con creces en su día a día, tanto en su trabajo como director del campus ESIC Valencia, como en su labor como profesor. 20 años de experiencia en el ámbito formativo avalan sus conocimientos, pero no solo dentro del aula, sino también en el mundo de la empresa, tal y como demuestra el crecimiento de un 25 % conseguido en 2017. A su juicio, “un profesor tiene que saber comunicar y enamorar al alumnado para conseguir en él un proceso de transformación”. – ¿Cuál es la posición de ESIC en estos momentos? – Contamos con diez campus en España y dos más en Brasil. Estamos en este país latinoamericano porque ESIC pertenece a la congregación religiosa de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús. En esta zona había una presencia institucional muy importante por parte de la orden y además ofrecía grandes oportunidades de negocio y necesitaba de la formación que desarrollamos desde hace 53 años. – ¿Qué papel juega en ESIC la congregación religiosa de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús? – Desde la orden religiosa, cuyo fundador fue el padre Dehon, siempre han entendido que la forma de hacer una sociedad mejor era a través de la educación. Siempre decían que tú no puedes cambiar la sociedad pero sí que puedes, a través de la educación, hacer mejores personas que contribuyan a transformar la realidad social. ESIC cuenta con una junta de gobierno integrada por religiosos que podría equipararse al consejo de administración de una empresa. Yo dependo del padre Eduardo Gómez, director general de ESIC que pertenece a la congregación. – En su opinión, ¿cuál es el modelo de negocio de ESIC? – Un modelo de negocio es la combinación de dos aspectos: capacidades y recursos. Los recursos, que son copiables e imitables, son las instalaciones, los medios tecnológicos… Pero, ¿qué son las capacidades? Son los recursos humanos competentes en su trabajo, que interpretan bien el mercado y que entienden y empatizan con el cliente. Esta es sin duda, dentro del modelo de negocio de ESIC Valencia, la gran virtud: la capacidad de las personas que trabajan en ESIC, su equipo humano, que no se puede ni copiar ni imitar. – ¿Qué áreas formativas ofrece ESIC a sus alumnos? – Las cuatro grandes áreas formativas que ofrecemos a nuestros alumnos son la de grado y la de posgrado -másteres y programas superiores- y un apartado al que denominamos Executive, a través del cual impartimos formación in company mediante programas a medida con el fin de atender las necesidades formativas de la empresa. La cuarta área, mucho más joven y de menor tamaño y que va adquiriendo cada vez más importancia, es la de Idiomas, que nace con el objetivo de formar a todos los alumnos de las áreas de grado y posgrado que, año tras año, pasan por nuestras aulas. Además, a lo largo del tiempo ha surgido la necesidad de abordar la formación in company e incluso estamos preparando a nuestros alumnos y externos para los exámenes de Cambridge. – ¿Podríamos decir que ESIC es especialista en marketing? – Somos la única escuela de negocios que en nuestro nombre –ESIC Business Marketing School– referenciamos un área funcional como es el marketing. También es verdad que mucha gente, cuando piensa en ESIC, nos relaciona con el marketing y la estrategia y no nos va mal que se nos identifique de esta manera, pero es algo circunstancial. Fuimos la primera escuela de negocios que impartió formación en España sobre marketing como algo transversal a todas las áreas funcionales de cualquier compañía. Pero en estos momentos cubrimos todas las áreas de conocimiento de una compañía –recursos humanos, logística, financiación…–. – ¿ESIC exporta sus conocimientos? – Sí, el alumno que curse alguno de nuestros másteres o programas se encontrará con el mismo en cualquiera de los campus de ESIC. Y no solo desde el punto de vista de estructura del programa o de contenidos, sino que incluso comparten el mismo claustro docente. – ¿E ICEMD, que papel juega en todo ello? – El Instituto de Economía Digital (ICEMD) es 100 % ESIC, se compró hace siete u ocho años, aporta todos los contenidos digitales y tiene un doble comportamiento: primero, como unidad de negocio y de desarrollo de todos los programas digitales de manera transversal. Es decir, aporta conocimientos y criterios barriendo todos los programas que desarrollamos en ESIC. Y, en segundo lugar, ICEMD aporta el profesorado, contenidos y novedades sobre cómo tienen que reciclarse y actualizarse todos los programas cada año. Con capacidad para comunicar y de enamorar – ¿Qué requisitos debe cumplir un profesor de ESIC? – Lo que esperamos de cualquier profesional que entra a dar clases en un posgrado de ESIC es que aporte conocimiento pero, por encima de todo, experiencia profesional de lo que está haciendo en el día a día de la empresa. Mientras que el área de grado se valora que el profesor tenga la capacidad de trasladar conocimientos y conceptos en tiempo y forma, sin perder un enfoque práctico que le acerque a la realidad empresarial. – ¿Qué pesa más, la experiencia profesional o los conocimientos académicos? – La experiencia profesional. También pesa mucho otra faceta, que el profesor tenga capacidad para comunicar. Para ser un buen profesor, este debe aplicar la teoría de las tres ‘P’: capacidad pedagógica; persuasión para convencer al alumno de lo que está diciendo; y ser persistente. Cuando un profesor entra en un aula de posgrado debe tener ciertas dotes de actor y capacidad para enamorar a los alumnos teniendo en cuenta que un 85 % es subconsciente y el 15 % restante es racional. Por lo tanto, como el 85 % es subsconsciente, siempre afrontas esa clase con ilusión y pasión y, con la responsabilidad, de que sea un buen fin de semana y no falles. Yo, por ejemplo, llevo veinte años dando clases y si te digo que cuando entro a dar clases en posgrado no me pongo nervioso, te mentiría. – ¿Cómo se evalúa al profesorado? – Se le valora tanto desde el punto de vista cuantitativo, con las evaluaciones que realizan los alumnos que participan en cada uno de los programas y; desde el punto de vista cualitativo, gracias a los comentarios que aportan los alumnos en sus encuestas donde se recoge información sobre su capacidad de comunicar y de impactar en el alumno tanto en positivo como en negativo y de aflorar sentimientos de empatía, persuasión… Cuando un profesor da clases, los conocimientos es evidente que los tiene pero se le exige que impacte en el alumno consiguiendo llegar a ellos pasando diez horas de experiencia positiva y que además produzca un proceso de transformación. Objetivo, transformar al alumno – ¿En que consiste ese proceso de transformación? – ¿Eres consciente de que el 90 % de los conocimientos que se aportan en una clase, 24 horas después no recuerdas prácticamente nada? Al final, el alumno tiene la sensación de estar dedicándole un montón de horas a una actividad formativa, con el sacrificio que supone, y van pasando las sesiones y piensa que no está aprendiendo mucho. De hecho, el alumno piensa que “como me haga mañana una prueba mi jefe y me diga que escriba qué es lo que he aprendido hasta ahora”, le va a costar cumplimentar esa hoja. ¿Por qué? Porque está viviendo un proceso de transformación y a veces no es del todo consciente de que lo está aprendiendo hasta que no ha pasado un tiempo desde que ha finalizado el programa. Es decir, si el alumno coge una bolsa e introduce en ella siete u ocho variables, te aseguro que cuando finalice el programa será capaz no solo de poner 7 u 8 variables, sino de introducir 14 o 15, pero eso no es lo importante. – ¿Y qué es lo importante? – Lo importante es que cuando ese alumno tenga un problema al que deba dar solución tendrá criterio para obtener esas variables de la bolsa con un orden y un sentido, una solución que no sabemos si será la correcta, pero será robusta, sólida y estará bien construida. Ese es el objetivo de nuestros procesos formativos de posgrado, transformar al alumno. Alumno de ESIC para toda la vida – Además de los formativos, ¿qué otros servicios ofrecen a sus alumnos? – La Unidad de Desarrollo Profesional (UDP) engloba servicios como Alumni, Emprendedores y salidas profesionales. En cuanto al apartado de Alumni, nosotros decimos que “cuando alguien es alumno de ESIC lo será para toda la vida”. Esto significa que puede participar gratuitamente en todas las actividades y acciones que desplegamos a lo largo del año. Acciones que le permitirán estar al día y mantener ese barniz de contar con conocimientos actualizados para dar respuesta al mercado. Ese es el objetivo con el que desarrollamos todos los años en torno a 50 o 60 actividades dirigidas a antiguos alumnos. La comunidad de Alumni de ESIC Valencia está integrada por 8.000 antiguos alumnos y estamos muy satisfechos con todos ellos porque sabemos que el 75 % de los alumnos que comienzan cada año viene referenciado por antiguos alumnos. El segundo aspecto que engloba la UPD es el área de Emprendimiento ya que no la entendemos como algo independiente sino como consustancial a la formación que impartimos. Y el tercer apartado es el de las carreras profesionales tanto desde el punto de vista de prácticas como del de la empleabilidad. Concretamente, una de las variables con las que marcamos la diferencia e indica que hacemos las cosas bien es que nuestro índice de empleabilidad –tanto de grado como de posgrado– se sitúa en el 93 %. Este dato indica que la gente que sale por la puerta está preparada e impulsa que la empresa sea receptiva a contratar a un alumno de ESIC porque sabe que la formación que este ha recibido le valida. – ¿Qué percepción ha tenido de la crisis teniendo en cuenta los datos que arrojaba la bolsa de empleo? – Desde el punto de vista de la empleabilidad, el área comercial y de marketing no se ha resentido, mientras que otras áreas funcionales de la empresa sí que se han contraído. Esta contracción se ha producido por dos vías: por el número de candidatos solicitados y desde el punto de vista de la remuneración tanto de las prácticas como de los puestos de trabajo que se solicitaban. – ¿Y cuál es la situación actual? – Nos encontramos con que tenemos más demanda por parte de las empresas que gente que sale por la puerta formada en economía digital y en marketing. – ¿Cómo vehiculan desde ESIC las carencias formativas? – “Alguien que no tiene los ojos bien abiertos jamás evolucionará a la misma velocidad que el consumidor”, una frase que practicamos muy bien en ESIC. Además, según Peter Drucker “detrás de cada negocio de éxito siempre hay una persona que tuvo la capacidad de tomar una decisión valiente”. ¿Y cuál es esa decisión valiente? Nosotros somos capaces de mirar y de leer al mercado y, además, no tenemos miedo a la hora de ser rápidos implementando los cambios en nuestros programas. Esta es una de nuestras grandes virtudes respecto a la universidad pública. Por ello, el apartado de Executive es estratégico para nosotros porque, además de aportar ingresos, es un área donde tenemos profesores que están formando a gente dentro de la empresa. Es decir, están en el día a día de esa compañía, ven lo que pasa, conocen sus problemas, necesidades y carencias y comprueban dónde es necesario aportar capacidades y recursos. Toda esa información la empleamos para hacer programas que den respuesta a esa necesidad. Siempre recomiendo en mis clases el libro “El poder de lo simple” de Jack Trout, en el que se dice como las personas que tienen éxito profesional y personal en la vida han sido capaces de hacer sencillas y simples aquellas cosas que pueden parecer difíciles Las personas, por definición, tenemos la capacidad de llegar a alguien, cuando algo, que puede ser más o menos complicado a la hora de poder entenderlo, tiene la capacidad de hacerlo sencillo para que la otra persona lo entienda y se sienta cómoda. – Existe también el miedo al riesgo… – Todos tenemos miedo y es inherente a la persona. Los valientes son los que tienen la capacidad de superar ese miedo. Esta es la diferencia entre un valiente y un miedoso. También lo trabajamos en clase: cómo ser capaces de enfrentarse al miedo. – ¿Cómo aplica ESIC el marketing a su propio negocio? – El departamento de Marketing lo integramos las 50 personas que trabajamos en ESIC. El marketing no lo tiene que aplicar solo un departamento, sino todas las personas que formamos parte del equipo que cada día desarrollamos nuestro trabajo. ¿Y qué es el marketing? Es esa área que dice a la empresa lo que tiene que producir y cómo lo tiene que producir para aportar valor al mercado. Partiendo de esa premisa, se entiende porque los 50 que trabajamos en ESIC Valencia tenemos que hacer marketing. Todas las personas que interactuamos con el alumno estamos ayudándole a que su experiencia en ESIC sea buena y ojalá sea inolvidable. Y eso es hacer marketing. Es decir, que tengas la capacidad de generar confianza desde la persona que te recibe en Información hasta la que te da el título el último día. – Y partiendo de esta base, ¿cómo se trabaja en ESIC la cohesión del equipo? – Muy fácil, cada vez tengo que dedicarle menos tiempo porque tengo la suerte de que mis compañeros tienen mucha ilusión en el proyecto y se coordinan para que todo salga bien ayudándose y ayudándonos unos a otros. – ¿Qué significa para ESIC acciones como ‘Hoy Es Marketing’? – Nosotros siempre definimos tres momentos muy importantes para ESIC Valencia: las graduaciones de los alumnos de grado y de posgrado; y Hoy Es Marketing. Son los tres eventos donde movilizamos muchísima gente y donde estamos haciendo una puesta en escena y en el mercado con una visibilidad notable. Por su parte, Hoy Es Marketing nace con el deseo de decirle al antiguo alumno cuáles son las tendencias y hacia dónde está evolucionando la estrategia, el marketing y la parte digital en la realidad empresarial. Pero sí que es verdad que el mercado se ha empeñado en que sea un evento que cada año tiene mejor posicionamiento e imagen y en el que se dan cita entre 1.200 y 1.300 personas, a las que hay que sumar un importante número de empresas colaboradoras, organizadoras y patrocinadoras que nos apoyan y nos impulsan a que año tras año hagamos ese evento. – Hoy en día, el mercado se está transformando a gran velocidad, ¿la formación lo está haciendo a la misma velocidad? – Sí, absolutamente. De todas formas, no estamos viviendo una época de cambios, sino un cambio de época. – Defina ese cambio de época. – En estos momentos ya no hay diferencia entre lo analógico y lo digital. Actualmente estamos hablando de que vivimos una era digital, una era de lo social donde ya no tienes que conocer al individuo sino a la sociedad porque el consumidor ya no esta en España, Valencia o Europa, sino que está en todo el mundo. – ¿Cómo valora la preparación de los profesionales del mundo de la empresa en la Comunitat Valenciana? – La sociedad valenciana, desde un punto de vista de necesidad formativa, no está ni mejor ni peor que cualquier otro punto de España. Creo, además, que es puntera a la hora de afrontar situaciones de crisis. En los negocios, un directivo se compone de aptitudes -conocimientos- y de actitudes. El empresariado valenciano siempre se ha caracterizado por tener una actitud muy positiva a la hora de emprender, de salir al mercado exterior y de ser valientes a la hora de tomar decisiones.
R. Alfaro: «La burocracia administrativa entorpece la solución de los problemas”
Rubén Alfaro, presidente de la Federación Valenciana de Municipios y Provincias (FVMP), señala que una de las grandes batallas de la FVMP es que las administraciones superiores entiendan la realidad municipal. A su juicio, la Ley de Racionalización y Sostenibilidad Financiera, junto con el techo de gasto y la tasa de reposición, son cuestiones que les impiden cumplir con sus responsabilidades, pues coartan su capacidad de actuación. – Cuál es el papel de la FVMP? – La Federación Valenciana de Municipios y Provincias (FVMP) es la voz representativa de los ayuntamientos valencianos. Dar acceso a las políticas y medidas autonómicas en beneficio de la sociedad es nuestra prioridad, para ello trabajamos conjuntamente con el Consell y participamos en el proceso de alegaciones a leyes valencianas y en las comisiones institucionales. Jornadas, cursos, talleres, planes de formación y actividades en comisiones y redes de trabajo son herramientas cotidianas en nuestra labor, junto con las redes sociales y nuestra web, que utilizamos como ventana a todos los pueblos y ciudades. Además, en esta nueva etapa se ha potenciado la colaboración interadministrativa y de coordinación con otras instituciones. La actual dirección de la FVMP ha recuperado la reivindicación como bandera indispensable para la necesaria cohesión territorial y ha abierto debates que son esenciales para que los ayuntamientos sean tratados con la dignidad que les corresponde como la administración más saneada y con mayor capacidad de gestión y más próxima a la ciudadanía. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición Julio-Agosto 2018 Suscríbete
Los ayuntamientos, en contra de su sistema de financiación
Tanto la Generalitat como diferentes asociaciones de empresarios de la Comunitat Valenciana están reclamando una financiación más justa, ya que, como ellos mismos afirman “somos la autonomía que menos recursos recibe por habitante”. En 2017 recibimos 237 euros menos que la media de ciudadanos del Estado u 839 menos que la autonomía mejor financiada, lo que equivale a un 10 % y 29 % menos de recursos, respectivamente. De hecho, el Informe de los Expertos entregado en julio de 2017 refleja la insuficiencia financiera sufrida por las comunidades para atender los servicios públicos fundamentales de sanidad, educación y protección social en el periodo 2009-2015. Una insuficiencia que llegó a ser de 25.000 millones en algunos ejercicios y que en el último año liquidado, 2015, se situó en 16.500 millones. Esa brecha ha comportado una reducción del gasto en los servicios esenciales del 9 %, que en el resto de competencias ha sido del 30 %. Con lo cual y teniendo en cuenta estos datos. ¿Qué piensan los ayuntamientos sobre su propio sistema de financiación local? ¿Están satisfechos? Conoce todo el contenido: Descárgate la edición Julio-Agosto 2018 Suscríbete
Rolser, Herbolario Navarro y Bertolín centran su éxito en la innovación
José Navarro, director general de Herbolario Navarro; María Bertolín, consejera delegada de Grupo Bertolín; y Joan Server, presidente de Rolser, dirigidos por Sandra Deltell, socia de PwC han transmitido, en una mesa de debate, a los participantes en la jornada de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), que este año ha pasado a llamarse Jornada anual Paco Pons sus modelos negocio, sus nuevos retos, cómo han llegado a conseguir el éxito, qué papel ha jugado la innovación en ese camino y cómo están gestionando la retención del talento. Preguntados por el modelo de éxito, los responsables de las tres grandes empresas han rememorado cómo han ido evolucionando y cambiando sus empresas a lo largo de los años. José Navarro ha explicado que Herbolario Navarro nació en 1771, es 100% familiar y «que antes no existían las farmacias cuando alguien tenía un problema de salud acudía al herbolario». En los años 60 comenzaron a introducir en sus tiendas productos de alimentación y en los 90 incorporaron la alimentación ecológica. «Al final, -ha matizado- hemos creado un supermercado ecológico sin perder los orígenes de lo que es un herbolario». En 2008, «y aprovechando la crisis, llevamos a cabo la expansión y hemos abierto 33 tiendas». María Bertolín ha subrayado que el sector de la construcción es «tradicional y hablar de innovación es complejo». Grupo Bertolín es una empresa familiar que desarrolla obra civil, industrial y edificación. La responsable de la compañía ha aclarado que «siempre se han reinventado para tener capacidad de respuesta hacia nuestros clientes». Hace 50 años, el grupo desarrollaba todo tipo de trabajos y «el lema inicial era dar calidad y cumplir los plazos». Ahora, el lema ha evolucionado a «hazlo bien o no lo hagas». A lo largo de este tiempo, Grupo Bertolín ha creado redes de actividades complementarias «que dieran valor a la estructura central, siempre buscando cerrar el círculo con orientación al cliente y buscando ser autosuficientes», ha matizado. «Fabricábamos capazos de palma en Predeguer y de ahí pasamos a los carritos de compra», ha comenzado explicando Joan Server sobre su compañía Rolser con más de 50 años de historia y donde sus productos llegan actualmente a más de 60 países. La recompensa: formar parte del día a día de la gente. Supermercados SPAR fue el «que cambió la manera de hacer la compra y nos animó a fabricar los carritos», ha aclarado. Seguidamente, Sandra Deltell ha animado a los participantes a hablar sobre la competitividad de sus compañías y cuáles han sido los factores de éxito. Para José Navarro, uno de los factores de éxito reside en escuchar al cliente para conocer sus patologías. «El sector de la alimentación ecológica es muy innovador y debemos ir por delante del gran consumo», ha matizado. Otra de sus innovaciones está en el modelo de tienda. Fuera de la Comunitat Valenciana «estamos en las principales calles pero seguimos ofreciendo un servicio al cliente como se hacía antiguamente». En concreto, desde Herbolario Navarro han sabido conjugar sus años de historia y experiencia en el servicio al cliente con la innovación. En estos momentos, tal y como ha confirmado Navarro, «estamos transformando la empresa otra vez». En cuanto a los productos ecológicos y de herbolario «tenemos que competir con las grandes superficies». Es decir, ha concretado, «tenemos el reto de estar en un sector pequeño pero con capacidad para competir con los grandes». «Nuestro cliente valora que el proveedor sea de Kilómetro O, de repoblación de territorios del interior o productos ecológicos. Nuestros clientes están dispuestos a pagar un poco más si detrás hay una historia que le convenza», ha matizado. Por su parte, María Bertolín ha adelantado que «la competitividad se consigue con eficiencia interna. Nuestro sector es de mucho volumen y márgenes muy reducidos. Para ello, tenemos que conseguir un ahorro en costes incorporando un departamento de planificación». Para ella es importante estar con los clientes cuando definen el proyecto ya que «conseguimos ahorros que reportan beneficios a todos». María Bertolín ha subrayado que «debemos ser flexibles para adaptarnos al cambio y ágiles para detectar las oportunidades y los riesgos para descartarlos. No se debe tener miedo a los cambios pero se deben hacer de manera prudente». Joan Server ha coincidido con José Navarro en la importancia de escuchar al cliente. En su opinión, «de todos los fracasos surgen oportunidades». En concreto, «a veces uno se tiene que levantar y ofrecerle a su consumidor algo que no ha visto nunca». Server ha mostrado al público el nuevo carro que han ideado que se vuelve a llevarse detrás ya que «queremos que personas elegantes lleven el carrito». Server ha matizado que «es más caro, tiene dos ruedas y no cuatro, pero tiene que convertirse en una moda». El último tema que Sandra Deltell ha puesto sobre la mesa de debate ha sido la necesidad del talento. ¿Cómo se capta y cómo se retiene? Ante esta cuestión, José Navarro ha manifestado que intentan «enamorar al equipo con un sentimiento de empresa y de pertenencia». En el Grupo Bertolín, tal y como ha manifestado su responsable, «tenemos equipo multidisciplinares. Hemos visto que tenemos talento y que hay que tener capacidad de escuchar y de aprender de nosotros mismos. El departamento de recursos humanos es fundamental en nuestra compañía». A su juicio, «debemos transmitir lo que estamos haciendo tanto dentro como fuera de la compañía». Joan Server ha subrayado que ellos han formado una familia y «la he tratado como tal», ha concluido.
Las empresas quieren retener el talento, formar a sus trabajadores y pagar bien
Eva Blasco, presidenta de Evap y del Consejo Provincial de Valencia de CEV; María José Mira, secretaria autonómica de Modelo Económico y Financiación; Montse Martínez y Víctor Tatay, directora de Servicio y director regional del Grupo Adecco en Levante, respectivamente, hablan sobre los retos de las empresas en el área de RRHH. E3. ¿Qué supone para las empresas de de Valencia que haya una mujer al frente de su Consejo Provincial? Eva Blasco (CEV|Evap): El hecho de que haya una mujer en la presidencia de la patronal de la provincia de Valencia hubiera sido impensable hace cinco o diez años, lo cual es un símbolo de que las cosas están cambiando lentamente y nos gustaría que fuera más deprisa. Pero es significativo que este año tengamos las primeras rectoras en universidades valencianas, una primera presidenta del Consell Jurídic Consultiu, presidentas en los consejos provinciales de la CEV, tanto en Alicante como en Valencia… Nuestra condición como mujer aporta diversidad a las organizaciones de ámbito empresarial que están muy masculinizadas, hay pocas mujeres y, en muchas ocasiones, ninguna en los órganos de gobierno lo que dificulta que la cúpula empresarial se renueve. Esta situación se da en todos los sectores, incluso en aquellos donde existe una amplia presencia de empleo femenino. Lo que queremos ahora es dejar de lado la frase “esta es la primera mujer que…”, y se vea como una normalidad la presencia femenina en altos cargos. De todas formas, para llegar a la igualdad real queda mucho por hacer y lo que queremos es que llegue lo antes posible. Sin embargo, es necesaria la colaboración público-privada, cambios normativos y en la propia sociedad. También deben cambiar muchos estereotipos y tradiciones y debe hacerse desde la educación. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición Junio 2018 Suscríbete
Rafa Climent: «Las empresas deben mejorar la distribución de la riqueza»
«El tejido productivo de la Comunitat Valenciana está contribuyendo al desarrollo económico y a la creación de empleo. Una vez conseguido este objetivo, pido a las empresas ir más allá y alcanzar dos retos: contribuir a una mejor distribución de la riqueza y la incorporación de valores éticos y de responsabilidad social corporativa», ha subrayado Rafa Climent, conseller de Economía Sostenible, durante la clausura del encuentro organizado por la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (Cepyme), en colaboración con la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), de las empresas valencianas que forman parte de la iniciativa Cepyme500. En cuanto al primer reto -contribuir a una mejor distribución de la riqueza-, el conseller ha incidido en que «ha llegado el momento de que se suban los salarios por el bienestar de los ciudadanos». En este punto ha hecho referencia al estudio de Cepyme «El diagnóstico financiero de la empresa española» el cual recoge que la facturación de las empresas españolas aumentó un 5,9% respecto al año anterior, registrando su cuarto incremento anual consecutivo y el mayor de la serie histórica. Sobre el segundo reto, – la incorporación de valores éticos y objetivos de responsabilidad social en las empresas-, el conseller ha recalcado que «las empresas deben asumir los compromisos sociales y mebioambientales y deben tener en cuenta a las personas». El conseller también ha reconocido que el crecimiento económico que ha experimentado la Comunitat Valenciana «ha tenido que ver con la capacidad de nuestras empresas de crear empleo e innovación. Empresas como las 65 valencianas que han sido seleccionadas con el sello Cepyme500». Climent ha recalcado también que desde el Consell «vamos a seguir trabajando para que el dinamismo de nuestras empresas siga creciendo«. Para ello, ha destacado, «es necesario aumentar el tejido industrial de la Comunitat Valenciana porque es la principal fuente de creación de empleo estable y de calidad». «Nuestro deseo, ha concluido, es que haya más empresas como las Cepyme500″. Juan Vicente Ferrer (Verdnatura), Miguel Tarrasón (Garsaco Import), José Luis Guillén (Guillén Group) y Manuel García Portillo (Tecnidex) Por su parte, el presidente de la CEV, Salvador Navarro, ha felicitado a las empresas de la Comunidad Valenciana seleccionadas en Cepyme500. “Son estas empresas las que hacen posible el crecimiento económico de esta Comunidad y la recuperación del empleo. Son empresas que han apostado por la innovación y la internacionalización sabedoras de que este es gran reto para seguir siendo competitivas”, ha asegurado. Durante la jornada se ha celebrado también una mesa redonda en la que han participado los representantes de cuatro empresas integradas en esta iniciativa y que han explicado las claves de su gestión y los factores determinantes de su crecimiento empresarial, que les ha llevado a ser empresas destacadas en su ámbito. El primero en intervenir ha sido Manuel García Portillo, presidente de Tecnidex, empresa agroquímica para el sector de la poscosecha. García Portillo ha destacado que su empresa «alarga la vida de las frutas y hortalizas». Para él, «lo más importante de las empresas son las personas. Empresa, empresarios y trabajadores somos una misma unidad». Después ha tomado el testigo, Juan Vicente Ferrer, propietario de Verdnatura, empresa que se dedica a la importación y distribución de productos para floristerías, quien ha señalado que su objetivo, “más que ganar dinero, ha sido hacer la empresa grande y lo hemos conseguido” y ha señalado como factores clave la incorporación de la tecnología en los procesos para agilizar la entrega de los productos a los clientes. El tercero en participar ha sido Miguel Tarrasón, gerente de Garsaco Import, empresa experta en la importación, exportación e innovación de material eléctrico, principalmente led, «un ámbito donde hemos sido pioneros». Tarrasón ha explicado que su estrategia reside en la búsqueda de producto y proveedor, aseguramiento de la calidad y logística eficiente y tiene como objetivo “mantener un crecimiento sostenido, adaptándonos a los cambios del mercado y de nuestros clientes”. Por último, José Luis Guillén, presidente de Guillén Group, fabricante y comercializador por todo el mundo de semirremolques de alta calidad y fiabilidad, ha puesto de manifiesto la importancia de la constante mejora en la atención al cliente con nuevos servicios, innovación y desarrollo. “Seguimos siendo una empresa familiar 100%. Hemos asumido el reto de la internacionalización y desde 2009 empezamos a afrontarlo con mayor decisión y hoy exportamos a numerosos países. Estamos desarrollando un nuevo modelo de negocio, para gestionar la I+D en Valencia y efectuar el ensamblaje en países del este». En la inauguración de la jornada han intervenido también Máximo Fernández, director de Banca de Empresas Bankinter Levante y Baleares y Jesús González Nieto, director gerente de Bolsas y Mercados de España (BME), así como el secretario general de la CEV, Miguel Ángel Javaloyes y el responsable de Economía de Cepyme, Carlos Ruiz. Que es Cepyme500 Cepyme500 es una iniciativa de Cepyme, que aglutina a un conjunto de empresas que son líderes en crecimiento empresarial. Un total de 65 empresas de la Comunitat Valenciana han sido elegidas para formar parte de Cepyme 500. Para su elección se han tenido en cuenta, además de su crecimiento medio ponderado durante el periodo 2013-2015, su estabilidad financiera, la capacidad de generación de empleo, su actividad internacional y el componente de innovación de estas compañías. El proyecto cuenta con el patrocinio de Bankinter y de BME. El tamaño medio por facturación de las empresas Cepyme500 de la Comunitat Valenciana se sitúa en los 27 millones de euros y en su conjunto el total de sus ventas representa casi el 1,6% del PIB autonómico. La mayor parte de estas empresas (un 89,2%) se sitúan entre los 10 millones y 50 millones de euros de facturación, porcentaje similar, aunque ligeramente superior al de la media nacional. El tamaño medio de sus plantillas es de 147 trabajadores, superior al de la media nacional (100). Destacan, asimismo, las elevadas ratios de rentabilidad económica que presentan estas empresas, por encima del 10%. EL objetivo de Cepyme500 es resaltar y dar a conocer los casos de éxito de estas medianas empresas por cuanto representan un elemento de inspiración para el conjunto de las empresas de reducida dimensión, y por el protagonismo que estas empresas tienen en la economía y el empleo.
«Es necesario dignificar la figura de la Formación Profesional»
«Es necesario dignificar la figura de la Formación Profesional». Esta es una de las conclusiones en la que han coincidido tanto Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) y Fernando Jáuregui, periodista y presidente de Educa2020 durante la presentación de los resultados de la encuesta que Educa2020 y la Fundación AXA, con la colaboración de la CEV y la certificación técnica de GAD3 han llevado a cabo. Concretamente, la encuesta se ha realizado a 2.200.000 trabajadores de 2.500 empresas españolas, de las cuales 194 son de Comunitat Valenciana, que representan a unos 150.000 trabajadores. El objetivo de la encuesta, tal y como ha explicado Josep Alfonso, director general de la Fundación AXA era dar respuesta a preguntas como «¿estamos formando adecuadamente a los futuros profesionales? ¿Con la formación que están recibiendo se adaptarán a un mercado laboral en continua adaptación? ¿Encajan la oferta y la demanda? y además, ¿el sistema educativo español se adapta a las necesidades del mundo de la empresa?«. Alfonso también ha confirmado que la asignatura pendiente sigue siendo la FP. De hecho y según revela la propia encuesta, «siete de cada diez empresas de la Comunitat Valenciana reclama perfiles de FP». Fernando Jáuregui ha sido el encargado de exponer los datos que revela la encuesta y ha comenzado reflejando que el 53,2% de los empresarios valencianos tiene previsto contratar nuevos profesionales en 2018, mientras que la media nacional se sitúa en el 47,1%. Esto refleja, tal y como ha subrayado que «la salud económica de la Comunitat Valenciana es buena». Pero, ¿qué tipo de formación necesitan las empresas de la Comunitat Valenciana? Un 26% requiere FP de grado superior, mientras que la media nacional se encuentra en el 23,7%. Ante este dato, Jáuregui ha incidido en que «la FP es la revolución pendiente en España». Por ello, ha recalcado que considera «un error que la portavocía del Gobierno y la cartera de Educación y Formación Profesional recaigan en la misma persona». En este caso, en la figura de Isabel Celaá. Trabajando esta misma tarde En esta misma línea, Jáuregui también ha desvelado que en la Comunitat Valenciana se necesitan menos titulados universitarios en relación con el conjunto nacional. De hecho, ha declarado que «un joven que termine sus estudios de FP esta mañana encontrará un trabajo esta misma tarde y si esa FP que ha cursado está relacionada con cuestiones técnicas sus posibilidades de contratación aumentan». Igualmente, el 58% de las empresas de la Comunitat Valenciana y el 63% de las nacionales no encuentra candidatos para las ofertan que ofrecen. Baleares, con un 82%, es la comunidad que más dificultades tiene a la hora de cubrir sus ofertas laborales, y Extremadura, con un 45%, la que menos. Estos datos revelan, tal y como ha declarado Jáuregui que «necesitamos gente que esté en la vanguardia de la tecnología». En concreto, las empresas necesitan cada vez perfiles más técnicos y, “tal y como se pone de manifiesto en este estudio, el 67% de las empresas valencianas requiere perfiles de FP, lo que viene a confirmar nuestra apuesta por el definitivo impulso de la FP Dual”, ha asegurado Salvador Navarro. En este mismo punto y ante la falta de FP Dual, Jáuregui ha hecho hincapié en que debido a esta situación, «las empresas deben preocuparse por la formación interna de sus propios trabajadores y es caro». Por lo tanto, ha afirmado esta deberá ser «una de las prioridades que deberá anotar cualquier gobierno español». ¿Qué perfiles se demandan? Los técnicos especializados son los perfiles que a las empresas más les cuesta encontrar, especialmente en comunidades como la Comunitat Valenciana (71% frente al 65% de la media nacional). Y estos perfiles requieren de unas titulaciones universitarias y de FP concretas. Por su parte, las titulaciones universitarias más demandadas por las empresas valencianas son las de ingeniería, economía y empresa y comunicación y documentación. En el caso de la FP, en Comunitat se requieren perfiles de electricidad y electrónica, instalación y mantenimiento y mecánica. Esta encuesta revela también que «los estudiantes buscan trabajos cómodos, fáciles y seguros» ha explicado Jáuregui. Tal y como ocurría en 2012 donde aspiraban a ser funcionarios, «una filosofía que no ha cambiado mucho», ha manifestado. A juicio del presidente de Educa2020, «las fuentes que más influyen a la hora de tomar este tipo de decisiones conservadoras son los padres y la opinión del orientador no influye prácticamente nada». Con lo que, ha subrayado, «la revolución innovadora hay que inculcársela a la sociedad y a los padres». Por su parte, Salvador Navarro ha inicidido en la importancia de la empleabilidd, «basada en las capacidades de las empresas y de las personas para salir adelante». En su opinión, este estudio «nos da pie para seguir trabajando en ese modelo -en referencia a la FP- que no tiene porqué ser universitario». Un trabajo que están desarrollando de forma conjunta con la CEOE y la Administración. Navarro también ha resaltado que «la empresa también ha dado la espalda a la Universidad, pero las cosas están cambiando y las empresas ya están presentes en los consejos sociales de las universidades». A este respecto, Josep Alfonso también ha destacado que «las universidades siguen siendo fabricantes de opositores». Por ello, ha insistido en que «falta una mayor información en aquellos momentos en los que los alumnos tienen tomar la decisión sobre qué camino seguir. Con lo cual, ha que potenciar la orientación».
«La atención al Aquarius tiene que ser un imperativo ético de acogida»
«La llegada del barco Aquarius tiene que ser una llamada de atención de que hay cosas que son inadmisables». De esta manera tan contundente se ha manifestado Adela Cortina, directora académica de la Fundación Étnor, ante la situación que se está viviendo en València por la llegada este fin de semana del barco Aquarius con 600 migrantes. «Todos los días nos encontramos en las noticias los muertos que se cobra el Mediterráneo y lo vemos como cosas que pasan y son inadmisibles». Esto quiere decir, ha continuado, que «estamos bajo mínimos de misericordia y de justicia». Además, ha destacado que en el momento en que se ha empezado a hablar del barco del Aquarius, se ha producido «el efecto llamada. nos van a quitar el trabajo, la educación, la Seguridad Social…». En su opinión, «la llegada del barco Aquarius tiene que ser un imperativo ético de acogida». El siguiente paso es que «hay que institucionalizar esta situación. Hay que tratar caso por caso porque son personas». Adela Cortina también ha mostrado su alegría ante la buena respuesta de ayuda que ha habido por parte de las asociaciones empresariales y lo ha calificado como «un brote de solidaridad». A su juicio, esta situación tiene que ser una llamada de atención porque «lo demás es inmoral y querría decir que no somos solidarios». La catedrática en Ética y Filosofía Política de la UV ha incidido también en que «lo ideal sería que no hubiera guerras, que no faltara el agua… Es decir, que nadie tuviera que irse de su país ya que nadie abandona su casa por gusto». La solución, la Unión Europea Adela Cortina también se ha manifestado muy crítica con la Unión Europea y ha destacado que «debemos prepararnos para institucionalizar estas situaciones y debemos recurrir a la Unión Europea que es la que debe dar la solución», ha subrayado. En concreto, ha remarcado que la Unión Europea «debe resolver con dignidad estos problemas porque sino lo hace así desaparecerá».
La Universidad y la empresa deben caminar juntas para dar respuesta a la Industria 4.0
La Universidad de un futuro inmediato tiene que anticiparse, ser dinámica, interactiva, global, internacional, adaptar sus conocimientos a la revolución tecnológica y lo debe hacer caminando por delante de las empresas, para poder ofrecerles esos profesionales que les ayudarán a enfrentarse a la nueva era digital, una revolución que nos afecta a todos y que nos obligará a estar en un proceso de reciclaje continuo si no queremos perder el tren. Estas son solo algunas de las conclusiones a las que han llegado Javier Mínguez, jefe del área de Empresas del Ivace; Rafael Bazán, CEO y fundador de U Builder; Clara Torrijos, CEO de Gokoan; Octavio Sánchez, CFO de Nethits; y Victoria Gómez e Isabel Fernández, directora de Estudios Superiores y docente de TIC, respectivamente, en Florida Universitària. E3. ¿Cómo está afectando la digitalización a la empresa valenciana? – Javier Mínguez, jefe del área de Empresas del Ivace: De una manera profunda y más que progresiva, tanto en su organización interna, como en su dimensión operativa y relacional. La apuesta por la digitalización permitirá mayor eficiencia, reducción de costes y adaptación a las necesidades de clientes. Impactará en su cadena de valor horizontal y vertical. Pero, ¿cómo va a afectar al mundo empresarial? Desde Ivace vemos la digitalización como una necesidad para la empresa pero también como una oportunidad de alinear esfuerzos al conjunto del sistema de innovación. Conoce todo el contenido: Descarga la edición Mayo 2018 Suscríbete
“Vivimos en un mundo interconectado; sino lo entendemos así, no funcionaremos”
Lifting Group tiene sede en València desde 2015 ya que la considera una plaza importante para su estrategia. De hecho, “tiene un gran potencial y un tejido empresarial muy dinámico, que quiere abrirse de nuevo”. Desde aquí presta servicio, además de a la propia Comunitat Valenciana, a Murcia, Canarias y Andalucía. – En Lifting Group ayudan a las empresas a definir e implementar sus estrategias de negocio, marketing y comercial. ¿Cómo se lleva a cabo? – Ayudamos a las empresas porque forma parte nuestro motivo fundacional. Desde 2007, cuando empezamos, teníamos muy claro que queríamos transformar la industria de consultoras y agencias. Vimos un gap muy claro. Lo que necesitan las empresas no empieza por consultores, técnicos ni creativos sino por alguien que les entienda, que identifique junto a ellos sus necesidades y que se convierta en un partner implicado con pasión y compromiso. Luego viene todo lo demás, pero primero debemos identificar, asimilar y entender todos, nosotros y el cliente, hacia dónde y cómo debemos ir. – ¿Cuál es el perfil de las empresas que solicitan sus servicios y a qué sectores pertenecen? – Tenemos clientes de distintos sectores y tamaños, desde multinacionales, grandes empresas, pymes y start-ups. De hecho, hemos ayudado a emprendedores a conseguir un desarrollo de negocio relevante pasando de ser una start-up a empresas que hoy en día emplean a más de 200 personas y facturan más de 30 millones de euros. No segmentamos por tamaño sino por potencial de relación y con ella están por igual desde las más grandes a las más pequeñas. Conoce todo el contenido: Descarga la edición Mayo 2018 Suscríbete
“Sopra Steria sitúa a València como un centro de excelencia y profesionalidad»
La humildad, la agilidad en el desarrollo de los proyectos de software para una gran mayoría de las empresas del Ibex 35, la proximidad con el cliente, el mimo para sus trabajadores… convierten a Sopra Steria España en una compañía de excelencia donde la filial de Valencia juega un papel fundamental. Su plantilla en dicha Comunitat está integrada por 650 trabajadores, su facturación ha crecido un 22% con respecto al año anterior y frases como el “por qué no” y el “claro que podemos” son una realidad en su día a día. – Cuáles son los orígenes de Sopra Steria? – Tanto Sopra como Steria son compañías de origen francés. Ambas nacieron en torno a 1968, con lo que cuentan prácticamente con cincuenta años de historia. Nacieron, junto a otras compañías, al calor de la transformación digital que hubo a finales de los 60 y a la que se sumaron grandes compañías, sobre todo del mundo de la banca y la administración pública que comenzaron a requerir servicios de consultoría e infraestructuras. Conoce todo el contenido: Descarga la edición Mayo 2018 Suscríbete
Las empresas reclaman marcos fiscales que faciliten la inversión productiva
Nuevos marcos fiscales que permitan la inversión productiva, cambios en el modelo laboral actual que faciliten el trabajo por proyectos, el papel de las personas en la transformación digital, ayudas públicas para la I+D, la recuperación y la puesta en marcha la Formación Dual y la reactivación del contacto con las universidades, la experiencia de cliente y la mejora de la situación política española son solo algunas de las cuestiones que han puesto sobre la mesa los empresarios durante la jornada sobre la Industria 4.0, que han celebrado Sisteplant y la CEV en la sede de esta última a fin de dilucidar los nuevos desafíos a los que se enfrentan hoy en día las empresas valencianas. Ramón Debón, gerente de Operaciones de Colorker; Rafael Juan, consejero delegado de Dulcesol; Sergio Palacios, director de planta de Ibérica de Suspensiones; y Aurelio Tornero, director general de fábrica de RNB han contado sus experiencias en industria 4.0. El primero en tomar la palabra ha sido Debón quien ha explicado que Colorker ha iniciado el camino de la transformación digital «buscando una ventaja diferencial: ser competitivos de manera sostenible». Por su parte, Rafael Juan ha explicado que «la digitalización no ha supuesto un cambio radical en Dulcesol». La compañía gestiona actualmente 2.500 referencias y muchas de ellas son perecederas por debajo de los 20 días «lo que nos obliga a trabajar bajo pedido», ha matizado. Rafael Juan ha destacado también que cuentan con varias plantas de producción y «tenemos que flexibilizar los procesos y adaptarlos a las demandas de los clientes. De hecho, la aplicación de la robótica nos ha permitido mejorar nuestra eficiencia en un 30%». En esta misma línea, Sergio Palacios ha destacado que en Ibérica de Suspensiones, empresa que fabrica 6 millones de muelles de suspensión anuales y que factura alrededor de 54 millones de euros, ha explicado que «para iniciar un proceso de transformación digital y contar con una buena base es necesario cambiar la organización. Lo primero que hacemos para mejorar es recoger datos en tiempo real que nos permite tomar decisiones rápidas. También trabajamos mucho en el mantenimiento de las instalaciones. De hecho, estamos tratando de conectar las máquinas para recoger la información», ha matizado. Aurelio Tornero de RNB, empresa de cosméticos que factura entre 80 y 90 millones de euros, ha destacado que «en la fábrica todos sabemos lo que está pasando pero no tenemos datos para demostrarlo». También ha aconsejado que «no se deben acumular los datos, debemos analizarnos para saber qué ha fallado», ha concretado. El comportamiento del consumidor Para Debón, el comportamiento del consumidor se dirige hacia la personalización del producto. «Deberíamos dejar de pensar en el producto como un dispositivo físico y analizar la experiencia de compra». En esta misma línea, Rafael Juan ha comentado que «tenemos que saber cuáles son las necesidades del consumidor». Para ello, el responsable Dulcesol ha explicado que han creado una plataforma de cocreación para interactuar con sus consumidores. Por su parte, Aurelio Tornero ha recalcado que su cliente final se expresa mucho en redes sociales. «Ya no es el comercial el que más sabe sobre nuestro cliente». Por ello, ha abogado por la importancia de escuchar a las redes sociales. «Vivimos en un mundo online y rápido que te obliga a invertir en tecnologías y en analizar datos para conocer la opinión de los consumidores». El papel de las personas A juicio de Debón, «las personas van a ser el motor de la transformación digital y los perfiles competenciales van a cambiar totalmente». A este respecto, Rafael Juan ha puesto en valor la importancia del talento y de las personas. «La transformación digital va afectar a toda la cadena y la formación es fundamental porque sino es así nos puede llevar a prescindir de una persona, algo que no me gusta hacer». Por ello, Rafael Juan ha destacado «la importancia de aprovechar las nuevas tecnologías para dar esa formación ya que hay que tener un modelo de organización que integre a todas las personas». El responsable de Colorker también ha incidido en la importancia de ser transparente. «Es necesario evangelizar, formar a todo el personal y hacerle ver a toda la organización que la digitalización nos va hacer más competitivos». En esta línea, Debón ha hecho hincapié en que «los perfiles profesionales van a cambiar y hay que proporcionar a la plantilla toda la formación para esta adaptación». En este respecto, Aurelio Tornero ha confirmado que no encuentran profesionales aunque, ha matizado que «si que encuentras a gente con la mentalidad muy bien formada para llevar a cabo determinados cambios». También ha comentado que «aunque la Universidad es muy lenta en sus procesos podemos formar a muchos profesionales porque sí que existen los medios, aunque corramos el riesgo de que luego se vayan a otra empresa». Sergio Palacios ha coincidido con Tornero en que no hay perfiles de FP para la industria y «si pedimos 4.0 todavía es más complicado». Ayudas públicas para la fábrica del futuro En opinión de Aurelio Tornero, «no nos podemos esperar a que nos den alguna ayuda para implementar algo ya que si no lo hacemos estaremos muertos». Por su parte, Rafael Juan ha abogado por cambiar el modelo laboral por uno más flexible. «Necesitamos ayudas para la I+D», ha concretado y ha reclamado un marco fiscal diferente que permita la inversión productiva y la contratación de talento. «El marco impositivo para la industria debería cambiar radicalmente». También ha puntualizado que «estamos viviendo un ciclo dorado del sector inmobiliario que está desincentivando la inversión industrial. Por lo que el marco impositivo debería cambiar para reactivar la industria». Ante esta situación Rafael Juan ha subrayado que «tenemos que ser los empresarios los impulsores del cambio, tenemos que acercarnos a las fuentes de formación para que no cese esa producción de talento y esto es una tarea de todos». A este respecto, Aurelio Tornero ha destacado que la formación dual «es fundamental y hay que ponerla en valor». El responsable de RNB ha destacado también que «la Universidad está deseando trabajar con problemas reales. Los empresarios debemos adelantarnos y no podemos esperarnos».
Feria Valencia cierra 2017 con unas pérdidas de 2,9 millones de euros
«En Feria Valencia hemos tenido un ebitda positivo de 939.561 euros», tal y como ha declarado su presidente, José Vicente González, después de celebrarse la reunión del patronato de la entidad en la que se han tratado dos cuestiones: la aprobación de las cuentas del año pasado y la modificación estatutaria para avanzar en los cambios del próximo proceso de restructuración de la entidad. Joan Ribó, alcalde de València y presidente del Patronato ha calificado estos resultados como «positivos, tanto para el año 16 como el 17», y ha destacado que, «a pesar de que 2017 es un año impar y es un año de mínimos en los ingresos de Feria València, hemos tenido unos resultados positivos«. Sobre los ingresos, Ribó ha apuntado un dato positivo, y es que, finalmente, «hemos cobrado los 624 mil euros por la celebración de un congreso del Partido Popular en Feria València». Para González, estos buenos datos se han debido «al aumento de los ingresos con respecto al año anterior en un 6,8%» y ha matizado también que en el Ebitda no están incluidos los 624.000 euros que ha pagado el PP y que han sido calificados como «gastos extraordinarios». En la parte negativa de las cuentas, -tal y como ha argumentado González-, «está la provisión que hemos tenido que hacer para el ERE de 2011 de 2.909.000 euros con criterios de prudencia contable. Esta situación está en sede judicial, no sabemos qué decidirá el juez sobre la reclamación , sin que sea óbice de que están abiertas todas las puertas para llegar a acuerdos extrajudiciales«. De esta forma, el resultado neto ha sido de 2.900.000 euros negativos debido a dicho ERE. González ha destacado también que las cuentas han sido aprobadas por unanimidad y «todo el mundo ha expresado su satisfacción por el buen funcionamiento de la entidad». Sobre proceso de reestructuración de Feria Valencia, González ha comentado que «continúa avanzando». En concreto, ha explicado que se celebró la primera reunión de la comisión de seguimiento donde se pusieron deberes a cada una de las partes. En primer lugar, la Conselleria de Hacienda tiene que ir transfiriendo la deuda a la propia Conselleria y «es un trabajo que ya se está haciendo» ha matizado. La segunda, pasar por reformar los estatutos generales y la tiene que hacer la propia Feria Valencia. En este sentido, González ha destacado que han presentado un preborrador al Patronato para que, en un plazo de un mes lleve a cabo todas las modificaciones que considere necesarias, «con el criterio de tocarlos lo mínimo posible para que se pueda hacer la transformación de Feria Valencia como está prevista en el decreto ley». Dicho decreto ley contempla dos aspectos muy claros: uno de ellos es que la institución que salga de este proceso no tiene que entrar en el perímetro fiscal de la Generalitat y, a partir de aquí, dar paso a la búsqueda de los socios tecnológicos. Ante esta cuestión, González ha manifestado que «Feria Valencia no necesita en estos momentos socios financieros. Una vez que la Generalitat asuma la deuda de Feria Valencia, esta funciona con sus propios ingresos y sus propios gastos pero queremos crecer más deprisa. En concreto, si comparamos 2017 con 2015, los años impares- hemos crecido un 21% debido al buen estado de la economía y a que se está llevando una buena gestión de la institución». Preguntado José Vicente González por la opción que maneja la Conselleria de sacar a Bolsa una parte de la futura sociedad, González ha manifestado que «no tiene nada en contra de las 50 de posibilidades que hay de estructurar el socio, pero debe cumplir las condiciones de aportar negocio. Si tenemos 10.000 socios de 10 euros cada uno en Bolsa, eso no es ningún negocio, lo fundamental es que aporten negocio. La fórmula está abierta pero tenemos que respetar lo que dice el decreto ley: que no entre en el perímetro fiscal de la Generalitat y es que sea un socio tecnológico que aporte negocio y no financiero», ha concluido.
Emocionar al cliente, clave para el marketing del futuro
La importancia de repensar el modelo de las agencias tal y como las conocemos hasta el momento y «ganarse» al cliente emocionándole, y ofreciéndole contenidos que no interrumpan su ocio, son solo algunos de los objetivos del marketing del futuro que se pusieron ayer de manifiesto durante la celebración de la décimoquinta edición de Hoy Es Marketing, un evento nacional impulsado por ESIC y que se desarrolló en un marco como el Palacio de Congresos de Valencia. Las próximas citas de Hoy Es Marketing tendrán lugar en Barcelona, Pamplona, Bilbao, Granada y Sevilla y ya se ha celebrado en Madrid, Santiago de Compostela y Zaragoza. «Una organización que no tenga definida su estrategia está abocada al caos». De esta manera, tan contundente comenzó su discurso inaugural, Agustín Carrilero, director del Campus de ESIC Valencia. También destacó la importancia de anticiparse y adaptarse al cambio «para tomar las decisiones oportunas». Y a los alumnos y antiguos alumnos que se dieron cita en el Palacio les dijo que «trabajamos día a día por vosotros, para la generación que está destinada a conseguir una sociedad mejor»· Eduardo Gómez, director general de ESIC definió la estrategia de la escuela de negocios en cinco ejes: El primero de ellos sería que «ESIC quiere ser protagonista de este futuro de la educación que estamos dibujando». El segundo hace referencia a su apuesta por la digitalización y para ello cuentan con ICEMD. El tercero de ellos está relacionado con la transformación cultural que está sufriendo la escuela. El cuarto se corresponde con una apuesta por la internacionalización ya que esta es un vector de futuro. «Nuestros alumnos tienen que poder competir en un mundo global». Y por último, «queremos hacer de ESIC una comunidad donde en el centro lo ocupa el alumno y el antiguo alumno», concluyó. La creatividad para ganarse al consumidor Javier Suso, CEO de Grey habló sobre el presente y el futuro de las agencias creativas. Puso sobre la mesa dos cuestiones y dos respuestas inquietantes: ¿Cuál es el botón más pulsado en internet? La respuesta sería buscar en Google y ¿cuál es el segundo botón más presionado? Saltar la publicidad. ¿Qué es lo que está pasando? «Está claro que hay un cambio en el consumidor y que nos afecta a nosotros. El consumidor no quiere ser interrumpido en su tiempo de ocio. Por ello, debemos saber entrar en su tiempo de ocio y habrá que repensar el modelo de negocio de las agencias», razonó Suso. Para solucionar esta cuestión, «debemos consolidarnos como partners de nuestros clientes utilizando la creatividad. Además, debemos ayudar a la marca a consolidar su propuesta de valor». También hizo hincapié en que la labor de los expertos en marketing es «conseguir que la gente hable de la marca a través de la creatividad creando contenidos útiles para los usuarios que les ayuden a disfrutar de su ocio». En definitiva, concluyó Suso, «las agencia tenemos que estar de obras permanentemente para seguir mejorando, sin olvidarnos de la creatividad y de conectar con la gente». A continuación tuvo lugar una mesa de debate en la que se habló sobre las tendencias del marketing, tras conocer el estudio realizado por GFK sobre esta cuestión y en la que participaron: Joaquín Calvo , director de ESIC Experience, que ejerció de moderador; Isabel López, directora de Marketing y Comunicación de Divina Pastora; y Daniel Zurriaga, director comercial de Las Provincias. Previa a la mesa, Belén Hernanz, Qualitative Research Consultant de GFK en España, presentó el estudio que habían realizado para ESIC y que ponía de relieve cómo ha cambiado el consumidor y la forma de comunicarnos con él. Hernanz definió al actual consumidor como «informado, infiel, armado y peligroso». ¿Cómo solucionamos este problema? «El consumidor tiene que sentir que es el centro de la estrategia. Tenemos que generar historias para llegar al consumidor». En concreto, incidió en la importancia de emocionar a ese cliente omnicanal porque «a poco que nos despistemos nos deja». ¿Qué hacemos? La encuestados se decantaban porque la «táctica y la estrategia vayan de la mano». Otra opinión que refleja el estudio es que «si queremos acercarnos al cliente tenemos que conocerlo en profundidad». En el debate, Isabel López explicó que la estrategia de marketing «no es igual para todas las empresas» y adelantó que en Divina Pastora combina una estrategia of y on y, además, tiene que responder a objetivos como branding, conversión en compra, estrategia de la compañía y presupuesto con el que se cuenta. Daniel Zurrriaga recalcó que «tenemos que estar en la vida del cliente siempre». En cuanto la importancia del e-commerce, Isabel López destacó que la venta de seguros online «ha llegado más tarde y que la figura del asesor es muy importante todavía». De todas formas, López matizó que «si no estás en el e-commerce estás de espalda a la sociedad». Ante esta cuestión, Daniel Zurriaga destacó importancia del e-commerce pero incidió en que «el trato humano no va a desaparecer». En cuanto a la gestión de la marca, Isabel López explicó que «nuestros clientes prescriben nuestra marca a través de la comunicación. Por ello, hay que conocer qué le preocupa al cliente». López también incidió en que «el servicio posventa debe ser excelente». A este respecto, Zurriaga añadió que «el valor de la marca lo tenemos que transmitir nosotros y toda la organización porque esta está continuamente transmitiendo los valores de la marca». Creando el futuro Carlos Real, Analytics director de Conento, centró su discurso en la «singularidad tecnológica«. Explicó que «si conseguimos que un algoritmo recoja toda la información de los clientes eso es machine learning, un subcampo de la inteligencia artificial». Raúl López, desarrollador de nuevos negocios en Correos, explicó la transformación digital que ha hecho Correos aprovechando el e-commerce y adelantó que trabajan marketing digital y marketing directo y que «la suma del on y el of siempre suma tres». Pedro Claveria, CEO de Playtonic, informó que su empresa es «la herencia de un aprendizaje» de otras empresas que había puesto en marcha. En concreto, explicó que Playtonic es un marketplace en el que «ponemos en contacto instalaciones deportivas con jugadores». María Rodríguez, Ad Sales director en AMC Networks International Iberia destacó que «hay que buscar el vínculo emocional entre mi marca y el consumidor ya que este nos consume donde quiere y como quiere y se decanta por tener una experiencia con la marca». María Rodríguez también nos sorprendió con que «en España el contenido que más se consume es el vídeo y en un futuro, será la actividad a la que más tiempo le dediquemos después de comer y dormir». Joshua Novich, CEO de Antevenio nos desveló si sobrevivirá algún medio al Fang -Facebook, Amazon, Netflix y Google en 2025. En su opinión, los medios audiovisuales tendrán menos contenido y se transformarán en productoras de contenido para plataformas como Netflix. Por otra parte, «los medios no podrán sobrevivir de la publicidad». En este sentido, apostó por el modelo de suscripción y por unos contenidos de calidad y multimedia para seguir en el mercado. El cliente en el centro de la estrategia Mónica Sánchez, Marketing Manager de Samsung España, explicó que «el reto que nos plantea a las marcas es reconectar con los ciudadanos». Para ello, desde Samsung se han decantado por el marketing con alma que afecta de manera positiva en el negocio. Se trata de «una oportunidad de cambiar el mundo haciendo marketing». María Alvárez, responsable de Comunicación de Informa D&B, informó a la audiencia sobre la estrategia Customer Centric que consiste en poner al cliente en el centro de la organización. «La clave está en transformar los datos en personas». Javier Sevilla, SAP Hybris Account Executive, explicó que en su estrategia también está el consumidor en el centro. «Tenemos que integrar experiencias de valor para nuestros consumidores. Tenemos que transformar la negatividad en algo positivo». También mencionó el nuevo Régimen de Protección de Datos que entrará en vigor el próximo 25 de mayo, gracias al cual, las empresas deben ser responsables y «deben comunicarnos cómo van a gestionar esos datos». La experiencia de Caixa Popular y Divina Pastora La clausura del acto corrió a cargo de dos responsables de empresas de renombre, como son Caixa Popular y Divina Pastora. José María Company, director de Negocio y Marketing de Caixa Popular, centró su discurso en responder a la pregunta ¿Cómo hemos superado estos años de crisis en un mercado más agresivo? «Teniendo claro nuestros valores y la gestión ética, teniendo claro que no teníamos que seguir a nuestros competidores y siendo capaces de escuchar a nuestro cliente», subrayó. También aclaró que «no siempre hemos sido un modelo de éxito pero hemos sido capaces de aguantar el tsunami financiero». Company también explicó que le gusta que el cliente le diga que tienen valores. «Estamos comprometidos con nuestro territorio y abrimos por las tardes porque somos un comercio y tengo que dar un servicio a mi cliente». Para terminar, esgrimió también que «queremos que mis 200.000 clientes sean mis mejores 200.000 comerciales». «Tenemos que ser capaces de sorprender y de generar experiencias memorables». Por último, Armando Nieto, CEO de Divina Pastora Seguros explicó que en los 61 años de historia de la entidad, esta «no ha conocido las pérdidas y está prácticamente gobernada por mujeres y funciona mejor que cuando hay mayoría de hombres». En cuanto a su estrategia de mercado, Nieto argumentó que esta centrada en la fidelización, en hacer que el cliente dure más tiempo. «Se fideliza con el mejor servicio y el mejor precio pero también hay que sumar la confianza». En este sentido, explicó que su apuesta está en la tecnología ya que «nos hace ser más eficientes y nos permite fidelizar al cliente». También explicó que centran su estrategia en el marketing emocional y socialmente responsable. «Tenemos que vender algo que no se compra: valores».
La sostenibilidad, principal reto del sistema sanitario de la Comunidad Valenciana
Javier Palau, director gerente de Hospital Universitario de La Ribera; Luis Cuenca, director general de Imed Hospitales; y Salvador Cano, director de Clientes y Negocio de la Zona Azahar de Vithas Hospitales, señalan el creciente envejecimiento de la población como un problema global que va a generar una demanda de otro tipo de servicios. Para solucionarlo, abogan por implicar a otras áreas, como la educación y los servicios sociales, con el fin de hacer más sostenible el Estado del Bienestar. Igualmente, son partidarios de hablar de una sanidad única, que aglutine los recursos tanto de la pública como de la privada, y de contar con una historia clínica única. E3. ¿Cuáles son las patologías con mayores dificultades de tratamiento y recuperación en la Comunitat Valenciana? Luis Cuenca (Imed Hospitales): El envejecimiento de la población está creando unas necesidades que hasta ahora no se estaban contemplando. Pensamos que va a generar demanda de asistencia de tratamiento a domicilio para aquellos pacientes que han estado en el hospital. Al igual que las cirugías las tenemos resueltas a nivel de patologías, sí que es verdad, que cada vez nos encontramos con gente mayor que tiene una calidad de vida aceptable, pero que necesitan unos cuidados específicos o un tratamiento después del alta médica, sobre todo aquellos que viven solos o los hijos están lejos. Por ello, pienso que va a ver una demanda creciente asociada al envejecimiento de la población de cuidados domiciliarios de todo tipo. Conoce todo el contenido Descarga la edición abril 2018 Suscríbete
“El presupuesto para sanidad ha crecido un 16% respecto al último del anterior Consell”
Carmen Montón (1976), consellera de Sanidad Universal y Salud Pública nos confirma, a lo largo de la entrevista que “todos los compromisos adquiridos en el Pacte del Botànic se han llevado a término”. La consellera hace hincapié en que los presupuestos de sanidad han alcanzado los 6.390 millones de euros en 2018, “la cifra más alta jamás presupuestada por la Generalitat para sanidad”. Además, también ha señalado que la atención primaria “es una de las prioridades de este gobierno, que está dedicando presupuesto a remodelar y construir nuevos centros de salud y a renovar equipamiento obsoleto”. – ¿Qué objetivos marcados dentro del Pacto del Botànic se han cumplido y cuáles no? – Está siendo una legislatura muy satisfactoria no solo por la actividad desempeñada sino por los compromisos cumplidos en la línea de la recuperación de derechos, las medidas adoptadas para hacer frente a los recortes de los últimos años y el fortalecimiento del sistema sanitario público. Quiero destacar la priorización del gasto en sanidad. Los presupuestos de sanidad han crecido a lo largo de la legislatura, hasta alcanzar los 6.390 millones de euros en 2018, la cifra más alta jamás presupuestada por la Generalitat para sanidad. Hablamos de un aumento del 16 % (897 millones más) respecto del último presupuesto del gobierno anterior. Conoce todo el contenido Descarga la edición abril 2018 Suscríbete
IVI Baby: «Si no tienes un bebé, te devolvemos el dinero»
«Hoy vamos a presentar el producto IVI Baby, una apuesta fuerte por el servicio a nuestros pacientes que va a garantizar que si no tienen a su bebé en casa les devolvemos el dinero», ha confirmado José Remohí, presidente de Grupo IVI en rueda prensa. Remohí ha estado acompañado por Francisco Torralba, director de Marketing y Comunicación de IVI. Este nuevo producto verá mañana la luz en TV gracias a dos anuncios que se han diseñado para la ocasión. José Remohí ha explicado que IVI Baby «es un reflejo de la seguridad de nuestros resultados auditados por terceros, una apuesta por parte de IVI y un reconocimiento a la política empresarial». En esta línea, Remohí ha recordado que la reproducción asistida en España, uno de los países más vanguardistas del mundo, «se debe a dos factores: a los medios de comunicación y a la Ley de Reproducción Asistida española». En su opinión, los medios de comunicación han normalizado la reproducción asistida y «ahora nadie se esconde a la hora de acudir a una clínica de reproducción asistida». Por su parte, Francisco Torralba ha valorado IVI Baby como «una declaración de intenciones clara y rotunda» además de definirlo como «revolucionario en el ámbito internacional» y como «un producto donde el marketing tiene un gran protagonismo». Del mismo modo, este nuevo producto, a juicio de Torralba, tiene dos objetivos: «eliminar el estrés que se origina cuando comienza el tratamiento debido a la incertidumbre por conseguirlo y el gasto económico». A su juicio, «este producto está pensado para aquellas pacientes que tienen más dificultades». Torralba ha indicado también que IVI Baby es «una opción a la que podrán optar el 50% de nuestros pacientes y somos los primeros en hacerlo en España». En concreto, este producto estará disponible en las clínicas IVI de España junto con Italia y Portugal. También ha puntualizado que se trata de «un compromiso de 24 meses» y si los pacientes abandonan «no se les devuelve el dinero». De todas formas, ha puntualizado Remohí, «es muy difícil que una pareja abandone la idea de tener un hijo, puede abandonarlo temporalmente o cambiar de clínica». De hecho, ha matizado, «el mayor índice de abandono de una clínica que está haciendo un tratamiento es el económico y no tanto la pérdida de confianza». También ha explicado que este abandono suele producirse en la primera consulta, «cuando ofrecemos los tratamientos y en este momento hay una 40% de pérdida de clientes». El grupo IVI ha diseñado tres productos que los ginecólogos ofrecerán a las pacientes teniendo en cuenta una serie de condiciones médicas establecidas donde la edad de la mujer es uno de los más importantes. De hecho, deberán ser menores de 38 años. El primero de ellos es IVI Baby FIV, que incluye tres ciclos de fecundación in vitro y su precio alcanza los 19.995 euros; la segunda opción, IVI Baby FIV Plus, que además de los tres ciclos de fecundación in vitro incluye la opción de óvulos de donante, por valor de 26.955 euros; y por último, IVI Baby Ovodon, que incluye todo lo demás y un análisis genético por 31.995 euros. José Remohí ha incidido también que detrás de este producto existe un componente médico y científico. «No hubiéramos dado este paso si no hubiéramos previsto buenos resultados ya que sería como darse un tiro en el pie». Igualmente, ha definido la reproducción como «un servicio al ciudadano y a los pacientes independientemente del producto que ofrezcan». De hecho, -ha aclarado-, «la población quiere resultados y esto se consigue con avances médicos y haciéndolos accesibles». En esta misma línea, Remohí ha destacado que en reproducción asistida tenemos una doble vertiente: «No se trata de una enfermedad y una técnica es válida siempre que proporcione éxito». También ha aclarado que desde IVI «buscamos una alternativa para ser padres». El presidente del grupo ha hecho hincapié también en que «para los padres es muy difícil cambiar de tratamiento y aceptar la donación. Muchos pacientes se obsesionan con unas mínimas posibilidades cuando al lado tienen una autopista». Con lo cual, «este programa ayudará a muchas parejas a tomar decisiones que no vendrán solo del ámbito médico», ha subrayado. También ha añadido que «durante años de experiencia jamás una pareja se ha arrepentido de tomar el camino que los médicos le aconsejaban. No hay que olvidar que el éxito de nuestros pacientes es nuestro éxito y al revés».
«Vamos a propiciar una transición tranquila»
«Vamos a propiciar una transición tranquila, no nos cabe ninguna duda», ha afirmado de forma contundente Javier Palau, gerente del Departamento de Salud de La Ribera en rueda de prensa ya que el próximo 1 de abril, la empresa Ribera Salud dejará de gestionar el Departamento de Salud de La Ribera, tras 20 años de concesión administrativa. Palau ha corroborado sus palabras explicando que incluso han encargado a una empresa externa la elaboración de un informe que recoge las cosas que podrían ir mal y que han remitido tanto a presidencia como a la Conselleria de Sanidad y que creo que «les ha sido muy útil», ha señalado. En esta misma línea, Palau ha recalcado que «nosotros somos primero profesionales y no vamos a tolerar que se produzca ningún problema con los pacientes». De hecho, «seguimos atendiendo a los pacientes con un alto grado de excelencia. Estamos tranquilos ya que la asistencia sanitaria ha sido de alto nivel y ahí están los datos». En cuanto a las liquidaciones que realiza Ribera Salud a la Conselleria de Sanidad, que se producen cuando acaba el ejercicio. Javier Palau ha informado que estas se han cerrado hasta 2012 y «ahora nos han pasado las liquidaciones hasta 2015». Según ha explicado, Sanidad les reclama 100 millones de euros pero con los datos que tenemos «pensamos que estamos hablando de 50 millones de euros a favor de la Conselleria». Concretamente, «estamos estudiando qué nos debemos entre nosotros». Durante su intervención, Palau ha declarado también que «esto no es fin del modelo concesional, hay otras concesiones que seguirán funcionando a lo largo de los años«. Palau ha corroborado también que «el modelo concesionario ha cumplido los objetivos sobre los que estaba fundamentado. Alzira ha demostrado que las cosas se pueden hacer de manera diferente apostando por la innovación». En opinión de Palau, que se define como una gran defensor del modelo público, considera que «volver al modelo directo significa volver a un modelo tradicional y conservador de hace veinte años». También lo calificado como «dar un paso atrás y una decisión conservadora». Javier Palau ha expuesto también los indicadores asistenciales de calidad y de promoción de la salud y que han sido extraídos de la base de datos Alumbra, que conecta online con los sistemas de información de los departamentos de salud y cuyo informe mensual (enero de 2018) remite la Conselleria de Sanidad a todos los hospitales como instrumento de análisis y mejora. Así, entre otros datos, se ha puesto de relieve que Ribera Salud deja el Hospital de Alzira con una demora quirúrgica media para sus pacientes de 60 días mientras que para el resto de hospitales de la Comunidad Valenciana se encuentra en 103 días; la demora media en consultas externas es de 20 días en el Hospital de la Ribera y de 35 en el resto de hospitales; y la satisfacción de sus pacientes atendidos es de 90,65% días y de 77,05% el resto de hospitales de la Comunidad Valenciana, entre otros indicadores. Ateniéndose a estos datos, Palau se ha mostrado satisfecho con la labor que se ha hecho y «cumpliendo el encargo que se hizo hace 19 años». De hecho, ha incidido Palau, «no se puede hablar de Alzira como un hospital comarcal. El Hospital de Alzira puede competir con el resto de hospitales grandes de la Comunidad Valenciana». También ha incidido el gerente del Departamento de Salud de la Ribera que «este modelo le ha propiciado a la Generalitat un ahorro en torno a los 40 millones de euros anuales». Por su parte, a lo largo de este tiempo, Ribera Salud ha hecho una inversión de 145 millones de euros. Javier Palau también ha recordado que el informe del Síndic de Comptes pone de manifiesto, con datos oficiales de la Conselleria de Sanidad, que «La Ribera es uno de los departamentos más eficientes de la Comunitat, en cuanto a consecución de objetivos en los Acuerdos de Gestión y menor nivel de gasto sanitario por habitante». El gerente del Departamento de Salud de Alzira también ha mostrado su satisfacción ante el hecho de que el «modelo Alzira ha sido de éxito y continúa fuera de nuestras fronteras». Sin embargo, ha señalado, «todo ello se ha visto truncado por la finalización del contrato». Palau ha achacado a los gobernantes que no hayan estudiado el modelo. «Podían haber hecho una comparativa y podían haber convivido ambos modelos». Palau ha revelado también que un alto cargo de la Conselleria le confesó que «vamos a gastar un 30% más para obtener un 30% menos». Balance de este último año de dimes y diretes Javier Palau ha definido este último año como «complicado». «Hemos sentido que la Conselleria no ha tenido una buena relación con nosotros. Ha estado un año sin hablar con nuestro consejero delegado y esto llama la atención». A este respecto, Palau ha declarado también que «en ningún caso han habido visitas institucionales a nuestro departamento y sí que han habido altos cargos de la Conselleria, -como el subsecrertario Ricardo Campos-, que insultó a los trabajadores de La Ribera llamándolos «tropa»». Palau también ha mostrado su malestar porque les han dejado de invitar a las reuniones de gerentes. «Hemos dejado de tener relación incluso desde el punto de vista operativo». A este respecto también ha recalcado que «la relación no ha sido satisfactoria a lo largo de este año a pesar de haber cumplido con todas las exigencias que nos han planteado». Javier Palau también ha acusado a la Conselleria de no haber puesto en marcha «un programa de reversión sobre cómo hacer las cosas». De hecho, desde Ribera Salud han elaborado un informe que han puesto en manos de la Conselleria y de Presidencia, que recogía una relación de situaciones que podrían darse si no se tenían en cuenta. Palau también se ha referido a los problemas que han tenido a lo largo del año con sus recursos humanos que se han marchado «al no tener claro el desarrollo de su carrera profesional». Sobre el nombramiento de Isabel González como nueva gerente del área de Salud de La Ribera tras la reversión, Palau ha declarado que no ha tenido ninguna reunión con ella desde que se ha hecho público su nombramiento. Un hecho que ha calificado como «extraño y poco elegante». El gerente ha declarado que conoce a Isabel desde hace tiempo y «se incorporó a la Conselleria para liderar el desmantelamiento de las concesiones».
Los expertos en RR.HH. piden una FP adaptada a las empresas
Los expertos en contratación laboral de la Comunidad Valenciana se quejan porque los candidatos a puestos de trabajo de hoy en día no cuentan con perfiles orientados a las necesidades reales de las empresas. Por ello, reclaman un formación profesional cualificada y de calidad. Destacan también en que las competencias más valoradas en un futuro serán la capacidad para solucionar problemas complejos, pensamiento crítico, creatividad y gestión de equipos. Pero, sobre todo ello, primará la disposición de los profesionales a seguir aprendiendo. La sobrecualificación de los trabajadores ha sido uno de los efectos más dolorosos y más comentados durante los peores años de crisis. Incluso se llegó a recomendar a los demandantes de empleo que rebajasen el nivel de sus currículos. ¿Podríamos afirmar que esta práctica pertenece al pasado? Para Paz Hueso, directora de Asemwork ETT, “no se trata de una sobrecualificación en sí, sino de una errónea cualificación”. Si nos comparamos con otros modelos educativos de la Unión Europea, en los países donde el paro no ha sido tan acuciante, “percibimos que en España se ha favorecido la formación universitaria en detrimento de una Formación Profesional cualificada y adaptada a las necesidades de las empresas”. Por ello, Paz Hueso reivindica la necesidad de fomentar la FP y “darle el prestigio que se merece” ya que, “bien orientada a los alumnos, permitiría a las empresas contar con mano de obra cualificada y adaptada a la realidad del mercado, evitando frustraciones profesionales entre los jóvenes y decepciones e incomprensión en las empresas”. Domingo Carles Domingo, director general de Access, Gestión Integral de Empleo, argumenta que el problema que detectan no es tanto una sobrecualificación de los candidatos, sino “una cualificación no orientada a las necesidades reales de las empresas”, coincidiendo en su argumento con Paz Hueso. “Es decir, faltan muchos profesionales técnicos con FP en sectores como electromecánica, electrónica, metal…”. Por ello, aboga también por una apuesta clara por la FP, “especialmente por la formación dual y no tanto por la universitaria, que es necesaria pero que actualmente está sobresaturada”. Por su parte, Mayte Micó, regional manager de Gi Group ETT de las zonas de levante y sur de España sí que reconoce que “hoy por hoy nos continuamos encontrando una sobrecualificación, sobre todo en las primeras etapas de la vida laboral”. Una situación que ella califica como “un problema para candidaturas con formación superior a la requerida, ya que al final, los empleadores nos decantamos por perfiles no sobrecualificados para el puesto ya que sobreentendemos que este tipo de perfiles, cuando encuentren una posición acorde a su preparación podrían abandonar la empresa, creándole un perjuicio”. Para solucionar esta práctica, Mayte Micó considera necesario también solucionar el “desajuste existente entre la formación que reciben los estudiantes y las necesidades del mercado de trabajo”. Micó, igualmente, es partidaria de la formación dual, “un sistema que no ha acabado de calar del todo en nuestro país, debido a la escasa interacción entre los centros educativos y las empresas” y propone implantar algún modelo similar en la educación universitaria. Julia Rodríguez, directora de Operaciones de Levante y Sur de ManpowerGroup, aconseja a las personas que buscan un empleo que su currículo refleje su perfil competencial, experiencia profesional y sus expectativas. Además, “no se puede tener un único currículo para todo” y propone adaptarlo a la oferta que se envía y ser honesto. Conoce todo el contenido Descarga la edición Marzo 2018 Suscríbete