Mujeres al Timón
Fotogalería: El «build to rent» a debate, ¿un modelo-solución para la vivienda?
La llegada de la fórmula «build to rent» -en español, construir para alquilar- al sector inmobiliario promete redefinir tanto el panorama actual como el futuro desarrollo de la promoción residencial. Este modelo representa un cambio significativo no solo en la gestión de activos, sino también en la capacidad del mercado para adaptarse a las crecientes demandas de inquilinos y a las necesidades de una demanda creciente. Además, este sistema abre la puerta a nuevas formas de financiación y asesoramiento que podrían transformar la manera en que se desarrollan y comercializan los proyectos inmobiliarios. Para profundizar en los desafíos, el presente y el futuro de esta fórmula, Economía 3 ha reunido, en el privilegiado espacio del Club Deportivo Empresarial Alcatí, a algunos de los principales players del sector. Buscando entablar un diálogo público privado, el acto ha contado con la presencia de Sebastián Fernández, Secretario Autonómico de Vivienda. Por parte del sector privado, han acudido al encuentro Alejandro Almenar, de Vareser, o Blanca Marín, socia de Leckman Urbanistas. También Antonio Olmedo, en representación de la Asociación de Empresas Promotoras de Valencia (Aprova); y José Roca, socio director en Kaizen Consulting. El encuentro ha contado además con la participación de Diego Bestard, CEO y fundador de Urbanitae, que ha aportado a este medio el punto de vista de la inversora. Durante las últimas semanas, en Economía 3 hemos analizado a través de diversos artículos la situación de la vivienda en la Comunidad Valenciana. Una tarea de análisis que culminamos con esta mesa de debate que nos ofrece una nueva perspectiva para entender la situación del mercado. ¿En qué momento se encuentra el «build to rent»? La socia directora de Economía 3, Elisa Valero, arrancaba la discusión exponiendo una visión general de la situación del mercado inmobiliario en la actualidad. De entre los muchos desafíos a los que nos enfrentamos, recordaba la directiva, el principal es la fuerte demanda insatisfecha de vivienda «sobre todo por el colectivo de los jóvenes, que no pueden acceder a una vivienda en propiedad y que se han visto repelidos por los altos precios del alquiler». Para estos colectivos el «build to rent» podría suponer una solución, pero, ¿en qué momento se encuentra? Elisa Valero, socia directora de Economía 3. Pese a la novedad de la fórmula, ha comenzado a exponer Blanca Marín, el modelo «build to rent» se halla en un momento todavía incipiente. No obstante, la totalidad de los asistentes se han mostrado de acuerdo en que esta tendencia se va a desarrollar con fortaleza en el futuro. Para la socia de Leckman, en la actualidad «estamos en un momento de oportunidad para el sector inmobiliario y, de aprovecharla, podemos desarrollar un sector profesional del alquiler de la vivienda basado en su gestión por parte de empresas». Blanca Marín, socia de Leckman Urbanistas. En este sentido, Diego Bestard, CEO y fundador de Urbanitae, ha explicado a este medio que el desequilibrio actual entre demanda y oferta de vivienda ofrece «una clara oportunidad para fórmulas que permiten aumentar la vivienda disponible, en particular en las grandes capitales. Diría que el sector está preparado pero, como en toda inversión, es necesario comprobar que los números cuadren y examinar muy bien los fundamentales concretos de cada mercado». En referencia a las ventajas de implementar este tipo de modelo, José Roca, de Kaizen Consulting, abordaba alguna de las ventajas del «build to rent». Entre ellos, destaca la profesionalización de la explotación del alquiler «que se traduce tanto en una mejor experiencia tanto al inquilino como a quien alquila». José Roca, socio director de Kaizen Consulting. «Sin embargo, el modelo también presenta desafíos a superar. Por ejemplo, hay que entender que las inversiones que requiere esta fórmula las tiene que pagar alguien y en muchas ocasiones el promotor no puede desembolsar el 100% de la inversión. Es necesario tener en cuenta todas las variables para que el proyecto sea viable, como el de combinar diversos financiadores o explorar el mercado de la financiación alternativa», aseguraba Roca. ¿Están listos los promotores para el «build to rent»? La confianza entre los agentes también es necesaria en este cambio de paradigma. En dicho sentido, Alejandro Almenar aseguraba que «existe el dinero o la liquidez por parte de determinados inversores, que han acumulado el capital y lo han tenido parado». No obstante, más allá de contar con el capital, debe existir confianza en el equipo promotor, explotador y el constructor. Alejandro Almenar, de Vareser. «Muchos promotores están optando por un modelo tradicional en el que ellos mismo hacen toda la inversión y asumen toda el riesgo. Desde el punto de vista de dilación de plazos y de la seguridad jurídica, todo esto tendrá que meterse en la ecuación para regular la oferta», aseguraba Almenar. Citando una máxima keynesiana, Antonio Olmedo se sumaba al debate sobre si las empresas están preparadas asegurando que «en el largo plazo estamos todos muertos». Las empresas, recordaba, están preparadas, pero «todo es cuestión de tiempos». Antonio Olmedo, presidente de Aprova. «Cuando vienen los inversores quieren tener en cuenta todos los datos antes de decidir cómo emplear su dinero. En este sentido, las intervenciones públicas en los suelos son muy potentes pero se prolongan mucho en el tiempo. ¿Cuánto se tarda en desarrollar un suelo? Muchas veces demasiado tiempo, como consecuencia del devenir de un ciclo o por la oposición de la administración», asegura el presidente de Aprova. Y concluía: «La clave de la cuestión está en que la situación de tiempos. Estamos viendo cómo se llevan adelante en la actualidad desarrollos que vienen de los años 80. Si el inversor ve que estos proyectos se prolongan tanto tiempo, especialmente si la situación obedece a vicisitudes políticas, produce inseguridad política». Built to rent, ¿colaboración público privada? La conclusión es que estamos ante una situación real de emergencia habitacional, aseguraba Sebastián Fernández. «Ante esa situación, modelos como el de construir para alquilar viene sin duda para quedarse. De hecho, de alguna manera, fórmulas de colaboración público privada como las que estamos impulsando, podrían tener una similitud con esta fórmula». Fomentar dicha colaboración público privada, recuerda José Roca, puede ser fundamental. «Si se une al trabajo que ya se está realizando por parte de la Administración, esto puede ayudar a desarrollar promociones de viviendas para alquilar. Es una buena idea desde el punto de vista social y económico, y existen precedentes como en la Comunidad de Madrid». Sebastián Fernández, Secretario Autonómico de Vivienda. Dirigiéndose al secretario autonómico de Vivienda, Alejandro Almenar hacía referencia a que «resolver una forma viable de colaboración público privada es una obligación que tenemos todos los agentes que queremos operar con cierta seriedad. Tenemos unas empresas promotoras que son líderes mundiales, pero que tras el periodo de crisis, tanto promotoras como obra pública tienen muchos desafíos que subsanar». El secretario autonómico respondía que «eso es lo que vamos a hacer, lo que ya estamos haciendo, y tenemos más confianza hoy en día de que esas viviendas a las que hacía referencia Antonio se puedan sacar adelante, pero es verdad que la financiación por parte de las empresas adjudicatarias está siendo uno de los principales lastres», añadía Fernández. Y concluía Blanca Marín: «Estamos en un momento de oportunidad para el sector inmobiliario y podemos desarrollar un sector profesional del alquiler de la vivienda. Ojalá fuésemos capaces de avanzar en esos dos ámbitos». La mesa de debate al completo podrá leerse en la publicación de junio de la revista de Economía 3. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; 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Las cinco claves de Consum en 2023, el éxito de la mayor cooperativa de España
Los magníficos resultados hechos públicos el pasado martes por Consum no dejan lugar a dudas: la mayor cooperativa de España ha encontrado la receta del éxito en un sector puntero y con pesos pesados entre la competencia. Durante el año 2023 la firma valenciana facturó 4.388,7 millones de euros -un 13,6% más que en el ejercicio anterior-, y sus resultados se situaron en 101,1 millones de euros, un 75% más que en 2022. Durante la presentación, el recientemente nombrado director general de Consum, Antonio Rodríguez -que sustituyó el pasado febrero a Juan Luis Durich-, ha puesto en valor los resultados obtenidos por la compañía en un periodo caracterizado por la «incertidumbre, la inestabilidad internacional y el aumento de costes». Pese a ello, la cooperativa ostenta el 6º puesto del ranking nacional de empresas de distribución por superficie elaborado por Nielsen. ¿Cómo ha logrado la firma liderar en su segmento? La apuesta por las condiciones laborales, el producto de proximidad y el comercio online son sólo algunas de las claves con las que Rodríguez ha acompañado los resultados. Un nuevo hub del ecommerce en el área metropolitana de Valencia La compañía está apostando fuerte por la pujanza del ecommerce, si bien lo hacen desde un punto de vista de la complementariedad a las tiendas, pilar fundamental de la empresa. Para el director general de Consum, el papel del comercio electrónico ha de ser «complementario»; en los países que más desarrollado tienen este segmento, asegura Rodríguez, alcanza tan sólo una cuota de en torno al 6%. Aún así la cooperativa ha tocado techo con la operatividad logística del comercio electrónico, que en la actualidad se realiza desde las tiendas. «Con el avance de la demanda online llega un punto en el que te interesa dejar de operar de la forma actual y pasar a contar con una plataforma específica orientada al ecommerce. Valencia y su área metropolitana han llegado a un volumen tal que nos interesa cambiar nuestro modelo, por lo que se abrirán nuevos centros logísticos en 2025 en torno a este área», expresó el directivo durante la presentación de resultados. Si bien desde Consum no han desvelado la ubicación de la futura plataforma logística, las quinielas apuntan en dirección a Aldaya (Valencia) y los 400.000 metros cuadrados que la compañía compró en el futuro parque empresarial Pont dels Cavalls. El propio alcalde de la localidad, Guillermo Luján, describía a este medio los terrenos adquiridos por la cooperativa como «situados en el primer anillo metropolitano de València, con una magnífica comunicación con el puerto, el aeropuerto, con cuatro comunicaciones de carretera fluidas, es un sitio no inundable… Es un punto clave para estar bien comunicado logísticamente». «Si no tenemos origen nacional, es porque no hay» La apuesta de la compañía en sus marcas propias pasan por el producto de origen nacional. Según los datos de la cooperativa, el 98,6% de las compras efectuadas por Consum se realizan a proveedores nacionales y el 67% a proveedores de las comunidades autónomas en las que está presente, un objetivo prioritario para la marca, que promueve activamente el desarrollo económico local. El director general de Consum sacaba pecho durante la presentación de que «si hay un producto de origen nacional con el que no contamos, es porque no está disponible en España con los estándares de calidad que requerimos». Desde la compañía aseguran que el 80% de los alimentos frescos que Consum vende a granel tiene origen nacional. No en vano, aseguran desde la firma, el respaldo en el mercado nacional la consolida como la cooperativa con más socios consumidores de España. Estrategia innovadora y expansión territorial La inversión de la cooperativa en su estrategia de expansión territorial alcanzó los 167,3 millones de euros, destinada principalmente a la apertura de 67 nuevos supermercados, -15 Consum y 52 Charter– ampliación y reforma de 19 tiendas y a la innovación (22 millones de euros). Nueva apertura de Consum en Adra Con las nuevas aperturas, la red comercial cuenta con 933 establecimientos, 485 propios y 448 Charter, ubicados en la Comunitat Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Murcia, Andalucía y Aragón. En este 2024, Consum prevé mantener su ritmo de aperturas y abrir 50 supermercados más: 15 propios y 35 Charter y realizar 27 reformas y ampliaciones. Con respecto a la idea de seguir creciendo mediante la absorción de otras firmas, desde la cooperativa aseguran que la actual situación inflación se ha traducido en que «las valoraciones de las empresas son desorbitadas». Por ello descartan plantearse ninguna absorción «hasta que las aguas vuelvan a su cauce». Invertir en el bienestar de los trabajadores, invertir en la marca Entre los datos positivos que ha presentado la compañía destacan la creación de 1.879 nuevos puestos de trabajo en 2023. El aumento en la contratación se ha traducido en una plantilla de 21.216 trabajadores, un 9,7 por ciento más que el año anterior. Sumado a ello, el 96% de dicha plantilla disfruta de la condición de socio, fijo o socio en periodo de prueba. Durante el ejercicio pasado se repartieron 71,7 millones de euros, de los que 35,8 millones corresponden al reparto de resultados cooperativos y 35,9 millones, a primas por objetivos. Además, la actividad de Consum generó unos 43.162 empleos indirectos, principalmente dentro de su cadena de suministro y en sus servicios. La cooperativa aplicó en febrero de 2024 una subida salarial del 3,6% para el 100% de la plantilla. Este incremento, que se suma al aumento del 9% que se aplicó el ejercicio pasado, supone una inversión de más de 20 millones de euros y un incremento mínimo por socio trabajador de más de 626 euros brutos al año. Por último, la firma implantó durante 2023 la jornada laboral de 5 días en el 100% de su red de tiendas y plataformas, convirtiéndose en la primera empresa del sector retail en aplicar esta medida de conciliación en todas sus tiendas. Ser renovables, de verdad Consum ha reforzado su Plan Ambiental Integrado en base a dos grandes objetivos: la descarbonización y la economía circular de los recursos. Gracias a la incorporación de gases refrigerantes, los supermercados ecoeficientes y la mejora de los vehículos de la flota logística, la huella de carbono de la Cooperativa se ha reducido un 81,1% desde 2015. El 97,7% de la energía que consume la Cooperativa es de fuentes renovables. En esta línea de trabajo, la cooperativa ha firmado un acuerdo con Endesa para el suministro a largo plazo de energía totalmente renovable procedente de un bloque PPA solar y de electricidad con garantías de origen (GDO). Además, ya hay placas solares fotovoltaicas en 27 supermercados y en las plataformas de Las Torres de Cotillas y Zona Franca. Durante este año está previsto duplicar la red de cargadores de vehículos eléctricos en los supermercados.
Consum facturó 4.388,7 millones de euros en 2023, un 13,6% más que en 2022
Consum facturó 4.388,7 millones de euros en 2023, un 13,6% más que en el ejercicio anterior. Los resultados se situaron en 101,1 millones de euros, un 75% más que en 2022. Estos resultados, que ha presentado esta mañana el director general de Consum, Antonio Rodríguez Lázaro, reflejan “el esfuerzo que ha realizado la Cooperativa por ser competitiva en precios, que nos han hecho crecer en clientes, y por tanto aumentar ventas”. Pese a recortar su margen bruto por esta contención de precios, Consum ha aumentado sus resultados, que destina principalmente al reparto entre sus más de 19.500 socios trabajadores. En 2023, Consum ha incrementado un 10,2% sus ventas a superficie constante. Además, se ha producido un aumento de ventas en volumen, en concreto, en la Cooperativa han crecido un 6,5% el último año mientras que en el conjunto del mercado el aumento ha sido del 0,9%, según el INE. La Cooperativa mantiene el 6º puesto del ranking nacional de empresas de distribución por superficie, aumentando su cuota un 0,1 hasta el 4,6% del mercado nacional, mientras que su cuota de mercado por ventas en su área de influencia se sitúa en el 13,4%, según Nielsen. Por su parte, las ventas de la tienda online de la Cooperativa, que ya presta servicio en 431 poblaciones, aumentaron un 10%, hasta alcanzar los 73,6 millones de euros, que supone un 1,7% de las ventas. La inversión de la Cooperativa alcanzó los 167,3 millones de euros, destinada principalmente a la apertura de 67 nuevos supermercados, -15 Consum y 52 Charter– ampliación y reforma de 19 tiendas y a la innovación (22 millones de euros). Con las nuevas aperturas, la red comercial cuenta con 933 establecimientos, 485 propios y 448 Charter, ubicados en la Comunitat Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Murcia, Andalucía y Aragón. En este 2024, Consum prevé mantener su ritmo de aperturas y abrir 50 supermercados más: 15 propios y 35 Charter y realizar 27 reformas y ampliaciones. Destaca en el apartado de inversión, la partida dedicada a innovación con 22,9 millones de euros. Los proyectos más destacados de este 2023 tienen que ver con la digitalización de procesos (ticket y etiquetas digitales, cajas autopago e implementación de gestiones para los trabajadores). El bienestar que buscas Consum creó 1.879 nuevos puestos de trabajo en 2023, hasta alcanzar una plantilla de 21.216 trabajadores, un 9,7 por ciento más que el año anterior. El 96% de la plantilla disfruta de la condición de socio, fijo o socio en periodo de prueba. Los socios trabajadores son propietarios de la Cooperativa, por lo que se implican en la gestión y se reparten los beneficios. En 2023, se repartieron 71,7 millones de euros, de los que 35,8 millones corresponden al reparto de resultados cooperativos y 35,9 millones, a primas por objetivos. Además, la actividad de Consum generó unos 43.162 empleos indirectos, principalmente, dentro de su cadena de suministro y en sus servicios (transporte, mantenimiento, limpieza, seguridad o servicio a domicilio). La Cooperativa aplicó en febrero de 2024 una subida salarial del 3,6% para el 100% de la plantilla. Este incremento, que se suma al aumento histórico del 9% que se aplicó el ejercicio pasado, supone una inversión de más de 20 millones de euros y un incremento mínimo por socio trabajador de más de 626 euros brutos al año. Durante el año 2023, Consum ha implantado la jornada laboral de 5 días en el 100% de su red de tiendas y plataformas, convirtiéndose en la primera empresa del sector retail en aplicar esta medida de conciliación en todas sus tiendas. El conjunto de la inversión en Conciliación ha sido de 45 millones de euros, lo que representa 2.146 euros por trabajador. Además, obtuvo el certificado Top Employers por undécimo año consecutivo, que la acredita como una de las mejores empresas para trabajar en España. También es la única empresa de distribución con el certificado de Empresa Familiarmente Responsable, con la calificación de Excelencia. La cercanía que buscas Presente en más de 3,7 millones de hogares, Consum envió más de 60 millones de euros en descuentos y cheques regalo durante 2023, un 9,3% más que el año anterior, para favorecer el ahorro de sus socios-clientes, que continúa creciendo año a año y supera ya los 4,5 millones de personas (un 4,7% más). Este respaldo la consolida como la cooperativa con más socios consumidores de España. El 98,6% de las compras efectuadas por la Cooperativa se realiza a proveedores nacionales y el 67% a proveedores de las comunidades autónomas en las que está presente, un objetivo prioritario para Consum, que promueve activamente el desarrollo económico local. De hecho, el 80% de los alimentos frescos que la Cooperativa vende a granel (fruta, verdura, carne y pescado de venta personalizada) tiene origen nacional, un valor al que Consum da prioridad. Además, se ha mejorado el plazo medio de pago a proveedores que se ha reducido en 1 día, hasta los 41 días, uno de los más ajustados del sector. La variedad es un valor muy apreciado por los clientes de Consum, que pueden encontrar más de 15.500 referencias, el 85,5% de ellas marcas líderes. Todo ello sin descuidar la calidad, el diseño y la competitividad de su marca propia. Durante el ejercicio se ha seguido ampliando la gama de productos Eco, con 185 referencias. Además, en 2023 se ha continuado avanzando en las certificaciones de calidad y producto de proximidad, como es el caso de las naranjas y mandarinas con IGP ‘Cítricos Valencianos’, la IGP ‘Poma de Girona’, o las DOP ‘Alcachofa de Benicarló’ y ‘Uva del Vinalopó’, entre otros. El compromiso que buscas En 2023, Consum ha colaborado con más de un millar de proyectos sociales en todas las comunidades donde está presente, a través de su política de colaboraciones y su Programa Solidario. La Cooperativa mantiene su compromiso con las personas con dificultades para acceder a una alimentación variada y suficiente. Entre ellas, destaca su Programa Profit de Gestión Responsable de Alimentos, que en 2023 donó 8.516,4 toneladas de alimentos a las personas que más lo necesitan. Los alimentos provienen de los supermercados, plataformas y escuelas de frescos, y suponen un valor de 27,7 millones de euros, un 7,4% más que en 2022. Gracias a estas donaciones y a la labor de los más de 1.400 voluntarios con los que colabora Consum, se pudo ayudar a 85.000 personas. El equilibrio que buscas Durante el pasado ejercicio, Consum ha reforzado su Plan Ambiental Integrado en base a dos grandes objetivos: la descarbonización y la economía circular de los recursos. Gracias a la incorporación de gases refrigerantes, los supermercados ecoeficientes y la mejora de los vehículos de la flota logística, la huella de carbono de la Cooperativa se ha reducido un 81,1% desde 2015, Además, es la primera empresa del sector de la distribución alimentaria que obtuvo el sello “Reduzco” del Ministerio para la Transición Ecológica (MITECO) y por primera vez en 2023, también el “Compenso”. La Cooperativa es pionera en en obtener la validación de sus objetivos de descarbonización por el Science Based Targets initiative (SBTi). El 97,7% de la energía que consume la Cooperativa es de fuentes renovables. En esta línea de trabajo se ha firmado un acuerdo con Endesa para el suministro a largo plazo de energía totalmente renovable procedente de un bloque PPA solar y de electricidad con garantías de origen (GDO). Además, ya hay placas solares fotovoltaicas en 27 supermercados y en las plataformas de Las Torres de Cotillas y Zona Franca. Durante este año está previsto duplicar la red de cargadores de vehículos eléctricos en los supermercados. Dentro de su estrategia de descarbonización, la Cooperativa ha implementado este último año su red de supermercados neutros. Se trata de una iniciativa pionera en el sector de la distribución alimentaria que tiene como objetivo reducir y compensar las emisiones de sus establecimientos. AENOR ha verificado la compensación de las emisiones de las primeras 80 tiendas. Todas estas tiendas disponen de energía de fuentes renovables, mobiliario frigorífico eficiente con neveras verticales que supone un ahorro del 50% e iluminación led en todas las dependencias. Las bajas emisiones que generan de forma conjunta, se compensan con créditos de carbono de un bosque situado en Madrigueras (Albacete). Este año Consum ha incorporado 5 nuevos camiones 100% eléctricos para el reparto de alimentos a sus tiendas en la zona de Benidorm, y ya dispone de 7 en total. Con estas incorporaciones, la Cooperativa consigue que el 92% de su flota de transporte sea ecoeficiente. En 2022 Consum obtuvo la 3ª estrella Lean & Green, certificación internacional de sostenibilidad logística liderada por AECOC en España. La economía circular es el otro gran pilar de la gestión ambiental de Consum, que se trabaja fundamentalmente en dos niveles: la ecoeficiencia en el consumo de materiales y la recogida selectiva y valorización de los residuos. La ecoeficiencia en el consumo de materiales se ha traducido en 131 acciones de ecodiseño en productos, entre las que destacan la mejora de la reciclabilidad de ciertos envases, la reducción del plástico presente en los envases primarios y/o de agrupación, como por el ejemplo en el café, o la incorporación de materiales reciclados en los zumos refrigerados de marca propia. La iniciativa más destacada en 2023 es el nuevo sistema de economía circular para la recogida, tratamiento y reutilización de las bolsas de plástico de la tienda online, que se recogen en el domicilio de los clientes cuando reciben un nuevo pedido. Otra iniciativa destacada es el proyecto que transforma el Poliestireno Expandido (EPS), conocido popularmente como porexpán, procedente de los residuos recuperados de Consum, para convertirlo en muebles de la sección de horno. Se ha implantado ya en 124 tiendas y se irá extendiendo progresivamente hasta el año 2025 a toda la red. Además, desde 2020, las bolsas de plástico porta-compra se elaboran con los propios plásticos recuperados por la Cooperativa. En 2023 la Cooperativa ha renovado la certificación “Residuo Cero” de AENOR en todas sus tiendas, oficinas y plataformas. Este sello acredita la recogida selectiva y posterior valorización de los residuos generados.
Miguel Á. Molina, Tomarial: «Evolucionamos hacia un modelo de despacho boutique»
La nueva dirección de Tomarial Abogados, Economistas y Consultores afronta un proceso de renovación y modernización del despacho, con un plan estratégico 2024-2027 que servirá de guía y se basa en dos conceptos principales: rejuvenecer su equipo de dirección e implantar nuevos criterios de toma de decisiones, dando mayores competencias a sus asociados. Liderada por Miguel Ángel Molina como consejero delegado, la firma Tomarial se reestructura para adaptar sus criterios de prestación de servicios a los cambios y las necesidades de la sociedad actual y de las empresas. Para Molina, la firma se ha caracterizado por su capacidad para adaptarse a las necesidades de las empresas. La clave, asegura el directivo, es «la modernización permanente de estructuras, para que nuestro trabajo en equipo con especialistas de diferentes materias ofrezca siempre la mejor respuesta a nuestros clientes. Las empresas necesitan atención individualizada y rapidez de respuesta y por ello evolucionamos hacia un modelo de despacho boutique capaz de adaptarse a estas necesidades en todo momento». Crecer en calidad: un despacho «boutique» En su nueva hoja de ruta, la firma valenciana apuesta por el trato personal y cercano a sus clientes. «Creo que eso nos distingue», asegura Molina, «nuestros clientes encuentran en nuestro despacho una respuesta profesional de expertos en diferentes materias que les preocupan». El consejero delegado destaca «la capacidad de trabajo en equipo por parte de nuestros especialistas de diferentes áreas para satisfacer a los clientes, que cada día piden más atención, más calidad en los servicios y un tiempo rápido de respuesta a las cuestiones que se presentan en el desarrollo de su actividad económica. Por ello entendemos que el crecimiento del despacho debe serlo no en cantidad, sino en la calidad de sus servicios. Somos un despacho boutique, donde cada cliente debe ser atendido con una personalización adecuada a sus necesidades». Y concluye el directivo: «Nos implicamos para conocer bien todas sus necesidades y les acompañamos en el asesoramiento y la consultoría, para que tengan la tranquilidad de que sus asuntos legales, fiscales o laborales, están en las mejores manos». Captar y retener talento, una prioridad De cara a seguir creciendo los próximos años, el despacho se ha dotado de una nueva estructura interna que potencia la participación de los miembros de su equipo: un comité de dirección que va a rediseñar el modelo de gestión con las aportaciones de gerentes, directores asociados y colaboradores. El catedrático y presidente de Tomarial, Tomás Vázquez Lépinette, marca la captación y retención de talento como una prioridad para la firma: «Estamos convencidos de mejorar nuestros servicios aumentando la participación de todo el equipo en un nuevo modelo de gestión». «Creemos que el plan de carrera es fundamental para que nuestros profesionales desarrollen todo su potencial y vayan subiendo posiciones dentro de nuestra estructura. Nos comprometemos a premiar el esfuerzo y las responsabilidades de cada uno de una forma transparente y adecuada, que motive a nuestros especialistas de cada área en sus aspiraciones profesionales dentro del despacho», explica Vázquez Lépinette. Por su parte, Miguel Ángel Molina añade que: «el modelo es captar talento y también mantenerlo. Contamos con la experiencia, yo mismo he desarrollado toda mi carrera en Tomarial y creo que los jóvenes de la empresa deben tener claro que aquí hay un plan de carrera para ellos, que pueden ascender dentro del despacho y adquirir nuevas responsabilidades si se implican en el proyecto». Un puente con la sociedad económica Tomarial cuenta con tres departamentos ya muy consolidados: Fiscal (socio Miguel Ángel Molina Martínez), Legal (socio Tomás Vázquez Lépinette) y Laboral (socio Santiago Blanes Mompó). El Plan Estratégico del despacho prevé también la creación de un comité asesor, externo a la estructura de gestión y dirección de Tomarial, constituido por personas de renombre y prestigio en el ámbito social y económico, cuyo objetivo será potenciar el desarrollo del despacho y su acercamiento a la sociedad. Dicho comité, aseguran desde la compañía, aportará su conocimiento la firma y servirá de puente de contacto con la sociedad económica valenciana.
EDEM ayuda a empresas familiares a encarar con garantías sus retos de futuro
Con el objetivo de ayudar a profesionalizar y hacer crecer de una forma sostenible a las empresas familiares, EDEM cuenta con su Programa de Empresa Familiar, el cual está ayudando a responsables de este tipo de compañías en áreas clave como el gobierno corporativo, el relevo generacional o el patrimonio y fiscalidad. «La empresa familiar presenta unos desafíos comunes que en muchas ocasiones se descuidan, y por ello desde EDEM ofrecemos una visión integral: hablamos de gestión del conflicto en las familias empresarias, de implantación del protocolo, de gestión de sucesiones, de diversificación a través de family offices, o de cómo delegar en directivos no familiares; a través de este programa queremos ayudar para preparar sus retos actuales y futuros», explica Tony Paños, director de programas de Alta Dirección de EDEM. Además de inspirarse en estas empresas familiares, los participantes ampliarán y actualizarán sus conocimientos en aspectos concretos: introducción a una visión completa de la empresa familiar; liderazgo; talento; gobierno y protocolo familiar; sostenibilidad; tecnología como plataforma para la transformación; fiscalidad; cultura de empresa; el valor de los directivos no familiares; Family Office e inversiones; y cómo prepararse para las siguientes generaciones. De forma paralela, se organizarán talleres sobre la construcción de relaciones de futuro y la comunicación y relevo generacional. Un claustro de lujo La gran tarjeta de presentación del programa es su claustro de profesores, compuesto por empresarios y altos directivos en activo de reconocidas empresas como José Lara, consejero de Grupo Planeta; Hortensia Roig, presidenta de EDEM y consejera de Mercadona; Mar de Ros Raventós, consejera de Codorníu; Dimas Gimeno, presidente de WOW; Paco Martínez y Raúl Martín, presidente y director general de Embutidos Martínez. También José Vicente López, CEO de Damel; Rosana Perán, vicepresidenta de Pikolinos; Pedro Ruiz, CEO de Alma Carraovejas; o Inmaculada González, consejera de Alibérico y fundadora de Systemicall. La próxima edición del Programa de Empresa Familiar se imparte de forma presencial en las aulas de EDEM situadas en Marina de Empresas durante los miércoles y jueves comprendidos entre el 12 de junio y el 27 de junio, a jornada completa.
¿Fusión bancaria de BBVA y Sabadell? La última de más de 20 uniones desde 2008
El 1 de mayo llegaba con la publicación de la oferta del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) de casi 11.500 millones de euros -mediante un canje de acciones- para hacerse con el 100 % del Banco Sabadell, un 17 % más que su valor en bolsa. De consolidarse la fusión bancaria, esta supondría de facto la creación del segundo mayor banco de España y el tercero de Europa, solo por detrás de BNP Paribas y el Santander. Carlos Torres Vila, presidente de BBVA La fórmula que propone el banco presidido por Carlos Torres para llevar a cabo la compra pasa por la entrega de uno de sus títulos por 4,83 del Sabadell, sin dinero de por medio, según ha desvelado este miércoles a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Esto supondría que los actuales accionistas del Sabadell pasarían a tener un 16% del grupo resultante, lo que a ojos del BBVA les da la oportunidad de beneficiarse también del valor que genere la operación. Este sería el segundo «round» del intento de unión entre ambas entidades. La tercera y cuarta mayores entidades del país ya trataron de forma un ente único en 2020, intento que finalmente no culminó debido a la falta de sintonía entre ambas direcciones. La propuesta, al detalle Según lo trascendido, BBVA se ofrece a pagar la operación exclusivamente con acciones, mediante un canje de 4,83 títulos del SAB por cada acción del BBVA, con una prima del 17% sobre el último cierre en Bolsa del pasado martes. La oferta tasaría al grupo resultante en casi 74.000 millones de euros. En cualquier caso, la valoración propuesta, de 2,1 euros por acción, está por debajo del valor en libros del SAB, de 2,64 euros, según sus últimos resultados trimestrales. Josep Oliu, presidente de Banco Sabadell La entidad bilbaína prevé afrontar esta operación con una ampliación de capital, cuyas nuevos títulos serían íntegramente suscritos por los accionistas del SAB. De este modo, los actuales dueños de este banco pasarían a ostentar el 16% de la nueva entidad fusionada. Desde la dirección del -de momento- tercer banco más grande del país, estiman que con más de un billón de euros de activos y 100 millones de clientes, el nuevo banco sería más competitivo y rentable. Igualmente, pondera el perfil digital del SAB y su negocio británico. Una fusión bancaria estratégica La nueva entidad se convertiría en una de las mayores y más sólidas entidades financieras en Europa, con activos totales por encima del billón de euros y más de 100 millones de clientes a nivel mundial, con la ambición de ser el mayor banco por capitalización bursátil de la zona euro, según destaca el BBVA. Igualmente supondría el segundo banco español por oficinas, crédito y depósitos, por detrás de CaixaBank, y se quedaría como uno de los 10 mayores bancos de la Eurozona. El comprador está convencido de que junto al Sabadell crearían una entidad más «competitiva y rentable», con resultados que crecerían en los próximos años a pesar de un contexto económico con perspectivas de bajadas de tipos de interés y un previsible menor crecimiento de la inversión crediticia en Europa. Se refiere también al «encaje estratégico, con modelos de negocio complementarios» y a la presencia que la nueva entidad tendría en el Reino Unido, donde está ya presente el Sabadell a través de su filial TSB, así como en México, Turquía y América del Sur. La banca española, en un proceso de concentración Previamente a la llegada de la crisis de 2008, las cinco primeras entidades españolas acaparaban el 42% de activos bancarios del país. Más de una década después -en 2021- la cifra había ascendido en 27 puntos, hasta el 69%, según los datos del Banco Central Europeo (BCE). Este proceso de concentración bancaria se ha traducido en que, de las más de 55 entidades que existían antes de la crisis, en la actualidad apenas queden una decena de firmas operando en nuestro país. En 2012, en medio de una crisis de deuda que amenazaba con socavar la economía española, Bruselas y el Banco de España promovieron la consolidación bancaria como una medida para abordar los problemas de solvencia y estabilizar el sistema financiero. En un contexto en el que el Tesoro ofrecía rentabilidades superiores al 7% para colocar deuda pública, la necesidad de fortalecer la solidez de las entidades financieras era imperativa. La coyuntura se vio agravada por una debilidad estructural en el sector bancario español: la dificultad para generar ingresos debido a los tipos de interés negativos y la consiguiente erosión de la rentabilidad y la eficiencia. Ante este panorama, la fusión y adquisición de entidades se presentó como una vía para mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad, a través de economías de escala y la optimización de recursos. Más de una década después, el resultado de este proceso es evidente: los tres principales actores del sector bancario español – Santander, BBVA y CaixaBank– controlan en la actualidad hasta 29 entidades que operaban de manera independiente antes de la crisis. Además, el sistema financiero español está dominado por apenas diez grandes grupos, incluidos Sabadell, Bankinter, Unicaja, Kutxabank, Cajamar e Ibercaja. ¿Un riesgo para la competencia? Si bien la concentración bancaria ha contribuido a fortalecer la solidez financiera y a mejorar la eficiencia operativa de las entidades, también plantea desafíos significativos. Uno de los principales interrogantes gira en torno a la competencia en el mercado bancario. Con un número reducido de actores dominando el panorama financiero, existe el riesgo de una disminución de la competencia, lo que podría traducirse en una menor oferta de productos y servicios, así como en condiciones menos favorables para los consumidores. Además, la concentración bancaria también podría tener implicaciones para la estabilidad financiera. Si bien fusión bancaria entre BBVA y Sabadell puede fortalecer la solidez de las entidades individuales, esta tendencia a la concentración puede favorecer la creación conglomerados financieros de una magnitud que represente un riesgo sistémico en caso de problemas. La interconexión entre grandes bancos podría amplificar los impactos de cualquier shock financiero, lo que subraya la importancia de una supervisión rigurosa y una regulación efectiva. En conclusión, el proceso de concentración bancaria en España ha sido una respuesta a los desafíos económicos y financieros que ha enfrentado el país desde la crisis de 2008. Si bien ha contribuido a fortalecer la solidez financiera y mejorar la eficiencia operativa, plantea desafíos en términos de competencia y estabilidad financiera. Para garantizar que los beneficios de la concentración bancaria superen sus posibles riesgos, será fundamental una supervisión y regulación efectivas por parte de las autoridades competentes. ¿Qué entidades se fusionaron? Durante los primeros años tras la crisis de 2008 fueron diversos los procesos de fusión bancaria. Alguna de las principales operaciones que tuvieron lugar hasta 2014 fueron la fusión de Banco Pastor en Banco Popular. También de Unnim primero y posteriormente Catalunya Caixa en BBVA. La Caixa, Banca Cívica y Banco de Valencia, pasaron a conformar CaixaBank. BFA-Bankia, surgida de la unión previa de entidades como Caja Madrid o Caja Segovia, pasaría a integrarse con Mare Nostrum en 2017 para formar Bankia. Esta finalmente se integraría también en CaixaBank en 2021 También en 2017 Banco Popular acabaría por integrarse en Santander, pasando a ser la primera entidad del país. En sexta posición, Unicaja surgió de la unión en 2021 de Unicaja y Liberbank. Esta última fue resultado, a su vez, de la fusión en 2011 de Cajastur, Caja Extremadura y Caja Cantabria.
José Peiró, Frutinter: «La piratería ha reducido las exportaciones hacia Asia»
Frutinter es una empresa hortofrutícola líder en el sector y seis décadas de experiencia a sus espaldas. La compañía dispone de tres plantas de confección, dos en la provincia de Castellón (Vila-real y Onda) y otra en Sevilla (Alcolea del Río). De igual modo, la compañía cuenta con puntos de venta ubicados en los dos mercados de distribución mayorista más importantes del país: Mercabarna y Mercamadrid. La campaña de 2023 vino marcada por una escasa cosecha debido al calor, el pequeño calibre y los problemas con la calidad debido a los factores climáticos. El comienzo del año venía además marcado por los problemas resultantes del conflicto en el Mar Rojo, una amenaza que ha afectado significativamente a la industria de la logística internacional. Hablamos con José Peiró, director de ventas de Frutínter, de las perspectivas de la campaña de este año y los desafíos geopolíticos que pueden influir en ella. Un comienzo de campaña prometedor – Están siendo tiempos complicados para el agro español. ¿Cómo habéis arrancado desde Frutínter el primer cuatrimestre de 2024? El comienzo del año nos arrastra el solapamiento de las distintas variedades de mandarinas, por lo que siempre estamos en exceso de oferta con precios a la baja. En cuanto a las naranjas, la competencia de Egipto en toda Europa, no nos permite exportar, por lo que existe presión en precios a la baja y con dificultad para la venta de segundas categorías. Esto nicho lo gana Egipto por los precios tan bajos. José Peiró, director de ventas de Frutínter. – ¿Cómo se comparan estos resultados con las proyecciones y expectativas que tenían para este periodo? Ciertamente, el comienzo de la campaña parecía prometedor, pero a estas alturas del año hay todavía excedentes en cítricos. Durante el primer cuatrimestre, la contención de costes y la buena organización y manejo de la entrada de fruto contribuyeron a nuestros buenos resultados. La mercancía se acumula en los puertos – ¿Han experimentado cambios significativos en la demanda de productos o en los patrones de consumo durante este periodo? De ser así, ¿cómo han respondido a estos cambios? Según los estudios, el consumo de cítricos se está reduciendo anualmente. Una de las formas de potenciarlo es a base de promociones en supermercados, pero deberían implicarse las instituciones para cooperar y recuperar la senda del crecimiento del consumo en los cítricos. – ¿Cómo valoran el impacto de los desafíos geopolíticos y climáticos en las operaciones de Frutinter durante el año pasado? Obviamente, cualquier situación a nivel mundial termina afectando en la cadena de suministro. Los actos de piratería en el Mar Rojo han provocado que se reduzcan las exportaciones hacia Asia. Al mismo tiempo, nuestro principal competidor (Egipto), no ha podido salir hacia Asia. Por tanto, se ha visto obligado a «inundar» la parte Oeste del planeta. Estamos en un exceso de oferta que presiona los precios a la baja. Un futuro complicado – ¿Qué medidas tomaron para mitigar los efectos de estos desafíos en Frutinter? Promover acciones con producto de valor añadido, que es donde no tenemos competencia. – Considerando la experiencia del año pasado, ¿cómo prevéis que evolucione la situación? Es difícil preverlo, ya que en la agenda de los políticos no encontramos nada que pueda revertir la situación con la industria citrícola europea. Por tanto, no vemos un camino fácil en el futuro. Más global y diversificados – ¿Prevén algún impacto significativo en la cadena de suministro de Frutinter debido a eventos geopolíticos o climáticos en el corto o mediano plazo? En el caso de Frutinter, no vemos una afectación en la cadena de suministro, pero si vamos observando que en los puertos se está acumulando mucha mercancía por el bloqueo del Mar Rojo hacia y desde el Mediterráneo, así como puertos lanzadera si están teniendo problemas de capacidad (tales como Algeciras o Tánger). – ¿Qué iniciativas tienen planificadas para mantener el crecimiento y la resiliencia de Frutinter a lo largo del resto del año? Hacer a la empresa más global y diversificar en mercados y productos.
Niño Becerra pronostica unos «años esplendorosos» para la construcción
Hace apenas una semana el Banco de España alertaba en su informe anual del mercado de la vivienda sobre la necesidad urgente de ampliar el parque nacional y estimaba el déficit en 600.000 inmuebles nuevos hasta 2025. Ante tal situación de emergencia, expertos del sector público y privado coinciden en el diagnóstico y en el tratamiento: construir vivienda. En este contexto, Aliseda, compañía líder en la gestión de activos y préstamos inmobiliarios, ha presentado el plan ‘Somos Todoterreno’ para la venta de suelos y obras paradas de alto valor (más de 500.000€) por toda España, con pago aplazado hasta 2025. La Comunidad Valenciana concentra la mayoría del suelo que la inmobiliaria incluye en la campaña. En total son 258 activos, de los 99 se encuentran en Valencia, 111 en Castellón y 48 en Alicante. Nuevas viviendas, sociales y asequibles La falta de oferta de vivienda en el mercado inmobiliario es uno de los mayores problemas que afrontar del sector. Resolver esta situación, explican a este medio desde Aliseda, pasa por que se den las condiciones para la construcción de nuevas viviendas, fundamentalmente vivienda social y asequible a través de acuerdos entre el sector privado y la administración pública. En este contexto, aseguran, es importante agilizar los trámites urbanísticos y, en paralelo, plantear nuevos usos para el suelo que permitan dar luz verde a la actividad promotora. La firma cuenta con el principal equipo del país en gestión de suelo, con más de 60 profesionales especializados en uno de los mejores activos del mercado. «Sin duda, el principal escollo es la lentitud de los trámites urbanísticos. Urge que las administraciones aceleren estos procesos administrativos para que el sector privado, y en concreto los promotores, pueda poner en marcha desarrollos residenciales en todo el país atendiendo la necesidad existente. El acceso a la financiación también dificulta la construcción de nueva vivienda, por eso desde Aliseda hemos lanzado este plan que ofrece flexibilidad a los promotores en este sentido», afirman desde la empresa. Ante la crisis, construir Durante la presentación del plan el pasado lunes, el director de Suelo de Aliseda, Luis Alonso Plaza, destacó que la compañía es la mayor comercializadora de suelo a nivel nacional, con más de 4.000 activos de esta tipología en toda España. Asimismo, ante la urgente falta de oferta de vivienda, ha subrayado que Aliseda es «parte del sector y de la solución. Es necesario poner más viviendas en producción y nosotros tenemos el suelo». El director de Suelo de Aliseda, Luis Alonso Plaza. Y es que el suelo se está convirtiendo en el elemento fundamental a la hora de tratar de abaratar los elevados costes que arrebatan el dinamismo a las constructoras. Sobre esa misma línea incide el recientemente presentado «Plan Viu Comunitat Valenciana» del Consell, que impulsará la construcción de 10.000 nuevas viviendas de protección pública antes del fin de 2027. El Govern espera que la medida tenga un impacto de 7.326 millones de euros de inversión y 74.000 puestos de trabajo durante su construcción. Unos «años esplendorosos» Previamente a la presentación del plan ‘Somos Todoterreno’, el economista Santiago Niño Becerra conversó con el director corporativo de Relaciones Institucionales y Comunicación de Aliseda, Jaime E. Navarro, abordando las principales claves del sector inmobiliario español. «Al sector inmobiliario español le esperan unos años esplendorosos», señaló el economista, quien explicó que el importante déficit de vivienda de nuestro país (1,5 millones a los que se sumarán 600.000 viviendas en los próximos cuatro años) debe resolverse con un aumento de la oferta. «La única vía es aumentar la oferta. Alguien tendrá que construir esas viviendas y por eso al sector inmobiliario le va a ir muy bien». Para ello, ha considerado fundamental la colaboración público-privada y agilidad en los trámites burocráticos. En paralelo, ha cuestionado que ciertas administraciones hayan decidido limitar y topar precios de los alquileres. «Es un error garrafal, porque la oferta se retrae», ha afirmado. Rehabilitar, la «cara b» fundamental El Banco de España ha recomendado impulsar aún más la rehabilitación de vivienda para fomentar el sector inmobiliario en el país, junto a otras medidas como la coordinación de actuaciones entre las administraciones públicas, reforzar la seguridad jurídica y reducir la «incertidumbre regulatoria» para aumentar las inversiones y reducir riesgos. El gobernador de la entidad, Pablo Hernández de Cos, ha afirmado que en la actualidad existe un stock de viviendas en España que no está siendo usado, algo que ha justificado, entre otros motivos, en que «no están en condiciones de ser utilizadas». A estas viviendas hay que sumar las 400.000 que la entidad estima están vacías en las grandes ciudades. Todo ello en un contexto en el que, a su juicio, existe una «rigidez» de la oferta debido a un reducido peso de la rehabilitación, a la aparición de usos alternativos para la vivienda, a la escasez de mano de obra pese a las cifras de desempleo, al aumento de costes y a la falta de inversiones para desarrollar suelo.
Fotogalería: Los Atardeceres del Alcatí, referentes en networking exclusivo
Establecido ya como una de las localizaciones de referencia para el networking, el Club Deportivo Empresarial Alcatí celebró el pasado jueves un nuevo encuentro de sus Atardeceres del Alcatí. Un evento que contó con el patrocinio de firmas de la talla de Mapfre, ITW e Implica Corporate Finance, y que reunió a más de 60 empresarios y directivos en el paisaje privilegiado del parque natural de La Albufera de Valencia. Como viene siendo tradición, los asistentes pudieron disfrutar de una jornada con música en directo, una selección de caldos de Bodegas Vicente Gandía y diferentes platos que reinventan la gastronomía local, entre ellos la popular paella valenciana. Un evento único y exclusivo, en el que empresas, naturaleza, gastronomía y tradición se dan la mano. Con el ritmo de trabajo actual, asegura Isabel Ferraz, directora territorial de Mapfre, «poder desconectar de nuestra rutina y a la vez tener la oportunidad de conocer a otros empresarios y directivos en un contexto distendido y agradable es una experiencia que ayuda a construir y fortalecer las relaciones profesionales». Alcatí, el networking exclusivo Una de las firmas asistentes al encuentro fue KIO España, una empresa proveedora de servicios IT que comenzó a operar en España hace diez años, cuando abrió su primer centro de datos en Murcia. La firma inaugurará próximamente su segundo centro de datos ubicado en Paterna y que tendrá una potencia de 2 MW, una infraestructura singular por el nivel máximo de disponibilidad certificado y por ser un referente de sostenibilidad y seguridad. Para Philippe Andrieux, desarrollador de negocio de la compañía, este tipo de eventos son «imprescindibles para un sector tan relevante como el nuestro porque nos permitió dar a conocer el carácter diferencial de nuestros centros de datos, compartir experiencias y potenciar las relaciones entre las diversas empresas que formamos parte del tejido empresarial valenciano». Precisamente esa, la diversidad de firmas y sectores reunidos por el Club Deportivo Empresarial Alcatí, es uno de los puntos que destaca Luis Vericat, socio director de Avego Abogados. El despacho, fundado en 2013 y con oficinas en Valencia y Madrid, se especializa en operaciones de M&A, litigación, arbitraje y asesoramiento fiscal, principalmente. «El evento, como plataforma para hacer networking, me pareció espectacular. Muchas veces, en eventos parecidos, coincides únicamente con empresas de tu propio sector. En el evento del pasado jueves, la variedad de empresas era increíble. Eso sin duda facilita el networking», asegura Vericat. Disfrutar e invertir en tu empresa Además del entorno privilegiado y la variedad de empresas, es el acompañamiento de los profesionales del Club Alcatí y de Economía 3 quienes aportan valor en el marketing relacional. Cuando acudes por primera vez a este tipo de encuentros, explica a este medio Carmelo José Sánchez, delegado de la Zona de Levante de Spit (ITW Construction), ese difícil evitar «ese pequeño miedo a lo desconocido, a ver con qué y con quien te vas a encontrar». «Al poco de estar allí, descubres un lugar privilegiado, te encuentras con gente muy interesante y el tiempo pasa muy rápido. El networking es muy ameno y te ayuda a crear contactos, a descubrir como existen empresas de muy diversa índole, y también, porque no, a realizar algún tipo de negocio. Conocí otras empresas que, sin ser de mi sector, pueden en algún momento ser de interés, tanto como posibles clientes como futuros proveedores», afirma Sánchez. En este sentido se expresa también Juan Antonio Martí, director comercial de SCV Seguros, quien pone en valor la facilidad que el evento ofrece para el «intercambio de tarjetas». Tras participar en el evento, asegura, es mucho más accesible contactar con otros participantes a través de las redes sociales y establecer conexiones. Economía 3, un valor diferencial Acerca del valor diferenciador que supone para los atardeceres el contar con el respaldo mediático de Economía 3, Daniel Palop, director de Marketing de Informática del Este, afirma que es uno de los aspectos que desde la empresa más valoran. Especializados en soluciones cloud de control horario de accesos y a de fichajes por BLE, la firma de ingeniería y desarrollo de software resalta el altavoz que suponen los Atardeceres del Alcatí. «Es un evento de mucha calidad enfocado al networking que recomendaría sin duda. Incluso aunque a priori no sea ‘la piedra filosofal’ para las ventas en un negocio como el nuestro, te permite hacer contactos y te da un extra. Además, con el respaldo de Economía 3, nos permite dar a conocer nuestro negocio«, asegura Palop. El encuentro también contó con la presencia de firmas como la empresa de de logística y distribución Monsala Business, especialistas en la gestión completa de cadenas de suministro; o Carrau Corporación, firma profesional de abogados y economistas. #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; 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¿Utópica o viable? Las experiencias europeas de la jornada laboral de 4 días
El debate acerca de la viabilidad de implementar de la jornada laboral de cuatro día se ha abierto paso durante los últimos años en las direcciones de las empresas europeas. Espoleadas por la digitalización y la experiencia -en buena medida exitosa- del teletrabajo, son diversas las firmas que dentro y fuera de nuestras fronteras han experimentado con esta modalidad. Utópica, inviable o futurista son algunos de los adjetivos con los que se ha calificado esta medida. Desde Bélgica, donde está reconocida por ley, hasta Italia, donde las iniciativas están en un punto muerto, el debate sobre esta medida sigue siendo intenso. Un ejemplo de piloto de la jornada de cuatro días es el de la guardería Centro Infantil Maria de Monserrate, en Lisboa. El centro lleva aplicando este sistema desde el comienzo del curso y ha comprobado que tiene sus ventajas, entre ellas unos trabajadores más felices que concilian más y producen igual o mejor, con el mismo salario. Sin embargo, pesan más los inconvenientes, sobre todo los que afectan a la sostenibilidad financiera, con lo que han decidido dejar de aplicarlo a partir del próximo curso. El piloto portugués Esta guardería concertada abre de lunes a viernes y para compensar la eliminación de un día laborable para sus empleados se contrató a uno más, un gasto que, sin recibir ningún tipo de ayuda económica, hace que no puedan mantener la medida. Aparte de esta contratación, los trabajadores alargaron su jornada de trabajo media hora más. La directora ejecutiva de Caminhos da Infancia, Inês Poeiras, responsable de la asociación que gestiona el centro infantil, explica que el nuevo empleado supone «un coste aumentado» en un momento «adverso» desde el punto de vista internacional, con una alta inflación que se ha reflejado en el precio de la energía. Y, aunque este verano volverán a evaluar esta prueba, «con mucha pena» no van a seguir, pese a que los resultados en el bienestar de los trabajadores y su reflejo en los niños hayan sido «muy buenos». La guardería fue parte de un estudio lanzado por el anterior Gobierno del socialista António Costa, en el que participaron 41 empresas, y que el nuevo Ejecutivo de centroderecha sopesa ahora. El caso británico En el Reino Unido también se ha realizado una prueba piloto, a mediados de 2022, y ahora se plantea otra en agosto. La organización sin ánimo de lucro 4 Day Week, encargada de llevar a cabo el primer ensayo, propone actualmente la iniciativa ‘4ugust’ (‘4gosto’) para que las compañías puedan comprobar por sí mismas los resultados «muy positivos» de reducir a cuatro las jornadas laborales por semana, como explicó a EFE su director, Joe Ryle. «El bienestar de los trabajadores ha mejorado, al tiempo que la productividad de esos grupos empresariales se mantiene o incluso crece», apuntó Ryle, que cree que la pregunta clave no es si las empresas aplicarán la semana de cuatro días, sino cuánto tiempo tardarán en hacerlo. Un año después de anunciar los resultados de la prueba, en febrero de 2024, el 89 % de las empresas —54 de 61— continuaban con el sistema. En los seis meses iniciales que se extendió el piloto, la productividad se mantuvo y los ingresos aumentaron de media un 35 %, a la vez que se redujo el nivel de estrés y agotamiento comunicado por los empleados, quienes mejoraron su conciliación. Bélgica, semana laboral comprimida Frente a estos experimentos puntuales, Bélgica reconoció la semana laboral de cuatro días en su última reforma laboral de 2022, aunque en el fondo se trata de una semana laboral comprimida, que ofrece a los trabajadores del sector privado la opción de desarrollar en cuatro días, y no cinco, las mismas 38 horas de trabajo semanales que marca la ley belga. Cobran el mismo salario y trabajan las mismas horas, con lo que se aleja de la lógica de ‘trabajar menos, cobrar lo mismo’ que defienden los sindicatos del país. Según ellos, este modelo provoca más sobrecarga y problemas de conciliación, ya que los empleados que se acogen a esta semana comprimida acaban trabajando nueve horas y media diarias durante sus cuatro días laborables. Un año y medio después de su entrada en vigor, el Gobierno belga todavía no ha elaborado ningún registro con el número total de trabajadores que se han acogido a este modelo y las únicas cifras disponibles son las bases de datos de varias consultoras belgas, que estiman entre el 0,5 % y el 1 % el porcentaje de empleados que se han adherido. Ante su escasa implementación, el Ejecutivo argumenta que la reforma no tiene una vocación generalista, sino que pretende flexibilizar las condiciones de trabajo en casos concretos, como el de empleados jóvenes sin cargas familiares. No obstante, a finales de 2023 anunció un proyecto piloto para implementar en varias empresas belgas una semana laboral de cuatro de días que, en este caso sí, implique una reducción real del número de horas. La jornada, parada en Italia En Italia, el Ejecutivo de Giorgia Meloni no se plantea la posibilidad de recortar la semana laboral, aunque existen varios proyectos de ley presentados en el Parlamento desde hace años, que permanecen estancados. Aun así, hay empresas que han decidido actuar de forma independiente, como Luxottica, que ha iniciado una prueba voluntaria para los trabajadores de algunas de sus fábricas, en la que participan unos 10.000 empleados. En 2023, el banco Intesa San Paolo ofreció la posibilidad de trabajar hasta 120 días al año sin límites mensuales o la semana corta de 4 días de 9 horas de trabajo, siempre con igual remuneración, mientras que Lavazza introdujo una pequeña revolución al permitir a sus empleados salir de sus oficinas los viernes por la tarde y Plasmon optó directamente por eliminar ese día como laborable. Lamborghini es otra compañía italiana que ha experimentado con este sistema, con una alternancia entre una semana de 5 días laborables y una de 4, con vistas a una reducción global de 31 días de trabajo al año.
Sebastián Fernández, GVA: «La vivienda es un derecho y se ha vuelto un problema»
El mercado de la vivienda en la Comunidad Valenciana se encuentra muy tensionado y las causas son tan conocidas como los viejos mantras económicos: escasez en la oferta y una cada vez mayor demanda. Para tratar de solucionarlo, el Consell presentaba recientemente el Plan «Viu Comunitat Valenciana», un proyecto que pretende impulsar la construcción de 10.000 nuevas viviendas de protección pública antes del fin de 2027. Sin embargo el tiempo apremia; el territorio vive un momento de «boom» en su exposición internacional y el nuevo Govern debe ser capaz de atraer la inversión extranjera a la vez que da una solución a la acuciante crisis habitacional. Del éxito -o fracaso- de la política de vivienda del Consell en los próximos años dependerá el futuro de la Comunidad. Con la intención de crear una conversación entre los distintos jugadores, públicos y privados, claves a la hora de enfrentar lo que se ha convertido en un problema transversal a la sociedad; en Economía 3 abordamos una serie de entrevistas con la crisis de la vivienda como tema de debate. En esta ocasión hablamos con el Secretario Autonómico de Vivienda, Sebastián Fernández, acerca de los planes del Consell para atajar la emergencia habitacional. Una cuestión de tiempos -Desde la cátedra de Vivienda de la Politécnica, el profesor Fernando Cos-Gayón, a quien entrevistamos recientemente, aplaudía la llegada del plan pero manifestaba su preocupación por los tiempos y la urgencia de la situación. ¿Cómo se está desarrollando el plan y en qué se está materializando a día de hoy? El Consell ha puesto toda la maquinaria en marcha para tratar de impulsar con urgencia la promoción de vivienda, ya que existe un desequilibrio manifiesto entre oferta y demanda. Ojalá hubiéramos llegado al Govern y no nos hubiéramos encontrado con este escenario, pero la situación de emergencia es real. Según los datos con los que contamos, la promoción de vivienda pública llevada a cabo por la Administración en la Comunidad Valencia desde 2017 a 2023 ha sido prácticamente cero. La incidencia de la actuación privada durante este periodo fue también muy baja. Esta información es oficial y está sustentada en datos que provienen del Ministerio de Vivienda, es un escenario cierto y objetivo. Ante esta situación, el Consell, como política de legislatura, se pone un objetivo: hay que construir vivienda pública. Estamos promoviendo ya diversas actuaciones, de hecho se están rehabilitando viviendas integrales en la comunidad y estamos pendientes de que se inicien las obras de un paquete de 1101 viviendas financiadas con fondos europeos. En breves sacaremos a licitar 680 viviendas que forman parte de la fase dos de esos fondos europeos y que tienen una fecha de finalización de junio de 2026. Estas se sumarán a las 184 que tendremos disponibles en La Torre a finales de verano. Entre 1.600 y 1.800 están en una situación de ocupación irregular Todas esas viviendas formarán parte de nuestro parque público y, por lo tanto, tratamos de ir lo más rápido posible porque sabemos de la necesidad de ponerlas en el mercado, lo cual es vital. Paralelamente estamos también optimizando los recursos de los que disponemos en la Administración, que son 15.000 viviendas de las cuales, desafortunadamente, entre 1.600 y 1.800 están en una situación de ocupación irregular. En muchas casos hablamos de ocupación violenta. Somos conscientes de que todo esto es una realidad y coincidimos plenamente con la opinión de la cátedra y, en concreto, con la de Fernando Cos-Gayón. Chabolismo, ¿una realidad? -El informe de la cátedra hacía énfasis en la aparición de situaciones de chabolismo en la ciudad de Valencia. ¿Habéis detectado que efectivamente se estén produciendo estos casos y, de ser así, si están aumentando? Por el momento no contamos con una tasación exacta de cuántas situaciones de este tipo existen en la actualidad. Lo importante es que nos preguntemos por qué existe el riesgo de que lleguemos a esta situación, que es lo que plantea el profesor Cos-Gayón en su estudio. Principalmente en la ciudad y provincia de Valencia, que es donde se circunscriben sus análisis. La respuestas es que esto ocurre porque hay un déficit de oferta que se traduce en que tengamos en la actualidad muchos casos de familias que comparten vivienda, de jóvenes que no se han podido emancipar plenamente de sus padres y casos de infravivienda. Sebastián Fernández, posando en su despacho. Fotografía: Sara Martí. Existe el riesgo de que se produzcan esas situaciones de las que alertan desde la cátedra, pero todo ello solo se resuelve si somos capaces de incrementar el parque público de vivienda para poder atender la necesidad social de aquellas personas más vulnerables y los colectivos que tienen más dificultad para acceder a una vivienda. De esta forma mucha gente que está viviendo de alquiler, pagando unos precios inasequibles, podrá optar a una vivienda y destinar a sus necesidades básicas parte de los recursos que hoy destinan a pagar el alquiler. También muchos, jóvenes que hoy en día no pueden optar a una vivienda, podrán iniciar un proyecto de vida, profesional, familiar… Tenemos que poner medidas para evitar que el chabolismo del que alerta el informe de la cátedra se pueda llegar a producir. Un plan por la vivienda -El Consejo Superior de Colegios de Arquitectos de España achaca las principales causas de la escasez de vivienda a la falta de suelo y los elevados costes de construcción. También a la falta de financiación pública y privada, el aumento de tipos de interés y la burocracia. El Plan Viu ataca muchos de estos puntos, ¿pero cómo pretenden abordar el problema de la financiación, tanto pública como privada, a la hora de construir? El análisis que hacen desde el consejo es una imagen certera y real de la situación que atraviesa el sector constructor. Altos tipos de interés, incapacidad de acceso a financiación, costes de construcción, costes salariales y una necesidad acuciante de mano de obra; son muchos factores que confluyen para llevarnos a la situación en la que estamos. Es por todo ello que el Plan Viu aborda precisamente el marco normativo. Es decir, estamos convencidos de que una mejora en el marco normativo que garantice la seguridad jurídica, simplifique procedimientos y viabilice estas actuaciones es clave. Revisar dicho marco es, por tanto, clave. Una de las primeras medidas ya está tomada: la paralización de la entrada en vigor del decreto 80/2023 de calidad de diseño y calidad en edificios de viviendas. La segunda medida es la puesta en marcha de la revisión del decreto 68/2023, que regula las viviendas de protección pública en la Comunidad Valenciana. En esta línea se ha iniciado el trámite de exposición pública previa y se ha aprobado por el Consell la tramitación de urgencia de este nuevo decreto. Además, hemos de tener en cuenta que el Plan Vive no es tan sólo competencia de la Vicepresidencia Segunda y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda, sino que es transversal a todo el Gobierno. Por lo tanto, se han tomado medidas normativas por parte de consellerias con competencia en la materia. Algunos ejemplos son las bonificaciones para el acceso a la vivienda para jóvenes, que se han incorporado en la ley de acompañamiento. También bonificaciones para acceder a VPO, la reducción de impuestos de transmisiones patrimoniales… todo ello se ha hecho a través de la Consejería de Hacienda y Modelo Económico. También se han modificado las licencias de obra, que permitirá agilizar la tramitación de las licencias a través de las oficinas ECUVS. Esto demuestra el alcance del compromiso transversal. El suelo, uno de los principales frentes -Además de la necesidad de agilizar procesos existe una gran escasez de suelo. Efectivamente, no hay suelo. Pero existe un gran tenedor de suelo que es la Administración y que es quien dispone de suelo finalista y urbano que, sin necesidad de nuevos desarrollos y con un principio claro de sostenibilidad, al ponerse a disposición de este plan permitirá, solo con los datos preliminares, ejecutar 9.200 viviendas de protección pública en la Comunidad Valenciana sobre suelo público. Por lo tanto, el problema del suelo estará resuelto porque aquí está el suelo de la administraciones públicas. Fotografía: Sara Martí. Por otra parte, existen cuestiones relativas a la financiación. Estamos trabajando en esa línea junto con las entidades financieras y con el Instituto Valenciano de Finanzas (IVF), especialmente en la parte de facilitar ayudas para el acceso a la adquisición de viviendas y el apoyo con las hipotecas. Trabajamos también en intentar que el Ministerio de Vivienda mueva ficha con los anuncios que se han hecho por parte del Instituto de Crédito Oficial (ICO) y sobre los que hemos demandado y reiterado en diversas ocasiones la necesidad de poner sobre la mesa las condiciones, porque los promotores están pendientes de ello. Estamos dando respuestas y soluciones concretas para que en esta comunidad se pueda hacer vivienda pública. -Los promotores nos transmiten que el precio de venta de las VPP no compensa en la actualidad los costes. Ustedes anunciaron una revisión de los decretos, ¿lo van a actualizar? Estamos en la fase de revisión del decreto y cuando esté puesto sobre la mesa y pase a su tramitación, todos seremos conocedores de cuál es el resultado de esos trabajos. Ya digo, es clave simplificar el marco jurídico para garantizar la viabilidad. Sobre esa premisa, el decreto incluirá cuestiones de diferente índole que se podrán conocer en breve. Atraer la inversión, construir las viviendas -El estudio elaborado por el Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana, y presentado el pasado martes junto al president Carlos Mazón, señala que la población extranjera en la Provincia de Valencia aumentó un 57% de 2017 a 2023. De forma paralela estiman que de 2023 a 2037 las cifras crecerán un 85%, principalmente con ciudadanos de la UE con mayor capacidad adquisitiva. ¿En qué cree que se pueden traducir estos niveles de aumento poblacional, y por tanto de demanda, en un mercado de la vivienda muy tensionado como el actual? Yo prefiero quedarme con el dato del incremento de la inversión extranjera en nuestro territorio, en concreto en provincias como la de Alicante. Este tipo de inversión es productiva, genera riqueza, puestos de trabajo y, por tanto, hay que tenerla siempre muy en cuenta. Creo que no ayuda a nadie el intento que por parte del Gobierno de España se hace de asociar la inversión extranjera con medidas de artificio como la de eliminar las Golden Visa. Más aún teniendo en cuenta que se anunció en el contexto de una presentación de viviendas protegidas, con una clara intencionalidad por parte del Ejecutivo de ligar la llegada de inversión extranjera con el problema de la vivienda. Hay que relativizar esa manipulación de la situación. Somos una comunidad de acogida y lo hemos sido siempre. Recibimos a todos aquellos que han querido venir a nuestro territorio, adquiriendo vivienda, dinamizando nuestras economías y asentándose en el territorito. Eso no debe ser incompatible con una política de vivienda fuerte y dirigida a aquellos ciudadanos que no pueden acceder a la misma. El acceso a la vivienda es un derecho y en la Comunidad Valenciana ha dejado de ser un derecho para ser un problema Lo que provoca un colapso en la oferta es que ese flujo de llegada de inversores se produzca y no haya paralelamente una política de vivienda clara. Por eso debemos dinamizar el suelo público con fines de interés general: garantizar viviendas asequibles para aquellos que hoy en día no pueden acceder. El acceso a la vivienda es un derecho y en la Comunidad Valenciana ha dejado de ser un derecho para ser un problema. El nacimiento de la nueva Sociópolis -Las inmobiliarias con las que hemos podido hablar nos dicen que el perfil del extranjero que viene a Valencia es cada vez de mayor poder adquisitivo. La ciudad lleva desde el año pasado alcanzando máximos de precios de la vivienda. La comunidad debe ser capaz de surfear esa «bonanza» en su posicionamiento internacional y, a la vez, dar una salida a las problemáticas que tenemos. ¿Cómo piensan hacerlo? La Administración local y la autonómica estamos poniendo todo de nuestra parte en nuestra responsabilidad en la política de vivienda. Estamos dinamizando muchas actuaciones, como las que llevamos a cabo en la zona de La Torre, donde tenemos una promoción, y nos consta que toda la zona de Sociópolis puede convertirse en una zona donde, habiendo todavía suelo privado, configuremos la nueva Sociopolis, en un entorno muy adecuado para que exista vivienda de protección pública a precio asequible. El secretario autonómico de Vivienda, durante la entrevista. Fotografía: Sara Martí. Hay otras actuaciones en marcha, en este concurso de licitación contamos también con suelo en la propia Valencia. Un ejemplo muy importante, y cuyo intento de movilización ha sido objeto de debate y discusión por parte de esta Administración, es el antiguo Cuartel de Ingenieros de Valencia. Esta es una infraestructura vital para la ciudad que se traducirá en 360 viviendas en un entorno inmejorable, bien comunicado y con servicios. Lamentablemente, a día de hoy se encuentra paralizada la cesión de dicho suelo a la Administración autonómica para que licite el contrato de construcción, que estaba previsto llevarse a cabo con fondos europeos. Esto se deba a que el Ministerio de Vivienda, en concreto la Entidad Pública Empresarial de Suelo (SEPES), no ha podido ceder ese suelo a la Administración. La entidad pública central tenía la obligación de ceder ese suelo completamente urbanizado, el compromiso era que el SEPES debía sacar una licitación para ejecutar la urbanización de las parcelas, en tanto que agente urbanizador, para cederlo libre de cargas a la Administración autonómica. A día de hoy las obras siguen paralizadas y la posibilidad de ejecutar esas viviendas se va a dilatar mucho en el tiempo. Nuestro compromiso sigue siendo firme, hemos pedido a Vivienda que se comprometa a la cesión de suelo en el momento que se ejecuten las obras. También hemos pedido que, dado que los fondos europeos de esas obras no se van a poder ejecutar, nos faciliten la distribución de dichos fondos para poder atender otras actuaciones. Por último queremos busca vías de financiación alternativas para hacer viable el proyecto en el futuro. Estamos volcados y vamos a contribuir, en colaboración estrecha con el Ayuntamiento de Valencia, en todo lo que podamos. Incrementar la oferta para bajar los precios -Al principio de la entrevista mencionaba que el mercado del alquiler presentaba precios inasequibles. ¿Qué medidas tienen previstas para evitar que los precios continúen con esta tendencia alcista? Nosotros hemos manifestado en reiteradas ocasiones que nuestra política no pasa por el topado de precios, sino por incentivar que el mercado se regule precisamente con el incremento de la oferta. Las experiencias que tenemos de territorios europeos donde esto se ha hecho no son positivas. La única comunidad autónoma que ha dicho abiertamente que va a topar precios es Cataluña, y basta con leer la prensa para saber que no es buena idea. Todos los expertos en la materia coinciden en que es un error y que el efecto es inmediatamente el contrario al pretendido. Y es que esta medida deriva en menos oferta, en un incremento de precios y en un aumento de la economía sumergida, que tiene un efecto muy poco solidario con el interés general. A su vez, tiene un efecto muy negativo para los arrendatarios que están admitiendo el juego de la economía sumergida y pierden seguridad jurídica. Somos partidarios de incrementar la oferta y que sea el propio mercado el que se regule. Los jóvenes, ¿una prioridad para el Consell? -España es uno de los países de la UE donde los jóvenes tardan más en independizarse. Existe una dupla entre el aumento del precio del alquiler que acaba con la capacidad de ahorro y el aumento de los precios de compra que atenaza la capacidad de los jóvenes para acceder a la vivienda. ¿Cómo piensa atacar el Consell esta problemática? ¿Qué pasos se están dando? En términos generales, precisamente poniendo en marcha el Plan Vive, para aumentar la oferta y que cualquiera con necesidad de vivienda pueda acceder. Los jóvenes son uno de los colectivos sociales más perjudicados por la actual situación y por tanto debemos poner el acento en que sean una prioridad y dispongan de bonificaciones fiscales a la hora de acceder a una vivienda. Por ello muchas de las actuaciones que estamos llevando a cabo van dirigidas a los jóvenes. En todas las resoluciones de adjudicación de vivienda que estamos llevando a cabo se ha primado a jóvenes menores de 35 años, como un compromiso claro y manifiesto de esta conselleria. No me cabe duda que en las futuras promociones se aplicarán las mismas políticas, con el convencimiento de que quienes tienen que tener prioridad para poder acceder, en el porcentaje que se establezca, son los jóvenes. Somos conscientes de que es esta generación debe garantizar con su trabajo muchas cosas. Entre ellas las pensiones de quienes hoy estamos trabajando. Además, debemos tener en cuenta que con estas medidas también estamos combatiendo el reto demográfico, para el cual asegurar la estabilidad de los jóvenes es clave. Relacionado con esto, y enfocado a luchar también contra la despoblación, estamos poniendo en marcha ayudas para adquisición de viviendas en poblaciones de menos de 10.000 habitantes. De hecho nuestra conselleria ha impulsado una comisión contra la despoblación y el reto demográfico, donde participamos distintas áreas del Gobierno, precisamente para llevar a cabo medidas concretas que den pasos en esa lucha. Aquí los jóvenes jugarán un papel especial. -¿Qué mensaje daría a todos esos jóvenes que están enfrentándose a los precios del alquiler o a la dificultad para acceder sin ayuda a una casa? Que el Consell está convencido de que son una prioridad y que tengan absoluta confianza en que vamos a trabajar en esa línea.
Grifols saca músculo frente a su deuda pese a la amenaza de nuevas acometidas
Pasados más de tres meses desde que viera la luz el informe de Gotham City Research que acusaba a Grifols de manipular la deuda reportada y el Ebitda (el beneficio operativo), las aguas parecen volver a su cauce -al menos en parte- para la multinacional de origen catalán. El impacto provocado por la publicación, no obstante, ha dejado mella en la cotización de la compañía de hemoderivados. El pasado jueves, durante la celebración del 50 aniversario de la planta que la empresa tiene en Clayton (Carolina del Norte, Estados Unidos), el nuevo consejero delegado de la firma, Nacho Abia, establecía como prioridades la mejora de la posición del flujo de caja, el repago de la deuda y la inversión en innovación, esta última esencial para el crecimiento. Fachada exterior de Grifols. Precisamente una de dichas líneas de actuación, la del repago de la deuda, traía buenas noticias a Grifols esta semana. Y es que su cotización se disparaba el miércoles más del 5% en bolsa tras anunciar la firma de una colocación privada de bonos garantizados por importe de 1.000 millones de euros, suma que se destinará a refinanciar deuda. Las acciones de clase A, que cotizan en el IBEX 35, ganaron un 5,25% en la sesión, la mayor subida del selectivo, y cerraron en 8,658 euros. No obstante, en lo que va de año, todavía pierden un 44 %. Pese al viacrucis de las últimas fechas, Raimon Grifols, vicepresidente del consejo administrativo de la compañía, sacaba pecho del mantenimiento del apellido familiar en la empresa de hemoderivados tras la transición directiva que ha separado gestión y propiedad. Grifol apela al regulador ante el temor a más ataques La colocación de bonos garantizados ha sido valorada como un «importante hito financiero» por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que lo achacó a una muestra de la «confianza» de los mercados financieros en «la solidez del negocio y la resiliencia operativa de Grifols». En su informe anual para la Comisión de Mercado y Valores de EE.UU. (SEC), la compañía de origen catalán revelaba que el regulador le ha requerido información dos veces, a lo que ha respondido «oportunamente», y señala que sigue en contacto con este de manera «voluntaria» e «informal» para responder preguntas y hacer «aclaraciones». Es en este documento, entregado a la SEC el pasado viernes y conocido a principios de semana, donde Grifols explica que Gotham City ha publicado tres informes llenos de «datos falsos y engañosos» que cuestionan sus prácticas contables, entre otras cosas, para «hundir el precio» de sus acciones, que atraviesan una «alta volatilidad» desde entonces. También relata la investigación de la CNMV y, en un apartado sobre los «riesgos» para sus acciones en ese país y en EE.UU., no descarta la posibilidad de sufrir nuevos ataques bajistas en el futuro. Entre los riesgos de más «alegaciones no favorables», cita el coste en recursos y tiempo para investigarlas a nivel externo e interno y para defenderse. En este último caso, la firma dice que puede verse limitada por las leyes estadounidenses o por problemas de confidencialidad en el ámbito comercial. Cualquier potencial respuesta a la publicidad negativa de los ataques bajistas o a las solicitudes de información de los reguladores puede «desviar la atención de la dirección de nuestras operaciones diarias», dice. Gestionar la deuda Uno de los mayores problemas que tiene Grifols es que en su día trazó una estrategia expansiva muy agresiva a base de deuda, explica Juan José Fernández-Figares, director de Gestión de Instituciones de Inversión Colectiva de Link Securities. Juan José Fernández-Figares, director de Gestión de Instituciones de Inversión Colectiva de Link Securities. «Eso ha llevado a la compañía a tener un nivel de endeudamiento muy alto, lo cual ya la penalizaba en bolsa aún antes de la publicación del informe de Gotham. Tras la publicación del documento, el 15% de los accionistas han puesto sus participaciones en venta. Toda esta situación ha hecho que el mercado esté más atento a cualquier cosa que haga o diga Grifols, y a sus cifras», asegura Fernández Figares. Según pronostica el experto de Link, durante este año la compañía se va a centrar en restructurar su deuda y arreglar los vencimientos que tiene en los próximos años. Por otra parte, el tirón de orejas de la CNMV no resultó determinante o negativo para la imagen de la compañía. Sin embargo, existen todavía analistas, entre ellos Gotham, que continúan poniendo en duda la capacidad de reducir la deuda de la compañía, por la que la volatilidad de la acción todavía es muy destacada. Con respecto a la posibilidad de que Grifols logre recuperar el valor perdido todos estos meses, Fernández-Figares asegura que «eso solo podrá llegar vía resultados o reducción de deuda, esto supone que la capacidad de generar caja libre de la compañía va a ser fundamental a medio plazo. El riesgo está todavía muy presente y muchos inversores optan por quedarse al margen».
Educación, salud digital e IA a debate en la Semana Informática del COIICV
La Semana Informática 2024, evento anual que organiza en Valencia el Colegio Oficial de Ingeniería Informática de la Comunidad Valenciana (COIICV) y encuentro de referencia en el sector, vivió en La Harinera la segunda de sus tres jornadas, tras haber sido inaugurada el martes en Las Naves con mesas de debate y ponencias en torno al proyecto de ciudad Valencia Capital Verde Europea y las soluciones tecnológicas de aplicación de la mano de profesionales y ante una amplia presencia de público. «Ética digital en la era de la sostenibilidad» es el lema escogido para este año. En esta sesión se ha celebrado el XIX Congreso de Ingeniería Informática de la Comunitat Valenciana, cuya apertura ha corrido a cargo de Alejandro Blasco, presidente del COIICV, y Fernando Suárez, presidente del Consejo General de Colegios Profesionales de Ingeniería Informática de España. En su discurso, Blasco dio la bienvenida a esta nueva jornada y aseguró que espera que este encuentro sirva para poner el acento en los riesgos de no hacer un uso ético y responsable de la IA. «La evolución tecnológica es imparable, pero de nosotros depende dotarnos de mecanismos de contrapeso para regular los usos y abusos basados en su aplicación y desarrollo», concluyó el presidente del COIICV. Una inspiración para el resto de Colegios Por su parte, Suárez aseguró que el COIICV es «inspiración para el resto de Colegios» y ha destaco el factor humano que hay detrás de los avances informáticos y tecnológicos «que construyen un futuro más brillante para toda la sociedad». Además, ha hecho referencia a la importancia de «ampliar el acceso a la educación informática». La jornada ha continuado con un diálogo sobre el futuro de la informática educativa, de la mano de Manuel Enguídanos Alamá, miembro de la Asociación de Profesores de Informática de la C. Valenciana (APICV); y Rafael Valcárcel, director general de Infraestructuras Educativas. Seguidamente, Cayetano M. Hernández Marín, presidente de la Federación de Asociaciones de Informática Sanitaria; y María José Tarazón, subdirectora general de TIC para la salud, han intercambiado impresiones sobre informática y salud digital. Además, se ha abordado la problemática que supone la carencia de personal cualificado en las áreas de tecnología de la información de las administraciones públicas. Julio Giménez, director de Soluciones a Cliente y Proyectos SW Talent de Equipo Humano; José Benedito Agramunt, jefe del servicio de Informática de la Diputación de Valencia; Alfonso Jiménez Cantos, subdirector general de Sistemas y Gestión del Puesto de Trabajo (DGTIC Generalitat Valenciana); y Fernando Torregrosa, presidente de Atial, han tratado este asunto en una mesa redonda moderada por la periodista Begoña Torres. ¿Qué impacto tiene la IA? Durante la Semana Informática también se ha reflexionado acerca de los impactos sociales y éticos que plantea la Inteligencia Artificial. Este panel ha contado con las intervenciones de Juan Pablo Peñarrubia, experto español en comités internacionales IA de ISO y CEN-CENELEC y vicepresidente CCII; Agustín Domingo Moratalla, catedrático de Filosofía Moral y Política de la Universidad de Valencia; y de Idoia Salazar, presidenta de OdiseIA y profesora de la Universidad CEU San Pablo. Juan Pablo Peñarrubia y el director jurídico de Adequa Corporación, José Manuel Muñoz, han conversado también sobre regulación y estándares internacionales para la gobernanza de la IA. Posteriormente, Rafael Molina-Carmona, vicerrector de Transformación Digital de la Universidad de Alicante, ha compartido el Proyecto KhipuLearn fruto del trabajo colaborativo de las universidades públicas de la Comunitat. La jornada también ha contado con la participación de David Miralpeix. Socio Fundador y Director General de AHORA, que ha ofrecido una charla centrada en el Low-code y la Inteligencia Artificial, un binomio que, según explicó es imparable. A continuación, Mariano Frangi, Business Operations Lead en ENCAMINA, ha compartido sus conocimientos respecto al impacto de la IA en el campo de la medicina. ‘Cómo diseñar una estrategia para convertirse en una empresa Data-Driven’ es el título de la ponencia ofrecida por Alberto Herrera, Data Governance Team Leader de Nunsys Group, a la que le ha seguido la intervención de Luis Morán, IT Senior Advisor y CKO del Service Management Institute SMI®, centrada en la nueva norma UNE 71404 basada en la mejora de la productividad en áreas TI. La jornada ha concluido con la sesión del Service Management Institute SMI®, titulada ‘Damas y Caballeros: Su Excelencia el Servicio’. La mujer en el sector TI La Semana Informática continúa mañana jueves, 25 de abril, en Las Naves, que acogerá la I Jornada Nacional de Mujeres en Ingeniería Informática bajo el título ‘Presente y futuro de la profesión’. En ella participarán profesionales tan destacadas como Juana Perea, Decana Colegio Oficial de Ingenieros en Informática de las Islas Baleares y representante del Grupo de Mujeres en Ingeniería Informática del CCII; o Karina Gibert, vicepresidenta 2ª de CCII y Decana del Colegio Oficial de Ingeniería Informática de Cataluña, que ofrecerá una ponencia titulada ‘Inteligencia artificial y género: El precio de la ausencia’. Además, tendrá lugar una mesa de debate moderada por Silvia Rueda, directora de la Unidad de Mujeres y Ciencia en el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades, en la que se pondrá en valor la figura de la mujer en este sector con la participación de seis expertas relacionadas con distintas áreas de conocimiento y de aplicación de la Ingeniería Informática. Asimismo, la Directora General de Igualdad y del Instituto de las Mujeres Davinia Bono entregará el premio Ángela Ruiz Robles a Nuria Castells, cofundadora del Centro de Investigación en Intelligent Data Science and Artificial Intelligence (IDEAI – UPC), por su trayectoria profesional. Premios Sapiens El broche de oro de la Semana Informática lo pondrá el acto de entrega de los tradicionales Premios Sapiens que otorga el COIICV a profesionales, empresas y administraciones públicas que sobresalen en el uso ético y social de las TI. El edificio Veles e Vents de la Marina de Valencia acogerá el evento, en el que se distinguirán las categorías de ‘Sapiens Empresa’, ‘Sapiens Proyecto’, ‘Sapiens Divulgación Digital’, ‘Sapiens Humanismo y Compromiso Social’, ‘Sapiens Académico’ y ‘Sapiens Profesional’. Estos galardones, que cuentan con una larga y exitosa trayectoria, son el reflejo de un compromiso compartido con la excelencia, la responsabilidad y el progreso.
Diez líderes debaten sobre innovación y digitalización, parte 2
Firmes en nuestra labor de dar voz al tejido empresarial y productivo, la semana pasada celebramos en Economía 3 una mesa redonda en la que se debatió sobre innovación, digitalización y de cómo ambas herramientas pueden traducirse en una mayor rentabilidad para las empresas. Eso sí, siempre y cuando se apliquen correctamente. En la primera entrega de esta mesa, los empresarios y directivos invitados hablaron acerca de cómo fomentar en las empresas una mentalidad innovadora, diversos métodos para lograr interiorizar la innovación en nuestras compañías o el papel que tienen las grandes firmas. A la convocatoria de este medio, que batió récord de asistencia y tuvo como ubicación el destacado Club Deportivo Empresarial Alcatí, acudieron diez importantes ponentes y firmas de toda España. Estos fueron Eduardo Viana Doñate, jefe del Servicio de Cooperación del Sistema Valenciano de Innovación (IVACE +i); Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico; Ana Santiago Bretón, CEO de Sisteplant; Ramón Ferrandis Ruíz, director general del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia); Iván Pérez Lluch, responsable de gestión de I+D+i de Vicky Foods; David Martínez, CEO de BinoOvo. También Cèsar Ferri, subdirector de la ETSINF e investigador del Instituto Universitario Valenciano de Investigación en Inteligencia Artificial (VRAIN); Isabel Casasola del Fueyo, Gerente de GADD Grupo gtt; Luís Asunción Pérez, director comercial y de marketing en España y Portugal de Prosegur; y José María Visconti, director of Masters en el ESIC Business & Marketing School. La IA, ¿una cuestión de tamaño? Elisa Valero, socia directora de Economía 3, dio paso a la última parte del debate aportando algunos datos y preguntando a los asistentes sobre el nivel de implantación de la Inteligencia Artificial (IA) en las empresas españolas. Fue el investigador de VRAIN, César Ferri, quien recogió el testigo para afirmar que hace ya cinco décadas que esta tecnología se utiliza en las empresas del territorio. Elisa Valero, socia directora de Economía 3. «Ha habido muchos desarrollos importantes en los últimos años. La inteligencia artificial generativa es el último de ellos y tiene el potencial para aportar aspectos positivos a todo tipo de empresas; no sólo a las grandes industrias, sino también a las pequeñas firmas. En ese aspecto, desde el instituto colaboramos para integrar estas tecnologías en las empresas, desde las pymes, que componen la mayoría del tejido empresarial valenciano, a las grandes compañías», expresó Ferri. El investigador del VRAIN, Cèsar Ferri e Isabel Casasola del Fueyo, Gerente de GADD Grupo gtt. Precisamente acerca de la concepción errónea de que tecnologías como la IA generativa son «algo para las grandes empresas», se manifestó Iván Pérez, de Vicky Foods. «En materia de innovación el tamaño de la empresa no importa tanto. En nuestra experiencia, nos hemos encontrado con pequeñas startups que nos han aportado una gran ayuda a la hora de solucionar retos. Estos aspectos son muy necesarios, en una empresa como la nuestra, con 2.000 trabajadores y un día a día frenético, hay veces en las que no llegamos a poder desarrollar soluciones que necesitamos». Iván Pérez Lluch, responsable de gestión de I+D+i de Vicky Foods. El tejido industrial, a dos velocidades La mayor brecha existente entre empresas grandes y pequeñas, se mostraron de acuerdo los ponentes, viene a la hora de financiar la innovación. «Habrá empresas capaces de desarrollar proyectos propios. También existe la opción de la colaboración, en nuestro caso trabajamos en proyectos con el CSIC, la UV y startups externas… todo ello por nuestra cuenta. Las posibles ayudas públicas que lleguen eventualmente son otro tema. A nosotros no nos preocupa, si una innovación nos interesa, la haremos, pero para las empresas pequeñas las ayudas son muy necesarias», concluye Pérez. Eduardo Viana, jefe del Servicio de Cooperación del IVACE+i y Ramón Ferrandis Ruíz, director general del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia). Acerca de la necesidad de trabajar para dar a conocer las ayudas y recursos públicos con los que pueden contar las empresas se expresó Eduardo Viana: «existe mucho desconocimiento en nuestras empresas. Conforme menor tamaño tiene la empresa, mayor es el desconocimiento de las ayudas, deducciones fiscales… Esto es una herramienta poderosísima para la innovación y no siempre se cuenta con ella». Hay dos grandes mundos en el tejido empresarial valenciano, afirmó David Martínez, CEO de BinoOvo, el de «las empresas grandes que están avanzadas y digitalizadas y las pymes alejadas hasta el punto más básico, que son mayoría. Esto hace imposible trabajar con todas ellas de la misma manera. En nuestro caso, llevamos a cabo nuestra labor con empresas que aplican innovación constantemente, y con algunas que han invertido mucho dinero pero que no han desarrollado un proyecto adecuado y se encuentran con que el resultado obtenido no es el adecuado. Están también las empresas que creen que tienen de todo y que, en realidad, están muy cortas en desarrollo e innovación». David Martínez, CEO de BinoOvo. Y concluyó Martínez: «En el tejido valenciano queda mucho trabajo por hacer. Hay cosas muy básicas que no hemos empezado a plantear y todavía queda mucho de la filosofía del «yo me lo hago». No tiene sentido tener una firma de mil empleados, con únicamente dos personas desarrollando un proyecto. El conocimiento, si lo compartes, te permite acelerar muchos procesos. Nosotros estamos muy metidos en áreas que nos permiten exportar conocimientos». La importancia de la formación Uno de los mayores desafíos a la hora de desarrollar e integrar la innovación en las empresas llega a la hora de disponer del talento necesario para llevarlo a cabo. En este sentido, labores como la que llevan a cabo desde la ESIC Business & Marketing School resultan de vital importancia. En nombre del centro, Jose María Visconti explicó cómo han logrado desarrollar una formación orientada a las compañías y que cuentan con clientes como Acciona o Coca-Cola. «Estas firmas nos plantean sus problemas y nosotros formamos a los alumnos a la vez que tratamos de resolverlos. Para ello intentamos estar siempre cerca del tejido empresarial y contamos con acuerdos con más de 120 universidades a lo largo del mundo. En total, nuestra red Esade Alumni dispone de más de 60.000 miembros que llevan nuestra marca a distintas compañías. Siempre escuchamos a las compañías y estamos dispuestos a que participen en nuestros programas», asegura Visconti. Prosegur es una de esas grandes firmas españolas en constante búsqueda de talento. Pese a la entidad de la compañía, explicó Luís Asunción Pérez, director comercial y de marketing en España y Portugal de la firma, les resulta difícil competir con las multinacionales: «debemos convencerles de que somos tan válidos como trabajar en Apple o Microsoft». Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico «Hay que fomentar este tipo de cultura en las nuevas generaciones. Entre nuestros trabajadores podemos encontrar hasta cuatro generaciones y obvia decir que no tienen la misma mentalidad o los mismos intereses. Por ello es necesario poner en común una misma cultura empresarial que muestre que realmente somos atractivos», Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico. Al respecto, Elisa Valero se mostró de acuerdo y afirmó que comunicar ese atractivo es una labor fundamental. En la multinacional, aseguró, eres un número. «En las pymes se preocupan mucho por ti. Las empresas que necesitan talento deben saber comunicar ese matiz». Hacer los deberes en casa Además de formar el talento en los centros de formación, argumentó Ana Santiago Bretón, CEO de Sisteplant, «no podemos pretender querer buscar y encontrar en el mercado todo lo que se necesita en nuestras empresas, el talento también hay que crearlo. Además, este concepto, el de talento, depende de la región en la que habites. Es una palabra muy heterogénea que remite a tener neuronas, títulos, pero también a tener experiencia y habilidad». Y añadió, basándose en su experiencia en Sisteplant: «Hay que hacer los deberes en casa, coger gente que no esté preparada y formarla en tu empresa. A nosotros nos ha pasado que en algunas regiones de España en las que estamos presente había facilidad para encontrar un determinado tipo de mano de obra, pero era muy complicado encontrar otro. Cada lugar tiene unas cosas buenas». Luís Asunción Pérez, director comercial y de marketing en España y Portugal de Prosegur, junto a Ana Santiago Bretón, CEO de Sisteplant. Las grandes compañías, quiso poner como broche el director comercial y de marketing en España y Portugal de Prosegur, Luís Asunción Pérez, «tenemos muchos problemas en ser capaces de capturar talento y generar. Tenemos muchos programas, aceleradores, emprendimientos internos…aún así nos cuesta. Debemos ser capaces de atraer ese talento y estar presente en muchos sitios». Esta situación tiene mucho que ver, explicó Ramón Ferrandis, directo general del CEEI, con la falta de recorrido de nuestro sistema empresarial. Precisamente para solucionar esta situación nacieron entidades como la Fundación LAB, un mecanismo que tiene como objetivo potenciar la relación entre los investigadores y las compañías, principalmente entre aquellas más grandes. Es un paso muy importante. «Soy optimista por naturaleza y pienso que tenemos la capacidad de hacerlo, pero debemos ponernos a ello. Se están dando pasos. Debe aparecer un ecosistema empresarial, no sólo uno innovador», aseguró.
Cámaras de la Comunitat cifra en 933M el coste de no ampliar el aeropuerto
La economía valenciana perdería 933 millones de euros y cerca de 17.500 empleos al año hasta 2030 en caso de no realizarse la ampliación del aeropuerto de Valencia de forma inmediata, según un informe del Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana. El presidente del Consejo de Cámaras de Comercio de la Comunitat, José Vicente Morata, junto al president de la Generalitat Valenciana, Carlos Mazón, han presentado hoy el estudio «Impacto económico de la ampliación del aeropuerto de Valencia», elaborado por los servicios de estudios de las Cámaras de la Comunitat. A la presentación ha asistido la Alcaldesa de Valencia, Mª José Catalá, y las conselleras de Medio Ambiente, Salomé Pradas, y de Innovación, Nuria Montes. Durante la presentación, se ha puesto de manifiesto que los aeropuertos son infraestructuras esenciales para el movimiento de personas y para el desarrollo de zonas económicas y sectores productivos. Un aeropuerto al límite de su capacidad El informe alerta de que la actual capacidad de pasajeros del aeropuerto de Valencia, 10,5 millones -según estipulan los Planes directores y DORA 2022-2026-, se verá superada ampliamente este año y en 2030 podría alcanzar los 17,3 millones si tuviera más capacidad, por lo que urge su ampliación, según el estudio. Desde la cámara se apunta a que la actual DORA 2022-2026 adolece de previsiones de tráfico muy por debajo de la realidad y no plantea ninguna inversión que suponga una ampliación de la capacidad de tráfico, se hace necesario a corto plazo la aprobación y puesta en marcha de una ampliación del Aeropuerto de Valencia, de tal manera que no se limite el número de vuelos y pasajeros que transiten por este aeropuerto y, en definitiva, no limite la capacidad y potencial de desarrollo de la economía de la ciudad y de la provincia de Valencia en su conjunto -como tercera provincia de España-. Morata ha defendido que el informe es de «vital importancia para la economía valenciana» y ha instado a AENA a atender «firmemente» la necesidad de la reclamación. Mazón ha defendido que con este estudio «queda acreditado» que la reclamación de ampliar el aeropuerto «no es un capricho» y que el impacto económico, social y de empleo «justifica la proporcionalidad» de sus reivindicaciones, y ha asegurado que necesitan que el Gobierno y AENA «lo entiendan pronto» y den una solución ya, porque de no hacerlo «cada día es una oportunidad perdida», ha manifestado. Un impacto económico significativo De realizarse esta inversión, el Aeropuerto de Valencia podría atender incrementos adicionales de tráfico de pasajeros que podría superar los 4 millones de pasajeros anuales de media en los seis próximos años. Un mayor tráfico de pasajeros que generaran mayor gasto y un impacto económico significativo, no sólo en el sector turístico, sino también en otros sectores productivos como la industria, la distribución comercial o los servicios profesionales, con elevada orientación al exterior en nuestra provincia. El estudio detalla tres escenarios de previsión de crecimiento de pasajeros en 2030: el moderado, que llegaría a 13 millones (un 30 % más); el neutro, con más de 17 millones (50 %); y el optimista, que alcanzaría los 21 millones (un aumento del 70 %). Todo esto se traduciría en un impacto económico en el valor añadido bruto de 933 millones de euros anuales en promedio en los próximos 7 años (hasta 2030), de los cuales 620 millones corresponden al gasto directo realizado por los turistas (en hoteles, restauración, transporte, ocio y comercio minorista principalmente). Esta mayor actividad generaría más de 17.500 empleos de media al año hasta 2030, de los cuales 13.473 son empleos directos generados en las actividades turísticas más beneficiadas por un aumento del tráfico aéreo. La cuenta atrás por la competitividad El president de la Generalitat, Carlos Mazón, ha manifestado que «cada día que pase sin la ampliación del Aeropuerto de Manises es un error en competitividad, en empleo, en capacidad de atracción para la Comunitat Valenciana y de conexiones para nuestras empresas». El máximo representante del Ejecutivo valenciano ha indicado que «ya llegamos tarde para atender el tráfico aeroportuario de Valencia y de Alicante-Elche» y ha lamentado la «incertidumbre» de AENA y el Gobierno de España. Por ello ha reclamado que «no actuar en 2024 es una irresponsabilidad que no vamos a consentir porque supondría tener los dos aeropuertos internacionales colapsados». Para el jefe del Consell, esta ampliación se trata de una «urgencia» para «tener las mismas oportunidades y competir en igualdad con otros grandes destinos». En esta línea, ha destacado que «estamos creciendo en todos los aeropuertos de la Comunitat Valenciana» y ha recordado que «tanto en Castellón, Alicante-Elche y Valencia las aerolíneas han ampliado rutas».
Paz Martín, CEO de Legal Things: «No se puede evitar al 100% incumplir la LOPD»
Desde la entrada en vigor en 2018 de la última Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD), las sanciones impuestas por la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) superiores a un millón de euros y cometidas por personas jurídicas son publicadas en el Boletín Oficial del Estado (BOE). De entre estas multas, a menudo aquellas de mayor cuantía o que afectan a firmas conocidas, acaban abriéndose paso a los titulares. Es el caso de las recientes multas millonarias que los juzgados imponían a CaixaBank (5 millones), a Iberdrola (3 millones) y a su filial i-DE Redes Inteligentes (3,5 millones), por no proteger de forma adecuada la confidencialidad de los datos personales de sus clientes. ¿Qué objetivo persigue publicar las sanciones de la AEPD? ¿Cumple una función pedagógica o puede suponer un castigo doble para los infractores? ¿Están las empresas desprotegidas ante la conocida como «pena de telediario»? Charlamos acerca de todo ello con Paz Martín, socia directora de Legal Things Abogados. Un error que cualquiera puede cometer -¿Qué persigue conseguir realmente este tipo de medidas? Hay dos cuestiones a tener en cuenta: puesto que la publicación está contemplada en la LOPD, es una obligación legal y, por tanto, toda sanción que cumpla estos requisitos se publica, sin más. Probablemente en la mente del legislador estaba que sirviera de ejemplo para otras entidades y también por el efecto de interés público general. No solamente ocurre con las sentencias sobre protección de datos, sino también con las sentencias del Tribunal Constitucional (TC). Existe una expectativa de interés general sobre el objeto de la sanción. Lo que sucede es que realmente hay que preguntarse si se consigue ese efecto con la publicación de la sanción en un mundo comunicado. Puestos que las sanciones de la AEPD se publican en internet, no es extraño encontrar sanciones que no llaman tanto la atención, ya sea porque son empresas o importes mucho más pequeños, pero que resultan muy didácticas y elocuentes para saber cuán fácil es incumplir la normativa de protección de datos. Te pongo un ejemplo: algo tan habitual como puede ser mandar un correo electrónico a varios destinatarios, cuando se hace con copia abierta a gente que no tienen nada que ver entre sí, estamos ante una cesión no consentida de datos. En este caso la sanción no llegaría a importes tan llamativos, pero es un error que cualquiera podría cometer, y por ello puede resultar muy didáctica para comentar y aprender. Dar ejemplo con el BOE -¿Tiene por tanto una función didáctica? Correcto. Normalmente los profesionales cogemos estas sanciones y las comentamos en redes sociales. No por hacer sangre, porque aquí no se trata de eso, sino para remarcar que le puede pasar a cualquiera. Hay un efecto ejemplificador que lleva a los profesionales a ver que no hace falta ser una gran entidad para incumplir la normativa de protección de datos. Es irrelevante que se publiquen las sanciones, ya nos encargamos los demás de darle eco a las resoluciones más interesante Muchas empresas piensan que no tienen la entidad de un banco, una empresa de telecomunicaciones o una red social…pero no hace falta, esto no ocurre solo en las grandes empresas, una pyme también comete errores y tiene fallos de seguridad. Estos errores también pueden desembocar en incumplir la ley y en una sanción. Es irrelevante que se publiquen las sanciones, ya nos encargamos los demás de darle eco a las resoluciones más interesante. Sanciones impuestas por la AEPD: una pena «de telediario» -Estamos en un mundo hiper comunicado, para bien o para mal. ¿Puede tener este tipo de medidas consecuencias negativas para las empresas? Estas resoluciones provocan un daño reputacional que en ocasiones se queda simplemente en eso. Pongamos el caso de Meta, firma que ha recibido la mayor sanción en estos seis años en vigor de la LOPD, con 1.200 millones de euros. Más allá de que la compañía deba ajustar sus políticas y modelos de cumplimiento, en el fondo aquel que quiere utilizar redes sociales no va a dejar de hacerlo por esta multa. Lo mismo ocurre con nuestro banco o nuestra compañía energética… Es más el perjuicio reputacional puntual, la denominada «pena de telediario», que realmente aquello que se logra. ¿A quién puede realmente afectar esto? Pues a lo mejor a una empresa no tan grande que tiene menos medios para hacer frente a este daño y gestionar la reputación mediática. No obstante, en un mundo donde las noticias se quedan obsoletas prácticamente conforme se publican, a veces todo esto es flor de un día. Evitar el daño reputacional -En el caso de este tipo de empresas más pequeñas, ¿cómo pueden evitar este tipo de daño reputacional? En el momento en que eres sancionado y apareces en la página web de la AEPD, cualquiera puede publicarlo. Llegado a ese punto habría que actuar en varios frentes: en primer lugar es importante trabajar sobre el propio perjuicio reputacional y contrarrestarlo en su ámbito de acción, comunicándonos con nuestros clientes y proveedores… En ocasiones basta con dar una explicación de lo que ha sucedido y exponer las medidas que se han adoptado para que la situación no se repita. Luego es necesario pasar a la acción y asegurar que «ha ocurrido esto, pero no va a volver a pasar». En muchas ocasiones los incidentes en los que se incumple la norma son muy previsibles, pero también hay fallos que claman al cielo. Un ejemplo es el de las cámaras de videovigilancia. Hoy en día toda comunidad de vecinos o toda tienda tiene una cámara de seguridad que requiere unos requisitos concretos. El punto tercero es prevenir. No se puede evitar al 100% tener incumplimientos de la norma, pero sí se puede corregir el posible impacto. Hay una labor preventiva importante por llevar a cabo y para eso vienen muy bien estas sanciones. Saber que una tienda que tiene una cámara y no pone el cartel preceptivo, puede ser sancionada. Es una cosa muy sencilla, pero mucha gente no lo hace. Actuar con carácter previo es lo más importante, formar a los equipos y establecer medidas de seguridad. Todo ello bajo una supervisión adecuada. ¿Un arma arrojadiza? -¿Puede darse el caso de que este tipo de sentencias se utilice como arma arrojadiza entre empresas? El que esté libre de culpa que lance la primera piedra. No se libra nadie de este tipo de multas. Las sanciones más elevadas en España han sido impuestas a empresas de primer nivel, que cotizan en bolsa y cuentan con grandes equipos al cargo… y aún así caen. Por tanto, sería un error utilizar estas sanciones como herramienta arrojadiza. Hablamos de sistemas con una complejidad tal que hace muy complicado estar fuera de toda duda al 100%, aunque cuenten con departamentos y equipos blindados de gran nivel profesional. Sin embargo, la publicación en el BOE no añade ni quita. Ha servido para evangelizar, pero principalmente porque se comentan y sirven de ejemplo a los profesionales. Las personas jurídicas pequeñas, que tienen menos medios y otras prioridades, pueden no sentirse representadas por la experiencia de las grandes firmas, pero sí pueden aprender de casos ocurridos a empresas similares que no ocupan titulares. Generan un debate.
Los países se rearman por la tensión geopolítica: la inversión militar en récord
Con el fin de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín fueron mucho los países que redujeron su inversión en Defensa. La expansión de la OTAN, y los principios de la globalización que veían en la cada vez mayor interdependencia económica una herramienta para prevenir conflictos, terminaron por relegar los cada vez más frugales presupuestos nacionales en defensa. Sin embargo, apenas tres décadas después, la proliferación de conflictos y el aumento de las tensiones geopolíticas marcan la tónica de la segunda década del siglo. El recrudecimiento de la guerra de Ucrania en 2022 y la amenaza del estallido de conflictos en Oriente Medio y Asia han provocado el mayor aumento del gasto militar global desde 2009, según ha señalado un informe el Instituto Internacional de Estocolmo para la Investigación de la Paz (SIPRI). La inversión en armas alcanzó la cifra récord de 2,29 billones de euros, un 6,8 % más en términos reales que en 2022 y un 2,3 % del producto interior bruto (PIB) global. «El aumento sin precedentes en el gasto militar es una respuesta directa al deterioro global en paz y en seguridad. Los estados están priorizando la fuerza militar, pero se arriesgan a una espiral de acción-reacción en un panorama geopolítico y de seguridad más volátil», apunta el informe. EE.UU. y la OTAN abanderan el gasto global En 2023, señala el informe, los 31 miembros de la OTAN gastaron 1,34 billones de dólares, lo que equivale al 55% del gasto militar mundial. Por su parte, el gasto militar de EE. UU. aumentó un 2,3% hasta alcanzar los 916.000 millones de dólares en 2023, lo que representó el 68% del gasto militar total de la OTAN. En 2023, la mayoría de los miembros europeos de la OTAN aumentaron su gasto militar. Su participación combinada representó el 28% del total de la OTAN, la más alta en una década. El 4% restante correspondió a Canadá y Turquía. «Para los Estados europeos de la OTAN, los dos últimos años de guerra en Ucrania han cambiado fundamentalmente las perspectivas de seguridad», afirma Lorenzo Scarazzato, investigador del Programa de Gasto Militar y Producción de Armas del SIPRI. Y continúa: «Este cambio en la percepción de las amenazas se refleja en el aumento de la proporción del PIB que se destina al gasto militar, y el objetivo del 2% de la OTAN se considera cada vez más como un punto de referencia más que como un umbral a alcanzar». Una década después de que los miembros de la OTAN se comprometieran formalmente a destinar el 2% del PIB a gastos militares, 11 de los 31 miembros de la alianza alcanzaron o superaron este nivel en 2023, la cifra más alta desde que se asumió el compromiso. Otro de los objetivo, el de destinar al menos el 20% del gasto militar a «gastos de equipamiento», fue cumplido por 28 miembros de la OTAN en 2023, frente a los siete que lo hicieron en 2014. Incremento de la inversión en Asia y Oriente Medio China gastó cerca de 278.000 millones de euros, un 6% más y el 12% del total, lo que supuso la mitad de la inversión en la región Asia-Oceanía y arrastró a otros países, según el SIPRI. Así, Japón (décimo), aumentó su gasto militar un 11% y, Taiwan, un 11%. Oriente Medio registró la mayor subida en una década, un 9 %, con Arabia Saudí (quinto) como líder regional, seguido por Israel (15º), que aumentó un 24% su gasto por su ofensiva a gran escala en la franja de Gaza tras los ataques de Hamas en octubre pasado. «El amplio aumento en gasto militar en Oriente Medio en 2023 refleja la situación rápidamente cambiante en la región, de la mejora de relaciones diplomáticas entre Israel y varios países árabes en años recientes al estallido de una gran guerra en Gaza y el miedo a un conflicto regional», apunta el SIPRI. Lucha contra crimen organizado impulsa el gasto en Centroamérica El informe destaca que el aumento de los niveles de delincuencia han provocado a su vez un mayor uso de la fuerza militar contra las bandas criminales en Centroamérica y el Caribe, lo que se tradujo en una subida del gasto del 54% en 2023. En la República Dominicana hubo una subida interanual del 14% en respuesta al empeoramiento de la violencia de las bandas en Haití. «El uso de los militares para suprimir la violencia de bandas ha sido una tendencia creciente en la región durante años, ya que los gobiernos o son incapaces de resolver el problema con medios convencionales o prefieren respuestas inmediatas y, a menudo, más violentas», señala el SIPRI. Brasil se mantiene como líder regional en Sudamérica, y décimo octavo país a nivel mundial, con un gasto de 21.473 millones de euros, un 3,1% más.
C. Murtra, Milkyway: «Triunfa quien se mantiene con determinación en su camino»
Milkyway ha logrado posicionarse como una destacada agencia de marketing de influencers en España y un referente en el panorama empresarial del país. Su origen se remonta a la firma Leaders, nacida en 2009 en Israel; pero no será hasta 2017 cuando la agencia desembarque en nuestro país de la mano de Carol Murtra. En la actualidad, esta empresa de marketing con sede en Barcelona se encarga de las cuentas en nuestro país de marcas como Nestlé, Corte Inglés o Alibaba. Nuestra mujer al timón de esta semana es Carol Murtra, CEO de Milkyway. Trabajar con influencers antes de Instagram -Háblanos de tu experiencia profesional y qué te impulsó a dar el paso y a montar tu firma. Yo soy uno de esos casos atípicos de chica que sale de una gran universidad de negocio como es Esade, donde los caminos están bastante pautados. Yo no me sentía muy cómoda con ninguno de estos caminos, no era lo que quería. Entré por casualidad en una agencia de publicidad como planificadora estratégica y ahí descubrí el gran gap que hay entre las agencias creativas y los departamentos de marketing de las empresas. Mi llegada se produce en un momento previo a internet, cuando las agencias creativas hablaban de cosas mucho más etéreas. Entré de puente entre estos mundos y justo después comenzó a desarrollarse internet como medio comercial. En ese contexto y un poco también por kamikaze, empecé a contestar preguntas del tipo de por qué había que tener una web. Hablamos, obviamente, de hace ya algunos años. Sin embargo, todo ello me ha permitido posicionarme como una de las profesionales con más recorrido en marketing digital de España, un sector en el que los años de expertise son limitados. En todo este tiempo he estado trabajando para varias agencias, hasta que tuve la oportunidad de desvincularme de este mundo y montármelo por mi cuenta. Ahí es cuando entro en contacto con una firma israelí llamada Leaders que tenían una tecnología muy buena que ponían en contacto marcas con influencers. En aquel momento estaba aflorando todo, los influencers eran bloggers antes de Instagram, y me pareció una maravilla el reto de tratar de ordenar este espacio. Así fue como abrimos en España la sucursal europea de esta tecnología. Perseverar en el camino Si tuvieras que destacar un aprendizaje que hayas obtenido a lo largo del camino, cuál sería? El camino del emprendimiento es bastante desagradecido. Lo que he aprendido es que quienes logran «triunfar» son quienes se han mantenido con mucha determinación en su camino. Yo he estado tres veces apunto de tirar la toalla, tres ocasiones en las que estuve muy cerca de integrarme en otro grupo y dejarlo. Me aplico la cita de «never quit on a bad day» -nunca renuncies en un mal día-. Si tienes que tirar la toalla, hazlo cuando tengas buen día. Si el día es malo, persevera. Todos los proyectos funcionan cuando tienen a alguien perseverante detrás. Predicar en el desierto -Tuvisteis que predicar en el desierto mucho tiempo, llevar a cabo esa labor pedagógica para digitalizar las empresas. ¿Cómo ha sido el recorrido hasta el momento? El año pasado entran como socios Grupo Godó y lo que hasta ese momento era Leaders pasó a ser Milkyway. Durante todos estos años hemos tratado de profesionalizar la parte del marketing digital que nace a partir de la aparición de las redes sociales y el surgimiento de los influencers. Para ello aplicamos los datos y la tecnología a nuestro trabajo, pero también nos basamos en el sentido común, que a veces no es el más común de los sentidos. Lo que hacemos no deja de ser más o menos lo mismo que hacía cuando era consultora estratégica. Es algo que me viene dado de forma muy natural, simplemente creo que los profesionales del marketing estamos viviendo un momento bestial en la actualidad, probablemente el mejor desde el nacimiento de internet. Las redes sociales lo han cambiado todo para las marcas, que ahora tienen que aprender a definir sus presencias en estos entornos donde la publicidad, tal y como se hace ahora, no se hacía. El momento del marketing -Háblame un poco de en qué momento se encuentra el sector del marketing en la actualidad. Hay un boom tecnológico, mucha atomización en el sector, cualquiera con una cuenta de Instagram puede ser un player a tener en cuenta… Al final el marketing de influencia no es nada nuevo. Cuando querías ir al cine y no sabías que película ver, le preguntabas a un amigo cinéfilo. Ahora hay una cosa que se llama redes sociales y que permite hacer esto a escala. Las redes han cambiado la forma en la que las personas nos relacionamos, nos inspiramos y buscamos información, productos nuevos… Han cambiado, sobre todo, el concepto de liderazgo, algo que afecta mucho a las marcas. Las líderes de hoy son las marcas que consiguen llegar a mucha gente, conectar con ellas y movilizarlas Las marcas líderes hoy no son las que más venden, quienes mejor posicionadas están en un lineal o quienes tienen la tienda en la calle más cara de la ciudad. Las líderes de hoy son las marcas que consiguen llegar a mucha gente, conectar con ellas y movilizarlas. El status quo de las marcas más establecidas, que probablemente sean las que más dificultades tengan a la hora de llegar al público a través de redes, ha desaparecido. En todos los sectores, en todas las categorías, nuevos players que no existían logran convertirse en uno más de la pandilla. Esto ha ocurrido en todos los sectores y han entrado disrumpiendo en muchas categorías. La marcas tienen que aprender a establecer su presencia en redes sociales, pero la unidireccionalidad con la que están acostumbradas a relacionarse con el consumidor, deben reaprenderlo y no están preparados. Las marcas deben dejar de comportarse como una empresa y más como una persona, estamos en un momento de humanización de la comunicación. Debemos reestablecer la presencia de la marca para ser más humana. Hace unos años, evolucionamos nuestro posicionamiento para posicionarnos como una marca de influencer. El matiz es importante, para nosotros la oportunidad interesante no está únicamente en utilizar a los influencers como amplificadores de la marca, sino entender por qué un influencerr logra movilizar a su audiencia y aplicarlo a las marcas. Es decir, creamos marcas influencers, las ayudamos a convertirse en referentes sociales. Ahí es donde deben estar las conversaciones… ¿Una receta del éxito? -¿Hay una receta del éxito? La hay. Históricamente se le ha pedido al departamento de marketing que hicieran atractivo el producto de las marcas, lo que les ha llevado a hacer mucho maquillaje de comunicación. Pero esto ya no cuela, para ser relevante en redes sociales debes tener una personalidad, un propósito de marca y una visión que debe estar impregnado en la marca o lo percibirá como un washing… La receta del éxito es hacer que las marcas y las personas que trabajan en ellas puedan encontrar cual es su propósito en redes sociales. Su propósito es la respuesta a algo tan sencillo y complejo como saber por qué alguien te seguiría en Instagram. Es un reto, pero uno muy bonito. Las marcas que nacen hoy tienen una energía que se ha perdido en las marcas grandes. Debemos ayudarlas a recuperar la magia. -En este sector todo cambia muy rápido y constantemente las tendencias Un sector en constante cambio -En un sector en el que todo está en constante cambio y llegan frecuentemente olas a las que hay que subirse, ¿cómo se gestiona tener que lidiar con ello sin perder de vista tus objetivos? Este es un punto muy interesante. La tecnología en la actualidad se mueve más rápido de lo que somos capaces de asimilar tanto las marcas como los profesionales. Pasa muchas veces que explotan ciertas tendencias a nivel comercial y todas las marcas quieren subirse al carro. Son momentos en los que hay que parar un poco y plantearte si realmente necesitamos subirnos a ese barco. Igual no hace falta. Ahora más que nunca es importante la estrategia, el pensamiento crítico y poder justificar cómo te metes. Para hacerlo medio mal, es mejor no hacerlo. Hay mucho pollo sin cabeza. Es mejor estar en menos sitios, pero mantener una presencia ganadora de liderazgo. Crecer por encima de mercado -En 2023 Grupo Godó compró una participación mayoritaria en vuestro grupo. Qué ha supuesto para la firma? Esta operación responde principalmente a los movimientos que están sucediendo en el mercado ahora mismo. El mundo de las redes sociales es relativamente joven, con apenas una década de actividad. Hace dos años el mercado comienza a organizarse y los grupos se consolidan, creando unidades más potentes. Fue un momento de muchos movimientos. Me enorgullece decir que estábamos en el punto de mira de varias grandes firmas y finalmente avanzamos con Grupo Godó para intentar crecer más rápido que la forma en que lo hace el mercado. No queremos quedarnos en una posición más diluida, tenemos ambición de crecer fuerte en España y a nivel industrial. El grupo es un partner que nos ayudará en ese proceso de crecimiento y la experiencia de momento está siendo muy positiva.
A. Casillas, Engel & Völkers: «Valencia centro se está volviendo como la City»
La compra de vivienda en España por parte de extranjeros sigue en máximos y representa ya una de cada cinco compraventas, según la estadística del Consejo Nacional del Notariado. La llegada de estos nuevos compradores, sumado al incremento poblacional que ha experimentado el país durante las dos últimas décadas, supone un elemento a tener en cuenta a la hora de analizar la situación del mercado de la vivienda en Valencia. Con la intención de crear una conversación entre los distintos jugadores -públicos y privados- claves a la hora de enfrentar lo que se ha convertido en un problema transversal a la sociedad; en Economía 3 abordamos una serie de entrevistas con la crisis de la vivienda como tema de debate. En esta ocasión charlamos con Alfonso Casillas, director de Engel & Völkers en Valencia, una inmobiliaria líder especializada en el comprador internacional y de lujo. ¿La City de Valencia? -La ciudad de Valencia ha crecido en 23.000 habitantes en apenas un año. Crece mucho, muy rápido, y lo hace atrayendo también población extranjera de alto poder adquisitivo. Cada vez son más los extranjeros que escogen la ciudad para hacer su nuevo hogar. Así es. Nuestra firma siempre ha tenido un ADN internacional y siempre hemos mantenido dicho enfoque desde el inicio de nuestra actividad en la Comunidad Valenciana y especialmente en la ciudad de Valencia. Aún así, en los últimos tres años hemos experimentado un aumento del 10% de compras de extranjeros. Una actividad que se sale de lo que era usual incluso para una firma como la nuestra, acostumbrada a trabajar con clientes de fuera. Valencia ahora mismo es un punto con un gran atractivo. No nos olvidemos que acabamos de lograr la implantación de cinco o seis universidades privadas que tienen que triplicar sus alumnos extranjeros durante los próximos años, que la capacidad logística se ha duplicado en los últimos dos años, que muchas empresas se han ubicado en la zona y la implantación del teletrabajo ha atraído a muchos expats -profesionales extranjeros que trabajan a distancia-. Además, estamos entre las primeras ciudades más visitadas de Europa, lo cual ha cambiado su panorama, partiendo ya de unas condiciones de clima y estilo de vida muy atractivos. Si a todo esto añadimos las consecuencias de diversas migraciones debido a los conflictos geopolíticos, el resultado es que Valencia es una diana. Valencia se está volviendo como la City, un lugar a donde se va a trabajar, en el que el turismo y el aumento del precio del alquiler aumentan la presión sobre el ciudadano local Es de primero de economía, cuando tienes tanta gente interesada en vivir aquí y el mercado de la vivienda, incluida la de lujo, permanece estable, evidentemente presiona los precios al alza. La ciudad está sufriendo la transformaciones que han vivido otras ciudades europeas, el centro de Valencia se está volviendo como la City, un lugar a donde se va a trabajar, en el que el turismo y el aumento del precio del alquiler aumentan la presión sobre el ciudadano local. Mucho por fabricar y rehabilitar -Hay una gran escasez de vivienda y un aumento cada vez mayor de la demanda. ¿Tiene también esta situación su traslación al mercado de la vivienda de lujo? Efectivamente, y hay que tener en cuenta que lo que demanda el mercado cambia. Ahora mismo la gente busca pisos en el centro con mucha luminosidad, por ejemplo. Oferta que cumpla dichas características hay la que hay. También se demanda mucho chalet en las afueras con líneas blancas, muy limpias…nuestro parque de vivienda es ochentero y no responde a la demanda actual del comprador de rango medio-alto. Hay mucho que fabricar y rehabilitar. Hay una descompensación entre lo que busca el comprador de lujo y la oferta disponible. ¿Falta vivienda de lujo? -El coste de la inversión que supone construir es uno de los principales problemas que las promotoras nos trasladan. El aumento de los precios ha hecho que sea mucho más arriesgado levantar viviendas, ¿ocurre también lo mismo en el mercado del lujo? Son mercados y dinámicas distintas. En cualquier caso, fabricar producto inmobiliario cuesta mucho capital. Es complicado, quien deja el dinero, normalmente entidades financieras pero también fondos de inversión, ven un panorama con mucho riesgo. Hay que tener en cuenta que Valencia no vive realmente el lujo En el mercado del lujo quizá la cosa sea un poco distinta. Hay que tener en cuenta que Valencia no vive realmente el lujo, una persona con un presupuesto elevado no tiene oferta de un producto que responda menos al precio y más a la variable del diseño, la ubicación, la exclusividad… Son parámetros distintos. Tampoco tiene la ciudad en la actualidad la capacidad de generar una oferta que responda a lo que el mercado está demandando. El Plan Viu, ¿suficiente? -¿Cómo prevéis que vaya evolucionando esa tendencia? Uno de los puntos principales del Plan Viu es construir 10.000 nuevas viviendas de protección pública antes del fin de 2027, ¿se corregirá la falta de oferta durante los próximos años? Todo lo que sea generar producto nuevo es una buena noticia, pero pensamos que hay mucho decalaje entre la oferta y la demanda, contando demandantes de primera vivienda y aquellos internacionales que vienen a la ciudad. El mercado del alquiler te marca un poco la tendencia, con un precio que aumenta a medida que hay más gente que no puede permitirse adquirir vivienda. Pensamos que las 10.000 viviendas anunciadas por el Consell son una buena noticia, pero todavía será insuficiente para la demanda. -¿Qué necesitaría el mercado para corregir esta situación? Amoldarse un poco a los nuevos tiempos. Probablemente eso exige un esfuerzo por parte de todos, además de la iniciativa privada será necesario agilizar mucho más las concesiones de licencias. Además del riesgo de la inversión, existe el riesgo administrativo. Un buen proyecto que se acaba retrasando tres o cuatro años puede convertirse en un mal proyecto. La Administración debe modernizarse, cambiar usos de oficinas y determinados bajos para viviendas. Es necesario regular y limitar los apartamentos turísticos en la ciudad, para que haya más producto en el mercado que ahora está cautivo. También flexibilizar el suelo para que los promotores puedan tener mayor dinamismo a la hora de construir y hacer realidad la concesión de licencias en un periodo entre 18 y 24 meses. Los inversores reclaman agilidad y seguridad -La concesión de licencias será una de las claves de los próximos años. La problemática viene de lejos, sobre todo a la hora de obtener licencias hoteleras en una ciudad que, a fecha del pasado febrero, contaba con 10.286 apartamentos turísticos registrados. Totalmente. Antes mencionábamos el gran riesgo financiero que asumen las promotoras o inversores a la hora de construir, al que se suman los plazos administrativos. Un proyecto no puede estar cuatro años parado a la espera de recibir luz verde de la Administración. Es un cuello de botella que, de solucionarse, atraería más inversión. ¿Podemos caer en un nuevo «boom»? -¿Es necesario también establecer ciertas barreras para evitar repetir errores con el ladrillo como en el pasado? Son situaciones distintas. En el pasado la mayoría de los proyectos inmobiliarios estaban financiados por la banca, que era la espina dorsal del sistema financiero español. Eso quedó muy tocado, la banca es hoy en día mucho más restrictiva, tanto a la hora de financiar a un particular como a la valoración de proyectos inmobiliario, que hoy en día se capitalizan mediante inversores en su práctica mayoría. La renta y el endeudamiento de las familias era distinta, pese a los tipos de interés. A ese cóctel hay que añadir que salimos de una pandemia tras la cual habían muchas ganas de consumir, cosa que quizá haya catapultado el interés por todo. Desde que salimos del Covid-19 no hay oferta de nada, se ha producido una sobre reacción en el mercado. En el caso de la vivienda, el big player del sector inmobiliario que es la banca está ahora mismo en una posición diametralmente opuesta, eso lo cambia todo. Los condicionantes para errores del pasado, que tienen sentido existiendo una deuda insana por parte de la espina dorsal de la financiación española, no se dan en la actualidad. ¿Qué podemos esperar? – Tras la última decisión del BCE de mantener los tipos de interés en el 4,5% y la previsible bajada durante la segunda mitad del año. ¿Cómo podemos esperar que evolucione el mercado? En el sector de la vivienda de lujo, nosotros apuntamos a un escenario en el que se mantiene la descompensación entre la demanda y la oferta, si bien es cierto que nuestros compradores están preparados y suelen estar dispuestos a pagar. Con lo cual vemos una subida de tipos racional, discreta, pero que todavía hacen subir ligeramente los precios. Lo que nos dicen los datos a día de hoy, es que los precios se van a estabilizar e incluso pueden subir de forma residual. Para el mercado general entendemos que se va a una fase de estabilización de precios. Si empiezan a bajar los tipos será una buena noticia, pero nada hace pensar que vayan a bajar los precios.
GPM, de Link Capital, será la entidad especialista de las mexicanas en Latibex
Latibex está integrada por empresas que cotizan de forma simultánea tanto en España como en Sudamérica, lo que permite a clientes de cualquier parte del mundo invertir en euros en compañías de mediana y gran capitalización desde España, facilitando también que cualquier inversor -en este caso, español o europeo- pueda invertir en estas compañía de manera sencilla y sin riesgo de divisa. En comparación con otros mercados, explican desde GPM, operar en Latibex ofrece a los inversores una mayor liquidez, debido a que, por el momento, son mercados poco conocidos. Pese a su poca difusión y falta de liquidez, existen grandes oportunidades y de valor en las empresas mexicanas, argentinas o brasileñas. Hablamos con Juan Francisco Llinares Adánez, director de Corporate en GPM (Grupo Link Capital). GPM, cliente único de México – ¿Cuáles son las principales ventajas y desafíos a las que se enfrentan los inversores que operan en Latibex en comparación con otros mercados? La iliquidez. Por el momento, se trata de mercados pocos conocidos, con grandes oportunidades y valor en empresas mexicanas, argentinas, brasileñas… pero con poca liquidez y difusión. Desde GPM, estamos trabajando para solucionar esta situación dando liquidez a los valores. En este momento ya somos una entidad especialista (entidad de liquidez) de todos los valores mexicanos que cotizan en Latibex. – ¿Qué papel desempeña GPM en el mercado Latibex y cuál es su enfoque principal? Como quedaba de manifiesto en la pregunta anterior, GPM históricamente ha sido una de las sociedades de valores en España que más ha contribuido a la difusión y conocimiento de estos valores entre gestores e inversores españoles. Fruto de ese esfuerzo hemos conseguido el éxito que ya hemos comentado. Hace un par de semanas conseguimos tener como clientes a todos los valores Latibex mexicanos, el segundo mayor mercado tras Brasil. Nuestra idea está centrada, junto con BME, en continuar con esa labor de difusión y conocimiento entre inversores retail e institucionales. – ¿Qué factores hacen de GPM un especialista en Latibex, en concreto, con relación a los valores mexicanos? Contamos con una experiencia superior a 20 años de media en el mercado. Además, nuestros clientes valoran especialmente nuestro trato cercano. Todo ello hace que GPM siga primando el operador sobre los sistemas automatizados, así como el contacto con la empresa y los clientes, abriendo posibilidades más allá de las meramente ligadas a la cotización. Por último, ser un referente para el inversor europeo en estas compañías es otro factor importante. El camino correcto – ¿Cuáles son las estrategias específicas que implementa GPM para optimizar las operaciones de vuestros clientes? Recursos, equipo y conocimiento de la empresa y sus equipos de IR. Nos comunicamos de forma constante con la compañía e inversores, gracias a nuestro equipo humano. También destacan nuestros medios, sistemas de ejecución y análisis punteros en el mercado. – ¿Podrías hablarnos de algunos de los principales valores mexicanos cotizados y cómo ha sido su desempeño histórico? Históricamente, han sido clientes y siguen siendo las compañías ligadas a Grupo Salinas -la segunda fortuna del país- desde hace mas de diez años. De igual forma, Televisión Azteka o Elektra son ejemplos del buen hacer de GPM. Podríamos mencionar American Mobile y, recientemente Alfa o Banorte, clientes que confían en nosotros. También la primera empresa española en cotizar en México, COX Energy, es cliente de la casa. Cuando un mercado como el mexicano y compañías de gran capitalización confían en nosotros significa que el desempeño y el camino es el correcto. Un mercado en crecimiento – ¿Cómo afectan los factores macroeconómicos y políticos en México a la negociación de estos valores? En ciertos momentos generan volatilidad. Nuestro trabajo en esos días puntuales es más importante que nunca para evitar arbitrajes durante el periodo donde ambos mercados están abiertos. Hacemos hincapié en que esto ocurra y damos información a nuestros clientes, teniendo línea directa con los equipos de estas compañías, algo fundamental para el cliente final. – ¿Cuáles son tus proyecciones para este mercado en los próximos años, especialmente en relación con los valores mexicanos? Esperamos que más compañías decidan mirar con buenos ojos este mercado y menos al estadounidense para crecer en volumen y liquidez. – ¿Qué oportunidades identificáis desde GPM? Las sinergias con un continente que está en pleno crecimiento frente al mercado europeo y americano, cada vez más huérfano de posibilidades. Difundir las compañías mexicanas – ¿Qué iniciativas o desarrollos futuros se está considerando desde GPM para fortalecer su posición como especialista en Latibex? Junto con el equipo de BME, debemos seguir difundiendo el valor de estas compañías para el cliente. El operador celebra cada año un evento donde tratamos de poner en valor a estas compañías y dar a conocer al inversor local la oportunidad que suponen. Si BME sigue apostando por este mercado, nosotros seguiremos haciéndolo abriendo a nuevos países y emisores de nuestro know how. – En tu opinión, ¿cuál es el papel futuro de Latibex en el panorama financiero internacional y cómo se alinea GPM con ese futuro? El futuro pasa por incluir cada vez más compañías y dotarlas de mayor volumen. Si conseguimos acercar el Latibex a un mayor número de inversiones y, sobre todo, conseguimos que los medios financieros den mayor difusión a los eventos de estas compañías, conseguiremos aumentar el número de firmas listadas en España. Otro de nuestros objetivos, junto con BME, es conseguir que compañías de estos países coticen únicamente en Europa, sin olvidar las ventajas en el ámbito fiscal y estabilidad de divisa que suponen. Sin duda, para GPM este mercado es uno de sus puntos clave a desarrollar a futuro.
Los parqués contienen la respiración ante la situación en Oriente Medio
Los principales índices bursátiles europeos cerraron el pasado martes con sustanciales recortes, lastrados por el temor de que la situación en Oriente Medio vaya a peor y por el comportamiento de los bonos, que durante la jornada volvieron a ceder terreno, arrastrados por el negativo comportamiento de los bonos estadounidenses, lo que conllevó un sensible repunte de sus rendimientos. En lo que hace referencia al conflicto en Oriente Medio, los analistas de Link Securities señalan que todo parece indicar que Israel va a responder al ataque iraní del fin de semana, pero muy probablemente lo haga de forma «quirúrgica», atacando bases militares de los grupos terroristas afines a Irán, evitando de este modo atacar directamente al país asiático. Las dudas de los inversores se enfocan en cuándo se llevará a cabo el ataque, cómo responderá al mismo Irán y el efecto que tendrá en la estabilidad en la región y en el precio del petróleo el mismo. Este temor ha llevado a los inversores a reducir sus posiciones de riesgo, lo que en las bolsas europeas conllevó fuertes castigos a los valores más ligados al ciclo económico, mientras que los de corte defensivo, a pesar de la escalada de los rendimientos de los bonos, activos con los que compiten por el favor de los inversores, aunque cerraron a la baja, lo hicieron con recortes más moderados. La fortaleza estadounidense refuerza a los inversores En Wall Street, tras los fuertes recortes acumulados durante las dos sesiones precedentes, los principales índices de este mercado cerraron de forma mixta y sin grandes variaciones, en una sesión que estuvo condicionada nuevamente por el negativo comportamiento de los bonos que en este mercado sí arrastraron a la baja a los valores de corte defensivo, como suele ocurrir siempre. La fortaleza mostrada por la economía estadounidense y por su mercado laboral, así como la reticencia que está mostrando la inflación a bajar, han vuelto a forzar a los inversores a recalibrar sus expectativas de bajada de tipos oficiales. En ese sentido, los analistas señalan que el presidente de la Reserva Federal (Fed), Jerome Powell, en una intervención conjunta con su homónimo en el Banco Central de Canadá, Tiff Macklem, vino a dar la razón a los inversores al afirmar que la Fed debe todavía esperar a tener una mayor confianza en que la inflación se dirige al objetivo del 2% antes de comenzar a relajar su actual política monetaria restrictiva. Por tanto, y como entendemos que los mercados ya deberían haber descontado, los tipos de interés permanecerán a los niveles actuales por más tiempo del en principio esperado. De hecho, los futuros descuentan ahora que la Fed no comenzará a bajar tipos hasta bien entrado el segundo trimestre del año y que lo hará únicamente dos veces y por importe de 25 puntos básicos. Al comienzo del ejercicio las expectativas que barajaban los inversores eran de que el banco central estadounidense reduciría 6 veces su tasa de interés oficial durante 2024, en conjunto por un importe de 1,5 puntos porcentuales. La tensión pasa factura a los parqués La reciente recalibración de las expectativas de bajadas de tipos y el repunte de la tensión en Oriente Medio ha llevado a los principales índices bursátiles europeos y estadounidenses a ceder en lo que va del mes de abril un 4%, con el Dow Jones y el Ibex-35 a la cabeza, al bajar ambos algo más del 5% en este periodo de tiempo. Entendemos, no obstante, que esta pequeña corrección no va a ir mucho más lejos y que, en gran medida, es producto del elevado nivel de sobrecompra que habían alcanzado los índices y muchos valores tras cinco meses de alzas ininterrumpidas. Durante el miércoles analistas predicen que los principales índices bursátiles europeos abran ligeramente al alza, intentando de esta forma recuperar algo de lo cedido durante la pasada sesión, en una jornada en la que la inflación volverá a ser protagonista. Por último, las bolsas asiáticas han cerrado de forma mixta, muy condicionadas por la debilidad acumulada recientemente por las monedas locales con relación al dólar; que esta divisa se muestra estable al igual que los rendimientos de los bonos; y que el precio del crudo, que viene sirviendo como «termómetro» para evaluar el nivel de tensión en Oriente Medio, cede algo de terreno.
Andreas Rottman sustituye a Thomas Dahlem como CEO de PowerCo España
La dirección de PowerCo España ha nombrado a Andreas Rottman consejero delegado de la filial de baterías de Volskwagen en sustitución de Thomas Dahlem, quien regresa a Alemania por motivos personales y se hará cargo de otras responsabilidades en el Grupo Volkswagen. Rottmann formará así parte del equipo compuesto por Javier Rivera (CFO) y Alexander Dittrich (jefe de Recursos Humanos) que dirige el proyecto en España. La compañía ha agradecido a Dahlem su «exitoso trabajo en Valencia», por ocuparse de establecer PowerCo en España «desde el inicio» y haber finalizado «la primera fase de construcción de la fábrica de células y ampliado el equipo a 100 empleados». Al mismo tiempo han lamentado su partida pero ha mostrado «pleno respeto» por su decisión, según ha explicado Frank Blome, el director general de PowerCo SE. Asimismo han explicado que con Andreas Rottman se gana un conocedor experto que impulsará la construcción de la fábrica de células, además de preparar el lugar para el inicio de la producción en 2026. Rottman estudió Ingeniería Eléctrica y Control de Tráfico Aéreo. Ha ocupado varios cargos directivos del Grupo Volkswagen durante 20 años y en la actualidad era jefe de Componentes en Volkswagen China.
Juan M. Dasca, Alianza Logistics: «Para nosotros no existe el concepto crisis»
Alianza Logistics es una firma especializada en servicios logísticos que opera en varios países. Fundada en 2009, la empresa se ha destacado por ofrecer soluciones integrales de logística y transporte a sus clientes, abarcando desde el almacenamiento y la distribución hasta la gestión de la cadena de suministro. Con motivo del 15 aniversario de la firma, entrevistamos a Juan Miguel Dasca, consejero delegado de la operadora valenciana. Compartimos sus reflexiones sobre el trayecto que ha llevado a nuestra empresa desde sus inicios hasta su posición actual en el sector. Alianza Logistics es uno de los operadores logísticos valencianos pioneros en la Responsabilidad Social Corporativa. Recientemente la compañía daba un paso más allá hacia la sostenibilidad, mediante la introducción del camión eléctrico a su estructura. Una aspiración y las ideas claras -¿Cómo surgió la idea de fundar Alianza Logistics y cuál fue su motivación principal? Desde los 14 años, he aspirado a convertirme en líder en logística y transporte. Tras períodos prolongados de trabajo en grandes empresas como director logístico, en septiembre de 2009 tuve una visión clara del modelo de negocio, el sistema logístico y las ideas clave para introducir factores diferenciales disruptivos e innovadores. -¿Cuáles son los valores fundamentales que han guiado el crecimiento y desarrollo de la empresa? Los valores fundamentales que han guiado nuestra empresa son la ilusión, la pasión y el compromiso con el servicio. Trabajamos en equipo, respetando a los demás y siendo honestos en todo momento. Pero uno de nuestros pilares más importantes es la «fe ciega». Creemos que, si no tienes fe en ti mismo y en tu empresa, no podrás alcanzar el éxito. La mente es el límite, y hemos visto cómo la falta de confianza ha frenado a personas con gran capacidad. Actualmente, estoy muy orgulloso de la velocidad de crecimiento de nuestra empresa considerando que somos una empresa de primera generación. Líderes en logística y transporte -El sector logístico es altamente competitivo, ¿cuál es el enfoque estratégico de Alianza Logistics para mantenerse líderes en el mercado? Nuestro enfoque estratégico se basa en alianzas con transportistas que cuentan con una amplia experiencia en calidad de servicio y con flotas consolidadas. Actualmente contamos con una fuerza de más 1000 transportistas regulares, lo que nos permite ser especialista en carga sin logística inversa, capacidad de unir ofertas y demandas de diferentes clientes y transportistas, desde cualquier punto de carga en Europa, a cualquier destino. -¿Qué desafíos ha enfrentado la compañía en su trayectoria y cómo los han superado? Comenzamos en el 2009, durante la crisis financiera, en nuestro pueblo. Tuvimos muchas dificultades para encontrar personal. Sin embargo, crecimos exponencialmente durante los años más difíciles de la crisis y nos especializamos en ofrecer servicios en momentos complicados. La falta de personal, la competencia intensa, y situaciones como la pandemia y las huelgas también han sido grandes desafíos que nos han fortalecido. Nuestra capacidad de adaptación y nuestra focalización en el servicio al cliente, nos han ayudado a superarlos. Una situación inestable -La pandemia de COVID-19 ha cambiado el panorama empresarial, ¿cómo ha enfrentado Alianza Logistics este escenario y qué aprendizajes han obtenido? Nos adaptamos rápidamente a la nueva situación, permitiendo que nuestro equipo trabaje de manera flexible y concilie su vida familiar. Además, experimentamos una fuerte demanda de transporte durante el confinamiento. Aprendimos la importancia de la adaptación y demostramos ser una empresa estratégica en momentos de crisis. Valoramos aún más nuestro papel en el sector y en el país durante la pandemia. -La inestabilidad continúa siendo tendencia hoy día, especialmente en el mundo de la logística. ¿Qué eventos de riesgo les preocupan en la actualidad? Nosotros tenemos una política bastante diferente a la norma. Aprovechamos las problemáticas y lo vemos como oportunidades para superarnos. Sabemos que hay muchos problemas a nivel global pero nos centramos más en buscar soluciones y adelantarnos a los problemas que hay en el sector y el mercado. Para nosotros no existe el concepto de crisis. Nacimos de la crisis y es una palabra que hemos sabido dejar fuera de nuestra mentalidad, nuestro enfoque es muy diferente al sector. Las claves de Alianza Logistics -Alianza Logistics ha experimentado un crecimiento significativo durante los últimos años, ¿Cuál considera que ha sido la clave de su éxito? La clave de nuestro éxito radica en nuestra actividad comercial constante y en la inversión en talento humano. Nuestra empresa está en constante movimiento, creando nuevos departamentos, formando a nuestro personal y siempre buscando nuevas oportunidades. La apertura a nuevos horizontes y el compromiso con el servicio al cliente nos han llevado al éxito. Por otra parte, destacamos en el sector compitiendo por importantes cuentas y clientes de gran envergadura gracias a una de nuestras principales fortalezas desde nuestro nacimiento: el servicio de urgencia. Nos hemos diferenciado por dar soluciones en situaciones urgentes y contingencias en momentos críticos de alta demanda. Nuestro logro más significativo fue habernos convertido en los socios principales, durante el Covid, a la hora de realizar servicios de urgencia para muchos de nuestros clientes. Desde entonces, con el inicio del Covid, pasando por las huelgas de transportistas, hasta el día de hoy, hemos sido elegidos por diversas multinacionales de renombre en España y Europa. Esta confianza en nuestros servicios certifica nuestra capacidad para proporcionar respuestas efectivas ante el transporte de contingencia, en situaciones cruciales. Estamos arraigados a pensar que las urgencias no son obstáculos, sino oportunidades para demostrar nuestro compromiso con la satisfacción de nuestros clientes y la consolidación de alianzas duraderas. Responsabilidad, para con sus trabajadores y el medioambiente -¿Cómo fomentan el crecimiento profesional de sus trabajadores? Desde el principio, se apostó por ofrecer a nuestros empleados lo que otras compañías no les proponían. Reducimos nuestra rentabilidad para invertir en nuestro equipo y apostamos por la formación continua. Creemos que un equipo talentoso y comprometido es fundamental para el éxito de la empresa. Siempre hemos ofrecido a todos nuestros empleados y equipos soluciones y adaptaciones a sus roles y competencias, así como a sus necesidades y gestión personal, cosa que no existía en otras compañías. -La sostenibilidad y la responsabilidad medioambiental son cruciales hoy en día, ¿Qué iniciativas ha implementado Alianza Logistics en este sentido? Hemos concienciado de forma permanente a nuestro personal sobre la importancia del cuidado del medio ambiente. Hemos llevado a cabo acciones para compensar nuestra huella de carbono, como la plantación de bosques y medidas contra el cambio climático. Recientemente, hemos sido galardonados con el premio de sostenibilidad de nuestro entorno local gracias a acciones a favor del ecosistema y el clima. Además, hemos incorporado camiones eléctricos y biodiésel en nuestro servicio y flota, hemos obtenido certificados que avalan nuestro compromiso ambiental y estamos en constante evolución en este sentido. En 2021 creamos un comité especializado en RSC, reflejando nuestro compromiso con estas acciones. Invertir en innovar -¿Cómo ha sido la experiencia de trabajar con clientes de diferentes sectores y cómo adaptan sus servicios para satisfacer las necesidades específicas de cada cliente? Trabajamos con clientes de diversos sectores desde el principio. Cada departamento tiene requisitos específicos según la mercancía, la ruta y el país. Adaptamos nuestros servicios a las necesidades únicas de cada uno de ellos, tanto en exportación, importación, transporte intracomunitario y tráfico nacional. Nuestros jefes de tráfico son mayoritariamente nativos de los países con los que trabajamos, lo que nos ayuda a entender y cumplir sus requisitos. -La innovación es clave para mantenerse relevante en el mercado, ¿Qué acciones realizan para promover la innovación dentro de la empresa? Hace más de 10 años, iniciamos una inversión constante en nuestro departamento de tecnologías de la información (IT). Hemos mejorado nuestro sistema ERP, integrado plataformas con nuestros clientes y adoptado nuevas herramientas de software. Aunque este proceso ha sido gradual, nuestra experiencia en la innovación constante nos ha llevado a realizar una transformación digital y a mejorar nuestra operativa, que es el corazón de nuestra empresa. Mirar al futuro, aprender del pasado -¿Cuál es la visión a largo plazo de Alianza Logistics y qué objetivos se han trazado para los próximos años? La visión a largo plazo de Alianza Logistics es seguir creciendo y expandirnos en nuestro modelo de negocio de logística y transporte, fortalecer el servicio de transporte marítimo e implementar el aéreo. Queremos continuar siendo líderes en el mercado y mantener nuestra reputación frente a nuestros clientes. -¿Qué consejos o lecciones aprendidas compartiría con emprendedores que deseen iniciar un negocio en el sector logístico? Mi recomendación para los emprendedores que quieran adentrarse en el sector logístico es que se especialicen en un área específica para ofrecer un servicio excepcional. Deben invertir en su equipo y rodearse de personas talentosas. La perseverancia y la formación de alianzas sólidas son fundamentales para superar los desafíos del mercado. Además, la adaptación a las situaciones cambiantes y la constante innovación son esenciales para mantenerse con éxito en este sector tan competitivo.
Fotogalería: Diez líderes debaten sobre innovación y digitalización, parte 1
En Economía 3 hablamos de innovación, de digitalización y de cómo ambas se traducen en una mayor rentabilidad para las empresas, siempre y cuando se apliquen correctamente. ¿Cómo influye a la hora de innovar el tamaño de las compañías, el sector o el área geográfica en la que se encuentran radicadas las empresas? ¿Cómo podemos implementar correctamente la digitalización? A todo ello hemos querido dar respuesta en una nueva mesa redonda, junto a empresarios y directivos, y que ha tenido como escenario un espacio privilegiado como el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Una convocatoria que batió récord de asistencia y en la que el Parque Natural de La Albufera ejerció de anfitrión para los diez ponientes y firmas de toda España que participaron en la mesa. Los ponentes fueron Eduardo Viana Doñate, jefe del Servicio de Cooperación del Sistema Valenciano de Innovación (IVACE +i); Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico; Ana Santiago Bretón, CEO de Sisteplant; Ramón Ferrandis Ruíz, director general del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia); Iván Pérez Lluch, responsable de gestión de I+D+i de Vicky Foods; David Martínez, CEO de BinoOvo. También Cèsar Ferri, subdirector de la ETSINF e investigador del Instituto Universitario Valenciano de Investigación en Inteligencia Artificial (VRAIN); Isabel Casasola del Fueyo, Gerente de GADD Grupo gtt; Luís Asunción Pérez, director comercial y de marketing en España y Portugal de Prosegur; y José María Visconti, director of Masters en el ESIC Business & Marketing School. Elisa Valero, socia directora de Economía 3. Elisa Valero, socia directora de Economía 3, abrió el debate exponiendo la importancia del impacto que la innovación tiene en las empresas y de cómo ha aumentado el gasto de las firmas en I+D+i, que en 2020 y 2022 ascendió en 20.836 millones de euros. Pese a estos datos, inquirió Valero a los ponentes, ¿en qué momento se encuentran nuestras empresas en términos de innovación? ¿Para tener una empresa vanguardista, hace falta algo más que una mentalidad innovadora? ¿Cómo desarrollar una mentalidad innovadora? Recogió el guante Isabel Casasola, de GADD Grupo gtt, quien afirmó que para generar una mentalidad innovadora en las empresas es clave «gestionar el cambio y la mentalidad de las personas que componen nuestro equipo. Un punto de inflexión se produjo tras la pandemia, un momento en el que mucha gente, que hasta el momento se había negado, se vio obligada a trabajar desde casa. Muchos se vieron en la necesidad de aceptar el cambio y modernizarse. Podemos tener el mejor software del mundo, pero si las personas no quieren adaptarse, no se producirá el cambio». Isabel Casasola del Fueyo, Gerente de GADD Grupo gtt. Desde el sector público, tanto Ramón Ferrandis de CEEI Valencia, como Eduardo Viana del IVACE+i, pusieron en valor la labor que desde sus respectivos centros realizan para fomentar la innovación en empresas de todos los tamaños. Uno de sus roles principales, explica Ferrandis, es el de «evangelizar» mediante la colaboración con empresas valencianas. Ramón Ferrandis Ruíz, director general del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia). «El hándicap más importante a la hora de incorporar la innovación es cambiar el ADN. Si las personas no tienen interiorizada la necesidad de innovar, la organización no logrará implementar cambios. Puede haber una mentalidad concreta en favor de la innovación, pero si hay elementos en los eslabones que frenan esa innovación, pueden pararla por completo», asegura director general del CEEI. Interiorizar la innovación, ¿cosa de todos? Siguiendo en esta línea, el CEO de BinoOvo, David Martínez expuso el caso de su firma, que adquirió hace cinco años otra empresa con un extenso recorrido en el sector. «Cuando mezclas una nueva empresa con una clásica que no innovaba se genera culturalmente mucho choque. Por mi experiencia, si no fuésemos capaces de cambiar la cultura interna de nuestra empresa en pos de la innovación, ¿cómo podemos pretender que terceras empresas nos contraten para hacer ese proceso? En nuestro caso, hemos sabido hacer que el equipo se subiese al carro». David Martínez, CEO de BinoOvo. A la hora de buscar una formación adecuada, aseguró como portavoz del ESIC José María Visconti, «es necesario desarrollar habilidades, competencias, tipos de inteligencia, que nada tiene que ver simplemente con atesorar conocimiento. Cuando una organización entiende que tiene un reto, debe ser capaz de desarrollarlo. Para que la cultura de la innovación funcione hay dos formas e vivirla: bottom up -de abajo arriba- o top down -de arriba a abajo». José María Visconti, director of Masters en el ESIC Business & Marketing School. Acerca de la colaboración empresarial, desde Vrain, Cèsar Ferri quiso resaltar el trabajo que la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) lleva a cabo para tener «muy buenos contactos con las empresas, generando proyectos que pueden ser de investigación o de formación de estudiantes. Eso permite el acceso de las empresas a lo que tenemos en la universidad, que es el talento». Cèsar Ferri, subdirector de Relaciones con el Entorno Profesional del Valencian Research Institute for Artificial Intelligence (VRAIN). Grandes firmas, grandes innovadoras La historia de Vicky Foods representa el paradigma de una firma que nace con vocación de innovar. Y es que la empresa nace en un pequeño obrador de Villalonga, un pueblo que cuenta con 4.000 habitantes, recuerda Iván Pérez, responsable de gestión de I+D+i de la marca. «Tenemos un ADN innovador, nunca decimos que no a explorar nuevos desarrollos. En estos momentos contamos un departamento de desarrollo con once técnicos trabajando en desarrollo de nuevos productos y con cincuenta nuevas referencias en proyecto». Iván Pérez Lluch, responsable de gestión de I+D+i de Vicky Foods. «Un aspecto importante a la hora de aplicar nuevos desarrollos es tener claro que estos no deben enfocarse únicamente al producto, sino que muchos se centran en el proceso. Cuando montamos nuevos procesos, estos suelen ser transversales, creando nuevos grupos de trabajo en los que participan todas las partes de la cadena. Todas las áreas de la empresa se implican a la hora de optimizar los procesos», añadió Pérez. En el caso de la multinacional española Sisteplant, explica su CEO Ana Santiago, la firma ha desarrolla a lo largo de los años muchas alianzas, conscientes de que la tecnología «se mueve tan rápido que no podemos hacerlo todo en casa. Te mueves en zonas grises, ya que es un tema cultural y de confianza, también de seguridad y del dominio que tienes sobre tu tecnología. En general en España no está tan desarrollada esa cultura de colaboración y que hay mucho trabajo por hacer». Ana Santiago Bretón, CEO de Sisteplant. Con el tiempo, sin embargo, la estrategia de la firma ha cambiado: «Hace años nos apuntábamos a un bombardeo, ahora somo mucho más selectivos con los proyectos que aceptamos porque somos más conscientes de lo que tenemos que poner en el mercado. Tenemos que ver un beneficio claro para que demos el sí». El papel de las grandes empresas Sobre el pivote de la seguridad, aprovechó para explicar Luís Asunción Pérez, en Prosegur han sido capaces de generar un estructura centrada en la mejora de procesos y en la ayuda a sus clientes. «A todo esto lo hemos denominado seguridad híbrida. Entendemos que la seguridad hoy en día va más allá de lo físico y aplicamos la tecnología para ofrecer garantías». Luís Asunción Pérez, director comercial y de marketing en España y Portugal de Prosegur. «Innovar para nosotros consiste en dejar atrás la imagen del vigilante con porra cuando se habla de seguridad. Un buen ejemplo sería la incorporación de terminales móviles, mediante el cual nuestros vigilantes transmiten constantemente información, siendo capaces de predecir zonas de riesgos y qué tipo de recursos debemos desplegar en función de dichas zonas. También hay fuentes externas y tenemos que ser capaces de cogerlas y procesarlas, para ponerla a disposición del cliente. Todo ello lo hacemos mediante una innovación y digitalización constantes», aseguró el director de comercial y marketing de la multinacional. Eduardo Viana, jefe del Servicio de Cooperación del IVACE+i. Con respecto al papel dinamizador que sobre el resto de empresas ejerce la labor innovadora de las grandes compañías, Eduardo Viana, jefe del Servicio de Cooperación del IVACE+i, afirmó que es fundamental. En este sentido, expresó, en la Comunidad Valenciana contamos con muy pocas empresas grandes «y eso lastra. No porque las empresas pequeñas no tengan capacidad de innovar, pero sí pueden tener dificultades para acceder a determinadas herramientas». Implementar la digitalización, ¿por dónde empezar? Implementar de forma efectiva la digitalización es una de las grandes tareas pendientes de nuestras empresas. La clave para lograrlo, explica Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico, es ser proactivos. «La incorporación de nuevas tecnologías fuerza a las empresas a cambiar. Hemos de ser conscientes de que la digitalización es una realidad que debemos adoptar y poner en marcha. A la hora de hacerlo, la parte directiva de la compañía deben ser los primeros que tengan claro que es importante avanzar en este sentido». Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico. «Para ello, entendemos que toda la empresa debe ser escuchada. A veces viene bien, otras mal, pero siempre buscamos que cualquier persona de la compañía tenga algo que aportar. Desde quienes descargan el producto a los ingenieros, no solamente el departamento de I+D+i debe tener la cultura de la innovación, sino todos», concluyó Martínez. Desde BinoOvo entienden que la digitalización es una herramienta que se debe aplicar. Sin embargo, afirmó su CEO, por sí sola y sin un proceso, lo que se consigue es un proceso no eficiente y problemas que no se han resuelto. «Nosotros somos una empresa de servicioS que apoya a otras en innovación y desarrollo. No obstante, para ayudar a alguien a mejorar, debemos primero aplicárnoslo a nosotros mismos». Para Ramón Ferrandis, a la hora de digitalizar proyectos, desde el CEEI Valencia aplican la máxima de que «no somos los más listos, pero conocemos los más listos. Para ello somos también integradores, colaborando en muchísimas ocasiones con aquellos que saben como hacer las cosas. La colaboración es la base fundamental para la digitalización, puede ser el leitmotiv o puede ser una palanca. Digitalizar por digitalizar es absurdo, pero implica un plan». #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; } @media only screen and (min-width: 480px) { #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; 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Leticia Poole, UE: «El Estado se está poniendo las botas con la inflación»
España se sitúa por debajo del nivel prepandemia en renta por habitante. Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), si se ajusta el ingreso per cápita por el Índice de Precios al Consumidor (IPC), se observa que el ingreso por individuo es un 2,7% menor al registrado antes de la pandemia del COVID. También apunta que las familias pagan 10.000 millones más en intereses. Pese a que el Banco Central Europeo (BCE) ha decidido este jueves mantener -por quinto mes consecutivo- los tipos de interés en el 4,5%, la decisión no ha sido unánime. El Consejo, pese a mantener una posición cautelosa, advierte señales que apuntan a una mejora de la situación. Por el momento, la población española enfrenta una situación de progresiva pérdida de capacidad adquisitiva. ¿Nos hemos empobrecido los españoles? ¿En qué momento se encuentra el mercado laboral español? ¿Ha funcionado la reforma laboral? De esta y otras cuestiones hablamos con Leticia Poole Derqui, profesora de Economía y Hacienda Pública de la Universidad Europea de Valencia. Panorámica de la situación España se sitúa por debajo del nivel prepandemia en renta por habitante. Según los datos del INE, se observa que el ingreso por individuo es un 2,7% menor al registrado antes de la pandemia. ¿Cómo hemos llegado a esta situación? Durante las dos primeras décadas del siglo, nuestro país ha experimentado un incremento de población de casi ocho millones de personas. Sin embargo, este aumento poblacional no se ha traducido en un incremento de la población activa, que en la actualidad está en el 37%. Es una tasa bajísima y, especialmente, si se compara con Alemania, donde trabaja el 57% de la población. Tenemos dos datos que nos dan una primera imagen panorámica: un aumento de la población que no consiste en personas activas y productivas, ni en una mayor tasa de natalidad, sino que es un aumento de la inmigración. Cuando hablamos de renta per cápita, dividimos la renta por el volumen de población, por lo que este aumento del denominador podría ser una de las causas que explique esta bajada de la renta. El segundo elemento para explicar esta situación es el mercado de trabajo. Es importante resaltar que no sólo aumenta la población, sino que disminuye el porcentaje de población activa. Debemos preguntarnos qué falla en el mercado laboral para que no esté absorbiendo este aumento migratorio. El salario mínimo ha subido un 45% en los últimos tres años y, a su vez, hemos creado todo un sistema de subsidios para las personas con necesidad. Hay, además, un alto porcentaje de población migrante que parte de cero. Eso es un coctel explosivo para la gente que tiene una productividad marginal, inferior al salario mínimo, y que no logra ser contratada. A eso hay que añadir que existe una serie de incentivos perversos debido a los subsidios. No debería haber problema con que crezca la población debido a la inmigración, pero para ello no hay que tener un sistema laboral que no penalizara la contratación de personas con baja productividad. Muchas de estas personas están trabajando en negro o están cobrando un subsidio. El salto entre trabajar o no, a menor ingreso, se reduce para las personas con rentas mínimas. Lo que pierdes de subsidio no se ve compensado a lo que ganas de salario. ¿Cómo se penaliza la contratación? -Tenemos además una de las tasas de paro entre la gente joven más altas de Europa. Lo achaco a que nuestro mercado laboral es profundamente perverso, ya que penaliza la contratación de este tipo de perfiles. Por una parte debido a la barrera que supone este salario mínimo, teniendo en cuenta que el coste del trabajo no es únicamente lo que paga el empresario, sino también el coste laboral del despido. Todo ello hace que tengamos un mercado laboral ineficiente. No hemos sabido sacar provecho de nuestra política demográfica y traducir el aumento poblacional en un aumento de nuestra capacidad productiva o de participación en el mercado laboral. Estos problemas repercuten en muchas direcciones. Uno de esas derivadas se observa en el problema de la vivienda en España. Debemos tener en cuenta que nuestro país ha aumentado su población en ocho millones de personas sin haber aumentado la producción de vivienda. ¿Perdemos capacidad adquisitiva? -¿Estamos perdiendo capacidad adquisitiva, además? Todas las franjas de renta han perdido capacidad adquisitiva y posición competitiva en comparación a los países de nuestro entorno. Los hogares españoles ganan lo mismo hoy que en el año 2020. En el año 2002, la renta mediana y media era de 30.000 y 40.000 euros respectivamente. No la mantenemos a estos niveles en la actualidad, hay una desviación que se observa en todos los tipos de renta, con un coste de vida mayor que entonces. Si hacemos la comparación con el resto de países de la Unión Europea (UE), la tendencia se observa todavía más clara. Según los últimos datos del INE, la renta mediana era en 2022 de 17.162 euros por persona en España, mientras que en la zona euro es de 23.600. Hemos perdido la convergencia que habíamos ganado los años anteriores Hemos perdido la convergencia que habíamos ganado los años anteriores. Solamente Italia ha mostrado un comportamiento similar, y aún así mantienen su renta mediana alrededor de los 21.000 euros, así que todavía están mejor que nosotros. -¿Cuándo se ha producido de forma más acusada esta pérdida de renta? Debido a la inflación, que es una de las grandes culpables, se ha producido durante los últimos cinco años. Hay que tener en cuenta que la presión impositiva ha ido aumentando de manera muy acusada. Hay una serie de impuestos creados escondidos en los precios que pagamos, como los derechos de emisión de gases de efecto invernadero. Existe un estudio del Banco de España que cifra en un 20% el aumento del precio de la luz derivado de este tipo de impuestos en 2022. Este aumento impositivo redunda en los impuestos que pagamos por todo. Unido a los problemas que hemos mencionado al principio, se vuelve un cóctel explosivo. La situación, ¿viene para quedarse? -Más allá de esos factores estructurales, existen otros factores coyunturales que, como la inflación, perjudican el nivel de renta. ¿Han venido para quedarse o son un fenómeno pasajero? La inflación se ha creado debido a varios factores. El primero es el incremento de la masa monetaria en circulación que se produjo, ya antes, pero especialmente durante la pandemia. Ese aumento es, al fin y al cabo, un impuesto. Ahora hemos tenido unos años de reajuste en los cuales el Banco Central Europeo (BCE) está retirando progresivamente la cantidad de dinero para tratar de domesticar la inflación. Sin embargo, eso ha redundado también en un incremento de la deuda pública de los países, que, en el caso de España, ya supera el 100% del PIB. Para domesticar la inflación, suben los tipos de interés y el coste de servicio de la deuda. En mi opinión existe un interés por parte del Gobierno de reducir el volumen de la deuda vía inflación, ya que en la medida en que esta aumente, se reduce el valor real de la deuda. El mecanismo tradicional de los gobiernos para reducir deuda de sus países ha sido generar inflación. Es más, la inflación beneficia a los ingresos públicos. El volumen del incremento de la recaudación en España se ha producido sobre tres bases: un incremento de recaudación gracias al IVA, el incremento de la recaudación por IRPF y con la subida de las cotizaciones. El Estado se está poniendo las botas con la inflación. El mercado laboral, ¿va bien? -Pese a esta complicada situación, los últimos datos de creación de empleo están siendo positivos. ¿Cómo se explica esto? En 2023, con récord de personas afiliadas, hay 400.000 horas menos trabajadas que en 2007 y 2008. El promedio de horas trabajadas, datos a tercer trimestre de 2023, desestacionalizados, es el más bajo de todo el siglo y supone una hora y media menos a la semana que cuando se dio el récord de ocupados en 2007, con una media de 32,8 horas. ¿De qué sirve entonces subir el salario mínimo si se hace menos del 80% de la jornada? En 2023 se firmaron 15.444.205 contratos. Y, sin embargo, el crecimiento de afiliados neto ha sido de poco más de medio millón de personas. Es decir, para que la seguridad social suba un afiliado hay que firmar 28,6 contratos. Entonces, si como dicen los contratos tipificados como “indefinidos” suponen al mes el 40%del total, y no se destruyeran al poco tiempo si, hablaríamos de que se hubieran tenido que crear mas de 5 millones de empleos y no medio millón. En resumen, nueve de cada diez contratos indefinidos no lo es realmente. La precariedad laboral sigue ahí. Y la creación de empleo no es más que el reparto del empleo ya existente entre más gente. La reforma laboral de Yolanda Díaz es un absoluto fracaso. La media de la duración de un contrato en febrero de 2024 ha sido de 48,5 días, mientras que antes de la reforma laboral, en 2021, era de 58 días. La contratación temporal de menos de una semana ha pasado de ser del 22% en 2022 al 38,3% actual. Y el resto, más de un 50% del total, duran menos de un mes. No, el mercado laboral no va bien.
El BCE mantiene los tipos de interés, pero abre la puerta a una bajada en junio
El Banco Central Europeo (BCE) ha decidido finalmente mantener los tipos de interés en el 4,5% por quinta vez consecutiva, una decisión que, según ha confirmado la presidenta del banco central, Christine Lagarde, no ha sido unánime. Lagarde ha explicado que algunos miembros del Consejo de Gobierno se mostraban a favor de una bajada de tipos en este momento, basándose en los datos económicos disponibles. Sin embargo, la mayoría del Consejo ha optado por mantener la cautela y esperar a tener más información antes de tomar una decisión. Sin embargo, la presidenta del BCE ha reiterado que el organismo tomará sus decisiones en función de la evolución de los datos económicos. En este sentido, ha señalado que en junio, cuando el BCE se reúna de nuevo, se dispondrá de más información sobre la inflación, las previsiones económicas y la dinámica de la política monetaria. ¿Una bajada de tipos en junio? En la comparecencia posterior a la reunión, Lagarde también ha indicado que si la inflación continúa su tendencia descendente y se confirma la solidez de la política monetaria, el BCE podría reducir los tipos de interés en junio. En el comunicado publicado tras la reunión, el BCE ha confirmado que está dispuesto a ajustar su política monetaria en función de las perspectivas económicas. El texto señala que «si la evaluación actualizada del Consejo de Gobierno de las perspectivas de inflación, la dinámica de la inflación subyacente y la intensidad de la transmisión de la política monetaria reforzase en mayor medida su confianza en que la inflación está convergiendo hacia el objetivo de forma sostenida, sería apropiado reducir el actual nivel de restricción de la política monetaria». ¿Cómo ha evoluciona la inflación? En el caso de la inflación, se redujo en dos décimas en marzo, hasta el 2,4 %, al tiempo que la subyacente -que excluye el efecto de los precios de la energía y los alimentos por ser más volátiles- descendió tres décimas, hasta el 2,9 %. No obstante, el BCE considera que las presiones inflacionistas internas «son intensas y mantienen la inflación de los precios de los servicios en niveles elevados». Al mismo tiempo, el PIB de la zona del euro se estancó en el cuarto trimestre del 2023, con una tasa de crecimiento del 0 %, tras el descenso del 0,1 % observado entre julio y septiembre de ese mismo año. El BCE ha mantenido sin cambios los tipos de interés en el 4,5 % por quinta reunión consecutiva, después de que entre julio de 2022 y septiembre de 2023 los subiera en diez ocasiones en un rango de entre 0,25 y 0,75 puntos, hasta su nivel más alto desde 2001. Se cumplen por tanto los pronósticos que auguraban unos tipos de interés sin cambios, pero que ha abierto la puerta a una posible bajada en junio. La decisión final dependerá de la evolución de los datos económicos en las próximas semanas, en base a las decisiones de la entidad que, por lo general, suelen ser cautelosas.