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Valencia, en el radar global: Triangle REM destaca su auge logístico en 2025
La Comunitat Valenciana sigue consolidándose como uno de los principales polos logísticos del sur de Europa. Así lo confirma el último «Estudio de Mercado de la Inmologística Valenciana» elaborado por Triangle Real Estate Management (Triangle REM), que revela un semestre marcado por el dinamismo del sector, el crecimiento de la inversión y la entrada en escena de nuevos proyectos de gran formato. Durante los primeros seis meses de 2025, la contratación de suelo logístico en Valencia ha alcanzado los 145.740 m², lo que representa ya la mitad del volumen previsto para todo el año. Esta cifra se da en un contexto –similar al del mercado inmobiliario regular– de fuerte demanda, pero también de escasez de producto disponible, con una tasa de disponibilidad estabilizada en torno al 1%. El informe alerta, además, de una clara carencia de plataformas logísticas de gran formato —las denominadas big box, con más de 30.000 m²—, a pesar de que la mayor parte del stock actual supera los 10.000 m². Esta falta de espacios adecuados ha impulsado una nueva oleada de desarrollos que suman más de 757.000 m² actualmente en construcción, de los cuales el 50 % corresponde a promociones a riesgo. Uno de los enclaves más atractivos para estos nuevos desarrollos sigue siendo el eje central —zonas colindantes a la A-3 como Riba-roja, Cheste o Loriguilla—, que concentra buena parte de la actividad promotora con más de 250.000 m² en marcha. «Una nueva generación de naves logísticas está en camino» Jesús Fajardo, general manager de Triangle REM, coincide con este diagnóstico y subraya que el mercado valenciano está inmerso en «un cambio de paradigma». Según explica, «el parque logístico actual se compone, en su mayoría, de naves de tamaño medio y con cierta antigüedad. La baja disponibilidad, unida a la demanda de operadores más exigentes, ha empujado a promotores y propietarios a apostar por for matos más modernos y de mayor superficie». Fajardo destaca que la puesta en marcha de nuevos suelos urbanizables y la simultaneidad de obras de urbanización y construcción están permitiendo que «en plazos de 9 a 12 meses puedan ponerse en funcionamiento nuevas naves», algunas incluso superiores a los 60.000 m². «Aunque la foto actual está muy limitada, el nuevo producto está ya en camino y empezará a llegar al mercado a finales de este año y a lo largo de 2026», añade. Este salto de escala tiene que ver también con la evolución del tejido empresarial valenciano, tradicionalmente compuesto por pymes, pero que está dando paso a la llegada de grandes operadores y el crecimiento de compañías locales. «Ya se ven peces más grandes en la pecera», afirma Fajardo. «Las infraestructuras, como la ampliación del puerto o el corredor mediterráneo, están atrayendo nuevas inversiones y permitiendo que Valencia se posicione como una alternativa real a Madrid o Barcelona». Nuevos desarrollos en marcha Entre los proyectos más destacados, Triangle REM señala el desarrollo en Bétera, junto a la Pista de Ademuz, con 95.000 m² previstos y 25.000 ya en construcción «a riesgo»; un parque logístico en Loriguilla de 154.000 m² (con una primera fase de 73.000 m² en marcha); y una plataforma en Moncada que suma más de 120.000 m² en varias fases. También en Loriguilla ha arrancado la construcción de una nave “a riesgo” de 97.000 m² tras la urbanización del sector I-11. Este crecimiento responde, según Fajardo, a una demanda cada vez más profesionalizada y diversa. «El producto que se está generando ya no es solo para un tipo específico de operador logístico. El formato estándar, con medidas y características replicables a nivel europeo, permite construir con cierta seguridad aunque no haya aún un cliente final asignado». Sagunto y el eje norte, en el radar El estudio también apunta al eje norte, especialmente Sagunto, como otra área de interés creciente. La instalación de la gigafactoría de PowerCo (Volkswagen) y la presencia de grandes plataformas logísticas han incrementado las expectativas tanto en inversión como en demanda de suelo, elevando los precios de alquiler en la zona. «Aunque históricamente ha habido un diferencial de renta respecto al eje central, Sagunto se está posicionando gracias a su proximidad al puerto y a proyectos industriales tractores», explica Fajardo. «La clave estará en ver qué volumen de actividad y proveedores arrastra PowerCo, y si eso genera una segunda ola de necesidad logística». Infraestructura y agilidad administrativa, claves para Triangle REM Desde Triangle REM insisten en que, para consolidar este crecimiento, será necesario un impulso claro desde la administración pública. «El desarrollo de nuevas infraestructuras ferroviarias y de intermodalidad es vital», señala Fajardo. «Pero también lo es que la planificación urbanística se acelere y se gestione con una visión territorial global. Necesitamos salir de las dinámicas municipales y pensar estratégicamente como comunidad autónoma». Con más de tres cuartos de millón de metros cuadrados en desarrollo y una demanda sostenida, todo apunta a que el segundo semestre de 2025 seguirá la senda de crecimiento. Valencia, con sus ventajas geoestratégicas y su nueva generación de plataformas logísticas, está cada vez más cerca de convertirse en un referente europeo del sector inmologístico.
València se queda sin vivienda nueva y suma ya 40 asentamientos chabolistas
La ciudad de València está dejando de ofrecer una salida habitacional para quienes desean vivir en ella. Esa es la contundente advertencia del último informe de la Cátedra Observatorio de la Vivienda de la Universitat Politècnica de València (UPV), correspondiente al segundo trimestre de 2025. El documento revela cifras alarmantes: solo 91 viviendas plurifamiliares de obra nueva están disponibles para la venta en toda la ciudad, lo que representa menos del 0,02 % del parque residencial total. Y apenas 15 viviendas de protección pública permanecen activas en el mercado. «Lo verdaderamente grave no es que no podamos medir el mercado con rigor; es que ya no hay mercado que medir», sentencia Fernando Cos-Gayón López, director de la cátedra. «Desde una perspectiva social, revela que ya no hay condiciones para producir vivienda. La oferta ha colapsado. Y el mercado no se modera: enloquece», concluye tajante. Fernando Cos-Gayón López, director la Cátedra Observatorio de la UPV. El informe constata, además, que este desplome de la oferta está provocando efectos sociales de enorme calado: València alberga ya 40 asentamientos informales en diferentes puntos de su perímetro urbano, en los que más de 200 menores viven en condiciones que no garantizan derechos básicos. La emergencia habitacional no es coyuntural: es estructural. Y se expande a la vista de todos. Una ciudad que expulsa: nueva pobreza habitacional Pasear por algunas zonas de la ciudad basta para comprobarlo: desde los antiguos terrenos del circuito de Fórmula 1 junto al puerto hasta los márgenes de ronda norte, las furgonetas estacionadas de forma permanente, caravanas sin movilidad y chabolas improvisadas revelan una realidad cada vez más común: vivir en el margen de la legalidad urbanística. Según Cos-Gayón, el fenómeno ha cambiado profundamente en los últimos años. «Antes se trataba de una marginalidad más localizada. Ahora lo que vemos es que hay gente que viene a trabajar, con la intención real de integrarse, y simplemente no encuentra nada», explica a este medio. «Personas que antes alquilaban habitaciones por 300 euros ahora se enfrentan a precios superiores a 500… y aun así les examinan para saber si ‘dan el perfil’ como inquilinos», asegura. El problema, añade, es que la exclusión habitacional ya no responde a vulnerabilidades estructurales tradicionales, sino a un bloqueo económico del sistema: el parque de vivienda asequible ha desaparecido y el acceso a un alquiler se ha vuelto inaccesible, incluso para quienes tienen empleo. «Tenemos dos perfiles migratorios conviviendo: personas que llegan con salarios altos, capaces de pagar más, y personas que vienen a buscarse la vida desde abajo. La segunda ya no tiene alternativa», explica el director. El colapso de la obra nueva: un mercado estadísticamente inexistente Los datos del Observatorio son tan extremos que, según el propio Cos-Gayón, la actividad investigadora está al borde del bloqueo técnico: «Nos hemos planteado hasta cuándo podremos seguir emitiendo informes. En ocho de los 19 distritos de València no hay ni una vivienda nueva en venta. Las muestras estadísticas dejan de tener sentido». La distorsión del mercado es tan profunda que dos o tres operaciones pueden alterar el índice de precios de toda la ciudad. «Si entran al sistema un par de viviendas de una promoción en Ciutat Vella, eso altera la media. Literalmente, sabemos qué viviendas son. No es representativo», explica. «Cuando no puedes medir, te quedas ciego. Y eso es gravísimo para la planificación urbana». Más preocupante aún es la reacción institucional. O mejor dicho, su ausencia. «A nivel político no parece importarles. Llevamos años advirtiendo con datos. Nadie ha reaccionado. El nivel de dejación de funciones por parte de los responsables públicos es alarmante». El Plan Viu y el «módulo dinámico»: el cuello de botella normativo En este contexto crítico, el Plan Viu —la hoja de ruta de la Generalitat Valenciana para la promoción de vivienda protegida en suelo público— se presenta como una posible vía de salida. Pero, como tantas veces, el problema no es la estrategia, sino su ejecución. El plan está técnicamente operativo, pero paralizado por una omisión clave: no se ha activado el «módulo dinámico», un mecanismo que permite ajustar el precio máximo de la vivienda protegida en función del precio real de mercado en cada zona. «Ese módulo ya está redactado. Lo elaboramos nosotros, desde la Cátedra, por encargo directo de la Generalitat. Y lo tienen desde hace meses. No entendemos por qué no lo publican», denuncia Cos-Gayón. «Sin ese módulo, ninguna promoción de vivienda protegida es viable. No hablamos solo de rentabilidad, sino de pura viabilidad», explica. El tiempo apremia. Según el director del Observatorio, incluso si el módulo se publicara mañana, pasarían al menos tres años hasta que las primeras viviendas salieran al mercado. «Y eso en el mejor de los escenarios. Estamos avisando desde hace tiempo: cuando queramos construir, aún nos quedarán tres años de espera. La situación no se resolverá con rapidez. Y mientras tanto, la ciudad sigue expulsando a su gente». El mercado del alquiler y el espejismo de la burbuja Mientras la oferta desaparece, los precios del alquiler siguen subiendo: el precio medio ya supera los 1.900 euros al mes en València. La narrativa oficial insiste en responsabilizar al turismo. Pero para Cos-Gayón, ese argumento es una coartada: «El alquiler no se decreta. Se construye. Y no se está construyendo». Las políticas estatales tampoco ayudan. La Ley 12/2023 ha provocado —según el informe— un efecto contrario al buscado: ha generado tal inseguridad jurídica que muchos pequeños propietarios están saliendo del mercado. Temen no poder recuperar sus viviendas y se retraen. «Se penaliza al propietario y no se genera alternativa. El resultado: menos oferta, más tensión». Ante este escenario, surge inevitablemente la comparación con 2008: ¿estamos ante una nueva burbuja inmobiliaria? Cos-Gayón lo niega de plano. «No hay una sobreoferta ni una demanda sobrefinanciada. No es una burbuja. Es una escasez salvaje. Y esa escasez seguirá empujando los precios hacia arriba, aunque no haya lógica económica que los sostenga». Una generación sin salida, un sistema sin dirección La entrevista finaliza con una reflexión generacional. ¿Cómo se equilibra una sociedad que, por un lado, está compuesta por una mayoría de propietarios (muchos por herencia), y por otro, condena a sus jóvenes a no poder emanciparse? Cos-Gayón responde con sinceridad: «Tengo hijos en esa situación. Y por eso creamos esta cátedra: para garantizar el acceso a quienes hoy no pueden llegar». Pero esa meta, admite, queda cada vez más lejos: «El sector inmobiliario es el único que denuncia que no hay suficiente oferta. Pero no se le apoya: no hay incentivos, ni bonificaciones. Solo estigmatización. Y el Estado, que debería garantizar el derecho a la vivienda, no lo está haciendo». Frente al ruido ideológico, el director del observatorio pide recuperar el enfoque técnico: «La vivienda es un derecho, sí, pero también es una realidad económica. Si seguimos politizando el debate, volveremos a fracasar. Lo que necesitamos es construir. Y hacerlo ya». València ya no es una ciudad cara, es una ciudad que no ofrece vivienda posible. Las alertas llevan años activas, los datos están sobre la mesa, los asentamientos se multiplican. Y sin un giro inmediato en la política pública, lo que hoy es un colapso puede derivar en algo más grave: una fractura social sin retorno.
Las 500 marcas más valiosas de Europa: juntas suman un récord de 2,3 billones €
El recién publicado informe Brand Finance Europe 500 2025 confirma que, pese a las turbulencias económicas y geopolíticas, las marcas europeas siguen fortaleciéndose. En conjunto, las 500 marcas más valiosas del continente han alcanzado un valor agregado de 2,3 billones de euros, un 5 % más que en 2024. Este crecimiento se produce en un contexto marcado por la desaceleración del comercio global, el aumento de aranceles y una confianza inversora debilitada, especialmente debido a las tensiones entre potencias como EE. UU., China y Rusia. Alemania se mantiene como el país más fuerte del ranking con 75 marcas en la lista y un valor total de 616.500 millones de euros. Le sigue Francia con 85 marcas (544.100 millones) y, en tercer lugar, el Reino Unido, que con 13 nuevas entradas suma ya 383.400 millones. Esta presencia creciente de firmas británicas evidencia una transformación acelerada del tejido empresarial del país, más orientado a lo digital, los servicios financieros y la innovación tecnológica. La metodología de Brand Finance combina criterios financieros con percepciones del consumidor en 31 países y 41 sectores. Según el informe, los consumidores valoran cada vez más la proximidad, la responsabilidad social y la capacidad de innovación por encima de la mera escala internacional. Esto explica por qué muchas marcas locales o regionales han ganado posiciones frente a gigantes globales. Las marcas más valiosas: entre la resiliencia y la transformación La alemana Deutsche Telekom (T) vuelve a liderar el ranking por tercer año consecutivo, con un valor de marca de 76.514 millones de euros, gracias a su estrategia de consolidación bajo una marca paraguas y su apuesta por la calidad de red y la expansión internacional. No solo es la marca más valiosa de Europa, sino también la marca de telecomunicaciones más valiosa del mundo. Su posición en el puesto 11 del ranking Global 500 refuerza su creciente influencia fuera del sector. Fuente: Brand Finance. El podio lo completan Mercedes-Benz, a pesar de haber perdido un 14 % de su valor por la desaceleración en China, y el grupo asegurador Allianz, que sube al tercer puesto tras incrementar su valor un 2 %. Otras firmas destacadas del top 10 son BMW, Porsche y SAP, esta última con un crecimiento del 20 % impulsado por el buen desempeño de su división en la nube y la compra de WalkMe en 2024. También destaca Chanel, que creció un 40 % y se convirtió en la marca francesa más valiosa del año. Este año se observa una caída generalizada en marcas automovilísticas europeas: solo 5 de las 26 crecieron en valor. Las presiones del mercado chino, el auge de los vehículos eléctricos de firmas estadounidenses y asiáticas, y las dificultades en la cadena de suministro explican gran parte de estas cifras. Frente a ello, las compañías que han apostado por diversificación tecnológica, sostenibilidad y digitalización han conseguido mantener o mejorar su posición. La fortaleza no siempre es cuestión de tamaño Una de las grandes revelaciones del informe 2025 es el creciente peso de las marcas locales con fuerte arraigo en sus mercados nacionales. La marca más fuerte del continente no es una multinacional de lujo ni una tecnológica, sino la cooperativa láctea finlandesa Valio, que ha alcanzado un índice de fortaleza de marca (BSI) de 96,3 sobre 100. En su país, obtiene puntuaciones perfectas en atributos como preferencia, comprensión y recomendación. Fuente: Brand Finance. En el mismo ranking de fortaleza, destaca la aparición de la británica Greggs, la cadena de panaderías que ha superado en fuerza de marca a Ferrari, Rolex o Chanel. Con un BSI de 92,3, Greggs representa, según Brand Finance, el poder de las marcas integradas en la vida cotidiana de los consumidores: “Más del 25 % de los británicos dice amar la marca”, comenta Henry Farr, director de valoración de la firma. Esto contrasta con mercados como Francia, donde las marcas de lujo siguen dominando. También figuran en el top 10 de marcas más fuertes Dior, Adidas, Michelin o ICA (cadena de supermercados sueca). En todos los casos, el informe destaca cómo atributos como la credibilidad, la experiencia del cliente, el valor percibido y la sostenibilidad han desplazado al simple reconocimiento de marca como motor de preferencia. En otras palabras, las marcas que conectan emocionalmente, que “importan” al consumidor, son las que hoy lideran. Revolut y los bancos digitales: la nueva élite europea La empresa que más creció en valor de marca durante el último año fue Revolut, con un incremento del 760 %, pasando de 200 millones a 1.700 millones de euros. Esta subida fulgurante le ha permitido entrar directamente al puesto 325 del ranking. Revolut se consolida como el símbolo de una nueva generación de marcas financieras nativas digitales que priorizan la experiencia del usuario, la innovación constante y el vínculo emocional con sus clientes. Este fenómeno es parte de un cambio más profundo en el panorama bancario europeo, especialmente en el Reino Unido. Hace solo cinco años, los diez grandes bancos tradicionales concentraban el 67 % del mercado. Hoy, ese porcentaje se ha reducido al 52 %, con una fuerte irrupción de actores como Monzo, Starling o la propia Revolut. El informe resalta que estas marcas obtienen las mejores puntuaciones en boca a boca, fiabilidad y reputación dentro del sector financiero. El crecimiento de Revolut también está ligado a sus campañas de marketing emocional, como The Future of Money, y a su capacidad para ampliar su oferta más allá de la banca, incluyendo inversión, seguros y criptomonedas. “Es una marca que ha pasado de ser funcional a inspiracional”, señala el informe. Su historia demuestra cómo el amor de marca —el “brand love”— no es solo un concepto blando, sino un motor real de crecimiento. ¿Quién lidera la marca desde dentro?: los mejores CEOs de Europa Brand Finance también publica este año su índice Brand Guardianship, que evalúa el liderazgo de los CEOs en el fortalecimiento de sus marcas. El mejor valorado de Europa es Benedetto Vigna, CEO de Ferrari, con una puntuación de 89,9 sobre 100. Su gestión ha sido clave para modernizar la marca sin traicionar su legado, impulsando la electrificación y la digitalización con resultados financieros sólidos. La segunda posición la ocupa Leena Nair, actual CEO de Chanel y la mujer con mejor puntuación a nivel global. Procedente de Unilever, Nair ha sido reconocida por su visión centrada en las personas, su compromiso con el legado de Gabrielle Chanel y su capacidad de transformación interna. Completa el podio Georges Elhedery, CEO de HSBC, que ha liderado una reestructuración histórica en el banco británico desde su nombramiento en febrero de 2025. El índice destaca que el liderazgo de marca no se limita a campañas o imagen pública, sino que implica una visión clara, coherencia estratégica y una cultura corporativa alineada con los valores del negocio. CEOs como Daniel Ek (Spotify), C.S. Venkat (Barclays) o Margherita Della Valle (Vodafone) también figuran entre los 50 primeros del ranking, consolidando la importancia del liderazgo consciente en la construcción de valor intangible.
Aranceles o acuerdo: Trump fuerza a sus aliados a elegir en 3 semanas
La administración de Donald Trump ha reactivado con fuerza su agenda arancelaria. En los últimos días, el presidente estadounidense ha anunciado una batería de medidas que afectan tanto a materias primas como a productos farmacéuticos, y ha enviado señales inequívocas a la Unión Europea y otros socios comerciales: o hay acuerdos, o habrá consecuencias. Las advertencias no son meramente retóricas. Las primeras cartas oficiales ya han sido enviadas a países como Japón y Corea del Sur, estableciendo aranceles del 25 % a partir del 1 de agosto; lo que comenzó como una renegociación de los llamados aranceles «recíprocos» se ha transformado en una guerra comercial en ciernes. Los sectores afectados van desde materias primas estratégicas hasta industrias altamente sensibles como la farmacéutica. Además, Washington ha comenzado a enviar notificaciones formales a los gobiernos extranjeros, advirtiendo de la entrada en vigor de nuevos aranceles el 1 de agosto de 2025. Las cartas, enviadas a través de canales diplomáticos y difundidas en redes sociales por el propio Trump, marcan un punto de no retorno si no se alcanzan acuerdos bilaterales en el corto plazo. Esta estrategia ha generado preocupación tanto dentro como fuera de Estados Unidos. Mientras algunos aliados intentan salvar las negociaciones, otros se preparan para contramedidas. Las implicaciones económicas y diplomáticas de este nuevo giro en la política exterior estadounidense son considerables, y podrían alterar los equilibrios comerciales globales durante los próximos años. Aranceles al cobre y presión al sector farmacéutico: el regreso del proteccionismo industrial Uno de los anuncios más contundentes realizados por Trump en los últimos días fue la imposición de un arancel del 50 % al cobre importado, una medida que sigue la línea de decisiones anteriores sobre el acero y el aluminio. La elección del cobre no es casual: se trata de un recurso clave para la industria eléctrica y tecnológica, por lo que su encarecimiento puede tener repercusiones globales. Sin ofrecer demasiados detalles técnicos, Trump justificó el gravamen como parte de una estrategia para recuperar el control industrial y proteger los intereses nacionales. Pero el anuncio más polémico vino acompañado de una advertencia al sector farmacéutico internacional. Trump afirmó que impondrá un arancel de hasta el 200 % a los medicamentos importados, salvo que sus fabricantes se trasladen a suelo estadounidense. El presidente concedió a estas empresas un plazo de entre un año y un año y medio para realizar ese cambio, advirtiendo que, de lo contrario, deberán asumir los costos de sus decisiones estratégicas. «La gente en esta sala no lo permitirá», dijo Trump en una reunión de gabinete, en referencia a sus colaboradores más cercanos. La justificación del presidente se enmarca en una narrativa de deslocalización industrial que, según él, fue permitida por gobiernos anteriores. Trump acusa a administraciones pasadas de debilitar la autosuficiencia del país, especialmente en sectores estratégicos como el farmacéutico, cuya importancia quedó en evidencia durante la pandemia. Esta medida busca no solo recuperar empleos, sino también garantizar un mayor control sobre el suministro de medicamentos en futuras crisis sanitarias. La UE, en la mira: tensiones con Bruselas y amenazas de aranceles Aunque Trump ha reconocido que las conversaciones con la Unión Europea (UE) han mejorado en tono, lo cierto es que las amenazas siguen latentes. En una rueda de prensa reciente, el mandatario indicó que está a «dos días» de enviar una carta formal con nuevas propuestas arancelarias al bloque comunitario. Según sus palabras, esa carta «significa un trato», lo que deja entrever que Washington quiere apurar las negociaciones antes de la fecha límite del 1 de agosto. Las tensiones no son nuevas. Desde su regreso a la Casa Blanca en enero, Trump ha mostrado una postura crítica hacia Bruselas, a la que acusa de aplicar medidas injustas contra empresas estadounidenses, en particular contra gigantes tecnológicos como Google y Apple. Aunque el mandatario reconoció que la presidenta de la Comisión Europea (CE), Ursula von der Leyen, ha tenido un enfoque «amable», dejó claro que la paciencia tiene límites. La tregua arancelaria, ya prorrogada una vez, no volverá a extenderse, afirmó categóricamente. Washington ha sugerido que, de no alcanzarse un acuerdo, aplicará aranceles del 50 % a productos europeos, como represalia por lo que denomina desequilibrios comerciales. Esto ha encendido las alarmas en Bruselas, donde líderes comunitarios advierten que los aranceles no solo afectarían a la economía del continente, sino que también tendrían un impacto negativo en las relaciones diplomáticas con Estados Unidos. Para Trump, sin embargo, el incentivo está claro: quien quiera acceder al mercado estadounidense debe hacerlo en condiciones favorables para EE.UU. Europa se planta: Alemania lidera la respuesta a la ofensiva arancelaria La respuesta europea no se ha hecho esperar. El vicecanciller y ministro de Finanzas de Alemania, Lars Klingbeil, fue tajante al advertir que, si no se alcanza un acuerdo justo con Estados Unidos, la UE aplicará contramedidas para proteger su economía. En una intervención ante el Bundestag, el político alemán recordó que la UE es el mayor mercado único del mundo y que tiene la fuerza suficiente para responder de forma unida y decidida. Klingbeil señaló que los aranceles amenazan puestos de trabajo a ambos lados del Atlántico y que una escalada comercial no beneficiará a nadie. El vicecanciller apostó por mantener la mano tendida, pero dejó claro que no aceptarán un trato injusto. En su discurso, reiteró que los europeos están abiertos a la negociación, pero que no cederán a presiones que perjudiquen a sus industrias clave. Su mensaje fue respaldado por varios líderes europeos, que temen un deterioro grave en las relaciones transatlánticas. La CE, por su parte, ha reconocido avances hacia un posible acuerdo con EE.UU., aunque también advierte que la incertidumbre generada por las amenazas arancelarias ya está afectando a las decisiones de inversión y a la confianza empresarial. La posibilidad de contramedidas, como aranceles espejo o restricciones a productos estadounidenses, está sobre la mesa. Europa busca evitar una guerra comercial, pero no descarta entrar en ella si la administración Trump persiste en su ofensiva. Asia bajo presión: primeras cartas a Japón y Corea del Sur Mientras se intensifican las negociaciones con Europa, la Casa Blanca ya ha empezado a ejecutar medidas contra países asiáticos. Japón y Corea del Sur fueron los primeros en recibir cartas formales anunciando aranceles del 25 % a partir del 1 de agosto. Estas notificaciones fueron difundidas por el propio Trump en su red Truth Social, como parte de su estrategia de transparencia directa con sus seguidores. El presidente explicó que no habrá más prórrogas y que los países deben decidir ahora si aceptan las condiciones impuestas por Estados Unidos. Los gobiernos de Tokio y Seúl han manifestado su preocupación por la medida, que afectará sectores clave como la automoción, la electrónica y los productos químicos. Estos países habían sido aliados estratégicos de Washington en el Indo-Pacífico, pero las nuevas tarifas podrían tensar las relaciones diplomáticas y forzar una reorganización de las cadenas de suministro. Expertos regionales advierten que la decisión de Trump podría empujar a estos países a reforzar sus lazos comerciales con China o la Unión Europea. Para Trump, la clave es el equilibrio: asegura que los países que firmen acuerdos tendrán acceso sin restricciones al mercado estadounidense. Quienes no lo hagan, deberán enfrentar barreras. «Si quieren ganar dinero y vender en Estados Unidos, tienen que hacerlo bajo nuestras condiciones», afirmó. Esta visión, claramente transaccional, deja poco margen para el multilateralismo y refuerza un modelo de negociaciones bilaterales donde EE.UU. establece las reglas del juego. Conclusión: un tablero comercial en plena reconfiguración La nueva embestida arancelaria de Trump reconfigura el escenario comercial global en un momento delicado. Con tensiones geopolíticas abiertas en varios frentes y un crecimiento económico mundial aún frágil, la amenaza de una guerra comercial a gran escala añade incertidumbre a los mercados. Estados Unidos busca recuperar su hegemonía industrial y comercial a través de medidas de fuerza, desafiando los principios del libre comercio que durante décadas defendió en foros internacionales. Aunque algunos países, como China, Reino Unido y Vietnam, han accedido a firmar acuerdos bilaterales poco exigentes, la mayoría de los socios comerciales de EE.UU. están aún en fase de negociación. La fecha límite del 1 de agosto se convierte así en un hito clave: el mundo observará si se impone la diplomacia o si se abre una nueva etapa de confrontación arancelaria que podría tener consecuencias duraderas. Por ahora, lo único seguro es que el tablero comercial internacional ya no es el mismo. Las reglas han cambiado y las alianzas, también. Frente a un Trump decidido a redibujar las fronteras económicas globales, el resto del mundo deberá elegir entre adaptarse o resistir.
Dos visiones, una estrategia: La fórmula del éxito de Mediaplus y Arquetipo
La alianza entre Mediaplus Equmedia, agencia integrada en el grupo internacional Serviceplan, y Arquetipo, firma con fuerte arraigo en la Comunidad Valenciana, se ha consolidado como un tándem ejemplar dentro del sector publicitario. Lo que comenzó como una colaboración puntual se ha convertido en un modelo de sinergia profesional basada en el conocimiento mutuo, la cercanía con el cliente y una visión compartida del futuro de las agencias independientes. Pablo Rodríguez, account director en Mediaplus Equmedia, y Fany Marí, directora de Medios en Mediaplus Equmedia y Arquetipo, repasan en esta conversación con Economía 3 su experiencia conjunta y los aprendizajes que han marcado campañas institucionales y privadas de gran calado en los últimos años. El valor del equipo y la independencia Con más de tres décadas en el sector, Pablo Rodríguez ha trabajado en agencias como Havas, Carat o McCann, pero lo que le atrajo de Mediaplus Equmedia fue algo mucho más esencial que la estructura o el porfolio de clientes: el equipo humano. Pablo Rodríguez, account director en Mediaplus Equmedia. «Lo que más me gustó fue el equipo humano y, sobre todo, la implicación en cada proyecto de todo el equipo. Estos puntos marcan una diferencia notable respecto a otros entornos más despersonalizados. Me gusta mucho su enfoque de agencia independiente y la cercanía al cliente», afirma. Ese mismo espíritu es el que Fany Marí reconoce como el pegamento que une a ambas agencias: «Formamos un tándem perfecto y nos une no solo una estrecha relación profesional, sino una amistad que viene ya de muchos años», afirma. Desde su experiencia, la combinación del conocimiento de medios de Mediaplus Equmedia y la creatividad estratégica de Arquetipo ofrece al mercado una propuesta muy completa y versátil. Gestión a dos velocidades: Madrid y Comunidad Valenciana Las campañas institucionales de gran escala, como las ejecutadas para la Generalitat Valenciana, requieren una coordinación meticulosa entre equipos ubicados en diferentes territorios. Mediaplus Equmedia lidera desde Madrid la estrategia general, planificación y compra de medios, mientras que Fany Marí coordina desde Valencia la implementación local. Fany Marí, directora de Medios en Mediaplus Equmedia y Arquetipo. «Desde Madrid lideramos la estrategia general, la planificación de medios y la compra a gran escala, en coordinación continua con el equipo de Valencia y, en particular, con Fany, que aporta un altísimo conocimiento de los medios locales y asegura la correcta implementación de las campañas», explica Rodríguez. Marí matiza que esta colaboración es altamente operativa y cercana: «Yo me encargo de la interlocución con el cliente local y traslado sus necesidades a Mediaplus Equmedia. Encajamos las piezas a la perfección conjuntamente y los resultados son 100 % satisfactorios». Estrategias híbridas y campañas sensibles La evolución de los medios ha obligado a las agencias a adoptar enfoques cada vez más integrados. Para Rodríguez, ya no es posible separar online de offline: «La integración se ha vuelto imprescindible. Los consumidores se mueven en entornos digitales, pero también son impactados por medios tradicionales. El mayor reto es asegurarnos de que el mensaje llegue con eficiencia y consistencia a la audiencia, sea cual sea el punto de contacto». Una de las pruebas más exigentes de esa capacidad de integración fue la campaña de Ayudas DANA, desplegada en tiempo récord tras la catástrofe meteorológica. Ambos profesionales coinciden en que fue una experiencia intensa, tanto en lo profesional como en lo emocional. «Fue un verdadero reto profesional, al tener que activar en tiempo récord la campaña. Y fue también un reto personal, por tratarse de una acción de alta sensibilidad», recuerda Pablo. «Trabajamos siempre con tiempos apretados, pero en esta ocasión la rapidez era primordial. Había una clara vocación de servicio social en cada paso que dimos», añade Fany. Comunicación local con proyección global La especificidad del público valenciano también marca la diferencia en la planificación local. Para Fany Marí, la clave está en el conocimiento profundo del territorio: «En primer lugar, es imprescindible conocer muy bien las necesidades del cliente. A partir de ahí, trabajamos como si fuésemos una extensión de su departamento. Además, la excelente relación que mantengo con los medios locales desde hace más de 25 años aporta una ventaja competitiva enorme». Esto se traslada incluso al ámbito internacional. En campañas como las realizadas para Turismo de la Costa Blanca, la segmentación y el alcance son esenciales. «La digitalización nos permite llegar con precisión a los públicos definidos por el cliente en diferentes países. Hoy en día, trabajamos para muchos clientes con proyección internacional gracias a nuestros equipos digitales», explica. La conexión entre lo local y lo global es posible también gracias al respaldo de Mediaplus Equmedia por parte del Grupo Serviceplan. Rodríguez apunta que «este soporte da acceso a metodologías y casos de éxito internacionales que enriquecen nuestras campañas en España, sin perder la cercanía con el cliente local». Marí coincide: «Cuando una empresa local encuentra en nosotros una interlocución válida, respaldada por la capacidad de compra y eficacia de Mediaplus Equmedia, se crea un equilibrio ideal para ejecutar cualquier proyecto, sin importar su alcance». Un modelo independiente y empático El de la comunicación es mercado donde las grandes multinacionales dominan el volumen, pero las agencias independientes han encontrado su espacio gracias a su agilidad, creatividad y enfoque personalizado. «Las agencias independientes somos capaces de ofrecer soluciones más adaptadas a las necesidades de los clientes, más eficaces y con un compromiso mucho mayor», sostiene Rodríguez. La empatía es, para ambos, un valor esencial. No como un recurso retórico, sino como una práctica diaria: «Trabajamos con personas, y entenderlas es tan importante como planificar bien una campaña», afirma Pablo. Fany lo resume así: «El único secreto es ponerse en la piel del cliente y trabajar siempre para la consecución de sus objetivos. Pero también hay que recordar que los medios, a veces, también son clientes. Esa doble mirada se gestiona con ausencia de ego y máxima empatía. Nuestro trabajo debe ser siempre conciliador». La colaboración entre Mediaplus Equmedia y Arquetipo representa una fórmula que destaca en un ecosistema publicitario cada vez más exigente. Para los entrevistados, lejos de las estructuras rígidas, un enfoque basado en la confianza, la proximidad con el cliente y una visión compartida que combina capacidad internacional con arraigo local, son las claves de este éxito.
Humildad, cercanía y constancia: el legado invisible que sostiene Velarte
Velarte es algo más que una empresa familiar, es la historia de una familia. Y eso es algo que se siente solo con cruzar sus puertas, aspirar el aroma a pan recién horneado y charlando con Amparo, Silvia y Mary, primera y segunda generación de esta compañía que ya casi roza las seis décadas. Desde un pequeño horno hasta convertirse en un referente del sector alimentario, Velarte ha crecido sin perder nunca de vista sus orígenes ni a las personas que la hicieron posible. Al frente, una familia que ha sabido afrontar la adversidad, reinventarse sin renunciar a su esencia y hacer de su empresa un reflejo de sus valores: compromiso, humildad y cercanía. Esta es la historia de una compañía que late con alma propia. Y, también, de las mujeres que, generación tras generación, la han mantenido viva. Entrevistamos a su fundadora, Amparo Navarro, que nos recibe junto a sus hijas, Silvia Velarte, vicepresidenta ejecutiva, y Mary Velarte, vicepresidenta. Velarte, la historia de un legado – Cuando decimos Velarte, hablamos de una marca que es toda una institución, formando parte de la memoria de varias generaciones. Lograrlo es un proceso complicado, nadie tiene un mapa para tomar las decisiones correctas, pero vosotros lo habéis conseguido. ¿Cómo ha sido ese camino? Amparo Navarro (A.N.): Ha sido un proceso que comenzó en un horno pequeñito, donde hacíamos pan y un poquito de dulce. Un día hicimos una rosquilleta con anisetes, la primera que hicimos en Velarte. De ahí, nos trasladamos a una nave y seguimos haciendo lo que sabíamos: rosquilletas y pan. Vinimos a Catarroja en el año 2000, donde ubicamos nuestra fábrica y, poquito a poquito, pero con muchísimo esfuerzo y trabajo duro, de todos los que formamos parte de Velarte, conseguimos hacerla grande. Ha costado, ha sido un camino largo, pero tengo la sensación de que las cosas fueron saliendo, una tras otra, ocupando de manera natural el lugar que merecía. Mary Velarte (M.V.): Ha sido un trabajo constante, de cada día, de lidiar con las exigencias del propio trabajo a medida que surgían. De repente, miras hacia atrás y tomas conciencia de lo que hemos conseguido. – Pese a lo complejo de gestionar una empresa, las cosas al final son más fáciles: si se hace el trabajo bien las cosas siguen su curso. A.N.: Correcto, lo cual no quiere decir que sea fácil. A Catarroja llegamos, como he comentado, en el año 2000 y tres años después falleció mi marido. Fue una época complicada en la que me planteé abandonar, por suerte contaba con el apoyo de mi madre que me dio fuerza para apoyar a mi hijo. Él, mi hijo Kike (Enrique Velarte), cogió las riendas de la compañía, llevando a Velarte de Catarroja al mundo. Silvia Velarte (S.V.): Cuando falleció mi padre, mi hermano quedó al frente como director general. Él tenía una forma más visionaria de ver las cosas y aunque los estilos de dirección fueran diferentes a los de mi madre, el trabajo de ambos y el de muchísimas personas, ha hecho que Velarte sea una empresa con un gran reconocimiento y los pies en la tierra. A.N.: Cuando faltó mi hijo, atravesamos por un nuevo momento de dificultad en el que las dudas volvieron a aparecer. Fue entonces cuando estas dos ‘perlas’ (señala a sus hijas) dijeron que Velarte seguía adelante. Silvia es hoy quien lleva la empresa y la labor de apoyo de Mary es fundamental. En lo que se refiere a mí, aunque me cuesta dar un paso atrás, porque es lo que he hecho siempre, sé que la empresa está en las mejores manos posibles. El relevo generacional, el gran reto de la empresa familiar – El relevo es quizá uno de los momentos más complicados para cualquier empresa familiar. Lidiar con la familia es complicado de por sí, pero añadir el factor empresa lo hace todo más complejo. ¿Cómo hacéis para mantener esos valores familiares y lograr un balance? A.N.: Para eso, lo más importante es saber que los trabajadores forman parte de la familia, son un apoyo más y si te portas con ellos como te gustaría que lo hicieran contigo, todo es más fácil. Yo sigo bajando como el primer día a saludarlos y ver cómo funciona todo, y cuando no lo hago preguntan: «Què ha passat que la mamá no ha vingut?» (¿Qué ha pasado que la mamá no ha venido?). Imagen: Lidia Pérez. Los valores están en nuestro ADN, trabajo en equipo, empatía, innovación, compromiso y sostenibilidad. Nuestros valores nos son forzados, las personas que forman parte de Velarte, se identifican con ellos. Siempre he tenido muy presente que los trabajadores son un eslabón fundamental en la empresa, nos han hecho llegar hasta aquí. M.V.: Nosotras hemos trabajado muchísimo en la empresa desde producción y aunque ahora tengamos una posición más estratégica, mantenemos ese vínculo desde, precisamente, la empatía. Aquí nos conocemos todos, pese a que ya somos 218 trabajadores ahora mismo. – La responsabilidad de que salga adelante una empresa, y tomar las decisiones adecuadas para ello, supone de por sí un gran peso. Si, además, tienes esta mentalidad de respeto y compromiso con los trabajadores, el peso es todavía mayor a la hora de tomar ciertas decisiones. ¿Cómo gestionáis esa doble carga de responsabilidad? S.V.: Sabiendo que hay decisiones que no puedes tomar. Debemos predicar con el ejemplo, a mí no me cuesta nada bajar a la línea de producción y estar con los trabajadores, pero debes saber que tienes un equipo y que les debes dar valor. Esa es quizá una parte compleja de tener una relación cercana con los trabajadores, que tienes que hacerlo manteniendo la cadena jerárquica. Debemos ser muy cercanos, pero también saber que no puedes solucionar todos los problemas. ¿Para qué tenemos un equipo entonces? Nosotras hemos de dar la confianza al equipo que hemos seleccionado, para trabajar con autonomía. Ser accesibles y mantener esta posición es complejo. Velarte dio un paso adelante – Silvia, ¿cómo está siendo para ti tomar el relevo al frente de la empresa? S.V.: Fue complicado, más aún siendo algo tan abrupto y viniendo por la razón que vino –el fallecimiento de Enrique–. Velarte siempre ha sido parte de mí, por lo que no me podía imaginar que la empresa se acabara. Me costó, fue una situación difícil. Me tuve que preparar, aprender mucho y tener un buen equipo. Tengo mucha ilusión de estar aquí y de que esta empresa siga adelante. A.N.: Se puede decir que si Velarte sigue aquí es por Silvia. S.V.: Hay quien me ha preguntado si estaba cansada, pero, si pienso en mi padre y en mi hermano, sé que a ellos les hubiera gustado que la empresa siguiera adelante. Además, mi madre y mi hermana me apoyan y están conmigo. Imagen: Lidia Pérez. A.N.: Llega un momento en la vida que tienes 77 años y sientes más cansancio, miras tu empresa y ves lo que Silvia está logrando y el futuro que dibuja para la compañía y te quedas tranquila. Veo que la empresa ‘tira’ sin mí, lo que me permite poder dar un paso atrás. Eso no lo hace más sencillo, piensa que llevo trabajando desde los ocho años, pero confío absolutamente en su gestión. Una visión objetiva, por dentro y fuera – Silvia, has comentado antes tu experiencia trabajando por cuenta propia. ¿En qué te ayudó haber trabajado fuera de Velarte antes de incorporarte? S.V.: Crear de cero un negocio me ha aportado una visión más estratégica y gestionar el día a día me supuso no olvidar la operativa. Además, salir de la empresa familiar te da un visión más objetiva, te permite ver otro mundo. M.V.: Yo también tuve la oportunidad de montar un negocio fuera de Velarte y es cierto que eso te aporta una visión diferente y te hace volver con más ganas. – ¿Qué habéis incorporado a vuestra manera de trabajar tras haber visto durante tantos años a vuestros padres crear y hacer crecer el negocio? S.V.: De mis padres he aprendido que hay que liderar con cercanía y humildad, dando ejemplo. Se resume en eso: trabajar con constancia y sacrificio. Si lo haces así, al final las cosas salen bien. Sobre todo, tengo presente la humildad. Todavía hoy, cuando alguna de nosotras tres baja a producción, nos metemos en línea como una más. Es algo que me dicen que es extraño, pero en nuestra familia no se nos caen los anillos, si hay que echar una mano, se hace desde el ejemplo. Además, no puedo pasar al lado de un trabajador y no saludarle por su nombre, es lo que a mí me gustaría que me hicieran. M.V.: Ese es el legado de nuestros padres. Recuerdo que cuando volví a la empresa, mi padre me preguntó dónde quería ponerme. Él quería que tuviéramos un papel más estratégico, pero yo prefería la producción. Un día le pregunté qué tenía que hacer y me respondió: «Agrana! (¡barre!). Todo un día barriendo ya te ganas el jornal». Él era así, iba al trabajo en bicicleta, nadie que no lo conociese habría dicho de él que tenía una empresa. Esa cercanía y trabajo duro desde el ejemplo es lo que queremos mantener. Dar un paso atrás – Amparo, ¿cómo vive una persona como tú, que yo creo que no podrá nunca dar un paso atrás del todo, ir dejando poco a poco el día a día de la empresa? A.N.: Me casé con 19 años y he estado toda la vida con mi marido, 24 horas juntos, en casa y en el trabajo, no sé hacer otra cosa. No es fácil dar un paso atrás, hay días que se lleva mal y piensas: «Jo ja pera a què valc? Ja no valc pera a res (¿Para qué valgo? Ya no valgo para nada)». Y aunque sé que no es así y que no se trata de desaparecer, sino de dejar hacer, a veces cuesta. S.V.: Ella deber tener claro, que es la presidenta de Velarte. Aquí, si alguien quiere hacer algo, le tiene que presentar a ella el proyecto y, si no lo firma, no hay nada que hacer. Es cierto que hemos hecho un equipo nuevo y también debemos darles su lugar. Ella es muy feliz en la línea de producción y quizá no le dé tanta importancia a la línea estratégica. Confiamos mucho en el actual equipo que tenemos y hemos de darle su espacio. Imagen: Lidia Pérez. A.N.: A mí me satisface estar en la línea de producción, hacer bromas a los trabajadores, ponerme a llenar cajas. – ¿Quiere eso decir que, en Velarte, puede haber paquetes de rosquilletas que ha envasado la propia presidenta? S.V.: ¡Sí, sí, eso seguro! La nueva Velarte, la de siempre – Y volviendo al tema de las nuevas generaciones. ¿Cómo afrontáis y estáis preparando su llegada? S.V.: En Velarte, trabajamos en un protocolo para asegurarnos de que aquellas generaciones que se incorporen a la firma, estén formadas. Debemos ir más allá de tener un apellido, deben de estar preparados y sentir la empresa. Es también una manera de proteger el legado familiar. Este protocolo se aplica a familia y directivos, para dejar claro el lugar de cada persona. En el futuro, hará falta una preparación para que cada uno ocupe el lugar en el que mejor pueda sentirse y garantice la sostenibilidad de la compañía. – Me llama la atención el énfasis que estáis haciendo durante toda la entrevista en marcar los espacios y los roles. S.V.: No siempre ha sido así, pero es así como debe ser. En Velarte, ponemos el foco en las personas y en su bienestar. Nuestro producto es el amor que ponemos en cada fase, el secreto no es solo una selección de ingredientes de alta calidad, sobre todo, el cariño de nuestros trabajadores se siente en cada bocado. – ¿Cuál es el secreto para ser un negocio tan familiar, tan tradicional, y a la vez ser capaces de innovar manteniendo la tradición? S.V.: La innovación es una condición imprescindible para mantener el negocio y hacerlo crecer. En Velarte decimos que la innovación es el canal para hacer posible que la tradición y esencia de la marca perdure adaptándose a las necesidades actuales del consumidor. – Las empresas cada vez incorporan más criterio de sostenibilidad. ¿Cómo lo habéis adaptado? S.V.: La sostenibilidad es una prioridad para nosotros. No se trata solo del medioambiente, sino de generar un impacto positivo en el planeta y en las personas. Producimos con ingredientes naturales y trabajamos constantemente para hacer que nuestro packaging sea más sostenible. Además, hemos dado pasos importantes en nuestra estrategia ESG. Contamos con certificaciones EcoVadis e ISO 14001, que evalúan nuestro desempeño ambiental, social y ético. Entre algunas de las acciones, hemos instalado paneles solares para reducir nuestra huella de carbono y fomentar el uso de energías renovables, contamos con alianzas con Pacto Mundial, YMCA, Fundación Diagrama, Cáritas o Cruz Roja para fortalecer nuestro impacto en la sociedad y en las personas, con estrategias de inclusión en el mercado laboral de personas en situación de pobreza que solo necesitan una oportunidad. Queremos ser parte activa del cambio, no solo como empresa, sino como individuos comprometidos. De Castellar al mundo, pero siempre en casa – Vuestros inicios están en un pequeño horno, pero, ¿hasta dónde llegan vuestros productos en la actualidad? A.N.: Contamos con un mercado nacional muy consolidado y, a nivel internacional, cada vez más desarrollado, especialmente en países como Italia. M.V.: La innovación de la que estamos hablando ha conseguido que además de adaptar sabores o ingredientes, también nos hayamos adaptado a los diferentes canales. Actualmente, podemos encontrar nuestras rosquilletas, no solo en canal tradicional y canal moderno, también en canal vending, que acerca nuestro producto al consumidor, adaptándonos a la manera actual de consumo. – Sois una firma muy arraigada en el territorio, en concreto en la localidad de Catarroja, donde tenéis vuestra fábrica. Este municipio fue uno de los más afectados por la DANA, ¿podríais contarme cómo lo vivisteis y qué supuso para vosotras? S.V.: La DANA nos golpeó bastante, pero es cierto que como compañía, hemos de dar las gracias. Nuestra fábrica no sufrió daños catastróficos en comparación a la magnitud de los daños en toda esta zona. Desde el primer momento, muchos trabajadores se ofrecieron para limpiar, fueron días de emociones a flor de piel, de historias que conmueven, por lo que debíamos dar prioridad a ellos y sus casas, solo vino quien quiso y pudo. M.V.: Vinieron muchos voluntarios. Fue un momento muy duro, pero, pese a lo malo, fue un momento en el que brilló el compañerismo. Cuando pudimos volver a trabajar, evidentemente no pudimos operar todas las líneas a la vez con normalidad porque no contábamos con todos nuestros trabajadores. Sin embargo, estamos muy contentas porque sabemos que la gente no se sintió presionada a volver a sus puestos de trabajo cuando tenían sus hogares destrozados. S.V.: No podía ser de otra forma, y por eso decidimos como familia, que aunque nuestros compañeros no pudieran venir, porque tenían situaciones verdaderamente críticas, la compañía asumiera los costes económicos igualmente. En Velarte, ninguna persona se queda atrás, así nos lo enseñaron nuestros padres y es en momentos como la DANA cuando se demuestra. – En 2022, protagonizasteis otra de las portadas de la revista Economía 3. En aquella ocasión, nos contasteis que valorabais igual el capital empresarial, moral y social. ¿Sigue siendo así? S.V.: Sí, y más que nunca. Una empresa no solo es lo que factura, también es lo que hace, cómo lo hace, de la mano de quién y los valores bajo los cuales lo hace. De nada sirve crecer si te olvidas de las personas o si pierdes tu esencia. Para nosotros, ese equilibrio sigue siendo la base de todo. Imagen: Lidia Pérez. – ¿Qué legado os gustaría dejar como marca y como familia empresaria? S.V.: Nos gustaría que se diga que Velarte es una empresa honesta, humana y con alma. Que crece sin perder nuestros valores y que nuestras futuras generaciones sientan orgullo de seguir ese camino con humildad y determinación. Velarte no solo es una marca: es una historia con alma, que hemos construido entre todos, con trabajo, cariño y con la ilusión de que aún queda mucho por escribir.
Del coloso Romoss al incendio en Azuqueca: las baterías de litio bajo vigilancia
La escena no es nueva, pero sí cada vez más frecuente: un vehículo eléctrico arde en llamas en mitad de la calle, un patinete desprende una humareda tóxica en un garaje comunitario o, más dramáticamente, un vuelo debe desviarse por la combustión espontánea de una batería portátil. Este último caso fue el punto de inflexión para Romoss, hasta hace poco la reina de las baterías portátiles en China, y cuya caída ha encendido una alarma global sobre un problema hasta ahora subestimado: los incendios provocados por baterías de litio defectuosas o mal utilizadas. La actualidad ha puesto por partida doble esta problemática. A la situación del fabricante chino se suman los sucesos recientes en España: un incendio en una planta de reciclaje de baterías de litio en Azuqueca de Henares (Guadalajara) ha mantenido a más de 60.000 personas confinadas durante varios días por una nube tóxica, producto de explosiones y del colapso parcial de la nave. El fuego, con varios heridos y un importante despliegue de bomberos, continúa activo. Las autoridades han optado por dejar que el material se consuma de forma controlada antes de intervenir, dada la peligrosidad del litio cuando arde. ¿Qué está ocurriendo? El caso Romoss: cuando un gigante cae por fuego Romoss, que llegó a dominar el 40 % del mercado chino en línea de power banks -baterías portátiles-, anunció recientemente la suspensión de todas sus operaciones durante al menos seis meses tras verse obligada a retirar del mercado casi medio millón de dispositivos. La causa: baterías con materiales separadores deficientes que, bajo condiciones extremas, se incendiaban. Los incidentes no fueron anecdóticos. Diversas universidades prohibiendo el uso de sus productos, canales de venta paralizados, y la retirada del certificado nacional de seguridad 3C terminaron por hundir a la empresa, que ahora mantiene solo un pequeño equipo operativo para gestionar la retirada de unidades y enfrenta una crisis reputacional y financiera de dimensiones colosales. Este caso, además de poner en entredicho los controles de calidad y la certificación en un sector clave para la transición energética, ha servido de catalizador para un debate mucho más amplio: ¿cuánto sabemos realmente sobre los riesgos de las baterías de litio y qué implicaciones tienen para el futuro de la movilidad eléctrica? Una tecnología potente… y volátil Peter Copestake, CEO de Copersa, empresa especializada en la comercialización de productos especializados contra incendios, lo deja claro desde el primer momento: «Una batería de litio puede sufrir un fuego o una explosión si ha sido dañada o mal cargada». Pero también es tajante: «Si usas el cargador adecuado, no manipulas la batería y esta no presenta daños, las posibilidades de que ocurra un incendio son extremadamente bajas». La clave está en la manipulación, la calidad de los materiales y, cada vez más, en el acceso fácil a tutoriales que promueven la modificación casera de estos dispositivos. El problema es especialmente crítico en vehículos de micromovilidad, como patinetes o bicicletas eléctricas, que son más accesibles a modificaciones que los coches y que muchas veces cuentan con baterías de bajo coste sin controles de calidad rigurosos. «Por ejemplo, un coche eléctrico aparcado sin estar enchufado tiene prácticamente las mismas posibilidades de incendiarse que uno de combustión. El riesgo existe, pero es mínimo, especialmente si se siguen todos los estándares de seguridad y se usan cargadores homologados. No es lo mismo una batería que monta Volvo que una que encuentras en un patinete sin marca en una tienda online. La diferencia en calidad y en control es abismal«, apunta Copestake. El incendio que no se apaga Uno de los aspectos más preocupantes de los incendios en baterías de litio es que no pueden ser «apagados» en el sentido convencional. Lo que ocurre cuando se inicia este tipo de combustiones es una fuga térmica: la batería entra en un proceso de combustión interna que no necesita oxígeno exterior, ya que genera el suyo propio al quemar sus propios componentes. «Lo único que se puede hacer es contenerlo», explica Copestake. «Por eso no hablamos de extinción, sino de encapsulamiento. En nuestros kits utilizamos vermiculita o mantas ignífugas que aíslan el fuego e impiden que se propague». En el caso de los coches eléctricos, esto significa que si una batería entra en fuga térmica, el vehículo está prácticamente condenado a arder por completo. La única respuesta posible es evacuar, aislar el fuego y esperar. Este hecho, por más que sea poco frecuente, genera un comprensible temor en los consumidores. ¿Un obstáculo para la movilidad eléctrica? La cuestión es delicada. En un momento en que gobiernos de todo el mundo promueven la electrificación del transporte como pieza clave en la lucha contra el cambio climático, noticias como la de Romoss o los incendios en garajes subterráneos alimentan el escepticismo. ¿Puede esto frenar la transición hacia la movilidad eléctrica? Copestake lo duda: «El factor que determina que una persona compre un coche eléctrico es el precio, no el miedo. El riesgo existe, como lo existe al conducir un coche de gasolina. ¿Cuántos coches de combustión se queman cada día y no salen en las noticias?». Sin embargo, reconoce que las baterías de litio requieren una atención especial y que los riesgos, aunque bajos, son reales. «Lo importante es explicarlo bien. No se apagan, se contienen. Y para eso hay que estar preparados, sobre todo en entornos donde se cargan vehículos: comunidades de vecinos, garajes, edificios públicos…». Y ejemplifica: «Si tienes un patinete eléctrico cargando en casa, deberías tener cerca una manta ignífuga, una bolsa de contención o algún sistema que permita aislar rápidamente la batería si detectas sobrecalentamiento». El vacío regulatorio: entre la innovación y el riesgo El caso Romoss también pone de manifiesto una laguna normativa y de control técnico. ¿Cómo es posible que productos defectuosos hayan alcanzado tal penetración de mercado antes de que se detectara el fallo? Parte de la respuesta está en la laxitud o corrupción en algunos procesos de certificación: la empresa Apex Wuxi, encargada de validar los productos de Romoss (y también de su rival Anker), ha sido suspendida por las autoridades chinas. Esto plantea la urgencia de armonizar estándares internacionales, establecer sistemas de trazabilidad y certificación más sólidos, y dotar a los consumidores de información clara sobre el uso, carga y almacenamiento seguro de dispositivos con baterías de litio. Mirando al futuro: alternativas y responsabilidad Las baterías de litio han sido clave para la revolución digital y energética, pero no son el destino final. Ya se investiga intensamente en nuevas tecnologías como baterías de estado sólido o sistemas basados en sodio, menos volátiles y con menor riesgo térmico. Sin embargo, aún estamos lejos de que estas alternativas lleguen al mercado a gran escala. Mientras tanto, la responsabilidad es compartida: fabricantes que deben garantizar la calidad y la seguridad de sus productos, reguladores que deben vigilar los procesos de certificación y consumidores que deben informarse y evitar prácticas de riesgo. Copestake lo resume así: «Estamos muy acostumbrados a enchufar el móvil y olvidarnos. Pero una batería no es un enchufe cualquiera. Si ves que algo se calienta más de la cuenta, si usas cargadores que no son los oficiales o si tienes una batería almacenada durante años, estás jugando con fuego, literalmente». Los incendios en baterías de litio no son motivo para renunciar a la electrificación del transporte, pero sí una señal de advertencia clara. La transición energética debe ir acompañada de una transición regulatoria, técnica y cultural. No se trata de frenar el cambio, sino de hacerlo con seguridad, conciencia y responsabilidad. Porque si queremos un futuro más limpio, primero tenemos que asegurarnos de que no arda en el intento.
Ángela Baus, Cajeando: «La simplicidad crea la venta, la cercanía la relación»
Cuando en 2015 apareció Cajeando, su propuesta era clara y necesaria: facilitar la compra online de cajas de cartón. Sin embargo, lo que empezó como una solución práctica para pequeñas empresas y ecommerce pronto se convirtió en algo mucho más ambicioso. A lo largo de una década, esta compañía valenciana ha pasado de ser un simple proveedor a marcar el paso en el sector del embalaje sostenible, apostando por la cercanía, la innovación y un compromiso ambiental firme. Su historia es la de una empresa que no solo ha sabido adaptarse, sino también adelantarse. De vender cajas a liderar el cambio «Cuando lanzamos Cajeando en 2015 el objetivo era simplificar la compra de cajas», recuerda su CEO, Ángela Baus. «Sin embargo, muy pronto entendimos que el futuro del packaging pasaría por la sostenibilidad y la flexibilidad». Ese giro de timón no fue solo una cuestión comercial, sino una transformación profunda del ADN de la empresa. El primer paso fue validar el interés en productos sostenibles, y hoy, el 95 % de su catálogo está compuesto por materiales reciclados o reciclables. El segundo, más complejo, fue operativo: romper con la norma del sector e implantar el modelo de venta sin pedido mínimo, una decisión que implicó rediseñar procesos y asumir costes adicionales. «Nos empeñamos en hacer algo que nadie hace en el sector del embalaje online: los pickings sin cantidad mínima. Una decisión que requiere dedicación, esfuerzo y manipulación, pero clave para el principal dolor de nuestros clientes», afirma Baus. Pero si hay un cambio que define el salto cualitativo de Cajeando, es el cultural. «Empezamos a analizar cada proyecto en función de las necesidades que cubríamos, y ese foco en el cliente se convirtió en nuestro faro. Unificó al equipo tras un propósito común». Crecer en la tormenta: la pandemia como punto de inflexión El gran desafío no tardó en llegar. En marzo de 2020, el confinamiento cambió radicalmente el panorama comercial y logístico. Mientras muchos negocios cerraban, el ecommerce vivía un crecimiento explosivo. Para Cajeando, fue una oportunidad… y una prueba de fuego. «La primera gran barrera fue adaptar nuestra pequeña estructura a este pico de pedidos en cuestión de semanas», explica Baus. «Tuvimos que duplicar turnos, automatizar y formar a todo el personal en nuevas funciones». A la presión interna se sumó la crisis internacional de suministros: escasez de cartón y retrasos logísticos. «Nuestros almacenes firmaron acuerdos a meses vista para garantizar materia prima. Y para sortear la saturación de la última milla, ampliamos agencias con integradores que nos permitían elegir en cada momento el mejor operador». El resultado fue un crecimiento del 40 % en dos años y, sobre todo, la confirmación de que el equipo podía escalar sin perder el norte. «Aprendimos que la transparencia es el mejor marketing y que la versatilidad del equipo es nuestro activo más valioso. Nadie abandonó el barco», afirma con orgullo. Embalaje fácil, relaciones duraderas Cajeando no solo vende cajas. Ofrece cercanía, asesoramiento experto y una experiencia de compra donde el cliente siente que alguien entiende su problema. El lema «Hacer el embalaje fácil» no es eslogan, es una promesa. «No tener pedido mínimo democratiza nuestro producto», señala Baus. «Un volumen importante de nuestros grandes clientes empezó con compras pequeñas, y otros tienen numerosas referencias distintas aunque hacen grandes pedidos. Les dimos margen para probar, iterar y escalar a su ritmo». La combinación de autoservicio en la web con atención humana en menos de 24 horas es una de sus señas de identidad. Y los datos hablan: su ratio de satisfacción supera el 4,7 sobre 5. «La simplicidad crea la primera transacción, pero la cercanía y la atención convierten esa transacción en una relación de largo plazo». Sostenibilidad como brújula, no como tendencia Desde sus inicios, Cajeando apostó por materiales reciclados. Pero su estrategia ha ido más allá, con hitos que marcan la evolución de su compromiso con el planeta. En 2019 lanzaron la línea Boomerang, cajas reutilizables ideales para devoluciones. Tres años después, en 2022, incorporaron tintas al agua para impresión sin mínimos, ofreciendo personalización sin residuos tóxicos. En 2023, ampliaron el catálogo con materiales certificados o con más del 70 % de contenido reciclado. También valoraron obtener el sello FSC, pero optaron por priorizar la calidad del cartón reciclado. «Hablando con los clientes vimos que preferían contenido reciclado frente a la trazabilidad de la fibra virgen. Decidimos centrar la inversión en mantener nuestros estándares, sin comprometer el propósito de la marca», resume Baus. Estandarización interna, experiencia a medida ¿Cómo logra Cajeando atender por igual a pequeños emprendedores y grandes empresas sin perder eficiencia? La clave está en su sistema modular. «Tenemos más de 500 referencias distintas, aunque hay un núcleo que satisface a la mayoría. Y si no tenemos lo que el cliente necesita, lo fabricamos sin mínimos», explica. Un algoritmo interno recomienda alternativas y permite evaluar todas las opciones disponibles. Para la personalización utilizan impresión digital desde 50 unidades, pero también trabajan sin cantidades mínimas, gracias a una red de colaboradores especializados y una operativa pensada para pequeñas producciones. «Estandarizamos por dentro para que el cliente perciba un servicio completamente a la carta». Una década después: visión a futuro Con diez años en el mercado, Ángela Baus se siente más ilusionada que nunca. «Llegué a Cajeando cuando el proyecto tenía ya cinco años, con la convicción de que las cosas sencillas, bien ejecutadas, generan un impacto enorme. Cinco años después y con más del doble de facturación, seguimos guiándonos por la misma brújula: facilitar la logística de forma responsable». ¿Y el futuro? Está claro. «En 2035 visualizo a Cajeando como la plataforma europea de referencia en embalaje sostenible», afirma. El plan incluye expandirse mediante colaboradores locales para fabricar cerca del cliente, ampliar la oferta y consolidar un ecosistema de servicios logísticos para ecommerce, desde el diseño del packaging hasta la entrega. Pero lo más importante, concluye, es el equipo: «Imagino a un equipo igual de curioso y comprometido que el de hoy. Y que sigamos asegurando que el embalaje puede ser, de verdad, ‘Tan sencillo. Tan Cajeando’».
Gonzalo Bernardos: «No hay burbuja. El problema es que el alquiler ha muerto»
La situación de la vivienda en España vive un momento muy complejo: el mercado se encuentra tan tensionado como dinámico. Eso sí, siempre y cuando seas propietario. Durante segundo trimestre de 2025 se ha consolidado una tendencia que, lejos de dar señales de agotamiento, sigue empujando los precios al alza y estirando los límites del endeudamiento familiar. En una rueda de prensa conjunta, Gonzalo Bernardos, doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Barcelona (UB), y Ricard Garriga, CEO de Trioteca, han ofrecido un análisis sin rodeos de lo que está ocurriendo. «El mercado hipotecario va fenomenal», sentencia Bernardos al inicio del encuentro. Lo que podría sonar a titular triunfalista encierra una reflexión más profunda sobre la actual transformación del sector. Según los datos analizados por el economista, el crédito bancario para la compra de vivienda ha aumentado un 26% respecto al mismo periodo de 2024, impulsado por tres factores: la bajada de los tipos de interés, el encarecimiento de los precios inmobiliarios y un endeudamiento familiar creciente. Subida sostenida de los precios Ricard Garriga pone cifras concretas al fenómeno: «El precio medio de la vivienda ha subido un 10 % este trimestre y un 25 % en los últimos seis meses». Son datos recogidos en la plataforma hipotecaria Trioteca, que revelan que en junio de 2025 la vivienda media solicitada en hipoteca superó los 300.000 euros, con una media exacta de 307.000. «Esto nos asusta», admite Garriga, quien advierte que la demanda sigue en aumento, especialmente en Cataluña. Bernardos, por su parte, subraya que «se dan todas las condiciones para que los precios sigan subiendo». Entre ellas, destaca la fuerte creación de empleo, la mejora salarial y un nuevo comportamiento de los compradores: «Cada vez más familias jóvenes están accediendo a la compra con ayuda de los padres. El trasvase de capital intergeneracional es el mayor de la historia reciente», afirma. Interés a la baja, hipotecas fijas al alza En este contexto, los tipos de interés siguen bajando, aunque el Euríbor parece haberse estabilizado tras 14 meses de descenso. Garriga señala que el tipo fijo representa ya el 91,21% del mercado, con una media trimestral del 2,22 %. A pesar de que el dato pueda parecer contradictorio con el 3,04 % que registra el Instituto Nacional de Estadística (INE) en abril, la explicación está en el canal: «Las hipotecas de Trioteca, como muchas de canal digital o mayorista, incorporan condiciones más agresivas por la competencia bancaria», explica. Bernardos coincide: «Los tipos seguirán bajando. La economía europea va francamente mal y necesita oxígeno. A menos que haya un conflicto bélico, veremos tipos en el 1,5%». La razón, dice, es que buena parte del recorte de tipos ya estaba descontado desde 2024. «El BCE irá por detrás del mercado», añade. Endeudamiento, pero con control Otra de las grandes cuestiones es si este crecimiento del crédito implica una situación de riesgo para las familias. Bernardos lo descarta tajantemente: «No hay burbuja. Aquí hay gente que confunde precios elevados con burbuja. A final de año, en términos reales, las entidades habrán concedido solo el 35 % de hipotecas respecto al conjunto del mercado». Garriga apoya la tesis con un dato técnico: «La mayoría de nuestras hipotecas se firman por el 80% del valor de compra. Las del 100% son muy raras. Además, los bancos siguen siendo muy estrictos con la tasa de esfuerzo: como máximo, el 35% de los ingresos puede destinarse a pagar la cuota». Esto, en comparación con el 52% que se destinaba en 2008, da margen para hablar de un escenario más equilibrado. Alquiler en caída libre La gran diferencia respecto a ciclos anteriores no está en el precio de compra, sino en la desaparición del mercado del alquiler. «El alquiler ha muerto», lanza Bernardos. Y lo argumenta: «Hoy hay gente dispuesta a pagar por encima del precio regulado, pagarle al agente inmobiliario y hasta dar 2.000 euros por tiempo perdido. Hay desesperación». El resultado es que comprar se percibe, para muchas familias, como una opción más asequible que alquilar. «La vivienda no se compra solo con el salario, sino con endeudamiento y ayuda familiar. Lo esencial es qué parte de lo que gano destino a la hipoteca, y estamos por debajo del 35%», dice Bernardos. «Eso la hace viable para muchas familias». ¿Y la oferta? Insuficiente Uno de los grandes cuellos de botella sigue siendo la escasa oferta, especialmente de vivienda pública. Bernardos es crítico: «Todos los partidos dicen que van a hacer muchas viviendas de protección oficial. Pero si cogemos los datos, no solo no aumentan, sino que han decrecido en 500 unidades de media. La oferta sigue siendo escasa y esa es la clave del problema». Respecto a las actuaciones de la Sareb, las expectativas tampoco son altas. «Le quedan viviendas ocupadas, destrozadas o con obras a medias. El impacto será mínimo», zanja Bernardos. ¿Qué esperar del futuro? Pese a la tensión del mercado, el economista no prevé una corrección brusca. Para que bajen los precios, dice, deberían ocurrir tres cosas: una subida significativa de los tipos de interés, una restricción del crédito bancario y un aumento del desempleo. «Y ninguna de estas condiciones se espera en el corto o medio plazo», concluye. Por el contrario, todo apunta a que el segundo semestre de 2025 será incluso mejor que el primero en términos de actividad hipotecaria. «La demanda viene ahora de jóvenes con empleo estable, no de inversores ni de clases medias altas como antes de la crisis. La naturaleza del mercado ha cambiado», concluye Bernardos. Mientras tanto, el acceso a la vivienda seguirá marcado por un paisaje de precios altos, oferta limitada y un alquiler que, según los expertos, ha dejado de ser una alternativa viable.
Valencia pierde ritmo y Alicante logra el sorpasso en creación empresarial
La Comunidad Valenciana continúa mostrando un notable dinamismo emprendedor, aunque el ritmo de creación de empresas en junio ha registrado un ligero retroceso respecto a los meses anteriores. Según los datos extraídos del Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME) y analizados por Infonif, durante el mes de junio se constituyeron un total de 1.144 nuevas sociedades en la región, una cifra inferior a las 1.385 de mayo y a las 1.335 registradas en abril. La tendencia a la baja se deja notar, no solo en el número de nuevas firmas, sino también —y de forma más acusada— en el volumen de capital suscrito. Si en abril se alcanzaron casi 65 millones de euros, en mayo el capital total descendió hasta los 34 millones. En junio, la cifra mejora ligeramente pero sigue lejos de los registros del primer trimestre, situándose en 35.680.000 euros. Este dato evidencia una ralentización no solo cuantitativa, sino también en términos de dimensión o ambición empresarial, al menos en lo que respecta a los recursos comprometidos en estas nuevas iniciativas. Para las empresas, contar con la información de Infonif resulta fundamental para disponer de datos precisos y actualizados sobre el dinamismo empresarial, permitiendo a analistas, instituciones y emprendedores tomar decisiones fundamentadas. Alicante toma el relevo y lidera la creación empresarial Uno de los principales titulares que deja el mes de junio es el sorpasso de Alicante a Valencia como provincia con más constituciones empresariales. La provincia alicantina sumó 796 nuevas sociedades, frente a las 705 que se registraron en Valencia y las 167 en Castellón. Esta cifra no solo revierte la tendencia descendente que Alicante arrastraba en meses anteriores, sino que además refuerza su papel como uno de los motores emprendedores de la región. Alicante también destaca por su diversificación sectorial, con un fuerte peso de actividades como la restauración, el comercio minorista, el software y los servicios de apoyo a la agricultura. Estos sectores, particularmente dinámicos en el contexto postpandemia, apuntalan el ecosistema empresarial alicantino y permiten cierto optimismo de cara al segundo semestre del año. En cuanto al capital suscrito, las empresas alicantinas sumaron cerca de 18 millones de euros, una cifra que, si bien está por debajo del volumen que concentraba Valencia en meses anteriores, representa más del 50 % del total regional en junio. Valencia pierde ritmo, pero mantiene peso estratégico La provincia de Valencia, históricamente a la cabeza en cuanto a constitución de empresas, cedió terreno este mes con 705 nuevas sociedades, frente a las 772 de mayo y las 667 de abril. Aunque la cifra sigue siendo significativa, el descenso se acentúa en lo relativo al capital: con 13.398.000 euros, Valencia representa solo el 37 % del capital total registrado en la Comunidad Valenciana durante junio. Este dato contrasta con los más de 47 millones de euros de capital constitutivo que la provincia había registrado en abril, y refleja una posible contención inversora o una mayor presencia de microempresas de bajo capital inicial. Castellón remonta tímidamente Castellón, por su parte, continúa como la provincia con menor número de constituciones, aunque muestra un leve repunte: se registraron 167 nuevas empresas, frente a las 133 del mes anterior. El capital suscrito alcanzó los 3.866.000 euros, lo que mantiene su peso regional por debajo del 11 %. Aunque su volumen sigue siendo modesto, este repunte sugiere una recuperación progresiva de la actividad empresarial en una provincia especialmente dependiente de sectores como la cerámica, la logística o la agroindustria, algunos de los cuales comienzan a mostrar señales de reactivación tras meses de estancamiento. Por sector y mayores capitalizadas La provincia de Valencia cerró el mes de junio con la creación de 705 nuevas sociedades mercantiles, una cifra que la sitúa como la segunda más dinámica de la Comunidad Valenciana, tras haber sido superada por Alicante. Sin embargo, más allá del número de constituciones, el dato más significativo es el volumen de capital suscrito: 13.398.000 euros, lo que representa solo el 37 % del total regional y confirma una clara contracción en la inversión inicial respecto a meses anteriores. Este debilitamiento en el capital no implica necesariamente una falta de proyectos relevantes, pero sí un cambio de tendencia en la envergadura económica de las nuevas sociedades. De hecho, las diez empresas con mayor capitalización aglutinan 6,2 millones de euros, lo que representa casi la mitad del total provincial, dejando entrever que una gran parte de las firmas creadas lo hicieron con estructuras modestas o capitales mínimos. Inversión e inmobiliario, sectores dominantes Entre las nuevas compañías con mayor peso económico destaca el protagonismo de los sectores de la inversión inmobiliaria y la construcción, que, como en meses anteriores, lideran la actividad emprendedora. En concreto, se contabilizaron 106 nuevas sociedades vinculadas a estos sectores, un patrón que se consolida como el motor estructural de la provincia. Muy cerca se sitúa el sector del comercio, tanto mayorista como minorista, con 105 nuevas constituciones, lo que indica una recuperación de la actividad comercial y una apuesta por el consumo de proximidad, el e-commerce y los servicios de venta directa. Las firmas con más capital: industria, inversión y asesoría Valencia Encabezando el ranking de capital suscrito en Valencia figura la empresa Tech-Indus HG, constituida en Godelleta con un capital de 1.688.000 euros. Dedicada a la fabricación y distribución de piezas metalúrgicas, la firma muestra una orientación claramente industrial y tecnológica. Sus administradores están también relacionados con otras sociedades como Astry Quark, Astry Weld o Invest-Affaires JV 2017, lo que sugiere una estrategia empresarial consolidada en torno a la ingeniería de precisión. En segundo lugar aparece Valenciana Flats & Homes SL, con sede en Silla y un capital de 828.216 euros. Esta firma está especializada en inversión inmobiliaria, y su administradora única figura como responsable de más de una decena de sociedades, entre ellas About Formación SL, Arquitectura Reformas y Construcciones 5 SL o Formación Integral de la Empresa 360 SL, lo que revela un tejido empresarial diversificado y con vocación de expansión. Cierra el podio Viva Ventures Holding SL, un holding de asesoría económica ubicado en la ciudad de València, con un capital de 573.600 euros. Su administrador único está vinculado también a White Unicornio SL, empresa con trayectoria en el ámbito de la inversión y consultoría. Alicante En la provincia de Alicante se constituyeron un total de 796 nuevas sociedades a cierre de junio de 2025. De entre todas ellas, la mayoría se crean en el sector inmobiliario, pero le siguen las constituciones en el sector de ventas, tanto al por mayor como al por menor. La tercera posición va para el sector de la restauración. De entre las firmas con mayor capital, destaca Novas Collector, inscrita con un capital de 2.125.000 millones de euros. La firma se encuentra en la localidad de Finestrat y se dedica al sector del turismo y el entretenimiento. En segundo lugar, se encuentra Purna Home, constituida en Teulada con un capital de 1.717.474 millones de euros y con CNAE de actividades de sedes centrales. Por último se encuentra Casaimadas Novelda, una firma de promoción inmobiliaria afincada en Novelda con un capital de 1.504.000 millones de euros.
Cevisama Contract y Hábitat, a la vez en 2026 para un evento global único
Si había alguna duda sobre la importancia que València y la Comunitat Valenciana tienen en el mundo del interiorismo, esta ha quedado totalmente despejada de cara a 2026. La celebración simultánea en septiembre de las ferias Hábitat, Cevisama Contract —que incluye una potente muestra del sector del baño—, Textil Hogar y Espacio Cocina, convertirá a València en el epicentro mundial del diseño de interiores y la decoración. Esta celebración simultánea, inédita a nivel global, revolucionará el calendario ferial de Feria Valencia y potenciará la oferta conjunta de sectores estratégicos del tejido productivo valenciano. Históricamente, Feria Valencia mantenía dos momentos clave para el sector: a comienzos de año, Cevisama se consolidaba como la plataforma principal de internacionalización para el sector azulejero de Castellón, así como para los sectores del baño y el mármol. Por su parte, en septiembre, Hábitat, junto con Textil Hogar y Espacio Cocina, era la cita más relevante para el interiorismo y el diseño de interiores. Sin embargo, a partir de 2026, Cevisama Contract pasará a celebrarse en septiembre, coincidiendo con las otras ferias mencionadas para conformar un evento único en el mundo. Desde Feria Valencia han explicado a este medio que la decisión responde a la gran afinidad entre los sectores participantes, ya que comparten canales de distribución y un perfil de visitante profesional muy similar. De este modo, la concelebración simultánea permitirá a compradores nacionales e internacionales, provenientes de los cinco continentes, acceder en una sola visita a toda la oferta relacionada con la decoración y el interiorismo que gestiona Feria Valencia. Así, el evento se convierte en una fórmula global que incrementará notablemente el interés comercial y el valor estratégico para expositores y compradores. Apoyo institucional y estrategia de internacionalización La administración autonómica también juega un papel fundamental en esta nueva etapa. Las campañas promocionales conjuntas realizadas junto con entidades como IVACE e ICEX, destinadas a atraer grandes compradores internacionales y prescriptores del canal contract, han mostrado excelentes resultados en los últimos años. En Cevisama, por ejemplo, se han llegado a invertir hasta un millón de euros anuales para captar este tipo de visitantes. La nueva estrategia, al unir todos estos esfuerzos y presupuestos para septiembre de 2026, permitirá maximizar el impacto y se espera la presencia garantizada de al menos 500 compradores extranjeros de primer nivel. Esta asistencia internacional es clave para el éxito y prestigio de cualquier formato ferial, y la apuesta conjunta amplifica las oportunidades de negocio para los expositores. Respecto a la coordinación entre los distintos salones, desde la organización aseguran que se está trabajando desde el primer momento para lograr una experiencia transversal y sinérgica para el visitante profesional, sin perder la independencia y particularidad de cada feria. Hábitat, Cevisama Contract, Espacio Cocina y Textil Hogar mantendrán sus identidades propias, respetando las particularidades que las definen, pero aprovechando las sinergias para ofrecer un evento más completo y atractivo. Diseño y sostenibilidad, ejes fundamentales El diseño y la sostenibilidad serán ejes clave en esta gran cita. En estos sectores productivos, el diseño está al máximo nivel de exigencia, y la mayoría de los expositores se caracterizan por su compromiso con estas áreas. En cuanto a la sostenibilidad, se observa una clara conciencia transversal tanto en la vida empresarial como personal, con un compromiso sólido por dejar un mundo mejor para las futuras generaciones. Esta actitud se refleja no solo en las colecciones presentadas, sino también en la responsabilidad social que las empresas exhiben, convirtiendo estos valores en una parte esencial de la oferta y de las decisiones estratégicas. València, ciudad clave en el diseño y los eventos internacionales València juega un papel insustituible en esta estrategia global. Como ciudad, es uno de los destinos feriales internacionales más atractivos por su combinación de oferta cultural, clima, tamaño manejable, ocio y una estrecha vinculación con el medio ambiente y el diseño. Su historia íntima con el diseño, reforzada por la presencia industrial y el peso de sus ferias, la convierten en un escenario privilegiado para albergar un evento de tal magnitud. Además, el recinto de Feria Valencia, considerado uno de los mejores dotados de Europa, completa un círculo virtuoso que alimenta el optimismo sobre el proyecto de septiembre de 2026. Este cambio en el calendario y la concelebración simultánea también representa una oportunidad para que Cevisama pueda reflexionar y adaptarse a las nuevas demandas del mercado. Tal como sucedió años atrás con Hábitat, que experimentó una renovación tras celebrarse paralelamente a Cevisama en los primeros meses del año, se espera que esta nueva etapa otorgue un impulso renovado y fortalezca a todas las ferias implicadas. Aunque algunos expositores preferirían mantener las fechas originales, la mayoría coincide en que esta decisión estratégica, tomada tras consultar con todos los afectados, es la más adecuada para atender las necesidades del mercado actual y para potenciar la presencia de compradores nacionales e internacionales. El proyecto de Feria Valencia para 2026 supone una apuesta innovadora que sitúa a València y a la Comunitat Valenciana en el centro neurálgico del diseño y la decoración a nivel global.
Bitcoin y redención: el nuevo proyecto del emprendedor tras el fraude de Gowex
Once años después del derrumbe de Gowex, uno de los mayores escándalo de fraude empresarial del ecosistema startup español, su fundador, Jenaro García, vuelve al ruedo. Y lo hace con un proyecto tan ambicioso como inesperado: Sunu2, una comunidad energética que transforma el excedente de energía solar en criptomonedas, principalmente Bitcoin. Pero no es solo tecnología. Es también —o sobre todo— una declaración de intenciones: el intento de un hombre caído en desgracia por reescribir su historia. Todavía a la espera de juicio en la Audiencia Nacional, y con la Fiscalía Anticorrupción pidiéndole 18 años de cárcel por toda una lista de presuntos delitos que García reconoce, el emprendedor lanza su nuevo proyecto coincidiendo con los 11 años de la caída de Gowex en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB), un mercado bursátil español dirigido a pymes actualmente llamado BME Growth. García asegura ahora que pretende «crear una nación energética descentralizada, basada en la generosidad del sol y la estabilidad del Bitcoin, en la que los ciudadanos participen activamente con sus propios tejados solares o apadrinando los de otros». Un escenario solar, un pasado sombrío La historia de Gowex es, a partes iguales, un relato de ambición, ingenio y engaño. Fundada por Jenaro García en 1999, la compañía se especializó en ofrecer servicios de conectividad Wi-Fi gratuita en espacios públicos. En una época en que el acceso a internet móvil era caro y limitado, la propuesta fue disruptiva. Pronto Gowex comenzó a firmar acuerdos con ayuntamientos y empresas de transporte en ciudades como Madrid, París, Nueva York o Dubái. Su imagen, modernísima y expansiva, sedujo a administraciones, medios y mercados. La consagración llegó en 2010, cuando Gowex comenzó a cotizar en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB), un parqué diseñado para startups con alto potencial de crecimiento. En solo cuatro años, su valor se disparó desde 38 millones a más de 1.800 millones de euros. Jenaro era, en palabras de la prensa económica, «el nuevo gurú tecnológico español». El sueño digital parecía imparable. Pero todo era humo. Y llegó el fin de Gowex En julio de 2014, Jenaro García ocupó titulares en todo el mundo. Su empresa, Gowex, que ofrecía Wi-Fi gratuito en grandes ciudades y se presentaba como una de las estrellas del MAB, se desplomó tras la publicación de un demoledor informe de Gotham City Research. La auditoría independiente denunciaba que gran parte de las cuentas de Gowex eran falsas. Pocos días después, el propio García reconoció el fraude: había inflado ingresos, falsificado contratos y creado empresas pantalla para simular facturación. El informe de la firma de análisis estadounidense era demoledor: afirmaba que el 90 % de los ingresos de Gowex eran falsos. En cuestión de horas, la cotización de la empresa se desplomó. Y tres días después, el propio Jenaro García hubo de salir a la palestra a admitirlo todo. De hecho, se entregó voluntariamente en comisaría y confesó haber falseado las cuentas durante al menos una década. El fraude era estructural y sofisticado. Gowex había creado una red de empresas pantalla —muchas de ellas gestionadas por testaferros o desde paraísos fiscales— que simulaban contratos y facturación. Estas compañías inflaban los ingresos y daban apariencia de crecimiento a los balances de Gowex, que luego eran auditados con mínimos controles. La empresa no solo engañó a pequeños accionistas, sino también a bancos, fondos de inversión e incluso a la Comisión Europea, de la que recibió subvenciones. «No lo hice para enriquecerme personalmente», llegó a declarar más tarde, «lo hice para que la empresa siguiera viva». Una justificación que no impidió que la Fiscalía Anticorrupción pidiera 18 años de cárcel por delitos como falsedad documental, apropiación indebida y fraude a inversores y fondos europeos. Una caída estrepitosa Según la Fiscalía Anticorrupción, el entramado afectó a más de 1.100 inversores. El Ministerio Público pidió para García 18 años de cárcel por falsedad en documento mercantil, estafa, apropiación indebida, fraude a la administración y uso de información privilegiada. Además, se estima que el agujero económico para accionistas e instituciones podría superar los 500 millones de euros. La caída fue tan estrepitosa como fulminante. Gowex fue suspendida del MAB el 4 de julio de 2014. En apenas una semana, uno de los casos más emblemáticos de «éxito» en el ecosistema tech español se convirtió en símbolo del descontrol regulatorio y la credulidad bursátil. Durante la instrucción del caso, que ha durado más de una década, se ha destapado el grado de opacidad de la estructura empresarial de Gowex: más de 25 sociedades dependientes, sin capacidad de defensa jurídica porque muchas no tenían ni fondos para contratar abogado. Esto ha provocado retrasos sucesivos que han pospuesto el juicio hasta, previsiblemente, 2026. Jenaro, por su parte, ha mantenido desde el inicio una postura extrañamente honesta para los estándares judiciales. Ha reconocido el engaño, ha pedido perdón en público y ha asegurado que su intención era salvar la empresa, no enriquecerse. Su confesión pública fue también insólita: «He robado dinero, sí. Pero sobre todo, he robado ilusión». Hoy, con Sunu2, intenta levantar otra empresa, otra narrativa, y quizá, otra reputación. Pero la historia de Gowex podría pesar más que cualquier panel solar o tecnología blockchain: es la sombra que sigue proyectando sobre cada paso que da. Según explicó recientemente el emprendedor en una entrevista con El Mundo, García ha vivido este limbo judicial como una penitencia prolongada: «Sigo esperando el juicio, pero ya quiero entrar en la cárcel porque mi tío me dijo que hay que asumir las consecuencias de lo que uno hace». Del penitente al «criptoemprendedor» En estos once años, García no ha desaparecido del todo. Trató de volver al ruedo con GOW2X, un fallido intento de resarcir a los accionistas de Gowex mediante tokens vinculados a blockchain. El experimento no cuajó. El estigma era —y quizá todavía sea— demasiado grande. Aun así, su fe en la tecnología no ha menguado. A sus 56 años, ha pasado del traje corporativo al lenguaje cripto. En círculos cercanos lo describen como un «criptoevangelista», obsesionado con la descentralización, las nuevas energías y la idea de crear valor desde cero. Sunu2 no es solo una empresa: es su reinvención. Instalada legalmente en Wyoming (EE.UU.), una jurisdicción favorable al ecosistema blockchain, Sunu2 promete distribuir beneficios en forma de Bitcoin a quienes compartan excedentes solares. Pero lo que llama más la atención es la intención de reservar parte del capital del proyecto a los antiguos accionistas de Gowex. Una maniobra simbólica, quizá desesperada, por reconciliarse con su historia. ¿Redención, marketing o ambas? La narrativa de redención de García tiene algo de tragedia griega: un joven brillante, huérfano a los 18 años tras un accidente familiar, que encontró en la tecnología un propósito vital. Su tío, guardia civil, fue su figura paterna y su conciencia moral. Cuando Gowex cayó, García no huyó: se entregó voluntariamente. Desde entonces, ha intentado una y otra vez que el sistema le permita redimirse. Pero, como recuerda una fuente del entorno judicial, «el problema no es solo la intención, sino el daño causado». Gowex llegó a estar valorada en 2.400 millones de euros en su punto álgido. Más de mil accionistas, entre ellos pequeños ahorradores, lo perdieron todo. Las disculpas no pagan hipotecas. Y la justicia sigue pendiente. Una década después del fraude de Gowex: ¿de vuelta al mercado o a prisión? Mientras Sunu2 busca socios, inversores y visibilidad en el ecosistema crypto, la cuenta atrás para el juicio sigue en marcha. Podría celebrarse en 2026, si los retrasos administrativos no vuelven a alargar el proceso. García, mientras tanto, se balancea en la cuerda floja entre dos mundos: el del empresario innovador con visión solar y el del reo aún no juzgado por uno de los mayores fraudes corporativos de la historia reciente en España. La historia de Sunu2 no puede leerse sin la de Gowex. Porque, aunque el sol brille, la sombra de una estafa de 700 millones no desaparece fácilmente.
Fiscalidad en España: las empresas asumen una carga igual al 115 % del total
Pese a los buenos datos económicos, la coyuntura empresarial global no es boyante: la fuerte competencia por atraer talento, inversión y actividad productiva, así como la situación geopolítica, son temporales que muchas empresas luchan por capear. A todo ello, las firmas españolas añaden una dificultad más. El sistema fiscal español se consolida como un obstáculo estructural para el desarrollo del tejido empresarial, así lo revela el último informe del Instituto de Estudios Económicos (IEE), «Competitividad fiscal empresarial 2025: El nuevo indicador de la contribución fiscal empresarial total», que cuantifica por primera vez de manera integral el esfuerzo fiscal real que soportan las empresas en nuestro país. Lejos de limitarse al análisis del Impuesto sobre Sociedades —tradicional referencia en los debates sobre presión fiscal—, el nuevo indicador del IEE incluye la totalidad de tributos soportados por las empresas: impuestos directos, cotizaciones sociales, tributos locales, imposición indirecta y, muy significativamente, los costes de gestión derivados de su rol como agentes recaudadores del sistema. Toda una visión más amplia pone de manifiesto una realidad contundente: las empresas en España soportan una de las cargas fiscales más elevadas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y de la Unión Europea (UE). Un esfuerzo fiscal desproporcionado Los datos son elocuentes. Según el informe, el 48,8 % de la recaudación fiscal total en España proviene de la actividad empresarial, diez puntos por encima del promedio europeo (39,4 %). En términos del PIB, la fiscalidad empresarial española representa un 17,8 %, frente al 12,8 % de la OCDE y al 14,8 % de la UE. Esta sobredimensión se agrava al considerar el peso de la fiscalidad sobre el Excedente Bruto de Explotación, donde España alcanza el 41,6 %, superando en más de 10 puntos la media de los países desarrollados. Contribución empresarial total con respecto al PIB. Fuente: IEE, Tax Foundation y OCDE. Aunque algunos países como Francia o Austria presentan niveles aún mayores, España ocupa la quinta posición en este ranking de presión fiscal empresarial, muy por encima de economías como Alemania, Países Bajos o Suecia. De hecho, entre 2013 y 2023, solo dos países de la UE han experimentado un incremento mayor de la presión fiscal empresarial en relación al PIB: España y Países Bajos. Tipos nominales y efectivos poco competitivos El análisis del Impuesto sobre Sociedades reafirma este diagnóstico. Con un tipo nominal del 25 %, España supera la media de la OCDE (23 %) y de la UE (21,8 %). Aun considerando deducciones y bonificaciones, el tipo efectivo ajustado por inflación se sitúa en el 23,3 %, de nuevo por encima del entorno comparado. Este diferencial limitado entre tipo nominal y tipo efectivo refleja una estructura de incentivos poco competitiva, que limita la capacidad de las empresas para acumular capital e invertir en actividades estratégicas como la innovación, la digitalización o la expansión internacional. Lo mismo ocurre con otros tributos relevantes. Las cotizaciones sociales a cargo del empleador alcanzan en España el 25,8 % de la recaudación total, frente al 17,9 % de la media europea. Es decir, el sistema penaliza de forma acusada la contratación, afectando negativamente al empleo y encareciendo el factor trabajo. En cuanto a los dividendos, la fiscalidad asciende al 28 %, también por encima de la media de la UE (24 %), dificultando la canalización del ahorro hacia la inversión productiva. La carga oculta: costes de cumplimiento y complejidad normativa Más allá del importe de los tributos, el informe del IEE subraya un elemento con frecuencia ignorado: la complejidad del sistema fiscal. España presenta un marco tributario un 16,5 % más complejo que la media de la UE, y un 9,9 % superior al de la OCDE, lo que eleva los costes administrativos de cumplimiento. Esta carga es especialmente onerosa para las pymes, que enfrentan una estructura fiscal diseñada sin tener en cuenta sus capacidades operativas ni sus limitaciones de recursos. De hecho, los costes administrativos asociados a la gestión y cumplimiento fiscal pueden suponer hasta un tercio de lo recaudado para una pyme. Esto coloca a España entre los países con mayores barreras burocráticas para el emprendimiento, por encima de economías como Alemania, Bélgica o Irlanda. Un pilar recaudador sin reconocimiento Además de contribuir de forma directa a la financiación pública, las empresas son el canal a través del cual el Estado recauda la mayoría de sus ingresos. En España, el 89 % de la recaudación fiscal total procede de tributos que las empresas pagan o recaudan, lo que las convierte en auténticos pilares del sistema. Esta doble función —como contribuyentes y recaudadores— implica una responsabilidad descomunal que, sin embargo, rara vez se reconoce en el diseño de la política fiscal. Según cálculos del IEE y la Tax Foundation, al sumar todos los impuestos soportados y recaudados, así como los costes de gestión y cumplimiento, las empresas españolas asumen una carga fiscal equivalente al 115 % del total de la recaudación fiscal del país. Una cifra que refleja la desproporción estructural del modelo tributario español. Replantear el sistema fiscal para mejorar la competitividad El informe plantea una conclusión ineludible: la sostenibilidad del sistema fiscal español no puede descansar indefinidamente sobre el esfuerzo de las empresas. Continuar aumentando su carga fiscal en un contexto de elevada presión tributaria puede provocar efectos contractivos severos: menor inversión, caída del empleo, pérdida de competitividad y, en última instancia, menor crecimiento económico. La alternativa no pasa por seguir exprimiendo al sector productivo, sino por ampliar las bases imponibles, simplificar el sistema, reducir costes administrativos y diseñar un marco tributario más eficiente, estable y neutral. Tal como afirmó durante la presentación del informe Daniel Bunn, presidente de la Tax Foundation,«el gobierno necesita menos recursos para gestionar el sistema tributario gracias a que son las propias empresas quienes lo hacen». Un nuevo modelo fiscal para un nuevo ciclo económico España necesita un modelo fiscal alineado con los desafíos del siglo XXI. La transición energética, la digitalización, la innovación empresarial o la atracción de capital requieren de un sistema tributario que acompañe, y no frene, el dinamismo económico. Penalizar a las empresas con una carga fiscal desproporcionada y un entorno normativo complejo solo conduce al estancamiento. La reforma fiscal pendiente no es solo una cuestión de ingresos públicos, sino una pieza central del modelo de crecimiento económico. Un sistema fiscal competitivo es el primer paso hacia una economía más fuerte, más innovadora y más inclusiva. En esa dirección, afirman los economistas del IEE, debe avanzar la política económica si queremos que España recupere el pulso inversor y empresarial que exige el futuro.
Verifactu: el nuevo sistema fiscal que cambiará la forma de facturar en 2025
A partir del 1 de julio de 2025, la Agencia Tributaria da un paso decisivo en la transformación digital del sistema fiscal español con la entrada en vigor del sistema Verifactu, un mecanismo que marcará un antes y un después en la forma en que empresas y autónomos emiten y gestionan sus facturas. Aunque en esta primera etapa su uso será voluntario, Verifactu se perfila como una herramienta clave en la estrategia del Gobierno para combatir el fraude fiscal y modernizar la relación entre contribuyentes y Hacienda. Su adopción será obligatoria de forma progresiva: a partir del 1 de enero de 2026 para las sociedades, y desde el 1 de julio de 2026 para el resto de obligados tributarios, como autónomos o personas jurídicas. En Economía 3 analizamos los principales aspectos que las empresas tendrán que tener en cuenta a partir de julio. ¿Qué es Verifactu y por qué cambiará la forma de facturar? Verifactu es el nuevo sistema que obliga a las empresas a utilizar software de facturación homologado por Hacienda y permite, de manera opcional por ahora, enviar automáticamente cada factura emitida a la Agencia Tributaria. Su objetivo es doble: luchar contra la economía sumergida y aumentar la trazabilidad y transparencia de las operaciones comerciales. Foto de archivo: Fachada de un edificio de la Agencia Tributaria. Leticia Minero, gerente del Área Fiscal de la firma Tomarial, advierte que el cambio «es profundo y exige una revisión completa del sistema de facturación actual». Según explica, aunque la ley lleva tiempo en desarrollo, muchas empresas «todavía no han dimensionado su alcance ni iniciado el proceso de adaptación, lo que puede ser problemático si se deja para el último momento. Aunque de momento la adhesión es voluntaria, lo cierto es que con la futura Ley Crea y Crece y la Ley Antifraude, este tipo de sistemas terminarán siendo obligatorios para prácticamente todos los contribuyentes que emiten facturas». Una de las principales implicaciones de Verifactu es la necesidad de utilizar software homologado. Es decir, herramientas capaces de generar un registro inviolable de facturas, que no puedan ser alteradas ni eliminadas. También será obligatorio que cada documento contenga un código QR y un texto legal específico que informe al receptor de la validez fiscal de esa factura. Incertidumbre entre pymes, asesorías y autónomos Pese a su relevancia, el sistema Verifactu sigue siendo un gran desconocido para buena parte del tejido empresarial español. Especialmente para autónomos y micropymes, que representan más del 90% del tejido productivo y que a menudo no cuentan con recursos técnicos para adaptarse a este tipo de cambios normativos. Las grandes empresas suelen contar con departamentos contables y software que ya se aproxima a los requisitos de Verifactu. Pero el grueso del tejido empresarial español está formado por autónomos y micropymes, para quienes este cambio supone una transformación mayor. «Muchos todavía utilizan plantillas en Word o Excel, o incluso facturan a mano», explica Minero. «Y eso ya no va a ser posible. Deberán usar un programa certificado por Hacienda». Minero insiste en que esta transformación no es solo tecnológica, sino también cultural: «No se trata únicamente de cumplir con la normativa, sino de entender el nuevo modelo de relación con la administración tributaria, donde la inmediatez y la trazabilidad serán claves». FinanEDI: una solución pensada para quienes no tienen tiempo para complicarse En este contexto, algunas plataformas tecnológicas ya se han adelantado al cambio. Una de ellas es FinanEDI, un ERP gratuito diseñado para facilitar la facturación digital de autónomos y pequeñas empresas. José Manuel Pérez, socio gerente de la compañía, asegura que la falta de información es el mayor obstáculo: «Muchas micropymes ni siquiera saben qué es Verifactu, cómo les afecta o cómo deben actuar. Incluso las asesorías están buscando todavía soluciones viables para sus clientes. Falta una campaña clara y masiva por parte de Hacienda explicando de forma directa qué es Verifactu, a quién afecta y cómo adaptarse». Pérez explica que este sistema consiste en que las facturas emitidas se pueden comunicar automáticamente a la Agencia Tributaria, lo que impide manipulaciones posteriores. Esto exige que el software utilizado esté homologado, algo que muchos programas comerciales aún no cumplen. José Manuel Pérez, socio gerente de FinanEDI. «Muchos autónomos siguen usando plantillas en Word o Excel. El salto a un software homologado es imprescindible», advierte Pérez. FinanEDI se presenta como una herramienta sencilla, gratuita y orientada a quienes no tienen conocimientos técnicos: «Nuestro ERP está pensado específicamente para autónomos y micropymes. Cumple los requisitos técnicos de Verifactu y permite empezar a trabajar desde el primer día, sin necesidad de formación previa». Las ventajas de anticiparse: menos errores, menos costes Uno de los errores más comunes es dejarlo todo para el final. «No están acostumbrados a estos cambios tecnológicos y muchos lo están posponiendo. Pero la falta de planificación puede traducirse en prisas, errores y costes innecesarios», explica Pérez. Por eso, recomienda comenzar la transición con al menos un año de margen. «Lo ideal sería contar con ese tiempo para familiarizarse con la herramienta y adaptarse. Como cuando pasamos de la libreta a la banca digital: hace falta un proceso de aprendizaje y cambio de mentalidad». FinanEDI no solo cumple con los requisitos legales (como la imposibilidad de borrar facturas o la emisión de rectificativas), sino que también ofrece una incorporación sin curva de aprendizaje: «Frente a soluciones complejas como SAGE, nuestra herramienta permite emitir facturas legalmente válidas desde el primer minuto. Además, es gratuita y permite corregir errores mediante abonos o rectificativas, como exige la normativa». ¿Y los plazos? El tiempo corre Aunque Verifactu todavía no es obligatorio, se espera que a partir de 2026 lo sea para todas las empresas, y que entonces se empiecen a aplicar sanciones en caso de incumplimiento. Por eso, algunas asesorías ya están recomendando a sus clientes que se anticipen. «Sí, ya se está notando un aumento de demanda, sobre todo por parte de asesorías que quieren anticiparse al tercer y cuarto trimestre del año. Pero el autónomo medio aún está desconectado del tema, en parte porque sabe que hasta 2026 no habrá sanciones. Eso genera una falsa sensación de tranquilidad». Un mensaje claro: cuanto antes, mejor Desde FinanEDI, la recomendación es clara: comenzar ya. «Que aprovechen este periodo para familiarizarse con una herramienta compatible. No tienen que tener miedo a equivocarse: FinanEDI permite emitir abonos y rectificativas según la ley. Pero lo importante es empezar ya», explica el socio gerente. Pérez concluye con una advertencia que va más allá de su software: «Esto no es una moda ni una opción. La facturación electrónica ha llegado para quedarse. Cuanto antes se adapte cada empresa, menos le costará. Nosotros estamos aquí para acompañar en ese camino, sin costes añadidos para quienes menos pueden asumirlos».
Carlos Sempere, LOSDI: «El mayor reto es adaptarse a mercados con contextos cambiantes»
La expansión internacional es hoy una de las grandes palancas de crecimiento para las empresas industriales, especialmente en un contexto tan volátil como el actual. Afrontar los retos de los mercados exteriores requiere no solo una estrategia sólida, sino también una gran capacidad de adaptación, visión a largo plazo y una apuesta decidida por la innovación y la cercanía al cliente. Un ejemplo claro de esta mentalidad es Losdi, firma valenciana especializada en soluciones para la higiene profesional, que ha sido recientemente reconocida por la Agrupación Española de Empresas Exportadoras (ARVET). El pasado 12 de junio, la organización le otorgó el Premio al Esfuerzo Exportador en la tercera edición de sus galardones, celebrada en Valencia, como reconocimiento a su trayectoria y compromiso con la expansión internacional. Carlos Sempere Flores, gerente de Losdi. Para conocer más a fondo cómo se ha construido este modelo de éxito exportador, en Economía 3 conversamos con Carlos Sempere Flores, gerente de Losdi. Desde su posición al frente de la compañía, Sempere comparte la visión, los desafíos superados y las claves que han llevado a la firma a consolidarse en más de 45 países de los cinco continentes. Un reconocimiento que llega en un año especial – ¿Qué ha supuesto para usted y para todo el equipo de Losdi recibir el Premio Esfuerzo Exportador 2025 que otorga ARVET? Ha sido muy gratificante. Además, coincide con nuestro 30 aniversario, lo que convierte este reconocimiento en algo todavía más especial. Es un premio al esfuerzo y al trabajo de todos los que formamos la familia Losdi. Estamos muy orgullosos. – ¿Cuáles han sido los factores clave que os han llevado a ser merecedores de este galardón? Desde nuestros inicios hemos tenido una clara vocación exportadora. Fuimos una de las primeras empresas del sector en participar en la feria Interclean Amsterdam, la más importante del mundo en el ámbito de la higiene industrial. Llevamos más de 25 años acudiendo a este evento. Desde entonces, no hemos dejado de apostar por la internacionalización: participamos en ferias, misiones comerciales, y viajamos por todo el mundo para abrir nuevos mercados y consolidar los ya existentes. Hoy en día, estamos presentes en los cinco continentes y en más de 45 países. El papel de ARVET en el proceso exportador – ARVET ha sido un agente importante para muchas empresas en su internacionalización. ¿Qué papel ha jugado esta asociación en el desarrollo internacional de Losdi Ha sido clave. Nos han acompañado desde el primer día que decidimos lanzarnos a la exportación. La mayoría de las acciones que hemos llevado a cabo en el exterior han sido de la mano de ARVET y ASFEL. -El actual panorama geopolítico internacional, con tensiones comerciales, conflictos regionales y nuevas políticas proteccionistas, está alterando el escenario exportador. ¿Cómo afecta esto a su estrategia internacional y cómo se están preparando para adaptarse? Vivimos en un entorno muy cambiante, condicionado por factores sociales, económicos, políticos y culturales. En los distintos países en los que operamos, surgen constantemente situaciones que escapan a nuestro control y al de nuestros clientes, dificultando la actividad comercial. Sin embargo, nuestra gran capacidad de adaptación nos permite tanto consolidar mercados existentes como introducirnos progresivamente en nuevos países y con nuevos tipos de clientes. Adaptarse en tiempos de incertidumbre – ¿Qué importancia tiene para LOSDI la diversificación de mercados en este contexto internacional tan incierto? Es fundamental. La diversificación garantiza estabilidad y un crecimiento sostenido para nuestra empresa. Nos permite reducir riesgos y tener una base más sólida para avanzar. – Desde su experiencia al frente de una empresa internacionalizada, ¿qué capacidades considera imprescindibles para afrontar con éxito los retos del comercio exterior hoy en día? Un equipo humano alineado con los valores y la misión de la empresa es clave, así como el compromiso con la calidad y el servicio. Además, la flexibilidad, la rapidez y la capacidad de adaptación son más necesarias que nunca. En LOSDI apostamos por la innovación: desarrollamos nuevos productos fabricados con plásticos reciclados, soluciones de proximidad que evitan el contacto con las manos… Pero, sobre todo, estamos cerca del cliente. Se trata de establecer sinergias, facilitar procesos y ofrecer soluciones concretas. Claves para afrontar el reto exportador – ¿Puede compartir alguna experiencia concreta en la que la colaboración con ARVET haya sido especialmente útil, por ejemplo, en la apertura de nuevos mercados, ferias internacionales o asesoramiento técnico? Nuestro sector, el de la higiene industrial, es un sector saludable. Pero el gran valor de pertenecer a ARVET está en las sinergias que se generan con otros fabricantes. Muchas veces compartimos clientes, y eso nos permite ofrecer un mejor servicio conjunto. Finalmente, ¿qué mensaje trasladaría a otras empresas del sector industrial que estén considerando dar el salto a la internacionalización? ¿Recomendaría el acompañamiento de plataformas como ARVET? La internacionalización no es sencilla. Al principio, es normal volver de un viaje sin resultados tangibles, pero con el tiempo, la marca se va posicionando y los resultados llegan. Es un proceso muy enriquecedor que transforma la empresa y amplía sus horizontes. En este camino, contar con el apoyo de una organización como ARVET es clave. Llevan años acompañando a empresas en su expansión internacional y saben muy bien cómo hacerlo. Para nosotros, ha sido fundamental.
Clínica CEMTRO y Lãberit se alían para una sanidad más humana y digital
Clínica Cemtro, uno de los grandes referentes en cirugía ortopédica y traumatología deportiva en Europa, ha formalizado una alianza estratégica con Lãberit, firma tecnológica con cerca de 20 años de trayectoria en el sector tecnológico. El acuerdo, ya en marcha, supone un paso decisivo hacia la transformación digital de los procesos clínicos, asistenciales y administrativos del hospital, con una meta compartida: poner al paciente en el centro y humanizar la tecnología. La firma oficial del acuerdo ha sido más que una rúbrica institucional. Ha servido para dar visibilidad a una relación de colaboración que lleva meses consolidándose, y que ahora se traduce en un proyecto estructurado, ambicioso y bidireccional. Desde Lãberit afirman que la rúbrica va más allí de un contrato, y que supone «una alianza real» que nace de compartir valores y una misma visión sobre cómo debe evolucionar el sistema sanitario. Más que digitalizar: hacerlo inteligentemente Desde la tecnológica valenciana se insiste en que la transformación no se limita a aplicar tecnologías de última generación —como la inteligencia artificial o los sistemas HIS—, sino en pensar desde el inicio en el impacto que esas herramientas tienen tanto en los pacientes como en los profesionales de la salud. La filosofía de trabajo parte de un principio claro: la digitalización inteligente solo es posible cuando se escucha a ambas partes. El paciente quiere más tiempo con el médico, más empatía, un trato más humano. Pero para que eso ocurra, el profesional necesita tener menos carga administrativa, menos tareas burocráticas y más tiempo de calidad. Tecnología es, por ejemplo, aseguran desde la firma valenciana, tener un asistente de voz que transcriba una consulta médica en tiempo real y genere automáticamente la historia clínica, permitiendo al médico centrarse exclusivamente en la conversación con su paciente. Una unión basada en la confianza y los valores El vínculo entre CEMTRO y Lãberit se basa en una fuerte sintonía de valores: excelencia, eficiencia, rigor científico y orientación al paciente. Ambas entidades han destacado que esta alianza no solo mejorará los procesos, sino que ayudará a crear nuevas estrategias, herramientas y productos que faciliten la atención asistencial y el seguimiento personalizado de cada caso. «El objetivo final es mantener el humanismo en la medicina sirviéndonos de los últimos avances tecnológicos», señalaba el Dr. Pedro Guillén, fundador y presidente de Clínica Cemtro, tras la firma. «Esta asociación es una herramienta clave para mejorar la eficiencia y el rendimiento en el mundo sanitario. En otras palabras, acercar el hospital a los pacientes y facilitarles su caminar en Clínica Cemtro». Por su parte, Carlos Pujadas, CEO de Lãberit, destaca que este acuerdo representa «un hito significativo» para la compañía. «Nos enorgullece colaborar con una institución que es referente en el ámbito de la salud, compartiendo nuestro compromiso con la excelencia, la innovación y el impacto positivo en la vida de las personas». Tecnología que no se nota, pero transforma Uno de los ejes clave de esta alianza es que la tecnología esté al servicio del bienestar y no al revés. «No se trata de desplegar soluciones espectaculares, sino efectivas. La verdadera innovación no es la que impresiona, sino la que mejora», apuntan desde Lãberit. La idea es implementar una infraestructura tecnológica robusta, segura y escalable que no solo dé respuesta a los retos actuales, sino que permita anticiparse a las necesidades futuras del hospital y sus pacientes. Todo ello sin perder de vista el trato humano, la calidad médica y la experiencia del usuario, tanto del lado del paciente como del profesional. Hacia un nuevo modelo de salud digital Con esta alianza, Clínica CEMTRO consolida su apuesta por la investigación, la medicina regenerativa y la aplicación práctica de los avances tecnológicos. No en vano, es el único hospital en España acreditado como Centro Médico de Excelencia FIFA. Y Lãberit refuerza así su posición como actor clave en el proceso de digitalización de la sanidad española, sumando este acuerdo a una larga trayectoria en el sector salud. Ambas organizaciones han dejado claro que lo importante no es lo que se dice, sino lo que se hace. Y lo que se está haciendo apunta hacia un modelo sanitario más humano, más eficiente y más preparado para los desafíos del presente y del futuro.
Controlar las palabras, controlar la realidad: el poder del storytelling en la empresa
Desde las leyendas ancestrales hasta los spots virales, el arte de contar historias ha acompañado al ser humano durante milenios. Hoy, el marketing ha abrazado el storytelling como una herramienta esencial para conectar con las audiencias, construir marcas sólidas y generar vínculos emocionales duraderos. A través de historias bien construidas, las marcas logran conectar emocionalmente con sus audiencias, generar confianza y diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo. Pero, ¿qué es exactamente el storytelling y cómo se aplica en la estrategia de marketing? Storytelling: una historia tan antigua como la humanidad Antes de que existiera la escritura, ya existía el relato. Las pinturas rupestres de Lascaux y Altamira, hace más de 17.000 años, contaban escenas de caza que no solo registraban eventos, sino que transmitían valores y advertencias. Esa necesidad humana de dar sentido a la realidad a través de narrativas ha perdurado hasta nuestros días. En el ámbito del marketing, el storytelling como técnica no comenzó a consolidarse hasta finales del siglo XX, cuando los expertos en publicidad comenzaron a alejarse de la simple enumeración de atributos del producto para apostar por la construcción de universos narrativos. Marcas como Coca-Cola, Apple o Nike comprendieron pronto que el recuerdo emocional de una historia puede ser más poderoso que cualquier lista de beneficios. Casos que hicieron historia Uno de los ejemplos más emblemáticos de storytelling es «1984», el anuncio que Apple emitió durante la Super Bowl para presentar el Macintosh. Dirigido por Ridley Scott, el spot no mostraba características técnicas, sino una historia distópica inspirada en la obra de George Orwell que situaba al nuevo ordenador como símbolo de libertad frente al conformismo tecnológico. Otro caso icónico es el de Nike. Su campaña «Just Do It» ha evolucionado durante décadas contando historias de superación personal, más allá del deporte. En lugar de vender zapatillas, vendieron inspiración. Más recientemente, Dove transformó el discurso del cuidado personal con su campaña «Real Beauty», que rompía con los cánones de belleza tradicionales a través de testimonios reales de mujeres comunes, lo que reforzó su imagen de marca comprometida con la autoestima y la diversidad. ¿Qué es exactamente el storytelling en marketing? No se trata solo de contar cuentos. El storytelling en marketing es la capacidad de construir una narrativa coherente, auténtica y emocional en torno a una marca, un producto o un propósito. Una historia poderosa crea identificación, despierta empatía y, sobre todo, permanece en la memoria. Según Robert McKee, gurú del storytelling en el ámbito empresarial y autor de Storynomics, «el cerebro humano está programado para entender el mundo en forma de relatos». McKee, que asesora a empresas como Microsoft o IBM, sostiene que los datos son importantes, pero las emociones son las que movilizan decisiones. Los nuevos narradores del mercado En la actualidad, nombres como Donald Miller (autor de Building a StoryBrand) o Bernadette Jiwa, reconocida por sus libros sobre branding emocional, se han convertido en referentes globales en esta disciplina. Plataformas como Netflix o YouTube han impulsado una nueva generación de narrativas transmedia que las marcas han sabido aprovechar, desde series corporativas hasta branded content viral. La irrupción de la inteligencia artificial, las redes sociales y los nuevos formatos interactivos han ampliado los horizontes del storytelling: ya no es solo el qué se cuenta, sino también el cómo y el dónde. Las historias se adaptan a TikTok, a podcasts, a reels o a mundos inmersivos en el metaverso. El caso español: entre la creatividad y el reto digital En España, el storytelling ha ganado cada vez más presencia en las estrategias de comunicación y branding. Agencias como Sra. Rushmore, LOLA MullenLowe o El Ruso de Rocky han sido pioneras en aplicar esta técnica a campañas memorables. Un ejemplo reciente es el de Campofrío, cuya publicidad navideña ha creado verdaderos relatos coral sobre la identidad española, la crisis, la pandemia o la memoria generacional. En 2021, su campaña «Acojonados» abordó con humor y emoción los temores colectivos tras el COVID-19, y se convirtió en uno de los anuncios más comentados del año. Otro caso destacable es el de Estrella Damm, que ha desarrollado desde 2009 la serie de spots «Mediterráneamente», que combinan música, estética cinematográfica y narrativa emocional para asociar la marca al estilo de vida mediterráneo. Más que cerveza, venden un verano idealizado. Sin embargo, muchos expertos advierten que aún queda camino por recorrer. Mónica Moro, exdirectora creativa de McCann y una de las voces más influyentes de la publicidad española, señala que “el storytelling se ha convertido en una palabra de moda, pero no siempre se aplica con profundidad. No basta con emocionar: hay que ser auténtico, coherente y relevante”. Conectar o desaparecer En un mundo sobresaturado de información, el storytelling no es solo una ventaja competitiva, sino una necesidad. Las marcas que saben contar una buena historia tienen más posibilidades de ser escuchadas, recordadas y queridas. Porque al final, como decía Maya Angelou: «La gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir». Y eso, en marketing, es oro puro.
Luis Franco Monzó, el pionero que abrió al mundo la ferretería valenciana
Luis Franco Monzó, fundador de Reunión Industrial (REI), es una figura imprescindible para entender la evolución de la ferretería y el bricolaje en España, y especialmente su proyección internacional. Su historia profesional está marcada por una mezcla singular de intuición comercial, cultura del esfuerzo, capacidad de adaptación y, sobre todo, un profundo conocimiento del ser humano. Por todo ello, el pasado 12 de junio, la Agrupación Española de Exportadores de Transformados (ARVET) le otorgó el Premio Honorífico por su «destacada contribución al desarrollo del sector exportador», reconociendo no solo su trayectoria, sino también su forma de hacer empresa. Actualmente retirado del día a día —aunque muy presente en la memoria colectiva del sector—, Franco recuerda con humildad y sentido del humor su trayectoria, señalando incluso que «desde que me fui de la empresa, esta funciona mejor». Hoy, REI cuenta con cerca de 100 trabajadores, unas instalaciones de 20.000 metros cuadrados y presencia en 45 mercados internacionales. Una proyección impresionante que se cimentó sobre décadas de experiencia y trabajo tenaz. De la sotana al mostrador Su vida profesional comenzó lejos de cualquier previsión empresarial. A los nueve años ingresó en el seminario. «Mi padre había fallecido y nuestra situación económica era buena, pero en 1957 ir al seminario también era una forma de asegurarte una buena alimentación y aliviar a la familia». Estudió Magisterio y Filosofía y Letras en la Universidad de Barcelona, formando parte de la Congregación Hijos de la Sagrada Familia. Sin embargo, pronto descubrió que ese no era su camino: «No había sido un niño como los demás, no jugaba en la calle. Me sentía en otro mundo». Ya en Valencia, acogido por su tío Ramón —agente comercial—, comenzó a trabajar con él y más tarde a buscar su independencia. Los comienzos fueron duros: dormía en pensiones baratas, atendía teléfonos con nerviosismo, y vendía herramientas eléctricas en pueblos sin electricidad. Aún recuerda cómo tenía que enchufar los aparatos en casa del panadero. «Iba en autobús y procuraba dormir en ciudades con tren, que eran más ricas. No me fiaba de los buzones de los pueblos, así que entregaba los pedidos en mano». Era un mundo sin páginas amarillas, sin móvil ni GPS, y donde el sentido común era el mejor mapa. «Buscaba pueblos con campanario grande, porque allí solía estar el bar, la tienda importante y el cura. Allí preguntaba». Vender con humanidad: corbata, flores y limas de uñas Franco pronto entendió que no bastaba con ofrecer buen producto. Había que diferenciarse en el trato, en la presentación, en los pequeños detalles. Con esfuerzo, fue construyendo una red de clientes y pronto comenzó a representar productos ferreteros de importación, sobre todo de Estados Unidos, Reino Unido y Alemania. Su forma de trabajar era ya poco convencional: «Llevaba siempre traje y corbata, zapatos limpios. Regalaba limas de uñas a las mujeres de los ferreteros o flores. Me quedaba a comer en sus casas. Así se construye confianza». Ese enfoque humano generó confianza y abrió puertas que habrían permanecido cerradas con un enfoque puramente técnico. Representando productos de importación —sobre todo de EE. UU., Reino Unido y Alemania—, fue consolidando una red de clientes que apreciaban tanto la calidad como el trato cercano. A finales de los años 70, encontró en Jorge Micó el socio ideal. «Él tenía contactos en el suministro industrial, yo en ferretería. Decidimos unir fuerzas y construir algo propio». Así nació REI: una empresa pensada para agrupar productos de distintos fabricantes valencianos y venderlos con una estrategia común, coherente y profesionalizada. El salto internacional: “Fuimos a vender sin saber que exportábamos” El verdadero punto de inflexión fue la internacionalización. «La primera gran feria fue en Bilbao. A partir de ahí empezamos a recibir pedidos de Estados Unidos y Reino Unido. Sin darnos cuenta, estábamos exportando». Con el tiempo, REI se convirtió en una referencia del sector exportador. Obtuvo el Premio a la Exportación de la Cámara de Comercio en el año 2000, y actualmente vende en 45 países, con una plantilla cercana a 100 empleados y 20.000 metros cuadrados de instalaciones logísticas en Valencia. Pero detrás de esas cifras hay decisiones estratégicas —y culturales— clave. Una de ellas fue la obsesión por el servicio. «Los clientes internacionales no compraban solo producto. Compraban confianza. Y si les fallabas una vez, no había segunda oportunidad». También fue pionero en identificar las necesidades del canal moderno. Cuando la gran distribución llegó a España, REI diseñó packaging adaptado al autoservicio: cajas de colores, diseños atractivos, etiquetas claras. Compraron una envasadora de caramelos Damel para embalar piezas pequeñas. «La presentación era una forma de respeto al cliente», recuerda. Del mostrador al código de barras Luis Franco fue también pionero en aplicar tecnología antes de que se volviera imprescindible. «Fuimos los primeros en implantar código de barras en la Comunidad Valenciana. La gente no sabía para qué servía. Nosotros lo usamos para ofrecer a los ferreteros datos reales de rotación. Les ayudábamos a comprar mejor». Ese afán por sistematizar sin perder el contacto humano les permitió crecer de forma sostenida. «Hacíamos análisis por referencia, rotación, márgenes… pero también íbamos al almacén y hablábamos con el cliente. La tecnología sin empatía no sirve para nada». Su modelo de exportación combinaba la flexibilidad de una pyme con la visión global de una multinacional. Entendía las reglas culturales de cada mercado, desde Japón hasta Venezuela, y sabía adaptarse sin perder identidad. La empresa como ética de vida Aunque se retiró hace años, Luis Franco sigue siendo un referente moral y práctico en REI. «Ahora todo va más rápido. Pero el mundo es muy grande y siempre hay una puerta que se abre. No hay que tener miedo». Reivindica que la internacionalización no es solo una estrategia de crecimiento, sino también una forma de resiliencia. «Si solo vendes en España y cambian la normativa, puedes quedarte fuera. En cambio, si estás en 40 países, te adaptas mejor». El reto actual, según él, es la logística inmediata. «Hoy todo el mundo quiere pedir algo por la tarde y tenerlo por la mañana. Si no podemos cumplir eso, estamos fuera del juego. La logística será el nuevo campo de batalla de la competitividad», asegura. Reconocimiento merecido El Premio Honorífico de ARVET es el colofón simbólico de una vida profesional extraordinaria. «Lo agradezco de corazón. Pero lo más bonito es que te recuerden con afecto. Que un cliente te envíe una foto de tu producto a 10.000 kilómetros, o de aquel restaurante donde comisteis hace años. Eso es empresa de verdad». Más que fundador de una compañía exitosa, Luis Franco es el arquetipo del empresario que entiende que la venta no empieza en el producto, sino en la persona. Y que el crecimiento, para ser sostenible, tiene que estar enraizado en valores, cultura y respeto mutuo. La distinción de ARVET no solo honra una trayectoria. Reconoce una forma de hacer empresa que hoy parece casi revolucionaria: basada en la confianza, el compromiso y el respeto por las personas. Una forma de mirar que sigue inspirando, incluso cuando su protagonista insiste, con una sonrisa, en que «desde que me fui, la empresa funciona mejor».
Agricultura de precisión: clave frente al clima y la escasez de recursos
«La tecnología ya no es una opción, es una necesidad. Pero la clave no es tenerla, sino saber usarla», afirmó Santiago Torres, director de Calidad de Deterra, durante la mesa redonda «Agricultura de precisión: calidad y rentabilidad», que tuvo lugar en el marco de las VII Jornadas sobre Tecnología al Servicio del Sector Agroalimentario, organizadas por la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). Una afirmación que marcó el tono de un encuentro donde los retos del sector agrícola se pusieron sobre la mesa con franqueza, y donde la innovación fue analizada desde la tierra hasta el almacén. Participaron también en el debate Diego Sáez, CEO de Mesbook, Benito Orihuel, postharvest advisor de Citrosol, y Juan José Martí, socio director de Ogáyar Consulting, con la moderación de José Manuel Enríquez gerente de Negocio Agroalimentario de Cajamar. De izquierda a derecha: Juan José Martí (Ogáyar Consulting), Diego Sáez (Mesbook), José Manuel Enríquez (Cajamar), Benito Orihuel (Citrosol) y Santiago Torres (Deterra). El objetivo común: analizar cómo puede la agricultura de precisión contribuir a mejorar la calidad, aumentar la rentabilidad y responder a desafíos como el cambio climático, la escasez de recursos y la automatización del trabajo en el campo. Clima cambiante y decisiones más rápidas: la presión sobre el campo Santiago Torres, desde su experiencia como operador en grandes explotaciones agrícolas, abrió el turno de intervenciones destacando una realidad incuestionable: «Las temperaturas mínimas y medias han aumentado en los últimos años, y cada vez sufrimos más eventos climáticos extremos. Esto afecta a la maduración de los productos y a la aparición de plagas, rompiendo los calendarios tradicionales de recolección». Deterra, empresa especializada en producción y gestión de fincas agrícolas de alta exigencia, se ve obligada a cambiar su forma de planificar. «Las decisiones se tienen que tomar día a día. La campaña cambia constantemente. Por eso necesitamos herramientas que nos ayuden a anticiparnos, pero también que estén completamente integradas en nuestras operaciones», afirmó Torres. Y continuó: «Tecnológicamente, esto exige una toma de decisiones mucho más rápida. Las campañas varían a diario, y tenemos que adaptarnos con agilidad. La tecnología es muy útil, pero su integración completa en todas las compañías es compleja. Ya no basta con medir datos; hay que transformarlos en herramientas de adaptación que permitan anticiparse. No se trata solo de tener tecnología, sino de saber canalizarla adecuadamente». «Datos, datos, datos»: la agricultura como sistema de información Diego Sáez, desde la perspectiva de Mesbook, empresa valenciana especializada en digitalización industrial, aportó una visión técnica y estratégica: «Imaginemos cómo funciona Google Maps. Lo hace gracias a millones de datos que le permiten guiarte. En el campo es igual. Si queremos una agricultura de precisión de verdad, necesitamos datos reales, procesables y útiles. Y los necesitamos ya”. Mesbook trabaja en sistemas de control integral en tiempo real para mejorar la eficiencia industrial, y su salto al sector agroalimentario es una respuesta a una necesidad crítica: integrar todos los eslabones de la cadena, desde la producción hasta la comercialización. «El problema no es recoger datos, sino convertirlos en conocimiento. Si no hay una herramienta que los digiera, acabas infoxicado», advirtió Sáez. Además, fue claro al hablar de rentabilidad: «La innovación solo tiene sentido si mejora la cuenta de resultados. Hablamos de control de mermas, automatización para reducir errores humanos y costes de mano de obra. Eso es lo que nos piden las empresas». Citrosol y el combate contra el desperdicio: tecnología desde el almacén En la cadena agroalimentaria, lo que ocurre después de la cosecha es tan importante como la producción, aseguró Benito Orihuel. «La agricultura de precisión no solo está en el campo. Nosotros desarrollamos el CATsystem, el primer equipo inteligente para aplicar tratamientos fungicidas a los cítricos. El podrido es el principal problema de desperdicio alimentario en el mundo, y esta tecnología nos permite controlarlo con precisión”, explicó. Orihuel detalló que los equipos de Citrosol miden la concentración de activos en las balsas y cataratas de tratamiento, ajustando el producto en tiempo real: «Si los residuos interfieren, perdemos eficacia. Con CATsystem corregimos eso al instante y evitamos mermas millonarias». Además, defendió el papel de la robótica y los sensores: «Ya hay robots que pueden hacer lo que en valenciano llamamos ‘alfarrassar’, es decir, clasificar el calibre y calidad de las hortalizas. Eso ya está aquí, no es ciencia ficción». ¿Una torre de Babel digital?: el reto de integrar la tecnología El debate derivó hacia uno de los grandes obstáculos de la transformación digital: la integración. Como señaló Juan José Martí, experto en análisis de datos agroindustriales, «el gran problema no es tener herramientas tecnológicas, es saber si esa información es relevante para ti. El 80 % de los datos que se generan no aporta nada. Nuestro trabajo es ayudar a las empresas a identificar el 20 % que sí tiene valor». Desde Ogáyar Consulting, trabajan en proyectos de consultoría tecnológica que ayudan a traducir datos en decisiones. Martí lanzó una idea provocadora: «Siempre hablamos de cómo aplicar la tecnología al campo, pero ¿por qué no dejamos que el almacén le diga al campo lo que necesita? Si sabemos qué se va a demandar, podemos ajustar toda la cadena con antelación». Santiago Torres, sin embargo, advirtió que hay un límite: «¿Y cuando llega una tormenta o una ola de calor inesperada? ¿Somos capaces de reaccionar? Esa es la clave de una verdadera agricultura de precisión: actuar rápido y bien». Tecnología, automatización y el cambio generacional Un tema crucial abordado fue la escasez de mano de obra. Según Diego Sáez, «ya nadie quiere trabajar en el campo. La automatización no es solo rentable, es inevitable». Aquí, la inteligencia artificial empieza a jugar un papel cada vez más relevante en tareas como la clasificación automática, el control de procesos y la predicción de rendimientos. Además, se hizo hincapié en que la tecnología debe responder a un objetivo concreto. «No se trata de usar drones porque están de moda. Se trata de que el dron o el satélite te den datos útiles que te permitan detectar una zona con estrés hídrico o una plaga antes de que sea tarde», puntualizó Benito Orihuel. Conclusión: precisión sí, pero con propósito y conexión La mesa redonda concluyó con una idea compartida por todos: la agricultura de precisión no es un fin, sino un medio. Un medio para tomar mejores decisiones, optimizar recursos, adaptarse al cambio climático y responder a un mercado cada vez más exigente. Diego Sáez lo resumió con claridad: «La rentabilidad no viene por tener más tecnología, sino por tomar mejores decisiones. Eso se consigue con datos fiables, bien tratados, integrados en procesos claros y con una visión compartida en toda la cadena de valor». En palabras del moderador, José Manuel Enríquez, «estamos en un momento en el que aprender a montar el caballo con el animal ya al galope. Necesitamos agilidad, claridad y sobre todo, colaboración».
Más de 120 millones en ayudas por la DANA, en riesgo por falta de solicitudes
A pocas semanas de que finalice el nuevo plazo de solicitud del Plan Ara Empreses —que culminaba a principios de julio pero que ha sido ampliado hasta el próximo 24—, las alarmas están encendidas: más de 120 millones de euros destinados a ayudar a empresas afectadas por la DANA en la Comunitat Valenciana corren el riesgo de no utilizarse. Desde que el programa fue lanzado el pasado 15 de abril por el Ivace+i, se han presentado apenas un millar de solicitudes, muy lejos de las 6.000 previstas. Este plan, dotado con 127 millones de euros en ayudas directas —no reembolsables—, se articula en dos líneas: una para pymes industriales, que pueden acceder hasta a 100.000 euros, y otra para comercios, hostelería y servicios, con un tope de 50.000 euros. Las ayudas cubren entre el 50 % y el 70 % de las inversiones, ya sean para reponer maquinaria, reparar instalaciones o modernizar procesos tras los daños sufridos por el temporal del pasado 29 de octubre de 2023. Lo repasamos en una nueva entrega del Barómetro de la DANA de Economía 3. Pese a la magnitud de los fondos y la flexibilidad de su uso, la respuesta empresarial ha sido escasa, obligando al Consell a ampliar el plazo de presentación de solicitudes hasta el 24 de julio. Desde el Ivace+i advierten que las ayudas se conceden por orden de llegada y que «la urgencia es máxima». Por otra parte, desde Confecomerç, su presidente, Rafael Torres explica desde el comercio sí que se están solicitando las ayudas de Ara Empreses de una forma lenta. «Esto no quiere decir que se necesiten menos, ya que queda mucho por hacer todavía». «Las primeras ayudas se cogieron con mucha ilusión», incide. En estos momentos se ha detenido el ritmo, teniendo en cuenta que en Paiporta todavía hay un 20 % de comercios que todavía no ha conseguido reabrir. «No entendemos este retraso ni desde la Administración ni nosotros mismos», aclara Torres. Un problema de comunicación y confianza Los motivos que explican este bajo nivel de respuesta no tienen que ver con la falta de necesidad, sino con barreras más invisibles: desinformación, desconfianza y saturación administrativa. «Estamos viendo cómo cientos de negocios podrían quedarse sin una ayuda que les corresponde, simplemente por falta de información o miedo a la burocracia», denuncia Pedro Robles, CEO de Fandit, una startup especializada en gestión de ayudas. Según sus cálculos, hace apenas unas semanas solo se había ejecutado el 15% del total disponible. «La gente cree que tendrá que devolver el dinero, o que será incompatible con lo que ya cobraron del Consorcio de Compensación de Seguros, cuando no es así. Estas subvenciones son compatibles, no tributan en la mayoría de los casos, y además se puede pedir un anticipo», aclara. Desde Fandit señalan también la pasividad de algunos asesores o gestores, que por estar en plena campaña de la renta no han acompañado a las pymes en este proceso. «Hay muchos mitos y poco acompañamiento. La justificación técnica de estas ayudas es compleja y sin apoyo profesional, muchas empresas simplemente desisten», concluye Robles. El territorio reacciona: jornadas, agentes y oficinas móviles La Generalitat ha intensificado en las últimas semanas su estrategia de difusión y asistencia. A través del Ivace+i se han desplegado oficinas móviles por los municipios afectados, agentes de proximidad que recorren polígonos industriales y más de una veintena de jornadas informativas en colaboración con asociaciones empresariales. «El problema es que las empresas están centradas en su actividad diaria y no sacan tiempo para tramitar estas ayudas», explica Diego Romá Bohorques, presidente ejecutivo de Fepeval. Verónica Bosh, presidenta de la Asociación de Polígonos Industriales de Paiporta (APIP), insiste: «Vamos a seguir trabajando para que las empresas las pidan. Son ayudas directas, no hay que devolverlas y cubren hasta el 70 % de la inversión. Lo importante es que nadie se quede fuera por no entender el proceso». Para facilitar la tramitación, algunas asociaciones han alcanzado acuerdos con entidades gestoras para encargarse del papeleo. Silvia Muñoz, gerente de APIP, reconoce que ya se están registrando solicitudes en su área, aunque «queda mucho por hacer». A ello se suma el esfuerzo de Ivace+i, que ha habilitado líneas directas con técnicos para resolver dudas, además de agilizar la concesión y el pago de anticipos. Primeros pagos y nuevas concesiones A fecha de hoy, se han concedido ya 271 ayudas con un total de 4 millones de euros anticipados. En los próximos días está previsto aprobar 313 nuevos proyectos y transferir otros 4 millones más. Según datos oficiales, el 74,5 % de los expedientes recibidos corresponden a comercios y el 25,5% a pymes industriales, con una inversión global prevista de 89,5 millones de euros. Además de las ayudas individuales, la Conselleria de Industria ha destinado 7,38 millones de euros a modernizar 32 áreas industriales de 16 poblaciones afectadas por la DANA, elevando la subvención al 100 % en esos casos concretos. Sin embargo, tal como recuerda Muñoz, «estas ayudas van a través del ayuntamiento y no siempre coinciden en tiempos ni necesidades con las ayudas directas para las empresas». La ventana se cierra: el 24 de julio es la fecha límite El Plan Ara Empreses no solo busca reconstruir, sino transformar. Las inversiones subvencionables incluyen adquisición de maquinaria, mejora de instalaciones, software y adaptación tecnológica. Todo ello para reforzar la resiliencia de los negocios frente a futuros eventos extremos. Las empresas tienen de plazo hasta el 31 de octubre de 2025 para ejecutar las inversiones, pero solo hasta el 24 de julio para solicitarlas. Tono Mestre, responsable de la firma Innóvate 4.0, especializada en la tramitación de ayudas, advierte: «La tramitación y, sobre todo, la justificación son muy exigentes. Las empresas necesitan acompañamiento profesional si quieren alcanzar el éxito». En este sentido, asegura que la justificación de estas ayudas es «tremenda» y que las empresas tendrán muchas dificultades para realizarla correctamente, de ahí la importancia de contar con el asesoramiento de expertos que conocen bien el proceso. Mestre señala que el interés por estas ayudas ha crecido en las últimas semanas gracias a la labor de los agentes de proximidad y a la claridad del mensaje institucional sobre la compatibilidad de estas subvenciones con las indemnizaciones del Consorcio. Aun así, teme que muchos negocios sigan desconociendo la existencia de esta oportunidad. Innóvate 4.0 cuenta con una amplia experiencia en este ámbito. De hecho, aproximadamente un 15% de las solicitudes presentadas para estas ayudas han sido gestionadas por la firma, según afirma Mestre. Además, añade que su empresa solo cobra el 10% de la ayuda en caso de que esta sea concedida. «Cobramos a éxito», remarca. Las ayudas del Plan Ara Empreses son una de las mayores movilizaciones de recursos públicos para la recuperación de tejido empresarial en la Comunitat Valenciana. El reto, ahora, es lograr que no se queden en un cajón por falta de solicitudes. Apenas queda un mes. El dinero está. Las herramientas también. Solo falta activarlas.
Asier Lizaso, Indaux: «El contacto humano aún es insustituible en los negocios»
La internacionalización es un proceso que va mucho más allá de exportar productos: implica entender mercados, adaptarse a culturas diversas y construir relaciones comerciales sólidas y duraderas. En este escenario, Indaux ha demostrado un compromiso constante con la excelencia y la innovación, consolidándose como un referente en soluciones de herrajes para el sector del mueble en más de 80 países. Este esfuerzo ha sido recientemente reconocido por la Agrupación Española de Empresas Exportadoras (ARVET), que premió a la firma el pasado 12 de junio en sus III Premios ARVET a la Exportación. Con motivo de este galardón, Economía 3 conversa con Asier Lizaso, director comercial de Indaux, para profundizar en los desafíos y aprendizajes que supone liderar un equipo en mercados tan exigentes y heterogéneos. A lo largo de la entrevista, Lizaso comparte una visión realista y cercana sobre lo que significa trabajar en el ámbito internacional desde una empresa con ADN industrial y vocación global, donde la empatía cultural, la innovación en producto y la colaboración a largo plazo son pilares fundamentales. Este reconocimiento no solo refuerza el posicionamiento global de Indaux, sino que también pone en valor el papel clave del equipo humano que, día a día, gestiona relaciones con distribuidores, partners y clientes en todos los continentes. Desde Estados Unidos hasta Oriente Medio, la capacidad de adaptación, la cercanía con el cliente y el compromiso con la sostenibilidad se revelan como elementos diferenciales en una trayectoria internacional que no deja de crecer. La internacionalización, más allá de una estrategia -Enhorabuena por este reconocimiento a la proyección internacional de Indaux. Desde su perspectiva como director comercial, ¿qué representa este premio para usted y su equipo? Este premio es un reconocimiento al esfuerzo constante de todo el equipo de Indaux por posicionar nuestra marca en mercados tan diversos como exigentes. Para nosotros, la internacionalización no es solo una estrategia, es parte de nuestra identidad. Ver que ese trabajo tiene impacto y se valora externamente refuerza nuestro compromiso con la excelencia y la innovación global. -Gestionar clientes internacionales implica comprender múltiples culturas empresariales. ¿Cuál ha sido para usted el mayor aprendizaje al trabajar con mercados tan diversos? Diría que el principal aprendizaje ha sido desarrollar la capacidad de adaptación. Cada mercado tiene su ritmo, sus códigos y su manera de entender la relación comercial. Escuchar, observar y comprender antes de actuar ha sido clave para construir relaciones duraderas. La empatía cultural no se enseña en una escuela de negocios, se cultiva con presencia, experiencia y humildad. Ágiles, previsores y transparentes -Indaux es una empresa con una clara vocación innovadora. ¿Cómo influye el desarrollo de producto en la apertura de nuevos mercados y la fidelización de clientes en el exterior? La innovación es uno de los pilares que nos permite diferenciarnos. El desarrollo de productos adaptados a las normativas y hábitos de uso de cada país ha sido determinante para abrir puertas. Además, la capacidad de co-desarrollar soluciones con nuestros partners genera una fidelización mucho más sólida que una mera relación proveedor-cliente. Lizaso junto a catálogos históricos de la firma en diferentes idiomas. -En el actual contexto de encarecimiento de materias primas, inestabilidad logística y nuevas normativas medioambientales, ¿cómo afecta esto a su actividad diaria con clientes internacionales? Nos exige ser más ágiles, previsores y transparentes. La anticipación en la planificación logística y la comunicación clara con nuestros clientes son esenciales. A su vez, estas tensiones también abren oportunidades: por ejemplo, en sostenibilidad, muchos clientes valoran cada vez más proveedores comprometidos con la reducción de la huella ambiental, y ahí Indaux está avanzando con paso firme. Compromiso, un valor a largo plazo – ¿Qué herramientas o procesos internos utilizan en Indaux para mantener una relación fluida y eficaz con distribuidores, partners o clientes internacionales? Más allá de las herramientas, lo fundamental en Indaux es el equipo humano. Contamos con personas comprometidas, con una gran capacidad de empatía y un profundo conocimiento de los mercados internacionales. Las relaciones con muchos de nuestros partners se remontan a décadas atrás, y eso nos da una base de confianza muy sólida. Todo ello se complementa con el apoyo constante de la propiedad, que entiende el valor de estas relaciones a largo plazo. – ¿Cuál ha sido el reto más complejo al que se ha enfrentado en su trayectoria internacional dentro de Indaux y qué lecciones extrajo de esa experiencia? Uno de los mayores retos ha sido establecer nuestra presencia en mercados muy exigentes como Estados Unidos, donde los estándares técnicos y la competencia local son muy elevados. La lección fue clara: perseverancia, adaptación técnica y colaboración con socios locales. No se trata solo de exportar, sino de integrarse y aportar valor real al mercado destino. ARVET, un socio fundamental – ARVET lleva décadas impulsando la internacionalización del sector industrial español. Desde su experiencia, ¿qué valor ha aportado ARVET a Indaux y cómo ha contribuido a consolidar relaciones exteriores? ARVET ha sido un socio valioso que nos ha permitido generar alianzas con otras empresas nacionales exportadoras. Esa colaboración entre compañías del mismo sector nos ha permitido intercambiar experiencias, afrontar retos comunes y, en algunos casos, abordar mercados de forma conjunta. Es una red que impulsa y amplifica nuestras capacidades. – Para cerrar, ¿qué consejo daría a los nuevos perfiles comerciales que empiezan a trabajar en departamentos internacionales de empresas industriales? ¿Qué cualidades considera imprescindibles? Les diría que tengan ganas reales de moverse por el mundo, de conocer otras culturas y de salir de su zona de confort. Los negocios, al final, son relaciones entre personas, y el contacto humano sigue siendo insustituible. La curiosidad, la empatía y la capacidad de construir vínculos sólidos son mucho más importantes que cualquier herramienta tecnológica. Viajar, estar cerca del cliente, entender su realidad: ahí es donde se marcan las diferencias.
El mundo contiene el aliento ante un posible bloqueo del Estrecho de Ormuz
Tras el reciente ataque de Estados Unidos a tres instalaciones nucleares iraníes (Fordow, Natanz e Isfahán), vuelve a situarse sobre la mesa la posibilidad de que Irán lleve a cabo una de las amenazas que siembra terror en la economía global: cerrar el Estrecho de Ormuz. Ese importante paso, por el que circula casi una quinta parte del comercio mundial de petróleo y cerca del 35 % del gas natural licuado, es un epicentro energético cuya interrupción tendría efectos devastadores. El Parlamento iraní ya ha dado un primer maso y ha aprobado una resolución para cerrar el estrecho, dejando la decisión final en manos del Supremo Consejo de Seguridad y del líder supremo, Alí Jamenei. Aunque el cierre efectivo sigue condicionado a la acción de Teherán, este gesto político subraya la gravedad del momento. El ministro de Exteriores iraní, Abbas Araqchi, ha subrayado que el bombardeo estadounidense no sólo viola el Derecho Internacional y el Tratado de No Proliferación Nuclear, sino que «tendrá consecuencias graves para la seguridad internacional», y es probable que las represalias incluyan un eventual bloqueo del vital estrecho. Primeros efectos en los mercados y en el transporte marítimo La mera posibilidad de cierre ha sido suficiente para encender alarmas en todos los mercados. Tras los ataque estadounidenses, algunos fletes de transporte han subido hasta un 90 %, y varios petroleros han comenzado a desviarse para evitar el paso por la región. Incluso navieras griegas, que dominan el sector del transporte de crudo, están recomendando rutas alternativas a sus flotas. En los parqués, la reacción ha sido moderada, lo que desconcierta a muchos analistas. Mientras el crudo Brent se mueve entre los 75 y 80 dólares, la inquietud se concentra en si Irán concretará realmente el bloqueo. «Cerrar Ormuz es lo más sencillo si Irán toma la decisión de responder al bombardeo estadounidense», asegura Antonio Sanabria, profesor asociado en el Departamento de Economía Aplicada, Estructura e Historia de la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Para el experto en geopolítica y economía, la respuesta iraní no necesariamente podría venir en forma de ataque a las tropas norteamericanas en la zona, sino desde el mar: «A día de hoy lo más factible sería el bloqueo del estrecho. Una operación contra las bases norteamericanas sería menos efectiva e Irán no tiene la capacidad para atacar directamente a los Estados Unidos. Sanabria explica que cerrar Ormuz implicaría un «doble mensaje»: presionar a Estados Unidos tratando de tener un gran impacto en los precios del petróleo y reforzar la legitimidad del régimen ante su población. La amenaza para el régimen de los ayatolás, subraya, no es solo externa sino también interna. La ofensiva ha llegado en un momento innecesario: «El ataque tiene una dudosa legitimidad y ha reafirmado al régimen iraní internamente», afirma Sanabria, subrayando que la acción de Washington ha fortalecido al liderazgo iraní en un contexto en el que la presión interna era creciente. Un entorno estratégico complejo En tan solo unos días, el escenario geopolítico se ha saturado. Rusia condena el ataque estadounidense, lo utiliza en su discurso antioccidental y busca capitalizar el momento ante su escasa presencia real en Oriente Medio. Por su parte, China, gran importador de crudo iraní, ha solicitado estabilidad y ofrecido mediar. En este sentido, el portavoz chino Guo Jiakun llamaba a la calma tras el ataque. «La estabilidad en el Golfo Pérsico es vital para el comercio mundial de energía… un eventual cierre podría disparar los precios del crudo». También llamando a la calma se encuentra la Unión Europea, que, aunque debilitada internacionalmente, trabaja en formar una posición común para mediar y frenar la escalada ante sus efectos en la inflación y mercados energéticos. «China no quiere una escalada… pero internamente Irán podría sentirse obligado a reaccionar para no mostrar debilidad ante su población». Este juego de señales posicionado con firmeza puede poner a Irán en una posición de negociador con mayor peso, añadiendo urgencia a las potencias globales para volver a la mesa de diálogo. Impacto económico global: desde la gasolina hasta la hipoteca Según datos recientes, el crudo aumentó un 13 % tras el ataque, elevando el Brent hasta 78 dólares el barril. El temor: un cierre prolongado podría llevarlo por encima de los 120‑130 dólares, un fenómeno no visto desde la crisis financiera de 2008. En España y en Europa, esto se traduciría en un repunte inmediato del precio de la gasolina, el gas y la electricidad, incrementando la inflación y limitando la mano de los bancos centrales. El gas natural licuado también se vería afectado: Ormuz transporta cerca del 20 % del GNL mundial, especialmente de países como Qatar. El encarecimiento, ya perceptible, podría agravar las facturas eléctricas de las centrales de ciclo combinado, vitales en meses de transición energética. Para países dependientes del combustible fósil, como España, esto significaría más presión sobre las rentas familiares y el crecimiento. Aunque la transición hacia las renovables sirve de amortiguador, ningún convertidor de energía podría absorber un golpe tan brusco. Una infraestructura insuficiente Anticipando futuros movimientos, Irán ha comenzado a mover parte de su producción a través de rutas alternativas, como el oleoducto hacia el puerto de Jask, que permite esquivar Ormuz. Sin embargo, esta vía solo puede manejar alrededor de un millón de barriles diarios, una fracción mínima frente al flujo habitual. Otros productores, como Arabia Saudí y los Emiratos, también disponen de alternativas como el oleoducto Habshan–Fujairah, pero ninguna de estas rutas tiene la capacidad suficiente para absorber la magnitud del tráfico actual del estrecho. Mientras tanto, Estados Unidos ha comenzado a liberar reservas estratégicas para contener el impacto inmediato, aunque se trata de una solución temporal. Las medidas paliativas no lograrán evitar el golpe si el cierre se extiende más allá de unas semanas. Un juego de alto riesgo En opinión de Sanabria, el régimen iraní podría estar usando el temor al cierre como una carta estratégica. «Golpear el mercado energético es un modo de aumentar su poder de negociación», sugiere. Pero no todo se limita al crudo: lo que está en juego es el equilibrio político de la región y la credibilidad de las potencias. «Es como jugar con cerillas sobre gasolina… cualquier chispa puede provocar un incendio de dimensiones imprevisibles… estamos haciendo malabares con dinamita», concluye Sanabria, con una advertencia clara. Así, el futuro del Estrecho de Ormuz se convierte en un barómetro de la estabilidad mundial. Si Irán decide cerrarlo, aunque sea temporalmente, el impacto sería inmediato, brutal y global. Pero incluso la amenaza basta para demostrar el poder que este estrecho tiene no solo sobre el mapa, sino sobre la economía y la geopolítica del siglo XXI.
C. Domínguez, BBVA: «Queremos ser el socio clave de las pymes para crecer»
Las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad Valenciana están mostrando signos claros de recuperación después de un período complicado marcado por la pandemia, la crisis energética y fenómenos climáticos recientes como la DANA. Cristina Domínguez, directora de Soluciones Empresariales en BBVA Banca de Empresas e Instituciones, analiza cómo están afrontando estas compañías los retos que plantea el contexto económico actual y cuál es el papel que juega la banca para apoyarlas en esta etapa. La internacionalización, la digitalización y la sostenibilidad se han convertido en pilares fundamentales para que las pymes puedan competir y crecer en un mercado cada vez más exigente y globalizado. Desde BBVA subrayan la importancia de ofrecer no solo financiación, sino también asesoramiento y soluciones tecnológicas adaptadas que permitan a las empresas adaptarse con rapidez y seguridad a los cambios. Además, en un escenario marcado por las tensiones geopolíticas y las barreras comerciales, BBVA refuerza su compromiso como aliado estratégico para mitigar riesgos y facilitar la gestión financiera de sus clientes. Cristina Domínguez detalla las iniciativas que la entidad está desplegando para ayudar a las empresas valencianas a ser más competitivas y resilientes en un entorno cada vez más complejo. Tras la DANA, las pymes se recuperan ¿Cómo describiría actualmente el estado de salud financiera de las pymes y empresas, y cuáles son los principales desafíos que enfrentan desde su punto de vista como entidad financiera? En términos generales, las pymes y empresas de la Comunitat Valenciana muestran una recuperación progresiva tras el impacto económico provocado por la pandemia, la crisis energética y más recientemente la DANA. Observamos una mayor estabilidad en los flujos de caja, un aumento del volumen de negocio en sectores clave como el agroalimentario, el turismo, la logística y el textil, y una mejora en los indicadores de solvencia en muchas compañías que han aprovechado los últimos ejercicios para reestructurar deuda o diversificar mercados. Los principales retos actuales incluyen la financiación, la necesidad de transformación digital, competir en el ámbito internacional y adaptar sus modelos de negocio a criterios sostenibles. Como entidad financiera tenemos claro que nuestro papel es relevante para que puedan hacer frente a estas necesidades. No solo con financiación sino con un acompañamiento integral y especializado. Nuestro objetivo es acompañar a las empresas en su crecimiento y adaptación al nuevo entorno económico, ayudándoles a convertir los desafíos en oportunidades de desarrollo a largo plazo. La internacionalización, una palanca estratégica Dentro de los retos que comenta, competir en el ámbito internacional es también una oportunidad para muchas empresas. ¿Qué papel juega BBVA en el acompañamiento de estas compañías en ese proceso? La internacionalización es una de las palancas estratégicas más relevantes para el crecimiento de muchas compañías, es el camino para competir en Europa y el resto del mundo, y en BBVA queremos desempeñar un papel activo y cercano en todo ese proceso. Contamos con la escala suficiente para destinar más recursos a financiar, innovar y ofrecer soluciones a las empresas que deciden salir al exterior. Como entidad presente en más de 25 países y con una gran capilaridad, les acompañamos en su crecimiento, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Como ejemplo, en 2024, hemos apoyado más de 125.000 empresas en su expansión internacional, cerca de 14.000 de la Comunitat Valenciana. Ese acompañamiento se concreta en asesoramiento experto, soluciones financieras a medida y una amplia presencia a nivel global. Buscamos ser un socio estratégico que facilite una expansión segura, ágil y rentable, ayudando a las empresas a crecer en nuevos mercados con confianza y visión a largo plazo. Opa de BBVA a Banco Sabadell En el contexto de la opa lanzada por BBVA sobre Banco Sabadell, ¿cómo cree que esta operación, de concretarse, podría impactar en la atención y servicios a empresas y pymes? Consideramos que es una operación muy positiva tanto para los clientes de BBVA como para los de Banco Sabadell y para la sociedad en general. Los clientes de esta entidad dispondrán de una red de más del doble de oficinas y casi el triple de cajeros y podrán acceder a un catálogo de productos mayor. Esta capilaridad nos permitirá seguir estando cerca de las pymes y empresas y seguir siendo un sólido compañero de viaje. Además, con la integración habrá también mayor capacidad de conceder crédito a familias, autónomos, pymes y empresas que estimamos en 5.000 millones de euros adicionales al año. Es también una buena operación para las pymes y empresas. Hemos escuchado sus preocupaciones y asumido compromisos sin precedentes que dotan de unas garantías para las pymes que a día de hoy no tienen con ninguna otra entidad. El entorno actual, un reto importante ¿Cómo está ayudando BBVA a las empresas a mitigar el impacto de los aranceles, barreras comerciales u otros factores geopolíticos que afectan al comercio exterior? Desde BBVA, somos conscientes de que el entorno geopolítico actual —con aranceles, barreras comerciales y tensiones internacionales— supone un reto importante para las empresas que operan en comercio exterior. Por ello, trabajamos para ser un aliado estratégico en la gestión de estos riesgos, ofreciendo soluciones en líneas clave: soluciones de cobertura de riesgos (seguros de cambio, coberturas de divisa); servicios de información y asesoramiento especializado (en normativa, diversificación y fiscalidad internacional y acceso a informes de riesgo país); Además nuestra red global permite apoyar operativas locales afectadas por nuevas barreras y las herramientas digitales facilitan la gestión centralizada de pagos y cobros internacionales. En un entorno global complejo, nuestro objetivo es que las empresas operen con mayor seguridad, anticipación y eficiencia, convirtiendo los retos geopolíticos en oportunidades de mejora y competitividad. Desde su área, ¿qué soluciones innovadoras están ofreciendo actualmente para ayudar a las empresas a mejorar su liquidez y optimizar su estructura financiera? Desde el área de Empresas de BBVA, estamos apostando por soluciones innovadoras y adaptadas que permiten a las compañías mejorar su liquidez, eficiencia operativa y estructura financiera, en un contexto donde la agilidad y la anticipación son claves. Destacan el factoring, confirming y financiación de circulante para anticipar cobros y pagos. Gracias a la innovación tecnológica facilitamos la gestión global y centralizada de tesorería y hacemos los procesos más ágiles, seguros y eficientes. Una de las novedades más destacadas es el uso de APIS, herramientas que permiten integrar en los propios entornos de las empresas, funcionalidades y servicios financieros del banco. Asesoramos en reestructuración de deuda y ofrecemos financiación sindicada y sostenible. Combinamos tecnología, asesoramiento experto y sostenibilidad para ayudar a las empresas a optimizar su operativa y tomar decisiones financieras más eficientes y estratégicas. Transformación digital La transformación digital es clave para la competitividad empresarial. ¿Qué herramientas o servicios están impulsando desde BBVA para facilitar este proceso en las pymes? En BBVA entendemos que la transformación digital es fundamental para crecer y ser competitivos. Esto también se refleja con en el sector financiero: las entidades con mayor capacidad de crecimiento son las que logran invertir más en innovación, lo que a su vez les permite ofrecer servicios más eficaces y diferenciales. Un ejemplo claro es nuestra inversión en tecnología, que en 2024 superó los 1.000 millones de euros solo en España. Gracias a ello, podemos respaldar con mayor solidez a nuestros clientes, ofreciéndoles financiación y herramientas para que sus proyectos lleguen más lejos y puedan fortalecerse dentro del panorama europeo y global. Esta apuesta por la transformación tecnológica también se plasma en soluciones digitales como la web y app BBVA Empresas, y la plataforma BBVA Pivot que antes he mencionado para gestión internacional. Ofrecemos asesoramiento personalizado, programas de digitalización, y alianzas con proveedores tecnológicos en áreas como e-commerce, ciberseguridad y automatización. Además, brindamos formación continua a través de contenidos digitales y webinars. Nuestro objetivo es facilitar una transformación digital accesible y práctica, adaptada a cada empresa, para mejorar su competitividad, eficiencia y sostenibilidad en el entorno actual. Acompañamos a las pymes en todo el proceso con soluciones tecnológicas y soporte experto. Las empresas valencianas, una fuerte vocación exploradora En su experiencia, ¿qué sectores empresariales están mostrando mayor dinamismo o resiliencia en este entorno económico, especialmente en el ámbito regional? El empresariado de la Comunitat Valenciana se caracteriza por su gran diversidad sectorial, con actividades consolidadas como el turismo, comercio, hostelería, transporte, cerámica, agroalimentación, textil y calzado, donde predominan las pymes, que juegan un papel clave en la generación de empleo. Esta estructura refleja la importancia de las pequeñas y medianas empresas en el dinamismo económico regional. Un rasgo destacado es su fuerte vocación exportadora. Sectores como el del automóvil y el juguete contribuyen significativamente, situando a la Comunitat como responsable del 15% de las exportaciones españolas de bienes de consumo duradero. Además, las empresas valencianas han registrado un notable progreso en innovación y competitividad. Según el Observatorio GECE, el 20 % de las industrias de alta tecnología de la región se consideran de competitividad excelente, el doble de la media nacional. A nivel provincial, Castellón y Alicante sobresalen con un 25 % de estas empresas en la categoría excelente, por encima del 17,4 % en Valencia. Estos datos muestran una clara evolución hacia un tejido productivo más avanzado, innovador y preparado para competir a nivel global. BBVA, mucho más que un banco Por último, ¿qué mensaje le daría a una pyme o a una empresa que está considerando BBVA como su socio estratégico? En BBVA encontrará mucho más que un banco, encontrará un aliado estratégico comprometido con su crecimiento. Entendemos los desafíos reales que enfrentan las empresas y ofrecemos soluciones personalizadas, ágiles y adaptadas a cada etapa de su ciclo de vida. Desde la financiación del día a día hasta la internacionalización, pasando por la digitalización, su transición energética o la transformación de su modelo de negocio. En BBVA estamos preparados para acompañarla con una oferta integral, tecnología puntera y un equipo humano cercano y especializado. Además, trabajamos con un enfoque de largo plazo, aportando conocimiento, asesoramiento y herramientas digitales que permiten tomar mejores decisiones y anticiparse al cambio. En BBVA estamos preparados para ayudar a que avancen hacia un futuro más sólido, digital y competitivo.
S. Navarro, CEV: «Las empresas que participan de la corrupción son una excepción»
La Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) celebró este jueves su Asamblea General anual, que se clausuró con la intervención del presidente de la CEV, Salvador Navarro, que ha tenido unas palabras de recuerdo hacia el vicepresidente de la CEV, Miguel Burdeos, y el resto de víctimas de la DANA. Una tragedia que, en palabras de Navarro, «nos ha unido más». En este sentido, ha agradecido la colaboración de las empresas, canalizada a través de la Fundación CEOE, ha denunciado la actuación del Consorcio de Compensación de Seguros «que dejó mucho que desear especialmente en lo que respecta a la rapidez de respuesta», y ha apuntado a la «crispación política» como «la principal barrera para la reconstrucción». De hecho, el presidente de la Confederación ha lamentado que se haya priorizado la estrategia política sobre cualquier otra cosa y que las descalificaciones y la polarización hayan servido como justificación para que el Gobierno de España no ofreciese respuestas más contundentes ante la DANA. «Como consecuencia de ello, los valencianos seguimos sin un FLA extraordinario», ha asegurado, al tiempo que ha reclamado que «si en el pasado este recurso era necesario para compensar nuestra infrafinanciación, tras la DANA, con un mayor desequilibrio esperado entre gastos e ingresos públicos, esta necesidad incluso ha aumentado». Del mismo modo, ha puesto en valor el diálogo social, calificando de «preocupante» que se esté intentando «debilitar su estructura, con propuestas unilaterales o sin tener en cuenta la representatividad real de quienes estamos en la Mesa desde hace años, y se permite que así sea». «El diálogo social no es una opción ideológica. Es una herramienta de gobernanza inteligente», ha apuntado el presidente de la CEV, quien lo ha ejemplificado con el pacto de los ERTEs, la activación de ayudas, la protección del empleo y el mantenimiento de la paz social. Las empresas no son entes abstractos En esta línea, también se ha dirigido al Gobierno para reivindicar que se evalúe el impacto de medidas como la reducción de la jornada a 37,5 horas en las pymes. «La propuesta debe hacerse con una evaluación seria del coste empresarial, porque las empresas no son entes abstractos, son personas que generan empleo, que invierten, que asumen riesgos». Entre sus reivindicaciones, ha vuelto a pedir la reforma del sistema de financiación autonómica, que se garantice que las inversiones prometidas llegan y se ejecutan y también condonar la deuda provocada por la infrafinanciación. Ha señalado la necesidad de que se atienda el déficit hídrico estructural; que se invierta en los aeropuertos de Alicante y Valencia, así como en la alta velocidad o que se tomen medidas frente al absentismo laboral, y ha pedido una «simplificación administrativa radical»; incentivos claros a la inversión en I+D, energía renovable y economía circular; estrechar la unión formación-empresa; y que las empresas ganen tamaño «con fusiones, consorcios y proyectos tractores compartidos». Salvador Navarro, que ha lamentado los casos de corrupción conocidos la pasada semana, no ha desaprovechado la ocasión para defender a «la mayoría empresarial que sí cumple, que sí construye, y que sí pone el bien común por delante de intereses personales». «Las empresas que pueden participar en prácticas corruptas son una excepción», ha afirmado. En este sentido, ha indicado que desde la CEV hay una propuesta clara para luchar contra la corrupción: «Ética, rechazo social a quienes incumplen, normas claras y firmes, y defensa de la independencia del poder judicial para que pueda garantizar que esas normas se cumplan sin interferencias». Empresas ante el nuevo tablero geopolítico En el acto ha tenido lugar una mesa redonda en la que se ha analizado cómo impacta la inestabilidad internacional en la actividad empresarial. La mesa, moderada por la periodista Ana Garrido, ha estado compuesta por María José Hernando, jefa de la Unidad de Riesgo País en CESCE; Carmen Claudín, investigadora senior asociada en el CIDOB; y Raquel Jorge, directora de Asuntos Europeos y de la Oficina en Bruselas de Adigital (Asociación Española de la Economía Digital), e investigadora asociada en Real Instituto Elcano y CEPS. De izquierda a derecha: Ana Garrido, Carmen Claudín, María José Hernando y Raquel Jorge. La jefa de Riesgo País en CESCE explicó con detalle cómo esta inestabilidad impacta directamente en las decisiones empresariales y la evaluación de riesgos: «La creciente conflictividad y el auge del proteccionismo —como los aranceles de Estados Unidos o las restricciones comerciales— aumentan la incertidumbre para las inversiones». La pandemia, añadió, también puso de manifiesto las vulnerabilidades derivadas de la dependencia de cadenas de suministro globalizadas y lejanas. «Estamos hablando ahora de una economía que busca autonomía y proximidad en sus socios comerciales», explicó Hernando, destacando que, aunque una relocalización total es difícil y costosa, se están implementando ajustes estratégicos que acortan rutas y diversifican mercados hacia regiones más cercanas como el sureste asiático o el Magreb. Estos factores, concluyó, encarecen costes, dilatan tiempos de entrega y dificultan los planes de expansión, lo que se traduce en un entorno de inversión más complejo y castigado. Rusia, Turquía y China: actores con roles diferenciados La investigadora Carmen Claudín profundizó en el papel que juegan actores clave fuera del bloque occidental. “No todos tienen la misma escala ni función”, advirtió. Turquía, dijo, es una potencia regional muy relevante, con fuertes lazos históricos y culturales con las poblaciones túrquicas en Rusia y Asia Central. Su rol como puente entre Oriente y Occidente refuerza su ambición regional, aunque no aspira a ser potencia global. Rusia, por otro lado, «es una potencia global, pero no por su economía o modelo social, sino por su capacidad nuclear y el uso estratégico de la energía como herramienta de política exterior». Claudín destacó que Rusia ha abandonado la aspiración de integrarse en Europa para definirse como una civilización distinta, con un régimen autoritario que practica una política exterior neocolonial especialmente agresiva en Ucrania desde 2014. En el caso de China, la investigadora lo definió como «una superpotencia en expansión con un modelo autoritario que busca redefinir el equilibrio internacional», en una pugna política entre democracias y no democracias. Precisó que esta división no está basada en aspectos culturales o económicos exclusivamente, sino en la naturaleza política de los regímenes. Países como Japón, Corea del Sur o Australia, aunque no occidentales, forman parte del bloque democrático, mientras que otros quedan en zonas grises o se sitúan claramente en el autoritarismo. Sobre la guerra en Ucrania, Claudín enfatizó que no debe considerarse un conflicto interno sino una invasión ilegal y una guerra de agresión que ha alterado los fundamentos del derecho internacional y la seguridad europea. Las consecuencias, advirtió, se extienden desde la economía (con sanciones y alzas en energía e inflación) hasta la política y la cohesión social dentro de Europa. Rusia, afirmó, usa herramientas modernas —como la desinformación, el ciberespionaje y el apoyo a movimientos extremistas— para debilitar democracias desde dentro. Europa en la encrucijada tecnológica En el cierre del panel, Raquel Jorge abordó el papel de Europa frente a la revolución tecnológica y la carrera global por la inteligencia artificial (IA) y otras tecnologías emergentes. Partiendo de la realidad de que Europa está en una posición de relativa debilidad frente a Estados Unidos y China, subrayó la importancia de una estrategia centrada en la especialización y la inversión. “Europa no lidera la carrera en IA general, pero sí en IA sectorial: aplicada a salud, educación, industria o administración pública,” explicó Jorge, señalando que esta puede ser una ventaja competitiva. Además, destacó la apuesta europea por otras tecnologías críticas, como los semiconductores, la biotecnología y la computación cuántica, subrayando que España fue pionera con su Estrategia Nacional de Tecnologías Cuánticas en 2025. La experta puso especial énfasis en la necesidad de incrementar y coordinar la inversión pública y privada para no quedar rezagados. La fragmentación del mercado europeo —con 27 jurisdicciones distintas— representa un gran obstáculo para la inversión transfronteriza, algo que se busca superar fomentando alianzas entre fondos de capital riesgo, family offices y organismos públicos. En resumen, la clave para Europa, concluyó, reside en «aprovechar sus fortalezas: especialización sectorial, estándares éticos y regulatorios, capital humano, y coordinar mejor inversión y regulación para escalar sus soluciones tecnológicas».
Vivir peor que sus padres: el drama económico de ser joven hoy en España
«Queremos vivir, no sobrevivir» es la frase que más se repite en las bocas de los jóvenes españoles, como un mantra cada vez más fuerte en manifestaciones, redes sociales o conversaciones personales. No es una exageración retórica: detrás hay cifras, informes y expertos que confirman lo que se palpa a diario. Según un estudio presentado por el Consejo General de Economistas de España (CGE) y la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea), la juventud española vive una situación económica que, más que desafiante, es estructuralmente asfixiante. De no abordarse, la situación puede convertirse en una bomba de relojería para la sociedad española. Emanciparse después de los 30, trabajar con un contrato temporal encadenado al salario mínimo o invertir más del 40 % del sueldo en el alquiler de un piso compartido no es una excepción, sino la norma para buena parte de la juventud española. En 2024, la tasa de paro juvenil en España alcanzó el 27,7 % para los menores de 25 años, según Eurostat, el doble de la media de la Unión Europea (UE), situada en el 13,4 %. Una diferencia que evidencia un problema estructural en el mercado laboral español que penaliza especialmente a los jóvenes. A este panorama se suma el encarecimiento vertiginoso de la vivienda: de acuerdo con datos del Banco de España, el precio medio del alquiler ha subido un 9,2 % interanual, mientras que el coste de compra se ha incrementado en un 7,5 % solo en el último año. En zonas urbanas como Madrid o Barcelona, el precio del metro cuadrado ya supera los 4.000 euros, situando el acceso a la vivienda muy por encima de las capacidades económicas de la mayoría de jóvenes. De izda. a dcha.: José Ignacio Conde-Ruiz, Ángel de la Fuente, Miguel Vázquez Taín, Raquel Jurado, Mar Villares. La sesión puso sobre la mesa una evidencia: los jóvenes parten desde una clara desventaja en el juego económico actual. Miguel Vázquez Taín, presidente del CGE, y Ángel de la Fuente, director ejecutivo de Fedea, quienes abrieron el acto, coincidieron en que el sistema actual «no prioriza el futuro», y alertaron sobre el riesgo de consolidar una brecha intergeneracional difícil de revertir si no se actúa con urgencia. Ingresos que no despegan, impuestos que no perdonan La Encuesta Anual de Estructura Salarial del Instituto Nacional de Estadística (INE) lo dice sin rodeos: un joven de entre 20 y 24 años ganó en 2023 una media de 15.364 euros brutos al año, un 45 % menos que el salario medio nacional. Sin embargo, la presión fiscal apenas perdona. Aunque muchos no tributan por IRPF, sí soportan un fuerte peso de cotizaciones sociales e impuestos indirectos, como el IVA, que golpea con más fuerza a quienes gastan casi todo lo que ganan. «Este sistema fiscal castiga a quien menos tiene y menos puede ahorrar», señaló Raquel Jurado, miembro del equipo técnico del Registro de Economistas Asesores Fiscales (REAF-CGE). Y recordó que los jóvenes destinan el 7,7 % de sus ingresos solo al IVA, según Eurostat. Todo ello con una capacidad de ahorro prácticamente nula. Contratos cortos, vidas congeladas Mar Villares, secretaria técnica del Registro de Economistas Asesores Laborales (EAL-CGE), fue directa: «La combinación de temporalidad, parcialidad involuntaria y bajos salarios retrasa la emancipación». Los datos avalan su análisis: en 2024, el 60,5 % de los contratos firmados por menores de 30 años fueron temporales, y casi la mitad trabajaba a tiempo parcial sin haberlo elegido. A eso se suma un salario mensual medio un 27 % inferior al general. Esta realidad laboral, marcada por la inseguridad y el desajuste entre estudios y empleo, lleva a muchos jóvenes a aplazar decisiones vitales. Es el caso de Álex Urbina, de 24 años, empleado a tiempo parcial con contrato fijo. «Tuve que aceptar trabajos no cualificados, ajenos a mi formación, solo para ganar experiencia. Ahora vivo con mi pareja en un piso familiar. Si no fuera por eso, ni con más de 3.000 euros mensuales entre los dos podríamos permitirnos alquilar o comprar una vivienda», afirma. David Raga, de 26 años, aún no ha conseguido su primer empleo. Acaba de terminar el máster de educación secundaria y se encuentra preparando el nivel medio de valenciano para entrar en bolsa. «Aunque trabajara ahora, sería en algo poco relacionado con mis estudios y mal remunerado. No me planteo emanciparme: ese ingreso serviría más para ahorrar que para vivir fuera de casa», explica. Asegura, además, que la brecha con la generación de sus padres es abismal: «Ahora los sueldos son más altos, sí, pero todo cuesta muchísimo más. La calidad de vida ha bajado, y también la visión de futuro». La misma dificultad la encuentra Yuleidy Quimi, de 27 años, funcionaria interina. «Podemos estar un mes en un sitio y al siguiente en otro. Así es muy difícil tener estabilidad. Y con los precios de la vivienda en Valencia, ni me lo planteo. Si no tuviera pareja, sería inviable». Según el Banco de España, cuatro de cada diez hogares jóvenes destinan el 40 % de sus ingresos solo al alquiler. Y mientras tanto, cada paso vital parece condicionado por la precariedad estructural. Tres brechas y una urgencia José Ignacio Conde-Ruiz, catedrático y subdirector de Fedea, sintetizó los problemas en tres brechas: de renta, de vivienda y de representación política. Desde 2008, la renta de los jóvenes ha caído un 10 %, mientras la de los mayores de 65 años ha aumentado un 8 %. Solo el 43 % de los jóvenes accede hoy a la propiedad de una vivienda, frente a más del 70 % hace dos décadas. Y la edad media de emancipación ya supera los 30 años. «El contrato intergeneracional está roto», afirmó. Y propuso reformularlo mediante pensiones sostenibles, nuevas reglas fiscales, vivienda accesible y representación política juvenil, incluso proponiendo bajar la edad de voto a los 16 años. Desde su experiencia directa, Álex Urbina lo ve claro: «Se debería gravar fuertemente la propiedad de viviendas acumuladas. A partir de la tercera, que cueste mantenerla. Y liberar vivienda vacía de para convertirla en parque público de alquiler». Una medida en línea con la propuesta de Yuleidy Quimi: «Que el Estado adquiera viviendas desocupadas para ofrecerlas a jóvenes que no quieren irse de su pueblo por no poder pagar un alquiler». Reformas urgentes, promesas aplazadas El informe recoge un catálogo ambicioso de propuestas. Entre ellas: reforzar la Formación Profesional dual, alinear la educación con el mercado, fomentar el empleo juvenil en sectores estratégicos como la economía verde y digital, crear incentivos fiscales al ahorro y la emancipación, o aumentar el parque público de vivienda en alquiler. También se plantea un Pacto de Estado por el Empleo Joven, junto a la necesidad de dar voz institucional a la juventud en órganos como el Pacto de Toledo o a través de un consejo intergeneracional. Pero más allá de los planes, muchos jóvenes se preguntan si estas propuestas llegarán a tiempo. Entre 2021 y 2023, más de 649.000 personas jóvenes emigraron de España. Y mientras tanto, quienes se quedan lo hacen con contratos frágiles, sueldos mínimos y expectativas máximas.
La escalada en Oriente Próximo no toca techo: la noche que Trump abandonó el G7
El aire fresco de las Montañas Rocosas canadienses contrastaba con el clima tenso que se respiraba en el complejo de Kananaskis, donde se estaba celebrando la Cumbre del G7 la noche del 16 de junio. La jornada, que se había iniciado con promesas de acercamiento comercial y sonrisas diplomáticas, terminó con una estampida política: el presidente estadounidense, Donald Trump, abandonó abruptamente la cumbre ante el agravamiento del conflicto entre Irán e Israel. A las 17:30 hora local, y apenas unos minutos después de posar con el resto de líderes mundiales para la tradicional foto de familia, la portavoz de la Casa Blanca, Karoline Leavitt, anunciaba en redes sociales que Trump regresaba a Washington esa misma noche tras cenar con sus homólogos. El mensaje fue claro: el conflicto en Medio Oriente había escalado hasta el punto de amenazar con desbordar los límites del protocolo diplomático. «Probablemente ven lo que yo veo y tengo que estar de regreso tan pronto como sea posible», declaró Trump, visiblemente tenso. Un día que comenzó con promesas y terminó con advertencias Horas antes de su intempestiva salida, Trump encabezaba una jornada que, en lo económico, parecía ser fructífera. El mandatario anunció un nuevo acuerdo comercial con el Reino Unido, flanqueado por un satisfecho primer ministro Keir Starmer, y selló compromisos con Canadá y la Unión Europea (UE) para acelerar negociaciones bilaterales. Pero mientras las tarifas bajaban sobre el papel, el tono del presidente norteamericano respecto a la situación en Irán subía peligrosamente. En un primer momento, Trump aseguró que el régimen iraní había mostrado señales de disposición a negociar una desescalada, tras cuatro días de enfrentamientos que ya dejaban más de 220 muertos en Irán y 24 en Israel. Sin embargo, en cuestión de horas, esa posibilidad pareció desvanecerse. Desde su plataforma Truth Social, Trump lanzó una advertencia escalofriante: «¡Todo el mundo debería evacuar inmediatamente Teherán! Irán no puede tener un arma nuclear. ¡Lo dije una y otra vez!» Sus palabras cayeron como un jarro de agua helada en los pasillos del centro de convenciones canadiense. Los líderes, que hasta entonces se mostraban centrados predominantemente en el comercio y el cambio climático, desviaron su atención hacia la posible conflagración en Oriente Medio. La diplomacia trastocada y un legado de imprevisibilidad Para el profesor Frédéric Mertens, profesor y director del Departamento jurídico en la Universidad Europea de Valencia, lo ocurrido no es un hecho aislado. «El abandono de Trump del G7 no es un simple capricho. Forma parte de una línea de acción que lleva años desmontando las reglas del juego en la política internacional», explica. «El político estadounidense y su administración han desestructurado por completo el protocolo, la metodología y la lógica de las relaciones diplomáticas tradicionales». Esa lógica de imprevisibilidad se mantiene e incluso se intensifica con el nuevo contexto geopolítico. «Respecto a Irán e Israel, su administración llegó al punto de recomendar a los estadounidenses abandonar Teherán por riesgo de una ofensiva inminente. El objetivo de Netanyahu parece ser debilitar a Irán al máximo». «Pero eso es una bomba de relojería: si cae el régimen, no significa que la población iraní vaya a abrazar el estilo de vida occidental», advierte. Escalada en Oriente Próximo: una región al borde del abismo La experiencia reciente en países como Irak o Libia ha demostrado que desmantelar un régimen sin un plan de reconstrucción sólido puede generar más inestabilidad que soluciones. «En países donde la cohesión tribal y la diversidad religiosa son tan marcadas, la caída de un régimen puede llevar al caos. Es algo que no se puede ignorar», subraya Mertens. La situación empieza incluso a sentirse en el día a día de los ciudadanos. «Esta misma mañana, un alumno egipcio me pidió quedarse en Valencia porque teme regresar a su país. Oriente Medio está entrando en una fase de altísima inestabilidad, y eso ya se percibe a pie de calle», comenta el académico. El efecto dominó: cumbre descarrilada y mercados nerviosos El efecto de la salida de Trump fue inmediato. La presidenta de México, Claudia Sheinbaum, vio cancelada su cita bilateral. También quedaron en suspenso los encuentros previstos con Volodímir Zelenski y Lula da Silva, los mandatarios ucraniano y brasileño, que pretendían discutir desde el conflicto ucraniano hasta cuestiones medioambientales. El anfitrión, el primer ministro canadiense Mark Carney, se limitó a decir que las conversaciones se habían tornado «francas y prolongadas». Mientras tanto, los mercados financieros globales sintieron el temblor geopolítico. Las bolsas europeas abrieron en negativo este martes: Madrid lideró las caídas con un –0,97 %, seguida por Milán (–0,74 %), París (–0,50 %), Londres (–0,47 %) y Fráncfort (–0,34 %). El Euro Stoxx50 cayó un 0,76 %. Los analistas atribuyen estas caídas tanto al deterioro de la situación en Oriente Medio como al brusco giro diplomático en la cumbre. El euro se mantuvo plano frente al dólar, y en Asia la Bolsa de Tokio subió (0,59 %) gracias al mantenimiento de los tipos por parte del Banco de Japón. En contraste, las bolsas chinas cerraron en rojo, reflejo de la creciente incertidumbre global. En Wall Street, los inversores reaccionaron con más optimismo. El Dow Jones subió un 0,75 %, el S&P 500 un 0,94 % y el Nasdaq un 1,52 %, probablemente aún bajo el efecto de los anuncios comerciales del lunes. Las materias primas, sin embargo, no reflejaron aún una crisis profunda. El petróleo Brent cayó un 0,25 % y el WTI un 0,27 %. El oro retrocedió y el bitcóin bajó un 1,86 %, síntoma de que el nerviosismo aún no se ha convertido en pánico. Cálculo político en clave electoral En plena campaña para las elecciones legislativas de mitad de mandato, Trump se enfrenta a una ecuación compleja: proyectar liderazgo internacional mientras retiene el apoyo de su base interna. «Confía, quizá de forma ingenua, en que sus habilidades como empresario le permitirán negociar salidas. Pero tras romper el acuerdo nuclear, Irán ya no confía en él. La desconfianza es total», explica Mertens. Además, según el experto, Israel se ve cada vez más aislado: «Con un gobierno de extrema derecha y un primer ministro debilitado internamente, necesita un enemigo externo para cohesionar a la población. Es una estrategia clásica de distracción patriótica». La respuesta internacional, hasta el momento, ha sido contenida. «En el pasado, Irán mostraba músculo pero no cruzaba ciertas líneas. Esta vez hay víctimas civiles israelíes. Si Estados Unidos decide marcar un ‘hasta aquí’, como parece estar ocurriendo también con Ucrania, la pregunta es: ¿quién va a poner orden? ¿Europa? ¿China?», se pregunta Mertens. El paralelismo con el conflicto ucraniano es inevitable. «Los israelíes ven que Estados Unidos se retira progresivamente de Kiev y temen ser los siguientes. Al final, sea Trump o Biden, sigue siendo Estados Unidos. Y si el cálculo es que no hay salida viable, se retiran para proteger sus intereses económicos». ¿Un nuevo choque petrolero? Aunque por ahora los precios del petróleo se mantienen moderados, las alarmas están encendidas. «Podríamos llegar, espero que no, a un escenario similar al choque petrolero de 1973. El precio del barril ya está subiendo. Arabia Saudí guarda silencio, pero juega a dos bandas, hablando con EE. UU. y también con Rusia. Tarde o temprano tendrán que posicionarse», advierte Mertens Con cada hora que pasa, el silencio diplomático se vuelve más elocuente. Y la salida apresurada de Trump de la cumbre del G7, lejos de ser una simple anécdota, podría haber marcado el inicio visible de una nueva fase de crisis global, donde los equilibrios estratégicos vuelven a tambalearse y el sistema internacional, ya fragmentado, se enfrenta a una presión creciente. En Kananaskis, el mundo vio cómo, en cuestión de horas, se puede pasar del consenso al caos.