Mujeres al Timón
Puig responsabiliza al PP de la infrafinanciación que sufre la Comunitat
Ximo Puig, presidente de la Generalitat Valenciana, ha acusado al Partido Popular de ser «el máximo responsable de la situación de infrafinanciación que vive la Comunitat Valenciana». durante la celebración de la comida organizada por el Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana a la que han asistido también Vicent Soler, conseller de Hacienda; Rafael Climent, conseller de Economía Sostenible; y Arcadi España, conseller de Política Territorial Y que han estado acompañados por medio centenar de empresarios valencianos. Puig ha declarado que no quiere hacer partidismo en esta cuestión, «al contrario, tenemos que trabajar todos juntos para que haya un cambio de modelo y que a corto plazo haya una solución para los valencianos que atienda a la justicia y a la equidad. Para ello, hay que hablar claro, como lo hemos hecho nosotros este mes de agosto, en relación a la cuestión impositiva. No puede haber varios paraísos fiscales en España. Por lo tanto, tenemos que trabajar en serio para que todos los españoles seamos iguales y en este momento no lo somos». En esta misma línea, Puig ha apuntado que «el problema que existe en España es que hay una dificultad de asumir el resultado de unas elecciones. Hace más de dos años pedí comparecer en el Senado y no fue posible porque el Partido Popular lo bloqueó. En cualquier caso, más allá de hacer partidismo con la financiación lo que tenemos que hacer es buscar soluciones para unir y para ello necesitamos acuerdos de carácter partidario e institucional. Entrar en un nuevo episodio de rifarrafe no es la mejor solución». El presidente de la Generalitat ha aprovechado la ocasión para exigirle al Partido Popular «una voluntad real de acuerdo y que lo que dicen en la Comunitat Valenciana lo mantengan en Madrid. Lo que no es posible es que en estos momentos haya una situación de bloqueo institucional que haya peligrar todo un proyecto de progreso para España». Ximo Puig, presidente de la Generalitat ha comenzado su intervención ante los periodistas agradeciendo a José Vicente Morata, presidente del Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana esta iniciativa que tiene desde hace años de reunir al final del verano en una comida a empresarios y miembros del Consell y que ha calificado como «positiva» en un entorno «entre el espacio vacacional y lo que significa la incorporación a partir del lunes al trabajo». Puig también ha calificado este encuentro como la posibilidad de tener una conversación amable en la que los distintos empresarios dan su opinión y los representantes del Gobierno damos la nuestra e intentamos conversar ya que «deseamos que sea el escenario que sea podamos mejorar las expectativas económicas de la Comunitat Valenciana». Igualmente, Puig ha continuado diciendo que este tipo de reuniones permite al Consell «tener el pulso de la economía real ya que quién realmente sabe lo que está pasando son muchos de los empresarios que se han dado cita hoy aquí». José Vicente Morata y Ximo Puig, en su intervención ante los medios. Imagen: Juan Carlos Cárdenas (EFE) Otoño apasionado Puig también ha revelado que «vamos a vivir un otoño apasionadamente más de lo que nos gustaría» y ha reconocido que hay muchas incertidumbres, sobre todo desde la perspectiva económica. De hecho, ha hecho referencia a cuestiones como la guerra comercial entre Estados Unidos y China y «las implicaciones que conlleva en una globalización como la que vivimos»; y el brexit que «nos ha obligado a estar reunidos desde el mismo día del referendum con los diferentes actores económicos y donde espero que haya una racionalidad por parte del Reino Unido para que no vayamos a una catástrofe que nos perjudique a todos». Otro factor que ha nombrado Puig ha sido la desaceleración de la economía y muy especialmente la europea. El presidente Puig no se ha olvidado de señalar en su repaso por los temas candentes de la actualidad el escenario político español. «Si no se llega a ningún acuerdo para formar gobierno, el 23 de septiembre se disolverán las cámaras e iremos a unas nuevas elecciones». Puig se ha mostrado partidario de hacer todo lo que sea necesario para que no haya unas nuevas elecciones, «los ciudadanos ya han votado», ha manifestado. Con lo cual, «debería haber un gobierno determinado por la clara mayoría que le dieron los ciudadanos a un partido político, aunque como no tiene mayoría absoluta debe contar con el apoyo de otros grupos políticos. Pero lo que no se puede es si no hay una mayoría alternativa bloquear que haya un gobierno». Concretamente, ha recordado que una de las consecuencias negativas de no tener gobierno es «no contar con un presupuesto y muchos de los problemas que estamos sufriendo se deben a la falta del mismo. Cuando los independentistas y los partidos de derechas decidieron fulminar el presupuesto ha dado lugar a las consecuencias que estamos viviendo ahora». Puig ha reconocido que hay un proceso de negociación «complicado con Podemos» y ha explicado que Pedro Sánchez, presidente en funciones del Gobierno, está hablando no solo con los grupos políticos sino también con la sociedad civil para formar un programa. Porque, «más allá de los que conformen el consejo de ministros, lo fundamental es que haya un programa que solvente los problemas fundamentales de la sociedad española en un escenario como el actual que es de dificultad», ha incidido. Puig ha argumentado también que hoy estamos en esta difícil situación porque el Partido Popular y Ciudadanos, junto con los independentistas, «han decidido cargarse el proyecto de presupuestos del Estado que eran los mejores para la Comunitat Valenciana en diez años. Y el Partido Popular ha decidido que la Comunitat Valenciana vaya a peor». Por su parte, José Vicente Morata ha agradecido la presencia del presidente de la Generalitat, Ximo Puig y ha explicado que «iniciamos el curso con la intención de compartir desde las cámaras nuestras inquietudes sobre la economía y conseguir las colaboraciones necesarias para seguir creando empleo y riqueza». Morata ha considerado importante la posibilidad que brinda dicha comida, en la que han participado los empresarios y miembros del Consell valenciano, para «poner en común y ayudar a que la economía de la Comunitat Valenciana funcione». Con respecto al curso que comenzamos, Morata ha explicado que «hay muchas asignaturas complicadas. Por desgracia hemos vivido un agosto con muchas noticias y la financiación es un problema de todos los valencianos». De todas formas, Morata ha recalcado que «en el mundo económico hay otros temas que son importantes como aquellos relacionados con las exportaciones, el apoyo a las pymes que es algo fundamental; el turismo que va bien pero debemos seguir trabajando en la misma línea; y lo más importante, hay que apoyar a las pymes para que consigan vender más y crear más empleo».
Las grandes bodegas hunden el precio de la uva para cava
CCPV-COAG, AVA-Asaja, La Unió y Cooperatives Agro-alimentàries han acordado, para el próximo 5 de septiembre junto a Extremadura y Cataluña, llevar a cabo una manifestación conjunta debido a los bajos precios de la uva para vino y cava. Una marcha que dará comienzo a las 11.00 h en el Monumento a la Vendimia de Requena. En opinión de Cristóbal Aguado, presidente de AVA-Asaja, «la grave crisis de precios que afecta desde hace tiempo a la uva destinada a la elaboración de vino, este año podría extenderse a la uva para cava». De hecho, continúa, «la campaña pasada resultó desastrosa, con cotizaciones que, en muchos casos, no cubrieron los costes de producción. Según nuestra estimaciones, las pérdidas económicas que sufrieron los viticultores valencianos ascendieron a 20 millones de euros. Los primeros movimientos de la actual vendimia apuntan a que los precios en origen se mantendrán en niveles bajos o incluso disminuirán respecto a la temporada anterior (entre 18 y 30 céntimos por kilo, según variedades, zonas o si se acoge a denominaciones de origen)». Además, -incide Aguado- «por primera vez, las grandes bodegas están llevando a cabo estrategias especulativas dirigidas a hundir en torno al 30% el precio de la uva para cava, con ofertas de unos 30 céntimos por kilo frente a los más de 40 del año pasado». Por su parte, Luis Javier Navarro, de la Comisión Ejecutiva de La Unió explica también que «según los rumores que hay en Extremadura y Cataluña, el precio de la uva ha descendido alrededor de un 50% con respecto a la edición anterior. Además, si tenemos en cuenta que se trata de una cosecha inferior a la del año pasado, no existen excedentes de uva como para semejante bajada de precio». Aguado argumenta también que «la práctica totalidad de los viticultores valencianos pueden verse afectados por estas prácticas comerciales abusivas que pretenden adquirir la uva a precios irrisorios, mientras que los consumidores seguirían pagando un precio similar en los supermercados». Una opinión que coincide con la del representante de La Unió que apunta también que «las grandes firmas que compran quieren obtener mayores beneficios a costa de que el agricultor gane menos. Mientras que en la cesta de la compra no se aprecia la bajada de precios que sufrimos los agricultores ya que cada vez todos los productos agrarios de primera necesidad son más caros en el supermercado y a los agricultores cada vez nos pagan menos por ellos». A juicio del representante de La Unió, «en España no funciona la Ley de Cadena Alimentaria. De todas formas, si nos rigiéramos por la ley de la oferta y la demanda se deberían incrementar los precios con respecto al año pasado porque este año habrá menos cosecha. De hecho, estimamos que en el ámbito nacional, la cosecha para vino puede alcanzar los 40,5 millones de hectolitros y en la Comunitat Valenciana estaremos alrededor de tres millones de hectolitros». Aguado coincide también con Navarro en que «no hay razones objetivas de mercado que expliquen esta tendencia porque la producción de uva prevista en la Comunitat Valenciana sufrirá un descenso del 10-20% respecto a la vendimia anterior y también se esperan mermas importantes en Castilla-La Mancha (principal zona productora española) y en otros países competidores como Francia e Italia debido a las altas temperaturas», matiza. Igualmente, ambos representantes coinciden en señalar que los precios marcados por las grandes bodegas no cubren los costes de producción, en la mayoría de variedades. En concreto, matiza Aguado, «en la uva destinada a la elaboración de cava, con estas amenazas comerciales que no tienen precedentes, se ajustaría mucho el margen de rentabilidad». En esta línea, la caída de precios más pronunciada en el precio de la uva destinada a elaborar cava se ha producido entre los productores extremeños que alcanza los 20 céntimos por kilo, le siguen los valencianos con alrededor de 30 céntimos y, por último los catalanes, donde las grandes bodegas les están ofreciendo el precio más alto, entre 35 y 38 céntimos por kilo. «Esta disparidad, -aclara Aguado- añade perplejidad porque todos los viticultores están integrados en la DO Cava y cumplen los mismos estándares de calidad». Cristóbal Aguado: «las bodegas que intentan romper el mercado son los tres gigantes empresariales que acaparan el 80% de la producción nacional» Para Navarro, las bodegas ofrecen estos precios porque consideran que hay excedentes. Y desde AVA-Asaja añaden también, que las bodegas argumentan, respecto al cava, que existe mucha más oferta que demanda, «cuando el cava español, -puntualiza Aguado- es un producto que crece en los mercados internacionales porque su relación calidad-precio es excelente. De hecho, el cava valenciano en particular está experimentando un crecimiento considerable, con un aumento de las ventas anuales superior al 10% y una producción que sobrepasa ya los nueve millones de botellas«. En defensa de las bodegas responsables y en contra de los gigantes empresariales De todas formas, el máximo representante de AVA-Asaja pone también sobre la mesa que «hay bodegas que están actuando de manera responsable y atendiendo a la verdadera situación del mercado, ofreciendo precios razonables a los productores. Dentro y fuera de la DO Cava hay un proyecto ambicioso por mejorar el prestigio y la calidad del producto, y esto se consigue pagando bien al productor para que cuide la uva en óptimas condiciones. Fundamentalmente las bodegas que intentan romper el mercado son los tres gigantes empresariales que acaparan el 80% de la producción nacional: Henkell-Freixenet, Carlye-Codorniu y García Carrión, propietario de la marca Jaume Serra». De todas formas, «si con la manifestación prevista para el 5 de septiembre no existe ninguna repercusión, -aclara Navarro-, intentaremos mantener reuniones con la Administración, cada uno en su zona, para que funcione la Ley de la Cadena Alimentaria y si así seguimos si conseguir nada, pretendemos llegar hasta Madrid con nuestras movilizaciones ya que el agricultor no puede ser siempre el que pague el pato y los beneficios sean cada vez más suculentos para el comercio», concluye. La superficie dedicada al cultivo de la vid en la Comunitat Valenciana se sitúa en torno a las 67.459 hectáreas, según datos del Ministerio de Agricultura relativos a 2018. De ellas, se estima que unas 4.000 hectáreas están dedicadas al cava en Requena, el único término municipal de la Comunitat Valenciana donde existe el derecho legal a producir este espumoso amparado por la DO Cava.
Arturo Ortigosa: «Todo el claustro de Esic asesora a nuestros emprendedores»
Arturo Ortigosa, docente, investigador y responsable de ESIC Emprendedores en el Campus Valencia en ESIC Business & Marketing School, explica en una entrevista a Economia 3 todos los detalles para poner en marcha ideas empresariales, obtener espacios de trabajo, para desarrollar las primeras etapas de las start ups y apoyo técnico, con asesoramiento empresarial, para acelerar e impulsar proyectos en la incubadora de la entidad. -¿Desde cuándo está en marcha ESIC Emprende en la Comunitat Valenciana? -Nacimos con ESIC Emprendedores en 2013. De todas formas, si tienes en cuenta la misión y visión de la escuela está en nuestro ADN el apoyo a empresas desde hace más de 50 años. Lo que sí que se decidió hace siete años fue paquetizar todo lo que ya estábamos haciendo -acompañamiento, ayudas para poner en marcha los negocios de nuestros alumnos y egresados e incluso de nuestros profesores…- decidimos darle forma, ponerle un título que lo englobara todo, poner en marcha unas comisiones y que tomara entidad propia dentro de ESIC. -¿Qué servicios ofrecéis al alumnado desde ESIC Emprendedores? -Se trata de un programa completo de apoyo y seguimiento a la creación de empresas. Este está destinado para alumnos y egresados. Además, si alguien cercano a la comunidad ESIC como puede ser los profesores, también cuentan con nuestro apoyo. En concreto, les ayudamos a la definición del modelo de negocio, sobre todo cuando trabajas con alumnos más jóvenes, llegan con una idea y es necesario convertirla en una idea de negocio. Les ayudamos a plantear el modelo de negocio, a analizar cuál es la mejor estrategia para tener un producto/servicio mínimo viable para poder salir al mercado. Para todo ello, contamos con el apoyo de todo el claustro de profesores para asesorar a nuestros emprendedores en materia puntuales. Una vez que ya están en el mercado y comienzan a conseguir métricas de mercado y suelen necesitar ese apoyo económico, les ayudamos a encontrar inversión. -¿Cómo les ayudáis a encontrar financiación? -ESIC Emprendedores no invierte, ni aporta capital, ni se queda con un parte del capital a cambio de todo el proceso de asesoramiento y seguimiento. El retorno que obtiene ESIC como institución es el éxito de nuestro alumnos y egresados. Igual que les ayudamos a buscar trabajo por cuenta ajena, aquellos que optan por ser emprendedores les damos ese apoyo a coste cero para alumnos y antiguos alumnos. Área de desarrollo profesional Esic| E3 Este hecho nos da mucha libertad porque ya no tenemos esa restricción de tener o no que participar en una empresa. Con lo cual, lo que hacemos es con un grupo de inversores, que nos conoce de hace muchos años y que los modelos de negocio que presentamos están avalados por el conocimiento de la escuela, hacemos eventos de inversión periódicos. En total, hacemos cuatro en España al año en las ciudades de Madrid, Valencia, Pamplona y una ciudad más de Andalucía donde estamos presentes. En estos foros de inversión acuden start-ups de todos los centros de ESIC. Con lo cual, vamos moviendo los proyectos por nuestros foros de inversión. El año pasado comenzamos a hacer también unos eventos privados de inversión -en 2018 fue con un fondo de inversión que hay entre China y Estados Unidos- a puerta cerrada organizamos una serie de reuniones de las start-ups con el fondo para que inicien las conversaciones. Nosotros facilitamos que se conozcan, que los inversores conozcan el contenido de los proyectos y tengan interés en ellos, y seguimos apoyándoles durante la negociación, pero seguimos manteniéndonos al margen. -¿Cómo organizáis esos foros de inversión? -Las start-ups que participan en el foro son de dos tipos: la primera de ellas, las que han sido fundadas por alumnos y antiguos alumnos de ESIC Valencia y necesitan esa ayuda de inversión. Y el segundo tipo, por ejemplo en este segundo foro de inversión que hicimos, el equipo fundador no es de ESIC pero sus responsables de Marketing sí que son antiguos alumnos. Con lo cual, la segunda tipología corresponde a alumnos donde su equipo fundador no es de ESIC, sí que hay alumnos de ESIC en puestos de responsabilidad como en estrategia, marketing, logística… Estos acuden a nosotros y nos presentan su proyecto y nos gusta son más que bienvenidas. -¿Qué entidades constituyen ese foro de inversión? -Desde los inicios, de hecho el primer foro que organizamos en 2013 ya lo hicimos de manera conjunta con Big Ban, también hemos tenido muy buena relación con otras aceleradoras como Plug and Play, Demium, Big Booster… Además, entre nuestros antiguos alumnos y profesorado se genera una parte de inversión importante. Ya que muchos de los alumnos que han pasado por nuestra escuela ahora está ocupando puestos de responsabilidad en grandes empresas y ahora están comenzando a diversificar su inversión. «En el centro les metemos a fuego que la estrategia central de la empresa debe ser la estrategia de marketing» Ya que uno de nuestras labores es ayudar al desarrollo de start-up pero también ayudamos a todo el sistema emprendedor que hay en el entorno de ESIC. De hecho, hemos hecho formación para inversores en el pasado, ayudamos a aquellos alumnos y egresados que tienen inquietud por invertir les enseñamos cómo hacerlo y les invitamos a nuestros foros porque para un antiguo alumno de ESIC no hay mayor satisfacción que acabar invirtiendo en una start-up que ha salido de ESIC. -¿Qué cantidad económica se suele captar en esos foros de inversión? -Los tiques medios suelen ser bajos. Las rondas que planteamos en nuestros foros van entre los 50.000 y 300.000 euros. Sí que hemos tenido empresas en los últimos foros que querían captar cerca del millón de euros. Creemos que nuestro foro puede ser una ayuda para conseguir algunos de esos tiques. De todas formas, en España es muy complicado conseguir en un tique único una ronda de más de 500.000 euros pero si que podemos conseguir alguno tiques interesantes para que vayan sumando. -¿Prestáis alojamiento a las start-ups? -Hay varias modalidades. En Madrid sí que tenemos un espacio de incubadora para empresas residentes y aquí en València lo tenemos bajo demanda. En la ciudad hay muchas incubadoras y espacios de coworking y decidimos que no queríamos un espacio vacío parcialmente la mayor parte del tiempo. Por tanto, lo que hacemos es ir proporcionando de forma dinámica según las necesidades, por ejemplo, cuando una start up necesita un espacio de trabajo o para reuniones, cediéndole salas y poniendo todos los servicios de la escuela a su disposición, pero no tenemos una parte parada de nuestro edificio para ello. -¿Cuántos start-up han nacido de la mano de ESIC Emprende? ¿Se ve una influencia del marketing Esic en ellas? -Tenemos modelos abiertos en todas las etapas, desde los que están empezando a definir el modelo, a algunas ya facturando y vivas, tenemos unas 35 empresas. Hay una componente de marketing importante porque todas ellas están relacionadas con alumnos o antiguos alumnos, y en el centro les metemos a fuego la estrategia de marketing, que tiene que ser la estrategia central de la empresa. ESIC Emprendedores no invierte, ni aporta capital, ni se queda con un parte del capital a cambio de todo el proceso de asesoramiento y seguimiento Por eso, en mayor medida tiene un gran componente de marketing, aunque es verdad que no dedicamos a todo y a mi no para de sorprenderme las ideas tan buenas que tiene la gente, no obstante, hacemos hincapié en que es fundamental conocer el sector, por muy buena que sea la iniciativa. Pero te sorprendende las conexiones que tiene la gente, los equipos multidiciplinares que montan, porque nos dedicamos a temas de lo más diverso. -¿Cuánto dura el periodo de apadrinamiento de Esic? -No hay un tiempo fijado, pero si que les pedimos que respondan. Para ello, me reúno periódicamente con las startups y les hacemos un seguimiento. Vamos fijando ciertos objetivos y plazos, porque en nuestro modelo hay un acuerdo mutuo de querer sacar adelante el proyecto. Mientras van cumpliendo, no hay tiempos establecidos. Instalaciones de Esic en València| E3 No obstante, cuando la idea está ya muy cuajada y queda afinar el modelo de negocio y desarrollar el producto mínimo viable, en tres o cuatro meses deberían tener unas primeras métricas de mercado. Este plazo lo marcamos para que salgan al mercado y empiecen a testear el producto o el servicio, que es el que les va a indicar de verdad si funciona o no funciona. -¿Cuántos miembros del equipo deben de ser alumnos de Esic? -Lo que pedimos es que como mínimo uno del equipo promotor sea de Esic. Los equipos que mejor funcionan son los multidisciplinarles por ejemplo, con un ingeniero, alguien que domine la web y el marketing y la estrategia que la ponemos nosotros. Normalmente esos equipos funcionan como un tiro. Les ofrecemos atención constante y diversas formaciones sin coste adicional como talleres de modelo negocio, de financiación básica o contabilidad, por ejemplo. -¿Qué relación hay entre ESIC Emprende y el resto de la comunidad emprendedora de la Comunitat? -Desde el primer momento entendimos que no había que hacer la guerra por nuestra cuenta, principalmente porque hay que ser muy eficientes. La libertad que da no invertir en los proyectos ni quedarse una participación y que nuestra motivación sea que se pongan en marcha, ha hecho que muchos proyectos se inicien aquí y terminen en un tiempo en otras aceleradoras o incubadoras y/o viceversa. Somos miembros de la Asociación Valenciana de Startups y de Vit Emprende. Desde el inicio hemos querido estar muy conectados, porque entendemos que de otro modo no tiene sentido. Tenemos que estar totalmente en contacto y enriqueciéndonos también con lo que ocurre en el ecosistema emprendedora aprovechando además, que estamos en un sitio como València.
El I+D y la economía digital configuran las nuevas estrategias de internacionalización
Pablo Azcona, socio de Fiscalidad Internacional de Grant Thornton destaca que la internacionalización ha sido una de las estrategias más exitosas durante la crisis, llevando a multitud de compañías de nuestra Comunidad ir más allá de la mera exportación ya sea con un almacén en el extranjero, una filial de distribución o una unidad productiva. Pero seguimos exportando e invirtiendo “cerca” exportamos fundamentalmente a Alemania, Francia, Reino Unido e Italia, y detrás están mercados como EE.UU, Marruecos, Canadá, México, China… A la hora de invertir y establecernos, el 47% de las inversiones son en la Unión Europea, mientras que el 32% de las inversiones tienen destino Latinoamérica y el 18% EEUU y Canadá. No obstante otras zonas de elevado crecimiento como Asía y África solo se invierte alrededor de un 2% y un 0,5% respectivamente. También se están viendo cambios en las estrategias de internacionalización, la concienciación respecto de los intangibles, I+D, la economía digital están configurando el mundo de los negocios a nivel internacional. Además, recalcaría que se está añadiendo más complejidad a los negocios internacionales en las siguientes áreas: En primer lugar BEPS (Erosión de Base y Traslado de Beneficios) un conjunto de directrices fiscales que emanan de la OCDE pero que están siendo adoptadas por más de 100 países en el mundo que están afectando tanto a multinacionales como a empresas más pequeñas con operaciones y transacciones internacionales. En otras palabras, algunas estrategias de internacionalización de antaño que no generaban riesgo fiscal, ahora pueden generar importantes problemas fiscales. El nuevo tratado Multilateral que emana de BEPS, que esta modificando los convenios de doble imposición, y en definitiva las reglas de juego desde un punto de vista fiscal entre España y otros países. En segundo lugar, la economía digital, como comentaba antes, pudiendo llegar directamente a consumidores sin necesidad de presencia física de la empresa en el país donde está el consumidor, está desafiando los sistemas fiscales clásicos. Por último, la transparencia, con flujos de información automática entre las autoridades fiscales de los distintos estados, como por ejemplo a nivel europeo, la Directiva de Cooperación Administrativa (DAC) y sus seis ampliaciones. Todo esto esta configurando un nuevo mapa, lleno de oportunidades, pero donde es fundamental conocer las reglas del juego en cada momento para dar pasos en firme en nuestra estrategia de internacionalización. E3. A la hora de internacionalizarse, ¿qué servicios o áreas deben quedarse en el corazón de la compañía y cuáles no? M. (Grupotec): Todos los servicios corporativos -finanzas, recursos humanos, legal, informática…- preferimos que estén en la sede central. En los departamentos de construcción y mantenimiento contamos con cierta descentralización, ya que cuando hay que construir un proyecto, el project manager debe que estar allí. En cuanto al mantenimiento de los parques una vez construidos, en el caso de Reino Unido, tenemos personal que reside allí, mientras que en otros países subcontratamos con alguien local el servicio de mantenimiento diario y Grupotec supervisa. Desde el punto de vista jurídico, el modelo de internacionalización consiste en establecer una subsidiaria dependiendo del 100 % de la cabecera. En algunos casos, la constituimos con un socio local pues dependiendo de las circunstancias del mercado o del país puede que necesitemos un conocimiento del país que nos obliga a contactar con alguien local para abrir puertas en un momento dado. J.C. (Igenomix): Copiamos el laboratorio en el país de destino pero servicios como RR.HH. y TIC se quedan en València. En cambio, descentralizamos muy poco el equipo de I+D ya que creemos que se pierde el potencial, pero eso no quita para que en algunos países contratemos a buenos científicos que investigan desde la filial. En cuanto a finanzas, tenemos una persona dedicada a esta cuestión por cada filial pero el cierre se hace en la central. A.P. (Sanlucar): No descentralizamos toda la parte relacionada con la estrategia de la compañía, el marketing, el posicionamiento de marca… En cuanto a producción, aspectos como la calidad y la I+D también están centralizadas y deben cumplirse los mismos requisitos en todos los países. Sobre RR.HH. en algunos países y dependiendo del tamaño de la filial y la mano de obra que tengamos contratada, sí que tenemos profesionales que gestionan la actividad laboral porque es mucho más fácil. De todas formas, considero que es importante descentralizar aquellos aspectos que se tienen que adaptar al país de destino como la producción, la logística y la comercialización. J.L.L. (Victoria Ceramics): Descentralizamos todo menos la estrategia a medio plazo. Si en Italia o en España quieren hacer un formato nuevo, tienen que comunicarlo antes porque puede ser que ya se esté haciendo y si alguien quiere cambiar el posicionamiento de producto debe ser aprobado por la dirección de la Business Unit, y lo mismo ocurre con la política retributiva de los equipos directivos. Ademas, el plan de inversiones anual y la caja está controlada por el Grupo. Sin embargo, los nuevos diseños se desarrollan en el ámbito local. Pablo Azcona (Grant Thornton): En muchos caso las funciones más claves residen en España y se proporciona apoyo desde España a las filiales extranjeras, esto genera operaciones vinculadas de servicios de apoyo a la gestión, asistencia técnica, transferencia de tecnología…, que deben estar valoradas a valor de mercado para evitar problemas con las autoridades españolas y la del país destino. E3. ¿En Keraben también existe una cultura internacional dentro de la compañía? J.L.L. (Victoria Ceramics): Somos una empresa exportadora desde hace muchos años y tenemos gente de distintas nacionalidades y procedencias. Cuando salimos al exterior, nuestro modelo está centrado en buscar un management local. Para nosotros lo fundamental son las personas y si no están en tu empresa las tienes que buscar fuera. Muy puntualmente hemos trasladado gente temporalmente a Italia por cuestiones productivas. También consideramos importante conocer bien el país sobre todo si están fuera de nuestro entorno occidental. Es relevante contar con personas que tengan ese expertise local. E3. En Igenomix ¿deslocalizáis el personal de vuestra compañía? J.C. (Igenomix): El primer año de vida de la filial enviamos una persona de laboratorio que enseña el know how de la compañía a las nuevas incorporaciones. E3: En Sanlucar vais a poner en marcha dos filiales en Marruecos e Italia. ¿Por qué os habéis decantado por estos dos mercados? A.P. (Sanlucar): Ya estamos presentes en más de 30 países. Marruecos es por una cuestión productiva, mientras que Italia es un caso más de comercialización. Este último es un mercado que ya conocemos porque tenemos allí partners, hemos hecho un estudio de mercado para saber dónde vamos, qué quiere el consumidor, qué oportunidades de éxito tenemos y cuáles podrían ser nuestros clientes estratégicos. A partir de aquí, definiremos la estructura, qué se necesita, cómo nos vamos a posicionar y qué papel juega la logística. De cara a la producción en Marruecos debemos tener un conocimiento local. E3: José Luis, has comentado que habéis comprado una empresa en Italia y queréis que esta compre a su vez. ¿Les marcáis una ruta? J.L.L. (Victoria Ceramics): Sí, definimos el target de compañías que se pueden adqurir y este contempla aspectos como no comprar empresas que facturen menos de 30 millones y que estén endeudadas. Nos interesan las que son sinérgicas con la que compramos porque localmente sí que se pueden establecer sinergias productivas, comerciales… E3: ¿Y el producto puede ser complementario o competencia? J.L.L. (Victoria Ceramics): Podemos comprar una empresa que haga un producto similar para tener muchas sinergias productivas o podemos buscar una compañía que nos dé una cartera de productos que no tenemos. De todas formas, solo puedes elegir entre aquellas empresas que quieren vender. E3. ¿El tamaño sí importa tanto para comprar una empresa como para internacionalizarse? J.L.L. (Victoria Ceramics): Depende del modelo de internacionalización. Aunque cuanto más tamaño tiene la empresa menos riesgo. Nuestro modelo son fábricas y requieren mucho capital. Por ello el tamaño sí importa. Hay cosas intermedias como comercializar o montar una delegación pero es como exportar siendo nosotros el distribuidor. E3. ¿Qué dificultades y retos fiscales y/o legales habéis tenido que salvar durante la internacionalización? F.M. (Grupotec): Las dificultades han surgido en determinados países donde cumplir con determinados requisitos requieren más tiempo que en España como ha sido el caso de Chile. Desde el punto de vista legal, no tenemos problemas porque intentamos que la legislación que rija nuestros contratos sea la británica, un aspecto que nos transmite seguridad. De todas formas, lo que hacemos siempre es que empezamos con nuestros asesores habituales en España para que nos hagan una primera memo de las particularidades legales, jurídicas, fiscales… del país y, a partir de aquí, contactamos con locales para que nos acompañen durante toda la vida de esa sociedad en el país. J.L.L. (Victoria Ceramics): Por nuestra parte hay muchas. Necesitas conocer el país a dónde vas, por ejemplo incluso yendo a Italia. En este país en concreto, el marco laboral no tiene nada que ver con el español. No haber estudiado en profundidad el país puede transformar un éxito potencial en un problema. Otra cuestión, cada vez más relevante, son los precios de transferencia, que al mismo tiempo que cumplimos la normativa fiscal nos permitan medir la rentabilidad real de lo que está aportando el negocio de cada país y retribuir y medir a nuestros equipos locales de manera adecuada. A.P. (Sanlucar): En nuestro caso, una vez que decidimos que entramos en un país por cuestiones económicas, el siguiente paso es analizar cómo entramos, ya que cada caso es particular. Por ello, es muy importante contar con el asesoramiento de un despacho internacional con una visión homogénea y hacer consultas particulares sobre temas legales y laborales a los despachos locales que van a facilitar el trabajo. J.C. (Igenomix): En nuestra compañía depende de dos cuestiones la forma de entrada: si constituimos nosotros solos la filial o vamos con un socio. Una decisión que depende de cuestiones legales. Pablo Azcona (Grant Thornton): Las firmas internacionales conocen lo que le preocupa a la empresa, sus procesos de inversión en diferentes países, sus valores clave y su recorrido anterior. De hecho, siempre debe haber una firma internacional donde la empresa tiene la sede para que vele por la cultura y la estrategia de la empresa y que esté en contacto con el Despacho de la Firma en destino que les preste servicios fiscales, legales etc, pero quizá un aspecto clave que a veces se pasa por alto es incluir el análisis fiscal y legal a la hora de valorar la inversión en todas sus fases, como la entrada en el país, el desarrollo del negocio y la posible salida, y de esta forma valorar la rentabilidad global del proyecto y anticiparse a posibles problemas Andrés Gurrea (Grant Thornton): Las firmas están prestando servicios de business support a las empresas que se internacionalizan pero mantienen acuerdos con firmas como las nuestras en cada país para que les presten servicios legales, fiscales, laborales… Grant Thornton está presente en 130 países para prestar servicio allí donde se encuentren las empresas. Nuestra vocación es ayudarlas allá donde vayan porque tenemos colegas que están para eso. Y nosotros nos preocupamos, cuando uno de nuestros clientes se va al extranjero, de contactar con nuestros compañeros y de trasladarles las preocupaciones que conocemos por parte de la empresa.
La internacionalización, una oportunidad de desarrollo de negocio
La necesidad de crecer, la cultura internacional, el know how, una estrategia internacional homogénea, la I+D, el estudio de los mercados a los que nos dirigimos son aspectos que han ayudado a empresas como Victoria Ceramics, Sanlucar, Grupotec e Igenomix a alcanzar el éxito en su proceso de internacionalización. Además de todos estos factores, no debemos olvidarnos de los aspectos legales y fiscales y para solucionarlo, debemos ir de la mano de un despacho internacional. Adela Pérez, directora financiera de Sanlucar; José Luis Lanuza, CEO de Victoria Ceramics; Javier Cagigas, Tax & Legal Manager de Igenomix; y Fermín Martín, CFO Corporate de Grupotec, conducidos por los socios de Grant Thornton, Pablo Azcona y Andrés Gurrea fueron desgranando, perfilando y definiendo cómo llevan a cabo el proceso de internacionalización en sus compañías. Pablo Azcona, Grant Thornton| Vicente A. Jiménez Pablo Azcona introdujo el debate informando a los participantes sobre cómo se internacionalizan las empresas valencianas destacando que “ha sido exitosa para muchas empresas, aunque muchas de ellas lo han llevado a cabo por la crisis: las que estaban fuera se han consolidado y otras han conseguido ir más allá de la exportación”. Azcona resaltó que este hecho no ha sido fruto de la casualidad y adujo dos razones: la vocación exportadora de los empresarios valencianos y Valenciaport, uno de los mayores puertos de Europa. Sin embargo, incidió en que “seguimos exportando a las zonas más cercanas y poco a poco nos vamos alejando de la zona de confort”. Pablo Azcona definió una serie de factores para superar con éxito un proceso de internacionalización como son: la estrategia, “que nos marca dónde está el grupo ahora y dónde queremos ir a futuro”; las barreras de entrada, la competencia del país y el marco regulatorio; el riesgo que asume la empresa; los RR.HH. ya que “debemos atraer ese expertise nuevo para que asuma nuevos roles”; y la importancia de que la internacionalización esté liderada desde la dirección “con el fin de impregnar a toda la organización”. El socio experto en Fiscalidad Internacional de Grant Thornton resaltó valorar la conveniencia de tener un socio local ya que “a veces no se puede ir solo, por motivos regulatorios y otras veces nos interesa un socio ya que nos da acceso rápido a canales o mercados”. Azcona puso sobre la mesa los apartados fiscal y legal y recomendó que, “como no siempre tenemos éxito en un país es conveniente tener claro hoy cuáles son los aspectos clave de una posible salida mañana”. ¿Cuándo abordarlo? E3. ¿Cuándo creéis que una empresa debería internacionalizarse? Fermín Martín (Grupotec): En nuestro caso, fue una cuestión de estrategia. Tenemos dos divisiones, la de industria, que se internacionalizó antes y comenzamos en Marruecos. Fremín Martín, CFO Corporate de Grupotec | Vicente A. Jiménez Mientras que en el apartado de energía renovable, la internacionalización se produjo en 2010 debido a que en aquel momento el mercado español estaba tocando techo y se preveía un cambio legislativo. Por lo que buscamos alternativas en otros países teniendo en cuenta la buena experiencia en España. Comenzamos por Francia e Italia y el punto de inflexión fue en Reino Unido, donde llegamos a ser el primer constructor de parques solares en este país. José Luis Lanuza (Victoria Ceramics): Como Keraben solo no tenemos experiencia de internacionalización. En noviembre de 2017 nos compró el grupo británico Victoria, fabricante de moquetas en Reino Unido y en Australia, como parte de su proceso de internacionalización y diversificación. Después de eso, el siguiente paso fue comprar en Italia una empresa que tenía un equipo directivo capaz de adquirir otras en la zona. El gran motor para internacionalizarse en nuestro sector ha sido que los mercados internos han agotado sus vías de crecimiento, una situación que ha provocado que aquellas empresas con cierto tamaño inviertan en el extranjero y busquen salidas yendo a otros países. Adela Pérez (Sanlucar): A pesar de que nuestro sector no tiene mucha tradición internacional, en Sanlucar viene de la mano del propietario y de la estrategia de la compañía de mirar más allá de un solo lugar y de implantar un modelo que ya está funcionando en otras áreas o regiones. Nos integramos en el país de manera vertical ya que somos productores y no nos quedamos solo en la oportunidad de comercialización y de marca, sino que intentamos aportar más valor dentro de la cadena por la necesidad estratégica de: “quiero producir este producto, sé cómo hacerlo, puedo coger un equipo capaz de llevarlo a cabo e incluso empezar de cero”.En definitiva, hay que ver la internacionalización como una oportunidad de desarrollo de negocio. P.A. (Grant Thornton): Sanlucar es un ejemplo de éxito de como se puede externalizar el know-how y de replicar el modelo en otros países más allá del ámbito local. J.L.L. (Keraben): La producción cerámica está poco internacionalizada porque no poseemos el know how, una ventaja competitiva con la que puedes ir a otros países. Son los fabricantes de maquinaria y de esmaltes los que desarrollan tecnología que van vendiendo a productores locales. Entonces, del core del negocio, ¿qué llevaría a EE.UU.? Es difícil conseguir que nuestro producto, modelo y forma de competir sea distinto del de alguien que ya está allí. Curiosamente, lo que más se desplaza es personal de producción ya que nuestra ventaja está en el desarrollo del producto y proceso de fabricación. Sin embargo, con la evolución de la tecnología, esta distancia también se ha minimizado. Javier Cagigas, Tax & Legal Manager de Igenomix | Vicente A. Jiménez Javier Cagigas (Igenomix): A nosotros, que hacemos test genéticos para ayudar a las personas a ser padres, nos impulsó a crecer un fondo de inversión. Igenomix nace en 2009 como laboratorio de genética reproductiva. A partir de 2016, entró un fondo de capital italiano y alcanzamos nuevas cuotas de crecimiento. Este supo ver la importancia de contar con un equipo de investigación muy sólido. Ahora mismo está entrando otro fondo de origen sueco y esperamos seguir internacionalizándonos y creciendo como hasta ahora. Con todo este bagaje, Igenomix nació en 2009 con vocación para exportar servicios. Actualmente, estamos en 15 jurisdicciones con laboratorio y sin él vendemos a entre 90 y 100 países. Para poner en marcha una filial con laboratorio hace falta, una vez superadas las barreras de entrada, cinco o seis personas y una inversión moderada. ¿Cómo encararlo? E3. ¿Cómo podemos conseguir que nuestro proceso de internacionalización sea un éxito? F. M. (Grupotec): Conociendo a los clientes y estando en el terreno. En Francia empezamos con un socio local; en Italia profesionales de Grupotec se trasladaron allí; y en Reino Unido hubo un proceso de deslocalización. Al principio lo haces todo desde la distancia pero el cliente necesita verte porque si no es así, no siente que estamos allí. Por ello, es clave distinguir entre un mercado y un proyecto. En el caso de Reino Unido comenzamos con un proyecto pero se transformó en un gran mercado en el que tenía sentido que hubiera una oficina y un equipo. En cambio, en otros países el modelo ha sido el de trasladarnos temporalmente a desarrollar un proyecto. J.C. (Igenomix): El éxito se basa en no parar de invertir en I+D porque, aunque nos copien las patentes, como tenemos un equipo de investigación tan potente, al año siguiente van a mejorarlo o sacarán otra que nos permitirá aumentar nuestro portfolio. Adela Pérez, directora financiera de Sanlucar | Vicente A. Jiménez Por ello, tanto el fondo saliente como el entrante coinciden en no suprimir ningún euro destinado a I+D porque el valor de esta compañía es el know how que tenemos y la investigación científica. A.P. (Sanlucar): Para nosotros, lo más importante es el posicionamiento que consiste en tener una visión internacional desde la sede central, avalada por el equipo de management y una estructura de empresa que engloba la de marketing, los procesos, recursos… y que se puede replicar en otro país de destino. ¿Hacia dónde vamos? E3. ¿Hacia dónde nos internacionalizamos, hacia mercados emergentes o hacia mercados desarrollados? F. M. (Grupotec): El sector de las energías renovables, sobre todo, se mueve por donde el cliente quiere construir un proyecto, ya sea porque el inversor quiere invertir, porque tiene algún tipo de colaboración con el gobierno del país local o porque hay una legislación en el país que favorece la construcción de parques solares. También hacemos una criba de los países a los que no vamos a ir como aquellos que, a pesar de tener un cierto desarrollo fotovoltaico, existen riesgos políticos, bélicos o porque la legislación del país no nos transmite seguridad jurídica, un aspecto fundamental para nosotros. A.P. (Sanlucar): Depende de la necesidad y de la estrategia. Si solo es para ahorrar costes tiene más sentido un mercado emergente; si es por posicionamiento, comercialización, know how… nos decantaríamos por un mercado desarrollado. Aunque se puede llevar a cabo una combinación de los dos. E3. ¿En Keraben os decantáis más por mercados desarrollados? Andrés Gurrea, Grant Thornton |Vicente A. Jiménez J.L.L. (Victoria Ceramics): Sí y donde además haya clústeres cerámicos. Pero depende de cada industria. Si buscas ahorro de costes produciendo en otro sitio habrá que decantarse por países emergentes; si quieres más cercanía de mercado debes ir a dicho mercado o cerca de él. De todas formas, nosotros nos decantamos por mercados desarrollados aunque la competencia es mayor. Nuestro producto hay que fabricarlo para venderlo en el mercado en el que se fabrica porque viaja mal. A la hora de deslocalizarse el coste más alto no es la mano de obra, sino el componente energético y el país donde es más barata la energía es en EE.UU. E3. ¿Cuál es el coste que tenéis que asumir a la hora de decantaros por un país? A.P. (Sanlucar): La logística -cadena de frío, la delicadeza de la fruta, almacenes, manipulado de la fruta, transporte…-. El coste de mano de obra puede ser más barato en países emergentes pero la eficiencia es más baja con lo que no sale rentable. Además, en dichos países está muy regularizado el apartado de la propiedad de la tierra o la necesidad de tener un socio local o incluso tampoco puedes tener toda la propiedad de la filial debido a la regulación del país. E3. ¿Compráis la tierra en los países donde producís? A.P. (Sanlucar): Sí, en los casos en que podemos sí lo hacemos. En otros casos arrendamos, en otros tenemos partners… depende. En nuestras fincas propias, la tierra es nuestra. En países como Túnez, cuando estás haciendo producción agrícola, un 34 % de la sociedad tiene que estar en manos de un socio local. E3. ¿Os habéis retirado alguna vez de algún mercado? A.P. (Sanlucar): En producción no nos hemos retirado. Lo que sí que hemos hecho ha sido pararnos a analizar la producción y decidir si la cambiamos o no. Se trata de una curva de aprendizaje. E3. ¿Cómo medís la entrada en un país desde Igenomix? J.C. (Igenomix): Tenemos en cuenta el número de personas dispuestas a someterse a un ciclo de reproducción asistida. Para nosotros, al igual que para Grupotec, lo más importante es la seguridad jurídica. Debido a esta cuestión, en China hemos tenido una entrada más complicada de la esperada. Al ser la genética un sector protegido, no es fácil la entrada de capital extranjero y, además, es un mercado de cierto riesgo porque la regulación del sector puede variar por parte del Gobierno de forma inesperadas. José Luis Lanuza, CEO de Victoria Ceramics | Vicente A. Jiménez A pesar de todo, resulta un mercado atractivo por ser el más grande del mundo y porque el Gobierno cambió recientemente la política de hijo único. En el caso de Sudamérica, a la hora de internacionalizarte, crees que como hablan la misma lengua culturalmente sería más fácil, pero aun así siguen habiendo barreras culturales importantes. J.L.L. (Victoria Ceramics): Por debajo de la frontera americana hasta el cono sur no son zonas propicias para internacionalizarse ya que necesitas un gran soporte legal y jurídico. A pesar de todo, hay mucha empresa cerámica en el norte de México que dirige su producción a la parte oeste de los EE.UU., y en la parte este hasta Tennessee. El transporte terrestre del azulejo en EE.UU. cuesta más que el propio azulejo. P.A. (Grant Thornton): ¿Y qué opináis de Perú y Chile? J.C. (Igenomix): Estamos entrando ahora en Perú donde estamos comprando un laboratorio de la mano de Grant Thornton. A.P. (Sanlucar): En Latinoamérica no solo tienen otra cultura, sino también otra estructura como Brasil, un mercado emergente con grandes oportunidades pero donde hay que hacer frente a grandes retos como logísticos, impositivos y a la corrupción. J.L.L. (Victoria Ceramics): El mayor fabricante del mundo de cerámica está en el Middle East. Montar allí una planta es imposible. En Arabia Saudí no tienes la propiedad, te dan una concesión por un tiempo determinado y necesitas un espónsor. Además, existe mucha inseguridad jurídica. E3. ¿En que países estáis obligados a contar con un partner local? J.C. (Igenomix): En Kuwait y en Arabia Saudí estábamos obligados a entrar con un socio mayoritario que tenga laboratorio o no nos daban la licencia genética y aún así ha habido que ir adaptando el acuerdo de joint venture. Mientras que en algunos países de América nos han pedido contar con una estructura en la que una persona tenga una acción. A.P. (Sanlucar): No tenemos ningún caso en el que el socio local tenga una representación mayoritaria, aunque si minoritario como es el caso de Túnez, donde no hay otra opción de estar en el país si no es con un socio local. P.A. (Grant Thornton): También hay zonas francas donde uno puede ir solo, como por ejemplo en Emiratos Árabes, por otro lado, hay zonas francas con importantes incentivos fiscales como en Tánger (Marruecos) o en Argelia. J.C. (Igenomix): Estamos en una zona franca como Dubái.
Climent: «En el centro de cada una de nuestras acciones deben estar las personas»
Su objetivo principal, mejorar el bienestar de las personas desde diferentes ámbitos ¿Cómo lo están haciendo? A través de Econovida, un proyecto que cuenta con muchísimas ramificaciones en las diferentes áreas de actuación de la Conselleria -comercio, trabajo, industria…-. En esta charla también hemos abordado el nuevo anteproyecto de ley del comercio, el reglamento para la nueva ley de Áreas Industriales y Feria Valencia. – Uno de los objetivos que se estableció durante la reunión del Consell en Montanejos fue la creación del el Observatorio Valenciano del Trabajo Decente, una cuestión que también surgió durante la celebración de la Mesa del Diálogo Social. ¿Cuáles son sus objetivos y quiénes lo integrarán? Efectivamente, fue uno de los objetivos que nos marcamos con la idea de aflorar el empleo, sentarnos en una mesa con los agentes económicos y sociales y todos los que estamos implicados en la gestión del Gobierno de la Generalitat. Aun está por confeccionar esa mesa pero pienso que vía decreto estará regulada este semestre. Uno de los aspectos más importantes que debe abordar el Observatorio, además de la economía sumergida, es la elaboración de planes en el ámbito social del bienestar del empleo y del trabajo digno. Hay que tener claro también que el Observatorio debe ayudarnos a trabajar en posibles nichos de economía digna como la circular, la economía azul o la creativa y en implementar proyectos que nos conviertan en una sociedad más cohesionada. – ¿Se han dado ya los primeros pasos para poner en marcha dicho Observatorio? Ya se han dado los primeros pasos. De hecho, el pasado 22 de julio hicimos un consejo de dirección en el que ya trazamos las líneas. Incluso ya hay algún borrador que va a marcar las directrices, pero hasta septiembre no comenzaremos a debatirlo porque quiero que sea participado. – En esta segunda legislatura asume de nuevo la cartera de Economía Sostenible. ¿Qué cambios ha sufrido la Conselleria? Según la estructura generada en el acuerdo del Botànic II solo se ha producido un cambio. La dirección de Economía Sostenible, Cooperativismo y Emprendimiento se ha dividido en dos direcciones generales, una de Economía Sostenible, que la llevará Miquel Lorente, hasta ahora concejal en Xàtiva por Izquierda Unida; y otra de Cooperativismo, Emprendimiento y Estadística, que la dirigirá Teresa García, exconcejal del Ayuntamiento de Sagunt y diputada en Cortes en la anterior legislatura. También ha habido un cambio en la Dirección General de Comercio, Consumo y Artesanía, que ha sido ocupada por Rosana Seguí que dará continuidad al trabajo de Natxo Costa e innovará en este apartado. – ¿La salida de la Conselleria de Economía de Blanca Marín ha sido una decisión del Botánic II? No depende de mí porque la Secretaría autonómica de Sectores Productivos, Comercio e Industria depende del PSOE y esta cuestión debería responderla dicho partido. A la hora de organizar la Conselleria, se establece un acuerdo entre los diferentes partidos que generan una estructura y dentro de ella, cada uno de los partidos elige qué personas estarán. En el caso de esta Conselleria, el PSOE ha decidido, en este caso el presidente, la Secretaría Autonómica de Sectores Productivos y Comercio, la dirección general de Industria y Energía y la Dirección General de Trabajo y una de las dos direcciones generales que es la de Formación y Empleo de Labora. El resto son elecciones de Compromís y por lo tanto mías. – Van a poner en marcha un proyecto denominado Econovida. ¿Puede explicarnos en qué consiste? Se trata de una manera de entender la economía. En esta legislatura tenemos que profundizar en que todas y cada una de las acciones que llevamos a cabo en el ámbito económico, en el centro siempre tiene que estar la vida de las personas. Queremos dar una visión de transversalidad a la economía. Nos centramos en que la economía son números, el PIB, si sube o baja la tasa de paro, el IPC… pero no nos paramos a analizar el bienestar de las personas,. Por ello, todas y cada una de las acciones que desarrollamos en la Conselleria son transversales y la persona y el territorio deben estar en el centro porque cualquier acción tiene una afección directa en el bienestar de los que vivimos en la Comunitat Valenciana. Econovida también nos llevará a hablar sobre sostenibilidad, un comercio de proximidad, más humano y de relación directa con la gente. Y en el ámbito de la industria deberíamos hacer agradables las áreas industriales. En concreto, intentamos que el concepto Econovida tenga muchas ramificaciones en las diferentes actuaciones, pero siempre tendiendo a que el factor humano esté en el centro, es una prioridad. – ¿Qué acciones lo van a avalar? Muchísimas. Si comenzamos por el comercio, tenemos encima de la mesa el anteproyecto de la ley de Comercio Sostenible en el que el Plan de Acción Territorial Sectorial del Comercio de la Comunitat Valenciana (Patsecova) va a jugar un papel importantísimo. Es decir, vamos a marcar la norma territorial urbanística del comercio en toda la Comunitat Valenciana y ya abordamos el modelo de comercio que queremos para el futuro en este territorio. Concretamente, queremos un modelo de comercio humano y de proximidad, en el que nos podamos tocar las personas, tal y como nos hemos marcado en el primer Consejo de Dirección de la Conselleria. De hecho, vamos a concienciar a los consumidores con campañas sobre el comercio de proximidad y de kilómetro cero. Si nos vamos al ámbito de la industria queremos que esta sea eficiente, digitalizada, descarbonizada… y que dignifique el trabajo. Queremos tener ese valor añadido de todos los productos que desarrollemos y vamos a trabajar para conseguirlo, pero no tenemos que dejar de lado el bienestar de las personas. En esta misma línea, tenemos que agregarle el factor humano al Plan Estratégico de la Industria Valenciana, además de otros factores como la formación, la innovación… En definitiva, la Econovida está muy ramificada en diferentes aspectos o competencias de la Conselleria y lo vamos a trabajar desde abajo. Siempre digo que es importante el diálogo, el trabajo con la sociedad, sobre todo con aquellos que están representados en asociaciones, instituciones o estamentos para que nos ayuden a que la Econovida real llegue a la gente. Por ello, uno de los objetivos importantes es la concienciación de los consumidores. Cuanto más gente entienda que sus acciones son importantes para transformar la sociedad, incluso el modelo productivo, mejor lo haremos y más pronto cambiaremos ese modelo. Comercio, Patsecova e Intu Mediterrani – Ha mencionado el Anteproyecto de Ley de Comercio Sostenible. ¿En que punto se encuentra el proyecto de Intu Mediterrani? El proyecto de Intu Mediterrani de quien menos depende es de esta Conselleria. Depende más de Territorio y Obras Públicas y de Medio Ambiente. Economía Sostenible solo hace un informe de viabilidad económica. Lo que pasa que como es comercio, parece que la responsabilidad siempre caiga en nuestra Conselleria. Quería recalcar que si en este territorio hacemos alguna cosa es cumplir la ley. Es decir, seguridad jurídica por encima de todo. Por lo tanto, debe seguir sus trámites y vamos a ver qué sucede. De todas formas, si tengo que hablar de modelo, el Patsecova expresa claramente cuál es el modelo de la Conselleria y no solo de la Conselleria, sino del Botànic. Me gusta reafirmarlo porque si leemos el Botànic II, igual que cuando leíamos el Botànic I, hablaba de comercio de proximidad, urbano, de ciudad compacta, sostenible, que genere vida, y eso no lo dice un partido u otro, eso lo dice el Botànic. Y desde el momento en que el Botànic lo dice es porque lo han firmado los partidos que lo integran y ahora el Gobierno debe implementar aquello que el Botànic ha acordado. Nosotros vamos a refrendar lo que dice el Botànic. ¿Cómo? En ese anteproyecto de ley y con el Patsecova que va a diseñar la estructura del futuro comercio de la Comunitat Valenciana. – ¿Cuáles serían las claves de ese anteproyecto de ley? Estructura el comercio en quince áreas funcionales diseñadas en función de los flujos, según un estudio realizado por Pateco. De todas formas, lo que es evidente es que marcamos el tipo de comercio que se puede desarrollar. Por ejemplo, si hablamos de superficie, el máximo son 120.000 metros cuadrados y esto lo recoge el Patsecova. En estos momentos no tenemos en la Comunitat Valenciana ningún centro comercial que supere esta cifra. Por lo tanto, son características que marcan el tipo de comercio al que debemos ir en el futuro, atendiendo que en València, no es el caso de Castellón y Alicante, es una zona saturada comercialmente. Es decir, que hay una mayor superficie comercial por habitante que en muchísimas otras ciudades de España. Además, a lo mejor tenemos que hablar claro y confundimos modelo comercial o comercio cuando en realidad estamos hablando de modelo inmobiliario o podríamos hablar de pelotazo urbanístico y eso también lo tenemos que poner encima de la mesa porque a veces queremos hacer un macrocentro y ponemos que es comercial y, en definitiva, no va a ser casi comercial. Con lo cual, digamos las cosas por su nombre, si queremos hacer un centro de ocio, hagamos un centro de ocio y no digamos que se va a hacer un centro comercial cuando solo va a haber unas pocas tiendas y se van hacer muchísimas otras cosas. Tenemos que ser realistas y sinceros y llamar a las cosas por su nombre y, probablemente, si en lugar de hablar de comercio hablásemos de centro de ocio sería mucho más fácil. Por otra parte, en el ámbito comercial lo que tenemos que hacer es potenciar el comercio que tenemos, trabajar en muchísimos aspectos para promocionarlo y ser más fuertes en el comercio de ciudad compacta porque va a suponer que vamos a dar mejores servicios desde el comercio a la ciudadanía. – ¿Qué es comercio de ciudad compacta? Se trata de un comercio integrado en la misma ciudad. De esta forma, la gente tiene muchísimas más posibilidades de pasear por ella y de poder ir comprando. Incluso, estamos también trabajando las posibilidades de lo que llamamos el comercio de a pie. Es decir, que haya diferentes asociaciones en unos círculos determinados de una ciudad que se asocien para trabajar conjuntamente todo el ámbito comercial. Tenemos muchas iniciativas que vamos a trabajar de manera conjunta con las asociaciones comerciales de las que tenemos que ir la mano. De todas formas, tampoco debemos dejar de lado la importancia del ecommerce que puede convertir a un pequeño comercio en un macrocomercio. Por lo tanto, tenemos que buscar fórmulas del s. XXI que nos ayuden a cohesionar. Lo que no podemos hacer es llevar a cabo una recalificación a diez km de cualquier ciudad e intentar encajar un macrocentro que si miras a Estados Unidos, la mitad de ellos están desapareciendo. El reglamento para la nueva Ley de Áreas Empresariales, este semestre – Otra cuestión importante que se han marcado como objetivo para este semestre es el desarrollo del reglamento de la ley de Áreas Empresariales. En el reglamento va a ser importante que aparezca el registro de las entidades de gestión y modernización (EGM), debemos trabajar la clasificación de las diferentes áreas industriales, que están definidas como básica, consolidada y avanzada y terminar el mapa del suelo industrial. Todo ello tiene que estar muy bien reglamentado. Esperamos tenerlo en este semestre para poder aplicar la ley. También hemos estado trabajando e informando, con la ayuda de Fepeval sobre todo, cómo tienen que implementarse las Entidades de Gestión y Modernización (EGM). – Que no tenemos todavía ninguna constituida. Es verdad, no tenemos ninguna constituida y reconozco que no es fácil. Se trata de una buena ley porque implica voluntariedad y, por lo tanto, colaboración público-privada entre el ayuntamiento y la entidad empresarial. Además, se trata de todo un proceso que se debe hacer y trabajar y que algunas áreas industriales ya lo llevan bastante avanzado pero aun no tenemos ninguna. Cuando tengamos una constituida se engancharán las demás y cuando conozcan las bondades que puede tener la gestión de un área empresarial de esta manera puede producirse un efecto dominó y se constituyan algunas más. De hecho, ya hay algunas áreas que sabemos que se están gestionando por asociaciones y pienso que estas si lo trabajan bien van a ser EGM rápidamente. – Desde Fepeval se quejan de que no se pueden constituir tan rápidamente porque la Ley les pone muchas trabas. Hay que ir superándolas. De todas maneras, hemos presentado una serie de modificaciones que pueden ayudar a agilizar más el proceso y que están consensuadas con la CEV y con Fepeval. No debemos dejar de lado que somos pioneros, que es la primera ley de estas características y como somos los primeros debemos ir modificándola y estructurándola de la mejor manera posible.. De todas formas, hemos sido valientes, nos hemos arriesgado, hemos sido pioneros y sabemos dónde queremos ir. De hecho, desde el primer momento que comenzamos a trabajar la ley están mirándonos desde todos los puntos de España. Esto es bueno porque vamos a ayudar a que otros no tengan las mismas pegas que hemos tenido nosotros. – Ya habéis hecho una labor para dar a conocer la ley. ¿Habéis tenido un buen feedback tanto por parte de los ayuntamientos como por las empresas? Hemos dado muchas charlas para darla a conocer pero nos hace falta, tal y como lo he hablado con la directora general de Industria, una campaña importante que tendremos que trabajar en lo que queda de semestre. Sobre todo para hacer llegar, con la máxima claridad, la información y, a partir de ahí, que haya más gente que se pueda subir al carro. – Igualmente, habéis repartido en este año 2019 cerca de 14 millones de euros para modernizar las áreas industriales de la Comunitat Valenciana. Aquellos ayuntamientos que tienen áreas industriales podían presentar proyectos de hasta un máximo de 200.000 euros incluyendo toda una serie de actuaciones que podían hacer en el polígono industrial como la instalación de fibra óptica, alcantarillado, alumbrado, aceras… Ahora tienen hasta el 31 de diciembre para ejecutar esas obras. De todas formas, entre 2016 y 2019 hemos destinado 74,4 millones de euros para la promoción de suelo industrial mediante la convocatoria de ayudas para mejorar polígonos industriales. Debemos tener en cuenta que es la primera vez en toda la democracia que se conceden estas ayudas. Por ello, ha sido una ayuda que han agradecido y de hecho, yo he escuchado muchísimas veces que “ya era hora que alguien se acordara de las áreas empresariales”. Hemos hecho una apuesta decidida por la modernización de las áreas empresariales que va a tener continuidad con la cuantía económica que podamos porque queremos que presten servicios de calidad y que nos va a permitir atraer inversiones del exterior. ¿Y Feria Valencia? – Feria Valencia ha obtenido beneficios por primera vez en una década… Sí, y en 2017 y 2018 también ha obtenido resultados positivos IFA. Esto se ha conseguido gracias al trabajo riguroso de muchas personas y, sobre todo, por parte de los gestores de ambas entidades porque son los que lo han hecho posible, además de la connivencia de la Generalitat y del Ayuntamiento de València. Por tanto se ha demostrado que se pueden hacer actividades dinámicas para la economía y con beneficio. Ahora lo único que nos queda, y yo espero que se termine este año, es el decreto ley de asunción de la deuda por parte de la Generalitat. – ¿Y qué modelo se ha elegido para la gestión de Feria Valencia? Debe ser de control público con operadores privados. El control público es fundamental para que no vuelva a ocurrir lo que sucedió en el pasado y quiero que haya operadores porque estos nos pueden ayudar a seguir teniendo lo que tenemos actualmente y a seguir creciendo. En concreto, yo hablaría de un modelo con dos operadores -uno de ferias y otro de eventos-. – ¿Han establecido contactos con algún operador? Se han hecho contactos en Milán y Fráncfort, también hay algún operador francés que estaría dispuesto a gestionarla. Como se trata de diálogo competitivo ya veremos qué oferta es la que más nos gusta y en función de lo que nos ofrezca ya decidiremos.
Malvasía de Sant Jaume 2018 (DOP Valencia)
Siguiendo con su apuesta por las variedades autóctonas, con Malvasía de Sant Jaume, la bodega Cherubino Valsangiacomo decidió dar el protagonismo a una uva Malvasía cultivada en Bèlgida (la Vall d’Albaida, en la subzona del Clariano de la DOP Valencia), que tradicionalmente acababa mezclada en otros vinos con otras variedades. Tal y como destaca Carlos Valsangiacomo, gerente de la bodega, estas uvas tienen, además, nombre y apellido, el de Facundo Cháfer, un viticultor proveedor histórico de la bodega. Esa Malvasía probó tener calidad y personalidad suficiente como para llevar la voz cantante en un vino que, además, aporta su granito de arena para combatir el déficit en vinos blancos secos valencianos que, al menos en el imaginario de gran parte de los consumidores, todavía existe. Facundo Cháfer, de Bèlgida, tenía malvasía y siempre se mezclaba con otras variedades. En este caso, apostó por la diferenciación de las variedades autóctonas al separarla y hacer una elaboración con capacidad de expresión. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición de julio 2019 Suscríbete
La consultora valenciana de ecommerce, Way2 Ecommerce, crecerá un 40% este año
David Arroyo, David Motilla y nuestro protagonista, José Vicente Ribera, después de haber sobrevivido al cierre de dos compañías, aún les han quedado fuerzas para poner en marcha Way2 Ecommerce, una compañía que se dedica a la digitalización del canal de ventas de sus clientes y desde abril de este año forman parte de Magento Solutions Partners en España. Este hecho supone un gran impulso para la compañía que les va a permitir crecer un 35-40% más este año. – ¿Cuáles son los orígenes de Way2 Ecommerce? Somos una joven empresa valenciana que no llega a los cuatro años de vida integrada por dos socios más: David Arroyo y David Motilla. Nos dedicamos a la digitalización del canal de venta de nuestros clientes. Hemos trabajado en grandes consultoras como Grupo Cesser, extinta ya en Alicante; o como Grupo Euclides, que desarrollaba proyectos tanto en el ámbito nacional como internacional. Ambas consultoras se dedicaban a implantar ERP de gran envergadura como Navision o Axapta. Hace diez años, las empresas tenían muy consolidado su canal offline (venta tradicional) y se encontraban con el problema que, al intentar dar el salto a internet, se trataba de un mundo nuevo por descubrir. Nosotros nos dedicamos a la implantación y digitalización de ese modelo de negocio pero también somos capaces de integrarlo con el ERP de la compañía con el fin de que no haya desfases ni de precios, ni de clientes, ni de stock. Al final, nos dedicamos a implantar y conectar todos los sistemas de la compañía para lograr ese modelo de omnicanalidad que tenemos presente hoy en día. Da igual si el cliente lo está comprando en internet o en una tienda física porque ambos canales están conectados. Hace diez años esa comunicación entre distintos medios de venta no era tan tangible y nosotros estábamos implantándolo ya. En estos momentos estamos consolidándolo y mejorando los procesos productivos de nuestros clientes. – ¿Cómo habéis financiado el proyecto? Como bien sabes, Cesser entró en un concurso de acreedores y el departamento denominado Cesser Digital, se vendió como unidad de negocio a Grupo Euclides. En ello estábamos mis socios y yo que continuamos trabajando con el mismo procedimiento que teníamos. Sin embargo, al año y medio, Grupo Euclides también entró en concurso de acreedores. Se trataba de la época de la crisis y aunque esta unidad de negocio podía ser rentable, representaba solo el 1% de los ingresos del total de la compañía. Cuando volvimos a vivir esta situación de cierre de la empresa por segunda vez, nos volvimos a preguntar qué podíamos hacer y en vez de que cada uno hiciera su propio camino en solitario decidimos seguir juntos los tres ya que formamos un equipo en el que nos conocemos muy bien y tomamos la iniciativa de poner en marcha Way2 Ecommerce. – ¿Cómo fueron los principios? Al principio teníamos los conocimientos pero no teníamos clientes. Por suerte en nuestro sector había y hay demanda. El comercio electrónico es algo que está a la orden del día y encontrar profesionales que supieran llevar proyectos de grandes empresas tampoco era fácil. Fueron entrando proyectos de manera paulatina y actualmente nuestra facturación en 2018 ha estado cercana a los 280.000 euros y esperamos crecer entre un 35-40% este año. «Aunque parezca mentira, uno de nuestros canales de venta más importantes es el boca a boca» – ¿Habéis desarrollado algún software para llevar a cabo esta implantación? Desde nuestros inicios hasta cuando comenzamos con nuestra marca propia (hace cuatro años) hemos apostado siempre por Magento ¿Por qué? Porque es open source (código abierto) y tiene dos versiones, una gratuita y otra de pago. La gratuita para muchos de nuestros clientes es más que suficiente ya que contiene una base de herramientas y de funcionalidades estándares que son muy importantes y que se utilizan al 100%. A partir de ahí, con Magento se pueden desarrollar tanto canales de negocio B2B como B2C. Lo que sí que hemos conseguido en abril de este año es formar parte de Magento Solutions Partners en España y para conseguirlo, hemos tenido que superar una serie de auditorías, pruebas y requisitos. – ¿Qué es Magento y cómo monetiza su modelo de negocio? Magento es una compañía que gana dinero impartiendo cursos, dando sellos de partnerships, haciendo exámenes oficiales y vendiendo Magento Enterprise (una licencia de pago). Pero además, está Magento Community Edition que es gratuito y que va mejorando gracias a la comunidad. – ¿Cuáles son las principales diferencias entre Magento de pago y Magento gratuito? Lo más importante es que alrededor de Magento hay una comunidad de empresas como nosotros y de freelance que se dedican a hacer módulos que complementan esa funcionalidad nativa. Por su parte, nosotros estudiamos las necesidades de cada uno de nuestros clientes y adaptamos esos módulos y esos desarrollos personalizados a nuestro cliente para que su canal online tenga éxito. – Con lo cual, esos módulos benefician a las empresas usuarias de Magento. Correcto, Magento lo que tiene es un marketplace. Nosotros hemos publicado un módulo de gente que tiene un blog en wordpress con entradas de noticias y lo que hacemos es coger esas noticias y las publicamos en la tienda online. Además, cuando subo un módulo al marketplace, Magento no me cobra nada, lo único que nos hace es una auditoría para comprobar que funciona bien. Nosotros, por nuestra parte, podemos decidir si el módulo es gratuito o cobrar una licencia. Al entrar en la página web de Magento puedes acceder al software. ¿Pero cuál es nuestra cualidad diferencial con respecto a otras empresas? Nuestra larga experiencia y muchísimas implantaciones tanto en clientes nacionales como internacionales. – ¿Qué os ofrece Magento? Magento quiere que todos sus partners aumenten y mantengan la galería y para conseguirlo ofrece a sus partners una serie de ventajas. Las más importantes son una mayor visibilidad de cara a los clientes y la recomendación de nuestra empresa a sus propios clientes. Además nos ofrece formación interna ya que tenemos acceso tanto a cursos como a exámenes oficiales que nos dan acreditaciones tanto para la empresa como para los propios trabajadores. – ¿Cuántos partners tiene Magento en España? No creo que lleguen a la decena ya que Magento no nos facilita esa información pero pensamos que es un listado muy reducido. – ¿Con qué cartera de clientes trabajáis vosotros, sectores…? En Valencia trabajamos con clientes como Amado Salvador, Azimut (Gandia), Angelsvision, Sesderma… Y en el ámbito internacional con Rotor Bike Components, entre otros. – ¿Solo os encargáis del desarrollo del ecommerce y de implementarlo con el ERP de la compañía? Ofrecemos un servicio 360º. Para algunos clientes lo hacemos todo y para otros, solo alguna parte. Tenemos clientes que nos han comentado que lo único que tienen es su logotipo y todo tipo de material para el canal offline -tipografía, logotipo, imágenes de productos…-. Ante esta situación comenzamos de cero. A partir de aquí, lo primero que hacemos es una propuesta de diseño de la página de inicio, de la ficha de producto… Lo analizamos de manera conjunta con ellos a través de un proceso de consultoría estudiando las virtudes que tiene el producto/servicio de dicho cliente, tenemos en cuenta también cómo está implantada su competencia en el mercado y qué es lo que hace mal y lo que hace bien, ¿para qué? Para incorporar sus virtudes y no repetir sus defectos. Con toda esa información se crea una documentación con el área de diseño y con imágenes sobre cómo será toda la web y después se implanta sobre Magento con toda la lógica de negocio que tienen. Hay clientes nuestros como Sesderma, Rotor, etc., que tienen su sistema de pedidos centralizados donde trabajan todos sus comerciales y donde están recibiendo pedidos constantemente. Es importante que cuando les llega un pedido que se ha abonado correctamente por la web se genere la factura, se descuente del stock… He de aclararte que la plataforma ecommerce no admite la factura. Esta es generada por su departamento central que está comunicado con la tienda online. Además, tenemos acuerdos con compañías de marketing digital ya que tener una tienda online que sea buena, rápida y bonita es indispensable pero esto sería lo mismo que tener un buen restaurante, con una buena comida y un buen servicio. Pero, si no inviertes en publicidad sería lo mismo que si tuvieras ese restaurante en el callejón más oscuro de la ciudad. No va a ir nadie. – ¿Esto quiere decir que les dais servicio a vuestros clientes de SEO Y SEM? Directamente no, pero tenemos acuerdos de colaboración con empresas de marketing digital como Miss Conversion. De hecho, nos presentamos a nuestros clientes como equipo porque sabemos que el éxito es conjunto. Yo no puedo hacer que una tienda online llegue a ciertos niveles de tráfico, ventas, etc., si esta no invierte en publicidad. – ¿Dónde tenéis oficinas? En Alicante y en Valencia porque dos de los socios son alicantinos. También contamos con un empleado en Madrid. A pesar de todo, nuestro trabajo lo bueno que tiene es que el día a día lo podemos hacer con una conexión a internet o por Skype y si tengo que desplazarme para presentarle in situ el proyecto al cliente no hay ningún problema. – ¿Es más rentable para una empresa vender en su propia tienda online o a través de Amazon? Para mí Amazon es un complemento de la tienda online. Amazon tiene una serie de ventajas como puede ser que sin invertir un euro en publicidad llega a una gran cantidad de público. Entre sus desventajas se encuentran que existe una gran competencia en precios con lo que la empresa reduce mucho su margen; se elimina prácticamente al completo la fidelización de la marca; en cuanto a las políticas de devoluciones, la empresa debe cumplir los requisitos establecidos por Amazon; y por último, esta se va a quedar con la información y descripción de los productos de la empresa, con las imágenes y con toda la información de su stock. – ¿Y al contrario? La empresa continúa fidelizando al cliente a través de estrategias de marketing digital y si además cuenta con una canal offline está diversificando la compra. De la misma manera, tiene el control sobre sus márgenes y sus políticas de devoluciones porque no depende de nadie. – ¿Qué planes tenéis para el futuro? A medio plazo, nuestra intención es aumentar la plantilla -ahora mismo somos siete personas- y además creemos que al haber conseguido ser partner de Magento va a facilitar la llegada de nuevos clientes. Ahora mismo estamos trabajando a pleno rendimiento, por ello entendemos que ese impulso que nos dé Magento nos va a ayudar a contratar a más personas ya que o bien serán clientes que llegarán de la mano de Magento o por nuestro departamento comercial. Ya que muchos de nuestros y futuros clientes, ya se han informado sobre el comercio online y sobre Magento y de hecho nos encuentran buscando por Magento. En cuatro años hemos pasado de no tener clientes a habernos convertido en partners oficiales de Magento y esto es una baza muy importante para nosotros a nivel comercial. Aunque parezca mentira, uno de nuestros canales de venta más importantes es el boca a boca.
Cuando El Tiburón está en tierra firme
Es como una cita imprescindible de las estancias en la isla: buscar una tarde, adentrarse en ese Tiburón terrestre y dejarte llevar, disfrutar de su música, del ambiente, del paisaje, del entorno, del mar… Y esperar a ver la puesta de sol. Cuando estoy en Formentera, con frecuencia pienso que igual hemos viajado mucho y muy lejos, para valorar más y mejor lo que tenemos muy cerca. Bastan apenas poco más de 82 kilómetros cuadrados, con 28 kilómetros de largo, para sumergirse en una isla con una mezcla única entre la belleza de sus playas, lo alternativo de su ambiente, la serenidad que preside todas las actividades y todo en un marco de baja edificabilidad; algo que, por otra parte, ha disparado los precios de cualquier casa. Su origen como destino turístico en los años 60 y 70 quedó marcado por un movimiento hippy que buscaba relax y tranquilidad y esto ha calado en la idiosincrasia de la isla. Quien la visitaba quedaba impresionado. Playa de Illetes En los 70 y 80 se inició un fuerte boom turístico; empezó a ser un destino deseado por los alemanes, aunque últimamente, desde hace unos pocos años es una isla casi tomada por italianos. A pesar de ello, no deja de ser nuestro pequeño tesoro, el que tenemos muy cerca y al que siempre deseamos volver. Esa es la fuerza cautivadora de Formentera. La playa de Illetes me parece sublime y cuando estoy en la isla, siempre encuentro una mañana para disfrutar de ella. Situada en el parque natural de Ses Salines, es un auténtico paraíso. Si no has estado en ella y no la conoces, no lo dudes, es una visita imprescindible por su belleza y porque, en muchos aspectos, está considerada una de las mejores del mundo: blanca, cristalina y apetecible. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición de julio 2019 Suscríbete
Fepeval y la CEV salen al rescate de las actuales entidades de gestión
Fepeval y la CEV están trabajando con el fin de establecer una serie de propuestas para mejorar la nueva Ley de Gestión de Áreas Empresariales. Entre las más importantes que pone sobre la mesa Santiago Salvador, presidente de Fepeval consiste en que las áreas empresariales que están dentro de una comunidad de propietarios «se conviertan en una Entidad de Gestión y Modernización (EGM) de una manera más fácil que lo que marca la ley, ya que es compleja y es necesario simplifcarla». Estas propuestas se harán llegar a la Conselleria de Economía Sostenible, en concreto a la Dirección General de Industria, encabezada por Empar Martínez. En concreto, Santiago Salvador pide «que no se tenga que empezar de cero porque este cambio en la ley facilitaría que cerca de quince áreas empresariales de la Comunitat Valenciana en las que ya existe una comunidad de propietarios se conviertan en EGM». Además, ratifica que lo que persiguen es que «teniendo en cuenta cómo están organizadas actualmente, que ese sistema que ya tienen establecido y con el que funcionan desde hace tiempo, pudieran pasar EGM». Desarrollo del reglamento de la nueva ley El pasado 11 de julio, Fepeval celebró su asamblea general en la que estuvieron presentes 60 personas y fue clausurada por el conseller de Economía Sostenible, Rafa Climent. La asamblea general transmitió a Climent la necesidad de implementar la Ley de Gestión, Movilización y Promoción de las Áreas Industriales de la Comunitat Valenciana que se aprobó hace un año. Por su parte, Climent mostró su conformidad con implementarla y prevé que el desarrollo esté concluido a finales del segundo semestre de este año. Santiago Salvador ha calificado la previsión de Climent como «muy optimista». De todas formas, -ha explicado- «Climent dará continuidad a todas las iniciativas que habían arrancado en la legislatura pasada«. Diego Romá, gerente de Fepeval también ha puesto sobre la mesa la importancia de desarrollar incentivos o ayudas para la creación y funcionamiento de las EGM además de para acometer determinadas actuaciones como el desarrollo de herramientas de gestión de dichas áreas. La EGM, tal y como incide el gerente de Fepeval, «es un instrumento jurídico de colaboración público-privada. Además, es la primera vez en España que en el ordenamiento jurídico español se regula la colaboración entre ayuntamientos y las empresas de un área industrial. La clave estará en el convenio que firme cada EGM con su respectivo ayuntamiento«, recalca. Rafa Climent clausuró la asamblea general de Fepeval el pasado 11 de julio. | Imagen: E3 Baches en el camino El gerente de Fepeval confiesa que se están encontrando con varios baches a la hora de poner en marcha la EGM. «El primero de ellos es que se trata de una ley nueva y todavía no se ha desarrollado un reglamento y tampoco existe ningún modelo de convenio entre los ayuntamientos y las EGM». Con lo cual, «estamos en un territorio nunca explorado y se trata de un reto y además complicado». El segundo gran escollo es que «a los ayuntamientos a los que se les ha presentado la EGM se han quedado sorprendidos con esta iniciativa y les supone un gran esfuerzo tener que adaptarse a esta nueva realidad», describe Romá que, por otra parte, califica como una situación lógica ya que «supone un trabajo para los técnicos del Ayuntamiento». En opinión de Romá, esta nueva ley necesita un impulso político y «es en este punto donde desde Fepeval tenemos que hacer mucha labor de pedagogía ya que se trata de un nuevo modelo de gestión de áreas industriales que nunca se ha aprobado en España. De hecho, el resto de comunidades autónomas españolas están pendientes de ver qué es lo que pasa aquí para tomar decisiones». Romá vaticina que «en unos meses comenzaremos a ver las primeras EGM» pero no desvela los nombres, aunque sí que nos da una pista y nos informa que los que más posibilidades tienen son aquellas zonas industriales que están constituidas como Entidades Urbanísticas de Conservación y en la Comunitat Valenciana habrá alrededor de una quincena y casi todas ellas están en Fepeval -Elche Parque Empresarial, Fuente del Jarro, Las Atalayas, Valencia Parque Tecnológico…- «Estas lo tienen más fácil porque ya agrupan al 100% de las empresas y cuentan con un buen trampolín jurídico para constituirse en EGM», aclara. Otra de las cuestiones que se trató en la asamblea general de Fepeval fue la línea nominativa que aprobaron las Cortes Valencianas en sus presupuestos de 2019 gracias a la cual «nos adjudicaron 70.000 euros» con los que Fepeval quiere desarrollar dos proyectos: por un lado, un congreso de áreas industriales este otoño cuyo eje central sera la nueva Ley de Áreas Industriales «ya que sería un escaparate de buenas prácticas para la gestión de áreas industriales», razona Santiago Salvador. Y por otro lado, la puesta en marcha de una herramienta de gestión informática para los gerentes y directores de áreas industriales y que también nutriría el mapa del suelo industrial. Por otra parte, el gerente de Fepeval considera que esta legislatura que acaba de empezar va a ser muy positiva ya que «va a ser la de la puesta en marcha de la ley de áreas industriales, el arranque de las EGM, la clasificación de las áreas industriales y también se establecerá el mapa del suelo industrial de la Comunitat Valenciana que viene establecido por la propia ley», adelanta. Desde Fepeval también muestran su satisfacción porque en la legislatura pasada -en la que Climent también estaba de conseller de Economía- han tenido lugar cuatro hechos relevancia: se ha desarrollado la primera Ley de Áreas Empresariales y sobre todo la EGM; se han destinado inversiones desde el Ivace para mejorar las áreas industriales; se ha hecho el mapa industrial del Ivace que tiene que evolucionar al mapa de suelo industrial que establece la Ley y; por último, Labora financió un curso, en colaboración con el Consell de Cámbres de la Comunitat Valenciana y se formaron 76 personas en las cámaras de Alcoy, Elche, Valencia y Castellón. Igualmente, la asamblea ratificó por unanimidad formar parte de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV).
«El medicamento no es un bien de consumo, mejora la calidad de vida de los pacientes»
La presidenta del Consell Valencià de Col·legis de Farmacèutics y del Colegio de Farmacéuticos de Alicante lo ha dejado claro: «somos un establecimiento privado que presta un servicio público y nuestra prioridad es el paciente». Confirma también que «el medicamento no es un bien de consumo, es una inversión ya que mejora la calidad de vida de los pacientes, se ahorra en ingresos hospitalarios, en pruebas analíticas y diagnósticas…». Con lo cual, sobre la posibilidad de que se pongan en marcha las subastas, le piden al Gobierno que ahorre en otra cosa pero no en salud. – ¿Se está trabajando desde la Comunitat Valenciana en el frente común contra la subasta de precios que plantea el Partido Socialista? Ni el Gobierno, ni el Partido Socialista se han pronunciado todavía de una manera contundente sobre las subastas. Esta cuestión ha surgido de un total de 19 recomendaciones para la farmacia que ha elaborado la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (Airef) y que el Gobierno ha presentado en Bruselas, dentro de su plan de Estabilidad para el año 2019 al 2022 y estamos a la expectativa de ver qué es lo que está pasando y qué es lo que va a pasar. – ¿En qué consiste una subasta de medicamentos? Es como cualquier tipo de subasta a la baja. En el caso de Andalucía, el Gobierno de esta comunidad autónoma comenzó sacando a subasta unas moléculas para saber qué laboratorio ofertaba el precio más bajo de esos medicamentos. A dicha puja se presentan laboratorios pequeños, los grandes no comparecen. Al final de la puja se elige el más barato. Ese medicamento, igual que el resto pero a mitad de precio es el “que obligan” a recetar a sus médicos. Es decir, los médicos no se pueden salir del medicamento de la subasta. ¿Qué es lo que ocurre? Que se trata de laboratorios pequeños de la India, Nigeria, Pakistán… con una calidad muy baja que y que no cubren la demanda de dicho medicamento. Con lo cual, se da la paradoja en Andalucía que hay provincias que tienen por ejemplo un hipolipemiante (para tratar el colesterol) de un laboratorio, en otra provincia de otro laboratorio… todos ellos dentro del precio mínimo que paga el Gobierno andaluz. – ¿La escasez de medicamentos está vinculado a las subastas? Naturalmente. El 48% de los que están desabastecidos proceden de subastas. Es decir, se trata de la mitad y todo a consecuencia de la poca capacidad de producción de dichos laboratorios pequeños. – ¿Cómo se fija el precio de los medicamentos en la ComunItat Valenciana? Los precios se fijan desde el Ministerio, son iguales para toda España. Sí que es cierto que en la Comunitat Valenciana, un decreto del Gobierno valenciano de 2013 planteó, para ahorrar, un control de la prescripción de medicamentos. De esta manera, coartó la libertad de prescripción del médico. El Gobierno valenciano creó lo que se llamó el algoritmo de prescripción terapéutica, de tal forma que el médico debía recetar, dentro de una batería terapéutica, el más barato. Desde un principio se siguió a rajatabla pero no se puede impedir al médico prescriptor ni al paciente que disfruten de las novedades terapéuticas que van surgiendo porque va en detrimento de la salud del paciente ocasionando un aumento del gasto sanitario. Me entristece que todo esto se base en criterios puramente económicos. El medicamento no es un bien de consumo, es una inversión ya que mejora la calidad de vida de los pacientes, se ahorra en ingresos hospitalarios, en pruebas analíticas y diagnósticas… FOTO: Álex Domínguez – ¿Qué es lo que busca el Gobierno con estas grandes subastas además de ahorro económico? Vuelvo a reiterar que el medicamento no es un bien de consumo y estamos hablando de la salud de la población. Con lo cual, pensar que se va a tratar a los pacientes teniendo en cuenta unos medicamentos que son más baratos por una puja, con menor adherencia al tratamiento y menos efectivos, que se van a cambiar los envases en poco tiempo porque primero serán de un laboratorio y luego serán de otro… todas estas cuestiones están causando grandes trastornos en los pacientes y sobre todo en las personas mayores. Yo me pregunto, ¿cómo es posible que se puedan fijar únicamente en el gasto en medicamentos en recetas cuando es el que está más controlado? El gasto en recetas no ha subido más del 1% en lo que va de año mientras que el gasto farmacéutico en los hospitales ha subido un 150% en cuestión de diez años. Desde el año 2000 han habido 29 medidas de control del gasto en recetas y todo va dirigido a la farmacia porque es lo que está más controlado, es más transparente y se conoce el gasto existente. Hay que tener en cuenta que el gasto de medicamentos con receta supone el 17% del gasto total sanitario, queda un 83% de gasto sanitario que no está controlado. – ¿Qué perjuicios os generaría a las farmacias las subastas de medicamentos? Todos los perjuicios y no solo económicos. Los farmacéuticos somos sanitarios fundamentalmente. Además, somos un establecimiento privado de servicio público y nuestra prioridad es el paciente. Con lo cual, estamos totalmente en contra de ver que este va a salir totalmente perjudicado con estas medidas, teniendo en cuenta que la farmacia ha ahorrado más del 49% del gasto sanitario en el sector durante los últimos años. Toda esta situación nos indigna porque el paciente debería ser el foco a la hora de tomar medidas. Le pedimos al Gobierno que ahorre en otra cosa, pero que no en salud. De todas formas, en lo de las subastas nosotros, en cierto modo, llevamos soportando “subastas encubiertas” desde hace veinte años porque todos los años hay una ley de orden precio de referencia. – ¿En qué consiste la ley de orden de referencia? Todos los años hay una serie de grupos terapéuticos que o bien porque haya caducado la patente o por cualquier otra causa bajan de precio. ¿Qué están haciendo? Se ajustan con los precios menores. ¿Qué ocurre con los laboratorios de marcas? Que para poder seguir siendo financiado su medicamento por el sistema nacional bajan también el precio de manera voluntaria. A mi entender, esta situación también es una subasta. – Si los laboratorios siguen perdiendo márgenes, ¿Qué capacidad tienen para seguir investigando? Ninguna. La industria farmacéutica, como cualquier negocio, dedica parte de sus ingresos a la investigación. Si no los tiene o descienden no podrá seguir haciéndolo. Nos estancaremos en medicamentos obsoletos. – ¿Los medicamentos que entran en subastas son igual de eficaces que los de los grandes laboratorios? Hay laboratorios de genéricos de una gran calidad. Un medicamento genérico de un laboratorio de reconocido prestigio no tiene nada que envidiar a un medicamento de marca. Lo que si que me preocupa es que estos medicamentos de laboratorios desconocidos que se presentan a las subastas son de ínfima calidad. – ¿Se tienen datos o se han hecho estudios sobre este tipo de laboratorios? Lo primero que hay que aclarar es que los medicamentos genéricos son aquellos que tienen la misma composición cualitativa y cuantitativa en principios activos. Es decir, un genérico y una marca tienen la misma cantidad de principios activos. Con lo cual, lo que hay que buscar es la bioequivalencia que es la relación que hay entre dos preparados que lleven el mismo fármaco, en la misma forma farmacéutica y en la misma dosificación y presentan una biodisponibilidad similar. ¿Y que es la biodisponibilidad? Se trata del porcentaje de la dosis del fármaco administrado que llega al torrente sanguíneo inalterado. Es en este punto, y no en la cantidad del principio activo, donde la ley permite un margen de diferencia de un 20%. Además, los medicamentos genéricos se deben someter a los mismos requerimientos que los de referencia y que todos en general y siempre y cuando sea de un laboratorio que cumpla las normas de correcta fabricación de los medicamentos, ya sea genéricos o de marca, es exactamente igual que un medicamento de marca. – ¿Está establecido por algún tipo de organismo o por ley la cantidad de principio activo que debe llevar un medicamento? Un medicamento genérico debe ser equivalente a uno de marca. Sí que es cierto que la legislación da un pequeño margen de menos cantidad de principio activo, pero muy pequeño. – ¿Qué instrumentos o qué medidas habéis propuesto para establecer un sistema de precios? Hemos lanzado un argumentario que incluye muchas de las cuestiones que ya hemos comentado poniendo en el eje la salud de la población. Con lo cual, estamos a la expectativa. Si continuamos con las subastas debe producirse un cambio normativo y legislativo para poderlo hacer, se tiene que formar gobierno y se tienen que poner de acuerdo los distintos grupos parlamentarios, con lo que pasarán entre dos o tres años para que llegar a poner en marcha las subastas. Por último, ¿seguimos sufriendo escasez de medicamentos? En los últimos cinco años tenemos cerca de 600 medicamentos con los que existe falta de suministro. Desde 2013 en adelante ha ido subiendo de forma exponencial la falta de medicamentos. Existen algunos que, afortunadamente, tienen sustituto. Por ejemplo de genéricos, como hay de muchos laboratorios diferentes no hay problema. El año pasado hubo problemas con el principio activo Valsartán que lo retiraron de todos los laboratorios y que se utiliza para tratar la hipertensión arterial. Esta situación provocó un enorme desabastecimiento pero había alternativas de hipertensivos con los que se pudo solucionar el problema. Hay desabastecimiento de medicamentos que no tienen sustitución como el que está indicado para la angina de pecho que obliga al paciente a peregrinar de farmacia en farmacia a ver si lo encuentra. También lo hay de enzimas pancreáticos que son muy importantes para determinados enfermos porque no hay sustituto. Por otra parte, existen desabastecimientos intermitentes de otros medicamentos como algunos relacionados con el sistema nervioso central, tranquilizantes… En el ámbito hospitalario existe un desabastecimiento de muchos medicamentos oncológicos pero no conozco las causas. Los desabastecimientos en la farmacia se deben a las subastas y al bajo precio del medicamento en España. A la industria farmacéutica le sale más rentable vender sus productos fuera de España. A principios de marzo se reunió la interterritorial y el Ministerio y establecieron un plan estratégico para el control de desabastecimientos. El cronograma establecido fue que en el primer trimestre de 2019 ya se iban a tomar medidas y este plan vio la luz el 28 de marzo con lo cual en esta primera etapa no se hizo nada. Otra de las medidas que se tomó fue incluir en la base de datos de los médicos qué medicamentos están desabastecidos para que no padezca el paciente esta falta, y que yo sepa, no se ha hecho todavía. Otra medida era pedir medicamentos al extranjero…
Mapfre invertirá 5 millones en la Comunitat en infraestructuras hasta 2021
Mapfre España invertirá cinco millones de euros hasta 2021 en la Comunitat Valenciana para renovar oficinas y transformarlas en digitales, en abrir de entre 8 y 10 oficinas nuevas y en acuerdos y patrocinos, tal y como ha confirmado Joaquim Miró, director general territorial de la Comunitat Valenciana, Albacete y Murcia que ha estado acompañado, en su encuentro con los medios por José Manuel Inchausti, vicepresidente de Mapfre y CEO territorial de España y Portugal. Tal y como ha confirmado Miró, Mapfre cuenta en la Comunitat Valenciana con 344 oficinas, cerca de 745.400 clientes, más de 620 empleados, 845 proveedores y alrededor de 1.850 mediadores. «Estamos en todas las poblaciones de más de 5.000 habitantes y eso nos genera cercanía y calidad muy personalizada en el trato cuando surge el siniestro» ha recalcado. Miró adelantó que están manejando más de 600 millones de euros en primas, «una cifra que nos permite ser líderes en los principales sectores de la Comunitat Velenciana y la segunda compañía en Vida (8%) y Decesos (22%)». De hecho en automóviles y comunidades de vecinos en la Comunitat Valenciana la cuota de mercado está en el 19% y en hogar en el 15%. A fecha de mayo de 2019, en la Comunitat Valenciana Mapfre tiene asegurados más 354.000 vehículos y un volumen de primas, de mayo 2018 a mayo 2019, en este apartado de 89,5 millones de euros. Miró ha hecho hincapié en que Mapfre cuenta con tres centros de servicio al automóvil en cada una de las tres provincias de la Comunitat y los ha calificado como «diferenciales en el apartado de automóvil». En ellos, los asegurados cuentan con una serie de ventajas como vehículo de sustitución, garantía de reparación de chapa de por vida y cualquier situación que pueda surgir con el taller Mapfre se encarga de gestionarla. Por otra parte, Mapfre ha asegurado en la Comunitat a 270.800 hogares. El volumen en primas en esta línea asciende a 31,3 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 9,3% sobre mayo de 2018. Datos que Miró ha valorado como «buenos y que nos invitan a ser muy optimistas». Igualmente, más de 53.700 valencianos confían su salud a Mapfre. El volumen de primas en esta área sube hasta los 42,5 millones, lo que significa un crecimiento del 7,1% respecto a mayo de 2018 y «el crecimiento en número de asegurados ha sido prácticamente el mismo», ha matizado Miró. La Comunitat cuenta con dos centros médicos, uno en Alicante y otro en Valencia, a los que ha definido como «centros propios en los que damos una mayor calidad de servicio. Además, ofrecemos coberturas que no ofrece nadie como el pack de ayuda a domicilio (telefarmacia, ayuda posparto); la conservación de células madre y tejido del cordón umbilical; o el reembolso de gastos por adopción nacional e internacional». Joaquim Miró | Imagen: Mapfre Miró ha continuado desgranando que gestionan más de 351 millones de euros en planes de pensiones y productos de ahorro de sus clientes en la Comunidad Valenciana. De hecho, cuentan con una oficina de gestión patrimonial en Valencia «donde damos un servicio muy especializado para rentas altas y para personas que requieren una atención mucho más personalizada. Además, somos especialistas en cuestiones de pensión social empresarial», ha incidido. De mayo de 2018 a mayo de 2019 han gestionado un volumen de primas de 62,4 millones de euros, lo que significa un crecimiento del 6,6%. En cuanto a clientes, de mayo de 2018 al mismo mes de 2019 han crecido un 3% hasta alcanzar los 745.391, de los que 669.025 corresponden a particulares, 35.195 a autónomos y 41.171 a empresas. En el plan de afiliación denominado Mapfre Te Cuidamos, la compañía cuenta con 264.500 socios de la Comunidad Valenciana. Como conclusión, Miró ha explicado que todas las medidas que se toman van dirigidas a mejorar la calidad de servicio al cliente ya que «él decide cómo se comunica y cómo quiere acceder a nuestros servicios». Todos los clientes son cuidados por 335 reparadores, tres Centros de Servicio del Automóvil, dos centros médicos y cerca de 300 grúas, entre otros. Miró también ha hecho referencia a la Fundación Mapfre y ha destacado dos programas: «Juntos Somos Capaces», que promueve la integración laboral de personas con discapacidad física e intelectual en las empresas de esta Comunitat; y “Accedemos”, que impulsa el acceso a la vida laboral de personas desempleadas ofreciendo ayudas a pymes y entidades sociales. También ha puesto sobre la mesa algunos acuerdos de colaboración y patrocinios que lleva a cabo la Fundación en la Comunitat Valenciana como la participación en el Foro de Empleo de la facultad de Economía de la Universitat de València, patrocinio de la maratón, media maratón y volta a peu en València y de Forinvest, entre otras iniciativas. Las cifras de Mapfre España José Manuel Inchausti | Imagen: Mapfre José Manuel Inchausti ha sido el encargado de exponer las grandes cifras de Mapfre España en 2018. La compañía cuenta con 6,5 millones de clientes, 9.300 empleados, 3.000 oficinas propias y delegadas, más de 37.000 proveedores, 11.300 agentes exclusivos y más de 3.100 corredores. Del total de clientes (6.572.319), 5.862.080 son particulares, 346.278 autónomos y 363.961 empresas. Su volumen de primas asciende a 7.524 millones de euros y su cuota de mercado es del 11,3% en 2018. Del total de primas, 2.285 millones corresponden a Vida, 2.227 millones a automóviles, 966 millones a empresas y 552 a salud. Destaca el crecimiento del 20% del apartado de Vida con respecto al año anterior. Al respecto, Inchausti ha esgrimido tres razones: la primera de ellas es que este crecimiento va unido al tipo de productos que venden y ha explicado que «hace unos años nuestra red lo único que vendían eran productos que tenían un tipo de interés garantizado. Como la situación actual de los tipos de interés impide esta acción, Mapfre ha ido evolucionando hacia productos que, siendo muy sencillos para el cliente, el riesgo de la pérdida es muy bajo y la oportunidad de ganar un interés es razonable». Otra de las razones que Inchausti ha atribuido a este crecimiento del 20% del apartado Vida se ha debido a que Mapfre tiene una red específica que solo vende esta área y que ha tenido un desarrollo espectacular en los últimos años. «Para ello, Mapfre entró a competir hace dos años con banca privada media». Y la tercera razón ha sido que han gestionado una operación extraordinaria como ha sido el ERE de Bankia y que ascendió a los 300 millones». Mapfre Vida normalmente lleva a cabo todos los años algún tipo de operación como la de Bankia. «Ahora acabamos de hacer el ERE de Nissan que han supuesto 111 millones de euros». Respecto a esta cuesetión, Inchausti ha argumentado que la totalidad de las indemnizaciones que se dieron en el ERE de Bankia fueron para Mapfre. «Lo que hacen las grandes empresas cuando tienen un ERE, tanto la empresa como el personal prefiere que esa suma de dinero esté en una compañía de seguros. Las empresas sacan ese dinero de su balance, entregan la prima a Mapfre y nosotros a su vez damos una retribución sobre esa cantidad y luego Mapfre administra los términos de las salidas. De hecho Mapfre está pagando ahora más de 60.000 rentas al mes a personas que antes pertenecían a otra compañía y que ahora cobran de Mapfre. Esto tiene grandes ventajas para el exempleado porque le podemos asesorar», ha concluido.
Mujeres líderes señalan que sí se puede alcanzar la paridad
Más de un centenar de mujeres se han dado cita, en el SH Valencia Palace, para celebrar la jornada empresarial “La mujer en la empresa y las organizaciones”, organizada por Economía 3 y en la que mujeres reconocidas por su liderazgo en empresas y asociaciones han relatado sus experiencias y han compartido sus impresiones y expectativas en materia de igualdad de acceso de las mujeres a altos puestos directivos. Todas ellas han coincidido en señalar que el liderazgo es cuestión de personas y que los puestos de trabajo son susceptibles de ser ocupados por hombres o por mujeres. El evento ha sido patrocinado por IEM Business School, Complejo Educativo Mas Camarena, Grant Thornton y Gi Group. Audi Center Valencia ha ejercido como entidad colaboradora. Mayte Micó, regional manager de Gi Group, ha sido la primera en tomar la palabra. En su ponencia “Liderazgo de la mujer en las organizaciones” ha destacado que hay que “dejar atrás las inseguridades y miedos”. En este sentido, se ha referido al Síndrome del Impostor, que hace que las mujeres necesiten ver que reúnen la mayoría de requisitos para dar el paso de acceder a un alto puesto, mientras que los hombres se ven capaces cumpliendo solo una parte de las exigencias. Micó se ha referido también a la importancia de provocar un cambio cultural que elimine los prejuicios y estereotipos para acabar con el disparidad por sexos en ciertos sectores y disciplinas. De esta manera, ha llamado la atención sobre el sector tecnológico, en el que, a pesar de la gran demanda de perfiles y de que los sueldos son un 22% más altos, la presencia de mujeres es escasa. “Solo el 13% de ellas se matriculan en Informática, algo que tenemos que plantearnos”. Micó ha resaltado también que incorporar a mujeres a los puestos de dirección es beneficioso para las empresas. “Los estudios dicen que las mujeres son más empáticas, más integradoras, muestran mayor tendencia a la cooperación y tienen la capacidad de actuar en muchas direcciones al mismo tiempo. Además son más emocionales y más predispuestas al cambio”, ha destacado. La regional manager de Gi Group ha destacado el importante papel de la conciliación laboral para conseguir la igualdad. “Los puestos de dirección exigen mayor responsabilidad, sobre todo para viajar, y en la mayoría de los casos la conciliación recae sobre nosotras”. Las obligaciones y responsabilidades deben ser compartidas y las instituciones y las empresas deben ayudar a conseguir ese cambio cultural. Andrés Gurrea, socio director en la Comunitat Valenciana de Grant Thornton y el único hombre ponente de la jornada, ha puesto sobre la mesa algunos datos reveladores que arroja el estudio Women in Bussiness 2019, que analiza y compara en todo el mundo cómo evoluciona el liderazgo de las mujeres en el ámbito profesional y empresarial. En España, el 30% de los puestos directivos en las empresas de entre 20 y 500 trabajadores, que son en las que se ha centrado el estudio, están ocupados por mujeres. En un 13% de empresas en España no hay ninguna mujer en altos puestos. Según Gurrea, estas cifras son alentadoras porque “venimos de unas cifras mucho peores”. Sin embargo, en la Comunitat Valenciana solo el 22% de los puestos directivos están ocupados por mujeres. Además, únicamente el 76% de empresas cuentan con al menos una mujer en puestos directivos. “La tendencia es al alza en los últimos 15 años, pero tenemos que seguir avanzando en esa dirección”, ha comentado Gurrea. La investigación ha permitido indagar también en el nivel de implicación de las empresas en materia de igualdad de género: el 64% están poco implicadas, el 29% no muestran ninguna implicación, el 17% tienen una implicación moderada o elevada y solo un 1% se consideran muy implicadas con el avance en esta cuestión. Lo reseñable es que el 100% de las muy implicadas han aumentado beneficios por encima del 5%. En cambio, cuando la implicación en este asunto es menor, el porcentaje de empresas que han incrementado sus beneficios un 5% o más es muy inferior. Tertulia a tres Uno de los puntos importantes de la jornada ha sido también la tertulia a tres donde Eva Blasco, presidenta de CEV-Valencia y Evap, Amparo Bertomeu, directora general de Anieme y presidenta de AED y Ana Jover, directora de Contenidos de Economía 3 han hablado sobre el papel de la mujer en el asociacionismo empresarial. Mientras Eva Blasco ha reivindicado la importancia de que haya asociaciones de mujeres, Amparo Bertomeu ha manifestado que ella cree “en el valor de las personas y que el enriquecimiento de la organización viene por ambas partes -hombres y mujeres-«. Ella no ve necesario que existan organizaciones sexistas de hombres y mujeres porque “sus aportaciones vienen de sus valores independientemente de otras particularidades”. La presidenta de CEV-Valencia ha reconocido también que “solo las mujeres no podemos tender a la igualdad” y en alusión a lo dicho por Amparo Bertomeu, ha inicidido en que “no llamaría sexistas a las asociaciones”. En este sentido, ha destacado que “las asociaciones empresariales, cuando tienen que buscar perfiles, se piensa en hombres”. Por ello, ha reivindicado la necesidad de generar redes entre las mujeres. “Debemos visibilizarnos y ser referentes de otras mujeres para que se vea que sí que se puede”. Ha incidido también en que “las mujeres tenemos un nivel de autoexigencia muy alta». Por ello, propone «mujeres que dejen el listón muy alto” en alusión a ocupar un cargo dentro de una organización, en lo que también ha coincidido con Amparo Bertomeu. Ambas representantes de organizaciones empresariales han concurrido también en la necesidad de acelerar la paridad. Para ello, ha apuntado Amparo Bertomeu, “debería haber un marco regulatorio para que la paridad se consiga de una manera más rápida”. Bertomeu ha puesto también el foco en la visibilidad. En su opinión, “tenemos que salir más, pero es un ejercicio que está en la faceta profesional de cada mujer”. Por su parte, Eva Blasco ha adelantado que en Evap tienen comprobado que los obstáculos se los encuentra la mujer a los 35, debido, entre otras causas, a la maternidad y a la falta de corresponsabilidad. Ante esta situación, ha reivindicado que “los obstáculos debemos eliminarlos entre todos y todas”. Ante este punto, Amparo Bertomeu ha replicado que “obstáculos habrá siempre y no solo por ser hombre o mujer. El talento es tanto femenino como masculino”. A pesar todo, su visión es optimista y ha considerado que “el terreno está abonado para ir a mejor”. Eva Blasco ha puesto sobre la mesa la importancia del asociacionismo en todos los ámbitos y ha incidido en su importancia para impulsar el cambio. En su opinión, “hay que visualizar que hay obstáculos solo por la condición de ser mujer”. En alusión a la brecha salarial, Eva Blasco ha destacado que “la sociedad ha tomado conciencia de que es una realidad” y de que los permisos de paternidad y maternidad no deben perjudicar a la carrera profesional. Para solucionarlo propone incorporar esta cuestión a la negociación colectiva, teniendo en cuenta que las negociadores son fundamentalmente hombres. Ante la pregunta de nuestra directora de Contenidos, Ana Jover sobre ¿qué se ha conseguido para ir caminando hacia la paridad? Bertomeu ha manifestado que “nadie nace siendo líder, tiene que tener la voluntad de querer serlo. Es el siglo de la mujer y debemos empoderarnos y para ello necesitamos a los hombres para que haya corresponsabilidad”. Por su parte, Eva Blasco, ha vuelto a afirmar que “sí que se puede conseguir la paridad. No hay que planteárselo como un sacrificio. Debe haber un desarrollo profesional pleno. Estamos en un momento en que la diversidad nos enriquece como personas”. El liderazgo es cuestión de personas Carmen Tarín, directora de IEM Business School y galardonada con el Premio Joven Empresaria de Valencia 2018, ha manifestado que “el liderazgo es una cuestión de personas”. Tarín ha ido desgranando sus diferentes etapas profesionales y la primera de ellas la ha definido como de “hombres-hombres” ya que estuvo rodeada de ellos y se dio cuenta de que fuera de la jornada todos eran iguales. “En los descansos los puestos no existen, así que empecé a conocerlos y a entenderlos. Cuando las personas se conocen no hay hombres ni mujeres. A partir de ahí empezaron a ponérmelo fácil y accedí al departamento comercial de la empresa unos años más tarde”. En este momento, fue consciente de que su vocación eran las personas. Posteriormente inició su etapa como emprendedora, y que ha definido como “hombres-mujeres” en la que lideró una empresa junto a otra mujer y dos hombres. “Comprobé que la combinación hace que se consigan muy buenos resultados. Me ayudaron a liderar y a fracasar y a aprender mucho”, ha afirmado. Actualmente, la última etapa “mujeres-mujeres”, Carmen Tarín lidera una escuela de negocios integrada por mujeres en la que potencia “estar al servicio de los demás” y trabaja para convertir a su equipo en “grandes personas”. Tarín ha señalado que preocuparse por las personas y hacerlas más felices es la manera de que la empresa mejore sus resultados: “Cuando eres feliz en el trabajo te llevas el trabajo a casa y te surge la idea más brillante mientras estás duchando a tu hijo”. Las soft skills hay que trabajarlas desde pequeños Maite Marín, directora del Complejo Educativo Más Camarena ha explicado como se vive “El liderazgo desde la formación primaria a través de la innovación, la tecnología y el emprendimiento”. Para ella, “tenemos que trabajar los valores y cuando hablamos de igualdad, no hay un sitio más igualitario que un colegio donde es importante que aprendan a vivir con los defectos y las virtudes de otros”. “El liderazgo, ha continuado, se puede trabajar desde bebés porque cada niño es único y tiene su talento”, ha afirmado. De hecho, “las soft skills hay que trabajarlas desde los colegios y nosotros contamos con un claustro implicado para realizar ese tipo de trabajo”. También ha afirmado su deseo de que “nuestros niños sean líderes, comunicadores, deportistas…» y ha incidido en la importancia de que interioricen que “tienen que ser aprendices a lo largo de toda su vida”. También ha mostrado su deseo porque sus alumnos «sean capaces de dedicarse a lo que quieran y tenemos que enseñarles también a gestionar sus emociones». Maite Marín ha hecho un guiño a las representantes de las organizaciones empresariales presentes y les ha pedido que se acerquen al mundo educativo. Panel de empresas, la importancia de decidir lo que quieres hacer Teresa Puchades, directora general de Avanza Urbana, una empresa familiar, entiende que es necesario seguir impulsando la inclusión y la igualdad de género en el mercado laboral, ya que “el trayecto es muy lento y no tenemos modelos de escuela, sociedad y familia”. Por ello, cree que “la integridad y la igualdad es lo que nos hará avanzar y ser modelos”. Empezó dos carreras, pero el desinterés de su familia en sus resultados académicos le desmotivó. “Como no tenía un puesto de relevancia en la empresa familiar, me fui al extranjero para labrarme un futuro”, ha relatado. «Luego me llamó la familia y me incorporé, pero siempre me vi en un segundo orden”. “Son todas estas cosas que tienes que ir venciendo”, ha confesado. Puchades ha recalcado que valora «la parte humanista que aportan las mujeres en las empresas. La sociedad de futuro debe ser más humanitaria, es una necesidad”. A su juicio, “hay que normalizar que las mujeres accedan a estos puestos. Hacemos hincapié en ser directivas porque realmente somos escasas”. Por otro lado, Siona Beltrán, consejera delegada en Volvo Auto Sweden ha relatado que creció en “el seno una familia de clase media alta bastante machista” y se tuvo que ganar el puesto a base de mucha constancia y esfuerzo. En el negocio familiar empezado por su padre “estaba bastante claro que serían los hombres los herederos. El verdadero problema es que se creen que los hombres entienden cosas que las mujeres no”, denuncia. Admite que no cree mucho en la paridad y sí en las competencias y capacidades de las personas. “Se dice que cohesionamos mejor los equipos, pero realmente yo lo que he aportado a mi empresa es la diversidad”, ha confesado. Y ha lanzado un mensaje optimista: “los niños se están criando de otra manera ahora que las mujeres se han consolidado en el mercado laboral y están empezando a acceder a puestos directivos”. Ángela Pérez, CEO de Imegen, ha indicado la importancia de que las mujeres decidan por sí mismas hacia dónde quieren tirar en su vida profesional. “Fundé la compañía anterior a los 23 o 24 años y me di cuenta de que había cosas que me gustaba hacer y cosas que no”, ha relatado. Para Pérez, el acceso a puesto directivos no es tanto una cuestión de género sino de “decidir lo que quieres hacer y no dejarte influenciar por quien te diga qué papel u obligaciones debe tener la mujer”. Sobre las virtudes particulares de las mujeres en las empresas, no cree que haya una distinción clara y se pone a sí misma de ejemplo: “No creo que haya dejado una impronta como mujer en mi empresa, he dejado mi impronta personal como Ángela Pérez”. “No sabría deciros que aportamos de diferente a los hombres. Quizá tengamos una capacidad de resiliencia un poco mayor y quizá algo más de empatía, pero no creo que haya características especiales de hombres y de mujeres”, ha asegurado. “El trabajo en equipo es la clave y lo que aporta la diferencia”. Pérez ha concluido que a la siguiente generación “hay que quitarle la mochila cultural que nosotros aún hemos recibido un poquito de nuestros padres”. Y como conclusión… Sonia Díaz, directora general de l’Agència Tributaria Valenciana (ATV), ha sido la encargada de clausurar el acto y ha hecho referencia a carpe diem. “Hay que aprovechar el momento”, ha afirmado. Díaz ha reconocido la felicidad que le aporta su trabajo “ayudando al contribuyente y persiguiendo al defraudador”. En esta línea ha explicado también que quiere que la ATV “sea una organización de personas y no un ejército”. En concreto, la directora de la ATV se ha marcado dos objetivos principales desde 14 de febrero, que asumió el cargo: tratar amablemente a los contribuyentes, “aunque la declaración les salga a pagar”; y “luchar vorazmente contra el fraude fiscal”. También ha mostrado su deseo de que se contemple la asignatura de educación tributaria en los colegios “para poder continuar con la sociedad del bienestar y los servicios públicos”. “Todos debemos contribuir dependiendo de nuestros ingresos económicos”, ha concluido.
“Queremos ser líderes en el sur de Europa y estamos abiertos a cualquier alianza”
Al frente de una empresa casi centenaria y liderando la tercera generación, Grefusa comunica juventud por los cuatro costados. Sus objetivos más próximos: desarrollar frutos secos, traer marcas y productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y vender su marca Snatt’s en Europa a través de Intersnack. ¿Cómo? Su CEO, Agustín Gregori, y gran defensor de la familia, no descarta establecer nuevas alianzas y adquisiciones para conseguirlo. Grefusa nació en 1929, de la mano de José Gregori Furió, abuelo de nuestro protagonista. “Su objeto de negocio no tenía nada que ver con el actual. En aquella época comercializábamos frutos secos y legumbres. Con el tiempo, se especializó en el cacahuete y, concretamente, en la variedad Valencia”, nos aclara su nieto, Agustín Gregori, CEO actual y representante de la tercera generación. -Tras la Guerra Civil se liberalizaron las importaciones y su abuelo no supo adaptarse y la empresa tuvo dificultades. “En 1962 toma el relevo la segunda generación, con los gemelos Alfredo y Agustín al frente, para salvar el negocio”. ¿Cómo lo salvaron? “Tostando los frutos secos que comercializaba José Gregori Furió en el horno de pan de mi abuelo por parte de madre”. El negocio siguió creciendo siempre bajo premisas como la calidad y la innovación. De hecho, “fueron los primeros en rescatar el pan de higo y en lanzar los cacahuetes o frutos secos en bote de plástico”. De los dos gemelos, Alfredo, “que es un visionario”, era el presidente y se encargaba del marketing y la innovación y Agustín de producción, calidad, logística… En 1986, Alfredo percibió un futuro complicado para los frutos secos y en 1988 cuando facturaban 400 millones de pesetas, convenció a Agustín para cambiar el negocio de los frutos secos por el de los snacks. “Lo curioso fue que la inversión inicial solo en máquinas para este cambio era de 600 millones de pesetas. Una cifra que representaba invertir más de lo que se había facturado en un año. Fue una decisión muy arriesgada”. La estrategia para conseguir el éxito fue diseñada por Alfredo y consistió en entrar en el sector de los snacks, focalizados en niños y jóvenes, basados en la unidad monetaria de las 25 pesetas y vendiendo solo en el canal impulso -pequeñas tiendas y quioscos-. “Sabíamos que Nielsen no monitorizaba ese canal, con lo que pasábamos desapercibidos para nuestra competencia”. En 1994 ya facturaba 4.000 millones de pesetas y no aparecían en el panel Nielsen. “A partir de ese momento, la competencia, integrada por grandes multinacionales, se dio cuenta y comenzó la guerra”. Contrataron el panel Nielsen Impulso, comenzaron a hacerse grandes promociones… Se inició un momento complicado en el que se percataron de que los productos similares a los de la competencia sufrían con lo que dejaron de venderlos. “Sin embargo, aquellos productos que eran fruto de la innovación y que eran diferentes continuaron creciendo. De esta forma, la competencia nos enseñó que nuestra línea de trabajo era innovar con productos diferentes que valorara el consumidor”. A partir de ahí, se lanzaron Gublins, Papadelta, Grefusitos… y con el tiempo, volvieron a entrar en frutos secos, sobre todo en pipas y maíz, con Piponazo, Mistercorn…, porque eran productos innovadores y con marca. Nuestro entrevistado se incorporó en 1994, pero no fue director general desde el principio, tuvo que demostrar su valía. Le asignaron la zona comercial de Campo de Gibraltar y, a partir de ahí, le fueron ampliando responsabilidades. “Fui el primer responsable de Andalucía oriental, luego me dieron la gestión de las delegaciones… y acabé siendo director comercial y marketing”. En 2000 comenzaron a plantearse la posibilidad de que accediera a la dirección general. Una responsabilidad que no le atraía mucho porque “el negocio lo había ideado mi tío y era como un hijo más”. Además, su tío Alfredo le puso un reto en 2001: “Quería una empresa profesional, establecer un consejo de administración con independientes y elaborar un protocolo familiar”. Agustín Gregori se puso manos a la obra y en 2002 se incorporaron consejeros independientes “de lujo” como Marcos de Quinto (Coca-Cola), Eduardo Baeza (Procter & Gamble) y Javier Robles (Danone). “Tenían voz y voto y tanto poder de decisión como los accionistas mayoritarios, una situación que chocaba mucho en una empresa familiar. Pero, gracias a ellos hemos hecho las cosas bien porque nos han aportado metodología y procesos y, sobre todo, buen gobierno en la empresa”. En 2002 le nombran finalmente director general y comienza una nueva etapa a la que se suman otras iniciativas que marcarán el crecimiento futuro de la compañía como la preocupación por la nutrición, la internacionalización, la digitalización de los procesos, la definición de los valores de la empresa y el desarrollo de alianzas. “En la familia nos convencimos de que las alianzas eran una oportunidad si se complementaban con nosotros y nos ayudaban a crecer”. – ¿Cómo está estructurada Grefusa? – Grefusa es empresa, es marca y a la vez actúa de holding de otras filiales. En abril de 2018 incorporamos a Intersnack como socio con un 25 %, una compañía alemana en la sexta generación, líder europeo en snacks, frutos secos y patatas fritas y que casa con nuestros valores. Facturan cerca de 3.000 millones de euros, tienen 40 fábricas y un volumen de producción de 600.000 toneladas. Han ido creciendo vía adquisiciones pero valoran, mantienen y desarrollan el management y las marcas de cada país. Nosotros fuimos afortunados con esta alianza pero ellos lo fueron aún más porque no tienen presencia ni en España, Portugal e Italia y nosotros estamos fuertemente implantados en España y Portugal y creciendo en Italia, con lo que hay una complementariedad geográfica. Pero, por otro lado, ellos son muy fuertes en las categorías como patatas fritas y frutos secos y nosotros hemos ido desarrollando productos diferenciados en categorías más pequeñas, sobre todo nuestra propuesta Snacking Saludable. Esta alianza nos permitirá también traer productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y ellos distribuirán nuestra principal apuesta, que es la marca Snatt’s, en el resto de Europa. – Intersnack tiene un 25 %, ¿y el 75 % restante? – Está en manos de la familia, de la segunda generación, los dos gemelos -Alfredo y Agustín Gregori Pereperez- y José, que no ha sido ejecutivo en Grefusa. – ¿Qué otras filiales agrupa Grefusa? – Tiene dos filiales productivas en España – Valencia (Macrosnack) y Valladolid (Masquepan)– y otra más en Coímbra (Portugal). A finales de 2018 cerramos la adquisición del 70 % del líder portugués en frutos secos, Frutorra. Con ellos, hemos mantenido la visión de Intersnack: pensar que los mercados y la cultura son diferentes y que la gestión debe ser local. Gracias a esta adquisición, los productos de Intersnack se comercializarán en Portugal al igual que nuestras marcas como Snatt’s y, por otro lado, contamos con la primera planta especializada en frutos secos. – Contáis con tres centros de producción. ¿Están especializados? – Sí. Valencia es la más flexible y produce snacks, además de pipas y maíces. En Valladolid solo elaboramos para la marca Snacking Saludable con horneados y expansionados; y la de Coimbra se dedica a los frutos secos. – ¿Y Horneados Alba? – Pertenece a Grefusa. En 2008 decidimos desarrollar una marca cuya propuesta fuera llegar a los consumidores de snacks pero que buscaran una alternativa más saludable. Vimos que las rosquilletas reunían esas cualidades. Hicimos un test de mercado para saber cuál era el mejor producto para el consumidor en la Comunitat Valenciana y el mejor valorado fue Alba. La compramos para adquirir ese conocimiento y desarrollar los productos bajo Snacking Saludable para la marca Snatt’s. Pero en ningún momento pensamos en hacer desaparecer la marca. De hecho, Alba es independiente y desarrolla productos contando con la capacidad productiva y tecnológica que tiene Grefusa. – Las alianzas están sirviéndole a Grefusa para crecer. Seguro que ha tenido muchos novios a lo largo de su vida… – Muchísimos. Mi tío Alfredo me contaba que ya había conocido a cuatro presidentes de multinacionales que querían comprar el 100 % del negocio. Una vez asistí con él a una de estas reuniones donde mi tío le dijo que “mientras disfrutemos del negocio nunca venderemos”. Me encantaron sus palabras y yo también las he empleado alguna vez. Por otra parte, el proyecto de Intersnack ha dado lugar a una familia más ilusionada con un proyecto de crecimiento más fuerte. De hecho, estamos renovando el plan estratégico y mal lo haré si en cinco o seis años no facturamos 200 millones. Asimismo, con la alianza con Intersnack hemos ajustado nuestra visión que consiste en ser líderes en snacks y frutos secos en el sur de Europa, donde están incluidos España, Italia y Portugal. Además, queremos ser un player europeo relevante en Snacking Saludable con nuestra marca Snatt’s y ahí es donde nuestro socio juega un papel muy importante porque hemos aprendido que los snacks no se exportan ya que en cada país están muy adaptados al consumidor –sabores, tamaños, formatos…– y eso hace que tengas que invertir para dar a conocer el producto. – ¿En qué canales de venta estáis? – En el retail, que es el que más está creciendo y supone el 45 % de nuestras ventas y en el canal Impulso (55 %), muy importante para nosotros porque, además de ser líderes, damos servicio a 55.000 clientes pequeños en toda España. Crecemos mucho en retail porque estamos aumentando nuestra distribución numérica en este canal y porque hemos lanzado gamas de producto dirigidas a un consumidor más adulto y a familias. También estamos presentes en canales de ecommerce pero las ventas de momento son anecdóticas. – ¿Tenéis en mente más alianzas? – Sí, teniendo en cuenta que aspiramos a ser líderes en el sur de Europa, estamos abiertos a cualquier alianza o adquisición que nos ayude a conseguir antes nuestro objetivo. En Portugal estamos bien posicionados pero pensamos que en España o en Italia cualquier alianza o adquisición que nos ayude a ser más grandes, sobre todo en las categorías en las que no estamos presentes, como frutos secos y patatas fritas, tendría sentido. Contemplamos adquisiciones totales o parciales, aspecto en el que estamos en total sintonía con nuestros socios. Agustín Grégori nos muestra algunos de los productos que acaban de lanzar al mercado | Imagen: Vicente A. Jiménez – ¿Sigue habiendo consejeros independientes? – Gracias a nuestra alianza con Intersnack, el camino a seguir por esta compañía en los próximos cinco años está claro. No necesitamos introducir dudas al respecto: tenemos que desarrollar frutos secos, traer marcas y productos de Intersnack a España, Portugal e Italia y vender nuestra marca Snatt’s en Europa a través de Intersnack. Para desarrollarlo a gran velocidad cambiamos el consejo de administración, de tal manera que el CEO de Intersnack, Marteen Leerdam, está en nuestro consejo de administración además de dos representantes de la familia y uno de ellos es un antiguo consejero independiente, Eduardo Baeza. Además, se ha incorporado el director de Desarrollo porque es el que coordinará y desarrollará todos los proyectos y planes que tenemos con Intersnack. – ¿Por qué esta empresa ha sido capaz de pervivir a lo largo del tiempo? – Las empresas familiares tenemos visión a largo plazo y un orgullo por hacer las cosas bien que hace que, aunque te encuentres baches en el camino, sabes que los vas a superar y ves el futuro con ilusión. Además, ser una empresa familiar da garantía de continuidad a la empresa. También nos hemos dado cuenta de que cada una de las generaciones que ha estado al frente ha añadido valores nuevos. Por un lado nos han transmitido visión de futuro, innovación, diferenciación, ser únicos y especiales, amor por la marca… y, por otro lado, lo importante que es preservar el patrimonio familiar. A partir de aquí, nos hemos planteado qué valores debe añadir nuestra generación. Estamos de acuerdo en que ahora toca hacer las cosas con transparencia para tomar las mejores decisiones y en equipo. También incluimos aspectos como la diversión ya que debemos ser coherentes con el producto y el público al que vamos. Si hemos dicho que el sabor y el placer son momentos que se disfrutan más compartiendo y en momentos especiales, en una empresa, la diversión debe ser importante. – ¿Cómo estáis viviendo la evolución del consumidor? – El mundo está cambiando a gran velocidad. Hace unos años segmentábamos al consumidor según su edad y nos dirigíamos a niños y a jóvenes menores de 14 años, a teenagers que estaban entre los 14 y los 18, a adultos entre los 18 y los 25 y luego teníamos a los consumidores y familias entre los 25 y 45. Hoy en día, hay veganos, vegetarianos, los que no quieren comer hidratos de carbono, los que se decantan por las proteínas, otros que piensan lo contrario… A todo ello se suman las intolerancias alimentarias. Con lo cual, esto hace que haya una gran diversidad de consumidores y que suponga todo un reto para nosotros adaptar productos para cada uno de esos segmentos. De tal manera, que lo que está sucediendo es que aparecen empresas de nueva creación muy enfocadas en esos segmentos. Otra complejidad es la gran cantidad de información que tiene el consumidor. Por ello, hay que cocrear con él los nuevos productos, conocer sus gustos y aficiones para que la marca, más allá del producto, se relacione con el consumidor de la manera adecuada. Actualmente, la forma de fidelizar a los consumidores es diferente y tratamos de alinearnos a las macrotendencias sociales que son irreversibles. Estamos seguros de que el consumidor está más preocupado por la salud, la nutrición y el medioambiente y cada vez es más solidario. En Grefusa tratamos de implicarnos con estas tendencias y hacer desarrollos que satisfagan al consumidor, en línea con estas tendencias. Todo ello lo vemos como un reto extraordinario más que como una complicación porque en un entorno tan cambiante hay oportunidades para las empresas que se adaptan rápido y que lo hacen bien y nosotros queremos estar ahí. En la última década ya hemos desarrollado productos para adultos pero tenemos que centrarnos en edades más avanzadas. creemos que ahí hay una oportunidad porque cada vez la gente es más longeva y habrá que crear productos para este perfil.
«La digitalización cambiará la manera de hacer de las empresas y nuestras vidas»
Vicente Lafuente (1964) ha sido reelegido presidente de Femeval hasta 2023, cargo que ostenta desde 2005. En este camino le acompañarán como vicepresidentes Juan Carlos Mena (Kamax), Enrique Ruiz (Rugar), y José Luis Beltrán (Coinfer, S. COOP.). A lo largo de la entrevista, nuestro protagonista pone el foco en dos cuestiones fundamentales: la digitalización de las empresas y la formación continua, objetivos que deben caminar en la misma dirección. La federación aglutina a 35 asociaciones y cerca de 3.000 empresas. Ha impartido 216 cursos en 2018 en los que han participado 3.564 alumnos. – ¿Qué retos te has propuesto para este nuevo mandato? Estamos en una época muy interesante para las empresas ya que la digitalización va a provocar un cambio en la economía y no solo en la manera de hacer de las empresas sino en nuestra propia manera de vivir. Como federación, teniendo en cuenta que prestamos servicios a las empresas, queremos acompañarlas para que accedan a la digitalización. Estamos vendiendo que hay que subirse al tren de la industria 4.0 pero no tenemos los mimbres para hacerlo. Hay muchas carencias formativas y con las nuevas tecnologías es primordial la formación continua, que no tenemos. Las personas deben ir adaptándose a los cambios continuamente o no lo harán bien. El concepto de prevención de riesgos laborales también está cambiando. De hecho, estamos trabajando un proyecto con Unión de Mutuas y estamos viendo que es un mundo en sí mismo. Están saliendo nuevos problemas como el tecnoestrés o la tecnosoledad. Trabajar solo en casa está generando nuevos hábitos y conductas que van a generar nuevos tipos de riesgos laborales. Si todo ello, no lo medimos y lo trabajamos bien la revolución digital será un fracaso. – ¿Cómo se está gestionando la transformación digital desde Femeval? Hemos registrado la marca Valencia Industria 4.0. Estamos organizando jornadas sobre esta cuestión para las empresas; estamos trabajando también el proyecto sobre riesgos laborales del que hablaba anteriormente para poner en valor a las personas dentro de los procesos de digitalización; y ahora, dentro del plan estratégico, que estamos pendientes de definir, dentro de este nuevo mandato, lo vamos a establecer como uno de los retos principales. Tenemos un gran problema que es el tamaño de las empresas. La digitalización nunca va a llegar al 100% de todas ellas. Las grandes encontrarán el camino por sí mismas. Sin embargo a la gran mayoría de las pymes vamos a tener que acompañarlas. ¿De qué manera? Vamos a hablar con la Administración, para ver si podemos elaborar un programa que explique qué es la digitalización. Damos servicios a 3.000 empresas y la mayoría de ellas son pymes. Si trabajamos de manera conjunta somos las raíces que llegan al tronco de esas 3.000 empresas. Es en este punto donde tenemos que trabajar como factor aglutinador de las pymes y relacionarlas con la Administración. – ¿Qué otras peticiones tienes para este nuevo Consell que acaba de constituirse? La Generalitat Valenciana tiene un gran problema de financiación y muchas veces hay actuaciones imprescindibles que no se pueden acometer porque no hay dinero para llevarlas a cabo. Contar con una colaboración público-privada clara, con normas de la Administración, puede ser efectivo para prestar servicios que no se están ofreciendo y ya hay casos de éxito. – ¿Qué tipos de colaboración público-privada podrían establecerse? Por ejemplo, velar por la seguridad en las instalaciones como los ascensores de las viviendas, los vehículos (ITV), las escaleras mecánicas de los centros comerciales o los aparatos de aire acondicionado… Es decir, las instalaciones tienen que tener una revisión obligatoria y no se está haciendo en la mayoría de los casos, porque la Administración no tiene capacidad de inspección. ¿Qué es lo que pedimos? Con las entidades certificadoras, con los colegios de ingenieros industriales y con empresas instaladoras que tengamos, que la Administración nos permita hacer una declaración responsable y se pueda llevar a cabo una certificación de dichas instalaciones. Se trata de ayudar a la Administración a que cumpla un papel que tiene que hacer pero al que no puede llegar. – ¿Qué otras medidas piden al Consell para sus asociados? Le pedimos también que tenga en cuenta a los agentes sociales, que muchas veces se olvidan y no lo hacen. Es decir, si hay que hablar sobre industria, trabajo, concertación social… deberían tener en cuenta la opinión de los sindicatos, las organizaciones empresariales…, que valoren nuestra opinión y nuestro trabajo. En Femeval contamos con unos equipos de trabajo gracias a los cuales conocemos las necesidades de las empresas y del sector. Las administraciones pueden utilizar esa documentación y coordinarla con nosotros porque es perfectamente válida. También le pedimos que no aumenten las cargas impositivas a las empresas. Está claro que en una casa cuando no hay suficientes ingresos existen dos vías: una gastar menos y otra cobrar más. Hay que tener en cuenta que las empresas están en el límite, han salido de una gran crisis y no podemos cubrir su desfase o falta de liquidez sangrando al contribuyente. Es un error. – En 2017, afirmaste que la autonomía financiera de Femeval era del 100%. ¿Este año 2018 también ha sido así? Femeval, con la prestación de servicios que genera y con las cuotas que cobra a sus asociados cubre su presupuesto al 100% sin la ayuda de ninguna subvención. Sí que es verdad que gestionamos fondos de la Administración para formación pero no se trata de una subvención que nos den a fondo perdido. Podemos afirmar tranquilamente que Femeval, con su prestación de servicios y las cuotas de sus asociados, es perfectamente sostenible. Contamos con un presupuesto de entre dos millones y dos millones y medio que va oscilando anualmente. Tenemos balances positivos todos los años y una tesorería aceptable. «Las organizaciones empresariales son de libre adscripción y la empresa se asocia porque le ofrecemos algo que le compensa» De todas formas, lo más importante es que los servicios que prestamos sean realmente lo que las empresas necesitan y si tenemos que invertir dinero en ello, se hace. Hay que tener en cuenta que las organizaciones empresariales son de libre adscripción y la empresa se asocia porque le ofrecemos algo que le compensa, porque sino, no lo haría. Por ello, es necesario prestarles servicios de alto valor añadido para que les compense. – La adaptación de las empresas a la transformación digital ¿ha supuesto una ampliación de los servicios que presta Femeval? Ahora estamos en esa fase precisamente, arrancando un estudio de prestaciones de servicios. Además, aprovechando que ahora habrá un plan estratégico nuevo y nuevo comité ejecutivo es el momento de que pongamos encima de la mesa todos esos nuevos servicios que podemos prestar. – Definamos las nuevas claves del plan estratégico y que ya has anunciado que hay que renovar. Históricamente siempre los vamos renovando. El plan estratégico todavía lo tenemos que definir. Vamos a establecer un calendario de reuniones con los nuevos órganos de gobierno y con el departamento técnico de la casa para definirlo a cuatro años. Además, y gracias a nuestra solvencia económica y al equipo de profesionales excelente con el que contamos, podemos desarrollar buenos planes estratégicos. Otro valor añadido de Femeval es que lo hacemos todo con un enfoque de responsabilidad social y de ética relevante. Estamos auditados anualmente por la Fundación Étnor, una labor que lleva desarrollando desde hace ya once años y en el que obtenemos unos resultados excelentes y además nos aporta la tranquilidad de que estamos informando y gestionando bien. Contamos también con un plan de Igualdad que es un referente al igual que un Compliance corporativo muy bien definido. Otro dato relevante es que existe un flujo continuo de información hacia el asociado que refleja nuestro alto grado de transparencia. Todo ello avala el alto grado de satisfacción de los empresarios con Femeval. – Este grado de satisfacción del que hablas, ¿queda reflejado en el número de asociados? Efectivamente. En la época de la crisis se dieron de baja empresas porque desaparecieron, pero se va incrementando el número de asociados paulatinamente. Lo bueno es que nuestro Plan de Igualdad es extrapolable a las 35 asociaciones que aglutinamos, e incluso muchas de ellas lo utilizan como referente para implantarlo en sus propias organizaciones. – Hablas de Femeval como empresa. Femeval son dos cosas: la Fundación sin ánimo de lucro y la Federación no deja de ser una empresa en la que trabajan más de 30 profesionales, la mayoría mujeres. Nosotros debemos ser el ejemplo de lo que nuestras empresas asociadas tienen que hacer. Por ello, tenemos que hacerlo muy bien. No puede ser de otra manera. Este año vamos a comenzar la negociación del convenio colectivo y el enfoque de género va a estar muy presente. – ¿Cómo ves el futuro del sector teniendo en cuenta la situación política y económica mundial? En estos momentos hay un crecimiento más lento de lo que ha habido estos últimos años. En nuestro sector, el informe de coyuntura refleja que sí que hay un incremento de las exportaciones pero con la macroeconomía difícilmente podemos decidir nada. El acuerdo comercial de Estados Unidos con China, el brexit… ante estas situaciones no tenemos capacidad para actuar. Por ello, debemos centrarnos en conseguir que nuestras empresas sean competitivas por su capacidad de innovar, investigar e internacionalizarse pero no por precios bajos. Las empresas también deben ser muy flexibles. De hecho, a los convenios colectivos les tenemos que dar un enfoque de flexibilidad porque los mercado suben y bajan. «Debemos centrarnos en conseguir que nuestras empresas sean competitivas por su capacidad de innovar, investigar e internacionalizarse» Me gustaría apuntar también que el modelo económico valenciano, -basado en los servicios, el turismo y la agricultura y muy influenciado por la situación geopolítica del momento- no hay que cambiarlo. Lo que hay que hacer es potenciar sus fortalezas y eliminar sus debilidades. Sin embargo, el sector industrial se asienta en el terreno, genera inversión en maquinaria y bienes de equipo y propicia la formación continua. Con lo cual estamos hablando de personal más preparado que genera mayor valor añadido a las empresas y mejores retribuciones salariales. Esto es lo que hay que potenciar. Por ello, debemos desarrollar una política industrial, seria, coherente y consensuada a medio y largo plazo. Cuando oigo que “vamos a hacer otro plan industrial”, todos sabemos lo que hay que hacer. Pero debemos poner negro sobre blanco y comenzar a hacerlo ya. – ¿Qué necesitamos para llevarlo a cabo? Que las empresas ganen tamaño, planes de cooperación, ayudas a la financiación de bienes de equipo, potenciar una formación dual accesible a las pequeñas y medianas empresas y para eso estamos los aglutinadores, que somos las organizaciones sectoriales. En definitiva, se trata de una serie de medidas, que la suma de todas ellas propician que, en un periodo de dos o tres años, haya industrias en los polígonos que son las que pagan impuestos, mantienen el sistema del bienestar y de salud. Si todo eso no lo tienes, tendremos un sistema de salud precario dependiendo de financiación externa. Con lo cual, no se trata de cambiar el modelo económico en la Comunitat Valenciana, sino de potenciar el sector industrial como una base sólida de crecimiento de calidad y mejor retribuido. – Has comentado anteriormente que va a dar comienzo la negociación de los convenios colectivos. ¿Qué líneas van a estar presentes? Tenemos una relación excelente con los sindicatos, salvando las diferencias lógicas. El sector del metal siempre se ha caracterizado por haber tensiones pero al final los convenios que se han firmado han acabado siendo referentes para otros sectores. Con lo cual, lo estamos haciendo bien. Es importante introducir en los convenios cláusulas de flexibilidad. La igualdad de la mujer también hay que incluirla con firmeza, una cuestión que debería estar resuelta desde hace muchísimos años pero sigue estando sobre la mesa. Aunque los convenios nunca han discriminado hombres y mujeres, ha sido el día a día, las actuaciones personales de algunas empresas las que han podido generar dicha distorsión. La negociación comenzará a principios de año tanto el de industria como el del comercio del sector del metal. Se trata de dos convenios diferenciados. – En 2018, insistías en poner de moda al tejido empresarial, en ilusionar a la juventud con salidas profesionales estables y de futuro, así como en garantizar salarios dignos para no caer en la precariedad laboral. ¿Se han dado pasos para conseguir estos objetivos? Nosotros lo intentamos, pero vivimos en una sociedad donde los mayores no pueden jubilarse cuando les toca y los jóvenes no pueden acceder a un puesto de trabajo cuando están en edad de hacerlo, con lo cual, algo estaremos haciendo mal. Tenemos que potenciar que los jóvenes se incorporen al mercado laboral. Además están muy formados y tenemos que asumir que la industria 4.0 la van a desarrollar ellos. Este hecho debemos tenerlo claro. A todo ello hay que sumar que los empresarios queremos pagar unos salarios dignos pero el propio trabajador debe aportar valor y esto se consigue con la formación continua. Por ello, incidimos en la importancia de la formación tanto dentro como fuera de la empresa. – ¿Y qué papel juega en todo ello la Formación Profesional? Nosotros la llevamos en el ADN. Aquellos profesionales de nuestro sector que se forman en la FP encuentran empleo rápidamente. Debemos tener claro también que la temática que se imparte en esa FP debe estar orientada a las necesidades de las empresas. Por ello, las administraciones y los educadores deben estar muy cerca de las organizaciones que somos los que sabemos lo que nos piden las empresas. Los contenidos formativos no coinciden con las necesidades de la empresa. Pero no es un problema de la FP solamente, sino de la propia enseñanza reglada desde Infantil. Hoy en día, los estudiantes deben saber trabajar en equipo, tener una visión global, aprender idiomas… se trata de una serie de valores que deben asimilar no ya desde la FP, sino desde edades tempranas. Tendríamos que reconsiderar el modelo educativo que estamos impartiendo. Otro problema que aqueja al sector es el intrusismo profesional. ¿Sigue siendo una cuestión sin resolver? ¿Habéis habilitado alguna medida al respecto? Sí que es verdad que en el sector -fontanería, electricidad…- el intrusismo es muy elevado. Cualquiera con un maletín hace cuatro chapuzas generando un riesgo para el usuario porque no están homologados y un perjuicio para las empresas que sí cumplen con la legalidad vigente. Están robándole al erario público un dinero que nos vendría fenomenal para mantener el sistema del bienestar que nos toca pagar con sangre, sudor y lágrimas… El dinero negro no está cuantificado. Pero me gustaría dejar claro que es un montante importante en el que tenemos que trabajar y necesitamos el apoyo de la Administración para llevar a cabo campañas de concienciación e inspección. Que nos digan cuál es la herramienta no para que nos diga quién lo hace mal, sino para que se sepa quiénes lo estamos haciendo bien.
«Queremos estar diversificados en destinos y en clientes para sufrir menos riesgos»
Si este año tienes previsto viajar a América Latina y te gusta hacerlo libremente y de una manera sostenible, te recomendamos que antes de programar el viaje, eches un vistazo a las propuestas de Howlanders.com. La startup te ofrece más de 60 tours en países como Perú, Bolivia y Chile, Colombia, Ecuador o Argentina. En estos momentos están preparando nuevas propuestas en Costa Rica y Brasil y próximamente van a sorprendernos con un nuevo diseño de la web. ¡Estaremos atentos! – ¿Qué es Howlanders? Howlanders.com es un portal de reserva de actividades especializado en América Latina. – ¿Por qué solo América Latina? Por varias razones. Por que en cuanto a estrategia, no hay ninguna gran empresa que esté liderando esta zona y había mucha oferta por digitalizar. Además, esta zona de América Latina se presta mucho a la excursión de dos o tres días por un importe que nosotros nos resulta interesante. – ¿Cuándo hablas de digitalizar qué quieres decir? Tomar un producto que ya se está vendiendo, como puede ser un tour o una excursión, que normalmente solo se puede comprar de manera presencial, ponerlo en una página web y simplificar el proceso de reserva. Lo mismo que ocurrió con los hoteles cuando apareció Booking y el Tenedor o Restaurantes.com con todo aquello que tiene que ver con la gastronomía. Lo que hacemos es crear un sistema de reserva fácil. – ¿Trabajáis con colaboradores locales? Efectivamente, no trabajamos con ningún intermediario que es lo que suele pasar en turismo, que hay grandes operadores y además, el operador local. Nosotros hemos eliminado todo eso y tratamos directamente con la pyme que gestiona la excursión, que suele ser un operador de tamaño pequeño. – ¿Cómo habéis contactado con todos ellos? De varias maneras. Yo he vivido en América Latina un par de años y ya conocía a varios operadores locales, sabía cómo trabajaban ya que, uno de los problemas que resolvemos, es seleccionar al operador local que trabaja bien porque hay mucha informalidad. Además, por recomendación de los operadores locales que yo conocía llegaron otros y ahora ya tenemos diferentes maneras de llegar a los operadores que queremos. Una vez que vemos que el tour funciona y se vende bien, les visitamos in situ y nos conocemos. Testeamos todo lo que tenemos en la web para asegurarnos de que hay calidad, un buen precio… Se trata de humanizar la relación con el proveedor, que al final es la cara visible de nuestra empresa. Además, nos aseguramos de que nuestro precio es igual o está por debajo de la venta directa de nuestro operador local. Esta es una de las claves para nosotros. No quiero que un cliente nuestro llegue allí y el de al lado haya pagado menos ya que no es bueno para la empresa, no es bueno para nuestro cliente y por lo tanto, intentamos reaccionar rápido. El equipo de Howlanders al completo | Imagen: Howlanders – ¿En qué países de América Latina estáis? En Perú, Bolivia y Chile y hemos abierto Colombia, Ecuador, Argentina… poco a poco vamos ampliando el catálogo. – ¿Cuántos tours comercializáis en estos momentos? Sobrepasamos los sesenta y el catálogo continúa creciendo. El objetivo es cerrar el año con 100 tours y, a partir de ahí, continuar abriendo toda América Latina, que es la zona donde tenemos el foco desde el punto de vista geográfico. – ¿Qué otros países vais a abrir próximamente? Un destino que nos parece muy interesante es Costa Rica, que lo tenemos pendiente y Brasil, que sabemos que va a funcionar muy bien… Al final, es una cuestión de ir trabajando y de dedicar una parte de los recursos al catálogo pero, asegurando el apartado de ventas con el fin de mantener ese fino equilibrio entre “sigo vendiendo pero además sigo creciendo”. – ¿Quién es vuestro target? Nuestro target es un tipo de cliente que no está interesado en un paquete de quince días, con todo cerrado. Nos dirigimos a nuevo tipo de cliente, lo que en nuestro sector llamamos viajero independiente, que se lo organiza todo él. No podemos decir tampoco que son millennials porque he llegado a tener clientes de 75 años. Es decir, se trata de un viajero que en Booking reserva los hoteles, en Skyscanner busca sus vuelos y en plataformas como la nuestra, las excursiones. De esta forma, se organiza su paquete de viaje y se trata de otra forma de viajar mucho más libre. – ¿Con qué recursos humanos contáis? ¿Todo se gestiona a través de la plataforma? Todo se gestiona a través de la web salvo algún caso concreto que sí que se gestiona a través de alguna agencia española pero todas las reservas son online, no atendemos al público. Somos dos socios fundadores: Daniel Gómez, que es el desarrollador web y yo, que me dedico al negocio. También integran nuestro equipo Clara Estrems, que proviene de la industria de turismo, conoce muy bien al sector y se encarga de ampliar el catálogo; Pepe Ros, experto en Marketing y una de las claves de la empresa; Nerea Rodríguez, que se encarga de ventas, atención al cliente y operativa; y Ester Soriano, experta en redes sociales, branding… y que ahora mismo está trabajando en el diseño de la nueva web y que verá la luz en breve. – ¿Cuánto de breve? No quiero pillarme los dedos porque los plazos de desarrollo web son bastantes variables. Creemos que si todo va bien puede ser que esté todo en marcha a mitad de verano, aunque también pensamos que puede ser un riesgo llevar a cabo una actualización web a mitad de verano. Vamos a ir viendo… El Machu Picchu (Perú) – ¿Puedes adelantarnos qué vais a incluir nuevo en la web? No vamos a introducir nada nuevo, solo vamos a cambiar el logo, el diseño de la web, la usabilidad, añadiremos más video… Nuestro objetivo es que el cliente tenga más información de la que encuentra ahora para que sepa exactamente lo que está comprando. En definitiva, informar mejor sobre nuestra oferta y aportar más valor. – ¿Hasta dónde llegan vuestros tours? Solo un 15% de nuestras ventas corresponden al cliente español. El año pasado nuestros tours llegaron a más de 40 países, pero los que mejor funcionan son Estados Unidos, Australia, Alemania… Al ser un negocio online no nos vamos a poner los techos de cristal de una empresa física. – ¿Cuál es el país que más volumen de facturación os reporta? Las cifras son muy variables. En verano, España subirá a un 30% y Estados Unidos se diluirá un poco, mientras que en temporada de invierno, puede llegar a un 20%. Los porcentajes van cambiando de una semana a otra. – El hecho de ser un negocio online, ¿facilita que no haya estacionalidad? Si, al máximo. En 2018 hemos sufrido muy poca la estacionalidad y este mismo año o el que viene esperamos tener aún menos. El cliente español sí que prefiere viajar en verano, sobre todo para realizar grandes viajes que es lo que vendemos nosotros, porque nuestros destinos están lejos. En cambio, el australiano viaja todo el año, el alemán tiene las vacaciones en enero y febrero… De hecho, de manera semanal vamos cambiando presupuestos de marketing y vamos apuntando a otros países… – ¿Cómo os estáis financiando? Actualmente, los márgenes siguen estando muy ajustados pero ya los iremos trabajando más adelante. El primer apoyo económico que tuvimos vino de la mano de Lanzadera, después hicimos una ronda de financiación con Startupxplore para conseguir 250.000 euros y Enisa nos ha concedido un préstamo de 64.000 euros. Con todo ello tenemos recorrido y crecimiento y sobre todo nos permite realizar tareas que no sean tan cortoplacistas como por ejemplo ampliar catálogo. Es decir, el número de tours que vendemos, el tipo de tours… Todo ello es una parte de la empresa que consume trabajo pero al final todo se acaba recuperando porque si encuentras destinos que funcionan muy bien, el gasto que le atribuyes por cada venta es mínimo. – ¿Si el cliente tiene un problema en alguno de estos tours tiene un teléfono a dónde llamar? Desde que se contrata el servicio, el cliente tiene a su disposición un teléfono 24 horas, 365 días del año. – ¿Cuál es el destino más solicitado por tus clientes? En estos momentos Chile, pero siempre varía dependiendo de momentos y estacionalidades. Perú es donde tenemos más experiencia porque fue el primero que abrimos y nos sigue funcionando muy bien. Pero está muy repartido. En su momento sí que teníamos mucha dependencia de un país, pero no era bueno para la empresa porque cualquier inestabilidad política o económica afectaba directamente a las ventas. Por ello, hemos puesto el foco en diversificar destinos, países… Colombia también está funcionando muy bien esta temporada. En defintiva, lo que nos interesa es estar diversificados tanto el apartado de destinos como en el de origen de los clientes porque así sufriremos menos riesgos. – Además de la renovación de la web y de la imagen de la compañía, ¿qué otros pasos tenéis previsto dar? Rediseño y relanzamiento de la web, ampliar catálogo todo lo que podamos y seguir creciendo en ventas.
Vodafone presenta el 5G a los congresistas de EUCNC y del Global 5G Event
Vodofone ha presentado las posibilidades del 5G, en el edificio Veles e Vents de La Marina, aprovechando la celebración en la ciudad de València de los congresos Europa Conference on Networks and Comunications (EUCNC 2019) y el The 7th Global 5G Event. Los congresistas de ambos eventos han tenido la oportunidad de interactuar con las tres demos que la compañía de telecomunicaciones ha puesto a su disposición centradas en el mundo del juego, la realidad virtual y la realidad aumentada y de las que podrán disfrutar también aquellos clientes que se acerquen a las tiendas Vodafone y quieran conocer in situ la tecnología 5G. Actualmente, y tal y como ha explicado, Jesús Suso, director de Vodafone en la Comunidad Valenciana, Murcia y Baleares, «el 5G está disponible para el 50% de la población en València desde el pasado 15 de junio». De hecho, Vodafone ya está comercializando el 5G en València desde dicha fecha, además de en otras 14 ciudades más de España. Fernando Delgado, jefe de Producto de 5G en la Unidad de Particulares de Vodafone ha sido el encargado de explicar a Economía 3 varias experiencias de usuario que habilita el 5G. «Ya que, -ha matizado- el 5G y debido a su baja latencia, alta velocidad y alta capacidad es capaz de ofrecer experiencias de usuario que no eran posibles con tecnologías anteriores». Uno de ellas está relacionada con los videojuegos en streaming que permite «jugar a videojuegos de alta calidad sin necesidad de descargarlos en el ordenador o en el propio móvil, sino jugar en la nube», incide Delgado. Para ello, Vodafone llegado a un acuerdo con Hatch, el primer proveedor de juegos en streaming y de cloudgaming. «Podríamos compararlos con Netflix ya que te permite acceder a un catálogo de más de 160 juegos sin tener que hacer ningún tipo de descarga, todo en la nube», continúa Delgado. La realidad virtual y la realidad aumentada son otras dos experiencias de usuario que se habilitan con el 5G. Los congresistas han podido disfrutar de una experiencia de realidad virtual con tecnología asistente (gafas) conectada a través de la red 5G. «La baja latencia del 5G permite que los movimientos que hace una persona estén totalmente sincronizados con lo que ocurre en la pantalla, con lo cual, no causa mareos y el usuario siente una experiencia muy real», ha aclarado Delgado. La tercera experiencia de usuario del 5G es la realidad aumentada y para ello «contamos con una demo y a través de móviles 5G, en la pantalla comenzarán a ver elementos virtuales con los que se puede interactuar a través del móvil», ha concluido. El 5G cuenta con tres grandes ventajas: mayor velocidad: «en estos momentos estamos ofreciendo un gigabyte a nuestros clientes«, adelanta Suso; en segundo lugar, «reducimos la latencia que aporta grandes grandes ventajas tanto para las empresas en todo aquello relacionado con la industria 4.0 como para el mundo de los videojuegos»; y, en tercer lugar, «aumenta mucho la densidad, es decir, podemos tener hasta un millón de dispositivos conectados por cada kilometro cuadrado», ha recalcado Suso. 5G también para situaciones de emergencia Al mismo tiempo y en el mismo escenario y en el marco del 5G Global Event, organizado por la Universitat Politècnica de València a través del Instituto iTEAM, ha tenido lugar una demostración de despliegue rápido de emergencias con 5G: un helicóptero, drones y ambulancias se han conectado a su red y han permitido una rápida respuesta a la situación de emergencia simulada. Estos elementos se han coordinado entre sí y han enviado imágenes 360º que el público ha podido ver con gafas VR y un video wall. Desde el edificio del Veles e Vents se ha visto todo el área del puerto, por lo que se ha podido seguir la demostración en vivo desde ese punto. Esta demostración, coordinada por Nokia Bell Labs en España, se ha desarrollado con la colaboración de la Policía Nacional, Hispasat, UTEK, ValenciaPort, Consorcio Valencia 2007, visyon360 y DJI Madrid.
«Queremos introducir a la gente en el universo Rubio caminando hacia el futuro»
Varias generaciones de jóvenes y no tan jóvenes hemos disfrutado y seguimos disfrutando de lo fácil que ha sido y nos sigue siendo aprender de la mano de los Cuadernos Rubio. La compañía apuesta fuerte por el futuro, un futuro que ha quedado muy bien plasmado en su primera tienda insignia en el centro de la ciudad de València (c/ Sorní, 9) donde podremos percibir, sentir, escribir y transmitir todas nuestras sensaciones sobre el Mundo Rubio con el que nos vamos envolviendo desde que entramos en él. Les invito a pasar por allí. No se dejen a ningún miembro de la familia en casa! Cuadernos Rubio nació en 1956, de la mano de Ramón Rubio. «Cuando mi padre puso en marcha la empresa, en aquella época trabajaba en una academia y era muy importante hacer las cuentas a mano. Además, la caligrafía debía estar adornada y hecha con plumilla», explica el director general de Cuadernos Rubio, Enrique Rubio. «La docencia era lo suyo, llenaba las aulas haciendo fácil lo difícil. La contabilidad la enseñaba muy bien también», reflexiona. Ramón Rubio comenzó haciendo una serie de ejercicios en unas fichas, que las dejaba en los colegios, para que se hiciesen como deberes para el día siguiente. «Este paso fue la génesis de los cuadernos que nacieron en 1959 y en 1962. En 1959, el primer cuaderno de problemas, que era amarillo, y en 1962, el primero de caligrafía, que era verde», matiza Enrique. En los años 60, el padre de nuestro protagonista trabajaba en el Banco Aragón por la mañana, por la tarde daba clases en la academia y en verano visitaba colegios. Así pasaron muchos años en los que fue muy difícil la venta de los cuadernos hasta que a mediados de los 70, «después de muchos desesperos», comenzaron a venderse. «Nuestra década de oro, -incide Enrique- fueron los años 80, donde se vendían una media de diez millones de cuadernos anuales. ¡Una barbaridad! Pero también es verdad que había muchos más niños y menos materiales de educación que actualmente», nos aclara. – ¿Y cuántos cuadernos se venden actualmente? – En estos momentos estamos rondando los cuatro millones. Sin embargo, el año pasado nuestras ventas crecieron un 20% y nuestra facturación alcanzó los 2.400.000 euros, que para ser cuadernillos, que son productos muy baratos, se trata de una cifra muy alta. Todo ello, además, con quince trabajadores y entre todos nos encargamos de la producción, la distribución y la creación. Está todo muy mecanizado y trabajamos con las últimas tecnologías en producción. – ¿De dónde os nutrís a la hora de elaborar vuestros cuadernillos? – Primero tenemos que saber lo que le interesa al público. Para ello, hasta los comerciales, la página web y las encuestas que realizamos nos dan una idea de sus necesidades. Hemos de tener en cuenta que el libro de texto está muy en desuso y se utiliza cada vez menos. Entonces, cada vez más, es necesario escuchar a los docentes, saber lo que ellos necesitan y generar un equipo. Para nosotros es muy importante que los contenidos de nuestros cuadernillos estén basados en las últimas tendencias de la educación como pueden ser las inteligencias múltiples -lingüística, matemáticas, musica, interpersonal…-. Con lo cual, cuando trabajas un cuaderno, decimos qué inteligencia múltiple estamos trabajando en ese ejercicio. Para conseguir estos objetivos trabajamos con una serie de contactos de elaboradores de contenidos. Antiguamente se llevaba a cabo con un grupo de pedagogos. Hoy en día ya existen empresas que trabajan para todas las editoriales. Nosotros les explicamos que es lo que queremos y junto con nuestros creativos, elaboramos el producto. – ¿Cuándo te hiciste cargo de la empresa? – En 1997, mi padre enfermó y tuve que incorporarme de golpe. Él era una persona que le gustaba supervisarlo todo. En aquel momento, hablando con la gente, una pregunta que me hacían de manera frecuente era: “¿Los Cuadernos Rubio todavía existen?”. Entonces me di cuenta de que pasaba algo. En la última época de mi padre al frente de la empresa cambiamos de color nuestros cuadernos y además aparecieron en el mercado nuevos productos. Estos dos hechos dieron lugar a que perdiéramos la imagen de marca. De hecho, cuando una persona iba a una papelería no identificaba los Cuadernos Rubio de los de la competencia. Con lo cual, una de las primeras medidas que tomé, cuando asumí la dirección general, fue recuperar la imagen de antaño con una imagen vintage como es la mano y la pluma, nuestros colores pastel… Con esta acción conseguí que la gente nos volviera a recordar. Otra medida que abordé fue cambiar los contenidos. Los de la época anterior no tenían nada que ver con los valores actuales. Con lo cual, identificamos una serie de valores en el niño, para ello trabajamos con algunas ONG como Médicos del Mundo, Ayuda en Acción… y pusimos anuncios como “Respeta al compañero” o “Respeta al medioambiente”. Toda esta información que recopilamos nos llevó a sustituir los problemas de caramelos por otros relacionados con el reciclaje o con el ahorro. Igualmente, otros iconos, como la pistola o la pipa… los hemos eliminado. También fomentamos, a través de nuestros cuadernos, el consumo de alimentos ecológicos. Además, ya que llegamos a tantos niños nos hemos propuesto que crezcan en valores y estas iniciativas nos han proporcionado mucho éxito. Una imagen del local diseñado por Masquespacio | Imagen: Archivo – ¿Desde cuándo estáis vendiendo online? – Hace ya tres años. Decidimos dar este salto porque contamos con 250 referencias y es complicado que todas ellas estén en todas las papelerías, librerías, grandes superficies… donde suelen contar con un expositor con nuestros productos básicos y no supera las 50 referencias. A pesar de todo, en 2018, las ventas por este canal crecieron un 50% donde vendemos cerca de 200.000 euros anuales. Teniendo en cuenta que la media de precio de un cuadernillo gira entre uno y cuatro euros se trata de mucha venta. Estamos muy satisfechos con estas cifras. – Además de comercializar vuestros productos a través de vuestra página web, ¿vendéis a través de otras plataformas? – Nosotros directamente no, nuestros clientes que son distribuidores y grandes almacenes que distribuyen a grandes superficies, librererías, papelerías… sí que lo venden a plataformas como Amazon. – ¿En cuántos idiomas podemos encontrar los Cuadernos Rubio? – Además de en catalán, valenciano y gallego y castellano, se pueden encontrar en inglés y en alemán. El año pasado dimos el paso y tradujimos al gallego los libros de vacaciones porque nos lo pidió el consejero de Educación. Vamos poco a poco. – ¿Has pensado en la expansión de la compañía? – Hace seis o siete años me fui a Latinoamérica, concretamente a Guadalajara (México) y me di cuenta de que no era una tarea fácil. Creemos que compartimos el mismo idioma, pero no es igual. Se trata de culturas diferentes y hay que adaptarse. Con lo cual, vista la demanda que había de nuevos productos en territorio nacional y como trabajamos con medios limitados… no lo tenía claro. Además, el ecommerce nos permite vender y expandirnos por cualquier lugar del mundo. Piensa que el 99% de nuestros productos se venden en el territorio nacional. De todas formas, entre 2017-2018 hemos crecido un 30% y con respeto a antes de la crisis, en 2007, estamos un 50% por encima. Esto quiere decir que todas las medidas que hemos tomado son acertadas. Es verdad que se puede crecer más pero nosotros hacemos las cosas despacito y con buena letra. De hecho, hemos sacado cuadernos de comprensión lectora, algo muy importante, porque según el informe Pisa, en España no se entienden los enunciados. Muchas veces los niños no aprueban las asignaturas porque no leen bien el enunciado, nos pasa incluso a los adultos. Por lo tanto, la comprensión lectora es muy importante. También hemos publicado la ortografía, que no sé si es porque ahora estamos en redes sociales o porque, pero no se cuida y vemos muchas faltas. Leer es muy importante, de ahí la comprensión lectora. La estimulación cognitiva también es relevante para nuestros mayores y nuestros cuadernillos al respecto están en el mercado desde hace unos cinco años. El que acabamos de publicar es el de “Problemas para adultos”. En cuanto a los cuadernillos de Estimulación Cognitiva, nos dimos cuenta de que en los centros de Día nuestros mayores utilizaban los de sus nietos y no era lo adecuado. Con lo cual, diseñamos unos específicos y están teniendo mucha demanda. Además y según dicen los neurólogos, escribir a mano activa cinco partes del cerebro, algo que no se consigue con el teclado y para las personas mayores, la motricidad es muy importante. – ¿Habéis pensado en algún momento dejar el papel definitivamente? – Hoy por hoy, el 99,5% de nuestras ventas son en formato papel a pesar de que ya hay tabletas en las que ya se puede escribir. De todas formas, el papel que utilizamos, desde hace más de una década, es 100% ecológico. Ahora estamos viendo cómo eliminar el plástico, que en nuestro caso su presencia es muy escasa. De camino al futuro – Por ultimo, ¿Qué es el nuevo proyecto flagship store que habéis inaugurado en el centro de la ciudad (calle Sorní, 9)? – Es la primera tienda que hemos abierto y se trata de un experimento. En los 200 metros cuadrados de local con los que contamos está todo lo que fabricamos nosotros y algunos productos que producen otros y que acompañan a nuestros Cuadernos Rubio como pueden ser artículos de papelería (bolígrafos, rotuladores, mochilas…). De hecho, acabamos de sacar al mercado la caligrafía creativa pero no fabricamos rotuladores para escribir. Aquellos que compren este cuadernillo y quieran un rotulador bueno podrán adquirirlo en nuestro establecimiento. Además, con la marca Rubio he tenido siempre la ilusión de crear el Mundo Rubio. – ¿Y en qué consiste? ¿Está representado en esta primera tienda? – Está empezando. Nuestra idea es hacer otro tipo de cosas con la imagen de Rubio pero relacionadas con la educación como están las mochilas, las carpetas, la caligrafía creativa, las camisetas, la equipación para el equipo de baloncesto… Por ello, pensamos que nuestro mejor escaparate va a ser la tienda. – ¿Quién lo ha diseñado? – Ha sido ideado por el estudio Masquespacio que está dirigido por los diseñadores Ana Milena Hernández y Christophe Penasse. Pensamos que han hecho un buen trabajo y que podríamos definir como futurista, una idea que tiene una razón de ser. Algunas personas piensan que Rubio es un producto del pasado y eso es lo que la mente les dice. Se trata de una idea que está muy bien pero con eso no transmitimos todos los cambios que estamos haciendo. Por ello, mi objetivo era que la tienda transmitiera todo lo contrario: evolución, futuro, nuevas tecnologías… que es justamente hacia donde está yendo Rubio. Nos dirigimos hacia todo lo nuevo que se hace en Educación. – ¿Habéis intentado reproducir también vuestros colores en el local? – En algunas zonas incluso los hemos exagerado para darle ese tono futurista. En las paredes hemos intentado reflejar el color verde de la marca. Nuestra idea es introducir a la gente en el universo Rubio caminando hacia el futuro. – Además de que la gente pueda venir y comprar los cuadernos, ¿tenéis previsto desarrollar otras actividades en el establecimiento? – Sí, cuando todo esté todo en marcha está previsto llevar a cabo mesas redondas con profesores, madres… Reuniremos a gente que nos hable sobre grafología o sobre nuevas tendencias educativas con el fin de que la tienda interactúe con todos aquellos colectivos que tengan que ver con la educación y todo lo que conlleva, además de cuestiones relacionadas con los mayores, teniendo en cuenta el envejecimiento de la pirámide poblacional.
Comercio online: ¿Cómo ser diferente y, a la vez, ser omnicanal?
Los grandes marketplaces, ¿son una amenaza o una oportunidad para nuestros productos? ¿Cómo influyen los ecommerces en los precios y en los márgenes de las empresas? ¿Todo el proceso de venta se puede hacer online u offline o debemos tener en cuenta la omnicalidad? Raquel Soto, responsable de Marketing y Comunicación de ALG; Víctor De Enrique, digital business manager de Cerdá Group; Jorge Marín, director técnico de Grupo Palma; y Sergio Sanchis, director de Marketing del Grupo Montalt; dirigidos por Jorge García, socio de Consultoría TI de Auren nos dan respuesta a todas estas cuestiones. Jorge García explica que «un estudio de red.es concluye que en 2017 ha habido un crecimiento del 4,7 % del número de internautas en España alcanzando los 34 millones, lo que representa que el 86,4 % de la población mayor de 15 años está en internet. También ha crecido un 1,5 % el número de internautas compradores, llegando a 22 millones de personas en España, que representa al 67 % de la población internauta«. El responsable de Auren apunta que «por otra parte, el gasto medio de los 22 millones de compradores por internet alcanza los 1.366 euros de media, un 14 % más que en 2016. Lo que significa que, además de estar creciendo el número de compradores, ha aumentado el valor de la compra». En el debate, se apunta que «el perfil del comprador corresponde a una persona de entre 25 y 49 años, con estudios universitarios, clase media-alta y que vive en núcleos urbanos. El número de actos de compra ha sido de cerca de 15 compras de media en 2017, un 24 % más respecto a 2016, que era de 12. La tarjeta de crédito sigue siendo el medio más utilizado para pagar (68,8 %), Pay Pal ocuparía la segunda posición y de manera más residual se encuentran sistemas de pago como el reembolso. Además, el 42,7 % compra a través del móvil, un 16,6 % más que en 2016. Con lo cual, es uno de los canales de compra online que más se está creciendo. Por último, un 40 % de los internautas utilizaban algún marketplace para realizar compra«. Continúa leyendo en la Revista de Economía 3. Conoce todo el contenido Descárgate la edición Mayo 2019 Suscríbete
“Somos líderes en España pero nuestro gran objetivo es el mundo y sobre todo EE.UU.”
Los orígenes de DAS Audio se remontan a los años 70, en la localidad de Castelló de Rugat (Valencia), donde el jovencísimo Juan Alberola, estudiante de ingeniería en Barcelona y enamorado de los Ferrari, diseñó un sistema de sonido para la banda del pueblo a petición de los vecinos que, además, “funcionó muy bien y se volvió a Barcelona a continuar con sus estudios”, explica Manuel Peris, CEO de DAS Audio. Este fue su primer gran proyecto. Al tiempo vino el segundo. “En la zona de Gandia iban a abrir una discoteca y como era complicado traer marcas importadas, un primo de Juan se lo comenta, se acerca a verlo y lo consigue. Otro nuevo éxito”, matiza Peris. Al acabar la carrera decide abandonar sus sueños de ser ingeniero de Ferrari para más adelante y dedicarse al audio, que sí que funciona. “Y estos fueron nuestros orígenes”, recuerda Peris. Juan Alberola es un amante de la música. “En los años 70, tener un equipo de sonido en casa era el mueble más importante del salón. Con lo cual, además de crear equipos para discoteca decidió poner en marcha una línea para el hogar. En aquel momento, DAS, que en aquella época se llamaba DS, fabricaba sistemas de madera acústicos para el hogar”, continúa Peris. A finales de los 70, comienzan a llegar a España marcas importadas y en 1982 llega el Mundial de Fútbol. “En aquella época, los ciudadanos si tenían que comprar algo para casa era una tele o un vídeo. Con lo cual, la línea que teníamos para casa se abandona y nos centramos en el sonido profesional”, adelanta. – ¿Puedes explicarnos cuándo y en qué momento llegas a DAS Audio? – Mi familia estaba vinculada a Juan Alberola. Me incorporo a la empresa recién licenciado con el cometido de abrir la filial de Estados Unidos. Se trataba de un viaje de ida y vuelta. Estamos hablando del gran mercado del espectáculo, del entretenimiento y del sonido. En aquella época, nuestro gran fuerte era el mercado de retail y diseñábamos e instalábamos sistemas de música en directo y de instalación. – ¿Cuáles fueron los siguientes pasos? – Hace 25 años comenzó a entrar en España producto fabricado en China para las tiendas y no íbamos a poder competir. Con lo cual, decidimos dar un giro a la empresa y nos centramos en reforzar la marca y en posicionarnos en el segmento profesional. Los objetivos eran estar en los mejores estadios, recintos, conciertos, giras… y el refuerzo de la marca nos ha permitido volver a la tienda hace año y medio pero siendo su producto más caro. No podíamos ser uno intermedio porque en ese segmento se encuentra el producto chino. En aquella época, un tercio de nuestra fabricación se dirigía a España, otro era un poco de todo sin dar valor a la marca y el tercio restante equivalía al cine. De hecho, hemos sido la segunda empresa en el mundo certificada por THX LucasFilm (George Lucas). Con este reparto nos dimos cuenta de que dependíamos mucho de España y que el cine se estaba comenzando a complicar. Y no nos equivocamos. España y el cine se complicaron, con lo que decidimos apostar más fuerte por la internacionalización, la innovación, los productos de vanguardia y la cercanía al cliente. Concretamente, debíamos ganar a las grandes marcas en agilidad en el servicio, en cercanía en cuanto a logística y aportando más valor al cliente. Foto: S. Garrigues – ¿Cómo pensabais hacerlo? – Con más vanguardia, innovación y marca. Esa revolución propició que el DAS de hoy en día no tenga nada que ver con el de aquella época. Actualmente, DAS está presente en las grandes giras españolas y en los principales festivales del mundo como Glastonbury en el mítico escenario Jhon Peel (Inglaterra); en Miami; en Las Vegas donde está actuando el nuevo David Copperfield, Jennifer López… Todo ello nos ha dado la visibilidad suficiente para volver a aquellas tiendas de sonido profesional que abandonamos, gracias al nivel de marca y tecnología que aplicamos y las alianzas estratégicas que hemos hecho con proveedores para democratizar ese sonido. De toda esta labor es de donde está viniendo el crecimiento de los últimos años. DAS facturaba en torno a los 20 millones de euros, descendió con la llegada de la crisis a 12 millones. En 2019 llegaremos a los 30 millones, con un plan de expansión, con filiales en diferentes partes del mundo y nuevas líneas de negocio. – ¿Cómo os enfrentasteis a la crisis? – Uno de nuestros motivos de orgullo es que, cuando llegó la crisis a España estábamos lanzando los nuevos sistemas. Sin embargo, los promotores lo estaban pasando mal, los festivales de música estaban decayendo. Por lo que todos establecimos que todos los festivales trabajaran con DAS. Actualmente en España todos los festivales tienen un sistema DAS y aglutinan a miles de personas -Arena Sound, Viña Rock, FIB, Low Festival Benidorm…-. También tenemos equipos en las giras de Alejandro Sanz, Malú, Miguel Bosé, Melendi… – ¿Cómo está organizado accionarialmente DAS Audio Group actualmente? – Juan Alberola tiene la mayoría con el 85 %. DAS Audio Group controla toda la industria del audio y las filiales y Alberson Trading se centra en invertir en ocio, start-ups, cuestiones inmobiliarias etc. Actualmente, el futuro de DAS Audio Group está ligado a dos CEOs. De mí depende la gestión, el apartado comercial y el financiero y Javier Navarro se encarga de desarrollar sistemas nuevos y soluciones que transmiten emociones, una responsabilidad que hemos recibido de Juan Alberola. – ¿Cuál es el objeto de negocio actual de DAS Audio Group? – Abarcar soluciones de audio para cualquier necesidad profesional que haya en el mercado. Fabricamos sistemas de sonido para un estadio, un gran concierto, una gira musical, un teatro… Nuestra línea retail va dirigida al guitarrero profesional y a aquellos que hacen pequeñas giras, una línea que estamos trabajando muy fuerte desde hace un año y medio. Fuimos la primera empresa en el mundo en hacer sistemas autoamplificados, que lleva el amplificador incorporado en clase D, que significa ahorro energético y poco peso. Igualmente, el 90 % de nuestro negocio está fuera de España. Es un orgullo estar en arenas importantes y haber trabajado con técnicos de artistas importantes como David Guetta, Alejandro Sanz, Juanes… Sin embargo, nos duele que las empresas españolas, que somos tecnológicas, tengamos que hacer más esfuerzo en explicar nuestro producto y tecnología en España que fuera. Actualmente, somos líderes en el mercado español pero nuestro gran objetivo es el mundo y sobre todo Estados Unidos. El CEO de DAS Audio. | Foto: SG. – ¿Cuáles son vuestras líneas de negocio actuales? – Más que de líneas de negocio, prefiero hablar de mercados. Tenemos el de la música en vivo, el de la instalación que engloba desde el hotel, la discoteca, los barcos, el teatro… y el tercero sería el retail profesional. – ¿Qué papel juega la marca ahora? – Hemos hecho todo un rebranding y ahora podemos decir que DAS es la marca del sonido con alma y con emoción. Estamos viendo que enganchamos a las compañías, a los técnicos… y la marca está creciendo exponencialmente. Concretamente, nuestra misión consiste en idear sistemas de sonido que den valor a nuestros clientes y transmitan emociones con un diseño que abarca desde el tornillo hasta el final del sistema, para ser muy competitivos y democratizar la tecnología con la vanguardia que nos caracteriza. – ¿Cómo valoras tu presencia en EE.UU.? – Estados Unidos es nuestro gran mercado y el nivel de marca y de prestigio que nos está reportando es muy importante. Por ello, que DAS esté en estadios, festivales, grandes teatros… nos está dando un empujón de marca muy importante que tiene su refuerzo en nuestro proyectos de Brasil, Singapur y China y en nuestras diferentes distribuidoras que trabajan en todo el mundo. Por ahora, solo comercializamos en EE.UU. el producto fabricado en España. Contamos con 3.000 m2 de instalaciones y estamos amplíandolas 1.000 m2 más ya que proyectamos comenzar a fabricar allí una línea de productos. Para este año tenemos previsto facturar entre 12 y 13 millones de dólares. – ¿Vosotros fabricáis y os olvidáis? – Fabrico y además cuento con una red por el mundo que, o vía distribuidores o vía filiales propias, abarcan toda la línea de producto. Tenemos filiales en Singapur, Shanghái y EE.UU. En las dos primeras tenemos la mayoría accionarial y la de EE.UU. es 100 % capital valenciano y el año que viene cumplirá 20 años–. Además, vendemos en 60 países, que hacen lo mismo que nuestras filiales: comprar la mercancía y distribuirla por las diferentes líneas de negocio. A su vez, los distribuidores cuentan con una red comercial que va al mercado de la instalación profesional como pueden ser grandes ingenierías que diseñan el sistema acústico de un estadio, un teatro, un auditorio…, prescriben el sistema de sonido con el proyecto acústico que han hecho, llevan un sistema de sonido DAS y después aparece el integrador, que instala el equipo de sonido con la ayuda de un ingeniero de DAS. En el caso del mercado de sonido en vivo le vendemos a una compañía rentada una cantidad de vatios de sonido determinados, y esta le compra a otras empresas la iluminación, la microfonía, pantallas de TV… y esta compañía, a su vez, alquila todo este material a otras compañías. Todas estas acciones nos dan visibilidad en estadios, discotecas, festivales como Glastonbury o Ultra Music, gracias a una red en la que contamos con 30.000 equipos de sonido de todo tipo en el mundo. Instalación acústica de Das Audio en el American Airlines Arena, sede del equipo de la NBA, Miami Heat | Foto cedida. – ¿Producís en serie o trabajáis bajo pedido? – Contamos con líneas de producción en serie pero hoy en día hay que pensar solo en el cliente y este cada vez quiere más. Fabricamos teniendo en cuenta una previsible demanda que calculamos teniendo en cuenta una estadística de consumos pasados, parametrizamos también cómo creemos que va evolucionar cada mercado con los que trabajamos y nivel de producto que van a consumir y fabricamos contra esa previsible demanda que creemos que vamos a tener este año. De todas formas, cada vez trabajamos más el taylor sound o sonido a medida. Por ejemplo, ahora estamos implantando sistemas de sonidos DAS aptos para estar a la intemperie en los cruceros de Royal Caribbean, concretamente. – ¿Con qué proveedores trabajáis? – En el ámbito tecnológico tenemos proveedores italianos. Para moldes o matricería trabajamos con proveedores de la Ford. Contar con esta multinacional cerca, rodeada de importantes proveedores, es una herramienta imprescindible para aquellas industrias más pequeñas porque podemos disponer de la tecnología que ellos conocen. Por otra parte, nuestra línea de producción de carpintería puede ser considerada como de las mejores que hay en Valencia. La madera que empleamos es abedul finlandés, está certificada y por cada árbol que se corta se plantan diez. – ¿Cuál es el proceso que sigue DAS a la hora de fabricar un sistema? – El principio del proceso es el cliente porque es al que tenemos que aportarle valor, soluciones, marca, fiabilidad y calidad. Después la ingeniería desarrolla el sistema y, a partir de aquí, se conceptúa todo y comienza la llegada de tableros… – ¿Y si el sistema falla? – Somos muy agresivos en la calidad, la fiabilidad y las garantías. Somos globales e internacionales. Es muy bonito decir que tenemos sistemas sonando en Punta del Este, Indonesia, Yakarta, Texas o Noruega… Pero si soy agresivo en fiabilidad y en garantía y hay una incidencia, ¿cuánto me cuesta esa garantía? Una fortuna… Por ello, no puedo fallar. Tenemos que hacer sistemas muy fiables para que no se rompan nunca, salvo por un mal uso. La famosa frase “a veces se gana a veces se pierde” y que en EE.UU. se transforma en “a veces se gana a veces se aprende” (Sometimes you win sometimes you learn) es un mensaje que tenemos muy interiorizado. El expertise, la ambición de una start-up, el conocimiento generado, la pasión que nos ha transmitido Juan Alberola por las cosas bien hechas, por el buen sonido, por el cariño a la marca y a la clientela… todo ello está en nuestro ADN. – ¿Qué planes de futuro tenéis? – El futuro es ir a por el mundo. Nuestro objetivo es que cualquier profesional del audio, cuando piense en un proyecto para una discoteca, estadio, club, bar, concierto, un barco… piense en DAS, en servicio, en credibilidad, garantías y fiabilidad. Somos una start-up con 50 años de existencia pero con el hambre, la ambición y las ganas de los comienzos. – ¿Contáis con técnicos de sonido en plantilla? – Sí, supervisamos las instalaciones o los grandes proyectos en cualquier parte del mundo. Además, nuestros distribuidores están obligados a tener un técnico certificado por nosotros para que les ayuden a la puesta en marcha del sistema. En este sentido, me gustaría aclarar que puedo tener el mejor sistema de sonido del mundo, pero si el técnico es un desastre, no hay nada que hacer. Por ello, es necesario contar con buenos técnicos para que los equipos suenen como corresponde en un concierto, una gira, una discoteca o en un teatro. – ¿Hacia dónde se dirige el mundo del audio? – Vamos hacia más diseño, sistemas más compactos, tecnologías de comunicaciones con el propio sistema, todo ello a medida de las necesidades del cliente profesional. Los sistemas deben ser más ligeros, más compactos, con mucho rendimiento y menos consumo energético. Otro de los campos en los que hay que trabajar es en el desarrollo de las comunicaciones por red en grandes conciertos, prestando una mayor atención a los hackers que pueden hundir un evento, pero sin dejar atrás la competitividad, la marca y el servicio. – ¿Disponen de un servicio posventa? – Para nosotros es fundamental. El cliente que invierte en uno de nuestros sistemas no lo hace como hobby, se trata de una herramienta de trabajo y no puede pararse el sistema de sonido de un estadio, un teatro, una gira… y tampoco puede sonar mal. Debe sonar bien, ser muy fiable y saber que hay un hombre DAS 24 horas en cualquier parte del mundo. – ¿Sigues vinculado al asociacionismo empresarial? – Sigo estando en la Junta de Asivalco. Me gustaría destacar que necesitamos una administración que invierta y colabore con las áreas empresariales para que se acerquen al modelo smart city, estén bien comunicadas, limpias, ordenadas, iluminadas.
Digitalización, visión global y formación adaptada, requisitos para encontrar empleo
Una FP acorde a los países líderes en esta materia y, una reivindicación histórica, soluciones para acercar las necesidades laborales y empresariales, son algunas de las reclamaciones de los responsables de RR.HH. de la Comunitat Valenciana. Estos consideran también que, a pesar de que hemos avanzado mucho en igualdad en los procesos de contratación, queda mucho camino por recorrer. Otra cuestión que también esta encima de la mesa: la subida “en automático” del SMI. Los representantes de empresas de RR.HH. de Acces ETT, Asemwork, Gi Group y Servitalent nos transmiten sus propuestas y necesidades. Participan: Raquel Badía, directora de RR.HH. y PRL de Access Gestión Integral de Empleo; Paz Hueso, directora de Asemwork ETT; Mayte Micó, directora de Gi Group en la Comunitat Valenciana y Alberto F. Varela, CEO-socio de Servitalent. Conoce todo el contenido Descárgate la edición de la revista Suscríbete
«Los empresarios tienen que pensar cómo quieren que sea su fábrica del futuro»
Nuestra protagonista lleva 20 años en Sisteplant. La compañía, que se ha propuesto aumentar en un 30% la facturación en la Comunitat Valenciana durante los próximos dos años, se encuentra en un proceso de relevo generacional. Entre sus objetivos ayudar a las empresas de todos los tamaños a diseñar su fábrica del futuro. – ¿Qué es Sisteplant y cuál es su objeto de negocio? – Sisteplant es una ingeniería industrial que nació hace 35 años y que se dedica a la excelencia operacional de los procesos industriales. Trabajamos en el desarrollo de modelos de optimización, automatización y planes de transformación de negocio y además, nos dedicamos a implantar sistemas avanzados de gestión de fábricas. Se trata de sistemas que monitorizan en tiempo real los procesos industriales y que optimizan y trazan el mantenimiento tanto de fábricas como de infraestructuras. Facturamos alrededor de 12 millones de euros. Somos 170 trabajadores entre España, Brasil y México. Tenemos 55.000 clientes y hasta 300.000 usuarios de nuestras herramientas. – ¿Cuáles son los orígenes de la compañía? La compañía, que tiene su sede central en Bilbao, nació con un capital riesgo. Después formamos parte de la Corporación Iberdrola-BBV y en el año 2000 se hizo un Management Buy Out y los socios iniciales se hicieron con la empresa. Ahora la empresa pertenece a la familia Borda. Ellos tienen el 100% de la compañía. – Sois especialistas en incrementar la competitividad de las empresas. ¿Cómo lo lleváis a cabo? – En los últimos diez años empezamos a replantearnos si se podía ir más allá de las herramientas tradicionales de mejora vinculadas a Lean Manufacturing. En aquella época, ya había sectores, como el de la automoción o el de la aeronáutica, que ya iban más avanzados. Nos planteamos entonces ¿qué más podíamos hacer nosotros? Creamos un plan de transformación y una metodología llamada Tecnoiplant, que describe nuestra visión y propuesta para el desarrollo de las fábricas del futuro. Representamos ese modelo con una bailarina porque entendemos que las fábricas del futuro tienen que ser precisas, ágiles, inteligentes y sobre todo muy perfeccionistas. Con todo este paradigma de industria 4.0, las empresas industriales van a tener que fabricar series o lotes de fabricación más cortos, más personalizados y más adaptados a lo que quiere el mercado. ¿Cuál es el problema? Que las fábricas están concebidas para hacer miles de piezas o de unidades. Con lo cual, hay que llevar a cabo unos planes de transformación que permitan que las fábricas sean más flexibles, más polivalentes y más robustas. – ¿En qué consiste Tecnoiplant? – Lo hemos desarrollado y además lo implantamos. Tecnoiplant está integrado por varias partes: estrategia industrial, conocimiento y dominio del proceso, la digitalización y la conexión de la cadena de valor y Human 4.0. Es decir, domino mi proceso, tengo visibilidad sobre lo que ocurre en tiempo real y además me integro con proveedores y doy visibilidad a mis clientes. En definitiva, se trata de toda una estrategia global que tiene instalaciones productivas, aspectos de mejora tradicional, algoritmos matemáticos y que además integra a toda la cadena de valor. – ¿Qué es Human 4.0? – En todo este cambio industrial resulta que hay personas y no todas ellas están igual de capacitadas. Además, los empleados que hay en una compañía son los que son, no vas a cambiarlos todos porque mañana necesites ingenieros de procesos que dominen la estadística. Human 4.0 es todo un proceso de transformación de las estructuras organizativas que parte sobre cómo evolucionar los perfiles que tenemos a día de hoy y las estructuras organizativas porque, si a futuro tenemos que ser más ágiles, debemos tener estructuras más planas, más reactivas ante un cambio de demanda, ante un requisito del cliente… entonces hay ciertos cambios estructurales que tendrán que llevarse a cabo. Con lo cual, tiene que producirse una evolución del conocimiento de las personas que tenemos en nuestras plantas y debemos buscar perfiles que sepan lidiar con las nuevas herramientas que habrá que implantar. Para llevar todo esto a cabo hay que establecer un plan e ir implantando, en función de los beneficios que se van generando día a día. – ¿Cuánto tiempo dura un proceso de implantación de este calibre? – Una transformación integral puede durar hasta cuatro años. Eso no quiere decir que no se puedan hacer proyectos con impactos rápidos en el plazo de un año. Se trata de planes de transformación. Por lo tanto, se establecen estrategias con plazos de un año y también depende de la madurez de la tecnología que se quiera implantar en el proceso. Es verdad que en alimentación y en cosmética, el empresario lanza un producto nuevo y no sabe cómo va a funcionar en el mercado. Con lo cual, hay que establecer una estrategia global de mercado y de manera transversal que se va a llevar a cabo en todas las líneas. Hay que decidir si ir a la fabricación masiva o a un producto más personalizado con valor añadido que deja más margen pero que exige otras variables como dominar más el proceso, cambiar máquinas, ir automatizando de forma flexible… Es decir, hacerlo finalmente de forma eficiente. «Hay que buscar la motivación de las personas desde la tecnología» – Todo ello conlleva un cambio en la cultura de la empresa. – Efectivamente, significa tener una estrategia y una visión a largo plazo y cambiar la cultura, además de pasar a estructuras organizativas que responden mucho más rápido y con operarios que son capaces de enfrentarse a problemas y a retos que tradicionalmente hacían los ingenieros. Todo esto no es un sueño, es la realidad. Es decir, hay que buscar la motivación de las personas desde la tecnología. Para todo ello montamos aulas laboratorio donde los operarios van aprendiendo y van cogiendo competencias ayudados también por las herramientas informáticas. Sisteplant en la Comunitat Valenciana – ¿Cuál es vuestra posición en la Comunitat Valenciana? – Estamos presentes desde el año 2000. No tenemos oficinas pero atendemos a los clientes de la Comunitat Valenciana con el equipo de Madrid y el de Barcelona. Esto es así porque tenemos unas metodologías muy trabajadas y cuando diluyes mucho geográficamente los consultores no tienes facilidad para asegurar cierto método. – Os habéis marcado como objetivo incrementar la facturación en la Comunitat Valenciana un 30% en los próximos dos años. ¿Cómo pensáis llevarlo a cabo? – Desarrollando nuestro trabajo con los clientes tradicionales y abriendo nuevos mercados y clientes. Nuestra oferta de servicios es muy amplia y hay muchos clientes en la Comunitat con los que todavía no hemos trabajado. Somos conscientes de que hay un mercado potencial para nuestros servicios y debemos trabajarlo, darnos visibilidad y hacer jornadas divulgativas, presentaciones, establecer colaboraciones con universidades… para que todo el mundo entienda lo que somos capaces de hacer. – ¿En qué se diferencia el tejido empresarial de la Comunitat Valenciana con respecto a otras zonas? – La Comunitat Valenciana es una región rica en industria y donde estamos trabajando mucho. Comenzamos con el sector del mueble en el año 2000 y, poco a poco, hemos ido incorporándonos al de la automoción y, posteriormente, hemos comenzado a trabajar con el de la alimentación. Estos sectores tienen una gran importancia con respecto al resto de España y además son muy interesantes para nosotros. – En tu opinión, ¿en qué nivel de digitalización se encuentran las empresas valencianas? – Yo creo que todavía les queda mucho trabajo por hacer si las comparo con algunas regiones de España. – ¿En qué posición nos encontramos? – Yo diría que en una posición intermedia. La explosión industrial 4.0 o la obsesión por la digitalización en la Comunitat Valenciana comenzó un par de años más tarde que en el resto de España. De todas formas, ahora mismo hay mucha sensibilización, se celebran muchas jornadas divulgativas sobre el tema, charlas, másteres… Y esta inquietud ha llegado hace tres años. – ¿Por qué crees que entramos dos años más tarde? ¿Pudo deberse a la crisis? – Para que algo despierte debe haber políticas de gobierno que traccionen, que subvencionen, que den ayudas… Pienso que en este aspecto, las iniciativas gubernamentales fueron más tardías que en otras regiones. Dicho esto, había convocatorias nacionales a las que las empresas valencianas se podían presentar. De todas formas, si hay algo local que tracciona siempre ayuda. A pesar de todo, en la Comunitat Valenciana hay de todo. Por ejemplo, el sector de la automoción está bastante avanzado en estas cuestiones. Con lo cual, no se puede generalizar y decir que la Comunitat Valenciana está por detrás del resto de regiones. Las empresas de automoción han hecho sus deberes y algunas del sector de la alimentación también. Pero sí que es cierto que yo posicionaría a la industria valenciana en un estadio intermedio. «La industria necesita perfiles más formados, más prácticos y más cercanos a los procesos productivos» – ¿Qué os están pidiendo las empresas valencianas? – Todavía hay pocos planes de transformación integral de la compañía. Los empresarios valencianos tienen que pensar cómo quieren que sea su fábrica del futuro. Con lo cual, ese tipo de servicios que estamos prestando en otras regiones de España, en la Comunitat Valenciana todavía hay cierto escepticismo. Sí que hay iniciativas 4.0 muy puntuales y atomizadas. Sin embargo, echo en falta planes integrales que afecten a las personas, a la digitalización, la automatización, el conocimiento, el dominio del proceso… – ¿Por qué procesos se están decantando más las empresas valencianas? – Tanto las empresas valencianas como en España en general, las empresas se están decantando por la digitalización. Hay mucha iniciativa muy atomizada y ahora parece que se están dando cuenta los empresarios que no vale con tocar solo una tecla, sino que hay que tocar varias a la vez. Los planes aislados no sirven, digitalizar sin personas no vale y automatizar sin pensar en como robustecer el proceso y dominarlo tampoco vale. – ¿Qué papel juegan las personas en todo este proceso que supone una revolución en la empresa? – Hay políticas educativas, que en València hay que desarrollar un poco más, como puede ser la formación dual. La industria necesita perfiles más formados, más prácticos y más cercanos a los procesos productivos y eso solo se consigue incorporando a las personas adecuadas cuanto antes y combinando la formación práctica con la teórica. Con lo cual, uno de los retos de la Comunitat estaría en potenciar más la Formación Dual que en otras regiones están funcionando muy bien. Aunque son políticas que deben partir del Gobierno, las empresas también pueden ir a centros de FP y plantear sus necesidades y ver cómo desarrollan esos proyectos, como yo le he visto hacer en otras regiones. – Todas estas transformaciones a las que debe someterse la empresa va a generar una serie de perfiles… ¿Cuáles serían? – Son operarios que a futuro deben ser pequeños ingenieros de procesos. Antiguamente, los que se dedicaban al mantenimiento en las empresas o eran electricistas o eran mecánicos, después pasamos a los electromecánicos y ahora necesitamos mecatrónicos. Con lo cual, los operarios del futuro van a tener que estar más capacitados en la interpretación de datos, pero no hay centrarse solo en la formación en matemáticas, sino en el conocimiento del proceso en el que están. Podríamos definirlos como operarios aumentados, que no se conforman con dar a la tecla de inicio y fin. Aportan más valor si dominan el proceso y además interpretan lo que les están diciendo las herramientas informáticas. Y otro aspecto importante, la especialización extrema en los ingenieros tampoco es tan necesaria. De hecho, cuanto más polivalentes seamos todos, incluidos los gestores, mejor. En el futuro sí que habrá grandes especialistas pero sobre todo va a haber gente mucho más polivalente. – ¿Cuál es vuestro perfil de cliente? – Aquí, a veces hay confusión. De hecho, hay empresas que creen que solo trabajamos con grandes empresas y no es verdad. Tenemos clientes de todos los tamaños y entre ellos muchos son pymes ya que estas también deben llevar a cabo los procesos de digitalización, cada uno con sus medios y a su escala. Las pymes también tienen su necesidad sino van a desaparecer. Una pyme, dentro de sus posibilidades, tiene que digitalizarse, flexibilizar sus líneas y tiene que acogerse a los requisitos del mercado y nosotros tenemos un bagaje muy amplio, a lo largo de estos 35 años, de trabajo con pymes y con micropymes. – ¿Sigues notando esa desconexión entre la empresa y la Universidad de la que se habla siempre? – Todavía hay cierta desconexión. Los recién egresados no saben a veces por dónde empezar a hacer su segundo máster. Por otro lado, a la industria le cuesta mucho encontrar ciertos perfiles. Ahora mismo hay una demanda muy alta de perfiles informáticos en toda España y cuesta encontrarlos. Y no solo consiste en saber programar hay que conocer la matemática avanzada, saber de autómatas… Echo en falta un acercamiento por parte del mundo académico para conocer los procesos y cierta formación en aspectos que están ocurriendo ahora y que demanda la industria y que los estudiantes no conocen y salen muy despistados.
No tener en cuenta la diversidad cultural puede hacer fracasar las políticas de RR.HH.
«Los gestores de Recursos Humanos no podemos seguir ofreciendo café para todos porque no nos motivan las mismas cosas», ha expresado rotundo Juan Pablo Borregón, presidente de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe) tanto a nivel nacional como de la Comunitat Valenciana durante la apertura de la jornada «I love my job and my job loves me», un evento que se ha celebrado con motivo del Día Internacional de los Recursos Humanos, una efeméride promovida por la European Association for People Management (EAPM), a la que Aedipe pertenece. Durante la jornada, que se ha celebrado en el salón de actos de Cámara Valencia, directores de Recursos Humanos de empresas significativas de la Comunidad Valenciana han compartido sus buenas prácticas en materia de experiencia de empleado. Juan Pablo Borregón ha incidido también en que este evento se ha celebrado también con el objetivo de «ganar visibilidad como colectivo social». Ya que «solo se conoce nuestro papel como aquel que contrata y despide al personal de una empresa». En su opinión, «los responsables de gestión de personas estamos focalizados en atraer y retener el talento». De hecho, ha continuado, «somos gestores de colaboradores y aglutinamos a todas las personas. Por ello, hay que diseñar qué modelo de relación tenemos con los empleados y hay que diseñar todo su ciclo de vida en la empresa», ha recordado. El primero en tomar la palabra ha sido Óscar Cortijo, director de Personas de la Universidad CEU Cardenal Herrera quien ha dejado claro que «estamos en una etapa donde no tener en cuenta la diversidad cultural, generacional, etc., puede llevarnos a que nuestras políticas de recursos humanos fracasen». Óscar Cortijo, que ha centrado su intervención en el smartworking, ha explicado que esta modalidad de trabajo «no es una moda y tienen que darse los recursos necesarios para que funcione. Además, hay que contar con los gaps generacionales y culturales ya que se ha acabado el prêt-à-porter». Igualmente, «para poner en marcha el smartworking es necesario elaborar primero un proyecto piloto, los indicadores de productividad deben estar claros y tiene que haber una coherencia entre los estilos de liderazgo y la cultura de la empresa porque sino esta modalidad fracasará», ha concluido Óscar Cortijo. Por su parte, José Pascual, director de Recursos Humanos de In Side Logistics (Vasco Catalana Group), que ha hablado sobre la importancia de la atención al empleado, ha destacado que «tenemos que esforzarnos en orientar y en ayudar a las personas que se incorporan a una organización». La persona que se incorpora debe contar con los medios necesarios para desarrollar su trabajo, saber qué se espera de él y «que pueda comunicarse con la organización». Pascual ha calificado como muy importante «escuchar a los trabajadores y que estos participen». El director de RR.HH. de Vasco Catalana Group ha destacado que las personas que se incorporan a una empresa deben estar alineadas con los valores de la organización al igual que la propia dirección. También ha resaltado la necesidad de que «la empresa conozca qué buscan las personas: compensación económica, calidad de vida…». Alfonso Garrido y Lola Gil (Hospital de Manises) y Juan Pablo Borregón (Aedipe) | Imagen: E3 Lola Gil y Alfonso Garrido, responsable de Desarrollo y Director de Recursos Humanos en el Hospital de Manises, respectivamente han informado sobre corporate wellbeing o bienestar en la empresa. Garrido ha comentado que uno de los problemas más comunes del ámbito sanitario es el estrés que sufren sus profesionales y estamos hablando de «nuestra materia prima». De hecho, ha informado que el 30% de las bajas laborales en España están relacionadas con el estrés en el trabajo. Por ello, ha recalcado que «nuestra misión es procurar el bienestar de los sanitarios». ¿Y cómo lo consiguen? Lola Gil ha explicado que han creado una serie de bloques para conseguir este objetivo como son: la planificación anual de los riesgos laborales y la adquisición de hábitos de vida saludable; un servicio de mediación para solucionar conflictos entre los trabajadores; el fomento del trabajo en equipo, clave para que el hospital funcione; la gestión del talento, ya que los trabajadores buscan «crecer»; el liderazgo para conseguir la eficiencia; y la inteligencia emocional. Para conseguir todos estos objetivos, Lola Gil ha señalado la necesidad de «ser valientes» a la hora de diseñar programas ambiciosos para que no se queden en una mera sucesión de actuaciones puntuales y que ayuden a solucionar problemas laborales, emocionales… También ha avanzado en la necesidad de convencer a los trabajadores de que esas medidas contribuyen a mejorar sus condiciones en el trabajo y ha concluido diciendo que «nuestro reto es llegar a los trabajadores que están cansados y a los que están ocultos y se quieren ir». En su opinión, el departamento de Recursos Humanos tiene que «dar visibilidad a sus acciones», ha concluido. Cristina Ripollés, directora de Personas de las direcciones territoriales de Levante de Bankia ha informado sobre la buena experiencia del empleado en el desarrollo y carrera profesional. A su juicio, «se trata de una asignatura clásica pero no siempre obtenemos una matrícula de arranque». Ripollés ha coincidido con Juan Pablo Borregón en que «no existe el café para todos. Hay que adecuar el desarrollo profesional de la persona con los intereses de la compañía«. Sin embargo, ha querido dejar claro también que «el empleado es el principal responsable de su desarrollo profesional». También ha incidido en la importancia de definir los objetivos de un modelo de talento de la organización, «un modelo que debe ser conocido y accesible a todos los miembros de la organización». Asimismo, Cristina Ripollés ha señalado que tiene que haber «una oferta amplia de perfiles para dar servicio a cualquier necesidad que tenga la organización». La reestructuración y la salida del trabajador de la empresa ha sido el tema sobre el que ha hablado Arantzazu Valera, directora de Recursos Humanos en Vectalia. Valera han hecho hincapié en que intentan que el despido no sea una mala experiencia. «Va a ser difícil lograr que sea una buena experiencia pero sí tratamos que ese momento del despido no deje huella en el profesional desde el punto de vista de la frustración y de la inseguridad que genera esta situación. El trabajador debe estar acompañado por su representante sindical y por su responsable inmediato para que le pueda contestar porqué ha sido despedido. El máximo responsable debe estar involucrado en el proceso de despido de su colaborador», ha concluido.
La tecnología va a dar libertad para disfrutar de un trabajo flexible
En esta segunda parte sobre el mercado laboral, Jane Bamford, directora de Hays en el País Vasco, Levante y Andalucía; Armando Rotea, socio director de Corvan; Manuel Soriano, director de Valencia de Michael Page; Víctor Tatay, director regional de Adecco; y Daniel Lorenzo, director regional de Randstad debaten sobre cuestiones como la importancia de retener el talento por parte de las empresas, cómo satisfacer las necesidades de los trabajadores de una empresa donde conviven diferentes generaciones, el trabajo flexible, el teletrabajo y nuevos perfiles profesionales, entre otras cuestiones. E3.- ¿Cómo deberían retener el talento las empresas? D.L. (Randstad): Yo no hablaría de retener porque significa ir en contra de la voluntad del trabajador. A nosotros nos gusta hablar de fidelizar o de engagement. Lo primero que debemos saber es qué es lo que quieren los empleados y, en función de sus necesidades, fijar una propuesta de valor como empresa. Lo curioso es que muchas veces ni sabemos qué es lo que quieren los empleados ni tenemos claro cuál es la propuesta de valor para esos empleados. Según los últimos estudios de employer branding sobre esta cuestión, lo primero que quiere el empleado es salario, seguido por conciliación y buen ambiente laboral. V.T. (Adecco): Otros estudios ponen en los primeros puestos la conciliación y el buen ambiente laboral seguido por la parte económica, siempre y cuando esta última sea razonable. A.R. (Corvan): Mientras que la principal causa de abandono de un empleo es tener un mal jefe. Con lo cual, el orden sería: diviértete trabajando, ten un buen jefe y un buen ambiente de trabajo. Jane Bamford (Hays) | Imagen: Salva Garrigues J.B. (Hays): Si un perfil de entre 35.000 o 40.000 euros tiene como única motivación para cambiar de empresa es la salarial, nosotros no lo movemos porque no va a aportar ningún valor añadido al cliente. V.T. (Adecco): Si tienes un buen equipo de management y un buen líder, este escuchará a los empleados lo que quieren y definirá políticas de RR.HH. como la jornada reducida, trabajará el salario emocional… pero si no lo tienes ira sorteando los problemas. J.B. (Hays): Soy partidaria de la frase que dice: “hay que formar a los trabajadores para que se vayan a otro sitio pero hay que tratarles para que no se vayan”. D.L. (Randstad): Los empleados, además de divertirse en su vida, quieren hacerlo en el trabajo y esto se refleja en oficinas más diáfanas, sin despachos, trabajo más colaborativo… Es curioso que cuando miras los anuncios de empleo por parte de las compañías, estas ofrecen seguridad, cuentan que son líderes… pero ninguna de ellas menciona el tiempo libre que dejan al empleado. Por ello, hay una gran oportunidad para que estas piensen en gestionar la fidelización de sus empleados de otra forma. En una empresa no puede haber café para todos porque conviven diferentes generaciones y cada tiene unas necesidades. A.R. (Corvan): El management debe ser capaz de bajar a conocer a su gente para saber qué es lo que les motiva a cada uno de ellos y no sea café para todos. E3.- ¿Pensáis que las empresas son partidarias del trabajo flexible? V.T. (Adecco): En estos momentos solo un 7 % del total de los trabajadores practican el teletrabajo, dos décimas más que el año pasado, 1,44 millones de trabajadores. Es decir, uno de cada 14 trabajadores en España practican el teletrabajo y uno de cada 12 en la Comunitat Valenciana, lo que significa que un 8,1 % de ocupados teletrabajan (165.900 personas), la cuarta proporción más elevada a nivel autonómico. En España el 7,4 %, en Madrid el 10 %, en Andalucía el 8,5 %, en Asturias el 8,1 % y la Comunitat Valenciana el 8,1 % y evoluciona poco por cada trimestre de la EPA. D.L. (Randstad): Si la flexibilidad laboral aporta valor añadido a la compañía se ira implantando cada vez más porque los trabajadores quieren tener más libertad, más tiempo… En definitiva, la tecnología nos va a dar la libertad de flexibilizar mucho más el trabajo. Sin embargo, tenemos una cultura presencialista y cuando miras los horarios profesionales españoles y los comparas con la media europea somos los últimos en salir. J.B. (Hays): Es necesario medir la productividad. La BBC presentó un estudio sobre una empresa de Suecia en la que cambiaron el horario para trabajar solo seis horas al día con el fin de medir el impacto en la productividad después de un tiempo determinado. A los seis meses se comprobó que la productividad era mayor, había menos absentismo y la salud y el bienestar de los trabajadores aumentaba. M.S. (Michael Page): La clave está en medir la productividad para hacer frente al presentismo. Muchos trabajadores y empresas tienen la percepción de que si un trabajador permanece más horas en el puesto de trabajo será más productivo cuando nada más lejos de la realidad. Cada vez son más las empresas que miden la productividad del empleado con independencia de las horas que permanezcan en sus puestos de trabajo. Puede ser que un empleado pase 24 horas en la compañía y no ser productivo. V.T. (Adecco): En nuestra compañía tenemos teletrabajo en una parte. Tenemos horario flexible para entrar. D.L. (Randstad): Los estudios de Employer Branding elaborados en nuestra empresa reflejaban que el empleado quería flexibilidad y nosotros mismos no nos lo aplicábamos. Por lo tanto, comenzamos a pensar qué podíamos hacer para cambiar. Comprobamos también que gracias a la tecnología incorporada podíamos dar el servicio al cliente desde cualquier punto, sin necesidad de tener abierta la oficina física. En 2018 pusimos en marcha un proyecto piloto en varias oficinas para ver cómo afectaba al negocio y comprobamos que se producían cambios a mejor y que afectaba el servicio al cliente y, por otro lado, el empleado estaba más contento y satisfecho. A partir de aquí ofrecimos a los trabajadores la posibilidad de teletrabajar un día a la semana de forma voluntaria pero debe cumplir una serie de premisas a lo largo de ese día. Otra medida más que hemos incluido consiste en trabajar cuatro días a la semana reduciendo el salario y los objetivos de manera proporcional. Esta iniciativa va enfocada a aquellos perfiles que quieren estudiar, conciliar… M.S. (Michael Page): Nosotros no reducimos los objetivos porque se trataría de un agravio comparativo para aquel que está trabajando al 100 % y además no estamos motivando para que la gente rinda un poco más. Normalmente el trabajador que se queda después de su hora, enreda, no hace nada y perturba a sus compañeros La empresa debe poner medidas para medir la productividad. E3.- ¿Qué nos espera con la Generación Z que comienza a incorporarse al mercado laboral? ¿Cuáles son sus necesidades? J.B. (Hays): Son jóvenes que están buscando su primer empleo, viven con los padres y tienen intereses diferentes a las generaciones anteriores. En una encuesta que hemos hecho hemos visto que valoran menos el desarrollo profesional, esto puede ser también porque están empezando. V.T. (Adecco): Entienden la educación como un modo de supervivencia. Su nivel de engagement con la empresa y con el proyecto es distinto y tienen claro que siempre deben estar en movimiento si quieren seguir progresando. Además, al haber nacido al calor de la tecnología pueden ser un poco más introvertidos y no tan abiertos como otros. También son contestatarios, puede parecer que estén en contra de ciertas normas, tienen una visión más importante de RSC y están comprometidos con la idea de tratar de dejar un mundo mejor M.S. (Michael Page): En línea con lo que hablábamos sobre formación, un estudio reflejaba que a los millenials y a la generación Z les preocupa más la falta de preparación del entorno actual para la industria 4.0. El mundo no está en la misma sintonía. Esa misma encuesta reflejaba que en los próximos dos años, el 61 % de la generación Z se moverán hacia otro puesto de trabajo, mientras que en los millenials era un 43 %. ¿Por qué ocurre esta situación? Porque la inmediatez es tan evidente que en el momento en que ellos perciben que no están evolucionando, que no están creciendo, que no se están formando va contra su manera de entender y buscan nuevas oportunidades. Armando Rotea (Corvan) | Imagen. Salva Garrigues A.R. (Corvan): Llevan su día a día en tiempo real, no planifican más allá de 24 horas. Un aspecto importante de esta generación es que son multitarea y pueden hacer mil cosas a la vez. También son tranversales y son nativos digitales. D.L. (Randstad): Otro aspecto que les atrae es el trabajo por proyectos. Un modelo en el que puedan estar con personas de diferentes niveles y ellos puedan aportar. A.R. (Corvan): Sería el concepto “me llevo y te dejo”. Te voy a dejar conocimiento me voy a llevar buenas prácticas de empresa… Por eso son tan nómadas, porque van buscando el cambio de manera permanente, como buscando la ola. Son una generación con grandes valores sociales como la defensa de los derechos humanos, la responsabilidad y defensa medioambiental por lo que siempre intentan buscar oportunidades laborales que no repercutan de negativamente en el entorno físico y en el medioambiente. D.L. (Randstad): Vamos a trabajar varias generaciones a la vez en la empresa con lo cual tendremos que tener políticas de RR.HH. diferentes para cada una de las generaciones. M.S. (Michael Page): En las empresas se dejará de hablar de RR.HH. para pasar a hablar de gestión de personas y de management. E3.- Balance del mercado laboral. Daniel Lorenzo (Randstad): 2018 ha sido un buen año teniendo en cuenta datos globales. Sin embargo, las previsiones para 2019 no son tan buenas, nos encontramos en un momento de incertidumbre. El empleo crecerá entre un 1 y un 2 % debido a varios factores: el incremento del 22 % del Salario Mínimo Interprofesional (SMI), el aumento de la cotización de los contratos inferiores a cinco días y algunos CNAE han incrementado su cotización. Debemos tener presente que si se encarece la contratación el empresario se retrae. Además, hay elecciones autonómicas, municipales, generales y europeas que provocan un bloqueo por parte de la Administración. Manuel Lorenzo (Michael Page) | Imagen: Salva Garrigues Por lo tanto, aunque yo soy optimista y, al final, como dice El Cholo (entrenador del Atlético de Madrid) es cuestión de ir partido a partido y mes a mes. Armando Rotea (Corvan): La tendencia para 2019 es negativa aunque 2018 no ha sido un mal año. En el último semestre de 2018 hubo una contracción fruto de la inestabilidad que vemos para 2019. Además, la falta de tranquilidad en el entorno –vamos a tener tres elecciones generales en cuatro años– para acometer inversiones ralentiza la inversión que va ligada a la generación posterior de empleo. Con lo cual, hay inseguridad, menos inversión y generación de empleo. Víctor Tatay (Adecco): En mi opinión, el ambiente electoral no paraliza la actividad sino que va a velocidad de crucero, aprobando medidas vía decreto, un camino que no considero el adecuado. D.L. (Randstad): También tenemos el brexit. En la provincia de Alicante, el 90 % de los turistas que nos visitan son ingleses. Debemos estar atentos para ver cómo evoluciona y cómo se produce la salida. V.T. (Adecco): En sectores, como el agroalimentario, será peligroso tanto en la Comunitat Valenciana como en la Región de Murcia. Habrá mucho producto que no llegará a los supermercados ingleses. E3.- ¿Cuáles son los perfiles más demandados actualmente? ¿Hay alguna diferencia con respecto a 2018? D.L. (Randstad): Nosotros hemos separado entre los trabajadores del conocimiento y líderes. Estos dos perfiles son los que van a ser más altamente demandados frente a especialistas en oficios u operarios que van a ser menos necesarios debido al proceso de automatización. Imagen: Salva Garrigues E3.- Cuándo hablas de líderes, ¿a qué te refieres? D.L. (Randstad): Nos hacen falta líderes que solucionen problemas complejos, que tengan pensamiento crítico, creatividad, gestión de personas, coordinación, inteligencia emocional, toma de decisiones, orientación de servicio, negocio y flexibilidad cognitiva. ¿Estamos formando a la sociedad en estas habilidades? J.B. (Hays): No lo suficiente. Este tipo de habilidades tienen que partir de las familias. E3.- ¿Consideráis que las prácticas formativas deben ser remuneradas? J.B. (Hays): Más que si son pagadas o no debemos incidir en su contenido ya que, aunque estén remuneradas pero la persona no aprende algo real no vale para nada. M.S. (Michael Page): Si contratas persona sin formación y le das la oportunidad de trabajar en una gran empresa de forma no remunerada donde pueda formarse y desarrollarse profesionalment , a esta persona le has dado trabajo de por vida. Es verdad que en ese periodo no ha ganado nada pero va a ganar más que el que ha estado de prácticas en la empresa ‘X’, le han pagado un salario de prácticas y ahí se acabado su carrera. D.L. (Randstad): Si al empresario le cuestan dinero las prácticas se lo va a tomar más en serio. Y desde el lado del trabajador, si recibe una compensación económica también se lo va a tomar más en serio. Por otra parte, el trato y la filosofía de la compañía también son importantes ya que las becas, muchas veces, son el banquillo de las contrataciones. M.S. (Michael Page): Al fin y al cabo, la diferencia del que lo recibe tampoco va a ser mucho y para el que paga tampoco le afectará sobremanera a su cuenta de resultados. Hay que apostar porque el contenido de esas prácticas sea de calidad.
«La nueva ley de áreas empresariales es una revolución pero está en un cajón»
A lo largo de sus veinte años de existencia, Fepeval ha tenido tres presidentes: Vicente Planells de Asivisa (Xirivella); Miguel Martí, de Acefides (Alaquàs-Aldaia); y nuestro entrevistado, Santiago Salvador, presidente también de Asivalco (Paterna) y de la Confederación Española de Áreas Empresariales (Cedaes), además de ser un gran defensor e impulsor del asociacionismo empresarial. Fepeval comenzó su andadura con diez asociaciones y veinte años después da respaldo a 40 asociaciones empresariales, 150 polígonos, que agrupan a 6.000 empresas y que dan empleo a alrededor de 150.000 trabajadores en la Comunitat Valenciana. Entre sus grandes reivindicaciones, tal y como ha quedado claro a lo largo de esta entrevista, la puesta en marcha de la Entidad de Gestión y Modernización (EGM), que implica la colaboración público-privada entre ayuntamientos y áreas empresariales y que recoge la nueva ley de Áreas Empresariales, la elaboración de un mapa industrial, la implantación de planes de seguridad y la reducción de la burocracia, entre otros aspectos. Por ello, Santiago Salvador reclama apoyo tanto de las administraciones locales y autonómicas, además del apoyo económico, les pide que «contribuyan a comunicar la conveniencia de la aplicación de la ley y de sus beneficios». – Este crecimiento ha propiciado la puesta en marcha de una nueva junta directiva… – Más importante aún. Hemos cambiado los estatutos de Fepeval. – ¿Con qué objetivo? – Se ha debido a una situación de crisis de crecimiento. No es lo mismo dirigir una organización con diez o quince asociaciones que una con cuarenta en las que nos reuníamos prácticamente los 40 y no era nada resolutivo a la hora de alcanzar acuerdos. Ahora hemos creado una junta directiva -que integra un comité ejecutivo- formada por quince miembros y nos reunimos trimestralmente y los 40 representantes lo haremos una o dos veces al año. – ¿Cada uno de los miembros de la Junta Directiva tiene una función en concreto? – Estamos estudiándolo. Lo que si hemos definido son una serie de objetivos y tenemos que analizar cómo nos organizamos para conseguirlos. – ¿Qué objetivos son? – Hemos conseguido un logro impresionante en toda España, la primera Ley de Áreas Empresariales que está integrada por 43 artículos pero está en un cajón, hay que desarrollarla e implementarla y hay que ponerla en marcha. Por lo tanto, hace falta voluntad política y que los ayuntamientos y las empresas la apliquen. Y, por otro lado, necesitamos un poco de “gasolina”. Es decir, tenemos el coche pero no tenemos gasolina. Uno de los objetivos principales que establece la ley es que haya una mayor colaboración público-privada y que se debe materializar en la Entidad de Gestión y Modernización (EGM), una entidad en la que el papel de los ayuntamientos es crucial. Santiago Salvador, en la sede Asivalco, de la que también es presidente | Imagen: Archivo E3 La ley trata de trasladar los casos de éxito que se conocen actualmente como pueden ser Elche Parque Empresarial, Fuente del Jarro… al resto de áreas empresariales de la Comunitat Valenciana. Hay que tener en cuenta que el área industrial es el último barrio de cada ciudad y para revertir esta situación hace falta la colaboración público-privada. El área industrial es un espacio que hay que gestionar entre las empresas y los ayuntamientos y no puede ser llevado ni solo por los ayuntamientos, ni solo por las empresas. Estos “barrios” de los municipios son algo muy complicado de gestionar y gracias a la ley, que establece la colaboración público-privada, las entidades y los ayuntamientos se van a implicar por ley en las Entidades de Gestión y Modernización (EGM). Se trata de un nuevo paradigma que conlleva un cambio en la forma de pensar de ayuntamientos, técnicos y empresas. En definitiva, una revolución que va a costar mucho. En concreto, lo que queremos es que ya que tenemos el coche, queremos la gasolina y no solo a través de la financiación sino que también es necesaria la voluntad política. Además, los 40 o 50 años de historia han demostrado el desastre que existe en la gestión de las áreas industriales y pensamos que este modelo sí que es el adecuado. – Pongamos un ejemplo, partamos de una asociación voluntaria de empresarios. ¿Cuáles son los pasos que debería dar? – Lo que tiene que hacer es instar al Ayuntamiento a poner en marcha la EGM. Hay que recabar todos los datos reales de los propietarios de cada parcela y de cada nave industrial, establecer y negociar un convenio de colaboración entre la zona industrial y el Ayuntamiento. – ¿Qué información debería recoger ese convenio? – Debería recoger los estatutos, la aprobación de la creación de la entidad, un plan de actuación… y la EGM deberá tener una duración máxima de veinte años. Cuando se haya acordado todo lo anterior y se haya aprobado en el pleno del Ayuntamiento quedará constituido la EGM. Aunque el mayor requisito es que el 51% tanto de la totalidad de las personas titulares como el 51% de la superficie ratifiquen la EGM. Si las empresas no la aprueban no saldrá a adelante. Es decir, debe haber una mayoría absoluta democrática. Es absoluta porque no es el 51% de los que hayan ido a la reunión, sino el 51% de todo el polígono. El que no viene a la reunión es como si votase en contra. Quería aclarar también que el gran problema con el que nos encontramos es que el 80% de las asociaciones de empresas que existen en la Comunitat Valenciana son voluntarias y del 100% de las empresas que los integran, solo pagan los gastos de seguridad, etc., un 25% o un 30%. Con lo cual, la nueva ley, si se aprueban todos los pasos, obligará a todo el mundo a contribuir económicamente como si fuera una comunidad de propietarios. Última Asamblea General celebrada en Algemesí. En la imagen, la mayor parte de gerentes y representantes de las 40 entidades asociadas | Imagen: PBM Comunicación – ¿La puesta en marcha de la EGM conllevaría un aumento de la cuota que pagan las empresas que están integradas en asociaciones empresariales? – No tiene por que. En Fuente del Jarro, por ejemplo gracias a nuestras cuotas, Asivalco presta una serie de servicios a sus empresas que algunos de ellos corresponderían al Ayuntamiento. Pero, en principio, la puesta en marcha de la EGM no debería un incremento de las cuotas. De los 740 polígonos que hay en la Comunitat Valenciana, solo 15 o 20 son entidades urbanísticas. Esto quiere decir que es obligatorio desde el minuto uno pagar una cuota como ya lo hacen Asivalco, Parque Tecnológico y pocos más. También hay asociaciones voluntarias como la de Moncada en las que solo contribuye entre el 20 y el 25% de las empresas. Lo peor de todo es que el 90% de los polígonos no tienen ninguna asociación, no tienen a nadie que les represente. Por ello, queremos crear entidades de gestión similares a las comunidades de vecinos. Esta es la gran revolución de la nueva ley que deben llevar a cabo los ayuntamientos y las empresas. – ¿Cuáles son las ventajas de la nueva ley? – Para los ayuntamientos significará que contará con único interlocutor en vez de a cada uno de los empresarios que hay en su municipio. Otra de las grandes ventajas es que se trata de una cuestión muy abierta. El convenio puede reflejar todo aquello que consideren de interés tanto los empresarios como los ayuntamientos. Las normas las tienen que fijar ellos. – ¿La norma establece los temas que deben ser regulados en dicha colaboración público-privada? – No existe ningún corsé. Cada área industrial y cada ayuntamiento es un mundo. El convenio debe recoger lo que acuerden ambas partes. Ellos mismos se pondrán las obligaciones que quieran. No hay nada establecido, incluso los gastos que consideren. – ¿Podríamos definir qué gana tanto el Ayuntamiento como la empresa? – El Ayuntamiento gana un interlocutor de las zonas industriales del municipio y la mejora de las decisiones tanto de los ayuntamientos, los industriales y la sociedad. Hay que reconocer que las empresas y los empresarios crean empleo y pagan impuestos. En tanto en cuanto los ayuntamientos y las empresas alcancen acuerdos será beneficioso para ambos. Además la EGM también es una forma de integrar el área industrial en la ciudad y que los vecinos sean conscientes de su importancia. De hecho, de las 40 asociaciones que pertenecen a Fepeval, alrededor de 13 tienen alguna forma de organización. – ¿Como presidente de la Confederación Española de Áreas Empresariales (Cedaes) estás exportando esta ley pionera fuera de la Comunitat Valenciana? – Sí, por supuesto, de hecho otras comunidades autónomas están muy atentas sobre cómo se está desarrollando esta ley para aplicarla en sus territorios. Concretamente, en la Región de Murcia ya ha salido otra ley semejante a la valenciana en este mismo sentido. Partimos de la base de que los problemas que tenemos las áreas industriales en la Comunitat Valenciana o en la Región de Murcia son idénticas al resto de España. – ¿Cuáles son los problemas más acuciantes que tienen en estos momentos los polígonos – El mayor de ellos, tal y como reflejan las encuestas que hemos realizado, es el burocrático. Los empresarios achacan la lentitud de las administraciones públicas. El segundo más habitual es el de la seguridad. Uno de los aspectos que perseguimos desde hace muchos años es un mapa industrial, aunque era un propósito de la Conselleria de Economía Sostenible, pensamos que no se está encargando a las personas más expertas. Nosotros porque somos los que lo sufrimos y lo vivimos, sí que sabemos qué problemas tienen exactamente en cada área industrial. Nos gustaría que se definiera cada área industrial teniendo en cuenta dos cuestiones: las infraestructuras y los servicios con los que cuenta cada una de ellas. Estos dos aspectos nos parecen fundamentales ante la llegada de posibles inversores con unas necesidades concretas de suelo, servicios, infraestructuras… La falta de esta información genera problemas como polígonos desiertos en España, que cuentan con todas las infraestructuras necesarias y, sin embargo, solo hay una implantación empresarial del 40% y nadie es responsable de haber invertido cantidades de dinero en dichas infraestructuras. Por ello, es muy necesario contar con buenas fuentes de información y si no las hay, que se lleven a cabo pero por parte de aquellas personas o entidades que conozcan el problema. – Otros aspectos a los que podría contribuir la puesta en marcha de la EGM es la movilidad, uno de los grandes problemas de las áreas empresariales… – Efectivamente, además de la movilidad, otro de los problemas que más preocupan es el de la seguridad, pero relacionada con riesgos laborales o incendios… Se trata de cuestiones que perseguimos como una cuestión prioritaria. Es decir, recomendamos la importancia de que se realicen planes de seguridad para que, en caso de accidentes, haya una solución rápida y adecuada y los daños que puedan darse sean los menos posibles.
Lucera espera cerrar 2019 con 40.000 clientes de luz y 5.000 de gas
A fecha de hoy, la compañía ya cuenta con 20.000 clientes y espera acabar el año con 40.000 clientes de luz y 5.000 de gas, un servicio que pusieron en marcha hace cuatro o cinco meses a petición de los usuarios. Uno de sus socios estratégicos es BP que se incorporó como socio estratégico de la compañía en 2017. Sus servicios se extienden a toda España y están a la espera de comenzar a operar tanto en las Islas Baleares como en las Canarias. Entre sus proyectos inmediatos y en los que ya están trabajando: prestar servicio de smart home u hogar inteligente. – ¿Cuáles son los orígenes de Lucera? – Antes de poner en marcha Lucera trabajamos en otro proyecto basado en una plataforma tecnológica. Estuvimos tres años y medio hablando con los clientes finales de algunas eléctricas y, al cabo de este periodo, nos dimos cuenta de que los clientes finales tenían unos objetivos y unas necesidades y las eléctricas también tenían sus objetivos y necesidades pero ambas iban en direcciones contrarias. Nos dimos cuenta de que gracias a las reuniones que mantuvimos con las compañías energéticas y con los clientes obtuvimos una perspectiva exclusiva y decidimos darle forma a esa brecha existente entre unos y otros en forma de compañía energética. Antes de montar Lucera comprobamos también que todas las energéticas del mundo tenían un modelo similar a la hora de establecer la factura. Es decir, incluyen un margen comercial al consumo de energía, de tal forma que cuánto más se consuma o más potencia se contrate, más gana la compañía y más paga el usuario. Hasta cierto punto tiene todo el sentido del mundo, ya que esto ocurre con todo tipo de negocios. Sin embargo, a nosotros no nos cuadraba porque queríamos ayudar a la gente a ahorrar, a consumir menos energía… Y decidimos cambiar el modelo. Con lo cual, nuestro modelo consiste en que compramos energía en el mismo sitio que la compra todo el mundo pero nos preocupamos de que esta sea de origen renovable. Es decir, que previamente toda la energía que consumen nuestros clientes ha sido volcada en el sistema por productores de energía renovable y se la suministramos a nuestros clientes al mismo precio que nos cuesta y además lo indexamos al precio del mercado -al precio que dice el Gobierno y Red Eléctrica- y no le cargamos ningún margen comercial. – ¿Y dónde está vuestro beneficio? – Decidimos que sí queríamos ganar dinero, pero ayudando a la gente a ahorrar dinero y energía y a que hicieran un consumo eficiente de esta última. Por ello, cobramos 3,9 euros al mes a todos nuestros clientes, independientemente de cuál sea su potencia y su consumo. También queremos hacerles ver cuál es el impacto de hacer las cosas bien en el medioambiente. Pagando solo 3,9 euros los clientes pueden ahorrar en torno a 100 o 120 euros cada año. Los consumidore tienen dos formas de ahorrar: ajustando el contrato para pagar por lo que se están aprovechando y consumir la energía que realmente necesitan y no más manteniendo e incluso incrementando el confort de su hogar. – ¿Cómo lo hacéis? – Para demostrar nuestras intenciones y lo que somos capaces de hacer contamos, desde el primer día, con una calculadora de ahorro. Se trata de una herramienta que tenemos en la web, que ya ha sido utilizada por más de 100.000 personas. En estos momentos nos encontramos en una fase de transición y en unos días lanzaremos una nueva versión mejorada. – ¿Qué hacéis con esta calculadora? – Facilitamos a los usuarios unos datos sobre su hogar y su factura y elaboramos un informe personalizado en tiempo real. Para procesar toda esa información estamos cruzando al mismo tiempo más de millón y medio de datos. Esto es así gracias a la tecnología big data. Lo que hacemos es comparar perfiles de hogares parecidos y que están en la misma zona, entre otro tipo de datos y les decimos a los usuarios, incluso antes de ser clientes, cuánto se pueden ahorrar, si tienen la potencia adecuada, si la pueden bajar cuánto deberían hacerlo y cuánto se van a ahorrar, les informamos también si les conviene la tarifa de discriminación horaria o no y cuánto ahorrarían. Todo ello sin hacer cambios de hábitos, simplemente teniendo en cuenta lo que está consumiendo en este momento, cuánto ahorraría con discriminación horaria. Para ello tenemos en cuenta el número de personas que integran ese hogar, si tienen hijos y cuántos, qué tipo de aire acondicionado tiene, qué electrodomésticos, su histórico de consumo de estos últimos años… De una manera muy fácil para el cliente y sin necesidad de que tengan que analizar datos complejos. Nosotros asumimos toda la complejidad que conlleva este sector -potencia, precios, energía…- que no son conceptos fáciles de entender por todo el mundo y se lo hacemos muy sencillo. – Esta tecnología a la que haces referencia y que está centrada en el big data, ¿está relacionada con la que hablábamos al comienzo de la entrevista? – La tecnología es una herramienta más. No hemos desarrollado una tecnología revolucionaria. Lo que hacemos es utilizar la tecnología existente y las herramientas que están a nuestro alcance para procesar todo ese gran volumen de datos y obtener el valor de los mismos consiguiendo que los usuarios ahorren informándoles sobre lo que tienen que hacer y cuánto ahorrarían tanto en euros como en kilovatios como en emisiones de CO2. Para que todo el mundo sea consciente de que pequeñas acciones como pueden ser cambios de hábitos o ajustes del contrato conllevan un ahorro en la factura. – ¿Con qué estructura cuenta vuestra compañía? – El equipo está integrado por 20 personas. Somos tres socios fundadores. Hemos ido muy despacito porque comenzamos con cero recursos. Creamos la empresa en 2014, comenzamos con los primeros clientes en 2015 y cerramos ese año con 230 clientes y 35.000 euros de facturación. Mientras que en 2016 llegamos a los 5.500 clientes, un crecimiento que no se había dado nunca en el sector. A mitad de 2016 cerramos una ampliación de capital con dos fondos de capital riesgo, una ampliación que supuso un buen empujón y un buen respaldo para seguir creciendo. La entrada de BP en el capital En 2017 ocurrió un hecho inesperado, después de un año y medio de negociaciones, cerramos una ampliación de capital con los socios ya existentes, que acudieron a la ronda y se sumó BP como socio estratégico, una de las energéticas más grandes del mundo que no suele invertir en start-up. Gracias al respaldo de BP liberamos recursos para poder dedicarlos a conocer profundamente a nuestros clientes y al mercado, procesar todos esos datos para darle esas recomendaciones personalizadas y decirles qué es lo que están haciendo bien y qué es lo que pueden mejorar. – Has comentado que habéis hecho tres ampliaciones de capital. ¿Cuánto habéis invertido ya en la empresa? – La inversión en capital ha superado el millón y medio de euros y ya estamos pensando en la próxima ampliación pero no sabemos ni importe, ni fechas. – ¿Cuánto habéis crecido en 2017 y 2018? – Cerramos 2017 con 8.500 clientes y en 2018 alcanzamos los 14.000. A fecha de hoy ya estamos rozando los 20.000. – Teniendo en cuenta esta evolución, ¿qué previsiones tenéis para 2019? – Esperamos alcanzar los 40.000 en luz y otros 5.000 de gas. Hasta verano del año pasado estábamos creciendo a un ritmo de cerca de 500 clientes nuevos cada mes y ahora llevamos tres meses creciendo a un ritmo de 2.000 por mes. – ¿Cuándo habéis puesto en marcha la comercialización del gas? – Lo lanzamos hace cuatro o cinco meses. Fue algo que nos pedían los clientes. Querían que les solucionáramos los dos suministros de energía de su hogar y lo pusimos en marcha. Gracias a BP conseguimos comenzar a prestar el servicio el año pasado. Teníamos pensado ponerlo en marcha el año que viene pero lo hemos adelantado porque era algo que nos solicitaban los clientes y nos gusta escuchar en qué podemos ayudarles. De esta forma, los usuarios pueden contratar en un minuto los dos suministros. – ¿La propuesta sigue siendo la misma: 3,90 por luz y gas o 3,90 por cada uno de los suministros? – Sería 3,90 por ambos servicios. En la luz sí que podemos decir de forma transparente cuál es el coste de la energía porque lo referenciamos a los precios regulados por Red Eléctrica y la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC). En el gas no porque es mucho más complejo que la luz, no hay precios a los que podamos referenciarnos e intentamos darles el mejor. Lo mantenemos durante un año para que sepan cuál es. Con lo cual, nuestro margen son 3,90 por ambos suministros. – ¿Cuál será la evolución de Lucera? – Ya estamos pensando en ello. Antes de poner en marcha Lucera, nuestro objetivo era, en una primera fase, la comercialización de la energía, aunque no nos gusta que nos llamen comercializadora porque no vendemos luz como los demás, sino que contamos con ese modelo diferencial del que hemos hablado. Nos gusta más hablar de cómo hemos ayudado a ahorrar a los clientes. Concretamente, les hemos ayudado a ahorrar más de 300.000 euros en potencia, casi un millón de euros para aquellos clientes que se han decantado por la discriminación horaria, que es algo que le conviene a la inmensa mayoría de la población pero que solo la tiene contratada entre un 14 y un 15%. Smart home u hogar inteligente La siguiente fase de Lucera, en la que ya estamos trabajando, está orientada al smart home u hogar inteligente. Es decir, estamos en la casa del cliente y le ofrecemos un servicio totalmente transparente y personalizado. Vamos a intentar solucionarles otra serie de problemas para simplificar su vida. – ¿De qué estamos hablando entonces? – Estamos hablando de ofrecer servicios smart home vinculados a la energía. Es decir, autoconsumo, puntos de recarga del vehículo eléctrico, gestión de la temperatura del hogar para que al final, el cliente se dedique a incrementar el confort de su hogar y, al mismo tiempo, a reducir sus costes energéticos tanto de luz como de gas. En definitiva, el cliente nos paga para que les ayudemos y no solo por la energía. Eso significa que podemos tener una relación más profunda y cercana y de confianza. En el momento en que podamos ofrecerle mejorar otra serie de servicios lo haremos. – ¿Cuál es vuestro ámbito de actuación? – Estamos en toda España pero ya hemos solicitado dar servicio tanto en Canarias como en Baleares y en un mes o dos podremos prestarlo. – ¿Dais servicio también a empresas? – El año pasado los clientes nos demandaron servicios para sus empresas. Estamos hablando de pymes y decidimos lanzar tarifas para ellos. Al final, damos servicio al cliente en su hogar, en sus oficinas, en su restaurante o en su empresa. – Del total de clientes, ¿cuántos serían clientes domésticos y cuántos pymes? – El 98% de los clientes que tenemos ahora son domésticos y el resto serían pymes. – ¿Están potenciando de alguna forma este segmento? – Estamos abiertos a todas las posibilidades pero a quién más podemos ayudar es a los hogares gracias a toda la tecnología que hemos desarrollado en los últimos cinco años. Esta tecnología está enfocada a los hogares. Es cierto que existen vínculos, y al final, el que quiera que le suministremos también a su negocio, le aplicaremos energía limpia, que también se puede saber cuál ha sido al final de año su impacto medioambiental gracias al consumo de energía de origen renovable que nosotros lo traducimos a la cantidad de árboles que es necesario plantar para compensar las emisiones de CO2, algo que tanto hogares como negocios están comenzando a apreciar. También estamos trabajando para dar a las empresas otros datos. De hecho, procesamos el consumo horario de cada cliente. Estamos hablando de 720 consumos horarios al mes y eso significa que les podemos facilitar una información muy valiosa. Podemos informarle sobre qué energía están consumiendo en cada período, cuánto ahorrarían si se cambiaran de tarifa o bajasen la potencia. A los clientes que llevan un año les decimos cuánto han ahorrado en euros y les comunicamos que la energía que han consumido de origen renovable ha evitado emitir una cantidad de kilos «x» de CO2 a la atmósfera. – ¿Qué medidas debería tomar un consumidor para ahorrar energía en su vivienda? – El equipamiento que más consume en un hogar es la climatización sea a través de aire acondicionado o radiadores eléctricos. Cada grado que el usuario reduzca con su termostato tanto en frío como en calor puede suponer un ahorro de en torno a un 9% o 10% de consumo de energía de ese equipamiento. De hecho, este equipamiento representa el 50% del consumo de un hogar. Por otra parte, el electrodoméstico que más consume es el frigorífico porque está en funcionamiento 24 horas y hay que hacer un uso eficiente de él. – Por último, ¿la subida de la luz anunciada por el Gobierno, vosotros también la habéis repercutido? – Estamos hablando de la subida de un 7% del impuesto a la generación de energía, un impuesto que se quitó hace seis meses. Cuando se eliminó, de cara a una factura media de 50 euros, supone un ahorro de 0,5 euros al mes. Ahora llevamos cinco meses seguidos de bajada del precio de la luz desde noviembre y vuelve ese impuesto, que va a suponer una subida de 50 céntimos más al mes. Lo que sube un 7% es la generación de energía, pero los usuarios deben saber que dos tercios de su factura es un coste regulado de impuestos y solamente un tercio corresponde a la propia energía consumida. Con lo cual, la subida de este impuesto, el consumidor doméstico no lo debería notar. De todas formas son costes que nosotros pagamos a nuestros distribuidores y no podemos hacer nada.