Mujeres al Timón
Manuel Alonso (Manuel Alonso Restaurante): “Me considero una Excel con patas”
En esta ocasión, en el especial Gastronomía de Economía 3, hablamos con Manuel Alonso, chef y gerente de Manuel Alonso Restaurante, que nos habla de sus inicios, de sus procesos de trabajo y de su último proyecto. ¿Cómo fueron los orígenes del Restaurante Manolo? ¿Cómo pasamos de Manolo a Manuel? El inicio fue junto a mis padres, en 1985. Comenzamos siendo un chiringuito donde la gente se traía la comida y nosotros servíamos la bebida. La metamorfosis más notable fue en el transcurso de 2005 a 2006. Tomé las riendas del negocio y decidí darle un giro al restaurante en este enclave privilegiado en el que estamos (Daimús). Me preguntaba ¿por qué no en esta ubicación? Estaba decidido a convertirlo en un restaurante con mayúsculas, un restaurante gastronómico. Y en ese camino tan maravilloso estamos. ¿Qué cualidades de sus padres están latentes en su forma de trabajar y en su día a día? De mis padres he heredado los valores: la honestidad, la perseverancia, la búsqueda continua de la excelencia en los procesos, la elección del mejor producto que haya cada momento en el mercado… Poner el máximo cariño y franqueza en todo lo que haga en la gastronomía, y también en la vida, siempre teniendo como objetivo la excelencia. Mi padre me enseñó que hay que regirse por el valor gastronómico de los productos, que a veces no coincide con el económico. Por ejemplo, me decía que “es más excelente una caballa recién pescada en el puerto de Gandia que una lubina de la que no sabemos su procedencia y el tiempo que lleva fuera del agua”. De ‘Manolo’ a ‘Manuel Alonso’ ¿Qué diferencia hay entre ‘Manolo’ y ‘Manuel Alonso’? ¿Cómo definiría cada una estas cocinas? Las diferencias son la evolución de la cocina de una forma más fluida y natural. Con mis inquietudes, que son muchas, la búsqueda de las mejores técnicas en cada momento para ensalzar el producto y el disfrute del comensal. Esa es mi máxima. Con Manolo, la cocina reflejaba tradición y un carisma de ‘casa‘. Manuel, en cambio, es un concepto más urbano, de cocina más viajada, con unas combinaciones entre ingredientes más atrevida. Eso sí, lo que tienen en común es que trabajamos con lo mejor que nos proporciona la despensa del entorno, que es maravillosa e inigualable. De las seis propuestas gastronómicas que ofrece en sus seis locales, ¿cuáles de ellas serían ‘Manolo’ y cuáles ‘Manuel Alonso’? Además, dais servicio de catering… El concepto más ‘Manolo’ son Casa Manolo y Tasca Matilde, que tienen una cocina como a mi me gusta llamar, más amable. Por cierto, la Tasca tiene el nombre de mi madre, mi ídolo en la cocina. Ambos conceptos tienen una mirada más tradicional, más de toda la vida. En cuanto a las opciones más ‘Manuel’ están Manuel Alonso, que es donde doy rienda suelta a mi niño interior, juguetón, curioso y creativo; Daily Gastrobar, más confortable y de diario como indica su nombre en inglés, y también donde la creatividad está presente; Coroko, creado por mí desde la nada dentro del mundo del ‘fast food’, basado en la excelencia del mejor pollo y comida saludable. Y, por último, Casa Manolo Catering: vamos allá donde nos llamen, llevamos nuestra esencia y la magia de nuestros diferentes conceptos. «Conseguimos el desperdicio cero» Además de ofrecer una cocina de calidad, que sorprenda al cliente, original, creativa y que transmita una serie de valores… Todo ello hay que conjugarlo con la gestión, compra de producto eficiente y de calidad, cero desperdicio, control del gasto para obtener un beneficio… ¿Cómo se consigue? ¡Me encanta esta pregunta! Se consigue con una gestión integral de los procesos de atrás hacia delante. Me explico, hay que revisar los procesos internos, como la cesta de la compra, el producto que entra o que no entra por costes, su manipulación y creatividad. Por otro lado, hay que estar pendiente de la venta y motivarla continuamente. Te diría que para mí es casi más importante llevar a cabo una gestión en la que, en cada momento sepamos dónde está nuestro negocio y crear un cuadro de mandos, gracias al cual, se pueda tomar una decisión en tiempo real. En nuestro caso, conseguimos el desperdicio cero ya que disponemos de distintas propuestas gastronómicas y tique medio, lo que nos permite aprovechar mejor la materia prima. De hecho, la calidad no solo está en las partes más conocidas del producto, sino que hay otras igual de aprovechables de las que se puede obtener el máximo rendimiento. Tener otra visión y dar rienda suelta a la imaginación nos permite aportar el valor correspondiente en alguno de los locales que tenemos. «El romanticismo es muy bonito para las parejas, esto son negocios y tienen que tener una estructura empresarial» Me considero una ‘Excel con patas’. Con esta expresión quiero decir que debemos conocer la rentabilidad de todos los productos. Personalmente, me encanta desarrollar esta labor, es mi hobby casi; saber darle a cada producto el mayor valor en cuanto a sabor y gustativo al comensal y, al mismo tiempo, hacerlo rentable, es imprescindible para que nuestro negocio sea viable. El romanticismo es muy bonito para las parejas, esto son negocios y tienen que tener una estructura empresarial. ¿Consumen producto de cercanía, de km cero? En todo momento, lo que la naturaleza nos permite. Siempre tengo una máxima: ‘un cliente no se molestará porque no le ofrezcamos un producto, se molestará cuando no le demos lo mejor del momento’, y con ella me muevo. Vamos todas las tardes a la subasta de Gandia a comprar pescado y marisco, porque para mí es muy importante saber su trazabilidad, procedencia, dónde ha crecido, es vital conocer qué viaje ha hecho ese producto hasta que llega a nuestras manos. Por otro lado, hace ocho años que colaboramos con un agricultor ecológico, Enrique, que tiene sus campos en Tavernes de la Valldigna. Hay química entre los dos. Nos escuchamos mutuamente y así podemos cambiar el producto de acuerdo a la estacionalidad y el momento. Además de otros pequeños productores que nos traen productos elaborados por ellos de manera artesanal. ¿Cree que es posible la economía circular en un restaurante? ¿Usted lo ha conseguido? Creo totalmente que sí. De hecho, este año que estuve en Madrid Fusión, el eslogan del evento fue gastronomía circular. Una de mis prioridades es que todo lo que entre en el restaurante tenga un sentido y un para qué. Por otro lado, veo imprescindible que nuestra alimentación y nutrición sea respetuosa con el medio, cuidando lo que naturaleza provee en su tiempo y medida. Es importante crear procesos que nos permitan autoabastecernos de los propios recursos e indagar cuáles son los mejores para que nuestro entorno no sufra y no le ‘robemos’ energía. El nuevo proyecto de Manuel Alonso ¿Qué es Tasta Gandia? Tasta Gandia es un proyecto colaborativo de todo el sector gastronómico y de productores locales, en el que vamos a compartir y a aportar nuestro conocimiento para el crecimiento del entorno gastronómico y nutricional, con la puesta en valor de la excelencia gastronómica y la despensa que nos rodea. Como reza la frase: ‘la unión hace la fuerza’. Y en tal sentido nos hemos unido para que en el medio-largo plazo, nuestra gastronomía sea parte del viaje y la experiencia de los que nos visitan. Queremos convertirnos en embajadores del buen hacer culinario y del hospedaje. «La Berenjena Listada de Gandia es la verdura más interesante en la época estival» La Berenjena Listada de Gandia es un producto nuestro, como bien dice su nombre. Se ha cultivado siempre en los campos de La Safor y es originaria de Beniopa (Barrio de Gandia). En estos momentos estamos en la fase de su recuperación, involucrando a productores y agricultores de este mágico y maravilloso producto, que tiene unas cualidades palatales y organolépticas increíbles, siendo la reina de las berenjenas y para mí, la verdura más interesante de la época estival. Por ello, como primera iniciativa hemos lanzado ‘La Quincena de la Berenjena Listada de Gandia’ a la que se han sumado 23 restaurantes del municipio para desarrollar elaboraciones teniendo como protagonista a esta singular variedad. Me encanta recomendarla, ya que tiene un sabor más elegante que el resto de berenjenas y un aroma vegetal que me embriaga. Además, al estar criada al aire libre, de manera natural, tiene una gran cantidad de antioxidantes, tal y como su color delata, y es rica en potasio. Ahora que estamos en temporada estoy investigando y ya he desarrollado varios platos. Recomendaría ‘Berenjena listada de Gandia, mahonesa de atún, bonito seco, yema de huevo congelada, jugo reducido de verduras, con una vinagreta de miso con mantequilla clarificada y mandarina’. ¡Que aproveche!
Damel Group, más de 80 años poniéndole el sabor dulce a la infancia
Damel Group es una de las empresas españolas familiares líderes en el sector de la alimentación lúdica y con más de 80 años de historia en su haber. El grupo, con cinco plantas de producción, tres de ellas en la Comunitat Valenciana y dos más en Sevilla y Valladolid, está presente en más de 65 países y cuenta con más de 500 empleados. Su origen se remonta, hace más de un siglo, a una pequeña pastelería ubicada en Elche (Alicante). En 2001, el grupo actual, encabezado por la sociedad STI Ibérica, adquirió Productos Damel, reconocida por marcas icónicas desde los años 60 como Palotes, el chicle Cheiw o el caramelo balsámico Pectol, incorporándola a su grupo de empresas. En 2008, se produjo la fusión de ambas compañías quedando como cabecera de grupo la propia sociedad Damel. Sabores de la infancia Actualmente, Damel Group se encuentra dentro del sector de alimentación lúdica con marcas tan reconocidas como caramelo blando Palotes, caramelo de goma Damel, caramelo balsámico Pectol, frutos secos #KE y CasaMayor, helados líquidos Kelia y snacks de chocolate Meivel, entre otras. Todos ellos se fabrican en los más de 130.000 metros cuadrados de instalaciones productivas y logísticas propias. Damel en cifras Haciendo un balance general del grupo, el pasado año facturó 86 millones de euros. Para este año 2021 se han propuesto superar los 90 millones de euros. Por otra parte, en todas las diferentes categorías en las que opera, el grupo está presente en más de 65 países y todos sus productos están fabricados teniendo en cuenta los gustos y necesidades de los mercados en los que se encuentra y que además cumplen con los requisitos exigidos en cada caso, por ejemplo, certificación Halal o Kosher. Igualmente, las múltiples marcas con las que trabaja la compañía, tan familiares para el consumidor, se pueden encontrar en los canales Impulso y Retail. Hay helados que apetecen todo el año 🍦#SinAzúcarHayParaíso –#Sonrisas #Happy #Damel #SonrisasDamel #Golosinas #Chuche pic.twitter.com/15BoBwKvd1 — Golosinas Damel (@SonrisasDamel) July 31, 2020 ¿Y en el futuro…? En el ADN de Damel Group está la búsqueda constante de la innovación en los productos y procesos para llegar a satisfacer las necesidades del consumidor y las nuevas tendencias de mercado. En 2021, se está poniendo el foco en los productos para adultos tanto en categorías de salado como en confitería. De hecho, tienen prevista una inversión de más de 12 millones de euros en los próximos tres años para incrementar las capacidades de producción y productividad en todas las plantas, así como mejoras en las instalaciones. Esto es debido a todas las iniciativas y acciones comerciales que se están llevando a cabo este año como el lanzamiento de nuevos productos, formas, sabores y formatos. En concreto, en el ámbito de la confitería, su última innovación, las nuevas Gummy Vegan, están enfocadas al público vegano y se trata de dos surtidos de gomas veganas en brillo y azúcar, premiadas como Sabor del Año Vegano 2021 tras pasar un exigente test de consumidor. Esta nueva línea se suma a las exitosas especialidades de productos Free From. Por otro lado, en la categoría de snacks de chocolate, han lanzado el nuevo Mini Meivel Light, un snack de chocolate con una receta light, que contiene con un 30 % menos de azúcares, en formato ‘on the go’ y apto para veganos. Finalmente, y en el apartado de frutos secos, están ampliando la gama de palomitas para microondas con el sabor a mantequilla.
Hortensia Roig: “EDEM enseña a pensar en grande pero con los pies en la tierra”
«Siempre me ha gustado estudiar y la educación«, confiesa Hortensia Roig, presidenta de EDEM Escuela de Empresarios. Una frase que ya nos da alguna pista de por qué lidera este centro formativo. Es licenciada en Derecho y Premio Extraordinario Fin de Carrera. Además, habla con fluidez inglés e italiano. Y su tiempo en EDEM, quince años ya, no lo ha desaprovechado y ha continuado formándose «en aquellas áreas de conocimiento que la carrera de Derecho no cubría como pueden ser finanzas o internacionalización«. Se declara lectora empedernida. «Los libros me han enseñado mucho, te hacen crecer como persona, te abren la mente y te ayudan a pensar de forma diferente«. De hecho, recomienda estar permanentemente leyendo. En su mesita de noche se encuentra ‘Educar humanos en un mundo de máquinas inteligentes’, de Alfons Cornella. Labor directiva – ¿Cómo has forjado tu personalidad como directiva? La personalidad se forja en casa y debe estar complementada por lo académico. Pero, si me preguntas por mi personalidad, he tenido en mi padre un mentor excepcional y en mi madre un espejo donde mirarme. Además, al ser una familia empresaria, en casa aprendes muchos conocimientos sobre la empresa. Sobre cómo se resuelven determinadas situaciones que se producen en ella, cómo enfocarse al cliente… – ¿En qué se diferencia tu labor de la de tu antecesor, Manuel Palma? Manuel Palma es un empresario hecho a sí mismo. Su historia es muy bonita. Vino a València para hacer la mili, con apenas 8.000 pesetas (48 euros) en el bolsillo. Se montó su taller para reparar coches y ha ido creciendo progresivamente hasta crear el Grupo Palma. Fue nombrado presidente de EDEM en 2005. Poco después, Manuel me dijo: “Hortensia ven a EDEM que te lo quiero enseñar”. Llegué una tarde y todavía no me he ido. Manuel es una persona que ha hecho mucho por esta escuela de empresarios y sigue haciéndolo. De hecho, tenemos un programa llamado Superpymes, que cuenta con el apoyo de CaixaBank que va dirigido a autónomos y que dura tres fines de semana. Les enseñamos, ante la crisis actual, la falta de tesorería y de motivación de los trabajadores que han tenido que estar en ERTE, a cómo rehacer su modelo de negocio. Manuel es quien cierra todas las ediciones del programa. De hecho, en EDEM enseñamos a pensar en grande pero con los pies en la tierra y creyendo que pueden. ¿Es el fracaso una oportunidad? – ¿Habría que enseñar a los alumnos a ver el fracaso como una oportunidad? Por supuesto, si me preguntas qué valores inculcamos a los jóvenes de hoy en día, lo primero que les digo es que deben tener confianza en sí mismos, ser tenaces, insistir, insistir e insistir. Hay que ser pesado porque cuesta mucho conseguir las cosas. Y, a veces, te equivocas, no lo gestionas bien o te falta información… Además, si quisiéramos darle a la covid-19 alguna lectura positiva es que nos ha ayudado a todos a ser más resilientes. Teniendo en cuenta el entorno Vuca en el que vivimos, –volátil, incierto, complejo y ambiguo–, la sociedad, las empresas, los ejecutivos, los médicos… nos están enseñando, además de a ver este sufrimiento como algo positivo, a resistir, a reconvertirnos y a resurgir. Liderazgo femenino – ¿Cuál es la razón de que haya menos presencia femenina en puestos de responsabilidad? Tradicionalmente, el mundo ha estado liderado por hombres. No podemos pretender cambiar en 60 años las reglas de juego. Cuando los hombres llevan siglos ocupando puestos de responsabilidad. Hay que ser respetuoso con el pasado. La mujer se incorporó de lleno en el mercado laboral a partir de mediados del siglo pasado. Desde ese momento, hemos avanzado mucho y sobre todo en el siglo XXI. Yo tengo una visión positiva. En España el 34 % de media de los puestos directivos están ocupados por mujeres. Mientras que en Europa se sitúa un punto por debajo (30 %). Desde luego que queda mucho por hacer y que tenemos que remar todos juntos porque es una cuestión social. – ¿Qué medidas propondrías para tratar de mejorar esta situación? Muchas veces, el hecho de que seamos tan perfeccionistas provoca que, hasta que no cumplimos los perfiles completos que demandan las empresas no nos presentamos al puesto. Por ello, la mujer debe atreverse a querer sentarse en el medio de la mesa y mirar a los hombres de igual a igual. En el ámbito familiar debe haber corresponsabilidad y complementariedad. Además, legalmente se debe favorecer la incorporación a puestos directivos de la mujer tanto en el ámbito europeo, como en el Gobierno de España donde ya hay una voluntad real de que haya una mayor presencia femenina. De hecho, cuando nos piden candidatos siempre quieren que en esa selección haya mujeres. – ¿Existe una forma diferente de dirigir entre hombres y mujeres? Yo diría que es complementaria. En la diversidad está la riqueza. Las mujeres y los hombres somos complementarios. Y los equipos tienen que ser diversos. EDEM Escuela de Empresarios – ¿Qué valor diferencial estás aportando a EDEM desde que presides la institución? Uno de mis valores añadidos es que hablo al empresario de tú a tú porque he nacido en una familia empresaria y hablamos el mismo lenguaje. Otra de mis cualidades reside en que estoy muy enfocada en la resolución de conflictos detectando la necesidad que hay que cubrir. Debemos construir la oferta formativa en función de lo que demanda el mercado. Entender la necesidad del cliente, en este caso de la empresa que quiere formar a sus directivos. A partir de ahí, llevar a cabo un planteamiento eficiente, ágil y que vaya al fondo del problema. – ¿Cuál sería la diferencia entre EDEM y otras ofertas formativas que hay en el mercado? ¿Dónde reside su éxito? Tratamos de posicionarnos en un momento en el que en España había buenas escuelas de negocio en Madrid, Barcelona o Sevilla, pero en la Comunitat Valenciana no existía una de referencia. Pensamos que sería bueno compartir y difundir toda la sabiduría empresarial que tenemos para poder aprender de los aciertos y de los errores de otras compañías para, entre todos, ir mejorando. Y eso fue lo que hicimos. En cuanto a nuestro éxito, EDEM da un salto cualitativo cuando se instala en la Marina de València y se convierte en un proyecto más amplio al entrar en el círculo del emprendimiento y contar con una aceleradora (Lanzadera) y una sociedad de inversión (Angels). Es necesario casar inversores con emprendedores. Estos últimos necesitan financiación para crecer y se lo facilitamos tanto de manos de inversores externos como de Angels. Seamos realistas, fácil no es, pero lo importante es gestionar la empresa familiar adecuadamente, y de eso sabemos un rato… ¿Quieres mejorar tú también? 👉 https://t.co/7M64PNdAyO Inspírate, aprende y comparte experiencias con grandes #EmpresasFamiliares#EscueladeEmpresarios pic.twitter.com/1ED3UWgNAq — EDEM (@EDEMempresarios) July 26, 2021 20 años de EDEM – EDEM va a cumplir 20 años y su prestigio ya es reconocido en el ámbito nacional. ¿Qué se ha hecho para conseguir este objetivo? Tener pasión a la hora de hacer las cosas. Detectar lo que necesita el alumno, tanto si es de empresa como si es junior y, desde ese punto, construir programas con contenido pero desde una visión muy práctica. Hemos comprobado que cuando presentamos el proyecto a la gente le gusta porque hablamos el mismo idioma. De hecho, nos dicen que en nuestras instalaciones se respira empresa. A los alumnos también se lo decimos muy claro: levantarse los lunes e ir a trabajar es duro tanto si eres intraemprendedor como si eres un emprendedor – ¿Es rentable la educación como negocio o hay que verlo desde otra perspectiva? La educación puede ser un negocio y puede ser rentable. Pero, como somos una fundación sin ánimo de lucro el paradigma es diferente. Nosotros pretendemos ser sostenibles, no ser rentables. Nuestra finalidad no es ganar dinero, sino formar y aportar a la sociedad. – ¿Tenéis previsto exportar el modelo EDEM a otra autonomía? Cuando salimos fuera de la Comunitat a presentar la escuela nos preguntan si podemos replicar el modelo. Sin embargo, pensamos que desde aquí podemos movernos a cualquier parte porque la educación online convive con la presencial y la complementa. Al final, el modelo lo vamos a exportar de forma virtual. A lo largo de estos casi 20 años se han formado empresarios de toda España que nos piden que traslademos el modelo a su localidad, provincia, región… Para que otros empresarios también se beneficien. ¿Qué hacemos ante esta situación? Nos desplazamos y damos el curso allí. Retos de futuro – ¿De qué pecan nuestros directivos? Yo no diría que nuestros directivos pecan de «algo». De hecho, destacaría su humildad. Comparten cuáles son sus debilidades y fortalezas en el puesto que desempeñan y vienen con ganas de aprender. Además, reconocer que no sabes es un acto de humildad y admitir que quieres crecer es un acto de superación y crecimiento. Con lo cual, lo que hacen es compartir y desnudarse. Igualmente, todo lo que tiene reglas se puede enseñar y en las empresas hay reglas. ¿Por qué no compartirlas? No puede ser que el empresario se forme solo por intuición. Hay gente que nace empresario, lo lleva en la sangre, es una persona creativa. Pero, hay otros que no y se les puede enseñar o se puede extraer esa chispita que, a lo mejor no sabe que la tiene… Y educarla. A veces, la visión que se tiene del empresario está distorsionada. No se tiene en cuenta que genera riqueza en la sociedad porque crea empleo, idea una nueva solución, satisface una necesidad de forma diferente a como lo hace su competencia, vende un producto o un servicio y paga sus impuestos. Este es el gran mensaje que debemos trasladar a los alumnos más jóvenes. – ¿Qué planes tenéis para el futuro? Uno de nuestros grandes retos estaría en seguir reforzando nuestra oferta formativa y que nos conozcan en toda España. Queremos consolidarnos como fuente de captación de talento, ya que contamos con un departamento de inserción laboral y una bolsa de empleo. Se están expandiendo nuestros valores y cada vez nos reclaman más estudiantes seniors que pasan por nuestras aulas. Esto nos permite posicionarnos como fuente de captación de talento. Hace un par de años, pusimos en marcha el servicio de carreras profesionales. Ahora, se ha profesionalizado y se ha puesto al servicio de nuestros patronos y todas aquellas empresas que colaboran con EDEM. Marina de Empresas – ¿En que beneficia al alumno de EDEM estar al lado de Lanzadera y Angels? En todo. Se producen sinergias bidireccionales. El alumno aprende de los emprendedores o hace prácticas en las startups y, a la vez, el emprendedor necesita nutrirse del talento que generamos en Edem. Con lo cual, es una suma de ganar ganar tanto para los alumnos como para los emprendedores. Hay prácticas que se hacen en grandes multinacionales y otras que se llevan a cabo en una startup o en una pyme. El alumno puede aprender en cualquier lugar y es muy bueno tener una visión de 360 grados sobre lo que supone trabajar en una pyme donde se puede tener una visión más global que en una gran empresa. – El espíritu innovador comenzó de la mano de Marina de Empresas y, a partir de ese momento, han comenzado a instalarse otras entidades. ¿Cómo contribuye Marina de Empresas para presentar a la ciudad de València como innovadora? Nos gustaría que Marina de Empresas fuera un polo de emprendimiento y de innovación y es bienvenida cualquier institución que quiera sumarse a las bases que tenemos a nuestro alrededor. Pero, yo iría más allá. Se está reactivando esta zona del puerto que estaba parada, cualquiera de los restaurantes y hoteles que hay a nuestro alrededor han crecido, se han reformado… Con lo cual, hemos contribuido a dinamizar La Marina, un espacio que se está convirtiendo un referente en València para trabajar, pasear y disfrutar del ocio. Estamos encantados de haber contribuido a abrir València al mar a través del emprendimiento y la innovación.
Tuilus, los zuecos de Lanzadera comprometidos con el medioambiente y la calidad
Tuilus es una marca valenciana de moda especializada en calzado femenino, sobre todo, en zuecos. La empresa nació hace 6 años con la ilusión de crear un estilo propio de calzado de la mano de las tendencias actuales, pero «sin perder nuestras raíces«. Sus metas son claras: ofrecer un calzado cómodo, de calidad y con diseño. Otra de sus máximas es proporcionar una atención completamente personalizada a sus clientes: «Cada pie es un mundo y cada clienta también«. Por esa razón, su principal objetivo «no es vender, sino asesorar a cada clienta para que vaya cómoda. Con una pisada firme y segura allá donde vaya«. Actualmente, la firma forma parte de Lanzadera, la aceleradora de empresas de Juan Roig. Economía 3 ha entrevistado a su project developer, Juan Gaspar Megino. ‘Ilusión’ por la moda y el calzado – ¿Qué significa Tuilus? Tuilus significa ‘Tu ilusión’. Pusimos este naming a nuestra marca porque es la ilusión la que nos llevó a crearla. La ilusión de toda persona que entra por la puerta de nuestra tienda, en sus principios física y ahora virtual. La ilusión por la moda, por el calzado, por los zuecos… Por crear un producto cómodo, de calidad y en tendencia. Al final, es lo que mejor define nuestro negocio. Trabajamos con ilusión en cada paso que damos. – ¿Quiénes integran el equipo? Alicia Conesa es nuestra fundadora y product designer. Ella es quien tuvo la iniciativa de crear Tuilus. Comenzó esta aventura de cero con una idea clara de negocio. Con el tiempo, pasó de vender en pequeñas pop-up stores a abrir la primera tienda física oficial de la marca en València. Con los inicios de la pandemia y con el confinamiento, vimos la necesidad de abrir nuestra propia tienda online. De esta forma, pudimos empezar a compartir nuestra marca con mujeres de toda España. Incluso de otros países del extranjero. Llegados a este punto quisimos poner orden en la imagen corporativa de todos nuestros canales de comunicación. Es ahí cuando comenzó el papel de Paco Forriol como fotógrafo de producto. A su vez, también se incorporó Ana Grau como Community Manager para gestionar la creación de contenido en redes sociales y la atención al cliente. También se unió Ana Vicent, experta en dirección comercial y ventas. En los últimos meses hemos vuelto a dar un salto con la integración de nuestra marca en Lanzadera. Estamos formándonos y aprendiendo día a día de la mano. Con nuestro proyecto en pleno crecimiento, quisimos ampliar la plantilla con nuevos perfiles profesionales. Como el de Olga Fernández, diseñadora gráfica, o Sara Marhuenda, dependienta de la tienda física. Materiales orgánicos y de calidad – ¿Qué tipo de materiales utilizáis? ¿Dónde se fabrican? Utilizamos materiales orgánicos como la piel, el serraje, el esparto o la resina… Son materiales de calidad, cuidadosamente seleccionados por nosotros mismos. Tenemos componentes de Italia, Portugal, pero 90% son fabricados en España de forma local. Orgullosos de formar parte de este gremio que es uno de los de más prestigio junto a Italia. También usamos materiales que dejen la menos cantidad posible de huella de carbono. Usamos suelas y tejidos reciclables para colaborar en el cuidado del planeta. Nos caracterizamos por estar muy cerca de nuestro producto, de su materia prima y proceso de confección. Probamos nuestro calzado constantemente y tomamos decisiones al respecto para que la clienta reciba su modelo en la mejor versión de calidad y diseño posible. Los proveedores de tejidos y suelas nos facilitan mucho esta selección con una amplia gama ya certificada. – ¿Qué tienen de especial los productos de Tuilus? Nuestro producto se caracteriza por su estilo propio, se reconocen a mil leguas. También, la comodidad gracias a la horma, la plantilla de piel acolchada efecto gel y la resina en lugar de madera para una mayor ligereza y menor ruido al andar. Por otra parte, un estilo propio con ediciones muy limitadas y diseños de modelo exclusivos. Así como, la calidad. Los fabricamos en España de forma artesanal con materiales orgánicos. Probamos el calzado para mejorar su calidad y ofrecer al cliente la mejor versión de cada modelo en diseño y comodidad. Un empujón de la mano de Lanzadera – ¿Por qué Lanzadera se fijó en vuestra startup? Nosotros creemos que es por nuestra especialización en zueco femenino. Este es nuestro producto estrella, el que mejor nos define como marca. Las clientas añoran los clásicos zuecos que han llevado toda su vida. Pero, agradecen que hayamos dado al zueco ese estilo propio, esa tendencia y modernidad. Hemos redefinido el concepto del zueco transformándolo en un calzado todoterreno, sin límites. Los zuecos Tuilus son, sobre todo, versátiles. Al final, pocas marcas en España conocen tan bien esta tipología de calzado como nosotros. Eso es lo que nos diferencia de cualquier otra firma de calzado. – ¿Qué previsiones de crecimiento tenéis? Con Lanzadera hemos ampliado equipo y definido nuevo organigrama para mayor compenetración. Venta online vs. física – Vendéis online y contáis con un espacio físico en València. ¿Pensáis en ampliar la venta física o preferís centraros en la online? Muy pronto abriremos nuestra segunda tienda física en Madrid. Concretamente, en el barrio de Salamanca. Simultáneamente, seguimos mejorando el servicio de atención al cliente en nuestro e-commerce. – Hacéis asesoramiento online. ¿Qué preguntáis a la mujer para saber qué tipo de calzado recomendarle? Le preguntamos por su empeine, la curvatura de su talón, si tiene juanetes… Pero, no solo preguntamos para conocer el zapato que sería más cómodo para ella. También preguntamos por su estilo a la hora de vestir: Si lleva trajes, faldas largas o cortas, pantalones anchos, pitillo… También preguntamos por los colores que utiliza, cuáles le favorecen más o por la utilidad que le va a dar al zapato… Por ejemplo, si es para uso diario, para trabajar o para un evento especial. Al final, se trata de conocer la situación personal de la clienta para poder aconsejarle el modelo que mejor le va a sentar según sus necesidades. Para eso, es muy importante conocer el catálogo de producto y escuchar al cliente para saber qué necesita y cómo podemos satisfacer sus peticiones. Hoy comenzamos las rebajas hasta -20% en una selección de modelos súper chulos!! https://t.co/mF2A7HCVCV 📍Conde Altea 1, Valencia 📦 Recuerda que el envío seguirá siendo gratis a toda la península❤️#ss21 #verano2021 #calzadoverano #calzadomujer #coleccionverano #hechoenespaña pic.twitter.com/LeLQX3s75Q — TUILUS (@tuilus) July 1, 2021 La comodidad del zueco – ¿Por qué optasteis por el zueco y no por otro tipo de zapato? Ofrecemos muchos tipos de calzado, pero el zueco es el producto característico de Tuilus por excelencia. La fundadora siempre ha sido una apasionada del zueco. Un calzado que evoca grandes recuerdos de la juventud. Es esa pasión suya por el zueco la que la animó a apostar por este tipo de calzado. – Hay mujeres que no consiguen ir cómodas con zuecos. ¿Cómo convencerías a una persona de que los vuestros se pueden adaptar a ella? Sabemos que hay muchas mujeres que también lo recuerdan como un zapato un poco incómodo. Por eso, ya nos hemos ocupado de actualizar los materiales y diseños. Siempre que vemos a una clienta poco convencida, simplemente la invitamos a probarse el calzado. Enseguida puedes apreciar la comodidad de la horma, la elasticidad de la plantilla, la ligereza de la resina… El cambio es espectacular y no tiene nada que ver con ese recuerdo. Así conseguimos que vuelvan a introducir el zueco en sus armarios. Pero, esta vez desde la comodidad. En lo que a la compra online se refiere, sabemos que es más complicado aquello de probarse el calzado antes de comprarlo. Por eso, ofrecemos la posibilidad de pagar contrareembolso. Si al verlo, tocarlo y probarlo no te gusta puedes devolverlo sin problema. Es una forma de que la clienta pueda recibir una experiencia lo más parecida a la que tendría en la tienda física. Entre eso y el asesoramiento online personalizado, a través de videollamada, damos a la clienta online una mayor cercanía al producto que compra. Además, también hacemos los envíos gratis, por lo que ponemos todas las facilidades para que se animen a probárselos sin compromiso. Una colección capsula de zuecos – ¿Cuáles son vuestros principales clientes? Nuestras clientas suelen estar entre los 35 y 60 años. Las edades son variadas y cada mujer atraviesa una situación vital diferente. Aún así, todas piden comodidad para trabajar, para ir a recoger a los niños, para descansar el pie en vacaciones… – Ofrecéis zuecos, sandalias, alpargatas, sneakers… ¿Os planteáis sacar a la venta ropa? De momento, no, Pero, sí que nos interesa colaborar con marcas de ropa para crear looks de moda con nuestro calzado. Lo que sí ofrecemos es complementos y accesorios como bolsos, calcetines o cinturones. – ¿Cuáles serán las novedades de la próxima colección? Una colección inspirada en el olor a campo, con colores tierra y hojas secas. Será una colección cápsula de zuecos que se han hecho con todo el cariño durante el proceso. Desde el corte de la madera de árboles de España hasta la colocación de las tachuelas una a una. Sin olvidar a las personas que los embalan y el transporte hasta su destino. Una cadena en la que todos cuentan. Este proceso, hecho todo en España, es el resultado de unos zapatos que crean ilusión en la persona que los adquiere. La compensación más gratificante de nuestro equipo. En la colección de primavera de 2022 volverán los colores caldera, verdes y ocres.
Idai Nature crece un 30% y pone en marcha un plan de expansión hasta 2025
Idai Nature, que tiene como objetivo «conseguir un mundo más sostenible para futuras generaciones», tal y como afirma su CEO, Carlos Ledó, ha cerrado su año fiscal con un crecimiento en las ventas de un 30% con respecto al año anterior, hasta alcanzar los 50 millones de euros, «una cifra que cobra mayor relevancia por la coyuntura socioeconómica que estamos atravesando derivada de la pandemia mundial y la escasez de materias primas», matizan fuentes de la compañía. La unidad de Biocontrol del Grupo Rovensa, -integrada por Idai Nature, Agrichem Bio y Grupo Agrotecnología-, ha obtenido un buen rendimiento de las sinergias existentes entre las tres compañías y ha conseguido reforzar su posición en mercados determinantes en la agricultura mundial como son España y México, así como los nuevos países donde han abierto mercado. Igualmente, el Ebitda generado (indicador contable de la rentabilidad de la empresa) se ha elevado hasta los 15 millones de euros, representando un crecimiento de casi un 50% respecto al año anterior, lo que demuestra que se puede crecer de manera rentable y sostenible. A estos resultados habría que añadir las cifras de la última adquisición del grupo, la compañía sudafricana Oro Agri que está en proceso de integración al grupo. Planes de expansión La compañía invertirá más de 40 millones de euros en su plan de expansión hasta 2025. El objetivo principal de dicha iniciativa está en superar los 300 millones de euros de ventas orgánicamente más el crecimiento inorgánico que se produzca en este periodo con las adquisiciones previstas. Este proyecto incluye un plan de registros enfocado a cumplir las regulaciones europeas alineadas con el Green Deal y Farm to Fork, así como nuevas contrataciones de talento formado para hacer frente al reto marcado de ser líderes mundiales en biocontrol agrícola en los próximos años al disponer más de 300 registros fitosantarios de biocontrol en el mundo en 2025.
BBVA recupera las cifras precovid y gana 1.911 millones de euros hasta junio
De enero a junio de este año y tal y como ha informado hoy la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), el Grupo BBVA obtuvo un beneficio neto de 1.911 millones de euros, frente a las pérdidas de 1.157 millones registradas en 2020 antes debido a las fuertes dotaciones realizadas por la pandemia. Igualmente, si se excluyen los impactos no recurrentes de los resultados de la venta de BBVA USA y los costes netos del plan de reestructuración en España, la entidad obtuvo un resultado de 2.327 millones de euros, un 146 % más que en junio de 2020. Según fuentes de la propia entidad bancaria, estos resultados han sido posibles gracias a la «fortaleza de los ingresos, particularmente de los típicos del negocio bancario (margen de intereses y comisiones) y a los menores saneamientos con respecto al primer semestre de 2020«. Los préstamos y anticipos a la clientela se redujeron en un 3,5 %, hasta 327.372 millones, en tanto que los recursos de clientes crecieron un 2,2 % y alcanzaron los 338.795 millones, añade la entidad. La morosidad empeora El ratio de morosidad y el que mide la cobertura frente a insolvencias de esta cartera empeoraron en comparación con junio de 2020 y se situaron en el 4,2% y el 77 %, respectivamente. El coste del riesgo siguió mejorando, hasta el 1 %, excluyendo BBVA USA y el resto de sociedades del Grupo en EE.UU. vendidas a PNC el 1 de junio de 2021. La solvencia de la entidad, medida por el ratio de capital de máxima calidad CET1 «fuly loaded», que incluye todos los requerimientos legales, se situó en el 14,17 %, frente al 11,22 % de un año antes. Según explican las mismas fuentes de la entidad financiera, la contabilización, tanto de los resultados generados por BBVA USA, desde el anuncio de la operación en noviembre de 2020, como los obtenidos tras el cierre de la venta el 1 de junio de 2021, arroja un beneficio neto de 582 millones de euros. En relación al proceso de reestructuración en España, firmado el pasado 8 de junio y que supone la salida de unas 3.000 personas, los costes netos ascendieron a 696 millones. México, la filial que más aporta al Grupo Por áreas geográficas, México se mantuvo como la filial que más aporta al conjunto del Grupo, con unas ganancias de 1.127 millones de euros, un 71,8 % más, por el dinamismo del negocio y los menores deterioros de activos. En segunda posición se situó España, con una aportación de 745 millones frente a los 108 millones de hace un año, también por menos saneamientos. En América del Sur, la ganancia atribuida mejoró en un 37 % y alcanzó los 218 millones de euros, y en Turquía el banco ganó 384 millones frente a los 266 millones de junio de 2020. En cuanto a los principales márgenes de la cuenta, el de intereses -que incluye la mayor parte de los ingresos- se redujo un 32,5 % y quedó en 1.036 millones. El margen bruto -que añade ingresos por comisiones- también bajó, un 19,7 %, hasta 1.571 millones, en tanto que el margen neto, que recoge la actividad puramente bancaria, sumó 1.073 millones tras retroceder un 23,1 % interanual. A cierre de junio, los clientes digitales suponen un 66,1 % del total y suman 38,5 millones, un 36 % más desde junio de 2019, en tanto que los clientes móviles crecieron un 44,6 % en dos años, hasta 36,3 millones y suponen un 62,4 % del total. La digitalización sigue creciendo Las cifras del primer semestre de 2021 confirman la aceleración de la digitalización en BBVA. Los clientes digitales suponen un 66,1% del total, y suman 38,5 millones (+36% desde junio de 2019). Los clientes móviles han crecido un 44,6% en dos años, hasta 36,3 millones, y suponen un 62,4% del total de los clientes del Grupo. La adquisición de nuevos clientes a través de canales digitales ha crecido un 45% en los últimos doce meses, lo que supone un récord histórico.
Javier Gandía: “El mundo del vino es conservador, pero aún queda por innovar”
Las Bodegas Vicente Gandía llevan desde 1885 elaborando una gran variedad de vinos de alta calidad. Se trata de la mayor bodega ubicada en la Comunitat Valenciana. Economía 3 ha entrevistado al actual director general de las bodegas, Javier Gandía. Durante la entrevista, Gandía hace un repaso a las nuevas líneas de innovación de la compañía, la apuesta por nuevas variedades de uva y el azote de la pandemia de covid-19 en el sector. El impacto de la pandemia – ¿Cómo habéis pasado el año 2020, el de la pandemia? ¿Cómo ha ido el mercado y cómo os estáis recuperando? Todos hemos sufrido una pandemia brutal, algo desconocido a lo que nos hemos tenido que adaptar. Diría que hemos tenido dos trabajos en 2020. El nuestro, de producir y comercializar vino, y el de la pandemia. Hemos tenido todos que adaptarnos muy rápidamente. Hemos tenido que trabajar el doble. Además de los problemas habituales de cualquier industria o sector, teníamos estas circunstancias. Hemos tenido que tomar medidas, cambiar turnos… Todo muy rápido, pero con éxito. Desde el punto de vista de negocio, hemos vivido las dos caras de la pandemia. La buena y la mala. La parte mala es que la hostelería se cerró completamente. Luego, ha tenido fases con muchas limitaciones. Hemos apoyado a nuestros clientes de hostelería, distribuidores, restaurantes, cadenas… Hemos tenido que aplazar pagos, apoyarles con todo tipo de medidas… Creo que hemos hecho bien es lo que tocaba. Son la gente que nos da de comer. El otro gran daño colateral de la pandemia ha sido el cierre del turismo. En nuestro caso, vendemos mucho en islas y costa mediterránea. Al no tener turismo bajó el consumo. Pero, hemos podido compensar y pasar el año con nota con la venta en alimentación y en exportación. La buena es que en alimentación ha habido un boom de venta de vino en supermercados y tiendas. Y ha sido muy bueno porque la gente ha aprendido a beber vino en casa. Ha habido un cambio de comportamiento. En Hoya de Cadenas cultivamos viñedos en suelos franco-arcillosos y calizos, nos permite elaborar vinos de alta gama y carácter mineral. Cuidar y proteger el suelo es una de nuestras premisas, ya que es un recurso para garantizar la calidad de los vinos #diamundialdelsuelo pic.twitter.com/fdxkN4Cdvt — Vicente Gandia (@bodegasgandia) July 7, 2021 Cambio de hábitos – ¿Ha continuado este tipo de comportamiento después del confinamiento? Sí que ha dejado poso. El consumidor ha aprendido a disfrutar del vino fuera de las comidas y en un entorno casero. En Inglaterra, por ejemplo, cuando estás cocinando tienes tu copita de vino al lado. Ese momento en España ya ha ocurrido. Aunque se ha registrado una bajada de ventas en algunos canales, el online, por ejemplo, ha subido. La gente ha empezado a pedir más vino para casa. De todas formas, ni de lejos compensa al canal Horeca, pero no todo han sido malas noticias. Gracias a todo el equipo, formado por 150 personas, mantuvimos la compostura en la incertidumbre. Gracias al buen trabajo hemos mantenido la plantilla al 100%, no hemos hecho ERTE, ni ERE y hemos subido el sueldo a un 18% de la plantilla. Además, hemos mantenido la cifra de negocio del año anterior. Unos 41 millones de euros. – ¿Cuáles son vuestros últimos proyectos? Durante 2020 lanzamos la marca Sandara en botellas de aluminio. Ha sido un boom. A pesar de que con la pandemia, la gente no quería cambios y comprometerse a probar productos nuevos. Pero, pasada esa incertidumbre inicial, el producto se ha introducido en muchos mercados. Especialmente en Japón donde los formatos pequeños tienen mucho peso. Y ahora en España está llegando también y estamos encantados tanto en hostelería como en el canal alimentación. En el ámbito económico, los dos últimos años hemos hecho grandes inversiones: un almacén en Chiva con capacidad para 6.000 palés, una nueva línea de embotellado para nuevos formatos y viñedos nuevos para elaborar vinos de gama alta. Previamente a la covid-19, invertimos en innovación y esto nos ha permitido mantener una cifra de negocio buena. La Finca Casa Gallur – Háblanos más de los nuevos viñedos. Hemos invertido en un nuevo viñedo, Finca Casa Gallur. Lo más importante para un vino de buena calidad es tener un viñedo con un buen suelo, climatología y condiciones de uva. Hace ya tiempo que buscábamos una finca para ‘vinos top’. Está en Caudete, en el límite entre Valencia y Albacete. Lo que se llama la toscana valenciana. Y ahí encontramos estas 61.000 hectáreas de viñedo, que consta de cuatro variedades. El primer vino que saldrá al mercado será a principios del año que viene. Son vinos muy elaborados. Pero, antes que ese vino lanzaremos otro con una crianza en tinajas de barro, el Ceramic. – ¿Qué inversión habéis hecho en este terreno? Entre todas las inversiones estamos hablando de 12 o 13 millones de, incluyendo el terreno. Entonces, aproximadamente, solo esto es un millón de euros. Es una finca cerrada, el suelo es árido y pedregoso. Creemos que se va a convertir en un sitio de referencia. – ¿Cuál es la capacidad de producción de esta nueva bodega? De momento, de la primera añada solo hemos producido 20.000 botellas. Y del otro, el de las tinajas, Ceramic, hablamos de 70.000 botellas. La apuesta por el vino de alta gama – ¿Qué va a caracterizar a estos vinos? Son vinos que tienen mucha concentración, intensidad y estructura. Pero, al mismo tiempo mucha finura. Los grandes vinos del mundo siempre tienen una elegancia que los diferencia de un vino más del día a día. Queremos codearnos con los mejores vinos internacionales y creo que los resultados van a sorprender. – ¿Tenéis pensados los mercados y contra quién vais a competir? Son vinos de gama alta. Van principalmente destinados a alta restauración y tiendas especializadas. Son producciones limitadas. Enoturismo: Hoya de Cadenas – ¿Qué nos puedes contar del proyecto enoturístico de la Finca Hoya de Cadenas? En Hoya de Cadenas hemos estado restaurando el centro de enoturismo, la casa, la señalética… También hemos invertido en el viñedo. Por ejemplo, hemos plantado más sauvignon blanc porque se está vendiendo muy bien. Con el tema de la covid-19 también hemos tenido que invertir en mamparas, separadores… Por otro lado, ha propiciado que las visitas sean más reducidas y que tengan más encanto. Cabe menos gente, pero hace que el mensaje llegue más. No paramos de invertir para que la gente conozca el mundo del vino y aprenda. Por otro lado, hemos hecho vinos que son rompedores en los últimos tiempos. El año pasado sacamos el bobal blanco. Es una variedad tinta y nosotros hemos hecho un blanco a partir de una uva negra. Es un vino que es muy difícil de hacer, pero es exquisito si se consigue bien. También, tenemos el primer verdejo rosado en el mercado. Esto fue un accidente. Hace años en una vendimia se coló un poco de uva tinta de un injerto en la elaboración del blanco. Y lo tintó ligeramente. Entonces, nos gustó el resultado porque era como beber blanco rosado y así pensamos en lanzar un verdejo rosado. Hacemos estrategias innovadoras para que los clientes tengan novedades y les sea interesante comprar. El mundo del vino es muy conservador, pero creo que aún quedan muchas cosas por inventar. Sostenibilidad e innovación – ¿Qué importancia tiene para Bodegas Vicente Gandía la sostenibilidad? La sostenibilidad tiene que ser una obligación, no una moda. Nosotros estamos poniendo muchos medios, hemos contratado a una persona para que lleve la parte de sostenibilidad, nos hemos certificado con la norma ISO14001 y estamos haciendo mucho trabajo de concienciación a nivel interno. Hemos lanzado una promoción con el «Miracle» para que la gente en su casa pueda reciclar la botella y utilizarla como decoración. Hemos abierto un concurso de diseño para que, en vez de tirar la botella, la reutilicen. Son pequeños gestos que ayudan a esa concienciación de reciclar. – ¿Cómo os está influyendo la subida de la luz? Contamos con un proyecto de autoconsumo de placas solares. Tiene un menor impacto y se controla mejor el consumo. Queremos ponerlo en la cubierta la planta de embotellado, almacén y oficinas. Está previsto para el primer trimestre de 2022. La industria del vino es una de las más sostenibles que hay. – ¿Y en cuanto a innovación? ¿Cuál es vuestra apuesta? En estos momentos, a nivel enológico, no paramos de invertir en bodegas con procesos de filtros y depósitos muy tecnológicos. Estos hacen que controles mejor la calidad, al igual que el embotellado. Las líneas nuevas tienen todos los procesos automatizados. Además, tienes inspectores en todas las máquinas que controlan el producto. De manera automática, se retira cualquier producto que no esté en condiciones a una velocidad muy rápida. En el almacén, tenemos un sistema de SGA, que se encargar de gestionar el almacén y es capaz de ubicar todos los palés en cada zona. Eso ahorra tiempo y nos hace ser más eficientes.
Isabel Picazo: “Saler es el centro comercial de todos los valencianos”
En 1992, Emilio Folch que “siente un cariño especial por este centro”, tal y como reconoce Isabel Picazo, gerente del Centro Comercial Saler, predecía que el centro, que se inauguró en noviembre de 1995, “cambiaría los hábitos de compra de miles de valencianos”, tal y como apareció publicado en la edición de noviembre de 1992 de Economía 3. En estos momentos, el nuevo espacio, en el que Merlin Properties ha invertido cerca de 25 millones de euros y ha sido renovado bajo la dirección del arquitecto Pedro de Pablo, ha aumentado su superficie en 2.900 m2, alcanzando los 50.800 m2 y con espacio para 160 locales. 26 años de historia – El Centro Comercial Saler cuenta con 26 años de historia. ¿Cuál fue la labor de Emilio Folch en aquel momento? Isabel Picazo: La promotora del centro comercial fue Decursa. Emilio Folch fue contratado para comprar los terrenos actuales. Su inauguración se produjo el 14 de noviembre de 1995. Álvaro Vázquez asumió la gerencia. En aquel momento, la promotora fue Decursa, para pasar a manos de Metrovacesa y Metroprice. Posteriormente, Metrovacesa se quedó con la parte de Metroprice y en 2016 fue cuando Merlin Properties se fusionó con Metrovacesa. Y se quedó con parte de sus activos y con los trabajadores que tenía Metrovacesa. Arnaud Leroy: Merlin es una sociedad inmobiliaria que tiene vocación de tener sus activos a largo plazo y por lo tanto en su estrategia está el gestionar e invertir en su cartera. La socimi tiene en marcha un plan para reformar los centros comerciales en el que estaba incluido Saler. El valor diferencial – En aquella época nació como “el más grande de los instalados en la Comunitat”. Ahora ya ha perdido este puesto. ¿Cuál sería su valor diferencial actual teniendo en cuenta la reforma que se ha llevado a cabo y la competencia existente en la ciudad? A.L.: Es verdad que nació siendo el más grande. Pero, ninguno de ellos tiene la ubicación privilegiada que tiene Saler: frente a la Ciudad de las Artes y las Ciencias y el Ocenaogràfic (Cacsa), una de las cualidades que lo diferencian del resto de centros comerciales. I.P.: Otro valor diferencial es que es el centro comercial de los valencianos y esto es muy emotivo. De hecho, los valencianos nos dicen que vienen porque es el centro de referencia de la ciudad. A.L.: Además, Saler tiene un posicionamiento natural hacia las familias y no hay otro centro comercial en València que mime tanto a este colectivo. En Saler, el que ha venido siendo niño de compras y ahora es padre, quiere que sus hijos vayan a las mismas actividades a las que él fue, con un toque más moderno, y quiere que viva la misma Navidad y tenga la misma experiencia con los escaparates… «Un lugar atractivo, moderno y vanguardista» I.P.: Y es el propio centro el que nos ayuda a conseguir este objetivo porque es cómodo, agradable y simpático, frente a otras ofertas de la ciudad. Además de la comodidad, con el nuevo proyecto hemos transformado el centro en un lugar atractivo, moderno, con nuevos espacios que le dan un aire vanguardista y que le alejan de las posturas tradicionales anteriores. Todo ello, no solo se manifiesta en los espacios físicos que vemos en el centro sino que lo proyectamos en nuestra manera de comunicarnos con el valenciano. De hecho, cuando se diseñó la reforma tuvimos en cuenta a nuestros clientes y a la posibilidad de ofrecerles una experiencia de visita, más allá del hecho de compra. Saler es un centro de referencia de València ciudad, con una amplia y renovada oferta comercial. Novedades de la reforma – ¿Qué se ha pretendido con esta reforma? A.L.: Volver a poner en el corazón del centro tanto a los clientes como a las tiendas. El diseño anterior estaba inspirado en el mundo marino que, en aquel momento tuvo mucho éxito, pero vimos que las tiendas quedaban ocultas por el peso estético de este diseño. Con lo cual, dentro de las pautas de diseño que marcamos con los arquitectos estaba irnos a colores mucho más blancos y hemos mejorado la iluminación y la luz natural. Se han ordenado los espacios moviendo algunas conexiones verticales (escaleras mecánicas) y añadiendo alguna rampa para mejorar el recorrido de los clientes. Además, hemos abierto una nueva entrada peatonal que conecta con Cacsa directamente y que se suma al acceso que teníamos frente a la Ciudad de la Justicia. Desde el punto de vista comercial, gracias a la reforma hemos incrementado la superficie alquilable del centro en cerca de 3.000 m2 con el fin de dar margen de crecimiento a las marcas para que puedan generar una experiencia para sus clientes. Sostenibilidad y diseño En cuanto a las marcas, se han renovado los locales, mejorando entre otros aspectos, el diseño de sus fachadas. Y sobre los quioscos de cafetería, seguimos con los mismos operadores de antes, pero les hemos acompañado para mejorar su imagen. Además, hemos mejorado la oferta, por ejemplo con la llegada de Manolo Bakes. Por otra parte, el equipo de Isabel ha trabajado las necesidades del cliente con el fin de conocer cuál era su percepción del centro y qué echaban en falta. En esta línea, hemos insistido en tres aspectos: dar más servicios a los clientes ya que, como decía Isabel, no se viene a Saler solo a comprar, sino que se trata de un espacio donde pasear o encontrarse con amigos, familia, etc. y tenemos ejemplos en las zonas comunes donde se han habilitado espacios de descanso, salas de lactancia; un parking totalmente renovado y; también hemos creado en algunos puntos del centro unos guiños para que los jóvenes, con mobiliario enfocado a redes sociales, se hagan selfies. A todo ello hay que sumar que hemos mejorado la sostenibilidad del centro cambiando la luminaria a led, aseos con tecnología para reducir el consumo de agua, incluso hemos puesto un pavimento con una tecnología que absorbe el CO2. En los próximos meses instalaremos paneles fotovoltaicos en la cubierta del centro para autoconsumo. Se ha mejorado también la accesibilidad para todos aquellos clientes con movilidad reducida, una cuestión que Merlin lleva a cabo de la mano de la Fundación AIS. Alta ocupación de locales – ¿Con qué ocupación cuenta el centro actualmente? A.L.: La ocupación asciende al 90 %, un porcentaje que está muy bien en el contexto actual de pandemia. Ahora mismo hay locales vacíos de manera voluntaria porque estamos negociando operaciones de reubicación o de ampliación que implican que haya algún local vacío durante algunos meses. De hecho, se incorporarán en breve Starbucks, Rituals, Xiaomi y KFC y lo han hecho recientemente Sfera o la pop up de Ikea. – Para que un centro comercial funcione, ¿es necesario que estén presentes grandes marcas? A.L.: Es necesario que haya una serie de marcas concretas pero no puedo especificar cuáles porque cada centro y cada cliente es distinto. La clave está en tener la marca que tu cliente busca. Se ha quedado un día perfecto para ir de compras🛍️ ¿no? Si pudieras teletransportarte a Saler, ¿a qué tienda irías? Te leemos 👇 pic.twitter.com/rW1Yf7VESV — C.C. Saler (@ccsaler) June 5, 2021 La crisis de la covid – ¿Qué ha supuesto para vosotros el cierre que originó la pandemia? A.L.: Desde el punto de vista de la reforma nos permitió agilizarla llevando a cabo actuaciones de gran impacto sin perjudicar ni a las tiendas ni a los clientes. En cuanto a la parte comercial, la pandemia ha provocado incertidumbre para determinados operadores además de falta de financiación y de inversión y algunas operaciones que estaban a punto de cerrarse se retrasaron. El consumidor actual – En aquella época, Emilio Folch hablaba de un consumidor cada vez más formado y exigente. ¿Cómo definiríais al consumidor actual? I.P.: Tenemos dos tipos de público diferenciados. Nuestro target principal son las familias y, más concretamente, parejas jóvenes con niños pero es verdad que en verano, Semana Santa o Navidades recibimos turismo procedente de Cacsa, tanto del que lo visita culturalmente como por parte de aquel que ha acudido a un evento que se ha celebrado allí. De todas formas, la pandemia ha provocado cambios en ciertas tendencias del consumidor final. Los usuarios del centro se van a sentir ahora más a gusto en espacios amplios, algo que se ha buscado con la reforma. También se ha incrementado el comercio online de forma natural pero lo interpretamos como un aliado. De hecho, debemos poner a disposición del cliente la digitalización. En este sentido, Merlin está inmerso en un proyecto para poner en marcha la digitalización en todos sus activos. A pesar de todo, vamos a seguir trabajando en la experiencia del usuario. Es decir, en darle relevancia a las relaciones entre las personas y en poder disfrutar del momento de ir de compras, algo adicional al acto de comprar en sí, que es lo único que aporta el comercio online. «El cliente era exigente hace treinta años y lo es ahora» A.L.: El cliente era exigente hace treinta años y lo es ahora. Esto nos obliga a reinventar constantemente el tipo de actividades que se desarrollan en el centro para estar siempre a la última. Los españoles necesitan socializar. Por ello, debemos asegurarnos de que Saler sea el mejor lugar para hacerlo. Además de todos los espacios interiores muy acogedores y de los propios locales del centro, hemos diseñado una nueva plaza exterior en la que hemos invertido dos millones de euros para instalar fuentes espectaculares, zonas verdes y un mobiliario muy cómodo. Con la reforma del centro y esta nueva zona exterior queremos recrear la plaza del pueblo para que todo el mundo pueda disfrutar y pasear, teniendo a la vez acceso a la mejor oferta de moda, restauración y cine o a cualquier otra actividad que llevemos a cabo. «Hemos intentado estar lo más cerca posible de la estética de Cacsa» – Existe mimetismo entre el diseño de la plaza exterior y Cacsa… A.L.: Correcto. Saler lleva 23 años al lado de Cacsa pero no formábamos un conjunto a pesar de haber una colaboración natural entre ambos ya que cuando el turista visita esta parte de la ciudad puede disfrutar de un pack integrado por cultura, ocio y compra. Por ello, con la fachada renovada y las fuentes hemos intentado estar lo más cerca posible de la estética de Cacsa.
La cerámica sostenible y con carácter internacional de Grupo Pamesa
El Grupo Pamesa es uno de los grupos cerámicos más fuertes del mundo. Actualmente, es el primer productor europeo y el quinto en el ámbito internacional. La compañía vende sus productos a través de sus seis comercializadoras: Pamesa, Geotiles, Prissmacer, Ecoceramic, Navarti y Tau. Su equipo humano suma un total de 2.680 empleados, un 24 % más que en 2020. En la actualidad, están construyendo su noveno centro logístico y acondicionando sus fábricas con nuevos hornos y maquinaria de última generación con el fin de aumentar su producción un 40% durante este 2021-2022. El grupo cuenta con tres áreas de negocio: cerámica, energía de gas y electricidad y materias primas, incluyendo la venta de atomizado. En 2020, y a pesar de la complicaciones vividas como consecuencia de la pandemia, en Grupo Pamesa se mantuvieron firmes e incrementaron un 11% su facturación total respecto a 2019, de la cual, el incremento de la venta cerámica supone un 20%, y el importe de ventas de 2020 asciende a 616.627.020 euros. En 2020, la compañía vendió un total de 92 millones de metros cuadrados y para este 2021 esperan superar los 130 millones. Las ventas en Energía fueron de 50.915.548 euros y en materias primas ascendieron a un total de 115.144.961 euros. Principales mercados Aunque sus principales mercados son Europa y Estados Unidos, Grupo Pamesa vende a más de 150 países y su objetivo es seguir creciendo en todos ellos. “Estamos presentes en todos los mercados donde debemos estar, pero creemos que se puede seguir creciendo y tenemos un amplio margen de mejora en cada uno de ellos”, subrayan fuentes de la compañía. Nuevas inversiones Grupo Pamesa tiene previsto invertir 70 millones de euros en nuevos proyectos en sus centros de Onda, Almassora, Vila-real y Castellón entre los que se encuentran: las nuevas oficinas de Pamesa Cerámica y su exposición de 3.000 metros cuadrados; el noveno centro logístico del Grupo que abarcará un total de 140.000 metros cuadrados, situado en Onda; y la construcción de un nuevo almacén de arcillas junto a Tau en Castelló, de 52.000 metros cuadrados. Además, en marzo adquirió una nueva planta de pulidos que les permitirá ampliar su capacidad en 360.000 metros cuadrados mensuales, lo que representa un 27% más que hasta ese momento. Preocupados por la sostenibilidad Desde Pamesa tratan de producir de la forma más ecológica posible. “Mantenemos nuestra política de Residuo ‘0’ que implantamos hace años”, explican desde Grupo Pamesa. De hecho, reciclan el 100% de las aguas residuales tanto propias como de otras empresas del sector. También, reutilizan residuos sólidos incorporándolos en el proceso productivo y además recuperan el calor de los hornos de las fábricas con el fin de dirigirlo hacia los atomizadores y secaderos, lo cual supone un menor consumo de gas y menos emisiones de CO2. Igualmente, y debido a la escasez de materias primas, desde la compañía han comenzado una política para intentar reciclar el mayor número de palés posible. “Con esta medida pionera incentivamos la recuperación del palé e intentamos reducir la tala de árboles y el daño al medioambiente”, inciden desde Grupo Pamesa. Por último, tienen en funcionamiento la mayor planta fotovoltaica de autoconsumo de Europa, lo que les permite, durante las horas de sol, producir de manera limpia usando su propia electricidad. N E W S, 📰 🇪🇸 Pamesa Cerámica celebrará sus 50 años con la inauguración de las nuevas oficinas centrales 🇬🇧 Pamesa Cerámica celebrates its 50th anniversary with the inauguration of its new headquartershttps://t.co/LiH9brdtXo pic.twitter.com/2Utp76NDRk — Pamesa Cerámica (@pamesaceramica) July 13, 2021 Por la sociedad Pamesa apoya a más de 37 centros ocupacionales que colaboran con el Grupo en tareas de enmallado y trencadís y en los cuales trabajan cerca de 600 personas. “Se trata de una labor muy creativa y que podemos ver a día de hoy en las nuevas tiendas eficientes de Mercadona”, confirman fuentes del Grupo. Además, han iniciado un proyecto público-privado en Todolella (Castelló) llamado El Pitalaero, que lucha contra la despoblación rural y tienen previsto seguir apostando por este tipo de iniciativas. Por último, desde el Grupo tratan de apoyar los deportes: Villarreal CF, Tau Castelló, Valencia Basket y otros deportes minoritarios.
Agua de Benassal, enraizada en su territorio y con la mirada en el futuro
Agua de Benassal es una envasadora de agua mineral natural procedente del manantial Font d’En Segures de Benassal (Castellón), cuya explotación corre a cargo del ayuntamiento de la localidad. Esta compañía fue declarada de utilidad pública por Real Orden y minero-medicinal en 1928, aunque su comercialización comenzó en 1847. Desde entonces, su ámbito geográfico natural de distribución ha sido la Comunitat Valenciana y las provincias de Barcelona, Tarragona y Gerona. De Benassal a Emiratos Árabes y China En la última década, con la apertura de un departamento comercial en la empresa, se inició la expansión a nivel nacional, a través de la línea gourmet, llegando también a otras comunidades como Aragón, las Islas Baleares y Murcia. También cabe destacar la introducción del producto en Emiratos Árabes y China, donde está presente de forma regular y a pequeña escala a través de diferentes canales de distribución, y la reciente exportación a Panamá. El producto ofrecido se comercializa en diferentes formatos y tamaños en base a su consumidor final y a sus dos líneas de distribución: restauración y cadenas de alimentación. Además, su estrategia empresarial viene posicionando el producto de alta gastronomía mediante una política específica de precios, diseño de envase y distribución en el segmento gourmet. Respecto a los envases disponibles, existe una gran variedad: PET de 5, 1,5 y 1 litro, 50cl. y 33 cl; cristal (retornable y no retornable) de 1 litro, 50cc. y 33 cc. Agua de Benassal, la única empresa de la Comunitat Valenciana que comercializa agua mineral natural embotellada en cristal Agua de Benassal es la única empresa de la Comunitat Valenciana que comercializa agua mineral natural embotellada en cristal, lo que le confiere una ventaja competitiva, puesto que el mercado vira hacia la no utilización de envases plásticos en la alimentación por normativas medioambientales y sanitarias. Su última adquisición ha sido un sistema de visión artificial que permite controlar cada botella que se fabrica para garantizar que esta llegue perfecta al consumidor final. Unos de los valores más importantes de la empresa es su plantilla de 15 trabajadores, casi todos del mismo pueblo de donde nace el agua, con una gran implicación y profesionalidad en cada una de las tareas que desempeñan. La complicada situación y la incertidumbre económica a consecuencia de la pandemia por el Covid-19 han provocado que la labor empresarial se haya visto afectada negativamente, sobre todo en el sector Horeca debido al tiempo en el que la restauración permaneció cerrada en la Comunitat Valenciana. Nos obstante, su facturación se ha visto compensada por un incremento de la ventas en las grandes superficies de alimentación, compensándose y manteniendo cifras totales de venta similares a años anteriores. Hablamos con Elisabet Tena, responsable de Marketing, y Alejandro Cabrera, de Comunicación, sobre los valores intangibles de Agua de Bensassal, la promoción de la marca, premios… Consumidor tradicional y consumidor gourmet ¿Podríais definir cuál es vuestro público objetivo? A la hora de realizar vuestras campañas promocionales, ¿en qué público estáis centrándolas más? ¿Lo segmentáis? Las principales campañas promocionales se centran en el consumidor final y en la venta directa. Por un lado, está el consumidor tradicional de Agua de Benassal, asiduo por tradición, atraído por la composición única del agua y por los valores intangibles atribuidos a la marca. Por otro lado, existe un ‘consumidor gourmet’ que busca un producto diferenciado, de calidad… Aquí entra en juego la comunicación destinada a la alta restauración y a las tiendas especializadas como prescriptoras del producto. De todos modos, venimos realizando diferentes acciones destinadas a otros púbicos que también tiene relevancia dentro de nuestros objetivos: asociaciones empresariales del sector de la hostelería, distribuidores, medios de comunicación y prensa especializada, administración, público local… teniendo en cuenta aspectos como la dimensión estratégica de estos, el interés económico, la capacidad de influencia en la opinión pública o la capacidad de transmisión de la identidad corporativa. Agua de Benassal, minero-medicinal Uno de vuestros valores diferenciales es que sois agua minero-medicinal… ¿Cómo se lo hacéis ver a los clientes? Agua de Benassal fue declara minero-medicinal y de Utilidad Pública en 1928. La mayoría de nuestros clientes más tradicionales conocen este hecho y la consumen por ello. No obstante, en el etiquetado de los diferentes formatos, en el ‘packaging’ y en el material promocional se destaca este dato. Además, hace unos años, el departamento de Medicina Preventiva y Salud Pública, ciencias de la Alimentación, Toxicología y Medicina Legal de la Universitat de Valencia llevó a cabo un estudio en el que se describían los distintos beneficios que Agua Benassal aporta a la salud. Esta información es accesible a través de nuestra web. Este valor diferencial también se transmite a través del patrocinio de diferentes acciones relacionadas con la promoción de hábitos de vida saludables, la nutrición, el deporte… y con el trabajo coordinado con diferentes institutos médicos y líderes de opinión de la sanidad. «Agua de Benassal es una marca fuerte y notoria, es un activo intangible de la empresa» Una buena manera de conectar con el usuario es a través de la marca, afianzando la marca. ¿Qué acciones estáis llevando a cabo para afianzarla o reforzarla desde ambos departamentos? Por toda su historia, Agua de Benassal es una marca fuerte y notoria, es un activo intangible de la empresa que la dota de un claro posicionamiento en el mercado, con unos valores muy definidos, que la diferencian de su competencia más directa y que logran que sea firme y relevante para el público. Es por ello que, es necesaria una correcta gestión de la comunicación y una estrategia con acciones que logren los objetivos definidos por la compañía y que, a su vez, generen un retorno de la inversión. «Agua de Benassal cuenta con un Plan de Comunicación ambicioso» Agua de Benassal cuenta con un Plan de Comunicación ambicioso; con acciones creativas que han logrado gran repercusión en los medios, pero sin olvidar la idiosincrasia de esta pequeña empresa. Con las acciones llevadas a cabo se responde a la necesidad de adecuarse a cada uno de los ‘targets’ de la forma más eficaz posible, ya que al tratarse de un producto, en cierto modo exclusivo, cabe desistir de los mensajes masivos y centrarse en la comunicación más personal. Por ello, es vital que la comunicación sea dinámica para lograr el principio de ‘reciprocidad’ y la acción comunitaria, donde el público interactúe con la marca; incremente el diálogo; la conciencia; el intercambio y la participación. La página web y los diferentes perfiles en redes sociales, así como las acciones de marketing directo con envío de producto y la experiencia de marca con restauradores y líderes de opinión con visitas a la planta de embotelladora, son algunas de las acciones que más afianzan la marca. Tampoco podemos olvidarnos de los ‘Compromisos Agua de Benassal’, desde donde se rige toda la acción social de la empresa. «Conocer la opinión de los usuarios que interactúan con Agua de Benassal nos ayuda a mejorar la calidad de las prestaciones del proyecto y su reputación online» Las redes sociales se han convertido también en un medio de difusión para a dar a conocer vuestra empresa, marca, etc. Además, se trata de acciones que se pueden medir a través de diferentes herramientas de marketing digital. ¿Qué labor estáis desarrollando por esta vía? ¿Por qué redes sociales os habéis decantado? Trabajamos con Facebook, Twitter, Instagram y Linkedin como canales fundamentales para la interacción con nuestro público. Conocer la opinión de los usuarios que interactúan de alguna forma con Agua de Benassal y escuchar su opinión, nos ayuda a mejorar la calidad de las prestaciones del proyecto y su reputación online. Incluso, en ocasiones, hemos llegado a gestionan pedidos y ventas a particulares a través de este medio. Las principales noticias de la compañía y publicaciones de reportajes de la marca en medios de comunicación se visibilizan a través de las redes sociales. Se complementan con otros contenidos más dinámicos, como curiosidades e historia de la marca; eventos en los que se colabora; consejos; fotografías atractivas de producto… o sorteos de premios que propician el incremento del número de seguidores y logran así un mayor grado de ‘engagement’. El formato y los contenidos se adaptan a cada plataforma, más visuales en Instagram y más de carácter corporativo en el caso de Linkedin, por ejemplo. De manera que el usuario puede encontrar diferentes publicaciones en función de su perfil e intereses. Se utilizan herramientas de medición para monitorizar los distintos perfiles sociales de acuerdo a la usabilidad y la fiabilidad de las estadísticas que generan las propias redes sociales. ‘Compromisos Agua de Benassal’ Un aspecto en el que también hacéis hincapié es en los ‘Compromisos Agua de Benassal’. ¿Cómo vinculáis a vuestro público con ellos? ¿Cómo los estáis difundiendo? ¿Qué patrocináis y con qué objetivo? La implementación de la estrategia de comunicación también se realiza a través de diferentes acciones en materia de Responsabilidad Social Corporativa, mediante la promoción y patrocinio de eventos y actividades que están en consonancia con la identidad y valores de la marca. Mediante los ‘Compromisos Agua de Benassal’ se trabaja en diversas facetas de conexión social, dando voz a los temas que a nuestros consumidores les importan, como puede ser: la sostenibilidad, la salud, la dinamización del entorno rural y el fomento de la buena gastronomía. Explotación sostenible del manantial Respecto a la sostenibilidad, cabe destacar que Agua de Benassal es una compañía que viene asumiendo políticas para la preservación del agua como recurso natural, como la conservación de su entorno más cercano que posee un gran valor ecológico. Agua de Benassal embotella alrededor de 15 millones de litros anuales que acreditan una explotación sostenible del manantial. Además, se ha establecido un área de protección alrededor de este, donde no se pueden realizar ningún tipo de actividad agrícola ni ganadera. Al mismo tiempo, la compañía pone de manifiesto su compromiso con el medio ambiente y con una estrategia basada en la economía del bien común, realizando buenas prácticas de reciclaje de residuos. Del mismo modo, apuesta por el vidrio retornable, 100% ecológico, y reduciendo cada vez más su envasado en botellas de plástico PET. Como agua minero-medicinal, la salud es otro de los ejes principales de su compromiso. Agua de Benassal dispone de un programa de colaboración social cuya finalidad es apoyar, promocionar y dinamizar asociaciones y fundaciones afines a su política de conservación y mejora de la salud. Para ello, desarrolla tareas de concienciación a través de colaboraciones con asociaciones destinadas a financiar o divulgar problemas de salud concretos, como pueden ser las marchas solidarias contra el cáncer o eventos cuyos beneficios de destinan a la investigación de enfermedades renales, raras o infantiles. También, dentro de este aspecto, se promocionan los hábitos de vidas saludables a través de consejos en redes sociales y el patrocinio de clubs y eventos deportivos de carácter local. En este sentido, cabe destacar que Agua de Benassal es el agua oficial del Club Deportivo Castellón. Desarrollo de la actividad local en Benassal y Club Gastronómico Asimismo, la empresa contribuye a la dinamización y desarrollo de la actividad local en Benassal involucrándose en los eventos populares y fomentando las visitas programadas tanto al manantial, como al patrimonio histórico y cultural de la comarca del Alt Maestrat. Por último, otra de nuestras máximas preocupaciones es el fomento de la buena gastronomía. En agradecimiento a esa familia de restauradores que confían en nuestro producto hemos creado el Club Gastronómico Agua de Benassal, se trata de un proyecto que busca destacar aquellos negocios que impulsan la gastronomía local. Igualmente, se patrocinan diferentes eventos de carácter culinario, como por ejemplo el Concurso de Cocina Aplicada del Langostino de Vinaròs; el World Paella Day o los organizados por la Asociación de Restaurantes de Alicante, y se colabora en la formación de futuros chefs como los del Centro Universitario de Gastronomía y Management Culinario GASMA de Castellón. Sinergias con otros productores artesanos del territorio También se ha creado sinergias con otros pequeños productores para el mejor conocimiento de los productos artesanos del territorio. Es el caso de la nueva cerveza artesana elaborada por Cervesa Montmirà de l’Alcora, la Vodka 71 de las Bodegas y Destilerías Carmelitano en Benicàssim o el Kensho Sake con arroz del Delta del Ebro. Todos ellos cuentan como ingrediente básico con el agua de la Font d’En Segures. Este año, y ya van 12 veces, Agua de Benassal ha sido galardonada con el premio ‘Superior Taste Award’. Ha recibido 90,2 puntos sobre 100. ¿Qué significa para vosotros recibir este tipo de galardones por los que Agua de Benassal ha recibido el renombre de “la mejor agua del mundo”? Agua de Benassal ha sido galardonada por décimosegundo año consecutivo por el International Taste and Quality Institute de Bélgica (ITQI). Este reconocimiento, junto con otros que se suman a su palmarés, constatan la excelente calidad del agua que brota del manantial. Para nosotros y para todo el pueblo de Benassal es un orgullo, además de una excelente carta de presentación de nuestros productos y una poderosa herramienta de marketing. Nos gustaría destacar que la Asociación para el Desarrollo de la Comunicación (AdComunica) también nos ha concedido en 2020 el Premio Rafael López Lita a las Nuevas Iniciativas en Comunicación. Reconocen así todo el trabajo llevado a cabo en esta materia durante los últimos años.
Marketing y eventos a debate: omnicanalidad y experiencia de cliente vs. covid
Algo más de un año después del comienzo de la pandemia reflexionamos sobre cómo ha afectado la covid-19 al sector de los eventos y a los proveedores de marketing. Federico Maldonado, director ejecutivo de Priopcion; Alfredo Cuadrón, director de Marketing de Infocif; y Víctor Rodríguez, CEO de Pinchaaqui.es expusieron, desde su perspectiva como proveedores de marketing, como lo han vivido sus empresas. Mientras que Javier Gutiérrez, director general de Casino Cirsa Valencia describió el duro camino que está recorriendo su compañía y el resto del sector. La influencia de la pandemia J.G. (Casino Cirsa Valencia): Pusimos en marcha un ERTE de fuerza mayor para los 250 empleados desde el 13 de marzo al 14 de junio y uno más de limitación cuando comenzaron las restricciones horarias. El Casino funciona 24 horas al día y le afecta cualquier reducción horaria, aforos y distancias de seguridad. El cierre de fronteras nos hizo perder nuestra clientela más rentable, la internacional, y el confinamiento perimetral la de origen nacional. Con lo que, entre la reducción de horarios y movilidad, abrir el centro fue más un acto de fe que de negocio. Por ello, o tienes detrás una multinacional con un gran pulmón financiero o no habría sido posible sobrevivir hasta el día de hoy. Nuestra radiografía sería tres meses sin actividad, seis más al 40 % y otros tres más sin actividad. Aunque los gastos durante el cierre continúan, porque no se pueden llevar a cero. En una situación similar está toda la infraestructura turística de la ciudad que se encuentra mayoritariamente en modo supervivencia. Y esto no ha finalizado aún: en el momento en el que solo quede la mascarilla, tengamos libertad de movimientos y aforos, no haya toque de queda y se acaben los ERTE, se podrá hacer balance de daños y ver cuántas empresas del sector han sobrevivido. Por nuestra parte intentamos reducir incertidumbre proponiendo al Consell elaborar un semáforo objetivo de categorización de sectores, indicadores epidemiológicos y restricciones porque, de lo contrario, nos quedábamos sujetos al criterio subjetivo de la clase política que, en el caso del sector del juego, ha sido perjudicial. «El concepto de la densidad de la demanda nos está perjudicando» F.M. (Priopcion): Nosotros hemos tenido suerte porque estábamos muy orientados a los sectores retail y a los laboratorios de cosmética. ¿Qué ha pasado? Los fabricantes vieron que los únicos establecimientos que abrían durante el confinamiento eran los supermercados y las farmacias, distintos fabricantes, tanto de alimentación y bebidas como de cosméticos, quisieron fidelizar su producto en el punto de venta. Además, han surgido nuevos productos que están demandando estos puntos de venta. De hecho nos hemos aventurado a promocionar juguetes en supermercados a precio de impulso. De todas formas, los supermercados deben analizar qué productos eligen para optimizar rentabilidad y espacios. V.R. (Pinchaaqui.es): El marketing, ahora mismo es caballo ganador. Más allá de todo ello, existen puntos de dolor que ha generado esta pandemia como es el caso de los recursos humanos. El aumento de demanda de nuestros servicios ha provocado un déficit, aún mayor si cabe del que ya teníamos, de perfiles tecnológicos muy solicitados. El siguiente punto está ligado a como la pandemia ha cambiado los modelos de trabajo, su concepción y descentralización. La situación actual ha dado pie a un contexto en el que ciertos sectores empresariales requieren cada vez menos presencialidad de sus empleados, algo muy común en el sector tecnológico. Como consecuencia, la competencia por ciertos perfiles profesionales en un mercado cada vez más global es atroz. Nuestra empresa requiere de perfiles senior con alta capacitación para dar respuesta a proyectos muy exigentes y cada vez los esfuerzos en este ámbito son mayores. Además, estamos intentando buscar modelos de trabajo para nuestros empleados en los que encuentren valores añadidos más allá del económico. De igual modo, el trabajo de fidelización para construir un sentimiento de pertenencia a la compañía se está perdiendo debido al teletrabajo. «Uno de nuestros retos ha sido la captación de nuevos clientes» A.C. (Infocif): Por nuestra parte, uno de los retos a los que hemos tenido que enfrentarnos ha sido al de la captación de nuevos clientes. Cuando comenzaron a sonar campanas sobre un posible confinamiento, se generó un ambiente de miedo que provocó que las empresas compraran informes, creciendo de manera notable la demanda. Después se produjo un parón ya que muchas de ellas paralizaron los recursos destinados a marketing. Sin embargo, ahora estamos viendo como esas planificaciones están volviendo. De todas formas, soy optimista y pienso que recuperaremos pronto los niveles anteriores al inicio de la pandemia. J.G. (Casino Cirsa VLC): Otro de los problemas que afecta al sector es la reducción de capacidades. Algunos restaurantes u hoteles no han abierto porque no salen las cuentas. En los peores momentos no existía demanda real y, cuando ya la hay, no se puede satisfacer por reducción de aforos, pues la estructura de costes está prevista para unos mínimos de demanda. No solo importa estar abierto, sino la densidad de demanda que puedas satisfacer, porque sin densidad pierdes economías de escala: esa baja densidad de la demanda nos ha perjudicado tras la reapertura. ¿Y después qué? E3. ¿Cómo creéis que será la recuperación? V.R. (Pinchaaqui.es): Tengo dudas porque vemos que muchas demandas de empresas incentivadas por el universo de ayudas europeas que va a llegar en torno a la digitalización y la sostenibilidad. Me preocupa también la realidad económica que estamos viviendo, no sé hasta que punto está distorsionada por ayudas e incentivos como los ERTE o los ICO. J.G. (Casino Cirsa VLC): Pienso en una recuperación en forma de K: sectores y perfiles como ingenieros de software o marketing online, son caballos ganadores de esta crisis, y registrarán un importante crecimiento y especulación en RR.HH, mientras que otros van hacia una mayor incertidumbre. Además, hay muchos modelos de negocio presencial que están en entredicho, como el de la banca o el retail textil, ya que ha dejado de valorarse la calidad de la experiencia de consumo presencial para ponderar la calidad-precio que aporta la experiencia virtual. «Las promociones continuarán para diferenciarse de la competencia, fidelizar y captar clientes» E3. ¿Cómo definiriáis la experiencia de cliente actual? F.M. (Priopcion): Debe haber vinculación humana. Las promociones de productos continuarán tanto online como offline porque es una cuestión de fidelización y de estrategia. Sin embargo el comercio tradicional debe adaptarse a las nuevas tecnologías y experiencia del cliente en la tienda para contrarrestar el comercio electrónico. El canal horeca lo tendrá más fácil. V.R. (Pinchaaqui.es): La experiencia de usuario es el recorrido que va desde la fase de descubrimiento, donde el usuario se encuentra con la marca por primera vez, hasta la fase de fidelización. En todo ese camino habrá puntos de contacto digitales pero nos toparemos con otros donde es imposible que la experiencia sea memorable si no se lleva a cabo presencialmente, como puede ser el caso de Casino Cirsa. En el pequeño comercio, sin diferenciación por producto será clave ofrecer experiencia de compra memorable. Con lo cual, hay que tener en cuenta la omnicanalidad e identificar cómo se puede ser valioso en todos los canales. ¿Qué nos depara el futuro? E3. ¿Cómo prevéis el futuro del sector? A.C. (Infocif): Parece que en el futuro nos tengamos que decantar por una experiencia online u offline. Se trata de dos cuestiones complementarias que deben convivir y en unos sectores tendrá más peso que en otros. Por ejemplo, en unos grandes almacenes si se cerraran para darle mayor protagonismo a su web, perderían a un sector de la población que aprecia la confianza que aporta un gran almacén de toda la vida. En el caso de los distribuidores de alimentación, su web aporta una experiencia de cliente mucho mayor que si acudes al centro físico. V.R. (Pinchaaqui.es): Grandes distribuidores de alimentación han generado modelos de negocio paralelos a la simple venta de productos como espacios de comida para llevar en ubicaciones estratégicas. Actualmente se extiende el mantra de internet como una apuesta fácil a caballo ganador, nada más lejos de la realidad, el medio online ofrece grandes oportunidades de negocio, pero no hay que olvidar que la competencia es atroz y generar negocio conlleva una inversión de recursos importante y una visión muy estratégica. «Se ha puesto de manifiesto la necesidad de trabajar en modelos omnicanal» Fiel o infiel E3. ¿El cliente del futuro sera fiel o infiel o dependerá del canal? ¿Qué papel juega en todo ello la sostenibilidad y el medioambiente? V.R. (Pinchaaqui.es): El cliente valorará la parte económica y el canal pero no dejará de lado nuestra capacidad para ofrecerle una experiencia con nuestras marcas. El cliente estará dispuesto a pagar un poco más por estar con su marca si le proporcionamos una experiencia diferencial. En concreto, estamos hablando de vincular a nuestro potencial cliente, ya no con un producto o servicio concreto, sino con una marca y eso se lleva a cabo a través de intangibles como puede ser la RSC. Amanda Simón, gerente (Club de Marketing Mediterráneo): Las generaciones actuales están dispuestas a pagar más por productos más respetuosos con el medioambiente y van a decidir por qué canal y cuándo conectarse. En el momento más duro de la pandemia, muchas marcas se encontraron con que su comunicación no podía ser de producto o servicio para aportar al usuario una experiencia diferente. ¿Por qué tienes que pensar en mí cuando acabe la pandemia? Esto nos lleva a otros derroteros como la necesidad de humanizar las marcas e ir más allá del producto o servicio que ofrecen. J.G. (Casino Cirsa VLC): Ahora mismo no es concebible que una marca ignore el discurso de la sostenibilidad o la igualdad porque se trata de una demanda social; el no tenerlo puede penalizar a la marca entre su mercado potencial.
Fongascal y la digitalización del mantenimiento: ‘telegestión’ y ‘teleoperación’
Fongascal lleva tres décadas dando servicio de mantenimiento e instalaciones a sectores tan variados como el industrial, el hotelero, el sanitario o la administración pública, entre otros. No obstante, los tiempos han cambiado mucho desde que esta empresa familiar pusiera en marcha su actividad en 1990. La digitalización y las nuevas tecnologías marcan ahora la hoja de ruta de esta empresa valenciana. La capacidad de gestionar el mantenimiento en remoto es hoy en día uno de sus proyectos más destacados. Sin olvidar, por supuesto, el trato al cliente y los valores de competencia profesional, garantía de calidad y cumplimiento de plazos que les han acompañado desde el principio. Economía 3 ha hablado con su director general, Alberto Herraiz Soler, sobre estas y otras cuestiones de la compañía. Un mercado «muy competitivo« – Lleváis 30 años resolviendo los problemas técnicos en las instalaciones y mantenimiento de vuestros clientes. ¿Cómo lo habéis conseguido? Escuchando a nuestros clientes y adaptándonos a sus necesidades en cada momento, siendo muy eficientes en el uso de recursos y siguiendo una política comercial y financiera conservadora con un bajo nivel de deuda. En cuanto al uso de recursos me refiero tanto a materiales como a técnicos y humanos. El mercado en el que nos movemos nosotros es muy competitivo en precio. Entonces, una de nuestras razones de éxito ha sido ofrecer un servicio excelente a un muy buen precio. Precisamente, para esto, para poder hacer un buen precio, hay que ser muy eficiente en el uso de los recursos. Nosotros lo hacemos a través de una muy buena organización y planificación de los trabajos, de medir e incentivar el rendimiento de los trabajadores y de una política de compras muy trabajada y herramientas técnicas necesarias para los procesos. El equipo – ¿Cuál serían vuestras características diferenciales con respecto a vuestra competencia? La fuerte especialización y profesionalización de nuestro equipo humano, plenamente comprometido e ilusionado con el proyecto. Destaco, sobre todo, el nivel de compromiso y las ganas de mejorar y aprender. La edad media de la plantilla es bastante joven. Pero, es gente con mucha experiencia ya acumulada. El crecimiento de la empresa ha permitido que vayamos abordando cada vez proyectos más singulares y complejos. Al final cada proyecto supone un reto para nosotros y esa motivación de la plantilla, tanto del staff técnico como de los operarios, es fundamental. – ¿De qué manera motiváis a vuestro empleados para que esto sea así? Primero, con una comunicación muy clara y transparente entre todas las partes de la evolución de los trabajos. Para cada proyecto se marca una hoja de ruta y objetivos previamente a su arranque; luego se reportan los avances. En todos los sentidos, es decir, económicos, técnicos, de calidad y de plazos. Creemos que la comunicación interna es clave para el desarrollo de la empresa. Segundo, con una alta remuneración, muy por encima de la media sectorial, y vinculada al desempeño y al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. Es muy importante atraer y mantener el talento. Y por último, con un plan de formación continua, desarrollo personal y promoción interna. Sin olvidar los valores de humanidad, comprensión, cercanía y compañerismo. Esto va de personas. La empresa – ¿Cómo se configura la empresa actualmente? ¿Con qué instalaciones cuenta, número de trabajadores, facturación, etc.? Este año hemos podido estrenar nuestras nuevas instalaciones situadas en el Polígono Industrial l’Horta Vella de Bétera. Cuentan con más de 700 metros cuadrados de superficie. En lo relativo a facturación, en 2021 nuestra cifra de negocio ascenderá a 5.500.000 euros. Ahora mismo, el 90% de nuestra facturación son las instalaciones y el 10% el mantenimiento. Pero, queremos poner el foco, de hecho ya lo estamos haciendo, en el mantenimiento porque es un negocio de recurrencia que nos permite tener una visión más a largo plazo. Queremos hacer crecer el negocio en esta línea. A día de hoy, repito, estamos en un 90-10%. Sin embargo, trabajamos en una mejora estratégica para que se alcance el 70-30 en un horizonte temporal de 3 años. Por otro lado, en la actualidad, nuestro equipo humano está integrado por cerca de 50 personas. – En un sector tan tradicionalmente masculino, ¿buscáis la equidad en la plantilla? Lo intentamos. Pero, sí que es cierto que en el sector de las instalaciones al final los operarios son en un 99% hombres. No obstante, en el resto de áreas, staff técnico, administración y financiero, sistema de gestión, comercial, compras… sí que intentamos llegar a la paridad, incluyendo mujeres en nuestras filas. Los servicios – ¿Cuáles son vuestras líneas de negocio? Tenemos tres áreas de negocio: instalaciones, mantenimiento y eficiencia energética. Están enmarcadas dentro de las instalaciones hidráulicas y térmicas del sector de la edificación. Fongascal es una empresa que trabaja constantemente para avanzar en las instalaciones de fontanería, gas, calefacción, climatización y energía solar. Pero, también en el mantenimiento integral de instalaciones y en el asesoramiento técnico y consultoría a nuestros clientes. – ¿Con qué sectores trabajáis habitualmente? ¿Hasta dónde llegan vuestros servicios? Trabajamos en casi todos los sectores: administración pública, alimentación, distribución, hotelero, polideportivo, sanitario, docente, comercial, oficinas, industrial y residencial. Por otro lado, nuestro ámbito de actuación ha sido y es nacional. Aunque la situación actual de mercado nos ha llevado a centrar la mayor parte de los esfuerzos en la Comunitat Valenciana. Una cartera «atomizada» y «muy diversificada« – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? Tenemos una cartera muy diversificada y atomizada de clientes de casi todos los sectores, tanto públicos como privados. Desde cadenas de distribución de alimentación hasta clientes industriales, pasando por constructores y promotores. Tenemos la premisa de evitar concentraciones de riesgo para que ningún cliente suponga más de un 25 % de la facturación total. Esto nos permite una mayor capilaridad del negocio y, sobre todo, una mayor estabilidad y seguridad. La ‘telegestión’ y ‘teleoperación’ del mantenimiento – ¿En qué proyectos trabajáis en la actualidad? Queremos aportar valor añadido. Mientras que en el campo de las instalaciones lo que aportamos es know how, es decir, aportar soluciones concretas a problemas concretos fruto de toda nuestra experiencia, en la parte de mantenimiento estamos apostando mucho por la digitalización de todos los procedimientos. Trabajamos con un software de gestión de mantenimiento en el que el cliente puede ver en tiempo real el avance del servicio. Tareas preventivas y correctivas, si se está llevando a cabo el trabajo, cuándo está prevista su solución o, incluso, descargar el informe en tiempo real. – ¿En qué consiste la telegestión y teleoperación del mantenimiento? Estamos trabajando mucho en la línea de teleoperación y telegestión en remoto. Es decir, poder controlar a distancia y en tiempo real el funcionamiento de los equipos e instalaciones de forma continuada. A distancia, sin tener que asistir presencialmente a las instalaciones con los costes que eso supone. Incluso, dando un pasito más allá, capacidad de operar. No solo tener controlada la instalación, sino que ante fallos poder actuar a distancia, apagando, encendiendo equipos, cambiando parámetros, consignas, para ajustarnos al funcionamiento correcto. Desde Fongascal estamos volcados en este campo, que evitará presencialidades y costes innecesarios, además de reducir el número de fallos y tiempos con equipos fuera de servicio. La industrialización de los procesos – Resúmenos en que estáis trabajando en el campo de la industrialización de las instalaciones. La construcción es muy artesanal y lamentablemente los procedimientos de trabajo no han variado mucho en los últimos 100 años. Desde Fongascal, estamos industrializando nuestros procesos de forma que una gran parte de ellos se desarrollan en nuestro taller, donde se trabaja en una atmósfera controlada sin interferencias, que permite una mayor estandarización del producto y un uso más eficiente de recursos, tanto materiales como humanos. En obra solo montamos y ensamblamos plug & play, no instalamos. El proceso posibilita una notable reducción de los plazos ejecución. – ¿Cómo afrontáis el objetivo de la transición energética del que tanto se habla en la actualidad? Lo afrontamos con mucha ilusión y convencidos de que Fongascal puede aportar mucho en este camino, tanto en proyectos de nueva ejecución como en reformas de edificios existentes. Tenemos algunos casos de éxito actuales, en los que tras una auditoría energética preliminar, hemos implementado de forma combinada una planta de producción fotovoltaica para autoconsumo con un sistema de producción de energía térmica mediante aerotermia y puntos de recarga para el vehículo eléctrico.
Intur, de Grupo Gimeno, abre su segundo hotel en Donosti y ya acoge huéspedes
Villa Katalina by Intur, el segundo hotel en Donostia-San Sebastián de la cadena Hoteles Intur, integrada en el Grupo Gimeno, acoge ya a sus primeros huéspedes. Tras dos años de construcción y minuciosa rehabilitación, el establecimiento, ubicado al lado de la catedral del Buen Pastor, y a menos de diez minutos paseando de la playa de La Concha. El hotel, que cuenta con 34 habitaciones distribuidas en cuatro alturas, ha sido construido en un edificio protegido que forma parte del conjunto de edificios residenciales que fueron levantados entre los años 1895 y 1905 en el entorno de la Catedral, ha sido proyectado por Luis Uzcanga, del estudio local Uzcanga Arquitectos. Su interior ha sido diseñado por el estudio Las2Mercedes, que ya se hicieron cargo de la reforma interior del hotel Casa de Indias by Intur de Sevilla, inaugurado en 2019. Mercedes Peralta y Mercedes Valdenebro han conseguido con el proyecto integrar de forma armónica los elementos originales con los nuevos materiales, colores y texturas de cada rincón. “El objetivo que nos hemos marcado es que, a través del interiorismo, se ponga también en valor la esencia arquitectónica donostiarra que caracteriza al edificio, de modo que esa riqueza única, adaptada a los nuevos tiempos, sirva de hilo conductor tanto para el diseño de las habitaciones como para las zonas comunes y que el cliente pueda apreciar y disfrutar de esa singularidad en cada uno de los rincones del hotel”, ha explicado Iñaki Oyarzabal, director de los Hoteles Intur de Donostia-San Sebastián. Rúa 887, una experiencia gastronómica única En la planta baja del hotel se encuentra «Rúa 877«, el segundo restaurante de Antonio Belotti en la ciudad. Un restaurante elegante con un servicio exclusivo para disfrutar de un vino, un aperitivo o una comida con carácter. Liderazgo en el sector Tal como ha indicado Iker Llano, director general de Grupo Intur “este nuevo espacio se ubica, además, muy cerca del hotel Villa Victoria by Intur, que inauguramos en 2018, y que se suma a las aperturas llevadas a cabo en los últimos años: la del ya emblemático hotel Casa de Indias by Intur en Sevilla y la de los apartamentos vacacionales Core Suites, también en la capital hispalense». Con esta nueva incorporación, la oferta de Hoteles Intur superará, tal como ha indicado Llano, “casi el millar de habitaciones. Una apuesta que nos permite -tras más de 50 años de experiencia en el sector del alojamiento y el ocio- elevar a diez nuestro número de establecimientos: nueve hoteles, tanto urbanos como vacacionales, en ciudades como Madrid, Sevilla, Ciudad Real, Benicàssim, Castelló o San Sebastián y la gestión de un edificio de apartamentos turísticos en la capital hispalense, un modelo que prevemos replicar en otras ciudades”.
El objetivo de Idai Nature: un mundo más sostenible para futuras generaciones
Desde Economía 3 queremos visibilizar acciones que ya están en marcha por parte de empresas que son ejemplo en una hoja de ruta futura y común. Hablamos con el equipo de Idai Nature sobre su estrategia en relación a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Carlos Ledó, CEO de Idai Nature -Los ODS fueron aprobados por la ONU en 2015, pero Idai Nature los tenía ya en su ADN desde sus orígenes. ¿Qué le parece que la ONU haya decidido convertirlos en un objetivo a cumplir por empresas y entidades? El cumplimiento de los 17 ODS puede funcionar como una agenda a cumplir para empresas que no tengan una hoja de ruta marcada desde la propia organización. En nuestro caso, es algo que llevamos implementando desde nuestra fundación. Crear soluciones naturales para cultivar alimentos sin residuos químicos debe ir de la mano de estrategias ligadas a la sostenibilidad, de ahí viene el éxito de Idai Nature. Nuestro discurso es coherente con nuestra actividad. No tener en cuenta la huella de carbono o el plástico de nuestros envases y abogar por una agricultura sin químicos sería solo una estrategia comercial. Nuestro principal objetivo es dejar un mundo mejor a nuestros hijos. «Nuestro discurso es coherente con nuestra actividad» – Cumplir con los ODS es una apuesta que necesita de la colaboración de proveedores, clientes y empleados para hacerla realidad. ¿Cuál ha sido su acogida? Siempre hemos actuado con transparencia y coherencia con nuestros clientes y proveedores, pidiendo los mismos estándares de calidad que nos exigimos a nosotros mismos dentro de la organización. Jamás trabajaríamos con un cliente o proveedor con el que no estuviéramos alineados. Teresa Yuste, departamento de I+D+i – El papel de su departamento es determinante para cumplir con los ODS, ya que es donde inicia el camino un nuevo producto o un proyecto. ¿Cómo se lleva a cabo? Escuchando los requerimientos de la UE, que es donde más restrictivos son sobre regulación y registro de productos. Estamos alineados con la estrategia europea De la Granja a la Mesa (FARM2FORK) para ayudar a reducir el uso de pesticidas químicos en un 50 % para 2030. En ese sentido, es muy beneficioso para nosotros, ya que todos nuestros productos son sin químicos desde nuestra fundación. También investigamos para obtener productos donde no solo el activo de origen natural sea respetuoso con el medioambiente, sino que todas las materias primas y los proveedores cumplan con unos estándares de sostenibilidad. «Queremos suplir el residuo que se genera en nuestro sector para transformarlo en materia y darle una nueva vida» – En 2020 centrasteis vuestros esfuerzos en desarrollar mascarillas sostenibles. ¿En que estáis trabajando actualmente? En suplir el residuo que se genera en nuestro sector para transformarlo en materia y darle una nueva vida. Evitando así el consumo de nuevas materias primas destinadas únicamente a tal efecto. Joel Ferrer, Calidad y Medioambiente – ¿Qué ha supuesto conseguir la excelencia en todos los procesos? Idai Nature posee un sistema integrado de gestión de calidad y medioambiente, basado en las normas ISO 9001, ISO 14001 y Reglamento EMAS. Dicho sistema nos permite garantizar que los objetivos propuestos de calidad y medioambiente se van cumpliendo año tras año. «No nos podemos quedar parados, siempre hay que ir más allá» – ¿Habéis conseguido la excelencia en todos vuestros procesos? La mejora continua siempre está presente en todos nuestros procesos. No nos podemos quedar parados, siempre hay que ir más allá. Para Idai Nature la mejora siempre es infinita. Con esta filosofía demostramos que siempre queremos nuevos retos, objetivos, metas… Una vez has encontrado una fórmula que te ha llevado al éxito, es fácil resultar atractivo para los demás y que imiten tu modelo. Pero, si apuestas por seguir innovando, siempre serás el iniciador, y eso es lo que perseguimos. Rosario Montaner, departamento de Comunicación – ¿Qué papel ha jugado tu departamento a la hora de poner en marcha los ODS? Cuando vimos la iniciativa de la ONU nos dimos cuenta de que, con nuestras iniciativas, completábamos muchos de ellos, y decidimos hacernos socios y colaborar activamente. De hecho, en nuestro manual de RSC Idai Contigo, tenemos implementados los ODS desde hace dos años. «En Idai Contigo tenemos implementados los ODS desde hace dos años» – ¿Cómo estás llevando a cabo las comunicaciones internas y externas? Involucramos a toda la empresa en las acciones que llevamos a cabo. Somos una organización transparente y cualquier compañero puede proponer mejoras o iniciativas. De cara al exterior, hemos actualizado nuestro manual de RSC y la web en la que mostramos nuestro compromiso con los ODS mediante las acciones implementadas para su cumplimiento. Es gratificante ver como a través de la trayectoria sostenible establecida desde nuestra fundación, no ha sido un trabajo por hacer, sino que comunicar, lo que demuestra verdaderamente nuestro compromiso.
Especial Formación: enseñanza superior permanente para el desarrollo directivo
El curso pasado se impartieron en nuestro país más titulaciones de máster que de grado, 3.638 másteres frente a 3.008 grados. ¿Por qué sigue siendo tan necesaria esta especialización? ¿Qué aspectos han cambiado o se han visto acelerados a raíz de la pandemia? A estas y a otras cuestiones respondemos en este especial, sabiendo que en 2019-2020 hubo un total de 234.214 alumnos matriculados en másteres. Economía 3 ha hablado con las universidades y centros de formación posgrado con mayor prestigio de España, públicos y privados, para conocer cómo el impacto de la pandemia ha provocado algunos cambios irreversibles en el sistema y cómo se han adaptado para no quedarse atrás. Las preguntas han sido respondidas por representantes de la UAB, UJI, UA, UMH, CEU San Pablo, Universidad de Navarra en Madrid, Deusto Business School, UPF Barcelona School of Management, Florida Universitària, ESIC, EDEM, ESAT, Grupo Sorolla y Comeva. Continúa leyendo la segunda parte de nuestros dos especiales sobre formación en posgrado. Puedes consultar el anterior aquí. Formación acorde al desarrollo profesional Igualmente, el 100% de los encuestados considera que hay oferta formativa acorde a la evolución de su carrera profesional para seguir preparándose. En este sentido, Jaime Torres (ESAT) subraya que “gracias a la digitalización y la globalización de los contenidos podemos acceder a cualquier curso del mundo; no creo que falten contenidos, pero sí conocimiento e interés por ellos”. Mercedes Castelló (Universidad de Navarra en Madrid) hace referencia a que la sociedad de la información obliga a todos los profesionales a mantenerse en formación constante. «Es lo que llamamos el ‘Lifelong Learning'». Por ello, «las empresas nos piden ‘formación a medida’ cuando tienen que afrontar algún reto estratégico”. Gerardo Manuel Antón (CEU-San Pablo) considera que sí que existe formación específica para directivos. Sin embargo, añade un matiz. “La posibilidad de que haya que recurrir a universidades o escuelas de negocios fuera de nuestras fronteras para poder completar la formación de un determinado perfil profesional”. Mercedes Aznar (Florida Universitària) pone el acento en la necesidad de que “los centros educativos se preocupen por innovar y por conocer de primera mano las necesidades de la empresa y de los diferentes sectores”. Formación permanente Por su parte, Isabel García Izquierdo (UJI) aboga por la formación permanente. A su juicio, “el conocimiento está en constante crecimiento y transformación. Por lo que no basta con haber cursado un programa o un máster en un momento determinado. Debemos apostar por la formación a lo largo de la vida. Y, desde luego, la Universidad enfoca su oferta formativa y la actualiza constantemente, para dar respuesta a esa necesidad. Una prueba del interés en este ámbito es la propuesta de incorporación de la formación permanente, por primera vez, en el decreto que regulará las enseñanzas universitarias. Está previsto que se apruebe de manera inminente”. Manuel Ayerbe (Enseñanzas Profesionales Sorolla) coincide con la representante de la UJI en que la formación debe ser continua y “debe acompañar al profesional a lo largo de toda su carrera para dotarles de nuevos conocimientos y habilidades. Así como generarles la motivación para ‘abrazar’ con entusiasmo todos estos cambios que, en definitiva, son nuevas oportunidades”. Contacto directo con las empresas En cuanto a cómo detectan las necesidades formativas desde los centros de formación superior y universidades, la mayoría apuntan a que lo llevan a cabo contactando directamente con las empresas y los colegios profesionales. Ernest Solé (UPF Barcelona School of Management) añade que, además de contar con consejos asesores integrados, “numerosos profesores del centro tienen una actividad profesional paralela a la docencia. Por lo que tienen experiencia directa en la evolución de las empresas, la tecnología, el consumidor y la sociedad”. Desde ESAT, Jaime Torres apunta que aúnan tres factores a la hora de abordar un plan formativo: “la demanda de competencias empresariales, las tendencias tecnológicas a diez años por prescriptores internacionales y la investigación en campos emergentes de la ciencia, el arte y la tecnología”. Sin embargo, Vicente Sabater (UA) hace referencia a la “falta de flexibilidad que tenemos las universidades públicas para adaptarnos a las necesidades. El sistema de acreditación ralentiza los procesos y los hace tediosos, a pesar de que sea una garantía de calidad”. En cuanto a la velocidad a la hora de implantar las necesidades formativas, nuestros entrevistados se muestran divididos al 50%. Entre los que se decantan por el “sí” se encuentran aquellos que piensan que se puede implementar rápidamente “siempre que no haya trabas administrativas, políticas y económicas”. Mientras que el 50% que considera que sí que existe una falta de agilidad lo achacan a un exceso de burocracia administrativa, a la falta de profesorado preparado y de presupuesto para su contratación. ¿Falta o exceso de control en la regulación de la formación? En este caso, nuestros encuestados se encuentran divididos. El 64% de los responsables de las diferentes universidades y centros formativos consideran que no hay un excesivo control por parte de los organismos reguladores frente al 36% que piensa afirmativamente. De todas formas, consideran también que “el control por parte de los organismos reguladores es importante con el fin de garantizar programas de calidad y una buena experiencia formativa a los alumnos”. ¿Qué nos diferencia de la competencia? Ángel Garrigós incide en que ESIC marca la diferencia “definiendo contenidos muy ajustados a la realidad empresarial y sus necesidades; personalizando la formación; realizando casos de empresas propios; conformando un grupo de alumnos teniendo en cuenta un proceso de admisión exhaustivo. Y trabajando las competencias blandas transversalmente en todos los programas, entre otros”. Ernest Solé alega que la UPF Barcelona School of Management “está adscrita a la Universitat Pompeu Fabra, con la que comparte claustro”. A todo ello se suma el alto grado de satisfacción de los alumnos en su experiencia en la escuela. Jaime Torres (ESAT) destaca que “la independencia de entes administrativos y burocráticos, la solvencia profesional del claustro y la internacionalización de plan educativo de un centro son clave para el éxito del alumnado. Tres claves difícilmente identificables en ningún centro español de formación superior”. Gracias a ellas, “somos la escuela española que más ratio de inserción laboral tiene en multinacional del contenido digital”. Stefan Felix van Hemmen (UAB) pone en valor también “la calidad del profesorado y la integración en el entorno empresarial”. Mientras, Raúl Ruiz (UA) califica su oferta formativa de calidad. “Somos un centro público de referencia en el que miles de personas han confiado y confían su formación universitaria de grado y posgrado. Colaboramos con centenares de empresas y administraciones. Estamos muy comprometidos con el territorio y nuestro afán es social”. Oferta formativa de calidad Mercedes Castelló (Universidad de Navarra en Madrid) incide en que desde 1952 “hemos conseguido ganarnos una reputación que descansa en el prestigio de sus profesores, la calidad de la investigación y la satisfacción de los alumnos y empleadores”. “Entre los valores que permiten este resultado, destacaría la fidelidad a la esencia del espíritu universitario que supone una búsqueda de la verdad a través de todas las áreas del saber de forma transversal. Y, por supuesto, un gran espíritu de servicio y atención personalizada a cada alumno”, añade. Gerardo Manuel Antón Fox (CEU-San Pablo) destaca que el esfuerzo que ha realizado la Universidad ha estado dirigido a adaptar la docencia en estos tiempos de pandemia. “Hemos puesto en marcha procesos de transformación digital que nos permiten adaptarnos a las necesidades formativas de nuestros alumnos. Utilizando metodologías docentes basadas en el desarrollo y el aprendizaje mentorizado”. Por su parte, Christian Moreno Lara (Edem) subraya que su organización “te permite aprender de los aciertos y los errores de grandes líderes empresariales, mejorar tu networking. También disfrutar de una experiencia formativa producida por nuestra obsesión por el detalle y por nuestro ADN empresarial”. Mercedes Aznar (Florida Universitària) pone en valor “el trabajo directo con el mercado empresarial, la innovación como factor fundamental del cambio y la agilidad en la creación de propuestas interesantes”. Las personas en el centro Isabel García Izquierdo (UJI) añade que su institución “es una de las mejores universidades jóvenes del mundo”. A su juicio, esto se debe a una combinación de factores muy diversos como “contar con una plantilla de profesorado muy preparada para garantizar la excelencia docente; un tamaño de universidad que permite la atención personalizada; una excelente preparación en tecnologías; una alta solvencia investigadora. Y multitud de programas extraacadémicos de acompañamiento al estudiante que fomentan el sentimiento de pertenencia a la comunidad UJI”. Por su parte, Mikel Larreina (Deusto Business School) también hace hincapié en que llevan formando a generaciones de directivos desde el año 1916. Al prestigio de formarse en sus aulas se une el que “hace muy poco hayamos sido certificados internacionalmente por la acreditadora AACSB. Un sello de calidad que nos coloca entre las más importantes organizaciones académicas del mundo”. Manuel Ayerbe (Enseñanzas Profesionales Sorolla) acentúa que el proyecto formativo del centro “está centrado en las personas y en la conexión de su formación con las necesidades de las empresas”. “Esta responsabilidad la afrontamos desde la innovación, las competencias tecnológicas y la internacionalización. Formando a nuestro alumnado para que esté preparado para afrontar los retos futuros. Y realizando nuestro trabajo respondiendo a criterios de calidad y mejora continua”, recalca. Fondos europeos para Universidades y FP Prácticamente el 100% de los encuestados destaca la importancia de que los fondos de la Unión Europea para la recuperación lleguen a las universidades. España recibirá de los Fondos Europeos de Recuperación algo más de 5.000 millones de euros para Educación. De los que 4.687 irán a manos del Ministerio de Educación y Formación Profesional (MEFP). Mientras que 530 millones serán gestionados por el Ministerio de Universidades que dedicará 383 millones de euros a fomentar el desarrollo profesional del personal docente e investigador. Y 147 millones a la digitalización del sistema universitario. En esta línea, Jaime Torres (ESAT) reflexiona sobre la necesidad de “considerar a la formación como la inversión más importante y valiosa de una sociedad”. «Sin embargo, asistimos, año tras año, a la fuga de talentos por las escasas oportunidades que hay aquí o el valor que se le da a su trabajo. Por eso, nosotros apostamos por la internacionalización. Animamos a nuestros estudiantes a que salgan de su zona de confort y se preparen para poder trabajar en cualquier rincón del mundo”, comenta. En la misma línea que el responsable de ESAT, Raúl Ruiz (UA) recalca que “sin inversión en la educación, en la formación y en la investigación no hay recuperación. El futuro no se puede vislumbrar de forma optimista. Invertir en educación es invertir en desarrollo, en oportunidades, en bienestar y en calidad de vida”, subraya. «Los fondos europeos se han pensado para definir una nueva economía en Europa» Isabel García Izquierdo (UJI) subraya que los fondos europeos se han pensado para definir una nueva economía en Europa y “esta no será posible sin una apuesta decidida por la formación y la investigación”. Por ello, reitera que “las universidades tenemos que jugar un papel clave y es necesario que los fondos nos lleguen para que el conocimiento que generamos se expanda a toda la sociedad”. Mikel Larreina (Deusto Business School) corrobora que la formación de alta calidad de la dirección de las empresas va a ser clave para llevar a cabo los retos ambiciosos que fija el plan de resiliencia y recuperación de los fondos. Por ello, “confiamos en que esos fondos llegarán a la educación, porque el cambio del modelo productivo y económico no se conseguirá con la inversión aislada en equipos e infraestructuras, sino acompañado de la capacidad de los directivos de reconstruir modelos de negocio agotados en empresas sostenibles y con potencial de crecimiento”. Por su parte, Manuel Ayerbe (Enseñanzas Profesionales Sorolla) sostiene que los fondos europeos podrían servir para impulsar una verdadera transformación digital en el sistema educativo “a través de una oferta formativa en competencias digitales dirigida a centros, docentes, familias, empleadores y alumnos, con certificaciones y nuevas metodologías como la gamificación educativa, por ejemplo”.
Especial Formación: adaptación y cambio de las universidades tras la pandemia
La irrupción de la pandemia en nuestras vidas, pero sobre todo el confinamiento al que nos hemos visto sometidos nos ha obligado a repensar el sistema formativo superior. Para arrojar luz sobre esta cuestión, desde Economía 3 hemos lanzado preguntas a responsables de las universidades y centros de formación superior de la UAB, UJI, UA, UMH, CEU San Pablo, Universidad de Navarra en Madrid, Deusto Business School, UPF Barcelona School of Management, Florida Universitària, ESIC, EDEM, ESAT, Grupo Sorolla y Comeva. Esta es la primera parte de nuestros dos especiales sobre formación en posgrado. Formación personalizada En este contexto, una de las primeras cuestiones que hemos planteado a nuestros entrevistados es si la pandemia ha provocado que la educación posgrado avance hacia una formación más personalizada. Un 93% de los responsables de universidades y centros de educación superior ha contestado positivamente. Ernest Solé, jefe de Estudios de la UPF Barcelona School of Management considera que se ha ofrecido a los estudiantes un mayor apoyo personal durante la pandemia. Tutorías individuales, grabación de clases, etc. Por ello, “y puesto que vamos a mantener los canales de docencia remota e híbrida, esta atención personalizada se mantendrá e intensificará”. Stefan Felix van Hemmen, vicedecano de la Facultad Economía y Empresa en la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) añade que durante este periodo, “el alumnado ha utilizado de forma más intensiva herramientas como el chat en las videoconferencias. También se ha facilitado la realización de reuniones en cualquier horario”. «La pandemia ha introducido más obstáculos» Jaime Torres, director general de ESAT, coincide en que todo ha sido reconducido «hacia una experiencia mucho más personal, en atención al alumno desplazado, en permitir que hayan diferentes ritmos de aprendizaje según las capacidades del alumno. Y en facilitar que alumnos con enfermedad pudieran acceder a los mismos contenidos». Todo ello, –matiza– ha provocado “sin pretenderlo” una personalización sin precedentes. Mercedes Ortiz, coordinadora del máster universitario en Gestión Administrativa en la Universidad de Alicante (UA) incide en que “la pandemia ha introducido más obstáculos que necesitan ser solventados con una atención mayor y muchas veces más personalizada. En definitiva, la pandemia lo ha amplificado todo”, opina. Raúl Ruiz, decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UA destaca que “se ha llevado a cabo un esfuerzo adicional por personalizar la atención al alumnado, adaptándonos a unas circunstancias inéditas que han supuesto una valiosísima oportunidad para mejorar la relación docente-discente”. Formación presencial por encima de todo Mercedes Castelló, directora de Comunicación de la Universidad de Navarra en Madrid incide en que esta brusca frenada “nos ha obligado a repensar la esencia de la educación universitaria: qué somos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Las circunstancias nos han obligado a avanzar en la digitalización de la formación y hemos impulsado nuevas y eficaces herramientas digitales”. Pero a su juicio: “hemos descubierto el gran valor añadido que aporta a los jóvenes la formación presencial en su desarrollo integral”. Gerardo Manuel Antón, vicerrector de Ordenación Académica y Profesorado del CEU-San Pablo, destaca que “la pandemia ha provocado un cambio drástico en la utilización de la tecnología. Ha permitido que la formación sea más accesible y se adapte a las necesidades de los usuarios”. Christian Moreno, responsable Académico Executive Education en Edem, incluye un aspecto importante y es que “la pandemia ha acelerado la formación personalizada a empresas”. Asumiendo esta realidad, desde el centro formativo con sede en La Marina de València han reestructurado su departamento de formación in company para poder satisfacer las necesidades formativas de cada empresa. “Nos sentamos con cada cliente para analizar qué tipo de formación necesitan, contenidos, profesorado… Y con todo ello confeccionamos un programa formativo personalizado”, aclara. «Las personas debemos estar en continuo aprendizaje» Alicia González, directora de posgrados de EDEM apostilla: “las personas debemos estar en continuo aprendizaje. Mucho más en estos momentos donde la tecnología avanza a pasos agigantados”. Carmen Victoria Escolano, decana de la Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas de la Universidad Miguel Hernández de Elche (UMH) añade que la formación personalizada “permite potenciar las habilidades y potencialidades de cada estudiante”. Ángel Garrigós, director de Marketing y Admisiones del campus de Valencia de ESIC Business and Marketing School corrobora que “la formación ya iba tomando una dirección clara hacia la personalización de los contenidos para cada estudiante”. En su opinión, “la pandemia ha acelerado los desarrollos de contenidos y herramientas, que han permitido flexibilizar los planes de estudio y las metodologías utilizadas”. Además, –añade–, “la especialización dentro de cada área funcional de la empresa es mayor. Por ende, se necesitan unos conocimientos y competencias que permitan un mejor desempeño del trabajo realizado”. Importancia de la ciencia ante grandes desafíos Isabel García Izquierdo, vicerrectora de Estudios y Docencia de la Universitat Jaume I de Castellón pone el acento en que, con la pandemia, “además de profundizar en el avance de la digitalización, la sociedad se ha dado cuenta de la importancia de las respuestas de la ciencia ante los grandes desafíos y está cada vez más decidida a apostar por la educación especializada. Todo ello ha revertido en un creciente interés por la formación de posgrado, que debe dar respuesta a todas necesidades, cubrir todas las expectativas y demandas y ser, por ello, más personalizada”. Mikel Larreina, vicedecano de Relaciones Internacionales de Deusto Business School, resalta que aprovechan cualquier oportunidad para la personalización “y eso mismo hicimos con la crisis derivada de la pandemia”. De todas formas, “nada puede superar la atención personalizada que se ofrece a los alumnos en las clases presenciales. Allí es donde la relación persona a persona cobra su máximo esplendor”. Hace hincapié también en que existe un acceso más fácil a los recursos formativos, pero –advierte– que este hecho no conlleva necesariamente una formación más personalizada. “Esta debe ir acompañada de una atención y seguimiento individualizado por parte del profesorado”. Juan José Estruch, decano del Colegio Oficial de Titulares Mercantiles y Empresariales (Comeva), explica que “gracias a la formación telemática se han podido personalizar más los cursos y estudios”. Formación híbrida y continua Manuel Ayerbe, director de Operativa de Enseñanzas Profesionales Sorolla, confirma también que “la pandemia ha revolucionado la formación y su digitalización”. “Además, –indica– ha impactado, de alguna manera, en todos sus colectivos. El nuevo panorama nos deja un camino por recorrer con grandes retos por delante. Sobre todo, una formación que debe ser híbrida, personalizada, continua y conectada con el entorno”. Por otra parte, hay un 7% de los encuestados, entre los que se encuentra Mercedes Aznar, coordinadora de Investigación, Posgrados y Formación Especializada en Florida Universitària lo corrobora. En el caso de su centro, la formación “siempre ha sido personalizada porque es nuestra filosofía principal”. ¿En qué áreas de formación? El 100% de los responsables de universidades y centros de formación posgrado consultados coinciden en señalar en que los profesionales y directivos de una empresa deberían formarse en nuevas tecnologías. Para controlar todos los procesos de su compañía aunque no sean expertos en ellas. Un 78,5% de los encuestados piensa que los directivos también deberían estar formados en gestión de procesos; otro 71,4% en dirección por objetivos; y un 71% en análisis financieros. Entre las propuestas formativas sugeridas desde la diferentes universidades consultadas y entidades de formación superior destacan el liderazgo, la economía del bien común, la gestión de conflictos, la dirección de personas, la predisposición al cambio y a la innovación, la inteligencia artificial, cadena de suministro sostenible, la sostenibilidad, la ética y la Responsabilidad Social Corporativa. Las personas, principal activo de una compañía Pero, por encima de todo, “los recursos humanos siguen siendo el principal activo de las empresas”, tal y como reconoce Stefan Felix van Hemmen (UAB). Carmen Victoria Escolano (UMH) incide en la importancia de “encontrar un equilibrio entre la formación integral y la formación especializada”. Vicente Sabater, coordinador Académico del Máster en Administración y Dirección de Empresas en la Universidad de Alicante (UA) destaca que “las herramientas puramente técnicas no son suficientes para competir en el mercado”. Hace también hincapié en la importancia de que “los alumnos trabajen más las soft skills”. Y tengan “un enfoque más crítico para tomar decisiones en un mundo tan cambiante como el actual”. Formación en soft skills Alicia González (EDEM), ahonda en la misma idea y explica que han introducido de forma transversal para todos los posgrados, la formación en skills. Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y gestión de conflictos. “Apostamos por enseñar a “saber ser” con esas habilidades directivas para que cuando nuestros alumnos salgan al mercado laboral estén 100% preparados para afrontar el día a día en las empresas”. Mikel Larreina (Deusto Business School) puntualiza también que “los directivos y profesionales deben tener un conocimiento global de los mercados en los que operan, de los retos a los que se enfrentan sus sectores de actividad y deben desarrollar una visión estratégica del negocio. Siempre con la vista puesta en los cambios del entorno y en las posibles turbulencias que puedan impactar en su compañía para poder anticiparse”. Larreina no se olvida tampoco de mencionar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) “que tendrán cada vez un mayor impacto en el día a día de las empresas y en su sostenibilidad”. «Los directivos deben entender todos los cambios acelerados que se están produciendo» El vicedecano de Relaciones Internacionales de Deusto Business School pone en valor también la importancia de la soft skills. En concreto, de la gestión y el liderazgo de equipos. “Imprescindibles para que los directivos puedan llegar a gestionar con eficiencia una compañía”, añade. Manuel Ayerbe (Enseñanzas Profesionales Sorolla), en la misma línea que Larreina, destaca que “los directivos deben entender todos los cambios acelerados que se están produciendo en el mercado para adaptarse a las necesidades de sus clientes y sus equipos humanos. También deben analizar qué impacto tendrá en sus finanzas. Sobre todo, apostar por la tecnología y por todo aquello que ofrezca una mayor agilidad. Nos encontramos en un nuevo escenario que, a diferencia de los anteriores, donde el pez grande se comía al chico, ahora el rápido supera al lento”. ¿La formación se ajusta a las necesidades de la empresa? El 78,5% de los entrevistados coincide en señalar que la oferta formativa sí casa con las necesidades formativas de las empresas. Raúl Ruiz (UA), tiene una opinión positiva sobre esta cuestión. Matiza que “es obligación de los responsables académicos realizar un análisis riguroso y continuo de dicha adaptación de la oferta formativa a las demandas del entorno”. Vicente Sabater (UA) coincide con su colega. Pero, matiza que “falta todavía más para que las empresas conozcan lo que son capaces de ofrecer los alumnos y que lo puedan aprovechar”. Mercedes Castelló (Universidad de Navarra en Madrid) añade que “las empresas buscan profesionales bien formados. Con capacidad de aprender y madurez personal. Profesionales que, además de los contenidos profesionales, hayan podido desarrollar soft skills relacionadas con la capacidad de comunicación, el trabajo en equipo, la empatía con el cliente… Todas estas competencias se desarrollan en clase y a través de programas de mentoring y atención personalizada a cada alumno”. A mayor formación menor tasa de paro Isabel García Izquierdo (UJI) reconoce que “las universidades están realizando un gran esfuerzo para acercar el diseño de su oferta formativa a las demandas sociales y empresariales”. Asegura también que “los datos demuestran que, a mayor formación, menor tasa de paro. La tasa de desempleo entre los universitarios es menor que entre las personas sin formación universitaria. Si al grado le sumamos un posgrado, la tasa de paro se reduce aún más. En el caso del doctorado es prácticamente inexistente. Eso evidencia que las empresas apuestanpor contar con un personal con el mayor nivel de formación posible. Y encuentran en los estudiantes de posgrado lo que necesitan”. Christian Moreno (Edem) señala que se preocupan por formar a los empresarios de hoy y del mañana. Por eso, “en nuestras instalaciones se respira empresa, no en vano junto con Angels y Lanzadera formamos el ecosistema Marina de Empresas”. Mientras que Jaime Torres (ESAT) afirma que la oferta formativa no casa con las necesidades de las empresas y hace referencia a la tasa de paro juvenil que se sitúa en el territorio español en el 40%. Además, califica este hecho como “una lacra social”. Mercedes Ortíz (UA) coincide totalmente con el directivo de ESAT. E insiste en que “las enseñanzas y las demandas formativas son muy productivistas y poco humanistas”.
Giner (Umeme): «La economía no es un interruptor que se enciende y se apaga»
Roberto Giner, director general de Umeme, comenzó a interesarse por el mundo de la energía en 2007, trabajando en una operadora de Telecomunicaciones como jefe de Ventas de grandes clientes. «Analizando con mi hermano Emilio este sector vimos un nicho de mercado. Sobre todo, en el apartado de las renovables«, explica. En ese momento, decidió abandonar su puesto en la empresa y ambos hermanos pusieron en marcha Climanova. Para empezar a trabajar en parques solares fotovoltaicos donde permanecieron cerca de cinco años. La pasión por el sector continuó y en 2013 pusieron en marcha Alcanzia, que se dedicaba a comercializar electricidad y gas. «Se trata de un sector muy complejo, pero cuando conoces sus pros y sus contras, sabes manejar beneficios y riesgos es apasionante«, reconoce Giner. Los inicios – Umeme comenzó su andadura en abril de 2019, después de desvincularos de Alcanzia. ¿Cuál es la principal diferencia entre ambas? En Alcanzia, los objetivos estaban centrados en buscar una cartera de clientes diseminada por todo el territorio nacional. Y convertirnos en una de las primeras 15 eléctricas de España. Llegamos, en su momento, a ocupar la decimocuarta posición, además de gestionar un gran volumen de energía. Mientras que en Umeme ofrecemos un servicio basado en la calidad y en la cercanía al cliente estudiando todas sus necesidades para ofrecerle la mejor solución. Otro aspecto importante para nosotros es aportar a los clientes la máxima información posible para que tomen una buena decisión de nuestra mano. Se trata de un aspecto clave en nuestro sector porque los clientes van tomando decisiones que no están ayudando. Con lo cual, los dos grandes puntos son: contar con una cartera de clientes con la que podamos desarrollar, a través de nuestro equipo y de las herramientas tecnológicas, la mayor calidad y ahorro; y llevar a cabo una importante labor de formación para que los clientes tomen decisiones acertadas. La compañía – ¿Cuál es la estructura societaria de la compañía actualmente? Somos cinco socios y el mayoritario es el fondo Stator Management, que nos facilita el músculo financiero para abordar proyectos. El equipo directivo lo integramos cuatro personas que también somos socios. – ¿Con qué número de clientes contáis actualmente? Con cerca de 5.500 clientes tanto particulares como empresas. Nuestro objetivo sería alcanzar los 35.000 en los próximos dos años. De esta cifra nos gustaría que 7.000 fueran empresas y el resto particulares. Por un lado, hemos creado una red externa de colaboradores en poblaciones de hasta 10.000 habitantes porque nos hemos dado cuenta que hay dos perfiles. Aquel que vive en una ciudad de tamaño medio-grande con el que hay que comunicarse a través de redes sociales y por internet. Mientras que el que reside en una población de menos de 10.000 habitantes busca cercanía. En el caso del segmento de empresas, llevamos a cabo la captación a través de nuestro propio equipo comercial cuyo ámbito de actuación es la Comunitat Valenciana. Además, al igual que ocurre con el área de particulares, disponemos de una pequeña red de agentes especializada que colabora con esas empresas en el ámbito energético y se apoya en nosotros para contratar el suministro eléctrico. Gratificante es una actitud. Es nuestro compromiso y nuestra forma de trabajar. Sin consumos estimados ni ataduras. Umeme es la compañía eléctrica para las personas que confían en otra forma de hacer las cosas. Únete a la #EnergíaGratificante pic.twitter.com/3pZvyHjAjp — Umeme Energía (@EnergiaUmeme) April 9, 2020 Expansión y clientes – ¿Cómo va el proceso de captación de nuevos clientes? En la Comunitat Valenciana nos está yendo razonablemente bien porque estamos consiguiendo clientes directos y estamos en continuo crecimiento. Sobre todo, en el segmento de empresas que quieren negociar su contrato todos los años. Además, si analizamos las tasas de crecimiento de empresas de Umeme en 2020 y el primer trimestre de 2021 nos revelan que vamos por el buen camino y que, cada vez, más empresas confían en nosotros. – Has comentado que vuestro ámbito de actuación es la Comunitat Valenciana. ¿Tenéis previsto ampliarlo o preferís ir poco a poco debido a esa cercanía que queréis darle al cliente? Para nosotros, todos los clientes son importantes, tanto los que están en la Comunitat como fuera de ella. Ahora bien, nuestro principal foco es la Comunitat Valenciana. Además, cuando trabajas con una empresa debes integrarte en ella, analizar la planta, la producción, qué consumos están sujetos a eficiencia energética, qué papel jugaría una instalación fotovoltaica… Con lo cual, podemos tener clientes en Galicia, pero nuestro equipo humano experto en este tipo de análisis está en la Comunitat. – ¿Tenéis previsto abrir delegaciones en otras ciudades españolas? En un plazo de dos años tendremos una sede en Madrid. Desde el año pasado comenzamos a tener allí clientes. Inicialmente dispondremos de un gestor de empresas y después se abrirá una oficina. Un año de incertidumbre – ¿Cuál es tu percepción de la situación económica actual y cómo puede afectar a vuestros planes? Comenzamos 2020 con un plan estratégico que tuvimos que reconvertir debido a la pandemia. Nosotros hemos avanzado pero seguimos viendo muchas incertidumbres. Pensamos que en España vamos a vivir una situación bastante complicada y confiamos en que se vaya despejando la incertidumbre. En mi opinión, nuestra economía está «tocada» y debemos trabajar todos juntos para que las cosas mejoren. Empezó la pandemia y el consumo energético se redujo entre un 10 y un 40 % en las empresas. Todos pensábamos que nos íbamos a recuperar cuando se acabara la pandemia. Pero, ¿cuándo se acaba? No se va acabar nunca y tendremos que vacunarnos todos los años contra la covid-19 y la economía no es un interruptor que podamos encender y apagar. Ahora hay que encenderla pero tardará en iluminar como lo hacía antes de la pandemia. Por ello, al crecimiento que teníamos pensado en el Plan Estratégico le hemos restado un 22%. Nos hemos dado cuenta de que las empresas, independientemente de que busquen ahorro energético, deberán afrontar una serie de problemas relacionados con su negocio que lastrarán muchas decisiones e inversiones. Al final se trata de un problema de confianza. Si la gente confía en que las cosas van a ir bien, aumenta el consumo. Por ello, es importante recuperarla pero no va a ocurrir en el corto plazo. Innovación en la energía – ¿Qué servicios ofrece Umeme a sus clientes? Nuestros dos grandes servicios están relacionados con la electricidad y el gas. Además tenemos una serie de productos vinculados a la energía como la instalación de puntos de recarga para vehículos eléctricos. A todo ello se suma la instalación fotovoltaica donde damos servicio a particulares. Nuestra filosofía es contribuir a la revolución energética. Nos dedicamos a las placas solares fotovoltaicas porque debemos aprovechar la radiación solar de España. Después de Grecia somos el país europeo con más horas de sol y la Comunitat es zona 4. A nuestros clientes les estamos ofreciendo soluciones fotovoltaicas a pesar de que ya sabemos que entre el 50 y el 60 % del consumo desaparece de nuestra propia factura. Es decir, merma nuestro negocio pero no nos preocupa porque si vemos que es algo que es beneficioso para todos, lo llevamos a cabo. En el segmento empresas, un proyecto fotovoltaico reúne una gran virtud. Cuando se está generando la electricidad a la vez se está consumiendo con un solape de kW entre el 70% y el 85 %. – ¿Umeme compra el excedente de esas placas solares? Sí, nosotros cumplimos la ley. Esta explica que todas las instalaciones, hasta 100 kW, si generan un excedente, la comercializadora puede compensarlo. Y es lo que hacemos, compensarlo mensualmente. – ¿Y del negocio del gas? El mercado del gas es mucho más pequeño (9 millones de suministros) que el de la electricidad. Nosotros solo comercializamos gas natural canalizado. Tanto para particulares como para empresas. La caída de los precios – Teniendo en cuenta que se produjo una caída de los precios de la energía debido al coronavirus. ¿Cómo han ido estos meses de pandemia? Estos meses hemos centrado los esfuerzos en mantener la cartera y en trabajar con todos los clientes que teníamos para solventar situaciones sobrevenidas. Nuestro negocio es esencial. Por lo tanto, en 2020 no hemos parado. De hecho, hemos crecido ya que en 2019 facturamos un millón de euros y en 2020 hemos alcanzado los 10 millones. Es verdad que no hemos cumplido el plan estratégico que establecía que la facturación llegaría a los 12 millones. Pero, nos hemos quedado cerca. – Uno de los objetivos que os habéis marcado es que el cliente tenga un ahorro durante cinco años, “valga lo que valga la electricidad en el mercado”. ¿Cómo se consigue este objetivo? Se trata de una filosofía financiera. La electricidad es una commodity que tiene un precio en un mercado diario (OMIE) y un precio a futuro en mercados de derivados. El precio de la electricidad es un valor que está relacionado con la actividad económica de un país. Además, si analizamos el historial del mercado eléctrico 10 ó 20 años atrás y tomáramos en cuenta franjas de cinco años contra el precio fijo que es más caro. Ya que tiene que cubrirse durante esos cinco años siempre ha sido más barato. Por ello, nosotros lo que hemos hecho es trasladársela al cliente. Igualmente, si se produce una gran bajada de precio nos aprovechamos de ella. Pero si ocurre al revés, le generamos al cliente una serie de coberturas para que no toque el pico y se quede siempre en valle. Trabajamos con las bondades del precio indexado y fijo a la vez. El ahorro energético – ¿Qué papel juegan las tecnologías para conseguir ahorros energéticos? Contamos con dos grandes patas, una interna de algoritmos e inteligencia artificial gracias a la cual hemos desarrollado un sistema de compras inteligente a futuro. De hecho, hoy estamos comprando toda la electricidad que consumirán nuestros clientes mañana y tenemos que tener un grado de acierto cercano al 98 o 99%. A nivel externo disponemos de otro algoritmo en el cual introducimos el perfil de cada cliente de empresa. Con el fin de generar una estrategia de cobertura de precios. Es decir, el cliente está indexado al mercado pero va captando los datos del precio de mañana, de la semana que viene, del mes que viene… Y hasta seis años y nos va diciendo el perfil que tiene de consumo en los siguientes trimestres del año. – Y el contador inteligente, ¿qué lugar ocupa en todo ello? Junto al contador homologado instalamos un modem. Un aparato de transmisión de información que puede funcionar con una tarjeta 3G o con wifi. El contador nos permite tener monitorizado el consumo de electricidad del usuario prácticamente al momento. Con un decalaje de dos minutos. Este está conectado a la plataforma web de Umeme. Comunidades energéticas locales – La Generalitat está impulsando la creación de comunidades energéticas locales. ¿Qué papel jugará Umeme en esta línea? Este año estamos focalizados en el autoconsumo doméstico e industrial. Desde que comenzamos, ya hemos desarrollado 18 proyectos fotovoltaicos. Pero, tenemos cerca de 450 clientes potenciales. Con lo que todavía nos queda mucho recorrido. Llegaremos a las comunidades energéticas. ¿Quieres que la energía que utilizas en tu casa sea 100% renovable? ¡Ahora puedes conseguirlo!🏠🌞 Con #Umeme puedes tener una instalación fotovoltaica para tu hogar. #EnergíaRenovable #Autoconsumo #EnergíaGratificante pic.twitter.com/hLfBIFWF0f — Umeme Energía (@EnergiaUmeme) June 17, 2021 Nueva factura de la luz – El 1 de junio entró en vigor la nueva factura de la luz. ¿Cuál es tu opinión sobre la misma? El Gobierno nos está diciendo que esta nueva tarifa eléctrica fomentará un cambio de hábitos que nos permitirá ser mucho más eficientes. Es decir, la idea es modificar el perfil de consumo. No sé cuánto tiempo tardaremos en hacerlo. Pero, si lo consiguiésemos se optimizaría mucho el precio de la electricidad. – ¿Cuál será el impacto en la factura de la luz? La subida es para todos. Va a afectar a los particulares, a los negocios y a las pymes y a las grandes empresas. Estamos informando a nuestros clientes que lo que realmente ha subido el Gobierno mediante RD es la parte regulada. Ante esto, desde Umeme no podemos hacer nada. Pero sí podemos aconsejarles cómo mitigar esa subida a través de consejos, instalaciones fotovoltaicas o de un comportamiento del consumo más eficiente. – ¿Qué diferencia hay entre la tarifa regulada o del mercado libre? En España hay una tarifa que establece el Gobierno que es el PVPC (precio voluntario del pequeño consumidor) a la que se pueden acoger todos los suministros que tengan una potencia entre 0,1 y 10. En esa tarifa está establecido que el precio de la electricidad es el del mercado y la comercializadora que lo vende solo puede ganar una cantidad al mes, que son cuatro euros. Esta tarifa solo la pueden ofrecer aquellas compañías que tengan más de medio millón de clientes en una misma zona y corresponde a Iberdrola, Endesa y Naturgy. Cuando el cliente accede al mercado libre, con cualquier otra compañía, se puede acceder a modalidades de precio fijo, indexado… Se trata de un contrato que ya pactas con tu compañía, pero en ella no hay ningún precio regulado, esta es la gran diferencia. – ¿Y qué le conviene tanto a la empresa como al consumidor doméstico? A todos les interesa la tarifa no regulada. Este año el precio de la electricidad es caro. Lo mejor es estar con una compañía que lo explique y asesore bien para que el usuario pueda decidir. El mejor precio es el que tiene las bondades de cada uno, del indexado y del fijo.
Galesa, preservar el medioambiente e impulsar la economía circular
Galesa comenzó su andadura en Quart de Poblet hace 55 años de la mano de industriales valencianos y catalanes. Actualmente están en Cheste, donde ocupan una parcela de 34.000 m2 y disponen del crisol más grande de España. Entre sus objetivos: preservar el medioambiente e impulsar la economía circular, un camino que ya han iniciado obteniendo la certificación de una serie de normas internacionales. Galvanizadora Levantina comenzó su andadura en el año 1966, para pasar a llamarse Galvanizadora Valenciana en 1975, pero ha operado bajo la marca Galesa en sus ya 55 años de historia prestando servicios en el campo de los recubrimientos metálicos y, más concretamente, en el de la galvanización en caliente por inmersión en zinc fundido, un proceso que evita la oxidación de una gran cantidad de elementos que nos acompañan en nuestro día a día como los semáforos, las torres de tendido eléctrico o las señales de tráfico, entre otros. Los inicios de Galesa Galesa nació de la mano de un grupo de industriales valencianos y catalanes al 50%, en Quart de Poblet (Valencia), junto a la A3. La primera caldera y horno que se instaló tenía 6,5 metros de longitud, 1,4 m de ancho y una profundidad de 1,6 m. Estaba ubicada en unas naves que ocupaban una superficie de 6.000 m2 que se han ido ampliando hasta llegar a la superficie de 9.550 m2. En los inicios, la producción de material galvanizado era inicialmente de 300 toneladas mensuales. El crisol tenía 100 Tm de zinc fundido y su plantilla ascendía a 11 personas en producción. Actualmente, esa producción e incluso más, se lleva a cabo en un día sobre uno de los crisoles más grandes de España y que cuenta ya con 700 Tm de zinc. La compañía ha instalado también una caldera de alta temperatura para galvanizar por centrifugación piezas pequeñas o roscadas. La formación La formación y la necesidad de explicar en qué consiste su modelo de negocio ha llevado a la compañía a habilitar un aula, con capacidad para 70 personas, donde informan sobre “el galvanizado como protección frente a la corrosión del hierro”. Los asistentes suelen ser estudiantes de escuelas técnicas y también personal de los departamentos técnicos y comerciales de clientes o proveedores. El presente En estos momentos, la propiedad de la compañía está en manos de la segunda generación de una empresa familiar del sector que compró las acciones a sus fundadores. De todas formas, su dirección está profesionalizada desde el principio. Desde el año 2000, sus instalaciones se encuentran en Cheste, en el Polígono Industrial Castilla, donde cuentan con una parcela de 34.000 m2 en la que se ubican unas naves de 12.000 m2. Este crecimiento que ha experimentado la compañía se ha podido conseguir gracias a las continuas inversiones realizadas, a la mayor profesionalización de los empleados y ofreciendo una mayor calidad del galvanizado y un mejor servicio. Y, sobre todo, adaptándose a las necesidades de sus clientes, que depositan su confianza en la compañía año tras año. Todo ello, claro está, respetando siempre el medioambiente. La calidad por encima de todo Durante los últimos años, Galesa ha conseguido las certificaciones en una serie de normas internacionales que afectan a la Gestión de la Calidad; la Gestión Ambiental; la Seguridad y Salud Laboral; y la Gestión de la Eficiencia Energética. Además, dispone del Cálculo de Huella de Carbono de Organización para Alcance I, II, y III; y han obtenido el sello Reduce durante los tres últimos años, certificado por Aenor. Por otra parte, las medidas adoptadas por Galesa para reducir el consumo de energía, residuos, etc., inciden directamente en la disminución de las emisiones de gases de efecto invernadero. De hecho, fuentes de la compañía afirman que trabajan “para cambiar el modelo de residuos de carácter lineal por una economía circular”. Promover la mejora continua del comportamiento ambiental de las organizaciones, objetivo de Galesa Actualmente, Galesa ya ha superado la auditoría realizada por Aenor para conseguir el registro europeo del Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría Medioambientales (EMAS). Su objetivo es promover la mejora continua del comportamiento ambiental de las organizaciones. Se trata del Sistema de Gestión ambiental de mayor prestigio en Europa. “Certificación que para nosotros es muy importante –añaden las mismas fuentes– ya que seríamos pioneros en España en el sector del galvanizado en cuanto a tratamiento medioambiental, ya que ninguna empresa lo tiene en estos momentos”. Por otra parte, Galesa trabaja con todos los sectores, pero actualmente lo hace más intensamente con aquellos que trabajan el hierro para evitar su oxidación; y con empresas relacionadas con las energías renovables, como las fotovoltaicas, haciendo material para los huertos solares. También galvanizan barandillas y andamios, chasis para los camiones, estructuras metálicas, perfiles y tubos metálicos para cerramientos e invernaderos o materiales de arte y decoración como monumentos, materiales para jardines, etc.
Carlos Requena (Cavac): “Las ferias deben restablecerse urgentemente”
El Consejo Autonómico Valenciano de Agentes Comerciales se fundó en 1993. Aglutina los colegios de agentes comerciales de Alcoy, Alicante, Castellón y Valencia. Su objetivo es, en palabras de su presidente, «mantener una relación de comunicación y de trabajo en común de los colegios que lo integran«. Hablamos con su presidente Carlos Requena. Objetivos – Se incorporó a la presidencia del Consejo Autonómico Valenciano de Agentes Comerciales (Cavac) en enero de 2020. ¿Podría explicarnos cuáles son sus objetivos? Cavac se fundó en 1993 al amparo de la entonces nueva ley autonómica. También pretendemos, de forma insistente, ser portavoces de este colectivo, de más de 2.000 personas, que desarrolla su labor en la Comunitat. En estos momentos tenemos que hacer frente a polémicas como los aumentos de cuotas para autónomos, reclamar las ayudas a los agentes comerciales por la covid-19… – ¿Qué balance puede hacernos de su primer año al frente del Consejo? Teniendo en cuenta que ha transcurrido durante la pandemia, no había otra opción que estar al lado de los agentes comerciales que seguían trabajando para que llegaran alimentos, productos de higiene o geles hidroalcohólicos, entre otros productos. Desde el primer momento transmitimos un mensaje de tranquilidad (ahora es fácil decirlo) y nos encargamos de suministrar a nuestros agentes material de protección para que pudieran realizar sus visitas. «Las ferias son nuestra segunda casa» – Actividades como ferias, etc., también han caído… ¿Cómo se está llevando a cabo esta situación? Es nuestra gran pena. Las ferias son nuestro mejor ámbito de trabajo, son nuestra segunda casa. Es la fiesta de la venta, del contacto con el cliente y de la presentación de productos y novedades que mantienen o desarrollan el mercado. En las ferias no solo se vende, nos preparamos todos para vender y para comprar. Necesitamos que operen de nuevo, de forma urgente. – ¿Podríamos decir que ha surgido «un nuevo agente comercial»? Lo hemos descubierto ahora, pero ya existía. Solo que no lo habíamos visto tan claramente. El agente comercial de hoy está más que preparado informáticamente, dispone de medios, esta actualizado, tiene una formación espectacular según vamos viendo en sus currículos y nada tiene que ver con la imagen de simple vendedor que se tenía antes de él. Todas las profesiones han tenido que especializarse y prepararse para competir, pero cuando ves las fichas de las nuevas incorporaciones a los Colegios de agentes comerciales son sorprendentes, el grado de formación ha subido muchísimo. Es lógico, hay mucha competencia, a un agente comercial nadie le asegura más remuneración que la que se gane él y por tanto solo sobreviven los mejores. En este sentido quiero destacar el papel largo y oscuro de los colegios insistiendo en formación, formación y formación, destinando grandes recursos y sostenidos en el tiempo. Pero, los resultados están a la vista. El tiempo nos ha dado la razón.
Finetwork, de operador local en Alicante a una vertiginosa expansión nacional
Finetwork surgió hace cinco años como un operador local en la provincia de Alicante, de la mano de Pascual Pérez, empresario levantino que entendió que quedaba mucho por hacer en el mundo de las telecos. Hablamos con su CEO, Manuel Hernández, sobre su vertiginoso crecimiento. De 2018 a 2019 habéis incrementado vuestra facturación en 14 millones. ¿A qué creéis que se ha debido? ¿Cuál es la clave de vuestro éxito? En mayo de 2019, la compañía dio un giro a su visión estratégica y, tras aliarse con Vodafone, decidió convertirse en un operador de ámbito nacional y posicionarse, tratando de cubrir lo que en visión de su fundador eran oportunidades que este mercado presentaba. Los ingredientes de nuestro éxito, desde mi punto de vist,a son el apostar de manera muy decidida por nuestro proyecto, invirtiendo de manera importante en comunicación y generación de marca con identidad propia; presentar al mercado una propuesta de producto muy atractiva; cuidar como como prioridad uno la atención personalizada y cercana a nuestros clientes, y armar un equipo con capacidad de trabajo, ambición, conocimientos y muchísima ilusión en superar los retos que nos vamos marcando. «En Finetwork queremos ser diferenciales en cómo atendemos a nuestros clientes» Sois una operadora de telecomunicaciones, un sector en el que la competencia por precio es muy agresiva. Ante esta situación, ¿Cómo os diferenciáis de vuestra competencia? Nuestra propuesta comercial se caracteriza por ofrecer precios muy competitivos y una compra inteligente, donde además de la posibilidad de ahorrar, damos la opción de incluir en el mismo paquete otros servicios como televisión, soporte legal o atención médica… Pero donde queremos ser realmente diferenciales es en cómo atendemos a nuestros clientes. Siempre personalmente, desde posiciones en nuestro país y aplicando las mejores alternativas de promoción, no solo a los que están llegando, sino también a los que ya están con nosotros. Adicionalmente, estamos tratando de acercar nuestros servicios. Y para ellos estamos desarrollando un canal de tiendas Finetwork, con presencia ya en muchas ciudades y con casi 50 tiendas abiertas. ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? Mayoritariamente, clientes residenciales. Aunque tenemos en nuestra cartera autónomos y pymes, para los cuales próximamente desarrollaremos soluciones específicas para incrementar nuestra posición en dichos segmentos. ¿En qué lugares contáis con presencia física? Así es. Contamos a día de hoy con presencia en más de 2.000 puntos de venta multimarca a lo largo de toda España, a los que se suman las ya comentadas tiendas Finetwork con cerca de 50 puntos de venta ya a disposición de los consumidores. ¿Disponéis también de servicio de atención al cliente? Tenemos una plataforma propia en Elda, con unas 100 posiciones, además de ayudas de otras para asegurar el nivel de servicio personalizado que pretendemos sea una seña de identidad de la compañía. ¿Contáis con vuestra propia red de fibra o dependéis de otros operadores? Disponemos de algunas UUII propias. Pero la visión estratégica de la compañía va mas por alianzas con otros operadores que por despliegues masivos propios.
Tramoyeres (EY): “Estamos preparados para recuperar nuestra economía”
EY Abogados lleva 32 años en València compartiendo el conocimiento de los más de 300.000 profesionales para aplicar las mejores soluciones jurídicas, fiscales, tecnológicas y financieras y apoyando a las empresas e instituciones de la Comunitat Valenciana y Murcia. Pablo Tramoyeres, socio responsable de EY Abogados en estas dos autonomías, charla con Economía 3 sobre el trabajo que realiza esta compañía, la situación económica actual, retos de futuro y otras tantas cuestiones. ¿Cómo puede ayudar EY a las empresas de servicios públicos y privadas en el proceso de transición energética? ¿Qué pasos deben dar para no perder el tren y quedarse atrás? La transición energética es una de las políticas palanca de reforma estructural para un crecimiento sostenible e inclusivo. De los 140.000 millones aprobados por la UE para España, un 37% corresponde a acciones de clima. Y de las siete recomendaciones de la Comisión europea para el uso de los fondos, tres se dirigen directamente al sector energético. «Nuestras empresas tienen una oportunidad de oro para subirse al tren de la transición energética» Ya se han publicado diversas Manifestaciones de Interés en el sector (sobre hidrógeno verde, redes inteligentes, movilidad eléctrica, sostenibilidad en islas o energías renovables). Las empresas deberían ir preparando sus planes de inversión, aunque habrá que esperar a las respectivas convocatorias para acabar de definirlas. Nuestras empresas tienen una oportunidad de oro para subirse al tren de esta transición gracias a los fondos europeos y deben preparar el camino. De hecho, en la Comunidad Valenciana y Murcia ha existido tradicionalmente un nutrido tejido empresarial pionero en energías renovables que, sin duda, está en condiciones idóneas para aprovechar estos fondos de la UE. La primera recomendación es que se asesoren bien sobre qué proyectos pueden acometer y cuáles son susceptibles de ser subvencionados. Desde EY, ya estamos acompañando a muchas de ellas en este viaje. Los fondos europeos se van a convertir en una gran oportunidad para dar el salto de muchas empresas en ámbitos como la digitalización y la sostenibilidad del medioambiente. ¿Cómo se ha preparado EY para apoyar a las empresas en esta línea? «En EY conocemos bien la normativa, las prioridades para España, su funcionamiento interno o los procedimientos a seguir» En EY nos hemos preparado de forma muy exhaustiva y conocemos bien la normativa, las prioridades para España, su funcionamiento interno o los procedimientos a seguir. Contamos con un equipo pluridisciplinar de profesionales con amplia trayectoria en el sector público; que trabaja en equipo con especialistas en consultoría estratégica (EY Parthenon). Y todo ello, enriquecido con nuestro expertise y reconocidos especialistas en el área Legal (EY Abogados), que aportan seguridad a las empresas a la hora de alinearse con los requisitos y el marco legal europeo. Somos una especie de ‘médicos de empresas’ que, tras el primer diagnóstico, canaliza los proyectos a sus especialistas sectoriales. Somos capaces de ayudar a las empresas de una forma holística en materia de solvencia, liquidez o en el reto de la transformación. En estos momentos, no se prevé la llegada de los fondos hasta el cuarto trimestre del año. ¿Cómo puede afectar esta situación a las empresas? ¿Se están preparando igualmente? Con independencia de cuándo lleguen los fondos europeos, el Gobierno ya contempló en sus últimos presupuestos un anticipo de 27.000 millones de euros para que las Administraciones puedan adelantar sus convocatorias de ayudas. Los distintos ministerios las lanzarán a partir del segundo semestre de este año. EY ha participado en la elaboración del Primer Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia Desde EY, que hemos participado como asistencia técnica a la Secretaría de Estado de Economía para elaborar el Primer Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, tenemos claro que no hay tiempo de perder. Y que, para el éxito de esta iniciativa, es necesaria la colaboración entre Administraciones Públicas, empresas y sociedad civil. ¿Cómo ayuda EY a las empresas a la hora de asesorarles en la gestión de los fondos europeos? Asesoramos sobre qué proyectos encajan con los ejes estratégicos y políticas tractoras. Y nos aseguramos de que dichos proyectos respondan a las prioridades de financiación de los fondos europeos. Ayudamos también a que su redacción sea acorde a los requisitos establecidos y acompañamos a la hora de tramitar todas estas ayudas. Nunca habíamos estado tan cerca de nuestros clientes como en los últimos meses. Y sorprende el gran número de empresas de todos los tamaños, sectores y geografía con interés por ser asesorados en esta iniciativa histórica. Las áreas de EY En cuanto a EY Valencia. ¿Existe alguna especialización? En EY Valencia asesoramos a las empresas, a través de cuatro áreas fundamentales: EY Abogados (Legal y Fiscal), asesorando en temas mercantiles, regulatorios, concursales, laborales, derecho de la competencia o internacionalización. En el aspecto Fiscal, somos especialistas en precios de transferencia, incentivos a la I+d+i, tributos locales o aduanas. Desde nuestra línea de Assurance, ayudamos a las empresas en la auditoría de cuentas, investigación de fraude, consultoría financiera y en sus estrategias de sostenibilidad. Desde el área de Consulting, prestamos servicios muy diversos, desde ciberseguridad, el análisis de la robustez de los sistemas, la implantación de ERP, análisis y mejora de procesos, digitalización, etc. Por último, contamos con un área de Estrategia y Transacciones, especializada en la definición de planes estratégicos y asesoramiento en la adquisición, valoración o reestructuración de empresas, entre otros. ¿Desde cuándo está en València y cuál ha sido su evolución? EY llega a España en 1970, pero es en 1989 cuando la firma abre su oficina en València, en la calle Colón. Nuestra actual ubicación está en el edificio Aqua, en la calle Menorca, frente a la Ciudad de las Artes y las Ciencias. «Hemos incorporado a clientes de la talla de Mercadona, Porcelanosa o el Valencia CF» Estamos muy orgullosos de la evolución de nuestra oficina en estos años. Contamos actualmente con cerca de 70 profesionales. Y, solo en los últimos 5 años, hemos duplicado nuestros ingresos y consolidado cada una de nuestras líneas de negocio. En este tiempo, hemos tenido la oportunidad de trabajar con las compañías más importantes de nuestra comunidad. En los últimos años, hemos incorporado a nuestra cartera de clientes a empresas y entidades de la talla de Mercadona, Porcelanosa, Valencia CF, Global Omnium, Grupo Hinojosa, Torrecid, Istobal, Ferro, Centene, Noatum o Ford. «Los 300.000 profesionales de EY a nivel mundial comparten conocimiento sin que la distancia o multiculturalidad sean un obstáculo» ¿Cuál es el valor añadido de EY y cuál es su valor de diferenciación? Somos la única firma de servicios profesionales global e integrada a nivel mundial. No nos limitamos a compartir una marca o una licencia de know-how. Eso significa que nuestros más de 300.000 profesionales a nivel mundial comparten el conocimiento y las mejores prácticas sin que la distancia o multiculturalidad sea un obstáculo para aportar el máximo valor a nuestros clientes locales. Nuestro lema ‘Building a Better Working World’ es nuestra máxima a la hora de colaborar en la creación de valor añadido a largo plazo para nuestros clientes, nuestros profesionales y para las comunidades en las que operamos. ¿Cuál es la aportación de EY a la economía regional valenciana? La aportación de EY en la Comunidad Valenciana se concreta en la aplicación a nuestros clientes de las mejores soluciones jurídicas, fiscales, tecnológicas y financieras que en cada momento existan a nivel mundial. Esto nos ha dado el privilegio de acompañar a multitud de compañías de todos los sectores en sus procesos de internacionalización, de transformación, de reestructuración y de modernización. En este tiempo hemos aportado lo mejor que tenemos: nuestro conocimiento, nuestro esfuerzo y entusiasmo de la mano de nuestros extraordinarios profesionales. Estamos preparados para continuar dando lo mejor de nosotros en la apasionante tarea que tenemos por delante. La de lograr entre todos la recuperación de nuestra economía, creando un valor sostenible y humanista.
Cristóbal Aguado: “Sin rentabilidad es difícil emprender la modernización”
La Asociación Valenciana de Agricultores (AVA-Asaja) es una organización reivindicativa de carácter empresarial. Su objetivo es defender los intereses de los agricultores y ganaderos de la Comunitat Valenciana. En la actualidad, cuenta con alrededor de 20.000 asociados. En esta entrevista, hablamos con su actual presidente, Cristóbal Aguado. Hace treinta años… Hace treinta años, momento en que nació la revista Economía 3, en su edición de febrero de 1992, el presidente de AVA-Asaja en aquel momento, Vicente Hernández, reivindicaba la falta de asociacionismo en el campo valenciano. ¿Esta cuestión sigue siendo un problema actualmente? Él hablaba de 14.000 asociados. ¿Cómo ha variado esta cifra a lo largo de los años? La insuficiencia del asociacionismo agrario valenciano sigue siendo una constante. A diferencia de lo que ocurre en otros países europeos como Francia. AVA-Asaja cuenta con cerca de 20.000 familias asociadas. Pero, el asociacionismo agrario no ha podido crecer más porque, lamentablemente, la agricultura no figura en la agenda política. Los políticos se llenan la boca proclamando el papel esencial que desempeñan los agricultores, pero luego no aplican medidas para garantizar una remuneración digna y una vertebración del sector. Esa falta de acción política en defensa del campo ha agravado la crisis de rentabilidad, el envejecimiento de la población agraria, la falta de relevo generacional y la superficie sin cultivar, que ya supera las 160.000 hectáreas. «Las cosas han cambiado mucho para mejor» En aquellos momentos, en la estructura de la asociación trabajaban nueve personas por contrato. Él calificaba el servicio que prestaba a sus asociados como “muy bueno”. ¿Cuál es la estructura actual? ¿Cuántos trabajadores tiene en plantilla? ¿Y cuántos ya han cumplido los treinta años trabajando para la asociación? AVA-Asaja y sus entidades asociadas cuentan con más de 50 empleados que trabajan a diario en la sede central de València. Así como, en la Finca Sinyent, un centro de experimentación agraria y de transferencia tecnológica que desarrollamos en Polinyà del Xúquer. Ya tenemos varios trabajadores que se han jubilado y buena parte de la plantilla actual lleva varias décadas en su puesto, lo que aporta estabilidad y experiencia en la materia. En 1992, la sede estaba en la calle Músico Peydró y solo constaba de unos pocos despachos cedidos por la CEV. Las cosas han cambiado mucho y para mejor, pudiendo atender todas las necesidades profesionales que requiere la actividad agraria, sin olvidar nunca que la principal misión de AVA-Asaja es la reivindicación de los intereses de los agricultores y ganaderos valencianos. «Sumar fuerzas para dotar al sector agrario de un proyecto autonómico» Otro de los temas tratados fue la importancia de crear una regional. ¿Ahora mismo AVA-Asaja podría liderar la representación de las tres provincias? ¿Existe algún tipo de negociación al respecto? En estos momentos somos la voz de Asaja en Valencia y Castellón, con el acuerdo de las dos partes. Con Asaja-Alicante cada vez hay una mejor sintonía. No pretendemos liderar nada, sino sumar fuerzas para dotar al sector agrario de un proyecto autonómico. Vicente Hernández hablaba ya en aquella época de que “éramos la despensa de Europa”. Pero, ahora ya no es así y reivindicaba también la desaparición de productos autóctonos. ¿La historia se repite 30 años después? La exportación valenciana y española de productos agroalimentarios, que tienen como primer eslabón a los agricultores y ganaderos, sigue siendo un referente en el mercado europeo. Sobre todo en frutas y hortalizas. Exportamos a Europa más del 93 % de nuestros cítricos, por ejemplo. No obstante, la globalización desregulada está favoreciendo un incremento de las importaciones foráneas que, en ocasiones, se solapan en el tiempo y sustituyen a la producción local. La agricultura se usa como moneda de cambio en los acuerdos comerciales para vender a esos países terceros productos de otros sectores económicos, sacrificando a los agricultores europeos y sin importar el impacto ambiental, la salud de los consumidores o la soberanía alimentaria. Marruecos «siempre ha sido un socio privilegiado« Su antecesor también vaticinó que Marruecos se convertiría en “una potencia fuerte en hortalizas, porque tienen más agua de la que todo el mundo cree”. ¿Se ha cumplido? ¿Qué papel juega Marruecos actualmente en el mercado? ¿Cómo afecta a nuestras exportaciones? Gracias al dinero europeo y a los acuerdos preferenciales, Marruecos ha impulsado grandes planes de modernización agraria y ha multiplicado sus exportaciones a la Unión Europea (UE). Siempre ha sido un socio privilegiado. Incluso tuvo más facilidades para entrar sus productos a la UE que España cuando ya era Estado miembro. Actualmente, hay otros países que también preocupan, tanto o más, como Egipto, Turquía, Sudáfrica, Myanmar o Vietnam, que suponen una competencia desleal porque los tratados firmados con la UE no incluyen un estudio de impacto previo y no exigen reciprocidad ni fitosanitaria, ni laboral, ni medioambiental. Exportaciones internacionales En esta misma línea, otras de sus preocupaciones era la llegada de nuestros cítricos a Japón. ¿Podemos decir que es un objetivo conseguido? Existe el acuerdo que permite exportar a Japón. Pero, en la práctica, apenas se envía nada por unas exigencias inasumibles. El país nipón ha conseguido salvaguardar los intereses de sus cítricos o de su arroz mientras tiene producción nacional. El caso de China es más positivo porque ahora absorbe unas exportaciones españolas récord, cuando hace años eso era impensable. En cuanto a Rusia, un mercado emergente en el que teníamos muchas expectativas depositadas, sigue vetado por un conflicto con la UE ajeno al sector agrario. Las cooperativas Él hablaba también de la importancia del mundo cooperativo y como impera en el sector agrario. Mencionaba la necesidad de la concentración de las cooperativas para que hubiera un menor número y fueran más rentables y descendiera la competencia entre ellas. ¿Se ha producido tal y como él lo describía? Hay un proceso en marcha de concentración cooperativa, pero va muy lento. Entendemos que debe haber ayudas oficiales para lograr una mayor concentración de oferta. Pero, a la hora de conceder estas ayudas, el Gobierno no distingue entre las cooperativas que están bien gestionadas y las que lo están mal. Echamos de menos que el mundo cooperativo apueste firmemente por la transparencia de su gestión comercial: sería la mejor manera de eficiencia. Los mismos agricultores, que somos los propietarios de las cooperativas, tendríamos que dar un ejemplo de transparencia que no se da. La agricultura valenciana Desde septiembre de 1995, el mercado de futuros de la Bolsa de Valencia comenzó a negociar cítricos. ¿Fue una buena iniciativa? Era una magnífica iniciativa, pero ni era el momento ni se daban las circunstancias más adecuadas. La falta de unidad y la idiosincrasia del sector citrícola no jugaban a favor. También puso de manifiesto, en aquella época, la falta de modernización de la agricultura valenciana. ¿Sigue siendo una realidad hoy en día? Pese a la Ley de Estructuras Agrarias, sigue siendo la gran asignatura pendiente de la agricultura valenciana. Un sinónimo de modernización es digitalización, y es tremendamente difícil introducirla en pequeñas parcelas. Pero una gran reforma estructural y una profesionalización del sector solo podrá tener visos de futuro si va unido a una cadena agroalimentaria equilibrada, a unos acuerdos comerciales con países terceros recíprocos y a unos precios justos. Dentro de la cadena hay unos eslabones que brillan por el oro de sus balances económicos y algún eslabón como el productor está oxidado. Así, sin rentabilidad y sin suficiente apoyo político, es más difícil emprender la necesaria modernización. Relaciones con Europa En cuanto a nuestra relación con Europa, ¿cómo ha evolucionado en estos treinta años? ¿Tiene voz el sector en este ámbito? Por aquella época (enero de 1993) “caían las barreras para las personas, los capitales y la mercadería dentro de Europa, menos para los productos agrícolas”, argumentaba Vicente Hernández. Nuestra voz ahora se escucha más en Bruselas, pero continúa sin ser atendida. Bien a través del COPA-Cogeca, bien a través del Parlamento Europeo, bien a través del CESE, trasladamos nuestras reivindicaciones de manera muy clara y documentada. Sin embargo, el peso de la agricultura está siendo cada vez más irrelevante. La UE ha pasado de defender la preferencia comunitaria a sufrir el síndrome de las neveras llenas, que no respeta adecuadamente la contribución alimentaria, económica, social y ambiental de los agricultores europeos. Problemas actuales En su opinión, haciendo recopilación. ¿Qué problemas se han convertido en endémicos a lo largo de estos treinta años? ¿Cuáles se han sumado? Además del problema estructural y de modernización, destacaría la dejadez en materia de investigación agraria. No ha habido una suficiente apuesta por la búsqueda de avances tecnológicos que mejoren la productividad y la adaptación al cambio climático. Solo hay que fijarse en aquellos países que han decidido investigar nuevas variedades de cítricos y que hoy están a la vanguardia. Estamos viendo un cambio de rumbo en el IVIA y en otros asuntos que estamos dialogando con la Conselleria de Agricultura, pero es necesario traducir los puntos de encuentro en medidas de apoyo. Entre los problemas que se han sumado en los últimos años resaltaría la imposición de un discurso ecologista radical y demagógico que da la espalda al agricultor y le convierte en un esclavo al que se le imponen muchas limitaciones continuamente y no se le compensan de ninguna manera. Cuidado con estos iluminados de salón que no pisan tierra porque la covid-19 ha demostrado que el aprovisionamiento global es una falacia y no está garantizado siempre. Me gustaría terminar felicitando a Economía 3 por el exitoso camino realizado en estos 30 años al servicio de la economía valenciana y con una mejora constante de su revista, que hoy es una referencia de todo el sector.
Ilerna Online y el crecimiento constante e imparable de la formación a distancia
Economía 3 inicia una serie de entrevistas enfocadas a la formación a lo largo del mes de junio. Tras la llegada de la pandemia de la covid-19, la educación tuvo que transformarse y reinventarse de una y mil maneras. Después, fue dando pasos hacia adelante y atrás en cuanto a su presencialidad. Ahora, de cara al curso 2021-2022, las perspectivas son de un progresivo retorno a la antigua normalidad. Aunque la formación a distancia continuará como una alternativa muy útil para una gran cantidad de estudiantes. Iniciamos esta serie de entrevistas con Ilerna Online. Esta institución educativa se fundó en 2014 tras detectar una elevada demanda de la formación a distancia. Dos años más tarde, en 2016, nació Ilerna Madrid, centro de Formación Profesional especializado en Sanidad. En 2017, Ilerna abrió su primera sede fuera de España, naciendo Ilerna Italia, en Milán. Daniel Sirera El 2020 ha sido un año clave para la marca, con la apertura del macrocentro formativo Ilerna Sevilla, una de las grandes apuestas de este centro en formación presencial, que ha supuesto la consolidación del liderazgo de la marca en el ámbito educativo. Además, la firma de un convenio con la Universidad Católica de Murcia ha permitido les ha permitido ofrecer también formación universitaria. En 2021, Ilerna busca reforzar su presencia en Madrid con la ampliación del centro, para dotarlo con las mejores tecnologías y seguir apostando por una formación de calidad y muy enfocada a la inserción laboral del alumno. En todos estos años, más de 100.000 alumnos han pasado por las aulas de Ilerna, que cuenta con un total de 50 profesores. Además, su facturación en 2020 fue de 20 millones de euros. De esta exitosa trayectoria y de otros tantos temas hablamos con su CEO, Jordi Giné. «Para nosotros es fundamental que el alumnado vea en Ilerna la mejor opción para cumplir sus objetivos» ¿Qué objetivos os habéis marcado para 2021? ¿La pandemia ha provocado que alguno de ellos se haya quedado atrás o ha ocurrido todo lo contrario? Ilerna Online se caracteriza por estar siempre a la vanguardia en términos de innovación tecnológica y educativa. Por ello, para 2021 nos hemos propuesto seguir trabajando para ofrecer nuevas formaciones basadas en las demandas de la sociedad y el mercado laboral, ya que para nosotros es fundamental que el alumnado vea en el centro la mejor opción para cumplir sus objetivos profesionales. Y eso es posible hacerlo gracias a todas y cada una de las personas que integran el equipo de Ilerna Online. Vuestro punto fuerte es la FP, tanto online como presencial. ¿En qué ramas os habéis especializado? ¿Tenéis previsto ampliarlas? Así es, Ilerna Online es el centro líder de la FP a distancia en el país. Nuestra sede central se ubica en Lleida y tenemos centros de formación presencial en Madrid, Sevilla y Lleida. Ofrecemos un amplio abanico de títulos 100% oficiales de varias familias formativas, de las cuales destaca la rama de la Sanidad. Los ciclos sanitarios siempre han despertado un interés mayor que el resto. Pero con la irrupción de la pandemia mundial derivada por la covid-19 se ha disparado el interés por estudiar una FP del ámbito sanitario. En momentos como el que estamos viviendo, especializarse en la rama sanitaria puede ser muy interesante, ya que el sector precisa profesionales cualificados para hacer frente a la crisis. Y, en este sentido, muchas personas han visto en la Sanidad una gran oportunidad laboral. Sois expertos en formación online. ¿Cómo os ha beneficiado este hecho durante la pandemia que estamos viviendo? ¿Qué papel han jugado en todo ello las nuevas tecnologías? La crisis derivada por la covid-19 ha hecho que formarse en modalidad online sea prácticamente una necesidad y hemos estado, desde el primer momento, perfectamente preparados para hacer frente al volumen de matriculaciones nuevas. Ilerna Online es un centro de formación online desde su nacimiento. Y, por ello, siempre ha trabajado para contar con las mejores herramientas y tecnologías necesarias para poder ofrecer una formación online de calidad. Fruto de este trabajo, el centro cuenta hoy en día con una infraestructura tecnológica muy desarrollada que, junto el equipo humano cualificado, ha permitido hacer frente a todos los obstáculos que ha podido plantear la pandemia a muchos centros formativos. Macrocentro de Ilerna en Madrid En septiembre abriréis un nuevo centro en Madrid de 4.000 m2. ¿Cuáles serán las características de dicho espacio? En septiembre de 2021 empezaremos el nuevo curso escolar en Madrid, en el nuevo macrocentro formativo ubicado en la calle Julián Camarillo de la capital. El centro de Ilerna Madrid estará dotado con las mejores herramientas y tecnologías para que los alumnos aprendan de la forma más práctica, dinámica y enfocada a su inserción laboral. Las instalaciones cuentan con más de 4.000 metros cuadrados y su adecuación ha requerido una inversión de unos 5 millones de euros. El nuevo centro en Madrid nos permite ampliar sustancialmente nuestra oferta formativa en la capital, donde ofreceremos 16 ciclos de Formación Profesional de Grado Medio y Grado Superior. ¿En qué otros puntos de la geografía española estáis presentes actualmente? ¿Tenéis previsto ampliarlo? En Ilerna tenemos centros de Formación Profesional presencial en Madrid, Lleida y Sevilla. Este último lo inauguramos el año pasado. E, igual que en Madrid, se trata de un macrocentro formativo dotado con unas instalaciones de primer nivel. Apostamos fuerte por una formación de calidad y muy enfocada a cubrir las necesidades del mercado laboral. Sin lugar a duda, con la implantación de centros presenciales innovadores y la cobertura estatal que ofrecemos a nivel de formación online, se puede decir que Ilerna es un centro referente en formación en España. Convenios con más de 100 empresas ¿Contáis con algún tipo de convenio, colaboración con asociaciones, empresas para que vuestros alumnos puedan hacer prácticas? Igualmente, ¿disponéis de bolsa de empleo? ¡Por supuesto! Para Ilerna Online es fundamental que nuestros alumnos se formen con los mejores. Es por ello por lo que tenemos convenios con más de 100 empresas punteras donde el alumno puede poner en práctica todo lo aprendido a lo largo de su formación. Además, el alumno, si lo desea, puede aportar la empresa o centro donde le gustaría hacer sus prácticas y, si el convenio no lo tenemos firmado, nos encargamos de todos los trámites para que el alumno pueda realizar sus prácticas en la empresa que más se ajusta a sus necesidades y circunstancias. Sin lugar a duda, las prácticas en empresa son la ocasión perfecta para introducirse en el mercado laboral. En esta misma línea, ¿creéis que existe una buena comunicación entre la empresa y los centros formativos a la hora de que las empresas os hagan llegar sus necesidades formativas? Así es, la comunicación entre Ilerna Online y las empresas es muy fluida. De hecho, nos encontramos inmersos en el desarrollo de una bolsa de empleo para poder cubrir las necesidades tanto del alumno como de las empresas.
Conde (BBVA): “No basta con ser un financiador de proyectos sostenibles”
David Conde se incorporó a la Territorial Este de BBVA, que engloba Comunitat Valenciana, Región de Murcia y Baleares, en junio de 2018, después de pasar dos años en Canarias. Su trayectoria profesional siempre ha estado ligada a la entidad financiera: “Soy alguien de la casa de toda la vida, formado desde la base”, reconoce. En sus casi 25 años años en BBVA (conoce su facturación en comparación con el resto de entidades financieras) y antes de aterrizar en València, ha pasado por los servicios centrales de la entidad financiera y ha recorrido diversas comunidades autónomas –Galicia, Castilla-León, Castilla La Mancha, Madrid, Canarias, Navarra y Extremadura–. “Se trata de un periplo muy rico tanto en lo personal como en lo profesional, porque me ha aportado historias de vida y aprendizajes. Además, esta trayectoria me ha fortalecido y me ha dado más seguridad para el momento que estamos viviendo», corrobora. David Conde confiesa que le gusta estar al lado de los clientes, visitándoles, porque «consigo una visión más real de lo que está ocurriendo». – Acaban de concluir las obras en la nueva sede en el centro financiero de la ciudad de València. ¿Cuáles son sus virtudes? Tiene 7.000 m2. BBVA utiliza ocho plantas, –desde la -1 hasta la sexta–. En enero de 2020 arrancó el centro de banca de clientes más importante de la Comunitat Valenciana, que ocupa las plantas -1, 0, 1 y 2, y desde donde nuestros gestores atienden a los clientes de banca privada, patrimonio, pymes, empresas, corporativa, institucional, etc. Es decir, desde abrirte una cuenta hasta la operación más relevante que puedas imaginar. En julio de 2020 nos mudamos los compañeros de los servicios centrales a las plantas 3, 4, 5 y 6. Se trata de espacios abiertos, salas con mucha claridad, materiales fonoabsorbentes, sistemas de comunicación de última tecnología… En defintiva, es una réplica de lo que puedes ver en la Ciudad Financiera de BBVA. En estos momentos está trabajando presencialmente el 55% del equipo, el resto teletrabaja. Con el cliente, fijamos una cita previa para tener controlado el aforo, un aspecto que han agradecido porque se trata de tiempos de más calidad. – ¿Cuánto se ha invertido en este edificio? Esta operación se perfeccionó en 2018. Vendimos el edificio a FIATC, una compañía aseguradora catalana. Ahora somos inquilinos de largo plazo. Digitalización – ¿Cómo han aceptado y se han adaptado sus clientes a un modelo de relación cada vez más digitalizado? Por una parte, cada día que pasa los clientes nos demandan más soluciones digitales y, por otra, y sobre todo durante los períodos de confinamiento por la pandemia hemos podido ver perfiles de clientes que, hasta ese momento, no necesariamente estaban familiarizados ni con las herramientas, ni con las soluciones, ni con los canales digitales, se han involucrado como uno más, incluso aquellos que estaban habituados a ir a la oficina. Las soluciones digitales aportan grandes ventajas. En nuestro caso, ya sea desde la web o desde la app, puedes hacer prácticamente todo. De hecho, hoy por hoy, el 70 % de nuestra clientela en España ya es digital. Si estos clientes, cuando están navegando por la app, en un momento dado necesitan asesoramiento, lo encuentran en la propia aplicación ya que desde ella, una persona resolverá sus dudas. Con lo cual, la banca digital que ofertamos es cada vez más personalizada. Y lo mismo ocurre con las pymes, empresas y autónomos. Muchos de ellos ya se han digitalizado durante la pandemia y muchos otros ya lo habían hecho anteriormente. Lo que hemos hecho ha sido poner a su disposición soluciones innovadoras para operar 100 % online sin necesidad de pasar por la oficina. Un buen ejemplo sería el servicio de agregación financiera donde puede ver, no solamente sus posiciones de BBVA, sino todo su pool bancario. Con lo cual, resulta mucho más fácil ver todo. De todas formas, desde BBVA siempre les vamos a acompañar a la hora de ser negocios más digitales y más sostenibles. – ¿Cuáles han sido los productos y servicios más necesitados en estos últimos catorce meses? – La prioridad ha sido dar liquidez a la economía. Hay una cuestión que era clave y es que no se debía interrumpir la generación de las rentas del trabajo. Por ello, había que proteger a la empresa, que es la principal generadora, y lo hemos hecho vía fondos propios de BBVA o con recursos de BBVA pero con aval del ICO. Desde que empezó la pandemia ya han pasado más de doce meses, con lo que la carencia inicial de algunos préstamos ha concluido y deben hacer frente al pago de la deuda. Esto significa que nos hemos vuelto a sentar con ellos y, en muchos casos, hemos hecho novaciones. Lo mismo ha ocurrido con las familias donde hemos hecho moratorias de hipotecas y de consumo para darles tiempo a que recuperaran su fuente de ingresos. Una alternativa sostenible Además, algo que ya forma parte de nuestro día a día y que ya está en nuestro catálogo, es que haya una alternativa sostenible para los principales productos en España. Es decir, no nos basta con tener una hipoteca, queremos tener una solución sostenible como puede ser una hipoteca verde. En concreto, todos nuestros productos en España tienen una alternativa sostenible, lo que nos aporta una ventaja competitiva dentro del sector. Este tipo de servicios son los que ya están demandando los clientes y que debemos ofrecer ya que es la manera de contribuir a esa sostenibilidad que todos estamos buscando. Sería una forma de aterrizarlo, no quedarnos en las musas y bajar al teatro. Somos la última generación que va a frenar el calentamiento de la tierra. Si no lo hacemos, los efectos serán devastadores sobre el planeta y sobre las generaciones futuras. De ahí que entre las prioridades estratégicas de BBVA esté la sostenibilidad desde hace tiempo. Compromiso 20-25 de BBVA En 2018 comunicamos nuestra estrategia de desarrollo sostenible, una propuesta llamada Compromiso 20-25, donde nos comprometimos a cumplir con los ODS de Naciones Unidas y a defender el Tratado de París sobre el Clima. A partir de aquí, comenzamos a trabajar a través de tres grandes líneas. La primera de ellas sería a través de la financiación. Es decir, poniendo a disposición de las empresas 100.000 millones de euros entre 2018 y 2025. En este sentido, y al término de 2020 ya habíamos movilizado, un año antes de lo previsto, 50.000 millones, una muy buena noticia. La segunda línea que nos planteamos fue medir los riesgos sociales y medioambientales para minimizar tanto el impacto directo como indirecto en nuestro día a día. En este sentido, BBVA ha conseguido en 2020 ser neutro en emisiones directas de carbono. Ahora tenemos que alcanzar que lo vayan consiguiendo las diferentes compañías. La tercera vía hacía alusión a hacer ver que el sector financiero puede ser relevante concienciando a la sociedad sobre la necesidad de ir hacia un mundo más sostenible. De hecho, tenemos planes de pensiones gestionados con criterios de inversión socialmente responsables. Hace más de un mes anunciamos que, a partir de 2030, dejaremos de financiar todas aquellas actividades relacionadas con el carbón. Con lo que ayudaremos a las compañías afectadas a buscar una alternativa sostenible a este combustible fósil, como puede ser el hidrógeno verde. De hecho, en esta Territorial estamos viendo proyectos tractores relacionados con esta fuente de energía que podrían beneficiarse de los fondos de recuperación de la UE. – ¿Cómo aterrizáis esta estrategia de sostenibilidad en las empresas valencianas? No basta con ser un financiador de proyectos sostenibles. Lo que queremos en BBVA es dar un servicio integral que incluiría, además de financiación, formación, sensibilización y asesoramiento para captar ayudas públicas para estos fines además de para seleccionar proyectos de eficiencia energética. Con lo cual, dicho servicio integral persigue ayudar a la empresa en su crecimiento hacia la eficiencia energética. ¿Esto qué supone? Pagar menos por el consumo de los recursos, reducción del impacto medioambiental… Acuerdo de BBVA y Anese – Habéis firmado un acuerdo con la Asociación Nacional de Empresas de Servicios Energéticos (Anese). ¿Cómo se benefician los clientes? Si nuestro cliente empresa está interesado en un proyecto de eficiencia energética, desde BBVA le ponemos en contacto con un técnico de Anese que le ayudará a seleccionar la empresa de servicios energéticos que mejor se adapte a su realidad y a su proyecto. En marzo de este mismo año firmamos también otro acuerdo con Ateinsa, que ayuda a las empresas a conseguir una subvención pública, lo que les permitirá estar preparados cuando lleguen los fondos de recuperación de la UE, ya que el 37 % de los mismos están destinados a la sostenibilidad. De esta forma, hemos conseguido estar en el asesoramiento, direccionamiento, acompañamiento y en la financiación. Es decir, estar en el ciclo completo de los proyectos medioambientales. Además, contamos con herramientas como la que calcula la huella de carbono, de carácter gratuito, y que ya ha sido utilizada por 10.500 clientes de la Comunitat Valenciana y que ya saben cuántas toneladas de CO2 están vertiendo a la atmósfera. A partir de este momento, el empresario decidirá o no si se quiere meter en ese proyecto de inversión. La importancia de la sostenibilidad – ¿Las empresas están concienciadas sobre la importancia de reducir su huella de carbono o piensan que es un coste? Hace quince años, en el momento de la transformación digital, las empresas se hacían la misma pregunta: «¿me va a aportar o va a ser un coste?» Hoy, ¿qué compañía no está digitalizada al 100% con independencia de su tamaño? En esta cuestión, no entra todo el mundo con la misma credibilidad desde el primer día, las grandes empresas lo tienen claro y ya están trabajando en ello; las medianas empresas van poco a poco; y ya estamos viendo como nuestra huerta, que desarrolla una gran labor de I+D+i, quiere ser sostenible. De hecho, son los primeros que están poniendo el oído para ver qué se puede hacer para ser más sostenibles. – Estáis monitorizando los créditos ICO y las moratorias hipotecarias y de consumo. ¿Cómo se están comportando las empresas/autónomos y en general los clientes en este sentido? En España ha funcionado muy bien la colaboración público-privada y por ello, aplaudimos estas iniciativas. Desde BBVA consideramos muy positivo tanto las moratorias como las novaciones y lo mismo ocurre con los ERTE. Este tipo de ayudas son puentes en un momento donde la economía ha caído por una situación, como es una pandemia y que no estaba programada. En estos momentos se suman otros parámetros como son el número de personas vacunadas o el número de vacunas que llegan a España. Por tanto, cabe pensar, que esta crisis sanitaria tiene fecha de cierre y por suerte para todos, la salud dejará de ser la principal preocupación y comenzaremos a pensar en crecimiento económico. A pesar de todo, durante este último año hemos sido capaces de movilizar más de 178.000 ICO para empresas, pymes y autónomos por valor de más de 19.000 millones. Estamos acercándonos proactivamente a las compañías, estamos viendo cuál es su nivel de endeudamiento, analizando su liquidez… Hay algunas pymes que en estos momentos tienen dificultades y lo que estamos haciendo es novar sus ICO dándoles una mayor carencia o alterando el calendario de amortización. «No se está observando deterioro en la morosidad de BBVA» – ¿Prevéis incrementos importantes de la morosidad? A día de hoy no se está observando deterioro en la morosidad de BBVA pero debemos estar atentos. A pesar de todo, el objetivo prioritario es preservar el tejido empresarial que es el que crea empleo en España. ¿Cómo? Monitorizando, estando muy atentos y sabiendo distinguir si la necesidad de financiación de la empresa es puntual o estructural y sabiendo qué necesita quién en cada momento. – Has mencionado los ERTE, como el resto de entidades financieras jugasteis un papel importante adelantando el pago de los mismos… A día de hoy seguimos pagando anticipadamente las pensiones y el desempleo. Ahora mismo, todos tenemos que trabajar codo con codo en España y nosotros no podemos mirar para otro lado. Con lo cual, lo que dependa de nosotros, y eso sí depende, lo podemos anticipar. «Mirar al exterior, para cualquier empresa de la Comunitat Valenciana, debe ser una obligación» – Sabiendo que mirar al exterior fue decisivo para que las empresas valencianas salieran de la crisis anterior. ¿Cómo se posiciona BBVA al respecto? Mirar al exterior, para cualquier empresa de la Comunitat Valenciana, debe ser una obligación. Por ello, deben ponerse a ello y lo primero que deben hacer es analizar el contexto y tener en cuenta otras cuestiones clave como la digitalización, la tecnología y contar con un buen socio estratégico. La tecnología empieza por contar con una buena web en el idioma del país al que se dirige y los productos y servicios que ofrece deben estar adaptados a la realidad de esos mercados. La digitalización aporta al comercio exterior inmediatez, seguridad y trazabilidad. Por tanto, por ahí van a venir muchas ventajas. En cuanto al socio estratégico, no es lo mismo implantarse en el exterior que exportar o que hacer una joint Venture. Nosotros somos socios para nuestras pymes y empresas y les ayudamos a financiarse, a mitigar riesgos como la falta de pago o el tipo de cambio; o el riesgo país, porque no es lo mismo invertir o implantarse en países de la OCDE que en países en vías de desarrollo. También vamos a apoyar tanto a la empresa como a la pyme con un asesoramiento personalizado. Para ello, contamos con una red en nuestro propio territorio que está funcionando muy bien. Otra de nuestras ventajas es que estamos presentes en más de treinta países, lo que nos da la opción de presentar soluciones para aquellas empresas que se quieren implantar en esos países.
Ford inaugura la serie “Lifesavers” con un video rodado en València
La planta Ford de Almussafes ha acogido la presentación de la primera entrega de ‘Lifesavers’, la serie de vídeos para toda Europa con la que la compañía del óvalo azul da el protagonismo a los miles de profesionales y voluntarios de servicios de emergencias del continente. Estas extraordinarias personas pueden enfrentarse a la duda y al miedo, pero siguen adelante a pesar de todo. La primera entrega de esta serie fue rodada íntegramente en València. Al terminar la universidad, Sarai Granell Vicente se dedicó al sector de ventas pero, por mucho que trabajara, no se sentía feliz. Era el momento de perseguir su sueño de ser técnico de emergencias. Este primer vídeo de la nueva serie ‘Lifesavers’ sigue a Sarai tras cuatro meses en su puesto de trabajo. Mientras se embarca en un turno de noche de doce horas, las cámaras la captan en acción y se adentran en lo que la impulsa a dedicarse a salvar vidas. Desde acudir rápidamente a atender a un hombre de 96 años, que lleva una hora luchando por respirar, hasta ser llamada para atender un altercado en uno de los bares de la ciudad de València. Sarai se embarca en una noche llena de adrenalina y reflexión. Trabajando con las Ambulancias Edetanas de Valencia, Sarai puede enfrentarse a dudas y miedos, pero en última instancia siente que está haciendo lo mejor que puede hacer cada día. Durante el coloquio que ha tenido lugar después del video en el que Sarai ha contado su experiencia a los asistentes, ha intervenido también José Alberto Ramírez, responsable de Vehículos Carrozados de Ford quien ha explicado los diferentes tipos de ambulancias que se pueden customizar. Ha destacado también que son modelos híbridos y ha adelantado que serán eléctricos totalmente en enero y febrero de 2022. Ha subrayado también que customizar una ambulancia puede tener un coste de entre 15.000 y 30.000 euros y que el proceso se puede llevar a cabo en un mes. Ramírez ha recalcado también que dichos vehículos representan «el 20% del total de los vehículos vendidos de Ford España». La serie Lifesavers de Ford En cada episodio, las cámaras de vídeo de Ford han captado los duros retos diarios a los que se enfrenta el protagonista mientras sirve a sus comunidades locales. La serie incluirá: Episodio 1: Servicio de Ambulancias de Valencia, España Episodio 2: Rescate acuático, República Checa 21 de junio de 2021 Episodio 3: Derby Mountain Rescue, Reino Unido 12 de julio de 2021 Episodio 4: Cuerpo de Bomberos de Marsella, Francia 2 de agosto de 2021 Episodio 5: Cuerpo de bomberos de Eslovenia 23 de agosto de 2021 Episodio 6: Cruz Roja de Baviera, Alemania Fecha por confirmar Ambulancias Edetanas de Valencia El servicio de ambulancias que protagoniza este primer episodio se creó en 1991 y cuenta con unas 200 ambulancias y 100 conductores. Algunos miembros del equipo médico forman parte del servicio desde sus inicios. Proporcionan transporte médico, tanto no asistido como asistido, a los sectores público y privado de València.
El compromiso con la preservación del medioambiente, desde el cielo valenciano
Cuando hablamos de Titan Firefighting, hablamos de la preservación del medioambiente, de conservar nuestros bosques y parajes naturales con un férreo compromiso. Originaria de 1965, Titan es una empresa líder en Europa en la extinción de incendios con medios aéreos. El Grupo, formado por Titan Firefighting Company, Titan Aviation Holding y Air Tractor Europe, es además el primer grupo aeronáutico en contar con un certificado de Compliance para todos sus trabajadores y colaboradores, una garantía contra delitos de corrupción, sobornos y blanqueo de capitales. Este hecho cobra especial relevancia cuando hablamos de empresas que licitan contratos públicos internacionales. En España se producen como media más de 10.000 incendios anuales, pero la mayoría se extinguen rápidamente. Esto es gracias a una actuación temprana y rápida, que ataca al fuego cuando todavía es débil. Aunque parece una obviedad, esta estrategia no se lleva a cabo en la mayor parte del mundo. Precisamente. su avión estrella, el AT802, está específicamente diseñado para este cometido. Por ello es líder indiscutible en su segmento. De este modo, se previenen incendios devastadores y grandes pérdidas, tanto económicas como otras irreparables, como vidas humanas, animales o daños al ecosistema. “Es para nosotros motivo de orgullo que nuestras aeronaves sean partícipes año tras año, junto con otros medios, de la ardua tarea de salvar vidas y preservar nuestros parajes naturales”, declaran a Economía 3 fuentes de Titan, empresa 100% valenciana con proyección internacional. “Nuestros planes para el futuro pasan por seguir creciendo en Europa aprovechando nuestra experiencia y know-how”, destacan.