Mujeres al Timón
Dalima, la empresa que vuelve accesibles las viviendas de lujo
Todo el mundo sueña con poseer una segunda residencia en una localización idílica. Para muchos esto es, sin embargo, algo inalcanzable; al menos hasta ahora. Dalima es una empresa que ha nacido al auge de los modelos de negocio que acercan el lujo a un mayor número de clientes y que hacen accesibles productos o servicios que estaban, hasta ahora, sólo al alcance de unos pocos. Y lo consiguen ofreciendo la posibilidad de acceder a segundas residencias de lujo por una fracción de su precio. Lo que han hecho en Dalima es dividir cada casa en 8 participaciones, de forma que cada una de ellas da derecho a disfrutar de la casa durante 45 días al año. Un mismo comprador puede adquirir hasta un máximo de 4 participaciones (que darían derecho a seis meses al año) y las normas para participar están reguladas por el prestigioso despacho de abogados Garrigues. Rubén López (izquierda) y Galder Kabiketa (derecha), cofundadores de Dalima. Galder Kabiketa, empresario y cofundador de Dalima, nos explica los pormenores de un modelo de consumo que cada vez gana más partidarios: Lujo accesible -¿Cómo definiríais lo que es el lujo accesible? En nuestro caso es dar la posibilidad a los compradores de acceder a una segunda residencia, que, por el precio de un alquiler, esa vivienda sea de lujo. Por ejemplo, una villa en la que tengas tu parcela propia o tu piscina privada. En realidad esto es algo que no hemos inventado nosotros. Esto se ha hecho toda la vida, cuando se juntan varios amigos o familiares y comprar una segunda residencia entre todos. Por definición, las segundas residencias tienen un uso que no las hace demasiado eficiente para las familias. Nosotros lo único que hacemos es establecer un marco legal que sea robusto, que hemos hecho con Garrigues, para poder poner esto en práctica a gran escala y con desconocidos. Tú comprarás una octava parte de la casa y luego pueden haber otras siete personas que compran su parte, porque la propuesta de valor consiste en que vas a poder acceder durante esas seis semanas a una vivienda muchísimo mejor a la que me podría permitir de normal. ¿Cómo funciona? El equipo de Dalima se encarga directamente del trabajo previo de la compraventa, que incluye desde presentar la documentación legal hasta obtener financiación para los copropietarios o coordinar la reforma, en caso de que la necesitara. También se ocupan de constituir una Sociedad Limitada que regula el uso de la vivienda y la relación entre los copropietarios y la empresa. -Como dice, Dalima ofrece a sus clientes convertirse en copropietarios de una vivienda de lujo. ¿Existen criterios para ver quién escoge unas fechas u otras?¿Cuáles son? Es verdad que estamos en un momento donde evidentemente las temporadas altas siguen siendo las que son. Sin embargo, el mundo tras el Covid ha cambiado mucho y la gente tiene ahora mucha más flexibilidad. Lo vemos especialmente en el mundo del trabajo, en el que se compaginan modelos híbridos. Al final lo que vemos es que la gente está realizando viajes a lo largo del año, de forma mucho más desconcentrada. Dicho esto, evidentemente existe un criterio de selección de semanas. Para empezar lo que hacemos es que, cuando empieza el año y en función del tipo de propiedad, porque no tiene nada que ver la temporada alta en zona de playa que en zona de esquí; establecemos para dicha casa tres temporadas (alta, media y baja). Si vamos a una propiedad en la costa, evidentemente la temporada alta será julio y agosto, ocho semanas. Lo que hacemos es que cada propietario tiene derecho a una semana en temporada alta, tres semanas en la media y dos en la baja. Así conseguimos que cada uno de los copropietarios tenga derecho al mismo número de semanas en cada temporada y, además, tenemos calendarios rotativos. De forma siempre es totalmente justo para cada uno de los dueños. Diferentes perfiles -¿Cómo está siendo la respuesta de los clientes hasta el momento? Hemos lanzado las primeras propiedades en la zona de la Marina Alta y la Marina Baja de Alicante; y la verdad es que hemos tenido bastante avalancha de gente interesada en el modelo. También nos han entrado muchas solicitudes de gente buscando casa en otros destinos, los que nos ha llevado a querer ampliar nuestra oferta de viviendas en todos esos destinos. ¿Cuál diríais que es el perfil que predomina entre vuestros clientes? Suelen ser perfiles bastante diferentes. Los dos mayoritarios son o familias con niños pequeños, o parejas que están recién jubiladas y lo que buscan es una casa que pueda servir como punto de reunión familiar. Esos son los dos principales perfiles que estamos viendo. Al final lo que vemos es que la gente busca la excusa para poder hacer de estas casas un lugar en el que reunirse. Gestión de la experiencia Una vez comprada la propiedad, Dalima gestiona todos los aspectos de la vivienda: limpieza, mantenimiento, reparaciones, gestiones administrativas e impuestos, proveyendo, además, de un servicio de soporte a cada propietario disponible las 24 horas del día, todos los días del año. – Si, en un momento dado, uno de los copropietarios decide vender su participación: ¿el resto tiene derecho a participar de a quién se lo vende? Nosotros hemos desarrollado una serie de reglas a través de Garrigues en las que se establece qué ocurre en cada uno de los casos. Si se diera el caso de que un propietario quiere vender su parte, lo primero que hacemos es ofrecérselo al resto de copropietarios. Tienen un periodo en el que, de forma preferente, pueden comprarle esa participación a la persona que sale. En caso de que nadie lo quiera, sería cuando saldría a mercado. Al final lo importante en el modelo es gestionar correctamente la convivencia de 8 personas. Nosotros siempre hemos tenido claro que tenía que haber reglas y que debían responder a dos criterios: por una parte buscar el confort máximo para cada uno de los copropietarios, con un pacto de socios en el que se establecen todas las normas; y, por otra parte, que sea un modelo de negocio que ofrezca la mayor rentabilidad posible. Una compra, una inversión -¿Y cómo lográis esa rentabilidad? Pues haciendo que un copropietario, si no quiere utilizar las 6 semanas a las que tiene derecho, pueda alquilar una o varias semanas para reducir los costes de la casa. El coste de utilizar las seis semanas a las que, como socio, tienes acceso, es el de mantener dicha casa. Eso y la financiación que pueda tener. Así que si alguien no quiere utilizar las 6 semanas, el coste a pagar es mucho menor porque dejas a la sociedad alquilar las semanas que tú no utilizas. La idea es que todo lo gestiones Dalima para que tú no te tengas que preocupar de nada. Puede adquirirse una fracción de una vivienda Dalima desde 80.000€, de los cuales el 50% está ya financiado por la empresa, por lo que el desembolso inicial es de tan solo 40.000€. En definitiva, se trata de una compra inteligente que permite ser propietario de una vivienda exclusiva mientras se disfruta de la experiencia de un hotel de lujo, y todo ello a un precio asequible para la mayoría de compradores.
Juan Gómez, ForwardKeys: «El análisis de datos permite anticiparnos al futuro»
ForwardKeys es una empresa valenciana de inteligencia turística y análisis de viajeros, reconocida mundialmente como referentes en el sector y con trabajadores funcionando desde todos los continentes. Con 95 empleados y representaciones en países como EE. UU., China o Francia; cuentan con más de 150 clientes en 85 países, desde ministerios a organizaciones turísticas locales. Para Juan Gómez, Jefe de Inteligencia de Mercado, el valor de ForwardKeys es claro: «lo que hacemos es ayudar a los destinos a crecer, gestionar y transformarse. Entendemos que cada destino está en una fase de su desarrollo y que, por tanto, cada uno necesita nuestros datos para realizar una función determinada acorde a su estatus». La andadura de la firma comenzó hace ya 13 años, cuando la inteligencia turística era una gran desconocida. A lo largo de estos años de trabajo no sólo se han asentado en el sector, sino que han adquirido conocimiento de cómo emplear los datos de manera correcta para obtener los objetivos que persiguen sus clientes. «Comenzamos nuestro camino con el análisis de datos aéreos; esto es, de llegadas y salidas de vuelos aun lugar. Pero con el tiempo hemos incorporado a nuestras bases de datos información geolocalizada, de redes sociales, indicadores medioambientales…todo con el objetivo de tener una visión lo más completa posible», explica Gómez. Ponerse al día Los clientes de ForwardKeys son generalmente destinos turísticos, pero no se limita a eso. Entre quienes más partido pueden sacarle a los servicios de inteligencia turística se encuentran también las empresas para quienes el viajero es un consumidor de bienes y servicios, instituciones financieras y de inversiones. -Hoy en día la utilidad del análisis de datos está muy asentada y extendida. Sin embargo, hasta hace poco el era el gran desconocido. ¿Cómo ha sido la evolución de la comprensión de las empresas de los beneficios de este tipo de digitalización? -El turismo es una industria que ha estado siempre muy rezagada en aspectos de digitalización, normalmente ha llegado tarde. Desde su origen, nuestra empresa se ha planeado ayudar a los destinos y los negocios a predecir el impacto de los viajeros. Es decir, entender a través de nuestras bases de datos quién va a viajar, dónde, cuándo y por cuánto tiempo. Esto te permite focalizar campañas de márquetin y muchas otras cosas. La pandemia ha sido un catalizador para muchos destinos, que se han dado cuenta de que era la oportunidad perfecta para transformar el modelo y pensar lo que querían ser a largo plazo. Además, tenemos la inyección de dinero de los fondos europeos que aporta una capacidad extra a los destinos para invertir en datos y emprender los cambios que siempre habían querido tomar. Fiebre del dato -Da un poco la sensación de que hemos pasado de un extremo a otro, del desconocimiento a creer que sólo por tenerlos vamos a solucionar posibles problemas. -Correcto. Ahora mismo vivimos en una especie de fiebre del dato. Al final, todo el mundo quiere tener datos, pero es importante saber para qué los queremos usar. Muchos destinos ni tienen ni han tenido las capacidades para aprovechar todo el potencial que tienen los datos. Los datos no son una barita mágica, debe servir un propósito Por lo tanto, muchas veces tenemos que hacer un ejercicio de pedagogía con los destinos. Los datos no son una barita mágica, debe servir un propósito. Es importante tener un objetivo. Por ejemplo, en nuestro trabajo con Visit Valencia, ellos tenían un problema: se percibe al turismo de crucero como algo pernicioso para la ciudad y su calidad de vida. Con los datos puedo entender por dónde se mueven los turistas, a qué horas, si se quedan a comer en la ciudad o vuelven al todo incluido del barco. Si visitan únicamente al centro o van a otras partes de la ciudad en las que también tienen repercusión. Esto puede ser muy efectivo siempre y cuando tengamos claro el objetivo. ForwardKeys: Quién, cuándo y cómo -¿Con qué tipo de datos trabajáis en ForwardKeys? -El análisis de datos nos permite anticiparnos al futuro, en base a la información histórica que tenemos y previsiones en base de la información en tiempo real. Es decir, podemos saber qué es lo que realmente el público quiere. En el futuro trataremos de entender cuál es el comportamiento del turista en destino. En el futuro, trabajamos por entender qué hacen los turistas y cómo se comportan una vez llegan a su destino Ahora podemos decir cuántos turistas llegan y van a llegar. En el futuro, trabajamos por entender qué hacen los turistas y cómo se comportan una vez llegan a su destino. Para ello empleamos datos de geolocalización que nos permiten saber desde la nacionalidad, los movimientos en destino y casos de uso que, cruzados con los datos tradicionales, podemos hacer virguerías. Si eres un destino como Jávea o Denia están equidistantes a los aeropuertos de Alicante y de Valencia. Con los datos aéreos en una mano y los datos de geolocalización en otra, podemos ayudar a entender a un destino a través de qué aeropuertos llegan más turistas. También desde un punto de vista medioambiental, conocer este tipo de datos puede ayudarnos e entender la presión que se está ejerciendo en un destino protegido y de qué forma se debe gestionar. La punta del iceberg -Muchas empresas del sector tecnológico tienen dificultad para encontrar talento. En ForwardKeys también lleváis a cabo un trabajo muy especializado, ¿estáis teniendo problemas para encontrar trabajadores? -Sí, nosotros también tenemos ese problema, es muy interesante. Yo mismo tampoco no soy ingeniero de datos, hago un uso de ellos y ya me los dan cocinaditos. Sobre todo las empresas más pequeñas tienen que tener gente con perfiles muy tecnológicos que son muy difíciles de encontrar. Esto se debe a que es un tipo de perfil bastante nuevo y a que permite un trabajo remoto. El Covid ha acelerado esto y ahora la presión es mayor porque puedes estar trabajando con una empresa de Silicon Valley desde tu casa en Valencia. Al final son varios problemas entre los que destaca la escasez de conocimiento y un mero problema de competencia. -¿Cómo prevéis que evolucione el sector del análisis de datos? ¿Tendrá cada vez una mayor implantación, más reconocimiento…? -Sí, yo creo que es un campo que seguirá creciendo durante los próximos años. Estamos viendo solamente la punta del iceberg. Nosotros empezamos con datos aéreos y cada vez ampliamos a más tipos de datos… En esta especie de burbuja alimentada por la necesidad de entender que está pasando, lógicamente seguirá repercutiendo en el crecimiento del sector.
Así son las medidas de ahorro energético aprobadas por el Gobierno
El Gobierno ha dado luz verde a su plan de ahorro energético en climatización para que los espacios públicos, el cual incluirá los centros comerciales, cines, estaciones y aeropuertos. La medida, mantiene el Ejecutivo, tiene como fin reducir el consumo y contribuir a garantizar la «seguridad e independencia» de la Unión Europea en materia energética por la crisis con Rusia. En una reunión extraordinaria este lunes, el Consejo de Ministros aprobó también un amplio paquete de medidas en transporte. Estas incluyen desde la gratuidad de los trenes de Cercanías, Rodalies y Media Distancia operados por Renfe, al proyecto de ley que asegurará una subcontratación justa del sector de las mercancías por carretera. El objetivo del Gobierno es contribuir al compromiso de ahorro energético alcanzado por nuestro país con el resto de la Unión Europea (UE). En este sentido se ha manifestado la vicepresidenta tercera y ministra para la Transición Ecológica, Teresa Ribera, quien ha explicado que era «imprescindible aprobar esta semana» las medidas. Estas normas estarán vigentes hasta el 1 de noviembre de 2023 y tendrán que ser puestas en funcionamiento en los siete días siguientes a su publicación en el Boletín Oficial del Estado (BOE). Medidas energéticas Desde el Gobierno ya se avanzó hace algunas semanas que se trabajaba en este plan de ahorro energético que incluiría el fomento del teletrabajo en el ámbito público y un uso más eficiente del aire acondicionado y la calefacción en los edificios públicos, lo que se extendería como recomendación al sector privado. Así pues, los edificios públicos y los comerciales deberán cumplir con: Limitación de los termostatos a un máximo de 19 grados en invierno y a un mínimo de 27 en verano en los edificios administrativos, espacios comerciales, estaciones de autobús, tren y aeropuertos, hasta el 1 de noviembre de 2023. Obligatoriedad en estos mismos edificios de disponer, antes del 30 de septiembre de 2022, de cierres automáticos en las puertas de acceso. Se obligará a exhibir en carteles o pantallas las medidas de ahorro en estos edificios hasta el 1 de noviembre de 2023. Necesidad de apagar las luces de los escaparates a partir de las 22:00 horas y la iluminación de los espacios públicos cuando no estén en uso hasta el 1 de noviembre de 2023. Los inmuebles que hayan pasado la inspección de eficiencia energética antes del 1 de enero de 2021, deberán someterse a una revisión extraordinaria antes del 31 de diciembre. Habilitación de la incorporación de los sistemas de almacenamiento al parque de renovables y reducción de los permisos para modernizar las centrales hidroeléctricas. Se acepta el cambio de modalidad del autoconsumo cada cuatro meses y se establece un nuevo mecanismo en el caso de que una nueva instalación con derecho a compensación de los excedentes tarde más de dos meses en regularizarse. Habilitación de un proceso administrativo para que las instalaciones de producción de gases renovables se puedan conectar a la red de gasoductos de transporte y distribución. Nueva línea de ayudas con 100 millones a cargo del Fondo Nacional de Eficiencia Energética (FNEE) para la rehabilitación energética de edificios existentes del sector terciario. Ampliación con 100 millones adicionales del Programa de eficiencia energética en la industria. Lanzamiento de una primera convocatoria con 150 millones para otorgar ayudas a proyectos innovadores de almacenamiento energético hibridados con generación renovable. Convocatoria de una nueva subasta de renovables, con 3.300 megavatios (MW) para centrales eólicas y fotovoltaicas. Lanzamiento de una consulta previa para actualizar el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima 2021-2023 (PNIEC). Medidas para el transporte El proyecto de ley también se aplicará al sector del transporte de mercancías por carretera. De igual forma se introducirán nuevas medidas para el ahorro energético en el transporte ferroviario y aéreo. A estas medidas se unirán otras nuevas que se anunciarán en septiembre, para reforzar el ahorro y la eficiencia, la apuesta por combustibles limpios, las renovables y la solidaridad con Europa. Transporte ferroviario: Aprobación de la gratuidad de los títulos multiviaje de los trenes de servicio público de Cercanías, Rodalies y Media Distancia operados por Renfe entre el 1 de septiembre y el 31 de diciembre de 2022. Reducción al 50 % del precio de los títulos de los servicios Avant durante el mismo periodo. Creación de nuevos abonos en servicios comerciales de alta velocidad. Por carretera: Obligatoriedad de que los contratos firmados con el transportista efectivo se hagan por escrito y reflejen el precio, que siempre deberá ser igual o superior a los costes asumidos por el transportista, que afectará también a los denominados contratos de transporte continuado. Nueva línea ayudas directas, igual que el aprobado en marzo, de 450 millones para las empresas de transporte de mercancías y de pasajeros, en función del tipo de vehículo (1.250 euros por camión, 900 euros por autobús, 500 euros por furgoneta y 300 euros por taxi, VTC o ambulancia). Obligación de que el Gobierno presente en seis meses a las Cortes Generales un proyecto ley específico para la subcontratación. Transporte aéreo: Inversión de 150 millones de euros para agilizar los controles aeroportuarios. Eliminación de la obligatoriedad de la aplicación de las directrices de operación vinculadas con la pandemia en los aeropuertos. Revisión de los precios en los contratos de obra del gestor aeroportuario Aena para evitar posibles retrasos en las inversiones necesarias. Transporte marítimo: Se exime a los ciudadanos ucranianos de las limitaciones en materia de nacionalidad de las dotaciones. Se permite a las empresas navieras españolas contratar servicios de seguridad privada que aseguren su protección cuando naveguen por aguas con riesgo de cometerse actos de piratería.
Rafa Olmos, Zummo: «En la venta primó que la producción siguiera en Valencia»
Zummo, la empresa valenciana de fabricación de máquinas automáticas de extracción de zumo, ha sido comprada por Groupe SEB. La firma francesa se ha hecho con la participación mayoritaria que adquiriese Meridia Capital en 2019. Desde ese año, la empresa ha llevado a cabo un proceso de expansión que culmina con la venta. Groupe SEB es un es un conglomerado francés con una estrategia de consolidación con marcas líderes en equipamiento doméstico y electrodomésticos profesionales. Sus ingresos netos consolidados de más de 8.000 millones de euros y que cotiza en la bolsa de valores Euronext París. Rafael Olmos, presidente de Zummo, explica a este medio cómo fue el proceso de venta que se cerró «en cuatro días». Buscar un nuevo socio Tras tres años como socios, llegó el momento en que desde Meridia se comunicó a Olmos la intención de llevar a cabo inversiones «con otros objetivos». Eso abrió la puerta a pensar en la salida del grupo, porque «si tienes un socio para el que ya no eres tan prioritario, lo normal es buscar a alguien con la misma ilusión que tú». La búsqueda de posibles inversores se gestionó a través de Arkano Partners y muy pronto obtuvieron ofertas. «En muy poco tiempo nos comunicaron que tenían 10 grupos muy fuertes interesados. Nuestra filosofía pasa por mantener unos valores, y en base a ello fuimos filtrando hasta quedarnos con tres ofertas: dos fondos de inversión y una industrial. Tuvimos reuniones con ellos, tras las cuales recibimos las ofertas vinculantes», explica el presidente de Zummo. El elemento clave de la venta Hay un elemento, explica Olmos, que les hizo decantarse por la oferta realizada por Groupe SEB: la garantía de encontrar un socio «de por vida». «Al final un fondo de inversión es tu socio durante algunos años, unos más y otros menos, pero siempre subyace que antes o después llegará el momento de iniciar una nueva búsqueda. En aras de perseguir la estabilidad para la compañía, nos hemos decantado por alguien que no esté interesado en desinvertir, sino en trabajar a largo plazo», explica Olmos. Hubo más requisitos sobre la mesa. El presidente de Zummo explica que «en la venta primó que la fabricación se mantuviera en Valencia y que la filial de Estados Unidos se mantuviese en Miami». «Evidentemente queríamos que nuestro equipo continuara y que se tratase a todo el mundo como a personas y no como a números. Desde Groupe SEB nos manifestaron que era esa, precisamente, su filosofía y nos dieron garantías. Todo esto nos empujó a apostar por ellos», explica Rafael Olmos. Una cooperación exitosa En 2019, Meridia Private Equity se asoció con el presidente de Zummo, Rafael Olmos, al comprar una participación mayoritaria en la compañía con el fin de acelerar sus planes de crecimiento. «Haber contribuido a la consolidación de Zummo como empresa global del sector en los últimos tres años ha sido un verdadero privilegio. También trabajar junto a un equipo directivo tan excelente, liderado por Rafa Olmos, a quien estamos profundamente agradecidos. Estamos muy orgullosos de lo que la compañía ha conseguido, habiendo superado ampliamente sus objetivos de crecimiento, diversificación y sostenibilidad desde el primer día», ha afirmado José María Mateu, vicepresidente de Private Equity de Meridia Capital y miembro del Consejo de Administración de Zummo esta colaboración. Por su parte, el presidente de Meridia Capital, Javier Faus, afirma: «Tras dos fuertes desinversiones durante el primer semestre de 2022, Zummo representa la operación más exitosa de Meridia Private Equity I hasta la fecha, siendo otro gran ejemplo de la experiencia de Meridia que permite desarrollar todo el potencial de una empresa. Estamos orgullosos de haber apoyado a otra empresa española a alcanzar una escala de clase mundial».
Visualfy, la plataforma valenciana que vuelve visibles los sonidos
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define como discapacidad auditiva a la pérdida auditiva superior a 25dB. En un informe presentado durante 2021, la organización alertaba de que, según sus previsiones, una de cada cuatro personas presentará problemas auditivos en 2050. En este sentido, la OMS advertía de la repercusión positiva que podía tener el uso de las nuevas tecnologías en la vida de las personas sordas. Visualfy es una empresa valenciana de impacto social que trabaja para adaptar el mundo a las personas que sufren esta discapacidad. Su equipo está compuesto por personas sordas y oyentes en partes iguales. El dispositivo que han desarrollado, y que se fabrica en Játiva, está desarrollado a partir de tecnología valenciana. El principal objetivo de la marca: derribar las barreras comunicativas para las personas sordas. Charlamos con Manel Alcaide Dias, CEO y cofundador de Visualfy, acerca de qué son y qué quieren ser. -Hagamos un poco de recapitulación. ¿Puedes contarnos cómo nacéis y cómo desarrolláis el proyecto? Comenzamos gracias a un proceso de aceleración en el que 32 emprendedores nos fuimos a Nueva York durante 6 meses. El objetivo allí fue tratar de desarrollar proyectos y buscar inversión. Conseguimos una primera ayuda de 50.000 que nos permitió validar la idea que teníamos en mente. Posteriormente, en 2017, obtuvimos una inversión privada de 1,2 millones de euros y una ayuda de la Unión Europea de 1,5 millones de euros. Con esa inversión inicial estuvimos desarrollando durante dos años la tecnología. En diciembre de 2019 es cuando ya tenemos la tecnología lista, que reconoce sonidos del entorno relacionados con la autonomía y la seguridad personal. Desde una alarma de incendios, de CO2 o la apertura de una puerta que no se debe… todos esos imputs sonoros, una persona sorda o con dificultad auditiva, no lo puede detectar. Eliminar las barreras de comunicación -¿Y cómo funciona exactamente Visualfy? Lo que hacemos es que nuestro algoritmo es capaz de reconocer ese sonido y, una vez identificado, envía una notificación a los dispositivos de los usuarios o a alguna especie de luminaria que está conectada a nuestro sistema y cambia de color en función de cada alerta. Existe un código de colores preestablecido conforme a un estándar y puede aplicarse desde a estaciones de trenes, hospitales, una oficina de atención al ciudadano… Todo esto lo complementamos con soluciones para eliminar las barreras de comunicación. Por un lado, tenemos puzles magnéticos, que es un dispositivo que recoge un sonido y lo envía directamente al oído del receptor eliminando el ruido de alrededor. También hacemos adaptaciones adaptaciones de videos de lengua de signos que se pueden consumir a partir de un código QR. Y por último hacemos el reconocimiento de voz en tiempo real en dos aspectos: pasar a texto la voz que sale por megafonía y enviarla al móvil de los usuarios; o en una conversación de tú a tú, el teléfono puede transcribirme en tiempo real todo lo que vayas diciendo. Esto lo tenemos disponible ya en más de 100 idiomas. -Es un poco como subtitular la vida, ¿no? Exacto. Por un lado, subtitulamos la vida y por otro hacemos visibles las alertas sonoras. Esto es importante porque conocemos de casos reales en los que personas sordas no han podido ser conscientes de peligros porque no está adaptada para ellos. Este tipo de soluciones las podemos evitar gracias a la tecnología. Y muchas más. Visibilizar a las personas sordas -¿Cómo ha sido el feedback que habéis recibido al ponerlo en práctica? Somos un proyecto creado por personas sordas y personas oyentes. De hecho, la Federación Mundial de Personas Sordas (WFDB, por sus siglas en inglés) suele decir «nada para nosotros sin nosotros». No podemos ponernos en la piel de una persona sorda. Yo puedo sentarme en una silla e imaginar que tengo la movilidad reducida o vendarme en los ojos y pretender que no puedo ver. Pero yo nunca puedo dejar de escuchar. Es muy importante el crear este tipo de servicios junto con ellos. A día de hoy la solución ya está instalada en muchos puntos de dentro y fuera de la Comunitat Valenciana. En total más de 500 edificios en marcha con la administración pública hoy. -Sois una empresa enfocada a proveer un servicio a un grupo muy específico de la población. ¿Por qué decidís centraros en las personas sordas? Porque son personas invisibles. Tú a simple vista puedes reconocer si una persona es ciega o tiene movilidad reducida. Sin embargo, de un sordo no puedes saber que lo es a no ser que trates de comunicarte con él. Existen 466 millones de personas con pérdida auditiva según la OMS. De aquí al 2050 la cifra superará los 900 millones de personas porque 1100 millones de jóvenes están en riesgo debido al mal uso de auriculares y los eventos recreativos. Nosotros llegamos a ello bajo el conocimiento de la comunidad. Teníamos una asociación en la que realizábamos actividades artísticas entre personas sordas y oyentes. Eso nos permitió detectar esa necesidad y empezar a crear una aplicación muy sencillita que subimos a internet y que acabó por ser descargada 5.000 veces en 122 países diferentes. Ahí nos dimos cuenta de que había un mercado y que las soluciones que había eran muy arcaicas. Había una necesidad obvia pendiente de cubrir. Futuro internacional -¿Cómo veis el futuro de Visualfy a corto plazo? Hoy en día somos 12 personas. Estamos ahora en otra ronda de inversión y queremos duplicar el equipo durante el próximo año. De momento tenemos muchísimas oportunidades en marcha y más de 10 millones de euros para llevarlo a cabo. Necesitamos crecer y afianzar el mercado en España, con los ojos puestos en la internalización el año que viene. Vamos a hacer la reingeniería del producto adaptado a domicilios particulares. Visualfy Home será un dispositivo similar adaptado a un entorno doméstico que ayudará a una persona sorda adaptar su hogar.
CaixaBank cifra hasta en 450 millones el coste del «injusto» impuesto a la banca
La situación económica atraviesa una calma tensa. Los datos, hasta la fecha, son buenos; pero entre bambalinas todo el mundo señala al horizonte y exclama que se divisan nubarrones. En este sentido, la valoración general del primer semestre de CaixaBank es positiva, en un momento en que se está finalizando el proceso de fusión con Bankia y pese a la amenaza de un más que probable estancamiento económico. Gonzalo Gortázar, consejero delegado de la entidad, ha arrancado la presentación de resultados subrayando que la disminución de la morosidad, el aumento de la actividad y la reducción de costes de la entidad debido a la salida voluntaria de trabajadores, se han traducido en un beneficio trimestral del 17%. Pese a ello, desde CaixaBank mantienen que el aumento del margen de los intereses en base al cual el Gobierno justifica el impuesto a la banca no existe. Para Gortázar, el aumento de beneficios «no es cosa de la subida del interés, sino del crecimiento del volumen de negocios». Desde la entidad cifran entre 400 y 450 millones de euros el coste que el impuesto a la banca. El banco no sopesa por el momento emprender acciones legales contra el gobierno, pese a que no lo descarta del todo. Las tres razones de CaixaBank Desde CaixaBank afirman que la tasa tendría un impacto muy significativo, de entre 400 y 450 millones de euros, el cual se acrecienta debido a que el impuesto no es fiscalmente deducible. Para el consejero delegado, la medida es equivocada y errónea. «Lo creo así por tres motivos: creo que es una medida injusta, distorsionadora y contraproducente. La medida se ha propuesto sobre la base de que las entidades financieras están teniendo unos resultados extraordinariamente elevados. Esto no es cierto, la rentabilidad media del sector, según el Banco de España, era del 5,37%. Esta es una rentabilidad baja y esa es la realidad», ha afirmado Gortázar. En todo caso, indican desde la entidad, el impuesto distorsiona la realidad en un doble plano ya que «afecta a entidades financieras con ingresos por encima de los 800 millones». Esto se traduce, explica el consejero, en que hay competencia con entidades locales muy potentes que no llegan a ese umbral, por lo que se genera una «enorme» distorsión de la competencia. En segundo lugar, esta medida beneficiaría a la banca extranjera, que mayoritariamente cuenta en nuestro país con sucursales y que no llegan a 800 millones en España, pese a que sean gigantes internacionales. «No hay que olvidar que esta medida beneficia a los fondos buitre. ¿Vamos a dejar que ellos sean más competitivos para financiar a las empresas en España? Ellos no sufren este gravamen y esto no parece razonable. No va a ayudar a una competencia sana», afirma Gortázar. Todo ello conduce a la entidad a afirmar que la medida es contraproducente, puesto que, ante un entorno económico incierto, es necesario «un sector financiero fuerte» para capear las crisis. ¿Crisis en el horizonte? Las cifras negativas del segundo trimestre en los Estados Unidos, que indican que se podrían estar adentrando en una recesión, así como la amenaza de un estancamiento del crecimiento en la Eurozona, hacen pensar en lo peor. Gonzalo Gortázar, sin embargo, es optimista y afirma que «hay que pensar que una crisis puede afectar más a otros países que a España». «Cuando hablamos de recesión, creo que hay una posibilidad notable de que se esté produciendo ya en los Estados Unidos. También existe la posibilidad de que se produzca en la Eurozona, en función situación en Ucrania. Nuestro caso base es que no se va a producir en España, y prevemos un crecimiento del 2,4% para 2023. Pero hay que enfatizar que la tendencia es claramente a la baja», ha afirmado Gortázar. Para el consejero «todavía tenemos recorrido para afectar un empeoramiento de las circunstancias sin que llegue un crecimiento negativo. Pero de momento no es el caso base y el resultado en España puede ser francamente mejor que en otros países europeos, en donde estamos acostumbrados a que las crisis nos hagan daño».
Las tres cervezas españolas que se cuelan en el Top 50 mundial
Tres marcas de cerveza españolas se han colado en el informe Beers 50 2022 de Brand Finance, la consultora líder independiente de valoración de marcas, que analiza las 50 marcas de cervezas más valiosas a nivel mundial. Aunque las puntuaciones del ranking de fortaleza de marca aumentan, las marcas nacionales aún no logran remontar en valor debido al impacto del Covid-19 y la inflación. El ranking mundial lo encabeza Brahma, la marca brasileña de cerveza que cuenta con una calificación de marca élite AAA+. Tras ella, la holandesa Heineken acorta distancias con «EverGreen», que engloba la identidad visual y es la que más cumple con los criterios ESG (Environment, Social and Governance). Cervezas españolas en el ranking Desde el puesto mundial número 30, Estrella Damm se mantiene como la marca de cervezas española más valiosa del ranking 2022. La clasificación está liderada, por cuarto año consecutivo, por la mexicana Corona, con un valor de 6.1 mil millones de euros, un 22% superior al valor de 2021. Pese a que su valor de marca se ha reducido un 11%, lo que la ha llevado a descender 6 puestos, la marca continúa siendo la más valiosa de entre las españolas. El grupo cerró 2021 con unos resultados que superan los registrados antes de la pandemia (una facturación de 1.488 millones de euros y un beneficio neto de 121,3 millones). La marca lo considera consecuencia de la mejora de la productividad y de rentabilidad de su inversión en sostenibilidad así como de su crecimiento internacional, además de la adquisición del 50% del capital que no controlaba de Cacaolat. Segundo y tercer puestos En segundo lugar de las españolas, y el 32 mundial, encontramos a Mahou, pese a que cae un 2% en valor de marca respecto a 2021. Según estudios de mercado de Brand Finance, Mahou es la marca de cerveza número 1 española en cuanto a Familiaridad, Consideración y Reputación entre los consumidores en España. Pese a los resultados económicos, la marca está haciendo esfuerzos para no aumentar los precios. Con un aumento del 3% respecto a 2021, Cruzcampo es la única marca española del ranking que aumenta en valor de marca. Sin embargo, es la que peor se ha recuperado durante la pandemia ya que aún registra una pérdida de valor superior al 11% desde su inicio en 2020. Aún así, se mantiene en el tercer puesto de las españolas, y la 50 del ranking mundial. La que no ha conseguido mantenerse en la clasificación ha sido San Miguel. La segunda marca del grupo Mahou-San Miguel y que ocupaba el puesto 47 en 2021, ha caído en valor y en fortaleza, por lo que este año no está presente en el ranking. Las más fuertes del mundo La mexicana Corona ha aumentado un 22%, hasta los 6.059 millones de euros y mantiene su primera posición como marca de cerveza más valiosa del mundo. A pesar de que la pandemia provocó el cierre de muchos bares y restaurantes, y de las recientes dificultades en la cadena de suministro, la marca sigue siendo la más valiosa del mundo. En segundo lugar se encuentra Heineken, cuyo valor de marca ha aumentado un 24%. La marca está ahora valorada en 5.971 millones de euros y el repunte del valor de marca está muy correlacionado con la recuperación de las ventas en los bares, pubs, eventos y otros espacios sociales. Desperados, cuyo valor de marca ha aumentado un 59%, hasta 487 millones de euros, es la marca de cerveza que más ha crecido este año, con un crecimiento muy fuerte en toda Europa y la expansión en varios mercados africanos.
Tres de cada cuatro autónomos pagarán lo mismo o cotizarán menos
La nueva norma que modifica el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) es una reforma «muy ambiciosa» que tiene una extensión de «más de 100 folios» . Así lo ha manifestado José Luís Escrivá, el Ministro de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, durante una ponencia ante el Consejo General de Economistas (CGE). «Es una reforma extraordinariamente prolija, muy técnica y específica. Este es un cambio que se llevaba buscando desde hace décadas. Es una recomendación del Pacto de Toledo, que pretende llevarse a cabo con amplios acuerdos. Lo que se pretende es una convergencia del régimen de autónomos, tanto en contribución como en protección, con los regímenes generales», ha explicado Escrivá. Para el Ministro, esta reforma supone un hito del Plan de Recuperación y Resiliencia, el cual constata que el sistema de cotización de autónomos que ahora desaparece «no era sino una anomalía que no existe en los países de nuestro entorno». Distintos tramos La reforma establece una subida progresiva de las bases de cotización al régimen especial de trabajadores autónomos (RETA) en 15 tramos según ingresos desde 2023 y hasta 2025, año en el que serán revisados. A lo largo de los tres próximos años, se irá reduciendo la cuota mínima y elevando la máxima, hasta situarse en 2025 en 200 euros la más baja (los autónomos con ingresos inferiores a 670 euros mensuales) y en 590 euros la más alta (más de 6.000 euros de rendimientos). Fuente: Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones. Según los datos aportados por el Gobierno, tres de cada cuatro autónomos pagarán lo mismo o pasarán a cotizar menos. Escrivá ha asegurado que «hay un porcentaje muy alto de autónomos que no declaran rendimientos, de ellos casi 180.000 ni siquiera hacen la declaración de la renta. Todos esas personas van a cotizar en el tramo que corresponde al mínimo actual y que está en línea con el salario mínimo». Fuente: Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones. «El cambio de la cotización mínima actual, en la que se encuentran en la actualidad el 85% de los autónomos, nos permite constatar que aquellos autónomos que están en 670 euros mensuales tendrán una reducción de cotización del 32%. En el otro extremo, aquellos que paguen el máximo tendrán una cotización superior en un 50%», ha explicado Escrivá. Desprotección de los autónomos Para Escrivá, el pasado modelo ha llevado a una «infraprotección» de los autónomos en la seguridad social. La pensión media de jubilación del autónomo, según los datos del Gobierno, es dun 43% inferior a las del régimen general. Esto se traduce, de media, en unos 600 euros mensuales de diferencia. Fuente: Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones. Estos mismos datos indican que el 60% de los autónomos tienen una pensión inferior a los 800 euros, dos veces más que aquellos pertenecientes al régimen general. Además, una de cada tres pensiones de autónomos requiere un complemento a mínimos, frente el uno de cada cinco del régimen contrario.
Ezequiel Sánchez, PLD Space: «Somos como repartidores espaciales de paquetería»
PLD Space nació hace una década con la intención de hacer historia en la ingeniería aeroespacial de nuestro país. Desde su base en Alicante, y con esa filosofía, se han establecido dos objetivos ambiciosos: poner en órbita el primer cohete espacial comercial europeo, el Miura 1, a finales de año; y lanzar desde la Guayana francesa el Miura 5 en 2024. Recientemente, durante la realización de un test, se vieron obligados a detener el lanzamiento a tan sólo 6 segundo de que tuviera lugar. Apenas dos semanas después, vuelven con los deberes hechos y las lecciones aprendidas, prometiendo que «en cuestión de días» tendremos noticias de ellos. Hablamos con el presidente ejecutivo de PLD Space, Ezequiel Sánchez, acerca de los retos a los que se enfrentan y los planes de futuro. Una ventana de oportunidad -Sois una empresa valenciana, que contáis con una trayectoria de 10 años y que tenéis previsto poner en órbita los que serán los primeros cohetes espaciales comerciales europeos. ¿Cómo nace la idea embarcaros de en este proyecto? La industria del espacio ha estado tradicionalmente vinculada a las agencias nacionales; esto es, financiadas por los gobiernos. En los Estados Unidos comenzaron a surgir iniciativas privadas de empresas que estaban desarrollando proyectos espaciales. En Europa no existían este tipo de iniciativas. En este contexto, Raúl Torres, CEO y cofundador de PLD Space, que era un apasionado del espacio desde su infancia, supo identificar esa oportunidad y decidió montar una empresa para dar el salto y poder materializar esa idea. Junto con Raúl Verdú montaron este proyecto para poder explotar la oportunidad comercial de acceso al espacio con órbitas bajas. Se hace además pensando en utilizar microlanzadores, que era una iniciativa que en ese momento no existía. Todos los cohetes eran grandes, pero se estaba dando una miniaturización de la tecnología, las cargas que se tenían que llevar al espacio eran más pequeñas y eso permitió la visión de tener un cohete propio europeo. Búsqueda de financiación -Un proyecto como este seguro que ha tenido que enfrentarse a grandes retos. ¿Cuál diríais que ha sido vuestra mayor dificultad durante el proceso? Cuando la gente analiza el proyecto, normalmente lo que más le impresiona es la tecnología. El poder diseñar y conceptualizar un modelo de negocio y una tecnología, así como producirla. Sin embargo, yo diría que el mayor reto ha sido financiarlo. Hacer I+D en España no es sencillo ni es barato, el poder conseguir los recursos para desarrollar el proyecto ha sido el mayor reto. Muchas veces nuestros problemas han estado relacionados con unas necesidades financieras que nos han permitido desarrollar el proyecto con una velocidad que hubiera sido mayor de contar con más recursos. Al final el hacer un cohete requiere un proceso de madurez. De poder definir cada uno de los subsistemas y después integrarlos para conseguir la seguridad adecuada en el servicio que se va a prestar. Eso requiere el ensayo y error, así como llevar a cabo una profunda labor de investigación y desarrollo. -Son muchas las empresas que tienen dificultades a la hora de acceder a financiación para desarrollar sus proyectos. ¿Cómo habéis lidiado vosotros con ese reto? Dedicándole mucho tiempo. Ha sido como estar en una ronda continua. Hemos buscado la financiación para cada uno de los hitos, y cuando la conseguíamos financiación para uno, enseguida estamos pensando en cómo vamos a conseguir el siguiente. La financiación ha ido de esa forma, dedicándole mucha energía y tratando de buscar y generar una red de inversores. Hubo unos business angels iniciales que, cuando llegaron dos jóvenes de 22 años a plantear hacer un motor de combustible líquido, una tecnología que no es sencilla y de la cual sólo se habían fabricado dos cohetes en Europa durante los últimos 50 años, confiaron en el proyecto. Poder generar esa confianza en tanta gente fue todo un reto. Casi decimos que los esfuerzos más importante fueron los primeros, en los que convencimos a los inversores de esta posibilidad. Las últimas rondas que estamos haciendo, en los que los montantes de la inversión son muy superiores, también suponen un esfuerzo porque tienes que acceder a una red de inversores que tengan la capacidad financiera, así como la visión de la oportunidad que representa la industria. Un proyecto privado -¿Cómo ha sido el apoyo de la administración? El grueso de la financiación, como el 90%, lo hemos obtenido de la empresa privada Nosotros el grueso de la financiación, como el 90%, lo hemos obtenido de la empresa privada. Pero sí hemos tenido apoyo institucional, del cual nos sentimos respaldados y agradecidos. Nosotros hemos hecho nuestra labor de enfocar la actividad desde los inversores privados, sin renunciar a la colaboración con las instituciones públicas. Hemos ido, dentro de las distintas oportunidades que había, agotando las alternativas para obtener la financiación sin perder de vista ese soporte privado. Yo creo que es importante la apuesta del Gobierno por la creación, de cara a la primavera, de un PERTE aeroespacial y que va a ser un revulsivo importante para catalizar el poder de la industria del espacio y reforzar el peso que tienen las distintas líneas de actividad identificadas. Al final, esa inversión en el espacio termina repercutiendo por seis en la economía real. Existe un Silicon Valley en Estados Unidos, entre muchos factores, porque hubo una gran inversión en tecnología que terminó por repercutir en la economía real. Conexión espacial -Vuestra intención es poner en órbita un cohete comercial este año. ¿Qué es un cohete comercial y qué aplicaciones puede tener? Todos somos usuarios de tecnología espacial y muchas veces no somos conscientes. Cuando utilizamos un GPS o vemos un partido de fútbol en directo…todas estas acciones requieren una infraestructura espacial funcionando. La cadena de valor que se genera consiste en que hay alguien que identifica una necesidad de un cliente y entonces construye un satélite con componentes específicos. Después contrata a un gestor de esa oportunidad de vuelo para hacer confluir la carga del cohete con el lanzador determinado. También hay alguien que transporta la carga desde la superficie a una órbita específica y después existe un operador gestionando ese satélite que se comercializa un tercero. En esa cadena de valor, nosotros nos encargamos específicamente del lanzamiento. Nosotros tenemos la capacidad de desarrollar un cohete para una determinada carga específica. Nuestro objetivo es ir a satélites de hasta 500 kg de masa, en función de la órbita. Esos satélites más pequeños han crecido mucho estos años. Nuestro servicio consistiría en transportar ese satélite a una órbita específica en un transporte compartido. Desde esa forma, varios clientes pueden ser transportados a una órbita específica a la vez. Al final somos como unos repartidores espaciales de paquetería En PLD Space los transportaremos y cobraremos por dejarlos en la órbita, al final somos como unos repartidores espaciales de paquetería. Bajo presión -Durante el última prueba con el Miura 1 os visteis obligados a abortar a tan sólo 6 segundos del lanzamiento. ¿Habéis podido estudiar más los motivos del error? Así es. En PLD Space hemos optado por adoptar una política de transparencia. Sentimos un gran soporte social, institucional y de nuestros socios, por ello queremos compartir los avances conforme ocurren. Cuando integramos el Miura 1, durante octubre del año pasado, decidimos presentarlo en Madrid para que la gente pudiera verlo antes de realizar las pruebas de vuelo. Ese fin de semana pasaron unas 30.000 personas a verlo. Ahí nos dimos cuenta de la responsabilidad y el impacto que teníamos. Por ello compartimos la información conforme llegan las noticias. Al final esto es lo normal, desarrollamos test y sacamos información continuamente. Nuestro objetivo es asegurarnos de que, en el momento en que vamos a volar, no encontrarnos con ningún problema. Los fallos, al final, son casi un tesoro. En el momento los identificamos, los evaluamos y tomamos una decisión. Hemos estado las últimas dos semanas identificando los componentes que han fallado y muy pronto tendréis noticias de nuevas pruebas. Para nosotros ha sido un éxito el poder identificar y realizar los procedimientos necesarios para tener éxito en el lanzamiento. -¿Cómo se vive el momento en que, en cuestión de segundo, debéis ser capaces de tomar una decisión crucial? Tengo la fortuna de estar en el búnker desde el que hacemos el seguimiento de la misión, en nuestras instalaciones en el aeropuerto de Teruel. En ese recinto asegurado estamos el equipo esencial que tiene que hacer el seguimiento. Yo destacaría que es un momento muy especial, en el que hay mucha tensión, pero todo el mundo está pendiente de su responsabilidad concreta. La seguridad es lo que prima y poder llevar este tipo de pruebas con éxito es todo un éxito para nosotros Es la típica sala de control que hemos visto en la televisión y en la que cada integrante del equipo de PLD Space es responsable de un susbsistema. Si en un momento dado hay una salvedad, pues tiene su botón para abortar. Por ello estamos muy satisfechos, porque esto requiere muchos pasos previos para tener un equipo entrenado. La seguridad es lo que prima y poder llevar este tipo de pruebas con éxito es todo un éxito para nosotros. Ese momento en concreto, cuando ves que ocurre la anomalía y tienes que tomar la responsabilidad de la decisión, es un momento muy especial que intentamos compartir con la gente. Planes de futuro -¿Cuándo tenéis previsto retomar esa última prueba? ¿Cuándo veremos volar al Miura 1? En realidad el cohete tendría ya la calificación para poder volar. Nosotros estamos sometiéndole a lo que llamamos el test de visión completa, en el que se aplican los 122 segundos que ya hemos testado de manera independiente en los subsistemas. Este último test lo queremos realizar lo antes posible. Introduciendo los cambios y las mejoras que hemos detectado desde el último, estamos hablando de cuestión de días. Nuestro objetivo es hacerlo cuando tengamos la certeza de que puede ir bien y eso será muy pronto. Desde PLD Space hemos acordado ya con el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA) unas fechas comprometidas, que serán en el último trimestre de este año, pero que no podemos todavía hacer públicas. -¿Y qué viene después de coronar los cielos? Yo creo que no nos acabamos la industria. El poder acceder al espacio es un primer paso y hay muy pocos países con esta capacidad. España ya no sólo puede hacer barcos y submarinos, sino que también podrá hacer cohetes. En el momento en que conseguimos esa capacidad industrial y estratégica, para nuestro país y Europa, puede contribuir a esa autonomía que está buscando en tantos sectores. Una vez en el espacio, en PLD Space estamos centrados en transporte de carga. Pero se pueden hacer muchas otras actividades comerciales y vemos que en la industria hay muchas oportunidades como para poder desarrollar nuestras ideas. Esperamos seguir dando muchas buenas noticias en el futuro. Madera de astronautas -¿Cómo veis el futuro de la ingeniería aeroespacial española? ¿Tenemos madera de astronautas? Sí, por supuesto. Tenemos buenas escuelas de ingeniería, tenemos buena capacidad de formación. Tanto en las universidad como en la formación profesional, de cuya mezcla de perfiles somos partidarios, hemos visto unas necesidades específicas sobre las que adecuar la generación de talento. Hay gente en la industria que son unos apasionados, que querían trabajar en España y que no habían podido hacerlo. Para nosotros ha sido una satisfacción el poder rescatar estos perfiles y traerlos de vuelta a nuestro país. Nosotros, desde la Comunidad Valenciana, somos capaces de atraer talento. Hace escasamente un año éramos 45 personas y ahora somos 115 y esperamos terminar en 180 personas dentro del equipo. Tenemos buena gente en España. Tenemos proyectos ambiciosos y sólo nos queda creernos que podemos incidir y desarrollar una industria que haga realidad un proyecto que enfrente mil dificultados, pero que superaremos.
Hyperloop UPV, los grandes vencedores valencianos del Hyperloop europeo
La European Hyperloop Week (EHW) congregó la semana pasada a un total de 23 equipos de todo el mundo en la ciudad holandesa de Delft, en el que es es el evento de transportes del futuro más importante del panorama internacional. De entre todos los equipos participantes, fueron los valencianos de Hyperloop UPV los que se alzaron con más galardones. Y es que el prototipo Auran, un vehículo capaz de levitar, se ha alzado con cuatro de los seis premios a los que optaba en esta exigente competición. La importancia de este tipo de competiciones es la capacidad que tienen para atraer el interés de los profesionales del sector, que ven en estos prototipos oportunidades para escalar las propuestas de los equipos. El prototipo de los valencianos se ha alzado con cuatro de los seis premios a los que optaba; siendo estos el de Mejor Subsistema Rector, premio al Prototipo con Mejor Escalabilidad, el premio al Ingenio y el premio a la Gestión Térmica. Para Fanny Collado, directora del área de Generación Espontanea a la que pertenece Hyperloop UPV, este tipo de competiciones «son muy interesantes, porque te permiten hablar con otros equipos y aprender de sus técnicas. A nivel de compartir conocimientos con otros investigadores ha resultado de lo más interesante y es algo de lo que más valoramos. En Europa se apuesta más competiciones centradas en la escalabilidad y no tanto en la competición». Reconocimiento internacional Las firmas internacionales no han pasado por alto los logros conseguido por los estudiantes de Hyperloop UPV. De todos ellos, quizá el más llamativo para los entendidos fuese la prueba en el tubo de vacío de la empresa Hardt, en el que los valencianos consiguieron, por primera vez en toda la historia que un prototipo levite en el vacío. El jurado quedó impresionado con este hecho felicitando personalmente al equipo por el gran reto que suponía esto. El último día de la competición se tradujo para el equipo de la Politécnica en cosechar los logros por el esfuerzo invertido. Así pues, las empresas Würth Electronik, Swisspod y Zeleros otorgaron al equipo los premios de Best Thermal Management, The Ingenuity Award y Most Scalable Design respectivamente. Además, el jurado técnico decidió otorgar el Best Guiding Award premiando la levitación y guiado electromagnético que integraba Auran. Innovación en busca de mecenazgo Desde sus talleres, Hyperloop UPV ha creado un innovador diseño de interior para Auran. Esta apuesta por el pasajero ha sido una de las claves del proyecto, así como una infraestructura vital para el desarrollo de esta tecnología: un tubo de 20 metros de largo y 10 toneladas de peso, por el que el vehículo ha circulado en la EHW. Para seguir adelante con proyectos como el que está en marcha, continúa la campaña de micromecenazgo que les permitirá obtener recursos para seguir sumando éxitos. Las aportaciones, individuales o de empresa, pueden realizarse en su web, desarrollada en el marco de las acciones de la Oficina de Mecenazgo UPV; las donaciones tienen ventajas fiscales según la ley de mecenazgo española.
Finetwork, la operadora que habla a las nuevas generaciones en su idioma
La de Finetwork es una de esas historias que despiertan el interés. De operar en el ámbito local alicantino, a convertirse en una de las operadoras más populares de nuestro país. En pocos años han conseguido, además, crear una imagen de marca propia, reconocible y muy dinámica. Sus números muestran un aumento de la facturación exponencial y la afianzan entre uno de los targets generacionales más codiciados del sector. Charlamos con Manuel Hernández, CEO de Finetwork, acerca de la innovadora estrategia de marketing de la compañía, su desarrollo y planes de futuro: Del ámbito local a competir a nivel nacional -Finetwork se sitúa a nivel nacional como una de las operadoras más reconocidas. Sus inicios, sin embargo, fueron humildes ¿Cómo fueron esos inicios y cómo ha sido el camino hasta aquí? Finetwork surgió hace 6 años en la provincia de Alicante, en principio como un operador local que operaba en Pinoso y poblaciones del entorno. Unos años después, en mayo de 2019 su máximo accionista, fundador y presidente ejecutivo Pascual Pérez, entendió que había más cosas que hacer y oportunidades en el mercado telco español; y la compañía dio un giro a su visión estratégica. Así, tras aliarse con Vodafone, decidió convertirse en un operador de ámbito nacional con la intención de hacerse un hueco relevante dentro de este sector. En este tiempo, Finetwork ha crecido de forma acelerada hasta llegar a 850.000 clientes, ocupando un puesto entre las marcas que lideran el mercado español. Nuestra ambición es seguir avanzando y escalar posiciones, ya que aún tenemos camino por recorrer. Esperamos cerrar el año con más de un millón de clientes, muestra del esfuerzo de una marca relativamente joven pero llena de ilusión, trabajo y ambición. Una fuerte apuesta por la imagen -La apuesta de la empresa por una estrategia de marketing y visibilidad potentes son una de las señas de Finetwork. ¿Cuáles son los puntos principales de esa estrategia? Estamos poniendo foco principalmente en el deporte y en la música. Los valores del deporte se parecen mucho a los valores que tenemos como compañía: superación, valentía, ilusión e inconformismo. De ahí que seamos los patrocinadores principales de la Selección Masculina de Fútbol, tanto la absoluta como la sub-21, y Femenina; además de la Selección Masculina y Femenina de Baloncesto y del Real Betis Balompié y la Real Sociedad, entre otros. Respecto a nuestro patrocinio en el sector musical, por un lado, está la afinidad del target al nuestro. Y por otro lado, porque queremos mostrarnos como un operador diferente con alma propia y en la música existe ese trasfondo, ese sentimiento o movimiento capaz de conectar a las personas a través de las emociones, un aspecto clave para nosotros y que marca nuestra hoja de ruta. -¿Qué valor añadido o de diferenciación aporta Finetwork en el sector, además de los valores intrínsecos de la empresa? Nosotros aportamos un carácter y estilo propio, un tono diferencial que nos permite conectar con nuestra audiencia desde cualquier canal, aportando cercanía, naturalidad e innovación. Además, en Finetwork destacamos por nuestro servicio de atención al cliente personalizado, la claridad y sencillez de nuestra oferta y una oferta realmente competitiva. Target X, Y, Z -¿Cuál diríais que es vuestro «target» principal y a cuál le veis más potencial? Nuestro público es transversal, no está definido por la edad, incluye a tres generaciones diferentes (X, Y, Z) con una necesidad básica común: La conexión. Es un público inteligente, son conscientes de los problemas que tienen con sus compañías de teléfono, pero no llegan a dar el paso de cambiar porque hasta ahora no existía ninguna alternativa mejor en el mercado. Nuestro objetivo: transmitirles que Finetwork es un operador diferente, de calidad y de confianza y como decimos en todas nuestras campañas demostrando que «mejor es posible». Planes de futuro -Venís de unos años de un incremento muy potente de la facturación. ¿Cómo prevéis la facturación de 2022 en comparación con 2021? Aunque el mercado está más frío este año, con nuestros esfuerzos seguimos manteniendo cada mes una situación de resultados de ventas netas, situándonos entre los tres primeros del mercado. Actualmente hemos llegado a los 850.000 clientes y esperamos terminar el año por encima del millón. ¿Podríais hablarnos de algunas novedades que estéis preparando? No somos una compañía clásica, previsible y anclada en unos valores propios de «cualquier tiempo pasado fue mejor». Vamos a seguir enfocados en acciones y campañas de publicidad con el fin de seguir innovando, sorprendiendo e interactuando para seguir comunicando nuestra marca. Estamos trabajando en ampliar nuestra propuesta ofreciendo alternativas en terminales a nuestros clientes a precios muy competitivos, seguimos expandiendo nuestros canales de venta, en especial el de tiendas exclusivas. Además, esperamos lanzar en breve un servicio enfocado a pymes y autónomos. -¿Cuáles son los objetivos de la empresa para los próximos años? Nuestra compañía se caracteriza por el inconformismo, y por marcarse metas realmente ambiciosas. De cara al futuro esperamos acelerar nuestro crecimiento, y para ello apostaremos con inversiones importantes en comunicación, y fortaleceremos nuestra marca y posicionamiento. También, queremos trabajar y añadir algunos servicios adicionales que nos permitan llegar a un target más amplio. En este sentido, estaremos muy atentos a oportunidades que puedan surgir y nos permitan avanzar más rápido en nuestra hoja de ruta con relación a un posible crecimiento inorgánico. A su vez, estaremos muy atentos e interesados en conocer qué ocurre con la fusión MásMóvil y Orange, como los potenciales remedies que esa operación pueda generar a los que tenemos como objetivo acceder siempre que estén dentro de nuestra lógica estratégica. En definitiva, nuestro gran reto, aún más ambicioso y complicado, es ser capaces de convertirnos en el cuarto operador del país. -¿Con cuántos trabajadores contáis actualmente en plantilla? ¿Qué previsiones de evolución de esta barajáis? Actualmente formamos un equipo de más de 188 personas y contamos con presencia en más de 1.500 puntos de venta multimarca a lo largo de toda España. A esto hay que sumar las tiendas exclusivas Finetwork, con cerca de 50 puntos de venta ya a disposición de los consumidores en ubicaciones comerciales de relevancia. -¿Podrían hablarnos un poco de la estructura de la empresa, accionariado, filiales o participadas, marcas con las que llega al mercado? Nuestro accionariado es 100% español. Contamos con infraestructura comercial, técnica y de servicio propia, y utilizamos las redes móviles y fibra de Vodafone, sumando a nuestra huella en banda ancha algunos despliegues propios y acuerdos con terceras compañías con el objetivo de llegar a mas hogares. También proporcionamos servicios de marca blanca para un gran número de operadores locales en España. Nuestra sede está en Villena (Alicante), y tenemos oficinas en Madrid y presencia comercial en toda España.
De Mercadona a Valor, así impulsó AINIA la innovación del sector agroalimentario
AINIA ha celebrado su 35 aniversario cerrando el pasado ejercicio con unos ingresos de 17,9 millones de euros, los mejores resultados en el histórico del centro. Durante este periodo, los laboratorios de AINIA han realizado 160.000 ensayos analíticos y gestionado 60.000 muestras para un total de 707 clientes de diferentes sectores. Durante el acto se ha reconocido a las empresas asociadas de AINIA y que apostaron por los laboratorios desde sus inicios. Entre ellas grandes nombres como Mercadona, Cárnicas Serrano, Chocolates Valor, Mielso, o Delaviuda Alimentación. Asociados por la innovación Para Abelardo Serrano, director general de Cárnicas Serrano, la colaboración con el Instituto supone una alianza estratégica en su política de innovación. Eso ha convertido a AINIA en un socio tecnológico muy importante para su empresa. «Nos permite acceder permanentemente a unos recursos profesionales y medios técnicos de primer nivel que se convierten en el mejor soporte para nuestro departamento interno de I+D+i», ha expresado. En el caso de Chocolates Valor, en palabras de su presidente ejecutivo, Pedro López López, «AINIA vino a cubrir la necesidad de dotar al sector agroalimentario, tan importante y clave para España y la Comunidad Valenciana, de una infraestructura donde apoyarse para la mejora de los procesos de innovación, calidad y formación, fundamentalmente». «Es necesario pensar en clave empresarial, atraer al empresariado a Paterna, garantizar la extrema confidencialidad y presumir tanto de aciertos como de errores. Afortunadamente, creo que se camina bien en esas direcciones. Tanto el ya veterano y consolidado equipo de AINIA, como la nueva savia, encabezada por su directora general, Cristina del Campo; así como su presidente, Manolo García-Portillo, me están demostrando que el futuro de AINIA es muy prometedor», ha expresado López López. Otra de las empresas que no dudó en apostar por AINIA es Mielso. Para su presidente, Bernardo Sorribes Jaime, la aportación no fue tanto «recibir una ayuda directa y concreta del Instituto, sino la indirecta de que fuera elevando el nivel de competitividad de la industria alimentaria valenciana». «Cualquier empresa participa indirectamente de la eficiencia existente en su sector. Si esta se eleva, se eleva también el nivel de los servicios complementarios y todos mejoramos. Además de las auditorias de calidad que nos ha realizado, el AINIA nos mantiene informados de la evolución de las tecnologías aplicables al sector», afirma Sorribes. Por último, para M.ª Antonia Olivares García, directora de Calidad e I+D de Delaviuda Confectionery Group, AINIA cuenta «con un equipamiento muy potente tanto para servicios de laboratorio, como de innovación e investigación». Desde la confitera cuentan con la colaboración del Instituto en la prestación de determinados servicios de análisis y control de algunos ingredientes y productos. AINIA, 35 años al frente de la innovación agroalimentaria Este medio ha podido charlar con Cristina del Campo, directora general de AINIA, acerca del trabajo realizado durante estas más de tres décadas, los retos y los nuevos proyectos de futuro: Se conmemoraban recientemente los 35 años del instituto tecnológico, Ainia, reconociendo además a las empresas e instituciones que fueron socios fundadores, ¿por qué el sector agroalimentario fue uno de los primeros en aunar esfuerzos y ponerse en marcha en torno a la I+D+i? ¿Cómo ha contribuido Ainia en estos 35 años al fortalecimiento del sector en la CV? El sector agroalimentario es uno de los principales sectores económicos de la Comunidad Valenciana. Se trata de un sector dinámico y exportador, que siempre ha sido consciente de la necesidad de innovar para mejorar su competitividad. Además, está formado en su mayor parte por pymes, que precisan de partners como AINIA para abordar con mayor garantía el riesgo presente en cualquier proyecto de I+D+i. En estos 35 años AINIA ha sido un apoyo para las empresas, aportando soluciones diferenciadas de innovación, con rigor tecnológico. Escuchamos a las empresas y a los consumidores para entender sus demandas y dar respuesta a sus necesidades en toda la cadena de valor, desde un conocimiento profundo de la tecnología. En el ámbito de la I+D+i, podemos acompañarlos desde la idea hasta la producción industrial y diseñamos soluciones personalizadas basadas en estudios de mercado y consumidor. Cada año llevamos a cabo numerosos proyectos de I+D propios, para seguir generando nuevo conocimiento, así como un elevado número de proyectos en colaboración con empresas. Sólo en 2021 desarrollamos 267 proyectos de I+D+i, de los que 220 contaron con financiación directa empresarial. Asimismo, llevamos a cabo muchas asistencias tecnológicas y servicios de consultoría en innovación. También disponemos de una potente infraestructura de laboratorios, en los que se realizan anualmente cerca de 200.000 ensayos para garantizar la seguridad alimentaria, y ofrecemos asesoramiento en derecho alimentario y formación técnica especializada. Nuestros laboratorios son los primeros de España en número de ensayos acreditados por ENAC para el sector agroalimentario. Con todo ello, entre proyectos de I+D, asistencias tecnológicas, ensayos de laboratorio, servicios industriales y formación técnica, cada año más de 1.600 empresas clientes confían en nosotros para abordar nuevos retos relacionados con la innovación y la tecnología. Una red tecnológica y empresarial -Con los años se han ido uniendo muchas empresas a este proyecto, 730 empresas asociadas, siendo uno de los centros tecnológicos europeos con mayor base social empresarial. ¿Por qué ese éxito? ¿Cómo se debe continuar en esa línea de crecimiento? Tratamos de hacer de nuestra asociación un lugar abierto, dinámico, con espacios para el networking y con servicios de valor que permitan a los profesionales de las empresas asociadas estar a la última de aquello que acontece en su mercado, en el entorno tecnológico y en el contexto regulatorio. Ser socio de AINIA no sólo brinda a la empresa una serie de ventajas directas, descuentos y acceso preferente a información prospectiva sobre el mercado y la tecnología; sino que facilita el networking con un grupo potente de empresas unidas en su visión innovadora de la realidad empresarial. Contar con el apoyo de nuestras empresas asociadas ha sido esencial en nuestra trayectoria. Los 35 años de historia de AINIA son 35 años de éxito del asociacionismo empresarial, que ha contribuido a consolidar este centro tecnológico como un referente nacional e internacional, en el que empresas de sectores diversos se apoyan para mejorar sus productos y procesos e incrementar su posición competitiva a través del conocimiento, la innovación y la tecnología. Y, aunque en el origen AINIA se crea para apoyar al sector agroalimentario, hoy en día somos expertos en tecnologías que aplicamos transversalmente a múltiples sectores y cada vez contamos con un número creciente de clientes y socios procedentes del sector químico, cosmético o farmacéutico, por citar los más relevantes. Capitalización y competitividad -De cara al futuro, y al ir por delante de las demandas del sector ¿Qué necesita AINIA? Como centro tecnológico aspiramos a ser el socio de referencia de las empresas, su partner en materia de innovación y tecnología. Para ello, debemos capitalizarnos continuamente en conocimiento para ir por delante de sus necesidades y desarrollar investigación aplicada en nuevas líneas que contribuyan a mejorar la competitividad del sector industrial. También debemos hacer vigilancia y prospectiva, tanto tecnológica como de mercado, para diseñar una estrategia tecnológica que nos posicione en los ámbitos de mayor interés para las empresas de nuestros sectores de referencia. Nuestro conocimiento se articula en ámbitos que responden a cinco retos de enorme importancia para la sociedad actual: la alimentación del futuro, la calidad y seguridad alimentaria, la salud y el bienestar, la transformación digital y la transición verde. Para seguir cumpliendo con éxito con nuestra misión, el principal activo es el talento y compromiso de las más de 240 personas que trabajan en AINIA: un equipo multidisciplinar de alta cualificación. También es muy importante mantener un ritmo constante de inversión en infraestructuras y equipamiento. En los 35 años de historia del centro, nuestro volumen de inversión ha superado los 35 millones de euros, lo que nos permite hoy en día poner a disposición de las empresas 10 laboratorios y 14 plantas piloto. Algunos de nuestros equipos son únicos en España, como nuestro digestor dinámico in vitro, en el que simulamos un aparato digestivo y evaluamos ingredientes para el sector alimentario y farmacéutico; o la planta piloto de biorrefinerías y biogás, donde trabajamos con las empresas en soluciones en el ámbito de la economía circular. Para el futuro, es necesario seguir contando con líneas de apoyo público para la innovación, entre las que debemos destacar y agradecer especialmente el apoyo contundente que todos los centros tecnológicos de REDIT hemos recibido del IVACE. Y también es imprescindible, por encima de todo, mantener la confianza de nuestros clientes a través de una oferta de capacidades y servicios de innovación que aporten valor e impacten positivamente en su cuenta de resultados. Planes de futuro de AINIA -Del próximo plan estratégico, ¿Nos puede señalar alguna pincelada de hacia dónde se moverá el futuro de AINIA? Recientemente hemos presentado nuestro Plan Estratégico 2021-2025. El plan se basa en trece líneas estratégicas y más de 40 iniciativas que van a reforzar en los próximos 4 años los compromisos de AINIA con sus principales grupos de interés: clientes, personas, institución y sociedad, con el objetivo de ser un centro tecnológico de referencia a nivel internacional en los sectores en los que operamos. Estamos bien posicionados en el sector agroalimentario, y con el nuevo plan pretendemos ampliar nuestra oferta de capacidades para conseguir una mayor penetración en otros sectores como el cosmético, el farmacéutico, el químico o el de envases. Hoy en día nuestros clientes están presentes en los 5 continentes, gracias a una intensa actividad internacional que cubre todas nuestras unidades de negocio: proyectos de I+D, asistencias tecnológicas, servicios analíticos, formación y servicios industriales. Con todo ello, en 2021 llevamos a cabo 79 actuaciones en 26 países. Seguiremos reforzando la acción internacional, con especial énfasis en la proyección europea de nuestra actividad de I+D. En el ámbito tecnológico, estamos apostando por nuevas líneas y estamos invirtiendo en equipamiento relevante para nuestros proyectos de I+D y servicios de apoyo a la empresa, tales como una planta de cultivos celulares, una planta de productos fermentados y productos basados en proteínas vegetales, equipos para secuenciación genética y tecnologías digitales y habilitadoras como fotónica o la robótica, o nuevos equipos de máxima precisión para los laboratorios, entre otros. Para poder desarrollar todo esto vamos a ampliar nuestras instalaciones con un nuevo edificio de más de 3.400 m2 distribuidos en tres plantas y que se destinará a potenciar la actividad investigadora del centro, con nuevas plantas piloto, espacios demostrativos de tecnologías para empresas y un área para el desarrollo de proyectos de innovación.
El Bono Cultural Joven, la polémica medida del Gobierno que costará 210 millones
El pasado lunes entró en vigor el Bono Cultural Joven, una ayuda de 400 euros a la que únicamente podrán acceder aquellos que cumplan 18 años en 2022. Se prevé que la medida alcance a unos 500.000 adolescentes que hayan alcanzado la mayoría de edad, y derecho a voto, este año. La ayuda supondrá un coste total 210 millones de euros que se invertirán desde en festivales de música hasta videojuegos. Esta decisión busca, según el Gobierno, «fomentar el descubrimiento y el acceso a diversas expresiones culturales». Sin embargo, en vez de conceder las ayudas directamente a los profesionales, el importe se concederá directamente a los jóvenes que podrán gastarlo sin ningún tipo de control. Únicamente existirán unas cantidades límite a gastar por cada tipo de producto cultural que se incluya en el bono. Una medida para nuevos votantes Para conseguir esta tarjeta monedero, física o virtual, que distribuirá Correos, hay que cumplir unos requisitos. El principal es el de alcanzar la mayoría de edad a lo largo de 2022 y solicitar el bono antes de ese plazo, aunque no hayan cumplido aún los 18 años el 15 de octubre. Esta es también una de las condiciones más polémicas de la medida, ya que no podrán acogerse a ella aquellos jóvenes menores de edad o que hayan cumplido los 19. Así pues, se prevé que afecte únicamente a los 500.000 adolescentes que este año adquieren derecho al voto. La medida, además, tiene carácter de prolongarse en el tiempo. Según ha expresado el ministro de Cultura y Deporte, Miquel Iceta, la idea es que el Bono Cultural Joven «haya venido para quedarse», aunque eso «dependerá de los gobiernos que haya». «Para el año que viene tenemos una cierta garantía y en el peor de los casos de que no hubiera Presupuestos, la prórroga presupuestaria nos permitiría seguir adelante con el bono», ha asegurado. Qué es arte y qué no La medida no prevé ningún tipo de control a la hora de regular a qué se destina el dinero público, más allá de una serie de límites al gasto. De los 400 euros a recibir por persona, hasta 100 podrán dedicarse al consumo digital o en línea. Otros 100 podrán destinarse a productos culturales en soporte físico, como videojuegos, revistas o libros. Los últimos 200 podrán invertirse a espectáculos en vivo, desde festivales de música hasta cine o danza. Además, el Gobierno ha decidido arrogarse también la potestad para elegir qué es y qué no es arte, ya que no todos los sectores están incluidos en la ayuda. No podrán beneficiarse de ella aquellos que quieran comprar libros curriculares impresos. Tampoco el sector gastronómico, el de la moda o los espectáculos taurinos estarán incluidos en la medida. De forma similar, no se subvencionarán equipos software, hardware y consumibles de informática y electrónica; material artístico, instrumentos musicales o espectáculos deportivos. ¿Cómo solicitarla? El proceso se cerrará el próximo 15 de octubre y para recibir la ayuda hay que darse de alta en el certificado digital; aunque también se puede solicitar el sistema de autentificación «cl@ve». Acto seguido, los solicitantes deberán darse de alta en la web e inscribirse. Una vez verificada la información aportada, se pondrá en marcha el trámite administrativo, que puede durar varios días. Será una vez recibido el correo de confirmación, cuando quedará activado el Bono Cultural Joven y el beneficiario contará con un año para disfrutar de los 400 euros del programa. En el caso de no vivir cerca de una librería o tienda de videojuegos, o cualquier negocio de venta de productos culturales, y la única manera de acceder a ellos es la compra «online», hay que tener en cuenta que los gastos de envío no están incluidos en esta tarjeta monedero.
Marina de Empresas doblará su espacio con la cesión del Tinglado 4 por el Ayuntamiento
El Ayuntamiento de Valencia cederá el Tinglado número 4 a Marina de Empresas para doblar el tamaño de sus instalaciones; así lo ha anunciado el alcalde de la ciudad, Joan Ribó, que también ha manifestado que el Consistorio buscará terrenos de propiedad municipal en Camins al Grau y Poblats Marítims que puedan dedicarse a posteriores ampliaciones.p Toma así forma y dobla su espacio el Distrito Marítimo de la Innovación y la Creatividad de la Marina, bautizado como District Design València, con el que la aceladora busca emular a los grandes creadores norteamericanos. Joan Ribó, que se ha reunido con el presidente de la Marina de Empresas, Juan Roig, ha anunciado que la medida tiene el objetivo de «consolidar la Marina de València como uno de los polos de innovación más importantes de España». Un HUB de innovación «La Marina es un espacio muy deseado, que tiene cada vez más presencia y en donde hay cada vez más innovación. Muchas empresas se están concentrando aquí y están haciendo una labor importante. Somos uno de los polos de innovación más importantes de toda España y quiero agradecer a Juan Roig su trabajo para hacer de esta ciudad una capital mediterránea», ha manifestado Joan Ribó. Por su parte, Juan Roig ha expresado que «vemos una grandísima oportunidad de convertirnos en el centro del emprendimiento de España y de Europa. Estamos trayendo a mucha gente a esta localización y nos falta espacio. Hemos llegado a un acuerdo con el Ayuntamiento e iniciaremos las obras lo más rápidamente posible». La ampliación de Marina de Empresas con vistas a Navidad El espacio acogerá la Marina de Empresas presidida por Juan Roig, que aglutina tres iniciativas: EDEM (Escuela de Empresas, Negocios y Management), la aceleradora de startups Lanzadera y la sociedad de inversión Angels. El presidente de Mercadona ha querido poner en valor la labor realizada por las iniciativas durante los últimos años. Por otro lado, el alcalde ha informado de que el Consejo Rector del Consorcio València 2007 se reunirá el próximo miércoles para «concretar» y «clarificar» la disolución de este organismo, formado por las administraciones local, autonómica y central para transformar parte del recinto portuario con motivo de la America’s Cup y que en la actualidad es responsable de la gestión y explotación de la Marina.
812 Media, la unión de empresas de marketing en la que confían Bimbo o Coca-Cola
812 Media es el nuevo holding multidisciplinar fundado por jóvenes emprendedores, con el valenciano Javier Yuste a la cabeza. Cinco empresas del sector de marketing digital que han diseñado una nueva ecuación de marketing a nivel global. Un servicio 360 grados fundamentado en la obtención de resultados mediante la especialización y el uso óptimo de la data y la creatividad. La empresa ha atraído a grandes empresas de diferentes sectores que buscan dar el siguiente paso en su estrategia de marketing digital. Entre ellas, nombres reconocidos como son Bimbo, Fedex, OREO o Coca Cola. En 2022, con más de 300 clientes en el mundo, 812 Media espera duplicar su crecimiento, llegando a una facturación estimada de 10.000.000 de euros. Este proyecto surge de la unión de Binfluencer, DKS, Panda, Milliontalents y 11 Post. Charlamos con Javier Yuste, CEO del nuevo holding, acerca de este nuevo 812 Media: Marketing 360 de la mano de 812 Media – Háblanos de 812 Media, ¿Cómo le explicarías vuestro proyecto a quien no os conoce? Básicamente somos una unión de empresas con el objetivo de dar servicio de marketing digital 360, pero con el enfoque de tener empresas especializadas dentro del grupo y que cada una esté enfocada en un canal. Lo que buscamos es, a nivel grupo, poder ofrecer al cliente diferentes servicios y mantener esa parte de especialización. Creemos que es en esa dirección en la que va a ir el mercado. Mantenemos que, en el medio plazo, y ya lo vamos viendo en el mercado, los clientes lo que buscan es agencias especializadas en un producto concreto en el que tu función tiene mucho más valor. – ¿Cuándo nace 812 Media? El grupo nace este año. Las compañías se fundaron durante 2015 y 2016, pero el grupo ha sido consecuencia de una relación que ha durado varios años y que ha culminado en la unión y creación de 812 Media. Presencia internacional ¿Cómo está siendo este comienzo? ¿Qué balance hacéis de este primer año? Los comienzos siempre son un poco más complicados. Nosotros teníamos mucha relación comercial, pero no estábamos integrados a nivel tecnológico y operativo. Actualmente ya hemos conseguido esa integración. El resultado ha sido que las sinergias de los productos son complementarias. Esa parte operativa, ese know how, se traduce en ofrecer mejores resultados a nuestros clientes. Dentro del marketing digital pretendemos poner solucionar cualquier demanda de nuestros clientes con un servicio muy especializado gracias a esa sinergias, visibilidad y dinámicas que nos ofrece la integración en grupo. Estamos operando en cantidad de países. Tenemos oficinas en Singapur, México, Colombia, Chile, España… eso nos da mucha visibilidad y a los clientes les aporta la confianza de ver que lo que hacemos funciona, porque lo ven en clientes de otros países. Nativos digitales -Muchas empresas están teniendo problemas con la transición tecnológica. Vosotros sois un equipo muy joven, ¿puede daros esos una ventaja sobre otras empresas? Somos nativos digitales y eso nos hace entender muy bien todos estos nuevos canales que siguen apareciendo Sí, al final somos nativos digitales y eso nos hace entender muy bien todos estos nuevos canales que siguen apareciendo. Somos una generación para la que Instagram o LinkedIn forma parte de nuestro día a día. Estando tan metidos en ello, que tenemos quizá cierta de naturalidad a la hora de entenderlo y ver hacia dónde va a ir el mercado. Muchas veces con nuestros clientes lo que intentamos no es diseñar un plan acerca de lo que queremos hacer hoy, sino que buscamos diseñar una estrategia de cara a dinámicas que vemos en el futuro. -¿Tenéis un determinado target de clientes? No tenemos un target principal como tal, pero sí tenemos un target de país. A día de hoy Chile es uno de nuestros mercados principales, casi a la par que España. También nos estamos centrando en expandirnos por México, que el país en el que llevamos menos tiempo y que es uno de los lugares en el que queremos poner el foco principal lo antes posible. Esta internacionalización nos aporta, sobre todo, visibilidad. El poder transmitir a nuestros clientes esa proyección y que estamos llevando a cabo campañas en diferentes países del mundo. -¿Qué perspectivas de futuro tenéis? Lo bueno del sector de la publicidad es que va a seguir creciendo durante los próximos años. El marketing digital, la publicidad programática y el mundo de los influencers van a seguir creciendo. Nosotros hemos venido a crecer y eso es lo que pensamos hacer durante los próximos años.
La «influencer» del turismo Marina Comes descubre sus mejores instantáneas
Con los 300.000 seguidores en el punto de mira, Marina Comes, una creadora de contenido española, sigue creciendo y descubriéndonos nuevos lugares e inspirándonos en muchos de los viajes que acabaremos haciendo. Las clásicas guías de viajes ya no son nuestra principal fuente de inspiración cuando vamos a diseñar el viaje que tanto tiempo llevamos esperando. Son una de esas reliquias que, a decir verdad, no han desaparecido y para mucha gente siguen siendo útiles. Pero la tendencia es otra. Ha cambiado. Marina Comes (@marinacomes) se define como creadora de contenido turístico, seguramente evitando el término influencer, pero la realidad es que con sus espectaculares fotografías en los lugares más increíbles de la tierra nos pone a todos los dientes largos. Y ese es el primer paso para que acabemos decidiéndonos por uno de esos enclaves de los que, en numerosas ocasiones, ni siquiera habíamos oído hablar hasta que apareció en nuestra pantalla esa imagen deslumbrante. Y eso lo saben a la perfección las marcas, compañías del sector e incluso las propias ciudades, pueblos y rincones. Hablamos con Marina Comes sobre sus orígenes en este trabajo, en qué consiste el negocio, le preguntamos si nunca se cansa de viajar –ya saben aquello de «en casa del herrero, cuchillo de palo»– y, además, le pedimos distintas recomendaciones. – ¿En qué consiste el trabajo de una influencer, en este caso de viajes? En mi caso, soy una fotógrafa de viajes con mi propio canal de comunicación. Un influencer de viajes se dedica a crear contenido videográfico y fotográfico de sus viajes y a comunicarlo en un canal en el que hay una serie de personas interesadas en ver ese contenido. – ¿Qué tipo de clientes tienes? Trabajo con oficinas de turismo en los ámbitos regional, nacional o internacional. Hago campañas de promoción de un destino, ya sea turismo de Cataluña, de Marruecos o de Burgos. Hay campañas municipales en las que la Concejalía de Turismo de una ciudad tiene su presupuesto y decide hacer una campaña con una influencer de viajes para darse a conocer en su canal. Los clientes son tanto del sector público como privado, del mundo del turismo, que necesiten llegar al target de mi canal de Instagram. Yo, al ser una persona especializada en turismo, ya se deduce que la gente que me sigue lo hace con la finalidad de ver material turístico… Entonces, las oficinas de turismo o las empresas privadas del sector, como cadenas hoteleras, aerolíneas, compañías de cruceros, etc., saben que a través de mi campaña van a llegar a un público viajero y yo voy a enseñar, por ejemplo, cómo es alojarse en un hotel en Maldivas o hacer un crucero por el Mediterráneo. – ¿Cuál es el perfil de tus seguidores? Instagram no nos proporciona demasiados datos. Sé los países de procedencia, los segmentos de edad, demográficos, por ciudades, sexo… Pero no puedo saber qué poder adquisitivo tienen mis seguidores ni cosas más específicas. Pero entre mi público, por ejemplo, gente por debajo de 24 años solo tengo un 13 %. Mi público es mucho más adulto, sobre todo entre 34 y 45 y también muchos de más de 45 que, al final es un target que a las compañías de lujo le interesa, porque son los que pueden pagar determinados productos. Como estoy más especializada en viajes especiales, hoteles de lujo, en el segmento alto, y no tanto de ‘mochilero’, eso lo miran mucho las empresas de este sector. Les suele interesar mucho tu segmento de edad porque si tienes un 60 % de seguidores de menos de 25 años no le vas a interesar a un hotel de Maldivas, que cuesta 800 o 1.000 euros la noche. – ¿Hasta qué punto decides tú los contenidos que promocionas o compartes en tu canal? En lo que yo comparto y creo, tengo libertad total. Muy pocas veces me ha pedido un cliente ver antes lo que voy a colgar En lo que yo comparto y creo, tengo libertad total. Muy pocas veces me ha pedido un cliente ver antes lo que voy a colgar. Y cuando ha sido así, no ha sido un cliente del sector de los viajes, ha sido de marcas de ropa o del mundo lifestyle, que quieren ver que su producto está suficientemente representado. El cliente de viajes, cuando me contrata, ya sabe cuál es el estilo de mi Instagram. Me gusta mucho este sector porque, en comparación con otros, la libertad creativa que me dan es del 100 %. Diseñamos el viaje juntos, pero en el resultado final no se meten. – Tu canal de comunicación es Instagram. ¿Por qué elegiste esta red social y no otras? Yo no hice esto a conciencia. Empecé a compartir mis fotos en 2015, cuando trabajaba como abogada en una multinacional. No lo hice con ninguna intención, porque en ese momento no existía todavía el concepto de travel influencer ni de influencer de ningún tipo. Sí que había gente con seguidores, pero todavía no existía el marketing de influencia. Yo empecé de una forma totalmente inocente, porque me encantaba la fotografía y viajar desde siempre. Una compañera del trabajo me animó a compartir fotografías en Instagram, porque me dijo que esta era la red social en la que la fotografía era lo importante. Y así empezó la cosa. Tenía tantas fotos de todos los viajes hechos y de los que hacía continuamente cuando trabajaba en esta multinacional que empecé a colgar una foto diaria y así empezó. No escogí Instagram para hacerme influencer de Instagram. Pero a la gente le empezó a gustar y empecé a crecer poco a poco hasta que fue a más. Me fue muy bien y muchas fotos se hicieron virales en 2016 y así es como explosionó mi cuenta. Era un hobbie para mí, veía que colgaba una foto y a la gente le gustaba, la comentaba… Entonces, estoy en Instagram porque es la red social donde, efectivamente, prima la fotografía y no hay ninguna red comparable en el mundo de los viajes. Instagram es la red inspiracional del mundo de los viajes por excelencia. La gente se inspira en esta red social para hacer viajes. Las imágenes que ves en ella crean necesidades de todo tipo y en el mundo de los viajes está clarísimo. Digamos que las fotos que creas tan inspiracionales y tan increíbles hacen que mucha gente empiece a pensar en sitios para ir que no tenían en su cabeza. – Vemos el resultado final, pero ¿qué preparación requiere el contenido que acabas publicando? Lo que nadie ve es la parte del negocio que hay detrás. Yo soy una fotógrafa freelance y, como cualquier autónomo, hago mi búsqueda de clientes, tengo negociaciones, reuniones, presupuestos… Como cualquier persona que lleve un negocio. Yo me tengo que buscar la vida, aunque también hay cosas que me llegan muy fáciles. Llevo seis años en este sector y tuve la suerte de ser una de las primeras que empezaron en esto y me ha ido muy bien y ya tengo un porfolio de clientes muy grande. También es verdad que soy abogada y siempre me lo he tomado completamente en serio. Mi vida de abogada ha quedado atrás. Llevo seis años dedicándome full time a esto. Es mi negocio, vivo de esto y me lo tomo muy en serio. Hay mucha gente que tiene representantes, pero yo me lo llevo todo yo. – Has viajado mucho… ¿Se cansa uno de viajar? Yo no. Lo que sí me cansa a veces es cuando por temas de agenda no me puedo dar el tiempo que a mí me gustaría para reposar un poco. De un viaje no me canso nunca, me canso cuando no tengo un margen de tres días entre viaje y viaje para llegar a casa, contestar correos electrónicos, enviar propuestas… – Cuando te coges vacaciones, ¿viajas o prefieres tocar tierra y quedarte en casa? Me gusta mucho viajar. Yo tengo vacaciones cuando las tiene mi marido, porque sigo coordinándome con él. Cuando él tiene vacaciones intento tenerlas también y a veces cuadramos algún viaje mío de trabajo para que se venga él, con lo cual para él son vacaciones y para mí no. Pero bueno, sí son vacaciones también para mí si viene él, porque mentalmente es diferente y más relajado. Echamos de menos a veces viajar sin que haya un cliente detrás, pero cuando te dedicas a esto es difícil. Llegan continuamente propuestas y no es fácil decir que no a un viaje que me llama mucho para poder hacer uno nosotros, pagado por nosotros, en el que no trabaje en absoluto. Si me ofrecen un viaje que nos apetece a los dos y encima me pagan, pues perfecto. Entonces, el único problema es que nunca me voy de vacaciones de verdad. Pero bueno, no me puedo quejar. Yo siempre les digo que se pregunten si realmente lo que les gusta es viajar y hacer fotos o les llama la vida que creen que tengo Esto te tiene que gustar. Hay gente que se confunde, ve el resultado final y quiere eso. Yo siempre les digo que se pregunten si realmente lo que les gusta es viajar y hacer fotos o les llama la vida que creen que tengo. Ahora me ven con doscientos y pico mil seguidores… Pero, ¿están dispuestos a dejarse sus sueldos en viajes, como hice yo durante años, y a estar pensando siempre en la próxima aventura? Adelante. Pero si lo que quieren es que les inviten a viajar y vivir gratis, lo que les gusta en realidad no es viajar. – ¿De qué modo han cambiado los influencers los hábitos de consumo en el turismo? Hay una evolución a través de Instagram. Con su prioridad a la fotografía, a esas imágenes inspiradoras, que es lo que vende Instagram, nos ha llevado a los usuarios y a los creadores de contenido a crear esos momentos perfectos que ha llevado a una tendencia de que mucha gente viaja para hacer la foto en ese momento en concreto y subirla. Hemos llegado a este absurdo, que lo respeto porque a veces yo también lo he hecho, de viajar para hacer la foto. A mí me contactan para que les demos las localizaciones exactas de dónde hemos hecho las fotos para montarse su itinerario y hacérsela. Esto es una evolución un poco triste, pero también tiene su lado bueno. Ha puesto en el mapa muchos sitios que ahora viven del turismo gracias a Instagram. Es verdad que hay gente que se queja, pero díselo a la gente que ahora vive gracias a eso. Instagram visibilizado muchos sitios que antes quedaban fuera de las guías de viaje. Es un arma de doble filo. Puedes encumbrar a muchas zonas y a la vez crear este turismo fotográfico un poco fake. – ¿Qué destinos originales y diferentes recomendarías para este verano? Un road trip por Namibia. Es un país espectacular y se puede hacer además sin necesidad de ir con guía. Es un país muy civilizado, está pensado para el turismo, pero no de masas. Puedes vivir una aventura africana sin correr riesgos. El paisaje es cambiante total, se puede hacer safari, la costa atlántica… Es un viaje espectacular. Sudáfrica también. Es menos aventurero, ya que tiene esa parte de país occidental en África. Cape Town es una ciudad espectacular, es como estar en Los Ángeles. Y también se puede hacer naturaleza, costa y safari. Soy muy fan también de Islandia. Para los amantes de los paisajes extremos, te hace sentir que estás en el fin del mundo y estás a tres horas y media de Madrid. No se va por la gastronomía, por la cultura, por las ciudades, es paisaje remoto, volcánico, glaciar… Son muchas cosas juntas que la hace única. Chile tiene muchas zonas que descubrir. Yo estuve en el norte, en el desierto de Atacama, que no es un desierto y nada más. Tiene piscinas naturales de aguas termales, volcanes de 6.000 metros de altura, salinas blancas con pozas de agua de color turquesa en las que te puedes bañar… Y si se tiene tiempo, se puede ir al norte, al desierto de Atacama, y luego a la Patagonia. Es un destinazo increíble. – ¿Qué cinco lugares nos recomendarías para empresarios? En primer lugar, Maldivas. Sobre todo porque la gente que va a Maldivas tiene mucho poder adquisitivo. En los hoteles siempre conoces a gente muy interesante, porque quien se está pagando hoteles de 1.000, 2.000 o 3.000 euros la noche debe tener cosas que contar. Es un lugar que puedes practicar networking con gente muy interesante. También diría Malta, porque en el ámbito turístico es atractivo por su paisaje mediterráneo, playas muy bonitas… Y además tiene una actividad financiera interesante, es un centro de negocios. Suiza es un país que conozco muy bien y es espectacular, además de ser un centro financiero interesante. Es un país del que poco se habla para lo que tiene. Naturaleza, su parte cultural de ciudades y museos, vida rural, hoteles muy cuidados, muy caros y muy bonitos y gastronomía muy buena. Y el networking y la gente que está en estos sitios también es muy interesante. Suiza da para estar tres semanas haciendo un road trip en coche y no te cansas de ver lugares. @marinacomes. Traveler & Content Creator Ex-lawyer. FORBES Best Influencers Destinations | Hotels | Adventure Based in Madrid | Spain
Feijóo reivindica el Corredor Mediterráneo ante los empresarios valencianos
El presidente del Partido Popular (PP), Alberto Núñez Feijóo, ha asistido a un pleno de la Asociación de Empresarios Valencianos (AVE); en donde ha reivindicado la necesidad de llevar a cabo el Corredor Mediterráneo, así como acometer una reforma del sistema de financiación que considera «justa y asistida por la razón». El líder popular ha asegurado que es «prioritario» reformar la financiación autonómica y ha afirmado que el Gobierno ha «engañado» a las comunidades autónomas, pues dijo que promovería un nuevo modelo esta legislatura pero se está «en el último cuarto y no se ha propuesto nada». El popular ha sacado pecho de sus años como de presidente autonómico para remarcar la necesidad de profundizar en un modelo «autonomista» que deje atrás «la España radial» en favor de una «España circular». En este sentido se ha expresado también el empresario Vicente Boluda, presidente de AVE, que ha afirmado que «en todos los rincones de España, y no solo en el centro, hay mucho talento y ganas de contribuir a hacer de nuestro país una verdadera potencia europea e internacional». Un gran reto por delante Para Feijóo, la reforma del sistema de financiación es un gran reto que habrá que afrontar durante los próximos años. A menudo, ha afirmado, los distintos partidos políticos han utilizado la financiación como «una fuente de conflicto». El popular ha indicado que el modelo que defiende el PP es el del «coste real» de los servicios, y en este la población es «determinante», al tiempo que ha destacado que las comunidades con menos ingresos por población real ajustada son la Comunitat Valenciana y Murcia, que en consecuencia tienen una infrafinanciación al estar «muy por debajo de la media». Perseguir la estabilidad El presidente del PP también ha reprochado al Gobierno su «improvisación constante» en política energética, y ha lamentado además que se mezclen estas cuestiones con las políticas de Exteriores, lo que produce «un enorme desasosiego». «La política ha de perseguir la estabilidad y disminuir la incertidumbre. La estabilidad no es una condición suficiente, pero sí es necesaria. Sobre todo después de cuatro años de incertidumbre», ha afirmado el líder popular. De igual forma ha advertido al Ejecutivo de que «el grave problema» de la inflación no se palía con un aumento masivo de la deuda pública ni tampoco con las medidas propuestas por Sánchez desde abril. «La excepción ibérica nos costará 1.000 millones de euros en un año», ha sentenciado. Impuestos a los beneficios extraordinarios sí, pero no a costa de los ciudadanos Feijóo también ha criticado la decisión del Gobierno de establecer impuestos a la banca y a las eléctricas. El presidente de los populares considera que serán los ciudadanos quienes acaben por pagar esta medida. «No estoy en contra de los impuestos a los beneficios extraordinarios. Pero estoy en contra de que los impuestos se trasladen a los ciudadanos», ha afirmado. Para el popular, es fundamental no demonizar a sectores claves de la economía con más impuestos y ha apuntado al modelo británico de premiar y no castigar a empresas que reinvierten sus beneficios.
Estas son las dos empresas que buscan aterrizar en Marte antes que Elon Musk
El objetivo de las californianas Impulse Space y Relativity Space es ambicioso: lanzar la primera misión comercial a Marte. Más aún teniendo en cuenta que compiten en esta nueva carrera espacial hacia «el planeta rojo» con SpaceX, la aeroespacial propiedad de Elon Musk. Para lograr superar al que es, según Forbes, el hombre más rico del mundo; deberán aterrizar en marte en menos de 3 años. Y es que SpaceX se había marcado 2026 como la fecha idónea para lograr establecer un asentamiento humano en Marte. Es por eso que las californianas han unido fuerzas, anunciando el pasado martes que se fusionaban para lanzar su primera misión comercial en 2024, dos años antes que la compañía de Musk. Impulse is excited to announce our partnership with @relativityspace to deliver our Mars Cruise Vehicle and Mars Lander on Relativity’s fully reusable, entirely 3D printed launch vehicle – Terran R! pic.twitter.com/KCVlP6PqW0 — Impulse Space (@GoToImpulse) July 19, 2022 En contra tendrán el hecho de que ambas empresas carecen de experiencia en viajes espaciales. Esto no ha impedido que Relativity Space, fundada en 2015, haya recaudado más de 1.000 millones de dólares para el proyecto. Está previsto que la empresa lance el Terran 1, su primer prototipo de cohete con el que pretenden superar al Falcon 9 de SpaceX, a finales de 2022. Las dos partners confían su éxito a prácticas en las que sí poseen experiencia, como el uso de un cohete reutilizable que construirán utilizando de impresoras metálicas 3D. Un exfundador de SpaceX al frente Las compañías no parten de cero en su esfuerzo. El fundador y director ejecutivo de Impulse Space, Tom Mueller, fue a su vez miembro fundador de SpaceX; en donde dirigió su departamento de ingeniería de propulsión. En su comunicado del martes, en el que anunciaban la fusión, Mueller afirmó que «este es un hito importante tanto para Impulse como para Relativity, así como para toda la industria aeroespacial». Fuente: Relativity Space. Por su parte, el cofundador y consejero delegado de Relativity Space, Tim Ellis, también mostró su satisfacción por sentar las bases de una misión que puede «hacer posible el sueño de la humanidad de llegar a Marte». Un futuro «multiplanetario» El plan de la misión pasa por utilizar el Terran-R de Relativity para impulsar un vehículo de crucero desarrollado por Impulse. Falta algo menos de dos años para ambas empresas comprueben si son capaces de aunar fuerzas y conseguir su propósito, un objetivo que no han logrado ni la agencia espacial norteamericana ni la china. Para Tim Ellis, la colonización de «el planeta rojo» pasa por la inspiración. «Un futuro multiplanetario en Marte solo será posible si inspiramos a docenas o cientos de empresas a trabajar en este objetivo. Se trata de un reto monumental», afirma el cofundador de Relativity. Entre los retos que confían superar hay fases muy conflictivas; como la etapa de planeo a la hora de arribar en Marte, en la que se debe encapsular el módulo de aterrizaje para garantizar la supervivencia de la misión. Fuente: Relativity Space. «Con el poder de nuestros equipos unidos, la experiencia y la pasión, estoy seguro de que esta misión histórica será sólo una de las muchas que vendrán», aseguró Mueller. Además, los dirigentes de las dos firmas californianas han confirmado que pretenden hacer aterrizar carga útil ya en este primer viaje a Marte previsto para 2024.
Las 12 razones que lastran la inversión en I+D en la Comunidad Valenciana
En ocasiones las comparaciones pueden llegar a ser odiosas; es el caso del gasto en innovación en la Comunidad Valenciana, la cual no sale muy bien parada con respecto al resto del Estado. Los datos del peso de la inversión sobre el total en la Comunitat así lo muestran, suponiendo un 18,5%, frente al 19,6% de la media nacional. Así lo indica un informe desarrollado por el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie) y presentado por la Fundación LAB Mediterráneo. La inversión empresarial en I+D es, para los investigadores del Ivie, todavía reducido. En la actualidad, supone el 46,2% del gasto total del territorio y el 6,4% del gasto empresarial nacional en innovación, por debajo de su peso en el PIB (9,3%), el empleo (9,8%) o la población (10, 6%). Los datos recogidos en el informe se traducen en que hay cada vez más empresas que innovan, pero las inversiones que realizan son menores que la media. En concreto, realizan un gasto medio de 624.800 euros, por debajo de los 814.000 euros de media en España; y muy por detrás de los 1.586.500 euros de Madrid o los 1.103.500 del País Vasco. Las 12 causas de la falta de inversión El estudio pretende encontrar los motivos que lastran la innovación valenciana. Para ello, los autores han llevado a cabo entrevistas con expertos, empresarios y directivos de diversas empresas de la Comunidad Valenciana. Este enfoque permite un grado de profundización en el estudio más difícil en los enfoques cuantitativos. Las conclusiones más destacables y generales de los análisis realizados son las siguientes: La sociedad valenciana en su conjunto y la economía sumergida presente en muchos sectores no favorecen la inversión en innovación. También la composición del tejido empresarial, formado en su gran mayoría por pymes, dificultan la innovación. Entre las pymes valencianas, la innovación es básicamente renovación y actualización al estado del arte. Entre las grandes hay una falta de compromiso con la innovación más disruptiva. Las barreras a la innovación varían en función de las características de la empresa. En general, los principales escollos son la actitud no estratégica ante los negocios, la aversión al riesgo, la visión cortoplacista, la deficiente capacitación de las élites directivas, el pequeño tamaño y baja rentabilidad empresarial, y la naturaleza del sector. La financiación y las ayudas públicas se ven como una debilidad de la empresa (financiación interna) y/o del ecosistema de innovación; pero no una condición necesaria para iniciar proyectos de innovación en empresas con experiencia en estos proyectos. Las universidades aportan poco valor a las empresas; y los institutos tecnológicos no van más allá de mantener un nivel de supervivencia en las empresas de su sector. Existe un problema de conexión (matching) entre empresas y startups. Se necesita un mayor número de «empresas tractor». Se pone en cuestión el valor de las estadísticas oficiales de inversión en I+D+i, especialmente para el caso valenciano. Esto se explica por la mayor prevalencia de pymes, la importancia de sector turístico y la forma en la que se captura la información. La penetración de las TIC está en un nivel de supervivencia. Todavía hay muchas empresas rezagadas. Las ayudas no terminan de funcionar porque, entre otras cosas, las empresas prefieren evitar el papeleo y las revisiones (auditorías) posteriores. Las empresas que recurren a las TIC no están perdiendo empleo. O crecen y compensan, o por la naturaleza del trabajo no se puede prescindir del factor humano. El análisis de las empresas premiadas pone de manifiesto que el control de la dirección estratégica de la empresa por parte del CEO, el haber contado con clientes tractores en los comienzos, y su visión; han sido la clave de su éxito en la innovación y el crecimiento de sus empresas. En las fases posteriores al despegue, la atracción y retención de talento, el cambio cultural y la internacionalización; han sido los impulsores de la innovación que han complementado el empuje inicial y permanente de los emprendedores. Entre las actitudes más destacadas de las empresas premiadas se observa la acuñada como «estratégica»; actitud que se caracteriza por ser autocrítica, humilde, abierta al cambio, anticipadora, con perspectiva a largo plazo, orientada al aprendizaje, analítica y comprehensiva en la toma de decisiones. Para el caso de la empresa familiar, se ha destacado la necesidad de evitar el nepotismo y elevar las exigencias de entrada a la empresa a los sucesores del fundador. Por ejemplo, exigir una experiencia internacional de más de 10 años en multinacionales. Los 8 consejos de los expertos En este contexto y ante los retos de la innovación, el documento recoge una serie de recomendaciones para impulsar la innovación en la Comunitat Valenciana: Fomentar el emprendimiento a través de escuelas de negocio, formación de emprendedores, reciclaje de empresarios o entidades de incubación. También la aceleración y financiación de proyectos empresariales. Impulsar políticas públicas para atraer y fidelizar el talento de la región. Crear y atraer startups tecnológicas e impulsar la transformación digital de las TIC en las empresas y su capital humano. Conseguir mayor financiación externa a través de socios y organismos impulsores de la innovación. De igual forma, establecer políticas públicas de apoyo a la innovación y reducción de las trabas burocráticas. Potenciar las ayudas públicas para crear proyectos de mentoring entre empresas líderes en innovación y pymes. Mejorar la transferencia de conocimiento de los institutos tecnológicos de investigación y de las universidades con las empresas Dotar de más recursos a la Agència Valenciana de la Innovació (AVI) y apoyar al Institut Valencià de Competitivitat Empresarial (Ivace). En el seno de las empresas, el gran reto es conseguir la apertura de miras de propietarios y directivos, con una visión a largo plazo, mayor orientación al aprendizaje y mayor tolerancia al error.
Montar una startup como TFG: la propuesta de José Millet, catedrático de la UPV
Dar el salto del mundo universitario a la realidad laboral es uno de los momentos más complicados para cualquier estudiante. Muchos universitarios finalizan sus estudios sin haber recibido una formación adaptada al día a día que se van a encontrar, ni saben cómo enfrentarse al mercado laboral o los pasos a dar para desarrollar una idea empresarial propia. José Millet es Doctor Ingeniero Industrial, catedrático de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) y ha estado al frente del Instituto IDEAS durante más de 10 años. Recientemente lanzó en su perfil de LinkedIn una idea que provocó muchas reacciones y ha generado un interesante debate en redes. ¿Para cuándo un «Startup Semestre» en los grados universitarios? Charlamos con José Millet acerca de la cultura del emprendimiento y la universidad: -Es ya viejo el debate acerca de si la oferta educativa de las universidades es acorde a las necesidades actuales. Sobre todo si, de cara a conseguir una salida laboral, podría ser interesante formarse a los alumnos de forma más práctica. ¿Por qué es necesario que los estudiantes aprendan a emprender? Siempre me gusta recordar que se puede emprender por cuenta propia, que es lo que la gente más conoce, pero que también se puede emprender por cuenta ajena. Hay muchas empresas que buscan un emprendedor a quien poder asignar un proyecto y llevarlo a cabo. Buscan gente con iniciativa y resiliencia a la que asignar responsabilidades. Tanto para fomentar el espíritu emprendedor, como para que se creen startups valencianas y no tengamos que comprar la tecnología en otros países, es bueno fomentar la cultura emprendedora. Es un proceso en ambas direcciones, que beneficia a los estudiantes y también pueden hacer más competitivas aquellas empresas de las que pasen a formar parte. Falta cultura del emprendimiento -¿Cree que hay una falta de cultura del emprendimiento en nuestro país? Afortunadamente eso está cambiando en la actualidad. Pero es indudable que durante mucho tiempo ha faltado y vamos décadas rezagados con respecto a otras latitudes como Estados Unidos, Inglaterra o Israel. En estos lugares tienen ese gen empresarial mucho más desarrollado. En Holanda, por ejemplo, muchos equipos de los equipos más punteros que puedes ver en laboratorios especializados han salido de grupos de investigación de universidades. Yo, que también me dedico a cosas de Ingeniería Biomédica, puedo hablar acerca de unos sistemas llamados electro navegadores que revolucionaron la electrofisiología cardíaca. El primer prototipo salió de una spin-off (aquella empresa que nace de otra y se desarrolla hasta convertirse en una compañía independiente) de Israel. Tener un ecosistema emprendedor maduro es lo que te permite es acelerar mediante inversión estos proyectos. Ese, el de la capacidad para obtener financiación, es un punto importante que también es necesario discutir. Pero con respecto a la formación, es necesario que nuestros estudiantes beban de ese espíritu emprendedor y estén en contacto con las empresas. -¿Está desfasada la oferta formativa de las universidades? Ese es el eterno debate. Las universidades tienen unos marcos normativos que no las hacen potencialmente rápidas. Para unas cosas esto tiene sus ventajas y para otras sus inconvenientes. El mundo va ahora tan rápido que los modelos rígidos de la universidad se quedan desfasados rápidamente El mundo va ahora tan rápido que los modelos rígidos de la universidad se quedan desfasados rápidamente. Para cuando adaptamos un modelo, ya ha quedado anticuado. Esta es la parte negativa del sistema de excelencia del que nos hemos dotado y que nos hace ser también un poquito más lentos. Nos es difícil adaptarnos a los cambios del día a día. Por otra parte, este es un sistema garante que ofrece garantías de que te forma en lo básico. ¿Qué duda cabe de que todo ello ralentiza el proceso? La respuesta no puede ser tan inmediata. Startup Semestre como TFG -Durante su participación en la ponencia «El cambio en las universidades desde la estrategia de emprendimiento», que tuvo lugar en la XX Jornadas de Servicios Universitarios de Empleo celebrado recientemente en la Universidad de Málaga; usted propuso un semestre de startup. ¿Podría hablarnos de ese concepto? Un grado equivale a 240 créditos. Yo lo que propongo es que, en el segundo cuatrimestre del cuarto curso, que es cuando el alumno tiene que hacer ya el Trabajo de Final de Grado (TFG), aquellos que tengan la iniciativa de crear una startup puedan hacerlo y presentarla como TFG. En la actualidad me consta que hay alumnos que están buscando temas para sus TFG que les ocupen menos tiempo para poder obtener la titulación y, a su vez, trabajar en sus startups. Mi planteamiento va incluso más allá: de forma voluntaria, los alumnos que quieran crear una startup deberían poder escogerlo como TFG. Que puedan obtener créditos haciendo prácticas en empresas e introducir asignaturas muy prácticas y focalizadas a lo que necesitas en la empresa. En muchas universidades ya existe un servicio de apoyo a la creación de empresa. Debería hacerse en coordinación con ellos, que puedan disponer de mentores especializados que les acompañen en el proceso de creación. Ese semestre se dedicaría a todo esto y culminaría con el TFG. Al mismo tiempo conseguirán experiencia práctica y puedes darle una continuidad. En ningún caso debería interpretarse como un regalo al alumno, sino que habría que establecer las evidencias necesarias que tiene que presentar el estudiante y hacer un seguimiento adecuado de su trabajo. Cuando alguien está muy motivado con su proyecto trabaja muchísimo. Debería establecerse un sistema de evaluación adaptado. El mensaje debe ser claro: o estás montando tu startup en serio, o te interesa ir por el método tradicional de TFG. El mensaje debe ser claro: o estás montando tu startup en serio, o te interesa ir por el método tradicional de TFG. Obstáculos del emprendimiento -¿Qué barreras habría que eliminar para potenciar el emprendimiento? Lo principal es que sepan qué es el emprendimiento y qué son las startups. Es muy importante tener referentes, alumnos como ellos que hace unos años ocupaban las aulas y que, a día de hoy, tienen una startup exitosa. No tenemos que poner referentes tipo Steve Jobs o Jeff Bezos, sino a gente cercana. Si han estado en sus aulas, mejor No tenemos que poner referentes tipo Steve Jobs o Jeff Bezos, sino a gente cercana. Si han estado en sus aulas, mejor. Lo que tenemos que hacer es poner a nuestros estudiantes formándose en startups en funcionamiento, para que beban del ambiente de trabajo en ellas. Esto los haría salir más preparados para lograr un trabajo mejor. Y una cosa muy importante es el mestizaje. Tú imagínate que tienes un informático, alguien de diseño industrial y una persona de bellas artes. Eso es el equipo ideal, es el garaje mítico americano. Esa combinación los va a enriquecer y los va a sacar de sus burbujas.
Invest In València cierra sus 6 primeros meses con 1,5 millones de inversión
Un punto centralizado al que acudir para que les asesore y les facilite el proceso; eso es lo que buscan las empresas extranjeras interesadas en hacer de Valencia su nueva sede. Y ese es el papel que Invest In València, el servicio municipal impulsado por el Ayuntamiento y la Cámara de Comercio de Valencia, lleva cumpliendo durante sus seis meses de existencia. Hasta la fecha, el balance es positivo: han conseguido que 7 multinacionales se implanten en la ciudad, han atraído una inversión de más de 1,5 millones de euros y la creación de 155 puestos de trabajo. En vista de los buenos resultados cosechados por la oficina durante estos meses, ha anunciado la vicealcaldesa de Valencia, Sandra Gómez, el Consistorio duplicará el presupuesto de Invest In València. Para Gómez, el objetivo es «que Valencia crezca hacia una economía tecnológica, innovadora y sostenible, para generar empleo de calidad que llegue a todas las familias de la ciudad. No queremos que estos sean únicamente cualificados, sino que buscamos que todo tipo de familias tengan oportunidades». Hyperion Group, CKS Consulting y Comercetools, son algunas de las firmas internacionales que la labor de Invest In València ha conseguido fijar en la ciudad. Además de esto, han mantenido más de 400 reuniones y gestiones con potenciales partners y proveedores. También se ha contactado a más de 85 potenciales inversores, de los cuales se ha afianzado a 41. Colaboración público-privada El Ayuntamiento y Cámara Valencia comparten la idea de que esta colaboración, que se instrumentaliza a través de la firma de un convenio con una dotación económica de 150.000 euros, facilita la atención del colectivo de inversores que desean emprender una actividad empresarial en el término municipal de Valencia. En este sentido, el presidente de Cámara Valencia, José Vicente Morata, ha puesto en valor los resultados obtenidos a través de esta colaboración público-privada. «Esto es tan sólo el comienzo de un proyecto que va a aportar impacto económico y empleo de calidad a la ciudad de Valencia. La oficina ha realizado la gran labor de conectar a los inversores con el ecosistema de negocios y la ciudad; gracias a las reuniones y red de contactos que la oficina ha logrado generar en tan sólo unos meses», ha afirmado Morata. Una burocracia más ágil Uno de los problemas principales con los que se topan las empresas es la excesiva burocratización en la vida municipal. Así lo ha admitido Sandra Gómez, quien afirma que «las licencias son quizá, a día de hoy, la cuestión que más ampollas suscita». Existe una legislación compleja, ha explicado la vicealcaldesa, que hay que cumplir con respecto a la protección del patrimonio histórico que muchas veces complican que un proyecto pueda salir adelante. «El Ayuntamiento de Valencia ha triplicado el personal que se dedica a todos aquellos servicios que tienen un impacto económico en la ciudad. También se está combatiendo contra la rigidez normativa con las ECUVS, un instrumento que está permitiendo reducir el tiempo de estos procesos hasta el mes y medios», ha explicado Gómez.
El déficit comercial español se sextuplica por el encarecimiento de la energía
El déficit comercial español, la diferencia negativa entre lo que exportamos y aquellos productos que debemos adquirir de fuera, se ha multiplicado por seis como consecuencia del aumento del precio de las energías. La cifra ha alcanzado los 26.569,7 millones de euros durante los primeros cinco meses del año, la más alta desde 2008, cuando comenzó la crisis económica. Los datos de mayo muestran cifras récord tanto en exportaciones, que han aumentado un 24,4%, como en importaciones, 40,7%; tal y como recoge el informe de comercio exterior publicado por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Pese a ello, el aumento no ha sido suficiente para contrarrestar el fuerte incremento de los precios del combustible. Fuente: Secretaría de Estado de Comercio con datos de Aduanas. Descontando la energía, el salto comercial tuvo un déficit de 5.580,9 millones, frente al superávit de 3.956 millones de enero a mayo de 2021; mientras que el déficit energético se multiplicó más del doble, al pasar de 8.375,6 a 20.988,8 millones. La demanda energética causa el déficit comercial Pese a la subida histórica de las exportaciones, los datos negativos del déficit comercial se explican por el aumento de la demanda de productos energéticos, que alcanzó el 69,6%. A esto hay que sumar la importante subida de precios, del 41,3%, que explica los datos negativos. Aunque menor, en las importaciones de productos no energéticos también hubo un incremento de precios del 15,2 %. Del crecimiento interanual del 40,7 % registrado por las importaciones en los cinco primeros meses del año, 15,9 puntos fueron aportados por los productos energéticos, con 35.481,4 millones de euros, un 140 % más que en el mismo periodo del año anterior. Fuente: Secretaría de Estado de Comercio con datos de Aduanas. Le siguieron los productos químicos, aportando 6,6 puntos al crecimient o de las exportaciones; los bienes de equipo con 4,8 puntos y las semimanufacturas no químicas, con 4,1 puntos. Por subsectores, destaca la aportación de las compras de petróleo y derivados, sobre todo a Estados Unidos y, en menor medida, a Nigeria, Brasil y Argelia. También las compras de gas a Estados Unidos y, a gran distancia, Argelia, Nigeria y Rusia. Químicos y energéticos, a la cabeza de la exportación Entre los protagonistas del aumento histórico de las exportaciones estuvieron los productos químicos, que alcanzaron los 7,4 puntos. También los productos energéticos, con 6,4 puntos, y las semimanufacturas no químicas, con 3,7 puntos. De igual forma la alimentación, las bebidas y el tabaco, tuvieron un saldo de 2,5 puntos. El único sector que contribuyó negativamente fue el del automóvil, que restó 0,2 puntos al crecimiento interanual de las exportaciones. Fuente: Secretaría de Estado de Comercio con datos de Aduanas. Respecto al destino, las exportaciones dirigidas a países comunitarios se situaron en el 62,8 % del total, debido al mayor peso de las dirigidas a la zona euro (55,2 %). Comercio destaca en su informe que el aumento de las ventas de España fue mayor que el experimentado por Alemania (12,4 %), Italia (22,6 %) y Francia (20,9 %). Las exportaciones dirigidas a la Unión Europea (UE) avanzaron un 27,1 % anual y las destinadas a la zona euro el 26,7 %. De entre los principales países socios, los mayores aumentos correspondieron a las exportaciones a Portugal (39,3 %), Italia (2 %), Francia (19,5 %) y Alemania (12,5 %).
Sierra Norte, el proyecto visionario que se gestó a través de tres generaciones
La historia de Bodega Sierra Norte comienza hace ya más de un siglo, cuando Miguel y Lorenzo decidieron plantar un viñedo en Camporrobles. La bodega, relativamente reciente, no se fundará hasta 1999; sin embargo, el cariño por la tierra y la pasión por la innovación son los lazos que conectan estas tres generaciones que han hecho posible un proyecto que hoy se extiende por las tres denominaciones de la Comunidad Valenciana. Sierra Norte es un proyecto joven especializado vinos unidos al territorio, todos diferentes y con la impronta de las variedades locales: bobal en Utiel-Requena, monastrell en Alicante y moscatel en Valencia. Vinos mediterráneos, distintos y a precios razonables. Charlamos con Mapi Domingo, enóloga de Bodega Sierra Norte y responsable de Enoturismo, acerca de todas estas cosas: -¿Cuáles son los mayores atractivos de la Bodega Sierra Norte y qué podemos descubrir a través del enoturismo? – Hace poco más de un año que empezamos a trabajar en enoturismo y la verdad es que estamos encantados con el resultado porque la satisfacción de la gente tras la visita es muy alta. Entre los atractivos podemos destacar el propio edificio, vanguardista y sostenible, con cubiertas vegetales. También el enclave, un paisaje rural precioso rodeado de viñedos y, a la vez, muy accesible desde la A-3. Además, estamos restaurando Casa Calderón, una antigua bodega donde se producía vino ya en 1900 y que está anexa a la nueva bodega, que completará con un acogedor hotel rural de 8 habitaciones y un restaurante, nuestra actual oferta enoturística. La cata también es otro de los aspectos que más destacan los visitantes por completa y diferente. Conocer el proceso tras una botella de vino – ¿Cómo contribuye el enoturismo a conocer, querer y entender más el vino? El buen enoturismo abre ante el visitante, de par en par, todo el laborioso proceso que hay para obtener una botella de vino. En nuestro caso, tratamos de sensibilizar sobre todos los aspectos relacionados con nuestro trabajo, el primero y prioritario, en el viñedo donde la sostenibilidad es lo primero. Durante la visita a la bodega también se hace notable la alta tecnificación que se necesita para elaborar vinos exigentes que cumplan con los estándares que marca la normativa. Muchos visitantes se sorprenden al ver la zona de elaboración, no se la imaginan tan innovadora. Desde el enoturismo tratamos de quitar complejidad y seriedad al mundo del vino Desde el enoturismo tratamos de quitar complejidad y seriedad al mundo del vino, para que todo el mundo aprenda y se acerque a él de un modo sencillo y natural. Entender algo es el primer paso para disfrutarlo. – ¿Qué ofrecéis en vuestra visita a la bodega? Intentamos que las visitas sean una experiencia que los enoturistas recuerden siempre y hacerles sentir cómodos, como en su propia casa. Realizamos un recorrido guiado que les lleva por la nave de elaboración y la sala de barricas, donde ofrecemos la posibilidad de probar un vino directamente de la barrica. El itinerario culmina con una cata, donde los visitantes eligen tres vinos que desean probar y que les hemos presentado previamente. Los vinos los acompañamos de una degustación con embutido de la zona, queso artesano, pan de horno, aceite de oliva virgen extra de una almazara local y chocolate de un obrador cercano. Sierra Norte: Una bodega transversal y con valores – ¿Cuál es el perfil de vuestro visitante? Tenemos un rango amplísimo. Acuden jóvenes que se están iniciando en el consumo del vino y tienen curiosidad por probar distintos vinos y ver cómo es el proceso. También viene gente que sí consume vino habitualmente y quiere profundizar en sus conocimientos. Muchos visitantes son clientes de la bodega, que eligen y consumen nuestros vinos desde hace muchos años y que quieren conocernos más de cerca, venir a ver cómo se elaboran vinos que son tan familiares para ellos, como Pasión de Bobal o Bercial, que son marcas muy asentadas. Los grupos de empresa están activándose ahora, una vez que hemos dejado atrás las restricciones de la covid-19, ya que se trata de una actividad que encaja muy bien con actividades de team building. – ¿Qué valores puede aprender el visitante recorriendo vuestra bodega? Descubrir toda la labor que hay detrás de una botella de vino. De hecho, muchos, tras la visita, nos comentan que hasta les parece barato el vino para todo el trabajo, inversión y tecnificación que hay detrás. Todos nuestros vinos son ecológicos desde el inicio de nuestra actividad, hace más de 20 años Nosotros también damos mucha importancia a la parte sostenible. De hecho, todos nuestros vinos son ecológicos desde el inicio de nuestra actividad, hace más de 20 años, y elaborados gracias a una viticultura sostenible. Vivir la experiencia vitícola – Teniendo en cuenta cómo evoluciona la uva desde que aparecen los primeros brotes hasta que se recoge ¿Contáis con experiencias adaptadas a cada época del año? Sí, además de las visitas habituales, durante el año creamos distintos eventos según la época en la que estemos. Por ejemplo, durante la vendimia tenemos un evento que consiste en vendimiar unos cuantos racimos, prensarlos manualmente para extraer el mosto y ver en qué consiste ese proceso de trabajo tras la recogida de la uva. Por último, a nuestros enoturistas-vendimiadores les preparamos un almuerzo campero acompañado de nuestros mejores vinos, por supuesto. – Contáis con una propuesta de escape room. ¿En qué consiste? La experiencia de enoturismo con escape room la ofrecemos en la bodega de La Roda (Albacete) donde se nos ha escapado un bodeguero loco que encierra a nuestros visitantes en una habitación secreta que hay en la sala de barricas. Para salir han que resolver acertijos y salvar distintas pruebas de habilidad, lógica… Escapar merece la pena, porque a la salida les esperamos con una estupenda cata maridaje. Planes de futuro – ¿Tenéis previsto ampliar vuestra oferta enoturística actual? Además de la visita exclusiva de enoturismo, contamos con otra experiencia que incorpora una actividad multiaventura. En breve incorporaremos una nueva opción que une enoturismo con visitas culturales, por ejemplo al casco histórico de Requena, museos o parajes singulares. Durante el año hacemos eventos puntuales que tienen mucho éxito y que, además de la actividad en cuestión (vendimia, pilates, yoga, artesanía, talleres de distintas disciplinas…) incluyen visita a la bodega y cata y cuya temática ya estamos trabajando. También hemos abierto una vinoteca, un wine bar donde se puede ir a tomar unos vinos cualquier día de la semana. – ¿Por qué recomendaríais a alguien ajeno al mundo del vino probar una de vuestras experiencias? Se trata de una experiencia de ocio diferente que te permite descubrir el vino con otros ojos y disfrutar de una actividad preciosa en un entorno especial. Es tan recomendable que si vienen una vez, repetirán muchas más veces.
Estas son las previsiones económicas de BBVA y CaixaBank para 2023
La economía española crecerá en 2022 por encima del 4% pese al aumento de la incertidumbre mundial. Así lo prevén los servicios analíticos de CaixaBank y BBVA, que también coinciden en pronosticar una notable rebaja del crecimiento, pasando de estar por encima del 3% hasta un 2,4% y un 1,8% respectivamente. Según el informe publicado por BBVA Research, el año que viene podríamos sufrir una breve recesión técnica que supondría «la contracción más suave de la historia económica de los últimos 40 o 50 años». Para el economista jefe para España del BBVA, Miguel Cardoso, la economía española podría caer un 0,3 % en el cuarto trimestre de este año y un 0,2 % en el primero de 2023, lo que daría lugar a una breve recesión técnica, que se traduciría en dos trimestres en negativo, de la que se saldría el trimestre siguiente. Fuente: BBVA Research. BBVA y CaixaBank han remarcado la complejidad de la coyuntura actual, así como la gran incertidumbre que rodea las estimaciones económicas. Pese a lo complejo de la situación, las entidades califican de positivo el crecimiento de la economía española, del que no esperan que se «trunque» en términos anuales. Presiones inflacionistas La evolución de la inflación continúa siendo la principal preocupación de los economistas. Pese a las medidas adoptadas por el Gobierno, se espera que alcance el 8% de media en 2022 y que no se modere hasta el 3% hasta 2023. En dicho año, BBVA espera una notable desaceleración debido a la escasez de materias primas y la subida en los costes de producción. CaixaBank estima que las presiones inflacionistas que se observan, tanto en España como en el conjunto de los países de la eurozona, obligarán al Banco Central Europeo (BCE) a aumentar de forma gradual, pero sostenida, los tipos de interés en los próximos meses. Esto se traducirá en una erosión del crecimiento del consumo y la inversión, así como un descenso del ritmo de las exportaciones. Fuente: BBVA Research. A pesar de todo ello, y pese a que el ritmo de avance probablemente sea inferior al previsto inicialmente, BBVA y CaixaBank contemplan escenarios con tasas de crecimiento positivas a corto y medio plazo. La Autoridad Independiente en la misma línea En su informe sobre Ejecución Presupuestaria, Deuda Pública y Regla de Gasto, la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIReF) rebaja una décima el crecimiento esperado para 2022, hasta el 4,2%, y eleva sus previsiones de inflación desde el 6,5% al 7,8% tras constatar que los riesgos se están materializando. Sobre la inflación, la AIReF señala que la intensidad y la persistencia de la inflación está teniendo un impacto elevado en la capacidad de compra de los hogares, especialmente en los de menores rentas. Esto aumenta el riesgo de que se produzcan pérdidas de competitividad frente al exterior. En este contexto, el Banco Central Europeo (BCE), que ya ha anunciado subidas de tipos y ha finalizado los programas de compra de activos, se enfrenta al reto de evitar que se desanclen las expectativas de inflación y se desencadenen espirales inflacionistas, en un entorno de crecimiento económico débil en el que ha vuelto a emerger el riesgo de fragmentación de los mercados financieros. El empleo aporta datos positivos Desde CaixaBank subrayan que, durante el mes de junio, el número de empleos creados fue superior al esperado; con un aumento de más de 75.000 personas en términos desestacionalizados, prácticamente el doble de lo que se registró en promedio los cinco meses anteriores. Además, el número de personas empleadas batió un nuevo máximo histórico. «Lo que vemos en el horizonte no invita al optimismo, pero este buen dato no debería pasar desapercibido», subraya la entidad, que reconoce, no obstante, que «a medida que ampliamos el horizonte de previsiones, aumentan los interrogantes, y también los temores» a una recesión.
Más de mil pymes valencianas abordan su digitalización en la OAP del COIICV
Más de 1.350 profesionales de las pymes valencianas inscritos en las 32 actividades organizadas y un seguimiento streaming de más de mil personas. Este es el balance del primer año del programa que celebra el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) como Oficina Acelera Pyme (OAP), según la encuesta de seguimiento del proyecto. Las consultas y asesorías más demandadas por las pymes valencianas se encuentran las referidas al marketing digital, la gestión de redes sociales, creación de contenido, posicionamiento SEO y SEM. También el ecommerce, así como uso de herramientas de gestión CRMs y ERPs. Un 80% de los participantes en el proyecto Acelera Pyme destacan que han empezado o tienen previsto iniciar en el corto plazo mejoras en transformación digital. Apoyo a las pymes valencianas Durante la exposición de resultados, Gonzalo Berenguer, presidente de la Red de Institutos Tecnológicos Comunitat Valenciana (REDIT), ha destacado que más del 90% del tejido industrial valenciano está compuesto por pymes. Eso convierte a proyectos como Acelera Pyme en imprescindibles «ya que la transformación digital no puede ser únicamente teórica sino que debe contemplar la acción, la formación, la inversión y la innovación, características innatas del proyecto». las pymes de la Comunitat compiten a nivel mundial quieran o no quieran El director ha recordado que «las pymes de la Comunitat compiten a nivel mundial quieran o no quieran». En este sentido, Berenguer advierte de que las pymes valencianas están ligeramente por debajo de la media nacional en el uso de las TICs, con especial relevancia en servicios en la nube, comercio electrónico, presencia activa en redes sociales, y uso de sistemas ERP y CRM, base de la digitalización empresarial. Según Nieves Romero, decana del COIICV, no existe un tipo concreto de perfil dispuesta a apostar por la digitalización. Y afirma que «a las workshops han asistido todo tipo de pymes, desde autónomos a empresas con varias decenas de empleados, y de sectores tan diversos como la moda, el calzado o farmacias». Romero achaca esto al carácter transversal del programa, que contempla toda la cadena de valor de los proyectos. Remar en una misma dirección Para Ramón Blasco, director del Instituto Ai2 de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV), existe una ventana de oportunidad para que la Comunidad Valenciana se convierta en un hub tecnológico. «Tenemos 2 o 3 años en los que o nos ponemos las pilas o nos adelantarán», afirma Blasco, que también ha expresado la necesidad para lograrlo de que los distintos agentes sociales y particulares remen en la misma dirección. El apoyo institucional, por tanto, resulta vital. Así lo cree la secretaria general de la Agència Valenciana de la Innovació (AVI), Olivia Estrella, que incidió en que la clave para que las pymes superen esas dificultades en la transformación digital «se sitúa en la cooperación entre los distintos agentes del sistema de innovación que representa la única garantía para ofrecer a las empresas la información y recursos necesarios para acometer con éxito esta transición, y donde un ejemplo paradigmático es Inndromeda que aglutina a más de 40 organizaciones entre universidades o institutos tecnológicos». Principales errores en transformación digital En este balance del programa Acelara Pyme también estuvieron presentes compañías que participaron en las actividades y asesorías, como la valenciana Witrac. Para Javier Ferrer, CEO de Witrac «los tres principales errores de las pymes son la falta de planificación y previsión, que se resuelve con un buen diagnóstico de la situación, falta de cultura, conocimiento y compromiso digital, falta de inversión y visión cortoplacista». Por su parte, la partnership manager de Sesame HR, Zaída Martínez, que participó como agente digitalizador en la Masterclass de categorías del Kit Digital subrayó que «para que la transformación digital llegue a buen puerto es fundamental que tenga personas que la impulsen desde dentro y que tomen las riendas del proceso».
Las tres medidas para el pacto de rentas que recomiendan los economistas
Los expertos ven urgente un consenso entre los agentes sociales y el Gobierno, que culmine con un pacto de rentas centrado en incrementar la protección a los ciudadanos en riesgo de exclusión. De igual forma piden la concesión de transferencias directas no condicionadas para los sectores productivos más golpeados por el aumento de precios. Así lo han expresado durante el coloquio «Estrés económico y social, y posicionamiento sobre pacto de rentas», organizado por el Consejo General de Economistas (CGE) y la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea). El panorama es de sobra conocido. El precio de los combustibles y las materias primas se hayan en históricos y la inflación alcanza ya en nuestro país el 10,2%, la más alta en 37 años, como consecuencia de la incertidumbre económica provocada por la guerra de Ucrania. Si queremos evitar un enquistamiento de la situación, afirman los economistas, es necesario «un acuerdo para repartir equitativamente los costes que esta crisis supone, evitando el inicio de una espiral de precios y salarios que tendería a enquistar la inflación». Gobierno, patronal y sindicatos coinciden en el diagnóstico, por no son capaces de lograr un consenso de mínimos sobre cómo plantear dicho pacto de rentas. Valentín Pich, presidente del Consejo General de Economistas de España (CGE); Ángel de la Fuente, director ejecutivo de la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea), y Jordi Alberich, vicepresidente coordinador del Instituto de Estudios Estratégicos, debaten acerca de las posibles formas de abordar la situación. ¿Por qué un pacto de rentas? Para Jordi Alberich, la clave pasa por conseguir domar la inflación y, a su vez, transmitir a la sociedad que «todos los perceptores de rentas, de uno u otro tipo, compartimos de manera equitativa el coste de la inflación». El pacto de rentas ha de constituirse, afirma, como «el eje central de la lucha contra el alza de precios», ahora que sabemos que la inflación ha venido para quedarse. La situación ante la que nos encontramos supone un antes y un después. Por tanto, afirma Valentín Pich, es necesaria la formulación de un nuevo pacto social de gran alcance «a la manera de lo que fueron los Pactos la Moncloa, con la participación del mundo político, económico y social». El objetivo es una mayor simetría entre los agentes económicos. Ante la espiral de precios y el empobrecimiento de buena parte de la sociedad, no vale «tratar de pasarle la pelota al vecino, subiendo nuestros precios o salarios», afirma Ángel de la Fuente. Si optamos por lo segundo, explica el director ejecutivo, seguiremos siendo más pobres, pero pondremos en marcha una espiral inflacionista que agravará el problema. ¿Qué medidas debería incluir el pacto? A la dificultad para alcanzar un consenso entre intereses muy dispares, se añade la necesidad de que este sea lo más amplio y robusto posible. Entre las medidas que los economistas consideran que deberían articular el pacto: Los agentes sociales y el gobierno deberían consensuar de manera urgente un pacto de rentas amplio que incluya a empleados públicos y pensionistas al nivel que corresponda. También habría de incrementarse aún más la protección a los ciudadanos en riesgo de exclusión y a los sectores productivos más golpeados por el alza de precios mediante ayudas directas en forma de transferencias no condicionadas. Debería deflactarse la escala de gravamen del IRPF, ajustando al alza los intervalos de renta a los que se aplica cada tipo, con el fin compensar la pérdida de poder de compra real de las rentas. Alberich destaca la conveniencia de alcanzar un acuerdo para moderar los ingresos de los trabajadores, empleados públicos y pensionistas, así como las rentas del capital y los márgenes empresariales; y propone «definir políticas públicas orientadas a los ciudadanos en riesgo de exclusión y los sectores productivos más golpeados por el alza de precios; y deflactar los tipos del IRPF, para ajustarlos al poder de compra real». Según Valentín Pich, debería contemplarse la deflactación de la escala de gravamen del IRPF, «que, si bien podría tener una incidencia en el aumento de precios, no deja de ser un mal menor en comparación con la enorme pérdida de poder adquisitivo que están sufriendo los contribuyentes, especialmente los de rentas bajas y medias». ¿Nuevos impuestos? En cuanto a los nuevos impuestos a las compañías energéticas y a las entidades financieras anunciados este martes por el presidente del Gobierno, el Consejo General de Economistas y Fedea han advertido, a la espera de una mayor concreción, que la introducción de impuestos ad hoc que graven de forma diferenciada a determinados sectores no suele ser recomendable. De lo contrario, se introduce un elemento de inseguridad jurídica que desincentiva la inversión y la actividad económica. Por otra parte, los impuestos a las eléctricas deberían ser diseñados con cuidado pues ya existen otros mecanismos para detraer posibles rentas extraordinarias del sector y, como advierte la Comisión Europea, un exceso de celo en esta línea tenderá a desincentivar la inversión en nueva capacidad renovable. En cuanto al gravamen a las entidades financieras, los expertos recuerdan que, durante seis años de tipos en negativo, el sector ha operado con márgenes muy estrechos. Esto se suma al hecho de que la banca ya soporta un tipo nominal más alto en el impuesto de sociedades, por lo que esta medida «podría tener efectos negativos para un mercado ya bastante presionado, y desincentivar la inversión».