Mujeres al Timón
El Business Club del Valencia CF inaugura una nueva temporada
Más de 150 personas asistieron al evento de presentación de la nueva temporada del Business Club del Valencia CF. Los asistentes pudieron disfrutar de una charla a cargo de “Fresh People” y “Morillas Brand” y conocieron todos los detalles de las actividades previstas para esta temporada. El club de empresas más importante de la ciudad ya ha empezado con su calendario de actividades. El Business Club del Valencia CF reafirma un año más su compromiso con el tejido empresarial valenciano abriendo las puertas a los representantes de algunas de las empresas más importantes de la ciudad para dar la bienvenida a este nuevo curso de actividades y eventos. Durante la jornada de presentación, los asistentes pudieron asistir a dos ponencias a cargo de Jose J. Burgos (CEO de Fresh People) que habló sobre la importancia de la cultura de empresa en las organizaciones actuales y de Marc Morillas (CEO de Morillas Brand), que desde una de las agencias de branding más importantes de Europa, compartió experiencias sobre marca. Los asistentes pudieron disfrutar de las magníficas instalaciones del hotel “The Westin Valencia” y de una magnífica gastronomía acompañada de productos de SIbbarita, The Sushi Room, Amstel y Vicente Gandía. Entre otras ventajas de pertenecer al Club, los socios corporate podrán disfrutar, entre otras cosas, de jugar un partido de fútbol en Mestalla, presenciar un partido desde el área VIP y asistir a eventos y workshops temáticos.
El producto de Castellón con 142 años de historia que quiere conquistar EE.UU.
Más de 140 años después de su creación, Suavina sigue de moda. Este bálsamo labial que durante décadas ha sido un clásico en Castellón y en toda la Comunitat Valenciana, ahora se abre paso en buena parte del mundo, con una clientela altamente fidelizada en extremo oriente. Y es que, el que la prueba la valora, no solo por ser un producto que se sigue fabricando de manera casi artesanal, que también; pero principalmente por su gran efectividad, por su insólito resultado. Es ese público el que hasta la fecha se ha encargado de hacer proselitismo de un producto altamente demandado por castellonenses y valencianos, pero que ya traspasa barreras geográficas. La familia Calduch tiene desde 1880 la fórmula magistral con la que se fabrica esta pomada, convertida en objeto de deseo fundamentalmente en Asia. Una fórmula que permanece intacta casi siglo y medio después. Vicente Calduch Bellés se ha preocupado, con el apoyo de la familia, por reconstruir la historia de un producto que nació en Vila-real de la mano de Vicente Calduch Solsona para atender las necesidades de sus paisanos, los agricultores y “collidors” de la zona. En 1880 esta pomada era de primera necesidad para recuperar los labios cortados y las grietas de la nariz de la gente que trabajaba en el campo. Vicente Calduch Solsona, tuvo cuatro hijos, todos farmacéuticos, y el mayor de ellos se estableció en Castellón en 1909. Abrió una oficina de farmacia y en su rebotica preparaba la pomada. La misma que se ha convertido ahora en un producto de cosmética nicho. El secreto, como apunta a este medio Vicente Calduch Bellés, la quinta generación familiar, tataranieto del fundador, es “esa sensación de suavidad que deja en los labios la pomada tras su aplicación, combinada con el refrescante sabor mentolado que tiene”. El “ungüent de Vila-real” como lo conocían los vecinos de Vicente Calduch Solsona “es una amalgama de aceites esenciales y mentol combinados sobre un vehículo graso. Ya desde el principio tuvo efectos balsámicos y rápidamente se corrió la voz; la farmacia en el centro de la ciudad era el destino de muchos castellonenses que buscaban la pomada”. Y la misma fórmula original sigue funcionando y en la misma farmacia en la que fabricaron suavinas su abuelo o su padre, Calduch Bellés sigue despachando y preparando en los laboratorios de la segunda planta está fórmula magistral que está registrada como cosmético. El continuador de la tradición farmacéutica, Vicente Calduch Bellés (todos los vástagos de la saga se han llamado Vicente) se incorporó al laboratorio en 2016, tras un máster en cosmética y su paso –siete años– por una multinacional del sector. Con él llegó el cambio, el paso a la distribución profesionalizada del producto y al rediseño de la marca y del pakaging –con premio internacional incluido- . Un diseño que ha guardado toda la esencia. El estudio Lavernia & Cienfuegos, también valenciano, se encargó de adaptar el continente al tiempo actual. Y lo hizo respetando al máximo una tradición de envasado que pervivía desde 1965 (cajita de metal) y que era heredera de las cajitas de madera que encerraban la pomada desde 1940. Con el nuevo envase, una caja color crema, con rosca, con mayor cantidad y a un coste muy competitivo –se comercializa actualmente a 2,60 euros en su farmacia– llegó el reconocimiento y la visibilidad. – Ganamos el premio bronce al mejor packaging en Pentawards 2017 –para que te hagas una idea competíamos con Shiseido que quedó primero–, pero esto nos dio muchísima popularidad y desde entonces la proyección en Asia fue espectacular, nuestro crecimiento más rápido y logarítmico ha sido en ese mercado. En España también hemos crecido mucho. – Con ello, la producción pasó a ser semiautomática… – Sí, invertimos en una máquina para que el llenado fuera más uniforme porque hasta 2016 se envasaba a mano, con una espátula llenando tarrito a tarrito. Con la máquina de inyección en caliente el llenado pasa a ser semiautomático, pero el encajado se sigue realizando a mano. Ahora somos diez personas en el laboratorio y casi hemos multiplicado por 10 la producción desde 2016, hasta cerca de 800.000 unidades al año. – ¿Tenéis más referencias? – Sí hemos sacado al mercado variedades de producto y variedades de formato. Ahora mismo tenemos nuestra Suavina original en el tarrito habitual y en uno metálico que lanzamos por nuestro 140 aniversario, así como en tubo labial. Además hemos sacado diferentes versiones del labial: versiones ecológicas, con productos 100% naturales a base de almendras, aceite de oliva o girasol, esta última con protección solar. También hemos sacado este año una cítrica, volviendo a los orígenes de «los collidors», y una pediátrica. También contamos con una crema de manos y un jabón; diez productos en total. Y algo de lo que estoy muy orgulloso es que en cada venta de nuestro producto de Cítricos hay una ayuda directa del 10% a la Asociación Síndrome de Down de Castellón, porque además tenemos trabajadores que pertenecen a la asociación. – ¿Qué porcentaje de las ventas se destina ya al mercado exterior? – Donde más vendemos es en la zona de Castellón y Valencia, la Suavina está muy arraigada, y se pide por su nombre cualquier labial como ocurre con un Danone. Tenemos distribuidores en todo el territorio nacional y vamos creciendo; a través de nuestra web los clientes pueden conocer los puntos de venta. Pero en pocos años, la mitad de nuestra producción ya se destina al mercado internacional, por lo que hace dos años nos dieron el premio a la empresa exportadora de la Camara de Comercio. Los distribuidores internacionales de Asia nos están dando mucha estabilidad, sobre todo China, Corea del Sur, Japón y Taiwán. De hecho, sobre el 25% de las exportaciones corresponden a China. También exportamos a Europa, países escandinavos, Inglaterra, Portugal… – ¿Qué otros mercados tenéis en mente? – Estamos empezando en Estados Unidos y en Colombia, de la mano de un distribuidor que lleve nuestro producto en exclusiva, mediante un contrato a largo plazo. Queremos ir poco a poco porque al ser un cosmético cada país demanda sus registros, y es un trámite largo y costoso hasta que puedes empezar a vender. En Colombia todavía estamos con el papeleo y EE.UU. acabamos de iniciar la venta pero estamos esperanzados, también sabiendo que hay un mercado latino muy importante. Otros mercados a los que nos gustaría llegar son México y la India, aunque está todo muy verde todavía.
La firma valenciana que ha reinventado el embalaje de palets saltará a Francia
Con más de 30 años de experiencia esta empresa familiar especializada en servicios de embalaje, que dispone de un parque de más de 1.600 máquinas envolvedoras operativas en más de 700 de clientes de los sectores de la logística, la gran distribución o la alimentación, entre otros; está reinventando el embalaje de palets. Hablamos, de la firma con sede en Massamagrell (Valencia) Aranguren Comercial del Embalaje (Aranco) que ha sido además, la primera empresa española de servicios de embalaje industrial en presentar una Memoria de Sostenibilidad, que desgrana sus logros en tres pilares: cuidado de las personas, los clientes y el medioambiente. Diseñan y fabrican sus propias máquinas envolvedoras en España con tecnología propia –que suministran a sus clienes sin coste–; y, de la mano de partners europeos líderes en el sector, desarrollan films de alto rendimiento que ofrecen prestaciones «de extraordinaria calidad», tal y como asegura Gaizka Lara, director general de Aranco y miembro de la segunda generación de esta empresa familiar. Menos es más Admite Lara que el negocio tradicional del film estirable se ha basado en las últimas décadas, en introducir en el mercado la mayor cantidad posible de este plástico; «sin embargo, nuestro modelo de negocio, quizá contraintuitivo, siempre ha consistido en lo contrario: optimizar y reducir el consumo de film en nuestros clientes hasta el mínimo imprescindible para un enfardado seguro y de calidad de las mercancías paletizadas». Así, Aranco consigue reducir residuos y mermas y logra una considerable rebaja de los costes económicos y de la huella de carbono. De hecho, insiste que en las dos últimas décadas, «con nuestros servicios de embalaje basados en la optimización y ahorro, hemos conseguido retirar del mercado más de 60.000 toneladas de film ineficiente y durante 2021, hemos conseguido una reducción de consumo de film de hasta el 67% en nuestros nuevos clientes». Y todo ello gracias a una fuerte apuesta por la innovación, en todas sus vertientes. Suministro responsable Desde la apertura de su nueva sede y oficinas en enero de 2021, la compañía se ha centrado en concebir maquinaria envolvedora de nueva generación, «autoguiadas, más robustas y duraderas, cuyos prototipos, como siempre fabricados en España por nosotros, están empezando a ver la luz en 2022 y con los que esperamos revolucionar el mercado», concreta Lara. Además, los films estirables de Aranco son 100% reciclables, y durante 2021 la empresa ha comenzado a introducir en el mercado films estirables ecológicos (EcoFilms) fabricados con hasta un 51% de materia prima reciclada posconsumo (PCR) y desarrollados conjuntamente con partners europeos. A esto se añade una logística aún más optimizada y sostenible para mejorar los plazos de entrega y atender las necesidades de los clientes. Internacionalización Presente en toda España y Portugal, la compañía tiene previsto iniciar antes de fin de año sus actividades en Francia. A la apertura de su división francesa seguirá, en los próximos años, el desembarco en otros países europeos. Por ello, esta primera Memoria de Sostenibilidad 2021 se ha publicado, además de en español, también en francés e inglés. El documento está realizado bajo el marco de reporte GRI, “Global Reporting Initiative”, el estándar internacional más reconocido, usado y exigente. Además, la memoria dedica un capítulo a las nuevas instalaciones que están diseñadas y construidas bajo criterios de productividad, bienestar de las personas y bajo impacto ambiental. Crecimiento Con todo, en el último año, la cifra de negocio de la compañía aumentó casi un 30% al pasar de 16,32 millones de euros en 2020 a 20,83 millones al cierre de 2021. También siguiendo la tónica de ejercicios precedentes, la plantilla se incrementó, en este caso, más del 10,8% con respecto al año anterior, hasta situarse cerca del medio centenar de empleados.
Los empresarios se defienden tras el ninguneo de Alicante en los Presupuestos
Tras la reunión celebrada con la Delegada de Gobierno, Pilar Bernabé, y la Subdelegada del Gobierno en Alicante, Araceli Poblador, la patronal alicantina integrada en la CEV, Cámara de Comercio de Alicante e INECA, han acordado mantener el plan de acción acordado por las tres organizaciones; mientras no haya cambios materiales que evidencien un cambio en la discriminación a Alicante. Tras la reunión, en la que también han participado los representantes de las organizaciones sindicales, UGT y CCOO, el presidente de CEV Alicante, Joaquín Pérez, ha afirmado que “pese a agradecer mucho la rápida respuesta de la Delegada del Gobierno, la discriminación que sufre la provincia es muy grave y viene de muy lejos, hasta quince años atrás de déficit acumulado, por lo que no tenemos otra opción que tratar de modificarla por todos los medios a nuestro alcance hasta que realmente veamos cambios materiales en el buen camino”. No buscan perjudicar a Valencia y Castellón El presidente de la patronal alicantina ha valorado positivamente que gran parte del importe del Convenio suscrito entre el Gobierno Central y la Generalitat vaya a ser destinado a Alicante, pero ha asegurado que “no es una herramienta satisfactoria porque tanto Valencia como Castellón tienen derecho también a recibir la inversión que les corresponde, y esta es una reivindicación en la que vamos de la mano con toda la Comunitat Valenciana”. Última provincia en inversión per cápita El presidente de la Cámara, Carlos Baño, ha insistido en que estos presupuestos «condicionan el crecimiento y el desarrollo de la provincia de Alicante y, por tanto, nuestro futuro. Existe una deuda histórica que supera los 3.500 millones de déficit inversor, y con este proyecto de presupuestos no sólo no se intenta corregir ese agravio si no que se empeora la situación. Somos la última provincia en inversión per cápita, y eso sin contar una población flotante de casi un millón de personas, que no están empadronados pero que también hace uso de las infraestructuras y los servicios». Por ello, ha subrayado, «vamos a seguir exigiendo al Gobierno de España y a la Generalitat Valenciana, que es corresponsable de esta falta de inversión, que solucionen la desigualdad y el maltrato hacia la provincia. No queremos que nos regalen nada, pero sí que nos ofrezcan soluciones y lo que en justicia nos corresponde, porque somos una de las provincias que más aporta a la riqueza nacional con los recursos que generamos gracias a nuestro trabajo». ¿Se ejecutó el presupuesto de 2021? Por su parte, el presidente de INECA, Nacho Amirola, ha solicitado a la delegada que el Gobierno de España “enmiende los presupuestos generales del Estado en lo que respecta a la provincia para que las inversiones previstas para Alicante se acerquen en cuantía a la media nacional porque la situación de infrafinanciación se repite, al menos, desde hace casi dos décadas”. Además, el presidente de INECA ha insistido en “la imposibilidad de hacer un seguimiento adecuado del grado de ejecución de los presupuestos generales y ha reclamado la información detallada partida por partida del grado de ejecución de los presupuestos generales del año 2021”. Errores técnicos CEV, Cámara de Comercio de Alicante e INECA agradecen la atención recibida por parte de la delegación del gobierno, sobre todo, teniendo en cuenta el poco tiempo que han tardado en elaborar la información. En ese sentido, las representantes públicas han informado de diversas partidas presupuestarias que por error técnico deben ser reubicadas en las dotaciones correspondientes a Alicante. También han incidido en que 207 millones de euros del Convenio suscrito entre el Gobierno estatal y la Generalitat Valenciana irán destinados a infraestructuras en la provincia, y han recalcado que existen distintos proyectos que, pese a no estar ahora incluidos, sí deberían figurar en estos PGE 2023 por lo avanzado de su desarrollo. Por todo ello, han expresado su voluntad de diálogo y de continuar trabajando en enmiendas que reflejen estos cambios. Sin embargo, CEV, Cámara de Comercio e INECA entienden que la situación de agravio Alicante perdura, por lo que mantienen la planificación de acciones conjuntas de reivindicación y comunicación de esta grave discriminación, que lastra el desarrollo socioeconómico de la provincia y el bienestar de su Ciudadanía. Al mismo tiempo, van a trabajar en conjunto para que los distintos partidos presenten enmiendas que equiparen la inversión por habitante a la media estatal en los PGE 2023. Reducción constante de partidas Los representantes empresariales han aprovechado la ocasión para evidenciar los diferentes datos que argumentan su reivindicación, como son la reducción constante en las partidas previstas para la provincia: 298´78 millones de euros en 2021, 183´65 en 2022 y ahora 160´3 ahora en 2023. Este último dato supone un recorte del 12,3 % en la inversión territorializada en Alicante y el hecho de que somos la última provincia de España en inversión por habitante (85´48 euros por persona, 198´32 euros/habitante por debajo de lo que les correspondería atendiendo al criterio poblacional). Es importante constatar que es el segundo año consecutivo que la provincia de Alicante es la última en inversiones per cápita.
Stadler Valencia ultima 4 de las 12 locomotoras que entregará a Renfe Mercancías
Stadler Valencia ha presentado a Renfe cuatro de las 12 locomotoras eléctricas de gran potencia que el fabricante está construyendo para la sociedad Renfe Mercancías. La presentación se ha realizado en el transcurso de una visita que Isaías Táboas, presidente de Renfe Operadora ha realizado a la factoría de Stadler en Valencia acompañado por Íñigo Parra, presidente de Stadler Valencia. A partir de esta presentación, se van a ultimar los requisitos requeridos para completar la documentación necesaria para la puesta en marcha de estas locomotoras, las cuatro primeras de las 12 de gran potencia multisistema EURO6000, de ancho ibérico, que Stadler está construyendo para la sociedad de Renfe Mercancías. Según se establece en el contrato suscrito entre Renfe y Stadler, antes de finales de 2022 debían entregarse cuatro de las doce unidades. Sin embargo, gracias al buen ritmo de los trabajos de fabricación que se están desarrollando en la factoría, se prevé que antes de que acabe el año serán seis las unidades que Stadler entregará a Renfe. Preparadas para subir Pajares El objetivo básico de Renfe Mercancías con la adquisición de estas locomotoras es ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Para ello realiza la inversión en este material cuyas características principales son la mayor capacidad de tracción y carga, la seguridad, la fiabilidad y la disponibilidad todo ello sin menoscabo de las prestaciones técnicas que se exigen como elemento clave para garantizar el servicio comercial que prestarán. Estas locomotoras tienen una capacidad de tracción de 1.800 toneladas en rampas de 18 milésimas. Serán Tritensión (25 kV ca, 3kv cc y 1,5 kV cc) y tendrán seis ejes. Con su adquisición en propiedad, Renfe Mercancías reforzará sus operaciones por la nueva infraestructura del túnel de Pajares. La incorporación de las locomotoras al parque de Renfe Mercancías permitirá asimismo a la Sociedad Mercantil reforzar su compromiso de mejora de productividad con sus principales clientes, que forman parte de los mercados Siderúrgico y Multiproducto y que habitualmente utilizan la variante de Pajares para el transporte de sus mercancías. Una apuesta decidida para la optimización de las nuevas infraestructuras desde el primer momento de su puesta en servicio, y alcanzar una mayor eficiencia de los planes de transporte. Locomotoras cero emisiones Una de las principales características de las nuevas locomotoras de tracción eléctrica es que no van a generar emisiones de CO2 en tanto que van a circular impulsadas por energía eléctrica de origen 100% renovable. Además de ser respetuosas con el medioambiente destaca su baja agresividad frente a la vía, un bajo nivel de ruidos interiores y exteriores y ausencia de vibraciones. Con la adquisición de estas locomotoras, que supondrán mayor capacidad de carga y mejores niveles de fiabilidad, Renfe Mercancías pretende incrementar su actividad y su cuota en el transporte por ferrocarril. El incremento de la actividad de Renfe Mercancías conllevaría, asimismo, significativos ahorros de costes por externalidades en tanto que, tal como reconoce la Comisión Europea, el ferrocarril es el modo de transporte de mercancías que menos emisiones contaminantes genera. En 2020 los transportes que realizó Renfe Mercancías supusieron un ahorro para la sociedad de 291 millones por costes externos y evitaron la misión a la atmósfera de 850.000 toneladas de CO2 y el consumo de 425.000 toneladas equivalentes de petróleo.
Los 40 mejores abogados en Iberia menores de 40 años, una de ellas, valenciana
Los prestigiosos galardones Iberian Lawyer Forty under 40 reconocen los logros de los 40 mejores abogados y equipos menores de 40 años, promesas de la profesión legal en España y Portugal. El jurado de estos premios, organizados por Iberian Lawyer, galardona a abogados y equipos jurídicos tras valorar los asuntos más relevantes y complejos que han gestionado en los últimos meses. Son un escaparate para destacar por especialidades a los abogados más prometedores de España y Portugal, llamados a liderar la práctica jurídica en los próximos años en sus respectivas áreas. En este sentido, como Líder de Mercado ha resultado galardonada la española Rosa Espín. La abogada es consejera delegada y cofundadora de Ambar Partners, uno de los proyectos más disruptivos del sector legal en España y Europa Continental; un despacho que también ha resultado reconocido en otras categorías. En esta ocasión el premio «Equipo del Año» ha recaído en la firma portuguesa VdA, Vieira de Almeida, donde el 70% de los abogados de la firma tiene menos de 40 años. Mientras, el «Abogado del Año» que se disputaban 16 candidatos, también ha sido para un portugués, Nuno Gundar da Cruz del despacho Morais Leitão, que en noviembre de 2021 fue nombrado socio y ha liderado litigios relacionados con insolvencias y restructuraciones, así como acuerdos transaccionales de gran volumen. El propio despacho se ha llevado también el recononomiento al equipo del año en Arbitraje. De los 16 nominados en la categoría de Abogado del año en Arbitraje; el premio ha sido para la española Carmen Alonso de Baker McKenzie, directora del equipo especializado en Litigación y Arbitraje que brindó asesoramiento legal y defensa jurídica a una de las mayores compañías de gas y energía de España, durante una compleja operación de arbitraje. Banca y Finanzas En cuanto al equipo de Banca y Finanzas, el premio ha sido para la firma internacional de abogados estadounidenses con sede en Madrid, White & Case. Un equipo formado en su mayoría por menores de 40 años, asesoraron a una de las más importantes multinacionales españolas de servicios financieros, en una operación de contrato de crédito que involucró a varias empresas internacionales. El premio Abogado del año en Banca y Finanzas ha recaído en Luis Belart Siguero del despacho Dentons, que ha liderado transacciones valoradas en más de 6 mil millones de euros; asesorando también operaciones de financiación, incluida la financiación de proyectos de energías renovables. Penal Para escoger al mejor penalista había nominados un total de 14 letrados; el catalán Eloi Castellarnau de Castellarnau Penalistas se ha alzado con el galardón. El profesional es socio de la firma y lideró el equipo que representaba a un conocido club deportivo profesional en un asunto delicado. El departamento de Derecho Penal reconocido como el mejor equipo ha sido el de Ayuela Jimenez Abogados, que ha intervenido en varios de los casos más mediáticos en la Audiencia Nacional, defendiendo a directivos y empresas importantes. Mercado de Capitales El equipo del año en Mercado de Capitales (Deuda y Renta Variable) reconocido es el de Allen & Overy que abrió oficina en Madrid en 1991, y cuenta con gran expertise en mercados de capitales relacionados con deuda, capital y finanzas estructuradas. La mayoría del equipo tiene menos de 40 años. El premio abogado del año en esta categoría es para Irian Saleta Martínez de Ashurst. La profesional fue nombrada socia en mayo de 2021 y es la responsable del equipo de mercados globales en España. Tax El reconocimiento de mejor abogada fiscalista menor de cuarenta años de España y Portugal es para María García Chanzá, socia de Romá Bohorques Tax & Legal. La abogada valenciana, de 38 años, es socia del despacho desde hace cinco aunque lleva trabajando en él desde hace 12. El jurado ha reconocido su trabajo en fiscalidad de alta complejidad y también su contribución a la expansión del portfolio de clientes del despacho a toda España. Lleva años asesorando en operaciones de M&A y de reestructuraciones societarias, tanto a nivel nacional como internacional, aportando soluciones «brillantes a cuestiones muy difíciles de resolver», según el fundador de este despacho boutique . Previamente María García, ya había recibido otros reconocimientos. Ella y Pablo Romá, socio director y fundador del despacho, son los dos únicos abogados fiscalistas reconocidos –en este caso por el directorio Chambers– que ejercen en la Comunidad Valenciana. El equipo del despacho Romá Bohorques Tax & Legal también estaba nominado entre los mejores equipos de Fiscal; pero finalmente se ha alzado con el galardón el despacho portugués de Abreu Advogados. Energía En el área de Energía, el equipo premiado es el de Watson Farley & Williams, el despacho de abogados con sede en Londres y oficina en Madrid, es uno de los más relevantes en el ámbito energético. El abogado del año en energía es Bernardo Cunha Ferreira de CMS Portugal; que ha sido valorado por su sólida experiencia en energías renovables y asuntos ambientales, y por su actividad en numerosas transacciones de M&A relacionadas con proyectos de energía. UE En la categoría UE y Competencia, el galadón ha sido para el equipo de Uría Menéndez. Durante el último año, el departamento de UE y Competencia ha estado involucrado en los casos de competencia más importantes del país. Según el jurado, la calidad del servicio, el reconocimiento mundial de su trabajo y el importante número de nuevos clientes adquiridos en estos doce meses, es una clara evidencia de la posición que ocupan en el mercado. En esta misma categoría ha sido reconocida como abogada del año Leyre Prieto que lidera el área en el despacho portugués Telles; brindando asesoría legal a empresas en prácticas restrictivas de la competencia, abuso de posición dominante y abuso de dependencia económica, entre otros. Fintech El equipo del año en Fintech premiado ha sido el del despacho portugués Sérvulo & Asociado, activo en las soluciones de sistemas de pagos, análisis de brechas regulatorias, asuntos ESG y temas emergentes de criptomonedas. Mientras que la abogada del año en Fintech ha sido la socia de Cuatrecasas en Lisboa, Joana Mota Agostinho. Desde que la profesional se convirtió en socia, ha implementado nuevas áreas de especialización, como la de nuevas tecnologías. Infraestructuras La firma Pérez-Llorca ha sido reconocida por su equipo en Infraestructuras y Construcción. Fundamentalmente, según ha recalcado el jurado, por su larga trayectoria en el asesoramiento integral en toda España, cubriendo todo tipo de asuntos y tipos de clientes con un enfoque sofisticado. El abogado del año reconocido en el área ha sido Jorge Perujo Fariña de la firma de origen español Ontier. En febrero de 2021 el abogado fue nombrado codirector del área de Corporate y M&A de la oficina de Madrid. El profesional consolidó un equipo formado por jóvenes abogados, enfocados a empresas globales, muchas de ellas del sector de las infraestructuras o involucradas en proyectos de construcción. Insurance e Insolvencias El reconocimiento para el equipo del año en el área de Seguros; así como en la de Insolvencias y Reestructuraciones ha sido para la firma portuguesa PRA – Raposo, Sá Miranda & Asociados. La mayoría de los abogados del equipo tiene menos de 40 años. Ambos departamentos están especializados en negociación extrajudicial y judicial, en litigios masivos o individuales, así como en el seguimiento de reestructuraciones financieras e insolvencias. En esta última categoría como abogado del año ha sido galardonado Francisco Javier Royo Coll del bufete de abogados británico Simmons & Simmons que cuenta con oficina en Madrid. El abogado ha sido reconocido por su enfoque en resolución de problemas y negociaciones. En el ámbito de los Seguros, se ha premiado a la abogada Margarida Ferraz de Oliveira del bufete portugués PLMJ. En Litigación, también ha resultado premiado el equipo de este bufete, PLMJ, y el abogado destacado en esta área también portugués, Pedro Pires Fernandes de VdA. Otro galardón para PLMJ, es el de la socia Teresa Madeira Afonso en la categoría de Liderazgo. Es una de las socias más jóvenes de la firma y ha participado en importantes operaciones de M&A de capital privado y corporativo y ha impulsado un equipo interdisciplinario dedicado al sector agroindustrial. Propiedad Intelectual En la categoría de Propiedad Intelectual (IP) y TMT (tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones), el equipo destacado ha sido el de Écija, con un equipo joven que destaca, según el jurado por su credibilidad en el mercado, asistiendo a las empresas en varios campos como TMT y ciberseguridad. El abogado reconocido en el área ha sido João Peixe de Vasconcelos Arruda & Asociados, con amplia experiencia en todas las áreas del derecho de la propiedad intelectual, especialmente en marcas, diseños y derechos de autor. Laboral El equipo de Laboral reconocido es el de la firma española con cerca de medio siglo de existencia, Ceca Magán Abogados. Entre sus logros destaca ser la firma elegida por los principales despachos de abogados internacionales que les remiten sus asuntos laborales en España. El laboralista galardonado ha sido Alejandro Gil Murillo del despacho fundado en Madrid, MAIO Legal. El abogado ha sido nombrado socio y responsable de la práctica laboral en febrero de 2022. A pesar de su corta edad ha demostrado su capacidad para gestionar asuntos laborales complicados y negociaciones sindicales. Ciencias y Farma El equipo del año reconocido en Ciencias de la Vida y Farma ha sido el de la firma internacional Eversheds Sutherlan en Madrid; que han asesorado tanto a organizaciones multinacionales como a nuevos proyectos empresariales, en todas las etapas del desarrollo de sus programas. Diana Abegão Pinto de SRS Abogados ha sido la abogada destacada. Su experiencia en la industria incluye asuntos regulatorios relacionados con medicamentos, alimentos con fines medicinales, complementos alimenticios, cosméticos, productos para la salud y biocidas. M&A El equipo del año que más ha destacado en M&A es el de Pérez-Llorca, que ha asesorado a clientes de alto perfil como grandes fondos internacionales, inversores profesionales y grandes empresas cotizadas en transacciones que requieren un asesoramiento sofisticado y de alta calidad. Se han encargado de diseñar ofertas muy complejas y reportarlas al mercado, tal y como ha detallado el jurado. En esta categoría, Pablo Fernández Cortijo de Gómez-Acebo & Pombo ha resultado premiado. El abogado es el socio más joven del despacho, y se ha consolidado como uno de los abogados de Private Equity y M&A más activos, no solo del despacho, sino también en el ámbito español. Lideró y coordinó al equipo en transacciones de calado. Capital Privado En el área de Capital Privado se ha galardonado al equipo de King & Wood Mallesons (KWM), es el bufete de abogados global más grande de Asia y cuenta con oficinas en España. Desde enero de 2021, la calidad del departamento de capital privado se reflejó en el volumen de fondos asesorados y su valor total. El equipo lideró más de 20 estructuraciones de fondos con un valor total que supera los 7 mil millones. En la misma categoría se reconoce a Pablo García Oliván de la firma internacional SquirePatton Boggs; el profesional es Director Jurídico del departamento de Corporate, M&A y Private Equity de la oficina de Madrid. Derecho Público En Derecho Público, el equipo destacado es el portugués de Abreu Advogados; así como el abogado João Filipe Graça de SRS Advogados. Él y su equipo siguieron uno de los procedimientos de contratación pública más recientes y complejos de Portugal. La portuguesa CCA Law Firm ha sido distinguida en esta 10ª edición de Iberian Lawyer Forty Under 40 con el premio Equipo del año Inmobiliario; mientras que el abogado del año en la categoría fue Ángel Maestro Martí de DLA Piper. Este profesional es el director legal de la práctica, cuenta con amplia experiencia en todo tipo de transacciones inmobiliarias (desde operaciones complejas de estructuras de inversión hasta temas con un componente más local); y ha participado en algunas de las transacciones más relevantes de los últimos años en España. Startup En la categoría de Startup el equipo reconocido ha sido el del despacho barcelonés FILS Legal, que ha participado en varios acuerdos con empresas emergentes; así como en las negociaciones de una marca nativa digital muy popular en España. La abogada del año premiada en Startups ha sido Carlota Sancho de Ambar Partners, despacho también reconocido en esta edición por el perfil de su cofundadora. Sancho ha asesorado a más de 200 startups desde 2017 en todos los aspectos de su negocio, incluyendo rondas de financiación, estructura societaria, SPA´s, publicidad, empleo, y litigio. Ambar Partners tambien ha sido reconocido como equipo destacado por las Mejores Prácticas en Operaciones Corporativas. Para acabar, como abogado revelación, se ha premiado a Morad Maanan Tieb de Whitewell Legal. El abogado está especializado en fusiones y adquisiciones corporativas.
Llega el delivery a las pescaderías, cuando entran en vigor las vedas a la pesca
La pesca de fondo a más de 400 metros de profundidad ha quedado prohibida en 87 zonas desde el pasado domingo día 9 con la entrada en vigor de las polémicas vedas impuestas por la Comisión Europea, que en España rechazan las administraciones, la flota y los distintos sectores económicos. La decisión, cuyo objetivo es proteger ecosistemas marinos vulnerables, se hace realidad en medio de un fuerte revuelo social y político, por su impacto en la actividad pesquera y la confusión que se ha generado sobre su aplicación. Para el presidente de la Federación Nacional de Cofradías Pesqueras (FNCP), Basilio Otero es una normativa «interesada, desmesurada y sin razonamiento ninguno» ha explicado a Economía 3. «Pensemos que si hay especies vulnerables en los caladeros que pretenden cerrar es porque la pesca que se lleva haciendo en ellos desde hace siglos no les afectan, las artes lejos de ser más destructivas, cada vez son más selectivas y cuidadosas con el fondo, la tecnología actúa y ayuda a que así sea», concreta. El alcance de la prohibición El reglamento de la CE establece una relación de 87 polígonos marinos en los que los barcos que trabajan con artes de fondo no podrán faenar por debajo de los 400 metros, lo que en principio afecta a caladeros de interés para España como el Gran Sol (aguas irlandesas), el Cantábrico o caladeros del Mediterráneo como el golfo de Cádiz. Concierne a los buques de arrastre, de palangre de fondo -pincho y volanta-, al rasco y otras artes menores. Sin embargo, todo apunta a que el alcance práctico para la flota española, varía y tocará menos barcos de los previstos inicialmente; tras las últimas aclaraciones de la Comisión Europea al Gobierno español. Dichas aclaraciones respondían a una de las mayores dudas de la flota frente a las coordenadas iniciales: «Si en una zona estaba prohibida la pesca a más de 400 metros ¿un barco podría acudir y faenar por encima de los 400, es decir a 50 o 300 metros, por ejemplo?» Según el Gobierno español, la CE ha dejado por escrito que el veto es por debajo de los 400, lo que, según el ministro Planas, implicará que los barcos de arrastre podrán mantener la actividad en 41 de las 87 áreas vetadas y que quedarían 35 en las que la flota de fondo española no podría operar. Impacto El presidente de la Alianza Europea de Pesca de Fondo (EBFA, por sus siglas en inglés), Iván López, cree que la norma es «una chapuza sin rigor científico». La inconsistencia de los informes científicos en que se basa la CE es un argumento que defiende el Gobierno español, quien mantiene su intención de impugnar la normativa ante el Tribunal de Justicia de la UE. La EBFA cifró inicialmente en 10.000 pescadores comunitarios los afectados, de los que 2.500 y 500 buques son españoles y en más de 800 millones de euros el impacto de la norma. Pero tras las aclaraciones de la CE, López ha señalado que el impacto real probablemente sea menor; se modere y permita que los arrastreros puedan faenar. No obstante, consideran que «no es el momento de limitar la capacidad productiva de este país y, por lo tanto, de destruir empleo y riqueza; cuando el sector pesquero ha demostrado que es el primero en querer apostar por la sostenibilidad, al tiempo que quiere seguir produciendo alimentos para todos los ciudadanos de la Unión Europea». Consumo Las vedas recortarán la oferta de especies como el besugo (de fondo) o las gambas, precisamente en la antesala de la campaña de Navidad, momento importante para la facturación del sector pesquero: «Con decisiones como esta vendrá más pescado de otros orígenes a la UE, que es deficitaria», sostiene López. Solo un dato, en 2021, España importó 1,8 millones de toneladas de pescado y marisco, un 5% más que el año anterior. Pero además, la industria pesquera afronta las consecuencias de la inflación, agravada por la guerra en Ucrania y la pérdida de poder adquisitivo del consumidor, al tiempo que se pone en cuestión la escasez de la materia prima. Con todo, los datos de consumo entre los españoles descienden. «Los costes no paran de crecer y la demanda de bajar», añade desde la Federación Nacional de Asociaciones Provinciales de Empresarios Detallistas de Pescados y Productos Congelados (Fedepesca), su directora gerente María Luisa Álvarez a Economía 3. Llega el delivery: La Pescadería Artesanal Sin ánimo de quedarse parado, el sector de las pescaderías también se ha apuntado a la era digital en busca de soluciones. Ha puesto en marcha el marketplace La Pescadería Artesanal, que engloba a pescaderías tradicionales que participan en el mercado digital. Ya se encuentra operativo en la Comunidad de Madrid, especialmente en la capital gracia a la ayuda del Ayuntamiento. «Digitalizar el ecosistema de las pescaderías sin que estas pierdan su identidad y manteniendo la relación directa con el cliente, también en su tienda online, no es un reto sencillo», señala Álvarez. Hemos contado con ayudas de la dirección general de comercio del Ayuntamiento de Madrid, y de la Comunidad de Madrid; y ahora, para su lanzamiento nacional, con la ayuda de los fondos Next Generation del MAPA. «Todas estas ayudas han sido cofinanciaciones, debiendo nuestras organizaciones Adepesca y Fedepesca, aportar también presupuesto. Podemos hablar de un presupuesto de más de 400.000 euros para impulsar y promocionar este marketplace». En la Comunidad de Madrid ya se puede comprar con recogida en tienda o con envío a domicilio. Confiesa Álvarez que el delivery es uno de los aspectos que «más trabajo ha dado». «Hemos firmado convenios con Seur Frío y con Paack, en este caso para la entrega en franja de 2 horas, con un pequeño coste añadido para el cliente». Recientemente se han unido también Castilla y León y Murcia. ¿Cómo se integran las pescaderías? Estamos hablando de una herramienta que permite agrupar a las pescaderías por regiones y en la que cada tienda tiene su propia web con un catálogo de productos perfectamente etiquetado y con los servicios que cada empresario desea ofrecer. «El detallista puede elegir qué servicios ofrece en su tienda online y el cliente compra a una tienda específica, y se relaciona con ella directamente. No somos un agregador, si no que estamos haciendo el trabajo de digitalizar una a una cada tienda, lo que es mucho más complejo. Hay que visitar cada tienda, fotografiarla, dar de alta cada web, formarlos y asesorarlos para poder utilizar la herramienta». «En ello estamos, convencidos de que comprar en La Pescadería Artesanal es apostar por un comercio responsable, local y saludable, apostando por la cohesión social de nuestro entorno y por nuestra cultura gastronómica. Y me gustaría apuntar que los productos pesqueros son la proteína con menor huella de carbono e hídrica», añade Álvarez.
Jordi Sevilla: “La meritocracia no funciona como la hemos vendido a los jóvenes”
Jefe de Gabinete del Ministerio de Economía del gobierno de Felipe González, ministro de Administraciones Públicas con José Luis Rodríguez Zapatero y responsable económico del entonces candidato, Pedro Sánchez, Jordi Sevilla analiza ahora la realidad socioeconómica desde otro ángulo, pero ¿podría regresar a la gestión pública? Jordi Sevilla (València, 1956) es licenciado en Ciencias Económicas por la Universitat de València (UV). Pertenece al Cuerpo Superior de Técnicos Comerciales y Economistas del Estado. Ha sido jefe de Gabinete del ministro de Economía y Hacienda (1993-1996), ministro de Administraciones Públicas (2004-2007), senior counselor de PwC (2009-2015), responsable del equipo económico del candidato socialista a la Presidencia del Gobierno (2015-2016) y presidente de Red Eléctrica de España (2018-2020). Además, ha sido profesor en el Instituto de Empresa (IE) y ha publicado numerosos libros sobre economía y política. El último, La España herida. Conversamos con el exministro sobre las brechas que, a su juicio, se han abierto en el país, cuestionamos las causas e incluso le inquirimos sobre un posible retorno a primera línea. Seguramente, la respuesta a esta pregunta sea la más rotunda en una entrevista en la que Sevilla habla con aplomo cuando quiere y deja también alguna respuesta a completar por la imaginación del lector. – ¿Por qué está España herida, en términos económicos? Escribí el libro para mí, porque había muchos fenómenos que no entendía, desde la victoria de Trump, al Brexit o el surgimiento de Podemos y luego de Vox en España y quise entender por qué estaba pasando eso. Me di cuenta de que algunos de los principios económicos con los que habíamos construido el comienzo de este siglo, desde la globalización, la desregulación o el cambio contra el cambio climático, estaban generando rupturas del consenso social y que eso justificaba una cierta sensación en muchos ciudadanos de desatención. Y esto, en un momento determinado, se transforma en chalecos amarillos y en cabreo, que se cataliza a través de los populismos. Quise poner el foco en esas brechas sociales, que son las que tenemos que resolver si queremos proteger la democracia. Y tienen mucho que ver no solo con temas económicos, sino cómo los abordamos desde la política. Y en mi opinión, solo se pueden tomar en consideración con grandes acuerdos y consensos políticos, que es algo que llevamos muchos años sin practicar en España. Hemos sustituido el bipartidismo por el bifrontismo, que no solo no representa ningún avance, sino todo lo contrario, porque dificulta todavía más la posibilidad de consensos transversales. – ¿Dónde o en qué situación sitúa el momento de esta ruptura? Esto es como la vejez, no es que un día te acuestes joven y al día siguiente te levantes viejo. Es un proceso paulatino, en el que al final la acumulación de muchos pocos acaba siendo el 80 % de la acción pública, cuando antes era el 20 %, me refiero a insultos, descalificaciones o la confrontación de manera sistemática. Es evidente que los últimos acontecimientos que se producen en la economía internacional, esa sensación de que los gobiernos nacionales no tienen el control de todo lo que afecta a los ciudadanos, el descubrimiento que hemos hecho de los damnificados por la globalización… Todo eso ha ido generando un clima que rompe el discurso anterior. Hemos vivido los primeros años de este siglo con la idea de la desregulación, de que el mercado es eficiente y de que el Estado es el enemigo. Sin embargo, cuando hemos sufrido las dos últimas grandes crisis, hemos salido adelante gracias a que el Estado ha venido al rescate. No podemos descapitalizarlo, infrafinanciarlo… Esto cambia algunos de los discursos políticos que en los últimos años se han ido aposentando en Occidente. Creo que esa diferencia entre los problemas que los ciudadanos perciben y las soluciones que escuchan a los políticos, que muchas veces es más señalar culpables e insultarles, es lo que genera esa desafección que se acaba transformando en cabreo. – ¿Deberían recuperar peso los Estados? Ese es uno de los problemas que han surgido. No es solo la globalización, sino cómo la hemos hecho. Hemos vendido una globalización durante mucho tiempo –y digo ‘hemos’ porque yo también he participado de esa idea– que era buena y nos haría ricos a todos. En Occidente ha significado mayores márgenes para las empresas, porque han seguido vendiendo a precios de Occidente con costes asiáticos. Pero nos hemos olvidado de la otra cara, de los damnificados. Y de que esa globalización de las cadenas de valor nos hace interdependientes, lo cual quiere decir que no nos hace autosuficientes ni con mascarillas, ni con microchips… Productos de los que ahora nos hemos dado cuenta de que son básicos y que los controlan países con los que estamos teniendo tensiones políticas. Y eso abre el discurso a lo que ahora llamamos desglobalización, la necesidad de plantearnos si tenemos que construir microchips en España, si deberíamos tratar de ser más autosuficientes en temas energéticos en el ámbito europeo… Todo eso está replanteándose. Han sido dogmas durante años y entiendo que hay gente molesta. Y hay gente que lo extrapola y piensa que debemos volver a la autarquía, a la autosuficiencia nacional, a salir de la Unión Europea y del euro… Eso es una exageración absoluta y un disparate. – ¿Cómo y por qué se ha roto la cohesión social del Estado del Bienestar, como afirma en su libro? Hay tres aspectos que formaban parte del discurso con el que hemos construido la sociedad en la que vivimos y que se han ido deteriorando con el tiempo. En primer lugar, que el Estado redistribuye ayuda al que más lo necesita y lo hace captando ingresos de manera progresiva. Es decir, paga más el que más tiene y va para el que más lo necesita. Eso hace varias décadas que saltó por los aires. Desde que se produce la liberalización del movimiento de capitales y pueden situarse por todo el mundo y eludir las tributaciones del ámbito nacional. Hasta lo que yo llamo la rebelión de los ricos, que han dicho que ya no quieren pagar tantos impuestos, sin tener en cuenta que pagar impuestos es el precio de vivir en una sociedad y sufragar todo lo que tenemos en común. Tenemos que quitarnos esa visión cutre de ver los impuestos como un robo. Por otra parte, el Estado también se ha quedado anquilosado y ha sido cada vez menos redistributivo, en el sentido de llegar a quien más lo necesita. El ejemplo más evidente es el Ingreso Mínimo Vital. Es una magnífica iniciativa, pero constatamos que a casi la mitad de los objetivos que deberían haberlo recibido no hemos conseguido llegar. – ¿Por qué no ha llegado a quienes debía? El Estado ha sido el enemigo. Se ha ido generando un rechazo hacia lo colectivo y lo común que luego se expresa con un Estado, en el caso de España, muy evidentemente deteriorado después de todos estos años de austeridad. – ¿El famoso ascensor social se ha estropeado? Claramente, sí. En España tenemos la constatación de que aquellos jóvenes que se han creído aquello del ascensor social y del esfuerzo, los que han estudiado, los que han aprendido idiomas, los que además se han especializado en ámbitos de los que llamamos de futuro, o se están yendo fuera de España o tienen que aceptar trabajos precarios. Por lo tanto, legítimamente les hemos engañado. Y no está funcionando el ascensor social. La meritocracia no está funcionando como se la hemos vendido. Todo esto genera muchas de las brechas y las rupturas y que en lugar de hablar de lo común hablemos de lo que nos diferencia y de lo que nos separa. – Pero hace un tiempo, ese ascensor social sí que funcionaba, sí era posible prosperar e incluso cambiar de clase social… Por supuesto. Yo soy un ejemplo de eso. Yo soy de una familia valenciana muy humilde y pude estudiar, hacer una oposición y sí, he cambiado de clase social. Pero el problema es que hubo un momento, cuando el liberalismo se convirtió en neoliberalismo y el Estado y pagar impuestos empezó a ser un problema y un robo, en el que todo eso ha cambiado y en los últimos 30 años hemos ido deteriorando el Estado del Bienestar y el ascensor social. La igualdad de oportunidades, que es esencial para la llamada meritocracia, significa que las posibilidades del hijo de una familia rica y el de una pobre, se compensen reduciendo las ventajas de una familia rica y equiparando en origen las oportunidades de los dos niños que, por cierto, no han elegido nacer donde han nacido. Eso exige extraer recursos de la familia rica y destinarlos a satisfacer necesidades de la pobre y eso implica que el Estado ejerza esa función redistribuidora. Claro, cuando el impuesto de patrimonio no se paga, el impuesto sobre la riqueza tampoco, los ricos no pagan IRPF porque tienen sociedades para eludirlo… Y si, además, la eficacia del Estado para llegar a los más necesitados no llega, se rompe la igualdad de oportunidades. No es verdad que el mérito sea suficiente, porque no partimos de la misma base, ni siquiera parecida. – Sin embargo, muchas empresas se quejan de que falta personal y talento… Una vez más, demuestra que tenemos una necesidad de flexibilizar el sistema educativo y que, una vez más, no nos hemos puesto de acuerdo. Son reformas que tienen que hacerse para 20 años y con consenso. Cada vez que cambia el gobierno cambia la ley de educación. Eso no puede ser, eso no es serio. Esto solo se puede hacer con grandes acuerdos y consensos que, al menos en este momento, parece que estén prohibidos. – También se refiere a los problemas económicos y sociales que ha generado la digitalización y el cambio climático. ¿A qué se refiere? A principios de este siglo partimos todos con gran optimismo. Una vez que los científicos señalaron el cambio climático como un problema e indicaron que se podía corregir reduciendo las emisiones de CO2, vimos que gobiernos y empresas se pusieron de acuerdo y nos pusimos todos muy contentos. El problema es que 20 años después, las emisiones de CO2 siguen subiendo y empiezo a sospechar que no estamos haciendo todo lo que deberíamos hacer y a la velocidad que deberíamos hacerlo para combatir el cambio climático. Y el Banco de España, no la Internacional socialista, señala que los efectos del cambio climático y el coste de luchar contra él afectan más negativamente a las familias de renta más baja. Lo hemos visto con la subida del precio de la energía, que está afectando a aquellos en los que el coste de la energía tiene un peso más grande en su cesta de la compra, que son las familias más desfavorecidas. Y en el tema de la digitalización, recuerdo cuando comenzó internet, que todos pensamos que iba a hacernos más libres e iba a fortalecer la democracia. Pero 30 años después vemos que hay cuatro empresas que controlan de manera monopolística el sector y que básicamente buscan ganar dinero a través de algoritmos e Inteligencia Artificial para conseguir nuestros datos y no siempre de manera legítima. Y ahí también ha surgido una reacción porque, a lo mejor, no lo estamos haciendo bien y deberíamos regularlo de manera diferente. Y es lo que está intentando la Unión Europea, de momento, con poco éxito. El coste de la energía – Usted ha sido presidente de Red Eléctrica. ¿Cuáles son las soluciones a los problemas energéticos que sufre Europa y España en particular? ¿Funcionaría una empresa pública para la gestión de la electricidad, como proponen algunos espacios políticos? A la segunda, claramente no. El problema de nuestro sector eléctrico no depende de la titularidad de las empresas, sino de las políticas y las regulaciones. Y, además, si tienes, como tiene la UE, una dependencia de un 40 % del suministro del gas ruso y se corta, hay un problema objetivo que no se arregla con una empresa pública, ni privada, ni medio pensionista. Además del tema de las dependencias de terceros países, hay un problema de regulación. Junto al bancario, son los dos sectores más regulados. En el caso del eléctrico, Europa tiene un sistema llamado mercado marginalista, que tiene sentido cuando tienes tecnologías de fabricación de electricidad a costes relativamente equiparables. Pero cuando se ha hecho una apuesta por las energías renovables, y en el caso de España ya es de prácticamente el 50 % de nuestras fuentes, cuyo coste marginal es cero, no se puede seguir manteniendo el modelo marginalista, porque entonces creas los llamados beneficios caídos del cielo. Las empresas están vendiendo algo que le cuesta cero, el sol o el viento, y lo están vendiendo al precio del gas. No se puede poner todo al precio más caro. A corto plazo, lo que se está haciendo de poner un tope al precio del gas es positivo y subyace que el modelo de mercado eléctrico, con un sistema en el que tenemos una tecnología como la del gas que se puede disparar, y otras que se pueden tener a coste marginal cero, la manera de generar el precio y la retribución tiene que ser muy diferente a la del mercado que tenemos ahora. Y esa reforma sigue pendiente. – ¿De qué modo propone que se fije el precio de la energía entonces? Creo que cada tecnología se debería cobrar al precio que vale y que el precio de mercado sea un promedio de todos, no el más alto. Con lo cual, sí tiene sentido apostar por las energías renovables, porque con costes tan bajos se rebajará el precio del mercado. – Pero este modelo igual conviene mucho a España, pero no a otros países del norte de Europa y con otras condiciones climatológicas… No, porque, en todo caso, si se mezclan distintas tecnologías con diferentes precios y lo que se calcula es el promedio y no solo la energía más cara, a la fuerza baja el precio medio. A quien a lo mejor no le viene tan bien es a las empresas eléctricas… Y ahí lo dejo. – ¿Las empresas eléctricas aceptarían estos cambios? Por eso digo que ahí lo dejo. Pero es evidente que no les iría bien ese modelo. Y no porque pierdan, sino porque dejarán de ganar tanto como han estado ganando estos años. Hombre, supongo que se resistirán como se han resistido aquí al tope del gas. – Señala numerosos problemas en la economía española. ¿Se plantearía volver a la gestión pública para trabajar en ello? No (silencio). Entre otras cuestiones porque quiero creer que se puede influir e incluso hacer política con mayúsculas desde la sociedad civil, que es donde estoy ahora. Pero sí que tengo muy claro de que estoy muy harto de criticar a los políticos y hay que empezar a ayudarles. Ayudarles con propuestas, con análisis, con diagnósticos… Yo llamo a la gente a rebajar el diapasón, que dejemos de gritar e insultar tanto y empecemos a buscar, proponer y exigir soluciones, no a exigirle al político que chille e insulte más que el otro. Y para hacer eso no hace falta ser diputado ni estar en un ministerio.
Esta es la innovación de la alicantina Surinver premiada en Fruit Attraction
La cooperativa alicantina Surinver ha recibido uno los tres Premios Innovation Hub del certamen Fruit Attraction. Ha resultado ganadora en la categoría de Productos Frescos. También han resultado premiados en la categoría Industria F&V, Syngenta, y en la categoría Acciones de Sostenibilidad y Compromiso, Granada La Palma. Cada una de las tres empresas recibió 2.000 euros. Un total de 15 productos y servicios hortofrutícolas eran finalistas en los Innovation Hub Awards, unos galardones que vienen a reconocer la labor de innovación de las compañías del sector. Surinver se hizo con el premio por su nueva Gama de Postres Cremosos de Calabaza con Frutas. Se trata de un importante reconocimiento internacional de los esfuerzos de Surinver hacia el desarrollo de innovadoras propuestas dentro de su línea de productos “Ready to Eat”. Estos Postres Cremosos de Calabaza con Frutas, tal y como indicó Elena Sánchez, Responsable de I+D+i, destacan especialmente por sus propiedades nutricionales, su composición 100% vegetal y por la carencia de alérgenos en su composición, lo que los hacen idóneos para todos los públicos, incluyendo veganos o personas con alergias o intolerancias. «Se trata de una alternativa perfecta a otros postres lácteos o elaborados a partir de ingredientes como la soja o los frutos secos», confirma. Añade que «Surinver ha lanzado esta nueva gama haciéndola coincidir con la feria Fruit Attraction y centrada en tres referencias: Calabaza con Naranja, la que describen como una propuesta más tradicional Calabaza con Frutos del Bosque y Naranja, una combinación más atrevida y original Calabaza con Manzana y Limón, un sabor perfecto para los amantes de los sabores ácidos» Otros aspectos destacables de esta nueva gama es la posibilidad de conservación en temperatura ambiente y su vida de consumo mayor que la de otros postres (hasta 6 meses), lo que da respuesta a una necesidad actual que es la reducción del desperdicio alimentario en el hogar. Además, esta gama de postres son una alternativa también para el consumidor senior, no solo por su perfil nutritivo, sino también por su textura que facilita su deglución. El fomento de la economía circular es otro de los aspectos destacables de esta gama de postres. En su elaboración, el ingrediente principal es la calabaza cacahuete, cultivo propio de esta cooperativa alicantina. De esta forma, se potencia el uso de productos de kilómetro cero y se reduce el desperdicio alimentario al dar salida a calabazas que, por su calibre o pequeños desperfectos visuales, no son válidas para la venta como producto fresco. Otros premios y finalistas En la categoría de la industria de frutas y hortalizas: Persicop, de Syngenta, un fijador biológico de nitrógeno derivado de microorganismos para cultivos de hortalizas, frutas y cítricos, ha resultado galardonado. Mientras que en la categoría Acciones de Sostenibilidad y Compromiso; la hamburguesa vegana con tomate cherry La Parcela , de la empresa Granada la Palma. Los otros productos reconocidos por el jurado como finalistas en las diferentes categorías han sido: Fresh Produce – RubisGold , de Earth Market Ibérica ; Mezcla de Guacamole en Polvo , de Interanza ; Mole de Brócoli , de la también alicantina Bonnysa ; e iSTEM , de Syngenta . En la Categoría Industria F&V: Dendrofruit 360 de Agerpix; Flexygo Q de Ahora; Sinclair EcoLabel HOME™ (OKH – S0728) de Sinclair y Película de mantillo Biocartene® de Sipa Natur World / Kacem Logistica . Los finalistas en la categoría Acciones de Sostenibilidad y Compromiso han sido: línea de productos Resilbio, de AlgaEnergy; Crema de brócoli , de Agromark; Equi-Sun , de Deygest y Generador de nanoburbujas Neo, de Moleaer .
La castellonense UBE logra ventas récord y duplica beneficios hasta los 34 M
UBE Corporation Europe, la filial del grupo japonés UBE Corporation para Europa y Latinoamérica que tiene su sede central en Castellón, ha cerrado el ejercicio fiscal 2021 con unas ventas consolidadas de 544 millones y un beneficio después de impuestos de 34 millones. Unos resultados que experimentaron un fuerte incremento impulsados por el mayor valor de la producción como consecuencia del aumento general del coste de las materias primas y una demanda sostenida en algunos de sus principales mercados. Se trata por tanto de un récord en la cifra de negocios, que alcanzó como decimos los 544 millones, frente a los 381 millones de un año antes (con el impacto de la pandemia) y una recuperación del Ebitda y el beneficio después de impuestos, 60 y 34 millones, respectivamente. Esto supone más que duplicar el beneficio del pasado ejercicio que cayó a 14,5 millones. Si bien, los 34 millones de 2021 quedan por debajo del máximo alcanzado en 2018, cuando superó los 38 millones. Actividad Su actividad incluye la fabricación y comercialización de materiales para diversos sectores y mercados que han funcionado de manera dispar. Con un comportamiento positivo en aquellos ligados a la transformación agroalimentaria, la producción agrícola, la industria química o manufacturas diversas, que han contribuido a una demanda estable de poliamidas para protección de alimentos, fertilizantes y productos de química fina; mientras que el sector de automoción no ha recuperado su fortaleza, afectando negativamente a las ventas de polímeros y compuestos especiales. Empuje de las exportaciones y el empleo El empleo se ha mantenido estable, con un total de 613 personas, de las cuales 559 trabajan en los dos centros productivos de la provincia de Castellón, el del polígono de El Serrallo y el de Almassora. Cuenta con un 24% de personal femenino y más de un 98% de contratos indefinidos. Adicionalmente, a lo largo del año fiscal 2021 UBE ha subcontratado servicios con una media equivalente a 330 empleos a jornada completa. Las exportaciones han absorbido un 69% del negocio en UBE Corporation Europe y un 52% en en la compañía del grupo Repol; siendo Europa el área geográfica donde se dirigen mayoritariamente. Cerca de 100 millones para inversiones futuras Las inversiones alcanzaron en 2021 los 23 millones, dejando el total del trienio 2019-2021 en 53 millones, ligeramente por debajo de los 57 previstos. La diferencia se debe al retraso acumulado en algunos proyectos a causa del Covid. Para el periodo 2022 a 2024 UBE cuenta con un plan de inversiones a medio plazo por importe de 95 millones en las dos plantas productivas que el grupo tiene en la provincia de Castellón, destinándose el 25% a proyectos de seguridad y mejora ambiental. Su objetivo es alcanzar el nivel de cero emisiones netas de gases de efecto invernadero (GEI) en 2050. La empresa ha alcanzado una reducción superior al 25% respecto al año base 2010 en las emisiones de GEI de alcance 1 (emisiones directas producidas por quema de combustibles) y de alcance 2 (emisiones indirectas procedentes de la generación de electricidad, vapor, calefacción y refrigeración comprados). Es destacable, en el ámbito de estas últimas, que la electricidad adquirida por UBE y Repol es de origen 100% renovable. Ralentización en el presente ejercicio El final del ejercicio 2021, el pasado 31 de marzo, estuvo marcado por el inicio de la guerra de Ucrania, el aumento vertiginoso de los costes energéticos, y la volatilidad en los precios de las materias primas, factores que están enfriando la demanda, advierten desde la compañía. «En una situación de incertidumbre general por la evolución de la economía global, la industria manufacturera parece estar llegando a su límite de capacidad para asumir las subidas de los costes de las materias primas, lo que genera una ralentización de la demanda, a la espera de cambios en el entorno». I+D UBE tiene abiertas diversas líneas de innovación relacionadas con el ciclo de vida del plástico (estudio del origen de las sustancias, minimización de impactos ambientales durante la producción, reciclado y biodegradabilidad de envases que contienen nailon…) para impulsar un modelo de negocio que contribuya a paliar la proliferación e inadecuada gestión de los residuos plásticos y favorezca la transición hacia la economía circular. Los proyectos de I+D propios o en consorcio se complementan con las actividades de docencia, investigación y difusión del conocimiento realizadas desde la Cátedra UBE de Plásticos Sostenibles de la Universitat Jaume I, instituida en diciembre pasado.
BigBuy ha encontrado la fórmula para mantener feliz (¡y sano!) a su equipo
Dicen que somos lo que comemos. La empresa valenciana BigBuy lo sabe y, por eso, ofrece un servicio subvencionado de cocina saludable, con el que ayuda a su equipo a cuidarse. ¿Cómo? Con un chef en la oficina, bueno, en realidad con tres. Esta compañía de dropshipping que se ha convertido en líder en Europa, promueve que cada persona del BigBuy Group pueda encargar platos saludables, ya sea para comérselos en la oficina o para llevárselos a casa, y los cocineros los preparan cada día, con productos frescos y de temporada. Este beneficio es un paso más en su estrategia por convertirse en la empresa más feliz del mundo. Para ello, la plataforma mayorista especializada en abastecer de productos, logística y tecnología a clientes que venden en el canal online apuesta por la salud y el bienestar de su ‘bigfamily’. Hasta 3 cocineros “El servicio de catering siempre ha sido uno de los beneficios más apreciados por nuestro equipo, sino el que más”, afirma Víctor P. Amarnani, CEO de BigBuy. “Esto se debe a muchos motivos: por un lado, el ahorro de tiempo y de dinero. No tienes que preparar tupperwares la noche anterior. Puedes incluso pedir de más y llevarle la cena a tu familia, con lo que te olvidas de cocinar y te ayuda en la conciliación. El menú es, además, equilibrado, y está delicioso”, subraya. Preguntado cómo ha ido evolucionando este servicio Amarnani nos confirma que no ha dejado de crecer en los últimos años. «En un primer momento, contratamos un chef que preparaba la comida diariamente para todos los que estábamos en la oficina. Más adelante, añadimos los almuerzos y la opción de take away. Este beneficio tiene tanto éxito que, a día de hoy, tenemos tres estupendos cocineros trabajando a jornada completa”. Yusef Mínguez es el chef que empezó esta iniciativa, y que le ha ido dando forma durante los últimos años. “Preparamos los menús cada día, y lo hacemos con el mismo cuidado con el que lo haríamos si estuviéramos cocinando para nuestra propia familia. Siempre con productos frescos, de proveedores locales, y con recetas que sabemos que encantan a todo el equipo”. ¿Y cómo funciona? Cada persona escoge, a través de una app desarrollada internamente, qué comida quiere encargar para la semana siguiente. El menú es de temporada y cambia constantemente. “Hay recetas de todo tipo”, cuenta Amarnani, “más tradicionales, como ensaladas, paella o cocido, y otras más diferentes, como lasaña de pollo tikka masala o lentejas con lima y langostinos. Decenas de opciones, todas ellas saludables, y muy variadas: platos vegetarianos, macrobióticos, fit… Se da incluso la opción de indicar alergias, para que la app no muestre opciones que no puedas comer. La idea es contribuir a que el equipo tenga una dieta equilibrada, siempre con propuestas saludables y ecológicas. Además, al saber de antemano lo que cada persona va a pedir, se reduce al mínimo el desperdicio de alimentos”. Servicio subvencionado La empresa subvenciona este servicio, en una clara apuesta por mejorar el bienestar de su equipo. “Este beneficio está muy bien valorado, y vamos a seguir apostando por él. Recientemente, hemos añadido las calorías de cada plato, así como sus macronutrientes, para que cada persona pueda escoger su menú de manera consciente e informada. Queremos que nuestro equipo esté feliz, y llevar una dieta sana y encontrarse bien es un paso clave para conseguirlo”, opina el CEO. Pero este servicio de catering es solo uno de los muchos beneficios que ofrece esta empresa valenciana, que en solo diez años ha pasado a ser una pieza clave en el sector del ecommerce europeo. Además de por su carácter innovador, se diferencia por su apuesta por el talento y el cuidado de trabajadores y trabajadoras. Ofrecen ventajas como la semana de cuatro días, el teletrabajo, fisioterapeuta subvencionado, seguro de salud privado y mucho más. En su página web puedes encontrar todas sus ofertas de empleo.
La mejor bodega del mundo: Estar entre los mejores es resultado de la disciplina
Más de 3.000 agricultores y 10.000 ha, que representan más del 40% del viñedo de la Denominación de Origen Utiel-Requena conforman esta cooperativa de segundo grado que surgió en los años 60 como resultado de la unión de diez cooperativas socias de la zona. Hablamos de Coviñas, cuya razón de ser es la de profesionalizar el comercio del vino garantizando una actividad económica exitosa que permita anclar la población al ámbito rural, así como asegurar que los agricultores perciben un precio justo por la uva. Hablamos con Jorge Srougi, subdirector comercial de Coviñas. – ¿Cómo ha sido la evolución de Coviñas desde sus comienzos? – Coviñas comenzó siendo una alcoholera para enseguida convertirse en bodega elaboradora y comercializadora de vino. Durante los primeros años de actividad de la bodega, la mayor parte del negocio era el granel, pero poco a poco el embotellado fue incrementándose hasta llegar a convertirse en la razón de ser de la bodega. En el 2017 se crea Bobal Wine Cellars una empresa gestionada por Coviñas íntegramente concebida para la comercialización del vino a granel en la Comunidad. En ella participan 17 cooperativas con 22.000 ha y se gestionan entre 70 y 100 millones de litros de vino anuales lo que viene a representar el 2% de toda la producción de vino en España. – Recientemente habéis sido reconocidos como la Mejor Bodega Cooperativa del Mundo por la DWM Wine Trophy, un galardón que equivaldría a los juegos olímpicos del vino? ¿Por qué creéis que sois merecedores de este galardón? – En realidad, ha sido una grata sorpresa y un honor haber recibido este reconocimiento. La DWM organiza tres de los concursos más prestigiosos del mundo en los que se valora la calidad de más de 20.000 vinos en paneles de cata ciega formados por profesionales de todos los ámbitos del sector para garantizar la máxima objetividad. Además, estos concursos cuentan con el patrocinio de la Organización Internacional de la Viña y el Vino, de la Unión Internacional de Enólogos y de la Federación Mundial de Competiciones Vinícolas y una supervisión notarial. Esto constituye una garantía irrefutable en cuanto a los resultados. Para Coviñas recibir este galardón es un reconocimiento al trabajo de 3.000 familias y sí, en este sentido, estoy totalmente de acuerdo con este reconocimiento. Creo que estas 3.000 familias son merecedoras de este galardón. El viticultor pasa por lo general inadvertido para el consumidor y es la clave, el pilar fundamental de una buena elaboración y del éxito de Coviñas, así que, sí, este reconocimiento es merecido y recibido con mucho orgullo y responsabilidad en nombre de todos nuestros viticultores socios. «Estar entre los mejores es resultado de una disciplina» – De esta forma, Coviñas entra a formar parte en la GOLDEN LEAGUE 2022, The League of Wine Champions. ¿Qué supone para vosotros? – Coviñas es históricamente una bodega muy galardonada, pero ser reconocida como la mejor del mundo en su categoría, es todo un honor. Este reconocimiento nos proyecta como líderes sobre la competencia en un sector saturado donde se batalla continuamente no solo por mantener posiciones, sino por nuevas conquistas en la comercialización de nuestros vinos. Ningún galardón constituye la llave del éxito, pero sí ayuda en la proyección de la imagen de la bodega, de su calidad, de su saber hacer y su profesionalidad. Lo que esperamos de este reconocimiento es que nuestros socios directos e indirectos, y con estos últimos me refiero a proveedores, importadores, comerciales… se sientan orgullosos también de un éxito que es compartido, todos queremos ser y trabajar con los mejores. Es un motivo de orgullo. También constituye un punto y seguido, una enorme responsabilidad, nos obliga a ser mejores, a tener que superarnos en cada ejercicio y trabajar para ser merecedores siempre de dicho liderazgo. Estar entre los mejores es resultado de una disciplina en busca de la excelencia, la fuerza que siempre ha propulsado a Coviñas. Enterizo, Aula, Veterum y Adnos – ¿Cuáles son las marcas principales de Coviñas? – La marca más conocida y popular en el mercado doméstico es ENTERIZO, es una de las primeras marcas comerciales de vino embotellado de la bodega. Es un vino que se distribuye en la gran superficie para consumo en el hogar y que supera el millón de botellas anuales en toda su gama, que va desde los vinos jóvenes, a los madurados en barrica y los cavas. Es una marca de toda la vida, que genera confianza y así nos lo demuestran sus ventas con tendencia creciente durante años. También en exportación supone un caso de éxito con mercados fuertemente fidelizados, como es el caso de Japón. Es increíble como tras tantos años, ENTERIZO se mantiene como uno de los vinos de referencia de los valencianos, no me cabe pensar otra cosa más que algo estaremos haciendo bien, ¿verdad? AULA es otra de las marcas emblemáticas de la bodega. Esta gama de vinos nace como un homenaje al origen y a los socios de Coviñas. Somos lo que somos, gracias a un entorno generoso que nos ofrece un fruto excelente y al saber hacer de nuestros socios, que han creído en un proyecto que, ha exigido muchos esfuerzos, ahora recompensados. Son varias las generaciones que han hecho posible que Coviñas sea la mejor bodega cooperativa del mundo y la marca AULA representa precisamente eso, tal y como evidencia su etiquetado. VETERUM y ADNOS son proyectos vinculados al valor del viñedo viejo. De una viticultura histórica, de mínima intervención y de escasa producción, que además requieren de un trabajo manual y de selección, que los dota de una innegable exclusividad. Son vinos llenos de carácter y un capricho bodeguero que busca ante todo la tipicidad de un varietal en origen. Somos una gran bodega y comercializamos muchas más marcas, pero digamos que estas son las principales y las que resumen bien el trabajo de Coviñas en todas sus versiones. Desciende el consumo de vino en España – ¿Y los mercados principales? ¿Cuánto se exporta? ¿Cuáles son los mercados objetivo a medio/largo plazo? – Exportamos aproximadamente entre un 75%- 80% de la producción. España es uno de los tres principales productores de vino del mundo. Los hábitos de consumo van cambiando y con el paso de los años España ha decrecido notablemente en el consumo per cápita lo que significa que aún más dependemos de nuestra capacidad exportadora. Reino Unido, centro Europa y Japón son y han sido mercados determinantes en el éxito de Coviñas. Otros mercados importantísimos han sido Rusia y China, pero por las circunstancias coyunturales, estos mercados son impredecibles, y esa incertidumbre nos obliga a poner el foco en el desarrollo de otros mercados como Ecuador, Estados Unidos, Canadá, Brasil, Australia, Escandinavia… Los vinos de Coviñas se disfrutan en más de 35 países y nuestro equipo comercial trabaja continuamente en hacer crecer esas cifras. Para no morir de éxito… – Grupo Coviñas ha llegado a superar la cifra de venta de más de 16 millones de botellas. Con crecimientos anuales por encima del 7,5%. Ha gestionado junto con Bobal Wine Cellars más de 79 millones de litros de vino y más de 9 millones de kilos de uva base cava. ¿Qué escenario de crecimiento se planeta para la nueva campaña 2022-23? ¿Aumentará la producción embotellada? – La proyección de Coviñas es siempre la de crecer, pero es necesario crecer progresivamente, con pasos firmes y desarrollando en el camino una estructura paralela que pueda sostener ese crecimiento sin comprometer a la bodega. Las circunstancias han favorecido picos de crecimiento como los que has mencionado, son un éxito y son bienvenidos, pero crecer sin planificación puede implicar morir de éxito. En Coviñas creemos en dimensionarse planificadamente sin comprometer el futuro, vender más; pero sobre todo, mejor, construyendo puentes sólidos entre negocios. Todo crecimiento requiere de inversiones y amortizaciones y aquí jugamos con el futuro de 3.000 familias; por tanto es extremadamente importante seguir por un camino firme que garantice la continuidad. – ¿Cómo os afectó el parón de la pandemia? – Incluso en las circunstancias más adversas de la pandemia no hemos sufrido notablemente como lo han hecho otras bodegas. Hemos aprovechado las circunstancias para adaptarnos a una nueva realidad y replantear la estrategia comercial y de marketing. Hemos invertido en el restyling de nuestras gamas principales y nos hemos preparado para un relanzamiento de imagen, que aportará novedad, frescura y elegancia, tras un periodo oscuro. Esta decisión ha dado sus frutos y nos ha facilitado mantener esas cifras que comentábamos en torno a un 75% exportación y un 25% nacional. Es un buen equilibrio, aunque por supuesto nos encantaría ser profetas en nuestra tierra y tener un porcentaje algo mayor en el mercado doméstico. Inversiones y enoturismo – Tras la automatización de los almacenes, la ampliación de los depósitos y la adquisición de una nueva línea, ¿cuál será la próxima inversión del grupo y a qué se destinará? – Estas inversiones han supuesto un esfuerzo tremendo pero muy necesario para la proyección de futuro de Coviñas, y ahora entramos en un periodo en el que debemos concentrarnos en la amortización planificada. Seguimos invirtiendo en una conversión en pro de la sostenibilidad; tanto en el viñedo, con prácticas de agricultura ecológica y adaptada, como en la bodega, con reducción de la huella de carbono, el uso de energías renovables… Pensamos en una inversión continua ede futuro para Coviñas y para la comarca, porque no se trata de ser competitivo a cualquier precio, se trata de, como decíamos antes, construir un legado de futuro, mantener y desarrollar un camino que ya empezaron nuestros abuelos y bisabuelos. – Estáis trabajando mucho las cuestiones de sostenibilidad, enoturismo… – La sostenibilidad es fundamental, si no cuidamos nuestro entorno hipotecamos la vida de la comarca, y eso es, imperdonable, más aún, cuando hemos recibido un legado tan rico fruto de tanto esfuerzo y tanto trabajo. Como te comentaba, en Coviñas aplicamos prácticas sostenibles de manera continuada en todos los procesos desde el viñedo a la comercialización. El enoturismo es una asignatura pendiente, lo sabemos y es parte de la hoja de ruta, porque no hay mejor manera de que se entienda y valore el mundo vino que viviéndolo y para ello el enoturismo es la clave. Es un objetivo fundamental que esperamos alcanzar en el medio plazo. – ¿Cómo os veis dentro de 10 años, qué crecimiento sería el esperado? – En estos momentos no me gustaría comprometerme y darte cifras concretas; como te comentaba antes estamos viviendo una coyuntura mundial complicada y lo que queremos es ser cautos; estar preparados para reaccionar bien y rápido según los giros del mercado; y siempre seguir creciendo, pero de manera fuerte y estable. El objetivo último, por supuesto, es vender todo el vino que son capaces de producir nuestros 3.000 agricultores bajo nuestras marcas, esas marcas que comentábamos antes, ENTERIZO, AULA, VETERUM o ADNOS; y que cuando el vino llegue a una mesa, en cualquier lugar del mundo, se identifique como un vino de Coviñas. Pero para llegar ahí todavía nos queda mucho camino por recorrer, estamos en ello.
Fotogalería: Nuevo encuentro empresarial de Los Atardeceres del Alcatí
Finalmente el tiempo nos ha acompañado, y más de medio centenar de amigos de Economía 3 –empresarios, profesionales y directivos– han disfrutado de Los Atardeceres del Alcatí a los pies de la Albufera en el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Un nuevo encuentro en el que el tejido empresarial y social valenciano ha podido recrearse en una jornada de networking, naturaleza y gastronomía a orillas del humedal valenciano. Tras la reciente despedida del verano que celebró la cerveza Ambar en nuestro Club, qué mejor lugar para congregar al tejido económico y productivo de la Comunitat que este parque natural. En este espacio perfectamente podemos conjugar los valores tradicionales valencianos con el networking empresarial. Junto a su mujer Rosa Serrano, Mariano Marco -más conocido como ‘Marianet’- , considerado uno de los principales expertos de la gastronomía local, nos ha deleitado con las recetas autóctonas de la Albufera. De su mano, hemos vuelto a poner en valor la cocina como parte de nuestra historia y cultura popular. También entre los fines fundacionales de este Club Deportivo Empresarial está promover la arquitectura tradicional y la práctica deportiva; en este caso a través de la vela latina, tan utilizada en las aguas de La Albufera. Por ello, mientras la música en directo amenizaba la jornada, los asistentes han podido disfrutar de un paseo en barca por las mansas aguas de La Albufera. Las empresas, sorprendidas por el escenario Han sido más de medio centenar y de sectores muy variados los invitados de empresas que han disfrutado del Club Deportivo Empresarial Alcatí; entre ellas Fartons Polo, el departamento financiero de GB Consultores, la escuela de diseño ESAT, Gesdocument, Grant Thornton, Grupo Cooperativo Cajamar, Weaddyou, Palau de les Arts, Informática del Este, Openfinance, Mapfre, Andersen o Sisteplant, Marín y Mateo Abogados y Sociedad de Tasación, entre otros. Rocío Aponte de R de Rocío nos ha explicado que su tienda de ropa y complementos de mujer que impulsó hace 5 años está creciendo muchísimo de manera online y por ello prepara una gira por diversos puntos de España, aquellos donde más clientela concentra, para trasladar su tienda física durante unos días a esas ciudades. Desde Alberta Norweg nos ha trasladado Enrique su último proyecto: equipar el campus que la Universidad de Quito ha implantado en València. La compañía de ingeniería y arquitectura trabaja también con family office, multinacionales y grupos corporativos haciendo instalaciones en oficinas y despachos y se han iniciado con viviendas unifamiliares. Daniela Gamberini y Naike Díaz, responsables comercial y de calidad y logística de Nova Terra Foods, han compartido los proyectos más innovadores de esta firma valenciana filial de la iraní Green Diamond Tree que se dedica a la importación y exportación de frutos secos, con el pistacho como producto fuerte. «Empezamos a elaborar aceite de pistacho y comprobamos sus propiedades organolépticas y nutricionales, tanto para alimentación como para cosmética, su alta composición en vitaminas nos ha llevado a lanzar a una pequeña colección de aceite 100% de pistacho para cosmética que presentaremos en París la próxima semana». Desde Calzados Mayka nos han trasladado las novedades de su colección propia en calzado infantil, así como la proyección de su tienda online –que ha crecido un 50% respecto al año pasado– más allá de su tienda física que empezó en Paterna. La jornada ha concluido con la degustación de la tradicional paella de Marianet. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; 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Día elige Mercalicante para instalarse, que prevé crecer un 6% este año
Dolores Mejía, su directora general, ha pasado prácticamente por todos los departamentos de la entidad pública y ha consolidado a Mercalicante como motor agroalimentario y referente logístico. Licenciada en Químicas por la Universidad de Alicante, afronta con un realismo exento de estridencias los retos que se presentan. Cuando uno conoce tan bien la casa, sabe sus virtudes y sus defectos. Su visión destaca por seguir líneas continuas en la gestión. Desde que entrara a formar parte en Mercalicante en 1998 a través de un contrato entre la UA y la empresa, su trayectoria formativa ha pasado por un Máster de Técnico en Prevención de Riesgos Laborales con la especialidad de Ingeniería Industrial y estudios de Recursos Humanos. En 2002 pasó a llevar la Formación Continua y otras tareas como técnico de higiene alimentaria o responsable de medioambiente. En 2008 asumió el Desarrollo Corporativo y en 2014, además la dirección de Recursos Humanos formando parte del Comité de Dirección. Finalmente, en febrero de 2016, el consejo la nombra directora general. Desde entonces han pasado ya seis años. – Media vida ya en la institución… ¿Cómo ha vivido personalmente todo el proceso de aprendizaje desde que llegó a Mercalicante hasta la fecha? – La verdad es que como el proceso ha sido paulatino, me ha dado la oportunidad de conocer todos los entresijos de la empresa, desde el mantenimiento de las instalaciones y la higiene pasando por la gestión del tema económico a partir de formar parte del Comité de Dirección y de redactar con compañeros los planes estratégicos de la empresa, donde tuve la oportunidad de aprender mucho. – Desde el pasado mes de marzo, Mercalicante ha pasado a tener un capital cien por cien público, teniendo como únicos accionistas al Ayuntamiento de Alicante y Mercasa. ¿Qué ventajas aporta esta nueva situación a Mercalicante y para las empresas que están allí instaladas? – Con este acuerdo, los socios han considerado que se trata de una entidad fundamental para la distribución logística de productos de alimentación en la provincia de Alicante. Este hito garantiza la vida indefinida de la sociedad, mediante una solución histórica que ofrece estabilidad y proyección de futuro para las empresas ubicadas en Mercalicante, favoreciendo así sus iniciativas de inversión, la mejora de las instalaciones y fomentando la creación de estrategias de crecimiento. -¿En qué áreas cree que debe ampliarse o crecer vuestro propio equipo? – Desde que empezamos la andadura en el FQM, donde abordamos la excelencia, todo el equipo se ha implicado muchísimo. En vez de gestionar por departamentos, lo hacemos por procesos y es ahí donde se ve que el equipo está compenetrado y es fantástico. Estamos avanzando mucho también en las tecnologías. -¿Cuál sería la radiografía de Mercalicante? – Nos hemos consolidado como una empresa importante dentro de la red de Mercas y, al tiempo, hemso logrado consolidar nuestra propia gestión, trasladando una imagen de empresa eficiente, responsabley transparente. Nuestra cifra de negocio se sitúa en 2,67 millones de euros (+0,3%) y este año creceremos un 6% según las estimaciones. Son buenos resultados. No obstante, aunque el sector de la alimentación sigue teniendo la estabilidad global de su demanda, en la coyuntura actual se están dando otras situaciones específicas que el sector está acusando. Por ello, trabajamos con la máxima prudencia ante la situación cambiante en la que vivimos. Por otra parte, seguimos realizando un esfuerzo inversor de 1,27 millones para modernizar las instalaciones. Además la ocupación es muy elevada. – DIA va a poner en marcha una plataforma logística en Mercalicante para dar servicio a sus clientes online. ¿Qué supone para vosotros que este distribuidor se instale en vuestra sede? – La instalación de Grupo DIA supone una apuesta por nuestro clúster alimentario que cuenta con unas excepcionales comunicaciones, que le convierten en un punto estratégico para realizar operaciones de distribución urbana de mercancías alimentarias. Con la llegada de esta plataforma reforzamos la cartera de servicios que se ofrecen desde nuestro clúster además de generar 80 nuevos puestos de trabajo. Igualmente, impulsamos la apuesta por la digitalización del sector agroalimentario. – ¿Qué inversiones tenéis previsto hacer y con qué objetivo? – El principal objetivo de las inversiones es modernizar las instalaciones del clúster. Con nuestro plan inversor, buscamos generar un entorno sostenible, seguro y adecuado para la realización de la actividad de nuestros clientes, ofreciéndoles una atención especializada. La partida de inversiones permitirá sustituir la cubierta de la nave 1, modernizar aceras y la accesibilidad de viales, digitalizar nuestra actividad y acometer mejoras en distintas instalaciones, etc. – ¿Cómo se está viviendo en Mercalicante la subida de precios que estamos registrando? ¿Se está notando un cambio en los hábitos de compra? ¿Ha aumentado el consumo de determinados productos en detrimento de otros? ¿Qué estáis notando vosotros? – El IPC ha escalado hasta el 9,8% y los productos alimenticios no han escapado a este incremento. Agricultores, ganaderos y pescadores han visto cómo se han incrementado sus costes de producción de forma exponencial. Esto ha provocado que tengan que repercutir la subida de la electricidad y de los carburantes en el coste de sus productos. Según nuestro último informe de comercialización del Mercado Mayorista de Frutas y Hortalizas y otras empresas instaladas en Mercalicante, se ha detectado un incremento en la comercialización de frutas, hortalizas y patatas del 16% y un alza en los precios del 7% respecto al año anterior. En concreto, la comercialización de plátano y banana, está experimentando precios más altos que en 2021. Sin embargo, no todas la frutas han aumentando su precio: manzanas y cítricos, están teniendo precios inferiores a 2021. Estas variaciones en los precios está influyendo en los hábitos de compra de los consumidores.
Biergarten Valencia supera las previsiones y ayudará a plantar más de 400 árboles
Últimos días para disfrutar del primer Biergarten en España que combina la tradición alemana de disfrutar del ocio y la gastronomía al aire libre con el compromiso ambiental de ayudar a la repoblación forestal. “Mientras que te diviertes de forma responsable, aportas tu granito de arena para mejorar el planeta” porque por cada 100 litros de cerveza que se consuma se plantará un árbol. Hasta el próximo 9 de octubre se puede disfrutar de este «jardín alemán en València». El recinto de más de 6.000 m2 se ha convertido en un auténtico jardín alemán con una variada oferta gastronómica con más de 10 food trucks, entre los que se puede degustar los platos típicos del país bávaro como bretzels, diferentes tipos de salchichas (bockwurst y bratwurst,), codillo y la tarta de manzana apfelstrudel. También está el restaurante Jenkin’s, ganador el pasado mes de junio del concurso “The Champions Burger”, donde consiguió el título de “la mejor hamburguesa de España”. Además se realizan catas de cervezas todos los días y los asistentes pueden degustar hasta 8 tipos de variedades, servidas por camareros con los atuendos típicos alemanes: Guinnes, Guinnes Hop House, Paulaner Original, Paulaner H.W., Murphy’s, Foster’s, El Águila sin filtrar y Lagunitas IPA. Un árbol por cada 100 litros de cerveza Además, gracias a un acuerdo con Reforesta, asociación sin ánimo de lucro dedicada a la promoción del desarrollo sostenible, se plantará un árbol por cada 100 litros de cerveza vendidos durante el evento. Hasta la fecha, se han superado las previsiones, y ya se han vendido más de 40.000 litros de cerveza que se traduce en la plantación de 400 árboles, pendiente todavía de definir la ubicación exacta de estas nuevas especies. La idea, según sus impulsores, surgió este verano tras los incendios forestales ocurridos en la Comunidad Valenciana que arrasaron más de 35.000 hectáreas de bosques. «Con esta actuación contribuimos a la restauración de los ecosistemas, incrementando la biodiversidad vegetal y favoreciendo a la fauna; asimismo, aumentamos la absorción de CO₂, ayudando a mitigar el calentamiento global», han subrayado. Ocio para todos Biergarten Valencia, que espera reunir a más de 50.000 visitantes en esta primera edición, estará abierto hasta el próximo 9 de octubre en horario de 13:00 h a 01:00 h en la Zona de La Marina. Explanada c/ Eugenia Viñes con c/ Doctor Marcos Sopena (frente al hotel Las Arenas – antiguo aparcamiento Las Ánimas). Cuenta con 350 mesas al estilo alemán y una llamativa decoración con guirnaldas de luces led. Además, el jardín cuenta con más de 300 ejemplares de vegetación entre palmeras (livistonas, cycas y washingtonias), cocoteros y olivos, que posteriormente se devolverán al vivero en las mismas condiciones que se recogieron. Se han puesto a disposición de los visitantes juegos colectivos ubicados por todo el espacio como 10 minifutbolines y 2 grandes, 3 ping-pong, 2 máquinas de boxer punch y 4 de air hockey, 6 jengas, un ajedrez gigante y un martillo. También hay un espacio con diferentes juegos de mesa: Trivial, UNO, Oca, Jenga, Party, Jungle… Dolors Gimeno, diputada de Política de Transferencias, Mancomunidades y Comarcalización; así como de Movilidad Sostenible de la Diputación de Valencia ha visitado el recinto junto a Alejandro Ramón, concejal delegado de Emergencia Climática y Transición Energética del Ayuntamiento de Valencia. En la visita han estado acompañados de José Morales, director de Comunicación y Marketing de Biergarten Valencia.
Las 50 marcas de lujo más valiosas del mundo: solo una es española
Porsche, a pesar de recortar su valor de marca un 2%, se mantiene un año más como la marca de lujo y premium más valiosa del mundo. Está valorada en US$33,7 billones, según el último informe Luxury & Premium 50 2022 de Brand Finance, la consultora independiente de valoración de marcas. El liderazgo de Porsche en el segmento de lujo es una buena noticia para la marca, que acaba de ser escindida por su propietario, el Grupo Volkswagen, en una oferta pública inicial en la Bolsa de Frankfurt. Tal y como explica Alex Haigh, director de Brand Finance: «La nueva salida a bolsa de Porsche muestra el valor de una marca de una manera muy visceral, muy parecida a la escisión de Ferrari liderada por Sergio Marchionne hace años. Tenía mucho sentido extraer el valor oculto dentro del grupo Volkswagen, especialmente cuando se trata de una marca de lujo icónica como Porsche, que puede generar tales rendimientos en comparación con otras marcas de la cartera.» TOP 10 Louis Vuitton, cuyo valor de marca aumentó un 58%, hasta los US$23,4 billones, se sitúa en el segundo puesto de las marcas de lujo más valiosas. Gana una posición a Gucci que retrocede a la tercera plaza. La marca francesa se benefició del aumento del gasto en productos de lujo durante el periodo de la pandemia, especialmente en China; ya que los consumidores redirigieron su gasto desde los viajes, la hostelería y los servicios hacia los productos premium de alta gama. No es la única francesa en este top ten, de hecho, son mayoría. Junto a ella, destacan Chanel, Hermès, Cartier y Dior. Cabe mencionar también a la estadounidense Estée Lauder que entra en el top ten de las más valiosas. Escala una posición y se cuela entre las diez primeras. Por contra, retrocede y cede el décimo puesto la francesa Guerlain. El valor de la marca Estée Lauder ha subido un 39%, hasta los US$7,9 billones beneficiada por el aumento de las ventas en los aeropuertos, entre otros canales, debido a la recuperación del sector turístico. Otra importante oportunidad de crecimiento que sin duda le impactaría positivamente es su intención de adquirir la casa de moda de lujo Tom Ford por US$3 billones; la convertiría en la mayor operación de adquisición hasta la fecha. Destaca asimismo Dior que pasó del puesto 9 al 7 (el valor de la marca aumentó un 19%, hasta los US$9,0 billones); gracias al gran éxito a nivel mundial con su fragancia Sauvage. La única española entre las mejores valoradas La firma de lujo española Loewe, cuyo valor de marca ha aumentado un 7%, es la única marca española premium que se cuela entre las 50 más valiosas del mundo. No obstante, pierde una posición con respecto al Ranking del pasado año y se sitúa en el puesto 34. Pilar Alonso, managing director Iberia y Sudamérica de Brand Finance ha explicado: “Loewe representa a España en este ranking desde 2018. El valor de la marca ha ido creciendo año tras año sin embargo su fortaleza se ha visto mermada los dos últimos años. Es una de top 10 marcas más consideradas por los consumidores en España que destacan la familiaridad de la marca frente a otras del sector”. Una marca china, entre las cuatro nuevas que entran en el Ranking Son cuatro nuevas marcas las que pasan a integrar este selecto grupo de 50 marcas premium. Destaca la china Lao Feng Xiang que entra directamente en la posición 28. Se trata de una firma de joyería establecida en Shanghái desde 1848. Además, entra en el puesto 44 la estadounidense, Tom Ford, del diseñador norteamericano que fue también director creativo de Gucci e Yves Saint Laurent. Aterriza en el puesto 49 la italiana Fendi, perteneciente al grupo LVMH. La también estadounidense The Ritz-Calton se extrena este año junto a las otras tres marcas en el ranking de las 50 más valiosas. Las que más crecen Precisamente la hotelera The Ritz-Carlton es la marca de lujo y premium que más crece en el mundo, duplicando su valor en 2022. En concreto, la cadena que forma parte del Grupo Marriot ha aumentado su valor de marca un 112% hasta alcanzar los US$1,1 billones, coincidiendo con la reapertura de los viajes en gran parte del mundo. Además, ha construido una marca extremadamente fuerte, con un índice de fortaleza de marca que ha aumentado de 79.6 a 83.2 sobre 100, obteniendo una calificación de marca AAA. En el extremo contrario, con una caída general del valor de la marca, figuran Mclaren, Rolls-Royce y Aston Martin (cuyo valor de marca ha bajado un 18%, hasta los US$1,1 billones). Este último al igual que Lamborghini (cuyo valor de marca ha bajado un 4%, hasta los US$1,9 billones) han elaborado nuevas hojas de ruta centradas en la sostenibilidad que ya parecen tener un impacto positivo en la percepción de su marca. Las marcas de lujo más fuertes Además de calcular el valor de la marca, Brand Finance también determina la fuerza relativa de las marcas a través de un cuadro de mando equilibrado de métricas que evalúan la inversión en marketing, el patrimonio de marca y el rendimiento empresarial (resultados de negocio). Certificada por la norma ISO 20671, la evaluación de Brand Finance incorpora datos originales de estudios de mercado de más de 100.000 encuestados en más de 35 países y en casi 30 sectores. Desde esta premisa, Ferrari es la marca de lujo y premium más fuerte del mundo con una calificación AAA+. Ferrari (cuyo valor de marca ha caído un 13%, hasta los US$8,0 billones) es una de las marcas más reconocidas del mundo y es la marca de lujo más fuerte del mundo, con una puntuación en el Índice de Fortaleza de Marca (BSI en sus siglas en inglés) de 90.9 sobre 100. Un atributo importante de la marca Ferrari son sus icónicos motores de combustión interna. Por tanto, la próxima migración a los vehículos eléctricos representa tanto un reto como una oportunidad para la marca, que pretende fabricar su primer vehículo totalmente eléctrico para 2025 y prevé que los vehículos eléctricos representen el 40% de su oferta de productos para 2030. Otras marcas que destacan en fortaleza son las siguientes:
Parc Sagunt I pone a la venta sus últimas parcelas de uso industrial y terciario
Parc Sagunt I ha anunciado que dispone únicamente de cuatro parcelas de uso terciario e industrial en venta, para las cuales se pueden presentar ofertas hasta el próximo 19 de octubre. Actualmente, el parque ha vendido el 98% de los terrenos mientras se avanza favorablemente hacia su fase II, en la cual se ampliará el polígono en más de 5 millones de metros cuadrados brutos. De las cuatro superficies disponibles, solo una, concretamente la I-2.7, está destinada a un uso industrial con 6.500 metros cuadrados hábiles y un importe mínimo de 715.000 €. Dentro del grupo de parcelas de uso terciario, se encuentra la T-1.2.1 con 3.630 metros cuadrados de extensión y un coste inicial de 421.080 €, siendo la más pequeña y económica y, por otro lado, las parcelas T-1.1 y la T-1.3 cuyas características son idénticas, con una proporción de 15.860 metros cuadrados de terreno y un precio de venta de partida de 2.299.700 €. Las características de la parcela T-1.2.1 son singulares, ya que se encuentra justo al lado de la Alqueria de l’Advocat, una ubicación donde es posible la construcción de un hotel ‘boutique’ de hasta cuatro plantas a un coste de suelo asequible. En cuanto a las otras dos áreas de las mismas dimensiones e importe, se rigen por la normativa urbanística del polígono, detalladas concretamente en el artículo 24 del expediente publicado donde se especifica que se trata de un suelo de mayor edificabilidad y, además, compatible con usos logísticos, industriales y terciarios. El interés por instalarse en el parque logístico, convertido en una locomotora de reactivación económica que ha generado más de 900 puestos de empleo, ha hecho necesaria la creación de Parc Sagunt II. Desde Espais Econòmics Empresarials, sociedad participada al 50% por la Generalitat y 50% por la SEPIDES, han recalcado que “esta es la última oportunidad para las compañías de formar parte del proyecto Parc Sagunt I, donde encontrarán un foco industrial idóneo en el cual establecer sus instalaciones y alcanzar el éxito profesional con la ayuda de la multitud de servicios, infraestructuras y dotaciones puestas a su disposición”.
La ingeniería vasca que implantará desde Valencia nuevas fábricas inteligentes
Cuando hablamos de fabricación avanzada o transformación industrial surgen muchas dudas para la mayoría de empresas que focalizan su día a día en cómo abaratar costes, en cómo optimizar su cadena de valor, o en cómo conseguir ser más ágiles y flexibles. Para hablar de estos procesos nos acercamos a Sisteplant, compañía española especializada en el desarrollo de soluciones y servicios para la Industria Inteligente, que el pasado año abrió oficinas en Valencia, donde ya venía trabajando desde hace más de 20 años con 150 clientes, entre ellos, empresas tan potentes como Dacsa, Gestamp o Consum. Hace cerca de siete años la empresa acometió un relevo generacional no familiar dejando la gestión en manos de Ana Santiago que ejerce como consejera delegada. Hablamos con ella y con José Manuel Linares, recientemente nombrado director en Valencia. – ¿Qué es Sisteplant? – Ana Santiago: Es una ingeniería industrial con sede central en Bilbao que se creó hace 38 años. Actualmente es una empresa familiar. Nació de la mano de una firma de capital riesgo muy tecnológica; pero su accionariado ha ido evolucionando hasta que uno de los cuatro socios iniciales recompró la compañía en el año 2000. Otros de los fundadores continúan trabajando en la empresa que cuenta ya con unas 150 personas en plantilla. -¿Con qué vocación nace? – Tenemos una vocación muy marcada de ayudar a la industria y también al sector servicios. Hemos llevado a los servicios buenas prácticas que hemos aprendido en proyectos industriales. Aunque el origen está en El País Vasco, tenemos vocación nacional, y oficinas en Barcelona, Madrid, Sevilla y también en Valencia. En Valencia llevamos 20 años realizando proyectos y contamos con unos 150 clientes (Aludium, Dacsa, Gestamp, Consum, EMT, Noatum o Proaliment, entre otros); logísticamente acometíamos los proyectos desde Madrid, Barcelona o el mismo Bilbao, pero hace algo más de un año que decidimos implantamos en la región. Con presencia en Valencia -¿Por qué ahora? – Valencia siempre ha sido una región muy atractiva para nosotros; es una región con una gran tradición industrial que también está evolucionando hacia la logística y por supuesto, los servicios. Creemos que es el momento en el que, con un equipo local, podemos hacernos más fuertes, estar más cerca de los empresarios y ser más ágiles. Ha sido un crecimiento natural. Ahora mismo contamos en Valencia con un equipo local, el cual se complementa con nuestros referentes técnicos que están distribuidos por todas las oficinas. Al frente del equipo en Valencia está José Manuel Linares. – Cuando hablamos de fabricación avanzada o de transformación industrial, ¿a qué nos referimos, qué es lo que hace Sisteplant? – Sisteplant por un lado, es una ingeniería, con un equipo centrado en cómo acometer una transformación industrial integral. Esto es, en cómo digitalizar tu negocio; en cómo reorganizar tu compañía para ser más competitiva –para atacar nuevos mercados, industrializar más rápido un producto, etc.–; y para ello, hacemos labores de consultoría industrial pero también de ingeniería industrial; somos capaces de automatizar líneas de fabricación o de diseñar fábricas que nunca antes habían fabricado un producto. Por otro lado, otra parte de Sisteplant desarrolla nuestra suite manufacturing intelligence. Es decir, herramientas digitales muy avanzadas que están dotadas de inteligencia y que nos permiten monitorizar procesos en tiempo real; tener un mantenimiento predictivo avanzado; aplicar algoritmos matemáticos e inteligencia artificial a procesos concretos; es decir, crear esa fábrica del futuro –sin papel, extremadamente ágil, flexible y polivalente para dar respuesta a los mercados–. En resumen, por un lado, ingenieros que definen la estrategia industrial e implantan las mejoras; y por otro, herramientas de software, de desarrollo propio, que nos permiten radiografiar la fábrica en tiempo real y tomar decisiones en tiempo real gracias a la inteligencia artificial. – ¿Son herramientas pensadas para cada compañía? – El software es adaptable o parametrizable sectorialmente, porque cada sector industrial tiene unos requisitos diferentes que hemos ido identificando a lo largo de los años. Además, son softwares modulares, en función del sector podemos implantar todos los módulos, parte de ellos o aplicaciones más de nicho. – ¿Qué os demandan las empresas, fundamentalmente en Comunitat Valenciana? – Cuando empezamos a trabajar en la región, en el año 2000 hicimos muchas fábricas nuevas en Valencia, principalmente diseñamos los procesos productivos las compañías. La demanda depende también de los ciclos económicos; no es lo mismo lo que nos pedían en la época de bonanza, en la crisis del 2008 o lo que nos están pidiendo ahora. Actualmente, hay una mayor tendencia a desarrollar competividad en precios, en coste. Ten en cuenta que las empresas deben hacer frente al impacto de la inflación, la energía, la falta de materiales… por tanto hablamos de proyectos que van más encaminados a la optimización de la cadena de valor, con un foco concreto en coste. Adaptar procesos para suministrar series cortas También nos piden proyectos que tienen que ver con la capacidad de reacción de una fábrica, con modelos de planificación… porque al final cubrimos todo lo que entra dentro del paraguas de la organización industrial. Lo que prima ahora es la adaptabilidad a series más cortas, a productos más personalizados; unido a la competitividad en precio para poder fabricar esos productos más personalizados. Muchas fábricas han sido concebidas para series largas y ahora el consumidor quiere cosas más personalizadas. Por tanto, hay que hacerlo eficientemente y en tiempo y plazo. – ¿Es esta una tendencia que afecta ya a gran parte de los sectores? – José Manuel Linares: Sí, sobre todo a sectores orientados a retail; estamos observando cómo las empresas están en una vorágine de desarrollo de producto para tratar de incentivar la compra en los lineales y esto les obliga a prepararse muy bien en este sentido. – Ana Santiago: Por ejemplo, en automoción la demanda del coche eléctrico obliga también al replanteamiento de procesos; tenemos fábricas que fueron concebidas para trabajar con unas tecnologías y materiales, que ahora tienen que adaptarse. Diversificación del negocio tradicional Otros clientes nos demandan un replanteamiento para diversificar sus productos. Han trabajado tradicionalmente en un sector, conocen muy bien unas tecnologías que ahora pueden ser aplicables a otros sectores –dígase por ejemplo ferroviario o aeronáutico viniendo de la automoción–. La cuestión está en cómo se adaptan a los nuevos requisitos, cómo rediseñan su fábrica y sus procesos para entrar en ese nuevo mercado. – ¿Hay desconocimiento en el mundo empresarial sobre cómo afrontar la transformación digital del negocio? – José Manuel Linares: En general sí hay un fuerte desconocimiento; hay que ayudar a las empresas a definir primero su roadmap, cuáles son los pasos a seguir, cuál la tecnología que mejor aplica y qué impacto va a tener en el negocio. – Ana Santiago: Se ha hablado mucho de industria 4.0, pero hay mucha confusión. La industria 4.0 no es simplemente comprar programas informáticos y sensores. Industria 4.0 es saber cómo va a ser mi fábrica del futuro (flexible, con capacidad de reacción, conectada…); y para ello, qué tecnologías voy a incorporar y cómo voy a dominar mis procesos. Es decir, si voy a ir a series más cortas, tengo que reaccionar mucho más rápido y los operarios tienen que «dominar» de otra manera los procesos; tienen que estar mejor capacitados; tienen que ser pequeños ingenieros de proceso para que puedan tomar las decisiones de manera más autónoma y ágil, interpretando a su vez lo que les dice la IA. Eso supone hacer un plan de capacitación y de evolución de esas personas; los mimbres que tiene una compañía son los que tienen que evolucionar. Y por último, abordará la estrategia digital (informática), para disponer del software adecuado. A menudo se comete el error de primero comprar el software y luego ver para qué lo quiero De ahí la importancia de los planes que comentaba José Manuel: pregúntate qué quieres ser de mayor; cómo quieres que sea tu fábrica de futuro, o bien; qué debilidades tienes ahora mismo y cómo las vamos a ir complementando, ya sea con nueva maquinaria, con capacitación del personal para sacar el mayor partido a las tecnologías, con el software adecuado… En definitiva, nuestros planes desarrollan varios ejes: tecnológico; informático-digital; formativo de dominio del proceso, etc. -¿Hay muchas empresas que están en estadios previos a este proceso? – José Manuel Linares: Cada vez hay menos, pero sí que nos encontramos con empresas que todavía son reacias a esa transformación; porque no están viendo realmente que es un driver de competitividad. Afortunadamente ya son las menos. Por cada euro invertido obtienen 8 de retorno – ¿La inversión es importante? – Ana Santiago: Por ello hablamos primero de roadmap: tienes que hacer una estrategia para que, con el corto, vayas financiando el medio y el largo plazo. No se trata de “me lo compro todo mañana”. Sino de decir en qué momento –en función del estado del arte de la tecnología, de tu mercado, de tus características– necesitas apostar más por el digital o más por tecnología habilitadora (sensores, robots colaborativos…). Ahí está el quid de la cuestión, en cómo haces esa hoja de ruta y en qué momento interviene cada cosa, al tiempo que voy preparando al equipo para poder sacarle el máximo partido a la tecnología. – ¿Qué retorno de la inversión puede esperar el cliente? – Por cada euro que invierte en nuestros servicios obtiene de media un retorno de 8 veces lo invertido. – ¿En cuánto tiempo? – Depende del contexto del proyecto, pero diría que a partir del primer año. Nuestros proyectos están acotados en espacios temporales, para con el corto, ir financiando el medio y el largo plazo, como te decía. – José Manuel Linares: Además, no solo es un retorno cuantitativo, sino también cualitativo; transformamos organizaciones y con ello facilitamos mucho la vida de las personas que trabajan allí; se genera mucho menos estrés en las organizaciones; se tiene un mayor control; se puede decidir anticipadamente… – ¿Cuál es vuestro valor añadido dentro del sector? – Ana Santiago: Destacaría la practicidad en la aplicación de soluciones y su implantación; hechos son amores como dice el refrán, nuestro trabajo siempre se materializa en algo real; además de la empatía con el cliente. Entendemos su necesidad y vivimos sus fábricas como si fueran nuestras. El prestigio que hemos ganado en estos 38 años no es gratuito. No buscamos un cliente que nos compre solo una vez, sino un cliente que nos quiera como compañeros de viaje, o que cuando nos necesite, se acuerde de nosotros y nos llame. Tenemos clientes muy fidelizados. – ¿Cuál es el perfil de vuestro cliente? – Tenemos clientes de todos los tamaños, grandes multinacionales, empresas familiares y también pymes; los tratamos a todos igual de bien; pero tenemos claro qué perfil tenemos delante porque ni su capacidad de inversión, ni los protocolos de toma de decisiones, ni otras muchas cuestiones son iguales. – Premio Nacional de Ingeniería Industrial a la Empresa Más Innovadora en 2019, ¿invertís buena parte de los ingresos en I+D+i? – Así es, alrededor del 30%. – José Manuel Linares: Por ello, la capacidad de aportar innovación al cliente que tiene Sisteplant es muy grande. Es decir, lo que invertimos en innovación se traslada al cliente; aportamos soluciones innovadoras reales. Otra cosa que considero un valor añadido es nuestro método; los clientes tienen muy interiorizado un método muy robusto en cada una de las disciplinas. Que además aporta garantías; el cliente sabe que no estás experimentando con él, sino que le estamos aportando la solución que necesita. – Ana Santiago: Además tenemos un equipo dedicado exclusivamente I+D, que está fuera del día a día, trabajando en la hoja de ruta de nuestros productos y servicios de aquí a siete años vista; tecnólogos que están vigilando el estado del arte de determinadas tecnologías; además de desarrollar proyectos de investigación con centros tecnológicos, universidades y empresas, que nos sirven para aprender. – ¿Cuál es el perfil del trabajador de Sisteplant? – Fundamentalmente ingenieros industriales, telecos y ahora también matemáticos. – ¿Se presentan más mujeres a los procesos de selección? – Actualmente diría que incluso menos; somos conscientes de que hay que equilibrar un poco la balanza, pero el porcentaje de chicas que se presentan a los procesos de selección es realmente bajo, cuesta tener un equipo equitativo entre hombres y mujeres. Más nuevas fábricas que nunca, con la pandemia – ¿Cómo os impactó la pandemia en cuanto al negocio? – Pasaron cosas muy curiosas, algunos proyectos se pararon porque había que hacer actuaciones en las fábricas y no podíamos acceder; pero sin embargo, hubo empresas que empezaron a invertir en ampliaciones, hasta incluso en fábricas nuevas. Es decir, los proyectos más tradicionales de mejora de productividad se ralentizaron un poco; los de digitalización incluso se aceleraron; pero, sobre todo, hubo bastantes empresarios que, quizás porque tenían más tiempo para pensar, decidieron dar una vuelta a sus estrategias de negocio y acometer proyectos de transformación serios. Hicimos más nuevas fábricas que nunca. Se vio lo peligrosa que era la dependencia de terceros mercados y se apostó por volver a fabricar aquí, lo que para nosotros es una oportunidad de crecimiento muy clara. – ¿Cómo acabaréis el año? – En 2021 nos fijamos un plan de gestión muy prudente y lo cumplimos con creces; este año hemos sido más agresivos y creo que lo vamos a cumplir también. Al mismo tiempo nos estamos replanteando cómo dar ese salto de crecimiento en la compañía que la pandemia nos frenó, con implantaciones internacionales. – ¿Ya estáis en otros mercados? – Sí estamos en México y Brasil con equipo propio; y tuvimos presencia en China en 2008. – ¿Qué frenó la pandemia? – Nos íbamos a implantar en Estados Unidos donde ya tenemos entre 10 y 15 clientes. Además, el plan cuenta con un departamento de canal que se encarga de buscar distribuidores o implantadores de nuestras soluciones en el resto del mundo, e India era uno de los targets en los que estábamos bastante avanzados, pero también se vio frenado. – ¿Qué países vais a retomar para 2023 y cómo lo vais a hacer? – Pensamos en el lanzamiento de Estados Unidos y esperamos poder implantarnos también en India. Las nuevas implantaciones vendrán de la mano de un partner local. En ese sentido, buscamos un perfil de empresa que sea complementaria a nuestras herramientas, que pueda aportar productos y servicios, más allá de capilaridad comercial. – Al calor del coche eléctrico y las baterías eléctricas, Valencia acogerá grandes plantas de producción ¿creéis que podréis estar en alguno de estos proyectos? – Esperemos que sí. Ya estamos en el PERTE eléctrico participando en el proyecto que tiene como empresa tractora la compañía de autobuses Iriza y ahora se van a convocar o se están convocando varios PERTE como el agroalimentario, el naval… Las expectativas son grandes.
Clientes, valor y adecuadas métricas de marketing
Que los clientes constituyen un activo intangible es una afirmación incuestionable. Convertir ese activo en un elemento generador de valor es clave para lograr una gestión eficaz. En este sentido, los profesionales deben asignar valor monetario a las acciones de marketing determinando su retorno, así como usar métricas que les permitan precisar si la percepción que los clientes tienen de sus marcas se corresponden, en efecto, con su comportamiento real de compra. No obstante, el uso de estas métricas ha de ser el adecuado. Por ejemplo, estimar la cuota de mercado (CM) no de forma aislada, sino en correlación con la rentabilidad y con los beneficios. O utilizar el Net Promoter Score (NPS) como un componente más del sistema de medición de la satisfacción del cliente y nunca de forma independiente o única. Además, nunca se debe restar el coste de adquisición de un cliente potencial al estimar el Customer Lifetime Value (CLV) para decidir a qué segmento dirigir las campañas de adquisición de clientes. Que el coste de adquisición sea mayor que el valor de ese cliente no debería interferir en la decisión futurible de adquirirlo, lo importante es la retención. Finalmente, y en esta misma línea, para atribuir adecuadamente un Marketing Return on Investment (MROI) a una acción de marketing, se deberá disponer de la fracción de beneficios netos que, de forma específica, corresponden a esa inversión. En definitiva, en el actual entorno VUCA, “los hogares españoles muestran pesimismo y anticipan entornos modificando sus hábitos de consumo”, el profesional de marketing debe convertir en valor la gestión de la cartera de clientes apoyando sus decisiones en la analítica y la tecnología. La innovación en procesos y un adecuado análisis de los datos es, hoy, una irrenunciable fuente de ventajas. Sobre el autor Gabriel Ravello Mas es.linkedin.com/in/gabrielravellomas Doctor en Economía y MBA. Profesor Colaborador Doctor en la Universidad CEU Cardenal Herrera en el campus de Elche. Actividad profesional como consultor y en posiciones de Subdirección General, Desarrollo de Negocio y Dirección Comercial-Marketing en los sectores de consultoría, comunicación, inmobiliaria e industria.
Relevo geracional en Kamax, Carlos Mena y Manfred Weidner pasan el testigo
El Grupo KAMAX, proveedor líder tecnológico internacional en la producción de elementos de fijación de alta resistencia para la industria de la automoción, ha presentado al nuevo equipo directivo de su planta de Museros, conformado por José García como COO y Pedro Sáez como CFO, que asumirán la dirección conjunta desde este 1 de octubre, tomando el relevo generacional de Carlos Mena y Manfred Weidner. Carlos Mena ha formado parte de KAMAX desde hace 30 años, comenzando en el departamento de Finanzas en el año 1992 y como CFO estableció la oficina de ventas de KAMAX en la India, lideró el proyecto del lanzamiento de la planta de México en 2019, así como las negociaciones para la reciente adquisición de la compañía valenciana de recubrimientos GALOL, ubicada en L’Olleria. Es, asimismo, vicepresidente primero de FEMEVAL. Manfred Weidner ha sido el COO de KAMAX Museros los últimos 16 años. Comenzó en 1996 como Responsable de Mejora Continua y formó parte de proyectos en otras plantas del Grupo KAMAX, antes de asumir la dirección del área de operaciones de la planta valenciana en 2006. En el acto de relevo en la dirección, que ha contado con la presencia del CEO global de la compañía Jörg Steins y de la vicepresidenta de RRHH, Chrisoula Angelidou, se ha agradecido el compromiso y dedicación de Manfred Weidner y Carlos Mena a lo largo de su trayectoria pro-fesional dentro del Grupo KAMAX, al que seguirán ligados en otro tipo de proyectos. El testigo, por tanto, lo recoge José García que forma parte de KAMAX desde 2012. Comenzó como Trainee, y ha trabajado en diferentes plantas (Homberg en Alemania, Lapeer en EEUU, Turnov en República Checa, Museros en España…) donde ha asumido diferentes roles duran-te los últimos años: director de Logística, director de Producción, director de Planta en Alsfeld & Homberg y vicepresidente Global de OPEX (Excelencia Operacional). Por su parte, Pedro Sáez comenzó su andadura en KAMAX Museros en septiembre de 2021 como director Financie-ro & Controlling, tras una amplia experiencia en el área financiera desde el año 2005 y en el sector automoción desde 2010. Previamente a su incorporación en KAMAX, fue director Financiero en Magna Seating Spain durante más de siete años y en Johnson Controls durante otros cuatro. KAMAX Museros, que este año celebra su 70 aniversario, vive un momento ilusionante asegurando con este relevo generacional el futuro de la planta que emplea a 250 personas y su consolidación dentro del sector. De izquierda a derecha: Manfred Weidner, José García, Chrisoula Angelidou, Jörg Steins, Pedro Sáez y Carlos Mena
Citrosol compra dos empresas y entra en el segmento de la fruta de pepita
Citrosol, empresa líder en tratamientos y tecnologías postcosecha de frutas y hortalizas en la cuenca del Mediterráneo y Perú, además de elevada penetración en países como Sudáfrica, acaba de completar el proceso de adquisición de Fomesa Fruitech y Brogdex Ibérica con importante cuota de mercado en España y otros países. Nuevos segmentos de mercado La incorporación de Fomesa Fruitech y Brogdex Ibérica permitirá a Citrosol posicionarse en otros segmentos de actividad como el de la fruta de pepita y los tubérculos; y en algunos países de Asia y Latinoamérica en los que no estaba presente o su penetración aún era baja. Asimismo, podrá reforzar su servicio a una clientela cada vez más global con centros de confección en diversos países. Citrosol, a través de su filial FLC Technologies, ha comprado las unidades productivas de ambas empresas. Con esta adquisición Citrosol da continuidad al fuerte crecimiento orgánico que ha protagonizado en los últimos años, y penetra en segmentos de actividad como el de la fruta de pepita en el que estaba virtualmente ausente La operación ha sido asorada por el despacho de abogados, Villena&Asociados, especialista en operaciones de compraventa de empresas. Jorge Bretó, director general de Citrosol, ha señalado: «la incorporación de Fomesa Fruitech y Brogdex Ibérica a nuestra organización va a ser importante en nuestra estrategia de crecimiento y aportación de valor al mercado. Estas dos empresas siempre han puesto el foco en el cliente, con una cultura corporativa muy similar a la nuestra. Desde el inicio del proceso de adquisición, Citrosol se ha estado preparando para incrementar la aportación de valor a la actual clientela de Fomesa Fruitech y Brogdex Ibérica”. Referentes mundiales Quico Cerdá, administrador único de Fomesa Fruitech y Brogdex Ibérica, ha añadido que: “la capacidad de servicio e innovación del equipo de Citrosol aportará a nuestra clientela más valor añadido y será un paso importante para el crecimiento profesional de nuestra plantilla; la aportación de esta y de nuestro porfolio de productos y equipos a los de Citrosol será importante para que una empresa valenciana pueda convertirse en referente mundial del sector”. Por su parte, Juanjo Febrer, presidente del Consejo de Administración de Citrosol ha declarado que: “esta adquisición constituye un hito para la compañía. Estamos muy orgullosos de nuestros equipos directivos que, con el apoyo del Consejo de Administración, están haciendo posible el desarrollo y crecimiento sostenido de Citrosol en los últimos años, confirmando lo adecuado de nuestra cultura corporativa volcada en añadir valor al cliente desde los inicios de la actividad de Citrosol en la España de los años 60”. Sobre Citrosol Fue fundada en 1994 como Productos Citrosol, S.A., aunque la actividad de tratamiento y tecnología postcosecha se inició en los años 60 en el seno de Electroquímica del Serpis, S.A., ambas en Potríes, Valencia. Fruto de un importante crecimiento orgánico en los últimos 10-15 años, Citrosol cuenta en la actualidad con 109 empleados, 8 de ellos destacados en diversos países y en su filial en Sudáfrica, Citrosol South Africa Pty. En sus instalaciones de Potríes la empresa cuenta con un laboratorio de I+D+i y una planta piloto de algo más de 1.200 m2. Su crecimiento orgánico ha sido en buena parte debido a su fuerte carácter innovador, habiendo recibido el Premio a la Innovación de CEPYME en 2015 y 2020 y Premio a la Innovación en la Empresa 2020 por la Cámara de Comercio de Valencia. Citrosol nació como especialista en los tratamientos y tecnología postcosecha para cítricos, pero desde hace ya más de 10 años, fruto de su trabajo de I+D+i, ha venido desarrollando soluciones para alargar la vida comercial de aguacates, pimientos, tomates, ajo pelado y otras frutas y hortalizas. En la actualidad Citrosol está implantando en el mercado su solución para IV gama, el Sistema Citrocide® Fresh-Cut, con el que se reduce considerablemente la huella hídrica y de carbono en la producción de fruta y hortaliza de IV gama. Con todos sus tratamientos y tecnologías Citrosol contribuye enormemente a reducir las pérdidas y desperdicio alimentario en frutas y hortalizas frescas.
A 3 meses de la reversión de las ITV los trabajadores siguen sin explicaciones
La Generalitat Valenciana asumirá la gestión de las ITV al finalizar el año, momento en el que finaliza la concesión actual. Así lo ha manifestado el Consell en numerosas ocasiones y para ello ha creado la sociedad pública, Sociedad Valenciana de Inspección Técnica de Vehículos, para la gestión de la inspección técnica de vehículos (ITV) en lugar del servicio que prestaban en los últimos 24 años las concesionarias. Pero, ¿cómo será ese proceso? Ni los propios trabajadores del servicio ni la propia Asociación de Entidades Concesionarias de la Comunitat Valenciana para la Inspección Técnica de Vehículos (AECOVA-ITV) lo saben. Desconocen por el momento, cuál serán los pasos a seguir, pero temen que las prisas por asumir el servicio acaben perjudicando a los profesionales del sector. De momento, desde los sindicatoas han convocado para este viernes y el próximo, el 7 de octubre, una marcha y concentración en las puertas del Palau de la Generalitat, para reivindicar una ocupación de calidad en las ITV valencianas. Asimismo, desde la Asociación han trasladado a la Administración y a los grupos políticos los indicadores jurídicos y económicos que justifican una prórroga de al menos 6 meses del servicio, amparada en el lucro cesante y los daños forzados por la Covid-19 . El objetivo: solicitar una transición del modelo de gestión que favorezca a todas las partes. El portavoz de la entidad, Francisco Llopis, ha explicado que insisten en la necesidad de practicar una transición «amable», «que sirva para que las empresas concesionarias terminen su gestión con todas sus obligaciones y deberes hechos; para que la Generalitat prepare con garantías la asunción de su nuevo rol en la gestión directa de las estaciones; para que dé tiempo a que los trabajadores dispongan de un convenio sectorial que apacigüe su inseguridad e incertidumbre actuales; y para que el servicio siga funcionando con los estándares de calidad actuales”, subraya. Uno de los servicios con menos quejas Unos estándares con los que la Comunitat Valenciana, a juicio del portavoz de la entidad, “se ha posicionado como una de las autonomías con menos quejas por cada 100.000 habitantes gracias a la cualificación, flexibilidad y capacidad que avalan los 24 años de gestión por parte de las empresas concesionarias”. Indicadores jurídicos y económicos para la prórroga Asimismo, Llopis ha informado de los indicadores jurídicos y económicos que AECOVA pone a disposición de los técnicos de la Conselleria de Economía Sostenible para que los incorporen en la valoración que debe determinar si conceden o no un tiempo de prórroga forzosa, según les correspondería a estas empresas por motivo del lucro cesante y los daños causados por la pandemia. En ese sentido, Llopis afirma que dichos indicadores “son la justificación de que al menos hemos de tener 6 meses de prórroga y evidencian la necesidad de una transición ordenada y no precipitada hacia el nuevo modelo de gestión directa que pretende establecer el Consell”. Precisamente por ello, AECOVA subraya su ofrecimiento para “seguir prestando el servicio el tiempo que sea necesario, el que conlleve la prórroga Covid-19 y el adicional que sea preciso, ya que somos conscientes de que la Generalitat va a tener serias dificultades para asumir la gestión directa en los tiempos que se han marcado”. Un ofrecimiento que responde a la necesidad de “salvaguardar el servicio público bajo los estándares de calidad actual a favor de la seguridad vial” y no implique un mayor coste para los contribuyentes.
Las 20 marcas país más valiosas del mundo: España entre las 15 primeras
La marca España continúa creciendo en valor y, sobre todo, en fortaleza de marca, pero todavía se sitúa un 13% por debajo del valor de marca prepandemia. Esto, según el último informe Nation Brands 2022 de Brand Finance, la consultora de valoración de marcas independiente que actúa bajo los parámetros ISO 10668 e ISO 20671. Analiza las 100 marcas país más valiosas a nivel mundial y valora la marca España en 1.271M€, lo que la relega al decimo segundo puesto; eso sí continúa entre las 15 marcas país más valiosas del mundo (posición 12 de 100). La nación que posee la marca país más valiosa es Estados Unidos (valor de marca de 22.343M€) seguido de China (valor de marca 18.760M€) y, a gran distancia de ambos, Alemania (valor de marca 3.801M€). El valor de la marca país España recupera lentamente lo perdido al inicio de la pandemia cuando en 2020 registró una caída del 28% en valor de marca. Este año la marca país España sube un 3,2% hasta los 1.3 MM€ que se suman a la senda de crecimiento que emprendió en 2021 con un aumento del 4%. Según la consultora seguirá creciendo en los próximos años. Un país son sus empresas y ciudades Teresa de Lemus, directora gerente de Brand Finance España ha destacado: “Los gobiernos quizá podrían colaborar favoreciendo la inversión en marca de las empresas nacionales ya posicionadas internacionalmente; ya que contribuyen a la percepción de la marca España». Y menciona entre otras a Iberia, Acciona, Mapfre, Zara, Meliá, Tous, Telefónica o Iberdrola. Y hace otra sujerencia “ además de las marcas corporativas, la marca España también podría apoyarse en marcas ciudad como Málaga, Sevilla, Valencia o Madrid, para realizar acciones conjuntas que fortalezcan mutuamente sus marcas”. Eso sí, el informe no menciona directamentamente a Barcelona, ni ninguna otra ciudad de Catalunya. China avanza más rápido que Estados Unidos Con un valor de 22.343M€, Estados Unidos lidera el ranking al poseer la marca país más valiosa seguida de China (valor de marca 18.170M€). El valor de la marca país Estados Unidos ha aumentado un 6,7% mientras que la de China lo hace un 8,4%. Ambos países son, con diferencia los líderes del ranking ya que el tercer país de pódium, Alemania, sigue aún a gran distancia (el valor de la marca de Alemania aumentó un 3,9% hasta los 3.801 M€). Otro dato interesante, Estados Unidos posee la marca país más valiosa, pero pierde 2.3 MM€ con la pandemia; mientras que China suma casi 1.0 MM€. Esto está relacionado con la mejora de la percepción global de China, especialmente en los mercados no occidentales, mejorando desde una base relativamente baja antes de la pandemia. La invasión rusa aumenta la percepción de marca de Ucrania Rusia ha sufrido la mayor caída de valor de la marca en el mundo (el valor de la marca ha bajado un 18,3%, hasta los 642M€), de hecho ha pasado de ocupar el puesto 16 al 24. No obstante, la invasión de Ucrania también ha causado un daño al valor de la marca nación ucraniana. La marca nación de Ucrania ha caído un 21%, pasando de 91M€ el año pasado a 72M€ este año, es decir del puesto 55 al 59. Si bien, la percepción de su marca nación está aumentando en todo el mundo. Prueba de ello es que la fuerza de la marca de Ucrania ha subido casi un 10%. La fortaleza de marca, otro aspecto fundamental Además de medir el valor de la marca país, Brand Finance también determina la fuerza relativa de las marcas nacionales a través de un cuadro de mando de métricas que evalúan la inversión en la marca, el valor de la marca y su rendimiento. La metodología de la fuerza de la marca país incluye los resultados del Índice Global del Poder Blando, –el estudio de investigación más completo del mundo sobre la percepción de la marca país, con la opinión de más de 75.000 personas en más de 100 países–. Según estos criterios, Canadá (valor de marca 1.889 M€) es la marca nacional más fuerte del mundo, con una puntuación de 81.3 sobre 100 en el Índice de Fortaleza de Marca (BSI en sus siglas en inglés) y una calificación AAA-. En cuanto a la marca España, destaca su crecimiento en fortaleza de marca, del 9%; obteniendo una puntuación de 72 sobre 100 en el Índice de Fortaleza de Marca (Brand Strength Index) y la calificación de marca AA. Aún así se coloca por detrás de las 20 marcas más fuertes del mundo, por detrás también de Italia que suma 72.9 puntos. Si bien, España remonta la caída de -4.2 puntos que vivió en 2021 que se debió principalmente a que sus tasas de mortalidad se encontraban entre las más altas del mundo, y las numerosas noticias sobre los fallecidos influyó negativamente en la percepción global de España. Sin embargo, este año hemos visto que España se ha recuperado enfocando la atención de nuevo en sus puntos fuertes anteriores a la pandemia, Gastronomía, Deportes, Patrimonio y demás pilares del Turismo Según Teresa de Lemus“ Para fortalecer la marca España de manera que nos aporte un incremento en el PIB, marca España debe vigilar quienes son sus competidores por drivers y objetivos para poder desarrollar una estrategia no solo mirando hacia dentro, sino también teniendo en cuenta los terrenos conquistados por otras Marca País”. ¿Quiénes son los que más crecen? En todo el mundo, el valor de las marcas nacionales ha vuelto a ser sustancialmente el mismo que antes de la pandemia. El valor total de las 100 principales marcas nacionales del mundo es ahora de aproximadamente 82 MM€, lo que supone un aumento del 7% de un año a otro y está solo ligeramente por detrás del valor prepandémico de 87 MM€ en 2019. Algunas de las marcas país que más han crecido este año son India (cuyo valor de marca ha aumentado un 19%, hasta alcanzar los 2.2MM€) es el país que más rápido crece entre las 10 primeras naciones de la clasificación. Por otra parte, Serbia (valor de marca de 50M€) y Georgia (el valor de marca 15M€) son los países que más han crecido en la clasificación general, con un aumento del 24% para cada uno de ellos. Otros de los que más crecen en Europa son Lituania (el valor de la marca ha aumentado un 21%, hasta los 57M€) y Eslovenia (el valor de la marca ha aumentado un 18%, hasta los 74M€). Se encuentran entre los 20 países que más han crecido en 2022. África despunta Si hablamos de crecimiento de marca, este año tenemos que hablar de África. El África subsahariana está fuertemente representada entre las 20 marcas nacionales que más han crecido este año, encabezadas por Sudáfrica (el valor de la marca aumentó un 23%, hasta los 182M€) y Tanzania (el valor de la marca aumentó un 23%, hasta los 35M€), seguidas por Kenia (un 19%, hasta los 68M€) y Ghana (un 16%, hasta los 48M€). Del mismo modo tenemos que mirar hacia Centroamérica donde cuatro de sus naciones destacan por estar entre las 20 que más crecen en 2022. Hablamos de República Dominicana (valor de marca en un 21% hasta los 62M€), la marca de país latinoamericano que más ha crecido; Costa Rica en el puesto 84 del ranking, tres puestos más arriba y aumentando su valor de marca en un 19% hasta los 25M€; Panamá (un 17% más, hasta los 51M€) y Honduras (con un valor de marca del 16%, hasta los 17M€), ocupa el puesto 95 del ranking de marcas nacionales.
Openfinance presenta un nuevo servicio con el que crecerá hasta los 16 M en 2028
La filial fintech de BME, SIX con sede en València, Openfinance, cumple 20 años. Y lo hace presentando un nuevo servicio, Openfinance Ecosystem, que en los próximos 5 años vendrá a representar el 20% de sus ingresos; que prevé que asciendan a 16 millones de euros al cierre de 2028. Un crecimiento, que supondrá más que triplicar su cifra de negocio actual, que en 2021 se situó en los 5,2 millones de euros. Para ello, la firma especializada en el desarrollo y mantenimiento de soluciones tecnológicas innovadoras para el asesoramiento financiero y la gestión de carteras, se ha venido preparando en los tres últimos años. Ha llevado a cabo un «auténtico proceso de reingeniería» de sus productos y servicios; en el que ha invertido cinco millones de euros y el esfuerzo de un equipo multidisciplinar de 50 personas, con apoyo de proveedores especialistas externos –entre ellos CloudAPPi, Michael Page o Invoin– que han trabajado conjuntamente en este proceso de transformación tecnológica. En este sentido, el respaldo de BME, de la que forma parte desde 2011, y del operador de los mercados financieros suizos, SIX (que integró a BME en 2020) ha sido clave. «El plan de inversión se aprobó antes de la OPA de SIX y se ha mantenido», agradece Gonzalo de la Peña, fundador y director de desarrollo de negocio de Openfinance. Como resultado, la compañía se ha preparado internamente para esta nueva apuesta por la innovación que ahora presenta. Openfinance Ecosystem está concebido como un marketplace que incorpora las mejores soluciones wealthtech del mercado, totalmente integradas con los productos de Openfinance. «Somos la herramienta core de gestión de patrimonios, trabajamos para grandes grupos financieros como Banca March, Ibercaja, Abanca, Fineco, Grupo Cooperativo, Mapfre… pero no nos podíamos quedar ahí, teníamos que evolucionar y ayudar a las entidades financieras a escoger los mejores proveedores en determinados ámbitos; pensar en tener un único proveedor se ha acabado», asegura De la Peña. ¿Cómo lo han hecho? «Hemos abierto la arquitectura de nuestra solución y buscado integraciones con los mejores para poder ir conjuntamente a las entidades a ofrecer los mejores productos en nueve verticales desde la cocreación y coinversión», concreta. Se tratan de ASG, agregación de cuentas, inteligencia empresarial, prospección y alta de clientes, soluciones de firma, optimización de carteras, algoritmos de inversión, planificación financiera y finanzas conductuales. Se apoyaron en la aceleradora fintech de SIX, F10 para escoger a los mejores; de hecho, empezaron a trabajar con 16 startups y finalmente han sido 9 las que han sacado adelante esos verticales. «Es un proceso en el que nos jugamos mucho, no somos un mero Apple Store, estamos cocreando con ellos». Los partners actuales en este lanzamiento son Clarity, Fexer, Finveris, Flanks, Inveert, Neuroprofiler, Pibisi, Serfiex y Talento Mobile. Pero Openfinance Ecosystem está ideada como una plataforma de innovación abierta, a la que se prevé que se sumen más startups disruptivas. «Creemos que tendremos capacidad de integrar entre 3 y 5 compañías anualmente; queremos que estén los mejores». Preguntado sobre en qué se fijan a la hora de integrar una startup a este ecosistema, admite que lo importante es «el equipo, que sea muy especialista en lo suyo –hay que tener en cuenta que muchas de estas empresas han levantado rondas de financiación de entre 10 y 20 millones de euros para desarrollar su negocio–; que tenga un producto en el mercado funcionando y por tanto, cuenten con clientes; y que su trayectoria haya sido exitosa». ¿Qué ganan los clientes? A través de Openfinance Ecosystem, las entidades financieras se beneficiarán de un acceso sencillo e instantáneo a todo este ecosistema, con ventajas como la reducción de costes de integración y de riesgos operativo, llegando más pronto al mercado; ya que se busca unificar toda la oferta wealthtech desde una experiencia de usuario única. Jorge Yzaguirre, subdirector de Securities Services de SIX ha asistido en Valencia a la presentación de este servicio, con el que quieren aumentar su cartera actual de clientes. Hablamos de más de 100 clientes entre entidades financieras, gestores de fondos y pensiones, asesores financieros, gestores de patrimonio independientes y family offices. Y no solo de España, porque también con el espaldarazo de BME en 2011 llegó la apertura internacional; posicionándose en Chile, Colombia, México, Costa Rica y Panamá. «Buscábamos ser partners de entidades muy potentes sabiendo que nuestras soluciones iban a ser críticas en su infraestructura, nos ayudó mucho que el riesgo proveedor que existía al confiar en una startup como nosotros se viera muy limitado con el respaldo societario de BME», recuerda De la Peña. Ahora, los ojos los tiene puestos en nuevos mercados como Italia, Grecia, Inglaterra y Suiza, además de potenciar Latinoamérica. Independencia «Bajo el paraguas de Securities Services de SIX actuamos como una unidad independiente, con nuestra marca, manteniendo en una corporación muy grande, la frescura y el espíritu de startup con el que nacimos algo muy importante a lo hora de atraer talento, gestionar los equipos…», subraya De la Peña. Entre otros aspectos que el directivo ha compartido con los medios está su forma de trabajar, apostando por un modelo híbrido de presencialidad y teletrabajo con un equipo de 87 personas. “Los equipos que pasan dos días semanales por la oficina no lo hacen para estar como si estuvieran teletrabajando con los compañeros, lo que buscamos son actividades más de co-creación e innovación abierta”, explica, al tiempo que celebra que todo el equipo de desarrollo se encuentre en València. Admite que el panorama tecnológico ha cambiado mucho en la ciudad desde que ellos empezaron en 2002, y que al calor de las universidades valencianas y al auge del emprendimiento, han podido retener el talento en un sector con alta rotación.
El IPC se sitúa en septiembre en el 9% y la subyacente se modera hasta el 6,2%
El índice de precios de consumo (IPC) ha bajado hasta el 9% interanual en septiembre, un punto y medio menos respecto a la tasa de agosto (10,5%), de acuerdo con el indicador adelantado publicado este jueves por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Por su parte, la inflación subyacente (que no incluye ni alimentos frescos ni energía) se ha moderado levemente -dos décimas- y se ha situado en el 6,2 %. Cabe recordar que ya en septiembre de 2021, los precios empezaron a subir, principalmente los de la electricidad; con lo que la inflación ya escaló al 4%, el dato más alto de lo que se llevaba de año hasta entonces. Hoy al conocer la variación interanual, hay que tener en cuenta ese efecto escalón. De hecho, esta bajada del IPC general se debe principalmente al descenso de los precios de la electricidad, que subieron en septiembre de 2021. También influye en el dato, aunque en menor medida, el descenso de los carburantes, frente a la subida del año anterior, y la bajada del transporte. El IPC general lleva dos meses consecutivos bajando y la tasa deja los dos dígitos tras tres meses (junio, 10,2 %; julio, 10,8 %, y agosto, 10,5 %). No se veía una bajada de 1,5 puntos desde abril de este año, cuando pasó al 8,3 % desde el 9,8 % de marzo. Respecto a la inflación subyacente, llevaba 14 meses seguidos subiendo, una tendencia al alza que comenzó en julio de 2021 con una tasa del 0,6 %. En tasa mensual, los precios bajaron un 0,6 % entre septiembre y agosto, y de confirmarse sería el mayor descenso en un mes de septiembre desde el inicio de la serie histórica, en 1961. El índice de precios de consumo armonizado (IPCA), que mide la evolución de los precios con el mismo método en toda la zona euro, se situó en septiembre en el 9,3 % en tasa interanual y se mantiene igual en la mensual. Fuentes del Ministerio de Economía insisten en que «continúa la tendencia hacia la moderación iniciada en el mes de agosto», y se pone de manifiesto «el impacto positivo de las medidas puestas en marcha para amortiguar el alza de los precios, especialmente las dirigidas a fomentar el transporte público». «A pesar de las tensiones en los mercados energéticos, la tendencia decreciente de la inflación se mantendrá en los próximos meses, en ausencia de nuevos acontecimientos«, añaden las mismas fuentes.
Ranking de las 150 Líderes de Alimentación y Bebidas en la Comunitat Valenciana
Si hace unos días comprobábamos la fortaleza de la industria española de alimentación y bebidas, en el Ranking de las Mil Mayores Empresas del sector en España. Ahora queremos poner el foco en la industria de la Comunitat Valenciana, con el Ranking de las 150 líderes de Alimentación y Bebidas valencianas. De las 150 empresas que incorporamos en el listado cabe destacar que 113 pertenecen a la provincia de Valencia, 20 a la de Castellón y 17 a Alicante. Por sector de actividad, la gran mayoría se concentran en Productos Alimenticios (119); 23 en Agricultura y 8 en Bebidas. En conjunto y teniendo en cuenta los datos facilitados por Infocif correspondientes al ejercicio 2020, estas 150 mayores compañías de la Comunitat, facturaron cerca de 17.000 millones de euros, un 9,4% más que en 2019. Con respecto a sus resultados, también crecieron un 12% arrojando unos beneficios conjuntos de más de 500 millones de euros. La gran mayoría de las empresas que figuran en el listado factura menos de 100 millones de euros; y en concreto un 40% del total menos de 50 millones. Del conjunto de las empresas, la mayoría, 91, en total aumentaron sus ventas con respecto al ejercicio anterior; mientras que algo menos de la mitad (70 compañías) incrementaron su resultado. No obstante, fueron mayoría las que ganaron menos que un año antes. En función de estos datos teniendo en cuenta la mediana (que excluye los valores más extremos), la variación de ventas de las compañías es del 3,99% y la con respecto al resultado, la mediana desvela una caída del 7,68%. Top 10 Si nos centramos en las compañías con mayor volumen de negocio. La primera que aparece en este listado de líderes es la cooperativa de segundo grado Anecoop, que registró tal y como explicamos en este reportaje un ejercicio de récords, tanto en volumen comercializado como en facturación. Seguida de Sanlúcar Fruit Group y del Grupo Importaco. El grupo consolidado de Martinavarro, Cítrico Global, con el impulso del fondo Miura y otras grandes compañías, superó los 450 millones y se posiciona como el grupo de fruta fresca líder en Castellón. Eurogroup España Frutas y Verduras (propiedad de la alemana Rewe Group) le sigue en el listado, así como el grupo Natra; Elaborados Cárnicos Medina y Vicky Foods . Avramar, el mayor productor de pescado premium del Mediterráneo; Maicerías Españolas (Grupo Dacsa); Font Salem, la primera del sector de Bebidas y el Grupo Panstar, que integra a Panamar, proveedor de Mercadona, se sitúan entre los primeros puestos del listado. Tras Citrico Global, Avramar y Martinavarro la siguiente firma de Castellón que aparece es Greenmed (también de Martinavarro). En el caso de Alicante, figuran Almendras Llopis, Aceitunas Cazorla y Chocolates Valor, todas ellas por encima de los 135 millones de euros de facturación. Si quieres conocer todos los detalles consulta el Ranking de Alimentación y Bebidas de la Comunitat Valenciana.