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Mujeres al Timón - Página 2

P.P. (Avanade): “Los datos ayudan a conseguir clientes de por vida”

Gemma Jimeno - lectura 8 mins

A principios de mayo, Paula Panarra fue nombrada General Manager de Avanade Iberia, empresa líder en la prestación de servicios innovadores, cloud y digitales del ecosistema Microsoft. Entre sus nuevos cometidos se encuentran el de ayudar a las organizaciones empresariales a maximizar su inversión en tecnología, tanto si desean optimizar su camino a la nube como crear una experiencia de cliente atractiva o aprovechar el poder de la Inteligencia Artificial generativa, con el objetivo final de que estas se vuelvan más eficientes, resistentes y estén mejor posicionadas para prosperar. Hablamos con Paula Panarra sobre qué ha supuesto para ella este nuevo nombramiento y qué planes tiene para la compañía. Además, nos adelanta que ejerce su liderazgo «creando una cultura de equipo basada en la diversidad, la mejor fórmula para alcanzar la innovación y la diferenciación que todos las empresas y profesionales buscamos». –  ¿Cuándo nace Avanade Iberia? ¿Cuáles son sus orígenes fuera de España? ¿Cuál es su presencia dentro de España? ¿En qué países está actualmente presente?  Avanade nace globalmente en el año 2000 fruto de una joint venture entre Accenture y Microsoft, y al mismo tiempo lo hace en España, Portugal se añadiría en 2019. Empezamos siendo un integrador de sistemas, pero tras casi 25 años de trabajo hemos logrado una perfecta integración de nuestras capacidades con Accenture y con Microsoft, y actualmente somos capaces de proporcionar soluciones integrales que ayudan a las empresas a optimizar sus operaciones, mejorar las experiencias que ofrecen a sus clientes y acelerar su transición digital. Nos hemos convertido en un facilitador clave para la transformación digital de las empresas. En el ámbito internacional contamos con 60.000 profesionales que trabajan en 28 países de todo el mundo. Desde el año 2000 hemos atendido a más de 5.000 clientes, de los que un 46% son compañías de Fortune 500. – ¿Qué ha supuesto para ti este nombramiento? ¿Qué planes te has marcado para este nuevo camino que te han asignado? Después de muchos años dirigiendo equipos globales en Microsoft, este nombramiento supone un gran desafío y, al mismo tiempo, una gran oportunidad para mí. Estoy entusiasmada con las posibilidades que este movimiento me ofrece. Desde este nuevo rol voy a poder incorporar a Avanade Iberia nuevas ideas, impulsar el crecimiento de la compañía y seguir posicionando a la compañía como líder en innovación digital. Mi propósito como General Manager de Avanade Iberia se centrará en asegurar que nuestros clientes aprovechan todo el poder de las soluciones Microsoft de Avanade y de la IA generativa, al tiempo que transforman sus negocios de forma responsable. Además de seguir trabajando en generar un impacto humano genuino tanto en la sociedad como para las personas que forman la compañía. La IA lo va a transformar todo – En esta misma línea, ¿cómo te has propuesto ayudar a las organizaciones a maximizar su inversión en tecnología tanto en España como en Portugal? Mi objetivo y el de la compañía seguirá siendo el mismo: ayudar a nuestros clientes en su digitalización y conseguir que sus procesos de negocio sean más eficientes gracias a las nuevas tecnologías. Sin embargo, en el contexto actual, la forma de alcanzarlos debe ser distinta. En estos momentos, la irrupción de la IA va a marcar gran parte de nuestra apuesta. Estamos convencidos de que la IA va a transformarlo todo. Ya lo está haciendo y en Avanade apostamos decididamente por ella y vamos a impulsar fuertemente las soluciones basadas en la IA y la IA Generativa. Queremos ayudar a las organizaciones a acelerar su preparación para la IA y a adoptar una mentalidad que dé prioridad a la misma. Porque incorporar la Inteligencia Artificial no es solo implementar herramientas tecnológicas, significa repensar el negocio, el modo de abordar las operaciones, el enfoque al cliente, la customer experience, las formas de trabajo, las medidas de seguridad… En algunos casos, puede hasta afectar a la cultura de la empresa. Incorporar la IA puede no resultar sencillo, pero en Avanade estamos convencidos de que hacerlo de una forma organizada y responsable permitirá que las empresas mejoren sus resultados y alcancen una mayor productividad. – ¿Existen muchas diferencias en el ámbito tecnológico y de digitalización entre España y Portugal? No creo que haya grandes diferencias entre ambos países. Aunque cada territorio tiene sus peculiaridades, nuestra estrategia es común y va a seguir las mismas directrices para ambos. A efectos de negocio, somos un único mercado y, aunque siempre tendremos la sensibilidad necesaria para adaptarnos a las características de cada uno de ellos, creo que el foco debe centrarse más en las particularidades y necesidades específicas de cada cliente, independientemente del país en el que opera. Ya sea en España o en Portugal, nuestro foco estará en el cliente y no el país en el que se encuentre. Microsoft, mucho más que un socio – ¿Qué supone Microsoft para Avanade? ¿Qué relación mantenéis con Microsoft? ¿Es un socio, un partner…? ¿Creáis vuestras propias herramientas u os encargáis de ajustar los desarrollos de Microsoft en la casa de vuestros clientes? Para nosotros, Microsoft es mucho más que un socio. Como ya he comentado, somos una joint venture nacida de la unión de Accenture y Microsoft, así que nuestra relación va mucho más allá de la que podamos tener con cualquier otro partner. Para Avanade, Microsoft es el socio con mayúsculas. Todas nuestras herramientas, productos y soluciones se desarrollan sobre sus tecnologías. Nuestros expertos son también expertos en el desarrollo de soluciones de Microsoft y contamos con el mayor número de certificaciones de Microsoft (más de 60.000) y 18 (de 18) competencias de Gold-level de Microsoft. Confiamos plenamente en ellos, compartimos su visión y misión de negocio y es en gran parte gracias a ellos que Avanade está en una posición única que nos permite ayudar a las empresas a crecer y resolver sus retos más difíciles. –  ¿Cómo definiría el objeto de negocio de la compañía? “Hacemos aquello que importa”. Así es como lo define la compañía y estoy firmemente convencida de ello. Más allá de ser una compañía tecnológica, innovadora y disruptiva, nuestro propósito es generar auténtico impacto humano y ser responsables en todo lo que hacemos. Creo que ese es el objetivo final de Avanade: proporcionar soluciones responsables, sostenibles y comprometidas con la sociedad y el planeta. – ¿Qué servicio ofertáis? ¿En qué sois expertos? ¿Dónde reside vuestro valor diferencial con respecto a vuestra competencia? Nuestro catálogo de productos y servicios es muy amplio. Ofrecemos soluciones que van desde herramientas para mejorar la experiencia de cliente a soluciones de sostenibilidad digital, ciberresiliencia, migración a la nube o transformación del entorno de trabajo. Todo ello lo hacemos fundamentalmente a través de dos grandes áreas de negocio. Por un lado, a través de Avanade Advisory, desde donde nos centramos en ayudar a los directivos a sacar el máximo provecho de sus inversiones, identificando y priorizando acciones prácticas para adaptarse y obtener más valor comercial. Por otra parte, a través de Avanade X, el área que se basa en el uso de los datos, la creatividad y la ingeniería a escala para ayudar a las empresas a ir más allá de las convenciones de negocio. Todo ello, sobre la base de la tecnología Microsoft que es uno de nuestros valores diferenciales respecto a la competencia. Como decía anteriormente, somos el socio con más certificaciones y competencias de nivel gold de Microsoft, lo que nos permite estar en una posición única para ayudar a las empresas a crecer y sacar el máximo partido a sus inversiones tecnológicas, transformar su negocio y crear experiencias atractivas para sus clientes y sus empleados. Apuesta por la innovación responsable Otra de las características que nos hace ser diferenciales es nuestra visión de la innovación. En Avanade apostamos por una innovación responsable. Creemos que las empresas deben tener en cuenta cómo afectará la transformación digital a sus empleados, a sus clientes y a la sociedad en general. Necesitan actuar de forma responsable y desarrollar principios que apliquen esa responsabilidad. En Avanade aplicamos estos principios como base para considerar el diseño, la innovación y la tecnología que proporcionamos a nuestros clientes. Todo ello, además, desde la cercanía que nos da contar con una fuerte implantación en la región: y es que Iberia cuenta con algunos de los centros de Innovación de Avanade más avanzados. Concretamente en Málaga contamos con el Centro de Tecnología Avanzada, que acaba de cumplir 20 años; en Barcelona disponemos del Barcelona Innovation Center, que permite realizar sesiones con contenido customizado y a medida para todos nuestros clientes; y en Madrid con el UAX Innovation Center, un espacio de innovación tecnológica que hemos creado junto con la Universidad Alfonso X el Sabio. – ¿Para qué sectores trabajáis? ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? Somos una compañía capaz de implementar herramientas, productos y servicios digitales en prácticamente cualquier sector. Desde automoción, hasta sanidad pasando por la banca, la energía, el comercio minorista, los servicios públicos o la industria. Disponemos de experiencia, clientes y expertos capaces de encontrar e implementar soluciones tecnológicas para cualquiera de estos sectores. En consecuencia, nuestros clientes son muy variados, operan en entornos muy diferentes, con distintas necesidades, particularidades y en geografías distintas con características específicas según el área del globo en la que se encuentren. Sin embargo, sí hay algo que los une a todos es su necesidad y voluntad por sacar el máximo rendimiento a la tecnología y por transformarse digitalmente para obtener los mejores resultados. Ahí es donde desde Avanade somos unos verdaderos expertos y donde todos nuestros clientes coinciden. – La inteligencia artificial es unos de vuestros fuertes. ¿Cómo ves su penetración en nuestras empresas? ¿Qué papel juega en todo ello el sector al que pertenece la empresa y su tamaño? LA IA y la IA Generativa han llegado para quedarse. En Avanade estamos convencidos de ello y seguros de que estas tecnologías son capaces de aportar soluciones y herramientas con potenciales casi inimaginables para mejorar los negocios, la experiencia de cliente y la de los empleados. Gracias a nuestra relación con Microsoft, en Avanade llevábamos ya varios años trabajando en la IA tradicional. Nuestro equipo de tecnologías emergentes identificó ya en enero de 2021 las primeras señales del impacto de la IA Generativa, no ya en nuestros clientes, sino en nosotros mismos como consultora tecnológica, vimos ya en aquel momento que la IA Generativa iba a ser un gran disruptor de todas las industrias, incluida la nuestra. A partir de ese momento empezamos a prepararnos a varios niveles, modificando nuestras políticas de IA Responsable, creando Task forces que empezaran a evaluar el impacto y cómo podíamos aplicar GenAI en nuestro día a día, en todos los departamentos, legal, marketing, ventas… No solo los equipos técnicos. Además, para cimentar en nuestra organización la transformación vinculada a la IA, nombramos un Chief AI Officer, Florin Rotar, que reporta directamente a nuestra CEO, y que ha sido reconocido como CAIO del año 2024 por HMG Strategy. Sin duda, un ejemplo más de que nuestro enfoque y apuesta por la IA es fuerte, pero también reconocida y acertada. Datos para conseguir clientes de por vida En materia de IA hemos adoptado un enfoque que coloca las métricas de valor en el centro del proceso del cliente y utiliza los datos para anticiparse a las necesidades y conseguir clientes de por vida. Los datos pueden impulsar cualquier objetivo, desde nuevas experiencias del cliente hasta nuevos modelos empresariales digitales y formas de trabajo inteligentes: todo gracias a la IA a escala. Y todo ello independientemente del sector o tamaño de la empresa que quiera adoptarlo. Pero no es solo que nosotros estemos convencidos de ello. Es que los datos nos dan la razón. Según un reciente estudio que hemos elaborado, casi todos (97%) los profesionales empresariales y de TI utilizan ya la IA en sus funciones actuales al menos una vez a la semana, y la mayoría (57%) lo hace a diario, sobre todo para automatizar tareas repetitivas. Para finales de 2024, el 85% de las organizaciones cree que sus clientes estarán preparados para que la mayoría de sus interacciones y procesos, si no todos, se realicen con la ayuda de la IA. Y casi todos (92%) afirman que su organización necesita cambiar a un modelo operativo que dé prioridad a la IA en los próximos 12 meses para seguir siendo competitivos. Así pues, la IA no es una tendencia que impactará en los negocios, es una realidad que ya está impactando a los negocios, sea cual sea su sector o tamaño. Cultura de equipo basada en la diversidad – Por último, en Economía 3 contamos con la Fundación Mujeres al Timón. Entre sus objetivos se encuentra dar visibilidad a empresarias y directivas que han llegado a puestos de responsabilidad por méritos propios y no por cuotas. ¿Cómo ha sido tu trayectoria en las diferentes empresas en las que has trabajado? ¿Cómo has vivido este ascenso? A lo largo de mis años como profesional en el sector de la tecnología he tenido a oportunidad de vivir y experimentar muchas formas diferentes desde la que abordar la inclusión en las organizaciones. La experiencia me ha llevado a la convicción de que fomentar equipos diversos en los que primen la diferenciación y se fomenten las diferentes perspectivas es la mejor vía para que las empresas y los profesionales prosperen y crezcan. Yo misma he hecho ese camino y estoy convencida de los beneficios que aporta crear una cultura de equipo basada en la diversidad. Creo que es la mejor fórmula para alcanzar la innovación y la diferenciación que todos las empresas y profesionales buscamos.

Victoria Plantalamor (Crimidesa): “Europa no hace más que poner zancadillas”

Laura Sanfélix - lectura 8 mins

El vínculo de Victoria Plantalamor (Madrid, 1971) con la minería comienza muy pronto. En 1954, su abuelo, Ángel Plantalamor Rovira, fundó la Compañía Minera Río Tirón, S.A., una empresa ubicada a en la provincia de Burgos dedicada a la extracción de sulfato sódico y que da origen a lo que hoy es Grupo Industrial Crimidesa. A este negocio se unió más tarde como socio su otro abuelo, José María Contreras Brotons, y su padre, Juan Luis Plantalamor. La muerte de este último, cuando Victoria Plantalamor tenía solo cinco años, marcó su vida y su vocación por la minería. Decidió estudiar ingeniería de minas y entrar en la empresa familiar en el año 2009, donde fue ocupando varios cargos hasta ser nombrada CEO del grupo en el año 2017. La compañía facturó en 2023 más de 132 millones de euros y está compuesta por seis empresas con las que han diversificado el negocio para ir más allá de la extracción de sulfato sódico. Actualmente, todas las empresas que integran Crimidesa crecen año tras año, gracias a sus 240 empleados que son, según Victoria Plantalamor, «lo mejor» de la compañía. Crimidesa, referente internacional de materias primas – ¿A qué se dedica Crimidesa? El nacimiento de la compañía, que es lo que sigue siendo nuestro core business, es la extracción de minerales industriales. El grupo nace en 1954, lo funda uno de mis abuelos con otros socios. Al poco tiempo, uno de los socios quiere desinvertir y mi abuelo llama a su consuegro, dado que ambos eran ingenieros de minas. Así es como mis dos abuelos pasan a ser socios de esta compañía. Uno de mis abuelos, mi abuelo Plantalamor, era ingeniero e innovador y desarrolló una patente que permitía explotar de forma industrial uno de los minerales del que sacamos sulfato sódico, porque hasta entonces solo se podía hacer en pequeñas cantidades. Mi otro abuelo estaba de gerente en minas del Rif y tenía una mentalidad más de gestión y comercial, así que ambos hacían un buen tándem. En aquel entonces, la compañía se dedicaba a la extracción de sulfato sódico en Cerezo de Río Tirón (Burgos). Es un producto que se utiliza sobre todo en la detergencia en polvo, en la industria textil para fijar los tintes de la ropa, en la industria papelera para la celulosa o en la industria del pienso animal. – ¿Cuáles son sus primeros recuerdos en la mina? ¿Cómo ha vivido la empresa por parte de su familia? Mi padre falleció cuando yo tenía cinco años, él ya estaba trabajando en la empresa entonces. Es más, ayudó a su padre a pasar de una explotación de interior a una explotación a cielo abierto con todo lo que eso conllevaba. Yo creo que marcó mi vida en cuanto a mi vocación. Si mi padre hubiese vivido, no sé si hubiese estudiado ingeniería de minas o si me hubiera dedicado a esto, pero el caso es que así es como han pasado las cosas. Desde que fallece mi padre, paso muchos veranos y muchas vacaciones en el pueblo de la mina. Desde pequeña he convivido con ella, con el olor, es una cosa un poco especial. He tenido siempre este vínculo con la empresa familiar y con la mina. Victoria Plantalamor, una Mujer al Timón – Tras estudiar Ingeniería de Minas, ¿en qué año empieza a trabajar en la compañía? En 2009 entro en la parte de la explotación, es decir, en la mina, en lo que es la parte técnica. Comienzo como adjunta a la Dirección de Explotación, conociendo lo que es la extracción de nuestro mineral y todo el proceso de tratamiento que conlleva. Allí estoy en la mina casi dos años. Fue un poco complicado, mi familia estaba en Madrid, yo ya tenía tres hijos. Fueron unos meses muy buenos en el plano profesional y me hubiera quedado ahí toda la vida, pero en el plano personal fue mucho más duro. Luego ya me vine a Madrid. -¿Asumió otro cargo en ese momento? ¿Cómo ha sido el camino hasta convertirse en CEO? Vengo a Madrid con el puesto de directora técnica. En muchas empresas, los centros productivos están alejados de los de toma de decisiones, y esto genera como una especie de bicefalia. Mi padre siempre hizo de nexo entre la parte de producción y la parte de gestión, y yo quería continuar con esa figura y con esta especie de puente entre el centro de producción y el de gestión. Cuando vengo a Madrid, me dedico mucho a conocer y a estar en la parte comercial, pero consigo también mantener la Dirección Técnica, de manera que sigo muy vinculada a la mina. La gran ventaja de ser una empresa familiar y de mi posición es que pude elegir. Así es como voy conociendo y trabajando en diferentes áreas de la compañía hasta que en 2017 me nombran CEO. – En Economía 3 tenemos la Fundación Mujeres al Timón, con la que visibilizamos a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo. El sector de la minería está muy masculinizado, ¿ha sentido que ser mujer haya sido un obstáculo para llegar a ser CEO? Es verdad que el sector está masculinizado, pero yo en la mina, por ejemplo, nunca he encontrado machismo y creo que otras compañeras que están en la compañía han estado trabajando bien. Considero que no tiene tanto que ver con el sector, realmente donde te encuentras más situaciones que puedes calificar de machismo es en los perfiles directivos, en los comités de dirección, en los consejos de administración, ahí hay más prejuicios. Es algo que nos pasa a todas. Yo voy a ver a un cliente con mi comercial, que es un señor, en mi tarjeta pone que yo soy la CEO, pero le miran a él cuando nos hablan. Son comportamientos muy intuitivos, la gente no se da cuenta de eso. O las preguntas de si tienes hijos y cómo haces para conciliar, nadie le pregunta eso a los hombres. 70 años de historia – Grupo Crimidesa tiene 70 años de historia. ¿Cuáles son, a su juicio, las claves para que una empresa perdure en el tiempo? Mucho trabajo y mucho compromiso. Otra cosa importantísima en todas las empresas, que luego a lo mejor las grandes multinacionales lo desmienten, es el equipo de personas. Para mí es lo mejor que hemos tenido en Crimidesa. Cuando fallece mi padre, que era el relevo generacional, se produce una especie de shock de la compañía de decir «¿y ahora qué hacemos?». Ahí estaba su segundo, otro ingeniero con el que mi padre había trabajado, que tuvo compromiso 100% y consiguió continuar con la empresa. Todo son las personas, conseguir crear ese vínculo que quizás hoy en día es lo que más cuesta a las compañías. Porque las generaciones nuevas no tienen ese mismo afán de permanencia, porque los tiempos son diferentes. En los grandes retos y en las grandes crisis de la compañía, como en la de la covid-19, todo es la gente. – ¿En qué momento se encuentra la empresa actualmente? Estamos creciendo en todas las compañías, con lo que estamos muy contentos. Por otro lado, tenemos muchísimas amenazas. En España se está poniendo duro el tema para las empresas, porque me parece bien que se suban los salarios, pero los costes se nos han disparado. Entonces esto es un lastre para nuestra competitividad frente a otras compañías. Si ampliamos el círculo, Europa no hace más que poner zancadillas y se cree que con regular dentro de Europa basta, pero es que las empresas que somos exportadoras competimos con China y con Turquía. Hay muchas amenazas y mucha incertidumbre, sin embargo, la compañía va bien, aunque eso no significa que quizá este año estamos sufriendo más. En lo que llevamos de año y lo que creemos que va a ser la primera mitad de 2024, ya lo estamos notando. A veces hay anuncios de reguladores tanto nacionales como europeos, que no se sabe en qué quedarán, pero solamente con el hecho de anunciarlos ya hace daño. Desde Europa se está hablando de poner un impuesto al gas natural licuado que viene de Estados Unidos porque contamina mucho, pero es que es lo que hoy consumimos las empresas europeas. Sostenibilidad – Más allá de las normativas, ¿cuáles son los principales retos? ¿Cómo afecta, por ejemplo, la adaptación a cuestiones relacionadas con la sostenibilidad? Es que nosotros siempre hemos estado muy enfocados en eso, con lo cual no ha cambiado nuestra forma de hacer las cosas. Fuimos la primera compañía minera en tener la ISO 14001 en el año 1996. En 2013 hicimos nuestra plantación de encinas para la compensación de emisiones de CO2. Tenemos 70 años, ¿por qué? Porque hemos sido sostenibles, pero no medioambientalmente, sino en todo, en lo social, en lo económico y en lo medioambiental. Evidentemente en el tema del medioambiente, si no lo hacemos bien, ¿cómo queremos estar aquí dentro de 10 años? Al final, este es un negocio de mirada a largo plazo por dos motivos: es una empresa familiar, no solo miro por mí, sino en quién me va a suceder, y al ser un sector de minería industrial con yacimientos enormes donde tienes para 400 años, da esa mirada a largo plazo. Nuestras planificaciones de explotación de minas están hechas de aquí a 20 años. Estamos trabajando muy activamente también en la descarbonización, pero no es fácil porque las tecnologías que se necesitan están todavía un poco verdes. Con lo cual, el quid de la cuestión está en cómo descarbonizar sin perder competitividad. Yo diría «soy verde total», pero si resulta que mi producto pasa a valer 300 euros porque todos estos costes los tengo que repercutir, pues no voy a vender ni 100 gramos. Entonces cierro mañana y seré superverde, pero ya no tengo compañía, este es el gran reto que tenemos. Los chinos no están en trabajando la descarbonización y los turcos tampoco. El futuro de Crimidesa – ¿Cómo va la empresa en el exterior? ¿Qué porcentaje representan las exportaciones? Nosotros exportamos el 97 % de nuestra producción. Con lo que somos netamente exportadores. Exportamos ese porcentaje y luego en nuestro proyecto de internacionalización en Marruecos estamos creciendo muchísimo. Nos va muy bien, pero al final estás en un país extranjero, con una cultura muy diferente y hay muchas complejidades de gestión. Estamos particularmente orgullosos de que lo estamos consiguiendo, porque nos ha costado mucho. Este producto de Marruecos se vende a la industria azulejera de Castellón y nos ha costado que nos lo compraran y que lo introdujeran en sus fórmulas, porque nosotros ahí competimos con Turquía. – ¿Cómo ve la empresa de cara al futuro? ¿Cuál es su deseo para los próximos años? Nosotros tenemos ya un negocio muy maduro, que es el del sulfato sódico de Burgos. Quisiera que nuestro negocio de Marruecos se estabilizara más y lo mismo con nuestro negocio de la wollastonita en Salamanca, porque ahí estamos haciendo un mineral que ayuda a reducir emisiones de CO2 y tenemos varios proyectos interesantes. Entonces, querría continuar con nuestro negocio maduro y que los otros dos negocios se estabilicen. Creo que tenemos mucho potencial todavía de crecimiento en nuestra empresa Greenmowers por todo aquello que está relacionado con la movilidad eléctrica también. Entonces en el fondo, es seguir creciendo, pero de forma sostenible. Nuestro crecimiento siempre ha sido lento, pero seguro. Siempre estamos con la mirada abierta, es decir, seguimos estudiando ofertas y diferentes posibilidades de inversión de diferentes yacimientos minerales. Siempre estamos abiertos, pero sin perder el norte de que realmente nuestro negocio es este. El tema de las carbonizaciones es algo que tenemos todos y en lo que nos jugamos mucho, es como una especie de obsesión que tenemos ahora dentro de la compañía. También el apartado del talento, necesitamos retenerlo porque si no la empresa no va a poder seguir avanzando. Y, por supuesto, otro reto que tenemos todos es la inteligencia artificial. No puede ser que nuestra competencia esté trabajando con temas de IA y nosotros no. Te da una agilidad y una forma de gestionar diferente y también hay que adaptarse a eso y adaptar a la gente.

Fotogalería: Líderes por méritos propios en la octava jornada Mujeres al Timón

Sara Martí - lectura 8 mins

Seis mujeres. Seis empresarias y directivas. Seis historias de éxito y liderazgo. Seis Mujeres al Timón. Asunción Quinzá, secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad de la Vicepresidencia Segunda y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda; Mónica Bragado, directora de Desarrollo de Negocio de Celestica; Mercedes Herrero, directora general de Florida Grup Educatiu; Ana Rumbeu, directora de Formación de la Fundación Valenciaport; María Moltó, fundadora y directora de Sisu Comunicación; y, Gabriela Llisterri, directora de Recursos Humanos de Eviosys, han zarpado con Economía 3 y el Club Deportivo Empresarial Alcatí a bordo del Topaz of Braye en la que ya es la octava Jornada Mujeres al Timón.  Elisa Valero, socia directora de Economía 3, ha ejercido de anfitriona de esta jornada marinera, que ha tenido lugar el 15 de mayo. «Con esta visibilización pretendemos que las empresas y organismos tengan una fuente de información donde localizar talento para sus Consejos de Administración o para otros proyectos donde necesiten contar con grandes profesionales», ha expresado la empresaria. Elisa Valero, socia directora de Economía 3 (Fotografía: Nala Estudio) Y es que entre los pilares fundacionales de la Fundación Mujeres al Timón encontramos la visibilidad a empresarias y directivas que han alcanzado sus cargos por méritos propios y no por cuotas, recuperar el talento sénior y dar a conocer mujeres líderes que sean referentes para niñas y jóvenes. Mujeres al Timón: perfiles Asunción Quinzá es secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad de la Vicepresidencia Segunda y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda. A lo largo de su trayectoria ha desempeñado diversos cargos públicos en la Diputación de Valencia, las Cortes Valencianas o la Fundación de la Comunidad Valenciana para la Atención a las Víctimas del Delito (Favide), entre otros. Además, es miembro del Colegio de Abogados de Valencia desde 1991, especializada en violencia de género y en menores. «Entendemos la igualdad como igualdad de oportunidades, no como cuotas o imposiciones. Las mujeres llegamos lejos porque valemos, no por una cuota. Aunque sí que es cierto que seguimos llevando la ‘mochila’ de los cuidados y de la conciliación en nuestras casas», ha expresado. Asunción Quinzá, secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad de la Vicepresidencia Segunda y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda (Fotografía: Nala Estudio) Mónica Bragado es ingeniería industrial por la Universitat Politècnica de València (UPV). Actualmente, es directora de Desarrollo de Negocio en la multinacional canadiense Celestica, a la que lleva vinculada dos décadas. También es presidenta del Consejo Social de la UPV desde 2013. Cuenta con más de 27 años de experiencia en empresas multinacionales, al servicio de la industria electrónica y automotriz. La directiva ha comentado que «no hay que tener vergüenza de compartir lo duro que trabajamos y todas las cosas que conseguimos por méritos propios». Mónica Bragado, directora de Desarrollo de Negocio de Celestica (Fotografía: Nala Estudio) Por su parte, Mercedes Herrero es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universitat de València y doctorada por la misma universidad con mención cum laude en Economía Social. Desde finales del pasado marzo, es directora general de Florida Grup Educatiu. «Al principio, mi trayectoria fue como docente, pero posteriormente asumí responsabilidades más administrativas y de gestión. Al año, pasan por Florida Grup Educatiu más de 6.000 estudiantes», ha expresado. Mercedes Herrero, directora general de Florida Grup Educatiu (Fotografía: Nala Estudio) ¿Cómo se forma una Mujer al Timón? «Es la actitud lo que me ha llevado hasta aquí. El hecho de no haberme cerrado puertas nunca, no pararme. Se abre una puerta, entras y no te lo piensas, ya irás viendo», ha comentado Ana Rumbeu, abogada y miembro de la sección de Derecho Marítimo del Colegio de Abogados de Valencia; Máster en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal por la Universidad Pontificia Comillas-Icade y Máster Internacional en Gestión y Desarrollo Estratégico del Talento, Gestión de Recursos Humanos y Administración de personal por la Universidad Europea. Desde 2002 es directora de Formación de la Fundación Valenciaport y la responsable de diseñar y desarrollar programas de formación en dirección de empresas, comercio internacional, transporte, puertos y logística. Ana Rumbeu, directora de Formación de la Fundación Valenciaport (Fotografía: Nala Estudio) Periodista de formación, María Moltó, tras haber desarrollado durante 15 años su trayectoria profesional en medios de comunicación, desde 2011 dirige su propia agencia, Sisu Comunicación. «También puedes ser una Mujer al Timón de tu vida y una empresaria de éxito a un nivel más humilde. No hace falta viajar por todo el mundo para sentirte una persona de éxito. En mi caso, es un gran aprendizaje diario poder conocer tantos sectores y trabajar con ellos para darles voz», ha dicho. María Moltó, directora de Sisu Comunicación (Fotografía: Nala Estudio) Gabriela Llisterri acumula una dilatada experiencia en recursos humanos y finanzas en varias entidades y multinacionales del sector del automóvil y de la alimentación. De hecho, inició su trayectoria en banca pasando por Banco Popular, Ruralcaja y Caja Castilla-La Mancha. Actualmente, está al frente de la dirección de Recursos Humanos de la región Iberia, que comprende ocho plantas de Eviosys. «A las mujeres nos cuesta mostrar nuestros logros en público y estas iniciativas son muy buenas para inspirar a otras mujeres y ‘sacar pecho'», ha afirmado. Gabriela Llisterri, directora de Recursos Humanos de Eviosys (Fotografía: Nala Estudio) ¿En qué punto se encuentra el liderazgo femenino? Ya son más de medio centenar las empresarias y altas directivas que han pasado por Mujeres al Timón. Cada una de ellas nos ha ofrecido su particular visión del liderazgo femenino. Estas son las conclusiones que se han puesto sobre la mesa en esta octava jornada. Asunción Quinzá (Generalitat Valenciana) ha comentado que en igualdad «se ha avanzado muchísimo, aunque queda mucho por hacer todavía». Respecto a la brecha salarial ha señalado que no es cuestión tanto de «mismo puesto, mismo salario», sino que viene sobre todo porque «las mujeres cuando somos madres tendemos a renunciar a nuestra vida profesional y nos hacemos responsables de la conciliación en la mayoría de los casos. Por donde que tenemos que empezar, por tanto, es por trabajar en corresponsabilidad». Desde el Consell también han puesto el foco en las profesiones STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics, por sus siglas en inglés) para que «cada vez más mujeres se interesen por ellas. Queremos estimular a las niñas en edades tempranas y darles referentes». También desde Celestica y el Consejo Social de la UPV, Mónica Bragado ha recordado que existe una «tendencia muy negativa de matriculaciones femeninas en carreras tecnológicas. Por eso, hemos creado una cátedra con más de 30 empresas de la Comunitat Valenciana para potenciar las STEM. Los propios orientadores en los colegios no saben explicar a qué se dedica realmente un ingeniero o qué salidas profesionales tiene determinada carrera». María Moltó (Sisu Comunicación) ha añadido que «las mujeres que están en esas profesiones deberían tener la oportunidad de ir a los centros educativos a explicar qué es lo que hacen. Sigue habiendo una brecha muy grande porque las jóvenes tienen muy integradas esas diferencias entre estudios. En general, chicas y chicos, no se plantean muchas salidas porque no saben que están ahí». Mujeres al Timón por méritos propios Mientras que Mercedes Herrero ha destacado que en los centros de Educación Infantil y Primaria de Florida Grup Educatiu «ya se trabaja de forma transversal la igualdad en todas las etapas porque educar en la corresponsabilidad tiene que venir desde abajo». Ana Rumbeu (Fundación Valenciaport) ha expuesto que la igualdad «es una cuestión de poder elegir y que la sociedad no se deje llevar por el estereotipo». En el caso de la Fundación, tratan de «incluir más mujeres en los paneles de expertos a la hora de organizar eventos». Desde Eviosys, Gabriela Llisterri ha indicado que «en la industria hay un porcentaje muy elevado de hombres porque muchas mujeres encuentran dificultades para conciliar con los turnos partidos. En nuestra empresa, no buscamos beneficiar a nadie por ser hombre o mujer, lo que queremos es gente cualificada y que aporte». ¿Qué significa ser una Mujer al Timón? Asunción Quinzá (Generalitat Valenciana): «Una Mujer al Timón es la que ha sabido ‘coger el timón’ de su propia vida y llega donde quiere llegar». Mónica Bragado (Celestica): «Mucho esfuerzo y tratar de ser feliz en todo lo que hagas. Pero, sobre todo, que tu trabajo tenga un propósito, te mueva y te llene». Ana Rumbeu (Fundación Valenciaport): «Ser valiente, que no te importe el que dirán. Ten seguridad en ti misma y en tu trabajo». Gabriela Llisterri (Eviosys): «Es la mujer que toma la riendas de su vida profesional y personal. También, la que sabe tender la mano a otras mujeres». Mercedes Herrero (Florida Grup Educatiu): «Libertad y empeño. Ten siempre mucha confianza en ti misma». María Moltó (Sisu Comunicación): «Libertad y aprendizaje. Elegir qué quieres hacer con tu vida y poder reorientar tus pasos a cada momento». Queremos agradecer a Caixa Popular Dona su colaboración con la Fundación Mujeres al Timón y con la figura de Mar Mestre, directora de Comunicación de la entidad, como parte del Consejo Asesor. Gracias, también, a Fermax y À Punt por ser empresas que reman con nosotras; y a Germaine de Capuccini, BBVA, Consultia Business Travel, Mutua Levante, Rolser e Inlogiq por apoyar a Mujeres al Timón. Gracias a todas ellas seguiremos visibilizando todos los meses a muchas más mujeres líderes. Consulta aquí las últimas novedades de Mujeres al Timón. 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Premios Fundación Mujeres al Timón

La Fundación Mujeres al Timón celebra sus Primeros Premios con una regata

Ana Gil

La Fundación Mujeres al Timón, impulsada por Economía 3, celebra los Primeros Premios Mujeres al Timón este viernes 7 de junio, arropada por la vicepresidenta segunda del Consell y consellera de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda, Susana Camarero. La Fundación Mujeres al Timón, inscrita en el Registro de Fundaciones de la Comunitat Valenciana, tiene entre sus fines fundacionales visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado sus puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas. En este sentido, más de medio centenar de mujeres con puestos de responsabilidad y trayectorias de éxito, han pasado ya por las Jornadas Mujeres al Timón que ponen el foco en su formación, experiencia y liderazgo desde el punto de vista de la meritocracia. Estas mujeres han sido convocadas para participar en los I Premios Mujeres al Timón, en los que, a través de una regata de vela, cerca de 40 asistentes competirán en cinco embarcaciones distintas para alzarse con el Primer Premio Mujeres al Timón. “Poniendo literalmente al timón y a cargo de las velas y los cabos a estas empresarias y directivas de éxito, hemos querido sacarlas de su zona de confort –ya que muchas de ellas nunca han tenido una experiencia de navegación de este tipo– para comprobar su adaptación a los nuevos retos y entornos, al tiempo que desmitificamos el hecho de que las mujeres no sabemos trabajar en equipo, ya que será el equipo que mejor lo haga, el que se alzará con el galardón”, ha destacado Elisa Valero, socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón. Apoyo institucional El evento, que congregará a cerca de 40 empresarias y directivas, se celebrará en Valencia Mar y será clausurado por la Vicepresidenta segunda del Consell y Consellera de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda, Susana Camarero. Además contaremos con la participación de la Secretaria Autonómica de Igualdad y Diversidad, Asunción Quinzá y de la Directora General de Igualdad y del Instituto de las Mujeres, Davinia Bono. Transfondo Solidario Además, estos premios tendrán también un trasfondo solidario, tal y como ha explicado Valero: “Nos unirá una buena causa, ya que realizaremos un donativo a la Fundación Infantil Casa Ronald McDonald de Valencia; por lo que es bueno que cada vez más mujeres se sumen a este proyecto que promueve un liderazgo humanista”, ha recordado. Las protagonistas Mar Mestre Entre las mujeres que participarán en este encuentro, Mar Mestre, directora del Área de Comunicación y Experiencia de Clientes de Caixa Popular, que además forma parte del Consejo Asesor de la Fundación Mujeres al Timón, ha asegurado que este es «un proyecto tan inspirador como necesario». «Con cada iniciativa se reconoce y valora el talento, la experiencia y el liderazgo. Se ha convertido en un faro de empoderamiento y progreso, para construir un futuro donde la igualdad de oportunidades sea una realidad», ha concretado Mestre. Para la portavoz de Caixa Popular estos Premios «serán el reflejo de cómo las Mujeres al Timón cooperamos y nos esforzamos por alcanzar cada reto que se nos plantea, sabiendo que el éxito se consigue construyendo sinergias y con perseverancia». «Asimismo, será un viaje desde el autodescubrimiento, guiadas por las habilidades de cada una y por la confianza mutua; además, de ser una buena manera de dar a conocer y celebrar los valores que constituyen y defiende la Fundación». Mar Puchades Otra de las mujeres presentes será Mar Puchades, directora general de Avanza Urbana. Ha coincidido en la importancia de dar visibilidad a mujeres directivas poniendo en valor «el esfuerzo y los sacrificios necesarios para llegar a ocupar posiciones de alta dirección o consejos de administración, y mantenerse en ellos». «Además, la Fundación nos permite conectar con otras mujeres de diferentes sectores, edades y características, para compartir experiencias y vivencias de las que seguir aprendiendo; generando una red de contactos con intereses afines». En estos Premios «coincidimos en un entorno diferente, más informal que invita a la creatividad, al trabajo en equipo, a la puesta en común, etc., que se asemeja al funcionamiento normal de una empresa, donde existe competitividad sana, se comparte información de forma transparente, para obtener el máximo rendimiento del equipo y se trabaja por generar sinergias para seguir creciendo», ha puesto de relieve Puchades. «Es un entorno que nos puede abrir la imaginación para poder llevar a cabo un brainstorming más extenso, aplicando la experiencia de cada participante, dando importancia a diferentes puntos de interés y situaciones cotidianas». Mireia Server Desde la también empresa familiar Rolser, contaremos con la timonel Mireia Server, quien ve fundamental que la Fundación pueda visibilizar a la mujer «desde su formación, experiencia y logros alcanzados… inspirando a otras mujeres, jóvenes en muchos casos, para mostrarles que también podemos ser ingenieras, investigadoras y líderes en muchos otros perfiles… sin unos referentes cercanos y reales a las jóvenes les cuesta verse identificadas». Reconoce que en su caso, va a salir «mucho» de su zona de confort, «porque le tengo pánico al mar abierto, así que será una experiencia única que, con la ayuda del equipo, voy a superar. Una iniciativa muy chula e innovadora hacer unos premios de estas características que seguro no serán los últimos». Mónica Gil Mónica Gil, directora de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de Fermax España, valora la idoneidad de la Fundación de demostrar «que el progreso profesional en función de la capacidad individual y la perseverancia es posible, y sirve como ejemplo tanto en la propia organización que valora la meritocracia como parte de su cultura, impactando así en la credibilidad de la dirección, como en otras mujeres que pueden comprobar que se puede llegar alto con ganas: ganas de aprender, ganas de esforzarse, y, sobre todo, creyendo en una misma. Nadie te puede parar”. El formato de la celebración de los Premios le parece a Mónica Gil «muy original: En un barco de regatas, lo más importante es la comunicación entre todos los miembros de la tripulación. Pero para una buena comunicación también debe existir una buena organización en las tareas que cada uno está llamado a desempeñar. En definitiva, un ejercicio de trabajo en equipo en el que cada miembro cuenta. Y todas navegando con el mismo rumbo”. Mariola Juan Contaremos también con Mariola Juan, miembro del Consejo de Administración de Vicky Foods y del Patronato de la Fundación Vicky Foods. Mariola considera necesario «igualar la visibilidad de la mujer a la del hombre en cuanto a liderazgo se refiere, siempre y cuando se den los mismos condicionantes: formación, experiencia, liderazgo, meritocracia… Este mensaje es fundamental reforzarlo de manera pública, ya que históricamente el papel de la mujer en la sociedad y en la empresa ha sido diferente. Es crucial desafiar y superar esto. A partir de ahí las mujeres debemos tener la garantía de contar con igualdad de oportunidades, con las mismas habilidades y competencias».   En cuanto a los Premios «me resulta muy atractivo participar en esta iniciativa junto a un grupo de mujeres que no tenemos una experiencia previa de este tipo. Nos enfrentamos al desafío de organizarnos, competir y esforzarnos por ganar, sin perder de vista que lo verdaderamente importante en la vida es participar y hacer las cosas lo mejor posible. El resultado es fruto del esfuerzo, independientemente de si se gana o no. El trabajo en equipo es una de las virtudes más valiosas en todos los aspectos de la vida. Estoy convencida de que esta vivencia será un claro ejemplo de la importancia de la cohesión del equipo. La experiencia de interactuar con mujeres 10 como las que he conocido gracias a Mujeres al Timón, me resulta realmente interesante«, ha añadido Mariola Juan. Cristina Aristoy Cristina Aristoy, fundadora y CEO de Singularu , quien también participará en la jornada, ha asegurado que «la presencia de mujeres en todos los niveles y sectores es fundamental, y las iniciativas de la Fundación son un paso importante en la dirección correcta para lograr este objetivo. Considero, que en ese sentido la fundación cumple su función en destacar los logros y crear referentes para las nuevas generaciones de mujeres empresarias y líderes. Es fundamental romper con los estereotipos y poner en visibilidad la gran cantidad de mujeres directivas que actualmente están al timón. Iniciativas como estas pueden ser herramientas útiles en algunos casos para acelerar el progreso hacia la igualdad en sectores con baja representación femenina. Sin embargo, deben combinarse con otras estrategias que promuevan el empoderamiento y la presencia femenina en cargos de alta responsabilidad desde las propias empresas». La celebración de una regata de vela en el marco de los Primeros Premios de la Fundación le parece a Aristoy una experiencia «desafiante y enriquecedora»; la considera una iniciativa original y emocionante «que efectivamente, nos saca de nuestra zona de confort, nos permite desmitificar estereotipos sobre el trabajo en equipo femenino, y además nos permite juntarnos y compartir experiencias. Navegar un velero requiere colaboración, comunicación y confianza, habilidades esenciales para el éxito en cualquier ámbito de la vida. Esta experiencia, para mi es una metáfora de la vida misma, donde debemos enfrentar retos, trabajar en equipo y esforzarnos por alcanzar nuestras metas». Kadia García Bartual Para Kadia García Bartual, directora general de l’ Oceanogràfic, «es vital reconocer que las mujeres han estado históricamente subrepresentadas en roles de liderazgo en distintos campos, como la ciencia o la gestión de los recursos naturales. Proyectos como el de la Fundación Mujeres al Timón son necesarios: ayudan a corregir desequilibrios, fomentan la igualdad de oportunidades y promueven un entorno donde todas las personas puedan prosperar. Desde la organización que dirijo, creemos que todas las personas, independientemente de su género, deben tener la oportunidad de avanzar en función de sus habilidades, logros y dedicación. Sin embargo, también reconocemos que existen barreras sistémicas que pueden obstaculizar el progreso de las mujeres en nuestras áreas de trabajo». García confiesa que afronta esta experiencia de la regata «con entusiasmo y determinación. La veo como una oportunidad para salir de la rutina, aprender nuevas habilidades y demostrar nuestra capacidad para trabajar en equipo y superar desafíos juntas. La competición nos motiva a dar lo mejor de nosotras mismas y a colaborar de manera efectiva para alcanzar las metas». Patricia Melero Otra de las participantes, Patricia Melero, directora de Iberia de CSL, ha coincidido: «mi experiencia me ha demostrado que, cuando las mujeres nos unimos y trabajamos juntas, podemos lograr mucho más. Me alegra ver programas y acciones como las de la Fundación que reconocen y promueven el liderazgo, la formación y la meritocracia entre las mujeres. Estos esfuerzos no solo nos empoderan a nivel individual, sino que también fortalecen a nuestras organizaciones y a la sociedad en general». «A nivel personal –añade– me parece enriquecedora e interesante. Soy una mujer que valora mucho el trabajo en equipo, y estoy segura de que disfrutaré muchísimo de esta oportunidad. Además, sé que me ayudará a crecer tanto personal como profesionalmente, al ser una oportunidad fantástica para crear lazos más fuertes entre nosotras». Erika Duarte En opinión de otra de las regatistas, Érika Duarte, CEO de Inlogiq «visibilizar a las mujeres líderes no solo beneficia a las propias mujeres al proporcionarles el reconocimiento y las oportunidades que merecen, sino que también enriquece a la sociedad al promover la igualdad, la justicia y al poner de relieve modelos a seguir para niñas y jóvenes». «Es importante romper los paradigmas que aún existen en nuestra sociedad y ayudar a que niñas y jóvenes se planteen su propio camino y lo crean posible», ha concretado Duarte. María Moltó Tal y como comenta María Moltó, fundadora y directora de Sisu Comunición «lo que no se cuenta o lo que no se visibiliza, no existe». En este caso, le parece «importantísima y necesaria la labor de Mujeres al Timón: Dar a conocer perfiles profesionales de mujeres con unas trayectorias brillantes y en todo tipo de profesiones, con un compromiso, un talento y una capacidad de liderazgo que, en muchos casos, es visible únicamente en su entorno más cercano. Vuestra labor de altavoz es imprescindible para acabar con la brecha existente. Para que, por una parte, las mujeres puedan estar presentes en aquellos puestos donde se toman decisiones importantes porque se reconoce su talento, su valor y su capacidad de liderazgo». Yolanda Bautista Como pone de relieve Yolanda Bautista, directora de operaciones en In Side Logistics «las cifras lo demuestran, hay menos mujeres en puestos directivos, especialmente en algunas áreas, por lo que visibilizar referentes es importante. Por otro lado, dar valor a la experiencia también me parece destacable: hemos vivido unos años en los que las carreras profesionales parecían acabadas después de los 50. Es algo que no tiene sentido, sobre todo cuando las edades de jubilación se retrasan por el envejecimiento de la población». Blanca Marín Blanca Marín, cofundadora de Leckman Urbanistas valora que iniciativas de este tipo «contribuyan a normalizar la presencia femenina en sectores tradicionalmente dominados por hombres, como la alta dirección o la gestión empresarial, donde la presencia de mujeres sigue siendo escasa». Me parece una iniciativa que contribuye a superar estereotipos y prejuicios: «A pesar de los avances, persisten estereotipos y prejuicios que perjudican el desarrollo profesional de las mujeres y limitan sus oportunidades en el mundo laboral. Con este premios, desafiamos los obstáculos y destacamos el trabajo en equipo por encima de cualquier otro factor. La competición de vela nos ofrece una oportunidad para desarrollar habilidades que trascienden el deporte y se aplican al ámbito profesional. La colaboración para conseguir un objetivo común, la comunicación efectiva, la toma de decisiones y la resiliencia son aspectos fundamentales que se pueden aprender y aplicar en cualquier entorno, ya sea en el mar o en la empresa«, recalca. Laura Galián Para Laura Galián, directora territorial en Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares de Vodafone, las iniciativas que propone la Fundación proporcionan a las participantes «herramientas y el apoyo necesario para desarrollar sus habilidades y avanzar en sus carreras, fomentando el empoderamiento y la confianza para liderar. Promover la diversidad en el liderazgo contribuye a un cambio cultural más amplio para la sociedad, puesto que da lugar a la creación de entornos de trabajo más innovadores, creativos, heterogéneos y desde el punto de vista de resultados, más efectivos». La regata le parece «una excelente metáfora del liderazgo y la colaboración. Visualizo esta experiencia con entusiasmo, viendo la oportunidad no solo de aprender algo nuevo, sino también de demostrar nuestras habilidades de trabajo en equipo en un entorno completamente diferente. Este tipo de actividades no solo nos reta individualmente, sino que también fortalece nuestro espíritu de equipo y cohesión.  Además, estos premios tienen un valor añadido significativo al promover la creación de lazos más fuertes entre nosotras. Un evento en el ámbito del deporte siempre genera un ambiente de respeto mutuo y de admiración por las habilidades y esfuerzos del equipo, a la vez que nos ofrece la oportunidad de conocernos mejor en un contexto distinto al profesional, lo que enrique nuestras relaciones y colaboraciones futuras». Comprometidas con el futuro Otro de los pilares de la Fundación es promover que niñas y jóvenes contemplen la posibilidad de liderar el día de mañana: «Las niñas y las mujeres, en general, tenemos que confiar en nuestras capacidades, fijarnos metas ambiciosas y comprender que nunca nuestro género debe ser un obstáculo para lograr lo que nos propongamos. El mensaje más inspirador para una niña es saber que puede aspirar a cualquier logro y que su valía y talento son los verdaderos impulsores de su éxito. Aunque aún queda mucho por recorrer en el camino hacia la igualdad de género, contamos con innumerables ejemplos de mujeres que han roto barreras y se han convertido en referentes inspiradores», ha destacado Mar Mestre. Para Mar Puchades es importante normalizar el papel de la mujer en todos los ámbitos de la empresa y de la economía en general, «al final deben saber que se puede llegar a cualquier puerto si se es capaz de superar limitaciones, obstáculos y con esfuerzo, superando diferentes etapas. Es importante rodearse de personas que permitan nuestro crecimiento y nos inviten a seguir aprendiendo día a día». Al respecto, Mariola Juan considera que es fundamental influir positivamente en las niñas que serán las mujeres del futuro, y muchas de las cuales se convertirán en “Mujeres al Timón”. «Es crucial, especialmente en un contexto donde la percepción del modelo de mujer transmitido, principalmente a través de las redes sociales, puede ser negativo. Debemos contrarrestar esta influencia con modelos reales y auténticos, trabajando desde la infancia para eliminar el estigma de las diferencias entre hombres y mujeres. Esta labor debe abarcar todos los ámbitos de la vida». Creando referentes «Exponer a las niñas –añade Kadia García Bartual– a modelos de liderazgo positivos y ofrecerles oportunidades para desarrollar sus habilidades es crucial para fomentar su confianza y capacidad para influir positivamente en el mundo que las rodea. Al empoderar a las niñas y jóvenes para que se vean a sí mismas como líderes potenciales, estamos rompiendo estereotipos de género y fomentando la igualdad de oportunidades en todos los ámbitos de la sociedad». En palabras de Mónica Gil «al presentarles referentes femeninos de éxito, podemos estimular su confianza: Si ellas pudieron, nosotras también”. «Estamos comprometidas a ser parte del cambio y a trabajar para crear un mundo donde todas las niñas y jóvenes tengan la oportunidad de alcanzar su máximo potencial y liderar con determinación». Para María Moltó es importante el papel de la Fundación «para que las futuras generaciones de mujeres sepan que se puede llegar a cualquier posición de responsabilidad y, sobre todo, para que las que lo han conseguido les expliquen cómo lo han hecho». En este sentido, opina Yolanda Bautista que «en general los jóvenes están muy desvinculados del mundo laboral, sólo al final de sus estudios contemplan opciones, si bien es cierto que todo está cambiando muy rápido y no sabemos todas las posibilidades laborales que van a aparecer en el futuro , creo necesario que no vean ningún sesgo en las actuales, relacionado con ser mujer». Para Blanca Marín, es «fundamental que tanto niñas como niños escuchen el mensaje de liderazgo femenino desde las edades tempranas para contribuir a superar los estereotipos y normalizar la idea de que las mujeres pueden ser líderes y creadoras de empresas exitosas». Gracias a las empresas que «reman» a nuestro lado. Para la celebración de estos primeros galardones, la Fundación Mujeres al Timón ha contado con el apoyo de algunas empresas que “reman” a su lado, como es el caso de Caixa Popular, À Punt, CSL y Fermax. Además de contar con el apoyo de Rolser, Actiu, Singularu, Germaine de Capuccini, BBVA, Avanza Urbana, Mutua Levante Seguros, Telefónica, Consultia Business Travel e Inlogiq.

M. Martín, Uvedobleká: «Las mujeres debemos aprender a reconocer los éxitos»

Gemma Jimeno

Uvedobleká no es una agencia al uso. Ellas se definen como una agencia de servicios artesana, las mujeres ocupan un lugar predominante en todos los equipos de trabajo y de hecho, el lenguaje que prevalece en la agencia es el femenino. Además, ocupa el puesto 40 en el TOP 100 de agencias 2024-2025, el TOP 9 de las consultoras mejor posicionadas y es la tercera agencia mejor valorada por los clientes. Hablamos sobre liderazgo femenino, talento, diversidad y servicios artesanos con la CEO de Uvedobleká, María Martín-Oar. – En Economía 3 contamos con la Fundación Mujeres al Timón, que tiene como finalidad dar visibilidad a mujeres, empresarias y directivas que han llegado a sus puestos por méritos propios y no por cuotas. He visto que en vuestra plantilla sois todas chicas menos un chico… Teníamos un infiltrado en plantilla, también dos consejeros hombres, pero sí la mayoría aplastante son mujeres. – ¿Cuál es tu experiencia y cómo ves esta fundación? ¿Cuál es tu opinión? Todo lo que sea dar visibilidad a mujeres en mi caso, emprendedoras y en otros casos a mujeres directivas de éxito me parece una iniciativa fantástica y fabulosa. En mi caso, en nuestra plantilla somos todo mujeres menos una. En mi caso, no es casualidad. Cuando me incorporé al mercado laboral, hace ya 20 años, había muy pocas mujeres en puestos de responsabilidad. En general, que no es mi caso, el camino profesional para muchas mujeres ha sido difícil y creo que el techo de cristal de la mujer en mi sector y en otros sectores es una realidad. Pienso que se han dado muchos pasos en cuanto a equidad, inclusión…, pero todavía queda camino por recorrer. Además, las mujeres tenemos que aprender a reconocer nuestros éxitos, fruto de nuestro esfuerzo, dedicación, trabajo… Las mujeres ya destacan por tener altas capacidades de liderazgo y por el espíritu de superación que tenemos todas. Pienso que se debería hacer una importante labor pedagógica con las nuevas generaciones para que entiendan que las tareas de los cuidados y de la casa tienen que ser compartids de manera igualitaria para que todos tengamos las mismas oportunidades y opciones en los ámbitos personal y profesional. Creo que hay trabajo, se ha hecho mucho, pero todavía queda trabajo por hacer. Apuesta real por el talento – ¿Lo de ser todas chicas ha sido algo premeditado o ha surgido así?  Tenemos una apuesta real por el talento y si las mejores candidatas son mujeres no ponemos peros. Además, potenciamos de manera real el liderazgo femenino, promoviendo el desarrollo profesional interno de nuestras empleadas. – Además, en vuestra web habláis en femenino… Las personas son las que hacen el equipo y si somos mayoría mujeres, tenemos que hablar en femenino. Igual que antes se tenía asumido que, efectivamente, las mayorías profesionales de las empresas eran hombres y se hablaba en masculino, cuando las mayorías son mujeres, ¿por que no hablar en femenino? No pasa nada. – ¿Qué le recomendarías a alguna mujer que ha iniciado el camino hacia el liderazgo para que llegue sin tropiezos? ¿Cuál sería tu fórmula? Que se empapen de todo, que no se pierdan en el miedo a lo desconocido, que sean disruptivas. Pero, sobre todo, que escuchen a los mayores. El talento sénior es valiosísimo. Podríamos dedicar otra entrevista a hablar del edadismo y, en mi opinión, las cosas se están haciendo mal con los profesionales a partir de una determinada edad. Ellos son una escuela maravillosa. Yo he crecido profesionalmente aprendiendo de las personas que me rodeaban que, en muchos casos, la mayoría eran mayores que yo. Considero que son la mejor escuela y, que a día de hoy, son recursos imprescindibles en mi sector y entiendo que en cualquier otro. El valor del talento sénior En Uvedobleká, el año pasado pusimos en marcha un comité de talento sénior, integrado por grandes profesionales que nos asesoran y que cuentan con largas trayectorias profesionales y está siendo todo un éxito. También les recomiendo que lean mucho sobre el sector o el mercado que les interese, que atiendan a todo lo que les resulte sorprendente y que aprendan de ello, que sean valientes, determinadas y, muy importante, que confíen en sus capacidades. También les recomiendo honestidad en el trabajo, perseverancia, dedicación, esfuerzo y valentía. – ¿Cómo has llegado a dirigir Uvedobleká? ¿Es tuya la compañía? Sí, sí. Soy licenciada en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid. Cuando me licencié comencé a trabajar en una promotora inmobiliaria en el área financiera. Al año, se creó el área de Marketing y Comunicación y el director que contrataron para poner en marcha ese área me llevó a mí a ese equipo. Mis conocimientos, en aquel momento, respecto al Marketing y la Comunicación eran cero. Pero tuve la oportunidad de aprender de gente buenísima, tanto del equipo que estaba dentro de mi empresa, como de las agencias con las que trabajábamos. Formando parte de este nuevo equipo me di cuenta de que esto era lo mío y que lo que más me gustaba era la agencia, más que estar en cliente. Al cabo de tres años me ofrecieron un trabajo en una agencia en Barcelona, pero por motivos personales no pude irme a vivir allí. En aquella época no se teletrabajaba como ahora. Imagen del equipo de Uvedobleká durante una sesión de trabajo en la sede de la compañía La aventura de crear una empresa Así que, tras varias negociaciones y después de dar muchas vueltas, decidí lanzarme a la aventura y montar la empresa. Comencé sola en Madrid, junto con mi portátil y poco a poco fuimos creciendo en equipo y en clientes. De hecho, Arantxa Navarro Aznar, que es la actual directora de Servicios al Cliente, ya es socia y lleva en la empresa más de diez años. Como ejemplos de marcas, la marca Havaianas lleva con nosotros doces años. Son uno de estos “amigos”. Empecé sola en un despacho, por aquello de salir de casa y de no estar allí todo el día metida y hasta hoy. Hemos crecido en facturación todos los años y en 2023, en concreto, más de un 35%. Con lo cual, estamos muy satisfechas. – ¿Y cuántas sois? ¿Cuándo empezaste y en qué fecha? Empecé en 2018 y actualmente somos 16 personas. Además, contamos con asesores y colaboradores externos. El valor no está en el qué sino en el cómo – ¿Cómo lo hacéis? He visto que contáis con muy buenos clientes y lleváis muy poco tiempo en el mercado. De hecho, trabajáis con Bonduelle, Fagor Electrodoméstico, Havaianas… Somos una agencia de comunicación creativa y de experiencia de marca. Nuestro valor diferencial no está en el qué sino en cómo hacemos las cosas. Nuestro claim principal es que lo que hacemos lo llevamos a cabo formando parte de tu equipo, aportando nuestro expertise y convirtiéndonos en tu aliado. En concreto, aportamos soluciones creativas artesanas, entendiendo el concepto de craft, de lo artesano de otra manera, que consiste en poner esfuerzo y dedicación, atención al detalle, personalización, mimo… en todo lo que hacemos, sea estratégico o de ejecución, que son igual de importantes y esto es otro valor diferencial, el dar la misma importancia a la parte estratégica y creativa que a la de ejecución y táctica, son igual de importantes. La importancia del retorno Y además, con orientación a resultados porque las ideas se conciben para cumplir objetivos definidos y todo lo que se hace debe tener un retorno. Se mida, como se mida, siempre tiene que haber un retorno. Y como te decía, nuestro valor diferencial son nuestros ‘cómos’ y nos volcamos en dar soluciones sin egos y sin pretensiones. En mi sector, si hablas con más gente que está en el mundo de la publicidad, el marketing o la comunicación se dice que se trata de un sector donde se gestionan muchos egos y nuestros clientes valoran mucho que en esta agencia no hay egos ni pretensiones. Nosotros nos incorporamos a trabajar con el cliente como parte de su equipo, trayéndonos nuestro expertise de fuera, de otros trabajos que hacemos con otros clientes y dando el mismo valor y cuidado a la estrategia y a la parte creativa que a la ejecución. – Cuando hablamos de estrategia, ¿te refieres al diseño de la campaña o, en este caso, de la estrategia que haya pedido el cliente? En cuanto a la ejecución, sería la segunda parte, poner en marcha la campaña y luego medirla. Efectivamente, la parte estratégica está relacionada con el análisis, con entender el contexto del cliente, cuál es su público objetivo, su competencia… Y de ahí extraer unos insights con los que desarrollar una estrategia de marca. Después vendría la capa creativa que, a día de hoy es fundamental para poder destacar en este mercado saturado de sobreinformación en el que vivimos. Y luego darle forma a través de distintas soluciones que nosotros agrupamos en cuatro áreas. Una de ellas es la activación estratégica de ventas, desde donde trabajamos el punto de venta, proyectos de branding y de packaging; una segunda área de comunicación y relaciones públicas donde desarrollamos planes de comunicación y de influencia, compra de medios, programática y gabinete de prensa al uso; la tercera está relacionada con la experiencia de marca, desde donde desarrollamos eventos, generamos contenido audiovisual y diseñamos estands y espacios; y una última área de ecosistema digital que acoge proyectos web, SEO y SEM, generación de contenido, gestión de social media, escucha activa, gestión de influencers… Hay que tener en cuenta que nuestro trabajo es transversal, con lo que hay algunas soluciones que aunque las intentemos agrupar dentro de un área, al final son transversales. ¿Y el ego creativo, directivo…? – Has hablado de gestionar el ego. ¿Te refieres a los egos de los clientes o los de los que  manejan la publicidad? Me refiero a ambos. Esto es toreo de salón. ¿Tenemos los egos de los clientes? Sí. Hay grandes profesionales que, con campañas muy exitosas y proyectos tremendamente exitosos que, llegarles con ideas disruptivas, les cuesta porque ellos ya tienen forjado su camino. Al final, una parte muy importante de los trabajos que desarrollamos tienen una parte creativa que pesa mucho, y los creativos al final son artistas y no les gusta que les modifiquen y en mi sector, en agencias es el pan nuestro de cada día. A veces hablas con las creativas y te explican, mira si coges la primera propuesta que le hemos hecho al cliente y coges la última, en muchas ocasiones no tiene nadan que ver porque van cambiando, quitando y poniendo y finalmente se distorsiona la idea y, eso para un artista, es complicado de gestionar. Una buena integración de equipos –  Con lo cual, integrar equipos es complejo, tanto vuestro equipo, que es el que va a desarrollar la creatividad, como el equipo de trabajo de la empresa-cliente. En mi caso, como CEO fundadora de Uvedobleká, es lo más difícil. Es decir, cohesionar perfiles tan distintos para que trabajen en equipo dentro de la agencia, pero que además sean capaces de integrarse en los equipos de los clientes, ser capaces de entender cuáles son sus necesidades y qué es lo que esperan de nosotras para poder desarrollar esas soluciones creativas artesanas que comentábamos. Nosotros somos una empresa de servicios y nuestro valor es ser capaces de entender lo que quiere el cliente y dárselo. Esto se consigue a base de trabajo en equipo y, por tanto, integración de perfiles. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes (facturación, tamaño, sector…)? Tenemos dos perfiles de clientes: la pyme y gran empresa española. Este perfil de cliente lo que más valora de nosotras es ese servicio end to end que te comentaba en el que trabajamos la estrategia, la creatividad, además de la parte de ejecución y táctica. Es decir, el viaje completo es lo que más valoran. El segundo perfil de cliente al que me refería son multinacionales que lo que buscan es la especialización. Es decir,  buscan nuestro expertise y nuestro know how en un área determinada como puede ser el ecosistema digital, la comunicación y las relaciones públicas… Los sectores en los que tenemos una mayor trayectoria son farmacia, moda, electrónica… De todas formas, creemos que parte del secreto de nuestro éxito es precisamente no encasillarnos en ningún sector porque hay aprendizajes de un sector que los puedes trasladar a otros. Pensamos que una parte importante de nuestro valor añadido es esa visión que tenemos de distintos sectores. Fomento del talento femenino – ¿Habéis tenido algún problema con algún cliente porque la mayoría de vuestros equipos estén integrados por mujeres o puede ser que se sientan más cómodos? Cuando me siento delante de una mujer y le presento las credenciales de la agencia y le explico que fomentamos el talento femenino. Ellas comentan que les parece fenomenal y que debería ser algo que hicieran todas las empresas. En definitiva, se empatizan y se empoderan. Mientras que cuando se lo comentas a hombres, en algunos casos no emiten juicio de valor y en otros ensalzan cualidades femeninas como el liderazgo en la organización, la calidad del trabajo, nuestro nivel de exigencia a la hora de buscar la excelencia en lo que hacemos… En general, sea hombre, sea mujer, nuestra propuesta tiene buena acogida. En este sentido, quería comentarte también que este rebranding que hemos lanzado en 2024 surge de un ejercicio que empezamos en 2023, con una mujer consultora porque teníamos la necesidad de evolucionar, de mejorar nuestro posicionamiento de valor y de contar al mundo mejor lo que estábamos haciendo desde Uvedobleká. ¿Y la diversidad? El resultado de ese ejercicio interno es el relanzamiento de la corporativa que hemos hecho ahora. Es verdad que en varias de las reuniones que tuvimos internas de brainstorming en las que nos planteamos qué somos, qué queremos ser… surgió el tema de la diversidad. Ya que ahora lo que está en boga, más que potenciar el talento femenino, es fomentar la diversidad dentro de las compañías. Es verdad que en España en esa cuestión vamos a la cola en comparación con el resto de Europa y el mundo en general. No tanto en cuanto a potenciar el liderazgo femenino y de las mujeres en puestos de responsabilidad, que no quiere decir que lo hayamos conseguido, pero sí que es verdad que en España se está haciendo un trabajo arduo desde hace unos años y vamos por delante de algunos países vecinos. En cuanto a dar visibilidad a la diversidad, España sí que va por detrás. Incluso, considero que en Uvedobleká también vamos por detrás. La diversidad no la estamos trabajando. – Has comentado que habéis hecho un rebranding. Esto quiere decir que habéis rediseñado la compañía. No hemos rediseñado la compañía. Lo que sí que hemos ha sido rediseñar la imagen con la que salimos al mercado. Lo que hemos hecho también es mirarnos dentro e intentar mejorar nuestros procesos organizativos y  la manera en la que comunicamos al sector y a nuestros potenciales clientes o clientes actuales qué trabajo desarrollamos desde la agencia. – ¿Qué planes tenéis para para el futuro? El ejercicio de reposicionamiento y de mejora de la propuesta de valor lo hicimos en 2023 y el lanzamiento de rebranding lo hemos hecho hace unos meses. Para 2024 queremos seguir dándole visibilidad a la agencia y seguir creciendo con nuestros clientes y comenzar a colaborar con nuevos clientes. Un 35% de crecimiento – ¿Cómo ha ido 2023? En 2023 hemos crecido un 35% y este hecho, a veces tensiona las costuras. Con cual, hemos tenido que hacer ese ejercicio de reorganización interna como hacer crecer la plantilla y a la vez, incrementar la red de colaboradores y la de partners y ser capaces de adecuarnos a lo que tenemos ahora encima de la mesa. – ¿Crees que en el mercado hay muchas agencias grandes que pueden quitar visibilidad a las pequeñas… ¿Cómo nos enfrentamos a estas grandes multinacionales? Nos quitan visibilidad, cuota de mercado… Hay que tener en cuenta que en mi sector tienen mucha importancia los concursos públicos y para poderte presentar es importante tener músculo financiero y flexibilidad en los equipos y para una agencia independiente es la lucha constante. Es David contra Goliat la lucha que mantenemos con las multinacionales. De todas formas y a pesar de que nos cuesta más, los clientes que se decantan por agencias independientes como la nuestra están buscando algo diferente como frescura, cercanía, flexibilidad. En definitiva, un aliado.

Mujeres al Timón celebra su primera jornada outdoor visitando Vicky Foods

Sara Martí

Un nuevo encuentro de Mujeres al Timón. El 9 de mayo Economía 3 y la Fundación Mujeres al Timón conocimos un poco mejor la historia de Vicky Foods, empresa cofundada por una Mujer al Timón como fue Victoria Fernández. La jornada sirvió de punto de encuentro para que varias de las directivas y empresarias que han pasado por el proyecto pudieran reencontrarse y, al mismo tiempo, conocer los valores que perviven en esta empresa 72 años después de su creación. La iniciativa pretende visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por méritos propios. De la mano de Mariola Juan, consejera del Grupo Vicky Foods, pudimos conocer las claves del éxito de esta compañía de alimentación valenciana: innovación, internacionalización, diversificación y sostenibilidad. «Gracias a Mariola Juan por abrirnos las puertas de su casa, tanto las oficinas de Gandía como la planta de Villalonga, donde pudimos percibir lo que es hacer empresa: desde un pequeño obrador a la gran compañía que hoy son», expresó Elisa Valero, socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón. Las Mujeres al Timón que nos acompañaron en este motivador día fueron Mireia Server, CEO de Rolser; Marta Colomina, directora general de la Fundación PwC; Yolanda Bautista, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de In Side Logistics; Mónica Boix, fundadora de Axial Investments; Cristina del Campo, directora general de Ainia; Laura Galián, directora territorial de Levante de Vodafone Business; Esperanza Omeñaca, directora general de Grupo Valgime; Laura Olcina, directora gerente de ITI; Ana Moll, Country Manager Spain de Germaine de Capuccini; Pilar Ferrer, directora de Ventas de GGEE en la Dirección Territorial de Levante de Telefónica; Teresa Silla, consejera y directora de People & Culture de Jeanologia; y Ana Santiago, CEO de Sisteplant.

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Ruta de las barracas Alcati

Beatriz Oficialdegui (Destinia): “No solo vendemos viajes, vendemos tecnología”

Sara Martí

Beatriz Oficialdegui es la directora de Marketing de Destinia. Comenzó su carrera profesional en Estados Unidos trabajando en el departamento de marketing de una empresa internacional del sector del papel. Tras su paso por la sede de Google en Irlanda durante cinco años, gestionando clientes del sector del turismo para el mercado español, volvió a España. Oficialdegui lleva desde el año 2010 en Destinia como responsable de diseñar e implementar la estrategia de marketing y comunicación de la compañía. Con más de 18 años de experiencia en el mundo del marketing, nuestra entrevistada es experta en definir estrategias cross-channel y dirige a un potente equipo enfocado en incrementar las ventas a través de los diferentes canales ayudando a hacer crecer la empresa año a año. Expansión internacional y de negocio – Más de una década como directora de Marketing de Destinia. ¿Cómo valoras tu paso por la empresa? ¿Cuáles dirías que han sido los hitos más destacados de la compañía bajo tu dirección? Llevo casi 14 años en Destinia y la empresa ha evolucionado muchísimo todo este tiempo. Puedo afirmar que he crecido yo y que ha crecido la empresa. En estos últimos 14 años, hemos pasado de ser una empresa orientada al mercado español a trabajar como una multinacional, vender como una multinacional y trabajar mucho más en el extranjero. Eso ha hecho que como grupo hayamos crecido. Nuestros grandes hitos han sido la expansión internacional de la marca y de las ventas y la expansión a nivel de negocio. Somos una empresa que vende tecnología. – ¿Cómo es tu día a día en Destinia? En un sector altamente competitivo, ¿cómo se organiza el departamento de Marketing para que Destinia se diferencia de la competencia? En Destinia, optimizamos mucho los recursos y de forma muy ágil. Tenemos una organización muy horizontal que permite que cada uno sea muy independiente con su trabajo. Tenemos mucha libertad para elegir, tomar decisiones y poder probar cosas nuevas. Se nos da la libertad de arriesgar. Es importante que dentro del equipo cada uno se sienta realizado con su trabajo. Si alguien hace algo bien, se pone en valor lo que se hace y se da visibilidad al buen trabajo de esa persona. La organización horizontal permite que la gente sienta el proyecto como suyo propio. Se trabaja muy rápido, tenemos que ser ágiles porque trabajamos en un sector muy competitivo, no nos podemos ‘dormir en los laureles’. Eso también provoca que todo el equipo esté constantemente pensando qué podemos probar. Liderazgo femenino – ¿Qué lecciones laborales aprendiste tras tu paso por Google? Google es una gran escuela para aprender a controlar el nivel de volumen de trabajo y de gestión del tiempo y de los proyectos. También, el trabajo multidepartamental. En Destinia, intentamos que haya mucha comunicación entre todos los departamentos y eso lo aprendí allí. Tu trabajo no es independiente: todo lo que hace el resto te afecta a ti y viceversa. También, la multiculturalidad. Yo trabajaba en la sede de Google en Dublín con muchas personas de diferentes nacionalidades. Aunque estaba en Dublín, yo trabajaba para el mercado español, pero aprendí mucho de cómo se trabajaba en otros mercados y que no todos los países son iguales. – ¿Aporta un valor diferencial el liderazgo femenino en una organización? En Destinia, siempre hemos tenido mucho liderazgo femenino. De hecho, Mónica Emilió, actual COO, lleva 20 años como directiva de la compañía. Hombres y mujeres tenemos visiones diferentes y todo ayuda. Nos complementamos y es muy importante tener los dos puntos de vista para cada casuística que se plantea dentro de la empresa. Igual que te hablo de liderazgo femenino, te hablo de la importancia de implantar la multiculturalidad en la empresa. En general, la diversidad es muy buena para la dirección de cualquier empresa. – ¿En qué estado crees que se encuentra el liderazgo femenino en la actualidad? Veo más liderazgo femenino en el marketing que en el turismo. Hemos avanzado mucho, pero cuando asistes a jornadas o a foros te das cuenta de que estamos aún en niveles desiguales. En Destinia, se considera a todo el mundo por igual y se da mucha flexibilidad, por ejemplo, en la conciliación. Desafíos del sector – ¿Cuáles son los retos actuales de las agencias de viajes online?  El mayor reto como agencia de viajes online es la diferenciación, Estamos en un sector muy competitivo, muy orientado a precio. Para nosotros es muy importante la atención al cliente. Trabajamos mucho la parte de la satisfacción del cliente, tenemos una recurrencia muy alta -de alrededor de un 34% de clientes que han reservado más de una vez en los últimos doce meses. Como empresa ‘pequeña’, que va creciendo poco a poco, es importante fidelizar a los clientes. Los márgenes son tan limitados que tienes que ofrecer algo más, un valor añadido. – En los últimos meses, se habla de récord de pernoctaciones en el sector turístico. ¿Estáis notando un aumento de la demanda? Llevamos varios años creciendo mucho y eso se ve en el incremento de reservas, sobre todo con destino España. Los datos para este verano son altísimos comparados con las mismas fechas del año pasado. Igual que se nota el crecimiento, también se nota el incremento de precio. Además, hemos notado un cambio de comportamiento: antes se esperaba más al último minuto. Ahora cada vez la anticipación es mayor. Tecnología y viajes – ¿Qué oportunidades ves para el marketing turístico en el uso de la inteligencia artificial y el big data? Somos una empresa muy tecnológica desde el principio. De hecho, vendemos tecnología además de viajes. Siempre hemos sido muy innovadores, nos gusta probar cosas nuevas. Desde antes del boom de ChatGPT nosotros ya usábamos la inteligencia artificial. Pero es cierto que este boom ha facilitado mucho los desarrollos. Una de las cosas que estamos desarrollando desde hace casi un año es una manera de buscar diferente para los clientes. Somos un e-commerce de viajes y estamos muy acostumbrados a que el usuario llegue y haga una búsqueda con destino y fechas concretas. Con la inteligencia artificial, estamos trabajando en hablar de otra manera con el cliente. En acercarnos un poco más a la experiencia de una agencia de viajes, más personal, con recomendaciones adecuadas a cada necesidad. Es decir, desarrollar una parte más conversacional que los e-commerce no tenemos. También se aplica a otras muchísimas cosas, desde proyectos para clasificación de fotos hasta atención al cliente. Tenemos un departamento exclusivamente dedicado a la inteligencia artificial.

Monica Robert, durante su intervención en la segunda edición del programa ‘Emplea’ de la UPV

Mónica Robert (BP): «Si ella puede, yo también»

Gemma Jimeno

Hablamos con Mónica Robert, directora de Transformación y Modernización de BP Energía España en la refinería de Castellón. Una nueva mujer al timón que nos ha transmitido su experiencia profesional de más de treinta años en esta multinacional a la que se incorporó en 1994 y en la que todavía continúa desarrollando y dirigiendo una labor clave para el mundo del refino actual, transformar la planta hasta conseguir que sus productos sean cero emisiones. – Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón en la que damos visibilidad a las mujeres que han llegado a puestos directivos por méritos propios. ¿Cómo has llegado a este puesto dentro de BP? Un puesto de gran responsabilidad actualmente ya que las refinerías están en pleno proceso de transformación para producir biocombustibles, hidrógeno verde… Eso es, todos los vectores que conllevan una menor huella de carbono. Tengo esa gorra de transformación, que está relacionada no sólo con el producto que vamos a vender, sino con la transformación tecnológica, digital e incluso cultural. Se trata de  una área nueva que tiene un puesto en la mesa de dirección.  Hasta ahora, en esta mesa estaban representadas las áreas de Fabricación, Mantenimiento, Ingeniería, Recursos Humanos… mientras que la actividad de transformación no era tan relevante. Desde el año 2020, BP fue de las primeras energéticas en llevar a cabo esta transformación y declarar que para 2050 queremos ser una empresa cero emisiones o incluso antes y además ayudar al resto de actores a alcanzar esa meta. Para conseguir este objetivo debemos reinventar tanto la manera de hacer la energía, como reinventar la compañía. En esa reinvención , que supuso una transformación brutal, se habilitaron los puestos de transformación y de modernización en las mesas de dirección, no sólo de las refineras, sino de todos los negocios. He llegado a ese puesto desde la base. Me gradué en la Universitat Politècnica de València (UPV), soy ingeniera Industrial de formación y empecé en el área técnica. En aquella época mis conocimientos sobre Química se ceñían a lo que sabía un industrial y la empresa me formó. Estuve cinco años en el área técnica y eso fue como si BP me hubiera costeado un máster en Ingeniería Química. Para mí fue una experiencia muy positiva porque tuve la posibilidad de acceder a las áreas de Operaciones, Proyectos… e incluso tuve la oportunidad de estar un año en Estados Unidos como ingeniero junior en un proyecto en el que trabajamos para conseguir que transformar la parte más pesada del crudo en materias más ligeras. En Estados Unidos empecé a percibir que el área técnica se me quedaba corta ya que comencé a conocer la rentabilidad de los productos que hacíamos. A partir de ese momento comenzó a interesarme mucho el área más económica y me pasé al departamento comercial. El resto de mi carrera la he desarrollado en esta área donde he ocupado distintos puestos en la refinería de Castellón, también en Madrid, porque desde la planta de Castellón sale el producto pero en Madrid es donde parten las campañas de marketing, donde se distribuyen las estaciones de servicio… Se trata de un negocio completamente distinto y tenía mucha curiosidad por saber qué pasaba después de la valla, una vez que sale el producto de la planta. Volví a la refinería de Castellón en 2012. Treinta años confiando en BP – ¿Siempre has estado en BP? Sí  y sigo confiando en BP. Este año hago 30 años en la empresa y sigo con la misma ilusión y emoción que el primer día. Cuando volví de Madrid estuve centrada en aspectos comerciales analizando cómo obteníamos un mayor rendimiento a la empresa y en un momento dado pasé a la parte de desarrollo del negocio, que coincidió con el momento en que el apartado de los biocombustibles comenzaba a ponerse en marcha. Comprobé que aquella área alineaba objetivos de sostenibilidad con económicos y qué se podía hacer. Comenzamos a movernos en esa dirección cuando en 2020, BP en el ámbito internacional decidió un cambio de estrategia. Para nosotros fue como poner el anillo al dedo, porque desde la propia planta queríamos seguir empujando en esa dirección pero al ser una multinacional debe haber una estrategia lineal. Nosotros ya estábamos caminando hacia la sostenibilidad y necesitábamos que la multinacional diera de paso y, de hecho, lo dio  y eso supuso que pequeños proyectos que estábamos pensando en poner en marcha pudiéramos trabajar en ellos, teniendo en cuenta que requieren grandes inversiones.  De hecho, en la planta de Castellón queremos invertir 2.000 M€ en transformarnos. Caminando hacia la sostenibilidad – ¿Toda esta inversión va a ser privada o tenéis la opción de acceder a fondos públicos? Para acelerar la transición energética es fundamental la colaboración público-privada, contar con aliados para seguir impulsando la transición tanto en España como en la Comunitat Valenciana y seguir mejorando la competitividad en este sector estratégico. En esta línea,  el proyecto del electrolizador de 25 MW en la refinería de Castellón para producir hidrógeno verde fue dotado con 15 M€ en el marco de la convocatoria de ayudas de Cadena de Valor Innovadora y de Conocimiento del Hidrógeno Renovable. – ¿Cómo llegaste a liderar el equipo de Transformación y Modernización de la refinería? Trabajando en el área de Desarrollo de Proyectos surgió el puesto de Dirección de Transformación. Yo ya tenía experiencia en trabajar en nuevos vectores y me propusieron incorporarme a la mesa de dirección. Este puesto es muy interesante porque estoy aunando no sólo la parte sobre qué nuevos productos vamos a desarrollar, sino el cómo: cómo lo vamos a transformar a través de programas digitales, cómo reorganizarnos el trabajo en la empresa… En definitiva, estamos trabajando mucho en el leadership of the Many, que consiste en salir de una organización muy jerárquica a otra más transversal, donde el empleado esté más empoderado. Esta iniciativa también nos sirve para captar talento nuevo que tiene otra manera de organizarse. En definitiva, se trata de transformaciones que afectan no sólo a los nuevos productos vamos a desarrollar, sino cómo te vas a integrar dentro de tu propia multinacional. Podríamos decir que tengo un gorro de transformación y modernización, pero tengo otro de integrated Energy hub sénior manager. Esto quiere decir que en el hub de energía integrada van a convivir varias líneas de negocio: el tradicional de refino, que tenemos que seguir prestando servicio hasta que la transformación sea una realidad; y por otro lado, en energías con bajas emisiones de carbono, como el hidrógeno verde y los biocombustibles. Por ello, queremos tener las dos palancas para poder ir haciendo la transición. El mundo quiere y necesita un sistema energético mejor y más equilibrado que sea seguro, asequible y con bajas emisiones de carbono. Desde BP trabajamos para suministrar la energía que el mundo necesita hoy en día, principalmente a través del petróleo y el gas, y al mismo tiempo invertimos en la transición energética. – ¿Podríamos hablar de un valle del hidrógeno en Castellón? Queremos que exista el Valle del Hidrógeno pero en él tiene que confluir productores, clientes y también debe haber ciencia porque todavía se tienen que dar muchos desarrollos tecnológicos  para conseguir que sea competitivo. Además en ese valle tiene que haber talento, formación, investigadores, financiación… En concreto, el Valle necesita todos los componentes mencionados anteriormente, pero alguien tiene que liderarlo poniendo una buena parte del capital. Nosotros sabemos que aquí podemos asumir ese papel de liderazgo porque ahora mismo somos el mayor productor de hidrógeno de toda la Comunidad Valenciana. – ¿Qué es lo que está haciendo BP para transformarse? Nuestra hoja ruta hasta 2030 recoge una primera inversión  en una planta de 25 megavatios de hidrógeno verde, escalarla a 200 Megavatios y además invertir en una planta de biocombustible de unas 500.000 t al año. La importancia de estar empoderada – ¿Qué trabas te has encontrado en el camino? Terminé mi formación en 1992 y en 1994 me incorporé a BP.  1992 fue un año muy malo para salir al mercado laboral. Hasta que me incorporé a BP trabajé de comercial, dando clases… Cuando comencé a hacer entrevistas para acceder a un puesto de trabajo, pienso que no estaba empoderada, veía una barrera a la hora entrar al mundo laboral. Con lo cual, si  tú no te ves, él que te está entrevistando te ve menos aún. Por ello, necesité tiempo para verme. Comencé a pensar que tenía que buscar una multinacional, una gran empresa que contara con muchos trabajadores donde tuvieran cabida muchos perfiles porque en la empresa pequeña familiar valenciana, el ingeniero no era yo y cuando me presentaba a ese tipo de entrevistas veía que no encajaba. Finalmente me incorporé a BP, y efectivamente, al ser una empresa muy grande, tienes más posibilidades de tener distintos perfiles. Los comienzos fueron complicados porque éramos muy poquitas mujeres en la plantilla. De hecho, hace poco se jubiló la única mujer ingeniera que había cuando llegué. Que incluso había sido jefa de turno. Para mí fue muy importante porque yo cuando la vi trabajando con su mono en operaciones, mirando entre los planos… me dije a mí misma, “pues si ella puede yo también”. En mi promoción, nos incorporamos 7  -cinco chicos y dos chicas- en la siguiente se unieron tres mujeres más y así sucesivamente hasta que llegó un momento en el que podíamos obligar a que el panel de selección fuera 50-50 porque sí que había. En otras áreas, no podemos forzar a que haya un 50% como en soldadores, mantenimiento, etc., porque no hay. Las chicas no cursan esos estudios de Formación Profesional, pero en Ingeniería Industrial o Ingeniería Química llegó un momento en que había tantas mujeres que podíamos forzar a que los paneles de selección fueron 50-50. Esto ha propiciado que en la refinería de Castellón, el porcentaje de mujeres ingenieras en plantilla sea grande. BP no acelera forzadamente la carrera de nadie, creemos en la meritocracia y los profesionales va subiendo escalafones conforme a su preparación. De esta forma, en la mesa de dirección somos  tres mujeres y seis hombres. – ¿Has comentado que tú si que contaste con una mentora a lo largo de tus 30 años de trayectoria profesional. ¿Tú también habrás abierto puertas a otras jóvenes? Sí, les he allanado el camino y, a la vez, me he beneficiado de su energía. Nos hemos ido retroalimentando a la hora de cambiar las cosas.

Cales Pascual
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Adriana Guzmán (Uber): “Una sinergia de diversidad es clave para el éxito del equipo”

Sara Martí

«Intento escoger el mejor talento para mi equipo, pero tener una sinergia de diversidad en el trabajo, para mí, es clave para el éxito del equipo», expresa a este medio Adriana Guzmán, directora de Uber para Empresas en el sur de Europa. ¿Cómo ejerce esta Mujer al Timón el liderazgo con su equipo? ¿Cómo se desarrolla el día a día en una multinacional como Uber? Hablamos con Guzmán en el marco del proyecto Mujeres al Timón, que tiene como objetivo visibilizar la trayectoria profesional de grandes mujeres que ocupan puestos de relevancia por su formación, experiencia y valía profesional, y no por cuotas; dar valor al talento sénior y acercar referentes empresariales y directivos a jóvenes y niñas. Qué es Uber para Empresas – ¿En qué consiste la división de Uber para Empresas? ¿Cuáles son sus principales objetivos? Uber para Empresas ofrece los servicios de Uber que probablemente ya conoces y utilizas, pero adaptados para cada empresa. A través de una plataforma global gratuita, las empresas de todos los tamaños pueden gestionar en un solo lugar nuestros productos más conocidos, incluidos los viajes con Uber, la entrega de comida a domicilio con Uber Eats y cupones y tarjetas regalo para Uber y Uber Eats. La plataforma, que es gratuita, aporta un valor añadido para que los responsables de recursos humanos, travel managers o de finanzas tengan información relacionada con la sostenibilidad, eficiencia y centralización de gastos que aportan nuestros servicios gracias a un panel. – ¿Y cuál es la misión y visión en el contexto del sur de Europa? El objetivo de Uber para Empresas es el de convertirse en la solución de movilidad corporativa de referencia para todas las empresas nacionales e internacionales basadas en el sur de Europa. Queremos ser una solución para las necesidades de los equipos de finanzas, recursos humanos, compras, viajes… Así como para los empleados. Una solución todo en uno, sostenible, segura, centralizada y escalable. Más de 170.000 clientes internacionales – ¿Podrías compartir algún caso de éxito de cómo Uber para Empresas ha agregado valor a las empresas en la región? Cada empresa valora diferentes funcionalidades de nuestra solución, en función del tipo de empresa, de quién sea el administrador de la cuenta y de las necesidades de sus empleados. Tenemos más de 170.000 clientes a nivel internacional, con empresas como Coca-Cola, Zoom o Samsung. Si nos centramos en movilidad , hay una realidad evidente y es que la movilidad corporativa en España ha sufrido varios cambios en los últimos tiempos. Tras la crisis sanitaria provocada por la covid-19 y la adopción de formatos híbridos y remotos, parece que el modelo presencial ha vuelto. Así lo demuestran los datos de Uber para Empresas, cuya base de clientes ha crecido un 33% desde 2021. En cuanto al tipo de empresas que más confían en este servicio en España, destacan las tecnológicas (27%), las consultoras (14%) y las financieras (12%). En cuanto a departamentos, la mayoría de viajes se realizan por ventas, marketing y eventos. Por tamaño, las medianas empresas son las que más invierten en este servicio. Le siguen, por este orden, las empresas estratégicas -como las petroleras y energéticas-, las grandes corporaciones y, por último, las pymes. Por otro lado, cada vez son más los trabajadores que prefieren el delivery al tupper, ya sea para comer en la oficina o cuando trabajan en remoto. Ante este nuevo paradigma, el servicio de delivery corporativo se ha vuelto crucial para que las empresas españolas satisfagan las necesidades de sus empleados. Impacto en las empresas – ¿Cómo se adaptan las soluciones de Uber para Empresas a medida que evolucionan las necesidades de las empresas y los avances tecnológicos? Partimos de la base de que, en general, la gente no está preparada para los cambios. Es muy habitual la tendencia a rechazar lo desconocido. Por eso, el objetivo de Uber es ser amigables a estos cambios. Intentar lanzar innovaciones con el menor impacto del cambio posible. – ¿Cuál es el impacto socioeconómico en el sur de Europa, tanto para las empresas como para los conductores asociados? ¿De qué manera contribuye Uber para Empresas al empleo y la movilidad en la región? España es un mercado prioritario para Uber debido al crecimiento que hemos visto en los últimos años y las grandes expectativas que tenemos para el país. El crecimiento ha sido una tónica constante para nosotros en 2023: comenzamos el año operando en siete ciudades (Madrid, Málaga, Sevilla, Barcelona, ​​Granada, Bilbao y Valencia) y hemos ampliado nuestro negocio a un total de 11 ciudades con los lanzamientos de Mallorca, Tenerife, Zaragoza e Ibiza. En 2023, también hemos redoblado nuestra apuesta por el taxi. Empezamos el año ofreciendo un producto integrado de taxi en cuatro ciudades (Madrid, Málaga, Valencia y Barcelona) y multiplicamos por dos nuestra apuesta para integrar taxis en un total de ocho ciudades con los lanzamientos de Mallorca, Tenerife, Zaragoza e Ibiza. Esperamos que España siga siendo un mercado de alto rendimiento en 2024, consolidándose como uno de los mercados clave de Uber a nivel mundial. Somos la aplicación de viajes compartidos número uno en España y estamos comprometidos en seguir invirtiendo en el país. Liderazgo femenino en Uber para Empresas – ¿Crees que el liderazgo femenino aporta algún valor extra a una organización? ¿De qué manera aplicas tú el liderazgo en tu día a día? En general, el liderazgo femenino puede aportar un valor adicional a una empresa. La diversidad de género en posiciones de liderazgo puede proporcionar diferentes perspectivas y enfoques para la toma de decisiones. Esto puede ser beneficioso en la resolución de problemas y la innovación. Aspecto muy importante en Uber y más en Uber para Empresas. Estar en una posición de liderazgo me sirve para que las nuevas generaciones de mujeres puedan tener la visión del liderazgo como una oportunidad posible para ellas también. En mi opinión, la mayor aplicación del liderazgo femenino es con mi equipo. Por un lado, puedo afirmar que en nuestro equipo somos 50% mujeres y 50% hombres. Es cierto que las contrataciones no han sido teniendo en cuenta este factor, ya que siempre intento escoger el mejor talento para mi equipo, pero tener una sinergia de diversidad en el trabajo, para mí, es clave para el éxito del equipo: ya sea en cultura, género… Todos tienen mucha autonomía para realizar sus funciones, confío en ellos y en su trabajo. Y la realidad es que estamos cumpliendo nuestros objetivos. Intento mostrarme como una figura que les pueda ayudar a desbloquear algunos puntos en sus proyectos más que con una persona que les supervisa el trabajo que están realizando. Cuestión de talento – La captación y retención de talento son dos variables difíciles hoy en día para una empresa. ¿Cómo atajáis esa falta de talento? Siendo una empresa tecnológica, ¿habéis notado esta carencia? Nos hemos dado cuenta de que los empleados ya no solo buscan un salario competitivo. Hay muchísimos otros beneficios que les preocupan a día de hoy. Por tanto, poder atraer a este perfil de empleados es clave para constituir una base de talento sólida que nos permita construir cosas grandes. Además de tenerlo integrado en nuestro ADN, la solución de Uber para Empresas precisamente intenta eso: ofrecer soluciones de movilidad que se adapten a cada empleado, y ofrecerle a los directivos la posibilidad de ‘cuidar a sus empleados’ con el fin de atraer y captar este talento.

Virospack

Aïda Rodríguez se pone al frente de Virospack, líderes en droppers cosméticos

Borja Ramírez

Aïda Rodríguez toma el relevo como CEO de Virospack, la firma líder en cuentagotas de cosmética premium. La directiva ha sido una parte integral de la compañía desde 2016, donde ha desempeñado un papel fundamental en impulsar las iniciativas de sostenibilidad de la empresa como directora de sostenibilidad. Aïda es la tercera generación de una empresa de casi siete décadas de recorrido, y ha liderado diversas iniciativas destinadas a reducir el impacto ambiental y promover prácticas ecológicas en toda la organización. Bajo su dirección, la firma ha implementado estrategias innovadoras para minimizar los residuos, aumentar los esfuerzos de reciclaje y optimizar el consumo de energía en todas sus operaciones. Su liderazgo y dedicación han sido fundamentales para establecer a Virospack como referencia en soluciones de packaging sostenible dentro de la industria de la belleza. En esta nueva entrega de Mujeres al Timón, donde buscamos visibilizar la trayectoria profesional de grandes mujeres que ocupan puestos de relevancia por su formación, experiencia y valía profesional, y no por cuotas; hablamos con Aïda Rodríguez acerca de su recién adquirido puesto. Aprendizaje continuo, visión global -¿Puede compartir algún desafío importante que haya enfrentado y cómo lo superó? ¿Cuáles son las lecciones más valiosas que ha aprendido a lo largo de su carrera? La trayectoria en un puesto directivo conlleva una serie de lecciones valiosas que he aprendido a lo largo de mi carrera. Es un viaje marcado por logros constantes, donde la presión es una constante y la motivación para impulsar cambios es fundamental. El aprendizaje continuo es esencial para comprender los diversos mercados y tener una visión global del negocio. Además, se trata de encontrar nuevas formas de introducir innovación en el mercado, lo cual representa un desafío diario. A lo largo de este camino, también he aprendido a gestionar y conciliar mis aspiraciones personales con las demandas del trabajo. En resumen, la vida en un puesto directivo es un constante equilibrio entre el éxito profesional y el desarrollo personal. Sostenibilidad, desde el minuto uno -Virospack ha presentado unos resultados positivos durante los últimos años, ¿Cuáles considera que han sido los factores clave que contribuyeron a este éxito en su sector? ¿Cómo aborda Virospack la sostenibilidad aplicada al packaging? Los dos principales factores que definen Virospack son el compromiso con las personas que la componen, que son los responsables de esta posición de liderazgo de la compañía y, sobre todo, la sostenibilidad. Aunque a veces parece que este concepto se ha puesto de moda estos últimos años, es algo que hemos tenido muy presente a lo largo de nuestra historia. Y lo llevamos a cabo no solo haciendo productos sostenibles, sino que además logramos que lo sean tanto a lo largo de toda su vida útil como después de esta. Algo que siempre hemos entendido que ha de ir de la mano de la calidad. De esta manera, procesos como el metalizado se llevan a cabo con bajas emisiones de VOC -compuestos orgánicos volátiles- al contar con un incinerador propio que nos permite quemar las partículas que todavía quedan en las pinturas. En este sentido, siempre estamos invirtiendo en investigación y desarrollo en aras de lograr que las composiciones químicas de nuestros productos, o de las pinturas que empleamos en los mismos, tengan la menor cantidad de disolvente posible y así reduzcamos nuestras emisiones. También contamos con la inversión en una nueva planta de producción geotérmica con certificación BREEAM- el Certificado de Construcción Sostenible, además de paneles solares fotovoltaicos y un almacén automático de 19.300 metros cuadrados que prevemos esté listo en 2026. Esto nos permitirá aumentar hasta en un 65 % nuestra capacidad de producción. Por último, un aspecto que estamos tratando de impulsar de manera interna bajo mi nueva gestión, tratamos de aumentar nuestra inclusión, en especial mediante la contratación de gente con diversidad funcional. Inversión continua en innovación ¿Existen áreas específicas en las que planea enfocarse para seguir fortaleciendo la posición de la empresa en el mercado? ¿Cómo fomenta la innovación en Virospack? Diría que nuestros factores diferenciales son justamente aquellos rasgos que nos definen como empresa, nuestra capacidad de personalización, algo muy demandado en un sector tan dominado por la imagen y branding como es el cosmético, la calidad y la sostenibilidad. La innovación de Virospack avanza en la búsqueda de soluciones más sostenibles: materiales no contaminantes, modelos de producción eficientes, de reciclaje y, en definitiva; de reducir la huella ambiental además de siempre ofrecer calidad premium, design y customización. La inversión continua en innovación como proveedores de envases es esencial para satisfacer las necesidades de experiencia del consumidor, precios, personalización y apariencia de la categoría de cosméticos. No es posible renunciar a ningún atributo del producto para garantizar la sostenibilidad, por lo que la única solución es la innovación de materias primas y procesos tecnológicos. En Virospack tenemos un control total sobre todos los procesos; contamos con nuestra propia formulación de caucho, sistema de inyección de plástico, de inyección de caucho, moldeado de vidrio, pintura, metalizado, urea, serigrafia, montaje, etc. y esto nos proporciona a su vez un control total sobre el producto final que generamos. Líder mundial en cuentagotas -A finales del año pasado, Investindustrial adquirió el 51% de la firma. ¿Cómo se ha llevado a cabo el proceso? Uno de los hitos más importantes en nuestra historia ha sido la adquisición, el pasado mes de septiembre, por parte de Luxury Cosmetic Solutions Holdings –Investindustrial– del 51 % de la compañía. Que un conglomerado de estas características se haya interesado por Virospack solo hace que reforzar la percepción que tiene el mercado de nosotros como la empresa líder a nivel mundial en la fabricación de cuentagotas para cosméticos premium. .¿Cómo se transita de empresa familiar al punto en el que estáis ahora? La transición avanza con mi nuevo cargo de CEO y la presencia del Sr. Vicens Rodríguez como presidente del consejo de la nueva empresa, con un control significativo sobre sus operaciones y procesos de toma de decisiones, desarrollando una nueva visión estratégica de internacionalización y presencia global de la empresa para atender a los diversos mercados de cosméticos en todo el mundo. Estamos experimentando un momento de expansión de negocios con crecimiento basado en regionalización de los mercados e innovación.

Fotogalería | Sexta Jornada Mujeres al Timón con empresarias y directivas

Ana Gil

Retomamos los encuentros ‘Mujeres al Timón’ a bordo del Topaz of Braye. Economía 3 y el Club Deportivo Empresarial Alcatí continúan su apuesta por el talento femenino a través de la Fundación Mujeres al Timón. Un proyecto que tiene como objetivo visibilizar la trayectoria profesional de grandes mujeres que ocupan puestos de relevancia por su formación, experiencia y valía profesional, y no por cuotas; dar valor al talento senior y acercar referentes empresariales y directivos a jóvenes y niñas. Las seis empresarias y directivas que nos han acompañado en esta sexta jornada de Mujeres al Timón, la primera de este 2024, celebrada el 13 de marzo, han compartido con Economía 3 sus historias de aprendizaje, éxito y liderazgo con gran entusiasmo. Al Timón Se trata de Marta Colomina (PwC), Lorena Ibáñez (Grupo Eulen), Davinia Bono (GVA- DG Igualdad e Institut de les Dones), Eva Toledo (Padima), Agnès Noguera (Libertas 7), Alicia Ansurias (ESAT), además de la socia directora de Economía 3, Elisa Valero. Precisamente, Elisa Valero, licenciada en Economía y PDD por el IESE, que desde hace tres años lleva el timón de Economía 3 ha agradecido a las presentes que se sumen a iniciativas de este tipo «donde se pone el acento y el valor en la profesionalidad y la trayectoria de cada una de vosotras, y no en el género» . «Las jóvenes deben contemplar la posibilidad de ser empresarias y directivas el día de mañana, y vosotras sois un reflejo de ello», ha señalado. Trayectorias Marta Colomina es Manager Director de Marketing y Sostenibilidad en PwC desde hace casi 15 años y directora de la Fundación PwC desde hace nueve; enamorada del arte es además propietaria de la galería Nave del Arte desde hace 25 años. De formación es licenciada en ciencias económicas y empresariales por la Universitat de València y MBA por University of Houston, entre otras titulaciones. Cuenta con más de 30 años de experiencia profesional, en áreas de finanzas y consultoría, de los cuales 27 han estado vinculados a PwC . “Mis dos roles actuales en PwC, como directora de Marketing y como directora de la Fundación y Sostenibilidad, me hacen estar muy cerca de las empresas (de sus retos y desafíos) y de las cuestiones sociales, dos aspectos que están muy unidos y deben de estar conectados” , ha señalado. Marta Colomina (PwC) Agnès Noguera, empresaria y consejera delegada de Libertas 7  lleva vinculada a la empresa familiar toda su vida profesional, desde hace 36 años. Es también vicepresidenta de AVE desde hace 15 años, miembro del Patronato Fundación Étnor, y entre otros muchos cargos, es vocal asesora del Presidente de la Cámara de Valencia, vocal del Consejo de Administración de Biorizon Biotech y de Vianature. ¿Síndrome de la impostora? Además de Analista Financiero, de formación es licenciada en derecho, en historia del arte y diplomada en gemología: «Hice una carrera de cada, una literaria, otra de ciencias sociales y otra de la rama científica. No dejé de estudiar lo que me apasionaba que era la gemología, pero sabía que era muy importante seguir formándome al mismo tiempo». No obstante, confiesa que al principio tuvo el síndrome de la impostora: “Empecé a formar parte de los Consejos de Administración de algunas de nuestras participadas, y al tiempo, me di cuenta que era un error manifiesto ese síndrome, porque estaba igual o mejor preparada que muchas de las personas que estaban en esos consejos; mi formación y ganas de aprender habían hecho que no tuviera que desmerecer nada y eso me dio fuerza para hacerme valer”. Admite Agnès Noguera que nunca había participado en el asociacionismo empresarial hasta que falleció su padre y Paco Pons la convenció para que formara parte de AVE; «y desde entonces soy vicepresidenta, llevando a cabo mucho trabajo interno en AVE, así como en la Fundación Etnor, aprovechando el lujo que supone tener tan cerca a Adela Cortina». Agnès Noguera (Libertas 7) Cada persona es única Alicia Ansurias es empresaria y cofundadora de ESAT-Escuela Superior de Arte y Tecnología. Es ingeniera informática de Gestión por la Universitat Politècnica de València y actualmente su área de responsabilidad es la dirección docente de esta escuela que hace ya 17 años se focalizó en los videojuegos y en la computación gráfica, «somos una escuela de desarrollo, no de gaming», aclara. Asegura que todo el equipo directivo da clases para conocer muy bien al alumnado. Explica que son jóvenes muy especiales, algunos de ellos con altas capacidades, pero que a veces necesitan trabajar más todo el tema de las soft skills, por lo que además de profesora, le toca ejercer muchas veces de «padre y madre», como ella mismo señala, de sus 350 alumnos, un 40% de ellos internacionales. “Les exijo, pero les ayudo mucho, empatizo mucho con ellos, cada alumno es único y les decimos: ¿tienes debilidades? no te preocupes vamos a trabajar para convertirlas en fortalezas; a mí estar tan en contacto con ellos me rejuvenece. Este año hemos conseguido ser nombrados la mejor escuela de España de Desarrollo de Videojuegos, la cuarta de Europa y la séptima del mundo, y esto es labor de todo el equipo”. Alicia Ansurias (ESAT) Siempre recibes más de lo que das Eva Toledo, empresaria y coCEO de Padima desde hace 25 años, es también presidenta del Círculo de Directivos de Alicante desde hace cuatro años. Licenciada en ciencias económicas, MBA por EAE Business School y Máster en inteligencia artificial por el Instituto de Inteligencia Artificial, ejerce también como profesora asociada de la Universidad de Alicante desde hace más de dos décadas. «Siempre me atrajo el mundo de la empresa y las personas, y tuve la gran suerte de que cuando se estableció la OAMI se empezó a hablar mucho de los intangibles y vi que ese era mi camino. Monté Padima con mi socio que acabó siendo mi marido y hemos formado una familia estupenda con cuatro hijos, aún haciendo todo lo que los manuales dicen que no hagas». Coincide en que la universidad le traslada la energía de los jóvenes y le ayuda a entender cómo ven ellos las cosas, «no nos podemos poner siempre las gafas de la empresa, y el estar muy cerca de ellos te permite entender su punto de vista y poder modular tu mensaje». Desde el minuto cero asegura que se sumó al asociacionismo: desde Jovempa a la Fundación Universidad-Empresa, pasando por organismos internacionales y llegando al Círculo de Directivos de Alicante que representa a casi mil directivos de la provincia: «Me gusta compartir experiencias y ayudar a perfiles jóvenes, empresarios que comienzan o proyectos que precisan del mentoring; y siempre recibes más de lo que das porque aprendes muchísimo. Además, cuando das de manera desinteresada siempre acaba revirtiendo en tí como un boomerang, porque luego te recomiendan, te reconocen como un referente,… y eso te obliga a seguir formándote.» Eva Toledo (Padima) Agente de cambio Lorena Ibáñez, directora del Grupo Eulen en Cataluña, Comunidad Valenciana, Baleares y Región de Murcia desde hace 7 años, pero vinculada a la compañía desde hace 23 años, ha pasado por diferentes puestos de responsabilidad en la compañía estando muy vinculada siempre a las personas. Es licenciada en ADE y MBA por la Universidad Europea y también ha cursado en ESADE diferentes programas de desarrollo directivo. “Mi caso hoy es atípico porque todo mi desarrollo profesional ha transcurrido prácticamente en la misma empresa, he crecido con esta empresa, pero siempre he tenido mucha inquietud en formarme, en participar en distintos foros, en aprender continuamente, en buscar retos… porque siempre me he considerado agente de cambio dentro de la compañía y eso me ha permitido impulsar otro tipo de liderazgo, el liderazgo femenino que aporta también la parte emocional, que disfruta compartiendo, ayudando, orientando, trabajando en equipo… y trasladando a otras mujeres que hay oportunidades de desarrollo dentro de la compañía». Lorena Ibánez (Grupo Eulen) Al servicio de la sociedad Davinia Bono, Directora General de Igualdad y del Instituto de las Mujeres de la Vicepresidencia Segunda y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda que dirige Susana Camarero, quien nos acompañó en la segunda de las jornadas Mujeres al Timón, cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años, ya que previamente, antes de llegar a la vida pública –anteriormente fue concejal de Bienestar social del Ayuntamiento de Sagunto de 2007 a 2015– trabajó en CaixaBank durante 8 años tras formarse en Administración y Finanzas con posgrado en inversiones y asesoramiento financiero.  «En el tema de la igualdad, además de seguir incidiendo en las desigualdades que existen, la tenemos que enfocar de manera transversal y de manera positiva, sabiendo el valor que tenemos las mujeres, y la libertad de poder elegir aquello que libremente queremos ser, bien sea formarnos en una carrera STEM, bien sea siendo madres… pero subrayando que podemos llegar a aquello que nos propongamos. Me gusta incidir mucho en las carreras STEM, porque son carreras que tienen una salida profesional muy importante y necesitan del perfil de las mujeres, porque hay sectores en los que las mujeres no están todavía bien representadas». Davinia Bono (GVA) A lo largo de la jornada, conducida por Elisa Valero, las presentes han coincidido en que las mujeres a menudo nos enfrentamos a una presión autoimpuesta «nos autoexigimos demasiado», ha señalado Agnès Noguera y, en ocasiones, el miedo a fracasar puede obstaculizar nuestro avance. Autoexigencia Señalan que la exigencia tanto personal como la proveniente de entornos universitarios rigurosos, que requieren de mucho esfuerzo, puede desalentar a algunas jóvenes a decantarse por las carreras STEM; por lo que consideran crucial poner en valor sus capacidades y trabajar su autoestima desde edades muy tempranas. «Es una cuestión cultural arraigada que requiere un cambio, a una niña no se le puede decir nunca que es friki porque le gusten las matemáticas o la informática», ha señalado Ansurias. «La corresponsabilidad en el hogar y en la sociedad es indispensable para fomentar la igualdad de oportunidades en todas las áreas», según ha señalado la directora general, Davinia Bono. Ya en el ámbito laboral, admiten que algunas mujeres se sienten presionadas por expectativas sociales y se enfrentan a barreras culturales y sesgos de género: «La mujeres tenemos que tener todas las herramientas, la formación e información para poder elegir libremente y saber decir no a determinados frenos», subraya Marta Colomina. Habilidades Asimismo, han señalado como esencial aprovechar muchas habilidades innatas que facilitan trabajar en entornos colaborativos; capacidad para adaptarse a  los cambios; perseverar o apostar por la formación, ya que el liderazgo no solo radica en habilidades técnicas, sino también en la capacidad de inspirar y motivar a los demás. «Es fundamental tener una visión a largo plazo y estar dispuestas a enfrentar los desafíos con valentía», han aportado las empresarias y directivas. Para resolver con éxito otros de los desafíos a los que se han enfrentado estas mujeres al timón ha resultado esencial: anticiparse a las situaciones adversas, establecer protocolos eficaces, visibilizar su valía y levantar la mano para asumir retos o proyectos complicados en la compañía y el apoyo mutuo de otros compañeros, mujeres y hombres, que han sabido tender la mano para superar dificultades y alcanzar éxitos. **Imagenes y vídeo de Laura Guillot** #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; 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Virginia Donado, Restalia: «El éxito reside en un negocio sencillo e inimitable»

Gemma Jimeno

Como bien nos confiesa Virginia, apostar por los propósitos te lleva a ejercer un buen liderazgo y nos lo demuestra con los retos que se ha propuesto conseguir para el Grupo Restalia en 2024, año en el que seguirán apostando por el crecimiento internacional tanto en Europa como en Latinoamérica y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para 2026. Entre sus planes se encuentra también el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos, ya que siguen apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Firmes en nuestro propósito de dar voz a aquellas mujeres empresarias y directivas por valía y no por cuotas, en Economía 3 hablamos con Virginia Donado, directora general del Grupo Restalia. La mujer en la restauración -Economía 3 cuenta con una Fundación llamada Mujeres al Timón que tiene como fin visibilizar a aquellas directivas y empresarias que han llegado a liderar compañías por méritos propios. ¿Qué lugar ocupa la mujer en el mundo de la restauración? El papel de la mujer en el mundo de la restauración y en el sector hostelero todavía es bajo. La cuota de mujeres directivas en el sector al que pertenezco está en un 31,7 %, según el informe «Diagnóstico de la situación de las mujeres en la propiedad y el gobierno corporativo de las empresas» elaborado por el Laboratorio de Análisis de Políticas Públicas IvieLAB. En Restalia conseguimos la práctica equidad de género y superamos esa cifra con un 55 % del Comité de Dirección formado por mujeres y un 44 % de equipo femenino en la empresa. Por otro lado, si ponemos el foco en el sistema de franquicias, y según el último estudio de la Asociación Española de Franquicia (AEF) “La Mujer en la Franquicia”, alcanza sólo el 13,79 %. Sin embargo, nuestras marcas superan esa media con una presencia que llega al 16 %. Aun así, sabemos que queda mucho camino por recorrer y continuamos esforzándonos para implementar medidas que favorezcan el crecimiento de este porcentaje. – ¿Cómo has vivido tu llegada a puestos de responsabilidad? Mi llegada a puestos de responsabilidad fue hace muchos años, cuando me pidieron liderar un equipo de personas para alcanzar una serie de objetivos. Mi primera reacción, por la inexperiencia de aquel momento (que no ganas, que me sobraban, y me siguen sobrando) fue vértigo… Pero en poco tiempo tomé las riendas y conseguí lo que me propuse. A partir de ahí, se fue fraguando en mí una seguridad que me ha acompañado durante toda mi trayectoria y que estoy segura ha sido una de mis mejores aliadas… Por supuesto, también el tesón, la capacidad de trabajo, la entrega diaria y la actitud ante los retos que se iban cruzando en mi camino. Poco a poco fueron llegando puestos de mayor responsabilidad, donde cada vez me sentía más preparada y ponía en marcha todo lo aprendido, y sigo aprendiendo. Así que encantada de haber encarado las oportunidades que se me han ofrecido y creo haber aprovechado. El portfolio de Restalia, en constante crecimiento -¿Cuál es la posición global actual de la compañía? ¿Qué número de marcas agrupáis, cómo describirías a cada una de ellas? Restalia es la mayor multinacional española de restauración organizada. Actualmente, tenemos en cartera cinco marcas, todas ellas de creación propia, como son 100 Montaditos, La Sureña, The Good Burger (TGB), Panther y Pepe Taco, fruto de nuestro fuerte perfil innovador. 100 Montaditos es el germen del grupo y nuestro buque insignia. Además, una de las marcas más reconocidas de nuestro país, que revolucionó el sector de la restauración organizada, introduciendo el concepto del monoprecio. Pese a tener cerca de 25 años (2000), no ha dejado de innovar y lo seguirá haciendo. Suya es también la Euromanía, la promoción más longeva de nuestro país que nos permite seguir siendo ese valor refugio para nuestros clientes, y que ha permanecido inalterable desde entonces. 100 Montaditos está totalmente consolidada en España, pero con un crecimiento imparable, también en el exterior como la mejor embajadora de la gastronomía española y el único concepto de comida temática patria. Otra de las más veteranas es La Sureña, que nos ha acercado a las cervecerías tradicionales andaluzas y es uno de los conceptos más copiados gracias a sus cubos de botellines. Estamos apoyando su crecimiento y apostaremos por esta enseña fuera de España, empezando por Portugal, país en el que hemos abierto ya el primer local en 2023. TGB se ha convertido en otra de las marcas más representativas de Restalia. Su llegada (2013) revolucionó el sector, hasta ese momento copado por cadenas americanas, y elevó la hamburguesa tradicional, pero siempre fiel a nuestra filosofía de precios ajustados. Introdujimos la técnica de cocinado smash y apostamos por nuestro pan de receta propia y carne 100 % vacuno. Panther y Pepe Taco son nuestras enseñas más jóvenes y demuestran nuestra apuesta por la innovación que nos posiciona como un referente en la creación de marcas propias. Tenemos un amplio portfolio de marcas, pero no nos conformamos y queremos seguir creciendo y haciendo más eficiente nuestra red de franquicias, tanto en España como en otros mercados. Para ello estamos trabajando en la revisión de todas nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que experimentará la mayor transformación en sus 25 años de historia. En 2023 la facturación comparable se incrementó en un 11 % y nuestra previsión es alcanzar también un crecimiento de doble dígito en 2024. Liderar la restauración organizada – Regresaste a Restalia en 2022 como consejera corporativa. Ahora ocupas la dirección general y eres administradora única desde julio de 2023. ¿Qué ha supuesto para ti este nuevo reto profesional? Realmente nunca me fui. Esa es la sensación que tuve al regresar. Estar al frente de la mayor compañía española de restauración organizada es una gran responsabilidad, sobre todo en Restalia, donde siempre hay proyectos que sacar adelante con dos objetivos: incrementar y hacer más eficiente nuestra red de franquicias, y seguir creando valor para nuestros clientes. Un año de fuerte crecimiento – Acabamos de concluir 2023. ¿Cómo ha ido el año que acabamos de dejar atrás? El 2023 ha sido un año muy positivo, marcado por un fuerte crecimiento en el exterior y el impulso de nuestras marcas más jóvenes. En el plano internacional, hemos seguido expandiendo la marca España, especialmente gracias a 100 Montaditos. Su crecimiento y expansión se ha mantenido constante en EE.UU., con dos nuevos locales en Miami; y en Latinoamérica, donde hemos inaugurado en Panamá y otros tres en Guatemala. Europa sigue siendo un mercado clave para Restalia. Con la apertura del primer 100 Montaditos en Ámsterdam y la primera flagship de TGB en Roma, seguimos materializando nuestro proyecto «Capitales del Mundo». 2024, un año de crecimiento internacional – ¿Cómo se presenta este año? En 2024, continuaremos apostando por este crecimiento internacional, poniendo uno de nuestros principales focos en Europa, con Portugal a la cabeza. En Latinoamérica, México seguirá acogiendo nuevas aperturas y la llegada de TGB y otros países del continente. En España, si en 2023 la facturación media por local creció un 11 %, prevemos también una subida de dos dígitos para 2024. Para ello, y como te decía, estamos trabajando en la revisión de nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que está a punto de cumplir 25 años de vida y que experimentará una de las mayores transformaciones de su historia. – ¿Cuál es la clave del éxito de cada una de las marcas? ¿Cuál es la más querida por los franquiciados? El éxito de nuestras marca radica, en gran parte, en un modelo de negocio sencillo, pero inimitable. Cada una tiene su propia esencia y los consumidores son fieles a ellas. Además, contamos con un elemento diferenciador propio, y es que somos el único concepto de QSR (Quick Service Restaurant) que ofrecemos la bebida en jarra de cristal y no en envases de plástico o cartón, lo que ahonda en nuestra apuesta por la calidad y la sostenibilidad, reduciendo así el consumo de menaje de un solo uso. Seamos sinceros, a nadie le gusta beber cerveza en un vaso de cartón… Plan Estratégico 2030 – Estáis preparando el Plan Estratégico 2030. ¿Cuáles van a ser sus principales líneas de actuación? Como te decía, una de las piedras angulares de nuestro plan estratégico es fomentar el crecimiento de nuestras marcas, tanto nacional como internacionalmente. Queremos continuar expandiendo su presencia y que atraviesen nuestras fronteras, para llevar sus diferentes conceptos a distintos lugares del mundo. Además, entre nuestros planes se encuentra el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos. Y es que, en Restalia queremos seguir avanzando y continuamos apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Por último, el compromiso con la sostenibilidad continúa dentro de nuestros pilares estratégicos. ¿Qué ciudad es más rentable en España? – ¿Qué aperturas tenéis previstas en España para 2024 y bajo qué marcas? ¿Qué ciudades son más rentables en España? Nuestros planes de aperturas siguen la estela que te comentaba anteriormente. Además, y aunque pueda parecer que los conceptos de Restalia encajan mejor en grandes poblaciones, nosotros ya estamos, con la mayoría de nuestras marcas en un momento de consolidación y hemos demostrado que nuestras enseñas encajan en cualquier lugar y población. Y lo hacen por varios motivos. Primero, porque nuestro modelo de negocio es tan sencillo que se adapta a casi cualquier dimensión/formato y población sin perder su esencia. De hecho, trabajamos con una amplia variedad de formatos: desde los tradicionales a pie de calle o en centros comerciales, free standing, food trucks, food courts o quioscos a partir de 20 metros cuadrados. También contamos con la ventaja de que operamos con marcas –100 Montaditos o La Sureña– que recogen lo mejor de nuestros bares de siempre, pero de manera organizada. Relacionado con esto, hace poco lanzamos nuestro Proyecto Bares, cuyo fin es dar una segunda vida a los bares, aprovechando sus instalaciones y reduciendo los costes de apertura. De esta forma, reactivamos la economía de la zona y lo hacemos con conceptos muy nuestros. 200 unidades en el extranjero en 2026 – ¿Y en el exterior? ¿Cuál es vuestra política de aperturas? ¿Qué mercados queréis abrir y cuáles queréis consolidar? ¿Hay marcas que triunfan más en unos mercados/países que otros? Nuestro objetivo es alcanzar las 200 unidades en el extranjero en 2026. Para ello, hemos trazado un claro plan de actuación de la mano de equipos locales y contamos ya con oficinas en ciudades como Portugal, Roma, México y Miami. Además, esperamos abrir una nueva en el centro de Europa. Una de las iniciativas que nos permite abordar este plan de crecimiento es nuestro Proyecto Capitales del Mundo. Actualmente tenemos presencia en 20 grandes ciudades alrededor del mundo (Miami, Roma, Lisboa, Milán, Oporto, Burdeos, Lyon, Nápoles, Turín, México DF, Santiago de Chile, Quito, Asunción, Ciudad de Panamá, Santo Domingo o Ciudad de Guatemala son algunas de ellas) pero queremos continuar creciendo hasta alcanzar 40 urbes. Acabamos de abrir un nuevo local de 100 Montaditos en Ámsterdam y ya estamos trabajando en nuevas ubicaciones en Dublín, Varsovia o Praga. Por otra parte, Latinoamérica también es un mercado clave, con México como máxima prioridad (donde también estaremos presentes con TGB, que dio recientemente el salto al otro lado del charco). También seguiremos creciendo en EE.UU., con Miami como principal foco, pero sin descartar otros Estados. Portugal, donde ya contamos con más de 55 unidades de negocio operativas y la presencia de nuestras cinco marcas, nos hemos marcado como objetivo alcanzar las 100 unidades de negocio en los próximos dos años. Para nosotros, es un auténtico orgullo seguir llevando la marca España por todo el mundo gracias a esta expansión internacional. Sin duda, una de nuestras principales palancas para ello es la marca primigenia de Restalia, 100 Montaditos, que permite a otros países disfrutar de nuestro ocio y cultura gastronómica, tan de moda en el extranjero. De hecho, 100 Montaditos es, a día de hoy, el único concepto de restauración española organizada en el mundo. – Os habéis marcado como objetivo llegar a las 400 aperturas en 2030. ¿Continúa en pie? En efecto, se trata de un objetivo que sigue en pie. En Restalia, como ya te contaba, queremos duplicar nuestra presencia internacional y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para el año 2026. Pero, además de eso, queremos contar con 400 establecimientos fuera de nuestras fronteras para 2030. Restalia, un soporte constante – Por último, ¿cómo ayudáis a vuestros franquiciados? ¿Y si son mujeres? Los franquiciados son una parte fundamental de Restalia y su éxito es también nuestro éxito. Por ello, les ofrecemos un soporte constante desde el inicio de su relación con nosotros. Comenzando por el Departamento de Expansión, encargado de las relaciones con los interesados en formar parte de la red desde el primer contacto con la franquicia; el Departamento inmobiliario, que apoya al franquiciado en la búsqueda de ubicaciones, una de las cuestiones fundamentales; o el Departamento de Financiaciones, a través del cual los acompañamos en la búsqueda de acuerdos con condiciones especiales con las entidades bancarias más relevantes. Una vez el local está abierto, el Departamento de Operaciones, que es el que tiene una relación más directa con los franquiciados, cubre todas sus necesidades con nuestros asesores distribuidos por toda la geografía para conseguir la cercanía necesaria a los negocios. Estos se encuentran a su disposición en el día a día, incluyendo también la formación para aprender a optimizar todos sus recursos. Aquí también son clave nuestras cartas, un elemento competitivo diferencial, del que se encarga el departamento de Innovación, ofreciendo siempre novedades en la oferta gastronómica. También es crucial el Departamento de Compras, que mantiene la relación con los proveedores buscando condiciones favorables que busquen la mejor relación calidad-precio y ayudándoles a simplificar la operativa y gestión de pedidos. En momentos clave, también estamos a su lado. Durante la pandemia destinamos diversos paquetes de ayudas valorados en más 10 M€; también con la crisis de suministros y transportes el pasado verano, establecimos medidas de contención de precios de materias primas, un buen ejemplo de soporte en momentos críticos. Igualmente, estamos comprometidos con la igualdad. Por ello, contamos con una red de apoyo a las mujeres franquiciadas que deciden emprender de la mano de alguna de nuestras marcas. En 2023 implementamos nuevas medidas de ayuda para estas mujeres, entre ellas, un descuento de 5.000 euros en el canon de entrada y una bonificación de un punto porcentual del royalty el primer año. De esta forma, nuestras franquiciadas se encuentran en el centro de nuestra estrategia de crecimiento y tratamos de apoyar su emprendimiento e inclusión en el mercado laboral de forma firme. En definitiva, ofrecemos modelos de franquicias flexibles, de máxima calidad y con un formato smart cost que responden a las nuevas demandas de los consumidores. Este modelo ofrece a los clientes productos pioneros y patentados, de máxima calidad a un precio reducido, democratizando así la oferta gastronómica. Como te decía, somos además un grupo comprometido con el emprendimiento, tratando de generar oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro del sector.

Mar Mestre (Caixa Popular)

Mar Mestre (Caixa Popular): “Las mujeres deben construir su propio estilo de liderazgo”

Sara Martí

«Empatía, cooperación y pensamiento crítico» son las cualidades que definen el liderazgo femenino, según Mar Mestre. La directora de Comunicación y Experiencia de Clientes de Caixa Popular, y también líder de Caixa Popular Dona, sabe mucho de esto. De hecho, fue una de las primeras directivas que nos acompañó en la primera edición de Mujeres al Timón. Un proyecto que tiene como objetivo visibilizar la trayectoria profesional de grandes mujeres que ocupan puestos de relevancia por su formación, experiencia y valía profesional, y no por cuotas. Después de una etapa dedicada a la investigación docente con el Grupo en Comunicación y Discapacidad (GIDYC) de la Universidad CEU Cardenal Herrera, se unió a Caixa Popular, donde asumió la responsabilidad de desarrollar la estrategia de comunicación de la entidad. En 2017, se hice cargo de la dirección del Área de Comunicación y Experiencia de Clientes. Un año más tarde, entró a formar parte del equipo de dirección de la cooperativa de crédito. Además de coordinar y participar en comités estratégicos de la organización, desde 2020, lidera el proyecto Caixa Popular Dona, centrado en el segmento de mujeres y en promover proyectos de igualdad de género. Hablamos con ella con motivo del Día Internacional de la Mujer. Liderazgo femenino en el sector de la banca – Participaste en la primera jornada de Mujeres al Timón, ¿qué piensas que aporta esta iniciativa? A nivel personal, Mujeres al Timón implica formar parte de una red que crea conexiones sólidas entre mujeres y, a la vez, una fuente de inspiración y empoderamiento femenino. – ¿Qué caracteriza al liderazgo femenino? ¿Qué crees que aporta al mundo de la empresa? El liderazgo femenino se caracteriza por una combinación de cualidades. A mí me gusta destacar la empatía, la cooperación y el pensamiento crítico. Estas características aportan al mundo empresarial mayor capacidad de escucha y comprensión, así como una inteligencia emocional más desarrollada. Fomentando entornos laborales más colaborativo y solidario, promoviendo el crecimiento tanto individual como colectivo. Además, la capacidad de pensar de manera crítica ofrece una diversidad de perspectivas que fortalece la toma de decisiones y aumenta la resiliencia ante los desafíos de las organizaciones. Una carrera exitosa por méritos propios – ¿Cuáles fueron los principales desafíos que enfrentaste en tu carrera y cómo los superaste? A lo largo de mi carrera, he tenido la suerte de formar parte de una empresa como Caixa Popular, donde soy parte de un proyecto cooperativo alineado con sus valores y estoy rodeada de un equipo profesional y comprometido. Aunque personalmente no he enfrentado barreras significativas en mi desarrollo profesional, reconozco que esta experiencia contrasta con la realidad a la que se enfrentan muchas otras mujeres en el sector. El mayor desafío es tener presente esa disparidad y contribuir, tanto desde el plano profesional como personal, a impulsar en la sociedad un entorno más inclusivo y equitativo para todas las personas, independientemente de su género. – ¿Qué consejos le darías a aquellas mujeres que aspiran a puestos de liderazgo en el sector bancario, o en cualquier otro ámbito corporativo? Para las mujeres que aspiran a puestos de liderazgo, mi consejo sería que construyan su propio estilo de liderazgo, basándose en ejemplos inspiradores y manteniendo su autenticidad. Para ello, es fundamental aprender a tolerar el error y verlo como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje en lugar de un obstáculo insuperable. Además, es importante potenciar constantemente nuestras habilidades y capacidades, buscando oportunidades de desarrollo profesional y confiando en nosotras mismas. Les pediría también que no se olviden de apoyar a otras mujeres en el camino hacia el liderazgo y promover la igualdad, creando entornos inclusivos donde todas las personas tengan la oportunidad de prosperar. Innovar en el sector bancario – ¿Qué oportunidades ve para innovar y mejorar la comunicación en el sector bancario, especialmente desde una perspectiva de género? Antes que la innovación o la mejora de la comunicación es crucial que la entidad sea coherente entre lo que piensa, lo que dice y lo que finalmente lleva a la práctica, tanto internamente como hacia fuera. Por eso, el primer paso son las políticas internas, que determinan el compromiso real con la igualdad. Las entidades financieras, desde una perspectiva de género, podemos jugar un papel relevante en la sensibilización a través de una comunicación más inclusiva y respetuosa. También, innovar en productos y servicios financieros que dan solución a las necesidades específicas de colectivos de mujeres como, por ejemplo, las amas de casa o las mujeres migrantes, donde todavía queda camino por recorrer. Caixa Popular Dona – La paridad en Caixa Popular es un hecho, pero ¿cómo está evolucionando el sector al respecto? En cualquier sector, la diversidad de género, tanto en las plantillas como en los puestos directivos, es un factor competitivo y una oportunidad para aprovechar el talento de la organización. Aunque las cifras son más alentadoras todavía existen los techos de cristal en los consejos de los grandes bancos y en los puestos de alta dirección. Incluso existen subsectores en los que la mujer solo representa el 20% de la plantilla, como es el caso de las empresas de inversión en el mercado privado. Los proyectos de Caixa Popular – ¿Cómo trabaja la entidad para promover la igualdad de género? Además de los proyectos ya existentes, ¿estáis trabajando en alguno nuevo? A través de Caixa Popular Dona desarrollamos iniciativas para dar visibilidad a las empresarias referentes en sus sectores; colaboramos con la Fundación Novaterra para promover un proyecto de autoempleo para mujeres con pocos recursos; e impulsamos una serie de eventos para fomentar la sensibilización y la educación en igualdad de derechos y oportunidades entre mujeres y hombres. Además, con la tarjeta Dona, que es la primera tarjeta bancaria que promueve la igualdad de género, destinamos un 0,7% de los beneficios obtenidos por su uso a proyectos sociales que fomentan la igualdad entre las personas. Gracias a esta tarjeta, constituimos cada año el fondo con el que se financian las Ayudas por la Igualdad. Durante tres años, se han recaudado 30.000 euros y se han destinado a mejorar la empleabilidad y ofrecer formación a mujeres víctimas de violencia de género, mejorar la autonomía de mujeres que sufren explotación sexual, ofrecer talleres para mujeres diagnosticadas en salud mental o intervención especializada para mujeres con trastorno adictivo víctimas de la violencia machista, entre otros. Como novedad, lanzamos la línea InvestigaDona, una iniciativa para promover el acceso de la mujer y la niña en la ciencia y recaudar fondos para la investigación y generación de nuevo conocimiento. Bajo este paraguas, y como embajadores de honor del Incliva, apoyamos el Programa de Liderazgo Femenino del Instituto de Investigación Sanitaria Incliva, del Hospital Clínico Universitario de València, que persigue reforzar la capacitación, la visibilización y el liderazgo de las mujeres investigadoras. Visión de futuro – En 2023, Caixa Popular ha dedicado 2,6 millones de euros a iniciativas de impacto social en la Comunitat Valenciana. ¿Por qué esta apuesta tan decidida por parte de la entidad? Queremos ser la entidad con más implicación e impacto social de la Comunitat Valenciana y dejar una marcada huella social, ambiental y económica en nuestro territorio. Caixa Popular está involucrada en multitud de proyectos destinados a dinamizar y mejorar la sociedad con iniciativas de empoderamiento de la mujer, inclusión de personas con diversidad, fortalecimiento del tejido comercial y empresarial, cuidado del medio ambiente y la biodiversidad, así como el impulso al deporte y la cultura valenciana. – En general, ¿qué previsión de 2024 hace Caixa Popular en su conjunto? ¿Qué esperáis de este año? Para este ejercicio, en Caixa Popular nos hemos fijado un lema que dice que el 2024 es un año para soñar. Queremos que cada vez más personas elijan y pongan en valor nuestro modelo de banca cooperativa, valenciana, con valores, social y diferente. Y que valoren que vamos a contracorriente, abriendo oficinas, generando puestos de trabajo y con una sensibilidad social distinta al resto de entidades financieras.

Victoria González-Gordon, miembro de la quinta generación y directora de Sostenibilidad

González Byass, la quinta generación de una empresa centenaria con ‘solera’

Ana Gil

González Byass es una de las empresas con más ‘solera’ de nuestro país. Su historia se remonta a 1835, cuando el joven Manuel María González iniciaba una larga trayectoria dedicada al mundo del vino. Su Tío Pepe, persona, vino e icono de la publicidad, llegó a todo el mundo y al imaginario colectivo de un país. Hoy esta empresa familiar, a caballo entre la quinta y la séptima generación, mantiene la esencia adaptándola al futuro. Nos recibe Victoria González-Gordon, quinta generación y responsable de Sostenibilidad. Nos deja claro que la propiedad se hereda, el puesto no. Cualquier miembro de la familia que tenga la oportunidad de incorporarse al negocio debe acreditar amplia experiencia al margen. Sólo 4 de los 170 accionistas forman parte del día a día de la empresa y Victoria es una de ellos. Victoria González-Gordon, miembro de la quinta generación y directora de Sostenibilidad Una historia con ‘solera’ – ¿Cómo se inicia el negocio? Nuestro fundador, Manuel M. González fue un emprendedor, trabajaba en una casa de comercio en Cádiz pero dejó su trabajo, convencido de las posibilidades del vino de Jerez. Buscó socios y empezó a comercializarlo, pero pronto fue necesario involucrarse también en la producción. Y lo hizo de la mano de su tío materno Pepe, quien le enseñó todo cuanto sabía. En su honor, bautizó la solera fundacional como ‘Solera del Tío Pepe’. Así se inicia la leyenda del fino más famoso del mundo. Por entonces, el distribuidor de la compañía en Inglaterra, Robert Blake Byass, quiso hacerse socio para seguir impulsando las exportaciones y durante muchos años, las familias González y Byass han estado juntas. Lo curioso es que no ha habido ningún matrimonio entre ellas, y hace 36 años, los González compramos a los Byass su participación. – ¿Cuántos accionistas sois? Alrededor de unos 170 familiares de entre la quinta y la sexta generación. De los nueve hijos del fundador, sólo uno se mantuvo en el negocio y realmente no fue hasta la cuarta generación cuando la familia creció muchísimo y empezó a profesionalizarse de forma externa, a partir de los años 60. – ¿Cuántos estáis implicados en la compañía ahora? Hay un consejo formado por diez miembros que se encarga de tomar las decisiones, pero involucrados en el día a día somos cuatro: presidente (Mauricio González-Gordon), vicepresidente (Pedro Rebuelta González), regional sales director (Carlos González-Gordon) y yo. – ¿Algún secreto para la supervivencia? Con una familia tan grande tienes que organizar bien la relación familia-empresa y desde hace más de veinte años contamos con un protocolo familiar que lo regula. El día a día de una empresa familiar – ¿Se contempla hasta la salida de los propios accionistas? Sí, todo se tiene en cuenta, pero ahora mismo, tenemos una situación muy estable, basada en el diálogo. Es muy importante dialogar mucho para ir todos a una. Es decir, es necesario ser proactivos, en el sentido de comunicar, de organizar acciones para que todos los accionistas tengamos relación y no nos desvinculemos, sabiendo por dónde va la compañía, trasladando muy bien cuáles son las prioridades, los objetivos… Al final, un accionista informado puede entender las decisiones que se toman. – Dicen que la propiedad se hereda, el puesto, no… Exacto (sonríe), hay una serie de requisitos, entre ellos, tiene que haber un puesto de trabajo libre, cumplir unas determinadas características, hacer un proceso de selección, tener experiencia al margen… Es decir, hay muchos factores, y también está el de la suerte, el que se dé esa oportunidad en el momento apropiado. – ¿Cómo es el doble perfil propietario-trabajador? En el día a día realmente soy una persona más de la plantilla, trabajo con mi equipo y me siento parte de él. Pero es cierto que durante dieciocho años he trabajado como responsable de Marketing Internacional y cuando viajas a otros mercados y compruebas hasta dónde han llegado nuestros vinos, sientes ese orgullo de familia y de compañía que supone un puntito extra. – ¿Cómo está posicionada la empresa a día de hoy? Desde nuestros orígenes nos hemos dedicado al negocio del vino y al brandy de Jerez, muy centrados en la exportación. Hace 40 años empezamos a diversificar, pero siempre ligados al negocio del vino y de las bebidas espirituosas. Las primeras bodegas que compramos fueron Beronia en La Rioja (1982) y Vilarnau (cava) en Cataluña, y a partir del año 2000 se intensificó la expansión. Ahora mismo contamos con, aproximadamente, unas 2.000 hectáreas de viñedo y estamos presentes en 12 regiones, nueve de ellas españolas; pero también tenemos dos bodegas en Chile y otra en México. González Byass, en la actualidad – ¿Cuál es vuestra facturación? El pasado año las ventas alcanzaron los 240 millones de euros. El 70% de nuestro negocio procede de la exportación. En nuestros mercados principales contamos además con distribución propia, como es el caso de Reino Unido, EE.UU., México o Chile. En Asia, por ejemplo, tenemos una oficina y en Alemania otra. Esa cercanía al mercado nos ayuda mucho. En total contamos con 38 marcas propias. – ¿Cuál es vuestro valor añadido? Trabajamos cada marca en particular, desarrollando una personalidad propia para cada una de ellas. No trabajamos nuestros productos bajo la marca paraguas Gonzalez Byass, sino que intentamos que cada una refleje los valores de cada región en la que se asienta. Tenemos marcas premium como Tío Pepe, Beronia, Cava Vilarnau y otras que estamos desarrollando como Lusco (Rías Baixas), Dominio Fournier (Ribera del Duero), etc. En los espirituosos desarrollamos un modelo muy similar de trabajar las marcas, con el valor añadido muy característico de Jerez, las sherry casks o botas jerezanas, que consiste en envejecer bebidas espirituosas, principalmente el brandy, en botas donde antes ha habido vino de Jerez porque esto le aporta unas características muy especiales. En este sentido, hemos desarrollado un whisky, Nomad Outland, con carácter viajero, en vez de mandar las botas a Escocia, envejecemos el producto aquí. También, dentro de nuestra gama de ginebras The London Nº1 contamos con una sherry cask. Estamos apostando en esa línea de ponerle nuestro sello ‘jerezado’ a productos premium. – ¿Cómo se reparte el negocio? Las tres líneas principales son los vinos, los espirituosos y propiamente el vino de Jerez, que sigue teniendo un peso importante en el negocio. El futuro de una compañía centenaria – ¿Dónde tiene el foco puesto la compañía? Primero en consolidar todo el crecimiento que hemos tenido en los últimos años, fundamentado en las adquisiciones. Pero también estamos desarrollando oportunidades nuevas de mercado con productos que pensamos que pueden tener mucho recorrido como Croft Twist, una bebida refrescante con un ligero toque de sherry combinado con ingredientes naturales, que lanzamos hace unos años. Es un producto con poco alcohol, 5,5º, que responde a ese tipo de productos más adaptados a las nuevas necesidades y tendencia del consumidor: más saludables, bajos en alcohol, bajo en calorías… – ¿Estáis barajando nuevas compras o el crecimiento será orgánico? Hemos tenido un periodo de crecimiento muy rápido en los últimos años y ahora mismo estamos asentando las marcas y los mercados. De momento, en el corto plazo, será así. Sostenibilidad – ¿Por qué esa apuesta por la sostenibilidad con una dirección específica? Si nos remontamos a los orígenes de la compañía, la sostenibilidad siempre estuvo muy presente, no sólo por el cuidado de la tierra y la puesta en marcha de medidas de conservación medioambiental –porque cuanto más rica es la tierra mayor calidad tiene el producto–, sino también desde el punto de vista social. En nuestro archivo históric0 encontramos cosas impresionantes: teníamos médico de empresa en 1860; escuela para los hijos de los trabajadores y del fundador; pensiones para mujeres que quedaban viudas… una inquietud social que siempre ha estado muy presente. Al mismo tiempo, no cabe duda de que nos vemos muy impactados por las consecuencias del cambio climático y los fenómenos naturales porque el vino está ligado a nuestra tierra, refleja el terruño que le es propio y no puede deslocalizarse como una fábrica. Conscientes de ello, hace ya más de diez años que diseñamos nuestro plan de sostenibilidad, hoy denominado “People + Planet”, midiendo nuestra huella de carbono desde 2013 y apostando por las certificaciones. Bodegas sostenibles Ahora acabamos de hacer un análisis muy profundo de todo lo que nos afecta y de todo a lo que nosotros influimos en el planeta para seguir avanzando en el uso responsable del agua, en la mejora de los recursos energéticos, en la circularidad de los envases, en el cuidado del equipo –cerca de mil empleados, de los cuales el 35 % vive fuera de España–, en la conservación de la biodiversidad y de la cultura del vino… Algunas de nuestras bodegas pueden considerarse como las más sostenibles del mundo al alcanzar las certificaciones más exigentes, con una fuerte apuesta por las energías renovables desde parques solares a geotermia y aerotermia. También tenemos calderas de biomasa, producimos hidrógeno verde que, gracias a un proyecto de innovación, utilizamos como combustible para los vehículos que se mueven por las viñas. Ahora estamos en el proceso inverso de volver a transformar el hidrógeno que almacenamos en energía. Asimismo, hemos iniciado un proyecto de innovación para capturar el CO2 que se produce durante la etapa de fermentación. Por otra parte, el 65% de nuestros viñedos cuentan con la certificación sostenible y tenemos un programa para fomentar la biodiversidad en los viñedos, de modo que se regulan mejor las plagas que pueda haber. Otro de nuestros programas es “Ángel de Viñas” que ayuda a recuperar y conservar viñedos viejos en España, que no son sostenibles económicamente. Estamos conservando parcelas singulares en distintas zonas de España que sin apoyo económico desaparecerían. El secreto del buen vino – ¿Quién hace el buen vino el hombre o la tierra? Todo. Tienes que empezar por tener una buena tierra y por cuidar bien la uva, esa parte es importantísima, y si el enólogo cuenta con una buena materia prima podrá hacer mejor vino. – ¿El haber puesto en marcha una Fundación para preservar y conservar el patrimonio histórico de la empresa ayuda a que la identidad y cultura familiar llegue a las generaciones venideras? Sí, sin duda, mantener vivo el espíritu de nuestros antepasados más emblemáticos para nosotros era una cuestión esencial. En el archivo histórico hemos logrado organizar los cien primeros años de la compañía, disponemos de muchísimo material: cartas, libros, inventarios, fotografías… pero aún nos queda mucho material por revisar…

Encuentro Mujeres al Timón en Alcatí

Segundo encuentro de Mujeres al Timón en el Club Deportivo Empresarial Alcatí

Sara Martí

Del Topaz of Braye en La Marina de Valencia al Club Deportivo Empresarial Alcatí en La Albufera. De las aguas más saladas a la más dulces, empresarias y directivas han protagonizado el segundo encuentro cuatrimestral de Mujeres al Timón. Dos meses después del primer encuentro –que puedes recordar aquí– reunimos a nuevas Mujeres al Timón y compartimos con ellas sus éxitos, carreras profesionales e historias de trabajo, esfuerzo y dedicación que las han llevado a alcanzar sus puestos actuales de liderazgo por méritos propios y no por cuotas. Visibilizar, recuperar y promover son las tres claves de la Fundación Mujeres al Timón. Así lo ha explicado Elisa Valero, socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón: «Visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado sus cargos por méritos propios, experiencia y valía profesional, y no por cuotas. Recuperar el talento sénior, que la edad no sea un hándicap que te haga invisible en el mercado laboral. Y promover que niñas y jóvenes contemplen ser líderes, dando a conocer a mujeres referentes que les sirvan de inspiración». Elisa Valero, socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón (Fotografía: Laura Guillot Studio) La Mujeres al Timón que nos han acompañado en esta ocasión han sido Ana Moll, directora general de la Unidad de Negocio en España de Germaine de Capuccini; Mariola Juan, board of directors de Vicky Foods; Laura Galián, directora territorial para la Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares de Vodafone; Laura Olcina, directora gerente del ITI; Elena Turrión, consejera ejecutiva de Mutua Levante; y Esperanza Omeñaca, directora general de Grupo Valgime. Preguntamos a estas seis referentes qué mensaje le transmitirían a todas aquellas mujeres que en este momento se estén planteando ‘tomar el timón’ de nuevos proyectos e iniciativas. Estas son sus respuestas. De izquierda a derecha: Mariola Juan (Vicky Foods), Laura Olcina (ITI), Laura Galián (Vodafone), Ana Moll (Germaine de Capuccini), Elena Turrión (Mutua Levante), Elisa Valero (Economía 3), Carmen Varas (Club Alcatí), Esperanza Omeñaca (Grupo Valgime) (Fotografía: Laura Guillot Studio) Seis consejos de seis Mujeres al Timón Ana Moll (Germaine de Capuccini) «Sin fracaso, no hay éxito, aunque prefiero llamarlo aprendizaje. Los ‘noes’ te enseñan a perfeccionar tu estrategia y te aportan una buena dosis de humildad, resiliencia y flexibilidad. Otro consejo es que siempre hagan caso a su intuición y cuando les digan que deben seguir adelante lo hagan, a pesar de todas las barreras posibles. Que piensen siempre en el efecto multiplicador de las personas, ya que la colaboración y la motivación acelera cualquier proyecto. Y, por último, aunque no menos importante, que disfruten del proyecto que han decidido liderar, que disfruten del camino, del día a día, con independencia del resultado final». Ana Moll, directora general de la Unidad de Negocio en España de Germaine de Capuccini (Fotografía: Laura Guillot Studio) Mariola Juan (Vicky Foods) «Se necesitan grandes dosis de empatía, esfuerzo, constancia, perseverancia, ilusión, generosidad, innovación, perfeccionismo, humildad, humanidad. Estas son algunas de las características que reunía mi madre –Victoria Fernández, cofundadora de Vicky Foods–, tanto en su faceta directiva como personal, y que forman parte de nuestro ADN, tanto a nivel personal como en nuestra organización. Además, por supuesto, del inconformismo, que está muy vinculado al perfeccionismo». Mariola Juan, board of directors de Vicky Foods (Fotografía: Laura Guillot Studio) Laura Galián (Vodafone) «Hasta la fecha, lo más importante que he aprendido es a disfrutar del camino. Eso significa ser capaz de, en los momentos complejos, reconocerse lo conseguido y visualizar la meta, en los buenos momentos celebrarlo en equipo como si no existiese nada más importante que eso. Confiar en nuestra intuición, que está repleta de experiencias, formación, valores y sentido común. Y lo más importante: el mayor poder lo tienen las personas, conectar con ellas desde la autenticidad, sinceridad y más absoluta humildad, hace que el resultado sea multiplicador, porque, al final, el secreto está en crecer haciendo crecer». Laura Galián, directora territorial para la Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares de Vodafone (Fotografía: Laura Guillot Studio) Laura Olcina (ITI) «Les diría que evalúen sus habilidades, experiencia y pasión por el liderazgo. Y que analicen de qué forma podrían contribuir a la organización, se formen y preparen para ello. Eso sí, les pediría que el análisis lo hagan de forma objetiva, sin ponerse límites, que piensen ‘en grande'». Laura Olcina, directora gerente del ITI (Fotografía: Laura Guillot Studio) Elena Turrión (Mutua Levante) «Mi consejo para otras mujeres que se estén planteando ‘coger el timón’ es tener seguridad en sí mismas, trabajando con autenticidad, honestidad y coherencia, generando confianza». Elena Turrión, consejera ejecutiva de Mutua Levante (Fotografía: Laura Guillot Studio) Esperanza Omeñaca (Grupo Valgime) «¿Un consejo? Si quieren, pueden. Pero que cojan el reto con pasión. Que crean en ellas y que, con pasión, arrastren al equipo. Hace poco escuché en una charla, y me gustó mucho, que ‘debemos ver nuestros FODAS, en lugar de los DAFOS, es decir, ver primero nuestras fortalezas y ponerlas en valor, y luego ver las debilidades y buscar soluciones. Y, por supuesto, que disfruten del viaje». Esperanza Omeñaca, directora general de Grupo Valgime (Fotografía: Laura Guillot Studio) En otro orden de cosas, queremos compartir con todos nuestros lectores y lectoras que la Fundación Mujeres al Timón fue galardonada el pasado día 17 de febrero con el Premio FARO de Igualdad que otorga el Puerto de Castellón. «Un reconocimiento que sin duda nos impulsa a seguir visibilizando a tantas y tantas mujeres que de forma anónima lideran grandes proyectos, y lo hacen por méritos propios y no por cuotas, algo de lo que seguiremos dando buena fe desde la Fundación y desde Economía 3», ha declarado Elisa Valero. #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; 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Premios Faro PortCastelló

PortCastelló entrega a la Fundación Mujeres al Timón el Faro a la Igualdad

Gemma Jimeno

La Autoridad Portuaria de Castellón, en su IX Edición de las Distinciones Faro, ha decidido otorgar a la Fundación Mujeres al Timón que impulsa Economía 3, el Faro a la Igualdad  por visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas, poniendo el foco en su formación, experiencia y liderazgo desde el punto de vista de la meritocracia, en lugar de hacerlo desde el punto de vista del género. La Autoridad Portuaria de Castellón se ha integrado en esta Fundación para ser parte activa de la misma. Los Premios Faro PortCastelló nacieron en 2016 con el  fin de reforzar el sentido de pertenencia a la Comunidad Portuaria de Castellón y contribuir al conocimiento público de iniciativas novedosas en diferentes ámbitos y reconocer los méritos del trabajo realizado. El jurado Los 50 representantes del jurado, paritario y mayoritariamente externo a la Autoridad Portuaria, tras valorar las más de una veintena de propuestas presentadas, han dictaminado los galardonados en las nueve categorías que reconocen méritos en Comunicación, Innovación, Trayectoria Empresarial, Seguridad Laboral, Iniciativa Empresarial, Protección Medioambiental, Compromiso Social, Igualdad y Cultura. Rubén Ibáñez, presidente del Puerto de Castellón ha destacado el nivel de las candidaturas de esta edición, al tiempo que ha subrayado “la labor tan importante que realiza cada una de las empresas e iniciativas para impulsar el sentido de pertenencia a la Comunidad Portuaria de Castellón y divulgarlo con su aportación desde sus ámbitos de actuación”. Por su parte, nuestra socia directora Elisa Valero y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón ha declarado que «nos sentimos muy honradas de recibir este premio, extensible a tantas mujeres al timón de proyectos impresionantes y que realizan su labor de forma anónima y a las que daremos visibilidad desde la Fundación, ya que este es uno de nuestros pilares fundacionales, así como recuperar talento senior y generar referentes para que las jóvenes contemplen la posibilidad de ser empresarias y directivas en sus carreras profesionales». El resto de candidatos seleccionados, que se elevarán la próxima semana al Consejo de Administración de la Autoridad Portuaria para su aprobación son: Castellón Plaza, diario digital con contenidos económicos, culturales, políticos y deportivos de la provincia, que recibirá el Faro a la Comunicación por ofrecer información específica y rigurosa sobre la actualidad del puerto de Castellón y visibilizar la importancia de esta infraestructura en la generación de empleo y riqueza, y como herramienta fundamental en la cadena logística de suministro. También por poner en valor todas aquellas inversiones productivas que se están acometiendo para hacer de PortCastelló un puerto más competitivo y eficiente. Hackathon Facsa que se realiza en el puerto de Castellón ha sido distinguido con el Faro a la Innovación por contribuir a la captación de talento, a través del desarrollo de soluciones a las problemáticas reales planteadas, proponiendo retos que ayuden a impulsar el proceso de transformación digital a empresas e instituciones, y generar un ecosistema de transmisión de conocimiento que sitúa a Castellón como un referente de la innovación. Todos los años se incorporan las temáticas tecnológicas más innovadoras que priman en la sociedad. La Cátedra Increa de Innovación, Creatividad y Aprendizaje de la Universitat Jaume I, ha sido galardonada también con el Faro a la Innovación por impulsar valores y actitudes relacionadas con la creatividad, la innovación y el emprendimiento en la comunidad universitaria, especialmente en el estudiantado. A lo largo de los últimos cinco años han participado más de 800 estudiantes en programas insignia orientados a la formación y mentorización para ayudar a validar ideas de negocio, la resolución de retos propuestos por empresas y el impulso de proyectos innovadores para participar en competiciones nacionales e internacionales. Entre los programas destacan: UJIEmpren OnSocial, UJILab, Innovació o el Programa 5UCV Gennera Challenge UJI. Grupo Trimodos, marca comercial nacida en 2021, que aglutina a las empresas Transargi (nacida en 1984) y Stinsa (nacida en 1983), ha sido reconocida con el Faro a la Trayectoria Empresarial por su apoyo al desarrollo de la actividad de puerto desde sus departamentos local (transportes de materias primas de la cerámica al puerto), contenedor y tránsitos marítimos. Cuenta también con un departamento de tráfico terrestre nacional e internacional que da servicio al tejido productivo de toda la provincia de Castellón, desde empresas azulejeras, de fritas y esmaltes, químicas y fertilizantes. Servicio de Protección Civil, Prevención, Extinción de Incendios y Salvamento (SPEIS) del Ayuntamiento de Castellón, ha sido premiado con el Faro a la Seguridad Laboral por dirigir y coordinar el Grupo de Intervención en caso de emergencia, actuando en servicios preventivos y siniestros originados dentro de la zona de servicio y del puerto de Castellón. Entre las intervenciones del SPEIS en el puerto, tanto a nivel preventivo, como de intervención ante sucesos y emergencias diversas, destaca Escala a Castelló, ejercicios, formación y entrenamientos, servicios preventivos con mercancías peligrosas, simulacros y actuaciones en situaciones emergencia. El proyecto Crystal-Lung “Barrera basada en estructuras cristalinas para el control de ruido y contaminación atmosférica” concedido a BECSA en la convocatoria PORTS 4.0, en su modalidad precomercial ha sido reconocida con el Faro Iniciativa Empresarial. Se trata de una novedosa e innovadora iniciativa basada en el desarrollo de un dispositivo que permite reducir el ruido y las partículas respirables. Este dispositivo se desarrollará apoyándose en la tecnología denominada “cristales de sonido» -barreras formadas con unos elementos discontinuos llamados dispersores- que combinada con un sistema de difusión de agua formará una barrera acústica permeable con capacidad de absorción de partículas de tamaño respirable, es decir, PM10, PM2,5 y Black Carbón. El Faro Protección Medioambiental se entregará al Instituto de Tecnología Cerámica por el trabajo desarrollado en materia medioambiental con la Autoridad Portuaria para mitigar la emisión de contaminantes atmosféricos en las actividades portuarias. Entre ellas la definición de un plan de mejora para la minimización de las emisiones y valoración de la eficacia de las medidas correctoras en la gestión de graneles sólidos en el puerto, estudios de intercomparación de las estaciones de control de la calidad del aire de la dársena norte y sur o la determinación de la eficacia en la captación de material particulado de las pantallas perimetrales ubicadas en los muelles transversal y de la Cerámica de PortCastelló. Impala Sportclub & Spa ha sido premiada con el Faro al Compromiso Social por su vocación  al servicio, no sólo de la comunidad portuaria sino también al conjunto de la sociedad castellonense con proyectos e iniciativas de cooperación e inclusión social en favor de las personas y colectivos más vulnerables. Sus actuaciones como agente dinamizador y su colaboración con diferentes asociaciones y organizaciones sin ánimo de lucro como; la Asociación Española Contra el Cáncer de Mama, Síndrome de Down, Fibrosis Quística, Fundación Le Cadó, Cruz Roja, Banco de Alimentos, Aviación Sin Fronteras, Fundación Aspropace, Afanías o el Hospital General de Castellón, le han valido este reconocimiento. Por último, el reconocimiento a la asociación cultural, sin ánimo de lucro ha sido para La Barraca que se llevará el Faro a la Cultura por su aportación a lo largo de los años al Grao de Castellón, con iniciativas culturales como la creación del Archivo Grao de Castellón, formado por elementos materiales que pueden servir para crear memoria de vida y costumbres, Revista la Barraca, Premis a la Mar o la participación de la entidad en el Belén de la Pigà y en la organización de exposiciones.

Aina Monfort, directora de Operaciones en Industrial Center Airbus Helicopters Spain

Aina Monfort, Airbus: «No hay que tener miedo y decir sí a los nuevos retos»

Gemma Jimeno

En esta ocasión hablamos con Aina Monfort, ingeniera aeronáutica por la Universitat Politècnica de València (UPV) y oriunda de Gata de Gorgos (Alicante). Su pasión por descubrir, investigar, conocer… le ha llevado a trabajar y a desarrollar nuevos retos en diferentes países del mundo, desde Australia hasta Singapur. En estos momentos, y después de mucho recorrido, ejerce de directora de Operaciones en la planta de Airbus de helicópteros de Albacete. Cree plenamente en el papel de los mentores para ayudarte a pasar cualquier problema que pueda surgir en el camino porque reconoce que ha sufrido alguna zancadilla que otra hasta llegar a su posición actual. Explica también que en Airbus trabajan 13.000 personas de las que más del 20% son mujeres. Para solucionarlo, «tenemos varias iniciativas para potenciar ese talento femenino e intentar llegar a esa diversidad que tenemos como reto», subraya. – ¿Cómo ha sido tu recorrido hasta llegar a Airbus? Empecé mi andadura profesional de la mano de Airbus, donde sigo a día de hoy. Comencé realizando unas prácticas en la empresa y un máster MBA gracias a una beca que ellos tienen para primeros graduados. Pero, mientras cursaba esas prácticas y ese máster me llamaron de lo que fue mi primera experiencia profesional. En concreto, de la planta de Airbus helicópteros de Albacete, donde justamente estoy ahora trabajando de directora de Operaciones. Estuve cinco años en dicha planta aprendiendo todo lo relacionado con producto, procesos industriales… Y decidí dar el salto Yo había terminado la carrera con una beca de la UPV en Australia y se me quedó la espinita y el deseo de volver al país. Entonces surgió una oportunidad en la empresa de trabajar en Singapur, un país que no conocía de nada, pero decidí lanzarme y allí me fui. Estuve cuatro años como responsable del Centro de Formación y Operaciones de Vuelo para la región del sudeste Asiático y Pacífico. Después de este periodo en Singapur, decidí cambiar de nuevo y me interesé por una posición de estrategia de producto que había disponible en Airbus Defensa y Espacio en Madrid. Con lo cual, me volví a casa y estuve unos años metiéndome en temas geopolíticos, de futuro, de hacia dónde va la empresa y cómo diseñar esos productos del futuro. Entonces me llamaron de vuelta, de la que también considero mi casa, que es Albacete y me propusieron el reto de ejercer como directora de Operaciones. Para mí fue una de esas cosas que te proponen una vez en la vida y a la que no puedes decir que no, porque el tener la capacidad de volver a donde has empezado, donde te han enseñado tanto para poder dejar tu granito de arena con todo lo que has aprendido, para mí es un lujo. – Economía 3 impulsa la Fundación Mujeres al Timón en la que damos visibilidad a aquellas mujeres que ocupan puestos directivos por méritos propios. ¿Cómo ha sido tu experiencia? ¿Has sufrido zancadillas, traspiés…? ¿Cómo ha sido la experiencia? Zancadillas, traspiés… los ha habido… para ser franca. En realidad no ha sido fácil, pero hay que quedarse con la parte buena. Ha habido traspiés y hay mucho trabajo que hacer. Sí que vemos una evolución clara y, a día de hoy, no percibo ciertas zancadillas que he visto a lo largo de mi carrera, pero incluso cosas pequeñitas, como pequeñas frases, pequeñas bromas que la sociedad tiene asumidas en su día a día y que hacen muchísimo daño. Sí que es verdad que ha habido situaciones con las que he tenido que ir acostumbrándome, peleando, diciendo que no, que eso no es aceptable… para ir abriendo el camino. No tener miedo Pero sobre todo a mí, lo que lo que más me ayuda es intentar no tener miedo, decir siempre que sí cuando te ponen un reto por delante y no hacerte pequeñita que es quizá, lo que me sale hacer de manera natural, quizá por cómo crecí.  Sin embargo y como siempre me digo a mí misma: “Aina vamos a probarlo, vamos a intentarlo y si al final no funciona, no pasa nada. Estas decisiones no son de por vida. Se echa un pasito atrás y se reconduce”.  Yo, la verdad que con esa filosofía he ido construyendo mi camino, siempre eligiendo entre cerebro y barriga y estoy contenta de dónde estoy y de cómo ha sido ese recorrido que, para mí sienta una base diversa, de diferentes áreas, temas técnicos, personales y culturales. Yo creo también que es un buen inicio para la carrera que me queda por delante. – ¿Qué es lo que estás haciendo en la planta de Airbus en Albacete? ¿Cuál es tu papel dentro de la empresa? En Airbus tenemos la carga de trabajo repartida entre diferentes países. En el apartado de helicópteros en España somos responsables del fuselaje trasero de todos los helicópteros que se entregan al cliente. Además, somos responsables del fuselaje frontal central y de lo que llamamos la prefal, que es la unión de los tres fuselajes para el helicóptero NH 90. Se trata de un modelo de helicóptero militar. Vamos a tener también ahora un hub logístico al lado de nuestra planta, que también voy a liderar y dentro de nada, llevaremos a cabo una modernización de un helicóptero militar llamado Tigre tanto para los helicópteros franceses como para los españoles. El helicóptero tigre es de ataque, muy solicitado porque es único en lo que hace. – ¿En qué consiste tu trabajo? Me encargo de asegurar que la fabricación de esos componentes ocurre en tiempo, coste y calidad. Para ello, está mi maravilloso equipo, que son quienes finalmente lo hacen. Con lo cual, mi trabajo se resume en asegurar que mi equipo tiene lo que necesita en cuanto a recursos, herramientas, paz social y entorno para poder desarrollar su trabajo de la mejor manera posible. La verdad es que estoy muy contenta no sólo de mi trabajo, sino de la gente que lo ha hecho antes que yo porque sí que se reconoce ese talento y potencial español, esa calidad que obtenemos con nuestros productos que se desarrollan con competitividad, agilidad y saber hacer. – Has comentado que has trabajado en Singapur. ¿Cómo se relaciona la cultura de Airbus con la cultura del país? ¿Cómo es ese proceso de adaptación? ¿Tuviste algún mentor o guía en esa andadura? La verdad es que para mí fue un periodo de aprendizaje. El papel del mentor al que aludes es muy importante, por eso apoyo iniciativas como el programa “Emplea” de la UPV, porque confío y creo plenamente en el rol de los mentores de cara a intentar ayudar a abrir el camino. Teniendo claro que el camino lo tiene que abrir cada uno, es bueno que alguien te ayude a quitar alguna hoja o piedra más grande que te puedas encontrar en él. Sobre lo que comentas de mi experiencia a Singapur, cuando llegué a este país llevaba como bagaje mi experiencia en Albacete, que había sido muy buena. Me había acostumbrado a llevar el equipo y, más o menos, tenía mi librito. En Albacete, el equipo estaba integrado por chicos y en Singapur eran chicos y chicas, pero mayoritariamente era un entorno más masculino. Con lo que «gracias a mi librito de Albacete» pienso que lo tengo hecho: “saco mi librito y aplico lo mismo que me ha funcionado en Albacete”. ¡Gran fallo! Con lo que sí que te llevas palos y es en este punto cuando intentas buscar a alguien que te dé la mano y que te vaya ayudando a dónde poner el pie. Y en Singapur…. aprender a gestionar las emociones ¿Qué me encontré yo en Singapur? Se trata de un país con  una sociedad extremadamente competitiva y preparada para enfrentarse a cualquier reto, que valora mucho el trabajo duro y muchas horas. Se trata de cualidades que ellos aprecian mucho y a las que le dan mucho valor. Además, se trata de una región que está creciendo, que abrazan las nuevas tecnologías y todo lo nuevo. Para mí fue un país muy interesante. Y además de todo lo comentado, en mi día a día me encontré la gestión de las emociones. Por ejemplo, yo soy una persona muy emocional, en la cultura mediterránea nos movemos mucho por la barriga. Si ya en España existe una diferencia de carácter entre el norte y el sur, yo llego a Singapur, con mis emociones  y me encuentro con una sociedad que en el ámbito laboral no muestra sus emociones. Con lo que aquí teníamos un gap muy grande al que hacerle frente. En este punto tuve que hacer de camaleón y aprender a adaptarme a su forma de trabajar porque no acababa de encajar, no acababan de entender cuando yo ponía un tema muy emocional encima de la mesa. Ellos no sabían interpretarlo hasta que entiendes su forma de entender el mundo e intentas aprender de ellos porque al final hay una parte muy buena  que consistía en no quitar las emociones de la mesa, porque es importante que estén pero sí que hay que aprender a gestionarlas. Otra tema que me traje conmigo de Singapur es cómo trabajamos con las reglas. En España, mi impresión es que conocemos dónde están las reglas e intentamos estar siempre lo más cerquita posible del límite, explorando todas las opciones ya que en aeronáutica siempre somos muy innovadores y creativos. En Singapur,  la sociedad se rige por unas reglas muy definidas, pero que les marcan su día a día. Por ejemplo, está prohibido comer chicle, entonces no puedes ni comprarlo, ni masticarlo. Esa cultura la llevan también al ámbito del trabajo. Por eso, había que enseñarles a que se puede salir un poco de la normativa pura y explorar esos bordes siempre dentro de las normativas que nos pueden ayudar. Y lo mismo aquí en España, tener en cuenta que las reglas están y es importante seguirlas. – ¿Cuál es la foto de Airbus en España? En España tenemos las tres divisiones: la parte Comercial, Defensa y Espacio y Helicópteros. En cuanto a ubicaciones, en el centro del país está Defensa y Comercial; en el sur, en Sevilla y Cádiz, concretamente, tenemos también Defensa y Comercial; y en Albacete, la división de helicópteros. En España trabajamos 13.000 personas de las que más del 20% son mujeres. Este es un reto importante que tenemos porque todavía no son predominantemente femeninas, pero sí que tenemos varias iniciativas en Airbus para prestar atención, para potenciar ese talento femenino e intentar llegar asa diversidad que tenemos como reto. – ¿Y mujeres en puestos directivos? Todavía menos. Las hay y para mí muchas de ellas son mentoras y referentes. La verdad que creo que el camino está en proceso pero pienso que es importante hacerlo con pies robustos. Es importante que las mujeres referentes que estén en los puestos de responsabilidad sean mujeres que lo quieren hacer y que les apetece y que no se trate de un modelo ficticio para cubrir con el expediente. Creo que es importante que el modelo sea robusto, que crezcamos con todas las herramientas, con toda la base que se necesita y con las ganas de hacerlo y así yo creo que será un modelo sostenible en el tiempo.  

Marisa Moreno (Jabones Lagarto)

Jabones Lagarto, 110 años de historia y más músculo tras el concurso

Ana Gil

Francisco Moreno fundó hace 50 años la empresa Euroquímica, fabricante de productos de limpieza. Los que le conocieron lo definen como un visionario para los negocios. Por ello, no desaprovechó la oportunidad de comprar Jabones Lagarto en 1992. Hablamos con su hija, Marisa Moreno, tras la entrada en el capital del fondo luxemburgués, Tertius Capital y con Sergio Talavera, que se incorporó como director general hace 4 años para liderar el proceso de reestructuración. En noviembre, la compañía superó el concurso de acreedores de la mano de Tertius. «Paradójicamente, lo que en su día Euroquímica hizo por Lagarto, hoy ha tenido que hacerlo Tetrius por Euroquímica», reconoce Sergio Talavera, director general de la compañía. El objetivo, entonces y ahora, el mismo: no dejar caer a una de las marcas centenarias más arraigadas en los hogares españoles, Jabones Lagarto. Presente en el mercado desde 1914 tuvo su origen en San Sebastián (Lizariturry y Rezola, S.A.), pero no fue hasta la compra de la familia Moreno cuando Lagarto empezó a desarrollar todo su potencial ampliando la gama de productos bajo la misma enseña. Euroquímica tuvo su momento de gloria, llegó a facturar cerca de 30 millones de euros, pero finalizó lamentablemente con el fallecimiento prematuro de Moreno el año 2004, con 59 años. «Euroquímica, a pesar de ser una empresa muy marquista, estaba hecha a imagen y semejanza de mi padre y con su pérdida prematura no teníamos prevista la sucesión. Los gestores que intervinieron sencillamente no entendieron el concepto de austeridad y eficiencia que vivíamos en la empresa y apostaron por una orientación de negocio que no se correspondía con nuestra filosofía», explica Marisa Moreno. Marisa Moreno, accionista de Jabones Lagarto «Esto generó un problema financiero muy grave al someter a la compañía a un endeudamiento extremo», continúa Talavera. «En mi opinión, cuando la cuenta de resultados es positiva y tiende a negativa, no se corrige con endeudamiento, sino con gestión y con ajuste del gasto», añade el directivo. Sergio Talavera, director general de Jabones Lagarto ¿Para qué se endeudaron? Admiten los portavoces que una parte de ese endeudamiento fue «correcto», asociado a nuevas inversiones productivas y modernización de instalaciones, «pues estamos en un sector sometido a una legislación muy restrictiva medioambientalmente que requiere actualizaciones constantes» –explica Moreno–. Si bien, entienden que otra parte importante de ese excesivo endeudamiento no estuvo bien justificada: «Era prescindible, desproporcionada a las necesidades y no dio los resultados esperados», sostiene. En 2019, el apalancamiento era tal que hacía inviable el proyecto desde el punto de vista económico y financiero, por lo que se cerró con la banca un acuerdo marco de refinanciación, «que prácticamente paralizó la compañía», recuerda Moreno, quien había tenido que dar un paso al frente asumiendo la gestión. «Aunque siempre había estado vinculada a la empresa, como química de formación, no contemplaba dirigirla prematuramente. Pero Euroquímica siempre ha formado parte de la familia, somos dos hermanas, además de mi madre, pero para mi padre, la empresa siempre había sido una más en casa». A finales de 2019, Moreno llevó a cabo un proceso de selección y confió en la experiencia de Talavera quien ha liderado desde entonces un equipo de gestión para restructurar la compañía. ¿Qué papel jugó la banca? «El plan de negocio iba bien, pero la pandemia desajustó todo: 2020 no salió mal del todo, conseguimos darle la vuelta a la cuenta de resultados, ajustar gastos y estructura… pero sólo teníamos un año de carencia para empezar a amortizar el acuerdo marco de refinanciación y era inviable poder asumir el proyecto financieramente si la banca no nos daba más plazo», subraya Talavera. Pero la banca se negó. «Estoy seguro de que si nos hubiera ampliado el periodo de carencia, lo hubiéramos podido atender sin problema, sin necesidad de presentar concurso», lamenta. El fondo luxemburgués absorbió la deuda que tenía Euroquímica, inyectando el capital suficiente para garantizar su viabilidad. La salvación… Coinciden los gestores que la salvación de Euroquímica ha sido su marca: Jabones Lagarto, «el cliente que siempre ha confiado en ella». «Jamás hemos tenido un problema de mercado o de fabricación, ni comercial o de demanda. La marca y el cliente siempre han respondido», insisten ambos portavoces. Pero las circunstancias financieras obligaron a la compañía a solicitar el preconcurso de acreedores, «no iniciamos ese trámite hasta que no encontramos un fondo de inversión que nos acompañara en ese proceso, porque de no hacerlo, se hubiera llegado a la liquidación de la compañía», apunta Talavera. – ¿Por qué se decantan por Tertius? M.M.: Coincidía muy bien con nuestros valores de empresa familiar. Ellos también son un fondo familiar y querían dar continuidad al proyecto tal cual estaba, no pretendía desgranarlo o descomponerlo, ni incorporarlo a otros proyectos mayores, sino sanearlo e impulsarlo, manteniendo su esencia. – ¿Por qué no se opta por un inversor industrial, otra firma del sector? S.T.: Creímos que en empresas similares a la nuestra no íbamos a encontrar el conocimiento para gestionar una situación tan estresada por la deuda como la que vivimos. Para acometer este proyecto necesitábamos un fondo especializado en reestructurar deuda que lo pudiera hacer de la manera más eficiente posible. Y así ha sido, estoy seguro que a un menor coste. – ¿Qué perspectiva de salida tiene? S.T.: Precisamente esa es otra de las bondades de Tertius Capital, además de mantener a la familia en el accionariado. Es decir, no es un fondo que venga dando un codazo a los anteriores, sino que, al contrario, ha sabido integrar lo bueno del pasado, mejorando el proyecto, y sin tener ya una fecha de salida fijada de antemano. De hecho, ya ha tenido opciones de salir y no lo ha hecho. – El Juzgado de Toledo dio el pasado 15 de noviembre sentencia favorable a la resolución del concurso financieramente, ¿cómo está la compañía? M.M.: La compañía ya está estabilizada. Ha hecho todos los ajustes que tenía que hacer y el fondo la ha dotado de recursos para su continuidad con una situación de endeudamiento muy limitada. O sea, estamos en una situación patrimonial envidiable: con mucho activo y prácticamente nada de pasivo. Tenemos recursos, una plantilla ajustada y muy válida, proyectos de inversión y un mercado que responde. S.T.: Estamos en el proceso en el que Tertius capitaliza la deuda adquirida, para pasar a ser accionistas mayoritarios. Nosotros les reportaremos, pero ellos no intervendrán en la gestión. – Marisa, ¿cómo has vivido todo este proceso? M.M.: Ha sido duro, pero cuando conocí a Tertius, desde el primer momento nos entendimos, porque como empresas familiares coincidimos en que primara el proyecto, el equipo… en su mensaje no había nada totalmente disruptivo… y eso me hizo sentir muy cómoda y tranquila a nivel personal. – ¿Cuáles son las previsiones? M.M.: Tenemos un plan de negocio a cuatro años para alcanzar una facturación cercana a los 40 millones de euros y unos resultados acordes al negocio. – ¿Seguirá Euroquímica ganando tamaño? S.T.: Lógicamente, tendrá que haber en algún momento un proceso de concentración para poder competir con las grandes multinacionales del sector. Pero será un proceso de concentración natural, no de abuso de uno sobre otro, sino que me inclino más por fusiones, adquisiciones o absorciones razonables dentro del sector. Creo que eso puede ocurrir en el medio-largo plazo. – ¿Cuáles son los proyectos que tenéis en mente para alcanzar esa cifra de negocio superior, incluso a la de los mejores momentos de la firma? S.T.: Durante 2023 y 2024 estamos creciendo, aunque el objetivo fundamental no está puesto tanto en las ventas como en consolidar esta restructuración y obtener un resultado positivo, aunque sea pequeño. Queremos asentar bien los cimientos y probablemente correr demasiado no sea lo más aconsejable. M.M.: No obstante, en el último año hemos sacado referencias al mercado muy novedosas y tenemos planteados otros doce nuevos lanzamientos para 2024, muchos de ellos acompañados de nuevas líneas de inversión. S.T.: Tenemos un proyecto de inversión medioambiental muy interesante para reducir los residuos sólidos y reutilizar el agua del proceso de reducción de residuos y una maquinaria, que estamos instalando ya este mismo mes. M.M.: En definitiva, tenemos muchos proyectos, algunos encaminados a mejorar la eficiencia medioambiental de la compañía, que es fundamental, y otros encaminados al lanzamiento de nuevos productos al mercado, con un valor diferencial, como el jabón en pasta que recientemente hemos sacado, creo que hemos obtenido el mejor limpiador textil antimanchas que existe. – Muchas de las novedades están asociadas a productos cada vez más amigables con el medioambiente… M.M.: Así es, tenemos una línea de jabones naturales con ácido graso vegetal, que ni siquiera lleva colorante ni perfume. Y hemos sido los primeros fabricantes em lanzar al mercado una maleta de detergente en polvo con certificado ecológico, también contamos con escamas hipoalergénicas, destinadas a limpieza de ropa de bebé, ropa íntima… – ¿Qué volumen supone la exportación? S.T.: Históricamente, vendíamos aproximadamente un 20 % en más de 25 países. El objetivo es recuperar este año ese porcentaje y gran parte de los mercados. Por eso estamos en un proceso de expansión y apertura comercial. – ¿Como se reparten las ventas entre las diferentes líneas de negocio? M.M.: El sector industrial siempre ha sido muy importante para nosotros y estamos recuperándolo: hoteles, hospitales, residencias, colectividades, lavanderías… Supone entre el 20-25 % de las ventas, siendo tradicionalmente destacados proveedores en Francia, donde queremos volver a incidir. El mercado doméstico es el principal, nos apoyamos en canales tradicionales como droguerías, tiendas multiprecio… pero también en la distribución moderna a través de supermercados y grandes superficies. – ¿Estáis en todas las cadenas? S.T.: Nuestro objetivo es estar en todos los distribuidores, porque históricamente lo estábamos. Por tanto, queremos recuperar aquellos en los que no tenemos presencia. – ¿La venta online es otro trampolín? S.T.: Sí, ya supone entre un 7-8 % del volumen, vendemos a través de las plataformas de e-commerce más utilizadas y tenemos en proyecto desarrollar nuestra propia plataforma de e-commerce en breve. Por qué su nombre: ¡Lagarto, lagarto! El negocio originario de las familias Lizariturry y Rezola era la fabricación de velas y luminarias. Pero a principios del siglo XX, con los primeros albores de la energía eléctrica, entendieron que el negocio debía virar. Compraron una patente al inventor alemán Peter Krebitz para empezar a fabricar jabón, pero como los operarios no veían claro el negocio, musitaban: ¡Lagarto, lagarto!, nombre que finalmente acuñó el jabón. A principios de los noventa la compañía, que se había trasladado a Zaragoza, tuvo problemas económicos y Euroquímica acudió en su ayuda. Posiblemente de no haberlo hecho, hoy Jabones Lagarto serían solo un recuerdo. La confluencia de dos empresas familiares, que valoraron la tradición y ese arraigo social que tenía la marca evitó el cierre. “Mi padre era consciente de que para hacerse un hueco en la fabricación de productos químicos asociados a la limpieza, hacía falta una marca potente. Una marca como Lagarto no podía acabar en manos de una multinacional porque nunca la hubiera gestionado con el cariño que lo ha hecho Euroquímica durante todos estos años», explica Marisa Moreno, quien reconoce que según el estudio que realizaron Jabones Lagarto es una marca conocida por el 95 % de los consumidores.

Patricia Pons, ITI: «Aún hay quien ve las ingenierías como algo para chicos»

Borja Ramírez

El 22 de diciembre de 2015, la Asamblea General de la Unesco decidió establecer el Día Internacional de la Mujer y la Niña en la Ciencia. Una cita que se celebra cada 11 de febrero con el objetivo de reconocer el rol crítico que juegan las mujeres y las niñas en la ciencia y la tecnología. Buscando profundizar en la labor que desde la Fundación Mujeres al Timón venimos realizando, en Economía 3 hemos querido dar voz a las profesionales de la ciencia. La primera de nuestras Mujeres al Timón de la ciencia es Patricia Pons Tomás, Investigadora en Human Computer Interaction en el Instituto Tecnológico de Informática (ITI). ITI es un centro tecnológico privado dedicado a la investigación, desarrollo e innovación en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), perteneciente a la Red de Institutos Tecnológicos de la Comunidad Valenciana (REDIT) y a la Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT). Garantizar una tecnología diversa -¿Cómo describirías la importancia del papel de la mujer en la ciencia, especialmente en áreas como la tecnología y la informática, desde tu experiencia en el Instituto Tecnológico de Informática (ITI)? Sin duda el papel de la mujer en el sector tecnológico es fundamental. La tecnología no deja de transformar la forma en que vivimos, y es indispensable que la visión de las mujeres esté representada en este futuro digital. Sobre todo, que su rol no sea meramente como usuarias sino también como creadoras de tecnología, para lograr sistemas que tengan en cuenta a toda la población. Se han dado casos de productos que no han funcionado porque no han tenido en cuenta al público femenino. Por ejemplo, relojes inteligentes diseñados con las medidas de muñeca de un hombre, que eran incómodos para las mujeres. La diversidad promueve la innovación, y contar con mujeres en los equipos de desarrollo tecnológico garantiza una perspectiva diversa y un análisis de diferentes puntos de vista. Esto permite diseñar soluciones tecnológicas más inclusivas, que mejoren la experiencia de todos los usuarios, y que además tengan mejor éxito comercial como han demostrado diversos estudios. Además, el sector tecnológico actualmente experimenta una alta demanda de profesionales, algo que venimos observando desde ITI en los últimos años. La participación de las mujeres en la tecnología ayudaría a cerrar la brecha de habilidades en el sector, ampliando el conjunto de talentos disponibles y garantizando un acceso más equitativo a oportunidades laborales en un mercado altamente competitivo. En ese sentido desde el instituto se apuesta por las personas como elemento central y diferencial de su modelo de centro tecnológico, un modelo en el que el talento es la llave que conecta la innovación, la competitividad y el crecimiento y que le ha llevado a apostar por políticas de igualdad y conciliación desde hace 15 años. En este tiempo, ITI ha triplicado la presencia de mujeres en su plantilla hasta representar el 29% del total de personas que conforman el instituto en la actualidad. Un dato que resulta llamativo, si tenemos en cuenta otros dos: sólo el 15,6% de los puestos tecnológicos están ocupados por mujeres y tan sólo el 12% del alumnado en informática es femenino. Afrontar retos, distintas perspectivas Dado que el Día Internacional de las Mujeres y las Niñas en la Ciencia destaca la participación decisiva de las mujeres en las comunidades científicas, ¿cómo crees que la diversidad de género en la investigación contribuye a la mejora de la salud, la lucha contra el cambio climático y otros grandes desafíos de la Agenda para el Desarrollo Sostenible? A la hora de enfrentar problemas y desafíos complejos, la diversidad de perfiles en la investigación, y en concreto la diversidad de género, permite aportar una variedad de perspectivas ante la resolución de un reto. Al observar y analizar estos problemas desde distintos enfoques y experiencias, es posible identificar ideas, soluciones o aspectos a tener en cuenta que de otro modo podrían pasar desapercibidos. Por ejemplo, en el ámbito de la salud, las mujeres y los hombres pueden experimentar enfermedades de manera diferente, pero históricamente en numerosas enfermedades solo se había tenido en cuenta el diagnóstico desde la perspectiva del hombre. Esto ha llevado a que, por ejemplo, las enfermedades cardíacas en mujeres a menudo se han pasado por alto o subestimado ya que los síntomas no son los mismos en las mujeres que en los hombres. Por ello, es importante una presencia equitativa de las mujeres en los equipos de investigación, así como que la ciencia se aborde desde una perspectiva de género, para lograr que se identifiquen estas desigualdades, se investiguen, y logremos soluciones más inclusivas. Fomentar las STEM entre las mujeres ¿Cuál es tu percepción sobre la situación actual de las mujeres en la ciencia y la tecnología? ¿Crees que se han logrado avances significativos en la igualdad de género en estos campos o aún existen desafíos importantes por superar? En general creo que ha habido avances significativos en términos de reconocimiento y participación de las mujeres en estos campos, y también en la concienciación acerca de la importancia de contar con un mayor número de mujeres en estos ámbitos. Sobre todo, me alegra enormemente ver cómo en los últimos años están surgiendo cada vez más iniciativas dirigidas a fomentar las carreras STEM (acrónimo en inglés de «ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas») entre las mujeres, y a visibilizar el trabajo de mujeres científicas y tecnólogas. Por ejemplo, la iniciativa 11defebrero.org es una iniciativa ciudadana a nivel nacional, donde científicas de todos los ámbitos van a dar charlas y talleres a colegios de forma voluntaria y desinteresada. Sin embargo, todavía existen desafíos importantes por superar. Por ejemplo, todavía hay quien no comprende la importancia de este tipo de iniciativas y de que necesitamos contar con más mujeres en ámbitos STEM. Es importante que se transmita que el objetivo no es imponer a las niñas y jóvenes estudiar una carrera de este tipo, sino simplemente que las conozcan tan bien como conocen otras que pueden ver a diario. Esto permitirá que tomen una decisión libre de prejuicios y sesgos de género, porque ahora mismo hay muchas niñas que todavía consideran que las ingenierías son algo «para chicos» o que ellas no son capaces por el mero hecho de ser chicas. Si bien estamos avanzando en la dirección correcta, necesitamos más esfuerzos e implicación por parte no solo de las mujeres, sino de toda la sociedad para acabar con estos estereotipos de género. Más mujeres en puestos de liderazgo En el contexto del Día Internacional de las Mujeres y las Niñas en la Ciencia, ¿cuáles consideras que son los principales retos que las mujeres enfrentan en la actualidad en la investigación científica y tecnológica, y qué medidas crees que podrían ayudar a superarlos? Uno de los mayores retos es el conocido techo de cristal, y es que las mujeres en ciencia y tecnología apenas tienen presencia en puestos de liderazgo. Y esto no se corresponde con el porcentaje que debería haber si tenemos en cuenta sus niveles académicos, méritos y capacidades. Por ejemplo, hoy en día las mujeres son mayoría entre el alumnado universitario (56.8 % mujeres egresadas en 2023) y terminan sus estudios con expedientes académicos mejores en promedio que los de sus compañeros. Sin embargo, conforme avanzan en la carrera investigadora se observa la famosa gráfica en tijera: según el reciente informe del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) de 2023, hay una mayoría de mujeres en el ámbito académico en etapa predoctoral (51.4%), pero este dato desciende a medida que se avanza en la carrera científica, con solo un 16.3% de mujeres en la escala más alta para las ramas de Ciencia y Tecnología. Otro de los grandes retos es la dificultad para conciliar. Según se destaca en un estudio de la Unidad Mujeres y Ciencia del Ministerio de Ciencia e Innovación, muchas mujeres investigadoras a partir de 30 años se plantean la maternidad a corto plazo, pero no la llevan a cabo por las implicaciones que tendría sobre su carrera investigadora. Todo ello sumado a que, durante la maternidad, el peso de la conciliación y las tareas del hogar y cuidados recaen mayormente sobre las mujeres, dificultando todavía más su avance profesional. Además, esto se ve reflejado también en el salario: por el mismo puesto y responsabilidades, las mujeres investigadoras cobran un 12.7% menos en promedio que sus homólogos varones. Si bien al inicio de la carrera investigadora no hay apenas diferencias, a medida que avanza esta carrera las mujeres reciben cada vez menor remuneración. La máxima diferencia se observa a los 30-39 años, coincidiendo con la franja de edad en la que se suelen iniciar proyectos familiares, pero solo son las mujeres quienes ven su carrera y sueldo afectados por ello. Es urgente que contemos con medidas que faciliten la conciliación, y que garanticen que las mujeres investigadoras no van a ver penalizados sus índices de impacto por el hecho de decidir ser madres. También implementar políticas de transparencia salarial y eliminar la brecha salarial de género. Y sobre todo, fomentar una cultura que valore la diversidad y la inclusión, y que contribuya a una mayor sensibilización sobre la brecha de género. Dar a conocer la ciencia En tu opinión, ¿qué pasos hay que seguir para potenciar las carreras STEM entre las jóvenes y niñas españolas? ¿Cuáles son los obstáculos actuales? Si queremos fomentar las carreras STEM entre las niñas y jóvenes, es fundamental dar a conocer las diversas oportunidades profesionales que ofrecen estas carreras, y cómo contribuyen al avance tecnológico y social. De pequeños, todos sabíamos a qué se dedicaba un profesor, una médico, un futbolista o una panadera, pero sin embargo no tenemos muy claro a qué se dedica una científica o una ingeniera informática. Para lograr que se interesen por una carrera STEM, primero deben conocer en qué consiste, por ejemplo a través de visitas a empresas y laboratorios, o de proyectos escolares que integren la ciencia y la tecnología. También es muy importante proporcionarles ejemplos de mujeres profesionales en áreas STEM. A través de charlas o programas de mentoría, las niñas y jóvenes pueden conocer a mujeres científicas y tecnólogas con las que quizá sentirse identificadas o poder verse reflejadas en un futuro. Y sobre todo, es necesario abordar los estereotipos de género desde la infancia, promoviendo la igualdad de oportunidades y eliminando las barreras que limitan el interés de las niñas en las disciplinas STEM. Esto implica contar con juguetes, actividades extraescolares o planes educativos que fomenten el pensamiento científico y la resolución de problemas, por ejemplo talleres de robótica o programación, que sean inclusivos para todas las personas independientemente de su género.

Romero (COIICV): “Es esencial visibilizar a las que han demostrado su liderazgo”

Gemma Jimeno

Un total de 73 años avalan la profesionalidad y la credibilidad de una institución como el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV), una entidad privada de derecho público que conforman más de 3.500 colegiados de las tres provincias de la Comunitat Valenciana. Nieves Romero, ingeniera industrial, arquitecta y MBA por la Universitat Politècnica de València (UPV), ha sido elegida nuevamente decana del COIICV, después de un paréntesis de prácticamente un año. Vuelve a convertirse en la primera mujer en liderar el decanato. La primera mujer en liderar el decanato – ¿Qué estrategias piensas seguir en tu nueva etapa como decana? Nuestros principales ejes estratégicos están relacionados con nuestra misión. Por ello, siempre tenemos que poner el foco en cuestiones como: Visibilizar a la industria y a los ingenieros industriales que trabajamos en ella, una profesión que apoya e incide en el tejido empresarial de Castellón, Alicante y Valencia. Queremos ser determinantes para el bienestar de las personas y la sociedad, impulsar iniciativas que apoyen a la industria y pongan en valor la labor que realizamos, ya que no sólo dirigimos empresas, gestionamos recursos o realizamos diagnósticos, sino que, con nuestro trabajo nos convertimos en palancas de cambio. Posicionarnos como un aliado profesional para las nuevas generaciones. Queremos comunicarles los beneficios de estar colegiados, informarles de nuestros servicios y hacerles saber que en el Colegio tienen a su aliado profesional más importante. Ser un referente profesional para nuestros colegiados ofreciendo programas innovadores de empleabilidad y networking y un asesoramiento de calidad para su día a día profesional, sea cual sea su campo profesional, además de ofertar un amplio portfolio de jornadas y formación especializada de calidad y alto nivel. Además, desarrollamos una labor de defensa de la profesión y de nuestros intereses profesionales. Poner en valor la figura del ingeniero industrial como garante de la calidad profesional y hacer hincapié en su perfil transversal y polivalente y sus amplias capacidades técnicas profesionales, así como su adaptabilidad. Papel consultivo y colaborador transversal con la Administración para elaborar y aplicar normativas que ayuden a desarrollar y a aplicar estándares sostenibles que contribuyen a la concienciación, la ética y la responsabilidad social. Una colaboración que se amplía a otras disciplinas técnicas o de gestión, donde aportamos soluciones para abordar desafíos complejos. Convertirnos en polo de información, opinión y asesoramiento para solucionar problemas de desarrollo industrial sostenible. La ingeniería industrial es reconocida como un impulsor clave para reducir la huella de carbono, la eficiencia energética, la gestión de residuos y la producción más limpia, el diseño e implementación de procesos y sistemas respetuosos con el medioambiente y la disminución del impacto ambiental a través de la investigación y el desarrollo que conduzcan al uso de materiales sostenibles, reciclables y biodegradables en la fabricación y diseño de productos. Un fuerte compromiso para involucrar el talento femenino en la industria con el fin de promover carreras y estudios STEM para jóvenes estudiantes, con el foco en la brecha de género. Queremos ser portavoces para que las niñas de hoy puedan ser mañana ingenieras industriales y fomentar esta profesión entre las más jóvenes. Nieves Romero y Juan Vicente Bono, decana y vicedecano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) «Solo el 15% de los asociados son mujeres» – ¿Qué reivindicaciones habéis transmitido al nuevo Gobierno valenciano? Desde las pasadas elecciones autonómicas y municipales hemos mantenido contacto con los nuevos cargos, tanto de los equipos de las distintas consellerias como de los ayuntamientos. Se trata de encuentros constructivos y de colaboración con todos ellos para agilizar los trámites que necesitamos con cada una de estas administraciones. Adicionalmente, se están estudiando distintas vías de colaboración que puedan contribuir a este objetivo, desde poner en marcha canales de consulta hasta formaciones específicas para nuestros colegiados. – Solo el 15% de los asociados son mujeres. ¿Cómo estáis trabajando con el conjunto de la sociedad para revertir esta situación? Conscientes de la pérdida que este dato puede suponer para la sociedad, nuestro compromiso para promocionar el talento femenino en la industria y en la ingeniería industrial es firme. En primer lugar, trabajamos con las instituciones educativas y la sociedad para aumentar la visibilidad del talento femenino en la ingeniería industrial. Por ello, colaboramos con la Cátedra STEM de la UPV para promover la participación de las mujeres en las carreras STEM desde la educación infantil hasta la superior; hemos puesto en marcha un proyecto con la Fundación Caja de Ingenieros para promover el desarrollo profesional de mujeres de más de 50 años con estudios universitarios; y somos miembros del Grupo de Trabajo sobre Mujeres e Ingeniería del Consejo General de Colegios de Ingenieros Industriales, donde compartimos y desarrollamos estrategias para aumentar la representación y participación de las mujeres en la ingeniería industrial. Es fundamental destacar y compartir historias de éxito de mujeres ingenieras industriales para inspirar a las nuevas generaciones. A través de la visibilización de estos casos demostramos que las mujeres no sólo tenemos un desempeño destacado en la ingeniería industrial, sino que podemos liderar proyectos innovadores, superar desafíos y contribuir al progreso de la sociedad. Estas historias ejemplares sirven como poderosos referentes, motivando a más mujeres a perseguir carreras en el ámbito técnico. Juan Vicente Bono y Nieves Romero, vicedecano y decana del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana (COIICV) El anteproyecto de Ley de Industria – La industria manufacturera (excluida la energía) representa 12,3% del VAB de la economía española, un porcentaje inferior a los países europeos. Ello supone un elemento de vulnerabilidad, dada la mayor resiliencia mostrada ante la crisis financiera y la reciente crisis sanitaria. ¿Cómo puede ayudar el anteproyecto de Ley de Industria? La industria en Europa representa más del 20% del PIB de la economía de la UE con un 80% de las exportaciones de bienes y España, efectivamente, está lejos de conseguir estas cifras. Esta circunstancia provoca una vulnerabilidad capaz de lastrar nuestra economía nacional ante cualquier percance económico, crisis sociales, humanitarias o sanitarias, conflictos bélicos y otras situaciones de incertidumbre que no podemos controlar ni tampoco predecir. Con una caída de la demanda de productos a nivel global, incluso industriales, se resiente sobremanera la economía y el empleo, lo que conduce a escenarios complicados. En mayo de 2021, la Comisión Europea actualizó su estrategia 2020 centrándola en tres grandes marcos: reforzar la resiliencia del mercado único, abordar las dependencias estratégicas de la UE y acelerar la doble transición ecológica y digital. España, siguiendo esta estrategia, pretende remplazar la actual Ley de 1992 adaptando nuestro sector industrial a los retos fijados por Europa con este anteproyecto de ley de industria con diversos objetivos como: la reindustrialización, mayor gasto en I+D+i hasta el 3%, impulso de la industria energética y digital, promoción y generación de ecosistemas industriales y proyectos tractores y, por supuesto, incremento de la promoción y control de la seguridad y calidad industrial. Para que España consiga llegar, incluso en esta década, a los valores europeos de PIB industrial, hay que avanzar más rápido desarrollando el citado anteproyecto, no sólo creando la Ley final sino consiguiendo, por una parte un marco legislativo sólido para la llegada de inversión extranjera, jurídico laboral favorable y un entorno financiero eficaz y de ágil respuesta para el tejido industrial. Y no se debería escatimar recursos, ni tiempo ni esfuerzos en ello. Es una cuestión de prioridades. La industria siempre genera empleo de calidad, estable y con salarios altos, creando riqueza, y esto no sólo fortalece la economía, sino que brinda oportunidades de crecimiento personal y profesional, lo que tiene un impacto positivo en la sociedad. Estos empleos brindan a los trabajadores oportunidades para aprender habilidades especializadas, lo que ayuda a aumentar la innovación y la competitividad global. Después de todo, los empleos de calidad creados por la industria son un catalizador importante para el progreso económico y social de las comunidades. Liderazgo femenino – En Economía 3 hemos creado la Fundación Mujeres al Timón que tiene como fin visibilizar a las mujeres que han llegado a puestos directivos por méritos propios y no por cuotas. ¿Cómo ha sido tu experiencia hasta llegar a liderar el decanato del COIICV? Mi experiencia ha sido apasionante y muy enriquecedora. A lo largo de mi trayectoria me he comprometido con la excelencia, con un profundo conocimiento de la organización y un enfoque centrado en resultados. La ilusión por contribuir al crecimiento y desarrollo del COIICV ha sido un factor fundamental. Además, he contado con el apoyo incondicional de colegas, empleados y colaboradores que han demostrado su profesionalidad y dedicación. La construcción de un equipo sólido y diverso ha sido clave para superar desafíos y alcanzar metas ambiciosas. Creo en la meritocracia, donde el reconocimiento y el avance se logran a través del esfuerzo, habilidades y logros individuales. El proyecto Mujeres al Timón es una iniciativa valiosa, ya que destaca historias cotidianas, donde el ascenso a puestos directivos se ha alcanzado por méritos propios. Es esencial seguir impulsando la visibilidad de mujeres que han demostrado su capacidad de liderazgo, contribuyendo a derribar estereotipos y fomentar la igualdad de oportunidades en el ámbito profesional.

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