Marta Alamany aplica como nadie el liderazgo sostenible. Esta empresaria y mediadora de conflictos laborales, sociales y políticos, se especializó en habilidades de liderazgo en la Cornell University. Actualmente, es directora  Su voz es escuchada por miles de personas, un selecto grupo que logró que Alamany alcanzara el reconocimiento como una de las 10 voces femeninas más relevantes de LinkedIn.

El liderazgo sostenible es más que una tendencia: es un enfoque empresarial clave en la actualidad. Desde la mejora de la reputación y la eficiencia operativa hasta la innovación y la lealtad de los empleados, este enfoque es esencial en un mundo cada vez más consciente. No solo es un imperativo ético, sino también una estrategia que puede marcar la diferencia en el crecimiento y el impacto de una empresa en la sociedad y el medioambiente.

El liderazgo sostenible de Marta Alamany

– ¿Cómo es el día a día de una persona que dirige el Catalonia Hotels & Resort? ¿De qué manera aplicas el liderazgo sostenible a tus funciones como directiva? 

La verdad es que nuestra compañía ha crecido ya tanto en número de inmuebles y en tipología de producto que cuando hablamos de direcciones operativas seguramente encontraríamos muchos matices distintos, no puedo hablar ya en voz de todos, cada cual tiene su estilo.

Ahora bien, hay unas características que se repiten mucho en nuestra profesión. Por un lado, para la persona que ocupa una posición directiva hotelera un día nunca es igual que otro, siempre vive historias nuevas. Por otro lado, las previsiones o agendas le saltan por los aires bastante a menudo.

Es una profesión muy retadora en ese sentido, que te demanda mucho y a la vez desafiante porque antes que directiva y miembro de un equipo, eres persona y, como tal, la vida te expone a situaciones personales mejores y peores en las que debes seguir dando lo mejor de ti e incluso sostener a otras personas.

En un entorno tan cambiante y tan imprevisto, se precisa de mucha energía positiva y saber mantener el equilibrio y la calma. Escuchar, intentar comprender antes que prejuzgar y preservar los valores y el propósito que nos une como equipo.

Nada que no se pueda aprender y entrenar. Es por ello que siempre digo que esta skill que hemos hecho famosa después de la pandemia, la resiliencia, es algo que pertenece al ADN de los hoteleros desde siempre. Y desde ese lugar es desde el que operan los equipos.

Quizás eso fue lo que precisamente me sedujo cuando elegí quedarme en esta profesión. El hotel urbano es un negocio que abre 365 días del año, 24/7 y ello hace que se sucedan muchísimas interacciones interpersonales que al final generan unos resultados y muchos aprendizajes. Para eso es importante que las personas estén bien y estar bien significa que se sientan bien, que el centro de trabajo sea un lugar agradable y proponga reto para crecer.

En servicios las personas van a dar de lo que sienten y es un intangible que no puedes cambiarlo si lo das defectuoso. Si quieres un cierto nivel de calidad sostenido en el tiempo, las personas no pueden interpretar un rol, lo deben tener integrado.

Cómo gestionar un equipo hotelero desde el liderazgo sostenible

– En concreto, ¿cómo consideras que se debe liderar un proyecto hotelero?

Mi manera de gestionar equipos siempre va enfocado a que las personas sean lo más autónomas posibles en su desempeño – ojo porque esto es más difícil de lo que parece porque les retas a ser colíderes y no subordinados- y el objetivo es que compartamos y que pensemos juntos en los recursos y las herramientas que posibilitan una optimización técnica o humana.

Un director/a es facilitador, a la par que conciliador y también un/a analista constante de los datos que las máquinas le proporciona.

Una pieza más del engranaje, ni más ni menos que las demás. Y mi comunicación siempre va en ese sentido. Hacer sentir a todo el mundo que es relevante y que como más diversos seamos, más podremos comprender a nuestros clientes. De hecho, no es que lo diga yo, cada persona de un equipo es sumamente relevante. Las empresas son capital económico y capital humano, tengámoslo clarísimo. No podemos prescindir de ninguno de ellos. Ese es mi mantra principal. La sostenibilidad en la gestión, el liderazgo sostenible, debe tener el mismo peso en lo económico, humano y ecológico para que funcionemos de una manera inteligente y ética.

Y todos y cada uno de los miembros del equipo deben asumir esa disciplina y respeto hacia ese ecoexistema. Dicho así parece fácil, ¿verdad? Luego caminante haz el camino al andar.

Retos del sector

– ¿Cuáles son, en tu opinión, los retos actuales y futuros del sector hotelero?

Ahora mismo hay un desajuste generacional, es decir, seguimos con muchas fórmulas de éxito pasadas que ya empiezan a no encajar, sobre todo con el talento y con las políticas medioambientales, así que para mí los principales retos son de relación del propio sector con el medio, bien sea humano o ecológico.

A favor de las patronales digo que las exigencias de obligatoriedades legales no cesan y detrás de cada implementación hay un coste a sufragar que después de pandemia no es tan asumible como parece. En el caso de pymes se está sufriendo mucho todavía.

Liderazgo sostenible y femenino

– Marta, ¿qué aporta el liderazgo femenino a una organización?

Me gusta mucho cómo formulas la pregunta cuando hablas del liderazgo femenino porque para mí una cosa son las mujeres en posición de poder y otra el liderazgo femenino.

El liderazgo en femenino es un liderazgo que hoy en día aplican muchas personas, indistintamente de su género. Es más, hay mujeres que no lo aplican o que cuando asumen roles históricamente reservados para el talento masculino, se mimetizan con unas actitudes que se alejan completamente de la propuesta del liderazgo en femenino.

Mercè Brey y Victoria Yasinetskaya, en su libro de Alfas y Omegas, lo explican claramente: todos tenemos un porcentaje omega y alfa, ello determina nuestras relaciones interpersonales en las organizaciones.

Desde mi punto de vista, un liderazgo en femenino va de ser conscientes de que, además de nuestra operativa e inteligencia más racional y analítica, tenemos más responsabilidades que van de cuidar de los valores, de las personas, de impulsar al talento, promocionar, nutrir, transformar, esponsorizar de forma ecuánime, ayudar a que todas las personas independientemente de su género, edad, procedencia tengan las mismas oportunidades -a misma formación y experiencia, claro está- y, sobre todo, que nos alejemos de los cansinos egosistemas para kocrear ecoexistemas.

«Todos somos microinfluencers en nuestro entorno»

Es decir, unos sistemas amables y habitables que, en absoluto, están reñidos con el alto rendimiento y la disciplina profesional. El liderazgo en femenino también es el de la férrea determinación, es decir, el que procurará sin subjetividades que los mínimos se cumplan, por un beneficio colaborativo.

Para ello son necesarias skills como activar la escucha, la comunicación limpia, neutral-asertiva, fomentar el sentido del trabajo en equipo y la empatía.

Y por supuesto aquí entra, no solo la consciencia sobre el factor humano, sino sobre el factor medioambiental. Somos responsables queramos o no y precisamente muchas veces no participamos porque pensamos que no somos agentes directamente implicados. Por supuestísimo, todos y todas somos microinfluencers en nuestro entorno más inmediato y debemos ejercer, alejándonos de ese alfa depredador que en mayor o menor medida a todos nos posee.

El liderazgo en femenino aporta referentes diversos, cultura colaborativa y habilidades de inteligencia emocional. Sino es otra cosa, pero no es ni liderazgo ni en femenino.

Atraer y fidelizar talento

– El sector se enfrenta a una crisis de talento grave. ¿Cómo crees que debemos atraerlo y fidelizarlo?

Hay varios factores. Uno es el retributivo, debemos reflexionar largo y tendido sobre ello, si no encontramos candidatos, por efecto oferta-demanda habrá que instaurar pluses sobre el convenio para no estar en desventaja competitiva en un mercado laboral que ya no es local sino universal.

Dos es el plan de carrera definido, el reto y el aprendizaje. Las personas quieren saber qué proyecto pueden desarrollar aquí, participar y avanzar si les apetece.

Y tercero, la conciliación. Empezar a diseñar horarios con equipos de lunes a viernes y con equipos de festivos y fines de semana. Es posible y no supone tanto coste extra.

Por nuestra parte, como gestoras de equipos, trabajar con equipos etéreos, que es el ejercicio que yo he hecho este último año. Es decir, que en cualquier momento tengamos claro que se incorporan piezas nuevas y se van otras y no pasa nada. Al final, si el comportamiento del talento se ha transformado, nosotros también nos tenemos que transformar. Ello implica que seamos todos muchísimo más polivalentes en acción de lo que éramos antes de esta situación.