Liderazgo - Página 3

Albert Sumarroca, Synlab: «Podemos realizar casi cualquier analítica que exista»

«Synlab es la empresa líder en servicios de diagnóstico médico tanto en Europa como en España desde la fusión de Synlab y Labco en 2015″, corrobora Albert Sumarroca, presidente de Synlab España y Portugal. Albert Sumarroca, presidente de Synlab España y Portugal. ¿Pero cuál es su historia? ¿Cómo fueron sus orígenes? Synlab fue fundada en Alemania en 1998 por Bartl Wimmer junto con otros socios. En 2015 fue adquirida por Cinven, un fondo de capital privado europeo, momento en el que Cinven también adquirió Labco y se produjo la fusión. Labco era una empresa francesa también de diagnostico médico fundada en 2004 que se había unido con General Lab en 2010, empresa de la que Albert Sumarroca era el CEO. En ese momento asumió el cargo de CEO de Iberia para Labco hasta 2015, y, a partir de ahí, ejerció de CEO de Iberia para Synlab. Ahora deja su rol de CEO a Rafael Font para asumir la presidencia de España y Portugal. El grupo Synlab es líder en servicios de diagnóstico médico en Europa. «Ofrecemos uno de los catálogos de pruebas más completos e innovadores de los actualmente disponibles en el mercado, tanto para pacientes, profesionales médicos, hospitales o clínicas, gobiernos o empresas», explica Sumarroca. A la vanguardia del sector – ¿Cuánto invierte en innovación Synlab? La inversión en tecnología es esencial para nuestra estrategia empresarial. Vivimos en una era digital en constante evolución y la tecnología es fundamental para nuestro éxito en el diagnóstico médico. Hemos asignado recursos muy significativos para adquirir tecnología puntera que nos permita mantenernos a la vanguardia en el sector médico. Esto incluye numerosas soluciones de automatización que garantizan el mejor servicio posible a nuestros clientes, inversión en nueva maquinaria para realizar pruebas cada vez más complejas o la introducción de nuevas técnicas que mejoran las sensibilidades de nuestras pruebas. De hecho, estamos en un sector bastante intensivo en capital siendo una de las partidas más importantes en nuestra cuenta de explotación. Aunque no revelaré el dato por confidencialidad. Liderar la transformación sanitaria – Acaba de acceder a la presidencia. ¿Cuáles son los objetivos que se ha propuesto conseguir en esta nueva etapa? En mi nuevo cargo continuaré aportando mi experiencia y visión estratégica que tengo del sector en mis más de 28 años de trayectoria. Mi principal enfoque será liderar la transformación necesaria en el sector sanitario. Además, seguiré respaldando la estrategia global de Synlab como grupo y buscaré oportunidades de adquisición o fusión que impulsen nuestro crecimiento sostenible a largo plazo. También asumiré la responsabilidad de impulsar las acciones relacionadas con el cumplimiento de nuestros compromisos medioambientales y sociales, en consonancia con nuestro enfoque en ESG (Environmental, social, and governance). En búsqueda de nuevos perfiles – Ha comentado que entre sus objetivos se encuentra la búsqueda de oportunidades de adquisiciones o fusiones que respalden el crecimiento sostenible de la compañía. ¿Qué perfiles buscáis? Priorizaría la adquisición de empresas complementarias a nuestros productos, servicios o geografía, lo que nos permitiría diversificar nuestra cartera y fortalecer nuestra posición de liderazgo en el mercado en el diagnóstico médico. Además, tendría un fuerte interés en empresas innovadoras que se centren en la tecnología. Mantenernos a la vanguardia en nuestro sector es clave para nosotros, ya que aumentaría nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios y seguir promoviendo la excelencia médica. La alineación con valores de sostenibilidad y responsabilidad corporativa sería otro criterio fundamental. En resumen, nuestras adquisiciones estarían diseñadas para fortalecer y enriquecer nuestra oferta, respaldadas por una visión compartida y el compromiso con la innovación y la sostenibilidad. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes tanto en el ámbito particular como a nivel profesional? En el ámbito particular, nuestros clientes son individuos y familias que buscan servicios de diagnóstico médico para cuidar de su salud y bienestar. Ofrecemos una gran variedad de pruebas y análisis que van desde exámenes médicos de rutina hasta pruebas especializadas para prevención (chequeo completo hombre mujer, enfermedades de transmisión sexual, predisposición al cáncer, etc.), nutrición y bienestar (sensibilidades alimentarias, microbioma intestinal, etc.) o para futuros padres (test prenatal no invasivo). A nivel profesional trabajamos con una amplia gama de profesionales de la salud, incluyendo médicos, clínicas, hospitales privados y públicos, así como otros proveedores de atención médica. Nuestros servicios son utilizados por médicos para realizar diagnósticos precisos, planificar tratamientos y monitorear el progreso de los pacientes. También colaboramos con instituciones gubernamentales, empresas farmacéuticas y de alimentos, laboratorios de investigación, y muchas otras organizaciones que requieren servicios de diagnóstico para llevar a cabo sus actividades de manera efectiva. Es importante recalcar que el 70 % de las decisiones médicas vienen condicionadas por una analítica de las que hacemos nosotros. Expertise en medicina humana – Tal y como ha manifestado, sois líderes en servicios de diagnóstico de laboratorio en Europa y especialistas en sectores como el farmacéutico, medioambiental, de higiene, veterinario, alimentario y de productos. ¿Les queda alguno por explorar? ¿Reside vuestro expertise en alguno en concreto? ¿Cuál de ellos tiene más peso en su facturación? Nuestro principal expertise está en la medicina humana. Representa la mayoría de muestras que hacemos, y, por lo tanto, es donde tenemos el foco principal como compañía. Pero una de nuestras ventajas competitivas es que nos adaptamos a las necesidades de los clientes o del mercado rápidamente, y tenemos el conocimiento para realizar prácticamente cualquier analítica que exista. Así que, si alguien necesita una analítica, puede acudir a nosotros que se la vamos a poder ofrecer. Esto lo demostramos con el periodo covid-19, una etapa en la que adaptamos la empresa a la nueva realidad y fuimos pioneros ofreciendo la detección de la variante covid. Una etapa significativa – Cotizáis en la bolsa de Frankfurt desde 2021. ¿Cómo ha sido el proceso? ¿qué os ha permitido dicha financiación? Ha sido una etapa significativa en la historia de nuestra empresa. Ha representado un hito importante en nuestro crecimiento y desarrollo como líder en el campo del diagnóstico médico. Esta cotización nos ha proporcionado acceso a nuevos recursos financieros que respaldarán nuestras iniciativas de crecimiento y expansión, lo que beneficiará a nuestros clientes, pacientes y empleados. En España nos ha permitido seguir aumentando nuestra red propia para estar más cerca de los clientes y aumentar nuestro expertise en el área de genética con la adquisición de Sistemas Genómicos. Por otro lado, estar en bolsa nos obliga a tener unos procesos internos mucho más robustos, transparentes, éticos y responsables que nos ayuda a mejorar como compañía y a estar mejor preparados para el futuro. – En agosto de este año vendistéis el negocio de diagnóstico veterinario (Synlab Vet) a Mars. ¿Por qué se tomó esta decisión? ¿Cómo ha afectado a Iberia? La decisión de vender la parte de diagnóstico veterinario de Synlab como grupo se basó en una evaluación estratégica de nuestros negocios y recursos. Los diagnósticos veterinarios representaron solo una fracción pequeña de nuestros ingresos en 2022, equivalente a menos del 1 % de nuestro total. Aunque teníamos presencia en varios mercados de Europa en este segmento, consideramos que era una oportunidad estratégica liberar recursos y concentrarnos en nuestras actividades principales de diagnóstico médico para humanos. Esta medida nos permitirá canalizar nuestros recursos y capital de manera más eficiente, alineando nuestros esfuerzos con nuestra estrategia de grupo centrada en la gestión y optimización de nuestra cartera de laboratorios. La eficiente asignación de capital es un componente clave de nuestra estrategia general. En conjunto con los ajustes estratégicos que hemos implementado en los últimos meses, estamos posicionando a Synlab como líder de la industria en el diagnóstico médico. Nuestro enfoque en la rentabilidad, la expansión de nuestra presencia y el fomento del crecimiento orgánico continúa siendo primordial. Por tanto, estas decisiones nos permitirán avanzar hacia un desarrollo más sostenible de Synlab como líder en el campo del diagnóstico médico. Tres pilares fundamentales – ¿Podría explicarnos en qué consiste su estrategia ESG? Como ya he comentado, uno de los objetivos centrales de mi presidencia es respaldar nuestra estrategia ESG, que abarca tres pilares: el medioambiente (Synlab Green), los empleados y comunidades en las que operamos (Synlab Care) y la gobernanza (Synlab Citizenship). En lo que respecta al ámbito ambiental (Synlab Green), queremos ser una empresa neutral en carbono en 2025. Para ello, estamos implementando iniciativas como la utilización de furgonetas y bicicletas eléctricas para la recogida de muestras en varias ciudades de España. Por otro lado, hemos minimizado la impresión y envío de informes de resultados en papel gracias al envío en formato digital. Sólo lo mantenemos las para colectivos vulnerables como la gente mayor. Por último, hemos instalado paneles solares en nuestras instalaciones. En lo que respecta a nuestros empleados y comunidades en las que operamos (Synlab Care), hemos creado iniciativas como el Cuore di Donna, en la que ofrecemos gratis a las mujeres de Synlab de +40 años un análisis para saber el riesgo de cardiopatía isquémica, primera causa de muerte entre ellas. Por otro lado, también ofrecemos fruta gratis a los empleados en su horario de trabajo o hacemos una jornada de deportes todos juntos. Adicionalmente hemos activado iniciativas con fundaciones como Cudeca, Cruz Roja o el banco de alimentos en los que tanto Synlab como sus empleados han puesto su granito de arena para mejorar la vida de las personas de nuestra comunidad. Por último, desde un punto de vista de gobernanza (Synlab citizenship), nos estamos asegurando que nuestros empleados se comporten de manera ética mediante cursos y gracias a un comité de compliance que revisa nuestra forma de trabajar para asegurar que llevamos a cabo el negocio de forma transparente, ética y responsable. Proyectos futuros – Por último, ¿qué proyectos tenéis para 2024 e inversiones, tecnología, nuevas instalaciones… en Iberia, crecimiento de plantilla… Tanto en 2023 como en 2024 seguiremos inmersos en la digitalización de la compañía a todos los niveles para dar mejor respuesta a las necesidades de mercado y tener unos procesos cada día más eficientes y robustos. Por otro lado, como decía antes, seguiremos innovando a nivel tecnológico porque es una parte clave de nuestro modelo de negocio. Tenemos que estar siempre ofreciendo las pruebas diagnósticas que estén a la vanguardia para cubrir las necesidades de nuestros clientes y/o pacientes. Así que seguiremos invirtiendo allí donde veamos oportunidades de mercado. De hecho, vamos a traer al mercado nuevas pruebas diagnósticas muy potentes en los próximos meses como por ejemplo el Trucheck Intelli para detectar el cáncer, que pueden significar un antes y un después en el diagnóstico médico de la enfermedad. No planeamos abrir nuevas instalaciones o cambiar significativamente el número de empleados en 2023/2024, aunque esto está supeditado a las necesidades del negocio.

F. Grau, TMEIC Port Technologies: «Nos hemos posicionado como socio confiable»

Gemma Jimeno

Toshiba Mitsubishi-Electric Industrial Systems Corporation (2003 TMEIC) es líder internacional desarrollando y fabricando sistemas de automatización avanzados y electrónica de potencia para múltiples sectores industriales. De hecho, es un actor clave en diversas industrias, ofreciendo soluciones de vanguardia para mejorar la eficiencia y la productividad. Su experiencia abarca varios campos. «En la automatización industrial, diseñamos y ofrecemos soluciones avanzadas que incrementan la eficiencia de las operaciones de nuestros clientes; en el de la energía renovable proporcionamos sistemas electrónicos de potencia para proyectos de energía solar y eólica; en el portuario y de la logística del contenedor, suministramos desde equipos de potencia hasta motores o drives para la automatización de maquinaria industrial o proyectos de automatización de procesos mediante sistemas de reconocimiento OCR y sistemas avanzados de análisis de imagen», explica Francisco J. Grau, director general de TMEIC Port Technologies. TMEIC está presente en los cinco continentes, «lo que nos permite servir a clientes muy diversos con soluciones innovadoras. Nuestra vocación por satisfacer las necesidades en constante evolución de las industrias en el ámbito internacional nos ha posicionado como un socio confiable». Una nueva sede Además, la compañía está comprometida con la sostenibilidad y contribuye al desarrollo e implementación de tecnologías respetuosas con el medioambiente, especialmente en el ámbito de la energía renovable. La firma cuenta con nuevas instalaciones desde octubre, tras la adquisición de la división de Puertos y Terminales de Órbita Ingeniería el pasado año. Esta nueva sede, –confirma F.J. Grau– «supone para nosotros el final de la operación de compraventa y nuestra independencia como empresa». El hecho de estar en unas oficinas en una de las zonas con mayor crecimiento de Valencia y en uno de los edificios más modernos, si no el que más, y con la funcionalidad y ergonomía con las que se han diseñado los ambientes y los puestos de trabajo, «nos va a ayudar a retener talento, así como a aumentar la productividad de la empresa. Además, queremos que sean referencia para TMEIC en Europa y que sirvan de hub de encuentro de las diferentes divisiones de TMEIC en Valencia», incide. Mejorando tiempos Entre los proyectos en los que están trabajando desde TMEIC destaca la optimización de los costos operativos de la logística marítima. F.J. Grau subraya que todas sus soluciones y sistemas están pensados para optimizar costes y mejorar la eficiencia de sus clientes, de una u otra manera. «Ya sea mejorando los tiempos de ciclo de la maquinaria, eliminando fallos o acelerando la descarbonización, nuestros productos aportan un gran valor añadido a nuestros clientes». Pone como ejemplo, un proyecto desarrollado en la terminal de APM Terminals en Elizabeth (New Jersey) donde han conseguido eliminar las colas de camiones y multiplicar casi por dos la capacidad de la infraestructura de entrada de camiones a la terminal, «por no hablar de otros beneficios como la eliminación de errores en la gestión de los contenedores que entran y salen. El beneficio es tremendo», corrobora. Por último, TMEIC Port Technologies va camino de cumplir sus fines comerciales para 2023. En 2024, «queremos seguir creciendo aprovechando las sinergias que nos ofrece la red de TMEIC en el ámbito comercial, y en cuanto a la plantilla, necesitamos seguir creciendo un poco más pero no al mismo ritmo que en 2023, dado que queremos centrarnos en estabilizar el equipo humano y desarrollar el talento interno presente en la empresa», concluye.

Zenithbr, la agencia que lidera una visión disruptiva de la comunicación

Borja Ramírez

En un mundo donde la velocidad y la adaptabilidad al cambio son claves, Zenithbr tiene una visión clara sobre cuál es el papel de la agencia de medios: «Debe entender mejor las necesidades de clientes y consumidores para conseguir que sus marcas sean más notorias y relevantes y para hacer crecer su negocio», resalta su CEO, José María Rubert. Zenithbr ha puesto en marcha un plan estratégico de transformación basado en cuatro pilares –enfoque de negocio, talento y equipos multidisciplinares, modelo organizacional ágil y soluciones de medios y comunicación de vanguardia— para alcanzar su fin: trascender a los medios y a su uso en publicidad. Hablamos con el equipo directivo de la firma, integrado por Fabián de Castro y Greta Rueda, Business Managers; Lorena García, Growth Lead; Marisol Florencio, Financial Controller; y Julián García, Trade and Buying Director, además de José María Rubert. Un enfoque moderno – ¿Cómo estáis redefiniendo el papel de la agencia? J. M. Rubert: Dejando atrás los modelos tradicionales, para pasar a un enfoque más holístico y colaborativo, centrado en ofrecer soluciones integrales de medios, comunicación y negocio. L. García: Nuestro enfoque va más allá del uso publicitario de los medios con una propuesta de servicios y soluciones capaz de afrontar cualquier reto de negocio que nos plantee. Queremos convertirnos en un socio indispensable en el desarrollo de negocio de nuestros clientes. J. García: Creemos en la construcción de alianzas entre marcas y medios que se traduzcan en partnerships de valor, para abordar desafíos de negocio de manera conjunta, aprovechando la experiencia y recursos de ambas partes para alcanzar resultados excepcionales. Equipos multidisciplinares – Uno de los ejes de ese plan es el talento, ¿cómo lo estáis desarrollando? F. de Castro: Contamos con equipos multidisciplinares, que combinan perfiles transversales, con expertos en comunicación, los medios y los contenidos, lo que nos permite ofrecer soluciones integrales, adaptadas a cada cliente. Además es esencial que las habilidades sean complementarias y que todos los miembros se sientan por igual a la hora de opinar. Esto nos permite generar soluciones y conceptos originales. Además, fomentamos su crecimiento profesional y que se sientan orgullosos de formar parte de la familia Zenithbr. Un nuevo modelo organizacional – Este modelo requiere una estructura ágil y flexible. G. Rueda: Es el tercer pilar de la transformación de Zenithbr: crear un nuevo modelo organizacional, adaptado a la agilidad del nuevo contexto. Una de las claves está en adoptar la metodología ‘agile’: simplificar, automatizar y hacer más eficientes los procesos, para que los equipos pongan el foco en las tareas de valor del día a día y se centren en planificar y conseguir los objetivos de nuestros clientes. – En esta transformación, ¿qué papel juega la tecnología? J.M. Rubert: Es la cuarta pieza del proceso: adoptar tecnologías de vanguardia y el entendimiento, uso y aplicación de los datos.

El éxito del cliente de Aznar Innova reside en que «sabe comprar muy bien»

Gemma Jimeno

¿Cómo sorprender al cliente en un sector tan maduro como el textil? Seguro que la nueva colección de Star Wars de Aznar Innova ayuda. ¿Cómo? posicionándose en nichos de mercado muy ligados a las nuevas tendencias de mercado y «siendo muy flexibles» para cambiar una colección ante los deseos del consumidor final. En definitiva «sorprendiéndole» y acompañando el pijama con unas zapatillas, una batamanta, unos calcetines… La firma ha sabido también ganarse la confianza de su cliente, tanto de las grandes cadenas como del pequeño negocio «acompañándole, guiándole, aconsejándole». En definifiva, «enseñándole a comprar bien». María José Aznar y Agustín Rallo, fundadores de Aznar Innova, nos cuentan sus principales desafíos: acertar las colecciones escuchando al mercado y consolidarse en los mercados internacionales, en concreto en Francia. -A punto de terminar 2023. ¿Qué balance hacéis? A.R.: En 2023 nos hemos mantenido a pesar de que septiembre y octubre han sido muy malos para nuestros clientes. Nosotros hemos aguantado el tirón porque hemos compensado el descenso de ventas con las ventas en el exterior. A todo ello, se ha sumado la incertidumbre política que estamos viviendo. M.J.A.: El cliente tiene miedo y va comprando a medida que va necesitando. Con lo cual, así como para nosotros, la preventa antes era muy importante, ahora asumimos un mayor riesgo y suministramos en el momento en que hay ventas. A.R.: Ejercemos de financieros de nuestros clientes, les guardamos la mercancía, les ampliamos el pago de las facturas… Una situación que nos obliga a tener pulmón financiero para aguantar esta situación porque el cliente no puede hacerle frente. La solvencia de la compañía, gracias a un buen control del gasto, nos permite apoyar en este sentido a nuestros clientes. Ante esta situación, he transmitido a la red de ventas que venda al cliente sólo lo que necesita, que no fuerce la venta porque luego se vuelve en contra nuestra. ¿Cómo lo hacemos? Acercándonos mucho al cliente y asesorándole: “este producto se vende menos, compra este otro que te funcionará mejor, de este has comprado demasiado…”. Hacemos verdaderas virguerías para que el cliente elija muy bien la colección, ya que no puede permitirse el lujo ahora de hacer experimentos. M.J.A.: El éxito de nuestro cliente está en comprar muy bien. Hoy en día, en textil el stock no vale nada porque enseguida el cliente detecta que es antiguo. La venta online nos ha dado pulmón financiero y nos permite liquidar el stock. Mientras que anteriormente lo hacíamos por el canal tradicional. A.R.: Es mejor decirle al cliente que no tienes producto, que intentar venderle aquellos que no están de moda. Un producto diferencial – ¿Cómo estáis trabajando para que el cliente busque el producto de Aznar Innova? A.R.: La clave está en saber qué quiere el cliente. Para nosotros es como un amigo, es el punto de partida y aunque, hoy en día, está a las órdenes del mercado es importante escucharle. A mí me dijeron una vez que no hay empresarios malos porque desaparecen y esto es lo que pasa ahora. Debes estar muy cerca del mercado para entenderlo. Nuestra gracia reside en que si nos equivocamos somos capaces de cambiar muy rápido. Saber cuáles son nuestras fortalezas también es importante y una de ellas es nuestra cercanía al mercado. Intentamos diseñar y fabricar los productos que este nos pide. M.J.A.: Preguntamos mucho a nuestra red comercial sobre las tendencias que ven y que le transmiten los clientes y tenemos que escucharles porque nos informan sobre corrientes que empiezan muy poco a poco y acaban convirtiéndose en algo importante. A partir de ahí, vamos incluyendo en las colecciones pinceladas que el departamento comercial nos pide. M.J.A.: Otro problema al que tenemos que hacer frente es que actualmente todos tenemos de todo. Por ello, debemos aprovechar justo ese momento en que el consumidor tiene que hacer un regalo y se enamore de otro producto de la misma línea. Es decir, el cliente iba a por un pijama y acaba llevándose los calcetines y el batín de la misma colección. Antes te comprabas las zapatillas de casa en la zapatería y ahora es un complemento de un pijama, una bata… Sorprender al consumidor – ¿Cómo ha evolucionado vuestro cliente? A.R.: Ha cambiado la forma de comer en un restaurante, cómo ponemos gasolina, la forma de comprar… Sin embargo, nuestro cliente no ha cambiado en absoluto, sigue siendo muy tradicional. Por ello, muchos desaparecen. M.J.A.: La tienda de barrio que ha sabido reciclarse y especializarse en un producto en concreto es muy valorado por el consumidor final. Además, por un lado está la normalización de la moda, gracias a la cual todo el mundo va vestido de las marcas más conocidas como puede ser Zara, Mango… Pero, por otro lado, hay una corriente que busca algo especial, distinto… Con lo cual, la tienda que ha sabido reinventarse, buscar esos nichos y estar al día de la moda, se defiende. A.R.: Antes ibas Francia y la gente tenía su propio estilo y lo mismo ocurría en España. Sin embargo, ahora cada vez somos más iguales. Como ya ha comentado María José, el consumidor tiene de todo, no le falta de nada. Ante esta situación, nuestra lucha reside en cómo sorprender al consumidor. M.A.J.: Si buscas una prenda básica puedes ir a las marcas habituales, pero si buscas algo diferente porque no quieres ir como los demás, ¿dónde lo compras? Hay muchas tendencias de moda que se hacen famosas gracias a los influencers, venden los productos online y llevan a cabo acciones especiales. – ¿Cuántas colecciones hacéis al año? A.R.: Hacemos primavera, verano, otoño y Navidad y dentro de cada una de ellas ideamos semicolecciones que se centran en líneas clásicas, productos textiles prenatales, para personas mayores, gente con disfunciones… – El cambio climático está provocando que el verano se alargue hasta noviembre, prácticamente. ¿Habéis contemplado la posibilidad de fabricar dos colecciones para estos meses? A.R.: Efectivamente, el verano es más largo con lo que la colección está más tiempo en el mercado y el invierno llega por sorpresa. El problema residiría en el tiempo de fabricación, un proceso en el que dependemos de otros países y lo mismo nos ocurre con los proveedores que nos suministran componentes como cremalleras, botones, tejidos, elásticos… No se fabrican en España y esto es un problema para la industria textil. A todo ello se suma el periodo de rebajas que está distorsionando el mercado. Comienzan en mayo, prácticamente, y se alargan hasta septiembre. Se trata de una situación en la que el Gobierno debería ejercer un mayor control porque se produce un desorden en cuanto a precios de productos. – La sostenibilidad se ha convertido en una prioridad. ¿Qué tipos de tejidos estáis incorporando? A.R.: Hay tejidos muy interesantes como la fibras casi naturales de bambú que cuentan con propiedades como la elasticidad, la durabilidad, el tacto… M.J.A.: Además, se está apostando mucho por el producto reciclado provenientes de envases de plástico. – El sector textil es uno de los más contaminantes. ¿Desde Aznar Innova habéis puesto en marcha alguna política para mejorar el planeta? M.J.A.: Estamos reduciendo el uso del plástico, con la ayuda de Ecoembes, y del cartón en nuestro packaging. De todas formas, este mensaje hay que trasladárselo también al intermediario porque es el que nos marca determinados requisitos logísticos. – ¿Cómo estáis gestionando el Impuesto al Plástico? M.J.A.: España es el primer país de la Unión Europea que ha puesto este impuesto. Cuando nos pusimos con esta cuestión, nos encontramos con una serie de problemas burocráticos, ya que no había nada preparado, ni en aduanas sabían nada. En mi opinión, estuvo muy mal implementado. – ¿Estas cuestiones han aumentado vuestros costes? M.J.A.: Totalmente. Las empresas nos estamos convirtiendo en burócratas, sufrimos un exceso de regulación. Todo el sistema se está informatizando hasta niveles extremos mientras que el Estado no lleva el mismo ritmo. Ellos te exigen que de un día para otro facilites determinada información y luego tocas la puerta de Hacienda y no saben cómo hacerlo. Al final no paran de poner palos en las ruedas. A.R.: Necesitamos una o dos personas para llevar al día las diferentes regulaciones que tenemos que cumplir. Además, estamos en desventaja con respecto a muchos países que no están tan regulados como España. Objetivo: Francia – ¿Cómo abrís nuevos mercados? ¿Con la ayuda de un socio local…? A.R.: Siempre accedemos a un nuevo mercado con un cliente de referencia que nos abra y nos distribuya el producto. Buscamos distribuidores que trabajen con marcas de alto nivel. Nuestra estrategia reside en llegar bien al cliente pero no en cantidad. Es decir, le visitamos, hablamos con él, vemos cuáles son sus necesidades, le aconsejamos… M.J.A.: En un mercado tan maduro como el textil, nuestro objetivo son nichos concretos que encontramos por tendencia de moda o por nuestra flexibilidad. – Estáis ya presentes en 32 países. ¿En qué nuevos mercados queréis posicionaros? A.R.: Cada año intentamos abrir uno nuevo. Nuestra obsesión ahora es Francia, uno de los países europeos más difíciles de conquistar y un mercado muy apropiado para nuestro producto de grandes licencias. Ya estamos buscando representantes pero cuesta mucho. Ya somos fuertes en el exterior en países como Portugal y toda el área mediterránea, además de Centroamérica y Sudamérica, que nos ayudan a romper un poco la estacionalidad. – ¿Fabricáis producto diferenciado para cada uno de los mercados? M.J.A.: En la medida en que un determinado país comienza a tener un mayor peso en la facturación, siempre hay una parte de la colección que se adapta a los gustos de ese país en concreto. A.R.: Llevamos a cabo esa adaptación de forma tan natural que no nos damos cuenta y ahí reside la clave de nuestro éxito. Las redes sociales: nuestro cliente el protagonista – ¿Cómo trabajáis las redes sociales? A.R.: Acompañamos a los clientes para que les sea fácil llevar a cabo acciones en redes sociales y puedan estar más cerca de su consumidor. Les facilitamos imágenes, descripciones de producto… Nosotros trabajamos nuestras propias redes sociales para que nuestro cliente sea el protagonista. M.A.J.: Nos mantenemos en un segundo plano. Somos seguidores. Nuestros clientes tienen que estar en redes y tienen que estar actualizados. El consumidor final y la inmediatez que tiene la red social no es lo más importante para nosotros aunque tenemos que estar. – Al cliente no sólo le vendéis el producto sino que le facilitáis otro tipo de elementos para montar el escaparate. A.R.: Así es, nuestra obsesión es que el cliente lo tenga fácil con nosotros y que al trabajar con Aznar Innova no le haga falta nada. Por ello, nuestras colecciones incluyen, además del pijama, zapatillas, calcetines, bufandas… M.A.J.: El objetivo es ayudar al cliente en ese sentido. Le transmitimos confianza, le confirmamos que el producto que le vendemos funciona y es moda y además le aportamos todos los elementos para que lo pueda vender. Le damos un servicio de marketing y se fía. Él ve que trabajamos con licencias que están de moda como puede ser Star Wars o Barbie que lanzamos a partir de diciembre. Se trata de una fórmula para ganarnos la confianza del cliente. También hay que tener presente que el cliente quiere un producto en concreto y lo quiere para ya. Prima la inmediatez. A.R.: A todo ello se suma que el consumidor final sabe más que nuestro cliente de determinados productos, se encarga de buscarlos y los paga. Los consumidores o se van a productos muy baratos o a muy caros. M.A.J.: Si te quedas entre lo más barato y lo más caro debes saber ofrecer el producto. A.R.: Nosotros somos los baratos de los caros. – Siempre habéis afirmado que no hay que ir a por precio sino a por calidad de producto. A.R.: Y el margen. El cliente tiene que tener claro lo que quiere. M.J.A.: La novedad también es un factor importante. El cliente está aburrido y hay que ofrecerle novedades. En el caso del pijama tenemos que aportarle algo diferente para que nos compre porque somos algo más caros. Además, nuestros productos, que son de muy buena calidad, van acompañados por un packaging original, atractivo y diferencial. Y si alguno de ellos tiene algún defecto nos lo devuelven. – Otra de las máximas de Aznar Innova consiste en aprovechar el talento para crecer. A.R.: Nos decantamos por profesionales que tienen afán de superación, que se implican, que trabajan y que sienten la empresa como suya. Esta empresa es todos los que la hacemos posible. En mi opinión, los recién titulados de hoy en día están poco preparados. María José siempre me pide que contrate a gente con sentido común. M.J.A.: Queremos gente trabajadora, lo demás se puede aprender. Venta online al alza – ¿Cómo está funcionando la venta online? A.R.: Crece entre un 20 y un 25 % todos los años. El 67 % del total de nuestras ventas se producen fuera de España. Vendemos alrededor de un millón de pijamas anuales. Los marketplaces son el nuevo mercado. M.J.A.: Es un mercado donde tenemos que estar, si no apareces en los diferentes marketplaces es como si no tuvieras marca. En todos ellos –Amazon, Privalia, Shein, Zalando, Showroomprive, BazarChic…– trabajamos producto de temporada pero aquellos que se centran en la venta flash podemos vender productos de otras temporadas. – A la hora de diseñar un producto, ¿se tiene en cuenta su venta online? M.J.A.: No se piensa exclusivamente, pero sí que hay determinados productos que se venden más en internet. Por ello, a la hora de diseñar colecciones asumimos más riesgos ampliándolas porque sabemos que en la web hay un público que sí los va a comprar. Comprar barato o caro – Si tenemos en cuenta que el consumidor quiere comprar barato… A.R.: La clave está en el valor de referencia. Si un producto tiene un precio determinado y lo adornamos con un packaging especial ya no se sabe lo que vale. Intentamos desenfocar el pack final, para que el cliente no nos encasille. Barato y caro tampoco se sabe muy bien lo que es. Si la gente quiere marcas las paga. Uno de los artículos que más vendemos, por detrás del pijama, es la batamanta. Al consumidor, ya de entrada, el nombre le gusta y quiere tener una. – ¿Sigue siendo el pijama la prenda que más vendéis? M.J.A.: Así es, pero acompañada con complementos. A.R.: Nuestra colección de pijamas es la mejor que hay en Europa por su gran variedad. Hay muy pocos fabricantes que ofrezcan una oferta tan amplia como la nuestra. Fabricamos todas las opciones posibles: en países muy fríos, como puede ser Rusia, el pijama es más fino y en países muy cálidos, es más gordo. M.J.A.: Fabricamos para hombre, mujer, niño, niña, embarazadas… y segmentamos el mercado a través de las licencias con las que trabajamos. – ¿Qué nuevas licencias se han sumado a Disney, MR Wonderful, Santoro, Lois…? M.J.A.: Star Wars, Peanuts, Barbie, Norfolk y Paddington. – ¿Y vuestra marca Admas? M.J.A.: Dentro de Admas hacemos sublíneas como Classic Edition o Home, esta última más orientada a ropa para estar por casa; y Garden, más floreada y versátil. – ¿Qué vamos a ver este mes? A.R.: Una línea Premium más extrema. Ahora, la gente joven busca prendas más atrevidas donde dominan los dorados y la plata… M.J.A.: También priman las tendencias latinas, los estampados… A ese público también queremos dirigirnos. Es verdad que no podemos llegar a esos extremos en pijamería pero sí tenemos que seguir ese camino. Aunque tenemos marcas como Lois, que es más rebelde, que sí la estamos adaptando hacia esas nuevas tendencias. – ¿Creáis sinergias entre vuestros productos y otras empresas, marcas o fabricantes? M.J.A.: Debería hacerse con marcas muy reconocidas por el usuario. Las marcas premium quieren controlar dónde se distribuyen sus productos. Por ello, hay que ser muy puntero para acceder a ese tipo de colaboraciones. – La pandemia puso en evidencia la necesidad de acercar las materias primas y la fabricación a España. ¿En qué punto se encuentra en este sentido Aznar Innova? A.R.: Producimos en España, Portugal y Turquía. M.J.A.: En España fabricamos algo pero poco ya que la industria textil ha caído en nuestro país. Turquía es un país importante en este sentido y con una buena relación calidad-precio. – ¿De dónde proceden las materias primas o los accesorios? A.R.: Cada vez es más difícil encontrarlos en España y nos toca recurrir a China en productos como botones, cremalleras… M.J.A.: En países más cercanos nos hacen productos más selectos y de mayor calidad, nos permiten hacer tiradas más cortas y llevar a cabo repeticiones, que eso siempre es interesante. A.R.: España es un país de tiradas cortas. Hay que fabricar muchos productos y siempre con la opción de poder cambiar rápidamente. No hay ningún producto que perdure a lo largo del tiempo. M.J.A.: Hay que tener presente que nosotros decidimos el tejido, el patrón, la estampación de la tela, el bordado… todo. No compramos nada estándar, lo adaptamos todo. – ¿Campañas como el Black Friday complican la venta a precio real? ¿Siempre hay ofertas que atender? A.R.: Campañas como el Black Friday son el gran veneno del consumo español. Le hacen mucho daño al negocio y las grandes ventas no se producen en el canal tradicional, se dan en grandes plataformas. – ¿Cómo gestionáis la venta online en el exterior? M.J.A.: En principio, vamos de la mano de las grandes plataformas online y ellos se encargan de la logística. – ¿En el canal online se vende mejor? M.J.A.: Sí pero a más bajo precio con lo que perdemos rentabilidad. Hay que ir con mucho cuidado. La clave está en acertar las colecciones, que no es fácil, y luego saber comprar bien. – ¿Podéis cambiar los precios una vez que la colección está en la calle? M.J.A.: Tarifamos la colección cuando sale al mercado y ya no tocamos los precios aunque suban las materias primas o el precio del dólar… Tenemos que asegurarnos de acertar con la tarifa que pongamos. Se trata de una gestión en la que arriesgamos mucho. – ¿Cuáles son vuestros canales de distribución? A.R.: Buscamos primero al cliente multimarca, que ya quedan pocos. Y dentro de este, aquel que tiene las compras muy centralizadas como pueden ser grandes almacenes como el Corte Inglés… Nosotros servimos el producto en tiempo y forma, somos muy serios, nuestro sistema informático está muy adelantado y damos todo tipo de facilidades al cliente. – ¿El producto siempre sale de vuestras instalaciones? M.J.A.: Sí siempre sale de nuestra sede en Castellón donde controlamos la calidad de todos ellos. Además, el cliente hace pedidos muy complicados ya que tenemos una gama de productos muy extensa. – ¿Cómo presentáis el producto al cliente? M.J.A.: Antes realizábamos una convención con un pase de modelos a los representantes. Pero desde la pandemia, los eventos se han reducido. En estos momentos, nuestros distribuidores se fían de la colección que presentamos y se la mostramos de una manera más profesional por zonas o por países. – ¿Sigue haciéndose el catálogo en papel? M.J.A.: Sí, nuestro canal sigue queriendo papel, aunque terminará desapareciendo porque, además de ser un coste tanto a la hora de elaborarlos como de enviárselo al cliente, digitalmente se ve todo mejor. Y lo mismo ocurre con las muestras de producto. Sigo haciéndolas para que el representante tenga una selección de la colección y el cliente pueda tocarlas. Es verdad que al tocar, las prendas ganan y que eso vende, pero cuando a nuestro cliente no le gusta algo, lo haya visto o lo haya tocado, lo devuelve y lo admitimos. Nuestra relación con nuestros clientes y proveedores debe centrarse en la confianza: “yo te presento estas colecciones de calidad, sentarán bien al consumidor y si no es así yo soy el responsable de todo: desde que acierte el color, el diseño o el patronaje porque sino me los vas a devolver”. El cliente tiene que darnos un voto de confianza. – ¿Qué nivel de riesgo asumís cada vez que presentáis una colección? M.J.A.: Asumimos prácticamente el 100 % del riesgo, aunque contamos con representantes o delegados comerciales de hace muchísimos años que cuentan con la confianza del cliente. Su función es enfocar al cliente porque a veces se pierde y no sabe qué pedir. Es necesario orientarle. – Una de vuestras preocupaciones ha sido buscar un socio inversor. ¿Lo habéis encontrado? M.J.A.: Siempre estamos abiertos a contar con un socio inversor pero no es una prioridad. En este momento de inestabilidad, nuestra estrategia se centra en consolidarnos, en que los cimientos sean fuertes y en estar al lado del cliente. Pero tener grandes crecimientos en estos momentos asusta un poco. Actualmente no es necesario un socio financiero, pero sí que hay socios que nos pueden ayudar a estar presente en otros mercados o a contar con plataformas logísticas en otros países. – ¿La inestabilidad complica la búsqueda de nuevos mercados? A.R.: Cuanto más complicada es la situación más vendemos porque los clientes buscan empresas seguras. De hecho, pienso que estamos creciendo por la inseguridad de los mercados. – ¿Habéis recibido alguna oferta de compra? A.R.: Sí que hemos tenido alguna pero no nos ha parecido seria. Sin embargo, sí que nos han salido opciones para comprar empresas que tienen marca y que quieren nuestro apoyo para crecer. Si tuviéramos un socio inversor igual sí que arriesgaríamos pero ahora no tenemos ninguna intención de comprar. Pensamos que es mejor crecer en mercados internacionales de la mano de un socio internacional. Abrir plataformas logísticas en otros países nos ayudaría a abaratar los costes. – ¿Qué planes de crecimiento os habéis marcado para 2024? A.R.: Queremos estabilizar las ventas, abrir nuevos mercados y nos gustaría vender todos los productos de nuestras colecciones que son muy amplias y no centralizar la venta sólo en pijamas. Queremos ofrecer una gran variedad de gamas de familia al cliente. Es decir, que aproveche las sinergias de todos los elementos que acompañan al pijama como las zapatillas, la batamanta…

Gaviota Simbac quiere ser referente también en la sostenibilidad inclusiva

Gemma Jimeno | Borja Ramírez

Gaviota Simbac no es solo una empresa dedicada al diseño y fabricación de componentes, accesorios y sistemas para persianas, toldos y cerramientos; son también un referente en el compromiso con la sostenibilidad. Con Antonio Mesa como director de prescripción, la compañía ha asumido el desafío de liderar la transformación hacia prácticas más respetuosas con el medio ambiente. En esta conversación, Mesa compartirá con nosotros las estrategias y proyectos clave que han consolidado a Gaviota Simbac como un actor destacado en el ámbito de la sostenibilidad, abordando no solo los aspectos ecológicos, sino también la responsabilidad social y la innovación que impulsan el éxito sostenible. Nuevas soluciones – ¿En qué estáis trabajando desde Gaviota Simbac para hacer frente al cambio climático? Estamos desarrollando nuevas soluciones de protección solar para que, dentro de toda la gama de productos y soluciones que ya tenemos, podamos conseguir que el usuario final disfrute de más confort en su casa, en su oficina o en los nuevos espacios que prescribimos. Se trata de soluciones de protección solar: toldos, screens, etc., donde estamos incorporando innovación para optimizar su funcionamiento. Colaboramos con equipos de arquitectos e ingenieros para desarrollar nuevas soluciones y productos con el fin de avanzar en las diferentes opciones que se necesitan actualmente. Para nosotros es muy importante que en la creación del diseño de esas soluciones y productos, provenga de una cadena donde los materiales sean sostenibles, con poca o negativa huella de carbono y ayuden a ahorrar energía una vez están funcionando. Fórmulas y materiales – Has hablado de sostenibilidad y durabilidad. ¿Qué tipo de materiales estáis utilizando para que resistan a su vez el cambio climático y a la vez sean sostenibles? Nosotros utilizamos tanto el cristal como el aluminio, porque son materiales infinitamente reciclables. Es decir, se pueden volver a reutilizar con una menor necesidad de energía. También soluciones de Thermofibra para nuestras soluciones de carpinterías con perfilería de alta eficiencia energética, en su mayoría, con de material reciclado. Eso se traduce en que necesitamos menos energía para producirlo y reutilizamos material infinitamente. Sólo en el proceso ya reducimos la huella de carbono. Pero a la vez, cuando aplicamos esa solución a la carpintería, la cortina de cristal, el toldo o la pérgola, ayudamos a que se necesite menos energía para mantener el confort en los nuevos espacios. – Gaviota ha sido siempre más experta en toldos y en persianas. Ahora habéis ampliado vuestro campo de acción hacia los cerramientos, que es en lo que tú estás trabajando mucho. Así es. Nosotros lo que estamos intentando hacer es dar la solución ideal y completa al hueco. Hasta ahora, desde Gaviota atendíamos la protección solar del toldo y ahora ofrecemos soluciones tanto para la ventana de aluminio o de Thermofibra PVC, como para la protección del toldo, la cortina de cristal y el mobiliario exterior, que también está diseñado y fabricado con materiales reciclables. Es decir, queremos dar una solución completa al hueco para mejorar la eficiencia energética y la calidad de vida de las personas y el medioambiente. Estamos acabando de materializar alguna innovación más que pronto presentaremos al mercado, para elementos que hagan que los espacios sean más saludables, como el control del CO2, la temperatura, el ruido… Son soluciones que estamos desarrollando ahora. La sostenibilidad, un plus – ¿Quiénes son vuestros clientes principales? ¿Con quiénes trabajáis en este tipo de proyectos? Trabajamos con arquitectos, con ingenierías de control de eficiencia energética o con promotores que quieren diferenciarse de su competencia ofreciendo a sus clientes soluciones más eficientes. El usuario final lo que quiere es que su casa sea cada vez más sostenible, que consuma menos energía, que sea más verde. Por ello, desde Gaviota trabajamos para que esas mejoras no sean mucho más caras. Todo el mundo se queja de que cuanto más sostenible, más caro… pero el usuario final está concienciado de que tiene que invertir para conseguir un plus de confort mejorando esa sostenibilidad. Equivocadamente se piensa que como se trata de una innovación tiende a ser más caro cuando, lógicamente, no debería de ser así. Nosotros estudiamos soluciones para que sean asequibles. De hecho, hemos participado en la prescripción de proyectos de viviendas de protección social con soluciones eficientes y competitivas, con un impacto en el presupuesto muy bajo y logramos hacerlas. No se trata de soluciones que van en viviendas de alta gama, ni en mercados muy exclusivos. Nuestro deseo es que ese avance, esa eficiencia energética, esa sostenibilidad, esa mejora del confort, pueda llegar a las personas que realmente lo necesitan, aquellas que tengan dificultades para pagar una factura alta de energía y que necesiten que sus ventanas sean eficientes o que sus cortinas de cristal capten el calor de una forma activa, sin ningún coste y que gracias a ello necesiten menos calefacción o refrigeración. – ¿Hasta dónde están llegando estos proyectos? ¿Desde cuándo estáis trabajando esta línea de trabajo? Yo ya llevaba bastante tiempo haciendo prescripción en este sentido, porque es la prescripción más eficiente y gratificante que conozco. Es decir, no vender productos que fabricas, sino realmente innovar y crear soluciones que las personas necesitan en su día a día, para que seamos todos más eficientes, para que las viviendas consuman menos energía y para que las personas disfruten de más calidad de vida en sus casas. Desde mi incorporación como director de Prescripción, trabajamos en esa línea. Es decir, todo el desarrollo de los productos habituales de Gaviota se van adaptando y enfocando hacia la sostenibilidad y a mejorar la eficiencia de cada uno de los proyectos en los que trabajamos y sobre todo, con soluciones accesibles para todos los públicos. A mí, sobre todo, me motiva prescribir soluciones eficientes y asequibles para aquellas viviendas donde las personas que las habitan tengan menos recursos. Eso es lo que más me interesa porque nos sentimos más orgullosos. Es decir, creando soluciones que puedan ayudar a que el consumo de energía sea menor, a que la vivienda tenga más luz solar y que pueda ser más autosuficiente y, de esta forma, aumentar el confort. La innovación de Gaviota – ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Con qué materiales estáis experimentando ahora? Estamos estudiando nuevamente materiales base como el aluminio, el cristal, los plásticos… Todo eso unificado con alguna tecnología que nos haga controlar la utilización que hace el usuario final de esa ventana, cortina de cristal… para poder conocer el uso que le da y entender realmente si tiene alguna nueva necesidad. Por ejemplo, ventanas en los colegios, universidades, hoteles o viviendas que se abran automáticamente cuando detecten que el CO2 interior es alto, y por lo tanto, nocivo. Otro ejemplo son la utilización de soluciones de cortinas de cristal como galerías bioclimáticas para que sean potentes captadoras de energía. Es decir, que sean como los invernaderos que todos conocemos, que capten energía y la transmitan de manera natural a la vivienda a través de la envolvente principal para cuando el usuario llegue a su casa pueda aprovechar esta energía sin coste. Estamos utilizando soluciones para que los toldos sean inteligentes, que además de toldo y de proteger del sol, sean captadores solares también. Es decir, hay mucha innovación en marcha en ese sentido. Pero sobre todo el uso de materiales reciclables y reciclados para hacerlos accesibles y asequibles para que se puedan utilizar en todo tipo de viviendas. Nuevos materiales – ¿Van a seguir trabajando con el aluminio, el plástico y el cristal o estáis buscando nuevas opciones? Estamos estudiando nuevos materiales en colaboración con universidades y arquitectos. Se trata de procesos más lentos, la innovación requiere mucho tiempo, hay que hacer pruebas para comprobar que cumplen los requerimientos y normativas y que además sean asequibles y competitivos. En Gaviota buscamos que los materiales que utilizamos sean reciclados, con lo que ya tienen una mejora de eficiencia desde el mismo momento de la compra. Y también ofrecen una menor huella de carbono. A partir de ahí, lo que hacemos es estar atentos a las necesidades cambiantes y diseñar con arquitectos, ingenierías… soluciones que sean realmente eficaces en las carpinterías, protecciones solares, etc. Un ejemplo es mejorar las capacidades de instalación en obra, con soluciones que requieren menos tiempo y son más fáciles de montar. También mejoramos el diseño de los huecos, eliminando perfiles, ampliando la zona del hueco, haciéndola más luminosa, más eficiente, con mejores prestaciones acústicas y además más económica. En definitiva, estas mejoras para nosotros y los prescriptores son muy importantes. Ayudamos a mejorar la estética de los edificios, la acústica de la vivienda, la eficiencia energética, la sostenibilidad, también mejoramos y disminuimos el importe de la inversión… Todo esto es también innovación. Lo que está por venir – Por último, ¿qué vamos a ver en el futuro? En el futuro vamos a ver ventanas inteligentes que sabrán interpretar la energía que reciben del exterior y controlarán su paso a través de esa ventana. A su vez, controlará el espacio interior, donde podrá detectar que ese espacio tiene unos niveles de CO2 demasiado altos, que la temperatura no es confortable o que hay mucho ruido exterior para cerrarse o abrirse automáticamente. Tendremos materiales que están pensados para captar energía, otros para proteger del sol y del calor y otros pensados para ventilar los espacios. Para nosotros es muy importante la protección, la captación y la ventilación de los espacios.

Mariano Sanz, CNC: «Sin mochila financiera las empresas no son viables”

Gemma Jimeno

«El futuro es nuestro sector», una afirmación que va más allá de las palabras y se convierte en una realidad palpable en la Confederación Nacional de la Construcción (CNC). Mariano Sanz, secretario general de la entidad, destaca que esta declaración encapsula la esencia misma de la importancia de la construcción en el devenir económico de España. Según sus estimaciones, siete de cada diez euros de los 160.000 millones que España recibirá hasta agosto de 2026 estarán vinculados, de una forma u otra, con la construcción. Este dato revelador implica que los desafíos actuales del sector, como la escasez de mano de obra cualificada, la inflación en los costes de materiales básicos, y la complejidad burocrática en la canalización eficiente de los fondos, se entrelazan directamente con el corazón de los fondos NextGenerationEU. Hablamos con Sanz, que enfatiza que estos fondos europeos son cruciales para el futuro, ya que están destinados a transformar no solo el sector de la construcción, sino también el modelo productivo, social, medioambiental y digital del país. ¿Se han cumplido las previsiones? – Según vuestra memoria de actividades de 2022 preveíais un crecimiento del 4 %. ¿Se han cumplido las previsiones? La ejecución de los fondos NextGenerationEU, aunque esté siendo más lenta de lo previsto, ha permitido, durante el primer semestre de 2023, un aceptable crecimiento de la actividad, que podría haber sido mucho mayor si no se hubieran quedado tantas licitaciones desiertas por no haberse acompasado la enorme subida de los costes de los materiales básicos con una revisión de los precios (la que ha habido ha resultado ser insuficiente). A partir del tercer trimestre se empiezan a notar síntomas de preocupación en las empresas por las subidas de los tipos de interés, que desaceleran la actividad privada y la ralentización en la contratación de nuevas obras. – ¿Qué previsiones tenéis hasta final de año? Mantener e incrementar el ritmo inversor por vías como las licitaciones públicas. Dotar de transparencia y agilidad a la gestión de los fondos NextGenerationEU (los recursos comprometidos en el primer semestre de 2023 fueron de 7.770 M€, frente a los 15.540 M€ en la segunda mitad de 2022: una reducción intersemestral de casi el 50 %, según Llorente y Cuenca). También impulsar un plan de choque que multiplique el número de alumnos formados en la construcción; o recuperar en las licitaciones públicas la revisión de precios con unas fórmulas similares a las que contenía la Ley de Contratos del Sector Público, que estuvo en vigor hasta 2015, y que incluyeran, además de la variación de los precios de los materiales básicos, la de la energía y la de la mano de obra. La inflación, un riesgo ¿a futuro? – Ha declarado que la inflación está poniendo en riesgo la viabilidad de las compañías del sector. El Banco Central Europeo ha subido los tipos de interés hasta el 4,5 y baja las previsiones de crecimiento para la eurozona hasta el 0,7 % y la inflación se eleva hasta el 5,6 %. ¿Cómo van a afectar estos nuevos datos al sector? Christine Lagarde, presidenta del Banco Central Europeo ha confirmado recientemente que los altos tipos de interés se van a mantener una buena temporada, que no pensemos que se va a reducir en el corto plazo. La inflación ha ido bajando lentamente, aunque sigue siendo más alta que lo que nos habíamos acostumbrado. En este escenario, las empresas que no tengan mochila financiera (sobre todo las más pequeñas) van a seguir teniendo dificultades para mantener su viabilidad. Se está detectando un incremento de empresas que se han disuelto o que están en concurso de acreedores. – ¿Los precios de los materiales se han moderado finalmente o han seguido subiendo? ¿Qué materiales han sufrido una subida más acusada y cómo ha afectado a los procesos constructivos? En estos momentos detectamos una estabilización de las subidas. Esto significa que los precios de algunos materiales permanecen estables o incluso han bajado un poco respecto a los valores máximos que habían alcanzado, pero otros, más volátiles, muestran comportamientos más pronunciados, bien al alza bien a la baja. Pero la tónica general es que se mantienen altos tras una subida abrupta. Para que nos hagamos una idea, entre enero de 2021 y junio 2022 subieron un 68 % los materiales siderúrgicos, un 59 % el aluminio, un 22 % el cemento, un 81 % las mezclas bituminosas y un 88 % la energía. Recordemos que el coste de la energía puede ser del 30 % del coste total en alguna obra. La realidad del sector – En esta misma línea, otro de los grandes problemas son las licitaciones. ¿Se están ajustando los precios a la realidad del sector? ¿Cómo lo está haciendo el Gobierno en este sentido? ¿Tienen cifras de cuántas obras públicas se han quedado paralizadas con motivo del alza de los precios? ¿Y qué cuantía? Para empezar, necesitamos que se constituya el nuevo Gobierno. A partir de ese momento tendremos un interlocutor válido para afrontar estos problemas. Sigue habiendo un número importante de licitaciones de obras basadas en proyectos antiguos cuyo presupuesto no ha sido actualizado. Según nuestro último estudio, este hecho ha provocado que, entre octubre de 2021 y marzo de 2023 hubieran en toda España, al menos, 2.350 licitaciones públicas de obras que quedaron desiertas y que suponen más de 1.400 M€ y que, por lo tanto, las obras no se pudieran iniciar en su momento al no poder asumir las empresas el presupuesto de la licitación. Para evitarlo, es imprescindible recuperar la revisión de precios que permita el reequilibrio económico de los contratos. Un nuevo Gobierno – Habéis denunciado que entre enero y junio de 2023, la utilización de medios pertenecientes a las propias administraciones creció un 36 % sobre el mismo periodo de 2022, año en el que, a su vez, ya había crecido de forma muy significativa. ¿Qué ha generado esta situación? ¿Habéis hablado con la Administración sobre esta cuestión? Desde CNC detectamos que durante 2022 las diferentes administraciones llevaron a cabo 337 encargos a medios propios, por un importe global de 661 M€. De continuar este ritmo que han llevado durante los cinco primeros meses de 2023, calculamos que finalizaríamos el año con unos 460 encargos a medios propios de la Administración por un importe global cercano a los 910 M€, lo que representaría un incremento del 36 %. Este incremento, junto al del número de licitaciones que quedan desiertas, son una de las causas de mayor preocupación de las empresas del sector. Ambos hechos están a veces relacionados, provocando una competencia desleal: licitaciones de obras que han quedado desiertas, son adjudicadas por la Administración a medios propios, que las acaban ejecutando a unos precios superiores. Desde CNC hemos hablado con diversos interlocutores sobre esta cuestión. Una vez constituido el nuevo Gobierno será, sin duda, muy importante para el sector regular debidamente el uso de los medios propios para evitar el abuso que algunas administraciones están haciendo. – Está hablando de la falta de constitución del nuevo Gobierno. ¿Cómo está afectando a la obra pública? Es pronto para valorar un impacto así cuando sólo han transcurrido dos meses desde las elecciones generales. Necesitamos una rápida formación de Gobierno para abordar las cuestiones más urgentes, pero no hemos constatado una caída en las licitaciones. 2022 terminó con un ritmo muy positivo, alcanzando los 30.074 M€, para anotar una variación anual de 27,9 %, así como los visados de obra nueva que se incrementaron en un 0,5 %. Los fondos en riesgo – Otro de vuestros grandes problemas es la falta de mano de obra cualificada que, según recoge vuestra memoria, podría complicar en última instancia la viabilidad de los fondos NextGenerationEU. ¿Qué nos puedes contar sobre esta cuestión? Vamos más allá: la falta de personal cualificado, el envejecimiento del sector y la caída de matriculados de Formación Profesional en la rama de la construcción son problemas que ponen en riesgo los compromisos del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR) financiado con fondos europeos, de los que 7 de cada 10 euros de los 160.000 M€ que recibirá España van a estar relacionados con nuestra actividad. Sin trabajadores preparados para asumir tareas complejas y que requieren una fuerte resiliencia y adaptación, esas infraestructuras no van a poder ejecutarse. En este sentido, el sector está trabajando en diversas líneas: incorporación de jóvenes que permitan garantizar un relevo generacional, mayor presencia de mujeres en el sector, recuperación de profesionales que ya trabajaron en la construcción, industrialización de algunos de los procesos constructivos, digitalización y, sobre todo, formación de todas las personas que trabajan con nosotros, especialmente en prevención de riesgos laborales y enseñanza de oficios, contando con la Fundación Laboral de la Construcción (FLC). Falta de trabajadores – ¿Siguen teniendo un déficit de mano de obra de 700.000 trabajadores? Se trata de una situación que se prolonga desde hace años… Habéis firmado el VII Convenio General de la Construcción… ¿Cuántos trabajadores salen beneficiados? ¿Qué ventajas aporta al trabajador con respecto al anterior convenio? Como ya se ha comentado anteriormente, seguiríamos teniendo un déficit de mano de obra, que se estima en 700.000 trabajadores en los próximos años, si se estuvieran licitando los Fondos NextGenerationEU al ritmo originalmente previsto, y se estuvieran ejecutando aquellas obras cuya licitación ha quedado desierta. Este déficit sería todavía mayor si se acometiera el Plan de Vivienda que anunció el presidente del Gobierno en funciones hace unos meses. El VII Convenio General del Sector de la Construcción ya está firmado y publicado. Afecta a más de 1.400.000 trabajadores y, entre otras muchas novedades, incorpora, como su Libro Tercero, el Plan de Pensiones de Empleo Simplificado del Sector de la Construcción, que es el primer plan de pensiones sectorial en el ámbito estatal. Un Plan pionero para el que sindicatos y patronal hemos elegido como entidad gestora a VidaCaixa. Es intención del Plan hacer el sector más atractivo. Está previsto que beneficie en el corto plazo a un millón de trabajadores por cuenta ajena y, posiblemente, también podrá hacerlo a más de 400.000 trabajadores autónomos. – ¿Han comenzado ya los fondos europeos a llegar a las empresas o la burocracia se ha convertido en una piedra en el camino para poder acceder a ellos? La llegada de fondos no se ha acelerado. Sigue siendo lenta y compleja la llegada de los fondos destinados a la rehabilitación energética de edificios y comunidades. – Por último, nuevas formas constructivas, como la construcción industrializada, ¿puede contribuir a que el sector sea más competitivo, mejores precios…? Por supuesto, la construcción industrializada, la digitalización y la sostenibilidad contribuyen de forma decisiva a hacer el sector más moderno y competitivo.

Luís Calaf, Asset: «El networking es crucial para la dirección financiera»

Borja Ramírez

Asset es la asociación y plataforma de referencia para la dirección financiera en España. Con 35 años de historia, cerca de 600 asociados y mas de 22.000 usuarios activos, le confiere a la organización la capacidad de llegar a todo el tejido empresarial español. El principal objetivo de la asociación es crear valor a los profesionales, ejecutivos y directivos financieros, facilitando el conocimiento necesario para sus necesidades actuales y futuras. Y lo logran mediante dos herramientas fundamentales: la formación especifica en dirección financiera y transmitir contenidos de máximo interés en las direcciones financieras. Para Luís Calaf, CEO y secretario general de Asset, es crucial para el profesional de la dirección financiera mantener el contacto con el máximo de colegas. El networking, asegura, permite tener acceso a lo que desarrollan, saber en qué se están enfocando o cuales son las prioridades de otros compañeros de profesión. Contar con los referentes -¿Cómo conseguís todo ello desde Asset? Esto lo desarrollamos con eventos específicos en los que combinamos el transmitir conocimiento con el generar networking. Cada mes organizamos como mínimo un evento con diferentes formatos: eventos exclusivos bajo invitación, foros temáticos, jornadas anuales y con el Congreso Anual de la Dirección Financiera, el DIRFCON’23. En todos los casos buscamos que los ponentes sean referentes en los distintos campos que tratamos ya que la calidad en los conocimientos que transmitimos son siempre objetivo primordial de Asset. El DIRFCON’23 es el punto álgido del trabajo que realizamos desde la asociación, donde se dan cita todos cuanto es Asset en su máxima expresión. Ya somo el evento referente para la profesión, lo que nos obliga a que cada año sea mejor. Somos ya una cita ineludible en la dirección financiera y creemos que la profesión necesita un congreso nacional, el éxito de este año nos confirma esta necesidad. Tres niveles estratégicos -En el evento vais a contar con ponentes de excepción, como Iñaki Gabilondo o Marc Vidal. ¿Cómo se seleccionaron estos ponentes y qué aportarán a la experiencia de los asistentes? Uno de los primeros ejercicios que se realizan en la preparación del DIRFCON’23 es el de seleccionar qué temáticas queremos exponer en el congreso. Generamos el hilo conductor del evento con un principio esencial: que las temáticas que se van a presentar sean de máxima calidad en cuanto a conocimiento, por lo que es imprescindible contar con los mejores expertos posibles, ya sean asuntos técnicos, generalistas o estratégicas. En la edición de este año, en lo que se refiere a la digitalización y su impacto, quisimos plantear el impacto en tres ejes a nivel estratégico en las empresas: en los modelos de negocio, en la dirección financiera y por último impacto en la sociedad. Para estas tres temáticas fuimos a buscar ponentes de referencia nacional, y para ello pusimos en marcha toda la maquinaria de Asset, a través de nuestros contactos y de profesionales de primer nivel, que colaboran con nosotros permanentemente y que conocen perfectamente que buscamos máxima calidad. Mesas de primer nivel -Se llevarán a cabo más de 15 mesas de debate temáticas, abordando temas como los retos futuros del CFO o la financiación sostenible. ¿Podría destacar alguna de estas temáticas y explicar por qué son relevantes en el contexto actual? Todas las mesas de debate que hicimos fueron relevantes, ya sean técnicas o de referencia. Todas las mesas tuvieron el aforo completo e incluso con personas que se quedaron fuera por no tener suficiente espacio. Se trataron problemáticas de primer nivel, como que la legislación va a obligar a todas las empresas a adaptarse a usar únicamente facturas electrónicas, incluidas las pymes. Otras mesas se centraron en la Agenda 2030 y en las relaciones financieras con proveedores que tiene cada empresa y que va a afectar a todo el tejido empresarial español en los próximos años. También tratamos la importancia de la gestión de los datos, la evolución que esta teniendo convirtiéndose ya en una ventaja competitiva para las empresas que lo están usando. La inteligencia artificial estuvo presente en casi todas las mesas de debate, aunque también es patente que solo estamos en el inicio de su aplicación empresarial y que su desarrollo dentro en las empresas requerirá de más tiempo. En especial, el mensaje positivo que tendrá la implantación paulatina de la inteligencia artificial, la cual no debemos entender como un problema sino todo lo contrario. No quiero terminar sin destacar la intervención en la mesa inaugural de CEO de referencia en la que expusieron la importancia que están tomando los directores financieros y sus equipos, dentro de las empresas en el desarrollo digital de las mismas, pasando a ser cruciales para la adaptación de los negocios de las empresas. También el debate de primer nivel que mantuvieron Chema Alonso y Marc Vidal, dándonos una visión de hacia dónde nos dirigimos, los cambios en los modelos de negocios y su gestión o cómo es posible que evoluciones los sectores económicos. De primer nivel fue el debate macroeconómico entre Miguel Sebastián y David Cano, de primer nivel, con unas perspectivas moderadamente positivas. El colofón lo puso Iñaki Gabilondo, con una visión de cómo esta cambiando la sociedad ante una transformación tan profunda como la que vivimos y de la que, posiblemente, sólo nos demos cuenta del calado que tiene dentro de unos años. Continuo cambio, continuo aprendizaje -¿Cómo contribuye Asset al continuo aprendizaje de los directivos y cómo aseguran que la información presentada sea relevante y de vanguardia? El continuo aprendizaje del profesional es nuestra principal preocupación. Vivimos en una sociedad en continuo cambio, con una evolución a una velocidad muy superior a la que vivía el ser humano hace pocos años. Por lo que el profesional de la dirección financiera debe estar en continua evolución. Nos preocupamos de hacerle llegar la máxima información posible de la evolución y novedades en técnicas de gestión financiera, en herramientas que surgen y que tienen un componente de adaptación técnica importante. También en nuevos productos financieros que surgen, como puede ser todo lo que ofrece hoy en día el mundo de las fintech. Todo ello lo hacemos mediante nuestro catálogo de formación en constante actualización. También con la publicación y presentación mediante webinars de contenidos novedosos y que deben conocer los directivos financieros y sus equipos. Semanalmente Asset lleva a cabo, como mínimo, un webinar de contenidos y una formación en conocimientos. Siempre buscamos expertos en cada uno de los campos y con enfoque empresarial, tanto entre nuestro claustro de profesores, con mas de 50 expertos, como con el pool de especialistas que tenemos. ¿A qué se enfrentan las empresas? – ¿Cuáles son algunos de los desafíos más destacados que se anticipan para los directivos financieros en el futuro cercano? Hoy en día destacaría el enfrentarse a un entorno de incertidumbre y por lo tanto el saber anticiparse a posibles situaciones complejas. En los últimos años el CFO se ha habituado a gestionar los riesgos y establecer las estrategias y tácticas financieras en función de un riesgo. Eso hace que el gestionar incertidumbre sea más complejo, así como establecer escenarios posibles. Esta incertidumbre ya no te viene de un solo aspecto, sino que son varios aspectos a la vez. Por otra parte, la transformación digital es un cambio profundo y el saber adaptar las empresas y sus departamentos financieros es un reto de primer nivel. También la gestión del talento en los departamentos financieros. Las necesidades de conocimiento necesarios dentro de las finanzas de las empresas están cambiando y van a seguir cambiando. La adaptación a estas nuevas necesidades de conocimiento, ya sea haciendo que el personal con el que contamos adquiera nuevos conocimientos o incorporando nuevo talento a la organización, que siempre es la mejor opción. Este es un gran reto, porque la evolución de la empresa no puede detenerse por no tener el conocimiento que precisa el cambio. La satisfacción por lo bien hecho – Finalmente, ¿podría compartir algunas conclusiones esperadas del evento y cómo Asset planea seguir contribuyendo al desarrollo del área financiera en el futuro? La primera conclusión a la que he llegado es el comprobar la satisfacción de todos los asistentes al DIRFCON’23, ya que así lo han transmitido. Esta realidad de satisfacción fue compartida por todos los patrocinadores del evento, así como los ponentes. Esta satisfacción y que me hicieron llegar expresa y ampliamente nos motiva e ilusiona en mejorar la propuesta del dirfcon para 2024, en que los contenidos que proponemos sean del maximo interes en cada edición del dirfcon, en que los ponentes que traemos sean de rimer nivel en cada una de las tematicas El éxito del congreso nacional lo convierte en el referente y ser una fecha señalada en la agenda de todos los profesionales de la dirección financera de españa.

Iberdrola propone redes de calor para reducir las emisiones en las ciudades

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Pablo Cañizares, Aiju: “Los usuarios exigentes apuestan por el valor añadido”

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IA, datos y macroeconomía, las claves de los directivos en DIRFCON’23 (II)

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DIRFCON´23 reúne a 2.000 directivos para tomar el pulso al sector financiero (I)

Borja Ramírez

La Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET) ha celebrado en Madrid su Congreso Anual de la Dirección Financiera (DIRFCON’23), uno de los eventos de referencia del área de las finanzas en España, que en esta ocasión ha contado con la participación de Economía 3 como media partner. Al acto han asistido cerca de 2.000 directivos -de manera presencial y virtual- de toda España, con el objetivo de actualizar sus conocimientos, potenciar el networking y ofrecer una visión completa del sector financiero. Conducido y moderado por Ana Samboal, reconocida periodista especializada en economía, conoceremos la visión de prestigiosos ponentes del ámbito empresarial, financiero e innovación entre los que se encuentran Marc Vidal, CEO de Allrework y considerado como una de las figuras más influyentes en transformación digital y en la industria 4.0; Miguel Sebastián, ex ministro de Economía y Profesor de Análisis Económico en la Universidad Complutense de Madrid (UCM) y el Ilustre Colegio de Abogados de Elche (ICAE); Iñaki Gabilondo, periodista; Mosiri Cabezas, experta en transformación digital para Telefónica, AstraZeneca o IKEA y Chema Alonso, chief digital officer de Telefónica, entre otros. Durante la jornada se han celebrado más de 15 mesas de debate temáticas en las que se profundizará y reflexionará sobre diferentes aspectos del área de las finanzas como los retos de futuros del CFO, la financiación sostenible, el Working Capital y la Liquidez, la tesorería inteligente y backoffice, el futuro inmediato de la factura electrónica, los pagos internacionales y la Inteligencia Artificial en el área de las finanzas, entre otros. Epicentro financiero del país En opinión de Luis Calaf, secretario general de ASSET: «Un año más, el DIRFCON se consolida como el epicentro anual donde directivos financieros de todo el país, más de 2.000 participantes entre presenciales y virtuales, discuten no solo la coyuntura económica presente, sino también las innovaciones que perfilan el futuro del liderazgo financiero». Luis Calaf, secretario general de ASSET. El DIRFCON’23, continúa Calaf, «es un evento único que concebimos con el propósito específico de actualizar conocimientos, fomentar el networking, explorar servicios y tendencias innovadoras, y compartir experiencias. La entusiasta respuesta de los directivos de finanzas en el evento nos impulsa a continuar expandiéndonos y a iniciar los preparativos para la edición del próximo año». El secretario general de ASSET, clausuró el congreso destacando la importancia de este evento como reflejo del compromiso diario con el conocimiento y el respaldo a la profesión en un contexto de rápidos cambios. Reconoció que, en estos momentos de transformación, la elección acertada de temas relevantes se vuelve crucial. El CFO en Digitalización e IA, la visión del CEO DIRFCON’23 dio comienzo a primera hora de la mañana con la mesa inaugural que contó con las intervenciones de Juan Belmonte, vicepresident de BlackLine España; Jerome Gavin executive vicepresident, country management, northern Europe de Just Eat; Gabriel Nebreda, managing director de EDP Solar y José García Casteleiro, head of commercial banking España de BBVA. Dentro de los temas tratados, se abordó la gestión de la cantidad de información que gestionan los CEO, y para Jerome Gavin, «la estrategia clave radica en precisar con claridad lo que es recurrente en la empresa y lo que es bajo demanda». Gavin señala que es común observar la proliferación de herramientas, informes y análisis para abordar un mismo tema y llegar a la misma conclusión. Por tanto, «menos es más y es esencial definir con precisión lo que se considera recurrente, como los KPIs que deben evaluarse diaria o semanalmente y que provienen de las mismas fuentes y herramientas. Asimismo, destaca la distinción de lo que es bajo demanda y que requiere un análisis más detenido, donde la digitalización y las nuevas tecnologías desempeñan un papel crucial». Formación para afrontar el cambio Para José García Casteleiro de BBVA, «es necesaria más información en su negocio porque es altamente dinámico y cambiante, con clientes sumamente exigentes. En última instancia, la digitalización debe posibilitar la industrialización de la personalización del servicio al cliente, de manera que este perciba que su atención es única». José García Casteleiro, head of commercial banking España de BBVA. «Este nivel de personalización solo es viable a través de la digitalización y un profundo conocimiento de los clientes. Esto representa un desafío para los CFO, ya que la inversión en tecnología es prácticamente infinita. La clave radica en la triangulación entre el área financiera, el CEO y el área de marketing; esta colaboración es fundamental para alcanzar ese delicado punto de equilibrio», ha añadido. Tiempos de cambio drástico En relación a la cuestión sobre la inversión en tecnología, Juan Belmonte, vicepresidente de BlackLine España ha destacado que «ha habido un cambio drástico con respecto a hace 10 años y el interrogante actual ya no es si invertimos o no en tecnología. Juan Belmonte, vicepresidente de BlackLine España. Para el vicepresidente, esa dicotomía no existe en la actualidad, sino que la cuestión se centra en saber en qué tecnología invertir, cuándo hacerlo y cuánto. En ese sentido, ha recodado que «alcanzar este punto de equilibrio es un desafío que requiere tanto la capacitación interna de la compañía como el apoyo externo de empresas tecnológicas y consultoras». Y ha añadido: «Llegar a un acuerdo implica sopesar lo que consideran mejor estas entidades externas y lo que nuestra compañía, gracias a la capacitación de nuestros empleados, percibe como lo óptimo. En resumen, se trata de una inversión meticulosamente planificada». Inteligencia Artificial, una revolución social Germán Ruiz López, director de IBM Financing, moderó la mesa en la que participaron Mosiri Cabezas, consultora, consejera y conferenciante; Vanessa Edesa, de Organización, Procesos y Digitalización de Financiación y Tesorería de Grupo Iberdrola, Jacobo Roa-Vicens, executive director, leading machine learning centre of excellence de JPMorgan y Miguel Iza, socio de Data e Inteligencia Artificial de IBM Consulting. Mosiri Cabezas, en respuesta a la expectativa de acercar la tecnología desde una perspectiva más humana y social, comenzó compartiendo una historia de 1839 protagonizada por un oficial de la Marina llamado Mauri. Este hombre, tras un accidente que lo llevó a un puesto burocrático, utilizó tecnología rudimentaria de la época para analizar datos de cartas náuticas y bitácoras de navegantes. Su enfoque pionero demostró cómo la agrupación de datos y la lectura desde otra perspectiva podían generar conclusiones valiosas. Mosiri Cabezas, consultora, consejera y conferenciante. Cabezas destacó que, hoy en día, las tecnologías actuales nos permiten procesar grandes cantidades de datos de manera rápida, fácil y asequible. Comparó la antigua metodología de Mauri con la capacidad actual de analizar datos en tiempo real. Explicó que las tecnologías actuales, desde la analítica de datos hasta la inteligencia artificial generativa, nos permiten no solo comprender el pasado y el presente, sino también anticipar el futuro y crear nuevas realidades. Finalmente, planteó la pregunta crucial sobre si la llamada inteligencia artificial actual es verdaderamente inteligente, instando a reflexionar sobre la capacidad de estas tecnologías para tomar decisiones conscientes y comprender la realidad. Un impulso en la productividad Vanessa Edesa de Grupo Iberdrola destacó que la inteligencia artificial, a diferencia de otras tecnologías, generará un impulso significativo en la mejora de la productividad y eficiencia de los equipos financieros. En cuánto a cómo se mejorará con la IA, Edesa explica que la clave radica en aliviar a los equipos de tareas administrativas repetitivas y de bajo valor. Vanessa Edesa de Grupo Iberdrola. Este enfoque permitirá que se dediquen a tareas de mayor valor, aprovechando la analítica avanzada para anticiparse en la toma de decisiones. Dada la volatilidad actual en los mercados financieros, la capacidad de anticipación se vuelve crucial para una gestión efectiva. Edesa también resaltó la importancia de la gestión del cambio y la adaptación de la tecnología a las personas. Este enfoque garantiza una transición efectiva y una integración exitosa de la inteligencia artificial en el entorno financiero, reconociendo la necesidad de alinear la tecnología con las habilidades y necesidades de los profesionales involucrados. Los datos, el petróleo del siglo XXI Jacobo Roa-Vicens, executive director, leading machine learning centre of excellence JPMorgan, exploró el impacto de la inteligencia artificial y la inteligencia artificial generativa en los departamentos financieros, comenzando por la comprensión estadística de los datos. Destacó la importancia de entender los datos a nivel estadístico, especialmente en términos de factores que influyen en conjuntos de datos históricos, como los pagos de cashflow en una tesorería. Identificar puntos anómalos en la serie de datos es crucial para tomar decisiones financieras informadas. Jacobo Roa-Vicens, executive director, leading machine learning centre of excellence JPMorgan Roa-Vicens enfatizó la idea de que los datos son el «petróleo del siglo XXI», subrayando que aquellos con más datos pueden desarrollar modelos más efectivos para respaldar sus procesos de toma de decisiones. Además, conecta este enfoque estadístico con la capacidad de la inteligencia generativa de simular datos, lo que brinda a los equipos financieros la capacidad de anticipar situaciones y tomar decisiones más estratégicas. Por su parte, Miguel Iza, socio de Data e Inteligencia Artificial de IBM Consulting abordó la cuestión de en qué departamentos financieros la IA y la IA generativa están generando las mayores eficiencias. Para Miguel, la contextualización de esta revolución tecnológica en el ámbito financiero es destacada como un hito, siendo la primera vez que un departamento financiero experimenta la integración de una tecnología que puede incorporarse de manera natural, resultando en eficiencias tangibles y un aumento significativo de la productividad.

Biosabor, la empresa que busca rescatar el sabor de frutas y hortalizas

Gemma Jimeno

Desde Níjar, María Dolores Morales ha puesto toda la carne en el asador para situar a la agricultura ecológica que se lleva a cabo en Almería en el mundo, pero no a cualquier precio. Ha trabajado duro, junto a sus socios, para mejorar la vida de los trabajadores y en especial para visibilizar la labor de la mujer en el campo. Valores como la sostenibilidad, la eficiencia, la eficacia, la excelencia o la solidaridad rigen la vida de los cerca de 1.000 trabajadores que dan vida a Biosabor. Hablamos por María Dolores Morales, CEO de Biosabor. Sostenibilidad y liderazgo, una máxima – ¿Cuál es tu relación con la agricultura? Nací en Níjar (Almería). Soy hija de agricultores, por lo que lo conozco el sector desde dentro. Mi referente femenino por antonomasia ha sido mi abuela Dolores, una mujer con una gran capacidad de esfuerzo y de superación, generosa, amable… y con una ética, valores e inteligencia emocional como yo no he conocido a otra persona. Y ese es el legado que nos ha dejado a nuestra familia y que yo he intentado poner en práctica a lo largo de mi vida hasta llegar a Biosabor. Mi abuela tenía una máxima que pronunciaba siempre y era «Haz el bien y no mires a quién». Para mí eso es la sostenibilidad y el liderazgo. Es decir, personas que cuando miran al que tienen en frente lo ven, son capaces de ponerse en su piel, de sentir lo que el otro está sintiendo… y eso es lo que intento practicar todos los días. Amor y desamor – ¿Cómo ha evolucionado el papel de la mujer en un sector como la agricultura? Reconozco que he tenido una historia de amor y de desamor con la agricultura porque, conforme fui creciendo, veía que mi madre y todas las mujeres que tenía a mi alrededor tenían peor calidad de vida que los hombres, trabajaban al par de ellos en las fincas y al llegar a casa empezaba otra jornada para ellas, que les impedía relacionarse, crecer…, ¡Cuánto talento femenino invisibilizado! Por ello, me esforcé mucho en estudiar porque mi primera idea era formarme para salir de aquí. Cambiar la situación – ¿Por qué decidiste volver y poner en marcha Biosabor? Yo tenía mi grupo de amigos del pueblo, todos ellos eran hijos de agricultores. Desde pequeños, fuimos creciendo, viendo como nuestros padres llevaban las hortalizas a una subasta donde había una gran especulación y había veces que tenían que tirarlas porque no se vendían. Siempre que nos juntábamos comentábamos que teníamos que hacer algo para cambiar esta situación. Comencé Empresariales en la Universidad de Almería y lo compaginé con mi primer trabajo en una multinacional francesa, donde estuve tres años en el departamento de Contabilidad que fue como cursar un máster en finanzas. Pasaron tres años y mi grupo de amigos y yo decidimos que lo que habíamos pensado de niños teníamos que ponerlo en marcha a través de una cooperativa. Así que renuncié a mi trabajo en la multinacional y a un contrato fijo y fue, en ese momento, cuando volví a reconciliarme con la agricultura, me di cuenta de que, para poder cambiar un sistema, era más fácil si estabas dentro. Conseguimos reunir a un grupo de agricultores, entre los que estaban nuestras familias… y creamos la cooperativa en 1997. En aquella época empezamos 40 socios, alquilamos una nave y maquinaria y buscamos financiación para empezar. El objetivo principal era quitar intermediarios, comercializar directamente con clientes finales, mejorar la vida de los agricultores y, por supuesto, de las mujeres. Los siguientes diez años de mi vida fueron una vorágine. A lo largo de ese tiempo, las condiciones de los agricultores de la cooperativa progresaron, ya que traían sus hortalizas tal cual las recolectaban no tenían que envasarlas. Eso ya se hacía en la cooperativa según las especificaciones de los clientes y por tanto su jornada laboral se reducía en el invernadero al tiempo que mejoraba la capacidad adquisitiva de las familias, ya que habíamos quitado intermediarios en la venta. Biosabor, mantener el rumbo – ¿Y diez años después? En 2007, la cooperativa ya tenía más de 300 socios, empleaba a más de 500 trabajadores y su cifra de negocio superaba los 50 M€. Quería destacar que los estatutos de la cooperativa los hicimos de manera que ningún presidente podría perpetuarse en el cargo más de dos legislaturas seguidas ya que queríamos que entraran ideas nuevas. En 2007 hubo elecciones y se constituyó un nuevo consejo de administración con otros agricultores con ideas más conservadoras, lo que supuso un jarro de agua fría para nuestra mentalidad progresista. En 2008, y debido al cambio de dirección de la cooperativa hacia una producción más convencional y menos ecológica, nos vimos obligados a abandonar el proyecto que con tanta ilusión, pasión y esfuerzo habíamos creado. Nosotros, que queríamos apostar por una agricultura regenerativa y sostenible. De hecho, todas nuestras fincas eran ecológicas, fundamos Biosabor en septiembre de 2008. En la primera campaña 2008-2009 facturamos 4,5 M€. A día de hoy, quince años después, nuestra cifra de negocio supera los 70 M€, contamos con unas 320 hectáreas de producción ecológica y sostenible que conviven en plena armonía junto al parque natural de Cabo de Gata-Níjar, declarado por la Unesco reserva de la Biosfera. En picos de campaña tenemos alrededor de 1.000 trabajadores y exportamos a más de 27 países. Un vergel verde – ¿Qué supone la agricultura ecológica para Almería? El cultivo intensivo bajo invernaderos solares ocupa 37.000 ha en toda Andalucía y 33.000 de ellas están en Almería, un 90 % por algo nos llaman «la huerta de Europa» y de las cuales solo 4.700 ha son ecológicas y más del 50 % de estas se ubican en Níjar, que es «la comarca del ecológico por excelencia». El sistema agrícola almeriense bajo invernaderos solares es el más sostenible del planeta por su bajo impacto ambiental gracias a que tenemos 3.000 horas de luz solar al año. «Debajo de estas cubiertas blancas hay un vergel verde que ayuda a este planeta». Nuestras cubiertas plásticas son meros cortavientos y son 100 % reciclables. Debajo de estas cubiertas blancas hay un vergel verde que ayuda a este planeta. Además, las cubiertas blancas de los invernaderos evitan el calentamiento global, por el llamado «efecto Albedo». Nuestra huella hídrica es la más baja en el ámbito internacional y veinte veces inferior a la media de España. Estamos cultivando en pleno desierto gracias al agua desalada del mar y a la innovación y tecnología de nuestros sistemas de riego por goteo. También es importante la recogida de agua de lluvia en las fincas. Compromiso con el desarrollo sostenible – ¿Y la sostenibilidad, cómo se lleva a cabo en Biosabor? Si bien es verdad que Biosabor nació con el gen de la sostenibilidad en su ADN al ser 100 % ecológica, no fue hasta 2015, cuando la Asamblea General de la ONU definió los 17 ODS del planeta y se firmó la Agenda 2030 para toda la población mundial, que en Biosabor nos hicimos eco de la de la noticia. La Agenda 2030 es un plan de acción en favor de las personas, el planeta y la prosperidad. Por ello, desde el principio tuvimos claro que Biosabor se tenía que alinear con dicha iniciativa y nos acogimos al Pacto Mundial de la ONU e iniciamos nuestra hoja de ruta. Creamos un Comité de Sostenibilidad formado por los responsables de los distintos departamentos y la dirección. A día de hoy somos de las pocas empresas certificadas en sostenibilidad y que contribuyen a los 17 ods Nombramos a un responsable de sostenibilidad y empezamos a formarnos. Elaboramos nuestro plan estratégico y de sostenibilidad 2020-2030 bajo el lema “Cultivando la salud del planeta”. De tal manera que los próximos diez años, en la vida de Biosabor, toda las líneas estratégicas e iniciativas están alineadas con la Agenda 2030, apoyando y contribuyendo a los 17 ODS. A día de hoy somos de las pocas empresas certificadas en sostenibilidad y que contribuyen a los 17 ods. Somos una empresa de desperdicio y residuo alimentario cero, se recicla todo no llevamos nada a vertederos sino a gestores autorizados y ganaderos para consumo animal. Presencia de Biosabor – ¿Biosabor cubre todos los eslabones de la cadena de valor? Nuestra cadena de valor va desde la semilla al consumidor final. Llegamos al cliente que lo pone en el lineal, sin intermediarios. – ¿Dónde distribuís vuestros productos tanto en España como en el exterior? En las principales cadenas de distribución europeas, somos principalmente exportadores y nuestros clientes principales son Lidl, Rewe, Edeka, Kaufland, Aldi, Carrefour, Tesco, Marks & Spencer, Migros… Los productos ecológicos, ¿más caros? – ¿Por qué es más caro el producto ecológico? No utilizamos ningún tipo de químicos en nuestros cultivos para controlar las plagas y enfermedades. En muchos casos no tenemos herramientas para proteger nuestros cultivos lo que acarrea una merma de productividad por metro cuadrado en todos los casos. A su vez, toda la cadena de valor conlleva rigurosas certificaciones de calidad, seguridad alimentaria, sociales y un protocolo de certificación ecológico. Son procesos que van encareciendo los costes efectivos de producción más que en una agricultura convencional. De hecho, te confirmo que el margen que tiene un agricultor ecológico a día de hoy es mucho más bajo que el que tiene uno convencional. Por otra parte, vendemos más producto paquetizado que a granel y debería ser al revés para evitar costes de materiales de envasado, que se han incrementado con motivo de la subida de la energía. Sin embargo, los clientes no lo quieren a granel. Preservar los ecosistemas – ¿Se puede alimentar con agricultura ecológica a toda la población? Puede ser que a los 8.000 millones de personas con agricultura 100 % ecológica no, pero sí con una agricultura sostenible. Lo que no puede ser es que estén pasando alertas sanitarias por las hortalizas de terceros países… Luego aparecen enfermedades raras y no sabemos lo que estamos comiendo. Además no debemos alterar los ecosistemas y debemos ejercer nuestra actividad de forma sostenible y segura. En Biosabor tenemos para ello zonas de biodiversidad, tanto dentro como fuera de nuestros invernaderos, para cuidar tanto a las personas como al planeta. Auténtico sabor tradicional – ¿Qué otras claves impulsaron el nacimiento de Biosabor? Biosabor nació con la idea de recuperar el auténtico sabor tradicional de las frutas y la hortalizas, aportando valor al hacerlo de forma ecológica y poniendo siempre en el centro a las personas. Nosotros hemos hecho el triple salto mortal en la agricultura recuperando variedades con sabor, no resistentes a virus y sin utilizar químicos de síntesis. Nuestra idea es cultivar frutas y hortalizas con una agricultura de precisión regenerativa del suelo, ecológica y sostenible. Por ello, deben costar un poquito más. – ¿Qué frutas y hortalizas cultiváis en vuestros invernaderos? Principalmente tomate en todas sus variedades gracias a la salinidad de nuestras aguas en Níjar y las cualidades organolépticas de nuestros suelos, representa el 90 % de nuestra facturación. Sin embargo, por el Protocolo Ecológico los alternamos con calabacín, berenjena y pepino y en primavera sandía y melón. Pioneros en salud – ¿Cómo se preocupa Biosabor por la salud? En Biosabor hemos sido pioneros en unir las palabras agricultura y salud. ¿Cómo? Aprovechando que nuestros productos ya tenían unas características organolépticas y nutricionales diferentes, ya que los químicos no sólo atacan al sabor de las hortalizas sino también a sus vitaminas y minerales. En 2012 y por economía circular decidimos iniciar una segunda línea de negocio, debido a que se nos estaban quedando segundas categorías ecológicas que no exportábamos y se mezclaban en la industria con el convencional, así que decidimos valorizarlas y producir envasados ecológicos de V gama. Comenzamos con gazpachos, salsas, salmorejo… en tetrabrik. En este momento fue cuando nos preguntamos qué pasa en el cuerpo humano cuando se consumían nuestros productos. A raíz de esta curiosidad creamos un departamento de I+D+i Nutricion y Salud. A día de hoy, ya llevamos ocho estudios in vitro e in vivo –ensayos clínicos con personas en hospitales– y tres publicaciones en revistas científicas. El primer estudio lo llevamos a cabo con Ainia, con un digestor dinámico in vitro que simulaba una digestión humana y cuyos resultados nos sorprendieron al arrojar que el gazpacho era un superalimento por su altísima capacidad antioxidante que pasaba a sangre. Y el último estudio que hemos realizado es un ensayo invivo con pacientes oncológicos en el hospital público de Jaen, a través de la FIBAO y el CTA con un protocolo nutricional con nuestros productos ecológicos en procesos de quimioterapia. En 2015 creamos en nuestra web un «Canal Salud» que, a día de hoy, cuenta ya con más de 180 post y videos hablando de estos hábitos y haciendo recomendaciones sobre alimentación y salud. Los proyectos de Biosabor – ¿Qué otros proyectos habéis iniciado gracias a estos estudios? Todas las evidencias científicas de los estudios realizados nos han servido para hacer una fábrica de V gama en cristal que hemos puesto en marcha hace tres meses, y donde vamos a fabricar productos ecológicos de alto valor nutricional. Hicimos la presentación en Madrid, en el salón de Gourmet edición 2023, junto con nuestra embajadora de marca, Gemma Mengual. En concreto, hemos presentado la gama «Fusiona». Se trata de una fusión creativa de vegetales ecológicos donde se ha sumado toda esa materia prima ecológica de alta calidad que tenemos, que recoge la experiencia de más de 25 años como agricultores ecológicos, además de todas las evidencias científicas de los estudios in vitro e in vivo que hemos realizado. Todo fusionado ha dado lugar a unos productos deliciosos, nutritivos, sostenibles y con un etiquetado inclusivo ya que van en braille. Esta acción nos hace muy felices ya que es de las primeras iniciativas de etiquetado para personas con discapacidad visual en alimentación. La planta, en la que hemos invertido 2,5 M€, está equipada con maquinaria de última generación para preservar y que no se degraden propiedades nutricionales, lo que nos permite elaborar productos de alto valor nutricional ecológicos y que aportan salud a nuestros consumidores. Además, nuestra fábrica dispone de una máquina que envasa bolsas desde 2 hasta 200 litros de capacidad. Esto nos permite aprovechar todos los excedentes diarios de las hortalizas y envasar tomate triturado, gazpacho, salsas de tomate… En definitiva, productos ecológicos que llegan a colectivos como niños, enfermos y personas mayores a través de los caterings de los colegios, guarderías, hospitales, residencias… Las empresas son las personas – ¿Qué papel juegan las personas? En Biosabor siempre hemos puesto en el centro de nuestra gestión a las personas porque creemos firmemente que «las empresas son las personas», quizás sea por nuestros orígenes, por nuestra cultura familiar y arraigo y por ese legado del que hablábamos al principio. Una de nuestras principales líneas estratégicas es el bienestar de nuestros trabajadores, con planes de igualdad que favorecen la conciliación personal, laboral y familiar. Tenemos implantado un plan de hábitos de alimentación saludable, como no podía ser de otra manera en una empresa alimentaria ecológica, contamos con una cantina donde nuestros trabajadores pueden tomar un menú saludable y ecológico a un precio especial para ellos. Periódicamente se llevan una bolsa a casa de productos ecológicos para compartirlos con sus familias. Contamos con empleados de más de diez nacionalidades con los que realizamos acciones de integración, como la celebración del día nacional de sus países elaborando el plato típico en nuestra cantina como homenaje. Igualmente, tenemos una sección que se llama Top Bio donde visibilizamos los logros de nuestros trabajadores sobre arte, ciencia, deporte, educación… En cuanto a iniciativas con la comunidad tenemos un plan de acción social al que le dedicamos el 10 % del beneficio neto de la empresa ayudando a la integración de colectivos vulnerables y personas con diversidad funcional. Igual que mi abuela, sembró en mí la semilla de la solidaridad, yo quiero sembrarla en mis hijas y en los hijos de los agricultores y los trabajadores. Excelencia del esfuerzo – ¿Qué otros proyectos tenéis en marcha? En febrero 2023 pusimos en marcha una planta fotovoltaica al hilo de la sostenibilidad. No podíamos permitir que la energía de nuestras instalaciones no proviniera de fuentes renovables para hacer producto ecológico, así como cargadores para coches eléctricos en aparcamientos. – Sostenibilidad, eficiciencia, liderazgo… ¿Y la excelencia? Contamos con un Sistema de Gestión de Excelencia a lo largo de toda nuestra cadena de valor, que va desde la semilla al consumidor final, digitalizada y con un exhaustivo sistema de trazabilidad. Estoy segura de que la excelencia avalada por las prestigiosas certificaciones en calidad, seguridad alimentaria, sociales y de sostenibilidad que tenemos es lo que nos diferencia al sector agro almeriense de terceros países y que los consumidores lo valoran a la hora de elegir el origen de las frutas y hortalizas que compren. En definitiva, me enorgullece decir que el éxito de Biosabor se debe a la excelencia del esfuerzo diario de todas las personas que la forman y a nuestra cultura de empresa basada en la ética y los valores.

Gedescasa lleva a Madrid sus reformas a precio y plazo cerrado

Ana Gil

Gedescasa, una de las «cucacornios» de nuestro Hub de Empresas Economía 3, tiene como objetivo gestionar 20 M€ en obras hasta final de año. Esto incluye la búsqueda de acuerdos con inmobiliarias en zonas de costa para atraer a inversores extranjeros que busquen hacer reformar integrales sus segundas residencias adquiridas en España. Cerca de 20 años de experiencia en el campo de la rehabilitación y reforma, avalan a Gedescasa como un referente en el sector de las reformas integrales. Su lema, «plazo y precio cerrado», no sólo garantiza el cumplimiento del presupuesto establecido, sino respetar los plazos de inicio y finalización de cada proyecto, un valor diferencial que no todas las empresas pueden igualar. «Gedescasa surgió porque veíamos que había muy malas valoraciones en el sector hacia las constructoras: se comprometían a un precio y plazo y no cumplían, los presupuestos apenas los detallaban… Frente a ello, nuestro modelo es diferencial: especificamos todo en el presupuesto: por partida, metro cuadrado, precio unitario… El cliente lo ve todo desglosado y firma un contrato totalmente claro y transparente donde se especifica plazo y precio cerrado», explica Irene Hoyos, directora de Gedescasa. Gedescasa, acompañando al cliente Concretamente, Gedescasa ejerce de intermediaria entre el cliente y la constructora: «hacemos todo el seguimiento de la obra de principio a fin». Lo primero es acompañar al cliente, entender lo que quiere y necesita, asignarle una constructora, asesorarle en la visita con el técnico y en cinco días enviarle un presupuesto detallado. En unos 20 días de media, Gedescasa es capaz de cerrar la operación con la disponibilidad inmediata de los equipos para empezar a trabajar: «gestionamos también los permisos necesarios y asesoramos a nuestros clientes en la elección de materiales antes de comenzar, para que durante la ejecución no tengan que preocuparse de nada». Garantizar cobros y pagos Y lo más importante: «actuamos de garantista de cobros y pagos», añade Hoyos. Es decir, Gedescasa retiene el dinero que el cliente va abonando y sólo paga a los equipos de ejecución una vez que este confirma el correcto desarrollo del proyecto. Si hubiera cualquier problema, se nombraría un perito del Colegio de Arquitectos para valorarlo. A su vez, las constructoras (algunas de ellas vienen trabajando con Gedescasa desde sus inicios), tienen la garantía de cobro por parte de la intermediaria, «por lo que se trata de un win to win para ambos», confirma Hoyos. El modelo, que lleva desarrollándose con éxito desde hace años en la Comunidad Valenciana, llegó a Madrid (con oficina propia) el pasado mes de marzo: «La respuesta ha sido fantástica porque el mercado es enorme y nosotros aportamos una propuesta de valor muy competitiva», señala Hoyos. Perfil del cliente En ambos mercados, Gedescasa da servicio principalmente a dos perfiles de clientes. Por un lado, al particular que, o bien acaba de adquirir una vivienda o bien desea actualizar la que ya posee y se decanta por una empresa que le garantice plazo, precio y una buena ejecución. Y por otro lado, sobre todo en Madrid, destaca el perfil inversor: aquel que compra, reforma y alquila cualquier tipo de inmueble (local comercial, oficinas, viviendas…) y busca hacerlo con las mejores garantías. «Nuestra forma de trabajar aporta a este último perfil la tranquilidad de comenzar a anunciar sus inmuebles a fin de obtener una rentabilidad en una fecha exacta e inamovible, sin sorpresas. Una cuestión esencial para este perfil de cliente/empresas a la hora de decidir trabajar con nosotros». El objetivo de Gedescasa, de cara a final de año, es gestionar obras por valor de 20 millones de euros. Crecimiento En su opinión, la reforma sigue experimentando una alta demanda, debido al alto coste del alquiler y a la preferencia de los jóvenes por adquirir propiedades que puedan personalizar a su gusto. «Nuestro crecimiento es muy ambicioso, estamos ampliando equipos y tenemos planes para establecer oficinas en Málaga o Barcelona antes de que finalice el año y para 2024 prevemos expandirnos a otras cinco ciudades más». Aunque, el 90 % de los clientes llega de manera online por sus buenas valoraciones, recomendaciones de otros clientes y contactos realizados a través de portales, Gedescasa se está preparando para establecer alianzas estratégicas con inmobiliarias en zonas costeras, para llegar a aquellos particulares o inversores que compran su segunda residencia y buscan reformarla. De hecho, pensando también en la comodidad de sus clientes, ha establecido acuerdos con entidades financieras como el BBVA, que permiten ofrecer opciones de financiación a aquellos clientes que requieren de un crédito para realizar la reforma. «Disponemos de un simulador, en el que indicando el importe y el plazo requerido, el cliente puede conocer cuál sería la cuota y los intereses; si le interesa, subimos una documentación que exige la entidad bancaria y en 48 horas, el cliente sabe si está aprobada o no la financiación», explica Hoyos. Admite, la directora que Gedescasa no recibe ningún margen de esas operaciones pero se garantiza que el cliente siga adelante con la reforma. En un sector en constante evolución, Gedescasa apuesta por un enfoque “transparente y comprometido que nos diferencia en el mercado”.

César Bernabéu, Muñecas Berjuan: «Lo que más nos perjudica es la baja natalidad»

Gemma Jimeno

Muñecas Berjuan, una empresa líder en la industria del juguete, se destaca por su compromiso con la calidad, la innovación y la creatividad en la fabricación de muñecas. Desde su fundación, la empresa se ha dedicado a proporcionar experiencias de juego únicas y duraderas. En la actualidad la firma se centra en abrir nuevos mercados fuera de España. Queremos afianzar Europa –Italia, Portugal, Francia…– para no sufrir picos de sierra y mantener una tendencia segura. César Bernabéu Juan, CEO de Muñecas Berjuan lleva prácticamente medio siglo de historia innovando y buscando aquel juguete con el que sorprender al público infantil. La empresa familiar comenzó su andadura en 1977, en Onil en el conocido Valle del Juguete (Alicante). Un paso adelante – ¿Quién está al frente de la empresa en estos momentos? Yo represento a la segunda generación. Berjuan fue fundada por tres socios, mi padre y dos tíos míos y tenía como objetivo prestar servicio a terceros. Poco a poco, fuimos creando nuestra propia línea. En aquella época ni se fabricaba ni se vendía a China. Cuando entra en escena el gigante asiático comienza la crisis en el ámbito global y, en ese momento, desaparecen bastantes empresas de Onil. Nosotros, sin embargo, dimos un paso adelante y nos afianzamos fabricando un producto de diseño y de calidad, trabajando la marca y creando producto a medida para determinados clientes y mercados. Con la incorporación de la segunda generación, hace aproximadamente veinte años, lanzamos al mercado varias líneas de muñecas que han marcado un antes y un después en la compañía como el bebé glotón (2009), el primer muñeco lactante del mundo; una muñeca con un traje en tres dimensiones; la línea Mosquidoll, muñecos que repelen los mosquitos; y Sanibaby, la primera muñeca del mercado capaz de eliminar virus y bacterias y su posible transmisión, entre otras propuestas. Este año 2023 lanzamos Anireal, una colección de cachorros de animalitos que tienen el peso, la escultura y el decorado muy reales. Una coyuntura complicada – ¿Cuáles han sido los mejores y los peores momentos que habéis vivido, además de la crisis de China que has comentado? La peor situación que estamos viviendo, me atrevería a decir que es la actual. Después de la pandemia, la guerra de Ucrania… Todas estas situaciones excepcionales están perjudicando al sector y por supuesto a Berjuan. – ¿Por qué este es el momento más complicado? ¿Sufrís falta de materiales? No, se trata de una caída de ventas generalizada. Con la crisis de la pandemia de la covid-19 cayeron las ventas; y con la guerra de Ucrania llegó la inflación y la subida del precio de todas las materias primas. Con lo cual, mientras que en 2019 una familia tenía un sueldo y le quedaba dinero para ahorrar, ahora no. ¿Qué está pasando? Nuestro producto no es de primera necesidad y su precio es medio-alto. Por tanto, la decisión de compra por parte del cliente está estancada. Aportar valor – Vuestro producto estrella siempre ha sido la muñeca. ¿Cuál ha sido su evolución tecnológica? Más que hablar de evolución tecnológica, yo hablaría de tendencias. Hay momentos en los que ha funcionado mejor la muñeca maniquí, el bebé… pero va evolucionando en función de las tendencias más que de los materiales o la innovación en el producto en sí. Sí que es verdad que nosotros sí que trabajamos la innovación en el mundo de la muñeca. Hemos hablado ya del bebe glotón, del primer muñeco repelente de mosquitos, de la primera libre de virus y bacterias… Pero, al final la muñeca es prácticamente el mismo concepto. Lo que hacemos es darle un valor añadido como la posibilidad de que evite que le piquen los mosquitos tanto al público infantil como a los adultos que estén cerca. Hecho en casa – ¿Todos los elementos de la muñeca se fabrican en Onil? Así es. En nuestra planta controlamos el 80 % de la producción y verificamos todos los procesos para salvaguardar la calidad del producto. Para el 20 % restante nos apoyamos en el tejido industrial auxiliar de Onil donde hay empresas que nos nutren de ojos, pelo, cartón, semielaborados… En nuestro caso, la parte del horno con el que se fabrican las partes de la muñeca, –extremidades, torso y cabeza–, lo externalizamos. Hoy en día, prácticamente nadie tiene en planta un horno ya que conlleva unos costes muy elevados y necesita una rotación constante y diaria para que la producción sea rentable. En cuanto a la confección, preparamos el corte del vestido y el material necesario y se lo entregamos a talleres de confección externos para que nos lo devuelvan confeccionado. En planta implantamos el pelo, colocamos ojos, decoramos, montamos el mecanismo y las distintas piezas, vestimos, encajamos y lo dejamos listo para entregar a la tienda. Quiero dejar claro también que los costes no son los mismos en España que en China. Nuestro producto tiene diseño y calidad y presumimos de ello. Nuestras líneas de juguetes van dirigidas a un público con un poder adquisitivo medio-alto. ¿Qué ocurre entonces? Que implantar en una de nuestras líneas de producto mecanismos muy complejos dispararía mucho más aún el precio, aunque ese mecanismo viniera de China. Por tanto, fabricamos la muñeca clásica de toda la vida, un bebé, una muñeca maniquí, una muñeca educativa… Además, trabajamos para terceros… Premio al Mejor Juguete 2023 – Has hablado que vuestros productos además de marcar tendencia llevan innovación. ¿Cómo casáis esa innovación con la actualidad? A la hora de interactuar con la innovación analizamos qué ocurre en el día a día. Hasta la fecha, nadie se había atrevido a lanzar al mercado un producto que imitara la lactancia materna como el bebé glotón. Todos hemos fabricado muñecas que se toman el biberón y la papilla. Nuestro objetivo va por esa línea: ver qué ocurre en nuestro día a día y a partir de ahí, ver si somos capaces de desarrollar productos que sirvan para jugar, y al mismo tiempo, ayuden a dar visibilidad a cuestiones del día a día. Nuestro último lanzamiento, la colección Anireal ha nacido al calor del crecimiento exponencial que está teniendo el mundo de las mascotas. Hasta este momento, no había en el mercado una categoría muy definida donde el público infantil o adulto tuviera la oportunidad de cuidar y de tener un cachorro que tuviera un peso y una escultura lo más real posible… Con lo que fueron todas estas peculiaridades, además de fomentar el amor por el mundo animal, lo que nos llevó a pensar que teníamos un hueco en el mercado. A todo ello se suma que Anireal se ha hecho con el Premio al Mejor Juguete 2023 que entrega la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ). Romper con la estacionalidad – Has comentado también que fabricáis productos para terceros… Hay empresas que no son fabricantes de muñecas, pero tienen en su catálogo una pequeña colección que anteriormente fabricaban en China, pero desde la pandemia están produciendo en Onil gracias a nuestra excelencia, calidad y seguridad. En concreto, trabajamos para marcas como la multinacional Yekko y Miniland, entre otras empresas. – ¿La fabricación de productos para terceros os ayuda a romper con la estacionalidad? La estacionalidad es nuestra gran batalla. Por desgracia, dependemos mucho de la campaña navideña, que se concentra en tres semanas al año y que representa el 60 % de nuestras ventas. Trabajar para terceros y sobre todo para aquellos que trabajan líneas que nada tienen que ver con el sector juguetero nos ayuda a tener una sostenibilidad durante todo el año. Hablábamos de que la innovación es una de las claves principales de nuestra empresa. ¿Por qué estamos tan empeñados en innovar? Porque nos ayuda a desestacionalizar la venta. Un ejemplo de ello es el Mosquidoll, un producto vinculado al verano con el que ganamos un espacio que nadie tiene copado y que nos ayuda a desestacionalizar vendiendo tanto en Europa como en América. Mercados principales – ¿Cuáles son vuestros mercados principales? Los principales mercados en Europa son España, Portugal, Italia, Francia, República Checa, Rumanía, Ucrania, Rusia, Hungría e Inglaterra. En América trabajamos en EE.UU., Perú, México y Chile, entre otros países. – ¿Hacéis productos adaptados a un mercado y público concreto? Generalmente, la distribución trabaja nuestro catálogo que cuenta con cerca de 200 referencias, pero hay momentos en los que algunos clientes, con los que tenemos un vínculo más cercano, desarrollamos líneas exclusivas para ellos ya que estamos capacitados para fabricar productos a medida para mercados y clientes. Por ejemplo, para Walmart México hemos hecho una línea de bebés en exclusiva y lo mismo para Auchan Internacional. El cliente satisfecho – ¿En qué canales podemos encontrar vuestros productos? En El Corte Inglés, Juguetos, Toy Planet, tiendas Drim, Toysmaniatic, Jugatoys, Todojuguete… – Tenéis un servicio posventa. ¿Cómo se gestiona? Nuestro producto es de calidad y asumimos cualquier incidencia que pueda ocurrir. No solo se puede acceder a él a través de la web, sino que cuando nuestra propia distribución tiene un problema le damos una solución de manera inmediata. ¿Cuál? Si el producto tiene alguna tara lo reponemos; si tiene alguna rotura por la parte de jugabilidad, intentamos dar una solución y en el caso de que no la tuviera, reponemos el producto. Nuestro objetivo es que nuestro cliente final esté satisfecho con el producto y con el servicio. – ¿Cuál es el precio medio de un producto de Berjuan? Entre 25 y 30 € de media. Las cifras del sector – ¿Qué cifras pensáis alcanzar esta campaña? Es una incertidumbre porque se trata de un momento duro y complicado, pero estimamos que, gracias a la línea Anireal recuperaremos esa cuota de mercado que habíamos perdido. Esperamos mantener la cifra del pasado año en torno al 1,2 M€ en ventas. – ¿Cómo lucháis con tecnologías como los videojuegos…? El juguete electrónico afecta, pero lo justo a la categoría de muñecas. Lo que más nos perjudica, a día de hoy, es el índice de natalidad tan bajo que venimos registrando desde hace años. A esta situación se suma el hecho de que si la jugabilidad infantil llegaba hace años hasta los 14 o 15 años. Hoy en día, a los 7 años ya empiezan a decantarse por otros juegos electrónicos. De hecho, llegar actualmente a una niña o un niño de entre 7 y 8 años es un éxito para la empresa. Esto nos dice también que hay un producto interesante en el mercado. De todas formas, es un reto cada día más más importante para la empresa llegar a ese target. Retos a futuro – ¿Qué retos os habéis marcado de aquí a los próximos años? Nuestro objetivo principal ahora mismo pasa por abrir nuevos mercados fuera de España. Queremos afianzar Europa –Italia, Portugal, Francia…– para no sufrir picos de sierra y mantener una tendencia segura que nos garantice una producción estable en estos mercados, que son los más cercanos y los de mayor probabilidad para poder trabajar con mayor tranquilidad. El segundo objetivo sería la innovación. Tenemos muy claro que cada uno o dos años tenemos que ir lanzando nuevos proyectos que nos afiancen en el mercado con productos exclusivos que no existen. Somos la primera empresa española de muñecas con el sello de Pyme innovadora que concede el Gobierno a las empresas que cumplen con unos determinados requisitos en la innovación y queremos mantenerlo en el tiempo y afianzarlo.

¿Vuelve el presencialismo? El 89% de CEOs apuestan por volver a la oficina

Borja Ramírez

Los consejeros delegados de empresas -CEO- en España tienen una visión optimista sobre el futuro, esperando tanto el crecimiento de sus empresas como el de la economía nacional en los próximos tres años, según se desprende de la última encuesta «KPMG 2023 CEO Outlook» de la consultora KPGM. El informe arroja una radiografía general acerca de la visión de los directivos. Entre las conclusiones destacadas, tres de cada cuatro consejeros delegados españoles (un 78 %) prevé que en tres años se recuperará el modelo de trabajo completamente presencial. De hecho, casi la totalidad de los CEO españoles (89 %) estarían dispuestos a recompensar a través de retribuciones, incrementos salariales o promociones a aquellos profesionales que pongan empeño en volver a la oficina. Camino a la flexibilidad laboral Los datos aportados por el estudio sugieren que, si bien se espera un retorno a la oficina, la flexibilidad laboral podría seguir desempeñando un papel importante en la vida laboral de España, especialmente para aquellos empleados que buscan equilibrar su vida personal y profesional. El fin del teletrabajo es unos de los pronósticos a medio plazo de los máximos directivos españoles, que además prevén que tanto sus compañías como la economía en general evolucionarán de manera positiva hasta 2026, según el informe «KPMG 2023 CEO Outlook» difundido este domingo. En concreto, el 86 % de los CEO prevé que sus empresas crecerán durante los próximos tres años, en tanto que un 78 % augura que la economía nacional seguirá avanzando en el mismo periodo. Mitigar los efectos de la inflación Para los próximos tres años los altos ejecutivos centran sus prioridades estratégicas en mitigar los efectos de la elevada inflación y el incremento del coste de las materias primas, factores que han limitado su crecimiento. Los elevados tipos de interés son considerados como el principal riesgo para el crecimiento de sus empresas a medio plazo, cuando en 2022 lideraban la lista los «riesgos regulatorios» y los «riesgos reputacionales». Atraer y fidelizar el talento es otra de las prioridades estratégicas de los CEO, de tal modo que nueve de cada diez encuestados anticipan que incrementarán sus plantillas y la mitad lo hará en al menos un 6 %, destaca el informe. El 70 % de los CEO cree que la inversión en inteligencia artificial generativa es también prioritaria, sin embargo, de forma mayoritaria muestran inquietud respecto a la seguridad, los aspectos éticos de la nueva tecnología, su coste de implementación y la falta de regulación.

Pablo Bayo, IBV: “En IBV lideramos la innovación basada en las personas”

Gemma Jimeno

Pablo Bayo, vicepresidente Primero del Instituto de Biomecánica (IBV) desde 2018, es director Global de Industrialización de Sistemas de Interior y del Centro de I+D de Valencia de Forvia-Faurecia, líder mundial de la industria del automóvil. ¿Cómo orienta a mercado Forvia-Faurecia sus desarrollos y qué papel juega el IBV en ello? Forvia es una empresa tecnológica, líder de la industria del automóvil presente en 43 países y factura más de 25 Billones de €. Somos 157.000 personas de los cuales 35.000 son ingenieros. Nuestros productos equipan uno de cada dos vehículos en el mundo, con 300 centros de producción y 30 de I+D entre los cuales incluimos el de Valencia donde trabajamos 400 personas. El 7% de nuestro gasto se destina a I+D, respaldado por más de 14.000 patentes activas y más de 1.000 programas en desarrollo. Nuestra empresa se organiza en seis unidades de negocio: Interiores, Asientos, Movilidad limpia centrada en productos de ultra baja y/o cero emisiones, Electrónica, Iluminación y Soluciones de ciclo de vida. Nuestras palancas estratégicas de crecimiento son: Electrificación y gestión de la energía, Conducción autónoma y segura y Experiencias digitales y sostenibles dentro del vehículo, las cuales se apoyan en nuestras fortalezas que son la sostenibilidad, la innovación, la excelencia operacional y las personas que formamos esta organización. La colaboración con el IBV es esencial en esta estrategia de crecimiento y desde hace muchos años trabajamos juntos, no sólo en el centro de I+D de Valencia, sino también en Francia, especialmente interiores y asientos. Todo ello demuestra nuestro interés en las capacidades científicas y tecnológicas del IBV y nuestra visión centrada en la experiencia del usuario. Hemos desarrollado juntos numerosos proyectos, que han evolucionado como líneas estratégicas clave en el desarrollo de nuestros productos. Esto incluye el control automático con análisis de constantes vitales en asientos (temperatura del cuerpo, aplicación a la seguridad); evolución ergonómica de componentes en diferentes productos y ensayos dinámicos en vehículos autónomos, confort térmico de paneles radiantes; diseño inclusivo de elementos en el interior del automóvil y su impacto en personas; utilización de realidad aumentada en el diseño de los componentes… En resumen, la integración de la diversidad en el diseño de interiores y el enfoque en el confort con los nuevos horizontes de futuro como son los vehículos eléctricos y autónomos son fundamentales en nuestra colaboración. ¿Cuál diría que es el valor diferencial del IBV? El IBV se distingue por su liderazgo en “human factors” y su filosofía de “Innovación basada en la persona”. Ambos factores se incorporan como elementos clave en el eje vertebrador de las actividades de Forvia, donde conductor y pasajeros ocupan una posición central en el desarrollo de sus productos, especialmente en los avances para vehículos autónomos, conectados y la experiencia de vida dentro del vehículo. Como vicepresidente del IBV, ¿qué balance hace de 2022 y qué retos tiene el centro por delante? El IBV está viviendo una etapa de transformación estratégica, habiendo alcanzado en 2022 unos ingresos totales de 10,3 millones de euros, con un incremento de su facturación de un 15%, consolidando la confianza creciente tanto de las empresas valencianas (+29%) como de numerosas empresas líderes internacionales (+17%). El centro ha potenciado la transferencia de sus activos tecnológicos, como MOVE 4D, una tecnología de escaneado dinámico del cuerpo humano pionera en el mundo, y ha crecido en el número de servicios de I+D+i a empresas en ámbitos emergentes, como la Medicina Personalizada y la Movilidad, y en sectores tradicionales, como la Indumentaria y la Salud Laboral, entre otros. Asimismo, hemos impulsado nuevas formas de aportar valor, como la Compra Pública Innovadora, colaboraciones UTE con empresas y la creación de spin‐offs, a través de Redit Ventures, un vehículo especializado promovido por los Institutos Tecnológicos asociados a Redit para potenciar la transferencia de tecnología al tejido empresarial. Además del impacto económico, hemos tenido un impacto social significativo, generando 11,2 euros por cada euro invertido en 2022, gracias al esfuerzo de nuestro equipo multidisciplinario de 165 profesionales. Nuestros próximos retos incluyen la ampliación de laboratorios de I+D a la vanguardia del Humanismo Digital, en colaboración con la UPV y el Ivace. Estas instalaciones dispondrán de tecnologías de registro de movimientos, fuerzas, variables fisiológicas, realidad virtual y aumentada, de última generación. En ellas, se podrá emular cualquier escenario de la vida de las personas, como una vivienda, un coche autónomo, un quirófano virtual, una línea de fabricación, o un centro comercial, permitiendo monitorizar y analizar a las personas, tanto desde una perspectiva física como cognitiva, abarcando el mundo físico y el digital (metaverso), para estudiar la interacción entre personas y la interacción entre personas y tecnología (robots, agentes virtuales, etc.). Este avance posicionará al IBV y a las empresas de su entorno a la vanguardia internacional del Humanismo Digital.

Así logró GMV el mayor contrato jamás firmado por una empresa espacial española

Ana Gil | Borja Ramírez

La visión de GMV es ser un líder global utilizando la «excelencia tecnológica y la innovación» para mejorar la eficiencia de las operaciones de sus clientes en mercados muy exigentes. Fundada en 1984, esta empresa espacial española ha experimentado un crecimiento constante y sostenido. Hoy, cuenta con más de 3.000 empleados altamente capacitados y una reputación internacional por su experiencia en una amplia gama de disciplinas tecnológicas. Con sede en Madrid, España, y una presencia global que se extiende a través de Europa, América y Asia, GMV ha consolidado su posición como una de las compañías líderes en el campo de la ingeniería y la tecnología espacial, aeroespacial y de defensa, representando con orgullo la empresa espacial española por excelencia. Lo transmite con rigor Jesús B. Serrano, que lleva vinculado prácticamente toda su vida profesional a la compañía. Se incorporó a GMV en 1986 y desde enero de 2009 ocupa el cargo de director general. Tecnología e innovación, pilares fundamentales – ¿Qué queda actualmente de esos valores originarios de la compañía ligados al conocimiento científico y al emprendimiento? GMV nació en 1984 como spin-off de un grupo de estudiantes de la Universidad Politécnica de Madrid. En estos años, la compañía ha crecido y se ha desarrollado en sus diferentes sectores de actividad de una forma muy notable, pasando por distintas fases desde aquella start-up hasta la multinacional que somos en la actualidad. Sin embargo, la visión de la compañía, cimentada en nuestro origen universitario, ha sido siempre la misma siendo la tecnología y la innovación los pilares fundamentales en nuestra competitividad. Desde nuestros orígenes, nuestro modelo de negocio se sustenta principalmente en el talento de todos y cada uno de los profesionales que formamos parte de GMV, sin cuyo entusiasmo y profesionalidad no hubiera sido posible alcanzar los hitos que jalonan nuestra trayectoria empresarial. También nos orgullecemos de mantener y seguir potenciando los mismos valores que nuestro fundador estableció en los orígenes de la compañía: ética, compromiso, espíritu pionero, entusiasmo y pasión por los retos y por el trabajo bien hecho. Nos sentimos orgullosos de nuestro pasado, de quienes hemos sido y de lo que hemos conseguido pero, más aún, de nuestro futuro y de las expectativas que tenemos por delante. Implantación en los cinco continentes – ¿Qué áreas de negocio son las más potentes y qué supone España en el global de la compañía? GMV se fundó como una empresa espacial y su primer contrato fue con la Agencia Espacial Europea. Es por lo tanto una compañía acostumbrada a trabajar en el ámbito internacional. En el mercado espacial, el volumen principal de actividad se centra en el ámbito internacional, con clientes a nivel global y en los cinco continentes. En el sector de defensa y seguridad desarrollamos sistemas para las fuerzas armadas y los Cuerpos de Seguridad del Estado de España, y también contamos con actividades relevantes con la Unión Europea y la OTAN. Nuestros sistemas inteligentes para el transporte tienen una gran implantación en España y en países de los cinco continentes. Finalmente, nuestras soluciones de digitalización y ciberseguridad tienen una parte del foco en el mercado nacional, sobre todo en grandes empresas y administración pública, y otra parte en el mercado internacional de organismos multilaterales. En total, los clientes nacionales rondan en la actualidad el 29 % de la facturación total de la compañía. Diversificar negocio, implementar soluciones – ¿Está previsto aumentar la diversificación del negocio en España o en determinados países? ¿En qué áreas? La diversificación a nuevos sectores de actividad está en el ADN de GMV: comenzamos desarrollando tecnología en el sector espacial y, a partir de ahí, conseguimos transferir dicha tecnología a otros sectores como defensa y seguridad y transporte. Actualmente, todos los sectores en los que trabajamos aportan tecnología que reutilizamos en otros mercados: en particular, las tecnologías de ciberseguridad, que llevamos desarrollando desde hace veinticinco años para clientes de los sectores financiero y telco, son desde hace unos años determinantes para responder a nuevos retos en el mercado espacial. Otros ejemplos recientes son el uso de inteligencia artificial o big data para el desarrollo o la mejora de la eficiencia en la sanidad o la agricultura. – ¿Podría comentarnos algunas de las soluciones implementadas? Por poner sólo un ejemplo: a finales de 2022, más 45.000 vehículos de transporte público (autobuses, tranvías y trenes) incorporan tecnología de GMV para la gestión y optimización de las operaciones de la red de transporte, la validación y pago de tiquets de transporte y la mejora de la información a los usuarios. Dichos vehículos recorren diariamente una distancia equivalente a 180 vueltas alrededor de la Tierra. Con más de 950 clientes en todo el mundo, GMV contribuye a la movilidad de más de 2.600 millones de pasajeros al año, reduciendo el impacto ambiental y mejorando la calidad de vida de los ciudadanos. Marcando el paso en el espacio – El satélite Galileo os dió a vosotros y a España el mayor contrato en la industria espacial, pero lleváis muchos años marcando el paso en la carrera espacial… GMV empezó a desarrollar tecnología de navegación por satélite en 1988 para su utilización en operaciones de aproximación y atraque en la estación espacial internacional. Desde entonces, hemos jugado un papel clave y creciente en el desarrollo de los sistemas europeos de navegación por satélite EGNOS y Galileo. Por otra parte, desde 2010, GMV es el primer proveedor mundial de centros de control para satélites de telecomunicaciones. El posicionamiento de GMV en estas áreas y su experiencia en ciberseguridad en sistemas críticos, nos permitió competir con los grandes grupos espaciales europeos y finalmente ser adjudicatarios en 2018 del contrato de mantenimiento y evolución del segmento terreno de control de Galileo, la infraestructura completa encargada del seguimiento, monitorización y control de todos los satélites de la constelación Galileo durante su fase de explotación. Con una envolvente financiera de 250 M€ era el mayor contrato adjudicado a GMV, supuso un enorme hito para GMV por su relevancia (uno de los cuatro grandes contratos del programa Galileo) y convirtió a GMV en contratista principal de segmentos de Tierra de infraestructuras críticas. Esta fue la primera de varias adjudicaciones similares en volumen y en relevancia que han tenido lugar desde entonces. Para España, ese contrato significó el mayor contrato jamás firmado por una empresa espacial española, aportando gran protagonismo al país y rompiendo un “techo de cristal”. Ese hito fue también un elemento dinamizador de todo el ecosistema espacial español. Dinámicas de trabajo – ¿Cómo son las dinámicas de trabajo de GMV? Trabajamos con clientes de sectores muy diversos con necesidades y retos que, en algunos casos, son similares y en otros difieren de forma sustancial. De la misma forma, las dinámicas de trabajo también varían. En general, son los clientes quienes plantean sus necesidades operativas a cubrir y nosotros respondemos con sistemas, tecnologías o productos disponibles que a veces pueden requerir adaptaciones para cumplir requisitos específicos siendo necesario, en algunos casos, el desarrollo completo de sistemas a medida. – Por vuestro posicionamiento como empresa tractora, ¿cómo estáis impulsando el trabajo colaborativo con otras compañías? La mayor parte de los sectores en los que trabajamos, al tener una fuerte componente tecnológica y de innovación, requieren de colaboraciones entre empresas para proporcionar a los clientes las soluciones más innovadoras, fiables y eficientes. Dichas colaboraciones se establecen en toda la cadena de valor y, en particular, con start-up que puedan aportar innovaciones y tecnologías novedosas para su implantación temprana en clientes que lo requieran. El talento como piedra angular – ¿Qué aspectos considera fundamental la compañía tanto relativos a I+D+i, a talento…? Ya he comentado antes la importancia del talento como piedra angular de nuestro modelo de negocio. Por otro lado, siendo la tecnología y la innovación elementos fundamentales de competitividad para GMV, la I+D+i es absolutamente esencial para nosotros dedicando más del 10 % de la facturación anual a I+D+i internamente; además de que un importante porcentaje de actividades para clientes se podrían también englobar en el epígrafe de desarrollo de tecnología e I+D+i. Retener el talento – ¿Tenéis necesidad de cubrir puestos de trabajo, consideráis importante un sistema potente de FP Dual? ¿Cómo tratáis de retener el talento? GMV incorpora un gran número de profesionales de formación tanto universitaria como de ciclos formativos (siempre contando con profesionales bien formados, motivados, entusiastas y comprometidos con el trabajo). Por la escasez de profesionales en ambos ámbitos (en particular en carreras STEM) no nos restringimos al mercado laboral local. Por otra parte, siempre hemos tratado de retener el talento con contratos indefinidos, flexibilidad laboral, políticas de conciliación, potenciando políticas de bienestar, formación y ofreciendo atractivas carreras profesionales que acompañan el importante crecimiento de la compañía. Pasión por los retos – ¿En qué objetivos o proyectos queréis centraros a corto y medio plazo? ¿Hay en marcha absorciones o integraciones de empresas más pequeñas en nuestro país o fuera…? Los retos son nuestra pasión y, para cumplir las altas expectativas que los clientes depositan en nosotros, nos enfrentamos a grandes retos que no son fáciles de lograr. A modo de ejemplo indicamos dos en ámbitos y sectores muy diferentes. Por un lado, el Gobierno español ha apostado claramente por el programa del Sistema de Armas de Siguiente Generación del Futuro Sistema de Combate Aéreo (NGWS/FCAS) en colaboración con los gobiernos de Alemania y Francia. Dicho programa es una enorme oportunidad para la industria de defensa de estos tres países y, en particular, para España. Supone el desarrollo de las más modernas tecnologías que supondrán un enorme salto cualitativo para nuestros ejércitos. GMV tiene una participación relevante en el programa y asume un gran reto para alcanzar los objetivos establecidos. De compras… Por otro lado, recientemente anunciamos la adquisición de una participación mayoritaria en Alén Space, una start-up pionera del New Space en España, que nació en 2019 como spin-off de la Universidad de Vigo para el desarrollo de nanosatélites. En estos años, su equipo ha liderado misiones espaciales de relevancia internacional, con hitos que han marcado su trayectoria, como haber puesto en órbita el primer nanosatélite español, Xatcobeo. Nuestro objetivo es que en cinco años Alén Space multiplique por más de diez veces su facturación y se convierta en un líder europeo y global en el sector de los pequeños satélites. Un reto no pequeño que requiere todo nuestro esfuerzo para conseguirlo. Continuamente estamos analizando oportunidades de operaciones corporativas. Muchas de ellas no llegan a buen término, sólo en unas pocas llegamos a cerrar un acuerdo. – ¿El capital de la compañía sigue estando en manos españolas? ¿Ha habido tentativas de compra por parte de otras multinacionales o fondos? GMV ha sido y continúa siendo una compañía privada, independiente de grupos industriales o financieros y de capital 100 % español. Debido a su gran reputación y reconocimiento en todos los mercados en los que actuamos, GMV tiene, como es lógico, aproximaciones frecuentes tanto por parte de grandes corporaciones como de inversores financieros para diferentes tipos de operaciones corporativas. Sin embargo, los accionistas de la compañía apuestan por seguir manteniendo la propiedad y la independencia de la empresa y todas ellas se han desestimado. – ¿Cuál es la cifra de negocio estimada para final de año ? Cerramos 2022 con una cifra de facturación de 310 M€, un incremento del 23 % respecto al año anterior y, este año esperamos alcanzar los 350 millones, lo que supondrá un crecimiento de doble dígito. Teniendo en cuenta nuestra cartera de pedidos y el posicionamiento y las oportunidades en los diferentes mercados, esperamos seguir creciendo en los próximos años con, al menos, tasas similares. ¿En qué áreas se especializa? La versatilidad es uno de los sellos distintivos de GMV, la empresa espacial española líder, que se dedica a múltiples áreas. GMV ha contribuido significativamente al desarrollo y gestión de misiones espaciales, tanto para organismos gubernamentales como empresas privadas. Sus soluciones de control y monitorización de satélites son esenciales para la conectividad global y la observación de la Tierra. La empresa espacial española desempeña un papel crucial en la seguridad nacional y la defensa, proporcionando sistemas de control y comunicaciones para aplicaciones militares y de seguridad. GMV es un actor clave en el diseño de sistemas de navegación y gestión del tráfico para ferrocarriles, aeropuertos y sistemas de transporte urbano, contribuyendo a la eficiencia y la seguridad en estas áreas críticas. La empresa desarrolla soluciones de software de vanguardia, incluyendo sistemas de gestión de información y ciberseguridad.

Riba Mundo aumenta capitalización un 20% desde su entrada en la Bolsa de Milán

Gemma Jimeno

Riba Mundo ha conseguido un hito histórico y, desde el pasado 28 de julio, se ha convertido en la primera empresa española en cotizar en el mercado secundario de la bolsa de Milán. Esta nueva forma de financiación le va a permitir poner en marcha proyectos de gran envergadura como la incorporación de nuevas categorías de producto y el lanzamiento de una marca propia de pequeño electrodoméstico. Graduado en Economía y Negocios por la Universidad de Roma, MBA en Milán y Máster en Marketing por la Business School Sole 24 Ore, Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología desde hace tres años, ha conseguido que la compañía se convierta en la primera española en cotizar en la Bolsa de Milán. Pero sus logros no acaban aquí. Este primer semestre de 2023, las ventas de la empresa especialista en el comercio B2B de electrónica de consumo a nivel mundial han crecido un 51 % con respeto al mismo periodo de 2022, hasta alcanzar los 183,6 M€. Marco Dezi, CEO de Riba Mundo Tecnología. Conversamos con él sobre cómo ha ido el proceso de salida a Bolsa y sus planes futuros. Salida a la Bolsa de Milán – El pasado 28 de julio comenzasteis a cotizar en la Bolsa de Milán, concretamente en Euronext GrowthMilan, una plataforma multilateral de negociación gestionada por Borsa Italiana. ¿Cómo ha ido evolucionando la cotización a lo largo de este mes de agosto? La capitalización inicial fue de 40 M€ con un valor por acción de 19,70 euros. Despúes de un mes y tras ejecutar íntegramente la opción de greenshoe la acción cotiza a 23,50 euros, incrementándose así la capitalización en casi un 20 %, lo que supone un importe de aproximadamente 48 M€. – Os habéis decantado por cotizar en Euronext GrowthMilan, que está dirigido a pymes. ¿Habéis pensado entrar en BME Growth? Nuestra idea siempre ha sido la de «cristalizar el valor de Riba Mundo« y pensamos que la mejor forma de certificarlo era a través del mercado. Nuestra idea inicial era emitir un programa de pagarés en el Mercado Alternativo de Renta Fija Español (MARF), sin embargo se nos presentó la oportunidad de cotizar en Euronext Growth Milán, con lo que, valorando las situaciones actuales de cada mercado y teniendo en cuenta diferentes variables, sobre todo desde el punto de vista de liquidez existente en el mismo, nos decantamos por cotizar en Milán. Durante el proceso, desde BME Growth se nos ofreció la posibilidad de realizar un dual listing (empresa que cotiza en dos mercados de valores o dos bolsas distintas simultáneamente) incluso mantuvimos alguna reunión con ellos, pero el proceso en Italia estaba muy avanzado y valorar esa opción hubiera atrasado la cotización en Milán por lo que definitivamente lo desechamos. No obstante, no lo descartamos de cara a un futuro ya que, incluso durante la ronda de inversores realizada para la cotización en Milán, mantuvimos reuniones con algún fondo de inversión con capital y operativa en España y predispuesto a invertir a través del mercado español. Los primeros españoles en el secundario de Milán – ¿Cómo ha sido el proceso hasta llegar a Bolsa? ¿Con qué apoyo habéis contado? ¿Por qué etapas habéis tenido que pasar? Ha sido un proceso largo –nos ha llevado más de un año– y ha sido muy complicado. A un proceso de cotización que ya es complejo de por sí, se ha añadido el hecho de cotizar en un mercado extranjero, con leyes y prácticas de mercado diferentes. Por el contrario, nos queda la satisfacción de habernos convertido en la primera empresa española que cotiza en el mercado secundario de Milán. Quería destacar también que ha sido posible gracias a que hemos sido asesorados por grandes profesionales que disponían del conocimiento y la profesionalidad necesaria para encontrar, en todo momento, la mejor solución para todas las complejidades que se nos han presentado y que no han sido pocas. Concretamente, hemos transformado la compañía de sociedad limitada a sociedad anónima; hemos adaptado los estatutos en España a la normativa italiana con su correspondiente inscripción en el Registro Mercantil; hemos estructurado la operación de Oferta Pública Inicial (IPO) de una manera diferente a la habitual, vendiendo acciones existentes y ampliando capital una vez vendidas al mercado; hemos trabajado y coordinado múltiples equipos tanto españoles como italianos; y hemos elaborado documentos en tres idiomas diferentes –español, italiano e inglés–. En definitiva, hemos ido adaptándonos a las circunstancias en función de las necesidades que iban surgiendo. Todo ello sometidos a unos plazos muy estrictos. Como indicaba anteriormente, han sido fundamentales los distintos asesores y colaboradores con los que hemos trabajado, entre los que destacan: Banca Profilo, especialista en Euronext Growth y agente colocador y coordinador global de la operación; Estudio Legal Gattai/Minoli, asesor legal de la operación en Italia; KPMG Abogados, asesor legal de la operación según la normativa española, así como asesor de la operación desde el punto de vista fiscal, societario, mercantil y laboral; PwC, como auditores nuestros y sus colegas en Italia, –PwC Business Services Italia– que, bajo normativa italiana, han elaborado las Due Diligence financiera y de Sistema de control interno; RSM Italy, asesor para datos no contables; e Irtop Consulting, asesor en comunicación financiera e inversores. Un proceso costoso – ¿Cómo os han ayudado tanto PwC como KPMG a concluir con éxito la salida a Bolsa en Italia? Tanto con PwC, que son nuestros auditores habituales, como con KPMG, que ejercen de asesores fiscales y legales, mantenemos una estrecha relación, ya que colaboramos con ellos diariamente en nuestra operativa habitual. Además, como ya he explicado, han sido fundamentales en el proceso de cotización: PWC se ha encargado de todo lo relacionado con auditoría y análisis financiero, mientras que KPMG se ha responsabilizado de los aspectos legales, fiscales y laborales. – ¿Cuál ha sido el coste al que habéis tenido que hacer frente para salir a Bolsa? Como has podido comprobar, ha sido un proceso costoso, sobre todo porque hemos querido contar con los mejores equipos de las firmas más importantes en el ámbito internacional, con un amplio expertise en cotizaciones. Con lo cual, y teniendo en cuenta todos los trabajos realizados, hemos invertido en torno a un millón de euros hasta concluir con éxito todo el proceso. – ¿Cuál es la actual estructura societaria después de producirse la ampliación de capital que habéis llevado a cabo? ¿Y en cuánto se ha ampliado el capital? Hemos ampliado capital por valor de 5.279.600 euros, el equivalente a la emisión de 268.000 nuevas acciones a 19,70 euros. Con esta nueva estructura, como indicaba anteriormente, el mercado (free float) posee un 12,13 % de las acciones, y yo sigo siendo el accionista mayoritario con un 43,91 %. ¿Y con el capital recaudado? – ¿Qué objetivos os habéis propuesto conseguir con el capital recaudado gracias a vuestra salida a Bolsa en Italia? Nuestro objetivo principal con esta iniciativa ha sido crear un valor para todos nuestros stakeholders y certificarlo ante partners, clientes, proveedores, empleados, entidades financieras y ante todas aquellas empresas con las que colaboramos. Foto de familia con todos los asistentes al evento de cotización. Concretamente, del total de financiación que captamos en el mercado: un 70 % lo destinaremos a investigación y desarrollo para incorporar nuevas categorías de producto con el fin de mejorar nuestros márgenes, poniendo el foco sobre todo en white goods (gran electrodoméstico), productos parafarmaceúticos y productos para cuidado de belleza y salud. Otro 20% a analizar el mercado con el fin de lanzar una marca propia para la categoría de pequeño electrodoméstico; y con el 10 % restante mejoraremos y optimizaremos nuestra capacidad de almacenamiento de cara a preparar nuestras instalaciones para los crecimientos futuros previstos. Explorar nuevos márgenes – ¿Qué nuevas categorías de producto tenéis previsto incorporar? ¿Sigue siendo protagonista la tecnología? Actualmente, los teléfonos inteligentes y las tabletas representan el 70 % de las unidades vendidas entre ambas categorías en 2022. Aunque las dos seguirán siendo relevantes en nuestro core, nos hemos propuesto crecer en otras que impulsen nuestro crecimiento para obtener márgenes más elevados. Hasta hoy, tanto por segmento de mercado como por perfil de clientes, hemos ido incorporando productos relacionados con la tecnología y seguiremos por esta línea en el corto plazo donde todavía, a pesar de disponer actualmente de más de 20 categorías, tenemos recorrido como por ejemplo en white goods o gran electrodoméstico. Sin embargo, pensamos que a medio plazo sería sencillo extrapolar nuestro modelo de negocio a otras categorías de producto que no guarden relación con la tecnología como pueden ser artículos de parafarmacia así como de belleza y cuidado personal, productos que, según los informes que manejamos, tienen un nivel de rotación importante con tasas de crecimiento previstos interesantes. Operar en más de 45 países – ¿En cuánto tiempo llevaréis a cabo este proceso? Llegar al gran electrodoméstico o white goods será relativamente rápido al estar ligado a nuestro know-how actual. Algunos de nuestros proveedores y colaboradores actuales disponen de una amplia gama en esta categoría. En cuanto a las categorías de productos de parafarmacia y belleza y cuidado personal todavía estamos estudiándolo. Como ya he indicado, se trata de artículos con márgenes y tasas de crecimientos muy relevantes tanto actualmente como de cara al futuro. Sin embargo, para poder entrar en nuestro porfolio deben ser productos que cumplan una serie de requisitos para que encajen en nuestro modelo de negocio. Por ejemplo, deben ser fáciles de comercializar en el exterior tanto en el ámbito legislativo como logístico, ya que actualmente vendemos en más de 45 países; deben ser productos con una alta rotación en el mercado para que no desvirtúen nuestros ciclos de caja; y deben proporcionar márgenes más elevados. Continuar creciendo, seguir diversificando – ¿Habéis establecido contactos con nuevos proveedores para la adquisición de estas nuevas gamas de producto? Ya hemos comentado que en el caso white goods, muchos de nuestros proveedores actuales ya trabajan esas categorías de producto con lo que será fácil integrarlos en nuestra cadena de suministro. En cuanto a los productos parafarmacéuticos, belleza y cuidado personal no hemos buscado proveedores todavía, ya que aún estamos analizando las categorías y artículos que comercializaremos. – Con la entrada de nuevas categorías de producto, ¿continuaréis teniendo el mismo perfil de cliente? Hasta 2021 estábamos muy centrados en clientes mayoristas, lo que generaba que nuestras ventas estuvieran muy concentradas en pocos clientes. A partir de esa fecha cambiamos la estrategia y nos centramos en consolidar este mercado mayorista, para crecer en el minorista y retailer/e-tailer. Así, a finales de 2022 pasamos a tener las ventas diversificadas en más de 1.000 clientes. De cara a futuro, la estrategia es continuar creciendo en el retail/e-tailer para seguir diversificando nuestras ventas y disponer de unos márgenes más elevados. ¿Y la logística? – Entre vuestros proyectos, para finales de diciembre de 2022, se encontraba la puesta en marcha de un servicio de logística propio. ¿Lo habéis conseguido? En este punto debemos aclarar que cuando hablamos de logística nos referimos a todo el proceso que engloba las actividades de planificación, gestión, control de almacenamiento y envío de bienes desde que los adquirimos hasta que los entregamos a los clientes. En este sentido, sólo nos falta llevar a cabo todos los envíos a clientes con medios propios, algo que sólo hacemos en un porcentaje muy reducido. Lo hemos hecho para analizar qué rutas son las más viables, qué impacto tienen en nuestra cuenta de resultados y cómo podemos mejorar y optimizar tanto el coste como el servicio logístico. Fruto de este análisis, hemos conseguido optimizar el transporte estableciendo grupajes totales de nuestra propia mercancía para entregar a diferentes clientes, externalizando este servicio con los mejores operadores logísticos internacionales. – La incorporación de grandes electrodomésticos y productos de parafarmacia conllevará cambios en vuestro sistema logístico. De hecho, has comentado que ampliaréis la capacidad de almacenamiento de vuestras instalaciones. Efectivamente, se tienen que dar cambios de gestión internamente ya que no es lo mismo a nivel logístico y de almacenamiento gestionar un móvil que un gran electrodoméstico. A nivel de infraestructuras, en nuestras oficinas centrales de Loriguilla habilitaremos 1.500 m2 adicionales que se destinarán a almacén, un proyecto que se encuentra muy avanzado. Crecer en EE.UU. y Asia Presencia internacional – En estos momentos estáis en 45 países. ¿En qué otros países queréis tener presencia? ¿Habéis contemplado abrir nuevos centros logísticos en otras zonas? Actualmente estamos muy bien posicionados en Europa y el objetivo es ganar presencia en otros países fuera de la Unión Europea como EE.UU., Dubái u otros países asiáticos, que actualmente representan en torno a un 18 % de nuestras ventas. En cuanto a la apertura de nuevos centros logísticos, nuestro objetivo es que toda la mercancía transite por nuestras instalaciones en España por motivos de control y calidad. Sin embargo, en algunos países, como es el caso de Dubái, donde no tenemos un almacén propio, mantenemos acuerdos con compañías logísticas del país donde enviamos la mercancía. Atendiendo a una previsión inicial, esta se queda allí depositada en on hold (espera) y cuando el cliente hace el pedido se libera y así puede disponer de ella rápidamente. Esta misma vía la estamos implementando recientemente en EE.UU. ya que nos permite entregar las existencias a los clientes rápidamente, sin contar con una estructura propia. Esta forma de trabajar es la que nos permitirá abrir nuevos mercados. Apoyándonos en estructuras logísticas de terceros, podemos llegar a mercados y clientes nuevos donde, no existiendo una confianza inicial ni una relación estable tanto por parte nuestra como por parte del cliente, este sistema facilita la materialización de estas ventas, ya que el cliente puede visitar las instalaciones de este socio logístico externo, ver las existencias y pagarnos de manera anticipada, en caso de no disponer de cobertura de seguro o incluso disponiendo de ella para generar confianza inicialmente solemos pedir pago anticipado. Control de riesgos – Has comentado que pedís a los clientes que aseguren los pagos. ¿Tenéis un alto índice de impago? Por política de empresa, todo cliente que compre a crédito debe cumplir una serie de requisitos, y uno de los más importantes es disponer de una cobertura de seguro por parte de nuestra compañía aseguradora Coface, aunque no es la única. Además, tenemos contratado un servicio de informes para conocer la situación económica de los nuevos clientes. De hecho, analizamos sus balances y cuentas presentadas en los últimos años, posibles incidencias, antigüedad, quiénes son sus socios y/o administradores etc. Todo ello propicia que, a pesar de la dificultad que atraviesan muchas compañías, en 2022 y con unas ventas de 329 M€ hayamos tenido un porcentaje de impago del 0,02 % muy por debajo de la media del sector. – ¿Aseguráis todas vuestras ventas? Para que un cliente pueda realizar una compra a crédito y cumplir todos los requisitos que enumeraba anteriormente, debe tener un histórico con la empresa. Por ello, todos los clientes nuevos (salvo excepciones) deben abonar anticipadamente los primeros dos o tres pedidos. Aquellos clientes calificados como “históricos y estratégicos” tienen un crédito interno para que, en momentos puntuales de necesidad si superan el crédito que la compañía aseguradora les tiene concedidos, no vean sus pedidos interrumpidos. Marca propia para pequeño electrodoméstico – Has mencionado que tenéis previsto poner en el mercado vuestra marca propia. ¿Qué puedes contarnos de este nuevo proyecto? La idea es lanzar una marca propia especializada en la categoría de Pequeño Aparato Electrodoméstico (PAE). Hemos decidido centrarnos en esta escala de producto porque en el pasado elaboramos un análisis en el que comparábamos las ventas en esta categoría de marcas de primer nivel con un reconocimiento en el mercado con las realizadas por otras marcas secundarias. Comprobamos que en esta categoría, la fidelización del cliente a una marca es muy baja, por lo que hay una oportunidad de lanzar una marca propia en este rango y obtener unos márgenes elevados. – ¿Habéis pensado ya qué volumen tenéis previsto fabricar, quién produciría, cómo podría ser el diseño…? Al igual que los anteriores, este proyecto se encuentra aún en desarrollo, por lo que todas estas cuestiones están por definir. Te puedo adelantar que sí contamos con una marca registrada y hemos iniciado algún contacto con diversos fabricantes en Oriente Medio y Asia, pero sólo a modo de análisis. – ¿Cuándo creéis que podréis lanzarlo al mercado? ¿Qué estrategia habéis pensado para poner en marcha este proyecto? Cuando decimos que vamos a ir a categorías de productos más grandes, a marca propia y a productos de parafarmacia y belleza y cuidado personal es porque ya hemos hecho un trabajo previo de análisis de mercado. Ahora hay que ponerlo en marcha y llevará su tiempo. Nuestra intención es que el proyecto de marca propia pase a la fase de implementación finales de este año. Por lo que para ver los primeros electrodomésticos con marca propia habrá que esperar al segundo semestre de 2024. ¿Y el programa Marvin? – ¿Cómo está evolucionando el programa Marvin al calor de todos estos cambios que comentas? Como sabes, el software está vivo y sigue desarrollándose cada día. Su evolución y mejora es fundamental para entrar en nuevas categorías de producto. De hecho, todos los días se hace alguna modificación. Crecemos tan rápidamente y vamos desarrollando tanto negocio diariamente que cada departamento va teniendo nuevas necesidades cada día que se van trasladando al equipo de Desarrollo para ir sacándolas adelante en función de su prioridad, decisiones que deben pasar primero por el equipo directivo. Marvin nos guía comercialmente, nos dice dónde comprar, qué comprar y a qué precio, e incluso, en qué mercados vender. Nos informa también, por cada categoría de producto, dónde podemos conseguir más beneficio. Se trata del único software que centraliza la actividad de todos nuestros departamentos. Por tanto, es parte fundamental para poder maximizar la comercialización de las nuevas categorías. – ¿Tenéis pensado comercializarlo? No. Marvin es un software registrado en la Sociedad Italiana de los Autores y Editores (SIAE) a nombre de Riba Mundo Tecnología, es el corazón de nuestra compañía y su uso está limitado a la operativa de Riba Mundo. Alguno de los consultores con los que hemos trabajado nos han incitado a la venta de la licencia del software pero, de momento, es sólo para Riba Mundo. La plantilla crece – ¿Cuánto ha crecido la plantilla en el año 2022? Hemos pasado de 34 empleados a finales de 2021 a 74 en la actualidad. Seguimos buscando nuevos perfiles con potencial y talento que nos ayuden a seguir creciendo. Durante este periodo, el departamento que ha experimentado un crecimiento más significativo ha sido el de Almacén. En el último año, sin embargo, nos hemos centrado en incorporar mandos intermedios en todos los departamentos, además de figuras nuevas con las que no contábamos como un auditor interno, una directora de gestión del talento y una responsable de análisis y control de cartera de clientes. Así mismo hemos seguido incorporando talento a nuestro departamento de BigData. Una estructura novedosa – Habéis solicitado un préstamo de 21,3 M€ para financiar actuaciones ordinarias. ¿Qué operaciones habéis cubierto con esta partida? Todas nuestras inversiones van destinadas a desarrollar y mejorar nuestro software o a financiar partidas del working capital necesarias para financiar el crecimiento de la compañía. A día de hoy de los 21,3 M€, sólo hemos hecho uso de 10 M€ ya que se trata de una financiación de la cual podemos hacer uso en diferentes tramos. Concretamente, se trata de una estructura financiera novedosa en España de la que también hemos sido pioneros y donde hemos contado también con el apoyo y asesoramiento de PwC tanto en la parte financiera como en la legal. La financiación viene estructurada a través de una SPV (Special Purpose Vehicle) en la que viene ofrecido como colateral un stock con un contravalor LTV (Loan To Value) del 50 %. – También os habíais planteado fortalecer la cadena de suministro a través de operaciones de fusiones y adquisiciones. ¿Qué tipo de empresas están en vuestro punto de mira? Buscamos sobre todo empresas que mejoren la eficiencia de nuestras compras, mejoren nuestro posicionamiento en la cadena de suministro, sean compatibles con nuestro modelo de negocio y nos permitan desarrollar sinergias de manera rápida para obtener mayores márgenes. Partner en el crecimiento – ¿Habéis recibido alguna oferta para comprar Riba Mundo? Durante algún tiempo estuvimos valorando la opción analizándolo conjuntamente con los equipos de M&A de PwC, KPMG y Bankinter y, por un momento, nos lo planteamos seriamente mientras avanzábamos en paralelo con el proceso de cotización. De hecho, alguna propuesta tuvimos encima de la mesa. Finalmente, los socios de Riba Mundo decidimos centrarnos al 100 % en el proceso de cotización y, visto el éxito de la operación, no nos arrepentimos de haber optado por este camino. En ningún caso hubiéramos vendido el 100 % compañía. La idea era buscar un partner que nos acompañara en el crecimiento que esperamos experimentar en los próximos años, y sobre todo, y al igual que en la salida a bolsa, certificar y cristalizar el valor de la compañía. Subida de tipos – ¿Os está influyendo de alguna forma la subida de los tipos de interés? ¿Está afectando de alguna manera a vuestros márgenes? La situación económica actual, con la subida de tipos de interés, está afectando notablemente a los costes de financiación de forma generalizada a todas las empresas. Sin embargo, a título particular tratamos de ser lo más eficientes posible en nuestras rotaciones para ir reduciendo nuestras necesidades de financiación adicionales apoyándonos, sobre todo, en las mejoras implementadas en Marvin que nos permiten ser más eficientes principalmente en la rotación de stock. Como ejemplo, de 2021 a 2022 rebajamos de 25 a 17 días nuestro ciclo de conversión de efectivo, lo que significa que mejoramos en ocho días nuestra capacidad para generar efectivo, siendo más eficientes y reduciendo así nuestras necesidades de financiación y, por tanto, nuestros costes financieros, compensando así la subida de tipos de interés. De cara a futuro seguiremos trabajando en esta y otras vías de cara a optimizar y gestionar más eficientemente nuestras líneas de financiación.

Fotogalería: Club Alcatí y Economía3 inauguran la barraca más antigua de Valencia del S.XVIII

Borja Ramírez | Ana Gil

La restauración, que este miércoles se ha inaugurado, se enmarca en el proyecto del Club Deportivo Empresarial Alcatí, que promovemos y gestionamos desde Economía 3. La barraca está ubicada en la calle principal de El Palmar y es conocida como la Barraca del Tío Aranda, los vestigios encontrados durante su restauración indican que nos encontramos ante una joya del s. XVIII que, originariamente, tenía culata (acababa de forma redondeada) y contaba con una estructura muy singular en su cubierta interior, posiblemente el único ejemplo en pie de esta forma de construcción. Un esfuerzo por la cultura Elisa Valero, Socia-Directora de Economía 3 ha arrancado su discurso poniendo en valor el esfuerzo realizado, asegurando que «aunque hoy en día seamos un medio de comunicación de ámbito nacional, nuestros orígenes son valencianos. Por ello, estamos muy comprometidos con el Parque Natural de la Albufera, con su mantenimiento y con su promoción, ya que es uno de los lugares más maravillosos del mundo». Elisa Valero, Socia-Directora de Economía 3, durante su discurso. Junto al Motor del Tancat del Alcatí y la Barraca Fang i Pallús, inaugurados en 2021 y 2022 respectivamente, la barraca supone el tercer proyecto del Club Deportivo Empresarial Alcatí gestionado por Economía 3. “Este esfuerzo se enmarca entre los pilares fundacionales del Club Deportivo Empresarial Alcatí para recuperar la arquitectura tradicional valenciana, promover el deporte de la Vela Latina, muy típico en La Albufera, y divulgar la gastronomía local”, ha asegurado Valero. Inicios El proyecto de restauración de esta barraca, respetando las técnicas y materiales tradicionales propios de esta joya de la arquitectura valenciana, se inició hace aproximadamente cuatro años –algo más de dos han durado las obras, bajo la dirección del equipo de arquitectos dirigido por Fernando Vegas y Camilla Mileto–. Inauguración de la Barraca del Tio Aranda. De izquierda a derecha: Elisa Valero, Socia-Directora de Economía 3; Cristina Moreno, Secretaria Autonómica de Turismo y Gema Estevens, alcaldesa de El Palmar. Este miércoles ha quedado inaugurada su restauración con la presencia de la secretaria autonómica de Turismo, Cristina Moreno y de la alcaldesa de El Palmar, Gema Estevens. A dos minutos del derrumbe… Como arquitectos especializados en la restauración de edificios históricos y arquitectura vernácula, Fernando Vegas y Camilla Mileto ya conocían la barraca del Tío Aranda, también conocida como la de los Guitarra, por ser un elemento “muy singular y genuino” de El Palmar. Cuando hace cerca de cuatro años les propusieron abanderar su proyecto de restauración, la sorpresa fue mayúscula: “lamentablemente llevábamos mucho tiempo viendo cómo se deterioraba”, ha explicado Camilla Milleto. De hecho, ha reconocido Fernando Vegas que empezaron a trabajar “dos minutos antes de que se viniera abajo». Aseguran los arquitectos –catedráticos titulares de la Universitat Politècnica de València (UPV)– que la barraca se fue degenerando muy rápidamente mientras se conseguían todos los permisos para empezar a trabajar: «Hay que tener en cuenta que esta barraca cuenta con el mismo nivel de protección de la Lonja o la Catedral de València, por lo que cumplir con toda la normativa y obtener los permisos, llevó su tiempo. Mientras tanto, el deteriodo fue creciendo. Estaba realmente en muy mal estado”. Pero este hecho les reafirma en su idea: “cualquier edificio, incluso en estado de extremaunción puede recuperarse si se ponen los medios y el cariño suficiente”, ha reiterado Fernando Vegas. Y eso es precisamente lo que ha hecho el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Para su restauración, ha contado con verdaderos expertos en arquitectura y materiales tradicionales. No ha sido fácil, porque algunos oficios artesanales están a punto de extinguirse; pero el reto se ha saldado con sobresaliente, gracias al arraigo de estas construcciones en la zona. El último barraquer… Como curiosidad, uno de los últimos barraquers en activo, Josep Rostoll, ha explicado cómo las cañas del carrizo para el entramado de la cubierta y el propio borró (barrón en castellano: una planta dunar, que da como resultado una estructura impermeable en la cubierta), así como la madera para las vigas se han cortado durante la luna menguante de invierno. ¿Por qué? Porque es cuando la savia está adormecida en las raíces: “así la caña o la madera están más limpias; en su interior no hay tanta savia que sea fácilmente atacable por los insectos o presente problemas de pudrición”. También los adobes para reparar los muros han seguido las mismas técnicas de hace tres siglos. «Existe un proceso de maduración de la propia tierra con la mezcla de cáscara y paja de arroz que hay que respetar, además de dejarlos secar al sol. Y lo mismo, con los pavimentos de cal y tierra utilizados en la planta baja o de yeso en el altillo», destaca Camilla Mileto. A mediados del siglo XIX se podían contabilizar unas 50.000 barracas en la Comunitat Valenciana, hoy apenas localizamos medio centenar en pie y, prácticamente ninguna mantiene toda su estructura original, ya que se han sustituido muros de adobe por ladrillo o cubiertas vegetales por otro tipo de cubiertas o incluso chapas metálicas. La más antigua… Insisten los arquitectos que estamos ante la barraca más antigua de El Palmar: «Hemos visto durante el proceso varias trazas que nos hacen pensar que data del siglo XVIII; aunque no podemos precisar si se construyó en 1750 o 1780; pero con toda exactitud es una de las más antiguas de toda la Comunitat Valenciana». Entre estos vestigios destaca el tipo de vigas de la techumbre original, que muestran que, por el trabajo que se había hecho con la madera, por cómo estaba cortada y las marcas que tenía era propia del s. XXVIII. También las bisagras de las ventanas, que eran de espátula, propias de esa época. Además, la estructura de la cubierta, mantiene una disposición diferente en las vigas inclinadas, las tornapuntas de la cubierta y en la altura del tirante trasversal. “Quizás sea la única construcción así que quedaba en la Comunitat”, resume Vegas. Otra curiosidad es que se trataba de una barraca con culata. Es decir, originariamente una de sus fachadas tenía la parte final redondeada, en forma de ábside. Esa forma redondeada le permitía aguantar mejor el viento que batía del este, desde el Mediterráneo, que era un viento más suave pero que venía muy cargado de humedad. Innovaciones propias del s. XXI Buscando precisamente la protección de la construcción se han introducido innovaciones y mejoras propias del s. XXI. «Uno de los problemas históricos de la cobertura vegetal tejida sobre el entramado de cañas de borró han sido los incendios. Para evitar que un incendio del exterior pase al interior de la barraca y viceversa, hemos establecido una doble estructura, un aislamiento formado por varias capas de corcho y de yeso que son materiales ignífugos», explica Vegas. El equipo de arquitectos dirigido por Camilla Mileto y Fernando Vega, arquitectos y catedráticos titulares de la Universitat Politècnica de València (UPV). «En cuanto al agua, aunque el tejado de las barracas es muy inclinado para escupir rápidamente el agua, antiguamente se requería un mantenimiento continuo de la cubierta. A pesar de la impermeabilidad que aporta el borró, hemos añadido una especie de tejido goretex, impermeable al agua, pero a la vez transpirable, que nos facilite ese mantenimiento de la cubierta. Cuando construimos edificios nuevos solemos hacerlos lo más sellados y estancos posibles. Sin embargo, los edificios tradicionales transpiraban y ventilaban y es necesario mantenerlos así», ha corroborado Camilla Mileto. También el arquitecto Miguel Ortiz y al aparejador Salvador Tomás Vázquez han participado en todo este proceso. Sostenibilidad En todos los elementos empleados se ha tenido en cuenta la sostenibilidad de los materiales, la constructora BTT Estudio se ha apoyado en proveedores que utilizan técnicas tradicionales. «Por ejemplo, para los pavimentos de yeso tradicional, nos hemos apoyado en Millánplasol (Andrés Millán) y en Cal y Barro (Juan Antonio Hurtado) para el pavimento de cal y tierra tradicional de la planta baja. También los adobes han sido obra de la cooperativa valenciana Okambuva«. Esperamos que esta restauración pueda servir de ejemplo y estímulo a la hora de conservar otras, tanto desde el ámbito privado, como es este caso, como público. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Vicky Foods invertirá 79,5 M€ en su planta de Francia y con más de 250 empleos

Gemma Jimeno

Vicky Foods, líder en el sector de la alimentación en España, ha inaugurado recientemente una nueva línea de producción de tortillas de harina de trigo en su planta de Villalonga (Valencia). Esto ha supuesto una inversión de 4 millones de euros, y supone una muestra del compromiso de la compañía con la innovación y la diversificación constante. La división de pan es una palanca clave de desarrollo y crecimiento para Vicky Foods. La nueva línea de producción permitirá fabricar tortillas de alta calidad para el mercado español y el extranjero. En el ámbito internacional, los productos de panadería de Vicky Foods han despuntado en cinco mercados: Francia, Portugal, Reino Unido, Italia y Alemania. La empresa tiene previsto seguir creciendo en estos mercados y ampliar su presencia en otros. Hablamos con su CEO, Rafael Juan, sobre sus proyectos de futuro. Continuar con el crecimiento a buen ritmo – Habéis cerrado 2022 con unas ventas de 536 M€, un 33 % más que en 2021. ¿Qué ha propiciado este aumento de ventas? A falta de seis meses escasos para acabar el año, ¿qué previsiones tenéis para 2023? Sin duda, nuestras cifras del ejercicio 2022 se han visto impulsadas por los avances en cuatro pilares fundamentarles para nosotros: diversificación, internacionalización, innovación y sostenibilidad. Nuestras previsiones para 2023 son mantener el ritmo de crecimiento de los últimos años poniendo el foco en estos ejes que continuarán marcando nuestra estrategia en los próximos años. Expansión francesa – Tenéis previsto inaugurar una planta en Francia. ¿Qué nos puedes contar de este nuevo proyecto? En marzo pusimos la primera piedra de la planta de producción en Francia, un ambicioso proyecto en el que invertiremos 79,5 M€ y desde la que proveeremos al mercado francés y a otros colindantes como Alemania, Suiza, Benelux y norte de Italia. Ubicada en el municipio de Fragnes-La Loyère, en la región de Borgoña-Franco Condado, una zona estratégica a nivel logístico y de infraestructuras, estará operativa a finales de 2024. En cuanto al empleo, nuestras previsiones son que se incorporen inicialmente 80 personas y otras 40 más al final de la primera fase de construcción y, en las próximas etapas, la contratación podría superar las 250 según se vaya incrementando la infraestructura productiva de la fábrica. Apuesta por la sostenibilidad – Habéis duplicado vuestra capacidad de generación eléctrica mediante plantas fotovoltaicas con respecto al verano de 2021. Sí, un proyecto en el que invertimos cerca de 2 M€ en los centros de producción de Villalonga y Gandia, en la granja ovoproductora y en las delegaciones más importantes. Como consecuencia de los diferentes proyectos de ampliación que llevamos a cabo durante 2022, actualmente contamos con 7.190 placas montadas que pueden generar 4.365.599 kwh y suponen una reducción del consumo de CO2 de 1.808.266 kg/año y un ahorro de energía consumida de 4.196.569 KWh/año. Expansión internacional estratégica -Las ventas en el exterior alcanzaron los 116 millones de euros, un 30% más que en 2021. ¿En qué mercados tenéis previsto expandiros? El plan de crecimiento de Vicky Foods pasa por continuar impulsando nuestro plan de expansión potenciando los países estratégicos en los que estamos presentes como Portugal, Francia, Italia, Argelia, Reino Unido y Marruecos, y abriendo nuevos mercados ligados a tendencias de consumo saludables e innovadoras.

La alegría, calidez y pasión de Cafés Granell, una compañía familiar

Gemma Jimeno

Los abuelos de nuestras entrevistadas, Agustín Granell y Consuelo Herrero fundaron Cafés Granell en 1940, una compañía familiar que se dedica al tostado, envasado y distribución del café desde entonces. Actualmente, la planta se encuentra en Sueca (València) y emplea a 30 personas. En la Comunitat Valenciana distribuye sus productos en el canal de hostelería y en el resto de España, en grandes superficies y online, canales que representan el 5 % de sus ventas totales. La compañía valenciana obtiene el 25 % de su facturación en el exterior. Cafés Granell dispone de un amplio portfolio de productos –café molido, café en grano y cápsulas– que le permite adaptarse a cualquier mercado teniendo como principal bandera la calidad de sus cafés que, junto con su historia, es su mejor garantía. Hablamos con las representantes de la tercera generación, Clara y Elena Granell, directora financiera y directora comercial, respectivamente. Mirando atrás, a la familia – ¿Qué valores han perdurado y cómo se reflejan en un producto como el café? Tostáis el café al lado del Mediterráneo. ¿Qué le aporta nuestro mar? Si miramos atrás, somos la tercera generación de una familia de tostadores y aunque el tiempo pasa, la esencia de la familia está presente cada día. Nuestro objetivo es conseguir que el negocio que comenzaron nuestros abuelos hace ya 83 años y que continuaron nuestro padre y sus hermanos perdure en el tiempo. Es una gran responsabilidad, ya que debemos adaptar nuestros productos a las cambiantes tendencias del mercado, tanto a nivel de consumidor como a nivel organizativo. Decimos que nuestros cafés son diferentes porque se tuestan frente al Mediterráneo, rodeados por el clima, la luz y los aromas que dan forma al espíritu español: alegría, calidez, pasión y espontaneidad. Esos valores están presentes en todo nuestro equipo y en nuestra manera de ser y de trabajar como empresa y nos sentimos muy orgullosas de ello. Ágiles y flexibles, fundamental – En el ámbito internacional, estáis en mercados tan relevantes como EE.UU. ¿Qué estrategias habéis llevado a cabo? En los años 90, nuestro padre vio una oportunidad en el exterior, lo que nos ha llevado a exportar el 25 % de nuestra producción. EE.UU. ahora mismo es un mercado importante para nosotros. La principal estrategia es ofrecer un producto diferencial y adaptarnos a las necesidades de los clientes. En este canal, hay muchos tostadores de café internacionales por lo que destacar entre tantas empresas es complicado. Por eso creemos que saber adaptarse a cada mercado es importante. Lo que funciona aquí puede que no guste en otros países. Ya sabes que el café se toma de una manera en cada país… Ser ágil y flexible en nuestro caso es fundamental. Por otro lado, nuestro equipo es nuestra familia y eso el cliente también lo percibe.

Álvaro Martín, Aon: «Ayudamos al sector a hacer frente al cambio climático»

Borja Ramírez

Ricardo Cabeza, El Gaitero: «Hay que retener y aprovechar el talento sénior»

Maria Josep Serra

En 1890, la empresa Valle, Ballina y Fernández se pone en marcha. Es el principio de sidra El Gaitero, famosa en el mundo entero, como decía y dice su exitoso lema publicitario. Al frente de la centenaria compañía asturiana está ya la quinta generación, aunque hoy sólo queda la familia Fernández en el accionariado. Ricardo Cabeza, su CEO, fue el encargado de clausurar en junio la asamblea anual del Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa). Economía 3 habló con el empresario sobre la historia y la modernización de la firma, que, cada día, produce más 110.000 botellas de sidra. Mantener la sabiduría -¿Por qué no se incorporó antes a la empresa y de qué forma se produjo su entrada? Pues porque cuando acabé mis estudios había entrado la cuarta generación. No había puesto para todos. Es una empresa familiar. Por ese motivo hice mi carrera profesional fuera. Hace cinco años se produjo la oportunidad de volver y aquí estoy. El proceso fue una entrada y una adaptación muy suave que me sorprendió gratamente. Esperaba, quizás, más problemas, porque no había trabajado nunca en la empresa familiar y, además, existía la posibilidad de que otras personas, familiares, tuvieran también sus legítimas pretensiones. Hay una cosa de la que me siento orgulloso, y es de mantener un comité ejecutivo con personas que conocen la empresa, algunas jubiladas. No hay que perder la sabiduría de gente que ha participado en la empresa y que tiene un importante conocimiento de ella. Se debería hacer más en la empresas, familiares y no familiares. Hay que retener y aprovechar el talento senior. Las grandes multinacionales están ahora haciendo sus propios comités de sabios. ¿Por qué vas a prescindir de ese conocimiento? Adaptarse a la empresa familiar – Usted dice que primero son una empresa y después una familia. ¿Le costó adaptarse? ¿Hubo algo en especial que aplicara de su anterior etapa? Diría que las herramientas de gestión. Eran muy diferentes. Yo venía de trabajar 17 años en capital riesgo, donde todo el tema numérico, de análisis, de las inversiones, de la cuenta de resultados, del calendario de gastos, es muy riguroso. Esos procesos que conocía muy bien los implantamos con profundidad. Y nos proporcionó mucha información y algunas sorpresas porque nos dimos cuenta de que algunas cosas eran más rentables de lo que se pensaba. Analizar los procesos nos ayudó a tomar muchas decisiones. Eso sí que ha sido una aportación mía muy productiva. Mantener la familia – Ha señalado que le preocupa la continuidad de la empresa familiar porque el contacto es cada vez más difícil. Hay mucha dispersión. ¿Cómo se soluciona este problema? Como decía, la cuarta generación de El Gaitero se crio en Villaviciosa casi toda. Son 18 personas que comparten y compartían muchas cosas, además de familiares, amigos. Sus padres eran los gerentes o consejeros de la tercera generación. Ahora, la quinta generación somos 44 familiares que no todos tenemos sitio en la empresa. Cada uno hace su vida personal y profesional. Unos viven en Asturias, otros fuera. Ese arraigo y sentido de pertenencia no se ha perdido pero cuesta mantenerlo. Por eso tenemos el Consejo de Familia que se reúne dos veces al año, y la Asamblea Familiar, que lo hace una vez. Eso es lo que tenemos que mantener para que sea más importante lo del corazón que lo del bolsillo. Es un gran reto. De hecho, muchas empresas dejan de ser familiares cuando ya no importa a la familia. Es complicado. Historia y modernidad – ¿Se ha modernizado la burbuja de El Gaitero con el tiempo? El producto es el mismo. Sí que han mejorado los procesos. Pero desde que en 1888 los hermanos Alberto y Eladio del Valle, financiados por Bernardo de la Ballina y Ángel Fernández, adquirieron la máquina para la champanización de la sidra, todo cambió. Fue una revolución. Añadir gas y azúcar para conservar la sidra permitió que el producto pudiera realizar los largos viajes marítimos necesarios para la exportación hacia América. El Gaitero logró unir a los asturianos, los ‘indianos’, emigrantes que residían en América, con su Asturias natal, sus costumbres y sus recuerdos. – Tienen unas instalaciones, declaradas Patrimonio Histórico Industrial, que superan los 40.000 metros cuadrados. Su producción alcanza más 25 millones de botellas de sidra al año. ¿Todo el proceso se realiza allí? Sí. Están pegadas a la ría de Villaviciosa, en una reserva natural. Allí realizamos todo el proceso. Tenemos las prensas, hacemos la recogida, el almacenaje, tratamiento y también el embotellado. Además, la bodega, una de las más antiguas de España, recibe más de 50.000 visitas al año. Se puede realizar un recorrido por la historia de la empresa a través de sus tres plantas del antiguo edificio de dirección y administración de Valle, Ballina y Fernández, construido en 1890. – ¿Son plantaciones propias? La mayoría sí y desde luego las de denominación de origen, pero debido a la vecería, un fenómeno que genera una gran producción de frutos un año y casi ninguno al siguiente, también tenemos acuerdos con productores locales. Lo que está por venir – ¿Qué novedades tienen previstas? En principio seguir promoviendo la desestacionalización de la sidra. Sigues peleándolo, pero cuesta. Teníamos grandes esperanzas en que se consolidase la categoría cider, la sidra en botellín o lata de cerveza, y no ha ocurrido de momento. Nosotros lanzamos la spring cider en ambos formatos e incluso sin alcohol, pero, como he dicho, de momento, en España, no está funcionando. Este año lanzamos también el botellín de 25 cl de la sidra clásica, la misma de etiqueta blanca de 75, más pequeña. – Ha sido muy crítico con el Gobierno durante su ponencia. La verdad es que no se pueden tomar medidas sin tener alternativas y soluciones. No ha sido una crítica, es sentido común. En el tema del plástico, por ejemplo, somos los únicos que estamos aplicando el impuesto. Hasta Italia se ha echado atrás. ¿Por qué tenemos que ser nosotros los quijotes? No sólo competimos con Europa, lo hacemos con el resto del mundo. La competencia es global y lo que se está consiguiendo es que los españoles dejemos de serlo. Estamos en desventaja. O pagamos todos o ninguno. No puedes estar en condiciones diferentes para competir. Hablas con la gente de fuera cuando haces una exportación y no entienden nada. Las claves del éxito – ¿Qué es el pasivo familiar del que ha hablado usted? Nosotros, por suerte, no tenemos pasivos familiares, pero tienes que evitar que los haya. Es uno de los problemas de la empresa familiar. Incluso hay compañías que pagan a los familiares no válidos porque no vayan a trabajar. La costumbre de que todos los hermanos o primos, sean o no válidos, estén en la empresa con los mismos derechos no es buena y puede generar problemas importantes. – ¿Cuál ha sido la clave de vuestro éxito en 133 años de vida? Mirando a corto plazo hubiéramos cerrado varias veces. De hecho, estuvo incautada durante la Guerra Civil. No era nuestra. Pero una empresa familiar mira más allá con todo lo que eso significa. Entonces es cuando piensas que es un bache, que no es el precipicio, y sigues adelante. El éxito consiste en no creerte lo que no eres.

Generalitat Valenciana Educacion Curso 2024 2025

Aldi duplica su capacidad logística en España en los dos últimos años

Ana Gil

Aldi es en uno de los principales grupos de distribución alimentaria a escala mundial y una de las grandes cadenas de Europa, con presencia en Alemania, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Países Bajos, Polonia, Portugal y España. En nuestro país, está presente desde 2002 y veinte años después se ha convertido en la enseña que más ha crecido tanto en número de clientes como en penetración en los hogares. Miguel Coloma, ingeniero agrónomo por la UPV, se incorporó a Aldi en 2002; año en que la compañía desembarcó en España. Desde entonces, ha desempeñado distintos cargos relacionados con Expansión y Ventas y en 2016, fue nombrado Managing Director de la plataforma logística ubicada en San Isidro (Alicante), cargo que sigue ocupando en la actualidad. Con él charlamos del posicionamiento de la cadena de distribución en España y de sus planes de crecimiento. La historia de Aldi se remonta a 1945, cuando los hermanos Theo y Karl Albrecht decidieron encargarse del pequeño negocio de ultramarinos que su familia regentaba desde 1913 en Essen (Alemania). Los hermanos Albrecht definieron un modelo de negocio que ofrecía productos de calidad, cubriendo las necesidades básicas, a precios bajos. De ahí surgió Aldi, de la suma de Albrecht y Diskont (descuento). «Desde entonces, la enseña ha mantenido un mismo compromiso: ofrecer a sus clientes productos de la máxima calidad al mejor precio posible», explica Coloma. Hoy, Aldi es una de las principales cadenas de alimentación de Europa, con presencia en Alemania, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Países Bajos, Polonia, Portugal y España. Un mercado competitivo – ¿Cómo encaja el modelo en España? El mercado español es muy competitivo y diverso, y precisamente, en un momento de elevada competitividad de precios, nuestro modelo encaja muy bien con la demanda: tenemos integrada la experiencia necesaria para asegurar la valoración y la optimización constante de los procesos internos para garantizar ahorros en precio, ofreciendo niveles de calidad muy exigentes. Este es un factor muy bien valorado por el mercado español y muestra de ello es nuestro crecimiento sostenido: en los últimos tres años, hemos abierto cerca de 100 nuevos establecimientos en todo el país y, entre marzo de 2022 y marzo de 2023, sumamos más de un millón de nuevos consumidores, siendo la cadena de supermercados que más creció en España en número de clientes durante el último año. Hay cerca de 6,9 millones de clientes que ya confían en nuestras tiendas y productos para hacer su compra semanal. Crecimiento y plan de inversión – ¿Cuál es vuestra cuota de mercado? Estamos creciendo y ganando cuota de forma continuada gracias a nuestra estrategia basada en el descuento y los precios bajos, a nuestros valores de empresa, al trabajo de nuestros equipos y a la fuerte inversión que estamos realizando. Actualmente, tenemos una cuota del 1,5 % y, en marzo de 2023 logramos una penetración del 36,5 % (cuatro de cada diez consumidores en España). De hecho, Aldi es la cadena de supermercados que más ha crecido en penetración en los hogares, con un incremento de 5,4 puntos porcentuales respecto a 2022, según Kantar. – Háblanos de las inversiones… En Aldi llevamos varios años desarrollando un fuerte plan de expansión que nos permita ampliar nuestra presencia en todas las regiones de España y acercar, cada vez más, nuestro modelo de negocio a todas las familias. Con más de 400 tiendas, estamos presentes en las principales ciudades del país y este año prevemos abrir cerca de 50 nuevos supermercados. De las nuevas aperturas previstas, destacan la entrada de Aldi a la ciudad autónoma de Melilla, en la segunda mitad del año, y la inauguración de nuevas tiendas en Galicia, Baleares, Canarias y Asturias. Asimismo, seguiremos consolidando nuestra presencia en la Comunidad de Madrid, Cataluña, Andalucía y Comunitat Valenciana, que concentrarán casi la mitad del crecimiento de 2023. – ¿Hay margen para que todos los competidores sigáis creciendo? El mercado en España está muy atomizado, con muchos operadores que ocupan cada uno un lugar relevante. Bajo nuestro punto de vista, existe espacio para satisfacer diferentes necesidades de mercado. Los diferentes tipos de comercios pueden crecer y convivir ofreciendo a los consumidores diferentes opciones de compra que se adapten a las necesidades de cada hogar. Luchar contra la inflación – ¿Qué políticas aplicáis para contener el impacto de la inflación? Como empresa creadora del descuento, trabajamos diariamente para ser una opción de compra que permita a los clientes encontrar vías de ahorro y seguir beneficiándose de los precios más bajos disponibles en el mercado, también en el contexto actual. En Aldi tenemos integrada la experiencia necesaria para asegurar la revisión y la optimización constante de los procesos internos para asegurar un ahorro en precio. En el contexto actual, hemos orientado gran parte de nuestros esfuerzos a una revisión continuada de los precios de venta al público y también hemos revisado y mejorado la logística, se han renegociado los suministros, los contratos con proveedores y los estándares de nuestras tiendas. Todo ello, con el fin de ajustar al máximo los costes para garantizar la mayor contención posible de los precios. Gran parte de 2022 actuamos como dique de contención, manteniendo las subidas por debajo del sector y de la inflación. Además, realizamos los cambios necesarios de productos para asegurar vías de ahorro al consumidor, como son la reducción del plástico en los embalajes, la simplificación de los envases, los ajustes en las recetas sin renunciar a la calidad o en el volumen de producto para eliminar barreras de acceso a todos los consumidores. 5 nudos en España – Háblanos de la logística… Ofrecer productos con un nivel de calidad exigente y al mejor precio posible no es factible sin un músculo logístico fuerte en España. Contamos con cinco centros de distribución en todo el país, ubicados en Pinto (Madrid), Masquefa (Barcelona), Dos Hermanas (Sevilla), San Isidro (Alicante) y Agüimes (Gran Canaria) y dos más en construcción en Miranda de Ebro (Burgos) y Sagunto (Valencia). Con este nuevo proyecto en Sagunto impulsaremos la expansión que tenemos prevista en el arco mediterráneo, donde recientemente hemos abierto nuevos supermercados en Vila-real (Castellón), Valencia y Alzira (Valencia). Precios asequibles -¿Qué política aplicáis en la oferta? En Aldi los clientes pueden encontrar las vías de ahorro que necesitan, sin renunciar a la calidad. Lo conseguimos gracias a las relaciones de largo plazo que mantenemos con nuestros proveedores y a nuestra marca propia (los productos de marca propia representan el 86 % de nuestro surtido). Con todo ello, aseguramos que nuestros productos mantengan precios asequibles, garantizando una la calidad exigente y siempre respetando toda de la cadena de valor. Además, semanalmente, incorporamos ofertas puntuales, tanto de alimentación (incluyendo frescos) como no alimentación y bazar (textil, juguetes, electrodomésticos, utensilios del hogar…). Así como ofertas vinculadas a nuevas aperturas o a productos con fecha cercana al consumo preferente con un 30 % de ahorro. Aldi: 400 proveedores, 60 de la CV – ¿Confiáis en el producto local? Confiamos en proveedores de proximidad para abastecer nuestras tiendas, y establecemos relaciones a largo plazo en beneficio de la cadena de valor. De hecho, en Aldi España más del 80 % de nuestro surtido está formado por productos elaborados y cultivados en el territorio nacional, que provienen de más de 400 proveedores españoles. Durante 2022 incrementamos en un 10 % la compra de productos de origen nacional. En el caso de la Comunitat Valenciana trabajamos con alrededor de 60 productores locales y ofrecemos más de 320 productos elaborados en el territorio. La proximidad es una característica a la que damos prioridad en nuestro lineal y que nos permite, no sólo reducir los tiempos de transporte de los alimentos, sino evitar emisiones a la atmósfera, mantener estándares de elevada calidad y garantizar precios bajos, siempre respetando la cadena de valor. Compromiso con la sostenibilidad -Todo ello ligado a políticas ESG… -Exacto, en Aldi sólo trabajamos con proveedores que comparten nuestros principios (respeto al medioambiente, a los recursos naturales…), nuestra forma de entender la calidad y la responsabilidad…; con ellos mantenemos relaciones comerciales justas y de cooperación. Paralelamente, hemos lanzado nuestra Campaña de Sostenibilidad 2023 con el objetivo de elevar la sensibilización sobre la importancia de actuar de forma más sostenible y ser más conscientes del impacto en el entorno. A modo de ejemplo, en los últimos tres años, gracias a medidas como la eliminación de productos de plástico desechable, el rediseño de los envases o la sustitución del plástico virgen por cartón o plástico reciclado, hemos ahorrado más de 1.730 toneladas de plástico virgen; además desde 2018 toda la energía que adquirimos es de origen renovable. El mayor activo, las personas -¿Y en cuanto al empleo? – Son la base de nuestro éxito. Nuestro mayor activo son las personas y su talento y queremos ofrecerles la posibilidad de crecer progresivamente dentro de la compañía. Generamos oportunidades de promoción interna y movilidad profesional tanto nacional como internacional y mantenemos una propuesta de valor basada en el contrato indefinido y los programas de integración y formación continua. La formación es clave para adaptarnos a las nuevas tendencias del sector, ante una coyuntura social y económica desafiante. Contamos con programas de integración que comienzan con una formación inicial en el momento de la incorporación. Estos programas son muy relevantes para aportar, desde el primer día, seguridad, autonomía y liderazgo al trabajador en el momento de afrontar sus funciones y responsabilidades. Más de 700 futuros contratos – ¿Cómo está creciendo la plantilla? En los últimos años nos hemos enfocado en conseguir captar y retener al mejor talento, que nos permita mantener los estándares de competitividad para seguir creciendo de manera sostenible. A principios de año anunciamos la previsión de contratar a más de 700 colaboradores en toda España durante los primeros seis meses de 2023 y, dentro de poco, esperamos comunicar nuevas contrataciones para la segunda mitad del año que se sumarán a los cerca de 7.000 empleados que hoy en día conforman Aldi en España. Este importante volumen de contrataciones se enmarca dentro del fuerte crecimiento que estamos experimentando en el país, gracias a nuestro plan de expansión previsto para los próximos años y al compromiso que tenemos con el mercado nacional y la generación de empleo estable y de calidad. – Algún objetivo para acabar… En un contexto marcado por circunstancias excepcionales y ante un futuro que se presenta desafiante, también en términos de nuevas formas de producción, nuestro objetivo es alcanzar una normalidad y estabilidad de costes y procurar el acceso a toda la población de una alimentación variada, de calidad y a buen precio que potencie el producto español y que sea responsable con toda la cadena de valor, con las personas y con el territorio.

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