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Fotogalería: Empresa familiar, el reto de competir manteniendo el alma

Fotogalería: Empresa familiar, el reto de competir manteniendo el alma

Tan solo es necesario acudir a las cifras para entender la importancia que la empresa familiar tiene en la economía española. Según los datos del Instituto de la Empresa Familiar, las empresas familiares suponen el 89 % del total de empresas privadas españolas y ocupan el 67 % del empleo privado, con un peso en la actividad económica equivalente al 57 % del PIB del sector privado. Sin embargo, el impacto de estas firmas en la sociedad va mucho más allá del meramente económico, su actividad vertebra territorio y elabora el tejido productivo de nuestro país.


De todo ello pueden dar buena cuenta los asistentes a la mesa de debate que organizó Economía 3 en el Club Deportivo Empresarial Alcatí y que moderó Elisa Valero, socia directora de este medio de comunicación. Con la empresa familiar como epicentro y el parque natural de La Albufera de Valencia como telón de fondo, el encuentro reunió a referentes destacados como Soledat Berbegal, consejera y responsable de Reputación Corporativa de Actiu; Francisco Vallejo, presidente de Ivefa; Luis Franco, director de Desarrollo de Negocio en Reunión Industrial, y Fernando Serrano, Global Sales Manager de Bombas Ideal.

Elisa Valero, socia directora de Economía 3.

También asistieron como ponentes Joaquín Taverner, investigador del Instituto Universitario Valenciano de Investigación en Inteligencia Artificial (VRAIN) de la Universitat Politècnica de València (UPV); Inmaculada Domínguez, directora general de Tributos y Juego de la Generalitat Valenciana; Gonzalo Boronat, presidente ejecutivo de GB Consultores; Ramón Requeni, socio director de Implica Corporate Finance y Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana.

El alma de una empresa familiar

Elisa Valero dio comienzo al debate dibujando una panorámica sobre la situación de la empresa familiar en la actualidad, tras lo cual preguntó a los asistentes acerca de las particularidades de gestionar una empresa familiar.

Recogió el testigo Fernando Serrano, de Bombas Ideal, para asegurar que la diferencia es total. Tanto así, explicó que «puedes coger una persona más preparada y con experiencia en multinacionales, ponerla a trabajar en una empresa familiar, y directamente puede pedirte la baja».

Fernando Serrano, Global Sales Manager de Bombas Ideal.

Acerca de las dinámicas propias de este tipo de firmas, Serrano continuó explicando que «hay una clave muy importante para entender este tipo de empresas, que es saber cuál es la cultura que da sentido a una compañía. Están las bases comunes que compartimos todas las empresas familiares, pero las ambiciones de las diferentes generaciones van cambiando, aunque se mantenga esa cultura inicial. A la hora de atraer talento no es fácil, tienen que estar en línea y entender la inercia de la empresa».

En una línea similar, Soledat Berbegal, de Actiu, se sumó a la conversación para asegurar que se tiende a pensar que es necesario dar prioridad a la familia y después a la empresa. «Pero es justo al contrario, si no le das prioridad a la empresa te quedas sin familia», explicó.

Pese a ciertos tópicos, entre las familiares se encuentran algunas de las empresas más punteras del panorama empresarial. En este sentido, el trabajo de investigación que se lleva a cabo desde las universidades resulta fundamental. «La UPV cuenta con la experiencia y el conocimiento para desarrollar todo tipo de herramientas que puedan facilitar la transición tecnológica a las compañías. En la actualidad, nos centramos sobre todo en la transferencia de este conocimiento a la empresa familiar, que son quienes tienen el ‘know how’», aseguró el investigador del VRAIN, Joaquín Taverner.

Joaquín Taverner, investigador de VRAIN.

«Las empresas familiares participamos de un mercado muy competitivo. Debemos nutrirnos, no destruirnos, y para ello hay que tener claro que la gobernanza y la institucionalización son muy necesarias para competir como una empresa en un mercado de competencia feroz. En mi experiencia, las generaciones previas supieron trasladar muy bien los valores a los que nos incorporamos después. Las nuevas generaciones tienen muchas de sus necesidades cubiertas, así que es necesario un esfuerzo para involucrarlos en el proyecto o desaparecerá. Tienen que saber el porqué», aseguró Berbegal.

El reto de continuar: la nueva generación

El relevo generacional en las empresas familiares es crucial para su continuidad y éxito a largo plazo. Este proceso garantiza que el conocimiento, los valores y la visión empresarial se transmitan de una generación a otra, lo cual es vital para mantener la identidad y la cultura organizacional de la firma.

Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana.

Bien gestionado, un relevo generacional puede minimizar el riesgo de conflictos y asegurar una transición armoniosa en la dirección de la empresa. Lograrlo, sin embargo, no es una tarea fácil.
La clave, para Teresa Puchades, es motivar a las futuras generaciones y, por encima de todo, darles un proyecto. «Para nuestros padres, sacar adelante la empresa era una necesidad vital. Para nosotros, era casi una cuestión de obediencia y, ahora que el reto es implicar a las nuevas generaciones, debemos ofrecer visión y proyecto», aseguró la presidenta de Avanza Urbana.

En este sentido, Luis Franco aportó el ejemplo de su experiencia al incorporarse a Reunión Industrial. «Muchos de los que llegamos en la segunda generación lo hicimos convencidos de lo bien que nos hubiera venido un proceso de formación dentro de la empresa. Nuestro punto flaco, que también es una fortaleza, es que nos han dejado aprender de cero contra los lobos. Eso nos enseñó lo que era el negocio y la obligación que tenemos ahora es formar a los nuevos consejeros, directivos o socios. Debemos enseñarles, darles opciones y que vean que su papel no se reduce a ser consejero. La diferencia será esa. En mi caso, quiero que mis hijos se formen y tengan todas las opciones desde el principio, con un un proceso de formación más natural», explicó el director de Desarrollo de Negocio.

Luis Franco, director de Desarrollo de Negocio en Reunión Industrial.

Sobre la necesidad de contar con distintas opciones para incorporar de forma armoniosa a los miembros de la familia en la empresa, Fernando Serrano añadió que es importante buscar la continuidad y el talento. Y concluyó: «En muchas ocasiones se le concede demasiada importancia al cargo a la hora de incorporar familiares. A los juniors debemos preguntarles qué es lo que quieren hacer en la empresa. Debemos tener en mente que buscamos un reemplazo con talento. Con toda la humildad, como empecemos a dejar que opine todo el mundo en los consejos de administración, la empresa no funcionará».

Una cuestión de protocolo

Uno de los principales desafíos para la permanencia de las empresas familiares es gestionar las expectativas y aspiraciones individuales de los miembros de la familia, asegurando que las decisiones se tomen en beneficio de la empresa y no solo para satisfacer intereses personales. Esto puede implicar la implementación de estructuras de gobernanza claras, como consejos de familia y protocolos familiares, que faciliten la comunicación y la toma de decisiones colectivas.

Gonzalo Boronat, presidente ejecutivo de GB Consultores.

Otra de las herramientas fundamentales a la hora de señalar las reglas de juego, explicó Gonzalo Boronat, es un protocolo que refleje, dentro de cada círculo, los derechos y obligaciones de cada uno. «El cambio generacional ha hecho que los protocolos establecidos en 2008 estén ya caducos y se estén revisando para delimitar parcelas. Una familia divida no es, necesariamente, una familia enfrentada», aseguró.

En este sentido, Ramón Requeni, de Implica Corporate Finance, resaltó que en muchas ocasiones las pymes pasan de primera a segunda generación sin necesidad de protocolos.
Y es que negociar un protocolo, convino el socio director, es «una prueba de fuego, es como casarse con el plan de separación firmado. Sería lo ideal, en un país en que la empresa familiar representa buena parte del PIB y del empleo, que las firmas nazcan ya con un sistema de funcionamiento determinado. De esta forma todo el mundo asume el funcionamiento de la empresa casi de origen».

Ramón Requeni, socio director de Implica Corporate Finance.

Familiar o no, el objetivo de toda empresa es profesionalizarse, afirmó Francisco Vallejo, presidente de Ivefa. «Eso implica no crear puestos de trabajo innecesarios para miembros de la familia. Las empresas deben tener una estructura lógica. Desde mi punto de vista y desde el de Ivefa, es que la siguiente generación debe estar preparada para trabajar fuera de la empresa familiar. Al final tienes que tener al mejor, y si el mejor comparte tu apellido, pues todavía mejor», aseveró Vallejo.

Inmaculada Domínguez quiso sumarse al debate y afirmó que «para este Consell las empresas son aliadas y trabajamos para poner las cosas fáciles. Atraer la inversión, generar riqueza y empleo, para favorecer el desarrollo económico y el bienestar. En esto se basa nuestra acción».

Soledat Berbegal, consejera y responsable de Reputación Corporativa de Actiu.

Soledat Berbegal quiso concluir que, en el actual contexto de incertidumbre, sobrevivirán aquellas empresas «que mantengan sus valores. La empresa familiar tiene mucho de sentimiento de pertenencia, de comunidad y de responsabilidad con el territorio. Debemos competir, pero todos estos valores nos aportan un plus».

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