Mujeres al Timón
Así es Florette, la empresa que trajo las ensaladas envasadas a España
Desde el lanzamiento de su primera ensalada envasada en 1989 colocan en el mercado cada día cerca de 750.000. Esta empresa de origen navarro fue pionera en España creando una nueva categoría en el lineal de frutas y hortalizas. Jorge Moreno, director general de Florette. «Las ensaladas envasadas ya eran conocidas en otros países europeos, como Francia, pero no habían llegado a nuestro país», señala Jorge Moreno, director general de Florette Ibérica. En la actualidad, cultivan directamente más de 2.000 hectáreas de hortalizas en diferentes regiones españolas y cuentan con seis centros de producción distribuidos por la geografía nacional en Navarra, Tarragona, Murcia, Toledo y Canarias. Durante los más de 30 años que lleva en pie, la compañía ha pasado de incluir un solo tipo de vegetal en sus productos a combinar texturas, colores y sabores. De ahí, surgieron las famosas ensaladas completas de Florette, que «incluyen diferentes toppings y que se pueden disfrutar en casa, en la oficina, en el campo… Esta idea revolucionó el mercado y, a día de hoy, es uno de los productos favorito». Apuesta por lo natural Su apuesta por los productos sanos y naturales no descansa: recetas frescas, platos típicos españoles, snacking o dippeo. Moreno destaca «la creciente tendencia de los españoles por adoptar un estilo de vida saludable basado, en gran medida, en el consumo de frutas y verduras. Además, vemos cómo la balanza se inclina hacia el placer y la salud. El consumidor quiere cuidar su alimentación, pero busca platos sabrosos para disfrutar mientras se cuida. Por lo tanto, el binomio salud-placer continúa ganando fuerza dentro de nuestra estrategia». No en vano, sus atributos de marca siguen vigentes 30 años después: producción local, innovación, practicidad, calidad, frescura, salud y sabor. Florette Ibérica es una de las empresas presentes en el ranking de solvencia elaborado por Economía 3: «El secreto reside en nuestro continuo esfuerzo innovador, mediante el que cada año lanzamos al mercado 20 nuevas referencias; unido a nuestro compromiso social, medioambiental y empresarial». De Vega Mayor a Florette El crecimiento del consumo de las ensaladas listas para consumir en Europa se fue extendiendo a España, por lo que tuvieron que ampliar su capacidad de fabricación e inaugurar un nuevo centro de producción en Navarra. Fue a partir de ese momento en el que la cooperativa agrícola francesa Grupo Agrial puso el ojo en el mercado ibérico. Y lo hizo con la adquisición de Vega Mayor en 2001. «Es a partir de ese momento cuando entramos a formar parte del grupo Florette, que desarrolla su actividad de IV gama en diversos países europeos», explica. Innovación… El director general tiene claro que el principal reto al que se enfrenta el sector agroalimentario en España «es la innovación, tanto en procesos productivos como en los productos». «Sabemos que la innovación juega un papel muy importante en la decisión de compra. Por eso dedicamos gran parte de nuestros recursos para ofrecer productos específicos adaptados a las nuevas necesidades y tendencias», explica. De hecho, la compañía tiene en marcha 14 proyectos europeos y nacionales enfocados en la sostenibilidad y la transformación digital. Es el caso, por ejemplo, de Agropaper, que tiene como objetivo sustituir el plástico utilizado para el acolchado agrícola por papel en todos los campos. También, trabajan con los proyectos europeos Cofresh, dirigido al rediseño de las cadenas de valor de frutas y verduras, y Foodrus, para reducir el desperdicio en la cadena agroalimentaria, entre otros. … y sostenibilidad «El agroalimentario es uno de los sectores que trabaja constantemente en la implementación de medidas enfocadas hacia la sostenibilidad medioambiental», subraya Moreno. Y añade: «En Florette mantenemos una política en materia de sostenibilidad basada en los principios de la economía circular y las 3R (reducir, reutilizar y reciclar) que aplicamos a todas nuestras actuaciones». En esta empresa, con sede en Milagro (Navarra), trabajan para llevar a cabo acciones sostenibles en todo su proceso productivo, desde el campo hasta que los productos llegan al consumidor. Por otro lado, «garantizamos la máxima cercanía posible entre campos de cultivo y centros de producción; reduciendo de esta manera las emisiones de CO2 derivadas del transporte. Siempre hemos apostado por una producción en el ámbito nacional, no solo para apoyar la economía local y garantizar un producto totalmente fresco, sino también un producto lo más respetuoso posible con el medioambiente». Producción local ¿Qué tiene en cuenta Florette a la hora de elegir las variedades que pone a la venta? Su director general expresa que lo más importante es seleccionar variedades que se puedan cultivar a nivel local, dependiendo de la climatología de los distintos puntos en los que tienen cultivos. Las tendencias de consumo son cambiantes y resulta fundamental dar una respuesta ágil «Así es como conseguimos una materia prima fresca y de la máxima calidad, respetando siempre los tiempos naturales de crecimiento de los vegetales», afirma. La otra variable es la demanda del consumidor. «Mantenemos una escucha activa y constante, ya que las tendencias de consumo son cambiantes y resulta fundamental dar una respuesta ágil y alineada a la evolución del mercado», subraya.
Exolum ansía ser el líder del combustible en el sector aéreo
Sin duda, los números de Exolum no dejan indiferente a nadie: 2.100 empleados, nueve países –España, Reino Unido, Irlanda, Alemania, Países Bajos, Ecuador, Panamá, Omán y Perú–, más de 6.000 kilómetros de oleoductos, 11 millones de metros cúbicos de capacidad de almacenamiento en 68 instalaciones, 45 instalaciones aeroportuarias y unos ingresos de 841 millones de euros en 2021. Jorge Guillén, Spain Region Lead, nos descubre las claves del éxito de esta compañía para ser una de las empresas de transporte y almacenamiento de graneles líquidos más importantes de Europa y del mundo. Desde 1927 – ¿Cuáles fueron los orígenes de la compañía y cómo ha evolucionado? Nuestra compañía nace en España en 1927, bajo la denominación de Compañía Arrendataria del Monopolio de Petróleos (Campsa). Tras la segregación de los activos nos convertimos en Compañía Logística de Hidrocarburos (CLH) y pasamos a dedicarnos en exclusiva al transporte y almacenamiento de hidrocarburos en un mercado liberalizado. A partir de 2012, iniciamos el desarrollo de un importante proceso de diversificación y expansión internacional. El crecimiento del Grupo CLH se consolida en 2020 cuando compramos a Inter Terminals 15 instalaciones de almacenamiento de productos químicos en el norte de Europa. En 2021 comenzamos a operar baja la marca Exolum, fruto de la transformación que nuestra compañía está viviendo. – ¿Por qué se ha decidido que la marca Exolum englobe al Grupo CLH? La adquisición de las 15 terminales tuvo un enorme impacto en la compañía, tanto a nivel de diversificación de actividad como de integración de nuevas culturas empresariales. A todo ello se sumaba la ambición de nuestra compañía de tomar un nuevo rumbo, creciendo y diversificando nuestras actividades. Fruto de querer adaptar nuestro negocio a realidades como la transición energética, la descarbonización o la lucha contra el cambio climático se tomó la decisión de que tenía que afectar a todas las áreas de la empresa, incluida nuestra marca y logo. – ¿Qué ha implicado en el grupo este cambio? Hemos ampliado nuestra actividad al almacenamiento, gestión y transporte de nuevos productos líquidos, especialmente químicos, y hemos comenzado a operar en nuevos sectores en los que no teníamos actividad relacionados con vectores como el hidrógeno verde o la economía circular. Además, hemos incrementado nuestras inversiones en biocombustibles. También, hemos puesto en marcha la plataforma Avikor, que ofrece en los aeropuertos de Madrid y Barcelona, tanto a particulares como a empresas, volar de forma más sostenible, ya que permite reducir hasta en un 80 % las emisiones de CO2 a la atmósfera utilizando combustible sostenible de aviación (SAF). En el caso de los gases renovables, concretamente el hidrógeno verde, estamos construyendo en la Comunidad de Madrid una planta de producción y expedición para movilidad que esperamos que esté plenamente operativa en la segunda mitad de este año. Además, hemos formado la alianza Win4H2 con la compañía energética Naturgy, el primer gran acuerdo de hidrógeno en España con el que desarrollar 50 hidrogeneras distribuidas por todo el país. Por otra parte, promovemos la investigación y la innovación en el campo del hidrógeno a través de los proyectos Regenera y GreenH2Pipes, dos consorcios formados por varias compañías y centros de investigación donde participamos investigando las tecnologías de almacenamiento y distribución de hidrógeno de origen renovable. Área de aviación – ¿Cuál es vuestra labor en materia de aviación? ¿Qué servicios ofrecéis? En el ámbito de la aviación gestionamos todo tipo de infraestructuras de almacenamiento, distribución y puesta a bordo de combustibles de aviación, tanto en aeropuertos como fuera de ellos; incluyendo redes de hidrante de combustible. Y lo hacemos operando bajo los más altos estándares de calidad y normativas de referencia internacional. – ¿Cómo fue para la división de aviación el año 2020? ¿Cómo os afectó la pandemia? Lógicamente, el impacto de la pandemia en la movilidad provocó un desplome en la demanda de productos petrolíferos; siendo la aviación uno de los sectores más afectados por esa restricción de la movilidad, tanto nacional como internacional. En 2020 la demanda de combustible de aviación fue un 75 % inferior a la de 2019. – Esta empresa se sitúa cerca del top 30 de las más solventes de 2020. ¿Cuál es el secreto? Realmente no hay ningún secreto, salvo la calidad y el elevado nivel de conocimiento que tenemos en Exolum de esta actividad. Me gustaría destacar que somos una de las principales empresas a nivel global en servicios de almacenamiento, distribución y puesta a bordo de combustibles de aviación en aeronaves. Hoy en día, desempeñamos esta actividad en aeropuertos de países como España, Irlanda, Panamá o Ecuador, a los que hay que añadir la reciente adjudicación en Perú. Hacia el futuro – ¿Qué supone esta área de negocio para Exolum? ¿Cuáles son sus previsiones para el apartado de aviación? En cuanto al futuro más inmediato, podemos tomar las perspectivas de la Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea (Eurocontrol) relativas a la recuperación del tráfico aéreo como referente. Aunque manejan varios escenarios, estimamos que es razonable esperar la recuperación de los niveles previos a la pandemia en 2023 o 2024. Prevemos que el crecimiento orgánico de nuestro negocio de aviación siga esa misma senda. A más largo plazo, la Unión Europea establece en el marco del «Fit for 55» una creciente penetración del SAF hasta su uso mayoritario en la década de 2040. Inicialmente se tratará de combustibles basados en materias vegetales o residuos y, a más largo plazo, se prevé el uso de combustibles sintéticos. Exolum ambiciona ser un actor muy relevante en ese intenso cambio, tanto en el entorno de la cadena de suministro en la que está presente actualmente, como en otros eslabones de un sector que se reconfigurará profundamente.
Laura López, el ‘horror vacui’ en la era de Instagram
Alrededor de una mesa se celebran logros, se toman decisiones transcendentales e, incluso, se cierran tratos empresariales. Y, por supuesto, también se come. Laura López lo sabe bien. Aquella conocida expresión de que «comemos por los ojos» se hace realidad en las fotografías que la influencer publica en su cuenta de Instagram (@lauraponts). El color de estos bodegones vibra a través de las pantallas con sus verduras, frutas, flores y especias. Un horror vacui contemporáneo en la era de los likes y los follows. Precisamente por eso cuesta creer que todas las imágenes capturadas por López hayan salido de la cámara de su teléfono móvil, sin más filtro que la luz natural. Pasión desde la cuna La pasión por la gastronomía de esta instagramer, que ya cuenta con más de 350.000 seguidores, viene casi heredada. López se crió entre embutidos y platos cocinados en el negocio familiar: la Cansaladeria Vilalta, ubicada en la localidad leridana de Ponts, que también da nombre, en un claro homenaje a sus raíces, a su cuenta en esta red social. «Desde que nací siempre he estado rodeada de un montón de comida a mi alrededor. Me encantaba comer, pero además mi madre se ocupó de enseñarme a apreciar los productos de calidad y de darme a conocer los mejores restaurantes», relata. Lo de las redes sociales vendría después. Antes, se formó en Hostelería y Restauración en la Escuela Hofmann de Barcelona. De ser la única de su pandilla de amigos que todavía no se había dejado seducir por el mundo de las redes, pasó, «poco a poco», a despertar el interés de las marcas: «Me di cuenta de que podía definir esto como mi profesión cuando me empiezan a contactar las primeras marcas, empresas y cocineros pidiéndome presupuesto. También cuando dedicas más de ocho horas diarias a todo esto». Pero, la fama no llegó de un día para otro. López estuvo «jugando y experimentando» con sus posts durante cuatro años. «Al principio, me gastaba un montón de dinero a cambio de nada. Tenía que comprar los alimentos, los fondos, los utensilios de cocina… Te empiezas a volver loca comprando de todo», explica. La mejor instagramer española Así hasta que en 2015 recibió el Premio a la Mejor Instagramer de España. Un hecho que le permitió «ganar más seguidores y que me abrió mucho las puertas a otras colaboraciones». Laura López se define como estilista gastronómica. ¿Y en qué consiste esto? «Ser estilista no es solo montar una mesa o un bodegón bonitos. Todos comemos con los ojos. Un estilista también se tiene que ocupar de seleccionar un buen producto. Desde las flores que van a decorar la mesa hasta la receta final. Lo más importante es saber jugar muchísimo con los colores: montar escenas que estén llenas de alegría». La media de tiempo que emplea para sus creaciones oscila entre la hora y media y las dos horas. Sin embargo, el proceso empieza mucho antes con la compra de los ingredientes: «Para crear un bodegón pierdo gran parte de la mañana porque me recorro toda la ciudad de Barcelona. Las flores las compro en un lugar, las verduras y las frutas en otro, el pescado más allá…». Cambiar los fondos, cortar los vegetales, colocarlos armoniosamente y conjugar todos los colores es todo lo que ocurre a continuación. Aunque estas recetas no lleguen al paladar de los seguidores de @lauraponts la calidad de los productos es un aspecto «muy relevante» para esta creadora de contenido. A este respecto, López narra la anécdota sobre cómo en una ocasión tenía que elaborar un bodegón con 15 tipos de quesos diferentes. «Fui a un supermercado económico y allí compré los 15 quesos. Aquel día me di cuenta de que la calidad se nota muchísimo a la hora de hacer la foto. Después de eso decidí no hacerlo nunca más. No se veían artesanos, ni que estuvieran hechos a mano; tenían otro color, todo se ve mucho más artificial», argumenta. Lo mismo ocurre con los elementos decorativos: «Al principio, sí que ponía hierbas aromáticas, flores y plantas artificiales. Y mucha más gente de lo que te puedas imaginar lo notaba. Por eso, para mí es muy importante comprar siempre un buen producto. Aunque gastes más dinero creo que el público lo sabe apreciar». Alimentos «fotogénicos» En la era del foodporn –concepto surgido en las redes sociales que consiste en mostrar alimentos con un alto impacto visual– el aspecto físico de cualquier comida o producto se cuida al mínimo detalle. Cuando preguntamos a Laura López por el alimento más «fotogénico» que ha tenido la oportunidad de capturar lo tiene claro: «Con los frutos rojos y los aguacates siempre aciertas». Los colores también juegan un papel importante a la hora de acumular más likes. Señala que en sus bodegones suele predominar la gama de los verdes porque a la gente «les encantan». Además, durante la temporada de verano «gustan mucho los rojos y amarillos». A pesar de que su cuenta de Instagram contiene más variedad de productos de la que podríamos encontrar en el mercado todavía hay una moda culinaria con la que López no se atreve. «De momento no me atrevo con los insectos», confiesa Laura López. En su opinión, cualquier alimento es susceptible de poseer belleza, pero, en ocasiones, elementos como gusanos, grillos o casquería no cuentan aún con la popularidad del público. «Cuesta que los seguidores conecten con ese tipo de productos. Tienen en la cabeza la idea de que son poco comestibles y no les gustan», afirma. Tendencias gastronómicas ¿Se mueven rápido las tendencias en el universo digital? Más que de tendencias, la leridana nos habla de modas. «En redes sociales cuando «toca» seguir un movimiento todo el mundo lo hace», reflexiona. Y agrega: «Ya hemos pasado por la moda de los bodegones, la de ir al restaurante a hacer la foto de un plato determinado y ahora estamos en la época de los vídeos». Según afirma, las tendencias van cambiando y «tú tienes que lanzarte y ponerte a todo lo que va viniendo, pero sin perder tu esencia». La influencer explica que ella no ha parado de hacer bodegones y que incluso vende sus fotografías fuera de la red social. «A pesar de las modas continúo con el mismo éxito», dice orgullosa. No todos los días tienes la misma inspiración, ni cada día encuentras los mejores productos para comprar ¿Y cómo se consigue mantener la creatividad? «Parece fácil, pero no lo es. Tener que estar cada día inspirada para hacer fotografías con marcas o para ti misma es algo que a mí personalmente me cuesta mucho. No todos los días tienes la misma inspiración, ni cada día encuentras los mejores productos para comprar». La creatividad, una parte de su labor diaria en la que casi nadie repara cuando admira la explosión de color y geometría que dominan su feed. «Al principio esta cuestión era más costosa. Sobre todo cuando nadie te ha enseñado, la verdad es que cuesta mucho», apunta. Y remata: «Creo que es un aspecto superimportante de mi trabajo, aunque mucha gente no se pare a pensar en esto. Además de hacer tu trabajo también tienes que tener en cuenta esto: no repetirte y que todas tus publicaciones sean diferentes entre sí». Redes sociales y consumidores La relación entre consumidor y producto es algo que, en palabras de Laura López, ha cambiado «totalmente» con la aparición de las redes sociales. Si antes era el boca a boca uno de los principales recomendadores de bares y restaurantes, ahora lo son las stories, los posts y los reels. «Hasta hace no muchos años antes de ir a un restaurante buscaba opiniones y reseñas a través de una búsqueda en internet». Pero, eso se acabó: «Ahora siempre es a través de Instagram«. Tal y como confirma la entrevistada, la mayoría de empresas del sector hotelero y de restauración están presentes en esta red social donde la imagen, ya sea en formato fotografía o vídeo, es la gran protagonista. «Sí que es cierto que yo no me fijo en las publicaciones que «cuelga» la cuenta oficial, sino en las fotos en las que la gente que acude a los locales les etiquetan», expresa. Esto le permite tener una visión más «objetiva y real» del lugar. Además, destaca que, sin entrar en el terreno de la hostelería, por lo general «compramos mucho y muy variado por Instagram: ropa, maquillaje y mil cosas más. Estamos totalmente influenciados por lo que vemos». Dónde come Laura López Antes de despedir a esta fotógrafa, cocinera y estilista gastronómica le hacemos una última pregunta. Como no podía ser de otra manera @lauraponts nos descubre cuáles son los lugares imprescindibles para que nuestros lectores visiten con el paladar este verano. «En Madrid no pueden dejar de ir a Charrúa, La Tasquita y Soy Kitchen. Mientras que si se pasan por Barcelona, Restaurante Gresca, Ultramarinos, Molino de Pez y Atrio son grandes opciones. Para los que prefieran sol y playa, en la Costa Brava, son muy recomendables Els Tinars y Echeverri«, nos revela esta especialista en conseguir que todo el mundo quiera comerse la fotografía que está viendo en la pantalla de su móvil.
Sara Caballero, influencer: «El mejor canal publicitario son las redes sociales»
De la tediosa rutina de una oficina a vivir viajando. ¿Quién no cambiaría la silla del escritorio y la pantalla del ordenador por unas espectaculares vistas al horizonte desde una playa de arena blanca o desde el pico de una montaña? Esa fue la decisión que tomó Sara Caballero hace cuatro años, haciendo de su «gran pasión» su manera de ganarse la vida. Desde ese momento @lamochiladesara acumula más de 115.000 seguidores en la red social de viajes y fotografías por excelencia: Instagram. No obstante, en contra de lo que muchas personas creen, el trabajo de una creadora de contenido no se limita a publicar una fotografía. Sara Caballero nos explica en esta entrevista las bambalinas del trabajo de los prescriptores del siglo XXI. Cómo nace un creador de contenido – ¿Cómo surgió la oportunidad de dedicarte a este mundo? ¿En qué momento decidiste hacer de las redes sociales tu profesión? La verdad es que no lo busqué, simplemente surgió. Fue todo muy poco a poco, sin tener consciencia de querer ser influencer. Yo lo que hacía era viajar, que es mi gran pasión. Y, en un momento concreto, por una serie de circunstancias, algunas de las fotografías que hice durante un viaje se hicieron virales y, así, poco a poco, me empezaron a surgir oportunidades laborales. Entonces, al ir llegando todas estas oportunidades y ver que podía ir dedicándome a esto en serio fue cuando di el salto de dejar mi trabajo en una oficina y de hacerme autónoma. Así fue como empecé a dedicarme plenamente a las redes sociales. – ¿Hubo algún momento concreto en el que te plantaste y dijiste: «Esto va en serio»? Ese momento llega cuando ya no solo te están ofreciendo ir de viaje a un destino a cambio de darle promoción, sino que encima te pagan. Cuando te empiezan a pedir presupuestos por la asistencia a eventos o por cubrir un viaje y subir un determinado número de posts es cuando cambia tu forma de pensar y ahí ya sí que dices: «Esto va en serio». – Actualmente, hay una gran cantidad de creadores de contenido en redes sociales. ¿Cuál es tu valor diferencial para haber superado la cifra de los 100.000 seguidores? Ahora crecer y ser visible en redes sociales cuesta mucho más En estos momentos, en los que ya formo parte del «mundillo» de Instagram, todo es más fácil en ese sentido. Realmente, en la época en la que empecé a crecer más, Instagram funcionaba diferente. Ahora crecer y ser visible en redes sociales cuesta mucho más. Pero, te hablo de hace entre tres y cuatro años, aproximadamente. Si yo hubiera empezado a despuntar ahora no sé qué habría pasado porque hay tantísima gente que es difícil sobresalir. Cuál es el trabajo de Sara Caballero – Muchas personas se preguntan cuál es el verdadero trabajo de una influencer. En tu caso, que además estás focalizada en viajes, ¿en qué consiste tu labor del día a día? ¿Qué hay detrás de una foto de Instagram? Hay mucho trabajo. No es para nada la idea que tiene la gente de que solo me voy de viaje y subo un post. Por ejemplo, ahora mismo tengo proyectos próximos y colaboraciones de las que algunas marcas ya me están pidiendo contenido previo, aún antes de publicar. Existen muchas acciones que el público no ve, pero hay un gran trabajo por detrás. En general, el proceso siempre es similar. Una marca te propone una colaboración, acuerdas una negociación y, si todo va hacia delante, normalmente te piden que crees el contenido antes. Por tanto, días o semanas previos te tienes que encargar de salir, crear el contenido, ser todo lo creativo que puedas… Después se lo pasas al cliente: si todo está correcto se publica y si no pues modificas lo que haga falta. Pero, además de este trabajo, también existe, en mi caso, el trabajo del día a día como autónoma. Es decir, que a parte de las redes sociales también hay un trabajo administrativo. – ¿Te dejas llevar por lo que tus seguidores reclaman o eres tú la que impones los contenidos? En mi caso, nunca contacto a ninguna marca, son ellas las que me proponen las colaboraciones. Me hacen una propuesta y si me encaja la acepto. Las marcas te hacen sus peticiones pero, aunque existan ciertas directrices, están adaptadas a tu estilo porque, lógicamente, para eso te contratan a ti y no a otra persona. – Siendo una influencer de viajes la pandemia debió de ser un momento complicado debido a las restricciones para viajar. ¿Cómo afrontaste esa etapa? ¿Te reinventaste de algún modo? La verdad es que no lo llevé mal porque al final me hice a la idea de que era lo que había en aquel momento para absolutamente todo el mundo. Un hecho que me salvó es que yo no solo focalizo en viajes. De hecho, mi perfil es también de lifestyle y hago todo tipo de colaboraciones. Durante el confinamiento trabajé con algunas marcas de ropa, escuelas de idiomas online… Obviamente, no facturaba al nivel al que puedo facturar ahora cuando estoy tan en activo, pero sí que hice algunas colaboraciones aún no pudiendo salir. Redes sociales y turismo – Cuando se han hecho tantos viajes en tan poco tiempo, ¿llega un punto en el que nada te sorprende ya demasiado? Del mismo modo, ¿Cómo lo haces para que los posts que publicas no resulten repetitivos para tus seguidores? La clave de eso es el escenario. Si estuvieras todo el día enseñando, por ejemplo, Madrid por muy creativa que fueras no dejaría de ser la misma ciudad todo el rato. Lo importante es ir cambiando de lugar y de acción, que hoy sea una stories con una marca de una bicicleta eléctrica y mañana un post en un viaje a Chile… Variar es lo que hace que las publicaciones sean diferentes. Si siempre muestras lo mismo al final la gente se cansa. – ¿Se podría decir que los creadores de contenido han cambiado la manera en la que los consumidores se acercan al sector turístico y de los viajes? Cuando subes un post muy publicitario el engagement baja Por un lado, sí. Pero, por otro, los creadores de contenido seguimos generando un poco de espanto a ciertas personas. De hecho, es algo que está comprobado: cuando subes un post muy publicitario el engagement baja. A la gente le provoca rechazo. Hay que saber jugar con las publicaciones para que el público no note tanto cuáles son pagadas y cuáles no. En cambio, si nos contratan es porque las empresas ven también alguna rentabilidad. Es un hecho que el mejor canal para la publicidad ahora mismo son las redes sociales. -¿Crees que Instagram ha acabado con las guías de viajes, dejándolas obsoletas? Yo misma nunca he utilizado una guía de viaje. He sido más consumidora de blogs. Al final, creo que Instagram es más el spot que el viaje en sí. En concreto, lo que se publica en esta red social es una inspiración para querer viajar a un lugar determinado. Los destinos de Sara Caballero -¿Qué destinos recomendarías para sorprender a nuestros lectores este verano? En España tenemos una gran variedad de destinos increíbles A mí me gusta consumir tanto viajes internacionales como nacionales porque pienso que en España tenemos una gran variedad de destinos increíbles. Respecto a viajes nacionales, en verano las Islas Baleares y Costa Brava son siempre un acierto seguro. En cuanto a internacionales, este año Tailandia está en auge porque ha sido uno de los países que más apostó por abrir fronteras e ir quitando las restricciones de movilidad por la pandemia.
J. Bueno, Innovación: «La digitalización pasa por conectar empresa y territorio»
Hace apenas tres meses, a mediados de mayo, Josefina Bueno tomó las riendas del único departamento autonómico de la Generalitat Valenciana con sede en Alicante. La nueva consellera de Innovación, Universidades, Ciencia y Sociedad Digital, asumió una cartera cargada de proyectos y nuevos retos. Uno de esos desafíos será la mejora de la financiación de las universidades públicas de la Comunitat Valenciana. A este respecto, Bueno ha señalado que, cuando llegó en 2015 a la Dirección General de Universidades, se encontró con unas «universidades asfixiadas». A su vez, la consellera ha querido hacer hincapié en poner en valor la construcción de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universitat Jaume I (UJI) durante este tiempo. Muchos retos, poco tiempo -¿Por qué decidió hacerse cargo de la Conselleria de Innovación, teniendo en cuenta que hay elecciones el año que viene? ¿Cree que le va a dar tiempo a poner en marcha todos sus proyectos? En primer lugar, he sido una persona muy comprometida con mi ciudad y mi provincia y, por lo tanto, hacía mucho tiempo que reivindicaba que Alicante estuviera en la agenda política porque todas las decisiones tenían lugar en Valencia. Por tanto, cuando me propusieron estar al frente de la primera Conselleria que se instala en Alicante me parecía que era de pura coherencia aceptar ese compromiso. En segundo lugar, ya hay muchos proyectos que se están llevando a cabo en la Conselleria porque he tenido la suerte de estar rodeada de un gran equipo que lleva trabajando desde sus inicios. Por lo tanto, lo que vamos a dar es el impulso para que esos proyectos lleguen a buen puerto. Soy absolutamente consciente de que hay un equipo que ha estado trabajando durante mucho tiempo y que yo vengo a remar para que esos proyectos salgan de la mejor manera posible. Darse a conocer – Uno de los primeros retos que se ha marcado es darse a conocer entre los ciudadanos. Y ese reto pasa también por dar a conocer la Conselleria en Alicante. Es decir, que llegue a la ciudadanía que realmente esta es una Conselleria y que, por tanto, es una interlocutora válida. Además, hemos puesto en marcha una iniciativa para celebrar reuniones los lunes en la Casa de las Brujas –la sede de presidencia en Alicante– con diferentes colectivos. Creo que ese es el camino: acercar la acción política a la ciudadanía. Una de las cosas que me han sorprendido gratamente es que tenemos una gran lista de personas y colectivos que ya están solicitando una reunión, con lo que es una iniciativa que ha tenido una muy buena acogida por parte de la ciudadanía. De hecho, aún existe mucha gente que no tiene la referencia de que hay una persona con responsabilidades políticas en su ciudad o en su provincia. Consellera de Innovación de toda la Comunitat – Tal y como comenta, la Conselleria tiene su sede en Alicante, pero ¿va a llevar a cabo su labor por todo el territorio valenciano? Que la Conselleria tenga sede en Alicante es un hecho, pero yo soy consellera de toda la Comunitat Valenciana. Casualmente, me he entrevistado con todos los rectores de las universidades valencianas y me falta, por motivos de agenda, hablar con la rectora de la Universidad de Alicante (UA) y el rector de la Universidad Miguel Hernández (UMH). Mi ámbito es toda la Comunitat Valenciana, aunque sí que es verdad que físicamente la Conselleria está en Alicante. Digitalización – Otro de sus grandes objetivos es la transición energética y la digitalización. Si lo centramos en las empresas, ¿Qué políticas de apoyo se van a poner en marcha en ambos sentidos? Desde Innovación estamos trabajando todo un plan de apoyo a las empresas para ayudarlas en esa digitalización forzosa. Y, sobre todo, para hacerlas mucho más competitivas a partir de la innovación a través de diferentes agentes como los investigadores, los institutos tecnológicos… Recientemente, estuvimos en el centro tecnológico de Inescop para tratar un tema centrado en el calzado. Se trata de un ejemplo sobre cómo la investigación y la innovación están mejorando un producto eminentemente consolidado en la provincia de Alicante. Estamos consiguiendo muchos avances que tienen que ver con fabricar un mejor calzado para la salud en determinadas profesiones, como en el caso de los bomberos forestales. Son ejemplos de diferentes acciones que estamos llevando a cabo desde la Administración pública con las empresas para mejorar su competitividad en la Comunitat Valenciana. Pero, al final, los grandes beneficiarios son los consumidores porque ponemos en el mercado un producto mucho más competitivo. También tenemos acciones conjuntas con la Agencia Valencia de la Innovación (AVI). Todas ellas repercutirán en las compañías, tanto en las más grandes como en las pequeñas y medianas; y, a su vez, en una mejora de nuestra economía. Además, nos interesa mucho el plan de digitalización orientado a la ciudadanía, abordando específicamente el tema de las brechas digitales y asumiendo que la sociedad que viene pertenece a la era digital. – Para ser digitales, las empresas deben hacer frente a otra problemática: la llegada del cable y las llamadas zonas blancas y grises. ¿Cómo se está haciendo frente a esta cuestión? Se están poniendo todos los recursos para mejorar y alcanzar la plena conectividad de las empresas en todos los territorios de la Comunitat. Lo estamos haciendo a través de la Dirección General de Lucha contra la Brecha Digital, que también está dando un bono de ayudas para que las familias tengan una mejor cobertura con banda ancha. Es un hecho que todavía tenemos algunos territorios en los que no existe la misma conectividad Por lo tanto, trabajamos en esa doble vertiente. Es un hecho que todavía tenemos algunos territorios en los que no existe la misma conectividad. – ¿Se coordinan estos planes con el Gobierno central? Uno de los cuatro ejes del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia es la transformación digital. Para que nuestro país realmente pueda operar esa transformación digital tenemos que empezar por la plena conectividad de las empresas y de los territorios. Es un tema de absoluta responsabilidad. Esa digitalización a la que nos aboca la sociedad del futuro tiene que pasar por tener muy en cuenta que todas las personas puedan llevarla a cabo, sea cual sea su situación de partida. Innovación y talento tecnológico – Las empresas demandan cada vez más perfiles tecnológicos. ¿Hay planes desde la Conselleria de Innovación para fomentar las carreras STEM? Si hay una verdad absolutamente asumida por toda la sociedad es que necesitamos más talento joven. No podemos desperdiciar ningún talento, ni el de los chicos ni el de las chicas. Creo que es muy necesario que desde todas las administraciones, tanto la central como la autonómica, y en todas las etapas educativas, asumamos que debemos contribuir a crear vocaciones científicas. La pandemia nos ha demostrado que, gracias a los científicos, tuvimos vacunas. Pero, no solo eso. Gracias a los científicos y a los investigadores mejoramos nuestra calidad de vida. Es un esfuerzo cuyo resultado lo recibiremos a largo plazo. Sin embargo, mi mensaje siempre es el mismo: necesitamos talento. Sobre todo de las chicas porque se encuentran representadas en un menor porcentaje en las ingenierías. De hecho, hay universidades donde las chicas están representadas en menos de un 10 %. – La visibilización del talento es, por tanto, uno de sus grandes retos. ¿Cómo lo va a articular? No es algo nuevo para mí. Lo venimos haciendo desde el primer «Botànic» donde tuve la oportunidad de hacerlo como directora general de Universidades. Si muchas chicas no eligen las carreras STEM es porque la sociedad no ofrece muchos referentes. Tenemos que hacer mucho hincapié desde la política, pero trabajando de manera conjunta con las universidades y estableciendo lazos de unión con las etapas educativas de Primaria y Secundaria. Modelo educativo – ¿Piensa que el modelo educativo actual, tal y como está concebida la Universidad, es bueno? ¿Salen los egresados preparados para incorporarse a la vida laboral? No me cabe la menor duda. Creo que tenemos magníficas universidades en la Comunitat Valenciana. De hecho, nuestros egresados de cualquier titulación cuando se marchan al extranjero están muy bien considerados. Por ejemplo, hace poco se afirmó que la Universidad de Alicante (UA) es una de las que mejor forma en Enfermería. Pero, es que, a su vez, tenemos una magnífica Universitat Politécnica de València (UPV) en la que a sus egresados prácticamente se los rifan. Tenemos uno de los mejores sistemas universitarios del país Por todo ello, no me cabe la menor duda de que tenemos uno de los mejores sistemas universitarios del país y que nuestros egresados tienen un perfil muy valorado. Además, los grados que se imparten en la Comunitat Valenciana están muy bien valorados en el ámbito nacional e internacional.
Montaña rusa en los parques de atracciones: dos años terribles y el IVA al 21%
No resulta complicado comprender lo que ha supuesto la pandemia de Covid 19 para el sector de los parques de atracciones y temáticos. Dos años en los que vieron reducida la afluencia de clientes en un 85% y en los que, como tantos otros, tuvieron que llevar a cabo un buen despiece para acondicionar sus infraestructuras a las normativas de seguridad y seguir funcionando. En el año de la recuperación, sin embargo, el sector deja atrás las malas cifras. El número de visitantes vuelve a los cauces previos al estallido de la pandemia y los empresarios del sector tratan de continuar haciendo lo que mejor saben: generar riqueza. Y es que, según las cifras de la auditora KPMG, los parques de atracciones generan más de 5.000 millones de euros directos, indirectos e inducidos. Guillermo Cruz, presidente de la Asociación Española de Parques de Atracciones y Temáticos (AEPA), nos perfila la situación por la que atraviesan, aporta los datos y señala los problemas que arrastra el sector: Vuelven los visitantes -¿Cómo se presenta la campaña de verano 2022 para el sector de los parques temáticos? La situación se presenta bien y esperamos alcanzar los números prepandemia. En concreto, en volumen de visitas podremos estar alrededor de 14 millones. Lo que sí esperamos es que esta etapa sea duradera porque corren rumores de que el último trimestre del año va ser un poco más duro por la posible crisis económica. – ¿Hay algunas zonas geográficas en las que se prevén mejores resultados? En principio, no. Aunque siempre hay circunstancias coyunturales que pueden afectar. Por ejemplo, PortAventura (Tarragona) cuenta con un mercado de clientes rusos muy importante que se verá perjudicado por el conflicto bélico. Pero no existe una circunstancia que determine que una zona irá mejor que otra. Los efectos de la pandemia – ¿Se ha recuperado ya el sector de los efectos de la pandemia? ¿Hay algún parque que no haya resistido a la crisis o que continúe cerrado? La pandemia, desde el punto de vista de negocio, ya se ha superado. El sector de los parques temáticos es poco ruidoso, pero somos importantes en la cadena de valor, tanto del turismo como de la cultura. Además, desde 2012 venimos arrastrando una situación que nos perjudica considerablemente: el tipo impositivo del IVA. Ese año pasamos del 8 % al 21 %, con motivo de la crisis económica. Sin embargo, una vez finalizada, no volvimos al IVA que teníamos. Esta situación, con la crisis derivada de la pandemia, se ha agravado mucho. Ha habido dos años terribles, sobre todo 2020 en el que perdimos cerca del 85 % de visitantes, facturación e ingresos. Fue la puntilla a una situación que ya veníamos arrastrando y que ha afectado a parques de todos los tamaños y tipos. Por ejemplo, en 2020, Terra Mítica (Benidorm, Alicante) no abrió. O el caso de Tívoli World (Benalmádena, Málaga) que en estos momentos permanece cerrado producto de una crisis tremenda. Algunos otros parques de menor tamaño también continúan sufriendo las consecuencias. En general, los parques más grandes, que están soportados por algún fondo de inversión o un grupo con más músculo, han podido seguir adelante, pero con ciertas secuelas. – ¿Se ha aprovechado la covid-19 para hacer inversiones en los parques temáticos y de atracciones? Durante la pandemia en vez de invertir tuvimos que gastar. Ese fue otro hándicap porque para poder abrir las puertas tuvimos que efectuar una serie de gastos que superaron los 10 millones de euros en todos los parques. En concreto, en material higiénico y sanitario como mascarillas, geles hidroalcohólicos, productos de limpieza, elementos de señalización, mamparas… En general, los parques se han contenido porque las cuentas de resultados no han sido buenas y no había capacidad de invertir. Radiografía de los parques temáticos – A raíz de todo esto, ¿se prevé que el sector crezca o que decrezca en España? Los parques temáticos tienen un impacto económico y laboral muy importante en las zonas en las que se ubican. Son negocios que, aunque por sí mismos no son especialmente rentables, sí que tienen una gran influencia en el entorno en el que se emplazan. Por cada euro que se genera de actividad económica dentro de la valla del parque se producen otros 33 euros fuera Un estudio reciente de KPMG señala que el sector genera una facturación de más de 5.000 millones de euros directos, indirectos e inducidos. También genera cerca de 60.000 puestos de trabajo directos e indirectos. De hecho, por cada euro que se genera de actividad económica dentro de la valla del parque se producen otros 33 euros fuera en restaurantes, transportes, hoteles… – ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector en la actualidad? Nuestro principal objetivo es no perder competitividad. Estamos en una competencia injusta frente a otros parques en el extranjero. Todos tienen un tipo impositivo mucho más bajo. Por ejemplo, en Francia está al 10 %. Eso nos hace competir de una manera muy desigual porque estamos hablando de una cantidad de dinero que va ahogando poco a poco nuestras cuentas de resultados. Está más que demostrado que una reducción del tipo de IVA no afecta prácticamente a las arcas públicas. Y, sin embargo, desahoga suficientemente las cuentas de cada uno de los negocios para que estos puedan invertir. Incluso la Administración recogería recaudación a base de otros impuestos colaterales, como los de generación de empleo, el IRPF o el propio IVA a través de las inversiones. Es una situación lamentable. – ¿Cómo se reparten los visitantes nacionales e internacionales en los parques? La distribución de los clientes de los parques se basa en función de la ubicación. Por ejemplo, en los de costa, como PortAventura o Terra Mítica, la clientela internacional pesa mucho más que en otros de interior como Sendaviva (Arguedas, Navarra) o Dinópolis (Teruel). Si en unos la extranjera es el 50 %, en otros es el 10 %. Por ejemplo, Parque Warner (Madrid) tiene una clientela muy nacional también. Al estar ubicado en Madrid acuden personas de todas las comunidades autónomas. De igual modo ocurre con Isla Mágica (Sevilla), que tiene un 70 % de clientela nacional; y, además, de ese 70 % casi un 50 % es local.
El CD Castellón cambia de propietario de la mano de Livingstone Partners
El CD Castellón ha sido adquirido por Haralabos Voulgaris. La operación de venta del club albinegro ha sido asesorada financieramente en exclusiva por Livingstone Partners representando al vendedor, Capital Albinegro, S.L. Tras completar el plan estratégico de cinco años emprendido por el comprador Capital Albinegro. Reforzando la estructura de gestión y de juego del club, y para culminar en el año del centenario del club, Vicente Montesinos, director general de Capital Albinegro, pidió a Livingstone Partners que encontrara un candidato ideal para dirigir el club hacia un futuro exitoso. El objetivo principal de Capital Albinegro era garantizar la estabilidad del club y un proyecto diseñado para maximizar las posibilidades de éxito. Según han informado, durante sus 100 años de existencia, el CD Castellón ha estado siempre entre los clubes de fútbol españoles más laureados. Manteniéndose durante 65 años en el fútbol profesional español. Desde que Capital Albinegro tomó el control del club, la media de abonados ha sido de 13.000 por temporada. Livingstone recibió ofertas de numerosos interesados de todo el mundo y trabajó en estrecha colaboración con el comprador y el vendedor para asegurar una visión común y una «transición suave» para el club. Livingstone: «Esta operación demuestra una vez más el creciente interés global por el fútbol español» «Estamos encantados de haber encontrado un nuevo propietario muy fuerte para el CD Castellón. Trabajará incansablemente para asegurar el éxito futuro del club. Con una visión que entusiasmará a los fieles seguidores del Castellón. Trabajar con Vicente Montesinos y Capital Albinegro ha sido un placer y su insistencia en encontrar al mejor inversor para el futuro del club dice mucho de sus prioridades en la operación», ha comentado Neil Collen, socio de Livingstone, que ha liderado la operación. «Livingstone Partners desea la mejor de las suertes a los nuevos propietarios. Esperamos ver pronto al CD Castellón de vuelta en el fútbol profesional. Esta operación demuestra una vez más el creciente interés global por el fútbol español», ha comentado Guillem Vercher, analista en Livingstone, que ha dado soporte en la operación.
TM Grupo Inmobiliario alcanza una cifra récord de negocio de 258 millones
TM Grupo Inmobiliario ha presentado sus resultados anuales consolidados del ejercicio 2021. La compañía alicantina ha obtenido una facturación de 258,3 millones de euros. Lo que supone un incremento del 60% respecto al ejercicio anterior. Este récord en facturación ha tenido un efecto directo en el ebitda consolidado, que asciende a los 58,9 millones de euros. Un 135% más que en el ejercicio de 2020. La promotora se consolida como una compañía de referencia en el mercado de vivienda vacacional, gracias a la entrega de 601 viviendas, un 28% más que en 2020. Una sólida actividad concentrada en Costa Blanca, Murcia, Almería, Mallorca y Costa del Sol. Con un total de 1.160 viviendas y 19 proyectos en curso. Desde el punto de vista de la comercialización, se consolida el peso internacional de las ventas y siete de cada diez compras proceden del mercado internacional. Lo que ha impulsado que la compañía registre en el pasado ejercicio una nueva cifra récord de preventas con 750 unidades (un 175% más que en 2020), valoradas en más de 260 millones de euros. Por lo que respecta a la procedencia de los clientes, es importante subrayar que se han registrado 34 nacionalidades distintas en 2021. Encabezadas por España (32%), Bélgica (13%), Alemania (12%) y Polonia (9%). TM Grupo Inmobiliario dispone además de una sólida cartera de un millón de m2 de suelo para desarrollar más de 12.000 viviendas. Adicionalmente, la compañía mantiene su disposición a realizar nuevas inversiones por valor de 48 millones de euros para completar su plan estratégico. Y, según han informado, garantizar los objetivos de ventas del plan de negocio 2023/24 y 2024/25. Recuperación del negocio hotelero en México 2021 ha sido un año de rápida recuperación para el negocio hotelero de TM Grupo Inmobiliario. Este está desarrollado en la Riviera Maya (México) con tres hoteles propios en gestión directa y 1.000 llaves hoteleras. Ya supone el 17,6% de la facturación la compañía. La paulatina vuelta a la normalidad de la actividad turística tras los duros efectos económicos y sociales de la pandemia, especialmente de los mercados de Estados Unidos y Canadá, ha permitido que esta línea de negocio consiga los mejores resultados de su historia con una facturación de 45,5 millones de euros. Un 42,7% más que en 2020. Se consolida además la apuesta de la compañía por la diversificación. Obteniendo importantes resultados sus diferentes líneas de negocio. Así, la división agrícola cerró 2021 con un total de 3,5 millones de kilos de producción. Mar Holidays, la división vacacional de la compañía, gestionó cerca de 2.000 alquileres vacacionales. Finalmente, la filial de energías renovables fotovoltaica cuenta con cuatro proyectos en marcha ubicados en la provincia de Alicante. Con una potencia total desarrollada de 84 megavatios. Turismo residencial responsable TM Grupo Inmobiliario continúa avanzando en su misión de ser un referente en el sector del turismo residencial responsable. Presentará en las próximas semanas su nueva Memoria de Sostenibilidad. Un documento que recoge los principales hitos de la compañía y los proyectos y acciones en materia ESG que ha liderado o en los que ha participado durante 2021. Además, este año verá la luz su nuevo Plan Director de Responsabilidad Corporativa. Planes de futuro de TM Grupo Inmobiliario La promotora alicantina ha logrado alcanzar en el primer semestre de este año el 89% del volumen de ventas previsto para todo 2022. Así como la totalidad de sus objetivos de facturación. Esta positiva evolución del mercado inmobiliario se prevé que se mantenga el próximo año. En estos momentos, la compañía ha cubierto el 65% de su facturación estimada para 2023. Con estas cifras de consolidación y aumento de actividad de las principales líneas de negocio, la compañía sigue destacando por su solidez y crecimiento sostenible basado en su orientación hacia la aportación de valor a todos sus grupos de interés. «En un entorno marcado por la incertidumbre y las consecuencias sociales y económicas provocadas por la pandemia, la compañía ha demostrado su fortaleza y solvencia firmando los mejores números en facturación y beneficio de su historia. Este éxito ha sido posible gracias al trabajo conjunto de nuestros profesionales, colaboradores y proveedores. Han demostrado una enorme capacidad de resiliencia y superación y un firme compromiso con la excelencia en la atención a nuestros clientes», ha afirmado Pablo Serna, consejero delegado de TM Grupo Inmobiliario.
Terratenientes del metaverso: así funciona el negocio de la compraventa virtual
El metaverso es ya una realidad imparable también en el mundo de los negocios. Una oportunidad que Soraya Cadalso, cofundadora de Uttopion, supo ver desde el principio. El primer metaverso español, surgido al calor de la aceleradora de startups Lanzadera de Juan Roig, acaba de anunciar la venta de más de un millón de euros de parcelas virtuales dentro de su comunidad, en la que superan los 100 millones de seguidores. Las 1.000 ‘Terras’ disponibles han sido puestas a la venta de manera limitada, con precios que oscilan entre los 2.000 y los 40.000 euros. Según nos cuentan desde la compañía, las ‘Joker Terra’ -las parcelas de mayor valor- han sido las más demandas por los más de 150 creadores de contenido, influencers y marcas que han apostado por tener su espacio virtual dentro de la plataforma. Además, la propiedad está avalada por la tecnología blockchain. Economía 3 ha hablado con Soraya Cadalso sobre este nuevo mundo que tanto tiene que ofrecer a empresas y marcas. Soraya Cadalso, cofundadora de Uttopion De la calle al metaverso – ¿Cómo surgió la idea de adentrarse en el metaverso? ¿Qué te llevó a crear una empresa dedicada a esto? La idea surgió en plena pandemia. Estaba trabajando en un proyecto de eventos de música que englobaba a distintos locales en el centro de Madrid. Pero, entonces llegó la pandemia y todos los locales cerraron. Estando encerrados en pleno confinamiento empezamos a darle vueltas a la cabeza sobre lo que podríamos hacer. Observamos que había mucha aglomeración de eventos en canales que no eran los apropiados. Por ejemplo, los conciertos en directo que se transmitían por Instagram. Entonces, decidimos crear una plataforma -que en ese momento era una web- que permitiera llevar a cabo ciertas acciones; tanto desde el punto de vista del usuario como desde el del creador de contenido. Ahí fue cuando empezamos a crear Musichood. Se trataba de mapas con distintos ‘call to action’ que te llevaban a vídeos, tiendas de ‘merchandising’ del artista, chats… De ahí pasamos a desarrollar un universo 2D, en el que entrabas con un avatar y podías moverte. El paso siguiente fue desarrollar el 3D. Nos posicionamos mucho en el sector de la música. Cerramos acuerdos con Ribera del Duero, Uber Eats… Y ahí nos dimos cuenta de que lo que teníamos entre manos tenía sentido. Dimos el salto, levantamos capital y creamos Uttopion. Se podría decir que creamos un metaverso de música sin saber qué era un metaverso. – Ya contáis con Musichood y con Sportsvilla, ¿qué nuevas comunidades tenéis en mente abrir? De momento estamos centrados en vender todos los terrenos que ya tenemos. Para nosotros es importante seleccionar a qué perfil y en qué concepto le vendemos un terreno. En torno a esos 500 terrenos con los que cuenta cada espacio hay 250 que son para contenido de comunidad y el resto son para servicios: agencias de comunicación, galerías de arte, tiendas, terrenos enfocados al ‘finance’ e ‘insurance’… Enfocados en dar el mayor servicio posible y acompañamiento a nuestros propietarios. Estamos en contacto con proyectos que puedan abrir una nueva comunidad, pero va bastante despacio porque son decisiones muy importantes que tomar. Un espacio en el metaverso – Cuando una empresa adquiere una parcela, ¿qué derechos obtiene, qué puede hacer con ella? En esa parcela puedes construir tu propio espacio, darle tu toque estético, celebrar eventos y lanzamientos de producto, cerrar acuerdos con otras marcas, vender productos, estrategias de marketing en torno a la ciudad, por ejemplo en vallas publicitarias y marquesinas, etc. – En vuestra web afirmáis que sois el «primer metaverso sin barreras». ¿Qué significa? ‘Sin barreras’ porque creemos en la democratización del metaverso. Creemos que hay proyectos que van muy rápido en tecnología, pero lo más importante es que esa tecnología se adapte a la sociedad. Apostamos por un metaverso con tecnología blockchain para acreditar que tú eres el propietario de esa parcela y que la transacción es segura. Lo que hacemos es facilitar el acceso al metaverso con un acompañamiento de una forma muy sencilla. Además, en nuestro ‘road map’ está desarrollar nuestra propia moneda dentro del metaverso. Oportunidades y retos – ¿Cómo está cambiando la forma de consumo el metaverso? Sobre todo, está enfocado a que se abren unas nuevas posibilidades de monetizar y de ser parte de internet. El 1.0 era leer, el 2.0 es escribir y el 3.0, que es hacia donde nos dirigimos, es el metaverso, las criptomonedas, el blockchain, los NFT… Esto hace que seamos parte de internet y que podamos ser propietarios, comercializar nuestros productos e interactuar de forma directa. No solo en la parte económica, sino también en la social. – ¿Qué retos o carencias por superar tiene por delante el metaverso? Retos, sobre todo, el educacional. Hay mucha información, pero también muchos mitos erróneos en torno al metaverso. Nos creemos que el metaverso es que la gente viva en él. Pero, no. Realmente es hacer lo que ya estamos haciendo: consumir vídeos, consultar una web o hacer la compra online. Pero, de una forma mucho más sencilla. En lo que trabajamos es en que esta experiencia sea más dinámica. También, en la interoperabilidad entre los diferentes metaversos. En este sentido, hay un reto por delante para que los diferentes proyectos de metaverso se puedan conectar entre sí en un futuro. No obstante, tenemos que esperar a que la tecnología lo permita. Al final, cada proyecto está creado con un tipo de tecnología y con un motor de videojuego diferente. Esta unión llegará en un futuro a largo plazo. En resumen, no hay que ver el metaverso como a un enemigo, sino como una nueva oportunidad para tener un internet más justo y mucho más enfocado a la experiencia inmersiva.
Ricard Camarena: “Lo que hacemos es extraer el alma al producto”
El respeto por el producto es un sentimiento que se respira de inmediato cuando atraviesas la gran y pesada puerta que separa el mundo exterior del mundo de Ricard Camarena. En una ubicación más que acertada, en el patio de Bombas Gens Centre d’Art, sacando pecho y defendiendo que la gastronomía es un arte como también lo puedan ser cualquiera de las exposiciones del interior del museo, nos recibe este cocinero poseedor en su haber de dos estrellas Michelin. El mundo de Ricard Camarena es un espacio donde el producto de la huerta es el protagonista indiscutible en cada bocado. El dos veces ganador de la tan codiciada estrella Michelin nos abre las puertas de su cocina. Vínculo con el agricultor Y, ese producto, como no podía ser de otra manera, surge de la huerta valenciana del selecto grupo de agricultores y proveedores en los que Camarena confía. «Practico una cocina donde la parte importante es el producto que tenemos cerca porque me da muchas ventajas a la hora de poder personalizarlo», expresa. La relación con Toni, su proveedor, «casi de la familia», la explica así: «Cuanto más tiempo dedicas a una relación, más bonita es, más proyectos salen adelante, más fidelidad genera y, al final, más vínculo y compromiso también». Cada ‘maestro’ entiende el producto de una manera diferente. En el de Camarena la parte aromática está muy presente. «A veces, sometemos al producto a tratamientos térmicos o a cocciones donde en realidad lo que hacemos es extraerle el alma. Intento promover técnicas y métodos donde el producto se respete de una manera mucho más integral, donde la parte aromática permanezca intacta. Esto genera un sabor mucho más largo», comenta el chef, que nos recibe, con su uniforme de trabajo: una chaquetilla blanca impoluta. Reconocimiento «Fidelidad y compromiso» son las dos peticiones que Ricard Camarena reclama a su equipo. Se podría pensar que premios y reconocimientos son la meta de cualquier restaurante de este tipo, pero no es ese su pensamiento: «No creo que mantener o conseguir más estrellas Michelin sea la parte exigente de esta historia. El enfoque es distinto. Al final, eres tú el que te vas poniendo nuevos retos cada día que te pueden acercar más a las estrellas o no». Y añade: «El objetivo es trabajar de una manera más acorde con tu visión y compromiso. Y ese compromiso no siempre te lleva cerca de los reconocimientos. Lo que nunca es admisible es trabajar en contra de tus prioridades». ‘Tirar la toalla’ ¿Ha pensado Ricard Camarena en ‘tirar la toalla’ alguna vez? «Creo que a todo el mundo le pasa por la cabeza en cualquier situación, proyecto e, incluso, relación pensar: ‘Ya está bien'», responde entre risas. El brillo de sus ojos delata que aún quedan muchos menús por servir en sus restaurantes. «Cuando llegas a un punto de saturación haces balance y, al final, te das cuenta de que casi nunca tiene que ver exactamente con el trabajo o con el proyecto. Es más por una cuestión de falsas expectativas o porque necesitas un cambio», aclara. Cinco restaurantes en Valencia Con cinco restaurantes abiertos –Central Bar, Bar X, Habitual, Canalla Bistro y Ricard Camarena Restaurant– asegura sentirse cómodo en la ciudad de València y «descarta» una expansión internacional «por el momento». Camarena reflexiona que la marca, que su ‘Casa’, ha crecido de manera exponencial en los últimos años. Eso sí, tiene claro cuál es el secreto de su éxito: la satisfacción del cliente. «Es imposible vivir ajeno a eso. Aunque tengas una marca reconocida el éxito siempre es efímero si no está respaldado por una masa social de seguidores fieles y contentos», agrega. Al producto y al compromiso se suma otro ingrediente en la carta de este menú: el inconformismo. O, dicho de otro modo, el interés por dar al cliente un trato cercano y familiar en el que se sienta bien atendido. «Queremos dar siempre nuestra mejor versión y que el punto de mejora siempre esté en el objetivo. Ese inconformismo por pensar que nunca estamos haciendo las cosas bien del todo recorre transversalmente la empresa de arriba abajo», comenta. El otoño, el invierno, la primavera y el verano no tienen cabida entre los fogones de esta cocina: «La temporada aquí es el día a día». Y defiende que «no hay productos que tengan que estar porque el calendario así lo diga. Nosotros hacemos mucho caso a lo que está pasando en la huerta, a lo que nuestros productores y proveedores nos ofrecen y, también, a la ilusión con la que podamos ver esos ingredientes». Los cambios en las cartas, por tanto, son semanales. Incluso, las alteraciones de algunas de las propuestas son diarias. «El mejor producto de cada momento es el que no va a faltar nunca en nuestros platos«, sostiene. ¿Qué piensa de los ‘superalimentos’? Cocina y nutrición son dos conceptos inevitablemente ligados. Por esa razón, preguntamos a Ricard Camarena su opinión acerca de los llamados ‘superalimentos’ –una serie de alimentos que en apariencia proporcionan diversos beneficios para la salud–. El valenciano lo tiene claro: «Ni creo que sean tan necesarios ahora, ni creo que hayan dejado de serlo durante tantos años». Y señala que una alimentación «equilibrada y moderada» en la que se incluya «una parte importantísima de alimentos vegetales, proteínas e hidratos de carbono no refinados siempre es una alimentación donde no vas a tener esas carencias que te hagan poner el foco en los superalimentos». Y añade: «Evidentemente, como casi todo en la vida, son operaciones de marketing importantes. Ahora está puesta la atención ahí y mañana en otro sitio. Al final, la industria y sus intereses nos van generando ciertas necesidades. Después, cada consumidor es libre, con su consumo, de apostar por esa opción o no«. ¿Anda Ricard Camarena en busca de incorporar una tercera estrella Michelin en su palmarés? «Todo es bienvenido, pero eso ni depende de mí, ni puede ser un objetivo a corto plazo porque nosotros trabajamos de una manera orgánica y posibilista. Hacemos la cocina que nos podemos permitir, que nos gusta y que creemos que encaja en nuestra visión. Si un día Michelin piensa que eso merece tres estrellas será maravilloso. Y si no tampoco vamos a generar algo en una dirección opuesta a la que estamos llevando». Con una base de productos de la huerta valenciana, aderezados con una pizca de compromiso e inconformismo y un ligero toque de aroma de amor por el comensal despide Ricard Camarena su charla con este medio, regresando, cómo no, a su cocina. Si quieren visitarla, Ricard Camarena Restaurant lleva cerca de cinco años ubicado en las instalaciones de Bombas Gens Centre d’Art, un espacio de arte impulsado por la Fundació Per Amor a l’Art. De esta manera, los muros de ladrillo de esta antigua fábrica de bombas hidráulicas albergan un local en el que el producto de la huerta valenciana es protagonista de cada plato. Entrar en este restaurante es como visitar un museo en el que vista, olfato, gusto, oído y tacto permanecen alerta desde que se traspasa el umbral hasta que el comensal da el último bocado al plato que tiene delante.
Así funciona el modelo de venta híbrido que ya usan Zurich, Sabadell o Unilever
Con más de 20 años de experiencia en consultoría comercial, Growz Consultants es hoy líder en procesos de formación, coaching, consultoría comercial e implantación de las últimas tecnologías de ventas. Precisamente, respecto a esto último, son pioneros en esta compañía. Economía 3 ha hablado con Sergi Ramo, CEO de Growz Consultants, sobre el modelo híbrido y todos los beneficios que este puede aportar a las empresas. Pioneros en la venta híbrida – ¿Cómo surgió la compañía? Hace más de 20 años que acompañamos a los clientes en el proceso de evolución comercial, pero desde hace unos años instauramos el concepto de venta híbrida y, de repente, se convirtió en el hito, aquello que todo el mundo quiere: transformar sus equipos tradicionales en equipos de venta híbridos. Ya veníamos creciendo, pero a partir de ese momento el crecimiento se disparó muchísimo y comenzamos a expandirnos por España y Sudamérica. Fuimos los impulsores del concepto de venta híbrida. A partir de ahí, muchas empresas nos tienen ubicados. – ¿Qué podéis ofrecer a las empresas? Somos una consultora que asesora a empresas del sector de la mediación y seguros, pero también a nivel sectorial. Asesoramos a las empresas para que vendan más y mejor. Eso lo hacemos trabajando desde el prisma de que el cliente ha cambiado. Tenemos ante nosotros a un nuevo cliente digital. Y, a partir de ahora, este cliente exige nuevas maneras de relación, nuevos canales de conexión con las empresas. Ayudamos a las compañías a trabajar en tres niveles: la transformación de sus modelos de negocio para hacer lo que nosotros llamamos un ‘modelo de negocio híbrido’ que combine lo presencial, lo remoto y los canales digitales; capacitando y formando a los equipos comerciales para que pasen de ser vendedores tradicionales a vendedores híbridos; y también a través del coaching y mentoring apoyando a los directivos que pilotan estos equipos para que implementen el cambio hacia un modelo de negocio híbrido. Tenemos oficinas en Madrid, Barcelona, Santiago de Chile y Bogotá. Trabajamos mucho en Sudamérica. Básicamente, nuestra propuesta de valor es acompañar a las empresas en el proceso de transformación hacia un modelo de negocio híbrido. Qué es el modelo de venta híbrido – Ese modelo híbrido entiendo que pasa más por implementar la parte digital que la tradicional. Nos hemos dado cuenta de que la parte presencial es tan importante como la parte digital. En el mundo de las ventas la parte presencial es algo que difícilmente se puede replicar en digital y, por tanto, abogamos por la importancia de la presencialidad, por seguir manteniéndola y trabajándola. Y, en paralelo, trabajar también la parte de canales remotos. Lo aconsejamos como complementario y no como sustitutivo. – ¿De qué modo ayudáis a las empresas a mejorar su modelo de negocio e incrementar sus ventas? Analizamos el proceso de venta de cualquier compañía y lo que nosotros llamamos la ‘temperatura digital’ de sus clientes. Es decir, medir cómo de digitales son. Con estos dos elementos lo que diseñamos es un modelo comercial libre, es decir, en qué fases de tu proceso comercial te encuentras, en qué fases del go to market se puede hibridar el proceso comercial, en qué momentos realmente podemos introducir canales remotos, cuáles son, para qué colectivos… Una vez que hemos diseñado esto, hay que capacitar y formar a los equipos para que puedan entender, ya no solo un modelo comercial diferente al que están acostumbrados, sino también desarrollar las skills y las competencias necesarias para poder ponerlo en práctica y llegar al cliente. – ¿Qué beneficios tiene implementar este modelo híbrido? En el mundo de las ventas hay muy pocas verdades, pero existe una muy contundente: a más visitas de calidad, más venta. Dicho de otra forma: a más impacto e interacción con el cliente, más venta. Lo que nos trae la complementariedad de canales es que se puede impactar mucho más al cliente. Conseguimos mejores resultados y más eficiencia. A su vez, otro beneficio es que damos respuesta a las nuevas generaciones, que ya están demandando este modelo presencial complementado con canales digitales. Respecto a los modelos de negocio que solo se basan en el digital, perdemos un elemento muy importante de la venta: la conexión emocional con el cliente. Por esa razón, defendemos que los modelos más exitosos hoy en día no son los tradicionales ni los digitales puros, sino los híbridos.
El VTC gana al taxi la batalla de los millennials en la guerra por la movilidad
A pesar de unos inicios complicados, parece que cada vez más la convivencia entre taxis y VTC es complementaria. La batalla entre taxi y VTC continúa siendo favorable para el primero con una penetración del 67%. Eso sí, la movilidad compartida no para de ganar adeptos entre la generación millennial. El VTC es la opción preferida por los menores de 30 años, triplicando al taxi. Así se desprende del informe ‘Estudio sobre preferencias en movilidad VTC en la Comunitat Valenciana’ elaborado por Cabify junto a Ideas Action Lab. Servicio preferido por los usuarios según rango de edad. Fuente: Cabify/Ideas Action Lab No obstante, el carsharing aún continúa su lucha en el terreno de la regulación. Ricardo González, presidente de la Asociación Profesional de la Movilidad de la Comunidad Valenciana, ha demandado una regulación nueva que «no ponga en juego millones de euros en inversión y miles de empleos». Además, ha expresado que el del territorio valenciano en el cuarto mercado de España. Según se desprende del informe, el sector genera en la Comunitat Valenciana más de 160 millones de euros anuales en ingresos, «que se perderían de no regular la actividad de este servicio». En España, Cabify está presente en 10 ciudades: Madrid, Barcelona, Málaga, Sevilla, València, Alicante, A Coruña, Murcia, Santander y Zaragoza. ¿Está el VTC en peligro? Tanto González como Javier Dorado, director de Asuntos Públicos y Relaciones Institucionales de Cabify, se han mostrado de acuerdo en afirmar que la regulación del sector de los VTC se está convirtiendo en «una lucha partidista y una herramienta con la que realizar campañas políticas con fines exclusivamente electoralistas. En lugar de perseguir objetivos positivos para la ciudadanía, para la movilidad de las ciudades y para el bienestar de autónomos y empleados». Y añaden: «Nos preocupa que haya comunidades autónomas que hayan decidido saltarse las recomendaciones de la Comisión Europea en materia de regulación del sector. O que directamente decidan no regular y dejen en el limbo a los miles de empleados y decenas de miles de usuarios diarios». En este sentido, González ha destacado que en el modelo valenciano debería fijarse más en el madrileño. «Debemos solicitar a la Generalitat Valenciana que regule o solicite al Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana una solución que permita seguir ofreciendo alternativas de movilidad sostenible al sector de las VTC más allá de octubre de 2022 en su territorio. Escuchando la petición de los representantes de los trabajadores, los sindicatos y las patronales del sector», agrega. Regulación y precontratación A este respecto, solo el 19% de los ciudadanos de Valencia y Alicante se muestran en contra de la regulación para mantener los servicios urbanos de las VTC por parte de la Generalitat. Del mismo modo, un 73% de los ciudadanos expresa que esta regulación debería facilitar la convivencia entre VTC y taxi para que sean los ciudadanos quienes decidan cómo quieren moverse. Fuente: Cabify/Ideas Action Lab En cuanto a las peticiones, menos de un tercio de los encuestados consideran «justas» las reivindicaciones del taxi cuando afirman que se sienten perjudicados por la presencia del sector VTC. También refleja el informe la polémica cuestión de la precontratación. Tan solo el 13% de los encuestados se muestra favorable al periodo de precontratación para este tipo de movilidad. Fuente: Cabify/Ideas Action Lab Por otro lado, el 78% quiere encontrar en una misma aplicación servicios de taxi y VTC. Apostando así, claramente, por «la convivencia entre ambas opciones». En cuanto a los motivos de uso, en el caso del taxi se valora especialmente «poder cogerlo en cualquier lugar». Mientras que en las VTC se valoran más positivamente «el precio cerrado» y la «comodidad de la aplicación».
Reputación de los líderes españoles: estos son los empresarios que suben y bajan
Igual que ocurre con el valor de sus compañías, la reputación de los empresarios sube y baja en una carrera que varía constantemente. Por esa razón, nos preguntamos cuáles son los líderes españoles que han conseguido alcanzar la cima de la tan codiciada hoy en día buena reputación. ¿En qué puesto quedará, por ejemplo, Marta Ortega tras su incorporación como nueva presidenta de Inditex? ¿Se mantienen en la cima nombres tan tradicional en estos ranking como Ana Botín y Juan Roig o habrá alguna incorporación sorpresa? El monitor Merco ha presentado las 100 empresas y los 100 líderes con mejor reputación de 2022. Estos rankings nacen tras un análisis de más de 46.368 encuestas, 7 evaluaciones y 25 fuentes de información. Además, está verificado a través de una revisión independiente por parte de KPMG, de acuerdo con la norma ISAE 3000. En Economía 3 ya descubrimos cuáles eran los 10 CEO españoles más influyentes y activos en Linkedin. Las empresas con más reputación de España Antes de conocer a los líderes más valorados, podemos comprobar cuáles son las empresas con mayor reputación en España. Por primera vez en diez ediciones, Mercadona ha sido capaz de alcanzar la primera posición desbancando al gigante textil español Inditex. La cadena de supermercados valenciana encabeza el ranking de las empresas más reputadas de nuestro país, seguida de Inditex (2º) y Grupo Social Once (3º). El top 10 lo completan Telefónica (4º), Mapfre (5º), Repsol (6º), Ikea (7º), Coca-Cola (8º), Nestlé (9º) y Mutua Madrileña (10º). Top 10 de Empresas con mejor reputación en España. Fuente: Merco Entre las principales subidas de esta 22ª edición destacan la de Corporación Hijos de Rivera, que pasa del puesto 49 al 26º; Mango, que sube del 77º al 54º; Orange, que asciende del 84º al 62º y Ferrovial, que pasa del 89º al 72º. Cabe señalar las incorporaciones de Barceló Hotel Group (59º), Abanca (91º), Kutxabank (92º) y Cellnex (94º). Organizaciones, todas ellas, que no figuraban entre las 100 primeras posiciones en 2021. ¿Y por sectores? ¿Cuáles son los líderes españoles con más reputación? Respecto a Merco Líderes 2022, el directivo con mayor reputación de España es Juan Roig (Mercadona) por cuarto año consecutivo; seguido de Ana Botín (Santander) y Amancio Ortega (Inditex). Juan Roig, presidente de Mercadona Completan el ranking del top 10 José María Álvarez-Pallete (Telefónica); Pablo Isla (IE Univerity); María Dolores Dancausa (Bankinter); José Ignacio Goirigolzarri (Caixabank); Antonio Huertas (Mapfre); Isidre Fainé (Fundación Bancaria La Caixa) y Antonio Brufau (Repsol). Top 10 de Líderes con mejor reputación en España. Fuente: Merco Hay que destacar las importantes subidas de Juan Alfaro (Deloitte), del puesto 73º al 41º; Jacques Reber (Nestlé), del 81º al 55º; José Creuheras (Grupo Planeta), del 90º al 66º; o Jesús Encinar (Idealista), del 83º al 60º. Por otro lado, entran este año en la clasificación: Marta Ortega (26º) [Inditex], Fernando Vives (42º) [Garrigues], Juan Abarca (65º) [HM Hospitales], Andrés Romero (78º) [Santalucía Seguros], Sabina Fluxà (91º) [Grupo Iberostar], Bernardo Velázquez (92º) [Acerinox] y Jaume Miguel (100º) [Tendam-Grupo Cortefiel]. Con respecto al liderazgo femenino, los aspectos más destacables son el segundo puesto de Ana Botín (Santander), siendo el mejor puesto de una mujer en los 22 años de medición. Y la entrada de Marta Ortega (Inditex) en el puesto 26º. Por el contrario, se produce un retroceso en el número final de mujeres en el ranking. En concreto, 25 en 2022 frente a las 27 del 2021. Ana Botín, presidenta de Banco Santander
Google y Lanzadera: una alianza para el ecosistema emprendedor de las startups
La aceleradora de empresas impulsada por Juan Roig, Lanzadera, colabora con Google España para dar soporte a las startups situadas en el ecosistema emprendedor de Marina de Empresas. Entre las nuevas iniciativas, destaca la puesta en marcha del programa conjunto ‘CTO as a service’. Mediante este especialistas técnicos de Google Cloud ayudan a las startups de Lanzadera que tengan necesidades continuadas en cuestiones como el diseño y definición de su arquitectura y la elección de tecnología a adoptar. Además, les mentorizan en mejores prácticas para la contratación de talento y ampliación de equipo. Lanzadera también contará con la participación de Google Cloud en su calendario formativo. A través de sesiones generales para el ecosistema y formaciones técnicas dentro del ‘Club de CTO’. Se trata de jornadas donde el perfil de los asistentes es técnico y el contenido de las sesiones es de alto nivel tecnológico. Por ejemplo, recientemente participaron en una sesión sobre Firebase y generación automática de modelos de machine learning. Además, expertos del gigante tecnológico estadounidense complementarán el apoyo del área de cloud a través de mentorías individualizadas. Y en Google Ads y otras herramientas de Google, con el objetivo de ofrecer mayor calidad y agilidad a dudas específicas. Por ejemplo, cómo identificar las mejores estrategias para el go-to market o para las campañas y contenidos. La alianza entre Google y Lanzadera Además, según han informado, de forma recurrente se organizarán eventos de formación con el objetivo de acercar la tecnología al ecosistema emprendedor. Comenzarán el 28 de septiembre, con una jornada denominada ‘Google Cloud Lift Off’. Esta se ubica dentro del programa Google Cloud Universe. Es un programa de formación liderado por el customer engineering de Google Cloud para conocer mejor su plataforma y poder obtener sus certificaciones. Se celebrará en las instalaciones de Lanzadera, donde se acogerá tanto a startups en proceso de aceleración como a corporaciones. Las startups también tendrán la oportunidad de participar en diversos programas. Como Startup School de Google for Startups o acceso a Office Hours con expertos de Google Cloud y Google Ads; donde podrán adquirir habilidades de marketing digital entre otros temas relevantes y acceder a expertos dentro de la compañía para mentorías especializadas. «Una buena implementación de herramientas tecnológicas es fundamental para toda startup. Que los emprendedores de Lanzadera puedan contar con el soporte de expertos del gran referente tecnológico a escala mundial, como es Google Cloud, es un privilegio. Con esta alianza vamos a incrementar las iniciativas que realizaremos de forma conjunta. Siempre con el objetivo de aportar valor a las startups», ha afirmado Javier Jiménez, director general de Lanzadera. «Google Cloud quiere impulsar el crecimiento de las startups innovadoras. Contar con Lanzadera como plataforma en esa labor es fundamental para poder llegar con toda nuestra tecnología y soluciones de marketing a muchos proyectos interesantes en desarrollo que Lanzadera incuba e impulsa», ha comentado Isaac Hernández, country manager de Google Cloud.
El puerto de Castellón obtiene unos ingresos de 30,2 millones en 2021
El Consejo de Administración de la Autoridad Portuaria de Castellón ha aprobado por unanimidad las cuentas anuales de 2021; que recogen unas cifras que reflejan la solidez económica del puerto de Castellón para afrontar inversiones productivas que aumentarán su competitividad. Así, los ingresos ascendieron a 30,2 millones, un 4,83% más que en 2020; síntoma de «recuperación tras la pandemia». Los gastos de explotación crecen un 0,94%, alcanzando los 19,9 millones. Por lo que el resultado de explotación en 2021 ha sido de 10,3 millones de euros frente a los 9,08 millones de euros del 2020. Lo que supone un incremento del 13,26%, gracias a «la buena gestión y a la optimización de los recursos económicos». Teniendo en cuenta las cargas financieras, se obtiene resultado del ejercicio antes de impuestos de 9,6 millones de euros. Frente a los 6,8 millones de euros alcanzados en 2020, es decir, un incremento de 4,12%. Indicadores de solidez financiera de PortCastelló PortCastelló cierra 2021 con buenos indicadores de solidez financiera. El ebitda asciende a 17,7 millones y el cash flow a 15,1 millones de euros. En 2021 el Fondo de Maniobra alcanzó los 65 millones de euros; lo que representa un incremento del 8,1%. El presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón, Rafa Simó, ha destacado que el puerto de Castellón mantiene el nivel de rentabilidad que exige el Organismo Público Puertos del Estado (OPPE) para continuar aplicando bonificaciones y reducción de tasas; con el objetivo de ser un puerto atractivo para sus clientes y atraer nuevos tráficos. Por otro lado, se ha referido a la mejora de los servicios. Gracias a la optimización de las contrataciones acometida durante 2021; y que ha permitido contener el gasto. En el Consejo también se han aprobado las normas del Consejo de Navegación y Puerto de la Autoridad Portuaria de Castellón, así como su composición. Se trata de un órgano de asistencia e información de la Capitanía Marítima y del presidente en el que pueden estar representadas aquellas personas físicas o jurídicas que lo soliciten. Rafa Simó ha informado de los datos de tráfico de mercancías en el puerto; que reflejan un incremento del 16,7% en lo que va de año. Así, PortCastelló contabiliza un total de 9,2 millones de toneladas hasta mayo, impulsado por los graneles sólidos. Solo durante el mes de mayo, el puerto ha crecido un 26,8% en tráfico total de mercancías respecto del mismo mes del año anterior. Otros acuerdos del Consejo del puerto de Castellón Puesta a disposición de los servicios de inspección Soivre de la Dirección Provincial de Comercio de Castellón una superficie de 124 metros; situada en la tercera planta de un edificio en el muelle transversal exterior. Aprobación de la actualización del Plan de Autoprotección del puerto de Castellón. Otorgamiento de concesión administrativa para la ocupación de unas oficinas ubicadas en el edificio Moruno que sirvan de apoyo a la Confederación Empresarial Valenciana-Castellón. Otorgamiento de concesión administrativa a Terminal Marítima del Grao; para la ocupación de un almacén en la zona norte para el almacenaje y guarda de útiles para los trabajos de la estiba. Cambio de titularidad de la concesión otorgada a Juan Serrano González para la ocupación de un despacho junto al antiguo edifico de la Autoridad Portuaria a favor de Juan Serrano González, S.L.U. Adjudicación del concurso para la ocupación y explotación comercial de una terraza bar lounge en la Plaza del Mar al local número 16.
Ni solo ‘riders’ ni un bajo nivel académico: mitos de las plataformas digitales
Las plataformas digitales son un fenómeno cada vez más en auge en la Comunitat Valenciana. Tanto que, ahora, también son dignas de estudio. El secretario autonómico de Empleo, Enric Nomdedéu; Adrián Todolí, profesor de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universitat de València; y, José María Peiró, catedrático de Psicología Social han presentado un informe sobre este sector que concentra cada vez más fuentes de ocupación. El objetivo del estudio es cuantificar el número de personas que trabajan en plataformas digitales; analizar su perfil; sus condiciones; y proponer recomendaciones para que los organismos públicos puedan enfrentarse mejor a los retos que este nuevo tipo de trabajo plantea. Según desprende el informe, en la actualidad hay 400.000 puestos de trabajo ocupados por valencianos. Es decir, el 12% de las personas de la Comunitat Valenciana. Todolí ha explicado cómo el estudio ha derribado algunos mitos que se tenían de este tipo de trabajo. Por ejemplo, el nivel educativo. A este respecto, ha señalado que tan solo el 2% de los trabajadores cuentan con un nivel «bajo o muy bajo». Del mismo modo, ha manifestado que el sector que más concentra este tipo de trabajo no son los famosos ‘riders’ como popularmente se cree, sino el sector profesional, que engloba a abogados, arquitectos o informáticos, entre otros, con un 52%. Nomdedéu ha señalado que este estudio responde a que el de las plataformas digitales «es un mundo totalmente nuevo. Con unas características especiales que desconocíamos y nosotros, como administración pública, tenemos la obligación de incidir en aquellas cuestiones que permitan que las personas encuentren trabajo y que las empresas accedan a esos trabajadores que necesitan; para lo cual hemos de conocer las nuevas realidades en el marco de las relaciones laborales». Los autónomos en las plataformas digitales De las conclusiones emitidas por el profesor de la Universitat de València se desprende también que solo uno de cada cinco trabajadores cuenta con un contrato de trabajo. Un hecho que llama la atención, puesto que en este tipo de plataformas laborales existen el doble de autónomos que de asalariados. Es más, si se compara con la economía tradicional, en esta, los asalariados son seis veces más numerosos que los autónomos. Además del 12% total que conforma la masa de empleados solo para el 2,6% ese es su trabajo principal. Eso sí, la mayoría solo presta servicios en una única plataforma. De hecho, el 60% trabaja los fines de semana «con mucha frecuencia» y, de estos, casi la mitad lo hace más de 10 horas al día «con bastante frecuencia». La conclusión que se extrae de estos datos es que la mayoría de estas personas lo utilizan como «un trabajo secundario que complementa a un trabajo principal con el que no tienen suficiente para llegar a final de mes». Otro dato sorprendente es que uno de cada cuatro paga por prestar sus servicios en las plataformas digitales. Una acción que, como han recordado, «la ley prohíbe». Falsos autónomos El 75% de los encuestados afirma buscar otro trabajo. Y, entre sus prioridades, están en primer lugar la de encontrar otro trabajo como asalariados y, en segundo, que el salario sea «adecuado». Es decir, que los autónomos de las plataformas digitales «prefieren ser asalariados». Aunque si hay otra cuestión que sorprende es la de que de ese 75% uno de cada cuatro buscan trabajo en otras plataformas digitales. De ello se extrae la conclusión de que el problema no es el trabajo en sí, sino las condiciones. En cuanto a los llamados ‘falsos autónomos’, a través de los datos que se han trabajado se ha llegado a la conclusión de que entre 60.000 y 90.000 trabajadores en la Comunitat Valenciana lo son. Otro extremo llamativo que se desprende de este estudio es que el 52% de estos trabajadores son trabajadores profesionales, el 9% del sector de limpieza y cuidados, siendo el sector de los ‘riders’ solamente el 6% del total; con lo que la llamada ‘ley rider’ ha solucionado solamente las necesidades de una pequeña parte de estos trabajadores.
La fintech que dice adiós a cobrar a final de mes
Las condiciones salariales eran hasta hace bien poco una de las variables más importantes a la hora de decantarse por un empleo u otro. Y no es que el sueldo a percibir ya no sea relevante para escoger empresa, pero en la actualidad los candidatos necesitan un plus añadido: el llamado ‘salario emocional’. Los empleados, cada vez más, valoran aspectos como la flexibilidad, la capacidad de conciliar o la diversidad. En definitiva, el bienestar. Los tiempos cambian y el contexto de inflación y de altos precios no ayuda precisamente al ahorro de los trabajadores españoles. Por esa razón, surgió Loonfy, como herramienta para la pérdida de liquidez de los empleados. La aplicación permite el cobro, a demanda y al instante, de la nómina ya devengada. Según comenta Joaquín Montesinos, CPO de Loonfy, «no altera los ciclos de pago, ni el ‘cashflow’ de la empresa», puesto que «es Loonfy quien adelanta el dinero». Una herramienta para atraer y retener el talento «Convierte un día cualquiera en un día de cobro», señala Montesinos. Y es que este beneficio financiero es una «excelente» herramienta para que los departamentos de Recursos Humanos de las compañías atraigan y retengan el talento. No en vano, hoy en día, esta es una asignatura pendiente en muchas empresas. «Loonfy aumenta la flexibilidad de cobro de tu equipo y, por tanto, aumenta la capacidad de atraer y retener talento», comenta. Los beneficios sociales, por tanto, generan «sentimiento de pertenencia y compromiso en los empleados. Y aumenta la motivación y la productividad». «Además, es una buena forma de mejorar tu imagen de marca frente a la competencia», destaca Montesinos. «Loonfy convierte un día cualquiera en un día de cobro» Desde Loonfy destacan que es un producto que tiene ventajas tanto para la empresa como para los empleados. Entre las principales ventajas para las compañías se encuentran la reducción de las gestiones y de los gastos administrativos que conllevan los adelantos de nómina; o, del estrés financiero de los empleados. Resaltan que la herramienta no tiene costes para la empresa y no impacta en su ‘cashflow’. Respecto a los empleados es «100% flexible» y la solicitud se recibe de manera inmediata. «Sin préstamos y sin intereses», agrega. También, ofrecen soluciones de adelanto de remesa para que las empresas tengan una opción de «desahogo» en el pago de las nóminas. Loonfy es la única solución en el mercado que se pone del lado de la empresa y permite configurar sus servicios en función a lo que la empresa necesita. ¿Cómo funciona Loonfy? Las empresas pueden dar de alta a sus empleados en Loonfy de una manera «fácil y rápida». Una vez recibida la invitación de la empresa, el empleado solo tiene que descargar la app y acceder. Si se piden los adelantos, a final de mes la empresa paga el resto de la nómina «como siempre», restando la cantidad adelantada. Aunque la actividad principal aún se centra en el adelanto de nóminas y remesas, la empresa ya tiene la vista puesta en el futuro. Por ejemplo, añadir cursos sobre cómo mejorar la educación financiera de los usuarios o aumentar el número de beneficios que recibe el trabajador.
Ayuso: «No nos pueden subir los impuestos por la puerta de atrás»
La presidenta de la Comunidad de Madrid, Isabel Díaz Ayuso, ha destacado la «histórica» relación que une a su autonomía con la Comunitat Valenciana. Ayuso ha defendido que su gobierno no dejará que «la política falsee la historia». La presidenta ha sostenido esta postura de conexión entre ambas autonomías durante la intervención conjunta que ha mantenido con el presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios, Vicente Boluda. Ayuso ha comparado el modelo de gobierno de su comunidad con el del territorio valenciano. Destacando, especialmente, cómo los madrileños cuentan con el modelo de renta más baja de España. Y ha puesto de relevancia la ausencia de impuestos propios u otros que afectan especialmente a las empresas como son los de sucesiones, donaciones y patrimonio. En sus propias palabras, con este modelo, «se recauda más dinero y, sobre todo, se acaba con la economía sumergida«. Además, en su intervención, ha destacado como la Comunitat es la segunda región de España con mayor endeudamiento. Y ha sugerido que si se imitara el modelo madrileño todas las comunidades autónomas lograrían unos resultados similares. Deuda pública e impuestos Por otro lado, ha puesto sobre la mesa -y rebatido- la repetida expresión de que «Madrid es la autonomía más rica de todas». Según sus datos, la comunidad aporta al Estado el 70% del fondo de garantía social. Y se reitera en que si atrae a inversores y empresas es, precisamente, por su política fiscal. Ha aprovechado para mandar un mensaje al Gobierno central: «No nos pueden subir los impuestos por la puerta de atrás». También ha comentado que en su gobierno se han bajado los impuestos a todos los tramos; siendo las rentas más bajas las que más. No obstante, ha querido resaltar que no «podemos ser un país desagradecido con quien aporta los ingresos», en alusión al tejido empresarial. «El problema de la Comunitat Valenciana no es Madrid», ha sentenciado. Según ha comentado la deuda pública de los valencianos es «el doble que su presupuesto». También ha aportado que el gasto público crece cinco veces por encima de su PIB y que la deuda cuesta a los ciudadanos de esta región 800 euros más que lo que le cuesta a los madrileños.
Fotogalería: Empresarios y directivos asisten a la inauguración de Fang i Pallús
Desde El Club Deportivo Empresarial Alcatí damos un paso más en nuestro compromiso con la puesta en valor de la tradición y la cultura de La Albufera como palanca para crear sinergias en los negocios. En esta ocasión hemos llevado el networking empresarial a Fang i Pallús, una barraca valenciana construida, y ahora acondicionada, según las proporciones y con las técnicas y materiales de toda la vida. Damos así otro paso en la línea de eventos empresariales trazada con Los Atardeceres de Alcatí, con el objetivo de continuar ofreciendo a los directivos, organismos e instituciones, ese valor diferencial. Estos eventos son la mejor carta de presentación de nuestro compromiso y en esta ocasión contamos con la asistencia de grandes nombres como Pablo Ossorio de Bodegas Hispano Suizas que ha amenizado el evento con una selección de sus vinos. En esta ocasión, han sido el rosado Impromptu, el tinto Bassus y el albariño Finca Casa Julia. Un espacio de encuentro y desconexión A la inauguración de hoy le seguirá a finales de año la de un nuevo proyecto en el que estamos trabajando en la actualidad, la Barraca de Aranda. Situada en pleno centro de El Palmar, será el tercer pilar de nuestra apuesta por la cultura tradicional valenciana. La directora de Economía 3, Elisa Valero, ha expresado que como medio de comunicación con 30 años de historia «podemos ofrecer un valor diferencial a las empresas». Y ha añadido: «Generando estos espacios de networking tanto para que os suméis a los eventos que nosotros promovemos, como para que realicéis los vuestros propios». Además, nuestra directora ha querido poner en valor cómo un día se aproximaron un grupo empresarios a esta barraca que «se han sumado al proyecto del Club Alcatí y decidieron darle vida». Porque en Economía 3 sabemos que «los empresarios sois los que mejor sabéis que donde hay actividad hay alegría y que ser emprendedor y apostar por una zona es fundamental para todos los que la habitan». Entre las empresas que nos han acompañado durante la velada estaban Velarte, Gesdocument, Implica, ESIC, Grupo Palma, Micuna, Interglobo, Loonfy, Randstad, Grant Thornton, Tomarial, Opta, Rankia, Xiob Grup, Abervian, Asivalco, Executive Business Mentoring, Cajamar, Bravo Capital, Access ETT, Feria Valencia, Vodafone o Dolores Cortés. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); 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La IX Jornada de Turismo de Benidorm destaca el emprendimiento y la innovación
AVE, AEFA Alicante, APD, Cámara Alicante, CEV Alicante, EDEM y HOSBEC han llevado a cabo la novena edición de la Jornada de Turismo de Benidorm, #eresturismo, en la que se ha analizado el turismo y se ha puesto en valor este sector clave para la economía de la Comunitat Valenciana y de España. La jornada ha dado comienzo con las palabras de bienvenida de Vicente Boluda, presidente de AVE, quien ha puesto en valor la importancia de «una jornada en la que siete organizaciones relacionadas con el mundo empresarial nos juntamos para, todos unidos, concienciar al conjunto de la sociedad de que tenemos que cuidar al turista. Y tratar de dignificar una actividad empresarial clave para nuestro país y a las profesiones que lleva aparejadas. Porque de ello depende cerca del 15% de nuestro PIB, de forma directa y llegando al 30% si hablamos de sus efectos indirectos». Vicente Boluda, presidente de AVE Hacia dónde se dirige el turismo A través de un diálogo entre Fernando Trías de Bes, economista y escritor, y David Rico, director de Hotels & Tourism de CaixaBank, se han dado respuesta a preguntas de actualidad. Como en qué medida se trasladarán los incrementos de costes a las tarifas de los empresarios turísticos; qué perspectivas se tienen de la economía de aquellos países que más turismo movilizan hacia España; o si la innovación en el sector turístico es tan importante como puede parecer. En palabras de Trías de Bes, «la innovación no puede ser ajena a la estrategia de la empresa». «Innovar no es solo romper reglas, sino que consiste en hacer cualquier cosa distinta que aporte valor a la organización», ha puntualizado. Por su parte, Rico anima a los empresarios a «no abandonar la senda de apostar por la inversión y mejorar continuamente la calidad de nuestra planta hotelera; que, tal y como se ha demostrado en el pasado, repercute en el aumento del gasto medio por turista y en los buenos resultados de aquellos hoteles que han invertido en mejoras». Innovación en el turismo Quique Dacosta, cocinero poseedor de tres estrellas Michelin, ha dado una ponencia centrada en la innovación en la que ha relatado su trayectoria. «He apostado por la divulgación del territorio y nuestra obra para ilusionar a los demás y que creyeran, como en su día yo creí, que desde aquí se podría conseguir todo en nuestra industria”, ha relatado. Dacosta ha cerrado su discurso poniendo en valor «la fortaleza de la Comunitat Valenciana para convertirse en una referencia de la excelencia gastronómica y hotelera en toda su pluralidad de estilos». Quique Dacosta, chef tres estrellas Michelin Empresas tecnológicas y turismo En una mesa redonda moderada por Raúl Martín, director corporativo de Producción, Personas y Sistemas de Grupo Martínez y CEO de KM ZERO Food Innovation Hub, tres representantes de empresas pioneras en su sector han compartido experiencias y reflexiones. Martín ha querido posicionar «la tecnología como elemento diferenciador»; que «debe ayudar a capacitar al sector turístico para seguir liderando el turismo mundial aportando propuestas de valor innovadoras y con el cliente en el centro». Miguel Ángel Cintas, CEO de Atribus, ha presentado el caso de esta empresa centrada en el desarrollo y explotación de un software de ‘social listening’ en formato SaaS para la obtención de datos a partir de las redes sociales e internet. Con ellos aplican técnicas de big data e inteligencia artificial para detectar tendencias y ayudarse en la toma de decisiones. Ha concluido que «el turista ha cambiado sus hábitos. Ya no busca un destino, quieren en su vivencia un alto grado de experiencias asociadas a dicho destino, que generen una satisfacción amplia: cultura, gastronomía, patrimonio, ocio». «Es fundamental poder estar liderando siempre los cambios» Pilar Crespo, responsable para España y Portugal en Booking.com, ha expuesto su experiencia desde este metabuscador de viajes para reservas de alojamiento. En base a los datos que manejan desde la plataforma, ha afirmado que «estamos ante una fuerte recuperación de la demanda para el periodo de verano. Con un crecimiento global en reservas del 15% comparado con misma fecha del año 2019 durante el primer trimestre». «España sigue siendo un destino de referencia a nivel mundial para disfrutar de las vacaciones estivales», ha concluido. La CEO de Rusticae, Sara Sánchez, ha destacado: «La mayoría de los alojamientos de Rusticae están en zonas despobladas. Y, en muchas ocasiones, son los que han creado destino, como motores económicos del territorio, apoyando al comercio local, al agricultor, a la ganadería… Sin paisaje no hay turismo, debemos cuidar al sector primario. Es el que permite que podamos ir a visitar el territorio». Y ha concluido que «es fundamental poder estar liderando siempre los cambios. O vamos rápido y estamos cada día con las innovaciones, o podemos tener problemas». Grupo Piñero, un modelo de éxito empresarial Grupo Piñero es uno de los grupos turísticos de referencia en nuestro país. Su CEO y vicepresidenta, Encarna Piñero, ha desvelado en un diálogo con Adolfo Utor, presidente de Baleària, algunas de las claves de su éxito. Desde la perspectiva de empresa familiar, Piñero ha destacado que «nuestro sector se enfrenta a un gran reto común. Un desafío que necesita de todos los actores del sector turismo, tanto públicos como privados. La única vía de conseguirlo es a través del crecimiento económico, inclusivo y sostenible del turismo. En consecuencia, nos permitirá posicionarlo como motor de desarrollo y generador de riqueza». Utor, por su parte, ha destacado la figura de Pablo Piñero, fundador del grupo, que fue «un emprendedor visionario que nos ha dejado un legado modélico». Además, ha augurado que, «a pesar de un contexto adverso, con costes de energía y materias primas disparados, con una inflación galopante, y con un alto grado de inestabilidad geopolítica consecuencia de la invasión de Ucrania, las perspectivas para el sector turístico en la temporada 2022 son inmejorables».
El compromiso de Germaine de Capuccini con la protección de los océanos
La alicantina Germaine de Capuccini nació hace casi 60 años con el objetivo ofrecer los mejores cuidados para la piel. Pero, su labor hoy en día no solo se limita al ámbito cosmético. La nueva línea de la compañía ‘Ocean Respect’ apuesta por el respeto y la protección del medioambiente. Un hecho que se pone de manifiesto especialmente el 8 de junio, Día Mundial de los Océanos. Más de un millón de toneladas de plástico se han acumulado en el mar Mediterráneo y, cada año, se arrojan a él más de 200.000 toneladas más, según informa la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN), en su informe ‘Mare Plasticum: El Mediterráneo’. A menos que se tomen medidas significativas para abordar la mala gestión de los residuos, principal causa de estos vertidos, esta cifra como mínimo se duplicará para 2040. Con motivo de la celebración del Día Mundial de los Océanos, Germaine de Capuccini y Trendsplant, dos marcas alicantinas comprometidas con la gestión responsable de los recursos naturales, con el cuidado de los océanos y la protección de los ecosistemas marinos se unen por una buena causa: concienciar, divulgar y actuar. A nivel mundial, la ONU asegura que cada año se acumulan unos 8 millones de toneladas de plástico en el mar. Si esta tendencia continúa los cálculos estiman que en 2050 habrá más residuos plásticos que peces en los océanos. Una jornada para limpiar los océanos Por ello, ambas marcas se unen al #WorldsOceanDay, junto con las asociaciones Actuamos Alicante y Surfrider España, para hacer un llamamiento a la acción entre sus seguidores y amigos el próximo domingo 12 de junio; mediante una quedada física para recoger residuos de una de las playas de la provincia de Alicante. En concreto, desde la playa del Carabassí (Elche) hasta la playa de la Ermita (Santa Pola) con limpieza en zona de playa, rocas, dunas y bosque. Así pues, el objetivo de esta jornada es limpiar distintas zonas marinas para dar visibilidad a la problemática de la basura que se esconde en el fondo del mar. Se trata de una acción con gran impacto a nivel estatal porque se llevará a cabo en distintos municipios del territorio nacional, según informan. El objetivo es sensibilizar e implicar a la población, empresas, centros educativos y gobiernos acerca de la responsabilidad de cada uno, según su ámbito de actuación, en el mantenimiento de la limpieza y calidad ambiental de nuestras playas. A través del civismo, cambios en la normativa, educación ambiental y campañas de sensibilización. Además, de contribuir al proyecto de Ciencia Ciudadana y de tratar de dar una utilidad a los residuos; con el fin de fomentar el reciclaje y la reutilización. Según recuerdan desde Germaine de Capuccini, unas 700 especies de organismos marinos se ven afectados por este tipo de contaminación. En el Mediterráneo, la ingestión por plástico amenaza a 134 especies (peces, tortugas marinas, mamíferos y aves). De Alcoy a Miami El grupo de cosmética GdC Beauty Group inaugura filial en Estados Unidos y lo hace desde la ciudad de Miami como enclave estratégico que permitirá su expansión territorialmente. Así pues, la filial local del grupo en Miami sirve como base para extender los valores del grupo. Y cubrir las necesidades de los clientes, tal y como han explicado. Además, la filial ofrece una propuesta de educación para apoyar el crecimiento del mercado profesional. «Estamos muy felices de iniciar este proyecto en Miami; ya que tenemos muy clara nuestra apuesta por el sector cosmético, Y seguir apoyando al canal profesional. Sin duda alguna, una muestra más del compromiso del grupo por invertir en el sector de la belleza internacionalmente», ha confirmado Ana Pons, directora corporativa del grupo. La responsable de GdC Beauty Group USA, Natalia Sotelo, ha declarado que se sienten «muy apoyados por la dirección del grupo desde España. Estamos entusiasmados con el reto de llevar a lo más alto en Estados Unidos un proyecto ya tan consolidado y bien posicionado en Europa y Latinoamérica». Curiosamente, Carmen Vidal, una de las mujeres pioneras y clave en la historia de la belleza, recibió la llave de la ciudad de Miami en 1987. Por su labor en la estética profesional. 35 años después la ciudad es ahora escenario de una nueva apertura de filial y un prometedor proyecto en el país.
Importaco aumenta su volumen de negocio hasta los 721,7 millones de euros
Importaco, compañía global de alimentación especializada en frutos secos y agua mineral, ha alcanzado una facturación de 721,7 millones de euros en 2021. Un 9% más que en 2020, según han comunicado. Este resultado muestra el aumento de la actividad del grupo y su creciente implantación en los mercados europeos con la adquisición de Besana en 2020. El beneficio fue de 16,5 millones de euros, un 11% menos que en 2020 (18,4 millones de euros); debido a la absorción por parte de la compañía del aumento de los costes de producción con el objetivo de no trasladarlos a los clientes. Toño Pons, presidente de Importaco «Nuestra actividad en el mercado de alimentación sigue creciendo gracias a los planes de especialización en alimentación saludable. El equipo de profesionales de Importaco ha demostrado durante este año su capacidad para adaptarse a la situación incierta que estamos viviendo. Lo que nos ha permitido obtener unos grandes resultados. En 2022 seguiremos manteniendo nuestra apuesta por la calidad, la especialización y la sostenibilidad como palancas de transformación de la compañía», ha señalado Toño Pons, presidente de Importaco. Calidad, especialización y sostenibilidad El año 2021 ha estado marcado por el avance en los pilares estratégicos del grupo: calidad, especialización y sostenibilidad. A lo largo del ejercicio, Importaco ha realizado inversiones que superaron los 19 millones de euros. Estas inversiones se han dedicado dedicadas principalmente a los centros productivos: un 60% a proyectos de calidad, eficiencia y especialización y un 40% a desarrollo comercial, transformación digital, personas y sostenibilidad. Por negocios, 17,6 millones se invirtieron en Frutos Secos y 2,2 millones en el de Bebidas Naturales. Respecto a los volúmenes, en Frutos Secos se obtuvo un crecimiento de un 9% en volumen, alcanzando los 114,8 millones de kilos. En Bebidas Naturales, Importaco alcanza la segunda posición como empresa nacional dedicada al agua mineral. Con un volumen de 804,9 millones de litros, un 5% más respecto al año anterior. Además, han realizado 70 auditorías de seguridad alimentaria en 25 países y más de 31.000 análisis en parámetros sensoriales, físicos, químicos y microbiológicos en sus laboratorios corporativos. También destaca la actividad creciente actividad en I+D. En 2021, se lanzaron 176 productos nuevos en los mercados de retail, foodservice e industria. La inversión en estos procesos ha superado los 6 millones de euros. Los hitos de Importaco en 2021 Importaco a través de su estrategia de sostenibilidad ha potenciado la integración del desarrollo sostenible en su modelo de negocio: Calidad y excelencia en todos los productos. Importaco continúa con sus planes de especialización basados en la excelencia. La fábrica de pipas situada en Parc Sagunt es libre de alérgenos lo que permite que este producto sea accesible a una mayor población. La compañía ha aumentado la capacidad analítica de los laboratorios corporativos situados en su Centro Tecnológico a través de la acreditación ISO 17025 para la determinación de Ocratoxina A. En total, cada producto que la compañía pone al mercado es analizado de media en 150 parámetros de los cuales el 25% son de seguridad alimentaria y calidad. Apuesta por la innovación más disruptiva. La compañía sigue apostando por la investigación sobre frutos secos. En 2021, Importaco identificó tres bacterias probióticas en sus frutos secos de los géneros Lactobacillus y Pediococcus con actividad antioxidante, antinflamatoria e inmunoestimulante. Para potenciar la actividad en innovación, se inauguró una planta semiindustrial en Beniparrell (Valencia) para completar el proceso de escalado y realizar un lanzamiento rápido de los productos innovadores. Se trata de una planta diseñada para abordar las necesidades del mercado, capaz de adaptar sus procesos al diseño del producto con la máxima calidad y flexibilidad. Ecoeficiencia Fábricas ecoeficientes. Certificó su planta de frutos secos en el estándar Residuo Cero de Aenor y redujo los residuos industriales en este negocio un 20%. El objetivo de Importaco es certificar en este estándar todos los centros de producción del grupo para 2025. El 90% de la energía eléctrica consumida es de origen renovable. Lo que ha permitido evitar la emisión de 15.612 toneladas de CO2. Además, a través de los planes de eficiencia energética, el consumo se ha reducido un 12%. Importaco potenciará estos planes en los próximos años para ser Net Zero en 2050. Empleo, sostenibilidad y formación en Importaco Creación de empleo y desarrollo de las personas. La empresa creó 95 puestos de trabajo, aumentado su plantilla un 6% hasta llegar a las 2286 personas. En cuanto a igualdad, las mujeres ocupan el 50% de puestos del Comité de dirección. Y el 37% de los mandos intermedios y de dirección. En 2021, se impartieron 48.283 horas de formación y se certificaron dos nuevos centros productivos en el estándar ISO 45001 de Seguridad y Salud, alcanzándose los nueve centros de trabajo certificados. Compromiso con la agricultura sostenible. Importaco cuenta con un Plan Global de Agricultura Sostenible donde colabora con 340 agricultores en el cultivo de productos que cumplan con altos estándares de calidad, seguridad alimentaria y sostenibilidad. En 2021, se han superado las 22.590 hectáreas cultivadas con buenas prácticas agrícolas. En Argentina, está desarrollando un proyecto de cultivo propio de cacahuete con 680 hectáreas; que obtuvo una cosecha superior a las 3100 toneladas en 2021. Este proyecto es un laboratorio donde se aplican las mejores prácticas en trazabilidad, detección de riesgos emergentes y sostenibilidad; con el objetivo de lograr que el 100% del cacahuete sea sostenible en 2023. Proyecto de educación nutricional. La compañía ha impulsado junto a especialistas en nutrición el proyecto ‘Come Sano, Crece Fuerte’ para promocionar la alimentación saludable en los colegios de la Comunitat Valenciana. El objetivo del proyecto es concienciar a la juventud y facilitarles herramientas que les permitan cuidar su salud y aumentar su bienestar. En 2021, se llevó a cabo un proyecto piloto en el que participaron 225 niños. El objetivo de Importaco es educar a 3.000 niños en 2022.
La startup que ‘pone a jugar’ a empresas como American Express o Consum
«No hace falta ser Facebook para poder hacer cosas guays con tu equipo». Ese podría ser el resumen a la pregunta: «¿Qué es Prisma?». Aunque, por supuesto, detrás de esas 13 palabras hay mucho trabajo, ganas de emprender y unos fundadores un poco ‘geeks’. Esta startup valenciana nació en 2016 para revolucionar la manera en la que las empresas se relacionan con sus empleados mediante la gamificación. Ya sea para aumentar las ventas, la motivación de los trabajadores, captar talento o, incluso, relacionarse mejor con el cliente, el equipo de Prisma tiene una amplia colección de videojuegos para todas estas cuestiones. ¿Por qué no crear un Candy Crush para formación? ¿O un Juego de Tronos para el equipo de ventas? Ya han trabajado para organizaciones como American Express, Ford, Mr. Jeff, Consum o Global Omnium, entre otras. Economía 3 ha hablado con María Tatay, cofundadora y CEO de Prisma. La startup que pone el juego al servicio de la empresa – ¿Cómo surgió la idea de poner en marcha la empresa? Los tres cofundadores veníamos de ver a nuestro alrededor y de sentirlo en nuestras propias carnes que las empresas podían llevar a cabo muchas acciones para retener el talento que no estaban haciendo. En mi opinión, por ese mal concepto de que parece que solo si eres una gran empresa, como Facebook por ejemplo, puedes ser un referente. No hace falta ser un Facebook para poder hacer cosas guays con tu equipo. El proyecto nace porque los tres teníamos la ilusión de hacer algo juntos, que pudiera servir a otras empresas pequeñas y con perfiles de gente joven como nosotros. También teníamos en común que siempre hemos sido un poco ‘geeks’. Entonces, si el juego estaba presente en nuestras vidas personales por qué no también en la profesional. Además, de una forma productiva. Al principio el freno que nos ponían muchas empresas era la frase: «La gente no viene a jugar, viene a trabajar». Pero, tu puedes poner el juego al servicio de la empresa y de unos objetivos corporativos. – ¿Qué tipo de empresas utilizan más vuestros servicios? ¿Algún sector en específico? En sectores nos hemos encontrado de todo. Tenemos retail, industria, servicios… Eso sí, con lo que más trabajamos es con el departamento de talento y de recursos humanos, por motivos obvios. Los juegos aportan mucho en las relaciones personales, en la formación, a la hora de evaluar el desempeño, de dar ‘feedback’ a los compañeros… También, hemos trabajado con departamentos de ventas. Principalmente, para motivar a las personas para que vendan más a un cierto tipo de cliente. – ¿Me puedes hablar de algún proyecto que hayáis llevado a cabo? Hemos trabajado con Global Omnium para el departamento de atención al cliente, en la parte formativa. Ayudando a esa gente que está atendiendo al cliente para que no tengan que leerse un manual interminable y que a través del juego puedan interiorizar los protocolos de otra manera. En este caso, con un juego de simulación. También hemos trabajado con American Express, no solo con la interiorización de conceptos y procesos, sino también con la transferencia al puesto de trabajo. Lo que hicimos fue crear una herramienta donde tienes diferentes misiones que te van recordando las tareas que tienes que hacer durante el día. De esta manera, se va generando un hábito a través de las recompensas diarias. ¿Son los videojuegos solo cosa de adolescentes? – ¿Creáis los juegos desde cero para cada empresa o tenéis unos juegos ‘base’? Tenemos dos modelos de negocio. Por una parte, productos que hemos desarrollado nosotros y que comercializamos en formato de paquetes. Después, por la naturaleza de algunos clientes, porque son muy grandes o porque tienen necesidades específicas sí que podemos hacer una adaptación de los productos. Lo que sí que hemos notado es que empezar desde cero un proyecto se pide cada vez menos. Sobre todo, desde la pandemia. La gente busca herramientas que ya estén hechas, aunque se puedan adaptar, porque el coste de desarrollar algo completamente a medida es mucho menos económico. «El juego en la empresa no es un tema de edad; es un tema de utilidad» – Da la impresión de que los videojuegos son solo cosa de jóvenes y adolescentes. ¿Reciben los empleados con más edad bien este tipo de iniciativas de parte de sus empresas? Ese discurso me hace gracia porque creo que ya está pasado de moda. La gente adulta, las personas que ahora tienen 50 años, ya jugaban en los recreativos cuando eran jóvenes. Los juegos aparecieron en un momento en el que eran para gente joven, pero conforme hemos ido avanzando en generaciones ya forman parte de todos. Si miras las estadísticas, ¿sabes cuantas mujeres entre 45 y 55 años juegan al Candy Crush, por ejemplo? El juego como cualquier otra cosa en la empresa te tiene que aportar. Entre tener que hacer una evaluación de desempeño en papel o tener un sistema de juego para darle un ‘feedback’ continuo a mis compañeros voy a preferir el juego. No es un tema de edad, es un tema de utilidad. María Tatay, cofundadora y CEO de Prisma – ¿Os habéis planteado desarrollar algún proyecto en el metaverso? El metaverso es algo a explorar. De todas maneras, lo observamos con prudencia. Tú tienes que conocer tu nicho y si mi nicho son empresas del sector de la industria, por ejemplo, el metaverso no es lo que más les preocupa. Va a depender mucho de quién sea nuestro cliente. Estamos atentos a todas las novedades que salen y hemos coqueteado con alguna cosa, pero con prudencia. «La pandemia abrió un nicho: organizar actividades en remoto» – ¿Ha podido favorecer el auge del teletrabajo a este tipo de herramientas? Totalmente. Otro servicio que tenemos es una herramienta para hacer actividades de ‘team building’ en remoto. Antes las empresas organizaban salidas o fiestas de cierre de trimestre, pero cuando estaban todos encerrados en casa durante la pandemia muchas compañías se preguntaron cómo seguir manteniendo esa cultura de empresa. La pandemia nos abrió un nicho: organizar actividades en remoto. También se ha naturalizado mucho más el tema de las reuniones. Antes había casi una obligación por verse o acudir a las oficinas y luego hemos estado dos años viéndonos online y no ha pasado nada. Con la formación yo creo que es un poco igual. Lo que había era reticencia al cambio e incertidumbre. La pandemia nos ha forzado a todas las empresas a buscar modelos alternativos.
Estos son los tres grandes retos para potenciar la economía valenciana
Madrid.- Tres grandes acuerdos para impulsar la economía valenciana y, por ende, la española. Eso es lo que ha reclamado el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, en el Fórum Nueva Economía celebrado en Madrid y al que ha asistido este medio. Las líneas para Puig están claras: un nuevo pacto territorial; otro, por la energía «con determinación»; y, una alianza por el empleo. España, un «mosaico de diferentes teselas» El jefe del Consell ha descrito la propuesta de un nuevo pacto territorial como «una oportunidad inédita» para el territorio. La superación progresiva de la pandemia y el «despliegue» de los ya famosos fondos europeos han marcado, en palabras de Puig, un punto de inflexión para la unión de Europa. Un hecho, el de los acuerdos de Estado, que se pregunta «por qué España no ha sido capaz de forjar» en este aspecto todavía. Ximo Puig ha destacado, en este sentido, que España «no es un muro uniforme», sino «un mosaico formado por diferentes teselas». «El Estado del Bienestar necesita vigorizarse», ha sentenciado. El ‘president’ ha manifestado, como en tantas otras ocasiones, que la Comunitat Valenciana es una de las autonomías peor financiadas de nuestro país. Por ello, reclama una financiación «justa e inaplazable» que «garantice la igualdad entre territorios». Entre las medidas que solicita para potenciar la economía se encuentran la condonación de la deuda que, en su opinión, «obedece a una infrafinanciación injusta». También, la cohesión responsable en la fiscalidad para evitar «paraísos fiscales y la competencia desleal». Además, ha insistido en que los nuevos pactos autonómicos deben incluir «la cogobernanza y la lealtad federal». Al respecto, ha señalado la cuestión del agua «como recurso fundamental para todos los territorios». Por otro lado, ha hecho mención al Corredor Mediterráneo como «una necesidad para España. Es un proyecto que va a generar una mayor competitividad, empleos y riqueza». La apuesta por la energía El segundo acuerdo «necesario» es un pacto por la energía. Puig ha resaltado este como una oportunidad «enorme para España» que desencadenará un «cambio absoluto de paradigma». Para ello reclama agilizar «al máximo la instalación de renovables». «La falta de celeridad es una mala decisión. Es necesaria una alianza entre todos los actores: empresas, consumidores y gobiernos…», ha comentado. Una de las metas más amplias en este sentido es la de alcanzar la autonomía y soberanía energética en el año 2033. Como ejemplo ha citado la construcción de la gigafactoría de baterías eléctricas de Volkswagen en Sagunt. «Esto rompe el falso dilema entre crecimiento y sostenibilidad», ha dicho. También, ha tenido palabras para la inflación, una «palabra maldita» y «catalizadora de populismos». Alianza por el empleo y la economía La tercera «exigencia» de Ximo Puig es un pacto por el empleo. Una alianza «imprescindible entre agentes sociales y empresariales». En este sentido, ha puesto de manifiesto como el territorio valenciano es sede «de dos de los grandes bancos españoles» y un rico tejido productivo y empresarial. Oportunidades para la economía valenciana Puig no ha dudado en su intervención en afirmar que la parte final de la crisis de la pandemia está siendo «una gran oportunidad» para la economía valenciana y española. Respecto a la Comunitat ha hecho hincapié en dos valores: el turismo y el puerto de València. Del primero ha dicho que esta temporada estival se estima que podrá ser superior a la de 2019 (año prepandemia). «Si se confirman muchas de las predicciones puede ser una temporada muy positiva y que genere mucho empleo», ha explicado. También ha destacado como el sector hostelero ha aprovechado, en gran medida, este tiempo para mejorar la planta hotelera y diversificar la oferta de actividades. Por otro lado, Puig ha alabado al puerto: «Es el más grande en cuanto a contenedores de todo el Mediterráneo. Sin él no sería posible que grandes empresas como Ford o ahora Volkswagen estuvieran interesadas en nuestro territorio». Eso sí, respecto al controvertido tema de la ampliación del puerto, ha asegurado que «hay que generar un equilibrio entre el desarrollo económico y la sostenibilidad». Y que hay que «evitar os discursos demagógicos» para que el puerto siga desarrollando ese valor económico que posee.
Fotogalería: La importancia de los Family Office en la gestión del patrimonio
El Club Deportivo Empresarial Alcatí ha acogido una nueva mesa de debate celebrada por Economía 3. Ubicada en un entorno privilegiado junto a las mansas aguas de La Albufera, empresarios y directivos han podido intercambiar impresiones acerca de la importancia de los Family Offices para una adecuada gestión del patrimonio. La mesa de debate ha contado con la participación de Javier Seijo y Miguel Guillem, socio director de Tributación de Empresa Familiar y socio director de Fiscal de EY Abogados en la Comunidad Valenciana y Murcia, respectivamente; Pablo Serratosa, presidente ejecutivo de Grupo Zriser; Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Musketeers Partners; Santiago Royo, CEO y consejero de Invext; y Luis Conte, director general de Enraíza Corporate. El Club Alcatí persigue, entre sus fines fundacionales, el fomento del tejido empresarial y los principios de competitividad y trabajo en equipo. Ello, respetando el entorno y las tradiciones valencianas, entre las que se encuentran el deporte de la Vela Latina o la gastronomía típica de la zona. Sin duda, un paraje único para poner sobre la mesa cuestiones como cuál es el objetivo de la family office; cómo se debería estructurar y separar el patrimonio familiar del empresarial; o cómo se gestionan y organizan las inversiones. ¿Qué opinan las Family Office? Durante la jornada, Pablo Serratosa ha concluido que las empresas familiares «tienen una serie de características que las hacen especiales». Además, concentran la gran mayoría de compañías en España y Europa y, por tanto, «no hay que olvidar que generan empleo y riqueza para la economía». Por su parte, Santiago Royo ha insistido en la importancia de «profesionalizar» este tipo de empresas. «Hay que trabajar mucho con la familia, aunque aún sean jóvenes, para conseguir que más del 3% superen la barrera de la tercera generación», ha recalcado. Luis Conte ha comentado que hay que poner en valor, tanto a la empresa familiar como a los autónomos, «que son el germen de las futuras empresas familiares». Y que hay que fomentar aún más en nuestro país el emprendedurismo. En la misma línea, Juanvi Tamarit señala también que hay que profesionalizar las compañías y, sobre todo, «aprender a rodearse de personas externas con talento, que son las que te van a ayudar a tener éxito». Puedes consultar el informe sobre Family Office elaborado por EY aquí. **El debate completo estará disponible en la edición de junio de la revista de Economía 3** #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Las 50 aerolíneas más valiosas del mundo remontan el vuelo tras la pandemia
Las aerolíneas cayeron en picado durante los tiempos más duros de la pandemia, pero después de dos duros años el sector comienza a remontar el vuelo. El fin de las medidas restrictivas de movilidad fue, sin duda, el gran empujón que compañías de todo el planeta necesitaban. Según un informe publicado por Brand Finance, el sector aéreo ha experimentado en el último año un crecimiento del 15% en valor de marca. Estas son las 50 marcas más valiosas y fuertes del mundo del sector aerolíneas. Radiografía del sector aéreo El sector aerolíneas crece este año 9.333 millones de euros, un 15% más en valor de marca que en 2021. Posee un valor conjunto de 71,9 millones de euros. España es el 16º país que más valor aporta al ranking con solo dos marcas; que suman una aportación del 2% de valor total de marca al ranking. Este año, la aportación de las dos aerolíneas españolas al ranking crece un 24% con respecto al año pasado. Por delante, de países como Qatar, Corea del Sur, Francia, Turquía y Malasia, que, aunque al igual que España aportan 2% al ranking con una o dos marcas, sus marcas crecen menos. A excepción de Singapur cuyas marcas también aumentan de valor y en conjunto aportan un 37% más, siendo el país que más crece en aportación. Por otro lado, la aportación española supera a la de países como Chile, Rusia, Holanda, Tailandia, India, Hungría, Nueva Zelanda, Arabia Saudí y Suiza. Su aportación es del 1% al ranking con tan solo una marca. Una española, la aerolínea que más crece Iberia es la marca de aerolíneas que más ha crecido en cuanto a valor de marca del ranking Brand Finance Airlines 50. La aerolínea bandera española ha registrando un impresionante crecimiento del 37,6%. Le sigue de cerca Singapore Airlines, que ha aumentado su valor de marca en algo menos del 37,4%, hasta los 1.780 millones de euros. Además, Iberia es la marca española con mejor puntuación de la clasificación sectorial internacional. Sube 3 posiciones este año hasta el puesto 31 del ranking. Registra un incremento en valor de marca del 37,6% respecto a 2021, lo que se traduce en un aumento de 211 millones de euros con respecto a 2021. Por su parte, Vueling es la segunda aerolínea española con más valor de marca y la segunda marca que aporta el grupo IAG al ranking. Este año incrementa su valor un 0,6% remontando la caída de 2021. El incremento superior de otras marcas del ranking la hace bajar 3 puestos hasta colocarse al final de la tabla, en el puesto 50. Iberia fue la única aerolínea del grupo que dio beneficios en las últimas cuentas presentadas por el grupo en el tercer trimestre de 2021. Mientras que Vueling alcanzó el ‘break even’, es decir, dejó de presentar pérdidas y alcanzó un punto de equilibrio. Las tres marcas de aerolíneas que han recuperado el valor prepandemia Según indica el informe, solo tres marcas han recuperado el valor que tenían en 2020: Singapur Airlines (crecimiento del 11% desde 2020), Iberia (crecimiento del 3%) e Indigo (crecimiento del 8%). De las dos marcas españolas del ranking, Iberia no solo recupera el valor que poseía antes de la pandemia sino que lo incrementa en un 3%, si comparamos con datos de 2020. ¿Cuáles son las aerolíneas más valiosas del mundo? La estadounidense Delta mantiene la primera posición como aerolínea más valiosa del mundo, valorada en 6.318 millones de euros. Delta supera a su competencia con el valor de marca más alto del ranking, un 27% más respecto a 2021; que ahora supera los 6,3 millones de euros. La principal aerolínea estadounidense ha desplegado varias novedades a lo largo del año para fidelizar a sus clientes en tiempos de baja demanda. Entre ellas, seis nuevas rutas transatlánticas que se suman a su red actual y nuevos centros de operaciones asociados en toda Europa en Londres, París y Ámsterdam, entre otros. Además, Delta ha invertido en aerolíneas de todo el mundo, como Aeroméxico (cuyo valor de marca ha aumentado un 43,6%); Virgin Atlantic (cuyo valor de marca ha aumentado un 27,6%); Korean Air (cuyo valor de marca ha aumentado un 16,7%) y China Eastern (cuyo valor de marca ha aumentado un 7,8%). ¿Y las más fuertes? Además de calcular el valor de la marca, Brand Finance también determina la fuerza relativa de las marcas a través de un cuadro de mando equilibrado de métricas que evalúan la inversión en marketing, el patrimonio de marca y el rendimiento empresarial (resultados de negocio). De esta forma, WestJet -cuyo valor de la marca ha aumentado un 23,5%, hasta los 475 millones de euros- es la marca de aerolíneas más fuerte del mundo. Con un índice de fortaleza de marca de 84 sobre 100 y la correspondiente calificación de marca AAA. La aerolínea canadiense ha reforzado su identidad de marca en todo Canadá con la incorporación de 24 nuevas rutas en todo el país. Lo que ha hecho que los clientes canadienses sientan una mayor afinidad con la marca. Esta se está recuperando todavía del impacto de la covid-19 y ahora opera más de 500 salidas diarias por primera vez desde la pandemia.