Mujeres al Timón
El principal exportador de aceite de oliva español augura una campaña difícil
El «oro líquido» es el mejor embajador de la cultura gastronómica española. Sus innumerables cualidades y atributos saludables son, sin duda, un potente reclamo para el resto de países del planeta. Un hecho que Sovena, empresa líder del sector del aceite envasado en España y la mayor exportadora de aceite de oliva del mundo, conoce bien. Con una plantilla superior a las 1.100 personas y una facturación de 1.300 millones de euros en 2021, la compañía tiene operaciones directas en diez países y exporta a más de 70. De origen portugués, en España Sovena cuenta con dos fábricas para el envasado de aceite de oliva y el molturado, refinado y envasado de aceite de girasol ubicadas en Brenes (Sevilla) y Andújar (Jaén). Además, tiene una fábrica de aderezo de aceituna en Plasencia y dos almazaras en la ciudad de Jaén. Jorge de Melo, CEO de Sovena. Jorge de Melo, CEO de Sovena, explica a Economía 3 que actualmente España es el mercado más importante en volumen para el Grupo, representando el 46,64 % del total. «Si nos ceñimos a Sovena España, somos uno de los principales operadores del sector, con un volumen de 228 millones de litros de aceite envasado en 2021, de los que 115 corresponden a aceite de oliva y los 113 restantes a semillas. Además, llevamos más de década y media liderando el capítulo de la exportación de aceite de oliva de España. Nada menos que 81 millones de litros envasados y 49 toneladas de aceite de oliva a granel», amplía. Apuesta por la «marca blanca» Cuando desembarcó en España, la compañía decidió crecer a través de la marca de distribuidor o «marca blanca» (MDD). «Optamos por la marca de distribuidor al entender que entrábamos en un mercado en el que ya existían muchas marcas propias que, además, estaban perfectamente posicionadas, lo que hacía aún más complejo el hecho de lanzar una marca propia. Esto nos permitió impulsar el negocio y consolidar nuestro liderazgo», señala De Melo. Aunque recientemente han introducido marcas propias como Flor de Olivo y Fontasol, que «poco a poco están encontrando su hueco», la marca de distribuidor «sigue y seguirá siendo a corto y medio plazo en España nuestro foco principal». Un producto «singular» El directivo tiene muy claro que el suyo es un producto cargado de beneficios. «El aceite de oliva virgen extra es un producto singular, con sabor, natural, beneficioso para la salud y base de una dieta mediterránea sana y equilibrada», expresa. Aunque no se limita solo a la parte nutricional: «Desde un ángulo social, ayuda a mantener a la población en el medio rural, evitando que muchas zonas agrícolas queden despobladas. Medioambientalmente es innegable la extraordinaria aportación del olivar a la huella de carbono. Y tampoco podemos olvidar los subproductos, que sirven para generar energía o compost con los sobrantes orgánicos». Entre sus carencias echa en falta un mercado de futuros «fuerte y solvente» que sirva «de bisagra» entre oferta y demanda y «favorezca la adaptación operativa con los clientes». Otro punto fundamental, en su opinión, es trabajar en la consolidación de una cadena alimentaria «más sostenible e inclusiva para todos los eslabones, con precios que cubran los costes de producción, que nos permita mejorar la profesionalización del sector y en la calidad, trazabilidad y seguridad alimentaria de los productos comercializados». También destaca como crucial invertir en políticas hidrográficas que den estabilidad a los regadíos y que permitan mantener producciones y rentabilidades «dentro de un contexto medioambiental alterado por el cambio climático y cada vez más complejo e incierto». Seguridad y calidad ¿Están preocupados por el efecto que pueda tener el cambio climático? «El cambio climático no es un tema nuevo, pero claramente ha ido creciendo en preocupación», responde De Melo. Lo cierto es que la empresa ya ha puesto en marcha algunas acciones como modelos predictivos que anticipan y garantizan la optimización de los recursos, principalmente el agua. Asimismo, en este campo, Sovena ha explorado nuevos cultivos y variedades que se adaptan mejor al clima. Además, han apostado por la entrada en el capital de EcoXperience, una start-up que transforma aceites de cocina usados en detergentes ecológicos. Todo es poco para un producto en el que la calidad es «irrenunciable». «Nuestros esfuerzos se enfocan en seguir impulsando la calidad de un producto que ya el consumidor asocia intrínsecamente a calidad», declara. Y añade: «La seguridad es prioritaria para la industria agroalimentaria, de la que formamos parte. Es lo primero que como sector hemos de garantizar». Guerra de Ucrania A pesar de la buena salud de la que goza el aceite de oliva, el sector ha tenido que hacer frente a varios contratiempos en los últimos meses. «Desde el inicio de la pandemia hemos asistido a circunstancias muy complejas. Además de los altibajos de la campaña 2021-2022 de aceite de oliva y de la escasez de girasol derivada de la guerra de Ucrania, también hemos de tener en cuenta el impacto que tuvo la covid-19: incrementó nuestros costes logísticos y provocó un importante encarecimiento de los insumos», comenta. Y aunque «parece que el mercado no está tan tensionado», se avecina una campaña de aceite «muy difícil, inmersos, además, en un entorno de costes altos e inflación del que no va a ser fácil salir. Un escenario muy complicado de gestionar, en el que todos los insumos tienen un coste elevado. Ante esto, continuaremos reforzando la eficiencia de manera transversal para amortiguar el impacto de estos costes en el precio final», asegura. En su caso, la solución pasa por ponerse manos a la obra y no dejar nada al azar: «Incorporamos continuamente mejoras en todos nuestros procesos, tanto de envasado como logísticos; apostamos por la I+D+i como palanca de crecimiento; y mantenemos nuestro compromiso con la sostenibilidad introduciendo mejoras energéticas, como por ejemplo proyectos de autoconsumo por medio de placas solares en algunas de nuestras instalaciones». Además de seguir suministrando aceites de oliva y aceitunas de mesa a clientes de todo el mundo, también tienen tiempo para «explorar» nuevos proyectos agrícolas como es el caso de la almendra o el aguacate.
La farmacéutica que vende 560 M y destina el 60% del beneficio a impacto social
Cuando una marca consigue hacer que su nombre califique un producto es señal del prestigio que le precede. Es el caso de la empresa que hoy entrevistamos, su conocido Gelocatil es la metonimia perfecta cuando nos duele la cabeza. Pero la farmacéutica Ferrer esconde muchos otros valores. Fundada en 1959 con sede en Barcelona y nueve filiales internacionales, cuenta actualmente con un equipo de más de 1.700 profesionales. Su propósito no es otro que generar un impacto positivo en la sociedad, ofreciendo soluciones terapéuticas transformadoras, con un creciente enfoque en las enfermedades pulmonares vasculares e intersticiales y en los trastornos neurológicos. Ferrer está especializada principalmente en las áreas del sistema nervioso, la medicina intensiva cardiovascular, el cardio metabolismo, el dolor y el autocuidado (con productos de dermocosmética, repelentes y de nutrición infantil). En 2021, la compañía facturó 563 millones de euros y destinó un 61,4% de sus beneficios netos a causas sociales y medioambientales. Además, es una de las empresas más solventes de España según nuestro Ranking de Solvencia. Hablamos con Mario Rovirosa, CEO de Ferrer. Más de 60 años como empresa familiar, con una proyección internacional muy marcada y unos números imponentes, ¿cómo se consigue mantener la esencia fundacional con el paso de los años? Ferrer está en su segunda generación y tiene su propiedad muy concentrada. Asimismo, tiene claro que su gestión debe ser siempre 100% profesionalizada. Tanto el legado familiar como los retos de futuro tienen que ver con asegurar que el propósito de la empresa y su profesionalización sigan siendo pilares de la empresa. Siempre cumpliendo con los más altos estándares de desempeño social y ambiental, transparencia y responsabilidad empresarial, en todos los territorios donde tenemos presencia directa. ¿Cuáles son los pilares que sustentan el modelo de negocio? Todo el equipo de Ferrer estamos impulsando una nueva forma de hacer negocios y de estar en el mundo, donde nuestra actividad cree más valor social y ambiental del que consume. A principios de este año, entramos en la comunidad B Corp, una agrupación de empresas orientadas a construir una economía más inclusiva y sostenible. Y, para nosotros, esta certificación significa el reconocimiento a la estrategia corporativa que definimos hace cinco años y que gira alrededor de las personas y del desarrollo de su talento; de la protección del planeta, y la lucha por tener una sociedad más justa y equitativa. Este es solo el principio del camino y nuestro compromiso es seguir trabajando para continuar generando un impacto positivo en la sociedad. Vuestros productos se comercializan en 128 países de todo el mundo, ¿qué supone para Ferrer la internacionalización? ¿Qué porcentaje del negocio representa? Actualmente, el principal mercado de Ferrer es España, con el 44% del total de las ventas. A nivel internacional (56%), Centroamérica y México son los dos mercados principales, y ambicionamos tener un fuerte crecimiento en Europa y USA, donde contamos con plantas de producción. Integridad, honestidad y solvencia Ferrer se sitúa dentro del top 1.000 de las más solventes de 2020 en España. ¿Cuál es el secreto para lograrlo? ¿Qué supone para vosotros? Por un lado, diría que ha sido la apuesta por fomentar una cultura centrada en las personas, basada en la confianza y en la responsabilidad; donde se impulsa el bienestar integral y un entorno de trabajo respetuoso, ético e inclusivo. El pasado año, fuimos reconocidos en España, México y Portugal como un excelente lugar para trabajar (Great Place to Work®), acreditando así nuestra capacidad de atraer y retener a los mejores profesionales. Además, la compañía fomenta la protección del medioambiente y apoya a personas en situación de vulnerabilidad para asegurar la igualdad de oportunidades. Pero, además, estamos convencidos de que solo podemos alcanzar nuestros objetivos a través de una conducta íntegra, honesta y solvente. Por eso, ponemos todos los esfuerzos necesarios para asegurar una actuación ética y fiable en toda nuestra actividad; porque prestamos atención a los resultados y a la manera en cómo los alcanzamos, siendo plenamente conscientes de que la integridad, la honestidad y la solvencia deben presidir la toma de todas nuestras decisiones. En tu opinión, ¿qué retos y oportunidades tiene por delante el sector farmacéutico? La digitalización del negocio, las constantes alteraciones en la cadena de valor, la cooperación entre la industria y los organismos reguladores para mejorar el acceso de los pacientes a los tratamientos innovadores… son solo algunos de los retos que tenemos por delante. Pero más allá de nuestro sector, creo que el mundo empresarial en su conjunto tiene el reto de redefinir sus metas y el sentido del éxito. Ante los numerosos desafíos a los que se debe enfrentar nuestra sociedad y el conjunto de la humanidad, poco sentido tiene seguir pensando en estrategias que nos beneficien individualmente. Está claro que ninguna persona, empresa u organización es ajena a retos globales como el cambio climático o una pandemia como la vivida. Por ello, todas las empresas tenemos el reto de orientarnos no solo a los beneficios económicos, sino también y principalmente al bienestar de las personas, las comunidades y el planeta. ¿De qué manera apostáis por la innovación? Consideramos que la innovación es una parte inherente a nuestra actividad farmacéutica; con el compromiso de buscar y desarrollar nuevas alternativas terapéuticas dirigidas a dar respuesta a necesidades médicas no cubiertas; lo que genera valor para el paciente, los profesionales de la salud, los sistemas sanitarios y la sociedad. De hecho, en nuestro propósito de aportar valor significativo y diferencial a las personas que sufren dolencias graves, también hemos definido una clara estrategia global encaminada al desarrollo de una cartera de productos innovadores capaces de transformar la vida de estos pacientes. Enfermedades en las que trabajan A raíz del conocimiento y la experiencia que hemos adquirido en enfermedades como la hipertensión arterial pulmonar, en las enfermedades intersticiales del pulmón y en el deterioro cognitivo, dirigimos nuestros esfuerzos al desarrollo de productos en dos áreas terapéuticas principales: las enfermedades pulmonares vasculares e intersticiales y los trastornos neurológicos. En ambas áreas convergen enfermedades raras o de baja prevalencia, frecuentemente carentes de tratamientos apropiados o autorizados. Por ese motivo, el compromiso de Ferrer con la investigación y el desarrollo de tratamientos en esos ámbitos resulta crucial para mejorar la vida de los pacientes afectados, así como para gestionar de manera eficiente los recursos sanitarios. En el contexto económico actual, ¿en qué situación se encuentra la investigación española? Centrándonos en el ámbito de la salud, cabe decir que España es a día de hoy uno de los mejores países del mundo para realizar ensayos clínicos de medicamentos gracias a la apuesta por la innovación, la excelencia científica y la colaboración de todos los agentes del sector. En este sentido, ha sido clave la implicación de los profesionales sanitarios, los centros hospitalarios, los pacientes, las empresas del sector sanitario y el apoyo del sector público. Llegados a este punto, el reto ahora es la transformación del conocimiento generado en resultados en la salud y bienestar para los pacientes, y tener un impacto positivo para el conjunto del sistema sanitario y la sociedad. ¿Qué ejemplos concretos puede explicarnos sobre la apuesta de la compañía por la sostenibilidad? La sostenibilidad es uno de los ejes estratégicos de Ferrer para alcanzar nuestro propósito de generar un impacto positivo en la sociedad. A través de nuestro eje estratégico orientado a la preservación ambiental del planeta, encarrilamos toda nuestra actividad para hacer que la compañía y su entorno sean cada vez más sostenible, contribuyendo a que la economía avance hacia un modelo más verde y circular. Por ejemplo, en 2021, alcanzamos una reducción de la huella de carbono global del 18,9%, acercándonos al objetivo marcado para 2030 del 25%. Y también logramos una valorización del 76,5% de los residuos de Ferrer a nivel global, gracias a acciones como el tratamiento, el reciclaje, la recuperación y el compostaje, entre otras. En el ámbito del packaging, además, Ferrer inició en Costa Rica el proyecto Ecoins, un programa de logística inversa que permitió la recuperación de más de 4.500 toneladas de materiales en más de 450 puntos de recolección. Con este proyecto, nos posicionamos como la primera farmacéutica en asumir la recuperación de medicamentos de desecho y cumplir con las indicaciones de la ley costarricense en cuanto a la Responsabilidad Extendida del Productor. ¿Qué otros proyectos tenéis en mente a medio/largo plazo? Trabajamos para que nuestro negocio sea sostenible a largo plazo. Siendo conscientes de que aún nos queda mucho camino por recorrer, queremos ser impulsores de una nueva forma de hacer negocios y de estar en el mundo. Creemos que nuestra actividad como compañía farmacéutica también puede ser un medio para generar cambios sociales sustanciales, en favor de una economía más sostenible y una sociedad más justa y equitativa, favoreciendo la igualdad de oportunidades.
La líder mundial en producción de dorada y lubina abrirá otra granja en Alicante
Avramar es uno de los mayores productores de pescado premium del Mediterráneo, y líder mundial en las categorías de dorada y lubina. Nacido de la fusión de las cuatro principales empresas acuícolas griegas y españolas –Andrómeda Group, Nireus, Selonda y Perseus, esta última especializada en la producción del pienso–; detrás de este proyecto existen cuarenta años de experiencia en el sector. El director general de Avramar en España, Tahiche Lacomba, revela qué papel juega en la acuicultura mediterránea y cuáles son los planes de futuro de esta compañía que opera en el ámbito internacional y está presente en 40 mercados. – ¿Qué importancia tiene la Comunitat Valenciana en su negocio? Nuestra actividad está muy vinculada a las tres provincias. Contamos con oficinas en Valencia y en la provincia de Castellón se ubican nuestra hatchery (criadero), uno de nuestros centros de cultivos marinos y nuestra planta de procesado. Alicante, por su parte, acoge otros tres centros de cultivo en mar abierto situados en Calpe, La Vila Joiosa y, el más reciente, en El Campello. Este último ya está a pleno rendimiento con una producción potencial de 5.000 toneladas al año. Está integrado por 40 viveros en los que se cultivan doradas, lubinas y Corvina Rex, el producto estrella de la compañía en España. – Como apuntas, la compañía está fuertemente implantada en el municipio alicantino de El Campello. ¿Cómo ha sido recibida? La relación con las instituciones y la sociedad de El Campello es magnífica. Nuestra actividad ha sido recibida de muy buen grado, tanto por parte de las autoridades locales como por la cofradía de pescadores del municipio. Actualmente, contamos con una nueva licencia que nos permitirá instalar una granja de características similares a la existente que se situará un poco más al sur que esta. Su construcción arrancará en 2023 y en los próximos dos años está prevista la primera siembra. Cabe señalar que la acuicultura responsable que promovemos desde Avramar nos permite ofrecer un pescado saludable y nutritivo que, además, cultivamos de manera sostenible en perfecta armonía con el medioambiente. Asimismo, nos esforzamos por aportar valor añadido a las comunidades locales en las que nos implantamos. En el caso de El Campello, la compañía tiene en plantilla a 22 personas y tenemos previsto generar nuevos puestos de trabajo. Por otro lado, programamos actividades lúdico-divulgativas, como visitas de escolares y otros colectivos del municipio a nuestras instalaciones marinas, con el fin de acercar la acuicultura a los ciudadanos y que conozcan sus bondades. – ¿Por qué el papel de Avramar es clave en la nueva era de la acuicultura mediterránea? El grupo acuícola se define por su misión de llevar el Mediterráneo a la mesa de los consumidores de todo el mundo, bajo el lema ‘Better Fish, Better Lives’, y lo hace con el máximo respeto por los peces y por el medio marino. No debemos olvidar que en la génesis de Avramar se halla la fusión de las cuatro principales empresas acuícolas griegas y españolas, unidas por su pasión por el mar, y que pronto se ha erigido en el mayor productor de pescado premium del Mediterráneo. La compañía opera internacionalmente distribuyendo sus productos directamente a más de cuarenta mercados. Cabe destacar que este año ha asistido –por primera vez como Grupo– a Seafood Expo North America (Boston) y a Seafood Expo Global (Barcelona), ferias en las que hemos podido desarrollar sinergias y colaboraciones muy interesantes. – ¿Qué ha hecho posible que el Grupo alcance ese posicionamiento global? Somos enormemente exigentes en todo el proceso: desde la eclosión y cría de los alevines hasta la comercialización de productos de valor añadido; pasando por el cultivo en mar abierto, la pesca, el procesamiento e incluso la elaboración del alimento de nuestros peces. Una trazabilidad que nos permite adoptar la tecnología blockchain para ofrecer a clientes y consumidores una total transparencia hasta la llegada del pescado al plato. Además, nuestra sólida apuesta por la I+D+i nos desmarca de la competencia. El hecho de controlar la cría nos permite alcanzar la máxima calidad en cada una de las especies, tanto en términos de salud y resiliencia de los peces como a la hora de ofrecer a los consumidores un pescado de calidad premium. Así, nuestra compañía ha sido galardonada recientemente por el International Taste Institute de Bruselas con sus premios ‘Superior Taste’, que han reconocido la lubina, el pargo rosado y la corvina de Avramar en diferentes categorías.
El Grupo Lego celebra su 90º aniversario aumentando un 17% sus ventas
El Grupo Lego ha obtenido unos ingresos en el segundo semestre de 2022 de 27.000 millones de coronas danesas (unos 3.630 millones de euros). Los ingresos para este periodo han crecido un 17% en comparación con el mismo período en 2021. Según comentan, motivados por la fuerte demanda. Las ventas al consumidor crecieron un 13%. Superando a la industria del juguete e impulsando el crecimiento de la cuota de mercado a nivel mundial y en los mercados más importantes. El director general, Niels B. Christiansen, ha señalado: «Tuvimos un buen comienzo en 2022. Estamos muy satisfechos con nuestro desempeño a lo largo de estos seis meses. Lo que superó las expectativas tras un 2021 excepcional. A pesar de la incertidumbre global, experimentamos mayores ventas llegando a duplicar los dígitos, motivado por la demanda de nuestra sólida cartera y la ejecución de nuestro increíble equipo humano». «Además, este año es especial, ya que recientemente hemos celebrado nuestro 90 aniversario. Estamos agradecidos de que, después de casi un siglo, el juego Lego siga siendo relevante y continúe inspirando a familias y niños», ha añadido. ¿Cómo está siendo el 2022 para Lego? El fuerte crecimiento de los ingresos y el flujo de caja libre permitieron al grupo acelerar significativamente las iniciativas estratégicas y compensar la inflación de costes en materias primas, energía y transporte de mercancías. Al mismo tiempo que mantuvo estables los beneficios operativos; llegando a alcanzar los 7.900 millones de coronas (1.062 millones de euros). Durante la primera mitad de 2022, Lego se centró en expandir su capacidad de fabricación y construir niveles de producción más saludables. Mientras aumentaba la productividad tras un período prolongado de tasas de crecimiento excepcionales, hasta alcanzar su capacidad máxima en 2021. Debido a estas inversiones aceleradas, el flujo de caja libre ha sido de 3,8 mil millones de coronas, en comparación con los 5,8 mil millones del mismo período del año anterior. Por su parte, el beneficio neto se mantuvo sólido en 6.200 millones de coronas danesas (833 millones de euros), igualando el resultado del mismo período de 2021. «Fuerte demanda» de los productos En este sentido, Christiansen ha añadido: «Para la segunda mitad de 2022, seguimos experimentando una fuerte demanda de nuestros productos. A largo plazo, esperamos que el crecimiento de los ingresos brutos se normalice a niveles más estables». «También seguiremos reinvirtiendo en nuestro negocio y aceleraremos iniciativas como la innovación de productos, la digitalización, la capacidad de producción, nuestra red minorista y la sostenibilidad para mantener el impulso y lograr un crecimiento sostenible a largo plazo. Estas importantes inversiones nos posicionarán bien en el futuro para llevar el aprendizaje a través del juego a más niños en todo el mundo», ha agregado. Fans de todas las edades Durante los primeros seis meses de 2022, las ventas al consumidor crecieron en todos los mercados. Con desempeños especialmente sólidos en América, Europa Occidental y Asia Pacífico. El crecimiento fue impulsado por la continua demanda de la amplia y diversa cartera de productos con que cuenta la compañía. Algunas de las líneas más destacadas en lo referente a ventas han sido: Lego Star Wars, Lego Technic, Lego Icons (anteriormente Creator Expert), Lego City, Lego Harry Potter y Lego Friends. La cartera de este año es la más grande registrada y abarca a constructores de todos los niveles y edades. Incluye productos Lego que reflejan una amplia gama de intereses, desde el arte y el diseño, pasando por coches hasta temáticas relacionadas con la música, el deporte, e incluso, el espacio. En abril, el grupo anunció una asociación a largo plazo con Epic Games en la que las dos compañías han unido sus fuerzas para crear experiencias digitales divertidas y seguras para los niños en el metaverso e inspiradas en las infinitas posibilidades del ladrillo Lego. Hacia un futuro digital en Lego La compañía ha expandido su red de tiendas a nivel global en los primeros seis meses. Abriendo 66 nuevas tiendas, 46 de las cuales se sitúan en China. Esto eleva el número de tiendas a nivel mundial a 833. También ha optimizado su capacidad en el canal e-commerce a través de sus plataformas. Por otro lado, en junio, el Lego inauguró oficialmente un centro digital en Copenhague. Al mismo tiempo, aumentó el equipo digital global en casi un 40% en los primeros seis meses de 2022. En esta línea, la compañía se compromete a triplicar el personal en un periodo de tres años. Hasta llegar a las 1.800 personas en todo el mundo. Al mismo tiempo que fortalece el comercio electrónico; actualiza la infraestructura digital e impulsa la transformación digital en toda la empresa. Compromiso sostenible La sostenibilidad es otro de los puntos clave para la compañía. Por eso, el Grupo Lego ha dado pasos en su ambición de fabricar sus envases con materiales de origen sostenible, de cara a finales de 2025. Además, en el mismo mes, la compañía anunció planes para abrir su segunda fábrica con emisiones neutras de carbono en Virginia (Estados Unidos), como la que ya anunció el año anterior en Vietnam. Es destacable que los requisitos de energía de ambas instalaciones se compensarán con energía de fuentes renovables del entorno.
Hablamos con el presidente del Grupo de Alimentación que factura 1.446 millones
Aunque sus orígenes, en 1954, se remontan a la apertura de una pequeña tienda de comestibles en Alhama de Murcia, hoy en día los productos de esta empresa están presentes en 82 países alrededor del mundo. En su lugar de origen, España, ocupa un espacio reservado en ocho de cada diez hogares, según el informe ‘Brand Footprint’ de Kantar Worldpanel. El Pozo Alimentación, integrado en el holding Grupo Fuertes, es una empresa líder en alimentación y pionera en productos saludables, tanto en carnes frescas como en productos elaborados y curados, que ofrece más de 1.500 referencias de alimentación. Su facturación en 2021 fue de 1.446 millones de euros, un 3,9 % más que en el ejercicio anterior. En palabras de Tomás Fuertes, presidente de Grupo Fuertes, este incremento “está impulsado por el significativo posicionamiento de la marca, la innovación en productos de alto valor añadido y el avance en la exportación”. Casi 70 años de historia – ¿Cómo ha evolucionado a lo largo de estos años la compañía? – Partimos de unos orígenes modestos, con una pequeña tienda de comestibles en Alhama de Murcia, localidad donde se ubican nuestras instalaciones, regentada por mi padre. Con el tiempo, hemos ido profesionalizando nuestra actividad y creciendo de forma sostenible. La reinversión continua nos permite ejecutar nuevos proyectos y centrarnos en la innovación y el talento. Estamos satisfechos de contribuir a la sociedad con diversas iniciativas, pero, principalmente, con la creación de empleo, que llega a más 5.300 personas en las instalaciones de Alhama. – ¿Cómo fue el año 2020? ¿Cómo les afectó la pandemia? – Lo vivimos con mucha incertidumbre, pero también dimos lo mejor de nosotros como sector esencial que debía estar con la sociedad cuando más nos necesitaba. Teníamos una responsabilidad principal: proteger la salud de los empleados y centrarnos en atender las necesidades de la sociedad y de las familias. El trabajo de todo nuestro equipo fue fundamental. – ¿Cómo está afectando la inflación y el encarecimiento de la energía en sus productos? – Las empresas estamos afrontando verdaderos retos en un momento de muchas turbulencias. Como industria alimentaria, estamos muy preocupados por estos incrementos tan elevados. Estamos haciendo auténticos esfuerzos para repercutir al mínimo el aumento de estos costes al producto porque somos conscientes de la realidad en la que se encuentran muchas familias. De España al mundo – ¿Cómo son recibidos los productos ‘made in Spain’ en el resto del mundo? – Para nosotros es una gran satisfacción estar presentes en tantos hogares españoles. En exportación, estamos en más de 80 países. Nuestro objetivo es reforzar nuestra presencia en los lugares en los que nos encontramos, más que en abrir nuevos mercados. Europa es un continente consolidado en el que trabajamos en aumentar el número de puntos de venta y en desarrollar nuestra notoriedad de marca. De hecho, fuimos pioneros en introducir los embutidos españoles en el mercado alemán, en el que estamos presentes desde hace más de 30 años. – ¿Cómo adaptáis los valores y productos a los distintos mercados? – Estamos permanentemente identificando cuáles son las necesidades de los consumidores para adaptarnos a sus demandas, adelantándonos a lo que nos exige el mercado. Apostamos por la elaboración de productos más saludables, mejorados nutricionalmente, de mayor calidad y accesibles económicamente. Nuestros principales mercados geográficos son Asia y Europa. – En los últimos tiempos han aumentado su catálogo con productos de proteína de origen vegetal. – Estamos atentos a las necesidades que demandan los consumidores. Este es un mercado importante y una tendencia al alza que nos lleva a seguir trabajando en futuros desarrollos con potencial en este segmento. Nuestro último avance en esta línea ha sido ElPozo Flexiterráneo, la primera marca cuyos productos se elaboran con un 50 % de burger meat y un 50 % de vegetales. Debemos asimilar que la cultura alimentaria depende de la persona y cada uno debe consumir una dieta que se ajuste de manera totalmente personalizada a sus necesidades. – ¿Cuáles son los planes de futuro que tiene la compañía en mente? – Hay que prepararse para saber afrontar un mercado con más competencia. Nuestra filosofía no es ser el más grande, sino ser el mejor. Nuestros objetivos pasan por aumentar la presencia internacional. En España tenemos una cuota de mercado muy importante aunque crecer es más limitado. Pero, el mundo es tan grande que nos permite crecer mucho más. Tres generaciones – ¿Cómo se conjuga ser una empresa familiar y al mismo tiempo una compañía de gran envergadura? – El hecho de ser una empresa familiar no nos ha impedido profesionalizarnos hasta el punto de distinguir muy claramente la propiedad de la gestión de la compañía. Esto nos permite combinar los puntos fuertes de una empresa familiar con los de una multinacional. Somos muy rápidos a la hora de tomar decisiones importantes como ejecutar grandes inversiones, la investigación de nuevas líneas de soluciones o la entrada en nuevos mercados. Nues- tro objetivo es crecer de forma responsable y sostenible para tener una base empresarial más segura. – En su opinión, ¿qué carencias y retos tiene por delante el sector agroalimentario en España? – El sector de la alimentación es una de las principales fortalezas económicas de España. Aporta el 10 % del PIB nacional, además de los miles de empleos que genera. Al haber una enorme turbulencia en los entornos políticos, sociales y económicos tenemos que adaptarnos con rapidez. En el mundo hay actualmente 8.000 millones de bocas y, por cada una de ellas, entran cada día entre dos y tres kilos de alimentos sólidos y líquidos. Nosotros tenemos que estar pendientes para descubrir las necesidades del consumidor, conocer las nuevas tendencias y lo que se nos demanda porque ahí es donde están las nuevas oportunidades. ¿Quieres conocer todo el contenido del mes de septiembre? Descárgate nuestra revista Ranking de las Mil Líderes de Alimentación y Bebidas
Ranking de las Mil Líderes de Alimentación y Bebidas en España
En España, la industria de la Alimentación y Bebidas es la primera rama manufacturera del sector industrial. No en vano es la que mejor resistió el embate de la crisis de la pandemia. Este sector finalizó ese año con un descenso menos acusado que el del conjunto de la economía española (-11%), según la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (Fiab). Para dar a conocer los datos que más te interesan publicamos, Las Mil Líderes en Ventas de Alimentación y Bebidas. Para elaborar este Ranking del Sector Alimentación y Bebidas a escala nacional hemos contado con la colaboración de nuestro proveedor de datos de carácter económico-financiero Infocif. Las cuentas utilizadas se corresponden con los estados financieros, tanto individuales como, en algunos casos, consolidados, del ejercicio 2020. ¿Crecen más las empresas? Del análisis de las 1.000 primeras empresas líderes en ventas en España podemos extraer, en primer lugar, que más de la mitad (56%) han visto incrementar sus ventas respecto al ejercicio anterior, frente a un 44% que no pudo mejorar su facturación en el año de la covid-19. ¿Y qué hay de los beneficios? En este caso, la cifra positiva desciende: un 48,5 % de las compañías, menos de la mitad, ha visto crecer sus beneficios. En cambio, el 51,50 % no ha visto incrementar sus beneficios –lo que no implica que registraran pérdidas–. El valor de las 1.000 líderes Si sumamos el total de ingresos de las 1.000 empresas líderes que componen este listado obtenemos la nada desdeñable cifra de 139.404 millones de euros. Una cantidad que se ha incrementado ligeramente (0,89%) respecto al año anterior. Cabe destacar, en este punto, como cinco comunidades autónomas –Comunidad de Madrid, Comunitat Valenciana, Cataluña, Galicia y Andalucía– aglutinan el 70 % del total del importe de ventas. Además, las provincias de Barcelona y Madrid concentran el 37,5% del total de las empresas de alimentación que más venden en España. En cambio, si atendemos al resultado del ejercicio, también son cinco las autonomías que concentran el 77% del total. Estas serían todas las anteriores, excepto Andalucía que se sustituye por Aragón. Las 10 líderes en ventas Llegados a este punto es el momento de revelar el Top 10 de las compañías del sector alimentario que más ventas generaron durante el peculiar año 2020. Encabezan el Ranking Nacional de Alimentación y Bebidas: Ebro Foods, Bunge Ibérica, Nestlé España, Vall Companys, Campofrío Food Group, Coca-Cola Europacific Partners Iberia, Corporación Alimentaria Guissona, Cargill, ElPozo Alimentación y The GB Foods. Todas con una facturación superior a los 1.000 millones de euros. Ebro Foods, con sede social en Madrid y presente en 71 países, se coloca en primera posición con una subida del 15,42 %, el líder mundial del sector del arroz y segundo fabricante mundial de pasta, ha presentado unos ingresos de 2.897 millones de euros. En cuanto a los beneficios, la empresa ascendió a los 206 millones de euros (+37,50%). En segundo lugar se coloca Bunge Ibérica, uno de los principales productores de harinas para la industria ganadera y aceites vegetales para la industria alimentaria. Además, es uno de los mayores productores de biodiésel del sur de Europa. La compañía facturó 2.796 millones de euros en 2020, un 8,21 % menos que en el ejercicio de 2019. De igual modo ocurre con la cifra de beneficios, que se ha visto mermada un 140,74%, pasando de 42 millones en 2019 a la cifra negativa de -17 millones de euros en 2020. En el tercer lugar de este listado aparece Nestlé España. La filial española de la multinacional suiza de alimentos y bebidas tuvo un buen ejercicio a tenor de los resultados: 2.217 millones de euros, una cifra que aumenta un 5,23 %, respecto al año 2019. En cambio, sus beneficios se vieron reducidos un -9,86%. En total, el resultado del ejercicio de la compañía fue de 134 millones de euros. Tras el oro, la plata y el bronce, encontramos a Vall Companys. El grupo agroalimentario facturó en 2020 2.188 millones de euros, con un beneficio de 10,5 millones. Los datos del ejercicio pasado demuestran como la compañía ha crecido en ventas, ya que en 2019 fueron 2.054 millones de euros, pero no en beneficios (50,9 millones en 2019). A continuación, encontramos a Campofrío. La multinacional de alimentación vio, en el ejercicio 2020, como tanto sus ventas como sus beneficios se incrementaron. Respecto a las ventas, el total fue de 2.169 millones de euros, un ligero repunte del 1,22%. Donde sí experimentó una notable subida fue en sus beneficios. Los 7,2 millones de euros que obtuvo en 2019 aumentaron hasta los 11,4 millones de euros en 2020 (+56,77%). Con el foco totalmente en las bebidas, Coca-Cola Europacific Partners Iberia facturó durante 2020, 2.042 millones de euros, un notable descenso respecto al año anterior (-21,33 %). Aunque sus beneficios sí que fueron mayores, ya que pasaron de 265 millones a 376 millones (+42,09%). Al contrario que su predecesora en el listado, en séptimo lugar, la catalana Corporación Alimentaria Guissona, sí que ha incrementado sus ventas un 2,81 % durante 2020 (1.992 millones de euros). Pero, también, sus beneficios (8,28%) que fueron de 77 millones de euros. Quien también ha mejorado, tanto en ventas como en beneficios, ha sido la multinacional de origen estadounidense que abarca diversos campos de la agroindustria, Cargill. Su variación en ventas fue de +9,81%, pasando de 1.312 millones de euros a 1.441 millones en 2020. Además, su beneficio creció un 35,74%. Otra gran conocida por todos que se cuela en el listado es ElPozo Alimentación, que ha tenido un espectacular aumento en beneficios del 80,25 %. Respecto a las ventas, en el año de la covid, la empresa murciana obtuvo unas ventas de 1.392 millones de euros (+8,87%). El tirón de su buque insignia ElPozo Alimentación, hizo que Grupo Fuertes, el holding murciano propiedad de la familia del mismo apellido, alcanzara durante 2020 una facturación de 1.903 millones de euros, un 2,2% más. Cerrando este Top 10, se sitúa The GB Foods, más conocida por su marca Gallina Blanca. Las cuentas consolidadas arrojan un incremento del 26,05% en su cifra de negocio (1.270 millones de euros). Por su parte, el resultado del ejercicio aumentó un 85,4%, pasando de 64 millones a 119 millones de euros. ¿Qué empresas tuvieron más beneficios en 2020? Una vez analizado el listado de las 10 líderes del sector que más venden en España, en Economía 3 también hemos estudiado qué compañías son las que han obtenido mayores beneficios. Coca-Cola Europacific Partners Iberia pasa del quinto lugar en ventas a ser la primera en beneficios. Además, tanto Ebro Foods y Nestlé España como The GB Foods repiten en ambos listados. En este caso, en las posiciones cuarta, sexta y octava, respectivamente. La plata recae sobre Monsanto Agricultura España. La multinacional, de origen estadounidense, presentó un resultado de 360 millones. Un importante aumento del 945%, ya que en 2019 este fue de 34,4 millones de euros. En lugar destacado figura también la cotizada Viscofan (7º) con 122 millones. La líder mundial en la fabricación de envolturas para productos cárnicos, ha experimentado un aumento del 16,04%, ya que en 2019 sus beneficios fueron de 105 millones de euros. La empresa, que tiene su sede en la provincia de Navarra, cuenta con presencia comercial en más de cien países de todo el mundo. Por último, Produits Laitiers Frais Iberia, el brazo empresarial de Danone Francia en España, ocupa el penúltimo lugar de este top 10, con 104 millones de euros en beneficios (+4,33 %). Concluye esta clasificación Olive Partners, estrechamente vinculada con Coca-Cola European Partners, de la que es principal accionista. A pesar de que sus beneficios han descendido un -51,27%, consigue hacerse un hueco con un resultado del ejercicio de 99 millones de euros. Si quieres conocer las 1.000 compañías que figuran en este Ranking. Descárgate el listado. Y si estás interesado en conocer otros de los Rankings Economía 3 pulsa este enlace.
Galletas Gullón, la marca «de toda la vida» lidera mercado con su galleta-salud
La tradicional galleta María, que todavía protagoniza los desayunos y las meriendas de muchos hogares españoles hoy en día, es una evolución de un tipo de galleta que se hizo muy popular a finales del siglo XIX por ser la favorita de la aristocracia europea. Una oportunidad que Galletas Gullón supo aprovechar bien, siendo pioneros en España en la introducción de este producto. La compañía, que este año cumple 130 años de historia, se fundó en 1892 de manos del confitero zamorano José Gullón Barrios. Una empresa familiar –que ya va por la cuarta generación– y que pasó de ser una más de las fábricas de galletas de la localidad de Aguilar de Campoo (Palencia), a la principal industria empleadora de toda la región, con una facturación que en 2021 fue de 419 millones de euros y que genera más de 1.800 puestos de trabajo. Gullón en la actualidad Juan Miguel Martínez-Gabaldón, consejero delegado y director general de Galletas Gullón, expresa a Economía 3 que la historia de esta compañía centenaria “ha sido la del desarrollo industrial en España, pasando de procesos manuales a la automatización y la innovación como el principal motor del desarrollo y de la producción”. Martínez-Gabaldón recuerda cómo en los años ochenta, cuando se incorporó a la empresa, la plantilla estaba compuesta tan solo por una centena de trabajadores y su facturación apenas alcanzaba el equivalente a 7 millones de euros. En la actualidad, Gullón es líder en varios segmentos del sector como el de la galleta «saludable» con un 30 % de cuota de mercado, de la galleta «sin azúcar» con un 35 % y de la galleta «bio» con el 32 %. «Nos adelantamos a la tendencia por la alimentación saludable apostando por la galleta-salud. Asimismo, de una producción nacional, hemos convertido la exportación en principal palanca de nuestro crecimiento y ya llegamos a más de 120 países», señala el consejero delegado. Y es que en sus dos fábricas del municipio palentino (Gullón 2 y Vida) reúnen, en más de 200.000 m2, la tecnología «más innovadora», siendo capaces de fabricar «cualquier tipo de galleta desde nuestras líneas de producción». Visión «a largo plazo» A pesar de las duras circunstancias que supuso la irrupción de la pandemia en la economía española y global, Galletas Gullón cumplió con su plan de crecimiento y, por primera vez, en el año 2020, superaron los 400 millones de euros de facturación. De una crisis a otra. Y es que, si la pandemia supuso un «hito en su hoja de ruta», Martínez-Gabaldón comenta que el contexto actual de inflación, los altos costes de energía y las consecuencias de la guerra de Ucrania, sumado a los problemas en las cadenas logísticas, «están ralentizando al conjunto de las empresas que conformamos la economía real de los países». La respuesta de la compañía ha sido abordar la situación desde «la reformulación de algunos de nuestros productos para suplir la falta de alto oleico (procedente del girasol) por otras grasas vegetales. Además, hemos ampliado y diversificado nuestra cartera de proveedores». El director general asegura que en su compañía prima la visión «a largo plazo». Y añade: «Estamos asumiendo parte del incremento del coste con el objetivo de no trasladarlo en su totalidad a clientes ni a consumidores. Gracias a esta estrategia, solo nos hemos visto obligados una vez a trasladar a los precios de nuestros productos una parte de los incrementos de costes. Hemos realizado planes de reducción de costes basados en la mejora de la eficiencia interna y hemos abierto procesos de negociación con los proveedores para ganar eficiencia y minimizar el efecto de las subidas de precios». Nuevas gamas Si algo tienen claro en la empresa es la apuesta por «aumentar los horizontes de placer de los consumidores». Por esa razón, entre sus últimos lanzamientos se encuentran referencias tan estratégicas como la gama sin azúcares Zero o la nueva gama Finas. Asimismo, pretenden llegar a todo tipo de consumidores: desde personas celíacas a consumidores de productos ecológicos. 130 años de innovación ¿Cuál es la clave del éxito de Gullón para mantenerse 130 años en pie? Martínez-Gabaldón lo tiene claro: «Nuestra política de reinversión del beneficio y nuestra apuesta por el I+D+i, al que dedicamos un porcentaje relevante de nuestro beneficio». ¿Y cómo se aplica esta innovación en la práctica? «La innovación ha sido el motor de crecimiento de Galletas Gullón desde que en los años setenta apostamos por la primera galleta integral del mercado. Bajo esta bandera, en los últimos años, no solo hemos mejorado los perfiles nutricionales de nuestros productos, sino que hemos puesto en el mercado productos tan punteros como la gama Vitalday y ampliado nuestros productos libres de alérgenos (sin gluten, lactosa, soja, frutos secos, etc.). Y eso ha sido a través de la colaboración con universidades y centros tecnológicos –como el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTi) y el Instituto Tecnológico Agrario de Castilla y León (ITACyL)– e investigando en nuestros laboratorios innovamos además en otros aspectos que van desde el marketing a la mejora de la eficiencia de nuestros procesos productivos». Los retos de Galletas Gullón En este sentido, afirman tener por delante todavía dos retos principales. El primero es el de continuar aportando valor, a la vez que «atraemos talento y generamos empleo». El director general explica cómo son una industria empleadora «neta» y necesitan mano de obra. «No solo operarios, sino también profesionales formados con cualificaciones medias y superiores que son difíciles de encontrar en una de las zonas más despobladas del país», añade. El otro «gran reto» es detectar necesidades de consumidores u oportunidades de mercados internacionales para «seguir abriendo nuevos nichos y territorios que permitan nuestro desarrollo a futuro». Martínez-Gabaldón no duda en afirmar que el agroalimentario es «uno de los sectores más desarrollados y fuertes del panorama europeo y de los que más apuesta por la producción respetuosa con el medioambiente». Siguiendo con los desafíos, en su opinión, el de la industria española es el de «ganar tamaño y ocupar posiciones relevantes fuera de nuestras fronteras. Otras empresas de nuestro entorno europeo lo han hecho. La industria española está preparada para dar ese salto».
El Corredor Cantábrico-Mediterráneo: un “gran puzle” que no acaba de completarse
¿Qué le falta al Corredor Cantábrico-Mediterráneo para tomar impulso? El Foro organizado conjuntamente por la CEOE Aragón y la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) ha querido dar respuesta a esta pregunta. El encuentro ha reivindicado la ejecución completa del Corredor y la modernización de su tramo Zaragoza-Teruel-Sagunto. Especial hincapié se hace en este tema en relación con el desdoblamiento y la electrificación. El objetivo no es otro que dar respuesta a la demanda empresarial de tráfico de mercancías y hacer realidad el potencial logístico que ofrecen los territorios conectados. Pese a las mejoras parciales efectuadas en los últimos años, los empresarios demandan una mayor premura en la ejecución de las obras necesarias. Tal y como ha indicado el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, la necesidad es real y se demuestra: «Es una necesidad fundamental para la conexión económica. Hemos pasado de 2 a 42 trenes semanales». Eso sí, el objetivo, según Salvador Navarro, presidente de la CEV, es de 55. Salvador Navarro, presidente de la CEV, y Miguel Marzo, presidente de CEOE Aragón Navarro también ha reivindicado que, tanto el Corredor Cantábrico-Mediterráneo como el Mediterráneo son «necesarios para convertirnos en la puerta sur de Europa. Lo que requiere de unas instalaciones portuarias eficientes, como las que tenemos. Pero también de la conexión de estos puertos y de los parques empresariales con un eje ferroviario de alta capacidad». Puig: «Ha llegado el momento del Corredor» Puig ha resaltado que «al igual que sucede con el Corredor Mediterráneo, el Cantábrico por fin va en serio». El president también ha expresado el paso de la «España radial a la España en red. Una mirada sin miopías centralistas y sin ‘kilómetros cero’ mentales. Una mirada más eficiente para la economía española. Esa mirada inserta a España en la nueva Europa de los Corredores, conectando unas fachadas marítimas con otras y unos territorios con otros». Ximo Puig, presidente de la Generalitat Valenciana «¿Por qué necesitamos acelerar la electrificación de la línea?», se ha preguntado Ximo Puig. La respuesta, a su parecer, es obvia. La Comunitat Valenciana, Aragón, Navarra, La Rioja, País Vasco y Cantabria -autonomías que comprenden el trazado del Corredor- concentran el 22% de la población, el 30% del PIB industrial y el 22% del empleo en España. La conexión entre el puerto y el ferrocarril El presidente de la Autoridad Portuaria de València (APV), Aurelio Martínez, también presente en el encuentro, ha expresado en datos la realidad de los Corredores. «Este año el aumento del tráfico por ferrocarril ha experimentado en algunas semanas incrementos superiores al 20% y al 40%. Especialmente, en la última semana de agosto donde se ha pasado de 65 trenes en 2021 a 90. Un tercio de ellos con origen o destino Zaragoza. El incremento de la cuota de contenedores en ferrocarril ha pasado del 7,8% en 2021 al 8,11% en 2022», ha añadido. Martínez se ha mostrado muy crítico con la situación actual. «España ha hecho potente esfuerzo inversor en ferrocarriles de pasajeros, pero no en mercancías. A veces, parece que acabamos de descubrir el trafico de mercancías en este país», ha afirmado. «El resultado es una cuota en el transporte nacional de mercancías ínfima (4,6%). Muy por debajo de la media de la UE del 17% o el 40% de EE.UU. La relación con los puertos es todavía insuficiente. Únicamente presentan porcentajes significativos las conexiones entre Avilés –Sagunto; Barcelona–Zaragoza; Madrid–València y el Corredor Cantábrico–Mediterráneo», ha afirmado. Por su parte, Rafa Simó, presidente del Puerto de Castellón, ha puesto sobre la mesa la importancia de la conexión entre su puerto y la provincia de Teruel. «El sector cerámico necesita de las arcillas turolenses. Estas llegan por camión con todas las desventajas que esto supone. El ferrocarril nos daría más competitividad. En la exportación de productos citrícolas también ganaríamos en tiempo y coste», ha señalado. Simó también ha denunciado el problema de congestión que existe entre el tramo Castellón-Valencia. Y que pueden «hacerles perder competitividad». Y agrega: «Hay que entender los corredores como un gran puzle en el que todas las piezas cuentan». «Si no se desdobla moriremos de congestión», ha apostillado Martínez. La estrategia del Corredor En los próximos años, Valenciaport va a invertir 240 millones de euros para favorecer la accesibilidad y mejora de su red ferroviaria. Con actuaciones como la remodelación de la red ferroviaria en el Puerto de València, la electrificación de la vía, la adaptación de la red al ancho europeo, el acceso ferroviario al Puerto de Sagunto o la mejora de la línea Valencia-Teruel-Zaragoza, entre otras. En su intervención, el presidente de la APV ha querido destacar cómo el 10% del total de mercancías que entran o salen por tren del Puerto de València ya transitan por el Corredor Cantábrico-Mediterráneo. «El puerto es el aliado perfecto para favorecer la internacionalización y la competitividad de las empresas aragonesas. Tenemos conexiones con 1.000 puertos de 168 países diferentes a través de 100 líneas regulares», ha asegurado. Pedro Sas, director general de Aragón Plataforma Logística (APL), ha expuesto que, en la estrategia del Corredor, se encuentra principalmente pasar del ancho de 480 a 750 metros, tanto de plataforma como de vía. Según ha informado Sas, se prevé una inversión de 6,3 millones de euros de presupuesto de licitación.
El evento internacional apoyado por PayPal y Google que se ha fijado en València
«València es un corazón tecnológico». Quizá esta frase podría ser el resumen de la presentación de TNW Valencia, un evento que tiene como objetivo favorecer el ecosistema empresarial local y su proyección hacia el exterior. 30 y 31 de marzo de 2023 son las fechas clave. El concejal de Hacienda del Ayuntamiento de València, Borja Sanjuan, se ha referido a València como «la gran capital de la innovación mediterránea». Las potencialidades de la ciudad la han convertido en el territorio «con más startups per cápita de España». Además, ha destacado que el valenciano es el ecosistema emprendedor de más rápido crecimiento de España. «Cambiar el modelo productivo significaba esto», ha comentado Sanjuan, dando paso a la CEO de The Next Web (TNW), Myrthe van der Erve. Myrthe van der Erve, CEO de TNW (Fuente: Twitter València Activa) ¿Por qué convertir València en un foco tecnológico? Dejando claro que no pretenden que este sea un encuentro aislado en el tiempo, tanto Van der Erve como su director de eventos, Zach Butler, han estado de acuerdo en afirmar que un ecosistema de emprendimiento no tiene recorrido si no «puedes conseguir vínculos locales». De esta manera, la idea es alinear el ecosistema de València con las tendencias tecnológicas globales. Pero, ¿por qué elegir esta ciudad y no otra? Según ha explicado la CEO de TNW, la razón se basa en seis pilares básicos: Los cimientos ya presentes del ecosistema emprendedor en València. El apoyo gubernamental. Un tejido industrial muy en línea con los objetivos perseguidos por la compañía. La posición estratégica y tamaño del Puerto de València. Valores similares entre las ciudades de Ámsterdam (Países Bajos) y València (España). Una base de trabajo que da ventaja respecto a otras ciudades o regiones. Por su parte, la ciudad, en su Plan Estratégico València Tech City, tiene como objetivo atraer a empresas, inversores y centros de desarrollo e innovación, tanto nacionales como internacionales. También, apoyar la colaboración intersectorial para acelerar el crecimiento y desarrollo del sector. Zach Butler, director de eventos de TNW (Fuente: Twitter València Activa) En este sentido, la vicealcaldesa y concejala de Desarrollo Urbano, Sandra Gómez, ha comentado que «en 2015 nos marcamos un objetivo ambicioso y era hacer que València fuera el polo y la capital del arco mediterráneo de la nueva economía. Eventos como este nos confirman que estamos en el camino correcto. Este evento traerá consigo empresas y oportunidades que nos van a ayudar a que nuestro ecosistema tecnológico siga avanzando y teniendo alicientes». La vicealcaldesa ha defendido que València es una ciudad que dispone de «buenos servicios públicos, con magníficas infraestructuras y grandes universidades que han contribuido al crecimiento de un gran ecosistema emprendedor. Y que, ahora, también tiene detrás el empuje del sector público para que las empresas puedan desarrollarse». Según han informado, el acuerdo de colaboración entre el ayuntamiento y TNW tiene una duración de tres años, con una media de 500.000 euros por año. Qué esperar del evento TNW València Según han informado, los principales ejes que el evento tratará son: Salud y bienestar. Agricultura. Sostenibilidad y economía circular. Deporte y diseño. Tecnología: 5G y ciberseguridad. Cadena de suministro: logística y movilidad. Durante 16 años, The Next Web ha estado presente en el centro del ecosistema tecnológico de Ámsterdam. Según los organizadores, ha contado con más de 10.000 asistentes anuales en estos años. Ahora, La Marina de València acogerá este evento que pretende reunir a más de 2.000 asistentes, 50 expositores y más de 300 startups en un mismo espacio. Ambas jornadas servirán, según han indicado, para mostrar las industrias tecnológicas «más disruptivas» y, de esa manera, conectar las startups con inversores para impulsar su financiación. En otro orden de cosas, han resaltado que trabajan junto a grandes empresas que patrocinan sus eventos como son Amazon, PayPal, Microsoft, Google o IBM, entre otras. El evento cuenta con la colaboración del Ayuntamiento de València, a través de València Activa y VLC Tech City.
Más de 75 empresas de 15 países se unen para modelar el vehículo del futuro
¿Qué pedimos en la actualidad a nuestros medios de transporte? «El coche ha dejado de ser un bien para pasar a ser un servicio», afirma rotunda Jackie Sánchez-Molero, directora del Mobility Innovation Valencia (MIV). Nacido en el seno del Clúster de Automoción de la Comunitat Valenciana (AVIA), el MIV tiene como objetivo dar respuesta a un cambio en el paradigma de la movilidad para dar paso al binomio sostenibilidad-inteligencia. De Valencia al mundo: el próximo 14 de septiembre la Ciudad de las Artes y las Ciencias acogerá un encuentro empresarial en el que participarán compañías del sector de la movilidad de diferentes países de Europa. Italianas, polacas, rumanas, francesas, israelíes, portuguesas o islandesas, entre otras, compartirán proyectos y fortalecerán su red de contactos en el Smart Mobility Valencia. «Es un punto de encuentro tanto para empresas como para agentes de innovación y entidades de formación», señala. Ya hay confirmadas más de 400 empresas. Y es que el futuro de la movilidad lleva aparejado conceptos que ya son indivisibles: fabricación aditiva (impresión 3D), micromovilidad, realidad aumentada, inteligencia artificial e, incluso, la incursión en el metaverso. El año pasado en Economía 3 ya cubrimos la primera edición del evento. Internacionalización No es la primera vez que el MIV celebra un evento de estas características. ¿La diferencia? La firme apuesta de este año por la internacionalización: «Hemos querido dar un paso más allá y con la ayuda del Ivace a través del consorcio EEN Seimed, entidad dentro de la Enterprise Europe Network, hemos organizado un encuentro empresarial para que compañías y entidades de toda Europa trabajen juntas en el marco de la movilidad». Tal y como indica la directora del MIV, el evento se desarrollará mediante la modalidad brokerage event, permitiendo participar tanto de manera presencial como online. Hay inscritas 111 empresas de 18 países. Algunos de estos son China, Etiopía, Francia, Israel, Islandia, Italia, Japón, Polonia, Portugal, Rumanía, Serbia, Eslovaquia, España, Ucrania y EE.UU. «Las empresas tradicionales aprenden de las startups su capacidad de reacción a las nuevas necesidades» Smart Mobility Valencia Según apunta Sánchez-Molero a Economía 3, las intervenciones se han agrupado en tres líneas temáticas principales: Movilidad y Automoción, Nuevas Tendencias en Movilidad y Smart Cities. El evento persigue reunir a todos los agentes que desarrollan actividades de innovación –empresas, startups, agentes de innovación, institutos tecnológicos, grupos de investigación, universidades, Administración pública, municipios, etc.– para fomentar la creación y el desarrollo de nuevas iniciativas que impulsen la movilidad inteligente y sostenible. Sin duda, la fórmula ha tenido una buena acogida, pues ya son más de 40 las propuestas recibidas. Con ellas se está elaborando un catálogo público de capacidades tecnológicas que estará a disposición de los asistentes para poder profundizar en el conocimiento de cada tecnología y aprovechar los espacios de networking de la feria. Jackie Sánchez-Molero, directora del Mobility Innovation Valencia (MIV) ¿Qué esperar del SMV? La directora del Mobility Innovation Valencia sostiene que «no quieren solo que las empresas se encuentren, sino favorecer que entre ellas expongan el valor que posee cada una y, con ello, que se estimule la formación de proyectos consorciados». Por esa razón, el evento está enfocado a que grandes empresas puedan exponer sus retos tecnológicos. Y que otras con las capacidades para resolverlos, como startups o entidades de innovación, expongan sus soluciones. La alianza entre grandes corporaciones y empresas emergentes irá de la mano, en esta ocasión, de Startup Valencia. Además de esto, habrá un espacio específico y un programa paralelo dirigido a las startups. «A posteriori, después del evento, y fruto de estos contactos, lo que queremos es, no solo que salgan proyectos de innovación y que sea el mejor instrumento para facilitar esta movilidad inteligente y sostenible, sino que la Comunitat Valenciana se convierta en una sede ideal para atraer talento e inversión en el marco de la movilidad. Creemos que ahora es el momento ideal», explica. Y añade que el evento, y todos los proyectos pendientes del Mobility Innovation, ya estaban previstos antes de «las buenas noticias» relativas a la elección de Ford Europa de fabricar sus novedosos vehículos eléctricos de nueva generación en la planta de Almussafes (Valencia) o la construcción de la planta de gigafactorías de Volkswagen en Sagunto (Valencia). «Ahora más que nunca, la Comunitat Valenciana tiene todo lo necesario para tener una sede que atraiga innovación y talento. Queremos ser el territorio de referencia», agrega. Empresas participantes del Smart Mobility Valencia Más de 40 empresas tienen stand confirmado, entre las que destacan MIV, Avia, Obremo, Industrias Alegre, Alfilpack, Grupo KH, KH Xpander, Radiadores Ordoñez, Agfra, TSE, Industrias Ochoa, Nutai, Softour Sistemas, Saludes Futuro, ITE, Neptury Technologies, Estrategia y Dirección, Galol, Caetano Coatings, Wonderbits, CPS, Mettecno, SK Roller, Raser 21, MAQcenter, Metric Salad, HP, DS Smith Tecnicarton, ATN, Wideum, Fivecomm, Passgo Technology, Inndromeda, Startup Valencia e ITENE, además de instituciones como GVA, Universitat Politécnica de Valencia, Las Naves, Generación Espontánea UPV o Redit. El papel de las startups En línea con lo dicho anteriormente, uno de los aspectos que más ilusión despiertan en Sánchez-Molero es el ecosistema de colaboración que se crea entre las grandes empresas, más tradicionales y ya consolidadas, y las «dinámicas» startups. «Las startups están acostumbradas a responder a los retos de un modo muy rápido. Tienen posibilidades de creación de respuesta muy veloces a las necesidades. Juntar los dos mundos ha sido muy interesante para ambas partes. Por un lado, las startups se nutren de la experiencia que ya tienen las empresas consolidadas. Y, por otro, las empresas clásicas aprenden de esa rapidez, capacidad de reacción y respuesta a las nuevas necesidades», apunta. «Los agentes de innovación tienen que ayudar a las empresas a dar un paso más allá en su desarrollo» A lo largo de toda la conversación con Jackie Sánchez-Molero orbita un concepto constante e imposible de ‘guardar en el cajón’: la sostenibilidad. «Hay unos objetivos de descarbonización que hay que cumplir. Muchas de las startups que se ponen en contacto con nosotros se basan, sobre todo, en temas vinculados con la sostenibilidad y con esa movilidad más amable con el medioambiente», expresa. Sin ir más lejos, ocho empresas emergentes del ámbito de la movilidad sostenible han comenzado un programa de mentorización especializada: el MIV Startup Program. En él contarán con asesoramiento de expertos y empresas que les ayudarán a desarrollar sus proyectos y hacerlos escalables. Las elegidas son Volvero, Skroller, QOOB, UNAwheel, AtriaMove, Movelso, MiivoMobility y WonderBits. Transformación digital ¿Están las empresas españolas preparadas para el inminente fenómeno de la digitalización? Con un tono de orgullo en su voz que apenas puede disimular responde: «Las empresas están más que preparadas». 🚘Si eres #automoción 💡si eres #innovación 🛴si eres #movilidad 🔴el 14 DE SEPTIEMBRE, TIENES UNA CITA. El evento que tratará de posicionar a la Comunitat Valenciana como región referente en movilidad en Europa 👉Sigue todas las novedades en #SMV2022 y en https://t.co/mSXysxHObi pic.twitter.com/NoLBANeuI5 — Mobility Innovation Vlc (@MobilityVlc) May 25, 2022 Aunque todavía queda, en su opinión, una asignatura pendiente. «Los agentes de innovación tienen que ayudar a las empresas a dar un paso más allá en su desarrollo, trabajando de un modo conjunto. Siempre digo que uno más uno son tres. Las capacidades las tenemos todos, tanto las empresas como los agentes de innovación, solo hay que crear el caldo de cultivo ideal para que todavía trabajen más unidos de lo que ya lo hacen y para que se pongan en contacto oferta con demanda tecnológica», expresa. Y añade: «Por supuesto, para llevarlo a cabo el apoyo de la Administración es fundamental». Llegados a este punto es inevitable preguntarse: «¿Existe un buen binomio empresa-investigación?». «Todos están muy concienciados porque la innovación es el único camino. No hay otro. Solo podemos avanzar apostando todos por ella. ¿Queda camino por recorrer? Sí. Tenemos que acostumbrarnos a trabajar juntos y aprender de las características del otro. Cada uno tiene sus tiempos y sus modos. Aún así, uno de los objetivos del Mobility Innovation es ayudarles en ese camino de trabajo de manera conjunta», defiende. Baterías, 5G y Smart Cities en el Smart Mobility Valencia Jackie Sánchez-Molero nos explica que este ha sido un año muy intenso para el Mobility Innovation Valencia (MIV) cargado de nuevos proyectos. Algunos de ellos, surgidos al calor de la primera edición del Smart Mobility Valencia. Se trata de proyectos consorciados en los que intervienen distintos tipos de socios: empresas, institutos tecnológicos y universidades. Ya son dos los proyectos que están en curso y que han sido impulsados por el MIV. Por un lado, está el Proyecto Demostrador Tecnológico de un paquete de baterías para Vehículo Eléctrico (Detebat-Ve). El objetivo es desarrollar y validar aquellas tecnologías consideradas como esenciales para el aumento del rango, seguridad y sostenibilidad de las baterías de un vehículo eléctrico a través del aumento de la densidad energética, mediante la industrialización inteligente y digital de las celdas; la mejora de la optimización y rendimiento de los sistemas mediante el control térmico avanzado y la refrigeración inteligente; así como la reducción de costes de producción y del peso del paquete. “El coche ha dejado de ser un bien para ser un servicio” Participan Nutai, la UPV, Industrias Alegre, Radiadores Ordóñez, Sinfiny Smart Technologies y Valautomoción. Por otro lado, trabajan en el Proyecto 5GLogic para desarrollar un piloto de soluciones logísticas que permita el desarrollo y validación del conjunto de tecnologías necesarias para convertir el Parque Industrial Juan Carlos I de Almussafes en un polígono inteligente y conectado. En este proyecto se combinan las tecnologías relacionadas con la movilidad, como vehículos autónomos eléctricos, y las relacionadas con la conectividad y las telecomunicaciones. En este caso, el consorcio está formado por Fivecomm, Vodafone, Moontech, Itera, Nutai y el ITI. Además, a consecuencia de la celebración del evento del año pasado, y gracias a las actividades de networking, se han planteado otros proyectos que se han presentado a distintas convocatorias. Uno de ellos, según comenta Sánchez-Molero, tiene relación con las Smart Cities y está centrado en el ciudadano y en la mejora de algunos servicios relacionados con la movilidad en diversos municipios de España. Por ejemplo, el rediseño del transporte público o evitar un exceso de tráfico en las zonas de acceso a polígonos industriales, entre otros. El proyecto se desarrolla junto a ayuntamientos y mancomunidades.
Ni moda, ni televisión: la nueva aventura de Kim Kardashian es el capital riesgo
Corría el año 2007 cuando una (casi) desconocida Kim Kardashian irrumpía en los hogares de millones de estadounidenses a través de un reality show en el que narraba en primera persona las peripecias de su extensa y millonaria familia. Las cinco hermanas Kardashian-Jenner han convertido su propia imagen en su mejor activo. Con 329 millones de seguidores en Instagram -séptima cuenta con más followers del mundo-, la celebridad ha conseguido hacerse un hueco este mismo año en la lista Forbes de nuevos multimillonarios. La hija del famoso letrado, Robert Kardashian, (conocido por haber sido uno de los abogados de O.J. Simpson durante su mediático juicio), acumula una fortuna de 1.800 millones de dólares. Ahora, por si las redes sociales, la telerrealidad o el mundo empresarial no fueran suficientes para ella, Kardashian se ha lanzado al mundo del capital riesgo. Cómo apuesta Kim Kardashian por el capital riesgo Bautizada como SKKY Partners, la firma de capital riesgo de la celebrity está enfocada en inversiones en los sectores del consumo y de los medios de comunicación. Pero, Kardashian no vuela sola en esta nueva aventura. La propia modelo ha explicado en su cuenta de Twitter que estará acompañada por el exsocio de la firma Carlyle Group, Jay Sammons, como cofundador, y por su madre, Kris Jenner, que ejercerá como socia. I’m pleased to announce the launch of @SKKYPartners with private equity veteran Jay Sammons as co-founder and co-managing partner, along with @KrisJenner who will serve as partner at our firm. pic.twitter.com/KExQTsVGbf — Kim Kardashian (@KimKardashian) September 7, 2022 Sobre el lanzamiento, Kardashian tuiteó que será «la firma de capital privado de consumo y medios de comunicación de próxima generación». Según han informado a través de un comunicado, la firma hará inversiones minoritarias en mercados en crecimiento y enfocados en empresas de consumo y medios. Y destacan «la experiencia de inversión de ambos fundadores y su capacidad de crear grandes negocios en este ámbito». The company’s target sectors include consumer products, digital & e-commerce, consumer media, hospitality and luxury. For more information, visit https://t.co/Jbbn6KxUJ0 pic.twitter.com/fYNj2bInEl — SKKY Partners (@SKKYPartners) September 7, 2022 Y es que, tanto Sammons como Kardashian, han experimentado el éxito en sus carreras. La exfirma del primero, The Carlyle Group, es una las más grandes del mundo en private equity y gestión de activos alternativos. Está especializada en cuatro áreas de negocio clave: corporate private equity, activos reales, estrategias globales de mercados y soluciones de inversión. Por su parte, la californiana lleva años inmersa en varios negocios que le reportan grandes beneficios. Uno de ellos es Skims, una marca de ropa interior que lanzó en 2019 y que ha sido valorado en 3.200 millones de dólares. Además, 2022 está siendo, sin duda, un buen año para la mayor del clan Kardashian. A principios de año lanzó al mercado SKKN by Kim, una línea de productos cosméticos y para el cuidado de la piel. Los negocios de las Kardashian No solo Kim es la única emprendedora del clan. Las mujeres de la familia Kardashian-Jenner han sabido poner el ojo en multitud de negocios relacionados, en su mayoría, con los medios de comunicación, las redes sociales, la cosmética y la moda. La matriarca, Kris Jenner, tiene una fortuna estipulada en 230 millones de dólares, según estima la revista Forbes. Suya fue la idea de poner en marcha el programa de televisión que las catapultó a la fama: Keeping Up With the Kardashians. También ejerce de mánager de sus famosas hijas. Su otra hija, Kylie Jenner, anda inmersa en el mundo de la cosmética. En 2015, lanzó su primer producto: el Kylie Lip Kit. En 2020, vendió el 51% de la empresa Kylie Cosmetics al fabricante de productos de belleza Coty -que tiene en su haber marcas como Rimmel, Max Factor o Bourjois– por 600 millones de dólares. La menor del clan Kardashian también puede presumir de ser la segunda persona con más seguidores en Instagram (368 millones), solo por detrás del futbolista Cristiano Ronaldo. our collection is available NOW!!! https://t.co/bDaiohhXCV #kendallxkylie pic.twitter.com/MMhp91W8P7 — Kylie Jenner (@KylieJenner) April 6, 2022 Con su madre como socia, Kourtney Kardashian, abrió la tienda de ropa para niños Smooch. Además, continuó en el negocio de la moda infantil, junto a Kim y Khloé, lanzando la marca D-A-S-H. La segunda, también, cofundó la marca de pantalones Good American. En 2018, Kendall Jenner apareció en la lista Forbes como la modelo mejor pagada del mundo. Con unas ganancias por valor de 22,5 millones de dólares. Kendall ha aparecido en campañas de marcas de lujo como Calvin Klein o Estée Lauder, entre otras.
Salud, educación o deporte: estas son las empresas que se unen a Lanzadera
La aceleradora de empresas, Lanzadera, arranca septiembre incorporando a 120 nuevas startups. Las empresas seleccionadas innovan en áreas como la salud, la alimentación, la educación, la movilidad, el impacto social o la economía circular ofreciendo en su gran mayoría soluciones digitales y tecnológicas donde destaca el uso de la inteligencia artificial y de los modelos SaaS. «Estas 120 empresas ejemplifican los modelos de negocio más innovadores en los sectores de mayor crecimiento. De nuevo, desde Lanzadera nos enfrentamos al gratificante reto de impulsarlas y facilitarles su escalabilidad basándonos en el ‘Modelo de Calidad Total'», ha explicado Javier Jiménez, director general de Lanzadera. Lanzadera ya ha impulsado a más de 1.000 empresas Desde su fundación en 2013 hasta hoy Lanzadera ha impulsado a más de 1.000 empresas y ha aportado más de 21 millones de euros en préstamos. Actualmente, más de 300 empresas están recibiendo su apoyo en las instalaciones de la Marina de València. Las empresas seleccionadas pueden recibir desde ayudas de 1.000 euros hasta financiación por valor de 500.000 euros, según las necesidades de cada una. Las 4 fases de Lanzadera Lanzadera ha asignado a las 120 empresas a una de las cuatro fases que forman el programa. Estas dependen del grado de madurez en que se encuentren. La fase Scale Up se dirige a empresas maduras que cuentan con un modelo probado y rentable, pero necesitan ayuda para alcanzar nuevas metas. Growth impulsa a empresas con potencial, pero que persiguen un crecimiento más rápido. Traction está enfocada a startups en fase inicial. Start se asigna a emprendedores que aún están dando forma a su proyecto. Además, algunas de las empresas seleccionadas en esta convocatoria colaborarán con grandes empresas a través de los acuerdos Corporate activos actualmente en Lanzadera. Qué empresas se unen a Lanzadera Abastores: es una plataforma digital que conecta a agricultores y compradores de cereal. Además, proporciona información diaria sobre los precios. Actiontracker: proporciona soluciones integrales para el intercambio de información en tiempo real y con conectividad 24/7. Ofreciendo seguridad y protección a personas, maquinaria y activos. Adaptical: desarrolla herramientas didácticas de aprendizaje adaptativo. Su plataforma Mathew -para estudiantes de 5º de primaria a 4º de la ESO- personaliza el contenido para potenciar el aprendizaje. Agua NEA: es una marca de agua que transforma un producto de consumo diario en una herramienta para restaurar los océanos y plantar miles de corales cada día por todo el mundo. Aira System: es una plataforma web especializada en la captura del dato, a través de IA/UX, para la evaluación de riesgos, actualización de carteras y conocimiento de los asegurados. Aspirio: es una solución cloud basada en blockchain para obtener canciones a medida de forma masiva a través de un software que hace fácil crear, distribuir y monetizar la música. Becquerel: es una plataforma de e-learning, especializada en preparar Bachillerato y selectividad. Permite a sus usuarios superar la nota de corte sin moverse de casa y estudiando cuando quieran. BemyVega: captura experiencias formativas o de comunicación completas y se las facilita a todas aquellas personas que necesiten recibirlas, tanto presencialmente como en remoto. Marketplaces, criptomonedas y ‘desperdicio cero’ Bi2Rent: es una plataforma internacional donde ofrecer y alquilar online cualquier tipo de alojamiento para estancias de 1 a 12 meses. BrainUX: mide las emociones que sienten los clientes en una web, e-commerce o app. Con el fin de mejorar su experiencia de usuario y la conversión en ventas. Brandtrack: es la primera plataforma de musicalización inteligente y transparente para espacios comerciales del mundo. Bstadium: es un marketplace de planes y experiencias de fútbol, tanto físicas como virtuales de los principales clubes de España como Real Madrid o FC Barcelona a través de su tecnología. Capboard: es una solución para empresas que digitaliza la gestión con inversores y la gestión corporativa, como el libro de socios o la cap table. Click and Plan: es una app de planes de ocio en la que empresas y usuarios pueden encontrar, publicar y reservar experiencias únicas. Clunnity: diseñado específicamente para clubes de fútbol. Es un software de gestión deportiva moderno, intuitivo y fácil de usar. Colibid: es la primera y única plataforma que permite a los usuarios solicitar una hipoteca a todos los bancos desde un solo lugar. Cüimo: es el primer marketplace 100% digital de España a través del que un usuario puede comprar y vender motos. Dost: ayuda a las empresas a automatizar procesos y tareas repetitivas basadas en documentos con inteligencia artificial. Depasify: sirve de puente entre las finanzas tradicionales y las de las criptomonedas con una infraestructura bancaria 2.0. Eat Inn: es una plataforma donde los hoteles ofertan las plazas sobrantes de cada desayuno, comida o cena, poniéndolas a disposición de clientes no alojados. Startups que ‘atrapan’ emociones Evestel: ha desarrollado EmotAI, la tecnología que atrapa las emociones para lograr una conducción segura, eficiente y confortable. Faberin: es la primera plataforma que conecta diseñadores con consumidores a través de la fabricación digital. Ofreciendo muebles de diseño a medida en cinco días. Flipflow: es la plataforma SaaS que quiere ser el ‘Google Analytics de la información’ de mercado global en e-commerce. Flipo: empresa de gafas 100% intercambiables y modulares con venta online y offline. flowww: es el ecosistema digital líder en el sector de la belleza y el bienestar. Ofrece las herramientas para mejorar la productividad, el análisis de datos y realizar campañas de marketing. Flyt: conecta empresas con su público objetivo a través de influencers con audiencia de calidad. Foodlus: es una plataforma que permite pedir y pagar desde la mesa de un bar o restaurante a través del teléfono móvil. Forveter: es la primera plataforma de compras 100% digital exclusiva para veterinarios. Groau: el primer marketplace de marcas honestas. Cuenta con más de 100 marcas de moda, decoración y cosmética que impactan positivamente en la sociedad y el medioambiente. Salud, alimentación o educación en Lanzadera Growii: asegura el bienestar de los empleados de una empresa midiendo el engagement y la cultura a través de su comportamiento digital. Happy Learning: es una plataforma de recursos educativos para Primaria con la que los niños aprenden de manera divertida. Happy Mami: es un proyecto a favor de la lactancia materna que permite a cada mamá diseñar la forma de su pecho en el biberón perfecto para su bebé. Healz: resuelve los problemas de nutrición, rendimiento, sueño, estrés y fatiga a través de mediciones precisas y personalizadas. Ibions: ayuda a personas con cáncer a mejorar su pronóstico y calidad de vida a través de cambios nutricionales basados en evidencia científica. IM Packing: ofrece soluciones a empresas hortofrutícolas para problemas complejos de conectividad e integración de información de las líneas de producción de sus almacenes. Incrono: es un SaaS y marketplace en el que se centraliza toda la oferta deportiva de una ciudad. Indaws: es un software de gestión para empresas constructoras interesadas en conocer beneficios en tiempo real, aumentar su productividad y mejorar sus resultados. Intemic: proporciona una plataforma digital para que las empresas de la industria química puedan diseñar y optimizar sus procesos. Justravel: es una app móvil para la compra de pases digitales ‘todo incluido’ de comidas, bebidas y actividades para viajeros que no quieren pasarse de presupuesto. Kiota: aumenta la eficiencia y reduce los sesgos del análisis de startups, mejorando el acceso, análisis y gestión de dealflow desde etapas tempranas. Gran protagonismo de la inteligencia artificial Komi: es la plataforma que une granjas locales, marketplaces y comunidades por un sistema alimentario sostenible para la gente y el planeta. Laksia: es la plataforma para ayudar a promotores a fidelizar la comunidad en festivales mediante nuevas tecnologías. LinkedAI: es la plataforma que busca democratizar la implementación de la inteligencia artificial. Loop Diagnostics: ha desarrollado una nueva prueba del diagnóstico de sepsis que es tres veces más efectiva y diez veces más rápida que otras herramientas disponibles en el mercado. Loycus: es el programa de fidelización para clientes de más de 30 bancos que devuelve un porcentaje de las compras en miles de comercios. Magtech: es la primera empresa en la Unión Europea de cultivo de algodón en hidroponía, que aumenta sustancialmente los rendimientos de manera más sostenible, obteniendo mejor calidad de fibras. Maternify: es la primera red de profesionales de la maternidad a domicilio y online que permite recibir atención médica hasta en menos de dos horas. Menhir: es la primera plataforma digital para la gestión end-to-end de carteras de préstamos morosos y activos inmobiliarios. Mooviment: permite, a través de realidad aumentada, esconder un vídeo dentro de una foto y así sorprender a alguien especial con el regalo perfecto. Movizzon: simula, a través de una plataforma robotizada y con inteligencia artificial, la navegación manual en canales digitales con el objetivo de medir y optimizar la experiencia del usuario. Y del análisis de datos Muppy: es un operador de coliving que ofrece soluciones de alojamiento flexible en las principales ciudades de España a través de un perfecto match. N3XT Sports: es una consultora especializada en transformación digital y data analytics para organizaciones deportivas. Neil: ayuda a través de algoritmos de IA a tener un diagnóstico más preciso de las patologías músculo esqueléticas y una rehabilitación más rápida. Onalabs: desarrolla productos innovadores y disruptivos capaces de leer, interpretar y traducir la piel en información valiosa para la salud. Onda F.C.: ha reinventando la experiencia del club de fútbol amateur ofreciendo una plataforma para encontrar compañeros y campo para jugar a fútbol. Open Webinars: es la solución de desarrollo de talento tecnológico de habla hispana más utilizada por las empresas. Order In: permite pedir y pagar con el móvil en restaurantes sin necesidad de esperar al camarero. Ossby: diseña y fabrica sus e-bikes en España a partir de materiales sostenibles e innovadores como el composite. Praefy: es un software ‘todo en uno’ para agencias y agentes inmobiliarios cuyo principal objetivo es ayudarles a hacer crecer su negocio. Prezo: es un software de gestión de compras y stock para el sector Horeca que potencia el rendimiento de los restaurantes. Propper: es la plataforma de confianza para propietarios y agentes inmobiliarios para vender tu casa mejor. Más empresas que entran en Lanzadera Processus: se encarga de gestionar los trámites de cambio de titularidad de suministros y servicios del hogar ahorrando tiempo y dinero con un click. Rice in Action: ha desarrollado una nueva tecnología de cocción del arroz que lo convierte en un ingrediente clave de la transición alimentaria. RobinBrick: revoluciona la venta física y digital al mezclar lo mejor de ambos canales: conecta al cliente online con expertos en la tienda física, multiplicando las tasas de conversión por 70. Sanidae: es una plataforma de servicios sanitarios a domicilio que pone en contacto a profesionales de la salud y pacientes. Serialify: crea historias interactivas e inmersivas para su consumo en smartphones, convirtiendo al usuario en el principal protagonista. Singerfy: trabaja el marketing experiencial y el big data con grandes marcas ofreciendo una tecnología que permite personalizar una canción y descargarla al instante. Singular Data: aplica tecnologías y métodos de analítica avanzada para estudiar, analizar y modelar patrones de comportamiento, clústeres de clientes, calendarios y acciones promocionales. Squadmakers: es el único ecosistema digital de encuentro entre empresas y equipos de desarrolladores ágiles que facilita el desarrollo óptimo del proyecto y del profesional. Sporttips: es el marketplace líder en servicios y especialistas para que el deportista haga ejercicio físico con la máxima garantía y la mejor prevención para su salud. Startquake: combina inteligencia artificial, proteómica masiva y marcadores biométricos que permiten monitorizar la salud de forma sencilla. Plataformas digitales, e-commerce y muchas app StayTick: es una web de reservas de alojamientos por suscripción con precios y descuentos exclusivos en todo el mundo, tanto para empresas como para particulares. Suntropy: es una plataforma digital para empresas de energía solar que les ayuda en su misión de acelerar la transición energética. Symula: una plataforma de simulación en la nube que permite la validación del diseño sin pruebas físicas y sin ser un experto. Syndeno: es la primera plataforma especializada en diseñar, desplegar, gestionar y mantener la infraestructura de software escalable que las startups necesitan. Syntagma Digital: primera plataforma para la enseñanza de Humanidades en colegios, permite automatizar la evaluación y así ahorrar tiempo a los profesores. Talentomnia: es una plataforma de proyectos on-demand que utiliza la IA para generar un match perfecto con freelancers certificados. TicTAP: centraliza toda la información y servicios relacionados con un objeto físico y los hace accesibles desde cualquier smartphone sin instalar ninguna aplicación y desde el propio objeto. TuTrocito: es un e-commerce que ofrece todo tipo de materiales y mobiliario a medida desde la comodidad de la compra online. U4Impact: conecta empresas y universitarios para impulsar proyectos de innovación e impacto a través de los Trabajos de Fin de Grado y de Máster. Ucademy: es una academia online que maximiza las oportunidades de aprobar exámenes (selectividad y oposiciones) gracias a la gamificación y la IA. Ubilop: ha desarrollado un software para digitalizar pymes del sector de la mensajería y paquetería urgente. Versen: es el primer software en Europa capaz de predecir la personalidad para ayudar a las empresas en sus procesos comerciales y de contratación. Vitruve: ha reinventado la forma de entrenar en el gimnasio con un pequeño dispositivo y una app que logran mejoras de hasta el 50% en pocas semanas en atletas de élite. Startups en Lanzadera de la A la Z Viupik: ofrece, a través de su tecnología interactiva con visitas virtuales en 3D, una nueva forma de vender proyectos inmobiliarios. Wegow: es el primer marketplace social de la música en vivo que conecta a usuarios, artistas, promotores y marcas de una forma totalmente innovadora. Wifly: es la primera plataforma de suscripción a e-bikes del sur de Europa. Wiper Gaming: es la primera herramienta eficaz de formación para que los gamers aprendan a jugar de la mejor manera y más rápidamente gracias a su modelo educativo. Wooda: es una proptech que ofrece un marketplace para reservar habitaciones en espacios de coliving; ayudando a los profesionales que quieren trabajar desde cualquier parte del mundo. W&K: primera EdTech acreditada por la Comisión Nacional del Mercado de Valores, está reinventando el futuro de la formación financiera regulada. Ysium Medical: diseña y desarrolla dispositivos médicos innovadores que, en colaboración con empresas del sector salud y canales de venta establecidos, llegan al mercado. Ziknes: es una startup valenciana especializada en el desarrollo de software y maquinaria para la impresión 3D con robots. Zynergic: ofrece sistemas de evaluación alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a centros educativos de Secundaria.
Pedro Valladolid: “A veces, el obstáculo de las pymes son los empresarios”
¿Es la fórmula del éxito un secreto reservado solo a unos pocos privilegiados? Pedro Valladolid tiene claro que no. Es más, el fundador de Executive Business Mentoring lo resume de una manera muy sencilla: “Cuando empiezas a hacer cosas que no has hecho antes, comienzas a obtener resultados que no habías conseguido nunca”. Valladolid no es precisamente un recién llegado al mundo de la empresa. Desde 1984 ha ejercido como director financiero, comercial y general en sectores tan diversos como el industrial, el financiero, el inmobiliario o la consultoría. Un bagaje que incluso le ha llevado a lucir con orgullo el ‘cargo’ de ‘empresario arruinado’ en su currículum: “En los malos momentos es, sin lugar a dudas, cuando más se aprende. A veces, vamos tan deprisa en el día a día que no nos paramos a pensar en lo que está pasando. Entonces, cuando paras, analizas y sopesas las alternativas ahí es cuando empiezas a ver claro”. En la actualidad, Pedro Valladolid se dedica a ayudar a empresas y empresarios a desarrollarse, ser rentables y crecer. Con él charlamos en Economía 3. – ¿De qué carecen las empresas para crecer en España? – La pyme en España tiene bastantes carencias. Según el coach, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas de nuestro país son propiedad de empresarios que son “grandes profesionales en su oficio”, pero que “están faltos de una visión global de la empresa en todas las áreas”. De hecho, en algunas ocasiones, son los propios empresarios el principal obstáculo de crecimiento de sus compañías: “Suelen ser magníficos abogados, arquitectos o ingenieros, pero no saben ser grandes empresarios. Entonces, cuando la empresa empiezan a crecer llega un punto determinado en el que se convierten en un cuello de botella para su organización”. ¿Por qué ocurre esto? “Porque les faltan las habilidades, técnicas y conocimientos suficientes para permitir que su empresa crezca y desarrolle todo su potencial”. Valladolid trabaja con todo tipo de empresas, pero, según él mismo apunta, “donde más valor aporto es en empresas que tienen entre 15 y 50 empleados. Son justo las que han llegado a un nivel lo suficientemente alto para dar el salto y convertirse en organizaciones más grandes, pero les falta visión”. Cómo llegar a lo más alto y no quedarse en el intento Llegados a este punto si usted se siente identificado se preguntará: “¿Cuáles son esas claves, pues, para crecer y no estancarse?” Responde Pedro Valladolid: “Lo primero es tener claro cuál es tu objetivo y visión y hacia dónde quieres llevarlo. Eso es fundamental. En segundo lugar, tienes que saber de dónde partes para establecer las diferentes etapas. Es decir, analizar dónde estás actualmente, cuáles son tus fortalezas, con qué recursos cuentas, qué tendencias hay en el mercado… La tercera clave es tener claro lo que quiero cambiar. Una vez que sé dónde quiero ir y de dónde parto se hace un análisis en el que se utiliza la metodología ADN (Análisis y Diagnóstico de Negocio). Después, se diseña un plan de acción con roles específicos para cada persona de la organización. Finalmente, medir los resultados; si no mides no sabes hacia dónde vas”. Valladolid nos recuerda también cuál es la mayor ventaja competitiva hoy en día: “Las empresas se parecen mucho unas a otras. ¿Dónde está la diferencia? En su equipo humano. El valor añadido son las personas. Y, a veces, no saben desarrollarlas, atraer talento o definir cuáles son los roles de cada uno”. Qué es ser un buen líder Aunque existen diferentes tipos de liderazgo, Valladolid se decanta por la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard. Este modelo consiste en que el responsable de dirigir un grupo varíe su forma de interactuar y de ejecutar las tareas en función de las condiciones e implicación de cada uno de sus colaboradores. “El liderazgo que apliques a cada persona no puede ser igual porque cada una vive un momento laboral diferente”, agrega. En la variedad reside el triunfo: “Como empresario tienes que conocer diferentes estilos y aplicarlos en función de las circunstancias, del momento de la empresa y, especialmente, de las personas con las que estás trabajando”. – ¿Cómo podemos detectar si nuestro liderazgo es o no eficaz? – Una de las formas más fáciles es cuando acaba el día, haces repaso y te das cuenta de que has realizado mil tareas, pero, en realidad, no sabes ni lo que has hecho. Eso no es un liderazgo eficaz. Voy gestionando la improvisación, pero no llevo la empresa hacia donde yo quiero. Al final, si esta persona lo que hace es apagar incendios todo el día algo falla. La planificación es el talón de Aquiles de la gran mayoría de compañías cuando inician el mentoring con Valladolid. “A mí me gusta mucho una frase que dice que si fracasas al planificar, estás planificando fracasar”, comenta. En la misma línea, respecto a las ventas, apunta que “estamos acostumbrados a salir a vender a ‘pecho descubierto’ y siempre digo que el 70% de la venta se cierra antes de ver al cliente”. Casos de éxito Entre sus principales casos de éxito, Valladolid destaca Soluciones Digitales de Ciudad Real, distribuidora de la multinacional Ricoh, con un crecimiento en ventas del 30%; otra compañía del sector de la comunicación gráfica que ha aumentado un 140% sus resultados y ha doblado sus ventas en tres años; o un caso en el sector del reciclaje con un 90% de mejora en los resultados respecto a 2021. Incluso, Valladolid se ha aventurado en el séptimo arte, ofreciendo sus servicios a una compañía de efectos especiales que en 2021 se alzó con el Premio Goya en esta misma categoría. Las 6 ‘P’ del Pensamiento Estratégico La dinámica de trabajo de Executive Business Mentoring que él ha fundado se basa en las metodologías propias ‘ADN’ (Análisis y Desarrollo de Negocio), que sigue los principios Lean y Agile; ‘Crece’, cinco palancas para desarrollarse al máximo profesionalmente; y, ‘Vende’, cuatro palancas para mejorar las ventas. Otra de sus grandes apuestas son las seis ‘P’ del Pensamiento Estratégico en la pyme. Estas son: propósito (qué objetivos queremos alcanzar y cómo); principios (reglas sobre las que se toman las decisiones y que marcan la cultura de la compañía); políticas (flujos de trabajo y definición operacional); preparación (qué personas necesitamos en nuestra organización: perfiles, definición clara de puestos de trabajo y cómo interactúan entre sí); planificación (roles de cada equipo, procesos, responsabilidades y toma de decisiones); y programación (ritmo de trabajo, periodicidad y contenido de las reuniones departamentales, interdepartamentales e individuales para que sean eficientes y orientadas a resultados).
De Valencia al mundo: cómo Valenciaport conecta el mueble con 120 países
La industria del mueble en la Comunitat Valenciana es, sin duda, una de las más dinámicas. El Instituto Nacional de Estadística (INE) la sitúa como la segunda comunidad autónoma, por detrás de Andalucía, con mayor número de empresas dedicadas a esta actividad: 1.619. También es la segunda, por detrás de Cataluña, que más ventas de este producto contabiliza. Entre enero y marzo de 2022, la exportación de mobiliario de la Comunitat se ha traducido en 159.499.800 euros. Lo que supone el 24,9% del total nacional (649 millones de euros), según el último informe de la Asociación Nacional de Industriales y Exportadores de Muebles de España. Para atender este dinamismo, las navieras que trabajan en Valenciaport han conectado la industria del mueble con 120 países de todo el mundo. Una conexión que, según informan desde la entidad, ha posibilitado concentrar en València gran parte del movimiento de contenedores de exportación con costes competitivos dado la proximidad de las fábricas a los muelles valencianos. De hecho, una de las principales áreas de producción es el ‘triángulo del mueble’, que engloba a Benetússer, Alfafar y Sedaví. Este ‘triángulo’ considera el recinto portuario como una extensión más de sus instalaciones. En total, según los datos del boletín estadístico, la Autoridad Portuaria de València (APV) ha gestionado en los últimos 12 meses 9.253 contenedores de muebles (144.865.000 toneladas). ¿Qué países exportan más mueble? Hace unos días ya contamos en Economía 3 que los países americanos y africanos son los principales importadores de calzado valenciano. Por países, el que más contenedores con muebles ha recibido desde Valencia, entre agosto de 2021 y julio de 2022, ha sido España. Diversos puertos españoles han recepcionado 4.578 TEUs con origen Valenciaport. Sin embargo, los principales importadores de muebles valencianos se sitúan en regiones y áreas económicas tan diversas como Estados Unidos (1.138 TEUs), Arabia Saudí (487 TEUs), México (267 TEUs), Israel (205 TEUs), Emiratos Arábes (182 TEUs) y Sudáfrica (133 TEUs). Australia también se sitúa en una de las primeras posiciones con 59 TEUs. En Europa, -a pesar de que el grueso de la exportación se realiza por tren o por carretera- Valenciaport registra envíos de muebles con 16 puertos europeos. Y suma 4.926 contenedores de exportación que han llegado a puertos como el de Malta (119 TEUs) y Reino Unido (79 TEUs). Aunque también los muebles valencianos viajan hasta Croacia (28 TEUs), Portugal (26 TEUs), Chipre (23 TEUs), Francia y Grecia. En menor medida, Rumanía, Albania y Finlandia. Las regiones más «dinámicas» con la industria del mueble En América, los muebles valencianos se descargan desde Anchorage (Alaska) hasta la Patagonia. Un total de 32 países americanos han recibido 2.310 contenedores en estos últimos 12 meses. De todos ellos, destaca Canadá (74 TEUs) en América del Norte. En el área del Caribe, República Dominicana ocupa la octava posición en el ranking mundial con 123 TEUs. Pero, también, Jamaica (66 TEUs) y Puerto Rico (63 TEUs) se sitúan entre las primeras posiciones. Además de Israel y Emiratos Árabes, Valenciaport gestiona muebles para 29 países de Asia donde envía 1.359 contenedores, centrándose en el sur. En concreto, los muebles valencianos y españoles se exportan a países como Kuwait (117 TEUs), Qatar (71 TEUs), Omán (56 TEUs) o el Líbano (35 TEUs). También, Japón (28 TEUs), India (27 TEUs) o Singapur (25 TEUs). Respecto al continente africano, 33 países han sumado 853 contenedores procedentes de los muelles valencianos. Los países conectados con el golfo de Guinea ocupan posiciones destacadas. Es el caso de Guinea Ecuatorial, que se sitúa en el puesto número 12 en el ranking mundial con 97 contenedores movilizados; Nigeria (74 TEUs), Senegal (66 TEUs) o Costa de Marfil (38 TEUs). También absorbe el tráfico marítimo de muebles países del norte de África como Argelia (68 TEUs), Marruecos (61 TEUs) o Egipto (48 TEUs). Algunos países como Bangladesh, Maldivas o Nueva Caledonia suman un contenedor o dos al año cargado de muebles. Mientras que en Túnez, Camboya o Sierra Leona reciben miles de muebles en lo que se denomina carga de grupaje. Es decir, muebles que comparten contenedor con otras mercancías. De Benetússer a Estados Unidos A través de la operativa de Valenciaport en cuestión de días un cubrecama de Albaida, un par de zapatos de Elx o un sofá de Benetússer pueden estar expuestos en una tienda de Baltimore (Estados Unidos). El último informe de Port Liner Shipping Connectivity Index (LSCI) que elabora la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) ha situado a Valenciaport como líder en conectividad del Mediterráneo y el número 20 a nivel mundial en el segundo trimestre del año. Es lo que permite a las empresas exportadoras confiar en las conexiones y en el alcance de Valenciaport para que sus productos lleguen (o vengan) de los casi 1.000 puertos del mundo con los que se trabaja desde el recinto valenciano. Puertos que pertenecen a 168 países. O dicho de otra forma, el 87% de los países que hay en el mundo y que son casi todos los que tienen mar. En 2019, el PCS de Valenciaport, la plataforma tecnológica que permite la tramitación electrónica de las gestiones administrativas y comerciales, gestionó 70 millones de documentos relacionados con operaciones de carga y descarga.
Por qué Jeff Bezos y LeBron James han apostado por esta empresa alicantina
Cuando el alicantino Alberto Zurano aterrizó en Estados Unidos y firmó su primer contrato de colaboración con la liga de baloncesto más famosa del planeta, la NBA, nunca se imaginó que aquello solo sería el principio. Apenas medio año después, el CEO y fundador de New Department, revela a Economía 3 un nuevo capítulo de la historia de esta joven empresa de accesorios de moda. Las gafas de sol que ya conquistaron a los Philadelphia 76ers han llamado ahora la atención de Overtime. Lo llamativo de este acuerdo es que entre los accionistas de esta startup estadounidense se encuentran la estrella de Los Angeles Lakers, LeBron James; el rapero Drake; o el segundo hombre más rico del planeta y dueño de Amazon, Jeff Bezos, a través de su fondo de inversión Bezos Expeditions. El resto del accionariado lo completan las firmas de capital riesgo Andreessen Horowitz, Spark Capital, Sapphire Sport, Micromanagement Ventures (propiedad de la familia de David Stern, considerado el padre de la NBA moderna), Black Capital, Morgan Stanley Counterpoint Global, Blackstone Strategic Partners, el presidente ejecutivo de Reddit, Alexis Ohanian, y más de 30 estrellas de la NBA, como el ya citado LeBron James, Carmelo Anthony o Kevin Durant. La compañía, que se define como una plataforma «pensada para la nueva generación de fans de los deportes», produce más de 40 productos audiovisuales deportivos a través de YouTube, Snapchat e IGTV. Así como contenido de formato corto en Instagram y TikTok. El acuerdo de colaboración, según señala Zurano, incluye campañas en redes sociales, productos exclusivos y patrocinio en sus eventos que alcanzarán a los 55 millones de seguidores que congrega la plataforma. Por qué la empresa de LeBron James y Bezos apuesta por New Department El CEO de New Department asegura a este medio que «una vez puesta en marcha la distribución en Estados Unidos no nos hemos quedado quietos». De hecho, según informa, han cerrado la introducción de su producto en el marketplace de moda Zalando. «Para finales de este año esperamos cerrar una nueva ronda de 300.000 euros para impulsar el negocio; no solo en Estados Unidos, sino en Alemania, Inglaterra, Países Bajos o Bélgica», comenta este emprendedor que comenzó su andadura con un capital de apenas 500 euros. A finales de octubre, el equipo regresará a España y celebrará su primer evento pop-up. «En este evento físico en Barcelona aprovecharemos para lanzar nuestro nuevo producto», expresa. Concept // Art. Should we drop, guys? https://t.co/g2ZnnjY1y3 ❤️🔥❤️🔥 pic.twitter.com/99kqJP75Ar — New Department (@newxdepartment) July 31, 2022 De las criptomonedas al e-commerce 3D Además de su aventura americana la compañía ha comenzado a trabajar con la empresa sueca Fibbl, dedica al e-commerce 3D. Zurano lo explica así: «El cliente podrá tener un apartado dentro de la web para ver nuestras gafas en 360°. Es algo bastante novedoso y que en España aún no está implantado, al menos en el sector de la óptica». La startup ya tiene experiencia en eso de aplicar las nuevas tecnologías en su operativa. Es más, fue pionera como marca en el mundo del sector óptico español en integrar el pago con Bitcoin. Han pasado ya casi tres años desde que Alberto Zurano diera el paso y se decidiera a emprender. Entonces era diciembre de 2019 y la crisis del coronavirus estaba a punto de estallar. «Ha sido un verano de caos en el buen sentido» , reflexiona con una sonrisa en la cara mientras recuerda esos inicios inestables.
Smurfit Kappa, el proveedor de embalajes internacional que prevé una fuerte inversión en toda Europa
Es uno de los principales proveedores de soluciones de embalaje en el ámbito internacional. Con alrededor de 48.000 empleados, Smurfit Kappa opera en aproximadamente 350 centros de producción en 36 países. Además, dispone de 68.000 hectáreas de plantaciones forestales, produce 7,6 millones de toneladas de papel y recicla cerca de 6,5 millones. Economía 3 ha hablado con Teo Pastor, director de Ventas y Marketing de Smurfit Kappa en España, Portugal y Marruecos. De inicios humildes – Smurfit Kappa está en marcha desde 1934. ¿Cómo ha evolucionado a lo largo de este tiempo la compañía? La historia comienza en 1934 en Dublín, cuando Jefferson Smurfit toma los mandos de una pequeña empresa de cajas y llega a convertirla en un referente del sector del packaging en todo el mundo. La compañía empieza a cotizar en la Bolsa de Irlanda en 1964 y en la de Londres en 1969. En 1984 desembarcamos en América, mientras que en Europa seguimos creciendo aún más a partir de 1994 con la compra de nuevas papeleras. La compañía, tal y como hoy la conocemos, nace en 2005 tras la fusión con Kappa Group. Respecto al crecimiento en los últimos años, destaca la adquisición de plantas como Reparenco, Papcart y Caradec en Francia; Cartones del Pacífico en Perú; Cartonbox en México y la papelera Verzuolo en Italia. Además, en 2020 incrementamos 650 millones de euros nuestro capital para financiar este crecimiento. Evolucionar con el mercado – ¿Y cómo ha sido la evolución desde que desembarcó en España? Desde que en 2005 la compañía pasa a denominarse Smurfit Kappa la evolución ha sido constante en el mercado español. De hecho, hemos sido pioneros en muchos aspectos, como la apertura del Experience Centre en nuestra planta de Alcalá, un centro de innovación que lo ha cambiado todo en el mundo del embalaje sostenible. En estos años hemos evolucionado conforme a la demanda del mercado, especializándonos en determinadas áreas y zonas. Por ejemplo, para poder proveer adecuadamente al sector agrícola contamos con plantas situadas en lugares estratégicos, cerca de los principales focos de producción de España, Portugal y Marruecos. Un gran equipo – Esta empresa se sitúa cerca del top 100 de las más solventes de 2020 en España. ¿Cuál es el secreto? No cabe duda de que nuestro mayor secreto es el gran equipo consolidado de profesionales con el que contamos, que ha sabido adaptarse a todos los cambios y necesidades del mercado. No puedo dejar de mencionar la innovación, contamos con un know how y una tecnología puntera que nos ha hecho situarnos a la vanguardia de los embalajes sostenibles en nuestro país. – ¿Cómo habéis adaptado vuestros servicios a la nueva realidad del comercio electrónico? Nos hemos adaptado al auge del e-commerce gracias a nuestro expertise en el ámbito del embalaje y al esfuerzo y saber hacer de todo nuestro equipo. Pero quiero destacar que lo importante no es el beneficio o no que haya podido tener este auge, sino la capacidad de adaptación, ofreciendo a los clientes la misma calidad y servicio de siempre. – ¿Qué nuevos proyectos tenéis en mente a medio/largo plazo? Nuestro plan a cinco años prevé una fuerte inversión en toda Europa, lo que nos permitirá seguir trabajando para garantizar el suministro de embalajes sostenibles y de calidad. Y, por supuesto, en la sostenibilidad de nuestras operaciones y en ofrecer soluciones innovadoras que cumplan con las necesidades específicas de nuestros clientes. Estamos, asimismo, expectantes con la apertura, durante el primer trimestre de 2023, de la planta que estamos construyendo en Marruecos, lo que se traducirá en nuestra incursión de pleno en el continente africano. Nuevos retos – ¿Qué retos y oportunidades tiene por delante la industria del embalaje? Los retos del sector pasan por fomentar la innovación y la sostenibilidad a través del embalaje, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes, lo que les ofrece grandes oportunidades como incrementar sus ventas, mitigar riesgos, generar ahorros y proteger el medioambiente. Para ser innovadores, en Smurfit Kappa contamos con un equipo de más de 1.000 diseñadores y 29 Experience Centres. – ¿Ha afectado la subida de las materias primas a vuestra actividad? En los últimos tiempos hemos tenido que revisar y ajustar el precio en consonancia con el incremento de costes asociados a la producción de papel y a la fabricación de embalaje, debido al gran desequilibrio existente entre la oferta de papel y la demanda de productos en base papel a nivel mundial; con dos factores estructurales como son la sustitución del plástico y el e-commerce como aceleradores de la demanda. Nuestro objetivo es optimizar el embalaje para ayudar a nuestros clientes a encontrar eficiencias a lo largo de toda su cadena de suministro, lo que les proporciona importantes ahorros.
La alianza detrás de los e-commerce de empresas como Cepsa, Mahou o Glovo
El mundo digital en el que nos hallamos inmersos ha convertido el comercio electrónico en un aspecto fundamental para las empresas. Eso lo saben bien desde la consultora de transformación digital Wam Global que acaba de consolidar su liderazgo en España con la integración de Interactiv4 y BlackBird; especialistas en soluciones e-commerce y en la implantación y adopción de salesforce, respectivamente. El resultado de esta operación, además, ha propiciado que la empresa duplique su plantilla reuniendo a más de 300 profesionales solo en España. También, alcanzará unos ingresos netos consolidados de 16 millones de euros y un ebitda de 2,2 millones de euros en 2022. Algunos de los clientes con los que trabaja Interactiv4 son Bimani, Cepsa, Henry Schein, Mahou San Miguel, Parques Reunidos, Vocento o WowTech Group. Mientras que en el caso de BlackBird destacan Glovo, Kosmos, Lindt o TravelPerk. Economía 3 ha hablado con Giorgio Ascolese, CEO de Wam Global. Del marketing digital a las soluciones e-commerce – ¿Cuáles han sido los principales hitos de la compañía desde que se creó? Nacimos en 2014 cuando, desde la posición de cliente (una empresa del sector turístico), nos dimos cuenta de que nos hacía falta un buen partner de servicios y soluciones digitales. Al no encontrarlo decidimos fundar We are Marketing. Una empresa con vocación de ofrecer servicios y soluciones digitales aplicadas al negocio de clientes reales. En 2017 experimentamos un fuerte crecimiento y reforzamos nuestro posicionamiento tanto nacional como internacionalmente. Esto último, la internacionalización, es algo que ha estado en el ADN de nuestra compañía desde nuestros inicios. Si las empresas y el mercado hoy son globales, debemos serlo también. Diría que el primer hito que impulsó nuestro negocio en una nueva dimensión fue la integración de Leadclic (consultora líder del mercado Salesforce en España) en 2019. Y, un poco más tarde, de BlackBird, homóloga de la anterior en Barcelona. Recientemente, hemos añadido también la pata más especializada en e-commerce que nos faltaba, con Interactiv4. Con todo ello hemos logrado consolidar nuestra propuesta end-to-end y podemos abordar cualquier proyecto de transformación digital, ya sea desde el área de Marketing Digital, soluciones e-commerce y tecnología, salesforce o, incluso, todo a la vez. «La internacionalización es algo que ha estado en el ADN de nuestra compañía desde nuestros inicios» El e-commerce pospandemia – Ofrecéis servicios de marketing digital, pero con la integración de las compañías Interactiv4 y BlackBird habéis virado hacia el e-commerce. ¿Por qué abordar este campo? ¿Cuál es vuestro plan? Nuestra idea es poder ofrecer una propuesta completa a nuestros clientes para que puedan dar el mejor servicio a sus clientes; desde la concepción de la marca hasta su canal de ventas online, pasando por la gestión de la atención al cliente. Queremos ser un partner estratégico para la implantación de tecnologías disruptivas. Y ayudar a nuestros clientes a que su negocio digital crezca de forma sostenida y rentable para que puedan afrontar la transformación digital. El comercio electrónico es una parte fundamental de ello. Especialmente en estos tiempos pospandemia en que se ha acabado de consolidar y es algo que los consumidores de cualquier tipo de producto -desde alimentación a alta tecnología, pasando por moda, decoración o transporte- exigen. ¡Seguimos creciendo! Integramos Blackbird e @Interactiv4 con el fin de mejorar nuestra propuesta en el ecosistema #Salesforce ☁️ y ampliar nuestros servicios con soluciones #eCommerce 📲. La familia de Wam Global sigue en expansión. ➡️https://t.co/ZJKshGRVDc pic.twitter.com/8mOquMdZtV — Wam Global (@wamglobal) May 5, 2022 – En la misma línea, ¿qué supone para vosotros esta operación? Integrar a Interactiv4 y a Blackbird en nuestras líneas de negocio nos posiciona como líderes entre las consultoras independientes en España. Por un lado, duplicamos nuestra plantilla con grandes profesionales entre los que se cuentan los mayores expertos en sus tecnologías y servicios en sus disciplinas y en sus marcos geográficos donde trabajan. Por otro lado, por la envergadura de los servicios que podemos ofrecer a partir de ahora a nuestros clientes para acompañarlos en sus procesos de transformación digital integral. Y pensamos aprovechar esta situación. Nuestro objetivo es registrar un crecimiento anual de entre el 30% y el 35% durante los próximos cinco años. Retos digitales para las empresas – ¿Cuál es el perfil de las empresas con las que trabajáis? ¿Hay algún sector que esté requiriendo más vuestros servicios en los últimos tiempos? En el panorama actual absolutamente todas las empresas necesitan llegar a sus clientes a través de canales digitales. Esta tendencia no hará más que afianzarse. Lo cierto es que nosotros trabajamos con empresas de prácticamente todos los sectores. Desde el turismo a la moda, pasando por la sanidad, la educación o la industria logística. Nos enfocamos tanto a grandes empresas -a las que ayudamos en procesos muy concretos dentro de su estrategia de transformación digital-; como también a compañías que están comenzando este proceso y que podemos apoyar en la estrategia y planteamiento al completo, además de algunos organismos públicos. «Nuestro objetivo es registrar un crecimiento anual de entre el 30% y el 35% durante los próximos cinco años» – ¿En qué situación se encuentra el marketing en España? ¿Cuáles son, en vuestra opinión, los retos a los que se enfrenta? El marketing en España es un sector en auge que representa un entorno con enormes retos digitales para todo tipo de empresas. Y tan competitivo que uno de los principales es lograr dar el servicio que cada cliente necesita. Por esta razón, los retos son múltiples y dependen del tipo de empresa, el sector y el punto de maduración digital en el que se encuentren. Las empresas, en este campo, necesitan, por un lado, un partner estratégico y tecnológico que las acompañe si se han quedado un poco atrás para alcanzar la verdadera transformación o especialización necesarias para no perder ritmo. Y, por otro, un socio multidisciplinar que sea capaz de ofrecer esos servicios que necesitan y conectar todos los puntos. ¿Peligra la transformación digital? – Se escucha mucho que en España las empresas tienen una importante falta de talento. ¿Puede esta falta de talento amenazar la transformación digital de las organizaciones? Sin duda. De hecho, este es uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas actualmente. Precisamente por este motivo hemos creado Leadclic College para formar nuestros propios perfiles tecnológicos y en salesforce, pero con conocimientos extensibles dentro de la organización a todas nuestras áreas de expertise. El objetivo principal es dar ese soporte que los clientes demandan cada vez más. En cuanto a si amenaza la transformación, la clave es que estemos todos -empresas, instituciones y centros de formación- alerta para que no llegue a resultar un problema. – ¿Han cambiado los tipos de servicios que os pedían los clientes después de la pandemia? ¿Cuáles son las tendencias en la actualidad? Los servicios demandados son los mismos, pero lo que sí se nota es la creciente demanda y la sensibilización con su importancia; debido al boom vivido tras la pandemia. Ahora, cada vez más, se buscan implantaciones tecnológicas de herramientas que ayuden en la automatización y unificación del dato. Otra tendencia interesante es la experiencia del cliente en omnicanalidad y la alineación de la estrategia en todos ellos. – ¿Podrán funcionar las empresas sin la analítica de datos, el big data o la inteligencia artificial? No, si quieren crecer. Es cierto que la evolución tecnológica es tan rápida que muchas veces es difícil adaptarse a ella y mantener el ritmo. Pero, si tu competencia lo hace y tú no, ¿qué te queda? Como comentaba antes, las demandas de los clientes finales son más y más exigentes: más personalización, más inmediatez y ningún error… Las analíticas y el machine learning nos permiten acercarnos a ese ideal de servicio sin fisuras. Planes de futuro – ¿Qué planes y proyectos estáis desarrollando en la actualidad? ¿Y cuáles tenéis en mente ya para el futuro? Nuestro principal proyecto ahora mismo es reforzar y adquirir nuevas competencias. Cosa que estamos consiguiendo a través de las recientes adquisiciones realizadas en salesforce y e-commerce. Y, por supuesto, siempre tenemos un ojo puesto en el mercado para adaptarnos a lo que este demanda en términos de soluciones y especialización. – ¿Cómo ha sido 2021 para la compañía en términos de negocio y de facturación? Wam Global ha registrado un crecimiento sostenido de dos dígitos anuales desde su nacimiento. En los últimos tres años hemos crecido, no solo mediante expansión geográfica, sino también gracias a la incorporación de distintas compañías. Esto nos ha llevado a gestionar más de 800 proyectos de clientes. Concretamente, en 2021 hemos registrado una facturación de más de 10 millones de euros.
Cuánto cuestan y dónde están las viviendas de lujo más caras de España
Piscinas infinitas, saunas y spas, terrenos mastodónticos y decoración exclusiva. ¿Dónde se encuentran las viviendas de lujo más caras de España? El top 5 tiene dos claros protagonistas: la Costa del Sol y la isla de Mallorca. La totalidad de propiedades de este exclusivo ranking se reparten entre ambas zonas. El estudio, elaborado por Idealista, incluye también la casa más cara de cada comunidad autónoma. Todos aquellos que tengan curiosidad o que quieran hacerse con una vivienda exclusiva tienen en este listado a su mejor aliado. Las 5 casas más caras de España Villa Enso en La Zagaleta, Benahavís (Málaga) La vivienda a la venta más cara de España es una mansión de 16 habitaciones, situada en un terreno de 6.800 m2. Cuenta con un garaje para 15 vehículos, spa, saunas, sala de masajes y salón de belleza y peluquería. También ofrece una piscina cubierta climatizada de 20 metros. Y, para los meses estivales, una exterior de 25 metros. Todos estos lujos están disponibles para aquella persona que está dispuesta a pagar los 34 millones de euros que vale esta mansión. Villa Enso. Fuente: Drumelia. Villa en La Zagaleta, Benahavís (Málaga) También en Benahavís encontramos esta impresionante villa de 3.000 m2 en una parcela de 8.000 m2. Se encuentra en la exclusiva urbanización La Zagaleta y cuenta con 11 habitaciones, piscina infinita, bolera o sala de cine, entre otras comodidades. Un lujo solo al alcance de quien pueda desembolsar 29 millones de euros. Villa de lujo en Marbella (Málaga) Villa Olympus es una espectacular residencia situada en la Cascada de Camoján, una de las comunidades privadas más prestigiosas de Marbella. Sus nueve lujosos dormitorios garantizan el confort junto al spa, hammam, gimnasio, sauna, sala de cine y un largo etcétera de comodidades. ¿Su precio? 27,5 millones de euros. Mansión en Marbella (Málaga) Esta espectacular mansión tiene una situación envidiable al encontrarse en primera línea de playa, apenas a unos metros del mar. Entre sus 2.000 m2 cuenta con una gran piscina, cascada, zona chill-out y un cuidado jardín de estilo japonés. Esta exclusiva propiedad está disponible por 25 millones de euros. Villa de lujo en Port d’Andratx (Mallorca) Esta villa de seis habitaciones es la única propiedad de este listado que no se sitúa en la Costa del Sol. Cuenta con una espectacular piscina de 25 metros, gimnasio, sauna y un exclusivo helipuerto para toda persona capaz de pagar los 24.950.000 millones de euros que vale. Dónde están las viviendas de lujo en cada comunidad autónoma Fuente: Idealista
Más allá de la guerra Coca-Cola vs. Pepsi: ¿cuáles son las bebidas más valiosas?
La guerra entre las dos marcas de bebida más famosas del mundo continúa. Entre subidas y bajadas constantes, en 2022, Coca-Cola se alza con el oro, relegando así a una segunda posición a Pepsi como la más fuerte y valiosa. El valor de marca de la primera subió un 7% hasta alcanzar los 35.400 millones de dólares, según informa la consultora Brand Finance. Analizamos el fenómeno de la icónica marca de bebidas y, además, nos preguntamos: ¿cuáles son las 10 marcas de bebidas no alcohólicas más valiosas y fuertes del mundo? El fenómeno Coca-Cola La marca de bebidas líder mundial está rejuveneciendo su oferta para satisfacer la demanda regulatoria y de los consumidores de bebidas con bajo contenido de azúcar. Famosa por su dulce sabor azucarado, la marca Coca-Cola ofrece ahora muchos productos sin azúcar para mantenerse en una industria cada vez más competitiva. A pesar de que la pandemia alteró los patrones de consumo de Coca-Cola -como de tantas otras marcas- con una reducción más que significativa de las reuniones sociales en muchas partes del mundo, los cambios efectuados por la marca han ayudado a acelerar su modelo de transformación empresarial. Según apuntan desde Brand Finance, algunos de estos cambios son los relativos a la reducción del azúcar y a la mejora de la sostenibilidad a través del envasado y el reciclaje. Además, Coca-Cola no solo es la marca más valiosa del ranking, sino también la más fuerte. Presenta una puntuación del Índice de Fortaleza de Marca (BSI) de 93,3 sobre 100 y la correspondiente calificación de marca de élite AAA+. Coca-Cola ha creado una conciencia de marca «extremadamente fuerte en todo el mundo y los consumidores asocian fuertemente la marca con celebraciones y sentimientos positivos», ha añadido. Las 10 marcas de bebidas más fuertes del mundo Pepsi vs. Coca-Cola, la eterna disputa Pepsi ha mantenido su posición como segunda marca más valiosa y más fuerte del sector de las bebidas no alcohólicas gracias a la evolución de su estrategia. Esta sitúa la sostenibilidad y el capital humano en el centro de la creación de crecimiento y valor. La marca estadounidense también ha experimentado un notable incremento de su valor de marca (+12%), hasta los 20.700 millones de dólares. En cuanto a su índice de fortaleza, obtiene una puntuación de 90,1 sobre 100 y la correspondiente calificación AAA+. ¿Cuáles son las marcas de bebidas que más han crecido? En el Top 10 también encontramos otras marcas -de sobra conocidas por todos-. Algunas de ellas han presentado un amplio desarrollo durante el último año. Las tres marcas que más han crecido en el sector de las bebidas no alcohólicas son: Monster: el valor de la marca subió un 29%, hasta los 6.300 millones de dólares. Lipton: el valor de la marca subió un 27%, hasta los 3.200 millones de dólares. Gatorade: el valor de la marca subió un 26%, hasta los 5.300 millones de dólares. Según indica el informe, durante la pandemia es probable que muchos consumidores hayan experimentado un aumento de la conciencia sobre la salud y el bienestar; junto con la necesidad de mantenerse con energía. Por lo tanto, no es de extrañar que las bebidas energéticas Monster y Gatorade hayan experimentado un aumento de los valores de marca del 29% y el 26%, respectivamente. En particular, Monster ha atribuido su éxito en el mercado a su envase único y a su creencia en la necesidad de revisarlo constantemente. Por otro lado, Gatorade ha considerado los cambios en su envase con más cautela, manteniéndose constante a lo largo de los años. Durante este periodo, los consumidores experimentaron las restricciones de tener que consumir sus bebidas en casa, lejos de restaurantes y cafeterías. Muy probablemente, también vieron esto como una oportunidad para aumentar su consumo de una forma más asequible. Por ejemplo, la marca de té Lipton aumentó su valor de marca en un 27%, el segundo más alto registrado en el ranking. Mientras que el fabricante de cápsulas de café Nespresso también aumentó un 13% en esta categoría.
Masats, de una empresa familiar de autocares a revolucionar el transporte urbano
En 1967, Masats era una empresa familiar de transporte de viajeros en autocar. Sin embargo, el inconformismo y la ambición por crecer llevaron a la compañía hacia otro modelo de negocio. Así lo explica Frederic Solé, director general de Masats: «Desde el taller de reparación de los vehículos se empezaron a fabricar sistemas neumáticos para abrir la puerta de los autobuses automáticamente para las incipientes empresas carroceras». Frederic Solé, director general de Masats. Ese momento fue el origen de una empresa que ya cuenta con más de 50 años de experiencia en la fabricación de sistemas de accesibilidad para el transporte público. Desde la planta central en Sant Salvador de Guardiola (Barcelona), donde trabajan más de 300 personas, se exporta a más de 40 países. Masats cuenta, además, con una filial en Atlanta (Estados Unidos). La exportación representa alrededor del 52 % de su facturación. Los principales países son Polonia, Portugal, México, China, Malasia, Singapur, Marruecos, Francia, Canadá y Estados Unidos. Una historia de éxito -Masats está en marcha desde 1967. ¿Cuáles han sido sus principales hitos y retos durante este tiempo? Masats proviene de una empresa familiar de transporte de viajeros. En 1988 empezamos también con la producción de puertas de aluminio para autobuses y, posteriormente, para trenes. En los años 90 fuimos pioneros en la introducción de equipos eléctricos para la apertura de puertas y también empezamos a fabricar rampas eléctricas y manuales para el acceso de vehículos de personas con movilidad reducida. En 2013, decidimos apostar por el sector ferroviario con puertas de pasajeros y accesibilidad. Y en 2018 dimos otro salto importante al introducirnos también en el campo de la infraestructura ferroviaria con puertas de andén para las estaciones. Últimamente, con las nuevas tecnologías, estamos entrando en el campo del mantenimiento predictivo. -¿Qué supuso para la empresa entrar a formar parte del Grupo Irizar? En 2002, Irizar se convierte en el accionista mayoritario de Masats, con lo que pasa a formar parte de un sólido grupo compuesto por más de 3.300 personas, con presencia comercial en más de 90 países y una facturación superior a los 766 millones de euros. La pertenencia al grupo nos aporta una mayor solidez económica para afrontar grandes proyectos. Las razones del éxito -¿Cuál es el secreto para ser una de las compañías más solventes de España? Para perdurar en el tiempo las empresas tienen que ser solventes. ¿Las razones del éxito? Según nos dicen, realmente creemos en el servicio al cliente y en situarlo en el centro de toda nuestra operativa. Trabajamos para las personas, no solo para nuestro cliente fabricante de vehículos, sino para los pasajeros finales. Otro aspecto relevante es que Masats ha mantenido históricamente una política de capitalización vía reservas de una parte importante de los beneficios obtenidos, lo que nos ha permitido tener una solvencia financiera que garantiza nuestra independencia. -¿Ha evolucionado la preocupación por la accesibilidad en los últimos años? ¿Hay más concienciación? En España tenemos un nivel muy alto de accesibilidad a vehículos, especialmente en el transporte urbano. Pero, todavía tiene capacidad de crecimiento y mejora. Cada vez crece más la población que precisa de un acceso fácil a los vehículos y, por ello, todo el mundo está más concienciado de la necesidad de la eliminación de barreras. -¿Cómo ve al sector actualmente? Para este año, la recuperación es ya evidente. Y para los próximos años vemos muchas oportunidades y un gran potencial de crecimiento. Se está apostando por la sostenibilidad con la implantación de la electromovilidad en entornos urbanos y se están efectuando grandes inversiones en el sector ferroviario. La producción de vehículos de turismo también se ha recuperado después de la fuerte bajada de demanda provocada por la pandemia. Prevemos crecer globalmente un 35 % en 2022. De Barcelona a Atlanta -¿Por qué eligisteis Atlanta (EE.UU.) para abrir vuestra otra planta? Identificamos Norteamérica como un mercado con gran potencial, muy dominado por un solo proveedor, y donde podíamos aportar mayor tecnología. En 2012 decidimos seguir adelante con nuestro proyecto de implantación, ya contando con la oportunidad que nos ofrecía uno de nuestros clientes más importantes, Volvo, que precisaba equipos para su planta americana, Novabus. Además, Atlanta es un centro neurálgico para las conexiones aéreas. -¿Qué nuevos proyectos estáis desarollando en la actualidad? Estamos trabajando en el desarrollo de una plataforma de mantenimiento predictivo, un proyecto que está orientado a aumentar la disponibilidad de rampas y puertas. A través de la recogida de datos de funcionamiento del equipo, y su análisis para obtener información para prevenir futuras averías, podemos anticiparnos y garantizar una mayor disponibilidad y fiabilidad del vehículo. Estamos realizando pruebas en tres operadores: EMT en Madrid, TMB en Barcelona y LTA en Singapur.
Así es Florette, la empresa que trajo las ensaladas envasadas a España
Desde el lanzamiento de su primera ensalada envasada en 1989 colocan en el mercado cada día cerca de 750.000. Esta empresa de origen navarro fue pionera en España creando una nueva categoría en el lineal de frutas y hortalizas. Jorge Moreno, director general de Florette. «Las ensaladas envasadas ya eran conocidas en otros países europeos, como Francia, pero no habían llegado a nuestro país», señala Jorge Moreno, director general de Florette Ibérica. En la actualidad, cultivan directamente más de 2.000 hectáreas de hortalizas en diferentes regiones españolas y cuentan con seis centros de producción distribuidos por la geografía nacional en Navarra, Tarragona, Murcia, Toledo y Canarias. Durante los más de 30 años que lleva en pie, la compañía ha pasado de incluir un solo tipo de vegetal en sus productos a combinar texturas, colores y sabores. De ahí, surgieron las famosas ensaladas completas de Florette, que «incluyen diferentes toppings y que se pueden disfrutar en casa, en la oficina, en el campo… Esta idea revolucionó el mercado y, a día de hoy, es uno de los productos favorito». Apuesta por lo natural Su apuesta por los productos sanos y naturales no descansa: recetas frescas, platos típicos españoles, snacking o dippeo. Moreno destaca «la creciente tendencia de los españoles por adoptar un estilo de vida saludable basado, en gran medida, en el consumo de frutas y verduras. Además, vemos cómo la balanza se inclina hacia el placer y la salud. El consumidor quiere cuidar su alimentación, pero busca platos sabrosos para disfrutar mientras se cuida. Por lo tanto, el binomio salud-placer continúa ganando fuerza dentro de nuestra estrategia». No en vano, sus atributos de marca siguen vigentes 30 años después: producción local, innovación, practicidad, calidad, frescura, salud y sabor. Florette Ibérica es una de las empresas presentes en el ranking de solvencia elaborado por Economía 3: «El secreto reside en nuestro continuo esfuerzo innovador, mediante el que cada año lanzamos al mercado 20 nuevas referencias; unido a nuestro compromiso social, medioambiental y empresarial». De Vega Mayor a Florette El crecimiento del consumo de las ensaladas listas para consumir en Europa se fue extendiendo a España, por lo que tuvieron que ampliar su capacidad de fabricación e inaugurar un nuevo centro de producción en Navarra. Fue a partir de ese momento en el que la cooperativa agrícola francesa Grupo Agrial puso el ojo en el mercado ibérico. Y lo hizo con la adquisición de Vega Mayor en 2001. «Es a partir de ese momento cuando entramos a formar parte del grupo Florette, que desarrolla su actividad de IV gama en diversos países europeos», explica. Innovación… El director general tiene claro que el principal reto al que se enfrenta el sector agroalimentario en España «es la innovación, tanto en procesos productivos como en los productos». «Sabemos que la innovación juega un papel muy importante en la decisión de compra. Por eso dedicamos gran parte de nuestros recursos para ofrecer productos específicos adaptados a las nuevas necesidades y tendencias», explica. De hecho, la compañía tiene en marcha 14 proyectos europeos y nacionales enfocados en la sostenibilidad y la transformación digital. Es el caso, por ejemplo, de Agropaper, que tiene como objetivo sustituir el plástico utilizado para el acolchado agrícola por papel en todos los campos. También, trabajan con los proyectos europeos Cofresh, dirigido al rediseño de las cadenas de valor de frutas y verduras, y Foodrus, para reducir el desperdicio en la cadena agroalimentaria, entre otros. … y sostenibilidad «El agroalimentario es uno de los sectores que trabaja constantemente en la implementación de medidas enfocadas hacia la sostenibilidad medioambiental», subraya Moreno. Y añade: «En Florette mantenemos una política en materia de sostenibilidad basada en los principios de la economía circular y las 3R (reducir, reutilizar y reciclar) que aplicamos a todas nuestras actuaciones». En esta empresa, con sede en Milagro (Navarra), trabajan para llevar a cabo acciones sostenibles en todo su proceso productivo, desde el campo hasta que los productos llegan al consumidor. Por otro lado, «garantizamos la máxima cercanía posible entre campos de cultivo y centros de producción; reduciendo de esta manera las emisiones de CO2 derivadas del transporte. Siempre hemos apostado por una producción en el ámbito nacional, no solo para apoyar la economía local y garantizar un producto totalmente fresco, sino también un producto lo más respetuoso posible con el medioambiente». Producción local ¿Qué tiene en cuenta Florette a la hora de elegir las variedades que pone a la venta? Su director general expresa que lo más importante es seleccionar variedades que se puedan cultivar a nivel local, dependiendo de la climatología de los distintos puntos en los que tienen cultivos. Las tendencias de consumo son cambiantes y resulta fundamental dar una respuesta ágil «Así es como conseguimos una materia prima fresca y de la máxima calidad, respetando siempre los tiempos naturales de crecimiento de los vegetales», afirma. La otra variable es la demanda del consumidor. «Mantenemos una escucha activa y constante, ya que las tendencias de consumo son cambiantes y resulta fundamental dar una respuesta ágil y alineada a la evolución del mercado», subraya.
Exolum ansía ser el líder del combustible en el sector aéreo
Sin duda, los números de Exolum no dejan indiferente a nadie: 2.100 empleados, nueve países –España, Reino Unido, Irlanda, Alemania, Países Bajos, Ecuador, Panamá, Omán y Perú–, más de 6.000 kilómetros de oleoductos, 11 millones de metros cúbicos de capacidad de almacenamiento en 68 instalaciones, 45 instalaciones aeroportuarias y unos ingresos de 841 millones de euros en 2021. Jorge Guillén, Spain Region Lead, nos descubre las claves del éxito de esta compañía para ser una de las empresas de transporte y almacenamiento de graneles líquidos más importantes de Europa y del mundo. Desde 1927 – ¿Cuáles fueron los orígenes de la compañía y cómo ha evolucionado? Nuestra compañía nace en España en 1927, bajo la denominación de Compañía Arrendataria del Monopolio de Petróleos (Campsa). Tras la segregación de los activos nos convertimos en Compañía Logística de Hidrocarburos (CLH) y pasamos a dedicarnos en exclusiva al transporte y almacenamiento de hidrocarburos en un mercado liberalizado. A partir de 2012, iniciamos el desarrollo de un importante proceso de diversificación y expansión internacional. El crecimiento del Grupo CLH se consolida en 2020 cuando compramos a Inter Terminals 15 instalaciones de almacenamiento de productos químicos en el norte de Europa. En 2021 comenzamos a operar baja la marca Exolum, fruto de la transformación que nuestra compañía está viviendo. – ¿Por qué se ha decidido que la marca Exolum englobe al Grupo CLH? La adquisición de las 15 terminales tuvo un enorme impacto en la compañía, tanto a nivel de diversificación de actividad como de integración de nuevas culturas empresariales. A todo ello se sumaba la ambición de nuestra compañía de tomar un nuevo rumbo, creciendo y diversificando nuestras actividades. Fruto de querer adaptar nuestro negocio a realidades como la transición energética, la descarbonización o la lucha contra el cambio climático se tomó la decisión de que tenía que afectar a todas las áreas de la empresa, incluida nuestra marca y logo. – ¿Qué ha implicado en el grupo este cambio? Hemos ampliado nuestra actividad al almacenamiento, gestión y transporte de nuevos productos líquidos, especialmente químicos, y hemos comenzado a operar en nuevos sectores en los que no teníamos actividad relacionados con vectores como el hidrógeno verde o la economía circular. Además, hemos incrementado nuestras inversiones en biocombustibles. También, hemos puesto en marcha la plataforma Avikor, que ofrece en los aeropuertos de Madrid y Barcelona, tanto a particulares como a empresas, volar de forma más sostenible, ya que permite reducir hasta en un 80 % las emisiones de CO2 a la atmósfera utilizando combustible sostenible de aviación (SAF). En el caso de los gases renovables, concretamente el hidrógeno verde, estamos construyendo en la Comunidad de Madrid una planta de producción y expedición para movilidad que esperamos que esté plenamente operativa en la segunda mitad de este año. Además, hemos formado la alianza Win4H2 con la compañía energética Naturgy, el primer gran acuerdo de hidrógeno en España con el que desarrollar 50 hidrogeneras distribuidas por todo el país. Por otra parte, promovemos la investigación y la innovación en el campo del hidrógeno a través de los proyectos Regenera y GreenH2Pipes, dos consorcios formados por varias compañías y centros de investigación donde participamos investigando las tecnologías de almacenamiento y distribución de hidrógeno de origen renovable. Área de aviación – ¿Cuál es vuestra labor en materia de aviación? ¿Qué servicios ofrecéis? En el ámbito de la aviación gestionamos todo tipo de infraestructuras de almacenamiento, distribución y puesta a bordo de combustibles de aviación, tanto en aeropuertos como fuera de ellos; incluyendo redes de hidrante de combustible. Y lo hacemos operando bajo los más altos estándares de calidad y normativas de referencia internacional. – ¿Cómo fue para la división de aviación el año 2020? ¿Cómo os afectó la pandemia? Lógicamente, el impacto de la pandemia en la movilidad provocó un desplome en la demanda de productos petrolíferos; siendo la aviación uno de los sectores más afectados por esa restricción de la movilidad, tanto nacional como internacional. En 2020 la demanda de combustible de aviación fue un 75 % inferior a la de 2019. – Esta empresa se sitúa cerca del top 30 de las más solventes de 2020. ¿Cuál es el secreto? Realmente no hay ningún secreto, salvo la calidad y el elevado nivel de conocimiento que tenemos en Exolum de esta actividad. Me gustaría destacar que somos una de las principales empresas a nivel global en servicios de almacenamiento, distribución y puesta a bordo de combustibles de aviación en aeronaves. Hoy en día, desempeñamos esta actividad en aeropuertos de países como España, Irlanda, Panamá o Ecuador, a los que hay que añadir la reciente adjudicación en Perú. Hacia el futuro – ¿Qué supone esta área de negocio para Exolum? ¿Cuáles son sus previsiones para el apartado de aviación? En cuanto al futuro más inmediato, podemos tomar las perspectivas de la Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea (Eurocontrol) relativas a la recuperación del tráfico aéreo como referente. Aunque manejan varios escenarios, estimamos que es razonable esperar la recuperación de los niveles previos a la pandemia en 2023 o 2024. Prevemos que el crecimiento orgánico de nuestro negocio de aviación siga esa misma senda. A más largo plazo, la Unión Europea establece en el marco del «Fit for 55» una creciente penetración del SAF hasta su uso mayoritario en la década de 2040. Inicialmente se tratará de combustibles basados en materias vegetales o residuos y, a más largo plazo, se prevé el uso de combustibles sintéticos. Exolum ambiciona ser un actor muy relevante en ese intenso cambio, tanto en el entorno de la cadena de suministro en la que está presente actualmente, como en otros eslabones de un sector que se reconfigurará profundamente.
Laura López, el ‘horror vacui’ en la era de Instagram
Alrededor de una mesa se celebran logros, se toman decisiones transcendentales e, incluso, se cierran tratos empresariales. Y, por supuesto, también se come. Laura López lo sabe bien. Aquella conocida expresión de que «comemos por los ojos» se hace realidad en las fotografías que la influencer publica en su cuenta de Instagram (@lauraponts). El color de estos bodegones vibra a través de las pantallas con sus verduras, frutas, flores y especias. Un horror vacui contemporáneo en la era de los likes y los follows. Precisamente por eso cuesta creer que todas las imágenes capturadas por López hayan salido de la cámara de su teléfono móvil, sin más filtro que la luz natural. Pasión desde la cuna La pasión por la gastronomía de esta instagramer, que ya cuenta con más de 350.000 seguidores, viene casi heredada. López se crió entre embutidos y platos cocinados en el negocio familiar: la Cansaladeria Vilalta, ubicada en la localidad leridana de Ponts, que también da nombre, en un claro homenaje a sus raíces, a su cuenta en esta red social. «Desde que nací siempre he estado rodeada de un montón de comida a mi alrededor. Me encantaba comer, pero además mi madre se ocupó de enseñarme a apreciar los productos de calidad y de darme a conocer los mejores restaurantes», relata. Lo de las redes sociales vendría después. Antes, se formó en Hostelería y Restauración en la Escuela Hofmann de Barcelona. De ser la única de su pandilla de amigos que todavía no se había dejado seducir por el mundo de las redes, pasó, «poco a poco», a despertar el interés de las marcas: «Me di cuenta de que podía definir esto como mi profesión cuando me empiezan a contactar las primeras marcas, empresas y cocineros pidiéndome presupuesto. También cuando dedicas más de ocho horas diarias a todo esto». Pero, la fama no llegó de un día para otro. López estuvo «jugando y experimentando» con sus posts durante cuatro años. «Al principio, me gastaba un montón de dinero a cambio de nada. Tenía que comprar los alimentos, los fondos, los utensilios de cocina… Te empiezas a volver loca comprando de todo», explica. La mejor instagramer española Así hasta que en 2015 recibió el Premio a la Mejor Instagramer de España. Un hecho que le permitió «ganar más seguidores y que me abrió mucho las puertas a otras colaboraciones». Laura López se define como estilista gastronómica. ¿Y en qué consiste esto? «Ser estilista no es solo montar una mesa o un bodegón bonitos. Todos comemos con los ojos. Un estilista también se tiene que ocupar de seleccionar un buen producto. Desde las flores que van a decorar la mesa hasta la receta final. Lo más importante es saber jugar muchísimo con los colores: montar escenas que estén llenas de alegría». La media de tiempo que emplea para sus creaciones oscila entre la hora y media y las dos horas. Sin embargo, el proceso empieza mucho antes con la compra de los ingredientes: «Para crear un bodegón pierdo gran parte de la mañana porque me recorro toda la ciudad de Barcelona. Las flores las compro en un lugar, las verduras y las frutas en otro, el pescado más allá…». Cambiar los fondos, cortar los vegetales, colocarlos armoniosamente y conjugar todos los colores es todo lo que ocurre a continuación. Aunque estas recetas no lleguen al paladar de los seguidores de @lauraponts la calidad de los productos es un aspecto «muy relevante» para esta creadora de contenido. A este respecto, López narra la anécdota sobre cómo en una ocasión tenía que elaborar un bodegón con 15 tipos de quesos diferentes. «Fui a un supermercado económico y allí compré los 15 quesos. Aquel día me di cuenta de que la calidad se nota muchísimo a la hora de hacer la foto. Después de eso decidí no hacerlo nunca más. No se veían artesanos, ni que estuvieran hechos a mano; tenían otro color, todo se ve mucho más artificial», argumenta. Lo mismo ocurre con los elementos decorativos: «Al principio, sí que ponía hierbas aromáticas, flores y plantas artificiales. Y mucha más gente de lo que te puedas imaginar lo notaba. Por eso, para mí es muy importante comprar siempre un buen producto. Aunque gastes más dinero creo que el público lo sabe apreciar». Alimentos «fotogénicos» En la era del foodporn –concepto surgido en las redes sociales que consiste en mostrar alimentos con un alto impacto visual– el aspecto físico de cualquier comida o producto se cuida al mínimo detalle. Cuando preguntamos a Laura López por el alimento más «fotogénico» que ha tenido la oportunidad de capturar lo tiene claro: «Con los frutos rojos y los aguacates siempre aciertas». Los colores también juegan un papel importante a la hora de acumular más likes. Señala que en sus bodegones suele predominar la gama de los verdes porque a la gente «les encantan». Además, durante la temporada de verano «gustan mucho los rojos y amarillos». A pesar de que su cuenta de Instagram contiene más variedad de productos de la que podríamos encontrar en el mercado todavía hay una moda culinaria con la que López no se atreve. «De momento no me atrevo con los insectos», confiesa Laura López. En su opinión, cualquier alimento es susceptible de poseer belleza, pero, en ocasiones, elementos como gusanos, grillos o casquería no cuentan aún con la popularidad del público. «Cuesta que los seguidores conecten con ese tipo de productos. Tienen en la cabeza la idea de que son poco comestibles y no les gustan», afirma. Tendencias gastronómicas ¿Se mueven rápido las tendencias en el universo digital? Más que de tendencias, la leridana nos habla de modas. «En redes sociales cuando «toca» seguir un movimiento todo el mundo lo hace», reflexiona. Y agrega: «Ya hemos pasado por la moda de los bodegones, la de ir al restaurante a hacer la foto de un plato determinado y ahora estamos en la época de los vídeos». Según afirma, las tendencias van cambiando y «tú tienes que lanzarte y ponerte a todo lo que va viniendo, pero sin perder tu esencia». La influencer explica que ella no ha parado de hacer bodegones y que incluso vende sus fotografías fuera de la red social. «A pesar de las modas continúo con el mismo éxito», dice orgullosa. No todos los días tienes la misma inspiración, ni cada día encuentras los mejores productos para comprar ¿Y cómo se consigue mantener la creatividad? «Parece fácil, pero no lo es. Tener que estar cada día inspirada para hacer fotografías con marcas o para ti misma es algo que a mí personalmente me cuesta mucho. No todos los días tienes la misma inspiración, ni cada día encuentras los mejores productos para comprar». La creatividad, una parte de su labor diaria en la que casi nadie repara cuando admira la explosión de color y geometría que dominan su feed. «Al principio esta cuestión era más costosa. Sobre todo cuando nadie te ha enseñado, la verdad es que cuesta mucho», apunta. Y remata: «Creo que es un aspecto superimportante de mi trabajo, aunque mucha gente no se pare a pensar en esto. Además de hacer tu trabajo también tienes que tener en cuenta esto: no repetirte y que todas tus publicaciones sean diferentes entre sí». Redes sociales y consumidores La relación entre consumidor y producto es algo que, en palabras de Laura López, ha cambiado «totalmente» con la aparición de las redes sociales. Si antes era el boca a boca uno de los principales recomendadores de bares y restaurantes, ahora lo son las stories, los posts y los reels. «Hasta hace no muchos años antes de ir a un restaurante buscaba opiniones y reseñas a través de una búsqueda en internet». Pero, eso se acabó: «Ahora siempre es a través de Instagram«. Tal y como confirma la entrevistada, la mayoría de empresas del sector hotelero y de restauración están presentes en esta red social donde la imagen, ya sea en formato fotografía o vídeo, es la gran protagonista. «Sí que es cierto que yo no me fijo en las publicaciones que «cuelga» la cuenta oficial, sino en las fotos en las que la gente que acude a los locales les etiquetan», expresa. Esto le permite tener una visión más «objetiva y real» del lugar. Además, destaca que, sin entrar en el terreno de la hostelería, por lo general «compramos mucho y muy variado por Instagram: ropa, maquillaje y mil cosas más. Estamos totalmente influenciados por lo que vemos». Dónde come Laura López Antes de despedir a esta fotógrafa, cocinera y estilista gastronómica le hacemos una última pregunta. Como no podía ser de otra manera @lauraponts nos descubre cuáles son los lugares imprescindibles para que nuestros lectores visiten con el paladar este verano. «En Madrid no pueden dejar de ir a Charrúa, La Tasquita y Soy Kitchen. Mientras que si se pasan por Barcelona, Restaurante Gresca, Ultramarinos, Molino de Pez y Atrio son grandes opciones. Para los que prefieran sol y playa, en la Costa Brava, son muy recomendables Els Tinars y Echeverri«, nos revela esta especialista en conseguir que todo el mundo quiera comerse la fotografía que está viendo en la pantalla de su móvil.
Sara Caballero, influencer: «El mejor canal publicitario son las redes sociales»
De la tediosa rutina de una oficina a vivir viajando. ¿Quién no cambiaría la silla del escritorio y la pantalla del ordenador por unas espectaculares vistas al horizonte desde una playa de arena blanca o desde el pico de una montaña? Esa fue la decisión que tomó Sara Caballero hace cuatro años, haciendo de su «gran pasión» su manera de ganarse la vida. Desde ese momento @lamochiladesara acumula más de 115.000 seguidores en la red social de viajes y fotografías por excelencia: Instagram. No obstante, en contra de lo que muchas personas creen, el trabajo de una creadora de contenido no se limita a publicar una fotografía. Sara Caballero nos explica en esta entrevista las bambalinas del trabajo de los prescriptores del siglo XXI. Cómo nace un creador de contenido – ¿Cómo surgió la oportunidad de dedicarte a este mundo? ¿En qué momento decidiste hacer de las redes sociales tu profesión? La verdad es que no lo busqué, simplemente surgió. Fue todo muy poco a poco, sin tener consciencia de querer ser influencer. Yo lo que hacía era viajar, que es mi gran pasión. Y, en un momento concreto, por una serie de circunstancias, algunas de las fotografías que hice durante un viaje se hicieron virales y, así, poco a poco, me empezaron a surgir oportunidades laborales. Entonces, al ir llegando todas estas oportunidades y ver que podía ir dedicándome a esto en serio fue cuando di el salto de dejar mi trabajo en una oficina y de hacerme autónoma. Así fue como empecé a dedicarme plenamente a las redes sociales. – ¿Hubo algún momento concreto en el que te plantaste y dijiste: «Esto va en serio»? Ese momento llega cuando ya no solo te están ofreciendo ir de viaje a un destino a cambio de darle promoción, sino que encima te pagan. Cuando te empiezan a pedir presupuestos por la asistencia a eventos o por cubrir un viaje y subir un determinado número de posts es cuando cambia tu forma de pensar y ahí ya sí que dices: «Esto va en serio». – Actualmente, hay una gran cantidad de creadores de contenido en redes sociales. ¿Cuál es tu valor diferencial para haber superado la cifra de los 100.000 seguidores? Ahora crecer y ser visible en redes sociales cuesta mucho más En estos momentos, en los que ya formo parte del «mundillo» de Instagram, todo es más fácil en ese sentido. Realmente, en la época en la que empecé a crecer más, Instagram funcionaba diferente. Ahora crecer y ser visible en redes sociales cuesta mucho más. Pero, te hablo de hace entre tres y cuatro años, aproximadamente. Si yo hubiera empezado a despuntar ahora no sé qué habría pasado porque hay tantísima gente que es difícil sobresalir. Cuál es el trabajo de Sara Caballero – Muchas personas se preguntan cuál es el verdadero trabajo de una influencer. En tu caso, que además estás focalizada en viajes, ¿en qué consiste tu labor del día a día? ¿Qué hay detrás de una foto de Instagram? Hay mucho trabajo. No es para nada la idea que tiene la gente de que solo me voy de viaje y subo un post. Por ejemplo, ahora mismo tengo proyectos próximos y colaboraciones de las que algunas marcas ya me están pidiendo contenido previo, aún antes de publicar. Existen muchas acciones que el público no ve, pero hay un gran trabajo por detrás. En general, el proceso siempre es similar. Una marca te propone una colaboración, acuerdas una negociación y, si todo va hacia delante, normalmente te piden que crees el contenido antes. Por tanto, días o semanas previos te tienes que encargar de salir, crear el contenido, ser todo lo creativo que puedas… Después se lo pasas al cliente: si todo está correcto se publica y si no pues modificas lo que haga falta. Pero, además de este trabajo, también existe, en mi caso, el trabajo del día a día como autónoma. Es decir, que a parte de las redes sociales también hay un trabajo administrativo. – ¿Te dejas llevar por lo que tus seguidores reclaman o eres tú la que impones los contenidos? En mi caso, nunca contacto a ninguna marca, son ellas las que me proponen las colaboraciones. Me hacen una propuesta y si me encaja la acepto. Las marcas te hacen sus peticiones pero, aunque existan ciertas directrices, están adaptadas a tu estilo porque, lógicamente, para eso te contratan a ti y no a otra persona. – Siendo una influencer de viajes la pandemia debió de ser un momento complicado debido a las restricciones para viajar. ¿Cómo afrontaste esa etapa? ¿Te reinventaste de algún modo? La verdad es que no lo llevé mal porque al final me hice a la idea de que era lo que había en aquel momento para absolutamente todo el mundo. Un hecho que me salvó es que yo no solo focalizo en viajes. De hecho, mi perfil es también de lifestyle y hago todo tipo de colaboraciones. Durante el confinamiento trabajé con algunas marcas de ropa, escuelas de idiomas online… Obviamente, no facturaba al nivel al que puedo facturar ahora cuando estoy tan en activo, pero sí que hice algunas colaboraciones aún no pudiendo salir. Redes sociales y turismo – Cuando se han hecho tantos viajes en tan poco tiempo, ¿llega un punto en el que nada te sorprende ya demasiado? Del mismo modo, ¿Cómo lo haces para que los posts que publicas no resulten repetitivos para tus seguidores? La clave de eso es el escenario. Si estuvieras todo el día enseñando, por ejemplo, Madrid por muy creativa que fueras no dejaría de ser la misma ciudad todo el rato. Lo importante es ir cambiando de lugar y de acción, que hoy sea una stories con una marca de una bicicleta eléctrica y mañana un post en un viaje a Chile… Variar es lo que hace que las publicaciones sean diferentes. Si siempre muestras lo mismo al final la gente se cansa. – ¿Se podría decir que los creadores de contenido han cambiado la manera en la que los consumidores se acercan al sector turístico y de los viajes? Cuando subes un post muy publicitario el engagement baja Por un lado, sí. Pero, por otro, los creadores de contenido seguimos generando un poco de espanto a ciertas personas. De hecho, es algo que está comprobado: cuando subes un post muy publicitario el engagement baja. A la gente le provoca rechazo. Hay que saber jugar con las publicaciones para que el público no note tanto cuáles son pagadas y cuáles no. En cambio, si nos contratan es porque las empresas ven también alguna rentabilidad. Es un hecho que el mejor canal para la publicidad ahora mismo son las redes sociales. -¿Crees que Instagram ha acabado con las guías de viajes, dejándolas obsoletas? Yo misma nunca he utilizado una guía de viaje. He sido más consumidora de blogs. Al final, creo que Instagram es más el spot que el viaje en sí. En concreto, lo que se publica en esta red social es una inspiración para querer viajar a un lugar determinado. Los destinos de Sara Caballero -¿Qué destinos recomendarías para sorprender a nuestros lectores este verano? En España tenemos una gran variedad de destinos increíbles A mí me gusta consumir tanto viajes internacionales como nacionales porque pienso que en España tenemos una gran variedad de destinos increíbles. Respecto a viajes nacionales, en verano las Islas Baleares y Costa Brava son siempre un acierto seguro. En cuanto a internacionales, este año Tailandia está en auge porque ha sido uno de los países que más apostó por abrir fronteras e ir quitando las restricciones de movilidad por la pandemia.
J. Bueno, Innovación: «La digitalización pasa por conectar empresa y territorio»
Hace apenas tres meses, a mediados de mayo, Josefina Bueno tomó las riendas del único departamento autonómico de la Generalitat Valenciana con sede en Alicante. La nueva consellera de Innovación, Universidades, Ciencia y Sociedad Digital, asumió una cartera cargada de proyectos y nuevos retos. Uno de esos desafíos será la mejora de la financiación de las universidades públicas de la Comunitat Valenciana. A este respecto, Bueno ha señalado que, cuando llegó en 2015 a la Dirección General de Universidades, se encontró con unas «universidades asfixiadas». A su vez, la consellera ha querido hacer hincapié en poner en valor la construcción de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universitat Jaume I (UJI) durante este tiempo. Muchos retos, poco tiempo -¿Por qué decidió hacerse cargo de la Conselleria de Innovación, teniendo en cuenta que hay elecciones el año que viene? ¿Cree que le va a dar tiempo a poner en marcha todos sus proyectos? En primer lugar, he sido una persona muy comprometida con mi ciudad y mi provincia y, por lo tanto, hacía mucho tiempo que reivindicaba que Alicante estuviera en la agenda política porque todas las decisiones tenían lugar en Valencia. Por tanto, cuando me propusieron estar al frente de la primera Conselleria que se instala en Alicante me parecía que era de pura coherencia aceptar ese compromiso. En segundo lugar, ya hay muchos proyectos que se están llevando a cabo en la Conselleria porque he tenido la suerte de estar rodeada de un gran equipo que lleva trabajando desde sus inicios. Por lo tanto, lo que vamos a dar es el impulso para que esos proyectos lleguen a buen puerto. Soy absolutamente consciente de que hay un equipo que ha estado trabajando durante mucho tiempo y que yo vengo a remar para que esos proyectos salgan de la mejor manera posible. Darse a conocer – Uno de los primeros retos que se ha marcado es darse a conocer entre los ciudadanos. Y ese reto pasa también por dar a conocer la Conselleria en Alicante. Es decir, que llegue a la ciudadanía que realmente esta es una Conselleria y que, por tanto, es una interlocutora válida. Además, hemos puesto en marcha una iniciativa para celebrar reuniones los lunes en la Casa de las Brujas –la sede de presidencia en Alicante– con diferentes colectivos. Creo que ese es el camino: acercar la acción política a la ciudadanía. Una de las cosas que me han sorprendido gratamente es que tenemos una gran lista de personas y colectivos que ya están solicitando una reunión, con lo que es una iniciativa que ha tenido una muy buena acogida por parte de la ciudadanía. De hecho, aún existe mucha gente que no tiene la referencia de que hay una persona con responsabilidades políticas en su ciudad o en su provincia. Consellera de Innovación de toda la Comunitat – Tal y como comenta, la Conselleria tiene su sede en Alicante, pero ¿va a llevar a cabo su labor por todo el territorio valenciano? Que la Conselleria tenga sede en Alicante es un hecho, pero yo soy consellera de toda la Comunitat Valenciana. Casualmente, me he entrevistado con todos los rectores de las universidades valencianas y me falta, por motivos de agenda, hablar con la rectora de la Universidad de Alicante (UA) y el rector de la Universidad Miguel Hernández (UMH). Mi ámbito es toda la Comunitat Valenciana, aunque sí que es verdad que físicamente la Conselleria está en Alicante. Digitalización – Otro de sus grandes objetivos es la transición energética y la digitalización. Si lo centramos en las empresas, ¿Qué políticas de apoyo se van a poner en marcha en ambos sentidos? Desde Innovación estamos trabajando todo un plan de apoyo a las empresas para ayudarlas en esa digitalización forzosa. Y, sobre todo, para hacerlas mucho más competitivas a partir de la innovación a través de diferentes agentes como los investigadores, los institutos tecnológicos… Recientemente, estuvimos en el centro tecnológico de Inescop para tratar un tema centrado en el calzado. Se trata de un ejemplo sobre cómo la investigación y la innovación están mejorando un producto eminentemente consolidado en la provincia de Alicante. Estamos consiguiendo muchos avances que tienen que ver con fabricar un mejor calzado para la salud en determinadas profesiones, como en el caso de los bomberos forestales. Son ejemplos de diferentes acciones que estamos llevando a cabo desde la Administración pública con las empresas para mejorar su competitividad en la Comunitat Valenciana. Pero, al final, los grandes beneficiarios son los consumidores porque ponemos en el mercado un producto mucho más competitivo. También tenemos acciones conjuntas con la Agencia Valencia de la Innovación (AVI). Todas ellas repercutirán en las compañías, tanto en las más grandes como en las pequeñas y medianas; y, a su vez, en una mejora de nuestra economía. Además, nos interesa mucho el plan de digitalización orientado a la ciudadanía, abordando específicamente el tema de las brechas digitales y asumiendo que la sociedad que viene pertenece a la era digital. – Para ser digitales, las empresas deben hacer frente a otra problemática: la llegada del cable y las llamadas zonas blancas y grises. ¿Cómo se está haciendo frente a esta cuestión? Se están poniendo todos los recursos para mejorar y alcanzar la plena conectividad de las empresas en todos los territorios de la Comunitat. Lo estamos haciendo a través de la Dirección General de Lucha contra la Brecha Digital, que también está dando un bono de ayudas para que las familias tengan una mejor cobertura con banda ancha. Es un hecho que todavía tenemos algunos territorios en los que no existe la misma conectividad Por lo tanto, trabajamos en esa doble vertiente. Es un hecho que todavía tenemos algunos territorios en los que no existe la misma conectividad. – ¿Se coordinan estos planes con el Gobierno central? Uno de los cuatro ejes del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia es la transformación digital. Para que nuestro país realmente pueda operar esa transformación digital tenemos que empezar por la plena conectividad de las empresas y de los territorios. Es un tema de absoluta responsabilidad. Esa digitalización a la que nos aboca la sociedad del futuro tiene que pasar por tener muy en cuenta que todas las personas puedan llevarla a cabo, sea cual sea su situación de partida. Innovación y talento tecnológico – Las empresas demandan cada vez más perfiles tecnológicos. ¿Hay planes desde la Conselleria de Innovación para fomentar las carreras STEM? Si hay una verdad absolutamente asumida por toda la sociedad es que necesitamos más talento joven. No podemos desperdiciar ningún talento, ni el de los chicos ni el de las chicas. Creo que es muy necesario que desde todas las administraciones, tanto la central como la autonómica, y en todas las etapas educativas, asumamos que debemos contribuir a crear vocaciones científicas. La pandemia nos ha demostrado que, gracias a los científicos, tuvimos vacunas. Pero, no solo eso. Gracias a los científicos y a los investigadores mejoramos nuestra calidad de vida. Es un esfuerzo cuyo resultado lo recibiremos a largo plazo. Sin embargo, mi mensaje siempre es el mismo: necesitamos talento. Sobre todo de las chicas porque se encuentran representadas en un menor porcentaje en las ingenierías. De hecho, hay universidades donde las chicas están representadas en menos de un 10 %. – La visibilización del talento es, por tanto, uno de sus grandes retos. ¿Cómo lo va a articular? No es algo nuevo para mí. Lo venimos haciendo desde el primer «Botànic» donde tuve la oportunidad de hacerlo como directora general de Universidades. Si muchas chicas no eligen las carreras STEM es porque la sociedad no ofrece muchos referentes. Tenemos que hacer mucho hincapié desde la política, pero trabajando de manera conjunta con las universidades y estableciendo lazos de unión con las etapas educativas de Primaria y Secundaria. Modelo educativo – ¿Piensa que el modelo educativo actual, tal y como está concebida la Universidad, es bueno? ¿Salen los egresados preparados para incorporarse a la vida laboral? No me cabe la menor duda. Creo que tenemos magníficas universidades en la Comunitat Valenciana. De hecho, nuestros egresados de cualquier titulación cuando se marchan al extranjero están muy bien considerados. Por ejemplo, hace poco se afirmó que la Universidad de Alicante (UA) es una de las que mejor forma en Enfermería. Pero, es que, a su vez, tenemos una magnífica Universitat Politécnica de València (UPV) en la que a sus egresados prácticamente se los rifan. Tenemos uno de los mejores sistemas universitarios del país Por todo ello, no me cabe la menor duda de que tenemos uno de los mejores sistemas universitarios del país y que nuestros egresados tienen un perfil muy valorado. Además, los grados que se imparten en la Comunitat Valenciana están muy bien valorados en el ámbito nacional e internacional.
Montaña rusa en los parques de atracciones: dos años terribles y el IVA al 21%
No resulta complicado comprender lo que ha supuesto la pandemia de Covid 19 para el sector de los parques de atracciones y temáticos. Dos años en los que vieron reducida la afluencia de clientes en un 85% y en los que, como tantos otros, tuvieron que llevar a cabo un buen despiece para acondicionar sus infraestructuras a las normativas de seguridad y seguir funcionando. En el año de la recuperación, sin embargo, el sector deja atrás las malas cifras. El número de visitantes vuelve a los cauces previos al estallido de la pandemia y los empresarios del sector tratan de continuar haciendo lo que mejor saben: generar riqueza. Y es que, según las cifras de la auditora KPMG, los parques de atracciones generan más de 5.000 millones de euros directos, indirectos e inducidos. Guillermo Cruz, presidente de la Asociación Española de Parques de Atracciones y Temáticos (AEPA), nos perfila la situación por la que atraviesan, aporta los datos y señala los problemas que arrastra el sector: Vuelven los visitantes -¿Cómo se presenta la campaña de verano 2022 para el sector de los parques temáticos? La situación se presenta bien y esperamos alcanzar los números prepandemia. En concreto, en volumen de visitas podremos estar alrededor de 14 millones. Lo que sí esperamos es que esta etapa sea duradera porque corren rumores de que el último trimestre del año va ser un poco más duro por la posible crisis económica. – ¿Hay algunas zonas geográficas en las que se prevén mejores resultados? En principio, no. Aunque siempre hay circunstancias coyunturales que pueden afectar. Por ejemplo, PortAventura (Tarragona) cuenta con un mercado de clientes rusos muy importante que se verá perjudicado por el conflicto bélico. Pero no existe una circunstancia que determine que una zona irá mejor que otra. Los efectos de la pandemia – ¿Se ha recuperado ya el sector de los efectos de la pandemia? ¿Hay algún parque que no haya resistido a la crisis o que continúe cerrado? La pandemia, desde el punto de vista de negocio, ya se ha superado. El sector de los parques temáticos es poco ruidoso, pero somos importantes en la cadena de valor, tanto del turismo como de la cultura. Además, desde 2012 venimos arrastrando una situación que nos perjudica considerablemente: el tipo impositivo del IVA. Ese año pasamos del 8 % al 21 %, con motivo de la crisis económica. Sin embargo, una vez finalizada, no volvimos al IVA que teníamos. Esta situación, con la crisis derivada de la pandemia, se ha agravado mucho. Ha habido dos años terribles, sobre todo 2020 en el que perdimos cerca del 85 % de visitantes, facturación e ingresos. Fue la puntilla a una situación que ya veníamos arrastrando y que ha afectado a parques de todos los tamaños y tipos. Por ejemplo, en 2020, Terra Mítica (Benidorm, Alicante) no abrió. O el caso de Tívoli World (Benalmádena, Málaga) que en estos momentos permanece cerrado producto de una crisis tremenda. Algunos otros parques de menor tamaño también continúan sufriendo las consecuencias. En general, los parques más grandes, que están soportados por algún fondo de inversión o un grupo con más músculo, han podido seguir adelante, pero con ciertas secuelas. – ¿Se ha aprovechado la covid-19 para hacer inversiones en los parques temáticos y de atracciones? Durante la pandemia en vez de invertir tuvimos que gastar. Ese fue otro hándicap porque para poder abrir las puertas tuvimos que efectuar una serie de gastos que superaron los 10 millones de euros en todos los parques. En concreto, en material higiénico y sanitario como mascarillas, geles hidroalcohólicos, productos de limpieza, elementos de señalización, mamparas… En general, los parques se han contenido porque las cuentas de resultados no han sido buenas y no había capacidad de invertir. Radiografía de los parques temáticos – A raíz de todo esto, ¿se prevé que el sector crezca o que decrezca en España? Los parques temáticos tienen un impacto económico y laboral muy importante en las zonas en las que se ubican. Son negocios que, aunque por sí mismos no son especialmente rentables, sí que tienen una gran influencia en el entorno en el que se emplazan. Por cada euro que se genera de actividad económica dentro de la valla del parque se producen otros 33 euros fuera Un estudio reciente de KPMG señala que el sector genera una facturación de más de 5.000 millones de euros directos, indirectos e inducidos. También genera cerca de 60.000 puestos de trabajo directos e indirectos. De hecho, por cada euro que se genera de actividad económica dentro de la valla del parque se producen otros 33 euros fuera en restaurantes, transportes, hoteles… – ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector en la actualidad? Nuestro principal objetivo es no perder competitividad. Estamos en una competencia injusta frente a otros parques en el extranjero. Todos tienen un tipo impositivo mucho más bajo. Por ejemplo, en Francia está al 10 %. Eso nos hace competir de una manera muy desigual porque estamos hablando de una cantidad de dinero que va ahogando poco a poco nuestras cuentas de resultados. Está más que demostrado que una reducción del tipo de IVA no afecta prácticamente a las arcas públicas. Y, sin embargo, desahoga suficientemente las cuentas de cada uno de los negocios para que estos puedan invertir. Incluso la Administración recogería recaudación a base de otros impuestos colaterales, como los de generación de empleo, el IRPF o el propio IVA a través de las inversiones. Es una situación lamentable. – ¿Cómo se reparten los visitantes nacionales e internacionales en los parques? La distribución de los clientes de los parques se basa en función de la ubicación. Por ejemplo, en los de costa, como PortAventura o Terra Mítica, la clientela internacional pesa mucho más que en otros de interior como Sendaviva (Arguedas, Navarra) o Dinópolis (Teruel). Si en unos la extranjera es el 50 %, en otros es el 10 %. Por ejemplo, Parque Warner (Madrid) tiene una clientela muy nacional también. Al estar ubicado en Madrid acuden personas de todas las comunidades autónomas. De igual modo ocurre con Isla Mágica (Sevilla), que tiene un 70 % de clientela nacional; y, además, de ese 70 % casi un 50 % es local.