Mujeres al Timón
Cediel (Anaip): “Dopar el uso de reciclado subirá precios por falta de oferta”
La energía también ha sido el caballo de batalla del sector plástico. A este problema se ha sumado el impuesto al plástico, que puede restar competitividad a nuestras empresas, y la nueva Ley de Envases y Embalajes. Hablamos con Luis Cediel, director general de la Asociación Española de Industriales de Plásticos (Anaip), sobre esta problemática. Situación actual del sector – Para 2022 preveía un ligero retroceso de la producción. ¿Se han cumplido estas previsiones? Finalmente no hemos sufrido retroceso. Hasta septiembre de 2022 habíamos crecido, según el Índice de Producción Industrial (IPI), un 2,6 % y a final de año será un poco inferior, pero con crecimiento positivo en cualquier caso. – A finales de diciembre entró en vigor el Real Decreto de Envases y Residuos de Envases. ¿Cómo está influyendo en el trabajo diario de las empresas? En varios sentidos. Por una parte, tienen que hacerse responsables de los residuos de los envases industriales o comerciales que ponen en el mercado bien de manera individual o bien mediante un Sistema Colectivo de Responsabilidad Ampliada del Productor (SCRAP). Por otra parte, deben adaptarse a unos ambiciosos objetivos de reducción y de reutilización que, en los próximos meses, supondrán grandes cambios en los envases y en la manera de comprar de los consumidores, ya que el RD potencia la venta a granel y que la gente lleve sus propios envases de casa para hacer la compra. Pero en esos objetivos de reutilización de envases, los plásticos tienen las de ganar porque son de los materiales que más fácil se pueden reutilizar. También se marcan objetivos aspiracionales de contenido en reciclado y el ecodiseño será esencial para la ecomodulación. El «complejo» impuesto al plástico – El pasado 1 de enero entró en vigor el polémico impuesto al plástico. ¿Estaban preparadas las empresas para hacerle frente? Es un impuesto complejo de aplicar. Por eso, desde nuestra asociación y desde muchas otras asociaciones de sectores como la distribución, la alimentación y las bebidas, la perfumería y la cosmética, etc. habíamos pedido retrasarlo un año para dar tiempo a las empresas a adaptarse. Con el impuesto en vigor, las empresas solo pueden adaptarse lo antes posible y cumplirlo. Por eso, desde Anaip estamos trabajando para apoyar a nuestros asociados y resolver todas sus dudas sobre esta cuestión. Desde el año pasado tenemos en marcha un servicio de asesoramiento y sus responsables resuelven las dudas de los asociados y están en contacto constante con el Ministerio de Hacienda para plantear todas las consultas. De la energía a la inflación – El sector más afectado por esta medida va a ser el de gran consumo. ¿Se sumará a la inflación y contribuirá a una subida de precios, a pesar de las medidas que tomó el Gobierno (reducción del IVA de productos esenciales) a principios de año? Sí, según las estimaciones que hicimos desde EsPlásticos el impuesto puede incrementar hasta un 2% el precio de los alimentos envasados en plásticos. Desde luego, esta subida va a diluir la rebaja del IVA a los productos esenciales aplicada por el Gobierno. Pero, el verdadero incremento de costes podrá venir tanto por los sobrecostes de organización y estructurales a los que obliga una correcta aplicación del impuesto en las empresas, como al aumento de precios de las materias primas secundarias que se producirá como consecuencia del sobreestímulo que significa la implantación del impuesto. En un mercado donde existe un equilibrio entre la oferta y la demanda correcto, dopar la utilización de reciclado de esta manera hará que suban los precios por la falta de oferta. Hoy esa casuística ya esta ocurriendo, y desde hace muchos meses, con el caso del rPET. Falta de talento y de materiales – Otra de las grandes preocupaciones es la falta de talento. Reclamáis personas abiertas a la transformación. ¿Qué perfiles estáis buscando? El sector de los plásticos es muy innovador y necesita personas en continua formación y reciclaje. Por eso, desde Anaip, y más concretamente desde El Campus de los Plásticos, trabajamos tanto individualmente como en colaboración con otras entidades, para ofrecer la formación que más se ajuste a las necesidades de las empresas. – La crisis de materiales sigue haciendo mella en las empresas. ¿Qué medidas habéis puesto en marcha para hacerle frente? Las empresas llevan tiempo enfrentándose a una importante crisis de materias primas, que empezó a finales de 2020 y que se produjo por un aumento alarmante de declaraciones de fuerza mayor por parte de sus fabricantes. La situación provocó subidas de precios de los polímeros sin precedentes y dificultad de acceso a algunos de ellos. En Anaip empezamos a pensar cómo ayudar a los asociados ante este tipo de eventualidades y el resultado fue la puesta en marcha de nuestro Sistema de Alerta Temprana (SAT). Se trata de un servicio gracias al cual elaboramos informes mensuales por materiales para estudiar su evolución y anticiparnos a posibles crisis de precios y disponibilidad. Los plásticos, los más regulados – Otra de vuestras grandes denuncias es la hiperregulación que sufrís. Sí, los plásticos son los materiales más regulados. Y nos parece importante que así sea para garantizar la calidad de nuestros productos y la seguridad de los consumidores, sobre todo en envases alimentarios. Sería bueno que el resto de materiales tuviera que cumplir unos estándares similares. Pero nos parece importante que haya una armonización de la legislación en el ámbito europeo. Actualmente, hay normativa que se aplica en toda Europa, pero también la hay a nivel estatal y autonómico. Es el caso de la directiva SUP. Los distintos países miembros la han traspuesto a sus ordenamientos jurídicos y no incluye las mismas medidas en todos los Estados miembros. Por ejemplo, España es el único país que a día de hoy aplica el impuesto a los envases plásticos no reutilizables, lo que puede romper la unidad de mercado y resta competitividad a nuestras empresas. Innovación en el reciclado – La innovación está en vuestro ADN. ¿En qué está trabajando el sector? Nuestras empresas trabajan en la transformación de plásticos para todo tipo de aplicaciones: construcción, agricultura, industria y envases y embalajes. Hay innovaciones y mejoras en todos estos segmentos. Por ejemplo, las empresas de envases y embalajes están trabajando en el ecodiseño, para utilizar la menor cantidad de material y ofrecer productos con las mismas funcionalidades o incluso más que siempre. También se está trabajando en el desarrollo de envases y productos reutilizables. En ese sentido, Anaip ostenta la secretaría del comité técnico de normalización 53 de Plásticos y Caucho de UNE, donde se elaboran normas que aclaren los criterios que deben cumplir los productos del futuro. Otra de las áreas en las que más está trabajando la industria en los últimos años es en incorporar material reciclado a los productos plásticos. Desde el CTN 53 también se impulsa el uso de material reciclado y para mejorar la calidad del material reciclado. También tenemos en el seno de Anaip el Grupo Sectorial de Plásticos Reciclados en el que participan transformadores, recicladores, laboratorios, centros tecnológicos y universidades para impulsar el uso de material reciclado con la calidad y disponibilidad necesarias. Además, Anaip coordina en España la herramienta MORE, la plataforma online europea para monitorizar el uso de material reciclado en el sector de transformación de plásticos. También participamos en la Circular Plastics Alliance, alianza europea que tiene como objetivo consumir 10 millones de toneladas de plásticos reciclados a partir de 2025. Y apoyamos y participamos en proyectos de I+D+i para mejorar las tasas de reciclaje como el Proyecto Life Plasmix.
Paulowsky, cuando el reciclado no tiene ‘nada que envidiar’ al plástico virgen
La emoción, la pasión y el conocimiento son solo algunos de los valores que nos transmite Paco después de más de una hora de charla en sus instalaciones sobre Paulowsky. El CEO se ha marcado como objetivo fabricar un material reciclado cuya calidad no tiene nada que envidiar al plástico virgen. ¿Cómo lo va a llevar a cabo? Invirtiendo en la mejor tecnología del mercado que le va llevar a triplicar tanto la producción como la facturación. ¿Clientes objetivo? Sectores estratégicos como la automoción, la electrónica o la detergencia. Visitamos la compañía valenciana Paulowsky y recorriendo sus instalaciones, lo primero que nos ha sorprendido ha sido la limpieza que reina en sus 20.000 metros cuadrados. Hablamos con Francisco Pau sobre sus planes para liderar el mercado del reciclaje con un producto que no va a tener nada que envidiar al plástico virgen. Francisco Pau, CEO de Paulowsky El principio de Paulowsky – ¿Cómo fueron los orígenes de Paulowsky? Mis padres comenzaron fabricando perchas de plástico en la década de los sesenta. Con el paso del tiempo y debido a la evolución de los mercados se produjo un descenso en el consumo de perchas que coincidió justo con el momento en el que la industria textil deslocalizó la fabricación en China. A partir de este momento, abaratamos el precio para poder acaparar más mercado y nos obligó a darle la vuelta a la empresa. – ¿Cómo lo hicisteis? Para abaratar las perchas comenzamos a reciclar materiales, pero estos no tuvieron una buena acogida por parte del mercado. Con lo cual, como ya habíamos iniciado un camino en el mundo del reciclado abandonamos la fabricación de perchas, tras la venta de la maquinaria, para volcarnos en el reciclado de plástico en 2002. Este fue el primer punto de inflexión de la compañía, cuando decidimos dedicarnos en exclusiva al triturado y lavado de plásticos mecánicamente y nuestros clientes eran los fabricantes de pellets o granza. – ¿Cuál fue el siguiente paso? El siguiente paso importante para la compañía se produjo en 2012, año en el que comenzamos a fabricar los pellets. En 2014 incorporamos otra máquina con nuevas tecnologías donde una de ellas se dedicaba a fabricar materiales para inyección y la otra para extrusión. – Toda esta inversión conllevaría un incremento de la producción. Por supuesto. Al incorporar la segunda máquina triplicamos las ventas. Esta segunda línea tuvo también una muy buena acogida por parte del mercado, lo que nos permitió dar un nuevo salto en la compañía. Un ‘salto’ en la compañía – ¿Y cuál fue ese nuevo hito? En aquella época, la factoría estaba en Cheste (Valencia) donde contábamos con cerca de 2.000 metros cuadrados. Si queríamos seguir creciendo, había llegado el momento de trasladarnos a otras instalaciones porque no teníamos espacio físico para traer el material reciclado, prepararlo, venderlo y estocarlo. Con lo que en junio de 2018 nos mudamos a estas nuevas instalaciones donde estamos actualmente en Riba-Roja de Túria (Valencia). Incorporamos también la última tecnología de Erema, el primer fabricante de ámbito internacional, de origen austriaco, de maquinaria destinada a la extrusión. Este traslado nos permitió obtener un rendimiento del 100 % de la tecnología que habíamos adquirido a Erema. A partir de este momento, comenzamos a trabajar de lunes a sábado, las 24 horas del día. Me gustaría puntualizar también que este proyecto ha nacido de la nada, gracias a la confianza mutua entre mi mujer, Paqui Picazo, directora financiera de la compañía y yo. De hecho, en cada paso que hemos dado nos la hemos jugado. En la nueva sede de Riba-roja de Túria hemos invertido más de cuatro millones de euros y en los cuatro años que está en funcionamiento la nueva factoría, la inversión que realizamos en 2018 ya está amortizada. Paqui Picazo, directora financiera de Paulowsky – ¿Qué cualidades reúne esta nueva sede? Esta nueva fábrica cuenta con 10.000 metros cuadrados de terreno en los que se ubica una nave de cerca de 3.000 metros cuadrados. – ¿Cómo definirías la tecnología de Erema que tenéis instalada? Nuestra tecnología es tan puntera que la podemos comparar con un Ferrari. Por ello, nos hemos marcado como objetivo trabajar con sectores estratégicos que están virando su estrategia hacia la sostenibilidad y la preservación del medioambiente y todo ello pasa por el reciclaje. Actualmente, el reciclaje está totalmente implantado. Días atrás, reciclar no tenía ningún valor medioambientalmente hablando. Emplear material reciclado no era obligatorio para las empresas. De hecho, era una cuestión económica, las empresas utilizaban material reciclado porque les costaba menos que el virgen. Plástico virgen vs. reciclado – Pensaba que el material reciclado era más caro. Para obtener material virgen, una petroquímica debe extraer petróleo, refinarlo y obtener un material virgen. Mientras que el de reciclado conlleva recoger el contenedor, llevarlo a una empresa para que se encargue de clasificarlo y separarlo en los diferentes materiales, prensarlo y prepararlo en balas que luego llegan a nuestras instalaciones para que elaboremos la materia prima. Entendemos que todo estos procesos dan lugar a que el material reciclado sea más caro que la extracción de la materia virgen. De todas formas, siempre teníamos que ser más económicos que la materia prima virgen porque la calidad era inferior. Esta situación va a cambiar porque nos hemos marcado como objetivo estar lo más cerca posible de la calidad del plástico virgen. De hecho, podemos afirmar que ya estamos al mismo nivel que un plástico virgen y lo vamos a conseguir gracias al Plan Estratégico 2023-2024. La nueva Paulowsky – ¿Cuáles son los objetivos prioritarios que recoge este plan a dos años? El Plan Estratégico 2023-2024 contempla una inversión de siete millones de euros en nueva maquinaria y en recursos humanos con el objetivo de triplicar la producción, pasando de fabricar 7.000 toneladas anuales en 2022, 14.000 toneladas en 2023 para llegar a las 21.000 toneladas en 2024. Estos saltos cualitativo y cuantitativo también nos permitirán triplicar la facturación alcanzando los 20 millones de euros en 2024. Actualmente, ya hemos mejorado nuestras líneas de lavado, hemos invertido en equipos de triturado de última generación y hemos dotado a la fábrica de dos líneas de granceado adicionales de la compañía Erema. Toda esta inversión nos va a permitir dar dos saltos cualitativos. El primero de ellos pasa por continuar dando servicio a sectores ya maduros como la caja, las macetas o las tuberías y abrirnos a otros como el de la automoción, la electrónica y la detergencia. Concretamente, queremos captar aquellos clientes que únicamente emplean producto virgen y que no está introduciendo reciclado. Y el segundo salto, y gracias a nuestra tecnología y a nuestra colaboración estrecha con el departamento de Desarrollo de Erema, vamos a fabricar material reciclado de alta calidad. Francisco Pau, CEO; Paqui Picazo, directora financiera, y Gabriel Buldú, director de Desarrollo de Paulowsky – ¿Qué parámetros o cualidades de producto os exigen todos estos sectores estratégicos para poder darles servicio? Nos exigen una calidad de producto muy estable, grandes cantidades de materia prima y que no les falles a la hora de prestarles el servicio. Objetivos – ¿Habéis abierto ya negociaciones con estos sectores? ¿Qué feedback habéis tenido? Ya hemos comenzado desarrollos con fabricantes Tier 1 de automoción, detergencia y electrónica de primer nivel con el fin de homologar nuestro material de cara al futuro, ya que estamos seguros de que en 2024 estaremos preparados para satisfacer sus necesidades. Igualmente, queremos llegar a acuerdos con distribuidores de primer nivel internacional para que gestionen nuestros materiales en sectores estratégicos, con empresas líderes en el compounding y con aquellas petroquímicas interesadas en incluir nuestros materiales en sus estándares vírgenes. – ¿Este nuevo plan estratégico conlleva la incorporación de más personal a vuestro equipo humano? Ya se ha unido al equipo directivo Gabriel Buldú, como director de Desarrollo de Negocio, que cuenta con más de 25 años de experiencia. Él tiene como misión diseñar el plan estratégico de la mano del resto del equipo de Paulowsky y tenemos previsto más incorporaciones. De todas formas, nuestro objetivo es invertir en tecnología con una estructura ajustada con el fin de ser eficientes, prestar un servicio de calidad y ser competitivos en el mercado. El gran reto de Paulowsky – ¿De dónde obtenéis el material reciclado? Ese es otro gran reto al que se enfrenta la compañía para poder crecer: la compra de materia prima. Actualmente, y gracias a que estamos homologados por Ecoembes, que gestiona los contenedores amarillo y azul, tenemos la posibilidad de comprar el material. Esta entidad hace público, a lo largo del año, una serie de convocatorias y nosotros nos presentamos para recoger el material. También existe la posibilidad de comprar fuera del circuito de Ecoembes. De hecho, está el contenedor destinado a Residuos Sólidos Urbanos (RSU) que normalmente gestionan los grandes gestores de basuras como Fomento de Construcciones y Contratas, Ferrovial, etc. que recogen la basura, separan el material y llegan a acuerdos con Ecoembes para que gestione la venta de dicho material. – Has comentado que vuestro objetivo prioritario para 2024 está en producir 21.000 toneladas de granza. ¿Cuánto plástico reciclado es necesario para fabricar esta cantidad? Hemos calculado que necesitamos entre 35.000 y 40.000 t, siendo muy optimistas. Lamentablemente, el sistema de recogida funciona mal en España y la calidad de la basura o del rechazo es muy pobre y el rendimiento es muy bajo. El sistema no es efectivo, no es fiable y no nos permite obtener un rendimiento de la recogida de residuos como nos gustaría. En concreto, un 25 % de la materia prima que compramos para elaborar granza no sirve y tiene que volver a ser reciclada. Por ello, estamos convencidos de que el sistema actual tiene un importante margen de mejora. Reciclaje de plástico – ¿Cuáles son las ineficiencias del sistema que habéis detectado? Uno de los mayores problemas es que los materiales no están bien separados. Por ello, nosotros hacemos un llamamiento para que se seleccione mejor. Consideramos que el proceso se hace mal desde la recogida de los residuos. – ¿Cómo afecta a vuestro sistema productivo que no se separen bien los diferentes tipos de plástico? Un material de mala calidad genera un mal rendimiento de nuestra tecnología. Dicha materia prima nos llega mezclada con tierra, piedras, hierro… teniendo en cuenta, encima, que pagamos dicha compra a peso. A todo ello, se suma que además tenemos que pagar también por lo que no se ha podido reciclar y que hay que llevar al vertedero. Todas estas deficiencias provocan que tengamos que llevar a cabo de nuevo otro proceso de selección. Logística inversa – A pesar de todo habéis hecho una gran apuesta por la logística inversa. ¿Podrías explicarnos en qué consiste este proyecto? Dicho proyecto, en el que ya llevamos dos años trabajando y que ha supuesto también una inversión en tecnología, tiene como objetivo llegar a acuerdos con grandes fabricantes, como puede ser el sector de la automoción, para poder llevarnos el material de rechazo –sobrantes de los procesos de producción, componentes defectuosos…–, traerlos a nuestra planta, elaborar la materia prima y fabricar la granza y, para cerrar el círculo, suministrar ese material reciclado al fabricante al que le hemos recogido el material de rechazo. Actualmente, ya prestamos este servicio a otros sectores, como es el caso de la tubería y muy concretamente con la cinta de riego, que tiene un grosor de 0,1 mm. Concretamente, se está recogiendo del campo, la trituramos, la lavamos, la granceamos y se la devolvemos al cliente para que vuelva a producir cinta de riego. Este sería un ejemplo de economía circular perfecto, ya que el cliente ha puesto en circulación un producto, nosotros lo hemos recogido, lo hemos reciclado y ha vuelto de nuevo al proceso de fabricación. En otros sectores, sin embargo, es complejo llevar a cabo este círculo perfect0, ya que muchos de los materiales están integrados por diferentes materias primas. De esta forma, recogemos tipos de plástico de alta o baja densidad, polipropilenos… La apuesta de Paulowsky por la economía circular – ¿Podríamos calificar ambos procesos de economía circular? En estos momentos existe un debate sobre esta cuestión. De hecho, se da la paradoja de que grandes fabricantes, como la industria textil, hablan de economía circular cuando compran materia prima que procede de una botella de refresco, se elabora una granza, de ahí se obtiene un hilo de poliéster y se vuelve a fabricar ropa. Esto quiere decir que han hecho una chaqueta, por poner un ejemplo, de una botella. Sin embargo, la economía circular consiste en fabricar una chaqueta de una chaqueta reciclada. Economía circular es el sistema de logística inversa, del que ya hemos hablado, gracias al cual se establecen acuerdos con empresas donde recogemos el material, lo reciclamos, hacemos materia prima y se lo vendemos de nuevo para que vuelvan a producir ese mismo material. Esto sí que es economía circular. Paulowsky Lab – Disponéis también de vuestro propio laboratorio. Efectivamente, en él controlamos los materiales. De hecho, contamos con una serie de certificaciones como la ISO 9001 (gestión de la calidad) y la ISO 14001 (gestión medioambiental). La última que hemos obtenido es la EuCertPlast, certificación europea que fomenta buenas prácticas de reciclaje y respetuosas con el medioambiente. Gracias a ella, los clientes que utilicen nuestro producto reciclado no van a pagar los 450 euros que hay que abonar por tonelada. Sí que tendrán que pagar por el porcentaje de material virgen que utilicen. Impuesto al plástico – ¿Cuál es vuestra posición con respecto al Impuesto al Plástico que entró en vigor el pasado 1 de enero? El Gobierno obliga a los fabricantes de envases a que paguen 450 euros por tonelada de plástico no reciclada. La pregunta que habría que formularse es si el dinero recaudado va a revertir en el sector o es un sistema impositivo. En nuestra opinión, tiene un afán recaudatorio porque es similar al IVA. A nosotros nos beneficia porque si emplean nuestro material reciclado, el producto que obtengan al final de su proceso productivo no va a tener que pagar ese impuesto. En función del precio que tenga el plástico virgen en cada momento, las empresas ahorrarán o no. Hay que tener en cuenta también que a veces el plástico reciclado de alta calidad tendrá un precio más elevado que el virgen como ocurre ahora mismo. Este incremento del precio se debe a un aumento de la demanda de productos reciclados de alta calidad. Únicos en el mercado – ¿Quién es vuestra competencia? Nuestra competencia va a ser el plástico virgen. No tenemos competencia en cuanto a calidad de producto. Sí que podríamos tenerla por cantidad o por precio, pero no por calidad. En esta cuestión quería recalcar que aquella empresa que esté empleando plástico virgen podrá sustituirlo por nuestro producto reciclado sin tener que adaptar su sistema de producción y tecnología. Quizá tenga que variar los colores de sus productos y reforzar su campaña de marketing. – ¿Las empresas tienen que adaptar su maquinaria para trabajar con material reciclado? Gracias a nuestra nueva tecnología, aquellos clientes que no están acostumbrados a emplear material reciclado en sus procesos productivos podrán incorporar dicha materia prima en su factoría sin modificar su sistema de fabricación. Incluso podrán mantener sus moldes y producir envases con 0,1 o 0,2 milímetros de pared. Hasta la fecha era impensable porque no había tecnología, pero ahora ya la hay y nosotros contamos con ella. Anteriormente, aquella empresa que se ha pasado toda su vida empleando plástico virgen, sí debía habilitar su maquinaria para introducir material reciclado. Paulowsky y la tecnología – ¿Cómo evoluciona la tecnología con la que trabajáis? ¿Qué os exige dicha evolución? La evolución y crecimiento de la compañía van ligados a dichos avances tecnológicos. De hecho, cada dos años la tecnología destinada al reciclado del plástico se queda obsoleta porque la investigación sigue avanzando y existen desarrollos continuamente. En Paulowsky, nos hemos adelantado dos años a lo que va a venir. A partir de 2025 será obligatorio utilizar únicamente envases de plástico reutilizables, reciclables o compostables. ¿Y cómo lo estamos haciendo? Trabajando e invertiendo para producir la mejor materia prima reciclada del mundo, ya que contamos con la mejor tecnología de filtraje y de granceado, de la mano de la líder en este segmento como es la austriaca, Erema. – ¿Cómo rentabilizais la inversión en nueva tecnología cada dos años? Solo puedes llevarlo a cabo si cuentas con grandes acuerdos con empresas de maquinaria muy importantes que se encargan de actualizar tu tecnología de manera periódica sin necesidad de tener que amortizar la máquina totalmente. El reciclado del reciclado – ¿Se pueden hacer colores con material reciclado? Podemos llegar a una gama de colores, pero no a todas ellas. Por ejemplo, aquella botella de suavizante con un azul mar no lo vamos a poder replicar. Por ello, las empresas deberán poner a sus equipos de marketing a trabajar para convencer al cliente final de que se trata del mismo producto pero con diferente envase. De todas formas, hay que tener en cuenta que el plástico virgen y el reciclado van a convivir porque el mercado necesita virgen para obtener reciclado y así sucesivamente. – ¿Cuántas veces se puede reciclar un producto que ya es reciclado? Depende mucho del producto y de la calidad del reciclado. Si un producto se recicla demasiado se degrada. Hay artículos que llevan reciclado y parte de plástico virgen para que puedan albergar en su interior determinados productos y que estos no pierdan propiedades. Sin embargo, hay otros productos que se pueden fabricar con material 100% reciclado como es el caso de una maceta. Productos a medida – ¿Fabricáis granzas teniendo en cuenta las necesidades de vuestros clientes? Así es, las granzas están hechas a medida de la necesidad de nuestros clientes. ¿Cómo lo hacemos? Introduciendo aditivos a nuestra materia prima porque nuestra tecnología nos lo permite. Mejoramos cualidades como la flexión, el impacto, la fluidez e, incluso, el color. En definitiva, fabricamos un material totalmente a la carta para él y con carácter de exclusividad para cada uno de ellos. Es decir, esa formulación es única y exclusiva para ese cliente en concreto.
Así logró convertirse GXO en la mayor empresa de contratos logísticos del mundo
«La historia de GXO es digna de película», nos confirma Luis Jiménez, director comercial de GXO Iberia. «Pasamos de ser una pequeña empresa norteamericana de transporte llamada Express-1, fundada en 1989, a convertirnos en la mayor empresa de contratos logísticos del mundo», afirma. Luis Jiménez, director comercial de GXO Iberia El crecimiento de GXO – ¿Cómo se ha producido ese crecimiento? Actualmente estáis presentes en 27 países. ¿Vais a aumentar vuestra presencia? GXO está acostumbrado a crecer tanto orgánicamente como a través de adquisiciones, como fue el caso de Norbert, Conway, Menlo o, más recientemente, Clipper. Y lo hace siempre con el fin de reforzar segmentos y divisiones donde no teníamos tanta presencia o para ampliar el portfolio de servicios de alto valor añadido que ofrecemos a nuestros clientes. Merece la pena comentar que, para poder crecer más rápido y con mayor foco, en ocasiones hemos realizado divisiones y escisiones en la compañía. La más importante sucedió en agosto de 2021, cuando XPO y GXO se separaron en sociedades diferentes, siendo XPO una compañía de transporte y GXO de logística, convirtiéndonos en el mayor proveedor global de contratos logísticos del mundo. – Os habéis posicionado en el top ten del mercado logístico nacional creciendo a doble dígito. ¿Qué sectores han impulsado dicho crecimiento? Nuestro crecimiento proviene de la propia evolución de nuestros clientes y de nuestro voraz apetito comercial. Sin ir más lejos, desde 2022 operamos cinco nuevas plataformas de más de 130.000 m2. Los sectores donde GXO es más fuerte son Alimentación y Bebidas, Retail (B2B) y especialmente comercio electrónico, sobre todo Textil. En España, sin adquisiciones de ningún tipo, hemos crecido a dos dígitos durante los tres últimos años, superando al mercado que en 2022 lo hizo por debajo del 5 %. Si atendemos al ranking del mercado nacional, excluyendo el transporte y distribución, lideraríamos el ranking de operadores logísticos puros. – ¿Qué relación mantiene GXO Logistics Spain con Salvesen Logística? Se trata de una joint venture al 50% entre Danone y GXO. Salvesen Logística opera en el mercado desde 1999, aportando un gran conocimiento y una gran profesionalidad en servicios de distribución y logística en temperatura controlada (ambiente, frío y congelado). Esto permite a GXO complementar nuestra oferta a clientes y sectores que necesitan de este tipo de operaciones y realizar un cross-selling muy potente. Una cadena de suministro ‘inteligente’ – Os habéis marcado como objetivo ayudar a crecer a las empresas con una cadena de suministro más inteligente. ¿Cómo lo hacéis? ¿Qué papel juegan en todo ello las nuevas tecnologías? Las soluciones de gestión de la cadena de suministro que creamos para nuestros clientes se adaptan a los retos y complejidades de cada negocio. Aprovechamos una amplia gama de capacidades que incluyen nuestra experiencia local o global en cada sector de actividad para hacer frente a todas sus necesidades logísticas. En última instancia, nuestro fin es sencillo: ayudar a nuestros clientes a adaptarse y crecer con una cadena de suministro más flexible e inteligente. La tecnología juega un papel fundamental en todo ello. La logística está lista para transformarse mediante nuestra tecnología. La automatización aporta a nuestras operaciones la flexibilidad necesaria para adaptarnos a la demanda y desplegar nuestros recursos allí donde hacen falta. La visibilidad en tiempo real posibilita el almacenamiento de existencias a un menor coste. Los robots colaborativos ayudan a los trabajadores en la preparación y embalaje. El comercio electrónico exige una combinación óptima de recursos humanos y tecnológicos capaz de responder a un crecimiento rápido, picos estacionales y cambios del comportamiento online. – ¿Trabajáis en sus instalaciones, desde vuestros propios centros logísticos o depende del perfil y del sector? Podemos trabajar tanto en instalaciones propias como en las del cliente. Cuando lo hacemos en las del cliente es porque este ha decidido externalizar esa actividad. Hoy en día, el outsourcing supone una de las palancas de mayor crecimiento de GXO. Cada vez son más las empresas que se plantean, en un momento de la cadena de suministro complejo, centrarse en su core-business y externalizar la logística, dejándola en manos expertas como GXO. Cuando trabajamos en nuestros centros, se dan dos modalidades: centros dedicados a un único cliente o multicliente. Esta última alternativa es óptima para aquellos que no tienen el tamaño suficiente para tener una plataforma dedicada y pueden generar muchas sinergias y compartir costes con el resto de clientes del centro. La estrategia de GXO – Los servicios que ofrecéis suponen un ahorro de costes para las compañías. ¿De qué porcentaje estamos hablando? Aportamos un importante ahorro y lo hacemos por distintas vías. Para empezar, las empresas que nos confían su logística no necesitan invertir para acceder a la última tecnología y disfrutar de las ventajas de una cadena de suministro puntera. Esa tecnología les ofrece una reducción de costes y unas eficiencias que agilizan toda la operativa reduciendo tiempos, consumos y horas dedicadas a cada actividad. Les permite además estar en localizaciones estratégicas para acceder a sus puntos de distribución de manera rápida y eficiente. Por tanto, es una inversión que supone un importante ahorro aunque el porcentaje varía dependiendo del tipo de operativa y de cliente. Además, cuentan con la garantía de que están en un proceso de mejora continua ya que buscamos para ellos nuevas soluciones que mejoren su operativa y sigan ahorrando costes. Comercio electrónico – ¿Cómo está impulsando a GXO el incremento del comercio electrónico? La logística del comercio electrónico de GXO es la base de las cadenas de suministro de las grandes empresas de todo el mundo. Entre nuestros clientes se encuentran distribuidores minoristas por internet, minoristas omnicanal y un creciente número de fabricantes que venden directamente a los consumidores. En cada uno de los casos aportamos más eficiencia y rapidez y una mayor visibilidad, además de valor añadido gracias a la toma de decisiones basada en los datos. En definitiva, esas empresas quieren lo que quieren sus clientes y nuestra tecnología ágil ofrece una rápida respuesta a sus expectativas. Cómo trabaja la innovación GXO – La innovación es trascendental para el crecimiento de vuestra compañía y de vuestros clientes. ¿En qué estáis trabajando? Estamos diseñando cadenas de suministro que transforman la logística de hoy y se adelantan al futuro. Hoy el 30% de los centros GXO están total o parcialmente automatizados. Hablamos de almacenes completamente digitales y centros de innovación, automatización avanzada, clasificación automatizada, robótica inteligente, tecnología de visión y small tech. El año pasado fueron más de 2.000 automatizaciones puestas en marcha, doblando el número de robots colaborativos y de sistemas goods-to-person. – ¿A qué retos se enfrenta el sector? Los principales retos a los que se enfrenta la logística son: el outsourcing; el nearshoring, ya que cada vez más clientes necesitan mantener altos niveles de stock para asegurar la disponibilidad de sus productos y estar a salvo de posibles rupturas en la cadena de suministro global; la batalla por el talento, cada vez más escaso y cualificado; y la sostenibilidad y automatización.
La razón por la que Access prioriza Puerto de Sagunto como enclave estratégico
Hace cuatro años, Access Gestión Integral de Empleo decidió ‘desembarcar’ en el polígono de Puerto de Sagunto. Aunque ya prestaba servicio de Trabajo Temporal y Consultoría de Recursos Humanos a empresas de esta zona desde la oficina de València, en su estrategia de expansión priorizó estar presentes físicamente en el Puerto de Sagunto debido a que este enclave iba a ser estratégico para el presente y el futuro de la Comunitat Valenciana. Según Almudena Fernández, directora de la zona de Levante de Access, «son varios los factores que hacen cada vez más atractiva esta área industrial. Su posicionamiento geoestratégico, donde la localización industrial es un factor crítico; la productividad y sinergias que aporta a las empresas el ubicarse unas próximas a las otras; y la cercanía al puerto y a los principales centros de negocio, son algunos de ellos. Estos mismos factores, además de nuestra ya consolidada relación con empresas del sector logístico y siderúrgico de la zona, fueron los que aceleraron hace cinco años nuestra implantación en Puerto de Sagunto». Almudena Fernández, directora de la zona de Levante de Access Y los últimos movimientos le están dando la razón. La compra de terrenos por parte de importantes empresas nacionales e internacionales, así como el desarrollo del centro logístico de Mercadona o el proyecto de la gigafactoría de baterías para coches eléctricos en Parc Sagunt II de Volkswagen, ha favorecido la creación, por parte de la Administración y asociaciones empresariales, de un plan estratégico para el desarrollo empresarial de la zona para los próximos años. La apuesta de Access Gestión Integral de Empleo Este continuo desarrollo, iniciado años atrás, ha incrementado de manera progresiva las necesidades de mano de obra «esto, sumado a la confianza que nos muestran nuestros clientes ha permitido que, desde 2019, cuando inauguramos formalmente la oficina, hayamos visto reflejado una mejora exponencial en los resultados, con crecimientos anuales previstos de hasta un 32%». Dicho crecimiento, afirma Fernández, «solo ha sido posible gracias al compromiso y la profesionalidad de nuestro equipo en el servicio a las empresas cliente». A la creciente demanda de profesionales se suma un nuevo reto: la incorporación de empresas de nuevos sectores y con nuevas instalaciones y tecnologías punteras que hace que a los tradicionales puestos más demandados en la zona, tales como operarios oficiales de primera, técnicos de mantenimiento o ingenieros, se les vayan sumando otros nuevos «que requieren una mayor exigencia tecnológica, como puede ser el caso de puestos ligados al picking y el packaging del sector logístico. Esto dificulta el reclutamiento y la captación de talento, lo que pone aún más en valor nuestro servicio como agente dentro mercado laboral». Por ello, especifica Almudena Fernández, «desde Access Gestión Integral de Empleo mantenemos nuestra apuesta por el territorio y confiamos en nuestra especialización en el sector logístico como factor diferencial a la hora de atender las actuales y las nuevas demandas de talento de nuestros clientes», concluye.
Palop (IEST): “Nos adaptamos como anillo al dedo al sector logístico”
«Somos una empresa sólida e innovadora desde los inicios, lo que nos ha permitido tener una trayectoria de más de 30 años en un mercado competitivo. Desde el principio nacimos con la idea de desarrollar un software de gran calidad y fiabilidad y así ha sido». De esta forma define a Informática del Este (IEST), su CEO, José Palop. IEST nace en los 90, coincidiendo con el auge del PC y de Microsoft. «En aquellos días predominaba la compra de hardware mientras que había escasez de aplicaciones de software», recuerda Palop. En ese momento, vieron la oportunidad de crear aplicaciones software centrándose en soluciones para recursos humanos (gestión de tiempos, control horario, etc.). Los siguientes desarrollos fueron sobre control de accesos y seguridad integral. «Fue una decisión acertada centrarnos solo en desarrollar software. Para el hardware establecimos alianzas con los mejores fabricantes de terminales de fichar», recuerda. De esta forma, IEST se consolidó como ingeniería informática instalando soluciones personalizadas a cada cliente, totalmente escalables y evolucionando con rapidez a las constantes novedades tecnológicas. Actualmente, la solidez de sus soluciones sigue siendo uno de sus pilares fundamentales, junto con su equipo humano y la apuesta por el I+D+i. Hablamos con José Palop sobre los planes de futuro de IEST. Así es Informática del Este (IEST) – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes y a qué sectores pertenecen? Es muy variado, puesto que ofrecemos potentes soluciones para cualquier empresa, independientemente del tamaño, sector o actividad. Trabajamos tanto para grandes grupos empresariales como para pymes. Tenemos clientes tanto en el sector público como en el privado. – ¿En qué países estáis presentes y cómo tenéis previsto crecer? Al ser WinPlus multisede y multilenguaje, nos permite homologar nuestras instalaciones en cualquier país interesado que disponga de cierta infraestructura. Tenemos clientes multinacionales que instalan nuestro software en sus sedes internacionales. Además, contamos con sede en Sudamérica a través de nuestra empresa filial. Nuestra previsión de crecimiento está basada en reforzar el mercado nacional y en internacionalizar nuestra empresa en el mercado latinoamericano y Europa. Estamos valorando también países de África. – Desde 2013 tenéis una sede en Santiago de Chile. ¿Qué os llevó a abrir una oficina en Latinoamérica? En 2013 iniciamos en Chile el camino de la internacionalización con nuestra empresa Tecnoware Soluciones Informáticas, lo que nos permite ofrecer nuestras soluciones desde este país en otras zonas de Latinoamérica, lo que nos ha permitido aumentar la exportación y crecer en ventas. – ¿Cómo podéis ayudar a las empresas de logística y transporte? Nuestras soluciones se adaptan como anillo al dedo en estos sectores. La logística y el transporte están creciendo y queremos trabajar mejor estos mercados potenciales. Nuestro software se adapta a la movilidad de los trabajadores itinerantes y transportistas, ofrecemos soluciones de control horario en las que los empleados pueden registrar su tiempo de trabajo desde cualquier parte, accediendo desde su teléfono móvil. Además, contamos con productos de seguridad integral para las bases logísticas de las empresas, ofreciendo soluciones de control de accesos de empleados, vehículos, visitas y contratas, además de videovigilancia IP y C.R.A.
Ford trasladará de Madrid a Valencia su sede social a partir de enero de 2024
La división española de Ford trasladará de Madrid a Valencia su sede social a partir del 1 de enero de 2024, según ha confirmado la compañía, en un movimiento que no supondrá la transferencia de personal ni de instalaciones. Este regreso de la sede de Ford España a Almussafes ha sido calificada por el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig como «una gran noticia y un importante aval a la estabilidad y la confianza que despierta la Comunitat Valenciana». El president ha incidido, además de dar las gracias a la dirección de Ford, que «la Generalitat ha trabajado con la empresa para hacer posible este movimiento. Esta decisión es una nueva apuesta de Ford por Almussafes». Puig ha matizado también que «esta decisión no es un hecho aislado. Se trata de una tendencia». Ha recordado que «desde 2017, más de 3.100 empresas de otras comunidades han traído su sede a la Comunitat Valenciana. Somos la segunda autonomía con mejor balance en atracción de empresas». Ximo Puig ha destacado también que en la Comunitat Valenciana «hay oportunidades» y así lo ha puesto de relieve esta semana un informe de la Comisión Europea, «que nos sitúa como la autonomía industrial que más avanza en competitividad en los últimos siete años. En concreto, nueve veces más que Madrid o el doble que Catalunya», ha corroborado. Por su parte, fuentes de Ford España han recordado a EFE que la sociedad se constituyó originariamente en Valencia en 1973, cuando se empezó a fraguar la factoría de Almussafes, y ahora regresa al lugar donde la multinacional maneja la mayor parte de sus operaciones en España. La decisión, han señalado desde la compañía, no implicará el traslado de personal ni de infraestructuras. Desde Ford se ha indicado también que el domicilio fiscal de la compañía siempre ha estado en Valencia, por lo que este cambio no supondrá ninguna modificación a nivel fiscal para la empresa ni para la Comunidad Valenciana.
Labat (Feique): “La explotación de materias primas es estratégica para España”
Después de un año de nuestra última conversación con Juan Antonio Labat, director general de la Federación Empresarial de la Industria Química Española (Feique), la situación en el sector no ha variado mucho, el alza de los precios de la energía continúa lastrando la competitividad de las empresas y las ayudas puestas en marcha por el Gobierno tampoco están ayudando mucho. También hablamos sobre la futura ley de Industria y la importancia de explotar en Europa nuestras materias primas estratégicas. Puedes consultar aquí el ranking de las 1.000 empresas líderes nacionales en el sector químico y plástico. Retos de la industria química en España – La última vez que hablamos, los retos principales del sector eran la energía, la cadena de suministros y la reforma laboral. ¿Han variado de un año para otro? La preocupación por el alza del precio de la energía continúa; sobre la reforma laboral lo que más nos ha afectado ha sido la subida de las cotizaciones sociales; y en cuanto a la cadena de suministro, los problemas son mucho más leves porque los costes se han suavizado. Actualmente, lo que más nos preocupa son los PERTE y la Ley de Industria que va a ser clave en este período legislativo. Altos costes energéticos – ¿Cómo ha perjudicado a las empresas el precio de la energía en 2022? Nos ha perjudicado mucho. Si dividiéramos el sector químico en tres subsectores, la parte de farmacia sigue creciendo; la química para el consumo –la detergencia, la cosmética, las pinturas, etc.–, también; mientras que la química básica está cayendo una media del 9,5% debido a los costes energéticos. Eso implica que ha habido alguna parada de producción e incluso reducción de cargas en las plantas de entre el 30 y el 50 % . En cuanto a la energía, el mecanismo ibérico ha funcionado pero seguimos perdiendo competitividad con respecto a otras zonas geográficas, no en Europa, pero sí en otras como es el caso de EE.UU., un país que nos puede comer mucho mercado. Además, competimos con armas diferentes que Alemania y Francia ya que sus empresas cuentan con sistemas de ayudas por parte de sus gobiernos que en España no se han implantado exactamente igual. – ¿Los costes energéticos han provocado el cierre de empresas? Sí, incluso se ha producido la paralización temporal de algunas de ellas y otras otras han recurrido al ERTE durante un trimestre como mínimo. En la química básica, la caída de la producción es de un 10%. Las empresas gasintensivas en España – ¿La química básica no es transversal para el resto de las industrias? La mayoría de los productos de la industria química básica se dirigen a la automoción, la construcción, la alimentación, etc., De hecho, alimentamos a casi todos los sectores. Sin embargo, si esos sectores compran sus materias primas fuera de España, nuestras empresas químicas se quedan fuera del mercado. Por lo tanto, nos preocupa sobre todo el precio del gas. – A finales de diciembre, el Gobierno anunció ayudas para empresas gasintensivas. ¿Las consideráis suficientes? No son suficientes. Las aprobadas en la primera mitad del año comprometían una ayuda máxima de 400.000 euros por empresa, cuando el alza de precios del gas en 2022 ha superado el 900 % respecto a 2019. Posteriormente, en el último RDL de diciembre, se recoge un nuevo paquete de ayudas que no define los criterios de asignación –da un plazo de seis meses para hacerlo–, aunque ya determina qué subsectores las recibirán. Es en este punto donde nos hemos sorprendido porque han quedado fuera subsectores como los fertilizantes, la química inorgánica o las fritas y esmaltes cerámicos, entre otros. Ámbitos que precisan las ayudas porque en muchos de ellos tenemos concentradas paradas de producción. ¿Cómo actúa el Gobierno? – ¿Habéis hecho alguna reclamación al Gobierno en este sentido? Le hemos transmitido a la Secretaría General de Industria nuestra perplejidad por haber dejado fuera subsectores gasistensivos. Les mandaremos una propuesta como ya hicimos en las anteriores convocatorias que sí se modificó, para que cuando elaboren la orden ministerial con el régimen de ayudas recoja a todos los subsectores químicos intensivos en consumo de gas y puedan recibir esas ayudas. Por otra parte, de los 950 millones de euros que concede el Gobierno, solo 450 corresponden a ayudas directas y 500 millones a créditos ICO. Esto último, aunque el interés es bajo, se trata de pedir un crédito y muchas empresas podrían conseguirlo de otra manera y otras, por la situación que están pasando, puede que no estén en disposición de pedirlo. Portugal ha destinado 1.000 millones en ayudas y tiene cinco veces menos industria que España. Alemania tiene un plan de ayudas para empresas gasintensivas de hasta de 27.000 millones de euros e Italia ha anunciado 14.000 millones de euros. Frente a estas cifras es imposible competir. Por otra parte, el Estado ha ingresado vía impuestos más de 240.000 millones de euros entre enero y noviembre de 2022, una cifra que supone un incremento de casi 33.000 millones con respecto a 2021. Nosotros reclamamos que se aplique parte de ese superávit fiscal, como se ha hecho en otros países, a ayudar a las empresas que peor lo están pasando para que puedan seguir compitiendo. Medidas propuestas – ¿Qué medidas proponéis para acabar con los altos costes energéticos? Estamos reclamando desde la industria eléctrica la modificación del mercado mayorista. España ya ha trasladado una propuesta al resto de los países comunitarios y está siendo bien recibida. Este planteamiento implica desligar el gas del precio eléctrico definitivamente, vía tipo mecanismo ibérico como tenemos en España, que ha funcionado pero se podría mejorar, y luego aplicar costes fijos a las empresas productoras para que podamos tener una garantía de precios razonable. Esta propuesta sería a medio plazo porque implica modificar todas las leyes del sector eléctrico de los países europeos y cambiar la normativa comunitaria. En cuanto al autoconsumo hemos pedido la posibilidad de contar con más de un suministrador para poder firmar con diferentes comercializadores. Esta opción se ha anunciado pero no se ha reglamentado. Materias primas estratégicas – ¿Continúa en riesgo la producción de materias primas estratégicas? Europa renunció, desde hace tiempo, a explotar sus materias primas estratégicas, dejándolo en manos de China. Ahora mismo, el 75 % de la producción de todas ellas y otras estratégicas como el litio está en manos de un solo país. Con lo cual, si no modificamos esta situación a escala europea, – incluida España porque tiene muchas posibilidades de explotar sus minerales estratégicos– pasaremos del cártel del gas al de las materias primas estratégicas. Iremos de cártel en cártel a ver quién nos saca finalmente del mercado. De hecho, en España se está proponiendo una nueva regulación para agilizar la explotación de estas materias primas estratégicas. Bienvenida sea. Se lo transmitimos al presidente del Gobierno como una de las prioridades para evitar que se produzca una rotura de la cadena de suministro en España y en Europa y no tengamos que depender de China. – ¿De qué materias primas estratégicas estamos hablando? Todos aquellos minerales que se utilizan en baterías, microprocesadores, semiconductores, etc. La Comisión Europea ha identificado una lista de cerca de 40 y muchos de ellos todavía no sabemos cuáles son sus aplicaciones. China está adquiriendo todas las concesiones de explotación mientras que nosotros tardamos años en dar los permisos y particularmente cada comunidad autónoma española. En España contamos con uno de los yacimientos más importantes de litio de Europa. También tenemos vanadio, cobalto… De todas formas, la explotación de las materias primas es una cuestión estratégica para España tal y como le hemos hecho ver al Gobierno. El Consejo de Ministros ha aprobado la hoja de ruta para la gestión sostenible de las materias primas con total seguridad. PERTE – Has comentado que estáis gestionando PERTE. ¿Cómo lleváis el proceso y a cuáles habéis accedido? A lo largo del año hemos colaborado en las convocatorias que han salido como es el caso de la automoción o el agroalimentario. El PERTE más interesante para nosotros es el de la Descarbonización, que fue aprobado a finales de diciembre. Nos interesa porque la intensidad de la ayuda son 15 millones y hasta un 25 % de la inversión. Puedes presentarte en solitario, y no estás obligado a crear un consorcio con otras empresas. No ha habido ningún PERTE orientado a la química porque somos muy transversales y contamos con 30.000 productos diferentes pero sí vamos a participar en todos los que afectan a nuestro trabajo para fomentar la economía circular. Ley de Industria – A principios de diciembre se aprobó el anteproyecto de Ley de Industria. ¿Qué alegaciones habéis presentado a dicho proyecto? Nosotros estamos interesados en que el Ministerio de Industria gane una mayor gobernanza con respecto a los ámbitos que nos afectan. Insistimos en que haya un órgano que coordine todo lo que tiene que ver con la industria. Factores que afectan a nuestra competitividad como son la energía, la infraestructura de transporte de mercancías o la propia normativa de transporte o la innovación, etc., están en otros ministerios. Por ello, creemos que debe haber un órgano interministerial que diseñe conjuntamente la política industrial para que todas estas áreas queden recogidas. En el fondo, lo que hace la ley de industria es ver cómo se gestiona el modelo de ayudas o de incentivos a la producción industrial o a la inversión. Nosotros necesitamos dar un paso más. Creemos que la industria debe ser considerada como política de Estado para transformar nuestro modelo económico. Pensamos también que la figura de secretario general tiene mucho menor peso político que cualquier secretario de Estado de este país. – ¿Cómo afectará a la aprobación de la ley las elecciones previstas para este año? No va a ser sencillo aprobarla antes de la disolución del Congreso de los Diputados. El nuevo documento que incluya todas las aportaciones debería pasar por el Consejo de Ministros en segunda vuelta a mediados de marzo. En abril, la ministra tendrá que dimitir para presentarse a las elecciones para el Ayuntamiento de Madrid. Veremos a ver quién la sustituye con la suficiente fuerza política para que pueda sacar la ley adelante en el Congreso de los Diputados, ya que va a requerir mucha negociación con las diferentes fuerzas parlamentarias. Planes de futuro del sector – ¿Qué previsiones tenéis para 2023? Es la primera vez que no hemos hecho previsiones de un año para otro porque los asociados a los que se las hemos pedido nos han dicho que no las podían refrendar ya que estaban esperando la obtención de más inputs para saber cómo podrían comportarse. Es difícil y no tengo una previsión clara que pueda hacer. Este año vamos a acabar con un déficit del 0,5% de la producción pero con dos balanzas muy diferenciadas: farmacia y química del consumo creciendo y la química básica cayendo. – ¿Cuáles son los parámetros que han marcado 2022 finalmente? Muy parecidos a los de 2021, año en el creció mucho toda la industria química y que alcanzó un 6,5 %. El gran problema han sido los costes energéticos y cómo han afectado a la química básica. Si no hubiera sido por este problema hubiéramos crecido un 4,5 % pero la química básica no ha podido hacer frente a precios al alza sostenidos en el tiempo. El Ministerio de Transición Ecológica ha puesto medidas para rebajar el precio de la energía pero no han sido suficientes y por eso estamos afrontando este problema en la química básica. Sostenibilidad – A pesar de todo seguís trabajando por la sostenibilidad, que era uno de los objetivos que os habíais marcado o el precio de la energía está desviando la atención con respecto a esta cuestión. Si las empresas pierden dinero no pueden gastarlo. Los proyectos y las propuestas están pero esta situación no hace más que retrasar la inversión. Las grandes podrán afrontar proyectos nuevos, a pesar de que estén en período de decrecimiento porque tienen músculo financiero, pero las pequeñas que representan al 80 % del sector, estando en pérdidas es muy difícil que afronten nuevos retos o inversiones. El precio del gas dependerá de que concluya la guerra de Rusia contra Ucrania que infecta a toda la actividad industrial tanto en España como en el ámbito europeo.
La tercera generación de una empresa centenaria española líder en su sector
La historia de Instituto Español, que tal y como afirma su director general, Vicente Granados, «ha vivido todos los momentos buenos y malos de la historia de España», comienza en 1903, aunque no forma parte de la familia hasta que su abuelo no la compra en subasta pública en 1982. Nuestro entrevistado representa ya la tercera generación. «Mi abuelo y mi padre comenzaron a trabajar en Instituto Español, una empresa pequeña donde predominaba la perfumería y tenía marcas reconocidas como Ánfora de Oro, Chaqué, Noche Sevillana, etc.», explica. Vicente Granados, director general de Instituto Español y consejero delegado del Grupo Granados Royo Ambos comenzaron a desarrollar un catálogo con dos líneas de negocio: la perfumería y la de cuidado y bienestar. «A partir de este momento creamos productos como la línea de Aire de Sevilla y de Poseidón, que se venden en supermercados y perfumerías y que están por debajo de los 15 euros», incide. La compañía, que facturó en 2022 54,5 millones y que forma parte del grupo Granados Royo, cuenta con otras dos líneas de negocio más. Una que engloba productos de cuidado personal como geles de baño, cremas hidratantes y aceites corporales. Y la segunda, que recoge una gama de productos destinados a pieles atópicas «que está funcionando muy bien», reconoce Granados. La planta, donde se producen las 250 referencias con las que trabajan, está en Hinojos (Huelva). Su público objetivo es la familia. Es más, su eslogan es «Instituto Español, de familia a familia». Instituto Español, 120 años de historia – ¿Cuál es el leitmotiv de la compañía? Nuestro objetivo es democratizar los conceptos. Es decir, ofrecer un producto de muy buena calidad a muy buen precio. Un ejemplo: si sufres dermatitis cutánea vas a buscar la solución a la farmacia y este tipo de productos, que no son medicamentos, tienen un coste elevado. Teniendo en cuenta que más del 15% de la población española tiene alguna patología cutánea, ¿qué hicimos? Recoger el concepto de farmacia y bajarlo al supermercado. En definitiva, tratamos de leer el mercado y de esta forma nos diferenciamos de la competencia. Analizamos productos que necesita el consumidor, los bajamos al mercado, los hacemos atractivos y con muy buena calidad y a muy buen precio. – ¿Qué empresas están bajo el paraguas de Granados Royo? El Grupo integra Instituto Español de la que ‘cuelga’ Laboratorios Dermocosméticos, encargada de fabricar nuestros productos. Grupo Granados alberga también a GR Sevilla, que engloba apartamentos turísticos y patrimonio familiar; la bodega Colonias de Galeón en Cazalla de la Sierra (Sevilla); y Granados Agrícola centrada en la producción de aceites, entre otros productos. Presencia en 62 países – ¿Cómo y dónde se distribuyen vuestros productos? De dos maneras. El 35% de nuestra facturación corresponde a exportación. Estamos en 62 países. Mientras que en el exterior disponemos de un distribuidor por país, en España contamos con una red de ventas integrada por doce personas. Así, estamos en prácticamente todos los supermercados del país. Entre nuestros principales clientes están Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Eroski, Consum, Masymas, Caprabo… – ¿Vendéis a través de Amazon? Es uno de nuestros principales clientes. Contribuye a nuestra facturación con un millón de euros. Nos relacionamos con Amazon de dos maneras o les vendemos nosotros directamente u otros clientes comercializan nuestros productos a través de su plataforma. – ¿Fabricáis marca blanca? No, siendo fiel a nuestra política de búsqueda de una buena relación calidad-precio entendemos que la marca blanca llega a ser uno de nuestros competidores. Después de hacer una gran inversión en nuestra marca (Instituto Español) decidimos que todo el esfuerzo en marketing que realizáramos iba a ser sobre nosotros mismos. Ya que una gran verdad es que lo que sobrevive en el tiempo es la marca. El talento de Instituto Español – El 95% de vuestra plantilla está integrada por mujeres. ¿Cuál es la razón? Cuando nos trasladamos a Hinojos en 1986, su población ascendía a 3.500 personas y las mujeres trabajaban en el campo. Pensamos que la mujer podía aportar mucho a nuestra compañía y decidimos que en nuestra plantilla solo tenían cabida las mujeres del pueblo y que nuestro horario iba a permitir la conciliación familiar –solo trabajamos de 7:00 h a 15:00 h–. Para nosotros, ha sido importante siempre trabajar con mujeres en todos nuestros departamentos. Fue una iniciativa de mi abuelo y que mi padre llevó por bandera. – ¿Qué otras políticas de captación y retención de talento lleváis a cabo en la compañía? No atraemos talento, promocionamos el que tenemos. Contamos con profesionales muy válidos con un amplio conocimiento de la empresa y con un alto rendimiento. Innovación – ¿La innovación la desarrolláis a través de Laboratorios Dermocosméticos? Eso es. Esta área está integrada por seis profesionales capitaneados por un director técnico graduado en Química, Farmacia y Óptica, encargado de llevar adelante la innovación para ser punta de lanza tanto en formatos como en formulación y lanzamientos. De todas formas, estamos siempre pendientes del mercado ya que competimos con grandes multinacionales que cuentan con grandes presupuestos para innovación, desarrollo de nuevas técnicas y productos… Por ello, tenemos que adaptar todos los lanzamientos que consideremos interesantes a nuestra empresa, a nuestra estructura y forma de trabajar. Eso significa que debemos ser muy ágiles y muy dinámicos. Según nuestra propia política, el 8% de la facturación debe corresponder con nuevos lanzamientos en todas las líneas. Esto nos obliga a estar renovando el catálogo constantemente, estar despiertos y no dormirnos. – ¿Habéis sufrido falta de materias primas? ¿Os habéis visto obligados a reformular algún producto? 2022 y 2023 han sido años para olvidar. Hemos sufrido escasez de materias primas. La base del gel estaba por las nubes, nos ha costado encontrar mucho la urea. Ha habido productos en los que hemos llegado a cambiar la formulación hasta cuatro veces. Pero es en estos momentos donde sale a relucir el buen hacer de nuestro equipo humano que han sido capaces de ofrecer el mismo producto con fórmulas diferentes. Aunque pienso que el mercado de materias primas se está regularizando y los precios comienzan a estar estables. Proyectos de futuro – ¿Qué planes tenéis para 2023? Ampliamos nuestras instalaciones. Actualmente contamos con 15.000 m2 de fábrica y 8.000 m2 de almacén y queremos ampliar 3.000 m2 más entre almacén y fábrica. En cuanto a nuestra capacidad productiva estamos automatizando el proceso de fabricación de geles de baño. Vamos a conseguir que con solo darle a un botón, la receta y la fórmula estén hechas, lo que nos va a aportar rapidez y agilidad en el proceso de fabricación. También tenemos previsto incorporar nuevos productos a la línea destinada a pieles atópicas que van a marcar un antes y un después. Estamos desarrollando también una línea de colonias de baño concentradas, dentro de la línea de ‘Gotas frescas’, uno de nuestros grandes éxitos de los últimos diez años. En total, pondremos 8 o 9 productos nuevos en el mercado. Este año nos hemos propuesto seguir creando empleo de calidad. Actualmente, somos 268 personas y con la ampliación de la fábrica preveo que crearemos 15 puestos de empleo fijos. En cuanto a la conquista de nuevos mercados, en estos momentos, nuestro principal cliente es EE.UU. y en Sudamérica estamos en todos los países menos en Argentina. Nos falta afianzarnos en Asia y estar presentes en países como Singapur y Camboya que tienen cifras elevadas de población y un alto consumo y puede ser interesante. En Europa es donde menos presencia tenemos ya que se trata de un mercado muy maduro donde cuesta más entrar, pero no lo descartamos tampoco como un objetivo para este año. Nos faltaría llegar a Polonia. En Italia y Francia acabamos de entrar y en Alemania solo vendemos online. Un impuesto «revolucionario» – Otro de los grandes hándicaps del sector son los altos costes de la energía. ¿Cómo os están afectando? Al estar en el entorno del Coto de Doñana fuimos pioneros en el autoconsumo. Es imposible abastecernos al 100%, pero sí que es verdad que hace diez años instalamos placas solares en el techo de nuestra fábrica. Ahora mismo, el autoconsumo alcanza el 65%. Una situación que nos ha venido muy bien para enfrentarnos al alza de los precios de la luz. A nosotros se nos ha duplicado la factura, pero somos de las empresas que menos lo hemos sufrido gracias a nuestra planta fotovoltaica. Impuesto revolucionario – ¿Cómo estáis gestionando el impuesto al plástico? Desde mi punto de vista, se trata de un impuesto revolucionario. El gran problema es que no puedes abastecerte de plástico reciclado al 100%. Hemos conseguido una botella con un 80% de plástico reciclado. Nosotros la lanzamos al mercado, pero conllevaba un incremento de precio. Finalmente, la retiramos porque el consumidor es más sensible al precio que al plástico. Además, pensamos que finalmente va a encarecer el precio final del producto. – ¿En qué porcentaje incrementará el precio del producto final al consumidor el impuesto al plástico? Depende del peso de cada producto. Creemos que entre tres o cuatro céntimos por unidad. El impuesto deben rehacerlo, No está bien pensado y estamos desinformados. A todo ello se suma que se trata de un impuesto que va con IVA.
El Plan de acción 2023 Creaturisme destinará 1,5M€ en promocionar la Comunitat
Bajo el claim «La nostra actitud fa turisme» se orquestarán las cuatro campañas que engloba el programa Creaturisme 2023 y que ha presentado Francesc Colomer, secretario autonómico de Turisme, a los medios de comunicación en el Hotel Las Arenas de Valencia. Estas cuatro campañas reforzarán y difundirán los valores de la Comunitat Valenciana en materia de excelencia y sostenibilidad turística, digitalización e inteligencia turística, además de la formación y hospitalidad. Durante la presentación, Colomer ha destacado que se trata de “unas campañas muy importantes dirigidas al territorio turístico como destino” y ha recordado que “un territorio es turístico si protagoniza esa conjura colectiva por querer ser acogedor, innovador, tolerante y sostenible, que son los grandes ejes que inspirarán el viaje turístico desde los mercados emisores”. En concreto, se van a impulsar cuatro campañas que se difundirán en diferentes oleadas en el calendario, con una duración de 12 meses. Los cuatro lotes de las campañas cuentan con un presupuesto global de 1.550.000 euros. La primera de las campañas persigue el objetivo de difundir y reforzar la excelencia y sostenibilidad turística. Esta campaña contará con dos líneas creativas: el posicionamiento de la Comunitat Valenciana y de la marca Qualitur como referencia de calidad, además de potenciar la imagen de la Comunitat como destino sostenible y responsable. Su presupuesto es de 400.000 euros (más IVA), y la difusión se realizará en un 80 % en la Comunitat Valenciana y el 20 % restante en el ámbito nacional. La segunda campaña presentada por Colomer difundirá e informará de los valores de marca y programas de actuación de Turisme CV en materia de Destinos Turísticos Inteligentes (DTI) y digitalización del sector turístico. El presupuesto es de 250.000 euros y su difusión se realizará en un 75 % en la Comunitat Valenciana y en un 25 % en territorio nacional. También se va a impulsar una campaña para difundir, sensibilizar e informar sobre los programas de actuación de Turisme CV como destino hospitalario. Esta campaña potenciará los valores de la Comunitat como destino acogedor del turista, destacando la importancia del turismo para el conjunto de la sociedad como motor económico y de esa hospitalidad en la competitividad y capacidad de generar empleo. Cuenta con un presupuesto de 500.000 euros y se difundirá en la Comunitat Valenciana. La última de las campañas institucionales que Turisme Comunitat Valenciana va a poner en marcha es para dar a conocer los cursos formativos que se realizan en los Centros de Turismo de la Comunitat Valenciana (Red CdT). Además, esta campaña, que cuenta con un presupuesto de 400.000 euros (más IVA), pondrá en valor las profesiones relacionadas con el turismo y la importancia de estos profesionales en el conjunto del sector turístico valenciano. En este sentido, Colomer ha destacado que «tenemos un gran problema de recursos humanos» y ha querido dejar claro que es una situación que «no solo se da en el sector turístico». En su opinión, «existe un gap enorme entre el modelo formativo y las necesidades del sector». Por ello, ha indicado «tenemos que mejorar la formación en nuestra red de CdT». El secretario autonómico de Turismo ha puesto en valor la profesión del camarero y ha señalado que este profesional «socializa». Por lo tanto, ha advertido, «mucho cuidado con despreciar la cadena de valor del sector». Colomer ha indicado también que este déficit de capital humano es «generalizado». Por ello, «hay que seguir apostando por la formación especializada y de calidad; y la importancia de establecer convenios laborales para conseguir la conciliación de los trabajadores«. Por otra parte, el secretario autonómico ha avanzado que Turisme invertirá a través del programa Creaturisme “cerca de 500.000 euros para la promoción y difusión de las empresas turísticas de la Comunitat Valenciana”, y ha explicado que estas promociones se realizarán tanto en el ámbito nacional como internacional. Cabe señalar que se promocionarán los productos que forman parte del Programa en mercados prioritarios como Países Bajos, Francia, Inglaterra e Italia, entre otros. El plan abarca diferentes objetivos como mejorar la comercialización (con acciones específicas como networking, workshops, famtrips…); potenciar la formación y profesionalización; promover la participación en ferias internacionales; promocionar el programa y sus productos a través de presentaciones a medios de comunicación en el ámbito nacional (Valencia, Madrid y Bilbao); además de premiar la implicación de las empresas y su participación en el programa de ayudas de Turisme Comunitat Valenciana. Creaturisme es el programa de Turisme Comunitat Valenciana para desarrollar e impulsar experiencias, así como la promoción de productos turísticos que contribuyen a la diferenciación de la oferta turística valenciana. Más de 1.200 empresas, la mayoría de ellas pymes y autónomos, ya disfrutan de los beneficios de formar parte del proyecto, que está ligado a cuatro grandes líneas de producto: cultural, rutas cultural, natural y activo. Las Fallas y la Magdalena Preguntado sobre el turismo de masas que se ha vivido tanto en Fallas como la Magdalena, Francesc Colomer ha hecho hincapié en que «el turismo debe ser confortable, aunque venimos de un momento donde las costuras del territorio han temblado«. Con lo cual, ha subrayado, «las tecnologías nos tienen que ayudar a controlar la capacidad de carga de los espacios turísticos».
Diversificación, clave de Zschimmer & Schwarz para enfrentarse al momento actual
Zschimmer & Schwarz es un proveedor mundial de aditivos y especialidades químicas con sede en Lahnstein (Alemania). La empresa familiar se fundó en Chemnitz en 1894 y está posicionada en industrias con diferentes divisiones comerciales. Actualmente, el grupo Zschimmer & Schwarz integra a 28 empresas en 16 países de los cinco continentes, 20 de las cuales tienen sus propias instalaciones de producción. Zschimmer & Schwarz España (1998) tiene su sede en Vila-real (Castellón), cuenta con 60 empleados, sus ventas se acercan a lo 36 millones y su capacidad productiva supera las 15.000 toneladas por año. Economía 3 ha entrevistado a Pedro Hernández y Carlos Vivas, gerentes de Zschimmer & Schwarz España. Líderes en el sector químico – Sois líderes en química especializada y suministráis vuestros productos a una gran variedad de industrias. ¿Cuál es el hilo conductor de las líneas de negocio? El grupo está dividido en nueve divisiones de negocio: Personal Care, Cleaning Auxiliaries, Ceramic Auxiliaries, Industrial Specialities, Leather Auxiliaries, Lubricants, Paints & Coatings, Textile Auxiliaries y Fibre Auxiliaries. Aunque son industrias diferentes, en todos ellas orientamos nuestro trabajo desde la estrategia de diferenciación en I+D. Además, al tener una estructura con divisiones muy específicas estamos más cerca del mercado lo que nos permite desarrollar productos que responden a las necesidades reales del cliente. – ¿Qué sinergias existen entre ellas? Las sinergias son incontables. Para nosotros, la transferencia de conocimientos entre los distintos equipos es esencial porque significa que podemos llevar las tecnologías y soluciones que ya funcionan en un sector a otros donde pueden ejercer un valor diferencial. Es lo que llamamos innovación transversal y un gran valor añadido para los clientes. – Sois una empresa centenaria. ¿Qué claves han marcado su trayectoria a lo largo de estos años? Para nosotros ha sido clave la política de internacionalización, iniciada en 1960 con la apertura de la primera filial en Francia y con la fundación de Zschimmer & Schwarz España en 1998. Por otro lado, la apertura de nuevos mercados ha sido continua y se cristalizó en 2020, con la creación de las actuales divisiones de negocio. Esta diversificación nos ha permitido salir reforzados de diferentes crisis y es clave para enfrentarnos al momento actual. La apuesta por la innovación de Zschimmer & Schwarz – ¿Qué papel juega en todo ello la innovación? ¿Cuánto invierte la compañía actualmente en este concepto? La innovación y la sostenibilidad siempre van de la mano. Para mejorar los productos y procesos ya existentes es indispensable observarlos desde el prisma de la innovación. El grupo invierte más de 10 millones al año en I+D y actualmente nuestro foco está en desarrollar productos que permitan a los clientes ser más eficientes y sostenibles. Especialmente estamos enfrascados en encontrar soluciones para la industria cerámica que, debido a la escalada de precios, sobre todo de la energía, está viviendo un momento difícil. – En esta misma línea, ¿cómo colaboráis con vuestros clientes en sus procesos de innovación? Las ideas en el departamento de I+D nacen de nuestros clientes. El inicio de un proyecto parte de una necesidad de mercado, por lo que trabajamos con ellos para ofrecerles soluciones innovadoras y personalizadas que den una respuesta rápida a sus necesidades. Coyuntura actual – Las compañías han sufrido una falta de materias primas y a muchas de ellas les ha obligado a reformular sus productos. ¿Cómo habéis ayudado a los clientes a superar este problema? Ofrecemos aditivos químicos que permiten a los clientes ajustar las propiedades de la fórmula para que sean las adecuadas. Por ejemplo, en el caso del sector cerámico estaba muy extendido el uso de arcilla ucraniana. Debido a la situación actual, el suministro se ha detenido y los fabricantes se han visto obligado a usar otras arcillas. Para esos casos ofrecemos productos que mejoran la resistencia mecánica de las piezas, reduciendo el riesgo de grietas o roturas.
ESAT formará en ‘cloud computing’ para dar solución a la falta de profesionales
El cloud computing ha revolucionado la forma en que las empresas almacenan y acceden a sus datos y aplicaciones. En lugar de almacenar y gestionar estos recursos de forma local, las compañías pueden utilizar servicios en la nube para acceder a ellos de manera remota y a través de internet. Esto les permite ahorrar tiempo y dinero y seguir siendo eficientes y competitivos en un entorno cada vez más digital y deslocalizado. El TCO (total cost ownership) de los proyectos de TI se reduce y se adapta a nuestra inversión, de modo que las empresas son más productivas y, por ende, más competitivas. La elasticidad del modelo en la nube hace que generemos más valor por unidad de inversión. Sin embargo, ESAT Valencia viene recogiendo numerosos testimonios de responsables y directivos de muchas empresas que necesitan migrar sus sistemas on premise (servidor local) a un modelo más flexible y escalable como la nube –el cloud computing– y su creciente preocupación por la falta de mano de obra digital cualificada en este área. La falta de talento en el sector IT Muchas empresas están encontrando dificultades para contratar a profesionales con las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar con esta tecnología de vanguardia. Esto puede ser un obstáculo para el crecimiento y el éxito a largo plazo de las empresas. Según refleja el último informe DESI de la Unión Europea sobre el estado de la digitalización de la zona euro, el 55% de la empresas tiene serias dificultades para incorporar este tipo de perfiles. Una de las principales razones de la falta de mano de obra digital es la brecha de habilidades. Muchas personas todavía no cuentan con las competencias necesarias para trabajar con tecnologías digitales avanzadas como el cloud computing. Esto puede deberse a la falta de oportunidades de aprendizaje y formación o a la falta de incentivos para adquirir dichos conocimientos. Otra causa de la falta de mano de obra digital es la escasez de estudios certificados y con la profesionalidad requerida que cubran, no solo la parte de infraestructura necesaria, como también el desarrollo de los servicios en la nube. A medida que más empresas adoptan el cloud computing, la demanda de profesionales con estas habilidades aumenta, pero la oferta no siempre puede satisfacerla. Esto puede llevar a que las empresas tengan que pagar salarios más altos para atraer y retener a los profesionales más cualificados, lo que puede aumentar los costes a largo plazo. La solución de ESAT Para abordar la falta de mano de obra digital es importante que las empresas inviertan en formación y en el desarrollo de las habilidades de sus empleados incluyendo programas de aprendizaje, formación online o presencial, así como incentivos y recompensas para aquellos que adquieran nuevas competencias y conocimientos. También es importante que se promuevan oportunidades de aprendizaje y formación para los que todavía no tienen las habilidades necesarias para trabajar con tecnologías digitales avanzadas. Jaime Torres, director general de ESAT Valencia Para ayudar a dar solución a este problema de falta de mano de obra que padecen las empresas, la Escuela Superior de Arte y Tecnología de Valencia (ESAT) añadirá, en sus programas de estudio del próximo curso, el Higher National Diploma en Cloud Computing, donde nuevamente, sus alumnos obtendrán las competencias que las empresas demandan para adaptar progresivamente sus sistemas de gestión a la nube.
Sílvia Domènech: “La conciliación social y empresarial de La Fageda es un reto”
En 1982, el psicólogo Cristóbal Colón creó La Fageda con el objetivo de dignificar la vida de personas con graves enfermedades mentales. Aquella iniciativa nacida en Olot (Girona) es hoy un sólido proyecto social que sigue ocupándose de personas en riesgo de exclusión. Además, gracias a la elaboración de productos de mucha calidad, como yogures, postres, helados y mermeladas, se ha posicionado como una marca prestigiosa y muy apreciada en el sector de la alimentación. Economía 3 entrevista a Sílvia Domènech, directora general adjunta de La Fageda. Sílvia Domènech, directora general adjunta de La Fageda La Fageda, un proyecto de «economía social» – ¿Qué es La Fageda? ¿Con qué objetivo nació y cuál es su proyecto social? La Fageda es un proyecto de la economía social y como tal no tiene ánimo de lucro. El proyecto lo gestiona una fundación que se sirve de una estructura empresarial para generar puestos de trabajo y servicios de distinta índole para personas de colectivos vulnerables. La fundó un psicólogo, Cristóbal Colón, junto a su mujer, la terapeuta Carme Jordà, quienes, impactados por las condiciones de vida de los hospitales psiquiátricos donde él trabajó en la década de los setenta del siglo pasado, crearon La Fageda con el fin de dignificar la vida de estas personas. Ambos, convencidos de que el trabajo tiene un poder inmenso para transformar vidas y darles sentido, impulsaron diversas actividades para crear puestos de trabajo con sentido. 40 años de historia – Se trata de un proyecto que en 2022 cumplió 40 años de historia. ¿Cómo ha evolucionado a lo largo de estos años? La evolución de La Fageda es la ‘Historia de una locura’. De hecho, ese es el título del libro que relata con todo detalle su evolución, sus inicios en el pequeño local de un convento que el Ayuntamiento de Olot cedió al fundador para impulsar su ‘locura’ hasta su consolidación como proyecto social que ha conseguido afianzar diversas actividades empresariales como medio para generar puestos de trabajo y servicios diversos para personas de colectivos vulnerables. Nuestro proyecto cuenta hoy con una plantilla de 350 trabajadores, una gran mayoría de las cuales son personas de colectivos vulnerables. En la fábrica de lácteos trabajan un centenar. La capacidad que ha tenido La Fageda de desarrollar con muchísimo esfuerzo y con éxito iniciativas mercantiles que generan empleos reales, estables y con sentido para estas personas la han convertido en un proyecto muy singular. Nuestro modelo de atención a las personas es integral. Atendemos también sus necesidades de vivienda, ocio, salud y formación, diseñando diferentes servicios alrededor de estos ámbitos. – El hilo conductor del proyecto es la fábrica. ¿Cuántas personas de colectivos vulnerables trabajan en ellas? ¿Qué productos producís y con cuántas referencias contáis actualmente? En la fábrica trabajan cerca de un centenar de personas. De ellas, unas 60 son personas en situación de vulnerabilidad. Elaboramos yogures naturales y de sabores variados con leche de mucha calidad que obtenemos de nuestra propia granja y de otras de las comarcas vecinas, y postres diversos, flanes y cremas. En el mercado de Gran Consumo, contamos con cerca de cuarenta referencias, incluyendo helados y mermeladas. También disponemos de formatos varios para horeca. La Fageda da visibilidad a las personas con diversidad funcional – Con vuestro proyecto habéis contribuido también a dar visibilidad a estas personas con diversidad funcional. ¿Cómo lo hacéis para que se sientan realizadas con su trabajo? ¿Cómo las conducís y formáis? ¿Existe una vinculación también con las familias? Cuando una persona se incorpora a trabajar en La Fageda se traza para ella un plan individualizado que concilia sus intereses e inquietudes con sus habilidades y con todo su potencial. En diseñar ese plan que marca unos objetivos intervienen la misma persona y nuestro equipo de valoración que integran profesionales de la psicología y de la educación y del trabajo social. En su día a día cada trabajador cuenta con un educador de referencia que le da el soporte que necesita y el citado plan cuenta, por supuesto, con un seguimiento permanente en el que participa también la familia cuando es necesario. Nuestra finalidad es ofrecerles oportunidades e infundirles esperanza para dar sentido a sus vidas. En La Fageda concebimos el trabajo como un instrumento que tiene un potente rol transformador, como una puerta para el desarrollo de las personas. Las acompañamos a desarrollar sus capacidades y aceptar sus limitaciones para que encuentren su lugar en el mundo. Con las familias mantenemos además contactos frecuentes e, incluso, fuera del ámbito laboral todas las personas de la organización celebramos una fiesta anual. Objetivo: mejorar la vida de las personas – ¿Qué otros proyectos o líneas de negocio alberga también La Fageda y cuáles son sus objetivos? Nuestros objetivos son inalterables, se enfocan en mejorar la vida de las personas a través del trabajo y la ocupación con sentido. Por ello, siempre hemos adaptado nuestras actividades empresariales a las necesidades y perfiles de las personas del proyecto. Como líneas de negocio contamos también con servicios de jardinería que ocupan a más de 30 personas. También con el Servicio de Atención al Visitante, que coordina las vistas que recibimos en nuestra finca, más de 40.000 al año. Tenemos las puertas abiertas para todas las personas que nos quieren conocer de cerca y ver como trabajamos. Las dos dimensiones de La Fageda – Desarrolláis actividades de ámbito social y empresarial. ¿Cómo conjugáis ambas iniciativas? Nuestras actividades empresariales no son un fin, sino un medio para conseguir nuestros objetivos, que persiguen generar puestos de trabajo para personas de colectivos vulnerables. Como proyecto sin ánimo de lucro, que gestiona una fundación, reinvertimos siempre los beneficios, necesitamos generar excedente para sustentar todo el ecosistema de nuestro proyecto social. Es evidente que a mayor éxito mercantil, más fuerte y sostenible es nuestro proyecto social y más capacidad para seguir creando ocupación y servicios de calidad para los colectivos a los cuales servimos. Conciliar los intereses de las dos dimensiones de La Fageda, la social y la empresarial, ha sido y será un constante reto de la organización. Y conseguirlo con éxito es lo que ha convertido La Fageda en algo muy singular e inspirador. Por ello, atrae la atención y el interés de emprendedores sociales y de muchos medios de comunicación tanto estatales como internacionales. Nuestro reto es no caer en la autocomplacencia, ser conscientes que debemos seguir aprendiendo y continuar buscando palancas que refuercen el proyecto, que es de una gran complejidad y conlleva un constante y tenso equilibrio. La Fageda en la Comunitat Valenciana – Por otra parte y según un estudio reciente del Instituto Español de Estadística (INE), la Comunitat Valenciana está por debajo de la media en inserción laboral de personas con discapacidad. ¿Qué medidas se deberían tomar en esta Comunitat para incrementar la inserción de personas con discapacidad? ¿Cómo podéis ayudar desde La Fageda a la Comunitat Valenciana en este sentido? Los índices de desempleo de personas con discapacidad en todas las comunidades son abrumadores. Para poder trabajar estas personas necesitan, en función de sus capacidades, diferentes niveles de soporte individualizado y adaptación de cada puesto de trabajo. La mayor parte de las empresas no cuentan con el conocimiento para conseguirlo. Para ello, existen los centros especiales de empleo y el trabajo protegido, que trabajan para crear sitios de trabajo adaptados y para generar oportunidades también en las empresas ordinarias con servicios de inserción laboral. En la Comunitat Valenciana, nos consta que existen entidades trabajando para dichos retos. En La Fageda, a nivel social, solo actuamos en nuestra región. – ¿Crees que la llegada, el pasado mes de febrero, de vuestros productos a los lineales de Consum puede contribuir a que se incorporen más personas con diversidad funcional al mundo laboral? ¿Tenéis previsto hacer alguna campaña en este sentido con el objetivo de comunicar que vuestro producto ‘no es un simple yogurt’? Si nuestra presencia en la Comunitat Valenciana se convierte en un elemento de sensibilización en esta materia nos sentiremos muy orgullosos y, por supuesto, estamos dispuestos a compartir y dar a conocer nuestra experiencia a quien lo desee. El nuestro, no es un simple yogurt por muchas razones. En nuestras comunicaciones lo definimos como el más singular del mundo por su sabor único, el lugar donde lo elaboramos, el parque natural de la zona volcánica de la Garrotxa, el propósito que alberga nuestra marca y la sostenibilidad que impregna a todo el proceso de producción. Productos – ¿Cómo animarías al consumidor a consumir vuestros productos? ¿Qué características lo definen? Optar por La Fageda es llevarse a casa un yogurt con un sabor muy rico, con una textura especial, muy saludable a la vez por la calidad de las materias primas, elaborado con prácticas honestas y sostenibles y detrás del cual hay una marca con un propósito social inalterable, mejorar la vida de personas de colectivos vulnerables. Por ello, escoger La Fageda es ir más allá del mero rol de consumidor de una marca. – Para hacer vuestros productos os abastecéis tanto de vuestra granja como de otros ganaderos de la zona. ¿Cómo cuidáis el bienestar animal? Y, a partir de aquí, ¿cómo preserváis el medioambiente? Las prácticas de bienestar animal las tenemos muy interiorizadas en La Fageda. De hecho, el ADN de nuestro proyecto impregna de forma permanente todo lo relacionado con la responsabilidad social y con ello el respeto por los animales y el medioambiente. En nuestra granja de Santa Pau viven más de 250 vacas. Disponemos del certificado de Aenor, Welfair, un reconocimiento oficial que ratifica que están bien alimentadas; descansan y se mueven en espacios confortables; se encuentran bien de salud; son sociables, y tienen un estado emocional positivo. Nuestros visitantes se sorprenden cuando ven la manera en la que las cuidamos. Como la música clásica que escuchan en los establos o el ordeño robotizado que les permite elegir el momento en el que quieren sacarse la leche. En cuanto a la preservación del entorno, estamos ubicados en el parque natural de la Zona Volcánica de la Garrotxa, un espacio protegido por ley y ello nos interpela a ser el máximo de responsables. Trabajamos enfocados a la economía circular, contamos con una depuradora bilógica, una planta de compostaje, una caldera de biomasa y otros recursos que nos dan satisfactorios resultados en nuestros indicadores ambientales. La Fageda, en el mundo – ¿Qué repercusión ha tenido vuestro proyecto en el ámbito internacional? ¿Hasta que países ha llegado y cómo se ha materializado? La singularidad del proyecto de La Fageda despierta desde hace tiempo un interés que va más allá de nuestras fronteras. En los últimos tiempos, por ejemplo, una entidad social de Estados Unidos, The Other Side Academy (Tosca), que se ocupa de rehabilitar a presos y que tiene en proyecto un servicio para personas sin techo en el estado de Utah, hizo una estancia en La Fageda en junio para inspirarse en nuestro modelo de atención a las personas. Prestigiosos medios de comunicación de Francia, Gran Bretaña, Alemania, Japón, México y Corea, entre otros, se han interesado por el proyecto. Muchísimas universidades y escuelas de negocio también. Harvard, por ejemplo, cuenta con un estudio sobre el caso de La Fageda. – Este año os habéis marcado como objetivo llevar vuestro proyecto y vuestros productos a la Comunitat Valenciana. ¿Qué otros objetivos os habéis fijado para el presente año? Trabajamos para ofrecer a nuestros consumidores nuevos productos para responder a demandas de familias que cada día optan por La Fageda en sus desayunos, meriendas o postres. Y, en el ámbito social, seguir creando y reforzando servicios de formando e inserción laboral para personas que tienen la vida muy difícil.
Maygmó: 20 años desde su primera instalación fotovoltaica
Maygmó Energía comenzó su historia en Tibi (Alicante) hace 30 años prestando servicios de fontanería en el ámbito local. Actualmente son expertos en fontanería, climatización, geotermia y, sobre todo, en instalaciones fotovoltaicas para autoconsumo residencial e industrial. «Nuestra historia nos ha permitido comprender cómo la tecnología evoluciona cada vez más rápido y el impacto que esta tiene en los proyectos que desarrollamos», razona Emilio Pastor, CEO de Maygmó. Por ello, –continúa– «siempre instalamos lo mejor, pues nos hemos dado cuenta de que una tecnología puntera permanece mejor en el tiempo que otras de más baja calidad. Esta peculiaridad nos obliga a estar siempre en contacto con las últimas tecnologías relacionadas con nuestro negocio». Emilio Pastor, CEO de Maygmó. En 2003 Maygmó apostó por las energías renovables, «cuando las condiciones eran muy diferentes a las actuales ya que había mucho desconocimiento», recuerda Pastor. «Desde esa fecha y hasta hoy, el precio de una instalación fotovoltaica ha disminuido, hasta el año pasado, periodo en que el exceso de demanda equilibró los precios al alza». Por otra parte, el precio de la energía ya no volverá a estar en 50€/MWh como en 2020. Las proyecciones para 2023 y 2024 están alrededor de 115€/MWh. «Por lo tanto, –aconseja Pastor– será vital para los empresarios tomar decisiones que les permitan controlar sus costes energéticos futuros, teniendo en cuenta que los consumos de energía serán cada vez mayores debido a la electrificación del transporte, la Industria 4.0 y el internet de las cosas», subraya. ¿Y cuáles son las ventajas de una instalación fotovoltaica? Para Pastor, «es una máquina que produce electricidad o rentabilidad, depende de como se mire. El precio actual de la energía y el coste de su instalación da lugar a que la inversión se amortice entre tres y cinco años. Cualquier empresa que produzca su propia energía podrá tener controlado gran parte del gasto energético», matiza. Los servicios que presta Maygmó van desde el diseño, ejecución, proyecto técnico y legalización hasta el mantenimiento de instalaciones fotovoltaicas. Pastor adelanta también que en un mercado tan variable como el energético, «nuestros sistemas de monitorización permiten a los clientes saber en tiempo real cuándo compran energía de la red y cuándo la vierten. El uso adecuado de esta información aumenta los beneficios de una instalación fotovoltaica en un 15 % o más».
Industrias Alegre, 70 años de historia en continuo proceso de investigación
Industrias Alegre, con 70 años de historia y experta en ofertar soluciones globales en plástico al sector de la automoción y la industria más especializada, demuestra que su carácter familiar es compatible con una apuesta decidida por la innovación y la excelencia. La compañía valenciana, que nació como un taller de matricería, apostó desde sus inicios por la inyección de plásticos y por la calidad, hasta convertirse en un referente. Hoy en día destaca por tres factores fundamentales: su talento para ofrecer soluciones globales –desde la idea y la ingeniería hasta la producción y la entrega–; su gran capacidad productiva –con una planta en España y otra en Polonia–; y por contar con una plantilla altamente capacitada y entusiasta. Pero hay algo aún más valioso y es su vocación innovadora y su valentía a la hora de explorar nuevos territorios que, sin salir de su core, le permiten ampliar su oferta y permanecer siempre a la vanguardia. Fabricación aditiva Con ese afán por la innovación, Industrias Alegre entró hace un par de años en el terreno de la fabricación aditiva con polipropileno. Fue la primera empresa española y una de las pocas europeas que se atrevió a probar con esta tecnología puntera. Actualmente, después de explorar a fondo sus posibilidades y con una sección de aditiva a pleno rendimiento, la empresa está demostrando que esta forma de producir puede ir mucho más allá de las series cortas; la fabricación de utillajes; las pruebas funcionales o las series de validación se contemplan de otro modo gracias a la fabricación 3D. Y, por supuesto, esta tecnología también es la modalidad perfecta para construir elementos complejos a fin de evitar su montaje y una opción para contar con piezas más ligeras que si se fabrican en inyección. Integradores de plastrónica Otra fórmula para aligerar piezas y evitar el montaje de elementos es el uso de la plastrónica. Esta tecnología emergente consiste en añadir al plástico inyectado filmes flexibles con la electrónica deseada, consiguiendo de ese modo piezas funcionales. Esos interruptores sin elementos mecánicos que son el sueño de los diseñadores de automóviles y electrodomésticos, entre otros. Ha costado mucho que esta fórmula de fabricación fuera algo más que una promesa. Pero después de superar diversas dificultades, la plastrónica comienza a ser una alternativa interesante e Industrias Alegre se postula ya como empresa integradora lista para la producción. Nuevas necesidades, nuevos polímeros Aligerar el peso es uno de los desafíos con los que se encuentra la industria de la automoción para hacer realidad el coche eléctrico. Y en este camino se encuentra también Industrias Alegre, trabajando activamente para seleccionar nuevos polímeros ligeros y resistentes, capaces de sustituir las partes metálicas de las baterías de los vehículos eléctricos. Esa podría ser su aplicación por ahora, pero esos materiales prometen. Y los que también prometen son los nuevos polipropilenos reciclados que están apareciendo en el mercado y que esta compañía está testando para analizar su comportamiento durante el proceso productivo. En definitiva, con Industrias Alegre estamos ante una empresa con siete décadas de experiencia que convierten su know how en uno de sus intangibles más valiosos. Pero jamás abandona su vocación por ofrecer valor añadido a su clientela, de ahí que continúe investigando, proyectando y anticipándose, ya que el futuro es su territorio.
El estilo de liderazgo de la primera mujer directora de Volkswagen
Laura Ros (1971), licenciada en Administración y Dirección de Empresas por Esade, se incorporó al Grupo Volkswagen en 1997. A partir de ese momento comienza su recorrido por diferentes departamentos –Producto, Planificación y Posventa– hasta asumir en 2015 la dirección general de la compañía en España y pasar a formar parte del Comité Ejecutivo de Volkswagen Group España Distribución. En Economía 3 hablamos con esta directora, la primera mujer en ocupar el cargo, acerca de liderazgos y el futuro de la movilidad. Logrando avances -Llevas trabajando en la compañía desde 1997 y ejerciendo de directora general desde 2015. ¿Cómo ha sido el camino hasta llegar a este puesto teniendo en cuenta que es la primera mujer que lo ha ocupado? He tenido la suerte siempre de contar con jefes que me han valorado solo teniendo en cuenta criterios objetivos y de resultados. En nuestra compañía no he experimentado ningún tipo de sesgo de género, todo lo contrario. Siempre se me han facilitado la formación o las promociones horizontales que me han permitido tener esa visión global de la compañía y acceder al puesto de responsabilidad actual. Sin embargo, soy consciente de que esa realidad no es generalizada ni en el sector ni en el conjunto de la sociedad. Sí que es verdad que cuando alcanzas estas posiciones te das cuenta de que los perfiles de tu alrededor siguen siendo eminentemente masculinos. En nuestra compañía hemos avanzado muchísimo en los últimos años en este sentido. Hemos incrementado en diez puntos, desde el año 2015, el porcentaje de mujeres en los puestos de dirección y mandos intermedios. Desde el 25 % hasta el 36 % a finales de 2021 y seguimos trabajando en esa hoja de ruta para conseguir en 2025 un 40 % de mujeres. Desde la base – Has pasado por diferentes departamentos –producto, planificación, marketing y posventa…–. ¿Consideras necesario, para ocupar un puesto de liderazgo en una compañía, haber ocupado otros puestos? Sí, es una medida que incentivamos desde Volkswagen. Además, se trata de una recomendación que haría a cualquier profesional o estudiante que se esté planteando desarrollar su carrera profesional. Hay que intentar conseguir esa experiencia que te da el pasar por diferentes departamentos de la compañía, ya que te ayuda a entender mejor las interrelaciones que hay entre las diferentes áreas del negocio. Somos una empresa comercial donde es interesante conocer los apartados de planificación, ventas, marketing y posventa, en nuestro caso, para ayudarte a tomar después las mejores decisiones y a valorar cómo es la contribución de cada miembro del equipo y cómo las decisiones de cada uno también influyen en el trabajo del resto. Las compañías más eficientes no son las que trabajan en silos, sino aquellas que lo hacen de manera transversal. Esos proyectos de personas de diferentes equipos y esa experiencia en diferentes áreas permiten identificar los puntos que hacen que el trabajo en conjunto consiga un resultado más óptimo. Liderazgo participativo – ¿Cómo definirías tu liderazgo? El liderazgo que fomentamos desde Volkswagen España es muy participativo. Estamos en un momento de transformación en el que la industria requiere mucha flexibilidad. Por ello, promovemos la cultura del emprendimiento para identificar esos nuevos modelos de negocio de futuro. Con lo cual, necesitamos equipos muy transversales que trabajen con un propósito y una visión clara de lo que quiere conseguir la compañía y, al mismo tiempo, cuenten con la autonomía para que cada uno, desde su ámbito de responsabilidad, puedan tomar las decisiones con independencia para que no se generen cuellos de botella al tener que pasar todo por la alta dirección. Estamos convencidos de que las personas que conocen mejor cuál es el camino a seguir para conseguir esos objetivos que se ha marcado la compañía son aquellos que están más cerca de la operativa y del problema a solucionar. En definitiva, desde Volkswagen buscamos ese liderazgo participativo donde todas las voces se escuchan por igual independientemente del rango que ocupen. Proyectos de transformación – ¿Tenéis algún foro para dar voz a ese liderazgo compartido? Mantenemos muchas reuniones transversales de equipo. Contamos con proyectos de transformación –como puede ser la venta online– que involucran a personas de diferentes departamentos. También estamos impulsando, gracias a un convenio con la escuela de negocios ISDI, un programa de formación muy intensivo en aquellas competencias digitales que más vamos a necesitar en el futuro para que sean nuestros propios equipos los que lleven a cabo esa transformación digital. De esta forma, nos estamos asegurando de que estamos capacitando a toda nuestra plantilla en esas competencias gracias a Volkswagen Academy. En paralelo, tenemos un programa llamado Garage360. Se trata de un formato que, aprovechando a las start-ups, potencia que equipos transversales de la compañía identifiquen esos proyectos de transformación, que se presentan al comité ejecutivo en una competición interna en formatos como un hackathon o elevator pitch y, de esta forma, podamos decidir cuáles se van a seguir desarrollando, financiar y finalmente implantar. Cambio de paradigma – Has reconocido que el sector de la automoción está muy masculinizado. ¿Esto ya es historia? Empezamos a ver cambios importantes. En este sector entendemos que necesitamos esa mirada femenina. En el futuro de la movilidad vamos a ver, todavía más, esa presencia de mujeres porque, por fin se está viendo a este sector de la movilidad de una manera atractiva para que las mujeres desarrollen su carrera profesional. A mí me gusta aprovechar esa visibilidad que me da mi posición de dirección para animar a las mujeres a incorporarse a un sector que representa el 10 % del PIB en España, que genera el 9 % del empleo y que es un sector estratégico donde necesitamos contar con talento femenino. – Hace años, se diseñaban los vehículos pensando en que los llevaba un hombre. ¿Cómo se concibe actualmente un vehículo? No hay que incorporar sesgos de género en el diseño de los vehículos. De hecho, diseñamos nuestros utilitarios pensando en usuarios muy diversos. Nos gusta decir que creamos productos que democratizan la tecnología y hacen que esta tecnología de las marcas premium esté al alcance de la gran mayoría. Sí que estamos muy enfocados en esa transición hacia esos vehículos de cero emisiones que, cada vez van a tener un rol más importante para asegurar que esa movilidad sea sostenible para las futuras generaciones. También estamos centrados en que la experiencia de usuario en los vehículos sea cada vez más digital, igual que lo es nuestra vida diaria. Y en esas transformaciones estamos trabajando, en convertirnos en una empresa de software y en liderar esa transición hacia el coche conectado y, más adelante, la conducción autónoma. Planes de igualdad – Has comentado que alcanzar la diversidad es primordial. Desde el Grupo Volkswagen os habéis marcado como objetivo conseguir que un 40 % de mujeres lideren puestos directivos. ¿Cómo se está haciendo? Contamos con un Plan de Igualdad que incluye 55 puntos que nos ayudan a asegurarnos de que en nuestros procesos de selección de talento llega un porcentaje equivalente de mujeres y de hombres. Llevamos a cabo también evaluaciones de desempeño y de competencias donde comprobamos y aseguramos que no haya ningún tipo de sesgo de género. En nuestros planes de sucesión, un 55 % de las candidatas son mujeres. En 2021, tres de cada cuatro promociones que llevamos a cabo fueron mujeres y este año 2022, este porcentaje se ha elevado al 60 %. Con lo cual, estamos en el camino correcto para conseguir ese 40 % de mujeres en puestos de dirección que nos hemos fijado. – También hemos hablado sobre la atracción y retención de talento. ¿Qué políticas desarrolláis desde Volkswagen? En cuanto a la retención de talento, para nosotros es muy importante, por un lado, el desarrollo profesional de cada uno de nuestros colaboradores y, por otro, las medidas de flexibilidad y de conciliación tanto para hombres como para mujeres. Estamos muy orgullosos de haber sido reconocidos como una de las mejores empresas para trabajar ya que estamos convencidos de que las compañías solo consiguen el éxito gracias a las personas. Con lo cual, solamente captando y reteniendo el mejor talento podemos seguir siendo un grupo de referencia en España. El futuro de la movilidad – Me gustaría conocer tu opinión sobre el futuro de la movilidad vinculado a las nuevas generaciones. ¿Hacia dónde vamos? El futuro de la movilidad pasa por la sostenibilidad y la digitalización que están consiguiendo que el vehículo esté cada vez más conectado y que, poco a poco vaya avanzando hacia la movilidad autónoma, que nos va a permitir hacer realidad ese sueño de no solamente llegar a alcanzar un vehículo cero emisiones, sino también un vehículo cero accidentes. Esa es la misión en la que estamos trabajando. En cuanto a la experiencia de usuario, cada vez más son los clientes que buscan una experiencia omnicanal en su proceso de compra. Para conseguirlo, estamos trabajando en una plataforma que permita hacer esta venta–online y en concesión– y que sea el cliente el que decida en qué momento decide utilizar un canal u otro o una combinación de ambos. En cuanto al auge de la micromovilidad, vamos a empezar a trabajar para ofrecer esa flexibilidad de la mano de Volkswagen Financial Services, la plataforma que nos permite contemplar diferentes horizontes y no solamente la propiedad tradicional, sino también fórmulas como el renting particular, que van más en la línea del pago por uso y que, poco a poco, evolucionarán hacia modelos como puede ser el de suscripción. – ¿Funciona ya la venta de vehículos online? Ahora mismo estamos con un piloto desde nuestra página web. Se trata de la primera prueba de venta online, que permite al usuario, desde el sofá de su casa, comprar el vehículo hasta su entrega en la concesión. Se trata de un proceso que estamos ahora mismo explorando y que en el futuro estará cada vez más extendido. Eso sí, con una fórmula de renting porque entendemos que nadie compra un vehículo haciendo el 100 % del desembolso, pero sí se puede comprometer a un contrato de alquiler mensual a tres o cuatro años. Realidad virtual – ¿La realidad virtual será crucial a la hora de comprar un vehículo online? Hemos explorado soluciones de realidad virtual en concesionarios, pero la experiencia nos dice que el cliente valora ir a la exposición para ver y tocar esos vehículos con el fin de apreciar su calidad. Estamos en un momento donde el asesoramiento por parte de nuestro equipo comercial hacia el comprador es crucial ya que tiene muchas dudas entre las diferentes opciones a las que puede optar y no solamente a la hora de elegir entre vehículos de combustión, híbridos o eléctricos al 100 %, sino también sobre las tecnologías que incorporan relacionadas con la asistencia a la conducción o funcionalidades de coche conectado. En estos casos, nuestro equipo comercial les puede resolver todas las dudas y asesorarles sobre cuál es su mejor alternativa de compra en función de sus necesidades. – Y por último, ¿cómo está viviendo la compañía la implantación de la gigafactoría de baterías en la Comunitat Valenciana? Se trata de un proyecto por el que estamos muy ilusionados en el Grupo Volkswagen. Pensamos que es una magnífica noticia tanto para Valencia como para toda España, y no solamente la gigafactoría de Sagunto, sino también la transformación de las fábricas de Martorell y de Navarra para la producción de vehículos 100 % eléctricos a futuro. La gigafactoría también es una gran noticia en cuanto a la generación de empleo y sobre todo para asegurar la continuidad de la industria de la automoción que tanta riqueza aporta a nuestro país.
Martínez (Inso): “Cuantos más problemas de suministro hay, más trabajo tenemos”
Inso tiene como fin solucionar las necesidades de los clientes a la hora de adquirir cualquier material o pieza para la industria como aceros, inoxidables, aleaciones especiales, metales no férricos, etc. La compañía comenzó su actividad en 2011 y después de 3-4 años de trabajo, en 2015 asienta las bases de lo que Inso es hoy en día, un gran centro de compras y ventas de todo tipo de materiales que en 2022 ha gestionado compras por valor de 3,5 millones de euros, un 25% más que en 2021. Según explica Antonio Martínez, gerente de la compañía, los sectores a los que principalmente venden estos materiales son muy variados: la industria naval, eólica, siderúrgica, ferroviaria, petroquímica, fabricación de maquinaria… «En 10 años de actividad contamos con clientes de gran renombre en los ámbitos nacional e internacional que confían en nosotros para comprar los materiales que necesitan para desarrollar cualquier proyecto», afirma Martínez. Internacionalización En el ámbito internacional, aunque en un principio no era su mercado inicial, en los dos últimos años como consecuencia de la pandemia y la guerra de Ucrania «nos han ido llegando clientes extranjeros que nos han localizado a través de internet o alguno de nuestros clientes nos ha recomendado y les hemos dado soporte para localizar determinados materiales o para gestionar sus urgencias». Esto les ha permitido contactar con varios clientes nuevos que repiten compras en Alemania, Francia, Italia, Suecia, Austria, e, incluso, Estonia. Contexto actual La actual coyuntura de inflación, altos precios de las materias primas y alza en los costes de la energía ha alcanzado a toda la economía. En Inso, aclaran que «nuestro principal trabajo es saber dónde está en cada momento el material o pieza que buscan los clientes; debido al problema de desabastecimiento de determinadas fábricas por la guerra y la pandemia se ha generado mucha escasez de determinados materiales. Sin embargo, el problema, muchas veces, reside en el precio porque el que sabe que tiene el material lo vende caro y nosotros siempre intentamos pelear el precio todo lo posible para nuestros clientes. Trabajamos con márgenes muy pequeños y lo que nos da beneficio es mantener a los clientes que gestionan el mayor número de compras a través de nosotros». Una empresa en crecimiento Eso sí, a pesar de las dificultades, la empresa no ha dejado de crecer: «Cuantos más problemas de suministro hay, más trabajo tenemos, cada año que pasa es una sorpresa». Por suerte, expresa, «nuestro mercado es cualquier industria y, en mayor o menor medida, todas tienen una necesidad de compra del material, sea el que sea. Además, muchos tienen proyectos en los ámbitos nacionales e internacionales, así que nuestro contexto económico es internacional». Revela el gerente que no cuentan con una dinámica diaria de trabajo: «Cada día que empezamos una nueva jornada laboral no sabemos cómo la vamos a acabar, siempre nos viene un cliente con un problema o una necesidad y, en muchos casos, con urgencias. La verdad es que vivimos en un estrés continuo porque la parada de una fábrica o un barco, por ejemplo, es un problema que genera grandes pérdidas y nuestra misión es buscar una solución lo más rápida y económica posible para nuestros clientes». Los nuevos proyectos de Inso «En los últimos meses, con el tema del coste energético por el encarecimiento del precio del gas, y que parece que en 2023 va a seguir la misma línea, se han empezado a desarrollar o poner en marcha por nuestros clientes nuevos grandes proyectos en energías renovables, así que esperamos que este 2023 sea un año donde podamos crecer más en este sector con el suministro de materiales. Por ello, hemos firmado acuerdos para suministrar más materiales o piezas relacionados con ese sector», comenta. Sectores en auge En la misma línea, también están observando otros sectores como la maquinaria para el reciclaje, «que emplea determinados materiales donde podemos dar soporte y que creemos que es un sector que en los próximos años puede demandar más materiales, aunque realmente los que suministramos sirven para cualquier industria y siempre intentamos estar atentos a los movimientos del mercado en función de las necesidades de cada cliente». Martínez admite que, si siguen creciendo de esa manera, «tendremos que crecer también nosotros como empresa para poder seguir estando al nivel de las exigencias de nuestros clientes. Por tanto, no descartamos ampliar la plantilla en 2023».
Marín & Mateo Abogados aspira a tener presencia en todas las ciudades españolas
Marín & Mateo Abogados comienza su andadura en 2011 de la mano de Abel Marín y José Mateo y tras un proceso de trabajo largo y satisfactorio se incorporaron Sandra Aurrecoechea y Rocío Ocaña. Actualmente, el equipo humano de la firma lo integran abogados, economistas, administrativos y un responsable de comunicación y marketing. Charlamos con Abel Marín, socio cofundador de Marín & Mateo Abogados. Beneficio mutuo -¿Qué valores que rigen vuestro día a día? Nuestra misión se resume en la siguiente frase: «Trabajamos para tu tranquilidad en beneficio mutuo». Ello es así porque entendemos que la relación con el cliente es algo más que una relación profesional, es un vínculo en el que todos ganamos. La honestidad entendida en la transparencia del encargo en cuanto a honorarios, donde se informa con sinceridad de los riesgos y la viabilidad de la pretensión de los objetivos de los clientes, descartando lo inviable o de incierta viabilidad. Buscamos siempre el acuerdo para evitar pleitos temerarios, pero con la absoluta convicción de que en la contienda judicial el cliente tiene detrás a todo un equipo trabajando para defender sus intereses. Expertise -¿En qué sois especialistas? ¿Qué servicios ofrecéis? Nuestras áreas de alta especialización son el Derecho Civil y Tributario. Dentro del Derecho Civil, somo expertos en cuestiones relacionadas con sucesiones (herencias y testamentos); derecho bancario e hipotecario, inmobiliario y urbanístico; responsabilidad civil por daños y perjuicios (contractual o extracontractual), y derecho de Familia (divorcios, custodia de menores y liquidación de sociedades gananciales). Mientras que dentro del área fiscal o tributaria somos especialistas en planificación fiscal de patrimonios familiares y de la sucesión, tanto mortis causa (herencias) como intervivos (donaciones), muy especialmente para patrimonios importantes y empresas familiares. Todo ello, con una alta especialización procesal. Centrados en el cliente – También ofrecéis a los clientes la posibilidad de realizar consultas online gratuitas. ¿Qué supone esta modalidad para vuestro despacho? Creemos profundamente en que la generosidad beneficia a la sociedad y que, en cierta forma, regresa a nosotros de forma proporcional a nuestra vocación de ayuda. En muchas ocasiones solucionar una consulta por correo electrónico o con una simple llamada produce un beneficio y aporta una tranquilidad a los ciudadanos que estos agradecen. En otras ocasiones, nuestra respuesta ayuda al cliente a ver con mayor claridad que su preocupación tiene solución y puede tomar la decisión de actuar con seguridad y confianza en que todo saldrá bien. – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? Esencialmente personas físicas y familias, aunque también grandes cuentas como compañías aseguradoras y sociedades financieras. También se encuentran, entre nuestros clientes profesionales grupos inversores en el sector inmobiliario. – Contáis con sedes en distintos punto de España. ¿Ofrecéis los mismos servicios en todas las plazas en las que estáis presentes o son especialistas en alguno en concreto? Nuestros colaboradores en las distintas plazas tienen el mismo perfil. Desde la crisis sanitaria nuestro sector ha experimentado un fuerte desarrollo por las nuevas tecnologías. Es cada vez más habitual que los clientes nos soliciten videoconferencias, incluso los de la Comunidad Valenciana. – ¿Qué objetivos os habéis marcado para 2023? Visto el éxito en cuanto a volumen de trabajo que tenemos fuera de Valencia hemos pensado abrir despachos propios en las plazas comentadas anteriormente. El proceso ya está en marcha, aspiramos a ser un bufete con presencia en las principales ciudades españolas. Saber hacer, experiencia e ilusión no nos faltan.
Redi, la empresa que hizo posible que Ford se instalase en un pueblecito rural
Redi For You se ha propuesto cumplir un fin social: desplegar fibra óptica en aquellas zonas donde otros operadores no llegan, que casualmente coinciden con poblaciones rurales o zonas de costa, contribuyendo a su desarrollo económico y social. En tan solo cinco años, ya casi han cubierto el 95% de las zonas blancas de Alicante y Castellón. Su tecnología permitiría que incluso una empresa del tamaño de Ford pudiera instalarse en un pueblecito rural de la Comunitat Valenciana. El futuro pasa por la internacionalización, una opción que ya están estudiando. ¿Cómo lo han conseguido siendo tan pequeños? La agilidad es una virtud a su favor. Hablamos con Arturo Grau y con Pedro Sánchez para conocer en profundidad a la compañía. Un camino en común A Arturo y a Pedro no solo les une un proyecto de gran envergadura como Redi For You. «Nos conocemos desde pequeños», afirman ambos. Sus caminos se volvieron a unir en la Universitat Politècnica de València (UPV) cursando la primera promoción de Ingeniería Superior de Telecomunicaciones. Acabada la carrera, ambos emprendieron caminos distintos acumulando diferentes experiencias como directivos en empresas tanto nacionales como internacionales. Años después, sus destinos volvieron a unirse para emprender tres proyectos exitosos que decidieron vender –el primero de ellos en el ámbito de las infraestructuras y los servicios tecnológicos generando valor añadido para hoteles; el segundo focalizado en la fibra óptica y un tercero centrado en la telefonía móvil–. Redi For You comenzó su historia de éxito en 2017, año en el que se incorporaron otros cuatro socios: dos ingenierías de Valencia que les ayudan en los proyectos de obra civil y licencias; y dos socios financieros del mundo del azulejo de la provincia de Castellón. Con lo que Redi For You es 100 % capital valenciano. Así, Pedro y Arturo controlan la sociedad con el 60 % y el 40 % restante está dividido entre los cuatro socios. El despliegue de Redi – ¿Cuál es el objeto de negocio de Redi For You? Arturo Grau (A.G.): Con nuestro objeto de negocio cumplimos un fin social del que nos sentimos muy orgullosos: ayudar al desarrollo económico y social de poblaciones donde antes no había fibra óptica como pueden ser poblaciones rurales y de costa. En definitiva, nuestro objetivo es llegar donde a ningún operador le había convenido desplegar fibra óptica. – ¿Cuáles son las etapas más relevantes por las que ha pasado la compañía? A.G.: Redi cuenta con tres etapas bien diferenciadas. La primera de ellas va desde 2018 a 2020. En estos tres años comenzamos el despliegue de redes, con fondos propios y financiación bancaria, por diferentes poblaciones de la Comunitat Valenciana y Murcia. Por otra parte, en la provincia de Valencia, en las localidades de Montserrat, Montroi y Real de Montroi y la urbanización Masía de Traver en Riba-roja de Túria. En Murcia, en Mazarrón, cableamos la urbanización de Camposol integrada por 4.000 viviendas de extranjeros; y en Alicante, llegamos a Gata de Gorgos, Benitatxell, Pego, La Sella, Jesús Pobre y Les Marines de Dénia. Al final de este periodo desarrollamos 15.000 unidades inmobiliarias (hogares y pymes) a las que ofrecemos nuestros servicios y donde hemos alcanzado una alta tasa de contratación. Fondos de Europa – ¿Y la segunda fase? A.G.: Se prolonga de 2021 a 2022. A finales de 2020 ganamos el Programa de Extensión de Banda Ancha (PEBA) para la provincia de Castellón, un plan dotado de fondos europeos que se adjudica por provincias para cubrir las zonas blancas (donde no llega internet). Este plan suponía una inversión de siete millones de euros. De esta cifra, cuatro millones correspondían a una subvención a fondo perdido y a nosotros nos correspondía aportar los tres millones restantes. Nuestro compromiso era cubrir 20.000 hogares y pymes sin servicio en Castellón. En Redi hemos concluido el programa en diciembre y hemos alcanzado finalmente a 30.000 hogares y pymes. Este incremento se ha debido a que cuando comenzamos a desarrollarlo, muchísimos ayuntamientos nos pedían también que llegáramos a determinados puntos que no aparecían en el mapa de zonas blancas elaborado por el Ministerio. Finalmente, la inversión global ha llegado a los nueve millones de euros y nosotros hemos incrementado nuestra participación en cinco millones. Pedro Sánchez (P.S.): Hemos llegado a aquellas poblaciones con menos de 100 habitantes como la Tinença de Benifassà, Culla, pedanías de Morella… y otras zonas de costa tan importantes como Benicàssim, Nules, Moncofa u Oropesa, entre otras, que no tenían servicio hasta que hemos llegado nosotros. Causar impacto – ¿Y la última etapa? A.G.: En la tercera etapa, que comenzó en 2022, hemos ganado el Programa Único-Banda Ancha para la provincia de Alicante que está dotado con 16 millones de euros de los cuales subvencionan 12,9 a fondo perdido. Esta vez nos hemos comprometido a llevar la fibra óptica a 35.000 hogares y pymes. Pero, teniendo en cuenta la experiencia vivida en Castellón, impactaremos sobre más unidades inmobiliarias. De hecho, nos hemos marcado como objetivo acelerar los despliegues para llegar a finales de 2023 habiendo desarrollado más de 100.000 unidades inmobiliarias (uuii). Solo hay un imponderable que no acabamos de manejar y es la obtención de licencias que nos pueden retrasar desde la Administración pública –local, autonómica y estatal–. P.S.: Gracias a este nuevo programa cubriremos el 95 % de todas las viviendas de la provincia de Alicante, que corresponde al 99,9 % de la población. Con lo cual, solucionaremos su problema de conectividad. De esta forma, tanto en Castellón como en Alicante, no solamente damos servicio, sino que creamos una red troncal de fibra que vertebra ambas provincias y no dejamos a nadie aislado. Es decir, generamos una autopista de datos utilizada por nosotros o por cualquier otro operador que quiera emplear nuestra infraestructura. – ¿Qué capacidad tiene dicha fibra? P.S.: El Ministerio nos exige ofertar un mínimo de 300 megas hasta un giga. El objetivo de Redi es prestar hasta un giga de velocidad a todas y cada una de las unidades inmobiliarias que cubrimos. Ahora mismo nadie lo está ofreciendo y nosotros lo damos ya. Hay que tener en cuenta que las necesidades de velocidad de conexión aumentan según se incrementan los servicios que se prestan. Es decir, cuanto más datos requiere el usuario más grande tiene que ser la autopista. A.G.: En definitiva, con la fibra que desplegamos, incluso en los entornos rurales, se podría instalar Ford. Se trata de una red de última generación que podría dar servicio a la empresa más exigente de España. – ¿Hay posibilidad de «agrandar» esas autopistas de datos? A.G.: Estamos instalando una red de última generación lista para cubrir todas las necesidades de velocidad y datos de la industria y los clientes particulares para los próximos 25 años y totalmente escalable por muy poco dinero. Con lo cual, estamos acercando la última tecnología a zonas muy rurales. P.S.: De hecho, va a haber vecinos de la Tinença de Benifassà que tengan mejor servicio que en el centro de la ciudad de València. Hoy en día, algunos de sus barrios no superan los 300 megas de velocidad porque las redes son antiguas y se sobredimensionaron con unas expectativas de crecimiento mucho menores de lo que iba a crecer en realidad. La explosión de consumo en datos ha sido tan grande que se han quedado infradimensionadas y no solo la red en sí, sino las máquinas o las cabeceras que dan el servicio. Sustituirlas supone una gran inversión. Por eso, no se acomete tan fácilmente porque supone cambiarlo todo. Vinculación social – Vuestra vinculación con la sociedad valenciana va más allá que acercar la fibra óptica a las zonas rurales… A.G.: Efectivamente, hemos llegado a un acuerdo con la Asociación de Peñas del Valencia CF para que puedan desplazarse a apoyar al equipo. Además, en Redi somos uno de los operadores de la Comunitat Valenciana que ofertamos el bono digital para colectivos vulnerables gracias a una licitación que hemos ganado. Con este bono, las familias disfrutan de internet de alta velocidad a un precio muy reducido. El Estado aporta 20 euros al mes durante un año, el operador pone el plan y las familias aportan una cantidad mínima. En nuestro caso, nuestro plan para el bono social es de 20,90 euros: la familia paga 90 céntimos al mes y el resto le corresponde al Estado. De todas formas, antes de que surgiera esta iniciativa estatal, en muchos de los ayuntamientos en los que estamos presentes ya ofrecíamos a familias vulnerables, con pocos recursos o pensionistas planes muy baratos. – ¿Qué va a suponer para Redi For You la concesión del Plan Único para Alicante? A.G.: Nos permitirá duplicar el tamaño de la compañía en menos de dos años y el volumen de clientes. Pasaremos de 55.000 uuii a 110.000. – ¿A cuántos clientes podéis llegar gracias a estas 110.000 uuii? A.G.: Captamos el 30 % de las viviendas y empresas por donde desplegamos la fibra. Desde 2018 en todas las redes llegamos al 30 % de penetración, una cifra récord. Con lo que si concluimos el Plan con 110.000 uuii, como hemos comentado, tendremos 35.000 clientes a finales de 2025. Para conseguir estas cifras siempre replicamos un modelo basado en el marketing local. – ¿Cómo definiríais el marketing local? P.S.: Se basa en la cercanía, la presencia local y la positividad, valores que coinciden con los de la compañía. Invertimos en los pueblecitos donde estamos, no hacemos marketing masivo A.G.: Esto significa que cuando vamos a un pueblecito y abrimos una tienda Redi para dar servicio en una comarca contratamos a personas del municipio. Por ello, no estamos haciendo gran presencia de marca, ni grandes campañas publicitarias. De hecho, invertimos en los pueblecitos donde estamos, no hacemos marketing masivo. – ¿Este nuevo plan vinculado a Alicante supondrá un crecimiento de la plantilla? P.S.: En personal no. Llevamos a cabo un desarrollo donde realizamos una gran inversión pero no tenemos abonados. Estos comienzan a llegar cuando la red está concluida. Así, vamos poco a poco amortizando la inversión. Entonces, necesitamos mucho personal al principio que vamos a seguir manteniendo. No necesitamos crecer en personal para atender al mismo número de clientes. A.G.: Actualmente, tenemos 35 empleados pero generamos hasta 100 puestos de trabajo indirectos ya que el despliegue lo subcontratamos a empresas valencianas. – El hecho de que parte de vuestra red haya sido subvencionada por el Estado os obliga a que sea abierta y que pueda ser explotada por otros operadores. A.G.: Así es, el operador interesado paga por acceder a la red y un variable por cliente. – Siendo tan pequeños, ¿cómo habéis conseguido ganar las dos licitaciones para Alicante y Castellón? A.G.: Hemos ganado, compitiendo con los grandes operadores, por la calidad de nuestros proyectos. Nosotros presentamos, además de un proyecto técnico, otro más que recoge los servicios que se van a prestar. El futuro pasa por la internacionalización – ¿Qué planes tenéis para el futuro? A.G.: El año que viene es el último que vuelven a salir licitaciones europeas para desplegar y nos volveremos a presentar. -¿Quedan todavía zonas blancas en España? A.G.: Muy pocas y muy difíciles. Hemos ganado Alicante y Castellón y el año que viene nos presentaremos a lo poquito que quede en la Comunitat. P.S.: También nos queda internacionalizarnos en el resto de Europa. Sería una buena fórmula para crecer ya que contamos con una gran experiencia acumulada desplegando fibra. De hecho, ya estamos haciendo los primeros estudios, hemos analizado países y cuota de mercado. A.G.: España, junto con Francia son los países de la Comunidad Europea con más despliegue con diferencia. Alemania solo llega al 30 % e Italia al 20 %. – ¿Cuándo podría ser una realidad? A.G.: Nos gustaría que fuera en 2024. Para conseguirlo deberíamos adelantar los despliegues que tenemos entre manos. Pero esta rapidez va ligada a la obtención de licencias. -¿Estáis teniendo problemas para conseguirlas? A.G.: La Administración está bien organizada. La casuística reside en que se trata de subvenciones europeas que exigen acabar en plazo y si no es así, se tienen que devolver. Por ello, tanto la Administración estatal como la autonómica (Generalitat Valenciana) y locales se han involucrado para ayudarnos en los despliegues. Sin embargo, los permisos necesarios tardan entre tres y seis meses. – ¿Cómo tiene que prepararse Redi para dar el salto internacional? A.G.: Necesitamos crecer a nivel societario ya que supone una inversión que no podemos acometer solos. Estamos buscando financiación, que puede ser bancaria o incorporando socios financieros. – ¿Habéis estimado a cuánto ascendería la inversión? P.S.: Todavía ya que tenemos que estudiar muy bien a dónde vamos a ir, el marco legal del país elegido y sus infraestructuras. Una vez despejemos todas estas dudas, podremos hacer un plan de negocio. A.G.: También puede ser interesante localizar una empresa pequeña, comprarla y crecer sobre esa base porque ya tiene el know how, las licencias… Rentabilidad en poco tiempo – ¿Cómo habéis conseguido hacer la empresa tan rentable en tan poco tiempo? A.G.: Hemos conseguido hacer las redes muy rentables por dos claves muy concretas. La primera de ellas se debe a que desplegamos en aquellos sitios donde no llega nadie. El único inconveniente es que en esas zonas suele ser muy caro desplegar fibra óptica y técnicamente más complejo. Somos capaces de realizar despliegues de última generación de una manera más económica que los demás Pero nosotros somos capaces de realizar despliegues de última generación de una manera más económica que los demás. ¿Por qué? Porque cuando llegamos a una población analizamos todas sus infraestructuras con el fin de reutilizarlas. Puede que haya infraestructuras de otros operadores o del propio Ayuntamiento, etc., sin utilizar y nosotros, gracias a la Ley de Telecomunicaciones, tenemos derecho a hacer uso de las infraestructuras vacantes. Esta iniciativa tiene muchas ventajas económicas tanto para nosotros como para la ciudadanía y el ayuntamiento en cuestión porque no rompemos las aceras y es más rápido. Mucho más que fibra óptica – Además de desplegar fibra óptica, ¿qué otros servicios prestáis? P.S.: Prestamos un servicio integral, igual que cualquier otro operador –fibra, televisión, móvil y fijo–. Nuestro servicio de TV incluye los canales convencionales de la TDT, los canales autonómicos y locales y determinados paquetes para aportar un valor añadido al cliente. La TV pueden verla en cinco dispositivos simultáneamente. A.G.: Se trata de una oferta muy digna ya que hay municipios que tienen problemas con la recepción de la señal de televisión y nosotros lo solucionamos. – ¿Cómo os diferenciáis de otros operadores a la hora de llevar a cabo el despliegue? P.S.: Una red de telecomunicaciones tiene dos partes: la pasiva y la activa. La primera corresponde a los cables, las cajas de plástico, etc. En este sentido, la fibra de sílice no aporta diferenciación alguna si adquieres buena calidad. No tiene sentido comprar fibra de baja calidad porque su mantenimiento es más caro que la propia instalación. En cuanto a la parte activa, que corresponde a los equipos electrónicos que producen el servicio, contamos con primeros fabricantes de ámbito internacional, como cualquier otro operador. A.G.: Nuestra ventaja en esta segunda parte con respecto a otros operadores es que incorporamos la última tecnología. P.S.: Hay que tener en cuenta que la tecnología ha aumentado en prestaciones en tan solo cinco años y es mucho más económica. – ¿Dónde adquirís dicha tecnología? P.S.: Nuestros proveedores son de ámbito internacional. El material es taiwanés pero se fabrica en muchas partes del mundo y todos ellos distribuyen en España. Se trata de un sector muy especializado. En España sí que se fabrica fibra pero las cabeceras son extranjeras. Por otra parte, las cabeceras nuevas que estamos empleando se fabrican en la Comunidad Europea. Las conseguimos gracias a un consorcio que se ha creado integrado por varios fabricantes europeos con el fin de evitar posible riesgo de desabastecimiento o bloqueo, tanto de transporte como de fabricación por parte del Gobierno chino en un momento dado. A.G.: Este consorcio ha elegido operadores en distintos países y en España nos ha escogido a nosotros porque, aunque somos pequeños, somos más flexibles. Otras empresas cobran a estos consorcios por probar sus equipos mientras que nosotros lo hacemos encantados. Esta asociación nos permite tener independencia tecnológica y también logística. Stock para hacer frente a la covid-19 – ¿Habéis sufrido falta de suministro tanto ahora como durante la crisis sanitaria? A.G.: Nos vimos afectados porque el material subió de precio, pero fuimos prevenidos e hicimos stock, que nos costó más caro reponerlo. P.S.: También nos vimos obligados a ralentizar el despliegue porque las restricciones establecidas no nos permitían trabajar al ritmo previsto. Tampoco dejamos sin servicio a ningún cliente. Redi, la importancia de la cercanía – Contáis con seis tiendas en estos momentos. ¿Cuál es su vinculación con la compañía? P.S.: Abrimos una tienda en las cabeceras de comarca o de zona que nos sirve como nodo tecnológico y como centro de atención al cliente y venta. Ahora mismo las tenemos en Benitatxell, Gata de Gorgos, Moncofa, Benicàssim, Montserrat y La Font d’en Carròs. En estos establecimientos contratamos dos perfiles como mínimo: un administrativo y un técnico y son siempre del municipio o la comarca. – ¿Tenéis previsto abrir nuevas tiendas? A.G.: En Redi nos hemos planteado abrir cuatro más para cubrir toda la Comunitat Valenciana en 2023. Lo más seguro es que nos centremos en Alicante. También contamos con una oficina móvil gracias a la cual acercamos nuestros servicios a todos aquellos pueblos de interior que son muy pequeños y están dispersos y donde no es viable económicamente montar una tienda. S.P.: La unidad móvil va rodando periódicamente por las poblaciones por donde vamos desplegando. Intentamos estar presentes en los municipios en sus días señalados –fiestas, mercadillos, etc.– y está funcionando muy bien. – ¿Disponéis de un call center? A.G.: Sí y está integrado por personal propio que cumple con nuestros valores de proximidad y cercanía, ya que para nosotros es un servicio estratégico que no se puede subcontratar. Nos aseguramos de que todas las llamadas se atienden y si no se puede coger el teléfono por algún motivo, las devolvemos o se desvían a las tiendas. Nuestros clientes también pueden contactar con nosotros para resolver sus dudas a través de Whatsapp. Para nosotros es un servicio estratégico que no se puede subcontratar. Mantenimiento – ¿Qué mantenimiento requiere vuestro despliegue? A.G.: La fibra óptica tiene una gran ventaja con respecto a tecnologías como el ADSL o el cable coaxial… que no va alimentada por electricidad, es una red pasiva y si no pasa algo raro, su mantenimiento es muy sencillo. A pesar de todo, nosotros siempre tenemos técnicos de guardia capaces de fusionar el cable de fibra óptica, que no es nada fácil. – ¿Cómo se presenta el 5G? A.G.: El 5G no supone un peligro para la fibra ya que va por frecuencias y estas son un bien escaso. El 5G va bien para satisfacer una necesidad desde el móvil pero no para un trabajo intensivo de una empresa, ni siquiera para el cliente particular. De hecho, fuimos de los primeros operadores en España que lanzamos el servicio 5G fijo. ¿Y para que lo utilizamos? Para dar servicio a lo que llamamos «el superdiseminado». Es decir, aquellos lugares aislados donde no podamos llegar con la fibra, le damos un servicio con tecnología 5G en una banda licenciada que pagamos al Ministerio por su uso donde prestamos un servicio, calidad fibra hasta 100 megas reales. En Redi contamos con este producto desde hace tres años, disponemos de 7 estaciones bases y damos servicio a unos 400 clientes. S.P.: El 5G es complementario a la fibra, no la va a sustituir nunca y tiene otros usos que la fibra no cubre como puede ser el IoT en el ámbito industrial.
Valentín Bote, Randstad: «Debemos actualizarnos para seguir siendo empleables»
A lo largo de estas tres décadas, el mercado laboral ha experimentado una importante evolución. En Randstad conocen de primera mano la evolución del mercado laboral y su trayectoria durante los últimos años: la incorporación de la mujer al trabajo ha sido uno de los grandes logros. Valentín Bote, director de Randstad Research, nos desvela algunos de sus problemas estructurales actuales como la temporalidad y las altas tasas de paro. El impacto de las reformas -¿Desde 1977, España ha sufrido más de 20 reformas laborales. ¿Han ido en consonancia con las necesidades tanto de la oferta y la demanda? Meter todas las reformas laborales que se han aprobado hasta el momento en el mismo saco es complicado. Sin embargo, se han ido mejorando las condiciones laborales, aunque todavía nos encontramos con un mercado regulado mucho más rígido que la media europea, una situación que trae consecuencias como tasas de paro mucho más altas que duplican la media. Podríamos decir que hemos cambiado el mercado de trabajo, pero no hemos resuelto todos los problemas. Queda por cambiar – ¿Cuáles serían esos problemas no resueltos? Además de la rigidez del mercado laboral que ha comentado. Sí, nuestro mercado laboral ha pasado de unas cifras de empleo que podrían estar entre los 12 o los 13 millones de ocupados a más de 20 millones en los últimos treinta años, un reto para el mercado de trabajo. También ha crecido mucho en estas tres décadas los trabajadores provenientes de otros países, un reto que hemos encajado y hemos transformado en mercado laboral. También ha cambiado la manera de trabajar. Hace 30 años hablar de conciliación, flexibilidad horaria, teletrabajo… eran conceptos de otro planeta, mientras que ahora los tenemos muy interiorizados. Pero no todo ha cambiado. Tradicionalmente, el empleo era o de 9.00 h a 19.00 h o no se trabajaba. Actualmente hemos avanzado y disfrutamos de otras fórmulas como la media jornada, aunque seguimos yendo por detrás de Europa. Presencia de la mujer – Ha mencionado la flexibilidad horaria y la adaptación de la jornada laboral. ¿Qué papel ha jugado la incorporación de la mujer al trabajo para que estos conceptos se hayan incorporado a nuestro día a día? Este aspecto que comenta es muy importante. Hace 30 años, la presencia de la mujer en el mercado laboral era más limitada. Actualmente, la proporción de hombres y mujeres trabajando está alrededor del 53 % de hombres frente a un 47 % de mujeres. Estamos muy cerca de un equilibrio 50-50 aunque lo importante es que hemos pasado de una situación donde la tasa de empleo de la mujer ha crecido más de 10 puntos en los últimas décadas. Estas cifras reflejan que las generaciones más jóvenes están estudiando, incluso con una proporción mayor de estudios universitarios, en el caso de las mujeres, y se están incorporando de manera natural al mercado laboral. El mercado demanda cualificación – Otro de los grandes hándicaps es que no casa la oferta con la demanda. ¿Se trata de otro problema estructural? En estas tres últimas décadas, los puestos de trabajo se han sofisticado y se han cualificado en muchos sectores. A día de hoy, el mercado de trabajo español demanda profesionales más cualificados que 20 o 30 años atrás. Este hecho ha venido acompañado por un incremento notable del número de graduados universitarios. De todas formas, tenemos grandes desajustes en varios contextos. A día de hoy, solo uno de cada cuatro jóvenes de entre 25 y 29 años ha conseguido terminar la Secundaria Obligatoria. Esto quiere decir que una cuarta parte de los jóvenes, a la hora de afrontar un primer contacto con el mercado laboral no tienen cualificación, un problema grave para su integración en la sociedad. Con lo que esa idea de que tenemos amplias capas de la población poco formadas no es algo que corresponda solo a gente de mucha edad. Si miramos hacia Europa, la media está ligeramente por encima del 10%, mientras que en España se encuentra en el 24 %. Otro problema estructural que tenemos y que afecta a ese desajuste entre oferta y demanda coincide con la baja proporción de jóvenes con estudios de Formación Profesional (FP). Aunque en la última década está creciendo el número de alumnos que cursa FP debido a los esfuerzos que se han hecho por mostrar su atractivo y darle un reconocimiento social, en décadas anteriores era todo lo contrario, la FP era el patito feo. Esta situación ha provocado que mientras que en España dos de cada diez jóvenes que acceden al mercado laboral tienen estudios de FP, en Europa es el doble. Hay muchas ramas de FP –industrial, administración, informática…– donde la demanda de profesionales es muy alta, pero el número de jóvenes que se gradúa es mucho menor de lo que se precisa, una cuestión que también contribuye al desajuste. Paralelamente, también se ha incrementado el número de jóvenes que culmina sus estudios universitarios y ocurre lo mismo que en FP, existe un desajuste entre las titulaciones más demandadas en el mercado y lo que los jóvenes han estudiado. En este aspecto sí que vamos por delante de Europa. En España más de la mitad de los jóvenes de entre 25 y 29 años tiene estudios universitarios, mientras que en Europa esta proporción es del 43 %. Reciclaje – Otra cuestión importante para matenernos empleables durante toda nuestra vida laboral es el reciclaje. Exacto. Hemos avanzado mucho en estas últimas décadas en términos de reciclaje profesional, en gran parte impuesta por la necesidad del mercado. Los cambios que vivimos debido, sobre todo, al avance de las nuevas tecnologías, se producen a gran velocidad y para mantenernos empleables y versátiles debemos estar permanentemente actualizándonos. Hace más de 30 años alguien terminaba su carrera universitaria y durante décadas podía desarrollar su profesión con los estudios que cursó en su momento. Ahora mismo, esta filosofía no encaja y es necesario una recualificación mucho más activa. Continúa la temporalidad – Otro de los grandes males del mercado laboral es la temporalidad. ¿La nueva reforma laboral acabará con esta situación o se está maquillando a través de otro tipo de contratos? Efectivamente, en España hemos tenido tradicionalmente una temporalidad más alta. La última reforma laboral ha querido incidir en esta cuestión y nuestra percepción es que como no se ha hecho nada por cambiar la realidad económica, que tiene naturaleza temporal, se ha vestido con un contrato estadísticamente indefinido, una realidad económica que sigue siendo temporal en muchos casos. Estamos viendo un incremento de la firma de contratos indefinidos y, a la vez, la mortalidad de dichos contratos ha crecido mucho. De hecho, ha aumentado el número de personas que firman varios contratos indefinidos en un mismo mes. Esta situación demuestra que se está utilizando el contrato indefinido para dar salida a la temporalidad y que antes se cubrían con el contrato por obra o servicio. Con lo cual, hemos mejorado la estadística, pero no hemos cambiado la realidad económica de carácter temporal. ¿Y el día de mañana? – ¿Qué factores afectarán a nuestro mercado laboral en el futuro? Contemplamos varios vectores de cambio. Uno de ellos viene marcado por la digitalización y la transformación tecnológica de los empleos que está generando cambios en cualquier sector, tanto en profesiones cualificadas como en las que no. Otra cuestión importante es el envejecimiento de los trabajadores. Las generaciones jóvenes son más cortas que las de edad más avanzada, un hecho que trae como consecuencia la prolongación de la vida laboral y el mantenimiento de su empleabilidad a través del reciclaje. Durante décadas, la vía fácil era despedir a trabajadores de más edad y sustituirlos por otros más jóvenes. Hoy ya no es posible porque las cifras no cuadran. Por otro lado, hablamos de que hay que prolongar la vida laboral hasta los 70. Lo que nos obliga a que nos planteemos que en esa franja, entre los 50 y los 70, los trabajadores tienen que recualificarse para que sigan siendo productivos y válidos. Ese esfuerzo tiene que estar en la mente tanto del trabajador como de la empresa, pero también de la Administración porque se trata de un problema global.
Este sector, uno de los más innovadores de nuestro país, quiere crecer fuera
Después de dos años marcados por la pandemia, el juguete vuelve a cifras de 2019. La facturación del sector en 2021 alcanzó los 1.598 millones de euros (+5,8 %), con 270 empresas (+4,25 %) y 5.168 trabajadores directos (+3,07 %) y unas exportaciones de 703 millones de euros (+5,20 %). A pesar de los incrementos generalizados de los costes, las empresas fabricantes de juguetes han realizado un gran esfuerzo para contener sus tarifas ante la campaña de Navidad, que concentra en torno al 75 % de sus ventas, según informan desde la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ). Respecto a la situación económica actual, Marta Salmón, presidenta de la AEFJ, apunta que «la inflación es un asunto que preocupa mucho al sector porque los juguetes son un producto de una alta estacionalidad y con mucha sensibilidad a los precios. Por eso, desde la industria se ha hecho un gran esfuerzo por contener los costes y reducir los márgenes para seguir teniendo precios atractivos». Y asegura: «El hecho de que seamos una industria de mucha innovación y que un 30 % del catálogo sean productos nuevos, es algo que nos permite adaptar los productos a las demandas del mercado en cada momento». Crecer internacionalmente La inflación tendrá su influencia en el resultado final de la campaña de Navidad –sin duda, la más importante para este sector–, si bien a medida que ha avanzado el año su crecimiento se ha ido moderando. Según dicen, los rangos de precio que mejor se están comportando oscilan entre 30 y 50 euros, mientras que los productos por debajo de 10 euros muestran peor comportamiento Entre sus principales retos, figuran crecer en mercados exteriores, controlar los costes y márgenes, la digitalización y la sostenibilidad. Entre los principales retos del sector juguetero –tal y como reconoce Marta Salmón– figuran «crecer en mercados exteriores, controlar los costes y márgenes, la digitalización, la sostenibilidad y, muy especialmente, la Responsabilidad Social».
A debate los grandes problemas del mercado laboral ¿qué aporta la Ley de Empleo?
La situación de incertidumbre que estamos viviendo, el alza de los precios y la consiguiente inflación, la guerra de Rusia contra Ucrania… no son un caldo de cultivo propicio para la recuperación del mercado laboral, que se encontraba en una senda de crecimiento después de la crisis sanitaria. Para testear cuál es la situación actual y futura del mercado laboral, cuáles son los perfiles más demandados por las empresas y en qué sectores, cómo puede afectar a nuestra economía la falta de mano de obra en determinados sectores o por qué no acaba de cuajar el teletrabajo en España, hemos recogido la opinión de Daniel Lorenzo, director regional de Randstad; Raquel Badía, directora de Recursos Humanos y Prevención de Riesgos Laborales en Access ETT; Guzmán Martínez, director general de Brandty; Belén Macías, directora de la Unidad de Desarrollo Profesional en ESIC Valencia; Domingo Galiana, director del Observatorio Ocupacional de la Universidad Miguel Hernández de Elche (UMH); Marta Navarro, directora en el Departamento Laboral de Andersen; y Mónica Gil, directora de Personas y Organización Corporativa del Grupo Fermax. Previsiones Desde Randstad, su director regional, Daniel Lorenzo razona que es “difícil hacer un balance sobre cómo evolucionará la contratación en los próximos meses”. “Hoy por hoy, –añade– estamos percibiendo cómo se está moderando el ritmo de contratación, pero aún arroja cifras positivas, en especial en lo referente a determinados mercados y sectores muy dinámicos en la actualidad”. Raquel Badía, de Access ETT considera que “la inflación es un problema que, claramente, preocupa en Europa y las recetas que están aplicando para controlarla están teniendo un efecto dominó. Para reducir precios se está retirando liquidez del mercado, tratando de reducir así los consumos. Cuando el consumo baja, los precios bajan. El problema es que al bajar el consumo también se reduce la producción y la actividad económica y el empleo se resiente”, incide. Mientras Guzmán Martínez, desde Brandty, arroja positividad a la situación y subraya que “a pesar de la compleja situación socioeconómica que estamos viviendo, nosotros hemos notado un aumento de la demanda de servicios de selección por parte de las empresas”. ¿Qué sectores se van a ver más afectados y cuáles no? Para Raquel Badía (Access ETT), es difícil anticipar qué sectores van a salir fortalecidos y cuáles no, “teniendo en cuenta que algunos de ellos se enfrentan a diversos retos”. Pone como ejemplo a la industria, que acumula meses de fuertes incrementos de costes de producción por la subida del precio de la energía o de los salarios. “En este sector, –vaticina– aquellas empresas que se vean obligadas a bajar precios, debido al descenso de la demanda, no serán capaces de remontar y podremos ver cierres temporales de compañías. A partir de este momento se empezará a hablar de los famosos Mecanismos RED, incluidos en la reforma laboral, algo que ya estamos viendo en la cerámica”. Mientras, adelanta Badía, “en el sector agroindustrial es difícil que se reduzca el consumo, sobre todo si hablamos de productos básicos”. A su juicio, el sector tecnológico tirará de la economía “como consecuencia de los procesos de transformación digital que están abordando muchas empresas”. Sin embargo, califica la escasez de profesionales como “un cuello de botella”. También pone el foco en un nuevo protagonista, “la aparición de las energías renovables”. Guzmán Martínez (Brandty) coincide en que “el sector alimentario seguirá tirando de la economía debido a su carácter esencial incluso a pesar del encarecimiento de las materias primas y de los suministros”. Lo mismo ocurre con la tecnología ya que “su evolución es imparable y generan un impacto muy positivo en la reducción de costes y mejora de la productividad de empresas de cualquier sector”. Sin embargo, considera que “el sector servicios podría verse afectado por la situación actual si continúa la escalada de precios y empezamos a notar una disminución de la demanda, aunque este hecho todavía no se ha producido y continuamos con una inercia positiva”, describe. Daniel Lorenzo (Randstad) se inclina por la logística y las nuevas tecnologías “debido al dinamismo muy acusado que están teniendo en la era posterior a la pandemia”. También considera que sectores más tradicionales, como son la hostelería y el turismo, “también cuentan con grandes expectativas”. Llegan restructuraciones Por su parte, Marta Navarro (Andersen) alerta: “Ya estamos empezando a ver planificaciones de restructuraciones, tanto de empresas en riesgo de concurso como de aquellas que están sufriendo la subida insostenible de los gastos que conlleva la situación de crisis que estamos viviendo. En este contexto, ya se oyen voces que abogan por un mayor intervencionismo en los despidos colectivos por parte del Gobierno, lo que tendría que hacerse, nuevamente, retocando la legislación laboral, cuando se ha cumplido un año de la entrada en vigor de la última reforma laboral de calado. Creo que esto generaría mucha inseguridad jurídica, justo cuando más falta haría esta seguridad para salvaguardar la actividad empresarial y el mayor número de puestos de trabajo”. Urge más comunicación entre la empresa y la Educación Belén Macías (ESIC Valencia) califica como fundamental la colaboración público-privada. “Es necesario que trabajemos todos juntos. Debería ser obligatorio para todas las universidades y centros de formación superior relacionarse con las empresas y al contrario, las empresas deben hacer un hueco a las universidades”. “De hecho, desde ESIC estamos en contacto permanente con los departamentos de RR.HH. de las empresas. Han sido ellos –aclará Macías– los que nos han comunicado que echaban de menos un currículo competencial. Con lo cual nos pusimos manos a la obra y definimos once competencias –resiliencia, pensamiento crítico, actitud proactiva, comportamiento ético, liderazgo, capacidad de comunicación, resolución de conflictos, trabajo en equipo, mejora continua, planificación y organización y adaptación al cambio–. “Con este planteamiento, –razona Macía– desde que se incorporan a primero de Grado trabajamos con los alumnos dichas competencias y los puntuamos, aunque sí que es verdad que no forma parte de su currículo académico pero sí del competencial”. Macías se muestra convencida de que “se puede establecer un match entre las universidades, las empresas y lo que quieren los alumnos”. En cambio, Mónica Gil (Fermax) recalca que el grupo mantiene una estrecha colaboración con centros formativos en todos los niveles académicos, desde la FP hasta másteres universitarios especializados. Además, confirma también que llevan años acogiendo a estudiantes de FP y de FP Dual de la rama de Electricidad y Electrónica de centros de formación de la provincia de Valencia, “que confían en nosotros para ofrecer a su alumnado un trampolín hacia el empleo”. Daniel Lorenzo (Randstad) también considera que “existe una brecha entre lo que ofrecen los centros educativos y lo que demandan las empresas”. A su juicio, es necesario que “tanto empresas, administraciones como mundo académico vayamos reduciendo esta brecha para asegurar la empleabilidad de los profesionales y eliminar la denominada escasez de talento, que tanto lastra la productividad de las compañías”, recalca. Domingo Galiana (UMH) propone romper barreras entre la empresa y el sistema educativo por una parte y, por otra, crear puentes de comunicación entre ambos ámbitos. “Creemos que la forma de conseguir este objetivo es generando espacios de encuentro donde coincidan ambos colectivos con el fin de mejorar el entendimiento entre la empresa y el sistema productivo”. De hecho, desde la UMH fomentan foros de encuentros a través de múltiples actividades como las prácticas del estudiantado en empresas e instituciones; talleres de formación en herramientas para mejorar la productividad; entrevistas y dinámicas de grupo con seleccionadores de RR.HH.; o la resolución de retos tecnológicos, de organización, gestión, etc., que plantean las empresas y que resuelven equipos multidisciplinares de estudiantes, entre otras iniciativas. ¿Sufrimos escasez de talento? Sigue habiendo sectores que levantan la mano porque no tienen trabajadores. Entre ellos la construcción, la sanidad, el turismo, servicios ligados a la digitalización… ¿Sufrimos una escasez de talento? Raquel Badía (Access ETT) indica que “por un lado hemos vivido una década en la que hemos visto salir al talento joven al extranjero, en busca de oportunidades laborales que no hemos sido capaces de ofrecerles en España. Una situación que se ha dado en sectores de alta cualificación como la medicina, la investigación o la ingeniería, entre otros. Pero, al mismo tiempo que salía el talento joven, la inmigración se reducía, lo que afectaba a otros sectores como el de la agricultura, la construcción o los servicios”. “A la vez, –continúa– el sector público no ha dejado de crecer, lo que resta trabajadores del sector privado. Además, se ha progresado en las prestaciones económicas para las personas más vulnerables, que siendo imprescindibles, en ocasiones son un desincentivo para la reincorporación al mercado de trabajo. Todo lo anterior se suma a que en estos dos últimos años, se ha creado empleo”. Con lo cual, y a juicio de Badía, todas estas variables hacen que, “a día de hoy, exista para determinadas profesiones una cierta escasez de talento en el mercado laboral y que nos encontremos con procesos de selección donde quedan vacantes o no se cubren completamente”. Mónica Gil (Fermax) confirma que “desde hace años hay escasez generalizada de perfiles STEM, especialmente necesarios para el desarrollo de productos y servicios propios del mundo digital”. Por ello, –explica– colaboran estrechamente con universidades, institutos tecnológicos y consultoras especializadas para captar talento que pueda incorporarse a sus equipos de Diseño y Desarrollo. Daniel Lorenzo (Randstad) también es de la opinión de que “la escasez de talento es uno de los principales problemas de nuestro mercado laboral y que tiene una innegable repercusión en la productividad de las compañías. No contar con el talento adecuado puede traer consecuencias muy negativas para cualquier compañía”, subraya. Domingo Galiana (UMH) explica que “existe una falta de encaje entre la oferta y la demanda de empleo en los distintos sectores económicos, un fenómeno que ocurre de forma continua, incluso en aquellas épocas en las que hay más desempleo”. En su opinión, este desajuste se puede producir por causas como la reducción de la natalidad en los últimos años, la no casación entre los perfiles demandados por el mercado laboral y las cualificaciones de los demandantes de empleo, la falta de competencias que el mercado requiere, la motivación de las personas, etc. De lo que no cabe duda es que en mercados globales como los actuales, –destaca Galiana– “las organizaciones deben competir por mantenerse y crecer. Para ello, deben contar con apoyo institucional, financiación, tecnología, mano de obra cualificada, valores sociales y liderazgo, entre otras cuestiones”. ¿Por qué no triunfa el teletrabajo en España? El teletrabajo se convirtió en una obligación en los momentos más duros de la pandemia. De hecho y debido a la crisis sanitaria provocada por la covid-19 contamos con una Ley del Teletrabajo que se ha encargado de regularizar una práctica muy poco extendida en España. Sin embargo, y a pesar de la nueva normativa, se está produciendo una desaceleración de esta modalidad de trabajo. ¿Será que las empresas prefieren que sus trabajadores vayan a la sede de la oficina? ¿Por qué sigue primando la presencialidad en España? ¿Falta cultura en ese sentido? Para Daniel Lorenzo, “la presencialidad sigue presente en nuestro país, pero confiamos en que se vaya reduciendo en los próximos años. Tras la experiencia de la pandemia, en la que quedó demostrado que el teletrabajo era beneficioso para ambas partes, los empleados cada vez van a demandar más trabajar de este modo, por lo que las empresas tendrán que satisfacer dichas demandas si no quieren perder talento”, razona. Marta Navarro coincide con Daniel Lorenzo en que “España no es un país de teletrabajo. Con la pandemia parecía que venía para quedarse, pero la realidad, dos años después, es que se ha ido por donde vino”. A esta situación ha contribuido, según razona, la deficiente regulación introducida por la Ley de Trabajo a Distancia que, “en lugar de flexibilizar esta modalidad de trabajo, ha impuesto más obligaciones a las empresas”. Además, –incide–, “esta ley ha dejado multitud de cuestiones abiertas que deberán ser reguladas por la negociación colectiva, siendo muy pocos los convenios que ya las han abordado por lo que lo que, actualmente, nos encontramos con un vacío normativo que se está cubriendo a base de ‘interpretación jurisprudencial’, con la inseguridad jurídica que ello implica”. Nueva Ley de Empleo El senado ha aprobado este miércoles, la Ley de Empleo que, entre otras medidas, propugna una nueva Agencia Española de Empleo; renueva las políticas activas de empleo; amplía los colectivos prioritarios, entre los que se encuentran las víctimas de violencia de género, las personas transgénero y las personas con discapacidad; e introduce la evaluación de las políticas y actuaciones puestas en marcha. Además, la ley establece que la Inspección de Trabajo realice un informe para constatar que se dan las circunstancias requeridas para presentar despidos colectivos o un expediente de regulación de empleo (ERE), una medida introducida en el Congreso a iniciativa de Bildu. Esta modificación llevó a la patronal CEOE a romper la interlocución con el Ministerio de Trabajo por entenderla «tramposa y contraria a la buena fe». La norma también recoge una enmienda para asegurar la inembargabilidad del salario mínimo profesional (SMI). Desde Randstad, su responsable, Daniel Lorenzo, incide en que “toda medida que fomente la formación de los profesionales y, por ende, su empleabilidad, tiene nuestro apoyo, ya que consideramos que la mejor inversión que puede hacer un trabajador es en su propia formación, y si este apoyo procede desde las administraciones, mejor”, aclara. Por su parte, Marta Navarro considera que “es un primer paso para facilitar la integración en el mercado laboral de las personas demandantes de empleo, sobre todo de los nuevos colectivos prioritarios”. Además, muestra su respaldo a la incorporación de itinerarios personalizados e individualizados para las personas que buscan trabajo; y a la modernización y digitalización del SEPE a través de la nueva Agencia Española del Empleo, “que romperá barreras territoriales y posibilitará un portal único de empleo que funcione con agilidad, lo que no ocurre ahora”. Reforma laboral con ‘luces y sombras’ La última reforma laboral no ha estado exenta de polémica. Marta Navarro, directora en el Departamento Laboral de Andersen, opina que su finalidad de reducir al máximo la temporalidad “ha restado mucha flexibilidad a nuestras empresas, ya que se han endurecido tanto los requisitos que es prácticamente imposible firmar un contrato temporal que cumpla los introducidos por la reforma laboral”. Navarro también destaca que el ‘rey de la reforma’ ha sido el contrato fijo discontinuo, pero “con el transcurso de los meses, los datos han evidenciado una tremenda volatilidad de este contrato, pues las bajas de fijos discontinuos se han disparado un 415 %, siendo actualmente la primera causa de baja en la Seguridad Social por encima de las dimisiones y bajas voluntarias. En definitiva, veo luces, pero también sombras en esta reforma laboral que, con el tiempo, espero que se vayan corrigiendo”. Además, la directora del Departamento Laboral en Andersen añade que el contrato de obra ha sido “el gran denostado” por la reforma. “Siendo una medida clave para reducir la temporalidad, el resultado no ha sido el esperado porque su sustituto –el fijo discontinuo– no ha conseguido una contratación indefinida real y de calidad”, expresa la experta de Andersen. Un buen líder para alcanzar el éxito Guzmán Martínez, director general de Brandty explica que el líder debe ser un “entrenador de su equipo”. A su juicio, “debe ser capaz de potenciar el talento de las personas a su cargo y debe lograr que trabajen como un auténtico equipo de alto rendimiento”. Para ello, –incide– “el líder debe poseer capacidad para inspirar y crear una visión compartida, también debe facilitar un clima de confianza y seguridad psicológica que permita a las personas experimentar y ‘cometer errores’ sin miedo a ser castigados por ello”. En definitiva, aclara Martínez, “se precisa un líder saludable, que sea un ejemplo de que es posible conciliar la vida personal y familiar, con hábitos sanos. Un líder integro, ético, coherente y que confía en su equipo dándoles capacidad de decisión”, concluye.
El producto más vendido de la multinacional que innovó con magdalenas cuadradas
Necesitas pocas presesentaciones porque Rafael Juan, CEO de Vicky Foods y segunda generación de esta empresa familiar, ha llevado durante años la marca Dulcesol a millones de hogares; ahora que la compañía ha celebrado su 70 aniversario hacemos con él balance. -¿Cómo ha evolucionado la compañía en estos 70 años de historia? ¿Cuáles han sido los hitos y los acontecimientos más relevantes? – Ya han pasado 70 años desde que mi padre, Antonio Juan, fundó en Villalonga (Valencia) una panificadora que abastecía a toda la población y sus alrededores. Este pequeño negocio fue el germen de lo que hoy es Vicky Foods: una empresa multimarca y multicategoría con vocación de liderazgo en el sector de la alimentación que tiene presencia en cuatro continentes. En definitiva, la historia de Vicky Foods es un camino que transcurre desde el espíritu emprendedor de nuestros fundadores hasta la apuesta por la integración de la sostenibilidad como eje estratégico en nuestro modelo de negocio. Y en este camino siempre avanzamos guiados por la innovación. – Dulcesol fue la primera empresa en comercializar las magdalenas cuadradas. ¿Siguen siendo en la actualidad un producto insignia? Las Glorias fueron un producto de éxito y todavía se mantienen en el mercado casi 40 años después. Otro producto mítico han sido los Pandorinos. De hecho, este año hemos querido rendirles un homenaje coincidiendo con el 35 aniversario de su lanzamiento presentando los Pandorino Vintage. Actualmente, la categoría más importante para la compañía es la del pan, siendo el pan de molde blanco sin corteza el producto más vendido. De hecho, en 2021 aumentamos un 38 % nuestro volumen de producción de pan alcanzando los 127 millones de euros en ventas. Como consecuencia, el pan recuperó el protagonismo a nivel de producción de la compañía, con un 52 % de cuota, seguido de la bollería y pastelería con un 46 %. – ¿De qué manera se organiza Vicky Foods como empresa familiar? La estrategia de crecimiento sostenible en la que trabajamos desde hace décadas se apoya en nuestro ecosistema de sociedades mercantiles dedicadas a diferentes actividades. En todas ellas, mantenemos los mismos valores y las gestionamos a través de un sistema integrado único, lo que nos permite trabajar como una unidad para alcanzar compromisos más ambiciosos en nuestro conjunto. Gestionamos nuestra actividad desde tres grandes centros productivos y una fábrica de impresión de plásticos, que nos permite mejorar la sostenibilidad, flexibilidad y eficiencia en la gestión de envases. Asimismo, contamos con una granja para asegurar la frescura, calidad, seguridad y trazabilidad de los huevos que utilizamos en la elaboración de nuestros productos. En el área de comercialización, estamos implantados con estructuras comerciales propias en tres países de Europa y África. Además, contamos con una red nacional de filiales propias y distribuidores independientes, que garantiza la entrega a los más de 82.000 puntos de venta de España. – En estos años la reducción del azúcar en los productos de bollería se ha ido convirtiendo en una cuestión acuciante. ¿De qué manera lo aplica la compañía? Dedicamos gran parte de nuestros recursos al desarrollo de productos cada vez más saludables, pensando siempre en el bienestar de las familias que los consumen. De este modo, nuestros objetivos en materia de innovación y el desarrollo de la empresa se centran en la mejora continua de los productos. En este sentido, hemos reducido sustancialmente los niveles de azúcar y grasas saturadas en nuestros productos por debajo incluso de lo marcado en el Plan de Colaboración de Aecosan. – Después de estos 70 años, ¿cómo ve la empresa en el futuro? ¿Cómo le gustaría que fuera la Vicky Foods de dentro de 70 años? De cara a los próximos años nuestro objetivo será seguir desarrollando Vicky Foods como una empresa de alimentación líder, innovadora y sostenible. Con proyección internacional y con vocación de diversificar en muchas categorías de productos para satisfacer las demandas de nuestros consumidores y clientes a nivel global. – ¿Cuál es el secreto de Vicky Foods para perdurar en el tiempo? Sin duda, los ingredientes más importantes son los valores que mis padres inculcaron a la compañía y que hoy en día nos definen: trabajo, perseverancia, calidad, creatividad y visión de futuro. Sin olvidar a nuestro equipo de más 2.600 personas, cuya profesionalidad y compromiso son una parte indiscutible de nuestro éxito. Todo esto nos ha llevado a ser una empresa líder en el sector de la alimentación. De hecho, hemos cerrado el 2021 con una facturación de 405 millones de euros y con un porfolio de más de 350 productos.
La distribución, afectada por una treintena de regulaciones en el último año
En nuestro repaso de los desafíos para 2023 de los sectores económicos, sumamos ahora a la distribución. Javier Millán-Astray, vicepresidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Grandes de Empresas de Distribución (Anged), argumenta que, en medio de una “gravísima” crisis energética, el sector se ha visto afectado en el último año por una treintena de nuevas regulaciones y cargas administrativas en asuntos “críticos” como los impuestos, los envases, las cadenas de valor, los etiquetados, la logística o la energía. El portavoz nombra, por ejemplo, que a partir de enero ha entrado en vigor un nuevo impuesto al plástico que supondrá un coste de 690 millones para la cadena alimentaria. También se ven obligados a instalar en los parkings de sus centros hasta 20.000 puntos de recarga para coches eléctricos, “un objetivo imposible de cumplir desde el punto de vista técnico”. Por otro lado, en 2023 se tendrá que reservar también un 20% de los espacios de venta a los productos a granel. “Sin entrar en el fondo de estas medidas, el momento no parece el más oportuno. Sería conveniente escuchar a los sectores y trabajar juntos en un horizonte más viable”, afirma Millán-Astray. Balance 2022: positivo En opinión del vicepresidente ejecutivo de Anged, en su conjunto, 2022 ha sido un año positivo porque “por fin se ha podido recuperar la plena normalidad en la actividad comercial tras dos años de covid-19. Ha sido un año también efectivo por la vuelta con fuerza del turismo internacional, cuyo gasto es fundamental en el comercio de muchas comunidades autónomas. El final de ejercicio, con las campañas del Black Friday y la Navidad ha sido especialmente importante para las categorías que más sufrieron las restricciones como el textil”. Amortiguar el impacto de la inflación El portavoz de compañías de distribución como Alcampo, Apple Retail, C&A, Carrefour, Conforama, Costco, El Corte Inglés, Eroski, FNAC, IKEA, Leroy Merlin, MediaMarkt, Obramat, Tendam, Toys`R`Us, Dufry, Sarton, Aurgi, Norauto y Feuvert explica que se siguen “generando tensiones sobre los costes”. Ante ello, las empresas de la distribución van a seguir trabajando para amortiguar el impacto de la inflación, con una oferta comercial que permita a todos los hogares “reajustar sus presupuestos y acceder a las mejores opciones de compra”. Sobre las peticiones del sector a la Administración pública, para Javier Millán-Astray, “el objetivo prioritario de la política económica debería girar en torno a las reformas estructurales que ayuden a mejorar nuestra competitividad, porque es la única vía para generar más inversión, riqueza y empleo para el futuro de España”. Por ello, considera primordial fortalecer la colaboración público-privada, “escuchar a los sectores y tener sensibilidad con la dura realidad económica que estamos viviendo”. Toda la información en la revista Economía 3 nº 351
El Premio Hortensia Roig abre la convocatoria para su segunda edición
El Premio Hortensia Roig de literatura infantil ha abierto el plazo de convocatoria para este año, tras la buena acogida de la primera edición y la necesidad de seguir incentivando entre las niñas las vocaciones STEM (acrónimo de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas en inglés). Este concurso, impulsado por Hortensia Roig, Presidenta de EDEM y consejera de Mercadona, busca despertar la curiosidad de las niñas por las disciplinas científico-técnicas a través de la lectura. Organizado por EDEM Escuela de Empresarios en colaboración con Plataforma Editorial está dotado con 10.000 euros: 8.000 euros y la publicación para la novela ganadora y 2.000 euros para la finalista. El galardón se fallará en septiembre. El plazo de admisión de originales permanecerá abierto desde el 2 de febrero hasta el 10 de abril. Los manuscritos, inéditos y originales, se podrán enviar a través del formulario de participación habilitado junto a las bases del concurso en la web, www.edem.eu/premio-hortensia-roig. La temática de las obras es libre, pero deberán estar protagonizadas por niñas o mujeres, bien relevantes personalidades históricas, bien personajes de ficción. La novela debe estar dirigida a lectores de entre 8 y 10 años. Un jurado independiente se encargará de determinar la novela ganadora y la finalista. Entre las personalidades integrantes se encuentran, junto a la presidenta de EDEM: la oncóloga y catedrática, Ana Lluch; la bioquímica e investigadora, Laura Lechuga; la presidenta ejecutiva de 50&50 Gender Leadership, Gloria Lomana; y el fundador y CEO de Plataforma Editorial, Jordi Nadal. Además, este año se suma un nuevo componente, la bióloga y emprendedora Ángela Pérez, Premio Rei Jaume I al Emprendedor 2022 y vicepresidenta Ejecutiva de Health in Code. Cuentos para niñas que no quieren ser princesas Los textos deberán promover referentes femeninos en las disciplinas STEM para impulsar, a través de valores como la curiosidad, la confianza en sí mismo y la cultura del esfuerzo, que las mujeres del hoy y del mañana tengan un papel relevante en la construcción del futuro. Despertar las vocaciones científico-técnicas en edades tempranas es clave. Existe una falsa creencia de que la ciencia o la ingeniería son disciplinas menos femeninas. Según un estudio publicado en la revista Science, con tan solo seis años, las niñas empiezan a considerarse menos brillantes que sus compañeros. Sesgos de autoselección, unidos a estereotipos sociales que condicionan sus decisiones y provocan que se autodescarten de estas profesiones. Actualmente, solo un 30% de las mujeres estudia carreras STEM, según datos de la Unesco. En este sentido, el Premio Hortensia Roig pretende visibilizar perfiles femeninos que inspiren y sirvan de espejo. En palabras de Hortensia Roig: “Las niñas necesitan referentes, que vean que una mujer puede convertirse en una gran informática o matemática… Que con confianza y esfuerzo pueden lograr lo que se propongan”. “La inteligencia artificial, la ciberseguridad, la realidad virtual, la automatización o los datos, en definitiva, todo lo relativo con la tecnología y la digitalización nos muestran el camino de un futuro próximo, y la mitad de la población no puede permanecer ajena”, ha manifestado la presidenta de EDEM. En este sentido, Jordi Nadal, fundador de Plataforma Editorial ha resaltado que “este premio es un gran vivero de sueños. Todo progreso debe ser debe ser incluyente y facilitador del mérito y no puede ignorar el talento femenino que merece florecer”.
De Rosa (Ribera) ve anticonstitucional la Ley de conciertos sanitarios de Darias
Alberto de Rosa presidente del grupo sanitario Ribera, uno de los grupos sanitarios más importantes del país, que cerró 2022 con 13 hospitales, 64 centros de Atención Primaria y 35 policlínicas, ha valorado uno de los proyectos normativos todavía pendientes de la legislatura, como es el proyecto de Ley de Equidad, Universalidad y Cohesión del Sistema Nacional de Salud (SNS); que quiere sacar adelanta la Ministra, Carolina Darias. El anteproyecto de Ley aprobado por el Consejo de Ministros el pasado mes de junio y ahora en trámites parlamentarios se marca como objetivo, según el Gobierno, «ampliar derechos de la ciudadanía y fortalecer nuestro Sistema Nacional de Salud». Y todo ello, a través de un modelo que, de manera preferente, apuesta por la gestión directa y convierte a los conciertos con la privada como algo «excepcional». De Rosa ha trasladado a Economía 3 su opinión sobre la futura ley, y en consonancia con lo que ya puso de manifiesto la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE) resalta que la eliminación de conciertos propuesta en la Ley le supondría a la sanidad pública un gasto extra, según ASPE de 2.746 millones de euros anuales. El grupo español, con sede en Valencia y con presencia en tres continentes: Europa, América Latina y Asia; que el año pasado fue adquirido por Vivalto Santé, tercer grupo privado sanitario francés; trabaja ya en la implantación de los primeros hospitales de gestión público-privada en Oriente Medio. Su experiencia en este campo es innegable y sabe cómo puede afectar a los pacientes el hecho de que el sector privado deje de complementar la prestación sanitaria a través de los conciertos –ya que gestionó los departamentos valencianos de Alzira y Torrevieja hasta que pasaron a la gestión pública en 2018 y 2021, respectivamente–. Con Alberto de Rosa hablamos sobre estas cuestiones: – Entre los principales objetivos del Proyecto de Ley de Equidad, Universalidad y Cohesión sanitaria están fortalecer la sanidad pública y ampliar derechos. ¿Cuál es vuestra valoración al respecto? – Resulta lamentable que después de una crisis como la del Covid, en la que hemos trabajado coordinados sector público y privado, haya responsables políticos que no han aprendido nada. Ya lo vimos con el Hospital de la Ribera, en Alzira… Pero en mi opinión esta será una ley inconstitucional, si mantiene la redacción actual; o no servirá de nada si intenta mantener contentas a las comunidades autónomas –algunas ya mostraron su desacuerdo con la normativa, aduciendo que el nuevo marco legislativo vulneraría las competencias transferidas y, por tanto, la Constitución y los Estatutos de Autonomía regionales–. Es una ley regresiva, que va en contra de lo que se está haciendo en Europa y nos vamos a convertir en la excepción Ibérica. La respuesta al Covid hubiera sido imposible sin la colaboración entre lo público y lo privado, pese a que algunos aún insisten en enfrentar posturas, como se demuestra con este proyecto de ley. – El proyecto de ley establece como excepcional la colaboración con la sanidad privada, solo posible en casos justificados, priorizando siempre la gestión directa pública. ¿Cómo puede afectar a Ribera como grupo con los diversos conciertos que mantiene en España? – Como he dicho antes, esta es una ley que será declarada inconstitucional porque el Tribunal Constitucional ya se ha pronunciado sobre la legalidad de la gestión privada de la Sanidad pública y los conciertos. Y si se modifica el redactado actual, no servirá. Todas las comunidades autónomas, independientemente del signo político, están colaborando con la Sanidad privada para reducir las listas de espera en función de conciertos, planes de choque, etc. – Por otra parte, ¿cómo creéis que puede afectar al paciente y, muy concretamente, a las listas de espera? – Estamos viviendo las peores listas de espera de la historia de España. Si a los problemas de envejecimiento, cronicidad y falta de profesionales de antes de la pandemia, le sumamos los retos de después del Covid, con una Atención Primaria sobrepasada, y retrasos diagnósticos; la situación se convierte en insostenible, con un sistema colapsado. – También alerta ASPE se produciría un incremento del gasto público. ¿Cree que el Estado español está preparado para hacer frente a dicho incremento? – La Sanidad necesita más financiación, pero hay que preguntarse para qué. Todos los indicadores apuntan a un escenario complicado en los próximos meses y todos estamos sufriendo ya las consecuencias de las subidas de precio de las materias primas, de la energía y la inflación. Y aunque la Sanidad es una prioridad para los ciudadanos; lo cierto es que estos mismos ciudadanos son muy exigentes con los tiempos y la calidad de la atención sanitaria que reciben. Por eso no van a entender de ninguna manera que aumente el gasto para Sanidad pero que no se reduzcan las listas de espera; ni se construyan nuevos hospitales; ni centros de atención primaria; ni se amplíen horarios, por ejemplo. Y hay que recordar que 2023 es un año electoral. – ¿Habéis elevado vuestras quejas a la Administración Pública? – Mantenemos una relación constante y fluida con la mayoría de los gobiernos autonómicos de las regiones en las que tenemos centros sanitarios, y en todas estas reuniones trasladamos la necesidad de avanzar en los conciertos para mejorar la colaboración público privada y agilizar los plazos. Además, habitualmente hacemos propuestas para dar cobertura en servicios; pruebas diagnósticas e intervenciones en las que las diferentes regiones tienen más lista de espera; y también en la mejora de los mecanismos que garantizan una transparencia total en el modelo de gestión y resultados de salud. – Uno de vuestros fuertes es la innovación. De hecho, tenéis en marcha muchos proyectos en este sentido donde el paciente está en el centro. ¿Cómo se lleva a cabo esa innovación? – En Ribera hemos evolucionado desde una historia clínica electrónica (gestionábamos el primer hospital de España que tuvo una historia clínica electrónica) hacia una historia de salud, compartida y utilizada por profesionales y pacientes; donde estos aportan su información a través del portal de salud, dentro del marco de una gestión de salud poblacional. El COVID ha supuesto un impulso y una oportunidad de aceleración en la implantación de las nuevas tecnologías y lo hemos visto en nuestra filial tecnológica Futurs. En nuestro caso, hemos revolucionado los modelos predictivos en varias patologías, que permiten anticipar el empeoramiento de los pacientes antes de que se produzca y así tomar decisiones clínicas antes; y también en las tecnologías que utilizan Inteligencia Artificial. Además, trabajamos desde hace años ya con Lanzadera, y a partir de su programa Corporate hemos desarrollado un programa de Open Innovation que nos permite seleccionar, tutorizar y desarrollar proyectos con startups de Sanidad para implantar en nuestros hospitales. Tenemos una cuidadora virtual para pacientes con EPOC y también para paliativos, y durante mucho tiempo ha sido muy eficaz para pacientes Covid; un programa de dermatología digital, para el seguimiento de estos pacientes en remoto; y de telerehabilitación, para facilitar la correcta ejecución de ejercicios de rehabilitación, entre otros proyectos. – Además, os posicionáis entre las 50 mejores empresas para trabajar en España. ¿Qué políticas de retención de talento aplicáis? Es una gran satisfacción que nos sitúen entre las 50 mejores empresas para trabajar en España. Y más aún: Ribera ha mejorado considerablemente su posición, al situarse en el puesto 48 frente al 55 que ocupaba en 2021. Se ha valorado especialmente nuestro programa de retribución flexible e incentivos y ayudas como las previstas para vivienda a los profesionales recién incorporados. Las personas son el centro de nuestra organización; los profesionales que forman parte del grupo son nuestro elemento diferenciador; y la clave para conseguir la mejor atención sanitaria para nuestros pacientes. Por ello, uno de nuestros principales objetivos es tener a nuestros equipos comprometidos y motivados, para que deseen continuar trabajando con nosotros.
El asesor de Banco de España pone en valor el euro y calendariza el euro digital
Ahora que se habla del Sur, la nueva moneda común que podría convertir a Latinoamérica en otra UE, Juan Luis Vega, asesor en el Departamento de Economía Internacional y Área del Euro de la Dirección General de Economía y Estadística del Banco de España pone en valor lo que ha supuesto el euro para la Unión Europea –a su juicio uno de los mayores logros– y avanza los siguientes pasos para el desarrollo del euro digital. Un logro europeo -Una de las fechas clave para nuestra economía fue la entrada en vigor el 1 de enero de 2002 del euro. ¿Cómo ha cambiado nuestras vidas? ¿Qué efectos provocó con su entrada en funcionamiento? En sentido estricto, tres años antes –el 1 de enero de 1999– fue el momento en el que once países de la UE, entre los que se encontraba España, decidieron compartir su soberanía monetaria y adoptar el euro como moneda común, fijando irrevocablemente los tipos de cambios de las respectivas monedas nacionales. Este momento fundacional inauguró un período en el que el euro existió, sin bien no físicamente, sino solo como registro contable, utilizado por empresas y, sobre todo, en los mercados financieros. Con la puesta en circulación de los billetes y las monedas en euros, el 1 de enero de 2002 se cerraba dicho período transitorio y el euro se convertía así en la moneda de uso diario para más 300 millones de ciudadanos europeos. En perspectiva, sorprende que la transición se produjera sin apenas fisuras dada la complejidad logística: el 3 de enero el 96% de los cajeros automáticos de la zona del euro ya dispensaban billetes en euros y una semana después más de la mitad de las transacciones en efectivo se hacían en euros; solo dos meses más tarde, los billetes y monedas nacionales dejaron de ser de curso legal. Hoy en día, el euro representa uno de los mayores logros de la integración europea. Según los datos más recientes del Eurobarómetro, el apoyo a la moneda común entre los ciudadanos del área del euro se sitúa en el 80%, cifra que se eleva al 87% en el caso de España. Tras los mínimos alcanzados en plena crisis del euro, en 2013, los niveles de apoyo al euro se encuentran en la actualidad en los niveles máximos registrados desde su creación. Estabilidad de precios – La moneda nació con el objetivo de simplificar nuestras vidas. ¿Lo ha conseguido? – Efectivamente, uno de los beneficios buscados con el euro era la reducción de lo que, en jerga económica, se denominan «costes de transacción»; por la sustitución de las diversas antiguas monedas nacionales por una moneda común. Este ahorro de costes, que es significativo en términos cuantitativos para el conjunto de la sociedad, obviamente se materializó desde el primer instante. Pero conviene subrayar que, más allá de las consideraciones microeconómicas, las principales razones que empujaron a los países a adoptar el euro fueron de índole macroeconómica: la integración en un área en la que el objetivo de estabilidad de precios estaría respaldado por una autoridad monetaria independiente y en la que los tipos de cambios entre socios que compartían el Mercado Único no constituirían ya una fuente autónoma de perturbaciones, como tantas veces lo había sido en la historia la UE. Faltaron reformas estructurales – Con su llegada, los tipos de interés se redujeron, la volatilidad de las divisas desapareció y la entrada de capitales se disparó, lo que desencadenó en una década de gran crecimiento económico. ¿Cómo se benefició España de estas circunstancias? La convergencia de tasas de inflación y tipos de interés a largo plazo hacia los niveles de las economías más estables del área es uno de los mayores logros del euro, un éxito que –impulsado por los criterios de convergencia exigidos para la participación en el proyecto– antecedió temporalmente, de hecho, a la propia adopción del euro. Aunque la convergencia nominal debía sentar las bases para el crecimiento económico, y así pareció hacerlo durante la primera década de la moneda, la sostenibilidad de ese crecimiento se vio, a la postre, gravemente comprometida por la falta reformas estructurales que fomentaran la productividad y el crecimiento a largo plazo e incrementaran la flexibilidad de las economías para ajustarse ante perturbaciones específicas. En el caso de España, el dinamismo de la demanda interna en los primeros años del euro, impulsada por expectativas de crecimiento excesivamente optimistas y una abundante financiación en condiciones muy generosas, pronto chocó con la restricción de oferta de la economía. Esto dio lugar, por un lado, a un diferencial de inflación persistentemente positivo con respecto a nuestros principales socios comerciales, que se tradujo –al no verse compensado con incrementos de la productividad– en pérdidas de competitividad, déficits por cuenta corriente crecientes y elevado endeudamiento exterior, que dejaron a la economía española muy expuesta al estallido de la crisis financiera internacional. En este contexto, la crisis dio lugar a una brusca detención del proceso de fuerte convergencia real de nuestra economía que había comenzado en el período post Maastricht. Así, en términos de la evolución del PIB per cápita, ajustado por la paridad del poder de compra, la brecha con respecto a nuestros socios –que se había recortado unos 15 pp, hasta el 92% de la renta media del área- ha retomado ahora apenas los valores que tenía en el momento en que se introdujo el euro (80%). Exportaciones – Y todo ello en un contexto de éxito rotundo de la apertura comercial de España gracias a la moneda única… En pocos ámbitos la incorporación de España a la moneda común ha tenido una incidencia tan relevante como en el proceso de internacionalización de nuestra economía, para el cual el euro supuso un impulso de gran calado. Ya en los últimos 40 años del siglo pasado, la apertura económica al exterior había comportado numerosas ventajas para nuestro país, que incluyeron el acceso a innovaciones y financiación procedentes del resto del mundo, la mayor exposición de la economía a la competencia internacional y un mejor aprovechamiento de las ventajas competitivas del tejido productivo, con los consiguientes efectos beneficiosos sobre la capacidad de crecimiento. La adopción del euro –que ha facilitado el comercio con nuestros principales socios– junto con el proceso de globalización de la producción –con la supresión de muchas de las barreras a los movimientos internacionales de bienes y capitales– han intensificado estos procesos. El grado de apertura comercial y, especialmente, financiera de la economía española ha aumentado significativamente en las últimas dos décadas. Para nuestras empresas, el euro ha representado un acicate para la expansión de su actividad multinacional, muchas veces en forma de inversiones directas. Igualmente, se ha multiplicado el número de empresas exportadoras, caracterizadas por ser más eficientes y competitivas que el promedio del tejido productivo, lo que les ha permitido competir globalmente con éxito. ¿Se contendrá la inflación? – También la inflación se benefició de esta política monetaria: La inflación media en España en estos últimos 23 años ha sido del 2%; mientras que la de los 23 años anteriores a la entrada del euro era de casi el 10%. Pero, ¿qué pasa ahora, nos sigue beneficiando el euro en este sentido? Yo creo que esos datos históricos permiten visualizar adecuadamente el que es el mayor logro asociado al euro para un país como el nuestro: su integración en un área de estabilidad monetaria, condición que no siempre habíamos logrado asegurar en el pasado. Los datos también ayudan a poner en perspectiva el actual episodio de inflación alta y persistente, que responde a factores coyunturales de carácter muy excepcional. Tras varias décadas de inflación muy contenida, el levantamiento de las mayores restricciones asociadas a la crisis sanitaria provocó, en la segunda mitad de 2021, que la recuperación de la demanda agregada —apoyada por políticas monetarias y fiscales muy expansivas— fuera más intensa que la de la oferta —afectada, entre otros factores, por cuellos de botella en las cadenas globales de valor–. Más recientemente, la invasión rusa de Ucrania ha espoleado los precios de las materias primas y alimentos hasta niveles sin paragón, que han llevado la inflación a tasas desconocidas en la historia de UEM. Lo que yo destacaría es que, a pesar de la magnitud de la perturbación, las expectativas de inflación a medio y largo plazo de los diversos agentes económicos –consumidores, empresas y mercados financieros– permanecen ancladas en niveles próximos el objetivo del 2% del BCE. Los diversos actores parecen comprender el carácter excepcional y temporal del actual repunte inflacionista. La credibilidad de la política monetaria del BCE, orientada sin vacilación a garantizar a medio plazo la estabilidad de precios, constituye la mejor garantía de que el actual repunte de la inflación no se prolongará por tiempo indebido. Deberes hechos – ¿Han salido unos países más beneficiados que otros con la incorporación al euro? ¿Cuáles? ¿Y por qué? ¿Y España en concreto? La moneda común abrió todo un mundo de oportunidades que beneficiaban, sin distinción, a todos los países que decidieron participar en el proyecto histórico. Pero, ciertamente, yo creo que las economías que, a la postre, más se han beneficiado han sido precisamente aquellas que comprendieron de forma más temprana que, ausente el instrumento cambiario, la pertenencia a una Unión Monetaria ponía un plus de exigencia sobre las políticas económicas nacionales. En otras palabras, se trataría de aquellos países que hicieron «los deberes» en dos ámbitos: en primer lugar, reformas estructurales que fomenten la productividad, la competitividad de la economía y su capacidad de adaptación a perturbaciones; y en segundo, una política fiscal prudente que asegure unas finanzas publicas sostenibles en el medio plazo. Crisis financiera – La crisis financiera ha sido uno de los tragos que hemos tenido que superar. ¿Cómo ha contribuido el euro en esta situación? Una de los padres fundadores de Europa, Jean Monnet, dejó escrito en sus memorias: «Europa se forjará en las crisis y será la suma de las soluciones adoptadas para afrontar esas crisis». La crisis financiera de 2008 y la de deuda que le sucedió, así como las crisis del COVID-19 y la de la guerra en Ucrania son ejemplos, cada una con sus peculiaridades, de esos momentos que forjan la historia de la integración europea. Las crisis de 2008-2012 nos enseñaron que los países que compartimos una política monetaria común éramos mucho más interdependientes de lo que habíamos sido capaces de imaginar y que las vulnerabilidades acumuladas en algunos de dichos países, incluso los más pequeños, podían llegar a tener, con relativa facilidad, implicaciones sistémicas. Esa no era exactamente la percepción sobre la que se había construido el sistema de gobernanza de la Unión Económica y Monetaria, basado en una política monetaria común, pero con atribución responsabilidades eminentemente nacionales para el resto de políticas, a pesar de existir un marco de reglas en el caso de las políticas fiscales. La toma de conciencia de que el marco de gobernanza de la UEM no había sido plenamente eficaz para generar patrones duraderos de crecimiento y convergencia llevó a las distintas instituciones de la UE a promover un ambicioso programa de reformas que completaran su diseño: se crearon mecanismos de asistencia financiera condicional a los países; se reforzaron los mecanismos de disciplina fiscal y de control de desequilibrios excesivos; y se creó una unión bancaria. A pesar de lo avanzado, están aún pendientes piezas fundamentales, como un sistema común de garantía de depósitos, o la unión de mercados de capitales. Tampoco se ha avanzado suficientemente en establecer una capacidad común permanente de estabilización cíclica, que amortigüe los shocks más intensos y respalde la capacidad estabilizadora de las políticas fiscales nacionales. En este sentido, algunas de las innovaciones introducidas en respuesta a los nuevos desafíos planteados por la crisis de COVID deberían servir a futuro como guías, como son el Instrumento de Apoyo Temporal para Mitigar los Riesgos de Desempleo en una Emergencia (SURE) o el nuevo Mecanismo de Recuperación y Resiliencia, que se ha diseñado con esquemas de incentivos novedosos que vinculan el desembolso de fondos a la puesta en marcha de reformas comprometidas. Completar las reformas de la gobernanza resulta imprescindible para hacer que la UE y la UEM sean más resilientes frente a perturbaciones futuras. ¿Qué nos deja el Brexit? – El brexit ha sido otro punto de inflexión para Europa. ¿Cómo nos ha afectado la salida del Reino Unido de la Unión Europea? La salida del Reino Unido —que fue miembro de la Comunidad Económica Europea desde 1973— conforma una nueva UE, menos diversa, pero más cohesionada también. Tras una década de grandes tensiones económicas, sociales y políticas por las consecuencias de la crisis iniciada en 2008, la fractura de la UE —la primera desde que en 1951 seis países crearan la Comunidad Europea del Carbón y del Acero— ha tenido lugar finalmente por la salida del país que se reservó siempre un estatus especial por no compartir la aspiración común de «una unión cada vez más estrecha»; formulada ya en el Tratado de Roma de 1957. En mi opinión, esto reivindica la visión fundacional de que la sostenibilidad a largo plazo del Mercado Único exigiría con el paso del tiempo mayor integración monetaria y económica, y, eventualmente, una estrecha cooperación en el ámbito de la política. Yo creo que el grado de cohesión de la propia UE ha salido también reforzado de un proceso negociador extraordinariamente complejo, durante el cual los países de UE, liderados por la Comisión Europea, fueron capaces de defender posiciones comunes. Euro digital – El siguiente paso será el euro digital. ¿Este proyecto está avanzado? ¿Qué supondrá para nuestra operativa diaria? El euro digital responde a la demanda creciente de medios de pago rápidos, sencillos, seguros y económicos. Sería una forma electrónica de dinero emitido por el Eurosistema que todos los ciudadanos y empresas podrían utilizar —como los billetes, pero en formato digital— para realizar sus pagos diarios. Complementaría al efectivo sin sustituirlo, por lo que el Eurosistema continuaría, en cualquier caso, emitiendo efectivo. Actualmente el proyecto está todavía fase de investigación; comenzó en octubre de 2021 y durará aproximadamente dos años, hasta octubre de 2023. El BCE y los bancos centrales nacionales están estudiando su diseño y distribución a comercios y al público en general, así como los cambios legislativos necesarios y su impacto en el mercado. En este sentido, los expertos han establecido algunos requisitos básicos para un euro digital, como accesibilidad, solidez, seguridad, eficiencia, privacidad y cumplimiento de la legislación. Una vez concluida la fase de investigación, el Eurosistema tendrá que decidir si comienza la fase de desarrollo.