Nuestro entrevistado lleva a Fermax en el corazón y nos lo deja entrever a lo largo de toda la charla. Y no sólo es una cuestión de años en la compañía, es que él se ha sentido querido y respaldado tanto por la familia Maestre, la propiedad anterior, como por los actuales dueños (MCH y Eurazeo).

En estos momentos, ilusionado con la puesta en marcha de los tres ejes que marcarán el rumbo de la compañía en los próximos años: la conectividad, la consolidación internacional y el crecimiento orgánico e inorgánico.

Hablamos con Jeremy Palacio, CEO de Fermax.

Un empresa referente

-¿Cómo fue tu llegada a Fermax?

Me incorporé en enero de 2007, hace ya 17 años. Soy ingeniero de Telecomunicaciones por la Universitat Politècnica de València (UPV) y tuve la suerte y la fortuna de unirme al departamento de marketing y producto de esta empresa, referente, tanto por su trayectoria como por su alto nivel tecnológico.

A partir de ese momento, y gracias a las muchas oportunidades de aprendizaje y de formación, de desarrollarnos y de trabajar con compañeros, fui asumiendo diferentes funciones relacionadas con el mundo comercial y entre mis cometidos se encontraron reencauzar la filial de Inglaterra, la de China, después llegó el turno de Europa… De ahí salté a la dirección de ventas internacional y, posteriormente, a la de ventas corporativas, hasta que a principios de 2014, la dirección general anterior estaba a un año de jubilarse con lo que asumí la dirección general adjunta.

Desde enero de 2015 lidero la compañía y después de haber ejercido ocho años como CEO junto con la familia Maestre, en marzo de 2023 cambiamos de propiedad y pasamos a manos de dos fondos de capital riesgo, los private equity MCH, que cuenta con una participación mayoritaria, y Eurazeo.

Era un buen momento para dejar al «bebé crecer»

– ¿Por qué se decidió dar entrada a estos dos fondos? ¿La familia Maestre tiene alguna participación en la compañía?

La familia Maestre decidió vender el 100%. Durante los dos o tres últimos años, después de muchas reflexiones junto con la familia Maestre, llegamos a una conclusión común después de analizar varios factores.

El primero de ellos es que los cinco hijos del fundador se encontraban ya en segunda generación –la compañía nació en 1949– y rondaban los 55 y los 60 años, con lo que su etapa laboral estaba llegando a su fin. La crisis de la covid-19 también intervino en esta decisión ya que fue un momento donde uno ve los riesgos desde el punto de vista médico y empresarial.

Las otras dos claves que influyeron en la decisión de venta fueron la gran profesionalización de la compañía y del equipo directivo, preparado para velar por la continuidad de la compañía, y que la propiedad anterior llevaba ya muchos años sin intervenir en la toma de ninguna decisión ejecutiva.

Con lo que las dos partes llegamos a la conclusión de que, por una parte era un buen momento para la propiedad para vender y dejar al «bebé crecer» y, por otra parte era una oportunidad para dar entrada a una propiedad con más capacidad de inversión, ya que nos abría una puerta para emprender nuevos proyectos y oportunidades.

Llegados a este punto, la familia decidió vender al completo e iniciamos un proceso competitivo de venta muy intenso, pero a la vez muy gratificante porque la familia Maestre siempre ha sido muy noble con todos. Además, decidieron, que no es nada fácil cuando vendes el 100%, que nos decantáramos por aquella opción que mejor encajara con los valores de la compañía.

Por ello, estamos muy agradecidos que nos hayan permitido seleccionar a nuestros socios de los próximos años o a nuestra propia propiedad.

Durante el proceso de selección hemos ido conociendo a los diferentes pretendientes y los hemos ido analizando. ¿Y qué buscábamos? Química, cultura, alineamiento, plan de empresa acompañamiento en la inversión para llevar a cabo determinados proyectos… Valores todos ellos que, honestamente, era uno de los puntos que a mí más me preocupaba. Es decir: yo sabía que venderíamos pero teníamos que iniciar esta andadura con alguien que tuviera un match fuerte con nuestra identidad, nuestros valores y con los 75 años de la compañía.

Ya llevamos diez meses trabajando con la nueva propiedad y estamos muy satisfechos porque hay un muy buen entendimiento, porque nos están acompañando tal y como nos dijeron, delegando completamente la gestión, como ya ocurría con la propiedad anterior, acompañándonos en las inversiones y en las reflexiones sin ningún tipo de intervención.

Tres grandes bloques

– ¿Qué futuro habéis dibujado?

Nuestro futuro se centra en tres grandes bloques. El primer bloque, y que ya habíamos iniciado, está relacionado con la conectividad de los productos.

Actualmente, los videoporteros de los edificios son instalaciones independientes que no hablan entre sí y que no están conectadas. Por ello, estamos trabajando en un plan completo de transformación del negocio y de conectar todos los edificios a través de una nube propia que ofrecerá tanto a los usuarios finales como una serie de agentes servicios que pasan desde abrir la puerta remotamente, comunicarse con la compañía de mensajería, hacer videograbaciones, simular que se está dentro de casa para ahuyentar a los ladrones…

De esta forma, iniciamos un plan para conectar los edificios pero este requiere una inversión que dependerá de cuántos cientos de miles de edificios queramos conectar, ya que en un edificio se incrementa el coste entre un 20 y un 30% y el retorno es a varios años.

Seis filiales internacionales

– ¿Cuál sería el segundo eje?

El segundo eje está vinculado con nuestro plan de crecimiento internacional. Actualmente tenemos seis filiales internacionales en Francia, Inglaterra, Polonia, Bélgica, Singapur y China y contamos también con oficinas en el exterior. Nos hemos marcado como objetivo reforzarlas a través de crecimiento orgánico. Es decir, dotándolas de más recursos humanos en el departamento comercial y más equipos técnicos para intentar cubrir los países al completo desde un punto de vista geográfico.

En concreto, hemos seleccionado tres filiales –Polonia, Inglaterra y Francia–, en las que vamos a crecer en personas. Hemos diseñado planes de negocio para capturar y desarrollar nuestros mercados en estas zonas con nuestros productos –videoporteros, domótica y control de acceso–.

– ¿Qué crecimiento habéis previsto?

En nuestras filiales hemos previsto crecimientos de entre el 20 y el 30 % anual de negocio. Respecto al personal, el objetivo es doblar plantillas. En Francia somos 14 y el plan es llegar a 32; en Polonia, la red comercial está integrada por tres personas y queremos llegar a 10; y en Inglaterra somos tres y vamos a ser seis en red comercial.

Crecimiento inorgánico, adquisición de compañías

– ¿Y el último eje?

El tercer eje estaría centrado en el crecimiento inorgánico, en la adquisición de compañías. Para ello, estamos analizando dos tipos de empresas. Por un lado, clientes actuales en determinados mercados que llevan mucho tiempo con nosotros y que son grandes instaladores tanto en telecomunicaciones como en seguridad y que, adquiriéndolos afianzaríamos la relación a largo plazo. Y, por otro lado, algún fabricante local o de domótica que nos ayudara a ampliar nuestro catálogo.

El primer partner que he comentado (instalador) nos ayudaría a capturar más ventas en un mercado y a afianzarnos y el segundo contribuiría a ampliar catálogo que venderíamos a todos los mercados.

En estos momentos, estamos analizando los dos tipos de socios. Y en casos como este, te ayuda mucho un capital riesgo cuyo expertise es comprar y vender compañías. Este es un camino que iniciamos este año.

– ¿En qué fase os encontráis ahora?

Estamos en la fase de scouting, buscando los posibles candidatos. Tenemos unos 10 o 15 posibles instaladores y unos 10 o 12 posibles fabricantes que se han buscado a puerta fría y ahora hay que iniciar conversaciones.

– ¿De dónde son estos candidatos?

Son internacionales.

Un convenio de alta gama

– He visto que habéis establecido un convenio de colaboración con Nice, una empresa italiana.

Se trata de un convenio de colaboración de producto. Tenemos una gama de producto de alta gama y de tecnología IP y que casa muy bien con otros fabricantes. De hecho, contamos con una campaña llamada Works With (funciona con) y hay muchas marcas del sector eléctrico, –Nice, Schneider, Legrand…– cuyos productos se integran muy bien con el nuestro.

¿Cómo? Desde nuestra pantalla de videoportero se pueden activar las aplicaciones de otra marca dentro de la casa. Estas posibilidades les encantan a los arquitectos y a los prescriptores porque el resultado final es más estético. Con lo cual, con Nice nuestros productos se hablan y funcionan, los dos podemos prescribir con promotores o constructores ya que somos compatibles.

– ¿Qué perfil de empresas estáis buscando?

Hay de todo, pero las empresas instaladoras son más pequeñas y facturan entre 3 y 5 M€ y los fabricantes son más grandes, a partir de 20 M€.

El top 7 del mundo

– Hablando de cifras, ¿qué cuota de mercado tiene Fermax tanto en España como en el exterior?

En España el 45 %. Y en el exterior depende mucho de los mercados. En Singapur, donde comercializamos productos de gama media alta nuestra cuota llegaría al 70 %; en Portugal estaremos en torno al 30 %; en Bélgica entre el 15 y el 18 %; y en Inglaterra, en un 8 %.

En nuestro sector, en el ámbito internacional hay entre diez y quince grandes fabricantes y nosotros debemos de ser el top 7 del mundo, lo que considero que está muy bien.

Orientados al cliente

– Después de 75 años, si oyes Fermax piensas en videoporteros. ¿Cómo habéis conseguido este posicionamiento? ¿Qué hitos han marcado estos años?

Lo que es indudable es que somos de los primeros. Las marcas muy reconocidas llevan una trayectoria longeva haciéndolo bien como es el caso Coca Cola o McDonald’s.

A la perdurabilidad a lo largo del tiempo, se suman tres grandes valores que pueden justificar la marca. El primero de ellos y el más importante ha venido de la mano de la propiedad anterior, que ha empoderado a los equipos, les ha dado confianza, los ha tratado bien… De hecho, tanto las que están en activo como las que están jubiladas, hablan muy bien de Fermax.

Hay que tener en cuenta que las empresas somos la suma de la energía y del buen hacer de todos nuestros empleados. Si en vez de Fermax hubiéramos sido la marca de otro producto, creo que hubiéramos llegado al mismo punto.

Otro aspecto importante es que siempre hemos estado orientados al cliente en todos los sentidos: en el servicio, en la atención, en la respuesta, en las políticas de devoluciones… Todo ello ha contribuido a conectar con todos nuestros instaladores, que sólo en España hay unos 25.000 y que también llevan con nosotros entre 30 o 40 años. El tercer elemento esta relacionado con nuestra alta cultura de innovación.

Desde los años 60, que comenzamos a exportar, nos dimos cuenta que en el exterior las demandas de producto, tecnología, funcionalidades… eran muy distintas a las españolas y esa cultura nos ha permitido mejorar el producto para los mercados europeos porque escuchas lo qué ocurre en Latinoamérica, en Asia… y acabas mejorando el producto.

Siempre digo que en los continentes, las evoluciones tecnológicas pueden ser las mismas pero la adopción por parte de las personas es diferente. Es decir, ante la misma tecnología en España que en EE.UU., en nuestro país se adaptan cinco o diez años después. Sin embargo, ya contábamos con la información tecnológica. Con lo cual, cuando lanzabas el producto en España eras un precursor y ya estaba testeado y probado en otros mercados. Esto quiere decir que aspectos como la cultura de cada país, la forma de vivir, de construir la vivienda… da lugar a productos diferentes.

Toda esta información nos ha dado mucha riqueza y conocimiento para poder desarrollar productos para 70 mercados y cubrir las expectativas y las necesidades funcionales de cada uno de ellos. Todo ello, ha sido parte también de nuestro éxito: escuchar a los clientes, innovar, intentar avanzar y estar siempre a la última en nuestro producto.

El salto tecnológico de China

– ¿Qué países van más avanzados?

Los asiáticos. Van muy por delante en todo y no sólo en lo nuestro. Se trata de países que son como las personas. Es decir, no es lo mismo una persona que tiene un patrimonio avalado por cinco generaciones de latifundistas que el nuevo rico. China es rica desde hace diez años y Singapur lo es desde hace veinte años. ¿Cuál es la diferencia con respecto a nosotros? Que no tienen histórico y saltan directamente a lo último, son menos leales a las marcas y están muy digitalizados, las viviendas están muy conectadas y tienen muchas cosas a las que nosotros no les damos el mismo valor.

En Europa hay historia, ya vivíamos en pisos, ellos vienen de la tierra y el campo y se han hecho ricos muy rápidamente. En China, Shanghái, Pekín… ciudades en las que nosotros vendemos producto, las viviendas son «Disneyland comparado con Europa» en el ámbito de la funcionalidad y de todo lo que son capaces de hacer los electrodomésticos y nuestros productos. Se trata de una forma de vivir tecnológica que no la tenemos nosotros y que además pensaríamos que no la necesitamos.

Ellos han dado el salto tecnológico y sus requerimientos en este sentido son muy superiores a una Europa más conservadora.

– ¿Quiénes serían vuestros clientes?

Son instaladores o cadenas de distribución de material eléctrico. Pero nosotros colaboramos con los arquitectos, promotores, constructores, ingenierías para que prescriban nuestros productos. Es decir, facturamos a la distribución que tiene stocks por todos los países y los instaladores van entrando y comprando material. Trabajamos tanto las obras de viviendas como las reposiciones desde el principio para intentar que sean productos de Fermax.

Una apuesta por el Made in Spain

– Ahora hablemos de la fabricación. ¿Cómo organizáis el proceso productivo?

Cuando empezamos en España en 1949 había muy pocos fabricantes de electrónica, incluso ahora. Y apostamos desde siempre por fabricar en España todo el producto, tendencia que hemos mantenido hasta el día de hoy.

Tenemos partes que se fabrican en China por riesgos, por tener doble fábrica, pero el 65 o el 70 % de nuestro catálogo se produce en Valencia. En este edificio (Avda. Tres Cruces, Valencia) tenemos tres centros de producción. Dos plantas dedicadas a la electrónica, una de ellas es un centro especial de empleo integrado por unas 20 personas con diversidad funcional, y una tercera dedicada al ensamblado final.

Todo lo relacionado con la estética del producto, la mecánica, la inyección de plástico… se lleva a cabo en Alaquàs. Otra cosa es que los componentes o la electrónica la compremos en uno u otro país, pero somos fabricantes de verdad.

Pensamos también que el hecho de ser fabricantes es una de las razones por las que hemos sido atractivos para un fondo de inversión, porque a la hora de asumir riesgos no es lo mismo entrar en una compañía que tiene la voluntad de fabricar en Valencia que una que está establecida que fabrica en Valencia y que puede desarrollar un plan de crecimiento para los próximos diez años porque tiene fábrica.

Por eso, el crecimiento inorgánico que hemos planteado o el aumento del negocio en el exterior conlleva un crecimiento en ventas porque la fábrica está operativa, es funcional y está conectada. Con lo cual, somos fabricantes y abogamos mucho por el Made in Spain como empresa española en todas nuestras comunicaciones y estamos orgullosos de que vengan los clientes y vean lo que somos.

Alrededor de 17.000 edificios al año

– ¿Qué capacidad de producción tenéis en este momento? ¿Se hacen productos llave en mano?

La capacidad depende del tipo de producto. Nuestro catálogo recoge 1.500 referencias aproximadamente y entre 200 y 300 adicionales. En ese catálogo hay productos que se fabrican en serie todos los días o todos los meses y también hay bastante producto customizado. Nuestro modelo de fábrica nos proporciona una gran flexibilidad. Cada edificio tiene unos requerimientos diferentes y nosotros en España hacemos unos 17.000 edificios al año. No hay dos edificios iguales en cuanto a requerimientos.

Normalmente llevamos a cabo tiradas de entre dos y tres horas de fabricación. Depende del tipo de producto, se fabrica más o menos cantidad. Se tiene en cuenta el orden de pedidos para fabricar, para aprovisionarse… Todo ello depende del Dpto. de Operaciones. En estos momentos estamos entre un 60 y 65 % de capacidad productiva y todavía tenemos margen para crecer entre un 30 y un 35 %. De todas formas, el objetivo no es crecer en fábrica.

– ¿Los tres ejes que habéis diseñado no conlleva un incremento de la producción?

No, el aumento de ventas a través de las diferentes estrategias que hemos diseñado no lleva vinculado un aumento productivo.

Fieles a sus proveedores

– ¿Habéis sufrido falta de algún material en concreto?

No hemos tenido problemas por dos razones. En primer lugar, porque llevamos trabajando 20 o 25 años con los mismos proveedores y gracias a nuestra lealtad y fidelidad nos han dado prioridad ya que tampoco hemos sido oportunistas cambiando de proveedor.

La segunda razón es que tenemos una plataforma en China de 18 personas desde hace muchos años donde los directores o managers locales llevan también 15 o 20 años con nosotros, nos conocen perfectamente y nos ayudan continuamente a asegurar la cadena de suministro dándonos prioridad en componentes como los TFT, que son las pantallas que se fabrican allí y que son requeridas por una gran cantidad de industrias, desde los fabricantes de coches, los fotoframes, los GPS, los móviles, los videoporteros…

Escuchar a los mercados

– ¿Cómo captáis la innovación?

Se trata de la suma de muchas cosas. Por un lado, llevamos a cabo colaboraciones con las universidades o con centros de investigación a través de cátedras para innovar los sistemas de videoportero.

Y la más importante es la información que nos llega de los propios mercados, de las filiales internacionales, de los equipos de producto, de la estrategia de mercado y de marketing y de los propios comerciales. Con lo cual, la innovación es el propio mercado y su evolución, nuestra competencia, los requerimientos… Todo ello es un «multifruta» que se procesa y se decide.

También hay que añadir la innovación de los propios equipos de I+D que proponen y que cuentan con entre un 10 y un 15 % del tiempo liberado para desarrollar innovación abierta, una iniciativa de la que surgen proyectos diferentes desde los propios equipos de desarrollo y que después hay que validar, avanzar y decidir si se presupuesta o no.

De todas formas y gracias a nuestra larga historia tenemos mucho conocimiento del sector, además de intuición de lo que puede ser bien acogido por el mercado o no.

Una nueva era

– Acabáis de lanzar Connect. ¿Qué supone para vosotros este producto?

Connect es la placa conectada. Además de cámara de audio y vídeo, cuentan con tarjetas SIM, se conectan a una nube y permite que los edificios estén conectados. Se trata de ir sustituyendo paulatinamente las instalaciones con una conexión punto a punto, y que no aportan información al exterior, a una placa que se conecta y que permite al usuario final utilizar el móvil como videoportero, delegar las llaves, que el instalador se conecte para solucionar problemas de manera remota, actualizar el software…

En definitiva, gracias a la placa conectada los usuarios podrán acceder a más funciones, los instaladores podrán conectarse y dar un mejor servicio y las empresas logísticas sabrán cuándo y dónde entregar la mercancía, entre otras ventajas. Se trata de un mundo completamente disruptor. Es decir, se abre una nueva era.

Presentes en el 50% de edificios españoles

– ¿Podemos vincularla con una ciudad inteligente (smart city)?

Por supuesto. Un ejemplo sencillo, todos los ayuntamientos quieren conocer el nivel de ruido de su ciudad. Nuestras placas tienen micrófonos en todas las calles que pueden ser empleadas por los ayuntamientos para conocer el nivel de ruido. Hoy en día, en España no hay empresas que tengan un parque conectado de algo. Lo único que está conectado son las estaciones de 4G y 5G de las teleoperadoras.

Nosotros estamos presentes en el 50 % de los edificios españoles. Por lo tanto, si somos capaces de conectarlos, estamos dando un valor al país y resolviendo la vida a muchos agentes como empresas de limpieza, de telecomunicaciones, de mensajería, de alquiler de apartamentos turísticos…

Es decir, somos los porteros de todos los edificios y se nos abre un campo enorme. Por ello, hemos apostado, empresarialmente hablando, por liderar el videoportero conectado y este año, que es nuestro 75 aniversario, lanzamos la placa Connect el pasado 29 de enero porque más que un producto se trata de una innovación en el modelo de negocio y en las costumbres de las personas.
En nuestro mundo, la conectividad cambia completamente las reglas del juego, incluso de las personas.

Los videoporteros tienen una vida útil de unos 20 años. Pasado este tiempo, los vecinos deciden actualizarlo y aquí está la oportunidad de ese salto.

Cambiar la vida de las personas

– ¿Tenéis controlado cuántos edificios en España deberían actualizar sus videoporteros?

En España hay 2.200.000 edificios susceptibles de cambiar en los próximos 10 o 15 años y sólo en Europa 200 millones más. Nuestro buen hacer residirá en nuestra rapidez para convertirlos en conectados.

De hecho, ya hemos empezado y en 2023 realizamos unas 800 o 1.000 instalaciones para asegurarnos de que el lanzamiento iba a tener éxito. El 50% está en Valencia y el resto en 32 ciudades del resto de España. En este gran lanzamiento aspiramos a facilitar y cambiar la vida de las personas.

Yo soy un defensor de la tecnología, en tanto en cuanto esta sea capaz de hacernos la vida más fácil y aporte valor a nuestro día a día. Nosotros aspiramos a convertirnos en esa marca o en ese producto que acompaña al usuario en las viviendas.

Más velocidad y ancho de banda

– ¿El 5G ha tenido algo que ver en el nacimiento de Connect?

No, nuestra placa es 4G. El 5G aporta una mayor velocidad y más ancho de banda, pero para nuestro tipo de producto no aporta gran valor. La placa es como si fuera un móvil pero con funciones de videoportero y se conecta a las diferentes redes de telefonía móvil 4G.

– Opendit es una aplicación que habéis desarrollado vosotros.

Sí, se trata de la aplicación del usuario final que te replica el videoportero para abrir la puerta. Durante los primeros meses es gratuita para que el usuario conozca las funcionalidades y luego pasas a un formato de pago.

– Contáis también con una herramienta llamada Global Projets. ¿Es una manera de diversificar?

No, se trata de una herramienta para que comerciales, instaladores y clientes puedan pasar ellos mismos un proyecto y la herramienta les proporciona un listado de material, precios… y, para que finalmente, se puedan hacer los pedidos directamente. Es una herramienta para digitalizar el proceso de compra.

2023, el mejor año

– ¿Qué balance puedes hacernos de 2023?

2023 ha sido el mejor año para nosotros tanto en ventas como en resultados, fruto del buen hacer y del esfuerzo de muchos años y de un equipo muy comprometido.

– ¿Ha influido la entrada de capital privado el pasado marzo de 2023 en estos buenos resultados?

Hubiéramos conseguido las mismas cifras ya que se trata de una evolución. A partir de 2024 ya influirá al fondo, porque como vamos a invertir en las filiales, en la compra de empresas… El músculo financiero nuevo nos ayudará a cambiar de estadio, pero el tiempo lo dirá.

Con lo cual, arrancamos 2024 con mucho optimismo sobre todo por los intangibles de las personas, la motivación y el camino que hemos emprendido. Y además porque la pata que nos faltaba, que era la capacidad de inversión, la cubrimos con el fondo. Por ello, el fondo nos ayuda a jugar una liga de primera división y para conseguirlo hay que llevar a cabo inversiones.

Entre 10 y 30 millones de inversión

– ¿Y cuánto han invertido?

Las inversiones se van aprobando una a una. Pero calculo que la inversión extra a lo que invierte Fermax en este ciclo para los próximos años podría estar entre los 10 y 30 millones de euros en los tres ejes de los que hemos hablado (conectividad de producto, internacionalización y crecimiento orgánico e inorgánico). Incluso podría ser más.

– Estáis comprometidos con la sostenibilidad.

Así es. No somos una industria pesada que genere grandes cantidades de CO2. Por eso, podemos permitirnos el lujo de estar en la ciudad. Contamos, desde hace muchos años, con una política de residuos con Ecoembes y reciclamos unas 19 toneladas al año de plástico y metal. Nos hemos comprometido también a reducir un 6 % para 2030 el uso de los embalajes de plástico no retornables que están presentes en nuestros productos y en el proceso de fabricación.

Además, hemos instalado 447 placas solares en diferentes fábricas lo que nos permite evitar emitir 100 toneladas anuales de CO2.

En cuanto a producto, si además nos vamos a un mundo digital, que es lo que estamos haciendo, habrá menos fábrica. Lo bueno que tiene el IoT es que no produce contaminación medioambiental.

Por otro lado, también desarrollamos políticas de acción social colaborando con entidades y fundaciones como la Asociación Española Contra el Cáncer, Avapace, Casa Caridad… Es decir, con aquellas entidades que entendemos que conectan con nuestros valores y además no queremos publicidad al respecto porque lo hacemos de corazón.

75 aniversario

– Has comentado anteriormente que contáis con un centro especial de empleo centrado en la electrónica.

Efectivamente, contamos también con el Centro Especial de Empleo (Ceeme), que garantiza desde el año 2000 la integración laboral, social y personal de las personas con diversidad funcional. Más de 110 personas han pasado por sus instalaciones desde su fundación con el objetivo de ser independientes y conseguir su proyecto de vida a través de un puesto de trabajo igualitario e inclusivo.

Con respecto a los empleados, apostamos por su formación continua, su salud y su bienestar. En definitiva, hay que aprovechar el tiempo y la gastronomía valenciana también para conciliar y ser una persona mejor en todos los ámbitos.

– Por último, ¿puedes desvelarnos qué actos habéis previsto para conmemorar el 75 aniversario?

Habrá varias sorpresas a lo largo del año (ríe).