Doctor Senís: “Nos han seleccionado como un referente internacional en implantología dental”

Con solo 42 años, Luis Senís se ha convertido en un referente internacional en el campo de la implantología. Cirujano maxilofacial, ha sabido crear un nuevo modelo de clínica dental ejemplar, por la altísima calidad de los tratamientos a precios competitivos.

En la actualidad tiene abiertas siete clínicas dentales -seis de ellas repartidas en la provincia de Valencia y una en Castellón-, en las que cuenta con los profesionales más cualificados de la odontología, que participan de un permanente proceso de formación.

Desde que abriera su primera clínica en 2003, el doctor Senís ha crecido en su formación y práctica médica hasta el día de hoy, en el que es invitado a pronunciar conferencias en algunos de los más prestigiosos congresos internacionales de cirugía maxilofacial e implantología.

Cirujano y empresario, socio principal del grupo clínico que lleva su nombre, el pasado año facturó 8 millones de euros. Casi todos los beneficios que genera la actividad se reinvierten en equipamiento de las clínicas y formación de los profesionales.

Luis Senís Segarra estudió la carrera de Medicina en laUniversitat de València. Entre 1998 y 2003 realizó el MIR en el hospital La Fe, especializándose en cirugía maxilofacial. En dicho hospital permaneció como adjunto hasta 2007, año en el que decidió dedicarse a la práctica privada de la odontología.

– ¿En qué momento decide embarcarse en la creación de una red de clínicas odontológicas?

– Es un proceso que se inicia en 2003. Me había interesado en formarme no solo como cirujano, sino también como implantólogo. La implantología es una práctica que se dedica a la rehabilitación y reconstrucción mediante implantes cuando se han perdido los dientes.

A esta disciplina se puede acceder a través de distintas especialidades: odontólogos que hacen másteres de cirugía de implantología, o cirujanos maxilofaciales que deciden hacer la formación a través de másteres o en los cursos que imparten las casas comerciales de alto nivel. Como tal no existe una titulación oficial estatal.

Durante varios años colaboré con distintas clínicas odontológicas y eso me ayudó a conocer los modelos de negocio que están en el mercado: desde una pequeña clínica de pueblo, a una de gran capital o una cadena de franquicias.

– ¿Cuándo abrió su primera clínica?

– En el año 2003, con otros tres socios –cada uno experto en una especialidad odontológica– monté una clínica, que hoy día es la sede central del grupo, en la calle Colón de Valencia. Todo esto, compaginando el trabajo en La Fe con la práctica privada.

– Se trata de un aprendizaje eminentemente práctico.

– Por supuesto. Ese año inicié un programa de formación internacional de alto nivel, de la mano de Nobel Biocare, firma líder mundial en implantología dental, que dura doce años, asistiendo a ponencias y compartiendo quirófano con algunos de los mejores especialistas internacionales.

Además, trabajando en ambos tipos de clínica, pude formarme un criterio de dónde están los puntos fuertes y los débiles de cada modelo, porque todos tienen algo de razón.

Por ejemplo, la franquicia tiene ventajas, como es la cobertura de horarios, la facilidad de financiación, la capacidad de dar un servicio integral o la atención de urgencias. La consecuencia es que, si prestas esos servicios, el negocio funciona mejor.

¿El punto débil? La enorme rotación de profesionales hace que se resienta el nivel de los especialistas, lo que, unido a que no hay una atención personalizada, repercute negativamente en el resultado final, que es el punto débil de la franquicia.

– Es decir, que el modelo funciona para generar clientela pero, por otro lado, la atención…

– Un paciente que se siente bien atendido es aquel al que, ante un problema, le proporcionas una solución personalizada, eficiente y duradera.

Autodidacta en la gestión

– Durante este periodo, ¿realiza algún tipo de formación en gestión empresarial?

– En mi caso, la formación me la dio la experiencia e ir aprendiendo de los aciertos y los errores. Se cometieron errores de gestión, especialmente al principio. Pero, sobre todo, hay un momento en el que cambió la forma de entenderlo todo: el lustro comprendido entre los años 2003 y 2007.

– El “boom” financiero.

– Efectivamente. Hubo un boom financiero, que hizo que el flujo del dinero se dirigiera a las franquicias. De repente, todo el mundo tiene acceso al dinero y podía permitirse financiar tratamientos para arreglarse la boca. La agresividad de las entidades financieras hizo que las personas que hasta entonces no tenían acceso a salud dental, lo empezara a tener.

Eso generó un flujo muy importante de nuevos clientes. Fue un éxito publicitario -anuncios en televisión, buzoneo, etc.-, que se tradujo en un éxito de captación comercial y que se completó con una fórmula de pago accesible.

Esto provocó una avalancha de primeras visitas. Por ejemplo, en nuestra clínica llegamos a tener hasta 15 primeras visitas al día, cuando lo normal son dos o tres.

El problema era que en el sector empezaron a venderse muchos tratamientos completos y, para absorber ese volumen de trabajo, hacían falta profesionales altamente cualificados, especialmente en casos de restauraciones complejas.

Además, la rotación de personal y las directrices empresariales de algunas franquicias, provocaron que muchos de sus odontólogos no estuvieran orgullosos de estar en esos proyectos. Y si tu gente no está orgullosa, el proyecto no tendrá éxito.

Y de repente la crisis

En el segundo semestre de 2007 empieza a evidenciarse un desgaste económico, que afectó a todo el sector y que se tradujo en caídas de ventas de hasta el 50%. El modelo del boom empieza a agotarse y es necesario un cambio.

– Y ante una situación de crisis, de caída de la clientela, ¿qué decisión toma?

– En contra de la opinión de todos mis asesores, decido comprar la clínica entera de Colón a los otros dos socios. Asumo las pérdidas que soportaba para continuar con las instalaciones abiertas y pagar las deudas a los proveedores. Tuve que enfrentarme una situación muy difícil, a la que tenía que dar la vuelta.

Pero la solución vino, en parte, de la propia crisis. Había muchas clínicas odontológicas que tuvieron que cerrar y eso se convirtió en una oportunidad, ya que me permitió adquirir otras clínicas, nuevas, bien posicionadas y equipadas.

Ganamos no solo sus pacientes sino otros muchos, que veían que su clínica cerraba y necesitaban un profesional de garantías para seguir sus tratamientos.

Apoyo del ICO

– Pero por barato que fuera, ¿cómo se financiaba la puesta en marcha de las nuevas clínicas?

– Con las líneas de financiación que sacó el ICO para paliar los efectos de la crisis. Del orden de 60.000 a 90.000 euros. Son créditos destinados a crear empleo y eso hicimos. Con ellos montamos dos clínicas, una en la calle Callosa de Valencia y otra en Aldaya.

Mi idea era inventar algo que no existía, que coge lo bueno del modelo de negocio de la franquicia –las facilidades de pago, el concepto de clínica integral–, con los puntos buenos de la clínica tradicional: la cercanía al paciente. Subsanamos los puntos críticos de la franquicia, como no tener verdaderos especialistas, carecer de responsable médico, la rotación de personal, etc.

Esta estrategia nos permitió, no solo subsistir, sino salir fortalecidos en la época más complicada, de 2008 a 2011, año en el que surge la oportunidad de dar otro salto e inauguro dos clínicas más: una en Castellón y otra en la calle Peris y Valero de Valencia.

– ¿Todas de su propiedad?

– No. En Colón me mantuve como único propietario, pero en el resto de clínicas busqué otros socios siempre vinculados al sector odontológico, e incluso dentistas.

De todos los sitios donde había estado trabajando, fui eligiendo a los mejores: a los dentistas que consideraba más válidos o a los profesionales más eficaces, y con ellos se van formando los equipos.

Pero había un problema: las clínicas funcionaban cada una con un nombre independiente, lo que no nos beneficiaba a la hora de negociar con proveedores, mientras que si funcionábamos como grupo podíamos beneficiarnos de mejores condiciones y descuentos. Es ahí cuando me planteo crear el Grupo Clínico Dental Dr. Senís.

Profesionalización global

Significa unificar las compras, una imagen única, una política de comunicación común, una identidad corporativa, y se unifica también el funcionamiento.

En esa etapa de crisis en el ámbito global, la elección de inversores es más empresarial. Busco gestores y directores de clínica más que especialistas. Profesionales con experiencia en dirigir clínicas con dificultades.

A nivel personal me planteo otro reto: analizar otros modelos de éxito, la casuística de los líderes. Así que me preocupo de conocer esos modelos que funcionan: uno en Barcelona, el del Dr. Aparicio, y otro el del Dr. Malo en Lisboa, además de viajar a Nueva York para estar con los mejores especialistas del mundo durante una semana y aprender cómo plantean sus modelos de negocio.

Ordenando todo lo que aprendo en ese periodo, veo que el secreto del éxito es tener especialistas muy buenos que trasladan sus conocimientos bajo una fórmula muy parecida a la del MIR, con responsabilidades piramidales que van desde el jefe, pasando por el doctor, al senior, al medium y al junior, estableciendo la tarea de cada uno de ellos. El protocolo señala qué patologías puede tratar cada nivel y uno no salta de nivel hasta que no tiene la preparación adecuada.

Empresarialmente, ambos modelos tienen grandes diferencias, pero coinciden en que la calidad del servicio es muy alta, la atención personalizada y lo que busca es ser mejor que los demás. Si resuelves brillantemente un caso, te llegan otros, porque los pacientes satisfechos se convierten en tus mejores referidores.