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Las enseñanzas de la crisis según los empresarios

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Javier Ten (Exagres), Gonzalo Boronat (GB Consultores) y Ayoub Rafeh (Durstone)

Enseñanzas financieras de la crisis para las pymes de la Comunitat

– Así pues, nos hemos acostumbrado a vivir en la crisis; hemos aprendido a nadar y guardar la ropa. ¿Y ahora qué?

Gonzalo Boronat (GB Consultores). Creo que con la crisis hemos aprendido mucho. Se ha hablado de formación, de ajustes en costes, de analizar la empresa mucho mejor, de profesionalizar la gestión, etc. Por ejemplo, nuestro despacho ha crecido mucho porque ha habido un repunte en la demanda de servicios de asesoramiento financiero.

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Por todo esto, las compañías están mucho más cerca del conocimiento de la realidad empresarial: en 20-30 días máximo podemos saber cómo está la empresa y tenerla monitorizada, pero seguimos siendo un poco lentos en la toma de decisiones porque, desde que surge el problema hasta que aplicamos el tratamiento, aún tardamos demasiado tiempo.

Las empresas que hoy están vivas están mucho más sanas que antes, con gestores más profesionales y mejor gestionadas. Hemos notado cambios importantes en la gestión, en el control, en el análisis y en la planificación. Hace 6 o 7 años vigilábamos mucho la Cuenta de Resultados, pero en los últimos años miramos también el Balance de Situación y los estados financieros, porque los entendemos y sabemos de su importancia.

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Gonzalo Boronat (GB Consultores)

Seguimos teniendo un problema de tamaño de las unidades productivas y en estos momentos en que hay situación de alta liquidez en el mercado, deberían propiciarse procesos de fusión y absorción. Con el tamaño medio de las unidades productivas en la Comunidad Valenciana no hay margen de maniobra para hacer casi nada. Necesitamos unidades productivas más grandes para diluir mejor los costes fijos y afrontar procesos de internacionalización y/o inversiones de I+D con mejores perspectivas de éxito.

Esta crisis ha demostrado también que la mayoría de las entidades financieras no han estado a la altura de las circunstancias y que las administraciones –ni Hacienda ni la Seguridad Social– han ayudado. Y de todo esto, los empresarios y las empresas podemos extraer una conclusión: primemos la autofinanciación, porque la mayor parte de entidades financieras siguen sin querer enterarse de las necesidades de las empresas.

Javier Ten. (Exagres). En toda esta crisis, probablemente hemos oído eso de que la clase media ha desaparecido. En el sector cerámico, la clase media industrial corre serio peligro y se la están “comiendo” los grandes grupos industriales, que han salido reforzados de la crisis; el resto, o nos especializamos mucho en ciertas actividades y productos y hacemos cosas que a los grandes les cuesta más porque no son tan flexibles ni tan rápidos como nosotros o desapareceremos porque no podremos competir. Y la solución, desde luego, no pasa por ir a la banca y que te refinancie.

Las empresas hemos aprendido a ser bancos y hacer gestión financiera con nuestros clientes. Se acabaron las financiaciones ilimitadas a los clientes; hay unos criterios, unos ratings y una clasificación crediticia que deben servir para controlar el riesgo del cliente no al día, pero casi.

Ayoub Rafeh (Durstone). Ahí es donde los grandes grupos tienen una importante ventaja competitiva pues pueden soportar periodos de cobro más largos y al cliente, si le das seis meses mejor que si le das dos. Además de que  un problema de cobro con un cliente para una gran empresa puede ser una incidencia, mientras que para una pyme puede llegar a ser vital.

Pero lo cierto es que la empresa ha empezado a aplicar criterios financieros para clasificar a sus clientes y saber dónde puede o no llegar: “puedo admitir un riesgo de un 2 %-3 % de mi facturación sin coberturas, pero no me paso de ahí”.

Malas prácticas

Carlos Moldes (Grupo Moldtrans). En esta crisis, las empresas nos hemos convertido en el banco de nuestros clientes y nuestros proveedores en nuestra propia banca, pero este modelo que funciona aquí en España no es el mejor, ni mucho menos. Por ejemplo, en Dinamarca y en nuestro sector el plazo medio de pago son seis días y al mejor cliente se le permiten hasta 15. Una de las cosas que más sorprende a nuestros agentes en Dinamarca es la cantidad de pagarés en circulación que hay en España.

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Ayoub Rafeh (Durstone)

Ayoub Rafeh (Durstone). En Europa central –por ejemplo Alemania–, el plazo medio de pago es de 15-30 días, mientras que aquí estamos en los 90-120 días. Eso quiere decir que en esos países europeos, las empresas trabajan con su dinero, mientras que aquí trabajamos con el dinero de los demás. Y hay más diferencias: emitir un cheque sin fondos allí es un delito casi equiparable a falsificar moneda. Así pues, debemos acercarnos a los modelos europeos  en estas cosas.

Gonzalo Boronat (GB Consultores). Hicimos un estudio en el despacho sobre la cantidad de financiación adicional consumida por las empresas por culpa de los plazos de cobro reales y las conclusiones fueron muy curiosas: si fuésemos capaces de reducir al mínimo los saldos de proveedores y clientes, a la banca le bajaba la financiación a la empresa a la mitad.

Marcos Blasco (Europea de Carretillas). Pues si hablamos de prácticas empresariales que deben cambiar, una de ellas es el uso torticero del concurso de acreedores: empresas que piden y consiguen financiación de proveedores, por ejemplo, para montar delegaciones, al tiempo que están preparando la declaración de concurso. Si se ha hecho una mala gestión de empresa, los problemas son de la empresa y del mal gestor y me parece indecente transferirlos a terceros. La ley concursal no es una buena norma. 

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