Mujeres al Timón
Helena Herrero, HP: “La ciberdelincuencia de hoy en día está industrializada”
La directiva española y presidenta de la compañía tecnológica HP para el Sur de Europa, Oriente Medio y África Helena Herrero conoce a la perfección un sector en constante evolución, no en vano lleva en la compañía desde 1982. En Economía 3 entrevista a Helena Herrero, para hablar de los retos que depara el nuevo año. -Su compañía se encuentra entre las primeras con más empleados en España. ¿Cómo se atrae y se mantiene el talento en una gran empresa? Para que una empresa sea atractiva a ojos de los empleados, el principal objetivo es que estos la perciban como un buen lugar donde desarrollarse profesionalmente. Además, se debe garantizar un excelente ambiente de colaboración e intercambio, tanto entre compañeros como con superiores y subordinados, y ofrecer la flexibilidad y autonomía para realizar su trabajo que esperan los profesionales actuales. – ¿Qué estrategia sigue a la hora de implantar su liderazgo? Vivimos en un momento de transformación, esto nos obliga a cambiar como empresas, pero también como individuos y como profesionales. Para poder adaptarnos a todos esos cambios hace falta un nuevo estilo de liderazgo más centrado en las personas, que entusiasme, que fomente el desarrollo, que sepa sacar lo mejor de cada individuo. Un líder creativo, que sepa transmitir esa pasión, que sepa adaptarse a los cambios que propone el nuevo entorno económico y social, y que sea diverso e inclusivo… También, ser conscientes de la importancia de los retos y la sostenibilidad. Hoy el mundo ha pasado de ser lineal a circular, porque los recursos son finitos, pero las necesidades a veces parecen infinitas. – En la actualidad, existe escasez de perfiles tecnológicos. Estamos ante una gran escasez de perfiles tecnológicos, por lo que se vuelve imprescindible promover el interés por las carreras STEM, con especial atención en las chicas. Más niñas en las aulas significa más ingenieras, más científicas, más empresarias y más directivas. De hecho, según el Foro Económico Mundial, están surgiendo 133 millones de trabajos nuevos, muchos de los cuales requerirán competencias relacionadas directamente con estas carreras. Hace unos años éramos pocas empresas como HP las que contrataban ingenieros para I+D; en cambio, ahora hay muchas compañías que buscan esos perfiles. Es bueno que haya competencia, hace que el nivel del talento suba y, evidentemente, es un signo de salud de la economía del país. Asimismo, hemos notado el aumento de demanda de perfiles STEM durante los últimos años en sectores ajenos al sector TIC. Pero, a pesar de esta circunstancia, en España el incremento en la demanda no se ajusta al número de estudiantes. – A nivel personal, ¿ha encontrado obstáculos por el camino durante su carrera laboral? He desarrollado toda mi carrera en HP y, desde mi incorporación en 1982, no ha pasado un solo día en el que dejara de sentirme orgullosa de formar parte de una compañía comprometida con las personas y con una prioridad clara de incorporar la diversidad y la inclusión para desarrollar el talento a todos los niveles organizativos. Esto no quiere decir que no haya tenido que superar obstáculos. Si nos remontamos dos o tres décadas atrás, nos damos cuenta del terreno que por derecho hemos ocupado. En mi caso, y viéndolo con perspectiva, nunca me obsesioné con las dificultades. Si me caía, me levantaba y seguía hacia delante, sin buscar culpables y sin pensar en posibles complejos que a la larga son los que realmente nos limitan. Y si haces todo esto, y eres constante, llega un día en que te das cuenta de que has llegado y te sientes orgullosa de lo que has superado y lo que has conseguido. De vez en cuando, es importante echar la vista atrás y darte cuenta de las barreras que has tenido que superar y alzar la voz para marcarle el camino a las nuevas generaciones de mujeres que vienen pisando fuerte. – La falta de microchips ha sido un hándicap enorme para las empresas tecnológicas en los últimos meses. El inicio de la pandemia hizo que la demanda se disparase casi de la noche a la mañana y no se ha visto mermada durante los meses posteriores. Hemos trabajado para corregir nuestras cadenas de logística y producción para poder hacer frente a esta enorme demanda. La situación de inventario aún no se ha solventado y creemos que se prolongará unos meses. Se trata de un problema crónico debido a que muchos componentes se comparten entre muchas industrias que tienen un exceso de demanda, desde coches hasta electrodomésticos de gama blanca. Nos encontramos ante un cuello de botella, dado que la fabricación está concentrada entre muy pocos productores. – El año 2022 ha sido complicado a muchos niveles para la economía global. ¿Cómo ‘sortean’ la inflación? El sector tecnológico no es inmune a este incremento de precios. Llevamos meses haciendo frente a esta complicada situación en la que la demanda crece, pero la disponibilidad de productos y los costes de su fabricación no juegan a nuestro favor. Es algo que estamos sufriendo todos. – Los ciberataques están a la orden del día en prácticamente todas las organizaciones. ¿Qué opina? Todos tenemos que hacer más para luchar contra esta creciente actividad. La ciberdelincuencia hoy no se diferencia del funcionamiento de una fábrica. Presenta un alto grado de especialización, con el trabajo criminal subdividido en funciones especializadas, mientras que otras tareas se han destilado en flujos de trabajo repetibles y casi automatizados. También es innegablemente industrial en cuanto a escala e impacto.
Mario Cantalapiedra apunta las primeras señales de falta de liquidez en empresas
En Economía 3 entrevistamos a Mario Cantalapiedra, economista que cuenta con casi 20 años de experiencia como profesor en centros como la Deusto Business School o la Universidad Nebrija. Todavía está por ver -Cómo ha cerrado el año la economía española? ¿Ha sido tan terrible o las previsiones se pasaron de extremistas? Es difícil hacer previsiones en un entorno de tanta incertidumbre. En función de cómo evolucione la guerra de Ucrania, así como de los desequilibrios observados entre oferta y demanda, lo más probable es que convivamos con una inflación alta y un crecimiento lento durante unos cuantos meses y que, inclusive, podamos llegar a ver algún trimestre negativo en el crecimiento de nuestro Producto Interior Bruto (PIB). Un contexto complicado – ¿Cómo deberían los Estados hacer frente al actual contexto de alta inflación, costes de la energía disparados, cuellos de botella en las cadenas de suministro…? ¿Se apoya lo suficiente a las empresas? Debido a que el impacto inflacionista para las empresas se concentra principalmente en el encarecimiento de la energía, deberían arbitrarse mecanismos de subsidio en los consumos energéticos. Especialmente las pymes y los autónomos necesitan un apoyo mayor. Lo están pasando mal, muchas no se han recuperado de la pandemia y ahora se enfrentan a la elevada inflación, al encarecimiento de los costes de financiación y, en muchos casos, a la aparición de problemas de morosidad. En este sentido, considero importante establecer un pacto de pagos que asegure que las empresas de dimensión más modesta cobren sus facturas dentro de los plazos legales. – ¿Hemos tocado techo con la inflación o la situación aún podría ir a más en los próximos meses? Me preocupa especialmente que la inflación subyacente siga creciendo, lo cual puede indicar que se estén empezando a consolidar los denominados ‘efectos de segunda ronda’, donde las empresas trasladen sus incrementos de costes a precios retroalimentando el crecimiento de esta inflación. Trabajo por hacer – ¿Es todavía la falta de innovación y de la apuesta por el I+D+i una de las principales carencias del tejido empresarial en España? Sin duda, lo es. Queda mucho por hacer en este terreno, especialmente en el ámbito de las pymes. Creo que las empresas que basen su estrategia únicamente en competir en precio lo van a tener difícil en los próximos tiempos. Apostar por la calidad, por ser diferente, implica aplicar tecnología e innovar, no queda otra. – ¿Considera débil la estructura financiera de las pymes españolas? ¿Qué consejos les daría para mejorar en ese aspecto? Las pymes españolas suelen estar muy endeudadas y generar pocas reservas con las que afrontar las épocas difíciles, es algo en parte cultural. Aconsejo apostar por la autofinanciación en las épocas expansivas para depender menos de financiadores externos; así como profesionalizar el área financiera para que esto lleve a gestionar aspectos tales como la liquidez o el control presupuestario. Recomendaciones – ¿Qué recomendaciones daría a una pyme para gestionar su relación con las entidades de crédito? En su opinión, ¿ha mejorado la relación banco-empresa en los últimos años? Las relaciones con la banca, como tantas otras cosas en nuestra economía actual, han vivido tiempos mejores. En general, se han despersonalizado y se ha perdido parte de la confianza que antes existía. No obstante, la financiación de los bancos sigue siendo importante, por lo que las empresas deben gestionar y cuidar la relación con ellos como se hace con cualquier proveedor estratégico. – Como experto en temas de innovación, ¿cuál opina que será el futuro de la banca? Concretando aún más, ¿qué futuro les espera a las oficinas bancarias en nuestro país? Considero que seguiremos asistiendo a un proceso de concentración bancaria que busque crear nuevas entidades más rentables y con mayor dimensión, así como una apuesta decidida por la transformación digital. En cuanto a las oficinas bancarias, a medida que la mayoría de las operaciones se realicen ya a través de banca electrónica, seguirán reduciendo su número y las que queden se reconvertirán en centros de asesoramiento personalizado para las operaciones más técnicas o complejas de los clientes. Signos de alerta – ¿Qué primeras señales pueden alertarnos de una falta de liquidez en la empresa? Es importante atender al llamado ‘período de maduración’ de la empresa, es decir, el tiempo que por término medio el dinero invertido en la actividad tarda en volver a la tesorería una vez que recorre todo el ciclo productivo. Cambios a peor en los plazos de almacenes, clientes o proveedores pueden alertar de esa falta de liquidez, especialmente cuando se dan varios de ellos y de forma significativa. Por ejemplo, el aumento del período medio de cobro a los clientes o la elevación de los períodos medios de almacén. – ¿Qué opinión le merece el nuevo sistema de cotización de autónomos? Aún no lo he estudiado en profundidad. No obstante, considero que el colectivo de autónomos es muy heterogéneo. No es la misma situación la de un autónomo que sea notario, farmacéutico o periodista. Y establecer un único sistema que contente a todos es muy complicado. En cualquier caso, existen problemas, como la deducción fiscal de todos los gastos que realmente soportan los autónomos o la morosidad que sufren, a los que se debería dar una solución. Y, en un momento económico tan complejo como el actual, yo no habría introducido una reforma de tanto calado como este nuevo sistema de cotización que complica todavía más la actividad de muchos autónomos que lo están pasando mal. Las criptos, no tan claras – Las criptomonedas no paran de ganar adeptos, aunque no están exentas de polémica. ¿Cuál es su opinión sobre este producto? Las ‘criptos’ son un producto que, en apariencia, parecen tener un acceso más fácil para el ciudadano de a pie que otro tipo de inversiones y en el que se aplica poco aquello de «no invertir en lo que no se entiende». Las criptomonedas y la tecnología que las soporta pueden aportar innovación y dinamismo al sistema financiero. Especialmente, la tecnología en la que se basan creo que sobrevivirá, aunque muchos proyectos de criptoactivos seguramente fracasarán. Al igual que con la crisis de las ‘puntocom’, en la que muchas empresas desaparecieron, pero internet sobrevivió. En cualquier caso, invertir en criptomonedas no debería ser un acto de fe ni con connotaciones ideológicas. Como con cualquier otro tipo de inversión, se trata de analizar los posibles riesgos y rentabilidades, así como entender qué activo se está adquiriendo y cuál es su mecanismo de funcionamiento. Creo que es importante profundizar en un marco de regulación que proporcione garantías y protección a este tipo de activos en la línea de lo que se está haciendo en Europa con el Reglamento sobre los Mercados de Criptoactivos, también conocido como ‘Ley MiCA’.
Sirvent, Confectionary Holding: «No vendemos un producto, vendemos tradición»
Almendra y miel corren por las venas de este empresario y su familia desde 1725. No se puede entender la Navidad sin los productos que durante todo el año esta compañía centenaria elabora en sus fábricas. El Lobo, 1880, Doña Jimena o Imperial Toledana son algunas de las marcas que colman de turrones, mazapanes y bombones las sobremesas festivas de las familias españolas durante los invernales meses de diciembre y enero. Economía 3 entrevista a José Manuel Sirvent, presidente de Confectionary Holding. Tradición familiar -Representa usted a la décima generación de una empresa con 300 años de historia. ¿Cómo ha evolucionado la compañía en estos años? En realidad, la undécima generación ya ha entrado, tanto en la participación accionarial como en la gestión. ¿Cómo surgió todo esto? Pues, en 1725, nuestros antepasados abrieron un pequeño obrador de turrón en Jijona (Alicante) que ha ido transmitiéndose de padres a hijos y que ha llegado hasta nuestros días. Nuestra empresa hoy en día continúa siendo 100 % familiar. – ¿Qué ha aportado cada generación a la compañía? Cada época ha tenido sus dificultades y sus momentos más halagüeños. ¿Qué ha dejado cada generación? La capacidad de adaptación a la realidad social y a la necesidad de los clientes. Por ejemplo, las barras de turrón, que al principio eran de 750 gramos, han ido modificándose según las necesidades: pasaron a ser de medio kilo, de 300 gramos, precortadas, en porciones… Personalmente, considero que la época más difícil dentro de la historia de la familia fue la Guerra Civil. Mi abuelo estaba combatiendo en el frente y la que se quedó a cargo de la compañía fue mi abuela. Se defendió como pudo y mantuvo la empresa a flote. Como curiosidad, incluso tenía que enviar una cuota obligatoria de turrón a los soldados en el frente. – ¿Cuentan con algún tipo de mecanismo para asegurar la continuidad de la empresa familiar? El mecanismo de transmisión patrimonial que de forma natural se utilizó hasta los años 90 era el sistema del ‘hereu’. Es decir, el hijo mayor heredaba la empresa con una compensación al resto de los hermanos. En el caso de mi padre, que era hijo único, en esa transmisión no hubo ningún cambio, pero en la siguiente generación sí que establecimos un protocolo familiar. Aunque creo que más importante que los protocolos familiares son los valores humanos y el respeto a la familia que nos transmitimos. Mi hermano y yo nacimos y nos criamos en la fábrica porque mis padres decidieron vivir allí. Y en el caso de la siguiente generación han tenido muy presente la empresa desde el principio acompañando a las visitas en el museo, despachando en la tienda… Al final, lo que se inculca es el amor a un oficio, que se conoce desde la base. No vendemos un producto, vendemos una tradición Al final, lo que se inculca es el amor a un oficio, que se conoce desde la base. No vendemos un producto, vendemos una tradición. Todo eso cada generación lo va aprendiendo poco a poco. – ¿Cómo se llevó a cabo el salto internacional? El salto internacional lo dimos, en realidad, hace siglos. Con la emigración española a América se llevó la tradición de consumir turrón en Navidad. No fuimos nosotros como empresa, sino la sociedad española la que llevó la tradición de comer turrón a Argentina, Cuba, Venezuela o Miami. En los siglos XIX y XX, no existía el envasado al vacío y para que el producto no se echara a perder durante el viaje desde España, lo que se hizo fue enviar la almendra e implantar fabricación local en esos países. Es curioso porque en esos países cuando se acababa la almendra, si había más demanda, el turrón se producía con cacahuete. Así, el turrón de cacahuete surgió en América por la escasez de la almendra. Después, sí que es verdad que nos hemos internacionalizado mucho en los años siguientes. Actualmente, tenemos presencia en 56 países. Estados Unidos es nuestro principal mercado después de España. Por una parte, por la cantidad de latinos que viven allí; y, por otra, porque ven el turrón como un producto gourmet. En Europa, el país en el que más vendemos es Suiza. Las navidades se viven con mucha intensidad y a los suizos les gusta mucho saborear y tener este tipo de producto. El mercado internacional nos está dando grandes alegrías. Nos ayuda mucho a sortear las dificultades del mercado nacional. Representa por encima del 22 % de nuestra facturación. Ha habido un cambio en la forma de pensar respecto al producto español en el mundo: el aceite de oliva, el jamón o el turrón son ahora muy apreciados. Las marcas – En estos momentos, Confectionary Holding aglutina marcas tan conocidas como El Lobo, 1880, Doña Jimena, Imperial Toledana… ¿Qué sinergias se establecen entre ellas? Cada marca tiene una receta única. Nosotros fabricamos en dos plantas. La de Jijona está especializada en turrones y mazapanes, es decir, con todo lo que tiene que ver con la almendra como base principal. Este año hemos llevado a cabo un hito en innovación: reducir casi un 40 % el azúcar del turrón. Somos fabricantes globales de toda la categoría de la Navidad En la otra planta, en Alcaudete (Jaén), se fabrican todos los chocolates: desde los 74 % cacao hasta los ‘sin azúcar’. También trabajamos con marcas de distribución, que tienen otros sabores completamente distintos. Somos fabricantes globales de toda la categoría de la Navidad. Contexto económico – Uno de los grandes problemas actualmente es el encarecimiento de las materias primas. ¿Cómo compensan este problema? Cuando tienes un producto estacional y existen estas limitaciones ya no es solo un problema de precio, sino de poder suministrar al cliente. Nosotros hacemos unas previsiones de consumo. Hay veces que si un producto es nuevo el crecimiento es tan exponencial que te puedes quedar sin stock. No es lo mismo partir de un millón de unidades que de una previsión de venta de 100.000. Aún así, podemos decir que para esta Navidad la campaña está 100 % asegurada. La producción se situará este año por encima de las 3.200 toneladas, aproximadamente. La gran distribución, siendo consciente de esta circunstancia, se ha anticipado muchísimo para darnos los datos de consumo que estimaban y hacer los pedidos. Afortunadamente, gracias a eso, hemos cumplido. Pero si surgiera mañana un nuevo operador que nos demandara producto tendríamos que rechazarlo porque no habría producto suficiente para abastecerle. Por otro lado, la traslación de precio, por suerte, no ha sido mucha. Estamos en una media de subida del 10 %. Somos conscientes del esfuerzo del consumidor y, por ello, no hemos trasladado la totalidad de las subidas que sí estamos asumiendo nosotros. – ¿Producís vuestras propias materias primas o las compráis? Contamos con campos propios de almendras, pero, fundamentalmente, el grueso de nuestra materia prima la adquirimos. Como somos muy especialistas establecemos unas jerarquías de admisión de producto bastante estrechas. No nos es sencillo encontrar proveedores que tengan los requisitos que nosotros pedimos. Recetas centenarias – Igualmente, a lo largo de este tiempo, ¿cómo han evolucionado los productos? ¿La receta sigue intacta? En los turrones de Jijona y de Alicante la receta no ha cambiado. Como excepción, este año la marca El Lobo, por una bajada del 39 % de azúcares, sí ha cambiado. Pero, por ejemplo, durante siglos la receta de 1880 ha sido y continúa siendo la misma. ¿Dónde está la evolución? Cambiamos mucho fundamentalmente en los productos de chocolates y pralinés. Por ejemplo, este año hemos hecho praliné de Red Velvet, chocolate cappuccino, chocolate sabor roscón de reyes… O los mazapanes, que son tan tradicionales, pues los hay actualmente con naranja, con cereza… Reinventamos los sabores tradicionales, añadiendo y cambiando ingredientes en la receta. Lo que también han cambiado son las porciones. Ahora, fabricamos monodosis porque hoy las familias son más pequeñas, monoparentales en muchos casos, y consumen cantidades más pequeñas. La clave está en adaptarte a la sociedad, a aquello que vemos que a nuestro consumidor le puede apetecer más o venir mejor. Todavía existe gente que compra un kilo de polvorones –sobre todo en la zona de Andalucía– pero hoy eso ya está yendo hacia la obsolescencia. A lo que vamos es a consumir cosas que nos satisfagan más, pero en menor cantidad. Por su parte, en nuestro sector, la innovación va por dos vías: la innovación-salud (menos azúcares, materias nobles…) y la innovación gourmet, en la que entran todos aquellos sabores que en un momento determinado alguien quiere encontrar en un turrón. La estacionalidad del turrón – Otro gran hándicap del turrón es su estacionalidad. ¿Se puede acabar con ella? La estacionalidad se reduce de tres formas en nuestro sector. La primera es la internacionalización porque la exportación de turrón no es estacional. La segunda, el consumo de turrón como souvenir, es decir, como producto turístico típico español. Y la tercera son las diversas estacionalidades que tienen las ferias. Hay un consumo importantísimo en nuestro país de productos dulces en la Feria de Málaga, la de Sevilla, la de Granada, la de Santa Águeda (Alicante)… No llega a ser la tradición de la Navidad, pero hay una costumbre muy grande de ir, por ejemplo, a la Feria de Sevilla y encontrar turrones y mazapanes aunque sea el mes de abril. Que el público español consuma turrón durante todo el año, sin tener en cuenta esas fechas, nosotros lo damos por imposible. Eso sí, los pralinés y los chocolates sí que se venden más durante el resto del año. Hay productos que se quedan en las tiendas después de Navidad porque el consumidor los ha probado, le han gustado y se ha quedado ya para todo el año en el supermercado. Por ejemplo, nos ha pasado con las trufas. Es un hecho que también ha pasado con otros productos como el panettone, que cada vez más lo encuentras fuera de la campaña. Un futuro «optimista» para un sector «complejo» – En su opinión, ¿qué retos y oportunidades tiene el sector por delante? Soy optimista en cuanto al futuro del sector porque si no le habría hecho caso a algún fondo de inversión hace tiempo. Como dicen los americanos: “Las acciones hablan más fuertes que las palabras”. Es un sector complejo, no hay muchas multinacionales dentro de este sector por su problemática con la estacionalidad. Sin embargo, es un sector que si mantienes los parámetros de calidad, servicio y atención al cliente es agradecido en el sentido de que los clientes responden porque están deseosos de tener proveedores en los que confiar. En el sector del turrón nos hemos ido adaptando y creciendo. Tenemos crecimientos de todo el sector en su conjunto año a año. Es verdad que no son crecimientos espectaculares –salvo en algunos aspectos de exportación o en mercados determinados–, pero la media tiene crecimiento anualizado todos los años. No hay motivo para pensar que eso vaya a cambiar siempre que sigamos las pautas que nos han llevado hasta aquí. Para que el cliente diga “qué bueno está” primero tiene que comprarlo. Entonces, hay que ser muy inflexible en la calidad de los productos y muy flexible en la forma de comercializarlos. Y si seguimos esa máxima creo que el sector tiene mucho futuro por delante.
Aguilar, CGCOF: «Los influencers son un peligro para la seguridad del paciente»
La autonomía en materia sanitaria es una prioridad actual para casi la totalidad de los países europeos. No obstante, el reto no pasa tanto por garantizar la producción de fármacos, sino por una cuestión más compleja: asegurar su acceso a la ciudadanía. En Economía 3 entrevistamos a Jesús Aguilar Santamaría, presidente del Consejo General de Colegios Farmacéuticos (CGCOF). De dónde viene y hacia dónde va el sector -¿En qué estado se encuentra el sector farmacéutico en la actualidad? ¿Cuáles son sus retos principales? La profesión farmacéutica goza de muy buena salud. El farmacéutico es un profesional sanitario que dispone de una formación que le habilita para ejercer en un amplio abanico de salidas profesionales: la industria y distribución farmacéutica, los análisis clínicos, la salud pública, la farmacia hospitalaria o la farmacia comunitaria, esa red en la que ejercen el 88,5 % de los colegiados en activo. El reto en estos momentos es poder ofrecer al sistema sanitario todo el potencial de la profesión y, para ello, debemos contar con el apoyo institucional necesario. – La farmacéutica es una profesión que cuenta con muchos siglos de historia. ¿Cómo han conseguido adaptarse a los cambios que la sociedad ha ido experimentando? La profesión ha evolucionado desde una etapa –hace ya siglos– en la que se elaboraban los medicamentos, a otra de dispensación y consejos farmacéuticos. Por último, en la actualidad, donde se está consolidando una farmacia de servicios en torno al medicamento y a la salud pública. En este desarrollo profesional, el farmacéutico, liderado por la Organización Farmacéutica Colegial, ha sabido evolucionar apoyado sobre la formación y la investigación. Y ya en el siglo XX también sobre las nuevas tecnologías y la digitalización. Bien valorados por la sociedad – ¿Se reconoce lo suficiente el papel de los profesionales farmacéuticos por parte de la sociedad? Existe un consenso en cuanto a la valoración del farmacéutico y la farmacia comunitaria. Unanimidad desde todos los sectores sociales. El ejemplo más reciente es el estudio «El papel de la farmacia en el futuro». Entre otros, la investigación desveló que una gran mayoría de españoles (80 %) reclama más servicios asistenciales desde las farmacias y nueve de cada diez considera necesaria una mayor integración en la Atención Primaria. Además, el 88 % valora positivamente la colaboración de la farmacia durante la pandemia. Un 75 % considera que ha sido un agente sanitario clave en la detección de la covid-19 y ha ayudado a descongestionar la atención sanitaria. La voz de los farmacéuticos – ¿Hasta qué punto se tiene en consideración la voz del farmacéutico a la hora de tomar decisiones respecto al sistema sanitario nacional? Desde el Consejo General de Colegios Farmacéuticos, así como desde los Consejos Autonómicos, se hace un seguimiento continuo de todas las normativas e iniciativas sanitarias que se ponen en marcha para contribuir con todas aquellas mejoras que creemos necesarias. Estamos en contacto con las instituciones sanitarias de referencia, así como con los parlamentarios y los partidos políticos. Creo sinceramente que, aunque nos tienen en cuentan, podrían aprovechar muchísimo más el potencial de la profesión farmacéutica. No me he cansado de ofrecer esta colaboración y solo en algunas comunidades autónomas, ya que las competencias sobre la farmacia están transferidas, se ha contado con los farmacéuticos y de manera muy desigual. Es de destacar en este sentido la Comunitat Valenciana dónde se ha consolidado la dispensación colaborativa de medicamentos hospitalarios en farmacias comunitarias, gracias a la labor coordinada de farmacéuticos de hospital, farmacias comunitarias y de la distribución. Un mayor papel – ¿Deberían las farmacias tener un mayor papel como agentes activos de salud pública dentro de la red sanitaria? Sin duda. En estos momentos, el Gobierno está trabajando en varias normas para fortalecer la política de Salud Pública. Iniciativas que para ser eficaces deben contar con la mayor red de inteligencia sanitaria del país –la red de farmacias comunitarias–, por la que diariamente pasan 2,3 millones de ciudadanos. A la labor fundamental de educación sanitaria que desarrolla cada día la profesión, se suman otras muchas iniciativas. Todas ellas con un denominador común: la mejora cuantitativa y cualitativa de los resultados cuando se cuenta con la farmacia. En definitiva, los farmacéuticos tenemos los conocimientos, formación, experiencia, capacidad y voluntad de fortalecer la salud pública en todos sus frentes. Incorporar todo este potencial al Sistema Nacional de Salud es una decisión tan necesaria como inteligente que situará a nuestra sanidad a la vanguardia europea y mundial. Vanguardia tecnológica – ¿Cómo avanza España en la transición digital? La receta electrónica es un buen ejemplo de la digitalización de la farmacia española y de su liderazgo internacional. La receta pública lleva ya décadas implantada. Más recientemente, hemos impulsado la Receta Electrónica Privada con dentistas, médicos y podólogos, en la que seguimos avanzando y que proporciona un modelo único interoperable para toda España. Este ejemplo de la receta electrónica es una muestra de uno de los tres ejes de nuestra estrategia. Somos farmacéuticos asistenciales, sociales y digitales. Somos un ejemplo mundial con proyectos como el Centro de Información sobre el Suministro del Medicamento (Cismed), con el que detectamos las posibles faltas de medicamentos en las farmacias. Un modelo exportado a otros países y que en España ha sido clave durante la pandemia cuando faltaban todo tipo de productos, pero los medicamentos estuvieron garantizados en todo momento. En innovación asistencial, estamos en fase de expansión de Mi Farmacia Asistencial, una plataforma que une a la red de farmacias para la prestación de servicios de mejora en el uso de los medicamentos a pacientes. Proyecto en el que acabamos de presentar una app que permite el registro de información sanitaria y farmacoterapéutica, posibilitando la prestación, por parte de los farmacéuticos, de servicios de una forma protocolizada y con los mayores estándares de calidad. Con esta aplicación, el paciente puede dar acceso a un farmacéutico de su elección a toda la medicación y el resultado de los tratamientos esté donde esté Con esta aplicación, el paciente puede dar acceso a un farmacéutico de su elección a toda la medicación y el resultado de los tratamientos esté donde esté desde cualquier farmacia adherida. Antes de la creación de la app, esta información solo era accesible a los profesionales. Sin embargo, ahora es el propio paciente quien puede ver la información registrada, desde la medicación que se le ha dispensado hasta el histórico de los parámetros clínicos. La situación del sector – ¿Cuáles considera que son los avances más importantes que ha llevado a cabo la farmacia española? Sobre todo, el de ser reconocida como una conquista social de los ciudadanos, un modelo que antepone el interés general y a los pacientes, nuestra razón de ser. En el ámbito asistencial, su avance es indudable, como lo está siendo en el digital, y es creciente su protagonismo en el campo social. – ¿El número de profesionales farmacéuticos es suficiente actualmente para cubrir la demanda? Por su formación multidisciplinar, los titulados universitarios en Farmacia tienen uno de los porcentajes más elevados de alta laboral en la Seguridad Social. La gran mayoría presta su labor asistencial en la red de farmacias –más de 55.000–, es decir, más de dos farmacéuticos por farmacia de media, a los que se suman los técnicos en farmacia. En estos momentos, todas las encuestas sitúan al servicio farmacéutico como uno de los mejores valorados y que menos reclamaciones genera. Una prioridad para los gobiernos – ¿Qué opinión le merece el Plan Estratégico de la Industria Farmacéutica recientemente anunciado por el Ministerio de Sanidad? Antes de incorporarme a la farmacia comunitaria trabajé durante muchos años en la industria y he de decir que su aportación es indudable en el ámbito de la investigación y el desarrollo de medicamentos. El mejor ejemplo ha sido el descubrimiento de la vacuna contra la covid-19 en un tiempo récord. La autonomía o soberanía estratégica en materia sanitaria se ha convertido en una prioridad para todos los gobiernos europeos. Pero sería un error articular medidas para garantizar la producción de medicamentos si a la vez no se actúa en garantizar su acceso a los pacientes. Seguridad farmacológica -La seguridad del paciente en el entorno digital puede verse comprometida de una manera mucho más fácil. ¿De qué manera se puede garantizar esta seguridad? La venta de medicamentos falsos por internet, influencers que opinan y promueven el uso de antibióticos sin receta en redes sociales, publicidad engañosa, aplicaciones móviles fraudulentas, proliferación de noticias falsas y bulos sobre la salud son solo algunos de los peligros que ponen en jaque la seguridad del paciente. Se contemplan proyectos y acciones como la lucha contra la venta ilegal de medicamentos falsificados a través del Sistema Español de Verificación de Medicamentos (Sevem); el canal de videoconsejos. También Tu Farmacéutico Informa o el buscador gratuito de medicamentos Bot Plus lite. – ¿Qué opinión le merece el Perte de Salud de Vanguardia? Hasta ahora no está dando los resultados esperados, pero estamos a tiempo de que se corrijan sus deficiencias y se mejoren los mecanismos para que verdaderamente sea útil. En este momento, la red de farmacias no forma parte de la alianza de salud de vanguardia, pero hemos reivindicado que se exploren vías para sumar el potencial de la farmacia a este modelo. – ¿Y de qué manera afecta al sector la ley de equidad o «Ley Darias»? Toda medida para avanzar en este sentido es positiva siempre que no se ponga en peligro la sostenibilidad del modelo, que es precisamente uno de los pilares de nuestro sistema sanitario que más equidad aporta. En lo que se refiere a la farmacia y la prestación farmacéutica, nadie cuestiona la eficacia del actual sistema. Avanzar en igualdad, equidad y cohesión social y territorial para que la salud y el bienestar de los ciudadanos no dependa del código postal pasa siempre por la farmacia.
Hispano Suizas, la bodega del cava de los 100 puntos
Cerca de Requena (Valencia) crecen las cepas de chardonnay y pinot noir de Hispano Suizas que han hecho posible que un cava logre los 100 puntos. Se trata del Tantum Ergo Exclusive, una joya que preside la colección de cavas más premiados del país y que ha cambiado el prestigio de los cavas valencianos. El cava tiene un don en la mesa que no lo tiene el mejor tinto del mundo. ¿Qué es? «Aportar elegancia y distinción a cualquier comida que acompañe», explica Pablo Ossorio, director técnico y socio fundador de Bodegas Hispano Suizas; premiado como “personaje del mundo del vino en España” en los premios Verema 2021. Relata el enólogo que cuando el cuello de la botella asoma en la cubitera y las gotas de condensación se deslizan por el vidrio, los comensales ya están entregados. Solo falta que el primer sorbo, una vez que han reposado las primeras burbujas, se corresponda con la elegancia de la puesta en escena. Y es en ese instante, donde los cavas de Hispano Suizas dan el “Do” de pecho y conquistan para toda la velada. La perfección Así lo ha demostrado Tantum Ergo Exclusive en la guía Vivir el Vino 2022. Ha conseguido cien puntos que marcan la perfección, la ausencia de peros para un comité de cata de prestigio y que, a mayores, se lo entrega a un cava, cuando lo tradicional es que la crítica se guarde la cumbre para tintos de añadas históricas. «El Tantum Ergo Exclusive es algo único, un cava con más de diez años de crianza en botella magnum (litro y medio) con sus levaduras esperando el momento óptimo para su degüelle. Un reto para la bodega porque somos poquísimas las que nos atrevemos a jugárnosla durante una década buscando una complejidad tan exclusiva. En pocas palabras, hay muchísimo que perder y es muy difícil ganar», subraya Pablo Ossorio. «Nosotros lo hacemos posible –aclara Ossorio– porque partimos de materias primas extraordinarias como la chardonnay y la pinot noir». Con esas uvas se hacen todos los cavas. Bajo el nombre de Tantum Ergo está la versión blanc de noirs (es decir, un cava blanco elaborado con aporte de uvas tintas), y el rosado exclusivamente con pinot. Emular a los mejores Este año, el Tantum Ergo Rosé se agotó a principios de verano y posteriormente el Tantum Ergo Chardonnay & Pinot Noir. «Estamos aguantando sin sacar una sola botella hasta que la siguiente añada cumpla ese estándar de calidad que nos marcamos Rafa Navarro y yo cuando comenzamos la aventura en Hispano», destaca Ossorio. La segunda quincena de octubre vieron la luz de nuevo los Tantum Ergo, con nueva añada 2020, y con la seguridad de que la espera habrá merecido la pena. El Tantum Ergo Vintage tiene una crianza de casi cuatro años y se hace solo con añadas especiales. El Vintage sería el puente con el Exclusive y sus más de 120 meses. Desde que echaron a andar, en Hispano tenían clara su apuesta por las variedades que hicieron del champagne francés la bebida más glamurosa del mundo. Y aunque haya dos siglos de ventaja, nunca es tarde para emular a los mejores, de modo que tras comprobar que las variedades chardonnay y pinot se aclimataban a la meseta de Requena, se lanzaron a elaborar un cava muy francés, con fermentaciones en barricas nuevas, con estancias en botella más prolongada y buscando un cliente sin prejuicios a la vez que exigente. Y siempre, siempre, Brut Nature. Son cavas tan cuidados, que hasta la etiqueta se ha diseñado para que acabe flotando, en esa cubitera de la que hablábamos al principio. ¿A que apetece?
Mapa de la Sanidad española: más presupuesto y una ley polémica
El proyecto de ley de equidad sanitaria no logra, de momento, poner de acuerdo a los diferentes actores, públicos y privados, en su redacción. Un texto polémico al que se añade ahora también otra cuestión: ¿es suficiente la partida destinada en los PGE a Sanidad? Fotalecer el Sistema Nacional de Salud (SNS) es, según el Gobierno de España, su principal objetivo para los próximos años. Desde el Ministerio de Sanidad expresan que la meta es “conseguir un sistema más robusto, equitativo y moderno, que sea capaz de adaptarse a las necesidades de salud de la población”. No en vano los Presupuestos Generales del Estado (PGE) de 2023, han incrementado un 6,7 % la partida de Sanidad, respecto a 2022. El incremento, según informan fuentes ministeriales, es de 443 millones. Dicho de otra forma, las políticas sanitarias contarán con un presupuesto total de 7.049 millones de euros. De esta cantidad, 1.538 millones proceden de los –no exentos de polémica– fondos europeos y 5.511 millones, del presupuesto del Estado. “Esta dotación nos va a permitir consolidar y emprender acciones que tengan su foco en la equidad en el acceso y la calidad de la asistencia, independientemente del lugar de residencia”, aseguró la secretaria de Estado de Sanidad, Silvia Calzón, al presentarlos. Precisamente, esa “equidad” es una de las cuestiones que más debate está suscitando en la actualidad. El Proyecto de Ley de Equidad, Universalidad y Cohesión –también conocida como ‘Ley Darias’– que se está tramitando en las Cortes, propone, entre otros aspectos, ‘blindar’ la sanidad pública mediante la gestión directa del SNS; y la introducción de mecanismos para que no puedan introducirse nuevos copagos sanitarios. ¿Volveremos a los copagos sanitarios? Respecto a esto último, la ministra de Sanidad, Carolina Darias, ha recordado que el Gobierno “se comprometió a eliminar progresivamente el copago farmacéutico a los colectivos más vulnerables. Ya se ha eliminado el copago a las personas perceptoras del Ingreso Mínimo Vital; a los pensionistas con rentas más bajas; a los menores con discapacidad y a personas de rentas bajas por hijo a cargo. Con este proyecto, también estarán exentos del copago ortoprotésico estos colectivos para que nadie tenga que volver a elegir entre ir a una farmacia o a un supermercado”. Y ha apuntado que la norma “contempla, también, la ampliación del acceso universal al SNS y la unificación de la cartera de prestaciones”. Además, Darias ha insistido en que la Sanidad Pública es “el pilar fundamental del Estado del Bienestar. Un modelo maduro tras 20 años del traspaso de competencias a las comunidades autónomas que ha demostrado una fortaleza ejemplar frente a la pandemia provocada por la covid-19 y en el éxito de la Estrategia de Vacunación, que ya alcanza a casi el 93 % de los mayores de 12 años con pauta completa”. También de plena actualidad se encuentra el PERTE de Salud de Vanguardia. Este prevé una inversión total de más de 1.469 millones de euros. Con una contribución del sector público de 982,442 millones de euros y una inversión privada inicial de 486,882 millones de euros. Este proyecto estratégico engloba y coordina dos agendas de inversión específicas: una, dirigida al tejido científico; otra, dirigida al tejido empresarial, fomentando, de forma particular, las alianzas científico-empresariales. En esta línea, la ministra de Sanidad ha expresado que supondrá “un importante avance en innovación sanitaria para nuestro país”.
Las empresas de Espaitec facturan 82,5 millones y emplean a 350 personas
Espaitec, Parc Científic i Tecnològic de la Universitat Jaume I de Castelló cierra un ejercicio marcado por su 15 aniversario. Juan A. Bertolin, gerente de la Fundació General UJI y director de Espaitec hace balance con Economía 3 de estos años de actividad: – El balance es muy positivo, Espaitec ha ido adaptándose a la evolución de las necesidades de las empresas de la provincia de Castellón, su ámbito de actuación; las nuevas tendencias tecnológicas y la propia misión y visión de la Universitat Jaume I. Durante los últimos cinco años hemos centrado los esfuerzos en tres áreas concretas: apoyo al emprendimiento universitario; fomento de la transferencia de conocimiento entre la universidad y los sectores industriales del territorio; y la dinamización de la relación entre las empresas de nuestro entorno. – ¿En qué nuevos proyectos estáis trabajando actualmente? El Plan Estratégico contempla algunos como el Mapa Tecnológico de la Provincia de Castellón, con el objetivo de cartografiar a las empresas castellonenses con un componente tecnológico e innovador y conectarlas con el ecosistema empresarial vinculado a la red de parques científico-tecnológicos españoles. También, Innotransfer, una iniciativa desarrollada en común por los cinco parques científicos valencianos, vinculados a las cinco universidades públicas valencianas, con el objetivo de identificar soluciones científicas a desafíos tecnológicos empresariales; el LivingLab de Espaitec, un entorno para abordar proyectos cocreativos de entidades con el apoyo de la comunidad universitaria; o el impulso a la creación de empresas spin-offs universitarias. – ¿Cuántas empresas han pasado por Espaitec en estos años? ¿Hay capacidad para crecer? Han pasado 100 compañías. Actualmente, albergamos 48 de sectores variados como Tecnología Industrial, Marketing, Servicios Innovadores, Nano-óptica, Energía y Medioambiente, Biotecnología Salud y TIC. Actualmente los dos edificios (ESPAITEC1 y 2) están a un 80% de ocupación y se está planteando la construcción de nuevas instalaciones para poder albergar a más empresas de perfiles similares a los que hay actualmente. Juan A. Bertolin – ¿Qué puede ofrecer el parque a las empresas? ¿A qué ritmo de media crecen en Espaitec? El valor de Espaitec se focaliza en su capacidad para conectar: conectar ideas, proyectos, iniciativas empresariales, conocimiento y talento para impulsar la mejora de la competitividad a través de la innovación. Para materializar este leitmotiv (el valor de conectar) ponemos a disposición de las empresas vinculadas al parque un conjunto de servicios de valor añadido; entre ellos facilitar la identificación de proveedores, clientes, socios o fuentes de financiación pública para el desarrollo de proyectos colaborativos de ámbito nacional e internacional; con el apoyo de las principales redes de parques científico tecnológicos a nivel global, más de 400 en 70 paises. Conectarse con un entorno como lo es Espaitec mejora la resiliencia frente a situaciones de crisis – ¿Cuál es el impacto económico de estas empresas? Las empresas instaladas en el parque (no incluimos las conectadas virtualmente) facturaron en 2021 cerca de 82,5 millones de euros. El número de empleados que residen es superior a los 350, de los que 156 se dedican a actividades de I+D+i, cuya inversión supera los 2,5 millones de euros. Espaitec acogerá una nueva sede de Distrito Digital – La consellera de Innovación, Josefina Bueno, ha firmado un protocolo de actuación junto a la rectora de la Universitat Jaume I, Eva Alcón, para construir una nueva sede de Distrito Digital en una de las parcelas del parque. ¿Qué supondrá este centro? La construcción del nuevo edificio de Distrito Digital va a ser un revulsivo para nuestro parque, dado que dotará de mayor espacio para albergar a empresas con un alto componente de tecnología e innovación que puedan interactuar con la universidad. La trayectoria de crecimiento exponencial de Distrito Digital en toda la Comunitat Valenciana facilitará la atracción de empresas tecnológicas a Espaitec. – ¿Qué beneficios puede tener para la empresa ubicarse en un entorno tan cercano a la universidad? Las universidades aportan un componente de conocimiento fundamental para el crecimiento sostenible de las empresas, deberían verse, en realidad, como los mejores departamentos de I+D de las empresas. La colaboración entre la academia y el entorno empresarial es crucial para el crecimiento socioeconómico de un territorio, aunque requiere de una modulación adecuada del lenguaje entre ambos. – Hace poco habéis sido reconocidos como el parque más activo de España por la Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE). ¿Qué supone para vosotros este reconocimiento? El valor principal de la APTE es la red de técnicos que dirige y las interacciones que se generan entre los más de 60 parques científico tecnológicos de todo el país. Espaitec participa en todas las actividades que dinamiza APTE con el ánimo de proporcionar el máximo valor añadido a las empresas vinculadas a nuestro parque. Trabajamos codo con codo con los técnicos de los parques a través de las plataformas tecnológicas que lidera APTE, actividades como el hermanamiento entre parques facilita la identificación de oportunidades de colaboración para nuestras empresas. -Qué retos tienen por delante los parques científico-tecnológicos en España? ¿Y las empresas tecnológicas? Se habla de una gran falta de talento en este campo. La industria de los Parques Científico Tecnológicos, sigue reinventándose día a día, identificando herramientas, metodologías y servicios de valor añadido que faciliten la mejora competitiva de las empresas que confían vincularse a estos ecosistemas tecnológico-innovadores. El valor de conectar, hoy por hoy, toma una mayor relevancia si cabe y eso lo saben hacer muy bien los Parques Científico Tecnológicos. Disponer de un activo basado en el conocimiento, como lo es estar conectado a una Universidad, multiplica el efecto ser el mejor lugar para crecer. Los Parques Científico Tecnológicos son los elementos clave de la denominada Cuadruple Hélice: empresas, universidad, administración y sociedad dado que conocen bien el lenguaje de las cuatro hélices y actúa como bróker para mejorar la comunicación y la eficiencia en los procesos de interacción. En relación con el talento tecnológico, este es un desafío importante para todas las empresas tecnológicas, no solo de España sino a nivel internacional. La movilidad física de personas se ha visto sustituida por una movilidad virtual consolidada, es decir cualquier persona puede trabajar para cualquier empresa del mundo desde su casa y tener posibilidad de percibir salarios considerables sin estar vinculados al nivel de vida en la ciudad donde, antaño, desarrollarían su actividad. Este fenómeno visualiza un cambio en la tendencia de “la lealtad empresarial” o el valor de la “carrera profesional”, lo que tiene un impacto considerable en las empresas más pequeñas pero también afecta en cierta medida a las grandes que tienen que definir sus políticas de contratación para ser más atractivas de cara a futuros/as candidatos/as. Sin embargo, también es cierto que está comenzando a verse un movimiento preocupante de desaceleración en la contratación de personal, incluso incrementándose los despidos de personal en empresas tecnológicas en los últimos meses. – ¿Está bien ligado hoy en día el binomio empresa-formación? El binomio empresa-formación es complejo, sobre todo en determinados ámbitos como el tecnológico donde las tendencias varían constantemente. La formación universitaria tiene que visualizarse, no tanto por el contenido, sino por las herramientas, la estructura mental y la capacidad aprendida para enfrentarse a desafíos de cualquier índole con una base científica e investigadora sólida.
La ‘joya’ empresarial valenciana que ha multiplicado por 8 sus ventas en 5 años
«¿Seremos nosotros capaces algún día de llevar una empresa que factura dos millones de euros?», se preguntaban Cristina Aristoy y Paco Tormo cuando pusieron en marcha un pequeño marketplace de artesanía. Poco tiempo después, bajo la fórmula «fabricábamos poco, funcionaba y fabricábamos más», ese marketplace se convirtió en un negocio de joyería online. Más tarde, vendría la apertura de su primera tienda física. Hoy, la valenciana Singularu cerrará 2022 con casi 300 trabajadores y una facturación de 16 millones de euros. Charlamos con Cristina Aristoy, CEO y cofundadora de Singularu, sobre el significado de la palabra ‘emprender’, los retos que se presentan al escalar una empresa y del sector de la joyería en su conjunto. Cristina Aristoy, cofundadora y CEO de Singularu Del marketplace a la marca de joyería valenciana – ¿Cómo surgió la idea de poner en marcha la valenciana Singularu? ¿Tenías ya en mente una empresa dedicada a la joyería o eso vino después? ¿Cuál era la idea inicial y en qué se convirtió? Singularu nace siendo un marketplace. Lo que hacíamos era poner en contacto a clientes con artesanos, ser un intermediario. Sí que es cierto que yo creo que una de las claves que sigue en nuestro ADN es escuchar muy bien al cliente que entraba y, sobre todo, entender los datos que este nos proporcionaba. En ese proceso de lo que fue Singularu, comenzamos con objetos de decoración, forja y una mínima parte era la joyería. Sin embargo, esto último era lo que mejor funcionaba. A esto se une mi formación: estudié diseño y luego me fui a Londres a especializarme en joyería. Al principio, se fabricaba y se vendía a demanda y esto fue evolucionando. No obstante, aunque las piezas gustaran, no éramos competitivos con los plazos de entrega. Entonces, dijimos: «Vamos a entender qué es lo que gusta, vamos a hacer un análisis de tendencias». El objetivo era saber qué es lo que nos pedían nuestras clientas en ese momento e hicimos una pequeña colección cápsula, con unos stocks mínimos. Y funcionó. «Lo que queríamos era que el mundo Singularu fuera igual, tanto en el físico como en el online» Tener la producción muy localizada nos permitía ser muy ágiles. Fabricábamos poco, funcionaba y fabricábamos más. Los stocks siempre eran muy reducidos y eso nos permitía lanzar novedades de manera recurrente. Esto, además, es una característica que se ha mantenido a lo largo de los años. Hoy en día, somos una marca de joyas con stocks, aunque sí que es verdad que seguimos teniendo una pequeña parte personalizada que se produce a demanda. Al final, el modelo ha ido evolucionando de una manera muy natural, pero siempre teniendo los números muy presentes en toda la toma de decisiones. Tienda online vs. tienda física – En esa evolución, ¿en qué momento decidisteis pasar de ser un marketplace a abrir tiendas físicas? Dejamos de ser un marketplace muy al principio. Cuando lanzamos la primera pequeña colección, lo hicimos a través de nuestra propia página web. ¿Cómo surge la idea de abrir la tienda física? La primera la abrimos en 2017 y surgió porque entendíamos que éramos una marca nativa digital, pero analizando y atendiendo a los datos comprendimos que nuestras clientas estaban tanto en el mundo virtual como en el físico. Tuvimos la oportunidad de acceder a un local en el centro de València y abrimos allí nuestra oficina. Eso luego nos permitió montar en la parte delantera del local una pequeña tienda. Funcionó un poco como un experimento. Nos permitió entender qué pasaba si abríamos una tienda, cómo se iba a comportar, qué era lo que necesitaban las clientas, cómo construir la tienda… Al final, lo que queríamos era que el mundo Singularu fuera igual, tanto en el físico como en el online. Entendimos que hay distintos estilos y maneras de comprar. Ambas son muy complementarias. En el online no lo compras y te lo llevas puesto. En la física, sí. Vas, compras y te lo puedes llevar puesto. Queríamos estar presentes en todos esos momentos. – Y, en estos momentos, ¿cuál de las dos partes concentra un mayor volumen de facturación: el online o la tienda? Ahora mismo, la que más, la parte del retail físico. Actualmente, tenemos 34 tiendas y queremos abrir próximamente unas 8 o 10 más. Somos una marca muy nacional y ahora lo que viene es preguntarse cómo nos expandimos, cómo seguimos creciendo y traspasando fronteras. En este caso, replicando el mundo online y haciéndolo internacional. Ha habido un gran aprendizaje durante estos ocho años y vamos a ver cómo podemos reproducirlo. – Algunas de vuestras tiendas son franquicias. ¿Por qué habéis apostado por este modelo de negocio? Tenemos 34 tiendas, de la cuales ocho son franquicias. ¿Esto por qué? Porque al final hay muchos territorios en los que no tenemos tanta accesibilidad para llegar. Entonces, si vas de la mano de una persona que conoce muy bien el territorio y que tiene muchos accesos, te permite llegar a zonas donde tú en un principio no habrías llegado de manera tan rápida y abrir una tienda donde sabes que sí tienes clientas. Otra dato que tenemos es que sabemos dónde están nuestras clientas cuando hacen la compra online. Y esto nos permite poder llegar adonde están ellas con mucha más agilidad. Por tanto, las franquicias nos han permitido llegar a sitios que en el corto y medio plazo nos hubiera sido imposible. Cómo dinamizar la marca – ¿Cuántas colecciones sacáis por año? ¿Cómo se decide cuál será la próxima colección? Sacamos novedades todos los meses. Vendemos alegría, no vendemos un producto que sea de primera necesidad. Es un producto que te hace feliz si lo compras y también si lo regalas. Con un precio muy asequible y buena calidad. Lo que hacemos es intentar dinamizar la marca, sí que es cierto que una de las cosas que se han mantenido es la producción. Todas nuestras fábricas están a nivel nacional. Esto nos permite tener stocks muy pequeños para poder lanzar y estar permanentemente contando cosas nuevas a nuestras chicas. Esto dinamiza mucho la marca, alegra. Poder contar algo nuevo todos los meses es muy bonito. Sí que es cierto que hay determinadas estaciones como Navidad o el Día de la Madre o San Valentín en la que lanzas una colección muy específica para el momento. Pero, al final, lo que intentamos es estar dinamizando la marca todo el año. El poder del dato – Cada muy poco tiempo llegan joyas nuevas a la tienda. Conforme vamos teniendo más clientas, vamos teniendo mas información y es más fácil entender. Al final, el e-commerce te da el dato de venta, pero no lo que la clienta busca. En la tienda la clienta entra y te pregunta si tienes, por ejemplo, aros de un tipo determinado. Conforme vas recopilando estos datos, eso te permite lanzar colecciones más personalizadas. «Las redes sociales son una fuente de información brutal, tu base de datos es gigantesca» – ¿Practicáis una escucha activa de sus preferencias, por ejemplo, en redes sociales? Por redes sociales tienes tus seguidores: los que te compran, los que te hacen criticas constructivas, lo que te conocen pero no te compran… Las redes sociales son una fuente de información brutal, tu base de datos es gigantesca. Igual que salen marcas parecidas a las tuyas, también trabajamos con herramientas que predicen la tendencia… Al final, trabajamos con muchos datos y lo que intentamos es con todos ellos, bajo el paraguas Singularu, ofrecerles a las clientas lo que necesitan, lo que quieren y lo que nos piden. – En los últimos años, ¿cuáles son las tendencias que más reclaman vuestras clientas? Siempre están los básicos: aros, pendientes de fiesta… Eso no cambia. Lo que sí que cambian son los colores. El encontrar en las tiendas lo que va a combinar con sus vestidos, sus accesorios, sus zapatos… Al final, lo que quieres es una joya que combine con lo que tienes actualmente, nosotras no vendemos camisas ni vestidos, entonces lo que necesitas es ese producto que se acople a lo que la cliente ya tiene en su armario. Eso es lo que ahora nosotros estamos intentando desarrollar más. Un producto 100% ‘made in Spain’ – Tengo entendido que fabricáis 100% en España vuestros productos. ¿Por qué habéis apostado por esto? ¿En qué partes de España fabricáis? ¿Qué tipo de empresas son vuestros proveedores? ¿Qué criterios seguís para seleccionarlos? Nuestras fábricas son 100% españolas, pero sí que hay una producción que no se hace aquí por un tema de especialización de producto. Lo que siempre hemos pretendido es máxima calidad. Siempre hemos apostado por tener relación con el territorio, las condiciones de los trabajadores, conocerles, que nos conozcan… Forma parte del ADN de la empresa y lo que nos ha permitido crear estas relaciones en el largo plazo. «O confías en tu proveedor o la relación se vuelve muy difícil» En nuestra web tenemos publicadas todas las fábricas con las que trabajamos y los productos ‘made in Spain’. En eso somos 100% transparentes. Nosotras diseñamos y vendemos, pero no fabricamos. Sabemos en qué podemos ser buenos y confiamos en los fabricantes porque es su especialidad. Son relaciones en las que tienes que confiar y estás en sus manos. Tenemos todo externalizado, pero de ellos depende que nos llegue cuando nos tiene que llegar, con las calidades adecuadas… O confías en tu proveedor o la relación se vuelve muy difícil. – Hoy en día existe una gran competencia en este sector. ¿Cómo os diferenciáis y lográis sobresalir? Nuestra mayor diferencia es la relación que tenemos con nuestras clientas. Apostamos por el producto de máxima calidad a precio asequible. Hay muchas marcas que venden el mismo producto más caro. En ese sentido, nosotros renunciamos a ganar más margen. Siempre hemos sido muy horizontales, si tienen cualquier duda o problema, antes y después de comprar, quitamos todas las barreras. Estamos centrados totalmente en el cliente para ofrecerle el mejor producto. El aprendizaje «constante» de una empresa valenciana – En una entrevista afirmaste que Singularu «Democratiza las joyas». ¿Qué quisiste decir con eso? Lo que hemos intentado es sacar un producto accesible para todo el mundo. Trabajamos con la plata, hay quien vende la plata dos o tres veces más cara que nosotros. Nos ha costado mucho llegar para no bajar la calidad, pero mantener el precio. – ¿Os habéis planteado apostar por la joyería masculina? Ya la sacamos. Tuvimos una colaboración con una marca que se llama Plata de palo. Lanzamos tres pulseras. Lo que ocurre es que todas nuestras tiendas, nuestro packaging y nuestra comunicación es muy femenina. Y, al final, el porqué nos compran a nosotros y no a otros es por todo lo que hay alrededor. Salir con una pulsera de hombre en una bolsa rosa, choca un poco. También contamos con productos más unisex e, incluso, hemos celebrado eventos a los que han venido chicos que llevaban nuestras joyas. Estamos notando que esto se está homogeneizando más. Pero aún estamos aprendiendo. Cómo escalar una empresa – Para finalizar este año 2022 teníais entre vuestros planes superar los 16 millones de euros de facturación, lo que supondría un aumento en los beneficios de más del 75% respecto al año pasado. Desde 2014 estáis creciendo a un ritmo muy acelerado. ¿Cómo os habéis ido adaptando a estas cifras? Entras en una dinámica, en una velocidad en la que te vas adaptando. Desde el principio nos hemos preguntado: «¿Seremos nosotros capaces de llevar una empresa de dos, tres, ocho millones de euros…?». Pero como ya estás en esta velocidad, en esta rueda, al final te adaptas. Otro de los cambios ha sido el equipo que hemos ido construyendo. Vamos a acabar el año siendo casi 300 trabajadores. – ¿Tenéis planes de expansión por el extranjero o por el momento os vais a limitar a España? En la parte retail estamos en territorio nacional y en la parte online damos el salto internacional. Nos vamos a centrar principalmente en Francia, Alemania, Italia y Reino Unido. Se trata de empezar a extenderse y de comprender el mercado para seguir ampliando. El camino del emprendimiento – Siendo una persona tan joven, y además mujer, ¿fueron los inicios como empresaria difíciles? He tenido mucha suerte. Emprender es muy duro, da igual que seas mujer u hombre, empezar algo desde cero siempre es muy complicado, nadie te asegura el éxito y el esfuerzo no te garantiza que vayas a seguir. También he tenido mucha suerte al estar en esto con Paco Tormo. Los dos nos hemos rodeado de gente que nos ha ayudado mucho. Ser joven no me ha impedido emprender. Una cosa que dije y sigo diciendo es que al trabajar con datos y números cuando te sientas delante de alguien y expones de manera analítica no existe sexo ni edad. «Empezar algo desde cero siempre es muy complicado, nadie te asegura el éxito y el esfuerzo no te garantiza que vayas a seguir» En las aceleradoras de startups te rodeas de gente que está en tu misma fase y compartes conocimiento, proveedores… Lo que te permite es ir a otra velocidad, ver que en los primeros pasos las cosas avanzan. Y si no avanza, al menos estar con gente que comparte tus mismos problemas y preocupaciones. Retos de futuro para esta ‘joya’ valenciana – ¿Qué retos tenéis planeados para el próximo año 2023? Todavía nos queda mucho territorio por conquistar. En Portugal, por ejemplo, no estamos y es un territorio muy cercano a España. Queremos replicar lo que hemos hecho a nivel nacional fuera de España. Nuestro objetivo no es venderle a una persona, sino encontrar un cliente y venderle muchas veces, que confíe en la marca y que tenga presente a Singularu. Esto es: una vez que vendemos estar ahí, acompañar, cómo es la experiencia cuando lo abres, si tienes algún problema, alguna duda, si quieres volvernos a comprar… – ¿A qué achacas el éxito que la empresa ha tenido? ¿Cuáles son las claves para que una empresa valenciana llegue tan lejos? Rodearte de gente muy buena y trabajar muy duro. No se llega lejos sin ningún tipo de sufrimiento, hay que renunciar a cosas y estar dispuesto a ello. Nadie se ha arrepentido nunca de emprender. Hay que planteárselo como un aprendizaje y todo lo que te va a dar. Si no te va bien, perderás tiempo y dinero sí, pero el conocimiento que vas a adquirir no tiene límites.
David Palacios, CECRV: «España es el primer viñedo del mundo»
La Conferencia Española de Consejos Reguladores Vitivinícolas (CECRV) es una asociación sin ánimo de lucro que representa a las denominaciones de origen vitivinícolas españolas ante el Gobierno, ante las instituciones de la Unión Europea y ante otras entidades públicas o privadas, regionales, nacionales o internacionales. La CECRV integra en la actualidad a 52 consejos reguladores, que representan a 54 denominaciones de origen vitivinícolas, más del 80 % del total de las denominaciones de origen (DD.OO.) vitivinícolas españolas y, en términos de comercialización, más del 90 % del volumen de vino amparado con D.O., según el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA), referidos a la campaña 2019/2020. Según estos mismos datos, la Conferencia agrupa a 3.615 bodegas que comercializan 11.307.463 hl. de vino con D.O., la inmensa mayoría del vino envasado con D.O. (más del 98 %) que se comercializa en nuestro país, según datos del MAPA. Además, estas 54 denominaciones de origen integran a 99.273 viticultores y son titulares de 555.243 hectáreas de viñedo. Para el presidente de la CECRV, David Palacios, el vino «es mucho más que una bebida, forma parte de nuestra historia, de nuestra vida». Radiografía del sector – ¿En qué situación se encuentra el sector vitivinícola en la actualidad? Por un lado, podemos presumir de que, en estos momentos, estamos elaborando los mejores vinos de la historia de este país. Es un momento en el que todas las denominaciones de origen están sacando lo mejor de sí mismas, enfocándose mucho en variedades autóctonas, en dar personalidad, en aportar valor a este cultivo y a este sector. Y por otro, la realidad económica nos está asfixiando. Sin acabar de haber salido de la resaca provocada por la pandemia, que sufrimos mucho porque el cierre del canal Horeca nos afectó en gran medida, ahora padecemos la subida de los insumos (luz, agua, corcho, madera, etiquetas…), y a ello le sumamos la incertidumbre que provoca la guerra de Ucrania. En resumen, pese a la gran calidad de vinos que tenemos, la situación económica es complicada. – ¿Qué representa para España este sector? ¿Cómo nos posicionamos internacionalmente? Somos el primer viñedo del mundo, los segundos en producción y tenemos una gran trayectoria de exportación. Los vinos españoles son muy apreciados en muchos mercados. Además, el esfuerzo que están haciendo las empresas, las bodegas y las denominaciones de origen para potenciar la exportación es enorme. Lo que sí que tenemos que hacer es crecer en valor. En países como Francia o Italia la media de precios es más alta. Ese es el punto débil del vino español. Hay que darle el valor que tiene y esa es nuestra meta para los próximos años. Para qué sirve una D.O. – ¿Qué aporta una denominación de origen? ¿Para qué sirve realmente? La denominación de origen (D.O.), por un lado, está certificando que el producto que hay dentro de la botella está elaborado con unos estándares de calidad. El consumidor cuando elige un vino con D.O. sabe que existen unos controles detrás de esa botella: sanidad, elaboración, crianza, variedades… Por lo tanto, es una garantía de calidad, pero una denominación de origen es mucho más. Es una marca que pone en valor territorios, zonas y personas que están trabajando en un sector ayudando a fijar la población al medio rural. En este país, uno de los motores económicos del ámbito rural es la viticultura. De hecho, en muchas zonas, si no fuera por la viña, no habría alternativas de cultivos. Es un fijador de la economía y un cultivo muy comprometido con el medioambiente. – ¿Cómo se promueve y favorece la D.O. desde la CECRV? Desde la CECRV somos altavoz e interlocutor con todas las administraciones, tanto regionales como en el ámbito nacional y europeas, para poner en valor lo que supone una denominación de origen y lo que genera en la economía de cada una de las regiones de las comunidades autónomas. A veces, parece que la D.O. es muy cerrada, pero es todo lo contrario. Se trata de una agrupación de viticultores y bodegas que se unen para poner en valor el vino de cada región. El vino con denominación de origen tiene mucho valor en el ámbito nacional, pero nuestro objetivo es crecer todavía más en ese valor en los próximos años. Nuevos consumidores – ¿Trabajan las bodegas en acercarse a un nuevo consumidor, más joven? ¿Qué tipo de producto es el que más atrae a este tipo de consumidor? Es una tarea que se está llevando a cabo desde las denominaciones de origen, las bodegas y el sector desde hace años. Muchas veces parece que en el sector del vino hay que ser un gran entendido para poder disfrutar y es todo lo contrario. Existen vinos para cada situación y para cada momento. Nuestra tarea es derribar el mito y acercarlo a nuevos consumidores. Es decir, romper ese divorcio que ha habido con este sector durante décadas con los nuevos consumidores. – ¿Qué papel juegan en todo esto el packaging, las etiquetas…? Eso es fundamental. Por supuesto, que lo más importante es elaborar un buen vino de una calidad alta. Pero, ¿cómo lo transmites? ¿Cómo lo cuentas? ¿Cómo llegas al consumidor final? La botella, la etiqueta o la cápsula que eliges tiene que ir acorde con el vino que va a ir dentro. Además, tiene que ser una etiqueta que llame la atención, que te haga distinguirte en un lineal frente a otras variedades. Pero, también, que sea fiel reflejo de lo que hay dentro del vino y de la marca que lo está elaborando. A su vez, las campañas de promoción tienen que ser atractivas para ilusionar al consumidor y contagiarle esa forma de vivir el vino que tenemos nosotros. El poder del enoturismo – El enoturismo ha tenido un fuerte desarrollo en los últimos años. ¿Qué beneficios tiene para las bodegas? El enoturismo es algo fundamental para dar a conocer nuestras bodegas, nuestros viñedos y nuestros paisajes. Hay bodegas que ya lo están trabajando muy bien, pero es un potencial que todavía está sin aprovechar al 100 %. Además, cada vez se demanda más un turismo que no solo sea de sol y playa o de montaña. Ahora también se busca compaginar las vacaciones con otro tipo de actividades. Crear esa cultura del vino va haciendo que la gente quiera descubrir dónde se cría la uva, dónde se elabora, etc. De esta forma, fidelizas al consumidor porque te va a conocer. Hay otras regiones del mundo que son líderes en esto y, en España, tenemos todos los condicionantes para ser uno de los principales atractivos enoturísticos del mundo. Eso sí, hay que trabajar en conjunto. En esto, las individualidades no sirven. No puede ser que uno lo haga muy bien y el resto no haga nada. Para que el enoturismo funcione tenemos que creernos que de verdad somos una referencia. Trabajar con todas las bodegas de cada región y de cada denominación de origen, y no únicamente con el vino, sino con el resto de entes turísticos como la gastronomía, la cultura, la historia, el arte, los paisajes… – ¿Cómo afronta el sector el fenómeno de la digitalización? Las nuevas tecnologías en el campo están muy presentes y se ha adaptado mucho por parte de los viticultores y de las bodegas. La digitalización es una herramienta fundamental que ya forma parte del trabajo diario de muchas empresas que lo están aprovechando y poniendo en valor. Por ejemplo, ahora en los viñedos se están llevando a cabo muchas acciones de control de riesgo a través de información que se obtiene con sondas que permiten ver la humedad del suelo, el consumo de agua y el estrés al que está sometida la planta. También, se utiliza mucho el control a través de drones para comprobar la evolución de la vegetación. En bodega, sobre todo, temas de informatización y de microvinificaciones. Somos un sector con muchas ganas de innovar y de incorporar a su día a día las nuevas tecnologías. Adaptación al medio – El cambio climático ha propiciado un adelantamiento de las cosechas. ¿Cómo influye esto? El cambio climático es una realidad. El aumento de la temperatura es lo que más nos está afectando. Y aunque la vid lleva cientos de años cultivándose y adaptándose tendrá que volver a adaptarse de nuevo. – ¿De qué manera se puede atajar este contratiempo? Los viticultores tendremos que adaptarnos a la forma de trabajar para minimizar el cambio. Es importante, por ejemplo, elegir variedades autóctonas de cada zona, porque han sido siempre las más resistentes y las que mejor se han adaptado a ese medio. También es relevante escoger los suelos, el manejo de vegetación, las cubiertas… – Cada vez están más presentes en las copas españolas los vinos ecológicos. ¿Hacia dónde va esta tendencia? El sector vitivinícola fue uno de los primeros en cultivar de forma ecológica. El consumidor cada vez lo demanda más, pero también hay que entender que es una forma más cara de cultivar y que se tiene que estar dispuesto a pagar ese sobrecoste que tiene el producto ecológico. Aún así, creo que es una tendencia que poco a poco va a formar parte del cultivo y de la elaboración de los vinos porque así lo demandan la sociedad y las políticas europeas. El futuro del sector – ¿Qué retos y oportunidades tiene por delante el sector? El principal reto que hay por delante es crecer en valor. Tenemos que poder transmitir en la botella todo lo que de verdad cuesta producir un kilo de uva y luego transformarlo en vino. Somos el país con el mayor viñedo del mundo y entre los tres primeros de producción, sin embargo, nuestro precio medio de litro de vino es muy barato. Hay que crecer en valor para que sea un sector atractivo y que las siguientes generaciones quieran seguir trabajando nuestros campos. Por su parte, el cambio climático es un reto por delante. Tenemos que adaptarnos y estudiar cómo ser responsables y contribuir a minimizarlo. Tenemos unas regiones y unos paisajes vitivinícolas que son dignos de envidiar: hay que darlos a conocer. El vino es mucho más que una bebida, forma parte de nuestra historia, de nuestra vida y de nuestra dieta mediterránea.
T. Pascual (Pascual): «Hay mucho trabajo detrás del relevo entre generaciones»
Aunque quizá muchos no sepan que fueron pioneros en la introducción de elementos tan cotidianos hoy en día como el envase de tetrabrik o la leche desnatada, es (casi) imposible que alguien en España no conozca o haya consumido los productos de Pascual. Más de medio siglo después de sus inicios, esta empresa familiar cuenta con 200 productos, 7 plantas productivas, 26 delegaciones comerciales y más de 2.200 empleados. Hablamos con Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Calidad Pascual. Filosofía Pascual – El origen de Pascual se remonta a 1969. ¿Cómo ha evolucionado la empresa? ¿Continúan manteniendo el espíritu pionero en la introducción de productos? No hemos cambiado la filosofía desde 1969. Cambian los tiempos, el tipo de consumidor y el mercado, así como el modelo de gestión, pero hay valores que en nuestra compañía se mantienen inalterables como la preservación y transmisión del legado de la empresa familiar. La innovación, la valía de las personas y la promoción del talento, la generación de valor a lo largo de nuestra cadena, el servicio al cliente, especialmente al pequeño comercio, la orientación a la nutrición y la salud. Todas estas son señas de identidad que, con mayor o menor éxito, en Pascual ya han cumplido cincuenta años. – ¿Cómo se fomenta la innovación en su empresa? ¿Qué tipo de proyectos se llevan a cabo? La innovación en Pascual es una actitud: una forma de entender la empresa y el mercado. En nuestro caso, combinamos la innovación tradicional de productos con una vertiente de innovación disruptiva y colaborativa para explorar con start-ups nuevos territorios que canalizamos a través de una división llamada Pascual Innoventures. Hemos lanzado, por ejemplo, el proyecto Mylkubator que se adentra en nuevas vías en el sector lácteo a partir de las técnicas de la agricultura celular y la fermentación de precisión. Pero la innovación no es solo lanzar productos, también alcanza a la relación con nuestros clientes y consumidores a través de proyectos de omnicanalidad y digitalización o toca de lleno el trabajo en el campo con el ganadero y el agricultor. Espíritu empresario – Su padre, Tomás Pascual, fue el fundador de Pascual y su madre, Pilar Gómez-Cuétara, pertenecía a la familia de empresarios de las famosas galletas. ¿Se lleva en las venas ese espíritu empresario? La influencia de nuestros padres ha sido decisiva y hemos aprendido todo de ellos, lo digo con orgullo. Los cuatro hermanos nos hemos criado con dos familias empresarias y nuestra niñez transcurrió paralelamente a la evolución de Pascual, al esfuerzo de nuestros padres, a la ilusión por ver crecer su compañía. Todos estos valores calan muy profundamente, como pasaría en cualquier familia, con la diferencia de que la nuestra llevaba en su apellido el nombre de una marca que se desarrollaba día a día. Aunque si pudiera recuperar una frase de mi padre sería: «La honradez es el más lucrativo de los negocios». La empresa familiar – Aproximadamente, solo el 30 % de los negocios familiares llegan a la segunda generación. ¿Qué protocolo se llevó en la sucesión de Pascual para que la transición fuera tranquila? ¿Las generaciones venideras tienen esa conciencia de empresa familiar bien implantada? Nuestros padres tuvieron hace ya años una idea para preservar el relevo generacional. Desarrollaron la herramienta clásica para encauzar las cuestiones familiares: un Protocolo de Familia que regula, entre otras cosas, la incorporación de los miembros de la tercera generación familiar a los roles que van a desempeñar en el futuro como propietarios o potenciales gestores del legado familiar y empresarial. Yo creo que estamos haciendo las cosas bien, con orden y sentido común. Actualmente, la segunda generación es la que lleva las riendas de la compañía, pero las diferentes generaciones o grupos familiares se reúnen periódica y regularmente de forma planificada para gestionar su rol. En la actualidad, y siguiendo los criterios establecidos en el Protocolo de Familia, algunos de los miembros de la tercera generación ostentan cargos en la empresa. Creo que tanto los que ya están dentro como los que desarrollan otra actividad fuera de Pascual entienden desde bastante jóvenes las claves del proyecto que hemos construido juntos. – ¿Qué particularidades tienen, a su juicio, las empresas familiares? En cuanto a los valores, posiblemente exista un marchamo especial en las empresas familiares, aunque no podemos generalizar. En nuestro caso, y en el de muchas otras, sí que hemos interiorizado y expresado esos valores no solo dentro de la familia empresaria, sino en toda la organización y –en la medida de lo posible– los hemos intentado extender a toda nuestra cadena de valor, desde el campo a la mesa. Una idea innovadora – Usted aseguró una vez que mientras que su padre fue un «emprendedor», usted se define como «empresario». ¿A qué se refiere con esto? Creo que mi padre tuvo hace cincuenta años una visión rompedora para transformar el sector de la leche en España. No solo con la innovación del brik, la uperisación y el envasado aséptico, sino transformando la forma de trabajar en el campo con un nuevo enfoque que primaba la calidad y la seguridad alimentaria. Nosotros trabajamos para mantener y extender su obra, pero la diferencia la marcó él, sin duda Por eso digo que él fue el verdadero emprendedor, nosotros trabajamos para mantener y extender su obra, pero la diferencia la marcó él, sin duda. – ¿Cómo ha afectado al normal desarrollo de la compañía el contexto actual? La inflación es una amenaza que estamos sufriendo todos: el consumidor, el productor del campo… pero, también, la industria alimentaria y, a veces, esto no se conoce tanto. Nuestro sector es uno de los más afectados en términos de incremento de los precios de las materias primas, del transporte, de la energía y con las consiguientes dificultades para trasladar estos incrementos al cliente final. Todos lo estamos pasando mal, aunque el esfuerzo de la industria no siempre es tan reconocido a ojos de la opinión pública. Nosotros estamos volcados en, por un lado, lograr una retribución justa para agricultores y ganaderos; y por otro, en abastecer a la población de alimentos intentando que la crisis repercuta lo menos posible en sus bolsillos. Y en esta tesitura nos encontramos en el medio, no es tarea nada fácil y estamos sufriendo las consecuencias en términos de resultados. Retos de la industria – ¿Qué desafíos tiene la industria alimentaria por delante? Muchos, todos diría yo. Con las nuevas tecnologías, la relación de las marcas con el consumidor y el ciudadano se ha transformado profundamente. El consumidor está aún más en el centro y el diálogo con él es fundamental. Escuchar sus expectativas, responder a la transparencia que exige, profundizar en los comportamientos éticos y de sostenibilidad, todos estos son elementos imprescindibles. Por otro lado, la digitalización está cambiando el escenario, ahora podemos llegar al consumidor desde nuevos canales, más directos, más especializados: e-commerce, quick commerce, B2C, etc. Digitalización también aplicada a los procesos productivos y al eslabón del sector primario. Y digitalización igualmente vinculada a la innovación abierta y colaborativa en el sector foodtech, enfocada al aprovechamiento de las sinergias entre la experiencia de las grandes empresas con la frescura y el conocimiento tecnológico de las start-ups alimentarias. Por supuesto, estas innovaciones también están conectadas con la economía verde que será un factor determinante los próximos años, al igual que la expansión internacional de una industria alimentaria con gran reconocimiento como la española. Relación con los proveedores – ¿Cómo es el trato con los proveedores desde Pascual? ¿En base a qué criterios los seleccionan para trabajar conjuntamente? Como antes citaba, una de las palancas que mi padre accionó para darle una vuelta al sector fue la profesionalización de la relación con ganaderos, que más adelante trasladó a los agricultores y también al resto de proveedores. Profesionalización de las explotaciones, mejora de las condiciones higiénico-sanitarias y de los parámetros de seguridad alimentaria, primas por la calidad de la leche. Más adelante, hemos ido ampliando nuestra experiencia con los ganaderos desarrollando un programa pionero de eficiencia productiva que mejora la sostenibilidad, la innovación y la rentabilidad de las explotaciones. Planes de investigación en alimentación de precisión; programas de asesoría y bonificación económica en eficiencia, bienestar animal, calidad y medioambiente. Por todos estos factores, el 85 % de las granjas llevan más de 15 años colaborando estrechamente con nuestra compañía. – En la actualidad, la preocupación por la salud y el bienestar físico se ha ido acrecentando cada vez más. ¿Cómo adapta Pascual sus productos a estas nuevas necesidades que surgen cada día? El consumidor cada día está más concienciado y no solo por la nutrición. Es un consumidor en busca de la mejor ecuación precio-calidad, autenticidad, transparencia, consumo local, medioambiente… Un consumidor que demanda empresas con ética. También le preocupa la recuperación del tejido económico y el comercio de proximidad. Y, por supuesto, el bienestar animal, área en la que hemos sido pioneros consiguiendo la certificación de todas nuestras granjas con Aenor. Estamos ante un consumidor que exige una oferta digital, omnicanal, inmediata, casi instantánea A su vez, estamos ante un consumidor que exige una oferta digital, omnicanal, inmediata, casi instantánea. Estamos avanzando en nuevos modelos D2C, food delivery y de venta online. Pero no solo en la distribución, sino en toda la cadena, empezando por la digitalización en la producción primaria. Efectivamente, el driver salud estará cada vez más presente en las tendencias de alimentación y nosotros vamos a asumir este reto en la vanguardia del sector. Expansión mundial – Están presentes en más de 60 países alrededor del mundo. ¿Cómo consiguen atender las necesidades de clientes tan dispares en diferentes partes del mundo? Pascual se halla inmerso en un ambicioso plan de internacionalización para dar un salto cualitativo y cuantitativo. Ello implica pasar de un modelo clásico de exportación a la internacionalización en su sentido más amplio. Para ello tenemos proyectado un crecimiento en los próximos años basado en una doble vía: potenciar las exportaciones según el modelo actual y activar un modelo de internacionalización basado en joint ventures para producir y distribuir productos en países de Centroamérica, África y el Sudeste Asiático. Es un modelo win win con socios locales, Pascual aporta experiencia y conocimiento del consumidor. Los socios contribuyen con su conocimiento del país, su capacidad de distribución, su estructura fabril y su red comercial. – ¿Cuáles son las claves del éxito para seguir siendo una de las marcas más reconocidas de España? Lo primero es no cambiar las cosas que tienes claras y que te han llevado hasta aquí. Unos valores sólidos y que efectivamente se ejerzan en el día a día, un propósito corporativo, un modelo de empresa bien definido, un espíritu de continuidad, de reinversión de beneficios, de generación de riqueza para nuestros grupos de interés, de conservación y transmisión del legado. A partir de aquí, mucho trabajo, mucha unión en la familia y en la empresa y capacidad de resistir los malos momentos. Para ello, no bastan las palabras. Por poner un ejemplo, mi familia lleva muchos años trabajando el protocolo de relación con la empresa, hay muchas horas de dedicación detrás de la continuidad de una compañía, detrás del paso de una generación a otra. Junto al modelo de empresa, combinamos una visión ágil, adaptativa y flexible para dar respuesta a las transformaciones del mercado. No es sencillo, pero solo se puede sobrevivir con una enorme capacidad de adaptación. Estas dos tendencias –tradición y adaptación– quizás nos den algunas de las claves de la longevidad de las empresas familiares. ————- Tomás Pascual Gómez-Cuétara es uno de los 30 Líderes Empresariales que ha participado en la publicación de Economía 3: Las 5 claves del éxito de 30 Líderes Empresariales, editada por nuestro 30 Aniversario, si quieres conocerla solicítala.
B. de Quirós: “Con el discurso antiempresarial del Gobierno, invertir es imposible”
Lorenzo Bernaldo de Quirós es experto en asesoramiento corporativo e institucional, tanto nacional como internacional, en las áreas de política económica, financiera y regulatoria. Economía 3 ha charlado con el economista sobre cuestiones como su opinión acerca de la actual situación de la economía española o sus predicciones sobre los que nos depara el inminente 2023. Una situación económica «dramática» – ¿Qué opinión le merece la actual situación de la economía española? ¿Estamos ante un fin de año ‘dramático’? ¿Qué nos depara 2023? España está en una situación económica dramática, susceptible de empeorar. El escenario es de estanflación y existe un claro riesgo de entrar en una recesión inflacionaria. Este año, el PIB crecerá por debajo de lo proyectado por el Gobierno y, en 2023, el panorama se deteriorará de manera significativa. Las condiciones macroeconómicas y microeconómicas españolas son de una extraordinaria fragilidad y la política desplegada por el Gobierno, desde su ascenso al poder, ha sido la contraria a la exigida por la coyuntura a corto plazo y por las necesidades de la economía a medio y largo plazo. Es imposible superar un contexto estanflacionario con más gasto público, más impuestos y mayor intervención estatal en los mercados. Coyuntura actual – ¿Cómo deberían los Estados hacer frente al actual contexto de alta inflación, costes de la energía disparados, cuellos de botella en las cadenas de suministro…? La inflación es un fenómeno monetario producido por un exceso de creación de dinero y ya empezó a producirse antes de estallar la guerra ruso-ucraniana. El crecimiento brutal de la oferta monetaria en 2020-2021, junto a la monetización de la deuda pública, anticipaban el repunte del nivel general de precios. La guerra y su impacto sobre el coste de la energía han acentuado ese problema. Esto obliga sí o sí a endurecer la política monetaria, lo que tiene costes a corto que es preciso compensar con una agenda de liberalización de los mercados, reducción del gasto público estructural y bajada de impuestos. «Se desplegó una política demonizadora de la nuclear y del gas sin tener sustitutos a esas fuentes de energía, lo que creó un mix energético insostenible» Sin duda, la crisis ruso-ucraniana ha tenido un impacto alcista sobre los precios de la energía, pero estos ya estaban creciendo antes de manera significativa. Europa y España emprendieron una estrategia de transición energética destinada a prescindir de los combustibles fósiles y usar mayoritariamente energía renovable cuando el viento y el sol son fuentes de energía intermitentes, no almacenables y, por tanto, incapaces de garantizar un suministro seguro. Se desplegó una política demonizadora de la nuclear y del gas sin tener sustitutos a esas fuentes de energía, lo que creó un mix energético insostenible. «Hay que replantearse el ritmo de descarbonización de la economía europea» En el caso de Alemania, su dependencia del gas ruso ha demostrado ser un error estratégico básico. Hay que replantearse el ritmo de descarbonización de la economía europea. Las empresas se enfrentan a un shock de oferta (costes) cuando no han recuperado los niveles de rentabilidad de la precrisis, en el marco de una fiscalidad excesiva, de unos tipos de interés al alza, de una creciente inseguridad jurídica y regulatoria, de una legislación laboral muy rígida, de unas expectativas económicas negativas y con un Gobierno con un creciente discurso antiempresarial. En estas condiciones invertir y crear empleo es muy complicado, por no decir imposible. Las disrupción de las cadenas de valor y distribución globales ocurrida en la pandemia no se ha corregido ni tiene visos de corregirse a corto-medio plazo, entre otras cosas, por la guerra de Ucrania que será larga. Ello genera problemas de acceso por parte de las compañías a inputs básicos en sus procesos de producción y, también, encarece los disponibles. Esto refuerza el shock de oferta negativo del encarecimiento de la energía sobre las compañías. «Una fuga hacia delante» – ¿Cómo valora la actuación del Gobierno y las medidas que planea o que ya está llevando a cabo en este contexto? ¿Hablamos de medidas reales y concretas o de ‘parches’? El Gobierno está en una fuga hacia adelante y su política económica –definición generosa a la vista de su realidad– es contraria a las exigencias y necesidades de la economía española. Con unos niveles de deuda pública insostenibles ha elevado el gasto-déficit estructural; en un entorno de shock de oferta ha aumentado los costes fiscales y laborales soportados por las empresas; y, en un escenario de esta naturaleza, ha acentuado la rigidez del marco institucional dificultando la capacidad de ajuste de las compañías. «La política gubernamental está agotada y sus consecuencias han sido y son aún muy negativas» Es una estrategia insostenible que conducirá de manera inexorable a realizar un plan de estabilización muy duro y de reformas estructurales muy profundo si queremos salir de la crisis. La política gubernamental está agotada y sus consecuencias han sido y son aún muy negativas. El problema del paro juvenil – Con el precio de la vivienda subiendo sin tregua y los salarios casi estancados, ¿qué futuro le puede esperar a los jóvenes españoles? Las medidas adoptadas por el Gobierno en el mercado de alquileres han aumentado los incentivos que ya existían para que la oferta de ese tipo de viviendas se redujese. Es preciso reformar la legislación de los arrendamientos, dotar de libertad a las partes para que pacten los contratos y acelerar los procesos de desahucio en caso de impago de la renta. Esto elevaría sin duda el volumen de pisos en alquiler e incidiría de manera sustancial a la baja sobre sus precios. El elevado paro juvenil es la consecuencia directa de una legislación laboral creada contra ello con el pretexto de protegerlos. El SMI y sus sucesivas alzas reducen la demanda de mano de obra con poca experiencia y con escasa formación; los altos costes del despido son un impuesto sobre la contratación indefinida de jóvenes como lo son las elevadas cuotas sociales. «A los jóvenes españoles se les está condenando a ser la primera generación desde 1953 que viva peor que sus padres y a convertirse en receptores de subsidios públicos» Por otra parte, el brutal deterioro experimentado por la educación secundaria pública se traduce en una baja calidad del capital humano y dificulta, no solo su acceso al mercado laboral, sino la movilidad social al alza de los jóvenes con rentas medias-bajas y bajas. Los salarios son bajos porque, por desgracia, lo es la productividad. A los jóvenes españoles se les está condenando a ser la primera generación desde 1953 que viva peor que sus padres y a convertirse en receptores de subsidios públicos. Es un drama. ¿Qué ocurre con las pymes? – Prácticamente la totalidad de las empresas españolas son pymes. ¿Son suficientes los fondos y ayudas destinadas a su transformación digital? ¿O se les está exigiendo algo que solo está al alcance económico de grandes empresas y multinacionales? Los fondos Next Generation eran una gran oportunidad para impulsar la digitalización y modernización de las pymes y, por tanto, del grueso del tejido productivo de este país. Me temo que, por desgracia, eso no va a ocurrir. «Solo serán efectivos los proyectos desarrollados por las grandes compañías que actúen como tractoras de las pymes» El proceso de ejecución de esos recursos es muy lento, su burocratización excesiva, la capacidad de las pymes de obtener información básica sobre ellas y ser capaces de articular proyectos susceptibles de recibirlas es muy baja y la ausencia de participación del sector privado en el proceso es prácticamente inexistente. Creo que solo serán efectivos los proyectos desarrollados por las grandes compañías que actúen como tractoras de las pymes. Soy muy escéptico sobre el uso eficaz y eficiente de los fondos. La experiencia de la gestión de los fondos europeos convencionales recibidos por España no es nada alentadora. La competitividad española – ¿En qué situación se encuentra la competitividad del sector empresarial español? ¿Debería nuestro país replantearse el modelo productivo? Es muy aventurado hablar de la competitividad del sector empresarial español en su conjunto. Hay empresas muy competitivas, otras nada competitivas, algunas algo competitivas, etc. A priori, en términos agregados, las grandes compañías tienen una competitividad similar o superior a la de sus pares internacionales, pero las pymes patrias, demasiado pequeñas, no. Al margen de la gestión realizada por cada firma y del mercado en el que opere, la clave es siempre el marco institucional existente. Este es el que determina las condiciones de la competitividad empresarial. Esto implica unos mercados flexibles y abiertos a la competencia; una fiscalidad que estimule la asunción de riesgos; una garantía efectiva de los derechos de propiedad; una justicia mercantil rápida, estabilidad presupuestaria, etc. Esos son los factores que determinan tanto el modelo productivo de una economía como la capacidad de competir de sus empresas. La reforma del sistema de cotización de autónomos – ¿Qué opinión le merece la última reforma del sistema de cotizaciones de los autónomos? ¿Es una buena medida o perjudica al autónomo? El nuevo mecanismo de cotizaciones tiene un impacto negativo sobre los autónomos con rentas medias. Si se tiene en cuenta que el salario medio en 2020 fue de 2.038 euros al mes, un autónomo que ingresase esa cifra tendría que abonar 474 euros mensuales en 2027; pero en 2031 debería hacerlo por 596,70 euros. En el supuesto de que un trabajador por cuenta propia lograse ingresar más de 4.000 euros al mes, debería hacer frente a una cotización mensual de 474 euros en 2027 pero de 1.123 euros en 2031. Se introduce una progresividad que lastra de manera significativa el espíritu emprendedor e impide a los autónomos tanto acumular capital para ampliar su actividad como para cubrir sus contingencias futuras. Por otra parte, se elimina la flexibilidad de los trabajadores por cuenta propia para elegir la cuota social que quieren pagar y, por tanto, se reduce su libertad para decidir si quieren destinar sus ingresos a ahorrar, reinvertir, contratar o cubrir su futura jubilación a través de fórmulas de carácter privado como planes de pensiones, fondos de inversión y cualquier otro mecanismo de previsión. Esto supone atraparles de facto en el sistema público de la Seguridad Social, cuya situación financiera es precaria y a la que se sobrecarga con obligaciones de gasto adicionales. Esta es una pésima noticia de cara a cualquier estrategia destinada a recortar el binomio déficit-deuda pública, así como la supresión de una de las escasas válvulas de libertad-responsabilidad individual que existían en el entorno laboral y de Seguridad Social españoles. El conflicto ruso-ucraniano – Si el conflicto entre Rusia y Ucrania se alarga más en el tiempo, ¿cómo podría influir esto en la economía europea y española? La guerra será larga y su impacto sobre la economía europea será duro. Ello introduce un horizonte negativo y de incertidumbre sobre la economía europea en el escenario del corto-medio plazo. Un conflicto bélico –y en eso estamos, aunque no seamos beligerantes activos– tiene siempre consecuencias económicas adversas. Euro vs. Dólar – Este verano hemos asistido a otro acontecimiento histórico: la devaluación del euro frente al dólar, que ha caído a su nivel más bajo en 20 años. ¿Por qué se ha producido esta devaluación del euro? ¿Cómo afecta a la economía europea y española? ¿Cuánto puede durar? El dólar se ha apreciado tanto por la ampliación del diferencial de tipos de interés entre Estados Unidos y Europa, lo que aumenta la rentabilidad de los activos denominados en el billete verde como por la situación global de incertidumbre económica y política en la que la divisa norteamericana funciona como una moneda refugio. La fortaleza del dólar encarece las importaciones que se cotizan con esa moneda, lo que deteriora la aportación del sector exterior a la economía española y europea, resta atracción a los flujos inversores hacia la Unión Europea y promueve la salida de capitales hacia la economía estadounidense. Es muy difícil prever cuanto puede durar esta situación.
IFA comenzará su actividad como empresa pública a partir de enero de 2023
IFA comenzará su andadura como empresa pública a partir de enero de 2023. Según han informado, el pasado 2 de diciembre se hizo efectiva la constitución de la nueva mercantil Societat Valenciana Fira Alacant S.A., a través de la cual operará la actual Institución Ferial Alicantina tras su conversión a empresa pública. Con ello, se prevé que la nueva Fira Alacant comience a andar a principios del próximo año. La sociedad, adscrita a la Conselleria de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo, se regirá por el ordenamiento jurídico privado. Una legislación específica y sus estatutos, que establecen como órganos de gobierno la Junta General, la Dirección General y el Consejo de Administración, presidido por el conseller Rafael Climent. Fira Alacant tendrá como objeto promocionar, programar, crear, controlar y coordinar las ferias comerciales autorizadas y declaradas internacionales, de acuerdo con lo previsto en la normativa vigente. Así como las ferias comerciales oficiales, de carácter local, provincial, autonómico o nacional. Los planes de IFA para 2023 Como ya informamos en Economía 3, IFA ha programado para el próximo año 2023 una veintena de ferias y eventos relacionados con diferentes temáticas como la estética, la automoción, la tecnología o la cultura japonesa. Como novedad, acogerá por primera vez en 2023 la Feria Tecnológica AOTEC. La muestra, que celebró sus últimas tres ediciones en Málaga, reunirá los días 18 y 19 de mayo los últimos avances en telecomunicaciones y digitalización para pequeñas y medianas poblaciones.
La gestión administrativa “corta las alas” a la evolución del sector turístico
La movilidad y el sector turístico son dos pilares fundamentales para la economía valenciana. Economía 3 ha organizado, junto a València Activa, dos mesas de debate en las que han participado 16 empresas consolidadas, startups y asociaciones de referencia. Ambas mesas se han desarrollado bajo el nombre de ‘¿Cómo emprender y cómo consolidar una empresa?’. En concreto, la mesa del sector turístico ha estado formada por Juan Manuel Baixauli, fundador de Consultia Business Travel; Manuel Peris, CEO de DAS Audio; y Nuria Montes, secretaria general de Hosbec. También han participado Javier Andrés, gerente del Grupo La Sucursal; Rafael Baeza, account manager de G20 Business Travel; Vicente de Juan, director de Expansión de Moontels; y Elena Moratal, directora del Área Vacacional de Moontels. Hacia un sector turístico sostenible La redactora jefe de Economía 3, Gemma Jimeno, ha dado comienzo a la mesa presentando a los ponentes. El fundador de Consultia Business Travel, Juan Manuel Baixauli, ha sido el primero en intervenir. En fase de «escalada internacional», Baixauli ha explicado que las empresas «consumen mucho tiempo en gestionar sus viajes, el control de seguimiento, los datos financieros, etc., y eso lleva a una problemática que es donde entramos nosotros». De esa manera, conectan toda la industria turística -hoteles, transporte, proveedores…- desde un mismo sistema de gestión. Por su parte, Manuel Peris, CEO de DAS Audio, ha comentado que en el mundo ocio «si no das el empujón internacional a Estados Unidos no eres nadie». Por esa razón, en los años 90 su compañía decidió aventurarse en este país. En la actualidad, están presentes en los principales festivales de música de todo el mundo. De hecho, según ha informado, la facturación en el extranjero representa el 90%. Peris tiene claros los pilares de la empresa: internacionalización, tecnología e I+D. Desde el mundo de la asociación Nuria Montes ha afirmado que las clave del éxito de Hosbec se basan, por un lado, en ejercer el papel de lobby y de «defensa del turismo de una manera muy organizada e insistente»; y, por otro lado, en no descuidar el servicio que ofrecen a sus asociados. La visión de las startups Desde el mundo del emprendimiento también han querido aportar su visión en este sector. Javier Andrés, gerente del Grupo La Sucursal, ha expresado que comenzaron como una startup y que ese «gen de innovación» siempre les ha acompañado. Andrés ha destacado que «una de las cosas más maravillosas que le han pasado a la ciudad de València es el turismo». También ha resaltado como la celebración de la Copa América 2007 que se disputó en València fue «un punto de inflexión» que «transformó la ciudad»; y, al mismo tiempo, ha lamentado que «hayamos dejado pasar la oportunidad de celebrarlo de nuevo». Rafael Baeza, account manager de G20 Business Travel, muy enfocado en la innovación, ha apuntado al gap tecnológico al que se enfrentan en la actualidad: el trayecto corto. «Cuando organizamos el viaje de un cliente a cualquier parte del mundo, este empieza desde que sale de su casa. Vendemos el viaje completo desde el taxi que coge para llegar al aeropuerto hasta el que le lleva a su hotel en el destino. Esa brecha en los desplazamientos cortos hay que salvarla de alguna forma. Existe cierta dificultad para integrar en una misma factura todos estos servicios», ha dicho. Desde Moontels, Vicente de Juan, ha señalado cómo, en la actualidad, hay una gran cantidad de licencias turísticas paralizadas. «La demanda de València es muy potente y falta oferta. Por eso, intentamos generar nuevas plazas. Es una ciudad con mucha atracción de estudiantes Erasmus porque es mas económica que Barcelona o Madrid. Nos gustaría que hubiera más agilidad por parte de la Administración y que nos facilitaran más rápidamente nuevas plazas», ha expresado. En la misma línea se ha pronunciado Elena Moratal, directora del Área Vacacional: «València es el destino número 1 ahora mismo porque es sinónimo de calidad. El nivel de visitantes extranjeros ha subido muchísimo y esto es algo que viene muy bien para la estacionalidad y para posicionarnos como marca. Sin embargo, hacen falta más plazas para poder desarrollar grandes eventos». El «problema» de la Administración «Echamos en falta un buen ecosistema inversor. A diferencia de los sistemas anglosajones, el mercado español es muy difícil de escalar. Esto es un problema para los que trabajamos con tecnología de vanguardia. Aquí en la vida podrá salir un Netflix o un Airbnb porque falta dinero», ha apuntado Baixauli. Por su parte, Nuria Montes ha denunciado que «la tasa turística es el culmen de la mayor barbaridad que se va a cometer contra el turismo». Y añade: «Nos duele la deriva que ha tomado el turismo en los últimos años. Le pedimos a la Administración que no nos moleste demasiado; deja muy poco margen a las empresas. Regulan cosas que no son un problema y, de esta manera, generan otro problema. El turismo es un sector transversal para toda la economía y los gobernantes tienen que incorporarlo en su ADN». Montes ha continuado su crítica comentando que «de la única cosa que podemos presumir en el mundo -nuestro sector turístico- nos echamos piedras encima. No dependemos de ningún mercado por la diversidad de países que vienen. València está muy demandada por las empresas para organizar sus eventos. La propia Administración pública nos corta la alas para evolucionar». ¿Límites al sector turístico? En línea similar, Manuel Peris ha expresado que, «a pesar de los políticos, València lo tiene todo (cultura, clima, gastronomía, playa, deporte…) para situarse como referencia en el mundo». El fundador de Consultia Business Travel ha añadido que «los políticos cambian, pero nosotros, los empresarios, permanecemos. No podemos educar cada dos años a un nuevo secretario general». Respecto al papel del tejido empresarial, la secretaria general de Hosbec ha apostillado que la ciudad «tiene la suerte de tener grandes mecenas que suplen la actuación de otros organismos públicos. El turismo no tiene límites, nos los ponemos nosotros». Desde La Sucursal, Javier Andrés, ha apoyado esta opinión: «El turismo es una industria que surgió en España de manera espontánea. Detrás no hay una Administración, sino empresarios y emprendedores que han querido aupar a sus ciudades». También ha recordado como «la mejor plaza de la ciudad (La Marina de València)» está «paralizada por un problema administrativo porque no se ponen de acuerdo. El otro recurso descubierto por el turista, el río, está desconectado del mar y nadie hace nada por resolverlo». «La Administración pública es el cáncer de nuestra sociedad. La pandemia sirvió para que los funcionarios trabajaran menos de lo que ya trabajaban. Si nadie pone freno a esto nos irá muy mal en los próximos años», ha sentenciado Montes. Consulta también La movilidad urbana del mañana será acceder a cualquier vehículo con una sola app Fotogalería: Las mesas redondas de Economía 3 de Automoción, Movilidad y Turismo
La icónica juguetera que creó 18.000 productos a base de un humilde ladrillo
No todos los juguetes pueden presumir de gustar por igual a niños y mayores. Los ladrillos de plástico más famosos del mundo nacieron en 1932 en Dinamarca y, desde entonces, más de 120 países de todo el planeta han sido testigos de sus variadas construcciones. En la actualidad, este icónico juguete ya se expanden más allá del mundo físico para alcanzar el virtual a través de los videojuegos, las series de televisión, la programación o el metaverso. En Economía 3 hablamos con Vincent Plane, country manager del Grupo Lego para Iberia. Una marca icónica -Lego llegó a España en 1974. ¿Cómo se recibieron los juguetes entre los niños españoles por aquel entonces? ¿Cómo ha evolucionado el negocio español en estos años? El juego de Lego ha evolucionado a lo largo de las décadas, desde los juguetes de madera hasta los icónicos ladrillos, pasando por las experiencias digitales. Pero hay algo que sigue siendo el centro de todo lo que hacemos: desarrollar experiencias lúdicas que inspiren y desarrollen a los constructores del mañana. Y es que el ladrillo Lego tiene un atractivo perdurable: transciende el idioma, la cultura, la edad y los intereses para ofrecer experiencias de construcción creativas a personas de todo el mundo, independientemente de cómo decidan construir y jugar. A partir de unos simples ladrillos de colores primarios, el humilde ladrillo Lego ha constituido la base de más de 18.000 productos, ha ayudado a los niños a aprender sobre robótica y codificación y ha inspirado horas de aventuras digitales lúdicas en más de 180 videojuegos. La compañía llegó a España en 1974 con la apertura de su primera oficina en Torrejón de Ardoz (Madrid) y desde su establecimiento ha seguido la evolución de la marca a nivel global con los lanzamientos de las distintas líneas de producto propias como Lego City, Lego NinjaGo o Lego Friends. Como en el resto del mundo, se pasó del ladrillo a las líneas propias, y trabajamos innovando constantemente de la mano de nuestros diseñadores, ingenieros y expertos para adaptarnos a las demandas del mercado. Un producto sostenible – ¿Se produce y se diseña en España? ¿Qué tipo de plásticos se utilizan en su fabricación? En España no se produce ni se diseña, pero la compañía cuenta con nueve diseñadores y varios ingenieros dentro de su equipo humano. En cuanto a los materiales, Lego es una compañía con un gran compromiso medioambiental y estamos tomando medidas para dejar a los adultos del futuro el mejor planeta posible. Por ello, este año hemos presentado el primer prototipo de ladrillo creado con materiales reciclados. Se trata de plástico PET procedente de botellas desechadas. Tenemos la misión de fabricar todos los ladrillos Lego de manera sostenible para el año 2030. Por otro lado, muchos otros elementos de nuestros sets como árboles, hojas o arbustos están hechos de polietileno verde, producido a partir de caña de azúcar de origen sostenible. – ¿Cómo gestionan la cantidad de marcas con las que trabajan: Star Wars, Harry Potter, Marvel…? Contamos con equipos dedicados a líneas de producto completas, desde el primer eslabón de la cadena, que es la conceptualización de producto hasta el último, que es la distribución y promoción del mismo. Las marcas las escogemos basándonos en valores que están en nuestro ADN: fomento de la creatividad, del trabajo en equipo, del juego en familia, la calidad de los productos, la invitación al público a que imagine la realidad de manera diferente, que sean marcas emblemáticas, etc. La ilusión de siempre – A pesar de ser un producto destinado al público infantil existen colecciones que, sin duda, se dirigen al adulto. ¿Cómo ha conseguido la compañía trasladar que un set de Lego no es solo «un juego de niños»? Tenemos miles de fans de todas las edades que nos inspiran cada día con sus creaciones. Los niños siempre estarán en el corazón de todo lo que hacemos, pero entre nuestros aficionados tenemos una comunidad adulta muy fuerte y apasionada, muchos de los cuales construyen con sus familias. Entre nuestros aficionados tenemos una comunidad adulta muy fuerte y apasionada Sabemos por nuestros fans adultos que la alegría de construir con Lego transciende la edad. Los adultos nos dicen que les gusta construir como una forma de relajarse y ser creativos. De hecho, en una investigación realizada en 18 mercados, entre los que figura España, se reveló que el 72 % de adultos recurren a jugar porque les ayuda a desestresarse y relajarse o desconectar de las tareas del hogar y el trabajo. Y, por eso, actualmente contamos con más de 70 productos diferentes diseñados para atraer a los adultos, estos varían en complejidad de construcción, tema y precio, sean cuales sean sus pasiones e intereses. Entre las líneas más deseadas por los adultos están: Lego Technic, Lego Superhéroes o Lego Star Wars. Una seña de identidad – Lego se ha convertido en una de las empresas jugueteras más famosas del mundo. De hecho, recientemente la cápsula Orión de la NASA incluyó un kit en su vuelo a la Luna. ¿Cuál es el secreto del éxito para haber alcanzado esa posición mundial? Nuestro ladrillo es nuestra seña de identidad y lo que nos diferencia de cualquier otro producto. Somos los inventores. Creo que el secreto radica en que hemos sido y somos capaces de adaptarnos a las tendencias. Además, nuestra apuesta por el desarrollo infantil y su aprendizaje nos ha llevado a experimentar con disciplinas STEM (Ciencias, Tecnología, Ingeniería, Matemáticas) para potenciar, a través de nuestros juegos, habilidades que serán cruciales para el futuro profesional de los niños de una manera divertida. – ¿Cómo lo hacen para innovar con las colecciones y no resultar repetitivos después de tantos años? Ofrecemos una experiencia de juego que promueve el desarrollo del niño y la capacidad de adaptarse al mundo del mañana. Lo hace desarrollando su creatividad a través del ladrillo, que es la esencia del sistema de juego, pero también ayudándole a comprender las nuevas tecnologías de forma inteligente, sin distinguir entre la experiencia física y digital. La robótica y la codificación forman parte de la estrategia del grupo. Por eso cada año, presentamos una gran diversidad de líneas y sets con más de 300 novedades. Diversificación e innovación – La compañía no solo se limita a los juguetes. Han sacado videojuegos, películas, series de televisión e, incluso, su propia cadena de parques temáticos. ¿Por qué se apostó por diversificar de esa manera el negocio? Lego innova cada año con lanzamientos de productos diversos y, además, la mitad de nuestro porfolio se renueva cada año. Los fans están acostumbrados a este nivel de innovación y esperan que cada año les sorprendamos con algo nuevo. Apostamos por repartir nuestras novedades durante todo el año, desde enero hasta diciembre. Además, trabajamos para inyectar grandes dosis de innovación en nuestras líneas core, ofreciendo posibilidades de juego durante todo el año que conquistan los gustos de todo nuestro target y todas nuestras audiencias, al tiempo que seguimos lanzando al mercado novedades de nuestras licencias y que nos permiten estar a la última en tendencias y ligados a la cultura popular. – ¿Qué colecciones o productos se venden más en España? ¿Y en el mundo? ¿Hay alguna que lleve en el top de más vendidas desde hace años? Podemos decir que en el ámbito internacional algunas de las líneas más destacadas en lo referente a ventas han sido: Lego Star Wars, Lego Technic, Lego Icons, Lego City, Lego Harry Potter y Lego Friends. La cartera de este año es la más grande registrada y abarca a constructores de todos los niveles y edades. Incluye productos que reflejan una amplia gama de intereses, desde el arte y el diseño, pasando por coches, hasta temáticas relacionadas con la música, el deporte e, incluso, el espacio. Además, el pasado mes de abril, el Grupo anunció una asociación a largo plazo con Epic Games en la que las dos compañías han unido sus fuerzas para crear experiencias digitales divertidas y seguras para los niños en el metaverso. Salto al digital – En un mundo en el que la tecnología domina casi todas las facetas de nuestra vida, ¿cómo se mantiene un juego tan «tradicional»? Cada año, nuestro reto es crear experiencias de juego más emocionantes, relevantes y divertidas que el anterior. En Lego impulsamos la digitalización y el aprendizaje en el entorno digital, siempre con responsabilidad y bajo un entorno seguro para los niños. En los últimos años, hemos observado con satisfacción la acogida de nuevos productos y experiencias que integraban el juego digital, como AR Playgrounds, nuestra aplicación de realidad aumentada; el Tren de Carga Duplo, que introduce a nuestros seguidores más jóvenes en la programación; y Lego Boost, que transforma la robótica en un juego intuitivo que fomenta que los niños desarrollen sus habilidades y conozcan el funcionamiento conjunto de la tecnología y la programación. También contamos con líneas y sets que utilizan el control remoto y la motorización, como es el caso de la línea Technic o el set Lego Batman, con el que se puede teledirigir el Batmóvil desde una app del móvil. En Lego seguiremos investigando tanto en nuestros productos estrella como en nuevas tecnologías para dar vida a los ladrillos Además, tenemos un ecosistema digital propio muy rico, donde ofrecemos una experiencia personalizada a través de nuestra propia página web y la app Lego Life. También desarrollamos otros proyectos propios como series, videojuegos o presencia en redes sociales. Por eso, en Lego seguiremos investigando tanto en nuestros productos estrella como en nuevas tecnologías para dar vida a los ladrillos. La navidad a la vuelta de la esquina – Ahora que la Navidad está a la vuelta de la esquina, ¿cómo se prepara la empresa para una campaña tan importante para una juguetera? En esta segunda mitad de 2022, que incluye la campaña de Navidad, estamos experimentando una fuerte demanda de productos, por lo que seguiremos reinvirtiendo en nuestro negocio y aceleraremos iniciativas como la innovación de productos, la digitalización, la capacidad de producción, nuestra red minorista y la sostenibilidad para mantener el impulso y lograr un crecimiento sostenible a largo plazo. La campaña navideña, que se prepara casi con un año de antelación, cuenta con más de 300 novedades que Lego propone este año. – ¿Qué retos de futuro tiene la empresa por delante? Desde hace 90 años nuestro reto es seguir llevando el juego creativo a más y más niños y niñas, creando nuevas líneas de producto, importantes lanzamientos de sets y destacables colaboraciones con marcas icónicas, además de grandes best sellers para seguir inspirando a pequeños y adultos.
Así son los vinos blancos y rosados «del futuro» made in Hispano Suizas
Hispano Suizas, la bodega con sede en Requena se anticipa al cambio climático y apuesta por blancos y rosados con variedades foráneas que se han adaptado al terroir de la zona como el sauvignon blanc, el pinot noir y, ahora, el albariño, dando luz a vinos de éxito como el Albariño Finca Casa Julia, el Impromptu Sauvignon Blanc o el Impromptu Rosé, reconocido este último por tres guías diferentes como el mejor rosado del año en España. ¿Cuál es el secreto de HS? La bodega ha revolucionado el sector de los vinos de alta gama en la Comunitat Valenciana rompiendo moldes en los cavas, donde fueron pioneros en el uso de la chardonnay y los blanc de noirs (cavas blancos con aporte de uvas tintas); así como en crianzas de hasta diez años; en tintos de uvas autóctonas; en vinos dulces con uvas tintas y, también, los blancos y los rosados con elaboraciones que rozan los techos de las puntuaciones de todas las guías especializadas. Del sauvignon blanc al albariño Impromptu es la denominación de un tipo de composición musical caracterizada por ser breve y con partes improvisadas. Este es el nombre que le pusieron en Hispano a su primer vino, Impromptu Sauvignon Blanc, un blanco con breve paso por barrica en la fermentación que, desde la primera añada, se hizo un hueco entre los grandes blancos del país, siendo catalogado en algunas guías como el mejor sauvignon del año. Foto: Bodegas Hispano Suizas Mejor rosado de España Esta afamada uva francesa se adaptó magistralmente a los suelos de Requena como lo hizo la tinta de pinot noir que sirve para elaborar el otro vino hermano joven, de añada, y con paso por barricas en la fermentación, el Impromptu Rosé, que en 2022 ha sido reconocido por tres guías diferentes como el mejor vino rosado del año en España. El Impromptu Rosé ha logrado ese merecimiento casi todos los años en alguna de las principales guías, pero ahora son muchos los que se ponen de acuerdo en juzgarlo de este modo: la guía de la SEVI, la Wine Up 2022 y la Asociación de Periodistas y Escritores del Vino. Cuando coinciden tantos en alabar a este vino, algo tendrá… “Lo que tiene es un trabajo esmerado en la finca para cultivar la pinot noir desde hace más de dos décadas”, ratifica Rafa Navarro, encargado de la viticultura en Hispano Suizas y buen conocedor de los viñedos y vinos franceses. Incide que apostó por ella y tuvo la paciencia para ir adaptando el manejo de la viña a los caprichos de una variedad tan delicada. ¿Por qué pinot noir? “La uva resultante –explica– es de una piel muy fina, tan frágil que los días previos a la vendimia pueden echar al traste el trabajo de un año, pero que guarda una potencia aromática y una delicadeza que se traslada a los vinos”. La pinot en Hispano se convierte en grandes cavas, tanto rosados como blancos (blanc de noir) bajo la batuta del enólogo Pablo Ossorio, pero también en un tinto como es el Bassus Pinot Noir y en un dulce: Bassus Dulce. Pero si hay un vino que realza la singularidad de la pinot cultivada en la meseta de Requena, con grandes contrastes térmicos entre el día y la noche de finales del verano, es el Impromptu Rosé, un vino con la juventud del vino de añada pero que aguanta bien en botella gracias al poder de envejecimiento que le aporta la estancia en barrica. Esa madera de roble francés afina los recuerdos de fruta roja y tropical y le aporta un fondo de vainilla sutil y lo convierte en un rosado de guarda, lo que ya es en sí mismo una “rara avis” dentro de los rosados, porque son muy pocas las bodegas que trabajan un segmento tan minoritario y exclusivo. Albariño Finca Casa Julia Pero como en Hispano siguen dándole al magín para crear vinos innovadores, desde hace dos añadas han dado un nuevo golpe de tuerca con el Albariño Finca Casa Julia, un blanco elaborado solo con la variedad originaria de las rías bajas gallegas que en la bodega, después de su estudio experimental en sus parcelas, vieron que se adaptaba bien a los casi 800 metros de altitud de Requena y a la cercanía del Mediterráneo. Un albariño mediterráneo, con DOP Valencia, que rema a favor del cambio climático porque lo que se busca es frescura y del que apenas salen 8.000 botellas. Quédense con esos tres vinos: Albariño Finca Casa Julia; Impromptu Sauvignon Blanc e Impromptu Rosé. Se terminarán preguntando: ¿cómo lo hacen? ¿Se puede ser tan bueno en todo? Se responderán lo mismo que nosotros: Pues sí, y superándose cada año. Tu cómplice en los eventos de empresa Además Hispano Suizas va un paso más allá y se ha marcado una nueva meta: diseñar y organizar actividades a medida de las necesidades de las empresas que quieran desarrollar sus eventos en las instalaciones de la bodega. De hecho, la bodega ofrece un abanico de posibilidades para vivir experiencias privadas y personalizadas con exclusividad. “Queremos convertinos en cómplices de las empresas, ya que sabemos que una jornada de reuniones y/o incentivos fuera de la rutina y de los espacios habituales, motiva, establece lazos unipersonales y pone en marcha nuevas ideas”, subrayan desde Hispano Suizas. ¿Qué ofrecen? Bodegas Hispano Suizas ofrece una amplia sala multifuncional con capacidad para 45 personas y terraza frente al viñedo, ambos espacios cuentan con las últimas tecnologías en medios audiovisuales y pueden ser personalizados según las necesidades de la empresa; excelentes conexiones por autovía y tren AVE y servicios de traslado; pausa con café que puede ampliarse con menús artesanos integrados por productos locales; visita guiada enoturística; botella de obsequio de vino o cava a elegir; cata comentada de vinos y cavas; hotel-boutique con cinco habitaciones; y como colofón, actividades complementarias de multiaventura con empresas de la zona.
Banco Mediolanum estrena sede social y prevé ampliar su red de asesores
Cuando la cantidad de oficinas físicas que tenía un banco era un signo de poder, llegó una entidad que apostó por un modelo sin oficinas y multicanal. Algo que hoy en día es una realidad para prácticamente todas las entidades bancarias. En España, Banco Mediolanum lleva dos décadas apostando por este tipo de banca. La Casa Tarín, emblemático edificio del centro de la ciudad de València, acogerá a partir de ahora la sede social. Según han informado desde la entidad, las nuevas instalaciones, ubicadas en Pascual i Genís, son una muestra de su crecimiento. De los cerca de 500 family bankers (asesores financieros) de la zona Levante, más de 250 se han trasladado a esta sede. En nuestro país, a cierre del tercer trimestre de 2022, cuenta con 203.891 clientes (+50%, respecto a 2019); 1.598 asesores ; y un patrimonio de 8.649 millones de euros (+40%, respecto a 2019). La previsión del banco es, además, alcanzar los 3.000 asesores financieros. Respecto a la zona de Levante -que integra Comunitat Valenciana, Murcia, Albacete y Cuenca-, los datos se sitúan en 66.018 clientes, 489 asesores financieros; y 2.655 millones de euros. Cómo es la nueva sede social de Banco Mediolanum Javier Fano, responsable de la red de asesores financieros de Banco Mediolanum en la zona de Levante, ha expresado en la presentación de la nuevas oficinas que las cifras de clientes han crecido en un 100% en los últimos cinco años. Fano también ha destacado que la Comunitat Valenciana agrupa al 33% de asesores de la red de toda España, lo que la convierte en una plaza financiera «muy relevante». La nueva sede, la más grande de España, ocupa una superficie de 2.000 metros cuadrados distribuidos en cinco plantas. Además, cuenta con un salón de actos propio y varias salas para acoger reuniones entre asesores y clientes. En esta línea, el responsable de Levante ha revelado que solo en 2021 se celebraron 117 eventos físicos con clientes en València. Si un valenciano te responde «A la marcheta» cuando le preguntas «¿qué tal vas?», te está diciendo que «sin prisa pero sin pausa», pues así estamos hoy en #BancoMediolanum, a la marcheta! 😉 pic.twitter.com/yYfbXcYOJB — Banco Mediolanum (@BancoMediolanum) November 22, 2022 Fano ha explicado que su objetivo principal es «asesorar a las familias», aunque también ha destacado el «músculo» de la entidad para asesorar «altos patrimonios en banca privada». ¿Por qué apostar por una nueva sede social ahora? «Por la alta demanda en España y Levante de asesoramiento». Una necesidad de asesoramiento que se ha visto incrementada en los últimos tiempos a causa de factores como la inflación o los elevados costes energéticos. ¿Por qué modelo apuesta la entidad? El consejero delegado de Banco Mediolanum, Massimo Doris, ha hecho un repaso a la trayectoria de la entidad. Ha recordado como en los años 70 su padre, Ennio Doris, fundador de la entidad, se dio cuenta de la división que existía entre seguros, banca y entidades de fondos de inversión. Por esa razón, actualmente, cuentan con servicios en cada una de estas divisiones. Pero la diferenciación de Mediolanum está en sus family bankers, un asesor financiero que respalda al cliente durante todo su ciclo de vida en el banco. «Los family bankers son agentes autónomos que obtienen sus ingresos de las comisiones. En los 80, el asesor cobraba las comisiones de ingreso, pero hoy en día estas comisiones provienen del mantenimiento de los clientes. Por esa razón, si no se le da un buen trato al cliente y lo pierde, también pierde sus ingresos», ha explicado. Doris tiene claro que la clave del éxito está en la suma ‘tecnología’ y ‘profesionalidad’. Además, ha puesto en valor que la ratio de solvencia se sitúa en el 20%. De izq. a drcha.: Igor Garzesi, Massimo Doris y Javier Fano Los tres pilares de Banco Mediolanum «Somos un banco diferente», ha afirmado Igor Garzesi, consejero delegado de Banco Mediolanum España. Y es que los tres pilares sobre los que descansa el éxito de la entidad son los siguientes: Asegurar el ahorro de las familias: «Para ahorrar hay que invertir y ayudamos a las familias a hacerlo con estrategia y método a través de los fondos de inversión». Financiar proyectos a través de créditos: «En este sentido, hemos tenido un incremento notable: antes de 2015 se situaban en 20 millones y, actualmente, en 400 millones. Además, nuestra ratio de morosidad está en torno a un 0,67%, cuando la media del sector está en un 4%». Protección. A través de la incorporación de seguros como el de hogar, vida, salud o incapacidad laboral gracias a sus convenios con Mapfre y Generali. Garzesi ha aclarado que aspiran a ser «el banco único» para sus clientes. En la actualidad, este dato se sitúa en el 45% de sus usuarios. Aunque, eso sí, a pesar de estos tres pilares, el consejero delegado tiene claro que la clave principal del banco son sus family bankers.
Cómo ha sufrido el gigante cementero mexicano la subida de costes energéticos
Si piensan en cemento, hormigón, áridos y derivados muy probablemente la empresa que se les vendrá a la cabeza sea Cemex. La compañía cuenta con 88,5 millones de toneladas de capacidad instalada anual de producción de cemento y está presente en países como México, EE.UU., Polonia, Alemania, Colombia, Egipto o Croacia. Economía 3 le toma la temperatura al sector de de la mano de Óscar Nasarre, director de Operaciones de Cemex en Zona Levante. Situación del sector -¿En qué situación se encuentra el sector del cemento en la actualidad? ¿Cómo está afectando la coyuntura actual a este producto? Según las cifras oficiales de la Agrupación de fabricantes de cemento de España (Oficemen), el consumo se ha contraído durante los cuatro últimos meses. Los últimos datos de la estadística del cemento apuntan a una desaceleración del sector constructor en nuestro país. En paralelo, las exportaciones han acelerado su caída y los costes eléctricos de nuestro sector se han incrementado un 400 % en los últimos dos años. Sin unos costes eléctricos competitivos, es imposible que nuestra industria, que durante muchos años ha liderado el mercado exportador de cemento, pueda seguir compitiendo con otros productores del arco mediterráneo que pagan mucho menos por sus consumos energéticos como pueden ser Argelia, Turquía o Egipto. En este sentido, desde la Alianza por la Competitividad de la Industria Española, ya hemos avisado de la urgente necesidad de desacoplar los mercados europeos de gas y de electricidad dado el impacto del precio del gas en la formación de los precios mayoristas de la electricidad. Impacto ambiental – Siendo el impacto ambiental de la industria del cemento tan considerable, ¿qué proyectos llevan a cabo para reducir esta huella? Cemex tiene como objetivo alcanzar la neutralidad en carbono en 2050. No solo queremos descarbonizar nuestra industria, queremos contribuir a la descarbonización del sector de la construcción para convertir nuestras ciudades en espacios sostenibles. Contamos con una hoja de ruta para alcanzar ese objetivo, asentada sobre seis pilares: productos y soluciones sostenibles, descarbonizar nuestras operaciones, la innovación y las alianzas, la promoción de una economía verde, agua y biodiversidad y la economía circular. A fecha de hoy, no hay tecnología para fabricar cemento neutro en emisiones, pero trabajamos para hacer los procesos más eficientes y participamos en cerca de un centenar de proyectos e investigaciones para conseguirlo. En este sentido, nuestro compromiso más inmediato es incrementar el uso de combustibles alternativos para 2030 hasta el 50 % a nivel global, consumir el 55 % de energías de origen renovable y que, al menos la mitad de nuestras ventas, tengan atributos sostenibles. Nuestra cartera de productos es respetuosa con el entorno. Al inicio de la obra, ofrecemos materiales fabricados con materias primas recicladas de otras industrias o de construcciones previas y de cercanía. Durante su vida útil, el impacto es mucho menor que el de otros materiales, consiguiendo mayores ahorros energéticos, mayor durabilidad y mantenimiento casi nulo. Al final de su vida, nuestros materiales son totalmente reciclables. – En la misma línea, ¿tienen en marcha o se plantean proyectos de economía circular? La economía circular es un pilar básico de nuestra actividad y nuestra hora de ruta hacia la descarbonización. Promovemos la búsqueda de materias primas y energía alternativas procedentes de otros procesos. Fomentamos la valorización material (la obtención de nuevas materias primas alternativas procedentes de residuos) y la valorización energética (conversión de aquellos residuos que no pueden ser reciclados en energía). Cemento 4.0 – ¿De qué manera se aplica la innovación en un sector aparentemente tan tradicional como es el suyo? La innovación siempre ha estado muy presente en Cemex y ahora mucho más y claramente enfocada a acelerar nuestra estrategia de acción climática. Aprovechamos el potencial tecnológico para descarbonizar y digitalizar nuestros procesos y desarrollar nuevas soluciones que mejoren la sostenibilidad de nuestras ciudades -tanto en el momento de su construcción como durante su vida útil y al final de la misma. Prácticamente, cada mes estamos lanzando en la región de Europa nuevas soluciones, aditivos, morteros y otros productos ‘supertecnólogicos’ que contribuyen de manera directa en la construcción sostenible. Además de los esfuerzos en innovación que hacemos cada día en nuestras operaciones y en los diferentes centros de I+D+I que tenemos por todo el mundo, colaboramos con diferentes actores en el ecosistema para seguir innovando a través de alianzas o a través de nuestra herramienta inversora Cemex Ventures. Participamos en cerca de un centenar de proyectos. Por destacar alguno, junto a Synhelion, hemos conseguido fabricar cemento exclusivamente con energía solar. O nuestra alianza con Carbon Upcycling Technologies, una start-up líder mundial en el desarrollo de tecnologías de molienda y uso de carbono para la industria del cemento. Respecto al concepto «Cemento 4.0», hace referencia a la introducción de tecnología digital dentro de la producción en las empresas cementeras (sensores, sistemas de automatización interconectados, big data, plataformas en la nube…). Por lo que se refiere a nuestra relación con los clientes, fuimos la primera compañía del sector en crear una plataforma digital, Cemex Go, para interactuar con los clientes, agilizando procesos y evitando desplazamientos y papeles, garantizando entregas programadas en tiempo real y evitando consumos, tanto de material como de carburante innecesarios. – ¿Han surgido nuevos materiales que complementen o que incluso puedan llegar a sustituir en un futuro al cemento, hormigón, etc.? El cemento es el segundo elemento más consumido en el mundo, solo por detrás del agua. Su durabilidad y capacidad de resiliencia no es comparable hoy en día a ningún otro material. Por ello, el objetivo de Cemex es fabricarlo minimizando sus impactos. De ahí nuestra apuesta por la gama de productos Vertua, la marca paraguas de productos de bajas emisiones en CO2, que incluye cemento, aditivos y hormigón. Son productos tecnológicos e innovadores que reducen su huella hasta en un 70 % en su proceso de fabricación. Construcción «inteligente» – Se comenta mucho el auge de la construcción industrializada. ¿Qué puede aportar la compañía a este tipo de construcción? La dificultad para acceder a un inmueble en alquiler o en propiedad, la escasa oferta de vivienda asequible y de buenas prestaciones, el incremento de precios, los largos plazos de ejecución… son algunas de las razones que han llevado a la construcción industrializada a configurarse como una de las soluciones definitivas para el desarrollo sostenible del sector. Su impacto económico, medioambiental y, sobre todo, social es menor ya que abarata los costes del sector. Por ello, Cemex Ventures y Avintia se han aliado en la puesta en marcha de Wallex, la primera fábrica de construcción industrializada integral en España. La construcción industrializada se perfila como una construcción más inteligente, que contribuye a mitigar el cambio climático y la escasez de los recursos y mano de obra y la seguridad en la ejecución. Permite estimar con precisión todos los elementos constructivos, los tiempos y los costes del proyecto, dotando al cliente de una certidumbre de costes mayor. Además, permite trabajar en paralelo varias fases de la edificación y reduce el precio final de la vivienda, entre otras ventajas. – ¿Qué tendencias se observan en la actualidad en el sector? Más del 50 % de las viviendas de España tienen más de 40 años. Con un parque tan antiguo, la tendencia general es la rehabilitación para convertir esos edificios en viviendas eficientes. Por lo que se refiere a la nueva construcción, está en pleno auge la construcción industrializada y la construcción sostenible. Se trata de proyectos muy pensados desde su fase de concepción hasta su uso y demolición. Son obras en las que el hormigón sigue estando omnipresente. Respecto a la industria, se están impulsando mejoras para descarbonizar los procesos productivos usando renovables o el hidrógeno, por ejemplo. Alianza público-privada – ¿Son las alianzas entre el sector público y el privado absolutamente necesarias para activar la industria? En un contexto económico de inflación y escasa inversión, reforzar la colaboración público-privada podría paliar en parte el lastre que suponen actualmente los elevados volúmenes de obra sin ejecutar. Claro ejemplo de ello son los fondos Next Generation, que se han convertido en una oportunidad para que avancemos como sociedad hacia los Objetivos 2030, rehabilitando las viviendas para que sean respetuosas con el medioambiente. Las ciudades, los municipios y los hogares, en general, van a ser los grandes beneficiados. La segunda vida de las canteras ¿Qué ocurre con las canteras una vez que ha finalizado el uso que le puede dar la empresa? En Cemex la rehabilitación de estas es uno de los pilares de su estrategia climática: «La compañía siempre ha apostado por restaurar y reintegrar al entorno las canteras de la forma más integral posible, intentando que estos espacios recuperen unas condiciones similares a las que existían antes de que fueran explotadas». En la actualidad, disponen de algunas fincas agrícolas como «El Clotet» en Alicante, una antigua cantera de áridos que hoy en día ofrece una hermosa panorámica de frutales. También, poseen viñedos en antiguas canteras, como es el caso de Castillejo (Toledo) y «otros espacios totalmente integrados en el entorno, que han recuperado unas condiciones similares a las que existían antes de que fueran explotados».
Vall-llosera, CSCAE: «8 de cada 10 nuevos hogares usarán edificios existentes»
Desde febrero de 2022, Marta Vall-llosera es la primera mujer que preside el Consejo Superior de los Colegios de Arquitectos de España (CSCAE). Analizamos junto a ella los retos y carencias de la vivienda española, desde la perspectiva de la arquitectura. Valores prepandemia -¿Cómo afecta al sector la actual situación de subida de tipos de interés, inflación, incremento de los precios de las materias primas, etc.? El incremento generalizado de los precios y la crisis energética que ha provocado la guerra en Ucrania tiene efectos sobre el conjunto de la economía y el sector de la construcción no es ajeno. En cómputos globales, la superficie visada en nuestro país, tanto para obra nueva como para rehabilitación, aumentó un 5 % en los primeros seis meses del año en comparación con el mismo periodo de 2021. Según las estadísticas de visado de los Colegios de Arquitectos, recuperamos los valores previos a la pandemia de la covid-19. Sin embargo, después de cinco trimestres consecutivos al alza, los datos también nos muestran que, entre abril y junio, la superficie visada cayó, en su conjunto, alrededor de un 3 %. De forma desagregada, la obra nueva creció un 3 %, pero la comparativa por trimestres reflejó que, tras un primer trimestre en el que aumentó un 17 %, entre abril y junio disminuyó un 9 % y, aunque la rehabilitación siguió creciendo, su subida se contuvo. ¿Qué ocurre con el suelo en las grandes ciudades? – Uno de los grandes problemas que están surgiendo en las grandes ciudades es la falta de suelo. Si algo nos descubrió la experiencia del confinamiento es que existe una relación directa entre nuestro bienestar y nuestras viviendas, el entorno construido, el barrio, el pueblo, la ciudad y el territorio; lo que se traduce en que tenemos que avanzar hacia formas de habitar más sostenibles, poniendo en el centro la salud y calidad de vida de las personas y la preservación de la biodiversidad del planeta. Disponer de una vivienda digna, adecuada y asequible es un derecho universal que se ha convertido en un problema a escala global. En nuestro país, este problema responde más a un desajuste entre la oferta y la demanda que a una falta real de vivienda. El encarecimiento progresivo de los precios, con la sobrecarga excesiva que supone para muchas familias, las dificultades para acceder a la financiación y la precariedad laboral, ligada a un cambio de tendencia en los jóvenes ha aumentado la necesidad de vivienda con alquileres asequibles. Pero la oferta no solo no crece al mismo ritmo que la demanda, sino que se reduce en las grandes ciudades por el impacto del turismo Pero la oferta no solo no crece al mismo ritmo que la demanda, sino que se reduce en las grandes ciudades por el impacto del turismo, y la situación se ve agravada por la escasez de viviendas de titularidad pública, con un parque muy inferior al de la mayoría de los países europeos. Como en general en toda Europa, la población española crecerá a un ritmo reducido. Según estudios de la Fundación Hàbitat3, en los próximos años, ocho de cada diez nuevos hogares que se formen utilizarán edificios ya existentes que hayan quedado vacantes. Elevar al 3 % la tasa anual de rehabilitación de viviendasnos permitiría alcanzar el objetivo de descarbonización fijado para el año 2050 Por lo tanto, debemos apostar por transformar nuestro parque con una visión integral que tenga en cuenta viviendas, edificios, manzanas, barrios y territorios. Elevar al 3 % la tasa anual de rehabilitación de viviendas, que supondría intervenir en unas 350.000 unidades al año, no solo nos permitiría alcanzar el objetivo de descarbonización fijado para el año 2050, sino que, además, serviría para atender las necesidades de actualización funcional que está reclamando la población y para generar vivienda de alquiler asequible. Ola de rehabilitación – ¿Qué papel jugarán los fondos Next Generation en la evolución de las ciudades del futuro? En este sentido, los fondos europeos y la ola de rehabilitación de viviendas y edificios y regeneración urbana que van a posibilitar supone una oportunidad única para impulsar la transformación profunda que necesita nuestro parque edificado en materia de eficiencia energética, pero también de accesibilidad universal. No podemos olvidar que casi dos millones de personas con movilidad reducida no pueden salir de sus viviendas sin ayuda por falta de ascensores en sus edificios. Además, hay otros déficits en materia de conservación y funcionalidad que es importante atender para responder a las necesidades de la ciudadanía del siglo XXI. Mejorar la habitabilidad – ¿Qué innovaciones se están llevando a cabo para mejorar la habitabilidad de los edificios? Los fabricantes de materiales no dejan de investigar sobre nuevos materiales y sistemas con propiedades y cualidades mejores. Esta investigación e innovación redundan en una mejora de la habitabilidad que implica calidad, confort, diseño, firmeza y mayores garantías para sus usuarios. Las novedades del mercado abarcan desde hormigones mejorados, con árido reciclado, autocompactantes, con fibras, ligeros, hasta griferías automatizadas, ecodinámicas y que limitan la transmisión de gérmenes o bacterias, pasando por aislantes térmicos con mayores resistencias térmicas y menores transmitancias, o carpinterías más estancas con vidrios inteligentes. – ¿Qué opina de la construcción industrializada? Lo que más distingue la huella ambiental en una obra tradicional o industrializada no es tanto su proceso de creación en fábrica, o de CO2 embebido, como su proceso de puesta en obra como demolición. Centrándonos en la fase de puesta en obra, la industrialización puede ahorrar desplazamientos de mano de obra y optimizar costes, tanto económicos como del medioambiente. Pero hay que apuntar que en una construcción más tradicional, que puede incluir elementos industrializados o prefabricados, también puede lograrse la sostenibilidad mediante una construcción que tenga en cuenta cuestiones tales como el empleo de materiales cuya producción haya causado el menor daño al medioambiente, que procedan de lugares cercanos y que la mano de obra sea local. Industrializar la rehabilitación – Se habla mucho de la industrialización en la obra nueva, pero también hay que tener en cuenta el auge de la rehabilitación. Los elementos que se utilizan en rehabilitación, como ladrillos, calderas, carpinterías con vidrios, aislantes térmicos, paneles solares, etc., proceden de una previa industrialización. Estos materiales se llevan a obra para la puesta en funcionamiento mediante mano de obra humana. Por tanto, en la rehabilitación, la industrialización combinada compuesta de obra mediante medios manuales y mecánicos está muy presente. – En el sector de la construcción, los arquitectos sois cabeza tractora a la hora de implementar la innovación. ¿Debería haber una colaboración más estrecha entre todos los actores? Hay que considerar que, cuando el arquitecto proyecta, no conoce quién va a ser el constructor que va a desarrollar esa obra. Por lo tanto, no puede colaborar en esa fase previa. También, hay que tener en cuenta que en fases previas la digitalización se realiza mediante diseño asistido por ordenador en 2D y 3D. Y los modelos de gemelos digitales mediante la tecnología de Modelado de Información de Construcción (BIM), incluso con características asociadas, son cada vez más frecuentes. Fondos europeos – ¿Cómo van a contribuir a solucionar todas estas cuestiones los fondos Next Generation? Los fondos Next Generation van a permitir que la habitabilidad y el confort de las viviendas más antiguas mejore. Con estos fondos, los consumidores se van a poder beneficiar de unas ayudas muy elevadas, tanto en el coste de la obra como en la desgravación fiscal. También van a poder sufragar los gastos procedentes de la realización de los trámites administrativos y técnicos necesarios. Gracias a estas ayudas, tendrán al alcance de su mano la instalación de buenos aislantes térmicos, carpinterías y vidrios de última generación, la utilización de energía aérea, solar, geotérmica, etcétera. Estos cambios van a repercutir en un ahorro mensual en la factura de climatización. Los fondos también favorecen la eliminación del amianto, nocivo para la salud. Colateralmente, estos cambios en las viviendas, edificios o barrios, además de evitar la degradación del medioambiente y mitigar los efectos del cambio climático, deben poder repercutir en la belleza de las ciudades, respetando la historia y la idiosincrasia del patrimonio construido, como signo de identidad colectiva, pero apostando también por el mejor diseño arquitectónico en aquellos edificios que así lo requieran. ¿Qué hace el CSCAE? – ¿Qué proyectos se llevan a cabo desde el Consejo Superior de los Colegios de Arquitectos? Nuestro trabajo se desarrolla en diferentes ámbitos de actuación, dirigidos a mejorar el ejercicio profesional y a proteger a la ciudadanía, defendiendo y difundiendo los valores de la arquitectura y el urbanismo y su impacto directo en el bienestar de las personas. En este sentido, hemos colaborado con el Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana y, de forma especial, con la Dirección General de Agenda Urbana y Arquitectura, en la aprobación de la Ley de Calidad de la Arquitectura, un hito histórico para la profesión que, en su desarrollo reglamentario, debe implicar importantes beneficios para el conjunto de la población, ya que consagra el interés general de la arquitectura y su utilidad pública como garante del bienestar individual y colectivo. Ligado a esa mejora de la calidad de vida, hemos trabajado para activar el sector de la construcción y, en concreto, el de la rehabilitación como motor de recuperación económica y transformación de nuestro parque edificado para adecuarlo a los retos climáticos y a las necesidades de la ciudadanía. Con los Colegios de Arquitectos hemos puesto en marcha la Red de Oficinas de Apoyo a la Rehabilitación, que tiende puentes con las administraciones públicas para agilizar la gestión de los fondos Next Generation y que la «ola de renovación» de viviendas y edificios beneficie al mayor número de hogares. Para mejorar el ejercicio de la profesión hemos puesto a su disposición cursos específicos y desarrollado guías y herramientas, como la calculadora de ayudas a la rehabilitación, para consolidar el liderazgo de los arquitectos como profesionales de referencia en la gestión integral de las ayudas con el fin de optimizar recursos y que las intervenciones prioricen la calidad de vida. En los fondos se han concentrado los recursos de toda una generación y es preciso apostar por la regeneración de nuestros barrios y rehabilitaciones integrales que nos permitan dejar preparados los edificios para dos generaciones, por lo menos.
La plataforma tecnológica que se ha convertido en el ‘Booking de los coches’
Idoneo.com es una plataforma tecnológica donde empresas, autónomos y particulares pueden suscribirse a un coche de forma flexible y asequible. Permitimos contratar un renting de 6 a 60 meses en tan solo 5 minutos y de manera 100% online. Hablamos con su CEO, Eduardo Clavijo. El ‘Booking de los coches’ – ¿Cómo surgió la idea de poner la empresa en marcha? Surgió para dar respuesta a la creciente demanda del mercado de acceder a un coche alquilándolo y no comprándolo. Para ello, construimos una plataforma que permite al comprador acceder a un renting de la forma que todos esperamos cuando contratamos algo online. Un marketplace con toda la oferta disponible del mercado, con los mejores precios, posibilidad de contratar online en el momento y recibir el coche en la puerta de casa. Ahora que hemos conseguido nuestro objetivo inicial y que ya tenemos una flota de más de 3.000 coches, estamos ampliando el valor que aportamos a nuestros usuarios a través de tecnología y producto. Hemos introducido a nuestra oferta el renting de coches de segunda mano y suscripción mensual a un coche. Además, estamos creciendo fuertemente en nuestro área de empresas, gracias a evolucionar nuestra plataforma mediante el desarrollo de un software de gestión de flotas integrado, que les permite optimizar la gestión de sus vehículos. En estos momentos contamos con más de 2.000 vehículos gestionados en el SaaS. – ¿Se os podría considerar como el ‘Netflix de la automoción’? Yo creo que el mercado es el que se está ‘netflixando’ ya que los conductores prefieren alquilar a comprar. El producto coche se está transformando en un servicio. Nosotros nos vemos más como un ‘Booking de los coches’. Lo que Booking hizo con los hoteles y otros alojamientos, nosotros lo hemos hecho con el renting de coches. – ¿Cuál es el perfil de cliente que más usa vuestros servicios? El abanico de personas a los que atendemos es cada vez mayor y estamos sorprendidos del gran espectro de perfiles a los que atendemos. Cada día a más tipos de clientes les parece atractivo nuestro servicio y aprecian lo que hacemos. Sin embargo, si tuviéramos que describir nuestro cliente tipo es una persona urbanita de entre 30 y 40 años (millennial). Y que suele estar ya familiarizado con servicios de pago por uso. La tecnología, una aliada para la automoción – ¿Qué podéis aportar a este sector que no hubiera ya? ¿Qué os diferencia de la competencia? Lo que nos diferencia de nuestra competencia es la tecnología que es, al mismo tiempo, nuestro mayor aporte al sector de la automoción. Entendemos el desarrollo tecnológico como un medio y no como un fin. Estamos invirtiendo mucho en ser útiles a nuestros clientes cada día, y no solo cuando necesitan un nuevo vehículo. – ¿Cómo fue 2021 en términos de facturación? ¿Qué expectativas tenéis para este año? Aún con todos los escollos que se presentaron en 2021, conseguimos incrementar un 220% las contrataciones de renting mediante nuestra plataforma. El valor de los vehículos transaccionados por nuestra plataforma en 2021 alcanzó los 19 millones de euros. En cuanto a nuestras expectativas para el presente año, nuestras proyecciones económicas y de volumen de negocio son ambiciosas. Todo ello contextualizado en el entorno que está viviendo la economía debido a la invasión rusa y a la crisis de los microchips. Estamos seguros de continuar con nuestra histórica tendencia de crecimiento. Planes de futuro – ¿Cuáles son los planes de futuro de la compañía? Nuestro plan es continuar apostando por la tecnología como herramienta para ayudar a nuestros clientes y aportarles aún más valor con nuestros servicios. Eso pasa por aumentar nuestra influencia en la cadena de valor y prepararnos para la evolución que está viviendo el mundo de la automoción: el vehículo eléctrico. Además, tenemos planes de internacionalización a corto y medio plazo. Nuestros servicios son necesarios no solo en España, sino que en otros países vecinos nuestra solución encaja perfectamente con lo que demandan sus conductores. – La empresa se inició en 2019, un año antes de la pandemia. Como emprendedores, ¿cómo vivisteis ese momento? Como para cualquier empresa, la pandemia fue un verdadero reto. Nos enfrentamos a un entorno de total incertidumbre que nadie había conocido. Sin embargo, aunque pudiera parecer una desventaja, nuestra naturaleza de startup nos había hecho acostumbrarnos a cambios y transformación muy rápidas debido a nuestro gran crecimiento. Por ello, nuestra estructura era muy flexible y nos permitió dar una respuesta muy rápida a lo que sucedía. Fuimos capaces de superar ese periodo, acompañar a nuestros clientes durante ese periplo y volver inmediatamente a nuestro crecimiento previo en cuanto se comenzó a permitir los primeros desplazamientos. El valor del renting – ¿Por qué el renting está tomando tanto impulso en la actualidad? Por un cúmulo de factores que han creado la tormenta perfecta para que esta modalidad crezca tal y como lo está haciendo. Al auge de tendencias como el pago del uso hay que añadirle la incertidumbre que gira en torno a la automoción. El mundo del automóvil está inmerso en una profunda evolución fruto de la transición hacia energías más verdes forzada por la presión legislativa. Dichas medidas tienen como objetivo reducir drásticamente el impacto del coche en el medioambiente, lo que ha ido en detrimento de las tecnologías más contaminantes. Sin embargo, los vehículos más perjudicados por estas medidas (los diésel o gasolina) son aún los más elegidos por muchos consumidores. Estos mismos son parte de los nuevos clientes del renting ya que optan por esta opción para acceder al coche sin correr riesgos de comprar un vehículo que cada vez es más perseguido por la administración y cuyo uso está cada vez más limitado. Al mismo tiempo, muchos de los conductores que se están uniendo a las nuevas tecnologías como la del motor híbrido o eléctrico han encontrado en el renting un refugio de garantías para realizar esta transición. Esta modalidad les permite efectuar el cambio sin realizar grandes desembolsos y salvando de esta manera el obstáculo de la diferencia de precio aún existente entre las tecnologías más verdes y las más contaminantes. En definitiva, una evolución de nuestra forma de relacionarnos con nuestro vehículo y del concepto de automóvil que está construyendo una nueva realidad que parece que se impondrá rápidamente en los próximos años. – ¿Desaparecerá la compra de coches a largo plazo? Las proyecciones sobre el comportamiento de los usuarios en un futuro prevén que el renting crezca hasta llegar a cotas hasta el momento inimaginables. Hoy en día el 25% de los coches vendidos en España son de renting y se espera que lleguen a suponer el 50% del mercado en un futuro. De esta forma, la disyuntiva entre compra y renting espera repartirse a partes iguales en el mercado. Un claro cambio respecto a la situación actual que representa la evolución en las conductas de consumo de las nuevas generaciones.
Una vendimia temprana y escasa, pero con vino de alta calidad
En Economía 3 hablamos con las principales bodegas para sondear cómo ha ido la vendimia y las vibraciones que hemos recibido son buenas, a pesar de los pesares. Dentro del sector vitivinícola, España puede presumir de poseer un título innegable: con una superficie plantada de 945.578 hectáreas, nuestro país es el primer viñedo del mundo. Según datos de la Conferencia Española de Consejos Reguladores Vitivinícolas (CECRV), el 96 % de la superficie plantada (909.217 ha) se encuentra en zonas Denominación de Origen Protegida (DOP) o Indicación Geográfica Protegida (IGP). Sobre el total, la superficie plantada en zona DOP, el 90 % (851.694 ha) es superficie plantada admisible para la producción de vinos con DOP. Además, según la Organización Interprofesional del Vino de España (Oive), el sector vitivinícola genera cerca de 427.700 puestos de trabajo. A este respecto, Rogelio Iranzo, delegado en Requena de la campaña del vino de Access, apunta que «antiguamente para los vinos a granel casi todo valía. A día de hoy, para los vinos de alto nivel, se seleccionan las uvas con personal cualificado manualmente en las mesas de triaje». El sector requiere de personal cualificado para sus distintas áreas, tanto en la agricultura, como en la bodega, el enoturismo, las ferias, etc. Cambio climático Aunque los datos son positivos, el sector encara una serie de problemas generales y particulares. Al alza de los precios de las materias primas y la energía, se suma un componente extra: el impacto del cambio climático en el viñedo. El aumento de temperaturas y los fenómenos meteorológicos extremos están afectando a la producción. Rebeca García, directora de Marketing y socia de Pago de Tharsys, revela que la vendimia de 2022, como para tantas otras bodegas, ha sido «complicada por la sequía, las altas temperaturas y el granizo del verano». El resultado ha sido una menor producción pero, afortunadamente, con una «gran sanidad de la uva», que permite a la bodega tener en «cocina» unos «mostos increíbles, tremendamente aromáticos, con notas de una belleza organoléptica extraordinaria». Pablo Ossorio, enólogo y fundador de Bodegas Hispano Suizas, agrega que la subida media de la temperatura está condicionando los viñedos: «Para contar con el mismo efecto que teníamos anteriormente, la amplitud térmica entre el día y la noche que existe en zonas de Requena a 700 metros sobre el nivel del mar, deberemos empezar a cultivar a 800 o 900 metros. Si esta situación no se regula, nos veremos obligados a que todos los viñedos que están pegados al mar se vayan desplazando hacia las montañas». Una vendimia «complicada» Pero, estas dos bodegas no han sido las únicas que han experimentado los efectos de este fenómeno. María José López, directora de Operaciones de Chozas Carrascal, destaca que «la primavera de 2022 fue muy lluviosa y fresca para después entrar en uno de los veranos más secos y calurosos de nuestra historia. Este clima ha provocado que la vendimia se haya adelantado. Ha sido la más temprana de los últimos 20 años que llevamos vinificando». Eso sí, hasta el momento «la calidad y la cantidad de la uva está siendo muy buena». También en Bodegas Vicente Gandía el momento de recoger la uva se ha adelantado. Así lo explica su director general, Javier Gandía: «Este año, debido a la sequía y a las altas temperaturas del verano, la cosecha va a ser algo más corta que en años anteriores. Además, se ha adelantado el ciclo unos días por el mismo motivo. La calidad de la uva sigue siendo excelente, incluso mejor que en años de más abundancia». Por su parte, Manuel Olmo, gerente y enólogo de Bodega Sierra Norte, expresa que «si bien es cierto que en el ámbito nacional se habla de sequía generalizada. En nuestro caso, debemos decir que hemos tenido unas precipitaciones por encima de la media de los últimos diez años». «Otra cosa es cuándo y cómo nos ha llovido. Las lluvias de invierno nos dejaron reservas para una muy buena brotación y llegamos bien hasta los calurosos meses de junio, julio y agosto, donde la planta ha sufrido mucho, pero cuando se trabaja con variedades aclimatadas, con producciones moderadas y un buen manejo del suelo, sufrimos pero menos. Este año vamos a tener un 10 % menos de uva, con buena maduración y óptimo estado sanitario por la ausencia de enfermedades», afirma Olmo. El fundador de Hispano Suizas, apostilla que «este año estarán sobre un 20 % menos de una cosecha normal. Si de un kilo de uva sale una botella, este año saldrá, exagerando, medio litro de vino». Alza de los costes La escasez de materia prima y la subida de los precios es otra de las cuestiones que acechan al sector. En este sentido, Adolfo Miravet, gerente de Espadán Corks, compañía especializada en la elaboración de tapones de corcho, afirma que repercutirá estos incrementos en los costes. «La sequía de primavera y, sobre todo la del verano, ha afectado a la cosecha de corcho en las principales zonas productoras mundiales, Portugal y España, hay menor cosecha, por lo que el mercado del corcho se tensionará y subirán también los precios por la escasez de materia prima», explica Miravet. A todo ello se suma, tal y como reconoce Ossorio, «la falta de vidrio en el mercado para poder producir la demanda de botellas que hay. El corcho, las etiquetas, el cartón… Todos estos aumentos de precios debemos repercutirlos en el producto final». Desde Bodega Sierra Norte también están sufriendo estos incrementos, que se repercutirán en el coste final: «Atravesamos momentos difíciles en los suministros de materias auxiliares del embotellado. Con subidas de precios constantes y mucha incertidumbre en la economía, inflación, subida de tipos… Gestionar esta situación con la resaca reciente de la covid-19 es todo un reto». ¿Cuánto vino se consume? Según los últimos datos disponibles por la CECRV (año 2020), el volumen de vino que se consumió en el mercado interior se acercó a los 9,5 millones de hectolitros, de los que 5,84 millones corresponden a DOP. Mientras que la exportación se situó en alrededor de 20 millones de hectolitros. De estos, 4,46 millones corresponden a DOP. En valor, se informa de que la exportación generó 2.616 millones de euros y el mercado nacional 1.285,9 millones de euros. ¿Y qué países reciben más vino español? Los principales destinos de los vinos españoles en el exterior en 2020, de acuerdo al valor generado por las ventas, fueron Reino Unido, EE.UU., Alemania, Países Bajos, Suiza, Canadá, Bélgica, Francia, Japón, China, Suecia, México, Portugal, Dinamarca, Letonia, Irlanda y Noruega. Nuevos proyectos Algunos, como Bodegas Gandía, optarán por el vino de autor para el futuro: «En los últimos dos años, se ha apostado por el lanzamiento de productos premium como la línea Vicente Gandía Bobal, Ceramic o Clos de Gallur, referencias que nos han ayudado a posicionarnos en el sector gourmet y nos han abierto las puertas en la alta restauración». Otros, como novedad, este año probarán a elaborarlo en tinajas de barro cocido de 500 litros, para «potenciar la parte frutal de los vinos», expresan desde Pago de Tharsys. Eso sí, la pasión por la elaboración de sus productos es un hecho en el que todos están de acuerdo. Así lo transmiten en Chozas Carrascal: «Nuestro objetivo en 2023 es trabajar como hasta ahora con la misma dedicación e ilusión. Todos nuestros proyectos van a seguir adelante porque nuestra pasión por la elaboración de vinos de calidad sigue intacta».
R.García, Pago de Tharsys: «Tenemos una ginebra requenense en camino»
Después de 20 años, «el viento ha soplado muchas veces a favor y muchas otras en contra» en estos viñedos requenenses. Rebeca García González, directora de Marketing y socia de Pago de Tharsys, expresa cómo el sector del vino, al ser un producto de consumo no esencial, está «muy influido por la situación económica del momento, por el estado psicológico de las personas y por la política nacional e internacional». Sin embargo, a pesar de los obstáculos que hayan podido encontrar por el camino –la última «gran tormenta», por ejemplo, con la pandemia de la covid– en su 20º aniversario han conseguido ser una marca consolidada y reconocida, «con unas tasas de crecimiento que superan el 12 %, incluso en los años complicados; exportando a más de 25 países y con salud financiera para seguir invirtiendo en mejorar a todos los niveles: técnico y humano y, sobre todo, en lo que respecta a sostenibilidad en su más amplio sentido». Eso sí, la imaginación y el atrevimiento por bandera: «Este año de aniversario hemos realizado catas verticales de nuestros vinos y cavas más emblemáticos y hemos disfrutado de su extraordinaria evolución y longevidad. También, hemos presentado una nueva gama de destilados a base de botánicos naturales y ecológicos en la que llevábamos más de tres años trabajando. Esta línea se queda con nosotros y va a crecer. Tenemos una ginebra requenense en camino». Aromas frutales y florales Los vinos de Pago de Tharsys tienen la particularidad de criarse en un suelo calizo, que se formó hace más de 23 millones de años. Según explica García, este tipo de terreno «se caracteriza por una infiltración de agua elevada, fantástica aireación, muy buena mineralización de la materia orgánica, muy baja retención de nutrientes y de agua y rendimientos muy bajos». Esto da lugar a «vinos muy frescos, con una acidez natural elevada, caracterizados por sus intensos aromas florales, frutales y minerales y larga longevidad». Presencia en 25 países Los vinos y cavas de Pago de Tharsys llegan a 25 países y un 50 % se queda en el mercado nacional: «Nuestro mercado principal para el cava es Japón y los países del norte de Europa. En España, las ventas están muy repartidas entre cava y vinos blancos y tintos”. “Nos gustaría estar en todas partes, hasta en la Estación Espacial Internacional», bromea García sobre su expansión. Y añade García González: «En la Comunitat Valenciana, que es nuestro mercado local, el cava también tiene un peso importante, sobre todo en el canal de Alimentación y, en segundo lugar, en el Horeca. Después de la pandemia ha habido cambios de tendencia importantes en los segmentos de mercado, y ha ganado peso el canal de Alimentación y la venta a través de plataformas digitales y tiendas online». Enoturismo Pioneros en la región en abrir sus puertas, su área de enoturismo ha evolucionado mucho en los últimos diez años. Además de visitar la bodega, cuentan con un pequeño hotel rural y proponen diversas actividades para disfrutar del entorno vinícola. «Tenemos un apasionado equipo profesional de ocho personas que recibe con los brazos abiertos 361 días al año a todo aquel con curiosidad por iniciarse o profundizar en la cultura del vino», agrega García González.
Los Premios Economía 3 reúnen a multitud de empresarios y directivos
La gala de premios por el 31º aniversario de Economía 3 ha reunido a una gran cantidad de empresarios, directivos, entidades y personas provenientes del mundo empresarial, político y del asociacionismo. Una velada que ha servido de punto de encuentro para que los diferentes sectores del tejido económico y social de la sociedad valenciana se reúnan en un mismo espacio. El presidente de la Generalitat, Ximo Puig, ha clausurado con su discurso la gala de los Premios Economía 3, a la que han acudido cerca de 500 empresarios, colaboradores y personalidades. ‘Las claves del éxito’ es el eslogan escogido este año. Adaptación, éxito, capacidad de innovación, evolución… Las once compañías y entidades galardonadas en esta edición han logrado entender -cada una con su estilo propio- cuáles son esas tan preciadas claves del éxito que dan nombre a los Premios Economía 3. Los premiados de esta edición han sido CaixaForum, ElPozo Alimentación, ESAT Innovation School, Faus International Flooring, Germaine de Capuccini, La Escandella, Power Electronics, Puertos del Estado, Riba Mundo Tecnología, Transportes Monfort y Randstad. La voz de los premiados El saxofonista Arnald Pedrós ha amenizado, entre galardón y galardón, a invitados y galardonados con sus sorprendentes ritmos clásicos en composiciones modernas. Los premiados han tenido la oportunidad de pronunciar unas palabras al recoger el galardón. Así, José Piñera, senior manager de Riba Mundo Tecnología –Premio al Crecimiento Empresarial-, ha señalado que el galardón es una recompensa «al esfuerzo diario y al trabajo, con la relación con nuestros stakeholders». «Queremos superar nuestra expectativas diarias. Y la oportunidad par contribuir a una sociedad mejor con integridad, honestidad, innovación y trabajo en equipo», ha continuado Piñera. Jaime Torres, director general de ESAT y Premio Potenciación del Talento, ha expresado que son «una escuela valenciana orientada al mundo. Nosotros nos dedicamos a impulsar el talento, a hacer del talento de la gente joven mano de obra de gran valor». Por su parte, Santiago Colom Monfort, director comercial, y Manuel Monfort Colom, director gerente, de Transportes Monfort han afirmado que su deseo es compartir este premio «con todas las personas que han pasado por nuestro equipo, principalmente a los conductores, muchos de los cuales se han jubilado en nuestra empresa». Ambos han recogido en representación de su compañía el Premio a la Trayectoria Empresarial. «Uno de nuestros proyectos más importantes y caso de éxito es el de promover el emprendimiento en el sector portuario», ha dicho Manuel Arana, director de Planificación y Desarrollo de Puertos del Estado, premiado en la categoría Digitalización. María Sauri, CEO de FAUS International Flooring, ha afirmado al recoger el galardón a la Internacionalización que «estamos orgullosos de estar en más de 40 países, y esperamos estar en muchos más. Lo más importante es encontrar el socio adecuado». ¿Qué opinan los premiados? «Nosotros trabajamos por el desarrollo y la promoción de la cultura como herramienta de desarrollo y transformación social», ha añadido Álvaro Borrás, director de CaixaForum Valencia, Premio Iniciativa de Interés Sociocultural. También, Ana Pons, directora Corporativa de Germaine de Capuccini, ha agregado que «para una firma cosmética tenemos un gran reto en cuanto a la sostenibilidad y lo tenemos muy metido en nuestra cabeza». La compañía ha sido premiada en la categoría Sostenibilidad. Lalo Salvo, vicepresidente técnico de Power Electronics –Premio Estrategia Empresarial– ha recordado a su padres con las palabras: «Fabricamos en España para exportar a todos los países en los que estamos presentes. Lo que dijo mi padre se ha cumplido y espero que este orgulloso de todo lo que hemos conseguido».. Además, David Martínez Laborda, director comercial zona Iberia de La Escandella, ha contado en su discurso que es «muy difícil innovar en productos que pueden resultar banales, pero por otra parte es fundamental apostar por sectores como la construcción, que es tan importante para el PIB de la Comunidad en la que estamos». La empresa ha recibido el galardón en la categoría Innovación y Emprendimiento. Luis Perea, director Terra Natura Benidorm, en representación de El Pozo, ha recogido el Premio Liderazgo. Perea ha expresado que «es importante tener ilusión en nuestras cosas, porque si uno lo hace bien es más fácil que salgan». Por último, Daniel Lorenzo, director regional de Randstad –Premio Excelencia Profesional-, ha comentado que «todos los días trabajamos con pasión para tratar a los demás como nos gustaría ser tratados». Premios Solidarios Además de los galardones, Economía 3 ha querido poner su granito de arena y apoyar la importante labor que realiza Cáritas Diocesana Valencia. El coordinador del área de desarrollo organizacional de Cáritas, Javier Ferrandis, ha señalado que «eventos como este nos permiten construir una sociedad más justa, más fraterna y más solidarias».
Cuatro líderes empresariales dan las claves del éxito en los Premios Economía 3
La gala de premios por el 31º aniversario de Economía 3 ha congregado en el auditorio Mar Rojo del Oceanogràfic de València a multitud de empresarios, directivos y entidades del mundo empresarial, político y del asociacionismo. Los premiados de esta edición han sido CaixaForum, ElPozo Alimentación, ESAT Innovation School, Faus International Flooring, Germaine de Capuccini, La Escandella, Power Electronics, Puertos del Estado, Riba Mundo Tecnología, Transportes Monfort y Randstad. Las claves del éxito Durante la gala de premios, la directora de Economía 3, Elisa Valero, ha presentado el libro ‘Las 5 claves del éxito de 30 líderes empresariales’. Cada una de estas grandes empresas de larga trayectoria son ejemplo de cómo alcanzar las tan valiosas claves del éxito empresarial. Este medio de comunicación ha escogido precisamente 30 compañías, simbolizando una por cada año de vida de Economía 3. Además, para la presentación del libro, se ha organizado una mesa de debate acerca de ‘Las claves del éxito’ que ha contado con la representación de cuatro de las empresas presentes en el libro. Así, Andrés Guevara de la Vega, presidente de BP España; Adolfo Utor, presidente de Baleària; Javier Quiles, director de Relaciones Externas de Consum; y Rafael García, responsable de la zona Este de Ilunion Hotels. Líderes empresariales Durante la mesa de debate, las cuatro compañías han aportado su visión al respecto. Andrés Guevara ha expresado que, más allá de lo que aparece en el libro, algo que aprendido con los años y la experiencia «es entender el valor de la diversidad, que solo se entiende empatizando con los demás, y generar perspectivas diferentes. Esto te hace encontrar soluciones a los problemas inesperados». Y ha añadido: «La segunda clave es la convicción. El trabajo del líder es solitario, pero creo que requiere que tenga una convicción que le permita caminar hacia delante». Por su parte, Adolfo Utor ha comentado que, desde su compañía, potencian el concepto de «empresa ciudadana». Según explica porque «tienen un papel fundamental y son responsables de transformar el conocimiento en progreso económico y de bienestar». «El esfuerzo de transformación se tiene que hacer desde una perspectiva de éxito y que respete al planeta. Necesitamos empresa buenas y responsables», ha agregado. También, Rafael García ha aportado su punto de vista: «Ilunion Hotels es una empresa diferente, singular. El 41% de nuestros empleados tiene algún tipo de discapacidad. Nuestro compromiso, a partir de ahí, es el de generar ilusión y confianza. Lo importante de las empresas es poner a las personas en el centro, son el alma de la empresa». Desde Consum, Javier Quiles ha afirmado que la cooperativa trabaja «bajo el principio de la convicción no con órdenes. Hay que generar ejemplo, ser líder no significa ser el número uno, sino tener capacidad de convicción y que los valores se impregnen a lo largo de toda la estructura de la organización». El reto de la transición energética Respecto a ese reto tan universal en el que se ha convertido la sostenibilidad, el presidente de BP España ha comentado cómo han apostado por tres líneas diferentes para alcanzarla: la producción de hidrocarburos, la descarbonización de la movilidad y la «esperanza» de convertirse «en un país que descarboniza la economía, sino que también exporta ese hidrógeno al resto de Europa. Utor, preguntado por la nueva terminal de Baleària, ha comentado que «la adjudicación de la nueva estación marítima es una grandísima noticia para el puerto de València. Baleària lleva desde el año 2007 en el puerto y somos bastante responsables del suministro y las comunicaciones con las Islas Baleares y con la movilidad de nuestros residentes. Lo primero que se consigue con la nueva estación es resolver un problema. Me extraña que haya gente todavía en contra porque afectan a los ciudadanos y a los suministros». Además, van a poner en marcha una estación marítima «que va a ser un modelo internacional» y que será 100% autosostenible. «Será un ejemplo, un modelo y un orgullo para toda Valencia». «Queremos convertirnos en la naviera nacional más importante. El papel de los puertos es muy importante para vertebrar el mediterráneo y establecer vías de comunicación. Queremos continuar siendo un modelo de empresa responsable, ciudadana y sostenible», ha agregado. «Estamos orgullosos de estar a la vanguardia de esta investigación, trabajando con centros de investigación», ha añadido. «En estos momentos nos planteamos intentar seguir generando empleo y buscando personas que nos ayuden a promocionarnos», ha dicho el representante de Ilunion Hotels. Por último, Javier Quiles de Consum ha comentado que el reto de la cooperativa no es otro que «el de dar el mejor servicio con la mejor calidad posible a nuestros clientes. En un entorno tan cambiante y tan fluido como es el actual, con un problema acuciante de costes, no es fácil para una empresa de distribución como nosotros, cuyo margen de beneficio es del 2%, no trasladar ese aumento al cliente. Sin embargo, tratamos siempre de ofrecer lo mejor al mejor precio posible al cliente».
#PremiosEconomía3: El compromiso sostenible en carretera de Transportes Monfort
El próximo día 14, Economía 3 celebra su 31 Aniversario y vuelve a rendir homenaje como cada año, al tejido empresarial, a través de los Premios Economía 3. Uno de los galardones que con más cariño entrega este medio es el de la categoría a la Trayectoria empresarial. Transportes Monfort, fundada en 1932, cumple este año su 90º aniversario con Manuel Monfort Tena al frente de la cuarta generación. Desde sus orígenes en Villafranca del Cid (Castellón) la expansión de Transportes Monfort: las primeras rutas por Europa, la innovadora incorporación del sistema GPS en sus vehículos, la integración de Transportes Belda, los 50.000 metros cuadrados de almacenes para logística o la estación de gas natural junto a su sede en la Ciudad del Transporte de Castellón, siempre se ha guiado por la calidad, el servicio, la fiabilidad, la seguridad y el respeto al medioambiente. La empresa ha sabido adaptarse y evolucionar con los grandes cambios que se han producido en estos noventa años de forma consciente y estratégica. Una visión comprometida, real y ambiciosa de las nuevas tecnologías y en pro de la sostenibilidad del planeta. Hablamos con Manuel Monfort Colom, Director Gerencia de Transportes Monfort, sobre el Premio Economía 3 a la Trayectoria Empresarial. Habla el premiado – ¿Cómo valoraría su desempeño en su campo profesional? ¿Por qué creen que merecen el premio? Monfort ofrece una amplia gama de servicios entre los que se encuentran el transporte nacional e internacional de carga completa, grupaje, productos pulverulentos, mercancías peligrosas y residuos. A través de nuestra filial Transportes Belda de Benicarló, ofrecemos transporte de productos químicos líquidos (incluido ADR), a nivel nacional e internacional. Por otra parte, también prestamos servicios logísticos completos, ya que disponemos de más de 15.000 m2 de modernas y amplias naves dedicadas al almacenaje y reenvasado de mercancía, con autorización APQ-Seveso, así como depósito aduanero. Por todo ello, hoy Monfort es una de las principales compañías españolas de transporte y logística, con rutas a más de 1.500 destinos internacionales. Transportes Monfort, Premio Economía 3 a la Trayectoria Empresarial – ¿Cuáles creen que han sido las principales claves de su éxito? Llevar 90 años en el mundo del transporte por carretera no es gracias a la suerte, sino al trabajo duro y a la confianza depositada en la calidad de nuestros servicios por cientos de clientes. La filosofía de nuestra empresa se basa en ofrecer un servicio de primera calidad. Sin fallos ni demoras y siempre a la orden de nuestros clientes y adaptándonos a sus necesidades. Un importante ejemplo de innovación en sostenibilidad es que Monfort fue una de las primeras empresas de transporte de mercancías por carretera de Europa en incorporar a su flota vehículos de gran tonelaje impulsados exclusivamente por gas natural vehicular. Otra muestra del firme compromiso y conciencia con la protección del planeta de Monfort es la moderna instalación fotovoltaica situada en su sede de la Ciudad del Transporte, iniciada en 2013, y que tras varias ampliaciones cuenta con 71 kWp instalados. De esta forma, se obtiene energía de una fuente independiente, sostenible, libre de emisiones contaminantes y respetuosa con el medioambiente. – Su firma es ejemplo de cómo los empresarios españoles son capaces de capear el temporal y mirar hacia el mañana. ¿Qué planes de futuro tiene su empresa para los próximos años? Seguiremos apostando por la calidad, la seguridad y la fiabilidad. Estamos en posesión de las certificaciones de calidad ISO 9001, ISO 14001 y SQAS para el transporte de productos químicos. Continuaremos realizando un gran esfuerzo para ofrecer a nuestros clientes la solución de transporte más eficiente y segura, con el precio más razonable del mercado. Todos nuestros camiones son Euro VI, la categoría más respetuosa con el medioambiente, con una edad media actualmente inferior a tres años. Los vehículos son renovados constantemente para evitar averías y paralizaciones durante los viajes, con las máximas condiciones de seguridad para los conductores en la carretera.
La cadena de hoteles española pionera en la expansión por El Caribe
Años 60. Ibiza. Una isla con un gran potencial turístico que comienza a atisbar el auge de los primeros hoteles y en la que Abel Matutes, un empresario local, decide fundar una empresa hotelera. Más de 50 años, 40 hoteles, seis países y más de 13.000 habitaciones después, la cuna de esta cadena hotelera continúa siendo «una fuente de inspiración para el grupo«, según admite Jesús Sobrino, CEO de Palladium Hotel Group a Economía 3. En concreto, la compañía opera en España, México, República Dominicana, Jamaica, Italia y Brasil. Además, gestiona nueve marcas: TRS Hotels, Grand Palladium Hotels & Resorts, Palladium Hotels, Palladium Boutique Hotels, Fiesta Hotels & Resorts, Ushuaïa Unexpected Hotels, Only You Hotels, Bless Collection Hotels y la marca Hard Rock Hotels bajo licencia con tres hoteles en Ibiza, Tenerife y Marbella. Palladium Hotel Group ha apostado firmemente por el segmento premium y de alta gama en sus servicios. Pioneros en la apuesta por El Caribe, concentran hoy allí algunos de sus hoteles más reconocidos y más de la mitad de su negocio. Presencia internacional -¿Cuál es vuestro perfil de cliente en cada una de las marcas? Tenemos una gran diversidad de marcas y opciones para todo tipo de clientes. Hay propuestas más familiares como las que representan los hoteles Grand Palladium Hotels & Resorts y también las hay solo para adultos como Ushuaïa Ibiza Beach Hotel o TRS Hotels. Nuestra estrategia pasa por crecer tanto en hoteles vacacionales como urbanos, sobre todo en el segmento premium y lujo. En cuanto a los destinos vacacionales, estamos en España con presencia en Ibiza, Menorca, la Costa del Sol y Tenerife; en Italia tenemos hotel en Sicilia; y en América contamos con hoteles en República Dominicana, México, Jamaica y Brasil. Respecto a la oferta urbana, nuestra marca Only You Hotels ya es una referencia en Madrid, Málaga y València. – ¿Cómo tenéis previsto seguir creciendo?¿Hacia dónde os dirigís? Tenemos intención de seguir creciendo como operadores con proyectos en destinos importantes donde encajen nuestras marcas. En nuestro caso, no te puedo decir que tenemos un plan de expansión ambicioso y exigente en el tiempo. Por supuesto, lo buscamos. Pero, anteponemos el crecimiento sostenible y exitoso por delante de la velocidad. Analizamos oportunidades continuamente y la diferenciación de nuestras marcas nos impulsa a buscar oportunidades en las grandes ciudades de Europa, Norteamérica y Latinoamérica. – ¿Por qué decidisteis comenzar vuestra expansión por El Caribe? En aquellos años, los principales empresarios hoteleros de Baleares pusieron los ojos en El Caribe y Abel Matutes fue uno de ellos. Ahora se dice fácil, ya que el Caribe es lo que es, pero en su día fue una apuesta en toda regla que, con el tiempo, se ha demostrado muy acertada. El Caribe es un destino espectacular y allí tenemos algunos de nuestros hoteles más reconocidos y algo más de la mitad de nuestro negocio. – ¿Cuáles son los valores que diferencian al grupo de otras ofertas que hay en el mercado? A parte de ser una empresa con un gran músculo creativo e innovador, ponemos en el centro a las personas, ellos son el eje de todo lo que hacemos y cuidamos. Las personas son clave en el cumplimiento de nuestra misión: convertir clientes en fans y a nuestros colaboradores en fans de fans. Damos mucha importancia a la cultura de empresa. A partir de ahí, buscamos siempre sorprender, ir un paso más, no solo cumplir las expectativas de nuestros clientes, sino superarlas y anticiparnos. Alojamiento y ocio – El Ushuaïa Ibiza Beach Hotel es famoso por organizar fiestas, conciertos y sesiones de DJ. ¿Qué razón os llevó a unir la experiencia de alojamiento con la del ocio? Ushuaïa Ibiza Beach Hotel fue, sin duda, una idea completamente innovadora que vino a despertar un nicho en el mercado; apostando por un turismo de lujo con un concepto joven, fresco, desenfadado y en busca de experiencias divertidas que marcó un antes y un después en Ibiza. Además, supuso el punto de partida para la reconversión, reposicionamiento de marcas y creación de nuevos conceptos en la empresa. Es prácticamente un «parque temático» para los amantes de la música y los clientes en búsqueda de mucho más que solo alojamiento y desayuno. – En una línea similar, en 2014, se abrió el primer Hard Rock Hotel de Europa. ¿Cómo ha funcionado? La respuesta con Hard Rock Hotel Ibiza ha sido más que positiva, tanto es así que en 2016 inauguramos Hard Rock Hotel Tenerife y este verano acabamos de abrir Hard Rock Hotel Marbella. La sintonía entre Palladium Hotel Group y Hard Rock International ha sido excelente desde el principio, nos entendemos muy bien y la intención es buscar más oportunidades con ellos. Hacia el segmento premium – En 2012, el Grupo decidió renovar su imagen convirtiéndose en Palladium Hotel Group. ¿Por qué se llevó a cabo esta transformación? Principalmente, por el peso que estaban teniendo las marcas más destacadas del grupo y nuestra apuesta por la excelencia. Todo surge de una estrategia de reposicionamiento de activos y marcas con la que dimos un giro a partir del cual comenzamos a reconvertir los hoteles de tres estrellas en hoteles de cuatro y cinco estrellas y a impulsar nuevas marcas de alta gama y lujo con propuestas muy diferenciadas. El cambio de nombre fue acorde a la mejora de establecimientos y diversificación que dio la compañía. Fue una forma de marcar el comienzo de nuestra transformación. – En 2020, un año fatídico especialmente para el sector turístico, cumplisteis 50 años. ¿Cómo se vivió aquel momento durante la pandemia? No solo cumplimos 50 años, sino que acometimos un importante cambio en la empresa al separar la gestión hotelera del resto de líneas de negocio en otras industrias. En enero de 2020 anunciamos esta importante reestructuración, que incluía mi nombramiento como CEO, y unas semanas más tarde, el 14 de marzo, estábamos confinados. La verdad es que vivimos ese momento trabajando mucho y aprovechamos el tiempo para salir reforzados como una compañía más rentable, más fiable y más sostenible. – ¿Este verano 2022 ha sido el de la recuperación o aún queda más tiempo para llegar a niveles prepandemia? Las cifras de este año están siendo más que positivas. Ya en nuestras previsiones de comienzo de año contábamos con superar las cifras de 2019 y, parece que lo hemos conseguido. Hemos constatado la ilusión por viajar y la gran respuesta de la gente. – Habéis hecho una fuerte apuesta por el segmento premium. ¿De qué manera entiende la compañía el concepto de ‘lujo’? ¿Cómo lo aplican? Todo pasa por la experiencia, cada persona tiene unas expectativas propias y diferentes, nuestro objetivo es superarlas. Como compañía entendemos que el lujo pasa por la más alta calidad en el producto, pero también en el servicio, que es completamente imprescindible y lo más difícil de lograr. En este sentido, nos esforzamos mucho para mejorar nuestros procesos internos y elevar nuestros propios estándares, lo trabajamos continuamente. – Además, contáis con la colaboración del varias veces estrella Michelin, Martín Berasategui. La gastronomía es esencial para la experiencia del cliente en un hotel y, por eso, en el caso del restaurante Etxeko Ibiza en Bless Hotel Ibiza, nos hemos asociado con uno de los referentes de la gastronomía española más reconocidos. Ir de la mano de Martín Berasategui es un orgullo y nos permite ofrecer una experiencia culinaria única en la isla. Digitalización – ¿Cómo está afectando a vuestra operativa otras alternativas de hospedaje surgidas en los últimos años como los servicios que presta Airbnb? Y al contrario, ¿cómo os ayudan plataformas como Booking o TripAdvisor? Sinceramente, creo que nosotros no competimos con estas plataformas pues no ofrecemos alojamiento únicamente desde hace ya muchos años. Respecto a las agencias de viajes online, sí que las consideramos como aliadas, pues son parte de la cadena de valor como canal de comunicación y como canal de distribución. – En este sentido, las redes sociales se han convertido en un lugar ideal donde la experiencia de viaje es, a buen seguro, una de las cuestiones más comentadas. Tenemos una gran relación e interacción con nuestros clientes a través de nuestras redes sociales. Del mismo modo que la tenemos a través de nuestros canales de venta directa y nuestros programas de fidelización Palladium Rewards y Palladium Travel Club. Las redes han dejado de ser un canal unidireccional. La interacción es constante en ambas direcciones y una forma de escuchar la voz del cliente y entender las tendencias y expectativas. -¿Qué nuevos planes y proyectos tenéis en marcha? Este año las principales novedades han sido las recientes aperturas de TRS Ibiza Hotel y Hard Rock Hotel Marbella. Son dos hoteles relevantes para nosotros en los que hemos puesto mucha ilusión y que están teniendo una gran acogida. Nuestro próximo proyecto será Only You Hotel Sevilla. – En tu opinión, ¿qué carencias y retos tiene el sector por delante? Creo que una carencia fundamental para el sector es la falta de personal cualificado, que se ha agravado especialmente con motivo de la pandemia porque muchos profesionales se han desplazado a otros sectores. Los retos pasan por renovar destinos y hoteles, mejorar la calidad para atraer más gasto por persona, la digitalización y ser una industria más sostenible. – ¿Qué balance hacéis de la campaña de verano? Ha sido muy positiva. El inicio fue incluso mejor de lo esperado y los meses de temporada alta nos han sorprendido. Confiamos en poder alargarla con buenos datos hasta otoño.
Aedas Home tiene activos para desarrollar 17.000 viviendas
Aunque apenas cuenta con seis años, la promotora residencial de nueva generación Aedas Homes se ha convertido en referencia del sector en España en build to sell, build to rent, servicios inmobiliarios e industrialización. Cotizada en Bolsa desde 2017 en el mercado continuo español, la compañía desarrolla viviendas en los principales mercados del país, con presencia en 12 comunidades autónomas a través de seis direcciones territoriales –Centro, Cataluña y Aragón, Levante y Baleares, Andalucía y Canarias, Costa del Sol y Norte– y un equipo formado por más de 300 profesionales. David Martínez, CEO de Aedas Homes, explica a Economía 3 cómo el mercado actual «lleva creciendo con fuerza desde el final del confinamiento por la pandemia. En este periodo se embalsó mucha demanda y es lógico y positivo que ahora se normalice y modere esa expansión. Debemos esperar a la evolución en los próximos meses para sacar conclusiones, pero estamos convencidos de que los resultados anuales nos darán perspectiva a todos y serán buenos en su conjunto». Martínez recuerda, además, que los ahorros familiares «están en máximos y el endeudamiento de las familias en mínimos». También, «la solvencia de las empresas y la disciplina financiera son otros de los factores que corroboran la buena salud del sector». Exclusión generacional -¿Cómo afecta la inflación? Eso sí, cuestiones como la subida de los tipos de interés o la pérdida de capacidad adquisitiva de los clientes, motivada por la alta inflación, «se traduce, inevitablemente, en un mayor precio de la vivienda, lo que cierra el acceso a una casa a una parte importante de la sociedad. Principalmente a los jóvenes». A este respecto, Martínez argumenta que «desde el sector promotor no podemos hacer nada a nivel macro, pero sí actuar a nivel micro para mitigar el riesgo que trasladan los proveedores en sus ofertas. Una posible solución pasa por cerrar grandes acuerdos marco con los fabricantes, proveedores y constructores, que les aporte la certidumbre que necesitan en los costes. Los acuerdos dan estabilidad a la cadena de valor y atenúan el riesgo». Otra medida frente al incremento de los costes «son los Métodos Modernos de Construcción (MMC) y la industrialización. Estos innovadores sistemas, además de acortar plazos de entrega, también aportan certidumbre a los costes de producción. Los procesos offsite permiten economías de escala que sujetan los costes y el precio de las viviendas». El problema del suelo «España tiene suelo, pero el gran problema son los farragosos trámites administrativos que hacen que el proceso necesario para convertir ese suelo urbanizable en finalista y empezar a construir una promoción de viviendas se dilate mucho en el tiempo», denuncia el CEO. Respecto a Aedas Homes, se sitúan «a la cabeza» como una de las promotoras con más amplitud y calidad de su banco de suelo, con activos para desarrollar 17.000 viviendas, cubriendo sus objetivos de entrega de viviendas para los próximos cuatro años. En cuanto a la inversión, informa que la compañía ha batido récords durante el presente año fiscal, con adquisiciones de nuevos activos por valor de 303 millones de euros para desarrollar 4.101 viviendas: «Una cifra que supera en un 24 % el objetivo de inversión (por número de unidades) previsto en nuestro Plan de Negocio 2021-2025». Construcción industrializada Según expresa Martínez, Aedas Homes se convirtió en 2018 en la primera compañía en impulsar la industrialización de la promoción residencial a gran escala. El objetivo no era otro que afrontar los grandes desafíos que plantea el sector: reducir los tiempos de las obras, aumentar la sostenibilidad en la vivienda o resolver el problema de la escasez de mano de obra. «Empezamos desarrollando viviendas completamente industrializadas y ahora estamos volcados en la implementación de los MMC con la incorporación de componentes offsite como fachadas, baños o estructuras. Contamos con más de 50 promociones en marcha con más de 2.000 viviendas que cuentan con alguno de estos MMC», comenta. En este sentido, agrega que «todavía nos encontramos muy lejos de otros países europeos, por lo que tenemos que acabar con las barreras con las que aún se topa la industrialización, como los sobrecostes. Las promotoras tenemos que ser capaces de ir en la misma dirección y atraer inversores. En definitiva, ser el motor que empuje el consumo de la industrialización. El objetivo es lograr una economía de escala y así producir viviendas a precios más asequibles». Reducción de los tiempos En el mundo de inmediatez en el que vivimos, reducir los tiempos es fundamental para este sector. «Con la industrialización logramos reducir de 18-24 meses a 9-12 meses el tiempo de entrega de una vivienda. Además, mejorando la calidad de ejecución con una producción en modernas cadenas de montaje con la máxima precisión, como la industria del automóvil». «La construcción industrializada en fábrica consigue un nivel de precisión milimétrica, la calidad de ejecución es óptima y se consigue un menor impacto ambiental al poder controlar los materiales y recursos utilizados en la fabricación, reduciendo así la cantidad emitida de CO2», matiza. En cuanto a la concesión de licencias, señala que se trata de uno de los «grandes retos del sector«. Por ello, a principios de año, «creamos nuestra propia división de servicios inmobiliarios para gestionar de forma integral los proyectos: desde la captación del suelo, el diseño, la obtención de licencias y gestión administrativa, el desarrollo constructivo, la entrega del producto final y atención posventa, incluyendo el marketing y la comercialización de las viviendas». Innovación y nuevos materiales en la construcción La tecnología se ha convertido en un elemento «vital y vertebrador» para el sector promotor. «El sector de la construcción está dando pasos de gigante para transformarse y convertirse en un sector vanguardista, donde la innovación sea el alma y la garantía de que su futuro sea realmente sostenible. El objetivo es pasar de ser un negocio a una verdadera industria», afirma. Del mismo modo, la eficiencia energética es una cuestión acuciante. «Los clientes están cada vez más informados y concienciados con la sostenibilidad«, asegura. Ante esa necesidad, en la compañía han lanzado el Plan ESG 2021-2023, que está alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, con prioridades estratégicas en Gobierno, Ambiental y Social para «dar respuesta a través de buenas prácticas y acciones concretas a los múltiples retos que debe afrontar la compañía y el propio sector en los próximos años». También, han creado su propio Decálogo de Sostenibilidad Medioambiental para que «todas nuestras viviendas sean 100 % respetuosas con el medioambiente». En cuanto a nuevos materiales, gracias a la industrialización y a los nuevos procesos de construcción, el sector «está viviendo una metamorfosis desde sus cimientos», lo que incluye la incorporación de materiales como la madera: «el material más sostenible que existe, que tenemos a nuestro alcance y que está llamado a marcar realmente un cambio de paradigma». De hecho, Aedas Homes ya está construyendo tres promociones con estructura industrializada de madera: una en Alicante y dos más en Baleares. El perfil del comprador Según indica, la compañía mantiene una posición de fortaleza porque se dirige a un perfil de cliente medio y alto, es decir, «muy solvente». «Los compradores de vivienda de Aedas Homes financian una media del 63,3 % del precio de la casa, tienen unos ingresos familiares medios de 74.000 euros y manejan un presupuesto inicial de 330.000 euros», explica. Si hablamos del cliente internacional, en 2021, el 18 % de las ventas correspondió a este perfil: «Un porcentaje elevado que se produce después de años de cierta paralización del mercado por la covid-19 en los que se ha creado una demanda embalsada que ahora está llegando con fuerza. Sobre todo, a las zonas residenciales de costa como Levante, Baleares y Costa del Sol». «La reactivación de la demanda internacional está siendo un factor muy importante en el mercado residencial español. A todo ello hay que sumar que desde el inicio de la guerra estamos contatando un gran interés por parte de compradores centroeuropeos próximos al conflicto: la venta de viviendas a checos, polacos o incluso ucranianos ha crecido exponencialmente”, añade. Auge del build to rent El «build to rent» es una alternativa que crece cada vez más en España. Según explican desde Aedas Homes, se trata de proyectos ‘llave en mano’ que se desarrollan para un tercero con alquileres de calidad, una gestión profesionalizada y a precios más bajos que los del mercado, por lo que «facilita el acceso a la vivienda en arrendamiento a las familias que lo necesiten y, sobre todo, a los jóvenes». Aedas Homes lidera este mercado en España. En 2019, cerramos el primer acuerdo de venta de un proyecto «build to rent» y, en la actualidad, ya han vendido más de una decena de promociones con más de 1.500 viviendas. «Este mercado se ha consolidado en los últimos años en España y sigue creciendo. Algo que tiene mucho sentido. Necesitamos un mercado fuerte y profesionalizado del alquiler para satisfacer esta demanda», señalan.