Mujeres al Timón
Fondos F.C.: ¿Por qué cada vez más inversores se fijan en el mundo del deporte?
El deporte mueve a nivel mundial las ilusiones de millones de aficionados que celebran, lloran y ríen las victorias y las desdichas de sus clubes favoritos. Pero, además de ilusiones, el sector deportivo genera un gran impacto en la economía. Según el Termómetro del Ecosistema del Deporte en España, elaborado por PwC, la industria deportiva aporta el 3,3% del producto interior bruto (PIB) español. Los fondos de inversión, conocedores de este hecho, ponen el foco cada vez más en el mundo deportivo. Desde clubes de fútbol profesionales hasta empresas dedicadas al segmento sportech. El mercado de valores es una oportunidad que, al menos 24 equipos de fútbol en Europa, ya están aprovechando. Por qué los fondos de inversión se fijan en el deporte Íñigo Pérez, director ejecutivo de Catenon, explica que la experiencia en el sector y la alta representatividad que en España tenemos en el mundo del deporte «son grandes catalizadores del mix que se puede hacer entre deporte y el resto de los negocios. Son muchas las empresas interesadas que no se dedican al mundo del deporte que quieren estar ahí por temas de marketing, publicidad…». Por su parte, Luis García, gestor del fondo Mapfre AM Behavioral Fund, hace referencia al caso de Estados Unidos. «Allí tienen la NBA o la NFL que, a parte de ser éxitos deportivos, también lo son económicos. En general, el deporte europeo cada vez atrae más interés y, como consecuencia, surgen más fondos especializados. Nos estamos perdiendo una oportunidad que están aprovechando desde hace tiempo los americanos», comenta. Luis García, gestor del fondo Mapfre AM Behavioral Fund Este fondo, lanzado en 2018 y perteneciente a la aseguradora Mapfre, cuenta con una peculiaridad en su cartera: el 25% de los títulos pertenecen al sector deportivo. Así, casi la mitad (12%) lo concentran tres clubes de fútbol europeos que cotizan en bolsa: el alemán Borussia Dortmund (que ocupa más del 8% de la cartera), el Ajax de Ámsterdam y el francés Olympique de Lyon. No obstante, no solo el fútbol ha despertado el interés de este fondo. Completan el 25% restante cuatro empresas del sector deportivo: la mundialmente conocida Adidas; la italiana Technogym, especializada en material de gimnasio; la sueca Mips, focalizada en la seguridad y la protección de los cascos deportivos; y la cadena de gimnasios low cost de Reino Unido, The Gym Club. El fútbol continúa siendo el ‘deporte rey’ Aunque existen deportes con un interés muy creciente como el surf, el ciclismo o las competiciones de rally, «hoy por hoy, ninguno le hace sombra al fútbol», según Pérez, portavoz de la multinacional española de búsqueda de talento Catenon. La clave, asegura Carlos González, CEO de BHI Capital, reside en la exposición mediática: «Existen otros sectores, como el baloncesto, a los que aún les hace falta crecer más en muchos sentidos para que tengan entrada grandes inversores porque en España no tienen tanta exposición mediática como sí pueda tener el fútbol. Lo vemos también en el caso del motor, donde sí hay esa alta exposición y, por tanto, tiene interés para el mercado inversor». Y destaca: «La tecnología vinculada al mundo del deporte también está entrando con fuerza en el mundo inversor». Carlos González, CEO de BHI Capital García resalta que no solo se trata de los clubes de fútbol, que sin duda son la cara más visible, sino de todo lo que está a su alrededor. «Están también las infraestructuras como los estadios o las ciudades deportivas. Y hay gran interés en las empresas de tecnología que surgen alrededor del futbol, las compañías de salud, las agencias de representación… Sin olvidar, por supuesto, la publicidad y los derechos de emisión», afirma. Esto último es apoyado por el CEO de BHI Capital: «La clave está en el retorno audiovisual». Eso sí, «los clubes tienen que buscar también otras líneas de negocio que les permitan no depender tanto de esos derechos». La paradoja española En la actualidad, no existe en España ningún club deportivo profesional que cotice en bolsa. Tendríamos que bajar hasta la tercera división del fútbol español para encontrar el primer club que sí ha dado el salto al mercado de valores. El Intercity se convirtió en octubre de 2021 en la primera entidad deportiva española que salía a bolsa. No obstante, el club alicantino no forma parte del fútbol profesional y eso «significa que no accede al reparto de los derechos de televisión de las competiciones organizadas por LaLiga. Ese es el gran salto que hace que un club pueda ser rentable o no», expresa Luis García. «Más que beneficio económico, lo que les ha proporcionado es un posicionamiento muy grande en el mercado», apostilla González. El universo del fútbol europeo está compuesto por cinco grandes ligas predominantes: la inglesa, la francesa, la alemana, la italiana y la española. De esas cinco, la única que no tiene un club que cotice en bolsa es la española. En el resto de países, ya hay clubes que han dado ese paso. La paradoja, apunta García, viene dada precisamente porque, «a pesar de que la española es la única liga que no tiene clubes cotizando, es la que mejor ha desarrollado el control financiero de las entidades deportivas». Es decir, que, en su opinión, «el país que podría ser más atractivo para los inversores no tiene ninguna opción para hacerlo en el fútbol profesional». «Existen controles financieros a nivel europeo, pero luego cada país los adapta al nivel de sus competiciones nacionales. Y los que hemos sido más exigentes y hemos apostado por un modelo más sostenible hemos sido nosotros. Por ejemplo, en la Premier League los propietarios inyectan dinero en los clubes para que aguanten», agrega el gestor de fondos. Unas palabras que refuerza el socio de BHI: «En la Premier, los clubes pueden endeudarse al máximo. Hay equipos como el Chelsea en los que su propietario inyecta 500 millones de euros y se acaba el problema. Aquí eso no se puede hacer. Y, precisamente, ese control financiero también tiene su lado positivo: aporta mucha más credibilidad al mercado». ¿Por qué los clubes españoles no se lanzan a cotizar en bolsa? Para García, existen dos razones. La primera, «es que probablemente nadie quiere ser el primero», bromea. La segunda, la falta de información. «Falta una labor didáctica de explicar por qué eso puede llegar a ser bueno. Esto también es una actividad económica y los clubes deben seguir un orden para que sean sostenibles y no tengan problemas», comenta. A excepción de Real Madrid, Barcelona, Athletic de Bilbao y Osasuna, los clubes españoles «ya son sociedades anónimas deportivas, con lo que han pasado de un modelo de socios a un modelo de accionistas. El salir a bolsa simplemente sería que esas acciones en vez de negociarse entre particulares pasarían a estar en un mercado regulado». En busca del talento español en el mundo del deporte Países como Arabia Saudí o China vienen a España a buscar talento para posiciones directivas de todo tipo de perfiles, no solamente deportivos. Tal y como explica Íñigo Pérez los fondos de inversión «quieren entrar en este área y necesitan crear equipos para desarrollar sus proyectos». Íñigo Pérez, director ejecutivo de Catenon «Se buscan principalmente expertos en finanzas, inteligencia artificial, big data, ciberseguridad, digitalización y sostenibilidad», comenta. El «gran problema» es la dificultad para encontrar candidatos que quieran establecerse en el extranjero. Por esa razón, los salarios están al nivel «de un fichaje de una gran estrella del balón».
De Mallorca al mundo: el grupo hotelero español que triunfa en 41 países
Un pequeño hotel en Mallorca fue la semilla que Gabriel Escarrer Juliá plantó hace más de 60 años y que hoy ha crecido hasta contar con 316 hoteles en 41 países bajo la dirección de su hijo, Gabriel Escarrer Jaume. Meliá Hotels afronta ahora una época de retos e incertidumbres en el sector turístico y en la que el segmento premium se ha convertido en el objetivo principal de este grupo hotelero. Economía 3 entrevista a Gabriel Escarrer, vicepresidente ejecutivo y CEO de Meliá Hotels International. El legado familiar – Su padre, Gabriel Escarrer Juliá, ha dejado en sus manos un legado que impresiona. ¿Siente uno vértigo ante el reto que supone mantenerlo y tratar de hacerlo crecer cada día? Me siento muy honrado por la confianza que tanto mi padre como el resto de la familia y otros accionistas han depositado en mí, pues asumir la dirección del emporio que él fundó e hizo crecer durante décadas impone mucho respeto. Y, sobre todo, representa una doble responsabilidad en mi caso, ya que no solo debo reportar como CEO de una empresa cotizada ante mis accionistas y demás stakeholders, sino también ante mi familia, que continúa siendo accionista mayoritario. En cuanto a la transición, que siempre representa un reto, debo decir que ha sido impecable y ordenada, pues mi padre siempre ha dicho que le preocupaba dejar un problema a su familia y a todos aquellos que confían en nuestra empresa, por lo que se ha ocupado, desde hace muchos años, de dejar el proceso de sucesión organizado. Desde 2009, soy CEO y vicepresidente y, desde 2016, además, asumí todas las funciones ejecutivas de mi padre, que continúa siendo presidente no ejecutivo. Durante estos años me ha correspondido liderar la compañía frente a las dos mayores crisis que ha vivido el sector: la crisis financiera de 2007 y la pandemia de la covid-19. Respecto a mis hijos –y al resto de miembros de la tercera generación–, le diré que, en principio, no hay previsiones de que ninguno de ellos asuma la dirección del grupo, que hace ya años que se encuentra altamente profesionalizada. Espero de todo corazón que mis hijos puedan elegir el camino profesional que les haga sentirse realizados. La empresa familiar en España – En España, la empresa familiar representa casi la totalidad del tejido productivo y económico. En Meliá mantenemos un gran componente familiar que nos proporciona fuertes valores y una visión de largo plazo, pero al mismo tiempo somos una empresa cotizada, parte del IBEX 35, que nos dota de rigor y nos impone unos mayores requerimientos de transparencia y cumplimiento. Creo que las empresas en nuestro país, en general, merecen mucho más apoyo y reconocimiento del que reciben por parte del Gobierno, pero, sobre todo, creo que todos pensamos que el apoyo de la Administración ante un ‘tsunami’ tan devastador como la covid ha sido escaso. «No hay previsión de que ninguno de los miembros de la tercera generación asuma la dirección del Grupo» Sobre nuestro sector, decir que durante los últimos dos trimestres hemos presenciado una recuperación muy intensa de la demanda, pero no es suficiente para compensar o recuperar los efectos de la pandemia durante los dos últimos años. Además, afrontamos unos meses de alta incertidumbre, con un posible cambio de ciclo económico que podría frenar o, al menos, ralentizar, esta necesaria recuperación. Si a ello le añadimos la elevada inflación y el incremento de costes energéticos y de materias primas, las empresas tenemos un importante reto para volver a la rentabilidad. Por ello, estamos pidiendo, sin mucho éxito, al Gobierno que sea sensible ante estas necesidades, que sea flexible ante las condiciones especiales del sector y que priorice más a las empresas en la asignación de los fondos Next Generation. Un grupo hotelero de Mallorca al mundo – El Grupo comenzó su andadura con un pequeño hotel en Mallorca, 60 años después Meliá está presente en 41 países de todo el mundo. Desde que, allá por 1983, mi padre decidió construir su primer hotel internacional –nada menos que en la isla de Bali, a 13.000 km de Mallorca– comprendimos el valor y el potencial de la internacionalización y nos convertimos en embajadores de la hospitalidad española por todo el mundo. La internacionalización nos permitió crecer, incrementar el reconocimiento de nuestras marcas y aprender mucho, por ejemplo, sobre la importancia de la sostenibilidad cuando en Europa nadie hablaba todavía sobre ello. En un primer momento, después de Bali, fuimos pioneros en destinos que años después se convertirían también en líderes como República Dominicana, México o Cuba. La aportación de España al resultado del grupo es variable, pero podríamos decir que representa aproximadamente un 40% del beneficio operativo total. El valor diferencial del grupo hotelero Meliá – ¿Cuáles son los valores que diferencian al grupo de otras ofertas que pueda haber en el mercado? Nuestro lema corporativo «Leisure at heart, business in mind» («El ocio en el corazón, los negocios en la mente», en español) transmite nuestro amplio conocimiento y experiencia en el segmento de ocio-vacacional y ocio-urbano. Así como, nuestra excelencia como gestores, tanto de nuestros propios hoteles como de propiedades de terceros. Significa que nuestras marcas y hoteles están concebidos para ser una parte fundamental de la experiencia de viaje de nuestros clientes, a través de las mejores propuestas de ocio, bienestar, restauración, diseño, etc., y que llevamos la gestión hotelera en el corazón. Por otro lado, nuestro origen familiar es algo que, a lo largo de los años, ha calado profundamente en todos nuestros equipos, haciendo que nuestra manera de relacionarnos sea muy cercana, hospitalaria, detallista y pasional. Creo que ese carácter familiar que nos define es algo que nos diferencia de las grandes cadenas internacionales y que nuestros clientes valoran muy positivamente, ya que se sienten ‘como en casa’. Tendencias en turismo – ¿Qué tendencias se observan en los últimos años? ¿Qué destinos están siendo más demandados? En general, diría que las principales tendencias este último año han sido la de un mayor consumo de hoteles y experiencias de lujo, que además está también muy ligado a las mayores ganas de viajar y disfrutar de las vacaciones después del parón de la pandemia; la tendencia a reservar en el último minuto; y, sobre todo, el anhelo de disfrutar de experiencias auténticas en el destino o lo que llamamos ‘viajar con propósito’, es decir, que los viajeros ahora demuestran más interés que nunca por conocer profundamente el destino que visitan. En España, hemos visto una recuperación muy positiva en todas las regiones. Lo que demuestra la gran resiliencia de nuestro país y la seguridad y atractivo que despiertan nuestros destinos y que predomina sobre otros destinos competidores. Con una recuperación prácticamente total de nuestros grandes mercados como el británico, el alemán o el francés, y de los escandinavos en nuestros archipiélagos y destinos de costa. Además, la gran noticia en 2022 ha sido la reactivación de los vuelos internacionales y, con ello, el retorno de una positiva demanda a destinos del Caribe y ciudades europeas. Así como una incipiente recuperación de los destinos del sudeste asiático. Hacia el segmento premium y luxury – ¿Apuesta Meliá por el segmento premium? ¿Por qué? ¿Qué porcentaje de la cifra de negocio representa? En los últimos años, hemos intensificado nuestra apuesta por el lujo, que se ha traducido en una revisión y reposicionamiento de nuestras marcas y hoteles para ofrecer un producto y una experiencia de más calidad y acorde a los nuevos perfiles de viajeros de este segmento. Para nosotros, esta estrategia repercute positivamente, tanto en el rendimiento del negocio como en el desarrollo sostenible y de calidad de los destinos, y se ha confirmado que se trata además del segmento más resiliente ante los cambios en el ciclo económico. Actualmente, aproximadamente el 65% de nuestro porfolio pertenece al segmento premium y luxury, así como el 80% de nuestros futuros proyectos. La ¿amenaza? del alquiler vacacional – ¿Cómo está afectando a vuestra operativa otras alternativas de hospedaje surgidas en los últimos años como los servicios que presta AirBnb? Y, al contrario, ¿cómo os ayudan plataformas como Booking o TripAdvisor? El negocio del alquiler vacacional siempre ha existido y es perfectamente compatible y complementario con el hotelero, pero ambos modelos deben estar regulados por igual, conforme a una planificación y unas normas y controles de obligado cumplimiento; y someterse, por lo tanto, a unas reglas de juego homogéneas. «Las plataformas digitales de alquiler han supuesto, en muchos casos, que el modelo se desborde» Sin embargo, la eclosión de las plataformas digitales de alquiler ha supuesto, en muchos casos, que este modelo regulado se desborde y que, además de una explosión desproporcionada de la oferta –se estima que en Baleares habríamos pasado en 10 años de unas 20.000 viviendas en alquiler turístico a más de 100.000, lo que genera saturación e innumerables disfunciones en el funcionamiento y reputación de nuestros destinos–, una gran parte de esta sea alegal, al margen de cualquier control o regulación o, incluso, que forme parte de la economía sumergida. «Sí al alquiler vacacional pero regulado» Por ello, una vez más, decimos sí al alquiler vacacional pero regulado, sujeto a una planificación pública y a una fiscalidad y un control similar al que soportan los alojamientos reglados como los hoteles. En cuanto a las agencias de viajes online, como Booking, son un partner esencial hoy en día, de manera complementaria a nuestros propios canales directos y, por supuesto, a otros intermediarios como las agencias de viajes tradicionales, los turoperadores, etc. – ¿De qué manera se apoya el grupo en nuevas herramientas como las redes sociales? Hoy en día, podríamos decir que las redes sociales son el primer canal donde el cliente busca inspiración para su próximo viaje. Por ello, hemos desarrollado una estrategia de contenido y de influencer marketing muy especializada, que cada vez dirige más tráfico hacia nuestros canales de distribución y que es fundamental para ampliar nues-tro reconocimiento de marca ante una audiencia cada vez más amplia y diversa. Por otro lado, en Meliá nos hemos mantenido siempre a la vanguardia de las últimas tecnologías para desarrollar nuestra capacidad analítica y conocer mejor al cliente porque sabemos que esa es la base para entregar un buen servicio y conseguir su satisfacción. El futuro del grupo hotelero – En su opinión, ¿qué carencias, oportunidades y retos tiene por delante el sector en los próximos años? En primer lugar, me gustaría destacar que el turismo tiene un gran futuro, ya que, según el WTTC, el PIB turístico crecerá a un ritmo doble que el de la economía general hasta 2032. Entre las grandes oportunidades, vemos cómo las ganas de viajar han formado una gran ‘demanda embalsada’ que ha puesto de manifiesto la enorme resiliencia de la demanda turística, así como se viene evidenciando la propensión a un mayor consumo de viajes y una priorización del gasto en experiencias frente a los bienes materiales. Creo que el turismo tiene ante sí la oportunidad de evolucionar hacia un modelo más sostenible y rentable, tanto social como medioambientalmente, y generar cada vez más riqueza y empleo de calidad, con un menor consumo de recursos, mayor circularidad y una mayor eficiencia. Encontramos retos muy importantes en el sector. Por ejemplo, el de recuperar la rentabilidad, muy mermada tras la pandemia y afectada por la inflación que ha seguido a la covid y a la guerra de Ucrania. Al mismo tiempo, nuestras empresas se enfrentan al reto de ganar dimensión, capacidades digitales y eficiencia y avanzar en sostenibilidad, algo que será clave para el transporte y la conectividad turística. La ‘Marca España’ – ¿Cómo describiría el turismo nacional? ¿Está bien posicionada la ‘Marca España’? España es el segundo país con mayor número de visitantes internacionales después de Francia, y según el Foro Económico Global seríamos el país más competitivo del mundo en turismo, por lo que estas cifras hablan por sí solas de nuestro liderazgo. El turismo ha ayudado muchísimo a llevar la ‘Marca España’ alrededor del mundo y nuestro desarrollo turístico, emprendedores y empresas hemos contribuido con nuestra experiencia y nuestro know-how al nacimiento y desarrollo de otros destinos líderes en el segmento vacacional, como el Caribe mexicano, dominicano o de Cuba. Creo que tenemos razones para estar muy orgullosos y que los críticos del turismo deberían reconocer que tiene un gran potencial de generación de riqueza y valor.
Fernando Gil, BSH: «Cruzar el planeta para vender un producto se va a acabar»
Fundada en 1967 como joint venture de Robert Bosch GmbH (Stuttgart) y Siemens AG (Múnich), BSH es en la actualidad propiedad al 100% del Grupo Bosch. Desde sus orígenes como empresa alemana, ha evolucionado hasta convertirse en uno de los principales fabricantes de electrodomésticos global, con 41 fábricas en todo el mundo. En España, BSH encabeza el mercado nacional de electrodomésticos y fabrica la gama completa de electrodomésticos modernos en sus 5 plantas de Aragón, Cantabria y Navarra. La firma cuenta con más de 4.100 empleados y una red de 73 centros especializados distribuidos por todo el país. Hablamos con Fernando Gil Bayona, director general de BSH Electrodomésticos España; que además ha participado en la publicación de Economía 3 Las Cinco Claves del Éxito junto a otros 29 empresarios y directivos españoles, un ejemplar que puedes consultar aquí. Incertidumbre global -¿Cómo está afrontando el grupo estos meses de incertidumbre provocados por la subida de los cos- tes energéticos, la inflación y los altos precios de las materias primas? Hemos tenido que trabajar en el lado de los ingresos y en el de los gastos. Para ingresar más, ha habido que repercutir parte de los incrementos de costes en subida de tarifas. Igualmente, se ha hecho reducción de costes variables y fijos no estrictamente necesarios para el desarrollo del negocio. No ha sido suficiente ya que el resultado será más o menos la mitad del año pasado. Crisis de los microchips – Duramente 2022, muchas compañías han sufrido la llamada ‘crisis de los microchips’, siendo una empresa dedicada a la fabricación de electrodomésticos, ¿cómo han vivido esta situación? Todos nuestros productos llevan chips. Proceden básicamente de China y Taiwán. Nos ha afectado mucho en cantidad disponible y en el flujo logístico. Ha afectado tremendamente a la producción, fabricando lo que se podía, con grandes tirones que no estaban sincronizados con la demanda: se ha generado falta de stocks, pero también exceso de stocks. La situación se ha estabilizado, pero no en su totalidad. El problema no está resuelto para muchos sectores industriales. – El grupo produce en Europa, Estados Unidos, América Latina y Asia. Pero, ¿qué importancia tiene la exportación para las plantas ubicadas en España? La exportación es básicamente la mitad de lo que producimos y lo mandamos a todo el mundo. También importamos de otras plantas del Grupo BSH en otros países. La exportación es importante, no solo por el volumen, sino porque nos permite desarrollar en España. Vincula las producciones y fortalece al país el tener fábricas y actividad industrial. – ¿Tenéis pensado abrir nuevos mercados de cara a futuro? Estamos abriendo mercados en todo el mundo. Desde Sudamérica hasta el sudeste asiático o África. No solo abrimos subsidiarias comerciales, sino plantas de fabricación nuevas. Los mercados son muy distintos en la tipología de producto que necesitan y cada vez más fabricar cerca de cada uno tendrá más valor. Se reducirá eso de fabricar en un punto del planeta y cruzártelo en barco para vender en la otra punta. Es lógica de costes, de lead time y de sostenibilidad. Los mercados de Asia incorporarán muchos consumidores en las próximas décadas. Allí hay que estar. Cómo serán los electrodomésticos del futuro – ¿Puede darnos unos apuntes de cómo serán los electrodomésticos del futuro? En Grupo BSH invertimos mucho dinero y tiempo de excelentes recursos humanos en desarrollar lo que ya existe mejorando la user interface, los consumos de agua, la electricidad, los detergentes, el proceso de fabricación, los materiales utilizados y la reciclabilidad de los materiales usados. Con esto tenemos tarea para muchos años aún. Lo disruptivo será generar la lavadora que, por ejemplo, no necesite agua. O un nivel de conexión en el que solo con voz se manejen los electrodomésticos. Pero eso no lo veremos los boomers más allá de en un laboratorio… – ¿Cómo es el consumidor actual? El consumidor quiere aparatos que funcionen bien y consuman lo menos posible. Que no le den problemas. Más allá de eso, valoran una estética actualizada, que respete el medioambiente y la user interface, es decir, que sea fácil, proponga recetas, se gestione solo, controle tiempos y temperaturas, decida consumos, etc. La digitalización será, sin duda, una necesidad, aunque su arranque está siendo más lento de lo esperado, pero explotará. – Con 62.000 empleados alrededor del mundo, ¿cómo gestiona la compañía el talento? La gestión del talento tiene como objetivo asegurar la competitividad de la compañía a través de procesos que aseguren empleados cualificados y comprometidos y se centra en cuatro líneas clave: un liderazgo auténtico con el foco en las personas, identificar y desarrollar el talento individual y colectivo, facilitar y fomentar el desarrollo profesional y personal y promover la colaboración en equipos multidiscipilinares y diversos. Dentro del modelo de gestión del talento en España una parte fundamental se basa en el desarrollo de las personas y, por eso, apostamos por el aprendizaje continuo de nuestros empleados para afrontar nuevos retos de manera que cada persona es responsable de su propio desarrollo. – ¿Encontráis dificultades para cubrir algún puesto determinado? En general, los perfiles relacionados con la transformación digital, en cualquier área de la compañía, suponen un reto. Particularmente, estamos creciendo en áreas que necesitan de perfiles técnicos para desarrollar productos, soluciones de IT para el negocio o desarrollo de la Industria 4.0. – En 2015 pasaron a integrarse en la multinacional alemana Bosch, haciendo balance, ¿qué ha significado esto para la empresa? ¿Cómo ha escalado desde entonces? Bosch es una gran compañía con mucha historia detrás, que ha sobrevivido a todo –dos guerras mundiales incluidas– y que tiene un expertise técnico brutal. Siempre ha estado en punta de lanza de la innovación, con una visión global mundial, presente en casi todos los países y activa en multitud de sectores. Por tanto, solo nos ha podido beneficiar una relación aún más estrecha que antes. La escalada de BSH desde 2015 ha sido importante, pero ya lo era antes. Vamos compartiendo conocimiento, pero a la vez con un nivel de autonomía que nos hace trabajar muy cómodos. Una marca «bombón» – La marca Balay ha formado parte de la historia de la España desde su fundación. ¿Qué relación tiene la marca con los consumidores? ¿Notan ese apego y confianza por «lo de siempre» en el consumidor? La marca Balay es un verdadero bombón. Es la marca con mayor reconocimiento por parte del consumidor en España tras la marca Bosch. Es una marca con un vínculo emocional con los consumidores brutal, que se estira en muchos segmentos de precio y llega a mucha población, con una calidad demostrada, una innovación en productos y servicios y un futuro esplendoroso. Pasa de padres a hijos y es muy demandada. La línea de comunicación durante muchos años ha creado un vínculo excepcional con el consumidor y lo ha consolidado. Estamos muy orgullosos de Balay. De hecho, este año 2022 hemos celebrado con mucho cariño su 75 aniversario. – ¿Qué planes o proyectos van a desarrollar de cara a 2023? Tenemos que estabilizar la cadena de suministro y para ello hay buenas perspectivas. Vamos a hacer lanzamientos a lo largo del año con todas nuestras marcas, Gaggenau, Siemens, Bosch y Balay, que cualitativamente suponen otro paso adelante. Estamos en un proceso de potenciar la Industria 4.0 de manera contundente, desarrollando iniciativas de medio plazo en el mundo de la digitalización y de la sostenibilidad. Recuerda conocer las Claves del Éxito de una treintena de empresarios y directivos de primer nivel en España.
La incierta vuelta de Cevisama ante la crisis del sector cerámico
Cuando en 2020 Cevisama cerró sus puertas como cada año, tras la celebración de la feria, ninguno de los allí presentes podía imaginar que estas no volverían a abrirse hasta 2023. Ninguna de las cientos de empresas, expositores y visitantes pudieron siquiera sospechar que tan solo un mes después el país entero se paralizaría. Desde la última edición han acontecido una multitud de episodios «devastadores» para el sector cerámico: una pandemia mundial, una «brutal» subida de los precios energéticos y una abrupta escasez de materia primas. Así será Cevisama 2023 En esta 39º edición más de 500 marcas mostrarán sus novedades en Cevisama. En total, casi 400 expositores directos de baldosas cerámicas, azulejos y pavimentos, equipamiento de baño, piedra natural, construcción industrializada y maquinaria. Del 27 de febrero al 3 de marzo de 2023, las empresas mostrarán sus novedades y las tendencias del sector. Entre ellas, marcas referentes como Peronda, Roca, Baldocer, Keraben, Aparici, APE Grupo, Tres Grifería o Neolith. Según informan desde la organización, la feria ya ha multiplicado por cuatro las confirmaciones de compradores extranjeros que asistirán a esta edición. De esta forma, Cevisama espera volver a alcanzar los 21.000 compradores extranjeros de más de 150 países que recibió en su última edición. Hasta la fecha, el número de confirmaciones supera los 600 profesionales internacionales. ¿Qué novedades trae Cevisama este año? Aunque para las novedades que las compañías presentarán en sus expositores aún tendremos que esperar al inicio de la feria, sí sabemos cómo se desarrollará esta edición. Entre las principales actividades, el Foro de Arquitectura, los Premios Alfa de Oro, el Concurso Diseño Cerámico y Baño y el de Interiorismo Stands, los Premios a la Distribución, las Demos Proalso y las jornadas técnicas EXCO. Precisamente, en el Foro de Arquitectura, la organización destaca este año su cartel de «máximo nivel». Los tres arquitectos principales serán Francis Kéré, Premio Pritzker 2022; David Chipperfield, autor del icónico Veles e Vents en La Marina de València, y la Premio Pritzker 2021, Anne Lacaton. Una vuelta incierta ¿Cómo llega el sector, pues, al regreso de esta feria? Alberto Echavarría, secretario general de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer), responde contundente a Economía 3: «Agotado». Alberto Echavarría, secretario general de Ascer El secretario general expresa que en 2022 las empresas «lo dieron todo en un contexto imposible de precios altos, inflación, escasez de materias primas… Mantener la producción, las ventas y el empleo ha sido prácticamente imposible y aún así han hecho lo máximo para mantenerlo con la esperanza de que llegaran unas ayudas, de que hubiera un apoyo del Gobierno como lo están haciendo en Italia o Portugal. Sin embargo, no ha llegado». Esta situación repercute de forma directa en la asistencia a las ferias. «El hecho de que las empresas arranquen 2023 sin esas ayudas va a obligar a que se replanteen completamente sus inversiones –entre ellas, las ferias– de cara a este ejercicio y al que viene», explica. ¿Quieren las empresas ir a Cevisama? Echavarría comenta que «hay grandes grupos que no asistirán este año, tanto de nuestro sector como del de fritas y esmaltes, por la situación energética. Esta situación les ha hecho ser más exigentes con las inversiones en promoción». En tres años, la percepción de las compañías ha cambiado mucho. Según apunta, por un lado, la pandemia ha ‘enseñado’ a las empresas a hacer promoción internacional sin tener que utilizar el recurso de las ferias. Por otro lado, todas están inmersas en una crisis mundial, con una gran subida de precios energéticos, que les ha obligado a ser mucho más «exquisitas» en las inversiones que toman respecto a su promoción internacional. «Muchas empresas que hace unos años veían en Cevisama una herramienta estupenda, hoy ya no la ven», sentencia. Todo un reto, sin duda, para el sector de las ferias: «El hecho de abrir un espacio y exponer un producto ya no es suficiente porque eso lo hacen todas las ferias del mundo. Ahora hay que ofrecer más, buscar algo diferencial. Ese es el desafío». Sin ir más lejos, el secretario general recuerda la última edición de la italiana Cersaie. Una «muy buena» feria, pero que tampoco está exenta de esta realidad. «El hecho de que una feria sea excelente en impresiones no quiere decir que eso luego se vaya a transformar en ventas», argumenta. La desventaja española Una de las cuestiones que desde Ascer más denuncian es la falta de competitividad española respecto a sus homólogos italianos. Lo expone así: «Nuestros competidores, especialmente los italianos, han tenido un apoyo muy decidido y determinante de su Gobierno, lo que les ha permitido mantener esa competitividad. Nosotros, no. Al final, los clientes ven en las ferias tu producto y el de tus competidores y cuáles son los precios de cada uno. Tú has subido precios y los otros no, con lo que has perdido posición. Eso lo hemos visto en Cersaie. Nosotros hemos caído un 15% de producción y vamos a acabar cayendo un 13%, aproximadamente, en exportaciones. Mientras que los italianos se han mantenido igual». Y concluye: «Por muy buena que sea una feria, por muy buenas que sean las percepciones o por excelentes que sean los compradores que venden si tu producto es menos interesante que el de tu competidor, al final, el comprador toma la opción lógica». Las ayudas al azulejo, «insuficientes» Recientemente, el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, anunció ayudas de 5.000 euros por trabajador para el sector cerámico. Aunque agradecido, Echavarría las califica de «insuficientes». «Los 5.000 euros por trabajador están dentro de una línea de ayudas que parece que van a movilizar aproximadamente unos 60 millones de euros. Esos 60 millones de euros son el triple de lo que ha dado nuestro Gobierno al sector. La Comunitat Valenciana está siendo mucho más ambiciosa que el Gobierno de España en este sentido. Y, con todo, es totalmente insuficiente», lamenta el secretario general. Además, declara que con un incremento de costes energéticos de 2.000 millones por encima de su factura habitual, esos 60 millones para el conjunto del sector «se quedan cortos». Especialmente, «teniendo en cuenta que esto ha supuesto una pérdida de competitividad total. Solo el sector cerámico italiano ha recibido más de 600 millones de euros. La diferencia es muchísimo margen comercial. Eso quiere decir que las empresas italianas tienen mucho más pulmón para seguir siendo competitivas en los mercados estratégicos y les permite ser todavía mucho más agresivas comercialmente». Un nuevo obstáculo El año 2023 lleva aparejado otro desafío para el sector cerámico: la caída de la demanda. «2022 ha deteriorado tanto la situación internacional y nos ha hecho perder tanta competitividad que nuestro producto ahora no es tan atractivo como lo era antes de toda esta crisis energética», señala. Según informa Echavarría, «esto nos lleva a que incluso en una situación como la que estamos viviendo en estas últimas semanas con el precio del gas más bajo, el problema ya no sea tanto producir con más o menos rentabilidad, sino que lo que vas a producir no lo vas a vender porque no tenemos tanta demanda como antes». Y es que en relación a la rebaja en el precio del gas, destaca que «no sirve de nada hacer especulaciones porque el precio durante un par de semanas esté alrededor de 70 u 80 euros. Sería absurdo, e incluso un poco temerario, hacer inversiones o cambiar un enfoque estratégico a medio plazo por el precio de una semana». Es más, «entendemos que en cuanto el frío apriete en Europa y China vuelva a encenderse el precio se va a disparar de nuevo». En su opinión, 2023 es una consecuencia de 2022: «Si los precios no se van a cifras como las del año pasado y nos movemos en una media por debajo de los 100 euros podríamos estar más o menos operativos. El problema es que hemos arrancado el año con una caída seria de la demanda que venimos arrastrando desde verano. Si remonta y se estabiliza, el año será normal, tirando a flojo. Pero si la demanda no se eleva, estaremos ante un año malo».
Estas son las mejores empresas españolas en materia de sostenibilidad (ESG)
La ESG (Environmental, Social and Governance, por sus siglas en inglés) tiene en cuenta los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo de una empresa. En los últimos años, las compañías con más sostenibilidad en términos de ESG suelen ser también las que más éxito tienen en su desarrollo de negocio. Por tanto, ambos factores (ESG y éxito empresarial), sin duda, van de la mano. La sostenibilidad ya no es una opción, sino una obligación corporativa. Y el tejido empresarial español lo sabe. El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco) ha presentado la lista de las compañías más responsables en términos de ESG de España. Para su elaboración ha analizado más de 49.066 encuestas, en las que se han utilizado 25 fuentes de información y siete perspectivas. Este es el resultado. Las 10 empresas con más sostenibilidad de España Las cinco primeras empresas con más sostenibilidad de España, según criterios ESG, son las mismas que el año pasado. Grupo Social Once, Mercadona e Inditex lideran el ranking por ese orden. Le siguen Ikea y Mapfre, respectivamente. Tenemos que avanzar hasta la sexta posición para comenzar a ver cambios en las posiciones. Mahou San Miguel y Mutua Madrileña intercambian posiciones, ya que este año la segunda ha pasado a la séptima posición, de manera que la cervecera ha escalado un punto y se coloca en sexto lugar. La entidad financiera Caixabank pasa del décimo al octavo puesto y Pascual del 15º al noveno. Por último, Telefónica baja de posición, del noveno al décimo, respecto al ranking del año pasado. Top 10 de las empresas más sostenibles de España (Fuente: Merco) Las 10 mejores en sostenibilidad por área de impacto Si atendemos a a clasificación por cada uno de los criterios ESG encontramos los siguientes listados. Medioambiente (E) Las diez empresas más responsables con el medioambiente son: Ecoalf Ikea Acciona Mahou San Miguel Mercadona Grupo Social Once Triodos Bank Tesla Mapfre Inditex Sociedad (S) Las más sostenibles en el ámbito social, interno y con clientes son: Grupo Social Once Mercadona Inditex Mahou San Miguel Mapfre IKEA Mutua Madrileña Caixabank La Fageda El Corte Inglés Gobernanza (G) Sobresalen en su responsabilidad a nivel ético y de gobernanza estas diez: Grupo Social Once Mercadona Inditex Mapfre Ikea Mahou San Miguel Mutua Madrileña Leroy Merlin Sanitas Danone ¿Cuáles son las empresas con más sostenibilidad por sectores? El análisis de Merco también nos permite conocer cuáles son las compañías número uno en cada sector. Así, tenemos que en el sector Abogados el despacho Garrigues es el más sostenible. En Alimentación, la primera es Pascual. Mapfre es la más responsable de las Aseguradoras y Sanitas de la Asistencia Sanitaria. En cambio, Seat obtiene el oro en el sector de la Automoción; Caixabank en el Bancario; Mahou San Miguel en el de Bebidas; y Accenture es la mejor en Consultoría. Por su parte, en el sector Distribución encontramos que Decathlon es la número uno en Distribución Especializada; Mercadona en la Generalista; Inditex en la de Moda; e, Ikea en la de Equipamiento para el hogar. Droguería y Perfumería corresponde a P&G; Electrónica a Samsung; Energía a Repsol y ETT y Servicios de Recursos Humanos, Adecco. El sector Farmacéutico está encabezado por Bayer. Mientras que el de Formación por ESIC; Hostelería y Turimo por Meliá Hotels; Grupo Antolín por el sector Industrial; HP por el Informático; Acciona por Infraestructuras, Servicios y Construcción; e, Inmobiliaria Colonial en el Inmobiliario. Cierran el listado por sectores, Medios de comunicación con Grupo Planeta; Movilidad, Servicios y Tecnología con Cabify; Ocio y Entretenimiento, Netflix; ONG y Fundaciones, Grupo Social Once; Seguridad con Securitas Direct; Servicios de Internet con Google; Servicios Profesionales con EY; Tecnológico con Siemens; Telecomunicaciones, Telefónica; y, Transporte de Mercancías y de Viajeros con Correos y Renfe, respectivamente.
Se venden menos smartphones que nunca y la razón no es la inflación ni los chips
Parece paradójico como, en un momento en el que la tecnología acapara casi todos los aspectos de nuestra vida, la venta de terminales móviles y de ordenadores portátiles haya descendido a niveles que no se veían desde el año 2013. Una fecha que no es baladí, pues fue durante ese tiempo cuando los smartphones comenzaron a ganar popularidad entre los consumidores y, por tanto, a recortarle terreno a los teléfonos móviles tradicionales. Un informe elaborado por la firma de análisis de mercados de tecnología Canalys revela que durante el cuarto trimestre de 2022 se registró una caída en la ventas del 17%, respecto al mismo periodo del año anterior. La cifra global del año también es alarmante: las ventas en todo el mundo cayeron un 11%. ¿Cuál es la razón de este fenómeno global? Menos ventas, pero a mayor precio A tenor de estas cifras, podríamos afirmar que el mercado de los smartphones está de capa caída, ¿pero es esto cierto? Herminio Granero, Executive Director Core Solutions de Ingram Micro, explica a este medio que, aunque es cierto que la venta por unidades ha disminuido, el usuario demanda cada vez más dispositivos con características más potentes. Herminio Granero, Executive Director Core Solutions de Ingram Micro «Durante 2021, notamos un fenómeno de crecimiento muy fuerte, con más demanda que oferta. El crecimiento fue muy por encima de lo previsto. Por su parte, en 2022, el crecimiento en términos de valor ha sido estable; no obstante, en términos de unidades, tanto en portátiles como en smartphones, el mercado ha caído, aunque el precio medio ha subido», explica Granero. Esta compañía de origen estadounidense, dedicada a la distribución de productos y servicios tecnológicos, sí ha notado un cambio de tendencia en el consumidor: «Lo que se vende cuenta con mejores prestaciones y precios más altos». Tendencias en smartphones: gama alta y altas prestaciones Si comparamos los datos de envíos de smartphones entre el cuarto trimestre de 2021 y el mismo periodo en 2022 encontramos como las principales marcas de telefonía han reducido sus porcentajes. Todas, excepto dos. Apple y Samsung han conseguido aumentar en un 2% y un 1% interanual, respectivamente. Esto hecho refuerza aún más la teoría del directivo de Ingram Micro. Al fin y al cabo, son estas dos compañías las que más apuestan por el segmento premium. Cuota de envíos de smartphones en el cuarto trimestre de 2022 (Fuente: Canalys) «En estos últimos dos años, a raíz de la pandemia, nos hemos dado cuenta de que la tecnología cada vez es más importante, tanto en el trabajo como en el ocio», declara Granero. Y es que el teléfono inteligente es un producto que cada vez abarca más protagonismo en nuevos usos. La idea de que un teléfono solo sirve para hablar con otra persona a distancia caducó hace ya muchos años. Escribir un correo electrónico, buscar la mejor ruta hacia un destino concreto o capturar una instantánea eran funciones tradicionalmente atribuibles a un ordenador, un GPS o una cámara de fotos. Todo esto, «lleva a que el smartphone se convierta en una herramienta de mayor uso. Y, cuanto más lo usas, más necesidades tienes y más deseas que cada una de sus capacidades funcionen mejor, sean más rápidas y tengan mejores prestaciones». ¿Por qué se venden menos smartphones que nunca? La razón principal de este atípico fenómeno no responde a la actual coyuntura económica, ni a la escasez de microchips, ni al auge de los dispositivos reacondicionados, ni a los problemas con los fletes acaecidos en los últimos meses. Es normal pensar en alguno de estos factores a la hora de dar una respuesta a la baja demanda. Sin embargo, para encontrar la clave debemos remontarnos un par de años atrás. Tal y como explica Herminio Granero toda esta situación viene provocada por el «efecto de sobredemanda que hubo en 2021». Según apunta, ese año «hubo un efecto de anticipación a las compras. Este tipo de tecnología se renueva periódicamente, pero hubo una renovación de los parques de smartphones y ordenadores portátiles anticipada que afectó a las ventas de 2022». La pandemia fue un punto de inflexión para muchos sectores a nivel mundial, pero si hay uno que destaca entre todos ellos es el tecnológico. La transformación digital se ha convertido en una necesidad. Y, por ello, el año siguiente del estallido de la pandemia las ventas aumentaron de manera espectacular. Por una parte, en el mundo empresarial, donde la videoconferencia no solo tomó fuerza en los tiempos más duros de la covid-19, sino que, una vez superados, se ha establecido en prácticamente todas las compañías. Por otra, en el ocio. Expresa Granero a Economía 3 que todo lo que tiene que ver con «el negocio del gaming cada vez está cogiendo mayor protagonismo», motivado principalmente por aquellos tiempos «en los que ha habido restricciones para salir a la calle». ¿Crecerán de nuevo las ventas? En su opinión, sí. «En 2023, prevemos que el tamaño del mercado crecerá, especialmente en la segunda parte del año», responde. ¿Y en qué ámbito se crecerá más? «Donde más creemos que va a crecer es en el ámbito profesional, todo lo que tiene que ver con el producto dirigido a empresa. Tanto en el sector público como en el privado, se esperan grandes renovaciones del parque tecnológico para este año». Tema aparte es la división del negocio dirigida a particulares: «La incertidumbre es mayor. Ahí afecta mucho más la economía doméstica y los cambios económicos que estamos experimentado últimamente pueden afectar al bolsillo del consumidor y, por tanto, a su capacidad de compra».
Martínez Campuzano (AEB): “La política fiscal no puede evitar la inflación”
José Luis Martínez Campuzano es economista especialista en Hacienda Pública. Además, es miembro del Observatorio del Banco Central Europeo y portavoz de la Asociación Española de Banca (AEB). Además, Campuzano ha trabajado como estratega en Citi, la mayor empresa de servicios financieros del mundo. En la actualidad, es profesor en el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB) y de la Escuela de Organización Industrial (EOI). Economía 3 ha hablado con Martínez Campuzano acerca de sus impresiones sobre la actual coyuntura socioeconómica y los retos a los que tendrá que hacer frente la banca en el futuro. El reto de la inflación – ¿Qué balance hace de la situación económica actual? ¿Nos espera un 2023 mejor, peor o nos quedaremos igual en cuanto a inflación y altos precios? El año ha estado dominado por la guerra y la inflación, ambos condicionan nuestro futuro a corto plazo, sobre todo en el caso de la inflación. Es, sin duda, nuestro principal enemigo. Nos empobrece, genera incertidumbre, dificulta la inversión empresarial y condiciona de forma negativa las perspectivas de las familias. Si bien es difícil ser optimista en este escenario, hay que confiar en que las medidas que está adoptando el Banco Central Europeo (BCE) para bajar la inflación tengan éxito, pero el factor que cambiaría por completo esta situación sería el final de la guerra en Ucrania. Cabe destacar que, según las previsiones económicas y de inflación del Banco Central Europeo para los tres próximos años, Europa evitaría una recesión en 2023, con la inflación a la baja, pero de forma demasiado lenta. El crecimiento se retomaría en 2024 y se aceleraría en 2025, con la inflación ya cerca del nivel objetivo del 2% este último año, por lo que 2023 seguirá marcado por una gran complejidad. Las acciones del Gobierno – ¿Qué opinión le merece el impuesto que el Gobierno ha implantado a la banca y a las energéticas? Desde que el 12 de julio, el presidente del Gobierno anunció la creación de un nuevo impuesto a los bancos se han sucedido las declaraciones y los análisis del mundo académico, jurídico y regulatorio, y publicado diferentes estudios técnicos que demuestran lo erróneo de la decisión. En concreto, ha sido muy clarificadora la opinión del Banco Central Europeo que centraba los principales riesgos del nuevo impuesto en los siguientes aspectos: la posibilidad de restar capacidad al sector para seguir apoyando a la economía y la propia estabilidad financiera y el papel transmisor de la política monetaria en un momento esencial para luchar contra la inflación. También ha sido muy relevante el estudio realizado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE) sobre la no adecuación a la Constitución y al Derecho Comunitario del nuevo gravamen. Si a todo lo anterior sumamos las estimaciones del impacto sobre el PIB y el empleo elaboradas desde el sector bancario, es posible llegar a la conclusión de que es una medida inadecuada que no beneficia a la economía. «La creación de impuestos específicos a sectores concretos genera inseguridad en el resto de los sectores» – ¿No considera que en el contexto económico actual esté justificado? Proporcionar certidumbre a los bancos y a las demás empresas del país resulta esencial en un contexto en el que la guerra y la inflación no permiten ver con claridad el futuro. Por este motivo, la creación de impuestos específicos a sectores concretos genera una inseguridad que va más allá del sector afectado. Especialmente, cuando se alejan de la norma internacional, en unas circunstancias en las que atraer inversión es imprescindible para seguir creando riqueza. La mejor forma de recaudar más impuestos es que la economía crezca. Digitalización bancaria – La digitalización de la banca en los últimos años ha sido espectacular. ¿Qué futuro les espera a las entidades financieras en España? Somos líderes en Europa en la transformación digital de la oferta de servicios financieros. Sin que ello signifique no atender a aquellos clientes que prefieran una atención presencial. La adaptación y la innovación son las principales características de los bancos. Por ejemplo, el desarrollo y aplicación de los modelos basados en la gestión de datos y la inteligencia artificial ya son, en la actualidad, elementos fundamentales para mejorar los servicios financieros, haciéndolos más eficientes y adaptados a las necesidades de los clientes. En este proceso también se está reforzando la seguridad de las operaciones y la privacidad de la información. El ¿fin? del dinero físico – ¿Llegará realmente a desaparecer el dinero físico alguna vez y será sustituido por el digital? ¿Cuál es su opinión acerca de las criptomonedas? No esperamos que desaparezca el efectivo, aunque la última decisión la tiene la sociedad. La experiencia de usuario es clave. Lo hemos visto con el crecimiento exponencial en el uso de la aplicación de pagos instantáneos Bizum, por ejemplo. En cuanto al mercado actual de criptoactivos, debe verse bajo la perspectiva de un amplio abanico de activos, de diferente tipología y con diferentes riesgos, y de proveedores de servicios conexos que, en su mayoría, no están sujetos a un marco regulatorio y de supervisión. Por lo tanto, hoy en día, los riesgos de operar en el mercado de criptoactivos son elevados porque además de los riesgos de inversión por la volatilidad de muchos de ellos, hay que sumar la existencia de fraudes o pérdidas producidas por una mala gestión de algunos de sus operadores. El mercado tiene futuro en la medida en que algunos de sus riesgos sean paliados mediante una adecuada regulación y supervisión del mercado. El futuro reglamento europeo Mica (Market in Cryptoassets Act) ayudará a dotar de mayor seguridad a los inversores en estos activos al crear un marco específico y armonizado para toda la UE, que abarca desde las obligaciones de transparencia de los emisores de criptoactivos, hasta el régimen de autorización y supervisión para los proveedores de servicios relacionados con estos (custodia, plataformas de compraventa, asesoramiento, gestión de carteras, etc.) con requisitos uniformes de transparencia y divulgación, normas de protección del consumidor y medidas para evitar el blanqueo de capitales y el abuso del mercado. Retos futuros – En su opinión, ¿a qué retos se enfrenta la banca en la actualidad? El principal reto al que se enfrenta la banca es la necesidad de certidumbre, tanto económica como regulatoria. Es imprescindible para un sector que financia a medio y largo plazo a familias y empresas y que compite en un entorno internacional frente a otros bancos y operadores tecnológicos. La Junta Europea de Riesgo Sistémico pidió a las autoridades en su último informe preservar y reforzar la resiliencia del sector financiero para que, de esta forma, pueda seguir apoyando a la economía real en un entorno de crecientes riesgos para la estabilidad financiera. Entre estos, destacan la debilidad económica y la inestabilidad de los mercados financieros; en parte derivada de la vuelta a la normalidad de los tipos de interés, en un contexto en el que la deuda pública alcanza niveles máximos en términos históricos. La principal virtud de los bancos es la experiencia en la gestión de los riesgos, sacando lo mejor de cada situación para al cliente. También los bancos han desarrollado altas capacidades para anticiparse al cambio de hábitos de los clientes, lo que lleva a una constante e intensa innovación. «La inflación acabará cuando termine la guerra en Ucrania» A vueltas con los tipos de interés – ¿Cómo afecta la subida de tipos de interés anunciada por el Banco Central Europeo a personas y empresas? ¿Qué opinión le merece? La subida continua de los precios se ha convertido en el principal problema mundial ante el riesgo de que entremos en un círculo vicioso de mayor inflación y menor crecimiento. Este es el escenario al que nos enfrentamos, mucho más complejo que el impacto de la propia subida de los tipos de interés. La inflación tiene su origen en un problema de oferta y es difícil combatir un shock de oferta con medidas de demanda. Los bancos centrales están inmersos en un proceso de normalización monetaria ante unas condiciones que se han mantenido demasiado laxas durante demasiado tiempo y que ahora son contraproducentes en la situación inflacionaria actual. La política fiscal puede amortiguar a corto plazo el daño de la inflación, pero no evitarla. En política económica solo resta estudiar reformas y ajustes estructurales. Pero son medidas que requieren un amplio consenso político y social, y sus efectos se van a sentir a medio y largo plazo. En ese sentido, el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, financiado con los fondos Next Generation, puede ayudarnos a combatirla. Un sector financiero robusto sin duda será imprescindible para financiar el crecimiento en momentos difíciles. Concentración bancaria – Solo tres grandes grupos bancarios en España ya concentran más del 60 % del mercado financiero. ¿Qué conlleva esta tendencia a la concentración bancaria? ¿Continuará? La reestructuración del sector financiero en la última década ha sido un factor determinante en el cierre de sucursales y la reducción de plantillas en España. No obstante, el proceso de adelgazamiento de las estructuras comerciales es un fenómeno a escala global, impulsado por los cambios en los hábitos de los consumidores y el avance de la digitalización, que las dificultades provocadas por la pandemia han acelerado, así como por una política monetaria de tipos de interés negativos que ha tenido un impacto en los márgenes de las entidades. – Las previsiones apuntan a un alza importante en el euríbor para 2023, lo que implica que las cuotas hipotecarias sean más caras y muchos hogares no puedan hacer frente a sus pagos. ¿Tienen previsión de en cuánto se situará la ratio de morosidad en los próximos meses? Los bancos españoles están tratando de anticipar la evolución futura de la morosidad en un entorno como el actual de elevada incertidumbre económica. Nuestras entidades han llevado a cabo importantes provisiones y saneamientos en los últimos años, más que a nivel europeo, para anticiparse al previsible aumento de la morosidad. Pero lo relevante es que los bancos están comprometiendo todos sus recursos financieros y humanos a la economía productiva y tratando de aminorar el impacto sobre los más vulnerables de la subida de los tipos de interés decidida por el Banco Central Europeo. La relación banca-sociedad – El último año también ha habido muchas quejas con relación a la cada vez más escueta oferta de cajeros, sobre todo en el ámbito rural. En febrero, las asociaciones bancarias AEB y Ceca firmaron el protocolo estratégico para reforzar el compromiso social y sostenible de la banca. A partir de este, se creaba el Observatorio de Inclusión Financiera, con la vocación de recoger los compromisos adquiridos y las soluciones planteadas por el sector bancario para garantizar el acceso a los servicios financieros bancarios de toda la población española. Con especial atención al medio rural y a los colectivos vulnerables, en un país de extensa cobertura. En España, el 98% de los adultos tiene una cuenta bancaria, según el Banco Mundial. Y el 98,6% reside en un municipio con acceso a servicios bancarios, según el Informe sobre la Inclusión Financiera en España del IVIE. El objetivo del sector es elevar la inclusión financiera al 100% de la población. – ¿En qué punto cree que se encuentra la relación de la sociedad y las empresas con la banca? Los bancos quieren ir más allá de que los ciudadanos los consideren imprescindibles para el crecimiento. Cuando se toma el pulso a la opinión de los clientes, estos resaltan su solidez y solvencia, su capacidad tecnológica para dar soluciones y la calidad de los servicios proporcionados. Los bancos son una parte de la sociedad y como tal, priorizan el impacto social de sus decisiones. Obviamente, comparten con sus clientes todo tipo de situaciones: las favorables y las adversas. Esa voluntad de cooperación se ha podido ver de nuevo en las medidas tomadas para prevenir un futuro impacto negativo en las familias más vulnerables ante la subida de los tipos de interés. También se hace evidente en la respuesta a la demanda de una parte de los mayores por atención presencial en las oficinas. Y cuando se encuentran las soluciones para facilitar un punto de acceso a aquellos que viven en la España rural.
El mapa de las empresas más relevantes de España, provincia a provincia
Cincuenta provincias y dos ciudades autónomas conforman el mapa del estado español. En cada una de ellas, se ubican cientos de compañías -pequeñas, medianas y grandes- que enriquecen y hacen crecer el territorio. No obstante, de todas estas empresas siempre hay unas que sobresalen más que otras, aportando valor al territorio donde están situadas. Por esa razón, presentamos el mapa de las empresas más relevantes en cada provincia de España. El ranking Top Empresas de Deyde DataCentric mide la relevancia local de una compañía a través de una serie de parámetros concretos. En concreto, el índice se elabora mediante la combinación y ponderación de los siguientes datos: encuestas a profesionales locales, presencia web, crecimiento, tamaño en empleados y facturación de cada grupo en 2022. ¿Cuáles son las empresas más relevantes en el norte? Galicia En la comunidad autónoma de Galicia, en la provincia de A Coruña -como no podía ser de otra manera- se encuentra la multinacional textil del conocido empresario Amancio Ortega, Inditex. Según los datos, en esta provincia la empresa da empleo a 2.500 personas y tiene unos ingresos de 1.170 millones de euros. La marca francesa de automóviles Citröen resalta en la vecina Pontevedra. Con 8.000 empleados, la multinacional factura 6.444 millones de euros. En Lugo, con 132 trabajadores, Grupo Leche Río, actualmente presidida por Carmen Lence, es la número uno de la provincia con unos ingresos de 142 millones de euros. Cierra esta autonomía Ourense con la cooperativa agroalimentaria dedicada a la producción en avicultura Coren, que cuenta con 1.039 empleados y facturó 864 millones de euros. Carmen Lence, CEO de Grupo Leche Río Asturias No es de extrañar, dada su tradición en el sector, que Central Lechera Asturiana, lidera el ranking en la provincia de Asturias. Su facturación se sitúa entorno a los 719 millones de euros y cuenta con una plantilla de mil personas. Cantabria No existen dudas de cuál es la organización más relevante en Cantabria. El banco liderado por Ana Botín, Banco Santander, facturó en 2021 la friolera de 46.404 millones de euros. Sin duda, su presencia en 15 países de la geografía mundial ayudan a potenciar su liderazgo. Ana Botín, presidenta de Banco Santander País Vasco Una de las energéticas más famosas de nuestro país tiene su sede en Bilbao, en la provincia de Vizcaya. Iberdrola reina en este territorio con sus 3.795 empleados y 2.024 millones de euros en ingresos. La multinacional dirigida por Ignacio Galán es una de las grandes a nivel internacional, no en vano es una de las eléctricas más valiosas del mundo. Ignacio Galán, presidente de Iberdrola Por su parte, Mondragón Corporación Cooperativa se lleva el oro en Guipuzkoa. Algunas de las filiales de esta gran cooperativa vasca son Eroski, Laboral Kutxa o Fagor, entre otras. Con más de 80.000 empleados, sus ingresos ascienden hasta los 11.404 millones de euros. En Álava, otra empresa del sector automovilístico, Mercedes-Benz, acapara toda la atención. Sus ingresos ascienden a los 4.940 millones de euros. En esta misma provincia, es de destacar la presencia de la multinacional francesa de neumáticos, Michelin, que factura alrededor de 2.235 millones de euros. Navarra Otra multinacional del motor, se cuela en este ranking por provincias. Volkswagen Navarra acumula una facturación de 3.041 millones de euros y una plantilla de 4.808 personas. La Rioja La única institución educativa del mapa de las empresas más relevantes, provincia a provincia, es la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR). Esta universidad privada española de educación a distancia, que tiene su sede central en Logroño, factura aproximadamente 151 millones de euros. Cabe destacar en esta misma provincia, el grupo de alimentación Palacios y la conservera Cidacos. Las líderes de la zona este Aragón En Huesca, la compañía del sector cárnico dedicada a la distribución de carne de cerdo y de ternera al por mayor, Fribin, es la más relevante. Su facturación se sitúa en 316 millones de euros. Otras dos empresas dedicadas al sector cárnico completan el top 3: Costa Food y Litera Meat. Zaragoza puede presumir de contar con una de las compañías de electrodomésticos más importantes de nuestro país: Balay. Su facturación es de 1.429 millones de euros y emplea a 4.431 trabajadores. También es importante destacar la presencia de la empresa alemana de automóviles Opel. Mientras que en Teruel, la organización predominante es Ronal. Este fabricante de llantas para turismos y vehículos comerciales alcanza unos ingresos de 152 millones de euros. En la actualidad, cuenta con 605 empleados. Cataluña En la provincia de Barcelona, encontramos tres pesos pesados del tejido empresarial del país. Aunque una destaca por encima del resto. El fabricante español de automóviles, Seat, actualmente propiedad del Grupo Volkswagen, tiene unos ingresos de 11.157 millones de euros. Mientras que las otras dos, la cadena de moda, Mango, y la de supermercados, Bon Preu, 1.813 y 1.782 millones de euros, respectivamente. Essity, que engloba a marcas como Tena, Colhogar y Tork, es la empresa más destacada en la provincia de Tarragona, con una facturación de 541 millones de euros. En Gerona, la especializa en productos cárnicos, Noel Alimentaria, con 862 empleados, obtiene unos ingresos de 365 millones de euros. Por último, en esta comunidad autónoma, resalta los supermercados Bon Àrea, con más de 1.983 millones en ingresos y casi 4.000 trabajadores, en Lleida. Comunitat Valenciana En el caso del territorio valenciano no es ninguna sorpresa que Mercadona sea la reina indiscutible en la provincia de Valencia. La cadena de supermercados de Juan Roig obtiene unos ingresos de 24.555 millones de euros. Completan el podio en esta región la factoría de Ford en Almussafes y otra cadena de supermercados, Consum. Juan Roig, presidente de Mercadona La cerámica tiene un papel protagonista en la economía de la provincia de Castellón. Así, Pamesa es la número uno, seguida de la refinería de BP y la también cerámica Porcelanosa. En Alicante, la cadena de tiendas especializadas en equipamiento deportivo Sprinter, lidera el top 3 con unos ingresos de 397 millones de euros. Le siguen la empresa dedicada de transporte marítimo presidida por Adolfo Utor, Baleària, y la emblemática Chocolates Valor. Las empresas más relevantes de la zona centro Comunidad de Madrid Al igual que ocurre en Barcelona -y como es obvio-, esta comunidad uniprovincial concentra tres de las grandes compañías de España. Telefónica, El Corte Inglés y Repsol. La empresa de telecomunicaciones es la más destacada del territorio, según este ranking. José María Álvarez-Pallete, presidente ejecutivo de Telefónica Castilla-La Mancha En Guadalajara, la cervecera Mahou-San Miguel (1.472 millones de euros) se posiciona como la primera de la provincia en base a los criterios anteriormente descritos. En Tarancón (Cuenca) se localiza la empresa de producción y elaboración de productos cárnicos porcinos Incarlopsa con una facturación de 883 millones de euros. Mientras que en Albacete destaca la división de helicópteros de la multinacional Airbus, Airbus Helicopters. Siguiendo en esta autonomía, Joma, la empresa española de ropa deportiva es la más relevante de la provincia de Toledo. Le siguen Eurocaja Rural y la confitería Delaviuda. Por otra parte, la más representa a Ciudad Real son las Bodegas Félix Solís. También en esta provincia encontramos la famosa marca de quesos García Baquero. Castilla y León Perfumerías Avenida es la empresa más destacada de Salamanca, aunque no por ello la que más factura. Sus ingresos son de 46 millones de euros frente a los 227 y 152 millones de euros de la segunda (Bernabé Campal) y la tercera (Grupo Andrés). En Zamora, la cooperativa agroganadera Cobadu resalta frente al resto. Mientras que en León, Legumbres Luengo se alza con el primer puesto. En el caso de Palencia es Galletas Siro; en el de Segovia, las destilerías DYC; y en Soria, Transportes Molinero. Entre las más conocidas que encontramos en esta autonomía están Campofrío en Burgos, Nissan en Ávila y Renault en Valladolid. Extremadura En Cáceres la más potente -en los términos de este ranking- es la cadena de tiendas de accesorios de telefonía La casa de las carcasas. Industrias Cristian Lay, un potente holding formado por 26 empresas de diferentes sectores, resalta en Badajoz. Las empresas más relevantes del sur español Andalucía ¿Cuáles son las empresas más destacadas del sur español? Pues bien, en Huelva encontramos Supermercados El Jamón; en Córdoba, Deoleo (que integra a marcas como Carbonell, Hojiblanca y Koipe); en Jaén, otra dedicada al aceite, Coosur; en Málaga, la empresa de confección de ropa infantil, Mayoral; y en Cádiz, Grupo Osborne. Entre las andaluzas cabe destacar las tres de mayor importancia en Sevilla (Heineken-Cruzcampo, Endesa y Airbus), en Almería (Consentino y Senator Hotels) y en Granada (Puleva y Supermercados Coviran). Región de Murcia En esta región, destacan el grupo alimentario El Pozo, la distribuidora de tecnología PC Componentes y García Carrión que engloba a marcas como Don Simón, Señorío de Los Llanos y Pata Negra. Tomás Fuertes, presidente de Grupo Fuertes (El Pozo Alimentación) ¿Y qué hay de las islas? En Baleares, las cadenas hoteleras son las reinas indiscutibles con Meliá a la cabeza, seguida de Barceló. Gabriel Escarrer, CEO de Melíá Hotels Mientras que en las Islas Canarias, encontramos la compañía interinsular de ferris de origen noruego Fred. Olsen en Santa Cruz de Tenerife y los supermercados Hiperdino en Las Palmas. Las empresas más relevantes de las ciudades autónomas Las apuestas online cobran especial protagonismo en las dos ciudades autónomas. Así, en Ceuta encontramos que la firma de apuestas deportivas Sportium es la empresa con más relevancia. En concreto, la empresa cuenta con 21 empleados y unos ingresos de 62,6 millones de euros. En el caso de Melilla, la tendencia se repite. Codere -empresa también de apuestas deportivas online-, con 1.550 trabajadores, obtiene unos resultados de 302 millones de euros.
El producto de una empresa centenaria que consumen el 88% de los hogares
«Cuate, aquí hay tomate», se repetía sin cesar en los televisores de los hogares españoles hace hoy 40 años. Y es que el de Orlando es uno de los anuncios más recordados por el imaginario colectivo español. Desde 1968, la compañía se ha servido de las cosechas locales para elaborar su ya mítico tomate frito. Además de esta receta, en la actualidad, sus 400 empleados producen en la planta de Alfaro (La Rioja) una gran variedad de platos preparados, kétchup, mayonesa, mostaza y salsas. Economía 3 ha hablado con Julieta de Laurentiis, marketing manager Iberia de Orlando. – Orlando ha conseguido alcanzar el centenario. ¿Cuál es el secreto para que una empresa perdure durante tanto tiempo? ¿Cuáles diría que han sido los hitos más relevantes de su historia? Cumplir 100 años es un hito muy importante para la compañía. Y no solo porque celebramos que Orlando forma parte de nuestras vidas desde hace 100 años, sino por todo el camino que hemos recorrido juntos todo este tiempo. Hoy podemos decir muy orgullosos que, por mucho que haya cambiado todo en un siglo, este sigue siendo un país con mucho tomate. Son 100 años en los que no hemos dejado de crecer y de adaptarnos a nuevas tendencias, pero el mítico sabor de nuestro sofrito –que llegó a nuestras cocinas para ahorrarnos tiempo sin renunciar al mejor sabor en 1968– apenas ha variado desde su origen. Desde que nació, se elabora con tomates 100% locales, recolectados en España y cuidadosamente seleccionados por agricultores regionales. Somos, definitivamente, una marca localmente orgullosa. «El brik de cartón de tomate frito clásico es nuestro formato más icónico. Representa casi el 85% de nuestras ventas totales» – ¿Cómo ha evolucionado el sector de la alimentación en todos estos años? ¿Qué retos tiene actualmente por delante? La segunda década del siglo XXI se ha caracterizado por el auge de la innovación en ámbitos muy diferentes en la producción de alimentos. Quizá es pronto para elegir un único término que defina esta década, dado que han sido numerosos los frentes en los que se ha avanzado intensamente; no obstante, la apuesta por la alimentación saludable y sostenible y el concepto de economía circular podrían ser los aspectos de mayor relevancia. El siguiente –y decisivo paso– es la preocupación por el medioambiente y la sostenibilidad del planeta, alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030. Estamos trabajando en hacer realidad y alcanzar nuestros compromisos para 2025, siempre en línea con los tres ejes de responsabilidad que vertebran a Orlando: Promover una vida saludable: trabajamos continuamente para mejorar nuestros productos nutricionalmente. Nos hemos marcado de cara a 2025 unos objetivos de reducción de azúcar y sal sin comprometer el sabor. Gestión medioambiental: nos hemos marcado como objetivo tener en 2025 el 100% de nuestros envases reciclables, reutilizables o compostables. Impacto y compromiso social: es parte de nuestro ADN ayudar a la comunidad. Para ello, colaboramos anualmente con el banco de alimentos e incrementamos nuestra colaboración en momentos de mayor necesidad. Por ejemplo, durante el inicio de la pandemia en Orlando donamos 370 kilos de raciones de tomate. Materia prima local – ¿En qué zonas de España cultivan sus tomates? ¿Cómo seleccionan a sus proveedores? ¿Qué características tienen las variedades de tomate que escogen? En Orlando somos muy de aquí y esto significa que detrás del sabor y la calidad inconfundible de nuestros productos se encuentran materias primas españolas, como el tomate que cultivamos en Extremadura, La Rioja, Valle del Ebro y Andalucía, el aceite de oliva, la cebolla y el ajo. Producto cultivado aquí por agricultores de la región. – Actualmente, cuentan con siete variedades: Clásico, Aceite de Oliva, Artesano, Casero, Ecológico, ‘0,0’ y Creaciones. ¿Qué porcentaje de venta representa cada una de ellas? ¿Cuál es el producto estrella? Todas las referencias de Orlando son exitosas y están teniendo buena acogida entre los consumidores. Nuestro primer tomate es la receta de Orlando Clásico y quizá por ello sea el más conocido. El brik de cartón de tomate frito clásico Orlando es nuestro formato más icónico, representando casi el 85% de nuestra venta. La segunda posición es para el formato vidrio, para atender cada vez más a la demanda de nuestros clientes, ya que asocian este material de envasado a su sostenibilidad intrínseca. También, cabe destacar que Orlando Creaciones ha sido seleccionado por más de 10.000 consumidores como ‘Producto del Año 2022’ en la categoría de ‘Conservas de Tomate’. Orlando Creaciones ha superado con éxito la encuesta sobre innovación que realiza la organización del Gran Premio a la Innovación, en la que el 90% de los consumidores aprecian el sabor, la textura y el envase de Orlando Creaciones, superando así la puntuación de otros productos competidores de la categoría. – ¿Exportan sus productos a otros países? ¿Tienen algún plan de expansión internacional en mente? Orlando es una marca local, muy representativa de la gastronomía española y solo comercializamos nuestros productos en España. «Los tomates utilizados provienen del Valle del Ebro, Andalucía y Extremadura» ¿Ha repercutido el contexto actual en el precio final del producto? – La coyuntura actual no es la más halagüeña para las empresas: problemas con el transporte, inflación, altos precios de las materias primas, el coste de la energía… ¿De qué manera está viviendo la compañía esta situación? ¿Han tenido que repercutir el alza de los costes en el precio final? No cabe duda de que esta realidad nos está afectando, lo mismo que a todas las marcas. Pero, desde Orlando, trabajamos estrechamente con nuestros socios para tener el menor impacto posible. Sin perder nunca de vista la calidad de nuestros productos y las necesidades de nuestros clientes. Para ello, estamos buscando soluciones conjuntas con la cadena de valor y suministro, buscando colaborar con proveedores y detallistas para impactar lo mínimo posible sobre el consumidor y siempre velando por ofrecer a nuestros clientes la máxima calidad en nuestros productos. En este sentido, también, para lidiar con las presiones inflacionistas, una de las ventajas de formar parte de una empresa como Kraft-Heinz es que podemos aprovechar nuestra escala y agilidad para pensar en la fijación de precios de una manera diferente, ya sea a través de otras iniciativas de gestión de ingresos y paquetes de diferentes tamaños. También estamos examinando nuestra propia estructura de costes, aprovechando nuestras asociaciones y trabajando con nuestros socios comerciales en las fases anteriores y posteriores para repercutir lo menos posible en los consumidores. Desde 1968 – Sería casi imposible que alguien en España no reconociera su marca cuando lo viera en el lineal del supermercado. ¿Cómo consiguen que el consumidor los elija frente a la competencia? Orlando es la marca favorita y referencia de tomate frito de los españoles. De hecho, fue la creadora de este producto en 1968 y la forma de prepararlo no ha cambiado desde entonces. Producimos desde siempre en Alfaro (La Rioja) y el proceso es una copia de cómo lo hacemos en casa. Lo primero que hacemos es sofreír los ajos y las cebollas para transferir los aromas y, después, a este aceite se le añade tomate y nada más. Además, los tomates que utiliza Orlando para realizar sus tomates fritos son de aquí, provienen del Valle del Ebro, Andalucía y Extremadura, manteniendo todo el proceso siempre cerca de los hogares. Pero esto es solo la punta del iceberg. Orlando cuenta con tres pilares fundamentales que hacen que la marca se aleje de cualquier otra marca de tomate frito. La primera es que Orlando es el aliado de las familias en la cocina, lleva más de 100 años en nuestros hogares, ayudándonos en el día a día y aporta esa garantía de un sabor premium a cada receta en la que lo usamos. La segunda, Orlando no cuenta con una única variedad. La marca ofrece siete variedades diferentes de tomate frito. Y, la tercera, la empresa tiene un compromiso con la sociedad española. Por ejemplo, cuando empezó la pandemia donamos más de 37.000 kilos de productos a diferentes bancos de alimentos de todo el país. El tomate frito en España, un producto ‘estrella’ – ¿Qué importancia tiene el tomate frito en España? ¿Es uno de los productos que más se consumen en nuestro país o no? Es un producto indispensable en la cocina de los españoles, que nos acompaña en innumerables platos. Antes se cocinaba todo en casa, el tomate frito fue una revolución en las cocinas porque permite ahorrar mucho tiempo. Hoy en día es un producto que se consume mucho, las familias compran de media 11 kilos de tomate frito al año y lo consumen el 88% de los hogares en España. – ¿Qué importancia tiene la innovación para la empresa? En este sentido, ¿cómo está afrontando el sector agrícola la transformación digital? Durante todo un siglo, la innovación ha sido uno de los pilares fundamentales de Orlando, acompañándonos en todo momento y ayudándonos a establecernos como marca líder y pionera en el sector, siempre defendiendo, por encima de todo, la calidad, el sabor y la localidad del producto y de nuestra producción.
Todas quieren ser como ChatGPT: las grandes tecnológicas que replican el modelo
Poco más de dos meses es el tiempo que ha pasado desde que la startup de inteligencia artificial OpenAI captara la atención de todo el planeta con su revolucionario chatbot. En cuestión de segundos, esta IA conversacional, ChatGPT, es capaz de responder -de una manera más que aceptable- a casi cualquier cuestión que se le plantee desde el otro lado de la pantalla. Con cada consulta el algoritmo GPT-3 -el ‘alma’ de este novedoso bot-, recopila información que perfecciona tanto su manera de relacionarse como la precisión de sus respuestas. En Economía 3 explicamos hace unas semanas todas las peculiaridades y usos de esta tecnología. Aunque no hay fuente más fiable para conocer qué es exactamente ChatGPT que el propio ChatGPT: Como no podía ser de otra manera, las grandes multinacionales tecnológicas no han tardado en ‘subirse al carro’. La primera en dejar claro su interés por esta nueva tecnología -y mucho- fue Microsoft. La compañía de Bill Gates anunció una inversión de 10.000 millones de dólares en OpenAI. ¿Con qué finalidad? De momento, con la de incorporar sus múltiples capacidades en algunos de sus productos. Sin ir más lejos, esta misma semana, Microsoft comunicó que su explorador Bing contará con una versión asistida por esta inteligencia artificial. En ella, los usuarios podrán buscar respuestas, chatear con la IA e, incluso, «inspirarse». El cofundador de OpenAI, Sam Altman, ha destacado que ambas compañías trabajan juntas desde hace tres años. Por su parte, el director general de Microsoft, Satya Nadella, ha declarado que la inteligencia artificial es «un copiloto para navegar por internet que va a remodelar prácticamente todas las categorías de software». El contraataque de Google a ChatGPT… El buscador web más famoso del mundo se ha movido rápido y ya parece haber dado respuesta a su competencia. Se llama Bard, extrae su información de la web, es capaz de diseñar desde un menú semanal hasta la planificación de una fiesta de cumpleaños y «estará disponible muy pronto». La idea es que vaya ganando velocidad y calidad de manera gradual, según ha explicado la compañía fundada por Larry Page y Serguéi Brin en un comunicado. Bard is an experimental conversational AI service, powered by LaMDA. Built using our large language models and drawing on information from the web, it’s a launchpad for curiosity and can help simplify complex topics → https://t.co/fSp531xKy3 pic.twitter.com/JecHXVmt8l — Google (@Google) February 6, 2023 …y el de Baidu La tecnológica china, Baidu, parece seguir los pasos de su homólogo estadounidense. Apenas unos días después del anuncio de Google, el conocido como ‘Google chino’ reveló al mundo el desarrollo de una aplicación de inteligencia artificial propia similar a ChatGPT. Según han apuntado, ya se encuentra en fase de pruebas y el lanzamiento está previsto para marzo. Al parecer, la empresa trabaja en el desarrollo de este software desde 2019. Ernie, que así se llama, ha disparado las acciones de Baidu en la Bolsa de Hong Kong aún antes de ver la luz. En concreto, un 14,4%. En sus declaraciones, tal y como ya recogimos en este medio, la compañía ha expresado que «actualmente, ninguna empresa en China tiene el mismo nivel de tecnología en IA que Baidu. Especialmente, en el campo del procesamiento del lenguaje natural». We are proud to announce our ongoing development of the AI chatbot project, ERNIE Bot (文心一言). First proposed as a language model in 2019, ERNIE has made significant progress since then. Stay tuned for further updates. pic.twitter.com/J1F81VZz5i — Baidu Inc. (@Baidu_Inc) February 7, 2023 Las tecnológicas chinas, a la carrera Desde que ChatGPT sorprendiese al mundo con sus respuestas certeras y humanizadas, las grandes compañías de origen chino han puesto el ojo en el desarrollo de tecnologías de similares características. La IA conversacional no es nueva, pero nunca antes había despertado tanto entusiasmo por parte del público. Una ocasión que, en apariencia, los chinos no quieren dejar pasar. Tan solo unas horas después de que Baidu comunicara sus intenciones, otra tecnológica china se sumó a la ‘fiebre del chatbot‘. La compañía de ciberseguridad 360 -también conocida como Qihoo– anunció su intención de lanzar su propia app de inteligencia artificial. Su objetivo es sacar al mercado una ‘demo’ operativa cuanto antes. Al igual que ocurrió con Baidu, el anuncio ha provocado que sus acciones en la Bolsa de Shanghái se revalorizasen un 10%, el límite máximo de variación diaria. El último en apuntarse a la carrera por superar la popularidad de ChatGPT ha sido el gigante chino del comercio electrónico Alibaba. La propietaria de la plataforma de ventas online AliExpress, entre otras muchas, también prepara su salto al mundo de la IA conversacional. A diferencia del resto, parece que aún tendremos que esperar un tiempo para disfrutar de las bondades del nuevo proyecto de la empresa de Jack Ma. Un privilegio que sus empleados sí podrán probar antes de tiempo, ya que, según fuentes de la empresa, ya está disponible para que estos la testen. La ‘fiebre’ ChatGPT, ¿moda pasajera o el futuro de internet? La irrupción de este tipo de tecnología en algunas de las multinacionales tecnológicas más importantes del mundo lleva a plantearse si la IA conversacional pasará sin pena ni gloria o si, por el contrario, se convierte en la nueva generación de los motores de búsqueda de internet. El principal protagonista de esta historia no parece estar preocupado porque Ernie, Bard o quién esté por venir vaya a quitarle el puesto. Lejos de mostrarse inquieto, el único interés, en apariencia, de ChatGPT es que el usuario pueda disfrutar, cada vez más, de una experiencia de uso más satisfactoria y útil en su relación con la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías. Y así lo expresa:
S. Peiró (Fisabio): “Habrá más pandemias como la de la covid-19 en el futuro”
¿Se podía prever que un virus afectaría con tanta magnitud a un planeta entero? Salvador Peiró, director del Área de Investigación en Servicios de Salud de Fisabio, tiene claro que en el futuro habrá más pandemias como esta, aunque es difícil conocer el cómo y el cuándo aparecerán. Respecto a su detección, Peiró afirma que, “habíamos tenido otras situaciones con coronavirus serias, antes del SARS-CoV-2, que produjeron bastantes casos en China y en Canadá, pero que se contuvieron bien”. Sin embargo, en general, explica el investigador, eran patologías que presentaban síntomas y, por tanto, no daban tanta transmisión por asintomáticos. Según expresa, este tipo de enfermedades se pueden contener mejor porque “por un lado, la gente que tiene síntomas es consciente y tiene menos contacto con los demás. Se transmite menos porque si alguien se encuentra mal se queda en casa. Por otra, porque sanitariamente los puedes detectar y aislar mejor”. Peiró asegura que durante el año se contienen muchas enfermedades contagiosas por contacto como el ébola o la viruela del mono “con bastante éxito”. Pero que las respiratorias con transmisión por asintomáticos, en un mundo como el actual, “con muchos viajes y desplazamientos tan rápidos y frecuentes” se convierten en todo un desafío. “Desde luego no sabes cuándo van a empezar, ni tampoco exactamente lo que dan de sí hasta que no vas teniendo experiencia en algún país. En el mundo de hoy, mientras ganas experiencia en el foco de origen la enfermedad se te está difundiendo ya por el resto del globo”. ¿Estamos preparados para una nueva pandemia? En opinión del epidemiólogo, a pesar de no poder evitar otra pandemia, esta situación “está sirviendo para armarnos mejor”. Como ejemplo, resalta la mejora de los laboratorios de control o la ampliación de la vigilancia a animales portadores de virus como los murciélagos. No obstante, al mismo tiempo, otros condicionantes empeoran la situación: “El cambio climático es un gran reto. Tendremos epidemias de países del sur que subirán a países más fríos, habrá migraciones de población que huirán del hambre y de la sequía portando nuevas enfermedades… Además, al aumentar la necesidad de producir proteínas, las granjas de animales ya están invadiendo espacios en China o la Amazonia. Esto nos pondrá en contacto con nuevos virus”. Respecto a si ya ha llegado el momento de ‘gripalizar’ la covid-19, Peiró hace un inciso antes de responder: “No me gusta el término ‘gripalizar’ porque la gripe no es una enfermedad banal. En un año tranquilo, deja alrededor de 5.000 muertos. Por eso, esa idea de que si la covid se convierte en una gripe no hay que hacer nada no es buena. La gripe está siempre presente, es el virus que más miedo de pandemia nos da y sobre el que tenemos más vigilancia siempre”. Dicho esto, el investigador de Fisabio afirma que ve “muy poco probable” el retorno a medidas de corte general como los confinamientos o las cuarentenas. ¿Una ley de pandemias? ¿Necesita España una ley de pandemias? “No le veo necesidad. Tenemos una Ley de Salud Pública que en 10 años nadie ha querido desarrollar. Aplicar esta ley me parece lo primero que hay que hacer, antes de crear nuevas”. Aunque Peiró agrega que ve factible retocar o cambiar algún aspecto concreto de las leyes para permitir ciertas actuaciones, ya que España “tiene un problema con la declaración de estados de emergencia”. Y añade: “La Ley de Salud Pública incluye aspectos de medioambiente, cambio climático, informes de impacto… Esto sí que es importante que se desarrolle en la práctica. España es un país que tiene tendencia a regular mucho y luego esa regulación muchas veces no se desarrolla”. Los problemas del sistema sanitario español En general, el director del Área de Investigación en Servicios de Salud de Fisabio sentencia que el sistema sanitario español “lleva arrastrando muchos problemas desde hace tiempo”. “Es un sistema que prácticamente está configurado como se creó en los años 70, marcado por el crecimiento de los hospitales de la entonces Seguridad Social, y por el desarrollo de la atención primaria de los años 80. Empeoró bastante con los recortes en el periodo de crisis económica de 2010. Digo 2010 y no 2007 o 2008 porque la sanidad funciona con mucha inercia. En realidad, en sanidad la crisis llega un par de años o tres después que en el resto de sectores. En parte, porque sacar concursos de personal nos cuesta años y cuando quieren recortar plantilla resulta que ya tienen convocadas un montón de plazas o hay hospitales en construcción. Esto deteriora mucho el sistema”, argumenta. En palabras de Peiró, la pandemia “nos ha hecho ver muchas de las costuras mal cosidas que tiene el sistema. Tenemos una atención primaria extraordinariamente deteriorada, listas de espera enormes sin una clara prioridad de lo que va antes y lo que va después, un sistema de base muy funcionarial que se adapta mal a la atención clínica y a las emergencias sanitarias. En definitiva, un sistema que se mira mucho a sí mismo y muy poco hacia fuera, hacia la atención a los propios pacientes”. A pesar de ello, también destaca que la sanidad española tiene una parte “fantástica”: “Somos el primer país del mundo en trasplantes. Además, el sistema es muy capaz de adoptar el cambio tecnológico; incorporamos rápidamente tecnologías muy nuevas. También es muy resistente al cambio organizativo”. Otro punto que ha ganado popularidad tras la pandemia ha sido la investigación científica. “Nos están llegando, por ejemplo, fondos europeos para los estudios y también está cambiando la concepción”, comenta. Un cambio que, según Peiró, debe hacerse sí o sí, ya que “buena parte del motor económico e industrial de los países desarrollados es la I+D+i”. Financiación a base de deuda No obstante, se muestra preocupado, precisamente por la temporalidad de esos fondos. “Estamos financiando con fondos excepcionales y temporales –en buena parte con deuda,– aspectos que son estructurales”, destaca. Los avances, eso sí, son notables. “Hay un salto importante en investigación, en particular, en la biomédica. También, últimamente, en la transferencia, es decir, saltar de la investigación a la práctica, a la comercialización de productos. Esto también se ha acelerado en los últimos años. Sin embargo, tanto con pandemia como sin ella, todavía se escribe mucho artículo científico, pero se patenta poco”, sentencia. Trabajo en equipo Como profesional de la sanidad, Peiró estuvo al pie del cañón durante los momentos más complicados de la pandemia. De esa experiencia también fue capaz de extraer aprendizajes positivos: “Quizá el más llamativo para mí fue la organización del trabajo en equipos de expertos multidisciplinares, donde no solo había gente de Salud Pública, sino también personas de ingenierías, de comunicación, de ética…”. Un ejemplo claro fue, según relata Peiró, cómo gracias a las personas del equipo que trabajan en ciencias ambientales con mascarillas y ventilación “caímos muy pronto en la importancia de la transmisión por aerosoles, hecho que Salud Pública, al principio, negaba”. Y concluye: “A pesar de lo inusual, creo que es algo que se tiene que mantener, que gente tan diversa trabaje unida para abordar un mismo problema”. Salvador Peiró ofrece a ese medio otra importante lección de presente para el futuro: “En una epidemia, más importante que la enfermedad en sí, es el comportamiento de las poblaciones que la padecen”.
Podcast Las 5 Claves: Atreverse para triunfar, con Fernando Summers (Rastreator)
Pocos serán los que no conozcan la empresa protagonista del podcast de esta semana. Quizá nunca hayan hecho uso de sus servicios, pero lo que sí es seguro es que tan solo con escuchar ladrar al simbólico perro de la raza basset hound que representa a la marca inmediatamente les vendrá una palabra a la cabeza: Rastreator. Fernando Summers, CEO de Rastreator desde 2016, es también, desde el año pasado, el presidente de la compañía. Sin embargo, Summers no es un recién llegado a la empresa, que fue creada en 2009 por Elena Betés. En 2011, se unió como director de operaciones, después de haber desempeñado diversos cargos de responsabilidad en el banco BBVA como Director de Marketing Digital y Responsable de la Gestión de Conocimiento e Innovación. Por otro lado, cuenta con una amplia experiencia como docente en el campo del Marketing Digital en la Escuela Superior de Negocios ESDEN y en la Escuela de Organización Industrial. Rastreator, más allá de una historia de éxito Cómo llegó Rastreator a convertirse en una empresa exitosa es una pregunta que ya se ha respondido en otras ocasiones. En esta ocasión, pues, lo que nos preguntamos es cómo una vez en lo más alto una compañía aprende a perdurar en el tiempo y a no quedarse atrás respecto a sus competidores. ¿Cómo ha evolucionado Rastreator en estos casi 14 años? ¿De qué manera se ha adaptado a las nuevas necesidades de sus clientes? ¿Qué estrategias de marketing emplea la compañía? Podcasts anteriores Si estás interesado en el emprendimiento, en esta edición de Las 5 Claves le tomamos el pulso junto a Nacho Ormeño, fundador de StartupXplore. En otra edición de nuestro podcast, descubrimos el metaverso de la mano de Edgar Martín, de Virtual Voyagers. También hablamos de cómo crear un unicornio con Pep Gómez, de Fever. Y de cómo rentabilizar el blockchain con Margarita Guerrero de Readl. Sobre cómo vender con éxito una empresa charlamos con Rafa Olmos de Zummo. Y de geopolítica, estrategia y liderazgo, con el coronel Pedro Baños.
Qué preocupa a los Family Office y en qué invierten para protegerse de la inflación
El Family Office se ha posicionado en los últimos años como una buena alternativa para que las empresas familiares gestionen su patrimonio familiar y empresarial. En este debate se ponen sobre la mesa los diferentes retos, oportunidades y nuevas estrategias de inversión que tienen por delante la compañías con la actual coyuntura económica y geopolítica mundial como telón de fondo. Es innegable que España es un país de compañías familiares y, conocedores de la importancia de estas para la economía del país, Economía 3 ha organizado una mesa de reflexión en la que se han abordado las nuevas estrategias de inversión en las que el Family Office escala cada vez más posiciones. En esta ocasión, el Club Deportivo Empresarial Alcatí ha contado con la participación de Joaquín Poblet y Carlos Báñez, director general y director de operaciones de Bravo Capital Markets, respectivamente; Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Aldebarán Projects; Santiago Royo, CEO y consejero de Invext; Javier Moliner, presidente ejecutivo de Enraíza Corporate; Raúl Aznar, CEO de Aznar Patrimonio; Elena Lis, CEO de Grupo Pizarro Doce; Víctor Cerveró, CEO de Tokavi; Mireia y Vicente Server, ambos CEO de Rolser; Aitor Martínez, gestor en SafeBrok Europe; y, John Perlaza y Sabina Díaz, socio director y directora de BondHolders. La directora de Economía 3, Elisa Valero, abrió el debate señalando que este tipo de iniciativas surgen con el objetivo de que las compañías encuentren un espacio donde tener voz para exponer qué es lo que preocupa al tejido económico y empresarial de la Comunitat Valenciana. Algunas de las cuestiones que se pusieron sobre la mesa fueron cómo están encarando las empresas la actual situación de incertidumbre derivada de la subida de los tipos de interés, la inflación o la guerra de Ucrania; en qué activos se debería invertir durante esta etapa con el objetivo de estar bien posicionados de cara al futuro; o la diversificación de las carteras, entre otras. Joaquín Poblet, director general de Bravo Capital Markets, se encargó de exponer la coyuntura presente antes de que los asistentes aportaran sus impresiones personales. “Los tipos de interés ya han subido. La duda a partir de ahora es qué va a pasar con las bolsas”, señaló. Para después apuntar que el sector que todavía no ha sufrido demasiado es el inmobiliario, aunque “probablemente, el ciclo empiece ahora su caída. El movimiento suele llegar más tarde, pero, por lo general, es más abrupto”. Poblet agregó que “todos los emisores están preparados para emitir en corto plazo”. Y destacó la renta fija como una buena alternativa en el contexto actual. Qué preocupa a los Family Office en España En general, tal y como apuntó Aitor Martínez, gestor en SafeBrok Europe, la “gran preocupación” de sus clientes viene marcada por la inflación. “Los clientes piden más rentabilidad, su inquietud es sacar rentabilidad por encima de la inflación. Los patrimonios elevados quieren retornos muy altos. La pregunta ahora es: ‘¿Dónde invertir?’”, comentó. Mireia Server, de Rolser, apuntó que en su family office “lo que vamos ganando lo invertimos en nuestra empresa familiar de tal modo que actúa de seguro para la familia. Somos una empresa saneada porque si no tenemos no lo hacemos y solo lo hacemos cuando tenemos”. Por su parte, Vicente Server añadió que su estructura organizativa se basa, principalmente, en la adquisición de naves industriales para su posterior alquiler. Entre sus objetivos a futuro: “diversificar y abrir el abanico de inversiones”. Desde Enraíza Corporate, Javier Moliner explicó que para salvar la situación actual “la participación de proyectos únicamente como inversor hay que reservarla a otros niveles, es decir, a fondos que se colocan en otro orden de magnitud”. Y apostilló: “Tanto en el campo de la energía como en el agrícola estamos en proyectos en los que las tasas de retorno son muy interesantes a cambio de echar muchas horas de trabajo. Aportando talento y contactos logras compensar ese efecto mortífero que tiene la inflación. En este momento la situación exige un grado de implicación más alto”. ¿Ayuda la Administración? “El mayor reto de los family office hoy en día es la Administración”, sentenció Víctor Cerveró, CEO de Tokavi. “Es la que nos restringe gran parte de los proyectos, sobre todo desde un punto de vista local. No es tan importante el sector, sino dónde inviertes geográficamente porque esto a nivel administrativo influye mucho en el retorno que se pueda tener”, explicó. Santiago Royo, CEO y consejero de Invext, comentó también entre las preocupaciones, determinar cuánto tiempo más durará el conflicto entre Rusia y Ucrania. Expresó que “las materias primas están bajando, pero los precios siguen siendo altos. Esa inestabilidad va a seguir existiendo y el objetivo será navegar entre esas aguas. La cuestión es cuánto tiempo va a tardar el mercado en llegar a los niveles cómodos para los inversores”. La inquietud por saber cuál va a ser el futuro de Europa está muy presente para el CEO de Aznar Patrimonio, Raúl Aznar: “Europa fue la gran perdedora de la pandemia, se demostró que la deslocalización había sido un completo error y ahora con una guerra entre sus fronteras es mucho peor todavía. Nos preocupa dónde vamos a dirigir las inversiones para sobrevivir al nuevo escenario al que nos enfrentamos”. También es un handicap para Aznar el endeudamiento de los gobiernos: “La inflación les está salvando de momento, pero nos preocupa porque no sabemos cómo va a reaccionar la economía a esta situación”. Una preocupación que compartió John Perlaza, socio director de BondHolders: “El tema de la deuda de los estados me preocupa porque no es algo nuevo, viene de atrás, de hace varios años, y no se le ha dado la relevancia que corresponde». Por su parte, la directora de BondHolders, Sabina Díaz, resaltó que las operaciones que deberían haberse realizado ya “se están demorando para tener una mayor visibilidad y eso afecta al curso normal de las emisiones de obligaciones o bonos. Lo que no sabemos es si este retraso va a ser una crisis corta o un cambio de paradigma que hará que todos tengamos que adaptarnos”. Elena Lis, CEO de Grupo Pizarro Doce, señaló que “la inflación y los cambios en los tipos de interés incluso pueden llegar a ser oportunidades”. Y en esta línea añadió Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Aldebarán Projects: “En la situación actual lo importante es disponer de liquidez”. Expresó que, en su caso, se plantean proyectos en los que ir un paso más allá: “Si no hay riesgo, no hay resultado. Tienes que comprometerte e involucrarte mucho para ganar, no se trata solo de invertir el dinero y ver qué pasa”. ¿Dónde poner el foco? Durante la jornada, también se puso sobre la mesa una cuestión esencial para cualquier vehículo de inversión: dónde y cómo invertir. Raúl Aznar explicó que llevan desde antes de que estallara la pandemia de la covid “transfiriendo liquidez a productos tradicionalmente menos líquidos. Actualmente, prefieres meter el dinero en ladrillo, infraestructuras y proyectos renovables”. Y añadió: “Es un momento de concentración y habrá empresarios muy buenos que van a querer al lado sin un socio que añada valor y capacidad de tener pulmón financiero en sus negocios. No es cuestión de encontrar buenas inversiones, no es hallar el mejor sector, sino encontrar buenos gestores”. Tamarit aportó a esta cuestión que “el mundo relacional es clave para encontrar grandes oportunidades”. Y puso como ejemplo que, en los dos últimos años han analizado más de 30 compañías, pero han decidido no entrar en ninguna “porque no ha habido esa sintonía necesaria”. Mientras que Víctor Cerveró respondió que en los últimos cinco años “lo hemos tenido fácil porque el dinero que se ha ido generando lo hemos ido metiendo en el sector inmobiliario, pero este empieza a resentirse ya. El problema ahora es que sigue habiendo dinero, no se sabe dónde invertirlo”. ¿Invertir en startups sí o no? El CEO de Tokavi expresó también que al family office “ya no le vienen solas las inversiones, sino que tiene que ir a buscarlas”. “Hay que reconvertirse y tener gente específica que busque esa inversión. El reto es tomar una posición activa, diferenciarte para que alguien te quiera; porque hay muchos fondos de inversión diferentes. ¿Por qué vamos a poder entrar como family office en una empresa si hay cientos de fondos más capacitados para ello? Tenemos que especializarnos”, concluyó. Un argumento que apoyó Elena Lis: “Hay que salir a la calle, moverse y dar importancia al tipo de gestores con los que se trabaja porque, aunque nos apoyemos en terceros, su selección es importante y hay que gestionarla. Para preservar es fundamental diversificar”, subrayó. A este respecto, poniendo como ejemplo su propia experiencia, Aznar contó que sus inversiones en startups requerían tantos recursos que decidieron “delegar la función de gestión en fondos de venture capital porque no podíamos ser financieros y empresarios a la vez. Por ello, decidimos dejar de invertir directamente en startups y hacerlo a través de venture capital”. Orientar la inversión El presidente ejecutivo de Enraíza Corporate expresó que “vamos a vivir algo que ya ha ocurrido en la gran empresa: la desconexión entre el accionariado y la gestión se va a producir en el ámbito de la pequeña y mediana empresa”. Apostillando que “la mejor inversión es aquella que te genera mañana. Y, si la fías a largo plazo, siempre que sea diversificando. Los medios plazos se pueden convertir en largos y acabar ahogando la inversión”. Royo, CEO de Invext, argumentó que “lo importante es la estrategia y lo que buscas de cada uno de los activos. Por ejemplo, la base puede ser más conservadora y, poco a poco, vas añadiendo capas más arriesgadas”. Y añadió: “Las entradas y salidas perjudican a la inversión a largo plazo”. Tanto Mireia como Vicente Server se mostraron de acuerdo en afirmar que “no puedes meter todo tu patrimonio en un mismo ámbito. Nuestra estrategia es conservadora, poco a poco ir subiendo el volumen y solo en los ámbitos que controlas bien. O, si no, teniendo buenos socios en las inversiones. Se trata de no comprar por comprar, implicarte, añadir valor y eso se hace conociendo”. El mercado de capitales, en opinión de John Perlaza, “pasa por un año complicado”. Optimista, el socio de BondHolders señaló que “a parte del ruido mediático constante de que el mundo se va a acabar mañana, hay que fijarse más en qué cuestiones podemos mejorar”. “En este primer trimestre de 2023 se pondrán en marcha nuevos proyectos. Habrá empresas que sacarán a mercado productos muy innovadores”, agregó. ¿Cómo buscar inversiones a nivel global? Joaquín Poblet afirmó que “los fondos de fondos de inversión acaban siendo una cadena en la que pagas comisiones por todos lados”. Sin negarlo, Royo señaló algo positivo “a costa de tener más comisiones, consigues una mayor diversificación”. La CEO de Grupo Pizarro Doce opinó que el private equity es un sector “en el que cada vez hay más ‘jugadores’, por lo que hay que seleccionar muy bien. Es una manera de entrar en sectores empresariales en los que no se tiene experiencia. Todos somos limitados en capacidad y conocimiento y sin este tipo de vehículos la diversificación no sería posible”. A este respecto, Raúl Aznar apoyó “la búsqueda de inversiones a nivel global para rentabilizar el dinero”. Elena Lis aportó a esta cuestión que los fondos de inversión “hay que buscarlos para hacer aquello a lo que tú no vas a llegar”. Víctor Cerveró apuntó que “inevitablemente, tendremos que salir al exterior. Las inversiones globales te permiten estar en todas partes. Por ejemplo, puedes invertir en una empresa en España que tiene el 80% de su negocio en América”. Santiago Royo agregó que el mercado de capitales “pesa solo un 1% en España. Está todo ubicado en Estados Unidos, parte de Europa, Israel y algunos países de Asia”. En este sentido, Poblet recalcó que “existen oportunidades en los mercados de capitales para que el dinero espere mientras llega una buena ocasión de inversión. Lo bueno es estar en todos los sectores”. Conclusiones Antes de finalizar el encuentro, en Economía 3 quisimos conocer las conclusiones a las que habían llegado los asistentes a nuestra mesa de debate. Aitor Martínez, gestor en SafeBrok Europe, señaló que “el mercado cada vez está más complicado y las decisiones hay que tomarlas con mucha tranquilidad. Como cada vez las decisiones son más globales, las que toma cualquier país puede afectar a otro. Entre casi todos los estados del mundo existe una relación”. Por su parte, John Perlaza manifestó que este año “habrá buenas oportunidades para quienes estén dispuestos a asumir el riesgo que eso conlleva. Los sectores de medioambiente y salud tienen mucho por delante porque se han ido gestando proyectos durante estos años de pandemia”. Javier Moliner concluyó que “siguen trabajando en la idea de la diversificación y de ser promotores de buena parte de los negocios en los que entramos. Cuando no tienes mucho dinero, lo compensas con horas y talento y eso genera valor desde el inicio”. En concreto, continuarán apostando por el sector medioambiental, energético y agrícola. Mireia Server, de Rolser, destacó la importancia de la diversificación en su family office, pero también dijo sentirse intrigada por el ámbito internacional. “Solo si tenemos el dinero ‘en mano’ vemos las opciones de inversión que más nos pueden aportar. Los riesgos los dejamos para los patrimonios más grandes”, reflexionó. En este sentido añadió Vicente Server “hay que estudiar bien todas las propuestas y la diversificación. No hay que meter todos los huevos en una misma cesta”. Víctor Cerveró expresó que, en términos generales, los family office se están profesionalizando e incorporando perfiles técnicos: “La gestión va cambiando. Necesitan buena información y tener personal preparado. Además, en entornos de rentabilidades bajas, hay que llevar a cabo un fuerte trabajo para que funcione. El entorno cada vez será más exigente”. “Lo más importante para que el family office tenga éxito es tener una buena estrategia, conocer cuál es tu mejor tipología de activos y tener un horizonte a largo plazo”, aportó Santiago Royo. A Raúl Aznar le resulta sorprendente lo “diferentes” que son los family office entre sí. Aunque, eso sí, todos “tienen la vocación de buscar inversiones de forma activa”. Un hecho que, en palabras de Aznar, deja claro cómo “este mundo se profesionaliza poco a poco”. Sabina Díaz afirmó que en BondHolders “nos relacionamos con múltiples inversores de distintos perfiles. Para nosotros es importante conocer los diferentes perfiles de family office y ver qué es lo que les preocupa, cómo se toman las decisiones, la importancia de la estrategia, si existe profesionalización, etc.” El director de Operaciones de Bravo Capital Markets, Carlos Báñez, opinó: “El mercado ya ha dado la bajada. Creo que surgirán oportunidades atractivas, primero en Estados Unidos y, luego, en Europa”. Elena Lis expresó que “cuando todo está revuelto siempre hay oportunidades. A nivel global, creo que la tecnología ha venido para dar impulso a muchas empresas. Pero, por otro lado, la prudencia es importante”. Por último, Juanvi Tamarit subrayó que, en estos momentos, es necesario “cautela y trabajar mucho para generar la oportunidad porque con esfuerzo y trabajo se pueden hacer grandes cosas. No se consiguen rentabilidades sin esfuerzo”. El debate tuvo lugar en un enclave único: el Club Deportivo Empresarial Alcatí en el que, junto a La Albufera, este medio ofrece al tejido empresarial la oportunidad de relacionarse aunando networking, gastronomía típica valenciana y el deporte de la Vela Latina. De esta manera, se fomentan valores empresariales como el espíritu emprendedor, la innovación, la mejora continua, la formación y el crecimiento. Asimismo, la sostenibilidad y el respeto por el medioambiente son las señas de identidad de este club deportivo.
Así es la compañía española que cubre el 95% del parque mundial de piscinas
No importa si el último chapuzón se lo dio en Europa, América, Australia, Asia o África, muy probablemente la piscina que lo acogió pertenecía a esta empresa española fundada en 1969 en Cataluña y que cotiza en el índice por excelencia de nuestro país, el Ibex 35, desde principios de 2021. Con cerca de 7.000 empleados, su objetivo principal no es otro que el de crear la experiencia de piscina y wellness perfecta en todo el planeta. Hablamos de Fluidra. Nos acercamos a su presidente ejecutivo, Eloi Planes, que es uno de los 30 líderes españoles que ha participado en el libro publicado por Economía 3 Las Cinco Claves del Éxito, donde empresarios y directivos como él mismo, Isidro Fainé, Antonio Huertas o Mª Paz Robina de Michelin, entre muchos otros, nos aportan en clave personal, sus cinco palancas de éxito. Otras de las preguntas en clave empresarial os las dejamos aquí: – Desde su entrada como presidente de la compañía ha acumulado numerosos hitos a sus espaldas. Quizá uno de los más destacados fue la entrada de la compañía en el Ibex 35… – Sin ser un objetivo en sí, la inclusión de Fluidra en el Ibex 35 a principios de 2021 es consecuencia del trabajo realizado durante muchos años por un gran equipo. El compromiso con nuestros clientes y el apoyo de todos los grupos de interés implicados nos permiten obtener este empuje en visibilidad y aumentar la presencia en los mercados financieros. Todo con el objetivo de generar valor al accionista mientras cumplimos nuestra misión: crear la experiencia perfecta de piscina y wellness en todo el mundo. – Desde sus inicios la empresa ha tenido un gran afán de internacionalización. ¿Tienen en mente penetrar en nuevos mercados? ¿Cuáles son los países en los que mejor se mueven en la actualidad? – Vendemos nuestros productos en más de 170 países y tenemos presencia a través de delegaciones comerciales y centros de producción en más de 45. Como empresa cubrimos el 95% del parque mundial de piscinas. Por eso, creemos que el valor ahora mismo está más en la penetración en los mercados en los que estamos ya presentes que en abrirnos a nuevos. En Europa somos líderes consolidados, con una posición de liderazgo en todas las regiones importantes. Pero es un mercado fragmentado y estamos listos para seguir ganando cuota de mercado y expandir nuestros márgenes. Venimos de años de un crecimiento muy fuerte que ha sido impulsado, entre otras cosas, por la tecnología, que permite piscinas más sostenibles, a la vez que facilita extender la temporada. En Norteamérica, el primer mercado del mundo, por tamaño y desarrollo, estamos en una sólida segunda posición desarrollando nuestra plataforma y expandiendo nuestra cartera de productos. Es el mercado que más está creciendo, debido en gran parte a los movimientos poblacionales con familias buscando hogares con más espacio exterior fuera de las urbes y una migración neta hacia el sur, a las zonas de mejor clima. Todo ello favorece a nuestro sector a corto y largo plazo. Somos una empresa global, con posición de liderazgo en otros mercados importantes como Australia, Sudáfrica y Asia, donde también hemos experimentado crecimientos superiores a nuestros datos históricos. – ¿Continuarán integrando empresas? ¿Quiénes son sus principales competidores? – Nuestra estrategia de crecimiento ha sido una combinación de crecimiento orgánico e inorgánico. Van apareciendo oportunidades que, una vez son evaluadas y encajan con nuestros objetivos estratégicos, continúan ayudándonos a crecer. Los grandes jugadores del sector son americanos, pero ninguno de ellos tiene una presencia internacional tan potente como la de Fluidra. – ¿Es España un buen país para este tipo de negocio? España es un país muy importante para nosotros, tiene una gran base industrial, su penetración de mercado es superior a la media en comparación con otros mercados y cubre el 7% mundial del parque de piscinas. – El gran despegue de Fluidra se produjo durante la pandemia de covid. ¿Qué es lo que permitió que se disparara el negocio de esa manera? – En realidad, Fluidra es líder a nivel global en el sector de la piscina y el wellness tras la fusión en 2018 con Zodiac. Sí que es cierto que durante la pandemia pudimos observar una tendencia de crecimiento en el negocio residencial gracias al efecto ‘quedarse en casa’, que impulsó un mayor uso de las instalaciones existentes, con el consecuente gasto en mantenimiento y mejoras, así como la construcción de nuevas piscinas en el ámbito residencial. Sin embargo, más allá de esto, el de la piscina es un negocio de gran atractivo estructural, con una base sólida y asentada. Y, en el caso concreto de Fluidra, con una mayor resiliencia por el mayor peso del negocio dirigido al parque mundial de piscinas. No debemos perder de vista que el parque mundial de piscinas ha crecido y continúa aumentando. Es un negocio sólido y consistente. – ¿Qué línea de negocio es la que más ha crecido en los últimos tiempos? – Según datos compartidos por diferentes analistas, las previsiones apuntan a que el mercado mundial de piscinas continuará en crecimiento en los próximos años gracias al sostenimiento del volumen de residencial, la fortaleza del aftermarket sobre una base de piscinas mayor y a la reactivación del sector comercial asociado a los hoteles y el turismo. El motor clave del avance del mercado seguirá siendo la urbanización y, en especial, la que se ha generado por los movimientos migratorios hacia zonas suburbanas cercanas a las grandes ciudades. En 2016, más de la mitad de la población mundial residía en zonas suburbanas y es probable que esta cifra siga en aumento en los próximos años. Este cambio viene acompañado con la aspiración por un mejor estilo de vida y al aumento en la construcción de infraestructuras, con preferencia por contar con todas las comodidades dentro de la propia vivienda, ya sea unifamiliar o en comunidad, donde la piscina ocupa un puesto clave. – ¿Cuáles son las dificultades que comportan formar parte de una empresa familiar y, en su caso añadido, formada por varias familias diferentes, y al mismo tiempo contar con otros inversores en el accionariado? ¿Y los valores positivos? – Una de las cosas grandes que logramos con la fusión con Zodiac es que tenemos lo mejor de una compañía global y lo mejor de una de origen familiar. Es una combinación muy potente. El inversor le da valor porque sabe que hay una mirada a medio y largo plazo de hacer bien las cosas, de valorar a las personas y el trabajo y con gran capacidad de adaptación y flexibilidad. Pese a ser tan grande, es una compañía con cultura emprendedora, la gente se siente vinculada más allá de la relación laboral. Las familias fundadoras siguen involucradas en el consejo a través de un pacto de sindicación. – ¿Cómo ha resuelto la compañía el complejo contexto económico actual? – Los últimos 18 meses han sido complicados por temas de suministro. La situación geopolítica influye enormemente y esto se ha reflejado en una inflación desbocada. La capacidad que Fluidra tiene de fabricación cercana es una ventaja competitiva muy grande a la hora de paliar estas dificultades. Como compañía creo hemos sabido actuar con agilidad. Como muchos otros negocios en todo el mundo, estamos experimentando un cambio en las condiciones del mercado. En cualquier caso, estoy seguro de que estamos bien posicionados para seguir liderando el mercado de piscina y wellness gracias a un enfoque centrado en el cliente, la elevada calidad y servicio, la amplia cartera de productos, nuestra creciente huella geográfica y nuestra inversión en piscinas conectadas y el catálogo más amplio de productos sostenibles. El sector ha implementado subidas de precio significativas en los últimos tres años, lo que ayuda a paliar el efecto de la inflación. Además, nuestra experiencia nos permite saber que el nuestro es un sector en el que se compite por calidad y servicio, no tanto por precio, lo que hace más fácil trasladar las subidas de los costes a los precios. – ¿Cómo será la piscina del futuro? ¿Cuáles son los retos y planes que tienen en mente? – Creemos que la piscina del futuro estará plenamente conectada y será más eficiente. La innovación forma parte de nuestro ADN y trabajamos continuamente para desarrollar soluciones que nos apoyen y nos permitan alcanzar nuestros objetivos de largo plazo y crear la experiencia perfecta de piscina y wellness de forma responsable. Además, queremos ayudar y facilitar a los profesionales de la industria de las piscinas a hacer crecer su negocio proporcionando productos de calidad y servicios innovadores. Y todo esto teniendo en cuenta la sostenibilidad de la instalación. Una de las claves de todo esto es la piscina conectada. Cualquier instalación acuática se puede convertir en una smart pool gracias a la plataforma Fluidra Connect. Mediante esta aplicación se pueden automatizar todos los procesos necesarios. Además, permite diagnosticar, controlar y gestionar cualquier piscina de forma remota. – ¿De qué manera se trabaja la innovación desde la empresa? – La investigación, el desarrollo y la innovación son una parte fundamental del ADN de Fluidra, formando parte de los valores corporativos de la organización. El éxito en el mercado de las piscinas depende de que los equipos sean fáciles de usar, instalar y mantener y, sobre todo, que sean fiables. Ese éxito radica en ofrecer a los clientes las mejores soluciones adaptadas a sus condiciones y crear así la experiencia perfecta para el usuario. – ¿Y la sostenibilidad? – En Fluidra aplicamos, en nuestro día a día, rigurosos criterios medioambientales para los procesos de fabricación y comercialización; fomentando el uso de tecnologías limpias y aplicando un correcto y adecuado tratamiento y reciclaje de recursos, residuos y vertidos. Al mismo tiempo, tratamos de minimizar al máximo la huella de carbono y el impacto medioambiental a través del uso eficiente de materias primas, energía, agua y la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. Claves de éxito – ¿Cuáles diría que son las claves del éxito de la compañía? – Los valores del ADN y una visión: nuestro límite es el mundo. Somos una compañía con una gran pasión por el éxito. Nos marcamos objetivos y tenemos una plantilla sumamente motivada que impulsa y consigue ese éxito. En Fluidra se empezó con un sentimiento de emprendeduría. Tenemos proximidad a la realidad, creemos en el aprendizaje continuo y nuestra capacidad de adaptación es constante. A muchas empresas con 50 años de historia les cuesta mantenerse y hacer el cambio generacional. Nosotros lo llevamos a cabo con una transición que nos ayudó mucho. Recuerda conocer las Claves del Éxito de una treintena de empresarios y directivos de primer nivel en España.
Fotogalería: Retos y obstáculos de los sectores químico y plástico
Un océano legal ahoga a los sectores químico y plástico en la actualidad. Tanto el nuevo impuesto especial sobre los envases de plástico no reutilizables como el Real Decreto de envases y residuos de envases, están cambiando el panorama del sector. Un año más, apostamos por volver a dar voz a estos sectores tan relevantes para la economía. De estas y otras cuestiones han charlado los asistentes a la mesa de debate organizada por Economía 3 en el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Un entorno privilegiado que ofrece una oportunidad única de networking, cultura y gastronomía tradicional valenciana y el deporte de la vela latina a los pies de La Albufera. El objetivo de este encuentro ha sido dar voz a las empresas que integran estos sectores y destacar la importancia que tienen en la economía por su transversalidad con casi todos los sectores. La mesa de debate ha estado formada por Empar Martínez, secretaria autonómica de la Conselleria de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Consumo; Mariana Reina, del departamento de Inteligencia Competitiva y Estratégica de Aimplas; Amaya Fernández y Cristina Monge, presidenta y secretaria general, respectivamente, de Avep; Juan Luis Zapico, Plant Manager Operations Valencia de Netafim; Pedro Rodríguez y María Martínez, presidente y gerente de Quimeltia; Vicente Olmos, CEO de Sintac Recycling; y Mónica Castro, responsable del departamento Financiero y de Desarrollo de Negocio de Endemic Biotech. La directora general de Economía 3, Elisa Valero, fue la encargada de dar comienzo a la charla poniendo en valor la aportación de ambos sectores en la economía española. ¿A qué retos se enfrentan los sectores químico y plástico? Empar Martínez ha sentenciado que «hay mucho por hacer». Y ha propuesto que «ya que la norma no nos lo pone fácil, se pueden digitalizar los sistemas y generar instrumentos para simplificar la gestión ante la complejidad de su aplicación. Entre todos debemos ser capaces de colaborar». Pedro Rodríguez ha afirmado que «el reciclado subirá de precio por esta necesidad y eso repercutirá en el mercado, pero el desarrollo de nuevos sistemas va a permitir que ese coste no sea tan disparatado». Mientras que Mariana Reina ha comentado que «todas estas legislaciones impulsan el desarrollo». «Decimos sí a avanzar hacia un futuro en el que los productos contengan porcentajes de reciclado, pero de una forma organizada y que evolucione de la forma que todos necesitamos para aplicarlo», ha subrayado Vicente Olmos. Cristina Monge ha añadido: «El problema no son los materiales, sino los residuos. Hay que hacer un ejercicio crítico y velar por el análisis integral de las medidas regulatorias». «Se necesita plástico reciclado con calidad para poder usar en la industria, pero que permita que los sistemas no requieran de grandes modificaciones tecnológicas», ha expresado Juan Luis Zapico. Mónica Castro ha dicho que «toda legislación que realmente ayude a asegurar la sostenibilidad bienvenida sea. Se está legislando mucho y muy rápido para llegar a esos niveles». Por su parte, Amaya Fernández ha concluido que «ahora es nuestro momento porque la única manera de afrontar el agotamiento de recursos es con la química». María Martínez, de Quimeltia, ha reforzado esta idea: «La química es el futuro». **El debate completo estará disponible en la edición de febrero de la revista Economía 3** #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Michelin anuncia inversiones: el vehículo eléctrico da protagonismo al neumático
La multinacional francesa creada en 1889 por los hermanos Michelin dispone de 117 centros de producción en 26 países que fabrican unos 170 millones de neumáticos al año. Con presencia en España desde hace más de un siglo y líder en este mercado, da trabajo en nuestro país a unas 7.400 personas entre sus cuatro fábricas –Lasarte-Oria (Guipúzcoa), Vitoria-Gasteiz (Álava), Aranda de Duero (Burgos) y Valladolid–; su centro de experiencias en Níjar (Almería) y la dirección comercial y administrativa de Tres Cantos (Madrid). Dirigida en España y Portugal por una mujer, Mª Paz Robina, fue la primera directiva que ocupó una dirección de fábrica en España –con muy pocos precedentes a escala internacional–. Hoy, esta vallisoletana que ha participado en la publicación de Economía 3 Las Cinco Claves del Éxito junto a otros 29 empresarios y directivos españoles –un ejemplar que puedes consultar aquí – es todo un referente en la corporación a la que pertencece desde hace más de 30 años. Con María Paz Robina, presidenta y directora general de Michelin España y Portugal charlamos: – En estos más de 30 años de servicio a Michelin, ¿cuáles han sido los cambios o hitos más significativos que ha experimentado, tanto a nivel de compañía como de empleada? – Durante estos años, el mundo ha cambiado mucho y Michelin también. En cuanto a la compañía, hay muchos hitos en todos los ámbitos: a nivel de producto son múltiples, ya que somos una empresa claramente innovadora; también se ha ido adaptando la organización; los procesos de fabricación han sufrido grandes transformaciones; y nuestros modos de gestión se han ido acomodando a los nuevos tiempos. Contrariedades y equipo Personalmente, he tenido la gran oportunidad de crecer personal y profesionalmente en la empresa. Hemos pasado de épocas donde la presencia femenina era muy escasa a una situación en la que podemos encontrar mujeres en todos los puestos y en todos los niveles de nuestra organización, lo que es un orgullo para todos. – Y en el tiempo que lleva como directora, ¿cuál ha sido su peor y mejor momento en el cargo? – Desde luego fue difícil gestionar el periodo de la covid-19, sobre todo en sus primeras etapas. Con gran incertidumbre, e incluso miedo, paramos todas nuestras actividades antes de que desde los gobiernos se tomara la decisión. Después, adaptamos nuestros protocolos de seguridad y fuimos de los primeros en reanudar nuestra actividad con todas las precauciones necesarias. Buenos momentos hay muchos, especialmente ligados al trabajo en equipo con personas tan comprometidas con nuestro proyecto. También es gratificante ver cómo, a pesar de la sucesión de crisis en el mundo, nuestra compañía sigue avanzando sin perder la hoja de ruta. Compromiso y competencia – ¿Cuáles son las claves para mantener al pie del cañón una empresa que, solo en España, cuenta con más de 7.000 empleados? – Nuestro modelo de gestión va adaptándose a los tiempos y es muy homogéneo en todo el Grupo Michelin. Las claves están en el compromiso y la competencia. La confianza generada a lo largo de los años nos ha posicionado en un lugar de privilegio dentro de la compañía, pero la confianza hay que seguir ganándosela día a día, la competitividad en sentido amplio es la clave. Para conseguir este compromiso ofrecemos un empleo estable y de calidad, unos modelos de liderazgo respetuosos con las personas y una ética y una responsabilidad social demostrada. – Con la coyuntura actual de altos precios y escasez de las materias primas, ¿han tenido problemas? En algunos momentos muy puntuales hemos tenido problemas de suministro de algunas materias primas debido, por ejemplo, al conflicto de Ucrania; a las dificultades de los flujos marítimos internacionales o a la huelga de transportes en España. Estos acontecimientos nos han obligado a trabajar en situaciones muy tensas y a desencadenar células de crisis que han minimizado el impacto. En cuanto a los costes, lamentablemente no hemos tenido otra opción, al igual que la mayoría de las empresas, que repercutir a nuestros clientes una parte de los sobrecostes que hemos tenido de materias primas, logística, energía y de inflación generalizada. Los neumáticos del futuro – ¿De qué manera la compañía se adapta a las nuevas necesidades de los consumidores y del mercado? – La movilidad está en plena transformación. Hay tres evoluciones importantes en los mercados de los neumáticos. El primero es que el tamaño de los neumáticos está aumentando debido a que los vehículos son cada vez más pesados. Esta tendencia tiene un impacto directo sobre el consumo y las emisiones de CO2. El segundo, el fuerte crecimiento en el segmento de neumáticos All Season. Y, por último, el auge de los vehículos eléctricos. Con el desarrollo de estos, los neumáticos recuperan protagonismo, ya que las características de este tipo de vehículos exigen mucho más. Para ofrecer un buen rendimiento, el neumático debe tener cuatro cualidades esenciales: duración, debido al aumento del par motor durante la aceleración y la desaceleración; baja resistencia a la rodadura para la autonomía; capacidad de carga para soportar el peso de las baterías; y, reducción del ruido, ya que el 70% del sonido generado por un vehículo eléctrico procede de la rodadura y no del motor. Inversiones De hecho, la planta de Vitoria se va a ampliar con la instalación de nueva maquinaria para fabricar neumáticos más silenciosos. Invertiremos 4 millones de euros para poder fabricar neumáticos que integren una espuma específica de poliuretano adherida al interior de estos para amortiguar la resonancia del ruido, lo que incrementa el confort acústico en el habitáculo del vehículo. Esta tecnología proporciona una reducción en torno a un 20% del nivel de ruido percibido en el interior del vehículo. – ¿Cómo se divide cada área de negocio? ¿Qué peso tiene cada una de ellas en la facturación total? – El negocio principal de Michelin sigue siendo el neumático. Turismo y camioneta suponen aproximadamente un 50 % de las ventas; el camión, un 25 %; y los neumáticos de especialidades (moto, agrícola, ingeniería civil, bicicleta y avión), otro 25 %. – ¿Cómo atrae y mantiene el talento Michelin? – Buscamos atraer y mantener a las personas gracias a un modelo de liderazgo cercano, una formación continua, unas buenas condiciones salariales y de beneficios sociales, apostando por la diversidad, la gestión de carrera, etcétera. Competencia ‘low cost’ – La competencia asiática es muy ‘agresiva’ en precio en el sector. ¿Cómo hacen frente a este reto? – Michelin no tiene intención de competir en precio con las marcas low cost de origen asiático, sino que pretende poner en valor su tecnología, su experiencia y su gran esfuerzo en investigación y desarrollo. De modo coloquial, nuestros neumáticos compiten en ‘otra liga’ y debemos ser capaces de transmitir la diferencia a los consumidores. Los neumáticos importados de Asia deben respetar la normativa europea, pero nos consta que las autoridades de los Estados miembros no tienen recursos suficientes para garantizar que estos neumáticos importados cumplen con nuestra normativa, ni la exactitud de sus declaraciones de los parámetros indicados en la etiqueta europea. – ¿Cómo se ha comportado la compañía en 2022? ¿Cómo creen que acabarán el año? – Desde mediados de 2020, nuestras fábricas han estado a plena capacidad de producción, incluso con dificultades puntuales para atender a todas las demandas de algunos mercados. Sin embargo, las perspectivas han estado por debajo de nuestras ambiciones. Todos los mercados están afectados por la situación económica, sobre todo europea, y estamos preparándonos para un año 2023 con producciones y ventas más bajas. Previsiones – ¿Cuáles son las principales palancas de desarrollo para este año año? ¿En qué proyectos o temáticas se van a centrar? – En un momento tan incierto en el ámbito internacional, para Michelin España lo más importante en el ámbito comercial va a ser seguir con nuestra importante presencia en el mercado nacional, haciendo frente a las dificultades inherentes a la situación económica y reafirmar a Michelin como la marca de confianza que innova para ofrecer una movilidad segura y sostenible. En la parte industrial, lo más importante será ser capaces de adaptar nuestros volúmenes de producción a las evoluciones de los mercados, manteniendo un empleo estable y de calidad. Al mismo tiempo, seguir evolucionando en nuestros procesos para adaptarnos a las necesidades del mercado. Recuerda conocer las Claves del Éxito de una treintena de empresarios y directivos de primer nivel en España.
IMC Toys, la juguetera con serie en Netflix de las que más vende en España
Si usted tiene un hijo, sobrino o nieto de tres a ocho años, muy probablemente sea conocedor del fenómeno de los ‘Bebés Llorones’. Estos muñecos, que cuentan con su propia serie de animación en Netflix, son el buque insignia de la compañía IMC Toys y durante sus siete años de existencia se han mantenido en los primeros puestos de los juguetes más vendidos del año en España. Albert Ventura, CEO de la empresa, nos cuenta cuáles son los secretos del éxito para triunfar en esta industria. Apuesta propia -¿La compañía comenzó siendo una distribuidora y en un momento determinado se decidió apostar por el diseño y fabricación propios. ¿Qué motivó este cambio en el negocio? La empresa se constituyó en 1981 con el objetivo de importar y distribuir juguetes que en aquel momento no se fabricaban en España por ser más avanzados tecnológicamente, como los coches de radiocontrol. Este modelo permaneció hasta final de los años 90. En aquel entonces, yo era el director financiero y me propusieron asumir la dirección general. Entonces, observamos que este modelo se estaba agotando y propuse convertirnos en fabricantes. La idea era diseñar los productos en Terrassa (Barcelona), fabricarlos en China y, desde una pequeña oficina que abrimos en Hong Kong, venderlos por todo el mundo. Al empezar a exportar, nos dimos cuenta de que era mejor tener filiales propias en los mercados grandes porque así podíamos controlar mejor nuestro negocio. Con poco dinero, creamos la filial de Inglaterra en 2004; en 2005, la de Francia; en 2008, Alemania; en 2014, Italia; y, finalmente, la de Estados Unidos, en 2018. Además, exportamos aproximadamente a unos 60 países vía distribuidor. Dinero nos ha faltado muchas veces, pero ganas e ilusión nunca. Desde 2001 hasta 2021, el tamaño de la empresa ha cambiado mucho. Hemos pasado de facturar nueve millones a unos 150 millones de euros. Momento actual – ¿En qué países se fabrican sus juguetes en la actualidad? Actualmente, la producción, además de en China, se lleva a cabo en Vietnam porque el primero es un país cada vez más tecnológico y caro. Tenemos una oficina en Vietnam para controlar la calidad de la producción. – ¿Ha influido el contexto económico actual en las ventas de juguetes? Los últimos años han sido complicados. De hecho para 2022 teníamos un primer presupuesto de 175 millones, pero lo fuimos reduciendo a la baja y finalmente cerramos el año en unos 145 millones de euros de facturación. Con la crisis de las materias primas, el transporte internacional y los contenedores hubo retrasos, costes extra… En la industria, en general, hubo mucho sobrante en el mercado por estos retrasos ya en 2021. En nuestro caso, también ese año tuvimos pedidos que no pudimos servir. Hemos tenido que perseguir mucho los pedidos estos últimos meses. Aunque pienso que esta crisis, igual que todas la que hemos vivido, pasarán y la vida continuará. El producto «estrella» – ¿Cómo nacieron los ‘Bebés Llorones’? ¿A qué se debe su éxito? Con todos nuestros proyectos, cuando los ponemos en marcha, siempre creemos que van a funcionar. Es cierto que no es una innovación en sí que un bebé llore, pero si lo cruzas con un diseño acertado del producto y que creamos su propia serie animada el resultado ha sido un éxito. La serie primero se emitió en YouTube y ahora está presente en Netflix, con mucha audiencia. De hecho, estamos a punto de emitir la sexta temporada. Si lo haces todo bien, al final tienes éxito, pero no es fácil porque ahora que ya llevan casi siete años en el mercado están bajando en algunos países. No obstante, no dejamos de trabajar y hemos lanzado recientemente las BFF, unas muñecas fashion dolls que son la evolución de los Bebés Llorones. En junio, su primer mes de lanzamiento, ya fueron número uno de ventas en el mercado. También tienen su propia serie animada. – En su opinión, ¿qué claves debe contemplar un producto infantil para que triunfe? Si lo supiera, sería un mago (risas). Nosotros intentamos hacer juguetes que gusten a los niños y a los padres y que su precio sea adecuado. Sin embargo, es muy difícil acertar siempre. Hay productos que tienen más éxito, otros que menos y luego hay algunos que, por desgracia, no tienen ninguno. Ya nacen funcionando mal. Es algo casi inexplicable porque están desarrollados por el mismo equipo de personas, los mismos diseñadores… Online vs. Offline – ¿Qué canal presenta un mayor porcentaje de ventas en la actualidad: el online o el físico? Depende de cada país, pero el físico es mayoría. No obstante, el online también ha ido creciendo bastante desde la pandemia. Podríamos decir que en España el online estaría sobre el 35 %, pero en otros países como Alemania, Inglaterra o Estados Unidos pueden alcanzar el 40 %, o incluso más. El caso de España es curioso porque el nivel de crecimiento del online ya no va hacia arriba. Creció muy rápido durante la covid-19 y ahora está estabilizado. En España y en Italia nos gusta más pasear. Por ejemplo, en Navidad, en Alemania hace frío y están más acostumbrados a la compra online. – ¿Cómo habéis encarado la campaña de Navidad de este año? ¿Qué porcentaje representa respecto del total? La hemos encarado como siempre: con ilusión. Por ejemplo, en Alemania y Francia ha caído la venta porque hay miedo, principalmente motivado por la dependencia del gas ruso. España, estas navidades, ha sido uno de los países con mejores números. En cambio, sí que es cierto que en España la estacionalidad es mucho más alta que en otros países. Se espera mucho a la Navidad para hacer un regalo. Depende del año, pero la estacionalidad en general en la industria es muy fuerte, en torno al 75 % de lo que se vende en todo el año es en Navidad. En nuestro caso, IMC Toys está más compensado porque tiene productos más baratos que se pueden adquirir más fácilmente a lo largo del año. España, ¿un país juguetero? – ¿Es España un gran país consumidor de juguetes? España no es un gran consumidor. España y Francia se parecen bastante en que el juguete es más un regalo de Navidad o de cumpleaños. En cambio, hay países como Estados Unidos o Inglaterra en el que es más una compra de impulso. Esto también tiene ciertas ventajas para nuestro país porque es menos elástica a las crisis que en los países donde se compra más por impulso. – ¿Qué tendencias existen en la actualidad en la industria? No podemos hablar de tendencias en general, sino de aspectos concretos. Normalmente, cuando un juguete se pone muy de moda se sigue una tendencia generada por un producto de éxito. Por ejemplo, pasó con los coleccionables. Ahora en niñas está creciendo el concepto fashion dolls (muñecas diseñadas para ser vestidas reflejando las tendencias de la moda). Lo que sí es cierto es que en nuestro sector en los últimos años hay una tendencia clara para todo el mundo: la digitalización. Antes, cuando lanzabas un juguete nuevo hacías una campaña de televisión y ahí se terminaba todo. Ahora, la tendencia del mercado te exige que hagas una serie de animación, ya no solo se trata de un juguete y de una campaña de televisión, sino que si quieres competir de verdad con las compañías grandes tienes que invertir en una serie de animación. Esto es mucho más costoso a nivel de personas, de inversión… Cómo se crea un juguete – ¿Cómo es el proceso de creación de un juguete? ¿De cuánto tiempo podemos estar hablando? Dentro del desarrollo del juguete intervienen diseñadores gráficos, ingenieros y gente de marketing. A parte de esto, hay un equipo de innovación que va pensando permanentemente ideas que después se tienen que ir filtrando a través de los diferentes departamentos para ver si encajan. A veces, tienes muy buenas ideas, pero si el juguete va a acabar costando 200 euros, no se pueden llevar a cabo. No es viable. El tiempo de desarrollo depende. Si es una línea nueva con serie de animación te puede costar de 18 a 24 meses. Pero si es un juego asociado a un spot, 12 meses. – En línea con lo anterior, ¿dejan los niños cada vez antes de jugar con juguetes para pasarse al mundo electrónico? ¿Han notado esa caída en los consumidores? Hace años que esto viene pasando. Cuando empecé a trabajar en este sector, hace 40 años, los niños de 13 y 14 años jugaban con coches de radiocontrol, que es lo que importábamos entonces. Ahora, a un niño a partir de los ocho años ya casi lo hemos perdido a causa de los videojuegos. Los niños se hacen mayores y dejan de jugar antes. Visión de futuro – ¿Qué planes de futuro tiene la compañía? En un principio, teníamos grandes planes para 2022, pero los tuvimos que rebajar. En 2023, tenemos previsto lanzar nuevas líneas de producto y, sobre todo, crecer en Estados Unidos, que es un mercado en el que estamos todavía con un potencial más grande a corto plazo. A fecha de hoy, no me atrevería todavía a dar un presupuesto para este año, pero creo que nos situaremos entre 180 y 190 millones de euros. Son momentos complicados para hacer previsiones a largo plazo porque el entorno influye mucho.
César López, Grupo Covisian: «Bajar el precio varias veces acaba con la calidad»
Si alguna vez ha requerido de asistencia telefónica para solucionar un asunto con una entidad bancaria, solicitar información para contratar un seguro o reajustar su contrato con una compañía de telecomunicaciones muy probablemente fuera GSS Grupo Covisian la empresa que estuviera detrás de todas esas llamadas a un contact center. En la actualidad, esta compañía de alrededor de 7.000 empleados solo en España, tiene presencia en una veintena de países. «Los centros de operaciones más importantes que tenemos en América están en Perú y Colombia y, desde ahí, damos servicio a prácticamente toda América y gran parte de Europa», explica César López, CEO de GSS Grupo Covisian España y Latam. Mientras que en Europa, los centros fundamentales se sitúan en España, Italia y Portugal. En continuo desarrollo, la compañía ya ha puesto la vista en México y Estados Unidos. Según explica López a Economía 3, sus principales clientes son grandes empresas multinacionales de sectores tan variados como la banca, las telecomunicaciones, los seguros, la distribución o las utilities, entre otras. Un escenario complejo Optimista ante la compleja coyuntura económica actual, el CEO sostiene que les está sirviendo de «acelerador». «Efectivamente, estamos asistiendo a un entorno bastante complicado. Pero es verdad que nosotros somos una parte de la solución de estos problemas. Cuando las compañías están más apretadas buscan trabajar de otra manera y hacen uso de empresas como la nuestra. Ponemos encima de la mesa cuestiones cómo dónde conseguir el ahorro que necesitan, el rendimiento de los KPI, la retención y fidelización de clientes… Se reabren diálogos, ya que cuando las cosas van bien hay una cierta inercia que no obliga tanto a reinventarse. También depende mucho del tipo de cliente y de lo que busca. Si por ejemplo busca ahorrar con un modelo tradicional tiene un problema». Diferenciación En una empresa donde el volumen de empleados es tan grande, el factor humano es «absolutamente el más crítico». Un elemento que debe equilibrarse con otro componente clave: la tecnología. «Trabajamos mucho el entorno tecnológico, pero siempre como apoyo al sector humano más que como sustitutivo», señala. López explica que la tendencia generalizada hoy en día en la industria es la automatización: «Nosotros también automatizamos, pero cuando no es posible, lo que hacemos es potenciar y apoyar la labor del factor humano a través de la tecnología». El poder de la tecnología «Creemos en el triángulo ‘Tecnología, Personas y Procesos'», expresa orgulloso César López. La innovación tecnológica es una diferencia dentro del Grupo: «Hemos desarrollado desde hace muchos años una tecnología propia. En nuestra empresa, conviven también las tecnologías del mercado, pero aportamos una capa de valor en la innovación con unas herramientas que aportan un modelo de gestión diferente al que existe en el mercado». Sin duda, una inversión de «trabajo y dinero», que a la hora de la verdad «genera unos resultados para los clientes mejores que el resto de los competidores». De hecho, comenta que cuentan con una software factory interna formada por un equipo de más de 70 personas. El afán por la innovación ha llevado a GSS Grupo Covisian a zambullirse de pleno en el metaverso. ¿Y en qué consiste este proyecto? «Integramos el entorno del metaverso con todos los demás canales que gestionamos. El operador es un avatar que, a su vez, se relaciona a través de ese entorno con el avatar del cliente. Es un concepto de tienda virtual en el que nuestro operador virtual se interrelaciona para vender, atender o cualquier otra interacción que se utilice en el resto de canales». Fomentar las sinergias entre startups y grandes empresas En línea con esa conciencia de transformación digital, la compañía promueve la aceleración de startups con su programa Making No Little Plans: Accelerating Innovation. «Como nosotros trabajamos con las empresas más grandes de las principales marcas y conocemos las necesidades que tienen en el mundo de la relación con clientes buscamos start-ups en el ámbito internacional que las resuelvan», agrega López. Aunque destaca que «todo el programa es un proceso de networking donde las startups conocen a empresas con las que no tienen contacto comercial normalmente. A partir de ahí, surgen un montón de sinergias y de posibles proyectos que en un futuro se pueden poner en marcha. Se trata de crear un ecosistema donde ayudamos tanto a nuestros clientes como a estos posibles partners a elaborar soluciones mucho más innovadoras y completas de lo que suelen ser las tradicionales». Retos de futuro Preguntado por cuáles considera que son los desafíos más inmediatos para el sector, César López responde sin dudar: la adaptación del modelo de gestión de recursos humanos a los nuevos entornos de legislación laboral que existen y convertir a España en un modelo de referencia internacional. «Tenemos la oportunidad de incrementar el formato nearshore para el resto de Europa y exportar servicios al resto de países», añade. Respecto al modelo actual, argumenta: «Un modelo de bajar el precio unitario repetidamente al final acaba afectando a la calidad. La tecnología predictiva basada en inteligencia artificial ayuda a establecer estos modelos y a ejecutarlos en tiempo real».
Fotogalería: La innovación como pilar de la internacionalización empresarial
El Club Deportivo Empresarial Alcatí ha acogido una nueva mesa de debate celebrada por Economía 3. Este paraje privilegiado a orillas de La Albufera ha congregado a diversas empresas de diferentes sectores y organismos públicos que han podido intercambiar impresiones acerca de los retos y oportunidades que presenta la internacionalización. Se trata de la segunda ocasión en la que tratamos este interesante tema. Las aguas de La Albufera se mecían más agitadas que mansas debido al viento; no obstante, en la mesa, los asistentes intercambiaban opiniones de manera sosegada, alcanzando todos ellos una conclusión común: sin innovación no existe internacionalización. En esta ocasión, hemos tenido el placer de estar acompañados por María Dolores Parra, directora general de Internacionalización en la Conselleria de Economía Sostenible; Jordi Roca, director de GD Global Mobility, y Carles Bonastre, Director Human Capital de Gesdocument; Fernando Coloma, director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero; Esteban Pelayo, gerente del Parque Científico de Alicante; Cristina Bautista, directora financiera, y Jorge Civera, responsable de Marketing y Comunicación, de Titan Firefighting; Cristina Martínez Vayá, directora Territorial de Comercio de ICEX; Fanny Dulong, Head of Partnerships de BigBuy; Agustín Rallo, CEO de Aznar Innova; Daniel Ortiz, Export Manager de Globalimar; y, José Miguel Berné, coordinador académico del Área Universitaria de ESIC Valencia. La internacionalización, a debate Estas son algunas de las principales ideas que se han extraído durante la jornada. Cristina Bautista y Jorge Civera, directora financiera y responsable de Marketing y Comunicación de Titan Firefighting, respectivamente, han señalado que «la innovación y la calidad son los dos pilares fundamentales para poder internacionalizarse. Si el producto es bueno las marcas acaban triunfando por sí solas». Por su parte, Jordi Roca, director de GD Global Mobility de Gesdocument, ha puesto en valor el apoyo de la Administración pública a la empresa. Además, ha defendido que las compañías españolas «tienen capacidad y competitividad» y que solo falta «creérnoslo y saber que podemos llegar a todas partes». Mientras que Carles Bonastre, Director Human Capital de Gesdocument, ha concluido que «hay que dar valor a la propuesta en un contexto en el que sabemos que hace falta talento para ser capaces de atraerlo a nuestra empresa». La directora general de Internacionalización de la Conselleria de Economía Sostenible, María Dolores Parra, ha comentado que «si algo no funciona o las empresas creen que no se está ejecutando bien estamos abiertos desde la Administración pública para recibir sugerencias y mejorar entre todos». «La innovación y la internacionalización van unidas a la calidad de producto y de servicio», ha sentenciado Esteban Pelayo, gerente del Parque Científico de Alicante. José Miguel Berné, coordinador académico del Área Universitaria de ESIC Valencia, ha resaltado que lo más importante hoy en día «en un mundo cambiante como el actual» es formar a los estudiantes en «capacidad de adaptación». Las empresas opinan «Da igual en qué parte del mundo esté nuestra empresa, en la gestión del capital humano es importante la formación, la atracción y el desarrollo del compromiso interno», ha expresado Fernando Coloma, director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero. Desde BigBuy, Fanny Dulong, Head of Partnerships, ha expresado la necesidad de su compañía de encontrar talento. «Necesitamos apoyarnos en organismos que nos ayuden a encontrar este talento», ha añadido. Cristina Martínez Vayá, directora Territorial de Comercio de ICEX, ha expuesto que «hay que aprovechar el cambio de ciclo tras la pandemia; aprovecharse de las Administraciones públicas y de todos estos fondos europeos que van llegar para cambiar la situación del comercio internacional español». Desde el sector textil, Agustín Rallo, CEO de Aznar Innova, también ha reforzado la idea de que «hay que apoyarse mucho en los órganos públicos porque estos son imparciales». También, piensa que aunque, sin duda, el talento «es clave», también lo es la comunicación. En su opinión, hay que aprovechar los «diferentes talentos de las empresas para crecer entre todos». Por último, Daniel Ortiz, Export Manager de Globalimar, ha recordado que vivimos inmersos en un mundo global, «de conexiones». Y agrega: «Cuanta más información poseas, más futuro tendrás en un mundo global. Internacionalizar es la base de cualquier negocio que quiera crecer». **El debate completo estará disponible en la edición de febrero de la revista Economía 3** #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Al Consejo General de Enfermería le preocupan los conciertos sanitarios
Inestabilidad laboral, «fuga» de talento, salarios bajos e incertidumbre en su desarrollo profesional son solo algunos de los motivos que están llevando a gran parte de los profesionales de la Enfermería en España a desarrollar sus carreras en otros países. En Economía 3 preguntamos a Florentino Pérez Raya, presidente del Consejo General de Enfermería (CGE), por este y otros asuntos. ¿Cómo está la Enfermería? -¿Cuál es el mapa de la sanidad actual? En concreto, ¿en qué estado se encuentra el sector de la Enfermería en España? Según un informe que presentamos hace apenas un mes, en nuestro país faltan 95.000 enfermeras para alcanzar la media europea. Esta falta de profesionales no es algo nuevo que se haya visto agravado por la pandemia, en absoluto. Se trata de un problema que venimos arrastrando y denunciando desde hace años. La pandemia, lo único que ha hecho, ha sido visibilizarlo y agravarlo, empeorando aún más las condiciones laborales de nuestras enfermeras. La situación entre unas comunidades autónomas y otras difiere, pero lo cierto es que hay algo en común a todas ellas –con una sola excepción, Navarra–: no llegan a la ratio europea enfermera-paciente. Tras Navarra, tendríamos País Vasco, Melilla y Castilla y León como las mejor posicionadas, aunque siempre por debajo de esa media. En el lugar opuesto, con los peores datos, se encuentran Murcia, Galicia, Andalucía, Comunitat Valenciana e Islas Baleares. Si hablamos de provincias también superan la media europea Cáceres, Álava y Soria. Por el contrario, Pontevedra, Guadalajara, Murcia, Ourense y Alicante son las que presentan peores cifras. Falta de profesionales – ¿Cuál es el impacto directo de esta falta de profesionales en nuestro sistema sanitario? La falta de enfermeras conlleva un grave riesgo para la seguridad de los pacientes, tanto en centros sanitarios como sociosanitarios. Al no contar con el número suficiente de profesionales no se pueden garantizar la atención y la calidad de los cuidados y eso atenta contra la propia seguridad del paciente. Además, estamos asistiendo a una desmotivación de los profesionales, que no solo están desbordados, sino también desmotivados, ya que ven cómo a la sobrecarga laboral se añade una falta de reconocimiento. Eso se traduce también en que muchos prefieran irse de España, agravando así aún más el problema de la falta de profesionales. En el último año se ha triplicado el número de solicitudes de enfermeras para trabajar en el extranjero. Hay que tomar cartas en el asunto y evitar la fuga de talento y profesionales. – ¿Cuáles son las diferencias de otros países europeos con España? Partamos de la media europea: ocho enfermeras por cada 1.000 habitantes. Superan esta ratio Bélgica, Finlandia y Dinamarca, con 18, 13 y 11 enfermeras, respectivamente. Y qué lugar ocupa España? El sexto por la cola, que no llega a seis. Nos siguen Eslovaquia, Italia, Hungría, Bulgaria, Grecia, Letonia y Eslovenia. Me pregunta por las diferencias entre nuestro país y aquellos que superan la media y la respuesta es sencilla: falta una apuesta decidida por la Enfermería, un compromiso político que vaya más allá de las palabras y los homenajes y pase a la acción. El sistema sanitario está en crisis y si no se invierte en enfermeras la situación va a ir a peor. Fuga de talento en el sector sanitario – ¿Qué podemos hacer para retener el talento e incluso para ‘rescatar’ a aquellos profesionales que ya nos han dejado? En primer lugar, hay que proteger a nuestras enfermeras, reconocer su trabajo y garantizar su futuro y desarrollo profesional. Hay que apostar por políticas que retengan a nuestros profesionales y estas pasan por incrementar esas ratios de las que hablábamos, pero también por mejoras salariales, por poner fin a encadenar contratos ridículos durante años, por la inclusión en el grupo A1 de la Administración, por el desarrollo de las especialidades y por favorecer su acceso a puestos donde se toman las decisiones en salud que, curiosamente, se sigue cercenando a pesar de haber demostrado que la capacidad de gestión y liderazgo enfermero son un valor añadido para el sistema. Este tipo de medidas son las que retienen a los profesionales. La mayoría de las enfermeras que se van de España no quieren hacerlo, son las circunstancias las que las llevan a ello. ¿Qué tipo de estabilidad tiene una enfermera que se pasa durante cinco años encadenando contratos por meses, semanas e incluso días? Ninguna. Es comprensible que se vayan a otro país que les ofrece no solo estabilidad, sino también una considerable mejora salarial y más opciones de desarrollo profesional. Las más demandadas – ¿Qué especialidades cuestan más de cubrir actualmente? ¿Cuáles son las más demandadas? El desarrollo de las especialidades de enfermería es una de nuestras grandes batallas. Es cierto que, en estos momentos, nos preocupa especialmente la atención a nuestros mayores y los intentos que desde el Gobierno, a través de su Ministerio de Educación, se han hecho por cubrir este vacío mediante la creación de perfiles no cualificados. Algo a lo que nos hemos opuesto desde el Consejo General de Enfermería y las sociedades científicas correspondientes. Es preciso promover la contratación de enfermeras especialistas en geriatría de manera urgente porque son los profesionales capacitados para cuidar a las personas mayores de forma individualizada y promover el autocuidado en la medida en que sea posible, fomentando su autonomía y contribuyendo así a retrasar posibles situaciones de dependencia. No obstante, también faltan matronas, por ejemplo. Es preciso que potenciemos las especialidades de enfermería y el desarrollo de otras nuevas porque, más allá del reconocimiento de nuestros profesionales, apostar por las especialidades es apostar por la calidad de la atención y la salud de nuestros pacientes. Falta de apoyo – ¿Cree que la profesión cuenta con la suficiente visibilidad y apoyo? Visibilidad sí; apoyo, lamentablemente, no. Es cierto que la pandemia nos ha visibilizado y la sociedad ha reconocido nuestra labor y ha empezado a darse cuenta de qué es y qué hace una enfermera. Parece increíble, pero la mayoría no lo sabían, nos veían todavía como una profesión supeditada al médico. Hoy saben que no es así, que enfermeras y enfermeros somos autónomos en la toma de decisiones, que somos los profesionales de los cuidados y nuestro abanico de actuación es muy amplio. En este sentido, creo que hemos avanzado, aunque es cierto que hay que seguir trabajando en dar visibilidad a la profesión. De ahí que en octubre lanzáramos la campaña ‘Enfermeras imprescindibles’, un anuncio de 45 segundos que ha podido verse en cine, televisión y redes sociales durante casi un mes para contribuir a esa visibilidad y decirle a la población: “Ojo, que sin nosotros la sanidad se paraliza”. En cuanto al apoyo, no hemos avanzado. Ha habido muchos homenajes, medallas, etc., pero falta un verdadero compromiso con la profesión y es ahí donde estamos trabajando para decir “basta ya”. Un buen ejemplo es la manifestación del pasado 18 de junio en la que más de 8.000 enfermeros de toda España salimos a la calle y nos plantamos ante el Congreso de los Diputados y el Ministerio de Sanidad para gritar alto y claro que no vamos a seguir aguantando esta situación. – ¿Qué opina de la Ley de Seguridad del Paciente? Todo lo que sea garantizar la seguridad de los pacientes y asegurar unas ratios enfermera-paciente adecuadas, estamos a favor, pero una vez más asistimos a una falta de voluntad política. Ley de Equidad Sanitaria – ¿Qué opinión le merece la nueva Ley de Equidad? ¿Están a favor? Lo dijimos en su momento: celebramos la eliminación de copagos, pero nos preocupan las trabas a los conciertos sanitarios. Además, esta ley exige una mayor inversión en Sanidad. ¿Se va a hacer? De lo contrario, corre el riesgo de quedarse en un puñado de buenas intenciones. Con respecto a los copagos, estamos a favor –como no puede ser de otra forma– de ayudar en lo necesario a aquellas personas que tienen dificultades para afrontar cualquier tipo de desembolso y facilitar la atención de los inmigrantes en situación irregular. Por otro lado, insisto, nos preocupa mucho que la ley venga a poner trabas a los conciertos con la sanidad privada y esto se traduzca en un aumento de las listas de espera; agravando aún más los tiempos para intervenciones quirúrgicas y pruebas diagnósticas. – ¿Están de acuerdo con la partida presupuestaria que se ha destinado en los Presupuestos Generales del Estado (PGE) a Sanidad? Es preciso adaptar la partida presupuestaria de Sanidad a las necesidades de nuestro país y tener como referencia a los países de nuestro entorno. Sin embargo, mientras Europa tiene un 9,5 % de gasto sanitario respecto al PIB, en España seguimos por debajo. En 2021, el gasto público sanitario apenas alcanzó el 6,6 % del PIB. Y si atendemos a lo previsto en los PGE del 2023 ascenderá al 7 %, es decir, seguiremos muy por debajo. El futuro de la enfermería – ¿Qué le espera a la Enfermería en el futuro? ¿Cómo avanza la digitalización en este sector? En los últimos años, nuestra profesión se ha ido consolidando y adquiriendo nuevas competencias. Nuestra capacidad para prescribir medicamentos es una buena muestra de ello y esto es algo que a medida que se vayan publicando nuevas guías de indicación, uso y autorización de medicamentos se irá ampliando. En estos momentos, estas se circunscriben al ámbito de las heridas, la diabetes, la hipertensión y las quemaduras, pero se está trabajando ya en nuevos ámbitos. Algo, dicho sea de paso, que repercute en un claro beneficio para el paciente ya que agiliza su atención y acceso al sistema. Además, la Enfermería está llamada a ocupar puestos determinantes en la toma de decisiones en salud. Esta es una tendencia que se percibe todavía tímidamente ya que no está exenta de obstáculos, entre ellos, la propia oposición de algunos sectores a los que parece incomodarles el ascenso de la profesión a puestos de liderazgo. Pero es una tendencia a la que más vale que se vayan acostumbrando porque el movimiento ha empezado y no va sino a ir a más y así lo procuraremos desde el Consejo General de Enfermería. No en vano una de nuestras líneas de trabajo más potentes desde hace ya varios años es fomentar el liderazgo enfermero. De otro lado, con respecto a la digitalización, no cabe duda de la importancia que esta desempeña en la Sanidad y que los enfermeros, como profesionales más numerosos del sistema, estamos llamados no solo a utilizarlas, sino también a contribuir a ese desarrollo. Esto es algo que ya está cambiando y existen experiencias interesantes dirigidas, por ejemplo, al seguimiento del paciente. Esto se ve más en la sanidad privada, pero no cabe duda que en la pública habrá que dar el salto porque la tecnología permite optimizar y agilizar la atención. Desgraciadamente, el teléfono continúa siendo la tecnología que más utilizan las enfermeras en su día a día y ahí es donde tenemos mucho camino por delante. Debe darse un salto cualitativo para aprovechar todo el potencial de la tecnología en el ámbito de los cuidados.
Helena Herrero, HP: “La ciberdelincuencia de hoy en día está industrializada”
La directiva española y presidenta de la compañía tecnológica HP para el Sur de Europa, Oriente Medio y África Helena Herrero conoce a la perfección un sector en constante evolución, no en vano lleva en la compañía desde 1982. En Economía 3 entrevista a Helena Herrero, para hablar de los retos que depara el nuevo año. -Su compañía se encuentra entre las primeras con más empleados en España. ¿Cómo se atrae y se mantiene el talento en una gran empresa? Para que una empresa sea atractiva a ojos de los empleados, el principal objetivo es que estos la perciban como un buen lugar donde desarrollarse profesionalmente. Además, se debe garantizar un excelente ambiente de colaboración e intercambio, tanto entre compañeros como con superiores y subordinados, y ofrecer la flexibilidad y autonomía para realizar su trabajo que esperan los profesionales actuales. – ¿Qué estrategia sigue a la hora de implantar su liderazgo? Vivimos en un momento de transformación, esto nos obliga a cambiar como empresas, pero también como individuos y como profesionales. Para poder adaptarnos a todos esos cambios hace falta un nuevo estilo de liderazgo más centrado en las personas, que entusiasme, que fomente el desarrollo, que sepa sacar lo mejor de cada individuo. Un líder creativo, que sepa transmitir esa pasión, que sepa adaptarse a los cambios que propone el nuevo entorno económico y social, y que sea diverso e inclusivo… También, ser conscientes de la importancia de los retos y la sostenibilidad. Hoy el mundo ha pasado de ser lineal a circular, porque los recursos son finitos, pero las necesidades a veces parecen infinitas. – En la actualidad, existe escasez de perfiles tecnológicos. Estamos ante una gran escasez de perfiles tecnológicos, por lo que se vuelve imprescindible promover el interés por las carreras STEM, con especial atención en las chicas. Más niñas en las aulas significa más ingenieras, más científicas, más empresarias y más directivas. De hecho, según el Foro Económico Mundial, están surgiendo 133 millones de trabajos nuevos, muchos de los cuales requerirán competencias relacionadas directamente con estas carreras. Hace unos años éramos pocas empresas como HP las que contrataban ingenieros para I+D; en cambio, ahora hay muchas compañías que buscan esos perfiles. Es bueno que haya competencia, hace que el nivel del talento suba y, evidentemente, es un signo de salud de la economía del país. Asimismo, hemos notado el aumento de demanda de perfiles STEM durante los últimos años en sectores ajenos al sector TIC. Pero, a pesar de esta circunstancia, en España el incremento en la demanda no se ajusta al número de estudiantes. – A nivel personal, ¿ha encontrado obstáculos por el camino durante su carrera laboral? He desarrollado toda mi carrera en HP y, desde mi incorporación en 1982, no ha pasado un solo día en el que dejara de sentirme orgullosa de formar parte de una compañía comprometida con las personas y con una prioridad clara de incorporar la diversidad y la inclusión para desarrollar el talento a todos los niveles organizativos. Esto no quiere decir que no haya tenido que superar obstáculos. Si nos remontamos dos o tres décadas atrás, nos damos cuenta del terreno que por derecho hemos ocupado. En mi caso, y viéndolo con perspectiva, nunca me obsesioné con las dificultades. Si me caía, me levantaba y seguía hacia delante, sin buscar culpables y sin pensar en posibles complejos que a la larga son los que realmente nos limitan. Y si haces todo esto, y eres constante, llega un día en que te das cuenta de que has llegado y te sientes orgullosa de lo que has superado y lo que has conseguido. De vez en cuando, es importante echar la vista atrás y darte cuenta de las barreras que has tenido que superar y alzar la voz para marcarle el camino a las nuevas generaciones de mujeres que vienen pisando fuerte. – La falta de microchips ha sido un hándicap enorme para las empresas tecnológicas en los últimos meses. El inicio de la pandemia hizo que la demanda se disparase casi de la noche a la mañana y no se ha visto mermada durante los meses posteriores. Hemos trabajado para corregir nuestras cadenas de logística y producción para poder hacer frente a esta enorme demanda. La situación de inventario aún no se ha solventado y creemos que se prolongará unos meses. Se trata de un problema crónico debido a que muchos componentes se comparten entre muchas industrias que tienen un exceso de demanda, desde coches hasta electrodomésticos de gama blanca. Nos encontramos ante un cuello de botella, dado que la fabricación está concentrada entre muy pocos productores. – El año 2022 ha sido complicado a muchos niveles para la economía global. ¿Cómo ‘sortean’ la inflación? El sector tecnológico no es inmune a este incremento de precios. Llevamos meses haciendo frente a esta complicada situación en la que la demanda crece, pero la disponibilidad de productos y los costes de su fabricación no juegan a nuestro favor. Es algo que estamos sufriendo todos. – Los ciberataques están a la orden del día en prácticamente todas las organizaciones. ¿Qué opina? Todos tenemos que hacer más para luchar contra esta creciente actividad. La ciberdelincuencia hoy no se diferencia del funcionamiento de una fábrica. Presenta un alto grado de especialización, con el trabajo criminal subdividido en funciones especializadas, mientras que otras tareas se han destilado en flujos de trabajo repetibles y casi automatizados. También es innegablemente industrial en cuanto a escala e impacto.
Mario Cantalapiedra apunta las primeras señales de falta de liquidez en empresas
En Economía 3 entrevistamos a Mario Cantalapiedra, economista que cuenta con casi 20 años de experiencia como profesor en centros como la Deusto Business School o la Universidad Nebrija. Todavía está por ver -Cómo ha cerrado el año la economía española? ¿Ha sido tan terrible o las previsiones se pasaron de extremistas? Es difícil hacer previsiones en un entorno de tanta incertidumbre. En función de cómo evolucione la guerra de Ucrania, así como de los desequilibrios observados entre oferta y demanda, lo más probable es que convivamos con una inflación alta y un crecimiento lento durante unos cuantos meses y que, inclusive, podamos llegar a ver algún trimestre negativo en el crecimiento de nuestro Producto Interior Bruto (PIB). Un contexto complicado – ¿Cómo deberían los Estados hacer frente al actual contexto de alta inflación, costes de la energía disparados, cuellos de botella en las cadenas de suministro…? ¿Se apoya lo suficiente a las empresas? Debido a que el impacto inflacionista para las empresas se concentra principalmente en el encarecimiento de la energía, deberían arbitrarse mecanismos de subsidio en los consumos energéticos. Especialmente las pymes y los autónomos necesitan un apoyo mayor. Lo están pasando mal, muchas no se han recuperado de la pandemia y ahora se enfrentan a la elevada inflación, al encarecimiento de los costes de financiación y, en muchos casos, a la aparición de problemas de morosidad. En este sentido, considero importante establecer un pacto de pagos que asegure que las empresas de dimensión más modesta cobren sus facturas dentro de los plazos legales. – ¿Hemos tocado techo con la inflación o la situación aún podría ir a más en los próximos meses? Me preocupa especialmente que la inflación subyacente siga creciendo, lo cual puede indicar que se estén empezando a consolidar los denominados ‘efectos de segunda ronda’, donde las empresas trasladen sus incrementos de costes a precios retroalimentando el crecimiento de esta inflación. Trabajo por hacer – ¿Es todavía la falta de innovación y de la apuesta por el I+D+i una de las principales carencias del tejido empresarial en España? Sin duda, lo es. Queda mucho por hacer en este terreno, especialmente en el ámbito de las pymes. Creo que las empresas que basen su estrategia únicamente en competir en precio lo van a tener difícil en los próximos tiempos. Apostar por la calidad, por ser diferente, implica aplicar tecnología e innovar, no queda otra. – ¿Considera débil la estructura financiera de las pymes españolas? ¿Qué consejos les daría para mejorar en ese aspecto? Las pymes españolas suelen estar muy endeudadas y generar pocas reservas con las que afrontar las épocas difíciles, es algo en parte cultural. Aconsejo apostar por la autofinanciación en las épocas expansivas para depender menos de financiadores externos; así como profesionalizar el área financiera para que esto lleve a gestionar aspectos tales como la liquidez o el control presupuestario. Recomendaciones – ¿Qué recomendaciones daría a una pyme para gestionar su relación con las entidades de crédito? En su opinión, ¿ha mejorado la relación banco-empresa en los últimos años? Las relaciones con la banca, como tantas otras cosas en nuestra economía actual, han vivido tiempos mejores. En general, se han despersonalizado y se ha perdido parte de la confianza que antes existía. No obstante, la financiación de los bancos sigue siendo importante, por lo que las empresas deben gestionar y cuidar la relación con ellos como se hace con cualquier proveedor estratégico. – Como experto en temas de innovación, ¿cuál opina que será el futuro de la banca? Concretando aún más, ¿qué futuro les espera a las oficinas bancarias en nuestro país? Considero que seguiremos asistiendo a un proceso de concentración bancaria que busque crear nuevas entidades más rentables y con mayor dimensión, así como una apuesta decidida por la transformación digital. En cuanto a las oficinas bancarias, a medida que la mayoría de las operaciones se realicen ya a través de banca electrónica, seguirán reduciendo su número y las que queden se reconvertirán en centros de asesoramiento personalizado para las operaciones más técnicas o complejas de los clientes. Signos de alerta – ¿Qué primeras señales pueden alertarnos de una falta de liquidez en la empresa? Es importante atender al llamado ‘período de maduración’ de la empresa, es decir, el tiempo que por término medio el dinero invertido en la actividad tarda en volver a la tesorería una vez que recorre todo el ciclo productivo. Cambios a peor en los plazos de almacenes, clientes o proveedores pueden alertar de esa falta de liquidez, especialmente cuando se dan varios de ellos y de forma significativa. Por ejemplo, el aumento del período medio de cobro a los clientes o la elevación de los períodos medios de almacén. – ¿Qué opinión le merece el nuevo sistema de cotización de autónomos? Aún no lo he estudiado en profundidad. No obstante, considero que el colectivo de autónomos es muy heterogéneo. No es la misma situación la de un autónomo que sea notario, farmacéutico o periodista. Y establecer un único sistema que contente a todos es muy complicado. En cualquier caso, existen problemas, como la deducción fiscal de todos los gastos que realmente soportan los autónomos o la morosidad que sufren, a los que se debería dar una solución. Y, en un momento económico tan complejo como el actual, yo no habría introducido una reforma de tanto calado como este nuevo sistema de cotización que complica todavía más la actividad de muchos autónomos que lo están pasando mal. Las criptos, no tan claras – Las criptomonedas no paran de ganar adeptos, aunque no están exentas de polémica. ¿Cuál es su opinión sobre este producto? Las ‘criptos’ son un producto que, en apariencia, parecen tener un acceso más fácil para el ciudadano de a pie que otro tipo de inversiones y en el que se aplica poco aquello de «no invertir en lo que no se entiende». Las criptomonedas y la tecnología que las soporta pueden aportar innovación y dinamismo al sistema financiero. Especialmente, la tecnología en la que se basan creo que sobrevivirá, aunque muchos proyectos de criptoactivos seguramente fracasarán. Al igual que con la crisis de las ‘puntocom’, en la que muchas empresas desaparecieron, pero internet sobrevivió. En cualquier caso, invertir en criptomonedas no debería ser un acto de fe ni con connotaciones ideológicas. Como con cualquier otro tipo de inversión, se trata de analizar los posibles riesgos y rentabilidades, así como entender qué activo se está adquiriendo y cuál es su mecanismo de funcionamiento. Creo que es importante profundizar en un marco de regulación que proporcione garantías y protección a este tipo de activos en la línea de lo que se está haciendo en Europa con el Reglamento sobre los Mercados de Criptoactivos, también conocido como ‘Ley MiCA’.
Sirvent, Confectionary Holding: «No vendemos un producto, vendemos tradición»
Almendra y miel corren por las venas de este empresario y su familia desde 1725. No se puede entender la Navidad sin los productos que durante todo el año esta compañía centenaria elabora en sus fábricas. El Lobo, 1880, Doña Jimena o Imperial Toledana son algunas de las marcas que colman de turrones, mazapanes y bombones las sobremesas festivas de las familias españolas durante los invernales meses de diciembre y enero. Economía 3 entrevista a José Manuel Sirvent, presidente de Confectionary Holding. Tradición familiar -Representa usted a la décima generación de una empresa con 300 años de historia. ¿Cómo ha evolucionado la compañía en estos años? En realidad, la undécima generación ya ha entrado, tanto en la participación accionarial como en la gestión. ¿Cómo surgió todo esto? Pues, en 1725, nuestros antepasados abrieron un pequeño obrador de turrón en Jijona (Alicante) que ha ido transmitiéndose de padres a hijos y que ha llegado hasta nuestros días. Nuestra empresa hoy en día continúa siendo 100 % familiar. – ¿Qué ha aportado cada generación a la compañía? Cada época ha tenido sus dificultades y sus momentos más halagüeños. ¿Qué ha dejado cada generación? La capacidad de adaptación a la realidad social y a la necesidad de los clientes. Por ejemplo, las barras de turrón, que al principio eran de 750 gramos, han ido modificándose según las necesidades: pasaron a ser de medio kilo, de 300 gramos, precortadas, en porciones… Personalmente, considero que la época más difícil dentro de la historia de la familia fue la Guerra Civil. Mi abuelo estaba combatiendo en el frente y la que se quedó a cargo de la compañía fue mi abuela. Se defendió como pudo y mantuvo la empresa a flote. Como curiosidad, incluso tenía que enviar una cuota obligatoria de turrón a los soldados en el frente. – ¿Cuentan con algún tipo de mecanismo para asegurar la continuidad de la empresa familiar? El mecanismo de transmisión patrimonial que de forma natural se utilizó hasta los años 90 era el sistema del ‘hereu’. Es decir, el hijo mayor heredaba la empresa con una compensación al resto de los hermanos. En el caso de mi padre, que era hijo único, en esa transmisión no hubo ningún cambio, pero en la siguiente generación sí que establecimos un protocolo familiar. Aunque creo que más importante que los protocolos familiares son los valores humanos y el respeto a la familia que nos transmitimos. Mi hermano y yo nacimos y nos criamos en la fábrica porque mis padres decidieron vivir allí. Y en el caso de la siguiente generación han tenido muy presente la empresa desde el principio acompañando a las visitas en el museo, despachando en la tienda… Al final, lo que se inculca es el amor a un oficio, que se conoce desde la base. No vendemos un producto, vendemos una tradición Al final, lo que se inculca es el amor a un oficio, que se conoce desde la base. No vendemos un producto, vendemos una tradición. Todo eso cada generación lo va aprendiendo poco a poco. – ¿Cómo se llevó a cabo el salto internacional? El salto internacional lo dimos, en realidad, hace siglos. Con la emigración española a América se llevó la tradición de consumir turrón en Navidad. No fuimos nosotros como empresa, sino la sociedad española la que llevó la tradición de comer turrón a Argentina, Cuba, Venezuela o Miami. En los siglos XIX y XX, no existía el envasado al vacío y para que el producto no se echara a perder durante el viaje desde España, lo que se hizo fue enviar la almendra e implantar fabricación local en esos países. Es curioso porque en esos países cuando se acababa la almendra, si había más demanda, el turrón se producía con cacahuete. Así, el turrón de cacahuete surgió en América por la escasez de la almendra. Después, sí que es verdad que nos hemos internacionalizado mucho en los años siguientes. Actualmente, tenemos presencia en 56 países. Estados Unidos es nuestro principal mercado después de España. Por una parte, por la cantidad de latinos que viven allí; y, por otra, porque ven el turrón como un producto gourmet. En Europa, el país en el que más vendemos es Suiza. Las navidades se viven con mucha intensidad y a los suizos les gusta mucho saborear y tener este tipo de producto. El mercado internacional nos está dando grandes alegrías. Nos ayuda mucho a sortear las dificultades del mercado nacional. Representa por encima del 22 % de nuestra facturación. Ha habido un cambio en la forma de pensar respecto al producto español en el mundo: el aceite de oliva, el jamón o el turrón son ahora muy apreciados. Las marcas – En estos momentos, Confectionary Holding aglutina marcas tan conocidas como El Lobo, 1880, Doña Jimena, Imperial Toledana… ¿Qué sinergias se establecen entre ellas? Cada marca tiene una receta única. Nosotros fabricamos en dos plantas. La de Jijona está especializada en turrones y mazapanes, es decir, con todo lo que tiene que ver con la almendra como base principal. Este año hemos llevado a cabo un hito en innovación: reducir casi un 40 % el azúcar del turrón. Somos fabricantes globales de toda la categoría de la Navidad En la otra planta, en Alcaudete (Jaén), se fabrican todos los chocolates: desde los 74 % cacao hasta los ‘sin azúcar’. También trabajamos con marcas de distribución, que tienen otros sabores completamente distintos. Somos fabricantes globales de toda la categoría de la Navidad. Contexto económico – Uno de los grandes problemas actualmente es el encarecimiento de las materias primas. ¿Cómo compensan este problema? Cuando tienes un producto estacional y existen estas limitaciones ya no es solo un problema de precio, sino de poder suministrar al cliente. Nosotros hacemos unas previsiones de consumo. Hay veces que si un producto es nuevo el crecimiento es tan exponencial que te puedes quedar sin stock. No es lo mismo partir de un millón de unidades que de una previsión de venta de 100.000. Aún así, podemos decir que para esta Navidad la campaña está 100 % asegurada. La producción se situará este año por encima de las 3.200 toneladas, aproximadamente. La gran distribución, siendo consciente de esta circunstancia, se ha anticipado muchísimo para darnos los datos de consumo que estimaban y hacer los pedidos. Afortunadamente, gracias a eso, hemos cumplido. Pero si surgiera mañana un nuevo operador que nos demandara producto tendríamos que rechazarlo porque no habría producto suficiente para abastecerle. Por otro lado, la traslación de precio, por suerte, no ha sido mucha. Estamos en una media de subida del 10 %. Somos conscientes del esfuerzo del consumidor y, por ello, no hemos trasladado la totalidad de las subidas que sí estamos asumiendo nosotros. – ¿Producís vuestras propias materias primas o las compráis? Contamos con campos propios de almendras, pero, fundamentalmente, el grueso de nuestra materia prima la adquirimos. Como somos muy especialistas establecemos unas jerarquías de admisión de producto bastante estrechas. No nos es sencillo encontrar proveedores que tengan los requisitos que nosotros pedimos. Recetas centenarias – Igualmente, a lo largo de este tiempo, ¿cómo han evolucionado los productos? ¿La receta sigue intacta? En los turrones de Jijona y de Alicante la receta no ha cambiado. Como excepción, este año la marca El Lobo, por una bajada del 39 % de azúcares, sí ha cambiado. Pero, por ejemplo, durante siglos la receta de 1880 ha sido y continúa siendo la misma. ¿Dónde está la evolución? Cambiamos mucho fundamentalmente en los productos de chocolates y pralinés. Por ejemplo, este año hemos hecho praliné de Red Velvet, chocolate cappuccino, chocolate sabor roscón de reyes… O los mazapanes, que son tan tradicionales, pues los hay actualmente con naranja, con cereza… Reinventamos los sabores tradicionales, añadiendo y cambiando ingredientes en la receta. Lo que también han cambiado son las porciones. Ahora, fabricamos monodosis porque hoy las familias son más pequeñas, monoparentales en muchos casos, y consumen cantidades más pequeñas. La clave está en adaptarte a la sociedad, a aquello que vemos que a nuestro consumidor le puede apetecer más o venir mejor. Todavía existe gente que compra un kilo de polvorones –sobre todo en la zona de Andalucía– pero hoy eso ya está yendo hacia la obsolescencia. A lo que vamos es a consumir cosas que nos satisfagan más, pero en menor cantidad. Por su parte, en nuestro sector, la innovación va por dos vías: la innovación-salud (menos azúcares, materias nobles…) y la innovación gourmet, en la que entran todos aquellos sabores que en un momento determinado alguien quiere encontrar en un turrón. La estacionalidad del turrón – Otro gran hándicap del turrón es su estacionalidad. ¿Se puede acabar con ella? La estacionalidad se reduce de tres formas en nuestro sector. La primera es la internacionalización porque la exportación de turrón no es estacional. La segunda, el consumo de turrón como souvenir, es decir, como producto turístico típico español. Y la tercera son las diversas estacionalidades que tienen las ferias. Hay un consumo importantísimo en nuestro país de productos dulces en la Feria de Málaga, la de Sevilla, la de Granada, la de Santa Águeda (Alicante)… No llega a ser la tradición de la Navidad, pero hay una costumbre muy grande de ir, por ejemplo, a la Feria de Sevilla y encontrar turrones y mazapanes aunque sea el mes de abril. Que el público español consuma turrón durante todo el año, sin tener en cuenta esas fechas, nosotros lo damos por imposible. Eso sí, los pralinés y los chocolates sí que se venden más durante el resto del año. Hay productos que se quedan en las tiendas después de Navidad porque el consumidor los ha probado, le han gustado y se ha quedado ya para todo el año en el supermercado. Por ejemplo, nos ha pasado con las trufas. Es un hecho que también ha pasado con otros productos como el panettone, que cada vez más lo encuentras fuera de la campaña. Un futuro «optimista» para un sector «complejo» – En su opinión, ¿qué retos y oportunidades tiene el sector por delante? Soy optimista en cuanto al futuro del sector porque si no le habría hecho caso a algún fondo de inversión hace tiempo. Como dicen los americanos: “Las acciones hablan más fuertes que las palabras”. Es un sector complejo, no hay muchas multinacionales dentro de este sector por su problemática con la estacionalidad. Sin embargo, es un sector que si mantienes los parámetros de calidad, servicio y atención al cliente es agradecido en el sentido de que los clientes responden porque están deseosos de tener proveedores en los que confiar. En el sector del turrón nos hemos ido adaptando y creciendo. Tenemos crecimientos de todo el sector en su conjunto año a año. Es verdad que no son crecimientos espectaculares –salvo en algunos aspectos de exportación o en mercados determinados–, pero la media tiene crecimiento anualizado todos los años. No hay motivo para pensar que eso vaya a cambiar siempre que sigamos las pautas que nos han llevado hasta aquí. Para que el cliente diga “qué bueno está” primero tiene que comprarlo. Entonces, hay que ser muy inflexible en la calidad de los productos y muy flexible en la forma de comercializarlos. Y si seguimos esa máxima creo que el sector tiene mucho futuro por delante.
Aguilar, CGCOF: «Los influencers son un peligro para la seguridad del paciente»
La autonomía en materia sanitaria es una prioridad actual para casi la totalidad de los países europeos. No obstante, el reto no pasa tanto por garantizar la producción de fármacos, sino por una cuestión más compleja: asegurar su acceso a la ciudadanía. En Economía 3 entrevistamos a Jesús Aguilar Santamaría, presidente del Consejo General de Colegios Farmacéuticos (CGCOF). De dónde viene y hacia dónde va el sector -¿En qué estado se encuentra el sector farmacéutico en la actualidad? ¿Cuáles son sus retos principales? La profesión farmacéutica goza de muy buena salud. El farmacéutico es un profesional sanitario que dispone de una formación que le habilita para ejercer en un amplio abanico de salidas profesionales: la industria y distribución farmacéutica, los análisis clínicos, la salud pública, la farmacia hospitalaria o la farmacia comunitaria, esa red en la que ejercen el 88,5 % de los colegiados en activo. El reto en estos momentos es poder ofrecer al sistema sanitario todo el potencial de la profesión y, para ello, debemos contar con el apoyo institucional necesario. – La farmacéutica es una profesión que cuenta con muchos siglos de historia. ¿Cómo han conseguido adaptarse a los cambios que la sociedad ha ido experimentando? La profesión ha evolucionado desde una etapa –hace ya siglos– en la que se elaboraban los medicamentos, a otra de dispensación y consejos farmacéuticos. Por último, en la actualidad, donde se está consolidando una farmacia de servicios en torno al medicamento y a la salud pública. En este desarrollo profesional, el farmacéutico, liderado por la Organización Farmacéutica Colegial, ha sabido evolucionar apoyado sobre la formación y la investigación. Y ya en el siglo XX también sobre las nuevas tecnologías y la digitalización. Bien valorados por la sociedad – ¿Se reconoce lo suficiente el papel de los profesionales farmacéuticos por parte de la sociedad? Existe un consenso en cuanto a la valoración del farmacéutico y la farmacia comunitaria. Unanimidad desde todos los sectores sociales. El ejemplo más reciente es el estudio «El papel de la farmacia en el futuro». Entre otros, la investigación desveló que una gran mayoría de españoles (80 %) reclama más servicios asistenciales desde las farmacias y nueve de cada diez considera necesaria una mayor integración en la Atención Primaria. Además, el 88 % valora positivamente la colaboración de la farmacia durante la pandemia. Un 75 % considera que ha sido un agente sanitario clave en la detección de la covid-19 y ha ayudado a descongestionar la atención sanitaria. La voz de los farmacéuticos – ¿Hasta qué punto se tiene en consideración la voz del farmacéutico a la hora de tomar decisiones respecto al sistema sanitario nacional? Desde el Consejo General de Colegios Farmacéuticos, así como desde los Consejos Autonómicos, se hace un seguimiento continuo de todas las normativas e iniciativas sanitarias que se ponen en marcha para contribuir con todas aquellas mejoras que creemos necesarias. Estamos en contacto con las instituciones sanitarias de referencia, así como con los parlamentarios y los partidos políticos. Creo sinceramente que, aunque nos tienen en cuentan, podrían aprovechar muchísimo más el potencial de la profesión farmacéutica. No me he cansado de ofrecer esta colaboración y solo en algunas comunidades autónomas, ya que las competencias sobre la farmacia están transferidas, se ha contado con los farmacéuticos y de manera muy desigual. Es de destacar en este sentido la Comunitat Valenciana dónde se ha consolidado la dispensación colaborativa de medicamentos hospitalarios en farmacias comunitarias, gracias a la labor coordinada de farmacéuticos de hospital, farmacias comunitarias y de la distribución. Un mayor papel – ¿Deberían las farmacias tener un mayor papel como agentes activos de salud pública dentro de la red sanitaria? Sin duda. En estos momentos, el Gobierno está trabajando en varias normas para fortalecer la política de Salud Pública. Iniciativas que para ser eficaces deben contar con la mayor red de inteligencia sanitaria del país –la red de farmacias comunitarias–, por la que diariamente pasan 2,3 millones de ciudadanos. A la labor fundamental de educación sanitaria que desarrolla cada día la profesión, se suman otras muchas iniciativas. Todas ellas con un denominador común: la mejora cuantitativa y cualitativa de los resultados cuando se cuenta con la farmacia. En definitiva, los farmacéuticos tenemos los conocimientos, formación, experiencia, capacidad y voluntad de fortalecer la salud pública en todos sus frentes. Incorporar todo este potencial al Sistema Nacional de Salud es una decisión tan necesaria como inteligente que situará a nuestra sanidad a la vanguardia europea y mundial. Vanguardia tecnológica – ¿Cómo avanza España en la transición digital? La receta electrónica es un buen ejemplo de la digitalización de la farmacia española y de su liderazgo internacional. La receta pública lleva ya décadas implantada. Más recientemente, hemos impulsado la Receta Electrónica Privada con dentistas, médicos y podólogos, en la que seguimos avanzando y que proporciona un modelo único interoperable para toda España. Este ejemplo de la receta electrónica es una muestra de uno de los tres ejes de nuestra estrategia. Somos farmacéuticos asistenciales, sociales y digitales. Somos un ejemplo mundial con proyectos como el Centro de Información sobre el Suministro del Medicamento (Cismed), con el que detectamos las posibles faltas de medicamentos en las farmacias. Un modelo exportado a otros países y que en España ha sido clave durante la pandemia cuando faltaban todo tipo de productos, pero los medicamentos estuvieron garantizados en todo momento. En innovación asistencial, estamos en fase de expansión de Mi Farmacia Asistencial, una plataforma que une a la red de farmacias para la prestación de servicios de mejora en el uso de los medicamentos a pacientes. Proyecto en el que acabamos de presentar una app que permite el registro de información sanitaria y farmacoterapéutica, posibilitando la prestación, por parte de los farmacéuticos, de servicios de una forma protocolizada y con los mayores estándares de calidad. Con esta aplicación, el paciente puede dar acceso a un farmacéutico de su elección a toda la medicación y el resultado de los tratamientos esté donde esté Con esta aplicación, el paciente puede dar acceso a un farmacéutico de su elección a toda la medicación y el resultado de los tratamientos esté donde esté desde cualquier farmacia adherida. Antes de la creación de la app, esta información solo era accesible a los profesionales. Sin embargo, ahora es el propio paciente quien puede ver la información registrada, desde la medicación que se le ha dispensado hasta el histórico de los parámetros clínicos. La situación del sector – ¿Cuáles considera que son los avances más importantes que ha llevado a cabo la farmacia española? Sobre todo, el de ser reconocida como una conquista social de los ciudadanos, un modelo que antepone el interés general y a los pacientes, nuestra razón de ser. En el ámbito asistencial, su avance es indudable, como lo está siendo en el digital, y es creciente su protagonismo en el campo social. – ¿El número de profesionales farmacéuticos es suficiente actualmente para cubrir la demanda? Por su formación multidisciplinar, los titulados universitarios en Farmacia tienen uno de los porcentajes más elevados de alta laboral en la Seguridad Social. La gran mayoría presta su labor asistencial en la red de farmacias –más de 55.000–, es decir, más de dos farmacéuticos por farmacia de media, a los que se suman los técnicos en farmacia. En estos momentos, todas las encuestas sitúan al servicio farmacéutico como uno de los mejores valorados y que menos reclamaciones genera. Una prioridad para los gobiernos – ¿Qué opinión le merece el Plan Estratégico de la Industria Farmacéutica recientemente anunciado por el Ministerio de Sanidad? Antes de incorporarme a la farmacia comunitaria trabajé durante muchos años en la industria y he de decir que su aportación es indudable en el ámbito de la investigación y el desarrollo de medicamentos. El mejor ejemplo ha sido el descubrimiento de la vacuna contra la covid-19 en un tiempo récord. La autonomía o soberanía estratégica en materia sanitaria se ha convertido en una prioridad para todos los gobiernos europeos. Pero sería un error articular medidas para garantizar la producción de medicamentos si a la vez no se actúa en garantizar su acceso a los pacientes. Seguridad farmacológica -La seguridad del paciente en el entorno digital puede verse comprometida de una manera mucho más fácil. ¿De qué manera se puede garantizar esta seguridad? La venta de medicamentos falsos por internet, influencers que opinan y promueven el uso de antibióticos sin receta en redes sociales, publicidad engañosa, aplicaciones móviles fraudulentas, proliferación de noticias falsas y bulos sobre la salud son solo algunos de los peligros que ponen en jaque la seguridad del paciente. Se contemplan proyectos y acciones como la lucha contra la venta ilegal de medicamentos falsificados a través del Sistema Español de Verificación de Medicamentos (Sevem); el canal de videoconsejos. También Tu Farmacéutico Informa o el buscador gratuito de medicamentos Bot Plus lite. – ¿Qué opinión le merece el Perte de Salud de Vanguardia? Hasta ahora no está dando los resultados esperados, pero estamos a tiempo de que se corrijan sus deficiencias y se mejoren los mecanismos para que verdaderamente sea útil. En este momento, la red de farmacias no forma parte de la alianza de salud de vanguardia, pero hemos reivindicado que se exploren vías para sumar el potencial de la farmacia a este modelo. – ¿Y de qué manera afecta al sector la ley de equidad o «Ley Darias»? Toda medida para avanzar en este sentido es positiva siempre que no se ponga en peligro la sostenibilidad del modelo, que es precisamente uno de los pilares de nuestro sistema sanitario que más equidad aporta. En lo que se refiere a la farmacia y la prestación farmacéutica, nadie cuestiona la eficacia del actual sistema. Avanzar en igualdad, equidad y cohesión social y territorial para que la salud y el bienestar de los ciudadanos no dependa del código postal pasa siempre por la farmacia.
Hispano Suizas, la bodega del cava de los 100 puntos
Cerca de Requena (Valencia) crecen las cepas de chardonnay y pinot noir de Hispano Suizas que han hecho posible que un cava logre los 100 puntos. Se trata del Tantum Ergo Exclusive, una joya que preside la colección de cavas más premiados del país y que ha cambiado el prestigio de los cavas valencianos. El cava tiene un don en la mesa que no lo tiene el mejor tinto del mundo. ¿Qué es? «Aportar elegancia y distinción a cualquier comida que acompañe», explica Pablo Ossorio, director técnico y socio fundador de Bodegas Hispano Suizas; premiado como “personaje del mundo del vino en España” en los premios Verema 2021. Relata el enólogo que cuando el cuello de la botella asoma en la cubitera y las gotas de condensación se deslizan por el vidrio, los comensales ya están entregados. Solo falta que el primer sorbo, una vez que han reposado las primeras burbujas, se corresponda con la elegancia de la puesta en escena. Y es en ese instante, donde los cavas de Hispano Suizas dan el “Do” de pecho y conquistan para toda la velada. La perfección Así lo ha demostrado Tantum Ergo Exclusive en la guía Vivir el Vino 2022. Ha conseguido cien puntos que marcan la perfección, la ausencia de peros para un comité de cata de prestigio y que, a mayores, se lo entrega a un cava, cuando lo tradicional es que la crítica se guarde la cumbre para tintos de añadas históricas. «El Tantum Ergo Exclusive es algo único, un cava con más de diez años de crianza en botella magnum (litro y medio) con sus levaduras esperando el momento óptimo para su degüelle. Un reto para la bodega porque somos poquísimas las que nos atrevemos a jugárnosla durante una década buscando una complejidad tan exclusiva. En pocas palabras, hay muchísimo que perder y es muy difícil ganar», subraya Pablo Ossorio. «Nosotros lo hacemos posible –aclara Ossorio– porque partimos de materias primas extraordinarias como la chardonnay y la pinot noir». Con esas uvas se hacen todos los cavas. Bajo el nombre de Tantum Ergo está la versión blanc de noirs (es decir, un cava blanco elaborado con aporte de uvas tintas), y el rosado exclusivamente con pinot. Emular a los mejores Este año, el Tantum Ergo Rosé se agotó a principios de verano y posteriormente el Tantum Ergo Chardonnay & Pinot Noir. «Estamos aguantando sin sacar una sola botella hasta que la siguiente añada cumpla ese estándar de calidad que nos marcamos Rafa Navarro y yo cuando comenzamos la aventura en Hispano», destaca Ossorio. La segunda quincena de octubre vieron la luz de nuevo los Tantum Ergo, con nueva añada 2020, y con la seguridad de que la espera habrá merecido la pena. El Tantum Ergo Vintage tiene una crianza de casi cuatro años y se hace solo con añadas especiales. El Vintage sería el puente con el Exclusive y sus más de 120 meses. Desde que echaron a andar, en Hispano tenían clara su apuesta por las variedades que hicieron del champagne francés la bebida más glamurosa del mundo. Y aunque haya dos siglos de ventaja, nunca es tarde para emular a los mejores, de modo que tras comprobar que las variedades chardonnay y pinot se aclimataban a la meseta de Requena, se lanzaron a elaborar un cava muy francés, con fermentaciones en barricas nuevas, con estancias en botella más prolongada y buscando un cliente sin prejuicios a la vez que exigente. Y siempre, siempre, Brut Nature. Son cavas tan cuidados, que hasta la etiqueta se ha diseñado para que acabe flotando, en esa cubitera de la que hablábamos al principio. ¿A que apetece?
Mapa de la Sanidad española: más presupuesto y una ley polémica
El proyecto de ley de equidad sanitaria no logra, de momento, poner de acuerdo a los diferentes actores, públicos y privados, en su redacción. Un texto polémico al que se añade ahora también otra cuestión: ¿es suficiente la partida destinada en los PGE a Sanidad? Fotalecer el Sistema Nacional de Salud (SNS) es, según el Gobierno de España, su principal objetivo para los próximos años. Desde el Ministerio de Sanidad expresan que la meta es “conseguir un sistema más robusto, equitativo y moderno, que sea capaz de adaptarse a las necesidades de salud de la población”. No en vano los Presupuestos Generales del Estado (PGE) de 2023, han incrementado un 6,7 % la partida de Sanidad, respecto a 2022. El incremento, según informan fuentes ministeriales, es de 443 millones. Dicho de otra forma, las políticas sanitarias contarán con un presupuesto total de 7.049 millones de euros. De esta cantidad, 1.538 millones proceden de los –no exentos de polémica– fondos europeos y 5.511 millones, del presupuesto del Estado. “Esta dotación nos va a permitir consolidar y emprender acciones que tengan su foco en la equidad en el acceso y la calidad de la asistencia, independientemente del lugar de residencia”, aseguró la secretaria de Estado de Sanidad, Silvia Calzón, al presentarlos. Precisamente, esa “equidad” es una de las cuestiones que más debate está suscitando en la actualidad. El Proyecto de Ley de Equidad, Universalidad y Cohesión –también conocida como ‘Ley Darias’– que se está tramitando en las Cortes, propone, entre otros aspectos, ‘blindar’ la sanidad pública mediante la gestión directa del SNS; y la introducción de mecanismos para que no puedan introducirse nuevos copagos sanitarios. ¿Volveremos a los copagos sanitarios? Respecto a esto último, la ministra de Sanidad, Carolina Darias, ha recordado que el Gobierno “se comprometió a eliminar progresivamente el copago farmacéutico a los colectivos más vulnerables. Ya se ha eliminado el copago a las personas perceptoras del Ingreso Mínimo Vital; a los pensionistas con rentas más bajas; a los menores con discapacidad y a personas de rentas bajas por hijo a cargo. Con este proyecto, también estarán exentos del copago ortoprotésico estos colectivos para que nadie tenga que volver a elegir entre ir a una farmacia o a un supermercado”. Y ha apuntado que la norma “contempla, también, la ampliación del acceso universal al SNS y la unificación de la cartera de prestaciones”. Además, Darias ha insistido en que la Sanidad Pública es “el pilar fundamental del Estado del Bienestar. Un modelo maduro tras 20 años del traspaso de competencias a las comunidades autónomas que ha demostrado una fortaleza ejemplar frente a la pandemia provocada por la covid-19 y en el éxito de la Estrategia de Vacunación, que ya alcanza a casi el 93 % de los mayores de 12 años con pauta completa”. También de plena actualidad se encuentra el PERTE de Salud de Vanguardia. Este prevé una inversión total de más de 1.469 millones de euros. Con una contribución del sector público de 982,442 millones de euros y una inversión privada inicial de 486,882 millones de euros. Este proyecto estratégico engloba y coordina dos agendas de inversión específicas: una, dirigida al tejido científico; otra, dirigida al tejido empresarial, fomentando, de forma particular, las alianzas científico-empresariales. En esta línea, la ministra de Sanidad ha expresado que supondrá “un importante avance en innovación sanitaria para nuestro país”.