Mujeres al Timón
Air Nostrum afirma que las ayudas respetan la legislación y que todavía no las ha cobrado
La Comisión Europea (CE) ha anunciado la apertura de una investigación sobre los nueve millones de euros en ayudas públicas que el Gobierno de la Generalitat Valenciana pretende conceder a la aerolínea Air Nostrum para renovar su flota con aviones más sostenibles y eficientes. Ante la apertura de dicha investigación, tras la denuncia de Ryanair, tal y como desvelan fuentes de la compañía aérea, sobre las ayudas concedidas por la Generalitat Valenciana a Air Nostrum “para el desarrollo de un proyecto estratégico de carácter sostenible en el sector aéreo, en el marco del establecimiento del plan de acción para la transformación del modelo económico valenciano”, la compañía se reafirma en que «el convenio de ayudas por el que se ha abierto dicha investigación respeta toda la legislación autonómica, nacional y comunitaria y que el plan de renovación de flota que está llevando a cabo implica la sustitución de aviones antiguos por aeronaves de nueva generación más eficientes tecnológica y medioambientalmente». Las mismas fuentes recuerdan también que el Banco Europeo de Inversiones «ya respaldó este proyecto en julio de 2017, aprobando líneas de crédito basadas en la reducción de las emisiones de C02 y el menor consumo de carburante de los nuevos aviones que están sustituyendo a los CRJ200 y CRJ900 en la flota de Air Nostrum». El comunicado remitido desde Air Nostrum hace hincapié también en que «el sector del transporte ya ha contado con este tipo de ayudas diseñadas para favorecer inversiones que minimizan el efecto medioambiental en sus flotas«. Y, por último, las mismas fuentes revelan que «hasta el momento Air Nostrum no ha cobrado ninguna de las ayudas autorizadas». La compañía cuenta con el respaldo del president de la Generalitat, Ximo Puig, quien ha mostrado su desacuerdo con la apertura de una investigación por parte de la Comisión Europea sobre ayudas a Air Nostrum y ha precisado que el expediente se abrió «después de una denuncia de una operadora aeronáutica». Puig ha declarado también que «todo lo que está relacionado con la cuestión aeronáutica tiene viejos litigios de patentes vinculados a algunas operadoras principales». El jefe del Consell ha señalado que lo que ha hecho la Generalitat es «intentar ayudar a empresas valencianas para el gran combate de este tiempo, que es la lucha contra el cambio climático e intentar ayudar a la innovación dentro del marco que pensamos que es el adecuado». A partir de ahí y de la apertura de ese expediente, «nosotros informaremos cuál ha sido nuestro hacer en esta cuestión», aunque «pensamos que es un expediente que se pone en funcionamiento después de una denuncia de una operadora aeronáutica y responderemos, y si alguna cuestión no está bien hecha, pues asumiremos lo que corresponda», ha declarado. Puig ha agregado que siempre van a «defender el interés de las empresas valencianas y el tejido productivo para que tengan posibilidades de tener una presencia clara en sectores estratégicos como la aeronáutica, que nadie tenga la menor duda». En concreto, lo que busca Bruselas es determinar si el plan de la Generalitat viola o cumple la normativa en materia de ayudas estatales de la Unión Europea (UE). Por su parte, el Ejecutivo comunitario ha precisado que, en el marco de sus proyectos para «estimular el desarrollo económico de la región», el Gobierno valenciano aprobó en 2018 otorgar a Air Nostrum una subvención «por un importe máximo de tres millones de euros». Además, la CE ha señalado que la comunidad autónoma tiene intención de conceder otra subvención «por un importe máximo de seis millones de euros» durante el período 2019-2020. El objetivo de estas medidas es apoyar la renovación de la flota de la compañía aérea mediante la adquisición de aeronaves más respetuosas con el medioambiente. Según Bruselas, España sostiene que la medida entra en el ámbito de aplicación de las normas sobre protección medioambiental del Reglamento general de exención por categorías (RGEC). Por tanto, no sería necesario notificarla para que la Comisión la evaluase. El RGEC y las directrices sobre ayudas estatales en materia de protección del medioambiente y energía permiten a los Estados miembros apoyar medidas que tengan «una incidencia positiva» en el medioambiente, como la reducción en el consumo de combustible o los gases de efecto invernadero. Sin embargo, para ser conformes con las normas de la UE en materia de ayudas estatales, es preciso que estas medidas «respeten determinadas condiciones» que garanticen «el efecto positivo deseado en el medioambiente».ç Entre otros aspectos, el apoyo debe incentivar al beneficiario a invertir en la opción más respetuosa con el medioambiente o permitirle incrementar el nivel de protección medioambiental derivado de sus actividades. La ayuda también debe limitarse «al mínimo necesario» y no «falsear indebidamente la competencia en el mercado único«, ha enumerado la Comisión. El Ejecutivo de la UE ha resaltado que en la actualidad «alberga dudas» de que los nueve millones de euros entren dentro del ámbito de aplicación del RGEC y cumplan las directrices sobre ayudas estatales para proteger el medio ambiente. En concreto, Bruselas no está segura de que la ayuda tenga un «efecto incentivador» y, por ese motivo, se analizará si la decisión adoptada por Air Nostrum en 2017 de adquirir diez aeronaves Bombardier CRJ-1000 más eficientes en términos de consumo de combustible «fue consecuencia directa de la ayuda», tal y como exigen los requisitos establecidos en el RGEC y en las directrices, o si la inversión se habría realizado incluso sin la ayuda pública. En ese sentido, la CE ha recordado que Air Nostrum ya había renovado su flota con dieciocho aeronaves Bombardier CRJ-1000 antes de 2017 sin recibir dinero público. Por otro lado, la Comisión ha apuntado que el Reglamento general de exención por categorías solo se aplica a las medidas que pretenden apoyar las inversiones realizadas por la aerolínea beneficiaria. De acuerdo con el RGEC, para que un arrendamiento financiero pueda considerarse una inversión, el contrato de arrendamiento financiero tiene que establecer la obligación y no solo la posibilidad de comprar la aeronave. En la actualidad, la Comisión tiene dudas de que el tipo de arrendamiento financiero utilizado por Air Nostrum cumpla esa condición. Bruselas ha destacado que la apertura de una investigación no prejuzga el resultado del análisis. «Invertir en la renovación de una flota mediante la adquisición de aeronaves más respetuosas con el medioambiente es, en principio, una buena iniciativa, que la Comisión respalda», ha admitido la CE. Sin embargo, ha añadido que conceder ayudas a empresas que habrían invertido de todas formas en aeronaves más ecológicas «solo serviría para reducir sus gastos de explotación ordinarios mientras sus competidores tendrían que soportarlos sin ayuda».
Navin o cómo aterrizar un proyecto desde la globalidad
Carla Barreiro y David Gómez pertenecen, junto a otros seis compañeros más –Manuel Soriano, Sandra Rico, Claudia Da Cunha Velho, Juan Mossi, Alejandro Sepulcre y Andrés Soler– a la tercera promoción de Grado Leinn de Florida Universitària y su capacidad de idear, crear, producir nuevos proyectos no tiene fin y así ha queda reflejado en Navin Company, una empresa en la que tiene cabida cualquier proyecto porque según ellos mismo dicen: “prueba de todo y de todo ello crea algo porque cuántos más estímulos recibas del exterior mejor porque vas a tener un campo de visión mucho más amplio cuando te centres”. Esto es solo un consejo que ellos han puesto en práctica… – ¿Qué es Navin Company? Carla Barreiro: Es una empresa que creamos hace cuatro años ocho personas. Fue uno de los primeros pasos que dimos al comenzar el primer curso de Grado Leinn en Florida Universitària. David Gómez: Navin nace como una herramienta que nos permite aprender de una forma diferente y llevar a cabo proyectos de distintos tipos y aprender haciendo que es el lema del Grado Leinn que imparte Florida Universitaria. – ¿Qué líneas de negocio engloba Navin? C.B.: De Navin salen cuatro líneas de negocio. La primera de ellas está vinculada a la innovación y la hemos llamado Beemo. Bajo este epígrafe prestamos formación y asesoramiento a empresas en todo aquello relacionado con nuevas líneas de negocio, acercamiento y entendimiento del cliente. Es decir, impartimos formación a las propias empresas sobre la metodología Design Thinking. La segunda corresponde a Fashion, un proyecto que pone el punto de mira en la moda y engloba a Iwi VLC, una marca de sandalias que lleva tres años activa y que reinventamos cada año. De hecho, nos hemos vuelto a definir y hemos decidido diferenciarnos por diseño y comodidad. En este sentido, uno de nuestros retos es romper con la estacionalidad de Iwi VLC para poder facturar durante todo el año. Pero primero queremos asentarnos en España y después expandirnos a Sudamérica para poder facturar todo el año. También hemos contemplado sacar al mercado una línea de invierno, pero pensamos que todavía no es el momento porque la inversión inicial es enorme. Consideramos también que el sector del calzado es muy difícil porque nos encontramos con grandes marcas que en grandes dimensiones piden muchas cantidades de zapatos con lo que a las pequeñas marcas no cuesta que las fábricas nos hagan caso. De todas formas, poco a poco hemos ido creando nuestros propios diseños, incluso nos hemos ido a Marruecos a que nos diseñen allí pero tenemos que ‘pelear’ por los tiempos de producción. Este año probaremos con proveedores de Alicante y La Rioja. En tercer lugar, tenemos un apartado dedicado a eventos que lleva el nombre de Gastronetas y está especializado en eventos gastronómicos. En concreto, se trata de un proyecto en el que, pueblo por pueblo, vamos generando fines de semana diferentes para que la gente pueda salir de sus casas para disfrutar de actuaciones, comidas, etc. Queremos crear un ambiente familiar y juvenil y dar una propuesta de valor tanto para el municipio en concreto donde se organiza el acto como para los colindantes. En esta línea de negocio nos hemos marcado como reto crear un ‘Gastronetas fijo’ que consistiría en un local abierto todo el año, una cuestión que estamos estudiando también de aquí a final de año y queremos continuar también con los eventos esporádicos en los diferentes pueblos. Carla Barreiro y David Gómez | Imagen: E3 D.G.: Hemos pensado en un local al aire libre con el fin de que la experiencia del usuario que acude a ese local no sea la misma que si acude a un restaurante. Estaría integrado por varias furgonetas para que el consumidor siga teniendo la opción de degustar diferentes gastronomías. El ambiente también sería distinto porque hemos observado que la tendencia actual es poner en marcha restaurantes donde lo importante no son solo los diferentes platos sino también la ambientación, el diseño del interior… – ¿Cuál sería la cuarta línea de negocio? C.B.: La llamamos Experimentación y destina parte de sus recursos a crear, generar e innovar en nuevos proyectos. De hecho, engloba nuestro proyecto de app para alquilar muebles, una iniciativa totalmente experimental que no sabemos cómo va a salir. – ¿Por qué no os habéis centrado en una sola línea de negocio? C.B.: Nos hemos basado en la convergencia y en la divergencia. Al comienzo del Grado Leinn, sin tener ni idea de como crear una empresa, con 18 años… comienzas a probarlo todo, ya que nos aconsejaron “prueba de todo y de todo ello crea algo porque cuántos más estímulos recibas del exterior mejor porque vas a tener un campo de visión mucho más amplio cuando te centres”. Con lo cual, empezamos con Iwi VLC, eventos musicales… Con el paso de los años, nos hemos ido quedando con los que más nos motivan, mejores resultados nos han dado, más potencial le vemos… y poco a poco nos hemos ido centrando en esas cuatro líneas de negocio. De todas formas, somos un equipo que disgregamos mucho y, a la vez, intentamos converger poco a poco en algo. De momento, estas son las cuatro líneas que más se han adaptado a nosotros, a nuestras características y gustos y que nos han dado resultados. Todo ello ha sido el trabajo de tres años en muchas ideas diferentes y en tres viajes oficiales que nos han obligado a adaptarnos al público objetivo de esas zonas y poco a poco hemos ido convergiendo. D.G.: Pienso que está relacionado con nuestra generación y con el tipo de personas interesadas en cursar el Grado Leinn. Se trata de una formación totalmente transgresora y somos una generación a la que le gusta probar cosas nuevas y experimentar. Hay que tener en cuenta que ahora se viaja más que nunca por querer vivir cosas diferentes y experimentar. Ahora estamos trabajando en estos cuatro proyecto pero hemos hecho desde conciertos hasta prestar servicios para empresas, organización de diferentes tipos de eventos… En definitiva, se trata de probarlo y vivirlo todo. Nos gusta mucho crear e iniciar y esto tiene cosas muy buenas pero otras no. – ¿Qué tipo de relación empresarial habéis establecido? C.B.: De momento, somos una Asociación Estudiantil Junior Empresa que nos permite llevar a cabo todo este campo de proyectos. Era la fórmula que mejor se adaptaba a todos los viajes de aprendizaje que hemos hecho y este marco jurídico-legal nos permite experimentar casi cualquier campo. D.G.: En el futuro nos gustaría llegar a ser una cooperativa. Sí que es cierto que tenemos varias líneas de negocio, pero hay algo que lo une todo y no es solo la formación, sino la forma de trabajo. Por ejemplo, en nuestro viaje a San Francisco, en segundo del Grado Leinn, absorbimos la cultura de trabajo de las empresas que ponen el foco en el cliente. Este siempre tiene que estar en el centro y diseñar productos y servicios alrededor de lo que este quiere. – ¿Qué proyecto surgió del viaje a San Francisco? D.G.: Comenzó a cambiar Iwi VLC, la marca de sandalias que mencionábamos anteriormente; la de cerveza, Ibiza Brews, empezó a crearse también con esa metodología y lo mismo ocurre con la app para alquilar muebles. C.B.: El proyecto de la app tiene varias semanas. Estamos llevando a cabo una pequeña investigación porque hemos detectado una pequeña necesidad en cuanto al alquiler de muebles. No se da mucho en España pero sí en Reino Unido, Francia, Estados Unidos… y estamos analizando cómo aterrizar ese modelo en España. – ¿Qué me podéis contar sobre esta nueva app para alquilar muebles? C.B.: Va dirigida a aquellas personas que se desplazan a un país por un corto periodo de tiempo y que buscan muebles de alta gama y los quieren alquilar durante un tiempo limitado. D.G.: Lo que no sabemos todavía es si nos compensa disponer de nuestro propio stock de muebles o si estableceremos acuerdos con empresas del sector. C.B.: En España el sector del mueble es muy tradicional. No contemplan la idea de alquilar los muebles en su modelo de negocio. D.G.: Ikea ya lo está aplicando pero, como ha dicho Carla, la forma de pensar de la población de los países nórdicos es diferente en los que una persona cambia, a lo largo de su vida, ocho o nueve o más veces de trabajo y de vivienda. Ante los cambios rápidos, no es necesario un sentimiento de pertenencia, que es lo que ocurre en España con casa-hogar-muebles. Por ello, creemos que allí el modelo de negocio de alquiler de muebles podría funcionar. Nuestra intención es ponerlo en marcha en España y nuestro target sería gente extranjera que viene a trabajar entre un año y seis meses y su casa se convierte en su minipaís. – ¿Cuándo creéis que se consolidará esta idea? C.B.: Hasta diciembre se prolongará ese periodo de incubación y de darle forma gracias a la plataforma a la que nos vamos a incorporar, una incubadora llamada Bridge For Billions. – ¿Cuánto habéis conseguido facturar hasta ahora? D.G.: En estos tres años hemos conseguido facturar cerca de 60.000 euros sobre todo prestando servicios a empresas de innovación y con los eventos. – ¿Cómo os estáis financiando? C.B.: Todo el dinero que recaudamos de cualquier línea de negocio va a parar a la empresa. Se trata de flujos que van de una línea a otra. «En estos tres años hemos conseguido facturar cerca de 60.000 euros sobre todo prestando servicios a empresas de innovación y con los eventos» – Formáis parte de la red de emprendedores de Mondragón. ¿Qué os aporta dicha red? D.G.: La red nos permite tener una mayor facilidad para expandirnos en pequeñas acciones y nos ayuda también a resolver las necesidades de algunos de los clientes al contar con un mayor número de localizaciones. Grado Leinn es una red que da cobertura en Valencia, Mondragón, Madrid y Barcelona. – ¿Cómo costeáis los viajes que habéis hecho a San Francisco, la India…? D.G.: Salen más o menos organizados desde Valencia, pero muchas veces tenemos que improvisar. C.B.: Lo que nos suele pasar es que lo que hemos ideado en España no es la realidad que luego te encuentras en el país al que vas. Con lo cual, en las primeras semanas tenemos que reinventarnos de nuevo. – ¿Las actividades que desarrolláis en esos países van enfocados a nutrir las cuatro líneas de negocio? C.B.: Todos los proyectos que comenzamos aquí los acercábamos a los países donde viajábamos para ver sus oportunidades y además creamos nuevos proyectos para esos mercados en concreto. – En 2020 acabáis el Grado Leinn. ¿Qué pasará con Navin Company? ¿Seguiréis juntos? C.B.: En principio, sí que queremos darle una continuidad. La mayoría estamos de acuerdo en seguir con esta empresa a la vez que lo complementamos con experiencias externas. Es decir, queremos seguir nutriendo a la empresa y a los proyectos a la vez que intraemprendemos en otra compañía que pueda retribuir a proyectos nuestros y crear nuevas alianzas. No nos queremos cerrar a emprender simplemente porque también queremos estar dentro de una organización que no ha sido creada por nosotros y cómo podemos crecer en ellas. De todas formas, tendrán continuidad todos los proyectos que obtengan resultados. De momento, los han tenido todos menos los experimentales y si los proyectos siguen creciendo a un ritmo exponencial seguiremos con ellos. Pero tampoco queremos enamorarnos de algo que no vaya a funcionar. Por eso estamos siempre experimentando mucho. – Ahora mismo, ¿os habéis asignado un salario? C.B.: Ese es uno de los objetivos. De momento no lo tenemos pero sí que es algo que hemos hablado y que queremos conseguir. Actualmente, nuestros ingresos son muy esporádicos y no nos lo podemos permitir. – ¿Existe una especialización por materias entre los ocho miembros del equipo? C.B.: Inconscientemente sí que han ido surgiendo. Tenemos varios perfiles en la empresa que se han identificado con diferencias materias y cuando buscamos los roles de liderazgo cada uno se siente más cómodo dentro de un campo porque es lo que más ha trabajado. Pero he de reconocer que, poco a poco, vamos buscando ese expertise dentro de la empresa, incluso sumando al proyecto a gente externa.
Asivalco reclama una lanzadera que una València con Quart, Manises y Paterna
Fuentes de Asivalco piden a la Administración, en concreto al Ivace y a la Dirección General de Transportes, «autobuses lanzadera, como mínimo para las horas punta y que presten servicios a los barrios del sur de la ciudad de València», subraya el gerente de la entidad, Joaquín Ballester, quien propone dos alternativas y que podrían tener como punto de salida la estación del Norte. En la primera de ellas, el autobús podría ir directo a Fuente del Jarro por la V-30; y en la segunda, salir por la avda. del Cid en dirección a la A-3 y enlazar con las áreas industriales de Quart de Poblet, Manises-Aeropuerto y Fuente del Jarro-Táctica. Se trata de una serie de propuestas que ya recogía el Plan de Movilidad de Fuente del Jarro desarrollado por la entidad hace unos años. Para Asivalco, crear una línea de bus que enlace áreas industriales de tres municipios distintos podría ser una buena inversión pública para reducir el número de vehículos en circulación, lo que aliviaría en parte los problemas de accesos y salida en horas punta, mejoraría las opciones de aparcamiento y reduciría costes de consumo de combustible y medioambientales. Desde la entidad recalcan que “si era una buena propuesta hace unos años, en un contexto en el que había menos trabajadores, aún tiene mayor sentido en este momento”. Esta demanda ha venido generada por los problemas de movilidad que experimenta actualmente Fuente del Jarro, con más de 9.500 trabajadores que acceden diariamente al área empresarial en vehículo privado con una tasa de ocupación inferior a 1,1 personas por coche. Movilidad Según recuerda Joaquín Ballester, en 2010-2012 hicieron un estudio de movilidad y dos años después se hizo un segundo proyecto que también patrocinó la Agencia Valenciana de la Energía sobre las posibilidades de dos líneas lanzadera para las horas de entrada y salida de Fuente del Jarro. Dicho Plan de Movilidad reflejaba que «en torno al 42% de los trabajadores de Fuente del Jarro provenían de la ciudad de València y se intentó estudiar la posibilidad de que pudieran venir en transporte público para evitar el vehículo privado», subraya Ballester. «En 2010-2012, como estábamos en plena crisis, ese trabajo que fue subvencionado por la Generalitat a través de AVEN no tuvo continuidad y en aquella época no teníamos confianza en que invirtieran en una nueva línea de autobuses», incide. Sin embargo, continúa el gerente de Asivalco, «la situación económica ha cambiado y vuelve a haber grandes retenciones en las horas punta. Además, Fuente del Jarro que ya tenía problemas antes, conforme ha ido creciendo el área empresarial Táctica han aumentado el número de empresas, vehículos y trabajadores y seguimos contando con los mismos accesos. Este es un problema cada vez más complicado de resolver», destaca. Por ello, «pedimos que la Administración mejore la oferta de transporte público». Joaquín Ballester recalca también que los barrios de la zona norte de Valencia podrían llegar con transporte público gracias a FGV, «aunque las frecuencias son insuficientes» y la línea de autobús Valencia-El Plantio pero no ocurre lo mismo con los barrios del sur de València. El gerente de Asivalco subraya también que “seguimos esperando actuaciones comprometidas, como la ampliación de la carretera de Manises que incluye nuevos accesos a nuestra área industrial, pero ante los retrasos y de manera complementaria, creemos que es necesario una apuesta de ámbito metropolitano por el transporte público, especialmente para conectar con los barrios del sur de Valencia”.
Raúl Tudela (AE Alzira): «Reclamamos que la conexión de Alzira con la AP-7 se ejecute ya»
«Nuestra reivindicación histórica han sido las infraestructuras y en concreto una conexión con la AP-7, una reclamación que llevamos haciendo desde hace 18 años como mínimo», argumenta Raúl Tudela, presidente de la Asociación Empresarial Alzira. «Pensábamos que cuando se produjera la liberalización del peaje de la AP-7 el próximo 31 de diciembre, explotada en la actualidad por Abertis, ya tendríamos una conexión y nuestras reivindicaciones históricas se harían reales», explica. Raúl Tudela lleva dos años y medio ejerciendo como presidente de la Asociación Empresarial Alzira (AE Alzira), una organización multisectorial que da cobertura a los once polígonos industriales diseminados por la localidad y que cuenta con alrededor de 300 asociados. Este cargo lo compagina con la gerencia de Recuperaciones Xuquer. A juicio de Tudela, «la conexión con la AP-7 daría acceso a la zona más consolidada industrialmente del municipio que es la carretera de Albalat, una ventaja competitiva para nuestra ciudad que ha sido un tapón histórico y, a pesar de todo, somos muy competitivos». Con lo cual, incide, «reclamamos que la conexión con la AP-7 se ejecute, ya que en los presupuestos de 2017 del Gobierno central estaba contemplada esta infraestructura y como bien sabemos, estos se han ido prorrogando y esperamos que cuando haya un Gobierno estable, vuelva a incluirse la partida de un 1.200.000 euros que estaba prevista para llevar a cabo este acceso«. «Otro factor determinante que tenemos en la comarca es el Hospital de La Ribera, -añade Tudela- y cualquier evacuación de urgencia que tuviera que producirse desde allí no se podría hacer porque no tienen acceso a la autopista. Por ello, es tan importante que se regule la carretera de Albalat». Igualmente, el presidente de AE Alzira explica que el Ministerio de Fomento ha publicado que van a llevar a cabo un estudio sobre la viabilidad de las conexiones y «queremos que se nos tenga en cuenta para poder aportar todo lo que llevamos diciendo durante todos estos años. El conseller de Economía Sostenible, Rafael Climent se comprometió a llevar a cabo las gestiones oportunas para conseguirlo», matiza. En el centro de la imagen, Raúl Tudela acompañado por el conseller Climent (dcha.) y el alcalde de Alzira, Diego Gómez (izda.) | Imagen: E3 Otro de los problemas que sufre Alzira es la inundabilidad, con lo cual «o subimos el municipio en una barca o lo solucionamos». «En la carretera de Albalat se llevaron a cabo una serie de obras en su día para ubicar toda la industria. Para ello, se desvió un barranco, que cada vez que hay lluvias fuertes inunda a las empresas. De hecho, el año pasado se llenaron todas las industrias de la zona de agua, con lo cual, es imprescindible solucionarlo», aclara. La fibra óptica es otro asunto por resolver. En opinión de Tudela, «es más fácil cablear de fibra óptica la zona urbana y además es más rentable porque llegas a más vecinos. Sin embargo, en las zonas industriales no hay tantos vecinos y hay que buscar la fórmula de dar cobertura allí donde se genera riqueza». Actualmente, -continúa Tudela-, «la fibra óptica está en algunas zonas y en otras se lo ha costeado el mismo empresario para que esta llegara hasta la puerta de su empresa. Hay que tener en cuenta, -matiza- que, durante muchos años, los polígonos han estado abandonados. Por ello, reclamamos que parte de los impuestos que pagamos vayan tanto a la población como a los polígonos«. En esta línea, Raúl Tudela reclama regularidad en los servicios que presta el ayuntamiento a los polígonos. «No puede ser que este haga una gestión en la zona (limpieza, alumbrado, etc.) y no volver hasta dentro de tres meses. La población pasa más horas produciendo en la industria que en su propia casa. Con lo cual, deben entender desde el consistorio que las infraestructuras de los polígonos tienen un uso continuado y necesitan atención de manera periódica y de esta forma se reduciría también los costes de mantenimiento». En concreto, el presidente de AE Alzira insiste en que históricamente, en Alzira los polígonos industriales no han recibido ninguna atención. «Tienen graves deficiencias, algunos no tienen terminadas las aceras, otros no tienen luz, algunos tienen socavones en sus carreteras, no hay señalización…», desgrana. Por ello, considera que «la nueva Ley de Áreas Empresariales puede ser buena si todos ponemos de nuestra parte, tanto los empresarios como el Ayuntamiento». Por otra parte, Tudela considera también que la ley solamente ha reflejado una forma para constituirse en Entidad de Gestión y Modernización (EGM). Por ello, «hemos hecho llegar a la Conselleria de Economía Sostenible una serie de alegaciones para que se modifique la ley porque Alzira tiene once áreas industriales y es una locura establecer una EGM para cada una de ellas. Tenemos polígonos de un millón de metros cuadrados que sí se lo pueden permitir y otros de 50.000 metros cuadrados que no están en el mismo nivel teniendo en cuenta que los costes para poner en marcha una EGM son enormes». Otra cuestión que también le han trasladado al conseller Climent es que para implantar la EGM hace falta apoyo económico. «Queremos reconocer que desde el Ivace es la primera vez que se otorgan ayudas a los polígonos industriales y no queremos que se supriman porque sin ellas es imposible implantar la EGM. Con lo cual, consideramos muy importante que estas ayudas se mantengan y no se reduzcan ya que hay indicios de que esto pueda ocurrir», resalta.
Biladi Luján (Sakudarte): «La industria puede y debe ser sexy»
«Somos eficientes, creativos, nos organizamos bien, lo que ves es lo que hay, disfrutamos mucho con lo que hacemos y además somos una tribu». De esta forma tan elocuente define Biladi Luján, cofundadora y directora general de Sakudarte a su equipo, gracias al cual prestan servicios de marketing industrial a sus clientes a los que enseñan a dejar de hablar solo de las cualidades de su producto para pasar a comunicar las ventajas que ese producto aporta al cliente. – ¿Cuáles son los orígenes de Sakudarte? La empresa tiene ocho años y venimos del mundo de la consultoría y de las agencias de publicidad y somos dos socios: Quique Fernández Regatillo y yo. Él es ingeniero y viene del mundo de la consultoría y yo de las agencias de publicidad. Comenzamos como agencia de marketing digital. Nos empezó a ir bien, comenzamos a incorporar gente pero vimos que no nos diferenciábamos del resto. Nos aplicamos nuestro propio marketing para diferenciarnos y analizamos qué es lo que sabíamos hacer mejor. Nos dimos cuenta de que la mayor parte de nuestros clientes eran B2B (empresas que vendían a otras empresas). Hace prácticamente cuatro años decidimos focalizarnos en eso. Vimos que fuera de España era algo muy habitual que hubiera agencias especializadas en B2B, de hecho hay premios a la eficacia B2B y en España vamos con muchísimo retraso. – ¿De dónde viene la palabra Sakudarte? Viene de Sakura, que significa florecer en japonés y de arte, pero también tiene una connotación de “sacudirte”. De hecho, figuradamente los clientes ‘nos dan una fusta’ para que los proyectos vayan más rápido y revolucionemos sus empresas. La plantilla está integrada por ocho personas, crecemos entre un 20 y un 30% anual. Ahora que hemos encontrado el nicho y el modelo de funcionamiento, estamos en un momento de crecer de forma importante entre un 50 y un 60%. Por otro lado, somos una agencia muy Lean, muy del barrio de Ruzafa, nos organizamos bien y somos eficientes y muy creativos. Siempre decimos que la industria tiene que ser sexy, ¿Por qué un engranaje no puede ser sexy? «El marketing industrial acompaña a la empresa en procesos de venta largos, intervienen varios perfiles laborales y se trata de una compra más reflexiva» – ¿Cuál es la diferencia entre el B2B y el B2C? Existen varias diferencias entre B2C, dirigido al consumidor final y B2B, que se trata de una relación entre empresas. Principalmente, en B2B existe una mayor complejidad en el proceso de compra y esta es más reflexiva, suele ser más de nicho y las transacciones tienden a ser de mayor volumen o valor y menos repetitivas que en un B2C. – ¿Qué acciones se llevan a cabo en una estrategia de marketing industrial? Si partimos de la diferenciación entre B2C y B2B, el marketing industrial estaría dentro de este último. Cuando hablamos de marketing industrial nos estamos refiriendo a aquellas empresas que fabrican producto y están dentro del B2B porque la venta se produce entre empresas. También existe el B2B2C que se refiere a aquellas empresas que son fabricantes, -y esta sería la parte industrial-, que venden a un consumidor final, pero lo hacen a través de una red de distribución como puede ser tiendas propias o ajenas. En ese caso, son B2B porque venden a un canal, están en esa cadena de valor que no llega a estar en contacto con el consumidor final pero es un “C” porque su marca es conocida por el cliente final. Con lo cual, el marketing industrial, en el que Sakudarte está especializado, son empresas industriales, fabricantes, transformadoras de materias primas y comercializadoras pero de productos industriales. Lo que no tenemos son clientes pegados al cliente final y cuya venta es muy masiva. El marketing industrial se caracteriza también por acompañar a la empresa en procesos de venta largos; intervienen varios perfiles laborales muy distintos como un director de compras, de operaciones, un CEO… (el que detecta la necesidad inicial, hasta que se lleva a cabo la compra); y se trata de una compra más reflexiva. Las ventas suelen ser más grandes, de nicho, con poca recurrencia. Además, el cliente es muy fiel, le cuesta mucho comenzar a comprar pero, una vez que ha confiado en la empresa, la venta es más recurrente. Biladi Luján en la sede la compañía en el barrio de Ruzafa – ¿Cómo ha llegado Sakudarte a la industria? Desde hace unos ocho años, hay una apuesta que viene del eje francoalemán y que tiene una razón de ser importante: la búsqueda de la competitividad más allá de la mano de obra barata, teniendo en cuenta que en España se desarrollan y se producen productos de alto valor añadido que son difíciles de deslocalizar. Esta apuesta europea pretende que en 2020, el 20% del PIB proceda de la industria. Sin embargo, en nuestro país estamos todavía lejos de conseguir ese objetivo pero se están dando los pasos para llegar hasta ahí. Y aquí llegamos a la cuarta revolución industrial, un cambio importante de paradigma en el que se han dado un gran número de pequeñas disrupciones tecnológicas que hacen que cambie la forma de hacer las cosas gracias a una serie de tecnologías habilitadoras como el big data, la robótica, el machine learning, la ciberseguridad… No es el vapor, no es la electricidad… Es decir, no se trata de una tecnología revolucionaria, se trata de una suma de tecnologías que, combinadas, tienen un impacto importante en los procesos y en los modelos de negocio y ahí es donde entra el marketing. La industria siempre ha buscado ser más eficiente en los procesos y más productiva pero impacta en los modelos de negocio. Es decir, comienza a haber otra forma de hacer negocio. Las tecnologías digitales nos permiten llegar de forma más fácil al cliente final, tener información sobre lo que quiere y sensorizar un determinado producto para conocer cuál es su uso, desgaste o duración, entre otras particularidades Desde Sakudarte hemos comenzado a ver que en la industria están ocurriendo dos cosas: una de ellas es la servitización, es decir, que se vende producto más servicio, porque se gana más que comercializando solo el producto. El segundo cambio importante, y que a nosotros como empresa de marketing nos atrae mucho, es que la industria debe cambiar y dejar de hablar solo de las cualidades de producto para comenzar a comunicar las ventajas que este aporta al cliente. Es en este punto es donde entra el marketing y la comunicación. A partir de este momento, nosotros como especialistas en marketing digital, le proporcionamos a la empresa los mecanismos para que escuche a su cliente centrándonos en las ventajas y beneficios que tiene el producto para el cliente en lugar de hablar de lo bueno que es. De esta forma, conseguimos que se diferencie en el mercado. Es decir, ayudamos a las empresas industriales a relacionarse de una manera más eficiente con su cliente, aunque no sea el cliente final. – ¿Y qué hace el equipo de Sakudarte para llegar hasta ese punto? Lo primero que hacemos es entender el negocio de los clientes, parece algo muy obvio pero no se suele dar en el ámbito de las agencias. Esto significa que las agencias especializadas como nosotros ya no hablamos de marketing hablamos de negocio, trabajamos conjuntamente con marketing y ventas y esta es la segunda revolución. «Ayudamos a las empresas industriales a relacionarse de una manera más eficiente con su cliente, aunque no sea el cliente final» En segundo lugar, averiguamos porqué ellos son diferentes y qué valora su cliente y esto lo hacemos trasladándolo a mensajes de comunicación y diseñando una estrategia de marketing digital sobre cómo llegar a ese cliente y generar interesados o likes en el producto para que los trabajen su departamento de ventas. Quiero aclarar que no sustituimos a su departamento de ventas, sino que le hacemos más fácil la vida empezando por una buena imagen, siguiendo por unos buenos soportes -web, ecommerce, presentaciones, app…-. Y en tercer lugar, trabajamos la visibilidad, que sean más encontrables, que se interesen en esa empresa y no en la competencia mediante la gestión de unos buenos contenidos y, una vez que hemos conseguido la compra, llegamos a la fidelización, que nos vuelvan a comprar. Con lo cual, las tres claves principales son una buena imagen, buenos mensajes y contenidos y generar una buena información. – Todo esto se plasma en: sabemos hacer webs, trabajamos redes sociales, desarrollamos un plan de marketing… Sí, pero con dos diferencias fundamentales con respecto a un B2C. La primera de ellas sería que, aunque parezcan las mismas acciones y en realidad son los mismos canales, la forma de hacerlo es distinta porque no nos dirigimos a la masa sino a un perfil muy concreto de clientes. Con lo cual, ser capaces de encontrar a esos clientes es algo que sabemos hacer al cabo de ocho años que llevamos trabajando. La segunda diferencia fundamental sería la medición. – ¿Cómo empezáis a trabajar con ese cliente industrial? Con un piloto. Para los clientes que comprenden el Lean Manufacturing es muy fácil entender que nuestra estrategia no es un plan a cinco años, sino un piloto de seis meses en el que vamos a obtener resultados medibles y, a partir de ahí, seguiremos trabajando. Este piloto incluye los indicadores que nos piden y que controlamos a través de la herramienta Marketing Business Intelligence de cuadros de mando avanzados, con la que ellos también pueden ver en tiempo real cómo va funcionando su marketing. – ¿Cómo evolucionan estas relaciones con los clientes? Comenzamos con un piloto porque, o no hay excesiva madurez en los conocimientos de marketing digital o vienen de experiencias no muy buenas de agencias que lo hacen bien pero que no entienden el negocio B2B. Con lo que trabajamos seis meses con unos indicadores y acciones con las que buscamos mejoras rápidas y significativas y, a partir de ahí, seguimos trabajando tres o cuatro años. Es decir, nos convertimos en su departamento externo de marketing. – ¿Cómo se produce la transición para convertiros en su departamento de marketing? Tenemos dos tipos de clientes: los que vienen por un proyecto o una necesidad en concreto -quiere un ecommerce, un B2B, una web, obtener más rendimiento de una feria, una mejora de imagen…- y cuando ya lo conoces más les proponemos más proyectos. Y, en segundo lugar, estarían los que quieren un piloto porque quieren vender más, ser más conocidos… – Quiero vender más y ser mas conocido… ¿En qué acciones se materializa? Se refleja en una estrategia que se asienta en redes sociales, sobre todo en Linkedin, contenidos, blogs, videos, infografías… Es decir, todo tipo de contenidos que ayuden a hablar de las ventajas que aporta el producto al cliente para hacerle la vida más fácil y que contribuye a mejorar su negocio en todos los sentidos. – Ahondando en la medición, ¿las empresas conocen la métrica del marketing digital? ¿Os piden compromisos en este sentido? Dentro de la estrategia de nuestros clientes sí está el “quiero vender más, llegar a nuevos países y clientes, abrir mercados, diversificar producto y por lo tanto llegar a otro tipo de clientes…”. Este sería el inicio aunque todavía estamos en un momento de evangelizar y de explicar cómo es ese nuevo cliente y, a partir de ahí, comentar las herramientas que empleamos y crear ese pequeño plan. – Has comentado que hay que evangelizar para dar a conocer los beneficios del marketing. Así es, nos llaman de muchos sitios para dar formación sobre marketing industrial e industria 4.0 desde el punto de vista de los nuevos modelos de negocio. De hecho, ahora nos acaban de certificar en la Escuela de Organización Industrial como consultores y formadores homologados; estamos en un programa de la Escuela de Organización Industrial del Icex, en ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet), en Edem para hablar sobre estas cuestiones porque hay desconocimiento pero hay interés. «No hay una apuesta decidida por el marketing industrial pero en la medida en que se van viendo los resultados y controlan que nuestro trabajo tiene una tendencia positiva apuestan por ello» – ¿El empresario entiende como una buena inversión la partida económica que destina a marketing industrial? No hay una apuesta decidida ya que siempre se decantan por producción, por eso, nuestro modo de trabajar es poco a poco, comenzando por el proyecto piloto. Siempre ventas/marketing son los hermanos pobres y disponen de un presupuesto menor. De todas formas, en la medida en que se van viendo los resultados y puede controlar que la labor que estamos desarrollando tiene una tendencia positiva apuestan por el marketing. No solo porque hayamos sido capaces de generar un determinado número de likes sino porque la empresa es más conocida, tiene más seguidores en Linkedin, sus publicaciones tienen más alcance, detecta un aumento significativo de las visitas a la web… En definitiva, tiene control sobre lo que hacemos, puede ir viendo que según pasa el tiempo tiene más repercusión y sabe que así llegarán las ventas. – ¿Cuál sería el perfil de vuestro cliente? Nuestro ámbito de actuación es nacional, tenemos clientes allí donde hay industria -País Vasco, Galicia, Cataluña, Comunitat Valenciana…-. Se trata de un cliente industrial en la medida en que es fabricante de algo tangible, tiene entre 60 y 200 empleados, generalmente no suelen tener departamento de marketing pero son muy conscientes de la importancia de la transformación industrial. Además, ya tienen implantados sistemas de mejora continua. – ¿Existe la misma ‘persecución’ por el consumidor en B2B como existe en B2C? Estamos llegando a la perversión del sistema. La herramienta que permite conocer el comportamiento digital del consumidor para ofrecerle una experiencia más acorde con sus gustos a priori puede ser buena porque facilita una mejor experiencia digital. El problema está cuando se produce la perversión máxima del sistema y se le hace llegar al consumidor una información ya sesgada porque se ha rastreado su comportamiento digital. Con lo cual, ¿dónde está el límite? Considero que falta mucha ética al respecto. Nosotros no podemos ir contra el sistema pero es verdad que nacimos y nos mantenemos como Sakudarte con una ética importante. En el apartado industrial está perversión se da menos porque intervienen menos personas en el proceso de venta y las herramientas nos vienen muy bien porque Linkedin nos da mucha información que la persona ofrece sobre su profesión, formación… que nos permite hacer llegar una información segmentada a colectivos interesados por dicha información, pero no se le persigue hasta la saciedad. – Ahora que parece que el cambio debe ser inminente hacia la transformación digital. ¿Ha aumentado esa necesidad por el marketing industrial? Pienso que sí que están más sensibles, ya que no debemos olvidar que venimos de una crisis en la que han cerrado muchas empresas. Las que han subsistido son fuertes y están sanas y están mirando cómo pueden ser más competitivas día a día, con lo cual estar en la transformación digital, en los nuevos modelos de negocio y en el nuevo marketing es importante. Sí que es verdad también que hay indicadores que dicen que estamos abordando una nueva crisis pero nosotros no hemos dejado de crecer, seguimos teniendo más clientes empresas industriales que tienen menos endeudamiento y lo mismo ocurre con las familias. Con lo que, aunque haya una crisis, mi opinión es que no va a ser tan dura como la anterior porque existe un menor endeudamiento. – ¿Cómo habéis planeado el futuro de la compañía? Apostamos por la comunicación entre personas porque, como he dicho antes, la industria puede ser sexy. En Sakudarte somos una tribu y nos jactamos de ello. Nos dirigimos hacia un crecimiento importante pero sin perder nuestra esencia. A nosotros nos encanta lo que hacemos, estamos aquí porque aportamos valor y por ello tenemos clientes. También pensamos que hay mucho donde crecer. Estamos trabajando ya en el Plan 2020, profundizando en el desarrollo de nuestras herramientas de control de los clientes. En definitiva, vamos a un crecimiento basado en nuestros valores, en hacer cosas bonitas, ya que la industria puede y debe ser sexy.
J. Gandía: «Estamos inmersos en el mayor plan de inversiones que yo he vivido»
La creatividad, la innovación y las buenas ideas, todo ello acompañado de un buen sustento económico, y como no de un buen vino, están en continua ebullición en Bodegas Vicente Gandía, donde los nuevos proyectos son el pan de cada día y una de las particularidades del alma inquieta de su director general, Javier Gandía. Entre las novedades que ha compartido con nosotros, que no son pocas, se encuentran la puesta en marcha de una nueva línea de producción que les permitirá trabajar con nuevos formatos; la compra de un almacén con capacidad para 6.000 palés; un nuevo viñedo destinado a producir vinos premium; y dos nuevas depuradoras. Y si nos alejamos del ámbito meramente productivo, Bodegas Gandía nos sorprenderá en breve con dos nuevos proyectos: nuevos formatos de aluminio de 25 cl y un nuevo producto hecho por mujeres en colaboración con la empresa valenciana, Armario de Lulú. – ¿En qué planes está inmersa actualmente la bodega? Estamos inmersos en un plan de inversiones de los más ambiciosos que yo he vivido y que alcanzará los 12 millones de euros entre 2018 y 2019. Las principales líneas de inversión han sido dos depuradoras, una para la bodega de Chiva y otra para la de Hoya de Cadenas con el fin de adaptarnos a la normativa medioambiental. En unas semanas inauguraremos una nueva línea de embotellado que nos permitirá aumentar capacidad productiva, trabajar con nuevos formatos de botellas y centrarnos en vinos que están teniendo mucho éxito como son los espumosos. Con este mismo presupuesto, hemos inaugurado un almacén en Chiva que lleva incorporado un sistema que nos permite tener una mayor organización de la logística, tiene capacidad para 6.000 palés y nos permite tener la temperatura y la humedad controlada. Se trata de una de las mayores cavas que existen en España. Este año también hemos comprado un nuevo viñedo, en Casa Gallur, que está al sur de la provincia de Valencia y nos permitirá aumentar la oferta de productos premium o de alta calidad. Son 70 hectáreas donde hay una combinación de variedades españolas como la Tempranillo y otras de origen francés como la Cabernet Sauvignon o la Merlot. – Uno de los grandes problemas que tiene el vino es la fuerte competencia de la cerveza. ¿Qué se está haciendo desde la bodega para atraer a un público más joven? Nosotros, como casi todas las bodegas en el pasado, hacíamos un vino y luego lo lanzábamos al mercado y podía venderse o no. Ahora lo que hacemos es traer a gente joven a nuestra sala de innovación, les preguntamos qué les gusta y con toda esa información sacamos productos que se adapten a su perfil y su estilo. La gama Sandara es nuestra principal baza en ese sentido y se ha hecho mirando a ese público que comienza a consumir vino. De hecho, yo pienso que uno no puede comenzar a consumirlo bebiendo aquellos que son muy complejos, porque no va a entender nada, se va a asustar y no le va a interesar este mundo. Sin embargo, si comienza con vinos fáciles, como es Sandara, un espumoso con baja graduación, poco a poco va entrando en el vino como un primer paso y, además, es que ¡está fantástico! La finca Hoya de Cadenas, de Bodegas Vicente Gandía – ¿Cuáles son las peculiaridades de esa gama de vinos destinados a un público más joven? Se trata de vinos de baja graduación, espumosos, fáciles de beber, afrutados, con buen paso de boca pero, al mismo tiempo, fáciles de entender que es lo que queremos, que la gente entienda el vino y no sea algo complicado. Además, van acompañados por una imagen actual, sofisticada, bonita y festiva. – Otro aspecto relevante es el precio. Tomarse un vino no vale lo mismo que una cerveza. Correcto. Por ello, vamos a sacar formatos de aluminio más pequeños con forma de botella. Esta iniciativa nos va a permitir llegar a ese público que se toma una cerveza y, a partir de ahora, podrá hacerlo con vino. Esta botella de aluminio tendrá 25 cl de capacidad. – ¿El público joven español como target se diferencia del de otros países? Gracias a internet y las redes sociales, la cultura es cada vez más parecida en todos los países. Nuestros hijos son más parecidos a los de otros países que los de generaciones anteriores. Todos vemos lo mismo en televisión, consumimos las mismas marcas, vamos de viaje a los mismos sitios… Cada vez el mundo se parece más, con lo que los gustos son muy similares. Sí que es verdad que hay productos que funcionan mejor en unos países que en otros pero no tanto en las nuevas generaciones. Por ejemplo, en Escandinavia les gusta mucho el vino en buying box; en Alemania, los vinos de reserva; en Estados Unidos se decantan por los varietales… Realmente, cada país consume algo en concreto pero con la gente joven no ocurre así. – ¿Cómo adentrarías a una persona joven en la cultura del vino? Primero le ofrecería un Sandara, después pasaría a un vino blanco de Verdejo o a una Merseguera de la Comunitat Valenciana que aportan mucho sabor a fruta, son refrescantes y fáciles de entender y de consumir. De aquí pasaríamos a vinos tintos como el Miracle, en nuestro caso, que se trata de un vino con mucho éxito porque tiene mucha fruta y el toque justo de madera. Y en este punto, ya puede pasar a los reservas que son más complicados. De todas formas, no hay reglas, lo que le guste a cada uno. «Hemos desarrollado un proyecto con Armario de Lulú donde tanto el propio vino como el diseño de la botella y su comercialización se realizará por mujeres» – ¿Qué nos puedes contar en cuanto a nuevas tendencias y nuevos consumidores? Ahora se está poniendo de moda, aunque en otros países europeos ya existían, los vinos ecológicos. El consumo de vino blanco también está subiendo con respecto a los tintos. El consumidor se decanta más por vinos más ligeros y más en un lugar como la Comunitat Valenciana, pegada al Mediterráneo. Los espumosos son una tendencia que se suma a los vinos premium. Concretamente, en Valencia queda mucho por hacer con respecto a vinos de alta calidad y aún tenemos que seguir trabajando esa línea. Además, los vinos de alta categoría siempre van a estar en tendencia pero ahora priman más las variedades autóctonas, que antes no eran conocidas. Los canales de venta también cambian. A los tradicionales -la alimentación y la hostelería- se han sumado las redes sociales y las tiendas online. De todas formas, el que más crece es la tienda online, aunque lo hace poco a poco. En nuestro caso es un canal pequeño pero da servicio a aquel que no encuentra el vino en su establecimiento habitual o no quiere desplazarse a la tienda. – ¿Qué papel juega la mujer en el mundo del vino? ¿Es otro público que hay que captar? Efectivamente. En el pasado, el hombre era el que consumía el vino, ya que era «una cosa de hombres». Esto ha cambiado completamente. La mujer ha entrado de lleno y además, tiene una mayor sensibilidad para captar el vino. De hecho, tenéis los sentidos más desarrollados y tenéis más claro qué es lo que os gusta. El hombre, en cambio, se guía más por la puntuación que le ha asignado un crítico o por las tendencias de una determinada región. Sin embargo,vosotras elegís lo que realmente os gusta y esto es un aspecto muy importante. Concretamente y para dar protagonismo a la mujer, vamos a sacar al mercado un vino hecho por mujeres. Se trata de una joint venture que vamos a llevar a cabo con la empresa valenciana, Armario de Lulú con la que hemos desarrollado un proyecto donde tanto el propio vino como el diseño de la botella y su comercialización se realizará por mujeres. – ¿Cuáles son las peculiaridades de este acuerdo con el Armario de Lulú? Nuestra compañera Carla, del departamento técnico, es la persona que se ha encargado de seleccionar los vinos. Hace unos días hicimos una cata en la finca Hoya de Cadenas en la que había diferentes tipos de vinos tintos, rosados y blancos. Un grupo de mujeres del mundo de la moda, la gastronomía e influencers de diferentes medios interesadas por el proyecto y elegidas al azar vinieron a catarlos y se encargaron de decidir qué vinos les habían gustado más y los tres seleccionados -blanco, tinto y rosado- son los que se van a embotellar. – ¿Se trata de un vino nuevo? Claro, se trata de vinos nuevos, con los criterios de este año ya que cada cosecha es diferente. – ¿Surgirán nuevos productos de la vendimia de este año? Primero quería comentarte que tenemos un nuevo director técnico, que es Pepe Hidalgo y que está con nosotros desde hace siete meses y ya está dirigiendo la primera vendimia en la compañía. Se trata de una persona con mucha experiencia. Queremos hacer nuevos vinos de categoría premium con la variedad autóctona Bobal con el objetivo de sorprender a nuestro público. Creemos que para primavera ya estarán todos los vinos en el mercado. – ¿Qué papel juega el enoturismo a la hora de lanzar y captar nuevos productos y consumidores? El enoturismo es importante porque la gente viene a conocernos y cuando comprende la complejidad de la bodega y el proceso de elaboración de un vino lo aprecia más. La difusión de la cultura enológica hace que la gente se aficione al vino. Además, para beber vino no hace falta saber nada pero consumiendo, poco a poco vas adquiriendo unos conocimientos y te vas adentrando en el mundillo. Las visitas nos proporcionan información sobre qué es lo que más les gusta y lo que no y genera un feedback directo de los consumidores, que no tenemos en una tienda. – ¿Ese feedback lo recogéis de algún modo? Sí, lo documentamos y tratamos de ver qué productos nuestros les gusta más o qué podemos mejorar ya que todo es mejorable. – ¿Cómo ha evolucionado la forma de vender el vino? Yo diría que además de los canales que hemos comentado antes, el consumidor quiere experiencias. Ya no tanto si el vino está hecho de una manera u otra sino que quiere que le transmita algo y para ello están las redes sociales. La gran novedad sería que la gente quiere que el vino le cuente una historia, que le vendan el vino de otra manera, ya no quiere que le hablen sobre su tiempo de crianza y que procede de tal o cual viñedo. – ¿Cómo me venderías a mí un vino? Contándote una historia. Por ejemplo, “Ostras Pedrín” que es un vino con un nombre muy peculiar. Siempre decimos que Luis García, uno de nuestros enólogos, se desplazó a la zona de Alto Turia y vio la variedad Verdosilla, que es autóctona de aquella zona, y cuando la descubrió exclamó: “¡ostras pedrín, lo que tengo aquí!”. El nombre de este vino viene de aquel momento en el que encontró esta variedad y dijo: “aquí tengo un tesoro”. Al final, me refiero a historias de este tipo y no a las cuestiones técnicas del vino. – ¿Por qué es importante diferenciarse y especializarse? En España somos más de 5.000 bodegas y el problema está en que el consumo ha bajado, no este año donde justamente se ha estabilizado. Pero si analizamos la curva de los últimos treinta años vemos que el consumo de vino ha bajado y la cerveza dobla al vino en consumo. Con lo cual, debemos diferenciarnos como bodega y como sector para poder competir. Los consejos reguladores tienen su propia estrategia para potenciar el consumo de vino por zonas y la Federación del Vino también está haciendo campañas en esta misma línea. Pero cada bodega tenemos que utilizar nuestras armas y equipos comerciales para poner en valor nuestra propia estrategia. – Estamos hablando de la personalización del vino y, en esta línea, uno de vuestros productos ha sido el vino del Valencia CF. Somos la bodega oficial del Valencia CF y este año celebra su centenario y para celebrarlo hemos lanzado una edición limitada elaborada con viñas centenarias. Se trata de un vino que está prácticamente agotado. Lo pusimos a la venta a finales de 2018. – ¿Se trata de una tendencia hacer vinos personalizados? Se trataría sobre todo de un complemento. Los dos ejemplos que hemos comentado -el Armario de Lulú o el del Valencia CF- son productos que no es nuestro día a día pero son bonitos porque colaboras con terceros. No se trata solo de un proyecto que nace de la bodega sino que te alías con un tercero con el cual tienes algo en común. En el caso de Lulú surgió la idea de trabajar juntos y del Valencia CF somos seguidores, somos su bodega oficial y además es un honor hacer un vino para este equipo.
E.G. Peña: «Si surge una oportunidad de crecimiento vamos a ir a por ella»
Prácticamente 20 años de experiencia avalan al nuevo director general de Florida Grup Educatiu. Su proximidad y cercanía al ámbito de la innovación le han permitido liderar proyectos tan disruptivos y que han tenido una muy buena acogida entre los estudiantes como es el Grado Leinn. Ahora ha llegado el momento de aplicar todo ese bagaje adquirido sobre innovación al futuro de la cooperativa. De hecho, ya se han puesto manos a la obra y el equipo de Florida va a comenzar a definir el Plan Estratégico 2020-2022. – ¿Qué ha supuesto para usted asumir este puesto? – Un reto personal y profesional sobre todo, porque estamos a punto de elaborar el Plan Estratégico 2020-2022, que responderá a la pregunta ¿qué quiere ser de mayor Florida Grup Educatiu? Hace algo más de un año asumí la dirección de la escuela de negocios del grupo y asumir la dirección general de Florida Grup Educatiu ha sido un salto importante. – ¿Cómo se produce el nombramiento? Como consecuencia de la jubilación del anterior director general, Enric Luján. Se hizo una convocatoria abierta de elecciones entre todos los socios a la cual me presento y al final el consejo rector es el que elige la dirección general. – ¿Cómo ha sido su evolución en Florida Grup Educatiu? – Además de conocer bien la organización. El año que viene hará 20 años que entré por primera vez por la puerta de Florida. Llegué para cursar Ciencias Empresariales y después me quedé trabajando. Comencé llevando temas de consultoría, sobre todo con organizaciones cooperativas, una cuestión que me ha dado la visión cooperativa, además de impartir cursos a consejos rectores de cooperativas valencianas e incluso de Castilla La Mancha; después, en el apartado universitario ejercí de docente en ámbitos relacionados con la estrategia de empresa, recursos humanos u organización empresarial; también he participado en proyectos europeos junto con el personal del departamento de Internacional, sobre todo en proyectos de innovación empresarial y educativa prácticamente por toda Europa. Igualmente, cuando en Florida se decidió a poner en marcha un área de innovación estuve liderando un proyecto que consistía en implantar en la organización un equipo de innovación con sus procesos y herramientas para regenerar los productos que tenemos o bien crear otros nuevos. Y de este proyecto surgieron iniciativas como el máster en videojuegos… A partir de este momento, me incorporé a otro reto importante como fue el lanzamiento del Grado Leinn, que se desarrolla en el campus de València. Lo he llamado reto porque se trataba de una formación radicalmente innovadora en cuanto a metodología y que se trata de un grado universitario que se sale de la formación tradicional, que cuesta comunicarlo, convencer a las familias… A día de hoy podemos decir que está totalmente consolidado. Incluso estos dos últimos cursos hemos tenido más solicitudes que plazas disponibles. «Las personas son la principal materia prima de cualquier organización y más en una cooperativa» Después de aquí pasé a dirigir la innovación y la escuela de negocios y ahora mismo compagino estos cargos con la dirección general. – ¿Y se ha previsto nombrar a alguien para llevar la escuela de negocios y el área de innovación? En principio, voy a estar yo al frente. Ahora estamos en pleno lanzamiento de los programas que empiezan en octubre y veremos en el futuro cómo gestionarlo todo. – ¿Cuáles son las líneas más importantes del plan estratégico 2020-2022? El plan estratégico gira en torno a cuatro ejes: las personas, un negocio internacional y rentable basado en la innovación, la transformación digital y la marca. Están todos ligados entre ellos ya que las personas son la principal materia prima de cualquier organización y más en una cooperativa. Pero además, también somos empresa, con lo que tenemos que hacer un negocio rentable, innovador, diferente y adaptado al mercado, ya que como centro educativo somos responsables de formar a las personas profesional y personalmente para insertarlas en el mercado. Lógicamente, la transformación digital hoy en día es fundamental. En estos momentos estoy diseñando el futuro plan estratégico. En él podrán participar todas aquellas personas que estén interesadas. Comenzaremos convocando sesiones de trabajo para que sea algo de todos. Porque, al final, quienes lo vamos a poner en marcha somos todos. Además, cuando las personas participan en la elaboración de algo se sienten parte y responsables de su puesta en marcha. – Y más en un modelo como el vuestro, como es una cooperativa. Por supuesto, una de las cosas que tengo claro desde el principio y que fue mi carta de presentación para optar a la Dirección General es que contaba con todas y cada una de las personas de Florida. Queda muy bonito decirlo pero considero que el trabajo en equipo es fundamental. El nuevo director general de Florida en las instalaciones del complejo educativo | Imagen: E3 – ¿Todas las áreas se van a ver transformadas debido al Plan Estratégico? Transformadas, analizadas… ver en qué se puede crecer, qué es lo que se está quedando obsoleto con el paso del tiempo o se ha hecho mayor y hay que regenerarlo y darle una vuelta… Considero que en todas las áreas tenemos trabajo para mejorar. Algunas con un crecimiento más limitado pero otras con grandes posibilidades. Una de las cosas que me gustaría es que la gente se atreviera, que seamos atrevidos. Florida ha sido siempre una organización inquieta y tenemos muchos ejemplos de iniciativas que se han puesto marcha, de las veces que nos hemos arriesgado lanzando nuevas titulaciones… o cuando comenzamos, en el momento más crítico de la crisis, la red de escuelas infantiles, la línea de videojuegos, ciclos formativos, nuevos grados… Debemos seguir en esa línea y no ponernos barreras, si existen, las intentaremos salvar, pero, por lo menos, no ponérnoslas nosotros. – Ha comentado antes que hasta ahora se había encargado del área de innovación y de la escuela de negocios. De lo aprendido en esta etapa, ¿qué puede aportar a la dirección general de Florida Grup Educatiu? Desde el área de innovación y con gente implicada, con ganas, proactiva y emprendedora, es la mejor manera de organizar la innovación para regenerar productos que tenemos que hay que darles una vuelta o actualizarlos o generar otros nuevos. Por tanto, ha sido un aprendizaje importante porque tenemos que estar en esa línea. Cualquier empresa tiene que crecer sí o sí y Florida no está exenta y la innovación es fundamental. Con lo cual, un aprendizaje puede ser trabajo en equipo, procesos de innovación, metodologías, herramientas, gente emprendedora, proactiva… – Ha hablado de que hay que darle una vuelta a algunos de sus productos… Ninguna titulación, ningún producto educativo está exento de quedarse obsoleto porque el mercado cambia muy rápidamente. Lo vemos continuamente: la robotización, la industria 4.0, la automatización, las nuevas titulaciones, los perfiles, los nuevos requerimientos del mercado… y hay que tener en cuenta que partimos de cero años. Con lo cual, desde cero años hasta los 100 tenemos que estar en continua actualización y eso puede afectar a cualquier ámbito educativo. «Tenemos que abrir la ventana y mirar hacia fuera para ver qué es lo que tenemos que hacer dentro para dar respuesta a ese entorno» – Tal y como ha afirmado, Florida forma desde los 0 años a los 100 años. ¿Cómo ha diseñado su crecimiento? Existen áreas que pueden tener un crecimiento más limitado por sus características pero hay otras que tienen muchísimas posibilidades. Por ejemplo, hay que explorar nuevas oportunidades en ciclos formativos, nuevas titulaciones para hacer frente a esas demandas que el entorno requiere por los cambios que se están produciendo como puede ser el big data o las nuevas tecnologías. También se pueden explorar posibilidades en nuevos grados universitarios y no debemos olvidarnos del área de posgrado, que nos da mucho margen en esos títulos propios a la hora de lanzar ofertas e innovar en nuevos productos adaptados a las necesidades de las empresas. – De los productos que tienen ahora habría alguno que pudiera desaparecer… Hay que analizarlo. Contamos con un sistema de vigilancia que va analizando las últimas tendencias. – ¿Cómo se establece dicha vigilancia? Con un contacto muy directo con el entorno empresarial que te va marcando inputs sobre cuáles son los perfiles que se necesitan. Nuestro sistema de vigilancia también va identificando alertas en cuanto a tendencias o posibilidades. Tenemos que abrir la ventana y mirar hacia fuera para ver qué es lo que tenemos que hacer dentro para dar respuesta a ese entorno. – ¿Quién integra ese equipo de vigilancia? Dentro de ese proceso de innovación que he comentado anteriormente, tenemos un equipo de personas que controla todo tipo de fuentes, inputs, boletines oficiales, estadísticas, informes… y cualquiera de la organización puede acudir a ese equipo a solicitar un informe sobre, por ejemplo, titulaciones y empleabilidad en un país determinado. Concretamente, ponemos los radares en tendencias en educación, nichos de empleo, metodologías educativas novedosas o en países con oportunidades como puede ser Latinoamérica o China. Hay que tener en cuenta que están llegando cada vez más un mayor número de alumnos de países asiáticos, sobre todo de China, para cursar titulaciones en Europa. – ¿Cómo se lleva a cabo la colaboración con otros países? Hemos establecido acuerdos de colaboración prácticamente con universidades de casi todos los países europeos y lo mismo ocurre con Latinoamérica. En Europa, estos acuerdos son fruto de los años y años que llevamos trabajando en proyectos europeos. Y en Latinoamérica cada vez más, sobre todo por el hecho de acercarnos con productos formativos que responden a sus necesidades. – ¿Tienen previsto crecer en instalaciones, infraestructuras, nuevas inversiones…? Personalmente, considero que no lo deberíamos descartar. Deberíamos incluir en el plan estratégico la necesidad de explorar posibilidades vinculadas a productos educativos, da igual de la etapa formativa que sea. Al final, hemos crecido durante mucho tiempo a lo largo de estos 40 años y pienso que también es el momento de plantearnos un crecimiento en ese sentido y siempre vinculado a actividad. – ¿Cuando hablamos de “incluir” estamos hablando de crecimiento a través de adquisiciones? ¿Tienen alguna opción encima de la mesa? Tenemos proyectos que hemos estado explorando y yo no descartaría nada. Florida Grup Educatiu es una entidad que por su filosofía y su ADN, siempre ha cooperado con otras instituciones para poner en marcha algún proyecto. Con lo cual, el crecimiento puede ser de cualquier tipo: o bien nuestro, propio, o bien con otros. De todas formas, el modelo es lo de menos. Si surge la oportunidad vamos a ir a por ella, teniendo en cuenta siempre que el modelo puede ser tan diferente… – Estamos en un momento donde la innovación avanza tan rápido que es difícil adaptar la educación a ese ritmo. ¿Cómo lo hacen desde Florida? El entorno cambia rápidamente, hay que estar siempre con las alertas puestas. Lo que hoy es novedoso, mañana puede dejar de serlo y lo que hacemos es estar pendientes de dichas alertas. Pero sobre todo tenemos que atrevernos a cambiar, modificar, regenerar o crear… y lanzarnos a por ello, tanto a nivel metodológico -innovación pedagógica- como a nivel empresarial -la innovación del negocio-. – ¿Considera que las titulaciones que ofrece Florida Grup Educatiu están adaptadas a las necesidades del mercado laboral actual? ¿Se van creando titulaciones nuevas teniendo en cuenta las necesidades de las empresas? ¿Dónde se inspiran? En este caso, tenemos muchísimos ejemplos. Florida es una organización responsable de formar a personas para insertarlas profesional y personalmente de manera óptima en el mercado laboral. Para ello, tienes que ir adaptándote a las nuevas tecnologías, a las nuevas tendencias o perfiles que surgen o a los nuevos modelos de empresa. ¿Cómo lo hacemos? Estando pendientes siempre de esas mejoras y necesidades y adaptando nuestros currículos y programas. Como ejemplos tenemos toda la línea de videojuegos, adaptada a diferentes etapas formativas; el máster que lanzamos este año en Data Science & Big Data; la ingeniería en mecánica de competición junto con la escudería de Adrián Campos; o el Máster en Dirección y Proyectos Musicales, un programa destinado a profesionalizar al sector de las bandas de música, entre otros proyectos.
P. Perelló (Fintup): «Acompañamos al cliente durante toda su vida como inversor»
Nuestro emprendedor no es nuevo emprendiendo. Fintup es la segunda empresa que pone en marcha. Los fines de ambas son totalmente de distintos. La primera de ellas la creó en 2011, en plena crisis, y se trataba de una consultoría centrada en el ámbito de la informática. A pesar del mal momento que vivía el país, tuvo la suerte de conseguir clientes muy estratégicos lo que provocó que en 2015 una compañía internacional mexicana quisiera comprar su compañía. Estuvo trabajando con ellos hasta 2018. A partir de ahí comenzó a dar sus primeros pasos su segundo proyecto, crear una compañía que solucionara a la ciudadanía sus problemas a la hora de invertir. – ¿Cuáles han sido los inicios de Fintup? Esta aventura la iniciamos dos socios: Jorge Sieiro y yo. Cuando vendí mi propia compañía de consultoría en 2015 a una empresa internacional me planteé qué hacer con el dinero obtenido por dicha venta. Pedí ayuda a Jorge, que había trabajado conmigo en épocas anteriores y de ahí surgió la inquietud de emprender. De hecho, cuando Jorge me planteó cuál podría ser la estrategia de inversión de mi propio capital y la implementamos nos dimos cuenta que en el sistema español no existía. Dirigimos nuestra mirada hacia el mercado americano y vimos que ya habían soluciones de gestión automatizada de carteras que permitían hacer ese tipo de inversión. En ese momento fue cuando empezamos a darle vueltas y nos percatamos de que el problema que yo tenía era más habitual de lo que creíamos y no solamente para aquellos que tienen un patrimonio sino para cualquier persona. En aquel momento también nos dimos cuenta de que la mayoría de personas de este país no tenían cultura financiera y los que invertían, lo hacían de la mano de su entidad bancaria de referencia y en esta, en la mayoría de los casos, le recomendaban sus propios productos, que normalmente no suelen ser los más interesantes para el cliente. Descubrimos también que aquellas personas que disponían de un patrimonio líquido a partir de 500.000 euros eran los únicos con posibilidades de contar con un asesor que les diseñara una planificación financiera futura. Es decir, que diera respuestas a preguntas como ¿qué es lo que quiero conseguir? Y ¿cómo lo puedo hacer? Con lo cual, podemos decir que más de un 95% de la población o más no podían disfrutar de ese servicio. Por ello, con Fintup pusimos a disposición del resto de las personas de ese servicio de banca privada disponible solo para unos pocos. «Cualquier ahorrador con inquietud de constituir un patrimonio con más de 4.000 euros y que no los necesite de manera inmediata podría comenzar a operar con nosotros» Nos percatamos también de que con la tecnología sí que existía la posibilidad de crear unas carteras de inversión que fueran eficientes y de bajo coste. Todo ello acompañado por un asesoramiento. Es decir, acompañamos a esas personas que nunca se han atrevido a invertir o que han tenido malas experiencias en este terreno y les explicamos en qué consiste la inversión y dónde estarían invirtiendo. Les ayudamos a planificar ese futuro objetivo que normalmente suele ser la jubilación u otros objetivos más cortoplacistas como la compra de una vivienda, la universidad de sus hijos, etc. – ¿Cuándo se constituyó la empresa? En junio de 2017. Como ya he comentado, somos dos socios -Jorge y yo- y partir de ahí se ha ido incorporando el resto del equipo. El primera fue Álvaro Menéndez, gestor de patrimonio y que, junto con Jorge, son los encargados de asesorar a nuestros clientes. Durante 2018 lanzamos la plataforma y estuvimos comprobando nuestra si nuestra idea tenía sentido o no en el mercado español, si teníamos capacidad para atraer clientes y patrimonio y si la gente iba a estar interesada en ser asesorada e incluso estar dispuesta a pagar por ellos. – ¿Cómo realizasteis estas comprobaciones? Poniéndolo en marcha, publicitándolo con los pocos medios que teníamos pero, sobre todo, viendo el feedback que teníamos entre los distintos clientes que captábamos. De esta forma, nos dimos cuenta que éramos los únicos que estábamos asesorando a todos aquellos que pertenecían a la clase media. Finalmente, en 2018 conseguimos que 80 personas confiaran su dinero en nosotros y gestionáramos dos millones de euros. En ese momento vimos que el negocio funcionaba y había que intentar escalar las cifras conseguidas. Para ello, necesitábamos desarrollar la plataforma y buscar un perfil de marketing que nos permitiera crecer e incorporamos a dos personas más en enero de este año para potenciar tanto el desarrollo de la plataforma como el marketing para captar nuevos clientes. Y en lo que va de año no nos ha ido nada mal porque superamos los ocho millones de euros gestionados y más de 180 clientes. Nuestra previsión está en cerrar el año en 11 millones, lo que supone un salto cualitativo importante respecto a 2018. «Nuestra previsión está en cerrar el año en 11 millones, lo que supone un salto cualitativo importante respecto a 2018» – ¿Cuál es el perfil de vuestro cliente inversor? Cualquier ahorrador con inquietud de constituir un patrimonio con más de 4.000 euros y que no los necesite de manera inmediata podría comenzar a operar con nosotros. Hemos establecido esta cantidad porque el producto tiene unos gastos mínimos de constitución que hacen que por debajo de los 4.000 no tenga sentido invertir. Normalmente, suele ser un hombre y su edad está comprendida entre los 30 años y los 65 años. – ¿Por qué os decantáis por los fondos indexados y los fondos value? Cuando se invierte el dinero, existen dos grandes tendencias para gestionarlo: la gestión activa y la gestión pasiva. En la primera de ellas invertimos en unos fondos gestionados por un equipo de personas que están buscando dónde invertir y cuál es el mejor momento para hacerlo, ya que con la gestión activa se intenta batir el mercado. Mientras que la gestión pasiva se va a la media de lo que dé el mercado. Está demostrado que el 95% de las personas que están intentando batir el mercado no lo consiguen. Con lo cual, el inversor que apuesta por dicho modelo de inversión tiene un 95% de posibilidades de que esos gestores sean incapaces de batir la mercado. Sin embargo, el inversor medio que quiere garantizar una rentabilidad le interesa la gestión pasiva que va a la media del mercado y dará lo que el mercado dé. Por ello, la gestión pasiva es un estilo de inversión muy adecuada para la mayoría de las personas. Nuestras carteras están compuestas casi en un 80% por fondos de gestión pasiva y añadimos un plus, que puede ir del 5 al 25% de gestión value o activa porque sí que existen una serie de gestores que han demostrado que son capaces de batir al mercado consistentemente. Por ello, hemos hecho una composición de carteras que combinan lo mejor de ambas estrategias. Por un lado, un porcentaje muy alto de lo que dé el mercado y un porcentaje más pequeño para intentar batir ese mercado y, de esta forma, la cartera dé un poco más de rentabilidad. Pedro Perelló, cofundador de Fintup | Imagen: E3 Los fondos indexados que ofrecemos nosotros son de muy bajo coste. Con lo cual, intentamos hacer eficiente la inversión de nuestros clientes a través de dos vías. La primera de ellas asegurando una estrategia que dé más rentabilidad y la segunda haciendo que los costes sean más pequeños. – ¿Cuánto tiempo debe esperar el inversor para obtener un rendimiento? Estas estrategias funcionan siempre en el largo plazo. En el corto, existe una estrategia de inversión que es el trading que consiste en intentar en el día, en el mes, incluso en el año, mover los valores para obtener una rentabilidad alta. Esta solución tiene muchísimo más riesgo y un coste mayor, ya que cada cada operación que se hace en el mercado tiene un coste. Al final, lo mejor es definir una buena estrategia y fijar un rumbo. También recomendamos a aquellas personas que quieren incrementar su patrimonio que hagan aportaciones periódicas. Normalmente cuando uno invierte pierde más dinero por su propio comportamiento que por el rendimiento del propio fondo. Nuestra aversión al riesgo provoca que cuando vemos que las bolsas caen, entremos en pánico y salgamos corriendo a vender, con lo que consolidaríamos una pérdida. Mientras que si seguimos comprando y realizando aportaciones periódicas conseguiremos dispersar el riesgo y comprar con un precio medio. También explicamos a nuestros clientes qué es lo que subyace detrás de una inversión. Estamos comprando las mejores empresas del mundo entero. Estas a veces se valoran bien y otras se valoran mal. En definitiva, se trata de una estrategia que va buscando diversificar el riesgo de manera geográfica. – ¿Y cuándo comienza a ver los frutos? Desde el primer momento, ya puede estar ganando o perdiendo. Hacemos un traje a medida para cada inversor, tratamos de conocer qué quiere hacer nuestro cliente con suinversión y conocer cuál es su aversión al riesgo. ¿Todo se lleva a cabo a través de la plataforma? Los gestores automatizados se centran en un test donde anticipamos el perfil de riesgo del inversor y fruto de este test también recomendamos una cartera de inversión apropiada a ese perfil de riesgo que hemos interpretado en el test. El plus que añade Fintup es que además del test, detrás siempre hay un servicio de asesoramiento que puede ser físico, telefónico o por videoconferencia. En concreto, tenemos gestores que se encargan de atender a nuestros clientes para validar la estrategia de inversión, comprobar que han entendido los conceptos, ver si el test se ha contestado correctamente o hay que aclarar alguna duda… Es decir, intentamos dar un paso más allá para conocer cuál es la visión global del inversor y comprobar si la estrategia elegida es la más adecuada o habría que ajustarla. Una vez hecha la inversión, el cliente siempre puede contactar con el gestor para consultarle cualquier cosa y responder en los momentos de pánico que puedan surgir. El problema que tienen el resto de gestores automatizados es que el inversor está solo, si la inversión va bien, genial, pero si no ocurre así… Por ello, creemos que nuestro servicio es diferencial pero también es más costoso que un gestor automatizado. A pesar de todo nuestras comisiones salen mucho más baratas que tener Netflix. Por otra parte, cuando el inversor hace el test, lo lleva a cabo desde una casuística concreta pero puede ser que, con el paso de los años, esta cambie por lo que sería conveniente revisar si la estrategia que se hizo en un principio es válida o hay que cambiarla. Por ello, acompañamos a nuestro cliente durante toda su vida como inversor, no importa el tiempo, vamos a estar a su lado. – ¿Qué productos ofrecéis? Inversiones en fondos de inversiones o en planes de inversiones. Todo tiene sus ventajas y sus inconvenientes. El plan de pensiones tiene una liquidez menor que los fondos. Es decir en el fondo de inversión, el cliente da la orden de retirada y en tres días puede disponer del dinero. En el plan de pensiones tienen que pasar diez años para poder retirarlo o por determinados supuestos como enfermedad grave, muerte, paro de larga duración… si no es por estas cuestiones, el dinero no se puede tocar. Con lo cual, se trata de una herramienta de educación sobre inversión muy buena y sirve para que el cliente se curta o se aclimate a lo que supone la inversión. Igualmente, los planes de pensiones tienen un beneficio fiscal y también tenemos una estrategia para que dicho beneficio fiscal, basado en la devolución de un porcentaje de lo invertido, se pueda reinvertir un porcentaje en una cartera de fondos. – ¿Cómo os habéis financiado? Hasta ahora lo hemos hecho con nuestros propios recursos que ascendían a cerca de 100.000 euros. En estos momentos estamos preparando una ronda de inversión porque queremos llegar a los 30 millones de euros gestionados en 2020 o incluso superarlos. Para ello, necesitamos invertir para poder acometer gastos en marketing y en otras partidas con el fin de crecer más rápido. Lo que queremos es incrementar la velocidad de la captación de clientes. Por ello, aunque todavía estamos acabando de concretar necesidades estimamos que necesitaremos cerca de los 300.000 euros, aunque son cifras que todavía estamos barajando. – ¿Cómo aseguráis la inversión de ese cliente? Las inversiones no están garantizadas desde el punto de vista de éxito o de que puedas perder el dinero. Al final, como la estrategia está tan diversificada, si el cliente pierde todo su dinero, puede significar que el mundo se va al garete. Por ello, el riesgo de perder el patrimonio es inexistente pero aún así no se puede garantizar. Siempre que estamos invirtiendo asumimos riesgos de ganancia y de pérdida. Lo que sí que es importante es que nosotros estamos regulados, en nuestro caso por la Dirección General de Seguros. El dinero del cliente está depositado en una entidad financiera. Es decir, el dinero no pasa Fintup, no tenemos acceso a él. De hecho, trabajamos con CNP Partners, la cuarta aseguradora a nivel mundial. Cuando nuestro cliente transfiere el dinero para hacer la inversión a través de Fintup, va a una cuenta de la aseguradora, que es por la que se invierte. Por ello, no hay ninguna posibilidad de que nosotros toquemos el dinero del cliente o podamos estafarlo. Es más, si Fintup desapareciera en el día de mañana tampoco habría problema porque el dinero está en una entidad financiera. – ¿Qué papel ha jugado Lanzadera en vuestro crecimiento? Entramos en Lanzadera en la edición de mayo. Para nosotros ha supuesto un antes y un después. Hemos sido capaz de fijar un plan muy ambicioso. Ya participamos en Investor Day, un escaparate fundamental donde pudimos exponer el proyecto. A partir de ese momento, comenzamos a tener mucho alcance y ya se nos empieza a conocer. Esa fue una de las primeras iniciativas que más nos ayudó. Por otra parte, estar en Lanzadera te da credibilidad, tanto desde el punto de vista de inversores para nuestro proyecto como desde el punto de vista de clientes para nuestro negocio. Además, que nos hayan seleccionado desde Lanzadera como uno de sus proyectos de aceleración quiere decir que han visto un potencial y esto es un mecanismo para difundir que algo bueno tenemos para que Lanzadera haya creído en nosotros. Dentro de Lanzadera estamos en la fase de aceleración, que nos ayuda a poner en marcha todos los mecanismos necesarios para ir mucho más rápido de lo que iríamos por nuestros propios medios.
Rebeca Torró: «Hay que ejercer un control allí donde se pone un euro»
Doce años en el Ayuntamiento de Ontinyent, cuatro años en la oposición y ocho en el gobierno, han sido suficiente escuela para tener muy claro que el municipalismo te permite estar muy cerca de las personas y del territorio. Una experiencia que va a acompañar a Rebeca Torró durante los próximos cuatro años como secretaria autonómica de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Consumo. – El presidente Ximo Puig ha hecho una primera estimación de las pérdidas por culpa de la Dana y ascienden a 1.500 millones de euros y el Consell ha aprobado ya las primeras ayudas. ¿Se sabe qué cantidad económica ira dirigida a las empresas? ¿De dónde van a provenir estos recursos? Se está valorando, pero sí que es cierto que en la Vega Baja hay más de 21.000 empresas. Nos pusimos en contacto con todas las organizaciones empresariales -la CEV, Cámara de Orihuela…- para recoger información y nos transmitieron que hay muchas empresas afectadas, incluso nos hablaban de hasta el 80% de ellas. Debemos tener en cuenta dos cuestiones: una de ellas, el estado de las infraestructuras de los polígonos industriales, que algunos de ellos están arruinados al 100%; y la segunda, estaría relacionada con las propias empresas: naves industriales, maquinaria… Se trata de una gran catástrofe. No podemos valorar económicamente a cuánto ascienden los daños porque hay a muchos sitios que aún no se puede ni acceder, ni valorar, pero vamos a hablar de cantidades muy importantes. – ¿De dónde van a conseguir el dinero? El presidente ya ha dicho muy claro en la comisión interdepertamental que la Generalitat no va a poder hacer frente a estos gastos en solitario. Nos va hacer falta ayuda del Estado y de Europa. El Gobierno actual está en funciones… y vamos camino de nuevas elecciones… Además, una catástrofe es una catástrofe con lo que estamos hablando de situaciones de emergencia, con lo cual, los procesos administrativos son distintos. La Dana ha provocado una situación catastrófica y la Administración tiene que ponerse al lado de los afectados sí o sí. – ¿Qué objetivos se ha marcado para su secretaría autonómica? Hace pocas semanas que ocupo este despacho y para mí ha sido muy grato ver la cantidad de competencias que abarca. Yo lo que quiero, y estoy haciéndolo desde el primer momento, es coordinar las cinco direcciones generales. Todas las semanas llevamos a cabo una reunión porque, a pesar de que el conseller trazó en su comparecencia en las Cortes las directrices que hay que seguir, es cierto que las direcciones generales se complementan unas a otras. También hay cuestiones que el conseller Climent quiere que me ocupe directamente como por ejemplo la comisión de la energía con el sector cerámico, que ya me ha pedido que la convoque cuanto antes y que la coordine. – Una de las directrices que se ha marcado el Consell y su Conselleria es el desarrollo del reglamento de la Ley de Áreas Empresariales, sobre todo en lo que concierne a las Entidades de Gestión y Modernización (EGM). Se trata de un compromiso que se marcó el Consell, conseguir el reglamento a finales de este semestre y sí que se va a cumplir. De hecho, lo tenemos ya perfilado, ahora comenzará la tramitación. Yo soy positiva en la constitución de las EGM. De hecho, tienen que constituirse las primeras entidades para que otras puedan copiarse. También estamos identificando cuántas se pondrán en marcha, aunque no me atrevo a dar una cifra. También vamos a hacer un trabajo importante en los ayuntamientos, yendo al territorio para ayudarles y explicarles las bondades de las EGM porque también son una parte importante a la hora de su constitución. – ¿Se va a emular algún modelo de las entidades que ya tienen mucho camino andado a la hora de constituirse como EGM? Efectivamente, estas serían las que se van a constituir primero como EGM porque ya tienen mucho camino andado. Además, igual no se llamaban EGM porque no estaba la ley pero ya ejercían como EGM. – Por otra parte y teniendo en cuenta que la EGM se trata de un acuerdo público-privado. ¿qué puede aportar a esta cuestión desde su experiencia como teniente alcalde de Ontinyent? Es un plus con el que contamos aquellos que nos dedicamos a la Administración. Mi EGB ha sido el Ayuntamiento porque gestionar desde tanta proximidad te da una visión que no la puedes tener si vienes directamente a la Administración autonómica. Yo me encargué de Urbanismo en el Ayuntamiento Ontinyent y he visto claramente lo que es poner a punto un polígono industrial porque soy conocedora de polígonos industriales nada competitivos, que no tenían ni recursos, ni infraestructuras que aportaran ese plus y esa competitividad a las empresas. «Con los ayuntamientos siempre hay que contar porque son las administraciones más próximas, conocen el territorio y a sus empresas» Por ello, es importante poner en marcha, de manera conjunta entre las empresas residentes en el área industrial y el Ayuntamiento, mecanismos para que esos polígonos sean competitivos. En este caso, en la legislatura anterior se pusieron en marcha ayudas económicas para los polígonos industriales que, como receptora de esas ayudas como gestora municipal en Ontinyent, nos vinieron muy bien porque los ayuntamientos no tienen tanta capacidad económica y, al mismo tiempo, las empresas pasaban por un momento económico muy difícil. Con lo cual, esas ayudas, junto con la coordinación de administraciones locales, autonómicas y empresas, nos dio, en el caso del ayuntamiento de Ontinyent, unos resultados buenísimos. En consecuencia, esa visión que he tenido de gestión coordinada tanto con las empresas como con la comunidad autónoma me puede dar ahora en la Secretaría Autonómica esa visión de que con los ayuntamientos siempre hay que contar porque son las administraciones más próximas, conocen el territorio y a sus empresas, cómo está el estado de los polígonos industriales, qué hace falta, qué no, qué infraestructuras son necesarias… De hecho, yo siempre digo que vengo del municipalismo y es una cualidad que también me he encontrado en esta Conselleria, que la mayor parte de los altos cargos, incluido el propio conseller, venimos del municipalismo y eso es muy importante. – Muchas asociaciones empresariales han manifestado que se han sentido desatendidos por parte de los ayuntamientos. Supongo que habrá una casuística en determinados municipios, pero creo que la autonomía propia de los ayuntamientos es cierta, no solo en la legislación sino que debe ir acompañada por un apoyo económico. El Gobierno del Botànic aprobó en la pasada legislatura el Fondo de Cooperación Municipal (constituido entre las diputaciones y la Generalitat) que ha supuesto una inyección directa a los municipios y que nos ha ayudado a invertir en lo que hace falta. Por tanto, somos mayores de edad los ayuntamientos pero también necesitamos financiación. El Fondo de Cooperación Municipal lo puso en marcha el Gobierno de Ximo Puig con dinero de la provincia de Valencia, porque Alicante y Castellón no quisieron. Es decir, dinero de la comunidad autónoma y de la Diputación, transferida directamente a los ayuntamientos para que estos invirtieran en lo que estimasen oportuno que, en algunos casos, también ha sido en los polígonos industriales. Por tanto, es importante atender a esa mayoría de edad de los ayuntamientos pero dándoles apoyo económico. Hay consistorios que no han atendido a sus polígonos porque no han podido. De todas formas, esas ayudas autonómicas han venido muy bien para ayudar tanto a empresas como a polígonos. El conseller ya lo dijo en su comparecencia en las Cortes, que han destinado cerca de 74 millones de euros en la pasada legislatura a la mejora y modernización de polígonos, a esta cantidad habría que sumar las ayudas que también han destinado los ayuntamientos. Por lo tanto, estamos hablando de una inversión muy importante en cuatro años. De hecho, yo he estado doce años como concejal en Ontinyent, cuatro años en la oposición y ocho en el Gobierno, y hemos recibido ayudas durante el periodo de Gobierno del Botànic. – Otra de las cuestiones que puso también el conseller sobre la mesa fue la comercialización de los parques empresariales y en concreto habló de Parc Sagunt. Parc Sagunt I fue todo un éxito y hay que trabajar en el mismo sentido Parc Sagunt II. Está por definir también las personas que van a formar parte de Parc Sagunt. – Otro tema que se ha retomado después del verano es el Patsecova… ¿Qué va a pasar con esta cuestión? Y sobre todo, ¿qué solución se ha pensado para resolver la cuestión Intu Mediterrani? El Patsecova no se tiene que abordar solo pensando en una inversión. El plan se va a preocupar de ordenar y regular el comercio de una manera sostenible y equilibrada en el tiempo. Por tanto, cualquier inversión que tenga que venir a la Comunitat Valenciana siempre deberá atender a la sostenibilidad, al medioambiente, al territorio y a la ordenación del comercio, sea la inversión que sea. Es positivo tanto para los ciudadanos, a través de la regulación que hace la Generalitat, como también para los propios inversores, ya que estos tienen que tener seguridad jurídica con lo que hacen. Ya hemos visto en otros tiempos inversiones que no eran sostenibles, que no respetaban los parámetros medioambientales y que luego se han terminado derribando… Por tanto, no es solo importante para los ciudadanos y siempre lo digo, porque estoy formada en Derecho y en Urbanismo, sino también para los inversores. «La Dana ha provocado una situación catastrófica y la Administración tiene que ponerse al lado de los afectados sí o sí» De hecho, si fuera inversora me gustaría invertir el dinero en iniciativas que fueran sostenibles en el tiempo y que tengan una seguridad jurídica, venga quien venga. – Otra de las nuevas iniciativas que se va a poner en marcha es la nueva Ley del Comercio Sostenible para regularizar, aclarar y harmonizar las normas con rango de ley vigentes. ¿Cuáles son las cuestiones más importantes que aglutinará dicha ley? La nueva Ley lo regulará todo, también los horarios. Necesitamos una ley que nos ayude a todos, a comerciantes y a la Administración a tenerlo todo ordenado. – ¿Choca con el Patsecova? No chocan, son complementarias. El Patsecova es una ordenación del comercio en el territorio mientras que la ley es una normativa que engloba todo como la apuesta por la digitalización… y tiene un ámbito más genérico. Todavía no está definido qué aspectos recogerá. Se está trabajando en el anteproyecto y en breve se presentará. De todas formas, es importante que tengamos una normativa a seguir tanto comerciantes como administraciones. – Para el desarrollo de esta normativa, ¿se tendrá en cuenta la opinión de los diferentes agentes sociales que integran el comercio? Uno de los aspectos que nos gusta del Botànic y que también lo ha dicho el conseller Climent, es que no se puede hacer nada sin atender el ámbito y al sector. En este caso, tanto los representantes del pequeño comercio como de los grandes van a tener que hablar. En principio, habrá un anteproyecto que tendrán que alegar todos, tanto el sector, como otras consellerias. No hay que olvidar que el anteproyecto de ley tiene que ser tramitado en las Cortes y que, finalmente, la ley sale de las Cortes. Nosotros podemos presentar un anteproyecto atendiendo a todo lo que los sectores quieran pero después viene la tramitación parlamentaria. – La digitalización y el impulso de la industria 4.0 son cuestiones que también preocupan a esta Conselleria. Yo he llegado en un momento en el que ya se ha dado 180º al modelo económico que se venía trabajando. Por tanto, hay que desarrollar todos los planes que se pusieron en marcha en la legislatura anterior y los vamos a seguir potenciando. Evidentemente vamos a seguir esa misma línea de ayudas económicas atendiendo a esos planes estratégicos que ya se han plasmado. De 2018 a 2019 hubo un aumento en ayudas tanto para las pymes, como para los comercios y vamos a ver ahora, con la situación económica existente, a lo que podemos enfrentarnos. Pero, esa es nuestra vocación, seguir con las líneas trazadas. – La Agencia Valenciana de la Innovación y los institutos tecnológicos dependían de su Conselleria. ¿Cómo se está haciendo el trasvase hacia la de Innovación? El Botànic ha establecido que todos los reglamentos internos que regulan la organización de cada conselleria se aprueben a la vez. Ahí es donde ya sabremos concretamente cuáles serán las competencias de cada una de las consellerias. En estos momentos se están elaborando dichos reglamentos, después se pondrán en común y cuando estén todos aprobados se definirá qué tiene cada conselleria. En esta misma línea, para nosotros es muy importante fomentar la innovación, aunque haya una conselleria que se encarga de ello, ya que afecta directamente a la competitividad de las empresas. El Consell ha considerado tan importante la innovación que cuenta con una conselleria propia que coordinará las políticas de innovación que hagamos otras consellerias ya que se trata de un área transversal. Por ello, vamos a seguir apoyando a la innovación de nuestra industria porque hay que seguir haciendo que nuestras empresas sean más competitivas. – Un gobierno central en funciones y la convocatoria de nuevas elecciones… ¿Cómo se va a ver afectada su Conselleria? ¿Se ha decidido ya por dónde se va a recortar los 450 millones de los que se habla desde la Conselleria de Hacienda? Ahora nos vamos de nuevo a elecciones estatales. Vamos a ver qué pasa. Ya lo ha dicho en muchas ocasiones el president Ximo Puig y el conseller de Hacienda, es evidente que lo que afecta directamente a las personas como es la Sanidad, la Educación y Servicios Sociales, son líneas rojas que no se van a tocar. Y esto creo que es el mantra del acuerdo del Botànic. Evidentemente, cada una de las consellerias siempre queremos que no nos toquen nada, pero hay que tener una visión global atendiendo siempre y poniendo el foco en la persona y, a partir de ahí, lo que tengamos hay que distribuirlo. No hay baritas mágicas y ojalá tengamos pronto una estabilidad en España porque afecta a la Comunitat. Yo también espero que todo lo acordado en la reunión entre la ministra en funciones María Jesús Montero y el presidente Ximo Puig vaya adelante. Pero más allá de esa reunión, todos los que estamos gestionando la Comunitat necesitamos un gobierno central estable y que yo espero que sea en breve porque provoca incertidumbre. – También se han propuesto ejercer un mayor control sobre cómo se invierte el dinero público. ¿En qué entidades u organismos se ha pensado poner el foco? No son entidades en concreto. Hay que tener un control allí donde se pone un euro. Esta es mi visión desde que estoy en la gestión pública. El dinero de todos, aunque sea un euro, se tiene que saber dónde va y siempre tiene que tener un objetivo final, que son los valencianos y las valencianas. Donde se vaya ese dinero, tanto a organizaciones externas a la administración como internas, hay que dar una explicación de dónde invertimos y por qué invertimos. Por lo tanto, si el Gobierno del Botànic quiere transparencia dando cuenta de dónde se invierte el dinero público, todos deben hacerlo, es algo que no se tiene, ni siquiera, que poner en cuestión. Es algo que todo gestor debe tener en cuenta y por tanto se debe llevar un control porque en otra época no se hizo.
La Dana dejará sin empleo hasta 500 trabajadores del Polígono Puente Alto
«Entre 400 y 500 trabajadores se van a quedar sin empleo en el Polígono Puente Alto en Orihuela» como consecuencia de la Depresión Aislada en Niveles Altos (Dana) que asoló la Comunitat Valenciana la semana pasada, tal y como ha manifestado el presidente de la Asociación de Empresarios de la Vega Baja (Asemvega), Quino Torres y según los datos que ha recogido personalmente tras visitar las instalaciones de dicho Polígono a principios de semana en compañía de representantes de la Cámara de Comercio. Torres ha explicado a Economía 3 que tres o cuatro empresas más grandes del Polígono Puente Alto, es posible que «cambien de ubicación o no vuelvan a abrir sus puertas». En esta situación se encontrarían la ingeniería Rocas & Design que emplea a entre 250 y 300 personas y que se dedican a la tematización de parques de atracciones y de ocio; el Grupo de alimentación Dia, que está planteándose si abrir o cerrar sus puertas; y Amefruits, que además de tener una nave en Puente Alto, tiene instalaciones en Bigastro y Jacarilla, también ha manifestado que no volverá a abrir sus puertas en Orihuela. Esta última empresa ha reconocido a los representantes de Asemvega que sus pérdidas, tanto en maquinaria como en pedidos superan el millón de euros y su plantilla en esta ubicación ascendía a 30 personas. El presidente de Asemvega también nos ha descrito la triste situación de la compañía cárnica El Pavero que tiene previsto iniciar su actividad, una empresa que desde las instalaciones de Puente Alto abastecía a cerca de diez carnicerías de la zona. Y lo mismo ocurre con un salón de celebraciones para entre 600 y 700 comensales donde han perdido 800.000 euros en bienes materiales. Imagen facilitada por Asemvega del Polígono Puente Alto Quino Torres ha añadido también que los polígonos más afectados de la comarca de la Vega Baja son los de Almoradí, donde se han visto afectadas el 70% de las empresas y en el Polígono Puente Alto de Orihuela, donde sus ochenta empresas se han visto afectados «en mayor o menor medida». Desde Asemvega están pidiendo datos para hacer valoraciones sobre daños materiales sufridos pero todavía no tienen cifras concretas. Reposición de los suministros de luz y agua El martes por la mañana se reanudaron los servicios de agua y luz «gracias a la labor realizada por Empar Martínez, directora general de Industria, que se volcó en conseguir la reposición de ambos suministros cuando desde Iberdrola nos estaban diciendo que era muy complicado», ha subrayado Torres. Reunión mantenida entre Fepeval y Delegación de Gobierno | Imagen: E3 Igualmente, durante la visita que realizó Quino Torres por el Polígono Puente Alto, los empresarios le trasladaron su preocupación por el futuro del polígono. De hecho, «nos han transmitido que les gustaría que les dieran alguna solución para garantizar que esa situación que han vivido no se vuelva a repetir y puedan reabrir sus empresas», ha señalado. En esta misma línea, el delegado del Gobierno en la Comunitat Valenciana, Juan Carlos Fulgencio, y la subdelegada del Gobierno en Alicante, Araceli Poblador, mantuvieron un encuentro con el presidente, el gerente y el director de Seguridad de la Federación de Polígonos Empresariales de la Comunidad Valenciana (Fepeval), Santiago Salvador, Diego Romá y Antonio Molina, respectivamente, para analizar la situación de las áreas industriales de la Vega Baja tras la Dana. A la reunión, asistieron también el Jefe Superior de Policía, Jorge Zurita, y el Coronel Jefe de la Plana Mayor de la VI Zona de la Guardia Civil, Bernardo Baldanta. En el encuentro, el delegado del Gobierno les transmitió que, según los datos de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado que trabajan en la zona afectada por la Dana, “no se ha producido un incremento de las denuncias habituales en la Vega Baja” por lo que “no se puede hablar de pillaje en las áreas industriales de esta comarca ni de incremento de los actos delictivos”, subrayó. Fulgencio resaltó “la necesidad de extremar la precaución en las informaciones que se difunden ante una situación de emergencia, sobre todo si no están contrastadas, puesto que generan un aumento de la preocupación normal de los ciudadanos de esta comarca”. En todo caso, el delegado indicó que desde el lunes se incrementó la vigilancia en los polígonos industriales, e incluso con la propia Policía Militar, “pero ante la comprobación de la inexistencia de situaciones anómalas se retiró la Policía Militar y continuaron con estas labores de vigilancia la Guardia Civil y la Policía Nacional”. Fulgencio destacó la “labor desarrollada por las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y de la Unidad Militar de Emergencia -cuyos efectivos se mantendrán en la zona hasta el viernes- en la protección de la vida de las personas y sus bienes”. Durante los cinco días de duración del “grave episodio de lluvias”, las FCSE han rescatado, según señaló el delegado, a “más de 5.000 personas”. Por su parte, Diego Romá, gerente de Fepeval, aprovechó la ocasión para «dar las gracias y expresar su máximo agradecimiento» a la magnífica labor desarrollado por las FCSE, a la Unidad Militar de Emergencias, Protección Civil, Policía Local, etc. Romá puso en valor que «Fepeval ha comunicado una serie de incidencias que han tenido una respuesta rápida por parte de la Delegación de Gobierno que nos ha informado con todo detalle del impresionante despliegue de medios, primero para restablecer la normalidad, para salvar vidas y apoyar a la población civil y, en segundo lugar, por preservar la seguridad ciudadana. En la reunión con los diferentes mandos de las FCSE ha quedado patente el despliegue de medios realizados y que la situación está bajo control». Romá concluyó su intervención ante los medios indicando también que «la normalidad vuelve poco a poco a las áreas industriales».
«La Administración debe incorporar el deporte como una prioridad en su agenda»
Según fuentes del Ministerio de Sanidad, alrededor de 50.000 personas mueren en España a causa del sedentarismo. Desde la Federación de Empresarios de Instalaciones Deportivas de la Comunitat Valenciana (FEDCV), su presidente, Juan Carlos Gómez-Pantoja pide a la Administración que contribuya a impulsar la actividad física de los ciudadanos durante todo el año ya que contribuye a mejorar su calidad de vida. En su agenda también tienen cabida otras reclamaciones como la reducción del IVA del 21%, la desgravación fiscal en la declaración de la renta para los usuarios de instalaciones deportivas o la colaboración público-privada para atender cuestiones como las necesidades de rehabilitación física de los ciudadanos, entre otras peticiones. – ¿Tienen evaluado el repunte de matrículas que se producen en estas fechas previas al otoño? En torno a un 15% de las altas de todo el año se producen en septiembre. Esta cifra viene provocada por las bajas que se dan en la época estival. – ¿Tienen cifras también de cuántos de ellos permanecen en el tiempo y cuántos abandonan su propósito? La mayor parte de las altas viene provocada por las bajas de verano, por lo que el abandono no es superior al de otros meses pero, cada año vemos que en el sector del fitness, al ser cada vez más maduro, conseguimos una mayor fidelización del cliente ya que entienden que es su salud lo que está en juego. – ¿Han llevado a cabo alguna campaña de concienciación conjunta entre todos los asociados para impulsar el número de matrículas? Teniendo en cuenta que más de 50.000 muertes al año en España se deben a causas relacionadas directamente con el sedentarismo, según fuentes del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social, es prioritario para la asociación y la patronal de los empresarios de instalaciones deportivas de España a la que pertenecemos, la Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID), impulsar la práctica de la actividad física entre los ciudadanos. Club Arena Alicante, uno de los más grandes de la Comunitat Valenciana | Imagen: E3 La principal campaña de concienciación está representada por el conjunto de beneficios que aporta el deporte: mejora la autoestima, libera endorfinas relacionadas con la felicidad, aumenta la capacidad cerebral y pulmonar y reduce el estrés. A todo ello hay que añadir que desde la asociación proporcionamos el aval de confianza, de seguridad y garantía de nuestras instalaciones, además de nuestro personal cualificado. Contamos con personas dispuestas a asesorar y guiar a los usuarios a la hora de cumplir sus objetivos. Con el objetivo de fomentar estilos de vida activos entre la ciudadanía, la asociación y su Federación llevan años luchando por la bajada del IVA aplicado a las instalaciones deportivas y la puesta en marcha de iniciativas como la desgravación fiscal en la declaración de la renta para sus usuarios. En paralelo, estamos abiertos a colaborar con la Administración pública en un plan integral contra el sedentarismo. Es de suma importancia pensar en el futuro y contemplar el deporte como algo imprescindible en nuestras vidas que ayuda a nuestro bienestar presente y futuro. En definitiva, la Administración tiene que entender que la actividad física tiene que ser prioritaria en su agenda política. – ¿Qué tipo de campañas se han puesto en marcha? Son mínimas y poco representativas para la falta que hace concienciar a la sociedad civil, por parte de todos los estamentos de la Administración. «Estamos abiertos a colaborar con la Administración en un plan integral contra el sedentarismo. Es de suma importancia contemplar el deporte como algo imprescindible en nuestras vidas que ayuda a nuestro bienestar presente y futuro» – En esta misma línea, ¿qué campañas se ponen en marcha para mantener a los nuevos asociados? En general, siempre decimos que, independientemente de las campañas de cada uno de nuestros asociados, lo importante es impulsar la práctica constante de la actividad física entre los ciudadanos durante todo el año y concienciar de su importancia para mejorar la calidad de vida. Nuestro verdadero reto es concienciar a la población de la necesidad de hacer de la actividad física un hábito de vida saludable, esto proporciona innumerables beneficios que ayudarán a encontrarse mejor en el día a día y a prevenir enfermedades crónicas, entre cuyos factores de riesgo se encuentra esta falta de actividad física. Nosotros estamos inmersos, junto a la Fundación España Activa, que realiza una gran labor y que está presidida por Jaime Lissavetzky, en la lucha contra la inactividad física, para lo que consideramos imprescindible fomentar el acceso al deporte y la actividad física mediante la creación de una política fiscal especialmente diseñada en este ámbito y la colaboración de las administraciones públicas para concienciar a la población y así poder reducir los graves efectos provocados por el sedentarismo. Hay que legislar y concienciar. Los empresarios que integramos esta asociación en Valencia formamos parte de la familia de la Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID) y, por lo tanto, disfrutamos de un sector posicionado en todos los foros de decisión y organismos nacionales y europeos con una gran capacidad de crecimiento y mejora. Para lograr un sector más fuerte aún y que responda a los retos que se nos presentan necesitamos trabajar en equipo y la unión de muchos otros empresarios. Representamos y defendemos los intereses del sector y al formar parte de FNEID disfrutamos de beneficios en la prevención de riesgos laborales o servicios de representación como la recién creada Comisión de Trabajo para analizar las plataformas de intermediación, los acuerdos con plataformas para el registro de la jornada laboral o instituciones como la Universidad Europea con descuentos en los programas informativos. Me gustaría destacar que este año la Federación ha lanzado una serie de encuentros empresariales con personas y entidades de actualidad e interés para las empresas de instalaciones deportivas y servicios deportivos. Estas jornadas las vamos a reactivar ahora y, en adelante, en comunidades autónomas para compartir puntos de vista y exponer la situación del sector. Asimismo, participamos en ferias del sector y demás eventos deportivos de interés. Las instalaciones deportivas son la herramienta clave para fomentar estilos de vida activos y saludables en la sociedad y, precisamente, el 11% de los españoles señala que el gimnasio es el lugar en el que realizan ejercicio de forma más regular, según recoge el Eurobarómetro. Actualmente, 5,2 millones de usuarios acuden a instalaciones deportivas en España, según el estudio European Health & Fitness Market Report. – ¿Cómo definiría la situación del sector de instalaciones deportivas en la Comunitat Valenciana? Existe una gran competencia y muy poca coordinación público-privada que provoca que, en zonas bien dotadas de servicios deportivos y para todos los niveles económicos, se incremente la competencia sin mejorar el servicio que se ofrece a los ciudadanos. Es una pena que se produzcan duplicidades de servicios cuando existe una gran necesidad de atender cuestiones como la rehabilitación de los usuarios que actualmente se llevan a cabo en la piscina de Campanar en la avenida Pío XII por parte de la Federación de Deportes Adaptados de la Comunidad Valenciana, donde están bloqueados y con listas de espera infinitas sin poder atender a todos los que lo necesitan. – ¿Cuáles serían sus necesidades, carencias o reclamaciones? – Como ya he comentado, nos gustaría que hubiera una mayor implicación a la hora de concienciar a la población sobre la importancia del deporte y una política fiscal acorde a los servicios que prestamos, absolutamente necesarios para la sociedad en la necesaria lucha contra el sedentarismo. No se puede entender que el IVA que pagan los usuarios de instalaciones deportivas privadas ascienda a un 21%. En mi opinión, se está castigando a las personas que asisten a los centros deportivos y que se cuidan. Con lo cual, ¿qué queremos fomentar con políticas fiscales que penalizan la actividad física? – ¿Se sienten representados por las instituciones de la Comunitat Valenciana? ¿Cómo definiría su relación con la Administración autonómica? Sinceramente no, ya que practican políticas cortoplacistas pensando en los cuatros años de legislatura y no en conseguir resultados a largo plazo. La Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID) cuenta con 87 instalaciones deportivas asociadas que emplean a más de 2.000 trabajadores. Sus prioridades: representar y defender los intereses de los empresarios de instalaciones deportivas actuando como sus interlocutores ante las administraciones públicas y privadas, con un mayor poder de influencia como colectivo.
El Polígono Norte de Almussafes podría convertirse en EGM en octubre
L’Associació de Parcs i Polígons Industrials Ribera Baixa (APPI) ya está trabajando para constituirse en Entidad de Gestión y Modernización (EGM). La negociación más adelantada hasta el momento entre la APPI y el Ayuntamiento de Almussafes es la que está relacionada con el Polígono Norte y en el que se encuentra la empresa Ercros. Esta iniciativa afecta al Polígono Juan Carlos I y al Polígono Norte. «De hecho, a la secretaria del Ayuntamiento de Almussafes le gustaría presentar el convenio para ser aprobado por el pleno en octubre», tal y como adelanta Romina Moya, gerente de la APPI. «En dicho polígono, la posibilidad de constituirse en EGM es mucho más sencillo porque solo son 14 propietarios y es mucho más fácil trabajar», aclara. La idiosincrasia de la APPI para constituirse en EGM no es nada sencilla, tal y como constata Romina Moya. «Tenemos que hacer dos convenios de EGM porque los polígonos no son continuos», razona la gerente. «Cada uno de ellos -refiriéndose al Polígono Juan Carlos I y el Polígono Norte- está a un lado de Ford. Con lo cual formalizaré una EGM entre el Polígono Juan Carlos I y el Ayuntamiento de Almussafes; y el Polígono Juan Carlos I con el Ayuntamiento de Picassent, pero será la misma EGM porque se trata de un polígono continuo en dos localidades. Y, además, estableceré otra EGM para el Polígono Norte con el Ayuntamiento Almussafes, que está a dos kilómetros del Polígono Juan Carlos I», argumenta Romina Moya. Entre los dos polígonos hay más de 160 propietarios y unas 120 empresas que ocupan más de un millón de metros cuadrados. La APPI representa al 95% del total de las empresas. En la EGM, que deberá tener una vigencia de 20 años, «vamos a incluir todo aquello que tenemos previsto implantar en áreas como emergencias, infraestructuras o servicios como puede ser la creación de islas de reciclaje; conseguir, si es posible y negociando con Iberdrola, la instalación de alta tensión, porque ahora solo tenemos baja y media; contar con gas natural, mejorar los accesos o crear nuevos accesos ya que ahora el Polígono Norte solo tiene un acceso de entrada y salida… estos son algunos de los aspectos que estamos ahora definiendo», desgrana. Romina Moya, gerente de la APPI | Imagen: E3 Planes de emergencia, un paso más para constituir la EGM Por otra parte, la APPI ha adjudicado el desarrollo de los planes de emergencia de los polígonos Juan Carlos I y polígono Norte de Almussafes. Ambos serán puestos en marcha en los próximos tres meses de la mano de Emerprotec Planificación. «Un paso más para poder constituir la EGM», puntualiza Romina Moya. La mercantil ha presentado la oferta más económica de entre las tres que solicitó la APPI a diferentes entidades con experiencia en el desarrollo de este tipo de planes. Tras consultar con los técnicos municipales del Ayuntamiento de Almussafes, la asociación empresarial optó por seguir su recomendación y primar el factor económico dado que, según palabras del departamento técnico del Consistorio, “técnicamente, las ofertas son muy similares”. Emerprotec será la encargada de ejecutar ambos planes de emergencias que tienen un coste de 10.500 euros. «Un 50% de dicha cantidad estará subvencionada por la Dirección General de Industria, Energía y Minas. Una vez que justifiquemos, antes del 31 de octubre, que se ha hecho el Plan y que se ha pagado, dicha Dirección General de Industria tendrá que resolver y darnos el 50% de lo que hemos invertido», destaca la gerente de la APPI. La implantación del plan de emergencias y autoprotección para cada uno de los polígonos que APPI gestiona en Almussafes ha sido un objetivo prioritario para la entidad, su Junta Directiva, presidida por Vico Valero, y su gerente, Romina Moya, quien ha trabajado junto a su equipo de gestión de áreas industriales durante meses para contactar con todas las empresas del polígono y recoger información vital de cada una de ellas en caso de una emergencia. Se trata de una cuestión que preocupa mucho a las empresas y, por ello, APPI accedió a la contratación de estos planes de emergencia de forma voluntaria en beneficio de sus asociados pese a que, según la guía elaborada por la Agencia de Seguridad y Emergencias de la Generalitat por iniciativa y con apoyo de la Conselleria de Economia, deben ser los ayuntamientos los que aborden, de forma voluntaria, su elaboración con la colaboración de las entidades de gestión de las áreas industriales. «De todas formas, -puntualiza Romina Moya- hemos llegado a un acuerdo con el Ayuntamiento para asumirlo nosotros aprovechando la subvención de la Dirección General de Industria debido al peso que tenemos gracias a la representación empresarial y la importancia de esta cuestión». Ambos planes se desarrollarán según el nuevo modelo exigido por la Conselleria que entró en vigor hace unos meses por lo que los de Almussafes serán de los primeros polígonos de la Comunitat en contar con él. Sin embargo, según explica la gerente de Emerprotec, Matilde Torregrosa, el plan de emergencias previsto que va a desarrollar su empresa será aún más completo e incluirá más información de la que exige ese modelo básico de la Generalitat. De hecho, se pretende incluir los planes de autoprotección que tengan elaborados las propias empresas y añadir un anexo con recomendaciones de actuaciones e infraestructuras que sería necesario desarrollar para mejorar la seguridad de ambos polígonos. Respecto a las peculiaridades de los polígonos de Almussafes, desde Emerprotec han destacado su amplia extensión y el continuo tránsito de mercancías para suministrar a tanto a las empresas del polígono como a la factoría Ford por parte de aquellas. Este Plan de Emergencias que en breve se implantará en el polígono Juan Carlos I y el polígono Norte incluye también el suministro de información relevante para el Consorcio Provincial de Bomberos y otros cuerpos implicados en la resolución de emergencias a través de una herramienta que es pionera en España y en la que ya se ha estado trabajando desde la Comisión de Autoprotección de APPI.
Juan Castillo (GuruWalk): «Queremos mejorar el concepto free tour»
A pesar de que el equipo de GuruWalk se ha marcado objetivos muy altos para dentro de seis o nueve años -llegar a facturar 500 millones de euros- esta plataforma, que conecta tours, guías y viajeros, «tendrá sentido si conseguimos que ese viajero que se ha desplazado a un lugar ha conseguido conocer su cultura y su historia, le ha servido para abrir su mente y ver las cosas desde otro punto de vista y ha sido capaz de empatizar mejor con otras personas», afirma Juan Castillo, cofundador. Ahora mismo están trabajando en una nueva ronda de financiación de un millón de euros para seguir creciendo entre un 20 y un 30% mensual. ¿Cuáles fueron los orígenes de GuruWalk? Todo comenzó gracias a las experiencias de un compañero de piso que era fotógrafo y que cobraba 5 euros por hora de trabajo realizado y nunca le alcanzaba para pagar el alquiler. Un año después hablamos de nuevo y se había ido a Berlín. Le pregunté cómo le iba la vida y me comentó que tenía el mejor trabajo del mundo y que ganaba mucho dinero. Me explicó que era guía de free tour y que al final de la ruta que les había mostrado a los viajeros de la ciudad y si lo había hecho bien, los turistas le daban una propina. Me comentó también que el mes que menos ganaba llegaba a los 3.000 euros. Y corroboro sus palabras, porque muchos de nuestros guías este mes de agosto llegan a ganar los 10.000 euros. En ese momento vi que había una oportunidad de negocio. Descubrimos que había mucha gente buscando este tipo de tours en muchas ciudades donde no existían. De hecho, solo estaban en cerca de 300 ciudades en el mundo y pertenecían a agencias de tours de cada ciudad. Con lo cual, pensamos en crear una plataforma online que sirviera para cualquier ciudad del mundo y para que cualquier persona se convirtiera en guía de GuruWalk. Somos dos socios: Pablo Pérez, que además de dedicarse a la captación de guías turísticos oficiales, está en contacto con la comunidad de gurús (guías), para saber cómo se sienten en la plataforma y para mantener un ambiente amigable y profesional con ellos. Mientras que yo me encargo de las finanzas del negocio, cómo conseguir nuevos inversores o controlar el presupuesto. Además, soy «el guardián» de la cultura de GuruWalk y el encargado de trasmitir nuestra misión, visión y valores a todos los integrantes. Nos constituimos como empresa en diciembre de 2017, comenzamos a facturar en enero de 2019. Con lo cual, llevamos facturando solo ocho meses. ¿Qué labor desarrollabais en enero de 2017? En esa fecha comencé cogiendo guías y haciendo tours por la ciudad de València con el fin de aprender sobre el sector. Todavía no teníamos la plataforma. Al mismo tiempoe percibí también que el turismo en La Habana iba a crecer. La web se puso en marcha y comenzamos a tener guías en esa ciudad donde actualmente ya tenemos entre 25 y 30 guías. ¿Cómo ha ido creciendo la empresa desde que se puso en marcha la plataforma? La web está en funcionamiento desde 2017 y nuestro crecimiento, en estos dos años de vida, ha rondado entre un 20 y un 30% al mes. Integrantes de GuruWalk durante un tour | Imagen: GuruWalk ¿Cómo os habéis financiado? A través de inversores privados. Los primeros pasos los dimos con mi propio capital que ascendía a cerca de 30.000 euros. Después hemos levantado 450.000 euros a inversores privados. En estos momentos, estamos trabajando en una nueva ronda de financiación cercana al millón de euros. ¿Y cómo pensáis conseguir ese millón de euros? Estamos hablando con diferentes organismos, tanto con clubes de inversión como los alumnos de Harvard, los del IESE… y otros como Venture Capital. Sobre todo aquellos que son especialistas en marketplaces como el nuestro y que entienden nuestro modelo de negocio. Tenemos previsto conseguir este capital en menos de seis meses y nos tiene que durar un año y medio para seguir creciendo un 20% al mes como hasta ahora. ¿En cuántos países estáis presentes actualmente? Estamos en 80 países. Actualmente tenemos en la plataforma alrededor de 1.500 guruwalks o tours atendidos por algo más de 1.000 guías. Con estas cifras y solo en este mes de agosto hemos dado servicio a más de 70.000 viajeros en todo el mundo. ¿Qué contrato establecéis con los guías y qué les aporta vuestra plataforma? Son independientes. Gracias a que estamos muy bien posicionados en Google los guías consiguen reservas. Además, cuando un viajero reserva a través de GuruWalk puede comprobar que estamos presentes en prácticamente todo el mundo, la temática de cada tour, los horarios… y elegir cuál le gusta más. Lo que no podemos ofrecerle es un tour a la medida de sus necesidades. Cada gurú es libre para publicar un tour diferente con una temática concreta y de fijar un horario. Son completamente autónomos. Nosotros solo somos una plataforma donde ellos se anuncian. Por dicho servicio les cobramos un porcentaje y es de ahí de donde nosotros obtenemos los rendimientos económicos. Pero insisto, nos quedamos con una tarifa fija que asciende a dos euros por cada viajero. Siempre les cobramos lo mismo. Ellos se llevan una media de 8 euros por cada viajero. De todas formas, el 98% de ellos no nos paga nada aún. Ni siquiera se lo hemos dicho. Tenemos algunos tours de los más variopintos. Por ejemplo, en Florencia contamos con un gurú que hace un tour esotérico y los pocos que se decantan por él están encantados con la experiencia. ¿Cuándo comenzarán a pagar ese 98% restante de gurús? Poco a poco iremos incluyendo más. De todas formas, los guías siempre van a tener la opción de no pagar si no quieren, ya que nos interesa que esté el tour en la web porque nos conviene que nuestra plataforma tenga un mayor valor y cobertura. Sin embargo, para aquellos gurús que son profesionales y están ganando alrededor de los 10.000 euros al mes, sí que les vamos a cobrar. Además, consiguen llegar a esta cantidad porque nos pagan y nosotros invertimos en marketing para que tengan un mayor número de clientes. ¿Tenéis un servicio de valoraciones en la web? Sí y son datos que tenemos en cuenta a la hora de ordenar los tours. Esta labor la desarrollamos a través de algoritmos de inteligencia artificial. En las posiciones más altas salen los que son más probables que sean reservados por los viajeros. De todas formas, estos datos van cambiando cada hora, pero habitualmente suelen estar arriba los más reservados. ¿Qué funciones desarrollan los trabajadores que están en las instalaciones que tenéis en la Universitat Politècnica de València? En estas instalaciones llevamos a cabo mejoras en la web, proporcionamos soporte a guías y viajeros y contamos también con un equipo de marketing. En definitiva, tenemos trabajo ahora mismo para hacer aquí incluso por 50 personas mientras que nuestra plantilla asciende en estos momentos a trece personas. «Lo más importante para nosotros no es estar presente en un mayor número de países sino qué nivel de presencia tenemos en los países donde más turismo hay» ¿Cuáles son las necesidades que os plantean tanto los guías como los viajeros? A los guías les formamos de manera online para que presten un buen servicio y para que ofrezcan una buena experiencia para el viajero. Además, revisamos su calidad y analizamos las valoraciones que tienen por parte de los viajeros. En agosto de 2018 prestamos servicio a más de 10.000 viajeros y en este mes de agosto hemos alcanzado ya los 70.000. ¿Cómo rompemos la estacionalidad? No es una cuestión que nos preocupe, solo queremos dar el mejor servicio posible. ¿Qué os preocupa entonces? Nos preocupa ser capaces de seguir formando y disponer de los guías de mejor calidad posible porque crecemos a un ritmo tan desenfrenado que no queremos desvirtuar el concepto free tour. Al revés, queremos mejorarlo. Es decir, nos aseguramos de que cualquier persona, cuando reserva un guruwalk, destaque en sus opiniones cuánto ha disfrutado y ha aprendido y tome la decisión de contar con nosotros cada vez que visite una ciudad. ¿Está de moda visitar una ciudad con guía? El 90% personas que nos reservan afirman que nunca habían cogido un tour de pago y han comenzado a reservar los tours que nosotros proponemos. Anteriormente no lo hacían porque los consideraban aburridos. ¿Por qué crees que funciona GuruWalk? El éxito reside en que nuestros gurús, como ganan el dinero que la gente quiere darles, se esfuerzan en hacerlo ameno y lo mejor posible. Se trata, en definitiva, de un win-win ya que el viajero disfruta mucho más de su tour y el guía gana mucho más dinero. En un futuro, la gente, lo primero que hará cuando vaya de viaje será reservar un guruwalk. ¿Qué previsiones de crecimiento os habéis marcado? Para agosto de 2020 queremos llegar a los 20 millones de viajeros y lo podemos conseguir creciendo entre un 20 y un 30% al mes. Lo más importante para nosotros no es estar presente en un mayor número de países sino qué nivel de presencia tenemos en los países donde más turismo hay. Creemos que podemos llegar a facturar del orden de 500 millones de euros anuales de aquí a seis o nueve años. Sabemos que es una locura pero estamos en este proyecto porque realmente nos lo creemos y los inversores confían en nosotros. A lo mejor no llegamos a esa cifra, igual solo conseguimos un 10% de esa cantidad pero, a pesar de todo, será un gran éxito como empresa. También hay que tener en cuenta lo que influimos en la sociedad. No tiene ningún valor que una persona viaje a un lugar y se haga una foto para Instagram. Pero sí conseguimos que esa persona que se ha desplazado a un lugar ha conseguido conocer su cultura y su historia y le ha servido para abrir su mente y ver las cosas desde otro punto de vista y sea capaz de empatizar mejor con otras personas este proyecto tendrá un sentido. ¿Cómo se va a llevar a cabo el crecimiento de guías? Pensamos que el crecimiento de guías será lineal y el de viajeros exponencial. Nuestro objetivo actual es buscar guías donde más los necesitamos. De todas formas, el crecimiento en número de guías ha sido tan grande porque han visto el gran valor que tiene la plataforma y el dinero que se puede ganar. Por ello, quieren darse de alta como guías y por ese mismo motivo estamos en ochenta países. De todas maneras, en todos los sitios buscamos guías, es difícil que tengamos muchos en una ciudad. Por ejemplo, en Viena nos está costando encontrar porque hay muy pocos. Sin embargo, en ciudades como Medellín (Colombia), La Habana, Oporto, Florencia, Atenas, Barcelona, Bilbao, Budapest, Cádiz, Londres, Milán, Roma, Estambul… tenemos suficientes. ¿A cuánta gente atiende como máximo cada guía? El estándar de calidad es que el grupo máximo sea de 30 o 35 personas para que estos escuchen bien y el guía capte mejor su atención. Un guía que hace dos tours al día con treinta personas de media en cada uno de ellos, seis días a la semana, cuatro semanas al mes, con una propina media de 8 euros por persona, obtiene un beneficio de 11.000 euros mensuales. ¿Cuándo consideráis que tenéis suficientes guías? Cuando no conseguimos llenar los grupos. Suelen ser zonas donde el nivel económico es bajo. ¿Habéis tenido problemas por el mal comportamiento de un guía? Sí pero lo detectamos rápidamente a través de las encuestas que hacemos a los viajeros y si ha sido una cuestión grave, lo damos de baja. ¿Tenéis datos sobre cuántas personas abandonan el tour? Casi nadie abandona. Sí que tenemos un porcentaje alto de personas que reserva el tour y no va o cancela, pero los que van es raro que abandonen a mitad la explicación. Esto suele ocurrir con guías que no son buenos o que son nuevos, pero ya nos ocupamos nosotros de que nuestros guías sean los mejores.
Puig responsabiliza al PP de la infrafinanciación que sufre la Comunitat
Ximo Puig, presidente de la Generalitat Valenciana, ha acusado al Partido Popular de ser «el máximo responsable de la situación de infrafinanciación que vive la Comunitat Valenciana». durante la celebración de la comida organizada por el Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana a la que han asistido también Vicent Soler, conseller de Hacienda; Rafael Climent, conseller de Economía Sostenible; y Arcadi España, conseller de Política Territorial Y que han estado acompañados por medio centenar de empresarios valencianos. Puig ha declarado que no quiere hacer partidismo en esta cuestión, «al contrario, tenemos que trabajar todos juntos para que haya un cambio de modelo y que a corto plazo haya una solución para los valencianos que atienda a la justicia y a la equidad. Para ello, hay que hablar claro, como lo hemos hecho nosotros este mes de agosto, en relación a la cuestión impositiva. No puede haber varios paraísos fiscales en España. Por lo tanto, tenemos que trabajar en serio para que todos los españoles seamos iguales y en este momento no lo somos». En esta misma línea, Puig ha apuntado que «el problema que existe en España es que hay una dificultad de asumir el resultado de unas elecciones. Hace más de dos años pedí comparecer en el Senado y no fue posible porque el Partido Popular lo bloqueó. En cualquier caso, más allá de hacer partidismo con la financiación lo que tenemos que hacer es buscar soluciones para unir y para ello necesitamos acuerdos de carácter partidario e institucional. Entrar en un nuevo episodio de rifarrafe no es la mejor solución». El presidente de la Generalitat ha aprovechado la ocasión para exigirle al Partido Popular «una voluntad real de acuerdo y que lo que dicen en la Comunitat Valenciana lo mantengan en Madrid. Lo que no es posible es que en estos momentos haya una situación de bloqueo institucional que haya peligrar todo un proyecto de progreso para España». Ximo Puig, presidente de la Generalitat ha comenzado su intervención ante los periodistas agradeciendo a José Vicente Morata, presidente del Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana esta iniciativa que tiene desde hace años de reunir al final del verano en una comida a empresarios y miembros del Consell y que ha calificado como «positiva» en un entorno «entre el espacio vacacional y lo que significa la incorporación a partir del lunes al trabajo». Puig también ha calificado este encuentro como la posibilidad de tener una conversación amable en la que los distintos empresarios dan su opinión y los representantes del Gobierno damos la nuestra e intentamos conversar ya que «deseamos que sea el escenario que sea podamos mejorar las expectativas económicas de la Comunitat Valenciana». Igualmente, Puig ha continuado diciendo que este tipo de reuniones permite al Consell «tener el pulso de la economía real ya que quién realmente sabe lo que está pasando son muchos de los empresarios que se han dado cita hoy aquí». José Vicente Morata y Ximo Puig, en su intervención ante los medios. Imagen: Juan Carlos Cárdenas (EFE) Otoño apasionado Puig también ha revelado que «vamos a vivir un otoño apasionadamente más de lo que nos gustaría» y ha reconocido que hay muchas incertidumbres, sobre todo desde la perspectiva económica. De hecho, ha hecho referencia a cuestiones como la guerra comercial entre Estados Unidos y China y «las implicaciones que conlleva en una globalización como la que vivimos»; y el brexit que «nos ha obligado a estar reunidos desde el mismo día del referendum con los diferentes actores económicos y donde espero que haya una racionalidad por parte del Reino Unido para que no vayamos a una catástrofe que nos perjudique a todos». Otro factor que ha nombrado Puig ha sido la desaceleración de la economía y muy especialmente la europea. El presidente Puig no se ha olvidado de señalar en su repaso por los temas candentes de la actualidad el escenario político español. «Si no se llega a ningún acuerdo para formar gobierno, el 23 de septiembre se disolverán las cámaras e iremos a unas nuevas elecciones». Puig se ha mostrado partidario de hacer todo lo que sea necesario para que no haya unas nuevas elecciones, «los ciudadanos ya han votado», ha manifestado. Con lo cual, «debería haber un gobierno determinado por la clara mayoría que le dieron los ciudadanos a un partido político, aunque como no tiene mayoría absoluta debe contar con el apoyo de otros grupos políticos. Pero lo que no se puede es si no hay una mayoría alternativa bloquear que haya un gobierno». Concretamente, ha recordado que una de las consecuencias negativas de no tener gobierno es «no contar con un presupuesto y muchos de los problemas que estamos sufriendo se deben a la falta del mismo. Cuando los independentistas y los partidos de derechas decidieron fulminar el presupuesto ha dado lugar a las consecuencias que estamos viviendo ahora». Puig ha reconocido que hay un proceso de negociación «complicado con Podemos» y ha explicado que Pedro Sánchez, presidente en funciones del Gobierno, está hablando no solo con los grupos políticos sino también con la sociedad civil para formar un programa. Porque, «más allá de los que conformen el consejo de ministros, lo fundamental es que haya un programa que solvente los problemas fundamentales de la sociedad española en un escenario como el actual que es de dificultad», ha incidido. Puig ha argumentado también que hoy estamos en esta difícil situación porque el Partido Popular y Ciudadanos, junto con los independentistas, «han decidido cargarse el proyecto de presupuestos del Estado que eran los mejores para la Comunitat Valenciana en diez años. Y el Partido Popular ha decidido que la Comunitat Valenciana vaya a peor». Por su parte, José Vicente Morata ha agradecido la presencia del presidente de la Generalitat, Ximo Puig y ha explicado que «iniciamos el curso con la intención de compartir desde las cámaras nuestras inquietudes sobre la economía y conseguir las colaboraciones necesarias para seguir creando empleo y riqueza». Morata ha considerado importante la posibilidad que brinda dicha comida, en la que han participado los empresarios y miembros del Consell valenciano, para «poner en común y ayudar a que la economía de la Comunitat Valenciana funcione». Con respecto al curso que comenzamos, Morata ha explicado que «hay muchas asignaturas complicadas. Por desgracia hemos vivido un agosto con muchas noticias y la financiación es un problema de todos los valencianos». De todas formas, Morata ha recalcado que «en el mundo económico hay otros temas que son importantes como aquellos relacionados con las exportaciones, el apoyo a las pymes que es algo fundamental; el turismo que va bien pero debemos seguir trabajando en la misma línea; y lo más importante, hay que apoyar a las pymes para que consigan vender más y crear más empleo».
Las grandes bodegas hunden el precio de la uva para cava
CCPV-COAG, AVA-Asaja, La Unió y Cooperatives Agro-alimentàries han acordado, para el próximo 5 de septiembre junto a Extremadura y Cataluña, llevar a cabo una manifestación conjunta debido a los bajos precios de la uva para vino y cava. Una marcha que dará comienzo a las 11.00 h en el Monumento a la Vendimia de Requena. En opinión de Cristóbal Aguado, presidente de AVA-Asaja, «la grave crisis de precios que afecta desde hace tiempo a la uva destinada a la elaboración de vino, este año podría extenderse a la uva para cava». De hecho, continúa, «la campaña pasada resultó desastrosa, con cotizaciones que, en muchos casos, no cubrieron los costes de producción. Según nuestra estimaciones, las pérdidas económicas que sufrieron los viticultores valencianos ascendieron a 20 millones de euros. Los primeros movimientos de la actual vendimia apuntan a que los precios en origen se mantendrán en niveles bajos o incluso disminuirán respecto a la temporada anterior (entre 18 y 30 céntimos por kilo, según variedades, zonas o si se acoge a denominaciones de origen)». Además, -incide Aguado- «por primera vez, las grandes bodegas están llevando a cabo estrategias especulativas dirigidas a hundir en torno al 30% el precio de la uva para cava, con ofertas de unos 30 céntimos por kilo frente a los más de 40 del año pasado». Por su parte, Luis Javier Navarro, de la Comisión Ejecutiva de La Unió explica también que «según los rumores que hay en Extremadura y Cataluña, el precio de la uva ha descendido alrededor de un 50% con respecto a la edición anterior. Además, si tenemos en cuenta que se trata de una cosecha inferior a la del año pasado, no existen excedentes de uva como para semejante bajada de precio». Aguado argumenta también que «la práctica totalidad de los viticultores valencianos pueden verse afectados por estas prácticas comerciales abusivas que pretenden adquirir la uva a precios irrisorios, mientras que los consumidores seguirían pagando un precio similar en los supermercados». Una opinión que coincide con la del representante de La Unió que apunta también que «las grandes firmas que compran quieren obtener mayores beneficios a costa de que el agricultor gane menos. Mientras que en la cesta de la compra no se aprecia la bajada de precios que sufrimos los agricultores ya que cada vez todos los productos agrarios de primera necesidad son más caros en el supermercado y a los agricultores cada vez nos pagan menos por ellos». A juicio del representante de La Unió, «en España no funciona la Ley de Cadena Alimentaria. De todas formas, si nos rigiéramos por la ley de la oferta y la demanda se deberían incrementar los precios con respecto al año pasado porque este año habrá menos cosecha. De hecho, estimamos que en el ámbito nacional, la cosecha para vino puede alcanzar los 40,5 millones de hectolitros y en la Comunitat Valenciana estaremos alrededor de tres millones de hectolitros». Aguado coincide también con Navarro en que «no hay razones objetivas de mercado que expliquen esta tendencia porque la producción de uva prevista en la Comunitat Valenciana sufrirá un descenso del 10-20% respecto a la vendimia anterior y también se esperan mermas importantes en Castilla-La Mancha (principal zona productora española) y en otros países competidores como Francia e Italia debido a las altas temperaturas», matiza. Igualmente, ambos representantes coinciden en señalar que los precios marcados por las grandes bodegas no cubren los costes de producción, en la mayoría de variedades. En concreto, matiza Aguado, «en la uva destinada a la elaboración de cava, con estas amenazas comerciales que no tienen precedentes, se ajustaría mucho el margen de rentabilidad». En esta línea, la caída de precios más pronunciada en el precio de la uva destinada a elaborar cava se ha producido entre los productores extremeños que alcanza los 20 céntimos por kilo, le siguen los valencianos con alrededor de 30 céntimos y, por último los catalanes, donde las grandes bodegas les están ofreciendo el precio más alto, entre 35 y 38 céntimos por kilo. «Esta disparidad, -aclara Aguado- añade perplejidad porque todos los viticultores están integrados en la DO Cava y cumplen los mismos estándares de calidad». Cristóbal Aguado: «las bodegas que intentan romper el mercado son los tres gigantes empresariales que acaparan el 80% de la producción nacional» Para Navarro, las bodegas ofrecen estos precios porque consideran que hay excedentes. Y desde AVA-Asaja añaden también, que las bodegas argumentan, respecto al cava, que existe mucha más oferta que demanda, «cuando el cava español, -puntualiza Aguado- es un producto que crece en los mercados internacionales porque su relación calidad-precio es excelente. De hecho, el cava valenciano en particular está experimentando un crecimiento considerable, con un aumento de las ventas anuales superior al 10% y una producción que sobrepasa ya los nueve millones de botellas«. En defensa de las bodegas responsables y en contra de los gigantes empresariales De todas formas, el máximo representante de AVA-Asaja pone también sobre la mesa que «hay bodegas que están actuando de manera responsable y atendiendo a la verdadera situación del mercado, ofreciendo precios razonables a los productores. Dentro y fuera de la DO Cava hay un proyecto ambicioso por mejorar el prestigio y la calidad del producto, y esto se consigue pagando bien al productor para que cuide la uva en óptimas condiciones. Fundamentalmente las bodegas que intentan romper el mercado son los tres gigantes empresariales que acaparan el 80% de la producción nacional: Henkell-Freixenet, Carlye-Codorniu y García Carrión, propietario de la marca Jaume Serra». De todas formas, «si con la manifestación prevista para el 5 de septiembre no existe ninguna repercusión, -aclara Navarro-, intentaremos mantener reuniones con la Administración, cada uno en su zona, para que funcione la Ley de la Cadena Alimentaria y si así seguimos si conseguir nada, pretendemos llegar hasta Madrid con nuestras movilizaciones ya que el agricultor no puede ser siempre el que pague el pato y los beneficios sean cada vez más suculentos para el comercio», concluye. La superficie dedicada al cultivo de la vid en la Comunitat Valenciana se sitúa en torno a las 67.459 hectáreas, según datos del Ministerio de Agricultura relativos a 2018. De ellas, se estima que unas 4.000 hectáreas están dedicadas al cava en Requena, el único término municipal de la Comunitat Valenciana donde existe el derecho legal a producir este espumoso amparado por la DO Cava.
Arturo Ortigosa: «Todo el claustro de Esic asesora a nuestros emprendedores»
Arturo Ortigosa, docente, investigador y responsable de ESIC Emprendedores en el Campus Valencia en ESIC Business & Marketing School, explica en una entrevista a Economia 3 todos los detalles para poner en marcha ideas empresariales, obtener espacios de trabajo, para desarrollar las primeras etapas de las start ups y apoyo técnico, con asesoramiento empresarial, para acelerar e impulsar proyectos en la incubadora de la entidad. -¿Desde cuándo está en marcha ESIC Emprende en la Comunitat Valenciana? -Nacimos con ESIC Emprendedores en 2013. De todas formas, si tienes en cuenta la misión y visión de la escuela está en nuestro ADN el apoyo a empresas desde hace más de 50 años. Lo que sí que se decidió hace siete años fue paquetizar todo lo que ya estábamos haciendo -acompañamiento, ayudas para poner en marcha los negocios de nuestros alumnos y egresados e incluso de nuestros profesores…- decidimos darle forma, ponerle un título que lo englobara todo, poner en marcha unas comisiones y que tomara entidad propia dentro de ESIC. -¿Qué servicios ofrecéis al alumnado desde ESIC Emprendedores? -Se trata de un programa completo de apoyo y seguimiento a la creación de empresas. Este está destinado para alumnos y egresados. Además, si alguien cercano a la comunidad ESIC como puede ser los profesores, también cuentan con nuestro apoyo. En concreto, les ayudamos a la definición del modelo de negocio, sobre todo cuando trabajas con alumnos más jóvenes, llegan con una idea y es necesario convertirla en una idea de negocio. Les ayudamos a plantear el modelo de negocio, a analizar cuál es la mejor estrategia para tener un producto/servicio mínimo viable para poder salir al mercado. Para todo ello, contamos con el apoyo de todo el claustro de profesores para asesorar a nuestros emprendedores en materia puntuales. Una vez que ya están en el mercado y comienzan a conseguir métricas de mercado y suelen necesitar ese apoyo económico, les ayudamos a encontrar inversión. -¿Cómo les ayudáis a encontrar financiación? -ESIC Emprendedores no invierte, ni aporta capital, ni se queda con un parte del capital a cambio de todo el proceso de asesoramiento y seguimiento. El retorno que obtiene ESIC como institución es el éxito de nuestro alumnos y egresados. Igual que les ayudamos a buscar trabajo por cuenta ajena, aquellos que optan por ser emprendedores les damos ese apoyo a coste cero para alumnos y antiguos alumnos. Área de desarrollo profesional Esic| E3 Este hecho nos da mucha libertad porque ya no tenemos esa restricción de tener o no que participar en una empresa. Con lo cual, lo que hacemos es con un grupo de inversores, que nos conoce de hace muchos años y que los modelos de negocio que presentamos están avalados por el conocimiento de la escuela, hacemos eventos de inversión periódicos. En total, hacemos cuatro en España al año en las ciudades de Madrid, Valencia, Pamplona y una ciudad más de Andalucía donde estamos presentes. En estos foros de inversión acuden start-ups de todos los centros de ESIC. Con lo cual, vamos moviendo los proyectos por nuestros foros de inversión. El año pasado comenzamos a hacer también unos eventos privados de inversión -en 2018 fue con un fondo de inversión que hay entre China y Estados Unidos- a puerta cerrada organizamos una serie de reuniones de las start-ups con el fondo para que inicien las conversaciones. Nosotros facilitamos que se conozcan, que los inversores conozcan el contenido de los proyectos y tengan interés en ellos, y seguimos apoyándoles durante la negociación, pero seguimos manteniéndonos al margen. -¿Cómo organizáis esos foros de inversión? -Las start-ups que participan en el foro son de dos tipos: la primera de ellas, las que han sido fundadas por alumnos y antiguos alumnos de ESIC Valencia y necesitan esa ayuda de inversión. Y el segundo tipo, por ejemplo en este segundo foro de inversión que hicimos, el equipo fundador no es de ESIC pero sus responsables de Marketing sí que son antiguos alumnos. Con lo cual, la segunda tipología corresponde a alumnos donde su equipo fundador no es de ESIC, sí que hay alumnos de ESIC en puestos de responsabilidad como en estrategia, marketing, logística… Estos acuden a nosotros y nos presentan su proyecto y nos gusta son más que bienvenidas. -¿Qué entidades constituyen ese foro de inversión? -Desde los inicios, de hecho el primer foro que organizamos en 2013 ya lo hicimos de manera conjunta con Big Ban, también hemos tenido muy buena relación con otras aceleradoras como Plug and Play, Demium, Big Booster… Además, entre nuestros antiguos alumnos y profesorado se genera una parte de inversión importante. Ya que muchos de los alumnos que han pasado por nuestra escuela ahora está ocupando puestos de responsabilidad en grandes empresas y ahora están comenzando a diversificar su inversión. «En el centro les metemos a fuego que la estrategia central de la empresa debe ser la estrategia de marketing» Ya que uno de nuestras labores es ayudar al desarrollo de start-up pero también ayudamos a todo el sistema emprendedor que hay en el entorno de ESIC. De hecho, hemos hecho formación para inversores en el pasado, ayudamos a aquellos alumnos y egresados que tienen inquietud por invertir les enseñamos cómo hacerlo y les invitamos a nuestros foros porque para un antiguo alumno de ESIC no hay mayor satisfacción que acabar invirtiendo en una start-up que ha salido de ESIC. -¿Qué cantidad económica se suele captar en esos foros de inversión? -Los tiques medios suelen ser bajos. Las rondas que planteamos en nuestros foros van entre los 50.000 y 300.000 euros. Sí que hemos tenido empresas en los últimos foros que querían captar cerca del millón de euros. Creemos que nuestro foro puede ser una ayuda para conseguir algunos de esos tiques. De todas formas, en España es muy complicado conseguir en un tique único una ronda de más de 500.000 euros pero si que podemos conseguir alguno tiques interesantes para que vayan sumando. -¿Prestáis alojamiento a las start-ups? -Hay varias modalidades. En Madrid sí que tenemos un espacio de incubadora para empresas residentes y aquí en València lo tenemos bajo demanda. En la ciudad hay muchas incubadoras y espacios de coworking y decidimos que no queríamos un espacio vacío parcialmente la mayor parte del tiempo. Por tanto, lo que hacemos es ir proporcionando de forma dinámica según las necesidades, por ejemplo, cuando una start up necesita un espacio de trabajo o para reuniones, cediéndole salas y poniendo todos los servicios de la escuela a su disposición, pero no tenemos una parte parada de nuestro edificio para ello. -¿Cuántos start-up han nacido de la mano de ESIC Emprende? ¿Se ve una influencia del marketing Esic en ellas? -Tenemos modelos abiertos en todas las etapas, desde los que están empezando a definir el modelo, a algunas ya facturando y vivas, tenemos unas 35 empresas. Hay una componente de marketing importante porque todas ellas están relacionadas con alumnos o antiguos alumnos, y en el centro les metemos a fuego la estrategia de marketing, que tiene que ser la estrategia central de la empresa. ESIC Emprendedores no invierte, ni aporta capital, ni se queda con un parte del capital a cambio de todo el proceso de asesoramiento y seguimiento Por eso, en mayor medida tiene un gran componente de marketing, aunque es verdad que no dedicamos a todo y a mi no para de sorprenderme las ideas tan buenas que tiene la gente, no obstante, hacemos hincapié en que es fundamental conocer el sector, por muy buena que sea la iniciativa. Pero te sorprendende las conexiones que tiene la gente, los equipos multidiciplinares que montan, porque nos dedicamos a temas de lo más diverso. -¿Cuánto dura el periodo de apadrinamiento de Esic? -No hay un tiempo fijado, pero si que les pedimos que respondan. Para ello, me reúno periódicamente con las startups y les hacemos un seguimiento. Vamos fijando ciertos objetivos y plazos, porque en nuestro modelo hay un acuerdo mutuo de querer sacar adelante el proyecto. Mientras van cumpliendo, no hay tiempos establecidos. Instalaciones de Esic en València| E3 No obstante, cuando la idea está ya muy cuajada y queda afinar el modelo de negocio y desarrollar el producto mínimo viable, en tres o cuatro meses deberían tener unas primeras métricas de mercado. Este plazo lo marcamos para que salgan al mercado y empiecen a testear el producto o el servicio, que es el que les va a indicar de verdad si funciona o no funciona. -¿Cuántos miembros del equipo deben de ser alumnos de Esic? -Lo que pedimos es que como mínimo uno del equipo promotor sea de Esic. Los equipos que mejor funcionan son los multidisciplinarles por ejemplo, con un ingeniero, alguien que domine la web y el marketing y la estrategia que la ponemos nosotros. Normalmente esos equipos funcionan como un tiro. Les ofrecemos atención constante y diversas formaciones sin coste adicional como talleres de modelo negocio, de financiación básica o contabilidad, por ejemplo. -¿Qué relación hay entre ESIC Emprende y el resto de la comunidad emprendedora de la Comunitat? -Desde el primer momento entendimos que no había que hacer la guerra por nuestra cuenta, principalmente porque hay que ser muy eficientes. La libertad que da no invertir en los proyectos ni quedarse una participación y que nuestra motivación sea que se pongan en marcha, ha hecho que muchos proyectos se inicien aquí y terminen en un tiempo en otras aceleradoras o incubadoras y/o viceversa. Somos miembros de la Asociación Valenciana de Startups y de Vit Emprende. Desde el inicio hemos querido estar muy conectados, porque entendemos que de otro modo no tiene sentido. Tenemos que estar totalmente en contacto y enriqueciéndonos también con lo que ocurre en el ecosistema emprendedora aprovechando además, que estamos en un sitio como València.
El I+D y la economía digital configuran las nuevas estrategias de internacionalización
Pablo Azcona, socio de Fiscalidad Internacional de Grant Thornton destaca que la internacionalización ha sido una de las estrategias más exitosas durante la crisis, llevando a multitud de compañías de nuestra Comunidad ir más allá de la mera exportación ya sea con un almacén en el extranjero, una filial de distribución o una unidad productiva. Pero seguimos exportando e invirtiendo “cerca” exportamos fundamentalmente a Alemania, Francia, Reino Unido e Italia, y detrás están mercados como EE.UU, Marruecos, Canadá, México, China… A la hora de invertir y establecernos, el 47% de las inversiones son en la Unión Europea, mientras que el 32% de las inversiones tienen destino Latinoamérica y el 18% EEUU y Canadá. No obstante otras zonas de elevado crecimiento como Asía y África solo se invierte alrededor de un 2% y un 0,5% respectivamente. También se están viendo cambios en las estrategias de internacionalización, la concienciación respecto de los intangibles, I+D, la economía digital están configurando el mundo de los negocios a nivel internacional. Además, recalcaría que se está añadiendo más complejidad a los negocios internacionales en las siguientes áreas: En primer lugar BEPS (Erosión de Base y Traslado de Beneficios) un conjunto de directrices fiscales que emanan de la OCDE pero que están siendo adoptadas por más de 100 países en el mundo que están afectando tanto a multinacionales como a empresas más pequeñas con operaciones y transacciones internacionales. En otras palabras, algunas estrategias de internacionalización de antaño que no generaban riesgo fiscal, ahora pueden generar importantes problemas fiscales. El nuevo tratado Multilateral que emana de BEPS, que esta modificando los convenios de doble imposición, y en definitiva las reglas de juego desde un punto de vista fiscal entre España y otros países. En segundo lugar, la economía digital, como comentaba antes, pudiendo llegar directamente a consumidores sin necesidad de presencia física de la empresa en el país donde está el consumidor, está desafiando los sistemas fiscales clásicos. Por último, la transparencia, con flujos de información automática entre las autoridades fiscales de los distintos estados, como por ejemplo a nivel europeo, la Directiva de Cooperación Administrativa (DAC) y sus seis ampliaciones. Todo esto esta configurando un nuevo mapa, lleno de oportunidades, pero donde es fundamental conocer las reglas del juego en cada momento para dar pasos en firme en nuestra estrategia de internacionalización. E3. A la hora de internacionalizarse, ¿qué servicios o áreas deben quedarse en el corazón de la compañía y cuáles no? M. (Grupotec): Todos los servicios corporativos -finanzas, recursos humanos, legal, informática…- preferimos que estén en la sede central. En los departamentos de construcción y mantenimiento contamos con cierta descentralización, ya que cuando hay que construir un proyecto, el project manager debe que estar allí. En cuanto al mantenimiento de los parques una vez construidos, en el caso de Reino Unido, tenemos personal que reside allí, mientras que en otros países subcontratamos con alguien local el servicio de mantenimiento diario y Grupotec supervisa. Desde el punto de vista jurídico, el modelo de internacionalización consiste en establecer una subsidiaria dependiendo del 100 % de la cabecera. En algunos casos, la constituimos con un socio local pues dependiendo de las circunstancias del mercado o del país puede que necesitemos un conocimiento del país que nos obliga a contactar con alguien local para abrir puertas en un momento dado. J.C. (Igenomix): Copiamos el laboratorio en el país de destino pero servicios como RR.HH. y TIC se quedan en València. En cambio, descentralizamos muy poco el equipo de I+D ya que creemos que se pierde el potencial, pero eso no quita para que en algunos países contratemos a buenos científicos que investigan desde la filial. En cuanto a finanzas, tenemos una persona dedicada a esta cuestión por cada filial pero el cierre se hace en la central. A.P. (Sanlucar): No descentralizamos toda la parte relacionada con la estrategia de la compañía, el marketing, el posicionamiento de marca… En cuanto a producción, aspectos como la calidad y la I+D también están centralizadas y deben cumplirse los mismos requisitos en todos los países. Sobre RR.HH. en algunos países y dependiendo del tamaño de la filial y la mano de obra que tengamos contratada, sí que tenemos profesionales que gestionan la actividad laboral porque es mucho más fácil. De todas formas, considero que es importante descentralizar aquellos aspectos que se tienen que adaptar al país de destino como la producción, la logística y la comercialización. J.L.L. (Victoria Ceramics): Descentralizamos todo menos la estrategia a medio plazo. Si en Italia o en España quieren hacer un formato nuevo, tienen que comunicarlo antes porque puede ser que ya se esté haciendo y si alguien quiere cambiar el posicionamiento de producto debe ser aprobado por la dirección de la Business Unit, y lo mismo ocurre con la política retributiva de los equipos directivos. Ademas, el plan de inversiones anual y la caja está controlada por el Grupo. Sin embargo, los nuevos diseños se desarrollan en el ámbito local. Pablo Azcona (Grant Thornton): En muchos caso las funciones más claves residen en España y se proporciona apoyo desde España a las filiales extranjeras, esto genera operaciones vinculadas de servicios de apoyo a la gestión, asistencia técnica, transferencia de tecnología…, que deben estar valoradas a valor de mercado para evitar problemas con las autoridades españolas y la del país destino. E3. ¿En Keraben también existe una cultura internacional dentro de la compañía? J.L.L. (Victoria Ceramics): Somos una empresa exportadora desde hace muchos años y tenemos gente de distintas nacionalidades y procedencias. Cuando salimos al exterior, nuestro modelo está centrado en buscar un management local. Para nosotros lo fundamental son las personas y si no están en tu empresa las tienes que buscar fuera. Muy puntualmente hemos trasladado gente temporalmente a Italia por cuestiones productivas. También consideramos importante conocer bien el país sobre todo si están fuera de nuestro entorno occidental. Es relevante contar con personas que tengan ese expertise local. E3. En Igenomix ¿deslocalizáis el personal de vuestra compañía? J.C. (Igenomix): El primer año de vida de la filial enviamos una persona de laboratorio que enseña el know how de la compañía a las nuevas incorporaciones. E3: En Sanlucar vais a poner en marcha dos filiales en Marruecos e Italia. ¿Por qué os habéis decantado por estos dos mercados? A.P. (Sanlucar): Ya estamos presentes en más de 30 países. Marruecos es por una cuestión productiva, mientras que Italia es un caso más de comercialización. Este último es un mercado que ya conocemos porque tenemos allí partners, hemos hecho un estudio de mercado para saber dónde vamos, qué quiere el consumidor, qué oportunidades de éxito tenemos y cuáles podrían ser nuestros clientes estratégicos. A partir de aquí, definiremos la estructura, qué se necesita, cómo nos vamos a posicionar y qué papel juega la logística. De cara a la producción en Marruecos debemos tener un conocimiento local. E3: José Luis, has comentado que habéis comprado una empresa en Italia y queréis que esta compre a su vez. ¿Les marcáis una ruta? J.L.L. (Victoria Ceramics): Sí, definimos el target de compañías que se pueden adqurir y este contempla aspectos como no comprar empresas que facturen menos de 30 millones y que estén endeudadas. Nos interesan las que son sinérgicas con la que compramos porque localmente sí que se pueden establecer sinergias productivas, comerciales… E3: ¿Y el producto puede ser complementario o competencia? J.L.L. (Victoria Ceramics): Podemos comprar una empresa que haga un producto similar para tener muchas sinergias productivas o podemos buscar una compañía que nos dé una cartera de productos que no tenemos. De todas formas, solo puedes elegir entre aquellas empresas que quieren vender. E3. ¿El tamaño sí importa tanto para comprar una empresa como para internacionalizarse? J.L.L. (Victoria Ceramics): Depende del modelo de internacionalización. Aunque cuanto más tamaño tiene la empresa menos riesgo. Nuestro modelo son fábricas y requieren mucho capital. Por ello el tamaño sí importa. Hay cosas intermedias como comercializar o montar una delegación pero es como exportar siendo nosotros el distribuidor. E3. ¿Qué dificultades y retos fiscales y/o legales habéis tenido que salvar durante la internacionalización? F.M. (Grupotec): Las dificultades han surgido en determinados países donde cumplir con determinados requisitos requieren más tiempo que en España como ha sido el caso de Chile. Desde el punto de vista legal, no tenemos problemas porque intentamos que la legislación que rija nuestros contratos sea la británica, un aspecto que nos transmite seguridad. De todas formas, lo que hacemos siempre es que empezamos con nuestros asesores habituales en España para que nos hagan una primera memo de las particularidades legales, jurídicas, fiscales… del país y, a partir de aquí, contactamos con locales para que nos acompañen durante toda la vida de esa sociedad en el país. J.L.L. (Victoria Ceramics): Por nuestra parte hay muchas. Necesitas conocer el país a dónde vas, por ejemplo incluso yendo a Italia. En este país en concreto, el marco laboral no tiene nada que ver con el español. No haber estudiado en profundidad el país puede transformar un éxito potencial en un problema. Otra cuestión, cada vez más relevante, son los precios de transferencia, que al mismo tiempo que cumplimos la normativa fiscal nos permitan medir la rentabilidad real de lo que está aportando el negocio de cada país y retribuir y medir a nuestros equipos locales de manera adecuada. A.P. (Sanlucar): En nuestro caso, una vez que decidimos que entramos en un país por cuestiones económicas, el siguiente paso es analizar cómo entramos, ya que cada caso es particular. Por ello, es muy importante contar con el asesoramiento de un despacho internacional con una visión homogénea y hacer consultas particulares sobre temas legales y laborales a los despachos locales que van a facilitar el trabajo. J.C. (Igenomix): En nuestra compañía depende de dos cuestiones la forma de entrada: si constituimos nosotros solos la filial o vamos con un socio. Una decisión que depende de cuestiones legales. Pablo Azcona (Grant Thornton): Las firmas internacionales conocen lo que le preocupa a la empresa, sus procesos de inversión en diferentes países, sus valores clave y su recorrido anterior. De hecho, siempre debe haber una firma internacional donde la empresa tiene la sede para que vele por la cultura y la estrategia de la empresa y que esté en contacto con el Despacho de la Firma en destino que les preste servicios fiscales, legales etc, pero quizá un aspecto clave que a veces se pasa por alto es incluir el análisis fiscal y legal a la hora de valorar la inversión en todas sus fases, como la entrada en el país, el desarrollo del negocio y la posible salida, y de esta forma valorar la rentabilidad global del proyecto y anticiparse a posibles problemas Andrés Gurrea (Grant Thornton): Las firmas están prestando servicios de business support a las empresas que se internacionalizan pero mantienen acuerdos con firmas como las nuestras en cada país para que les presten servicios legales, fiscales, laborales… Grant Thornton está presente en 130 países para prestar servicio allí donde se encuentren las empresas. Nuestra vocación es ayudarlas allá donde vayan porque tenemos colegas que están para eso. Y nosotros nos preocupamos, cuando uno de nuestros clientes se va al extranjero, de contactar con nuestros compañeros y de trasladarles las preocupaciones que conocemos por parte de la empresa.
La internacionalización, una oportunidad de desarrollo de negocio
La necesidad de crecer, la cultura internacional, el know how, una estrategia internacional homogénea, la I+D, el estudio de los mercados a los que nos dirigimos son aspectos que han ayudado a empresas como Victoria Ceramics, Sanlucar, Grupotec e Igenomix a alcanzar el éxito en su proceso de internacionalización. Además de todos estos factores, no debemos olvidarnos de los aspectos legales y fiscales y para solucionarlo, debemos ir de la mano de un despacho internacional. Adela Pérez, directora financiera de Sanlucar; José Luis Lanuza, CEO de Victoria Ceramics; Javier Cagigas, Tax & Legal Manager de Igenomix; y Fermín Martín, CFO Corporate de Grupotec, conducidos por los socios de Grant Thornton, Pablo Azcona y Andrés Gurrea fueron desgranando, perfilando y definiendo cómo llevan a cabo el proceso de internacionalización en sus compañías. Pablo Azcona, Grant Thornton| Vicente A. Jiménez Pablo Azcona introdujo el debate informando a los participantes sobre cómo se internacionalizan las empresas valencianas destacando que “ha sido exitosa para muchas empresas, aunque muchas de ellas lo han llevado a cabo por la crisis: las que estaban fuera se han consolidado y otras han conseguido ir más allá de la exportación”. Azcona resaltó que este hecho no ha sido fruto de la casualidad y adujo dos razones: la vocación exportadora de los empresarios valencianos y Valenciaport, uno de los mayores puertos de Europa. Sin embargo, incidió en que “seguimos exportando a las zonas más cercanas y poco a poco nos vamos alejando de la zona de confort”. Pablo Azcona definió una serie de factores para superar con éxito un proceso de internacionalización como son: la estrategia, “que nos marca dónde está el grupo ahora y dónde queremos ir a futuro”; las barreras de entrada, la competencia del país y el marco regulatorio; el riesgo que asume la empresa; los RR.HH. ya que “debemos atraer ese expertise nuevo para que asuma nuevos roles”; y la importancia de que la internacionalización esté liderada desde la dirección “con el fin de impregnar a toda la organización”. El socio experto en Fiscalidad Internacional de Grant Thornton resaltó valorar la conveniencia de tener un socio local ya que “a veces no se puede ir solo, por motivos regulatorios y otras veces nos interesa un socio ya que nos da acceso rápido a canales o mercados”. Azcona puso sobre la mesa los apartados fiscal y legal y recomendó que, “como no siempre tenemos éxito en un país es conveniente tener claro hoy cuáles son los aspectos clave de una posible salida mañana”. ¿Cuándo abordarlo? E3. ¿Cuándo creéis que una empresa debería internacionalizarse? Fermín Martín (Grupotec): En nuestro caso, fue una cuestión de estrategia. Tenemos dos divisiones, la de industria, que se internacionalizó antes y comenzamos en Marruecos. Fremín Martín, CFO Corporate de Grupotec | Vicente A. Jiménez Mientras que en el apartado de energía renovable, la internacionalización se produjo en 2010 debido a que en aquel momento el mercado español estaba tocando techo y se preveía un cambio legislativo. Por lo que buscamos alternativas en otros países teniendo en cuenta la buena experiencia en España. Comenzamos por Francia e Italia y el punto de inflexión fue en Reino Unido, donde llegamos a ser el primer constructor de parques solares en este país. José Luis Lanuza (Victoria Ceramics): Como Keraben solo no tenemos experiencia de internacionalización. En noviembre de 2017 nos compró el grupo británico Victoria, fabricante de moquetas en Reino Unido y en Australia, como parte de su proceso de internacionalización y diversificación. Después de eso, el siguiente paso fue comprar en Italia una empresa que tenía un equipo directivo capaz de adquirir otras en la zona. El gran motor para internacionalizarse en nuestro sector ha sido que los mercados internos han agotado sus vías de crecimiento, una situación que ha provocado que aquellas empresas con cierto tamaño inviertan en el extranjero y busquen salidas yendo a otros países. Adela Pérez (Sanlucar): A pesar de que nuestro sector no tiene mucha tradición internacional, en Sanlucar viene de la mano del propietario y de la estrategia de la compañía de mirar más allá de un solo lugar y de implantar un modelo que ya está funcionando en otras áreas o regiones. Nos integramos en el país de manera vertical ya que somos productores y no nos quedamos solo en la oportunidad de comercialización y de marca, sino que intentamos aportar más valor dentro de la cadena por la necesidad estratégica de: “quiero producir este producto, sé cómo hacerlo, puedo coger un equipo capaz de llevarlo a cabo e incluso empezar de cero”.En definitiva, hay que ver la internacionalización como una oportunidad de desarrollo de negocio. P.A. (Grant Thornton): Sanlucar es un ejemplo de éxito de como se puede externalizar el know-how y de replicar el modelo en otros países más allá del ámbito local. J.L.L. (Keraben): La producción cerámica está poco internacionalizada porque no poseemos el know how, una ventaja competitiva con la que puedes ir a otros países. Son los fabricantes de maquinaria y de esmaltes los que desarrollan tecnología que van vendiendo a productores locales. Entonces, del core del negocio, ¿qué llevaría a EE.UU.? Es difícil conseguir que nuestro producto, modelo y forma de competir sea distinto del de alguien que ya está allí. Curiosamente, lo que más se desplaza es personal de producción ya que nuestra ventaja está en el desarrollo del producto y proceso de fabricación. Sin embargo, con la evolución de la tecnología, esta distancia también se ha minimizado. Javier Cagigas, Tax & Legal Manager de Igenomix | Vicente A. Jiménez Javier Cagigas (Igenomix): A nosotros, que hacemos test genéticos para ayudar a las personas a ser padres, nos impulsó a crecer un fondo de inversión. Igenomix nace en 2009 como laboratorio de genética reproductiva. A partir de 2016, entró un fondo de capital italiano y alcanzamos nuevas cuotas de crecimiento. Este supo ver la importancia de contar con un equipo de investigación muy sólido. Ahora mismo está entrando otro fondo de origen sueco y esperamos seguir internacionalizándonos y creciendo como hasta ahora. Con todo este bagaje, Igenomix nació en 2009 con vocación para exportar servicios. Actualmente, estamos en 15 jurisdicciones con laboratorio y sin él vendemos a entre 90 y 100 países. Para poner en marcha una filial con laboratorio hace falta, una vez superadas las barreras de entrada, cinco o seis personas y una inversión moderada. ¿Cómo encararlo? E3. ¿Cómo podemos conseguir que nuestro proceso de internacionalización sea un éxito? F. M. (Grupotec): Conociendo a los clientes y estando en el terreno. En Francia empezamos con un socio local; en Italia profesionales de Grupotec se trasladaron allí; y en Reino Unido hubo un proceso de deslocalización. Al principio lo haces todo desde la distancia pero el cliente necesita verte porque si no es así, no siente que estamos allí. Por ello, es clave distinguir entre un mercado y un proyecto. En el caso de Reino Unido comenzamos con un proyecto pero se transformó en un gran mercado en el que tenía sentido que hubiera una oficina y un equipo. En cambio, en otros países el modelo ha sido el de trasladarnos temporalmente a desarrollar un proyecto. J.C. (Igenomix): El éxito se basa en no parar de invertir en I+D porque, aunque nos copien las patentes, como tenemos un equipo de investigación tan potente, al año siguiente van a mejorarlo o sacarán otra que nos permitirá aumentar nuestro portfolio. Adela Pérez, directora financiera de Sanlucar | Vicente A. Jiménez Por ello, tanto el fondo saliente como el entrante coinciden en no suprimir ningún euro destinado a I+D porque el valor de esta compañía es el know how que tenemos y la investigación científica. A.P. (Sanlucar): Para nosotros, lo más importante es el posicionamiento que consiste en tener una visión internacional desde la sede central, avalada por el equipo de management y una estructura de empresa que engloba la de marketing, los procesos, recursos… y que se puede replicar en otro país de destino. ¿Hacia dónde vamos? E3. ¿Hacia dónde nos internacionalizamos, hacia mercados emergentes o hacia mercados desarrollados? F. M. (Grupotec): El sector de las energías renovables, sobre todo, se mueve por donde el cliente quiere construir un proyecto, ya sea porque el inversor quiere invertir, porque tiene algún tipo de colaboración con el gobierno del país local o porque hay una legislación en el país que favorece la construcción de parques solares. También hacemos una criba de los países a los que no vamos a ir como aquellos que, a pesar de tener un cierto desarrollo fotovoltaico, existen riesgos políticos, bélicos o porque la legislación del país no nos transmite seguridad jurídica, un aspecto fundamental para nosotros. A.P. (Sanlucar): Depende de la necesidad y de la estrategia. Si solo es para ahorrar costes tiene más sentido un mercado emergente; si es por posicionamiento, comercialización, know how… nos decantaríamos por un mercado desarrollado. Aunque se puede llevar a cabo una combinación de los dos. E3. ¿En Keraben os decantáis más por mercados desarrollados? Andrés Gurrea, Grant Thornton |Vicente A. Jiménez J.L.L. (Victoria Ceramics): Sí y donde además haya clústeres cerámicos. Pero depende de cada industria. Si buscas ahorro de costes produciendo en otro sitio habrá que decantarse por países emergentes; si quieres más cercanía de mercado debes ir a dicho mercado o cerca de él. De todas formas, nosotros nos decantamos por mercados desarrollados aunque la competencia es mayor. Nuestro producto hay que fabricarlo para venderlo en el mercado en el que se fabrica porque viaja mal. A la hora de deslocalizarse el coste más alto no es la mano de obra, sino el componente energético y el país donde es más barata la energía es en EE.UU. E3. ¿Cuál es el coste que tenéis que asumir a la hora de decantaros por un país? A.P. (Sanlucar): La logística -cadena de frío, la delicadeza de la fruta, almacenes, manipulado de la fruta, transporte…-. El coste de mano de obra puede ser más barato en países emergentes pero la eficiencia es más baja con lo que no sale rentable. Además, en dichos países está muy regularizado el apartado de la propiedad de la tierra o la necesidad de tener un socio local o incluso tampoco puedes tener toda la propiedad de la filial debido a la regulación del país. E3. ¿Compráis la tierra en los países donde producís? A.P. (Sanlucar): Sí, en los casos en que podemos sí lo hacemos. En otros casos arrendamos, en otros tenemos partners… depende. En nuestras fincas propias, la tierra es nuestra. En países como Túnez, cuando estás haciendo producción agrícola, un 34 % de la sociedad tiene que estar en manos de un socio local. E3. ¿Os habéis retirado alguna vez de algún mercado? A.P. (Sanlucar): En producción no nos hemos retirado. Lo que sí que hemos hecho ha sido pararnos a analizar la producción y decidir si la cambiamos o no. Se trata de una curva de aprendizaje. E3. ¿Cómo medís la entrada en un país desde Igenomix? J.C. (Igenomix): Tenemos en cuenta el número de personas dispuestas a someterse a un ciclo de reproducción asistida. Para nosotros, al igual que para Grupotec, lo más importante es la seguridad jurídica. Debido a esta cuestión, en China hemos tenido una entrada más complicada de la esperada. Al ser la genética un sector protegido, no es fácil la entrada de capital extranjero y, además, es un mercado de cierto riesgo porque la regulación del sector puede variar por parte del Gobierno de forma inesperadas. José Luis Lanuza, CEO de Victoria Ceramics | Vicente A. Jiménez A pesar de todo, resulta un mercado atractivo por ser el más grande del mundo y porque el Gobierno cambió recientemente la política de hijo único. En el caso de Sudamérica, a la hora de internacionalizarte, crees que como hablan la misma lengua culturalmente sería más fácil, pero aun así siguen habiendo barreras culturales importantes. J.L.L. (Victoria Ceramics): Por debajo de la frontera americana hasta el cono sur no son zonas propicias para internacionalizarse ya que necesitas un gran soporte legal y jurídico. A pesar de todo, hay mucha empresa cerámica en el norte de México que dirige su producción a la parte oeste de los EE.UU., y en la parte este hasta Tennessee. El transporte terrestre del azulejo en EE.UU. cuesta más que el propio azulejo. P.A. (Grant Thornton): ¿Y qué opináis de Perú y Chile? J.C. (Igenomix): Estamos entrando ahora en Perú donde estamos comprando un laboratorio de la mano de Grant Thornton. A.P. (Sanlucar): En Latinoamérica no solo tienen otra cultura, sino también otra estructura como Brasil, un mercado emergente con grandes oportunidades pero donde hay que hacer frente a grandes retos como logísticos, impositivos y a la corrupción. J.L.L. (Victoria Ceramics): El mayor fabricante del mundo de cerámica está en el Middle East. Montar allí una planta es imposible. En Arabia Saudí no tienes la propiedad, te dan una concesión por un tiempo determinado y necesitas un espónsor. Además, existe mucha inseguridad jurídica. E3. ¿En que países estáis obligados a contar con un partner local? J.C. (Igenomix): En Kuwait y en Arabia Saudí estábamos obligados a entrar con un socio mayoritario que tenga laboratorio o no nos daban la licencia genética y aún así ha habido que ir adaptando el acuerdo de joint venture. Mientras que en algunos países de América nos han pedido contar con una estructura en la que una persona tenga una acción. A.P. (Sanlucar): No tenemos ningún caso en el que el socio local tenga una representación mayoritaria, aunque si minoritario como es el caso de Túnez, donde no hay otra opción de estar en el país si no es con un socio local. P.A. (Grant Thornton): También hay zonas francas donde uno puede ir solo, como por ejemplo en Emiratos Árabes, por otro lado, hay zonas francas con importantes incentivos fiscales como en Tánger (Marruecos) o en Argelia. J.C. (Igenomix): Estamos en una zona franca como Dubái.
Climent: «En el centro de cada una de nuestras acciones deben estar las personas»
Su objetivo principal, mejorar el bienestar de las personas desde diferentes ámbitos ¿Cómo lo están haciendo? A través de Econovida, un proyecto que cuenta con muchísimas ramificaciones en las diferentes áreas de actuación de la Conselleria -comercio, trabajo, industria…-. En esta charla también hemos abordado el nuevo anteproyecto de ley del comercio, el reglamento para la nueva ley de Áreas Industriales y Feria Valencia. – Uno de los objetivos que se estableció durante la reunión del Consell en Montanejos fue la creación del el Observatorio Valenciano del Trabajo Decente, una cuestión que también surgió durante la celebración de la Mesa del Diálogo Social. ¿Cuáles son sus objetivos y quiénes lo integrarán? Efectivamente, fue uno de los objetivos que nos marcamos con la idea de aflorar el empleo, sentarnos en una mesa con los agentes económicos y sociales y todos los que estamos implicados en la gestión del Gobierno de la Generalitat. Aun está por confeccionar esa mesa pero pienso que vía decreto estará regulada este semestre. Uno de los aspectos más importantes que debe abordar el Observatorio, además de la economía sumergida, es la elaboración de planes en el ámbito social del bienestar del empleo y del trabajo digno. Hay que tener claro también que el Observatorio debe ayudarnos a trabajar en posibles nichos de economía digna como la circular, la economía azul o la creativa y en implementar proyectos que nos conviertan en una sociedad más cohesionada. – ¿Se han dado ya los primeros pasos para poner en marcha dicho Observatorio? Ya se han dado los primeros pasos. De hecho, el pasado 22 de julio hicimos un consejo de dirección en el que ya trazamos las líneas. Incluso ya hay algún borrador que va a marcar las directrices, pero hasta septiembre no comenzaremos a debatirlo porque quiero que sea participado. – En esta segunda legislatura asume de nuevo la cartera de Economía Sostenible. ¿Qué cambios ha sufrido la Conselleria? Según la estructura generada en el acuerdo del Botànic II solo se ha producido un cambio. La dirección de Economía Sostenible, Cooperativismo y Emprendimiento se ha dividido en dos direcciones generales, una de Economía Sostenible, que la llevará Miquel Lorente, hasta ahora concejal en Xàtiva por Izquierda Unida; y otra de Cooperativismo, Emprendimiento y Estadística, que la dirigirá Teresa García, exconcejal del Ayuntamiento de Sagunt y diputada en Cortes en la anterior legislatura. También ha habido un cambio en la Dirección General de Comercio, Consumo y Artesanía, que ha sido ocupada por Rosana Seguí que dará continuidad al trabajo de Natxo Costa e innovará en este apartado. – ¿La salida de la Conselleria de Economía de Blanca Marín ha sido una decisión del Botánic II? No depende de mí porque la Secretaría autonómica de Sectores Productivos, Comercio e Industria depende del PSOE y esta cuestión debería responderla dicho partido. A la hora de organizar la Conselleria, se establece un acuerdo entre los diferentes partidos que generan una estructura y dentro de ella, cada uno de los partidos elige qué personas estarán. En el caso de esta Conselleria, el PSOE ha decidido, en este caso el presidente, la Secretaría Autonómica de Sectores Productivos y Comercio, la dirección general de Industria y Energía y la Dirección General de Trabajo y una de las dos direcciones generales que es la de Formación y Empleo de Labora. El resto son elecciones de Compromís y por lo tanto mías. – Van a poner en marcha un proyecto denominado Econovida. ¿Puede explicarnos en qué consiste? Se trata de una manera de entender la economía. En esta legislatura tenemos que profundizar en que todas y cada una de las acciones que llevamos a cabo en el ámbito económico, en el centro siempre tiene que estar la vida de las personas. Queremos dar una visión de transversalidad a la economía. Nos centramos en que la economía son números, el PIB, si sube o baja la tasa de paro, el IPC… pero no nos paramos a analizar el bienestar de las personas,. Por ello, todas y cada una de las acciones que desarrollamos en la Conselleria son transversales y la persona y el territorio deben estar en el centro porque cualquier acción tiene una afección directa en el bienestar de los que vivimos en la Comunitat Valenciana. Econovida también nos llevará a hablar sobre sostenibilidad, un comercio de proximidad, más humano y de relación directa con la gente. Y en el ámbito de la industria deberíamos hacer agradables las áreas industriales. En concreto, intentamos que el concepto Econovida tenga muchas ramificaciones en las diferentes actuaciones, pero siempre tendiendo a que el factor humano esté en el centro, es una prioridad. – ¿Qué acciones lo van a avalar? Muchísimas. Si comenzamos por el comercio, tenemos encima de la mesa el anteproyecto de la ley de Comercio Sostenible en el que el Plan de Acción Territorial Sectorial del Comercio de la Comunitat Valenciana (Patsecova) va a jugar un papel importantísimo. Es decir, vamos a marcar la norma territorial urbanística del comercio en toda la Comunitat Valenciana y ya abordamos el modelo de comercio que queremos para el futuro en este territorio. Concretamente, queremos un modelo de comercio humano y de proximidad, en el que nos podamos tocar las personas, tal y como nos hemos marcado en el primer Consejo de Dirección de la Conselleria. De hecho, vamos a concienciar a los consumidores con campañas sobre el comercio de proximidad y de kilómetro cero. Si nos vamos al ámbito de la industria queremos que esta sea eficiente, digitalizada, descarbonizada… y que dignifique el trabajo. Queremos tener ese valor añadido de todos los productos que desarrollemos y vamos a trabajar para conseguirlo, pero no tenemos que dejar de lado el bienestar de las personas. En esta misma línea, tenemos que agregarle el factor humano al Plan Estratégico de la Industria Valenciana, además de otros factores como la formación, la innovación… En definitiva, la Econovida está muy ramificada en diferentes aspectos o competencias de la Conselleria y lo vamos a trabajar desde abajo. Siempre digo que es importante el diálogo, el trabajo con la sociedad, sobre todo con aquellos que están representados en asociaciones, instituciones o estamentos para que nos ayuden a que la Econovida real llegue a la gente. Por ello, uno de los objetivos importantes es la concienciación de los consumidores. Cuanto más gente entienda que sus acciones son importantes para transformar la sociedad, incluso el modelo productivo, mejor lo haremos y más pronto cambiaremos ese modelo. Comercio, Patsecova e Intu Mediterrani – Ha mencionado el Anteproyecto de Ley de Comercio Sostenible. ¿En que punto se encuentra el proyecto de Intu Mediterrani? El proyecto de Intu Mediterrani de quien menos depende es de esta Conselleria. Depende más de Territorio y Obras Públicas y de Medio Ambiente. Economía Sostenible solo hace un informe de viabilidad económica. Lo que pasa que como es comercio, parece que la responsabilidad siempre caiga en nuestra Conselleria. Quería recalcar que si en este territorio hacemos alguna cosa es cumplir la ley. Es decir, seguridad jurídica por encima de todo. Por lo tanto, debe seguir sus trámites y vamos a ver qué sucede. De todas formas, si tengo que hablar de modelo, el Patsecova expresa claramente cuál es el modelo de la Conselleria y no solo de la Conselleria, sino del Botànic. Me gusta reafirmarlo porque si leemos el Botànic II, igual que cuando leíamos el Botànic I, hablaba de comercio de proximidad, urbano, de ciudad compacta, sostenible, que genere vida, y eso no lo dice un partido u otro, eso lo dice el Botànic. Y desde el momento en que el Botànic lo dice es porque lo han firmado los partidos que lo integran y ahora el Gobierno debe implementar aquello que el Botànic ha acordado. Nosotros vamos a refrendar lo que dice el Botànic. ¿Cómo? En ese anteproyecto de ley y con el Patsecova que va a diseñar la estructura del futuro comercio de la Comunitat Valenciana. – ¿Cuáles serían las claves de ese anteproyecto de ley? Estructura el comercio en quince áreas funcionales diseñadas en función de los flujos, según un estudio realizado por Pateco. De todas formas, lo que es evidente es que marcamos el tipo de comercio que se puede desarrollar. Por ejemplo, si hablamos de superficie, el máximo son 120.000 metros cuadrados y esto lo recoge el Patsecova. En estos momentos no tenemos en la Comunitat Valenciana ningún centro comercial que supere esta cifra. Por lo tanto, son características que marcan el tipo de comercio al que debemos ir en el futuro, atendiendo que en València, no es el caso de Castellón y Alicante, es una zona saturada comercialmente. Es decir, que hay una mayor superficie comercial por habitante que en muchísimas otras ciudades de España. Además, a lo mejor tenemos que hablar claro y confundimos modelo comercial o comercio cuando en realidad estamos hablando de modelo inmobiliario o podríamos hablar de pelotazo urbanístico y eso también lo tenemos que poner encima de la mesa porque a veces queremos hacer un macrocentro y ponemos que es comercial y, en definitiva, no va a ser casi comercial. Con lo cual, digamos las cosas por su nombre, si queremos hacer un centro de ocio, hagamos un centro de ocio y no digamos que se va a hacer un centro comercial cuando solo va a haber unas pocas tiendas y se van hacer muchísimas otras cosas. Tenemos que ser realistas y sinceros y llamar a las cosas por su nombre y, probablemente, si en lugar de hablar de comercio hablásemos de centro de ocio sería mucho más fácil. Por otra parte, en el ámbito comercial lo que tenemos que hacer es potenciar el comercio que tenemos, trabajar en muchísimos aspectos para promocionarlo y ser más fuertes en el comercio de ciudad compacta porque va a suponer que vamos a dar mejores servicios desde el comercio a la ciudadanía. – ¿Qué es comercio de ciudad compacta? Se trata de un comercio integrado en la misma ciudad. De esta forma, la gente tiene muchísimas más posibilidades de pasear por ella y de poder ir comprando. Incluso, estamos también trabajando las posibilidades de lo que llamamos el comercio de a pie. Es decir, que haya diferentes asociaciones en unos círculos determinados de una ciudad que se asocien para trabajar conjuntamente todo el ámbito comercial. Tenemos muchas iniciativas que vamos a trabajar de manera conjunta con las asociaciones comerciales de las que tenemos que ir la mano. De todas formas, tampoco debemos dejar de lado la importancia del ecommerce que puede convertir a un pequeño comercio en un macrocomercio. Por lo tanto, tenemos que buscar fórmulas del s. XXI que nos ayuden a cohesionar. Lo que no podemos hacer es llevar a cabo una recalificación a diez km de cualquier ciudad e intentar encajar un macrocentro que si miras a Estados Unidos, la mitad de ellos están desapareciendo. El reglamento para la nueva Ley de Áreas Empresariales, este semestre – Otra cuestión importante que se han marcado como objetivo para este semestre es el desarrollo del reglamento de la ley de Áreas Empresariales. En el reglamento va a ser importante que aparezca el registro de las entidades de gestión y modernización (EGM), debemos trabajar la clasificación de las diferentes áreas industriales, que están definidas como básica, consolidada y avanzada y terminar el mapa del suelo industrial. Todo ello tiene que estar muy bien reglamentado. Esperamos tenerlo en este semestre para poder aplicar la ley. También hemos estado trabajando e informando, con la ayuda de Fepeval sobre todo, cómo tienen que implementarse las Entidades de Gestión y Modernización (EGM). – Que no tenemos todavía ninguna constituida. Es verdad, no tenemos ninguna constituida y reconozco que no es fácil. Se trata de una buena ley porque implica voluntariedad y, por lo tanto, colaboración público-privada entre el ayuntamiento y la entidad empresarial. Además, se trata de todo un proceso que se debe hacer y trabajar y que algunas áreas industriales ya lo llevan bastante avanzado pero aun no tenemos ninguna. Cuando tengamos una constituida se engancharán las demás y cuando conozcan las bondades que puede tener la gestión de un área empresarial de esta manera puede producirse un efecto dominó y se constituyan algunas más. De hecho, ya hay algunas áreas que sabemos que se están gestionando por asociaciones y pienso que estas si lo trabajan bien van a ser EGM rápidamente. – Desde Fepeval se quejan de que no se pueden constituir tan rápidamente porque la Ley les pone muchas trabas. Hay que ir superándolas. De todas maneras, hemos presentado una serie de modificaciones que pueden ayudar a agilizar más el proceso y que están consensuadas con la CEV y con Fepeval. No debemos dejar de lado que somos pioneros, que es la primera ley de estas características y como somos los primeros debemos ir modificándola y estructurándola de la mejor manera posible.. De todas formas, hemos sido valientes, nos hemos arriesgado, hemos sido pioneros y sabemos dónde queremos ir. De hecho, desde el primer momento que comenzamos a trabajar la ley están mirándonos desde todos los puntos de España. Esto es bueno porque vamos a ayudar a que otros no tengan las mismas pegas que hemos tenido nosotros. – Ya habéis hecho una labor para dar a conocer la ley. ¿Habéis tenido un buen feedback tanto por parte de los ayuntamientos como por las empresas? Hemos dado muchas charlas para darla a conocer pero nos hace falta, tal y como lo he hablado con la directora general de Industria, una campaña importante que tendremos que trabajar en lo que queda de semestre. Sobre todo para hacer llegar, con la máxima claridad, la información y, a partir de ahí, que haya más gente que se pueda subir al carro. – Igualmente, habéis repartido en este año 2019 cerca de 14 millones de euros para modernizar las áreas industriales de la Comunitat Valenciana. Aquellos ayuntamientos que tienen áreas industriales podían presentar proyectos de hasta un máximo de 200.000 euros incluyendo toda una serie de actuaciones que podían hacer en el polígono industrial como la instalación de fibra óptica, alcantarillado, alumbrado, aceras… Ahora tienen hasta el 31 de diciembre para ejecutar esas obras. De todas formas, entre 2016 y 2019 hemos destinado 74,4 millones de euros para la promoción de suelo industrial mediante la convocatoria de ayudas para mejorar polígonos industriales. Debemos tener en cuenta que es la primera vez en toda la democracia que se conceden estas ayudas. Por ello, ha sido una ayuda que han agradecido y de hecho, yo he escuchado muchísimas veces que “ya era hora que alguien se acordara de las áreas empresariales”. Hemos hecho una apuesta decidida por la modernización de las áreas empresariales que va a tener continuidad con la cuantía económica que podamos porque queremos que presten servicios de calidad y que nos va a permitir atraer inversiones del exterior. ¿Y Feria Valencia? – Feria Valencia ha obtenido beneficios por primera vez en una década… Sí, y en 2017 y 2018 también ha obtenido resultados positivos IFA. Esto se ha conseguido gracias al trabajo riguroso de muchas personas y, sobre todo, por parte de los gestores de ambas entidades porque son los que lo han hecho posible, además de la connivencia de la Generalitat y del Ayuntamiento de València. Por tanto se ha demostrado que se pueden hacer actividades dinámicas para la economía y con beneficio. Ahora lo único que nos queda, y yo espero que se termine este año, es el decreto ley de asunción de la deuda por parte de la Generalitat. – ¿Y qué modelo se ha elegido para la gestión de Feria Valencia? Debe ser de control público con operadores privados. El control público es fundamental para que no vuelva a ocurrir lo que sucedió en el pasado y quiero que haya operadores porque estos nos pueden ayudar a seguir teniendo lo que tenemos actualmente y a seguir creciendo. En concreto, yo hablaría de un modelo con dos operadores -uno de ferias y otro de eventos-. – ¿Han establecido contactos con algún operador? Se han hecho contactos en Milán y Fráncfort, también hay algún operador francés que estaría dispuesto a gestionarla. Como se trata de diálogo competitivo ya veremos qué oferta es la que más nos gusta y en función de lo que nos ofrezca ya decidiremos.
Malvasía de Sant Jaume 2018 (DOP Valencia)
Siguiendo con su apuesta por las variedades autóctonas, con Malvasía de Sant Jaume, la bodega Cherubino Valsangiacomo decidió dar el protagonismo a una uva Malvasía cultivada en Bèlgida (la Vall d’Albaida, en la subzona del Clariano de la DOP Valencia), que tradicionalmente acababa mezclada en otros vinos con otras variedades. Tal y como destaca Carlos Valsangiacomo, gerente de la bodega, estas uvas tienen, además, nombre y apellido, el de Facundo Cháfer, un viticultor proveedor histórico de la bodega. Esa Malvasía probó tener calidad y personalidad suficiente como para llevar la voz cantante en un vino que, además, aporta su granito de arena para combatir el déficit en vinos blancos secos valencianos que, al menos en el imaginario de gran parte de los consumidores, todavía existe. Facundo Cháfer, de Bèlgida, tenía malvasía y siempre se mezclaba con otras variedades. En este caso, apostó por la diferenciación de las variedades autóctonas al separarla y hacer una elaboración con capacidad de expresión. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición de julio 2019 Suscríbete
La consultora valenciana de ecommerce, Way2 Ecommerce, crecerá un 40% este año
David Arroyo, David Motilla y nuestro protagonista, José Vicente Ribera, después de haber sobrevivido al cierre de dos compañías, aún les han quedado fuerzas para poner en marcha Way2 Ecommerce, una compañía que se dedica a la digitalización del canal de ventas de sus clientes y desde abril de este año forman parte de Magento Solutions Partners en España. Este hecho supone un gran impulso para la compañía que les va a permitir crecer un 35-40% más este año. – ¿Cuáles son los orígenes de Way2 Ecommerce? Somos una joven empresa valenciana que no llega a los cuatro años de vida integrada por dos socios más: David Arroyo y David Motilla. Nos dedicamos a la digitalización del canal de venta de nuestros clientes. Hemos trabajado en grandes consultoras como Grupo Cesser, extinta ya en Alicante; o como Grupo Euclides, que desarrollaba proyectos tanto en el ámbito nacional como internacional. Ambas consultoras se dedicaban a implantar ERP de gran envergadura como Navision o Axapta. Hace diez años, las empresas tenían muy consolidado su canal offline (venta tradicional) y se encontraban con el problema que, al intentar dar el salto a internet, se trataba de un mundo nuevo por descubrir. Nosotros nos dedicamos a la implantación y digitalización de ese modelo de negocio pero también somos capaces de integrarlo con el ERP de la compañía con el fin de que no haya desfases ni de precios, ni de clientes, ni de stock. Al final, nos dedicamos a implantar y conectar todos los sistemas de la compañía para lograr ese modelo de omnicanalidad que tenemos presente hoy en día. Da igual si el cliente lo está comprando en internet o en una tienda física porque ambos canales están conectados. Hace diez años esa comunicación entre distintos medios de venta no era tan tangible y nosotros estábamos implantándolo ya. En estos momentos estamos consolidándolo y mejorando los procesos productivos de nuestros clientes. – ¿Cómo habéis financiado el proyecto? Como bien sabes, Cesser entró en un concurso de acreedores y el departamento denominado Cesser Digital, se vendió como unidad de negocio a Grupo Euclides. En ello estábamos mis socios y yo que continuamos trabajando con el mismo procedimiento que teníamos. Sin embargo, al año y medio, Grupo Euclides también entró en concurso de acreedores. Se trataba de la época de la crisis y aunque esta unidad de negocio podía ser rentable, representaba solo el 1% de los ingresos del total de la compañía. Cuando volvimos a vivir esta situación de cierre de la empresa por segunda vez, nos volvimos a preguntar qué podíamos hacer y en vez de que cada uno hiciera su propio camino en solitario decidimos seguir juntos los tres ya que formamos un equipo en el que nos conocemos muy bien y tomamos la iniciativa de poner en marcha Way2 Ecommerce. – ¿Cómo fueron los principios? Al principio teníamos los conocimientos pero no teníamos clientes. Por suerte en nuestro sector había y hay demanda. El comercio electrónico es algo que está a la orden del día y encontrar profesionales que supieran llevar proyectos de grandes empresas tampoco era fácil. Fueron entrando proyectos de manera paulatina y actualmente nuestra facturación en 2018 ha estado cercana a los 280.000 euros y esperamos crecer entre un 35-40% este año. «Aunque parezca mentira, uno de nuestros canales de venta más importantes es el boca a boca» – ¿Habéis desarrollado algún software para llevar a cabo esta implantación? Desde nuestros inicios hasta cuando comenzamos con nuestra marca propia (hace cuatro años) hemos apostado siempre por Magento ¿Por qué? Porque es open source (código abierto) y tiene dos versiones, una gratuita y otra de pago. La gratuita para muchos de nuestros clientes es más que suficiente ya que contiene una base de herramientas y de funcionalidades estándares que son muy importantes y que se utilizan al 100%. A partir de ahí, con Magento se pueden desarrollar tanto canales de negocio B2B como B2C. Lo que sí que hemos conseguido en abril de este año es formar parte de Magento Solutions Partners en España y para conseguirlo, hemos tenido que superar una serie de auditorías, pruebas y requisitos. – ¿Qué es Magento y cómo monetiza su modelo de negocio? Magento es una compañía que gana dinero impartiendo cursos, dando sellos de partnerships, haciendo exámenes oficiales y vendiendo Magento Enterprise (una licencia de pago). Pero además, está Magento Community Edition que es gratuito y que va mejorando gracias a la comunidad. – ¿Cuáles son las principales diferencias entre Magento de pago y Magento gratuito? Lo más importante es que alrededor de Magento hay una comunidad de empresas como nosotros y de freelance que se dedican a hacer módulos que complementan esa funcionalidad nativa. Por su parte, nosotros estudiamos las necesidades de cada uno de nuestros clientes y adaptamos esos módulos y esos desarrollos personalizados a nuestro cliente para que su canal online tenga éxito. – Con lo cual, esos módulos benefician a las empresas usuarias de Magento. Correcto, Magento lo que tiene es un marketplace. Nosotros hemos publicado un módulo de gente que tiene un blog en wordpress con entradas de noticias y lo que hacemos es coger esas noticias y las publicamos en la tienda online. Además, cuando subo un módulo al marketplace, Magento no me cobra nada, lo único que nos hace es una auditoría para comprobar que funciona bien. Nosotros, por nuestra parte, podemos decidir si el módulo es gratuito o cobrar una licencia. Al entrar en la página web de Magento puedes acceder al software. ¿Pero cuál es nuestra cualidad diferencial con respecto a otras empresas? Nuestra larga experiencia y muchísimas implantaciones tanto en clientes nacionales como internacionales. – ¿Qué os ofrece Magento? Magento quiere que todos sus partners aumenten y mantengan la galería y para conseguirlo ofrece a sus partners una serie de ventajas. Las más importantes son una mayor visibilidad de cara a los clientes y la recomendación de nuestra empresa a sus propios clientes. Además nos ofrece formación interna ya que tenemos acceso tanto a cursos como a exámenes oficiales que nos dan acreditaciones tanto para la empresa como para los propios trabajadores. – ¿Cuántos partners tiene Magento en España? No creo que lleguen a la decena ya que Magento no nos facilita esa información pero pensamos que es un listado muy reducido. – ¿Con qué cartera de clientes trabajáis vosotros, sectores…? En Valencia trabajamos con clientes como Amado Salvador, Azimut (Gandia), Angelsvision, Sesderma… Y en el ámbito internacional con Rotor Bike Components, entre otros. – ¿Solo os encargáis del desarrollo del ecommerce y de implementarlo con el ERP de la compañía? Ofrecemos un servicio 360º. Para algunos clientes lo hacemos todo y para otros, solo alguna parte. Tenemos clientes que nos han comentado que lo único que tienen es su logotipo y todo tipo de material para el canal offline -tipografía, logotipo, imágenes de productos…-. Ante esta situación comenzamos de cero. A partir de aquí, lo primero que hacemos es una propuesta de diseño de la página de inicio, de la ficha de producto… Lo analizamos de manera conjunta con ellos a través de un proceso de consultoría estudiando las virtudes que tiene el producto/servicio de dicho cliente, tenemos en cuenta también cómo está implantada su competencia en el mercado y qué es lo que hace mal y lo que hace bien, ¿para qué? Para incorporar sus virtudes y no repetir sus defectos. Con toda esa información se crea una documentación con el área de diseño y con imágenes sobre cómo será toda la web y después se implanta sobre Magento con toda la lógica de negocio que tienen. Hay clientes nuestros como Sesderma, Rotor, etc., que tienen su sistema de pedidos centralizados donde trabajan todos sus comerciales y donde están recibiendo pedidos constantemente. Es importante que cuando les llega un pedido que se ha abonado correctamente por la web se genere la factura, se descuente del stock… He de aclararte que la plataforma ecommerce no admite la factura. Esta es generada por su departamento central que está comunicado con la tienda online. Además, tenemos acuerdos con compañías de marketing digital ya que tener una tienda online que sea buena, rápida y bonita es indispensable pero esto sería lo mismo que tener un buen restaurante, con una buena comida y un buen servicio. Pero, si no inviertes en publicidad sería lo mismo que si tuvieras ese restaurante en el callejón más oscuro de la ciudad. No va a ir nadie. – ¿Esto quiere decir que les dais servicio a vuestros clientes de SEO Y SEM? Directamente no, pero tenemos acuerdos de colaboración con empresas de marketing digital como Miss Conversion. De hecho, nos presentamos a nuestros clientes como equipo porque sabemos que el éxito es conjunto. Yo no puedo hacer que una tienda online llegue a ciertos niveles de tráfico, ventas, etc., si esta no invierte en publicidad. – ¿Dónde tenéis oficinas? En Alicante y en Valencia porque dos de los socios son alicantinos. También contamos con un empleado en Madrid. A pesar de todo, nuestro trabajo lo bueno que tiene es que el día a día lo podemos hacer con una conexión a internet o por Skype y si tengo que desplazarme para presentarle in situ el proyecto al cliente no hay ningún problema. – ¿Es más rentable para una empresa vender en su propia tienda online o a través de Amazon? Para mí Amazon es un complemento de la tienda online. Amazon tiene una serie de ventajas como puede ser que sin invertir un euro en publicidad llega a una gran cantidad de público. Entre sus desventajas se encuentran que existe una gran competencia en precios con lo que la empresa reduce mucho su margen; se elimina prácticamente al completo la fidelización de la marca; en cuanto a las políticas de devoluciones, la empresa debe cumplir los requisitos establecidos por Amazon; y por último, esta se va a quedar con la información y descripción de los productos de la empresa, con las imágenes y con toda la información de su stock. – ¿Y al contrario? La empresa continúa fidelizando al cliente a través de estrategias de marketing digital y si además cuenta con una canal offline está diversificando la compra. De la misma manera, tiene el control sobre sus márgenes y sus políticas de devoluciones porque no depende de nadie. – ¿Qué planes tenéis para el futuro? A medio plazo, nuestra intención es aumentar la plantilla -ahora mismo somos siete personas- y además creemos que al haber conseguido ser partner de Magento va a facilitar la llegada de nuevos clientes. Ahora mismo estamos trabajando a pleno rendimiento, por ello entendemos que ese impulso que nos dé Magento nos va a ayudar a contratar a más personas ya que o bien serán clientes que llegarán de la mano de Magento o por nuestro departamento comercial. Ya que muchos de nuestros y futuros clientes, ya se han informado sobre el comercio online y sobre Magento y de hecho nos encuentran buscando por Magento. En cuatro años hemos pasado de no tener clientes a habernos convertido en partners oficiales de Magento y esto es una baza muy importante para nosotros a nivel comercial. Aunque parezca mentira, uno de nuestros canales de venta más importantes es el boca a boca.
Cuando El Tiburón está en tierra firme
Es como una cita imprescindible de las estancias en la isla: buscar una tarde, adentrarse en ese Tiburón terrestre y dejarte llevar, disfrutar de su música, del ambiente, del paisaje, del entorno, del mar… Y esperar a ver la puesta de sol. Cuando estoy en Formentera, con frecuencia pienso que igual hemos viajado mucho y muy lejos, para valorar más y mejor lo que tenemos muy cerca. Bastan apenas poco más de 82 kilómetros cuadrados, con 28 kilómetros de largo, para sumergirse en una isla con una mezcla única entre la belleza de sus playas, lo alternativo de su ambiente, la serenidad que preside todas las actividades y todo en un marco de baja edificabilidad; algo que, por otra parte, ha disparado los precios de cualquier casa. Su origen como destino turístico en los años 60 y 70 quedó marcado por un movimiento hippy que buscaba relax y tranquilidad y esto ha calado en la idiosincrasia de la isla. Quien la visitaba quedaba impresionado. Playa de Illetes En los 70 y 80 se inició un fuerte boom turístico; empezó a ser un destino deseado por los alemanes, aunque últimamente, desde hace unos pocos años es una isla casi tomada por italianos. A pesar de ello, no deja de ser nuestro pequeño tesoro, el que tenemos muy cerca y al que siempre deseamos volver. Esa es la fuerza cautivadora de Formentera. La playa de Illetes me parece sublime y cuando estoy en la isla, siempre encuentro una mañana para disfrutar de ella. Situada en el parque natural de Ses Salines, es un auténtico paraíso. Si no has estado en ella y no la conoces, no lo dudes, es una visita imprescindible por su belleza y porque, en muchos aspectos, está considerada una de las mejores del mundo: blanca, cristalina y apetecible. Conoce todo el contenido: Descárgate la edición de julio 2019 Suscríbete
Fepeval y la CEV salen al rescate de las actuales entidades de gestión
Fepeval y la CEV están trabajando con el fin de establecer una serie de propuestas para mejorar la nueva Ley de Gestión de Áreas Empresariales. Entre las más importantes que pone sobre la mesa Santiago Salvador, presidente de Fepeval consiste en que las áreas empresariales que están dentro de una comunidad de propietarios «se conviertan en una Entidad de Gestión y Modernización (EGM) de una manera más fácil que lo que marca la ley, ya que es compleja y es necesario simplifcarla». Estas propuestas se harán llegar a la Conselleria de Economía Sostenible, en concreto a la Dirección General de Industria, encabezada por Empar Martínez. En concreto, Santiago Salvador pide «que no se tenga que empezar de cero porque este cambio en la ley facilitaría que cerca de quince áreas empresariales de la Comunitat Valenciana en las que ya existe una comunidad de propietarios se conviertan en EGM». Además, ratifica que lo que persiguen es que «teniendo en cuenta cómo están organizadas actualmente, que ese sistema que ya tienen establecido y con el que funcionan desde hace tiempo, pudieran pasar EGM». Desarrollo del reglamento de la nueva ley El pasado 11 de julio, Fepeval celebró su asamblea general en la que estuvieron presentes 60 personas y fue clausurada por el conseller de Economía Sostenible, Rafa Climent. La asamblea general transmitió a Climent la necesidad de implementar la Ley de Gestión, Movilización y Promoción de las Áreas Industriales de la Comunitat Valenciana que se aprobó hace un año. Por su parte, Climent mostró su conformidad con implementarla y prevé que el desarrollo esté concluido a finales del segundo semestre de este año. Santiago Salvador ha calificado la previsión de Climent como «muy optimista». De todas formas, -ha explicado- «Climent dará continuidad a todas las iniciativas que habían arrancado en la legislatura pasada«. Diego Romá, gerente de Fepeval también ha puesto sobre la mesa la importancia de desarrollar incentivos o ayudas para la creación y funcionamiento de las EGM además de para acometer determinadas actuaciones como el desarrollo de herramientas de gestión de dichas áreas. La EGM, tal y como incide el gerente de Fepeval, «es un instrumento jurídico de colaboración público-privada. Además, es la primera vez en España que en el ordenamiento jurídico español se regula la colaboración entre ayuntamientos y las empresas de un área industrial. La clave estará en el convenio que firme cada EGM con su respectivo ayuntamiento«, recalca. Rafa Climent clausuró la asamblea general de Fepeval el pasado 11 de julio. | Imagen: E3 Baches en el camino El gerente de Fepeval confiesa que se están encontrando con varios baches a la hora de poner en marcha la EGM. «El primero de ellos es que se trata de una ley nueva y todavía no se ha desarrollado un reglamento y tampoco existe ningún modelo de convenio entre los ayuntamientos y las EGM». Con lo cual, «estamos en un territorio nunca explorado y se trata de un reto y además complicado». El segundo gran escollo es que «a los ayuntamientos a los que se les ha presentado la EGM se han quedado sorprendidos con esta iniciativa y les supone un gran esfuerzo tener que adaptarse a esta nueva realidad», describe Romá que, por otra parte, califica como una situación lógica ya que «supone un trabajo para los técnicos del Ayuntamiento». En opinión de Romá, esta nueva ley necesita un impulso político y «es en este punto donde desde Fepeval tenemos que hacer mucha labor de pedagogía ya que se trata de un nuevo modelo de gestión de áreas industriales que nunca se ha aprobado en España. De hecho, el resto de comunidades autónomas españolas están pendientes de ver qué es lo que pasa aquí para tomar decisiones». Romá vaticina que «en unos meses comenzaremos a ver las primeras EGM» pero no desvela los nombres, aunque sí que nos da una pista y nos informa que los que más posibilidades tienen son aquellas zonas industriales que están constituidas como Entidades Urbanísticas de Conservación y en la Comunitat Valenciana habrá alrededor de una quincena y casi todas ellas están en Fepeval -Elche Parque Empresarial, Fuente del Jarro, Las Atalayas, Valencia Parque Tecnológico…- «Estas lo tienen más fácil porque ya agrupan al 100% de las empresas y cuentan con un buen trampolín jurídico para constituirse en EGM», aclara. Otra de las cuestiones que se trató en la asamblea general de Fepeval fue la línea nominativa que aprobaron las Cortes Valencianas en sus presupuestos de 2019 gracias a la cual «nos adjudicaron 70.000 euros» con los que Fepeval quiere desarrollar dos proyectos: por un lado, un congreso de áreas industriales este otoño cuyo eje central sera la nueva Ley de Áreas Industriales «ya que sería un escaparate de buenas prácticas para la gestión de áreas industriales», razona Santiago Salvador. Y por otro lado, la puesta en marcha de una herramienta de gestión informática para los gerentes y directores de áreas industriales y que también nutriría el mapa del suelo industrial. Por otra parte, el gerente de Fepeval considera que esta legislatura que acaba de empezar va a ser muy positiva ya que «va a ser la de la puesta en marcha de la ley de áreas industriales, el arranque de las EGM, la clasificación de las áreas industriales y también se establecerá el mapa del suelo industrial de la Comunitat Valenciana que viene establecido por la propia ley», adelanta. Desde Fepeval también muestran su satisfacción porque en la legislatura pasada -en la que Climent también estaba de conseller de Economía- han tenido lugar cuatro hechos relevancia: se ha desarrollado la primera Ley de Áreas Empresariales y sobre todo la EGM; se han destinado inversiones desde el Ivace para mejorar las áreas industriales; se ha hecho el mapa industrial del Ivace que tiene que evolucionar al mapa de suelo industrial que establece la Ley y; por último, Labora financió un curso, en colaboración con el Consell de Cámbres de la Comunitat Valenciana y se formaron 76 personas en las cámaras de Alcoy, Elche, Valencia y Castellón. Igualmente, la asamblea ratificó por unanimidad formar parte de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV).
«El medicamento no es un bien de consumo, mejora la calidad de vida de los pacientes»
La presidenta del Consell Valencià de Col·legis de Farmacèutics y del Colegio de Farmacéuticos de Alicante lo ha dejado claro: «somos un establecimiento privado que presta un servicio público y nuestra prioridad es el paciente». Confirma también que «el medicamento no es un bien de consumo, es una inversión ya que mejora la calidad de vida de los pacientes, se ahorra en ingresos hospitalarios, en pruebas analíticas y diagnósticas…». Con lo cual, sobre la posibilidad de que se pongan en marcha las subastas, le piden al Gobierno que ahorre en otra cosa pero no en salud. – ¿Se está trabajando desde la Comunitat Valenciana en el frente común contra la subasta de precios que plantea el Partido Socialista? Ni el Gobierno, ni el Partido Socialista se han pronunciado todavía de una manera contundente sobre las subastas. Esta cuestión ha surgido de un total de 19 recomendaciones para la farmacia que ha elaborado la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (Airef) y que el Gobierno ha presentado en Bruselas, dentro de su plan de Estabilidad para el año 2019 al 2022 y estamos a la expectativa de ver qué es lo que está pasando y qué es lo que va a pasar. – ¿En qué consiste una subasta de medicamentos? Es como cualquier tipo de subasta a la baja. En el caso de Andalucía, el Gobierno de esta comunidad autónoma comenzó sacando a subasta unas moléculas para saber qué laboratorio ofertaba el precio más bajo de esos medicamentos. A dicha puja se presentan laboratorios pequeños, los grandes no comparecen. Al final de la puja se elige el más barato. Ese medicamento, igual que el resto pero a mitad de precio es el “que obligan” a recetar a sus médicos. Es decir, los médicos no se pueden salir del medicamento de la subasta. ¿Qué es lo que ocurre? Que se trata de laboratorios pequeños de la India, Nigeria, Pakistán… con una calidad muy baja que y que no cubren la demanda de dicho medicamento. Con lo cual, se da la paradoja en Andalucía que hay provincias que tienen por ejemplo un hipolipemiante (para tratar el colesterol) de un laboratorio, en otra provincia de otro laboratorio… todos ellos dentro del precio mínimo que paga el Gobierno andaluz. – ¿La escasez de medicamentos está vinculado a las subastas? Naturalmente. El 48% de los que están desabastecidos proceden de subastas. Es decir, se trata de la mitad y todo a consecuencia de la poca capacidad de producción de dichos laboratorios pequeños. – ¿Cómo se fija el precio de los medicamentos en la ComunItat Valenciana? Los precios se fijan desde el Ministerio, son iguales para toda España. Sí que es cierto que en la Comunitat Valenciana, un decreto del Gobierno valenciano de 2013 planteó, para ahorrar, un control de la prescripción de medicamentos. De esta manera, coartó la libertad de prescripción del médico. El Gobierno valenciano creó lo que se llamó el algoritmo de prescripción terapéutica, de tal forma que el médico debía recetar, dentro de una batería terapéutica, el más barato. Desde un principio se siguió a rajatabla pero no se puede impedir al médico prescriptor ni al paciente que disfruten de las novedades terapéuticas que van surgiendo porque va en detrimento de la salud del paciente ocasionando un aumento del gasto sanitario. Me entristece que todo esto se base en criterios puramente económicos. El medicamento no es un bien de consumo, es una inversión ya que mejora la calidad de vida de los pacientes, se ahorra en ingresos hospitalarios, en pruebas analíticas y diagnósticas… FOTO: Álex Domínguez – ¿Qué es lo que busca el Gobierno con estas grandes subastas además de ahorro económico? Vuelvo a reiterar que el medicamento no es un bien de consumo y estamos hablando de la salud de la población. Con lo cual, pensar que se va a tratar a los pacientes teniendo en cuenta unos medicamentos que son más baratos por una puja, con menor adherencia al tratamiento y menos efectivos, que se van a cambiar los envases en poco tiempo porque primero serán de un laboratorio y luego serán de otro… todas estas cuestiones están causando grandes trastornos en los pacientes y sobre todo en las personas mayores. Yo me pregunto, ¿cómo es posible que se puedan fijar únicamente en el gasto en medicamentos en recetas cuando es el que está más controlado? El gasto en recetas no ha subido más del 1% en lo que va de año mientras que el gasto farmacéutico en los hospitales ha subido un 150% en cuestión de diez años. Desde el año 2000 han habido 29 medidas de control del gasto en recetas y todo va dirigido a la farmacia porque es lo que está más controlado, es más transparente y se conoce el gasto existente. Hay que tener en cuenta que el gasto de medicamentos con receta supone el 17% del gasto total sanitario, queda un 83% de gasto sanitario que no está controlado. – ¿Qué perjuicios os generaría a las farmacias las subastas de medicamentos? Todos los perjuicios y no solo económicos. Los farmacéuticos somos sanitarios fundamentalmente. Además, somos un establecimiento privado de servicio público y nuestra prioridad es el paciente. Con lo cual, estamos totalmente en contra de ver que este va a salir totalmente perjudicado con estas medidas, teniendo en cuenta que la farmacia ha ahorrado más del 49% del gasto sanitario en el sector durante los últimos años. Toda esta situación nos indigna porque el paciente debería ser el foco a la hora de tomar medidas. Le pedimos al Gobierno que ahorre en otra cosa, pero que no en salud. De todas formas, en lo de las subastas nosotros, en cierto modo, llevamos soportando “subastas encubiertas” desde hace veinte años porque todos los años hay una ley de orden precio de referencia. – ¿En qué consiste la ley de orden de referencia? Todos los años hay una serie de grupos terapéuticos que o bien porque haya caducado la patente o por cualquier otra causa bajan de precio. ¿Qué están haciendo? Se ajustan con los precios menores. ¿Qué ocurre con los laboratorios de marcas? Que para poder seguir siendo financiado su medicamento por el sistema nacional bajan también el precio de manera voluntaria. A mi entender, esta situación también es una subasta. – Si los laboratorios siguen perdiendo márgenes, ¿Qué capacidad tienen para seguir investigando? Ninguna. La industria farmacéutica, como cualquier negocio, dedica parte de sus ingresos a la investigación. Si no los tiene o descienden no podrá seguir haciéndolo. Nos estancaremos en medicamentos obsoletos. – ¿Los medicamentos que entran en subastas son igual de eficaces que los de los grandes laboratorios? Hay laboratorios de genéricos de una gran calidad. Un medicamento genérico de un laboratorio de reconocido prestigio no tiene nada que envidiar a un medicamento de marca. Lo que si que me preocupa es que estos medicamentos de laboratorios desconocidos que se presentan a las subastas son de ínfima calidad. – ¿Se tienen datos o se han hecho estudios sobre este tipo de laboratorios? Lo primero que hay que aclarar es que los medicamentos genéricos son aquellos que tienen la misma composición cualitativa y cuantitativa en principios activos. Es decir, un genérico y una marca tienen la misma cantidad de principios activos. Con lo cual, lo que hay que buscar es la bioequivalencia que es la relación que hay entre dos preparados que lleven el mismo fármaco, en la misma forma farmacéutica y en la misma dosificación y presentan una biodisponibilidad similar. ¿Y que es la biodisponibilidad? Se trata del porcentaje de la dosis del fármaco administrado que llega al torrente sanguíneo inalterado. Es en este punto, y no en la cantidad del principio activo, donde la ley permite un margen de diferencia de un 20%. Además, los medicamentos genéricos se deben someter a los mismos requerimientos que los de referencia y que todos en general y siempre y cuando sea de un laboratorio que cumpla las normas de correcta fabricación de los medicamentos, ya sea genéricos o de marca, es exactamente igual que un medicamento de marca. – ¿Está establecido por algún tipo de organismo o por ley la cantidad de principio activo que debe llevar un medicamento? Un medicamento genérico debe ser equivalente a uno de marca. Sí que es cierto que la legislación da un pequeño margen de menos cantidad de principio activo, pero muy pequeño. – ¿Qué instrumentos o qué medidas habéis propuesto para establecer un sistema de precios? Hemos lanzado un argumentario que incluye muchas de las cuestiones que ya hemos comentado poniendo en el eje la salud de la población. Con lo cual, estamos a la expectativa. Si continuamos con las subastas debe producirse un cambio normativo y legislativo para poderlo hacer, se tiene que formar gobierno y se tienen que poner de acuerdo los distintos grupos parlamentarios, con lo que pasarán entre dos o tres años para que llegar a poner en marcha las subastas. Por último, ¿seguimos sufriendo escasez de medicamentos? En los últimos cinco años tenemos cerca de 600 medicamentos con los que existe falta de suministro. Desde 2013 en adelante ha ido subiendo de forma exponencial la falta de medicamentos. Existen algunos que, afortunadamente, tienen sustituto. Por ejemplo de genéricos, como hay de muchos laboratorios diferentes no hay problema. El año pasado hubo problemas con el principio activo Valsartán que lo retiraron de todos los laboratorios y que se utiliza para tratar la hipertensión arterial. Esta situación provocó un enorme desabastecimiento pero había alternativas de hipertensivos con los que se pudo solucionar el problema. Hay desabastecimiento de medicamentos que no tienen sustitución como el que está indicado para la angina de pecho que obliga al paciente a peregrinar de farmacia en farmacia a ver si lo encuentra. También lo hay de enzimas pancreáticos que son muy importantes para determinados enfermos porque no hay sustituto. Por otra parte, existen desabastecimientos intermitentes de otros medicamentos como algunos relacionados con el sistema nervioso central, tranquilizantes… En el ámbito hospitalario existe un desabastecimiento de muchos medicamentos oncológicos pero no conozco las causas. Los desabastecimientos en la farmacia se deben a las subastas y al bajo precio del medicamento en España. A la industria farmacéutica le sale más rentable vender sus productos fuera de España. A principios de marzo se reunió la interterritorial y el Ministerio y establecieron un plan estratégico para el control de desabastecimientos. El cronograma establecido fue que en el primer trimestre de 2019 ya se iban a tomar medidas y este plan vio la luz el 28 de marzo con lo cual en esta primera etapa no se hizo nada. Otra de las medidas que se tomó fue incluir en la base de datos de los médicos qué medicamentos están desabastecidos para que no padezca el paciente esta falta, y que yo sepa, no se ha hecho todavía. Otra medida era pedir medicamentos al extranjero…
Mapfre invertirá 5 millones en la Comunitat en infraestructuras hasta 2021
Mapfre España invertirá cinco millones de euros hasta 2021 en la Comunitat Valenciana para renovar oficinas y transformarlas en digitales, en abrir de entre 8 y 10 oficinas nuevas y en acuerdos y patrocinos, tal y como ha confirmado Joaquim Miró, director general territorial de la Comunitat Valenciana, Albacete y Murcia que ha estado acompañado, en su encuentro con los medios por José Manuel Inchausti, vicepresidente de Mapfre y CEO territorial de España y Portugal. Tal y como ha confirmado Miró, Mapfre cuenta en la Comunitat Valenciana con 344 oficinas, cerca de 745.400 clientes, más de 620 empleados, 845 proveedores y alrededor de 1.850 mediadores. «Estamos en todas las poblaciones de más de 5.000 habitantes y eso nos genera cercanía y calidad muy personalizada en el trato cuando surge el siniestro» ha recalcado. Miró adelantó que están manejando más de 600 millones de euros en primas, «una cifra que nos permite ser líderes en los principales sectores de la Comunitat Velenciana y la segunda compañía en Vida (8%) y Decesos (22%)». De hecho en automóviles y comunidades de vecinos en la Comunitat Valenciana la cuota de mercado está en el 19% y en hogar en el 15%. A fecha de mayo de 2019, en la Comunitat Valenciana Mapfre tiene asegurados más 354.000 vehículos y un volumen de primas, de mayo 2018 a mayo 2019, en este apartado de 89,5 millones de euros. Miró ha hecho hincapié en que Mapfre cuenta con tres centros de servicio al automóvil en cada una de las tres provincias de la Comunitat y los ha calificado como «diferenciales en el apartado de automóvil». En ellos, los asegurados cuentan con una serie de ventajas como vehículo de sustitución, garantía de reparación de chapa de por vida y cualquier situación que pueda surgir con el taller Mapfre se encarga de gestionarla. Por otra parte, Mapfre ha asegurado en la Comunitat a 270.800 hogares. El volumen en primas en esta línea asciende a 31,3 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 9,3% sobre mayo de 2018. Datos que Miró ha valorado como «buenos y que nos invitan a ser muy optimistas». Igualmente, más de 53.700 valencianos confían su salud a Mapfre. El volumen de primas en esta área sube hasta los 42,5 millones, lo que significa un crecimiento del 7,1% respecto a mayo de 2018 y «el crecimiento en número de asegurados ha sido prácticamente el mismo», ha matizado Miró. La Comunitat cuenta con dos centros médicos, uno en Alicante y otro en Valencia, a los que ha definido como «centros propios en los que damos una mayor calidad de servicio. Además, ofrecemos coberturas que no ofrece nadie como el pack de ayuda a domicilio (telefarmacia, ayuda posparto); la conservación de células madre y tejido del cordón umbilical; o el reembolso de gastos por adopción nacional e internacional». Joaquim Miró | Imagen: Mapfre Miró ha continuado desgranando que gestionan más de 351 millones de euros en planes de pensiones y productos de ahorro de sus clientes en la Comunidad Valenciana. De hecho, cuentan con una oficina de gestión patrimonial en Valencia «donde damos un servicio muy especializado para rentas altas y para personas que requieren una atención mucho más personalizada. Además, somos especialistas en cuestiones de pensión social empresarial», ha incidido. De mayo de 2018 a mayo de 2019 han gestionado un volumen de primas de 62,4 millones de euros, lo que significa un crecimiento del 6,6%. En cuanto a clientes, de mayo de 2018 al mismo mes de 2019 han crecido un 3% hasta alcanzar los 745.391, de los que 669.025 corresponden a particulares, 35.195 a autónomos y 41.171 a empresas. En el plan de afiliación denominado Mapfre Te Cuidamos, la compañía cuenta con 264.500 socios de la Comunidad Valenciana. Como conclusión, Miró ha explicado que todas las medidas que se toman van dirigidas a mejorar la calidad de servicio al cliente ya que «él decide cómo se comunica y cómo quiere acceder a nuestros servicios». Todos los clientes son cuidados por 335 reparadores, tres Centros de Servicio del Automóvil, dos centros médicos y cerca de 300 grúas, entre otros. Miró también ha hecho referencia a la Fundación Mapfre y ha destacado dos programas: «Juntos Somos Capaces», que promueve la integración laboral de personas con discapacidad física e intelectual en las empresas de esta Comunitat; y “Accedemos”, que impulsa el acceso a la vida laboral de personas desempleadas ofreciendo ayudas a pymes y entidades sociales. También ha puesto sobre la mesa algunos acuerdos de colaboración y patrocinios que lleva a cabo la Fundación en la Comunitat Valenciana como la participación en el Foro de Empleo de la facultad de Economía de la Universitat de València, patrocinio de la maratón, media maratón y volta a peu en València y de Forinvest, entre otras iniciativas. Las cifras de Mapfre España José Manuel Inchausti | Imagen: Mapfre José Manuel Inchausti ha sido el encargado de exponer las grandes cifras de Mapfre España en 2018. La compañía cuenta con 6,5 millones de clientes, 9.300 empleados, 3.000 oficinas propias y delegadas, más de 37.000 proveedores, 11.300 agentes exclusivos y más de 3.100 corredores. Del total de clientes (6.572.319), 5.862.080 son particulares, 346.278 autónomos y 363.961 empresas. Su volumen de primas asciende a 7.524 millones de euros y su cuota de mercado es del 11,3% en 2018. Del total de primas, 2.285 millones corresponden a Vida, 2.227 millones a automóviles, 966 millones a empresas y 552 a salud. Destaca el crecimiento del 20% del apartado de Vida con respecto al año anterior. Al respecto, Inchausti ha esgrimido tres razones: la primera de ellas es que este crecimiento va unido al tipo de productos que venden y ha explicado que «hace unos años nuestra red lo único que vendían eran productos que tenían un tipo de interés garantizado. Como la situación actual de los tipos de interés impide esta acción, Mapfre ha ido evolucionando hacia productos que, siendo muy sencillos para el cliente, el riesgo de la pérdida es muy bajo y la oportunidad de ganar un interés es razonable». Otra de las razones que Inchausti ha atribuido a este crecimiento del 20% del apartado Vida se ha debido a que Mapfre tiene una red específica que solo vende esta área y que ha tenido un desarrollo espectacular en los últimos años. «Para ello, Mapfre entró a competir hace dos años con banca privada media». Y la tercera razón ha sido que han gestionado una operación extraordinaria como ha sido el ERE de Bankia y que ascendió a los 300 millones». Mapfre Vida normalmente lleva a cabo todos los años algún tipo de operación como la de Bankia. «Ahora acabamos de hacer el ERE de Nissan que han supuesto 111 millones de euros». Respecto a esta cuesetión, Inchausti ha argumentado que la totalidad de las indemnizaciones que se dieron en el ERE de Bankia fueron para Mapfre. «Lo que hacen las grandes empresas cuando tienen un ERE, tanto la empresa como el personal prefiere que esa suma de dinero esté en una compañía de seguros. Las empresas sacan ese dinero de su balance, entregan la prima a Mapfre y nosotros a su vez damos una retribución sobre esa cantidad y luego Mapfre administra los términos de las salidas. De hecho Mapfre está pagando ahora más de 60.000 rentas al mes a personas que antes pertenecían a otra compañía y que ahora cobran de Mapfre. Esto tiene grandes ventajas para el exempleado porque le podemos asesorar», ha concluido.
Mujeres líderes señalan que sí se puede alcanzar la paridad
Más de un centenar de mujeres se han dado cita, en el SH Valencia Palace, para celebrar la jornada empresarial “La mujer en la empresa y las organizaciones”, organizada por Economía 3 y en la que mujeres reconocidas por su liderazgo en empresas y asociaciones han relatado sus experiencias y han compartido sus impresiones y expectativas en materia de igualdad de acceso de las mujeres a altos puestos directivos. Todas ellas han coincidido en señalar que el liderazgo es cuestión de personas y que los puestos de trabajo son susceptibles de ser ocupados por hombres o por mujeres. El evento ha sido patrocinado por IEM Business School, Complejo Educativo Mas Camarena, Grant Thornton y Gi Group. Audi Center Valencia ha ejercido como entidad colaboradora. Mayte Micó, regional manager de Gi Group, ha sido la primera en tomar la palabra. En su ponencia “Liderazgo de la mujer en las organizaciones” ha destacado que hay que “dejar atrás las inseguridades y miedos”. En este sentido, se ha referido al Síndrome del Impostor, que hace que las mujeres necesiten ver que reúnen la mayoría de requisitos para dar el paso de acceder a un alto puesto, mientras que los hombres se ven capaces cumpliendo solo una parte de las exigencias. Micó se ha referido también a la importancia de provocar un cambio cultural que elimine los prejuicios y estereotipos para acabar con el disparidad por sexos en ciertos sectores y disciplinas. De esta manera, ha llamado la atención sobre el sector tecnológico, en el que, a pesar de la gran demanda de perfiles y de que los sueldos son un 22% más altos, la presencia de mujeres es escasa. “Solo el 13% de ellas se matriculan en Informática, algo que tenemos que plantearnos”. Micó ha resaltado también que incorporar a mujeres a los puestos de dirección es beneficioso para las empresas. “Los estudios dicen que las mujeres son más empáticas, más integradoras, muestran mayor tendencia a la cooperación y tienen la capacidad de actuar en muchas direcciones al mismo tiempo. Además son más emocionales y más predispuestas al cambio”, ha destacado. La regional manager de Gi Group ha destacado el importante papel de la conciliación laboral para conseguir la igualdad. “Los puestos de dirección exigen mayor responsabilidad, sobre todo para viajar, y en la mayoría de los casos la conciliación recae sobre nosotras”. Las obligaciones y responsabilidades deben ser compartidas y las instituciones y las empresas deben ayudar a conseguir ese cambio cultural. Andrés Gurrea, socio director en la Comunitat Valenciana de Grant Thornton y el único hombre ponente de la jornada, ha puesto sobre la mesa algunos datos reveladores que arroja el estudio Women in Bussiness 2019, que analiza y compara en todo el mundo cómo evoluciona el liderazgo de las mujeres en el ámbito profesional y empresarial. En España, el 30% de los puestos directivos en las empresas de entre 20 y 500 trabajadores, que son en las que se ha centrado el estudio, están ocupados por mujeres. En un 13% de empresas en España no hay ninguna mujer en altos puestos. Según Gurrea, estas cifras son alentadoras porque “venimos de unas cifras mucho peores”. Sin embargo, en la Comunitat Valenciana solo el 22% de los puestos directivos están ocupados por mujeres. Además, únicamente el 76% de empresas cuentan con al menos una mujer en puestos directivos. “La tendencia es al alza en los últimos 15 años, pero tenemos que seguir avanzando en esa dirección”, ha comentado Gurrea. La investigación ha permitido indagar también en el nivel de implicación de las empresas en materia de igualdad de género: el 64% están poco implicadas, el 29% no muestran ninguna implicación, el 17% tienen una implicación moderada o elevada y solo un 1% se consideran muy implicadas con el avance en esta cuestión. Lo reseñable es que el 100% de las muy implicadas han aumentado beneficios por encima del 5%. En cambio, cuando la implicación en este asunto es menor, el porcentaje de empresas que han incrementado sus beneficios un 5% o más es muy inferior. Tertulia a tres Uno de los puntos importantes de la jornada ha sido también la tertulia a tres donde Eva Blasco, presidenta de CEV-Valencia y Evap, Amparo Bertomeu, directora general de Anieme y presidenta de AED y Ana Jover, directora de Contenidos de Economía 3 han hablado sobre el papel de la mujer en el asociacionismo empresarial. Mientras Eva Blasco ha reivindicado la importancia de que haya asociaciones de mujeres, Amparo Bertomeu ha manifestado que ella cree “en el valor de las personas y que el enriquecimiento de la organización viene por ambas partes -hombres y mujeres-«. Ella no ve necesario que existan organizaciones sexistas de hombres y mujeres porque “sus aportaciones vienen de sus valores independientemente de otras particularidades”. La presidenta de CEV-Valencia ha reconocido también que “solo las mujeres no podemos tender a la igualdad” y en alusión a lo dicho por Amparo Bertomeu, ha inicidido en que “no llamaría sexistas a las asociaciones”. En este sentido, ha destacado que “las asociaciones empresariales, cuando tienen que buscar perfiles, se piensa en hombres”. Por ello, ha reivindicado la necesidad de generar redes entre las mujeres. “Debemos visibilizarnos y ser referentes de otras mujeres para que se vea que sí que se puede”. Ha incidido también en que “las mujeres tenemos un nivel de autoexigencia muy alta». Por ello, propone «mujeres que dejen el listón muy alto” en alusión a ocupar un cargo dentro de una organización, en lo que también ha coincidido con Amparo Bertomeu. Ambas representantes de organizaciones empresariales han concurrido también en la necesidad de acelerar la paridad. Para ello, ha apuntado Amparo Bertomeu, “debería haber un marco regulatorio para que la paridad se consiga de una manera más rápida”. Bertomeu ha puesto también el foco en la visibilidad. En su opinión, “tenemos que salir más, pero es un ejercicio que está en la faceta profesional de cada mujer”. Por su parte, Eva Blasco ha adelantado que en Evap tienen comprobado que los obstáculos se los encuentra la mujer a los 35, debido, entre otras causas, a la maternidad y a la falta de corresponsabilidad. Ante esta situación, ha reivindicado que “los obstáculos debemos eliminarlos entre todos y todas”. Ante este punto, Amparo Bertomeu ha replicado que “obstáculos habrá siempre y no solo por ser hombre o mujer. El talento es tanto femenino como masculino”. A pesar todo, su visión es optimista y ha considerado que “el terreno está abonado para ir a mejor”. Eva Blasco ha puesto sobre la mesa la importancia del asociacionismo en todos los ámbitos y ha incidido en su importancia para impulsar el cambio. En su opinión, “hay que visualizar que hay obstáculos solo por la condición de ser mujer”. En alusión a la brecha salarial, Eva Blasco ha destacado que “la sociedad ha tomado conciencia de que es una realidad” y de que los permisos de paternidad y maternidad no deben perjudicar a la carrera profesional. Para solucionarlo propone incorporar esta cuestión a la negociación colectiva, teniendo en cuenta que las negociadores son fundamentalmente hombres. Ante la pregunta de nuestra directora de Contenidos, Ana Jover sobre ¿qué se ha conseguido para ir caminando hacia la paridad? Bertomeu ha manifestado que “nadie nace siendo líder, tiene que tener la voluntad de querer serlo. Es el siglo de la mujer y debemos empoderarnos y para ello necesitamos a los hombres para que haya corresponsabilidad”. Por su parte, Eva Blasco, ha vuelto a afirmar que “sí que se puede conseguir la paridad. No hay que planteárselo como un sacrificio. Debe haber un desarrollo profesional pleno. Estamos en un momento en que la diversidad nos enriquece como personas”. El liderazgo es cuestión de personas Carmen Tarín, directora de IEM Business School y galardonada con el Premio Joven Empresaria de Valencia 2018, ha manifestado que “el liderazgo es una cuestión de personas”. Tarín ha ido desgranando sus diferentes etapas profesionales y la primera de ellas la ha definido como de “hombres-hombres” ya que estuvo rodeada de ellos y se dio cuenta de que fuera de la jornada todos eran iguales. “En los descansos los puestos no existen, así que empecé a conocerlos y a entenderlos. Cuando las personas se conocen no hay hombres ni mujeres. A partir de ahí empezaron a ponérmelo fácil y accedí al departamento comercial de la empresa unos años más tarde”. En este momento, fue consciente de que su vocación eran las personas. Posteriormente inició su etapa como emprendedora, y que ha definido como “hombres-mujeres” en la que lideró una empresa junto a otra mujer y dos hombres. “Comprobé que la combinación hace que se consigan muy buenos resultados. Me ayudaron a liderar y a fracasar y a aprender mucho”, ha afirmado. Actualmente, la última etapa “mujeres-mujeres”, Carmen Tarín lidera una escuela de negocios integrada por mujeres en la que potencia “estar al servicio de los demás” y trabaja para convertir a su equipo en “grandes personas”. Tarín ha señalado que preocuparse por las personas y hacerlas más felices es la manera de que la empresa mejore sus resultados: “Cuando eres feliz en el trabajo te llevas el trabajo a casa y te surge la idea más brillante mientras estás duchando a tu hijo”. Las soft skills hay que trabajarlas desde pequeños Maite Marín, directora del Complejo Educativo Más Camarena ha explicado como se vive “El liderazgo desde la formación primaria a través de la innovación, la tecnología y el emprendimiento”. Para ella, “tenemos que trabajar los valores y cuando hablamos de igualdad, no hay un sitio más igualitario que un colegio donde es importante que aprendan a vivir con los defectos y las virtudes de otros”. “El liderazgo, ha continuado, se puede trabajar desde bebés porque cada niño es único y tiene su talento”, ha afirmado. De hecho, “las soft skills hay que trabajarlas desde los colegios y nosotros contamos con un claustro implicado para realizar ese tipo de trabajo”. También ha afirmado su deseo de que “nuestros niños sean líderes, comunicadores, deportistas…» y ha incidido en la importancia de que interioricen que “tienen que ser aprendices a lo largo de toda su vida”. También ha mostrado su deseo porque sus alumnos «sean capaces de dedicarse a lo que quieran y tenemos que enseñarles también a gestionar sus emociones». Maite Marín ha hecho un guiño a las representantes de las organizaciones empresariales presentes y les ha pedido que se acerquen al mundo educativo. Panel de empresas, la importancia de decidir lo que quieres hacer Teresa Puchades, directora general de Avanza Urbana, una empresa familiar, entiende que es necesario seguir impulsando la inclusión y la igualdad de género en el mercado laboral, ya que “el trayecto es muy lento y no tenemos modelos de escuela, sociedad y familia”. Por ello, cree que “la integridad y la igualdad es lo que nos hará avanzar y ser modelos”. Empezó dos carreras, pero el desinterés de su familia en sus resultados académicos le desmotivó. “Como no tenía un puesto de relevancia en la empresa familiar, me fui al extranjero para labrarme un futuro”, ha relatado. «Luego me llamó la familia y me incorporé, pero siempre me vi en un segundo orden”. “Son todas estas cosas que tienes que ir venciendo”, ha confesado. Puchades ha recalcado que valora «la parte humanista que aportan las mujeres en las empresas. La sociedad de futuro debe ser más humanitaria, es una necesidad”. A su juicio, “hay que normalizar que las mujeres accedan a estos puestos. Hacemos hincapié en ser directivas porque realmente somos escasas”. Por otro lado, Siona Beltrán, consejera delegada en Volvo Auto Sweden ha relatado que creció en “el seno una familia de clase media alta bastante machista” y se tuvo que ganar el puesto a base de mucha constancia y esfuerzo. En el negocio familiar empezado por su padre “estaba bastante claro que serían los hombres los herederos. El verdadero problema es que se creen que los hombres entienden cosas que las mujeres no”, denuncia. Admite que no cree mucho en la paridad y sí en las competencias y capacidades de las personas. “Se dice que cohesionamos mejor los equipos, pero realmente yo lo que he aportado a mi empresa es la diversidad”, ha confesado. Y ha lanzado un mensaje optimista: “los niños se están criando de otra manera ahora que las mujeres se han consolidado en el mercado laboral y están empezando a acceder a puestos directivos”. Ángela Pérez, CEO de Imegen, ha indicado la importancia de que las mujeres decidan por sí mismas hacia dónde quieren tirar en su vida profesional. “Fundé la compañía anterior a los 23 o 24 años y me di cuenta de que había cosas que me gustaba hacer y cosas que no”, ha relatado. Para Pérez, el acceso a puesto directivos no es tanto una cuestión de género sino de “decidir lo que quieres hacer y no dejarte influenciar por quien te diga qué papel u obligaciones debe tener la mujer”. Sobre las virtudes particulares de las mujeres en las empresas, no cree que haya una distinción clara y se pone a sí misma de ejemplo: “No creo que haya dejado una impronta como mujer en mi empresa, he dejado mi impronta personal como Ángela Pérez”. “No sabría deciros que aportamos de diferente a los hombres. Quizá tengamos una capacidad de resiliencia un poco mayor y quizá algo más de empatía, pero no creo que haya características especiales de hombres y de mujeres”, ha asegurado. “El trabajo en equipo es la clave y lo que aporta la diferencia”. Pérez ha concluido que a la siguiente generación “hay que quitarle la mochila cultural que nosotros aún hemos recibido un poquito de nuestros padres”. Y como conclusión… Sonia Díaz, directora general de l’Agència Tributaria Valenciana (ATV), ha sido la encargada de clausurar el acto y ha hecho referencia a carpe diem. “Hay que aprovechar el momento”, ha afirmado. Díaz ha reconocido la felicidad que le aporta su trabajo “ayudando al contribuyente y persiguiendo al defraudador”. En esta línea ha explicado también que quiere que la ATV “sea una organización de personas y no un ejército”. En concreto, la directora de la ATV se ha marcado dos objetivos principales desde 14 de febrero, que asumió el cargo: tratar amablemente a los contribuyentes, “aunque la declaración les salga a pagar”; y “luchar vorazmente contra el fraude fiscal”. También ha mostrado su deseo de que se contemple la asignatura de educación tributaria en los colegios “para poder continuar con la sociedad del bienestar y los servicios públicos”. “Todos debemos contribuir dependiendo de nuestros ingresos económicos”, ha concluido.