Mujeres al Timón
Éxito de la sanidad privada española entre la población extranjera
E3. Dado que un elevado porcentaje de los pacientes atendidos en los hospitales representados en esta mesa son extranjeros residentes en España, ¿a qué se debe el gran éxito de la sanidad privada española entre la población extranjera residente en España? ¿Cuál es su ventaja competitiva diferencial? – A.V. (Clínica Benidorm). El 50 % de nuestros pacientes son extranjeros. En Benidorm hemos trabajado muchísimo por ello. Carlos Paz ha sido el pionero del turismo de salud en España. Tenemos el plan de choque holandés y somos, a todos los efectos, un hospital holandés dentro de su sistema sanitario. Nuestra facturación se basa en el sistema holandés online ya que tenemos volumen de pacientes que vienen y que residen o pasan seis meses en Benidorm. Al tener volumen puedes crear una infraestructura específica. Estamos haciendo lo mismo con Noruega, Alemania o Rusia, aunque son sistemas muy distintos. – A.P. (Imed). La personalización del servicio nos permite contar con la confianza del paciente extranjero, ya que este requiere que ofrezcamos el servicio en una lengua distinta y que conozcamos muy bien cómo funcionan sus aseguradoras o incluso que tengamos en cuenta diferencias culturales. Documentos relacionados El envejecimiento y las nuevas tecnologías son los retos de la sanidad privada El big data revolucionará el sector sanitario “Hace falta un gran pacto de Estado para la sanidad» – A.V. (Clínica Benidorm). El inglés va mucho a la pública por un tema cultural. Ahora puede que eso cambie con el brexit. Nosotros atendemos pacientes en árabe, alemán, ruso, holandés, francés… el 35 % del personal es multilingüe y hay que conocer muy bien los sistemas sanitarios de los países de origen: lo que les cubre, lo que no, sus prestaciones… cada país es distinto. Juan Luis Rodríguez (Sanitas) – J.L.R. (Sanitas). En Alicante se ha llegado a tener el 25 % de la población extranjera, ahora está en el 22 %: noruegos en Alfàs del Pi, ingleses en todas partes, alemanes, rusos, que no son tantos como se dice… y de los argelinos no se habla y muchos usan la sanidad privada. – A.P. (Imed). Hay que diferenciar el turismo sanitario del residente, ya que sus necesidades son también distintas. Tener un alto porcentaje de pacientes extranjeros no significa estar atrayendo turismo de salud. En nuestra zona hay miles de residentes extranjeros que no podemos considerar ‘turistas’. – C.G. (Clínica Vistahermosa). Se habla de turismo sanitario, pero son mayoritariamente residentes. Sí que hay, pero aquí no lo hemos sabido hacer por ahora. – A.V. (Clínica Benidorm). Nosotros sí tenemos turismo de salud. – J.L.R. (Sanitas). La provincia de Alicante está por detrás de Madrid y Barcelona. Hay una gran oferta de hospitales y, a nivel hotelero, Alicante es una de las provincias que ofrece esa conjunción, como ocurre en Málaga. Sí hay lo necesario para dar una oferta en el ámbito internacional. El Sha (Sha Wellnes Clinic, en Alfàs del Pi) lo consigue. Viene gente de todo el mundo. – P.G. (Asisa). España es una de las grandes potencias mundiales en el mercado turístico y contamos con unas infraestructuras turísticas consolidadas. Por otro lado, disponemos de una amplia red de hospitales, centros sanitarios con tecnología puntera y una alta cualificación del personal sanitario. Los ingredientes los tenemos. El reto está en vincular ambas realidades para impulsar el turismo de salud. – C.G. (Clínica Vistahermosa). Tenemos los mimbres, los productos, pero hay que saber hacer la paella. – A.V. (Clínica Benidorm). Tenemos determinados productos: rodillas, cadera, etc; ahora, traer un paciente oncológico desde San Petersburgo no es fácil. – A.P. (Imed). En Costa Rica sí que hay americanos que cogen un avión, juegan a golf una semana, se operan, descansan y vuelven a casa al cabo de tres semanas. – C.G. (Clínica Vistahermosa). Es que hay operaciones como cataratas, de carácter estético, etc., que no implican que estés enfermo. – A.V. (Clínica Benidorm). Es muy importante crear una red de ehealth, que si el paciente viene aquí y se opera, no lo abandones; crear una red de asistencia en origen que te permita hacerle un seguimiento al paciente. Para una operación de rodilla, durante seis meses hacemos un seguimiento de la evolución. Francisco Fiestras (Quirónsalud) – F.F. (Quirónsalud). Yo discrepo en relación a que un paciente extranjero que tenga un problema serio de salud no venga a España a tratarse. La calidad de nuestro sistema sanitario es reconocido y en Quirónsalud Torrevieja atendemos a pacientes para ser tratados en el servicio de oncología, un referente nacional e internacional. Además, Quirónsalud contamos con una área dedicada especialmente a Admisión internacional con equipos de traducción gratuitos, Asistencia de autorizaciones 24 horas con el G24, planta de hospitalización internacional con el fin de adaptarnos a sus costumbres, todo el material informativo a idiomas y un staff médico de prestigio internacional. El servicio médico debe ser de excelencia con el fin de que el paciente internacional se sienta como en casa.. – C.G. (Clínica Vistahermosa). En esos casos buscan especialistas en el ámbito internacional. Es lo que más capta, el médico. – A.V. (Clínica Benidorm). España lleva un retraso monumental en turismo sanitario cuando tenía que ser un referente. Hasta que ha empezado a tener problemas, Turquía nos daba mil vueltas, había una secretaría general para Turismo de Salud e Israel, no digamos. Es una continua lucha para hacer marca España de Salud. No existe un apoyo institucional claro. E3. Igual es que los gobernantes ven mal impulsar el turismo sanitario. Desde el Ministerio no se fomenta porque la sanidad pública no lo ve bien. – A.V. (Clínica Benidorm). Es que no tiene que ser el Ministerio de Sanidad, debe ser el de Turismo. – A.P. (Imed). Es que desde Sanidad se te vendría todo el mundo encima. Habría que hacer una campaña de comunicación importante para diferenciar las cosas. – F.F. (Quirónsalud). Hasta hace cuatro días, la marca España era sol y playa. Quizá hemos llegado tarde, pero tenemos los ingredientes. Concha Giner (Clínica Vistahermosa) – C.G. (Clínica Vistahermosa). De puertas para fuera, hay que usar la marca España. El Gobierno también apoya al sector del motor con el plan Pive y se trata también de empresas privadas. E3. Considerando el total de la oferta sanitaria privada, ¿cuáles son los servicios médicos más solicitados por los pacientes? – J.L.R. (Sanitas). En el caso de una compañía de seguros como Sanitas, como somos complementarios con la pública, la agilidad, la personalización, la exclusividad de los servicios, consultas de todo tipo: general, trauma… siempre buscando una atención muy profesional. – A.V. (Clínica Benidorm). Nosotros tenemos una ocupación alta y, menos cirugía pediátrica, nos demandan todo. Quizá más oncología, cardiología, neurocirugía y trauma, por las características de la población de Benidorm. – C.G. (Clínica Vistahermosa). Tiene que ver con las franjas de edad: el joven demanda más servicio de urgencia, trauma, los partos, la ginecología para la mujer joven, y la pediatría, la dermatología, la estética… Sin embargo, conforme avanza la edad cambia hacia cardiología, cirugía general… lo que nos piden es que si entran, que se les atienda y que la asistencia sea continuada. – P.G. (Asisa). Depende mucho del momento y del sexo. Ginecología y pediatría se demandan mucho porque la asistencia rápida quita mucha angustia a los padres. Desde el punto de vista del seguro, el cliente de Asisa busca una asistencia integral, con buenos profesionales y bajos tiempos de espera. – A.P. (Imed). Buscan accesibilidad y tiempos de espera bajos. Imed está muy por debajo de las ratios, ofrecemos una atención integral, el 85 % de los médicos son nuestros y además tiene que haber equipos multidisciplinares. En Valencia llevamos meses abiertos y ya tenemos quince pediatras. Además, todos los médicos están 24 horas con nosotros. Le atiende Imed Hospitales, no una especialidad aislada. Tenemos que dar el valor añadido de la tecnología, como hemos hecho al adquirir el robot Da Vinci. – F.F. (Quirónsalud). Ahora, la población nos demanda soluciones para poder solventar cualquier problema de salud que les surja. La capacidad de adaptación a las necesidades de la población es alta. Otra cosa es que cada hospital, por cuestiones relacionadas con la demanda y por los equipos médicos que tienen, no podemos ser punteros en todo, eso hace que un hospital tenga más potencia en unas áreas que en otras, pero los servicios de calidad los tenemos todos. E3. ¿Existe alguna asociación de empresas de Sanidad privada en España o en la Comunidad Valenciana? En su caso, ¿cuáles son sus objetivos? – C.G. (Clínica Vistahermosa). Hay una federación nacional de clínicas… hay muchas, nacionales y autonómicas. Si ayudan o no, es otra cosa. La Fundación Idis (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad) es la que mejor funciona. Aportan soluciones a través de los estudios que hacen. A.V. (Clínica Benidorm). Spaincares también nos ayuda en internacionalización, con temas como los visados para libios, tuvimos un contrato para atender heridos de guerra. Nos ayudaron a través de Exteriores. Deberíamos estar más colegiados y más unidos para poner en valor la sanidad privada. E3. Parece evidente que en los últimos años asistimos a un proceso de concentración de empresas en la sanidad privada española, para generar operadores sanitarios mayores, más poderosos y con más medios de todo tipo. ¿A qué creen que se debe este proceso? – F.F. (Quirónsalud). El proceso de concentración es algo natural que ha ocurrido en muchos sectores y que ya se dio en las compañías de seguros, el 80 % del mercado lo tienen cuatro o cinco. El sector hospitalario privado estaba muy atomizado. La evolución lógica tiende hacia la concentración con el fin de generar economías de escala y una mejor eficiencia en la gestión. La evolución lógica tiende hacia la concentración como proceso encaminado a la búsqueda de una mayor eficiencia en la gestión clínica. – C.G. (Clínica Vistahermosa). Ser grande tiene cosas buenas y malas. Te permite trabajar con economías de escala, a nivel de compras está claro; pero en el ámbito de trabajo también empiezas a tener comisiones nacionales, son opiniones de un grupo de expertos, ya no haces lo que tú consideras, sino que sigues un protocolo que te permite trabajar con mucha más seguridad. Te permite sinergias entre los profesionales, que no se quedan aislados; es importante colaborar, compartir técnicas, empezamos a ser atractivos para el profesional, porque con nosotros puede seguir formándose y entrar en la docencia. Lo que veo mal es perder la particularidad. El hospital que hay en Alicante no puede ser igual al de Madrid. Son poblaciones distintas, la gente los conoce, y si te cargas la particularidad, pierdes. Y otra cosa importante: nosotros somos médicos, ,y quienes mandan son médicos. No es un grupo de riesgo que ha puesto el dinero y toma las decisiones. – A.P. (Imed). Están bien las sinergias, es cierto, y no puedes perder las particularidades. Por ejemplo, al tener el Da Vinci, todos los profesionales del grupo aprenden. También debemos apoyarnos en la Universidad privada, dar facilidades para que los alumnos puedan hacer prácticas y nuestros médicos ejercer la docencia. Ana Vasbinder, (Clínica Benidorm) A.V. (Clínica Benidorm). Nosotros somos el último mohicano. La familia Paz se mantiene firme en su deseo de seguir solos. Vamos a abrir un hospital en Dénia y nuestro ámbito es la Comunidad Valenciana. A pesar de ser pequeños, lo importante es el trato personalizado que llevamos al extremo, y la flexibilidad que le da a dirección tener un solo propietario, no hay un grupo de inversores que marque la línea. Eso nos permite no tener ningún complejo a la hora de afrontar retos. Y somos un centro con una alta calidad de medicina. – J.L.R. (Sanitas). Como decía Greenpeace, las grandes compañías piensan de manera global y actúan localmente. Hay que ofrecer calidad con calidez; no son pacientes, son gente que necesita mimos, comprensión, psicología, intimidad… La concentración te permite economías de escala para invertir en ehealth y en soluciones más avanzadas tecnológicamente. – P.G. (Asisa). La concentración hospitalaria es un reto importante para las aseguradoras de salud, sobre todo en aquellos territorios en los que esta concentración puede traducirse en situaciones en las que apenas hay competencia. En todo caso, tiene aspectos positivos: profesionaliza la gestión y permite afrontar mayores inversiones en tecnología, lo que nos permite a las aseguradoras ofrecer más y mejores servicios a los asegurados. El Grupo Asisa afronta este proceso con la ventaja competitiva de contar con un grupo hospitalario propio, el Grupo HLA, lo que nos permite ser más eficaces a la hora de garantizar a los asegurados una atención de calidad y cada vez más personalizada.
Clínicas Dentales Pons Soria, en las mejores manos
Victoria Pons Soria, directora adjunta de las Clínicas Dentales Pons Soria “Contamos con las innovaciones más punteras del momento y la última tecnología. Sin embargo, nuestro modelo de negocio se sustenta en la cercanía y la atención personalizada que damos a cada uno de nuestros pacientes”, corrobora Victoria Pons Soria, directora adjunta de las Clínicas Dentales Pons Soria. La compañía cuenta actualmente con dos clínicas dentales en dos zonas claves de la ciudad de Valencia, –la avenida de Francia y la Gran Vía Marqués del Turia–. Además, presta cobertura con varios seguros médicos. [masinformacion post_ids=»105116,105185,105290,105303″] Entre los servicios que prestan las Clínicas Pons Soria se encuentran la cosmética dental, la ortodoncia tanto para niños como para adultos, la oclusión y articulación de la mandíbula, la odontopediatría o el tratamiento del ronquido, entre otros servicios. Las Clínicas Pons Soria también realizan cirugía oral guiada por ordenador, implantes de zirconio y all-on-four, sedación dental y cirugía maxilofacial, además de periodoncia. “Los tres servicios más demandados por nuestra eficacia en todos ellos, –tal y como incide Victoria Pons–, son la cirugía, “por la experiencia de 30 años que nos avala”; la cosmética dental “porque en cuatro horas cambiamos la sonrisa”; y la ortodoncia. En definitiva, aspectos como la seguridad y la tranquilidad, “saber que están en las mejores manos y que van a ser muy bien atendidos, además de una relación calidad precio absolutamente excelente, son algunas de las cualidades que valoran los clientes de nuestras clínicas”, matiza Victoria Pons. En cuanto a su puesta al día en nuevas tecnologías, Pons explica que adquieren en países de la UE y de EE.UU. la mejor tecnología para cada especialidad. A pesar de todo aclara, “tú puedes tener la tecnología más puntera, pero si no tienes la experiencia y los conocimientos no sabrás rentabilizar dicha inversión”. Además, colaboran con Essat y el Instituto Superior de FP Sanitaria, Claudio Galeno, para que sus alumnos realicen practicas en sus clínicas.
El envejecimiento y las nuevas tecnologías son los retos de la sanidad privada
Francisco Fiestras (Quirónsalud), Paula Giménez (Asisa), Juan Luis Rodríguez (Sanitas), Concha Giner (Clínica Vistahermosa), Ana Vasbinder, (Clínica Benidorm) y Alfonso Pérez (Imed) (Imágenes: Pep García Morell) Con el fin de conocer las claves de la actividad económico-empresarial en el mundo de la sanidad privada, Economía 3 organizó el pasado 25 de abril una mesa de reflexión en las instalaciones del Club de Regatas de Alicante, a la que asistieron representantes de cuatro de los mayores grupos hospitalarios privados de la provincia y dos de las principales compañías aseguradoras. En la mesa de debate participaron Juan Luis Rodríguez, director de Zona de Alicante y Murcia de Sanitas; Francisco Fiestras, gerente de Murcia y Torrevieja de Quirónsalud; Alfonso Pérez Cervelló, director corporativo de Planificación de Imed; Paula Giménez, delegada provincial de Asisa; Concha Giner, directora médica de la Clínica Vistahermosa; y Ana Vasbinder, directora de Relaciones Institucionales de la Clínica Benidorm. Documentos relacionados La sanidad privada mejora la accesibilidad y la calidad asistencial de los ciudadanos E3: ¿Cuáles son los principales elementos de diferenciación entre la oferta sanitaria privada y la pública en el ámbito de la Comunitat? – Francisco Fiestras (Quirónsalud). En la privada tenemos que buscar al paciente y en la sanidad pública ya está. Nosotros trabajamos por captar actividad y ellos tienen que organizar un sistema público. La principal diferencia está en la demanda. La salud pública trabaja para organizar unos servicios sanitarios que ofrezcan cobertura a una demanda fija. Desde la privada trabajamos con el fin de atraer la demanda de servicios sanitarios. Otra diferencia es la flexibilidad que tenemos en la privada para adaptarnos a los cambios del entorno y el hecho de tratar al paciente como el centro de todas las actuaciones. Documentos relacionados Éxito de la sanidad privada española entre la población extranjera El big data revolucionará el sector sanitario “Hace falta un gran pacto de Estado para la sanidad» – Alfonso Pérez (Imed). La sanidad privada es más individualizada, la oferta en la pública es más estable y más accesible. En la privada cuesta más fidelizar y captar los recursos, pero el trato es más personalizado. – Paula Giménez (Asisa). En los últimos años, la población ha podido percibir un deterioro de la pública debido a las consecuencias de la crisis y los recortes que se han producido, especialmente en inversiones, pero la pública sigue teniendo una alta calidad. Sin embargo, la sanidad privada ha hecho un esfuerzo inversor que le permite contar hoy con la tecnología más avanzada para realizar las últimas técnicas por parte de profesionales con alta capacitación. Esta realidad se suma a tiempos de espera muy limitados y a cuadros médicos muy amplios que garantizan la libre elección de profesionales. Todos estos aspectos son diferenciales respecto a la sanidad pública. Paula Giménez (Asisa), Concha Giner (Clínica Vistahermosa) y Ana Vasbinder, (Clínica Benidorm) – Concha Giner (Clínica Vistahermosa). La gran diferencia es el gran cambio que ha dado la privada en los últimos diez años. Antes era algo pequeño, con médicos que trabajaban personalmente en sus consultas, los hospitales eran hoteles y el sistema no estaba unificado. Eso ha cambiado radicalmente. Ahora no tenemos nada que envidiar a la pública. No tenemos clientes cautivos, hay mucha competencia, y eso es muy bueno, porque te ayuda a seguir mejorando. Y ahora tenemos hospitales, no hoteles con asistencia sanitaria con todos los servicios y la tecnología. Y la pública es un dinosaurio muy grande que avanza a pasos más lentos. – Ana Vasbinder (Clínica Benidorm). La flexibilidad y la libre competencia hacen que la privada se desarrolle y sea más competitiva. En España tenemos un servicio sanitario público con cuatro pilares: universalidad, solidaridad, equidad y gratuidad; es un sistema insostenible y tiene unas deficiencias de atención que permiten que la sanidad privada pueda existir y convivir. El sistema público puro y duro como el de la URSS era insostenible, ahora ha cambiado y está generando una sanidad privada. El sistema de EE.UU., muy dirigido a la privada, tiene sus deficiencias: o tu wallet o tu vida. En España, la pública es muy buena comparada con otros países de Europa, pero está sobrecargada y a largo plazo es insostenible. – Juan Luis Rodríguez (Sanitas). Creemos que son totalmente complementarias y buscan lo mismo, una mejor asistencia. La privada aporta una importante dotación tecnológica y un trato personal y exclusivo. Apostamos por un modelo complementario, en el que el sector privado aporta su expertise para la búsqueda de la excelencia y la mejora de la sanidad. E3. ¿Cuáles son los huecos de asistencia sanitaria no cubiertos adecuadamente por la sanidad pública y que presentan espacios de oportunidad para la atención sanitaria privada? – F.F. (Quirónsalud). Tanto en la sanidad pública como en la privada ofrecemos los mismos servicios, similares recursos y estamos a un nivel superior en cuanto a tecnología. Somos hospitales que tenemos los mismos servicios y condiciones. Se puede establecer cierta complementariedad. Una conjunción de ambos permite la sostenibilidad del sistema sanitario. – A.P. (Imed). Estoy de acuerdo, no es una cuestión de huecos. Cuando era pequeño se hablaba de clínicas, ahora se habla de hospitales, con el 100 % de la cartera de servicios. Cuando tienes hospitales en diferentes zonas, como Imed, ves que en Elche tienes una población muy joven, en Benidorm tienes otro perfil más mayor y priorizas otros servicios, y en Valencia el perfil es distinto. A día de hoy, la privada cubre todo, salvo los trasplantes. Además, se cubre con mayores prestaciones tecnológicas. – P.G. (Asisa). La oportunidad para la privada, en nuestro caso para los seguros de salud, pasa por nosotros mismos, por ser capaces de ofrecer a los clientes un valor añadido, singularmente el acceso a coberturas que incluyan la tecnología más avanzada, muy rápido y sin apenas tiempos de espera, una ventaja muy valorada por los usuarios. – C.G. (Clínica Vistahermosa). Estoy medio de acuerdo. Hay huecos. Algunas prestaciones que la pública no tiene: por ejemplo, la dental, la cirugía refractiva, la estética… eso nos puede permitir, desde el punto de vista de los seguros, ofertar eso que no cubre la pública y sirve para captar clientes. Luego está en nosotros que esa oportunidad nos permita fidelizar al cliente. Si un seguro te da una cobertura que no tienes en la pública, igual te ayuda a dar el paso. – A.V. (Clínica Benidorm). No veo la privada como un complemento, sino como un aliado estratégico de la pública, como en los famosos conciertos de la Comunitat y las adjudicaciones. En nuestro hospital se han tratado pacientes oncológicos y hemos esperado cinco o seis años para que nos paguen la quimioterapia. Las farmacéuticas no esperan tanto tiempo. Hemos estado financiando hasta que la pública nos ha pagado. Cuando ha habido que derivar pacientes, nos han tenido como aliados. – J.L.R. (Sanitas). Trabajamos juntos para que no existan esos huecos. Desde los seguros buscamos valores añadidos, servicios tecnológicamente avanzados y de calidad asequibles. Es un sector que está a la vanguardia, buscando tapar esos huecos estéticos, dentales y el trato diferencial. – A.P. (Imed). La privada tiene dos nichos: el paciente sano y la prevención; y otro es el paciente polipatológico, crónico, que la pública se jacta de hacerlo bien, pero no es así. – P.G. (Asisa). La población va envejeciendo y hay que atenderla. Eso es un reto para las compañías: dar soporte y financiar ese proceso. – F.F. (Quirónsalud). En la privada trabajamos para buscar la excelencia sanitaria, siendo cada día más eficientes y obteniendo resultados asistenciales cada vez mejores. – C.G. (Clínica Vistahermosa). No va a haber tantas camas y consultas, va a haber cuatro paredes como ahora, pero lo de dentro va a ser muy distinto, muy personalizado. La genética nos va a permitir hacer seguros de salud dependiendo del mapa genético. – A.V. (Clínica Benidorm). Todo el tema de la ehealth ya es una realidad en otros países. Habrá que tener mucho cuidado en el aspecto ético, porque vamos a un sistema americanizado en el que si tienes un mapa genético malo el acceso a la sanidad será carísimo. Hay que encontrar el equilibrio. Ahora si tienes más de 70 años no tienes acceso a determinados seguros de salud. Hay que luchar por la equidad, el acceso a la sanidad, que se puede ver pervertido por estos cambios.
La CNMC obliga a Telefónica a compensar a Vodafone por la distribución de canales de fútbol
La CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia) ha resuelto que Telefónica deberá compensar a algunos de sus competidores, en concreto, a Vodafone, Telecable y Total Channel por desajustes en los importes que han pagado en concepto de coste mínimo garantizado por la distribución mayorista de los canales de fútbol Canal+ Liga y Canal+ Partidazo en la temporada 2015/2016. La CNMC ha dictado esta resolución como parte de la vigilancia que lleva a cabo para comprobar si Telefónica está cumpliendo con los compromisos que tiene impuestos a raíz de su adquisición de la plataforma de televisión de pago DTS en el año 2015. También fruto de este análisis, la CNMC ha resuelto que Telefónica podrá reclamar a Orange y Open Cable, al haberles cobrado de menos por el coste mínimo garantizado de Canal+ Liga y Canal+ Partidazo en la temporada 2015/2016, conforme a los criterios de los compromisos de la concentración Telefónica/DTS. Compromisos de la concentración Telefónica/DTS El 22 de abril de 2015, la CNMC autorizó la operación de concentración Telefónica/DTS, pero condicionada a que Telefónica cumpliera determinados compromisos relativos al mercado de la televisión de pago, la comercialización mayorista de contenidos y de canales, y al acceso a su red de Internet. En el caso de los canales de pago, Telefónica debe contar con una oferta mayorista para que sus competidores puedan acceder a sus canales de televisión de pago con contenidos “Premium” (películas de estreno, competiciones deportivas nacionales e internacionales, etc.), y comercializarlos mediante sus propias plataformas de televisión de pago. Para calcular el precio de esa oferta (mayorista), Telefónica tiene en cuenta varios elementos. Uno de ellos es el llamado coste mínimo garantizado, un coste fijo que deben pagar todos los operadores y con el que se cubre el riesgo que asume Telefónica al adquirir derechos de emisión exclusiva en España de Fútbol, Fórmula 1 o Moto GP, además de otros costes de producción de los eventos deportivos. Una vez analizados los diferentes datos remitidos por Telefónica y el resto de los operadores, la CNMC ha determinado que deberá realizar determinados ajustes sobre su actuación al determinar el coste mínimo garantizado asignado a cada operador que adquirió los canales de fútbol de su oferta mayorista en la temporada 2015/2016. En consecuencia, Telefónica deberá compensar inmediatamente a los operadores a los que hubiese cobrado de más por dicho concepto. Asimismo, la CNMC reconoce el derecho que tiene Telefónica a reclamar el pago de las cantidades adicionales a los operadores a los que hubiese cobrado de menos por ese coste mínimo garantizado. Todo ello, sin perjuicio de que Telefónica y Total Channel lleguen a un acuerdo bilateral específico entre ambos, ya que ese operador no ha explotado efectivamente los canales de fútbol de la oferta mayorista de Telefónica, siempre que este acuerdo no suponga un perjuicio, directo o indirecto, para el resto de operadores.
Alfatec, el lado humano de las nuevas tecnologías
Alfatec nació en el “año maldito” de 2008, con un director y un empleado procedentes del entonces conocido como sector informático. Pocos lo llamaban sector TIC. Ahora están presentes en toda España y en seis países latinoamericanos, cuentan con más de 350 empleados, transfieren conocimiento valenciano al exterior y en 2016 su matriz, Alfatec Sistemas, obtuvo el sello de Pyme Innovadora. Una historia de éxito contra las leyes de la gravedad económica. Ignacio Miranda, Innovación; Diego Meliá, Comunicación; Fernando Marco, CEO. Documentos relacionados Pyme Innovadora Con la sensación de que vivimos los primeros compases de la 4ª revolución industrial como vía de salida de la crisis, en un entorno de cambio de paradigma –ya saben aquello de lo nuevo no acaba de nacer ni lo viejo de morir–, el crecimiento exponencial de Alfatec Sistemas durante los peores años es un caso que nos puede ayudar a entender muchas cosas. La sencillez de la primera piedra hacia el éxito, en palabras de Mariano Martínez, socio fundador, tranquiliza: “Cumplíamos. Los clientes incluso se sorprendían: no éramos los mejores, ni los más altos, ni los más guapos, pero cumplíamos. Realmente, cuando salí al mercado, no sabía que ese era uno de los valores”. El siguiente pilar que sustenta a Alfatec también llega mucho antes de la tecnología en sí: “Hay que ser felices trabajando. Pasamos un montón de horas delante del ordenador. Si no eres feliz, te has equivocado de trabajo. Siendo felices trabajando, más pronto que tarde consigues la satisfacción del cliente. Y la derivada siguiente es que se gana dinero”. Fernando Marco, CEO de la compañía y con amplia experiencia laboral en multinacionales, subraya que “uno de los factores es creer firmemente en las personas y en lograr que la gente se sienta cómoda. Hay que pensar primero en las personas, luego en el cliente y luego en la empresa. En las grandes multinacionales uno es básicamente un número. Pero al ver a la gente contenta, con ilusión por sacar adelante los proyectos, desarrollas su valor”. En la sede central, donde se cuentan más de 212 empleados divididos por unidades de negocio, llama la atención la ausencia de despachos ya que los directivos están mezclados entre los empleados. Les rodean las salas de reuniones –sobre cuyas paredes blancas se puede escribir libremente– y una sala de relax presidida por una mesa de ping pong. Al observar el ambiente, es inevitable relacionarlo con el “modelo Google” de empresa. Sin embargo, Martínez apunta que “son cosas que van surgiendo. En etapas anteriores a Alfatec, yo tenía mi propio despacho. Pero cuando había que abordar algún tema importante, nos juntábamos varios en uno y eran fases de gran productividad, trabajando conjuntamente y complementándonos mucho mejor. Y la zona de relax, o colocar una mesa de ping pong para distraerse un rato, salió solo. Hay que estar atento a todos los detalles. Querer mejorar a diario. Es una actitud”. La ola TIC y la internacionalización Fernando Marco. Volviendo a 2008, el año del crash global, surge la curiosidad por saber si un grupo de gente como los fundadores de Alfatec eran capaces de prever cuál sería el túnel correcto para la gran escapada ante la que se venía encima. “Más que apostar por el sector TIC como una visión estratégica, fue porque teníamos experiencia y apostamos por lo que sabíamos. Si bien, en sus comienzos era una empresa que exclusivamente trabajaba en mantenimiento de equipos o servidores, nos valió como plataforma para ofrecer otros servicios, en principio complementarios, de Tecnologías de la Información, prestando actualmente 22 disciplinas distintas en este terreno”. Respecto al crecimiento del sector, al que nadie parece atreverse a poner un límite, “ni en nuestros mejores sueños lo podíamos prever. El impulso se dio en una crisis muy profunda, pero estas tienen una parte positiva y es que ayudan a limpiar los sectores. Fue muy duro, pero sabíamos que teníamos que ir con una estructura de costes baja, en la que todas las personas debían ser productivas. El cliente veía cómo sufríamos económicamente pero el trabajo lo acabábamos. Eso nos permitió extender la fidelidad y que las puertas se abriesen cuando llamábamos”. Pronto Alfatec se sintió lo suficientemente fuerte como para implantarse en el extranjero. Cuenta Marco que “somos una empresa que se dedica a la colaboración. Cuando nos implantamos en otros países basándonos en un proyecto, como en Sudamérica donde empezamos con los proyectos de salud, siempre compartimos nuestro conocimiento con un partner local. No jugamos a ser el Llanero Solitario y ganar los clientes por nuestra cuenta. No nos podíamos creer que siendo una empresa pequeña nos llamaran para un proyecto de varios millones. Para eso, en vez de querer todo el ‘pastel’, unimos la experiencia local, la cercanía de un cliente, con la fuerza de una multinacional. Compartir el conocimiento nos ha permitido crecer. Se puede decir que nuestro modelo de expansión es conocimiento valenciano que se exporta a otros países”. Abunda Marco en que se trata de “buscar puentes para entrar en los países. Una transferencia de modo tal que todos ganemos. Es un modelo de trasparencia que nos está funcionando: enseñamos nuestros productos, nos aportan dos jefes de proyecto, les formamos y, a partir de ahí, empieza el desarrollo. Pero -insiste– no queremos todo el ‘pastel’, así sería imposible”. I+D+2I Ignacio Miranda Ignacio Miranda fue doce años director técnico de Redit antes de incorporarse hace algo más de un año a la compañía como gerente de Innovación. A él se le debe la formulación del concepto I+D+2I. “Innovación orientada a la internacionalización, que ambas cosas vayan ligadas, compañeras de viaje. Nuestro objetivo es ser globales basándonos en la innovación. Gracias a proyectos innovadores hemos identificado partners en el exterior, además de en Latinoamérica también en Emiratos Árabes. Gente muy buena que hace lo mismo que nosotros y cuando nos juntamos, la suma multiplica”. Pero, ¿acaso una TIC no es per se sinónimo de innovación? Miranda explica los matices que responden a una cuestión no tan sencilla como pueda parecer: “Una empresa TIC sí es innovadora por definición. Pero muchas no lo saben. El secreto está en cómo generar valor a través de la innovación. Cuando la dirección de Alfatec me invitó a incorporarme, por mi trayectoria me di cuenta enseguida de que la empresa es innovadora y propuse ampliar ese aspecto a nivel interno y externo. A nivel interno, con el equipo humano que hay, con personal capacitado y con investigadores -yo les llamo así porque es personal altamente cualificado-, se puso en valor todo ese conocimiento para definir una estrategia interna de creatividad, generación de ideas, oportunidades. Ver lo que se está haciendo fuera y, al mismo tiempo, exportar nuestro modelo de innovación para diferenciarnos y lograr la rentabilidad que buscamos”. Porque una cosa es la innovación y otra bajo qué pautas se dirige: “Hay que personalizar y crear la gestión propia del proceso que no tiene por qué ser el mismo de otra empresa de la competencia, sino que uno se crea su propia estructura. A partir de ahí generar ideas con las personas que tenemos en el equipo, esas ideas se transforman en proyectos y se posee una cartera. Posteriormente, hay que detectar cuáles son susceptibles de poner en el mercado con éxito: no es que hagamos desarrollos a medida del cliente, sino que sabemos que vamos a tener clientes”. Marco indica el criterio gracias al cual Alfatec confía, y hasta ahora con éxito, en la introducción de sus soluciones innovadoras: “Toda innovación tiene que ser práctica. Debe tener un testeo real. Hay mucha innovación, como decimos nosotros, “de armario”: se concede un proyecto europeo o una subvención, se hace el proyecto, pero se queda en el cajón. Cualquier proyecto que hagamos tiene que tener una aplicabilidad. Hay que buscar socios -sea un ayuntamiento o sea una industria- que estén dispuestos a ponerlo en práctica como proyecto finalista”. Departamento de innovación a tiempo completo Por tanto, para ir a lo seguro y que los proyectos no corran el riesgo de quedarse en la pura oscuridad, Alfatec, como indica Miranda, “se dotó de recursos para formar un departamento de innovación con personal a tiempo completo. Esa es la diferencia que hay con otras empresas que, siendo innovadoras, no le sacan rentabilidad. Se dedican a esta labor a nivel residual. Nuestro departamento coordina todas las demás áreas de la empresa en las que se generan los futuros proyectos o soluciones orientadas al mercado”. El antes y el ahora del sector lo ilustra Marco de un modo explícito: “En el sector TIC hubo un tiempo en que competíamos a precio. Se abría una convocatoria en el sector público y se subastaba. Pero uno se distingue por el aporte de valor. Saltas y ya empiezas a jugar en las grandes ligas. En salud, hablamos de tú a tú con las grandes multinacionales, no nos amilanamos: el conocimiento valenciano compite y se exporta internacionalmente”. Gestión del cambio de la industria tradicional a la digital Ningún sector debe arriesgarse a quedar fuera del tren de la digitalización. No es el tren del futuro, sino que está pasando ahora mismo ante nuestros propios ojos. “Acompañamos a la industria tradicional valenciana en su transformación digital. En la salida de la crisis, las TIC son la herramienta adecuada para sectores tradicionales y manufactureros”, subraya Miranda. El CEO de la compañía detalla su modo de hacer: “Es muy importante la cercanía al cliente. El hecho de tener gente implicada y contenta hace que ya no seas el informático que vendes un producto y te vas, sino su acompañamiento, el consultor que le ayuda a solucionar problemas. En el proceso de transformación digital, existen empresas pequeñas que ven el mundo de la tecnología de una determinada manera, y necesitan una ayuda extra: hay que estar ahí en todo el proceso. Muchas veces viene una multinacional que está en Madrid e implanta un proyecto, cobra y se vuelve. Nosotros nos quedamos. Y, desgraciadamente, el mercado es muy pequeño. No nos podemos permitir el lujo de hacer ninguna cosa mal porque de inmediato todo el mundo lo sabe y seguramente ya no haremos más”. Lo que nos devuelve al punto de partida indicado por el socio fundador Mariano Martínez: aquella idea de cumplir con el cliente, tan anterior al concepto 4.0. “Va en nuestro ADN”, según Marco. Pero además, en el entorno competitivo que rodea a la compañía en un momento crucial como el que la economía atraviesa en estos momentos, el socio fundador añade un factor más, un sentido de prudencia estratégica: “No se puede aspirar a un gran beneficio porque el mercado no está dispuesto a pagarlo, pero no hay que renunciar a unos mínimos. De lo contrario, lo único que se consigue es poner en peligro la empresa y muchos puestos de trabajo». Como concluye Martínez, “todo cambia a una velocidad que no controlamos”. Por tanto, hay que mantenerse vigilantes, fomentar el talento, gestionar y dar forma práctica a la innovación… y cumplir. Dentro y fuera de la empresa: con todos.
E. Luján (Florida): “En estos cuarenta años nos hemos convertido en un centro educativo para toda la vida”
Enric Luján, director general de Florida Grup Educatiu A lo largo de estas cuatro décadas, Florida se ha convertido en un centro educativo de 0 a 100 años, gracias a su última incorporación, Xúquer Centre Educatiu. Su modelo cooperativo funciona y así lo demuestran los datos obtenidos desde el comienzo de la crisis hasta hoy, periodo en el que ha alcanzado los 6.000 alumnos y un claustro integrado por más de 600 profesores. A pesar de estos buenos resultados, continúan trabajando para adelantarse a los acontecimientos y adaptar su oferta formativa a la cuarta revolución industrial. ¿Qué ha supuesto para usted que esta iniciativa, como fundador de Florida, celebre este año su cuarenta aniversario? – Para mí ha sido muy satisfactorio poder ver como un centro que nació a iniciativa de un grupo de cooperativistas que conocíamos la experiencia de Mondragón y que quisimos trasladar parte de ese conocimiento a la Comunidad Valenciana ha ido funcionando, cambiando y mejorando y, 40 años después, lo que comenzó como un centro de Formación Profesional (FP) se haya convertido en un centro de educación para toda la vida, de 0 a 100 años, una evolución de la que estamos muy satisfechos. Documentos relacionados E. Luján (Florida): “Con Xúquer cerramos el ciclo educativo” Alta inserción laboral en Florida Grup Educatiu – ¿Cuáles han sido los hitos más importantes de estos cuarenta años? – En 1977 nacimos como figura jurídica de patronato y en 1986 nos constituimos como cooperativa de trabajo asociado. Comenzamos impartiendo FP, incorporamos Secundaria y participamos en el proceso de reforma educativa. A partir de ese momento, nos constituimos en un centro, en el que hemos procurado ser pioneros en innovación. En 1993, comienzan oficialmente los estudios universitarios con el fin de atender las necesidades empresariales de la zona y la expansión de Florida. Empezamos con Empresariales, lo que hoy es ADE y, a partir de ese momento se han ido implantando toda una serie de productos universitarios hasta llegar a la oferta actual. Entre 1994 y el año 2000, Florida sigue ampliando su oferta –Secundaria, Universitaria, atención a las empresas, idiomas…– siempre buscando que haya una corresponsabilidad entre las diferentes ofertas educativas que planteamos. En 2001, Florida Universitària amplía la adscripción a la Universitat Politècnica de València, impartiendo la titulación de Ingeniería Técnica Industrial. A partir de esta fecha, comienzan toda una serie de actuaciones intercooperativas. En 2005 participamos, junto con otras ocho cooperativas de enseñanza, en la puesta en marcha de la cooperativa de segundo grado Akoe en el que además de formación reglada se ofrecen otros servicios como formación internacional. En 2007 iniciamos un proceso de expansión con la creación de la cooperativa Ninos, que imparte educación de 0 a 3 años y en la que Florida participa de forma importante. En estos momentos tenemos 15 centros entre Valencia y Alicante que forman a más de mil alumnos. En 2009 se crea la Unidad de Educación, ampliando la oferta con el grado de Maestro y el Ciclo Superior de Educación Infantil. En 2016 completamos toda la oferta educativa de 0 a 100 años con el nuevo proyecto Xúquer, en Alzira, una cooperativa con casi 100 años. Con la antigua academia Júcar, Florida y Ninos hemos creado una cooperativa de segundo grado. – ¿Cuál ha sido la evolución de Florida desde el inicio de la crisis hasta la actualidad y cómo ha influido en ella el modelo cooperativo? – Consideramos que el modelo cooperativo es un modelo de éxito. Muchas veces se ha pensado que el cooperativismo era algo anacrónico y es todo lo contrario. Concretamente, en todo el período de la crisis, donde comenzamos con Ninos (2005) y hemos continuado con Xúquer (2016), además del incremento del número de ciclos formativos, la Escuela de Idiomas y la Universidad para Mayores, hemos doblado tanto el número de alumnos como el de profesores. Hemos llegado a tener 6.000 alumnos de 0 a 100 años y 612 profesores están participando en la actividad educativa de Florida. Por ello, me gustaría incidir en que justamente en el período de crisis, en el que han desaparecido muchas empresas y otras han tenido que reinventarse, nosotros no solamente nos hemos mantenido sino que hemos crecido considerablemente. Creo además que el modelo educativo ha tenido una gran importancia en dicho crecimiento al igual que la implicación de sus socios y trabajadores. – ¿Qué supone tener una empresa cooperativa? – Supone buscar la calidad porque ante todo somos empresa y como tal competimos en el mercado y por tanto tenemos que ofrecer productos de calidad. Nosotros reinvertimos nuestra riqueza en vez de repartirnos los beneficios e intentamos generar puestos de trabajo y más riqueza para nuestro entorno. – ¿Cree que Florida ha contribuido al crecimiento económico de L’Horta Sud? – Nuestra aportación es valiosa. Buena parte de nuestro alumnado se ha integrado en las empresas de nuestro entorno y otros muchos han iniciado su propio proyecto empresarial, convirtiéndose así en empleadores. Nuestro alumnado finaliza su formación con una inserción laboral prácticamente garantizada. Florida Grup Educatiu aporta otros valores al ecosistema empresarial. Además de nuestra Escuela de Negocios, desde nuestra Fundación tenemos un amplio catálogo de formación en igualdad en el ámbito de la empresa. Realizamos consultorías sobre planes de igualdad, la inclusión de la perspectiva de género en la empresa, la formación en habilidades personales, recursos humanos, conciliación y corresponsabilidad, desarrollo personal o salud laboral, entre otras. – ¿La filosofía actual del Grupo sigue siendo la misma o ha evolucionado? – Los valores continúan siendo los mismos pero el modelo educativo ha ido evolucionando junto con la sociedad. Respecto a nuestros valores, que sí que se han mantenido a lo largo de los años, se encuentran la diversidad, la tolerancia, el diálogo, el compromiso, la superación de prejuicios, la creatividad en el trabajo, la actualización profesional permanente, la actuación equilibrada, el trabajo intercooperativo tanto dentro de nuestra cooperativa como con otras… todos ellos han sido elementos fundamentales a lo largo de los cuarenta años. Hemos mantenido una máxima desde el principio y es que en nuestros centros se disfruta enseñando y aprendiendo. No se puede aprender si los alumnos no se lo pasan bien y para que este fin sea una realidad es necesaria la inclusión. Es decir, que los estudiantes se sientan incluidos, acompañados y a gusto dentro del proceso educativo. Pretendemos también que los alumnos vayan asumiendo los roles de emprendedores e innovadores, que tengan capacidad de crear e innovar y comprendan que las cosas se pueden hacer de otra manera. Por tanto, son dos elementos -el del emprendimiento y el de la innovación- que procuramos introducir desde Infantil. En este sentido, estamos trabajando por proyectos prácticamente en todos los niveles ya que consideramos que ayuda a la creatividad y a la formación de profesionales. Igualmente, en Secundaria y en Universitaria fomentamos que los alumnos tengan una visión ‘glocal’ -global+local–, es decir, ligada al entorno pero globalizada. Por otra parte, consideramos el aprendizaje como un proceso social, ya que queremos formar alumnos capaces de ejercer una profesión y de ser ciudadanos. Y, por último, hay un elemento ineludible en este momento que es la tecnificación. Estamos centrados en dar respuesta a las necesidades de la revolución científico-técnica. Formamos a los profesionales con un elevado nivel tecnológico de manera transversal. Ese es nuestro valor añadido. – Ha hablado de la relevancia del emprendimiento y la innovación, cualidades que han quedado plasmadas con el nacimiento de ValenciaLab, una iniciativa que cuenta con más de un año de vida. – Ha sido un reto importante. Queríamos plasmar el emprendimiento y la innovación en un proyecto concreto además de generar toda una serie de productos que puedan asumir ese papel innovador además de ayudar a emprender a las personas que tengan dicha inquietud. Por ello, ValenciaLab es el laboratorio del grado Leinn, un título de la Universidad de Mondragón que comienza con la constitución de una empresa por parte del alumnado y cuyo nivel de empleabilidad roza el 100 %. ValenciaLab también alberga el Máster Oficial de Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocios que se realiza junto con la CEV y que va por su octava edición. En él, los más de 200 alumnos que lo han cursado aprenden a crear proyectos innovadores para ser aplicados en las empresas y prácticamente cuentan con empleo inmediato. – En el ámbito de la internacionalización, Florida ha abierto nuevas vías, además del intercambio de alumnos y profesores con otros países. ¿Podría explicarnos en qué consisten? – Desde Florida estamos participando en la licitación de proyectos internacionales que ponen en marcha organismos como la ONU, Unicef, Acnur… donde se pide la colaboración de determinados países o empresas para poderlos desarrollar. Se trata de proyectos sobre igualdad de género, asesoramiento educativo, evaluación de proyectos, cooperación al desarrollo, gestión de proyectos… y para poder acceder a ellos estamos tratando de coaligarnos con organismos como la Cámara de Comercio y con múltiples empresas que ya han optado a algún proyecto similar. – ¿Cómo vigila el entorno Florida para adelantarse a las nuevas tendencias? – Disponemos de un servicio de vigilancia de nuestro entorno -el Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación-, donde un grupo de profesionales estudia las tendencias del mercado para conocer sus necesidades. También monitorizamos las demandas de los mercados externos para ofrecer a nuestro alumnado los nuevos conocimientos que ahora se requieren. Además, participamos en la CEV desde donde atendemos todas las ideas que se generan desde la empresa. Concretamente, colaboramos con más de 8.000 empresas que además de facilitarnos prácticas para nuestros alumnos, mantenemos un feedback con el fin de conocer sus necesidades y qué es lo que quieren conseguir de nosotros. –¿Qué actos tienen previstos para conmemorar su 40 aniversario? – Tenemos previstos varios actos. El primero de ellos, institucional e intercooperativo, se desarrollará en mayo y lo organizaremos con Caixa Popular, que también cumple 40 años. En septiembre hemos programado un acto más lúdico con el alumnado y antiguos alumnos. En noviembre hemos previsto un acto académico en el que presentaremos la reedición del libro que se publicó en nuestro 30 aniversario y que estamos actualizando con información de esta última década. Por último, en diciembre celebraremos un acto para el colectivo de Florida de reconocimiento a estos 40 años de trabajo.
M. Cardoso, de BBVA Research: “La digitalización abre las puertas a una mayor competitividad”
Miguel Cardoso es economista jefe de BBVA Research. Define la digitalización como “la capacidad de ayudar a las empresas y a los consumidores a encajar sus necesidades con otras empresas y consumidores que puedan satisfacerlas y de incrementar la capacidad de acceso de cualquier operador a distintos mercados”. Pero no todo va a ser de color de rosa, la digitalización va a afectar al empleo. De heho, el sector manufacturero como generador de empleo va a perder peso. Los trabajadores que sean desplazados de dicho sector pasarán al de servicios pero su remuneración será menor. “Para afrontar este problema –afirma Cardoso– será necesario reformar el sistema educativo”. Documentos relacionados Productos y servicios financieros Frente al paro, más recursos y más eficacia Sector público e internacionalización -Qué debemos entender por digitalización de los procesos productivos? ¿Es algo que puede afectar a cualquier proceso productivo en diferentes sectores de la economía? – La digitalización de los procesos productivos incluye muchos aspectos, pero en todos los casos estamos hablando del acceso a medios o instrumentos que pueden incrementar la productividad de las personas; por ejemplo, un smartphone o teléfono móvil, que ha significado un incremento de productividad y de la accesibilidad a la información para la gente. Y esto, a su vez, ha sido posible gracias al aumento de la capacidad y velocidad de procesamiento y transmisión de datos. Pero esta capacidad de procesamiento no solo nos permite acceder a las nuevas tecnologías, sino también incrementa y diversifica lo que podemos hacer gracias a ellas. El hecho de que cada 18 meses se duplique la capacidad de procesamiento significa que las cosas que se pueden hacer hoy con un smartphone, por ejemplo, son muchas y más potentes que las que se podían hacer hace año y medio. En suma, cuando hablamos de digitalización nos referimos a la capacidad de ayudar a las empresas y a los consumidores a encajar sus necesidades con otras empresas y consumidores, que puedan satisfacerlas; e incidimos en incrementar la capacidad de acceso de cualquier operador a distintos mercados. Además, con estas herramientas se puede incrementar el tamaño de mercado y eso es ya un cambio sustantivo. Una empresa cuyo mercado era solo su término municipal, gracias a la tecnología digital puede tener acceso a otro tipo de consumidores, lo que implica un cambio drástico de su proceso productivo. Y también puede volverse mucho más competitiva al acceder a insumos (compras, consumos) que, de otra manera, no hubiera alcanzado, pues la digitalización de los procesos no solo abre las posibilidades de acceso a un mercado potencial de consumidores sino también a un mercado ingente de proveedores. En definitiva, se abren las puertas a una mayor competitividad en la práctica totalidad de procesos productivos. Del mismo modo y gracias a la digitalización estamos viendo la desintermediación acelerada de los sectores y que es más fácil la segmentación de procesos, lo que propicia la especialización de las cadenas productivas. Gracias a esto, algunos servicios que se producían dentro de la empresa, se pueden externalizar. Pensemos, por ejemplo, en el sector turístico. Hace apenas diez años, su modelo y entorno competitivo era completamente diferente al actual y las personas que desarrollaron la plataforma de Airbnb eran gente que no tenía nada que ver con el sector, pero lo han puesto patas arriba, incrementado la competencia, y eso ha obligado a todos los operadores que quieren seguir creciendo, a reinventar su modelo. – ¿Industria 4.0 significa lograr que todos los sistemas de información que conviven en una unidad productiva, en una empresa (fabricación, logística, administración y finanzas, ventas, etc.), “hablen” entre sí? – Creo que ese es el mayor valor añadido de la digitalización de los procesos productivos. Cualquiera puede tener todos los instrumentos a su disposición porque están en el mercado y pueden comprarse, pero todavía son pocas las personas que pueden disponer de todo este potencial de forma coherente y organizada para producir algo que, efectivamente, tenga mercado y hacerlo a un precio competitivo. En esto va a ser clave el factor humano; sobre todo, la capacidad de quienes dirigen las empresas. Digitalización-Automatización – Digitalización, automatización y/o mecanización, ¿son sinónimos en este caso? – Digitalizar no es solo automatizar. La digitalización, en parte, tiene que ver con incrementar o cambiar el capital físico de la empresa, pero hay otros factores en torno al concepto digitalización, de entre los que destaca especialmente la información. Los datos se convierten en un insumo fundamental para la toma de decisiones. Gracias a la gestión de la información y de los datos, las empresas podrían estimar la evolución de la productividad de un trabajador o de una máquina, pues pueden predecir qué piezas o mecanismos de esta van a fallar, lo que permite desarrollar políticas de prevención y de mantenimiento más ajustadas. Esta importancia creciente de la gestión del dato para ganar productividad y eficiencia por parte de las compañías hace que estas demanden de forma creciente perfiles profesionales diferentes a los que era válidos hasta la fecha. La digitalización incrementa la demanda del nivel de cualificación y, sobre todo, de profesionales cuyas capacidades estén menos dirigidas hacia actividades repetitivas, y mucho más hacia la creación y la toma de decisiones. Estamos viendo una transición de las personas que antes se dedicaban a ese tipo de actividades repetitivas, hacia otras con más habilidades cognitivas. Pero esto no es nuevo, ha existido sistemáticamente en el proceso de industrialización que hemos vivido en los últimos 150–200 años y lo seguimos observando en la economía actual. Hay actividades y profesiones que, muy probablemente, no hubieran podido permanecer en un entorno de libre competencia (minería, determinado tipo de agricultura, etc.), pero lo han logrado gracias a disfrutar de algún tipo de subsidio del Estado. Estamos hablando de actividades y sectores que ya son marginales en el mercado desarrollado. Esa destrucción de empleo en ciertos sectores y su redirección hacia otros ha tenido como consecuencia este tipo de subsidios. Por lo tanto, la transformación de la economía va a tener costes en colectivos con los que vamos a tener que lidiar. Hay maneras de hacerlo, eficiente o ineficientemente, pero la experiencia histórica muestra que, al final, la creación de empleo neto siempre ha sido positiva. – Pero el cambio que se está produciendo ahora nunca lo habíamos vivido. – Hay formas de verlo pero, incluso si aceptamos que va a haber una reducción del trabajo disponible para las personas, es un problema que ya se abordó en el pasado. Simplemente, puede que para garantizar la existencia de trabajo para los demandantes de empleo haya que ir a un descenso del número de horas trabajadas y asumir que deberá cambiar la forma de distribuir el ingreso. Otra posibilidad es distribuir la riqueza de manera diferente a como hoy se hace. Internacionalización – Hablemos ahora de la internacionalización. A la vista de los cambios vividos en los últimos meses en Europa (brexit) y Estados Unidos (elección de Donald Trump), ¿estamos ante un parón o marcha atrás en el proceso de globalización económica? – Estamos en un punto en el que vemos que se agotan los efectos de los acuerdos firmados entre los 80 y los 90, en el marco de la Organización Mundial de Comercio (OMC), con la incorporación de China al comercio mundial. Lo vemos en las cifras del comercio mundial; parece imposible crecer tanto tiempo a tasas tan altas. En economía, esto se denomina rendimientos decrecientes de escala. Un ejemplo de lo que quiero decir sería este: la primera vez que te acercas a un árbol, la fruta está al alcance de la mano y se puede coger fácilmente. Pero la que está en las ramas altas es más difícil de alcanzar. Hemos recogido en los últimos años la fruta fácil de la apertura comercial y ahora, si queremos hacer que nuevamente esa fruta sea accesible, necesitaríamos acuerdos adicionales, pero serán difíciles a corto plazo. Hay una serie de barreras comerciales y no comerciales que podrían reducirse, pero el problema en los países desarrollados es que, esa percepción de pérdida de bienestar que viene como consecuencia de la globalización, ha hecho que ciertas fuerzas políticas empiecen a ganar respaldo y dificulten que en estos momentos se pueda avanzar. Al contrario, vemos un proceso de resistencia. Por ello, es muy probable que en las economías desarrolladas entremos en un proceso de consolidar los logros conseguidos en estos procesos de globalización; consolidar el status quo, pero no ir más adelante. Aumentar la globalización será prioritario en los países emergentes y es probable que se mantenga esta situación en los próximos 10-15 años. – A pesar de los crecimientos logrados en los últimos años, aún son comparativamente pocas las empresas españolas presentes realmente en los mercados exteriores. ¿Qué le falta a la empresa o empresariado español para abordar en serio el reto de la internacionalización? – En España, las exportaciones son el 33 %-35 % del PIB. Eso incluye exportaciones de servicios, la mitad de los cuales son turismo. La otra mitad son otra clase de servicios que la gente no tiene en cuenta y dentro del cambio de modelo productivo es ahí donde se dan los mayores crecimientos. Debilidades a superar – Si no es de turismo y son servicios, ¿de qué estamos hablando? – Los sectores relacionados con la construcción son un buen ejemplo. La construcción ha pasado de proveer servicios a nivel doméstico, a hacerlo en el extranjero. Hoy, en lugar de hacer el AVE Madrid-Portugal, se ha hecho el de La Meca-Medina. Hay toda una serie de servicios relacionados con la construcción, las finanzas, el Derecho, la consultoría o la medicina y salud que en los últimos años se han desarrollado gracias a su expansión mundial. Además, se trata de actividades intensivas en el uso de mano de obra, donde por primera vez crece la productividad, al aumentar el empleo y los salarios. En cualquier caso y volviendo a la pregunta original, el tamaño del mercado en la economía española, por ejemplo, es bastante similar al de Corea del Sur y, sin embargo, allí las exportaciones representan el 50 %-60 % del PIB. Hay una diferencia de casi 20 puntos respecto a España. Pero si otros han conseguido llegar hasta ahí, la economía española no debe dejar de intentarlo. Por otro lado y a diferencia de lo que sucede en otras economías similares, en España persiste un elevado nivel de endeudamiento en el sector público y entre las empresas de la construcción. A corto plazo, el crecimiento de la demanda interna está ‘tocado’ y va a persistir la necesidad de salir fuera. Además, se da la circunstancia de que, pese a las dificultades, estos últimos años han aparecido entre las empresas españolas ‘campeones’ en los mercados internacionales en textil o calzado, en farmacia o electrónica, y, por descontado, en el automóvil. Empresas que han triunfado sin contar con una política industrial que haya apostado por ellos. Debemos estudiar cómo tener políticas horizontales que beneficien a las empresas para que prosperen y alcancen nuevos mercados. Por su parte, los empresarios deben esforzarse por formarse. Las empresas tienen que expandirse, unirse y si no creen que deben ganar tamaño, van a perder oportunidades. Avanzar en el proceso de institucionalizar nuestra economía es extremadamente importante. Hay documentación del Banco de España donde se señala que el débil crecimiento de la productividad en la economía española fue más importante en aquellos sectores donde había un exceso de regulación o donde había la oportunidad de regular. Es decir, donde había capacidad de generar corrupción, es donde menos creció la productividad. Es importante, pues, salir de este capitalismo de amiguetes. – ¿La renovación generacional de los equipos de dirección de las empresas ayudará a su internacionalización? – La capacidad de los equipos directivos es fundamental. Cuando hablaba de institucionalidad, es importante que llegue a la empresa. Hay empresas que no institucionalizan esos relevos generacionales donde el fundador cuenta con un capital humano o con ciertas cualidades que hicieron que la empresa prosperara pero esa transición (desde el dueño original a otra persona), tiene que estar ligada a criterios técnicos.
El big data revolucionará el sector sanitario
Economía 3: En un horizonte a cinco años, ¿cuáles son las perspectivas de la sanidad privada española? – Francisco Fiestras (Quirónsalud). La sanidad privada va a seguir avanzando como en los últimos años y adaptándose a los cambios del entorno. El futuro pasa por la medicina basada en la evidencia, toda la parte diagnóstica está avanzando a pasos agigantados. El genoma va a cambiar radicalmente la sanidad y también variarán los modelos de relación entre hospitales y compañías. Pasaremos de un modelo facturador de actividad a uno de gestión basado en los resultados asistenciales. Eso va a exigir un control exhaustivo de todos los procesos asistenciales. Ahora, los hospitales privados tienen el gran reto de conocer al detalle lo que se hace internamente. [masinformacion post_ids=»105717,105722,105789″] Alfonso Pérez (Imed) – Alfonso Pérez (Imed). A nivel macro, durante la crisis, el número de asegurados se mantuvo pera ahora va a ir a más. El envejecimiento de la población va a generar áreas aún desconocidas, la relación puede cambiar, el riesgo compartido se debe medir con resultados, con índices de calidad y con mayor trasparencia. Además, hay que introducir la nueva tecnología, la ehealth… Tendríamos que redimensionar la oferta y cómo gestionarla. En definitiva, más tecnología, ser más proactivos y prevenir más que curar. – F.F. (Quirónsalud). Está por ver qué pasará en cinco o diez años y cómo van a actuar las grandes empresas tecnológicas. Google, Apple o Amazon van a tener mucho que decir. – Ana Vasbinder (Clínica Benidorm). Son grandes retos. El consumidor de sanidad nuevo es muy diferente, está extremadamente informado, es exigente y globalizado. – C.G. ( Clínica Vistahermosa). Y no acepta el fracaso, quiere estar sano. – A.V. (Clínica Benidorm). Es doctor Google, ya el paciente no dice sí doctor, sí doctor… Yo soy absolutamente optimista. La alianza estratégica entre la pública y la privada es un modelo de éxito, que lo están copiando en otros países. – Paula Giménez (Asisa). Tenemos un buen futuro en la sanidad privada. La medicina privada ha evolucionado muchísimo en los últimos años: buena red de hospitales, mejor servicio, profesional… Y estamos aumentando las primas, y eso va a ayudar. Los jóvenes quieren todo online, presencia las 24 horas y están muy informados. Esos son los retos: el envejecimiento de la población y el desarrollo de la tecnología. En los listados de hospitales la media de ingresos ronda los 85 años. – Juan Luis Rodríguez (Sanitas). Hay que tener en cuenta que se habla de medias de esperanza de vida de 100 años en un plazo cercano. Paula Giménez (Asisa) – C.G. (Clínica Vistahermosa). Hay muchos retos: lo que pasará con la colaboración privada-pública. El modelo Muface debería triunfar. El funcionario español que elige su sanidad pública o privada a comienzos de año: el 85 % elige privada. No es un cliente cautivo. Ese modelo ¿por qué no se hace extensible? Por otro lado, la tecnología médica va a seguir avanzando, pero lo increíble es el big data, que lo va a cambiar todo. No hay mayor manejo de datos que los que tiene un hospital. A partir de eso vas a poder saber las características sanitarias de cada barrio, lo que te permitirá adelantarte a la asistencia, con mucha atención domiciliaria, el paciente irá mucho menos al hospital. Pero la calidez será fundamental, porque perder la salud es lo peor, y el médico y el enfermero, son quienes te acompañan en esos momentos difíciles. – A. V. (Clínica Benidorm). Totalmente de acuerdo. La libre elección es la base de la buena competitividad. La capacidad de adaptación y de reacción de la privada es fundamental. El brexit es un reto muy cercano: cambios tecnológicos, políticos, de asistencia, pero la alianza es un buen modelo porque hay libertad de elección. Y se está copiando en toda Sudamérica. – J.L.R. (Sanitas). Google entra muy fuerte en sanidad, Apple acaba de lanzar sensores para la diabetes… el big data va a proporcionar datos de patrones de formas de vida en el ámbito internacional y va a configurar totalmente la gestión de la salud en el futuro que será participativa, personalizada, predictiva y preventiva. Por ejemplo, los datos nos dicen que en un gran porcentaje de consultas, el médico no llega a tocar al paciente, así que creemos firmemente que la teleasistencia se va a extender mucho.
“Hace falta un gran pacto de Estado para la sanidad»
Economía 3: Si es cierta la complementariedad público-privada, ¿qué sentido tiene esta deriva del Gobierno de la Generalitat Valenciana hacia un modelo de sanidad pública y solo pública? Ana Vasbinder, (Clínica Benidorm) – Ana Vasbinder (Clínica Benidorm). Son decisiones ideológicas y políticas. – Concha Giner (Clínica Vistahermosa). No son decisiones técnicas, no se paran a pensar si lo que existe es bueno o malo. [masinformacion post_ids=»105717,105722,105728″] – A.V. (Clínica Benidorm). Son modelos que han demostrado que no son sostenibles. – Francisco Fiestras (Quirónsalud). Hace falta un gran pacto de Estado en Sanidad y Educación, las dos grandes áreas de gasto, y están dando bandazos, cambiando el modelo. Ni la parte pública ni la privada tienen una guía a la que atenerse. ¿Lo conseguiremos algún día? Sería lo idóneo . – C.G. (Clínica Vistahermosa). Los modelos necesitan diez años para ponerse en marcha, si cada cuatro años lo cambias, no hay una estructura buena sobre la que se apoyen los modelos sanitario y de educación. Y eso perjudica al ciudadano. – Antonio Pérez (Imed). El sistema nacional público no es equitativo, porque no hay la misma carta de servicios según la comunidad donde estés. En nuestra Comunitat es un tema ideológico. ¿Que el sistema necesitaba ajustes, evaluar el tema de los conciertos? Sí. Pero no cambiar del blanco al negro en cuatro días. – Juan Luis Rodríguez (Sanitas). El Síndic de Comptes indica que desmontar el modelo supone un sobrecoste de 24 millones de euros, esa es la diferencia en términos de eficiencia. Y los índices de calidad indican que los pacientes están satisfechos con un modelo de colaboración.
Aecta organiza distintas jornadas para sus socios
Aecta, junto con algunos de sus socios y colaboradores, ha organizado durante el mes de mayo jornadas donde en algunas de ellas se darán a conocer el trabajo que desempeñan las consultoras. La primera de ellas ha tenido lugar el 4 de mayo. En ella, Pilar de la Morena de OVB Allfinanz España, nos ha informado sobre “Cómo organizarnos para tener más dinero”. Además, nos ha explicado cómo la organización financiera se orienta en las fases de la vida, considerando una serie de factores que influyen, como la edad, el entorno profesional y social y las prioridades y los deseos de cada uno, de manera que realmente sea posible planificar, tanto nuestro presente, como nuestro futuro, consiguiendo esa tranquilidad que nos aporta el tener dinero. Los contenidos de este taller han sido: la planificación financiera y los pasos a tener en cuenta; el motor de toda planificación; el pentágono de la inversión; y cómo realizar la estrategia propia. El 10 de mayo y junto con Unión de Mutuas tendrá lugar una nueva jornada, donde expertos médicos aportarán las claves para aprender que gozar de buena salud física y mental a lo largo de la vida contribuye a que seamos más felices y productivos. Tomar conciencia de que mantenerse activo es beneficioso para nuestra salud en particular y para la sociedad en general. Identificar los problemas que estilos de vida no saludables pueden provocar en nuestra salud presente y futura. Con todo ello aprenderemos a que “la buena salud física y mental=a ser más productivo y feliz”. De la mano de Servisof y junto con Wolters Kluwer, el 16 de mayo se informará sobre el Suministro Inmediato de Información (SII), un nuevo sistema de gestión del IVA que obligará a presentar de forma online a la Agencia Tributaria (AEAT) los detalles de las facturas emitidas y recibidas en un plazo máximo de cuatro días hábiles. El Sistema SII, cuya entrada en vigor se producirá el próximo 1 de julio, modifica el sistema actual de llevanza de los libros de registro del IVA y obligará a enviar telemáticamente a la sede electrónica de la AEAT los datos de las facturas emitidas y recibidas –incluidas las facturas simplificadas o tiques– en los cuatro días siguientes a su emisión o registro contable.El objetivo de este sistema es luchar contra el fraude fiscal; mejorar la calidad de los datos; aplicar correctamente de las prácticas contables; ahorrar costes; y lograr un mayor eficiencia. El 17 de mayo tendrá lugar una jornada sobre la productividad y la mejores prácticas en consultoría que darán paso a los talleres que se desarrollarán en la Escuela de Consultoría Aecta, los meses de junio y julio. En esta ocasión participarán expertos como Laura Fidalgo, de Concierta Soluciones y Panxo Barrera, de Entropía, siguiendo la metodología Lego Serious Play. Igualmente Enrique Casalins de Insights enseñará a los asistentes, a través de la herramienta Insights Discovery, a mejorar la eficacia personal y la eficacia en el trabajo en equipo. Para más información acerca de estas y otras jornadas puede visitar aecta.com.
La sanidad privada mejora la accesibilidad y la calidad asistencial de los ciudadanos
Instalaciones de Hospital Imed El sector sanitario privado contribuye al desarrollo económico del país, libera recursos y favorece el ahorro del sistema público de salud, convirtiéndose en un aliado, colaborando en su sostenibilidad y mejorando la accesibilidad y la calidad en la atención sanitaria de los ciudadanos. Esta es una de las premisas que pone de relieve el informe “Sanidad Privada, aportando valor. Análisis de situación 2017”, elaborado por el Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (Idis). El informe revela que el ahorro total generado por la sanidad privada al Sistema Nacional de Salud, teniendo en cuenta el número de asegurados existentes en España en 2016 (9,7 millones), se sitúa en un rango de entre 4.471 millones y 8.847 millones de euros. Según los datos del Ministerio de Sanidad, el gasto sanitario público per cápita se situó en 1.332 euros en 2014 y el de 2016 ha sido de 1.407 euros (75 euros más que en 2014). En cuanto al gasto sanitario privado per cápita, este ha pasado de los 506 euros de 2014 a los 547 euros alcanzados en 2016 (41 euros más), de los que 421 euros corresponden a gasto de bolsillo (medicamentos, especialistas, pruebas…) y 126 a gastos en aseguramiento. Las cifras también ponen de manifiesto que la Comunidad Valenciana, junto con Andalucía y Canarias son las comunidades que cuentan con un menor gasto sanitario per cápita con 1.651 euros, 1.491 euros y 1.643 euros, respectivamente. En cuanto a la actividad que lleva a cabo la sanidad privada que tal y como recoge el informe, en 2014 los hospitales privados llevaron a cabo el 29 % (1,4 millones) de las intervenciones quirúrgicas, registraron el 24 % (1,2 millones) de las altas y atendieron el 23 % (6,1 millones) de las urgencias en todo el territorio nacional. En la Comunidad Valenciana en concreto en 2014, la actividad asistencial privada registró el 19,6 % de los ingresos (107.871), dieron el 19,7 % (108.204) de las altas, acumularon el 12,1 % (374.902) de las estancias, llevaron a cabo el 10,8 % (1.014.497) de los consultas, atendieron el 20,8 % (571.862) de las urgencias y realizaron el 21,3 % (109.840) de las intervenciones quirúrgicas. Todas estos indicadores han registrado ascensos de entre un 0,3 y un 0,5 % respecto a 2013, excepto en el caso de las consultas registradas, que ha descendido un 0,4 % respecto a 2013. Sanidad privada más accesible El informe del Idis también pone de manifiesto que el sector sanitario privado, a través de su amplia red asistencial que incluye, entre otros, hospitales, centros médicos, centros de diagnóstico por la imagen, laboratorios de análisis clínicos, centros de reproducción asistida y consultas privadas, contribuye a la mejora de la accesibilidad de la población a la atención sanitaria. Igualmente, el sector hospitalario privado ofrece a los ciudadanos asistencia sanitaria en un total de 452 hospitales en España, que representan el 57 % del total de los centros hospitalarios de nuestro país, con una dotación de 51.591 camas, que suponen el 33 % del total de camas existentes en España. Habitación del Hospital 9 de Octubre (Vithas Nisa) En la Comunidad Valenciana, el sector hospitalario privado en 2015 representó el 41 % de los hospitales y el 18 % de las camas. En ese año, en la Comunitat habían 25 hospitales privados, de los que 14 eran concertados; y 36 hospitales públicos. En cuanto al número de camas, la sanidad privada disponía de 2.446 (18 %) en 2015 y la pública de 10.899 (82 %). Si tenemos en cuenta los avances tecnológicos con los que cuenta la sanidad privada, tal y como recoge el informe, el sector hospitalario disponía en 2015 del 56 % de las resonancias magnéticas, del 48 % de los PET (tomografía por emisión de positrones y del 36 % de los TAC (tomografía axial computerizada) existentes en nuestro país. Por comunidades autónomas, Cataluña (44 %), Comunidad Valenciana (35 %) y Galicia (35 %) son las que cuentan con un mayor porcentaje de equipamiento en centros privados. Si nos atenemos a los datos de empleo, el estudio recoge que el sector sanitario privado es un motorgenerador de empleo en nuestro país, con 252.850 profesionales en todas sus actividades, ofreciendo cada año nuevos puestos de trabajo de alta cualificación. En la Comunidad Valenciana, el sector privado dio empleo en 2015 a 19.395 personas, de las que 4.261 eran médicos, 4.976 enfermeros y 10.158 ejercían otras funciones. Además, de la cifra total de trabajadores, 7.802 profesionales lo hacen en el ámbito hospitalario 11.593 en el extrahospitalario. Contribución de la sanidad privada en el sistema sanitario valenciano Pero, ¿cómo contribuye la sanidad privada a mejorar la sistema sanitario valenciano? Para tener una visión más fehaciente hemos recogido la opinión de los responsables de los tres grupos hospitalarios privados de gran relevancia en la Comunidad Valenciana como son Grupo Vithas Nisa, Ribera Salud y Grupo Imed Hospitales. Elisa Tarazona, directora de Operaciones de Ribera Salud, se decanta por “mejorar la salud y el bienestar de las personas mediante la transformación de la atención sanitaria”. En esta línea, han desarrollado un programa propio de mejora de la salud poblacional. “Se trata de un modelo de gestión integral enfocado a conocer mejor las necesidades de los ciudadanos a los que atendemos y poder así prestarles una asistencia más acorde a los nuevos tiempos, es decir, más proactiva y mejor dirigida”, apunta. Desde Hospitales Nisa y tal y como explica su director general, Joaquín Montenegro, “trabajamos día a día para poner a disposición de los ciudadanos una oferta asistencial muy completa, de gran calidad y con profesionales que se identifiquen con el rigor y la profesionalidad en sus actuaciones, todo ello unido a tratar de dar respuesta, en tiempos muy breves, aportando altos estándares de comodidad en la asistencia. Nuestra posición en la Comunidad Valenciana era ya de liderazgo y ahora, al pasar a formar parte de Vithas y ser el segundo operador nacional, reforzamos todos nuestros valores y aportamos el liderazgo en el arco mediterráneo”. El grupo está a punto de cumplir 50 años en la Comunidad Valenciana y “nos sentimos muy orgullosos de la confianza que han depositado en nosotros todos los pacientes a los que hemos atendido y a los que pretendemos seguir cuidando”, incide Montenegro. Complementarios y colaboradores en la asistencia sanitaria De todas formas, –insiste Montenegro–, “no soy partidario de buscar diferencias entre la sanidad privada y la pública, máxime en unos momentos en que la sociedad no puede permitirse el lujo de prescindir de ningún recurso disponible para la población en atención de su salud. Entendemos que trabajamos en el sector de la Sanidad y creemos que somos complementarios y colaboradores en la asistencia sanitaria si así se nos requiere”. Montenegro avanzó también que siguen apostando y centrando sus esfuerzos por poner a disposición de sus usuarios una cartera de servicios muy completa, “marcándonos una exigencia muy elevada de estándares de calidad, con tecnología de vanguardia y fomentando la formación de todos los profesionales que desarrollan su actividad en nuestros hospitales”. En concreto, –reitera Montenegro–, “estamos en un sector de reinversión constante debido al avance de las tecnologías que son más seguras, precisas, menos dañinas, acortan el tiempo de recuperación y dedicamos un porcentaje relevante de nuestra facturación a invertir en dicha tecnología para poder ofrecérsela a los pacientes”. Para Ángel Gómez, –director general de Grupo Imed Hospitales– “no hay un único motivo para elegir entre la sanidad pública o la privada. Lo importante es que se complementen y que ambas ofrezcan las mejores opciones a los ciudadanos a la hora de cuidar su salud”. En el caso de los centros del Grupo Imed, una de sus principales ventajas, tal y como describe Gómez, es la rapidez en la asistencia. “Es muy importante para nosotros que el tiempo de espera para consultas, pruebas o intervenciones quirúrgicas sea el mínimo posible. Otro de nuestros elementos diferenciadores es que toda la asistencia se realiza en unas instalaciones modernas y muy confortables, orientadas a que el paso de los pacientes por nuestros centros sea lo más eficiente y agradable posible”. Grupo Imed cuenta también con la última tecnología médica disponible y “tratamos de que los medios que facilitamos al paciente vayan dirigidos a ofrecer una atención más personalizada”. Al respecto, Gómez puntualizó también que, “como grupo hospitalario privado que somos y que, por el momento, desarrollamos toda nuestra actividad en la Comunitat, nuestro papel aquí debe ser seguir siendo un referente dentro del ámbito de la sanidad privada. Nuestro compromiso con la sociedad es prestar la mejor atención sanitaria, basándonos en la máxima calidad asistencial”. Clínicas especializadas, complementarias a la pública Además de recoger la opinión de importantes grupos hospitalarios, desde Economía 3 también hemos hablado con los responsables de Crea, expertos en reproducción asistida, Clínicas Dentales Pons Soria, Grupo GAES y la Clínica Doctor Serrano, especialista en enfermedades de la piel, el cabello y las uñas. Desde Crea, su codirector, Miguel Ruiz, explica que ya forman parte del sistema sanitario valenciano ya que “prestamos servicio a aquellos funcionarios que están acogidos a Muface (Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado) y con convenio con Adeslas”. Ruiz explica también que están ofreciendo sus bancos de gametos (semen, óvulos y embriones) a los hospitales públicos valencianos para complementar y mejorar su oferta y, de hecho, “tenemos convenios de colaboración con alguno de ellos”. Del mismo modo, “también consideramos que tenemos el papel de complementar de forma privada aquellas carencias que tiene el sistema sanitario público en reproducción asistida, bien por falta de inversiones o bien por exceso de demanda y que no puede atender adecuadamente”. En este sentido, puntualiza Ruiz, “la reproducción asistida es una especialidad de la medicina cara, ya que requiere mucha inversión y formación además de mantenerse al día constantemente y todo ello no es fácil conseguir si no es con el apoyo de la iniciativa privada”. Otra cuestión relevante sobre la que hace hincapié el codirector de Crea es que “cada vez tenemos hijos más tarde, un retraso que, unido al ritmo de vida actual, hace que sea más difícil concebirlos”. Esta necesidad, reitera Ruiz, está siendo cubierta por la iniciativa privada. Por ello, “nuestro papel en el sistema sanitario valenciano es colaborar con el sistema público y ofrecer una alternativa seria, contrastada, profesional y cercana para quienes necesiten un servicio personalizado y sin listas de espera, con la mejor tecnología a su alcance”, resume Ruiz. Por su parte, Gabriel Serrano, director medico de la Clínica del Doctor Serrano (especialista en enfermedades de la piel, el cabello y las uñas) avanza que ya no miran la piel como único órgano a cuidar al combatir el paso de los años, sino que “entendemos que el reflejo de la salud que vemos en la piel es el resultado de una salud general y una máxima calidad de vida de las personas. Gracias a la suma de los efectos de las cremas y tratamiento tópicos con los resultados de la nutricosmética y los complementos alimenticios podemos lograr un efecto más potente y duradero, no solo en la piel, sino en todo el cuerpo y en los diferentes órganos que lo componen”, recalca. Por último, Victoria Pons, directora adjunta de las Clínicas Dentales Pons Soria explica que su único deseo es que “todos nuestros pacientes sigan igual de satisfechos a lo largo de los años y sigan con la misma confianza y satisfacción con la que hasta ahora vienen”.
Docks celebra su centenario con los sucesores de sus presidentes
Docks, empresa perteneciente al Grupo Romeu, ha celebrado su centenario en un acto presidido por la consellera de Vivienda, Obras Públicas y Vertebración del Territorio de la Generalitat Valenciana, María José Salvador. En el acto se ha homenajeado a los 7 presidentes de Docks en sus 100 años de historia. Los descendientes de los presidentes de Docks participaron en la celebración del centenario junto a la consellera Salvador En representación de los homenajeados han acudido biznietos, nietos e hijos de los presidentes que ejercieron a lo largo del siglo de existencia de la compañía. Entre otros, la cónsul de Mónaco, Francisca Julià, y el empresario Javier Serratosa. María José Salvador ha destacado que “empresas como Docks son una muestra de la perseverancia y de una gran visión de futuro, que les ha permitido anticipar los cambios clave”. Asímismo ha subrayado la importancia del Parque Logístico de Valencia: “Docks también supo ver en su momento, en 2009, el potencial del PLV. Un parque logístico colosal por su capacidad de almacenaje, y colocado en un punto geográfico estratégico por su proximidad al aeropuerto y al puerto de Valencia.” Docks ha presentado también una exposición que recorre la historia de la empresa, y en particular del Edificio Docks. La muestra avanza por diferentes etapas: desde los orígenes, la apertura del emblemático Edificio Docks, las consecuencias de la Guerra Civil hasta llegar a la era Docks Logistics Spain. Docks, que acaba de ser premiada por la Cámara de Comercio de Valencia con motivo de su centenario, ha pasado, de tener como objeto de negocio único los originales almacenes portuarios, a incluir actividades como el transporte y depósito de contenedores y la gestión de puestos de inspección fronteriza (PIF), así como a disponer de una Licencia Comunitaria para el Transporte Internacional.
En economía del conocimiento, la Comunidad Valenciana es la sexta por la cola
Aunque en la Comunitat Valenciana el peso de las actividades basadas en el conocimiento también ha crecido en este periodo, lo ha hecho a menor ritmo que en el conjunto de España. El VAB basado en el conocimiento aumentó un 7,6% entre 2000 y 2013, frente a un aumento del 9,3% en España, y ha pasado a representar un 54,6% del VAB total. Esto supone que el peso del VAB basado en el conocimiento de la Comunitat Valenciana es un 8% inferior al del conjunto del país [masinformacion post_ids=»105925″] El informe El valor económico de las actividades basadas en el conocimiento en España y sus regiones, presentado esta tarde en Valencia por la Fundación Ramón Areces y el Ivie, sitúa a la Comunidad Valenciana en una posición rezagada, la sexta por la cola, en cuanto al peso en su economía del VAB basado en el conocimiento. Uno de los principales motivos que explican el bajo aprovechamiento de los factores intensivos en conocimiento es el menor empleo de trabajo con estudios superiores (su remuneración supone 4,2 puntos porcentuales menos del VAB que en el resto de España). El peso de los ocupados con estudios superiores y en puestos cualificados representa en la Comunitat Valenciana el 36,4% del empleo total, mientras que la media nacional se sitúa en el 40,8%. También influye en la situación más retrasada de la comunidad, la limitada utilización de capital TIC, cuya retribución tiene un peso en el VAB casi un punto porcentual por debajo de la media española Por último, la especialización en algunos sectores más tradicionales, como el textil o la fabricación de productos de caucho y plástico, así como el mayor peso del sector inmobiliario y la menor presencia de sectores intensivos en conocimiento (tecnologías de la información y los servicios de comunicaciones o las actividades profesionales) han contribuido a relegar a la Comunitat Valenciana a una posición por debajo de la media nacional en economía basada en conocimiento. La autonomía es la tercera, sólo por detrás de Extremadura e Illes Balears, con mayor peso de las rentas que retribuyen el capital inmobiliario (un 28,8%, frente al 25,6% de la media nacional). También está un punto por encima de la media en cuanto al porcentaje del VAB que se destina a remunerar trabajo no cualificado (16,6%, frente a 15,2% de España). Según ha advertido, en la presentación de esta tarde, el director adjunto de investigación del Ivie y uno de los autores del informe, Joaquín Maudos, “el menor peso del VAB basado en el conocimiento de la Comunitat Valenciana en relación a España ayuda a explicar que su productividad y PIB per cápita también sean inferiores. En 2016, la productividad por ocupado en la región se situaba un 3,8% por debajo de la media de España, mientras que el PIB per cápita era un 11,2% inferior al promedio nacional». El acto de presentación del informe elaborado por el Ivie para la Fundación Ramón Areces ha contado también con una conferencia invitada a cargo de Emilio Ontiveros, catedrático de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Madrid y presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI).
Ximo Puig aboga por buscar la máxima complicidad con el Reino Unido tras el brexit
Ximo Puig ha apostado por relanzar la Casa del Mediterráneo con el objetivo de convertirla en un «instrumento potente» a la hora de plantear políticas y proyectos conjuntos con los países de esta zona. Así lo ha indicado el jefe del Consell tras reunirse con la Comisión Interdepartamental de Acción Exterior y Relaciones con la Unión Europea, con motivo de la conmemoración del Día de Europa. Puig participó en la foto del 60 aniversario del Tratado de Roma realizada en la Euipo Puig ha precisado que ha pedido una entrevista con el ministro de Asuntos Exteriores y de Cooperación, Alfonso Dastis, para trasladarle la propuesta de asumir la presidencia rotatoria de la Casa del Mediterráneo, tal y como contemplan los estatutos de esta institución pública dedicada al conocimiento mutuo entre España y los países mediterráneos. El president ha expresado su voluntad de «ser presidente de la Casa del Mediterráneo para relanzarla, para que sea un instrumento potente para esa política de cara al Mediterráneo que queremos hacer desde la Comunitat Valenciana», ha asegurado. En otro orden de cosas, el jefe del Consell ha anunciado una reunión para el próximo 13 de junio en la que participarán los responsables de Turespaña en Londres y otros representantes del sector turístico. El objetivo de este encuentro es, ha dicho, «analizar con más perspectiva cómo están yendo las cosas y ver de qué manera podemos actuar para minimizar el efecto del Brexit sobre el turismo». Esta acción se enmarca dentro de las acciones destinadas a reforzar las relaciones entre la Comunitat Valenciana y Reino Unido, para lo que la Agència Valenciana del Turisme ya planteó un aumento de recursos en los Presupuestos de la Ganeralitat para este año. «Estamos invirtiendo más en el mercado del Reino Unido, pero tenemos que estar muy atentos a cualquier evolución», ha aseverado Puig, que también ha mostrado su apoyo al fortalecimiento del sector regulado. «Sabemos que la economía colaborativa tiene unas realidades que nosotros respetamos y apoyamos, pero lo que no apoyamos es una desregulación que vaya en contra de la profesionalidad y del propio destino turístico y su calidad y, por eso, trasladaremos al Parlamente Europeo nuestra posición», ha señalado. Respecto a las posibles consecuencias del brexit, el president también ha recordado que casi un tercio de los residentes británicos en España viven en la Comunitat Valenciana, especialmente en Alicante, y que, en la actualidad, 9.000 valencianos y valencianas residen en el Reino Unido. Por este motivo se hace necesario «buscar las máximas complicidades» con el país anglosajón, también en el ámbito del comercio. En el primer semestre de 2016, las exportaciones de la Comunitat Valenciana a Reino Unido crecieron un 26 por ciento, mientras que tras el brexit hubo un decrecimiento del 24 por ciento. «Lo que proponemos al Gobierno de España es que se atienda a los intereses económicos de esta comunidad a la hora de valorar una salida que han decidido los británicos», ha dicho Puig, que ha apostado por que no se instauren nuevos aranceles o medidas que restrinjan la libre circulación de personas, «porque todo ello generaría problemas para nuestra economía». Repensar Europa El jefe del Gobierno valenciano se ha referido, asimismo, a la necesidad de «repensar» la Unión Europea, un proceso en el que la Comunitat Valenciana «va a estar en primera línea» a nivel institucional y social, ya que «es fundamental para una comunidad tan exportadora y abierta como la nuestra tener un mejor anclaje con la Unión Europea tanto por razones políticas como por razones de financiación de proyectos». En este sentido, la Generalitat va a plantear un «amplio debate» sobre el futuro de Europa para el que contará con el apoyo de universidades, cámaras de comercio, sindicatos y empresarios. «Es necesario que en el Objetivo 2020 Europa tenga una mirada mucho más social», ha defendido el president. Respecto a la reforma de la Política Agraria Común (PAC), Puig ha lamentado que «la mayoría de los fondos europeos estén residenciados en las agriculturas diversas que existen en Europa» y que, históricamente, la agricultura mediterránea haya tenido una «peor receptividad por parte de los dirigentes europeos». En esta línea, el Consell ha apostado por lograr un consenso en el conjunto de la sociedad valenciana que permita, «no solo desde la Comunidad Valenciana, sino desde todas las comunidades autónomas del Mediterráneo», evidenciar la «discriminación objetiva que existe entre las agriculturas continentales y la mediterránea». El president también ha participado en la foto institucional organizada por la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea y el Ayuntamiento de Alicante para celebrar el 60 aniversario del Tratado de Roma y el Día de Europa.
Concoval y Caixa Popular renuevan su compromiso de potenciar el cooperativismo
El presidente de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana, Emili Villaescusa, y el director general de Caixa Popular, Rosendo Ortí, han prorrogado un año más la colaboración entre ambas entidades. El convenio inicial entre la Confederació y Caixa Popular se suscribió en marzo de 2016, y entre sus objetivos estaban la divulgación y fomento del cooperativismo, así como la difusión social de sus valores y principios. Después de un año de estrecha colaboración, esta nueva firma consolida el compromiso de ambas entidades. Ortí y Villaescusa Según Emili Villaescusa, “Caixa Popular ha sido siempre un referente del compromiso de las empresas cooperativas con su entorno”. Por otro lado, Rosendo Ortí ha asegurado que como entidad cooperativa “Caixa Popular respalda y está comprometida con aquellas estructuras como la Confederació que fortalecen y consolidan el modelo cooperativo en el panorama social y económico”. En el último año, Caixa Popular ha apoyado a la Confederació en diversos eventos y proyectos organizados por esta entidad. Asimismo, el convenio ha permitido profundizar en la relación de la cooperativa de crédito con otros sectores del cooperativismo valenciano y ha contribuido a dar una visibilidad permanente a la actividad económica y social desarrollada por la entidad financiera. La Confederació es el máximo órgano de representación de las cooperativas y de sus organizaciones en la Comunitat Valenciana, y asocia directamente a las federaciones autonómicas de cooperativas. Y, por ello, informará a las empresas y entidades representadas por la Confederació sobre el modelo cooperativo y de servicios de Caixa Popular, teniendo en cuenta su voluntad y vocación de dar cobertura a las necesidades financieras del cooperativismo valenciano. Caixa Popular, cooperativa de crédito valenciana en 2017 está celebrando el 40 aniversario de su constitución, tiene entre sus objetivos la potenciación de los valores del cooperativismo como instrumento para la mejora de la sociedad valenciana. Con este propósito apoya y finanza, entre otras actividades, las que tengan por objeto la difusión del cooperativismo entre la sociedad y el fomento de las relaciones intercooperativas.
15 años y 2.200 millones para acometer el proyecto del Parque Central
Hoy se ha celebrado el consejo de administración de la Sociedad València Parque Central, compuesto por las tres administraciones: central, autonómica y municipal, con la asistencia del ministro de Fomento, la consellera de Vivienda, Obras Públicas y Vertebración del Territorio y el alcalde de la ciudad. La reunión ha servido para desbloquear el proyecto del Parque Central. Las inversiones ferroviarias en la ciudad contemplan tres proyectos: el canal de acceso, la estación definitiva y el túnel pasante. Salvador ha explicado que, en la primera fase, se realizará el Canal de Acceso y en la segunda, la Estación Central y Túnel Pasante con un periodo de ejecución de unos 15 años y un presupuesto de unos 2.200 millones de euros. Consejo de Administración de Valencia Parque Central La consellera ha puesto en valor el trabajo coordinado de la comisión técnica que «ha sido capaz de articular una propuesta que ha conseguido el consenso para poder desarrollar el proyecto de Parque Central por fases, después de seis años de parálisis«. . Por su parte, el alcalde de Valencia, Joan Ribó ha hablado de optimismo, “porque hoy empezamos a buscar una solución definitiva en toda la integración del sistema ferroviario en la ciudad de València, y espero que sea lo más rápidamente posible. En palabras del ministro, Iñigo de la Serna, estas infraestructuras llevaban “demasiado tiempo paradas”, y ahora se acepta acelerar los trámites, con dos iniciativas que se empiecen en paralelo. Por un lado, encargando ya el proyecto de construcción del canal de acceso, y por otro lado, iniciando la actualización del estudio informativo que ya existe sobre el túnel pasante. Así las cosas, el Ministerio de Fomento se ha comprometido a poner en marcha estas dos iniciativas y el nuevo convenio de las tres administraciones para regular la Sociedad Parque Central en el periodo 2017-18, de forma que a finales del 2018 ya se esté en disposición de empezar a licitar el nuevo canal de acceso. Según ha destacado la consellera, «la Generalitat ha llegado a este acuerdo con los compromisos financieros cumplidos, una aportación que hemos realizado de 75 millones según marcaba el convenio de noviembre 2015 del diseño original del proyecto». Para Salvador, «en estos momentos hay un nuevo escenario en el que las diferentes administraciones tenemos que plantear el futuro con realismo, pero sin olvidar la importancia que esta obra, desde el punto de vista de la integración ferroviaria, tiene para la ciudad de València, para la Comunitat Valenciana y para España, porque, en definitiva, el Túnel Pasante está vinculado al Corredor Mediterráneo y hay que reivindicar su singularidad en el marco de todo el proyecto». Como ha indicado la consellera, se trata de «un nuevo proyecto y un nuevo convenio» y ha apuntado que «en los grandes trazos estamos de acuerdo». La Generalitat considera fundamental para la ciudad de València esta obra, la integración ferroviaria «es básica no solo para las conexiones urbanas sino también para el Corredor Mediterráneo» y por tanto ha mostrado «total predisposición para la firma de un nuevo convenio». Por último, ha hecho referencia al acuerdo alcanzado ayer en Alacant Avant «para solucionar también la situación complicada que este grupo de integración ferroviaria tiene en Alicante» y ha mostrado su confianza en seguir «sentándonos a negociar y trabajar, pero, sobre todo, en que pronto sea realidad estos compromisos para la ciudad de València y de Alicante». El canal de acceso tendrá un coste de 339 millones de euros, de los cuales el Ministerio se hará cargo en un 50%, mientras que la otra mitad la asumirán la Generalitat y el Ayuntamiento, y se habrán de contemplar y tener en cuenta los aprovechamientos urbanísticos de la zona. En cuanto al túnel pasante y las estaciones ubicadas en dicho túnel (las futuras estaciones de cercanías a la altura de la avenida de Aragó y de la Universitat Politècnica), el coste evaluado es de 850 millones de euros. Este coste, tal y como ha dicho el ministro Íñigo de la Serna, será asumido por el propio Ministerio de Fomento, e incluye desde la actualización del estudio informativo, hasta la ejecución completa. “Arrastramos 6 años de demora inasumible”, ha dicho Íñigo de la Serna, quien ha reconocido en cuanto a la financiación, que las 3 administraciones involucradas en la Sociedad Parque Central han hecho sus respectivas aportaciones y “todo el mundo ha cumplido todos sus compromisos” financieros. Ribó ha agradecido a Íñigo de Serna “su compromiso para la redacción del proyecto de la primera fase, así como de toda la segunda fase, con cargo al Ministerio, porque esto podrá acelerar su ejecución”.
umivale reparte más de 600.000 euros a las empresas que reducen su siniestrabilidad laboral
umivale, Mutua Colaboradora con la Seguridad Social nº 15, ha repartido en la provincia de Valencia 636.644’55 € en concepto del incentivo Bonus a sus empresas mutualistas. Con este reconocimiento se premia su trabajo en materia de prevención correspondiente “Campaña 2015”. El Bonus es un incentivo con el que el Ministerio de Empleo y Seguridad Social reconoce el trabajo de las empresas en materia de salud laboral de sus trabajadores y pone en valor las inversiones y mejoras en prevención. La entrega de los diplomas acreditativos se ha llevado a cabo en una jornada organizada por la mutua junto al servicio de prevención, valora prevención; y ha estado presidida por el director de zona de umivale, Francisco Reig, y el jefe provincial de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social de Valencia, Juan José Camino. Durante la sesión, también se han presentado las novedades de este sistema de incentivo y el director de Recursos Humanos de la empresa Falck SCI, S.A., Juan Pablo Borregón, ha comentado como ejemplo práctico las medidas llevadas a cabo por su empresa que ha sido premiada. Para finalizar se ha explicado en qué consiste el Plan de Movilidad y Seguridad Vial y sus ventajas. Incentivo para las empresas por reducir su siniestralidadJosé María Martín Olivares, coordinador del servicio de Afiliación y Recaudación de la mutua ha explicado que pueden acceder a esta prestación todas aquellas empresas que coticen a la Seguridad Social por Contingencias Profesionales siempre y cuando cumplan una serie de requisitos. Para la “Campaña 2017” son el haber realizado inversiones en prevención y ejecutar actuaciones en esta materia que hayan contribuido a que la empresa tenga unos ratios de siniestralidad inferiores a los de la media del sector.Además, ha comentado que la novedad que ha entrado en vigor este año ha sido el cambio en el plazo de presentación de solicitudes: del 15 de abril al 31 de mayo (Real Decreto 231/2017). En cuanto a las futuras campañas, la nueva norma modifica el criterio en el cálculo del incentivo, si se han realizado inversiones en acciones complementarias de prevención de riesgos laborales; también establece un nuevo modelo de “declaración responsable” que acredite el cumplimiento de las obligaciones en esta materia, y agiliza los plazos de resolución y abono de los incentivos por parte del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, entre otras. Fundación Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir, Entidad de Infraestructuras de la Generalitat Valenciana, valora prevención, Instituto Valenciano de Oncología, Grupo Bertolín, Eresa, S2 Grupo, Hospital de la Ribera, Edifesa Obras y Proyectos, S.A. y Grupo Montalt son algunas de las empresas reconocidas por reducir su siniestrabilidad.
Levante Wagen recibe el premios BEST OF por su excelente trabajo de taller
Levante Wagen ha recibido la acreditación de Taller Certificado BEST OF, recompensa al esfuerzo de todo el equipo. Jefes de Taller, Técnicos especialistas, Técnicos de diagnosis, Expertos en diagnosis, Técnicos de taller, Responsables de Garantías de la Red, han hecho que su trabajo se vea recompensado con este reconocimiento que forma parte de un trabajo bien hecho y de una satisfacción óptima de los clientes que les visitan cada día. En agradecimiento, la Dirección de Levante Wagen, convocó a su equipo para hacerles entrega de tan ansiado reconocimiento y juntos celebraron su premio, haciéndose una foto en equipo y recordando el motivo que les impulsa a superarse día a día. El equipo explicó qué significaba para cada uno de ellos trabajar por un objetivo común y verlo recompensado, no solo en la Certificación, si no en el feedback constante de sus clientes. Orgullo, satisfacción y recompensa, fueron algunos de los calificativos que utilizaron los integrantes del equipo para definir como es su día a día en el Taller de Levante Wagen.
Art Contemporani en Fundación Bancaja: lirismo en un enclave geométrico
La Fundación Bancaja inaugura hoy a las 20 horas la exposición colectiva Art Contemporani (1984-2010) en la que se exhiben 50 obras de 14 artistas internacionales, todas ellas pertenecientes a los fondos de la Fundación y exhibidas por primera vez de forma conjunta. La muestra incluye en su mayoría piezas pictóricas -muchas de ellas de grandes dimensiones-, pero también fotográficas y escultóricas. El comisario de la exposición y director del Instituto Cervantes, Juan Manuel Bonet y el presidente de la Fundación, Rafael Alcón. Helmut Federle, Günther Forg, Axel Hütte, o Sean Scully son algunos de los protagonistas en el plano internacional; Miquel Barceló, José Manuel Ballester o Juan Uslé a nivel nacional; y no falta la presencia de autores locales de prestigio internacional como Miquel Navarro, Manolo Valdés y Carmen Calvo. El objetivo de la exposición, en palabras del presidente Rafael Alcón, es «mostrar a la sociedad los fondos de la fundación. Esta exposición colectiva permite valorar la riqueza de nuestros fondos». Por este motivo ha comisariado la muestra el actual director del Instituto Cervantes, Juan Manuel Bonet. Él fue quien asesoró a la Fundación el año de su nacimiento, 2004, en la adquisición de sus primeras obras procedentes de las principales ferias internacionales. Bonet ha calificado como «hilo conductor» de la exposición, parafraseando a Juan Gris, «la creencia en la continuidad del hecho pictórico, la fe en las posibilidades de la pintura» la cual, en contra de lo que algunos puedan pensar en la actualidad, «aún no ha dicho todo lo que tiene que decir». La impresión que recibe al espectador avala esta idea. Son numerosas las obras de artistas de la escuela germánica -y países circundantes- que en los años 80 iniciaron el abandono del expresionismo y emprendieron la práctica de las estructuras geométricas: la presencia del genio de Rothko se percibe desde el primer instante. Forg es un claro ejemplo de ello, y el irlandés Scully lo subraya con sus propias palabras, que acompañan algunas de sus obras: «Si trazas una línea desde Van Gogh, Mondrian, Rothko y Jons, hallas mi trabajo». Composiciones geométricas con salpicaduras de colorido intenso, o superficies totalmente lisas, dominan algunas de las salas principales; pero el espectador choca con obras de Barceló o Julian Opie figurativas e incluso dramáticas, como en el caso del pintor mallorquín. Por eso, Bonet afirma que la muestra «abre muchos caminos, de modo que reafirma la capacidad de la pintura para emocionarnos y hacernos pensar». Alcón ha señalado que las 50 obras son una selección de las 108 piezas más relevantes pertenecientes a los fondos de la Fundación; un 40% de ellas no habían sido expuestas todavía en su sede ya que, tal y como indica su presidente, «nos encontramos en una época de difusión de nuestros fondos» y las nuevas adquisiciones quedan aparcadas. Pero sólo por el momento: la autorizada voz de Bonet asegura que «la pintura goza de buena salud». La exposición se puede visitar de forma gratuita hasta el 29 de septiembre.
El plan estratégico de Bankia pone el foco en el cliente satisfecho
En el día en que se cumplen cinco años de su nombramiento como presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, quiso hoy hacer balance de este periodo poniendo en valor la actual situación de la entidad y adelantando las líneas estratégicas del banco para los próximos años. Goirigolzarri hace balance en el quinto aniversario de su mandato “Al final de 2016 Bankia fue, entre los seis grandes bancos, la entidad que en España tenía la mejor eficiencia, el mayor nivel de solvencia y la mayor rentabilidad sobre fondos propios, con un modelo de negocio capaz de generar capital de forma orgánica, y poder repartir dividendos a sus accionistas”, afirmó Goirigolzarri durante su intervención en la Feria Nacional del Vino (FENAVIN), que se celebra en Ciudad Real. “Nuestro objetivo para este proyecto es que durante los próximos años sigamos manteniendo el liderazgo en eficiencia, rentabilidad y solvencia, dentro de los seis grandes bancos españoles”, añadió. En este camino, el presidente de la entidad dijo que “nuestra idea central, nuestro foco, va a ser el cliente, escucharle y servirle. Nuestro objetivo es que en los próximos años Bankia sea vista por los consumidores como una entidad cercana, sencilla y transparente”, comentó. Para Goirigolzarri, este posicionamiento debe alcanzarse “desde el diseño de productos, que pretendemos sea sencillo de entender, transparente y sin letra pequeña, hasta la configuración de nuestros canales virtuales o el diálogo con nuestros clientes”. Todo ello, sin olvidar la necesidad de ser un banco muy eficiente “porque no hay calidad de servicio excelente, que sea sostenible, si no se basa en una eficiencia excelente”. Un caso único en Europa A la hora de hacer balance sobre sus cinco años de gestión, Goirigolzarri puso en valor que Bankia es “el único banco europeo que ha conseguido los objetivos de un Plan de Reestructuración con dos años de anticipación”. Destacó que “nos hemos dotado de un Consejo de Administración totalmente profesionalizado, con un gobierno corporativo valorado por agencias externas como el mejor dentro de las entidades financieras españolas”. Asimismo, afirmó que la entidad ha establecido “un estricto código de valores de contenido auténtico, que debe ser la guía, porque debemos ser intolerantes con la transgresión de los mismos”. También recordó que “cuando recibimos las ayudas nos convertimos en un banco solvente, pero eso no nos aseguraba la sostenibilidad. Había muchos ejemplos en Europa de bancos que tras recibir ayudas, fracasaron”. Frente a esas experiencias, el presidente de Bankia subrayó que la entidad “ha comenzado la devolución de ayudas por un total de 1.838 millones de euros, a través de los tres primeros dividendos de su historia y la privatización del 7,5% del banco”.
Las actividades basadas en el conocimiento han sacado a España de la crisis
Las actividades basadas en el conocimiento, es decir, aquellas que requieren utilizar recursos productivos más cualificados -capital humano, activos TIC, maquinaria y equipo-, han ganado peso en la economía española en lo que llevamos de siglo. En concreto, entre el año 2000 y el 2014, este tipo de actividades ha pasado a representar el 60% del valor añadido bruto (VAB) de la economía, frente al 54% que suponía a principios de siglo, según recoge el estudio realizado por el Ivie para la Fundación Ramón Areces. En los años de expansión, las actividades basadas en el conocimiento crecieron a una tasa anual media del 2,3%, casi el doble que el resto de actividades, que lo hicieron al 1,2%. Incluso durante la crisis, el valor de estas actividades centradas en la utilización de factores productivos más cualificados ha seguido aumentado (0,2%), en contraste con la caída cercana al 1% anual que registraron las actividades no basadas en el conocimiento. Por tanto, las actividades basadas en el conocimiento han constituido la principal fuente de crecimiento en los últimos años y su desarrollo explica la salida de la recesión española. Estas son algunas de las conclusiones del informe El valor económico de las actividades basadas en el conocimiento en España y sus regiones, elaborado por el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie) para la Fundación Ramón Areces, que se presenta esta tarde en la sede de la Fundación Universidad-Empresa de la Universitat de València (Adeit), en Valencia. El trabajo, dirigido por el catedrático de la Universitat de València y director adjunto de investigación del Ivie, Joaquín Maudos, en colaboración con las investigadoras Eva Benages y Laura Hernández, incluye la creación de una base de datos de dimensión regional que permite cuantificar el VAB basado en el conocimiento en las 17 comunidades autónomas españolas. El banco de datos ofrece además una amplia desagregación sectorial: 27 sectores a nivel nacional y 21 a nivel regional. El análisis realizado se basa en la descomposición de las rentas (VAB) que remuneran los factores productivos (capital y trabajo) en dos partes: la que retribuye a los factores más cualificados (basados en el conocimiento) y la que retribuye a los menos cualificados. De esta forma, se estima qué parte del VAB se destina a remunerar a los factores basados en el conocimiento. En el caso del capital, la distinción entre conocimiento y no conocimiento viene determinada por el tipo de activo, mientras que para el factor trabajo se tiene en cuenta, tanto el nivel de estudios, como las ocupaciones en las que trabajan los empleados. De los factores que caracterizan las actividades basadas en el conocimiento, el trabajo altamente cualificado es el que más ha contribuido a impulsar la economía, ya que el 45% del VAB se destina a remunerarlo (gráfico 1). Esta elevada aportación se justifica por el crecimiento registrado en el peso de los ocupados con estudios superiores y en puestos cualificados, que ha aumentado 14 puntos porcentuales desde el año 2000, hasta representar en 2014 el 40,8% del empleo total, mientras que el peso del empleo con estudios básicos y en ocupaciones no cualificadas ha caído 15 puntos este siglo, hasta suponer el 32,4% del total. El incremento del capital humano también ha incidido en la mejora de la productividad por hora trabajada en España, que ha aumentado un 16% de forma acumulada entre 2000 y 2014. En cuanto a los otros dos factores que integran las actividades basadas en el conocimiento, maquinaria y equipo y capital TIC, en 2014 aportaron al VAB el 10,9% y el 3,8%, respectivamente. Aunque la remuneración del trabajo cualificado es la que más ha aumentado su participación absoluta en el VAB en el periodo analizado, en términos relativos, es la del capital TIC la que más ha crecido, un 20% acumulado de 2000 a 2014. Por lo que respecta a los activos productivos que no están basados en conocimiento, destaca la caída del peso del empleo no cualificado, cuya remuneración ha pasado de aportar al VAB un 22% en el año 2000 a un 14,8% en 2014. El capital inmobiliario ha representado alrededor de un 25% de las rentas generadas en el periodo analizado, impulsado en un primer momento por el periodo de bonanza económica, debido al auge de las actividades relacionadas con la construcción, y con ligeras caídas durante la crisis, a partir de 2007. La investigación destaca que tanto en años de expansión como en los de crisis, los factores productivos más cualificados se han comportado mejor y han permitido contrarrestar los efectos de los no basados en conocimiento, lo que supone un escudo protector frente a los cambios de ciclo económico. Análisis sectorialEn 23 de los 27 sectores que analiza el informe, predominan las actividades basadas en conocimiento, es decir, más del 50% del VAB que generan se destina a retribuir trabajo y capital intensivo en conocimiento. Sin embargo, existen diferencias sectoriales muy importantes que van desde el máximo del sector de las tecnologías y servicios de la información, donde las actividades basadas en el conocimiento representan el 95,4% del total, hasta el mínimo del 5,6%, en el caso de las actividades inmobiliarias. También destacan por el elevado peso del VAB basado en el conocimiento (por encima del 80%) los sectores de edición, actividades audiovisuales y radiodifusión; la educación; y la sanidad y servicios sociales. En el lado opuesto, se sitúan los sectores con menor presencia de activos del conocimiento: además de las actividades inmobiliarias, la construcción (41,3%), la agricultura, ganadería, silvicultura y pesca (43,4%) y las industrias extractivas (49,5%). Análisis regionalActualmente, en todas las comunidades españolas sin excepción predominan las actividades basadas en el conocimiento, pero las diferencias entre ellas alcanzan los 20 puntos porcentuales. Madrid, con un 68,9% del VAB centrado en actividades que utilizan recursos cualificados, es la primera en el ranking, mientras que Extremadura, con un 50,6%, se sitúa a la cola de la economía del conocimiento (gráfico 2). El capital humano, el factor más determinante por su contribución al VAB, destaca nuevamente en Madrid (destina el 54,1% del VAB a remunerar trabajo cualificado), mientras que en Castilla-La Mancha, Andalucía y Extremadura, la parte del VAB que remunera al trabajo cualificado no alcanza el 40%. En el caso de la maquinaria y equipo, La Rioja es la comunidad en la que más pesa este activo en el VAB (14,1%), seguida de Navarra (13,1%), frente a los mínimos registrados en Illes Balears, Extremadura y Canarias (por debajo del 10%). Las diferencias absolutas son mucho menores en el capital TIC, donde Madrid vuelve a destacar. En cuanto a los activos no basados en el conocimiento, la remuneración del capital inmobiliario pesa más en Extremadura e Illes Balears (casi 30%) y menos en Madrid (20%). Por último, en el empleo no cualificado es donde se registran mayores diferencias porcentuales entre autonomías, con un valor máximo en Extremadura, (donde la remuneración a este tipo de empleados supone un 20% del VAB) que duplica al mínimo de Madrid (10,7%). En lo que llevamos de siglo, las diferencias entre comunidades autónomas en la intensidad del uso de los activos basados en el conocimiento se han acentuado. La divergencia tuvo lugar principalmente en el periodo expansivo, entre 2000 y 2007, mientras que en los años de crisis se han mantenido estables.
Housers, la primera plataforma de crowdfindig inmobiliario reconocida por la CNMV
Housers ha recibido el visto bueno de la Comisión del Mercado de Valores (CNMV) como Plataforma de Financiación Participativa (PFP), según la ley 5/2015 de Fomento de Financiación Empresarial, tanto en la modalidad de equity como en la modalidad de préstamos. Es la primera plataforma de “crowdfunding inmobiliario” en lograr dicha autorización. Álvaro Luna y Tono Brusola Este reconocimiento coincide con su segundo aniversario. Housers, la primera comunidad de inversión participativa en el sector inmobiliario, se constituyó el 27 de abril de 2015. Creada por dos emprendedores, el madrileño, Álvaro Luna y el valenciano Tono Brusola, en este tiempo ha logrado casi 23 millones de euros de financiación colectiva para 92 inmuebles: 73 en Madrid, 9 en Barcelona, 7 en Valencia, 1 en Marbella y 2 en Palma de Mallorca. La revalorización media de los inmuebles se sitúa en un 12,12 %. En la actualidad, Housers reúne a una comunidad de pequeños inversores de casi 43.000 usuarios. El 65% de los inversores que deciden invertir, repiten y diversifican su inversión en varios proyectos inmobiliarios de la plataforma online. La rentabilidad neta media está alcanzado el 3,63%, sólo por el alquiler. En el mes de febrero de este año cerró la mayor operación de crowdfunding inmobiliario logrado hasta el momento en España. 1.278 inversores individuales financiaron de forma compartida, en tan solo 57 días, la construcción de un edificio de obra nueva en Madrid. Una operación de 1,8 millones de euros, de los que 1,2 millones fueron aportados por los inversores. También en febrero, captó 2,25 millones de euros en su tercera ampliación de capital. El objetivo de esta operación se dirigió a consolidar su negocio a través de la expansión geográfica y el desarrollo de nuevos productos vinculados a bienes inmobiliarios, diversificando así su oferta a inversores particulares. A medio plazo prevé superar los 160.000 usuarios y llegar a los 90 millones de euros de financiación colectiva para la adquisición de 300 inmuebles en España, para su posterior alquiler y venta. En estos dos años, Housers ha aumentado su plantilla, ha pasado de una idea creada por dos emprendedores a formar un equipo actual de 42 personas, con nueve departamentos, entre los que destaca el área financiera o el departamento inmobiliario compuesto este último por arquitectos, analistas de riesgos, fiscalistas o expertos en derecho inmobiliario. Desde su creación, se dirige principalmente a la inversión inmobiliaria participativa. Permite a todo el mundo participar desde 50 euros de forma fácil y ágil en la compra de inmuebles, para recibir rentabilidades a través de su posterior alquiler y venta.
Las emociones llegan a Silicon Valley de la mano de la start up valenciana Emotion Research LAB
Alicia Mora y María Pocoví, creadoras de Emotion Research Law. Plug & Play, la aceleradora de startups más importante de Silicon Valley, ha seleccionado a la empresa valenciana Emotion Research LAB especializada en reconocimiento facial de emociones en tiempo real. Solo 175 empresas de todo el mundo de entre más de 8.500 examinadas, pasan a formar parte de sus exclusivos programas de aceleración. La compañía valenciana participa en la plataforma de Internet de las Cosas (IoT Batch 2017). Durante 3 meses, las fundadoras María Pocoví y Alicia Mora trabajarán junto a los partners, empresas e inversores, del programa como Hella Ventures, Fujitsu, Huawei, Henkel, ALPS o Konne entre otros. La mayor plataforma de innovación global se encuentra radicada en Sunnyvale, California; el corazón de Silicon Valley. Participada económicamente por empresas tecnológicas de primer nivel, Plug & Play atrae a un gran número de compañías de venture capital (capital riesgo) que buscan invertir en alguna de las startups que desarrollan su negocio. Desde 2006, las compañías aceleradas han conseguido más de 6 billones de dólares en financiación, dando lugar a empresas como Dropbox o Paypal. Según palabras de Saeed Amidi, CEO y fundador, “cada año esperamos atraer a las mentes empresariales más brillantes” Como cierre a todo el proceso de aceleración, las startups participantes asistirán a Plug and Play Summit 2017. Emotion Research LAB provee soluciones de software de reconocimiento facial de emociones y eye tracking para predecir el comportamiento de los consumidores. Con una simple webcam, se mide en tiempo real el nivel de satisfacción de los consumidores mostrando las 6 emociones básicas, felicidad, sorpresa, enfado desagrado, miedo y tristeza. Sus casos de éxito comprenden sectores como el retail, marketing, política o el internet de las cosas (empatía artificial). Durante el pasado año, la empresa formó parte del programa Lanzadera, la aceleradora de startups de Juan Roig. Su paso fue clave para el desarrollo del negocio, encontrando el impulso necesario para su fase de crecimiento. Actualmente Emotion Research LAB está presente en 3 países, liderando proyectos en más de 13 países. Durante 2017 sus planes pasan por consolidarse dentro del mercado estadounidense.
220 candidatos, un 30% de mujeres, para elegir a los Premios Jaime I 2017
Foto de familia de los últimos Premios Jaime I Los próximos 5 y 6 de junio se celebrará en Valencia la reunión de jurados que tendrán que elegir a los ganadores de los Premios Rey Jaime I 2017. Esta es la edición 29 de los galardones creados en 1989 por la Fundación Valenciana de Estudios Avanzados. Este año, el jurado estará formado por cerca de 80 personas que tendrán que elegir entre los 220 candidatos que se han presentado y que se distribuyen entre 6 categorías: Investigación Básica, Economía, Medicina Clínica, Protección del Medio Ambiente, Nuevas Tecnologías y Emprendedor. En esta edición, el 30% de los candidatos que optan a los premios son mujeres frente al 70% de hombres. Entre los destacados jurados con los que cada año cuentan los Premios Rey Jaime I, en esta edición participarán en las deliberaciones 18 Premios Nobel. La visita se aprovechará también para que estudiantes, investigadores y medios de comunicación puedan hablar con ellos sobre temas de actualidad mundial en ámbitos tan diferentes como la situación económica, la salud de la investigación científica, el emprendedurismo o el cambio climático. Los galardones han destacado hasta la fecha el trabajo de 134 profesionales, números uno en sus distintos campos de actuación. Los Premios Rey Jaime I están dedicados a la promoción de la Ciencia y la Investigación en España. Sus seis galardones, de 100.000 € cada uno, medalla de oro y diploma los convierte en uno de los mejor remunerados del país. Los premiados de cada categoría tienen el compromiso de destinar una parte del importe del premio a la investigación en España.
CaixaBank ayuda a la internacionalización con el Icie que mide el atractivo de los países
CaixaBank ha creado el Índice CaixaBank para la Internacionalización Empresarial (Icie) que analiza los principales aspectos que determinan la decisión de establecer relaciones comerciales o realizar inversiones en un determinado país por parte de las empresas españolas. El objetivo es ayudar a las empresas que quieren internacionalizar su negocio ya sea a través de la venta de productos, la búsqueda de proveedores o de cualquier proceso de inversión. Concretamente, el Icie se realiza sobre un total de 67 países, tanto avanzados como emergentes, y permite elaborar un ranking que refleja su atractivo para las empresas españolas a lo largo del tiempo. El Icie está compuesto por cinco grandes pilares que aglutinan cuestiones clave del proceso de internacionalización como la accesibilidad al país, la facilidad para operar en él, su atractivo comercial, el entorno financiero y la estabilidad. Todo ello da como resultado un ranking de los países que presentan las condiciones más favorables para la internacionalización de las empresas españolas. El Icie se completa con la elaboración de una ficha por país en el que se analiza con detalle cada uno de los indicadores. Esta información se pone a disposición de las empresas clientes de CaixaBank que lo soliciten, de forma gratuita. Resultados del primer IcieSegún el ICIE 2016, los países de Europa Occidental son los que presentan las condiciones más favorables para la internacionalización de las empresas españolas. Además de destacar en la accesibilidad (son los países más cercanos y muchos de ellos forman parte de la UE), también presentan un muy buen desempeño en el resto de pilares analizados. América, en conjunto, constituye la segunda región en la que es más fácil la internacionalización de las empresas españolas, aunque a una distancia significativa de Europa Occidental. Encabeza el ranking americano EE. UU., que a nivel global se sitúa en sexta posición. México y Brasil, las dos economías más importantes de Latinoamérica, también se emplazan en una alta posición del ranking (14 y 16, respectivamente). En el caso de Brasil, más allá de las dificultades a las que se enfrenta la economía actualmente, la presencia de un elevado número de empresas españolas es un elemento que la sigue haciendo relativamente atractiva. Pilares del índiceEl Icie está compuesto por cinco grandes pilares que, a su vez, están integrados por varios sub-pilares. Así, el pilar de la accesibilidad al mercado de cada país está compuesto por la facilidad de conexión entre España y el país analizado, y la calidad de las infraestructuras. Por su parte, el pilar que mide la facilidad de operar en cada país tiene en cuenta las características del marco administrativo y legal, y el funcionamiento del mercado laboral. Asimismo, también tiene en cuenta la inversión española ya presente en el país, pues la existencia de otros inversores españoles suele facilitar la operatividad de los entrantes. Otro pilar es el atractivo comercial, que resume los elementos que pueden contribuir a determinar el éxito de la venta de productos españoles en el país en cuestión, como el tamaño del mercado de destino y el poder adquisitivo de los hogares. Por su parte, el pilar del entorno financiero refleja el grado de acceso al crédito y el desarrollo del sector financiero de cada país. Este es un elemento importante a la hora de valorar la capacidad de pago de los clientes y proveedores. Asimismo, para el caso de una empresa que esté considerando abrir una planta de producción o establecer un punto de venta, es indicativo de los instrumentos financieros de los que dispondrá para la gestión de la tesorería, por ejemplo. Por último, el quinto pilar recoge la estabilidad tanto institucional como macroeconómica de cada país. En este caso, se captura la incertidumbre que rodea la valoración de los indicadores mencionados anteriormente. Un elemento, por tanto, muy relevante para asegurar que las decisiones de internacionalización de una empresa se ajustan al perfil de riesgo deseado.
La UA abre la segunda fase de preinscripción para los másteres oficiales del próximo curso
La Universidad de Alicante ha abierto el plazo de la segunda fase para hacer las preinscripciones en los diferentes estudios de máster oficiales que ofrece la institución. El alumnado en posesión de un título universitario oficial español o de otro expedido por una institución de educación superior del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), ya se puede preinscribir en alguno de los 55 másteres oficiales que ofrece la UA. El plazo para hacer la preinscripción finaliza el próximo 5 de julio, la resolución de los admitidos se publicará el día 12 del mismo mes. El alumnado admitido en los cursos podrá formalizar la matrícula entre el 13 y el 17 de julio. Se trata del título oficial de posgrado que se ha establecido como desarrollo de las medidas contempladas en el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES).Se accede una vez obtenido el título de grado (también pueden acceder los antiguos licenciados, diplomados, etc.). El propósito del máster universitario oficial es posibilitar a los estudiantes una formación avanzada de carácter especializado o multidisciplinario, que les capacite académica y profesionalmente, complementada con unas alternativas de iniciación a las tareas de investigación. Como que se trata de un título oficial, tiene validez académica en toda España y en la Unión Europea.