Mujeres al Timón
Nethits Telecom Group cerrará 2016 con 12,5 millones € en ventas y 60 franquicias
El grupo empresarial que lidera la operadora valenciana de telecomunicaciones Netllar, pasa a denominarse Nethits Telecom Group tras la adquisición de la compañía de telefonía móvil Hits Mobile. El grupo, basado en el modelo de crecimiento mediante franquiciados, prevé cerrar el ejercicio en curso con una cifra de negocio estimada en 12,5 millones de euros y 60 franquicias en funcionamiento. Netllar, matriz originaria del grupo, es un operador de telecomunicaciones con red propia, además de integrador, que ofrece servicios convergentes de datos, voz y próximamente TV. La compañía tiene 50.000 abonados en la actualidad y 48 franquicias repartidas por 19 provincias de toda España. Ofrece sus soluciones al segmento empresarial, turístico, centros educativos, ayuntamientos y otros organismos. Ofrece soluciones personalizadas e integrales para empresas y organismos, que incluyen, además de la conectividad, soluciones avanzadas de Voz iP, servicios cloud, hosting, housing, etc., o la configuración y gestión de redes Wifi. En 2015 Netllar alcanzó una facturación de 8 millones de euros, un crecimiento logrado gracias a la expansión nacional que está llevando a cabo la firma y a su implantación y crecimiento en el sector empresarial y en el público. La compañía espera registrar un incremento en la facturación consolidada del 33% este año, hasta los 12’5 millones de euros en el presente 2016. Los planes de Nethits Telecom Group pasan por llegar a las 90 franquicias en el año 2018 en toda España. El presente 2016 finalizará con un total de 60 establecimientos franquiciados. Su modelo de negocio es franquiciar el servicio de operador de proximidad. Netllar fue pionero en el mercado a la hora de utilizar este modelo de crecimiento, pues su competencia trabaja con distribuidores o colaboradores. Nethits Telecom Group completará esta nueva etapa con el traslado de la compañía a su nueva sede este próximo verano. Las nuevas instalaciones estarán ubicadas en un moderno edificio de oficinas y constarán de más de 4.000 metros cuadrados de servicios técnicos y administrativos.
La UA se plantea lanzar un grado de ciencias gastronómicas ante la creciente demanda del sector
La clausura de las Jornadas «Gastronomía, hacia una titulación universitaria», que han tenido lugar a lo largo del mes de mayo en la Sede de Alicante de la UA, han evidenciado la necesidad de poner en marcha un grado de Ciencias Gastronómicas que responda a la creciente demanda del sector en las comarcas alicantinas. A lo largo de todo el mes, diferentes expertos y profesionales del sector han aportado su punto de vista sobre la propuesta de creación de unos estudios superiores en gastronomía en la Universidad de Alicante, y han destacado que «es un sector que atrae a millones de turistas cada año, que genera empleo y que necesita de una formación amplía que tiene que ir más allá de la cocina o el servicio». El acto de clausura tuvo la participación de la propietaria y chef del restaurante La Finca de Elche, Susi Díaz y del presidente de la Real Academia de Gastronomía, además del rector, Manuel Palomar, y los organizadores de las Jornadas, Tomàs Mazón y Pedro Nuño de Rosa. Susi Díaz se mostró favorable a la creación del grado de Ciencias Gastronómicas, y aseguró que «yo no he pasado por la universidad y lo hubiera agradecido». Por su parte, Rafael Ansón, explicó que «la gastronomía es mucho más que cocinar. Los chefs primero cocinaban, después se convirtieron en directores de orquesta a la cocina y ahora también son emprendedores». Un análisis que utilizó para defender la oportunidad de recibir una formación superior que «sea capaz de prever las diferentes vertientes que incluye un sector cada día más importante en nuestra sociedad, que crea riqueza, atrae turismo y genera empleo». El rector, que fue el encargado de cerrar el acto, se mostró convencido que en pocos meses «la Universidad de Alicante tendrá un grado en Ciencias Gastronómicas». Palomar aseguró que «estas jornadas han evidenciado que tenemos todos los ingredientes para hacer una realidad esta apuesta y que la demanda de estos estudios para formar profesionales de un sector cada día más importante en nuestra sociedad y economía».
Las Cámaras formarán a los gestores de los polígonos industriales
El presidente de las Cámaras de la Comunidad Valencia, José Vicente Morata y el presidente de la Federación de Polígonos Empresariales de la Comunidad Valenciana, Santiago Salvador Cardo, entidad que representa a 108 polígonos industriales y más de 5.500 empresas, han mantenido una reunión de trabajo para definir las líneas de un convenio por el que las Cámaras de la CV formarán a través del Servef a 66 personas en la gestión de polígonos industriales. El curso, de 200 horas de duración, permitirá disponer de técnicos especializados y cualificados para la gestión de polígonos, capaces de optimizar los recursos de las áreas industriales.
El Fondo para la Continuidad Empresarial buscará sucesor en empresas familiares sin sucesión, con el asesoramiento de GB Consultores
La desaparición de la empresa familiar es una de las amenazas más importantes de este tipo de organizaciones. “La falta de sucesor, o el enfrentamiento entre los sucesores, ponen en peligro su continuidad”, ha asegurado José Bernardo Noblejas, presidente de Ivefa. Por ello, esta entidad ha puesto en marcha el Fondo Para la Continuidad Empresarial, con el objetivo de “conservar los valores –intangibles, excelencia, cercanía- de la empresa familiar, además de tener la capacidad de regeneración y crecimiento más allá del empresario y de la familia que la creó”, ha añadido el presidente de Ivefa. La idea del Fondo para el Desarrollo y Continuidad de la Empresa Familiar se basa en la colaboración entre empresarios y la experiencia del Ivefa como el espacio y la voz de la empresa familiar, de forma que se pueda establecer un proceso que canalizará dos elementos fundamentales de toda sucesión: la visión empresarial, identificando cultura empresarial y familiar, y las necesidades del futuro. El Fondo de Continuidad Empresarial elegirá a los candidatos en cada caso, acompañando al empresario familiar en todo el proceso junto con GB Consultores, que aporta al fondo su experiencia de más de 25 años en procesos de sucesión de empresas, necesidades financieras, legales y tributarias. Así, el candidato elegido será aquel que pudiera tener las mejores condiciones para respetar no solo la cultura de la empresa, sino que aportará mayor seguridad y consolidación del proyecto empresarial. En la presentación ha intervenido también Miguel Montagut Gómez, coordinador de zona de Caixa Popular, quien ha asegurado que la financiación es una pata fundamental en todo el proceso de profesionalización y sucesión de la empresa familiar, por lo que tener el proceso asegurado con una entidad como Ivefa, da mejores garantías a las entidades financieras. Además, Alejandro Escribá, director de la Cátedra de Empresa Familiar, ha asegurado que las empresas familiares han tenido mayor mortalidad durante la crisis. “Hay factores externos que afectan a la supervivencia de las empresas como las recesiones o los cambios de tendencia, pero también internos como los empresariales (falta de ajuste con los cambios del entorno, falta de competitividad…), los personales (conflictos, decesos, jubilaciones), o los empresariales”. En la presentación del Fondo de Continuidad Empresarial han participado representantes de instituciones empresariales como el presidente de Cámara de Comercio de Valencia, José Vicente Morata; el presidente Asociación de Comerciantes del Centro Histórico, Rafael Torres y el vicepresidente de Comercio de Femeval, José Luis Beltrán. La jornada ha sido clausurada por Rafael Climent, conseller de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo.
Puig anuncia que el IVF financiará a las empresas tecnológicas de las universidades
Ximo Puig ha anunciado que el Consell proporcionará apoyo financiero a las empresas tecnológicas que se originan en las universidades y también impulsará programas de retorno que permitan recuperar el talento de los jóvenes que se han marchado de España para lograr un trabajo. Puig ha realizado estas declaraciones durante su visita a la empresa PLD Space, una compañía ‘startup’ ubicada en el Parque Científico de la Universidad Miguel Hernández de Elx. A través del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF), la Generalitat dotará con fondos de capital semilla a empresas que surjan desde el ámbito de la universidad. En ese sentido, Ximo Puig ha destacado la “importancia que tienen las universidades públicas valencianas” porque “están apostando por la sociedad del conocimiento y por un modelo productivo diferente”. Ese cambio de modelo productivo, tal y como ha remarcado el jefe del Consell, “es uno de los ejes estratégicos del Gobierno de la Generalitat”. Por eso, el president ha afirmado que este tipo de iniciativas empresariales de base tecnológica cuentan con el “apoyo decidido” de la Generalitat, y ha recordado que son “absolutamente pioneras en el ámbito europeo”. Asimismo, Ximo Puig ha incidido en el papel fundamental que juegan las ‘startups’ tecnológicas en la recuperación del talento de personas que han tenido que marcharse al extranjero. “Este tipo de iniciativas pueden ser un imán de atracción para jóvenes que se han tenido que ir de este país por razones de trabajo”, ha explicado. En ese sentido, impulsar programas de retorno es otra de las líneas que también se están estudiando desde el Gobierno valenciano: “Tenemos que recuperar talento; es una cuestión fundamental”, ha enfatizado Puig. Para el president, la Comunitat Valenciana está “en el camino correcto de una sociedad basada en el conocimiento que va intentando adaptarse a los nuevos mercados”. Por ello, ha alabado la trayectoria de la empresa PLD Space, dedicada a prestar servicios comerciales de acceso al espacio mediante la fabricación de cohetes. Puig también ha visitado en el Parque Empresarial de Elx la factoría Pikokaizen, del grupo fabricante de calzado Pikolinos.
Un centenar de alumnos de las cátedras de empresa familiar de la UMH y UA reciben sus diplomas
Más de un centenar de alumnos han recogido esta mañana los diplomas de los cursos de gestión de las cátedras de la Empresa Familiar de la UMH y de la Universidad de Alicante. Durante el acto, Francisco Gómez, presidente de Aefa, se ha referido a los conocimientos impartidos durante ambos cursos y a la realidad que “atesoran las empresas familiares”, negocios que para el empresario “más allá del valor económico que generan, que no es poco, comparten valores mucho más enriquecedores como la cultura del emprendedurismo, la innovación, la protección de su entorno y el valor de la familia”. Por su parte, la vicerrectora de Planificación Económica de la UA, Mónica Martí, ha señalado que “la empresa familiar es la columna vertebral de la economía española”. En ese sentido, ha recordado alguno de los datos publicados en el último informe elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar que apuntaba que estos modelos de negocio generan más del 84% del empleo autonómico. Por otro lado, el rector de la UMH, Jesús Tadeo, ha incidido en que “la estrecha colaboración entre ambas universidades ha sido clave para la continuidad de estas cátedras”. Sobre la empresa familiar, ha comentado que ha sabido adaptarse a los cambios de la economía mundial y ha entendido la importancia de las universidades. La directora de la cátedra de la UMH, Nunci Serrano, ha subrayado que las empresas familiares son “las que mejor aguantan los envites de la crisis”. El desarrollo de estos dos cursos desde hace más de una década ha posibilitado que más de 1.100 alumnos de la UMH y de la UA, procedentes de distintas titulaciones, se hayan formado en la cultura de la empresa familiar. Tras las intervenciones, se ha procedido a entregar los diplomas a las empresas colaboradoras y patrocinadoras, así como a los alumnos que han asistido a esta última edición de ambas cátedras.
Las empresas con diversidad de género son más rentables según un estudio de Hays
El 79% de los máximos dirigentes empresariales del mundo son hombres, dato que refleja la insuficiente representación femenina en puestos directos y altos cargos según el Informe Global sobre Diversidad de Genero 2016, elaborado por Hays dedicado a la “Ambición femenina: Oportunidades de desarrollo profesional”. Según el estudio, “se ha demostrado que las empresas con una mayor diversidad de género no sólo son más rentables sino que son las que captan y retienen con más éxito a los mejores profesionales, sin embargo las mujeres tienen una menor presencia en el mundo laboral, reciben un salario más bajo y ocupan menos puestos de responsabilidad que los hombres”. A pesar de estos desajustes, mujeres y hombres comparten ambiciones muy parecidas. Las mujeres son más ambiciosas a la hora de querer alcanzar el nivel de gestión y dirección y, en menor medida, para puestos de gerencia. Sin embargo, el número de hombres en altos cargos es significativamente superior al de mujeres. Un ratio cada vez más desigual que afecta a las oportunidades de las mujeres. El 40% de mujeres que ocupa un puesto de gestión aspira alcanzar un puesto de dirección y el 59% de las mujeres que han alcanzado un puesto de Dirección General se muestran satisfechas con él. Las mujeres que han pasado de un puesto de gestión a uno directivo suelen aspirar a un puesto de Dirección General. Estos resultados aconsejan que las empresas potencien iniciativas destinadas a retener y desarrollar el talento femenino y a fomentar el acceso de más mujeres accedan a puestos de responsabilidad. La diversidad de género debe facilitar también que puedan acceder a puestos de gestión y superiores, para que haya mujeres susceptibles de ocupar altos cargos. Malasia (28%), Colombia (22%), EAU (18%) y Japón (17%) presentan el porcentaje más alto de mujeres que afirman necesitar un puesto de gerencia para sentir que han triunfado en sus carreras. En el otro extremo se sitúan Alemania (7%), Estados Unidos (7%), Bélgica (5%), los Países Bajos (4%) y la República Checa (3%). Las españolas se decantan más por cargos de gestión y dirección intermedios. Estos datos reflejan que la ambición femenina en los mercados desarrollados de Europa y Estados Unidos se está quedando por detrás de otros países y que no existe una correlación entre la ambición femenina y los mercados desarrollados. Por grupos de edad no se observan diferencias significativas, salvo en el caso de los mayores de 55 años, donde son más numerosas las mujeres que aspiran llegar a puestos de gestión o de dirección, algo que no logran, ya que el 67% de ellas declara que su jefe es hombre. Por sectores, existen mayor ambición femenina en los servicios financieros y menos en el el manufacturero. AutopromociónEl 47% de las mujeres siente que no tiene la oportunidad de autopromocionarse en el lugar de trabajo, frente al 53% de los hombres. Ambos colectivos comparten esta dificultad si bien, en el caso de las mujeres, la falta de confianza para reivindicar sus logros tiene un efecto más negativo en su desarrollo profesional. Las que peor se autopromocionan son las españolas, solo un 27% lo hace y las que mejor las brasileñas, el 66%. Tampoco salen bien parados los españoles, con un 37%, frente al 80% de los mexicanos. Según el informe, más de la mitad (52%) de las mujeres que tienen como superior a una mujer piensan que tienen más oportunidades de autopromocionarse, porcentaje que se reduce al 45% si el superior es hombre. Esta diferencia no afecta a los hombres (53%), que piensan que sus oportunidades de autopromoción son iguales, independientemente de que el jefe sea hombre o mujer. De acuerdo con estos resultados, una mayor representación femenina en altos cargos tendría un impacto positivo que aumentaría las oportunidades de las mujeres en su lugar de trabajo. Por sectores, los de servicios profesionales, retail, publicidad, Construcción y logística son los únicos donde al menos un 50% de las mujeres sienten que pueden autopromocionarse. SalariosEl 78% de los hombres piensa que existe igualdad salarial entre géneros, frente al 56% de las mujeres. Los sectores con el mayor porcentaje de encuestados, tanto hombres como mujeres, que piensan que existe esta igualdad salarial son los servicios profesionales (72%) y el Sector Público (68%). En España lo creen el 42% de las mujeres y el 72% de los hombres. Oportunidades profesionalesEl 77% de los hombres creen que existen las mismas oportunidades laborales para ambos frente al 55% de las mujeres, sin embargo crece el número mayor de hombres que piensan que se da una desigualdad. El 66% de mujeres cuyo superior inmediato es mujer opinan que tienen las mismas oportunidades profesionales que compañeros varones con las misma responsabilidad, frente al muy inferior 48% de aquellas cuyo superior es un hombre. De nuevo, los hombres son menos propensos a percibir esta diferencia, pues un 79% de los que tienen como superior a una mujer ven las mismas oportunidades para ambos frente al 76% de los que tienen un superior varón.La presencia de mujeres en puestos de responsabilidad no solo ayuda a aumentar la percepción femenina de oportunidades profesionales, también incrementa su percepción de igualdad salarial. Políticas de igualdad de géneroLa existencia de políticas de igualdad de género tiene un impacto positivo tanto en hombres como en mujeres. Ayudan a aumentar la positividad en tres aspectos fundamentales: autopromoción de los empleados, percepción de la igualdad salarial y oportunidades profesionales. Sin embargo, baja en 4% con respecto al año anterior el número de empleados que declaran que su empresa cuenta con políticas de igualdad. La mayoría de los encuestados contestó que su empresa no contaba con ningún tipo de política de igualdad (44%) o que no lo sabía (28%). Un 32% de los encuestados cuya empresa contaba con políticas de igualdad declaró que éstas se habían cumplido correctamente. Los encuestados opinaron que las empresas deberían promover la flexibilidad laboral (33%) y la formación para cambiar la filosofía de la empresa (23%). Se valoraron también como acciones positivas la obtención de apoyo de la junta directiva en materia de igualdad de género (21%) y las medidas favorables a las mujeres que soliciten puestos de gestión o superiores (21%). La flexibilidad laboral fue la iniciativa más valorada. Resultados de EspañaEn el apartado dedicado a España, el informe señala que el 82% de las mujeres aspira a alcanzar una posición de liderazgo en su carrera frente al 89% de los hombres. Entre las mujeres, el 26% aspira a ser manager, el 34% director y el 11% director general/CEO. Por su parte, el 17% de los hombres quiere llegar a manager, el 26% a director y el 20% a director general/CEO. Al hablar de autopromoción, el 27% de las mujeres dice que tiene las suficientes oportunidades para hacerlo en su entorno de trabajo frente al 37% de los hombres, y dicen que no el 61% de las mujeres y el 52% de los hombres. El 44% de las mujeres consideró que existía igualdad salarial frente al 72% de los hombres y el 42% de las mujeres contestó que existían las mismas oportunidades profesionales frente al 67% de los hombres. Al hablar de políticas de igualdad de género en la empresa, el 22% del total de encuestados dijo que si y, en este caso, el 26% dijo que estaban bien implementadas, unos porcentajes inferiores al del año anterior, cuando se registró un 32% y un 60% respectivamente. Finalmente, los encuestados consideraron que las mejores iniciativas para favorecer la igualdad de género eran las flexibilidad laboral (53%), la educación para cambiar la cultura en el trabajo (35%) y una actitud positiva hacia la promoción de la mujer en el trabajo (27%). RecomendacionesLas empresas deben impulsar planes de desarrollo profesional para alcanzar puestos de responsabilidad y comunicárselos a sus empleados para que las mujeres se sientan apoyadas y animadas a desarrollar sus carreras. Así las empresas contarán con empleadas con talento y ambición capaces de alcanzar puestos directivos. Los hombres y mujeres de todos los sectores piensan que no tienen la oportunidad de autopromocionarse y transmitir sus aspiraciones. Las empresas necesitan hacer cambios en sus procesos internos para asegurarse de que sus empleados conocen las oportunidades profesionales de que disponen y que aquellos que quieran impulsar sus carreras tengan la posibilidad de hacerlo. Cuando la mayoría de empleados siente que no puede autopromocionarse y transmitir sus aspiraciones se produce un efecto negativo en la motivación y en la satisfacción laboral. Aplicar e informar de las políticas de igualdad. Los hombres y mujeres cuyas empresas cuentan con políticas y prácticas de igualdad se muestran más optimistas con su salario, aspiraciones y oportunidades profesionales. Sin embargo, un 72% de encuestados declaró que sus empresas no tenían ninguna política de igualdad, o que como empleados no tenían conocimiento de ellas.
Biótica obtiene 700.000 euros de financiación a través de Caixa Capital Risc
La empresa biotecnológica Biótica Bioquímica Analítica, ubicada en el Parque Científico, Tecnológico y Empresarial de la Universitat Jaume I de Castellón (Espaitec) y especializada en el desarrollo de tests rápidos para detección de patógenos en muestras ambientales, ha cerrado una ronda de financiación de 700.000 €, liderada por “la Caixa”, a través de Caixa Capital Risc, y que tiene como objetivo consolidar la internacionalización de la compañía. Laboratorio de Biótica Caixa Capital Risc invirtió en Biótica en 2015, que ahora renueva si compromiso con una ampliación de capital. A la operación también se suman la mayoría de socios actuales: Tanto el equipo promotor (Guillermo Rodríguez y Adrián Fortuño) como Iproma (Grupo Gimeno), uno de sus principales accionistas, así como otros accionistas minoritarios. Biótica es la única empresa del sector de la biotecnología europea que, en la última convocatoria del programa SME Instrument de H2020, obtuvo financiación. El proyecto financiado, Ulisens, tiene los objetivos de desarrollar y comercializar un sistema de detección y cuantificación on line de Legionella spp en agua. Crecer en ventas de forma sostenible, consolidando su internacionalización mediante el refuerzo de su estructura comercial y diversificando su cartera de productos mediante la automatización de su sistema de detección rápida de Legionella, son los objetivos principales para esta compañía castellonense en los próximos dos años. Tanto la ampliación de capital como la apuesta europea por la tecnología de Biótica, son claves en la consecución de estos objetivos.
Bernardo Vargas: "Mejoran las ventas y las rentabilidades en el sector cerámico"
Bernardo Vargas, socio director de KPMG, intervino en la jornada organizada por Economia3 «Industria cerámica española: riesgos y oportunidades en el mercado global» presentando el nuevo estudio sobre el sector industrial y la recuperación experimentada en los últimos años.
Baleària inaugura la cuarta línea entre Baleares y Barcelona
Baleària ha presentado hoy en el puerto de Barcelona el ferry Dénia Ciutat Creativa, que la compañía acaba de incorporar a la flota y que conectará diariamente esta ciudad con Menorca, lo que permitirá doblar las conexiones actuales que tiene la naviera desde la capital catalana a la isla, donde ya une de manera diaria con el ferry Martín i Soler. Además, con la puesta en marcha de este buque, la naviera consolida su posición en la capital catalana operando cuatro ferries diarios con las Islas Baleares. La empresa, que ofrece servicios de pasaje y carga, está presente en la ciudad condal desde 2003, desde cuyo puerto también realiza rutas diarias con las islas de Mallorca, Eivissa y Formentera. Durante el 2015, la naviera transportó 315.000 pasajeros y 1,6 millones de metros lineales de carga en el total de líneas que opera desde Barcelona. El presidente de Baleària, Adolfo Utor, ha destacado que el Dénia Ciutat Creativa será el cuarto barco diario de la naviera que operará en el puerto de Barcelona y ha añadido que se trata de “un buque equilibrado y sostenible «. Utor ha señalado también que la compañía tiene como misión importante “permitir el transporte de personas y mercancías a las Islas Baleares y fomentar el progreso económico y el bienestar social» y en este sentido ha remarcado que Baleària es “la compañía que más ha crecido en los últimos 10 años y que ha realizado más escalas en el puerto de Barcelona”. El presidente de la naviera también ha recordado que Baleària es la primera compañía en apostar por el gas natural con nuevas construcciones. Baleària ha bautizado el ferry con el nombre de Dénia Ciutat Creativa para dar a conocer el reconocimiento que ha otorgado la Unesco a esta ciudad valenciana, donde la compañía tiene su sede social. El pasado diciembre este organismo internacional incluyó Dénia en la red de Ciudades Creativas de la Gastronomía, una distinción que reconoce el modelo gastronómico, basado en la preservación del territorio y el medio ambiente, donde confluyen tradición e innovación. Por ello, Vicent Grimalt, alcalde de Dénia, ha agradecido a Baleària que haya bautizado el buque con un nombre que permite promover este reconocimiento a su ciudad. El ferry cuenta con una eslora de 150 metros y una capacidad para 363 pasajeros y 1.850 metros lineales de carga. La naviera ha reformado completamente los espacios interiores del buque, que dispone de diferentes tipos de acomodaciones tanto en butaca como en camarote y además, tiene sala de juegos infantil, varios restaurantes (self-service, a la carta y una trattoria), tienda y servicios para mascotas entre otro. Los espacios del buque se han decorado con 63 fotografías turísticas de Dénia y de la comarca de la Marina Alta que dan a conocer el patrimonio natural y cultural de la zona. Por otro lado, se han utilizado productos típicos y nombres singulares (gamba roja, arròs a banda, Almadrava, el Bancalet…) para designar algunas acomodaciones o servicios del buque. También se han utilizado frases célebres que han pronunciado personajes conocidos de otras ciudades creativas.
"Si la ZAL estuviera aprobada, generaría entre 1.500 y 2.000 puestos de trabajo"
Aurelio Martínez, presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia – ¿Se está barajando entonces la posibilidad de llevarse la ZAL a otro sitio? – Si después de 22 años, no se ha optado por un modelo de crecimiento y el puerto necesita una ZAL habrá que buscar otras soluciones. Lo que no tiene sentido es pelearse contra un muro y tampoco podemos quedarnos quietos porque los demás siguen corriendo. De hecho, Barcelona ya está haciendo la cuarta ampliación y está buscando más terrenos y empezamos a la vez. – ¿Se ha barajado alguna opción? – Hay muchísimas propuestas, incluso hay municipios que ya nos han ofrecido terrenos para la ampliación. La ZAL se va a quedar pequeña, ya que es la más próxima al puerto y, probablemente, si la abriéramos a tiempo, en año o año y medio estaría llena. Por ello, debemos pensar en la ampliación. Pero si tarda, habrá que pensar en otro sitio. [masinformacion post_ids=» 74618,74976,74986,»] – ¿Se ha establecido alguna fecha de caducidad para resolver ese debate? – Lo vamos a ver muy pronto y el puerto no tiene porque entrar en ese debate. Es un modelo productivo de la Generalitat y de la sociedad y si al final se opta por la agricultura, hay que tomar medidas. Lo que no puede ser es que haya una opción para crear empleo y riqueza en los barrios del entorno de la ZAL y esta esté parada desde hace 22 años. ¿A qué esperan los vecinos de Nazaret para reivindicar la ZAL? En concreto, la tasa de desempleo en Nazaret es del 50 %, la más alta de la ciudad. Si la ZAL estuviera aprobada, generaría entre 1.500 y 2.000 puestos de trabajo -la zona en discordia son 70 hectareas que ya están urbanizadas y que no se deben desperdiciar–. – No tenemos ninguna fecha de resolución del problema… – Hasta ahora, la Generalitat y el Ayuntamiento son conscientes del problema y he encontrado por su parte un apoyo razonable, pero el debate no está cerrado y hay que cerrarlo, que no pasa nada. Hemos perdido, desgraciadamente, todo el sistema financiero valenciano y nadie se ha rasgado las vestiduras, pero lo generaremos de nuevo con Montepíos. – Otra cuestión endémica, además de la ZAL, es el acceso norte al puerto de Valencia. – Tiene tan mala prensa como la ZAL. Nuestra intención es que sea subterráneo a la altura de Alboraya para aflorar en una de nuestras terminales para que el impacto para la ciudad sea el menor posible. – ¿Qué evitaríamos con esa entrada? – Que aproximadamente los cerca de 2.000 camiones que vienen del norte de España tengan que dar toda la vuelta por la V-30 generando problemas de congestión espectaculares que se agravan si además uno de ellos vuelca. Estos son algunos de los problemillas de tener un puerto con un solo acceso por el que pasan 5.000 camiones al día de promedio. Creo que no hay ningún puerto en el mundo que le pase esto. Por ello, es una obra imprescindible para conseguir otros objetivos como la ampliación norte y su conexión con Puerto Sagunto; que las empresas que operen en Valencia lo hagan también en Sagunto; y además de reducir los costes que supone tardar una hora más en dar la vuelta por la V-30. -¿Qué es lo que impide que no se ejecute esta obra? – Su coste. En 2005 entre la Generalitat –Francisco Camps– y el Ministerio de Fomento –Magdalena Álvarez–, se firmó un convenio por el cual el Ministerio se comprometía a ejecutar otras obras en la Comunidad Valenciana y la Generalitat se encargaba de hacer esa entrada al puerto. Pero en estos momentos, creo que ni se han hecho las obras, ni se ha hecho el acceso, ni sé cuándo lo tendremos. La Generalitat no puede gastarse ahora 500 millones de euros que cuesta esta infraestructura ya que, hoy por hoy, tiene muchas otras prioridades de la sociedad valenciana que atender. Esta es una obra que debe asumir el Gobierno de España. – ¿Qué otras infraestructuras tiene pendientes el puerto? – Un aspecto que tiene un gran consenso es que el Puerto de Valencia sea centro hub de cruceros. Los cruceristas que llegan por la mañana y se van por la noche, gastan en Valencia unos 80 euros al día de promedio. Con lo que si llegamos a los 350.000 cruceristas estos dejarán en la ciudad 28 millones de euros. Pero no es solo eso, si la percepción que tienen de la ciudad de Valencia es buena se convierten en potenciales clientes de futuro. Por lo tanto, el sector de cruceros es un segmento del turismo que hay que potenciar. Barcelona es el principal puerto de recepción de cruceristas de todo el Mediterráneo, incluso más que Venecia y nosotros tenemos que aprender de ellos.
Los puertos de la Comunitat registran en 2015 incrementos de tráfico por encima del 4%
Por los puertos españoles pasan el 60 % de las exportaciones y el 85 % de las importaciones, lo que supone el 53 % del comercio exterior con la UE y el 96 % con terceros países. Con motivo del 25 aniversario de la publicación, Economía 3 centra su análisis en uno de los elementos más dinamizadores de la economía valenciana en el último cuarto de siglo, los puertos de la Comunitat. La Comunidad Valenciana cuenta en su territorio con tres autoridades portuarias –PortCastelló, Valenciaport, que aglutina a su vez los puertos de Sagunto, Valencia y Gandia, y Alicante Port–. Todos ellos forman parte del Sistema Portuario Español que agrupa a 46 puertos de interés general, gestionados por 28 autoridades portuarias y cuya coordinación y control corresponde al Organismo Público Puertos del Estado, dependiente del Ministerio de Fomento. En estos 25 años, el crecimiento y solidez de los puertos valencianos, tanto en actividad como en infraestructuras, es innegable y han contribuido sobremanera a dejar atrás la fuerte recesión económica. Aún en los años más duros de la crisis, el Puerto de Valencia ha liderado la salida de mercancías al exterior, cifra que aumentó significativamente frente a las importaciones. De hecho, y analizando únicamente la actividad de Valenciaport, desde 1991 ha pasado de manipular 11.790.782 toneladas y 364.446 TEU, a 69.601.336 toneladas y 4.615.196 TEU en el último ejercicio. La Autoridad Portuaria de Valencia cerró 2015 consolidándose como el primer puerto de España y del Mediterráneo tanto en número de contenedores manipulados como en mercancías en general. Valenciaport, a la cabeza Concretamente, Valenciaport concluyó 2015 con un tráfico total de contenedores de 4.615.196 TEU, lo que representa un crecimiento respecto a 2014 del 3,9 %. Este buen dato se debe principalmente al buen comportamiento del import-export (+6,11 %) y del tránsito (+2,12 %). En cuanto al tráfico total, también ha supuesto el mejor registro histórico de los tres enclaves gestionados por la Autoridad Portuaria de Valencia (Valencia, Sagunto y Gandia). De hecho, Valenciaport manipuló el año pasado 70.083.977 toneladas, lo que representa un crecimiento del 4,57 % respecto a 2014. Respecto al comercio exterior, el import-export de mercancía general ha aumentado un 10,38 % hasta llegar a los 21,01 millones de toneladas. Las exportaciones suben hasta alcanzar el 10,19 %, con un total de 13,64 millones debido a los buenos datos de tráfico registrados con países como EE. UU. (+28,65 %), Arabia Saudí (+25,63 %), China (+4,80 %) y Argelia (+0,52 %). Las importaciones también crecen un 10,73 % hasta llegar a las 7.369.936 toneladas. En este apartado destacan por orden de importancia los resultados de los tráficos con Italia (+22,89 %), Turquía (+22,63 %), China (+1,68 %) y EE. UU. (+1,54 %). Por lo que respecta al tránsito global, 2015 se ha cerrado con un aumento del 4,82 %. Por su parte, la mercancía general no containerizada ha alcanzado los 10.834.853 toneladas un 14,80 % más que en 2014. Este incremento se debe a los resultados obtenidos de mercancías como los automóviles y sus piezas con 1,39 millones de toneladas (+33,35 %); y los productos siderúrgicos con 1,93 millones de toneladas (+13,28 %). Otro de los puntos a destacar es que en 2015, los puertos de Valencia y Sagunto manipularon 689.426 vehículos –un 40,36 % más que en 2014–, de los que 506.349 correspondieron al de Valencia y 183.077 al de Sagunto. Además, ambos puertos han sido reconocidos por la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones (Anfac) entre los mejores recintos del sistema portuario español para el tráfico de automóviles. Igualmente, y según previsiones de la APV, la cifra de negocio de 2015 se acercará a los 130 millones de euros y unos beneficios cercanos a los 10 millones de euros, además de una reducción de la deuda del 6,6 %, hasta situarla en los 500 millones de euros. El incremento de la facturación responde especialmente al buen comportamiento del tráfico durante esos dos ejercicios, especialmente en 2015: el mejor de su historia en tráfico total, de TEU y automóviles. PortCastelló crece un 34% más que la media española La Autoridad Portuaria de Castellón ha sido una de las ocho autoridadades portuarias que batieron el record histórico de tráfico en 2015 alcanzando las 16.474.062 toneladas, lo que representa un 5,48 % más que en 2014. Dicha cifra posiciona a PortCastelló en décimo lugar del Ranking del Sistema Portuario Estatal. En cuanto al tráfico import/export, PortCastelló se sitúa también en dicho ranking en la quinta posición y además representa el 4 % del total del tráfico de las autoridades portuarias de España. Sobre el granel líquido, el Puerto de Castellón también se encuentra entre los díez primeros de las autoridades portuarias españolas. Concretamente, en el puesto 7 con 8.654.186 toneladas, lo que representa un incremento del 3,07 % con respecto a 2014. Pero donde ha registrado un crecimiento más significativo PortCastelló ha sido en el tráfico de graneles sólidos que ha crecido un 10,59 % con respecto a 2014, alcanzando las 4.636.917 toneladas. La mercancía en general también ha sufrido un repunte del 5,08 % con respecto a 2014, pasando a registrar 3.153.539 toneladas. Lo mismo ha ocurrido con el número de contenedores manipulados que ha crecido un 3,93 % con respecto a 2014, llegando a los 214.663 TEU. Dicha cifra le ha permitido posicionarse en el puesto séptimo del Ranking nacional de autoridades portuarias. Sus cifras económicas para 2015 también ha sido buenas. PortCastelló ha registrado un incremento del importe neto de su cifra de negocio en 2015 de un 9,3 % con respecto a 2014. El resultado del ejercicio también ha crecido un 54,4 % en el mismo periodo; por su parte, el margen de utilidad se ha incrementado del 41,2 % y el incremento de rentabilidad ha alcanzado el 42,7 %. Gracias a estos datos, la Autoridad Portuaria de Castellón ha pasado de ocupar el décimocuarto puesto de las 28 autoriades portuarias del Estado a la novena posición. Igualmente, un estudio sobre el Impacto Económico del Puerto de Castellón (junio de 2014) elaborado por Jesús Poncela y Juan Carlos Collado, revela que la economía directa generada asciende a 106 millones de euros e inducida a 319 millones de euros, lo que representa un efecto multiplicador del 3 %. Asimismo, PortCastelló da empleo de forma directa a 2.178 trabajadores y 6.048 indirectamente. Alicante Port ligado al turismo La Autoridad Portuaria de Alicante y la importancia turística de su área de influencia ha propiciado que se haya registrado un crecimiento en el número de pasajeros del 19,86 % con respecto a 2014. Dicha cifra le ha hecho ganarse el puesto 13 de las 28 autoridades portuarias del Estado español. Concretamente, Alicante Port registró un total de 265.679 pasajeros en 2015. De dicha cifra, 183.363 llegaron en ferry, lo que representa un ligera disminución del 1,97 % y 82.316 lo hicieron en crucero, dato que registró un crecimiento espectacular del 138,02 %. Hay que destacar también que en 2015 hicieron escala en el puerto de Alicante un total de 50 cruceros, 21 más que en 2014 (72,41 %). Por su parte, el tráfico total de mercancías ha crecido un 6,28 % con respecto a 2014 alcanzando las 2.616.307 toneladas. Sin embargo y, a pesar de que los graneles líquidos han registrado un descenso del 4,27 % respecto a 2014, dentro de este apartado, los productos petrolíferos refinados han aumentado un 20.362,02 %. Los graneles sólidos también han subido un 12,10 %, llegando hasta las 1.244.009 toneladas. Otra mercancía que también ha registrado un llamativo incremento ha sido la pesca fresca con un 166,51 %, pasando de las 85 toneladas en 2014 a las 227 toneladas en 2015. Del mismo modo, la mercancía en general, ha registrado un leve crecimiento del 0,35 %, sin embargo el número de contenedores ha registrado un descenso del 3,87 %. Para hablar de los principales retos, objetivos estratégicos y tendencias de futuro que las tres autoridades portuarias de nuestro territorio se plantean, Economía 3 ha mantenido sendas entrevistas con sus principales dirigientes: Francisco Toledo, Aurelio Martínez y Juan Antonio Gisbert, presidentes de PortCastelló, Valenciaport y Alicante Port, respectivamente.
Minimizar las molestias a los vecinos de la zona sur de Alicante Port
Juan Antonio Gisbert, presidente de la Autoridad Portuaria de Alicante – ¿Le preocupa el estado de las relaciones con los vecinos de la zona Sur y su oposición a la descarga de graneles al aire libre? – Naturalmente. Por ello intentamos adoptar cuantas soluciones viables contribuyan a minimizar molestias. Por otra parte, se realizan mediciones continuas sobre las emisiones a la atmósfera para comprobar que se cumplen con las prescripciones de la ley y que no se atenta contra la salud de las personas. Antes hablábamos de la integración puerto-ciudad. Este hecho tiene, sin duda, aspectos positivos, algunos de los cuales hemos relatado. Pero también tiene aspectos negativos. Y la actividad que se desarrolla en el puerto más vinculada a la industria, en la zona de poniente, no es muy agradable visualmente, y menos cuando esa parte de la ciudad, que también tenía una orientación claramente industrial, se ha convertido en residencial. [masinformacion post_ids=» 75452,75501,75517″] – ¿Cree factible el corredor verde que una Urbanova con San Juan? ¿Tiene el puerto algo que decir en este asunto? – Esa es una actuación que excede, con mucho, las competencias de la APA, sobre la que no voy a pronunciarme, y en la que existen distintas administraciones y entidades públicas que pueden verse involucradas, entre ellas, el puerto. A ese respecto lo único que podemos decir es que existen soluciones técnicamente viables para posibles ampliaciones del puerto que no impidan la realización de una obra de esa naturaleza. Por tanto, el puerto siempre podrá prestar su colaboración para que, si ha de hacerse, pueda ejecutarse. – ¿Teme la posibilidad de conflictos en el sector de la estiba debido a las exigencias de liberalización provenientes de la UE? – Parece evidente que el Gobierno de España tendrá que modificar la normativa que afecta a la estiba, salvo que esté dispuesto a sufrir sanciones mientras no dé ese paso. Ahora bien, entiendo que eso puede hacerse de muchas formas y lo razonable es que se haga de la forma más consensuada posible. Desde luego, por lo que yo conozco a los estibadores del Puerto de Alicante, si tuviera que apostar lo haría porque se encontraran soluciones razonables para todos. – ¿Teme que el retraso en la formación de Gobierno repercuta en el retraso de proyectos importantes para el puerto? – Que tengamos un Gobierno en funciones desde hace tiempo y saber que todavía estaremos así, al menos, tres meses más, no es positivo. Pero no para el Puerto de Alicante en particular, sino para el país en general. Yendo ya a lo concreto del Puerto de Alicante, hasta el momento, esta situación de interinidad no nos ha perjudicado lo más mínimo, ni preveo que suceda en los meses que puedan faltar hasta la elección de un nuevo presidente y que este forme gobierno. Estamos trabajando ya con el plan de empresa para 2017 con absoluta normalidad.
Un perfil diferente para tiempos de gestión
El cargo más similar al actual que ha desempeñado Francisco Toledo hasta la fecha, por lo que tiene de componente de gestión, fue el de rector de la Universitat Jaume I, de 2001 a 2010, habiendo sido con anterioridad seis años vicerrector; primero de Asuntos Económicos, y luego de Investigación y Planificación. En 2010 dejó la gestión universitaria para desembarcar en la política. “Me ofrecieron encabezar la lista del PSPV-PSOE como independiente a las Cortes Valencianas por la provincia de Castellón. No había tenido vinculación ni era militante de ningún partido, pero valoré el capital relacional que tenía y la experiencia que podría tener, para ponerlos al servicio de la política, que está muy desprestigiada, pero es muy necesaria. Estuve cuatro años como portavoz adjunto en las Cortes Valencianas”. Hoy sí está afiliado ya el PSPV-PSOE. [masinformacion post_ids=»75095,75115,75125,75133″] – Resulta un poco sorprendente que los tres presidentes de las tres autoridades portuarias de la Comunidad Valenciana sean los tres catedráticos. – El president me comentò que quería para este cargo un perfil profesional distinto a lo que había sido habitual en años anteriores, donde la prioridad había estado en el desarrollo de infraestructuras. Quería perfiles más orientados a la gestión, con buenos contactos con el mundo productivo. – ¿Durante cuánto tiempo se ve en la presidencia del puerto de Castellón? – No me lo he planteado. Desde luego, sé que este es un cargo transitorio y tengo claro que permaneceré en él mientras se den dos condiciones: que el president confíe en mí y que yo me sienta a gusto haciendo lo que hago. Mi vocación y dedicación es la docencia y la investigación, y mi destino profesional, hasta que me jubile, es la cátedra en la UJI.
Transporte ferroviario de mercancías: en el furgón de cola
Francisco Toledo, presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón – ¿Tiene bien resueltas PortCastelló las conexiones por carretera y ferrocarril? – No. Pocos puertos españoles tiene bien resuelta la conexión ferroviaria y no por culpa de los puertos. Adif no se preocupa de las mercancías, su foco son pasajeros y AVE. De hecho, en los últimos 20 años no ha hecho ni una estación de mercancías y, no solo eso, se va desprendiendo de las que puede. [masinformacion post_ids=»75095,75112,75125,75133″] Cuando comparamos la cuota del ferrocarril en el transporte de mercancías con el transporte por carretera, respecto a los países de la Unión Europea estamos en el furgón de cola, a la altura de Irlanda, Chipre, Turquía, Grecia y Luxemburgo. Tenemos el 4,6 % de cuota de transporte por ferrocarril, mientras que la media europea es el 17,8 %, casi cuatro veces más; pero en países más avanzados, como Alemania, la cuota es del 26,5 %. Austria tiene el 48 %. Eso nos supone un incremento tremendo del coste del transporte, porque el ferrocarril es mucho más eficiente y con menor impacto medioambiental y esto se traduce en una enorme merma de competitividad. – ¿Por qué hemos llegado a esta situación? – Porque las mercancías no votan, pero los que sí votamos debemos tener presente que buena parte de nuestra capacidad de crecimiento está en que haya una mayor cuota de transporte por ferrocarril; por lo menos que alcancemos la media. Contestando a su anterior pregunta, la conexión ferroviaria del puerto de Castellón es muy mala, con un trazado que recorre el Grao, donde el tren tiene que ir a 20 km/h. Necesitamos una conexión directa con el corredor mediterráneo, que está prevista en la dársena sur. Y también tenemos planteada una conexión desde la autovía con la dársena sur dentro del plan de inversiones. Los puertos generamos una cantidad de tráfico tremenda y la conexión con el corredor mediterráneo es fundamental en este puerto. Al final, en los puertos se hace un cambio de modo de transporte, del marítimo al terrestre, por lo tanto, un puerto debe tener unas buenas conexiones terrestres, tanto por carretera como por ferrocarril. Si no, tienes una pérdida de competitividad obvia. – ¿De qué calendario estamos hablando en lo relativo al corredor mediterráneo? – Aquí hay dos cosas: nuestra conexión y el Corredor. Respecto al corredor mediterráneo, creo que nos han vendido pulpo como animal de compañía, porque eso del tercer hilo o tercer carril es un concepto capcioso, porque no incrementa la capacidad de tráfico, sino que, en una de las dos vías de circulación, se posibilita el doble ancho. Nada más. Con esto no van a poder circular más trenes. Por lo tanto, el tercer hilo no soluciona ninguno de los problemas de transporte de mercancías por un corredor que ya está muy saturado con el transporte de pasajeros. El corredor mediterráneo necesita que se haga el ancho internacional, desde luego, pero garantizando una infraestructura para el transporte de mercancías, además del transporte de personas. De hecho, eso es lo que estaba adjudicado, pero cuando formó Gobierno el señor Rajoy, eliminó los cinco tramos que estaban adjudicados e incorporó el concepto del tercer hilo. Por eso, la iniciativa auspiciada desde el Consell de aglutinar a toda la sociedad valenciana reivindicando ese corredor mediterráneo de mercancías, me parece fundamental. Se tarde lo que se tarde. Si ahora podemos hacer 50 km, pues que se vayan haciendo, pero hagámoslo bien. Por lo que se refiere a la conexión del puerto de Castellón con el corredor mediterráneo, en este momento ya tiene la declaración de impacto ambiental y está pendiente de que Adif adjudique la redacción del proyecto. Este tiene que hacerse en un año y hay 1,6 millones de euros en los Presupuestos Generales del Estado para que se haga, pero pasan los meses y no la adjudican. Casi todas las semanas nos interesamos por el tema. – ¿Y mientras tanto? – Está prevista una estación intermodal de ferrocarril de kilómetro y medio, que Villarreal también la reclama. Habrá que determinar con criterios técnicos dónde se ubica, tal como ha dicho la Conselleria, porque dicha estación no tiene que ir a dónde se hace más ruido mediático, sino dónde tiene más sentido. En previsión de que dicha estación venga junto al puerto, en el plan de inversiones hemos dotado 15 millones de euros, que es lo que cuesta construirla, para que cuando se adjudique, si viene aquí, la podemos hacer. Y tenemos también el tema de Parc Castelló, proyecto que se anunció en 2003 por la Conselleria cuando la dirigía Fernando Castelló. Estaban previstos 100 millones de euros para comprar los terrenos y urbanizar, pero los propietarios del suelo pidieron más de lo que ofrecía Conselleria, y después de contar los votos que le podía costar la iniciativa al Consell, el proyecto acabó en el cajón. Se tomó una decisión muy irresponsable políticamente, al priorizar un puñado de votos en lugar del desarrollo urbanístico e industrial. El caso es que, si entonces se ofrecían 22 euros el metro, ahora te lo venden por 18. Por lo tanto, es el momento de aprovechar esta situación para redefinir el proyecto y ubicar aquí la mayor zona de generación de empleo y de expansión económica de Castellón.
Mostrar la realidad portuaria a la sociedad
Francisco Toledo, presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón – Una de las iniciativas que ha puesto en marcha como presidente de PortCastelló son los Premios Faro. ¿Qué se premia con estos galardones? – Cuando entré aquí, vi que había muchas cosas muy meritorias que se hacían en el puerto, que si se conocieran serían muy bien valoradas por parte de la sociedad, pero que son desconocidas, porque hay que reconocer que el mundo portuario es muy opaco. La sociedad desconoce lo que se hace en el puerto. [masinformacion post_ids=»75095,75112,75115,75133″] Por eso aprobamos en el consejo de administración crear los Premios Faro, con un reglamento de distinciones honoríficas con siete categorías, tres del ámbito empresarial -trayectoria empresarial, iniciativa empresarial e innovación-, tres en el ámbito social -protección medioambiental, seguridad laboral y compromiso social-, y uno en el ámbito de la comunicación. Los premios son un reconocimiento a esta labor, pero también sirven para que la propia comunidad portuaria se sienta orgullosa. Formamos tres jurados, uno por categoría, en el que se involucraron 54 personas, mayoritariamente externas (solo 13 trabajan en la autoridad portuaria). En abril pasado, coincidiendo con el 114 aniversario del puerto, otorgamos los primeros Premios Faro y nuestra intención es continuar cada año.
J.A. Gisbert (Alicante Port): “Alicante es un puerto diseñado para el tráfico de media distancia”
Juan Antonio Gisbert (1952, Alicante) es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universitat de València, con Premio Extraordinario de Licenciatura. Fue director general de Economía de la Generalitat presidida por Joan Lerma entre 1985 y 1989. Regresó a la Caja de Ahorros del Mediterráneo, donde había trabajado antes de recalar en la Administración, y en dicha entidad ocupó la dirección general entre 1992 y 2001, periodo de notable expansión de la caja alicantina. Su dimisión de aquel cargo, que justificó aduciendo motivos “personales y profesionales”, se produjo tras una época de fuerte tensión con el Consell que entonces presidía Eduardo Zaplana, y entre constantes rumores acerca de una fusión con Bancaja que nunca se produciría. Gisbert encontró refugio en el Universidad de Alicante, donde impartió Teoría Económica hasta 2004. La llegada de José Luis Rodríguez Zapatero al poder lo llevó de nuevo al sector público, en este caso como director general de Inversiones y Financiación del Instituto de Crédito Oficial. Entre 2008 y 2012 fue director general de Ruralcaja. Durante los últimos años ha sido profesor de Entorno Económico en la escuela de negocios Fundesem. Hombre de total confianza del presidente Ximo Puig, fue escogido para relevar a Juan Ferrer al frente de una Autoridad Portuaria Alicantina en delicado estado de salud financiero y situada en puestos más que discretos en el ránking nacional de tráfico de mercancías. Gisbert, que pasa por ser un directivo tenaz y un negociador firme y seguro de sí mismo es, sin embargo, discreto en las formas y prudente en sus manifestaciones públicas, tanto que se resiste a evaluar sus primeros meses al frente del Puerto de Alicante: “Supongo que un balance riguroso sobre la gestión requiere algo más de tiempo, pero, en cualquier caso, no creo que me corresponda hacer ninguna valoración; eso deberán hacerlo otros”. – Dígame al menos cuáles han sido sus prioridades en este periodo. – Lógicamente ha habido varias que parecían esenciales, como la puesta en marcha de la conexión ferroviaria con Madrid, que está operando desde noviembre; incrementar el tráfico, lo que, poco a poco está produciéndose, tanto en contenedores como en mercancía general; y que Alicante se convierta en puerto base de cruceros, lo que parece que será una realidad hacia el último tercio de 2016. – Anunció planes para “comercializar” suelo portuario, ¿eso se ha reflejado en proyectos concretos? – La idea es poner en valor los activos que no están siendo explotados, bien a través de concesiones o de autorizaciones. Sistemáticamente, hemos ido sacando concursos para ello, que irán resolviéndose. Pero queda mucho por hacer en ese terreno. Es uno de los objetivos. Documentos relacionados Los beneficios del ferrocarril Minimizar las molestias a los vecinos de la zona sur de Alicante Port Volvo Ocean Race Relación puerto-ciudad – Se han producido acuerdos con el Ayuntamiento de Alicante en materia de seguridad (manteros) y de cesión de suelo para infraestructuras municipales (oficina de turismo). ¿Podría explicarnos estos acuerdos y avanzar si existen otras materias de colaboración posibles? – Efectivamente hemos suscrito un acuerdo de colaboración para erradicar la venta ambulante ilegal en la primera línea del paseo del puerto, con un éxito evidente. No me gusta opinar sobre aquello que no conozco muy de cerca y, por tanto, desconozco las circunstancias exactas que, hasta el momento, habían impedido esa colaboración tan necesaria para la ciudad. Pero lo cierto es que, en esta ocasión ha resultado relativamente sencillo alcanzar el acuerdo, con la máxima cooperación de las dos policías, la local y la portuaria. Respecto a la futura instalación de la oficina municipal de turismo en terrenos portuarios, junto a la plaza del puerto, simplemente se produjo una solicitud de concesión por parte del Ayuntamiento, que está siendo tramitada con absoluta normalidad, que se ha sometido a exposición pública y que debe finalizar con el oportuno otorgamiento sin mayores problemas. Creo que, desde el máximo respeto a la independencia y a las competencias de cada institución, las relaciones entre el Ayuntamiento de Alicante y la Autoridad Portuaria están siendo muy fluidas, por lo que, en la medida de las necesidades y las posibilidades, se establecerán más ámbitos de cooperación. – ¿Existe alguna inversión que se considere prioritaria? – A corto plazo, entendiendo como tal, aproximadamente los próximos 12-18 meses, abordaremos inversiones para mejorar la protección medioambiental de nuestras actividades, así como para prolongar el muelle 13, aumentando su capacidad operativa. – Alicante tiene, tradicionalmente, una gran dependencia de los graneles sólidos, ¿seguirá siendo esto así a medio plazo? – El tráfico de graneles sólidos supone, aproximadamente, la mitad del tráfico total en tonelaje del Puerto de Alicante. Es un tráfico del que no podemos prescindir si queremos garantizar la viabilidad del puerto y de aquellas empresas que producen, en nuestro entorno, dichas mercancías y que, de no poder exportarlas a través de nuestro puerto, probablemente carecerían de viabilidad. – ¿Cuál ha sido la evolución del último ejercicio y cuál prevé para los próximos tanto en graneles como en contenedores? – En 2015 el puerto registró un incremento del tráfico de mercancías, medido en tonelaje, del 5,5 %; porcentaje que supera a la media del sector, si bien, Alicante, parte de niveles comparativamente bajos. Un 2016, particularmente bueno Los primeros meses de 2016 están experimentando unos aumentos porcentuales que difícilmente son extrapolables para el conjunto del ejercicio. En todo caso, prevemos que este año sea particularmente bueno, tanto en contenedores como en graneles y que podamos alcanzar los 3 millones de toneladas. – ¿Debe centrarse Alicante en el mercado de África y Canarias y olvidarse de competir por mercados más remotos? – Como seguramente sabe, cuando todavía no existía ninguna terminal de contenedores en Valencia, el Puerto de Alicante no tuvo la visión adecuada para liderar ese proceso; por eso tiene hoy las características que se han conformado en los últimos decenios y las tendencias y condicionantes del tráfico marítimo impiden que Alicante pueda convertirse en un puerto similar al de Valencia. Por tanto, Alicante es un puerto diseñado para el tráfico de media distancia. En ello estamos y, razonablemente, en ello estaremos. Pero esto no significa que no puedan salir por el Puerto de Alicante mercancías con destinos lejanos, a través de líneas feeder, que lo conecten con otros puertos. Ahora bien, no es razonable esperar que Alicante pueda disponer de líneas directas con Extremo Oriente o con América. – ¿Hay previsión de nuevas líneas de mercancías? ¿Debemos conformarnos con consolidar lo existente? – Obviamente estamos trabajando para conseguir nueva líneas de transporte de mercancías, algo que, y esto hay que dejarlo muy claro, no depende ni exclusiva ni fundamentalmente de la Autoridad Portuaria, aunque eso no significa que no podamos realizar una contribución positiva para que quienes tienen que materializar esa opción puedan convencerse de la bondad de trabajar desde el Puerto de Alicante. Pero estas cosas no son seguras hasta que se consiguen y, después, hay que ser muy competitivos y prestar un buen servicio para consolidarlas. Por tanto, consolidar lo existente también es vital, aunque no nos conformemos exclusivamente con ello. Recuperar flota pesquera – ¿Qué supone para Alicante la recuperación de la Lonja de Pescado? – A mí me gusta ser muy prudente. Cuando llegué a la presidencia de la APA, entendí que había que volver a sacar a concurso la concesión de la Lonja de Pescado, adaptando las condiciones y teniendo en cuenta las experiencias fallidas anteriores. Ahora se ha producido una adjudicación que está siguiendo los trámites para el otorgamiento definitivo. Confiamos en que el mismo se produzca y que, además, los concesionarios obtengan los permisos necesarios para ponerla en funcionamiento. Pero no vendamos la piel del oso antes de cazarlo. Si, como deseamos, todo el procedimiento concluye satisfactoriamente, los concesionarios tendrán que conseguir, con una oferta atractiva, que parte de la flota pesquera venga al Puerto de Alicante, después de mucho tiempo sin actividad de primera venta, y en competencia con otros puertos y lonjas. Es un reto importante, al tiempo que atractivo.
PortCastelló a cinco años vista
Francisco Toledo, presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón – ¿Cómo le gustaría que fuera PortCastelló en un horizonte a cinco años? – La principal prioridad estratégica es tener la conectividad terrestre resuelta y, si todo va bien, en 2020 debería estar ya. Y algo fundamental para conseguirlo es depender de nosotros mismos. Si tenemos los recursos para hacerlo, las cosas se facilitan mucho. Por eso hemos puesto en el plan de inversiones la estación intermodal y la conexión con la autovía, porque eso lo haríamos nosotros con nuestros recursos. [masinformacion post_ids=»75095,75112,75115,75125″] En segundo lugar, contemplo la dársena sur ya urbanizada y con un buen número de concesiones trabajando dentro. Y esto traerá un incremento de tráfico notable respecto de lo que tenemos ahora, pues las posibilidades de prestar servicio que tenemos con la dársena sur son mucho mayores. Y en tercer lugar, y como consecuencia de lo anterior, el futuro lo imagino también con la generación y consolidación de esa área industrial y logística en torno al puerto. – ¿Aparecerán las empresas para instalarse en ella? – Aparecerán porque se darán las circunstancias adecuadas para ello. De hecho, ya en estos momentos se han hecho unos grandes almacenes logísticos por parte de Tervalis, un grupo empresarial aragonés que factura 650 millones de euros y da empleo a 1.500 trabajadores, que opera a través de PortCastelló porque este puerto, como todos, no solo debe tener relación con su entorno más próximo; tiene que prestar servicio a toda su área de influencia, las provincias limítrofes que no tienen puerto y tienen que sacar sus mercancías. La cuestión es generar aquí la masa crítica suficiente para atraerlas. Resumiendo, me imagino al puerto de Castellón como un puerto diversificado, altamente competitivo, con una conectividad terrestre resuelta, con una dársena sur a pleno rendimiento y con un área logística e industrial con un buen nivel de desarrollo. – Y en ese horizonte, ¿no tendría toda mucha coherencia una coordinación operativa y estratégica entre las tres autoridades portuarias, Alicante, Castellón y Valencia? – Desde luego. De hecho, tuvimos una reunión en la que el President veía que eso se tenía que producir. Además, creo que, en determinadas cuestiones, la mejor forma de competir es colaborar, como ya demostró John Nash con la teoría de juegos, por la que le dieron el Premio Nobel de Economía. Ir a por el objetivo individual de cada uno muchas veces lo que hace es restar del colectivo. Que colaboremos las tres autoridades portuarias no sólo es bueno; es necesario. Pero la ley nos aboca a la competencia. De hecho, un marco de colaboración que hicieron en el País Vasco lo declaró contrario a ley el Tribunal de Defensa de la Competencia. La línea que no podemos cruzar es la del reparto del mercado: colaboración sí, pero sin que suponga un reparto del mercado.
F. Toledo (PortCastelló): “Las mercancías no se distribuyen de puerto a puerto, se transportan de puerta a puerta”
Francisco Toledo, presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón Francisco Toledo, 54 años, doctor en Matemáticas por la Universitat de València y catedrático de Ciencias de la Computación en la Universitat Jaume I, fue nombrado presidente de la Autoridad Portuaria de Castellón tras el verano pasado, a propuesta del president de la Generalitat, Ximo Puig, con quien colaboró activamente en el Grupo Parlamentario Socialista durante el Consell presidido por Alberto Fabra, como portavoz del área de Economía. Como estudiante aventajado que es, en menos de un año ha aprendido de gestión portuaria todo lo que necesita saber, para poder afirmar que, “en sus nichos de especialización, la propuesta del Puerto de Castellón es imbatible”. Las cifras de PortCastelló así lo indican. ¿Cómo podemos definir en pocas palabras el puerto de Castellón? Francisco Toledo. Es un puerto que está muy ligado a los sectores productivos de su entorno y, por lo tanto, que está al servicio del tejido productivo más inmediato. Estamos hablando del sector químico, cerámico, energético y agroalimentario en la parte de la producción citrícola. Documentos relacionados Un perfil diferente para tiempos de gestión Transporte ferroviario de mercancías: en el furgón de cola Mostrar la realidad portuaria a la sociedad PortCastelló a cinco años vista Port Castelló es el primer puerto de exportación de cítricos a Estados Unidos, y exportar cítricos a Estados Unidos es muy difícil. El nivel de trazabilidad llega a tal punto, que debe tener identificados los huertos de los que se exporta, que han de estar tratados con los productos químicos que se hacen en Estados Unidos. Durante la campaña de exportación, Estados Unidos destaca aquí a un funcionario para que controle todo el proceso. En el sector energético está el tema del biodiésel, que sufrió un hachazo con la reforma que hizo el señor Rajoy, no solo con el tema de las subvenciones, sino también porque había un compromiso de subir del 5 % al 10 % el porcentaje del biodiésel dentro del diésel, que Rajoy eliminó con la excusa de que subía el precio. Con esto, las perspectivas de negocio que tenía el biodiésel se redujeron a la mitad. Tenemos también la parte química de UBE y la petroquímica de BP. Y el sector cerámico, que va a salir de esta crisis fortalecido y que en estos momentos ya ha superado el 80 % de exportación sobre la producción. Exporta prácticamente a todos los lugares del mundo, y está en lo mismo que el puerto: la diversificación como fuente de fortaleza. – Pero una parte importante de la exportación cerámica que se realiza por mar aún sale desde el puerto de Valencia. – Aquí hay varias cuestiones. Empecemos por decir que el puerto de Castellón es el más competitivo para exportar la cerámica de esta provincia, sin lugar a dudas. Hay un informe de la UJI que establecía en 2007 en 100 euros por contenedor el ahorro de salir por Castellón a salir por Valencia. Habría que actualizarlo y seguramente el ahorro sería ahora mayor. 100 euros por contenedor, por 200.000 contenedores al año, son 20 millones de euros. Por razones obvias, el puerto de Castellón va a ser siempre más competitivo. Primero, porque tenemos las tarifas y las tasas más bajas; y segundo, porque se ahorran muchos kilómetros en el transporte terrestre: a través de Castellón un camión puede hacer tres viajes diarios, y a Valencia solo uno; con suerte, dos. Esto se ha visto ya en cuanto hemos tenido los calados y las navieras han empezado a poner líneas: en términos absolutos hemos pasado en cuatro años del 33 % al 46 % del total de exportación marítima. ¿Por qué el 54 % no sale por el puerto de Castellón? Porque aún no hay líneas desde aquí a los mercados a los que van los envíos. Si vemos los destinos de exportación del sector cerámico y los cruzamos con los datos del puerto de Castellón, observamos que el 50 % de la exportación por vía marítima (datos de 2014), va al Mediterráneo, mar Negro y costa oeste de África. El resto, al mar Rojo, Atlántico y un poco a Asia. Pues bien, en el primer 50 % es dónde PortCastelló concentra el 46 % de la exportación cerámica por vía marítima. Es decir, en realidad tenemos el 92 % de cuota de mercado en el Mediterráneo, África y el mar Negro. Donde tenemos líneas, el puerto de Castellón es imbatible. Y si hablamos de importación de cerámica, el 95 % entra por Castellón; más de 4 millones de toneladas al año de materias primas: arcillas, feldespato, zirconio… – ¿Cuándo las grandes líneas transoceánicas apostarán por Castellón? – Ni siquiera Valencia tiene conexión con todo el mundo. Lo importante es tener alguna línea y tener una buena conexión con puertos hub, con puertos donde se hace el intercambio a las líneas transoceánicas. Si tuviésemos una línea regular desde Castellón a un puerto hub que hiciera dos o tres viajes por semana, tendríamos el mismo servicio que pueda tener Valencia o Barcelona. En este sentido, disponer de un enlace con Algeciras es uno de los objetivos que tenemos, con un barco relativamente pequeño que una directamente ambos puertos. Ahora, para llegar a Algeciras, el contenedor va en un barco que hace varias paradas y eso no es competitivo. El puerto, para ser más competitivo para el sector cerámico, tiene que conseguir mayor conectividad, porque ha demostrado ya que dónde tenga líneas es imbatible. Modelo competitivo – ¿Cuál es el modelo competitivo de PortCastelló? ¿Tienen los puertos libertad para fijar sus tarifas? – Los puertos están en un régimen de competencia descarnada, pero libertad total de fijación de precios no hay. La Ley establece que todos los años cada autoridad portuaria debe consensuar un plan de empresa con Puertos del Estado, y ese plan de empresa fija el modelo de gestión: inversión, tasas, tarifas, personal, etc. En materia de precios, Puertos del Estado establece unos coeficientes o tarifas y cada uno tiene la facultad de variar esas tarifas en un porcentaje del 30 % al alza o a la baja. – ¿De qué depende que una autoridad portuaria pueda subir o bajar las tarifas? – De su cuenta de resultados. No lo decide unilateralmente cada cual, sino que se consensúa con Puertos del Estado. El Estado nos deja subir o bajar los precios según los resultados económicos. – Entonces hay que competir en el mix precio-servicio. ¿Tiene PortCastelló elementos diferenciales para ello? – Sí. Aquí el servicio de atención a los buques es muy rápido. Ahora, por ejemplo, la Sociedad de Estiba ha llegado a un acuerdo para ampliar la plantilla en 60 estibadores, porque el crecimiento que estamos teniendo hace que, al final, los recursos humanos de que disponemos no sean suficientes. El año pasado fuimos al límite, con un 30 % de horas extras de más, por eso nos han aprobado la ampliación de la plantilla de estiba en un 50 %. Pero nuestra capacidad competitiva no depende solo del puerto. Las mercancías no se distribuyen de puerto a puerto, se transportan de puerta a puerta. Por lo tanto, lo importante es la cadena logística. El puerto es el nodo primordial de esa cadena logística, pero hay muchísimos otros agentes que intervienen en la misma y todos esos operadores tienen que estar alineados en torno al mismo objetivo. De nada sirve que nosotros bajemos un 5 % las tasas, si otro eslabón de la cadena absorbe ese 5 %. Es fundamental tener a la comunidad portuaria alineada en torno a un mismo objetivo. Nosotros tenemos varios grupos de trabajo en los que está representada la comunidad portuaria, de manera que todas las decisiones que vamos tomando sean compartidas y tengamos un objetivo común: la mejora de la competitividad de la cadena logística, no solo del puerto. Perfil del cliente – ¿Cuál es el perfil de los clientes? – Como cualquier puerto, tenemos dos fuentes de ingresos: las concesiones del suelo de dominio portuario y los tráficos que se producen en el puerto. En este puerto, los ingresos por concesiones suponen hoy el 40 % del total. Me refiero a la instalación de biodiésel o la del klinker, UBE o BP; los propios muelles, etc. Pensando en el futuro, en la dársena norte está todo lleno, pero en la sur tenemos gran capacidad de crecimiento. Por eso, una de las cuestiones que he puesto en el plan de inversiones es urbanizarla porque, tal y como está es difícil concesionarla. Y además tenemos un muelle que está pendiente de construir. Cuando el puerto de Valencia adjudique el muelle cuya concesión está pendiente, un ofertante se lo quedará, pero el resto no, y en todo el Mediterráneo español tan solo quedará disponible un muelle con 16 metros de calado: el nuestro. Si ahora las concesiones son el 40 % de los ingresos, cuando se haga la urbanización y concesión de la dársena sur y la del nuevo muelle, las perspectivas de futuro de PortCastelló son más que interesantes. – ¿Y en cuanto a los tráficos? – Ahí el cliente es la naviera, que es la que hace que la carga venga o no venga. – Y las otras figuras del mundo portuario: ¿transitario, consignatario, agente de aduanas…? – Todos forman parte de la cadena logística. El transitario es el que tiene la capacidad de decir a dónde va la carga, el que establece el trayecto de la mercancía desde la fábrica a destino y cómo va a hacerlo; por lo tanto, el tiempo que va a tardar y cuánto va a costar. El consignatario es el representante de la naviera cuando el barco llega a puerto, para hacer todos los trámites que tenga que hacer el buque dentro del puerto. Los agentes de aduanas son los profesionales que hacen las gestiones ante la aduana de toda la carga que lleve el barco. Los estibadores hacen la estiba y desestiba de los buques, los remolcadores son los que realizan la entrada y salida de los barcos siguiendo las indicaciones de los prácticos, que son los que conocen como está el fondo del puerto, y además hay toda una gama de servicios comerciales dentro de los puertos, para avituallamiento de los barcos: energía, residuos, etc. Al final, muchas personas. De esta autoridad portuaria dependen 120 trabajadores, pero en el puerto trabajan directamente 2.000 personas y el empleo inducido lo estimamos en 6.000 más. – ¿Cuáles son sus prioridades estratégicas como presidente de PortCastelló? – Fundamentalmente dos. La primera, incrementar el tráfico de mercancías. Pero no nos debemos quedar solo en eso. Hay que ganar competitividad en toda la cadena logística y, por tanto, hay que tener mecanismos que alineen a toda la comunidad portuaria. Estos dos factores unidos harán que el puerto se convierta en una palanca de crecimiento de la economía y del empleo. Especialmente un puerto como el nuestro, que tiene que involucrarse en el desarrollo del tejido industrial y logístico del entorno. El polígono del Serrallo es un ejemplo de lo que digo.
Aurelio Martínez (APV): “Si la ZAL no se hace aquí, tenemos ofertas de otros municipios”
Aurelio Martínez (Zaragoza, 1947), ha estado vinculado a la economía desde una posición política y en él, el saber sí que es un grado. Catedrático de Economía Aplicada y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universitat de València, ha ocupado diferentes cargos como presidente del ICO, de la Fundación Valencia Club de Fútbol, consejero de Economía y Hacienda de la Generalitat (1993-1995), presidente del IVF y un largo etc. – ¿Qué balance hace de casi un año al frente de la Autoridad Portuaria de Valencia? – Ha sido un periodo intenso en esta empresa de altos servicios. De todas formas, no era algo ajeno para mí ya que fui consejero de la autoridad portuaria, pero no es lo mismo, ahora tengo una visión en profundidad. En esta etapa he tenido que conocer a muchos agentes que operan en esta autoridad portuaria -operadores, transitarios, consignatarios…–. Se trata de un mundo aparte, muy introvertido en ellos mismos y en el propio puerto y hay que conocerlos. De hecho, es una institución de servicios y debe estar abierta al público, ser permeable y tienen que venir las empresas. Pero, curiosamente, a pesar de ser así, el puerto es un gran desconocido por esa introversión de la que hablábamos. Se trata de espacios cerrados, espacios aduaneros donde no puede entrar cualquier persona. [masinformacion post_ids=» 74961,74976,74986″] He tenido que hacer frente a grandes problemáticas, leer papeles, conocer a mucha gente y, como pasa siempre en la vida, al final en todos los sitios cuentas con gente muy activa. Al fin y al cabo, aquí trabajan 9.000 personas de forma directa o indirecta, todos los días entran y salen cerca de 5.000 camiones y hay 1.400 estibadores. Se trata de una de las más grandes empresas de servicios que opera en la Comunitat Valenciana. Además, es el primer puerto del Mediterráneo, algo que no podemos decir los valencianos de muchas más cosas. – Los datos económicos de 2015 indican que van por buen camino. – Efectivamente, han sido buenos. En 2015, el primer puerto del Mediterráneo es el de Valencia (4.615.195 TEU), con un crecimiento del 3,9%, mientras los otros cuatro grandes puertos del Mediterráneo han caído, menos el de Valencia, que ocupa la posición 32 del mundo -Algeciras ha caído un 4%, Portsaid, el 2,8% y Pireo el 7,1%–. Estar en una empresa de estas características da satisfacciones aunque me gustaría que creciera más deprisa pero es complicado ya que estamos en un barco muy competitivo y hay que hacer muchas cosas. – ¿Qué retos tiene pendientes actualmente el puerto de Valencia? – Tiene muchos retos. Es verdad que va muy bien y que ha ido bien durante los últimos quince años, no es un mérito de ahora. Sin embargo, nos faltan muchas cosas si queremos competir en un mundo en constante cambio y en el que nuestros competidores siguen haciendo sus deberes. – Entonces, ¿Cuáles son las infraestructuras fundamentales para el puerto? – El Corredor Mediterráneo es fundamental tanto para nuestra relación con Europa como para la sociedad valenciana, pero no es tan transcendente para el puerto como otras infraestructuras ya que el tráfico que puede generar es pequeño. Podría ampliar un poco el hinterland, pero es un porcentaje pequeño. Existe un segundo corredor fundamental, y que no estamos dándole toda la relevancia que tiene, que es el de Sagunto-Cantábrico. Este eje, que siempre se ha entendido que era vital para nosotros, pone en contacto el primer puerto del Mediterráneo con la primera plataforma logística de España que es Zaragoza y, a su vez, con uno de los núcleos de crecimiento futuro más importantes que va a ser Bilbao, además va a crecer el tráfico con los puertos del Este de EE. UU. y esta situación va a beneficiar a la fachada atlántica. Con lo cual, a nosotros nos interesa una conexión con dicha fachada atlántica para pronto. – ¿Y qué perspectivas tenemos sobre este corredor? – Al ritmo actual, puede suponer una inversión de unos 300 millones de euros y puede costar en llevarse a cabo más de 20 años. Este año vamos a invertir 4 millones de euros, –cantidad que ha aportado en su totalidad la APV– y que servirá para hacer los apartaderos que están en Teruel. Para 2016, hemos presupuestado 7 millones de euros más y en 2018, invertiremos 15 millones más. En total, 26 millones en tres años. Como Adif no ha apostado por el ferrocarril de mercancías porque piensa que no es rentable, los puertos vamos a invertir en las infraestructuras ferroviarias que debería hacer Adif. El tercer corredor clave para nosotros es el de Madrid donde hay que llevar a cabo unas inversiones como son las conexiones con las terminales nuestras y además queremos potenciar el Centro Logístico Fuente de San Luis, una plataforma intermodal que está dentro de las unidades de actuación fundamentales del corredor mediterráneo. Otra infraestructura fundamental es la conexión de puerto Sagunto a la red ferroviaria global, inversión que asciende a los 42 millones de euros y que también financiaremos nosotros. – Además de infraestructuras ferroviarias, ¿qué otras necesidades, en este sentido, le hacen falta a la APV? – Nos hace falta una zona logística. El puerto de Barcelona tiene 210 hectáreas y ha hecho ya tres ampliaciones donde se ubican 150 empresas que han generado 5.000 puestos de trabajo. Alguna de ellas pidieron ubicarse en Valencia primero, en nuestra ZAL, pero esta no está porque llevamos 22 años deshojando la margarita si queremos huerta o queremos ZAL. Es un debate que deberemos resolver qué modelo de crecimiento queremos para este país. Si queremos que haya empleo vinculado a la agricultura, la huerta valenciana es muy productiva, pero hay que pensar que genera una renta per cápita que es el 55 % de la media del resto de sectores productivos y que los jóvenes no se quieren dedicar a ella. Para el puerto, la ZAL es fundamental pero no tiene porqué estar aquí necesariamente. Aunque es más fácil que esté en el puerto ya que los contenedores tendrían que desplazarse menos y no se generarían costes adicionales. – ¿Qué planes de crecimiento tienen planteados para el Puerto de Valencia? – Estamos ampliando el Puerto de Valencia, por una razón obvia, hemos crecido, eso quiere decir que siguiendo el ritmo actual de un 4 %, en un plazo de entre 7 y 10 años estaría totalmente lleno. Si está lleno, las deseconomías que genera por falta de espacio son muy fuertes, por lo tanto, hay que plantearse las ampliaciones bastante antes, porque entre que se hacen los pliegos, sale a concurso y se hacen las inversiones pueden pasar 6 o 7 años, con lo cual no te puedes dormir en los laureles y si tenemos más éxito, peor todavía porque entonces lo llenamos antes. En un plazo no muy lejano, tenemos que llevar a cabo la ampliación norte. – ¿Qué obras están pendientes en el Puerto de Sagunto? – El ferrocarril, que ya hemos comentado, que supondrá una inversión de más de 40 millones de euros. Está pensado hacer una terminal de graneles, de hecho ha habido alguna iniciativa privada que nos lo ha pedido. Existen también obras de interconexión puerto-ciudad, como en el Puerto de Valencia. En cuanto a la ZAL de Sagunto, las empresas prefieren ubicarse más cerca de Valencia ya que Sagunto está a 50 kilómetros del Puerto de Valencia, debido a la falta del acceso norte. Esta situación explica también la menor demanda que hay para la ZAL de Sagunto. – ¿Existe algún proyecto para impulsarla? – Sí que lo hay. La Generalitat está pensando cómo puede solucionar esta cuestión. Pero, si yo soy una multinacional, aunque Sagunto está en un sitio espectacular logísticamente hablando, preferiría estar cerca del Puerto Valencia. Ya que una ventaja comparativa que teníamos de unir los dos puertos, lo acabamos de separar por 50 kilómetros. – ¿Y el puerto de Gandia? – En Gandia hay dos empresas, una de madera y otra de papel, que están utilizando el puerto de Gandia como base. Es una pena que Gandia haya perdido el tráfico de exportación citrícola que tenía históricamente ya que se trata de una zona muy productora. Sin embargo, los controles que se ponen en el puerto de Gandia son mayores que los que se generan por los mismos organismos en otros puertos y al final la exportación de cítricos sale por Cartagena. – ¿Qué ha supuesto para el Puerto de Valencia integrarse en la Asociación Logística del Automóvil? – Desde Anfac, año tras año dicen que el Puerto de Valencia es el mejor para la exportación de vehículos, de hecho hemos crecido un 30 % de tasa interanual. Estamos creciendo mucho porque es una plataforma muy interesante para el tráfico de vehículos: el ro-ro. Además, estar en esta asociación nos reafirma y consolida más tecnológicamente hablando y a las empresas exportadoras les incita más a venir al Puerto de Valencia. De hecho, tenemos contacto con todas ellas y si nuestra conexión por ferrocarril con Zaragoza mejorara, probablemente alguna fábrica de General Motors intentaría venir más. – ¿Qué datos de crecimiento se han propuesto para 2016? – Estoy barajando un crecimiento del 4 % para este año porque el tráfico import/export está creciendo bien. Las previsiones que ha hecho público el Fondo Monetario Internacional sobre la economía española apuntan a que será de un 2,6 %. Teniendo en cuenta que Valencia canaliza el 40 % del tráfico import/export de España, podemos calcular que ese tráfico va a crecer en torno al 4 o el 5 %. – ¿El que no haya Gobierno puede influir en ese crecimiento? – El que no haya Gobierno no influye en el tipo de cambio ni en la competitividad de las empresas que están ubicadas en el puerto. Desgraciadamente influye en la previsión de inversiones importantes o el cambio de prioridades para la inversión pública y además, teniendo en cuenta que el presupuesto para 2016 ya esta aprobado -aspectos como el acceso norte ahora no se pueden discutir, hay que esperar al nuevo gobierno y al nuevo presupuesto-. Pero sí que es verdad que hay decisiones estratégicas que sí que se pueden retrasar y eso afecta a medio plazo y no tanto a corto plazo. – ¿Qué nos puede contar sobre el túnel de Serrería y Corredor Mediterráneo? – Se trata de una infraestructura que necesita la ciudad en este momento debido a su crecimiento y también para descongestionar accesos, para hacer trazados y urbanizar de otra forma, como le pasa al túnel del puerto es una obra que es imprescindible si queremos potenciar Sagunto y su zona ZAL no queda más remedio que apostar por ello.
Los puertos de la Comunitat dinamizan la economía valenciana en el último cuarto de siglo
Con motivo del 25 aniversario de la publicación, Economía 3 centra su análisis en uno de los elementos más dinamizadores de la economía valenciana en el último cuarto de siglo, los puertos de la Comunitat. En estos 25 años, el crecimiento y solidez de los puertos valencianos, tanto en actividad como en infraestructuras, es innegable y han contribuido sobremanera a dejar atrás la fuerte recesión económica. Aún en los años más duros de la crisis, el Puerto de Valencia ha liderado la salida de mercancías al exterior, cifra que aumentó significativamente frente a las importaciones. Para hablar de los principales retos, objetivos estratégicos y tendencias de futuro que las tres autoridades portuarias de nuestro territorio se plantean, Economía 3 ha mantenido sendas entrevistas con sus principales dirigientes: Francisco Toledo, Aurelio Martínez y Juan Antonio Gisbert, presidententes de PortCastelló, Valenciaport y Alicante Port, respectivamente. [masinformacion post_ids=» 75069,74618,75095,75452,75274″]
Fortalezas y debilidades de Benidorm y Costa Blanca
David Devesa (Grupo Centauro). Sin duda, Benidorm es un destino muy competitivo, porque tiene una relación calidad-precio muy buena y con gran capacidad adaptativa: en periodos de baja demanda somos capaces de contraer los precios para mantener un nivel aceptable de ocupación, y subirlos en periodos de alta demanda sin poner en riesgo el grado de ocupación, y esto es una fortaleza clara del modelo. Otra fortaleza es que al tener una planta hotelera tan extensa –cerca de 200 hoteles funcionando–, los equipos directivos y de gestión que se han ido formando están muy profesionalizados. En otros destinos, con una concentración de oferta menor, difícilmente van a disponer de esos equipos directivos tan profesionalizados, y en un mundo cada vez más global, donde el cliente tiene acceso a toda la información y puede comparar, esto es también una ventaja competitiva de Benidorm. Pero también debemos asumir nuestras debilidades. El modelo de turismo de masas, según cómo se mire, es una fortaleza, pero también una debilidad, porque su rentabilidad descansa en garantizar un porcentaje elevado de ocupación y, para lograrlo, muchas veces forzamos los precios a la baja, poniendo en riesgo la rentabilidad y, además, al bajar los precios segmentamos la oferta a la que nos dirigimos: segmento medio y medio-bajo del mercado. Y esto impacta en todo; no solo sobre los hoteles, sino también sobre la restauración y la oferta complementaria. Si una entrada en Disney se paga a 100 euros, ¿por que aquí pagan a duras penas 30 euros? Esa es la cuestión. Tenemos que llenar Benidorm, pero con más rentabilidad. Hago otra pregunta, esta vez sin salir de España: ¿cómo es posible que un destino como Benidorm, con un clima como el que tiene y unas playas estupendas, no reciba un turismo más caro o capaz de pagar un precio medio superior a Andalucía o a Cataluña? Segmentar la promoción – Para afrontar las debilidades que se están apuntando, ¿hay que apostar por una promoción turística segmentada? ¿En qué segmentos del mercado turístico ponemos el foco: turismo sanitario, deportivo, cultural, gastronómico, etc.? Joaquín Valera (MundoMar y Aqualandia). Si hablásemos en términos futbolísticos, diríamos que somos un jugador polivalente: podemos jugar de defensa, de delantero o en el centro del campo. ¿Qué se puede potenciar? Por ejemplo, el turismo deportivo. Hay equipos de cualquier división en cualquier deporte, que en invierno vienen al Mediterráneo porque en sus países está todo nevado y helado. En esto Benidorm tiene recorrido, porque reúne las condiciones óptimas para acoger a esos profesionales del deporte. Y también tenemos mucho recorrido en el turismo sanitario, porque disponemos de unos servicios e infraestructuras excelentes. Sobre el papel, podemos optar a todos los nichos que se han apuntado, pero no debemos olvidar, como decía Nuria, que no hay tantos ricos. Además de que no conozco ningún destino turístico del segmento alto donde haya parques. Nosotros, como empresa que gestiona parques de ocio, nos dirigimos a la familia media. Tenemos un tipo de cliente muy sensible a precio y cobrar 100 euros por una entrada al parque solo puede hacerlo Disney. Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón) Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón). Es difícil ser bueno en todo; debemos perseguirlo, pero siendo conscientes de la dificultad. En referencia al turismo deportivo, estamos esperando que una ciudad como esta cuente con unas instalaciones, no voy a decir de primer nivel, pero por lo menos como las de Torrevieja. El turismo deportivo se puede desarrollar, pero teniendo las infraestructuras adecuadas. Efecto multiplicador Yolanda Pickett (IMED Hospitales). Por eso es importante decidir los productos por los que apostamos para hacer las infraestructuras adecuadas y promocionarlas. Además, los segmentos de mercado que se han planteado tienen efecto multiplicador porque, en muchos casos, son complementarios: el turismo de salud puede complementar al deportivo. En Benidorm tenemos buenas infraestructuras tanto de turismo de salud y wellness, que está más centrado en los hoteles, como sanitario, que está más enfocado a los hospitales. Los dos hospitales que tenemos están bien preparados, con equipos médicos especializados, medicina avanzada, etc., pero veo difícil que las personas que vienen por turismo médico, se enganchen con Benidorm. Es un problema de percepción y, aunque tenemos los mejores equipos, la mejor tecnología, este destino no pone en valor los hospitales. En el turismo médico prima la calidad hospitalaria antes que el destino. Son más fáciles las acciones en turismo de salud y wellness. Los hoteles cuentan ya con dichas instalaciones y con poca inversión adicional de formación de los equipos y servicios adicionales, se pueden hacer avances. Por ejemplo, los hoteles deberían adaptar su gastronomía a menús saludables, macrobióticos, etc. Igualmente, hay empresas en Benidorm que prestan ayuda a domicilio y se pueden establecer acuerdos con ellas sin hacer inversión propia en los hoteles, analizando qué necesita un cliente de turismo de salud en materia de enfermeros, fisioterapeutas, etc. Nuria Montes (Hosbec) Nuria Montes (Hosbec): La segmentación por productos es la pala con la que debemos introducirnos en estos mercados. Somos buenos en el producto de ocio, de parques y seríamos muy competitivos en el turismo deportivo si tuviéramos las mínimas instalaciones que necesitamos. Con la planta hotelera que tenemos –de una a cinco estrellas–, abierta todo el año, la conexión aérea con el aeropuerto de Alicante de toda la Europa continental y el Reino Unido, y los precios a los que podemos trabajar durante el invierno, podríamos aspirar a todo el turismo europeo deportivo. Y somos muy buenos en turismo sanitario, porque hay pocas ciudades turísticas que tengan una oferta de sanidad privada como la que tenemos en Benidorm. Amabilidad total Antonio Mayor (Hosbec). Pero hay un apartado, que llamo la amabilidad total de la ciudad, del destino, en el que fallamos. No hay una conciencia en la ciudad de que la amabilidad es un valor que debemos tener. Me refiero a la buena educación, el buen trato, pero de todos en general, desde el dependiente de la tienda, el frutero, el taxista, el policía… Pienso que habría que hacer una campaña público-privada para transmitir la necesidad de recuperar esa simpatía de los años 60 y 70. Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón). El problema es que se confunde el servicio con el servilismo. La gente se cree que servir es lo mismo que ser servil y eso hace que bastantes personas no sonrían. Yolanda Pickett (IMED Hospitales). Esto, en buena medida, depende de cómo trata cada empresa a su personal; no creo que se pueda generalizar. Hay que profesionalizar la relación para que los empleados se sientan bien haciendo su trabajo. Hay que poner en valor la contribución que hace cada cual al servicio del cliente. Las personas que no sonríen, igual necesitan sentirse partícipes de la empresa. Hay que tener en cuenta que la forma de dirigir una empresa influye en la reacción del empleado. David Devesa (Grupo Centauro). El origen del problema es que España es una sociedad protegida. El trabajador está tan protegido, que llega a no ser amable. Tenemos que buscar en España el punto de equilibrio entre la protección al trabajador y la implicación del profesional con el servicio al cliente. Estamos llegando a un punto en que nos creemos que hay trabajos dignos y otros que no lo son. Nuria Montes (Hosbec). Hay que hacer un mayor esfuerzo desde la empresa, a través de la formación, para mejorar la calidad del servicio y la amabilidad. Pero no es una cuestión que afecte solo al personal de hostelería, porque hay muchos empleados públicos en esta ciudad que también podrían mejorar mucho su modo de relacionarse con los turistas, y nadie puede negar que tienen unas condiciones laborales privilegiadas. El tema es que no tenemos una cultura de servicio.
Benidorm, una ciudad sin infraestructuras deportivas
Antonio Mayor, Pere Joan Devesa y David Devesa – No se entiende que una ciudad como Benidorm carezca de unas instalaciones deportivas más que razonables. Antonio Mayor (Hosbec). Hemos hablado del tema con el Ayuntamiento, la Diputación y la Generalitat, pero parece ser que no somos capaces de transmitir adecuadamente nuestras necesidades, a pesar de que es poco dinero el que hay que poner. [masinformacion post_ids=»75400,75408,75437,75457,75471″] Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón). Habría que hacer tres o cuatro campos de fútbol. Nuria Montes (Hosbec). El problema está en que, dado el precio que tiene el suelo de uso privado, esta iniciativa es totalmente inviable si no se realiza en suelo de titularidad pública, con una cesión de uso para explotación deportiva. Los dirigentes políticos, sean del color que sean, no los han entendido nunca. Al parecer, no saben que hay miles de jugadores de fútbol de la segunda y tercera división de la Bundesliga, que durante los meses de diciembre, enero y febrero no pueden jugar en sus campos porque están helados y tienen que ir a un sitio donde puedan entrenar.
Nuria Montes (Hosbec) “No hay ricos suficientes para todos los que quieren turistas ricos”
Nuria Montes (Hosbec) Nuria Montes (Hosbec). Para evaluar el presente y futuro del modelo turístico de Benidorm es interesante recordar algunos datos. Mientras que Madrid y Barcelona son dos grandes capitales, con más 5 millones de habitantes cada una, que rozan al año los 17 millones de pernoctaciones hoteleras, disponiendo de puerto de cruceros, ferias, exposiciones, organismos oficiales, Ministerios, etc., Benidorm es una ciudad de apenas 70.000 habitantes, pero si sumamos las pernoctaciones hoteleras, las de los campings y los apartamentos turísticos que se explotan en modo hotelero, estamos superando ampliamente los 15 millones de pernoctaciones anuales. Es decir, con 70.000 habitantes está compitiendo en número de pernoctaciones con las dos grandes capitales españolas, lo que no deja de ser casi milagroso. [masinformacion post_ids=»75400,75408,75451,75457,75471″] Además, con una actividad turística que es puramente vacacional y familiar; pocas facturas se hacen aquí con cargo a empresas u organismos que, por el contrario, es lo que ocurre en las grandes ciudades. Aquí, por ejemplo, el turismo de congresos es prácticamente testimonial. Así que no deja de ser milagroso que Benidorm, donde solo se puede llegar a través de una autopista de peaje, ofrezca estos datos en 7 kilómetros cuadrados que es lo que tiene de extensión el municipio. Posiblemente, lo que tiene Benidorm es un problema de imagen, de marca y de falta de inversión pública. Hay mercados a los que no podremos acceder nunca por este problema de imagen y marca que estamos intentando solventar, pero no lo podemos hacer de un día para otro –se necesita mucha labor promocional–, que la estamos haciendo, pero necesitamos mucha inversión pública. Esta ciudad, a pesar de todos estos números, no ha recibido la inversión que se merece ni en un porcentaje ínfimo. Es una ciudad que está abandonada por parte de los poderes públicos, que se ha quedado anticuada en su infraestructura urbana. Hemos tenido la mala suerte de que ningún equipo de gobierno, nacional, autonómico e incluso local, ha podido o querido invertir en lo que Benidorm necesita y se merece por la actividad que genera durante el año. Una actividad económica que contribuye a mantener todo el empleo, tanto el directo como el indirecto, que existe alrededor de Benidorm como plaza turística. En cualquier municipio de menos de 70.000 habitantes de Castilla-La Mancha se ha invertido mucho más en su trama urbana de lo que lo que se ha invertido en Benidorm en los últimos 20 años. Los que trabajamos en Benidorm y en el sector turístico tenemos una percepción de producto de masas y de turismo barato, pero la realidad no es así. Los indicadores de rentabilidad, incluso algunos de precio, muestran que los hoteles de Benidorm también estamos trabajando en la banda media y alta de precio para el segmento vacacional. No debemos hablar de precios si no tenemos en cuenta la ocupación, porque de nada sirve tener precios altos si el hotel está vacío; lo primero es cubrir costes. Y en ese sentido, creo que la estructura económica de Benidorm está bastante bien organizada. Tenemos un producto adaptado a la demanda de la gran clase media española y europea, porque no creo que haya suficientes ricos para abastecer las expectativas de todos los que quieren turistas ricos; no hay ricos suficientes para todos. El secreto del éxito del modelo Benidorm está en tener producto enfocado a la gran clase media, incluyendo productos de lujo para ese segmento de la demanda, y también productos de gama baja o media-baja para atender a ese nivel de renta.
Retos de futuro para el modelo Benidorm
David Devesa (Grupo Centauro) Joaquín Valera (MundoMar y Aqualandia). Las empresas privadas han hecho los deberes, pero habría que preguntarse qué ciudad turística ha renovado tanto la planta hotelera. Ninguna como Benidorm. Pero la inversión pública no acompaña a la privada. Una ciudad excepcional requiere una Administración excepcional y Benidorm no la tiene. Las empresas podemos invertir mucho, pero necesitamos un apoyo público. Tenemos asignaturas pendientes en materia de inversión pública relacionada con comunicaciones, AVE, infraestructura urbana, etc., y son fundamentales para seguir consolidando el destino turístico, porque la coyuntura internacional favorable que ahora tenemos no va a durar siempre. En materia de marca tenemos que hacer una inversión importante para redefinirla porque es lo que vende. Una cosa es que seamos una buena oferta, pero también debemos parecerlo. Estoy convencido de que hoy somos más de que lo parecemos. Antonio Mayor (Hosbec). Entre la Marina Alta y Marina Baixa hay casi tanta población como en toda la provincia de Castellón, pero el turismo, a la hora de la verdad, nunca se ha considerado como una industria estratégica de España y seguimos así. Ese es el gran reto. Está claro que tenemos futuro y tenemos los datos que así lo indican, pero no nos consideran una industria estratégica, aunque los políticos lleven diciendo lo contrario toda la vida. Lo cierto es que aquí no llega la autovía y tenemos un tren que viene de Alicante y que ahora tarde media hora más que hace 70 años. Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón). Como actividad económica, el turismo se da en la periferia y fuera de las capitales de provincia y no se le ha tenido en cuenta. De hecho, los estudios de Turismo dependían del Ministerio de Trabajo y pasaron a ser estudios universitarios en los años 80. Esto refleja la importancia que se da a este sector económico. En el PIB, el turismo aparece en el epígrafe de servicios; se pierde. Antonio Mayor (Hosbec) Y otro de los retos que tenemos por delante es la mal llamada economía colaborativa, que antes llamábamos economía sumergida. Estamos en un momento en que la libre competencia no existe con este sector, porque compite se trata de un sector muy regulado con otros sin ningún tipo de regulación o con una muy escasa. Esto debe resolverse sin complejos: sea por el camino de establecer las normativas que deben cumplir este tipo de alojamientos o quitando regulación a los hoteles para que podamos competir en igualdad de condiciones con esta nueva oferta. David Devesa (Grupo Centauro). Los empresarios de turismo tenemos la percepción de que estamos muy solos, porque la concepción dominante a la hora de abordar el Presupuesto del Estado es primar la proporcionalidad, cuando el criterio a primar debería ser la rentabilidad. Benidorm debería estar primado en la inversión pública porque aquí la inversión genera riqueza. El mayor reto de futuro que tiene Benidorm y la Costa Blanca es vender el intangible que tenemos. Benidorm lo tiene todo: buena temperatura, estamos cerca de todo, tenemos unos hoteles renovados, con estructuras profesionalizadas, parques fantásticos, playas… El mayor reto es conseguir que ese intangible salga al mercado, ponerlo en valor y venderlo al precio adecuado. Yolanda Pickett (IMED Hospitales). Desde una perspectiva empresarial, un reto para el futuro es mejorar los canales de venta. Hasta ahora, el turismo de Benidorm ha sido muy dependiente de los turoperadores, aunque es cierto que los hoteles están espabilando mucho y fomentando más la venta directa. Para mejorar la rentabilidad necesitamos productos turísticos diferenciados, orientados a satisfacer las necesidades del turista. Nuria Montes (Hosbec): La actividad turística no tiene importancia para los políticos porque no da ni quita votos; nadie va a votar a un partido u otro por su estrategia turística. Por eso se crean las tasas turísticas que en esta Comunidad también han salido a la palestra: se trata de un impuesto sin ningún coste electoral, porque no lo paga quien vota, sino quien nos visita. Con relación al tema del posicionamiento de marca, es una cuestión de dinero. Lo mismo que tenemos hoteles extraordinarios porque se gastan diez millones de euros cada diez años en reformar todas sus instalaciones, tendremos que gastar diez millones de euros en nuestra marca. No sé si en uno, dos o tres años, pero tarde o temprano habrá que hacerlo. Para reposicionar la marca tenemos que partir de un presupuesto importante, con un plan a diez años y con una inversión mínima de un millón de euros al año.
Beatriz Martín (Deloitte): "Hay que avanzar en la profesionalización turística en busca de la 'amabilidad total'"
Beatriz Martín (Deloitte) Beatriz Martín (Deloitte). Se han planteado reflexiones interesantes e importantes. Se ha puesto en valor lo que es Benidorm, con su mercado tradicional de turismo familiar, evidenciando que, si ese modelo de turismo familiar tiene éxito, es porque hay muchas cosas que funcionan bien, como la relación calidad-precio en el hotelería, una oferta de ocio muy relevante, los servicios asociados o complementarios que funcionan muy bien, y una oferta específica para turismo de tercera edad. [masinformacion post_ids=»75400,75408,75437,75451,75457″] Ahora bien, funcionando todo esto bien, existe consenso en que hay que ponerlo en valor, mejorando la imagen de marca de Benidorm, huyendo de la idea de turismo de masas y abriendo el foco de la promoción hacia el turismo deportivo y turismo sanitario. Así mismo, hay mucho que mejorar en turismo gastronómico, cultural, de compras y de convenciones y congresos. Para ayudar a la segmentación y captar en cada uno de los mercados-objetivo el público necesario, hay que mejorar los canales de venta e incrementar la rentabilidad de las compañías turísticas, atrayendo a esos turistas que no hemos sido capaces de enamorar. Para ello, hay que avanzar en la profesionalización de la oferta turística, implicando a toda la comarca en busca de lo que se ha llamado amabilidad total. Y ese recorrido tiene que estar acompañado por una mayor dotación de la inversión pública.