David Devesa (Grupo Centauro). Sin duda, Benidorm es un destino muy competitivo, porque tiene una relación calidad-precio muy buena y con gran capacidad adaptativa: en periodos de baja demanda somos capaces de contraer los precios para mantener un nivel aceptable de ocupación, y subirlos en periodos de alta demanda sin poner en riesgo el grado de ocupación, y esto es una fortaleza clara del modelo.

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Otra fortaleza es que al tener una planta hotelera tan extensa –cerca de 200 hoteles funcionando–, los equipos directivos y de gestión que se han ido formando están muy profesionalizados. En otros destinos, con una concentración de oferta menor, difícilmente van a disponer de esos equipos directivos tan profesionalizados, y en un mundo cada vez más global, donde el cliente tiene acceso a toda la información y puede comparar, esto es también una ventaja competitiva de Benidorm.

Pero también debemos asumir nuestras debilidades. El modelo de turismo de masas, según cómo se mire, es una fortaleza, pero también una debilidad, porque su rentabilidad descansa en garantizar un porcentaje elevado de ocupación y, para lograrlo, muchas veces forzamos los precios a la baja, poniendo en riesgo la rentabilidad y, además, al bajar los precios segmentamos la oferta a la que nos dirigimos: segmento medio y medio-bajo del mercado.

Y esto impacta en todo; no solo sobre los hoteles, sino también sobre la restauración y la oferta complementaria. Si una entrada en Disney se paga a 100 euros, ¿por que aquí pagan a duras penas 30 euros? Esa es la cuestión. Tenemos que llenar Benidorm, pero con más rentabilidad. Hago otra pregunta, esta vez sin salir de España: ¿cómo es posible que un destino como Benidorm, con un clima como el que tiene y unas playas estupendas, no reciba un turismo más caro o capaz de pagar un precio medio superior a Andalucía o a Cataluña?

Segmentar la promoción

– Para afrontar las debilidades que se están apuntando, ¿hay que apostar por una promoción turística segmentada? ¿En qué segmentos del mercado turístico ponemos el foco: turismo sanitario, deportivo, cultural, gastronómico, etc.?

Joaquín Valera (MundoMar y Aqualandia). Si hablásemos en términos futbolísticos, diríamos que somos un jugador polivalente: podemos jugar de defensa, de delantero o en el centro del campo. ¿Qué se puede potenciar? Por ejemplo, el turismo deportivo. Hay equipos de cualquier división en cualquier deporte, que en invierno vienen al Mediterráneo porque en sus países está todo nevado y helado. En esto Benidorm tiene recorrido, porque reúne las condiciones óptimas para acoger a esos profesionales del deporte. Y también tenemos mucho recorrido en el turismo sanitario, porque disponemos de unos servicios e infraestructuras excelentes.

Sobre el papel, podemos optar a todos los nichos que se han apuntado, pero no debemos olvidar, como decía Nuria, que no hay tantos ricos. Además de que no conozco ningún destino turístico del segmento alto donde haya parques. Nosotros, como empresa que gestiona parques de ocio, nos dirigimos a la familia media. Tenemos un tipo de cliente muy sensible a precio y cobrar 100 euros por una entrada al parque solo puede hacerlo Disney.

Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón)

Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón). Es difícil ser bueno en todo; debemos perseguirlo, pero siendo conscientes de la dificultad. En referencia al turismo deportivo, estamos esperando que una ciudad como esta cuente con unas instalaciones, no voy a decir de primer nivel, pero por lo menos como las de Torrevieja. El turismo deportivo se puede desarrollar, pero teniendo las infraestructuras adecuadas.

Efecto multiplicador

Yolanda Pickett (IMED Hospitales). Por eso es importante decidir los productos por los que apostamos para hacer las infraestructuras adecuadas y promocionarlas. Además, los segmentos de mercado que se han planteado tienen efecto multiplicador porque, en muchos casos, son complementarios: el turismo de salud puede complementar al deportivo.

En Benidorm tenemos buenas infraestructuras tanto de turismo de salud y wellness, que está más centrado en los hoteles, como sanitario, que está más enfocado a los hospitales. Los dos hospitales que tenemos están bien preparados, con equipos médicos especializados, medicina avanzada, etc., pero veo difícil que las personas que vienen por turismo médico, se enganchen con Benidorm. Es un problema de percepción y, aunque tenemos los mejores equipos, la mejor tecnología, este destino no pone en valor los hospitales. En el turismo médico prima la calidad hospitalaria antes que el destino.

Son más fáciles las acciones en turismo de salud y wellness. Los hoteles cuentan ya con dichas instalaciones y con poca inversión adicional de formación de los equipos y servicios adicionales, se pueden hacer avances. Por ejemplo, los hoteles deberían adaptar su gastronomía a menús saludables, macrobióticos, etc. Igualmente, hay empresas en Benidorm que prestan ayuda a domicilio y se pueden establecer acuerdos con ellas sin hacer inversión propia en los hoteles, analizando qué necesita un cliente de turismo de salud en materia de enfermeros, fisioterapeutas, etc.

Nuria Montes (Hosbec)

Nuria Montes (Hosbec): La segmentación por productos es la pala con la que debemos introducirnos en estos mercados. Somos buenos en el producto de ocio, de parques y seríamos muy competitivos en el turismo deportivo si tuviéramos las mínimas instalaciones que necesitamos.

Con la planta hotelera que tenemos –de una a cinco estrellas–, abierta todo el año, la conexión aérea con el aeropuerto de Alicante de toda la Europa continental y el Reino Unido, y los precios a los que podemos trabajar durante el invierno, podríamos aspirar a todo el turismo europeo deportivo.

Y somos muy buenos en turismo sanitario, porque hay pocas ciudades turísticas que tengan una oferta de sanidad privada como la que tenemos en Benidorm.

Amabilidad total

Antonio Mayor (Hosbec). Pero hay un apartado, que llamo la amabilidad total de la ciudad, del destino, en el que fallamos. No hay una conciencia en la ciudad de que la amabilidad es un valor que debemos tener. Me refiero a la buena educación, el buen trato, pero de todos en general, desde el dependiente de la tienda, el frutero, el taxista, el policía… Pienso que habría que hacer una campaña público-privada para transmitir la necesidad de recuperar esa simpatía de los años 60 y 70.

Pere Joan Devesa (Hoteles Poseidón). El problema es que se confunde el servicio con el servilismo. La gente se cree que servir es lo mismo que ser servil y eso hace que bastantes personas no sonrían.

Yolanda Pickett (IMED Hospitales). Esto, en buena medida, depende de cómo trata cada empresa a su personal; no creo que se pueda generalizar. Hay que profesionalizar la relación para que los empleados se sientan bien haciendo su trabajo. Hay que poner en valor la contribución que hace cada cual al servicio del cliente. Las personas que no sonríen, igual necesitan sentirse partícipes de la empresa. Hay que tener en cuenta que la forma de dirigir una empresa influye en la reacción del empleado.

David Devesa (Grupo Centauro). El origen del problema es que España es una sociedad protegida. El trabajador está tan protegido, que llega a no ser amable. Tenemos que buscar en España el punto de equilibrio entre la protección al trabajador y la implicación del profesional con el servicio al cliente. Estamos llegando a un punto en que nos creemos que hay trabajos dignos y otros que no lo son.

Nuria Montes (Hosbec). Hay que hacer un mayor esfuerzo desde la empresa, a través de la formación, para mejorar la calidad del servicio y la amabilidad. Pero no es una cuestión que afecte solo al personal de hostelería, porque hay muchos empleados públicos en esta ciudad que también podrían mejorar mucho su modo de relacionarse con los turistas, y nadie puede negar que tienen unas condiciones laborales privilegiadas. El tema es que no tenemos una cultura de servicio.   

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