Mujeres al Timón
¿Ha muerto el teletrabajo? El nuevo modelo que quiere entrar en las empresas
Si hay una palabra que ha definido a la pandemia en el entorno laboral esa es, sin duda, ‘teletrabajo’. Durante los meses del confinamiento en 2020 esta modalidad de trabajo se convirtió en una realidad para muchos empleados españoles. Tras este periodo el concepto desapareció en algunas empresas y permaneció en otras, aunque su aplicación ha variado mucho según de la compañía de la que hablemos. Modelo 100 % remoto, 100 % presencial, modelos híbridos… ¿Cuál es la mejor opción de trabajo hoy en día? ¿Está el concepto de teletrabajo anticuado? ¿Qué beneficios puede tener para la empresa que sea el trabajador el que decida su propio horario? ¿Desconfían las empresas de sus empleados? «Hay que confiar en los empleados«, afirma Ismael García, director de Eventbrite en España, una plataforma tecnológica global de gestión de eventos y de compra de entradas que tuvo su origen en Silicon Valley. «Tenemos que implementar un modelo en el que cada persona tenga claros sus retos y elevar el nivel de visibilidad sobre tareas y proyectos. Así, podremos saber si estos se han hecho a tiempo y con la calidad requerida«, añade. Y es que García tiene claro que muchas compañías hoy en día adolecen de un mal endémico: la falta de confianza en sus empleados. «Es importante eliminar esa concepción de que si la gente no te ve en tu silla sentado es que no estás trabajando. Esto transmite dos cosas: falta de confianza y falta de visibilidad sobre el trabajo que se lleva a cabo«, comenta. Por ejemplo, «si yo necesito que tú desarrolles dos productos de aquí a final de mes no necesito verte sentado en una silla para saber que lo estás haciendo. ¿Cuánta gente está en realidad sentada en su silla viendo sus redes sociales? Prefiero que alguien esté cinco horas en su casa con un nivel de concentración muy alto y que saque los proyectos adelante. Al final, lo que hay que medir es el impacto que cada uno tiene en su trabajo«. de Ismael García, director de Eventbrite en España ¿Modelo presencial o telemático? Ninguno de los dos En la actualidad, el modelo híbrido ha ganado popularidad. Es aquel que combina ambas opciones, pero con limitaciones. «Muchas empresas se están acercando a un modelo híbrido o remoto ‘falso’. Te dicen: ‘Somos flexibles, pero tienes que venir a la oficina los martes y los jueves’«, explica el directivo. Por esa razón, su solución pasa por implementar un modelo completamente flexible con tres opciones. Puedes trabajar en la oficina siempre que quieras con tu espacio reservado; trabajar 100 % en remoto todos los días; o decidir cuándo quieres ir a la oficina y cuándo no. «Vimos que el cambio con la pandemia fue muy drástico y que cada vez los empleados le daban más importancia a su forma de trabajar. Hace unos años se consideraba acceder a un empleo en función de las condiciones laborales y del proyecto. Esto en gran parte era porque nadie se planteaba realizar el trabajo desde casa completamente. Antes de la pandemia teníamos solo al 3 % de la plantilla teletrabajando y ahora somos el 28 %«, indica. Los beneficios de un modelo flexible La compañía, con sede en ocho ciudades de cuatro países diferentes, observó durante los meses más duros de la pandemia que la gente era «más productiva trabajando desde casa«. Además, «un empleado contento y con un buen balance emocional va a ser el que se quede en la compañía, el que rinda mejor, el que genere más buen rollo, sentimiento de equipo, cultura de empresa… Si esto no pasa tarde o temprano la gente se acaba marchando de las empresas«. Por esa razón, decidieron otorgarles esa confianza. También, hay que pensar que a día de hoy un valor relevante a la hora de solicitar un trabajo o de mantenerlo son «la libertad, la flexibilidad y la calidad de vida«. «Si tú no estás contento o tienes sentimiento de ‘burnout’ aunque quieras no vas a rendir igual que si estás donde quieres estar. A nosotros realmente nos da absolutamente igual desde donde se realicen las tareas, si se realizan bien«, agrega García. Una opción que ha sido muy bien recibida por los empleados. «El 70 % de la gente apuesta por la flexibilidad. En nuestro caso, los trabajadores se ponen de acuerdo en qué día van a ir a la oficina para socializar. Vemos que los jueves hay unos picos que no se ven otros días. Se van creando hábitos y son los propios equipos los que se van organizando entre ellos«. Desde que el coronavirus irrumpiera en nuestras vidas la salud mental de los empleados ha sido y sigue siendo un reto importante para las organizaciones. García recuerda que lo importante no es el modelo en sí, sino adaptarse a las necesidades de cada uno: «También hay que tener en cuenta que no cualquiera puede trabajar desde casa. Hay gente que necesita ver a otras personas, socializar, estar en otros ámbitos…«.
¿Cuáles son las reflexiones de Greenpeace sobre el tejido económico español?
Con 50 años a sus espaldas la ONG ambientalista más famosa del mundo continúa a pie de calle -pero también de despacho- llevando a cabo proyectos que giran en torno a la sostenibilidad, el cambio climático o la democracia, entre muchos otros. Muchos de ellos, no exentos de polémica. Economía 3 ha hablado con Eva Saldaña, activista desde hace 18 años y actual directora de Greenpeace España. La factura de la luz, el papel de las empresas en la transición energética, el greenwashing o el comportamiento de los estados ante el cambio climático son algunas de las claves que Saldaña aborda. Así trabaja Greenpeace – Es su primer año como directora de Greenpeace España, ¿qué balance hace de estos meses? ¿Cuáles serán sus líneas de actuación para el próximo año? Estoy muy centrada en tres retos organizacionales. El primero está intrincado con nuestra misión, que es promover un cambio de modelo socioeconómico que ayude a no traspasar el 1,5º de temperatura. Proteger la biodiversidad y abordar la crisis de desigualdades. El segundo reto tiene que ver con seguir generando una comunidad de acción política que active por lo menos al 3,5 % de la población española. ¿Por qué esta cifra? Una vez que se rebasa esa cifra puedes producir cambios significativos. Realmente, necesitamos que la ciudadanía sea protagonista en esta transición ecológica. El tercero está centrado en nuestra identidad y cultura como organización. Llevamos 50 años y creo que hay que revisarse muchas cosas, qué está funcionando y qué no; integrar una mirada ecofeminista; una cultura más ágil y colaborativa… En definitiva, una organización más moderna. Creo que hay que revisarse por dentro para impactar por fuera. Soy activista de base y he ido creciendo junto a la organización, la conozco bien y tengo un equipo muy potente. Cambiar el rumbo de un barco no siempre es fácil, pero hemos podido estar en los debates públicos más importantes de este año en un momento en el que la comunidad científica nos habla de ‘código rojo’ para la humanidad. Creo que es muy importante estar en todos esos debates de cambios de modelo y transición energética de un modelo basado en combustibles fósiles, y con un oligopolio eléctrico muy fuerte, a un modelo 100 % renovable, inteligente, eficiente e inclusivo. También en cómo España puede dejar de ser dependiente del gas. Y en todas las consecuencias que tiene seguir siéndolo y que ya estamos viendo en nuestra tarifa eléctrica. Eva Saldaña, directora de Greenpeace España ¿Son útiles las cumbres del clima? – Ahora que ya ha pasado un tiempo después de la última COP, ¿crees que ha sido una ‘oportunidad perdida’ o realmente ha tenido un valor tangible? Llevamos 26 COP y los avances en todas ellas han sido mínimos. Quizá el más fuerte fue en 2015 cuando realmente se da ese paso de tener un consenso global sobre no traspasar el 1,5º. El norte global es el que más ha contaminado y es el que más tiene que actuar ahora y revertirlo. Pero, el norte global se sigue resistiendo y quiere retrasar todo lo más posible para el beneficio propio. Ese ha sido el debate más grande Glasgow. Se comienza a incorporar una tímida señal del fin de la era del carbón. Hay matices que ralentizan el proceso, pero está ahí. También se empieza a avanzar en la financiación climática con el compromiso de los 100.000 millones de dólares anuales que se tienen que dar a los países del sur global y que esos países puedan hacer esa transición ecológica. ¿Se ha avanzado? Sí. ¿Poco? También. Sigue el debate en el compromiso de reducción de emisiones. ¿Qué se ha avanzado? Se ha reafirmado el 45 % de reducción de emisiones para 2030, pero también en que ese compromiso hay que revisarlo cada año, en vez de cada cinco. Sin embargo, seguimos viendo que hay países que no hacen sus deberes. España es un ejemplo claro. Llegamos a esta cumbre escuchando a Pedro Sánchez decir que necesitamos más ambición climática y el abandono de combustibles fósiles y la realidad es que España sigue con una reducción del 23 % frente al 55 % que pide la comunidad científica. La transición energética y el precio de la luz, según Greenpeace – ¿Qué opina de la transición energética? Algunos expertos aseguran que las energías renovables y otras como el gas, la nuclear, etc. tienen que convivir unos años hasta que se pueda alcanzar la independencia total. La transición energética es el gran reto que tenemos ahora. Supone casi las tres cuartas partes de emisiones de CO2 a diferentes niveles. Cuanto más tarde nos despeguemos de los combustibles fósiles más tarde podremos llegar a esa transición ecológica. Y más cerca tendremos el agua al cuello con la emergencia climática. La actual crisis del gas fósil es un monstruo de tres cabezas entrelazadas. Uno, está generando un precio internacional que encarece nuestro coste de la luz. Dos, genera una influencia perversa sobre la tarifa eléctrica. Tres, estamos pagando una infraestructura que si se sigue manteniendo repercute en nuestro consumo y tarifas. Dicen que tiene que jugar un papel transitorio, pero si se sigue invirtiendo en gas se deja de pasar inversión al sistema de renovables. Es una pescadilla que se muerde la cola. Invierto en gas y tengo menos dinero para renovables, si invirtiera más en estas antes podría despegarme del gas. La taxonomía europea nos quiere meter como energía verde la nuclear y el gas. No pueden estar porque entonces no se producirá el cambio. Pongamos las que realmente no producen emisiones o su impacto es menor. Mientras sigamos jugando a decir que son transitorias no avanzaremos. El vínculo entre sostenibilidad y empresa – ¿Pueden convivir sostenibilidad y empresa? ¿O conceptos como el greenwashing evidencian más que nunca que vivimos en la era del ecopostureo? Tenemos que hablar de dos cosas que son diferentes. Sostenibilidad y empresa pueden y deben funcionar bien. Las empresas son las que tienen que transformarse, especialmente las más grandes. Ahora mismo lo que necesitamos es alinear todo el sector financiero y todo el mercado a los objetivos del Acuerdo de París y al Convenio sobre Diversidad biológica. Cuando alineemos ese mercado y todos esos flujos económicos y financieros generaremos nuevos marcos financieros y fiscales justos y democráticos. Este momento de disrupción de la covid es una oportunidad enorme. Se está moviendo mucho dinero. Las empresas tienen que dejar de hacer greenwashing y los compromisos deben ser reales. Que del volumen total de su negocio haya un compromiso de reducción real de emisiones. Es fundamental que la empresa se aplique y se transforme. Y que generemos una economía basada más en el servicio que en el producto. Una economía que tenga base de propiedad compartida, que ponga la vida en el centro, que preserve los ecosistemas y las comunidades, que sea descarbonizada y circular.
La solución para maximizar la rentabilidad de la música en directo en España
¿Es rentable la música en directo en España? Como en tantas otras industrias la de la música también necesita sumergirse en la digitalización para poder explotar al máximo todo su potencial. Aunque la pandemia fue una época dura para la celebración de conciertos por las medidas de restricción impuestas, el sector afronta con optimismo una recuperación que se basa fundamentalmente en las «ganas de disfrutar y de llenar estadios de todos los fans«. Lucía Martínez, CEO y fundadora de Break-event, tiene la fórmula perfecta para predecir el éxito que tendrá un concierto antes de que se celebre. Hablamos con ella de la industria musical en España, la importancia de la tecnología en un sector que no se ha actualizado todo lo que debería y la herramienta que quiere revolucionar la rentabilidad de la música en directo. Lucía Martínez, CEO y fundadora de Break-event Predecir si un concierto tendrá o no éxito – ¿Cómo se te ocurrió poner en marcha este proyecto? Estaba trabajando en el mundo de la música, en la segunda promotora más grande de España. Una vez que empecé a trabajar allí me di cuenta de que las empresas trabajan mucho con la intuición y que no tienen en cuenta los datos. No cuentan con herramientas que les ayuden a tomar mejores decisiones y reducir la incertidumbre. Por ejemplo, a la hora de organizar un concierto, qué precio de entrada poner, qué artistas… Una vez que detecté que ellos tenían una necesidad de tener una herramienta que les permitiera reducir la incertidumbre y tomar mejores decisiones, salí de la empresa para crear lo que es a día de hoy Break-event. – ¿Cómo funciona el algoritmo de predicción de Break-event? Trabajamos datos internos de cada cliente junto a datos externos de plataformas de redes sociales y de datos de streaming, datos de fuentes locales, de otros países… Con esos datos más los algoritmos que usamos podemos predecir si un concierto va a hacer ‘sold out’ o no con más de un 80 % de precisión. Además, les decimos cuál es el precio de entrada adecuado, cuántas entradas se van a vender… El objetivo de este proyecto es ayudar a crecer a la industria de la música. Música en directo: ¿un negocio rentable? – ¿Es España un buen mercado para la música en directo a nivel de rentabilidad? A nivel de rentabilidad es un mercado pequeño. Además, es difícil entrar porque es muy hermético. No está muy digitalizado. Por lo tanto, hay mucho trabajo que hacer. Esto requiere un esfuerzo inicial de educar al cliente en las nuevas tecnologías porque no está habituado a trabajar con ellas. Es un mercado difícil, pero es un reto para nosotros. Si llegamos a consolidar mercado en España eso nos permitirá ir con un producto más fuerte a nivel internacional. A día de hoy, estamos trabajando en España y abriendo mercado en Latinoamérica. – A nivel internacional, ¿cuáles son los mercados más dominantes? Estados Unidos es el primero. En España, en 2019, se facturó a nivel de música en directo alrededor de 400 millones de euros. En Estados Unidos, nueve billones. Por eso es nuestro mercado potencial: por magnitud y tamaño. Además, vamos a expandirnos por Latinoamérica –Argentina, Colombia y México– porque está habiendo mucho interés allí en este tipo de herramientas. «El objetivo de este proyecto es ayudar a crecer a la industria de la música» La tecnología como aliada de la industria musical – En tu opinión, ¿cómo se debería potenciar el negocio de la música en nuestro país? Apostando por las tecnologías. Por ejemplo, las discográficas sacaron el streaming porque había un problema muy grande de piratería. Ahí se tuvo que innovar y buscar otros modelos de negocio. Con la música en directo nunca pasó nada grave hasta que llegó la pandemia. Ahora es el mejor momento para apostar por estas ideas. Por otra parte, creo que no solo se debe apostar por nuevos modelos de negocio como los NFT, el metaverso o conciertos en realidad virtual. Al final no dejan de ser nuevos modelos de negocio que también tienen más riesgo y que todavía no están maduros. Se debería apostar por herramientas que sean disruptivas y optimicen el modelo actual. Hay muchas empresas que se dedican al directo, es la segunda fuente de ingresos de toda la industria. Al final, hay que apostar por ayudarles y más después de la pandemia. Las empresas tecnológicas estamos en el momento perfecto para ayudarles a crecer. Se espera un crecimiento brutal para la industria de la música en los próximos años. Después de dos años de muchas pérdidas y de no poder organizar conciertos necesitan rentabilizar ese tiempo teniendo menos riesgo. No tienen la misma caja que antes y, por lo tanto, no pueden arriesgarse a hacer conciertos si luego van a fallar y van a perder dinero. – ¿Trabajáis directamente con músicos o con promotores? Nuestro cliente principal son los promotores de conciertos. Pero, también trabajamos con recintos grandes, con salas más pequeñas y con discográficas, agencias de management… La decisión de qué precio de entrada poner la toma la promotora y el manager. «Después de dos años de muchas pérdidas y de no poder organizar conciertos las promotoras necesitan rentabilizar ese tiempo teniendo menos riesgo» Música después de la pandemia – ¿Cómo ha afectado la pandemia en este sentido? Una vez que las restricciones se han abierto, ¿la gente estaba dispuesta a ir a los conciertos? ¿Había ganas? Por supuesto. Se está viendo la tendencia y que, poco a poco la gente, ya se está adaptando a esta nueva normalidad. La gente ahora mismo lo que quiere es disfrutar. De hecho, ya hay carteles de festivales con conciertos muy grandes para verano y finales de año. En 2023, también se están cerrando giras internacionales muy importantes. Eso significa que hay muchísima demanda. Las entradas se están vendiendo muy bien. – ¿Por qué crees que hay artistas que son tendencia, pero luego no venden suficientes entradas para un directo? No hay relación entre que un artista sea tendencia en Spotify o en Youtube y luego vaya a vender entradas. Hay artistas que tienen 200 millones de seguidores en Instagram y no llenan un estadio. Comparando con un artista que tiene un millón y que sí que lo llena. Hay mucha gente que sigue a un artista porque es mediático porque le gusta cómo vive, su estilo de vida… Ahora pasa mucho con TikTok, que aumenta mucho las escuchas en Spotify de una canción porque se ha hecho viral. Pero, eso no quiere decir que la gente vaya a ir a un concierto. Al final, la gente ni siquiera le pone cara a los artistas, solo conocen una canción y no van a ir a un concierto. Lo importante es saber distinguir entre los fans y los ‘followers’.
Mapa del fraude en España: estas son las provincias que más estafan al seguro
¿En qué provincias españolas se han desenmascarado más intentos de fraude? ¿Cuáles son los más comunes? El ‘VI Barómetro del Fraude en el Seguro de Autos y de Hogar’ pone sobre la mesa que la pandemia ha disparado el fraude al seguro del coche. La frecuencia, es decir, la proporción de partes falsos subió un 21 % en 2020 a pesar del confinamiento y de las restricciones de movilidad. Esta circunstancia sitúa a los partes fraudulentos en el máximo de toda la serie histórica. A cierre de ese ejercicio, 7 accidentes de cada 100 eran falsos. Redes que simulan siniestros para blanquear dinero procedente del narcotráfico, mafias que fingen atropellos a ciclistas, artistas que reclaman miles de euros mientras actúan en teatros o deportistas que reclaman una incapacidad permanente mientras hacen footing en parques públicos son algunos de los casos que los especialistas de Línea Directa Aseguradora han logrado desenmascarar durante los dos últimos años. Las provincias españolas con más fraude Si se analiza el Mapa del fraude en España se llega a la conclusión de que el fraude de particulares se localiza en el sur del país. Además de Murcia, 5 provincias andaluzas se sitúan entre las 10 primeras: Sevilla, Cádiz, Málaga, Jaén y Granada. Pero, no solo en el sur se defrauda más. El informe también pone de manifiesto algunas zonas del norte. De hecho, Cantabria (9,4 %) encabeza el ranking de este VI Barómetro, seguida por Cuenca (8,6 %) y Málaga (7,6 %). Todas ellas muy por encima de la media nacional, situada en el 6,3 % de los partes. Por otro lado, las provincias en las que se ha registrado menos intentos de estafas al seguro en los dos últimos años son Soria (2,9 %), Teruel (3 %) y Palencia (3 %). En la Comunitat Valenciana, Alicante (6,5 %) registra un nivel de fraude al seguro del automóvil por encima de la media nacional. Mientras que por debajo se sitúan Valencia (5,7 %) y Castellón (4,8 %). ¿Cuáles son las estafas más habituales? La estafa más habitual se produce en el seguro del coche. Según se explica, la suelen realizar hombres jóvenes con trabajos precarios que tratan de incluir en el parte daños ajenos al siniestro, generalmente materiales. Por otra parte, más de la mitad de las personas que trataron de engañar a la compañía durante los dos últimos años, afirman que lo hicieron por la situación económica generada por la pandemia de la covid (55 %). Eso sí, hay más fraude al seguro, pero de menor importe que en otras ocasiones. De hecho, en el conjunto de los dos últimos años el porcentaje de estafas al ramo de Autos llega al 7 % frente al 5,7 % del anterior Barómetro (2017-2018). Pero, los costes de los engaños bajan notablemente hasta alcanzar los 1.130 euros por caso (-13 %), algo característico de las épocas de recesión. En cuando al Hogar, la proporción de fraudes se ha incrementado de forma muy moderada. Pasando del 2,4 % del anterior estudio al 2,5 % del actual. Sin embargo, 2020 ha marcado un máximo histórico, con un 2,7 % de partes fraudulentos, lo que confirma la escalada del fraude en este negocio. Teruel, León y Orense son las provincias donde más proporción de partes fraudulentos se detectaron en el periodo 2019-2020, mientras que Soria, Las Palmas y Guipúzcoa en las que menos. En la Comunitat Valenciana, el nivel de fraude al seguro de hogar es ligeramente superior a la media nacional en Valencia (2,7 %) e inferior en Castellón y Alicante (2,4 %). En lo referente al coste medio, el importe alcanza los 687 euros por parte falso. Un 12 % menos que en 2018 y casi un 40 % menos que en el seguro del coche. En cuanto a la tipología, los montajes o las simulaciones de accidentes son los intentos de fraude más comunes en el seguro de Hogar (38 %), seguidos de la declaración de daños producidos antes de la contratación (22 %). Fraude y redes organizadas El confinamiento de 2020 puso en graves apuros a las redes organizadas de fraude al seguro. Ya que sus actividades se vieron afectadas por las dificultades logísticas y de movimiento. En este sentido, Línea Directa identificó 74 mafias en 2020 y 111 en 2019. Cifras alejadas de las 123 registradas en 2018. Con todo, la compañía ha destapado las actividades de casi 700 bandas en menos de una década. Estas redes suelen ser de dos tipos: las que simulan siniestros y las que los causan implicando a terceros inocentes. Suelen presentar una estructura muy jerarquizada y una cúpula muy pequeña formada por dos o tres cabecillas que se centran en reclamar las indemnizaciones por daños corporales debido a su mayor importe, siete veces superior al de otros intentos de fraude. Esto explicaría que, de media, los costes de las estafas de las redes multiplican casi por siete a los engaños habituales. Su ‘modus operandi’ suele ser el llamado ‘fraude en carrusel’, en el que estas organizaciones van estafando a distintas aseguradoras de forma sucesiva. ¿Por qué defraudan los españoles? Más de tres millones de conductores españoles reconocen haber dado conscientemente información falsa al seguro. Los motivos han sido la situación económica; la cultura del engaño que hay en España, que lo hace menos censurable; y los precios de los seguros. Aunque la mayoría desaprueba el fraude al seguro (63 %), el 37 % lo justifica en algunos casos y más de la mitad de las personas que han mentido a sus compañías en los dos últimos años (51 %) no se arrepiente de haberlo hecho. Especialmente llamativo es que 3 de cada 4 españoles estaría dispuesto a denunciar a otra persona que comete fraude a la compañía de seguros a cambio de un beneficio económico. La Comunitat Valencia es una de las regiones en la que mayor disposición hay a denunciar este comportamiento a cambio de una contraprestación, ya que casi 8 de cada 10 personas lo harían.
Todo lo que sube ya no vuelve a bajar
La factura de la luz baja. O eso nos dicen. Porque bajar baja, pero respecto al mes pasado. Y recuerden ustedes que fue en el periodo navideño cuando la factura energética batió récords históricos. La factura de la luz en el primer mes del año ha bajado un 4,5 %. Que no les engañen porque no tiene ningún mérito teniendo en cuenta lo que menciono un par de líneas más arriba. Y ahora viene la explicación a mi desconfianza. Abra el cajón donde guarda los papeles -ese que existe en todos los hogares y que sigue su propio orden ininteligible – rebusque y encuentre la factura relativa al mes de enero de 2021. Si se ha pasado usted al mundo digital, cambie el cajón por una búsqueda rápida por palabras clave en su correo electrónico. Coloque una factura junto a la otra y deduzca por sí mismo. ¿Qué ha ocurrido? Efectivamente, el ejercicio de volver atrás en el pasado nos revela que la cantidad que hoy pagamos se sitúa un 56 % por encima que la que un consumidor tipo con tarifa regulada pagó en el mismo periodo del año anterior. ¿Bajará en algún momento la factura al nivel que se manejaba antes? Permítanme dudarlo. Porque lo que ha subido puede detenerse, pero ya no vuelve a bajar. La factura seguirá siendo desproporcionadamente excesiva -con las consecuencias que eso acarrea para la economía doméstica y la producción industrial-, aunque se nos venda una falsa ilusión de bajada de precio. Si 2021 fue el ‘annus horribilis’ de la energía, 2022 no tiene pinta de quedarse atrás. Si el encarecimiento de la luz les preocupa no pierdan de vista la otra materia prima energética que ocupa los titulares patrios. En la última semana, la gasolina ha marcado un precio medio de 1,52 euros el litro, su segundo valor más alto de la historia, según los datos del Boletín Petrolero de la Unión Europea. Pero, esa es otra historia.
El salto de las aulas a la empresa de la mano de Enseñanzas Profesionales Sorolla
En su apuesta por la empleabilidad del alumnado de Ciclos Formativos y su conexión con las empresas Enseñanzas Profesionales Sorolla (EPS) ha organizado una jornada de orientación. De esta forma, se ha conectado al alumnado de los ciclos formativos de informática; servicios a la comunidad, sanidad y administración con las distintas empresas que son referentes en sus respectivos sectores. Cercanía con la empresa La jornada tuvo dos vertientes. La primera fue formativa, por medio de talleres impartidos por el claustro y coordinado por el departamento de Orientación y Empresa de EPS. En esta se ofrecieron claves sobre cómo elaborar el curriculum; cómo identificar elementos esenciales para crear su marca personal o cómo manejar las redes profesionales. La segunda tuvo una vertiente eminentemente práctica. Mediante la presentación del ‘Informe Adecco-Infoempleo’ se puso de manifiesto que ya en 2020 “el empleo dirigido a titulados de Formación Profesional superó a la demanda de titulados universitarios”. Posteriormente, se celebró un encuentro con empresas en formato de mesa redonda. En ella, intervinieron los siguientes ponentes: Víctor Tatay, director regional Levante en Grupo Adecco; José Antonio Bautista, director territorial Levante en Hiberus tecnología; Raúl Judez, técnico personas y talento en Nunsys; Patricia Desco, técnica de desarrollos de personas de Grupo Sorolla Educación; y Manuel Ayerbe, director de Enseñanzas Profesionales Sorolla como moderador. A través de este encuentro, el alumnado ha podido conocer de primera mano las claves que definen el actual contexto de trabajo. También, identificar las competencias y habilidades que necesitan desarrollar para alcanzar sus objetivos profesionales. “La actitud es lo que diferencia a los profesionales y marca su posterior desarrollo” Para Ayerbe, anfitrión del evento, este tipo de actividades de orientación al alumnado “son esenciales, como ya contempla la nueva Ley de FP. Lo que estamos haciendo en EPS es adelantarnos. En nuestro caso, parten de la última reunión del Consejo Asesor Empresarial con el que cuenta nuestra escuela. Deseamos que sirvan para acercar la realidad profesional a nuestro alumnado. También, para favorecer que las empresas conozcan el talento que se forma en nuestras aulas”. Formación centrada en el alumno Durante el encuentro, una de las cuestiones que han puesto de manifiesto los diferentes ponentes es que “la actitud es lo que diferencia a los profesionales y marca su posterior desarrollo”. Tal como recordaba la dirección de EPS en la presentación de la jornada, “se trabaja con el ‘alumno en el centro’ y que de todos los esfuerzos del equipo docente que se centran en la motivación del alumno, el trabajo en equipo y con casos reales que desarrollan sus competencias profesionales porque son vértices importantes que les hacen empleables”. De hecho, un 90 % del alumnado de EPS que desea incorporarse al mundo laboral lo consigue en los tres meses siguientes a finalizar los estudios. Los intervinientes también han coincidido en que la mayoría están incorporando perfiles formados en Ciclos Formativos. Porque presentan distintas cualidades diferenciales para acometer los grandes retos en los que se encuentran inmersas sus empresas. Y han destacado que este tipo de formación práctica se está convirtiendo en un factor determinante en el desarrollo y competitividad de nuestra economía. También, se ha resaltado la importancia de formar a este nuevo talento en conocimientos prácticos y desarrollar habilidades y actitudes críticas como: capacidad para trabajar en equipo; orientación al cliente; resolución de conflictos; capacidad para comunicar; capacidad para gestionar proyectos, entre otras. Víctor Tatay ha resaltado a los estudiantes que “los cambios y los retos son duros, pero son muy bonitos cuando lo consigues”. Un 90 % del alumnado de EPS que desea incorporarse al mundo laboral lo consigue en los tres meses siguientes a finalizar los estudios La empleabilidad del alumnado de Enseñanzas Profesionales Sorolla El alumnado ha manifestado su satisfacción de participar en la jornada. Y ha valorado «muy positivamente» las palabras y experiencias que le han trasmitido los ponentes. Paula, alumna del ciclo medio de atención a personas en situación de dependencia, afirma: “Con estas charlas he podido reflexionar acerca de la importancia de estar motivada en el trabajo y que te guste lo que haces para poder realizarlo con la actitud correcta”. Por su parte, Marcos, estudiante de ASIR, expresaba “me ha servido mucho la jornada para saber qué esperan las empresas de nosotros y también qué quiero en mi futuro”. Esta línea de trabajo hacia la empleabilidad del alumnado de EPS tendrá continuidad el próximo 10 de febrero con una nueva jornada sobre Emprendimiento. En este caso, los alumnos con inquietudes emprendedoras podrán contar con la orientación de emprendedores y empresarios para poder desarrollar sus propias ideas, definirlas y validarlas. Según Ayerbe “la empleabilidad del alumnado viene a sumar a otros dos grandes elementos diferenciadores de nuestro centro. Una metodología que es propia y está basada en la innovación y en la tecnología; y la continuidad de nuestros ciclos superiores hacia estudios universitarios, en condiciones preferentes”. Con este tipo de actividades y jornadas, desde Enseñanzas Profesionales Sorolla persiguen que el alumno tenga un desarrollo profesional completo. Para ello, consideran esencial trabajar su empleabilidad y establecen este tipo de espacios. sobre todo, para facilitar la conexión directa entre el alumnado y las empresas. Por esa razón, colaboran con una amplia red de empresas que les ayudan cada día a hacerlo posible.
Así es la empresa de movilidad rival de Uber valorada en 7.400 millones
La app de movilidad sostenible europea, Bolt, ha anunciado su mayor ronda de financiación hasta la fecha para seguir ampliando sus productos actuales. Su objetivo es acelerar la transición del uso de coche en propiedad hacia la movilidad compartida en las ciudades. La ronda de financiación de 628 millones de euros ha sido liderada por Sequoia Capital y Fidelity Management & Research Company LLC. Con la participación de Whale Rock, Owl Rock (una división de Blue Owl), D1, G Squared, Tekne y Ghisallo, entre otros. Elevando la valoración de Bolt a 7.400 millones de euros. Actualmente, Bolt está presente en España con su servicio de bicicletas eléctricas en Barcelona, patinetes eléctricos en Madrid y su servicio de VTC y taxis en Madrid, Málaga y Sevilla. La compañía cuenta con 100 millones de clientes en 45 países y más de 400 ciudades de Europa y África. Economía 3 ha hablado con Paul Álvarez, director regional para el sur y oeste de Europa de Bolt. Una compañía valorada en 7.000 millones – ¿Qué os va a permitir esta nueva ronda de financiación (la más grande de vuestra historia)? Sobre todo, crecer. En dos sentidos. Por una parte, ampliar aquellas líneas de negocio que están ahora en pleno auge. Como la comida a domicilio o el carsharing. Por otra, nos va a permitir crecer en cada uno de los mercados en los que ya estamos presentes. Ha sido un gran logro para Bolt haber pasado por dos rondas de financiación que han sumado en total más de un billón de euros en financiación. – ¿Cuál es la filosofía de Bolt? ¿Qué valores son los que representan a la empresa? Bolt se ha convertido ahora mismo en una de las principales superapps europeas. Tiene como principal misión hacer que la movilidad urbana sea asequible, segura y sostenible. En términos generales, la misión principal de la compañía en este punto es acelerar la transición del uso del coche privado hacia una movilidad compartida. Ofrecer viajes alternativos que realmente sean asequibles, tanto en el viaje con conductor como en viajes de vehículos compartidos como puedan ser bicicletas o patinetes. Dentro de este marco, el objetivo principal es ayudar a todas esas ciudades que realmente quieren reducir el uso del coche y contribuir a un espacio mejor para la población. Impactando, de esa forma, de una manera real en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las ciudades europeas. En ese contexto, nosotros apostamos por el concepto de la multimodalidad. Es decir, ofrecer diferentes medios de transporte a la población local para que puedan elegir según sus necesidades. – ¿Cuáles son las principales líneas de negocio de la empresa en España? En España, tenemos dos ahora mismo. La parte de VTC y taxis, que se lanzó hace unos meses. Y la micromovilidad que lanzamos en 2019. Empezamos con patinetes en Madrid y hemos extendido ese servicio a bicicletas en Barcelona. Queremos crecer bastante rápido en 2022 en esas unidades de negocio, analizando si vamos a introducir las otras unidades de negocio que ya existen en otros países. Estas son Bolt Food y Bold Market. También la posibilidad de carsharing, que encajaría dentro del entorno de la movilidad compartida. – ¿Os plantéis virar hacia el ‘delivery’ como hace Uber? Es una de las opciones que estamos analizando. Uno de los objetivos de Bolt es seguir creciendo en este concepto de superapp y ofrecer un amplio abanico de posibilidades al usuario que se ajuste a las necesidades locales. Hacemos un análisis constante del mercado y de todas las verticales. We’re the fastest-growing tech company in Europe. So, we made the fastest video in Europe — kind of. Grow with us at https://t.co/PhjMpTy1LD#WeAreBolt pic.twitter.com/ssX54c3LYP — Bolt (@boltapp) August 16, 2021 Apuesta por la movilidad sostenible – ¿Qué puede aportar la movilidad sostenible a la sociedad? Para que las ciudades alcancen los ambiciosos objetivos de sostenibilidad trabajamos codo con codo con los ayuntamientos en que esos ODS se cumplan. Moverse de un punto A a un punto B de una manera más barata y con un impacto significativo sobre la sostenibilidad del medioambiente. Por ejemplo, con el precio de la gasolina subiendo tener alternativas de transporte que te permitan llegar a la oficina o para hacer la compra creo que es una alternativa muy buena. De hecho, en paralelo, creo que un tránsito hacia una movilidad sostenible es un claro indicador de generación de empleo. Se está dejando de lado el coche privado, pero también se están creando nuevas modalidades de transporte y, por tanto, se están creando nuevas oportunidades de empleo en todos los sentidos. ¿Influyó la pandemia en la movilidad urbana? – ¿Cómo os ha afectado la pandemia? ¿Habéis notado una disminución del uso? La pandemia ha sido un momento de aprendizaje. Nos ha abierto los ojos a la hora de transformar la movilidad. Al final, los hábitos de la población local en todos los sentidos han cambiado. Esto nos ha permitido modificar la estrategia, el cómo vamos a aportar nosotros dentro de la movilidad urbana. Quizás los planes que teníamos antes de la pandemia han cambiado, pero han crecido notablemente conforme ha pasado este periodo. En ese marco, la verdad es que ha sido muy sorprendente como la gente ha optado por dejar ese vehículo privado para moverse en un entorno de movilidad compartida en general. Nos ha permitido tener una entrada bastante positiva, no solo en España, sino en cada uno de los mercados en los que operamos en Europa. Es un cambio muy saludable para todo el mundo. Si se deja de lado el coche privado la población local tiene cada vez más un concepto de sostenibilidad mejor. De hecho, España es uno de los países que más ha crecido en ese sentido y que está optando muy gratamente por estos modelos de movilidad compartida. «Este periodo nos ha servido para aprender y reflexionar, pero sobre todo para crecer» Regulación de movilidad en ciudades – ¿Cómo lográis conjugar las regulaciones de movilidad de cada ciudad? La regulación de los patinetes, salvo en casos muy específicos, se rige a nivel ciudad. Por esa razón, es un tema complejo e interesante a la vez. Es importante conocer la realidad local y trabajar con las administraciones. En aquellas ciudades donde todavía no tienen un marco regulado o que están en proceso estamos colaborando con las administraciones municipales para hacer ese tránsito. Las ciudades tienen dos preocupaciones fundamentales: el parking y la seguridad. En ese sentido, no quieren tener una barbaridad de patinetes desperdigados por cualquier sitio y mal aparcados. Y, sobre todo, que eso genere un problema en la seguridad local. Ahí juega un papel muy importante la innovación. Las empresas que operamos con patinetes eléctricos a nivel europeo tenemos la responsabilidad de innovar, tanto en seguridad como en aparcamiento. Hay un proceso de acompañamiento con todas esas administraciones para llevar a cabo esas iniciativas y garantizar que se cumplan. Es ahí donde ayudamos a crear ese marco regulatorio que permita el uso de la movilidad compartida en la ciudad. Y, donde ya existe, cómo mejorarlo. Ya no se trata solo de garantizar que las normas locales se cumplen, sino de asegurar al usuario que está utilizando ese servicio que sea asequible y razonable. «Las empresas que operamos con patinetes eléctricos a nivel europeo tenemos la responsabilidad de innovar, tanto en seguridad como en aparcamiento» – ¿Hay alguna ciudad que os lo haya puesto más difícil que otra? Esta es una industria muy joven. Cuando la micromovilidad estalló, en 2018, la mayoría de las ciudades desconocían qué era un patinete. Y, sobre todo, desconocían que iba a tener tanta popularidad. Durante todo ese periodo lo que hemos hecho ha sido trabajar con las administraciones para garantizar que se cumplen los marcos de seguridad y aparcamiento. Cada ciudad tiene sus objetivos y procesos regulatorios diferentes.
Los 100 directivos que acompañarán a Salvador Navarro en la nueva CEV
Salvador Navarro ya ha sido proclamado presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) para los próximos cuatro años. También ha recibido el apoyo de la Asamblea la lista con los cien vocales de la Junta Directiva propuesta por Navarro en su candidatura. Como ya avanzamos en Economía 3, junto a Navarro presidirán las CEV provinciales: Joaquín Pérez en Alicante; Luis Martí, en Castellón; y Eva Blasco, como presidenta de CEV Valencia. Tras la celebración de la Asamblea Electoral, la Junta Directiva ha aprobado la designación de los diez vicepresidentes de la Confederación; así como la de los 20 vocales que, a propuesta de los recién nombrados vicepresidentes, completan la Junta Directiva. Por último, se ha elegido al Comité Ejecutivo y a los vocales que entrarán a formar parte de la Junta Directiva de CEOE. Pincha sobre la imagen para consultar la lista completa con los cien vocales de la Junta Directiva: Las claves del éxito de la CEV Salvador Navarro ha agradecido el respaldo de los asociados y ha asegurado que cuatro años después del cambio del modelo “la CEV está más unida, es más fuerte y más independiente. Y, por ende, está en mejores condiciones para representar y defender los intereses empresariales”. El presidente de la CEV se ha referido a la unidad, como “la clave del éxito de la CEV”. Ha propuesto como líneas estratégicas de la nueva etapa: la contribución al liderazgo femenino; ganar peso en Madrid y Bruselas; una mayor independencia; así como ser más digitales e innovadores. En clave económica, Navarro ha puesto el foco en la recuperación y en los riesgos que pueden condicionarla. En esa línea, ha propuesto “afianzarla con medidas de política económica sensatas y potentes; resolver el sistema de financiación autonómico y optimizar la fiscalidad autonómica para contribuir la competitividad de nuestro tejido productivo”. Financiación, reforma laboral y agilidad administrativa Respecto a la propuesta del nuevo modelo de financiación ha valorado que el criterio básico sea la población ajustada. “Pero, todavía quedan demasiadas variables y aspectos a concretar. Por ejemplo, que el Estado no asuma la deuda histórica con nuestra comunidad por tantos años de infrafinanciación. Es algo que nos inquieta”, ha asegurado. Respecto a la reforma laboral, ha pedido responsabilidad a los partidos políticos para que se respete el acuerdo alcanzado en la Mesa para la Modernización del Mercado Laboral. “Confiamos en que el trámite parlamentario de convalidación del Real Decreto-ley mantenga intacto el espíritu y la letra del texto surgido del acuerdo tripartito tras largas negociaciones hasta llegar al equilibrio que empresas y trabajadores necesitamos”, ha dicho. Del mismo modo, el presidente ha reivindicado agilidad a la Administración. “Se espera de nuestras empresas que sean más igualitarias; que ganen tamaño; que sean más sostenibles; más digitales y más innovadoras para que puedan crear empleo. Y para que esto repercuta en beneficio de nuestra sociedad. Pero, se antoja difícil si las distintas Administraciones no abren camino para conseguirlo. Si no reducen burocracia, si no son más ágiles o si no aceleran licencias”, ha lamentado.
Obstáculos que suelen aparecer en una transacción corporativa
Aunque los procesos de M&A están muy estructurados y existe una práctica muy definida proveniente principalmente de los mercados anglosajón y americano, hay un dicho en el sector que dice que “para cerrar una transacción con éxito antes se ha tenido que caer o estar a punto de caerse en varios momentos del proceso”. Por lo tanto, conocer los principales obstáculos por los que se suelen complicar las operaciones corporativas, ya sean de adquisición, de venta o de incorporación de un inversor, pueden dar una ventaja importante al vendedor y ayudarle a aumentar la probabilidad de cerrar con éxito una transacción. Nos referiremos en este artículo, principalmente, a los obstáculos que pueden aparecer generalmente desde la firma de una NBO (concediendo un periodo de exclusividad) aunque también haremos referencia en menor medida a posibles obstáculos que pueden aparecer desde el inicio de un proceso de una operación corporativa. A continuación, Implica Corporate Finance enumera cuáles podrían considerarse los obstáculos más habituales que pueden acabar configurándose como un ‘deal breaker’ para la transacción. Gap en los datos financieros En ocasiones, y tras llevar a cabo una ‘due diligence‘ de la compañía objeto de venta puede ponerse de manifiesto una diferencia sustancial entre las cifras contables (o las normalizadas por el vendedor) y las cifras concluidas en la ‘due diligence’ financiera (ya sea en relación con el QoE o Ebitda normalizado o el QoND o Deuda Financiera neta normalizada, que estará a su vez impactada por el WC o capital circulante). Este gap suele provocar una reapertura de la negociación del precio casi con total seguridad. Para mitigar este problema es conveniente llevar a cabo un proceso de ‘pre-due diligence’ financiera enfocada al valor para reducir estos posibles gaps. Contingencias fiscales, legales, laborales y/o medioambientales A veces, de manera conocida por el vendedor y en otras de manera desconocida, en los ‘findings’ de la ‘due diligence’ del comprador se pueden poner de manifiesto contingencias por situaciones actuales o del pasado que pueden impactar a futuro a la compañía y de las que el comprador querrá estar protegido. En ocasiones, la contingencia puede ser tan relevante que tenga un valor esperado prácticamente superior al precio. O que invalide la posibilidad de llevar a cabo la operación. Es conveniente que el asesoramiento del asesor de M&A incorpore una revisión junto con expertos en cada materia de los ‘típicos’ problemas que pueden aparecer en estas áreas para cubrirlas con anticipación a la ‘due diligence’ del comprador para intentar mitigarlas. Desalineamiento en las valoraciones En muchas ocasiones la operación no pasa de la NBO porque el precio ofrecido por el comprador no alcanza la expectativa de valor que tiene el vendedor. En este punto es muy relevante, por una parte, que el vendedor disponga de una valoración objetiva y externa de su asesor de M&A que permita darle base a la valoración. Por otra parte, que la ejecución del proceso permita conseguir varias ofertas de compradores o inversores distintos para poder tener un marco de comparación en un entorno controlado de ofertantes o concurrentes. Current trading La situación de los estados financieros de la compañía en el momento más cercano al cierre de la transacción tiene una importancia alta. En la medida en que al inversor/comprador no le gusta tener la sensación que ha comprado en máximos de rentabilidad del negocio si percibe que las ventas y los resultados empiezan a bajar o muestran un punto de inflexión. Ante esto es muy importante que el vendedor siga enfocado en la gestión del negocio como si no fuera a vender la empresa. El equipo directivo no es vendedor (no colabora) En situaciones en las que la propiedad de las acciones y la dirección de la compañía no coinciden en la misma persona hay que considerar que el equipo directivo puede, de algún modo, condicionar la operación si no colabora. Porque en este tipo de procesos hay que compartir y analizar mucha información de negocio y explicar las evoluciones y situaciones por las que pasa el negocio con mucho detalle. Y si el equipo que gestiona la empresa y que tiene acceso a la información y a dar confort en las respuestas no colabora (se dice que el equipo no es vendedor aunque no tenga acciones) la operación se puede complicar. Es importante en las operaciones tener al equipo de mayor confianza del empresario o accionista informado, alineado, protegido laboralmente e incentivado para hacer la operación. La falta de empatía entre las partes o el choque de estilos negociadores muy contrapuestos El principal obstáculo se tiene en la parte más psicológica de las operaciones. Esta tiene que ver con las formas de ser, de comunicarse y de actuar de las personas. El proceso es tan complejo que si no hay una determinada sintonía y coherencia entre los estilos y formas de hacer de comprador y vendedor es fácil que se ponga en riesgo la operación. La falta de flexibilidad por alguna de las partes Relacionado con el punto anterior, y dentro de los factores psicológicos, si una de las partes acude a la negociación con demasiadas rigideces o con poca flexibilidad como para admitir que lo normal en una negociación equilibrada sea que se ganen algunos puntos y otros se pierdan o sacrifiquen para conseguir los realmente importantes para uno mismo, se corre el riesgo de abandono de las conversaciones. Malos asesores La contratación de asesores sin experiencia suficiente o con falta de habilidades y capacidades completas para este tipo de transacciones, tanto de la parte financiera como de la parte legal o de la ‘due diligence’, pueden ser un obstáculo durante el proceso. Especialmente, en la parte final de contratos y ‘due diligence’. Además, el riesgo es doble porque basta con que haya malos asesores en una de las dos partes. Sería por lo tanto recomendable a la hora de que el vendedor/comprador seleccionen a sus asesores utilizar criterios no solo económicos o de ‘fees’, sino también de habilidades, experiencias contrastadas, alineamiento previo en la forma de enfocar el ‘deal’, etc. para evitar una interacción entre asesores que no ‘construya’ el ‘deal’. La aparición de factores exógenos generales Mientras se está gestando y negociando una potencial transacción, en el mundo siguen aconteciendo cosas y alguna de ellas puede acabar impactando en el acuerdo o en la falta de acuerdo. Pensemos a modo de ejemplo en el inicio de una crisis mundial; en un cambio repentino de la legislación que amenaza al sector o a la rentabilidad de la empresa… El vendedor a última hora decide no vender por un tema sentimental o de cualquier otra índole Sobre todo, en el caso de empresas familiares se genera un vínculo personal del empresario con la empresa que puede hacer que el vendedor se replantee ejecutar la operación llegado el momento de firmar la operación. En otras ocasiones, y si el proceso ha sido muy desgastante para el vendedor o se ha llegado muy justo de precio, el vendedor estará muy sensible a cualquier aspecto en la recta final que puede hacerle cambiar de idea y decidir parar el proceso. Diferentes accionistas vendedores con perfiles distintos e intereses distintos Esto es una complicación mayor que si comparamos negociar como un único vendedor. Se suele dar la situación de que algunos de los accionistas podrán ser gestores y otros inversores pasivos, por lo que puede existir cierta asimetría en las posiciones, conocimientos o conflictos de interés entre ellos afectando a la factibilidad de la transacción. No se consigue financiación suficiente por parte del comprador Si se trata de un comprador experto; o que ha comprado empresas anteriormente; y/o que se deja asesorar por un asesor especializado en financiación, lo normal es que consiga levantar la financiación suficiente para llevar a cabo la adquisición dentro de unos rangos de razonabilidad. No obstante, en ocasiones, el sector de la empresa a comprar no está del todo bien visto por las entidades financieras o las proyecciones financieras no superan con éxito el test de estrés al que se somete a los flujos de caja respecto al servicio de la deuda. La operación se filtra al mercado En ocasiones, al vendedor le puede sentar tan mal que se filtre la operación en el mercado (entre sus empleados, clientes, competidores,..) que puede hacer que, como medida de defensa o de enfado, decida posponer la operación o simplemente no llevarla a cabo. La estructuración óptima del ‘deal’ desde el punto de vista legal y/o fiscal Para ejecutar la transacción minimizando potenciales riesgos fiscales y/o legales es posible que sea necesario realizar determinadas actuaciones previas durante unos plazos concretos. Dependiendo de lo largos que sean pueden acabar con el interés el comprador. A modo de conclusión, la mejor recomendación para evitar la mayor parte de los obstáculos descritos es contratar a un asesor financiero especializado en M&A. Y que este, utilizando una metodología robusta y una planificación del proceso de acuerdo a las mejores prácticas vividas en situaciones similares, sea capaz de ejecutar la transacción de manera impecable; evitar dejar nada a la improvisación y no cometer errores.
¿Cuáles son los perfiles más demandados por Mercadona, Eulen y Clece?
El mercado laboral ha sufrido un gran impacto derivado de la crisis del coronavirus. Sin embargo, en visos de recuperación pospandémica, algunas de las grandes empresas de nuestro país han conseguido generar una considerable cantidad de puestos de trabajo. Economía 3 ha analizado junto a Mercadona, Eulen y Clece los perfiles más demandados, los más difíciles de conseguir para las compañías, las previsiones de futuro y, en definitiva, de qué adolece el mercado laboral en la actualidad. ¿Cuáles son los perfiles más demandados por las empresas? El grupo multiservicio, especialista en servicios integrales y facility services, Clece, afirma que realizan más de 100.000 contratos al año, seleccionando todo tipo de perfiles. Este hecho no es de extrañar, pues su cartera de servicios incluye el sanitario, el industrial, el hotelero y el educativo, entre otros. Eso sí, destacan dos por encima del resto. “Los más demandados son los perfiles de limpieza de interiores y los sociosanitarios, vinculados principalmente con auxiliares de ayuda a domicilio o gerocultores”, revela Íñigo Camilleri, responsable de Selección y Desarrollo de la empresa. También del ámbito de los servicios a las empresas, la directora del Departamento de Selección de Personal Operativo de Eulen, María Jesús Algaba Álvarez, afirma que han vuelto a contratar personal para la atención al público, puntos de información y recepción, así como para la promoción de productos y venta en establecimientos y grandes almacenes. “Tenemos mucha presencia en el sector logístico donde demandamos operarios de almacén con diferentes conocimientos en el manejo de maquinaria y carretillas”, añade. Íñigo Camilleri, responsable de Selección y Desarrollo de Clece Profesiones sanitarias y sociales, las primeras Además, responde que la de vigilante de seguridad es “una profesión esencial”. Por otra parte, las profesiones sanitarias y sociales como la enfermería, los auxiliares, los gerocultores, los trabajadores sociales, psicólogos y médicos ocupan las primeras posiciones en cuanto a volumen de contratación, según la portavoz de Eulen. Aunque coincide con Clece en que el colectivo que con más frecuencia se contrata siempre son los profesionales de la limpieza, “tanto convencional como industrial y hospitalaria”. Mercadona es otra de las grandes empresas que han creado empleo en el último año. El gigante de los supermercados ha anunciado que en 2020 crearon 5.000 nuevos puestos de trabajo: 4.200 en España y 800 en Portugal. De esta manera, la empresa de Juan Roig cerró el año con 95.000 trabajadores en su plantilla. Según explican fuentes de la compañía, estos nuevos puestos de trabajo se distribuyeron por las distintas áreas de la empresa. Destacando los departamentos de Tiendas, Logística e Informática. Además, destacan la apuesta por este último, compuesto en la actualidad por más de 850 empleados. En busca del candidato perfecto Algaba señala que para Eulen el periodo estival ha sido “complicado”. “El sector hotelero, que se ha ido recuperando a lo largo del año, ha sufrido la falta de profesionales disponibles para los meses de verano, principalmente en localidades de costa y en las islas”, argumenta. En general, señala, los técnicos del clima “en esta época del año también son muy solicitados y, por tanto, muy difíciles de cubrir”. En cuanto a la demanda de contratación, agrega que la limpieza industrial “es doblemente exigente respecto a la formación técnica necesaria para ocupar los puestos de supervisor o de jefe de proyecto”. Una exigencia en la selección de personal que se traslada a los técnicos de Prevención de Riesgos Laborales, un perfil “también muy exigente”. “Encontrar a los Técnicos de PRL adecuados a nuestros servicios, sectores y actividades, y con la experiencia necesaria, no ha sido sencillo”, añade. Desde Mercadona apuntan que los requisitos varían en función del puesto vacante. No obstante, independientemente de la formación, la compañía busca “captar el talento que comparta la visión centrada de satisfacer a ‘El Jefe’ (cliente)”. María Jesús Algaba, directora del Departamento de Selección de Personal Operativo de Eulen Los perfiles más difíciles de encontrar en el mercado “En posiciones con requerimiento de titulación encontramos ciertas dificultades”, señala el responsable de Clece. Por ejemplo, en la ayuda a domicilio la habilitación de la titulación “es imprescindible y habiendo un volumen grande de gente con experiencia en cuidado de personas, al no estar tituladas, no pueden ser contratadas”. La solución, en estos casos, pasa por acudir a certificados de profesionalidad por los que “según la experiencia puedes ser habilitado para trabajar en esta u otras profesiones que son empleables para nosotros”. Otra opción que considera la compañía es la Formación Ocupacional. “Consiste en llegar a un acuerdo con una entidad para formar desde cero a personas desempleadas, con el compromiso de ofrecer un contrato de trabajo a un porcentaje muy alto de los que superen el curso”, expone. En Eulen comentan que los que más cuesta encontrar suelen responder a una combinación de perfil y geografía. “Por ejemplo, faltan vigilantes de seguridad en Barcelona, pues la demanda supera a la oferta de profesionales en esta localidad”, comentan. También, camareros de piso para hoteles en Baleares, carretilleros y mozos de almacén en el Corredor del Henares y la Comunitat Valenciana, donde “se concentran grandes empresas de logística y transporte”. El alza de las competencias digitales Otro perfil complicado por su especialización y experiencia, apunta Algaba, son los oficiales y técnicos de Mantenimiento, principalmente en las provincias más industrializadas como País Vasco o Navarra. El personal sanitario, marcado por las olas de la pandemia, ha estado muy solicitado en todo el territorio nacional y “ha sido costoso de encontrar durante todo el año”. Además, declara que las competencias digitales serán necesarias en todos los perfiles a partir de ahora. “Prevemos un incremento de profesiones derivadas de los yacimientos de empleo emergentes como energía, agua, informática y telecomunicaciones”, añade. Punto en común de las empresas: la formación Sin duda, la formación interna es una de las claves de las tres empresas a la hora de retener y potenciar el talento de sus empleados. En Clece existe “una formación que abarca desde prevención de riesgos laborales hasta habilidades para lograr una capacitación más idónea”. En la misma línea, Eulen destaca su centro de formación propio como pilar de la empresa. “Formamos a más de 29.000 personas en 1.300 cursos y alcanzamos las 300.000 horas de formación anuales”, asegura Algaba.
Conoce las 500 marcas más valiosas y con más fortaleza a nivel mundial
Con un valor de 306.186 millones de euros, un 36,6 % superior a la valoración de 2021, Apple vuelve a liderar el ranking Global 500 2022 de Brand Finance. Además, el valor de las siete marcas españolas más valiosas del mundo ha aumentado un 0,8 %. Este informe analiza las 500 marcas más valiosas y fuertes del mundo. Santander, Zara, El Corte Inglés, BBVA, Movistar, Mercadona y Repsol son las siete marcas más valiosas de España presentes entre las 500 más valiosas del mundo. En conjunto, suman un valor de 52,6 mil millones de euros, un 4 % más que lo que sumaban las de 2021 (50.250 millones de euros). Aunque empiezan a recuperar el valor perdido en 2021 tienen aún un largo camino que recorrer hasta alcanzar de nuevo el valor que las marcas españolas aportaban al ranking en 2020 (59.302, un 12,7 % más) y 2019 (75.952 millones de euros, un 44,4 % más). Aunque los tipos de interés españoles están a cero como en el resto de Europa tienen una inflación más baja que otros países como Alemania y Francia. A pesar de que no controla el precio de la energía es un país que destaca por tener más hipotecas que alquileres. Lo que ayuda a contener la inflación, aunque se ha subido el salario mínimo por decreto ley. En este contexto, y con solo siete marcas en el ranking, España se encuentra entre las naciones cuyas marcas aportan el 0,8 % del valor total del ranking. En concreto, el decimotercer país que más aporta. Las marcas de Estados Unidos y China siguen dominando el Brand Finance Global 500. Más de dos tercios del valor total de las marcas en la clasificación se atribuyen a ambos países. Con un 49 % para Estados Unidos (3,9 billones de dólares) y un 19 % para China (1,6 billones de dólares). Distribución (Mercadona y El Corte Inglés), textil (Zara), telecomunicaciones (Movistar), petróleo y gas (Repsol) y banca (Santander y BBVA) son los sectores donde se encuentran las marcas españolas más valiosas y reconocidas a nivel mundial. Con un valor conjunto de 52,6 mil millones de euros. Las marcas españolas más valiosas Banco Santander Banco Santander, presente en el ranking desde 2012, aumenta un 9,5 % su valor de marca impulsado por la mejora de los resultados financieros en 2021. Esto hace que dé un pasito más y suba un puesto en el ranking hasta el 126. Sigue siendo la marca con mejor posición. Además, cerró el tercer trimestre con un beneficio de 5.849 millones de euros. Frente a las pérdidas de 9.048 millones de euros del mismo periodo del ejercicio anterior. El grupo financiero ya da servicio a 152 millones de clientes en todo el mundo. Más que cualquier otro banco en Europa o América. El uso de servicios digitales siguió aumentando entre julio y septiembre, de modo que el Santander tiene ya 47 millones de clientes digitales. Un 13 % más en términos interanuales. El 54 % de las ventas se produjeron a través de canales digitales durante los primeros nueve meses del año. Frente al 44 % del mismo periodo del año pasado. En el tercer trimestre, un 57 % de las ventas fueron digitales. Zara Zara mantiene el segundo puesto entre las marcas más valiosas españolas en el ranking internacional. Pese a que solo aumenta su valor un 0,1 %, supone una gran recuperación frente al 14,9 % que perdió en 2021. El ligero aumento en su valor de marca y la caída de 11 puestos en el ranking (del 140 al 151) se debe a una bajada en las puntuaciones de los ingresos actuales y del margen previsto. Sin embargo, la empresa matriz de Zara, Inditex, anunció un aumento de los ingresos hasta 2021, lo que demuestra su recuperación. El Corte Inglés El Corte Inglés es una de las tres marcas españolas que más han aumentado su valor de marca (+ 16,5 %) junto a Mercadona (+31,7 %) y Repsol (+24,1 %). A pesar de los efectos de la pandemia, la marca ha registrado un crecimiento en las ventas principalmente gracias a la inversión en comercio electrónico que ha impulsado las ventas online de la marca. 2021 ha sido un año de mucha actividad para el Grupo. Entre las acciones que ha puesto en marcha destacan grandes alianzas como el acuerdo estratégico con MásMóvil; la alianza con EDP; la fusión de Viajes El Corte Inglés y Logitravel; la alianza con Mutua Madrileña; o el registro de la marca Bitcorante. BBVA A BBVA el ha favorecido el cese de las conversaciones sobre su fusión con Banco Sabadell. Pero, la venta del negocio de Estados Unidos a PNC ha contribuido a la bajada de previsión de ingresos y del valor de la marca bajan (-9,9 %). La recuperación está siendo más lenta de lo previsto en España. Los vientos en contra de las divisas en México y Turquía tampoco ayudan. La marca baja 75 puestos en el ranking, del 251 al 326. Con un beneficio de 1.400 millones de euros en el tercer trimestre, uno de los más elevados de su historia. Las cifras hasta septiembre confirman que la pandemia ha acelerado el uso de los canales digitales por parte de los clientes. Los clientes digitales representan un 68 % del total y los clientes móviles un 64 %. Las ventas digitales suponen ya un 72 % del total en unidades vendidas. Movistar A pesar de que la tasa de crecimiento es similar a la del año pasado, la disminución de los ingresos han provocado un impacto negativo en el valor de la marca. Ha caído un 17,7 %. La marca española del ranking que registra mayor caída. La fortaleza de marca (BSI) también ha disminuido debido a una menor puntuación en las métricas analizadas. La pandemia afectó negativamente a los ingresos pero se espera que el sector vuelva a crecer en 2022. Mercadona Para Mercadona, el aumento del valor de la marca se debe principalmente a la previsión de mayores ingresos y a la fortaleza. La marca valenciana se ha beneficiado de su estrategia digital y del modelo sostenible para aumentar su valor de marca. El aumento del índice de fortaleza de la marca se debe principalmente a las métricas de producto, que consisten en la innovación y la calidad. Es la marca española incluida en el ranking de las más valiosas del mundo que más aumenta su valor de marca, un 31,7 % más que en 2021. Subiendo 50 puestos en el ranking: del 412 al 362. Mercadona cerró 2020 con un beneficio récord de 727 millones, casi un 17 % más. La plantilla también ha crecido durante el año del coronavirus en 5.000 personas hasta los 95.000 empleados. Repsol Repsol vuelve a incorporarse en el puesto 368 del ranking después de que saliera en 2020. La energética obtiene un beneficio neto de 1.939 millones hasta septiembre de 2021. Un 32 % más que en los nueve primeros meses de 2019. Además, la compañía destaca un flujo de caja operativo positivo de 3.371 millones y la reducción de la deuda en 642 millones (9 %). Índice de los Guardianes de Marcas El Índice de los Guardianes de Marca de Brand Finance se ha ampliado y ahora clasifica a los 250 principales directores ejecutivos del mundo. El principal guardián de la marca de este año es Satya Nadella, de Microsoft. Nadella ha sido reconocido por la revisión de la fortuna de Microsoft al cambiar su cultura hacia una más enfocada en el trabajo en equipo, innovación e inclusión, e inculcar una mentalidad de crecimiento en toda la empresa. El top 10 de la clasificación está dominado por los guardianes de la marca de los sectores de la tecnología y los medios de comunicación. Tim Cook ocupa el segundo puesto, tras haber supervisado el año récord de Apple. Le acompañan en la clasificación otros como Huateng Ma de Tencent (4º), Sundar Pichai de Google (5º) y Reed Hastings de Netflix (7º). En el puesto 189, Víctor del Pozo, CEO de El Corte Inglés, es la única representación de nuestro país en el ranking. Del Pozo consigue aumentar 19,4 puntos en el índice de guardianes de marca, un 15 % más que en 2021. Marcas con mayor crecimiento TikTok ha sido nombrada la marca de mayor crecimiento del mundo. Con un asombroso crecimiento del 215 %, de 18.700 millones de dólares a 59.000 millones, el valor de la marca se ha triplicado en el último año. Ocupando el puesto 18 entre las 500 marcas más valiosas del mundo. En general, las marcas de medios de comunicación ocupan los tres primeros puestos de la clasificación. Snapchat (cuyo valor de marca ha aumentado un 184 %, hasta los 6.600 millones de dólares) y la surcoreana Kakao (que ha aumentado un 161 %, hasta los 4.700 millones de dólares) siguen de cerca a TikTok. Estas son las tres marcas más valiosas del mundo Apple ha conservado el título de la marca más valiosa del mundo tras un aumento del 35 %, hasta los 355.100 millones de dólares. Apple tuvo un 2021 estelar, destacado por su logro a principios de 2022: ser la primera empresa en alcanzar una valoración de mercado de 3 billones de dólares. Amazon y Google también registraron buenos niveles de crecimiento. Ambos mantuvieron sus puestos en la clasificación, por detrás de Apple, en el segundo y tercer puesto, respectivamente. Amazon, al igual que Apple cruzó la marca de los 300.000 millones de dólares. Con un aumento del 38 % hasta los 350.300 millones de dólares. Google experimentó un crecimiento similar en su valor de marca, del 38 %, hasta los 263.400 millones de dólares. Análisis sectorial de las marcas Sector tecnológico El sector tecnológico vuelve a ser el más valioso en la clasificación con un valor de marca acumulado cercano a los 1,3 billones de dólares. En total, 50 marcas tecnológicas figuran en la clasificación. Pero, el valor de la marca se atribuye en gran medida a tres grandes empresas. Apple, Microsoft (valor de marca de 184.200 millones de dólares) y el Grupo Samsung (valor de marca de 107.300 millones de dólares) representan en conjunto más del 50 % del valor total de la marca en el sector. Muy cerca de ellas, Huawei consiguió recuperar su lugar entre las 10 marcas más valiosas del mundo. Tras un crecimiento del 29 % hasta los 71.200 millones de dólares. Sector minorista El sector minorista ha consolidado su posición como el segundo más valioso. En el transcurso de la pandemia, el comercio minorista ha sido el gran sector que más ha crecido. Con un aumento del valor de la marca del 46 %. Superando a los sectores de la tecnología y los medios de comunicación, que crecieron un 42 % y un 33 %, respectivamente. Este año, Walmart, uno de los principales actores del sector, ha seguido creciendo en valor de marca y ha recuperado su puesto en el top 5. Pasando del 6º al 5º puesto tras un aumento del 20 % en valor de marca, hasta los 111.900 millones de dólares. La alemana Edeka es la mejor clasificada de las nueve, entrando en el ranking en el puesto 340 con un valor de marca de 6.500 millones de dólares. Sector farmacéutico El número de marcas farmacéuticas en la clasificación se ha duplicado. Pasando de cuatro a ocho. El valor de las marcas ha aumentado un 94 %, hasta alcanzar los 54.000 millones de dólares. Las ocho marcas que aparecen son más valiosas que en 2020, y las que producen vacunas para la covid son las que experimentan los mayores aumentos. Johnson & Johnson sigue siendo la más valiosa. Con un aumento del 24 % en el valor de la marca, hasta los 13.400 millones de dólares. AstraZeneca, que acaba de entrar en el ranking, se ha asegurado el título de la marca de mayor crecimiento del sector. Con un notable aumento del 77 % en el valor de la marca, hasta los 5.600 millones de dólares. Seguida de Pfizer como la segunda de mayor crecimiento, con un 58 %, elevando su valor de marca hasta los 6.300 millones de dólares. Sector turístico El valor de las marcas del sector turístico sigue siendo bajo en comparación con las valoraciones anteriores a la pandemia. El sector hotelero ha registrado un gran crecimiento. Las dos marcas del ranking, Hilton (con un aumento del 58 %, hasta los 12.000 millones de dólares) y Hyatt (con un aumento del 26 %, hasta los 5.900 millones de dólares) son ahora más valiosas que antes de la pandemia. Las marcas de aerolíneas Delta (7.300 millones de dólares), American Airlines (6.300 millones de dólares), United Airlines (5.500 millones de dólares), Emirates (5.000 millones de dólares) y la nueva empresa Southwest Airlines (4.900 millones de dólares) experimentaron un repunte en el valor de la marca a medida que aumentaban los viajes internacionales y nacionales. Aunque ninguna de ellas ha recuperado todavía su nivel anterior a la pandemia. La historia es similar para la plataforma de reservas online booking.com (8.700 millones de dólares) y la empresa de alquiler de coches Enterprise (7.100 millones de dólares). Las marcas más fuertes del mundo WeChat sigue siendo la marca más fuerte del mundo, conservando el título por segundo año consecutivo, con una puntuación del Índice de Fortaleza de Marca (BSI) de 93,3 sobre 100 y la correspondiente calificación AAA+. WeChat forma parte de la vida cotidiana en China, con un conjunto de servicios que permiten a los clientes enviar mensajes, hacer videollamadas, pedir comida y comprar. También, ha desempeñado un papel fundamental en la lucha del país contra la covid, con más de 700 millones de personas que utilizan sus servicios para reservar vacunas y test. El afianzamiento de la aplicación en la vida de la gente le ayuda a obtener una fuerte puntuación en reputación y consideración entre los consumidores chinos, según el estudio de Brand Finance. A WeChat le acompañan en la cima de la clasificación de fortaleza de marca otras marcas de medios de comunicación, en línea con la tendencia observada en la clasificación de valor de marca. Google, que sube del puesto 39 al 3 con una impresionante puntuación de BSI de 93,3, seguido de cerca por su compañero de Alphabet, YouTube, que sube del puesto 27 al 4 con una puntuación de BSI de 93,2. La marca surcoreana Naver completa las marcas de medios de comunicación en el top 5. Saltando de un notable puesto 99 hasta el quinto, con una puntuación de BSI de 92,5.
¿Cómo aumentar la productividad? Del salario emocional al síndrome de ‘burnout’
Identificar el riesgo del síndrome del trabajador quemado, prevenir su salud emocional y evaluar sus niveles de compromiso son tres factores clave para aumentar la productividad en las compañías. Especialmente, en la época de profundos cambios laborales en la que vivimos inmersos en la actualidad. Pero, ¿cuál es la mejor manera de poner esto en práctica? Óscar Arbulu, CEO y cofundador de Wains, nos da la claves para disminuir el estrés y la ansiedad y aumentar los niveles de compromiso del trabajador con la empresa. La relación entre productividad y salud mental – ¿Se le da suficiente importancia a la gestión y prevención de la salud mental en el entorno laboral? Queda mucho camino por recorrer. Pero, creo que cada día está mas presente y que las empresas se dan más cuenta de la relevancia y el papel fundamental que tienen las personas dentro de la organización. – ¿De qué manera influye el bienestar emocional en los niveles de compromiso del trabajador con la empresa? La correlación entre productividad y bienestar emocional es inversamente proporcional. Si un trabajador no está bien emocionalmente baja su nivel de productividad, su sentido de pertenencia a la empresa, su engagement… Los trabajadores dan mucha importancia al llamado ‘salario emocional’. Es decir, hay personas que trabajan de manera totalmente remota y lo único que les une a su trabajo es la pantalla de inicio del ordenador. Entonces, aquí la rotación es muy alta porque si cambian de empresa lo único que cambiará para ellos será su pantalla de ‘login’, pero la habitación seguirá siendo la misma. Estas personas buscan algo más que un salario: un sentido de pertenencia a la empresa, que se preocupe por ellos, que les cuide y que haya algo más que una pantalla de ‘login’ en su día a día. Si los empresarios quieren que los trabajadores estén bien, produzcan y no se vayan a otras empresas tienen que apostar por esto. – ¿Hay mayor cantidad de empleados con problemas de ansiedad o depresión que hace unos años? ¿Qué factores han propiciado esto? Los problemas siempre han estado, pero cada vez el estigma de la salud mental es menor. Por suerte empezamos a hablar más abiertamente de problemas de salud mental. La covid también ha propiciado un cóctel explosivo que ha hecho que problemas que ya estaban se incrementaran todavía más. Pero, también para que las personas seamos más abiertas para hablar de estos temas. Las dos caras del teletrabajo – ¿La irrupción del teletrabajo ha perjudicado a la desconexión de los trabajadores? Sí, de aquí vienen gran parte de los problemas. La desconexión trabajo-familia, no ser capaz de diferenciar entre ambas cosas. Estoy en mi casa al mismo tiempo con mi familia y con el trabajo. También, cada vez te aíslas más del entorno laboral y de la sociedad. El teletrabajo tiene muchos beneficios, pero también conlleva una serie de problemas. – ¿Qué se puede hacer para mejorar esto? Por un lado, están los modelos híbridos. Nosotros apostamos mucho por ellos. También, en cambiar los espacios de trabajos, existen incluso coworkings virtuales. Otras soluciones son practicar la meditación, acceder a recursos psicológicos… La solución de Wains para aumentar la productividad – ¿Qué puede aportar Wains al mundo empresarial? ¿Cómo surgió la idea? Llevaba alrededor de un año dándole vueltas a cómo encontrar soluciones en el campo de la salud mental. Entré al programa de aceleración de Demium donde a partir de un equipo empiezas a generar ideas para encontrar soluciones a problemas existentes. En este sentido, yo tenia claro que quería encontrar una solución para problemas de salud mental y mi compañero quería que fuera en el entorno laboral. Así que nos pusimos a buscar cuáles eran los principales problemas que se dan en el entorno laboral. A partir de ahí, una vez que los encontramos, empezamos a idear Wains. – ¿Por qué apostasteis por el entorno laboral? La nueva pandemia será la de la salud mental. Empezamos a ver que la gente cada día que pasa se encuentra peor y además en el trabajo están habiendo muchos cambios. De repente, llegó la covid, nos confinamos y todo el mundo empezó a teletrabajar. Comienzan a cambiar todos los sistemas de trabajo y todas las concepciones que teníamos hasta el momento. Nos vemos teletrabajando de repente y nos empezamos a sentir más aislados. Por ejemplo, perdemos el contacto con nuestros compañeros. Antes te tomabas un café y charlabas con alguien, pero ahora no. Ahora lo que tienes todos los días es la pantalla de tu ordenador en tu habitación y poco más. Entonces, empezamos a observar que ahí estaban surgiendo muchos problemas. De hecho, uno de cada dos problemas actuales de personas que van al psicólogo tienen que ver con el trabajo. Así que decidimos buscar una solución para esto. – ¿Cómo funciona Wains? Nos metemos dentro de las herramientas de teletrabajo de los empleados. A partir de ahí, por inteligencia artificial, por visión por computación y por reconocimiento de voz desarrollamos un modelo basado en la ciencia psicológica donde a partir de las expresiones faciales, la postura corporal o los rangos de tono de la voz somos capaces de predecir, por ejemplo, que una persona dentro de dos meses desarrollará una depresión o que sufrirá mucho estrés. Podemos verlo antes incluso de que la persona se dé cuenta de lo que le está sucediendo. – Una vez que vez que se produce esto, ¿qué tipo de soluciones aportáis? Por ejemplo, si yo estuviera trabajando y la inteligencia artificial ve que probablemente dentro de dos meses voy a acabar quemándome y eso va a tener consecuencias te empieza a dar recursos. Empezaría a recibir recursos de meditación, mindfulness, ejercicios de terapia psicológica… Pero, todo de una manera gamificada.
El robot que cocina paellas y la empresa que revoluciona el sector foodtech
«Un robot debe obedecer las órdenes dadas por un ser humano«, afirmaba la segunda de las tres leyes de la robótica formuladas por Isaac Asimov. Y esa es precisamente la función de los robots desarrollados por BRobot5. ¿Tirar una caña? Hecho. ¿Preparar una hamburguesa? Claro ¿Cocinar una paella? No sin polémica. Enrique Lillo, fundador de la compañía, y la mente detrás del primer robot cocinero de paellas relata a Economía 3 que todo comenzó cuando fue invitado a la boda de uno de sus mejores amigos. «Además de esta tengo una empresa de automatización de robótica. Mi amigo me pidió que para su boda le hiciera un robot. Yo hacía robots para fábricas, pero no para bodas. Su madre tenía un bar y se me ocurrió la idea de que nos dejara un grifo de cerveza y se lo colocamos al brazo de un robot para que sirviera las cañas en el cóctel«, explica. Y así fue como comenzó todo. ¿Unas cañas? pic.twitter.com/lio4UYXOU2 — berobot5 (@berobot5) August 15, 2020 La profesionalización llegó cuando asistieron a la Feria de la Hostelería H&T. A partir de ahí su visión cambió y fueron seleccionados para un programa de aceleración por una de las escuelas de cocina más prestigiosas de España: el Basque Culinary Center. Lillo bromea con esta ‘contradicción’: «Fue maravilloso que se interesaran por nuestro proyecto. Que una escuela donde se forman cocineros apueste por un cocinero robótico es genial porque entienden que esto en algún momento puede llegar a extenderse«. El primer robot que cocinó una paella «Estuvimos en contacto con una gente que cocinaba arroces y pensamos que para el H&T podíamos crear un robot que también cocinara arroz. Fue entonces cuando creamos el primer robot del mundo que puede cocinar una paella. Soy la primera persona del mundo que se ha comido un arroz hecho por un robot«, contesta Lillo al ser preguntado por su éxito más sonado. La polémica «mejor recibida por unos que por otros» les valió estar en boca de todo el mundo a través de medios de comunicación y redes sociales. «Dimos la vuelta al mundo. Salimos en noticias de China, Estados Unidos, La India… En España se lo tomaron un poco peor. El tema de la paella es muy polémico«, afirma. «Llegó un punto en el que decíamos que el robot cocinaba ‘arroz con cosas’ para que los valencianos no se enfadaran«, bromea. «Soy la primera persona del mundo que se ha comido un arroz hecho por un robot» ¿Es el robot el nuevo mejor amigo del hombre? Como el maestro de la ciencia ficción, Lillo también es un firme defensor de que los robots no se crean para sustituir a las personas, sino para hacerles la vida más cómoda. «El robot no existiría si no hubiera una persona que hubiera hecho antes una receta«, comenta. Y defiende que «está claro que nuestro robot no hace la paella con madera de naranjo. Pues no. En ningún momento pretendemos hacerla así. No es el propósito«. «El robot no piensa por sí solo. Es como una especie de Thermomix, pero mucho más autónoma y con más capacidad. Hay un chef detrás que ha diseñado una receta siempre«, agrega. Lillo resalta además cómo en la actualidad la hostelería «está sufriendo una gran crisis«, no solo por las restricciones derivadas de la pandemia, sino también por la falta de personal cualificado. «Ocurre lo mismo que con la agricultura, ya no hay tanta gente que recoja la fruta y la verdura. Encima, esta situación ha empeorado con la covid. En la hostelería está pasando lo mismo. Hay falta de personal cualificado. No todo el mundo, por ejemplo, es capaz de hacer una buena paella«, explica. Por esa razón su solución propone un chef «alternativo«, aquellos días que el cocinero humano enferma o, incluso, decide abandonar su empleo. «Si eso ocurre sin una planificación previa te hunde el negocio«, dice. La idea de BRobot5 es que los robots se ocupen de las tareas que no aportan ningún valor extra a la paella como por ejemplo removerla, igualar el arroz o añadir el caldo. De esta forma, los cocineros profesionales pueden dedicar ese tiempo a desarrollar mejor sus recetas. «Se trata de añadir un poco de I+D a la cocina«, concluye. 2021 un año «difícil« La compañía se encarga de toda la parte de la producción relacionada con la ingeniería y la integración de los robots. «El brazo del robot es como cualquier otro de los que se utilizan en la industria. Entonces, lo que hacemos es diseñar la máquina, fabricar la parte mecánica y todos los utensilios para que el robot pueda trabajar. Además de programarlo claro«, expresa. El 2021 ha sido complicado para una empresa que se puso en marcha «unos pocos meses antes de la pandemia«. Además, la crisis de los semiconductores tampoco ha favorecido esta situación. «Está siendo complicado llegar a los plazos de entrega para, por ejemplo, entregar un ordenador o un sensor para detectar un vaso«. Eso sí, Enrique Lillo es optimista y afronta 2022 «con mucha ilusión«. Robots que cocinarán nuevos platos de la gastronomía española o dar el salto al ‘delivery’ son solo algunos de sus planes de futuro.
Estas son las 10 personas que representan los intereses de la patronal valenciana
El único candidato a presidir la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), Salvador Navarro, ha anunciado a las diez personas que propondrá como vicepresidentes. Estos serán: Alberto Ara Espasa, presidente de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) Alberto Ara es abogado y graduado social. Representa a la Federación Nacional de Asociaciones de Trabajadores Autónomos (ATA) desde hace más de una década y también defiende. Ara estudió Dirección General y Dirección Financiera y Control en American Management Association (AMA). En 1984 fundó Ara Estudio Jurídico, donde se especializó en Derecho del Trabajo y la Seguridad Social. Miguel Burdeos Bañó, presidente de la Asociación Química y Medioambiental del Sector Químico de la Comunidad Valenciana (Quimacova) Miguel Burdeos es presidente y director General de la empresa Suavizantes y Plastificantes Bituminosos (SPB) desde 1983. Su actividad es la fabricación de productos de limpieza y mantenimiento del hogar, productos para el tratamiento de agua de piscinas, productos cosméticos, productos biocidas, etc. Rafael Juan Fernández, presidente de la Federación Empresarial de Agroalimentación de la Comunidad Valenciana (Fedacova) Rafael Juan pertenece a la tercera generación al frente de Vicky Foods. Estudió Ciencias Químicas en la Universidad de València. Y completó su formación en diferentes escuelas de negocios como el Programa de Dirección General de IESE o el Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria del Instituto San Telmo. Desde el año 2007 ocupa el cargo de consejero delegado de Vicky Foods. Vicente Lafuente Martínez, presidente de la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana (Femeval) Vicente Lafuente Martínez compagina su labor como empresario en Protecmet, S.L., con la presidencia desde 2005 de una de las organizaciones de mayor peso de la Comunitat Valenciana: Femeval. Antonio Mayor Suárez, presidente de la Asociación empresarial hotelera y turística de la Comunidad Valenciana (Hosbec) Miembro fundador de Hosbec en 1977 y vocal de su Junta Directiva desde su creación. Es presidente de la Asociación Empresarial Hostelera de Benidorm, Costa Blanca y Comunidad Valenciana desde abril del 2008. Actualmente, es socio fundador y director General de la cadena hotelera Port Hotels que agrupa a 13 establecimientos hoteleros situados en Benidorm, Calpe, Dénia, Elche, Playa de San Juan y València. Toni Mayor. | Foto: Joaquín P. Reina Vicente Nomdedeu Lluesma, presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer) Consejero delegado y director General de Azteca desde 1987. Nomdedeu entró a formar parte de la Junta Rectora de Ascer en 1998. En 2006 fue nombrado vicepresidente de la Asociación, revalidando el cargo hasta en tres ocasiones. En la actualidad, ocupa su presidencia. También ha formado parte de diversos consejos asesores y comités en instituciones vinculadas a la industria y la economía de la provincia como Feria Valencia, Cevisama, Cámara de Comercio, Qualicer, etc. Pau Villalba Magraner, presidente de la Asociación de Supermercados de la Comunidad Valenciana (Asucova) Villalba representa a Asucova. Esta es la organización empresarial de la distribución alimentaria en la Comunitat Valenciana. En concreto, representan a las principales cadenas de supermercados valencianas como Mercadona, Consum y Masymas, entre otras. Los presidente electos A estos siete nombres se sumarán los presidentes electos de CEV Alicante, CEV Castellón y CEV Valencia. Para los que se ha presentado candidatura única en cada una de las provincias por parte de Joaquín Pérez Vázquez (Cedelco), Luis Martí Bordera (Ashotur) y Eva Blasco García (Evap). Joaquín Pérez Vázquez Pérez Vázquez es fundó junto a sus hermanos el Grupo Soledad hace 30 años. En la actualidad, es vicepresidente de la compañía y presidente del Consejo Social de la Universidad Miguel Hernández de Elche. También es impulsor y presidente del Círculo Empresarial de Elche y Comarca (Cedelco). Esta tiene como objetivo organizar al empresariado de la zona para intermediar con la administración y realizar propuestas económicas y sociales que reviertan en el territorio. Luis Martí Bordera Martí ostenta la vicepresidencia de la Asociación Provincial de Empresarios de Hostelería y Turismo (Ashotur). Una asociación que nació hace más de 40 años con el objetivo de representar y defender los intereses colectivos de los empresarios turísticos del sector de la hostelería y turismo en la provincia de Castellón. Eva Blasco García Eva Blasco se licenció en Derecho en la especialidad de Derecho Público. No obstante, ha dedicado gran parte de su vida profesional al turismo. Actualmente, es directora General y Consejera Delegada de Europa Travel. También ha desempeñado un papel importante en la defensa de la mujer empresaria. Hoy en día, es la presidenta de la Asociación de Empresarias y Profesionales de Valencia (Evap).
La empresa que puede cargar tu móvil desde una maceta: esta es su historia
La naturaleza ha sido desde el principio de los tiempos una fuente de recursos insustituible para los seres humanos. Minerales, alimentos… y, también, energía. Además de las ya conocidas energías renovables como la solar, la eólica o la hidráulica, entre otras, una empresa de Barcelona apuesta por extraer energía directamente de la tierra, del suelo. Cargar parcialmente el móvil enchufándolo a una maceta, crear jardines urbanos que actúen como grandes baterías o que una planta sea nuestra lamparita de noche son solo algunas de sus propuestas. Hablamos con Pablo Vidarte, CEO y fundador de Bioo. Cómo fabricar baterías biológicas – ¿Cómo surgió la idea de poner en marcha la empresa? En principio empezó de la forma más estereotípica del mundo: soñé que se podía crear una batería biológica que aprovechara entornos naturales sin dañarlos para producir energía y me desperté a las tres de la mañana con esa idea en la cabeza. A partir de ahí empecé a investigar, con un equipo de voluntarios. Teniendo en cuenta que las baterías biológicas en entornos controlados ya existían desde los años 80, pero que no se podían aplicar a sistemas abiertos naturales porque se contaminaban y, al final, en muy poco tiempo dejaban de funcionar. En esta investigación descubrimos mecanismos con los que conseguíamos que esto no pasara. Desde 2015, cuando oficialmente fundamos la empresa, la mayoría del tiempo lo hemos dedicado a trabajar en I+D, crecer en equipo, mejorar los laboratorios y cada prototipo y producto… – ¿Cómo funciona ‘una batería enchufada al suelo’? Creamos electricidad a partir de la naturaleza y de los entornos naturales. La mayoría de las baterías que creamos funcionan en sistemas de tierra. Las que queremos aplicar a sistemas agrícolas, por ejemplo, funcionan solo con tierra porque necesitamos que sea así. Básicamente, lo que utilizamos como combustible es la materia orgánica que hay en este tipo de espacios. Cuando irrigas o llueve se arrastra materia orgánica por debajo de la tierra hasta puntos donde acaba no teniendo un propósito muy lógico. Es decir, que acaba haciendo sedimento tras sedimento y poco más. Lo que hacemos es usar esa materia orgánica que hay en esas capas inferiores y la descomponemos con microorganismos naturales. Esos microorganismos ya habitan en esos entornos y lo que hacen en su día a día es comer esa materia orgánica y al comérsela se liberan electrones. Esos electrones son los que utilizamos para nuestras baterías. Do you want to be part of our tech revolution? 🌿🙌 .#tech #biotechnology #revolution #plants #bioo #green #innovation #sustainability #energy pic.twitter.com/0KwvhdJCfC — Bioo (@BiooOfficial) October 20, 2021 Así es la empresa – ¿Cuáles fueron los beneficios en 2021? ¿Qué expectativas tenéis para 2022? 2020 fue un año de parón por la covid. En el 2021 empezamos a ver un interés creciente a nivel institucional. Sin embargo, el 2021 ha sido un año para focalizarnos en desarrollar un producto que pueda ser utilizado por el consumidor de a pie. Aunque actualmente, estamos ya vendiendo nuestra tecnología a grandes ciudades. El punto de inflexión en términos económicos será el 2022 cuando activaremos nuestras tres líneas de negocio dónde ya hemos empezado a ver el potencial de nuestras tecnologías. – ¿A qué tipo de cliente va dirigido el servicio? Tenemos una línea urbana en la que se transforman edificios o ciudades aplicando diferentes tecnologías para hacer transformaciones biotecnológicas de edificios. Por ejemplo, un banco que te sientas y tiene naturaleza alrededor y puedes cargar tu móvil. O también entrar en la habitación de un hotel, tocar una planta y que se activen las luces. Luego, tenemos un producto B2C, dirigido al cliente final. Es una lampara hecha de cerámica translúcida que funciona con un interruptor biológico. Es nuestra apuesta para empezar a adoptar estas tecnologías en los hogares. El otro tema que estamos a punto de lanzar es el del sector agrícola. Estamos haciendo pruebas en campos reales con clientes reales. Básicamente son unas baterías en los campos agrícolas que sirven para alimentar sensores y otro tipo de sistemas que hoy en día se alimentan con pilas. Es un mercado grandísimo y está creando un impacto medioambiental muy fuerte. Tener que reemplazar pilas cada año en millones y millones de hectáreas para este tipo de dispositivos no es sostenible. Además, de que es carísimo. Cargar el móvil en una maceta – ¿Puede esta ser una alternativa factible al encarecimiento del precio de la luz? En según qué casos seremos una alternativa que será mejor que el resto. En otros, una alternativa que será buena utilizarla de forma híbrida. Yo imagino la casa del futuro con un tejado solar, pero con un ‘césped bioo’. Para aplicaciones como la agricultura sí que lo veo muy interesante. Se podrían utilizar campos para hacer energía, por un lado, y, por otro, para cultivar. – ¿Podremos llegar a cargar el móvil metiéndolo en una maceta? Claro. Hemos llegado a hacer prototipos que son capaces de eso. Eran sistemas con microorganismos muy específicos. Y todo muy elaborado milimétricamente. Para hacerlo como lo estamos haciendo ahora en entornos abiertos y descontrolados necesitaremos más tiempo. Poco a poco seremos capaces de activar más cosas. Pero, nuestro objetivo es que al menos en los próximos 10 años esta tecnología acabe estando en nuestros jardines. «Antes de lanzar productos que sean buenos para el medioambiente intenta que todo lo que hagas pueda compensar la huella» Consejos para hacer tu empresa más sostenible – ¿Qué pasos debería dar una empresa para ser más sostenible? Para empezar, hay que ser sostenible en todos los sentidos, no solo en el energético. Por ejemplo, hemos implementado un seguro médico para el planeta, además del seguro médico del trabajador también damos un seguro médico para el planeta. Es decir, cubrir todas las emisiones de CO2 que pueda emitir cualquier persona dentro de nuestra compañía. No solo lanzamos productos que sean buenos para el medioambiente, también somos coherentes con nuestros valores y compensamos nuestra huella de carbono. También intentar que cada colaborador que vayas teniendo realmente comparta tu misma filosofía. Si un 30 % de tus colaboradores no creen en ese propósito todo va a acabar desvirtuándose. Uno tiene que intentar ir a una, tanto en propósito interno como externo. Además, que los materiales que se usen no sean solo innovadores, sino también sostenibles y que se intente reducir todo el transporte posible. Muchas empresas se están esforzando en esto, pero pocas lo están consiguiendo de verdad.
De guijarros, piedras o rocas en el camino
No es ninguna novedad que las grandes corporaciones han servido tradicionalmente de cabeza tractora para las grandes transformaciones que se han ido dando con el paso de los años sobre el tejido económico y empresarial. La grandeza atrae a la grandeza, ya saben. Además, si hay una lección que estamos aprendiendo con el desembolso de los fondos europeos es que para cambiar hay que pagar. El desembolso económico requerido en estos casos es muy alto. ¿Qué hay entonces de las pequeñas y medianas empresas? ¿Tienen las mismas oportunidades que las grandes? ¿Son sus retos aún mayores? Pongamos que tiene usted una empresa de no más de 15 empleados. Con un presupuesto ajustado y rodeado de un contexto de encarecimiento de energía, variantes de un contagioso virus y una materia prima principal en su producción que ha multiplicado la factura por dos, si no más. A esto, súmele ahora la presión de cumplir con los requisitos sostenibles que se exigen cada vez más, no ya solo desde equipos gubernamentales propios y foráneos, sino también por la pieza fundamental de su compañía: el cliente. Ante esta situación cabe preguntarse: ¿es el desarrollo sostenible una piedra en el camino para las pymes? Contar, por ejemplo, con un departamento propio de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una inversión que muchas empresas, ya maltrechas y sacudidas por la pandemia, no tienen ánimo económico de asumir. Implantar la economía circular en nuestras empresas es indispensable hoy en día. Se trata de un viaje para el que ya es tarde volver atrás. Es más, ni debemos ni podemos. Eso sí, especial atención para esas 2.938.391 pymes que la Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa aseguraba, a fecha de diciembre de 2021, que existían en España. Que las oportunidades de mejora no se conviertan en guijarros, piedras o rocas -a cada cuál la suya- en el camino hacia una economía mejor.
Las 30 marcas españolas más valiosas y los sectores a los que pertenecen
¿Cuáles son las marcas más valoradas de nuestro país? En un año marcado por el arranque de la recuperación del tejido económico tras la crisis sanitaria provocada por el coronavirus el conjunto de las 30 marcas españolas más valiosas han alcanzado los 97.800 millones de dólares. Es decir, un crecimiento del 11 % respecto a 2020. Eso sí, a pesar de esta recuperación, su valoración se sitúa aún un 6 % por debajo de la de 2019. A continuación, desvelamos cuáles son las marcas españolas más valiosas y su valoración en términos económicos. El Top 3 de las marcas más valiosas En un indiscutible primer puesto encontramos Zara, con 23.355 millones de dólares, es decir, 20.446 millones de euros. La apuesta por el comercio electrónico ha sido una variable destacada para convertirse en la marca más valiosa de España. La plata, según el informe Kantar BrandZ, es para Movistar con 16.595 millones de dólares (14.539 millones de euros). El podio lo completa Banco Santander, con 8.426 millones de dólares (7.375 millones de euros). ¿Qué empresas completan las diez primeras posiciones? El Top 10 está integrado por Iberdrola, con una valoración de marca de 8.232 millones de dólares (7.201 millones de euros), BBVA, con 7.337 millones de dólares (6.423 millones de euros) y Endesa, con 6.419 millones de dólares (5.167 millones de euros). Además, también están presentes Naturgy con 4.222 millones de dólares (3.692 millones de euros), Repsol, con 2.598 millones de dólares (2.275 millones de euros) y Mercadona, con 2.193 millones de dólares (1.916 millones de euros). Este listado lo cierra la marca de ropa Massimo Dutti con una valoración de 1.992 millones de dólares, es decir, 1.741 millones de euros. Según se especifica en el informe, estas diez marcas suponen el 83 % del valor total del ranking. Una concentración superior a la de otros mercados como Francia e Italia, en los que el Top 10 supone el 78 % del valor. U otros como el de Estados Unidos y Reino Unido, con un 68 % y 62 %, respectivamente. Tres nuevas marcas se incorporan al ranking En 2021 se incorporaron tres nuevas marcas al ranking: Glovo, Mutua Madrileña y Meliá. La plataforma de ‘delivery’ se ha convertido en el primer ‘unicornio’ que entra en este ranking. En concreto, a la posición 20, con un valor de marca de 648 millones de dólares (567 millones de euros). Por otro lado, la aseguradora Mutua Madrileña entra en el puesto número 22 con un valor de 499 millones de dólares (437 millones de euros). La tercera marca en entrar ha sido Meliá Hotels International en la posición 27 con un valor de 303 millones de dólares (265 millones de euros). Los sectores que más empresas concentran Según se ha revelado, el valor del Top 30 depende fundamentalmente de cuatro sectores: Moda (32 %), Energía (19 %), Bancos (18 %) y Telecomunicaciones (17 %). No obstante, otros sectores relevantes en los que se han concentrado las marcas más valiosas son Retail (4 %), Petróleo y gas (3 %), Alcohol (2 %), Aseguradoras (2 %), Medios y entretenimiento (1 %), Plataformas de servicios (1 %), Viajes (1 %) y Coches (1 %). Listado completo Fuente: Kantar BrandZ
Así es como la tecnología ayuda a gestionar el estrés a directivos y empleados
La salud en el ámbito laboral es fundamental para que los trabajadores desempeñen sus funciones de la mejor manera. También es crucial para que los directivos, en muchas ocasiones sometidos a una gran carga de estrés, gestionen las compañías sin descuidar sus obligaciones. La tecnología es hoy en día una aliada irrenunciable para implementar la salud de lleno en el ámbito laboral. Economía 3 ha hablado con Juan Carlos Santamaría, uno de los 25 principales influencers de tecnología sanitaria de Twitter de todo Europa, según Financial Times, y director de Comunicación de Inithealth. Juan Carlos Santamaría, director de Comunicación de Inithealth El valor de la tecnología en la salud – ¿Qué balance hace Grupo Init de los últimos años? En nuestros orígenes, hace 16 años, en las primeras atapas de comercialización encontrábamos que la penetración de internet no era 100 %, no existían móviles inteligentes tal como ahora los entendemos, por ejemplo. La situación ha cambiado mucho en los últimos años. Especialmente, en los últimos dos años, a raíz de la pandemia. Conceptos como la teleconsulta o la telemedicina están más de moda que nunca. Cada vez más aseguradoras y empresas prestadoras de servicios sociosanitarios acuden a nosotros para buscar soluciones y planes de salud. Hay un cambio de paradigma respecto a la percepción de la necesidad de introducir la tecnología para mejorar la propuesta de valor de los pacientes o de los trabajadores de las empresas. Cada vez las empresas se preocupan más por implementar planes para la mejora de la promoción de la salud en el trabajo. La tecnología juega ahora un papel muy importante. «Cada vez las empresas se preocupan más por implementar planes para la mejora de la promoción de la salud en el trabajo» – ¿Son muchas las empresas que ya apuestan por esto? Nos queda mucho recorrido. Las empresas que suelen ser tractoras de las nuevas innovaciones suelen ser las más grandes. Nuestro público objetivo principal son las grandes aseguradoras y las grandes empresas con miles de trabajadores, pero también queremos poder llegar a empresas más pequeñas. Ofrecemos soluciones en el ámbito del bienestar emocional, de la consultoría de recursos humanos y de la certificación de empresa saludable. Cómo gestionar el estrés en puestos de responsabilidad – Quizá se le dé poca importancia hoy en día a la salud mental en el ámbito laboral… Todo lo que tiene que ver con el bienestar emocional adquiere cada vez más consciencia. Por eso, implementamos soluciones que incluyen chats o videollamadas para que los trabajadores puedan comunicarse con un profesional de la psicología. Sobre todo, para que situaciones como las de la etapa más dura del confinamiento se puedan gestionar de manera más incipiente y antes de que sea más grande y conlleve un problema médico peor. – ¿Qué consejo le daría en materia de gestión de estrés y de salud a un alto directivo? Sacar la preocupación hacia fuera: contarlo y compartirlo. Que salga también de él implementar soluciones que permitan que cualquier trabajador de la empresa, no solo los directivos, pueda acceder rápidamente a una atención psicológica de primera línea. También es importante hoy en día que se pueda acceder desde el móvil -por teléfono o videollamada- porque la atención y prevención de los primeros síntomas en cualquier enfermedad mental o problema psicosocial cuanto antes se trate va a ser mucho mejor. Por tanto, como directivo debería actuar, no solo respecto a su salud mental sino a la de todos sus trabajadores. Claves para convertirse en una empresa saludable – ¿Cómo sería un buen modelo de empresa saludable? Primero, la idea tiene que partir desde la dirección de la empresa. Hay que tener una motivación clara -no de maquillaje respecto al público- de querer tener una empresa más saludable y creer en un modelo en el que con trabajadores más sanos y felices habrá menos rotación y menos bajas laborales. Tiene que haber una decisión inicial de qué se quiere conseguir. También, de implicar a los diferentes actores de la empresa a hacer un plan de bienestar o de salud laboral que vaya más allá de las normativas de prevención de riesgos laborales. Por supuesto, hay que tener en cuenta las características de cada empresa. En una empresa de reparto de paquetería un plan de salud que implique caminar más es posible que no sea aceptado por los trabajadores. Hay que buscar las dietas adecuadas, cuál sería la actividad física recomendable y las actividades que se pueden proponer a los trabajadores. Es la empresa la que tiene la responsabilidad de poner las herramientas para que cada trabajador pueda apuntarse a esos planes de salud y que mediante la tecnología se puedan implementar y hacer seguimiento. Además, hay una parte que todavía no se está desarrollando: la responsabilidad de las empresas con respecto a la salud del entorno social, es decir, las familias de los trabajadores. «Es importante hoy en día que se pueda acceder desde el móvil a la atención psicológica» Tecnología y salud: ¿un futuro a corto plazo? – ¿Pueden las consultas virtuales sustituir a las presenciales? La videoconsulta no va a sustituir a todos los tipos de consultas. Pero, sí es verdad que hay una serie de actuaciones que sí son sustituibles. Para que te den el resultado de una analítica es absurdo acudir a un centro médico cuando se puede sustituir por una llamada o incluso un SMS. Pero, está claro que un diagnóstico de enfermedad grave o algo que implique un tratamiento más complejo es diferente, necesita de una cercanía médico-paciente. – ¿Ha puesto la pandemia en valor al sector sanitario? Claramente sí. No hay más que recordar los aplausos que dábamos desde las ventanas en la época de confinamiento todas las tardes. Somos más conscientes de que una buena sanidad, publica y privada, es esencial.
¿Qué tienen en común un algoritmo, la comida casera y el mejor amigo del hombre?
Es bien sabido aquello de que el perro es el mejor amigo del hombre. No es para menos pues, según el último censo de la Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos para Animales de Compañía (Anfaac), ya son 9.313.098 los canes que comparten hogar con las familias españolas. La misma asociación revela que el número de animales de compañía cuadriplica al de niños. Malas noticias para una población cada vez más envejecida, pero buenas para todas aquellas empresas dedicadas al sector canino. Entre ellos, Sergi Font, que un día dejó su trabajo en un despacho de abogados para lanzarse a la aventura de emprender con Dogfy Diet. «Yo tengo un Golden retriever que se llama Klaus que sufría muchos ataques de epilepsia. Fuimos al veterinario y nos dio una medicación muy fuerte. Esto hacía que Klaus estuviera agotado. El veterinario nos preguntó qué alimentación le estábamos dando. En ese momento era pienso y, entonces, nos propuso darle alimentación natural«, explica Font. Y así empezó todo. Los beneficios de la comida casera para perros Con el único objetivo de mejorar la salud de su perro, Font siguió las pautas del veterinario y comenzó a elaborar recetas naturales para Klaus. El resultado fue un éxito: el animal pasó de tener entre tres o cuatro ataques de epilepsia al mes a cero. Además, recobró la energía perdida e, incluso, dejó de tomar la medicación. Algo parecido le ocurrió a Gonzalo Noy, socio de Font. En este caso, su perra tenía pancreatitis. Siguiendo los consejos de su amigo decidió hacer lo mismo. Al final, Nuk dejó de tomar la cortisona que le provocaba, entre otros efectos, la pérdida del pelo, y sus ataques de pancreatitis se esfumaron. Todo, de nuevo, con la alimentación natural. «En octubre de 2019 empezamos a vender en el mercado. Ahora mismo vendemos en todo el territorio español, bajo un modelo de suscripción» Font, con ansias de emprendedor, comenzó a interesarse por esta modalidad de alimentación desde un punto de vista empresarial. «Nos empezamos a informar del tema. Pensamos que no tenía ningún sentido que los humanos cada vez comiéramos más natural. Pero, que los perros que, cada vez más parecen el sustituto de los hijos, siguieran comiendo alimentos ultraprocesados«, comenta. De esa manera, descubrió que en países como Estados Unidos o Reino Unido ya existían empresas que apostaban por la comida natural para perros. «Entonces, dijimos: ‘Aquí en España no hay nadie haciéndolo y tenemos la oportunidad de montar este proyecto’«, afirma. Los comienzos, según relata, fueron más bien modestos: «Mi familia tiene una empresa del sector cárnico y empezamos en esas instalaciones haciendo comida para amigos, allegados y conocidos. A la gente le encantó y decidimos tirar para adelante. En octubre de 2019 empezamos a vender en el mercado. Ahora mismo vendemos en todo el territorio español, bajo un modelo de suscripción«. ✨NUEVO VÍDEO EN YOUTUBE ✨ En el vídeo de hoy, Jose Juan, educador canino de Amunt i Avall escola de gossos, nos habla de la llegada del cachorro al hogar🐶🏡y algunos consejos para que su adaptación sea más sencilla 🤗🧡 ¡No os lo perdáis! https://t.co/apJ7kZElab — Dogfy Diet (@dogfy_diet) January 19, 2022 De vender a amigos a multiplicar por ocho los ingresos Este modelo de suscripción se basa en un algoritmo que predice cuál es la mejor alimentación para el perro según los datos proporcionados en un formulario por el dueño. En la actualidad, cuentan con cuatro menús: pollo, pavo, buey y salmón. Según indica el CEO de la compañía, están basados en ingredientes cárnicos en un 60-70 %. El resto, 30-40 %, son verduras. «Nuestros proveedores son empresas cárnicas y de vegetales. Elaboramos el producto desde el principio hasta el final. Nosotros lo cocinamos, lo envasamos al vacío para que tenga una alta calidad y no se pierda ningún nutriente, lo congelamos y lo enviamos al cliente«, señala. Cada día preparan seis toneladas de comida «Empezamos poco a poco, pero hemos ido creciendo mucho. Actualmente, tenemos casi 10.000 perros que están comiendo nuestra comida a diario«, apunta. De hecho, la compañía logró alcanzar en el último año los tres millones de euros de facturación. «El año que viene tenemos previsto facturar más de 10. Somos 70 personas en el equipo, pero queremos ser más de 130«. Además, cada día preparan seis toneladas de comida. Búsqueda de nuevos mercados En los próximos meses, la estrategia de la compañía pasa por abrir nuevos mercados europeos y exportar su modelo de negocio fuera de España. El objetivo es continuar con su proceso de internacionalización en otros países, como Alemania, Italia o Portugal, para lograr «convertirse en la empresa referente en comida casera para perros en Europa en los próximos dos años«. «La vida del emprendedor es muy frenética. Cada día hay mil retos. Tenemos muchos proyectos por delante y es apasionante. Disfruto y me encanta lo que hago. Me encantan las empresas y los negocios. Cuando emprendes cada día se vive como si fuera el último«, concluye Font.
La guerra del fast food: estos son los restaurantes preferidos por los españoles
La del fast food es la guerra de nunca acabar. La comida rápida se ha hecho un hueco en las preferencias alimentarias de una parte importante de la población española. Además, esta batalla se recrudece cada año con la aparición de nuevos restaurantes, desatando una competencia feroz entre ellos. En Economía 3 nos hemos preguntado cuáles son las cadenas de restauración favoritas de la población y qué empresas fueron las que más ingresos obtuvieron en el último año del que se tienen datos: 2020. Para ello, hemos hecho una selección variada de las compañías de ‘fast food’ más conocidas. Las elegidas han sido: Burger King, Telepizza, Vips, Pans & Company, Taco Bell, KFC, 100 Montaditos, Five Guys, Rodilla y Sushita. El reinado de la hamburguesa en el fast food A pesar de la cada vez más variada oferta, la hamburguesa continúa siendo un clásico entre los paladares españoles. De hecho, la americana Burger King se alza con el oro en el listado de empresas con más ventas en el sector de servicios de comida. Bajo la denominación de Burger King Spain S.L. esta cadena de restaurantes ingresó 494 millones de euros, un 5,17 % menos que el año anterior. Sus beneficios, en cambio, fueron de 322.000 euros. Una bajada del 98,49 % respecto a 2019. Otro restaurante especializado en hamburguesas analizado en esta selección es Five Guys. En la actualidad, cuenta con más de un millar de franquicias en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, España, Alemania y Francia. Según los datos del portal Infocif, la cadena obtuvo unos ingresos por ventas de algo más de 20 millones de euros. Eso sí, al igual que en la anterior, su beneficio neto fue de -10 millones. Aunque también dedicada a otros tipo de comida, el grupo español Vips, facturó 253 millones de euros en el año de la pandemia. De nuevo, el beneficio neto es negativo: -247.000 euros. Por contra, su resultado de explotación fue de alrededor de ocho millones. El grupo también engloba como marca propia Ginos y The Wok. Además, cuenta con la concesión en España, Andorra y Portugal de Starbucks, T.G.I. Friday’s y Wagamama. Pizzas y pollo frito Sin duda, la pizza es una de las primeras comidas que se vienen a la mente cuando pensamos en fast food. En España, Telepizza es la reina indiscutible en este campo con sus 183 millones en ventas. Aunque, al igual que las empresas mencionadas más arriba, el 2020 no fue el mejor para esta compañía. Su beneficio neto marcó negativo: -9,2 millones de euros. Sin ir más lejos, sus ventas decrecieron un 23,34 %, respecto al año anterior. La estadounidense especializada en pollo frito, KFC, registró unos ingresos en 2020 por valor de 14 millones de euros, un 25,60 % menos que en 2019. Además, su beneficio neto fue de -47.279 euros: una caída del 102,38 %. Bocadillos grandes… y pequeños Los bocadillos también son un producto muy demandado por los ciudadanos en España. Pansfood S.A., más conocida como Pans & Company, es la opción favorita por los españoles en este sentido. O, al menos, lo fue durante 2019, último año del que se tienen datos. En concreto, obtuvo un total de 160 millones de euros, casi un 6 % más que el año anterior. Ya en datos de 2020, la española de comida rápida especializada en sándwiches Rodilla alcanzó los 27 millones de euros, un 43 % menos que en 2019. Su margen bruto fue de -3,4 millones (-170 %) y su beneficio neto de -5,2 millones (-175 %). Por otro lado, la cadena andaluza 100 Montaditos mejoró sus ventas respecto al año anterior con unos ingresos de 1,1 millones de euros, un 35 % más. En cambio, su beneficio neto disminuyó un 47 %. Fast food internacional También hay espacio en este análisis para la comida rápida más internacional. En este caso, las escogidas han sido una mexicana y una japonesa. La primera, Taco Bell (Restabell Franquicias S.L.), obtuvo en 2020 39 millones en ventas (-16,46 %). Su resultado de explotación fue de -5,9 millones y su beneficio neto de -8 millones. En cambio, Sushita S.L. obtuvo unas ganancias de 11 millones de euros (-21,26 %). Por otro lado, su margen bruto fue de -205.000 (-187 %) y su beneficio neto de -231.000 (-306 %).
¿Por qué no despega la Formación Profesional en España? Retos de la FP Dual
Existe un cambio cada vez más generalizado en la imagen que la sociedad, incluida la empresa, tiene sobre la Formación Profesional (FP). Aunque es cierto que todavía perduran algunos estereotipos, cada vez son más quienes ven en la FP una opción formativa actual y moderna. Carlos Ruano, gestor de proyectos de CaixaBank Dualiza, analiza la FP Dual desde el punto de vista de la empresa. La visión de la empresa sobre la FP – ¿Qué visión tiene la empresa actual sobre la FP? En un estudio presentado en 2019 por CaixaBank Dualiza, en colaboración con Fundación Sepi, ya se advertía de que las empresas que cuentan con técnicos de FP en sus plantillas son más competitivas, productivas e innovadoras que el resto. Por ello, pueden ofrecer mejores condiciones a sus empleados. En todos los análisis de tendencias sobre el mercado de trabajo se habla de la importancia que tendrán los perfiles profesionales de cualificación intermedia. – ¿Sigue primando la idea de que solo cursan FP aquellos que no están capacitados para acceder a la universidad? Poco a poco, va abriéndose paso la idea de que la FP es una opción realmente válida para todos. También para los estudiantes más brillantes. Nuestra experiencia es que esa percepción desdeñosa no procede tanto de los jóvenes, sino de su entorno más cercano. Hace poco menos de un año lanzamos una consulta a los padres para conocer cuál era su percepción y saber en qué medida aceptarían que sus hijos decidieran cursar la FP. Aunque la mayoría se mostró entusiasta, pocos conocían que en muchos ciclos, la empleabilidad es del 100 % o que la FP te permite seguir formándote y realizar estudios universitarios. Ese desconocimiento hace que muchas veces solo se contemple como primera opción la universidad y que la FP se relegue a un discreto segundo plano. – ¿Necesitan ser actualizados los planes de formación de FP? Para que este itinerario formativo realmente sea una opción de valor es necesario que los contenidos que se trabajen en ella estén lo más adaptados posible a la realidad de las empresas. Los planes de estudio deben actualizarse regularmente. En los sectores productivos más condicionados por la digitalización esta actualización periódica de contenidos es aún más necesaria. «La FP debe incorporar aspectos fundamentales como la digitalización, la innovación, el emprendimiento o la sostenibilidad» Necesidades actuales – ¿Qué contenidos debería recoger la FP para poder hacer frente a las necesidades actuales y futuras? La FP debe incorporar de manera transversal aspectos que, hoy por hoy, son fundamentales en nuestras sociedades, tales como la digitalización, la innovación, el emprendimiento o la sostenibilidad. Perfiles más demandados de FP – ¿Qué perfiles están demandando actualmente las empresas? Casi con independencia del sector de actividad, diría que lo que buscan la mayoría de las compañías a la hora de incorporar talento son tres rasgos. En primer lugar, se buscan profesionales bien formados y con experiencia. También, profesionales competentes en las denominadas soft skills o competencias blandas (proactividad, capacidad para el trabajo en equipo, resiliencia, pensamiento crítico, creatividad, flexibilidad, etc.). Y, por último, profesionales flexibles, con capacidad de aprendizaje y en los que se dé una cierta combinación de saberes y competencias procedentes de áreas complementarias. Son los denominados perfiles profesionales híbridos. La Formación Profesional busca precisamente trabajar todos estos aspectos. – Los avances tecnológicos progresan más rápido que los programas formativos. ¿Casan las necesidades empresariales con las familias profesionales existentes? En general, sí. Existen nada menos que 26 familias profesionales que conectan perfectamente con el Sistema Nacional de Cualificaciones y de Formación Profesional. Además, existe la posibilidad de ir adaptando los ciclos en función de las necesidades del tejido productivo o incluso de crear nuevos. Por ejemplo, con los nuevos ciclos sobre energías renovables o los cursos de especialización sobre ciberseguridad o inteligencia artificial y big data. Está también la posibilidad de que cada comunidad autónoma adapte parte del currículo formativo para responder a las peculiaridades del territorio. La gran ventaja es que posee una estructura modular muy flexible, organizada por niveles formativos y módulos profesionales. «Todos los sectores de actividad cuentan con profesionales de la FP, si no fuera así nuestra economía no funcionaría» Sectores de actividad – ¿Qué perfil de empresa está acogiendo actualmente estudiantes de FP? ¿Para qué sectores? Todos los sectores de actividad cuentan con profesionales procedentes de la FP, si no fuera así nuestra economía no funcionaría. Por ejemplo, si hablamos del sector agro, el técnico de FP no sería solo el responsable de gestionar la explotación agraria, sino también el encargado de velar por la calidad y la trazabilidad del producto final. Hay especialistas formados en la FP en laboratorios de investigación, en hospitales, en fábricas… Pero, también en carpinterías, peluquerías, ópticas, farmacias, talleres, escuelas infantiles, etc. – ¿Qué labor está desarrollando CaixaBank Dualiza para ayudar tanto a la empresa como a los trabajadores? Desde CaixaBank Dualiza estamos comprometidos con la promoción de la formación, en concreto de la FP, convencidos de que es la mejor llave para mejorar la empleabilidad de los estudiantes y la competitividad de las empresas. Ejercemos de puente entre dos realidades, centros educativos y empresas, que se necesitan pero que, a menudo, se desconocen. Impulsamos proyectos en los que ambas realidades puedan colaborar, facilitamos encuentros donde se conozcan y tratamos de aportar las herramientas necesarias para hacer que los perfiles de los nuevos técnicos se acerquen al máximo posible a lo que requiere el mercado de trabajo. Además, impulsamos la formación de conocimiento orientado a la acción a través de las investigaciones desarrolladas por nuestro Centro de Conocimiento e Innovación. Fruto de ese trabajo es el ‘Informe Anual de la FP’, donde figura que en los próximos diez años habrá casi 10 millones de oportunidades de empleo y la FP será clave para capacitar a los nuevos profesionales. En CaixaBank Dualiza consideramos que tenemos que adelantarnos para facilitar a las personas la formación adecuada con la que puedan asumir esos nuevos desafíos.
¿Quiénes son y qué tienen en común las diez personas más ricas del planeta?
La crisis sanitaria provocada por la irrupción del coronavirus ha puesto patas arriba la economía de todo el planeta. Sin embargo, dentro de este torbellino de restricciones y vacunas los personas más ricas a nivel mundial han sabido reconducir sus negocios y llevarlos a lo más alto. Según datos del Banco Mundial, las diez principales fortunas del mundo pasaron de sumar alrededor de 700.000 millones de dólares a unos 1,5 billones durante los casi dos años de pandemia. Es más, según un informe elaborado por Oxfam, «cada 26 horas se crea un nuevo millonario«. Unas cifras espectaculares y que ponen de manifiesto que las adversidades se convierten, en ocasiones, en grandes aliadas. Todos estos ejemplos no dejan de ser casos de éxito, capaces de inspirar a empresarios y directivos de todo el mundo a llevar a lo más alto sus negocios. Por qué modelos de negocio apuestan y cómo se relacionan con sus consumidores /clientes son dos de las cuestiones a tener muy en cuenta. En Economía 3 hemos analizado en qué sectores operan las principales fortunas de nuestro planeta y qué personas se esconden tras ellas. Cabe destacar que la tecnología es el punto en común de la mayoría de ellas. Un hecho que no es de extrañar en una sociedad cada vez más digitalizada y que se ha visto más necesitada que nunca de herramientas como el comercio electrónico, las redes sociales o el acceso a internet durante la pandemia. Jeff Bezos: 177.000 millones de dólares Este estadounidense de 57 años fundó en 1995 Cadabra.com, la librería online que sentaría las bases de su futuro negocio. Hoy en día, son pocas las personas que no conocen el nombre de Amazon y que no han hecho uso de sus servicios al menos una vez. Especialmente, durante la crisis del coronavirus en la que el comercio electrónico experimentó un gran empujón. Según datos de la revista Forbes, a pesar de que su fortuna cayó en alrededor de 18.000 millones durante 2020 si lo comparamos con el año anterior, el repunte en 2021 fue asombroso: pasando de 113.000 en 2019 a 177.000 millones en 2021. Elon Musk: 151.000 millones de dólares El excéntrico multimillonario también ha visto crecer su dinero en estos últimos años de manera exponencial. De 2020 a 2021 ingresó 126.000 millones más en su cuenta. Obteniendo unas ganancias totales de 151.000 millones de dólares, convirtiéndose en el segundo hombre más rico del planeta, según la misma publicación. Los negocios de Musk –siempre alejados de convencionalismos– abarcan desde los viajes al espacio hasta el vehículo eléctrico autónomo. Bernard Arnault: 150.000 millones de dólares El bronce en este ranking se traslada al sector del lujo. El francés Bernard Arnault es propietario del grupo de artículos de lujo LVMH, un conglomerado multinacional dueño de 76 marcas de renombre en todo el mundo. Entre ellas, se encuentran Louis Vuitton, Moët & Chandon, Christian Dior o Loewe. Arnault pasó de 76.000 millones en 2019 y 2020 a unos vertiginosos 150.000 durante 2021. Bill Gates: 124.000 millones de dólares Por otro lado, la fortuna de Bill Gates no ha dejado de crecer en los últimos años. En 2019, se situaba en 96.500 millones y al año siguiente en 98.000 millones, hasta alcanzar los 124.000 en último ejercicio del que se tienen datos. Este empresario, informático y filántropo estadounidense es conocido por haber creado y fundado junto con Paul Allen la empresa Microsoft. Mark Zuckerberg: 97.000 millones de dólares Facebook, la red social que dirige Mark Zuckerberg, ha sido un importante centro de información durante la pandemia. Aunque no ha estando exenta de polémica por ser una canal de difusión de información errónea sobre las vacunas. Polémicas a parte, Zuckerberg ha incrementado su patrimonio 42.300 millones de dólares más. Además de Facebook, la compañía es también dueña de Instagram, WhatsApp, Messenger y Oculus. Warren Buffett: 96.000 millones de dólares Buffett es uno de los mayores grandes inversores del mundo. Además de ser el mayor accionista, presidente y director ejecutivo de Berkshire Hathaway. Dentro de su cartera de inversiones se encuentran corporaciones tan relevantes como Apple, Coca-Cola, Kraft-Heinz o Wells Fargo. El también conocido como ‘Oráculo de Omaha’, sufrió unas fuertes pérdidas en el año de la pandemia, pasando de los 82.500 millones en 2019 a los 67.500 en 2020. Eso sí, al igual que el resto de empresarios de esta lista, el último año sus ingresos se recuperaron alcanzando los 96.000 millones de dólares. Larry Ellison: 93.000 millones de dólares Algo parecido le ocurrió a Larry Ellison. Que en 2020 vio decrecer su patrimonio ligeramente de los 62.500 millones a los 59.000 para luego experimentar un destacado repunte de 34.000 millones de dólares. Ellison es el fundador de Oracle, una compañía especializada en el desarrollo de soluciones de nube y locales. Larry Page (91.500 millones de dólares) y Sergey Brin (89.000 millones de dólares) Los dos fundadores del buscador por excelencia, Google, se ubican en las posiciones 8 y 9 de este ranking. De nuevo, una empresa del sector tecnológico que tuvo un papel fundamental para millones de ciudadanos que no podían asistir a sus centros de trabajo o escolares. En el caso de Page, de 2020 a 2021 ha visto crecer su patrimonio de 50.900 millones a 91.500. Mientras que Sergey Brin, de manera similar, de 49.100 a 89.000 millones. Mukesh Ambani: 84.500 millones de dólares El último puesto de esta lista corresponde al empresario Mukesh Ambani, presidente, director general y el mayor accionista de Reliance Industries, la mayor compañía india del sector privado. Se trata de un conglomerado de varias empresas situadas por todo el país encargadas de la producción de energía, productos petroquímicos, textiles, recursos naturales y telecomunicaciones. Los negocios de Ambani también decayeron durante la fase inicial de la pandemia, pasando de 50.000 millones en 2019 a 36.800 en 2020. Eso sí, una vez atrás los momentos más críticos Ambani ha visto como sus negocios le han reportado la nada desdeñable cantidad de 84.500 millones de dólares, convirtiéndole de esta forma en el décimo hombre más rico del planeta.
El ojo dentro de las células que quiere revolucionar la industria farmacéutica
La célula es un componente básico en todos los seres vivos. El cuerpo humano está compuesto por billones de células. Por esa razón, entender su comportamiento es clave para la prevención de multitud de patologías y para el desarrollo adecuado de los fármacos que las tratan. Los microchips de silicio desarrollados por A4Cell penetran en las células y permiten monitorizar procesos fisiológicos intracelulares. Los datos extraídos son fundamentales para el descubrimiento de nuevos fármacos, los efectos de nuevos compuestos en las células y el diagnóstico precoz. Entrevistamos a Elena Rivas, CEO de A4Cell y vicepresidenta de la Asociación Española de Bioempresas (Asebio). Elena Rivas, CEO de A4Cell Un ojo dentro de las células – ¿Cómo surgió la idea de poner en marcha la startup? ¿Por qué elegir el campo de la biomedicina? La empresa surgió en 2018 gracias a que se licenció una patente en el Instituto de Microelectrónica de Barcelona (CSIC) con la ayuda del fondo de capital riesgo BeAble . Todo comenzó con el desarrolló de unos nanodispositivos de silicio que tenían la particularidad de que se podían funcionalizar en superficies. Estos chips se pueden emplear en diferentes moléculas y las células lo internalizan en el interior de su citoplasma sin alterarlas. Esto permite tener un ojo dentro de la célula viva, monitorizando cualquier proceso que pase dentro de ella a tiempo real. – ¿El producto ya está en el mercado o todavía no lo habéis acabado de desarrollar? En este último año hemos liderado un beta tester. Hemos convocado a 15 usuarios finales de varias partes del mundo que han testado el producto y que han cumplimentado unos informes que nos van a permitir tener un dossier técnico de los reactivos que queremos poner en el mercado. Está pensado empezar a lanzar el producto en este año 2022. Cómo se monitorizan las células – ¿A quién está dirigida la venta de los microchips? El mercado al que vamos dirigidos es el de las empresas farmacéuticas y biotecnológicas. En definitiva, todos las empresas que desarrollan fármacos, puesto que estos reactivos son muy demandados en las primeras fases de desarrollo de un nuevo medicamento. Precisamente, en estas fases tienen lugar los ensayos de metabolismo celular y toxicología. «El mercado al que vamos dirigidos es el de las empresas farmacéuticas y biotecnológicas» – ¿Cómo funciona? ¿Cómo se monitorizan los procesos fisiológicos de las células? Son unos chips de silicio que en superficie tienen pegadas unas sondas fluorescentes y que dejamos en un medio de cultivo con las células. Las células los van adoptando como un proceso natural suyo. Después de las primeras 24 horas, ya tienen internalizado el chip. A partir de ahí, se externalizan las imágenes y se mide la fluorescencia que emiten, con eso se monitoriza y cuantifica la presencia de cambios. Con los dos primeros estudios estamos estudiando cambios de ph y de calcio en las células. Los primeros son indicativos de que algún proceso celular no va bien o que simplemente está analizando la interacción de un fármaco con una célula. Igualmente pasa con el calcio, que está implicado en las rutas metabólicas. Por ejemplo, cuando se entra en un proceso de muerte celular. Tecnología e investigación – ¿En un futuro se podrían usar los chips en un cuerpo humano directamente? En un futuro se podrá hacer. Pero, para eso hace falta mucha investigación porque al final estás metiendo algo exógeno dentro del cuerpo. No obstante, ahora mismo no es el foco de la compañía. Nosotros nos basamos únicamente en los ensayos in vitro de investigación ahora mismo. – ¿Qué supone para el avance de ciertas enfermedades? ¿Qué tipo de enfermedades o patologías podría prevenir? Inicialmente, el primer nicho de mercado que vamos a atacar son los ensayos in vitro. No estamos analizando ninguna enfermedad, sino los procesos que ocurren dentro de las células cuando se está probando un fármaco nuevo. Pero, es cierto que la tecnología tiene aplicación en muchas áreas. «Acabamos de recibir un proyecto europeo para desarrollar vacunas» De hecho, acabamos de recibir un proyecto europeo para desarrollar vacunas. Vamos a utilizar la potencialidad que tiene nuestro chip de entrar dentro de la célula para activar la respuesta inmune intracelular. Es superbuena en todos los procesos de infección por patologías intracelulares. También tendría aplicación en terapia celular porque podrías ver cuanto de efectivo está siendo el tratamiento midiendo la dispersión celular dentro del órgano. – Ha habido un gran revuelo en los últimos meses con la escasez de microchips. ¿Os ha afectado de alguna manera esta situación? En principio, no. A día de hoy, tenemos firmado un acuerdo con un proveedor que nos abastece de obleas de silicio y, actualmente, no tenemos ninguna deficiencia en la cadena de suministro. Es cierto que todavía no estamos plenamente en el mercado y no abarcamos tantas necesidades de producción. La investigación en España – Sé que contáis con inversores privadores y que hace poco habéis tenido una inyección de capital importante. Pero, ¿recibís también apoyo de las instituciones públicas? Como empresa de investigación optamos a estas ayudas públicas. Dentro de nuestro ‘cap table’ de inversores participa e invierte el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). Con lo cual sí recibimos el apoyo de las instituciones públicas. «A España le falta creer en su I+D» – ¿Qué le falta a España para ser líder en investigación médica? Le falta creer en su I+D. Tenemos muy buenas empresas, grupos de investigación y, afortunadamente, con toda la inversión que viene ahora de Europa, vamos incentivar justamente la transferencia de la tecnología de los centros públicos a las empresas. Vamos a intentar instaurar un flujo de conocimiento y que cada eslabón de la cadena haga lo que sabe hacer. Hoy por hoy, se ha hecho evidente que es factible acercar la ciencia a la sociedad y generar dinero. Estamos en un momento fantástico para empezar a creer en nosotros y hacer de España un país que pueda suministrarse a sí mismo los productos que necesitamos y no estar siempre dependiendo de terceros. – ¿Cómo se podría evitar esa fuga de cerebros de investigadores españoles a otros países? Siendo conscientes de que hace falta una política incentivadora para atraer talento y retenerlo. Es tan importante el poder atraerlo como el saber retenerlo. Es cierto que económicamente hablando no podemos competir con grandes corporaciones a nivel salarial, pero tenemos otras muchas herramientas para poder retener ese talento. Yo me baso sobre todo en tener un programa de desarrollo de las personas y de las instituciones que les permitan actualizarse a lo largo del tiempo, desarrollando una carrera profesional y pudiendo tener una recompensa económica que les permita tener una vida familiar y que pueda sostenerse económicamente. A día de hoy, no está reconocida la labor de un investigador desde ese punto de vista. Falta seguridad en el desarrollo profesional en el sector.
Oportunidades, salvavidas y fondos europeos
Esta semana da comienzo una de las ferias más esperadas por el sector: la Feria Internacional de Turismo (Fitur). En esta misma semana, además, la ministra de Industria, Turismo y Comercio, Reyes Maroto, ha declarado que en el año que acabamos de dejar atrás se ejecutaron 825 millones procedentes de los ya archiconocidos fondos europeos para la recuperación del sector turístico. Una cantidad que la responsable de turismo ha calificado como «sin precedentes«. También, y este es el quid de la cuestión una inversión que «sienta las bases del modelo de modernización del sector”. No cabe duda de que el modelo turístico de hace 20 años ya no puede ser el mismo que ahora. Pero, ni el de hace 20 años, ni el de diez ni el de cinco. Sin duda, el dinero europeo ha llegado como un maná para un sector que pasa, sin exagerar ni una sola letra, por la mayor crisis de su historia. Y yo me pregunto: ¿es este dinero una oportunidad para transformar un sector imprescindible en el tejido económico español o, por el contrario, se trata de un mero flotador para mantener a flote la calamidad que la pandemia ha dejado a su paso? ¿Remendar lo antiguo o crear desde cero? Quizá esa deba ser la principal pregunta por responder, tanto por parte del sector como del Gobierno. Para ser líderes en crecimiento nuestro país no debe conformarse con volver a los niveles previos a 2020, sino luchar por implantar un modelo transformador que modernice de pleno el sector. Quizá los 3.400 millones previstos para Plan de Modernización ayuden. O no.
Algunos éxitos y un fracaso: así creció la empresa pionera en los viajes online
Pioneros en la venta de viajes online en una época en la que internet aún estaba creciendo y ni siquiera existían los teléfonos inteligentes, Destinia lleva 20 años ofreciendo sus servicios a clientes de todo el mundo. Esta empresa con sede española, pero proyección internacional -está presente en 95 países-, se caracteriza por su fuerte componente tecnológico, su diversificación de productos y su resiliencia ante fracasos, éxitos y una pandemia que ha supuesto la peor crisis en la historia del turismo mundial. Ricardo Fernández, director general de Destinia, nos da las claves de supervivencia de la compañía, explica cómo son capaces de atender a tantos mercados diferentes y da su opinión sobre el futuro de la industria turística. Ricardo Fernández, director general de Destinia Destinia: cómo conjugar viajes y tecnología – ¿Cuáles son los valores de Destinia como compañía? ¿Cuál es la clave del éxito para que una empresa llegue tan lejos? Somos una empresa decana en el sector de los viajes online. Fuimos de las primeras empresas en España en este sector. Llevamos 20 años, desde 2001. La clave para nosotros ha sido que siempre hemos sido muy agresivos con la tecnología. Eso nos ha hecho crecer menos que otros en algunos momentos, pero nos ha permitido controlar todo lo que hacíamos y no depender de terceros. Eso, unido a que hemos sido muy internacionales, ha permitido que ahora con la pandemia, aunque se hayan cerrado muchos mercados, en todo momento hemos seguido vendiendo. Lógicamente, hemos estado afectados, pero sí que es cierto que cuando en Asia estaban muy mal podíamos trabajar en Europa. O cuando en Europa se puso mal en América se podía seguir vendiendo… Además, nosotros vendemos hoteles, vuelos, paquetes, actividades, etc. Siempre ha habido algo que se podía vender En los peores momentos de la pandemia la gente no cogía un avión, pero se ha seguido yendo de vacaciones a la playa en coche, por ejemplo. Eso nos ha permitido capear lo mejor posible esta pandemia. Pioneros en los viajes online – Fuisteis pioneros en la venta de viajes por internet. ¿Se notó mucho el boom de la competencia cuando esta actividad se empezó a desarrollar más al cabo de los años? Los sectores más digitales y más competitivos en el mundo son el del videojuego y el de los viajes. El sector de los viajes es brutal porque la barrera de entrada es muy pequeña y cualquiera con una propuesta puede entrar rápido y ofrecer algo a sus consumidores. Es muy fácil intermediar y por eso siempre hay una competencia brutal. Esa competencia continua nos permite seguir mejorando. Es lo que hace que las empresas españolas seamos de las mejores en el mundo intermediando. Si piensas en las grandes agencias de viajes en Europa la mayoría son de origen español. Se ha quedado una buena cultura de innovación y tecnología y de conocer muy bien el producto. Tenemos un hub importante como país. Por ejemplo, también están Atrápalo, Edreams, Logitravel, Rumbo… – ¿De qué manera captáis y posteriormente retenéis el talento de los empleados? El 50 % de la plantilla son desarrolladores porque somos una empresa fundamentalmente tecnológica. El sector turístico es superdigital. Por un lado, toda la interfaz con el cliente es digital. Por otro, agregamos mucho producto nuevo en tiempo real. Después de eso lo que más empleamos en gente de marketing y de asistencia al teléfono (call center). El perfil del viajero – Tenéis presencia en más de 90 países ¿Cómo es el perfil de vuestros usuarios? ¿Cuáles son las principales diferencias entre los usuarios de distintos países? En Brasil, México y Estados Unidos es un público más joven. Estamos enfocados en precio y reservas de alojamiento. Pero, en España, el perfil es femenino: una mujer de entre 35 y 45 años. Tanto en España como en Francia somos una empresa muy familiar. La gente reserva para sus vacaciones de verano, Navidad… Y viajes de tres o cuatro personas de media. En Europa somos básicamente una empresa de vacaciones, de familias, de viajes en pareja… – ¿Qué países son más viajeros? Los países más viajeros son España, Italia, Portugal y Francia. Luego ya vendrían Reino Unido, Alemania, Brasil, México y Estados Unidos. «Tenemos que aprender que no podemos tener la misma oferta y la misma propuesta de valor en todos los destinos» – ¿Cómo se coordina la estrategia de una empresa que opera en tantos mercados diferentes? ¿Cuál es el principal reto? Lo bueno de internet es que es muy fácil abrir un montón de mercados. Pero, para que funcione, necesitas invertir en entender el mercado, a los competidores, el marketing local… El mayor problema cuando estás en varios mercados a la vez es el coste de la coordinación. Por ejemplo, ahora con la pandemia en cada uno de los mercados las restricciones eran diferentes. A nivel de call center cuando la gente llamaba para cancelar no tenía nada que ver una llamada con otra. Eso sí, si un mercado va mal tienes otro mercado en el que poder apoyarte. En nuestro sector hay muchas empresas que solo se dedican a un mercado. Por ejemplo, las grandes agencias británicas solo suelen vender en el Reino Unido. Eso con la pandemia les ha supuesto estar dos años sin vender. Nosotros en la pandemia hemos podido vender, crecer en nuevos mercados en los que no estábamos antes… Así ha afectado la pandemia a las agencias de viajes – ¿Cómo ha afectado la pandemia al sector de las agencias online? ¿De qué manera habéis afrontado este bache? En 2020 cerramos con un menos 55 % comparado con 2019. Aún así, comparado con la media del sector, fuimos de las empresas que mejor paradas salieron. Precisamente porque nos enfocamos mucho durante la pandemia en vender en mercados internacionales. Aún no hemos cerrado este año fiscal, pero creo que cerraremos en torno al -18 % comparado con 2019. Son buenas noticias porque aunque perdamos un 18 % nos vamos acercando ya a los niveles prepandemia. Pero, hay que ser muy prudentes porque esto en dos semanas puede cambiar. Criptomonedas, inteligencia artificial y rapidez – ¿Cómo se puede innovar en el turismo? La innovación es lo que hace que tu empresa sea diferente y mejor que otras. Nosotros invertimos mucho en machine learning y en herramientas de IA para tratar de predecir cuál es el destino que quiere el cliente, el hotel debemos mostrar, el vuelo adecuado… Cuando empezó la pandemia la innovación pasó a ser un «oye, déjate de enfocar en el resto de productos y céntrate solo en el producto de hotel. Muestra un mapa a la gente de donde o no puede viajar«. Innovación es ajustarse a lo que en ese momento realmente hace que seas diferente a tus competidores. Ahora mismo estamos vendiendo más que nunca en Sudamérica. ¿Cuáles son los medios locales de pago que necesitas allí? Por ejemplo, en México las reservas de hotel se pagan en 12 meses muchas veces. Es una cosa que en la cultura europea sería impensable: pagar 200 euros en 12 meses. ¿Tenemos que vender en Sudamérica? ¿Cómo podemos adaptarnos rápidamente para que las transacciones se cobren en la moneda local? Eso para nosotros es la innovación. «Antes de la pandemia el 2 % de todas nuestras ventas mundiales eran en bitcoin» – Habéis sido pioneros en el pago con criptomonedas. En 2014 fuimos pioneros en dos cosas a nivel mundial: una fue un éxito y la otra un absoluto fracaso. Fuimos la primera empresa de viajes del mundo que empezó a aceptar criptomonedas. Hasta antes de la pandemia el 2 % de todas nuestras ventas mundiales eran en bitcoin. Esto nos abrió un nicho de clientes muy interesante. Lo que ha pasado ahora es que bitcoin empieza a verse más como una reserva de valor que como una moneda. Por eso, hay menos uso en la transacción. La otra cosa que hicimos en 2014 es que fuimos la primera empresa del mundo que desarrollamos una app para las Google Glasses. Salimos en el New York Times, fue increíble, pero la realidad es que luego nadie las usaba y la app no sirvió para nada. La apuesta por la sostenibilidad en los viajes – En la misma línea, ¿de qué manera se puede promover un turismo más sostenible? ¿Qué es turismo sostenible? Hace poco en Francia se prohibieron los vuelos de tres horas, pero luego la realidad es que los vuelos de menos de tres horas suponen menos del 1 % de todas las emisiones que hay en España, por ejemplo. Gracias a la pandemia se está potenciando la diversificación de los destinos. España recibía antes 80 millones de viajeros. Antes todo el mundo iba a Salou, Cambrils, Peñíscola, Benidorm, Palma… La capacidad de carga de estos destinos está saturada, es muy poco sostenible. Ahora que hemos dejado de poder viajar libremente, hemos empezado a viajar por la España rural, con viajes más culturales. Nos hemos dado cuenta de que la sostenibilidad como destino es seguir recibiendo 80 millones, o incluso 90, pero, tenemos que recibirlos en más sitios y mejor. Hay que intentar que en vez de 20 destinos haya 50. Habrá menos masificación, los recursos se utilizarán mucho mejor, habrá menos desplazamiento en avión… ¿Dónde se viaja más? ¿Y dónde menos? – ¿Qué tipo o segmento de viajes es el que más ha crecido últimamente? El que más ha decrecido, sin duda, es el viaje de negocios. Sin embargo, el viaje de vacaciones en coche es el que más ha crecido. Hemos vuelto todos a las vacaciones de hace 30 años. Esas de viajar toda la familia junta en el coche a la playa. También, ha crecido mucho la gente que realiza estancias largas para teletrabajar en entornos más rurales o de costa. El viaje internacional está muy bajo todavía. La escapada rural, el viaje cultural, las segundas y terceras ciudades de provincia también han crecido mucho. Nunca antes había viajado tanta gente a conocer Castilla-La Mancha o Castilla y León. «Nunca antes había viajado tanta gente a conocer Castilla-La Mancha» – ¿Tenemos el tipo de turista que necesita España o necesitamos reorientar nuestra estrategia hacia un turismo de mayor calidad? En algunos destinos de España tenemos un turista barato, extranjero. De la misma forma que en algunos destinos de España tenemos un turista barato español. Está muy bien aspirar a un turista que deje más dinero, pero es un proceso. Si queremos más valor, hay que tener en cuenta que no tiene sentido en todos los destinos. ¿Podemos hacer varias Ibizas? Sí. ¿España va a ser una Ibiza en todos los lugares? Es imposible. Lo importante es tener un mix que sea razonable, no todos los destinos pueden ser iguales. Tenemos que aprender que no podemos tener la misma oferta y la misma propuesta de valor en todos los destinos. Las previsiones de futuro de Destinia – ¿Cuál es el balance que hacéis del año 2021? ¿Cuáles son las previsiones para 2022? 2022 creo que se va a parecer mucho a 2021 en el sentido de que en la industria turística va a haber dos velocidades. Ha habido destinos que ya han comenzado la senda de la recuperación y que se van a quedar a niveles parecidos a 2019. Y ha habido otros que no. Este año ocurrirá lo mismo. Estoy seguro de que habrá destinos de playa que volverán a vender como en 2019. Pero, todavía hay cierta parte de la industria que lo está pasando mal. Las agencias de viajes físicas han tenido que estar cerradas durante mucho tiempo y eso ha provocado un proceso de digitalización del cliente que ha hecho que ahora vuelvan menos ahí. También a Madrid y Barcelona, las grandes ciudades de negocios, les va a costar recuperar al viajero de negocios.
Un viaje del campo a la alta cocina: así se cultiva el oro negro español
Bajo las tierras de los campos de Teruel, entre las inclemencias de un clima extremo, nace uno de los productos más exclusivos y solicitados por grandes chefs, por restaurantes con Estrella Michelín y por los paladares más exquisitos. Un diamante negro que desprende un aroma característico a su paso. Desde mitad de noviembre hasta mitad de marzo el equipo que conforma La Finesse se encarga de recolectar este cultivo tan anhelado como peculiar: la trufa negra. El oro negro español. Los agricultores, entre los que se encuentra el fundador y CEO de la compañía, Carlos Aspas, salen al campo todos los días acompañados por sus ‘herramientas’ más importantes: los perros que detectan el aroma de la trufa y marcan las posiciones donde estas se encuentran. Los canes se caracterizan por ser animales fuertes, saludables, que soportan bien las bajas temperaturas. Se suelen utilizar perros de agua y labradores. En el caso de La Finesse, ellos mismos han criado y adiestrado a sus perros para «ser los compañeros de campo más fieles«. Cuando se recolecta pasa a una cadena de suministros «muy ágil» donde se seleccionan los mejores ejemplares. Después, se limpian con esmero y se procesan según las diferentes líneas de productos con las que la empresa trabaja. Apenas 24 horas después salen del almacén y comienzan los repartos. «No pasan ni dos días cuando ya están llegando al consumidor final«, afirma orgulloso Aspas. El valor del campo: así surgió La Finesse La idea surgió como surgen todas las buenas ideas: a través de la experiencia y del contacto con el sector. «Nos dimos cuenta de los déficits que tenía el mercado actual. Una cadena de suministros sobresaturada, variaciones de precio sin sentido y una gran pérdida de calidad. Al final, no se estaba tratando a la trufa como se merece, como un producto de primera calidad. Vi que era importante que se le aportase más valor al producto«. Mientras Aspas combinaba sus estudios de Ingeniería de Diseño Industrial con la producción de trufa se dio cuenta de que la clave del éxito está en «querer entender lo que haces y analizar el mercado y su funcionamiento«. A partir de eso momento empezaron a hacer pruebas con la producción, a innovar en la presentación del producto y a buscar nuevas formas de enviarlo. Todos estos factores dieron como resultado la creación de La Finesse. «A finales del 2018 se unió un compañero de la carrera. Los dos estábamos un poco cansados del trabajo en el sector industrial. No nos sentíamos del todo realizados en el sitio en el que estábamos y decidimos hacer algo por nuestra cuenta«, explica. Cómo innovar con un producto tradicional Por norma general, si se piensa en una startup los primeros conceptos que vienen a la mente son todos aquellos relacionados con la tecnología y la innovación. ¿Cómo se conjugan pues estas dos variables en un sector considerado tradicional como es el de la agricultura? «Para mí, una startup, a pesar del concepto anglosajón de la palabra, es una empresa que innova, una empresa que crea algo rompiendo las barreras tradicionales. Crea de una forma ágil, aportando muchísimo valor y aprovechando los canales actuales«, responde el fundador. Otra cuestión es cómo una persona joven se interesa por el campo. «Me gusta el campo porque toda la vida he vivido en él. En Teruel todos tenemos vinculación con el producto, con el origen, con la naturaleza, etc. Es así como me voy dando cuenta de que, si tocaba las teclas adecuadas, podía generar un nuevo modelo de negocio. Fue así como empecé a curiosear más por el mundo startup, por el mundo de la empresa y de los negocios«, afirma. Eso sí, tiene claro que «no estamos inventando nada. Nuestros padres ya levantaban empresas antes. Pero, lo que pasa es que lo estamos haciendo de la manera en como se hacen ahora las cosas«. Una «manera» que les llevó a descubrir la aceleradora de empresas de Juan Roig, Lanzadera. Su planes de futuro son claros. Nacieron «siendo la desintermediación, la marca de trufa que cortó la cadena de suministros y que aporta más valor y cuida más el producto, poniendo en valor el origen y la cercanía«. En la actualidad, se centran en el territorio de la innovación: «Nuestra línea va por los productos naturales, sin químicos, a través de la trufa«. «Actualmente, todo lo que hay en el mercado está hecho con aromas artificiales y potenciadores del sabor. Nosotros estamos desarrollando los primeros ingredientes naturales que van a revolucionar el sector alimentario de la trufa«, declara. Un año «complicado» para el campo El año 2021 no fue uno de los mejores para el sector agrícola español. En la Finesse tuvieron alguna que otra dificultad «sobre todo por el incremento de precio en las materias primas«. También, han notado la subida en las herramientas y los recursos que se usan para la extracción. No obstante, Aspas afirma que «no se han visto tan afectados como otros sectores porque el de la trufa es un cultivo que no requiere, por ejemplo, de grandes maquinarias«. Este contexto, sumado a la crisis sanitaria por el coronavirus, propició que la primera mitad del año 2021 «fuera bastante angustiosa«. «Veníamos de unas Navidades en el 2020 desastrosas, con cierres y limitaciones en todas las provincias«, añade. Sin embargo, lo peor parece haber pasado ya para esta empresa que ha visto como su negocio se ha reactivado durante la segunda mitad del año. «Hemos duplicado nuestra facturación respecto al año pasado. Prevemos seguir creciendo este 2022. Con el lanzamiento de nuestras dos líneas de negocio lo que pretendemos es romper la temporalidad del sector de la trufa«, destaca. ¿Cómo se consigue que una Estrella Michelín confíe en ti? Éxitos y fracasos son los ingredientes que conforman la receta de cualquier compañía emergente. En diciembre de 2018, cuando arrancó el proyecto, ni Carlos Aspas ni su socio, se imaginaban «ni de rebote» que aún hoy seguirían en pie. Una sorpresa que no viene de otro lugar que no sea el trabajo diario y haber dormido muy poco. «Al final, nuestro equipo trabaja duro todos los días para que pase esto«, dice. El balance de estos años «también es de mucho sacrificio, de mucho trabajo duro, pero lleno de ilusión y de crecimiento«. Además, declara que no se están poniendo ningún límite y que, por esa misma razón, han llegado donde están ahora: «Vamos sin miedo y vamos a por todo«. Algo que también ha sido posible gracias a sus consumidores, tal y como reconoce Aspas. «Un 95,5 % de los restaurantes a los que servimos están con nosotros desde hace cinco años«, alega. Sin ir más lejos, uno de sus clientes más longevos, que apostó por la calidad de su producto desde el primer día, fue el dos Estrellas Michelín, Diego Guerrero. Trufa fresca de la tierra a la alta cocina.