Mujeres al Timón
Peculiaridades y deficiencias en la gestión financiera de las startups españolas
Una buena idea es fundamental a la hora de poner en marcha una startup. Aunque, como en cualquier otro negocio, no lo es todo. La gestión financiera es determinante para llevar un proyecto a lo más alto o dejarlo caer en el olvido. Desde el primer minuto de vida las startups necesitan tomar decisiones y ocuparse de la parte financiera para lograr levantar rondas de inversión satisfactorias. Según el informe State of European Tech 2022 de la firma de venture capital Atomico, las startups españolas solo reciben el 7% de la financiación del ecosistema emprendedor de Europa. Aproximadamente, el estudio cierra el volumen de inversión total del sector en alrededor de 85.000 millones de dólares. Una cantidad que no llega al máximo histórico que se alcanzó en 2021 (más de 100.000 millones de dólares). La gestión financiera de las startups Jaime Medina, CEO de The Startup CFO, explica a Economía 3 que, por muy pequeña o incipiente que sea una startup, «necesita un perfil con expertise que permita tener previsiones razonables y hacer una primera ronda con inversores». Jaime Medina, CEO de The Startup CFO Esta startup de gestión financiera de startups ofrece servicios de dirección financiera externa a empresas que, por tamaño o por encontrarse en una fase temprana, todavía no necesitan contratar a una persona a tiempo completo para hacer esa función. «Nosotros llevamos toda la parte de reporting financiero y relación con inversores normalmente hasta que la startup levanta entre 10 y 15 millones de euros. En ese momento, ya es necesario que incorpore una figura a tiempo completo», expresa. En cuanto a financiación, la compañía ha levantado para sus clientes -más de 160 startups con presencia en 20 países- hasta 40 millones de euros en capital privado, 8,5 millones de euros de financiación pública y 3,5 millones de euros en financiación bancaria. ¿Cuáles son las necesidades más comunes? ¿Hay muchas deficiencias dentro de la gestión financiera en las startups? Medina tiene claro que sí. Aunque, matiza, esto es completamente normal. «El fundador debe estar enfocado en su producto, que es la parte donde él es absolutamente insustituible. Entonces, muchas veces, cuando entramos nosotros no se ha ocupado nadie de hacer unas buenas previsiones, de llevar buenos procesos de pagos y cobros, de organizar bien la estructura de la empresa… El día uno esto puede ser así, pero en cuenta levantan la primera ronda de financiación hace falta que se ocupe alguien de toda esa parte de gestión», comenta. En cuanto a cuáles son esas necesidades más comunes, el CEO informa de que, de manera habitual por su propia naturaleza, casi todas están pensando siempre en la siguiente ronda de financiación. Y agrega: «Hay que estar muy preparados y controlar muy bien las métricas que en el futuro los potenciales inversores van a juzgar». Podríamos pensar que estas necesidades, o incluso los servicios de The Startup CFO, se pueden extrapolar a otro tipo de compañía más ‘tradicionales’ como, por ejemplo, una pyme. No obstante, las startups cuentan con sus propias peculiaridades: «Por definición, viven en un ambiente de incertidumbre extrema y tienen un objetivo de escalabilidad muy alto. Una pyme lo que hace es reinvertir el dinero según su actividad vaya dando beneficios. Las startups aceleran totalmente este proceso a través de las rondas de financiación. No esperan a que el negocio genere beneficios para reinvertir, sino que se lo piden a un inversor externo para acelerar el crecimiento». La salud financiera de las startups españolas Según datos de la Fundación Innovación Bankinter, la inversión en 2022 se ha caracterizado por una alta actividad pero con menor volumen de inversión. en este sentido, la reducción respecto a 2021 ha sido del -20%. Fuente: Fundación Innovación Bankinter Esta situación se debe, principalmente, a la reducción media de las inversiones, con una bajada del 34% en las ‘megarrondas’ (más de 50 millones de euros), pero un crecimiento del 10% de la inversión en fases tempranas, con un 3% más de operaciones. Fuente: Fundación Innovación Bankinter Medina añade que, «a pesar de que se habla de que se está invirtiendo menos, sigue habiendo una buena fuente de financiación sobre todo en fases tempranas». Además, «una parte más positiva que negativa es que cuando hay menos financiación se apuesta por los mejores proyectos. En épocas dónde hay mucha, se financian los buenos y los malos».
Vuelve Forinvest, el mayor foro de networking financiero empresarial del país
Vuelve el Certamen Internacional de las Finanzas, Forinvest, y lo hace con una gran novedad. Por primera vez en sus 16 años de recorrido se expandirá a toda la Comunitat Valenciana con conferencias y eventos presenciales en las tres capitales de provincia. De esta forma, el nuevo formato de Forinvest arrancará en Alicante en el Edificio Correos durante la jornada del 2 de marzo; después se celebrará en Feria Valencia entre el 8 y 9 de marzo; y, finalmente, el 24 de marzo, concluya en la Cámara de Comercio de Castelló. Además, y como ya es tradición, la noche del 7 de marzo, Forinvest congregará a los agentes y personalidades más relevantes del sector a nivel autonómico, nacional e internacional en su famosa ‘Noche de las Finanzas’, también en València. Durante la velada, que contará con los ponentes Manuel Escudero, embajador español ante la OCDE, y la analista internacional Mira Milosevich, se entregarán los Premios Forinvest. Como viene siendo habitual, este año volverán a ser cinco los foros en los que se dividirá la feria: Foro Forinvest, Foro Internacional del Seguro, Foro del Asesor, Innovation & Tech Forum Distrito Digital y Foro de las Finanzas Personales. Foro Forinvest La columna vertebral del certamen agrupa debates de temas de máxima actualidad sectorial de la mano de economistas de prestigio y empresarios. Este año, el inicio de Foro Forinvest estará protagonizado por la bienvenida a cargo de Víctor Iglesias, consejero delegado de Ibercaja, con la ponencia Futuro del sector bancario: la historia interminable de la transformación. A continuación, se debatirá La actualidad económica desde la óptica del periodista especializado. También habrá una mesa redonda acerca de El futuro de la industria tecnológica en España. El tradicional almuerzo de Forinvest contará con la ponencia de José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Caixabank. Su título es El sector bancario en el nuevo entorno. Al día siguiente, se tratarán las Perspectivas Económicas 2023. El día 9, la mesa redonda versará sobre los Retos y desafíos en el sistema financiero. Además, la conferencia-almuerzo de ese día contará con Ángela Pérez, Premio Jaume I de Emprendimiento. La clausura correrá a cargo del General Félix Sanz Roldán. Fue director del Centro Nacional de Inteligencia (CNI) durante 10 años y jefe del Estado Mayor de la Defensa (JEMAD) del Ejército Español. Foro Internacional del Seguro El principal foro del sector del seguro y la mediación este año apostará por la digitalización. El certamen reunirá a entidades como Mapfre, Reale, Liberty, Allianz, Generali, AXA, Unión Alcoyana, Plus Ultra, Zurich, Fiatc, Caser, Mutualidad de Levante, Catalana Occidente, Divina Pastora, Asisa, Previsora General o Santa Lucía, además de representantes de la Administración pública, de colegios de mediadores de seguros y de asociaciones representativas. El miércoles 8 de marzo este foro acogerá las ponencias Seguridad digital. ¿Seguro que estás seguro?; Tercer encuentro mujeres aseguradoras. Liderazgo empresarial; Digitalización de las aseguradoras y la utilización del dato; Ciberseguridad. Conoce y prepárate para la nueva realidad; y un caso práctico sobre ciberseguridad. Además, ese mismo día se entregará el Premio a la Mediación a Alejandro Roda, exdirector de Forinvest. Para completar la visión global sobre seguridad y digitalización, el foro también ha incluido una ponencia, que se celebrará el jueves, en torno al impacto de la inteligencia artificial y su presencia e interacción en el día a día de las empresas del sector. Además, está prevista una jornada en la que el consultor Pablo Surdo dará algunas claves en torno a las oportunidades y orientación de negocio de las empresas del sector. También está prevista la celebración de una jornada temática en torno a la normativa europea en sostenibilidad y su aplicación al sector asegurador. Contará con la presencia del conseller de Economía Sostenible, Rafael Climent, y con la participación del director general de Economía Sostenible, José Vicente Soler y Luis Chinchilla, de la Asociación Profesional de Asesores Fiscales de la Comunidad Valenciana. Foro del Asesor Por este foro pasarán un gran número de expertos que hablarán sobre los cambios legislativos, los avances del sector y las nuevas oportunidades de negocio. El miércoles 8 estará protagonizado por El decálogo del despacho innovador; El impacto de las nuevas obligaciones en el área de facturación; y, Liderazgo consciente. Eficaz forma de conducir equipos. Mientras que el 9 de marzo se expondrán las ponencias ¿Cómo afrontar el reto de las nuevas obligaciones de facturación?; La empresa familiar como vehículo para optimizar la tributación en el impuesto sobre patrimonio e impuesto sobre sucesiones y donaciones; y Soluciones para seguir creciendo. Innovation & Tech Forum Distrito Digital Las últimas tendencias y tecnologías y sus aplicaciones en los servicios financieros y empresariales se darán cita aquí. Este año, además, con el impulso de Distrito Digital. Debates, casos de éxito y empresas donde invertir en esta edición especial de Forinvest. Está dirigido a empresarios, emprendedores y posibles inversores. Con ponencias como la de Chema Alonso, Chief Digital Officer de Telefónica. O mesas de debate como La Industria 5.0, el nuevo paradigma de la transformación digital; El futuro de la industria tecnológica en España; o Tendencias healthtech: hacia un nuevo paradigma en salud y bienestar, entre otras. Foro de las Finanzas Personales Se estructurará en una serie de conferencias de corta duración con mensajes «claros y directos». Así, el Foro arranca a partir de las 10:30 horas del miércoles, con la participación de Pilar Lloret (Asset Management ESG) en torno a la sostenibilidad como ventaja competitiva en las carteras para continuar con las oportunidades de inversión con Panza Capital, a cargo de Gustavo Trillo, o la inversión siguiendo criterios sostenibles a juicio de Isabel Giménez (FEBF) y Francisco Sanz (Ibercaja). Javier Galán (Renta 4) analizará a continuación el quality investing y la capitalización compuesta mientras que de la mano de Raquel Domínguez (Gescooperativo) y Banco Sabadell se debatirán sobre las alternativas de inversión de baja volatilidad como los fondos moderados o depósitos Por la tarde, el Foro de Finanzas Personales entra en una parte más práctica con la ponencia del analista Enrique Roca sobre cómo empezar a invertir y la mesa de debate posterior en el que Víctor Royo (Ibercaja), Ismael García (Mapfre) y Caixabank buscarán instrumentos de ahorros a largo plazo para buscar la ‘autosuficiencia económica’. La segunda jornada se abrirá con la ponencia de Enrique Roca sobre por qué invertir frente a ahorrar. Como ejemplo práctico, el Foro mostrará los instrumentos a través de los cuales invierte el influyente Blogger Fernan2. Mientras que a continuación el experto Genis Genavent dará luz sobre cómo trabajan los brokers. La cita de Forinvest en Alicante El próximo 2 de marzo tendrá lugar la primera de las citas que el Foro celebrará este 2023. La Jornada Forinvest Alicante abordará las perspectivas económicas globales para incidir en la oportunidad que supone Alicante como foco inversión en su ecosistema digital. Así como finalizar en la búsqueda de las claves para la recuperación empresarial en un contexto inflacionario. La Jornada está prevista que dé inicio con la bienvenida a cargo del conseller de Hacienda y presidente de Forinvest, Arcadi España. A continuación, se celebrará una mesa redonda acerca de las perspectivas económicas para este año. En torno a las 11:20 horas, se celebrará otra en la que se analizarán las oportunidades de inversión que se abren en el potente ecosistema digital alicantino. Para finalizar la jornada, los presidentes de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) y de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), Antonio Garamendi y Salvador Navarro, respectivamente, dialogarán sobre los principales retos a los que se enfrentan las empresas en el actual contexto socioeconómico. La jornada será clausurada por la consellera de Innovación, Josefina Bueno.
Las cadenas de distribución que más crecen en España (y las que menos)
La inflación y el miedo de los consumidores a una posible recesión ha dominado la evolución del sector del gran consumo durante 2022. A pesar de esto, según datos de Kantar, el año pasado este sector cerró con un crecimiento total del 4,6%. Ante esta situación, nos preguntamos: ¿han corrido la misma suerte todas las cadenas de distribución españolas? La verdad es que no. La cuota de valor en el mercado ha sido positiva para unas y negativa para otras. Bernardo Rodilla, experto en Retail de Kantar, señala que, en estos momentos, «los consumidores buscan productos más asequibles y este hecho les lleva a buscar opciones fuera de sus cadenas habituales». También resalta que «uno de los movimientos más importantes en el último año ha sido el crecimiento récord de las marcas de distribuidor». Las cadenas de distribución que más crecen… Más allá de la lucha de precios, las grandes cadenas «crecen más allá de la lucha de precio». ¿Y quiénes son estas líderes? Pues, un año más, Mercadona, Carrefour y Lidl continúan liderando los crecimientos de la distribución en nuestro país. Cabe destacar que la evolución de las distintas cadenas no ha sido uniforme a lo largo del año. Por ejemplo, Mercadona se ha consolidado durante la primera mitad de 2022. Mientras que Carrefour y Lidl lo han hecho en la segunda. Además, la búsqueda de alternativas ha hecho que todas las cadenas hayan ganado compradores. La compañía propiedad del valenciano Juan Roig acumula una cuota del 25,6%, con un crecimiento de 0,7 puntos. Según explica Rodilla, debido, especialmente, a su gestión de los frescos. No obstante, la búsqueda de alternativas fuera de la cadena por parte de sus compradores, tal y como hemos apuntado antes, ha ralentizado su crecimiento durante la segunda mitad del año. La francesa Carrefour también ha incrementado en 0,7 puntos su cuota «gracias al desarrollo de la proximidad». En concreto, tiene una cuota del 9,7%, muy por detrás de la de Mercadona. Entre sus retos, «potenciar la multicanalidad y adaptar las promociones en un contexto de cestas más pequeñas». En tercera posición, la alemana Lidl acumula una cuota del 5,8%. Es decir, un 0,5% más. Rodilla ha resaltado como esta ha sido la cadena que más ha logrado crecer en los últimos dos años. «Ha dado un paso más para convertirse en la cadena habitual de sus compradores», comenta. …y las que menos Grupo DIA se posiciona como la cuarta cadena en el ranking de las que más cuota de mercado acumulan (4,6%). No obstante, su valor ha caído en 0,2 puntos durante el último año. Entre sus puntos fuertes, la proximidad. Por su parte, Grupo Eroski y Alcampo presentan unas bajadas del 0,2% y 0,1%, respectivamente. Mientras que Consum (sexta en el listado, con una cuota del 3,2%) se mantiene igual que el año pasado. Es importante resaltar que las cadenas regionales, que concentran el 16,7% del mercado, continúan ganando cuota como principal alternativa a las grandes cadenas. Por ejemplo, Grupo IFA (9,7%) y Grupo Euromadi (5,2%).
La estrecha relación de Alexa con las Fallas, la paella y los valencianos
La voz más famosa de Amazon, Alexa, ya es una más de la ciudadanía valenciana desde que aterrizo en la Comunitat Valenciana (y en el resto de España) hace ya cuatro años. El tiempo pasa volando, pero este asistente virtual no ha perdido el tiempo y se ha adaptado a la perfección a las costumbres valencianas. Y es que si es usted uno de esos valencianos despistados que aún no sabe la receta para cocinar una paella o el calendario fallero no tiene más que preguntárselo a ella. Andrés Pazos, Senior Business Development Manager de Alexa en España, explica que esto no es baladí, ya que, según la región en la que se encuentra el dispositivo, este es capaz de perfeccionar el idioma y de aumentar su cercanía con los usuarios. Una gran evolución si tenemos en cuenta que, al principio, Alexa «se hacía un lío» con el verbo ‘poner’ porque, tal y como explica Pazos, «los españoles lo usamos para todo. Desde ‘poner’ una canción a ‘poner’ a alguien al teléfono». Es más, la mejora de compresión del lenguaje ha aumentado un 75% desde que llegó a España. Según datos de Amazon, el territorio valenciano es la cuarta autonomía dónde más se ha utilizado esta herramienta. Los datos hablan por sí solos: la Comunitat Valenciana suma más de 444 millones de interacciones con Alexa en los últimos doce meses, es decir, un 36% más que en 2021. Además, ha incrementado un 27% el número de usuarios en la región. Valencia ocupa el primer puesto en este ranking, con más 258 millones de solicitudes a Alexa, seguida de Alicante y Castellón. Eso sí, la que más ha aumentado sus interacciones respecto al año pasado es Alicante (+37%). Atendiendo al ranking nacional, se ponen a la cabeza, por este orden, Madrid, Andalucía y Cataluña. ¿Qué canciones le pedimos los valencianos a Alexa? La música continúa siendo el punto fuerte de esta generación de dispositivos. Tal y como han informado, tan solo en el último año se reprodujeron más de 21 millones de horas de música a través de Alexa. Dicho de otro modo, 2.400 años de sonido interrumpido. ¿Y cuáles han sido las canciones más demandas? Pues en la Comunitat Valenciana -coincidiendo además con el resto de España- Tacones Rojos, de Sebastián Yatra. En el caso del artista más escuchado, encontramos que el ganador ha sido el colombiano Camilo. Una más en la familia A tal punto llega la inclusión de Alexa en los hogares valencianos que nos deja algunos datos curiosos. Por ejemplo, durante el último año más de 1,3 millones de veces los usuarios le han deseado los «buenos días». Y, por contra, en más de 274.000 ocasiones las «buenas noches». No se puede negar que los habitantes de esta región son educados: los usuarios le dieron las gracias casi un millón de veces en el último año. ¿Y qué es lo que más se le pregunta? Según los datos de Amazon, las noticias de actualidad (2 millones de interacciones) y la previsión del tiempo (11,5 millones). Aunque también son habituales los recordatorios como el de regar las plantas o ir a hacer un recado (casi un millón de veces). La incidencia de Alexa en los ‘hogares inteligentes’ El auge de los ‘hogares inteligentes’ también ha favorecido el uso de este conocido asistente virtual. En 2021, se registraron más de 66 millones de interacciones vinculadas a este aspecto. Por ejemplo, peticiones para encender o apagar las luces o para regular la temperatura. Las rutinas son otro de los aspectos que subraya Pazos. Por ejemplo, se puede programar que Alexa dé las noticias, encienda las luces y active la cafetera solo con decir «Alexa, empieza mi día». En este sentido, los valencianos han activado 76 millones de rutinas (+46%). También, confían en ella como encargada de despertarles por la mañana. Si en el último año ha dicho usted eso de «Alexa, despiértame a las ocho» habrá contribuido al crecimiento del 58% en el uso de alarmas que se ha registrado respecto al año anterior. Por supuesto, no hay que olvidar su presencia en una tarea fundamental del día a día: la compra. Son más de cinco millones los productos que los usuarios de la Comunitat Valenciana han añadido a sus listas de la compra a través de Alexa en el último año. El futuro, reflexionan, desde Amazon, está cargado de nuevos proyectos y funcionalidades para su producto estrella -con permiso del Kindle-. Eso sí, uno de sus mayores retos es multiplicar lo máximo posible las 562.000 veces que los valencianos han dicho a lo largo del año pasado: «Alexa, te quiero».
Ranking de las 1.000 empresas líderes nacionales en el sector químico y plástico
Cuando el año pasado Economía 3 analizó las 1.000 empresas líderes en los sectores químico y plástico el resultado, cómo no podía ser de otra manera, fue nefasto. Algo más de la mitad, el 54%, vieron descender sus ventas. Un hecho que no es de extrañar pues fue el correspondiente al ejercicio de la pandemia de la covid-19. Afortunadamente, un año después las empresas supieron recomponerse. Solo hay que echar un vistazo a los datos para cerciorarnos: en 2021 –el año que analizamos en este ranking– el porcentaje de compañías que han incrementado su cifra de ventas es del 86,7 %. En cuanto a los beneficios, en el año que nos atañe se vieron incrementados un 68,5 %. Para elaborar este informe hemos contado con la colaboración de nuestro proveedor habitual de datos de carácter económico-financiero, Infocif. Las cuentas utilizadas se corresponden con los estados financieros, tanto consolidados como individuales, pertenecientes al ejercicio 2021. Puedes consultar aquí el listado de las 1.000 empresas líderes nacionales en el sector químico y plástico. ¿Qué cifra de ventas aglutinan las mil líderes nacionales? 68.157 millones de euros. Es decir, un 30% más que en el año anterior (52.397 millones de euros). En cambio, si atendemos a los resultados del ejercicio la variación es del 53,7 %: 4.493 millones de euros frente a los 2.923 millones de 2020. Es de destacar, también, que solo las siete primeras compañías del listado superan la barrera de los 1.000 millones de euros. Las mil líderes del sector químico y plástico por territorio Cataluña (30,8%), Comunitat Valenciana (18,2%) y Comunidad de Madrid (10,2%) agrupan casi el 60% de las mil. Por su parte, las cinco provincias que más venden reúnen el 68% del total. Estas son Madrid (18.451 millones de euros), Barcelona (17.403 millones de euros), Valencia (5.028 millones de euros), Valladolid (2.871 millones de euros) y Castellón (2.639 millones de euros). Si lo analizamos desde la perspectiva de los beneficios, se repiten las provincias, aunque esta vez congregan el 69,5% del total de las 1.000. Las 10 líderes del sector El listado de las 1.000 empresas líderes está encabezado por Repsol Química, Cepsa Química, Michelin España y Portugal, BASF Española, Dow Chemical Ibérica, Quimidroga, Maxam, Viscofan, Olivia Petroleum y Ercros. Cabe destacar que todas las firmas presentes en el listado han aumentado sus ventas. A excepción de BASF, lo mismo ha ocurrido con los beneficios. La división química de Repsol se corona como la primera del ranking con unas ventas en 2021 de 4.193 millones de euros (+74,8%). La multinacional petroquímica española obtuvo, además, un resultado del ejercicio de 595 millones de euros, un 592% más que el año anterior. Otra petroquímica ocupa la segunda posición. La también multinacional española de petróleo y gas, Cepsa, obtuvo unas ganacias de 3.146 millones de euros, un 55% más que en 2020. El tercer lugar recae en Michelin, empresa francesa especializada en la fabricación de neumáticos y que en España y Portugal está dirigida por Paz Robina. A tenor de los resultados, 2021 fue un buen año para la compañía, que facturó alrededor de un 20% más que el año anterior, con un total de 2.677 millones de euros. Pero si algo hay que destacar es el resultado del beneficio, que aumentó en un 80%, hasta los 259 millones de euros. La división española de BASF es la única del top 10 que cuenta con una variación negativa en sus resultados. En concreto, un -79%, pasando de 40 a ocho millones en apenas un año. En cambio, las ventas sí que han tenido un tono positivo con un aumento del 20,7 %. La química de origen alemán registró, en total, 1.752 millones de euros. En el ecuador del ranking encontramos otra multinacional química, Dow Chemical Ibérica, con una subida del 43,3% en sus ingresos, que se han situado en 1.362 millones de euros en 2021. Es llamativo cómo sus beneficios han superado los ‘números rojos’ con una espectacular remontada del 816,8%. En 2020, el resultado del ejercicio fue de -2,8 millones de euros, mientras que un año después la cifra se convirtió en positiva con 20,2 millones. ¿Quién lidera el sector químico y plástico en España? Alrededor de 80 años tiene la sexta compañía de este análisis. La barcelonesa Quimidroga facturó 1.072 millones de euros (+38,2%) en ese ejercicio. Sin duda, 2021 ha sido el año de la remontada después de la pandemia, pues sus beneficios han pasado de 9,7 millones de euros a casi 33 millones (+239,7%). De las 10 líderes, Maxam tiene el honor de ser la que más ha visto evolucionar su resultado del ejercicio entre un año y otro. Esta empresa española de carácter multinacional, con presencia en las industrias química, minera y del armamento, cerró el año de la covid-19 con un resultado de -928.000 euros; mientras que en 2021 ascendió a 82,8 millones de euros. La diferencia es de un más que destacable 9.021%. Viscofan, el grupo español líder mundial en fabricación y comercialización de envolturas para productos cárnicos, aunque modestos en comparación con el resto, también ha presentado resultados muy positivos. Así, sus ventas han alcanzado los 969 millones de euros (+6,26%) y su resultado del ejercicio ha sido de 133 millones de euros (+8,56%). En penúltima posición, se ubica Olivia Petroleum. La compañía, dedicada al almacenamiento de graneles líquidos, supera la barrera del 600%, tanto en sus ventas como en sus beneficios. Por una parte, su facturación en 2021 fue de 839 millones de euros (+605%). Por otra, el resultado del ejercicio se situó en 10,1 millones de euros (+688%). Clausura el top ten Ercros, con una cifra de ventas de 800 millones de euros (+40,7%) y unos beneficios de 43 millones de euros (+592%). Este grupo industrial español creado en 1989, cuenta con 10 centros de producción, en los que trabajan más de 1.300 personas, y exporta casi la mitad de sus ventas a alrededor de 95 países repartidos por todo el mundo. ¿Qué empresas crecen más? En el ranking de las mil líderes del sector químico y plástico también hemos querido conocer cuáles son aquellas compañías que más variación han experimentado en sus ventas. De esta manera, las cinco que mayor porcentaje de variación han obtenido han sido, por este orden, Thermogreen, Aquapool Chemical, Gunvor España, Olivia Petroleum e Interpur Chemicals. Olivia Petroleum es la única integrante del top 10 que aparece en esta clasificación. Como ya hemos señalado, su variación en 2021 fue del 605%. La número uno en crecimiento es Thermogreen, la toledana fabrica y comercializa poliestireno extruido para su uso en aislamiento térmico. Sorprendentemente, ha aumentado sus ingresos un 301.465%, respecto al año anterior. Este alto porcentaje se explica al comparar un ejercicio con otro. En 2020, apenas obtuvieron 4.000 euros; sin embargo, en 2021, la cifra subió hasta los 12,2 millones de euros. «Alrededor del 87% de las empresas han incrementado sus beneficios» También con un aumento espectacular, aunque muy alejado de la anterior, está Aquapool Chemical. Especializada en la distribución de productos químicos para piscinas, pasó de 316.000 euros a 11,6 millones de euros (+3.575%). Este fuerte incremento viene en parte motivado por la adquisición de Diasa Industrial en 2021. Por su parte, la división española de la suiza Gunvor, dedicada a la industria petrolera, ha experimentado una variación del 2.373%, desde los 804.000 euros hasta rozar los 20 millones de euros. Interpur Chemicals ha aumentado sus ingresos en un 526%, de los 7,6 millones de euros hasta los 47,7 millones de euros. La compañía suministra materias primas para la industria del poliuretano y pintura en polvo en más de 25 países. La empresa, filial de Pure Chemicals Ibérica, nació en octubre del 2020, hecho que puede explicar esta variación tan pronunciada. Las 5 con más beneficios del sector químico y plástico Si atendemos al ranking por beneficios, encontramos que las cuatro primeras con un mejor resultado del ejercicio son también las que más venden: Cepsa, Michelin, Viscofan y Repsol. Pet Iberia –en el puesto 145 del ranking de ventas– es la quinta empresa con mayores beneficios del listado. Concretamente, 58,5 millones de euros, a pesar de que la variación con el ejercicio anterior es de apenas un 0,27%. ¿Qué compañías crecen más en beneficios? Al igual que en sus ventas, Aquapool Chemical también ha aumentado su variación respecto al resultado del ejercicio. De hecho, es la empresa de todo el ranking que más ha aumentado su beneficio respecto al año anterior: de 1.000 euros a 530.000 euros (+55.700%). Tecnopol Snetor Ibérica es la segunda empresa que más ha crecido en beneficios. En 2020 estaba en negativo con -11.000 euros; mientras que en 2021 aumentó en 1,1 millones de euros (+10.317%). Este porcentaje se explica, si recordamos, que se creó en julio de 2020, tras la adquisición del 70 % de las actividades de distribución de polímeros técnicos y productos básicos del grupo italiano Tecnopol por el Grupo Snetor. La multinacional Maxam es la única del top ten que ha incrementado su variación de beneficios, de -928.000 euros a 82,8 millones de euros (+9.021%). El grupo ha estado inmerso en un proceso de venta de activos en los últimos tiempos, razón por la que su beneficio se ha visto tan alterado. Plásticos Güell también es una de las que más ha subido sus beneficios: un 5.677%, de 15.000 euros a 874.000 euros. La compañía se dedica a la compra, venta y recuperación de plásticos desde 1998. Por su parte, la multinacional neerlandesa especializada en pinturas decorativas, industriales y productos químicos especializados, Azko Nobel, ha salvado los ‘números rojos’ de 2020, pasando de -185.000 euros a los 10 millones de euros (+5.582%), debido, en gran parte, a la adquisición de nuevas sociedades. Rango de facturación del sector químico y plástico Es de resaltar que en el análisis de los sectores químico y plástico, casi la mitad de las mil líderes (46,6%) tienen un rango de facturación menor de 25 millones de euros. Tan solo el 5% supera la barrera de los 200 millones de euros. «Casi la mitad de las compañías tiene un rango de facturación menor de 25 millones de euros» Además del mencionado rango de 25 millones, el grueso de las empresas se concentra entre 50 y 75 millones de euros (10,5%) y 25 y 50 millones de euros (26,6%). Puedes acceder al listado pinchando sobre la imagen inferior:
Cuando lo digital salva a lo analógico: el resurgir viral del ‘street marketing’
Pasea usted sobre las aceras de una gran ciudad española -pongamos, por ejemplo, la Gran Vía madrileña- y, a lo lejos, en uno de esos edificios tan emblemáticos como visibles para los miles de viandantes que recorren calle arriba y calle abajo, una lona de amplias dimensiones nos ofrece un mensaje vistoso y atrevido. Estamos hablando de street marketing. ¿Qué hace usted? Lo que probablemente hayan hecho la gran mayoría de ciudadanos: una fotografía con su smartphone que, acto seguido, ha compartido a través de sus redes sociales o de alguna aplicación de mensajería instantánea con amigos y familiares. Acaba de ocurrir algo singular: lo digital ha ‘salvado’ a lo analógico. El street marketing ¿está de moda? Vallas publicitarias, marquesinas, autobuses… El street marketing (modalidad del marketing que consiste en la realización de acciones publicitarias en el espacio público) estaba abocado a la desaparición. No obstante, la digitalización, a través de la viralización de diferentes campañas está reflotando, e incluso revalorizando, este tipo de estrategias. Sin ir más lejos, en 2022 fuimos testigos de campañas tan llamativas como la de Atresmedia dirigida a las plataformas de streaming cuando estas decidieron incluir publicidad en sus contenidos; el beef entre las cadenas de hamburgueserías Vicio y Goiko; o la que la cervecera Estrella Galicia colocó en la Plaza de la Cebada de Madrid. Los datos, además, nos dan la razón. Según el Estudio Infoadex de la inversión publicitaria en España en 2022, la inversión en publicidad de exteriores (street marketing) ha aumentado alrededor de un 30% en apenas dos años. Pasando de los 221,3 millones que se registraron en 2020 a los 289,6 millones de euros de 2022. ¿Por qué aumenta la publicidad en exteriores? En Economía 3 nos hemos preguntado cuál es la razón para que este tipo de estrategias hayan aumentado en los últimos tiempos. José Antonio Alguacil, CEO de la agencia de publicidad Ilusionlabs, explica que existen dos razones principales: moda y necesidad de diferenciación. «Este era un tipo de publicidad muy abandonado precisamente porque lo digital es muy barato y accesible. Sin embargo, han surgido anunciantes como Netflix que han vuelto a apostar por esto y que han visto que ha funcionado muy bien», expresa. Y añade: «También obedece a una necesidad de diferenciación. Cuando todo el mundo hace lo mismo, tienes que hacer algo que te diferencie. Esa es la esencia de la publicidad». Javier Molero, cofundador de Marketing Paradise A estas razones agrega Javier Molero, cofundador de Marketing Paradise, que «no podemos olvidarnos de que venimos de dos años de pandemia, dónde no se podía salir a la calle. Estas campañas no tenían audiencia y la inversión bajó mucho porque lógicamente no había consumidores a los que impactar». Cuando lo digital salva a lo analógico Molero comenta a este medio que «muchas veces es complicado dar el salto de una plataforma analógica, como es una lona en la calle, al mundo digital». No obstante, «durante al año pasado hubieron muchas campañas en la calle que se han hecho virales gracias a que han dado el salto al digital. Esto multiplica exponencialmente la visibilidad de esa campaña». José Antonio Alguacil, CEO de Ilusionlabs Tal y como cuenta el experto en marketing, hace años solo podías ver una campaña que estuviera en la marquesina de un autobús o en una lona de un edificio si pasabas por allí. Hoy día, la tecnología «ha hecho posible que ese salto de la calle al dispositivo móvil sea mucho más fácil. Esto ha dado alas a un marketing que estaba abocado, no sé si a una desaparición total, pero sí más residual porque todo se lo estaba quedando el online. Ahora pueden convivir y retroalimentarse el uno al otro». «El propio cartel en la calle no tiene sentido, pero las fotografías que hace la gente de él sí. Por eso, si haces un cartel que provoca una reacción la inversión se multiplica. Hay que provocar a la gente en la calle, que es donde tienen las cámaras y los móviles», apunta Alguacil. ¿Estamos ante una ‘burbuja’ del street marketing? Alguacil opina que no. «Hay un factor por el que no creo que esto sea así: el precio. La mala publicidad siempre va a existir y siempre habrá gente con presupuesto y ganas de ‘tirarlo’, pero no creo que haya una ‘burbuja’ por la sencilla razón de que no hay tantos espacios disponibles y, encima, los que hay son caros», expone. Y continúa: «Además, no es algo tan impulsivo como pueda parecer. Hay que prepararlo con antelación, tienes que pedir permisos, tener una previsión… No es tan fácil ni rápido como mandar un tuit. Una lona publicitaria es cara. Estamos hablando de más de 200.000 euros por una semana. ¿Qué ocurre? Que un anunciante se lo piensa dos veces antes de dar el paso». Javier Molero concluye: «Toda la tecnología está también al servicio de la publicidad analógica. Si la campaña es buena y el mensaje potente el escalón entre lo analógico y lo digital cada vez se vuelve más pequeño».
Fondos F.C.: ¿Por qué cada vez más inversores se fijan en el mundo del deporte?
El deporte mueve a nivel mundial las ilusiones de millones de aficionados que celebran, lloran y ríen las victorias y las desdichas de sus clubes favoritos. Pero, además de ilusiones, el sector deportivo genera un gran impacto en la economía. Según el Termómetro del Ecosistema del Deporte en España, elaborado por PwC, la industria deportiva aporta el 3,3% del producto interior bruto (PIB) español. Los fondos de inversión, conocedores de este hecho, ponen el foco cada vez más en el mundo deportivo. Desde clubes de fútbol profesionales hasta empresas dedicadas al segmento sportech. El mercado de valores es una oportunidad que, al menos 24 equipos de fútbol en Europa, ya están aprovechando. Por qué los fondos de inversión se fijan en el deporte Íñigo Pérez, director ejecutivo de Catenon, explica que la experiencia en el sector y la alta representatividad que en España tenemos en el mundo del deporte «son grandes catalizadores del mix que se puede hacer entre deporte y el resto de los negocios. Son muchas las empresas interesadas que no se dedican al mundo del deporte que quieren estar ahí por temas de marketing, publicidad…». Por su parte, Luis García, gestor del fondo Mapfre AM Behavioral Fund, hace referencia al caso de Estados Unidos. «Allí tienen la NBA o la NFL que, a parte de ser éxitos deportivos, también lo son económicos. En general, el deporte europeo cada vez atrae más interés y, como consecuencia, surgen más fondos especializados. Nos estamos perdiendo una oportunidad que están aprovechando desde hace tiempo los americanos», comenta. Luis García, gestor del fondo Mapfre AM Behavioral Fund Este fondo, lanzado en 2018 y perteneciente a la aseguradora Mapfre, cuenta con una peculiaridad en su cartera: el 25% de los títulos pertenecen al sector deportivo. Así, casi la mitad (12%) lo concentran tres clubes de fútbol europeos que cotizan en bolsa: el alemán Borussia Dortmund (que ocupa más del 8% de la cartera), el Ajax de Ámsterdam y el francés Olympique de Lyon. No obstante, no solo el fútbol ha despertado el interés de este fondo. Completan el 25% restante cuatro empresas del sector deportivo: la mundialmente conocida Adidas; la italiana Technogym, especializada en material de gimnasio; la sueca Mips, focalizada en la seguridad y la protección de los cascos deportivos; y la cadena de gimnasios low cost de Reino Unido, The Gym Club. El fútbol continúa siendo el ‘deporte rey’ Aunque existen deportes con un interés muy creciente como el surf, el ciclismo o las competiciones de rally, «hoy por hoy, ninguno le hace sombra al fútbol», según Pérez, portavoz de la multinacional española de búsqueda de talento Catenon. La clave, asegura Carlos González, CEO de BHI Capital, reside en la exposición mediática: «Existen otros sectores, como el baloncesto, a los que aún les hace falta crecer más en muchos sentidos para que tengan entrada grandes inversores porque en España no tienen tanta exposición mediática como sí pueda tener el fútbol. Lo vemos también en el caso del motor, donde sí hay esa alta exposición y, por tanto, tiene interés para el mercado inversor». Y destaca: «La tecnología vinculada al mundo del deporte también está entrando con fuerza en el mundo inversor». Carlos González, CEO de BHI Capital García resalta que no solo se trata de los clubes de fútbol, que sin duda son la cara más visible, sino de todo lo que está a su alrededor. «Están también las infraestructuras como los estadios o las ciudades deportivas. Y hay gran interés en las empresas de tecnología que surgen alrededor del futbol, las compañías de salud, las agencias de representación… Sin olvidar, por supuesto, la publicidad y los derechos de emisión», afirma. Esto último es apoyado por el CEO de BHI Capital: «La clave está en el retorno audiovisual». Eso sí, «los clubes tienen que buscar también otras líneas de negocio que les permitan no depender tanto de esos derechos». La paradoja española En la actualidad, no existe en España ningún club deportivo profesional que cotice en bolsa. Tendríamos que bajar hasta la tercera división del fútbol español para encontrar el primer club que sí ha dado el salto al mercado de valores. El Intercity se convirtió en octubre de 2021 en la primera entidad deportiva española que salía a bolsa. No obstante, el club alicantino no forma parte del fútbol profesional y eso «significa que no accede al reparto de los derechos de televisión de las competiciones organizadas por LaLiga. Ese es el gran salto que hace que un club pueda ser rentable o no», expresa Luis García. «Más que beneficio económico, lo que les ha proporcionado es un posicionamiento muy grande en el mercado», apostilla González. El universo del fútbol europeo está compuesto por cinco grandes ligas predominantes: la inglesa, la francesa, la alemana, la italiana y la española. De esas cinco, la única que no tiene un club que cotice en bolsa es la española. En el resto de países, ya hay clubes que han dado ese paso. La paradoja, apunta García, viene dada precisamente porque, «a pesar de que la española es la única liga que no tiene clubes cotizando, es la que mejor ha desarrollado el control financiero de las entidades deportivas». Es decir, que, en su opinión, «el país que podría ser más atractivo para los inversores no tiene ninguna opción para hacerlo en el fútbol profesional». «Existen controles financieros a nivel europeo, pero luego cada país los adapta al nivel de sus competiciones nacionales. Y los que hemos sido más exigentes y hemos apostado por un modelo más sostenible hemos sido nosotros. Por ejemplo, en la Premier League los propietarios inyectan dinero en los clubes para que aguanten», agrega el gestor de fondos. Unas palabras que refuerza el socio de BHI: «En la Premier, los clubes pueden endeudarse al máximo. Hay equipos como el Chelsea en los que su propietario inyecta 500 millones de euros y se acaba el problema. Aquí eso no se puede hacer. Y, precisamente, ese control financiero también tiene su lado positivo: aporta mucha más credibilidad al mercado». ¿Por qué los clubes españoles no se lanzan a cotizar en bolsa? Para García, existen dos razones. La primera, «es que probablemente nadie quiere ser el primero», bromea. La segunda, la falta de información. «Falta una labor didáctica de explicar por qué eso puede llegar a ser bueno. Esto también es una actividad económica y los clubes deben seguir un orden para que sean sostenibles y no tengan problemas», comenta. A excepción de Real Madrid, Barcelona, Athletic de Bilbao y Osasuna, los clubes españoles «ya son sociedades anónimas deportivas, con lo que han pasado de un modelo de socios a un modelo de accionistas. El salir a bolsa simplemente sería que esas acciones en vez de negociarse entre particulares pasarían a estar en un mercado regulado». En busca del talento español en el mundo del deporte Países como Arabia Saudí o China vienen a España a buscar talento para posiciones directivas de todo tipo de perfiles, no solamente deportivos. Tal y como explica Íñigo Pérez los fondos de inversión «quieren entrar en este área y necesitan crear equipos para desarrollar sus proyectos». Íñigo Pérez, director ejecutivo de Catenon «Se buscan principalmente expertos en finanzas, inteligencia artificial, big data, ciberseguridad, digitalización y sostenibilidad», comenta. El «gran problema» es la dificultad para encontrar candidatos que quieran establecerse en el extranjero. Por esa razón, los salarios están al nivel «de un fichaje de una gran estrella del balón».
De Mallorca al mundo: el grupo hotelero español que triunfa en 41 países
Un pequeño hotel en Mallorca fue la semilla que Gabriel Escarrer Juliá plantó hace más de 60 años y que hoy ha crecido hasta contar con 316 hoteles en 41 países bajo la dirección de su hijo, Gabriel Escarrer Jaume. Meliá Hotels afronta ahora una época de retos e incertidumbres en el sector turístico y en la que el segmento premium se ha convertido en el objetivo principal de este grupo hotelero. Economía 3 entrevista a Gabriel Escarrer, vicepresidente ejecutivo y CEO de Meliá Hotels International. El legado familiar – Su padre, Gabriel Escarrer Juliá, ha dejado en sus manos un legado que impresiona. ¿Siente uno vértigo ante el reto que supone mantenerlo y tratar de hacerlo crecer cada día? Me siento muy honrado por la confianza que tanto mi padre como el resto de la familia y otros accionistas han depositado en mí, pues asumir la dirección del emporio que él fundó e hizo crecer durante décadas impone mucho respeto. Y, sobre todo, representa una doble responsabilidad en mi caso, ya que no solo debo reportar como CEO de una empresa cotizada ante mis accionistas y demás stakeholders, sino también ante mi familia, que continúa siendo accionista mayoritario. En cuanto a la transición, que siempre representa un reto, debo decir que ha sido impecable y ordenada, pues mi padre siempre ha dicho que le preocupaba dejar un problema a su familia y a todos aquellos que confían en nuestra empresa, por lo que se ha ocupado, desde hace muchos años, de dejar el proceso de sucesión organizado. Desde 2009, soy CEO y vicepresidente y, desde 2016, además, asumí todas las funciones ejecutivas de mi padre, que continúa siendo presidente no ejecutivo. Durante estos años me ha correspondido liderar la compañía frente a las dos mayores crisis que ha vivido el sector: la crisis financiera de 2007 y la pandemia de la covid-19. Respecto a mis hijos –y al resto de miembros de la tercera generación–, le diré que, en principio, no hay previsiones de que ninguno de ellos asuma la dirección del grupo, que hace ya años que se encuentra altamente profesionalizada. Espero de todo corazón que mis hijos puedan elegir el camino profesional que les haga sentirse realizados. La empresa familiar en España – En España, la empresa familiar representa casi la totalidad del tejido productivo y económico. En Meliá mantenemos un gran componente familiar que nos proporciona fuertes valores y una visión de largo plazo, pero al mismo tiempo somos una empresa cotizada, parte del IBEX 35, que nos dota de rigor y nos impone unos mayores requerimientos de transparencia y cumplimiento. Creo que las empresas en nuestro país, en general, merecen mucho más apoyo y reconocimiento del que reciben por parte del Gobierno, pero, sobre todo, creo que todos pensamos que el apoyo de la Administración ante un ‘tsunami’ tan devastador como la covid ha sido escaso. «No hay previsión de que ninguno de los miembros de la tercera generación asuma la dirección del Grupo» Sobre nuestro sector, decir que durante los últimos dos trimestres hemos presenciado una recuperación muy intensa de la demanda, pero no es suficiente para compensar o recuperar los efectos de la pandemia durante los dos últimos años. Además, afrontamos unos meses de alta incertidumbre, con un posible cambio de ciclo económico que podría frenar o, al menos, ralentizar, esta necesaria recuperación. Si a ello le añadimos la elevada inflación y el incremento de costes energéticos y de materias primas, las empresas tenemos un importante reto para volver a la rentabilidad. Por ello, estamos pidiendo, sin mucho éxito, al Gobierno que sea sensible ante estas necesidades, que sea flexible ante las condiciones especiales del sector y que priorice más a las empresas en la asignación de los fondos Next Generation. Un grupo hotelero de Mallorca al mundo – El Grupo comenzó su andadura con un pequeño hotel en Mallorca, 60 años después Meliá está presente en 41 países de todo el mundo. Desde que, allá por 1983, mi padre decidió construir su primer hotel internacional –nada menos que en la isla de Bali, a 13.000 km de Mallorca– comprendimos el valor y el potencial de la internacionalización y nos convertimos en embajadores de la hospitalidad española por todo el mundo. La internacionalización nos permitió crecer, incrementar el reconocimiento de nuestras marcas y aprender mucho, por ejemplo, sobre la importancia de la sostenibilidad cuando en Europa nadie hablaba todavía sobre ello. En un primer momento, después de Bali, fuimos pioneros en destinos que años después se convertirían también en líderes como República Dominicana, México o Cuba. La aportación de España al resultado del grupo es variable, pero podríamos decir que representa aproximadamente un 40% del beneficio operativo total. El valor diferencial del grupo hotelero Meliá – ¿Cuáles son los valores que diferencian al grupo de otras ofertas que pueda haber en el mercado? Nuestro lema corporativo «Leisure at heart, business in mind» («El ocio en el corazón, los negocios en la mente», en español) transmite nuestro amplio conocimiento y experiencia en el segmento de ocio-vacacional y ocio-urbano. Así como, nuestra excelencia como gestores, tanto de nuestros propios hoteles como de propiedades de terceros. Significa que nuestras marcas y hoteles están concebidos para ser una parte fundamental de la experiencia de viaje de nuestros clientes, a través de las mejores propuestas de ocio, bienestar, restauración, diseño, etc., y que llevamos la gestión hotelera en el corazón. Por otro lado, nuestro origen familiar es algo que, a lo largo de los años, ha calado profundamente en todos nuestros equipos, haciendo que nuestra manera de relacionarnos sea muy cercana, hospitalaria, detallista y pasional. Creo que ese carácter familiar que nos define es algo que nos diferencia de las grandes cadenas internacionales y que nuestros clientes valoran muy positivamente, ya que se sienten ‘como en casa’. Tendencias en turismo – ¿Qué tendencias se observan en los últimos años? ¿Qué destinos están siendo más demandados? En general, diría que las principales tendencias este último año han sido la de un mayor consumo de hoteles y experiencias de lujo, que además está también muy ligado a las mayores ganas de viajar y disfrutar de las vacaciones después del parón de la pandemia; la tendencia a reservar en el último minuto; y, sobre todo, el anhelo de disfrutar de experiencias auténticas en el destino o lo que llamamos ‘viajar con propósito’, es decir, que los viajeros ahora demuestran más interés que nunca por conocer profundamente el destino que visitan. En España, hemos visto una recuperación muy positiva en todas las regiones. Lo que demuestra la gran resiliencia de nuestro país y la seguridad y atractivo que despiertan nuestros destinos y que predomina sobre otros destinos competidores. Con una recuperación prácticamente total de nuestros grandes mercados como el británico, el alemán o el francés, y de los escandinavos en nuestros archipiélagos y destinos de costa. Además, la gran noticia en 2022 ha sido la reactivación de los vuelos internacionales y, con ello, el retorno de una positiva demanda a destinos del Caribe y ciudades europeas. Así como una incipiente recuperación de los destinos del sudeste asiático. Hacia el segmento premium y luxury – ¿Apuesta Meliá por el segmento premium? ¿Por qué? ¿Qué porcentaje de la cifra de negocio representa? En los últimos años, hemos intensificado nuestra apuesta por el lujo, que se ha traducido en una revisión y reposicionamiento de nuestras marcas y hoteles para ofrecer un producto y una experiencia de más calidad y acorde a los nuevos perfiles de viajeros de este segmento. Para nosotros, esta estrategia repercute positivamente, tanto en el rendimiento del negocio como en el desarrollo sostenible y de calidad de los destinos, y se ha confirmado que se trata además del segmento más resiliente ante los cambios en el ciclo económico. Actualmente, aproximadamente el 65% de nuestro porfolio pertenece al segmento premium y luxury, así como el 80% de nuestros futuros proyectos. La ¿amenaza? del alquiler vacacional – ¿Cómo está afectando a vuestra operativa otras alternativas de hospedaje surgidas en los últimos años como los servicios que presta AirBnb? Y, al contrario, ¿cómo os ayudan plataformas como Booking o TripAdvisor? El negocio del alquiler vacacional siempre ha existido y es perfectamente compatible y complementario con el hotelero, pero ambos modelos deben estar regulados por igual, conforme a una planificación y unas normas y controles de obligado cumplimiento; y someterse, por lo tanto, a unas reglas de juego homogéneas. «Las plataformas digitales de alquiler han supuesto, en muchos casos, que el modelo se desborde» Sin embargo, la eclosión de las plataformas digitales de alquiler ha supuesto, en muchos casos, que este modelo regulado se desborde y que, además de una explosión desproporcionada de la oferta –se estima que en Baleares habríamos pasado en 10 años de unas 20.000 viviendas en alquiler turístico a más de 100.000, lo que genera saturación e innumerables disfunciones en el funcionamiento y reputación de nuestros destinos–, una gran parte de esta sea alegal, al margen de cualquier control o regulación o, incluso, que forme parte de la economía sumergida. «Sí al alquiler vacacional pero regulado» Por ello, una vez más, decimos sí al alquiler vacacional pero regulado, sujeto a una planificación pública y a una fiscalidad y un control similar al que soportan los alojamientos reglados como los hoteles. En cuanto a las agencias de viajes online, como Booking, son un partner esencial hoy en día, de manera complementaria a nuestros propios canales directos y, por supuesto, a otros intermediarios como las agencias de viajes tradicionales, los turoperadores, etc. – ¿De qué manera se apoya el grupo en nuevas herramientas como las redes sociales? Hoy en día, podríamos decir que las redes sociales son el primer canal donde el cliente busca inspiración para su próximo viaje. Por ello, hemos desarrollado una estrategia de contenido y de influencer marketing muy especializada, que cada vez dirige más tráfico hacia nuestros canales de distribución y que es fundamental para ampliar nues-tro reconocimiento de marca ante una audiencia cada vez más amplia y diversa. Por otro lado, en Meliá nos hemos mantenido siempre a la vanguardia de las últimas tecnologías para desarrollar nuestra capacidad analítica y conocer mejor al cliente porque sabemos que esa es la base para entregar un buen servicio y conseguir su satisfacción. El futuro del grupo hotelero – En su opinión, ¿qué carencias, oportunidades y retos tiene por delante el sector en los próximos años? En primer lugar, me gustaría destacar que el turismo tiene un gran futuro, ya que, según el WTTC, el PIB turístico crecerá a un ritmo doble que el de la economía general hasta 2032. Entre las grandes oportunidades, vemos cómo las ganas de viajar han formado una gran ‘demanda embalsada’ que ha puesto de manifiesto la enorme resiliencia de la demanda turística, así como se viene evidenciando la propensión a un mayor consumo de viajes y una priorización del gasto en experiencias frente a los bienes materiales. Creo que el turismo tiene ante sí la oportunidad de evolucionar hacia un modelo más sostenible y rentable, tanto social como medioambientalmente, y generar cada vez más riqueza y empleo de calidad, con un menor consumo de recursos, mayor circularidad y una mayor eficiencia. Encontramos retos muy importantes en el sector. Por ejemplo, el de recuperar la rentabilidad, muy mermada tras la pandemia y afectada por la inflación que ha seguido a la covid y a la guerra de Ucrania. Al mismo tiempo, nuestras empresas se enfrentan al reto de ganar dimensión, capacidades digitales y eficiencia y avanzar en sostenibilidad, algo que será clave para el transporte y la conectividad turística. La ‘Marca España’ – ¿Cómo describiría el turismo nacional? ¿Está bien posicionada la ‘Marca España’? España es el segundo país con mayor número de visitantes internacionales después de Francia, y según el Foro Económico Global seríamos el país más competitivo del mundo en turismo, por lo que estas cifras hablan por sí solas de nuestro liderazgo. El turismo ha ayudado muchísimo a llevar la ‘Marca España’ alrededor del mundo y nuestro desarrollo turístico, emprendedores y empresas hemos contribuido con nuestra experiencia y nuestro know-how al nacimiento y desarrollo de otros destinos líderes en el segmento vacacional, como el Caribe mexicano, dominicano o de Cuba. Creo que tenemos razones para estar muy orgullosos y que los críticos del turismo deberían reconocer que tiene un gran potencial de generación de riqueza y valor.
Fernando Gil, BSH: «Cruzar el planeta para vender un producto se va a acabar»
Fundada en 1967 como joint venture de Robert Bosch GmbH (Stuttgart) y Siemens AG (Múnich), BSH es en la actualidad propiedad al 100% del Grupo Bosch. Desde sus orígenes como empresa alemana, ha evolucionado hasta convertirse en uno de los principales fabricantes de electrodomésticos global, con 41 fábricas en todo el mundo. En España, BSH encabeza el mercado nacional de electrodomésticos y fabrica la gama completa de electrodomésticos modernos en sus 5 plantas de Aragón, Cantabria y Navarra. La firma cuenta con más de 4.100 empleados y una red de 73 centros especializados distribuidos por todo el país. Hablamos con Fernando Gil Bayona, director general de BSH Electrodomésticos España; que además ha participado en la publicación de Economía 3 Las Cinco Claves del Éxito junto a otros 29 empresarios y directivos españoles, un ejemplar que puedes consultar aquí. Incertidumbre global -¿Cómo está afrontando el grupo estos meses de incertidumbre provocados por la subida de los cos- tes energéticos, la inflación y los altos precios de las materias primas? Hemos tenido que trabajar en el lado de los ingresos y en el de los gastos. Para ingresar más, ha habido que repercutir parte de los incrementos de costes en subida de tarifas. Igualmente, se ha hecho reducción de costes variables y fijos no estrictamente necesarios para el desarrollo del negocio. No ha sido suficiente ya que el resultado será más o menos la mitad del año pasado. Crisis de los microchips – Duramente 2022, muchas compañías han sufrido la llamada ‘crisis de los microchips’, siendo una empresa dedicada a la fabricación de electrodomésticos, ¿cómo han vivido esta situación? Todos nuestros productos llevan chips. Proceden básicamente de China y Taiwán. Nos ha afectado mucho en cantidad disponible y en el flujo logístico. Ha afectado tremendamente a la producción, fabricando lo que se podía, con grandes tirones que no estaban sincronizados con la demanda: se ha generado falta de stocks, pero también exceso de stocks. La situación se ha estabilizado, pero no en su totalidad. El problema no está resuelto para muchos sectores industriales. – El grupo produce en Europa, Estados Unidos, América Latina y Asia. Pero, ¿qué importancia tiene la exportación para las plantas ubicadas en España? La exportación es básicamente la mitad de lo que producimos y lo mandamos a todo el mundo. También importamos de otras plantas del Grupo BSH en otros países. La exportación es importante, no solo por el volumen, sino porque nos permite desarrollar en España. Vincula las producciones y fortalece al país el tener fábricas y actividad industrial. – ¿Tenéis pensado abrir nuevos mercados de cara a futuro? Estamos abriendo mercados en todo el mundo. Desde Sudamérica hasta el sudeste asiático o África. No solo abrimos subsidiarias comerciales, sino plantas de fabricación nuevas. Los mercados son muy distintos en la tipología de producto que necesitan y cada vez más fabricar cerca de cada uno tendrá más valor. Se reducirá eso de fabricar en un punto del planeta y cruzártelo en barco para vender en la otra punta. Es lógica de costes, de lead time y de sostenibilidad. Los mercados de Asia incorporarán muchos consumidores en las próximas décadas. Allí hay que estar. Cómo serán los electrodomésticos del futuro – ¿Puede darnos unos apuntes de cómo serán los electrodomésticos del futuro? En Grupo BSH invertimos mucho dinero y tiempo de excelentes recursos humanos en desarrollar lo que ya existe mejorando la user interface, los consumos de agua, la electricidad, los detergentes, el proceso de fabricación, los materiales utilizados y la reciclabilidad de los materiales usados. Con esto tenemos tarea para muchos años aún. Lo disruptivo será generar la lavadora que, por ejemplo, no necesite agua. O un nivel de conexión en el que solo con voz se manejen los electrodomésticos. Pero eso no lo veremos los boomers más allá de en un laboratorio… – ¿Cómo es el consumidor actual? El consumidor quiere aparatos que funcionen bien y consuman lo menos posible. Que no le den problemas. Más allá de eso, valoran una estética actualizada, que respete el medioambiente y la user interface, es decir, que sea fácil, proponga recetas, se gestione solo, controle tiempos y temperaturas, decida consumos, etc. La digitalización será, sin duda, una necesidad, aunque su arranque está siendo más lento de lo esperado, pero explotará. – Con 62.000 empleados alrededor del mundo, ¿cómo gestiona la compañía el talento? La gestión del talento tiene como objetivo asegurar la competitividad de la compañía a través de procesos que aseguren empleados cualificados y comprometidos y se centra en cuatro líneas clave: un liderazgo auténtico con el foco en las personas, identificar y desarrollar el talento individual y colectivo, facilitar y fomentar el desarrollo profesional y personal y promover la colaboración en equipos multidiscipilinares y diversos. Dentro del modelo de gestión del talento en España una parte fundamental se basa en el desarrollo de las personas y, por eso, apostamos por el aprendizaje continuo de nuestros empleados para afrontar nuevos retos de manera que cada persona es responsable de su propio desarrollo. – ¿Encontráis dificultades para cubrir algún puesto determinado? En general, los perfiles relacionados con la transformación digital, en cualquier área de la compañía, suponen un reto. Particularmente, estamos creciendo en áreas que necesitan de perfiles técnicos para desarrollar productos, soluciones de IT para el negocio o desarrollo de la Industria 4.0. – En 2015 pasaron a integrarse en la multinacional alemana Bosch, haciendo balance, ¿qué ha significado esto para la empresa? ¿Cómo ha escalado desde entonces? Bosch es una gran compañía con mucha historia detrás, que ha sobrevivido a todo –dos guerras mundiales incluidas– y que tiene un expertise técnico brutal. Siempre ha estado en punta de lanza de la innovación, con una visión global mundial, presente en casi todos los países y activa en multitud de sectores. Por tanto, solo nos ha podido beneficiar una relación aún más estrecha que antes. La escalada de BSH desde 2015 ha sido importante, pero ya lo era antes. Vamos compartiendo conocimiento, pero a la vez con un nivel de autonomía que nos hace trabajar muy cómodos. Una marca «bombón» – La marca Balay ha formado parte de la historia de la España desde su fundación. ¿Qué relación tiene la marca con los consumidores? ¿Notan ese apego y confianza por «lo de siempre» en el consumidor? La marca Balay es un verdadero bombón. Es la marca con mayor reconocimiento por parte del consumidor en España tras la marca Bosch. Es una marca con un vínculo emocional con los consumidores brutal, que se estira en muchos segmentos de precio y llega a mucha población, con una calidad demostrada, una innovación en productos y servicios y un futuro esplendoroso. Pasa de padres a hijos y es muy demandada. La línea de comunicación durante muchos años ha creado un vínculo excepcional con el consumidor y lo ha consolidado. Estamos muy orgullosos de Balay. De hecho, este año 2022 hemos celebrado con mucho cariño su 75 aniversario. – ¿Qué planes o proyectos van a desarrollar de cara a 2023? Tenemos que estabilizar la cadena de suministro y para ello hay buenas perspectivas. Vamos a hacer lanzamientos a lo largo del año con todas nuestras marcas, Gaggenau, Siemens, Bosch y Balay, que cualitativamente suponen otro paso adelante. Estamos en un proceso de potenciar la Industria 4.0 de manera contundente, desarrollando iniciativas de medio plazo en el mundo de la digitalización y de la sostenibilidad. Recuerda conocer las Claves del Éxito de una treintena de empresarios y directivos de primer nivel en España.
La incierta vuelta de Cevisama ante la crisis del sector cerámico
Cuando en 2020 Cevisama cerró sus puertas como cada año, tras la celebración de la feria, ninguno de los allí presentes podía imaginar que estas no volverían a abrirse hasta 2023. Ninguna de las cientos de empresas, expositores y visitantes pudieron siquiera sospechar que tan solo un mes después el país entero se paralizaría. Desde la última edición han acontecido una multitud de episodios «devastadores» para el sector cerámico: una pandemia mundial, una «brutal» subida de los precios energéticos y una abrupta escasez de materia primas. Así será Cevisama 2023 En esta 39º edición más de 500 marcas mostrarán sus novedades en Cevisama. En total, casi 400 expositores directos de baldosas cerámicas, azulejos y pavimentos, equipamiento de baño, piedra natural, construcción industrializada y maquinaria. Del 27 de febrero al 3 de marzo de 2023, las empresas mostrarán sus novedades y las tendencias del sector. Entre ellas, marcas referentes como Peronda, Roca, Baldocer, Keraben, Aparici, APE Grupo, Tres Grifería o Neolith. Según informan desde la organización, la feria ya ha multiplicado por cuatro las confirmaciones de compradores extranjeros que asistirán a esta edición. De esta forma, Cevisama espera volver a alcanzar los 21.000 compradores extranjeros de más de 150 países que recibió en su última edición. Hasta la fecha, el número de confirmaciones supera los 600 profesionales internacionales. ¿Qué novedades trae Cevisama este año? Aunque para las novedades que las compañías presentarán en sus expositores aún tendremos que esperar al inicio de la feria, sí sabemos cómo se desarrollará esta edición. Entre las principales actividades, el Foro de Arquitectura, los Premios Alfa de Oro, el Concurso Diseño Cerámico y Baño y el de Interiorismo Stands, los Premios a la Distribución, las Demos Proalso y las jornadas técnicas EXCO. Precisamente, en el Foro de Arquitectura, la organización destaca este año su cartel de «máximo nivel». Los tres arquitectos principales serán Francis Kéré, Premio Pritzker 2022; David Chipperfield, autor del icónico Veles e Vents en La Marina de València, y la Premio Pritzker 2021, Anne Lacaton. Una vuelta incierta ¿Cómo llega el sector, pues, al regreso de esta feria? Alberto Echavarría, secretario general de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer), responde contundente a Economía 3: «Agotado». Alberto Echavarría, secretario general de Ascer El secretario general expresa que en 2022 las empresas «lo dieron todo en un contexto imposible de precios altos, inflación, escasez de materias primas… Mantener la producción, las ventas y el empleo ha sido prácticamente imposible y aún así han hecho lo máximo para mantenerlo con la esperanza de que llegaran unas ayudas, de que hubiera un apoyo del Gobierno como lo están haciendo en Italia o Portugal. Sin embargo, no ha llegado». Esta situación repercute de forma directa en la asistencia a las ferias. «El hecho de que las empresas arranquen 2023 sin esas ayudas va a obligar a que se replanteen completamente sus inversiones –entre ellas, las ferias– de cara a este ejercicio y al que viene», explica. ¿Quieren las empresas ir a Cevisama? Echavarría comenta que «hay grandes grupos que no asistirán este año, tanto de nuestro sector como del de fritas y esmaltes, por la situación energética. Esta situación les ha hecho ser más exigentes con las inversiones en promoción». En tres años, la percepción de las compañías ha cambiado mucho. Según apunta, por un lado, la pandemia ha ‘enseñado’ a las empresas a hacer promoción internacional sin tener que utilizar el recurso de las ferias. Por otro lado, todas están inmersas en una crisis mundial, con una gran subida de precios energéticos, que les ha obligado a ser mucho más «exquisitas» en las inversiones que toman respecto a su promoción internacional. «Muchas empresas que hace unos años veían en Cevisama una herramienta estupenda, hoy ya no la ven», sentencia. Todo un reto, sin duda, para el sector de las ferias: «El hecho de abrir un espacio y exponer un producto ya no es suficiente porque eso lo hacen todas las ferias del mundo. Ahora hay que ofrecer más, buscar algo diferencial. Ese es el desafío». Sin ir más lejos, el secretario general recuerda la última edición de la italiana Cersaie. Una «muy buena» feria, pero que tampoco está exenta de esta realidad. «El hecho de que una feria sea excelente en impresiones no quiere decir que eso luego se vaya a transformar en ventas», argumenta. La desventaja española Una de las cuestiones que desde Ascer más denuncian es la falta de competitividad española respecto a sus homólogos italianos. Lo expone así: «Nuestros competidores, especialmente los italianos, han tenido un apoyo muy decidido y determinante de su Gobierno, lo que les ha permitido mantener esa competitividad. Nosotros, no. Al final, los clientes ven en las ferias tu producto y el de tus competidores y cuáles son los precios de cada uno. Tú has subido precios y los otros no, con lo que has perdido posición. Eso lo hemos visto en Cersaie. Nosotros hemos caído un 15% de producción y vamos a acabar cayendo un 13%, aproximadamente, en exportaciones. Mientras que los italianos se han mantenido igual». Y concluye: «Por muy buena que sea una feria, por muy buenas que sean las percepciones o por excelentes que sean los compradores que venden si tu producto es menos interesante que el de tu competidor, al final, el comprador toma la opción lógica». Las ayudas al azulejo, «insuficientes» Recientemente, el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, anunció ayudas de 5.000 euros por trabajador para el sector cerámico. Aunque agradecido, Echavarría las califica de «insuficientes». «Los 5.000 euros por trabajador están dentro de una línea de ayudas que parece que van a movilizar aproximadamente unos 60 millones de euros. Esos 60 millones de euros son el triple de lo que ha dado nuestro Gobierno al sector. La Comunitat Valenciana está siendo mucho más ambiciosa que el Gobierno de España en este sentido. Y, con todo, es totalmente insuficiente», lamenta el secretario general. Además, declara que con un incremento de costes energéticos de 2.000 millones por encima de su factura habitual, esos 60 millones para el conjunto del sector «se quedan cortos». Especialmente, «teniendo en cuenta que esto ha supuesto una pérdida de competitividad total. Solo el sector cerámico italiano ha recibido más de 600 millones de euros. La diferencia es muchísimo margen comercial. Eso quiere decir que las empresas italianas tienen mucho más pulmón para seguir siendo competitivas en los mercados estratégicos y les permite ser todavía mucho más agresivas comercialmente». Un nuevo obstáculo El año 2023 lleva aparejado otro desafío para el sector cerámico: la caída de la demanda. «2022 ha deteriorado tanto la situación internacional y nos ha hecho perder tanta competitividad que nuestro producto ahora no es tan atractivo como lo era antes de toda esta crisis energética», señala. Según informa Echavarría, «esto nos lleva a que incluso en una situación como la que estamos viviendo en estas últimas semanas con el precio del gas más bajo, el problema ya no sea tanto producir con más o menos rentabilidad, sino que lo que vas a producir no lo vas a vender porque no tenemos tanta demanda como antes». Y es que en relación a la rebaja en el precio del gas, destaca que «no sirve de nada hacer especulaciones porque el precio durante un par de semanas esté alrededor de 70 u 80 euros. Sería absurdo, e incluso un poco temerario, hacer inversiones o cambiar un enfoque estratégico a medio plazo por el precio de una semana». Es más, «entendemos que en cuanto el frío apriete en Europa y China vuelva a encenderse el precio se va a disparar de nuevo». En su opinión, 2023 es una consecuencia de 2022: «Si los precios no se van a cifras como las del año pasado y nos movemos en una media por debajo de los 100 euros podríamos estar más o menos operativos. El problema es que hemos arrancado el año con una caída seria de la demanda que venimos arrastrando desde verano. Si remonta y se estabiliza, el año será normal, tirando a flojo. Pero si la demanda no se eleva, estaremos ante un año malo».
Estas son las mejores empresas españolas en materia de sostenibilidad (ESG)
La ESG (Environmental, Social and Governance, por sus siglas en inglés) tiene en cuenta los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo de una empresa. En los últimos años, las compañías con más sostenibilidad en términos de ESG suelen ser también las que más éxito tienen en su desarrollo de negocio. Por tanto, ambos factores (ESG y éxito empresarial), sin duda, van de la mano. La sostenibilidad ya no es una opción, sino una obligación corporativa. Y el tejido empresarial español lo sabe. El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco) ha presentado la lista de las compañías más responsables en términos de ESG de España. Para su elaboración ha analizado más de 49.066 encuestas, en las que se han utilizado 25 fuentes de información y siete perspectivas. Este es el resultado. Las 10 empresas con más sostenibilidad de España Las cinco primeras empresas con más sostenibilidad de España, según criterios ESG, son las mismas que el año pasado. Grupo Social Once, Mercadona e Inditex lideran el ranking por ese orden. Le siguen Ikea y Mapfre, respectivamente. Tenemos que avanzar hasta la sexta posición para comenzar a ver cambios en las posiciones. Mahou San Miguel y Mutua Madrileña intercambian posiciones, ya que este año la segunda ha pasado a la séptima posición, de manera que la cervecera ha escalado un punto y se coloca en sexto lugar. La entidad financiera Caixabank pasa del décimo al octavo puesto y Pascual del 15º al noveno. Por último, Telefónica baja de posición, del noveno al décimo, respecto al ranking del año pasado. Top 10 de las empresas más sostenibles de España (Fuente: Merco) Las 10 mejores en sostenibilidad por área de impacto Si atendemos a a clasificación por cada uno de los criterios ESG encontramos los siguientes listados. Medioambiente (E) Las diez empresas más responsables con el medioambiente son: Ecoalf Ikea Acciona Mahou San Miguel Mercadona Grupo Social Once Triodos Bank Tesla Mapfre Inditex Sociedad (S) Las más sostenibles en el ámbito social, interno y con clientes son: Grupo Social Once Mercadona Inditex Mahou San Miguel Mapfre IKEA Mutua Madrileña Caixabank La Fageda El Corte Inglés Gobernanza (G) Sobresalen en su responsabilidad a nivel ético y de gobernanza estas diez: Grupo Social Once Mercadona Inditex Mapfre Ikea Mahou San Miguel Mutua Madrileña Leroy Merlin Sanitas Danone ¿Cuáles son las empresas con más sostenibilidad por sectores? El análisis de Merco también nos permite conocer cuáles son las compañías número uno en cada sector. Así, tenemos que en el sector Abogados el despacho Garrigues es el más sostenible. En Alimentación, la primera es Pascual. Mapfre es la más responsable de las Aseguradoras y Sanitas de la Asistencia Sanitaria. En cambio, Seat obtiene el oro en el sector de la Automoción; Caixabank en el Bancario; Mahou San Miguel en el de Bebidas; y Accenture es la mejor en Consultoría. Por su parte, en el sector Distribución encontramos que Decathlon es la número uno en Distribución Especializada; Mercadona en la Generalista; Inditex en la de Moda; e, Ikea en la de Equipamiento para el hogar. Droguería y Perfumería corresponde a P&G; Electrónica a Samsung; Energía a Repsol y ETT y Servicios de Recursos Humanos, Adecco. El sector Farmacéutico está encabezado por Bayer. Mientras que el de Formación por ESIC; Hostelería y Turimo por Meliá Hotels; Grupo Antolín por el sector Industrial; HP por el Informático; Acciona por Infraestructuras, Servicios y Construcción; e, Inmobiliaria Colonial en el Inmobiliario. Cierran el listado por sectores, Medios de comunicación con Grupo Planeta; Movilidad, Servicios y Tecnología con Cabify; Ocio y Entretenimiento, Netflix; ONG y Fundaciones, Grupo Social Once; Seguridad con Securitas Direct; Servicios de Internet con Google; Servicios Profesionales con EY; Tecnológico con Siemens; Telecomunicaciones, Telefónica; y, Transporte de Mercancías y de Viajeros con Correos y Renfe, respectivamente.
Se venden menos smartphones que nunca y la razón no es la inflación ni los chips
Parece paradójico como, en un momento en el que la tecnología acapara casi todos los aspectos de nuestra vida, la venta de terminales móviles y de ordenadores portátiles haya descendido a niveles que no se veían desde el año 2013. Una fecha que no es baladí, pues fue durante ese tiempo cuando los smartphones comenzaron a ganar popularidad entre los consumidores y, por tanto, a recortarle terreno a los teléfonos móviles tradicionales. Un informe elaborado por la firma de análisis de mercados de tecnología Canalys revela que durante el cuarto trimestre de 2022 se registró una caída en la ventas del 17%, respecto al mismo periodo del año anterior. La cifra global del año también es alarmante: las ventas en todo el mundo cayeron un 11%. ¿Cuál es la razón de este fenómeno global? Menos ventas, pero a mayor precio A tenor de estas cifras, podríamos afirmar que el mercado de los smartphones está de capa caída, ¿pero es esto cierto? Herminio Granero, Executive Director Core Solutions de Ingram Micro, explica a este medio que, aunque es cierto que la venta por unidades ha disminuido, el usuario demanda cada vez más dispositivos con características más potentes. Herminio Granero, Executive Director Core Solutions de Ingram Micro «Durante 2021, notamos un fenómeno de crecimiento muy fuerte, con más demanda que oferta. El crecimiento fue muy por encima de lo previsto. Por su parte, en 2022, el crecimiento en términos de valor ha sido estable; no obstante, en términos de unidades, tanto en portátiles como en smartphones, el mercado ha caído, aunque el precio medio ha subido», explica Granero. Esta compañía de origen estadounidense, dedicada a la distribución de productos y servicios tecnológicos, sí ha notado un cambio de tendencia en el consumidor: «Lo que se vende cuenta con mejores prestaciones y precios más altos». Tendencias en smartphones: gama alta y altas prestaciones Si comparamos los datos de envíos de smartphones entre el cuarto trimestre de 2021 y el mismo periodo en 2022 encontramos como las principales marcas de telefonía han reducido sus porcentajes. Todas, excepto dos. Apple y Samsung han conseguido aumentar en un 2% y un 1% interanual, respectivamente. Esto hecho refuerza aún más la teoría del directivo de Ingram Micro. Al fin y al cabo, son estas dos compañías las que más apuestan por el segmento premium. Cuota de envíos de smartphones en el cuarto trimestre de 2022 (Fuente: Canalys) «En estos últimos dos años, a raíz de la pandemia, nos hemos dado cuenta de que la tecnología cada vez es más importante, tanto en el trabajo como en el ocio», declara Granero. Y es que el teléfono inteligente es un producto que cada vez abarca más protagonismo en nuevos usos. La idea de que un teléfono solo sirve para hablar con otra persona a distancia caducó hace ya muchos años. Escribir un correo electrónico, buscar la mejor ruta hacia un destino concreto o capturar una instantánea eran funciones tradicionalmente atribuibles a un ordenador, un GPS o una cámara de fotos. Todo esto, «lleva a que el smartphone se convierta en una herramienta de mayor uso. Y, cuanto más lo usas, más necesidades tienes y más deseas que cada una de sus capacidades funcionen mejor, sean más rápidas y tengan mejores prestaciones». ¿Por qué se venden menos smartphones que nunca? La razón principal de este atípico fenómeno no responde a la actual coyuntura económica, ni a la escasez de microchips, ni al auge de los dispositivos reacondicionados, ni a los problemas con los fletes acaecidos en los últimos meses. Es normal pensar en alguno de estos factores a la hora de dar una respuesta a la baja demanda. Sin embargo, para encontrar la clave debemos remontarnos un par de años atrás. Tal y como explica Herminio Granero toda esta situación viene provocada por el «efecto de sobredemanda que hubo en 2021». Según apunta, ese año «hubo un efecto de anticipación a las compras. Este tipo de tecnología se renueva periódicamente, pero hubo una renovación de los parques de smartphones y ordenadores portátiles anticipada que afectó a las ventas de 2022». La pandemia fue un punto de inflexión para muchos sectores a nivel mundial, pero si hay uno que destaca entre todos ellos es el tecnológico. La transformación digital se ha convertido en una necesidad. Y, por ello, el año siguiente del estallido de la pandemia las ventas aumentaron de manera espectacular. Por una parte, en el mundo empresarial, donde la videoconferencia no solo tomó fuerza en los tiempos más duros de la covid-19, sino que, una vez superados, se ha establecido en prácticamente todas las compañías. Por otra, en el ocio. Expresa Granero a Economía 3 que todo lo que tiene que ver con «el negocio del gaming cada vez está cogiendo mayor protagonismo», motivado principalmente por aquellos tiempos «en los que ha habido restricciones para salir a la calle». ¿Crecerán de nuevo las ventas? En su opinión, sí. «En 2023, prevemos que el tamaño del mercado crecerá, especialmente en la segunda parte del año», responde. ¿Y en qué ámbito se crecerá más? «Donde más creemos que va a crecer es en el ámbito profesional, todo lo que tiene que ver con el producto dirigido a empresa. Tanto en el sector público como en el privado, se esperan grandes renovaciones del parque tecnológico para este año». Tema aparte es la división del negocio dirigida a particulares: «La incertidumbre es mayor. Ahí afecta mucho más la economía doméstica y los cambios económicos que estamos experimentado últimamente pueden afectar al bolsillo del consumidor y, por tanto, a su capacidad de compra».
Martínez Campuzano (AEB): “La política fiscal no puede evitar la inflación”
José Luis Martínez Campuzano es economista especialista en Hacienda Pública. Además, es miembro del Observatorio del Banco Central Europeo y portavoz de la Asociación Española de Banca (AEB). Además, Campuzano ha trabajado como estratega en Citi, la mayor empresa de servicios financieros del mundo. En la actualidad, es profesor en el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB) y de la Escuela de Organización Industrial (EOI). Economía 3 ha hablado con Martínez Campuzano acerca de sus impresiones sobre la actual coyuntura socioeconómica y los retos a los que tendrá que hacer frente la banca en el futuro. El reto de la inflación – ¿Qué balance hace de la situación económica actual? ¿Nos espera un 2023 mejor, peor o nos quedaremos igual en cuanto a inflación y altos precios? El año ha estado dominado por la guerra y la inflación, ambos condicionan nuestro futuro a corto plazo, sobre todo en el caso de la inflación. Es, sin duda, nuestro principal enemigo. Nos empobrece, genera incertidumbre, dificulta la inversión empresarial y condiciona de forma negativa las perspectivas de las familias. Si bien es difícil ser optimista en este escenario, hay que confiar en que las medidas que está adoptando el Banco Central Europeo (BCE) para bajar la inflación tengan éxito, pero el factor que cambiaría por completo esta situación sería el final de la guerra en Ucrania. Cabe destacar que, según las previsiones económicas y de inflación del Banco Central Europeo para los tres próximos años, Europa evitaría una recesión en 2023, con la inflación a la baja, pero de forma demasiado lenta. El crecimiento se retomaría en 2024 y se aceleraría en 2025, con la inflación ya cerca del nivel objetivo del 2% este último año, por lo que 2023 seguirá marcado por una gran complejidad. Las acciones del Gobierno – ¿Qué opinión le merece el impuesto que el Gobierno ha implantado a la banca y a las energéticas? Desde que el 12 de julio, el presidente del Gobierno anunció la creación de un nuevo impuesto a los bancos se han sucedido las declaraciones y los análisis del mundo académico, jurídico y regulatorio, y publicado diferentes estudios técnicos que demuestran lo erróneo de la decisión. En concreto, ha sido muy clarificadora la opinión del Banco Central Europeo que centraba los principales riesgos del nuevo impuesto en los siguientes aspectos: la posibilidad de restar capacidad al sector para seguir apoyando a la economía y la propia estabilidad financiera y el papel transmisor de la política monetaria en un momento esencial para luchar contra la inflación. También ha sido muy relevante el estudio realizado por el Instituto de Estudios Económicos (IEE) sobre la no adecuación a la Constitución y al Derecho Comunitario del nuevo gravamen. Si a todo lo anterior sumamos las estimaciones del impacto sobre el PIB y el empleo elaboradas desde el sector bancario, es posible llegar a la conclusión de que es una medida inadecuada que no beneficia a la economía. «La creación de impuestos específicos a sectores concretos genera inseguridad en el resto de los sectores» – ¿No considera que en el contexto económico actual esté justificado? Proporcionar certidumbre a los bancos y a las demás empresas del país resulta esencial en un contexto en el que la guerra y la inflación no permiten ver con claridad el futuro. Por este motivo, la creación de impuestos específicos a sectores concretos genera una inseguridad que va más allá del sector afectado. Especialmente, cuando se alejan de la norma internacional, en unas circunstancias en las que atraer inversión es imprescindible para seguir creando riqueza. La mejor forma de recaudar más impuestos es que la economía crezca. Digitalización bancaria – La digitalización de la banca en los últimos años ha sido espectacular. ¿Qué futuro les espera a las entidades financieras en España? Somos líderes en Europa en la transformación digital de la oferta de servicios financieros. Sin que ello signifique no atender a aquellos clientes que prefieran una atención presencial. La adaptación y la innovación son las principales características de los bancos. Por ejemplo, el desarrollo y aplicación de los modelos basados en la gestión de datos y la inteligencia artificial ya son, en la actualidad, elementos fundamentales para mejorar los servicios financieros, haciéndolos más eficientes y adaptados a las necesidades de los clientes. En este proceso también se está reforzando la seguridad de las operaciones y la privacidad de la información. El ¿fin? del dinero físico – ¿Llegará realmente a desaparecer el dinero físico alguna vez y será sustituido por el digital? ¿Cuál es su opinión acerca de las criptomonedas? No esperamos que desaparezca el efectivo, aunque la última decisión la tiene la sociedad. La experiencia de usuario es clave. Lo hemos visto con el crecimiento exponencial en el uso de la aplicación de pagos instantáneos Bizum, por ejemplo. En cuanto al mercado actual de criptoactivos, debe verse bajo la perspectiva de un amplio abanico de activos, de diferente tipología y con diferentes riesgos, y de proveedores de servicios conexos que, en su mayoría, no están sujetos a un marco regulatorio y de supervisión. Por lo tanto, hoy en día, los riesgos de operar en el mercado de criptoactivos son elevados porque además de los riesgos de inversión por la volatilidad de muchos de ellos, hay que sumar la existencia de fraudes o pérdidas producidas por una mala gestión de algunos de sus operadores. El mercado tiene futuro en la medida en que algunos de sus riesgos sean paliados mediante una adecuada regulación y supervisión del mercado. El futuro reglamento europeo Mica (Market in Cryptoassets Act) ayudará a dotar de mayor seguridad a los inversores en estos activos al crear un marco específico y armonizado para toda la UE, que abarca desde las obligaciones de transparencia de los emisores de criptoactivos, hasta el régimen de autorización y supervisión para los proveedores de servicios relacionados con estos (custodia, plataformas de compraventa, asesoramiento, gestión de carteras, etc.) con requisitos uniformes de transparencia y divulgación, normas de protección del consumidor y medidas para evitar el blanqueo de capitales y el abuso del mercado. Retos futuros – En su opinión, ¿a qué retos se enfrenta la banca en la actualidad? El principal reto al que se enfrenta la banca es la necesidad de certidumbre, tanto económica como regulatoria. Es imprescindible para un sector que financia a medio y largo plazo a familias y empresas y que compite en un entorno internacional frente a otros bancos y operadores tecnológicos. La Junta Europea de Riesgo Sistémico pidió a las autoridades en su último informe preservar y reforzar la resiliencia del sector financiero para que, de esta forma, pueda seguir apoyando a la economía real en un entorno de crecientes riesgos para la estabilidad financiera. Entre estos, destacan la debilidad económica y la inestabilidad de los mercados financieros; en parte derivada de la vuelta a la normalidad de los tipos de interés, en un contexto en el que la deuda pública alcanza niveles máximos en términos históricos. La principal virtud de los bancos es la experiencia en la gestión de los riesgos, sacando lo mejor de cada situación para al cliente. También los bancos han desarrollado altas capacidades para anticiparse al cambio de hábitos de los clientes, lo que lleva a una constante e intensa innovación. «La inflación acabará cuando termine la guerra en Ucrania» A vueltas con los tipos de interés – ¿Cómo afecta la subida de tipos de interés anunciada por el Banco Central Europeo a personas y empresas? ¿Qué opinión le merece? La subida continua de los precios se ha convertido en el principal problema mundial ante el riesgo de que entremos en un círculo vicioso de mayor inflación y menor crecimiento. Este es el escenario al que nos enfrentamos, mucho más complejo que el impacto de la propia subida de los tipos de interés. La inflación tiene su origen en un problema de oferta y es difícil combatir un shock de oferta con medidas de demanda. Los bancos centrales están inmersos en un proceso de normalización monetaria ante unas condiciones que se han mantenido demasiado laxas durante demasiado tiempo y que ahora son contraproducentes en la situación inflacionaria actual. La política fiscal puede amortiguar a corto plazo el daño de la inflación, pero no evitarla. En política económica solo resta estudiar reformas y ajustes estructurales. Pero son medidas que requieren un amplio consenso político y social, y sus efectos se van a sentir a medio y largo plazo. En ese sentido, el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, financiado con los fondos Next Generation, puede ayudarnos a combatirla. Un sector financiero robusto sin duda será imprescindible para financiar el crecimiento en momentos difíciles. Concentración bancaria – Solo tres grandes grupos bancarios en España ya concentran más del 60 % del mercado financiero. ¿Qué conlleva esta tendencia a la concentración bancaria? ¿Continuará? La reestructuración del sector financiero en la última década ha sido un factor determinante en el cierre de sucursales y la reducción de plantillas en España. No obstante, el proceso de adelgazamiento de las estructuras comerciales es un fenómeno a escala global, impulsado por los cambios en los hábitos de los consumidores y el avance de la digitalización, que las dificultades provocadas por la pandemia han acelerado, así como por una política monetaria de tipos de interés negativos que ha tenido un impacto en los márgenes de las entidades. – Las previsiones apuntan a un alza importante en el euríbor para 2023, lo que implica que las cuotas hipotecarias sean más caras y muchos hogares no puedan hacer frente a sus pagos. ¿Tienen previsión de en cuánto se situará la ratio de morosidad en los próximos meses? Los bancos españoles están tratando de anticipar la evolución futura de la morosidad en un entorno como el actual de elevada incertidumbre económica. Nuestras entidades han llevado a cabo importantes provisiones y saneamientos en los últimos años, más que a nivel europeo, para anticiparse al previsible aumento de la morosidad. Pero lo relevante es que los bancos están comprometiendo todos sus recursos financieros y humanos a la economía productiva y tratando de aminorar el impacto sobre los más vulnerables de la subida de los tipos de interés decidida por el Banco Central Europeo. La relación banca-sociedad – El último año también ha habido muchas quejas con relación a la cada vez más escueta oferta de cajeros, sobre todo en el ámbito rural. En febrero, las asociaciones bancarias AEB y Ceca firmaron el protocolo estratégico para reforzar el compromiso social y sostenible de la banca. A partir de este, se creaba el Observatorio de Inclusión Financiera, con la vocación de recoger los compromisos adquiridos y las soluciones planteadas por el sector bancario para garantizar el acceso a los servicios financieros bancarios de toda la población española. Con especial atención al medio rural y a los colectivos vulnerables, en un país de extensa cobertura. En España, el 98% de los adultos tiene una cuenta bancaria, según el Banco Mundial. Y el 98,6% reside en un municipio con acceso a servicios bancarios, según el Informe sobre la Inclusión Financiera en España del IVIE. El objetivo del sector es elevar la inclusión financiera al 100% de la población. – ¿En qué punto cree que se encuentra la relación de la sociedad y las empresas con la banca? Los bancos quieren ir más allá de que los ciudadanos los consideren imprescindibles para el crecimiento. Cuando se toma el pulso a la opinión de los clientes, estos resaltan su solidez y solvencia, su capacidad tecnológica para dar soluciones y la calidad de los servicios proporcionados. Los bancos son una parte de la sociedad y como tal, priorizan el impacto social de sus decisiones. Obviamente, comparten con sus clientes todo tipo de situaciones: las favorables y las adversas. Esa voluntad de cooperación se ha podido ver de nuevo en las medidas tomadas para prevenir un futuro impacto negativo en las familias más vulnerables ante la subida de los tipos de interés. También se hace evidente en la respuesta a la demanda de una parte de los mayores por atención presencial en las oficinas. Y cuando se encuentran las soluciones para facilitar un punto de acceso a aquellos que viven en la España rural.
El mapa de las empresas más relevantes de España, provincia a provincia
Cincuenta provincias y dos ciudades autónomas conforman el mapa del estado español. En cada una de ellas, se ubican cientos de compañías -pequeñas, medianas y grandes- que enriquecen y hacen crecer el territorio. No obstante, de todas estas empresas siempre hay unas que sobresalen más que otras, aportando valor al territorio donde están situadas. Por esa razón, presentamos el mapa de las empresas más relevantes en cada provincia de España. El ranking Top Empresas de Deyde DataCentric mide la relevancia local de una compañía a través de una serie de parámetros concretos. En concreto, el índice se elabora mediante la combinación y ponderación de los siguientes datos: encuestas a profesionales locales, presencia web, crecimiento, tamaño en empleados y facturación de cada grupo en 2022. ¿Cuáles son las empresas más relevantes en el norte? Galicia En la comunidad autónoma de Galicia, en la provincia de A Coruña -como no podía ser de otra manera- se encuentra la multinacional textil del conocido empresario Amancio Ortega, Inditex. Según los datos, en esta provincia la empresa da empleo a 2.500 personas y tiene unos ingresos de 1.170 millones de euros. La marca francesa de automóviles Citröen resalta en la vecina Pontevedra. Con 8.000 empleados, la multinacional factura 6.444 millones de euros. En Lugo, con 132 trabajadores, Grupo Leche Río, actualmente presidida por Carmen Lence, es la número uno de la provincia con unos ingresos de 142 millones de euros. Cierra esta autonomía Ourense con la cooperativa agroalimentaria dedicada a la producción en avicultura Coren, que cuenta con 1.039 empleados y facturó 864 millones de euros. Carmen Lence, CEO de Grupo Leche Río Asturias No es de extrañar, dada su tradición en el sector, que Central Lechera Asturiana, lidera el ranking en la provincia de Asturias. Su facturación se sitúa entorno a los 719 millones de euros y cuenta con una plantilla de mil personas. Cantabria No existen dudas de cuál es la organización más relevante en Cantabria. El banco liderado por Ana Botín, Banco Santander, facturó en 2021 la friolera de 46.404 millones de euros. Sin duda, su presencia en 15 países de la geografía mundial ayudan a potenciar su liderazgo. Ana Botín, presidenta de Banco Santander País Vasco Una de las energéticas más famosas de nuestro país tiene su sede en Bilbao, en la provincia de Vizcaya. Iberdrola reina en este territorio con sus 3.795 empleados y 2.024 millones de euros en ingresos. La multinacional dirigida por Ignacio Galán es una de las grandes a nivel internacional, no en vano es una de las eléctricas más valiosas del mundo. Ignacio Galán, presidente de Iberdrola Por su parte, Mondragón Corporación Cooperativa se lleva el oro en Guipuzkoa. Algunas de las filiales de esta gran cooperativa vasca son Eroski, Laboral Kutxa o Fagor, entre otras. Con más de 80.000 empleados, sus ingresos ascienden hasta los 11.404 millones de euros. En Álava, otra empresa del sector automovilístico, Mercedes-Benz, acapara toda la atención. Sus ingresos ascienden a los 4.940 millones de euros. En esta misma provincia, es de destacar la presencia de la multinacional francesa de neumáticos, Michelin, que factura alrededor de 2.235 millones de euros. Navarra Otra multinacional del motor, se cuela en este ranking por provincias. Volkswagen Navarra acumula una facturación de 3.041 millones de euros y una plantilla de 4.808 personas. La Rioja La única institución educativa del mapa de las empresas más relevantes, provincia a provincia, es la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR). Esta universidad privada española de educación a distancia, que tiene su sede central en Logroño, factura aproximadamente 151 millones de euros. Cabe destacar en esta misma provincia, el grupo de alimentación Palacios y la conservera Cidacos. Las líderes de la zona este Aragón En Huesca, la compañía del sector cárnico dedicada a la distribución de carne de cerdo y de ternera al por mayor, Fribin, es la más relevante. Su facturación se sitúa en 316 millones de euros. Otras dos empresas dedicadas al sector cárnico completan el top 3: Costa Food y Litera Meat. Zaragoza puede presumir de contar con una de las compañías de electrodomésticos más importantes de nuestro país: Balay. Su facturación es de 1.429 millones de euros y emplea a 4.431 trabajadores. También es importante destacar la presencia de la empresa alemana de automóviles Opel. Mientras que en Teruel, la organización predominante es Ronal. Este fabricante de llantas para turismos y vehículos comerciales alcanza unos ingresos de 152 millones de euros. En la actualidad, cuenta con 605 empleados. Cataluña En la provincia de Barcelona, encontramos tres pesos pesados del tejido empresarial del país. Aunque una destaca por encima del resto. El fabricante español de automóviles, Seat, actualmente propiedad del Grupo Volkswagen, tiene unos ingresos de 11.157 millones de euros. Mientras que las otras dos, la cadena de moda, Mango, y la de supermercados, Bon Preu, 1.813 y 1.782 millones de euros, respectivamente. Essity, que engloba a marcas como Tena, Colhogar y Tork, es la empresa más destacada en la provincia de Tarragona, con una facturación de 541 millones de euros. En Gerona, la especializa en productos cárnicos, Noel Alimentaria, con 862 empleados, obtiene unos ingresos de 365 millones de euros. Por último, en esta comunidad autónoma, resalta los supermercados Bon Àrea, con más de 1.983 millones en ingresos y casi 4.000 trabajadores, en Lleida. Comunitat Valenciana En el caso del territorio valenciano no es ninguna sorpresa que Mercadona sea la reina indiscutible en la provincia de Valencia. La cadena de supermercados de Juan Roig obtiene unos ingresos de 24.555 millones de euros. Completan el podio en esta región la factoría de Ford en Almussafes y otra cadena de supermercados, Consum. Juan Roig, presidente de Mercadona La cerámica tiene un papel protagonista en la economía de la provincia de Castellón. Así, Pamesa es la número uno, seguida de la refinería de BP y la también cerámica Porcelanosa. En Alicante, la cadena de tiendas especializadas en equipamiento deportivo Sprinter, lidera el top 3 con unos ingresos de 397 millones de euros. Le siguen la empresa dedicada de transporte marítimo presidida por Adolfo Utor, Baleària, y la emblemática Chocolates Valor. Las empresas más relevantes de la zona centro Comunidad de Madrid Al igual que ocurre en Barcelona -y como es obvio-, esta comunidad uniprovincial concentra tres de las grandes compañías de España. Telefónica, El Corte Inglés y Repsol. La empresa de telecomunicaciones es la más destacada del territorio, según este ranking. José María Álvarez-Pallete, presidente ejecutivo de Telefónica Castilla-La Mancha En Guadalajara, la cervecera Mahou-San Miguel (1.472 millones de euros) se posiciona como la primera de la provincia en base a los criterios anteriormente descritos. En Tarancón (Cuenca) se localiza la empresa de producción y elaboración de productos cárnicos porcinos Incarlopsa con una facturación de 883 millones de euros. Mientras que en Albacete destaca la división de helicópteros de la multinacional Airbus, Airbus Helicopters. Siguiendo en esta autonomía, Joma, la empresa española de ropa deportiva es la más relevante de la provincia de Toledo. Le siguen Eurocaja Rural y la confitería Delaviuda. Por otra parte, la más representa a Ciudad Real son las Bodegas Félix Solís. También en esta provincia encontramos la famosa marca de quesos García Baquero. Castilla y León Perfumerías Avenida es la empresa más destacada de Salamanca, aunque no por ello la que más factura. Sus ingresos son de 46 millones de euros frente a los 227 y 152 millones de euros de la segunda (Bernabé Campal) y la tercera (Grupo Andrés). En Zamora, la cooperativa agroganadera Cobadu resalta frente al resto. Mientras que en León, Legumbres Luengo se alza con el primer puesto. En el caso de Palencia es Galletas Siro; en el de Segovia, las destilerías DYC; y en Soria, Transportes Molinero. Entre las más conocidas que encontramos en esta autonomía están Campofrío en Burgos, Nissan en Ávila y Renault en Valladolid. Extremadura En Cáceres la más potente -en los términos de este ranking- es la cadena de tiendas de accesorios de telefonía La casa de las carcasas. Industrias Cristian Lay, un potente holding formado por 26 empresas de diferentes sectores, resalta en Badajoz. Las empresas más relevantes del sur español Andalucía ¿Cuáles son las empresas más destacadas del sur español? Pues bien, en Huelva encontramos Supermercados El Jamón; en Córdoba, Deoleo (que integra a marcas como Carbonell, Hojiblanca y Koipe); en Jaén, otra dedicada al aceite, Coosur; en Málaga, la empresa de confección de ropa infantil, Mayoral; y en Cádiz, Grupo Osborne. Entre las andaluzas cabe destacar las tres de mayor importancia en Sevilla (Heineken-Cruzcampo, Endesa y Airbus), en Almería (Consentino y Senator Hotels) y en Granada (Puleva y Supermercados Coviran). Región de Murcia En esta región, destacan el grupo alimentario El Pozo, la distribuidora de tecnología PC Componentes y García Carrión que engloba a marcas como Don Simón, Señorío de Los Llanos y Pata Negra. Tomás Fuertes, presidente de Grupo Fuertes (El Pozo Alimentación) ¿Y qué hay de las islas? En Baleares, las cadenas hoteleras son las reinas indiscutibles con Meliá a la cabeza, seguida de Barceló. Gabriel Escarrer, CEO de Melíá Hotels Mientras que en las Islas Canarias, encontramos la compañía interinsular de ferris de origen noruego Fred. Olsen en Santa Cruz de Tenerife y los supermercados Hiperdino en Las Palmas. Las empresas más relevantes de las ciudades autónomas Las apuestas online cobran especial protagonismo en las dos ciudades autónomas. Así, en Ceuta encontramos que la firma de apuestas deportivas Sportium es la empresa con más relevancia. En concreto, la empresa cuenta con 21 empleados y unos ingresos de 62,6 millones de euros. En el caso de Melilla, la tendencia se repite. Codere -empresa también de apuestas deportivas online-, con 1.550 trabajadores, obtiene unos resultados de 302 millones de euros.
El producto de una empresa centenaria que consumen el 88% de los hogares
«Cuate, aquí hay tomate», se repetía sin cesar en los televisores de los hogares españoles hace hoy 40 años. Y es que el de Orlando es uno de los anuncios más recordados por el imaginario colectivo español. Desde 1968, la compañía se ha servido de las cosechas locales para elaborar su ya mítico tomate frito. Además de esta receta, en la actualidad, sus 400 empleados producen en la planta de Alfaro (La Rioja) una gran variedad de platos preparados, kétchup, mayonesa, mostaza y salsas. Economía 3 ha hablado con Julieta de Laurentiis, marketing manager Iberia de Orlando. – Orlando ha conseguido alcanzar el centenario. ¿Cuál es el secreto para que una empresa perdure durante tanto tiempo? ¿Cuáles diría que han sido los hitos más relevantes de su historia? Cumplir 100 años es un hito muy importante para la compañía. Y no solo porque celebramos que Orlando forma parte de nuestras vidas desde hace 100 años, sino por todo el camino que hemos recorrido juntos todo este tiempo. Hoy podemos decir muy orgullosos que, por mucho que haya cambiado todo en un siglo, este sigue siendo un país con mucho tomate. Son 100 años en los que no hemos dejado de crecer y de adaptarnos a nuevas tendencias, pero el mítico sabor de nuestro sofrito –que llegó a nuestras cocinas para ahorrarnos tiempo sin renunciar al mejor sabor en 1968– apenas ha variado desde su origen. Desde que nació, se elabora con tomates 100% locales, recolectados en España y cuidadosamente seleccionados por agricultores regionales. Somos, definitivamente, una marca localmente orgullosa. «El brik de cartón de tomate frito clásico es nuestro formato más icónico. Representa casi el 85% de nuestras ventas totales» – ¿Cómo ha evolucionado el sector de la alimentación en todos estos años? ¿Qué retos tiene actualmente por delante? La segunda década del siglo XXI se ha caracterizado por el auge de la innovación en ámbitos muy diferentes en la producción de alimentos. Quizá es pronto para elegir un único término que defina esta década, dado que han sido numerosos los frentes en los que se ha avanzado intensamente; no obstante, la apuesta por la alimentación saludable y sostenible y el concepto de economía circular podrían ser los aspectos de mayor relevancia. El siguiente –y decisivo paso– es la preocupación por el medioambiente y la sostenibilidad del planeta, alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030. Estamos trabajando en hacer realidad y alcanzar nuestros compromisos para 2025, siempre en línea con los tres ejes de responsabilidad que vertebran a Orlando: Promover una vida saludable: trabajamos continuamente para mejorar nuestros productos nutricionalmente. Nos hemos marcado de cara a 2025 unos objetivos de reducción de azúcar y sal sin comprometer el sabor. Gestión medioambiental: nos hemos marcado como objetivo tener en 2025 el 100% de nuestros envases reciclables, reutilizables o compostables. Impacto y compromiso social: es parte de nuestro ADN ayudar a la comunidad. Para ello, colaboramos anualmente con el banco de alimentos e incrementamos nuestra colaboración en momentos de mayor necesidad. Por ejemplo, durante el inicio de la pandemia en Orlando donamos 370 kilos de raciones de tomate. Materia prima local – ¿En qué zonas de España cultivan sus tomates? ¿Cómo seleccionan a sus proveedores? ¿Qué características tienen las variedades de tomate que escogen? En Orlando somos muy de aquí y esto significa que detrás del sabor y la calidad inconfundible de nuestros productos se encuentran materias primas españolas, como el tomate que cultivamos en Extremadura, La Rioja, Valle del Ebro y Andalucía, el aceite de oliva, la cebolla y el ajo. Producto cultivado aquí por agricultores de la región. – Actualmente, cuentan con siete variedades: Clásico, Aceite de Oliva, Artesano, Casero, Ecológico, ‘0,0’ y Creaciones. ¿Qué porcentaje de venta representa cada una de ellas? ¿Cuál es el producto estrella? Todas las referencias de Orlando son exitosas y están teniendo buena acogida entre los consumidores. Nuestro primer tomate es la receta de Orlando Clásico y quizá por ello sea el más conocido. El brik de cartón de tomate frito clásico Orlando es nuestro formato más icónico, representando casi el 85% de nuestra venta. La segunda posición es para el formato vidrio, para atender cada vez más a la demanda de nuestros clientes, ya que asocian este material de envasado a su sostenibilidad intrínseca. También, cabe destacar que Orlando Creaciones ha sido seleccionado por más de 10.000 consumidores como ‘Producto del Año 2022’ en la categoría de ‘Conservas de Tomate’. Orlando Creaciones ha superado con éxito la encuesta sobre innovación que realiza la organización del Gran Premio a la Innovación, en la que el 90% de los consumidores aprecian el sabor, la textura y el envase de Orlando Creaciones, superando así la puntuación de otros productos competidores de la categoría. – ¿Exportan sus productos a otros países? ¿Tienen algún plan de expansión internacional en mente? Orlando es una marca local, muy representativa de la gastronomía española y solo comercializamos nuestros productos en España. «Los tomates utilizados provienen del Valle del Ebro, Andalucía y Extremadura» ¿Ha repercutido el contexto actual en el precio final del producto? – La coyuntura actual no es la más halagüeña para las empresas: problemas con el transporte, inflación, altos precios de las materias primas, el coste de la energía… ¿De qué manera está viviendo la compañía esta situación? ¿Han tenido que repercutir el alza de los costes en el precio final? No cabe duda de que esta realidad nos está afectando, lo mismo que a todas las marcas. Pero, desde Orlando, trabajamos estrechamente con nuestros socios para tener el menor impacto posible. Sin perder nunca de vista la calidad de nuestros productos y las necesidades de nuestros clientes. Para ello, estamos buscando soluciones conjuntas con la cadena de valor y suministro, buscando colaborar con proveedores y detallistas para impactar lo mínimo posible sobre el consumidor y siempre velando por ofrecer a nuestros clientes la máxima calidad en nuestros productos. En este sentido, también, para lidiar con las presiones inflacionistas, una de las ventajas de formar parte de una empresa como Kraft-Heinz es que podemos aprovechar nuestra escala y agilidad para pensar en la fijación de precios de una manera diferente, ya sea a través de otras iniciativas de gestión de ingresos y paquetes de diferentes tamaños. También estamos examinando nuestra propia estructura de costes, aprovechando nuestras asociaciones y trabajando con nuestros socios comerciales en las fases anteriores y posteriores para repercutir lo menos posible en los consumidores. Desde 1968 – Sería casi imposible que alguien en España no reconociera su marca cuando lo viera en el lineal del supermercado. ¿Cómo consiguen que el consumidor los elija frente a la competencia? Orlando es la marca favorita y referencia de tomate frito de los españoles. De hecho, fue la creadora de este producto en 1968 y la forma de prepararlo no ha cambiado desde entonces. Producimos desde siempre en Alfaro (La Rioja) y el proceso es una copia de cómo lo hacemos en casa. Lo primero que hacemos es sofreír los ajos y las cebollas para transferir los aromas y, después, a este aceite se le añade tomate y nada más. Además, los tomates que utiliza Orlando para realizar sus tomates fritos son de aquí, provienen del Valle del Ebro, Andalucía y Extremadura, manteniendo todo el proceso siempre cerca de los hogares. Pero esto es solo la punta del iceberg. Orlando cuenta con tres pilares fundamentales que hacen que la marca se aleje de cualquier otra marca de tomate frito. La primera es que Orlando es el aliado de las familias en la cocina, lleva más de 100 años en nuestros hogares, ayudándonos en el día a día y aporta esa garantía de un sabor premium a cada receta en la que lo usamos. La segunda, Orlando no cuenta con una única variedad. La marca ofrece siete variedades diferentes de tomate frito. Y, la tercera, la empresa tiene un compromiso con la sociedad española. Por ejemplo, cuando empezó la pandemia donamos más de 37.000 kilos de productos a diferentes bancos de alimentos de todo el país. El tomate frito en España, un producto ‘estrella’ – ¿Qué importancia tiene el tomate frito en España? ¿Es uno de los productos que más se consumen en nuestro país o no? Es un producto indispensable en la cocina de los españoles, que nos acompaña en innumerables platos. Antes se cocinaba todo en casa, el tomate frito fue una revolución en las cocinas porque permite ahorrar mucho tiempo. Hoy en día es un producto que se consume mucho, las familias compran de media 11 kilos de tomate frito al año y lo consumen el 88% de los hogares en España. – ¿Qué importancia tiene la innovación para la empresa? En este sentido, ¿cómo está afrontando el sector agrícola la transformación digital? Durante todo un siglo, la innovación ha sido uno de los pilares fundamentales de Orlando, acompañándonos en todo momento y ayudándonos a establecernos como marca líder y pionera en el sector, siempre defendiendo, por encima de todo, la calidad, el sabor y la localidad del producto y de nuestra producción.
Todas quieren ser como ChatGPT: las grandes tecnológicas que replican el modelo
Poco más de dos meses es el tiempo que ha pasado desde que la startup de inteligencia artificial OpenAI captara la atención de todo el planeta con su revolucionario chatbot. En cuestión de segundos, esta IA conversacional, ChatGPT, es capaz de responder -de una manera más que aceptable- a casi cualquier cuestión que se le plantee desde el otro lado de la pantalla. Con cada consulta el algoritmo GPT-3 -el ‘alma’ de este novedoso bot-, recopila información que perfecciona tanto su manera de relacionarse como la precisión de sus respuestas. En Economía 3 explicamos hace unas semanas todas las peculiaridades y usos de esta tecnología. Aunque no hay fuente más fiable para conocer qué es exactamente ChatGPT que el propio ChatGPT: Como no podía ser de otra manera, las grandes multinacionales tecnológicas no han tardado en ‘subirse al carro’. La primera en dejar claro su interés por esta nueva tecnología -y mucho- fue Microsoft. La compañía de Bill Gates anunció una inversión de 10.000 millones de dólares en OpenAI. ¿Con qué finalidad? De momento, con la de incorporar sus múltiples capacidades en algunos de sus productos. Sin ir más lejos, esta misma semana, Microsoft comunicó que su explorador Bing contará con una versión asistida por esta inteligencia artificial. En ella, los usuarios podrán buscar respuestas, chatear con la IA e, incluso, «inspirarse». El cofundador de OpenAI, Sam Altman, ha destacado que ambas compañías trabajan juntas desde hace tres años. Por su parte, el director general de Microsoft, Satya Nadella, ha declarado que la inteligencia artificial es «un copiloto para navegar por internet que va a remodelar prácticamente todas las categorías de software». El contraataque de Google a ChatGPT… El buscador web más famoso del mundo se ha movido rápido y ya parece haber dado respuesta a su competencia. Se llama Bard, extrae su información de la web, es capaz de diseñar desde un menú semanal hasta la planificación de una fiesta de cumpleaños y «estará disponible muy pronto». La idea es que vaya ganando velocidad y calidad de manera gradual, según ha explicado la compañía fundada por Larry Page y Serguéi Brin en un comunicado. Bard is an experimental conversational AI service, powered by LaMDA. Built using our large language models and drawing on information from the web, it’s a launchpad for curiosity and can help simplify complex topics → https://t.co/fSp531xKy3 pic.twitter.com/JecHXVmt8l — Google (@Google) February 6, 2023 …y el de Baidu La tecnológica china, Baidu, parece seguir los pasos de su homólogo estadounidense. Apenas unos días después del anuncio de Google, el conocido como ‘Google chino’ reveló al mundo el desarrollo de una aplicación de inteligencia artificial propia similar a ChatGPT. Según han apuntado, ya se encuentra en fase de pruebas y el lanzamiento está previsto para marzo. Al parecer, la empresa trabaja en el desarrollo de este software desde 2019. Ernie, que así se llama, ha disparado las acciones de Baidu en la Bolsa de Hong Kong aún antes de ver la luz. En concreto, un 14,4%. En sus declaraciones, tal y como ya recogimos en este medio, la compañía ha expresado que «actualmente, ninguna empresa en China tiene el mismo nivel de tecnología en IA que Baidu. Especialmente, en el campo del procesamiento del lenguaje natural». We are proud to announce our ongoing development of the AI chatbot project, ERNIE Bot (文心一言). First proposed as a language model in 2019, ERNIE has made significant progress since then. Stay tuned for further updates. pic.twitter.com/J1F81VZz5i — Baidu Inc. (@Baidu_Inc) February 7, 2023 Las tecnológicas chinas, a la carrera Desde que ChatGPT sorprendiese al mundo con sus respuestas certeras y humanizadas, las grandes compañías de origen chino han puesto el ojo en el desarrollo de tecnologías de similares características. La IA conversacional no es nueva, pero nunca antes había despertado tanto entusiasmo por parte del público. Una ocasión que, en apariencia, los chinos no quieren dejar pasar. Tan solo unas horas después de que Baidu comunicara sus intenciones, otra tecnológica china se sumó a la ‘fiebre del chatbot‘. La compañía de ciberseguridad 360 -también conocida como Qihoo– anunció su intención de lanzar su propia app de inteligencia artificial. Su objetivo es sacar al mercado una ‘demo’ operativa cuanto antes. Al igual que ocurrió con Baidu, el anuncio ha provocado que sus acciones en la Bolsa de Shanghái se revalorizasen un 10%, el límite máximo de variación diaria. El último en apuntarse a la carrera por superar la popularidad de ChatGPT ha sido el gigante chino del comercio electrónico Alibaba. La propietaria de la plataforma de ventas online AliExpress, entre otras muchas, también prepara su salto al mundo de la IA conversacional. A diferencia del resto, parece que aún tendremos que esperar un tiempo para disfrutar de las bondades del nuevo proyecto de la empresa de Jack Ma. Un privilegio que sus empleados sí podrán probar antes de tiempo, ya que, según fuentes de la empresa, ya está disponible para que estos la testen. La ‘fiebre’ ChatGPT, ¿moda pasajera o el futuro de internet? La irrupción de este tipo de tecnología en algunas de las multinacionales tecnológicas más importantes del mundo lleva a plantearse si la IA conversacional pasará sin pena ni gloria o si, por el contrario, se convierte en la nueva generación de los motores de búsqueda de internet. El principal protagonista de esta historia no parece estar preocupado porque Ernie, Bard o quién esté por venir vaya a quitarle el puesto. Lejos de mostrarse inquieto, el único interés, en apariencia, de ChatGPT es que el usuario pueda disfrutar, cada vez más, de una experiencia de uso más satisfactoria y útil en su relación con la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías. Y así lo expresa:
S. Peiró (Fisabio): “Habrá más pandemias como la de la covid-19 en el futuro”
¿Se podía prever que un virus afectaría con tanta magnitud a un planeta entero? Salvador Peiró, director del Área de Investigación en Servicios de Salud de Fisabio, tiene claro que en el futuro habrá más pandemias como esta, aunque es difícil conocer el cómo y el cuándo aparecerán. Respecto a su detección, Peiró afirma que, “habíamos tenido otras situaciones con coronavirus serias, antes del SARS-CoV-2, que produjeron bastantes casos en China y en Canadá, pero que se contuvieron bien”. Sin embargo, en general, explica el investigador, eran patologías que presentaban síntomas y, por tanto, no daban tanta transmisión por asintomáticos. Según expresa, este tipo de enfermedades se pueden contener mejor porque “por un lado, la gente que tiene síntomas es consciente y tiene menos contacto con los demás. Se transmite menos porque si alguien se encuentra mal se queda en casa. Por otra, porque sanitariamente los puedes detectar y aislar mejor”. Peiró asegura que durante el año se contienen muchas enfermedades contagiosas por contacto como el ébola o la viruela del mono “con bastante éxito”. Pero que las respiratorias con transmisión por asintomáticos, en un mundo como el actual, “con muchos viajes y desplazamientos tan rápidos y frecuentes” se convierten en todo un desafío. “Desde luego no sabes cuándo van a empezar, ni tampoco exactamente lo que dan de sí hasta que no vas teniendo experiencia en algún país. En el mundo de hoy, mientras ganas experiencia en el foco de origen la enfermedad se te está difundiendo ya por el resto del globo”. ¿Estamos preparados para una nueva pandemia? En opinión del epidemiólogo, a pesar de no poder evitar otra pandemia, esta situación “está sirviendo para armarnos mejor”. Como ejemplo, resalta la mejora de los laboratorios de control o la ampliación de la vigilancia a animales portadores de virus como los murciélagos. No obstante, al mismo tiempo, otros condicionantes empeoran la situación: “El cambio climático es un gran reto. Tendremos epidemias de países del sur que subirán a países más fríos, habrá migraciones de población que huirán del hambre y de la sequía portando nuevas enfermedades… Además, al aumentar la necesidad de producir proteínas, las granjas de animales ya están invadiendo espacios en China o la Amazonia. Esto nos pondrá en contacto con nuevos virus”. Respecto a si ya ha llegado el momento de ‘gripalizar’ la covid-19, Peiró hace un inciso antes de responder: “No me gusta el término ‘gripalizar’ porque la gripe no es una enfermedad banal. En un año tranquilo, deja alrededor de 5.000 muertos. Por eso, esa idea de que si la covid se convierte en una gripe no hay que hacer nada no es buena. La gripe está siempre presente, es el virus que más miedo de pandemia nos da y sobre el que tenemos más vigilancia siempre”. Dicho esto, el investigador de Fisabio afirma que ve “muy poco probable” el retorno a medidas de corte general como los confinamientos o las cuarentenas. ¿Una ley de pandemias? ¿Necesita España una ley de pandemias? “No le veo necesidad. Tenemos una Ley de Salud Pública que en 10 años nadie ha querido desarrollar. Aplicar esta ley me parece lo primero que hay que hacer, antes de crear nuevas”. Aunque Peiró agrega que ve factible retocar o cambiar algún aspecto concreto de las leyes para permitir ciertas actuaciones, ya que España “tiene un problema con la declaración de estados de emergencia”. Y añade: “La Ley de Salud Pública incluye aspectos de medioambiente, cambio climático, informes de impacto… Esto sí que es importante que se desarrolle en la práctica. España es un país que tiene tendencia a regular mucho y luego esa regulación muchas veces no se desarrolla”. Los problemas del sistema sanitario español En general, el director del Área de Investigación en Servicios de Salud de Fisabio sentencia que el sistema sanitario español “lleva arrastrando muchos problemas desde hace tiempo”. “Es un sistema que prácticamente está configurado como se creó en los años 70, marcado por el crecimiento de los hospitales de la entonces Seguridad Social, y por el desarrollo de la atención primaria de los años 80. Empeoró bastante con los recortes en el periodo de crisis económica de 2010. Digo 2010 y no 2007 o 2008 porque la sanidad funciona con mucha inercia. En realidad, en sanidad la crisis llega un par de años o tres después que en el resto de sectores. En parte, porque sacar concursos de personal nos cuesta años y cuando quieren recortar plantilla resulta que ya tienen convocadas un montón de plazas o hay hospitales en construcción. Esto deteriora mucho el sistema”, argumenta. En palabras de Peiró, la pandemia “nos ha hecho ver muchas de las costuras mal cosidas que tiene el sistema. Tenemos una atención primaria extraordinariamente deteriorada, listas de espera enormes sin una clara prioridad de lo que va antes y lo que va después, un sistema de base muy funcionarial que se adapta mal a la atención clínica y a las emergencias sanitarias. En definitiva, un sistema que se mira mucho a sí mismo y muy poco hacia fuera, hacia la atención a los propios pacientes”. A pesar de ello, también destaca que la sanidad española tiene una parte “fantástica”: “Somos el primer país del mundo en trasplantes. Además, el sistema es muy capaz de adoptar el cambio tecnológico; incorporamos rápidamente tecnologías muy nuevas. También es muy resistente al cambio organizativo”. Otro punto que ha ganado popularidad tras la pandemia ha sido la investigación científica. “Nos están llegando, por ejemplo, fondos europeos para los estudios y también está cambiando la concepción”, comenta. Un cambio que, según Peiró, debe hacerse sí o sí, ya que “buena parte del motor económico e industrial de los países desarrollados es la I+D+i”. Financiación a base de deuda No obstante, se muestra preocupado, precisamente por la temporalidad de esos fondos. “Estamos financiando con fondos excepcionales y temporales –en buena parte con deuda,– aspectos que son estructurales”, destaca. Los avances, eso sí, son notables. “Hay un salto importante en investigación, en particular, en la biomédica. También, últimamente, en la transferencia, es decir, saltar de la investigación a la práctica, a la comercialización de productos. Esto también se ha acelerado en los últimos años. Sin embargo, tanto con pandemia como sin ella, todavía se escribe mucho artículo científico, pero se patenta poco”, sentencia. Trabajo en equipo Como profesional de la sanidad, Peiró estuvo al pie del cañón durante los momentos más complicados de la pandemia. De esa experiencia también fue capaz de extraer aprendizajes positivos: “Quizá el más llamativo para mí fue la organización del trabajo en equipos de expertos multidisciplinares, donde no solo había gente de Salud Pública, sino también personas de ingenierías, de comunicación, de ética…”. Un ejemplo claro fue, según relata Peiró, cómo gracias a las personas del equipo que trabajan en ciencias ambientales con mascarillas y ventilación “caímos muy pronto en la importancia de la transmisión por aerosoles, hecho que Salud Pública, al principio, negaba”. Y concluye: “A pesar de lo inusual, creo que es algo que se tiene que mantener, que gente tan diversa trabaje unida para abordar un mismo problema”. Salvador Peiró ofrece a ese medio otra importante lección de presente para el futuro: “En una epidemia, más importante que la enfermedad en sí, es el comportamiento de las poblaciones que la padecen”.
Podcast Las 5 Claves: Atreverse para triunfar, con Fernando Summers (Rastreator)
Pocos serán los que no conozcan la empresa protagonista del podcast de esta semana. Quizá nunca hayan hecho uso de sus servicios, pero lo que sí es seguro es que tan solo con escuchar ladrar al simbólico perro de la raza basset hound que representa a la marca inmediatamente les vendrá una palabra a la cabeza: Rastreator. Fernando Summers, CEO de Rastreator desde 2016, es también, desde el año pasado, el presidente de la compañía. Sin embargo, Summers no es un recién llegado a la empresa, que fue creada en 2009 por Elena Betés. En 2011, se unió como director de operaciones, después de haber desempeñado diversos cargos de responsabilidad en el banco BBVA como Director de Marketing Digital y Responsable de la Gestión de Conocimiento e Innovación. Por otro lado, cuenta con una amplia experiencia como docente en el campo del Marketing Digital en la Escuela Superior de Negocios ESDEN y en la Escuela de Organización Industrial. Rastreator, más allá de una historia de éxito Cómo llegó Rastreator a convertirse en una empresa exitosa es una pregunta que ya se ha respondido en otras ocasiones. En esta ocasión, pues, lo que nos preguntamos es cómo una vez en lo más alto una compañía aprende a perdurar en el tiempo y a no quedarse atrás respecto a sus competidores. ¿Cómo ha evolucionado Rastreator en estos casi 14 años? ¿De qué manera se ha adaptado a las nuevas necesidades de sus clientes? ¿Qué estrategias de marketing emplea la compañía? Podcasts anteriores Si estás interesado en el emprendimiento, en esta edición de Las 5 Claves le tomamos el pulso junto a Nacho Ormeño, fundador de StartupXplore. En otra edición de nuestro podcast, descubrimos el metaverso de la mano de Edgar Martín, de Virtual Voyagers. También hablamos de cómo crear un unicornio con Pep Gómez, de Fever. Y de cómo rentabilizar el blockchain con Margarita Guerrero de Readl. Sobre cómo vender con éxito una empresa charlamos con Rafa Olmos de Zummo. Y de geopolítica, estrategia y liderazgo, con el coronel Pedro Baños.
Qué preocupa a los Family Office y en qué invierten para protegerse de la inflación
El Family Office se ha posicionado en los últimos años como una buena alternativa para que las empresas familiares gestionen su patrimonio familiar y empresarial. En este debate se ponen sobre la mesa los diferentes retos, oportunidades y nuevas estrategias de inversión que tienen por delante la compañías con la actual coyuntura económica y geopolítica mundial como telón de fondo. Es innegable que España es un país de compañías familiares y, conocedores de la importancia de estas para la economía del país, Economía 3 ha organizado una mesa de reflexión en la que se han abordado las nuevas estrategias de inversión en las que el Family Office escala cada vez más posiciones. En esta ocasión, el Club Deportivo Empresarial Alcatí ha contado con la participación de Joaquín Poblet y Carlos Báñez, director general y director de operaciones de Bravo Capital Markets, respectivamente; Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Aldebarán Projects; Santiago Royo, CEO y consejero de Invext; Javier Moliner, presidente ejecutivo de Enraíza Corporate; Raúl Aznar, CEO de Aznar Patrimonio; Elena Lis, CEO de Grupo Pizarro Doce; Víctor Cerveró, CEO de Tokavi; Mireia y Vicente Server, ambos CEO de Rolser; Aitor Martínez, gestor en SafeBrok Europe; y, John Perlaza y Sabina Díaz, socio director y directora de BondHolders. La directora de Economía 3, Elisa Valero, abrió el debate señalando que este tipo de iniciativas surgen con el objetivo de que las compañías encuentren un espacio donde tener voz para exponer qué es lo que preocupa al tejido económico y empresarial de la Comunitat Valenciana. Algunas de las cuestiones que se pusieron sobre la mesa fueron cómo están encarando las empresas la actual situación de incertidumbre derivada de la subida de los tipos de interés, la inflación o la guerra de Ucrania; en qué activos se debería invertir durante esta etapa con el objetivo de estar bien posicionados de cara al futuro; o la diversificación de las carteras, entre otras. Joaquín Poblet, director general de Bravo Capital Markets, se encargó de exponer la coyuntura presente antes de que los asistentes aportaran sus impresiones personales. “Los tipos de interés ya han subido. La duda a partir de ahora es qué va a pasar con las bolsas”, señaló. Para después apuntar que el sector que todavía no ha sufrido demasiado es el inmobiliario, aunque “probablemente, el ciclo empiece ahora su caída. El movimiento suele llegar más tarde, pero, por lo general, es más abrupto”. Poblet agregó que “todos los emisores están preparados para emitir en corto plazo”. Y destacó la renta fija como una buena alternativa en el contexto actual. Qué preocupa a los Family Office en España En general, tal y como apuntó Aitor Martínez, gestor en SafeBrok Europe, la “gran preocupación” de sus clientes viene marcada por la inflación. “Los clientes piden más rentabilidad, su inquietud es sacar rentabilidad por encima de la inflación. Los patrimonios elevados quieren retornos muy altos. La pregunta ahora es: ‘¿Dónde invertir?’”, comentó. Mireia Server, de Rolser, apuntó que en su family office “lo que vamos ganando lo invertimos en nuestra empresa familiar de tal modo que actúa de seguro para la familia. Somos una empresa saneada porque si no tenemos no lo hacemos y solo lo hacemos cuando tenemos”. Por su parte, Vicente Server añadió que su estructura organizativa se basa, principalmente, en la adquisición de naves industriales para su posterior alquiler. Entre sus objetivos a futuro: “diversificar y abrir el abanico de inversiones”. Desde Enraíza Corporate, Javier Moliner explicó que para salvar la situación actual “la participación de proyectos únicamente como inversor hay que reservarla a otros niveles, es decir, a fondos que se colocan en otro orden de magnitud”. Y apostilló: “Tanto en el campo de la energía como en el agrícola estamos en proyectos en los que las tasas de retorno son muy interesantes a cambio de echar muchas horas de trabajo. Aportando talento y contactos logras compensar ese efecto mortífero que tiene la inflación. En este momento la situación exige un grado de implicación más alto”. ¿Ayuda la Administración? “El mayor reto de los family office hoy en día es la Administración”, sentenció Víctor Cerveró, CEO de Tokavi. “Es la que nos restringe gran parte de los proyectos, sobre todo desde un punto de vista local. No es tan importante el sector, sino dónde inviertes geográficamente porque esto a nivel administrativo influye mucho en el retorno que se pueda tener”, explicó. Santiago Royo, CEO y consejero de Invext, comentó también entre las preocupaciones, determinar cuánto tiempo más durará el conflicto entre Rusia y Ucrania. Expresó que “las materias primas están bajando, pero los precios siguen siendo altos. Esa inestabilidad va a seguir existiendo y el objetivo será navegar entre esas aguas. La cuestión es cuánto tiempo va a tardar el mercado en llegar a los niveles cómodos para los inversores”. La inquietud por saber cuál va a ser el futuro de Europa está muy presente para el CEO de Aznar Patrimonio, Raúl Aznar: “Europa fue la gran perdedora de la pandemia, se demostró que la deslocalización había sido un completo error y ahora con una guerra entre sus fronteras es mucho peor todavía. Nos preocupa dónde vamos a dirigir las inversiones para sobrevivir al nuevo escenario al que nos enfrentamos”. También es un handicap para Aznar el endeudamiento de los gobiernos: “La inflación les está salvando de momento, pero nos preocupa porque no sabemos cómo va a reaccionar la economía a esta situación”. Una preocupación que compartió John Perlaza, socio director de BondHolders: “El tema de la deuda de los estados me preocupa porque no es algo nuevo, viene de atrás, de hace varios años, y no se le ha dado la relevancia que corresponde». Por su parte, la directora de BondHolders, Sabina Díaz, resaltó que las operaciones que deberían haberse realizado ya “se están demorando para tener una mayor visibilidad y eso afecta al curso normal de las emisiones de obligaciones o bonos. Lo que no sabemos es si este retraso va a ser una crisis corta o un cambio de paradigma que hará que todos tengamos que adaptarnos”. Elena Lis, CEO de Grupo Pizarro Doce, señaló que “la inflación y los cambios en los tipos de interés incluso pueden llegar a ser oportunidades”. Y en esta línea añadió Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Aldebarán Projects: “En la situación actual lo importante es disponer de liquidez”. Expresó que, en su caso, se plantean proyectos en los que ir un paso más allá: “Si no hay riesgo, no hay resultado. Tienes que comprometerte e involucrarte mucho para ganar, no se trata solo de invertir el dinero y ver qué pasa”. ¿Dónde poner el foco? Durante la jornada, también se puso sobre la mesa una cuestión esencial para cualquier vehículo de inversión: dónde y cómo invertir. Raúl Aznar explicó que llevan desde antes de que estallara la pandemia de la covid “transfiriendo liquidez a productos tradicionalmente menos líquidos. Actualmente, prefieres meter el dinero en ladrillo, infraestructuras y proyectos renovables”. Y añadió: “Es un momento de concentración y habrá empresarios muy buenos que van a querer al lado sin un socio que añada valor y capacidad de tener pulmón financiero en sus negocios. No es cuestión de encontrar buenas inversiones, no es hallar el mejor sector, sino encontrar buenos gestores”. Tamarit aportó a esta cuestión que “el mundo relacional es clave para encontrar grandes oportunidades”. Y puso como ejemplo que, en los dos últimos años han analizado más de 30 compañías, pero han decidido no entrar en ninguna “porque no ha habido esa sintonía necesaria”. Mientras que Víctor Cerveró respondió que en los últimos cinco años “lo hemos tenido fácil porque el dinero que se ha ido generando lo hemos ido metiendo en el sector inmobiliario, pero este empieza a resentirse ya. El problema ahora es que sigue habiendo dinero, no se sabe dónde invertirlo”. ¿Invertir en startups sí o no? El CEO de Tokavi expresó también que al family office “ya no le vienen solas las inversiones, sino que tiene que ir a buscarlas”. “Hay que reconvertirse y tener gente específica que busque esa inversión. El reto es tomar una posición activa, diferenciarte para que alguien te quiera; porque hay muchos fondos de inversión diferentes. ¿Por qué vamos a poder entrar como family office en una empresa si hay cientos de fondos más capacitados para ello? Tenemos que especializarnos”, concluyó. Un argumento que apoyó Elena Lis: “Hay que salir a la calle, moverse y dar importancia al tipo de gestores con los que se trabaja porque, aunque nos apoyemos en terceros, su selección es importante y hay que gestionarla. Para preservar es fundamental diversificar”, subrayó. A este respecto, poniendo como ejemplo su propia experiencia, Aznar contó que sus inversiones en startups requerían tantos recursos que decidieron “delegar la función de gestión en fondos de venture capital porque no podíamos ser financieros y empresarios a la vez. Por ello, decidimos dejar de invertir directamente en startups y hacerlo a través de venture capital”. Orientar la inversión El presidente ejecutivo de Enraíza Corporate expresó que “vamos a vivir algo que ya ha ocurrido en la gran empresa: la desconexión entre el accionariado y la gestión se va a producir en el ámbito de la pequeña y mediana empresa”. Apostillando que “la mejor inversión es aquella que te genera mañana. Y, si la fías a largo plazo, siempre que sea diversificando. Los medios plazos se pueden convertir en largos y acabar ahogando la inversión”. Royo, CEO de Invext, argumentó que “lo importante es la estrategia y lo que buscas de cada uno de los activos. Por ejemplo, la base puede ser más conservadora y, poco a poco, vas añadiendo capas más arriesgadas”. Y añadió: “Las entradas y salidas perjudican a la inversión a largo plazo”. Tanto Mireia como Vicente Server se mostraron de acuerdo en afirmar que “no puedes meter todo tu patrimonio en un mismo ámbito. Nuestra estrategia es conservadora, poco a poco ir subiendo el volumen y solo en los ámbitos que controlas bien. O, si no, teniendo buenos socios en las inversiones. Se trata de no comprar por comprar, implicarte, añadir valor y eso se hace conociendo”. El mercado de capitales, en opinión de John Perlaza, “pasa por un año complicado”. Optimista, el socio de BondHolders señaló que “a parte del ruido mediático constante de que el mundo se va a acabar mañana, hay que fijarse más en qué cuestiones podemos mejorar”. “En este primer trimestre de 2023 se pondrán en marcha nuevos proyectos. Habrá empresas que sacarán a mercado productos muy innovadores”, agregó. ¿Cómo buscar inversiones a nivel global? Joaquín Poblet afirmó que “los fondos de fondos de inversión acaban siendo una cadena en la que pagas comisiones por todos lados”. Sin negarlo, Royo señaló algo positivo “a costa de tener más comisiones, consigues una mayor diversificación”. La CEO de Grupo Pizarro Doce opinó que el private equity es un sector “en el que cada vez hay más ‘jugadores’, por lo que hay que seleccionar muy bien. Es una manera de entrar en sectores empresariales en los que no se tiene experiencia. Todos somos limitados en capacidad y conocimiento y sin este tipo de vehículos la diversificación no sería posible”. A este respecto, Raúl Aznar apoyó “la búsqueda de inversiones a nivel global para rentabilizar el dinero”. Elena Lis aportó a esta cuestión que los fondos de inversión “hay que buscarlos para hacer aquello a lo que tú no vas a llegar”. Víctor Cerveró apuntó que “inevitablemente, tendremos que salir al exterior. Las inversiones globales te permiten estar en todas partes. Por ejemplo, puedes invertir en una empresa en España que tiene el 80% de su negocio en América”. Santiago Royo agregó que el mercado de capitales “pesa solo un 1% en España. Está todo ubicado en Estados Unidos, parte de Europa, Israel y algunos países de Asia”. En este sentido, Poblet recalcó que “existen oportunidades en los mercados de capitales para que el dinero espere mientras llega una buena ocasión de inversión. Lo bueno es estar en todos los sectores”. Conclusiones Antes de finalizar el encuentro, en Economía 3 quisimos conocer las conclusiones a las que habían llegado los asistentes a nuestra mesa de debate. Aitor Martínez, gestor en SafeBrok Europe, señaló que “el mercado cada vez está más complicado y las decisiones hay que tomarlas con mucha tranquilidad. Como cada vez las decisiones son más globales, las que toma cualquier país puede afectar a otro. Entre casi todos los estados del mundo existe una relación”. Por su parte, John Perlaza manifestó que este año “habrá buenas oportunidades para quienes estén dispuestos a asumir el riesgo que eso conlleva. Los sectores de medioambiente y salud tienen mucho por delante porque se han ido gestando proyectos durante estos años de pandemia”. Javier Moliner concluyó que “siguen trabajando en la idea de la diversificación y de ser promotores de buena parte de los negocios en los que entramos. Cuando no tienes mucho dinero, lo compensas con horas y talento y eso genera valor desde el inicio”. En concreto, continuarán apostando por el sector medioambiental, energético y agrícola. Mireia Server, de Rolser, destacó la importancia de la diversificación en su family office, pero también dijo sentirse intrigada por el ámbito internacional. “Solo si tenemos el dinero ‘en mano’ vemos las opciones de inversión que más nos pueden aportar. Los riesgos los dejamos para los patrimonios más grandes”, reflexionó. En este sentido añadió Vicente Server “hay que estudiar bien todas las propuestas y la diversificación. No hay que meter todos los huevos en una misma cesta”. Víctor Cerveró expresó que, en términos generales, los family office se están profesionalizando e incorporando perfiles técnicos: “La gestión va cambiando. Necesitan buena información y tener personal preparado. Además, en entornos de rentabilidades bajas, hay que llevar a cabo un fuerte trabajo para que funcione. El entorno cada vez será más exigente”. “Lo más importante para que el family office tenga éxito es tener una buena estrategia, conocer cuál es tu mejor tipología de activos y tener un horizonte a largo plazo”, aportó Santiago Royo. A Raúl Aznar le resulta sorprendente lo “diferentes” que son los family office entre sí. Aunque, eso sí, todos “tienen la vocación de buscar inversiones de forma activa”. Un hecho que, en palabras de Aznar, deja claro cómo “este mundo se profesionaliza poco a poco”. Sabina Díaz afirmó que en BondHolders “nos relacionamos con múltiples inversores de distintos perfiles. Para nosotros es importante conocer los diferentes perfiles de family office y ver qué es lo que les preocupa, cómo se toman las decisiones, la importancia de la estrategia, si existe profesionalización, etc.” El director de Operaciones de Bravo Capital Markets, Carlos Báñez, opinó: “El mercado ya ha dado la bajada. Creo que surgirán oportunidades atractivas, primero en Estados Unidos y, luego, en Europa”. Elena Lis expresó que “cuando todo está revuelto siempre hay oportunidades. A nivel global, creo que la tecnología ha venido para dar impulso a muchas empresas. Pero, por otro lado, la prudencia es importante”. Por último, Juanvi Tamarit subrayó que, en estos momentos, es necesario “cautela y trabajar mucho para generar la oportunidad porque con esfuerzo y trabajo se pueden hacer grandes cosas. No se consiguen rentabilidades sin esfuerzo”. El debate tuvo lugar en un enclave único: el Club Deportivo Empresarial Alcatí en el que, junto a La Albufera, este medio ofrece al tejido empresarial la oportunidad de relacionarse aunando networking, gastronomía típica valenciana y el deporte de la Vela Latina. De esta manera, se fomentan valores empresariales como el espíritu emprendedor, la innovación, la mejora continua, la formación y el crecimiento. Asimismo, la sostenibilidad y el respeto por el medioambiente son las señas de identidad de este club deportivo.
Así es la compañía española que cubre el 95% del parque mundial de piscinas
No importa si el último chapuzón se lo dio en Europa, América, Australia, Asia o África, muy probablemente la piscina que lo acogió pertenecía a esta empresa española fundada en 1969 en Cataluña y que cotiza en el índice por excelencia de nuestro país, el Ibex 35, desde principios de 2021. Con cerca de 7.000 empleados, su objetivo principal no es otro que el de crear la experiencia de piscina y wellness perfecta en todo el planeta. Hablamos de Fluidra. Nos acercamos a su presidente ejecutivo, Eloi Planes, que es uno de los 30 líderes españoles que ha participado en el libro publicado por Economía 3 Las Cinco Claves del Éxito, donde empresarios y directivos como él mismo, Isidro Fainé, Antonio Huertas o Mª Paz Robina de Michelin, entre muchos otros, nos aportan en clave personal, sus cinco palancas de éxito. Otras de las preguntas en clave empresarial os las dejamos aquí: – Desde su entrada como presidente de la compañía ha acumulado numerosos hitos a sus espaldas. Quizá uno de los más destacados fue la entrada de la compañía en el Ibex 35… – Sin ser un objetivo en sí, la inclusión de Fluidra en el Ibex 35 a principios de 2021 es consecuencia del trabajo realizado durante muchos años por un gran equipo. El compromiso con nuestros clientes y el apoyo de todos los grupos de interés implicados nos permiten obtener este empuje en visibilidad y aumentar la presencia en los mercados financieros. Todo con el objetivo de generar valor al accionista mientras cumplimos nuestra misión: crear la experiencia perfecta de piscina y wellness en todo el mundo. – Desde sus inicios la empresa ha tenido un gran afán de internacionalización. ¿Tienen en mente penetrar en nuevos mercados? ¿Cuáles son los países en los que mejor se mueven en la actualidad? – Vendemos nuestros productos en más de 170 países y tenemos presencia a través de delegaciones comerciales y centros de producción en más de 45. Como empresa cubrimos el 95% del parque mundial de piscinas. Por eso, creemos que el valor ahora mismo está más en la penetración en los mercados en los que estamos ya presentes que en abrirnos a nuevos. En Europa somos líderes consolidados, con una posición de liderazgo en todas las regiones importantes. Pero es un mercado fragmentado y estamos listos para seguir ganando cuota de mercado y expandir nuestros márgenes. Venimos de años de un crecimiento muy fuerte que ha sido impulsado, entre otras cosas, por la tecnología, que permite piscinas más sostenibles, a la vez que facilita extender la temporada. En Norteamérica, el primer mercado del mundo, por tamaño y desarrollo, estamos en una sólida segunda posición desarrollando nuestra plataforma y expandiendo nuestra cartera de productos. Es el mercado que más está creciendo, debido en gran parte a los movimientos poblacionales con familias buscando hogares con más espacio exterior fuera de las urbes y una migración neta hacia el sur, a las zonas de mejor clima. Todo ello favorece a nuestro sector a corto y largo plazo. Somos una empresa global, con posición de liderazgo en otros mercados importantes como Australia, Sudáfrica y Asia, donde también hemos experimentado crecimientos superiores a nuestros datos históricos. – ¿Continuarán integrando empresas? ¿Quiénes son sus principales competidores? – Nuestra estrategia de crecimiento ha sido una combinación de crecimiento orgánico e inorgánico. Van apareciendo oportunidades que, una vez son evaluadas y encajan con nuestros objetivos estratégicos, continúan ayudándonos a crecer. Los grandes jugadores del sector son americanos, pero ninguno de ellos tiene una presencia internacional tan potente como la de Fluidra. – ¿Es España un buen país para este tipo de negocio? España es un país muy importante para nosotros, tiene una gran base industrial, su penetración de mercado es superior a la media en comparación con otros mercados y cubre el 7% mundial del parque de piscinas. – El gran despegue de Fluidra se produjo durante la pandemia de covid. ¿Qué es lo que permitió que se disparara el negocio de esa manera? – En realidad, Fluidra es líder a nivel global en el sector de la piscina y el wellness tras la fusión en 2018 con Zodiac. Sí que es cierto que durante la pandemia pudimos observar una tendencia de crecimiento en el negocio residencial gracias al efecto ‘quedarse en casa’, que impulsó un mayor uso de las instalaciones existentes, con el consecuente gasto en mantenimiento y mejoras, así como la construcción de nuevas piscinas en el ámbito residencial. Sin embargo, más allá de esto, el de la piscina es un negocio de gran atractivo estructural, con una base sólida y asentada. Y, en el caso concreto de Fluidra, con una mayor resiliencia por el mayor peso del negocio dirigido al parque mundial de piscinas. No debemos perder de vista que el parque mundial de piscinas ha crecido y continúa aumentando. Es un negocio sólido y consistente. – ¿Qué línea de negocio es la que más ha crecido en los últimos tiempos? – Según datos compartidos por diferentes analistas, las previsiones apuntan a que el mercado mundial de piscinas continuará en crecimiento en los próximos años gracias al sostenimiento del volumen de residencial, la fortaleza del aftermarket sobre una base de piscinas mayor y a la reactivación del sector comercial asociado a los hoteles y el turismo. El motor clave del avance del mercado seguirá siendo la urbanización y, en especial, la que se ha generado por los movimientos migratorios hacia zonas suburbanas cercanas a las grandes ciudades. En 2016, más de la mitad de la población mundial residía en zonas suburbanas y es probable que esta cifra siga en aumento en los próximos años. Este cambio viene acompañado con la aspiración por un mejor estilo de vida y al aumento en la construcción de infraestructuras, con preferencia por contar con todas las comodidades dentro de la propia vivienda, ya sea unifamiliar o en comunidad, donde la piscina ocupa un puesto clave. – ¿Cuáles son las dificultades que comportan formar parte de una empresa familiar y, en su caso añadido, formada por varias familias diferentes, y al mismo tiempo contar con otros inversores en el accionariado? ¿Y los valores positivos? – Una de las cosas grandes que logramos con la fusión con Zodiac es que tenemos lo mejor de una compañía global y lo mejor de una de origen familiar. Es una combinación muy potente. El inversor le da valor porque sabe que hay una mirada a medio y largo plazo de hacer bien las cosas, de valorar a las personas y el trabajo y con gran capacidad de adaptación y flexibilidad. Pese a ser tan grande, es una compañía con cultura emprendedora, la gente se siente vinculada más allá de la relación laboral. Las familias fundadoras siguen involucradas en el consejo a través de un pacto de sindicación. – ¿Cómo ha resuelto la compañía el complejo contexto económico actual? – Los últimos 18 meses han sido complicados por temas de suministro. La situación geopolítica influye enormemente y esto se ha reflejado en una inflación desbocada. La capacidad que Fluidra tiene de fabricación cercana es una ventaja competitiva muy grande a la hora de paliar estas dificultades. Como compañía creo hemos sabido actuar con agilidad. Como muchos otros negocios en todo el mundo, estamos experimentando un cambio en las condiciones del mercado. En cualquier caso, estoy seguro de que estamos bien posicionados para seguir liderando el mercado de piscina y wellness gracias a un enfoque centrado en el cliente, la elevada calidad y servicio, la amplia cartera de productos, nuestra creciente huella geográfica y nuestra inversión en piscinas conectadas y el catálogo más amplio de productos sostenibles. El sector ha implementado subidas de precio significativas en los últimos tres años, lo que ayuda a paliar el efecto de la inflación. Además, nuestra experiencia nos permite saber que el nuestro es un sector en el que se compite por calidad y servicio, no tanto por precio, lo que hace más fácil trasladar las subidas de los costes a los precios. – ¿Cómo será la piscina del futuro? ¿Cuáles son los retos y planes que tienen en mente? – Creemos que la piscina del futuro estará plenamente conectada y será más eficiente. La innovación forma parte de nuestro ADN y trabajamos continuamente para desarrollar soluciones que nos apoyen y nos permitan alcanzar nuestros objetivos de largo plazo y crear la experiencia perfecta de piscina y wellness de forma responsable. Además, queremos ayudar y facilitar a los profesionales de la industria de las piscinas a hacer crecer su negocio proporcionando productos de calidad y servicios innovadores. Y todo esto teniendo en cuenta la sostenibilidad de la instalación. Una de las claves de todo esto es la piscina conectada. Cualquier instalación acuática se puede convertir en una smart pool gracias a la plataforma Fluidra Connect. Mediante esta aplicación se pueden automatizar todos los procesos necesarios. Además, permite diagnosticar, controlar y gestionar cualquier piscina de forma remota. – ¿De qué manera se trabaja la innovación desde la empresa? – La investigación, el desarrollo y la innovación son una parte fundamental del ADN de Fluidra, formando parte de los valores corporativos de la organización. El éxito en el mercado de las piscinas depende de que los equipos sean fáciles de usar, instalar y mantener y, sobre todo, que sean fiables. Ese éxito radica en ofrecer a los clientes las mejores soluciones adaptadas a sus condiciones y crear así la experiencia perfecta para el usuario. – ¿Y la sostenibilidad? – En Fluidra aplicamos, en nuestro día a día, rigurosos criterios medioambientales para los procesos de fabricación y comercialización; fomentando el uso de tecnologías limpias y aplicando un correcto y adecuado tratamiento y reciclaje de recursos, residuos y vertidos. Al mismo tiempo, tratamos de minimizar al máximo la huella de carbono y el impacto medioambiental a través del uso eficiente de materias primas, energía, agua y la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. Claves de éxito – ¿Cuáles diría que son las claves del éxito de la compañía? – Los valores del ADN y una visión: nuestro límite es el mundo. Somos una compañía con una gran pasión por el éxito. Nos marcamos objetivos y tenemos una plantilla sumamente motivada que impulsa y consigue ese éxito. En Fluidra se empezó con un sentimiento de emprendeduría. Tenemos proximidad a la realidad, creemos en el aprendizaje continuo y nuestra capacidad de adaptación es constante. A muchas empresas con 50 años de historia les cuesta mantenerse y hacer el cambio generacional. Nosotros lo llevamos a cabo con una transición que nos ayudó mucho. Recuerda conocer las Claves del Éxito de una treintena de empresarios y directivos de primer nivel en España.
Fotogalería: Retos y obstáculos de los sectores químico y plástico
Un océano legal ahoga a los sectores químico y plástico en la actualidad. Tanto el nuevo impuesto especial sobre los envases de plástico no reutilizables como el Real Decreto de envases y residuos de envases, están cambiando el panorama del sector. Un año más, apostamos por volver a dar voz a estos sectores tan relevantes para la economía. De estas y otras cuestiones han charlado los asistentes a la mesa de debate organizada por Economía 3 en el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Un entorno privilegiado que ofrece una oportunidad única de networking, cultura y gastronomía tradicional valenciana y el deporte de la vela latina a los pies de La Albufera. El objetivo de este encuentro ha sido dar voz a las empresas que integran estos sectores y destacar la importancia que tienen en la economía por su transversalidad con casi todos los sectores. La mesa de debate ha estado formada por Empar Martínez, secretaria autonómica de la Conselleria de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Consumo; Mariana Reina, del departamento de Inteligencia Competitiva y Estratégica de Aimplas; Amaya Fernández y Cristina Monge, presidenta y secretaria general, respectivamente, de Avep; Juan Luis Zapico, Plant Manager Operations Valencia de Netafim; Pedro Rodríguez y María Martínez, presidente y gerente de Quimeltia; Vicente Olmos, CEO de Sintac Recycling; y Mónica Castro, responsable del departamento Financiero y de Desarrollo de Negocio de Endemic Biotech. La directora general de Economía 3, Elisa Valero, fue la encargada de dar comienzo a la charla poniendo en valor la aportación de ambos sectores en la economía española. ¿A qué retos se enfrentan los sectores químico y plástico? Empar Martínez ha sentenciado que «hay mucho por hacer». Y ha propuesto que «ya que la norma no nos lo pone fácil, se pueden digitalizar los sistemas y generar instrumentos para simplificar la gestión ante la complejidad de su aplicación. Entre todos debemos ser capaces de colaborar». Pedro Rodríguez ha afirmado que «el reciclado subirá de precio por esta necesidad y eso repercutirá en el mercado, pero el desarrollo de nuevos sistemas va a permitir que ese coste no sea tan disparatado». Mientras que Mariana Reina ha comentado que «todas estas legislaciones impulsan el desarrollo». «Decimos sí a avanzar hacia un futuro en el que los productos contengan porcentajes de reciclado, pero de una forma organizada y que evolucione de la forma que todos necesitamos para aplicarlo», ha subrayado Vicente Olmos. Cristina Monge ha añadido: «El problema no son los materiales, sino los residuos. Hay que hacer un ejercicio crítico y velar por el análisis integral de las medidas regulatorias». «Se necesita plástico reciclado con calidad para poder usar en la industria, pero que permita que los sistemas no requieran de grandes modificaciones tecnológicas», ha expresado Juan Luis Zapico. Mónica Castro ha dicho que «toda legislación que realmente ayude a asegurar la sostenibilidad bienvenida sea. Se está legislando mucho y muy rápido para llegar a esos niveles». Por su parte, Amaya Fernández ha concluido que «ahora es nuestro momento porque la única manera de afrontar el agotamiento de recursos es con la química». María Martínez, de Quimeltia, ha reforzado esta idea: «La química es el futuro». **El debate completo estará disponible en la edición de febrero de la revista Economía 3** #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Michelin anuncia inversiones: el vehículo eléctrico da protagonismo al neumático
La multinacional francesa creada en 1889 por los hermanos Michelin dispone de 117 centros de producción en 26 países que fabrican unos 170 millones de neumáticos al año. Con presencia en España desde hace más de un siglo y líder en este mercado, da trabajo en nuestro país a unas 7.400 personas entre sus cuatro fábricas –Lasarte-Oria (Guipúzcoa), Vitoria-Gasteiz (Álava), Aranda de Duero (Burgos) y Valladolid–; su centro de experiencias en Níjar (Almería) y la dirección comercial y administrativa de Tres Cantos (Madrid). Dirigida en España y Portugal por una mujer, Mª Paz Robina, fue la primera directiva que ocupó una dirección de fábrica en España –con muy pocos precedentes a escala internacional–. Hoy, esta vallisoletana que ha participado en la publicación de Economía 3 Las Cinco Claves del Éxito junto a otros 29 empresarios y directivos españoles –un ejemplar que puedes consultar aquí – es todo un referente en la corporación a la que pertencece desde hace más de 30 años. Con María Paz Robina, presidenta y directora general de Michelin España y Portugal charlamos: – En estos más de 30 años de servicio a Michelin, ¿cuáles han sido los cambios o hitos más significativos que ha experimentado, tanto a nivel de compañía como de empleada? – Durante estos años, el mundo ha cambiado mucho y Michelin también. En cuanto a la compañía, hay muchos hitos en todos los ámbitos: a nivel de producto son múltiples, ya que somos una empresa claramente innovadora; también se ha ido adaptando la organización; los procesos de fabricación han sufrido grandes transformaciones; y nuestros modos de gestión se han ido acomodando a los nuevos tiempos. Contrariedades y equipo Personalmente, he tenido la gran oportunidad de crecer personal y profesionalmente en la empresa. Hemos pasado de épocas donde la presencia femenina era muy escasa a una situación en la que podemos encontrar mujeres en todos los puestos y en todos los niveles de nuestra organización, lo que es un orgullo para todos. – Y en el tiempo que lleva como directora, ¿cuál ha sido su peor y mejor momento en el cargo? – Desde luego fue difícil gestionar el periodo de la covid-19, sobre todo en sus primeras etapas. Con gran incertidumbre, e incluso miedo, paramos todas nuestras actividades antes de que desde los gobiernos se tomara la decisión. Después, adaptamos nuestros protocolos de seguridad y fuimos de los primeros en reanudar nuestra actividad con todas las precauciones necesarias. Buenos momentos hay muchos, especialmente ligados al trabajo en equipo con personas tan comprometidas con nuestro proyecto. También es gratificante ver cómo, a pesar de la sucesión de crisis en el mundo, nuestra compañía sigue avanzando sin perder la hoja de ruta. Compromiso y competencia – ¿Cuáles son las claves para mantener al pie del cañón una empresa que, solo en España, cuenta con más de 7.000 empleados? – Nuestro modelo de gestión va adaptándose a los tiempos y es muy homogéneo en todo el Grupo Michelin. Las claves están en el compromiso y la competencia. La confianza generada a lo largo de los años nos ha posicionado en un lugar de privilegio dentro de la compañía, pero la confianza hay que seguir ganándosela día a día, la competitividad en sentido amplio es la clave. Para conseguir este compromiso ofrecemos un empleo estable y de calidad, unos modelos de liderazgo respetuosos con las personas y una ética y una responsabilidad social demostrada. – Con la coyuntura actual de altos precios y escasez de las materias primas, ¿han tenido problemas? En algunos momentos muy puntuales hemos tenido problemas de suministro de algunas materias primas debido, por ejemplo, al conflicto de Ucrania; a las dificultades de los flujos marítimos internacionales o a la huelga de transportes en España. Estos acontecimientos nos han obligado a trabajar en situaciones muy tensas y a desencadenar células de crisis que han minimizado el impacto. En cuanto a los costes, lamentablemente no hemos tenido otra opción, al igual que la mayoría de las empresas, que repercutir a nuestros clientes una parte de los sobrecostes que hemos tenido de materias primas, logística, energía y de inflación generalizada. Los neumáticos del futuro – ¿De qué manera la compañía se adapta a las nuevas necesidades de los consumidores y del mercado? – La movilidad está en plena transformación. Hay tres evoluciones importantes en los mercados de los neumáticos. El primero es que el tamaño de los neumáticos está aumentando debido a que los vehículos son cada vez más pesados. Esta tendencia tiene un impacto directo sobre el consumo y las emisiones de CO2. El segundo, el fuerte crecimiento en el segmento de neumáticos All Season. Y, por último, el auge de los vehículos eléctricos. Con el desarrollo de estos, los neumáticos recuperan protagonismo, ya que las características de este tipo de vehículos exigen mucho más. Para ofrecer un buen rendimiento, el neumático debe tener cuatro cualidades esenciales: duración, debido al aumento del par motor durante la aceleración y la desaceleración; baja resistencia a la rodadura para la autonomía; capacidad de carga para soportar el peso de las baterías; y, reducción del ruido, ya que el 70% del sonido generado por un vehículo eléctrico procede de la rodadura y no del motor. Inversiones De hecho, la planta de Vitoria se va a ampliar con la instalación de nueva maquinaria para fabricar neumáticos más silenciosos. Invertiremos 4 millones de euros para poder fabricar neumáticos que integren una espuma específica de poliuretano adherida al interior de estos para amortiguar la resonancia del ruido, lo que incrementa el confort acústico en el habitáculo del vehículo. Esta tecnología proporciona una reducción en torno a un 20% del nivel de ruido percibido en el interior del vehículo. – ¿Cómo se divide cada área de negocio? ¿Qué peso tiene cada una de ellas en la facturación total? – El negocio principal de Michelin sigue siendo el neumático. Turismo y camioneta suponen aproximadamente un 50 % de las ventas; el camión, un 25 %; y los neumáticos de especialidades (moto, agrícola, ingeniería civil, bicicleta y avión), otro 25 %. – ¿Cómo atrae y mantiene el talento Michelin? – Buscamos atraer y mantener a las personas gracias a un modelo de liderazgo cercano, una formación continua, unas buenas condiciones salariales y de beneficios sociales, apostando por la diversidad, la gestión de carrera, etcétera. Competencia ‘low cost’ – La competencia asiática es muy ‘agresiva’ en precio en el sector. ¿Cómo hacen frente a este reto? – Michelin no tiene intención de competir en precio con las marcas low cost de origen asiático, sino que pretende poner en valor su tecnología, su experiencia y su gran esfuerzo en investigación y desarrollo. De modo coloquial, nuestros neumáticos compiten en ‘otra liga’ y debemos ser capaces de transmitir la diferencia a los consumidores. Los neumáticos importados de Asia deben respetar la normativa europea, pero nos consta que las autoridades de los Estados miembros no tienen recursos suficientes para garantizar que estos neumáticos importados cumplen con nuestra normativa, ni la exactitud de sus declaraciones de los parámetros indicados en la etiqueta europea. – ¿Cómo se ha comportado la compañía en 2022? ¿Cómo creen que acabarán el año? – Desde mediados de 2020, nuestras fábricas han estado a plena capacidad de producción, incluso con dificultades puntuales para atender a todas las demandas de algunos mercados. Sin embargo, las perspectivas han estado por debajo de nuestras ambiciones. Todos los mercados están afectados por la situación económica, sobre todo europea, y estamos preparándonos para un año 2023 con producciones y ventas más bajas. Previsiones – ¿Cuáles son las principales palancas de desarrollo para este año año? ¿En qué proyectos o temáticas se van a centrar? – En un momento tan incierto en el ámbito internacional, para Michelin España lo más importante en el ámbito comercial va a ser seguir con nuestra importante presencia en el mercado nacional, haciendo frente a las dificultades inherentes a la situación económica y reafirmar a Michelin como la marca de confianza que innova para ofrecer una movilidad segura y sostenible. En la parte industrial, lo más importante será ser capaces de adaptar nuestros volúmenes de producción a las evoluciones de los mercados, manteniendo un empleo estable y de calidad. Al mismo tiempo, seguir evolucionando en nuestros procesos para adaptarnos a las necesidades del mercado. Recuerda conocer las Claves del Éxito de una treintena de empresarios y directivos de primer nivel en España.
IMC Toys, la juguetera con serie en Netflix de las que más vende en España
Si usted tiene un hijo, sobrino o nieto de tres a ocho años, muy probablemente sea conocedor del fenómeno de los ‘Bebés Llorones’. Estos muñecos, que cuentan con su propia serie de animación en Netflix, son el buque insignia de la compañía IMC Toys y durante sus siete años de existencia se han mantenido en los primeros puestos de los juguetes más vendidos del año en España. Albert Ventura, CEO de la empresa, nos cuenta cuáles son los secretos del éxito para triunfar en esta industria. Apuesta propia -¿La compañía comenzó siendo una distribuidora y en un momento determinado se decidió apostar por el diseño y fabricación propios. ¿Qué motivó este cambio en el negocio? La empresa se constituyó en 1981 con el objetivo de importar y distribuir juguetes que en aquel momento no se fabricaban en España por ser más avanzados tecnológicamente, como los coches de radiocontrol. Este modelo permaneció hasta final de los años 90. En aquel entonces, yo era el director financiero y me propusieron asumir la dirección general. Entonces, observamos que este modelo se estaba agotando y propuse convertirnos en fabricantes. La idea era diseñar los productos en Terrassa (Barcelona), fabricarlos en China y, desde una pequeña oficina que abrimos en Hong Kong, venderlos por todo el mundo. Al empezar a exportar, nos dimos cuenta de que era mejor tener filiales propias en los mercados grandes porque así podíamos controlar mejor nuestro negocio. Con poco dinero, creamos la filial de Inglaterra en 2004; en 2005, la de Francia; en 2008, Alemania; en 2014, Italia; y, finalmente, la de Estados Unidos, en 2018. Además, exportamos aproximadamente a unos 60 países vía distribuidor. Dinero nos ha faltado muchas veces, pero ganas e ilusión nunca. Desde 2001 hasta 2021, el tamaño de la empresa ha cambiado mucho. Hemos pasado de facturar nueve millones a unos 150 millones de euros. Momento actual – ¿En qué países se fabrican sus juguetes en la actualidad? Actualmente, la producción, además de en China, se lleva a cabo en Vietnam porque el primero es un país cada vez más tecnológico y caro. Tenemos una oficina en Vietnam para controlar la calidad de la producción. – ¿Ha influido el contexto económico actual en las ventas de juguetes? Los últimos años han sido complicados. De hecho para 2022 teníamos un primer presupuesto de 175 millones, pero lo fuimos reduciendo a la baja y finalmente cerramos el año en unos 145 millones de euros de facturación. Con la crisis de las materias primas, el transporte internacional y los contenedores hubo retrasos, costes extra… En la industria, en general, hubo mucho sobrante en el mercado por estos retrasos ya en 2021. En nuestro caso, también ese año tuvimos pedidos que no pudimos servir. Hemos tenido que perseguir mucho los pedidos estos últimos meses. Aunque pienso que esta crisis, igual que todas la que hemos vivido, pasarán y la vida continuará. El producto «estrella» – ¿Cómo nacieron los ‘Bebés Llorones’? ¿A qué se debe su éxito? Con todos nuestros proyectos, cuando los ponemos en marcha, siempre creemos que van a funcionar. Es cierto que no es una innovación en sí que un bebé llore, pero si lo cruzas con un diseño acertado del producto y que creamos su propia serie animada el resultado ha sido un éxito. La serie primero se emitió en YouTube y ahora está presente en Netflix, con mucha audiencia. De hecho, estamos a punto de emitir la sexta temporada. Si lo haces todo bien, al final tienes éxito, pero no es fácil porque ahora que ya llevan casi siete años en el mercado están bajando en algunos países. No obstante, no dejamos de trabajar y hemos lanzado recientemente las BFF, unas muñecas fashion dolls que son la evolución de los Bebés Llorones. En junio, su primer mes de lanzamiento, ya fueron número uno de ventas en el mercado. También tienen su propia serie animada. – En su opinión, ¿qué claves debe contemplar un producto infantil para que triunfe? Si lo supiera, sería un mago (risas). Nosotros intentamos hacer juguetes que gusten a los niños y a los padres y que su precio sea adecuado. Sin embargo, es muy difícil acertar siempre. Hay productos que tienen más éxito, otros que menos y luego hay algunos que, por desgracia, no tienen ninguno. Ya nacen funcionando mal. Es algo casi inexplicable porque están desarrollados por el mismo equipo de personas, los mismos diseñadores… Online vs. Offline – ¿Qué canal presenta un mayor porcentaje de ventas en la actualidad: el online o el físico? Depende de cada país, pero el físico es mayoría. No obstante, el online también ha ido creciendo bastante desde la pandemia. Podríamos decir que en España el online estaría sobre el 35 %, pero en otros países como Alemania, Inglaterra o Estados Unidos pueden alcanzar el 40 %, o incluso más. El caso de España es curioso porque el nivel de crecimiento del online ya no va hacia arriba. Creció muy rápido durante la covid-19 y ahora está estabilizado. En España y en Italia nos gusta más pasear. Por ejemplo, en Navidad, en Alemania hace frío y están más acostumbrados a la compra online. – ¿Cómo habéis encarado la campaña de Navidad de este año? ¿Qué porcentaje representa respecto del total? La hemos encarado como siempre: con ilusión. Por ejemplo, en Alemania y Francia ha caído la venta porque hay miedo, principalmente motivado por la dependencia del gas ruso. España, estas navidades, ha sido uno de los países con mejores números. En cambio, sí que es cierto que en España la estacionalidad es mucho más alta que en otros países. Se espera mucho a la Navidad para hacer un regalo. Depende del año, pero la estacionalidad en general en la industria es muy fuerte, en torno al 75 % de lo que se vende en todo el año es en Navidad. En nuestro caso, IMC Toys está más compensado porque tiene productos más baratos que se pueden adquirir más fácilmente a lo largo del año. España, ¿un país juguetero? – ¿Es España un gran país consumidor de juguetes? España no es un gran consumidor. España y Francia se parecen bastante en que el juguete es más un regalo de Navidad o de cumpleaños. En cambio, hay países como Estados Unidos o Inglaterra en el que es más una compra de impulso. Esto también tiene ciertas ventajas para nuestro país porque es menos elástica a las crisis que en los países donde se compra más por impulso. – ¿Qué tendencias existen en la actualidad en la industria? No podemos hablar de tendencias en general, sino de aspectos concretos. Normalmente, cuando un juguete se pone muy de moda se sigue una tendencia generada por un producto de éxito. Por ejemplo, pasó con los coleccionables. Ahora en niñas está creciendo el concepto fashion dolls (muñecas diseñadas para ser vestidas reflejando las tendencias de la moda). Lo que sí es cierto es que en nuestro sector en los últimos años hay una tendencia clara para todo el mundo: la digitalización. Antes, cuando lanzabas un juguete nuevo hacías una campaña de televisión y ahí se terminaba todo. Ahora, la tendencia del mercado te exige que hagas una serie de animación, ya no solo se trata de un juguete y de una campaña de televisión, sino que si quieres competir de verdad con las compañías grandes tienes que invertir en una serie de animación. Esto es mucho más costoso a nivel de personas, de inversión… Cómo se crea un juguete – ¿Cómo es el proceso de creación de un juguete? ¿De cuánto tiempo podemos estar hablando? Dentro del desarrollo del juguete intervienen diseñadores gráficos, ingenieros y gente de marketing. A parte de esto, hay un equipo de innovación que va pensando permanentemente ideas que después se tienen que ir filtrando a través de los diferentes departamentos para ver si encajan. A veces, tienes muy buenas ideas, pero si el juguete va a acabar costando 200 euros, no se pueden llevar a cabo. No es viable. El tiempo de desarrollo depende. Si es una línea nueva con serie de animación te puede costar de 18 a 24 meses. Pero si es un juego asociado a un spot, 12 meses. – En línea con lo anterior, ¿dejan los niños cada vez antes de jugar con juguetes para pasarse al mundo electrónico? ¿Han notado esa caída en los consumidores? Hace años que esto viene pasando. Cuando empecé a trabajar en este sector, hace 40 años, los niños de 13 y 14 años jugaban con coches de radiocontrol, que es lo que importábamos entonces. Ahora, a un niño a partir de los ocho años ya casi lo hemos perdido a causa de los videojuegos. Los niños se hacen mayores y dejan de jugar antes. Visión de futuro – ¿Qué planes de futuro tiene la compañía? En un principio, teníamos grandes planes para 2022, pero los tuvimos que rebajar. En 2023, tenemos previsto lanzar nuevas líneas de producto y, sobre todo, crecer en Estados Unidos, que es un mercado en el que estamos todavía con un potencial más grande a corto plazo. A fecha de hoy, no me atrevería todavía a dar un presupuesto para este año, pero creo que nos situaremos entre 180 y 190 millones de euros. Son momentos complicados para hacer previsiones a largo plazo porque el entorno influye mucho.
César López, Grupo Covisian: «Bajar el precio varias veces acaba con la calidad»
Si alguna vez ha requerido de asistencia telefónica para solucionar un asunto con una entidad bancaria, solicitar información para contratar un seguro o reajustar su contrato con una compañía de telecomunicaciones muy probablemente fuera GSS Grupo Covisian la empresa que estuviera detrás de todas esas llamadas a un contact center. En la actualidad, esta compañía de alrededor de 7.000 empleados solo en España, tiene presencia en una veintena de países. «Los centros de operaciones más importantes que tenemos en América están en Perú y Colombia y, desde ahí, damos servicio a prácticamente toda América y gran parte de Europa», explica César López, CEO de GSS Grupo Covisian España y Latam. Mientras que en Europa, los centros fundamentales se sitúan en España, Italia y Portugal. En continuo desarrollo, la compañía ya ha puesto la vista en México y Estados Unidos. Según explica López a Economía 3, sus principales clientes son grandes empresas multinacionales de sectores tan variados como la banca, las telecomunicaciones, los seguros, la distribución o las utilities, entre otras. Un escenario complejo Optimista ante la compleja coyuntura económica actual, el CEO sostiene que les está sirviendo de «acelerador». «Efectivamente, estamos asistiendo a un entorno bastante complicado. Pero es verdad que nosotros somos una parte de la solución de estos problemas. Cuando las compañías están más apretadas buscan trabajar de otra manera y hacen uso de empresas como la nuestra. Ponemos encima de la mesa cuestiones cómo dónde conseguir el ahorro que necesitan, el rendimiento de los KPI, la retención y fidelización de clientes… Se reabren diálogos, ya que cuando las cosas van bien hay una cierta inercia que no obliga tanto a reinventarse. También depende mucho del tipo de cliente y de lo que busca. Si por ejemplo busca ahorrar con un modelo tradicional tiene un problema». Diferenciación En una empresa donde el volumen de empleados es tan grande, el factor humano es «absolutamente el más crítico». Un elemento que debe equilibrarse con otro componente clave: la tecnología. «Trabajamos mucho el entorno tecnológico, pero siempre como apoyo al sector humano más que como sustitutivo», señala. López explica que la tendencia generalizada hoy en día en la industria es la automatización: «Nosotros también automatizamos, pero cuando no es posible, lo que hacemos es potenciar y apoyar la labor del factor humano a través de la tecnología». El poder de la tecnología «Creemos en el triángulo ‘Tecnología, Personas y Procesos'», expresa orgulloso César López. La innovación tecnológica es una diferencia dentro del Grupo: «Hemos desarrollado desde hace muchos años una tecnología propia. En nuestra empresa, conviven también las tecnologías del mercado, pero aportamos una capa de valor en la innovación con unas herramientas que aportan un modelo de gestión diferente al que existe en el mercado». Sin duda, una inversión de «trabajo y dinero», que a la hora de la verdad «genera unos resultados para los clientes mejores que el resto de los competidores». De hecho, comenta que cuentan con una software factory interna formada por un equipo de más de 70 personas. El afán por la innovación ha llevado a GSS Grupo Covisian a zambullirse de pleno en el metaverso. ¿Y en qué consiste este proyecto? «Integramos el entorno del metaverso con todos los demás canales que gestionamos. El operador es un avatar que, a su vez, se relaciona a través de ese entorno con el avatar del cliente. Es un concepto de tienda virtual en el que nuestro operador virtual se interrelaciona para vender, atender o cualquier otra interacción que se utilice en el resto de canales». Fomentar las sinergias entre startups y grandes empresas En línea con esa conciencia de transformación digital, la compañía promueve la aceleración de startups con su programa Making No Little Plans: Accelerating Innovation. «Como nosotros trabajamos con las empresas más grandes de las principales marcas y conocemos las necesidades que tienen en el mundo de la relación con clientes buscamos start-ups en el ámbito internacional que las resuelvan», agrega López. Aunque destaca que «todo el programa es un proceso de networking donde las startups conocen a empresas con las que no tienen contacto comercial normalmente. A partir de ahí, surgen un montón de sinergias y de posibles proyectos que en un futuro se pueden poner en marcha. Se trata de crear un ecosistema donde ayudamos tanto a nuestros clientes como a estos posibles partners a elaborar soluciones mucho más innovadoras y completas de lo que suelen ser las tradicionales». Retos de futuro Preguntado por cuáles considera que son los desafíos más inmediatos para el sector, César López responde sin dudar: la adaptación del modelo de gestión de recursos humanos a los nuevos entornos de legislación laboral que existen y convertir a España en un modelo de referencia internacional. «Tenemos la oportunidad de incrementar el formato nearshore para el resto de Europa y exportar servicios al resto de países», añade. Respecto al modelo actual, argumenta: «Un modelo de bajar el precio unitario repetidamente al final acaba afectando a la calidad. La tecnología predictiva basada en inteligencia artificial ayuda a establecer estos modelos y a ejecutarlos en tiempo real».
Fotogalería: La innovación como pilar de la internacionalización empresarial
El Club Deportivo Empresarial Alcatí ha acogido una nueva mesa de debate celebrada por Economía 3. Este paraje privilegiado a orillas de La Albufera ha congregado a diversas empresas de diferentes sectores y organismos públicos que han podido intercambiar impresiones acerca de los retos y oportunidades que presenta la internacionalización. Se trata de la segunda ocasión en la que tratamos este interesante tema. Las aguas de La Albufera se mecían más agitadas que mansas debido al viento; no obstante, en la mesa, los asistentes intercambiaban opiniones de manera sosegada, alcanzando todos ellos una conclusión común: sin innovación no existe internacionalización. En esta ocasión, hemos tenido el placer de estar acompañados por María Dolores Parra, directora general de Internacionalización en la Conselleria de Economía Sostenible; Jordi Roca, director de GD Global Mobility, y Carles Bonastre, Director Human Capital de Gesdocument; Fernando Coloma, director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero; Esteban Pelayo, gerente del Parque Científico de Alicante; Cristina Bautista, directora financiera, y Jorge Civera, responsable de Marketing y Comunicación, de Titan Firefighting; Cristina Martínez Vayá, directora Territorial de Comercio de ICEX; Fanny Dulong, Head of Partnerships de BigBuy; Agustín Rallo, CEO de Aznar Innova; Daniel Ortiz, Export Manager de Globalimar; y, José Miguel Berné, coordinador académico del Área Universitaria de ESIC Valencia. La internacionalización, a debate Estas son algunas de las principales ideas que se han extraído durante la jornada. Cristina Bautista y Jorge Civera, directora financiera y responsable de Marketing y Comunicación de Titan Firefighting, respectivamente, han señalado que «la innovación y la calidad son los dos pilares fundamentales para poder internacionalizarse. Si el producto es bueno las marcas acaban triunfando por sí solas». Por su parte, Jordi Roca, director de GD Global Mobility de Gesdocument, ha puesto en valor el apoyo de la Administración pública a la empresa. Además, ha defendido que las compañías españolas «tienen capacidad y competitividad» y que solo falta «creérnoslo y saber que podemos llegar a todas partes». Mientras que Carles Bonastre, Director Human Capital de Gesdocument, ha concluido que «hay que dar valor a la propuesta en un contexto en el que sabemos que hace falta talento para ser capaces de atraerlo a nuestra empresa». La directora general de Internacionalización de la Conselleria de Economía Sostenible, María Dolores Parra, ha comentado que «si algo no funciona o las empresas creen que no se está ejecutando bien estamos abiertos desde la Administración pública para recibir sugerencias y mejorar entre todos». «La innovación y la internacionalización van unidas a la calidad de producto y de servicio», ha sentenciado Esteban Pelayo, gerente del Parque Científico de Alicante. José Miguel Berné, coordinador académico del Área Universitaria de ESIC Valencia, ha resaltado que lo más importante hoy en día «en un mundo cambiante como el actual» es formar a los estudiantes en «capacidad de adaptación». Las empresas opinan «Da igual en qué parte del mundo esté nuestra empresa, en la gestión del capital humano es importante la formación, la atracción y el desarrollo del compromiso interno», ha expresado Fernando Coloma, director de Recursos Humanos de Grupo Zahonero. Desde BigBuy, Fanny Dulong, Head of Partnerships, ha expresado la necesidad de su compañía de encontrar talento. «Necesitamos apoyarnos en organismos que nos ayuden a encontrar este talento», ha añadido. Cristina Martínez Vayá, directora Territorial de Comercio de ICEX, ha expuesto que «hay que aprovechar el cambio de ciclo tras la pandemia; aprovecharse de las Administraciones públicas y de todos estos fondos europeos que van llegar para cambiar la situación del comercio internacional español». Desde el sector textil, Agustín Rallo, CEO de Aznar Innova, también ha reforzado la idea de que «hay que apoyarse mucho en los órganos públicos porque estos son imparciales». También, piensa que aunque, sin duda, el talento «es clave», también lo es la comunicación. En su opinión, hay que aprovechar los «diferentes talentos de las empresas para crecer entre todos». Por último, Daniel Ortiz, Export Manager de Globalimar, ha recordado que vivimos inmersos en un mundo global, «de conexiones». Y agrega: «Cuanta más información poseas, más futuro tendrás en un mundo global. Internacionalizar es la base de cualquier negocio que quiera crecer». **El debate completo estará disponible en la edición de febrero de la revista Economía 3** #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Al Consejo General de Enfermería le preocupan los conciertos sanitarios
Inestabilidad laboral, «fuga» de talento, salarios bajos e incertidumbre en su desarrollo profesional son solo algunos de los motivos que están llevando a gran parte de los profesionales de la Enfermería en España a desarrollar sus carreras en otros países. En Economía 3 preguntamos a Florentino Pérez Raya, presidente del Consejo General de Enfermería (CGE), por este y otros asuntos. ¿Cómo está la Enfermería? -¿Cuál es el mapa de la sanidad actual? En concreto, ¿en qué estado se encuentra el sector de la Enfermería en España? Según un informe que presentamos hace apenas un mes, en nuestro país faltan 95.000 enfermeras para alcanzar la media europea. Esta falta de profesionales no es algo nuevo que se haya visto agravado por la pandemia, en absoluto. Se trata de un problema que venimos arrastrando y denunciando desde hace años. La pandemia, lo único que ha hecho, ha sido visibilizarlo y agravarlo, empeorando aún más las condiciones laborales de nuestras enfermeras. La situación entre unas comunidades autónomas y otras difiere, pero lo cierto es que hay algo en común a todas ellas –con una sola excepción, Navarra–: no llegan a la ratio europea enfermera-paciente. Tras Navarra, tendríamos País Vasco, Melilla y Castilla y León como las mejor posicionadas, aunque siempre por debajo de esa media. En el lugar opuesto, con los peores datos, se encuentran Murcia, Galicia, Andalucía, Comunitat Valenciana e Islas Baleares. Si hablamos de provincias también superan la media europea Cáceres, Álava y Soria. Por el contrario, Pontevedra, Guadalajara, Murcia, Ourense y Alicante son las que presentan peores cifras. Falta de profesionales – ¿Cuál es el impacto directo de esta falta de profesionales en nuestro sistema sanitario? La falta de enfermeras conlleva un grave riesgo para la seguridad de los pacientes, tanto en centros sanitarios como sociosanitarios. Al no contar con el número suficiente de profesionales no se pueden garantizar la atención y la calidad de los cuidados y eso atenta contra la propia seguridad del paciente. Además, estamos asistiendo a una desmotivación de los profesionales, que no solo están desbordados, sino también desmotivados, ya que ven cómo a la sobrecarga laboral se añade una falta de reconocimiento. Eso se traduce también en que muchos prefieran irse de España, agravando así aún más el problema de la falta de profesionales. En el último año se ha triplicado el número de solicitudes de enfermeras para trabajar en el extranjero. Hay que tomar cartas en el asunto y evitar la fuga de talento y profesionales. – ¿Cuáles son las diferencias de otros países europeos con España? Partamos de la media europea: ocho enfermeras por cada 1.000 habitantes. Superan esta ratio Bélgica, Finlandia y Dinamarca, con 18, 13 y 11 enfermeras, respectivamente. Y qué lugar ocupa España? El sexto por la cola, que no llega a seis. Nos siguen Eslovaquia, Italia, Hungría, Bulgaria, Grecia, Letonia y Eslovenia. Me pregunta por las diferencias entre nuestro país y aquellos que superan la media y la respuesta es sencilla: falta una apuesta decidida por la Enfermería, un compromiso político que vaya más allá de las palabras y los homenajes y pase a la acción. El sistema sanitario está en crisis y si no se invierte en enfermeras la situación va a ir a peor. Fuga de talento en el sector sanitario – ¿Qué podemos hacer para retener el talento e incluso para ‘rescatar’ a aquellos profesionales que ya nos han dejado? En primer lugar, hay que proteger a nuestras enfermeras, reconocer su trabajo y garantizar su futuro y desarrollo profesional. Hay que apostar por políticas que retengan a nuestros profesionales y estas pasan por incrementar esas ratios de las que hablábamos, pero también por mejoras salariales, por poner fin a encadenar contratos ridículos durante años, por la inclusión en el grupo A1 de la Administración, por el desarrollo de las especialidades y por favorecer su acceso a puestos donde se toman las decisiones en salud que, curiosamente, se sigue cercenando a pesar de haber demostrado que la capacidad de gestión y liderazgo enfermero son un valor añadido para el sistema. Este tipo de medidas son las que retienen a los profesionales. La mayoría de las enfermeras que se van de España no quieren hacerlo, son las circunstancias las que las llevan a ello. ¿Qué tipo de estabilidad tiene una enfermera que se pasa durante cinco años encadenando contratos por meses, semanas e incluso días? Ninguna. Es comprensible que se vayan a otro país que les ofrece no solo estabilidad, sino también una considerable mejora salarial y más opciones de desarrollo profesional. Las más demandadas – ¿Qué especialidades cuestan más de cubrir actualmente? ¿Cuáles son las más demandadas? El desarrollo de las especialidades de enfermería es una de nuestras grandes batallas. Es cierto que, en estos momentos, nos preocupa especialmente la atención a nuestros mayores y los intentos que desde el Gobierno, a través de su Ministerio de Educación, se han hecho por cubrir este vacío mediante la creación de perfiles no cualificados. Algo a lo que nos hemos opuesto desde el Consejo General de Enfermería y las sociedades científicas correspondientes. Es preciso promover la contratación de enfermeras especialistas en geriatría de manera urgente porque son los profesionales capacitados para cuidar a las personas mayores de forma individualizada y promover el autocuidado en la medida en que sea posible, fomentando su autonomía y contribuyendo así a retrasar posibles situaciones de dependencia. No obstante, también faltan matronas, por ejemplo. Es preciso que potenciemos las especialidades de enfermería y el desarrollo de otras nuevas porque, más allá del reconocimiento de nuestros profesionales, apostar por las especialidades es apostar por la calidad de la atención y la salud de nuestros pacientes. Falta de apoyo – ¿Cree que la profesión cuenta con la suficiente visibilidad y apoyo? Visibilidad sí; apoyo, lamentablemente, no. Es cierto que la pandemia nos ha visibilizado y la sociedad ha reconocido nuestra labor y ha empezado a darse cuenta de qué es y qué hace una enfermera. Parece increíble, pero la mayoría no lo sabían, nos veían todavía como una profesión supeditada al médico. Hoy saben que no es así, que enfermeras y enfermeros somos autónomos en la toma de decisiones, que somos los profesionales de los cuidados y nuestro abanico de actuación es muy amplio. En este sentido, creo que hemos avanzado, aunque es cierto que hay que seguir trabajando en dar visibilidad a la profesión. De ahí que en octubre lanzáramos la campaña ‘Enfermeras imprescindibles’, un anuncio de 45 segundos que ha podido verse en cine, televisión y redes sociales durante casi un mes para contribuir a esa visibilidad y decirle a la población: “Ojo, que sin nosotros la sanidad se paraliza”. En cuanto al apoyo, no hemos avanzado. Ha habido muchos homenajes, medallas, etc., pero falta un verdadero compromiso con la profesión y es ahí donde estamos trabajando para decir “basta ya”. Un buen ejemplo es la manifestación del pasado 18 de junio en la que más de 8.000 enfermeros de toda España salimos a la calle y nos plantamos ante el Congreso de los Diputados y el Ministerio de Sanidad para gritar alto y claro que no vamos a seguir aguantando esta situación. – ¿Qué opina de la Ley de Seguridad del Paciente? Todo lo que sea garantizar la seguridad de los pacientes y asegurar unas ratios enfermera-paciente adecuadas, estamos a favor, pero una vez más asistimos a una falta de voluntad política. Ley de Equidad Sanitaria – ¿Qué opinión le merece la nueva Ley de Equidad? ¿Están a favor? Lo dijimos en su momento: celebramos la eliminación de copagos, pero nos preocupan las trabas a los conciertos sanitarios. Además, esta ley exige una mayor inversión en Sanidad. ¿Se va a hacer? De lo contrario, corre el riesgo de quedarse en un puñado de buenas intenciones. Con respecto a los copagos, estamos a favor –como no puede ser de otra forma– de ayudar en lo necesario a aquellas personas que tienen dificultades para afrontar cualquier tipo de desembolso y facilitar la atención de los inmigrantes en situación irregular. Por otro lado, insisto, nos preocupa mucho que la ley venga a poner trabas a los conciertos con la sanidad privada y esto se traduzca en un aumento de las listas de espera; agravando aún más los tiempos para intervenciones quirúrgicas y pruebas diagnósticas. – ¿Están de acuerdo con la partida presupuestaria que se ha destinado en los Presupuestos Generales del Estado (PGE) a Sanidad? Es preciso adaptar la partida presupuestaria de Sanidad a las necesidades de nuestro país y tener como referencia a los países de nuestro entorno. Sin embargo, mientras Europa tiene un 9,5 % de gasto sanitario respecto al PIB, en España seguimos por debajo. En 2021, el gasto público sanitario apenas alcanzó el 6,6 % del PIB. Y si atendemos a lo previsto en los PGE del 2023 ascenderá al 7 %, es decir, seguiremos muy por debajo. El futuro de la enfermería – ¿Qué le espera a la Enfermería en el futuro? ¿Cómo avanza la digitalización en este sector? En los últimos años, nuestra profesión se ha ido consolidando y adquiriendo nuevas competencias. Nuestra capacidad para prescribir medicamentos es una buena muestra de ello y esto es algo que a medida que se vayan publicando nuevas guías de indicación, uso y autorización de medicamentos se irá ampliando. En estos momentos, estas se circunscriben al ámbito de las heridas, la diabetes, la hipertensión y las quemaduras, pero se está trabajando ya en nuevos ámbitos. Algo, dicho sea de paso, que repercute en un claro beneficio para el paciente ya que agiliza su atención y acceso al sistema. Además, la Enfermería está llamada a ocupar puestos determinantes en la toma de decisiones en salud. Esta es una tendencia que se percibe todavía tímidamente ya que no está exenta de obstáculos, entre ellos, la propia oposición de algunos sectores a los que parece incomodarles el ascenso de la profesión a puestos de liderazgo. Pero es una tendencia a la que más vale que se vayan acostumbrando porque el movimiento ha empezado y no va sino a ir a más y así lo procuraremos desde el Consejo General de Enfermería. No en vano una de nuestras líneas de trabajo más potentes desde hace ya varios años es fomentar el liderazgo enfermero. De otro lado, con respecto a la digitalización, no cabe duda de la importancia que esta desempeña en la Sanidad y que los enfermeros, como profesionales más numerosos del sistema, estamos llamados no solo a utilizarlas, sino también a contribuir a ese desarrollo. Esto es algo que ya está cambiando y existen experiencias interesantes dirigidas, por ejemplo, al seguimiento del paciente. Esto se ve más en la sanidad privada, pero no cabe duda que en la pública habrá que dar el salto porque la tecnología permite optimizar y agilizar la atención. Desgraciadamente, el teléfono continúa siendo la tecnología que más utilizan las enfermeras en su día a día y ahí es donde tenemos mucho camino por delante. Debe darse un salto cualitativo para aprovechar todo el potencial de la tecnología en el ámbito de los cuidados.