Mujeres al Timón
Andreas Rottman sustituye a Thomas Dahlem como CEO de PowerCo España
La dirección de PowerCo España ha nombrado a Andreas Rottman consejero delegado de la filial de baterías de Volskwagen en sustitución de Thomas Dahlem, quien regresa a Alemania por motivos personales y se hará cargo de otras responsabilidades en el Grupo Volkswagen. Rottmann formará así parte del equipo compuesto por Javier Rivera (CFO) y Alexander Dittrich (jefe de Recursos Humanos) que dirige el proyecto en España. La compañía ha agradecido a Dahlem su «exitoso trabajo en Valencia», por ocuparse de establecer PowerCo en España «desde el inicio» y haber finalizado «la primera fase de construcción de la fábrica de células y ampliado el equipo a 100 empleados». Al mismo tiempo han lamentado su partida pero ha mostrado «pleno respeto» por su decisión, según ha explicado Frank Blome, el director general de PowerCo SE. Asimismo han explicado que con Andreas Rottman se gana un conocedor experto que impulsará la construcción de la fábrica de células, además de preparar el lugar para el inicio de la producción en 2026. Rottman estudió Ingeniería Eléctrica y Control de Tráfico Aéreo. Ha ocupado varios cargos directivos del Grupo Volkswagen durante 20 años y en la actualidad era jefe de Componentes en Volkswagen China.
Juan M. Dasca, Alianza Logistics: «Para nosotros no existe el concepto crisis»
Alianza Logistics es una firma especializada en servicios logísticos que opera en varios países. Fundada en 2009, la empresa se ha destacado por ofrecer soluciones integrales de logística y transporte a sus clientes, abarcando desde el almacenamiento y la distribución hasta la gestión de la cadena de suministro. Con motivo del 15 aniversario de la firma, entrevistamos a Juan Miguel Dasca, consejero delegado de la operadora valenciana. Compartimos sus reflexiones sobre el trayecto que ha llevado a nuestra empresa desde sus inicios hasta su posición actual en el sector. Alianza Logistics es uno de los operadores logísticos valencianos pioneros en la Responsabilidad Social Corporativa. Recientemente la compañía daba un paso más allá hacia la sostenibilidad, mediante la introducción del camión eléctrico a su estructura. Una aspiración y las ideas claras -¿Cómo surgió la idea de fundar Alianza Logistics y cuál fue su motivación principal? Desde los 14 años, he aspirado a convertirme en líder en logística y transporte. Tras períodos prolongados de trabajo en grandes empresas como director logístico, en septiembre de 2009 tuve una visión clara del modelo de negocio, el sistema logístico y las ideas clave para introducir factores diferenciales disruptivos e innovadores. -¿Cuáles son los valores fundamentales que han guiado el crecimiento y desarrollo de la empresa? Los valores fundamentales que han guiado nuestra empresa son la ilusión, la pasión y el compromiso con el servicio. Trabajamos en equipo, respetando a los demás y siendo honestos en todo momento. Pero uno de nuestros pilares más importantes es la «fe ciega». Creemos que, si no tienes fe en ti mismo y en tu empresa, no podrás alcanzar el éxito. La mente es el límite, y hemos visto cómo la falta de confianza ha frenado a personas con gran capacidad. Actualmente, estoy muy orgulloso de la velocidad de crecimiento de nuestra empresa considerando que somos una empresa de primera generación. Líderes en logística y transporte -El sector logístico es altamente competitivo, ¿cuál es el enfoque estratégico de Alianza Logistics para mantenerse líderes en el mercado? Nuestro enfoque estratégico se basa en alianzas con transportistas que cuentan con una amplia experiencia en calidad de servicio y con flotas consolidadas. Actualmente contamos con una fuerza de más 1000 transportistas regulares, lo que nos permite ser especialista en carga sin logística inversa, capacidad de unir ofertas y demandas de diferentes clientes y transportistas, desde cualquier punto de carga en Europa, a cualquier destino. -¿Qué desafíos ha enfrentado la compañía en su trayectoria y cómo los han superado? Comenzamos en el 2009, durante la crisis financiera, en nuestro pueblo. Tuvimos muchas dificultades para encontrar personal. Sin embargo, crecimos exponencialmente durante los años más difíciles de la crisis y nos especializamos en ofrecer servicios en momentos complicados. La falta de personal, la competencia intensa, y situaciones como la pandemia y las huelgas también han sido grandes desafíos que nos han fortalecido. Nuestra capacidad de adaptación y nuestra focalización en el servicio al cliente, nos han ayudado a superarlos. Una situación inestable -La pandemia de COVID-19 ha cambiado el panorama empresarial, ¿cómo ha enfrentado Alianza Logistics este escenario y qué aprendizajes han obtenido? Nos adaptamos rápidamente a la nueva situación, permitiendo que nuestro equipo trabaje de manera flexible y concilie su vida familiar. Además, experimentamos una fuerte demanda de transporte durante el confinamiento. Aprendimos la importancia de la adaptación y demostramos ser una empresa estratégica en momentos de crisis. Valoramos aún más nuestro papel en el sector y en el país durante la pandemia. -La inestabilidad continúa siendo tendencia hoy día, especialmente en el mundo de la logística. ¿Qué eventos de riesgo les preocupan en la actualidad? Nosotros tenemos una política bastante diferente a la norma. Aprovechamos las problemáticas y lo vemos como oportunidades para superarnos. Sabemos que hay muchos problemas a nivel global pero nos centramos más en buscar soluciones y adelantarnos a los problemas que hay en el sector y el mercado. Para nosotros no existe el concepto de crisis. Nacimos de la crisis y es una palabra que hemos sabido dejar fuera de nuestra mentalidad, nuestro enfoque es muy diferente al sector. Las claves de Alianza Logistics -Alianza Logistics ha experimentado un crecimiento significativo durante los últimos años, ¿Cuál considera que ha sido la clave de su éxito? La clave de nuestro éxito radica en nuestra actividad comercial constante y en la inversión en talento humano. Nuestra empresa está en constante movimiento, creando nuevos departamentos, formando a nuestro personal y siempre buscando nuevas oportunidades. La apertura a nuevos horizontes y el compromiso con el servicio al cliente nos han llevado al éxito. Por otra parte, destacamos en el sector compitiendo por importantes cuentas y clientes de gran envergadura gracias a una de nuestras principales fortalezas desde nuestro nacimiento: el servicio de urgencia. Nos hemos diferenciado por dar soluciones en situaciones urgentes y contingencias en momentos críticos de alta demanda. Nuestro logro más significativo fue habernos convertido en los socios principales, durante el Covid, a la hora de realizar servicios de urgencia para muchos de nuestros clientes. Desde entonces, con el inicio del Covid, pasando por las huelgas de transportistas, hasta el día de hoy, hemos sido elegidos por diversas multinacionales de renombre en España y Europa. Esta confianza en nuestros servicios certifica nuestra capacidad para proporcionar respuestas efectivas ante el transporte de contingencia, en situaciones cruciales. Estamos arraigados a pensar que las urgencias no son obstáculos, sino oportunidades para demostrar nuestro compromiso con la satisfacción de nuestros clientes y la consolidación de alianzas duraderas. Responsabilidad, para con sus trabajadores y el medioambiente -¿Cómo fomentan el crecimiento profesional de sus trabajadores? Desde el principio, se apostó por ofrecer a nuestros empleados lo que otras compañías no les proponían. Reducimos nuestra rentabilidad para invertir en nuestro equipo y apostamos por la formación continua. Creemos que un equipo talentoso y comprometido es fundamental para el éxito de la empresa. Siempre hemos ofrecido a todos nuestros empleados y equipos soluciones y adaptaciones a sus roles y competencias, así como a sus necesidades y gestión personal, cosa que no existía en otras compañías. -La sostenibilidad y la responsabilidad medioambiental son cruciales hoy en día, ¿Qué iniciativas ha implementado Alianza Logistics en este sentido? Hemos concienciado de forma permanente a nuestro personal sobre la importancia del cuidado del medio ambiente. Hemos llevado a cabo acciones para compensar nuestra huella de carbono, como la plantación de bosques y medidas contra el cambio climático. Recientemente, hemos sido galardonados con el premio de sostenibilidad de nuestro entorno local gracias a acciones a favor del ecosistema y el clima. Además, hemos incorporado camiones eléctricos y biodiésel en nuestro servicio y flota, hemos obtenido certificados que avalan nuestro compromiso ambiental y estamos en constante evolución en este sentido. En 2021 creamos un comité especializado en RSC, reflejando nuestro compromiso con estas acciones. Invertir en innovar -¿Cómo ha sido la experiencia de trabajar con clientes de diferentes sectores y cómo adaptan sus servicios para satisfacer las necesidades específicas de cada cliente? Trabajamos con clientes de diversos sectores desde el principio. Cada departamento tiene requisitos específicos según la mercancía, la ruta y el país. Adaptamos nuestros servicios a las necesidades únicas de cada uno de ellos, tanto en exportación, importación, transporte intracomunitario y tráfico nacional. Nuestros jefes de tráfico son mayoritariamente nativos de los países con los que trabajamos, lo que nos ayuda a entender y cumplir sus requisitos. -La innovación es clave para mantenerse relevante en el mercado, ¿Qué acciones realizan para promover la innovación dentro de la empresa? Hace más de 10 años, iniciamos una inversión constante en nuestro departamento de tecnologías de la información (IT). Hemos mejorado nuestro sistema ERP, integrado plataformas con nuestros clientes y adoptado nuevas herramientas de software. Aunque este proceso ha sido gradual, nuestra experiencia en la innovación constante nos ha llevado a realizar una transformación digital y a mejorar nuestra operativa, que es el corazón de nuestra empresa. Mirar al futuro, aprender del pasado -¿Cuál es la visión a largo plazo de Alianza Logistics y qué objetivos se han trazado para los próximos años? La visión a largo plazo de Alianza Logistics es seguir creciendo y expandirnos en nuestro modelo de negocio de logística y transporte, fortalecer el servicio de transporte marítimo e implementar el aéreo. Queremos continuar siendo líderes en el mercado y mantener nuestra reputación frente a nuestros clientes. -¿Qué consejos o lecciones aprendidas compartiría con emprendedores que deseen iniciar un negocio en el sector logístico? Mi recomendación para los emprendedores que quieran adentrarse en el sector logístico es que se especialicen en un área específica para ofrecer un servicio excepcional. Deben invertir en su equipo y rodearse de personas talentosas. La perseverancia y la formación de alianzas sólidas son fundamentales para superar los desafíos del mercado. Además, la adaptación a las situaciones cambiantes y la constante innovación son esenciales para mantenerse con éxito en este sector tan competitivo.
Fotogalería: Diez líderes debaten sobre innovación y digitalización, parte 1
En Economía 3 hablamos de innovación, de digitalización y de cómo ambas se traducen en una mayor rentabilidad para las empresas, siempre y cuando se apliquen correctamente. ¿Cómo influye a la hora de innovar el tamaño de las compañías, el sector o el área geográfica en la que se encuentran radicadas las empresas? ¿Cómo podemos implementar correctamente la digitalización? A todo ello hemos querido dar respuesta en una nueva mesa redonda, junto a empresarios y directivos, y que ha tenido como escenario un espacio privilegiado como el Club Deportivo Empresarial Alcatí. Una convocatoria que batió récord de asistencia y en la que el Parque Natural de La Albufera ejerció de anfitrión para los diez ponientes y firmas de toda España que participaron en la mesa. Los ponentes fueron Eduardo Viana Doñate, jefe del Servicio de Cooperación del Sistema Valenciano de Innovación (IVACE +i); Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico; Ana Santiago Bretón, CEO de Sisteplant; Ramón Ferrandis Ruíz, director general del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia); Iván Pérez Lluch, responsable de gestión de I+D+i de Vicky Foods; David Martínez, CEO de BinoOvo. También Cèsar Ferri, subdirector de la ETSINF e investigador del Instituto Universitario Valenciano de Investigación en Inteligencia Artificial (VRAIN); Isabel Casasola del Fueyo, Gerente de GADD Grupo gtt; Luís Asunción Pérez, director comercial y de marketing en España y Portugal de Prosegur; y José María Visconti, director of Masters en el ESIC Business & Marketing School. Elisa Valero, socia directora de Economía 3. Elisa Valero, socia directora de Economía 3, abrió el debate exponiendo la importancia del impacto que la innovación tiene en las empresas y de cómo ha aumentado el gasto de las firmas en I+D+i, que en 2020 y 2022 ascendió en 20.836 millones de euros. Pese a estos datos, inquirió Valero a los ponentes, ¿en qué momento se encuentran nuestras empresas en términos de innovación? ¿Para tener una empresa vanguardista, hace falta algo más que una mentalidad innovadora? ¿Cómo desarrollar una mentalidad innovadora? Recogió el guante Isabel Casasola, de GADD Grupo gtt, quien afirmó que para generar una mentalidad innovadora en las empresas es clave «gestionar el cambio y la mentalidad de las personas que componen nuestro equipo. Un punto de inflexión se produjo tras la pandemia, un momento en el que mucha gente, que hasta el momento se había negado, se vio obligada a trabajar desde casa. Muchos se vieron en la necesidad de aceptar el cambio y modernizarse. Podemos tener el mejor software del mundo, pero si las personas no quieren adaptarse, no se producirá el cambio». Isabel Casasola del Fueyo, Gerente de GADD Grupo gtt. Desde el sector público, tanto Ramón Ferrandis de CEEI Valencia, como Eduardo Viana del IVACE+i, pusieron en valor la labor que desde sus respectivos centros realizan para fomentar la innovación en empresas de todos los tamaños. Uno de sus roles principales, explica Ferrandis, es el de «evangelizar» mediante la colaboración con empresas valencianas. Ramón Ferrandis Ruíz, director general del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia). «El hándicap más importante a la hora de incorporar la innovación es cambiar el ADN. Si las personas no tienen interiorizada la necesidad de innovar, la organización no logrará implementar cambios. Puede haber una mentalidad concreta en favor de la innovación, pero si hay elementos en los eslabones que frenan esa innovación, pueden pararla por completo», asegura director general del CEEI. Interiorizar la innovación, ¿cosa de todos? Siguiendo en esta línea, el CEO de BinoOvo, David Martínez expuso el caso de su firma, que adquirió hace cinco años otra empresa con un extenso recorrido en el sector. «Cuando mezclas una nueva empresa con una clásica que no innovaba se genera culturalmente mucho choque. Por mi experiencia, si no fuésemos capaces de cambiar la cultura interna de nuestra empresa en pos de la innovación, ¿cómo podemos pretender que terceras empresas nos contraten para hacer ese proceso? En nuestro caso, hemos sabido hacer que el equipo se subiese al carro». David Martínez, CEO de BinoOvo. A la hora de buscar una formación adecuada, aseguró como portavoz del ESIC José María Visconti, «es necesario desarrollar habilidades, competencias, tipos de inteligencia, que nada tiene que ver simplemente con atesorar conocimiento. Cuando una organización entiende que tiene un reto, debe ser capaz de desarrollarlo. Para que la cultura de la innovación funcione hay dos formas e vivirla: bottom up -de abajo arriba- o top down -de arriba a abajo». José María Visconti, director of Masters en el ESIC Business & Marketing School. Acerca de la colaboración empresarial, desde Vrain, Cèsar Ferri quiso resaltar el trabajo que la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) lleva a cabo para tener «muy buenos contactos con las empresas, generando proyectos que pueden ser de investigación o de formación de estudiantes. Eso permite el acceso de las empresas a lo que tenemos en la universidad, que es el talento». Cèsar Ferri, subdirector de Relaciones con el Entorno Profesional del Valencian Research Institute for Artificial Intelligence (VRAIN). Grandes firmas, grandes innovadoras La historia de Vicky Foods representa el paradigma de una firma que nace con vocación de innovar. Y es que la empresa nace en un pequeño obrador de Villalonga, un pueblo que cuenta con 4.000 habitantes, recuerda Iván Pérez, responsable de gestión de I+D+i de la marca. «Tenemos un ADN innovador, nunca decimos que no a explorar nuevos desarrollos. En estos momentos contamos un departamento de desarrollo con once técnicos trabajando en desarrollo de nuevos productos y con cincuenta nuevas referencias en proyecto». Iván Pérez Lluch, responsable de gestión de I+D+i de Vicky Foods. «Un aspecto importante a la hora de aplicar nuevos desarrollos es tener claro que estos no deben enfocarse únicamente al producto, sino que muchos se centran en el proceso. Cuando montamos nuevos procesos, estos suelen ser transversales, creando nuevos grupos de trabajo en los que participan todas las partes de la cadena. Todas las áreas de la empresa se implican a la hora de optimizar los procesos», añadió Pérez. En el caso de la multinacional española Sisteplant, explica su CEO Ana Santiago, la firma ha desarrolla a lo largo de los años muchas alianzas, conscientes de que la tecnología «se mueve tan rápido que no podemos hacerlo todo en casa. Te mueves en zonas grises, ya que es un tema cultural y de confianza, también de seguridad y del dominio que tienes sobre tu tecnología. En general en España no está tan desarrollada esa cultura de colaboración y que hay mucho trabajo por hacer». Ana Santiago Bretón, CEO de Sisteplant. Con el tiempo, sin embargo, la estrategia de la firma ha cambiado: «Hace años nos apuntábamos a un bombardeo, ahora somo mucho más selectivos con los proyectos que aceptamos porque somos más conscientes de lo que tenemos que poner en el mercado. Tenemos que ver un beneficio claro para que demos el sí». El papel de las grandes empresas Sobre el pivote de la seguridad, aprovechó para explicar Luís Asunción Pérez, en Prosegur han sido capaces de generar un estructura centrada en la mejora de procesos y en la ayuda a sus clientes. «A todo esto lo hemos denominado seguridad híbrida. Entendemos que la seguridad hoy en día va más allá de lo físico y aplicamos la tecnología para ofrecer garantías». Luís Asunción Pérez, director comercial y de marketing en España y Portugal de Prosegur. «Innovar para nosotros consiste en dejar atrás la imagen del vigilante con porra cuando se habla de seguridad. Un buen ejemplo sería la incorporación de terminales móviles, mediante el cual nuestros vigilantes transmiten constantemente información, siendo capaces de predecir zonas de riesgos y qué tipo de recursos debemos desplegar en función de dichas zonas. También hay fuentes externas y tenemos que ser capaces de cogerlas y procesarlas, para ponerla a disposición del cliente. Todo ello lo hacemos mediante una innovación y digitalización constantes», aseguró el director de comercial y marketing de la multinacional. Eduardo Viana, jefe del Servicio de Cooperación del IVACE+i. Con respecto al papel dinamizador que sobre el resto de empresas ejerce la labor innovadora de las grandes compañías, Eduardo Viana, jefe del Servicio de Cooperación del IVACE+i, afirmó que es fundamental. En este sentido, expresó, en la Comunidad Valenciana contamos con muy pocas empresas grandes «y eso lastra. No porque las empresas pequeñas no tengan capacidad de innovar, pero sí pueden tener dificultades para acceder a determinadas herramientas». Implementar la digitalización, ¿por dónde empezar? Implementar de forma efectiva la digitalización es una de las grandes tareas pendientes de nuestras empresas. La clave para lograrlo, explica Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico, es ser proactivos. «La incorporación de nuevas tecnologías fuerza a las empresas a cambiar. Hemos de ser conscientes de que la digitalización es una realidad que debemos adoptar y poner en marcha. A la hora de hacerlo, la parte directiva de la compañía deben ser los primeros que tengan claro que es importante avanzar en este sentido». Francisco Martínez Herrero, presidente de FM Grupo Tecnológico. «Para ello, entendemos que toda la empresa debe ser escuchada. A veces viene bien, otras mal, pero siempre buscamos que cualquier persona de la compañía tenga algo que aportar. Desde quienes descargan el producto a los ingenieros, no solamente el departamento de I+D+i debe tener la cultura de la innovación, sino todos», concluyó Martínez. Desde BinoOvo entienden que la digitalización es una herramienta que se debe aplicar. Sin embargo, afirmó su CEO, por sí sola y sin un proceso, lo que se consigue es un proceso no eficiente y problemas que no se han resuelto. «Nosotros somos una empresa de servicioS que apoya a otras en innovación y desarrollo. No obstante, para ayudar a alguien a mejorar, debemos primero aplicárnoslo a nosotros mismos». Para Ramón Ferrandis, a la hora de digitalizar proyectos, desde el CEEI Valencia aplican la máxima de que «no somos los más listos, pero conocemos los más listos. Para ello somos también integradores, colaborando en muchísimas ocasiones con aquellos que saben como hacer las cosas. La colaboración es la base fundamental para la digitalización, puede ser el leitmotiv o puede ser una palanca. Digitalizar por digitalizar es absurdo, pero implica un plan». #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; max-width: none; padding: 0 !important; } @media only screen and (min-width: 480px) { #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { transition: all 0.3s ease 0s;-webkit-transition: all 0.3s ease 0s; 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Leticia Poole, UE: «El Estado se está poniendo las botas con la inflación»
España se sitúa por debajo del nivel prepandemia en renta por habitante. Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), si se ajusta el ingreso per cápita por el Índice de Precios al Consumidor (IPC), se observa que el ingreso por individuo es un 2,7% menor al registrado antes de la pandemia del COVID. También apunta que las familias pagan 10.000 millones más en intereses. Pese a que el Banco Central Europeo (BCE) ha decidido este jueves mantener -por quinto mes consecutivo- los tipos de interés en el 4,5%, la decisión no ha sido unánime. El Consejo, pese a mantener una posición cautelosa, advierte señales que apuntan a una mejora de la situación. Por el momento, la población española enfrenta una situación de progresiva pérdida de capacidad adquisitiva. ¿Nos hemos empobrecido los españoles? ¿En qué momento se encuentra el mercado laboral español? ¿Ha funcionado la reforma laboral? De esta y otras cuestiones hablamos con Leticia Poole Derqui, profesora de Economía y Hacienda Pública de la Universidad Europea de Valencia. Panorámica de la situación España se sitúa por debajo del nivel prepandemia en renta por habitante. Según los datos del INE, se observa que el ingreso por individuo es un 2,7% menor al registrado antes de la pandemia. ¿Cómo hemos llegado a esta situación? Durante las dos primeras décadas del siglo, nuestro país ha experimentado un incremento de población de casi ocho millones de personas. Sin embargo, este aumento poblacional no se ha traducido en un incremento de la población activa, que en la actualidad está en el 37%. Es una tasa bajísima y, especialmente, si se compara con Alemania, donde trabaja el 57% de la población. Tenemos dos datos que nos dan una primera imagen panorámica: un aumento de la población que no consiste en personas activas y productivas, ni en una mayor tasa de natalidad, sino que es un aumento de la inmigración. Cuando hablamos de renta per cápita, dividimos la renta por el volumen de población, por lo que este aumento del denominador podría ser una de las causas que explique esta bajada de la renta. El segundo elemento para explicar esta situación es el mercado de trabajo. Es importante resaltar que no sólo aumenta la población, sino que disminuye el porcentaje de población activa. Debemos preguntarnos qué falla en el mercado laboral para que no esté absorbiendo este aumento migratorio. El salario mínimo ha subido un 45% en los últimos tres años y, a su vez, hemos creado todo un sistema de subsidios para las personas con necesidad. Hay, además, un alto porcentaje de población migrante que parte de cero. Eso es un coctel explosivo para la gente que tiene una productividad marginal, inferior al salario mínimo, y que no logra ser contratada. A eso hay que añadir que existe una serie de incentivos perversos debido a los subsidios. No debería haber problema con que crezca la población debido a la inmigración, pero para ello no hay que tener un sistema laboral que no penalizara la contratación de personas con baja productividad. Muchas de estas personas están trabajando en negro o están cobrando un subsidio. El salto entre trabajar o no, a menor ingreso, se reduce para las personas con rentas mínimas. Lo que pierdes de subsidio no se ve compensado a lo que ganas de salario. ¿Cómo se penaliza la contratación? -Tenemos además una de las tasas de paro entre la gente joven más altas de Europa. Lo achaco a que nuestro mercado laboral es profundamente perverso, ya que penaliza la contratación de este tipo de perfiles. Por una parte debido a la barrera que supone este salario mínimo, teniendo en cuenta que el coste del trabajo no es únicamente lo que paga el empresario, sino también el coste laboral del despido. Todo ello hace que tengamos un mercado laboral ineficiente. No hemos sabido sacar provecho de nuestra política demográfica y traducir el aumento poblacional en un aumento de nuestra capacidad productiva o de participación en el mercado laboral. Estos problemas repercuten en muchas direcciones. Uno de esas derivadas se observa en el problema de la vivienda en España. Debemos tener en cuenta que nuestro país ha aumentado su población en ocho millones de personas sin haber aumentado la producción de vivienda. ¿Perdemos capacidad adquisitiva? -¿Estamos perdiendo capacidad adquisitiva, además? Todas las franjas de renta han perdido capacidad adquisitiva y posición competitiva en comparación a los países de nuestro entorno. Los hogares españoles ganan lo mismo hoy que en el año 2020. En el año 2002, la renta mediana y media era de 30.000 y 40.000 euros respectivamente. No la mantenemos a estos niveles en la actualidad, hay una desviación que se observa en todos los tipos de renta, con un coste de vida mayor que entonces. Si hacemos la comparación con el resto de países de la Unión Europea (UE), la tendencia se observa todavía más clara. Según los últimos datos del INE, la renta mediana era en 2022 de 17.162 euros por persona en España, mientras que en la zona euro es de 23.600. Hemos perdido la convergencia que habíamos ganado los años anteriores Hemos perdido la convergencia que habíamos ganado los años anteriores. Solamente Italia ha mostrado un comportamiento similar, y aún así mantienen su renta mediana alrededor de los 21.000 euros, así que todavía están mejor que nosotros. -¿Cuándo se ha producido de forma más acusada esta pérdida de renta? Debido a la inflación, que es una de las grandes culpables, se ha producido durante los últimos cinco años. Hay que tener en cuenta que la presión impositiva ha ido aumentando de manera muy acusada. Hay una serie de impuestos creados escondidos en los precios que pagamos, como los derechos de emisión de gases de efecto invernadero. Existe un estudio del Banco de España que cifra en un 20% el aumento del precio de la luz derivado de este tipo de impuestos en 2022. Este aumento impositivo redunda en los impuestos que pagamos por todo. Unido a los problemas que hemos mencionado al principio, se vuelve un cóctel explosivo. La situación, ¿viene para quedarse? -Más allá de esos factores estructurales, existen otros factores coyunturales que, como la inflación, perjudican el nivel de renta. ¿Han venido para quedarse o son un fenómeno pasajero? La inflación se ha creado debido a varios factores. El primero es el incremento de la masa monetaria en circulación que se produjo, ya antes, pero especialmente durante la pandemia. Ese aumento es, al fin y al cabo, un impuesto. Ahora hemos tenido unos años de reajuste en los cuales el Banco Central Europeo (BCE) está retirando progresivamente la cantidad de dinero para tratar de domesticar la inflación. Sin embargo, eso ha redundado también en un incremento de la deuda pública de los países, que, en el caso de España, ya supera el 100% del PIB. Para domesticar la inflación, suben los tipos de interés y el coste de servicio de la deuda. En mi opinión existe un interés por parte del Gobierno de reducir el volumen de la deuda vía inflación, ya que en la medida en que esta aumente, se reduce el valor real de la deuda. El mecanismo tradicional de los gobiernos para reducir deuda de sus países ha sido generar inflación. Es más, la inflación beneficia a los ingresos públicos. El volumen del incremento de la recaudación en España se ha producido sobre tres bases: un incremento de recaudación gracias al IVA, el incremento de la recaudación por IRPF y con la subida de las cotizaciones. El Estado se está poniendo las botas con la inflación. El mercado laboral, ¿va bien? -Pese a esta complicada situación, los últimos datos de creación de empleo están siendo positivos. ¿Cómo se explica esto? En 2023, con récord de personas afiliadas, hay 400.000 horas menos trabajadas que en 2007 y 2008. El promedio de horas trabajadas, datos a tercer trimestre de 2023, desestacionalizados, es el más bajo de todo el siglo y supone una hora y media menos a la semana que cuando se dio el récord de ocupados en 2007, con una media de 32,8 horas. ¿De qué sirve entonces subir el salario mínimo si se hace menos del 80% de la jornada? En 2023 se firmaron 15.444.205 contratos. Y, sin embargo, el crecimiento de afiliados neto ha sido de poco más de medio millón de personas. Es decir, para que la seguridad social suba un afiliado hay que firmar 28,6 contratos. Entonces, si como dicen los contratos tipificados como “indefinidos” suponen al mes el 40%del total, y no se destruyeran al poco tiempo si, hablaríamos de que se hubieran tenido que crear mas de 5 millones de empleos y no medio millón. En resumen, nueve de cada diez contratos indefinidos no lo es realmente. La precariedad laboral sigue ahí. Y la creación de empleo no es más que el reparto del empleo ya existente entre más gente. La reforma laboral de Yolanda Díaz es un absoluto fracaso. La media de la duración de un contrato en febrero de 2024 ha sido de 48,5 días, mientras que antes de la reforma laboral, en 2021, era de 58 días. La contratación temporal de menos de una semana ha pasado de ser del 22% en 2022 al 38,3% actual. Y el resto, más de un 50% del total, duran menos de un mes. No, el mercado laboral no va bien.
El BCE mantiene los tipos de interés, pero abre la puerta a una bajada en junio
El Banco Central Europeo (BCE) ha decidido finalmente mantener los tipos de interés en el 4,5% por quinta vez consecutiva, una decisión que, según ha confirmado la presidenta del banco central, Christine Lagarde, no ha sido unánime. Lagarde ha explicado que algunos miembros del Consejo de Gobierno se mostraban a favor de una bajada de tipos en este momento, basándose en los datos económicos disponibles. Sin embargo, la mayoría del Consejo ha optado por mantener la cautela y esperar a tener más información antes de tomar una decisión. Sin embargo, la presidenta del BCE ha reiterado que el organismo tomará sus decisiones en función de la evolución de los datos económicos. En este sentido, ha señalado que en junio, cuando el BCE se reúna de nuevo, se dispondrá de más información sobre la inflación, las previsiones económicas y la dinámica de la política monetaria. ¿Una bajada de tipos en junio? En la comparecencia posterior a la reunión, Lagarde también ha indicado que si la inflación continúa su tendencia descendente y se confirma la solidez de la política monetaria, el BCE podría reducir los tipos de interés en junio. En el comunicado publicado tras la reunión, el BCE ha confirmado que está dispuesto a ajustar su política monetaria en función de las perspectivas económicas. El texto señala que «si la evaluación actualizada del Consejo de Gobierno de las perspectivas de inflación, la dinámica de la inflación subyacente y la intensidad de la transmisión de la política monetaria reforzase en mayor medida su confianza en que la inflación está convergiendo hacia el objetivo de forma sostenida, sería apropiado reducir el actual nivel de restricción de la política monetaria». ¿Cómo ha evoluciona la inflación? En el caso de la inflación, se redujo en dos décimas en marzo, hasta el 2,4 %, al tiempo que la subyacente -que excluye el efecto de los precios de la energía y los alimentos por ser más volátiles- descendió tres décimas, hasta el 2,9 %. No obstante, el BCE considera que las presiones inflacionistas internas «son intensas y mantienen la inflación de los precios de los servicios en niveles elevados». Al mismo tiempo, el PIB de la zona del euro se estancó en el cuarto trimestre del 2023, con una tasa de crecimiento del 0 %, tras el descenso del 0,1 % observado entre julio y septiembre de ese mismo año. El BCE ha mantenido sin cambios los tipos de interés en el 4,5 % por quinta reunión consecutiva, después de que entre julio de 2022 y septiembre de 2023 los subiera en diez ocasiones en un rango de entre 0,25 y 0,75 puntos, hasta su nivel más alto desde 2001. Se cumplen por tanto los pronósticos que auguraban unos tipos de interés sin cambios, pero que ha abierto la puerta a una posible bajada en junio. La decisión final dependerá de la evolución de los datos económicos en las próximas semanas, en base a las decisiones de la entidad que, por lo general, suelen ser cautelosas.
Cos-Gayón, UPV: «En Vivienda construimos Maseratis y necesitamos utilitarios»
El mercado de la vivienda en la Comunidad Valenciana se encuentra muy tensionado y las causas son tan conocidas como el viejo mantra: escasez en la oferta y una cada vez mayor demanda. Para tratar de solucionarlo, la semana pasada el Consell presentaba el Plan «Viu Comunitat Valenciana», un proyecto que pretende impulsar la construcción de 10.000 nuevas viviendas de protección pública antes del fin de 2027. Con la intención de crear una conversación entre los distintos jugadores -públicos y privados- claves a la hora de enfrentar lo que se ha convertido en un problema transversal a la sociedad; en Economía 3 abordamos una serie de entrevistas con la crisis de la vivienda como tema de debate. En esta primera entrega hablamos con Fernando Cos-Gayón, director de la Cátedra Observatorio de la Vivienda de la UPV. ¿10.000 nuevas viviendas en 3 años? -La semana pasada el Consell presentó el Plan «Viu Comunitat Valenciana», que pretende impulsar la construcción de 10.000 nuevas viviendas de protección pública antes del fin de 2027. ¿Cómo lo valoráis desde la Cátedra Observatorio de la Vivienda de la UPV? Valoramos el plan positivamente, ya que es una reivindicación que desde la Cátedra venimos haciendo desde hace cinco o seis años. Hace ya varios trimestres que anticipamos un escenario que desgraciadamente vemos que se cumple y que supone una escasez cada vez mayor de vivienda, sobre todo en los rangos bajos y medios de precios. Hace falta desarrollar vivienda protegida. Pero para ello lo primero es crear el marco para que se pueda llevar a cabo. Más allá de la propia iniciativa, hay que desarrollar lo que dijo el Secretario autonómico de Vivienda, Sebastián Fernández, para desarrollar el decreto que va a regular esta operación y todo lo que conlleva. Debemos poner rápidamente en marcha el plan porque vamos muy tarde, alguien en la Conselleria debe apretar el acelerador Por tanto, es necesario y urgente contar con nuevas viviendas en el mercado. Debemos poner rápidamente en marcha el plan porque vamos muy tarde, alguien en la Conselleria debe apretar el acelerador. La vivienda, un bien de primera necesidad -El pasado mes de febrero presentabais al Ayuntamiento vuestras recomendaciones para afrontar la carencia de oferta de vivienda asequible en Valencia. ¿Habéis podido observar alguna de estas recomendaciones en el plan del Consell? Trasladamos también las mismas recomendaciones a Consellería, con quienes nos hemos reunido en varias ocasiones. Entendemos que existe una receptividad en cuanto a las cosas que hay que hacer, que no son un misterio, y que pasan por que la iniciativa pública debe ir de la mano de la privada. Hace falta tantísima vivienda que si la financiación corriese exclusivamente de cuenta del erario público, nos descapitalizaríamos todos los valencianos. Hay que regularlo y, para ello, debemos destinar los suelos públicos a vivienda. Estamos viendo estos días algunas ideas bastante curiosas, como construir vivienda en suelo dotacional y otros disparates semejantes. Hay muchos suelos públicos destinados a vivienda protegida y otras herramientas que se puede utilizar. Nosotros le auguramos más éxito a las permutas que, por ejemplo, a los derechos de superficie, por una cuestión de sencillez a la hora de financiar dichos proyectos por terceros. En cualquier caso, las dos son necesarias. Ya toca convencer a quien sea para que los impuestos empiecen a relajarse en lo que es vivienda de primera necesidad Otra de las recomendaciones que hemos hecho tanto al Ayuntamiento como a Conselleria es en materia impositiva. Ya toca convencer a quien sea para que los impuestos empiecen a relajarse en lo que es vivienda de primera necesidad. La vivienda protegida es una primera necesidad y es absurdo que no se sitúe en un IVA superreducido. A la disparidad entre oferta y demanda y la falta de suelo, se suma el encarecimiento del coste de construcción. Este se ha disparado de tal manera que, salvo en Valencia y su área metropolitana, hay lugares en los que el precio de venta de una vivienda es igual al de su construcción. Ahí tenemos un problema y habría que empezar a replantear qué es una vivienda de primera necesidad y qué estándares debe cumplir dicha vivienda. No podemos construir solo Maseratis -Las promotoras advierten de que el coste que supone construir es un gran problema. ¿Ayudará realmente el Plan Viu a que haya un mayor ánimo constructor? Va a ser difícil conseguir cambiar el coste de construcción de cara a este plan. Para hacerlo habría que cambiar la normativa, el Código Técnico de la Edificación que nos hemos dado todos y que hace que nuestras viviendas sean Maseratis. Lo que necesitamos es poder proporcionar un Maserati a quien pueda pagarlo, pero ofrecer también un utilitario a quien desee simplemente poder desplazarse de forma segura. El problema es que hoy día fabricamos solo Maserati y ese es un riesgo que puede hacer que no se construya. Sobre todo, en aquellas ciudades donde el mercado no puede pagar ni siquiera el módulo de producción oficial, aunque se vaya a subir. ¿Qué puede incentivar a los promotores a construir vivienda? Pues dependerá de las ayudas que pueda percibir, el riesgo minimizado de construir una vivienda protegida y, sobre todo, el coste de construcción hará que las firmas se decidan. Pero tenemos el elefante en la habitación de dicho coste en 1200 euros/metro cuadrado, un precio altísimo para que los números puedan salirle a una empresa privada. ¿La vuelta del chabolismo? -Hay quien podría pensar, cercano como está todavía el desastre del incendio de Campanar, que fabricar más barato podría traducirse en mayor riesgo. Tengamos en cuenta que precisamente las viviendas incendiadas eran de las más caras. Eran edificaciones de una etapa pasada, de un momento en que la promotora, que llegó muy tarde al boom que experimentaba Valencia en aquel momento, tuvo que comprar suelos muy caros y situarse en un extremo alto de precios. Para ello hubo de emplear materiales más caros, de hecho. No tiene una vinculación directa, reducir el coste de construcción no equivale a reducir la seguridad. Debemos buscar quizá unos equipamientos más básicos, nada que tenga que ver con las disposiciones de seguridad. Debemos lograr hacerlo viable, de lo contrario nos va a tocar decidir entre que haya casas dignas y seguras, o no tener casas. Estamos hablando de chabolismo. De la proliferación de campamentos de roulottes y caravanas que, cada vez más, van surgiendo en diversos lugares de nuestra geografía Para que se entienda, estamos hablando de chabolismo. De la proliferación de campamentos de roulottes y caravanas que, cada vez más, van surgiendo en diversos lugares de nuestra geografía. Esto se debe a que hay gente que no puede acceder a una casa, ni a un alquiler, ni a una habitación… -En el caso de lograr el objetivo de 10.000 viviendas para 2027, ¿corren el riesgo estas obras públicas de salir al mercado y alcanzar precios de mercado? No pueden. Puede ocurrir que el mercado baje de precio y se ajuste a ellas. Eso sería lo ideal, pero para ello deben construirse en gran volumen. Hablamos de impacto. Si en Valencia se construyen menos de las 10.000 viviendas que prevé el Plan Viu, no tendrá una repercusión palpable en el mercado. Si se construyen, sí podemos asistir a una bajada de precios. Si además la calidad es similar a la de una vivienda de renta libre, evidentemente esta reducirá su precio hasta aproximarse a la vivienda protegida. La vivienda protegida entendida como derecho -¿Qué le gusta más del plan y qué le gusta menos? Lo que más me gusta del plan es que se esté orientando a entender la vivienda protegida como una solución para dar cumplimiento a lo que dice la Constitución: que la vivienda es un derecho. Debemos interpretarlo como el derecho a acceder a una vivienda digna, que no sea un descalabro y que suponga menos del 30% de la renta de una familia. Construir vivienda protegida va a conseguir destensar el mercado. Si colocamos en el mercado mucho producto con un un precio fijo, eso acabará marcando el precio. Es una forma de poner topes sin ponerlos, lo hace el mercado. Está bajando tanto el número de vivienda disponible que temo que podamos llegar a colapsar Lo que menos me gusta es que todavía falta mucho por desarrollar y que tenemos muy poco tiempo para hacerlo. Me habría gustado que fuese todo un poco más rápido, porque cada trimestre el susto es más gordo. Estamos con unos incrementos trimestrales que se van a acelerar todavía más. Está bajando tanto el número de vivienda disponible que temo que podamos llegar a colapsar. Las viviendas públicas también son patrimonio de todos -¿Cree que corrige algo de la política de Vivienda de la legislatura anterior? Creo que sí en el sentido de que se apuesta no solo por el derecho a la superficie sino a la permuta. Es más realista, los promotores van a ver más posibilidad real de financiarse por un tercero. Ha costado mucho, pero nos han entendido finalmente a todos los que hemos dicho que un suelo público es un bien público, pero una vivienda pública también lo es, también es patrimonio. Si se consigue replicar eso, podremos disponer de un parque de viviendas a coste cero para el contribuyente en suelo público. Eso es un cambio importante. Estamos además ante una declaración de intenciones en la que se apuesta por la colaboración público privada. Hay que ver cómo se desarrolla, hay muchos ayuntamientos que se suman al plan, pero hemos de ver qué suelos son y dónde se presentan. El suelo debe estar en un sitio que a la gente le apetezca estar, que los hay. ¿Se doblará el precio de la vivienda en una década? -El de la vivienda es un problema que parece no tener un final a la vista. Parece haber un consenso político en atajar la situación. Sin embargo, desde el sector inmobiliario afirma que la vivienda puede llegar a doblar el precio en poco más de una década. ¿Hacia dónde nos dirigimos? No creo que lleguemos a ver los precios doblarse en diez años de una manera masiva porque en ese caso nadie podrá comprar vivienda. Aquellos inmuebles que puedan subir tanto estarán relacionados más con un efecto del lujo y de captación de grandes riquezas en algunas ciudades, como ocurre en Milán o París. Más allá de esto es imposible que ocurra, menos aún con los salarios que tenemos en España. Hablamos mucho de la oferta, pero, ¿y la demanda? Si tenemos unos salarios con una renta media mensual de 1.300 o 1.400 euros, ¿cómo se va a doblar? Una casa vale ya más de 200.000 euros… el precio medio de una vivienda en España no puede doblarse. La mejor forma de asegurarse de que eso no ocurre es fabricar vivienda protegida. Sería interesante además no sólo que se construye en suelo público, sino que la normativa que se aplica a la vivienda protegida vaya más allá del suelo público. Un promotor que edifique en suelo no clasificado como tal, debe poder construir vivienda protegida porque es más segura. Eso hará que aumentemos nuestro parque. Pero tranquilos todos, no existe ningún dato que indique que los precios se vayan a doblar en diez años.
La startup fundada en 2021 que trabaja con Iberdrola y ha captado 2M
Vidext, la startup de generación de videos mediante inteligencia artificial, ha cerrado una ronda de financiación de 2 millones de euros. La operación ha sido liderada por la reconocida firma de capital riesgo 4Founders Capital, que después de dos años de su primera inversión, vuelve a confiar en el potencial de la compañía. Además, la ronda también ha contado con la participación de Draper B1 y Sabadell Venture Capital. Y es que 2023 fue un buen año para Vidext, la startup logró quintuplicar su facturación. La inyección de capital se destinará principalmente al desarrollo de una nueva versión del producto, así como a la expansión internacional de la empresa, con el objetivo de consolidar su presencia en mercados clave. Empresas como CEPSA, Correos, Iberdrola o ISDIN ya confían en la tecnología implementada por esta startup para mejorar su productividad. Además, hasta la fecha las soluciones de la firma operan con éxito en más de 30 países. Expandir la solución de Vidext a nuevos mercados Para Jon Enriquez, CEO de Vidext, «el 89% del contenido nuevo en internet se presenta en formato vídeo y la forma tradicional de producirlos es larga y costosa. Desde Vidext queremos transformar esta dinámica, reduciendo significativamente los tiempos y costes de producción. Gracias a la confianza depositada por nuestros inversores, no solo estamos fortaleciendo nuestros productos y servicios, sino también expandiendo nuestras soluciones hacia nuevos mercados». Jesús Monleon, partner de 4Founders Capital añade, «desde nuestra primera inversión, Vidext ha demostrado un crecimiento excepcional, y estamos encantados de seguir apostando por este proyecto. Creemos firmemente en el equipo fundador y estamos seguros de que con esta nueva inversión, van a seguir liderando el mercado y consolidando su posición a nivel global». El éxito de Vidext Vidext ofrece una herramienta versátil que puede utilizarse para la comunicación interna de las empresas, la formación de equipos, así como para la creación de vídeos de productos, proporcionando soluciones adaptables a diversas necesidades empresariales. Puede transformar textos o presentaciones estáticas en videos, mediante IA, reduciendo tiempo y costes a las empresas en la producción de sus contenidos. Esto le ha llevado a trabajar con grandes marcas como Iberdrola, CEPSA, Correos o ISDIN confían en su tecnología. La startup se fundó en 2021 de la mano de Jon Enriquez, Beñat Arrizabalaga y Miguel Angel Castillo. Su producto inicial recibió el respaldo de 4Founders Capital en su primera ronda de inversión en 2022. Esta inversión atrajo la atención de Marcos Luengo, emprendedor de éxito en empresas tecnológicas, quien rápidamente se unió al equipo como cofundador y director de Operaciones.
Valencia se consolida como referente logístico con 500.000 m2 en construcción
El mercado inmologístico valenciano sigue entre las preferencias de los operadores del sector tras cerrar 2023 consolidando sus datos con una contratación superior a los 320.000 metros cuadrados. Con respecto al primer trimestre de este año 2024, la contratación ha sido de 25.828 m2 -concentrando el 93% en el eje central- y, aunque la cifra es algo inferior a la registrada en el mismo periodo de 2023, la tasa de disponibilidad se mantiene alrededor del 2% -2,07%- evidenciando un intenso ritmo de absorción de las promociones que salen al mercado. Jesús Fajardo (Triangle REM) Para Jesús Fajardo, gerente de Triangle Real Estate Management (Triangle REM), son «diversos los factores que han confluido para hacer líder este territorio. La potencialidad de Valencia como plaza a nivel nacional siempre ha existido. Esto se debe principalmente a su ubicación geográfica y las infraestructuras portuarias con las que contamos. Todo ello, en especial lo que tiene que ver con el Puerto de Valencia, da una conectividad global que abre las puertas a los principales puertos del mundo con tráfico directo». La logística demanda grandes espacios La demanda continúa mostrando su tendencia hacia los grandes espacios, naves de Tipología A (de más de 10.000 m2). En ese sentido, tras la absorción este año de grandes plataformas en Sagunto, la promoción de GLP alquilada a Stadler y en Manises la promoción de Scannell alquilada a Dachser -ambas operaciones gestionadas por TPF Consulting-, el área empresarial de la A-3 (Riba-roja de Túria, Loriguilla y Cheste) en la zona prime, y Picassent en la zona sur se han convertido en los motores del mercado inmologístico. «Desde hace algunos años las firmas han empezado a trabajar y desarrollar el mercado de Valencia. Los operadores logísticos van conociendo de las bondades de la región frente a otras plazas y eso le ha dado una gran potencialidad de desarrollo de un parque interesante», asegura Fajardo. Según los analistas de Triangle REM, actualmente el stock disponible de 77.591 m2, se concentra en el eje norte (45 %), en el eje sur (25%) y en el eje central (22 %). Para el gerente «cada vez se ven más firmas centradas en industria ligera y de soporte a otras industrias. Firmas como Stadler buscan nuevos suelos logísticos para nutrir su factoría de Albuixech… siguiendo un poco el ejemplo histórico de Ford. Además, la influencia que están teniendo otras firmas, como la gigafactoría de PowerCo en Sagunto, generará otros polos de distribución. Todo esto no quita lo que hagan empresas locales e interproveedores como los de Mercadona«. Un cambio de paradigma Históricamente se han llevado operativas de alcance regional. En la actualidad el cambio ha sido que Valencia no opera ya en un ámbito regional, sino que las operativas ya son a nivel peninsular. Hay un gran salto por la parte del capital como de las flotas operativas, esto viene ocurriendo tiempo atrás. En los próximos meses está previsto que se incorporen al stock un total de 560.158 m² de naves logísticas que están actualmente en construcción ‘a riesgo’, ‘llave en mano’ y ‘autopromoción’. De estos, únicamente 81.416 m² son promociones disponibles que se desarrollan «a riesgo». En cuanto a la rentabilidad de los proyectos, las rentas de alquiler se sitúan entre los 4€/m2 en el eje norte y la Pista de Ademuz hasta el máximo 5,5€/m2 en el eje central, mientras que los yields se mantiene en torno al 5,5%. Las cifras registradas este primer trimestre, reafirmando la rápida absorción de las plataformas de Tipología A (de más de 10.000 m2), demuestran la consolidación de la provincia de Valencia y su mercado inmologístico entre las plazas referentes del sector en la península ibérica gracias, entre otras cuestiones, a su magnífica conexión por carretera con la A-7 y la A-3, y la importancia mundial del Puerto de Valencia.
Tras 2 años de guerra, vuelve la arcilla ucraniana a los puertos españoles
En la madrugada del 24 de febrero las tropas de la Federación Rusa invadían por sorpresa Ucrania, dando comienzo a una guerra que dura ya más de dos años. El 8 de marzo, menos de un mes después del comienzo de las hostilidades, llegaba al puerto de Castellón el que -hasta ahora- sería el último cargamento de arcilla en escapar al conflicto. Y es que la empresa ucraniana Vesco, líderes mundiales en la producción y exportación de arcillas plásticas blancas, ha logrado reanudar la exportación directa de esta materia prima -vital para la cerámica castellonense- entre España y Ucrania. Antes del estallido del comienzo de la guerra, la firma exportaba materia prima desde las regiones mineras del este del país a más de 25 países de todo el mundo. Recientemente la compañía Vesco Clays Spain recibió el primer gran lote de arcilla desde el puerto ucraniano de Pivdenny. El envío directo desde los puertos ucranianos permitirá aumentar el volumen de arcilla suministrada al mercado español y reducirá su coste para los compradores. El cargamento, que fue transportada a bordo de la motonave neerlandesa «Súper Bergkamp», ha sido el primer gran barco en los últimos dos años que transporta productos de Vesco directamente desde un puerto ucraniano a uno español. El barco ha entregado 52.000 toneladas de arcilla para la empresa española Arciblansa. La motonave neerlandesa «Súper Bergkamp». El siguiente envío directo de arcilla, que ya prepara la delegación española de la empresa Vesco, está programado para mediados de abril de 2024. El retorno a las rutas directas significa optimización de la logística y reducción los costes logísticos. Pese a ello, la guerra continúa «En 2022, la guerra interrumpió las rutas logísticas habituales pero esto no impidió nuestras actividades. Continuamos suministrando la arcilla a España durante los años 2022 y 2023 utilizando rutas alternativas», explica Dmytro Kostornichenko, Jefe Oficial Comercial de Vesco. El primer gran lote de arcilla salió del puerto ucraniano de Pivdenny. «Hoy volvemos al suministro directo, lo que nos permitirá entregar arcilla ucraniana a la industria cerámica española de forma rápida, cualitativa y económica», concluye. La arcilla ucraniana, vital para la cerámica España es uno de los mayores productores de cerámica en Europa y ya hace muchos años sigue siendo un mercado prioritario para el grupo internacional de empresas del grupo, al que pertenece Vesco Clays Spain. Antes de 2022, España representó más del 25% de todas las ventas de la VESCO y las arcillas ucranianas fueron un componente importante de las fórmulas de los fabricantes españoles. La optimización de la logística permitirá un desarrollo más intensivo de la cooperación con las empresas españolas. En 2023, el consumo de la arcilla para cerámica fina y materiales refractarios en España fue de 2,4 millones de toneladas. La vuelta de la arcilla ucraniana ayudará a cubrir las necesidades de la industria cerámica española con materias primas de calidad a un precio favorable.
La lección que han dejado las Fallas en 2024: su futuro pasa por este material
Disipado el humo de las Fallas, las aguas -y los puestos de churros callejeros- vuelven a su cauce arrastrando consigo las cenizas y los talleres falleros cogen aire antes de comenzar a preparar los «ninots» del año que viene. Un ciclo y un espíritu, el de estas populares fiestas valencianas, que, si bien camina fiel a la tradición, nunca deja de innovar. Tal fue el caso de la Falla del Ayuntamiento, diseñada por el artista valenciano Escif y materializada por el artista fallero Pere Baenas, que ha sido protagonista este año de diversas portadas a cuenta de su temática, pero, sobre todo, por el material con el que se ha elaborado. Se trata de Neops, una espuma desarrollada por Knauf Industries como una alternativa de origen vegetal al habitual poliestireno expandido. Pese a tener nombre propio, en el ambiente fallero son muchos quienes lo conocen como «corcho ecológico» o «corcho verde». Una respuesta a la altura de la innovación que se espera de Valencia como Capital Verde Europea 2024. ¿Qué es Neops? Víctor Borrás, director comercial en Knauf Industries, explica su origen: «Neops se obtiene de residuos vegetales procedentes de excedentes, principalmente hojas y ramas que se obtienen de la poda o la limpieza de jardines». Víctor Borrás, director comercial en Knauf Industries. Y continúa: «No se emplean residuos agrícolas o productos susceptibles de destinarse a alimentación, de forma que ni se alteran los ecosistemas, ni tiene un impacto negativo en los precios de los productos alimentarios«. Neops no es un material nuevo y muchas empresas ya trabajan con él en sectores tan diversos como el de los embalajes o el aislamiento. Borrás explica que “para su fabricación, se extrae la molécula del estireno de los residuos vegetales en descomposición. Agilizamos un proceso natural que siempre ha existido en la Tierra”. Insiste en que no se trata de greenwashing, sino de “mucho trabajo de I+D”. Neops, un material ideal para fallas Que la Falla del Ayuntamiento haya escogido el Neops como materia prima ha supuesto una oportunidad perfecta para dar a conocer un material alternativo que tiene utilidades en diversos sectores productivos. En Copovi Ramon 3D Industries, el taller que se encarga de fabricar el 80% de todas las fallas de la provincia de Valencia, están convencidos de que en el futuro «todas las fallas estarán hechas con Neops». En la actualidad la mayoría de las fallas se realizan con poliestireno expandido. Este material presenta propiedades casi perfectas para el modelado y es barato. Precisamente el precio es un criterio determinante para los falleros a la hora de decantarse por un material. «En los últimos años se ha disparado el precio de casi todos los materiales. Venimos de una crisis brutal que ha empalmado con una subida de precios que terminó por hundir al sector. Han sido años críticos», asegura Juanjo Copovi, director de la empresa. Desde 2016 las Fallas forman parte de la Lista Representativa del Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad de la Unesco. Este hecho, unido a un aumento de la sensibilidad general por la sostenibilidad, ha hecho que desde la Administración se den pasos hacia unas fiestas más respetuosas con el medioambiente. Uno de los puntos de partida es, sin duda, el propio material con el que se hacen estas estructuras. Durante los próximos años vamos a empezar a subvencionarlo a título privado «El problema para llevar el Neops a cada vez más artistas falleros es superar la barrera inicial del precio en un sector que ha sufrido mucho. Es un material más sostenible y es el futuro, pero también es más caro. Tal es nuestro convencimiento que durante los próximos años vamos a empezar a subvencionarlo a título privado», explica el empresario. Neops, una apuesta por el mañana En Copovi Industries están convencidos de estar llevando a cabo «una inversión” por el futuro al apostar por Neops. «Es el material que las empresas utilizaremos el día de mañana. Una materia prima que cumple las condiciones prácticas y de calidad. El obstáculo, por el momento, es el precio. Pero es así porque no se utiliza, nosotros prevemos que cuando haya más demanda el precio bajará. Debemos hacer, además, un cambio de mentalidad». Desde Knauf Industries coinciden en que el cambio debe basarse en un mayor conocimiento de este material. «El principal obstáculo es el desconocimiento. Las empresas tienen una inercia natural al inmovilismo, a seguir haciendo las cosas como siempre. Eso impide innovar. Cada material ofrece unas propiedades que lo convierten en apto para un uso concreto. Tenemos que aprender como sociedad, con el apoyo de las instituciones, a gestionarlos mejor, reciclarlos y reutilizarlos, siempre que sea posible». Pero Neops no es la única innovación en materiales de Knauf Industries. También han desarrollado materia prima de origen reciclado, tanto para uso alimentario, como para uso industrial. «Estos nuevos materiales vienen a dar una respuesta eficiente a las empresas que buscan avanzar hacia la sostenibilidad. En especial, a las que trabajan con packaging, que demandan materiales de origen reciclado, ya sea por convicción, para evitar el impuesto al plástico o para adelantarse a las últimas regulaciones que se están tomando desde la Unión Europea«, asegura Borrás. Y concluye: «Es hora de la economía circular y esto hará que en los próximos años sea fundamental trabajar con materia plástica reciclada posconsumo».
¿Qué opinan los españoles de los empresarios? Las claves del barómetro de AVE
La Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) ha dado a conocer este jueves, en un acto empresarial en Valencia al que han acudido más de 300 personas, el Barómetro del Empresario. Un estudio que busca dar respuesta, a través de entrevistas a más de 4.000 encuestados, qué percepción tiene la sociedad de los empresarios, qué aportan a la sociedad y cómo les valora la ciudadanía española. El acto ha arrancado con la bienvenida de Vicente Boluda, presidente de AVE y empresario al frente de Boluda Corporación Marítima, quien ha destacado que este proyecto de ámbito nacional nace con el objetivo de que «hablar con rigor de los empresarios, las empresas y todo lo que conllevan» y que «a sociedad conozca, se interese y se sienta orgullosa de los empresarios de nuestro país. Porque estamos convencidos que cuantos más empresarios haya, y mejores sean, mejor nos irá como país». «Queremos que la ciudadanía sepa que los empresarios formamos parte de la sociedad y que es intrínseco a nuestra misión, el generar riqueza y oportunidades para todos y cada uno de los grupos de interés con los que nos relacionamos», ha concluido el empresario. Tras ello, Lorenzo Amor, presidente de Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) y vicepresidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), ha puesto en valor el esfuerzo y la versatilidad del empresario, señalando que «nadie dijo que ser autónomo, que ser empresario, fuera fácil. No es que debamos dignificar la figura del empresario, es que debemos ponerles en su sitio, que es la vanguardia de la economía, y reconocer su contribución». Resultados del barómetro: ¿Qué aportan los empresarios? Para responder a las preguntas de los dos bloques ¿Quiénes somos? y ¿Qué aportamos?, AVE ha contado con la colaboración del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie) para estudiar cuatro puntos clave: la creación de empleo, la generación de rentas, la contribución a la inversión y la aportación de ingresos públicos. En base a esto, se ha concluido que: A fecha de uno de enero de 2023, afirma el estudio, hay en España 3.207.580 empresas económicamente activas, un 0,5% más que en 2022, de las que el 95,2% no tienen asalariados o son micro empresas. El 99,8% son Pymes y solo el 0,8% son medianas y grandes. Barómetro del Empresario 2024 · Datos contribución del empresario a la sociedad española · Encargado al Ivie. El Ivie cifra además en un 84,6% el empleo que los empresarios generan en la economía española, lo cual se traduce en 17,8 millones de ocupados-EPA en 2023. Además, concluye que su peso ha aumentado tres décimas en 2023. Por tanto, el sector privado aporta el 86% del PIB total de España y su peso ha aumentado 8 décimas de 2021 a 2022. En términos de inversión, el sector privado aporta el 89,9% de la inversión total de nuestro país, el 90,1% en el caso de las TIC y el 94,7% en inversión en activos intangibles. Fuente: DIRCE (INE). Solo a través del impuesto de sociedad, las empresas aportan 36.608 millones de euros de ingresos a las arcas públicas, el 11,1% del total en 2022, dos décimas más que en 2021. Adicionalmente aportan otros ingresos vía IRPF de autónomos, impuestos a la importación, impuestos especiales, ITPAJD, IAE, IBI, etc. Las empresas aportan el 70% de las cotizaciones sociales a la Seguridad Social de los empleadores,007 millones de euros en 2022, un 7% más que en 2021. Resultados del barómetro: ¿Qué opinamos de los empresarios? Con el objetivo de averiguar cómo valora la sociedad a los empresarios, AVE ha encargado a GAD3 la realización de más de 3.500 encuestas en toda España. Las conclusiones del estudio han presentadas por su fundador y presidente, Narciso Michavila, sociólogo y empresario. Las principales conclusiones indican que el 77% de los españoles tiene una percepción positiva o muy positiva de los empresarios por segundo año consecutivo. Además, la sociedad considera que tienen un papel importante en el bienestar social y económico, con una valoración promedio de 7,4 sobre 10. El 41% de los encuestados admira a algún empresario, manteniendo un nivel de apreciación muy similar al año 2023. En este sentido, más del 70% de los españoles considera que la imagen pública de los empresarios ha mejorado o se ha mantenido en el último año. La generación de empleo y el crecimiento económico se colocan como los principales motivos de mejora. Encuesta de percepción de los empresarios, por GAD3. El Gobierno, la política nacional y la búsqueda del beneficio propio son los principales motivos de deterioro de la imagen del empresario. La falta de referentes en el entorno y el exceso de beneficios se colocan como principales razones para la falta de admiración hacia los empresarios. El perfil del empresario Los españoles consideran que los empresarios asumen más responsabilidades y casi el 60% cree que se ve más afectada su salud mental que la del resto de trabajadores. Más de la mitad de los españoles cree que las mujeres tienen más dificultades a la hora de desempeñar sus funciones como empresarias que los hombres. Los principales motivos de este fenómeno son: la escasa inculcación de cultura empresarial y la poca presencia de referentes femeninos. Fuente: GAD3. El 54% de los españoles afirma que los jóvenes empresarios tienen más dificultades para desempeñar sus funciones. La falta de experiencia y el cuestionamiento de su legitimidad destacan entre los principales motivos. Si comparamos la percepción entre autónomos, pequeños y medianos empresarios y grandes empresarios, podemos concluir que la innovación, el estatus socioeconómico y el desarrollo tecnológico son los tres atributos que más se destacan de los grandes empresarios, mientras que la valentía y el esfuerzo es lo que más destaca entre los autónomos. ¿Qué es lo que más se valora? En cuanto a confianza empresarial, la resiliencia (13%), el liderazgo (13%) y la ética (12%) son los atributos espontáneos más asociados a la figura de los empresarios. Además, alrededor del 40% de los encuestados afirma conocer alguna empresa que destaca por sus buenas prácticas y cultura empresarial. El compromiso de los empresarios se percibe en gran medida en las áreas de innovación tecnológica, generación de empleo, y desarrollo económico y social del país. Un 55% de los emprendedores cree que la sociedad española es emprendedora, 9 puntos más que los no emprendedores, y Andalucía, Madrid y Comunitat Valenciana se colocan entre las comunidades con un mayor porcentaje de emprendimiento en España. El 54% de los emprendedores españoles está muy satisfecho o bastante satisfecho con la decisión de haber emprendido, 9 puntos menos que en 2023. Por otro lado, un 83% de los españoles cree que emprender es difícil o muy difícil. Entre las personas que no han emprendido: casi 6 de cada 10 españoles se arrepiente de no tener su propio negocio por no haber emprendido antes. Más de la mitad de los españoles no tiene planes de iniciar un negocio en el futuro, en comparación con el 21% que sí se lo está planteando y un 22% que aún tiene dudas al respecto. Respecto al Barómetro del Empresario, Narciso Michavila ha señalado que «es un estudio inédito que nos ayuda a medir la valoración que hacen los españoles de la clase empresarial», y ha destacado que, de él, «extraemos que en España no faltan ni ideas, ni talento, ni formación; falta mayor seguridad jurídica, acceso a la financiación y referentes empresariales».
¿Qué es la «Marca España»? La identidad nacional en el escenario global
En un mundo cada vez más interconectado y competitivo, la proyección de una imagen nacional sólida y atractiva se convierte en una herramienta fundamental para el desarrollo económico y la influencia internacional de un país. En este contexto, surge el concepto de la «Marca España», una estrategia que busca promover y difundir los valores, activos y potencialidades de España a nivel global. La noción de «Marca España» tiene sus raíces durante la primera década de los años 2000, cuando desde el Ejecutivo se comenzó a sentir la necesidad de reforzar su imagen en el exterior tras superar la crisis económica de 2008 y posicionarse como una potencia emergente en Europa y el mundo. Fue en 2012 cuando el gobierno español formalizó esta idea con la creación de la Oficina de Marca España, encargada de coordinar y promover iniciativas destinadas a fortalecer la imagen del país en el extranjero. Desde entonces, la Marca España ha experimentado una evolución significativa, pasando de ser una mera estrategia de promoción a convertirse en un símbolo de identidad nacional y un activo estratégico en la política exterior y económica del país. A través de campañas de comunicación, eventos culturales, programas de internacionalización y otras acciones, se ha buscado destacar los valores distintivos de España, como su rica historia y patrimonio cultural, su gastronomía, su estilo de vida y su capacidad innovadora. ¿Dónde incide la Marca España? Entre los puntos más destacados de la Marca España se encuentran: Turismo: España es uno de los principales destinos turísticos del mundo, gracias a su clima favorable, su diversidad geográfica y su riqueza cultural. La promoción del turismo ha sido una de las piedras angulares de la estrategia de Marca España, contribuyendo de manera significativa a la economía del país. Cultura: El cine, la literatura, la música y otras manifestaciones culturales españolas gozan de un gran prestigio a nivel internacional. La Marca España ha apoyado la difusión de la cultura española en el mundo, a través de la organización de eventos culturales, la promoción de artistas y la participación en ferias y festivales internacionales. Gastronomía: La cocina española es reconocida mundialmente por su variedad, calidad y sabor. La Marca España ha promovido la gastronomía española como uno de sus principales activos, impulsando la internacionalización de productos alimentarios españoles y la apertura de restaurantes españoles en el extranjero. Innovación y tecnología: España cuenta con un ecosistema empresarial dinámico y creativo, especialmente en sectores como la tecnología, la biomedicina y las energías renovables. La Marca España ha promovido la imagen de España como un país innovador y emprendedor, atrayendo inversiones extranjeras y facilitando la expansión de empresas españolas en el mercado internacional. ¿Por qué es vital para las empresas? La Marca España desempeña un papel crucial a la hora de abrir camino a las empresas españolas en el extranjero. Al proyectar una imagen positiva y atractiva de España, se generan oportunidades de negocio y se facilita el acceso a nuevos mercados. Además, la Marca España ayuda a construir la confianza y la credibilidad de las empresas españolas en el ámbito internacional, lo que resulta fundamental para su éxito en un entorno cada vez más globalizado y competitivo. Esta marca es hoy día mucho más que una estrategia de promoción; es un símbolo de identidad y un activo estratégico que contribuye al desarrollo económico y la influencia internacional de España, así como al éxito de sus empresas en el escenario global.
Auge y caída Imaginarium, la juguetera echa el cierre tras 32 años de actividad
La empresa aragonesa de juguetes Imaginarium, fundada en 1992, ha anunciado en sus redes sociales su cierre definitivo después de más de treinta años de actividad. La juguetera, fundada en Zaragoza por Félix Tena, ha desactivado su página web y ha comunicado el cese total de su negocio. En 2021 la compañía negoció un ERE con el comité de empresa para unos 110 de sus alrededor de 140 trabajadores, lo que supuso el cierre de 41 de sus 43 tiendas, con excepción de la de Málaga y una en Zaragoza. En enero de ese 2021 la junta general de accionistas ya dio cuenta de que las pérdidas de la empresa eran de 13 millones de euros. A lo largo de su historia llegó a tener 800 trabajadores y más de 400 tiendas en varios países, como Francia, Italia o Portugal, así como en Colombia, Argentina o México. Evitar decir adiós Desde la compañía aseguran que han aguantado «hasta el último momento», hasta su «último aliento», para «pulsar el botón y decir adiós», después de haber contribuido a «hacer de este mundo algo mejor». Apuntan que, con el corazón «lleno de emociones encontradas y después de muchos años de servir a las familias», les entristece tener que anunciar este fin. La empresa expresa su «más sincero agradecimiento» por la lealtad de sus clientes y agradece a su «increíble equipo» su «arduo trabajo y dedicación». Una idea original con proyección internacional La popular firma de juguetes aragonesa Imaginarium fue fundada en 1992 por Félix Tena, un emprendedor español con una visión innovadora en el sector del juguete. La idea original detrás de la firma era crear juguetes educativos y creativos que estimularan la imaginación y el aprendizaje en los niños. Durante las primeras décadas, Imaginarium experimentó un rápido crecimiento y se convirtió en un referente en el mercado español de juguetes. La empresa se destacó por su enfoque en la calidad y la innovación, ofreciendo productos únicos que se diferenciaban de los juguetes convencionales. En la década de 2000, la juguetera expandió su presencia a nivel internacional, abriendo tiendas en varios países de Europa, América Latina y Asia. Esta expansión global consolidó la posición de la empresa como una marca líder en el mercado de juguetes educativos a nivel mundial. Con el auge de lo digital, la firma decidió apostar por la venta en línea y desarrolló una sólida presencia en el comercio electrónico, ofreciendo a los clientes la posibilidad de comprar sus productos a través de su sitio web y plataformas de comercio electrónico. Imaginarium cierra: unos años complicados La firma ha enfrentado durante los últimos años una serie de dificultades económicas que finalmente la han obligado a cerrar. Uno de los principales problemas ha sido la competencia creciente en el sector del juguete, tanto de empresas tradicionales como de nuevos actores en el mercado, lo que ha generado presión sobre los márgenes de ganancia de la empresa. Además, la crisis económica global y los cambios en los hábitos de consumo afectaron a la demanda de juguetes en ciertos mercados, lo que ha llevado a una disminución en las ventas de Imaginarium en algunas regiones. La expansión internacional también ha presentado desafíos, especialmente en términos de costos operativos y logísticos. La apertura de nuevas tiendas en diferentes países supuso una inversión considerable para la compañía, que no logró generar los retornos esperados. Por otro lado, la transformación digital y el aumento de las ventas en línea obligó a Imaginarium a adaptarse a un nuevo entorno competitivo, invirtiendo en tecnología y estrategias de marketing digital para mantener su relevancia en el mercado. Durante los últimos años la firma trató de implementar medidas de reestructuración y eficiencia operativa para mejorar su rentabilidad y asegurar su viabilidad a largo plazo. Un intento que finalmente no logró evitar el cierre
El Consell presenta su Plan Viu: 10.000 nuevas viviendas y 7.326M de inversión
Los problemas de vivienda no han dejado de crecer durante los últimos años en la Comunidad Valenciana. Tal es el convencimiento del Consell, que ha presentado este martes el Plan «Viu Comunitat Valenciana» que dotará de un marco de colaboración a los Ayuntamientos y empresas promotoras. Una normativa que supondrá establecer las reglas de juego para la promoción de vivienda pública, las condiciones de construcción y los requisitos de los beneficiarios de las mismas. El nuevo plan impulsará la construcción de 10.000 nuevas viviendas de protección pública antes del fin de 2027, con un impacto de 7.326 millones de euros de inversión y 74.000 puestos de trabajo durante su construcción. Para hacerlo posible, explican desde el Consell, se pondrá en circulación suelo urbanizable en colaboración con los consistorios de la Comunidad Valenciana, uniendo «la iniciativa del sector público a la capacidad operativa del sector privado». «Buscamos movilizar todo el suelo público disponible de la Comunidad Valenciana y el suelo privado, para que el derecho a la vivienda sea por fin un derecho constitucional en marcha y no en expectativa», ha destacado el presidente de la Generalitat Valenciana, Carlos Mazón. Los últimos años, han expresado desde el Govern, se han caracterizado por una gran falta de oferta de vivienda, una demanda creciente y una subida de precios del alquiler y de compra «absolutamente inasumible». Movilizar el suelo público «Nos hemos encontrado con una gran falta de vivienda social construida, con un parque de viviendas públicas colapsado, ocupado y con un gran índice de morosidad. Además, la maraña normativa realizada de espaldas al sector ha dificultado considerablemente la construcción y promoción de nuevas viviendas, tanto públicas como privadas, y ha provocado una gran inseguridad jurídica», ha asegurado durante la presentación la vicepresidenta y consellera de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda, Susana Camarero. Según el secretario autonómico de Vivienda, Sebastián Fernández, los tres pilares fundamentales del plan para corregir esta situación serán «la seguridad jurídica, la cooperación administrativa y la colaboración público-privada». Además, la Conselleria ha realizado, junto al Instituto Valenciano de la Edificación (IVE), un estudio de suelo público disponible de titularidad de los ayuntamientos de más de 10.000 habitantes con los que podrían construirse más de 9.200 viviendas, 562 en la provincia de Castellón, 6.200 en la provincia de Valencia y 2.466 en la provincia de Alicante. El jefe del Ejecutivo valenciano también ha anunciado que el plan pretende generar 487 millones de euros en recaudación de IVA, de los cuales el 50%, que corresponde a las arcas públicas valencianas, se destinará «a políticas sociales». Ejes del Plan Viu Dentro de la seguridad jurídica se enmarcan iniciativas legislativas que ya se han puesto en marcha como la modificación del Decreto 80/2023 de 26 de mayo, por el que se aprueban las normas de diseño y calidad en edificios de vivienda, y la reforma del Decreto 68/2023, de 12 de mayo, por el que se aprueba el Reglamento de vivienda de protección pública y régimen jurídico del patrimonio público de vivienda y suelo de la Generalitat. También se han avanzado ya otras modificaciones normativas como la reforma de la LOTUP para la agilización administrativa de licencias de obras. Además, se pondrá a disposición del Plan Viu el suelo de titularidad de la Generalitat a través de la Entidad Valenciana de Vivienda y Suelo (EVHA) así como los solares para vivienda de protección pública de titularidad privada pendientes de desarrollar que podrán albergar más de 4.000 viviendas. En el eje de colaboración público-privada, el Plan contempla el concurso de derechos de superficie o concesión administrativa destinado a desarrollar por el sector privado promociones para alquiler asequible por un periodo determinado. También se prevé las permutas de suelo e inmuebles que permitan concursos para promoción de vivienda protegida sobre suelo público y la entrega a la Administración de viviendas para fines sociales, entre otros. Un plan ambicioso a tres años vista Los objetivos del plan del Consell son ambiciosos: generar un parque de 1.101 viviendas mediante concurso derecho de superficie financiados con fondos europeos y capital privado destinadas a alquiler asequible en el periodo 2024-2026. También registra 360 inmuebles del proyecto Cuartel Ingenieros de Valencia para alquiler asequible a desarrollar entre 2024-2026 y financiación de fondos europeos y privados. En este periodo de tiempo, también está previsto la ejecución de 685 viviendas mediante derecho de superficies o la rehabilitación este año de 184 inmuebles en el edificio de La Torre de València. Del mismo modo, a través de las actuaciones desarrolladas en el marco del Plan Viu, se van a rehabilitar durante 2024-2027, 600 viviendas para alquiler social con fondos del plan estatal, europeos, Generalitat y ayuntamientos. Por otro lado, durante esta legislatura se van a crear 6.000 viviendas mediante la modalidad de permuta, derecho de superficies o concesión administrativa sobre suelo público destinadas a alquiler, alquiler con opción a compra o compra a precio VPE que serán construidas con financiación privada. Igualmente, se van a desarrollar 1.100 viviendas resultantes de permutas a cambio de obra sobre suelo público.
¿Cómo perciben a las empresas españolas la primera economía del mundo?
Fernando Prieto es diplomático de carrera y, hasta julio de 2021, ejerció de consejero político en la Embajada de España en Washington. En la actualidad es el Secretario General de la Fundación Consejo España-EE.UU., una una entidad privada sin ánimo de lucro que tiene el propósito de fortalecer los vínculos entre ambos países. Para Prieto, la principal problemática a la que se enfrentan las empresas españolas a la hora de tratar de evaluar el mercado estadounidense, pasa por concretar aquellos sectores y zonas del país a la que se dirigen, así como los segmentos de población que más les interesan. «Aquellas empresas españolas que han aterrizado en Estados Unidos estos últimos años se han dado cuenta de que no cuesta lo mismo intentar vender vino en el estado de Georgia que en Washington. Las firmas que han tenido mayor éxito en el mercado norteamericano han aprendido esa lección, y precisamente en esto debemos continuar haciendo pedagogía», asegura el diplomático. ¿Por qué ha cambiado cómo nos ven? Muchas veces conocida principalmente por sus clichés de flamenco, toros y paella, España en la actualidad es reconocida como un país a la vanguardia de la creatividad, la empresa y la innovación. Entre los principales factores que han contribuido a esta evolución perceptiva se encuentran las inversiones españolas en el país, principalmente en infraestructuras, construcción o energías renovables. La diplomacia cultural es una de las herramientas más eficaces del soft power. La exposición ‘Emigrantes invisibles. Españoles en EE.UU. (1868 – 1945)’ en su última parada en España: Almería. La muestra iniciará su itinerancia por Estados Unidos a partir de febrero 2025. Foto: Fundación Consejo España – EE.UU. / Nacho Gómez En estos sectores, explica Prieto, las firmas son conscientes de que España es un país del que provienen compañías muy potentes que han demostrado con creces su capacidad. Por otra parte, el mundo universitario ha contribuido mucho ha mejorar esta percepción. «Desde hace algunos años, nuestro país es uno de los que más estudiantes de intercambio norteamericanos recibe, llegando a alcanzar los 30.000 estudiantes al año. De igual forma han crecido los profesores americanos que vienen a España a enseñar el idioma, cerca de 1.500 al año, o los intercambios del Programa Fubright», mantiene Prieto. Influencia cultural Más allá del mundo estrictamente empresarial, la influencia que ejercen producciones españolas como La Casa de Papel, que tuvo un gran impacto en el público norteamericano, han hecho mucho por la percepción positiva de España en Estados unidos. El caso de Rosalía, o que los artistas españoles participen en los Grammy Latinos, afirma Prieto, dan la oportunidad a nuestro país de estar presentes en el gran escaparate mundial. Y concluye: «De igual forma, ha hecho un gran esfuerzo el Museo Nacional del Prado o el Teatro Real para dar a conocer nuestra cultura en Estados Unidos, una audiencia además muy importante. Competir en estos escenarios supone hacerlo contra los mejores del mundo». Acceder al mercado estadounidense -¿Es complicado para las empresas acceder al mercado estadounidense? Es súper complicado debido a que es un mercado muy grande y muy competitivo. Deben existir nichos con menos competencia, pero, por lo general, es muy difícil penetrar. La ganancia a su vez es muy grande y también es un mercado más seguro, aunque también más caro. Por otra parte, ha crecido una barbaridad el número de turistas americanos que han venido a España y la imagen de nuestro país está en uno de sus mejores momentos. Existe un trabajo muy importante de la Administración central, así como de las empresas exportadores y también las administraciones autonómicas. El esfuerzo colectivo de España en Estados Unidos es muy grande. Están esos embajadores y detrás el trabajo de instituciones que se dedican a hacer un trabajo de fondo. Trabajar las relaciones -¿Cuál dirías que han contribuido más a establecer la relación entre nuestros países? Una de las instituciones de este país que más ha trabajado por la relación entre nuestros dos países es la Corona. Es una relación a la que han dedicado mucha atención y un país que conocen bien. No es la única, evidentemente, hay mucho trabajo detrás tanto de instituciones del sector público estatal como del sector privado. Intervención del S.M. el Rey Felipe VI en la cena de inauguración del XIX Foro España – Estados Unidos, celebrado en Málaga del 5 al 7 de septiembre de 2014. El esfuerzo colectivo español hacia Estados Unidos ha crecido mucho en los últimos 20 años y va a seguir haciéndolo, ya que el mundo de los negocios está muy centrado en Estados Unidos.
Así es cómo La Fageda ha logrado reducir sus pérdidas en 620.000 euros en un año
La Fageda Fundación es un proyecto social creado en la comarca de la Garrotxa, en Girona, hace 40 años. Desde su nacimiento, esta fundación ha tenido un objetivo claro: mejorar la vida de personas con enfermedad mental y discapacidad intelectual ofreciéndoles un empleo de calidad que los protegiese de situaciones de exclusión. Recientemente la firma catalana ha presentado sus resultados de 2023, entre los que destaca una reducción de 620.000 euros durante el ejercicio. A ello se suma un aumento de la facturación que alcanzó los 31,6 millones de euros, un 11 % más que en 2022, pese a que el producto vendido bajó en un 4%. Hablamos con la directora general de La Fageda, Sílvia Domènech, que ha asumido el cargo después de que el fundador y presidente, Cristóbal Colón, pasase a ser presidente de honor de la fundación y fuese sustituido en la presidencia por Josep Maria Bonmatí. Tres aspectos fundamentales -¿Cómo lo habéis hecho? ¿Cuáles son las claves para reducir en tan sólo un año más de 600.000 euros de deuda? Lo que hemos reducido muy significativamente, más que la deuda en valor absoluto, ha sido la ratio de endeudamiento sobre Ebitda. La mejora ha venido dada por tres vectores. El primero de estos vectores ha sido la insalvable subida de precios que hemos tenido que hacer y que se ha visto materializada en buena parte durante 2023. Otro punto importante ha sido el aguante de la cuota de mercado, habiendo caído sólo un 4% en un momento en el que se ha producido un traslado de consumo a la marca de distribución en aquellos segmentos en los que somos más fuertes. Paralelamente, ha habido también un trasvase muy importante de consumo a las marcas líder, con lo cual conseguir caer únicamente un 4% en el mercado catalán -aquel más importante por ahora para nosotros-, cuando tenemos un gap de precio tan importante con la marca líder y la de distribución, creo que es lo que nos ha permitido mantener las cifras. Vemos esta caída en positivo, porque para nosotros lo más importante es defender la cuota de volumen a toda costa, ya que significa mantener puestos de trabajo. Somos una fundación sin ánimo de lucro y un centro especial de empleo: nuestra misión es y será crear y mantener puestos de trabajo para personas vulnerables. Por último, hemos empezado a trabajar en proyectos a nivel interno para aumentar la eficiencia, la productividad, y la capacidad de detectar problemas que se pueden enfocar de otra manera. Además, a nivel de inversiones, nos hemos centrado en aquellos objetivos que se traducen en una mayor productividad, guiándonos por criterios de eficiencia. Aspectos nucleares de La Fageda -Dentro del mundo de la empresa, a menudo es complicado implementar cambios destinados a la optimización. En ocasiones se detectan los problemas pero el día a día y la inercia propia de una empresa hacen difícil corregirlo. Hemos trabajado mucho para implementar procesos en este sentido y todavía nos queda mucho trabajo por hacer. Tan sólo hemos empezado a hacer los cambios que tenemos que hacer y, efectivamente, a veces cuesta mucho. Sin embargo, cuando el contexto cambia estamos obligados a cambiar, desde el punto de vista tanto productivo como comercial. No siempre es fácil hacerlo y, sobre todo, no suele ser rápido. Como sabemos quienes somos, en qué destacamos y dónde tenemos que mejorar, tratamos de enfocarnos a hacer valer la gran marca y los buenos productos que tenemos. Para nosotros hay aspectos nucleares en nuestro proyecto. Nos debemos a continuar siendo una fundación sin ánimo de lucro, manteniendo unos estándares muy altos de calidad en todos nuestros productos. Es importante comunicar de forma transparente y honesta aquello que hacemos. El hacer las cosas bien día a día, si se hace de forma constante y sin olvidarnos de quiénes somos, se traduce en que los resultados llegan. La empresa es un medio, no un fin. Esto lo cambia todo y, pese a que el contexto ha sido desfavorable, han sido tres años muy duros, pero los resultados acaban llegando y el inicio de esta recuperación es la prueba. Hay mucho por hacer, pero estamos en la dirección correcta. Un buen termómetro de lo que ocurre -¿Qué perspectivas tenéis para 2024? No queremos ser excesivamente optimista, pero parece que los cambios que hemos llevado a cabo están funcionando. En política comercial, estos últimos dos años nos hemos forzado a salir de la zona de confort que era Cataluña y hemos expandido mercados. Oportunidades como la que nos ha dado Consum en el caso de distribución en Valencia, nos ha permitido poder vender en nuevos puntos de venta. Estos primeros meses en Cataluña las cosas están yendo mejor. Estamos recuperando la cuota en quilos y creemos que recuperaremos esta año el 4% que hemos perdido durante 2023. En definitiva, vemos 2024 con un moderado optimismo. Los resultados de 2023 Domènech asegura que en 2022 la empresa cerró con unas pérdidas de 900.000 euros, porque no pudieron trasladar a los precios toda la escala de costes. De hecho, ha asegurado que el coste de fabricar un yogur para la empresa es ahora un 45 % mayor que en 2021 y que sólo han podido trasladar un 24 % de ese incremento al precio. Ello también obligó a la firma a reestructurar la deuda en enero de 2023, que ahora está entre los 7 y 8 millones. La facturación en 2023 alcanzó los 31,6 millones de euros, un 11 % más que en 2022, pese a que el producto vendido bajó en un 4%. Del total de la facturación de 2023, 21,2 millones correspondieron a yogures; 4,3 millones a postres; más de un millón de euros se facturaron en helados y la de mermeladas alcanzó los 900.000 euros. Además, la empresa tiene otras actividades y servicios, como el de jardinería, cafetería o una granja de vacas. Acuerdos para crecer en España Desde principios de año, La Fageda ha llegado a acuerdos con varias compañías para distribuir sus productos en el canal de colectividades y de hostelería más allá de Cataluña. Así, con Ilunion ha cerrado un acuerdo de ámbito estatal para potenciar el canal Horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías) a través de sus hoteles. También con Transgourmet, con quienes La Fageda lleva años trabajando, ha alcanzado un acuerdo para expandir la distribución en España tanto para Horeca como para retail. Por último, con Bigfood ha firmado un acuerdo para impulsar la distribución España, para el canal Horeca y para retail. Desde 2015, La Fageda ha realizado inversiones por valor de unos 34 millones de euros, una buena parte de ellas para hacer una nueva fábrica subterránea en el parque natural de la zona volcánica de La Garrotxa. La compañía está llevando a cabo un reposicionamiento de la marca y paralizando inversiones no productivas, y ve 2024 con «cierto optimismo» porque el año ha empezado «bien», lo que les hace pensar que podrían cerrarlo con un incremento de la facturación del 5 %. La inversión prevista para este año es de unos 1,9 millones de euros, tanto dedicados a inversión recurrente como a mejorar la productividad, eficiencia o sostenibilidad. La empresa cuenta con 350 trabajadores, de los que la mitad son personas con discapacidad intelectual, trastorno mental y en riesgo de exclusión, mientras que el resto lo componen diferentes profesionales, como ingenieros, psicólogos o educadores. La Fageda ha estado esta semana presente en la feria Alimentaria, donde ha presentado novedades, como la crema catalana, el yogur de macedonia y la mermelada de naranja y mandarina, además de diferentes variedades de helado.
EDEM formará a los directivos sobre cómo implementar estrategias eficaces de ESG
Las políticas ESG -siglas en inglés de «Enviromental, Social y Governance»– se han convertido en una nueva prioridad en la empresa, ya que cada vez es más importante para su buen funcionamiento un adecuado enfoque sostenible a través de su compromiso social, ambiental y de buen gobierno, además de los aspectos financieros. Por ello, EDEM Escuela de Empresarios se ha puesto el objetivo de formar a los líderes que ya tengan clara la necesidad de establecer una buena estrategia ESG en su empresa con su nuevo Programa Ejecutivo para Dirección de Sostenibilidad. Para Blanca Milla, directora de Executive Education de EDEM, «el programa se dirige a cualquier directivo de las distintas áreas de la empresa con experiencia limitada en materia de sostenibilidad que busque aprender a definir e implementar un marco de políticas ESG para su organización. Una organización socialmente responsable es fundamental para poder alcanzar el éxito empresarial en el escenario económico actual». Conocer las últimas y mejores prácticas Durante dos meses, y con un total de 100 horas en clase, los alumnos se actualizarán con las últimas y mejores prácticas en sostenibilidad empresarial. Explorarán campos clave en ocho áreas temáticas, que incluyen el marco global de sostenibilidad empresarial, la integración de criterios ambientales, sociales y de gobernanza en la planificación estratégica, la sostenibilidad financiera y las finanzas sostenibles, la consideración ambiental, social y de gobernanza en los negocios, el impulso de la dirección hacia la sostenibilidad y la comunicación efectiva en proyectos sostenibles. El profesorado es la gran tarjeta de presentación del curso, ya que está compuesto por profesionales con altas responsabilidades en destacadas empresas que trasladarán al aula todas las enseñanzas acumuladas en su cargo, además de las últimas tendencias en el área. Entre otros, participarán profesores de la talla de Javier López, Head of Corporate Sustainability en SGS; Luis Sánchez-Ferragut, People & Culture Director en BP; Mónica Bernal, directora de Impacto Social de Acciona; Ana Mullor, Litigation Lawyer en Cuatrecasas; Jesús Llinares, CEO en Andreu World; Paloma Casado, Manager Iberia Consultoría y sostenibilidad en Peterson; Carmen Gómez-Acebo, directora de Sostenibilidad en Coca-Cola; Jerusalem Hernández, Partner-Sustainability and Corporate Governance en KPMG; Rosa Trigo, CEO en Ecoembes; Jaime Martín, Enterprises Sustainability Head en BBVA; Delia García, directora Iberia Sostenibilidad y RSC en L’Oréal; o Laura Durán, Country Business Development anda Transformation Manager en IKEA, entre otros. Tratar casos reales La metodología de las clases, al igual que en el resto de programas de EDEM, destaca por su practicidad, ya que se tratarán casos reales y probados de transformaciones sostenibles realizadas a cabo en empresas; además de que se potenciará el debate entre alumnos y profesores para que traten problemas comunes y distintas ópticas de abordar retos. Su filosofía de “aprender haciendo” tiene el objetivo de que los alumnos ya puedan aplicar en sus empresas las enseñanzas recibidas y practicadas el viernes en clase. «Los alumnos, tras realizar el programa, podrán desarrollar una ruta de acciones sostenibles básicas para la transformación y el buen funcionamiento de sus empresas, permitiendo así que sus organizaciones se conviertan en socialmente responsables para que puedan tener el futuro despejado ante el nuevo escenario económico y social», resume Blanca Milla. La primera edición del Programa Ejecutivo para Dirección de Sostenibilidad tendrá lugar entre el 3 de mayo y el 5 de julio y se celebrará los viernes a jornada completa (de 9:30 a 18:30 horas) en las instalaciones de EDEM, situadas en Marina de Empresas (Marina de Valencia).
Andreu Gutiérrez, Rhenus: «Somos un sector polifacético y la clave es adaptarse»
Rhenus Logistics nació en 1912 y su crecimiento a lo largo de estos 112 años de trayectoria es una muestra de cómo ha evolucionado la logística. Una empresa familiar alemana, muy vinculada inicialmente a las actividades logísticas en torno a la navegación fluvial en el Rhin, que se ha convertido en un líder global con una cartera integral de soluciones logísticas, manteniendo además su estructura familiar y valores. Actualmente, emplea a 39.000 personas que trabajan en 1.120 instalaciones de todo el mundo. La firma celebra este año su 60 aniversario en nuestro país, con un recorrido que refleja una estrategia de expansión mediante adquisiciones estratégicas y desarrollo orgánico. La firma cuenta en la actualidad con un total de 44 delegaciones en puntos clave de la península, Canarias y Baleares. En Economía 3 buscamos realizar un recorrido a través de la historia de todas aquellas empresas e instituciones de larga trayectoria, que han ayudado con su trabajo y esfuerzo a crear el tejido industrial del país durante generaciones. Hablamos con Andreu Gutiérrez, Country Sales Director Road de Rhenus en España. La evolución logística, a la zaga de la sociedad En su experiencia, ¿cómo ha cambiado el panorama del sector logístico en los últimos años? ¿Cuáles considera que han sido los principales impulsores de cambio en la industria logística durante este tiempo? No debemos olvidar que la evolución logística tiene lugar al mismo ritmo que la economía y el conjunto de la sociedad, porque está a su servicio. Pensemos, por ejemplo, en la globalización, un concepto que transformó completamente los flujos comerciales, o en la irrupción del ecommerce, que ha reformulado el modelo de consumo. Detrás de todo está la logística, por lo que la evolución es un patrón constante para el sector, en un contexto, además, en el que los cambios cada vez son más acelerados. La clave de la logística es su capacidad de anticipación y su flexibilidad para adaptarse a cada nueva dinámica del mercado con soluciones que respondan a necesidades o problemas que antes no se habían planteado. Compromiso con la transformación La llegada de las nuevas tecnologías es un vector de cambio muy potente. ¿Podría hablarnos sobre las tecnologías más recientes que Rhenus Logistics ha implementado en sus operaciones? Desde la IA hasta la robótica, pasando por el desarrollo de software o la puesta en la circulación de los camiones más innovadores y sostenibles. En Rhenus hemos convertido la tecnología en un pilar fundamental de nuestra hoja de ruta, con el objetivo de convertir los proyectos en soluciones concretas para nuestros clientes, en cualquier lugar del mundo y a lo largo de toda la cadena de suministro. Esta apuesta tecnológica es, además, un compromiso por liderar esta transformación y hacer partícipes al conjunto del sector de la innovación que estamos promoviendo. Esta visión que tenemos en Rhenus se entiende perfectamente con la creación de la Open Logistics Foundation, que pusimos en marcha en 2021 junto a otras tres compañías con el objetivo de que todas las empresas del sector accedan, de forma gratuita, a software y herramientas digitales de código abierto. Aunque es solo un primer paso, estamos convencidos de que esta colaboración conjunta de la logística será absolutamente necesaria para su plena digitalización. ¿Cómo ha influido la tecnología en la eficiencia y calidad de los servicios de Rhenus Logistics? La tecnología representa un salto de escala en cualquier ratio de eficiencia que multiplica los beneficios operativos, sostenibles o económicos. Una medida concreta como la optimización de las rutas de transporte, por ejemplo, no solo supone acortar los plazos de entrega para nuestros clientes, sino también un menor consumo de combustible, que significa una reducción de emisiones contaminantes y, además, un ahorro directo en los costes. Me parece apasionante esta cadena de eficiencias porque confirma el impacto global que tiene la logística. Expansión presente, ¿y futura? ¿Contáis ya con resultados del ejercicio 2023? ¿Cómo valoráis el pasado año y cómo prevéis que sea 2024? Aunque todavía estamos en proceso de cerrar los detalles finales de 2023, sí que podemos destacar importantes operaciones que reflejan nuestro compromiso con la expansión y mejora de servicios. En este sentido, mencionaría la adquisición, por parte de Rhenus Air & Ocean, de Cemasa, una agencia marítima de líneas regulares con sede en Bilbao. Además, hemos abierto nuestra primera delegación en Murcia, un centro logístico en Jaén y estrenado nuevas oficinas en Sevilla, entre otras operaciones. ¿Cuáles son los principales desafíos a los que os habéis enfrentado y cuáles veis en el horizonte? El aumento de costes en el transporte por carretera y la continua fluctuación de los fletes marítimos son dos de los principales retos a los que nos enfrentamos todos los operadores. Pero saldremos adelante. Llevo desde los 19 años trabajando en la logística y no recuerdo ni un solo contexto que no haya sido complejo para el sector. Así que creo que la conclusión es que se trata de un sector polifacético y que la clave es la capacidad de adaptación de los operadores para responder a cada nuevo reto con soluciones para nuestros clientes. Dimensión internacional Considerando eventos globales recientes, ¿cómo ha afectado a Rhenus Logistics y cómo se están adaptando a estos cambios? Enormemente, porque han afectado a la cadena de suministro global. Desde la pandemia se han ido desencadenando una serie de eventos y conflictos geopolíticos que han impactado de lleno en el sector logístico y, por lo tanto, al conjunto de la economía. El propio Banco de España, por ejemplo, cuenta un indicador que mide los cuellos de botella y con el que está evaluando el impacto de la crisis del mar Rojo para las empresas españolas. Toda esta incertidumbre está provocando que las empresas reevalúen su logística y se estén planteando qué operadores son los más adecuados para confiar su logística. Aquí es donde creo que parte con ventaja Rhenus, porque nuestra dimensión internacional, con estructura propia y profesionales, aporta fiabilidad ante cualquier incidencia que pueda producirse en cualquier lugar del mundo. Conectividad europea ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo que Rhenus Logistics tiene en el mercado de Road Logistics? A corto plazo, estamos muy enfocados en el reciente lanzamiento del servicio Groupage Network 2.0, que representa un salto cualitativo en el transporte de grupaje, mejorando la conectividad y los tiempos de entrega con Europa. Gracias a nuestra amplia red paneuropea, que incluye más de 150 centros y un hub europeo clave, proporcionamos un servicio mucho más ágil y económico, garantizando recogidas diarias tanto para exportaciones como para importaciones. Paralelamente, mantenemos un fuerte compromiso con la expansión y optimización de nuestra red global, con especial atención en las conexiones insulares con Baleares y Canarias. Además, el servicio de Transport Related Warehousing (TRW) se perfila como un eje estratégico para este 2024, aprovechando nuestra red de almacenes en zonas urbanas. Asimismo, estamos potenciando nuestra estrategia de sostenibilidad con la implementación de paneles solares en nuestras instalaciones, comenzando por Valencia y con planes de extenderlo a más ubicaciones. Más allá de estos proyectos, nuestra visión a largo plazo incluye una estrategia de expansión constante, fortaleciendo las colaboraciones con socios estratégicos, realizando adquisiciones clave y asociándonos con compañías que complementen nuestro enfoque de negocio. Un pilar fundamental ¿Cómo aborda Rhenus Logistics la sostenibilidad y la responsabilidad social en sus operaciones? Acabamos de recibir el estatus de oro de EcoVadis en su ranking de RSC, que destaca nuestro desempeño medioambiental, empleo y derechos humanos, ética y compras sostenibles. La sostenibilidad y la responsabilidad social son piedras angulares de nuestra estrategia corporativa y se materializan en objetivos específicos en todas las áreas en las que operamos. Para el transporte terrestre, alcanzaremos la completa descarbonización de nuestra flota de camiones para el año 2030. En el ámbito marítimo, nos hemos fijado el objetivo de lograr la neutralidad en carbono para los envíos de carga menor a un contenedor (LCL) también para 2030, y para los envíos de carga completa (FCL) para el año 2045. Para alcanzar estos objetivos, estamos desarrollando una variedad de soluciones que incluyen sistemas de propulsión alternativos, combustibles más limpios y la implementación de tecnologías innovadoras. Además, lo hacemos con la máxima transparencia, publicando informes sobre nuestro impacto ambiental y nuestras estrategias de mitigación para el Carbon Disclosure Project. De cara al futuro, ¿por dónde creéis que va a evolucionar el mercado en vuestro sector? ¿estáis preparando alguna novedad que nos podáis adelantar? En Rhenus tenemos muy clara nuestra hoja de ruta: sostenibilidad, calidad de servicio e innovación. Somos un socio logístico de largo recorrido para nuestros clientes y sabemos qué logística queremos proporcionarles. Así que continuaremos trabajando para mejorar nuestra eficiencia medioambiental, incrementar nuestro nivel de excelencia operativa y apostando por las nuevas oportunidades tecnológicas. En esta línea, quisiera resaltar el esfuerzo que estamos realizando para incorporar camiones más eficientes a nuestra flota. Este es el camino que seguimos en Rhenus.
Tres décadas de inversión en España: una transformación lastrada por el ladrillo
La inversión en España ha crecido un 2,7% de media anual entre 2021 y 2023, mientras que el Producto Interior Bruto (PIB) lo ha hecho un 4% durante el mismo periodo. Esto se traduce en que el crecimiento de la inversión ha sido 1,3 puntos porcentuales inferior al de la economía. Al mismo tiempo, ha seguido avanzando la recomposición de la estructura de las inversiones iniciada tras el fin del boom inmobiliario en 2007. Así lo recoge el informe «El stock de capital en España y sus comunidades autónomas 1995-2023. Cambios recientes en la composición de la inversión y en las respuestas a la crisis», una publicación que forma parte del programa de investigación en socioeconomía del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie) y la Fundación BBVA. El estudio apunta a que nuestro país asiste a una transformación del patrón inversor, una recomposición que refuerza la inversión que realizan los servicios privados y que se caracteriza por una concentración de capital en maquinaria, equipos y TIC intangibles. Sin embargo, avisan los expertos de la institución, los efectos de la traslación de estos cambios al stock de capital se están ralentizando debido a las elevadas inversiones en viviendas y en el resto de activos de la construcción realizadas durante el boom. Y es que este tipo de activos acumulados en el pasado tienen un carácter duradero y las elevadas inversiones en viviendas realizadas durante el boom, así como el hecho de que algunos activos inmobiliarios no están siendo utilizados, han logrado ralentizar los efectos sobre la productividad de la positiva transformación del patrón inversor. ¿Cómo ha variado la inversión? Durante el intenso ciclo protagonizado por la inversión inmobiliaria (1995-2007), la oscilación de la formación de capital fue muy intensa por esa razón, y sobre todo debido al comportamiento de la inversión residencial. Tras alcanzar en 2020 un nivel de esfuerzo inversor del 20,4%, cuando el PIB se contrajo de manera abrupta por la pandemia, en 2023, con el PIB creciendo un 2,5%, el esfuerzo inversor fue del 19,3%, es decir, inferior al del año anterior a la pandemia. El esfuerzo inversor e nuestro país en los últimos años se situa en torno al 20%, algo más bajo que el de la mayoría de los países europeos (el promedio de la UE-27 se ha situado alrededor del 22% desde 2019), pero superior al de los países que más sufrieron la Gran Recesión (Grecia, Italia, Portugal). Excluyendo la inversión en vivienda, que está en torno al 14,5%, el esfuerzo inversor del último decenio es muy inferior al alcanzado por nuestra economía durante el boom. En esta época se aproximó al 30% del PIB, un porcentaje que se explica por la inversión en vivienda de esos años. El esfuerzo inversor no residencial ha permanecido siempre por debajo del 20%. En 2023, es la inversión privada, que concentra el 90% del total, la que impulsa este crecimiento, con un aumento del 3,1%. Por su parte, la evolución de la inversión pública, que representa el 10% restante, fue algo menos dinámica que en los años inmediatamente posteriores a la covid-19, ya que el año pasado creció un 1,8%, frente al 3,9% de incremento en 2022, siendo la tasa media de crecimiento de estos dos últimos años del 2,9%. ¿Hacia qué sectores se mueve la inversión? Tal y como explica el informe, aunque la evolución global de la inversión es positiva –aún por debajo del crecimiento del PIB– revela diferentes trayectorias por ramas de actividad y por activos, ambas muy interesantes. Por una parte, la inversión en vivienda pierde peso frente a la no residencial. Mientras en los últimos años del boom inmobiliario la vivienda llegó a representar casi el 40% de la inversión total, en el periodo 2021-2023 su peso se ha reducido hasta el 29%. Por otro lado, la inversión no residencial, que ha crecido el 3,1% en 2023 y representa el 71%, es la relevante en la mayoría de las ramas de producción. Dentro de la no residencial destacan los fuertes ritmos de avance de las ramas de servicios privados, tanto los avanzados –de intensidad digital alta o medio alta– como los tradicionales, y en la industria manufacturera. Ambos sectores experimentan los mayores crecimientos de las inversiones no residenciales, con tasas anuales del 4,8% y el 3,7%, respectivamente entre 2021 y 2023. En cambio, la inversión en servicios públicos crece un 2,1% y la de las ramas de energía (-1,5%), construcción (-3,7%) y agricultura, ganadería, silvicultura y pesca (-5,2%) retroceden. La inversión, por sectores de actividad La creciente inversión en servicios privados y en la industria manufacturera ha hecho que estas actividades aumenten su peso en la inversión no residencial total, hasta suponer casi el 70% en los últimos tres años frente al 59% que representaban en 2007. La inversión de las manufacturas ya supone el 17,6%, mientras que los servicios privados son el 52,4%. Por el contrario, la construcción ha pasado de suponer el 13,1% de la inversión no residencial en 2007 a solo un 3,6% en los dos años más recientes. Por su parte, la inversión en servicios públicos, a pesar de que en los últimos cuatro años ha crecido sustancialmente (más de un 26% acumulado entre 2019 y 2023), sigue pesando menos que al final del boom. Mientras en 2007 suponía el 19,4%, en la actualidad representa el 13,3%. Este menor peso se explica por su intensa reducción durante la Gran Recesión para ajustar las cuentas públicas. La nueva composición sectorial de la inversión hace que ganen peso los activos intensivos en tecnología y conocimiento: la maquinaria, las TIC y los activos inmateriales. Por ejemplo, el crecimiento de la inversión en la industria manufacturera impulsa el cambio del modelo productivo al reforzar un sector que destina el 37,4% de sus inversiones a activos como la maquinaria; I+D y otros inmateriales (16,3%) o activos TIC (6,8%). Evolución del capital en los últimos 30 años España tiene acumuladas desde hace décadas unas importantes dotaciones de capital y el mantenimiento del stock exige dedicar una parte importante de la inversión a cubrir la depreciación. Esta absorbe tres cuartas partes de la inversión bruta en la actualidad, lo que significa que, del total de la inversión realizada, solo el 25% constituye inversión neta y se destina a generar nuevos capitales, mientras que el resto sirve para mantener los ya existentes. Por tanto, es la inversión neta la que marca la evolución del stock de capital. La inversión neta cayó a la tercera parte del nivel alcanzado durante el boom al retroceder la inversión bruta tras llegar la Gran Recesión. Debido a esto, el stock de capital ha avanzado lentamente desde 2007, pero sigue aumentando y se sitúa en 2023 un 21,4% por encima del de 2007. En los servicios públicos, la caída de la inversión bruta se prolongó en el tiempo al utilizarse como una variable de ajuste de las cuentas públicas. Los recortes hicieron que el stock de capital público se redujese y solo comenzaron a remontar al llegar la pandemia, al ponerse en marcha una estrategia de recuperación muy distinta a la crisis anterior, fuertemente apoyada por fondos europeos como los Next Generation EU. En cambio, el stock de capital neto de la industria y de los servicios privados ha crecido de manera continuada la mayor parte de los años. Estos cambios han hecho que en 2023 más de un 36% del stock de capital no residencial se concentre ya en la industria manufacturera (13,7%) y los servicios avanzados (23,5%).
Las cuatro lecciones de Anecoop para el agro español aprendidas durante 2023
Anecoop, primer exportador de frutas y hortalizas de España, presentó el pasado jueves sus resultados de la campaña 2022-2023 en su asamblea general de socios. Ante más de 250 representantes y profesionales de sus 67 entidades asociadas, el presidente del grupo, Alejandro Monzón, y Joan Mir, director general, han dado cuenta de los resultados del ejercicio de 2023. En total, el grupo ha crecido un 2,7% en facturación, alcanzando los 846,9 millones de euros y los 1.001 millones de cifra de negocio combinada. Más allá de los resultados económicos positivos, durante la presentación trascendieron los principales aprendizajes para el sector agroalimentario que Anecoop ha recopilado del ejercicio pasado. La situación geopolítica de los últimos años, la necesidad de no bajar la guardia en materia de innovación o «recoger el guante» desde la responsabilidad que define la misión de la cooperativa, son algunos de ellos. De la mano de Anecoop, en Economía 3 analizamos las principales conclusiones del agro español durante el año pasado. Innovación y excelencia, necesarios para la rentabilidad En un mercado cada vez más competitivo, la vigilancia constante por la rentabilidad en las explotaciones agrícolas es una prioridad. Una rentabilidad que pasa por la adopción de medidas respaldadas por la investigación que la cooperativa de segundo grado realiza tanto en el campo como en laboratorio. Anecoop está inmersa en la actualidad en un gran número de planes de innovación junto a players nacionales e internacionales, así como diversas universidades. Para Joan Mir, el sector necesita «innovar y debemos hacerlo deprisa y adaptando el paso». De lo contrario, asegura, caeremos en una dinámica en la que «se nos marque el ritmo desde fuera». Por su parte, Monzón ha explicado la estrategia asumida por Anecoop durante el ejercicio pasado: «Conscientes de la realidad de innovar, nos hemos centrado, como siempre, en atenuar las consecuencias a corto plazo de los numerosos frentes abiertos que impactan en nuestro sector, sin quitar el foco de las estrategias que sabemos que son necesarias para progresar en el medio y largo plazo». Durante el ejercicio 2022/2023, el control biológico de plagas, la integración de la inteligencia artificial para mejorar la producción o la modernización del regadío basado en la digitalización y las nuevas tecnologías, han centrado los proyectos de I+D+IT del grupo. Unir fuerzas en un sector ya no tan fragmentado Otra de las claves que han destacado la importancia del desarrollo sostenible y la concentración de la actividad agrícola. En este sentido, Mir afirmó que «el modelo cooperativo encaja a la perfección con la petición social de empresas y organizaciones que funcionen como palanca de crecimiento de la sostenibilidad y el compromiso con la comunidad». En este contexto, ambos directivos han puesto en valor el rol de Anecoop, sus 67 cooperativas y empresa socias, así como sus miles de agricultores asociados, indicando que «hemos configurado una estructura poderosa, capaz de aliviar las limitaciones que dejan fuera del alcance de pequeños y medianos productores las tecnologías de producción avanzada o las prácticas sostenibles, y que les dota de la fuerza que da el grupo frente a la negociación en el mercado». Además, Mir explicó que el grupo «está llevando a cabo un proceso de integración de entidades, para hacerlas más fuertes y competir en el nuevo escenario en el que vamos a trabajar. Anecoop no puede quedarse quieta, tiene que crear estructura e innovar y esa será una gran baza de cara a nuestro futuro». En este sentido, se han dado importantes pasos en los procesos de integración de sus socios, con la creación de Univall Coop. V., fruto de la unión de las cooperativas valencianas Camp de Llutxent-Otos y Vitivinícola La Pobla. Se ha producido además la consolidación de Coalmar Fruits y Green Fruits Coop.V., y se ha seguido creciendo con la entrada de Alzicoop y el acuerdo firmado con la castellonense Soex-2. Hablar con una sola voz Ha repasado además los factores en contra a los que el campo ha tenido que enfrentarse a lo largo de los últimos años. Una climatología adversa, que ha diezmado cosechas. La inflación y el consecuente encarecimiento de las materias primas, de la energía y del coste general de la vida. La competencia desleal por la irrupción de productos de países terceros. Factores todos ellos que «solo podremos enfrentar desde la innovación en gestión y eficiencia», ha reconocido. Para el director general de Anecoop, «un claro ejemplo de ello es el Grupo Persimon, donde la cooperación y el compromiso entre las cooperativas, y de éstas con Anecoop y viceversa, han sido clave para su evolución». Esa evolución se ha materializado en una primera campaña donde el Grupo Persimon ha pasado a comercializar el caqui a través de Anecoop. «Más de 100.000 toneladas de caqui vendidas que representan más del 50% de este producto producido en España, lo cual nos llena de satisfacción por la confianza que las cooperativas han demostrado», asegurado Mir. El sector debe hacerse oír En su intervención, Joan Mir se refirió también a las movilizaciones del sector que se han extendido por toda Europa en los últimos meses, calificando de «socialmente inaceptable e injusto» que se ningunee a un sector que durante la pandemia «demostró lo necesario que es para un país tener un sector agrario potente, competitivo, independiente y diverso». Al respecto, añadió que «el sector necesita que se le escuche y se satisfagan sus justas reivindicaciones», haciendo un claro llamamiento a la Administración y a la sociedad en general en defensa del campo español. En referencia a impulsar la competitividad como prioridad de Anecoop, Mir ha detallado los movimientos de socios a lo largo del último ejercicio. Al respceto ha matizado que «tenemos menos entidades, pero más grandes, integradas y fuertes, para dar respuesta a los nuevos retos de nuestros clientes, de nuestros consumidores y de nuestros agricultores».
Raúl Pérez, MKTG: «La imagen de marca busca ser un espejo del cliente individual»
MKTG Spain -la compañía de marketing experiencial perteneciente a Experientia Group– anunciaba recientemente el nombramiento de Raúl Pérez como nuevo Executive Creative Director de la firma. Con más de 25 años de experiencia en el sector y muy vinculado a la generación de experiencias de marca, Pérez ha desarrollado su carrera en firmas como McCann, Leo Burnett, Wunderman o Momentum. Esta incorporación se sumará al amplio y multidisciplinar equipo creativo de la compañía y con su destacada experiencia contribuirá a la ejecución e implementación de proyectos creativos e innovadores que definen a MKTG Spain. La empresa matriz, Experientia Group, rebasó la barrera de los cincuenta millones de euros de facturación en 2023, tras finalizar el pasado curso con ingresos por más de 45 millones de euros. Hablamos con el nuevo director creativo, acerca de la situación del sector, los retos y las tendencias en el horizonte. Centrados en la experiencia -¿En qué momento se encuentra el sector del marketing en la actualidad? ¿Y la vertiente más experiencial, a la que te enfocas, cómo se está adaptando a los cambios? Mi carrera me ha permitido vivir el cambio del sector que ha dado como resultado una atomización, debido principalmente a la entrada de medios digitales y las redes sociales que han permeado segmentos transgeneracionales. Todo ello se ha traducido en que en el mundo del marketing, en el que cada vez más las agencias convencionales se han fijado en aquellos que, desde dentro del sector, promocionábamos productos con un mayor rango de calidad en cuanto a la relación con los consumidores. Este es el camino a seguir y el sector se ha dado cuenta. La relación que hay entre los creadores de contenido y sus audiencias finales están recorriendo también ese camino. En la actualidad se busca generar experiencias muy personalizadas en las que se haga mucho más ruido y se potencien los mensajes de las marcas. Hemos intentado desde el principio que las experiencias fueran no sólo para la audiencias, sino también buscábamos amplificar todo lo que estábamos haciendo. -¿Tienen ahora las marcas audiencia en lugar de clientes? Para nosotros los clientes no son únicamente consumidores, sino que son en, última instancia, receptores de esos mensajes que las experiencias les hacen llegar. Lo que buscamos al final es generar impactos en la memoria que se acerquen mucho más tanto mensajes de marca como audiencias propias. Canalizar un sector atomizado -Controlar toda esa atomización del sector es un desafío también muy grande. Cualquier creador de contenido que tenga en redes esa capacidad de apelar a una audiencia puede convertirse en una herramienta muy importante en el marketing. Son herramientas que debemos utilizar. No es sólo que los creadores de contenido se conviertan en un agente, sino que a día de hoy son un aliado que debemos utilizar las agencias. No sólo son un agente, sino que deben ser un partner que, junto a otras muchas herramientas, nos permitan canalizar lo que la marca necesita para poder llegar a generar esa impronta memorable en su cabeza. Los creadores de contenido están en perfecta simbiosis con lo que nosotros estamos haciendo y enriquecen mucho más el contenido de la experiencia de los consumidores. -Este «boom» de las redes sociales es todavía relativamente reciente. ¿Cómo se gestiona tener que lidiar con estos nuevos agentes? Nosotros nos hemos especializado en ese tipo de gestiones. Ya no sólo a nivel de medios, sino de intentar captar y enfocar todo el talento que existe alrededor de esas audiencias para canalizar nuestro mensaje. Nuestro papel es, por tanto, mucho más relevante de cara a que un cliente, ante tal atomización de agentes, pueda contar con un partner sólido capaz de unificar todos estos canales bajo una misma gestión. Muchas veces los clientes han pasado por etapas en las que preferían diversificar y nosotros, ya en nuestra estrategia para gestionar los proyectos, contamos con poder gestionar todas estas herramientas y contactos. En ese sentido creo que las marcas, en cuanto a las agencias de marketing experiencial, ven un aliado muy potente a la hora de conectar todo aquello que ya se estaba utilizando. Ya contamos con creadores de contenido en cartera que nos sirven para conectar con el recorrido de la propia experiencia y unificarlo desde antes de la propia experiencia, hasta después de que haya ocurrido y mantener ese contacto Un momento dorado para el sector -¿Se encuentra, por tanto, el sector en un momento dorado? Con los datos en la mano, creo que podemos decir que sí. El volumen de ingresos ha aumentado más de un 10% en los últimos tiempos. Cada vez hay más agencias que mueven su core de negocio hacia el experiencial. En el resto del sector, a nivel nacional e internacional, muchas agencias están ampliando sus divisiones de marketing experiencial porque ven que cada vez se amplía más esta demanda. -¿Cuáles son los principales retos que vais a tener por delante a medio y largo plazo? El principal reto es la velocidad y la capacidad de poder adaptarnos a todos los cambios. Nos pasa a todos. En nuestro caso, además, debemos poder enfocar antes las tendencias y los giros que atraen la atención de los clientes, de consumidores y de las audiencias para poder anticiparnos y ofrecérselo a las marcas. Ese ha sido siempre el gran reto de las agencias; sin embargo, los tiempos se han acortado muchísimos en la actualidad y debes estar pendiente de qué es lo que en cuestión de meses puede darle la vuelta a todo. Además, la integración es vital a día de hoy. La capacidad de incorporar talento muy atomizado y que está surgiendo en sitios insospechados, todo ello con una revolución tecnológica acelerada de por medio. ¿Qué está por venir? ¿Qué quedará atrás? -¿Cuál cree que va a ser el futuro del sector? ¿Qué será tendencia los próximos años? Como hablábamos antes, el sector se encuentra ahora mismo en un punto muy dulce. Estamos buscando esos efectos que permiten consolidar la relación de la marca con la gente que está en contacto con ella. Todavía nos queda, sin embargo, acercarnos de una forma aún más personalizada, extremando mucho más la diversificación que existe dentro de la propia sociedad. Poder llegar con microexperiencias muy adaptadas a las personas es el foco en el que están todas las marcas. Es decir, aplicar todo lo que hemos aprendido estos años de la capacidad de segmentación y de análisis de datos para hacer llegar mensajes muy concretos, las experiencias recorrerán el mismo camino y habrá experiencias muy adaptadas a los gustos individuales de esas personas. Ese es el gran reto. Por otro lado, la capacidad de participación. Igual que la tecnología nos permite seleccionar y participar de todo aquello que nos gusta, eso va a pasar también en las experiencias que aportamos a los clientes. Ya no serán espectadores, serán participantes. Ese será el gran salto, que la gente pueda seleccionar la experiencia que quiere vivir. -¿Y qué se quedará por el camino? Aquellas experiencias excesivamente generalistas en que a todos se nos trata en terminología de grupo frente al individualismo. La gente no se sentirá afectada por los mensajes, sino que asumirán que las marcas deben ofrecer eso sí o sí, haciendo excesivamente efímero el mensaje de la marca. El consumidor es cada vez más exigente y no vale lo de siempre. En el pasado las marcas han estado muy encumbradas, muy por encima de los consumidores. Eso se ha acabado, las marcas no pueden permanecer aisladas. Eso ya está cambiando, se está transitando hacia otros modelos donde la gente se ve muy representada. Una forma de trabajar en el que las marcas son cómplices y te afectan directamente, en un sentido positivo, como un espejo de uno mismo.
¿Tik Tok, prohibido? Aumenta la tensión entre EE.UU. y China por la plataforma
Vuelven los encontronazos entre el Gobierno chino y Estados Unidos a cuenta de Tik Tok. En esta ocasión debido al proyecto de ley que aprobó el miércoles la Cámara de Representantes para prohibir la red social en el país norteamericano, algo deseado por la Casa Blanca y a lo que debe aún dar luz verde el Senado. El proyecto, que se aprobó el pasado miércoles con 352 votos a favor y 65 en contra, requiere que la empresa china ByteDance se desvincule de la aplicación de videos cortos TikTok, o de lo contrario esta plataforma será prohibida en el país. Los legisladores argumentan que la plataforma representa una amenaza para la seguridad nacional de Estados Unidos debido a la posibilidad de que el Gobierno chino acceda a los datos de los usuarios. Prohibir la tecnológica, sin embargo, no será tarea fácil. La compañía asiática continúa dominando el sector con un valor de marca más de cuatro veces superior al de su competidor más cercano TikTok/Douyin (el valor de la marca aumentó un 11% a 65,7 mil millones en 2023). ¿Puede ser Tik Tok un peligro? La comunidad de inteligencia de EE.UU. ha acusado en diversas ocasiones a Pekín de haber usado TikTok para ejercer influencia sobre su población. Este fue el caso, afirman, durante las elecciones de medio mandato de 2022, y advierten de que podrían intentar interferir también en los comicios de este año por su deseo de «ampliar las divisiones de la sociedad estadounidense». El presidente estadounidense, Joe Biden, avanzó hace unos días que «firmará» la orden necesaria para promulgar la ley si esta sale adelante. «Esta ley colocaría a Estados Unidos en oposición a los principios de competencia justa» y a «las normas del comercio internacional», argumentan desde Pekín. Según el portavoz de Exteriores chino, Wang Wenbin, utilizar la seguridad nacional como pretexto para «oprimir a empresas extranjeras exitosas» es un «acto de injusticia» que «carece de equidad«. Wang incluso a acusó a EE.UU. de adoptar una «lógica de bandidos», buscando «apropiarse de los logros de otros por medios desleales». Tik Tok niega las acusaciones A finales de la semana pasada, la cartera de Comercio china instó a Washington a que proporcione «un entorno de inversión y operación abierto, justo y no discriminatorio» para las empresas extranjeras, en palabras del portavoz He Yadong. «China tomará todas las medidas necesarias para salvaguardar sus derechos e intereses legítimos», advirtió la semana pasada el representante del Gobierno chino, que prohíbe en su territorio el uso de servicios estadounidenses como Google, Facebook, Instagram, X, WhatsApp o YouTube, entre muchos otros. La única manera sortear la «gran muralla virtual» creada por la censura oficial para acceder a esas aplicaciones es utilizar servicios VPN, en su mayoría de pago y que, en ocasiones, experimentan serias dificultades. Por su parte, Tik Tok, una red social que cuenta con unos 170 millones de usuarios en EE.UU. y que se ha convertido en poco tiempo en una de las más populares del mundo, ha negado todas las acusaciones y afirmado que nunca ha compartido datos de usuarios con el Gobierno chino. Su director ejecutivo (CEO), Shou Chew, expresó este jueves su «decepción» por el posible veto de la aplicación, algo que, aseveró, impactaría negativamente en las pequeñas empresas y arriesgaría «más de 300.000 empleos estadounidenses». «También les quitará miles de millones de dólares de los bolsillos a los creadores y las pequeñas empresas. Pondrá en riesgo más de 300.000 empleos estadounidenses y les quitará su TikTok, y sabemos lo importante que es TikTok para todos ustedes», afirmó el ejecutivo nacido en Singapur. Una rivalidad que no cesa El proyecto de ley llega después de que el ministro de Exteriores chino, Wang Yi, afirmara hace justo una semana que las relaciones entre China y EEUU habían «mejorado», si bien pidió a Washington que abandone lo que considera «tácticas para reprimir a China». «Si Estados Unidos dice una cosa y hace otra, ¿dónde está su credibilidad como país importante?«, remarcó entonces Wang. La votación de la Cámara estadounidense se produce también pocos días después de que terminase la sesión anual del Legislativo chino, en la que China reiteró su apuesta por las bautizadas como «nuevas fuerzas productivas», en referencia a la innovación y las nuevas tecnologías, para encontrar nuevos filones para su desarrollo. Según los expertos, China se aplicará a fondo en este campos con la intención de posicionarse a la vanguardia a nivel global en este campo, algo que Estados Unidos no parece estar dispuesto a permitir. Biden reiteró hace unos días en su discurso sobre el estado de la Unión que su enfoque hacia el gigante asiático está basado en la «competición, no el conflicto», y que lo que está haciendo es «plantar cara a las prácticas económicas injustas de China».
La pesadilla de Grifols continúa: S&P y Fitch rebajan la nota de la firma
Continúan las malas noticias para Grifols. Las agencias de calificación S&P y Fitch rebajaron la nota crediticia de la multinacional de hemoderivados de origen catalán debido a los riesgos de refinanciación de su deuda y a la menor generación de caja libre de lo esperado. En concreto, Fitch ha situado la calificación a largo plazo de la compañía con sede en Barcelona de B+ a BB-, con una perspectiva que se mantiene como negativa, mientras que S&P ha rebajado la nota a B con una observación de crédito negativa. La noticia hizo caer a finales de la semana pasada las acciones de Grifols un 8,13 %, que lideraban los retrocesos del IBEX 35. La capitalización de la empresa se sitúa en 4.491 millones de euros a las 13:30, frente a los 8.711 millones de euros del 8 de febrero, la víspera de que el fondo bajista Gotham publicara su primer informe en el que acusaba a la empresa de maquillar sus cuentas, lo que supone una reducción del 48 %. ¿Por qué esta decisión? La versión de Fitch En su comunicado, la primera agencia atribuye la rebaja a la ralentización del ritmo de desapalancamiento por la generación de flujo de efectivo libre «significativamente menor en 2023 y 2024», mientras que también cuestiona el compromiso de la dirección «con una política financiera disciplinada», que priorice la lucha contra la deuda a «las distribuciones a los accionistas y las grandes fusiones y adquisiciones». Así pues, Fitch espera que el apalancamiento bruto se mantenga «significativamente» por encima de 5x en 2024 y de 5X hasta 2026. Además, señala que mantiene la perspectiva negativa por el mayor riesgo de financiación de la multinacional de cara a sus próximos vencimientos en 2024 y 2025, aunque admite que la venta de la participación del 20 % en Shanghái RAAS, pendiente de aprobación final, ayudaría a mitigar la presión de la deuda. En esta línea, la firma advierte de que si Grifols no aborda los vencimientos con un «plan de refinanciación creíble» para el tercer trimestre de 2024 «aumentaría significativamente los riesgos de refinanciación y liquidez», lo que conduciría a «una nueva rebaja». Fitch también asegura que «la propiedad concentrada y la implicación histórica de la familia en la gestión de la compañía pesan en nuestra evaluación del gobierno corporativo, con transacciones comerciales complejas con entidades relacionadas con la familia». S&P no lo ve claro Por su parte, la agencia S&P también apunta a la «menor generación de caja libre y mayores apalancamiento» de Grifols para 2023 de lo esperado, mientras que advierte del riesgo de «un apalancamiento libre negativo de flujo de caja y márgenes de ebitda (beneficio bruto) ajustados por debajo de las expectativas en 2024». «Como resultado, esperamos que el apalancamiento aumente a 6,6 veces frente a 5,6 veces para finales de 2024», ha asegurado, pese al acuerdo para vender parte de su filial china. En esta línea, señala también que «revisamos nuestra evaluación de liquidez a menos que adecuada dada la próxima vencimiento de 1.800 millones de euros en el primer semestre de 2025 y generación de caja libre negativa». S&P advierte, al igual que Fitch, que «podríamos bajar las calificaciones de Grifols» aún más si en los próximos meses llegan a la conclusión de que no podrá pagar su deuda senior no garantizada de 1.000 millones de euros con vencimiento en mayo de 2025. El fabricante de hemoderivados está instalado en una montaña rusa permanente en Bolsa desde que el pasado 9 de enero la firma bajista Gotham City Research acusara a la compañía de manipular sus cuentas, lo que llevó a la empresa a demandar al fondo.
Aïda Rodríguez se pone al frente de Virospack, líderes en droppers cosméticos
Aïda Rodríguez toma el relevo como CEO de Virospack, la firma líder en cuentagotas de cosmética premium. La directiva ha sido una parte integral de la compañía desde 2016, donde ha desempeñado un papel fundamental en impulsar las iniciativas de sostenibilidad de la empresa como directora de sostenibilidad. Aïda es la tercera generación de una empresa de casi siete décadas de recorrido, y ha liderado diversas iniciativas destinadas a reducir el impacto ambiental y promover prácticas ecológicas en toda la organización. Bajo su dirección, la firma ha implementado estrategias innovadoras para minimizar los residuos, aumentar los esfuerzos de reciclaje y optimizar el consumo de energía en todas sus operaciones. Su liderazgo y dedicación han sido fundamentales para establecer a Virospack como referencia en soluciones de packaging sostenible dentro de la industria de la belleza. En esta nueva entrega de Mujeres al Timón, donde buscamos visibilizar la trayectoria profesional de grandes mujeres que ocupan puestos de relevancia por su formación, experiencia y valía profesional, y no por cuotas; hablamos con Aïda Rodríguez acerca de su recién adquirido puesto. Aprendizaje continuo, visión global -¿Puede compartir algún desafío importante que haya enfrentado y cómo lo superó? ¿Cuáles son las lecciones más valiosas que ha aprendido a lo largo de su carrera? La trayectoria en un puesto directivo conlleva una serie de lecciones valiosas que he aprendido a lo largo de mi carrera. Es un viaje marcado por logros constantes, donde la presión es una constante y la motivación para impulsar cambios es fundamental. El aprendizaje continuo es esencial para comprender los diversos mercados y tener una visión global del negocio. Además, se trata de encontrar nuevas formas de introducir innovación en el mercado, lo cual representa un desafío diario. A lo largo de este camino, también he aprendido a gestionar y conciliar mis aspiraciones personales con las demandas del trabajo. En resumen, la vida en un puesto directivo es un constante equilibrio entre el éxito profesional y el desarrollo personal. Sostenibilidad, desde el minuto uno -Virospack ha presentado unos resultados positivos durante los últimos años, ¿Cuáles considera que han sido los factores clave que contribuyeron a este éxito en su sector? ¿Cómo aborda Virospack la sostenibilidad aplicada al packaging? Los dos principales factores que definen Virospack son el compromiso con las personas que la componen, que son los responsables de esta posición de liderazgo de la compañía y, sobre todo, la sostenibilidad. Aunque a veces parece que este concepto se ha puesto de moda estos últimos años, es algo que hemos tenido muy presente a lo largo de nuestra historia. Y lo llevamos a cabo no solo haciendo productos sostenibles, sino que además logramos que lo sean tanto a lo largo de toda su vida útil como después de esta. Algo que siempre hemos entendido que ha de ir de la mano de la calidad. De esta manera, procesos como el metalizado se llevan a cabo con bajas emisiones de VOC -compuestos orgánicos volátiles- al contar con un incinerador propio que nos permite quemar las partículas que todavía quedan en las pinturas. En este sentido, siempre estamos invirtiendo en investigación y desarrollo en aras de lograr que las composiciones químicas de nuestros productos, o de las pinturas que empleamos en los mismos, tengan la menor cantidad de disolvente posible y así reduzcamos nuestras emisiones. También contamos con la inversión en una nueva planta de producción geotérmica con certificación BREEAM- el Certificado de Construcción Sostenible, además de paneles solares fotovoltaicos y un almacén automático de 19.300 metros cuadrados que prevemos esté listo en 2026. Esto nos permitirá aumentar hasta en un 65 % nuestra capacidad de producción. Por último, un aspecto que estamos tratando de impulsar de manera interna bajo mi nueva gestión, tratamos de aumentar nuestra inclusión, en especial mediante la contratación de gente con diversidad funcional. Inversión continua en innovación ¿Existen áreas específicas en las que planea enfocarse para seguir fortaleciendo la posición de la empresa en el mercado? ¿Cómo fomenta la innovación en Virospack? Diría que nuestros factores diferenciales son justamente aquellos rasgos que nos definen como empresa, nuestra capacidad de personalización, algo muy demandado en un sector tan dominado por la imagen y branding como es el cosmético, la calidad y la sostenibilidad. La innovación de Virospack avanza en la búsqueda de soluciones más sostenibles: materiales no contaminantes, modelos de producción eficientes, de reciclaje y, en definitiva; de reducir la huella ambiental además de siempre ofrecer calidad premium, design y customización. La inversión continua en innovación como proveedores de envases es esencial para satisfacer las necesidades de experiencia del consumidor, precios, personalización y apariencia de la categoría de cosméticos. No es posible renunciar a ningún atributo del producto para garantizar la sostenibilidad, por lo que la única solución es la innovación de materias primas y procesos tecnológicos. En Virospack tenemos un control total sobre todos los procesos; contamos con nuestra propia formulación de caucho, sistema de inyección de plástico, de inyección de caucho, moldeado de vidrio, pintura, metalizado, urea, serigrafia, montaje, etc. y esto nos proporciona a su vez un control total sobre el producto final que generamos. Líder mundial en cuentagotas -A finales del año pasado, Investindustrial adquirió el 51% de la firma. ¿Cómo se ha llevado a cabo el proceso? Uno de los hitos más importantes en nuestra historia ha sido la adquisición, el pasado mes de septiembre, por parte de Luxury Cosmetic Solutions Holdings –Investindustrial– del 51 % de la compañía. Que un conglomerado de estas características se haya interesado por Virospack solo hace que reforzar la percepción que tiene el mercado de nosotros como la empresa líder a nivel mundial en la fabricación de cuentagotas para cosméticos premium. .¿Cómo se transita de empresa familiar al punto en el que estáis ahora? La transición avanza con mi nuevo cargo de CEO y la presencia del Sr. Vicens Rodríguez como presidente del consejo de la nueva empresa, con un control significativo sobre sus operaciones y procesos de toma de decisiones, desarrollando una nueva visión estratégica de internacionalización y presencia global de la empresa para atender a los diversos mercados de cosméticos en todo el mundo. Estamos experimentando un momento de expansión de negocios con crecimiento basado en regionalización de los mercados e innovación.
Fotogalería: IESE 50 años en Valencia, el método del caso y el liderazgo
El IESE Business School cumple 50 años de historia formando a empresarios y directivos de la Comunitat Valenciana, y ha querido celebrarlo junto a Economía 3 a través de diversos ciclos de entrevistas con sus correspondientes casos de éxito. En concreto, se han organizado cuatro bloques temáticos: Emprendedores, que ya puedes leer en Economía 3; Mujeres Líderes, publicado el pasado mes de enero; Empresas Familiares, con el que contamos en febrero, y, por último, Liderazgo. Los cuatro bloques tienen además un hilo conductor común: todos los participantes se han formado en algún momento de su carrera profesional en IESE Valencia. Es el caso, también, de la socia directora de Economía 3 -y moderadora de estas entrevistas-, Elisa Valero, que ha cursado el Programa de Desarrollo Directivo (PDD). Bajo el nombre «El método del caso: Liderazgo», el último de estos encuentros reunió, en el Club Deportivo Empresarial Alcatí, a cuatro empresarios con una vasta experiencia en liderazgo: Teresa Cercós Fortea, directora de operaciones de Importaco; David Fernández-Valladares Mora, director general de Realonda; Salvador Vilar, consejero delegado de PCS y Vicente Blanes, director general de Aitex. ¿Cómo se llega a liderar? Elisa Valero arrancó el debate destacando la importancia del liderazgo humanista «en un momento caracterizado por la fuerte llegada de la inteligencia artificial». Es precisamente en un contexto como el actual, afirmó la socia directora de Economía 3, cuando una gestión centrada en las personas puede «marcar un valor diferencial». Elisa Valero, socia directora de Economía 3. Preguntado por Valero acerca de la aproximación al liderazgo y de cómo se llega a esta posición, David Fernández-Valladares Mora, director general de Realonda, afirmó que «liderar no es una decisión que se tome como tal. Llegas a una determinada posición y, partiendo de una buena formación, tratas de gestionar la empresa de la mejor forma posible. Si consigues el liderazgo o no, es algo que deben decir otros». David Fernández-Valladares Mora, director general de Realonda. Cuando le ofrecieron su actual puesto, explica la directora de operaciones de Importaco, respondió a su jefe que no podía cogerlo porque no tenía la adecuada formación teórica. «Su respuesta fue que él quería un director de personas. Ante esto, acepté. Estaba convencida de que eso sí lo podía hacer», recordó. «El liderazgo, en mi opinión, no es algo que se tome siempre desde el consciente; a veces es algo que sucede, bien porque te dan una responsabilidad o porque tienes ese don y otras personas te siguen sin que lo busques. Liderar es entrega y servicio al otro», aseguró la empresaria. El liderazgo, un reto apasionante La llegada a una posición de liderazgo de Salvador Vilar, consejero delegado de PCS, se produjo en unas circunstancias muy complejas: la empresa atravesaba una situación de crisis y la coyuntura económica era complicada. «Fue en ese momento cuando tuve la oportunidad de intentar que toda la organización remontara esa situación tan negativa para constituir una gran empresa. Me pareció un reto apasionante y lo acepté». El desafío salió bien y hoy la firma que dirige tiene una fuerte presencia en España, el resto de Europa y América. Para Vicente Blanes, director general de Aitex, el liderazgo es «un gran reto al que nos enfrentamos todos los días dando lo mejor de nosotros mismos. Para lograrlo, la clave es conformar un gran equipo. «Una de las mejores definiciones sobre liderazgo que he escuchado, y que he hecho propia, es la de que una empresa debe crecer haciendo crecer a las personas que la integran», concluyó el directivo. ¿Qué es lo más complicado a la hora de liderar? Para Teresa Cercós Fortea, lo más complicado a la hora de liderar es saber gestionar bien la presión, las relaciones interpersonales del equipo y la frustración cuando no se consiguen los objetivos. La empresaria destacó la importancia de la entrega y el interés por las personas, además de aceptar «la no linealidad de la vida. Por contra, para la empresaria el aspecto más positivo es el rodearte de personas que guiar hacia un objetivo que has aceptado, a través de camino que elijes junto a ellos». Teresa Cercós Fortea, directora de operaciones de Importaco. El mayor obstáculo a la hora de liderar, en opinión del director general de Realonda, está en aceptar la mentalidad del «siempre se ha hecho así». Esta rigidez a la hora de actuar, aseguró, puede jugar en ocasiones a favor, pero «es una mentalidad inmovilista muy difícil de cambiar». Por su parte, Salvador Vilar se mostró convencido de que liderar consiste en saber escuchar. Formar un equipo, aseguró, depende de que las personas sean validas y se sientan valoradas e importantes. «Hay que tratar de equivocarse lo menos posible, y, cuando lo hagamos, asumir los errores y rectificar rápidamente. Un directivo no es un técnico, es un gestor de personas y de emociones». Además de la capacidad de dirigir al equipo, de saber adaptarse a las circunstancias y de gestionar personas, el liderazgo, aseguró Vicente Blanes, requiere «un espíritu fuerte y buena forma física, ya que, si quieres hacerlo bien y le pones el alma, es una tarea muy exigente». IESE: La importancia de contar con las herramientas A la hora de ejercer el liderazgo, todos los empresarios han remarcado la importancia de su paso por el IESE. En el caso de Vicente Blanes, aquello que más destaca es el aporte de valores, conocimientos, metodologías y sistemáticas de trabajo. «Tanto en el MBA tras mis estudios universitarios, como en el PADE, he aprendido muchísimo del magnífico claustro de profesores del IESE y de mis compañeros de clase. Incluso diría que de mi mismo, ya que te hacen sacar lo mejor de ti, tu mejor versión», concluyó el directivo. Vicente Blanes, director general de Aitex. En una línea similar, Cercós Fortea destacó de su paso por la escuela de negocios el estar en contacto con personas excelentes. Con respecto al método del caso empleado en el IESE -una metodología de aprendizaje basada en el learning by doing-, la empresaria afirmó que le dio la oportunidad de conocer a grandes profesores y especialistas en diferentes materias, así como las diferentes perspectivas en las soluciones de los casos que aportaban los compañeros. «A la hora de aplicarlo en el día a día, donde nos enfrentamos a nuestros propios casos, lo primero siempre es aplicar la reflexión para entender a qué nos estamos enfrentando. De igual forma, entender qué es lo que está pasando, hacerte las preguntas correctas, aplicar la teoría aprendida y ser capaz de conectar todo lo que pasa, con una visión global y holística. Los problemas en la empresa nunca tienen una única dimensión», concluyó la directora de operaciones. Las 5 claves del éxito directivo Son muchas las claves del éxito que estos cuatro directivos han aprendido a lo largo de su trayectoria. Tras lograr revertir la situación de crisis con que se encontró a su llegada al puesto, Salvador Vilar considera que lo más relevante es el saber escuchar a las personas que te rodean antes de tomar decisiones. «Debemos ser conscientes de que, en el mejor de los casos, tendrás razón solo en el 70 % de los casos. Con respecto al 30% restante, debes saber rectificar rápido». Salvador Vilar, consejero delegado de PCS. «Es fundamental conseguir que las personas de tu empresa se sientan importantes, del primero al último. Deben llegar a considerar a la empresa como una prolongación de su familia. En los momentos difíciles, que todos hemos tenido, es vital poner a las personas por delante de las demás cosas. Está bien que hablemos siempre de objetivos ambiciosos para la empresa, pero sin olvidar que las personas han de ver también posibilidades de progresión personal y profesional dentro de ella», aseguró Vilar. Para Fernández-Valladares, el éxito pasa por formar las personas y el equipo. De igual forma destacó la importancia de la dedicación y pasión en lo que hacemos, saber gestionar los momentos malos, la frustración de cuando no salen las cosas como esperamos, y «la alegría y positividad en todas las circunstancias». Cuatro empresas líderes Realonda es una empresa cerámica fundada en 1952, que exporta el 90% de su facturación a más de 100 países. La firma cuenta con una gran experiencia en un sector maduro, con una enorme competencia a nivel mundial y sin grandes barreras de entrada. Las claves del éxito de Realonda pasan por la diferenciación -en palabras de David Fernández-Valladares, un «oasis» contra la percepción negativa que genera la palabra nicho-, la especialización en cuanto al producto, por diseño e innovación, buscando siempre la eficiencia a nivel productivo. Liderazgo, IESE Valencia. Imágenes y vídeo: Laura Guillot Studio. Aitex es un centro tecnológico que desarrolla su actividad en la industria textil, enfocándose en todas sus aplicaciones, incluidas las técnicas y en la industria cosmética. La firma se dedica a la prestación de servicios de alto valor añadido a las empresas, como la investigación aplicada, las certificaciones de productos y procesos, la realización de informes técnicos y la formación técnica específica para los cuadros técnicos de dichos sectores. Esta firma cuenta con presencia en más de 50 países, 400 empleados. Con sede central en Alcoy, cuenta también con un complejo tecnológico de 30.000 metros cuadrados y oficinas en ocho países. PCS es una empresa de fabricación de producción de productos congelados de alimentación. Se enfocan a los consumidores finales de supermercados, restaurantes y colectividades, tanto en España como en Europa y América y el resto del mundo. La firma dispone de cuatro fábricas, con las que busca dar un servicio integral a los clientes de los diferentes canales, de forma que se simplifique su labor de compras, ya que cuentan con capacidad para dar muchos productos diferentes que necesitan los compradores. Importaco es una compañía internacional de alimentación especializada en la producción de frutos secos y agua mineral. Fundada en 1940, en la actualidad es una de las mayores empresas productoras de frutos secos de Europa y el segundo grupo de agua mineral de España. Durante sus más de 80 años de historia, Importaco ha demostrado su capacidad de adaptación al mercado, a la industria, a los clientes y al consumidor; lo que se ve reflejado en su crecimiento continuado y en su variada gama de productos y servicios. #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; 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J.M. Pastor, IVIE: «El 56 % de todo el gasto en Fallas se destina a hostelería»
Hablar de Valencia es hablar de Fallas. Más allá de la sátira, la pólvora y la creatividad artística, estas fiestas representan un pilar fundamental para la historia, la identidad cultural y la economía de la Comunidad Valenciana. Esta tradicional fiesta popular, declarada Patrimonio Inmaterial de la Humanidad por la Unesco, genera además un impacto económico considerable, impulsando la creación de empleos y dinamizando diversos sectores. La repercusión de las Fallas es muy amplia, pero difícil de cuantificar debido a la cantidad de aspectos en los que influye. En términos de repercusión internacional, los icónicos ninots, el espectáculo pirotécnico, la luz, el color y las llamas, han conseguido situar a Valencia en el mapa mundial. Prueba de ello es que cada año es mayor el número de turistas que aterrizan en la capital del Turia. Analizamos, junto a los artistas falleros, organizaciones gremiales y expertos de la Universitat de València (UV), el tejido industrial que ha rodeado históricamente a estas fiestas. ¿A cuánto asciende el gasto en Fallas? Para tratar de medir el impacto real de esta festividad, desde el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), trabajan en la elaboración de un estudio que pretende estimar de forma fiel los efectos económicos que se generan como consecuencia del gasto en Fallas. Para el investigador al frente del estudio, José Manuel Pastor, catedrático de Análisis Económico de la UV, este será «el primer análisis serio que se haga en España, debido a la gran cantidad de medios empleados. No se ha cogido el dato de gasto en fallas de los turistas, se ha ido más allá y se ha medido el patrón de gasto, en qué y dónde se lo ha gastado. Comisiones de fiestas, falleros, empleo de big data… Todo ello nos permite conocer la realidad». El estudio encargado por el Ayuntamiento de Valencia revela que las Fallas tienen un impacto total de 732,6 millones de euros en la economía, aportando 180 millones de euros a la renta y sustentando 6.500 puestos de trabajo. Este análisis posiciona a esta fiesta como la que más empleo genera y que más retorno económico proporciona de España. La fiesta impacta «en todos los sectores» Si algo dejan claro los resultados del estudio, explica Pastor a este medio, es que «todos los sectores de la Comunidad Valenciana sienten el impacto de las Fallas de forma muy destacada». El 56 % de todo el gasto en Fallas se destina a hostelería «Durante las fiestas, la gente gasta dinero en alimentación, pero también en indumentaria tradicional, pirotecnia, churrerías… esos son los sectores afectados directamente. De manera adicional, en nuestro estudio hemos obtenido datos muy llamativos, como que el 56% de todo el gasto en Fallas se destina a hostelería, el 12 % va a la industria textil, el 8% a transportes… Todos ellos son los beneficiados principalmente, pero de forma indirecta también se benefician muchos otras industrias. Todos los sectores, exceptuando la extracción energética, se ven beneficiados por la fiesta, de forma directa o indirecta», afirma José Manuel Pastor. Un reclamo internacional de primer nivel Tras el inevitable parón provocado por la pandemia, la edición de 2023 de las Fallas batió récord de asistencia con una ocupación hotelera media que rozaba 95%. Según los cálculos de la Generalitat Valenciana, el número de plazas disponibles en la capital asciende a 21.406. Para Pastor, «hay que tener en cuenta que una buena parte de la gente que viene a la ciudad de Valencia en Fallas no son turistas, muchos son residentes o vienen a la ciudad por motivos de trabajo. El empleo de big data nos ha permitido discriminar a quien venía exclusivamente atraído por las fallas y cuantificar de forma fiel el impacto. Son un punto absolutamente fundamental para la atracción de público internacional. El venir con motivo de las Fallas sirve además de banderín de enganche, porque Valencia gusta. De igual forma, muchas empresas vienen a conocer las Fallas y después deciden hacer del territorio lugar de destino de su inversión». Las Fallas son imagen de marca en sí. ¿Cuántos influencers están haciendo de forma independiente publicidad sobre las Fallas? Y concluye: «Las Fallas son imagen de marca en sí. ¿Cuántos influencers están haciendo de forma independiente publicidad sobre las Fallas? Si el Ayuntamiento de Valencia, a través de Visit Valencia, tuviera que pagar esta imagen publicitaria, costaría millones«. Mantener sectores históricos Un dato interesante es la cantidad de negocio que se genera en torno a actividades tradicionales que, de otra forma, no podrían subsistir. Este es el caso, explican desde la UV, de la indumentaria tradicional valenciana, cuyas telas se hacen con seda. Hablando con los profesionales del sector, explica José Manuel Pastor, sabemos que la seda que se emplea en la actualidad en este tipo de tejidos viene desde China, pese a la tradición histórica con que cuenta la ciudad de Valencia. Sin embargo, los telares que confeccionan el material se encuentran en la ciudad. «Quienes hacen las peinetas, los aderezos, la industria de la pirotecnia, las bandas de música… son sectores tradicionales que, si no existiesen las Fallas, desaparecerían. No todo lo que se puede contar cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar», asegura el catedrático. Tradición e industria fallera Ubicada en el popular barrio de Benicalap –al noroeste de la ciudad de Valencia–, la Ciutat Fallera es un complejo único que nació en la década de 1960 con el objetivo de convertirse en el epicentro de la industria fallera. Talleres, artistas falleros y sus familias… Todo ello habría de reunirse en un polígono industrial compuesto por 50 naves y bloques de viviendas colindantes. Antes de contar con esta ubicación, los artistas falleros se dispersaban por diferentes talleres a lo largo de la ciudad, a menudo con condiciones precarias y espacio limitado. La Ciutat Fallera les brindó un espacio centralizado y moderno, con naves diáfanas, equipadas con las herramientas y recursos necesarios para dar vida a las monumentales fallas. Pocos años antes daba sus primeros pasos el icónico Gremio de Artesanos Falleros de Valencia. Ya en 1932, con la fundación de la Asociación de Artistas Falleros, se creó el embrión de lo que en la década de 1940, en un contexto marcado por la posguerra y la necesidad de unir y fortalecer al sector fallero, se constituiría en el actual gremio. Tal y como explica Francisco Pellicer Brell, maestro mayor del gremio, en el caso de esta organización, la actividad relacionada con la creación y construcción de las Fallas, así cómo las de carrozas y otros elementos utilizados en los diferentes actos de las comisiones, influyen directamente sobre la economía del profesional fallero. «Resulta complicado hablar de cifras, ya que los presupuestos de las fallas no suponen el 100% de los ingresos de un taller, pero la gran mayoría de las Fallas de la ciudad de Valencia y de las diferentes poblaciones falleras están realizadas por artistas falleros profesionales, agremiados o no», explica Pellicer. Tradicionalmente, los artistas del gremio han compaginado la actividad de realización de fallas con la construcción de estands, decoraciones para interiores, escenografías, decorados de televisión… Todo un abanico de diversificación que ayudaba a sostener en el tiempo estos negocios. En los últimos años, explica el maestro mayor, a esta actividad se han sumado la producción de escenografías para grandes festivales musicales. El expertise de estos artistas se prolonga, por tanto, más allá de las fronteras autonómicas. De hecho, explican desde la institución, la industria fallera valenciana ha sido la encargada de construir tradicionalmente el decorado de los carnavales de Tenerife. El oficio de las Fallas en la actualidad Vivimos años de digitalización y transformación acelerada de todos los sectores. De forma similar, durante los últimos años hemos visto evolucionar significativamente las actividades económicas que rodean a una fiesta tan icónica como las Fallas. Acerca del impacto directo que las nuevas tecnologías han tenido en el sector, Pellicer asegura que «la digitalización se ha utilizado para el diseño, el modelado directamente con programas de ordenador y sobre todo, el corte de piezas, ya sea a con hilo o con troqueles». Diversificar y tecnologizar el sector El oficio de artista fallero a nivel tecnológico ha evolucionado mucho en las últimas décadas. Ello ha permitido al sector explorar nuevas posibilidades de negocio, que permitan a los artistas falleros diversificar los ingresos. Según explica Xavi Serra, artista fallero y fundador de Valua, «a esa evolución sólo le faltaba un aspecto que mejorar y potenciar, la visibilidad de su gran potencial en los canales digitales. En ese sentido, buscamos contribuir a poner en valor a los artistas falleros a través de las nuevas tecnologías y la innovación». Con respecto a la sostenibilidad, explican desde el Gremio de Artistas Falleros, los artistas falleros dependen de los materiales que se comercializan, homologados y cumpliendo todas las normas que se les puedan exigir Y concluye Pellicer al respecto: «Cuanto más sostenibles sean los materiales, más sostenibles serán las Fallas. El uso de ese tipo de productos encarece el coste de la falla. Siendo un presupuesto cerrado de antemano, es necesario ajustar el presupuesto teniendo en cuenta el coste de los materiales». El coste de una Falla Como cualquier otro sector económico, la industria fallera se ha visto afectada por el aumento de costes energéticos, de materias primas y la inflación. Los precios que los casales falleros están dispuestos a pagar por estas icónicas estructuras se ha mantenido, más o menos estable durante los últimos 20 años. Es difícil comprender qué hay tras una falla, la cantidad de manos por las que pasa y todo el trabajo que hay detrás, explica Cristina Camarasa, artista fallera de Santaeulalia. «Antiguamente se ganaba más dinero, pero en la actualidad los márgenes se han vuelto muy ajustados. Cada vez se exige más nivel de calidad en las estructuras, mejores acabados y proporciones… y todo ello por el mismo precio», se queja Camarasa. Cuando se habla de que una falla cuesta 200.000 euros, continúa la profesional, la gente se piensa que se los guarda el artista fallero. «Lo cierto, –asegura–, es que de ese presupuesto se tienen que deducir los sueldos de los trabajadores durante un año entero, pagar la nave durante ese tiempo, y de ahí, sacar un sueldo. El mundo de los artistas falleros está plagado de gente que se ve avocada a aceptar muchos contratos para poder salir adelante», asegura la artista. Y concluye: «Hay un largo etcétera de costes en materiales, transporte… es un dineral. Todo ello hace que la mayoría de los artistas estén por vocación. El coste de la vida es mucho mayor, con los presupuestos que se manejan muchas veces llega justo para cubrir costes, pero hay mucha competencia y eso fuerza a aceptar ciertas condiciones». Las Fallas, ¿sin sus artistas? El artista fallero, además de creativo, también es empresario. Sin embargo, ese aspecto, explica Xavi Serra, es posiblemente el que menos se ha tenido en cuenta en el sector. Pese al buen momento por el que atraviesan las fiestas, algunos profesionales del sector sienten que la ciudad se ha olvidado de ellos. «Las Fallas han ayudado a que Valencia sea reconocida, en la actualidad es normal ver extranjeros en la ciudad durante todo el año. Los talleres falleros han sabido evolucionar tecnológicamente, pero han ido perdiendo rentabilidad. Las fiestas han avanzado, pero se han olvidado de sus artistas falleros», concluye Camarasa.