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OUIGO traerá la alta velocidad «democratizada» a Valencia en octubre
Los trenes de la francesa OUIGO inaugurarán a partir del 7 de octubre la ruta que unirá Madrid-Valencia por un precio que partirá de los 9 euros. La compañía tiene previsto operar 3 frecuencias diarias, 6 idas y vueltas, entre la estación valenciana de Joaquín Sorolla y la madrileña Chamartín-Clara Campoamor. La duración de cada trayecto será de dos horas. Tras poco más de un año desde que comenzasen a operar en España, la firma francesa pretende “democratizar” la alta velocidad con tarifas destinadas a ser muy asequibles y liberalizar el mercado del tren en nuestro país. Su competencia, explica Federico Pareja, Director Comercial y de Marketing de OUIGO España, no es el tren, sino el coche. Hélène Valenzuela y Federico Pareja durante la presentación. Así pues, Valencia será la siguiente ciudad en experimentar todos los beneficios de la liberalización ferroviaria que ya se ven entre Madrid y Barcelona. Entre estos destinos, la bajada del precio medio de los billetes es de un 50%, con una alta velocidad «de calidad, sostenible y accesible para todos». Para Hélène Valenzuela, Directora General de OUIGO España, «Hasta el día de hoy, Valencia estaba esperando los frutos de la liberalización. Hoy llega la verdadera bajada de precios que se anhelaba. Estábamos deseando poder ofrecer todos los beneficios de la liberalización a esta maravillosa ciudad, un destino con un inmenso valor. Sin contar con lo que esto supone para el negocio local y regional de Valencia». Alta velocidad a la carta En total, OUIGO ofertará un total de 21.378 plazas semanales en sus trenes Alstom Euroduplex, de doble altura con 509 plazas. Los precios, que partirán desde los 9 euros en el caso de los adultos y los 5 en el caso de los niños, ofrecerán una serie de servicios personalizables; desde equipaje adicional, billete flexible con cambios ilimitados hasta 30 minutos antes de la salida del tren, o viajar con mascota en trasportín. La cafetería del tren. Además, los trenes están equipados con una cafetería atendida por personal propio de OUIGO; también ofertarán el paquete OUIGOPLUS, que incluye elección de asientos XL, una maleta adicional y conexión a la plataforma de entretenimiento OUIFUN. Un medio de trasporte sostenible En el año que OUIGO lleva operando en España, sólo en el eje entre Madrid y Barcelona, la compañía ha transportado a más de 2,2 millones de viajeros, con una tasa de ocupación del 97% en sus trenes. La apuesta de la firma francesa se ha traducido en 4 años de preparación y más de 600 millones de inversión. Con el inicio de operaciones a Valencia, la empresa suma 21.378 plazas a las 47.846 que ya ofrecía en el corredor Madrid-Zaragoza-Tarragona-Barcelona. En total, en total, OUIGO alcanzará una oferta semanal de 69.224 plazas a partir del 7 de octubre entre los dos corredores. Las cifras de la compañía estiman que sus trenes contaminan 80 veces menos que un avión y 50 veces menos que un coche. La nueva oferta semanal para Valencia equivale a 213 vuelos entre Madrid y Valencia, o a 10.689 desplazamientos en coche. Albacete-Alicante en 2023 La compañía también ha desvelado, durante la presentación, sus intenciones de comenzar a operar el trayecto Albacete-Alincante en 2023. El inicio de esta ruta ha sido problemático, ya que requiere de «homologaciones específicas porque cuenta con un sistema de seguridad diferente en la vía, el ERTMS2». La ruta completará las cinco rutas que Adif ha autorizado a la firma francesa a operar en la Comunitat Valenciana.
Estas son las cinco gasolineras más baratas de España
La incertidumbre económica sigue su curso y a la inflación desbocada se le une la escalada de precios de los carburantes. Pese a las ayudas del Gobierno y la paralización de la huelga de camioneros, los petróleos siguen marcando récords históricos. Esta semana los precios a futuro volvieron a subir; colocándose el barril de Brent de entrega en agosto en los 118 dólares. Con un los precios en una subida a la que todavía no se le ve techo, ahorrar en el repostaje resulta vital. No es casualidad que esta situación se produzca de cara al inicio de las vacaciones de verano. En este contexto, la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) publica los resultados de un estudio de precios de gasolina y diésel de más de 10.000 estaciones de servicio. La organización ha comparado los precios de 10.000 gasolineras españolas para averiguar cuáles son las más baratas. El estudio ha constatado que la evolución de los precios en las grandes cadenas petroleras españolas durante abril y mayo fue peor que en otros países europeos. Las gasolineras más baratas Según los datos de la OCU, estas son las gasolineras de España que ofrecen un mejor precio: BonÀrea es la cadena más barata en gasóleo A y gasolina 95. Se trata de una cadena de supermercados y estaciones de servicio en Cataluña y zonas limítrofes de Aragón. Gasolineras automáticas Plenoil. GM Oil, ligada a los cash GM. Campsa Express, la variante low cost de Campsa. Petroprix iguala a las anteriores, pero solo en diésel. Por contra, en el caso del gasóleo, las más caras son: Repsol. BP. Petronor. Petrocat. Valcarce. Sus precios son al menos un 8% más onerosos de media que las más baratas, lo que supone un sobrecoste de hasta 0,18 euros/litro. También Petrocat y Valcarce son las más caras para gasolina 95, con una diferencia de hasta el 12%, lo que supone unos 0,20 euros/litro. Lleida y Teruel, las provincias con mejores precios El estudio de la OCU también muestra grandes diferencias de precios en función de la zona geográfica. Un análisis de precios por provincias, fijándonos en el porcentaje de gasolineras con precios claramente por debajo de la media, revel al menos 5 céntimos de diferencia. Lleida y Teruel son las provincias donde es más fácil encontrar una gasolinera más barata. Por el contrario, menos del 10% de las estaciones de servicio de Asturias, Orense, Guipúzcoa y Baleares ofrecen precios 5 céntimos más bajos que la media. La OCU dispone también de un localizador de gasolineras, para que puedas consultar los precios y ahorrar a la hora de repostar.
Estos son los ataques ransomware más comunes que sufren las pymes en verano
En nuestro país la mayoría de los ataques ransomware, o de secuestro de datos, tienen como objetivo las pequeñas y medianas empresas (pymes). Durante el periodo estival, entre los meses de mayo a septiembre, este tipo de ataques aumentan hasta casi convertirse en una plaga. Como consecuencia de estos ataques, el 70% de las empresas afectadas no logran recuperarse. Según datos de CSO España, casi tres cuartas partes de las empresas españolas sufrieron el pasado año un ataque de ransonware; el 38% de las atacadas pagaron el rescate. España ocupa el puesto número 21 entre los países que más pagan el rescate de datos, con una media de 175.344 euros por coste de los chantajes. En su estudio «El Estado del Ransomware 2022» el 71% de las empresas españolas consultadas reconocieron haberse visto afectadas por ataques de secuestro de datos. Estas cifras equivalen a un incremento del 44% con respecto al año anterior. ¿Qué tipo de ataques podemos sufrir? Entre los ataques ransomware más conocidos y utilizados contra empresas encontramos: Ransomware de bloqueo: Este ransomware está diseñado para bloquear el equipo, impidiendo que pueda utilizarse salvo para pagar un rescate exigido por los hackers. Es uno de los que más afecta a las empresas. Phising: Whaling: También conocido como «CEO fraud», es un método que simula ocupar cargos de nivel superior en una organización y así atacar directamente a los altos ejecutivos u otras personas importantes dentro de ella. El objetivo es engañarlos para robar dinero, conseguir información confidencial u obtener acceso a sus sistemas informáticos con fines delictivos. El ransomware para WordPress: Se centra en explotar las debilidades de los archivos de los sitios web gestionados con WordPress. En este caso, al igual que en ransomware de bloqueo, a la víctima se le solicita un rescate.
40 años de economía valenciana: más empleo, pero de poca calidad y productividad
La valenciana es ahora, en comparación con la época en que se aprobó su Estatuto de Autonomía, una población mayor y más próspera. Su economía, sin embargo, pese a haber aumentado considerablemente, no ha logrado destacar por calidad y nivel empresarial. Así lo recoge el análisis presentado por Francisco Pérez, director del Instituto Valenciano de Investigación Económica (IVIE), durante su participación en el V Congreso de Economía Valenciana. Entre los principales problemas de la economía valenciana; destaca su baja productividad, que no alcanza la media del Estado. Tampoco la renta per cápita durante las últimas cuatro décadas ha sido capaz de acortar distancias con las regiones más avanzadas. Algunas, como Madrid, han aumentado considerablemente la brecha. El aumento de los recursos y la especialización, tanto de los trabajadores como del sector empresarial, ponen la nota positiva a la tendencia. A nivel internacional, la Comunidad Valenciana continúa siendo un territorio competitivo; pese a la difícil coyuntura actual. Un principio de siglo complicado La tónica de los últimos 40 años ha sido de una enorme transformación. Demográficamente la población ha crecido en 1,3 millones. Paralelamente el número de puestos de trabajo se ha doblado y la renta por habitante ha aumentado en un 65%. Sin embargo, la evolución positiva del Producto Interior Bruto (PIB) es mucho más marcada durante el siglo XX que en los primeros años del siglo XXI. Para Pérez, las importantes perturbaciones de este siglo explican un avance más dificultoso, aunque advierte que «la situación debe preocuparnos y animarnos a buscar soluciones». «La brecha con la Comunidad de Madrid, por ejemplo, se ha agravado de manera sustancial» «Este progreso indudable de nivel de renta por habitante se produce al mismo tiempo que nos alejamos del nivel de renta de la media española, fundamentalmente durante este principio de siglo. En este periodo de fuerte descentralización del sector público, no ha habido convergencia regional, sino divergencia con respecto otras partes del estado. La brecha con la Comunidad de Madrid, por ejemplo, se ha agravado de manera sustancial. La productividad valenciana se encuentra constantemente por debajo de la media, así como los salarios», afirma el director. Más mujeres, pero menos jóvenes. Según el estudio, no solamente hay más empleo en números cuantitativo, sino que su composición es sustancialmente distinta. Una de los mayores cambios se ha producido en la estructura social laboral, con una cuasi normalización del porcentaje de mujeres en el total de ocupados que roza el 50%. Uno de los cambios más importante ha sido la pérdida de empleo en los jóvenes durante los últimos 40 años. Según Francisco Pérez, entre las causas que explican esta situación hay elementos negativos y positivos. «Por una parte los jóvenes tienen una mayor formación y eso retrasa el momento de su incorporación en el mercado laboral. Al mismo tiempo, estos presentan una tasa de paro muy elevada que se traduce en una pérdida de peso de los jóvenes en el empleo», explica Pérez. Al mismo tiempo, mejora de la cualificación de los ocupados es sustancial. Mientras en 1982 el nivel de estudios de los trabajadores eran estudios básicos, en la actualidad el 44% tienen estudios superiores. El nuevo tejido productivo de la economía valenciana El tejido productivo valenciano se ha reestructurado durante estas últimas cuatro décadas. El peso de los grandes sectores en la economía ha ido variando y aquellos más tradicionales, como el de las manufacturas o la agricultura, han disminuido notablemente. Paralelamente se ha producido un crecimiento indiscutible del peso del sector servicios. No obstante, hay que diferenciar a los servicios más tradicionales, los cuales ganan peso moderadamente; y los sectores de intensidad tecnológica media-alta y más intensivas en capital humano, que aumentan notablemente. «El de servicios es un sector que lleva aparejado malas condiciones laborales y sueldos bajos» Con respecto a la preeminencia del sector servicios más tradicional, Francisco Pérez ha apuntado que su efecto «puede ser negativo» ya que «tradicionalmente, el de servicios es un sector que lleva aparejado malas condiciones laborales y sueldos bajos». Desconcentración endémica Uno de los problemas tradicionales del sector empresarial valenciano ha consistido en su fuerte desconcentración. Existe una gran acumulación del empleo en empresas pequeñas y microempresas. En el siglo XXI apenas se ha pasado de 18 empresas de más de mil trabajadores a tener 68. Para Francisco Pérez, son «magnificas noticias, pero siguen siendo pocas». «Necesitamos muchas más grandes empresas. Su productividad es mayor y mientras esa productividad no mejore, el crecimiento salarial será modesto. Hemos generado mucho empleo, pero el salario no ha ido acorde en ese crecimiento. En el siglo XXI la evolución salarial ha sido muy desigual», ha explicado el director del IVIE. En relación con el sector privado, la gestión empresarial se ha profesionalizado sustancialmente y la formación ha llegado de manera nítida a autónomos y empresarios. Actualmente, un 40% de personas que toman decisiones y tienen estudios superiores.
Estas son las principales empresas que apuestan por los eSports
El DreamHack es un evento que habla de lo que la ciudad de Valencia quiere y puede ser. Así arrancaba su exposición Borja Sanjuán, concejal de Hacienda que ha estrenado coordinación de toda el área de desarrollo económico, durante la presentación de la nueva edición del DreamHack Valencia. Los deportes electrónicos, o eSports, son el resultado de la profesionalización de la afición de las nuevas generaciones: los videojuegos. Tan sólo en España, los eSports facturaron un total de 34 millones de euros en el año 2021. Las cifras del sector, cuyo crecimiento anual se sitúa en el 18%, no pasan desapercibidas para muchas empresas españolas. Este año, en la Zona Expo del evento, las principales marcas del sector de los videojuegos y la tecnología apuestan por el DreamHack como escaparate entre las compañías y el público. Las empresas que participan en el DreamHack Entre los principales patrocinadores de la DreamHack podemos encontrar grandes nombres como Intel, Movistar, Monster Energy, PcComponentes, Republico of Gamers o MAPFRE. También firmas de distintos sectores como ESET, Deep Gaming o JD Sports, San Miguel, Ben Q o Varta. Entre las empresas e instituciones que desplegarán expositores en la Zona Expo, buscando acortar la distancia con su público objetivo, estarán Florida Universitària, Hyperloop UPV, Comunitat Valenciana, ESAT, València Activa y QLASH; entre muchas otras. Los eSports en cifras El DreamHack supuso en 2019 un impacto directo en hostelería y transporte de 3,2 millones de euros y un gasto medio por participante durante su estancia de 187,64 euros. La suma del gasto total de visitantes rondó los 4,5 millones de euros. El impacto total durante esta última edición superó los 9 millones de euros. En abril de 2022 la consultora Newszoo lanzó su «Informe de mercado global de deportes electrónicos y retransmisión en vivo», donde pronosticaban que la industria de eSports generará casi 1,3 billones de dólares en ingresos para finales de este mismo año. Además, la compañía señala la retransmisión conjunta y la creación de contenido como pilares de crecimiento para el presente año en la industria. En el informe Newszoo se destaca la envergadura de los patrocinios respecto a los ingresos del sector. Estimando que los negocios con marcas suponen el 60% de los ingresos totales. Además, respecto a los datos de streaming, el gaming superó los 810 millones en 2021 a través de plataformas como Twtich y YouTube, debiendo crecer un 13,8% este 2022 y superando los mil millones de espectadores en 2023.
DreamHack: el festival «gamer» que generará 10 millones de euros y 170 empleos
Los próximos tres primeros días de julio verán el retorno del DreamHack Valencia, el mayor festival de ocio digital y cabeza de playa de los eSports en España. Tras dos años de parón debido a la pandemia, se espera que el evento alcance los 70.000 asistentes y deje un impacto económico en la ciudad de más de 10 millones de euros y 170 nuevos puestos de trabajo. El festival sitúa la ciudad de Valencia a la vanguardia del circuito internacional más importante del mundo. Se trata de una de las citas más importantes del panorama internacional para el sector de los videojuegos y de los eSports, que será seguido por más de 20 millones de personas a través de las principales plataformas de streaming y televisión en seis idiomas diferentes. Además, el festival espera llegar a los 70.000 asistentes este año, lo que supone un incremento del 15% con respecto a la última edición. Charlamos con Arturo Castellón, CEO de Encom, empresa organizadora del DreamHack Valencia, para conocer un poco mejor qué nos traerá la edición de este año. Arturo Castelló, CEO de Encom. El sector se da cita en el DreamHack -El Dreamhack es un festival bastante asentado y uno de los más importantes de Valencia. Sin embargo todavía hay mucha gente que no sabe demasiado bien en qué consiste ¿Cómo definirías el DreamHack? -Es un festival donde se reúnen los aficionados a los videojuegos para disfrutar en común de su afición. Dentro de este festival hay contenidos de muchos tipos para los distintos perfiles de jugadores de videojuegos que hay. Este año el festival se presenta con muchísima expectativa tras el parón del Covid. La idea es repetir el modelo que venimos empleando desde hace años porque entendemos que funciona. Hemos metido novedades en videojuegos y otro tipo de contenidos musicales que antes no hacíamos. Vamos a tener conciertos de freestyle, un género muy popular entre la gente joven, y será uno de los platos fuertes. El festival tendrá por una parte tendrá el contenido que llamamos LAN. La gente viene con su ordenador y se conecta a la red local del festival de 20 gigas, duermen aquí y disfrutan durante cuatro días de su afición y compartirla con los demás. Esto sería el equivalente al que va al festival de Beniscassim y se queda a dormir durante los días que dura el evento. Luego tenemos otro tipo de público que viene para ver las competiciones profesionales. Siguiendo en la comparativa, tenemos un pabellón que sería el equivalente a los escenarios de un festival de música. Tenemos cinco escenarios y hemos organizado competiciones de equipos profesionales de todo el mundo. Este año damos un total de medio millón de dólares en premio y se emitirá a millones de espectadores a través de Twitch y televisión. Además, tenemos una zona expositiva, más parecida a una feria, donde diferentes empresas afines a nuestro sector, que buscan conectar con el target de la generación Z, montan actividades participativas donde conectar con la gente joven. El objetivo es conectar con el público objetivo. Por último tenemos una zona de jornada profesional que se llama eSports City Talks en el cual se harán charlas profesionales acerca de cómo encajan los eSports dentro del ámbito empresarial. Pretendemos que las empresas den las claves de cuáles son las mejores formas para que las marcas de consumo lleguen al público joven a través del gaming y de los eSports. Las charlas irán orientadas a profesionales y a empresas y las hacemos en el entorno del Dreamhack porque es una forma de que realmente se entienda bien el sector. Las hemos querido hacer en el festival, porque creemos que es más fácil ver el potencial del sector. Una veta a explotar -Pese a las cifras de negocio que genera el sector de los videojuegos, hay quien todavía no lo ve como algo serio. ¿Cree que existe cierto desinterés por desconocimiento? -Totalmente. Yo creo que se percibe como entretenimiento y se vincula a otras épocas. El del videojuego es un sector que combina el entretenimiento con el software y el negocio de internet. En números es un sector muy relevante. Es cierto que cuesta mucho que el sector empresarial realmente lo aprecie porque hay cierta asociación natural a que es un entretenimiento infantil y cuesta dar el salto. Le pasa un poco como con las redes sociales al principio, que parecía frívolo al principio y no se veía que iba a ser un negocio y un sector importante e influyente. Al final las cifras hablan por sí solas, sobre todo en el sector de los videojuegos. Al final, resulta que el sector tiene pleno empleo y la gente que sale de formación encuentra trabajo rápidamente. El problema que tienen ahora mismo las empresas de videojuego es que les cuesta encontrar gente. Las cifras de los eSports -¿Qué volumen de negocio podéis estar moviendo vosotros con el DreamHack? -El coste de producción del evento está ya cercano a los cuatro millones y medio, sin contar lo que gastan las empresas que luego vienen a montar sus propias actividades de márquetin. La parte audiovisual de los cinco escenarios supera mucho a la operativa visual que tienen los partidos de fútbol de primera. Lo interesante es que ha crecido exponencialmente desde que hicimos la primera edición hace diez años. Este tipo de encuentros son una oportunidad única para los anunciantes que buscan llegar al gamer, ya que es un público que interactúa mucho con los contenidos del evento, lo que les beneficia porque les genera muchas interacciones en redes y las sitúa como empresas vanguardistas que aportan valor social y cultural. Eventos como DreamHack Valencia, que en su última edición supuso la creación de 168 nuevos empleos, un impacto directo de 3.273.821 de euros en Valencia y un gasto medio por participante durante su estancia de 187,64 euros, lo que suma un gasto total de casi cuatro millones y medio. -Además del enorme potencial de visibilidad de las plataformas de streaming, ¿Cuánta gente vais a poder concentrar? -La idea es que vengan durante los cuatro días alrededor de 70.000 personas. Luego, además, emitiremos por Twtich, así que las cifras de seguimiento nacional e internacional son desorbitadas. Hoy en día los que conocen el sector entienden que Twitch es un canal interesante y muy potente. La primera vez que hicimos el congreso internacional Valencia Expo Congress, en 2012, uno de nuestros coorganizadores era Twitch. En aquel momento estaba valorada en 12 o 15 millones, cuando todavía no lo había comprado Amazon. Un año después la comprarían por mil millones de dólares y se convierte en el gigante que es ahora. Ellos estuvieron en DreamHack al principio de los tiempos. Igual que Leage of Legends, un videojuego que el banco Santander ha decidido patrocinar sus ligas, lo puso la propia Ana Botín en sus redes sociales. Al final la DreamHack es un motor económico, donde ver la innovación y por la que pasan empresas que luego serán grandes en el sector. Además tenemos un impacto económico muy importante en gasto medio, ocupación hotelera, contratación de proveedores… -¿Echáis en falta el apoyo que sí tienen otros sectores más tradicionales? -Hay eventos de deporte tradicional por los que las ciudades apuestan muy fuerte por traer y que luego, cuando analizamos la repercusión en redes, no tiene nada que ver con el impacto generado por el DreamHack, que es mucho mayor. Nuestros estudios nos dicen que, gracias al DreamHack, la ciudad de Valencia aparece en un volumen mucho mayor y en más de doce idiomas. Además el alcance es sobre el público más codiciado y difícil de conseguir: el de aquellos que tienen 24 años y tendrán 34 durante la próxima década. Estamos consiguiendo que los gamers en China y los de Canadá sepan qué es y dónde está la ciudad de Valencia. Además, el sector está apostando muy fuerte por el gaming femenino, facilitando que las chicas puedan jugar en un entorno seguro y potenciarlo. Lanzamos el año pasado el mayor torneo femenino de videojuegos a nivel internacional, con un premio de un millón de dólares, que tendrá tres paradas: una en América, otra en Asia y otra en Europa. La parada europea será en Valencia. Nadie es profeta en su tierra, pero somos pioneros en muchos aspectos. Potencial para liderar el gaming -¿Tiene Valencia potencial para ser un clúster de los videojuegos? -Desde luego y, además, tenemos ya mucho camino andado. Por un lado el DreamHack nos ha posicionado como un destino gamer en todo el mundo y se asocia a Valencia con los videojuegos. Por otro lado tenemos la Escuela Superior de Arte y Tecnología (ESAT), la primera escuela de desarrollo de videojuegos de España y la mejor. Está conectada además con escuelas británicas y holandesas, ofreciendo formación de primer nivel. Además hay un montón de escuelas posicionándose como líderes en formación, somos claramente un foco formativo. Tenemos además buenas empresas de videojuegos que están consolidándose. Un caso paradigmático de éxito en el sector sería el de Codigames, una empresa que empezó hace 7 años y cerró su último ejercicio con una facturación de 70 millones. Son de aquí de Valencia. Codigames pasó por Lanzadera, tras lo cual empezaron a escalar de esta forma tan salvaje. Hace dos semanas anunciamos que hemos lanzado desde EnCom un hub de innovación en eSports con Lanzadera, Mapfre, Monster y Play Station. El objetivo es captar startups y proyectos e ir generando un cluster de innovación de empresas relacionadas con los eSports y el gaming. La Administración, a través de Valencia Activa, también nos está ayudando a posicionarnos y, si hacemos entre todos bien los deberes, podemos colocar Valencia en el panorama internacional.
La AIReF prevé que la inflación baje al 2,7% en 2023
Las previsiones de la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIReF) pronostican una evolución a la baja de la inflación para el año que viene; que en la actualidad se encuentra ligeramente por encima del 7%, y se reducirá al 2’7 para el 2023. Sin embargo, la Autoridad independiente advierte de que la inflación está traduciéndose en una perdida de renta en los hogares; que supone consecuencias en la evolución del consumo privado. Según explica Cristina Herrero, presidenta de la AIReF, algunos de los riesgos que ponían en peligro los pronósticos de crecimiento económico «se han ido materializando«. Además, la persistencia de la inflación trae consigo una mayor exposición a posibles efectos de segunda ronda. «Esta inflación permitía anticipar que iba a haber un cambio en las condiciones monetarias. Hemos de tener en cuenta que esta situación también supone un riesgo para la competitividad en la medida que el fenómeno inflacionista afecta de manera especialmente dura a nuestro país», ha explicado Herrero. La recuperación en el aire Desde la AIReF avisan de que la falta de datos por parte del Gobierno hace difícil valorar el impacto cuantitativo de el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia. «Hemos hecho un supuesto respecto a la ejecución de las inversiones y nos sale un escenario que refleja un riesgo de una menor materialización de los fondos en los primeros años de vigencia del plan y una traslación hacia años posteriores», afirma la presidenta. Esto se traduce en que a finales de abril tan sólo se habían ejecutado un 9% de los créditos previstos en los Presupuestos Generales del Estado (PGE). Además, este porcentaje era superior en las Administraciones Públicas que en el sector privado. Así pues, la información disponible de las Comunidades Autónomas apuntan a una materialización de las inversiones que todavía es baja. Para Herrero es un factor preocupante «que cerca del 10% de estas licitaciones públicas están quedando desiertas». Una hoja de ruta La falta de datos a largo y medio plazo ha sido la principal queja mantenida por la Autoridad Independiente; que reclama al Gobierno el establecimiento de una hoja de ruta que permita abordar los riesgos a la estabilidad con una mayor eficacia. «Debemos determinar dónde queremos llegar y cómo lo queremos hacer. Lo que nos parece claro es que la actuación de las Administraciones Públicas no puede añadir mayor incertidumbre a la ya existente en el contexto macroeconómico», ha recriminado Herrero. Buena parte del crecimiento económico se sustenta en la eficacia del plan de Recuperación. Para la AIReF, una planificación a medio plazo sería «un ejercicio de autodisciplina» por parte de la administración central y las territoriales que permitiría evaluar la actuación pública.
Lisa Hill, Johnson & Johnson: «Ayudaremos a Sanidad con las cirugías no realizadas»
Lisa Ann Hill fue nombrada el pasado enero directora general la división Medical Devices España de Johnson & Johnson. Tras 17 años en la compañía, Hill será la primera mujer en ocupar este puesto en la multinacional farmacéutica. Para la nueva directora general, este es un reto que afrontar «con determinación y pasión». El objetivo a lograr: crecer en España. «La industria ya no es tan masculina como era y ya son cada vez más mujeres las que ocupan cargos importantes. Pero es verdad que todavía queda trabajo por delante para animar a las jóvenes a emprender carreras de Ciencias», explica Lisa Ann. Hablamos con la nueva directora acerca de Medical Devices España, los retos que abordará la empresa o la vacuna de Jansen. Presentes en más de 600 hospitales – ¿Cuál es la posición de la compañía y de esta división en nuestro país? –Johnson & Johnson es una compañía líder en salud en el mundo, con más de 134.000 empleados y presencia de nuestros productos en más de 175 países. La empresa hasta ahora se ha dividido en tres líneas de negocio: productos de consumo y autocuidado, la farmacéutica Janssen y nosotros, Medical Devices; pero de ahora en adelante vamos a quedarnos en dos y a enfocarnos en la parte médica. En Medical Devices, como pioneros que somos en servicios, soluciones y productos médicos; impulsamos una atención médica inteligente y centrada en las personas para ayudar a los pacientes que atendemos a recuperarse más rápido, vivir más y con mejor calidad de vida. Por tanto, nuestra división es esencial para los hospitales por su especialización en el desarrollo de productos y servicios en todo el entorno quirúrgico. En particular, estamos presentes en intervenciones oncológicas y cardiovasculares; también las asociadas al tratamiento quirúrgico de la obesidad, ortopédicas, traumatológicas y de neurocirugía. En España, actualmente, somos unos 550 empleados aproximadamente y estamos presentes en todos los hospitales públicos y privados, más de 600 en total. Podemos decir con orgullo que, de alguna manera, participamos aproximadamente en el 50 % de la actividad quirúrgica de este país, ayudando a más de dos millones de pacientes al año. También somos una empresa de valores, con un código ético fuerte basado en el credo de la compañía, que nos ha guiado desde 1943, con mensajes como que todos tenemos un papel que desempeñar, independientemente de nuestra posición en la organización, y tener siempre puesto el foco en los pacientes y los profesionales. Una compañía de vanguardia – ¿Cuáles son los principales retos que se plantea en esta nueva etapa? ¿Qué inversiones tiene previstas y en qué áreas? -En esta compañía somos muy conscientes de nuestra obligación de seguir creciendo, año tras año, para cada vez poder aportar más al sistema sanitario y contribuir a tratar más pacientes y mejorar su calidad de vida. Confiamos en volver a incrementar la pendiente positiva de nuestra actividad como en los años prepandemia, en los que crecíamos a doble dígito. Quizá en estos momentos, por la especial situación que vivimos, debamos ser algo más prudentes, pero siempre vamos a intentar seguir creciendo; si la pandemia nos da un respiro, normalizándose la actividad quirúrgica y terapéutica a todos los niveles. Nuestra responsabilidad es estar a la vanguardia en el mercado Respecto a las inversiones, la compañía siempre está en continuo crecimiento para poder ofrecer servicios y soluciones de calidad, ya que nuestra responsabilidad es estar a la vanguardia en el mercado y adelantarnos a las necesidades de pacientes y clínicos. Por ejemplo, hemos firmado una alianza estratégica con Microsoft Corporation para nuestras soluciones de cirugía digital. Actualmente, en Medical Devices fabricamos tecnologías digitales que van desde robots e instrumentos quirúrgicos hasta dispositivos ortopédicos y herramientas de intervención. Por ello, la nueva plataforma conectará esos dispositivos, junto con los registros de pacientes y los sistemas de información del hospital, a través de Azure, y Microsoft nos ayudará a desarrollar un tablero para monitorizar nuestro ecosistema de cirugía digital. En febrero de 2020 compramos Verb Surgical, una compañía de Google con la que durante años mantuvimos una alianza conjunta para desarrollar un nuevo sistema de cirugía robótica. En cirugía ortopédica, justo a principios del año pasado, obtuvimos la aprobación de la FDA para Velys, el programa robótico para cirugía ortopédica enfocada, para empezar, en prótesis de rodilla. Otra empresa que adquirimos en 2017 fue la alemana Surgical Process Institute (SPI), una solución digital de estandarización de procesos quirúrgicos para reducir la variabilidad y las complicaciones y que nos está dando muchos éxitos y la oportunidad de colaborar con muchos hospitales. – ¿Cómo tiene previsto crecer en España, de manera orgánica o inorgánica? -Nuestro objetivo es seguir creciendo, ofreciendo valor añadido a nuestros clínicos y pacientes. Para ello, entendemos que la manera de conseguirlo es mediante un ecosistema digital en cuatro ámbitos que tenemos el reto de seguir consolidando y ampliando. Primero, integrando procesos asistenciales, el antes, durante y el posquirúrgico. Segundo, digitalizando y robotizando el quirófano para estandarizar los métodos, reduciendo la variabilidad y haciéndolo menos dependiente de la capacidad individual del equipo quirúrgico. Tercero, la eficiencia logística y administrativa dentro del hospital. Y, por último, la formación de los profesionales. Optimismo con cautela – ¿Qué receta aplicarán para hacer crecer a Johnson & Johnson Medical Devices en el mercado español y en qué segmentos de actividad? Tras los peores momentos de la pandemia, podemos decir que hemos conseguido volver a los datos de crecimiento habituales, estando por encima del 2019. Sin embargo, todavía tenemos que ser cautos, ya que la situación sigue generando significativos descensos de actividad quirúrgica y un claro agotamiento de los profesionales sanitarios, que han hecho un trabajo magnífico y que nunca agradeceremos bastante. Por poner algunas cifras, en 2019 se realizaron 5,3 millones de cirugías en España. En 2020, debido al efecto de la pandemia, hubo un descenso de 1,21 millones de cirugías, 850.000 en hospitales públicos y 362.000 en privados. Indudablemente, vamos a trabajar para ayudar al sistema sanitario a recuperar esa actividad no realizada y estaremos presentes en todos los segmentos habituales en los que trabajamos; con especial énfasis en el tratamiento de procesos oncológicos, colon y pulmón especialmente, el tratamiento quirúrgico de la obesidad, la pandemia ‘no vírica’ del siglo XXI. También con nuestra aportación a todo el entorno de traumatología y ortopedia, con prótesis de rodilla y cadera y avances en medicina deportiva, maxilofacial y columna, sin olvidar el tratamiento de las arritmias y el ictus; así como el entorno estético y oncoplástico con nuestra división de prótesis de mama. – Vivimos en la época de la digitalización y la innovación. ¿Qué podemos esperar de su compañía en estas materias? ¿Puede haber grandes cambios en el sector? Hemos creado un departamento dedicado específicamente a este fin, que nos ha permitido activar colaboraciones con unos 30 hospitales y estamos actualmente en conversaciones con unos 40 más. El Medtech es un campo que está en continua evolución. Somos una compañía muy consciente de esta evolución y trabajamos mirando hacia el futuro. Por ello, creamos nuestro ecosistema digital como base sobre la que vamos a seguir creciendo como compañía. La vacuna de Janssen – El producto que en los últimos tiempos ha despertado más interés por parte de Johnson & Johnson es la vacuna de Janssen. ¿Considera que ha cumplido las expectativas? -Estamos muy orgullosos, como miembros de la gran familia de J&J, del gran papel que ha desempeñado la vacuna desarrollada por nuestros compañeros de Janssen. La aparición de las diferentes vacunas ha marcado un antes y un después Sin duda, la aparición de las diferentes vacunas ha marcado un antes y un después en los terribles efectos de la pandemia. Durante más de un siglo, Johnson & Johnson ha participado activamente en la lucha frente a brotes desde el ébola a la tuberculosis y el VIH. Nuestro conocimiento y experiencia, éxitos y reveses por igual, están contribuyendo con todo lo que estamos haciendo actualmente para ayudar a erradicar la covid-19. – Han surgido voces que cuestionan las vacunas bajo el argumento de que están influenciadas por los intereses económicos de las compañías farmacéuticas y dudan de su utilidad real. ¿Qué les diría a estas personas? Somos tremendamente respetuosos con las diferentes opiniones, pero es evidente que existe un gran consenso médico-científico al respecto de la más que demostrada utilidad de las vacunas. – ¿Las vacunas serán finalmente el instrumento clave para acabar con la pandemia de la covid-19? Estamos plenamente convencidos de que es el arma para derrotar al virus, como se ha demostrado a lo largo de la historia con otras enfermedades con las que hoy convivimos.
Sesame HR, la start-up tecnológica que digitaliza el área de Recursos Humanos
Sesame HR nace para dar respuesta a las nuevas necesidades del mundo laboral. La start-up cuenta ya con más de 5.000 clientes y ofrece sus servicios a empresas de entre 10 y 2.000 empleados, opera en 30 países y cuenta con más de 130 trabajadores. Sesame HR, la start-up tecnológica que digitaliza el área de Recursos Humanos, aplicando Business Intelligence e Inteligencia Artificial, ha triplicado su facturacion en el último año y ha duplicado la plantilla en solo dos meses. La compañía cerró además en marzo una ronda Serie A de 10 millones de euros liderada por PSG, un fondo de inversión líder que se asocia con empresas de software y servicios tecnológicos, y otros dos inversores valencianos. La compañía rozaba los 2 millones hace sólo un año. Eficiencia y personalización para el mundo laboral Su objetivo se centra en ayudar a las compañías a entender y gestionar el nuevo mundo laboral al que se enfrentan. La start-up centraliza, en un ecosistema digital, sus propias funcionalidades con las de otros softwares del sector con el fin de facilitar y agilizar el trabajo de los departamentos de RR.HH. Albert Soriano, CEO de Sesame explica que “la nueva realidad del mundo laboral es compleja y la velocidad a la que llegan los cambios es abrumadora para los equipos de recursos humanos. Por eso, además de digitalizar y automatizar la gestión del equipo, debemos enfocarnos al desarrollo de soluciones que transmitan la cultura de la empresa y mejoren la experiencia de empleado”. La personalización que ofrece Sesame HR es clave para ayudar a las empresas a relacionarse y gestionar bien sus equipos. “Uno de nuestros valores diferenciales consiste en centralizar el uso, no solo de nuestras funcionalidades, sino también el de otros softwares complementarios para gestionar equipos. Esto lo logran no a través de integraciones básicas, sino mediante una simbiosis y alianzas más profundas que hagan más eficiente la gestión de los equipos de RR.HH. Es decir, –subraya Soriano– “facilitamos el trabajo y mejoramos la experiencia de nuestros clientes que pueden acceder a un gran abanico de herramientas innovadoras desde una única plataforma”. People Analytics Esta nueva funcionalidad de Sesame HR permite a managers y equipos de RRHH tener una visión general del estado de la empresa, conocer mejor a su plantilla y analizar tendencias a partir de los datos generados por el software de forma ágil y sencilla, para poder tomar decisiones de la forma más fiable posible. People Analytics yuda a detectar tendencias de forma predictiva; por lo que puedes adelantarte a problemas y potenciar buenas prácticas: medir el clima laboral, bajar la tasa de rotación, prevenir el burnout, favorecer el reskilling y potenciar la carrera profesional, mejorar el engagement o analizar la cultura de la compañía de forma más sencilla. Las nuevas formas de trabajo abren oportunidades fantásticas para que herramientas como Sesame HR creen soluciones adaptadas a este nuevo mundo. Más allá de la digitalización de procesos queremos ayudar a las empresas a hacer frente a esta nueva etapa”, incide. Los orígenes de Sesame Sesame HR nació hace siete años con capital íntegramente valenciano. Actualmente tiene su sede en La Marina de Valencia, desde donde está llevando a cabo este ambicioso proyecto transformador del sector de RR.HH. La compañía se marcó como propósito solucionar una necesidad interna propia. Este fue el punto de partida para desarrollar un software que comenzó como una herramienta de control horario para convertirse en uno de los líderes del sector de los RR.HH. Este digitaliza los procesos más rutinarios para que el equipo pueda dedicarse a lo más importante: cuidar de sus empleados, hacer crecer su negocio y construir una cultura corporativa exitosa. Gracias a Sesame HR, la gestión de vacaciones, los turnos, fichajes, reclutamiento, gestor documental, evaluaciones, on boarding, formación y muchas otras labores se digitalizan, se automatizan y se simplifican. Actualmente, ya cuenta con más de 5.000 clientes y da solución a empresas de entre 10 y 2.000 empleados; opera en 30 países; cuenta con más de 130 empleados y prevé terminar el año triplicando el número de trabajadores de 2021.
¿Recuperará la Comunidad Valenciana su actividad turística prepandemia?
La Comunidad Valenciana podría recuperar, durante los meses de julio y agosto, hasta el 94% de los visitantes internacionales que tuvo antes de la irrupción de la pandemia de Covid-19. Estas previsiones de afluencia se han realizado en base a los datos de reservas facilitados por la plataforma de inteligencia turística ForwardKeys; integrada en el Clúster de Empresas Innovadoras para el Turismo de la Comunidad Valenciana (Adestic). Según Juan Gómez, Jefe de Inteligencia de Mercado de ForwardKeys, la capacidad aérea programada para vuelos internacionales a la Comunidad Valenciana este verano es de 2,2 millones de asientos; de los cuales 1,5 millones se dirigen al aeropuerto de Alicante, 713.000 al de València y 24.000 al de Castellón. Con estos datos positivos ha dado comienzo la Jornada Digitalización en destinos turísticos; inaugurada por el secretario autonómico de Turismo, Francesc Colomer, el presidente de la Adestic, Santiago Sanus, y Ángel Garrigós, director de Marketing de ESIC Valencia. Para Santiago Sanus, estos datos son «fundamentales para entender el mercado y afrontar la temporada y ponen en valor la necesidad e importancia de las nuevas herramientas tecnológicas e innovaciones como el Big Data o la inteligencia artificial para la recuperación y sostenibilidad del sector». Afinar la oferta El análisis de de datos se ha convertido en una herramienta óptima a la hora de analizar las tendencias de los turistas que visitan la Comunidad Valencia. De esta forma es posible adaptar al máximo el enfoque a tomar por un determinados destino, en base a las necesidades y características del mismo. De igual forma es posible redirigir la oferta hacia aquellos mercados en cuyo interer por visitar nuestro país es mayor. Según los datos de reservas de vuelos, los principales mercados de origen para la Comunidad Valenciana son Reino Unido, Francia, Países Bajos, Alemania, Italia. Además, los cinco mercados con mayor crecimiento con respecto a 2019 son, principalmente, países nórdicos. Dinamarca, con un crecimiento del 80%, y Suecia, con un 61%; pero también países como Bélgica, con un 75%, o Alemania, con un 46%. Evolución del perfil turístico Los indicadores indican una mejora del perfil socioeconómico del turista internacional que llega a la comunidad, así como del incremento de su poder adquisitivo. Prueba de esto son las reservas en cabina premium, que han crecido un 43% con respecto a 2019. Además, los mismos indicadores señalan que crecen las estancias de entre 6 y 13 noches, lo que repercutirá positivamente en la estancia media. También crece el tamaño de los grupos, ya que los viajes en familia y/o grupos pequeños pasan del 50% a 52% del total de las llegadas, aumentando además un 3% los viajes de grupos de cuatro personas. Modernización del sector Las conferencias de esta jornada han buscado crear sinergias entorno al principal desafío al que se enfrenta el sector y los destinos turísticos valencianos: su digitalización. En este sentido, se ha puesto de manifiesto la importancia del Big Data y la gestión de los datos para detectar tendencias y planificar la actividad de las empresas y los destinos turísticos. Estas herramientas permiten, además, el diseño de campañas de promoción y marketing digital a partir del análisis de los datos sobre la repercusión online. Para los expertos es importante ahondar en las potencialidades de las nuevas tecnologías inmersivas; como las de la realidad aumentada, la realidad virtual, los miradores digitales de los destinos o la prestación de servicios por parte de las oficinas de información turística presenciales y virtuales.
Riba Mundo y Portobello compran el «marketplace» ePrice
La tecnológica Riba Mundo, una de las empresas líderes en Europa en la compraventa de productos electrónicos en el segmento B2B, ha comunicado oficialmente la adjudicación del «marketplace» de ePrice Operations. La unidad de negocio se adquirirá a través de PB Online, por un precio de 6 millones de euros. En 2020, ePrice registró una facturación de aproximadamente 101,4 millones de euros y un EBITDA de 14,1 millones de euros. Además, en 2020, el portal recibió casi 65 millones de visitas con 500.ooo clientes que generaron 637.000 pedidos con un recibo promedio de 287 euros. Fundada en Milán en 2000, ePrice es una de las principales tiendas online italianas, especializada en la venta de productos de alta electrónica y líder en el segmento de grandes electrodomésticos. La oferta de la unidad de negocio «marketplace» incluirá, entre otros elementos, la marca ePrice y el dominio eprice.it, así como sus bienes de capital y hardware. Una gran oportunidad comercial Marco Dezi, CEO de Riba Mundo, ha declarado que «la adquisición de la marca ePrice junto con toda la plataforma IT, el más grande marketplace italiano, es una gran oportunidad en términos de sinergias comerciales que nos permitirán explotar y ampliar el potencial de Riba Mundo. Esto nos facilitará, en línea con nuestro plan de negocio, ampliar nuestro concepto de omnicanalidad, lo que afectará positivamente a la facturación y el EBITDA de nuestra firma». Efecto de la operación en la Empresa La operación de compra se completará con el apoyo económico y operativo de la italiana Portobello, empresa propietaria de la cadena homónima de comercio minorista de productos de calidad a precios asequibles y activa a través del negocio de trueque en el sector de la publicidad en medios; y cotizada en el mercado Euronext Growth Milán. Gracias a esta sinergia, la adquisición de la unidad de negocio permitirá a la compañía: Convertirse en un operador omnicanal mediante la creación de fuertes sinergias entre online y offline; con el objetivo de aumentar el conocimiento de la marca, la lealtad de los clientes y la optimización los puntos de contacto con el público. Ampliar la gama de productos en el portal eprice.it con algunas categorías de la cadena minorista Portobello; para fortalecer la oferta online, los márgenes y la competitividad del portal de comercio electrónico. Desarrollar rápidamente economías de escala tanto en costos relacionados con logística, envíos, comunicación y marketing; como en los márgenes, logrando obtener condiciones más favorables de los proveedores. Por su parte, Mirco Sorbo, Sales director de Riba Mundo ha explicado que «la compra de ePrice fortalecerá aún más nuestra posición comercial en Italia y más allá. También mejorará las relaciones con todos nuestros proveedores asociados. La nuestra es una visión de 360° del mercado que nos lleva a explotar al máximo el potencial de los canales de venta que gestionamos. Esta adquisición forma parte de un proyecto concebido y desarrollado desde hace tiempo y que tiene como finalidad el crecimiento continuo de Riba Mundo«. Términos y condiciones de la operación La unidad de negocio se adquirirá a través de PB Online, sociedad constituida en mayo de 2022 y que será propiedad y gestionada conjuntamente con Portobello, con la que Riba Mundo acordó la finalización de la inversión conjunta. El precio de compraventa de la unidad de negocio se ha acercado a los 6 millones de euros y en parte con la asunción de la deuda de aproximadamente 900.000 euros, inherente a los 25 empleados trasladados a la unidad. La operación de compra estará apoyada al 50% por Riba Mundo y el 50% restante por Portobello. Se espera que el cierre de la adquisición pueda llevarse a cabo en los plazos técnicos establecidos para este tipo de operaciones, tan pronto como finalicen los procedimientos de adjudicación, incluido el procedimiento sindical de traslado de trabajadores.
Así consigue la UPV que el 74% de sus estudiantes encuentre trabajo
El paso al mercado laboral al finalizar los estudios universitarios supone, para muchos recién graduados, un salto al vacío. Al desconocimiento de las dinámicas de empleo del mercado se añade la falta de experiencia; un cóctel que perjudica tanto a los estudiantes como a las empresas, que no logran acceder al talento. Precisamente es este, la dificultad para encontrar talento, uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas a la hora de crecer en nuestro país. Con la llegada de la revolución digital y unos estándares de eficiencia tecnológica cada vez más elevados, la demanda de profesionales capacitados en la empresa es cada vez mayor. Durante la presentación el martes del último prototipo de Hyperloop, el rector de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV), José Capilla, aseguraba que la gran mayoría de los estudiantes de la universidad encontraban trabajo nada más terminar sus estudios. La clave, explican desde la universidad, consiste en acompañar a los alumnos a lo largo de todo el proceso laboral. Acompañamiento continuo Cada escuela tecnológica, explica José Monserrat, vicerrector de la UPV, cuenta con sus propios especialistas en empleo. «Los alumnos pueden recibir también cursos especializados para afrontar la búsqueda de trabajo, desde orientación con las empresas a cómo preparar una entrevista de trabajo», afirma Monserrat. La orientación a los alumnos se lleva acabo desde el Observatorio de Empleo, un organismo que guía a los alumnos a lo largo de todo el proceso. Además, la universidad ha establecido un estricto programa de prácticas remuneradas, de forma que los estudiantes, pueden «poner un pie en la empresa» al mismo tiempo que llevan a cabo sus estudios. Según los datos del observatorio, el 60,2% de estudiantes de grado realizaron prácticas remuneradas en empresas durante sus estudios. De igual forma, el 48,1% de los estudiantes de máster llevaron a cabo prácticas mientras se formaban. La universidad, una booster de trabajo La empleabilidad exacta, explica el vicerrector, es «del 74% de alumnos que encuentran trabajo durante los primeros seis meses posteriores a finalizar los estudios. En algunas carreras, como Telecomunicaciones, Biomedicina o Informática, la empleabilidad es total». «Desde la propia universidad se actúa muchas veces como una bolsa de trabajo, poniendo en contacto a las empresas que demandan un cierto conocimiento con los alumnos adecuados», explica el vicerrector. Según las cifras del Observatorio de Empleo, el 51% de los alumnos que estaban cursando un Grado se encontraban empleados al mismo tiempo. En el caso de los alumnos que cursaban un Máster, la cifra desciende ligeramente hasta el 48,8%. La mayoría de estudiantes de la UPV no dejan de formarse tras la obtención del Grado, sino que muchos de ellos escogen realizar un posgrado. En el caso de los que escogen no continuar formándose, cerca del 40% sale del Grado con trabajo. Demanda constante Desde la universidad explican que la demanda de profesionales especializados es constante y que va a más. El posicionamiento de la Comunitat Valenciana como un hub tecnológico, con fuertes inversiones en proyectos como la gigafactoría de Sagunto o la planta de Ford en Almussafes, está disparando la demanda perfiles que, hasta la fecha, han sido muy escasos. Ahora mismo generamos 300 informáticos al año, pero si generásemos 1000 los emplearíamos también «Desde la universidad somos conscientes de que existe ahora mismo una carencia muy grande de profesionales en ciertas áreas, sobre todo en las TICS. No producimos suficientes graduados para satisfacer el aumento de demanda. Ahora mismo generamos 300 informáticos al año, pero si generásemos 1000 los emplearíamos también», explica Monserrat. Proyectos como el de Hyperloop UPV son muy importantes porque ofrecen a los estudiantes la posibilidad de ser ellos mismo los que se autogestionen. Esta oportunidad de «tener su propia empresa», explica el vicerrector, es muy enriquecedora para los alumnos, que aprenden «a gestionar su proyecto, su financiación y su trabajo». Luchar contra la fuga de cerebros La aceleración a la creación del talento que suponen instituciones como la UPV supone un atractivo para muchas compañías. Firmas como la alemana Volskwagen o HP, han tenido esto muy en cuenta a la hora de optar por Valencia para situar su producción más puntera. No obstante, en ocasiones puede resultar complicado luchar contra la deslocalización del talento. La fuga de cerebros es una gran pérdida de inversión en formación aprovechada por otros países, que saben ofrecer atractivos a los jóvenes profesionales. «Muchas veces ocurre que los propios alumnos deciden irse al extranjero cuando acaban porque encuentran que las oportunidades son mucho mejores. Es como elegir entre trabajar desde casa para una empresa americana y cobrar 60.000 euros al año, o trabajar para una empresa de aquí por 30.000. Es difícil competir contra la deslocalización», afirma Monserrat.
La planta de Almussafes recibe el coche eléctrico de Ford y evita «el abismo»
Ford ha elegido la Comunidad Valenciana para poner en marcha su producción de vehículos eléctricos para el mundo. Con esta decisión se impulsa a la planta de Almussafes hacia la descarbonización de una industria esencial para la economía valenciana. Así lo ha anunciado en una rueda de prensa el presidente de la Generalitat, Ximo Puig, para el que la decisión implica que «ha ganado la factoría más competitiva de Europa y la Comunidad Valenciana»; de la cual ha remarcado que «es un espacio seguro para invertir y una tierra de oportunidades». «La suma de la gigafactoría de Volkswagen y los coches eléctricos de Ford consolidan a la Comunidad Valenciana como una referencia de la nueva industria de la automoción. Nos consolida como un hub de sostenibilidad europeo», ha declarado Puig. Evitar la catástrofe Para el president, esta noticia aleja a la Comunitat del «abismo» que habría supuesto no ser los escogidos por la multinacional. No obstante, ha advertido de que esta industria del automóvil está «en una encrucijada muy grande por la descarbonización y el camino no será fácil». La comunidad, ha reiterado, «está en disposición de dar batalla y de intentar ganar». De la elección de la multinacional norteamericana dependía el futuro de más 120 empresas, 24.500 empleos directos y el 11% del PIB valenciano. «Hace solo un año todo estaba en riesgo, la viabilidad de Almussafes era una incertidumbre y no estábamos en la carrera de la gigafactoría. Hoy Volkswagen y Ford nos han elegido y nos permiten mirar hacia delante con el gran objetivo que todos los valencianos tengan derecho al empleo, y, con él, el mejor proyecto de vida construido desde la libertad», ha explicado Puig. Una competición complicada El president de la Generalitat ha recordado que han sido meses de trabajado «paciente, discreto y prudente». Las negociaciones han sido muy duras y la incertidumbre se ha prolongado hasta el último momento. «Competíamos con Alemania y eso nunca es fácil. Nosotros siempre hemos seguido el camino marcado por Ford España. Nosotros simplemente les hemos acompañado desde la prudencia», afirma el president. En la decisión ha pesado, entre otros factores valorados por la firma, la flexibilidad, la productividad y los menores costes laborales de la propuesta española. También el apoyo y la inversión de la Administración en la planta de Almussafes. En este sentido, y para tratar de hacer más atractiva la oferta, desde UGT, sindicato mayoritario de la planta, se llegó a un acuerdo en enero con la dirección de Ford Europa para congelar salarios en un intento por lograr la producción del coche eléctrico. Optimismo empresarial Desde la Cámara de Comercio de Valencia felicitan la elección. Para su presidente, José Vicente Morata, la decisión «es la mejor noticia que podíamos tener los valencianos en este momento, porque es una fuente de innovación, de atracción de talento e inversiones, que en estos momentos nos posiciona como el centro de transformación en el ámbito europeo del principal sector que es el automóvil». Para el presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), Salvador Navarro, la elección del fabricante norteamericano genera certidumbre entre los empleados de la fábrica valenciana y entre los proveedores, que suponen el 6,68% de empleo industrial en la Comunitat. «Por lo tanto, estamos hablando de una decisión clave, muy esperada, y que llega fruto del trabajo bien hecho». Un paso hacia el futuro eléctrico Desde Ford Europa han puesto en que la elección supone «otro paso importante hacia un futuro totalmente eléctrico» y reiteran que la de Almussafes se sitúa como «la planta preferida para ensamblar vehículos basados en una arquitectura de vehículos eléctricos de nueva generación propia de Ford». La estrategia europea de Ford incluye una gama de vehículos eléctricos y ampliar su liderazgo en el segmento de los vehículos comerciales. La multinacional planea vender en Europa 600.000 vehículos eléctricos al año para 2026.
Ranking de las mejores universidades para posgrado de España
Las universidades españolas públicas y privadas cuentan con una amplia oferta tras el grado, en total 3.863 máster y 1.185 doctorados
Atienza (Rentokil): «Contamos con el mayor conocimiento en mosquitos del mundo»
La británica Rentokil es una de las mayores multinacionales del mundo y está presente en 87 países. Cumpliendo con la vocación de ser la empresa líder en los mercados en los que está presente, la firma ha adquirido recientemente los laboratorios alicantinos Lokímica, que cuentan con 4 décadas de experiencia en el sector. Rentokil llegó a España en 1981 y su crecimiento ha sido exponencial hasta la fecha. Líderes en el mercado de la higiene ambiental; la adquisición de Lokímica se traduce en pasar a los 70 millones de euros de facturación y un total de 1.100 empleados. Para Joaquín Atienza, CEO de Rentokil, «el reto es alcanzar en 2026 la cifra de 100 millones de euros, con una mezcla de crecimiento orgánico y por adquisiciones». Charlamos con Atienza acerca de este y otros temas. -La adquisición de Lokimica es un paso importante que les deja sin competidores directos. ¿Qué supone para Rentokil y cómo han sido las negociaciones? – Para nosotros supone un fortalecimiento de nuestra posición en un segmento de mercado en el que no estábamos presentes. En dicho sector Lokímica es líder absoluto y tiene de lejos el mejor expertise del mercado. Es una adquisición poco frecuente porque no estamos buscando sinergias en costes, sino que deseamos preservar todo el modelo de negocio que tiene Lokímica. Es una compra peculiar, queremos centrarnos en las 8 grandes áreas en las que hemos detectado que podemos crecer. Queremos expandirnos y no entrar en cosas que puedan afectar el modelo de negocio de Lokímica. Ha sido un proceso muy largo en el tiempo, las conversaciones con Lokímica comenzaron hace mucho tiempo… Una vez ha existido ese convencimiento por parte de ambas empresas de que el llegar a un acuerdo era lo que más nos beneficiaba mutuamente, el proceso ha sido intenso y rápido. Es una de las operaciones que se han hecho en menos tiempo. -¿Y qué es lo que ha terminado por decantar la balanza? -Lo que ha acabado por hacer girar la balanza ha sido la comprensión mutua de que uniendo la fortaleza de las dos empresas el resultado iba a ser mejor, y el ofrecer una seguridad a los empleados que mantendrán sus puestos de trabajo. Ha sido especialmente importante el planteamiento de cuál será la dinámica de la relación. Una puerta a la Administración -Lokímica contaba con mucha implantación en los trabajos con la Administración. ¿Supone esta compra abrir la puerta de las administraciones valencianas? -La empresa contaba con un modelo de negocio excelente en un segmento de mercado muy específico y concreto. Nosotros también hemos venido haciendo negocio con la administración, pero reconocemos que no lo sabíamos hacer igual que lo ha venido desarrollando Lokímica. Queremos ser los números uno, esa es nuestra vocación, y no podríamos serlo sin contar con la experiencia de Lokímica. -Cada vez cobra mayor importancia el hecho de que las empresas compartan la concienciación medioambiental. ¿Qué supone para Rentokil este compromiso? -La sostenibilidad es un elemento clave en nuestro sector y está muy presente, ya sea en todo plan de desarrollo o en toda reunión. Está en el top de la lista de prioridades. Esto se puede traducir desde en planes de sostenibilidad, planes de igualdad y equidad…todo un repertorio de proyectos concretos alrededor de este punto. -Como empresa especializada en el sector de la sanidad ambiental, ¿Cuáles considera que son los principales retos del sector? -El sector de la sanidad ambiental está en plena transformación. No sólo porque históricamente ha sido un sector muy fragmentado y que poco a poco se está concentrando. Sino que se está volviendo muy dinámico debido a la irrupción de las nuevas tecnología y la llegada de las nuevas legislaciones europeas. En este sentido hemos de ser flexibles y rápidos a la hora de adaptarnos a las novedades. Además hay otros aspectos a tener en cuenta, como la humanización. Hemos ido desarrollando planes para llevar a cabo la erradicación de las plagas con mayores componentes de humanización. Delantera mundial de Rentokil -¿Cómo habéis notado el impacto del cambio climático? -Lo hemos notado en que hace cinco años no teníamos una división a nivel mundial de control vectorial, esto es, de enfermedades. En este caso de las transmitidas por mosquitos. Ahora tenemos un centro de excelencia con un equipo especializado en esto. Además, gracias al expertise de Lokímica, contamos con el mayor conocimiento en el tratamiento y en el control de mosquitos del mundo y eso ha sido también muy importante a la hora de comprarlos. Controlar estas plagas es importante a la hora de controlar las enfermedades que puedan traer y que muchas de ellas, como el dengue, no existían hace años. -¿Cómo son vuestras previsiones de crecimiento para los próximos años? -Con la adquisición de Lokímica vamos hemos conseguido adelantar en unos dos años y medio en nuestro plan de lograr los 100 millones de euros para 2026. Ahora nos encontramos a medio camino y estamos en proceso de adquirir Terminix, con lo cual eso nos va a pegar un empujón a nivel mundial muy importante. Dependiendo de la evolución de la economía las perspectivas de crecimiento orgánico son muy positivas. De momento hemos batido récord de venta en mayo y julio y agosto no pintan mal. Por nuestra parte no estamos notando la crisis, pero nos movemos con mucha cautela.
Auran, el vehículo futurista capaz de levitar diseñado por Hyperloop UPV
Hacer realidad el transporte del futuro. Esta es la ambiciosa meta que se han fijado en Hyperloop UPV, un equipo conformado por estudiantes de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV). Con la presentación de Auran, un vehículo capaz de levitar de manera eficaz, el grupo da un paso de gigante hacia el transporte del futuro. El vehículo podría definirse como un sistema de levitación innovador, que elimina uno de los problemas más frecuentes en este tipo de sistemas, como es el alto consumo de corriente. Este equipo de futuros ingenieros valencianos competirá con Auran en una nueva edición de la European Hyperloop Week, que se celebrará del 18 al 24 de julio en la Universidad de Delft, en Países Bajos. Un gran salto El diseño del prototipo ha supuesto todo un reto, pero el resultado obtenido es «revolucionario». Esta apuesta por la levitación ha permitido a Hyperloop UPV conseguir un prototipo más ligero y rápido, al eliminar el rozamiento con la superficie. El salto es muy grande, explica Maria Cuesta, capitana del equipo. Sacar el proyecto adelante ha supuesto llevar a cabo un gran plan de inversión de recursos económicos y humanos para poder hacerlo posible. La propia elección del nombre, que pasa de ser un mero prototipo a ser un vehículo, busca mover el foco de atención sobre el usuario. «Poner dentro del vehículo un diseño de interior implica un cambio muy grande y del que estamos orgullosos. Buscamos que esta tecnología llegue a la gente», afirma la capitana. Un reto ambicioso El equipo de Hyperloop UPV también ha presentado una sección del tubo de 20 metros de longitud por el que correrá Auran y que han desarrollado a lo largo de este último año. «El conducto de levitación es algo que siempre había estado presente en el equipo, pero la manera en que hemos conseguido hacerlo este año es completamente diferente y revolucionaria. Levitamos acercándonos a la parte superior del techo del tubo, y para poder levitar de esa manera hay que tener una infraestructura preparada para ello», ha explicado Cuesta. Un equipo competitivo A la juventud del equipo de Hyperloop se añade su inconformismo, que los lleva a cada año buscan dar un paso más. En esta ocasión se han propuesto desarrollar no sólo el vehículo, sino también la infraestructura, desarrollando un proyecto ganador que competirá contra diseños de toda Europa. «Somos un equipo competitivo, vamos a Países Bajos este año a ganar. Creemos que tenemos una propuesta que nos posiciona como equipo líder. Es un reto ambicioso: coordinar el motor con la levitación, el diseño de interior y una infraestructura nueva. Se juntan muchas cosas, pero pensamos que llevamos una propuesta ganadora», afirma Cuesta. Estaciones de Hyperloop en Valencia Es una idea que desarrollamos en el equipo. Al final la continuidad y el peso que tengan nuestras ideas es muy importante para nosotros que se materialicen en documentos y estudios. Este año hemos decidido estudiar dónde se debería incorporar una estación Hyperloop en Valencia. Esta metodología de diseño de estación permite entender cómo conectar las ciudades, dónde colocar la infraestructura y reintegrar los espacios con una estación Hyperloop. «Dentro de poco podremos viajar en Hyperloop», ha pronosticado cuesta. Referente del programa Generación Espontánea Hyperloop UPV forma parte del programa Generación Espontánea de la Universitat Politècnica de València, una iniciativa única en la universidad valenciana. «Es un pilar fundamental en la formación de nuestro estudiantado, al que le abre un abanico de oportunidades inmenso para innovar y emprender. A través de este programa, y Hyperloop UPV es un clarísimo ejemplo, se están aportando innovaciones conceptuales y también técnicas que pueden resultar en prototipos que lleguen a la industria y se conviertan en una realidad», ha destacado el rector de la UPV, José E. Capilla. durante la presentación de Auran.
Álvaro Momparler, CEO de Metro Lineal: «hay que saber escoger y hacerlo de diez»
La constructora valenciana Metro Lineal ha sabido aunar, durante sus más de dos décadas de experiencia, el saber hacer de sus profesionales, la mejor calidad durante el proceso y una construcción que se adapta a las necesidades del cliente. Con mucha experiencia en las obras para negocios, pero sin alejarse del cliente particular; en Metro Lineal se especializan en la realización de todo tipo de obras de rehabilitación, hostelería, locales comerciales y edificaciones sanitarias o industriales. Lo nuestro es construir La frase “lo nuestro es construir” les sirve como carta de presentación con los clientes. Una afirmación sencilla y honesta, que remite al orgullo por el oficio y el trabajo bien hecho. No en vano, es en el expertise de sus profesionales donde reside su principal activo. Ya sea trabajando el pladur, la pintura, instalaciones u obra vertical; Metro Lineal cuenta con un equipo propio capaz de responder a las necesidades y demandas más urgente, pero sin perder de vista el detalle. Para esta empresa, la mayor motivación tras más de dos décadas de experiencia, trabajo y esfuerzo, es la fidelidad mantenida por sus clientes. En dos décadas han pasado de ser una empresa familiar a una firma profesional en todos los ámbitos, triplicando el personal y fidelizando a los clientes. Charlamos con Álvaro Momparler, CEO de Metro Lineal, que nos da las claves de esta historia de éxito. Cada cliente es una inversión -¿Cuáles son las tendencias en reformas que más se demandan ahora mismo? ¿Ha cambiado mucho de hace unos años al momento actual? ¿Ha influido la pandemia de alguna manera? -Los tipos de clientes son diferentes. Para el cliente particular, muchas veces una reforma de vivienda es su obra principal de toda la vida. No solo la pandemia, sino la situación económica actual también influye. Los precios de las materias primas, los plazos de entrega de materiales, el posible escenario de subida de tipos de interés que se viene oyendo desde hace semanas, todo hace que una valoración de una obra y un presupuesto se haga con todo detalle y siempre buscamos la máxima comunicación y feedback con el cliente al respecto. Una inversión en obra es algo importante y el cliente tiene que estar tranquilo y saber lo que está haciendo. Al igual que cada uno de nosotros cada vez nos informamos más en cualquier compra, como, por ejemplo, con los etiquetados de los productos de la compra; el cliente en construcción tiene que tener toda la información antes de empezar “su obra”. De un tiempo a esta parte se cuidan todos los materiales, los revestimientos, las carpinterías de madera y metálicas al igual que las instalaciones de clima y calefacción. Nosotros explicamos que la construcción es como un trabajo artesano o de sastrería, donde tienen que encajar todas las medidas. Es un proceso. Capear la pandemia -Hablando de la pandemia, ¿se ha notado una menor cantidad de reformas por parte del sector hostelería? ¿O todo lo contrario y ha sido un momento de “aprovechar” para poner los negocios a punto? -En las semanas más intensas, no de la pandemia, sino del confinamiento; se incrementó incluso la demanda de presupuestos de obras. No paraban de llegar proyectos casi a diario. Lo que si se notó un frenazo fue en la firma de contratos de obra. En esas semanas la construcción seguía en marcha, salvo la reforma de pisos, porque no podías acceder a escaleras donde se compartieran viviendas. Otro sector que también tuvo un parón importante fue el del Contract Hotelero ya que muchos de ellos cerraron sus puertas por completo y sobre todo era la incerteza del poder volver abrir con cierta normalidad. En estos momentos, por contra, hay un gran movimiento de renovación de instalaciones ya existentes, alquiler de nuevos locales que se habían quedado vacíos….Parece que se quiere recuperar el tiempo perdido, por el contrario la situación económica actual hace que todo proyecto se revise varias veces antes de la puesta en marcha. En definitiva, y es casi mejor, la obra está muy madurada antes de poner la primera piedra. Especializados en empresa -¿Con que sectores trabajáis? ¿Hay algún sector que haya demandado más vuestros servicios últimamente? -En Metro Lineal trabajamos sobre proyecto profesional así que ejecutamos cualquier tipo de obra. Trabajamos mucho el sector educativo, oficinas, residencias y contract, donde tenemos varios proyectos en marcha para firma inminente, locales comerciales y evidentemente residencial. Pero de un tiempo a esta parte un sector con el que estamos trabajando mucho es el sanitario donde hemos realizado numerosas clínicas por toda España y Comunitat Valenciana, son obras muy particulares con un nivel de cuidado muy profesional. -¿Con qué tipo de clientes trabajáis? -Mayormente nuestro tipo de cliente es empresa. Sobre todo en el sector contract y hostelero donde las propias cadenas y franquicias suelen tener departamento técnico propio. También en el sector sanitario o educativo, ya que su tipología de obra y características hacen que se apoyen en despachos de arquitectura e ingenierías para que sus propios proyectos cumplan las normativas establecidas. Al igual que los timmings de los trabajos, el sector educativo de residencias estudiantiles se centran sobre todo en los meses de verano. También incidir que trabajamos para cliente particular en obras de reforma y rehabilitación siempre que vayan, tales trabajos, acompañados de su pertinente proyecto realizado por un profesional. -¿Nos podéis contar alguno de los proyectos que estáis llevando a cabo? -Por firma de la marca, por ubicación y por proyección, hemos trabajado en la primera fase de la nueva clínica de consultas externas del Grupo Quirón en la calle Cirilo Amorós de Valencia; justo enfrente del Mercado de Colón de Valencia, una localización excelente. Con ellos también hemos realizado trabajos de ampliación de su clínica en Elche. Vamos a entregar estos días el primer local comercial en Valencia para la firma de moda Sophie & Lucie en la céntrica calle Jorge Juan. También destacar la relación con nuestros clientes, y entre ellos al Grupo Neco Buffete de los hermanos Rocabert, que en pandemia lo pasaron muy mal, y más el sector buffete dentro de la propia hostelería, por el cierre de sus instalaciones y son unos valientes con cinco locales en Valencia y uno en Madrid, y siguen buscando nuevas oportunidades. En continua transformación -¿De qué manera afronta el sector la transformación digital? ¿Y Metrolineal en concreto? -Como todas las empresas, estamos en proceso de mejora continua. Somos una empresa adjudicada con los fondos Kit Digital otorgados por el Gobierno de España y estamos en proceso continuo de reciclaje, de diseño, marca, posicionamiento… Entendemos que hay que cuidar todos los detalles y más sabiendo que es como se nos ve, a la empresa, desde fuera. A nivel de obra cada vez los proyectos y los estudios tienden a estar cada vez más profesionalizados en busca de la calidad, que no esté reñida con el precio. Profesionalización entendiéndose tanto a nivel programación como a nivel de soluciones constructivas. -¿Cómo ha sido el año 2021 en términos de facturación? -Pues ha sido un año complejo. Veníamos con un crecimiento muy fuerte y continuado desde 2016 a 2020, casi triplicando la facturación y más que doblando el personal de la empresa y 2021 ha sido un año de mucho trabajo. Pero sí que hemos sufrido problemas de pagos por parte de nuestros clientes, sobre todo de algunos sectores que también han sufrido de manera considerable por la pandemia y algunas paralizaciones de trabajos, la obra de reformas no se pudo gestionar durante meses. Por el contrario el último trimestre de 2021 fue un acelerón de nuevos proyectos que nos repercutirá positivamente en las cuentas de este año 2022 que va a muy buen ritmo. Lo que está por venir -¿Qué proyectos y expectativas tenéis para 2022? Muchos. Llegan a Valencia nuevas marcas de moda que se instalarán en la comercial Jorge Juan, nuevos restaurantes en la zona de Alameda… Hemos realizado la nueva Escuela de Vela del Club Náutico de Jávea. Ganamos el concurso de las oficinas de Colón de Metro Valencia. A día de hoy estamos esperando ver si somos adjudicatarios de ampliaciones de clínicas sanitarias, una de ellas sería empezar con un nuevo cliente en el Hospital 9 de Octubre. A nivel contract tenemos el proyecto de rehabilitar dos hoteles en Burjassot para unos inversores internacionales y en estudios tenemos tanto un Hotel Boutique en la propia Alameda de Valencia, como un Hostel detrás del Mercado central. Expectativas interesantes, pero siempre trabajando con humildad y coherencia, paso a paso y con mucha comunicación con el cliente final. También hemos aprendido a decir que no a muchos proyectos que nos llegan, estamos en un momento que hay mucho trabajo y hay que saber escoger y lo que estés haciendo hacerlo de diez. Y lo más importante, saber cuidar a tú propio equipo, ese es el principal valor de cada empresa.
Javier Andrés: «Para evitar el impacto de la crisis debemos repartir los costes»
El currículum del profesor Javier Andrés es extenso e impresionante. En el ámbito docente, es Catedrático de Análisis Económico en la Universidad de Valencia (UV) desde 1991, Máster en Economía por la London School of Economics, centro en el que fue investigador visitante; así como profesor visitante en la Universidad de Glasgow. También ha desarrollado su carrera como consultor de investigación en modelado macroeconómico del Banco de España, es miembro del Consejo Consultivo de AIReF (Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal) y también miembro de la Asociación Económica Española. El catedrático participa en el ciclo de conferencias «Economía en Tiempos de Crisis», que organiza el Colegio de Economistas de Valencia (COEV). Al ciclo también asistirán durante los próximos meses Antonio Argandoña, José García Montalvo y Emilio Ontiveros. Optimizar estructuras El mensaje de Javier Andrés es claro: no debemos quedarnos sólo en los factores externos que no podemos evitar, sino preguntarnos qué podemos hacer para mejorar lo que sí es posible cambiar. «Es ahora cuando debemos aprovechar la coyuntura para optimizar nuestras estructuras económicas», afirma. Reinversión asimétrica -La semana pasada el BCE anunció la posibilidad de algún tipo de “instrumento antifragmentación”, ¿en qué podría consistir dicho instrumento? -Podría ser una compra selectiva de bonos públicos de los países con más riesgo de desanclaje de los tipos de interés con sus primas de riesgo. Esto puede adoptar muchas formas, el Banco Central Europeo anunció la compra masiva de bonos al principio de la pandemia y la reinversión de los mismos a vencimiento. Esto va a continuar durante un tiempo. Es posible entonces que esa reinversión pase a ser asimétrica comprando más bonos de unos países que de otros. Una alternativa que considero poco probable, o que es difícil que se lleve a cabo, sería la de seguir aumentando el tamaño del balance comprando bonos específicamente en países cuya prima de riesgo se dispare. Esto toparía con la dificultad de querer mantener la inflación subiendo tipos y a la vez aumentar la base en circulación de esta forma. Sin duda, sea lo que sea, incorporará algún tipo de asimetría en la compra de bonos o de condicionalidad fiscal para aquellos países a los que compren bonos. -La forma en que el BCE ha respondido a las tensiones económicas del Covid ha sido muy distinta a la respuesta que se dio a la crisis de 2008. En caso de que finalmente se requiera su intervención ¿Supondría una vuelta a la vía de la austeridad? -La intervención del BCE se ha caracterizado siempre por ser expansiva y nada austera. La austeridad podría provenir de la imposición de algún tipo de condicionalidad para los países a los que se ayuda. De eso no podemos aventurar todavía nada, pero hay que recordar que, cuando Mario Draghi anunció que el BCE estaba dispuesto a adquirir la deuda que fuese necesaria para mantener la estabilidad de las primas de riesgo, cuando estas se encontraban en niveles muy elevados, el propio anuncio incorporaba una condicionalidad de ortodoxia fiscal muy estricto. En aquel caso el mero anuncio fue suficiente para frenar las primas y no se requirió aplicar las OMT y el BCE no tuvo que aplicar ninguna condicionalidad. La aplicó Bruselas, pero no el BCE. Javier Andrés En este caso no sería muy diferente conceptualmente al tipo de anuncio que hizo Draghi en su momento, ya que los mercados reaccionaron reduciendo drásticamente las primas sin necesidad de que tuviera que intervenir el banco. ¿Una recesión en el horizonte? -Se está escuchando cada vez más la palabra recesión. ¿Nos encontramos en Europa frente a una nueva recesión? -Estamos en tiempos muy inciertos y con mucha volatilidad. En esta coyuntura no es descartable una recesión. Hoy estamos todavía en niveles de crecimiento económico considerables. Es cierto que en buena medida esto son los coletazos de la recuperación económica tras el Covid. Es decir, que habíamos caído mucho y por eso ahora crecemos tanto. ¿Qué pasará cuando se recupere el nivel de PIB prepandémico? Ciertamente las tasas de crecimiento caerán, pero no sé si tanto como para entrar en datos de crecimiento negativo. Va a depender mucho de las políticas que se hagan y de su éxito. Si la política monetaria se hace de una manera cauta, pausada y no muy agresiva, quizá no veamos una recesión Si la política monetaria se hace de una manera cauta, pausada y no muy agresiva, quizá no veamos una recesión. Por el contrario, si en un momento determinado hay riesgo de efectos de segunda ronda, sí que es previsible que los bancos sean más agresivos todavía en su subida de tipos de interés y eso puede acabar generando una recesión económica. ¿Cómo capear el temporal? -Buena parte de la situación en la que nos encontramos se debe a los efectos del Covid. Ahora, además, nos encontramos con una guerra en Europa. ¿Cómo hemos llegado a esta tormenta perfecta y cómo se puede capear? -Hasta cierto punto, y entiéndase mis palabras, salir del Covid era algo fácil. ¿Qué quiero decir? Estábamos ante una crisis, pero conocíamos la causa, lo que la había provocado y sabíamos que el remedio era una recuperación económica que restañase esas heridas. Ahora tenemos el problema geopolítico, el de los costes de la materia prima y el de los alimentos. Aquí sí que es muy difícil salir de esta crisis sin pagar ningún coste. Esto obligará a decisiones muy difíciles. Cuando lo que sube es la demanda y se genera inflación, la política monetaria y la fiscal se hacen más contractivas y se frena una actividad desbocada y cae la inflación. Cuando la inflación tiene un origen muy importante de oferta es mucho más complicado. En ese caso suben los precios y cae la actividad económica. Si optamos por frenar mucho la inflación es a costa de generar una mayor contracción. Si no hacemos esto, tendremos una inflación persistente. De esta no podemos salir sin dejarnos algún pelo en la gatera. Lo que se trata es de ver si las autoridades económicas son capaces de gestionarlo para que esos costes sean menos gravosos. Será diferente a lo que ocurrió con el Covid, con esta crisis de oferta es mucho más difícil de navegar. Pagar el precio -¿Cuál podría ser uno de esos costes de los que me habla? -Pongamos el caso de España: Debido a que están aumentando los precios de los productos que masivamente importamos, nuestro país se hará más pobre. Eso quiere decir que si queremos evitar el impacto de la crisis debemos repartir su coste entre todos. Trabajadores, empresarios, funcionarios, pensionistas… todo el mundo. Si somos capaces de lograr un pacto de rentas que sea capaz de repartir los costes entre todos, haremos que sea sobrellevable En la medida en que queramos evitar entre todos el impacto que tendrá este coste, si somos capaces de lograr un pacto de rentas que sea capaz de repartir los costes entre todos, haremos que sea sobrellevable. Este pacto de rentas debe tener en cuenta que hay gente con menos protección social, que lo va a pasar peor y es necesario poner el acento de la ayuda económica en dichos segmentos. El resto, los que tenemos la suerte de tener un empleo, debemos ponernos de acuerdo en asumir esa caída en nuestra riqueza en términos reales y asumirla entre todos. –El profesor Paul Krugman alertaba recientemente en Valencia del peligro de la desigualdad creciente y de la concentración de la riqueza. ¿Qué riesgo corremos de no compensar el impacto sobre las rentas más desprotegidas? -El aumento de la desigualdad es muy distinto por países. Krugman habla de algo que se observa mucho en los países anglosajones y, en concreto, en Estados Unidos. La evolución de la desigualdad en España tiene mucho que ver con la evolución del paro. España es un país donde las diferencias salariales son menores que en los países anglosajones y lo que marca la diferencia es tener un empleo y el tipo de empleo que se tenga. Un elemento fundamental para la lucha contra la desigualdad son las reformas estructurales para reducir el desempleo y acabar con la precarización del empleo. En España mejorar la distribución y potenciar el crecimiento son cosas que van de la mano. Sabemos que los indicadores más frecuentes de desigualdad tienen una correlación muy elevada con la tasa de paro.
Estos son los 22 pueblos de España que más interesan a compradores extranjeros
España se ha consolidado durante los últimos años como uno de los destinos vacacionales preferidos por los extranjeros. A los datos de número de turistas anuales, que si bien no han recuperado las cifras pre-pandemia muestran una recuperación sorprendente, hay añadir los de aquellos que eligen adquirir una propiedad en nuestro país. Según los datos analizados por Euroval, las compraventas por extranjeros suponen el 15,3% del total del mercado, mostrando estabilidad en los últimos años, y una fuerte concentración en Comunidad Valenciana (27,4%), Andalucía (20,7%) y Cataluña (14,9%), de manera que sólo tres comunidades suponen el 63% del total de compraventas por extranjeros. Aparte de los grandes núcleos costeros, principales destinos de los compradores; la venta de propiedades entre extranjeros ha aumentado también en los pequeños pueblos de menos de 5.000 habitantes. Los 22 pueblos que más gustan fuera de España Según un estudio llevado a cabo por Idealista, aquellas provincias en donde mayor peso ha tenido la compra de vivienda por parte de extranjeros durante el pasado trimestre fueron Alicante (40,7%), Baleares (35,4%), Málaga (33,7%), Santa Cruz de Tenerife (32,1%) y Girona (27,9%). Así pues, de los 22 pueblos, aquel en el que el peso del comprador internacional es mayor en relación con el de los propios españoles es Fuente Obejuna (Córdoba), donde el 77% de las visitas recibidas en los últimos meses provenía desde el extranjero. Al pueblo cordobés le siguen de cerca las localidades salmantinas de Garcirrey (69 %) y El Milano (66 %). También Cala Ratjada (63 %), en Mallorca; seguido por Laroya (61 %), en Almería. Bajando del 60%, pero con porcentajes todavía superiores a la mitad: Valle Gran Rey (57 %), en La Gomera; Cómpeta (Málaga), también con el 57 % y Ciudad Quesada (55 %), en Alicante. También, Canillas de Albaida y Sayalonga (ambos en Málaga), con un 54 % de visitas de extranjeros en busca de vivienda; de nuevo en Alicante encontramos Benitachell; Cala Millor (Mallorca), Arboleas (Almería) y Cala Bona (Mallorca), con un 53 %; Sa Coma (Mallorca) y la localidad gomera de Alajero (Santa Cruz de Tenerife), con un 52 % de búsquedas foráneas y Albanchez (Almería), Deya (Mallorca), Cala D’Or (Mallorca) y Lubrín (Almería), con un 51 %. Fuente: Idealista. La Comunidad Valenciana a la cabeza de la compra extranjera Si bien el porcentaje actual de compra extranjera se ha reducido en comparación con las cifras de 2019, pasando de un 28,5 % al 34,1 %; la Comunidad Valenciana se sitúa como una de los principales atractivos para aquellos foráneos que desean adquirir una propiedad. Por provincias, solo en Alicante los extranjeros compran una de cada cinco viviendas que adquieren en España, alcanzando un porcentaje del 19,4 %. Esta cifra se se sitúa muy por delante de la de Valencia, que sólo tiene un 5,9% del total. La distribución geográfica del porcentaje de compras por extranjeros sobre el total nacional constata su preferencia por las provincias costeras y sobre todo por las del litoral mediterráneo y los dos archipiélagos, que en conjunto suman más del 80 % de las operaciones realizadas por extranjeros en España en 2021.
La CEO española al frente de 60.000 empleados da las claves de su liderazgo
Descrita como “la segunda mujer más influente de Europa después de Merkel”. La CEO española Belén Garijo ha sido una de las pioneras en dirigir una de las primeras empresas del DAX. Como presidenta del Comité Ejecutivo y CEO de Merck, está al frente de una empresa con 350 años de antigüedad y 60.000 personas que dependen de ella. A estos puestos no se llega por casualidad, sino apoyándose en una base muy firme de conocimientos, experiencia, entusiasmo y capacidad de emprendimiento. Todo ello la ha impulsado al puesto que actualmente ocupa. Analizamos las claves de su liderazgo. Un estilo de liderazgo «radically human» Las expectativas de los equipos y las personas en este momento se han elevado de una manera exponencial y los líderes de las organizaciones deben estar a la altura. «Muchos de los que estáis aquí habréis oído hablar del «radically human organization». Esta filosofía plantea elevarnos a alcanzar expectativas muy diferente de las distintas generaciones en nuestras organizaciones nos obliga a ser líderes distintos, muy distintos a los líderes tradicionales», ha explicado Garijo. Prevenir lo imprevisible Su estilo de liderazgo, explica la CEO, siempre ha puesto la anticipación como elemento central. La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de expandir nuestro mapa de riesgos a elementos que nunca se nos han planteado para liderar en un entorno que es incierto. «Hubo una gran diferencia entre aquellos países que reconocieron el riesgo de manera inmediata y tomaron medidas muy precoces a la hora de proteger sus cadenas de producción para seguir suministrando», manifiesta. La anticipación es muy importante en un entorno de cambio en el que no se puede planificar todo. Un buen líder tiene la obligación de abandonar la complacencia de los momentos buenos para anticipar qué va a llegar. «Es muy difícil convencer a los equipos en situaciones de bonanza, pero es nuestra obligación como líderes y más que nunca en este entorno tan volátil», afirma Garijo. La apuesta por la globalización La globalización ha estado enormemente presente en los pasillos de Davos y existen posiciones muy extremas al respecto. Belén se muestra optimista, aunque preocupada por la tendencia que está adquiriendo China. Sobre todo en las compañías americanas, explica, el gigante asiático genera mucha desconfianza y lo que pase allí tiene una gran importancia para el mercado internacional. «Estamos todos intentando identificar planes de contingencia y alternativos para el caso en que suceda lo peor. Hay que prepararse para lo peor y esperar que pase lo peor; ahí estamos en este momento», explica la española. Sustituir la eficiencia por el alto impacto Toda ambición de liderar comienza con querer generar impacto. Esto se traduce en saber cuál es el propósito por el que se va a trabajar cada día. Toda ambición de liderar comienza con querer generar impacto. La gestión del talento se torna un elemento crítico en organizaciones actuales, la disponibilidad de nuevas capacidades y el pensar en grande. «Estamos creciendo en un entorno muy competitivo en el que es muy difícil para los jóvenes encontrar su guía, pero nos gustan los jóvenes que tienen hambre. Mi recomendación es que siempre quieran más», anima la CEO española de Merck. Integrar la diversidad Para la CEO española Belén Garijo, la diversidad supone un imperativo estratégico y una ventaja competitiva. Un elemento de sentido común entender la diversidad más allá del género, asegurando que el entorno de trabajo refleje una diversidad e inclusión nos permite generar mejores resultados. «La gente siempre tiene una justificación para no contratar un talento femenino. Esto yo lo he experimentado en mi organización. La gente sabe que no me voy a plantear un plan de sucesión si no hay mujeres en ellos«, atestigua Garijo. La farmacéutica alemana ha alcanzado unos porcentajes de participación femenina en sus posiciones senior del 35%. Su objetivo para el 2030 nuestro objetivo es conseguir la paridad de género. Self awareness Belén se declara una persona trasparente a la que le gusta trabajar en un entorno de confianza y que no teme mostrar sus vulnerabilidades. «Lo que más me ha ayudado ha sido el trabajar mucho el denominado self awareness; saber qué es lo que hago mejor, explotarlo y ser consciente de qué es lo que no hago bien», confiesa. Esta habilidad, explica, te dota de una gran focalización en los objetivos. Es importante eliminar el ruido exterior en entornos de crisis. «Trabajo para generar confianza y credibilidad para poder continuar. He de soñar para hacer soñar a otros», explica la CEO española Belén Garijo.
Barlovento, la farmacéutica que abrió la producción india a España
Jaime Martínez y Juan Herreros, actuales CEO de Barlovento Pharma, eran compañeros en una multinacional farmacéutica y después de años en la industria decidieron lanzarse a emprender y así crearon su primera empresa, Gesfarme. Detectaron, asegura Herreros a Economía 3, un “gran distanciamiento entre las multinacionales farmacéuticas y la oficina de farmacia” y decidieron convertirse en los mediadores entre ambos. “La farmacia, hasta ese momento solo tenía dos maneras de comprar, o directo a los laboratorios que les ofrecían muy buenas condiciones pero a cambio les exigían unos mínimos de compras, o bien a los mayoristas a los que podían comprar unidades sueltas pero el precio se encarecía bastante, dejando muy poco margen de maniobra a las oficinas de farmacia”, relata el CEO. “Empezamos los dos solos con una idea y muchas ganas de trabajar con un proyecto que muchos daban por muerto. Algo haríamos bien cuando el primer año llegamos a 400 farmacias, el segundo a 700 y el tercero a 1.100”, continúa Herreros. Necesidad de diversificar Sin embargo, Herreros asegura que “todo iba sobre ruedas hasta que nos percatamos de que, aunque teníamos muchos clientes en realidad solo teníamos uno que era el que iba adelantando el género y no era bueno como empresa vivir únicamente de ese cliente, por lo que nos buscamos dos clientes más”. El siguiente paso fue adquirir instalaciones propias, personal en almacén, oficinas y crear Barlovento Pharma Group para poder crecer a su manera, dejando así atrás la primera empresa de la que formaron parte. Un nuevo comienzo “Le cedíamos todas nuestras farmacias –a Gesfarme– y empezábamos de cero. Nos tuvimos que poner las pilas para captar nuevas farmacias en un tiempo récord y poder hacer frente a todos los gastos sin apenas facturación. Después de mucho trabajo y tiempo conseguimos las licencias necesarias para trabajar medicamentos y aunque aún no hemos llegado a las 1.100 farmacias anteriores ya vamos por 900. En estos momentos trabajamos con más de 100 laboratorios proveedores y seguimos adhiriendo tanto farmacias clientes como laboratorios proveedores diariamente”, celebra orgulloso Herreros. Así Barlovento Pharma llegó a 2019 con una facturación de cuatro millones de euros y un crecimiento aproximado de un millón al año. Charlamos con ellos. Claves del crecimiento – En nuestro ranking estáis entre las primeras posiciones por el crecimiento registrado en 2020. ¿A qué creéis que es debido? Tenemos comerciales cuya misión es adherir nuevas farmacias al grupo, además de fidelizar las ya existentes. Para Barlovento es muy importante el feedback con nuestras farmacias clientes/amigas, conocer sus inquietudes, sus necesidades, nuevos laboratorios y productos que conseguir para incorporarlos a nuestro catálogo… Actualmente tenemos más de 100 laboratorios que confían en nosotros: Unilever, Aboca, Bausch, Dentaid, Lactalis Nutrición Infantil, Leti, Lindor, Menarini, Mustela, Nestlé, Ordesa, Procter & Gamble, Sesderma, Urgo, Uriach… – ¿Influyó la pandemia, el confinamiento y la crisis sanitaria en general en estos resultados? ¿De qué modo? Indudablemente. En Barlovento, sin tener en cuenta la pandemia, veníamos creciendo a razón de un millón de euros anual, y así fue. En 2019 habíamos facturado 4 millones y pasamos a 5 en 2020 y a 6 en 2021. La diferencia entre los 5 millones de facturación de 2020 y los 11,5 que finalmente facturamos fue debido a productos covid. Fuimos pioneros en viajar a la India antes del confinamiento y adquirir un compromiso con un fabricante para poder dar servicio a nuestros clientes. Además de mascarillas vendimos otros productos como batas, guantes, hidroalcohol… – ¿Cómo os ha ido en 2021 y qué previsiones tenéis para 2022? Si continuáis creciendo, ¿siguen influyendo los mismos factores que en 2020? En 2021, si descontamos productos covid, hemos seguido la línea ascendente de la empresa pasando de los 5 millones de 2020 a 6 millones en 2021. En cuanto al022, ya sin covid, esperamos facturar entre 10 y 12 millones, que representa un aumento importante debido a la adhesión de nuevas farmacias y a nuevos proyectos de exportación que ya van dando sus frutos. A cierre del primer trimestre, ya vamos por una facturación de 2.800.000 euros. El “inmenso coste” de la rotación de personal – ¿Cuáles diríais que son las claves de vuestro éxito empresarial? Llevar más de 30 años en el sector escuchando las necesidades de nuestros clientes y tratando de cubrir sus necesidades. Hemos sabido adaptarnos al cambio con la implantación continua de las últimas tecnologías. Pese a ser una empresa pequeña todavía, no escatimamos en recursos para crecer y hemos ido siempre por delante de nuestras necesidades. Tanto es así que en estos años ni mi socio ni yo nos hemos repartido beneficios, para reinvertirlos en la empresa. Y, por supuesto, haber sabido rodearnos del mejor equipo humano, sin el cual no hubiéramos llegado hasta donde nos encontramos en este momento. Aquí no hay jerarquías, todos somos compañeros y empujamos en la misma dirección. Por nuestra experiencia en grandes multinacionales del sector, hemos visto el inmenso coste de la rotación de personal en las empresas. Cuando alguien se va o es despedido, el coste de formación de la persona entrante es enorme. Y no solo eso, también la falta de motivación de los que se quedan, por lo que, aunque estas empresas lo puedan pagar, el coste es incalculable. Nuestra rotación es cero.
Estos son los mejores protectores solares calidad/precio para el verano
Un análisis de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) de 21 protectores solares SPF 50 y 50+, 18 de ellos específicos para niños, confirma su eficacia frente a la radiación solar, así como la ausencia de alérgenos. El estudio también ha revelado la presencia en algunos de ellos de filtros sospechosos de interferir en el sistema endocrino. Este año OCU ha rastreado el uso de dos filtros solares químicos cuya inocuidad no está clara según el Comité Científico de Seguridad de los Consumidores de la Comisión Europea (SCCS). La OCU ofrece además un comparador, para que los clientes puedan acceder a la mejor información antes de realizar sus compras de protectores. Filtros solares sospechosos Según el estudio de la OCU, El homosalate es un filtro ultravioleta (UV) que podría ser un disruptor endocrino. Legalmente se puede utilizar en una concentración de hasta el 10%. Sin embargo el Comité Científico de Seguridad de los Consumidores de la Comisión Europea (SCCS) ha determinado recientemente que este filtro solo es seguro en una concentración máxima del 0,5%. Aunque las pruebas científicas no son concluyentes, algunos estudios sugieren que puede interferir en la funcionamiento normal del sistema endocrino. Desde la Organización también avisan de la presencia de octocrylene; otro químico cuestionado en el pasado por su alto potencial alergénico. El Comité Científico para la Seguridad de los Consumidores de la Comisión Europea considera que su uso es seguro cuando se encuentra en concentraciones inferiores al 10%, por lo que se fija ese porcentaje como límite legal. Sin embargo, un reciente estudio apunto a que el octocrylene puede convertirse en benzofenona, una sustancia disruptora del sistema endocrino, cancerígena y mutagénica. Los mejores en calidad y precio Entre los protectores analizados por la OCU destacan dos que, además de su buena relación calidad precio, no muestran presencia de filtros sospechosos de interferir en el sistema endocrino. Nivea Babies&Kids Sensitive Protect 5en1 50+: Este protector tiene un precio de entre 10,94 y 16,20 euros la pistola de 270 ml. Entre sus virtudes, su facilidad de aplicación y el color que deja en la piel; sin perfumes ni fragancias alergénicas o microplásticos. Ofrece un buen aprovechamiento del producto y etiquetado. Entre los aspectos negativos encontramos que incluye agentes tóxicos para el medio acuático y filtros ultravioletas. Garnier Delial Sensitive Advance Kids 50+: Su precio va de los 9,99 a los 17,68 euros el spray de 300 ml. En los aspectos positivos destaca su facilidad de aplicación y el color que deja en la piel; lleva perfume y fragancias, pero son bien valorados en la prueba de usuarios. El etiquetado se muestra completo. Por contra, incluye varios filtros ultravioletas tóxicos para el medio acuático y tres microplásticos. Consejos para proteger a los más pequeños la Organización recomienda aplicar productos de protección SPF 30 o superior, siempre y cuando tengan al menos 6 meses. De 0 a 6 meses de edad ningún producto es capaz de proteger su piel de posibles quemaduras solares, por lo que hay que mantenerlos siempre alejados del sol. Desde la OCU recuerdan que, entre 6 y 12 meses, incluso con cremas de protección, tampoco conviene exponerlos a la luz directa del sol.
La patronal valenciana rechaza la presión fiscal y la tasa turística
Para Salvador Navarro, presidente de la Confederación de Empresarios de la Comunidad Valenciana (CEV), la receta para mantener los buenos resultados de la patronal valenciana está clara: mayor colaboración público privada, acelerar la llegada de las ayudas a los empresarios y no aumentar la presión fiscal. Desde la patronal advierten de que la previsión de crecimiento hecha por el Ejecutivo ha quedado desfasada en la presente coyuntura. Los empresarios han afeado el «fallo de cálculo» del Gobierno con Argelia; y avisan de que no se puede obviar «que España registró el sexto déficit público más elevado de la UE». La Asamblea General se ha clausurado con la aprobación de las cuentas anuales de 2021; con un resultado positivo de 40.025 euros. Reducir la presión fiscal El presidente de la Confederación ha alertado de que aumentar la presión fiscal no pagará la deuda generada por una financiación injusta. La patronal no ve con buenos ojos el establecimiento de la llama «tasa turística», la cual consideran que tendría «consecuencias imprevisibles» para un sector que ha sufrido mucho la pandemia. «No se pueden crear nuevas figuras impositivas sobre las empresas sin un previo análisis del impacto que suponen», ha advertido Navarro. La inversión no llega Desde la patronal también han recordado que de los 1.107 millones de euros que el Ejecutivo comprometió en 2021, únicamente 469 se han ejecutado. Navarro se ha mostrado preocupado por la «pérdida de competitividad frente a otros territorios» que esta situación podría causar. Gran parte de ese déficit inversor, explican desde la CEV, se corresponde con la lentitud con la que avanzan las obras del Corredor Mediterráneo. «Nuestra economía tiene que seguir siendo competitiva y eso pasa necesariamente porque las infraestructuras también lo sean. Hemos de ser la puerta sur de Europa», ha manifestado Navarro. Colaboración de lo privado y lo público El presidente ha recordado que se puede mantener la calidad de los servicios públicos sin necesidad de aumentar la presión fiscal; la colaboración público-privada, recuerda, supondría la mejor solución. «Creo que hemos iniciado un cambio de estrategia que ya ha dado sus primeros frutos. Un cambio basado en la unidad social y centrado en las soluciones, no en el enfrentamiento», ha expresado Navarro. Desde la patronal ponen en valor la llegada de Volkswagen a Sagunto y recuerdan que ha sido la capacidad de la sociedad valenciana para el «dialogar, escuchar, negociar y proponer soluciones», lo que ha decantado la balanza. La Comunidad Valenciana cuenta entre sus puntos fuertes con una inmejorable situación geoestratégica, recuerdan desde la CEV. En la hoja de ruta: la diversificación productiva, la apertura al exterior, un Puerto líder del Mediterráneo, o que tengamos las mejores universidades y una amplia red de centros de I+D+I.
Esto es lo que les ha ocurrido a las grandes fortunas en 2021
El año 2021 para las personas con alto nivel de patrimonio, los denominados High Net Worth Individuals (HNWI), se ha saldado con una «tremenda acumulación de la riqueza» y un incremento de 1,7 millones de nuevas fortunas. Así lo recoge el World Wealth Report, un estudio anual elaborado por el Instituto Capgemini que analiza la evolución de las grandes fortunas y la riqueza global. Los Estados Unidos se sitúan en el primer puesto en número de HNWIs, un 13,8% del total, gracias a su potente industria tecnológica. Le sigue la Eurozona, que incrementa sus HNWI del 6,7% al 7,5%. En tercer lugar se sitúa la región de Asia-Pacífico, seguida del resto de territorios. En total, el patrimonio de la población mundial, aumentó en un 8%. Las grandes fortunas españolas aumentaron un 4% y alcanzan la posición 15 dentro de los 25 principales mercados; llegando a los 719.700 millones, un 5,3% más que el año anterior. El año de los unicornios Una empresa unicornio es un término acuñado por la inversora de capital de riesgo, Aileen Lee, y que designa aquellas empresas tecnológicas que alcanzan una valoración de 1.000 millones de dólares sin presencia en Bolsa. Según el informe, el número de unicornios aumentó un 70% durante el año pasado, doblando la cantidad del año anterior y alcanzando las 1.058 empresas. Poco más de la mitad de estas fintechs son norteamericanas y la mayoría se centra en contabilidad, servicios de software y e-commerce. Este grupo de fortunas tecnológicas ofrece un enorme potencial para las empresas de gestión de patrimonios, aunque sólo el 27% confiesa que persigue activamente estas perspectivas. Un nuevo tipo de fortunas La emergencia de las nuevas tecnologías se ha traducido en una evolución del perfil de los HNWIs. Las mujeres, las personas pertenecientes al colectivo LGBTQ+, millenials y miembros de la Generación Z, son algunos de los perfiles que cada vez más requieren servicios de gestión patrimonial. El estudio revela que serán las mujeres de todos los niveles de riqueza las que hereden el 70% de la riqueza mundial en las próximas dos generaciones. Este segmento busca una mayor transparencia, seguridad e interés por hacer crecer su patrimonio. Por último, los millennials conforman ya el 39% de los HNWIs. Entre las principales inquietudes de este sector se encuentran la transparencia, la apuesta por la digitalización, la comodidad y el medio ambiente. La caída de las criptofortunas El 71% de las grandes fortunas globales han invertido en activos digitales. Algunos de estos inversores aterrizaron entre los HNWIs debido al auge de criptomonedas como el Bitcoin. Según Bloomberg, el valor de esta criptomoneda habría alcanzado nuevos mínimos desde 2020, y en una semana acumula una pérdida de su valor del 28 %. La caída de las cotizaciones de muchos de estos activos durante las últimas semanas ha llevado a casos como el de Brian Armstrong, CEO de Coinbase, cuya fortuna ha descendido de los 13.700 a los 2.100 millones de dólares. Otro caso sonado has el de Changpeng Zhao, CEO y fundador de la plataforma de intercambio de criptomonedas Binance, que ha visto como su patrimonio descender desde los 95.800, hasta los 10.200 millones de dólares.
Estos son los mitos y verdades que planean sobre el coche eléctrico
La movilidad eléctrica avanza a pasos agigantados gracias a un contexto en el que las políticas públicas incentivan el despliegue del coche eléctrico y la energía alternativa. Según el último informe de la Agencia Internacional de Energía (IEA), las ventas de coches eléctricos alcanzaron los 6,6 millones de unidades en 2021. Hasta un 73% de españoles considera este tipo de vehículos como una opción real en la actualidad. Sin embargo, los mitos sobre los coches eléctricos siguen suponiendo una barrera de entrada para los potenciales usuarios de la electromovilidad. ¿Qué es falso del coche eléctrico? De la mano de Power Dot, uno de los OPC con mayor crecimiento en Europa, desmontamos los tres principales mitos sobre este tipo de vehículos. Mayor desembolso económico El mayor obstáculo para los consumidores es el coste, pero esto no es más que una verdad a medias. Es cierto que el desembolso inicial puede ser mucho mayor que si se opta por comprar un coche de combustión; no obstante, el plan MOVES III subvenciona hasta 7.000€ para la adquisición de un vehículo eléctrico. A medida que se van desarrollando las baterías, la extracción de los materiales se acelera y la producción va siendo masiva. Así, el precio de los coches eléctricos irá equiparándose a los de gasolina y diésel. Además, según el Índice de Costes de Coche 2021 de LeasePlan, en la mayoría de los países europeos, los coches eléctricos compactos y de tamaño medio son totalmente competitivos en costes en relación con los vehículos con motor de combustión. El motor eléctrico, la electrónica y el sistema de carga integrado en los vehículos alternativos no precisan de mantenimiento, lo que se traduce en un ahorro de tiempo y dinero durante el periodo de vida del coche. Falta de autonomía Los coches eléctricos más comunes en el mercado y más nuevos pueden recorrer sin recargar entre 400 y 700 kilómetros de media. Si utilizamos un cargador de 150 kW, podemos cargar nuestra batería del 0% al 80% en apenas 15 minutos, es decir, el mismo tiempo que gastamos cuando paramos a echar gasolina. Teniendo en cuenta que se recomienda descansar, como mínimo, cada 2 horas al volante o cada 150/200 kilómetros recorrido, viajar en coche eléctrico con una buena planificación de las paradas no presenta más inconvenientes que hacerlo en vehículos de combustión interna. Velocidad limitada El motor de los coches eléctricos sólo tiene una velocidad, equivalente a la quinta marcha de los vehículos convencionales o térmicos. El tercero de los falsos mitos que se vierten es el que dice que los coches eléctricos no alcanzan ni los 100 km/h, ya que estos pueden igualar las velocidades de muchos de los vehículos convencionales. Para aumentar las prestaciones del motor eléctrico y reducir el consumo de energía, son muchos los coches eléctricos que tienen la velocidad limitada electrónicamente entre los 130 y 150 kilómetros por hora. Sin embargo, esta velocidad máxima es más que suficiente para los límites de velocidad que se pueden alcanzar en las carreteras españolas y europeas. ¿Qué es cierto del coche eléctrico? No todo lo que se dice de los coches eléctricos está alejado de la realidad. Alrededor de los mitos expuestos anteriormente, existen varias verdades que planean sobre este tipo de vehículos. Son mejores para la ciudad Además de las restricciones medioambientales de las grandes urbes, los coches eléctricos son más idóneos en las ciudades ya que aprovechan el freno regenerativo para recuperar parte de la energía. Asimismo, al frenar en un semáforo el vehículo se apaga y no consume batería, mientras que en los de combustión se gasta más al encender el motor. Otros aspectos que hacen que la elección de este tipo de vehículos sea la mejor para la ciudad es que presentan costes de uso inferiores a los coches de gasolina o gasóleo, beneficios fiscales y aparcamiento gratuito en la vía pública. La red de carga se expande En la actualidad, España cuenta con 13.411 infraestructuras de acceso público. Con respecto a Europa, nuestro país se encuentra entre los últimos puestos con 10 puntos de recarga por cada 100.000 habitantes. No obstante, desde los organismos públicos se está impulsando la infraestructura de recarga para vehículos eléctricos en la vía pública. El objetivo es disponer de 100.000 puntos de recarga públicos en 2023. Asimismo, operadores de cargadores para vehículos eléctricos están abogando por el futuro de la movilidad sostenible. En esta línea, el objetivo de Power Dot es integrar los cargadores en la vida de las personas a través de la instalación de infraestructuras en los lugares más concurridos de forma habitual.
Transparencia de la UE: “Debemos decir la verdad, los precios van a subir más”
La vicepresidenta de Valores y Transparencia de la Comisión Europea, Vera Jourová, no se anda con rodeos: la desinformación es un arma y Europa debe combatirla. En su ponencia en el Nueva Economía Forum de Madrid, la vicepresidenta ha hablado de la importancia creciente de combatir las fake news y ha dado algunas pinceladas sobre el próximo Código de Buenas Prácticas europeo contra la desinformación. Combatir la propaganda sin caer en la censura, ese es el resbaladizo camino por el que transitan los legisladores europeos. Para la comisionada la presión a la que está sometida la sociedad europea es cada vez mayor; y afirma que «se han detectado campañas de desinformación producidas de forma coordinada, intencionada y profesional, que perseguían conseguir subvertir la sociedad». «No queremos eliminar plataformas, sino centrarnos en diferenciar entre fakenews y las campañas de desinformación; Hablamos de intervención extranjera y de hacer prevalecer la verdad. Esto es lo que tenemos en mente cuando actuamos», ha manifestado la vicepresidenta. La UE se rearma Jourová ha anunciado que en dos días se presentará el nuevo Código de Buenas Prácticas europeo contra la desinformación, al que se unirá la futura Ley de Servicios Digitales en 2024. La intención de la Comisión es reforzar la seguridad en internet a través de medidas como regular los algoritmos de recomendación en Internet y la denuncia de contenidos dañinos o que promuevan la desinformación. Aquellas plataformas que se adscriban al código deberán contratar a personas que verifiquen la información que se publica, así como desmonetizar dichos sistemas de información. Además, las empresas deberán «tener más cuidado» acerca de qué tipo de información están promocionando. Tomar partido Para Vera Jourová, la coyuntura actual no admite medias tintas. Las medidas tomadas por la Unión Europea contra medios de comunicación acusados de actuar como arma propagandística de Putin, han supuesto un antes y un después en la política informativa de la Unión. La vicepresidenta explica que «ahora estamos en una guerra y eso nos obliga a tomar medidas extraordinarias». Estas plataformas necesitan elegir bando, estamos en mitad de un conflicto en el que sabemos exactamente quién es quién «Nunca pensé que le iba a decir a los CEO de las principales plataformas de redes sociales que tomen bando en el conflicto. A lo largo de los años siempre he pensado que estos agentes no debían interferir políticamente en nuestros debates políticos. De repente, estas plataformas necesitan elegir bando, estamos en mitad de un conflicto en el que sabemos exactamente quién es quién», afirma la comisionada. La importancia de la prensa En la disputa del relato el papel de los medios de comunicación es «absolutamente esencial». En algunos estados miembros, avisan desde la Comisión, vemos pérdida de la capacidad económica del periodismo independiente porque el dinero de la publicidad está dirigiéndose a los gigantes digitales. «Esto quiere decir que en algunos países de Europa los medios independientes son fáciles de comprar porque son baratos. Vemos ataques contra los medios, contra los periodistas, mucha injusticia a la hora de subvencionar a la prensa con dinero público», afirma la vicepresidenta. Los precios van a subir Preguntada acerca de las consecuencias económicas que la guerra de Ucrania está teniendo en los mercados europeos, la vicepresidenta no ha dudado en afirmar que, si bien el desabastecimiento de alimentos no llegará a Europa, los precios van a continuar subiendo. «Hemos de tener cuidado y contarle a la gente la verdad y esa es que, seguramente, los precios subirán y creo que los ciudadanos tienen el derecho a saber todos los datos. Si la gente ahora se da cuenta de que les estamos mintiendo vamos a perder su confianza. Eso es parte de la lucha contra la desinformación: contarles la verdad», concluye.