Mujeres al Timón
Andreu Gutiérrez, Rhenus: «Somos un sector polifacético y la clave es adaptarse»
Rhenus Logistics nació en 1912 y su crecimiento a lo largo de estos 112 años de trayectoria es una muestra de cómo ha evolucionado la logística. Una empresa familiar alemana, muy vinculada inicialmente a las actividades logísticas en torno a la navegación fluvial en el Rhin, que se ha convertido en un líder global con una cartera integral de soluciones logísticas, manteniendo además su estructura familiar y valores. Actualmente, emplea a 39.000 personas que trabajan en 1.120 instalaciones de todo el mundo. La firma celebra este año su 60 aniversario en nuestro país, con un recorrido que refleja una estrategia de expansión mediante adquisiciones estratégicas y desarrollo orgánico. La firma cuenta en la actualidad con un total de 44 delegaciones en puntos clave de la península, Canarias y Baleares. En Economía 3 buscamos realizar un recorrido a través de la historia de todas aquellas empresas e instituciones de larga trayectoria, que han ayudado con su trabajo y esfuerzo a crear el tejido industrial del país durante generaciones. Hablamos con Andreu Gutiérrez, Country Sales Director Road de Rhenus en España. La evolución logística, a la zaga de la sociedad En su experiencia, ¿cómo ha cambiado el panorama del sector logístico en los últimos años? ¿Cuáles considera que han sido los principales impulsores de cambio en la industria logística durante este tiempo? No debemos olvidar que la evolución logística tiene lugar al mismo ritmo que la economía y el conjunto de la sociedad, porque está a su servicio. Pensemos, por ejemplo, en la globalización, un concepto que transformó completamente los flujos comerciales, o en la irrupción del ecommerce, que ha reformulado el modelo de consumo. Detrás de todo está la logística, por lo que la evolución es un patrón constante para el sector, en un contexto, además, en el que los cambios cada vez son más acelerados. La clave de la logística es su capacidad de anticipación y su flexibilidad para adaptarse a cada nueva dinámica del mercado con soluciones que respondan a necesidades o problemas que antes no se habían planteado. Compromiso con la transformación La llegada de las nuevas tecnologías es un vector de cambio muy potente. ¿Podría hablarnos sobre las tecnologías más recientes que Rhenus Logistics ha implementado en sus operaciones? Desde la IA hasta la robótica, pasando por el desarrollo de software o la puesta en la circulación de los camiones más innovadores y sostenibles. En Rhenus hemos convertido la tecnología en un pilar fundamental de nuestra hoja de ruta, con el objetivo de convertir los proyectos en soluciones concretas para nuestros clientes, en cualquier lugar del mundo y a lo largo de toda la cadena de suministro. Esta apuesta tecnológica es, además, un compromiso por liderar esta transformación y hacer partícipes al conjunto del sector de la innovación que estamos promoviendo. Esta visión que tenemos en Rhenus se entiende perfectamente con la creación de la Open Logistics Foundation, que pusimos en marcha en 2021 junto a otras tres compañías con el objetivo de que todas las empresas del sector accedan, de forma gratuita, a software y herramientas digitales de código abierto. Aunque es solo un primer paso, estamos convencidos de que esta colaboración conjunta de la logística será absolutamente necesaria para su plena digitalización. ¿Cómo ha influido la tecnología en la eficiencia y calidad de los servicios de Rhenus Logistics? La tecnología representa un salto de escala en cualquier ratio de eficiencia que multiplica los beneficios operativos, sostenibles o económicos. Una medida concreta como la optimización de las rutas de transporte, por ejemplo, no solo supone acortar los plazos de entrega para nuestros clientes, sino también un menor consumo de combustible, que significa una reducción de emisiones contaminantes y, además, un ahorro directo en los costes. Me parece apasionante esta cadena de eficiencias porque confirma el impacto global que tiene la logística. Expansión presente, ¿y futura? ¿Contáis ya con resultados del ejercicio 2023? ¿Cómo valoráis el pasado año y cómo prevéis que sea 2024? Aunque todavía estamos en proceso de cerrar los detalles finales de 2023, sí que podemos destacar importantes operaciones que reflejan nuestro compromiso con la expansión y mejora de servicios. En este sentido, mencionaría la adquisición, por parte de Rhenus Air & Ocean, de Cemasa, una agencia marítima de líneas regulares con sede en Bilbao. Además, hemos abierto nuestra primera delegación en Murcia, un centro logístico en Jaén y estrenado nuevas oficinas en Sevilla, entre otras operaciones. ¿Cuáles son los principales desafíos a los que os habéis enfrentado y cuáles veis en el horizonte? El aumento de costes en el transporte por carretera y la continua fluctuación de los fletes marítimos son dos de los principales retos a los que nos enfrentamos todos los operadores. Pero saldremos adelante. Llevo desde los 19 años trabajando en la logística y no recuerdo ni un solo contexto que no haya sido complejo para el sector. Así que creo que la conclusión es que se trata de un sector polifacético y que la clave es la capacidad de adaptación de los operadores para responder a cada nuevo reto con soluciones para nuestros clientes. Dimensión internacional Considerando eventos globales recientes, ¿cómo ha afectado a Rhenus Logistics y cómo se están adaptando a estos cambios? Enormemente, porque han afectado a la cadena de suministro global. Desde la pandemia se han ido desencadenando una serie de eventos y conflictos geopolíticos que han impactado de lleno en el sector logístico y, por lo tanto, al conjunto de la economía. El propio Banco de España, por ejemplo, cuenta un indicador que mide los cuellos de botella y con el que está evaluando el impacto de la crisis del mar Rojo para las empresas españolas. Toda esta incertidumbre está provocando que las empresas reevalúen su logística y se estén planteando qué operadores son los más adecuados para confiar su logística. Aquí es donde creo que parte con ventaja Rhenus, porque nuestra dimensión internacional, con estructura propia y profesionales, aporta fiabilidad ante cualquier incidencia que pueda producirse en cualquier lugar del mundo. Conectividad europea ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo que Rhenus Logistics tiene en el mercado de Road Logistics? A corto plazo, estamos muy enfocados en el reciente lanzamiento del servicio Groupage Network 2.0, que representa un salto cualitativo en el transporte de grupaje, mejorando la conectividad y los tiempos de entrega con Europa. Gracias a nuestra amplia red paneuropea, que incluye más de 150 centros y un hub europeo clave, proporcionamos un servicio mucho más ágil y económico, garantizando recogidas diarias tanto para exportaciones como para importaciones. Paralelamente, mantenemos un fuerte compromiso con la expansión y optimización de nuestra red global, con especial atención en las conexiones insulares con Baleares y Canarias. Además, el servicio de Transport Related Warehousing (TRW) se perfila como un eje estratégico para este 2024, aprovechando nuestra red de almacenes en zonas urbanas. Asimismo, estamos potenciando nuestra estrategia de sostenibilidad con la implementación de paneles solares en nuestras instalaciones, comenzando por Valencia y con planes de extenderlo a más ubicaciones. Más allá de estos proyectos, nuestra visión a largo plazo incluye una estrategia de expansión constante, fortaleciendo las colaboraciones con socios estratégicos, realizando adquisiciones clave y asociándonos con compañías que complementen nuestro enfoque de negocio. Un pilar fundamental ¿Cómo aborda Rhenus Logistics la sostenibilidad y la responsabilidad social en sus operaciones? Acabamos de recibir el estatus de oro de EcoVadis en su ranking de RSC, que destaca nuestro desempeño medioambiental, empleo y derechos humanos, ética y compras sostenibles. La sostenibilidad y la responsabilidad social son piedras angulares de nuestra estrategia corporativa y se materializan en objetivos específicos en todas las áreas en las que operamos. Para el transporte terrestre, alcanzaremos la completa descarbonización de nuestra flota de camiones para el año 2030. En el ámbito marítimo, nos hemos fijado el objetivo de lograr la neutralidad en carbono para los envíos de carga menor a un contenedor (LCL) también para 2030, y para los envíos de carga completa (FCL) para el año 2045. Para alcanzar estos objetivos, estamos desarrollando una variedad de soluciones que incluyen sistemas de propulsión alternativos, combustibles más limpios y la implementación de tecnologías innovadoras. Además, lo hacemos con la máxima transparencia, publicando informes sobre nuestro impacto ambiental y nuestras estrategias de mitigación para el Carbon Disclosure Project. De cara al futuro, ¿por dónde creéis que va a evolucionar el mercado en vuestro sector? ¿estáis preparando alguna novedad que nos podáis adelantar? En Rhenus tenemos muy clara nuestra hoja de ruta: sostenibilidad, calidad de servicio e innovación. Somos un socio logístico de largo recorrido para nuestros clientes y sabemos qué logística queremos proporcionarles. Así que continuaremos trabajando para mejorar nuestra eficiencia medioambiental, incrementar nuestro nivel de excelencia operativa y apostando por las nuevas oportunidades tecnológicas. En esta línea, quisiera resaltar el esfuerzo que estamos realizando para incorporar camiones más eficientes a nuestra flota. Este es el camino que seguimos en Rhenus.
La Fed se planta con los tipos y el impacto llega a Europa, Japón y… al oro
La Fed lo ha vuelto a hacer. Por quinta vez consecutiva, además. La Reserva Federal de Estados Unidos lleva generando incertidumbre en el panorama económico global con su postura vacilante sobre la bajada de los tipos de interés recurrentemente. El miércoles ‘cumplió’ de nuevo las expectativas y mantuvo los tipos de interés en la horquilla de entre el 5,25% y el 5,50%. Si bien algunos analistas aplauden la cautela de la Fed ante la volatilidad actual, otros temen que la falta de claridad pueda frenar la recuperación económica. Por su parte, el banco central estadounidense no cierra la puerta a que haya tres posibles recortes hasta finales de año. Ante esta situación, nos preguntamos: ¿cómo influye y qué provoca en las economías mundiales esta extensa cautela en la decisión de bajar los tipos de interés? ¿Por qué la Fed no baja los tipos? El Comité Federal de Mercado Abierto (FOMC, por sus siglas en inglés) ha explicado que la decisión se ha tomado con el objetivo de lograr el máximo empleo y devolver la inflación al objetivo del 2%. Los gobernadores de la Fed también han anticipado que los tipos de interés se moverán en una horquilla mediana tres cuartos de punto por debajo de la tasa actual, con lo que la Fed ejecutaría tres bajadas de tipos a lo largo del año. Según esa previsión -que no tiene por qué cumplirse- los tipos se situarán en 2024 en el 4,6% (equivalente a un rango del 4,5% al 4,75%), para recortarse al 3,9% en 2025 y llegar al 3,1% en 2026. El pronóstico para los dos próximos años es tres y dos décimas de punto superior, respectivamente, a lo avanzado en diciembre. Manuel Pinto, analista de XTB, se pronuncia así sobre la reunión de la Fed: «Vemos un entorno muy positivo para los mercados en el corto plazo, pero con muchas dudas a partir del mes de junio. En estos momentos, no vemos ninguna razón de peso que implique el inicio de los recortes de tipos por parte de la Fed. Sus últimas proyecciones estiman un crecimiento económico superior al esperado, una inflación al alza y un empleo muy fuerte. Eliminando, de hecho, referencias a una posible desaceleración de esta variable en el corto plazo, como sí se indicaba en enero». No news is good news Además, a los riesgos geopolíticos existentes que pudieran elevar el precio de las materias primas energéticas, se suma una desaceleración en el ritmo de la reducción de balance de la Fed, lo cual suma un nuevo riesgo inflacionario. La Fed basa sus decisiones principalmente en la evolución del PIB, de los precios y del mercado laboral. El índice de precios al consumo (IPC) subió al 3,2% en febrero en tasa interanual. Mientras que respecto a enero aumentó un 0,4%, por encima de lo esperado por los analistas y muy lejos de la meta del 2%. A su vez, Estados Unidos cerró 2023 con un crecimiento de su PIB del 3,1%, según la Oficina de Estadísticas Económicas (BEA, en inglés), y dejó así atrás las preocupaciones sobre una recesión. La creación neta de nuevos puestos en febrero resultó en 275.000 empleos, en comparación con los 229.000 de enero. Una cifra que volvió a demostrar la fortaleza del mercado de trabajo estadounidense. Los ¿tres? recortes en los tipos de interés «El mercado descuenta que habrá tres recortes de tipos, estimación similar a la que existía previamente a la reunión. Sin embargo, el tipo de interés medio proyectado para el año que viene ha pasado del 3,6% al 3,9% y creemos que en las próximas reuniones seguirá subiendo. En un escenario en el que la mitad de los miembros de la Fed votan a favor de recortar menos de tres veces los tipos de interés, y dados los datos actuales, nos parece arriesgado iniciar este cambio de política monetaria en la reunión de junio, o incluso septiembre, al no estar la inflación cerca de su objetivo», explica Pinto. Y agrega: «Es aquí donde podríamos empezar a ver altos niveles de volatilidad. Eso sí, de momento ‘no news is good news’, con la figura de Jerome Powell -presidente de la Fed- asomando como gran aliado de los mercados». Para el representante del banco central estadounidense, los tipos pueden haber alcanzado su pico en este ciclo de ajuste. Y, en algún momento de este año, podría ser apropiado comenzar a bajarlos si la economía evoluciona favorablemente. La cautela por bandera ¿Puede un exceso de cautela resentir el desarrollo de la economía global? Powell advierte de que se está en una situación en que si se relaja la política de tipos demasiado o demasiado pronto la inflación podría subir. Si se hace demasiado tarde se pueden causar «daños innecesarios al empleo», por lo que desde la Fed se insistió en la necesidad de «tener cuidado». Para el organismo, aunque la situación económica es incierta, los riesgos para alcanzar los objetivos de empleo e inflación se están acercando a un mejor equilibrio. Hecho que no evita que el FOMC esté dispuesto a ajustar la orientación de la política monetaria si surgen riesgos. Powell añadió, por otra parte, que seguirán el ritmo de reducción de su programa de compra de bonos para inyectar más liquidez al sistema y lo finalizarán «lo suficientemente pronto para evitar turbulencias». Aunque «vigilando el sistema bancario». El programa de compra de activos ha estado reduciéndose desde junio de 2022 con el objetivo de limitar la liquidez del sistema. Esta se amplió durante la pandemia con un programa de compra de bonos por valor de 4,6 billones de dólares. El impacto europeo ¿Cómo afecta esta situación a Europa? Da la sensación de que el Banco Central Europeo (BCE) está a expensas de las decisiones de su homónimo americano para tomar las suyas propias. Por el momento, la presidenta de la institución, Christine Lagarde, ha destacado que durante mayo y junio el BCE contará con muchos más datos para saber si van en camino de conseguir su objetivo de inflación en el 2%. «Si estos datos revelan un grado suficiente de alineación entre la senda de la inflación subyacente y nuestras proyecciones, y suponiendo que la transmisión siga siendo intensa, podremos pasar a la fase de revisión de nuestro ciclo de política monetaria y suavizar la orientación restrictiva», ha afirmado. Para poder bajar los tipos de interés, Lagarde esperará a contar con los datos sobre el crecimiento de los salarios negociados a finales de mayo. Así como con las nuevas proyecciones antes de que termine junio. La responsable de la política monetaria europea cree que sus futuras decisiones estarán marcadas por el crecimiento de los salarios, los márgenes de beneficios de las empresas y el crecimiento de la productividad. Sin embargo, no pueden esperar hasta tener toda la información pertinente, ya que podría conllevar el riesgo de retrasar el ajuste de la política monetaria. Por lo que tomarán una futura decisión con los datos disponibles en los próximos meses. Cabe recordar que el BCE decidió en su última reunión mantener los tipos de interés en el 4,5% -su nivel más alto desde 2001-, la facilidad de crédito -la que presta a los bancos a un día- en el 4,75% y la de depósito -que remunera el exceso de reservas a un día- en el 4%. El caso japonés En la senda internacional ha sorprendido esta semana la decisión del Banco de Japón (BoJ) de endurecer su política monetaria por primera vez en 17 años, tras aumentar su confianza en cumplir el objetivo de inflación del 2% a medio plazo. Confirmando el círculo virtuoso entre salarios e inflación. Como la decisión ha sido más moderada de lo esperado, el rendimiento sus bonos a 10 años ha bajado ligeramente y el yen se ha debilitado. Las autoridades monetarias japonesas aseguraron este jueves que están vigilando «con urgencia» la rápida depreciación del yen. Después de que la divisa japonesa alcanzara su nivel más bajo en cuatro meses con respecto al dólar. El yen viene registrando desde 2022 un progresivo abaratamiento que ha generado preocupación en el país y llevado a varias intervenciones monetarias por parte del Ejecutivo nipón. Esta caída se venía asociando con la divergencia entre las subidas de tipos de interés que se han sucedido en Estados Unidos y la política monetaria del BoJ. ¿Qué puede significar para las empresas un yen débil? Según expresan desde Natixis, en el frente más inmediato, el Banco de Japón podría empezar a sentir la presión del mercado para que se produzcan nuevas subidas de tipos mientras se debilita el yen. Esto sucederá si la Fed sigue retrasando sus recortes más allá del consenso del mercado. Un yen débil beneficia a la facturación en el extranjero de las empresas japonesas, que ven infladas sus remesas al repatriarlas y mejora la competitividad de sus productos. Sin embargo, también repercute negativamente en las cuentas nacionales al encarecer las importaciones en un país altamente dependiente de ellas. La Fed, los tipos de interés y el oro La relación entre la economía de Estados Unidos y la fluctuación del valor del oro es más estrecha de lo que a simple vista parece. De hecho, tras el anuncio de la Fed de mantener los tipos de interés el oro ha ‘tocado techo’, alcanzado un nuevo máximo histórico por encima de los 2.200 dólares. ¿A qué se debe esta estrecha relación? Tal y como apuntaba en este medio Raquel Herrero, líder del equipo de operaciones con metales preciosos de StoneX Bullion, hace unos días: «El oro se cotiza en dólares y cada vez que la economía estadounidense cambia y la Reserva Federal publica datos negativos sube».
¿Qué CCAA liderarán el crecimiento en 2024? La previsión de BBVA Research
BBVA Research ha publicado este miércoles su «Observatorio Regional» del primer trimestre de 2024, en el que analiza las perspectivas de crecimiento de las distintas comunidades autónomas, tanto de este año como del próximo 2025. Para el conjunto de España se prevé un incremento del PIB del 2,1% este año. ¿Cuáles son las CCAA que liderarán este crecimiento? Este trimestre, el servicio de estudios de BBVA revisa al alza la previsión de crecimiento del PIB en todas las CCAA, debido al buen comportamiento del empleo y del consumo interno, la política fiscal expansiva y el empuje de las exportaciones de servicios, entre otras cuestiones. En mayor medida liderarán este crecimiento las comunidades más turísticas (Comunidad Valenciana, Cataluña, Comunidad de Madrid, Islas Baleares e Islas Canarias). El sur y el norte crecen en menor medida De acuerdo con el observatorio de BBVA Research, las mayores revisiones se dan en las CCAA más turísticas por el escenario positivo de la demanda externa, tanto de bienes como de servicios. Las revisiones son superiores a 0,7 pp en las comunidades insulares, la Comunidad Valenciana, Cataluña y Madrid. Las tres últimas se ven beneficiadas, además, por el buen tono de las exportaciones de servicios no turísticos. Fuente: BBVA Research. Por el contrario, la revisión al alza es menor en las comunidades del sur peninsular (Extremadura, Castilla-La Mancha, Murcia y Andalucía), que continuarán notando los efectos de la sequía en la producción agraria y crecerán por debajo del conjunto nacional. En la misma línea, las regiones del norte se verán afectadas por el menor dinamismo de la inversión causado por un entorno de tipos de interés elevados, un efecto tractor menos significativo de lo esperado por parte de los fondos Next Generation y la incertidumbre sobre la política económica. No obstante, algunas de las CCAA del norte podrían desmarcarse del resto y pasar a encabezar el avance del PIB este año, concretamente Aragón, País Vasco y Galicia. Más servicios y menos bienes Uno de los motivos de esta revisión alza en el PIB de 2024 es el aumento del consumo interno en España. En este sentido, BBVA Research apunta a un cambio de tendencia con respecto a antes de la pandemia, que ha generado un importante dinamismo en el consumo: las familias consumen menos bienes y más servicios. Ganan peso servicios como restauración, los servicios financieros y los ambulatorios. Esta transformación se da sobre todo en las comunidades del norte, más envejecidas y con mayor renta, mientras que Castilla-La Mancha, Murcia, Extremadura, Galicia o Andalucía muestran un mayor retraso en este cambio. Además, las exportaciones de servicios también apoyan el crecimiento de la economía española en este primer trimestre de 2024. Según este informe, el gasto con tarjetas extranjeras en TPV BBVA registró un repunte en los primeros meses de 2024 con respecto a la segunda parte de 2023 y crece casi un 20% nominal en el conjunto nacional. Menor crecimiento en 2025 Por otro lado, BBVA espera que este crecimiento de la economía española se modere en 2025 (+2% del PIB), en línea con el deterioro de las perspectivas de crecimiento en Europa y una política fiscal más restrictiva. Se prevé que la demanda de la Eurozona siga débil, algo que afectará a las regiones dependientes de los servicios turísticos, es decir, Islas Baleares, Islas Canarias, Cataluña, Comunidad Valenciana, y Comunidad de Madrid podrían mostrar avances inferiores al conjunto del país el próximo año. Mientras, la revisión a la baja del PIB es menor en el norte de España, por el fuerte crecimiento de la inversión previsto para el próximo año. Esto podría permitir que la mayoría de las comunidades industriales crezca por encima del conjunto nacional, al contrario de lo que se prevé para este 2024. Además, Castilla-La Mancha, Andalucía y Extremadura crecerán por encima de la media en 2025, dado que BBVA Research espera que la progresiva normalización de la situación climatológica provoque un rebote en las regiones con un mayor peso del sector agrario. Crecimiento por encima de eurozona BBVA Research destaca el comportamiento de España con respecto a los principales países de la eurozona desde el inicio de la invasión rusa a Ucrania. En los últimos seis meses, España ha seguido creciendo más que el resto de la Unión Económica y Monetaria (UEM). La inmigración, las ganancias en competitividad precio y el cambio en los hábitos de consumo hacia una mayor participación de los servicios en la cesta de la compra de las familias explicarían la mejora relativa, según BBVA Research. La entidad también resalta que la mayoría de CCAA muestra unos niveles de PIB que se sitúan por encima de Francia y Alemania, en comparación con los registros precrisis.
La economía española en el contexto geopolítico actual, según Gonzalo de Cadenas
Gonzalo de Cadenas, director de Análisis Macroeconómico y Financiero de Mapfre Economics, nos ofrece las claves del devenir de la economía española e internacional en 2024. Conversamos con el economista durante la celebración de Forinvest, el evento líder de las finanzas, en el que Economía 3 y su Hub de Empresas tuvieron una presencia destacada. ¿Qué papel juega la economía española en el incierto contexto geopolítico actual? ¿Cómo influye la inteligencia artificial en los mercados? ¿Bajarán los tipos durante 2024? ¿Y la inflación? La economía española en 2024, según Gonzalo de Cadenas – ¿Cuáles son las previsiones macroeconómicas para España en 2024? Todo el mundo esperaba un ajuste cíclico, lo que se llama un ‘aterrizaje suave’, pero, como estamos viendo, hay un repunte de actividad global, un repunte de valoración de activos. Está sorprendiendo mucho el desempeño del mercado laboral y la recuperación moderada de sectores industriales en algunos países que estaban muy deprimidos. El motivo de todo esto ha sido la expectativa de un inminente cambio de ciclo. Una necesidad de reubicar recursos que ha hecho que la inversión haya vuelto a repuntar y que las familias vean capacidad de consumo en el medio plazo debido a la revalorización de sus activos. Hace tres meses veíamos la economía española creciendo en un 1,4% en 2024, pero como otras instituciones, incluido el Banco de España, probablemente desde Mapfre Economics revisemos eso al alza porque para llegar a ese dato tendríamos que haber tenido un primer trimestre peor y las cuentas ya no nos salen para esa cifra. De la misma manera, la inflación la vemos aterrizando como hasta ahora: cerca, pero por debajo del 3%. Creemos que permanecerá en una cifra similar a la del 2023 durante los próximos dos años. Eso dará algo de margen financiero a familias y empresas. Dinamismo económico Todo esto está en consonancia con lo que está ocurriendo en la Unión Europea. Esperamos que después de una época de desaceleración empecemos a ver que los precios se desaceleren a tasas con las que el Banco Central Europeo (BCE) se sienta cómodo. No necesariamente ocurrirá en 2024, pero sí se verá seguro en 2025. ¿Qué va a ocurrir ahí? Que el BCE se va a ver cómodo para alterar su política monetaria y empezar a bajar tipos. Y lo hará antes de lo que lo haga la Reserva Federal (Fed). Eso va a producir que el ajuste que estamos esperando que llegue en Europa, y por lo tanto a España, llegue en la segunda mitad del año. Aún veremos el carrusel subir un poquito más, pero sí debemos estar preparados a un ajuste moderado a lo largo de 2024. Fundamentalmente, será gracias a un consumo resistente y a una inversión que, con ayuda de determinados impulsos fiscales derivados de los planes europeos, ajustes en el salario mínimo, etc., aún mantiene las rentas de las familias creciendo a una tasa que puede aguantar una inflación todavía más alta que la del año pasado. ¿Bajarán los tipos? – La Fed ha anunciado que hay intención de bajar los tipos en algún momento, pero no parece tener prisa. ¿Por qué tanta cautela? A la Fed no le gusta que el mercado le diga lo que tiene que hacer y ahora mismo se siente muy coaccionada. Es verdad que a principios de año contaban con un ajuste cíclico, un ‘aterrizaje suave’, muy temprano, pero los datos de actividad y crecimiento salarial no lo apuntan así. El empleo sigue muy fuerte, la tasa de paro sigue cerca del paro estructural, cada vez hay más vacantes por empleo, lo que quiere decir que hay mucha estrechez en el mercado laboral y los salarios nominales siguen creciendo a tasas muy relevantes. Entonces, no tienen motivos para ‘aflojarle el cinturón’ a la economía tan pronto porque la actividad sigue relativamente dinámica. Por otro lado, estamos viendo un rally de renta variable y de desenfreno inversor en determinados activos, especialmente los tecnológicos, a los que la Fed no quiere darle más liquidez y ‘echar más leña al fuego’. ¿’Locura’ inversora? No se puede obviar que el Nasdaq está en máximos. Ahí tenemos los casos recientes de los ‘siete magníficos’ (Apple, Microsoft, Meta, Amazon, Alphabet, Nvidia y Tesla). Existen revalorizaciones de muchos activos en un entorno de aparente incertidumbre. Este frenesí inversor en algún momento puede dar lugar a un desastre, a una corrección muy fuerte. Por eso, la Fed no quiere bajar tipos demasiado rápido para no alentar una mayor locura inversora. Dicho esto, tiene que valorar hasta dónde. Supongamos que esto es un lago y el suelo está congelado, pues a la Fed se le está rompiendo debajo de los pies. ¿Por qué lo digo? Las condiciones financieras son muy fuertes aún, muy estrechas en Estados Unidos, y hay determinados sectores como el promotor del suelo comercial que lo están pasando mal porque cada vez los costes de financiación son más restrictivos y muchas empresas se están declarando en quiebra. Y eso, de alguna manera, puede infectar al resto del sistema financiero. Pueden darse eventos en cadena. Por ejemplo, si un promotor muy grande se declara insolvente le hace un agujero a un banco grande y este a su vez a otro banco grande y a otro. Un contexto incierto – Tampoco podemos ignorar el contexto geopolítico actual. ¿Tantos frentes abiertos cómo van a afectar a la economía? En nuestro informe, elevamos el riesgo geopolítico al orden del primer riesgo global por diferentes factores. De manera natural se está siempre al borde de un conflicto abierto entre potencias que ninguno queremos, pero más allá de eso esto tiene implicaciones sobre la actividad porque entorpece el flujo de mercancías global, implica un reordenamiento del sistema financiero -y, por lo tanto, los mercados de capitales con impacto en la financiación internacional-, produce inflación… Por ejemplo, si nos centramos en el tema de los hutíes en el mar Rojo vemos que hay que alterar la ruta comercial que viene de Asia a Europa. Alterar esa ruta son tres semanas más de tránsito de bienes y materiales. Ese tiempo y recursos los encarece, expresándose en forma de inflación. ¿Cómo? A corto plazo, en precios industriales y de insumos intermedios. A largo plazo, en forma de cesta de la compra para las familias. La IA en la base de la cadena – Se habla mucho de nuevas tecnologías, y en especial de la inteligencia artificial, pero, ¿cómo influye realmente en la economía mundial? No vamos a parar de escuchar ya el tema de la inteligencia artificial y esto es muy diferente a lo que hemos estado escuchando los últimos 10 años. En ese tiempo, nos hemos hartado de escuchar hablar de big data, digitalización, bitcoins, tokens… Todo aquello era los toppings del helado. El helado en los 90 fue internet y en los 2000 va a ser la inteligencia artificial generativa. ¿Por qué? Porque es lo que lo que los economistas llamamos una ‘tecnología de uso general’ o, en inglés, general purpose technology. Es decir, el equivalente a la máquina de vapor o a la imprenta en su momento por estar en la base de la cadena de producción de todo tipo de industrias. Las ganancias a corto plazo no son tan evidentes. La gente está esperando que haya una revolución inminente, pero quiero recordar que aunque internet llego en los 90 hasta bien entrados los 2000 realmente no produjo un cambio global. Lo mismo ocurrirá con esto. La inteligencia artificial aún es anecdótica. Falta tiempo para que se disemine y se imponga en todas las industrias y produzca esa temida -o esperada- sustitución del trabajo y aumento de la producción. Pero ocurrirá.
Aïda Rodríguez se pone al frente de Virospack, líderes en droppers cosméticos
Aïda Rodríguez toma el relevo como CEO de Virospack, la firma líder en cuentagotas de cosmética premium. La directiva ha sido una parte integral de la compañía desde 2016, donde ha desempeñado un papel fundamental en impulsar las iniciativas de sostenibilidad de la empresa como directora de sostenibilidad. Aïda es la tercera generación de una empresa de casi siete décadas de recorrido, y ha liderado diversas iniciativas destinadas a reducir el impacto ambiental y promover prácticas ecológicas en toda la organización. Bajo su dirección, la firma ha implementado estrategias innovadoras para minimizar los residuos, aumentar los esfuerzos de reciclaje y optimizar el consumo de energía en todas sus operaciones. Su liderazgo y dedicación han sido fundamentales para establecer a Virospack como referencia en soluciones de packaging sostenible dentro de la industria de la belleza. En esta nueva entrega de Mujeres al Timón, donde buscamos visibilizar la trayectoria profesional de grandes mujeres que ocupan puestos de relevancia por su formación, experiencia y valía profesional, y no por cuotas; hablamos con Aïda Rodríguez acerca de su recién adquirido puesto. Aprendizaje continuo, visión global -¿Puede compartir algún desafío importante que haya enfrentado y cómo lo superó? ¿Cuáles son las lecciones más valiosas que ha aprendido a lo largo de su carrera? La trayectoria en un puesto directivo conlleva una serie de lecciones valiosas que he aprendido a lo largo de mi carrera. Es un viaje marcado por logros constantes, donde la presión es una constante y la motivación para impulsar cambios es fundamental. El aprendizaje continuo es esencial para comprender los diversos mercados y tener una visión global del negocio. Además, se trata de encontrar nuevas formas de introducir innovación en el mercado, lo cual representa un desafío diario. A lo largo de este camino, también he aprendido a gestionar y conciliar mis aspiraciones personales con las demandas del trabajo. En resumen, la vida en un puesto directivo es un constante equilibrio entre el éxito profesional y el desarrollo personal. Sostenibilidad, desde el minuto uno -Virospack ha presentado unos resultados positivos durante los últimos años, ¿Cuáles considera que han sido los factores clave que contribuyeron a este éxito en su sector? ¿Cómo aborda Virospack la sostenibilidad aplicada al packaging? Los dos principales factores que definen Virospack son el compromiso con las personas que la componen, que son los responsables de esta posición de liderazgo de la compañía y, sobre todo, la sostenibilidad. Aunque a veces parece que este concepto se ha puesto de moda estos últimos años, es algo que hemos tenido muy presente a lo largo de nuestra historia. Y lo llevamos a cabo no solo haciendo productos sostenibles, sino que además logramos que lo sean tanto a lo largo de toda su vida útil como después de esta. Algo que siempre hemos entendido que ha de ir de la mano de la calidad. De esta manera, procesos como el metalizado se llevan a cabo con bajas emisiones de VOC -compuestos orgánicos volátiles- al contar con un incinerador propio que nos permite quemar las partículas que todavía quedan en las pinturas. En este sentido, siempre estamos invirtiendo en investigación y desarrollo en aras de lograr que las composiciones químicas de nuestros productos, o de las pinturas que empleamos en los mismos, tengan la menor cantidad de disolvente posible y así reduzcamos nuestras emisiones. También contamos con la inversión en una nueva planta de producción geotérmica con certificación BREEAM- el Certificado de Construcción Sostenible, además de paneles solares fotovoltaicos y un almacén automático de 19.300 metros cuadrados que prevemos esté listo en 2026. Esto nos permitirá aumentar hasta en un 65 % nuestra capacidad de producción. Por último, un aspecto que estamos tratando de impulsar de manera interna bajo mi nueva gestión, tratamos de aumentar nuestra inclusión, en especial mediante la contratación de gente con diversidad funcional. Inversión continua en innovación ¿Existen áreas específicas en las que planea enfocarse para seguir fortaleciendo la posición de la empresa en el mercado? ¿Cómo fomenta la innovación en Virospack? Diría que nuestros factores diferenciales son justamente aquellos rasgos que nos definen como empresa, nuestra capacidad de personalización, algo muy demandado en un sector tan dominado por la imagen y branding como es el cosmético, la calidad y la sostenibilidad. La innovación de Virospack avanza en la búsqueda de soluciones más sostenibles: materiales no contaminantes, modelos de producción eficientes, de reciclaje y, en definitiva; de reducir la huella ambiental además de siempre ofrecer calidad premium, design y customización. La inversión continua en innovación como proveedores de envases es esencial para satisfacer las necesidades de experiencia del consumidor, precios, personalización y apariencia de la categoría de cosméticos. No es posible renunciar a ningún atributo del producto para garantizar la sostenibilidad, por lo que la única solución es la innovación de materias primas y procesos tecnológicos. En Virospack tenemos un control total sobre todos los procesos; contamos con nuestra propia formulación de caucho, sistema de inyección de plástico, de inyección de caucho, moldeado de vidrio, pintura, metalizado, urea, serigrafia, montaje, etc. y esto nos proporciona a su vez un control total sobre el producto final que generamos. Líder mundial en cuentagotas -A finales del año pasado, Investindustrial adquirió el 51% de la firma. ¿Cómo se ha llevado a cabo el proceso? Uno de los hitos más importantes en nuestra historia ha sido la adquisición, el pasado mes de septiembre, por parte de Luxury Cosmetic Solutions Holdings –Investindustrial– del 51 % de la compañía. Que un conglomerado de estas características se haya interesado por Virospack solo hace que reforzar la percepción que tiene el mercado de nosotros como la empresa líder a nivel mundial en la fabricación de cuentagotas para cosméticos premium. .¿Cómo se transita de empresa familiar al punto en el que estáis ahora? La transición avanza con mi nuevo cargo de CEO y la presencia del Sr. Vicens Rodríguez como presidente del consejo de la nueva empresa, con un control significativo sobre sus operaciones y procesos de toma de decisiones, desarrollando una nueva visión estratégica de internacionalización y presencia global de la empresa para atender a los diversos mercados de cosméticos en todo el mundo. Estamos experimentando un momento de expansión de negocios con crecimiento basado en regionalización de los mercados e innovación.
Gran éxito de convocatoria en la V edición de Innovation Day de Fempa
Fempa ha celebrado la V edición de Innovation Day, su tradicional jornada de innovación educativa. Una iniciativa para fomentar la atracción del talento hacia el tejido empresarial donde la innovación es la protagonista. En esta nueva edición, han participado cerca de un centenar de alumnos de diferentes colegios de la provincia, que han querido poner a prueba su creatividad, su habilidad para trabajar en equipo y su nivel de emprendimiento e innovación en Fempa. Este año, Jesuitas Alicante, Santísimo Sacramento Feyda, Salesianos Elche, Colegio Calasancio, IES Pare Victoria y Virgen de las Nieves han sido los centros que han participado en Innovation Day, donde sus estudiantes de 4º ESO y Bachillerato han trabajado en equipo para solucionar los retos que les han planteado los representantes de empresas líderes en su sector como Centro Porsche Alicante, Indra, Benigar y GDV Mobility. Todas las propuestas de los equipos han destacado por su enfoque en la tecnología, la innovación y el pensamiento disruptivo, con el objetivo común de contribuir a un futuro más sostenible y que genere un mayor valor para la sociedad. Innovation Day no solo ofrece a los estudiantes una plataforma para poner en práctica sus habilidades y conocimientos, sino que también brinda a las empresas la oportunidad de colaborar con jóvenes talentos y encontrar soluciones innovadoras a los desafíos actuales que enfrentan. Fempa, comprometida con la promoción de la innovación y el desarrollo profesional, continúa colaborando estrechamente con centros educativos para destacar las diversas oportunidades de carrera en el mundo empresarial. Se enfatiza la importancia de la Formación Profesional como una vía efectiva para acceder al mercado laboral. Retos de Innovation Day de Fempa Indra ha retado a los participantes a que trabajen en propuestas para reducir el consumo de agua de los jóvenes a través de una solución tecnológica. GDV buscaba nuevas soluciones innovadoras para mejorar la experiencia de compra de sus clientes. Benigar ha planteado el reto de idear nuevos servicios y experiencias que puedan conectarse y sorprender a las generaciones más jóvenes en sus instalaciones. Porsche este año ha puesto a prueba la creatividad de los participantes buscando el diseño de nuevos servicios o experiencias para demostrar que son expertos en electrificación y digitalización. Innovation Day sigue siendo un evento clave en el calendario educativo y empresarial de la región, fortaleciendo los lazos entre la comunidad educativa y el sector empresarial y promoviendo un futuro impulsado por la innovación y el talento.
Los 5 orgullos y 5 cruces de Roig en el mejor año de la historia de Mercadona
El presidente de Mercadona, Juan Roig se ha mostrado «orgulloso» de haber cerrado el mejor año de la historia de Mercadona, con unos resultados históricos al rebasar los mil millones de beneficio y los 35.527 millones de euros en ventas. Admite, que desde el 2016 han tomado decisiones valientes, a veces impopulares y molestas, pero opina Roig que cuentan con un modelo «exitoso» que pretende «acertar»: «con un surtido eficaz, de calidad contundente y a buen precio». Esto, unido a su modelo de tienda más eficiente, ha hecho que el número de clientes haya aumentado, con 2.400 tickets de tienda al día, más de 200 respecto al año pasado, o lo que es lo mismo, unos 25 nuevos consumidores tienda/día. De hecho, la cadena ha arañado cuota de mercado, 0,6 puntos más. De todas las compras que se realizan en España en el segmento de la distribución, el 27,6% se hacen en Mercadona. Pero Juan Roig no sólo se ha mostrado orgulloso de estos resultados. Señalamos ahora 5 satisfacciones y 5 puntos de mejora, sus orgullos y sus cruces: Orgulloso de su familia. Lo primero, y antes de presentar al comité de dirección de la compañía como es habitual en la rueda de prensa de presentación de resultados, Juan Roig ha querido darle la bienvenida a su mujer y vicepresidenta de Mercadona, Hortensia Herrero, que hasta la fecha nunca había asistido a una comparecencia de este tipo. «Para mí es un honor que esté con nosotros, me ha ayudado mucho a la creación de Mercadona. Siempre había querido que viniera y por fin este año ha decidido venir», ha señalado Roig. También ha agradecido que la acompañara su hija Carolina Roig, secretaria del Consejo de Administración y responsable del área de Análisis de Mercado. Asimismo, Juan Roig no ha desaprovechado la oportunidad de reconocer «con una cuña», como él mismo ha dicho, el mérito de otra de sus hijas Juana Roig, que lidera la venta online. «A la venta online le perdíamos dinero, porque la gestionábamos dentro de la tienda física y la página web era mala; pero en Mercadona cada cosa que hagamos tiene que ser rentable, y cada palo tiene que aguantar su vela»; por tanto, considera que la transformación que ha llevado a cabo su hija ha sido exitosa: «Hoy (con sies colmenas) le ganamos dinero, pero representa solo el 2% de las ventas totales de Mercadona. Antes, le perdíamos 15 euros a cada servicio a domicilio online y ahora le ganamos 5 euros», ha reconocido. No ha estado presente otra de sus hijas –habitual en esta comparecencia–, Hortensia Roig, presidenta de EDEM Escuela de Empresarios; ni su hija Amparo Roig, la arquitecta que está detrás de sus grandes obras, pero siempre que ha tenido oportunidad en ejercicios precedentes Roig ha hecho mención de su valía. Lo que sí que ha dejado claro el presidente es que continuará dirigiendo Mercadona mientras esté «en perfectas condiciones físicas y mentales». «Si me pasa algo, están creados los sistemas para que haya un sustituto mío», ha manifestado. 2. Orgulloso de los trabajadores Los sitúa como los principales artífices de estos resultados. Suman ya 104.000 personas, de ellas 5.300 en Portugal. «Los trabajadores somos la verdadera fuerza de transformación de Mercadona, un ejemplo y un orgullo», ha destacado Roig. Como política, la empresa ha subido el IPC a los sueldos de los trabajadores, lo que ha supuesto en los últimos tres años, un incremento del 15,3% en España y del 13,7% en Portugal. «Hemos repartido entre nuestros trabajadores 600 millones (+50%) a todos los que han cumplido los objetivos, que son un 98% , y hemos dado media mensualidad más porque estábamos muy satisfechos«, ha subrayado. De este modo, el salario de un gerente A, es decir, un repartidor o una cajera, asciende a un sueldo bruto de 30.000 euros al año, «unos 2.000 euros al mes limpios». «Es un orgullo, creemos que nuestros trabajadores están bien pagados, aunque aún pueden estar mejor». Afirma Roig creer en la meritocracia por por capacidad y eficacia: «misma responsabilidad, mismo salario» y apunta que el 47% de los directivos ya son mujeres. «Se produce de forma natural, por méritos, no creemos en porcentajes o cuotas, pero de manera natural nos acercamos a la paridad». Asimismo respecto a los 3.000 directivos de la empresa ha dicho: «nos tenemos que sentir bien liderados, comprometidos, contrastados y orgullosos de Mercadona». 3. Orgulloso de pagar impuestos. «Es un gran orgullo dirigir una empresa que gana dinero y que gana mucho dinero; porque hemos tenido unos beneficios compartidos de 2.100 millones en 2023: 600 los hemos repartidos con los trabajadores, 520 (+34%) para impuestos y el capital hemos ganado 1.009 millones, de los que nos hemos repartido en dividendos 200 millones y un 80% se ha reinvertido en la empresa». Al respecto, ha mencionado Roig que Mercadona ha realizado una contribución tributaria histórica a las arcas públicas de España y Portugal de 2.604 millones de euros, un 15% más. En detalle, destaca la partida del IVA, que ha crecido hasta los 487 millones de euros, un 17% más; la del Impuesto sobre las Rentas Físicas de los trabajadores, de 495 millones de euros, un 12% más; y la del Impuesto sobre Beneficios, con un tipo efectivo de 23,3%, que ha sido de 342 millones de euros, un 43% más que el pasado ejercicio. Teniendo en cuenta a sus proveedores, Mercadona asegura aportar el 2,10% del PIB de España, «recaudamos casi 12.000 millones para las administraciones públicas». 4. Orgulloso de las inversiones. Desde 2016 la compañía ha invertido 10.000 millones de euros, tras invertir 1.062 millones en 2023. Hasta 2028 invertirá otros 5.000 millones más. En cuanto al salto a un tercer país, más allá de la península Ibérica, se mantiene en «stand-by», ha dicho: «La expansión a otro país se producirá cuando tengamos Portugal igual de dominado que España» y eso cree que «va a costar mucho trabajo» aunque este año, después de cuatro de presencia, Irmadona (la firma lusa) ganará dinero. «Primero vamos a consolidar muy bien Portugal y lo del tercer país, despacito», ha reiterado Juan Roig. 5. Orgulloso de los empresarios honrados Ha asegurado que la riqueza de un país y el bienestar de la sociedad depende de los empresarios honrados que haya en él. Y se ha preguntado: ¿Tener beneficios es bueno o es malo? Haciendo un símil con el comer, ha explicado: «Sí, es indispensable, pero si tu principal objetivo es comer, no será saludable. Lo mismo ocurre con los beneficios, si sólo quieres tener beneficios, no es saludable. Hay que tener contento al trabajador, a la sociedad… Pero sin beneficios no se puede generar riqueza», se ha respondido. Cruces En cuanto a las cruces, la más dolorosa, por el tono empleado y el matiz de sus declaraciones ha sido la de reducir el número de direcciones generales. 1. Pasar de 7 a 2 directores generales. «En 2023 hicimos algo impopular y molesto, pero necesario: de 7 directores generales pasamos a 2 (secos y frescos que engloba a mar, fruta, verdura, horno y listo para comer) para ganar agilidad y organizarnos internamente y con los proveedores». Guillermo Pérez, Teresa Pol, Francis Alonso y Marga Santos han dejado la dirección, pero continúan vinculados a la compañía; mientras que José Miguel Fernández decidió dejar la compañía. «Hemos eliminado cuatro direcciones, ha sido doloroso para ellos, pero también para mí; pero era importante hacer este cambio y estamos muy satisfechos del resultado«, ha señalado Roig. Ha admitido el presidente de Mercadona que algunos de sus 3.000 proveedores perdieron la confianza con el paso a especialistas (totaler): «Lo hemos vuelto a redirigir y hemos conseguido que tengan confianza con nosotros. Les hemos hecho un traje a la medida a los distribuidores para tener una relación muy buena». A cambio, se les exige hacer productos de gran calidad, pero ese esfuerzo tiene que ser rentable y deben obtener beneficios. «Si un distribuidor no gana dinero con nosotros, no merece la pena continuar». 2. Los precios. Están siendo el caballo de batalla de toda la distribución. Asegura el presidente de Mercadona que han aumentado en productos como el azúcar, arroz, aceite de oliva, chocolate o la pasta, porque se han incrementado las materias primas. No obstante, ha apuntado que Mercadona ha llevado a cabo más de 1.000 bajadas de precios en abril del 2023 y febrero del 2024. El 85% de sus productos se compran a fabricantes y productores españoles y portugueses. «Siempre cuesta más bajar los precios que subirlos», ha lamentado teniendo en cuenta la experiencia con sus interproveedores. Si bien ha señalado que la guerra de precios que se da en la distribución «siempre ha existido y es una cosa muy sana. Es la razón de ser de la competencia». «Desde el año 2016 hemos tomado muchas decisiones valientes y a veces impopulares y molestas. Hemos tenido productos que no eran de calidad y los hemos sustituido o eliminado, también había duplicidades. Son decisiones impopulares, pero que debemos tomarlas«, ha reconocido. 3. Cierre de tiendas. Del mismo modo se ha referido al cierre de tiendas, ya que se han cambiado de sitio 400 supermercados y se han cerrado 130. «Aunque es molesto, creemos que la tienda que vamos a abrir es mucho mejor en el largo plazo. A veces cerramos porque son pequeñas, porque tienen mala accesibilidad en coche, porque no tienen los medios necesarios para el trabajador o porque no podemos suministrar la sección de Listo para Comer». Mercadona cerró 2023 con 1.681 tiendas, de las cuales el 80% son tiendas 8, el modelo más eficiente, y 49 de ellas están en Portugal. «Hemos cerrado 13 tiendas de enero a marzo y lamentamos que eso fastidie a nuestros jefes (consumidores)». 4. La pescaderia. Reconoce Roig que «la demanda de pescado fresco ha bajado un 10% en los últimos 4 años». Cuál es la causa, se pregunta Roig al tiempo que da algunas explicaciones: «El producto del pescado fresco es muy bueno, pero el precio es alto. Ser pescador es un trabajo muy duro. Hay más problemas de anisakis. Hay muchas cosas…. La solución, aún no tenemos, estamos dándole vueltas y buscamos soluciones, pero todavía no las hemos encontrado». De momento, la cadena realiza pruebas en distintas tiendas para tener un plan diseñado a finales de año. Se prevé que se reduzca el mostrador de pescado fresco y se apueste más por elaboraciones preparadas en bandejas, ya que los hábitos de consumo están cambiando. 5. La situación del sector primario. Juan Roig tiene claro que «nos estamos jugando nuestra alimentación; la hemos dado por sentado, pero no se puede pensar en lo bucólico del campo”. Defiende que agricultores y ganaderos “tienen que ganar dinero, igual que todos los demás”. «A lo largo de los últimos años habíamos logrado un modelo de venta de los alimentos muy barato, pero eso no se puede hacer si los agricultores no ganan dinero”. “Yo no se cuál es la solución que hay que adoptar pero producir algo requiere mucho esfuerzo, y no puede ser que un litro de leche se pague a X céntimos y un aparato de estos (cogiendo un móvil como ejemplo) a mil, cuando el ganadero tiene que ir el día de Navidad a ordeñar sus vacas». Asimismo, ha señalado que no sabe si los agricultores tienen razón en las protestas, «pero sí sé que tiene razón en que tienen que ser rentables y ganar dinero, porque el agricultor no va a trabajar si no gana nada» y ha recomendado la lectura del libro de Manuel Pimentel, ‘La venganza del campo’. No obstante, ha defendido que los costes de la cadena de alimentación (recogida, transporte, tratamiento…) son altos, y eso también se tiene que tener en cuenta. Como ejemplo en este caso ha puesto el de un coche «no es lo mismo lo que se paga por el hierro que por el vehículo transformado».
La economía española, ¿a la deriva? Los dos motores de crecimiento en 2024
¿La economía española avanza o retrocede? Según el Banco de España, la previsión de crecimiento económico para 2024 se eleva al 1,9%, tres décimas más que el pronóstico anterior de diciembre. Además, la entidad ha recortado la estimación de inflación media seis décimas, al 2,7%, aunque ha aumentado tres décimas la subyacente (sin energía ni alimentos), al 2,2%. El aumento del PIB se verá favorecido durante los próximos trimestres por cuatro factores: Menor impacto negativo de la política monetaria sobre la actividad. Crecimiento previsto de la población. Reactivación paulatina de la economía (europea y global). Mayor despliegue de los fondos europeos. El Banco de España ha actualizado sus proyecciones macroeconómicas para el periodo 2024-2026 en las que explica que, en sentido contrario, impactarán de forma negativa en el PIB el agotamiento de algunos vientos de cola que han impulsado recientemente el crecimiento. Como la demanda embalsada, así como la persistencia de tensiones geopolíticas. Motores de crecimiento de la economía española El crecimiento previsto para 2024 supondría una moderación de más de medio punto respecto al 2,5% registrado en 2023, una ralentización que se habría iniciado ya en este primer trimestre, con un ritmo de avance del PIB del 0,4%, dos décimas inferior al del cuarto trimestre (0,6 %). Si bien la entidad incide en que la incertidumbre en torno a esa estimación es elevada. En los próximos años, con crecimientos estimados del 1,9% en 2025 y del 1,7% en 2026, el consumo privado y la inversión serán los principales motores de la actividad económica. El consumo de los hogares se verá favorecido por el aumento de la población. Un incremento de las rentas reales que conllevará la moderación de las tasas de inflación, el dinamismo de la creación de empleo y las subidas salariales que se proyectan. ¿Y la inversión? Respecto a la inversión, aumentará por el efecto dinamizador que se espera que provenga de los proyectos vinculados al programa Next Generation EU y por el desvanecimiento gradual del impacto negativo de la subida de los tipos de interés. En todo caso, el Banco de España explica que la inversión seguirá siendo el componente de la demanda que muestre una recuperación más tardía de los niveles prepandemia. Actualmente, está un 5% por debajo y no se espera que lo alcance hasta finales de 2025 o principios de 2026. La deriva de la economía española Uno de los indicadores que ha sorprendido por su aceleración ha sido el consumo público, algo que, si no se frena y sigue aumentando en 2024, provocaría un mayor crecimiento del PIB, por encima del 2%, pero también un incremento del déficit público. Sobre este dato, el Banco de España prevé que se sitúe al 3,5% este año, aunque se asume una moderación en el ritmo de avance del consumo público, en el contexto de la recomendación europea de contención. La demanda exterior neta tendrá una aportación prácticamente nula al incremento del PIB durante 2024-2026. Debido, sobre todo, a la recuperación de las importaciones en un contexto en el que las exportaciones de bienes y servicios mostrarán un comportamiento relativamente dinámico. El informe calcula que la tasa de paro para este año baje una décima respecto a las proyecciones de diciembre, hasta el 11,6%. Aunque espera que el dinamismo del empleo se modere. Sobre la productividad, dice que seguirá mostrando una considerable debilidad durante 2024, aunque se prevé que registre una cierta recuperación a lo largo del resto del horizonte de proyección. ¿El fin de la inflación? En la revisión al alza del crecimiento para 2024 también influyen los menores precios de la energía en los últimos meses y unas perspectivas más favorables en cuanto a su evolución futura. Además de una retirada más gradual de las medidas desplegadas para combatir los efectos de la inflación. La inflación general se situará en el 2,7% de media en 2024, con la subyacente en el 2,2%. Mientras que en 2025 ambas se moderarán al 1,9% y en 2026, al 1,7% la general y al 1,8% la subyacente. El informe subraya que esta evolución refleja la moderación de los precios de los alimentos, que compensará el repunte que mostrará la contribución del componente energético por la retirada de las medidas ya mencionadas.
Virginia Donado, Restalia: «El éxito reside en un negocio sencillo e inimitable»
Como bien nos confiesa Virginia, apostar por los propósitos te lleva a ejercer un buen liderazgo y nos lo demuestra con los retos que se ha propuesto conseguir para el Grupo Restalia en 2024, año en el que seguirán apostando por el crecimiento internacional tanto en Europa como en Latinoamérica y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para 2026. Entre sus planes se encuentra también el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos, ya que siguen apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Firmes en nuestro propósito de dar voz a aquellas mujeres empresarias y directivas por valía y no por cuotas, en Economía 3 hablamos con Virginia Donado, directora general del Grupo Restalia. La mujer en la restauración -Economía 3 cuenta con una Fundación llamada Mujeres al Timón que tiene como fin visibilizar a aquellas directivas y empresarias que han llegado a liderar compañías por méritos propios. ¿Qué lugar ocupa la mujer en el mundo de la restauración? El papel de la mujer en el mundo de la restauración y en el sector hostelero todavía es bajo. La cuota de mujeres directivas en el sector al que pertenezco está en un 31,7 %, según el informe «Diagnóstico de la situación de las mujeres en la propiedad y el gobierno corporativo de las empresas» elaborado por el Laboratorio de Análisis de Políticas Públicas IvieLAB. En Restalia conseguimos la práctica equidad de género y superamos esa cifra con un 55 % del Comité de Dirección formado por mujeres y un 44 % de equipo femenino en la empresa. Por otro lado, si ponemos el foco en el sistema de franquicias, y según el último estudio de la Asociación Española de Franquicia (AEF) “La Mujer en la Franquicia”, alcanza sólo el 13,79 %. Sin embargo, nuestras marcas superan esa media con una presencia que llega al 16 %. Aun así, sabemos que queda mucho camino por recorrer y continuamos esforzándonos para implementar medidas que favorezcan el crecimiento de este porcentaje. – ¿Cómo has vivido tu llegada a puestos de responsabilidad? Mi llegada a puestos de responsabilidad fue hace muchos años, cuando me pidieron liderar un equipo de personas para alcanzar una serie de objetivos. Mi primera reacción, por la inexperiencia de aquel momento (que no ganas, que me sobraban, y me siguen sobrando) fue vértigo… Pero en poco tiempo tomé las riendas y conseguí lo que me propuse. A partir de ahí, se fue fraguando en mí una seguridad que me ha acompañado durante toda mi trayectoria y que estoy segura ha sido una de mis mejores aliadas… Por supuesto, también el tesón, la capacidad de trabajo, la entrega diaria y la actitud ante los retos que se iban cruzando en mi camino. Poco a poco fueron llegando puestos de mayor responsabilidad, donde cada vez me sentía más preparada y ponía en marcha todo lo aprendido, y sigo aprendiendo. Así que encantada de haber encarado las oportunidades que se me han ofrecido y creo haber aprovechado. El portfolio de Restalia, en constante crecimiento -¿Cuál es la posición global actual de la compañía? ¿Qué número de marcas agrupáis, cómo describirías a cada una de ellas? Restalia es la mayor multinacional española de restauración organizada. Actualmente, tenemos en cartera cinco marcas, todas ellas de creación propia, como son 100 Montaditos, La Sureña, The Good Burger (TGB), Panther y Pepe Taco, fruto de nuestro fuerte perfil innovador. 100 Montaditos es el germen del grupo y nuestro buque insignia. Además, una de las marcas más reconocidas de nuestro país, que revolucionó el sector de la restauración organizada, introduciendo el concepto del monoprecio. Pese a tener cerca de 25 años (2000), no ha dejado de innovar y lo seguirá haciendo. Suya es también la Euromanía, la promoción más longeva de nuestro país que nos permite seguir siendo ese valor refugio para nuestros clientes, y que ha permanecido inalterable desde entonces. 100 Montaditos está totalmente consolidada en España, pero con un crecimiento imparable, también en el exterior como la mejor embajadora de la gastronomía española y el único concepto de comida temática patria. Otra de las más veteranas es La Sureña, que nos ha acercado a las cervecerías tradicionales andaluzas y es uno de los conceptos más copiados gracias a sus cubos de botellines. Estamos apoyando su crecimiento y apostaremos por esta enseña fuera de España, empezando por Portugal, país en el que hemos abierto ya el primer local en 2023. TGB se ha convertido en otra de las marcas más representativas de Restalia. Su llegada (2013) revolucionó el sector, hasta ese momento copado por cadenas americanas, y elevó la hamburguesa tradicional, pero siempre fiel a nuestra filosofía de precios ajustados. Introdujimos la técnica de cocinado smash y apostamos por nuestro pan de receta propia y carne 100 % vacuno. Panther y Pepe Taco son nuestras enseñas más jóvenes y demuestran nuestra apuesta por la innovación que nos posiciona como un referente en la creación de marcas propias. Tenemos un amplio portfolio de marcas, pero no nos conformamos y queremos seguir creciendo y haciendo más eficiente nuestra red de franquicias, tanto en España como en otros mercados. Para ello estamos trabajando en la revisión de todas nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que experimentará la mayor transformación en sus 25 años de historia. En 2023 la facturación comparable se incrementó en un 11 % y nuestra previsión es alcanzar también un crecimiento de doble dígito en 2024. Liderar la restauración organizada – Regresaste a Restalia en 2022 como consejera corporativa. Ahora ocupas la dirección general y eres administradora única desde julio de 2023. ¿Qué ha supuesto para ti este nuevo reto profesional? Realmente nunca me fui. Esa es la sensación que tuve al regresar. Estar al frente de la mayor compañía española de restauración organizada es una gran responsabilidad, sobre todo en Restalia, donde siempre hay proyectos que sacar adelante con dos objetivos: incrementar y hacer más eficiente nuestra red de franquicias, y seguir creando valor para nuestros clientes. Un año de fuerte crecimiento – Acabamos de concluir 2023. ¿Cómo ha ido el año que acabamos de dejar atrás? El 2023 ha sido un año muy positivo, marcado por un fuerte crecimiento en el exterior y el impulso de nuestras marcas más jóvenes. En el plano internacional, hemos seguido expandiendo la marca España, especialmente gracias a 100 Montaditos. Su crecimiento y expansión se ha mantenido constante en EE.UU., con dos nuevos locales en Miami; y en Latinoamérica, donde hemos inaugurado en Panamá y otros tres en Guatemala. Europa sigue siendo un mercado clave para Restalia. Con la apertura del primer 100 Montaditos en Ámsterdam y la primera flagship de TGB en Roma, seguimos materializando nuestro proyecto «Capitales del Mundo». 2024, un año de crecimiento internacional – ¿Cómo se presenta este año? En 2024, continuaremos apostando por este crecimiento internacional, poniendo uno de nuestros principales focos en Europa, con Portugal a la cabeza. En Latinoamérica, México seguirá acogiendo nuevas aperturas y la llegada de TGB y otros países del continente. En España, si en 2023 la facturación media por local creció un 11 %, prevemos también una subida de dos dígitos para 2024. Para ello, y como te decía, estamos trabajando en la revisión de nuestras marcas, especialmente 100 Montaditos, que está a punto de cumplir 25 años de vida y que experimentará una de las mayores transformaciones de su historia. – ¿Cuál es la clave del éxito de cada una de las marcas? ¿Cuál es la más querida por los franquiciados? El éxito de nuestras marca radica, en gran parte, en un modelo de negocio sencillo, pero inimitable. Cada una tiene su propia esencia y los consumidores son fieles a ellas. Además, contamos con un elemento diferenciador propio, y es que somos el único concepto de QSR (Quick Service Restaurant) que ofrecemos la bebida en jarra de cristal y no en envases de plástico o cartón, lo que ahonda en nuestra apuesta por la calidad y la sostenibilidad, reduciendo así el consumo de menaje de un solo uso. Seamos sinceros, a nadie le gusta beber cerveza en un vaso de cartón… Plan Estratégico 2030 – Estáis preparando el Plan Estratégico 2030. ¿Cuáles van a ser sus principales líneas de actuación? Como te decía, una de las piedras angulares de nuestro plan estratégico es fomentar el crecimiento de nuestras marcas, tanto nacional como internacionalmente. Queremos continuar expandiendo su presencia y que atraviesen nuestras fronteras, para llevar sus diferentes conceptos a distintos lugares del mundo. Además, entre nuestros planes se encuentra el lanzamiento progresivo de nuevos conceptos. Y es que, en Restalia queremos seguir avanzando y continuamos apostando por la innovación como vehículo de crecimiento. Por último, el compromiso con la sostenibilidad continúa dentro de nuestros pilares estratégicos. ¿Qué ciudad es más rentable en España? – ¿Qué aperturas tenéis previstas en España para 2024 y bajo qué marcas? ¿Qué ciudades son más rentables en España? Nuestros planes de aperturas siguen la estela que te comentaba anteriormente. Además, y aunque pueda parecer que los conceptos de Restalia encajan mejor en grandes poblaciones, nosotros ya estamos, con la mayoría de nuestras marcas en un momento de consolidación y hemos demostrado que nuestras enseñas encajan en cualquier lugar y población. Y lo hacen por varios motivos. Primero, porque nuestro modelo de negocio es tan sencillo que se adapta a casi cualquier dimensión/formato y población sin perder su esencia. De hecho, trabajamos con una amplia variedad de formatos: desde los tradicionales a pie de calle o en centros comerciales, free standing, food trucks, food courts o quioscos a partir de 20 metros cuadrados. También contamos con la ventaja de que operamos con marcas –100 Montaditos o La Sureña– que recogen lo mejor de nuestros bares de siempre, pero de manera organizada. Relacionado con esto, hace poco lanzamos nuestro Proyecto Bares, cuyo fin es dar una segunda vida a los bares, aprovechando sus instalaciones y reduciendo los costes de apertura. De esta forma, reactivamos la economía de la zona y lo hacemos con conceptos muy nuestros. 200 unidades en el extranjero en 2026 – ¿Y en el exterior? ¿Cuál es vuestra política de aperturas? ¿Qué mercados queréis abrir y cuáles queréis consolidar? ¿Hay marcas que triunfan más en unos mercados/países que otros? Nuestro objetivo es alcanzar las 200 unidades en el extranjero en 2026. Para ello, hemos trazado un claro plan de actuación de la mano de equipos locales y contamos ya con oficinas en ciudades como Portugal, Roma, México y Miami. Además, esperamos abrir una nueva en el centro de Europa. Una de las iniciativas que nos permite abordar este plan de crecimiento es nuestro Proyecto Capitales del Mundo. Actualmente tenemos presencia en 20 grandes ciudades alrededor del mundo (Miami, Roma, Lisboa, Milán, Oporto, Burdeos, Lyon, Nápoles, Turín, México DF, Santiago de Chile, Quito, Asunción, Ciudad de Panamá, Santo Domingo o Ciudad de Guatemala son algunas de ellas) pero queremos continuar creciendo hasta alcanzar 40 urbes. Acabamos de abrir un nuevo local de 100 Montaditos en Ámsterdam y ya estamos trabajando en nuevas ubicaciones en Dublín, Varsovia o Praga. Por otra parte, Latinoamérica también es un mercado clave, con México como máxima prioridad (donde también estaremos presentes con TGB, que dio recientemente el salto al otro lado del charco). También seguiremos creciendo en EE.UU., con Miami como principal foco, pero sin descartar otros Estados. Portugal, donde ya contamos con más de 55 unidades de negocio operativas y la presencia de nuestras cinco marcas, nos hemos marcado como objetivo alcanzar las 100 unidades de negocio en los próximos dos años. Para nosotros, es un auténtico orgullo seguir llevando la marca España por todo el mundo gracias a esta expansión internacional. Sin duda, una de nuestras principales palancas para ello es la marca primigenia de Restalia, 100 Montaditos, que permite a otros países disfrutar de nuestro ocio y cultura gastronómica, tan de moda en el extranjero. De hecho, 100 Montaditos es, a día de hoy, el único concepto de restauración española organizada en el mundo. – Os habéis marcado como objetivo llegar a las 400 aperturas en 2030. ¿Continúa en pie? En efecto, se trata de un objetivo que sigue en pie. En Restalia, como ya te contaba, queremos duplicar nuestra presencia internacional y alcanzar las 200 unidades de negocio en el extranjero para el año 2026. Pero, además de eso, queremos contar con 400 establecimientos fuera de nuestras fronteras para 2030. Restalia, un soporte constante – Por último, ¿cómo ayudáis a vuestros franquiciados? ¿Y si son mujeres? Los franquiciados son una parte fundamental de Restalia y su éxito es también nuestro éxito. Por ello, les ofrecemos un soporte constante desde el inicio de su relación con nosotros. Comenzando por el Departamento de Expansión, encargado de las relaciones con los interesados en formar parte de la red desde el primer contacto con la franquicia; el Departamento inmobiliario, que apoya al franquiciado en la búsqueda de ubicaciones, una de las cuestiones fundamentales; o el Departamento de Financiaciones, a través del cual los acompañamos en la búsqueda de acuerdos con condiciones especiales con las entidades bancarias más relevantes. Una vez el local está abierto, el Departamento de Operaciones, que es el que tiene una relación más directa con los franquiciados, cubre todas sus necesidades con nuestros asesores distribuidos por toda la geografía para conseguir la cercanía necesaria a los negocios. Estos se encuentran a su disposición en el día a día, incluyendo también la formación para aprender a optimizar todos sus recursos. Aquí también son clave nuestras cartas, un elemento competitivo diferencial, del que se encarga el departamento de Innovación, ofreciendo siempre novedades en la oferta gastronómica. También es crucial el Departamento de Compras, que mantiene la relación con los proveedores buscando condiciones favorables que busquen la mejor relación calidad-precio y ayudándoles a simplificar la operativa y gestión de pedidos. En momentos clave, también estamos a su lado. Durante la pandemia destinamos diversos paquetes de ayudas valorados en más 10 M€; también con la crisis de suministros y transportes el pasado verano, establecimos medidas de contención de precios de materias primas, un buen ejemplo de soporte en momentos críticos. Igualmente, estamos comprometidos con la igualdad. Por ello, contamos con una red de apoyo a las mujeres franquiciadas que deciden emprender de la mano de alguna de nuestras marcas. En 2023 implementamos nuevas medidas de ayuda para estas mujeres, entre ellas, un descuento de 5.000 euros en el canon de entrada y una bonificación de un punto porcentual del royalty el primer año. De esta forma, nuestras franquiciadas se encuentran en el centro de nuestra estrategia de crecimiento y tratamos de apoyar su emprendimiento e inclusión en el mercado laboral de forma firme. En definitiva, ofrecemos modelos de franquicias flexibles, de máxima calidad y con un formato smart cost que responden a las nuevas demandas de los consumidores. Este modelo ofrece a los clientes productos pioneros y patentados, de máxima calidad a un precio reducido, democratizando así la oferta gastronómica. Como te decía, somos además un grupo comprometido con el emprendimiento, tratando de generar oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro del sector.
EIDF Solar, más capitalizada y menos endeudada, busca socio para acelerar 600 MW
Energía, Innovación y Desarrollo Fotovoltaico, EIDF Solar, líder en instalaciones de energía solar de autoconsumo en nuestro país, sigue dando pasos en su estrategia de negocio basada en la integración vertical de las actividades de autoconsumo, generación y comercialización. Tras la firma con Atitlan –el fondo inversor controlado por Roberto Centeno, el yerno de Juan Roig, y Aritza Rodero–, de una sociedad conjunta para el desarrollo de parques fotovoltaicos dotada con 39,5 millones y proyectos para poner en explotación más de 80 MW, EIDF Solar busca nuevos socios para acelerar otros 600 MW en cartera. Economía 3 habla con su consejero delegado, Joan Gelonch, nombrado el pasado mes de enero, tras haber sido consejero independiente del Grupo EIDF desde septiembre de 2022. Gelonch es economista y fue durante 18 años presidente y consejero delegado de Gaesco Bolsa y en los últimos diez ha desarrollado su actividad de asesoramiento empresarial así como asesor registrado de los mercados alternativos de renta variable y renta fija. – Joan, ¿explícanos los orígenes de esta compañía para ponernos en contexto? – EIDF Solar es una empresa de ámbito nacional especializada en instalaciones de energía solar fotovoltaica. Se fundó en 2008 por Fernando Romero, su actual presidente, cuando nadie hablaba de la fotovoltaica y sus beneficios. En 2011, puso en marcha su primera instalación de autoconsumo, pero es a partir del año 2018, con la supresión del “impuesto al sol», y la aprobación del RD 244/2019, cuando empieza una gran expansión geográfica con 12 delegaciones en el territorio. Ya en 2019 contaba con 42 MW de autoconsumo industrial y comercial. – Su gran expansión la lleva a salir al mercado a cotizar… – Sí, en julio de 2021 sale a cotizar al BME Growth con una capitalización cercana a los 60 millones, además EIDF había cerrado en marzo una ampliación de capital privada de 12 millones de euros, con lo que emprende un crecimiento vertiginosos, ayudada por el acuerdo con socios (fondos de inversión y fondos de deuda) que le permiten crecer en sus dos líneas de negocio: el autoconsumo industrial y la línea de generación, que actualmente tiene un pipeline de 2,8 GW. – Le faltaba una tercera pata en su proyecto de integración vertical, la comercialización… – Sí, a partir de 2021 llega a un acuerdo para la compra de una comercializadora: ODF Energía (toma el 100% de la compañía) y a finales de ese año cierra otro acuerdo con el Grupo AC Solutions para adquirir una participación mayoritaria de Nagini (51% del capital) que pasa a denominarse Prosol, con el compromiso de suscribir el 100 % de la misma antes de 2026. Con ello da servicio de comercialización de energía a 35.000 clientes con cerca de 1,2 TW. – Se cierra el círculo en esa integración vertical… – Sí, de esta manera la generación de los parques propios se volcará vía contratos PPA en las comercializadoras del propio grupo que dan servicio a clientes industriales y comerciales. Recordemos que los contratos PPA establecen un acuerdo a largo plazo entre la empresa de energía fotovoltaica y su cliente. La compañía proveedora se compromete a suministrar energía solar a precios fijos durante un período acordado. – El año pasado EIDF Solar llevó a cabo la venta de una cartera de PPAs de autoconsumo fotovoltaico de 39 MW a Finlight Corporate, sociedad respaldada por el fondo canadiense Brookfield, líder mundial en gestión de activos alternativos. ¿Habrá más acuerdos de este tipo? – Estamos trabajando en acuerdos de este tipo para potenciar toda este área de PPAs a través de fondos de inversión internacionales, pero no podemos adelantar nada porque todavía no están cerrados. – ¿Han pensado en llegar al cliente final, minoristas, a través de las comercializadoras? – No, nuestros clientes son industriales, centros comerciales, cadenas hoteleras…; no nos dirigimos al cliente minorista, el retail no es nuestro foco. Operamos a través de canales muy especializados que tratan de aportar valor al cliente, consiguiendo las mejores tarifas y sobre todo, la mayor eficiencia energética; de modo que reduzcan su dependencia energética y consigan ahorros en sus costes energéticos. – ¿Qué nos puede contar de la cartera de clientes: han instalado en el emblemático edificio de La Vela de BBVA, en Estrella Galicia, DHL, Nueva Pescanova…? – Son grupos industriales y comerciales de gran solvencia; anunciamos al mercado a finales del año pasado que hemos empezado la construcción de la que será la mayor planta de autoconsumo sobre techo de Europa en Tubos Reunidos, por poner un ejemplo. – ¿Cuál es la foto de la compañía en este momento? – Fuimos pioneros en desarrollar la modalidad de PPA de autoconsumo y ahora somos líderes en España en autoconsumo industrial. En este momento, estamos trabajando en 64 obras de autoconsumo industrial que generarán 42 MW de energía y tenemos además otras 107 obras contratadas que se van a iniciar próximamente; en total más de 170 obras y cerca de 100 MW, tanto en la modalidad PPA de autoconsumo como PPS, donde el cliente pasa a ser propietario de su propia instalación. -Y en la parte de generación, destaca ese acuerdo a final de 2023 con Atitlan… – Sí, a lo largo de este año vamos a conectar esos primeros 80 MW propios. Firmamos un cuerdo por el que Atitlan aporta a una Midco hasta 39,5 millones y EIDF aporta proyectos de parques fotovoltaicos propios con una potencia punta de casi 81 MW. Como resultado, Atitlan pasa a controlar el 51% de la Midco y EIDF ostenta el 49%. Si bien, EIDF ha suscrito, el contrato de EPC para el desarrollo de estos parques, lo que supondrá un ingreso de, aproximadamente, 26 millones de euros. Ahora estamos trabajando para acelerar la construcción de 600 MW más de generación propia, con la idea de integrarlos también con nuestras comercializadoras. – ¿Qué pasó en 2022? – En ese momento llevábamos más de seis meses capitalizando más de 1.000 millones, por lo tanto, teníamos que pasar al mercado continuo y además teníamos propuestas de bancas muy importantes para hacer una ampliación de capital significativa. Entonces empezamos un proceso, que coordinaba Lazard como banca de inversión, donde hicimos un sindicato con los principales bancos inversión. Si bien, había un tema que afectaba al tratamiento contable de determinadas operaciones de consolidación o desconsolidación que, aplicando normas internacionales de contabilidad, se generaba un cierto grado de ambigüedad. En el año 2021 habíamos desconsolidado determinadas participaciones donde éramos mayoritarios, pero había control conjunto, si bien como era un tema controvertido lo expusimos al nuevo auditor. Fuimos avanzando en este proceso, hasta que en abril nos dimos cuenta de que no llegábamos a tiempo para publicar las cuentas anuales. Hay que tener en cuenta que la compañía en el año 2020 antes de salir al mercado facturaba 20 millones y en el año 2022, consolidando todo, la facturación auditada era de 300 millones, es decir, el crecimiento había sido exponencial. Se suspendió la cotización y abordamos unos trabajos especiales de auditoría y control interno, apostando por hacer un esfuerzo muy importante de organización. – ¿A qué han dado lugar? – A nivel de balance, hemos reforzado los fondos propios de la compañía con un esfuerzo importante de los principales accionistas, de hecho, de 2023 a 2022 se han incrementado los fondos propios en 33 millones, bien porque han asumido deudas y las han capitalizado, o bien por aportaciones. Asimismo, como he comentado, en el momento de la suspensión, estábamos pendientes de una ampliación de capital importante y habíamos hecho un programa de pagarés de unos 30 millones aproximadamente. Pues bien, hemos amortizado todos los pagarés y hemos reducido la deuda que teníamos con los fondos de deuda que habían coinvertido con nosotros. En total hemos reducido la deuda en el año 2023, en 72 millones de euros. – ¿Cómo queda la compañía ahora? – Mucho más capitalizada y menos endeudada y con el foco puesto en crecer. En la parte de ejecución, sólo en autoconsumo tenemos unas 170 obras para ejecutar durante este año y construir aproximadamente 100 MW de autoconsumo industrial. Y estamos ultimando la puesta en marcha de los 81 MW del acuerdo de Atitlan para acabar el desarrollo de estos parques de generación que teníamos muy avanzados. Asimismo estamos trabajando con varias entidades, con la posibilidad de acelerar los 600 MW que tenemos ya muy cerca para arrancar ya también en fase de construcción, con lo cual, hemos situado la compañía en una posición de crecimiento muy sólida. – Para acelerar esos 600 MW, ¿se busca socio? – Hay conversaciones, pero hasta que no maduren y no las cerremos no las podemos comunicar al mercado. Pero la idea es hacer una operación parecida a la que hicimos con los 80 MW. Donde entra un socio con una participación relevante para acabar el desarrollo y ponerlos ya en fase de construcción y en esa fase pues vamos a financiarlos vía Project Finance. – ¿Cómo está respondiendo la acción? – La acción está más o menos en 6 euros, bastante por debajo de nuestro máximo. Pero me gusta explicar que cuando salió a bolsa esta compañía capitalizaba 60 millones y en marzo de 2024 capitaliza 360 millones; es decir, los inversores que confiaron en la compañía en el momento de incorporarse al BME Growth están multiplicando por 6 su inversión. Por tanto, somos un caso de éxito evidente. Sí que es verdad que habíamos capitalizado bastante más y sí que es verdad que el valor de nuestros activos, 2,8 GW para desarrollar en generación y nuestra posición como líderes en el mercado de autoconsumo, nos deben permitir seguir aportando valor a la acción y a nuestros accionistas. – ¿Estáis trabajando ya un nuevo plan de negocio? – Sí, tras la presentación de cuentas anuales, trabajaremos en un nuevo plan de negocio para publicar al mercado que nos dé el horizonte de crecimiento de los próximos 3 años, hasta 2028.
Forinvest cierra la edición de 2024 con una asistencia de más de 5.000 personas
Prometía ser un Forinvest diferente. A las puertas de celebrar su mayoría edad, la decimoséptima edición del evento de las finanzas por excelencia se presentaba con una clara apuesta por, sin dejar de focalizar sus contenidos en el ámbito financiero y económico, abrir su mirada hacia otros ámbitos como el audiovisual y el de la innovación en su sentido más amplio. Y, a tenor de las primeras estimaciones, el resultado ha sido todo un éxito ya que Forinvest ha captado un público nuevo, más joven, 100% digital, en proceso continuo de formación y que ha convivido en sinergia con el tradicional público asistente del mundo financiero, empresarial y del sector del seguro. En cierta manera se han retroalimentado ya que el ecosistema innovador necesita financiación mientras que el tradicional sistema bancario o asegurador necesita talento, actualizar sus estrategias digitales y de innovación. ¿El resultado? Las primeras estimaciones señalan en un incremento superior al 15% en el número de visitantes hasta superar de pleno la barrera de los 5.000 asistentes. Un ejemplo ha sido el brillante cierre que ha tenido, en el que se ha contado con la presencia del oscarizado director y ganador de 11 Premios Goya, Alejandro Amenábar, que ha mostrado, en un diálogo con el periodista Pau Gómez, su mirada más creativa como ejemplo para que las empresas puedan implantar estrategias innovadoras. Amenábar reconoció que, para su nuevo proyecto –El Cautivo, que recrea la juventud de Cervantes- «no hay mejor sitio ni mejor ubicación que la Comunitat Valenciana» y se mostró sorprendido del trazado «al estilo árabe» de muchos pueblos de la Comunitat. Amenábar, que se mostró «encantado» de rodar en la Ciudad de la Luz de Alicante admitió que no se considera «un innovador pero sí que considero que lo que me mueve es la historia y la capacidad de divertir y entretener. Sí que es cierto que Tesis marcó una nueva forma de cine pero sigo intentando hacer cosas que me diviertan». Amenábar repasó su trayectoria, desde Tesis hasta la revolución que supuso títulos como Mar adentro y confesó que ha optado por vivir en España y no en Hollywood «a pesar que aquí cuesta sacar la financiación para hacer las películas». Se mostró también «expectante» a lo que puede mostrar la IA en el mundo del cine y defendió la «experiencia comunal» de las salas de cine frente a las plataformas audiovisuales. Echando la vista atrás, Amenábar recomienda tener fe en uno mismo: «Si no te lo crees, nunca te va a salir». Otro ejemplo de esta visión muy enfocada hacia propuestas disruptivas se ha vivido hoy, con la esperada ponencia de la hacker finlandesa Laura Kankaala, especialista en ciberseguridad en la empresa F-Secure y que ha demostrado cómo, por ejemplo, a través de la IA se puede hackear no solo cuentas bancarias sino la propia voz o imagen. Además, no es casualidad, que un gigante como Google, a través de su plataforma Google Cloud, haya escogido Forinvest y su nuevo Foro Incom para presentar su tecnología Google Cloud y sus últimos avances en el universo de la inteligencia artificial generativa (IAG), especialmente en todo lo que concierne al área audiovisual y su nueva plataforma Gemini. Pero no solo Google, sino la propia Telefónica también ha escogido el foro de Feria Valencia para presentar sus nuevos servicios de personalización de servicios audiovisuales. ¿Habrá una bajada de tipos en 2024? Dentro de la orientación de Forinvest hacia nuevas miradas innovadoras, el foro de Feria Valencia sigue siendo referencia en la prospectiva económica. El foro anual de El Confidencial es un buen ejemplo de ello y hoy, de la mano de los analistas de Mapfre, Caixabank, Banco Santander y Banco Mediolanum, se dibujó un 2024 moderadamente optimista. En este sentido, los especialistas destacaron que en 2023 España creció por encima de la media de la UE debido al consumo -sobre todo de las administraciones públicas- y variables como el turismo. En 2024 se prevé que se incremente el consumo de los hogares debido a la moderación de la inflación y actuar como motor económico y de nuevo el turismo crecerá por encima del PIB. En el ámbito económico global, en 2024 EE.UU. se prevé que incremente su distancia sobre la economía de la eurozona e incluso aventuran que a lo largo de este 2024 se producirá incluso una bajada de tipos. Forinvest también ha tenido como protagonista a la presidenta de Fujitsu España y Portugal, Ángeles Delgado, que ha sido la invitada en los Networking Lunch y ha presentado algunas de las estrategias de innovación de su compañía y ha reclamado la necesidad de que España disponga de empresas tecnológicas propias. Además, otros hitos destacados de esta segunda y última jornada ha sido, un año más, la masiva asistencia de profesionales del seguro y la mediación al Foro Internacional del Seguro, que ha vivido hoy la tradicional jornada de Aprocose o una original mesa de trabajo que ha unido al sector del seguro y el deporte y que ha contado con la presencia del bicampeón del mundo de maratón, Abel Antón. Clausura institucional En su clausura, Forinvest ha contado con una doble presencia institucional. Por un lado, la consellera de Innovación, Industria, Turismo y Comercio y presidenta de Feria Valencia, Nuria Montes, no ha querido perderse el cierre de Alejandro Amenábar. En su intervención, Montes ha destacado el «alto nivel» de las personas que han participado en esta edición y que han contribuido a que esta convención «siga siendo, aún más, un foro de referencia para compartir las mejores estrategias de crecimiento de nuestro tejido productivo». Montes se ha referido especialmente al compromiso de Forinvest 2024 por la innovación del sector audiovisual, un sector «clave» para la Comunitat. En este sentido ha subrayado que la Generalitat tiene ante sí «el reto de valorizar al máximo los estudios de Ciudad de la Luz para convertirlos una operadora de primer nivel mundial» y de «crear un auténtico clúster de la producción audiovisual». Por su parte, la consellera de Hacienda y presidenta del Comité Organizador de Forinvest, Ruth Merino, ha sido la encargada de clausurar oficialmente esta edición. Merino ha destacado el «éxito rotundo» de Forinvest y ha abogado por seguir estrechando la colaboración entre la Administración y la empresa privada, porque resulta «clave para la atracción de talento y la generación de riqueza». «Hemos sido testigos de una colaboración sin precedentes» y de «un intercambio de conocimientos y experiencias, gracias a la participación de destacadas personalidades del mundo empresarial, de las inversiones, los seguros, la tecnología, la academia y el periodismo», lo que se ha traducido en «nuevas oportunidades» para atraer inversiones, fomentar la actividad empresarial y la innovación y generar talento, ha indicado. Todo ello hace que el certamen se consolide como un «espacio único» que ha permitido «explorar tendencias punteras», entre las que figuran las «herramientas aportadas por la inteligencia artificial», así como promover «ideas innovadoras y soluciones prácticas que impulsarán el desarrollo de nuestros sectores», ha agregado. Merino ha subrayado además que el certamen ha permitido renovar el compromiso de la Generalitat «con el crecimiento y la prosperidad del sector financiero-empresarial de la Comunitat».
Por qué Fujitsu tiene el mayor índice de satisfacción del empleado del mundo
Ángeles Delgado, presidenta para España y Portugal de la firma tecnológica Fujitsu ha sido la protagonista del segundo de los almuerzos de Forinvest, una auténtica ‘Mujer al Timón’ de las que visibilizamos a través de nuestra Fundación Mujeres al Timón. Licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid, comenzó su carrera profesional en Fujitsu hace veinte años; ha ostentado diversos cargos de responsabilidad hasta presidir y liderar el negocio en la península Ibérica, además de haber sido miembro del Consejo de Fujitsu Laboratories, la división de I+D de la multinacional. Desde sus inicios en 1935 en Tokio, la empresa ha crecido exponencialmente, con más de 120.000 empleados en todo el mundo y presencia en más de 100 países. La primera filial fuera de Japón, la estableció en España hace ya más de medio siglo. La celebración del 50 aniversario de Fujitsu en España el año pasado marcó un hito significativo. «En estos años hemos contribuido muy activamente a la modernización de nuestro país y al bienestar de los ciudadanos a través de la tecnología, para ello no hemos dejado de invertir en I+D+i, apostando por las personas», ha destacado Delgado. Con más de 200 empleados en Valencia y proyectos tecnológicos punteros, no sólo en Valencia sino también en otras zonas como Galicia, donde cuenta con un centro Cuántico de primer nivel, Fujitsu ha dejado una huella significativa en la vida cotidiana de los españoles: desde la gestión de los centros de datos de la sanidad pública hasta el soporte tecnológico en el sector bancario. De este modo la empresa ha demostrado su capacidad para impulsar la transformación digital en diversos sectores. «Estamos más presentes en la vida diaria de los españoles de lo que se imaginan: en aspectos de movilidad, 5G, medicina de precisión… Por ejemplo, cuando vamos a un cajero automático de la principal red bancaria en España, o todo el software de las redes de autoservicio de banca. O cuando vamos al médico, Fujitsu está gestionando los centros de datos de la sanidad pública del 50% de la población. O cuando vamos a un juicio, Fujitsu se ocupa de la grabación en el 80% de las salas de vista en España». ¿Cómo se traduce? «La digitalización tiene sentido en la medida que seamos capaces de trasladarla a competitividad de nuestras industrias y de los distintos sectores», opina la directiva. Como ejemplo ha destacado que con Pescanova, han implementado la tecnología para optimizar la utilización de pienso de las piscifactorías, que es el principal componente de coste en el negocio: «hemos obtenido unos enormes ahorros económicos», ha concretado. En el sector financiero y de seguros, la digitalización es clave para enfrentar nuevos desafíos. Fujitsu ofrece soluciones innovadoras, desde la digitalización de oficinas hasta la implementación de inteligencia artificial para la detección de fraudes o su apuesta por cuestiones de ciberseguridad. Delgado ha presumido de que Fujitsu cuenta con el Índice de Satisfacción de Empleados más alto del mundo, con un índice de rotación del personal del 6%, mientras el sector se mueve entre el 18-19%: «Si algo atrae al talento joven son los proyectos tecnológicamente innovadores», ha insistido. Considera que la colaboración público-privada se erige como un pilar fundamental en el avance tecnológico. Fujitsu participa activamente en proyectos conjuntos con instituciones públicas y privadas, fomentando el desarrollo de ecosistemas que impulsen la innovación y la competitividad. «Un tercio de la actividad en España está ligada a las Administraciones Públicas», ha reconocido Delgado. La sostenibilidad ocupa un lugar central en la estrategia de Fujitsu. Con un enfoque humano y una visión de negocio orientada al impacto medioambiental y social, la empresa se compromete a alcanzar la neutralidad de carbono para 2030 y promover prácticas sostenibles en todas sus operaciones. «Tenemos que intentar que la gestión de los datos y la generación de algoritmos sea lo más sostenible posible, y genere el menor consumo de energía posible». Para Delgado la digitalización no es solo una cuestión de tecnología, sino también de cultura organizativa y liderazgo. «Para tener éxito en este proceso, es fundamental adoptar una visión holística que integre tecnología, procesos y personas, transformando la forma en que trabajamos y vivimos», ha subrayado. El sector inmobiliario en Forinvest Imagen de Manuel Martínez Las perspectivas del sector inmobiliario también han estado presentes en Forinvest. El Jefe de Análisis Económico de Ibercaja, Santiago Martínez ha detallado que a pesar de la fuerte caída de las ventas de vivienda en España, los precios de la vivienda no están cayendo, sino que incluso se están acelerando. «Segun la estadística del MITMA (precios de tasación por metro cuadrado), en el cuarto trimestre de 2023 crecieron un 1,6% provocando una aceleración de la tasa interanual hasta el 5,3%», ha detallado. De esta forma, el precio del metro cuadrado de la vivienda libre se situó en 1.842 euros, aunque todavía un -12,3% por debajo del máximo de la burbuja inmobiliaria (2.101,4 €). Si bien, tal y como se ha puesto de relieve en la mesa moderada por nuestra compañera Ana Gil desde Economía 3, en ese aumento de precios, hay un diferencial claro entre vivienda nueva y (+11%) y segunda mano (+3,2%). «Es muy difícil que la vivienda nueva pueda bajar de precio por la falta de suelo, el precio de la construcción y de los materiales», ha reconocido Javier Rubio, director de Promoción de Ballester Inmobiliaria. Rubio ha explicado que la oferta de viviendas continúa en niveles reducidos. Los visados de obra nueva se mantienen en torno a 110.000 al año y las viviendas completadas rondan las 80.000. Antonio Olmedo, presidente de la Asociación de Promotores de Valencia (Aprova) ha pedido a la Administración seguridad jurídica y ha lamentado que en los últimos años no se haya generado actividad de desarrollo urbanístico, por ello cree que es momento de poner en marcha la maquinaria para sacar producto al mercado en colaboración con el sector. Ricardo Maldonado, director Territorial de Levante y Baleares Gesvalt ha destacado que el sector inmobiliario se enfrenta a dos retos claves que están generando tendencia, por un lado la digitalización, que se convierte en una herramienta de ayuda en la toma de decisiones inteligentes y por otro lado, la industrialización del proceso de construcción que va a permitir al sector ser más competitivo en la reducción de la huella de carbono, en la reducción de plazos y costes, en la mejora de las condiciones laborales o en el acceso de la mujer a la construcción… A su juicio ambos términos confluyen en la sostenibilidad como eje principal del sector, que permitirá un incremento de la transparencia, una reducción de las incertidumbres y una mejor confianza de los stackeholders. David Bartual, asesor hipotecario de Rankia, la principal comunidad financiera de habla hispana a nivel mundial con más de 800.000 usuarios registrados en 20 países, ha destacado cómo la normalización de los tipos de interés (con la subida del euríbor desde el -0,5% hasta el 4,15%) ha ocasionado la renegociación de un gran número de hipotecas a tipo variable «El pasado año se cerranos más cambios hipotecarios que nuevas producciones por compra-venta».
Una mirada al futuro: el avance tecnológico sin precedentes que nos llevará a 2030
Durante la próxima década, la tecnología seguirá ampliando considerablemente el alcance de las posibilidades humanas, conectando los mundos humano, físico y digital. La convergencia de estos mundos transformará las sociedades, los gobiernos y las empresas, permitiéndonos alcanzar todo nuestro potencial. Para ello, convivirán varias tecnologías emergentes que serán las protagonistas del escenario de las telecomunicaciones de las próximas décadas. La IA La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (AM) desempeñarán un papel fundamental en la evolución de las redes, los dispositivos y las aplicaciones, aumentando las posibilidades de automatización, productividad y sostenibilidad. La IA estará integrada en muchos dispositivos y será necesario interconectar los modelos de IA basados en dispositivos y en redes. Los dispositivos se harán más ‘inteligentes’, con importantes funciones que se independizarán de la red. Metaverso Las tecnologías metaversales serán un importante motor de transformación, aportando inicialmente mayor eficiencia y productividad a las empresas e industrias, y después a los consumidores. Las innovaciones metaversales progresarán de forma constante y tardarán en hacerse plenamente realidad. Los dispositivos XR, los gemelos digitales y los sensores ya están aportando un valor tangible a los entornos empresariales e industriales. Cuando se trate de ofrecer a los consumidores una experiencia fluida y envolvente en el metaverso, la calidad de las redes será de suma importancia. Nube La computación en la nube se ha convertido en la base de la transformación digital y la prestación de servicios en muchos sectores. La computación en la nube está evolucionando rápidamente, con nuevos modelos de negocio y avances tecnológicos dirigidos a diferentes aplicaciones. Las redes evolucionarán para ser totalmente nativas de la nube y más capaces de maximizar la experiencia del usuario y la utilización de los recursos, mediante el despliegue de arquitecturas distribuidas y multinube. Las redes y la nube son una plataforma innovadora para descubrir nuevas formas de explotar la infraestructura y los servicios. Web3 A medida que Internet entra en su tercera fase, Web3, las tecnologías se vuelven más descentralizadas y centradas en el usuario. La descentralización, por ejemplo a través de la adopción de blockchain, se ha expandido, y ya estamos viendo cómo Web3 empieza a permitir nuevos casos de uso convincentes para satisfacer las necesidades y oportunidades emergentes. Dispositivos En 2030 aparecerán nuevos dispositivos conectados, pero los smartphones seguirán siendo los más populares. A partir de 2027, los dispositivos XR ergonómicos y asequibles impulsarán la expansión del metaverso en el mercado de masas. La multimodalidad, los casos de uso y la consumibilidad aumentarán a medida que los dispositivos los permitan. La conectividad optimizada y adaptable impulsa la adopción por parte de los usuarios. Los dispositivos asequibles y fáciles de desplegar, de bajo consumo y de captación de energía, mejorarán las densas redes de malla de sensores para soluciones de IoT y automatización como los gemelos digitales. Para conectar estas soluciones en todas partes, necesitamos una ‘red de redes’ y redes no terrestres. 6G A medida que los mundos físico, humano y digital se vinculen cada vez más a la red 6G, esta abarcará una serie de tecnologías que irán más allá de las redes. Aunque no se prevé que las primeras redes 6G estén operativas comercialmente hasta después de 2030, ya se están sentando las bases, con avances en 5G-Advanced, así como etapas cruciales en el camino hacia 6G. MIMO masivo distribuido (DmMIMO), un tejido de red nativo de IA, nuevos diseños de espectro y radio, y el avance de la automatización basada en intenciones son algunos de los escalones. Aumento de las exigencias de seguridad, sostenibilidad y colaboración Y en el centro de estas tecnologías emergentes, se encuentran las redes, clave para que se materialice todo su potencial de aquí a 2030. Dichas tecnologías estarán acompañadas de una serie de circunstancias que las definirán. Dado que la seguridad y el control de los datos son preocupaciones crecientes para todos, las personas y las organizaciones exigirán cada vez más la autotitularidad de sus identidades digitales. El acceso a una conectividad significativa se convertirá en un derecho básico, incluidos, por ejemplo, los servicios de conectividad descentralizados. Para las empresas, la soberanía de los datos ya es un requisito fundamental y su prioridad no hará sino aumentar. Dar prioridad a los proveedores sostenibles y respetuosos con la ESG se convertirá en la norma a la hora de seleccionar soluciones y servicios tecnológicos, que los usuarios también esperarán que sean consumibles, explicables, fiables a la vez que mejoren sus vidas. Las empresas necesitarán un fuerte apoyo de los desarrolladores para crear valor atractivo en sus soluciones conectadas. Para captar a los mejores talentos, las compañías favorecerán las redes que permitan a los desarrolladores aprovechar selectivamente las capacidades de la red. En consecuencia, darán prioridad a las redes que admitan API sencillas de ‘red como código’ y plataformas fáciles de usar, así como entornos de software agnósticos de la nube. La red de 2030 incorporará una amplia gama de capacidades de IA y ML, incluida la gestión de IA en toda la red y la orquestación de operaciones de red nativas de IA que le permitan actuar de forma autónoma en tiempo real para hacer frente a necesidades y eventos. Muchas funciones de red han pasado de ser simples algoritmos y fases a procesos y agentes altamente automatizados y de bucle cerrado para la optimización, eficiencia y seguridad de la red. La automatización incluye la interacción entre los modelos de IA de red y los correspondientes modelos de IA en aplicaciones y dispositivos externos. La eficiencia, la sostenibilidad, la seguridad y la experiencia del usuario serán las principales prioridades. Una estrategia de datos de IA/ML holística y sistemática que aborde la propiedad, la calidad y la gestión del ciclo de vida de los datos será esencial para la realización de la IA en toda la red.
¿Es posible democratizar la ciberseguridad? Expertos opinan: la IA será clave
La democratización de la ciberseguridad en las empresas exige más concienciación, capacitación y liderazgo, y la IA puede actuar como un revulsivo en este proceso. Así lo sostuvieron expertos del sector en la mesa de debate «Ciberseguridad empresarial: Desafíos y respuestas de la transformación digital» organizada por Economía 3 y celebrada el pasado 21 de febrero en la sede de S2 Grupo, compañía especializada en ciberseguridad. En la segunda parte de la jornada (puedes encontrar la crónica de la primera parte aquí), participaron José Miguel Rosell, CEO y fundador de S2 Grupo; Rafael Rosell, director comercial, de marketing y de ESG de S2 Grupo; Carmen Serrano, subdirectora general de ciberseguridad de la Generalitat Valenciana; Pablo López, jefe del área de normativa y servicios de ciberseguridad de Centro Criptológico Nacional Computer Emergency Response Team (CCN-CERT); Oscar Alcobendas, director de innovación y sistemas de información de Itínere; Francisco Lázaro, gerente de ciberseguridad y privacidad de Renfe; José María Martínez, CISO de Ferrovial; y Luis Fernández, editor y copresidente de securmática de Revista SIC. En el debate se reivindicó que el factor humano es fundamental para evitar ciberataques y que se necesita concienciar, formar y capacitar adecuadamente al personal en las empresas, además de identificar el talento. Por otro lado, la IA fue una de las grandes protagonistas del encuentro, puesto que entraña, a juicio de los expertos, un grandísimo potencial en el mundo de la ciberseguridad. No obstante, también señalan que el principal reto es el coste que tiene implementarla, ya que por el momento está solo al alcance de las empresas con más recursos. Además, los participantes mostraron su preocupación sobre si estamos preparados para asumir los desafíos que plantea la inteligencia artificial. La importancia del factor humano en la ciberseguridad La información lleva a la concienciación, la concienciación a la formación, la formación a la capacitación y la capacitación a la seguridad en las conductas digitales. Todos los participantes coincidieron en que estas cuatro fases son necesarias para la interiorización de la ciberseguridad en las empresas. Carmen Serrano señaló a este respecto que el aumento de la cibercriminalidad «no solo tiene que ver con fallos o vulnerabilidades tecnológicas», sino que en la mayoría de casos «se debe a los fallos de las personas». «Esa concienciación la vamos adquiriendo a base de golpes. Lo que nos pasa a nosotros o lo que le pasa al vecino es lo que nos hace reaccionar», observa la experta, que demanda una conducta más prudente: «No podemos esperar a que se produzca el incidente. Hay que estar preparados». Carmen Serrano, subdirectora general de ciberseguridad de la Generalitat Valenciana. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) En relación a ello, Jose María Martínez corroboró que «el factor humano es clave». «En todos los ataques, el primer paso de entrada o compromiso suele ser el factor humano, bien sea mediante phishing, suplantaciones de identidad, etc». Por ello, el especialista cree que, más allá de la concienciación y la formación, la automatización debe ser fundamental: «Cada vez tenemos que depender menos del factor humano. Todo lo que podamos hacer para reducir la exposición al error humano, mejor». Por su parte, Óscar Alcobendas lanzó una idea que al resto de los asistentes les pareció muy interesante: «La formación es implícita a la capacitación, pero la concienciación no. Puedes formar a una persona en algo y que no esté concienciada de ello». Con ello, el especialista de Itínere llama a dedicar recursos a la sensibilización destacando los peligros o riesgos que entraña el mundo tecnológico. Pablo López respondió con un enfoque aún más radical: «A mí no me gusta hablar de concienciación o sensibilización, sino de capacitación. Hay que ir más allá para que lo interioricen». Algo que Francisco Lázaro aderezó concretando que «puedes estar formado, pero si no lo has hecho nunca, no estás capacitado». En el entorno laboral, el experto de CCN-CERT expuso dos alternativas para conseguir esta capacitación. Una de ellas consiste en «realizar un diagnóstico sobre la persona trabajadora que permita averiguar qué tipo de comportamiento tengo como organización y que tipo de formación tiene que ser de obligado cumplimiento». Tras este «mapeo», el experto propone utilizar los resultados para crear una herramienta que proponga distintos planes de formación personalizados para capacitar a los empleados en ciberseguridad. Pablo López, jefe del área de normativa y servicios de ciberseguridad del CCN-CERT. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) La segunda vía comentada por Pablo López fue la de la gamificación. Como ejemplo de ello, explicó que en el CCN-CERT han creado una plataforma que posibilita crear diseños curriculares que incluyen actividades recreativas como los scape room o la visualización de series que sirven para concienciar y capacitar mientras entretienen. Bautizado como Escudo Digital, este entorno interactivo de aprendizaje está teniendo un gran éxito en la organización, con 35.000 usuarios activos. Jose María Martínez también respaldó la utilidad y el éxito que pueden tener este tipo de acciones: «En Ferrovial hace poco lanzamos una serie de capítulos muy cortitos de 5 minutos, con sus personajes, su trama y su evolución. Buena parte del trasfondo está relacionado con temas de ciberseguridad. Yo pensaba que no lo iba a ver nadie, pero hemos recibido felicitaciones e incluso nos están preguntando cuándo sacamos temporada nueva». El ser humano sigue siendo confiado Francisco Lázaro, por su parte, opinó que «el ser humano sigue siendo confiado y con los sentidos llegamos al corazón». «Es esencial que tanto la alta dirección como las personas trabajadoras entiendan que deben protegerse, porque están velando de esa forma por el negocio», especificó, en relación a la falta de concienciación sobre la seguridad en internet. Algo parecido manifestó el CEO de S2 Grupo, José Rosell, cuando admitió no ser muy optimista con la concienciación: «Todavía se utilizan muchas contraseñas de 12345. ¿Qué estamos haciendo con la gestión de las contraseñas? Nadie las utiliza bien. Nosotros hemos hecho recientemente una auditoría a una empresa y hemos sido capaces de obtener 7.500 contraseñas de 14.000 únicamente con una maquinita y dos CPUs». José Miguel Rosell, CEO y fundador de S2 Grupo. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) Para Rafael Rosell, director comercial de S2 Grupo, la clave para solucionar estos problemas reside en preguntarse «cómo controlamos la conducta de las personas que forman parte de nuestra organización». «Aunque suene feo, ¿qué riesgo introducen las personas? Desde el punto de vita conductual, ¿qué comportamientos nos llevan a problemas de seguridad?», planteó durante su intervención. No obstante, el experto apuntó que también hay medidas técnicas que pueden evitar los errores humanos, por lo que «hay que tener en cuenta que hay veces que tiene sentido la concienciación y hay veces que no». Rafael Rosell, director comercial, de marketing y ESG de S2 Grupo. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) Las claves de la concienciación y la capacitación Acerca de este tema, Carmen Serrano concretó las tres acciones básicas en materia de concienciación y capacitación de los empleados: «Hay que hacer que entiendan la necesidad de seguridad y dónde está el riesgo; hay que darles formación para que sepan cómo aplicarla; y luego ponérselo fácil y darles herramientas para no usar mil contraseñas, que para el acceso no haya que dar muchos pasos, etc.». La experta de la Generalitat Valenciana explicó que, aunque el personal que trabaja con herramientas cada vez tiene más claro por qué es necesario un comportamiento responsable en términos de ciberseguridad, todavía falta mucho para que la sociedad en su conjunto asimile esta conducta: «Esa necesidad de seguridad la tenemos que transmitir a los usuarios. Les construimos murallas, pero solo entienden la parte de incomodidad funcional». Jose María Martínez también se mostró optimista en cuanto a la concienciación, sobre todo en los empleados. Y aunque reconoció que la concienciación es mucho más baja en el mundo de las OT (tecnologías operativas), aseguró que el ciberataque sufrido por el Oleoducto Colonial de Estados Unidos en 2021 supuso «un punto de inflexión respecto a la valoración de la importancia de la ciberseguridad en OT». José María Martínez, CISO de Ferrovial Construcción. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) Luis Fernández afirmó que «basta con hacer un recorrido por las actuaciones públicas para ver el fracaso de nuestro país en la misión de intentar proteger a la ciudadanía». «Hace aguas la manera en la que nos aproximamos para proteger a la sociedad: no es lo mismo las empresas grandes que los ciudadanos y empresas pequeñas, que necesitan un baño mucho más consensuado». El papel de la comunicación y la dirección en la toma de decisiones sobre ciberseguridad José Rosell tomó la iniciativa en el debate para lanzar una nueva cuestión: «¿Tienen los directivos una percepción adecuada del riesgo que puede llegar a tener no prestar atención a la ciberseguridad en sus negocios? ¿Tienen un conocimiento suficiente?». «Muchos te preguntan qué deben preguntar para saber si están bien o no en términos de seguridad. Otros te preguntan si es verdad que un problema de este tipo puede paralizarles el negocio». En respuesta a ello, Francisco Lázaro manifestó que «todos los directivos entienden que el ciberriesgo existe y tiene un gran impacto». Pero puntualizó que «si además de estar concienciado tienes formación, tienes criterio para tomar decisiones». «Defendemos que debe haber un responsable de ciberseguridad y que entre sus responsabilidades esté concienciar a la dirección. Debe tener un nivel determinado de reporte para comunicar el mensaje», agregó. Francisco Lázaro, director de Ciberseguridad y Privacidad de Renfe. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) «Cuando llevamos el coche a un taller no tenemos por qué entender cómo funciona el airbag, pero alguien te tiene que decir lo importante que es tenerlo. Con los directivos pasa lo mismo. No tienen que entender exactamente cómo funciona, sino tomar una decisión con una información», ejemplificó el experto de Renfe. José Rosell volvió a intervenir para hacer autocrítica: «Los expertos muchas veces hablamos en Klingon. No hablemos tanto de vulnerabilidades y de tecnicismos, hablemos con ejemplos. Hay que hablar en términos de negocio, no en un lenguaje que no entiende nadie. Nosotros mismos nos ponemos las cosas complicadas a la hora de comunicar». En opinión de Luis Fernández, si un primer ejecutivo interioriza la ciberseguridad, estará más preparado para entender los beneficios. Sin embargo, planteó la cuestión de «cuánto hay que saber o qué nivel de comprensión sobre ciberprotección es necesario para interiorizarlo y saber qué decisiones tomar». Claves para la transformación Para Rosell, parte del problema radica en «obligar a implantar ciberseguridad a colectivos que no son conscientes de los problemas que podían tener». «Nosotros sí somos conscientes de lo que puede llegar a pasar. Por ello pensamos constantemente en cómo abusar de la tecnología, porque es lo que nos van a hacer a nosotros», aseguró. Relacionado con esto, el fundador de S2 Grupo señaló que «debemos hacer auditorías de los sistemas de control, ya que nuestros negocios son totalmente dependientes de ellos». «La ciberseguridad es esencial en este proceso de transformación digital y clave a muy corto plazo para la continuidad del negocio», agregó. Pablo López incidió, por su parte, en la utilidad de «escuchar a las entidades responsables de realizar el cambio» y «ayudarlas a transformarse». «No basta con hablar el mismo idioma que ellos para comunicar el problema, sino dar también la solución y acompañamiento. Si tienes un nivel de madurez, me parece aceptable, pero no todo el mundo lo tiene». Habla, por tanto, de «incentivar la interiorización ayudando a las empresas a llevarla a la práctica». Acabar con el paradigma de la contraseña «En 140 años de telecomunicaciones, el mayor fracaso de las tecnologías ha sido no ser capaces de incorporar una solución viable, generaalizada y no ortopédida para la identificación de las personas en los sistemas. Hemos hecho virguerías a nivel tecnológico pero aún seguimos con la contraseña. Ese es el gran error de la civilización digital». Así de contundente fue Luis Fernández sobre el hecho de que el mecanismo de identificación digital por antonomasia siga siendo la contraseña convencional. Luis Fernández, editor y copresidente de securmática de Revista SIC. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) Y aunque el experto considera que la creación de un marco regulatorio de la IA y la progresiva entrada de los sistemas de identificación mediante biometría son pasos positivos, advirtió que esto puede tener derivadas peligrosísimas, por lo que deseó que «se celebre de una vez por todas un cónclave mundial con el objetivo de inventar una alternativa segura y eficiente a la contraseña». «¿Es factible en el mundo de hoy tener contraseñas diferentes y robustas en todas las herramientas que tenemos? El paradigma usuario-contraseña hay que matarlo. El doble factor tiene que ser obligatorio», estimó José María Martínez, algo con lo que el resto de los convocados se mostraron muy de acuerdo. Francisco Lázaro también corroboró que «no hay un gran mecanismo de autenticación». «Está el doble factor, nos sentimos a gusto con él», comentó, pero reconoció que este mecanismo puede no ser suficiente cuando el iPhone, por ejemplo, invita a los usuarios a que «compartan fácilmente su contraseña para acceder a determinadas aplicaciones» o cuando «se infectan los equipos», por lo que considera necesario innovar en los sistemas de acceso e identificación. La IA en ciberseguridad: un futuro prometedor, pero también incierto y descontrolado ¿Cómo está revolucionando la inteligencia artificial las estrategias de defensa en ciberseguridad para empresas y organismos públicos? ¿Cómo está impactando la IA en la evolución de los sistemas de autenticación y gestión de identidades para reforzar la seguridad de los accesos? ¿Cómo podemos fortalecer el eslabón humano para no convertirlo en el punto más vulnerable de nuestra seguridad? Son algunas de las cuestiones que lanzó Elisa Valero, socia directora de Economía 3 y encargada de moderar la mesa, para discutir el presente y el futuro de la IA en el sector de la ciberseguridad. Elisa Valero, socia directora de Economía 3. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) Francisco Lázaro partió de algo obvio pero no por ello menos relevante: «La IA, como todo, se puede usar para el bien y para el mal». En el lado positivo, ha hablado de dos posibilidades: «Una es la de ayudarnos de todas esas herramientas para hacer un mejor análisis de la situación: y la otra es poder optimizar la respuesta». «Para ello la IA debe estar correctamente alimentada, contar con una buena tecnología y estar conectada a infraestructuras de calidad. Y esto está solo a la altura de determinadas empresas», concretó. José Rosell señaló que «como toda tecnología disruptiva, la IA tiene un lado tenebroso que puede, y lo comenzamos a ver, ponernos las cosas muy complicadas en materia de ciberseguridad». «Por ejemplo, para los malos, ahora crear un Ransomware es mucho más fácil con la ayuda de esta tecnología». Por otra parte, Rosell también indicó que «la IA también tiene un lado positivo y de igual forma que se puede utilizar para el ataque, nosotros la estamos utilizando para defendernos mejor. En consecuencia, hay que apostar por el uso de esta tecnología, ya que sin duda los malos ya lo están haciendo». A ello se suma la imposibilidad de poner barreras: «La contención de esta tecnología es imposible. Está tan democratizado que es inútil. En el caso de la IA generativa, no veo la forma de atajarlo. El avance puede ser exponencial. A mí es eso lo que me preocupa: el crecimiento no controlado. Una vez abierta la tecnología, veo más el uso negativo, la facilidad con la que se crean los deep fakes». El especialista terminó su intervención con una reflexión: «¿Qué vamos a hacer con las pruebas en los procedimientos judiciales? Las pruebas desaparecen». Óscar Alcobendas, en cambio, se mostró más optimista al apuntar que la IA no solo permite falsear la realidad o generar deep fakes, sino que «también tiene la capacidad de diferenciar lo real de lo ficticio». Con esta afirmación, Alcobendas se refiere a las posibilidades de la IA para la detección de falsificaciones o suplantaciones. Oscar Alcobendas, director de innovación y sistemas de información en Itínere. (Reportaje gráfico: Santi Burgos) «No nos imaginamos hasta donde puede llegar la IA. Hay cosas que ni se nos ocurren». Así de intrigado se mostró Jose María Martínez ante el potencial de la IA, cuyo poder, según el experto, radica en la capacidad de perfeccionamiento y en el crecimiento exponencial: «Es de uso abierto y lo va a poder aprovechar cualquiera, pero con una enorme escalabilidad que va ser clave». El portavoz de Ferrovial habló de un uso de la IA que puede ser muy útil ciberseguridad: «Algo en lo que nos va a poder ayudar es con la concienciación y el factor humano. La teoría dice que algunos trabajos quedarán reemplazados, pero la IA va a ser un copiloto. Trabajaremos juntos con ella. Si la IA tiene claras cuáles son las prácticas, qué se puede hacer y qué no, podrá ser utilizada como fuente de consulta. También en el mundo OT: si al diseñador industrial le acompaña la IA, aunque él no tiene conocimiento de determinadas cuestiones, la IA le puede ayudar a introducir la ciberseguridad desde el diseño». Por otra parte, Francisco Lázaro afirmó que «la IA tiene que evolucionar, como ocurrió con la firma digital». «Pensábamos que iba a morir, y ahí sigue», recordó, poniendo énfasis en la necesidad de que cualquier avance técnico debe pasar por un proceso de refinamiento, tanto de la propia tecnología como de los métodos que se usan para validar sus resultados. Pese a su alarmante intervención anterior, José Rosell retomó la palabra para comentar también las enormes potencialidades de la IA en entornos controlados: «Nosotros la estamos usando en desarrollo, pero internamente, en nuestra nube privada. Conlleva un gran consumo, pero cuando entrenas bien a los algoritmos, el resultado es espectacular. Y si el resultado es espectacular, vas a poder convertir perfiles júnior en muy poco tiempo en perfiles sénior». Con este objetivo, en S2 Grupo han creado una biblioteca de prompts para que los perfiles con poca experiencia puedan usar para trabajar más rápido. «Probamos muchos prompts y cuando ya tenemos uno fino, lo subimos a una biblioteca. Los júniors los usan para programar, crear reglas de correlación, etc. ¿Cómo va a impactar? No lo sé. Pero lo que estamos haciendo tiene resultados muy buenos con IAs puestas aquí. Y creo que va a repercutir bastante en el mercado laboral. Los niveles 1 de ciberseguridad desparecerán». Carmen Serrano reparó en que, si bien las aplicaciones IA en ciberseguridad son numerosas y abarcan desde la automatización de la respuesta hasta la alerta temprana, existen «muchos problemas jurídicos y morales que están sin resolver». Por su parte, Pablo López afirmó que hay que «utilizar la IA en nuestro beneficio», bajo el enfoque de «complementar». Con esta idea, habló de emplear la IA como herramienta de «ciberinteligencia» para «analizar un problema y cuál es la posible solución». «La IA puede utilizarse para identificar tendencias, ver hacia dónde vamos, en qué nos tenemos que defender…», especificó. El experto auguró que la IA puede servir para, a partir de una información y unos elementos dados, «mejorar la toma de decisiones y saber priorizar». «La inteligencia debe estar preparada para cada caso. Hay que crear algoritmos adaptados a problemas concretos. Por ejemplo, a la hora de diseñar una estrategia de defensa, puede ayudarnos a hacer análisis de riesgos, ver la mejor manera de aplicar determinadas medidas, contribuir a una mejor vigilancia…». «Pero habrá que esperar a que venga y adaptarnos a ella», anotó. Rafael Rosell apuntó, por otro lado, que el «avance en inteligencia artificial aplicada a la ciberseguridad es asimétrico». «La defensa siempre ha sido mucho mas difícil que el ataque porque el ataque responde a un agujero o un problema de seguridad», agregó. Recapitulando, la jornada se saldó con la constatación de que las empresas necesitan estrategias de supervivencia a largo plazo, y para ello no basta solo con la prevención y la concienciación en ciberseguridad, sino que también es necesario dotar de recursos para aplicarla. También se manifestó que el factor humano es fundamental para evitar ciberataques, por lo que se necesita formación, pero también talento. En cuanto a la IA, se calificó como una tecnología cuyas posibilidades son inimaginables, pero en la que los principales desafíos serán el coste de implementación y la dificultad de contrarrestarla sin ir a remolque de su uso malicioso.
La débil recuperación de la economía china está lastrando al sector del lujo
El sector de artículos de lujo mundial ha experimentado un crecimiento constante en las últimas décadas, incrementando de esta forma cada vez más su peso en la economía mundial. Así, y según cálculos de la consultora Statista, se prevé que en el ejercicio 2024 este mercado genere unos ingresos de 369.000 millones de dólares. En este mercado, el mayor segmento es el de la moda de lujo, que representa aproximadamente un tercio del mismo. Además, y según estas mismas fuentes, se estima que el sector en su conjunto siga creciendo en el periodo 2024 a 2028 a una tasa anual del 3,22%. Por geografías, cabe destacar el cada vez mayor peso del mercado asiático en el mercado de lujo global, en particular China, país que viene siendo un impulsor significativo de su crecimiento gracias a la creciente clase media, al aumento del poder adquisitivo de los ciudadanos y a una progresiva conciencia de las marcas de lujo –se estima que su peso relativo directo e indirecto en este mercado supera ya al 30%–. Señalar además que, aunque China tiene un mercado interno muy sólido, muchos consumidores chinos optan por comprar productos de lujo en el extranjero, ya sea en viajes o a través de compras online, debido a la mayor gama de productos y, a menudo, a que los precios son más bajos en el extranjero. Europa, por su parte, ha sido tradicionalmente un epicentro del mercado de lujo mundial, con ciudades como París, Milán y Londres como centros de la moda y el lujo. En este sentido, cabe destacar que el viejo continente sigue siendo un mercado crucial para muchas marcas de lujo. América del Norte, concretamente EE.UU. y Canadá, también tiene una presencia importante en el mercado de lujo, con ciudades como Nueva York y Los Ángeles como destinos clave para compradores de lujo. Finalmente, cabe destacar la cada vez mayor importancia que están alcanzando en este mercado otras regiones como Oriente Medio y América Latina. Así, y según cifras de la consultora Boston Consulting Group, se estima que el mercado de artículos de lujo de Oriente Medio, que actualmente supera los 16.000 millones de dólares, doblará su tamaño en 2030, impulsado por los Emiratos Árabes Unidos y, especialmente, por Arabia Saudita. Señalar, además, que algo que hasta hace poco parecía poco probable, la venta de productos de lujo a través de plataformas online, ha ganado importancia en todo el mundo, especialmente a raíz de la pandemia, periodo durante el que este sector sufrió mucho, con importantes descensos de sus ventas y tuvo que adaptarse, de alguna forma, para sobrevivir. Pero si los fundamentales y las expectativas que se manejan para el sector son tan positivos, ¿por qué sus principales compañías, concretamente las grandes corporaciones europeas, se han visto, salvo raras excepciones, tan penalizadas en su comportamiento en bolsa en los últimos 12 meses? En ese sentido, señalar que en este periodo los principales índices europeos se han revalorizado cerca del 8%, mientras algunas de estas compañías han acumulado descensos en el precio de sus acciones cercanos o superiores al 40% en los casos de compañías como la británica Burberry (BRBY-GB) o de la italiana Salvatore Ferragamo (SFER-IT), o del 30% en el caso de Kering (KER), uno de los grupos más representativos del sector junto con LVMH (MC-FR), y que posee marcas de la representatividad y el glamur de Gucci o Yves Saint Laurent. Esta negativa evolución del sector en bolsa es consecuencia, en nuestra opinión, de una serie de factores que aportan cierta incertidumbre a los resultados de las empresas de lujo en el corto plazo. Así, y después de la euforia pospandémica, la industria de artículos de lujo ha entrado en una fase de normalización, fase que entendemos concluirá en 2024. Esta normalización está provocando una sensible ralentización del ritmo de crecimiento anual de los ingresos del sector del lujo tras el fuerte crecimiento que experimentaron tras la reapertura de los países al finalizar la pandemia. Además, el hecho de que la recuperación del crecimiento económico en China tras el levantamiento de los confinamientos masivos a los que estuvo sometida la población esté siendo mucho más lenta y débil de lo esperado, lo que se plasma en la debilidad del consumo interno y en la menor propensión de los ciudadanos del país a viajar al extranjero, está lastrando la demanda de los productos de lujo entre los consumidores chinos, uno de los grupos de clientes más grandes de la industria. Además, la debilidad de las principales economías europeas, que está afectando a la demanda de todo tipo de bienes, incluidos los de lujo, no está tampoco ayudando mucho al sector, siendo EE.UU. el único bastión que aguanta hasta el momento, dada la fortaleza del consumo privado, fortaleza que es poco probable que se mantenga si los costes financieros no comienzan a bajar en los próximos meses. En las próximas semanas las compañías del sector del lujo cotizadas darán a conocer las cifras correspondientes al último trimestre del pasado año y al conjunto del ejercicio 2023, aunque lo que realmente analizarán los inversores serán las expectativas de negocio que presenten todas ellas, especialmente las que hagan referencia a la evolución de sus ventas, con especial hincapié en las del mercado chino, y a la de sus márgenes. Si las ‘noticias’ que aporten los gestores de estas compañías no son del todo positivas, lo más probable es que el sector mantenga por ahora su peor comportamiento relativo en bolsa. No obstante, si, por el contrario, se muestran optimistas sobre el devenir de la demanda de sus productos, sus acciones, tras el duro castigo recibido en los últimos meses, pueden rebotar con fuerza. Más a largo plazo, y dadas las positivas expectativas que sigue manteniendo el sector, con mercados que están emergiendo con mucha fuerza, como es el caso de Oriente Medio, creemos que sería interesante aprovechar nuevos descensos en las acciones de estas compañías para comenzar a posicionarse en las mismas, especialmente en los grandes conglomerados del sector, tales como LVMH (MC-FR), Kering (KER-FR) o Hermes (RMS-FR).
L. Cediel (Anaip): «El impuesto al plástico ha derivado en grandes gastos»
Asociación Española de Industriales de Plásticos (Anaip) es la asociación que representa y agrupa a la industria española de la transformación de plásticos. Fundada en 1957, es la entidad reconocida como interlocutora del sector por las administraciones públicas y otros organismos nacionales, europeos e internacionales. Además, es la representante de la industria con voz e influencia en los foros de interés e impulsa el desarrollo de la industria de los plásticos fomentando la Calidad y la Innovación. Hablamos con Luis Cediel, director general de Anaip. Una industria resiliente e innovadora – ¿Qué balance puede hacernos de 2023? ¿Cuánto ha crecido la industria plástica este año? ¿Sigue siendo positivo? La transformación de plásticos en España comprende a las empresas que se dedican a la fabricación de subproductos o productos de plástico para todo tipo de sectores. Se trata de una industria resiliente, innovadora y comprometida con el cuidado del entorno y la sostenibilidad económica, social y medioambiental. La integran 3.400 empresas −lo que representa el 2 % del total de la industria manufacturera española−, en su mayoría pymes y micropymes, que emplean de forma directa a más de 82.700 personas y que alcanzó una cifra de negocio de 23.578 M€ en 2022 y que estimamos que roce los 22.000 M€ en 2023. La inflación, una de las grandes preocupaciones de las empresas – 2024 ha comenzado con una situación geopolítica compleja. ¿Cómo os está afectando cuestiones como la guerra de Ucrania, las tensiones en el Mar Rojo…? Hace unos meses se reunieron los jefes de Estado y de Gobierno en la sede de la ONU. Dicho encuentro estuvo marcado por la actualidad y la situación actual no es muy halagüeña. Desde 2019 se ha retrocedido en algunas áreas, sobre todo las relacionadas con el cambio climático y la pobreza, como consecuencia de las crisis que estamos enfrentando en los últimos años como la pandemia de la covid-19, la guerra de Ucrania o los últimos desastres naturales. Los años 2022 y 2023 han sido complicados para la industria ya que entró en vigor el impuesto a los envases plásticos no reutilizables, con la invasión rusa de Ucrania como telón de fondo y con el que vivimos desabastecimiento de materias primas y falta de suministros básicos que se sumaban a la crisis económica derivada de la pandemia. El precio de la energía y la subida de la inflación son otras de las grandes preocupaciones de las empresas. Esto provoca incertidumbre y desconfianza empresarial y va a traer un escenario de menor crecimiento. Disminuyen los pedidos a las empresas – En enero de 2023 entró en vigor el Impuesto al Plástico. Un año después, ¿qué balance puedes hacernos? Desde la Asociación realizamos una encuesta hace unos meses en la que, una de las principales conclusiones que se reflejaba por parte de las empresas de transformación de plásticos es que su volumen de negocio y los pedidos habían disminuido considerablemente para más de un 80% de las empresas. Por otro lado, se ha detectado que no hay controles de los envases y embalajes plásticos que entran de fuera con cada mercancía, y como consecuencia las declaraciones que se hacen no se verifican y esto perjudica a la producción en España. Esta es una de las tantas dificultades que desde la industria, y por ende, desde Anaip, habíamos alertado conociendo la dificultad que esto podía suponer. Algo que tenía que haberse previsto. También destacamos que, la implantación del impuesto a los envases plásticos no reutilizables ha derivado en importantes gastos para un sector en España que está compuesto en un 98 % de pymes y micropymes, con un escaso poder de negociación con sus proveedores y clientes (grandes empresas envasadoras y de distribución). Adaptaciones a la normativa – ¿Habéis tenido que hacer inversiones para poder adaptaros a esta normativa? Los principales recursos o inversiones que las empresas han tenido que realizar para implantar el impuesto son, por orden de mayor a menor esfuerzo, la modificación y/o desarrollo de los sistemas informáticos, el desarrollo de nuevos procedimientos de control, la formación a los empleados e información a sus clientes, nuevas certificaciones, inversiones en rediseño y contratación de personal. Otro impacto, como consecuencia del impuesto, que hemos detectado es que hay empresas que han tenido dificultades en la gestión de su tesorería, dado que los primeros fabricantes son los que contribuyen con lo que corresponde del impuesto, en muchas ocasiones de forma mensual, y lo facturan a su cliente, pero como el pago de las facturas se puede demorar meses (seguimos sin tener un régimen sancionador para los incumplimientos de la forma de pago), hay un periodo de tiempo en que empresas pequeñas soportan este incremento de deuda, y para muchas de ellas esto puede suponer un gran problema. Y en el peor de los casos, si tienen impagados, al coste del producto hay que añadirle el cote del impuesto. Y no sólo esto, por enumerar algunos otros ejemplos: el tratamiento fiscal es diferente para la fabricación en España, para la adquisición intracomunitaria y para la importación, siendo la más exigente la fabricación en España, mientras que la importación es sólo la declaración en los documentos de importación. Igualmente, la trazabilidad es muy difícil de seguir. Cuando hay más de una transacción entre el fabricante y el exportador el procedimiento es muy difícil de completar correctamente. En estos casos, además si son cantidades no suficientemente altas como para que compense, terminan por no entrar en el procedimiento de solicitud de devolución al no pedirlo las empresas dada su dificultad. Y otras situaciones y problemas que vamos encontrando por el camino que, a día de hoy, después de un año de su entrada en vigor, aún no están resueltas. Todo esto sin mencionar los problemas a la hora de disponer de plástico reciclado, requisito indispensable para no pagar el impuesto; o la dificultad de transmitir la información relacionada con el impuesto, tanto dentro de la empresa como en las importaciones. Y no podemos dejar de mencionar el gran problema con el que se enfrentan las empresas como es la competencia desleal. El 25% de las empresas nota una caída de demanda – En esta misma línea, tú mismo has confirmado que el 80% de las empresas del sector han perdido ventas tras la implantación del impuesto. Según esta encuesta que elaboramos para evaluar cómo afecta a las empresas de transformación de plásticos la aplicación del impuesto, extrajimos datos muy reveladores como que el 80% de las empresas del sector ha sufrido una caída en sus ventas tras la implantación del impuesto; más del 25% de ellas ha notado una caída en la demanda de envases plásticos de un solo uso; y cerca del 19 % de las empresas tiene problemas con los sistemas informáticos y la complejidad de los documentos contables. De hecho, muchas han tenido que contratar servicios externos para que les ayuden en la gestión administrativa. Igualmente, la implantación del impuesto ha supuesto importantes inversiones. En concreto, y tal y como revela la encuesta, el 30% de las empresas encuestadas han gastado más de 50.000 euros en la implantación; el 37% ha invertido entre 10.000 y 50.000 euros; y el resto ha destinado hasta 10.000 euros. Objetivo: reducir la generación de residuos – ¿Ha conseguido los objetivos planteados como el incremento del empleo del plástico reciclado, forma de consumir el plástico por parte de los usuarios ya que se potenciaba la venta a granel… Estos datos los desconocemos, pero como indicaba antes, las empresas sí nos trasladan problemas a la hora de disponer de plástico reciclado, requisito indispensable para no pagar el impuesto o la dificultad de transmitir la información relacionada con el impuesto, tanto dentro de la empresa como en las importaciones. Reducir la generación de residuos y pasar del modelo de consumo actual a uno que utilice menos artículos de un solo uso y más los reutilizables es uno de los grandes objetivos. La regulación recoge ambiciosos objetivos de reutilización y reciclaje que supondrán grandes cambios en los hábitos de los consumidores en los próximos años. La industria ya lleva tiempo trabajando para adaptarse a estas novedades y potenciar la reutilización, un ámbito en el que los plásticos ofrecen grandes ventajas. El sector está trabajando en el ecodiseño de sus productos, en normas y ensayos para poner en el mercado envases con todas las garantías para su reutilización, cumpliendo unos criterios que otros materiales están lejos de ofrecer, ya sea por la imposibilidad de superar un proceso de lavado o por el alto coste energético de su limpieza y transporte. Incrementos de precios derivados del impuesto – También se preveía un incremento de los precios de los alimentos del 2 %. ¿Ha sido así finalmente o esta subida se ha visto diluida por otros factores como la inflación…? Todas las empresas tienen que repercutir sus costes en el precio de venta si quieren seguir siendo viables. En el caso del impuesto a los envases de plástico no reutilizables, el fabricante del envase no reutilizable, sujeto pasivo del impuesto, repercute jurídicamente el coste de este impuesto al primer adquiriente y, a partir de ahí, las empresas lo deben repercutir en sus precios de venta como harían con cualquier otro coste. Pero además del coste del impuesto las empresas han tenido que repercutir los costes de gestión y de administración diarios de dicho impuesto y que son cuantiosos. Hay ejemplos claros en hostelería que ofrecen servicio take away que ya incluyen el coste de los envases en la compra de manera específica y justificado por el impuesto a los envases plásticos no reutilizables según la Ley de residuos 7/2022. Sin embargo, esto también puede confundir al usuario, pues da la impresión de que el resto de los envases no tienen coste, y nada más lejos, todos los envases tienen un coste que en todos los casos se repercute en la venta del producto. Por otro lado, estos incrementos de precios derivados del impuesto se añaden a una situación de incrementos de costes de producción general. Es el motivo por el que en otros países no han considerado poner en marcha este tipo de impuesto, pues sabían que daña la competitividad de su industria. Potenciar la reutilización – Para conseguir estos objetivos es fundamental el ecodiseño. ¿Cómo lo están trabajando las empresas? Como ya indicamos, la industria lleva tiempo trabajando para adaptarse a estas novedades y potenciar la reutilización, un ámbito en el que los plásticos ofrecen grandes ventajas. El sector está trabajando en el ecodiseño de sus productos, en normas y ensayos para poner en el mercado envases con todas las garantías para su reutilización, cumpliendo unos criterios que otros materiales están lejos de ofrecer, ya sea por la imposibilidad de superar un proceso de lavado o por el alto coste energético de su limpieza y transporte. Por ejemplo, el Comité de Normalización 53 de Plásticos y Caucho ha desarrollado normas en este sentido como la de la vajilla reutilizable, bolsas reutilizables con contenido en material reciclado o la de cajas reutilizables para uso agrícola, comercial e industrial. La reutilización de envases domésticos está avanzando apoyada por las tendencias de consumo, las facilidades de la distribución y por la legislación. Algunos ejemplos que ya están en el mercado son los envases rellenables para productos de limpieza, también para cosméticos e incluso proyectos de recipientes reutilizables para el circuito de envío de comida a domicilio. Sin duda, queda mucho camino por delante. Pero si algo nos dice el método científico y el análisis de ciclo de vida es que los plásticos, gracias a su eficiencia y su versatilidad, siguen siendo la alternativa más adecuada para potenciar la reutilización en todas aquellas aplicaciones que lo permiten (excluyendo las aplicaciones médicas y sanitarias en las que el monouso es garantía de seguridad) pasando de un modelo de consumo con gran presencia de artículos de un solo uso a otro modelo basado en prolongar todo lo posible la vida útil de los productos y reducir al máximo la generación de residuos. Apuesta por la energía renovable – Otra cuestión fundamental, tal y como ha comentado, para conseguir los objetivos es contar con plástico reciclado para poder trabajar. ¿Las empresas se han podido abastecer? Hoy España cuenta con un importante sector de recicladores que permite abastecer a las empresas transformadoras de sus necesidades de material reciclado y que día a día va en aumento. Son estas empresas recicladoras las que encuentran dificultad de suministro del residuo necesario teniendo que recurrir en muchos casos a comprarlo en el exterior de nuestras fronteras. – Además, ¿qué esfuerzo e inversión están llevando a cabo las empresas para reducir su huella de carbono y conseguir la circularidad? De hecho, la industria europea del plástico se ha propuesto liderar la transición ecológica del plástico, un seguimiento que realiza Plastics Europe. ¿Cómo avanzamos en este sentido? ¿Cómo deberían apoyaros las diferentes administraciones para conseguirlo? La mala imagen del plástico está haciendo que sus empresas estén realizando un esfuerzo muy loable para conseguir lo antes posible la circularidad de sus productos y la sostenibilidad de sus empresas, incluyendo la descarbonización de su industria. Hoy, por ejemplo, ya tenemos empresas donde el 100% de su consumo de energía proviene de energías renovables. Una ayuda por parte de la Administración sería que consultara y apoyara a la propia industria antes de cualquier legislación y que nos plantee objetivos realistas y alcanzables en plazos adecuados. Si el impuesto al plástico hubiera sido finalista, tal y como se solicitó desde el sector, habría sido una buena ayuda. Actualmente los Pertes de descarbonización y de economía circular, donde hay una partida de 100 M€ asignada a los plásticos también serán una ayuda. Uso consciente de los recursos – Por otra parte, ¿cómo os está afectando la llegada de granza a las costas gallegas? Lamentamos profundamente las consecuencias medioambientales que ha tenido el vertido frente a las costas gallegas. La industria de plásticos es la más sensibilizada ante tal catástrofe. También nos ha servido para darnos cuenta de la desinformación que hay sobre los plásticos y cómo se utiliza para volcar falsedades sobre estos materiales que tanto hacen por la sociedad. La sostenibilidad y el cuidado del medioambiente son valores que la industria de los plásticos ha interiorizado hace tiempo y en cuyo desarrollo invierte tiempo y recursos. Los plásticos son imprescindibles para múltiples aplicaciones en la sociedad actual como el transporte, el envasado, la medicina o la construcción. Desde la industria consideramos que cualquier aproximación al tema del uso de los plásticos y la gestión de su fin de vida debe hacerse desde una perspectiva realista y alcanzable. Como sector, asumimos nuestra responsabilidad en el uso consciente de los recursos y en la gestión adecuada de los residuos para que puedan volver a introducirse en el ciclo productivo como nuevos recursos. Por eso hemos puesto en marcha iniciativas voluntarias para promover mejoras en diversas áreas, pero también creemos que los grandes avances llegarán cuando haya una verdadera implicación y apoyo por parte de las autoridades y la sociedad civil. Fruto de estos valores, hace ya varios años nació el proyecto OCS, Operation Clean Sweep®, una iniciativa voluntaria de la industria para evitar las emisiones involuntarias de granza al medioambiente que pueden darse en cualquier punto de la cadena de valor y suministro de los plásticos. Originada en EE.UU., esta iniciativa llegó a España en 2016 de la mano de Anaip. Desde entonces, ha crecido y se ha expandido por Europa gracias a la colaboración de Plastics Europe. Desde los inicios del programa OCS en España, la industria ha contado con el respaldo del Ministerio, que se ha consolidado a lo largo de los años gracias a la labor institucional de Anaip y Plastics Europe.
Cerezo, VIU: “El sector textil es responsable del 10% de las emisiones de CO2”
«El sector textil es el responsable de más del 20% de la contaminación de nuestros mares y océanos y de prácticamente el 10% de las emisiones totales de carbono en el ámbito internacional con un impacto significativo en países asiáticos, que representan más del 50% de las exportaciones textiles globales y se espera que aumenten en los próximos años», explica a Economía 3 María Isabel Cerezo, directora del Máster Universitario en Ingeniería y Gestión Ambiental de la Universidad Internacional de Valencia (VIU). A pesar de estas cifras, no está todo perdido. De hecho, «ya hay empresas que están trabajando con procesos de producción más sostenibles implementando tecnologías avanzadas como la impresión 3D, la fabricación aditiva y el corte por láser con el fin de reducir el desperdicio de materiales y mejorar la eficiencia de producción». En este sentido, «las start-ups juegan un papel crucial en la transformación de la industria textil hacia prácticas más sostenibles y responsables», subraya María Isabel Cerezo. – ¿Por qué consume tanta agua el sector textil? El sector textil consume una gran cantidad de agua debido a los diversos procesos involucrados en la producción de tejidos y prendas de vestir como son la producción de la materia prima y de las fibras textiles, preparación y tinción de los tejidos, lavado y acabado de las prendas, mantenimiento de las maquinarias y limpieza de las instalaciones. Como resultado, la fabricación de una prenda de ropa conlleva una elevada huella hídrica durante todo su proceso de producción. Pero la empresa textil no sólo consume agua, también la contamina con las diferentes sustancias que se utilizan en los procesos de producción como los tintes o la emisión de microplásticos a través de las aguas residuales generadas tras el lavado, lo que acaba contaminando los océanos. De hecho, la empresa textil es la responsable de más del 20% de la contaminación de nuestros mares y océanos. Por dar ejemplos, se estima que para producir un kilo de algodón se requieren unos cinco litros de agua; una camiseta de este mismos material precisa entre 2.500-3.000 litros de agua y un pantalón vaquero, una media unos 8.000 litros de agua. – ¿La industria emplea otro tipo de energías además del agua para su fabricación? El sector textil, al igual que otros sectores, requiere de un considerable gasto energético para sus operaciones, que abarcan desde la producción hasta el transporte de las materias primas y el producto acabado. Esta industria es responsable de cerca del 10% de las emisiones totales de carbono en el ámbito internacional, con un impacto significativo en países asiáticos, que representan más del 50% de las exportaciones textiles globales y se espera que aumenten en los próximos años. La principal fuente de energía utilizada en los países asiáticos son los combustibles fósiles, utilizados para la producción de energía y el transporte. En Europa, las empresas textiles están apostando, cada vez más, por el empleo de energías renovables en sus instalaciones, principalmente fotovoltaica, lo que además de garantizar su seguridad energética, reduce los costes de producción y la huella de carbono, dando una imagen más ecofriendly de la marca. Materiales alternativos a los naturales para disminuir el consumo de agua – ¿Existen unos productos que consumen más agua que otros? El consumo de agua para cada tipo de producto depende del material utilizado, del proceso de fabricación y del acabado que se le quiera dar. Los tejidos obtenidos a partir de materias primas naturales, como el algodón o la piel son los que tienen una mayor huella hídrica. Por ejemplo, un pantalón vaquero de algodón es de los productos que más agua consumen, además de necesitar de una serie de lavados para conseguir su aspecto final. Por el contrario, si dicho pantalón lo fabricamos con un material alternativo, como el cáñamo o el algodón orgánico, reduciremos el consumo de agua hasta un 90%. – ¿Cómo está trabajando la industria en la búsqueda de nuevos materiales y sistemas de fabricación? Durante más de una década, diversas empresas han optado por implementar sistemas de producción más sostenibles, con el fin de reducir su huella hídrica y promover procesos más eficientes en su cadena de suministro. Esta iniciativa incluye el reciclaje del agua generada en sus instalaciones, logrando reutilizar hasta el 70 % de las aguas residuales mediante un tratamiento adecuado. Además, estas empresas están apostando por el uso de materias primas alternativas y más sostenibles, como fibras sintéticas o materiales obtenidos a partir del reciclaje de productos como botellas de plástico o residuos procedentes de la producción de zumo de naranja o vino. También se están implementando tecnologías avanzadas, como la impresión 3D, fabricación aditiva y corte por láser, para reducir el desperdicio de materiales y mejorar la eficiencia de producción. Este enfoque reduce la dependencia de materias primas no renovables y promueve la circularidad de los recursos. A todo ello se suman campañas de concienciación, como la recogida de ropa usada, la producción de líneas de ropa ecosostenible y el aumento de la información proporcionada al consumidor sobre el origen de los materiales y el consumo de agua empleado en la fabricación de prendas para garantizar la circularidad, considerando la durabilidad, reparabilidad y capacidad de reciclaje de los productos desde el inicio. Procesos de fabricación amigables con el medioambiente Como podemos ver, la empresa textil está invirtiendo esfuerzos por adaptarse a una producción más responsable y sostenible, abordando tanto la gestión del agua como la búsqueda de nuevos materiales y procesos de fabricación más amigables con el medio ambiente. – ¿Tenemos datos sobre el consumo de agua y las toneladas de residuos que deja la moda rápida…? Podemos conocer la huella hídrica de los diferentes productos. Para ello se pueden utilizar calculadoras en las que se tiene en cuenta todo el proceso de producción. Por ejemplo, para fabricar una chaqueta de piel, se debería tener en cuenta el agua necesaria desde la cría del animal que nos va a producir la materia prima hasta el producto final. El sector textil y cómo es necesario hacer el sistema productivo más sostenible 92 millones de t de desechos textiles Por ejemplo, fabricar un par de calcetines de algodón supone el consumo de 2.220 litros de agua y unos zapatos de piel 4.400 litros. Si sumamos todas las variables de la industria de la moda que conllevan consumo de agua, se calcula que cada año se consumen 93.000 millones de metros cúbicos de agua y se espera que se incremente a 120.000 millones metros cúbicos para 2030. En cuanto al residuo generado, se estima que desde los años 90 se ha multiplicado por cinco el consumo de ropa, lo que significa que cada ciudadano genera 10 kg de ropa-basura al año. En general, se estima que se generan anualmente alrededor de 92 millones de toneladas de desechos textiles en el ámbito internacional, de los que una parte significativa proviene de la moda rápida. – ¿Cuál es el impacto de la moda rápida en nuestro planeta? Responder a esta pregunta nos podría llevar mucho tiempo, pero voy a intentar resumirlo. La moda rápida es un modelo de negocio que se caracteriza por la producción masiva de prendas a un ritmo acelerado y a precios bajos, principalmente en países con poca regulación en los procesos de producción. Este enfoque se basa en responder rápidamente a las tendencias del mercado y en producir colecciones de moda de baja calidad que imitan las últimas tendencias de pasarela o celebridades. Esta situación ha llevado a un consumo desmesurado de ropa, generando cada segundo residuos textiles equivalentes a un camión cargado, de los que menos del 1% se recicla. El 70-85% de estos residuos se quema, mientras que el resto se exporta a países como Chile, donde hay un mercado importante de ropa de segunda mano. Sin embargo, sólo se logra reutilizar/reciclar hasta el 30% de la ropa, y el resto termina acumulándose en vertederos clandestinos o se quema, liberando gases de efecto invernadero como metano y dióxido de carbono. Además de los impactos ambientales directos, la producción masiva de prendas agota recursos naturales como agua, energía y materias primas, contribuyendo a la degradación ambiental y contaminación del agua y aire. La tinción de telas, tratamiento químico de prendas y emisión de microplásticos asociados al lavado son sólo algunos ejemplos de las actividades contaminantes de la moda rápida. La sobreexplotación de recursos naturales también conduce a la pérdida de biodiversidad y degradación de ecosistemas, a menudo asociada con la producción intensiva de materiales como el algodón. Además, las prácticas laborales injustas en fábricas de países en desarrollo, donde los trabajadores son explotados, son comunes en este sector. De la moda rápida a la sostenibilidad Con lo que la moda rápida ejerce una presión significativa sobre el medioambiente y los recursos naturales, contribuyendo a la contaminación, generando residuos, explotación laboral y pérdida de biodiversidad. Es fundamental adoptar un enfoque más sostenible y ético hacia la moda para mitigar estos impactos negativos. – La industria textil es un sector maduro. ¿Se está apoyando en nuevas start-ups para llevar a cabo este cambio? La industria textil está cada vez más predispuesta a colaborar con start-ups y empresas emergentes para impulsar un cambio hacia prácticas más sostenibles y tecnológicamente avanzadas. Estas nuevas empresas, a menudo, ofrecen soluciones innovadoras en áreas como el desarrollo de materiales sostenibles, el reciclaje de prendas, la producción eficiente, el desarrollo de tecnologías de fabricación avanzadas para reducir el desperdicio de materiales, la trazabilidad de la cadena de suministro y plataformas de moda sostenible que buscan favorecer la compra de prendas éticas y respetuosas con el medioambiente. En resumen, las start-ups juegan un papel crucial en la transformación de la industria textil hacia prácticas más sostenibles y responsables. Su capacidad de innovación y agilidad les permite introducir nuevas ideas y tecnologías para abordar los desafíos ambientales y sociales asociados con la producción de prendas de vestir. Prácticas transparentes, responsables y circulares – ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio de la moda y de la cadena de suministro para que fuera sostenible? Además de los cambios ya comentados en las preguntas anteriores, encontramos también: Mejorar la transparencia y la trazabilidad de las empresas en su cadena de suministro, desde la obtención de materias primas hasta la fabricación y distribución de productos. Es necesario que los consumidores conozcan, a través de la trazabilidad, el origen de los materiales y las condiciones laborales en cada etapa del proceso de la prenda que compran. Las empresas deben garantizar prácticas de producción responsables que minimicen el impacto ambiental y social. Esto implica reducir el consumo de recursos naturales, como agua y energía, así como minimizar los residuos y las emisiones contaminantes durante la fabricación. Hay que fomentar el uso de materiales sostenibles y de origen ético, como algodón orgánico, fibras recicladas, cáñamo, lino y materiales de origen vegetal con el fin de reducir la dependencia de recursos no renovables y disminuir el impacto ambiental de la industria textil. Es imprescindible adoptar la economía circular si se quiere una moda más sostenible, diseñando productos que puedan ser reutilizados, reparados o reciclados al final de su vida útil, en lugar de ser desechados. Todos los actores de la cadena de suministro, incluidos consumidores y gobiernos, deben ser conscientes y asumir su responsabilidad para promover prácticas más sostenibles. Educación y concienciación de los consumidores sobre los impactos ambientales y sociales de la moda rápida. También es importante promover un consumo consciente y responsable a través de campañas de concienciación sobre la importancia de comprar menos, elegir prendas de calidad y apoyar marcas que adopten prácticas sostenible. Con lo cual, para que el modelo de negocio de la moda y la cadena de suministro sean sostenibles, se requiere un cambio hacia prácticas más transparentes, responsables y circulares, así como una mayor colaboración y concienciación de todos los actores involucrados. Más campañas de sensibilización – ¿Se están ya poniendo en práctica o no les interesa a los fabricantes cambiar de modelo de negocio porque dejarían de ser competitivos? En Europa, desde hace más de diez años hay empresas que están aplicando este tipo de cambios para adaptarse a una producción más sostenible, reduciendo tanto su huella hídrica como los residuos que se generan en el proceso de fabricación textil. También hay marcas de ropa que en sus tiendas están optando por campañas de sensibilización y venta de líneas ecosostenibles. En este punto es importante no confundir entre empresas que realmente intentan hacer las cosas bien con otras que sólo buscan dar una imagen engañosa de su actividad. En este último caso estaríamos hablando del greenwashing en el mundo de la moda. Un concepto que hace referencia a prácticas de marketing utilizadas para hacer creer que sus productos son respetuosos con el medioambiente cuando no lo son. Entre las diferentes malas prácticas encontramos el uso de etiquetas, empaques o publicidad engañosa, en las que se afirma que la prenda es sostenible, sin embargo carece de evidencias sobre el cumplimento de los estándares que otorgan dicho reconocimiento. Por ello y para evitar el greenwashing, el consumidor debe ser exigente con la información que se le facilita sobre la prenda que va a consumir y debe rechazar toda afirmación exagerada o poco clara sobre su sostenibilidad. – Tal y como has comentado, estamos inundando a terceros países subdesarrollados con nuestros desechos textiles… ¿Se han tomado medidas desde la UE o desde Naciones Unidas para hacer frente a esta cuestión? Desde ambos organismos se está intentando dar respuesta al problema de los vertidos de desechos textiles en países subdesarrollados implantando directivas y regulaciones que garanticen su control y promuevan la economía circular. Un ejemplo de ello es la reciente prohibición de la UE de exportar residuos no reciclables a países no pertenecientes a la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) con el fin de prevenir el vertido de desechos textiles en países subdesarrollados, que en la actualidad tantos problemas está generando. Si miramos la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, se ha incluido el Objetivo de Desarrollo Sostenible 12 (ODS 12) a través del cual se promueve la gestión sostenible y el uso eficiente de los recursos naturales, incluyendo medidas para reducir el vertido desechos textiles y fomentar la reutilización y el reciclaje. Por otra parte la ONU, mediante la Alianza para la Moda Sostenible (UNFSA), busca promover la sostenibilidad en la industria de la moda y reducir su impacto ambiental y social. ¿Por qué voy a pagar más? – Por otra parte, optar por una ropa sostenible incrementa el precio del producto. ¿Está dispuesto el consumidor a pagar más por su ropa? El consumidor debe conocer el por qué está pagando más. Si se consigue llevar el mensaje de las razones que llevan a encarecer un producto, los consumidores optarán por el producto más sostenible. Como ya he comentado, la educación es crucial para garantizar una sociedad más sostenible y respetuosa con el medioambiente. Como siempre se ha dicho, lo barato sale caro, y la ropa es un claro ejemplo. Para ello, hay que dejar de lado la necesidad de estar a la moda, para empezar a ir con el medioambiente, porque ambas cosas están reñidas si queremos tener un mundo más sostenible.
El tesoro oculto en las aguas del puerto de València que seduce a la alta cocina
En el Dique del Este del puerto de València, en el área conocida como ‘Pico del loro’, se esconde un secreto que pocos conocen. En este entorno alejado del bullicio portuario, Cesar Gómez cultiva 550.000 ostras al año. Las aguas limpias de esa zona contribuyen a la excelente calidad del cultivo. Ostras de Valencia se fundó en 2009 y, desde entonces, ha alcanzado un gran reconocimiento en el sector gastronómico. Gómez no llegó por casualidad al cultivo de este selecto molusco. La adquisición de la primera batea, un antiguo clotxinero, marcó el comienzo de un viaje que culminó en 2012 con la presentación oficial de la marca insignia Les Perles de Valencia. A lo largo de los años, la empresa ha expandido su presencia al incorporar una segunda batea en 2017 y una tercera en 2022 para satisfacer la creciente demanda del mercado. «En València siempre hemos tenido muy presente el cultivo de clóchinas que, como las ostras, también es un producto muy exclusivo. Con los recursos que tenía en aquel momento (acceso a la semilla, utensilios y conocimientos de cultivo) se me ocurrió colocar unas cuerdas en una batea a modo experimental, solo por ver qué pasaba», explica Gómez a este medio. Y algo pasó. El secreto de las mejores ostras ¿Qué tiene el puerto valenciano para que chefs de reconocido renombre recurran a estas ostras? «Puede parecer, a simple vista, que el puerto es un lugar contaminado. Hace muchos años había más contaminación porque no existían las normativas ni las vigilancias que hay ahora. En la actualidad, el agua está superlimpia. De hecho, tiene sus propios manantiales interiores con nacimientos de agua dulce. Esto provoca que el plancton y el fitoplancton que crecen alrededor tengan unas características muy especiales». Aunque intentamos sonsacar a Gómez cuál es el secreto para cultivar una buena ostra, su respuesta es clara. «Eso no te lo puedo contar. Es como en las películas de espías», bromea. Eso sí, nos da algunas claves. «Primero, elegir una buena semilla. Después, un buen método de cultivo y, a continuación, elegir el sitio adecuado donde ponerla. Y, como a todas las cosas, ponerle mucho cariño y mucha dedicación. Al final, lo esencial es el tiempo y los recursos que dediques», señala el fundador de Ostras de Valencia. De Dabiz Muñoz a Ricard Camarena Las ostras de César Gómez han conquistado el paladar de algunos de los chefs más importantes de España como Martín Berasategui y Dabiz Muñoz. Entre los valencianos -tierra de este manjar marino-, encontramos nombres como Ricard Camarena, Bern Knöller (Riff), Quique Dacosta o María José Martínez (Lienzo). Como apuntábamos al principio de este reportaje, Ostras de Valencia produce 550.000 unidades anuales, distribuidas en tres bateas. Para comprender mejor el crecimiento experimentado en los últimos años echemos un vistazo a los datos: de la cifra inicial de 7.000 unidades en el año 2012, se alcanzó las 535.000 en 2023, manteniendo un «crecimiento sostenible». Además, tal y como señalan desde la compañía, la calidad nutricional de estas ostras valencianas es «extraordinaria». Las ostras son ricas en iodo, zinc y constituyen una fuente excepcional de vitaminas B12, A, C, B2, B3, y proteínas con bajas calorías. Todo un superalimento. Ostras, un producto ¿premium? Durante años el consumo de ostras se ha asociado con ambientes gourmet y de alta cocina. Un producto solo al alcance del bolsillo de unos pocos. ¿Ha cambiado esta percepción? ¿Se ha ‘democratizado’ el acceso a este exquisito molusco? César Gómez proviene de una familia dedicada a la comercialización de pescados y mariscos. «Me he criado en este mundo. Para que te hagas una idea mi madre me amamantaba en la pescadería. Por eso, puedo afirmar que he conocido las ostras de antes y que conozco también las de ahora. Siempre ha sido un producto exclusivo, pero es cierto que ha habido un cambio de tendencia», expresa. ¿Por qué este cambio? «Porque también se ha transformado el propio producto». Explica que hace unos años en nuestro país solo se consumía un tipo de ostra: la plana. «Eran ostras que se consumían únicamente en Navidad y que solo se encontraban en marisquerías muy exclusivas. Eran muy estacionales, solo había en los meses de invierno. Como cualquier otro producto de origen natural, las ostras siguen su proceso vital y se reproducen, se quedan sin carne, se mueren, etcétera». Además de por su elevado precio, antaño este producto contaba con un fuerte sabor que no era del agrado de todo el mundo: «Hace aproximadamente 30 años los franceses empezaron a introducir en España otro tipo de ostra: la ostra giga, que es la que se consume en la actualidad en la mayor parte del mundo. En resumen, es más fácil de cultivar, tiene un rendimiento mayor y se puede comer prácticamente todo el año. Además, su sabor es más dulce. Este hecho propició que su precio bajara -aunque continúa siendo un producto bastante exclusivo- y su consumo se popularizara».
Transitar a una economía de guerra europea, esencial para la seguridad de la UE
La guerra de Ucrania ha hecho que la industria armamentística europea pase de ser una industria formateada para tiempos de paz -tras el fin de la Unión Soviética-, a una que debe adaptar su producción a los tiempos de guerra. El 24 de febrero de 2022 estaba claro que ningún país europeo toleraría que las fronteras del continente fueran desafiadas por la fuerza. Por tanto, íbamos a convertirnos en la base de retaguardia de Ucrania, suministrándole las armas y municiones que ella misma no podía producir en cantidades suficientes y con un nivel de consumo de recursos que no se había visto desde la Segunda Guerra Mundial. Unos meses más tarde, varios jefes de Gobierno y de Estado europeos han comenzado a utilizar la expresión «economía de guerra». Esto no significa que dichos países estén en guerra y que todas sus economías tengan que volcarse para apoyar un esfuerzo bélico. En realidad, esto sólo afecta a una parte de nuestras industrias armamentísticas, que tienen ahora que suministrar más material necesario, y más rápidamente. Redimensionar toda la cadena de suministro Pero no es una tarea fácil. De hecho, aumentar la potencia de la industria armamentística exige redimensionar toda la cadena de suministros, hasta los componentes y materiales críticos, recurrir a personal cualificado para gestionar la producción adicional e incluso desarrollar nuevas líneas de producción. Dentro de la Unión Europea (UE), este reto va más allá del ámbito nacional -ya sea francés, alemán o español- y afecta a todos los países europeos. Aumentar la capacidad de producción implica un coste que las empresas sólo pueden asumir si se les dan garantías en términos de demanda. Para ello, se están desarrollando soluciones a escala europea. El objetivo es poner en común las compras de los Estados miembros de la UE. Por su parte, la Comisión Europea (CE) también está desarrollando medidas para que la compra conjunta de armas se convierta en la norma. Esto servirá tanto para apoyar a la industria armamentística europea como para aumentar la autonomía estratégica, cuya necesidad ha calado desde las últimas declaraciones de Donald Trump, que podrían debilitar la alianza entre Estados Unidos y sus aliados europeos. La Comisión también ha previsto reforzar la política de impulso a la industria de defensa mediante ayudas específicas. Un duro despertar A medida que la ayuda estadounidense se agota, los europeos se ven obligados a asumir una mayor parte de la carga ucraniana. Varias capitales anuncian un mayor esfuerzo, mientras la CE prepara su plan de apoyo a la industria de defensa. Para los europeos, se trata de un duro despertar. Durante los primeros meses de la guerra, pensamos que podrían ayudar a Ucrania simplemente vaciando las reservas de la Guerra Fría. Entonces confiaron en Estados Unidos. Dos años después, los Gobiernos europeos comprenden que eso no será suficiente. La ayuda estadounidense a Ucrania se ha agotado desde enero. Su reanudación es muy incierta, aunque el presidente de los Estados Unidos, Joe Biden, quiera mostrarse tranquilizador. Todavía no se ha producido la votación decisiva en el Congreso para desbloquear esta ayuda. Sin embargo, el presidente republicano de la Cámara de Representantes, Mike Johnson, estrecho colaborador de Donald Trump, se niega a incluir el proyecto en el orden del día. Disipar el «cansancio europeo» Alemania y Francia firmaron el 16 de febrero pasado acuerdos de seguridad con Ucrania, que prevén diez años de ayuda. La primera ministra de Dinamarca, Mette Frederiksen, hizo un gesto espectacular al anunciar que su país «daría toda su artillería a Ucrania». Suecia también anunció un paquete de ayuda récord de 600 millones de euros. Estos gestos son un intento de disipar la idea del «cansancio europeo». Pero hay que decir que los europeos subestimamos el coste de la guerra. Si no se realizan las inversiones necesarias de aquí a 2022, no se podrán suministrar el millón de proyectiles prometidos a Ucrania de aquí a finales de marzo. Según las cifras comunicadas por Josep Borrell, jefe de la diplomacia europea, las entregas serán finalmente de 524.000 unidades, es decir, el 52% del total. El «milagro» ruso Al mismo tiempo, la invasión rusa de Ucrania había generado una previsión casi unánime de contracción del PIB ruso en un 10% de aquí a 2022. El Banco Mundial era aún más pesimista, estimando una contracción superior al 11%. Pese a las previsiones, en febrero de 2024, la economía rusa parece ir relativamente bien, incluso mejor que la de los europeos. El Fondo Monetario Internacional (FMI) prevé un aumento del 2,6% del PIB ruso para este año. ¿Dónde enmarcamos este «milagro» ruso? En la conversión total de su economía en una economía de guerra. Por eso es incomprensible que Europa no haya pasado todavía a una economía de guerra dos años después de que Rusia invadiera Ucrania, a pesar de los riesgos a medio plazo de una derrota ucraniana. La capacidad de producción no ha aumentado realmente, a pesar de que en el frente los ucranianos pueden disparar 1.000 obuses diarios, mientras que los rusos disparan 10.000. Los contratos a largo plazo con los fabricantes europeos y las compras conjuntas europeas de proyectiles en el mercado internacional son necesarias porque el tiempo se acaba, y el tiempo de Putin también. Una cuestión de pragmatismo Cínicamente, no se trata simplemente de una cuestión de solidaridad o de moralidad. Esta necesidad se basa también en la inteligencia y el egoísmo. Si Europa no actúa ahora y el frente ucraniano se derrumba, las preguntas que los europeos tendrán que hacerse dentro de uno o dos años serán infinitamente más dolorosas, porque serán sus soldados quienes se enfrentarán a las tropas de Putin en Ucrania, o en parte del territorio de la UE. Este podría ser el caso en los antiguos Estados satélites de la URSS: los Estados bálticos, Polonia, Bulgaria, etc. A este respecto, la excusa de los ajustados presupuestos nacionales y la ralentización general del crecimiento en Europa son puntos de vista peligrosos; porque lo que los Estados europeos se niegan a pagar ahora, lo pagarán centuplicado dentro de uno, dos o tres años. Como «esfuerzos de guerra», es posible prever varias vías de ahorro. La primera sería deducir dividendos de las bolsas de valores. Sin embargo, esto causaría serias dificultades jurídicas y políticas y podría incluso provocar una fuga de capitales. La otra posibilidad sería embargar los 200.000 millones de activos rusos actualmente congelados. Por último, y aún más peliagudo, sería utilizar la «capacidad de endeudamiento común» de la UE, al igual que se hizo durante la epidemia de Covid-19. Acerca del autor Frédéric Mertens de Wilmars es profesor y director del Departamento jurídico en la Universidad Europea de Valencia.
Riba Mundo Tecnología cierra 2023 consolidando unos ingresos de 434M
La junta directiva de Riba Mundo -empresa tecnológica especializada en Big Data para el segmento B2B de productos electrónicos de consumo- se reunió el lunes para revisar los ingresos consolidados preliminares del ejercicio fiscal 2023. En el pasado año, los ingresos consolidados ascendieron a aproximadamente 434 millones de euros, marcando un crecimiento interanual del 32% en comparación con los 329 millones de euros facturados en el ejercicio fiscal 2022. Los pedidos crecieron aproximadamente un 83% interanual, pasando de 30.205 en el ejercicio fiscal 2022, a los 55.228 en el ejercicio fiscal 2023. Además, las unidades vendidas aumentaron aproximadamente un 97% interanual, de 2.141.739 unidades en el ejercicio fiscal 2022 a 4.227.374 unidades en el ejercicio fiscal 2023. Vale la pena destacar el aumento de las ventas en categorías de productos diferentes a aquellas que representan el núcleo del negocio, confirmando las estrategias positivas de diversificación adoptadas por la dirección. Una hoja de ruta validada Marco Dezi, CEO de Riba Mundo, comentó: «El ejercicio fiscal 2023 mostró un aumento de los ingresos a 434 millones de euros, confirmando la tendencia de crecimiento que ha estado en marcha desde los primeros años del proyecto Riba Mundo Tecnología. El crecimiento del 32% interanual en los ingresos confirma el éxito de nuestro modelo de negocio, especialmente teniendo en cuenta el entorno macroeconómico y el rendimiento de nuestros colegas. Los resultados, en línea con las expectativas de la compañía, demuestran nuestra posición adecuada en relación con las categorías de productos ‘centrales’ y validan nuestra decisión estratégica de diversificar el portafolio de productos». «Más específicamente, el crecimiento del 83% interanual en pedidos indica que nuestros clientes leales siguen recurriendo a Riba Mundo desde todo el globo, incluso desde aquellos lugares remotos donde los pedidos promedio son más pequeños. En última instancia, el crecimiento del 97% interanual en unidades vendidas indica que Riba Mundo está aplicando con éxito su estrategia de diversificación de categorías de productos enfocada en los ecosistemas completos de accesorios», ha concluído.
Nuria Marsal (IESE): “No soy partidaria de cuotas, sino de capacidades”
«El buen líder enseña y deja hacer a sus equipos con el objetivo de que se desarrollen personal y profesionalmente». Quién así se pronuncia es Nuria Marsal, directora de Programas del IESE en Valencia. Esta Mujer al Timón lleva 25 años de trayectoria profesional en el mundo de la formación y el gran consumo. Este año la escuela de negocios en Valencia cumple 50 años. El IESE empezó su actividad en 1958 con el Programa de Alta Dirección de Empresas (PADE) en su campus de Barcelona. 16 años después puso un pie en Madrid y otro en la Comunitat Valenciana, donde impartiría el Programa de Desarrollo Directivo con gran éxito. No en vano, la primera promoción contó con 50 participantes de diferentes procedencias de la geografía valenciana y diferentes sectores. A partir de ese momento -y durante 50 años más- se han impartido 37 programas a 1.350 participantes. «El tejido industrial y empresarial ha crecido enormemente durante estos años. Y el IESE siempre ha estado ahí, acompañando y apoyando a muchos empresarios y directivos ofreciendo formación continua para afrontar los constantes retos», expresa Marsal. Nuria Marsal, directora de Programas del IESE en Valencia Una trayectoria profesional de más de 25 años – Empecemos por el principio, ¿cómo valorarías tu experiencia y trayectoria hasta alcanzar tu puesto actual? Siendo sinceras, durante mis más de 25 años de trayectoria profesional he tenido muy en cuenta el tema de la dedicación laboral, priorizando poder tener un equilibrio entre la vida profesional y personal para atender el cuidado de mis tres hijos. Hoy en día se habla de ‘integrar vida profesional y personal’, pues ambas forman parte de la misma persona. Con disciplina y apoyo he podido desarrollar mi trayectoria en sectores y funciones diferentes, aportando una riqueza en los retos que me ha hecho muy atractivo el camino. – ¿Y cómo ha evolucionado la presencia femenina en puestos de representación? Avanzando, pero insuficiente. No soy partidaria de cuotas, sino de capacidades. Hoy en día es más fácil trabajar por objetivos y no por horarios. El teletrabajo ha venido para quedarse, compaginando con la presencialidad, que tanto favorece las relaciones y el buen entendimiento. Todo ello facilita que las posiciones directivas sean cada vez más ocupadas por mujeres directivas que tienen una visión holística. Liderazgo femenino – ¿Qué retos hay pendientes para seguir impulsando el liderazgo femenino? El hecho de que sean mujeres las que dirijan una organización tiene implicaciones, pues la forma de dirigir será más conciliadora y seguramente esto beneficiará a que otras mujeres se sientan atraídas por el liderazgo y quieran aspirar a estar en puestos directivos. En general, las mujeres hemos de creer más en nosotras mismas nuestra manera de hacer y aportar desde esta visión holística, tan generosa y resiliente a la vez. – ¿Algún consejo para jóvenes profesionales o empresarias que estén empezando? Tener una buena preparación y una hoja de ruta claras ayudan a hacer realidad los proyectos que uno tiene en mente. Es verdad que hay fases distintas en la vida y te das cuenta echando la mirada atrás y quizás es bueno respetar esos tiempos y saber que hay mucho camino por delante y que cada uno ha de conocer realmente lo que quiere y cuándo. Por supuesto, ir bien acompañado en este camino es fundamental para llegar más lejos, tanto de aprendizaje continuo como de compañeros de viaje. Qué aporta el IESE al tejido empresarial – ¿Por qué un directivo debería cursar un Programa de Perfeccionamiento Directivo? Los programas de perfeccionamiento directivo profundizan en el conocimiento de todas las áreas de la empresa, desde una visión global y transversal de la misma, mejorando gracias al método del caso, la toma de decisiones. La capacidad directiva es un conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades y todos necesitamos mejorarlas a lo largo de nuestra vida profesional. Ampliar estos conocimientos y visión gracias a los profesores y experiencias de los compañeros es vital para poder contrastar y robustecer nuestra toma de decisiones. – ¿Qué desafíos tienen por delante los directivos en nuestro país? ¿Cuáles son sus principales fortalezas? ¿Y en qué deberían trabajar más? La sostenibilidad, la productividad, la digitalización y la continua adaptación a los retos continuos ya son de por sí un desafío. En general, somos directivos muy adaptables y dinámicos, emprendedores, creativos y con gran capacidad de lanzar proyectos. Hemos de trabajar la visión a largo plazo y la productividad. El aprendizaje continuo nos debería acompañar durante toda nuestra trayectoria profesional. Siempre es bueno compartir, contrastar ideas y aprender de los éxitos o fracasos de los demás. El buen líder – ¿Ha cambiado mucho el concepto de ‘buen liderazgo’ en los últimos años? ¿Cómo se adapta el tejido empresarial a estas nuevas demandas y realidades? La esencia es la misma: el buen líder enseña y deja hacer a sus equipos con el objetivo de que se desarrollen personal y profesionalmente y procurando que se dé ese impacto positivo en su día a día, la empresa y la sociedad, en general. Añadiría que el buen líder suele tomar buenas decisiones y estas se basan en los conocimientos, experiencias y habilidades. A la vez que es generoso con estas capacidades para que otros aprendan a liderar y tomen el relevo. – Del mismo modo, ¿cómo os adaptáis los que os dedicáis a formar a estos directivos? Los profesores del IESE se dedican a partes iguales a impartir clases, investigar y hacer consultoría. Esto les permite tener una idea clara de la realidad empresarial y de las necesidades de talento a lo largo de los años. – ¿A qué responde la apuesta del IESE por la Comunitat Valenciana? ¿Qué importancia consideras que tiene el territorio en relación a su tejido económico y productivo? La Comunitat Valenciana es la tercera más importante de España, con unos sectores como la automoción, la cerámica, el calzado o los bienes de equipo, entre otros, de gran peso, y el IESE siempre ha querido acompañar y apoyar a los empresarios y directivos en su formación continua. A lo largo de estos 50 años, las empresas de la Comunitat Valenciana se enfrentan a nuevos proyectos y desafíos de internacionalización, transformación digital, sostenibilidad y productividad muy retadores, que requieren de un talento en constante evolución. Además, el relevo generacional en puestos de alta dirección también requiere de una preparación de altísimo nivel.
Cadena de valor 3.0, este sábado y domingo a las 13.30h en À Punt
Este fin de semana conoceremos 8 nuevos productos hechos en la Comunitat Valenciana en el programa Cadena de Valor 3.0. Este sábado se emitirá «Artesanía e innovación». Desde Gata de Gorgos, en Guitarras Bros conoceremos cómo se construyen las guitarras artesanas que han enamorado a Sabina, Alejandro Sanz, Mick Jagger o a la desafortunada Amy Winehouse, entre otros músicos. En Quesos de Catí, seguiremos el proceso de elaboración de un queso multi premiado, el “tronchón de cabra abrigo”, en una cooperativa donde más del 80% son mujeres. En Paterna, nos adentraremos en la tecnología láser de Jeanología, que ha cambiado el mercado textil y el planeta haciendo un proceso de envejecimiento sostenible para la fabricación de los pantalones texanos. Finalmente, en Santa Magdalena de Polpis, veremos cómo se crea uno de los mármoles más exclusivos del mundo, con una técnica extractiva que usa el hilo de diamante en lugar de explosivos. El domingo 25 de febrero se emitirá el programa «Ideas para la excelencia«. En la localidad de Miramar, en la empresa Smatex seguiremos el proceso de producción de un colchón, desde la selección de las materias primas naturales, como por ejemplo el algodón, cashmere o látex talalay, que proviene de la savia del árbol tropical Hevea Brasiliensis, hasta los detalles más exclusivos. En Paterna visitaremos Hampa Studio para conocer cómo se hacen las series y películas de animación 3D que acumulan millones de visualizaciones en plataformas internacionales. En Pedreguer, en la empresa Solarays descubriremos cómo se fabrican unos módulos solares innovadores que siguen el movimiento del sol. Por último, en Castelló de la Plana conoceremos como es el bálsamo labial Suavina, de Laboratorios Calduch, que se formuló a finales del siglo XIX, y que, gracias a la quinta generación de una misma familia, se ha abierto las puertas al mundo. El programa producido por IlusionmediaTV con el apoyo del Ivace es el espacio de la televisión pública valenciana que da a conocer paso a paso el proceso de fabricación de nuestras empresas, las personas y las historias que lo hacen posible. Cadena de valor 3.0 es la versión televisiva de Cadena de valor, el magacín de radio sobre economía, innovación, emprendimiento y consumo, producido por Ilusionmedia TV que se emite cada tarde en directo de 19.00 h a 20.00 h en la radio de À Punt y que ya cumple cuatro temporadas.
Marketing y negocios digitales centran el Digital Day Experience de IEM
Resumimos algunas de las tendencias clave que se dieron a conocer en la tercera edición del Digital Day Experience organizado por IEM Digital Business School a la que asistieron más de medio millar de directivos, creativos y responsables de empresas, agencias, y estudiantes. Consulta aquí la fotogalería El impacto de la IA En un mundo en proceso de cambio, tal y como lo conocemos, la empresa aumentará su capacidad de producción gracias a la inteligencia artificial. Esta evolución depende de la capacidad, el contexto y de la lógica, y en ese entorno, tenemos que ser conscientes de que la velocidad es brutal. Así lo ha expuesto el Head of Artificial Intelligence en Voicemod, Federico López, en la tercera edición del Digital Day Experience, celebrado en Valencia. En este contexto, López aseguró que la IA generativa redefinirá el marketing a partir de 2024: «la IA impacta directamente no solo en la creación de contenido, sino también en los equipos y departamentos de marketing». Por su parte, el director creativo en Agencia Kids, Jorge Herrero, y la group brand & communication manager en Dacsa Group, Lorena Lázaro, explicaron el proceso creativo de «El Veredicto», la exitosa campaña de la marca de arroz. Para ellos, «la clave para cualquier campaña es encontrar un vínculo emocional”. Respecto a TikTok y las marcas, Íñigo Vallejo, PR & content manager en Milanuncios y creador de contenido en La sobremesa del marketing, se refirió a que las marcas que triunfan son las que identifican personas. Para el experto, “la atención es efímera, realmente podemos afirmar que hay una batalla por la atención que compite en TikTok”, concluyendo que: TikTok no es para las marcas sino para las personas. El escenario del Digital Day Experience acogió, además, tres casos de éxito. Para el marketing manager de Estrella Galicia de España y Portugal, Ramón de Meer, todo es relevante: desde el patrocinio de una verbena de un pueblo, hasta una campaña con Netflix. «Nada es casual ni menos importante». Por su parte, Albert Vilar, chief brand officer de Vicio, resumió la clave del éxito de una marca en 3 puntos muy bien definidos: producto, tecnología y marca. Paula Acevedo, directora de Platanomelón, habló sobre la construcción de comunidades en el ámbito digital, y señaló que el éxito de la marca reside en haber construido una fórmula de comunicación diferente y en el diseño de producto. El dato, el equipo, la estrategia y la agilidad en gestión de proyectos Por último, en las dos mesas redondas celebradas relativas al Marketing en 4D y sobre ventas digitales, se destacó que el equipo es el mayor valor: saber escuchar, saber comunicar los objetivos, y cuidar al equipo, porque es esencial para que los tuyos cuiden del cliente. En concreto, Economía 3 moderó una mesa redonda en la que participaron Quirumed, Eight & Bob y una conocida marca de cosméticos en la que se hizo referencia al dato como el centro del marketing digital y los negocios digitales: «tenemos que convertir el dato en un insight y el conocimiento en estrategia». Por último, la agilidad en la gestión de proyectos y la adaptabilidad fueron otras claves en las que coincidieron los participantes en sendos debates. En esta nueva edición, se apostó por realizar un evento más sostenible gracias al apoyo de Aquaservice. Disponer de puntos de hidratación durante todo el evento y en cada espacio del mismo implicó que el consumo de agua se realizará de manera cómoda y sostenible. Sin generar residuos plásticos de un único uso y, por tanto, sin generar impacto en el medioambiente. Para la imagen visual del evento, IEM confió en la agencia valencia de marketing 360º Unanime Creativos. «Queríamos transmitir una imagen digital, innovadora pero a la vez real. Que reflejara a la perfección el concepto del evento Turn On The Future, y se consiguió», apuntó la directora de Marketing de IEM. III Digital Day Experience Más de 20 creativos, responsables y profesionales en marketing, tecnologías y comunicación abordaron lo último en inteligencia artificial, data, ventas digitales, programación, UX/UI, marketing de redes sociales y creatividad en la tercera edición del Digital Day Experience, en el que participaron cerca de medio millar de personas. Organizado por IEM Digital Business School, fueron siete horas de la mano de empresas como Telefónica, Estrella Galicia, Vicio, Google, Milanuncios, TEDx, Dacsa, o Cecotec. “En un momento en el que la tecnología quiere ser más humana y los humanos queremos ser más tecnológicos, creamos estos espacios de encuentro como el Digital Day Experience”, aseguró la directora de IEM Digital Business School, Carmen Tarín. Bajo su opinión, estos espacios son necesarios para estudiantes que están empezando la carrera o aquellos profesionales – directores de negocios, responsables de marketing, directores de agencias o profesores de la escuela- que buscan más inspiración, más aprendizaje y no parar de crecer.
El calzado español echa de menos a los compradores alemanes en la Feria de Milán
«Hemos echado de menos compradores europeos, sobre todo de Alemania y nos ha llamado la atención de manera positiva la presencia de compradores emergentes como israelíes, lo que nos ha sorprendido mucho teniendo en cuenta la situación geopolítica que estamos viviendo», ha explicado Imanol Martínez, director de Marketing e Internacionalización de la Federación de Industrias del Calzado Español (FICE) en alusión a la Feria de Calzado de Milán, que se ha celebrado del 18 al 21 de febrero y donde 123 marcas españolas han demostrado la vitalidad y resiliencia de un sector en un contexto marcado por la caída del consumo y, por ende, de las exportaciones. Estabilidad política y legislativa Por su parte, Rosana Perán, presidenta de la Federación de Industrias del Calzado de España (FICE), que también ha hecho balance sobre el certamen, ha hecho hincapié «en el compromiso y la determinación de los empresarios del calzado español para enfrentar los desafíos actuales. Si bien las expectativas iniciales eran modestas debido a las difíciles condiciones que enfrenta nuestra industria, hay que poner en valor que hemos superado esas expectativas«. En este sentido, Perán ha aprovechado la ocasión para reclamar «estabilidad política y legislativa para poder planificar nuestras estrategias a largo plazo y garantizar el éxito continuo de nuestras empresas». Crecen las ventas en Italia Imanol Martínez puntualiza que, a pesar de que han echado en falta compradores europeos «hemos visto un incremento gradual de la presencia de compradores de países emergentes y de zonas muy alejadas que ha permitido a las empresas contactar con mexicanos, australianos, neozelandeses… que ayudan mucho a la internacionalización de las empresas». Sin embargo desde FICE miran con preocupación la menor afluencia de Alemania, «por lo que representa, para la industria del calzado español y nos preocupa mucho el descenso de ventas registrado». A pesar de todo, Martínez reconoce que en Italia están funcionando muy bien y «nuestras ventas en este país se encuentran un 50% por encima de los datos registrados antes de la crisis de la covid-19 (2019) en un país donde la moda tiene tanta importancia». Los principales mercados de los zapatos españoles son Francia, que ocupa la primera posición, seguido de Italia y Alemania. «Actualmente, en el cuarto lugar se sitúa Estados Unidos. Reino Unido solía estar en esta posición pero las ventas en este país han caído en picado desde su salida de la Unión Europea como consecuencia del Brexit», subraya Martinez. Compradores y expositores analizando producto en la Feria de Milán La innovación por encima de todo Durante la feria, se presentaron las últimas tendencias y novedades en cuanto a colecciones de invierno 2024, destacando la innovación en materiales, la sostenibilidad y la digitalización en la producción. «La Feria del Calzado de Milán es un escaparate crucial para el sector del calzado y que se ha consolidado con el paso de los años. En este certamen no sólo exhibimos las nuevas colecciones, sino que mostramos las pequeñas transformaciones que realizamos en términos de sostenibilidad y nuevos materiales. Además comunicamos las nuevas metodologías de trabajo en la producción, incluida la digitalización. Siempre estamos adoptando nuevas tecnologías, pero siempre ponemos a las personas en el centro de todo nuestro proceso», ha comentado Perán. En este sentido, durante el recorrido por los distintos estands se ha podido observar un regreso al zapato bajo y la presencia de colores como el verde oliva, que reflejan la versatilidad y la diversidad de la moda española. Imanol Martínez ha recalcado que «no es fácil resumir toda la innovación presentada, teniendo en cuenta toda la gama de producto presentada y es ahí donde reside nuestra fortaleza, que va desde calzado urbano hasta zapatos de fiesta». Destaca también que España «es líder en el mundo en calzado urbano, cómodo… una puerta que abrió Camper en sus años y de esa estela hemos tirado muchos». El representante de Marketing de FICE ha confirmado que, a pesar de que la piel sigue siendo el producto estrella, «las empresas siguen invirtiendo en nuevos diseños y en mejorar la comodidad del producto, etc.». En cuanto a nuevos materiales, Martínez ha señalado que hay muchos consumidores que piden productos veganos. De hecho, ha subrayado que, como industria, «estamos muy comprometidos con la circularidad y la sostenibilidad». El sector del calzado está desarrollando productos con materiales básicos sostenibles más respetuosos con el medioambiente: «un reto y una obligación de la industria de la moda», ha reconocido. Sus retos más inmediatos Las firmas españolas han superado las expectativas iniciales en la Feria del Calzado de Milán a pesar de la complicada situación que atraviesa el sector debido a la caída del consumo y de las exportaciones. A todas estas dificultades, se suman la falta de flexibilidad laboral y las estrictas inspecciones en torno a la figura de los fijos discontinuos o la reducción de la jornada laboral, factores que inciden en un incremento de los costes laborales y la pérdida de competitividad. Igualmente, «la industria del calzado español debe seguir manteniendo los niveles de diseño, innovación y calidad frente al producto asiático que compite en precios», ha incidido Imanol Martínez. La sostenibilidad también es un reto y «nos va a obligar a reinventarnos como empresas». Martínez también ha calificado la digitalización como importante, «aunque el perfil de nuestras empresas son pymes y micropymes y tenemos que ayudarlas en este sentido«. Por su parte, la inteligencia artificial puede ayudar mucho a la hora de diseñar colecciones y prever las necesidades de los clientes. «También tenemos como reto gestionar el talento», ha aclarado Martínez. «Tenemos trabajadores artesanos con una edad avanzada y es difícil conseguir que la gente joven se incorpore a la industria en general, no solamente al calzado para continuar fabricando en España, en Italia, Portugal o en Europa general«, ha concluido.
Nueva tarifa eléctrica en España: entre la estabilidad y la preocupación económica
A lo largo de los dos últimos años, el precio de la luz ha sido una cuestión clave para muchos hogares y empresas de nuestro país. En los últimos 24 meses, la preocupación ante las grandes oscilaciones de precio ha estado latente, quizá más que nunca, y ha sido así a pesar de las medidas adoptadas para la contención de estos picos en los precios. Desde el 1 de enero de 2024, España ha implementado una nueva fórmula de cálculo en la tarifa eléctrica regulada, conocida como Precio Voluntario para el Pequeño Consumidor (PVPC). Esta modificación, respaldada por el Consejo de Ministros en el Real Decreto 446/2023, impactará en alrededor de 8,5 millones de consumidores, representando un cambio significativo en la forma en que se establecen los precios de la energía de este tipo de tarifa. Una de las características más destacadas de esta reforma es la desindexación parcial de los mercados al contado, incorporando referencias de los mercados de futuros de manera gradual. Esta medida, que representará el 25% en 2024, el 40% en 2025 y el 55% en 2026, tiene como objetivo brindar mayor estabilidad en los precios finales de la electricidad, sin alterar las señales de precios que orientan la demanda hacia las horas de menor consumo. Aunque expertos sugieren que esta desindexación proporcionará estabilidad y prevén que le precio de la luz se mantendrá entre 60 y 80 €/MWh durante el primer trimestre de 2024, los primeros días de la nueva tarifa PVPC en el mercado eléctrico español han generado preocupación. Así, el precio medio del PVPC en los dos primeros días de 2024 osciló entre 90 y 120 €/MWh, lo que plantea interrogantes sobre las verdaderas ventajas económica de esta nueva fórmula. Es fundamental destacar que contratar la electricidad en el mercado regulado es esencial para beneficiarse del bono social eléctrico. Más de 1,5 millones de hogares disfrutan de este descuento del 40% en sus facturas eléctricas. Recientemente, el Real Decreto-Ley 8/2023 prorrogó las rebajas para consumidores vulnerables y severos, manteniendo la protección hasta el 30 de junio de 2024. A pesar de los beneficios para los hogares, la reforma afectará a alrededor de 40.000 negocios acogidos a la modalidad del PVPC. Estas pequeñas y medianas empresas deberán cambiar sus contratos de luz, buscando una nueva comercializadora en el mercado libre, lo que plantea desafíos económicos para este sector. En cuanto al precio del nuevo PVPC, este ha cambiado y, según algunos análisis, se está pagando una sobreprima por estar protegido de fuertes subidas en el mercado diario. Este planteamiento lleva a cuestionar si la estabilidad justifica los costos adicionales, especialmente para los consumidores vulnerables. En conclusión, la implementación del PVPC marca un cambio significativo en la forma en que se establecen los precios de la electricidad en España. Aunque se busca proporcionar estabilidad y reducir la volatilidad, las primeras señales indican que la nueva tarifa plantea desafíos económicos para las pequeñas y medianas empresas, mientras que suscita interrogantes sobre las verdaderas ventajas para los consumidores en general. La reflexión sobre la relación entre estabilidad y costos se convierte en un aspecto crucial en medio de esta transformación en el sector eléctrico español. Nuestra conclusión a corto plazo para todos los consumidores en la tarifa regulada PVPC es que se acojan a tarifas de mercado libre para este 2024.
Quintana (BP): “HyVal puede posicionar España como exportador de hidrógeno verde”
El compromiso de BP con la descarbonización es real. Sin ir más lejos, están en pleno proceso de transformación de nuestra refinería de Castellón en un hub de energía integrada. El objetivo de la iniciativa es descarbonizar las operaciones de la refinería y de varios sectores como el cerámico o el químico. Economía 3 entrevista a Francisco Quintana, director de la refinería BP en Castellón. El hub de energía integrada de BP – ¿Qué inversión destinará BP para transformar su refinería en un hub de energía integrada? ¿Qué apoyo necesita de la Administración para que el proyecto sea una realidad? En BP estamos comprometidos con la descarbonización de la Comunitat Valenciana. Prueba de ello es la transformación de nuestra refinería de Castellón en un hub de energía integrada produciendo hidrógeno verde y biocombustibles, especialmente SAF (combustible sostenible para aviación). Esta iniciativa tiene como fin descarbonizar las operaciones de la refinería y de diversos sectores como es el caso de las industrias cerámica y química. En cuanto al apoyo de la Administración, valoramos enormemente la colaboración público-privada y creemos que es vital para lograr nuestros objetivos de sostenibilidad y desarrollo económico en la región. Además, somos conscientes del apoyo que recibimos de las instituciones, incluida la Administración central, para caminar juntos hacia la consecución de nuestros objetivos en España. En el campo del hidrógeno verde, nuestro proyecto de Castellón ha sido el único en la Comunitat Valenciana que ha recibido ayudas del Gobierno procedentes de los fondos europeos, por medio del Perte de cadena de valor del hidrógeno. La clave está en el hidrógeno verde – ¿Qué papel desempeña BP en HyVal, el clúster del hidrógeno valenciano y quién os acompaña en esta iniciativa? Fuimos los impulsores de esta iniciativa, un ecosistema industrial que abarca toda la cadena de valor del hidrógeno renovable e integrará toda la producción de este vector energético a gran escala (al menos 200 MW en una primera fase) y su consumo en diferentes sectores industriales y económicos. También tenemos previsto triplicar la producción de biocombustibles en la refinería para satisfacer la creciente demanda de combustibles bajos en carbono, como el SAF. Por tanto, HyVal es clave para descarbonizar las operaciones de la refinería, la industria y el transporte de la región, y puede posicionar a nuestro país como exportador de hidrógeno verde y derivados al resto de Europa. Para acompañarnos en esta transformación, hemos establecido acuerdos público-privados con empresas de diversos sectores, instituciones públicas y centros de investigación y formación. El ‘verde’ futuro de BP – BP está transformándose de una empresa internacional de petróleo a una integrada de energía. ¿Cómo se refleja en la refinería de Castellón? Un claro ejemplo de nuestra transformación es nuestro enfoque en la producción de hidrógeno verde y biocombustibles. En esta línea, al triplicar nuestra capacidad de producción de biocombustibles para 2030, satisfaceremos las necesidades de nuestros clientes actuales y atraeremos a nuevos, ofreciendo soluciones sostenibles y de vanguardia para descarbonizar sectores como la aviación. – Por último, ¿qué papel juega en la transformación el talento? El talento es un pilar fundamental en nuestra estrategia de transformación. La iniciativa HyVal no solo promueve la innovación tecnológica, sino que también generará alrededor de 5.000 empleos directos, indirectos e inducidos, contribuyendo al desarrollo de habilidades y conocimientos en el ámbito de las energías bajas en carbono. Estamos comprometidos con la formación y el desarrollo profesional para garantizar que nuestro equipo esté a la vanguardia de la transición energética.