Mujeres al Timón
La importancia de la experiencia real
Nacho Gimeno eligió el grado Leinn porque le aportaba experiencia en la dirección de empresas, mientras que otros grados se limitan a la teoría. “Aquí lo importante es sacar adelante proyectos, colaborar, equivocarte y volver a empezar. De Leinn sales con la experiencia puesta y con proyectos realizados que otros grados universitarios no dan”, afirma. Joan Damià es de Benicàssim, lo que no ha sido obstáculo para estudiar en Valencia el grado Leinn, del que se enteró a través de su padre. “Me interesó –afirma– porque es aprender haciendo y desde que me enteré quise entrar aquí”. “Es una carrera dura –agrega Nacho Gimeno– exige mucha constancia y una actitud participativa. La pasividad no tiene cabida. Si no estás comprometido con el equipo, te caes tu solo”. Joan Damià apostilla que quizás en Leinn se noten más las bajas, porque el número de alumnos es más reducido. [masinformacion post_ids=»82043″]
Casa Pepa. (Ondara. Alicante): La cocina de mercado puesta al día
A escasos minutos de la localidad de Ondara (Alicante) está Casa Pepa, todo un clásico de la gastronomía alicantina. La proximidad con el Mediterráneo marca el quehacer diario en sus cocinas y la influencia de todo aquello que rodea el restaurante está muy presente en el ambiente del establecimiento. Olivos, naranjos y la gastronomía de la Marina Alta son el alma y la inspiración por los que se rige Pepa Romans desde que abrió el restaurante en 1986. Para ello buscó una casa labriega con una antigüedad de 140 años, en un emplazamiento casi único: cuando cae la tarde y el sol se pone sobre el Montgó, la terraza huele a los jazmines que la rodean; un entorno envidiable para momentos únicos. Con el acondicionamiento del local para restaurante se mantuvo la esencia y el sentido de la casa, actualizando espacios con elementos tradicionales y modernistas, pero siempre manteniendo un sentido lógico, elegante y acogedor. En su cocina, Pepa ha marcado un estilo singular y propio donde está muy presente la innovación de las recetas que siempre ha manejado y que han heredado sus hijas, Tona y Sole. En los platos hay sentimiento y personalidad que trasmiten sensaciones especiales y que en el comensal producen momentos únicos. Su gastronomía produce entusiasmo en quien la disfruta y hay que valorar el sacrificio que se realiza a diario en esta casa para fusionar la cocina creativa y la contemporánea de mercado. Como ella postula a los cuatro vientos, en sus platos se dan cita la ligereza de la cocina mediterránea, el sabor de la cocina de mercado tradicional y la frescura de los productos de temporada. En las entradas encontramos platos con personalidad, como tartar de sepia; gamba roja con emulsión de espárragos verdes; crujiente de manitas de cerdo, crema de garbanzos y teja de cacahuete; o habitas tiernas salteadas con alcachofa y morcilla. Los arroces son especialidad de la casa y siempre se huye de los convencionales. Muy recomendables el arroz de conejo, habas, guisantes y alcachofas; el de cocochas y coliflor; o el de pescado de roca y frutos de mar. La lonja de Dénia es su principal punto de suministro cuando hablamos de pescados: salmonete a la plancha, cebolleta, tomate seco y albahaca; pescado de tresmall, espárragos de mar y fumet; o bacalao de salazón y pil-pil de ajo negro. En las carnes destacamos el solomillo de vaca, berenjena a la llama y patata especiada; el pichón asado de Araiz, puré de tubérculos y salsa de frambuesa; y la paletilla de cabrito lechal al horno con patatas y tomates asados. Todos los días Casa Pepa ofrece la posibilidad de disfrutar de dos menús de degustación: Bocados de Estación y De Gusto. La bodega del restaurante es completa y con la misma personalidad que apreciamos en los platos. Hay espumosos (cavas y champagne), vinos generosos (de Jerez, manzanilla, PX, olorosos y amontillados), y en blancos y tintos hay una inteligente representación de todas las denominaciones de origen españolas. También encontramos oferta de caldos internacionales.
Leap, emprendimiento apto para mayores de 18 años
Alumnos de primero del grado Leinn de Florida Universitària hacen negocio con microhuertos urbanos y actividades de animación Que no hay edad para el emprendimiento y las buenas ideas lo demuestra el equipo Leap (www.leapcompany.es), emprendedores de primer año de grado Leinn en Florida Universitària. Con solo 18 años, este equipo ha puesto en marcha varias iniciativas empresariales que van desde la venta de vino azul (sí, azul como el cielo azul) a kits de plantas para tener tu propio huerto. Joan Damià y Nacho Gimeno actúan como portavoces de este equipo de jóvenes emprendedores. En estos momentos, Leap está integrado por diez miembros, aunque llegaron a ser 13, pero algunos emprendedores no pueden seguir el alto grado de exigencia del programa. Aunque el abanico de actividades es amplio, Leap se ha centrado en la organización de eventos, distribución de productos de innovación e internacionalización. Dentro de un ecosistema colaborativo como es ValenciaLab, Leap echa una mano al proyecto amigo y vecino de Gastronetas, ayudándoles en todo lo que tiene que ver con la animación dirigida a los niños. “Hacemos una amplia gama de eventos -explica Nacho– desde monólogos, eventos para niños en la que colaboramos con Chiquiemprendedores, o para emprendedores de intercambio”. Documentos relacionados La importancia de la experiencia real Descubrir nuevos talentos En este momento negocian con el Teatro Olympia para celebrar un concurso que dé a conocer al público nuevos talentos de la comedia y el monólogo. Otra de las iniciativas que están desarrollando consiste en transmitir el espíritu emprendedor a los más pequeños. Para ello preparan junto a Chiquiemprendedores un cursillo para que los niños “empiecen a tener una mente más abierta y encarada a la creatividad”, agrega Joan Damià. Uno de los proyectos que tienen más avanzado es SeedBox, un semillero de huertos urbanos. Desde una visión sostenible, se trata de que la gente tenga su microhuerto en casa. El SeedBox es una caja con tierra, semillas e instrucciones para que al cabo de 40 días surja una planta: desde pimientos del padrón a tomates cherry y cualquier tipo de planta aromática. SeedBox se dirige a establecimientos de hostelería y comercios. Como señala Nacho, “las plantas tienen un gran efecto decorativo en las mesas y, además, te puedes servir de ellas un poco de orégano o lo que te apetezca”. Otra línea de negocio es la venta a consumidor final a través de establecimientos especilizados: floristerías, herboristerías, tiendas de regalos… e incluso jugueterías, “porque -añade Nacho– es un buen regalo para los niños, es algo natural, no tecnológico, que necesita cuidados. Les hace sentirse responsables y les satisface ver cómo crece”. La distribución de vino azul es otra de las actividades que desarrolla el equipo. “Es un vino blanco -explica Nacho– pero con pigmentos de uva que le da un sorprendente color azul”. La tercera línea de negocio de Leap se dirige hacia la internacionalización, “aprovechando los viajes de estudios que realizamos”, agrega Joan Damià. Para su próximo viaje a San Francisco, están ofreciendo sus servicios a empresas que necesiten estudios de mercado con el objetivo de lanzar productos en la costa oeste y buscar clientes potenciales. De dónde surgen las ideas ¿Cómo salen las ideas? A través de las llamadas training sessions, de las que tienen dos semanales. Son reuniones de equipo donde se evalúa el trabajo del grupo y se planifican acciones. No todas las ideas propuestas se consideran, solo aquellas que superan un proceso cuyo objetivo es metamorfosear la idea en proyecto a través de una serie de herramientas que proporciona el grado. El objetivo de facturación para este año de Leap es de 25.000 euros, pero las previsiones indican que van un poco retrasados, por lo que aprovecharán el verano para dar un mayor impulso a los proyectos que presentan mejores perspectivas. La dificultad de acertar “El problema -aclara Nacho– es que algunos proyectos han exigido bastante inversión y han resultado fallidos, como Agua de Niebla, que se ha quedado en el camino”. Este proyecto consistía en envasar agua de niebla, “utilizando unos catalizadores -afirma Joan– se obtiene agua de niebla que es la más pura. Estaba enfocada a restaurantes gourmet y tuvo una buena aceptación, pero el problema es que era cara y, finalmente, tuvimos que dejar el proyecto”. Otra baja fue la distribución de productos de nutrición deportiva que tuvieron que abandonar por la irrupción en el mercado de una marca de baja calidad que ha reventado los precios. Esto ha supuesto la pérdida de clientes, aunque siguen sirviendo a aquellos que han conseguido fidelizar. “Proyectos fallidos hemos tenido muchos -reconoce Joan– porque al final el primer año se trata de probar y fallar. Es nuestra primera experiencia”. La cuestión es aprender cómo se hacen las cosas, analizar los fallos, corregir… “Lo que es el lema de la carrera -añade Nacho-, que es aprender haciendo. Al final del primer año ya somos capaces de tener una visión más global y de segmentar mejor los proyectos”. Los fracasos, sin embargo, no les desaniman. “Es nuestro primer año y hay que probar y experimentar. Pruebas, fallas, corriges… hasta que aciertas”. A la pregunta de qué parte del proceso les resulta más complicada, la respuesta es unánime. “Hay dos clases de empresas -dice Nacho– las que te escuchan y las que por el hecho de ser joven tienen prejuicios y consideran que estás falto de madurez y enseguida te ponen trabas y dificultades”.
Bioparc, la naturaleza salvaje en el interior de Valencia
Bioparc recrea en el interior de la ciudad de Valencia algunos de los hábitats más bellos y amenazados del continente africano y nos acerca a las especies animales que allí viven y que se encuentran, en muchos casos, en grave peligro de extinción. La visita se convierte así en un viaje por África ecuatorial, Madagascar, la Sabana y/o la Cueva de Kitum, incluyendo los grandes humedales del continente. Manadas de jirafas o de elefantes, hipopótamos nadando bajo el agua, gorilas, leones, leopardos, chimpancés, etc.; distintas especies conviviendo en un mismo hábitat y puntos multivisión nos sumergen en una experiencia de naturaleza africana que, en tan solo ocho años desde su apertura, ha convertido este parque en uno de los mejores del mundo según los visitantes de TripAdvisor e indiscutible referente turístico de la ciudad. El espectacular diseño basado en el concepto de zoo-inmersión produce una experiencia irrepetible, que cambia cada día y en cada momento, pues en cada visita siempre se descubre algo nuevo, porque los animales viven y actúan como en su lugar de origen. El bienestar animal es fundamental. Los animales, además de recibir todos los cuidados, pueden desarrollar los comportamientos propios de su especie, creando grupos sociales e, incluso, conviviendo con otras especies, como lo harían en la naturaleza. Bioparc ofrece una experiencia completa de ocio pues cuenta con todos los servicios para los visitantes: diferentes espacios de restauración, con espectaculares vistas, menús variados y platos especiales para los más pequeños; tiendas, cine, zona de juegos de niños y la impresionante exhibición educativa que tiene lugar en el anfiteatro, que supone un auténtico documental en directo para todos los públicos. Pero, además, Bioparc es “ocio con causa”, porque el objetivo de este proyecto es conmover a través de la belleza de la naturaleza que recrea e impresionar con la estética para generar emoción, porque solo a través de esa emoción surge el cambio en nuestras conductas. Un cambio en la forma de vivir, que integre el respeto por el entorno que nos rodea y que nos movilice a proteger el planeta y la rica biodiversidad que alberga. Así, concienciación y conservación son los dos pilares de Bioparc. En este sentido, participa en numerosos programas de conservación de especies amenazadas y ha conseguido importantes éxitos con nacimientos de especies en peligro crítico de extinción. Y también, a través de la Fundación Bioparc, se llevan a cado proyectos de preservación de la fauna salvaje en su hábitat de origen, colaborando con prestigiosas instituciones internacionales como el Instituto Jane Goodall.
Información Financiera Pyme: metodología para la calificación del riesgo financiero
Director General GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios El pasado mes de febrero publicábamos en Economía 3 un artículo que titulamos Información Financiera Pyme: riesgo, financiación y rating para las empresas, en el que hacíamos un repaso al, entonces, proyecto de circular del Banco de España sobre la metodología de calificación del riesgo. El proyecto se ha convertido en realidad y el pasado 11 de julio se publicaba en el BOE la circular 6/2016 de 30 de junio del Banco de España a las entidades de crédito y a los establecimientos financieros de crédito, por la que se determinan el contenido y formato del documento “Información Financiera Pyme” y se específica, ahora de forma concreta, la metodología de calificación del riesgo previsto en la Ley 5/2015 de 27 de abril, de fomento de la financiación empresarial. Esta circular entrará en vigor a partir del 11 de octubre de 2016. La Ley 5/2015 de fomento de la financiación empresarial tiene entre sus objetivos más importantes el de fomentar e impulsar la financiación de las pequeñas y medias empresas mediante dos vías complementarias: hacer más flexible y accesible la financiación bancaria, y, desarrollar medios alternativos de financiación. No entendemos mucho si el fin justifica los medios, pero, la citada circular centra que, uno de los problemas en la obtención de financiación por parte de las pymes se plantea por la “asimetría informativa a la que se enfrentan las entidades de crédito cuando conceden financiación, lo que complica y encarece la necesaria labor de valorar su riesgo”. Y se concluye que, cuando las entidades decidan cancelar o reducir el flujo de financiación a sus clientes (pymes y trabajadores autónomos), además de informales con un preaviso de tres meses, les tendrán que hacer entrega de una extensa información sobre su situación financiera e historial de pagos que se recogerá en el Informe Financiero Pyme. Sinceramente, no vemos que este hecho pueda significar de forma directa un incremento de financiación, sino posiblemente lo contrario, parece que el objetivo es dar margen suficiente a las pymes para que encuentren una fuente alternativa de financiación, lo que, como ya indicábamos, deduce algo complejo: el poder conseguir una financiación alternativa cuando una entidad notifica a la empresa que, los parámetros de análisis, es decir, la solvencia, equilibrio financiero, generación de recursos y/o rentabilidad, no encajan en los estándares que la entidad tenga establecidos como mínimos a la hora de conceder financiación. Probablemente, dichos parámetros sean muy similares en todas las entidades financieras. Eso sí, al menos ahora tenemos un preaviso, lo que, en muchas ocasiones, actualmente no se producía. El contenido del documento Información Financiera Pyme se divide en diversos apartados que abarcan desde las declaraciones a la Central de Información de Riesgos del Banco de España (cuyo contenido se ha ampliado con mayor detalle recientemente), datos comunicados por la entidad a empresas que presten servicios de información sobre la solvencia patrimonial y el crédito, historial crediticio, extracto de los movimientos realizados en el último año y una calificación del riesgo. Pero, lo más importante es que en su capítulo tercero se desarrolla la metodología de calificación del riesgo que se basa en la situación financiera de la empresa, una serie de variables cualitativas y una serie de variables conductuales provocarán una calificación que irá desde riesgo bajo a riesgo alto o riesgo no disponible. Anticiparse para un mejor controlCreemos que, al menos, conocemos -ahora por escrito- cuáles son las reglas de juego en materia de riesgo y, por ende, en materia de financiación, por lo que se hace totalmente necesario realizar un “informe previo o paralelo” con el fin de conocer de antemano la visión que las entidades financieras tienen de nuestras empresas para poner en marcha instrumentos de control que permitan mantener un adecuado nivel de relaciones con el pool bancario. Conocemos los ratios y variables a controlar, lo que nos indicará la calificación de la situación financiera de la empresa, sabemos cuáles serán las variables cualitativas y conductuales, así como su forma de calificar, lo que implica preparar y adecuar nuestros informes económicos y financieros a esta nueva metodología que nos garantice el flujo de financiación necesario para el mantenimiento del equilibrio financiero.
El Hospital Imed Elche atiende más de 150 urgencias y más de 500 consultas externas diarias
Luis Carrasquer, director gerente del Hospital Imed Elche El grupo cuenta con cuatro centros en Alicante y abrirá otro en Valencia en 2017 Imed Hospitales es el grupo hospitalario de mayor implantación en la provincia de Alicante, con cuatro centros en Benidorm, Elche, Teulada y Torrevieja. En 2017 abrirá su quinto centro en Valencia. Entrevistamos a Luis Carrasquer, director gerente del Hospital Imed Elche, un hospital privado que se ha convertido en una referencia en Elche y su área de influencia. El Hospital Imed cuenta con 98 habitaciones –nueve de las cuales son suites–, área quirúrgica con siete quirófanos –a los que pronto se sumarán dos más que están en construcción–, UCI con ocho boxes o área de urgencias 24 horas con siete despachos y zona de observación con cuatro camas. Por citar algunas cifras de actividad del hospital privado ilicitano, el año pasado se atendieron más de 36.000 urgencias, se realizaron casi 50.000 pruebas de diagnóstico por imagen, hubo más de 138.000 visitas a consultas externas y se llevaron a cabo unas 5.200 intervenciones quirúrgicas. El Hospital Imed Elche abre sus puertas en noviembre de 2011. Supuso el segundo centro hospitalario del grupo Imed Hospitales tras la apertura del Hospital Imed Levante de Benidorm en 2004. Imed ha consolidado su presencia en Alicante con dos centros policlínicos más en Torrevieja y Teulada, que le permiten dar cobertura sanitaria a la práctica totalidad de la provincia. – Por lo que vemos, atienden ustedes pacientes en la mayoría de las especialidades. – Podemos decir que somos un centro multidisciplinar, que atiende la práctica totalidad de especialidades médicas. Por destacar algunas, señalaría la neurocirugía, donde contamos con alguno de los mejores especialistas de la Comunidad Valenciana en este campo; la oncología radioterápica, ya que estamos equipados con el acelerador lineal con tecnología Rapidarc; el completo servicio de diagnóstico por imagen, en el que sobresale la resonancia magnética de 3 tesla; la traumatología, especialidad de la que realizamos un gran número de intervenciones; o incluso las urgencias médicas, un servicio fundamental para las mutuas laborales dentro de Elche Parque Empresarial, donde nos ubicamos y en el que trabajan más de 11.000 personas. – Eso exige disponer de una plantilla amplia y completa. – Disponemos de un gran equipo humano. Imed Elche cuenta con unos médicos especialistas de alto nivel y con una dimensión humana impresionante. Pero un hospital no está integrado solo por médicos; el resto de componentes, enfermeros, auxiliares, celadores así como personal de Recepción y Administración, personal de Mantenimiento, Limpieza y Cocina, son el músculo que hace funcionar este centro sanitario. Gracias a todos ellos, conseguimos que el paso por aquí del paciente, sea lo más agradable posible y con los mejores resultados. También me gustaría destacar que la mayoría de médicos que trabajan en Imed pertenecen a nuestra propia plantilla, a diferencia de otros modelos sanitarios privados en los que el médico es un profesional externo. – ¿Qué inversión fue necesaria para poner en marcha el hospital? – La puesta en marcha del hospital Imed Elche supuso una inversión de más de 36 millones de euros, que además se realizó en un momento de crisis económica. Pero creíamos en este proyecto y en su viabilidad y creemos que ha quedado demostrado el acierto de implantarnos en Elche en ese momento. Dentro del equipamiento del hospital destaca la resonancia magnética de 3 tesla o el acelerador lineal como ya hemos señalado anteriormente, el área quirúrgica inteligente o el resto de elementos que configuran unas instalaciones en las que se han cuidado todos los detalles. En cuanto a inversión y nuevos equipamientos, también me gustaría señalar que actualmente se están ampliando la zona de consultas externas y el área quirúrgica, con el objetivo de mejorar el servicio y responder a la demanda creciente que estamos recibiendo. – Siendo un hospital privado, entiendo que una buena relación con las aseguradoras resulta clave. – Colaboramos con la práctica totalidad de compañías nacionales y además atendemos a todas las compañías de seguros internacionales, con las que mantenemos una buena relación. Para nosotros es muy importante la relación con todas estas compañías, ya que la mayoría de nuestros pacientes vienen al hospital con un seguro médico. La comunicación fluida con las aseguradoras permite que el paciente mejore su experiencia en nuestro centro. También quería destacar el caso de las mutuas de trabajo, especialmente importantes por la ubicación que tenemos dentro del Parque Empresarial. – Compruebo que disponen ustedes de diversos certificados de Calidad y Medio Ambiente. ¿Qué supone eso para el centro? – Contamos con los certificados de calidad ISO 9001 de Sistema de Gestión Integrado de la Calidad y 14001 de Medio Ambiente. Obtener estos certificados y renovarlos cada año nos obliga a guardar unos estándares y a mantenerlos y además a estar siempre pensando en mejorar. – ¿Por qué es necesaria la sanidad privada si España ofrece sanidad pública universal? – La sanidad privada es el complemento perfecto a la sanidad pública, dándole agilidad, rapidez y dinamismo. Nuestro aporte al sistema de salud libera recursos de la sanidad pública para que funcione mejor, haya menos listas de espera, etcétera. En algunos casos, se establecen convenios por los que podemos tratar en nuestras instalaciones pacientes procedentes del sistema público, aprovechando nuevos medios tecnológicos que no están disponibles en hospitales públicos. – Hábleme de sus pacientes. Imagino que la mayoría proceden de Elche, pero lo cierto es que su ubicación les sitúa también muy cerca de Alicante. – Contamos con pacientes de todo tipo: nacionales y extranjeros y de todas las edades, gracias a la amplia cartera de servicios con los que cuenta el hospital. La procedencia de estos pacientes es fundamentalmente de Elche y su zona de influencia tradicional, como la Vega Baja y el Vinalopó. Pero es verdad que tenemos, cada vez más, pacientes procedentes de Alicante que se dan cuenta de que tienen un centro sanitario de primer nivel a apenas 10 o 15 minutos de la ciudad. Estos pacientes están acostumbrados a ir a los hospitales privados de toda la vida de la capital, pero ahora nos ven como una alternativa, al ver que estamos cerca y que somos un centro moderno y de primer nivel. – ¿Creen que la provincia de Alicante debe potenciar el llamado “turismo sanitario”? – Es positivo abrir nuevas vías de negocio, pero en nuestra experiencia hay pocos centros en España que puedan vivir del turismo sanitario. Existen muchos estudios y proyecciones de que el turismo sanitario crecerá y aportará miles de millones de facturación en los próximos años y nuestra obligación es estar atentos y ser proactivos en este sentido, pero a día de hoy creemos que el volumen de pacientes que viajan con el objetivo de realizarse un tratamiento a España es pequeño. Nosotros tenemos un importante volumen de pacientes extranjeros, pero no los consideramos “turismo sanitario”, ya que la mayoría son residentes en nuestra provincia y vienen a Imed motivados por los servicios complementarios que les ofrecemos (traductores, colaboración con sus compañías aseguradoras, etc.). – En caso afirmativo, ¿qué papel deben jugar las empresas privadas y cómo deberían coordinarse con los agentes públicos en esa promoción? – La promoción debería pasar por posicionar España como país, como referente en turismo de salud, como ya están intentando hacer otros países. Es difícil que a nivel local o incluso regional se pueda trabajar en una marca propia que tenga la fuerza suficiente para atraer turistas sanitarios.
¿No queríamos flexibilidad horaria?
Asociada Senior del Departamento de Derecho Laboral Garrigues Las empresas tienen la obligación de registrar diariamente la jornada de trabajo de todos sus trabajadores, con independencia de que los mismos realicen, o no, horas extraordinarias. Esta es la conclusión alcanzada por la Sala de lo Social, Sección 1ª, de la Audiencia Nacional, de fecha 4 de diciembre de 2015 (seguida en idénticos términos por la Sentencia de la misma Sala y Sección, de fecha 19 de febrero de 2016 y posterior de mayo de 2016). Pero dicha conclusión, que a priori parece tan sencilla de comprender, en la práctica no está exenta de dudas y complicaciones que a continuación procederemos a destacar. Con carácter previo, antes de entrar a considerar el contenido y aplicación práctica del referido pronunciamiento judicial, conviene partir de lo previsto en el artículo 35 del Estatuto de los Trabajadores, referido a las “horas extraordinarias”, y en especial conviene atender a lo recogido en el apartado quinto de dicho precepto que, en relación con el registro horario, expresa que “a efectos del cómputo de horas extraordinarias, la jornada de cada trabajador se registrará día a día y se totalizará en el periodo fijado para el abono de las retribuciones, entregando copia del resumen al trabajador en el recibo correspondiente”. Teniendo en cuenta lo anterior, si en la empresa no se realizan horas extraordinarias, ¿debe efectuarse igualmente el referido registro de la jornada diaria que, precisamente, está previsto que se lleve a cabo “a efectos del cómputo de horas extraordinarias”? ¿Y debe efectuarse dicho registro si esa empresa se limita a registrar las ausencias diarias por trabajador, presumiendo el correcto cumplimiento de la jornada si no hay ausencias registradas? La Audiencia Nacional resuelve afirmativamente ambas cuestiones: es obligación de la empresa registrar la jornada diaria de cada trabajador, aunque no se realicen horas extraordinarias y, asimismo, es obligación de la empresa registrar dicha jornada diaria de trabajo a pesar de que se tenga un mero registro de ausencias y de que se presuma el correcto cumplimiento de la jornada por parte de los trabajadores en caso de no existir ausencias registradas. Por tanto, en cualquier caso, el registro diario de la jornada de cada trabajador debe realizarse obligatoriamente, ello según el criterio de la Audiencia Nacional en la pionera sentencia de diciembre de 2015 antes mencionada (compartido por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social), que aborda la obligación empresarial, en ese caso de Bankia, pero predicable de cualquier otra empresa, de establecer un registro de la jornada diaria efectiva que realiza cada trabajador de la plantilla y que permita comprobar el adecuado cumplimiento de los horarios pactados. Así pues, clara es la postura tanto de la Audiencia Nacional como de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social en relación a la obligatoriedad de registrar la jornada diaria de trabajo de cada empleado; pero no es tan clara la aplicación práctica de dicho registro en determinados supuestos más complejos a los que no se ofrece solución alguna. Porque, si se tiene la obligación de llevar a cabo un registro, ¿no debería también resolverse cómo debe llevarse a cabo dicho registro a efectos de que no haya dudas respecto de su correcto cumplimiento? ¿Y qué debe considerarse tiempo de trabajo en algunos supuestos como los que se trabaja en el domicilio o fuera del centro de trabajo? Por ejemplo, muchas son las empresas que actualmente aplican medidas de flexibilidad del tiempo de trabajo y que, seguro, se plantearán dudas en cuanto a cómo efectuar un correcto registro de la misma. Del mismo modo, también surgen dudas sobre cómo deben las empresas registrar la jornada de trabajo de aquellos empleados que trabajan parte de su jornada fuera del centro de trabajo; trabajadores como, por ejemplo, aquellos que realizan labores comerciales cuyo desempeño requiere desplazamientos constantes de un lugar a otro y que, en muchas ocasiones, puede que ni siquiera lleguen a acudir al centro de trabajo donde radica su oficina. En estos casos, ¿cómo deben registrar las empresas la jornada diaria de dichos empleados? ¿Qué tiempo de trabajo de dichos empleados debe entenderse que forma parte de su jornada diaria y qué no sería tiempo de trabajo efectivo para los mismos?Asimismo y sin ir más lejos, todos somos conscientes, en otro orden de cosas, de que la búsqueda constante de la conciliación de la vida familiar y laboral ha conllevado un incremento de nuevas formas de trabajo como el teletrabajo o el denominado “home office”. Para dichos supuestos, ¿cómo debe registrarse la jornada ordinaria de trabajo realizada por los trabajadores mediante dichas modalidades de trabajo más actuales y modernas? Los directivos de las sociedades, ¿tienen también que registrar su jornada de trabajo diaria? ¿Qué otras medidas de control del tiempo de trabajo, alternativas al fichaje tradicional, pueden ser utilizadas? La Audiencia Nacional en su sentencia indica que el registro diario de la jornada podrá instrumentalizarse de “múltiples maneras”, pero del mismo modo que habrá múltiples maneras de efectuar el registro, existen también múltiples dudas y cuestiones a las que será necesario dar respuesta, más teniendo en consideración las negativas consecuencias que para las mercantiles tendrá el cumplimiento o no de dicha previsión legal. Creemos que hay que optar por interpretar esta sentencia en función de cada caso concreto, pues no es lo mismo ostentar un puesto que exige presencia física continuada en un lugar determinado, que otras formas más abiertas de desarrollar una labor profesional. La tendencia lleva a la existencia de un menor control del tiempo de trabajo, de políticas de flexibilidad horaria donde lo relevante no es el “presencialismo” sino los resultados, pero todavía quedan muchos muros que derribar.
La calidad y la transparencia
Magistrado de lo Mercantil Si hay una obsesión por todos los agentes implicados en el proceso concursal es conseguir que las liquidaciones de estos procedimientos de insolvencia sean eficaces, claras, transparentes y sin ninguna mácula de sospecha. Desde luego, uno de los grandes vacíos que se ha producido desde que se promulgó la vigente Ley Concursal es ordenar los procesos liquidativos, sin que esos viejos atisbos de sombras sobre la realización de bienes se consigan despejar. La propia insuficiencia del control por parte de los juzgados, sobrecargados y que no pueden por razones obvias intervenir en el tráfico económico, hace descansar en la Administración Concursal todas las funciones reales, no solo las formalmente delegadas, para los protocolos de ventas de activos y de puestas a disposición del mercado. El que se pueda acudir, por previsión legal y por necesidad real, a entidades especializadas para venta de activos concursales, no deja de ser una buena noticia. En este sentido resulta muy saludable el auto de la Sección 28 de la Audiencia Provincial de Madrid de 11 de abril de 2016 que analiza la cobertura legal del recurso a las entidades especializadas de venta de activos, con el valor adicional del prestigio de esta Sala de Apelación. Así, este protocolo de venta en liquidación recurriendo a entidades especializadas se dota de eficacia, la adecuación a las necesidades del mercado y básicamente la interpretación de que el proceso liquidativo tiene que ser ágil y transparente. Estas son solo algunas de las claves que debemos manejar todos aquellos que apostamos en este tipo de procedimientos por las entidades especializadas en colocación de activos. Resulta evidente que no hay solución unidimensional a la hora de declarar la necesidad de esta vía de transmisión. Si algo recoge la praxis concursal es que no existen fórmulas magistrales para atender las necesidades de este complejo equilibrio de intereses como es la insolvencia colectiva. Las insuficiencias de este procedimiento en el que los moldes conceptuales se desbordan por una realidad palpitante, se agravan en las decisiones estratégicas de salida de activos en el concurso. Y al aprobarse el plan de liquidación, el administrador concursal se enfrenta al dilema de realizar bienes o de apoyarse en entidades que conocen las del sector económico en los que los principales activos de la concursada pueden tener destino. Cierto es que prima facie resulta complicado no reconocer la cuestión crítica de quienes impugnan este recurso a las entidades especializadas por entender que no deja de ser una delegación, renuncia o reconocimiento de impotencia de quién es por mandato legal liquidador de una compañía en concurso (artículo 33.1.f) de la Ley Concursal). Esto es, alguno tal vez de modo malévolo se pregunta si las auxiliarías delegadas, cuyos honorarios se asumen, son tan exploradas por solicitud voluntaria de los administradores concursales, o el porqué de esa pasión en los planes de liquidación por esta fórmula. Ello sin desconocer, en la línea apuntada de que no creemos en planteamientos radicales, que no puede darse idéntica respuesta a la diversidad de procedimientos concursales. Una de las materias donde se puede exacerbar la crítica es que para la colocación de activos principalmente inmobiliarios se requiera per se una entidad especializada. Distinto resulta el examen de la cuestión si se trata de activos de otra naturaleza, singularmente los de carácter financiero, propiedades incorporales y de modo fundamental la unidad productiva. Dos ideas-fuerza están contenidas en el brillante acercamiento a esta figura del mencionado auto del Tribunal madrileño, al señalar, por un lado, que no hay suplantación de las funciones propias del liquidador, y no existe por ello la denostada externalización de las funciones judiciales. Y, por otra parte, la noción positiva de métodos alternativos para lograr maximizar el valor de realización de bienes y la agilización de los trámites de ejecución. Nos movemos en un territorio donde lo normativo puede despejar algunas dudas, las cuales serán asentadas tras las resoluciones de la diversa jurisprudencia menor. La legalidad frente a la necesidad de la calidad y la transparencia. En todo caso, la siempre espinosa determinación de quien debe asumir “los gastos para la gestión y consumación de la operación onerosa de realización de activos”, pomposo término que alude a quien corresponde pagar a la entidad especializada, se presenta como el capital punto de fricción. El alcance del artículo 149, tras la regulación introducida por la Ley 9/2015, de 25 de mayo, y las reglas de liquidación que poseen carácter supletorio, determina que la previsión que atribuye en el número 1.1ª de ese artículo los gastos de la transmisión encomendada a la entidad especializada a la administración concursal, se aplica en defecto de lo previsto en el plan de liquidación. Y ello como norma aplicable para el caso de las ventas de unidades productivas. Es por tanto la previsión del plan la que marcará la solución. No podemos desconocer el sentido hermenéutico del Auto de la AP de Madrid que concluye que a falta de previsión de plan o de aplicación supletoria de la norma sobre venta de unidades productivas, estamos ante un genuino gasto a cargo de la masa, por atender a la satisfacción de los intereses últimos de aquella, al mejorar con este expediente práctico de las entidades especializadas una mejor realización y un beneficio directo. Claro está, será el cuaderno de bitácora del plan de liquidación quien fije la atribución de los honorarios de la entidad especializada. Así, podría modularse según los supuestos y, en el caso de que sea el adquirente quien soporte aquellos, fijar una cuantía y porcentajes adecuados a la realidad según los casos. En tal sentido sería correcto separar el supuesto de una adquisición por la entidad financiera acreedora con privilegio especial de los terceros distintos a estas. Se evitaría alguna crítica que no comprende la razón de que tenga que pagar la propia entidad bancaria unos honorarios, al adquirir el bien ya afecto a la garantía y que pudo ejecutar separadamente, de modo idéntico al inversor o al destinatario final. En definitiva, son muchas y ricas las posibilidades de una fórmula de venta de activos acudiendo a entidades especializadas, que redunda en la publicidad, la agilidad y el beneficio de los actores del concurso y del mercado.
El Plan de Liquidación en el concurso de acreedores
– El tiempo es clave para la adecuada resolución de un concurso. ¿Los plazos de tramitación los regula el juez, el administrador concursal o la ley establece plazos? Andrés Sánchez Fernando Caballero (Magistrado). La ley establece unos plazos máximos para la liquidación, pero se incumplen sistemáticamente. Si se incumple el plazo, cualquier acreedor puede pedir la separación del cargo del administrador concursal, pero, que yo sepa, es algo que no se ha pedido nunca. Pero lo importante es que, para evitar el problema que hemos apuntado de pérdida de valor de los activos por el transcurso de un tiempo excesivo, la clave está en aprobar el Plan de Liquidación. Una vez aprobado el Plan y establecidos en él los parámetros y plazos del proceso, las entidades especializadas asumen la función directora del proceso que ha sido definido en el Plan de Liquidación y los plazos se suelen cumplir. A diferencia de lo que dice la ley, de que hay un plazo de un año para realizar la liquidación –plazo que se incumple continuamente-, cuando en el Plan de Liquidación se establece que en tres meses se tiene que proceder a la venta, la entidad especializada se encarga de que así sea. [masinformacion post_ids=»81488,81520,81596,81614,81624″] – Entonces, la pieza clave es el Plan de Liquidación. ¿Quién lo elabora? Fernando Caballero (Magistrado). Lo elabora el administrador concursal, se traslada a todos los acreedores personados en el concurso para que puedan efectuar sus alegaciones y lo aprueba el juez. Este analiza el plan de liquidación, las alegaciones que se han realizado y, si es necesario, completa las previsiones del Plan de Liquidación. Sobre el tiempo que transcurre desde que un empresario solicita concurso hasta que se aprueba el Plan de Liquidación, la situación es heterogénea; depende de muchos factores. Andrés Sánchez (Magistrado). Por ejemplo, influye la situación de atasco de cada juzgado o las circunstancias que concurran para atender los requerimientos de las partes. Cuestiones como estas pueden producir retrasos de hasta un año. Pero, más allá del tema de los retrasos, la cuestión clave es cómo se aprueban los Planes de Liquidación. Lo que ha dicho Fernando es lo canónico, lo fetén: el juez tiene la última palabra. Pero, ¿qué ocurre en la práctica? En muchas ocasiones, los Planes se aprueban por los juzgados casi en un trámite sumario: ¿no hay observaciones?, se aprueba. Y en ese estereotipo, se han aprobado muchos planes de manera acrítica y poco creativa. También hay que ponerse en la piel del juez: ¿qué juez le dice al administrador concursal “esto es una porquería de Plan de Liquidación; podría y debería mejorarlo”? Fernando Caballero (Magistrado). Si el Plan de Liquidación es bueno y está bien elaborado, que el juez lo apruebe sin analizarlo me parece un problema menor. La cuestión fundamental es la calidad del Plan que prepara el administrador concursal y ahí es donde se nota la diferencia entre administraciones concursales. Hay administraciones concursales que hacen un Plan de Liquidación adaptado a la situación de la empresa concursada, como si fuera un sastre que hace un traje a medida, pero los hay que aplican cualquiera de las plantillas que venden las editoriales jurídicas. Lo lees y piensas, “este ya lo he leído antes, es el de Aranzadi”.
Un caso único en el Mediterráneo español
Benidorm es un caso único en el panorama turístico del Mediterráneo español. Con menos de 40 kms2 de superficie y una población estable todo el año inferior a los 70.000 habitantes, de junio a septiembre, Benidorm se transforma en una urbe con más de medio millón de habitantes; sin duda, la capital turística de la Comunidad Valenciana. ¿Qué tiene Benidorm para hacer posible este milagro año tras año? La relación de atractivos singulares de la ciudad es amplia, tal como resume Leire Bilbao, directora de la Fundación Visit Benidorm, empezando por “un clima excepcional durante todo el año, y aún más destacable en la época de invierno, lo que convierte a Benidorm en un lugar idóneo para pasar inclusive las Navidades”. [masinformacion post_ids=»82545,82540″] El cuidado y limpieza esmerada de sus playas, “así como el tipo de equipamiento existente, las convierte en las mejores playas urbanas de fina arena dorada”, figurando “entre las playas más seguras del mundo”. A esto se añade, “un entorno privilegiado, con una extensa variedad paisajística”. Dispone de grandes espacios públicos donde pasar el tiempo libre: Paseo de Levante, Paseo de Poniente, Parque de Elche, el Parque de L’Aigüera, el Parque Natural de La Serra Gelada, etc. Por otro lado, el modelo de ciudad compacta desarrollado en Benidorm, “se demuestra más sostenible y reduce la contaminación, puesto que la cercanía implica la reducción de los desplazamientos en vehículo”. En una ciudad como Benidorm, se puede ir prácticamente a cualquier sitio a pie, “lo que le otorga de una gran comodidad y encanto especial”. Otro de los éxitos de Benidorm es la gran variedad de oferta turística. Es un destino turístico tan completo y diverso que el éxito está en su conjunto. “Benidorm tiene espacio y atractivo para todos y cada uno de los segmentos que nos visitan, desde los más pequeños -con una amplísima oferta familiar-, hasta los más mayores”. Los deportistas más arriesgados pueden encontrar su espacio propio para liberar adrenalina, “ya sea en el medio terrestre (practicando ciclismo, senderismo o escalada) o en el entorno acuático (kayak, buceo o natación en mar abierto)”. Y la oferta de ocio nocturno, festivales (Low Festival, Iberia Festival, FuzzVille, etc.) conciertos y eventos que ofrece la ciudad todo el año, “da cuenta del cuidado que se presta a cada uno de los segmentos de público que visitan Benidorm”; incluyendo el colectivo de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT), con el Benidorm Pride que se celebrará en septiembre. Las familias tienen su paraíso para el descanso en Benidorm, “especialmente los más pequeños, con la gran oferta de parques que posee nuestra ciudad”. Al respecto cabe destacar Terra Mítica, el gran parque temático; Aqualandia y AquaNatura, parques acuáticos orientados al ocio familiar; Mundomar, parque de animales exóticos cuyos protagonistas principales son los delfines; el zoo Terra Natura, que desarrolla el concepto de zoo-inmersión en los continentes de América, Asia y Europa, al aproximarnos a su fauna y flora; el Benidorm Circus, etc. Y si nos centramos en la gastronomía, Benidorm cuenta con tal variedad de oferta, que indiferentemente de los gustos de cada visitante, encontrará su menú favorito. La calidad de los arroces y productos del Mediterráneo está más que garantizada, y los amantes de las tapas y pintxos también quedarán saciados, pues ocupan un lugar destacado en la oferta gastronómica ciudadana.
La Agencia Valenciana de Turismo pone en valor nuestra gastronomía
Francesc Colomer, director de la Agencia Valenciana de Turismo – La gastronomía es uno de los reclamos que ayudan a diferenciar un destino turístico. ¿Qué se está haciendo desde la Generalitat para mejorar su calidad y reconocimiento? – Impulsar y poner en valor nuestra gastronomía es uno de nuestros objetivos prioritarios. La eclosión de cocineros de prestigio internacional en España y la Comunitat está teniendo un efecto multiplicador en el turismo gastronómico, de manera que, cada vez más, el viajero incluye entre sus preferencias la cercanía de restaurantes de prestigio a la hora de elegir un destino. En este sentido, la combinación entre tradición y vanguardia es uno de los activos más importantes de la Comunitat. Y esto, junto a la calidad de nuestros productos, convierte al turismo gatronómico en un segmento con mucho margen de recorrido. Estamos trabajando en iniciativas como la puesta en marcha de un Centro de la Dieta Mediterránea, así como impulsando la formación gastronómica y de restauración a través de los CdT y Laboratorio de Cocina de Invat.tur (Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas). [masinformacion post_ids=»82458″] – ¿Qué podemos decir de la formación y especialización profesional en el sector de la restauración? – El prestigio de todas las profesiones ligadas a la restauración es clave. La figura del cocinero está adquiriendo mucha relevancia gracias a la televisión, pero otras profesiones, como camarero, recepcionista, gobernanta o jefe de sala, necesitan mayor reconocimiento. Vivir del turismo no es un demérito y debemos organizar una gran conjura colectiva para revertir esta visión. La formación y especialización profesional son muy importantes, no solo porque añaden valor al producto final, sino porque, normalmente, uno estudia lo que le gusta. La pasión por el trabajo bien hecho –donde el esfuerzo es fruto de la ilusión–, y el disfrute de la profesión redundan siempre en un mejor servicio. Trabajar en lo que te gusta es importante y en el turismo marca la diferencia.
Francesc Colomer, director de la AVT: “El turismo es una fábrica de emociones y la estamos gestionando cada vez mejor”
Nacido en Castellón de la Plana en diciembre de 1966 (cumplirá este año los 50), Francesc Colomer, licenciado en Filosofía y CC de la Educación por la Universitat de València y doctor en Humanidades por la Universitat Jaume I de Castellón, inició su trayectoria política con 24 años como alcalde de Benicàssim, cargo que ocupó en tres periodos diferentes. En dos legislaturas, contando la actual, ha ocupado escaño en las Cortes Valencianas. Ximo Puig, presidente de la Generalitat, le encargó que dirigiese la cámara legislativa regional para iniciar la presente legislatura y, en estos momentos, es el máximo responsable de la política turística de la Generalitat, dependiendo y despachando directamente con el presidente, en tanto que secretario autonómico y director de la Agencia Valenciana de Turismo. Con él hemos mantenido la siguiente entrevista. Con un peso cercano al 32 % del total de turistas extranjeros que nos visitan, el turismo británico es el primer mercado emisor a la Comunitat. Tras la consecución del Brexit y la depreciación de la libra, ¿cómo cree que nos va afectar esto? – En primer lugar, me gustaría transmitir un mensaje de tranquilidad. Este gobierno estuvo atento a la situación y nos reunimos inmediatamente con el sector turístico para abordar el tema. Hemos creado una comisión de seguimiento conjunta para evaluar las consecuencias a corto, medio y largo plazo. El mercado británico es clave para nosotros y es normal que haya cierta preocupación, pero insisto en trasladar un mensaje de tranquilidad, porque la experiencia gratificante que tiene el turista británico en la Comunitat es nuestro principal activo y es precisamente ahí donde queremos seguir trabajando todos. Documentos relacionados La Agencia Valenciana de Turismo pone en valor nuestra gastronomía Nuestras fortalezas se mantienen intactas y, tras el Brexit, no observamos que nuestros competidores se vean beneficiados directa o indirectamente. Factores como la falta de seguridad y la dolarización de nuestros competidores, empujan a nuestro favor. Por todo ello, pese a la depreciación de la libra, España y la Comunitat van a seguir siendo la mejor opción para los turistas británicos. Además, hay que tener en cuenta que tenemos por delante dos años prorrogables de negociaciones en la Unión Europea para un acuerdo definitivo de la salida. Es ahí donde debemos estar alerta para que las condiciones sean las más favorables. – Lo cierto es que el turismo es el sector productivo que ha tirado de la economía estos últimos años. ¿Qué factores coyunturales nos explican esto? – Por un lado, tenemos elementos externos, como la depreciación del euro frente al dólar, la caída del precio del petróleo y la inseguridad en destinos competidores. Estamos en un mundo global, donde la geopolítica es clave y, tristemente, la desgracia de unos beneficia a otros. La crisis de los refugiados, la miseria o la situación de inseguridad generada en destinos como Turquía, Túnez o Egipto, ha beneficiado a otros destinos, entre ellos la Comunitat. Nuestro reto es convencer a estos nuevos turistas para que vuelvan a repetir. Por otro lado, tenemos elementos internos favorables, como la potencia de un sector turístico que ha sabido hacer los deberes y que está convencido de que reinventarse continuamente es la clave para ser competitivo. El empresario está apostando por la inversión, la diversificación y la diferenciación, lo que está redundando en mayor calidad de nuestro producto. El turismo es una fábrica de emociones y, entre todos, la estamos gestionando cada vez mejor. Fortalezas de la Comunitat – Sin embargo, hay aspectos que nos condicionan, tanto a favor como en contra. – A favor tenemos la diversidad del producto y nuestra hospitalidad. Además del turismo de sol y playa, también tenemos lo que llamamos Mediterráneo rural. Hablamos de un mundo de emociones muy próximo al de la costa, repleto de cultura, patrimonio, paisaje, fiestas e idiosincrasia que nos diferencian en el contexto internacional. Mientras el producto de sol y playa está maduro y consolidado, todavía nos queda camino por recorrer en las zonas de interior para sacar el máximo rendimiento a todas nuestras fortalezas. En este sentido, administraciones, universidades y el propio sector, trabajamos conjuntamente en una iniciativa para zonificar todos aquellos recursos susceptibles de ser atractivos para el turista, transformarlos y convertirlos en producto turístico. Nuestro carácter de anfitrión, la voluntad de que el turista disfrute su estancia y se vaya satisfecho, es otra de nuestras fortalezas. En otras palabras, ser un destino turístico implica querer ser un destino turístico. Los castellonenses, valencianos y alicantinos cada vez estamos más concienciados de que el turismo es un pilar fundamental de nuestra sociedad que genera empleo y riqueza, vertebra nuestro territorio y está actuando como palanca de recuperación reputacional. Por eso, debemos cuidarlo entre todos y valorarlo como se merece. En cuanto a los factores que nos restan, cabe destacar la baja rentabilidad que, junto con la crisis, ha supuesto el cierre de muchos negocios, así como la elevada estacionalización. La clave, la hospitalidad – ¿Cómo convencería a una familia para que elija la Comunitat en sus vacaciones? ¿Qué no se pueden perder? – Tenemos una oferta muy variada, abierta a todos los perfiles de turistas. Les hablaría de nuestras playas envidiables, dotadas con los mejores servicios; y un interior sorprendente a un paso de la costa. Una oferta de turismo deportivo que va desde nuestras instalaciones de fútbol-playa, vóley-playa o deportes náuticos en la costa, hasta rutas señalizadas en el interior. Todo ello, sin olvidar la calidad y variedad de nuestra oferta hotelera y extrahotelera, así como la excelencia de nuestra gastronomía. Pero, fundamentalmente, les hablaría de nuestra hospitalidad y de nuestra voluntad para que se sientan bien acogidos y guarden su estancia como una experiencia inolvidable. – ¿Dónde le gustaría perderse este verano en la Comunidad Valenciana? – Difícil elección. Hay sitios maravillosos, pero si tuviera que elegir uno, sería el Desierto de Las Palmas en Benicàssim. Andar por sus parajes despierta algo en mí que me hace volver una y otra vez. Corregir debilidades -¿Qué podemos hacer para mejorar en estas dos cuestiones? – Tenemos una oferta de calidad lo suficientemente amplia, como para tener diez meses al año con mayores rendimientos. Estamos mejorando nuestra inteligencia de mercados para elaborar estrategias de promoción lo más eficientes posibles, con el fin de conectar con sectores de demanda con menor presencia pero de gran proyección. Además, estamos acelerando la transferencia de conocimiento al sector, para ser capaces de ofrecer un producto diferenciado, con mayor valor añadido y que nos haga pioneros. En este sentido, aprovecho la ocasión para destacar el comportamiento ejemplar de los empresarios del sector, su dedicación, iniciativa y capacidad para reinventarse ante las dificultades y retos globales. Un esfuerzo que maximizará resultados si seguimos potenciando lo que llamo gobernanza colaborativa. Las administraciones y el sector tienen que ir de la mano, no solo en la visión de negocio, de mercado y de riesgo personal y patrimonial, sino también en situar al turismo en el debate político y social que le corresponde. Hay que hablar más de turismo.
Ricard Camarena. (Valencia): Respeto al producto, cocina liviana y máximo sabor
Es posible que de Ricard Camarena esté todo dicho o es posible que no. Su capacidad de reinventarse es realmente sorprendente y, año tras año, nos presenta nuevos conceptos, nuevas elaboraciones y, sobre todo, nuevos platos. Desde que conocemos a Camarena y seguimos su trayectoria, no deja de asombrarnos la capacidad que posee de ir siempre un poco más lejos, aportando nuevas creaciones. Su cocina alcanza niveles poco conocidos, sustentada en sólidos principios: respeto al producto, tradición actualizada y, sobre todo, elaboraciones livianas que esconden un gran sabor. En la creatividad de Ricard existe un trasfondo intelectual, meditado y muy bien desarrollado. Sus platos son de una cuidada estética, donde los ingredientes (pocas veces más de cuatro), siempre están en una magnífica armonía. En los menús de Camarena predominan los productos temporada, sobre todos vegetales, que son cultivados y cuidados por agricultores bajo el asesoramiento del propio Ricard, siguiendo sobre todo premisas ecológicas. Caldos naturales Uno de los conceptos en los que lleva tiempo trabajando con magnífico resultado son los caldos, que se han convertido en parte esencial de su cocina. En los nuevos platos de temporada sigue manteniendo esta idea, desarrollada con acierto, y estamos seguros que esos caldos van a ser la base de su cocina durante algún tiempo. Jugos y caldos naturales generados por los productos, que transmiten una expresividad apasionante, gracias a la cual distinguimos sensaciones de frescor, de acidez o matices cítricos que dinamizan los platos con expresiones desconocidas hasta el momento paras esos manjares. De sus últimas creaciones destacamos las siguientes propuestas: pepino, boquerón y vinagre; cebolla, anchoa y ajo negro; patata nueva, pollo asado y almendras; remolacha asada, anguila y eneldo; rodaballo en su jugo y ensalada templada de judías Bobby; vaca madurada, setas y nueces; arroz de caracoles sin caracoles; o el taco de berenjena asada con atún del Mediterráneo. El chef ofrece varios menús a sus comensales de los cuales, Ricard Camarena es el más completo; Degustación es, así mismo, muy interesante y amplio; y habría que añadir el Exprés y el Corto. A mediodía tenemos la posibilidad de pedir el Clásico, que se construye con preparaciones de platos destacados de temporadas anteriores. Además de ser un magnífico cocinero, Ricard Camarena también desarrolla una gran labor empresarial gestionando varios locales. En sus establecimientos, el espacio es sobrio, agradable y de inspiración claramente minimalista. La cocina está a la vista del comensal, siguiendo tendencias actuales. En la calle contigua al restaurante Ricard Camarena -casa central del grupo-, está Canalla Bistró, un establecimiento donde nos ofrece una variada cocina de fusión. En el Mercado Central de Valencia puso en marcha Central Bar, un bar de bocadillos y raciones de platos tradicionales para almorzar. Por último, en agosto del año pasado abrió Habitual en el edificio rehabilitado del Mercado de Colón, donde nos ofrece una deliciosa cocina contemporánea. Hace unas semanas ha inaugurado La Terraza de Habitual.
Gastronomía para paladares exigentes y visitas imprescindibles para este verano
La edición de Economía 3 no podía ser una más en el año de nuestro 25 aniversario. Junto a las más de 100 páginas de la edición habitual de nuestra revista, encontrarán 80 páginas más donde recogemos una amplia oferta de ocio y gastronomía en la Comunidad Valenciana. En las páginas dedicadas exclusivamente a gastronomía, encontrará la reseña del maestro Pedro G. Mocholí sobre cerca de 30 restaurantes destacados de la Comunidad Valenciana (por descontado, los 11 que cuentan con estrella Michelin); así como referencias de vinos que catar y lugares de ocio que visitar a lo largo y ancho de nuestra Comunitat. También contamos con las opiniones de los principales responsables políticos, tanto de la Generalitat como de las Diputaciones Provinciales, sobre las directrices de política turística para el futuro inmediato. Esperamos que les gusten nuestras propuestas. [masinformacion post_ids=»82134,82164,82172,82182,82458,82540″]
Venta de activos en sede judicial
Ernesto Sirera Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Efectivamente. Desde la perspectiva de la gestión hay varios aspectos en la adquisición de una unidad productiva en sede judicial que son relevantes para este tipo de inversores. Por ejemplo, si quieres comprar a un precio determinado y junto a ese precio planteas propuestas de reestructurar la empresa -quiero hacerla más pequeña, reducir los costes laborales, extinguir X contratos laborales, cambiar de proveedor, etc.-, el escenario del concurso es muy valioso, porque todas estas propuestas planteadas por el inversor/comprador se pueden abordar, incluso durante la fase de liquidación, con éxito y sin coste para él. Y en un periodo de tiempo probablemente más razonable que en otros escenarios. [masinformacion post_ids=»81488,81520,81596,81603,81614″] Por ejemplo, pensemos en la compra de un grupo de activos que integran una unidad productiva en la que existen cargas hipotecarias. Ahora mismo, hasta los acreedores hipotecarios se ven sometidos formalmente a la venta de la unidad productiva con el resultado que corresponda. El comprador no tiene que ir a negociar con el banco ni con el arrendatario para que le autorice la cesión del contrato. Negocias el precio y las condiciones de reestructuración de la empresa y, a partir de ese momento, encuentras un escenario en el que, pagando lo establecido, puedes ejecutar el plan de reestructuración sin otras consideraciones. Para los compradores/inversores, en términos de gestión, el escenario parece mucho más saludable, ágil y que demanda mucho menos esfuerzo.
¿Es fácil vender una unidad productiva?
Agustín Pérez (Atitlan Capital) Fernando Caballero (Magistrado). Antes de llegar a la fase de liquidación, puede hacer una solicitud para la venta de una unidad productiva y encontrarse con la oposición del administrador social. El problema que se plantea entonces es que va a haber una resolución judicial que el concursado va a recurrir, y ya hemos caído en el problema de los plazos de tiempo, con lo que el potencial adquiriente dice: “esto no lo quiero, porque me cuesta un procedimiento judicial hasta el Supremo”. En fase común, si no hay acuerdo entre la administración judicial y la administración social, todo se complica mucho. [masinformacion post_ids=»81488,81520,81596,81603,81624″] Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Muchas veces, el principal escollo está en el acreedor privilegiado, porque su posición, por lo general, es poco negociadora. Y si estamos hablando de la venta de la unidad productiva porque hay una oportunidad de negocio para inversores terceros, que son los que tienen interés en comprar, la experiencia nos dice que estamos abocados a llegar a la liquidación, que es cuando un tercero, en un proceso público, puede participar abiertamente. Conviene saber las ventajas de comprar una unidad productiva en proceso de liquidación concursal, porque, siendo cierto que hay un problema de incertidumbre temporal, no menos cierto es que las condiciones en las que compras en sede concursal son bastante más ventajosas que en cualquier otro escenario, tanto en precio como en seguridad jurídica. Lo mejor sería hacer un proceso de concurso-subasta público y transparente en la fase común: se obtendría el mejor precio cuando la unidad productiva es más viable. Lo que pasa es que, por razón del procedimiento, el concurso-subasta de forma pública y transparente se hace cuando la unidad productiva vale un 50 % menos que en la fase común. Germán Mellado. Delegado en Andalucía de eactivos.com Fernando Caballero (Magistrado). No hay que olvidar algunas ventajas que introduce la compra a través del procedimiento judicial. Por ejemplo, garantías judiciales. Lo que compras en sede judicial está libre de cargas ocultas. Si luego aparece una deuda con la que no se contaba, esta nunca es del comprador. Por el contrario, si la compra se realiza en el mercado y luego aparece una deuda, el comprador tiene que buscar al vendedor del activo y entrar en un conflicto judicial. Esa seguridad jurídica no es baladí. – ¿Qué garantías tiene la entidad especializada de que los recursos que consume para mantener la actividad de la unidad productiva los va a recuperar? Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Queda establecido en el Plan de Liquidación. De la venta de la unidad productiva se paga a la entidad especializada. Fernando Caballero (Magistrado). O bien se ha establecido en el Plan de Liquidación que la cobertura de esos gastos sean a cargo del adquiriente o, incluso, se convierten esas deudas en un crédito contra la masa del concurso. En todo caso, es una decisión que lleva homologación judicial y, por tanto, se ha trasladado a todas las partes –que alguno habrá puesto el grito en el cielo–, pero con resolución judicial, el problema de cobro no va a existir siempre que exista masa activa para atender los créditos contra la masa.
Quién es quién en el debate
Contando con la colaboración de Joaquín Oliete, consejero delegado de eactivos.com y Veo Comunicación JAM, portal web de subastas electrónicas de activos en concurso, Economía 3 organizó esta mesa de reflexión sobre dos aspectos relevantes en la fase final de los procedimientos concursales: la venta de unidades productivas para salvar lo que pueda salvarse de las empresas concursadas y la figura de la entidad especializada, para reducir la pérdida de valor de dichas unidades productivas y maximizar el precio de venta en los procesos de liquidación. Los participantes en la sesión son todos especialistas en la materia. [masinformacion post_ids=»81488,81520,81603,81614,81624″] > Fernando Caballero. Magistrado especialista de lo Mercantil de la Audiencia Provincial de Córdoba. > Andrés Sánchez. Titular del Juzgado de lo Mercantil nº 2 de Madrid. > Ernesto Sirera. Abogado administrador concursal en ejercicio. > José Luis Ramos. Economista y administrador concursal en ejercicio. > Agustín Pérez. Director de Inversiones de Atitlan Capital. > Germán Mellado. Delegado en Andalucía de eactivos.com, primera entidad especializada en la gestión de activos en concurso y de Veo Comunicación JAM.
F. Caballero, magistrado: "Debemos desjudicializar la fase de liquidación, aunque manteniendo siempre el control el juez"
– Desde la perspectiva del inversor, ¿es más interesante adquirir una unidad productiva en funcionamiento? Agustín Pérez (Atitlan). No tengo una respuesta genérica. Lo que interesa al inversor es conseguir el mejor precio en función del riesgo que va a asumir. Por lo tanto, la forma de maximizar el valor de la unidad productiva es reducir los riesgos que asume el adquiriente y/o reducir el precio de venta. Debemos considerar que cuando nos planteamos la compra de una unidad productiva, que entendemos que es viable per se, nos enfrentamos a una serie de riesgos que no están en el tráfico jurídico normal. Por ejemplo, no sabemos el tiempo que va a transcurrir desde que presentas una oferta hasta esta se materializa. Es necesario homogeneizar, porque cada concurso es un mundo, dependiendo del juez, del administrador concursal, de la concursada, etc. Cada uno tiene sus plazos y como no tengo claro el tiempo que voy a tardar en controlar el activo, tampoco tengo certeza de en qué situación estará cuando pase a mi propiedad. Respecto a las unidades productivas, tiene sentido lo que se está diciendo, pero nuestra experiencia es que, para el inversor financiero –que lo que busca es rentabilidad–, la variable fundamental es el precio; y para el inversor industrial, si el objetivo de la entidad especializada es maximizar el precio de venta, con su actuación reduce el espectro de los inversores industriales potencialmente interesados en la compra. En mi opinión, la mejora del proceso debe centrarse en reducir los plazos de tramitación, transparencia e intentar llevar en una misma dirección todos los intereses que hay en juego dentro del concurso, porque, a lo mejor, el principal interés de la Administración pública puede que no sea maximizar el precio de venta de la unidad productiva, sino asegurarse el cobro de las deudas. Andrés Sánchez, titular del Juzgado de lo Mercantil nº 2 de Madrid Andrés Sánchez (Magistrado). Lo que he percibido por mi experiencia es que el valor más importante es el tiempo. No sé si de forma real o espuria, pero las ofertas caducan; el inversor se va. Y es normal porque, para el que quiere realizar una inversión –sea industrial o financiera–, el tiempo es una variable crítica. La tramitación concursal es un procedimiento judicial que depende de los ritmos del propio juzgado. Documentos relacionados Entidad especializada, la mejor solución para la venta de unidades productivas en concurso Quién es quién en el debate El Plan de Liquidación en el concurso de acreedores ¿Es fácil vender una unidad productiva? Venta de activos en sede judicial El Plan de Liquidación Fernando Caballero (Magistrado). Como acabas de decir, Andrés, es un procedimiento que depende de los ritmos del juzgado, y tenemos que asumirlo, los que retrasamos la operación somos los juzgados, la maquinaria judicial, por lo que debemos desjudicializar la fase de liquidación, aunque manteniendo siempre el control el juez. ¿Cómo? El Plan de Liquidación es la biblia que tenemos que seguir a pies juntillas. Y en ese Plan de Liquidación es clave la labor del administrador concursal, estableciendo los parámetros del mismo. Por ejemplo, señalando en el Plan de Liquidación que se procederá a la venta de la unidad productiva mediante plataforma informática –la que sea–, de modo que no tenga que pasar por la mano del juez ninguna decisión, salvo las estrictamente imprescindibles. Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Esto está muy bien, pero nos encontramos que, con la actual regulación para la venta de las unidades productivas, el cuello de botella es el juzgado. Está siendo norma general que la adjudicación de la unidad productiva se produce por decisión judicial. Es un auto del juez el que determina la adjudicación a favor del comprador. Fernando Caballero (Magistrado). Discrepo de que sea necesaria la decisión judicial. En los primeros momentos de la crisis, cuando los administradores concursales tenían en sus manos una inmobiliaria de la que vender un montón de pisos, te pedían autorización judicial para todo y yo siempre ponía el mismo ejemplo: si en lugar de ser administrador concursal de esta promotora fuera administrador concursal de un supermercado, ¿cada vez que se venda una lata de mejillones va a venir a pedirme autorización judicial? Ya sé que no es lo mismo una casa de 200.000 euros que una lata de mejillones, pero la cuestión no es cuantitativa. Vender una unidad productiva es vender un bien, por lo tanto, si estamos manteniendo la tesis de que para vender los bienes no es necesaria la autorización judicial, no debemos ni podemos judicializarla ya que el proceso de venta ya ha sido controlado por el juez en el auto que aprueba el Plan de Liquidación. Perímetro de la unidad productiva Germán Mellado (Entidad especializada). Mi perspectiva va a ser más práctica. ¿Problemática de la venta de unidades productivas? Muchas de ellas no necesitan gestión; lo que necesitan es reinventarse. No puedes aportar gestión o inversión a un negocio que está mal ubicado, que está en un mercado en decadencia, que soporta una competencia a la que no puede batir, etc. Por lo tanto, lo primero es analizar si la unidad productiva es o no viable. Si es viable, entramos en la fijación del famoso “perímetro” de la unidad productiva: qué forma parte de la unidad productiva objeto de venta y qué no. Definir el perímetro de la unidad productiva es fundamental y hay que hacerlo en el Plan de Liquidación. Y en el perímetro de la unidad productiva deben incorporarse intangibles como el llamado fondo de comercio; el know how de la compañía; las relaciones con clientes y proveedores que ha generado el tráfico mercantil, la marca, etc. Y volvemos al tema del tiempo: el paso del tiempo sin actividad efectiva en el mercado, hace que la empresa pierda esos activos intangibles a los que acabo de referirme. Consideraciones sociales José Luis Ramos (Economista administrador concursal). El tema del tiempo de tramitación judicial es importante, pero menos que las condiciones en que se ha llegado a la situación concursal. Desgraciadamente, lo normal es que la concursada esté ya en situación límite, porque no vende, no paga a proveedores, etc. En España, el empresario no usa el concurso como una herramienta para salvar la empresa, lo utiliza cuando ya no hay salida. Fernando Caballero, magistrado especialista de lo Mercantil de la Audiencia Provincial de Córdoba Fernando Caballero (Magistrado). Cuando hablamos de vender bienes inmuebles, está claro que el parámetro que rige es la mejor oferta. El problema aparece con la unidad productiva, en la que el único parámetro ya no es el precio. Tenemos una carga laboral y nos interesa, a lo mejor, ponderar entre una oferta de 10 millones de euros subrogándose en menos trabajadores, y una oferta de menor cuantía, pero que se subroga en un mayor número de trabajadores. Que puede, incluso, resultar más interesante hasta económicamente, porque las extinciones laborales van a ser menos. Y todo ello sin olvidar las connotaciones sociales que puede suponer una empresa en el ámbito local o provincial, pues según la decisión que tomes, te puedes cargar todo el tejido empresarial. Pueda ser que nos interese en determinados casos el inversor industrial, que igual hace una oferta económica menor, pero porque se está reservando parte de su capacidad económica para reactivar la empresa. Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Es importante traer a los Planes de Liquidación conceptos que están muy trabajados en la contratación pública: ¿subasta o concurso? Siempre he postulado que, en los procesos de liquidación, cuando se trata de la unidad productiva, habría que determinar criterios de adjudicación por orden decreciente, como si fuera una adjudicación pública. Por ejemplo, el que cree no sé cuántos puestos de trabajo, tantos puntos. Germán Mellado (Entidad especializada). Lo que ahora mismo se está aplicando en los procesos de liquidación de unidades productivas más o menos grandes es el sistema de data room: toda la información pertinente relativa a la unidad productiva objeto de subasta se deposita en un centro de datos, al que solo puede acceder el que esté clasificado y calificado para ese concurso. Por lo tanto, cualquier empresa interesada en participar, primero tiene que ser calificada por el juzgado. Una vez calificada, tiene acceso al data room y puede hacer ofertas según la documentación que ha visto, la misma para todos. Y si en la oferta, además de pago en efectivo incluye compromiso de inversiones, tendrá que especificar plazos y cálculo de retorno de las mismas, además de acreditar su solvencia económica como postor.
F. Caballero, magistrado: «Debemos desjudicializar la fase de liquidación, aunque manteniendo siempre el control el juez»
– Desde la perspectiva del inversor, ¿es más interesante adquirir una unidad productiva en funcionamiento? Agustín Pérez (Atitlan). No tengo una respuesta genérica. Lo que interesa al inversor es conseguir el mejor precio en función del riesgo que va a asumir. Por lo tanto, la forma de maximizar el valor de la unidad productiva es reducir los riesgos que asume el adquiriente y/o reducir el precio de venta. Debemos considerar que cuando nos planteamos la compra de una unidad productiva, que entendemos que es viable per se, nos enfrentamos a una serie de riesgos que no están en el tráfico jurídico normal. Por ejemplo, no sabemos el tiempo que va a transcurrir desde que presentas una oferta hasta esta se materializa. Es necesario homogeneizar, porque cada concurso es un mundo, dependiendo del juez, del administrador concursal, de la concursada, etc. Cada uno tiene sus plazos y como no tengo claro el tiempo que voy a tardar en controlar el activo, tampoco tengo certeza de en qué situación estará cuando pase a mi propiedad. Respecto a las unidades productivas, tiene sentido lo que se está diciendo, pero nuestra experiencia es que, para el inversor financiero –que lo que busca es rentabilidad–, la variable fundamental es el precio; y para el inversor industrial, si el objetivo de la entidad especializada es maximizar el precio de venta, con su actuación reduce el espectro de los inversores industriales potencialmente interesados en la compra. En mi opinión, la mejora del proceso debe centrarse en reducir los plazos de tramitación, transparencia e intentar llevar en una misma dirección todos los intereses que hay en juego dentro del concurso, porque, a lo mejor, el principal interés de la Administración pública puede que no sea maximizar el precio de venta de la unidad productiva, sino asegurarse el cobro de las deudas. Andrés Sánchez, titular del Juzgado de lo Mercantil nº 2 de Madrid Andrés Sánchez (Magistrado). Lo que he percibido por mi experiencia es que el valor más importante es el tiempo. No sé si de forma real o espuria, pero las ofertas caducan; el inversor se va. Y es normal porque, para el que quiere realizar una inversión –sea industrial o financiera–, el tiempo es una variable crítica. La tramitación concursal es un procedimiento judicial que depende de los ritmos del propio juzgado. Documentos relacionados Entidad especializada, la mejor solución para la venta de unidades productivas en concurso Quién es quién en el debate El Plan de Liquidación en el concurso de acreedores ¿Es fácil vender una unidad productiva? Venta de activos en sede judicial El Plan de Liquidación Fernando Caballero (Magistrado). Como acabas de decir, Andrés, es un procedimiento que depende de los ritmos del juzgado, y tenemos que asumirlo, los que retrasamos la operación somos los juzgados, la maquinaria judicial, por lo que debemos desjudicializar la fase de liquidación, aunque manteniendo siempre el control el juez. ¿Cómo? El Plan de Liquidación es la biblia que tenemos que seguir a pies juntillas. Y en ese Plan de Liquidación es clave la labor del administrador concursal, estableciendo los parámetros del mismo. Por ejemplo, señalando en el Plan de Liquidación que se procederá a la venta de la unidad productiva mediante plataforma informática –la que sea–, de modo que no tenga que pasar por la mano del juez ninguna decisión, salvo las estrictamente imprescindibles. Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Esto está muy bien, pero nos encontramos que, con la actual regulación para la venta de las unidades productivas, el cuello de botella es el juzgado. Está siendo norma general que la adjudicación de la unidad productiva se produce por decisión judicial. Es un auto del juez el que determina la adjudicación a favor del comprador. Fernando Caballero (Magistrado). Discrepo de que sea necesaria la decisión judicial. En los primeros momentos de la crisis, cuando los administradores concursales tenían en sus manos una inmobiliaria de la que vender un montón de pisos, te pedían autorización judicial para todo y yo siempre ponía el mismo ejemplo: si en lugar de ser administrador concursal de esta promotora fuera administrador concursal de un supermercado, ¿cada vez que se venda una lata de mejillones va a venir a pedirme autorización judicial? Ya sé que no es lo mismo una casa de 200.000 euros que una lata de mejillones, pero la cuestión no es cuantitativa. Vender una unidad productiva es vender un bien, por lo tanto, si estamos manteniendo la tesis de que para vender los bienes no es necesaria la autorización judicial, no debemos ni podemos judicializarla ya que el proceso de venta ya ha sido controlado por el juez en el auto que aprueba el Plan de Liquidación. Perímetro de la unidad productiva Germán Mellado (Entidad especializada). Mi perspectiva va a ser más práctica. ¿Problemática de la venta de unidades productivas? Muchas de ellas no necesitan gestión; lo que necesitan es reinventarse. No puedes aportar gestión o inversión a un negocio que está mal ubicado, que está en un mercado en decadencia, que soporta una competencia a la que no puede batir, etc. Por lo tanto, lo primero es analizar si la unidad productiva es o no viable. Si es viable, entramos en la fijación del famoso “perímetro” de la unidad productiva: qué forma parte de la unidad productiva objeto de venta y qué no. Definir el perímetro de la unidad productiva es fundamental y hay que hacerlo en el Plan de Liquidación. Y en el perímetro de la unidad productiva deben incorporarse intangibles como el llamado fondo de comercio; el know how de la compañía; las relaciones con clientes y proveedores que ha generado el tráfico mercantil, la marca, etc. Y volvemos al tema del tiempo: el paso del tiempo sin actividad efectiva en el mercado, hace que la empresa pierda esos activos intangibles a los que acabo de referirme. Consideraciones sociales José Luis Ramos (Economista administrador concursal). El tema del tiempo de tramitación judicial es importante, pero menos que las condiciones en que se ha llegado a la situación concursal. Desgraciadamente, lo normal es que la concursada esté ya en situación límite, porque no vende, no paga a proveedores, etc. En España, el empresario no usa el concurso como una herramienta para salvar la empresa, lo utiliza cuando ya no hay salida. Fernando Caballero, magistrado especialista de lo Mercantil de la Audiencia Provincial de Córdoba Fernando Caballero (Magistrado). Cuando hablamos de vender bienes inmuebles, está claro que el parámetro que rige es la mejor oferta. El problema aparece con la unidad productiva, en la que el único parámetro ya no es el precio. Tenemos una carga laboral y nos interesa, a lo mejor, ponderar entre una oferta de 10 millones de euros subrogándose en menos trabajadores, y una oferta de menor cuantía, pero que se subroga en un mayor número de trabajadores. Que puede, incluso, resultar más interesante hasta económicamente, porque las extinciones laborales van a ser menos. Y todo ello sin olvidar las connotaciones sociales que puede suponer una empresa en el ámbito local o provincial, pues según la decisión que tomes, te puedes cargar todo el tejido empresarial. Pueda ser que nos interese en determinados casos el inversor industrial, que igual hace una oferta económica menor, pero porque se está reservando parte de su capacidad económica para reactivar la empresa. Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Es importante traer a los Planes de Liquidación conceptos que están muy trabajados en la contratación pública: ¿subasta o concurso? Siempre he postulado que, en los procesos de liquidación, cuando se trata de la unidad productiva, habría que determinar criterios de adjudicación por orden decreciente, como si fuera una adjudicación pública. Por ejemplo, el que cree no sé cuántos puestos de trabajo, tantos puntos. Germán Mellado (Entidad especializada). Lo que ahora mismo se está aplicando en los procesos de liquidación de unidades productivas más o menos grandes es el sistema de data room: toda la información pertinente relativa a la unidad productiva objeto de subasta se deposita en un centro de datos, al que solo puede acceder el que esté clasificado y calificado para ese concurso. Por lo tanto, cualquier empresa interesada en participar, primero tiene que ser calificada por el juzgado. Una vez calificada, tiene acceso al data room y puede hacer ofertas según la documentación que ha visto, la misma para todos. Y si en la oferta, además de pago en efectivo incluye compromiso de inversiones, tendrá que especificar plazos y cálculo de retorno de las mismas, además de acreditar su solvencia económica como postor.
Entidad especializada, la mejor solución para la venta de unidades productivas en concurso
Los participantes en la mesa de debate y sus acompañantes, en la entrada de la dársena del puerto de Valencia, al finalizar la sesión. (Imágenes: Vicente A. Jiménez) Durante meses está reduciéndose el número de concursos de acreedores y los procedimientos concursales iniciados estos años atrás van llegando a su fase de liquidación. En este marco y con la legislación vigente, aparecen dos figuras de gran interés. Para devolver a la actividad aquellas partes de la empresa concursada que puedan salvarse, existe la posibilidad de vender lo que se llama la unidad productiva. Y para mantener el valor de los activos en concurso y maximizar el precio de venta de esas unidades productivas aparece la entidad especializada. Para conocer los principales aspectos relacionados con la de unidades productivas y las entidades especializadas, Economía 3 convocó esta mesa de reflexión, cuyo resumen publicamos en las páginas que siguen. En tanto que profesionales con conocimientos en la materia, el objetivo de esta reunión es conocer sus opiniones sobre un tema, sin duda extraño para la opinión pública, pero no por ello menos importante desde la triple perspectiva económica, social y financiera: las dificultades y oportunidades que presenta, la venta de unidades productivas en situación de concurso y la aportación que realizan al respecto las entidades especializadas. Andrés Sánchez (Magistrado). Me gustaría empezar con un par de reflexiones para aproximarnos a la realidad de la unidad productiva y la intervención de empresas especializadas en su venta e, incluso, liquidación. La venta de la unidad productiva es una buena noticia, pues sirve para poner en el mercado una empresa en funcionamiento; en suma, evitar la destrucción del tejido empresarial e intentar mantenerlo vivo, que es el objetivo a perseguir por todos los actores del concurso de acreedores. Los beneficios directos e indirectos son evidentes. Por lo tanto, todos los que intervenimos en el proceso (legisladores, jueces, administradores concursales, etc.), tenemos que hacer un esfuerzo por favorecer la venta de las unidades productivas susceptibles de ser salvadas. Si hay un principio presuntivo, debe ser siempre a favor de obra. Así que, quitar escollos para vender una unidad productiva, es positivo. Primera reflexión. Documentos relacionados F. Caballero, magistrado: «Debemos desjudicializar la fase de liquidación, aunque manteniendo siempre el control el juez» Quién es quién en el debate El Plan de Liquidación en el concurso de acreedores ¿Es fácil vender una unidad productiva? Venta de activos en sede judicial Mi segunda reflexión es que, aceptado lo anterior, la intervención en el proceso de empresas especializadas mejora mucho el proceso de venta, porque si hay algún déficit en el procedimiento concursal es que es muy conceptual, muy normativizado, pero le falta agilidad, calidad y transparencia real. Es importante hablar de la gestión del concurso y de la venta de los activos y eso no lo resuelve la ley. La administración concursal Ernesto Sirera, Abogado administrador concursal en ejercicio Ernesto Sirera (Abogado administrador concursal). Lo que has dicho sobre la gestión del concurso me parece valioso. Hay tendencia a exigirnos a los administradores concursales una profesionalización absoluta en todos los aspectos de orden económico que se pueda imaginar, pero cuando hablamos de unidades productivas, tenemos que encontrar los mecanismos para optimizar el precio de venta y para eso se necesita mucha gestión. El problema que tenemos los administradores concursales es la imposibilidad de gestionar el mantenimiento del valor de los activos, durante el tiempo que transcurre entre el inicio del proceso de venta hasta la consumación definitiva. Para maximizar el precio en la venta de la unidad productiva hace falta un valor añadido que el administrador concursal no puede aportar. Y no lo puede hacer por dos motivos fundamentales. Uno, la falta de capacidad técnico-profesional para adaptarse al sector económico que corresponda; dos y mucho más importante, el problema económico: no tenemos capacidad económica, por ejemplo, para pintar una casa y poder venderla en mejores condiciones. Y ya no digo en relación con una empresa en funcionamiento que tiene enormes dificultades operativas de orden financiero, y que cada día que pasa deteriora su fondo de comercio y pierde valor. Por esto, disponer de un equipo gestor adecuado –la entidad especializada–, es relevante. Y hablando de las entidades especializadas, parece lógico que, al igual que una empresa experta en venta de un bien específico lo que tiene que hacer es ponerlo en condiciones para conseguir el mejor precio, en el caso de una empresa en funcionamiento, debemos encontrar aquella entidad especializada que sea capaz de ponerla en condiciones de funcionamiento para obtener el mejor precio en el proceso de venta. Y que esa entidad especializada gestione la empresa o la unidad productiva durante el tiempo necesario, porque, lamentablemente, el tiempo que transcurre desde que decidimos vender hasta que se consuma la venta, ya podemos ser todo lo rápidos que queramos, pero la realidad es que no baja de bastantes meses e incluso años. Imperativo normativo José Luis Ramos, economista y administrador concursal en ejercicio José Luis Ramos (Economista administrador concursal). Estoy de acuerdo con lo que acaba de decir Ernesto. El problema que tenemos los administradores concursales con los pagos que estamos obligados a hacer a los acreedores en determinados momentos del proceso es que nos obligan a destinar recursos a temas que, a lo mejor, no deberíamos destinarlos, pues complican el mantenimiento de la actividad de una empresa. Por ejemplo, la última modificación de la Ley Concursal dice que nunca se deberán soslayar los créditos de la Agencia Tributaria y de la Seguridad Social, con lo que, si no puedo saltarme esos créditos, no voy a poder destinar la tesorería necesaria a mantener la actividad, si no tengo suficiente remanente en caja, que es lo habitual en los concursos. Por tanto, para mantener la actividad de la concursada e incrementar la posibilidad de venta de la unidad productiva, parece bastante necesario buscar esas entidades especializadas que se dediquen a poner recursos, que podrán recuperar en su día, cuando se realice la venta de la unidad productiva. Beneficio para todos Fernando Caballero (Magistrado). Este debate hay que situarlo en el marco de la legislación vigente. Tenemos una Ley Concursal joven, de 2003, que entra en vigor en septiembre de 2004 y que viene a modificar una legislación decimonónica en el sentido más literal del término. Es una legislación joven y probablemente ingenua que plantea una dialéctica: el concurso acaba en convenio o en liquidación. La salida natural, como dice en la exposición de motivos, es la solución a través del convenio. Pero para el convenio presenta dos herramientas: quita de deuda y espera de los acreedores. Esto significa que una empresa que ha llegado a una situación de insolvencia, para sacar el convenio adelante tiene que convencer a sus acreedores de que le reduzcan la deuda y/o le aplacen el pago de la misma. Y si lo consigue, probablemente seguirá haciendo lo mismo de antes que le llevó a la situación de insolvencia. Es una solución engañosa, con la que, como mucho, vamos a aplazar la liquidación, que va a llegar en el futuro. De hecho, en la práctica sabemos que el 95 % de los concursos acaba en liquidación, con lo que, la fase de convenio que teníamos al principio, está prácticamente descartada. En 2006 y 2007 empezamos con las ventas de las primeras unidades productivas, porque con ello, dentro del fracaso que supone toda liquidación, podemos salvar la parte de la empresa que, por sí sola, tiene posibilidad de continuar. ¿A quién beneficia la venta de unidades productivas en el proceso de liquidación de un concurso? En primer lugar, al adquiriente, que se encuentra con un negocio en funcionamiento; se ahorra tener que desarrollar dicho negocio, que ya tiene sus clientes, marcas, proveedores, etc. Y además, lo adquiere haciendo una inversión notoriamente inferior a la que hubiera tenido que hacer para empezar desde cero. En segundo lugar, a la Administración. La Agencia Tributaria se encuentra con que esa unidad productiva va a incrementar la facturación del adquiriente, lo que supone incrementar la base imponible del Impuesto de Sociedades. La Tesorería de la Seguridad Social va a tener trabajadores que van a cotizar y el Fondo de Garantía Salarial no va a tener que pagar indemnizaciones. A la Administración pública le interesa que la unidad productiva siga funcionando. Y, en tercer lugar, a los acreedores. Se va a vender un bien y van a poder cobrar algo de su deuda. Y si esos acreedores son proveedores tienen la posibilidad de seguir trabajando con el nuevo cliente que ha adquirido la unidad productiva. ¿Conclusión? No aparece ningún inconveniente en la venta de unidades productivas. ¿Cuál debe ser el debate? Ver cómo hacer la venta de esa unidad productiva, de modo que, con la máxima transparencia posible, podamos obtener el mejor precio.
Laboratorio de ideas
Gracias a la experiencia atesorada a través del trabajo conjunto con arquitectos y decoradores de todo el mundo, Panespol se está convirtiendo en el ‘laboratorio de ideas y materiales’ para las marcas internacionales más innovadoras y vanguardistas en decoración de espacios públicos. En cuanto el proyectista se ilumina con una nueva idea para el próximo cambio estético de una serie de locales, Panespol pone a su entera disposición un equipo y un taller donde materializar los primeros prototipos y, tras los ajustes pertinentes, se planifica la producción y el envío de los materiales en función de las necesidades específicas del cliente. [masinformacion post_ids=»81800″] Ante semejante crecimiento y confianza por parte de los clientes, la compañía está dejando de considerarse a sí misma como un mero fabricante de materiales de revestimiento. Su ‘know-how’, basado a partes iguales en tecnología y artesanía, permite, por ejemplo, realizar piezas tridimensionales de cualquier tamaño, color y textura, incorporarles iluminación led, incluir materiales absolutamente naturales como la Gama NaturalMoss® o realizar estructuras de madera de lo más sofisticadas. Sin entrar en las posibilidades que ofrece la combinatoria entre unos y otros sistemas. “Los arquitectos que estudian nuestros sistemas se enamoran de sus posibilidades, porque satisfacen sus necesidades… a partir de ahí, nosotros podemos satisfacer su creatividad más salvaje”, dice Leva. Durante los últimos dos años, a pesar de la crisis económica mundial, Panespol ha ampliado instalaciones, doblado su facturación y pasado de 24 a 36 trabajadores en plantilla. Cuenta con distribuidores autorizados y consolidados en Reino Unido, Alemania, Francia e Italia, y ha iniciado la búsqueda de nuevos socios comerciales en los mercados de EE.UU. y Canadá. Entre sus proyectos de futuro, la imperiosa necesidad de ampliar sus instalaciones. “A ser posible”, afirma Leva, “nos gustaría que fuera en Alcoy”.
Panespol duplica su facturación de la mano de Inditex
José Juan Leva, director general de Panespol. Imágenes: Álex Domínguez El éxito de la firma alcoyana, líder en recubrimientos decorativos de poliuretano, implica la próxima ampliación de sus instalaciones Panespol es líder mundial en la producción de recubrimientos decorativos basados en fórmulas patentadas de polímeros sintéticos. Su amplia gama de producto, dirigida a diseñadores, interioristas y arquitectos que necesitan soluciones estéticas, llamativas y fáciles de instalar, incluye desde clásicas imitaciones a piedra o ladrillo, pasando por variadas líneas de texturas y acabados, hasta llegar incluso a la realidad más natural: paneles de auténtico musgo procedente de los bosques del norte de Europa. Si el impulso inicial se lo dio a Panespol la capacidad de distribución de Leroy Merlín, el último gran salto se lo ha proporcionado el Grupo Inditex, al que se ha incorporado como proveedor a través primero de las tiendas Bershka, luego Pull & Bear, Stradivarius y, más recientemente, Zara, para la que actualmente se hallan en fase de prototipos para la decoración de sus establecimientos. Semejante alianza con la firma de Amancio Ortega, hará que la facturación de Panespol, 2,5 millones de euros en 2015, se duplique hasta los cinco millones de euros al concluir el presente ejercicio 2016. Documentos relacionados Laboratorio de ideas El origen Lo primero suele ser una buena idea. José Juan Leva (Alcoy, 1964) pensó que el uso de polímeros podría mejorar sustancialmente los revestimientos decorativos que hasta entonces se hacían con yeso u otro tipo de material pesado y frágil. Profundizó en su intuición y dio con ello. Durante los primeros dos años de investigación, Leva desarrolló un poliuretano mucho más resistente de lo habitual para un material tan ligero, una de las muchas fórmulas patentadas por Panespol. Este período inicial de desarrollo significó también un éxito en la mejora de las fórmulas frente a las pruebas de combustión, así como en las destinadas a asegurar la completa atoxicidad del material para usos específicos. La sólida preparación del fundador para su actual cargo a la cabeza de Panespol proviene de una rica y diversa experiencia previa en pequeños negocios. Fundó su propia agencia de publicidad, trabajó en una fábrica de marcos, e incluso en el obrador de una pastelería durante un largo período de tiempo. Fue durante la década de los noventa cuando, como socio de una empresa dedicada al suministro de molduras y figuras de poliuretano para las tiendas de artesanía y bellas artes, José Juan convirtió su experiencia con este material en una forma de salir de un sector en decadencia. Pero un buen producto no siempre garantiza el triunfo comercial. En este caso, los ‘expertos’ alababan la calidad, pero dudaban del potencial de un revestimiento de un precio superior a los materiales al uso. “La gente nos decía que nunca venderíamos, porque el invento resultaba más caro que la piedra natural, pero en 2002 dimos con las personas adecuadas, y pudimos presentar la innovación en Construtec, en Madrid”, dice Leva. Los agoreros no habían tenido en cuenta un factor determinante: la combinación de ligereza y facilidad de colocación convertía el producto de Panespol, la marca creada por Leva, en el revestimiento ideal para quien quisiera unir al diseño y la imagen, la rapidez y el ahorro de costes que supone no necesitar obra para realizar la instalación. Antes que nadie lo supieron los profesionales del sector. En Construtec, los arquitectos descubren con Panespol un revestimiento confeccionado con un material ligero que no se rompe, ideal para reformas, que proporciona aislamiento y decoración sin las complicaciones de una obra. Y Panespol llama la atención de un gigante del bricolaje, Leroy Merlín, que cuenta con 57 puntos de venta en toda España. Un mítico programa de televisión, Bricomanía, muestra las bondades del producto como una solución ideal para decorar las paredes de la casa sin llamar al albañil “y el éxito es brutal”, recuerda Leva. Otras firmas de bricolaje se subieron al carro: Aki, Bauhaus… Podrían haberse conformado con eso, pero Leva sintió la necesidad de explorar otros mercados, entre otras cosas, porque allá por 2005 percibió que la burbuja de la construcción en España se había inflado en exceso “y algo iba a explotar por algún lado”. La oportunidad llegó en Alemania, “el mercado más exigente de todos”. Aquella experiencia supuso un cambio de mentalidad “muy positivo para toda la empresa”, porque conllevó una inversión en I+D destinada a lograr un producto que cumpliera con todas las exigencias de los clientes más concienciados del planeta. Ese esfuerzo permitió a Panespol lograr algo único, la panacea: un revestimiento ignífugo y atóxico adecuado para exteriores. Cumplir las exigencias alemanas supone además lograr las más elevadas certificaciones de calidad. Y clientes con gran presencia social, como una cadena de supermercados presente en todo el país, que llaman la atención de otros potenciales clientes. Y por esa vía se produce otro hito fundamental para la empresa: su orientación actual hacia los sectores del ‘contract’ y el ‘retail’, donde ha llegado a convertirse en empresa proveedora de referencia para marcas como Burger King, Inditex, Salomon, Marks and Spencer, The Body Shop, Next, Harrods, Ikea, etc. En 2008, las paredes de los locales de Burger King de toda Europa se cubrieron con un modelo de ladrillo ‘caravista’ especialmente adaptado para la ocasión. Fue el pistoletazo de salida para una nueva serie de inversiones en instalaciones, fórmulas, equipos y procesos capaces seguir el ritmo de sectores tan exigentes como el ‘retail’ y el ‘contract’, donde la innovación estética, la atención personalizada y la necesidad de reducir tiempos de instalación suponen grandes retos para cualquier compañía que quiera convertirse en referencia o ‘proveedor oficial’. Trabajar para compañías de tanta relevancia implica un alto grado de profesionalidad, porque ”cuando decimos que sí a un proyecto, asumimos un doble reto: cumplir con la calidad que se espera y con los plazos acordados”, señala José Juan Leva.
Apuesta segura en el sistema de subastas 'online'
Joaquín Oliete, consejero delegado y principal accionista de eactivos.com y Veo Comunicación – Con el sistema de subastas ‘online’, ¿qué garantías hay de que quien está pujando desde el ordenador de su casa no es un gracioso que quiere divertirse? – Utilizamos un sistema de identificación por claves, que es el mismo que usa el portal de subastas del Estado. El interesado que se ha registrado recibe una clave de acceso vía SMS, que tiene que copiar y pegar en su correo electrónico, de forma que está identificada la persona y su dirección IP. Y la normativa vigente establece que si alguien ha sido el mayor postor en una puja y no concurre a hacerse cargo del pago, tiene una penalización del 20 % del valor de liquidación y esto está perfectamente claro cuando se empieza a pujar. Además, una de las ventajas de nuestra herramienta es que, si el mayor postor finalmente no quiere o no puede hacerse cargo del activo subastado, se le adjudica al inmediato anterior; está así estipulado en el plan de liquidación. La prioridad siempre es que la subasta no quede vacía. [masinformacion post_ids=»81266,81321,81331,81348″] – Hablemos del portal de subastas del Estado. ¿Cuándo se creó y qué diferencias tiene respecto de su portal? – Se puso en marcha el 15 de octubre de 2015, con lo que aún no tiene el año de funcionamiento, mientras que el de Activos Concursales lleva más de seis años en funcionamiento. ¿Diferencias? Muchas. En el portal del BOE hay muchas subastas que se quedan desiertas (casi un 50 % de las 7.000 que realizaron en el primer semestre de funcionamiento, que es el periodo que hemos estudiado), mientras que en el nuestro no se ha quedado desierta ninguna. ¿Por qué ocurre esto? Por varios motivos. A las subastas del portal del BOE acuden normalmente los subasteros profesionales y las entidades financieras, y en ambos casos lo que intentan es quedarse el bien subastado por el menor precio posible para revenderlo después y obtener un beneficio, lo que es legítimo, pero en caso de subastas mercantiles o concursales, desde luego esto no es lo mejor. La ventaja de utilizar una entidad especializada como eactivos.com es que procuramos atraer al mayor número posible de postores que no necesariamente sean profesionales. Y esas personas, para participar en la subasta, necesitan que se les resuelva una serie de dudas básicas: saber si el bien objeto de subasta está libre de cargas o soporta alguna deuda, en qué condiciones de uso se encuentra, si lo pueden ver o se les pueden enviar fotos del mismo, etc. Nosotros contestamos todas las consultas que se nos realizan, bien Telefónicamente o por correo electrónico y en algunos casos, incluso, acompañamos a los interesados a ver el bien a subastar. Todos esos servicios, obviamente, no se dan desde el portal de subastas electrónicas del BOE. Esos servicios son los que hacen que nuestras subastas no se queden desiertas y que se consigan mejores precios para los activos subastados. ¿Quién paga el servicio? – Pero esos servicios que ustedes prestan tendrán un precio, mientras que el portal del BOE será gratuito. – Efectivamente, nuestros servicios tienen un precio que, en cualquier caso, soporta el adjudicatario del bien subastado, pues nuestros honorarios siempre son un porcentaje sobre el precio de venta conseguido. Nuestro servicio lo paga el comprador, nunca el concursado ni mucho menos el administrador concursal o el Juzgado. Por lo tanto, somos los primeros interesados en conseguir el mayor precio de venta posible. – ¿Quién decide dar entrada a una entidad especializada? – Está establecido en el artículo 641 de la Ley de Enjuiciamiento Civil. En el caso del concurso de acreedores, el administrador concursal, con conocimiento y aprobación del Magistrado del Juzgado. – Recientemente, activosconcursales.com ha procedido a un cambio de marca, pasando a denominarse eactivos.com. ¿Por qué ese cambio? – Además del cambio en el mercado que ha introducido el portal de subastas del BOE, lo fundamental es que, afortunadamente para la economía española y lamentablemente para nosotros, la actividad concursal está en franco retroceso, por lo que estamos ampliando nuestros servicios a otros sectores. Tenemos que reinventar el modelo de negocio, empezando por cambiar la marca de la empresa, que nos acotaba a un nicho muy concreto, de ahí el cambio de activosconcursales.com a eactivos.com. – Entiendo que si hablamos de cambio de modelo de negocio, cambiará algo más que el nombre. – Desde luego. De hecho, lo único que permanece es nuestro principal elemento de diferenciación en el mercado, que es el sistema digital de subastas que desarrollamos hace años y que estamos mejorando y ajustando continuamente. Lo que estamos haciendo es poner al servicio de otros clientes la misma tecnología desarrollada para hacer subastas online cumpliendo con las mismas exigencias de seguridad y transparencia establecidas por los Tribunales de Justicia. Nuevos clientes – ¿De qué clientes estamos hablando en esta nueva etapa? – Además de que nuestra intención es seguir prestando servicio a los Juzgados de lo Mercantil y a los administradores concursales, hemos empezado a dirigirnos a tres colectivos a los que también podemos aportar valor con esta herramienta. En primer lugar, las entidades financieras que pueden tener problemas para liquidar activos que se han quedado de embargos y, sobre todo, que pueden ponernos en contacto con el deudor para que le ayudemos a vender el bien antes del embargo, que siempre genera costes y deprecia el valor de venta del bien dado en prenda. El segundo colectivo al que nos dirigimos son las empresas que tienen maquinaria o stocks de producto acabado o en curso para vender, porque van a instalar una máquina nueva o se han quedado sin espacio en sus almacenes. Si el empresario hace la gestión de venta por su cuenta, llegará a la gente que conozca y difícilmente conseguirá los precios que nosotros podemos lograr, porque tenemos la tecnología, experiencia y una base de datos de muchísimos contactos potenciales interesados. El empresario tiene que dedicarse a gestionar su empresa y nosotros nos encargamos de gestionar la venta. Y con el mismo modelo de los concursos: nuestros honorarios nunca son un coste para el vendedor, sino una comisión sobre el precio de venta. Y el tercer colectivo al que nos queremos dirigir es al público en general; cualquier particular que desee vender algún bien de su propiedad: un piso, un coche, unos muebles, etc. Lo que hacemos es poner a su servicio una plataforma online de subastas con una experiencia contrastada. – En esencia, lo que hacen es migrar de portal de subastas judiciales a portal de ventas en general. – En efecto. Evolucionamos desde un portal de subastas exclusivamente judiciales, a un portal de subastas abierto a quien lo necesite en cada momento.
Un 2016 repleto de actividad
En 2016, el Palacio de Congresos de Valencia tiene previsto celebrar 22 congresos a los que se calcula asistan más de 20.000 personas. Entre los más destacados encontramos: la 21 Reunión Nacional de la Sociedad Española de Hipertensión, el Congreso de la Asociación Española de Pediatría o el Congreso de la Sociedad de Medicina Intensiva, Crítica y Unidades Coronarias. Ya en el ámbito internacional: 27th Annual International Symposium on Personal, Indoor and Mobile Communications, Nanotech 2016, Annual Conference of the International Society for Pediatric and Adolescent Diabetes o International Congress of Union of European Neonatal and Perinatal Societies. Esta actividad generará más de 67.000 pernoctaciones y cerca de 36 millones de euros de impacto económico. Estos eventos serán complementados con reuniones de otras tipologías como convenciones, jornadas o presentaciones de producto, cuya repercusión económica en la ciudad habrá que sumar a la anterior. [masinformacion post_ids=»81743,81767,81779″]
Perfil de un emprendedor contumaz
Joaquín Oliete, consejero delegado y principal accionista de eactivos.com y Veo Comunicación Nacido en una familia de médicos de prestigio en Valencia, este mes de agosto cumplirá 53 años. Pasó por diferentes colegios, permaneciendo en algunos de ellos como interno (La Salle de Paterna), cuando su padre, en el 73, se trasladó a Dénia y abrió clínica propia. A pesar de que hubiera podido seguir la tradición familiar, optó por ir contracorriente. Se licenció en Publicidad y Marketing, pero su principal actividad profesional durante el primer tramo de su vida fue la fotografía. “Estudié dos años de imagen y sonido en Madrid e hice un máster de seis meses, en el curso 87-88, en Basel (Suiza). Cuando acabé y volví a España, me puse a trabajar en el estudio fotográfico de Luis y Pascual Cabrera en Ondara”. [masinformacion post_ids=»81266,81284,81331,81348″] El estudio fotográfico de los hermanos Cabrera se dedicaba a la fotografía empresarial para catálogos y folletos promocionales. La economía española estaba en ciclo expansivo y las empresas destinaban recursos a sus acciones comerciales y de marketing. Además de ayudante de fotógrafo, Oliete realizaba también acción comercial, visitando las empresas y las ferias que se celebraban en Valencia. “Tuvimos buenos clientes en Cevisama, Feju o Dipa”. 1990 fue un año importante en su vida: emprendió la primera aventura empresarial por su cuenta. Devolvió sin coste alguno a Pascual Cabrera las acciones que le había cedido de Taller de Fotografía, S.L., y abrió su propio estudio fotográfico en Dénia. Tenía 27 años y con un equipo de fotografía profesional que compró de segunda mano en Alemania, empezó a trabajar para clientes como Juypal, Plastiken, etc., visitando los principales núcleos industriales de Alicante. Pero la idea que tenía en la cabeza iba más allá de las sesiones fotográficas. En aquellos años (transición de los 80 a los 90), los autobuses que venían de allende los Pirineos con turistas para Dénia, Xàbia, Calpe o Benidorm, ya tenían un monitor de TV y Joaquín Oliete tuvo la visión -junto con su amigo, Pepe Chelet-, de convencer a los turoperadores que contrataban dichos autobuses, para que les permitiesen poner una película de los destinos donde llegaba el autobús, con información de dicho destino y publicidad de empresas y comercios de la ciudad. Aquí tenemos el primer antecedente de lo que será Bussitel, su segunda gran apuesta empresarial, que duró 14 años. Ahora está reinventando su tercera apuesta empresarial -transformando activosconcursales.com en eactivos.com ampliando su base de clientes y consolidando Veo Comunicación, una empresa con 22 años de actividad, como consultora. Es un emprendedor contumaz.
Viaje hacia la calidad
1998 Inauguración del Palacio de Congresos de Valencia. 1999 Premio del Royal Institute of British Architecs como Mejor Edificio Europeo. 2001 Premio al Mejor Palacio de Congresos de España concedido por la Federación Española de Empresas Organizadoras Profesionales de Congresos por la calidad en el servicio y la dotación de sus instalaciones. 2004 Primer centro de congresos español en la Implantación del Sistema Integrado de Gestión de Calidad y Medioambiente ISO 9001 e ISO 14001. Obtención del distintivo “Q” de Calidad Turística otorgado por el ICTE. 2007 Obtención del Sello a la Excelencia Europea 400+, siendo el único recinto en España y segundo en Europa en conseguirlo. Es el mayor reconocimiento europeo en gestión. 2009 Finalista en los Innovation Award convocados por la Asociación Internacional de Palacios de Congresos (AIPC) y finalista en los Green Supplier Awards entregados por la organización de la feria IMEX en Frankfurt, la más importante del sector de reuniones. Obtención de la Certificación del Sistema de Gestión Energética ISO/DIS 50001, siendo el primer recinto de su tipología en España en conseguirlo. Este sistema de mejora continuada promueve el uso de energías renovables. 2010 Premio al Mejor Palacio de Congresos del Mundo otorgado por la Asociación Internacional de Palacios de Congresos (AIPC). 2013 Primer centro congresual del mundo en obtener el certificado BREEAM ES En Uso, uno de los métodos de evaluación y certificación de la sostenibilidad de la edificación más avanzado, que garantiza que los edificios incorporan las mejores prácticas disponibles. 2016 Más de 2.500 eventos celebrados. 1,75 millones de asistentes. 1,9 millones de pernoctaciones. 1.000 millones de euros de impacto económico acumulado. [masinformacion post_ids=»81743,81760,81779″]