Mujeres al Timón
Vicente Gandía, bodega oficial de Gastrónoma'16
Presentación de Gastrónoma Vicente Gandía será la bodega oficial de la próxima edición de Gastrónoma 16’. Tendrá presencia en distintos puntos de la Feria, como la Barra Gourmet, que ofrecerá a los visitantes tapas de alta cocina que se podrán acompañar con uno de los Peculiar Wines de Vicente Gandía. Además la bodega tendrá presencia en la Cocina Central donde los chefs estarán creando sus platos. Ostras Pedrín y Uva Pirata, son los Peculiar Wines que se encontraran en la Barra Gourmet. Pura creatividad enológica basada en proyectos personales de sus enólogos. Micro – elaboraciones, zonas y variedades especiales, diseños únicos. Vinos con un mensaje en cada botella y que cuentan una historia. Ostras Pedrín es la aventura personal de su enólogo Luís García Severino que ha encontrado un tesoro en la variedad Verdosilla procedente de la zona de Alto Turia a 1.100m de altura. Un vino blanco delicioso y refrescante.Todos tenemos nuestro lado pirata, como el enólogo Fernando Freire que es discreto y formal pero que no dudó en navegar por los mares vinícola para descubrir el varietal más pirata, la Petit Verdot. Disfrutar el lado pirata de la vida con el vino tinto Uva Pirata es la clave.
Vicente Gandía, bodega oficial de Gastrónoma’16
Presentación de Gastrónoma Vicente Gandía será la bodega oficial de la próxima edición de Gastrónoma 16’. Tendrá presencia en distintos puntos de la Feria, como la Barra Gourmet, que ofrecerá a los visitantes tapas de alta cocina que se podrán acompañar con uno de los Peculiar Wines de Vicente Gandía. Además la bodega tendrá presencia en la Cocina Central donde los chefs estarán creando sus platos. Ostras Pedrín y Uva Pirata, son los Peculiar Wines que se encontraran en la Barra Gourmet. Pura creatividad enológica basada en proyectos personales de sus enólogos. Micro – elaboraciones, zonas y variedades especiales, diseños únicos. Vinos con un mensaje en cada botella y que cuentan una historia. Ostras Pedrín es la aventura personal de su enólogo Luís García Severino que ha encontrado un tesoro en la variedad Verdosilla procedente de la zona de Alto Turia a 1.100m de altura. Un vino blanco delicioso y refrescante.Todos tenemos nuestro lado pirata, como el enólogo Fernando Freire que es discreto y formal pero que no dudó en navegar por los mares vinícola para descubrir el varietal más pirata, la Petit Verdot. Disfrutar el lado pirata de la vida con el vino tinto Uva Pirata es la clave.
La UJI descubre por qué los hombres son más vulnerables a padecer cáncer de piel
Bárbara Hernando y Conrado Martínez-Cadenas Un trabajo liderado por investigadores de la Unidad Predepartamental de Medicina de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universitat Jaume I de Castelló ha descubierto una de las causas genéticas que explicaría la mayor incidencia de melanoma descrita en los hombres. Los resultados del estudio se han publicado en la revista Biology of Sex Differences. El grupo de investigación Genética del Cáncer de Piel y de la Pigmentación Humana (Melanogén), coordinado por el profesor Conrado Martínez-Cadenas, ha estudiado las diferencias entre hombres y mujeres sobre la pigmentación –color de ojos, cabello y piel– como también de respuesta al sol. Es decir, la historia de quemaduras solares y la existencia de pecas irregulares y manchas causadas por la exposición solar. Este estudio se ha llevado a cabo con la colaboración del grupo de investigación de la doctora Gloria Ribas, del Instituto de Investigación Biomédica Incliva. En el trabajo participaron 1.057 personas, el 52 % de las cuales eran pacientes de melanoma procedentes de hospitales de Castelló, Valencia, Madrid y Bilbao. “Se analizaron 384 variantes genéticas y seis características físicas de los individuos. Los resultados muestran que, con la misma variabilidad genética, los hombres tienden a presentar una piel más clara y una peor respuesta a los efectos de los rayos ultravioleta”, afirma Martínez-Cadenas. Los estrógenos favorecen la protección solar El cáncer de piel está determinado tanto por factores ambientales, como por ejemplo la exposición solar, como por otros genéticos. De hecho, las personas con piel u ojos claros y cabellos rubios o pelirrojos, cuentan con una probabilidad entre 20 y 30 veces más alta de tener un cáncer de piel en su vida que las morenas, que se broncean con facilidad. Por otro lado, varios estudios han comprobado que las hormonas femeninas favorecen la producción de la melanina, el pigmento que protege la piel del sol. De hecho, “los estrógenos podrían ser la causa de que las mujeres tengan una tonalidad más oscura de piel, aunque el genotipo de un hombre y de una mujer sea el mismo, de forma que el riesgo de sufrir cáncer de piel de las mujeres resulta menor. Tanto es así que este prevalece más en los hombres”, argumenta Bárbara Hernando, investigadora del grupo Melanogén de la UJI y coautora del trabajo. Este estudio sobre melanoma en el Estado español surgió a raíz de una investigación precedente, cuyos resultados “mostraron que los hombres tienden a tener los ojos más claros que las mujeres con la misma variedad genética”, añade Martínez-Cadenas. Utilidades Forenses La investigación de la genética de la pigmentación humana es importante para comprender la biología y la evolución humana, así como la biología del cáncer de piel. La identificación de variantes asociadas con características fenotípicas que predisponen a cáncer de piel ofrece la oportunidad de estudiar su asociación con riesgo de cáncer cutáneo. Además, los estudios llevados a cabo por el grupo Melanogén de la UJI en otros campos, revela que la introducción del factor ‘sexo’ en el modelo de predicción del color de ojos, desarrollado para finalidades forenses, “mejoraría la tasa de éxito en la identificación de un individuo a partir, por ejemplo, de una muestra biológica encontrada en una escena del crimen”, explica Martínez-Cadenas. La prevención, contra el melanoma La prevención es “el arma más efectiva contra el melanoma y la mejor manera de prevenirlo es reduciendo la exposición solar en horas de máxima incidencia de rayos ultravioletas y utilizando protección solar -como mínimo de 30- cuando se realizan actividades al aire libre”, comenta Hernando. La autoexploración y las visitas periódicas al especialista, sobre todo si se detectan pecas irregulares, de un color no homogéneo o de un diámetro superior a los seis milímetros “son fundamentales para prevenir esta enfermedad”, concluye. El grupo de investigación Melanogén de la UJI, liderado por Conrado Martínez-Cadenas, desarrolla tres líneas. La primera de ellas, las bases genéticas de la susceptibilidad humana a melanoma y otros cánceres de piel; la segunda está centrada en los mecanismos moleculares y las vías de señalización intracelulares involucradas en la génesis y progresión de los cánceres cutáneos, tanto melanoma como no-melanoma (carcinomas basocelular y espinocelular). Y, en último término, sus estudios abordan factores genéticos, hormonales y ambientales involucrados en el desarrollo de lesiones pigmentarias benignas: efélides, nevus, lentigos solares, melasmas, etc.
La innovación y labor para prevenir inundaciones de Aguas de Alicante se da cita en el iWater Barcelona
Los días 15, 16 y 17 de noviembre Barcelona acoge el Congreso iWater 2016, un foro que afrontará la resiliencia, gobernanza y financiación del agua como las claves para afrontar el futuro de este sector. En este contexto, Aguas de Alicante participará en la mesa redonda que se celebrará en el espacio YWP Spain, formado por jóvenes profesionales del sector del agua en España. Alejandro García, miembro del departamento de innovación de la compañía, expondrá los problemas de inundaciones a los que se ha enfrentado siempre la ciudad de Alicante y cómo la empresa ha trabajado para solventar esta problemática, apostando siempre por la innovación. Así, la anticipación a los episodios de lluvia y la disposición de infraestructuras capaces de recoger el agua, son herramientas clave para alcanzar este objetivo. “A día de hoy ya no vale proyectar infraestructuras como lo hemos hecho siempre, hay que darles un uso, que el ciudadano interaccione con ellas” con esta premisa de Aguas de Alicante, García expondrá dos infraestructuras representativas por su valor hidráulico y social. El depósito anticontaminación José Manuel Obrero, encargado de recoger las primeras aguas de lluvia más contaminadas y que además cuenta en su cubierta con un campo de fútbol; y el Parque Inundable La Marjal, un ejemplo a nivel europeo en materia de prevención de inundaciones, que recoge el agua de lluvia de la zona y que actúa en tiempo seco como espacio recreativo para los vecinos. Por último, Aguas de Alicante expondrá su vertiente más sostenible a través del empleo de agua reutilizada y la doble red con la que cuenta la ciudad para su distribución.
Aigües de l'Horta (Hidraqua) usa un nuevo sistema de reparar tuberías sin abrir zanja
Aigües de l’Horta ha rehabilitado 46 metros de tubería del alcantarillado en la calle Santa Teresita de Torrent, aplicando una nueva técnica por la que no se precisa abrir zanja en la vía pública. La rehabilitación era necesaria, pues existían varias grietas en la tubería de hormigón, lo que generaba filtraciones al suelo y sótanos de los inmuebles. Inmaculada Amat, concejala de Desarrollo Sostenible del Ayuntamiento de Torrent; Salvador Santamaría, Gerente de Aigües de l’Horta, y varios técnicos municipales y de la compañía gestora del ciclo integral del agua, visitaron la semana pasada las obras. Los trabajos consisten en la instalación de una manga continua de fibra de vidrio de 400 mm de diámetro, impregnada con una resina epoxi, cuya finalidad es formar un nuevo tubo sin juntas, que se introduce de pozo de registro a pozo de registro de la conducción general. La manga se utiliza como revestimiento interior de la tubería a reparar, y se introduce en la misma por reversión con presión de agua. Para asegurar la adherencia de la manga y resina a las paredes del tubo, y que esta cubra las grietas existentes formando un nuevo colector, se utiliza agua a presión a elevadas temperaturas, que ayudará al proceso de fraguado. En dos días y sin cortar el tráfico Esta nueva tecnología garantiza la estanqueidad del colector ya que el nuevo tubo es de una sola pieza, sin juntas interiores, además de disponer de una alta calidad comprobada a largo plazo, estimándose que la vida media del material es de 70 años. El presupuesto de la obra es de 15.730 € y el plazo de ejecución de tan solo dos días, no llegando siquiera a cortar el tráfico en la calle. Las ventajas de este novedoso método frente a la rehabilitación tradicional es que permite reducir tanto el tiempo de la actuación, como las molestias originadas a los usuarios y vecinos de la calle, evitando la rotura del pavimento, eliminando el ruido, la generación de polvo y disminuyendo la ocupación de espacios públicos, por lo que tendrá una menor afección al tráfico rodado. Además, se trata de un sistema más respetuoso con el medio ambiente que la tradicional de excavación a cielo abierto, ya que tanto los materiales utilizados como los procesos tienen un rendimiento medioambiental más sostenible. No se generan residuos ni escombros, y el gasto energético es inferior al del método tradicional. Cullera Por su parte, Aigües de Cullera ha renovado parcialmente su flota de vehículos, apostando por furgonetas eléctricas. Jordi Mayor, alcalde de Cullera, y Juan Vicente Armengot, concejal del Ciclo Integral del Agua, tuvieron ocasión de conocer los nuevos vehículos acompañados de Laura Gascón, gerente de Aigües de Cullera. Las nuevas furgonetas están equipadas para los trabajos de mantenimiento en las redes e instalaciones de agua del servicio; se han seleccionado atendiendo a criterios como autonomía, carga y comportamiento técnico. Tienen una autonomía de hasta 170 kilómetros y una potencia máxima de 60 cv. La capacidad de la batería es de 22 kilowatios y el tiempo de recarga al 100% es de 6 horas.
Gas Natural Fenosa lanza sus nuevas tarifas de gas y electricidad con la imagen de Loquillo
Gas Natural Fenosa actualiza su cartera de productos para el mercado doméstico liberalizado con el objetivo de ofrecer tarifas eléctricas y de gas natural a medida del perfil de consumo de cada cliente. La compañía remodela su cartera con las Tarifas Planas, Estables, Flexibles y Eco, que cubren las necesidades de cada usuario en función de su uso, de cómo quiere pagar, de cuándo utiliza la energía o de su interés por consumir energía renovable. Según el director de Mercado Residencial de Negocios Minoristas de Gas Natural Fenosa, Carlos Escòlies, “la nueva oferta de productos de la compañía responde a la demanda de los clientes, que quieren más asesoramiento y tarifas personalizadas. Nuestros usuarios cambian y nuestra propuesta de valor lo hace con ellos”. La Tarifa Plana está pensada para aquellos clientes que quieren controlar su gasto energético, ya que pagan la misma cuota cada mes. Existen cinco modalidades de tarifas planas, en función del consumo contratado. Si el usuario no supera el máximo anual fijado en su modalidad, recibe una cuota gratis al año siguiente. En la nueva Tarifa Estable, el cliente tiene la tranquilidad de que el precio del kWh eléctrico o de gas natural no cambia a lo largo del contrato, que puede ser de 12 o 24 meses. Con esta tarifa el cliente paga por lo que consume y tiene un descuento del 5% en la parte de la factura (fija o variable) que más le convenga. La Tarifa Flexible eléctrica se adapta al ritmo de vida de los clientes. Los usuarios eligen el mejor precio para las horas en las que más consumen. Existen dos modalidades Tarifa Flexible Nocturna y Tarifa Flexible Trihoraria en función del horario escogido. Por último, la cartera de productos incluye la Tarifa Eco, que tiene un precio fijo del kWh a 12 meses y garantiza el origen 100% renovable de la energía mediante los certificados GDO que expide Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia. Campaña con Loquillo de protagonista Con el objetivo de dar a conocer la nueva cartera de tarifas, Gas Natural Fenosa ha iniciado una campaña publicitaria de ámbito nacional en televisión, prensa, radio e Internet que tendrá una duración de cinco semanas. Protagonizada por Loquillo, la campaña muestra al cantante de rock en su versión más familiar y convierte su icónica canción de los 80, “El ritmo del garaje”, en una nana. El objetivo de la campaña es evidenciar el paso del tiempo, que va cambiando como nuestras necesidades energéticas, y mostrar que la compañía tiene las tarifas que mejor se adaptan a cada momento.
Tecnidex: “La innovación está en nuestra esencia”
“Tecnidex diseña, patenta, registra y fabrica productos y tecnologías que alargan la vida de las frutas y hortalizas protegiendo su salud y frescura”, describe su presidente, Manuel García-Portillo. Se trata de una empresa local y global que cuenta con filiales en Marruecos, Turquía, Sudáfrica, Italia y Grecia y además exporta a más de 25 países. En concreto, –insiste– “la compañía dispone de un modelo empresarial único, marcado por cuatro pilares: innovación constante, internacionalización, fuerte apuesta por el equipo humano y una estrecha relación diferencial con nuestros clientes, proveedores y con la sociedad”. [masinformacion post_ids=»88295,88313,88316,88432,88447,88457,88460″] Su catálogo engloba la línea Textar® (productos fitosanitarios y biocidas), la línea Teycer® (ceras y detergentes) y la de tecnologías Control TEC® (dosificación y aplicación, desverdización, maduración, conservación, eliminación de astringencia en caqui e instalaciones de reutilización y depuración de aguas fitosanitarias y residuales). A esta se suma el expertise y conocimiento de Via Verde® (el equipo del área de agroconsultoría y posventa). Recientemente han recibido dos reconocimientos importantes; el sello Pyme innovadora, concedido por el Ministerio de Economía y Competitividad; y el Premio Innovación por parte del Colegio de Ingenieros Agrónomos de Levante (Coial). “La innovación forma parte de nuestra esencia” afirma García-Portillo, por ello invierten entre el 5 y el 8 % de sus ventas en I+D+i. “Trabajamos en el desarrollo de proyectos propios y con los proveedores. Colaboramos con las universidades y centros tecnológicos y participamos en proyectos europeos como Craft y en el ámbito nacional en Proyectos Cdti junto a otras compañías y centros de investigación”, analiza.
José Mª Monzó, nuevo socio del área de fiscal de Garrigues en Valencia
Jose Mª Monzón La junta de Garrigues celebrada recientemente en Madrid ha decidido el nombramiento de 15 nuevos socios, con lo que el total de socios de capital de la firma se coloca en algo más de 300, repartidos en sus 20 oficinas nacionales y sus 13 oficinas internacionales. Entre los nombramientos destaca el de José María Monzó, nuevo socio del área de Fiscal en la Comunidad Valenciana. Monzó, que ya formaba parte del departamento de Derecho Fiscal en la oficina de Valencia, está especializado en fiscalidad de fusiones y adquisiciones así como en tributación de empresa familiar. Además asesora de manera recurrente a diversos grupos familiares nacionales e internacionales en sus operaciones en España. José María Monzó colabora habitualmente con entidades como la Fundación ADEIT (de la Universidad de Valencia) o la Fundación de la Bolsa de Valencia, impartiendo clases en sus programas máster. Es, asimismo, coautor del libro “El cierre contable y fiscal del ejercicio 2013”, de la editorial Tirant Lo Blanc, en particular de los capítulos dedicados al régimen de consolidación fiscal y al de tributación de fusiones. La última junta de socios de Garrigues tuvo como principal tema la internacionalización, dado que en la misma se revisó ampliamente la apertura de oficinas propias en Latinoamérica y la expansión internacional del despacho. Se discutió asimismo de los aspectos que van a marcar la evolución de los servicios jurídicos tales como el uso de nuevas tecnologías y el desarrollo de soluciones innovadoras para los clientes.
El nuevo hospital de IMED en Burjassot, junto a la Pista de Ademuz, nace con el respaldo de AXA Investment
El nuevo hospital privado que promueve el grupo empresarial Imed en Valencia, situado junto a la confluencia de la V-35 (Pista de Ademuz) y la Ronda Norte de Valencia, en el término municipal de Burjassot, prevé empezar a recibir pacientes a principios de 2017. De confirmarse esta previsión, los trabajos habrán concluido antes de lo previsto. La estructura de hormigón de base, visible cuando se retomó la obra hace un año, ha dado paso a un moderno edificio, con características singulares, como el acristalamiento exterior, una cubierta metálica que recubrirá parte del edificio dedicado a las consultas externas, y una gran pasarela que une las dos estructuras principales (hospital y consultas externas) a la altura de las plantas 9 y 10. La obra total resultante contará con una superficie construida de 37.000 m2, con 185 habitaciones individuales (22 de ellas suites), distribuidas en 8 unidades de hospitalización, con unas instalaciones de vanguardia y los más altos estándares de calidad y confort para el paciente. Responsables del grupo empresarial Imed (que dispone de instalaciones hospitalarias propias en Benidorm, Teulada, Elche y Torrevieja, y más de 12 años de experiencia en el negocio), y de AXA Investment Managers-Real Assets (sociedad que ha coordinado y supervisado la inversión para la construcción y puesta en funcionamiento del inmueble en representación de sus clientes), visitaron la semana pasada las obras del centro hospitalario, con la intención de valorar de primera mano la evolución de los trabajos. El nuevo establecimiento pretende convertirse en referente en la ciudad de Valencia y supone un paso más en el desarrollo del grupo empresarial, en cuyo Plan de Desarrollo se contempla una próxima instalación hospitalaria en Murcia. La nueva instalación hospitalaria de Imed en Valencia actuará como hospital general y atenderá la práctica totalidad de especialidades médicas. Dispondrá de 15 Unidades de Cuidados Intensivos, Unidad de Cuidados Intensivos Neonatal y Pediatrico, servicio de Urgencias 24 horas y servicio de Pediatría en Urgencias. Entre los principales servicios y unidades asistenciales del centro, también contará con más de 100 despachos de Consultas Externas, Laboratorio, Unidad de Fisioterapia y Rehabilitación, Unidad de Oncología Radioterápica, Servicio de Radiodiagnóstico, 15 Quirófanos generales, dos Paritorios, cuatro Salas de Dilatación y una Sala de Intervencionismo. El grueso de la actividad del centro descansará en los acuerdos con compañías aseguradoras nacionales e internacionales, en los que tanta experiencia tiene Imed.
Sakata: “la base es una buena semilla”
Sakata Seed Ibérica es la filial española de Sakata Seed Corporation, empresa dedicada a la producción de nuevas variedades de hortalizas y plantas ornamentales. “Ofrecemos más de 900 productos en diferentes cultivos vegetales clave, con el fin de contribuir a mejorar la vida y la alimentación de la sociedad y la base es una buena semilla”, afirma contundente Agatha Agudelo, R&D Special Projets. En el mundo de las semillas hortícolas, las variedades creadas por Sakata se caracterizan por un alto grado de innovación. “El mejor ejemplo es el brócoli, un cultivo donde tenemos somos líderes a escala mundial, creando nuevos tipos adaptados a extensas áreas cultivadas y que tienen cualidades beneficiosas para nuestra salud”, observa Agudelo. Hay que tener en cuenta que actualmente España, según datos proporcionados por Sakata, produce más del 50 % de la producción total de brócoli en Europa. De hecho, constata Agudelo, “tenemos la firme convicción de haber contribuido a que España se haya situado a la cabeza en exportaciones de este producto y haya aumentado la superficie dedicada a este cultivo desde unas 14.000 ha en 1996 hasta más de 40.000 en la actualidad, según nuestros especialistas”, incide. [masinformacion post_ids=»88295,88313,88316,88353,88432,88457,88460″] La compañía invierte cerca del 20 % de sus ingresos en investigación. “Una muestra de nuestro carácter innovador, –alega Agudelo–, es la creación de productos únicos como Bimi®, que reafirman nuestro esfuerzo por ofrecer productos con valor añadido, capaces de satisfacer a toda la cadena productiva, –desde el agricultor hasta el consumidor final– sin olvidar a los diferentes canales de distribución”, indica. Sakata Seed Ibérica se preocupa por encontrar sinergias a la hora de desarrollar proyectos en colaboración con otras empresas y centros de investigación. Actualmente participa en más seis proyectos en colaboración público-privada. Además, está a la espera de varias resoluciones de programas de ayudas tanto en el ámbito nacional como internacional.
El distribuidor valenciano de material informático Infortisa prevé facturar 82 millones este año
Infortisa, empresa del sector de la tecnología informática líder en la Comunidad Valenciana y una de las más potentes de España, prevé alcanzar en 2016 una cifra de negocio que podría ascender a los 82 millones de euros, lo que supone un crecimiento de hasta un 14% con respecto al pasado ejercicio, según ha explicado Juan José Contell, director general de la compañía, quien ha matizado que la empresa acumula ya una década de crecimiento. De esta manera, Infortisa se consolida en el top-5 como mayorista de consumo a nivel nacional y amplía su capacidad de negocio en el entorno profesional gracias a Global Pro, su nueva división de valor y también gracias a la eficiencia logística y de distribución conseguida con la ampliación de los almacenes de la firma que ha beneficiado a grandes y pequeños clientes debido a la rápida respuesta del servicio. Infortisa prevé convertirse en líder nacional prestando atención a los retailers cuya venta se produce online, dada la necesidad creciente que presenta el mercado y alcanzar los 5.000 pedidos semanales y ampliar el número de marcas que tienen en Infortisa su proveedor habitual. La empresa posee dos pilares que le han ayudado incrementar su cifra de negocio: Global Pro que les ha permitido trabajar con una tipología de clientes nuevos y fortalecer su área de servicio, con especial atención a temas de soporte posventa y la marca propia Iggual. Iggual nació como referencia nacional para el mercado de los consumibles reciclados, se ha ido consolidando en el mercado de los accesorios y ahora también en productos textiles aplicados a los dispositivos tecnológicos en colaboración con la compañía valenciana Gabol, wearables y productos para el punto de venta son otras líneas que el fabricante ya está incorporando a su catálogo. Sin olvidar, por supuesto, el desarrollo de los ordenadores, unos productos en los que se apuesta por una estrategia de alta calidad ya que “ponemos en el mercado un producto final certificado, con marcado de conformidad europea, fabricado bajo los estándares de las normas ISO 9001 e ISO 14001 garantizando así tanto la calidad como la seguridad del equipo”, según ha explicado Ximo Márquez, nuevo responsable de desarrollo comercial de la marca. El número de ordenadores que se montan en Infortisa bajo la marca Iggual ronda las 8.000 unidades anuales. Infortisa es una empresa valenciana con red comercial de implantación nacional, líder en distribución de productos tecnológicos, que lleva más de 30 años de experiencia ofreciendo una amplia gama de soluciones TIC en el entorno empresarial. Actualmente trabaja con las firmas más punteras del sector a escala nacional e internacional. La firma actualmente tiene presencia en cinco comunidades autónomas: Comunidad Valenciana, Baleares, Cataluña, Asturias y Zaragoza.
Ivefa dará asesoramiento a las empresas familiares de la Safor a través de Faes
El presidente del Instituto Valenciano para el estudio de la Empresa Familiar (Ivefa), José Bernardo Noblejas, y el presidente de la Federación de Asociaciones de Empresarios de la Safor (Faes), Rafael Juan, han firmado el convenio de colaboración por el que ambas entidades programarán actividades conjuntas y buscarán sinergias que beneficien a sus asociados. Este convenio ofrecerá a los asociados de Faes toda la información y el asesoramiento sobre tres de las iniciativas que este año están implantando entre sus asociados y que son de gran ayuda para el desarrollo de las empresas familiares. En concreto, se trata del Programa Mentoring , Desarrollo de la Empresa Familiar y Programa para la Continuidad de la Empresa Familiar. José Bernardo Noblejas ha recalcado que «Faes es un ejemplo a seguir de buena organización y, siempre, preocupada por sus empresarios» Por su parte, Rafael Juan ha recalcado el trabajo de ambas entidades para «elaborar un convenio de colaboración mediante el que ambas instituciones podamos canalizar y estructurar relaciones que nos permitan potenciar un mayor conocimiento y emprender proyectos de interés común tanto a nivel institucional como a nivel colectivo que redundarán en el desarrollo económico de la Safor». Para finalizar su intervención el presidente de Faes ha recordado el lema de este año de la Federación: «Si quieres llegar rápido camina solo, si quieres llegar lejos camina en grupo».
Biopolis, gran expertise en seguridad alimentaria
La empresa biotecnológica Biopolis surgió en 2003 “desde el ámbito público y con apoyo privado para transferir conocimiento al mercado, como una spin-off del CSIC. Nuestros socios son, además del CSIC, Capsa, Naturex y Talde Capital Riesgo”, relata su director de Marketing y Comunicación, Daniel R. Calvo. Sus instalaciones, que integran en más 2.000 m2 a once laboratorios y dos plantas de producción con capacidad para fermentar más de 9.000 litros de cultivo, se encuentran en el Parc Científic de la Universitat de València y su plantilla la integran 50 personas altamente cualificadas. Su misión se centra en ofrecer soluciones que logren mejores alimentos, fármacos, cosméticos o procesos químicos y su vocación, además de ofrecer soluciones a grandes empresas y multinacionales de sectores como la alimentación, el farmacéutico, el químico o el energético, está “en colaborar con los centros de investigación públicos que tienen un desarrollo interesante, pero no son capaces de llevarlo a la realidad industrial para que ese producto llegue el mercado”, matiza R. Calvo. [masinformacion post_ids=»88295,88313,88316,88353,88447,88457,88460″] La compañía trabaja en cuatro unidades de negocio: en la búsqueda y validación de nuevos ingredientes para temas de salud como pueden ser el alzheimer o la obesidad; en el desarrollo y producción de probióticos que son microorganismos que pueden sumarse a los alimentos o tomarse como suplemento nutricional; las factorías celulares, un sector en alza como es la revalorización de residuos, utilizan los microorganismos como fábricas para producir elementos de alto valor añadido; y el lifesequencing, un área transversal que da soporte a todo el trabajo de Biopolis. En esta última se estudia la composición genética de los microorganismos a través de tecnologías de secuenciación masiva y técnicas de bioinformática que “nos permiten aportar soluciones a cosas que no se podrían por ninguna otra vía. A través de estas tecnologías tenemos un gran expertise en seguridad alimentaria y detección de fraudes alimentarios”, asegura. Biopolis participa en proyectos nacionales y europeos como Microbiosol (Ivace) o el Ageing with elegans (H2020), que cuentan con financiación tanto pública como privada.
M7, fruto perfecto para toda la familia
Luis Trujillo, presidente de la Compañía de Variedades Vegetales Protegidas (CVVP), y Greg Chislett, directivo de Chislett Developments Pty Ltd. y descubridor de la variedad M7 de Navelina ultratemprana, presentaron en Valencia sus principales características, que ya en la campaña que ahora empieza (2016-2017) aportará al mercado nacional entre 4.000 y 5.000 t. En España hay plantadas una 2.000 ha de este cultivo, repartidas entre Andalucía, Murcia, Comunidad Valenciana y Tarragona. [masinformacion post_ids=»88295,88313,88353,88432,88447,88457,88460″] La compañía GCM Citrus, participada entre otros productores de cítricos por Cañamás Hermanos, Vicente Giner y Martinavarro, es la titular de los derechos de producción de M7 para España que le ha cedido en exclusiva la compañía australiana Chislett Developments Pty Ltd. No está previsto que se incremente por el momento la superficie de cultivo, “precisamente para favorecer la obtención de los mejores precios por parte de los productores”, dada las singulares características de dicha variedad. Tras varios años de evaluaciones, la variedad obtuvo la protección de la Oficina Comunitaria de Variedades Vegetales en julio de 2013 y quedó inscrita en los registros españoles de variedades vegetales comerciales y variedades vegetales protegidas. Sus propiedades La M7, que fue descubierta en 2004 en la finca propiedad de Chislett Developments Pty Ltd en Australia, es una mutación ultratemprana de la Navelina 7.5 de origen también australiano, que presenta unas características diferenciales óptimas en cuanto a su extenso período de recolección que se alarga durante cuatro meses, su forma totalmente redondeada, su alta calidad y gusto exquisito y su alto porcentaje en zumo. Otras de sus características diferenciales son que colorea cuatro semanas antes que la Navelina de la que ha mutado y que lo hace con uniformidad superior. Esta diferencia en materia de pigmentación se debe a que madura tres o cuatro semanas antes que la Navelina. El fruto no presenta clareta, siendo más firme que la Navelina de la que ha mutado.
Jornada de internacionalización (2): imprescindible la ayuda de organismos especializados
La Jornada «¿Qué necesita la empresa valenciana para impulsar su proceso de internacionalización? prosiguió con la mesa de expertos formada por Domingo Ochoa (Industrias Ochoa), Álvaro Vilar (Istobal), Agustín García (Bombas Ideal), Lorenzo Marqués (Munhar) y Abel Expósito (Dominio de la Vega), un abanico representativo de empresas productoras de bienes industriales y de consumo y en diferente estadios de internacionalización. Agustín García Bombas Ideal, creada en 1902, exporta desde los años 70. Sus primeros mercados fueron los más cercanos y en la actualidad está presente en 70 países, de donde procede el 70% de la facturación total de la compañía. Su presencia en los diferentes países se articula desde a través de distribuidoras hasta la propiedad de filiales. Domingo Ochoa Industrias Ochoa, prácticamente desde sus inicios, tuvo presente la necesidad de internacionalizarse, para lo cuál acudía a ferias y a otro tipo de actividades comerciales en el exterior. Todo ello desembocó, en primer lugar, en no empezar a exportar hasta que no tuvieron un tamaño suficiente, por un lado, y, por otro, la apertura de su actual fábrica en Querétaro (México) donde proporcionan componentes a la industria de la automoción. Domingo Ochoa admitió que el detonante para el proceso de internacionalización fue la crisis que, en su caso, les ocasionó un 40% de descenso de las ventas. «Tuvimos la gran suerte de que México se volvió a poner de moda en 2009 y todos los fabricantes de automóviles se han ido allí. El problema con el que nos encontramos actualmente es que no hay personal». Dominio de la Vega, bodega familiar fundada en 2002, exporta a Europa desde 2006. En la actualidad está presente en 25 países -principalmente europeos y asiáticos- que proporcionan el 25% de la facturación. En los últimos ejercicios han empezado la exportación a Estados Unidos. Álvaro Vilar Istobal, otra empresa fabricante de bienes industriales, está presente en los mercados exteriores desde finales de la década de los 60 del pasado siglo. Sus primeros pasos se dirigieron a Francia. Actualmente, a través de la distribución de terceros, está presente en 64 países que proporcionan entre el 75 y el 80% de la facturación. A partir del año 2000 han iniciado a exportar a través de filiales propias en aquellos mercados donde era necesario reforzar la presencia. Munhar es la empresa con menor experiencia internacional, ya que se creó hace poco como una spinoff del fabricante de colchones Dupen. La nueva marca responde, según Lorenzo Marqués, a la búsqueda de mercados para productos de alta calidad. «En España -manifestó- no hay cultura del descanso». La nueva compañía, con sólo un año de existencia, ha aprovechado la experiencia exportadora de la firma matriz y desde el primer día vende en el exterior a través de distribuidores de Dupen. Tras Portugal y Chipre, el objetivo fueron los países árabes, donde el nuevo producto está cosechando un éxito considerable, Ayuda decisiva de los organismos de promoción internacional Abel Expósito A la hora de valorar la ayuda aportada por los organismos públicos a la hora de emprender acciones en el exterior y la ayuda que puede aportar la Marca España, los cinco directivos fueron unánimes en defender su papel. Bombas Ideal destacó la importancia de la ayuda recibida «no sólo desde el inicio, sino de forma permanente». En el caso de Industrias Ochoa, el apoyo recibido por los organismos oficiales más importante es la asistencia a ferias, que les permite contactar con posibles nuevos clientes. Para Domingo Ochoa, es importante «salir y escuchar». Munhar ha podido beneficiarse no sólo de la información y el asesoramiento, sino también de ayudas económicas para financiar su salida al exterior: participaciones en ferias, misiones comerciales … Dominio de la Vega admitió que sin la ayuda de los organismos oficiales hubiera sido imposible cualquier acción en el exterior. Istobal admitió no utilizar los servicios de los organismos de internacionalización dada su dilatada experiencia en este aspectos. Aunque sí destacó el servicio prestado por Ivace Internacional en el proceso de implantación de la firma en Estados Unidos. Respecto a la Marca España señalaron que sí es útil fuera del ámbito europeo, pero que tiene más fuerza la marca Europa, con la cuál se identifican sus productos. En el caso de Dominio de la Vega, Marca España tiene un atractivo incuestionable. Mercados de difícil acceso Sobre los mercados más complicados, Bombas Ideal mencionó aquellos que tecnológicamente son superiores y resulta complicado competir con ellos en calidad, prestaciones o precio, como es el caso de Alemania. Otros países complicados son aquellos que tienen una serie de barreras invisibles a la exportación, como Japón. Las dificultades, en el caso de Industrias Ochoa, vienen de los países comunitarios low cost y, en el caso de México, la capacitación y profesionalización del personal. En el caso de Dominio de la Vega, «cualquier país en difícil, sobre todo en el caso de Asia y Latinoamérica. El proceso de exportación es muy largo, muy lento en todo lo que es el papeleo», aseguró Abel Expósito. El país más complicado para Istobal ha sido Brasil por la enorme burocracia que hay que cumplimentar en toda la operativa en todos los aspectos, desde los técnicos a los fiscales. Lorenzo Marques Munhar señaló que analizar bien el país de destino y tu propio producto ayuda a reducir los problemas a la hora de vender en el exterior. Lorenzo Marqués recomendó asistir a ferias, bien como expositor o como visitante, para conocer el mercado. Agustín García, de Bombas Ideal, destacó la importancia de la internacionalización más allá de la pura facturación. «Vender al exterior te abre la mente, te obliga a conocer lo que se hace, impulsa la I+D, nos hace estar preparados ante cualquier contingencia y, además, mejora nuestra imagen de marca y nuestro valor corporativo. Clientes, proveedores y entidades financieras te ven desde otra perspectiva. La exportación te convierte en una empresa mejor». Sobre el apoyo de las entidades financieras, Industria Ochoa señala que «siempre han estado ahí para lo que las hemos necesitado», mientras Dominio de la Vega destacaba que en los últimos años se han multiplicado los productos financieros para este tipo de actividades; mientras Istobal y Munhar también incidieron en la labor de asesoramiento que realizan las entidades financieras. Mejora en la coordinación de organismos Mª Dolores Parra, directora de Ivace Internacional, clausuró la jornada avanzando los planes de su departamento para el próximo año, que estará presidido por la coordinación entre todos los organismos que se dedican a los mercados exteriores para optimizar recursos. Mª Dolores Parra Parra enumeró las distintas líneas de ayuda, desde las tutorías o el posicionamiento digital a cómo encontrar financiación internacional; la participación en ferias, ayudas para acciones concretas de promoción en el exterior, incluso ayudar a la contratación de personal en el exterior. Las ayudas económicas pueden llegar al 60% de la inversión, hasta un máximo de 150.000 euros. Respecto a la red exterior, Parra señaló que se han reabierto 23 oficinas, casi todas mediante la contratación de consultores exterior, con el objetivo de llegar hasta 31 oficinas, También destacó la ayuda que Ivace Internacional puede prestar en la formación del personal dedicado a comercio exterior con las becas Ivace tanto en las delegaciones exteriores, en el caso de universitarios, como en la propia empresa, si se trata de alumnos de FP.
Jornada sobre internacionalización (1): planificación, estudio del mercado y paciencia
La crisis ha revitalizado la actividad exportadora y las iniciativas de internacionalización de las empresas valencianas, según quedó patente en la jornada celebrada por Economía3 «¿Qué necesita la empresa valenciana para impulsar su proceso de internacionalización?» y en el que participaron como ponentes Vicente Mompó, de la Cámara de Comercio de Valencia; Adolfo Cervera, de Ibercaja y Manuel Soriano de Page Group. Sus ponencias fueron seguidas por una mesa de expertos en la que representantes de Istobal, Dominio de la Vega, Bombas Ideal, Industrias Ochoa y Munhar compartieron su experiencia de internacionalización. Vicente Mompó Vicente Mompó, director del Departamento Internacional de Cámara Valencia, constató que el año pasado en la Comunidad Valenciana 23.000 empresas hicieron operaciones de comercio exterior, lo que significa que hay 6.000 empresas exportadoras más que en 2008. «Lo más relevante -aseguró Mompó– es que de este grupo unas 7.000 empresas realizan de forma habitual y reiterada operaciones de comercio internacional desde hace más de cinco ejercicios. Es una tendencia creciente desde hace un par de años». Las empresas con operaciones internacionales crecen más, crean más empleo y de más calidad, aseguró el experto de Cámara Valencia y dentro de estas citó a las empresas del sector agroalimentario, hábitat y calzado, industrias químicas y del plástico. Todo esto sitúa a la Comunidad Valenciana en el segundo puesto en exportaciones, tras Cataluña, con una participación en el conjunto nacional del 11% que a final de año puede llegar al 12%. Uno de los datos que destacó Mompó es que el 15% de las empresas exportadoras españolas son valencianas, lo que revela que el tamaño medio de la empresas exportadora valenciana es más reducido que el de la media nacional. De todos estos datos, Mompó destacó que 660 empresas valencianas han pasado de la fase exportadora a la de internacionalización al tener establecimientos permanentes (filiales, distribuidoras o incluso plantas productivas) en el exterior. En resumen, casi el 50% de la riqueza valenciana está vinculada al exterior y casi desde sus inicios ha tenido una balanza comercial con superávit. Desligar la exportación de los ciclos económicos La exportación está íntimamente ligada a los ciclos económicos, pero según el experto de la Cámara de Comercio «no puede ir ligada únicamente a una necesidad, debe abordarse como una estrategia y no sólo en un mercado, sino diversificar los destinos: hay que planificar, invertir y analizar qué canales y qué mercados se van a considerar». Mompó anunció que a partir del año que viene las Cámaras de Comercio van a implantar el programa Xpande que además contempla ayudas económicas para apoyar a las empresas a situarse estratégicamente en aquellos mercados que resulten más interesante. Añadió que se ha preparado la agenda internacional, una web en la que se unifica la información sobre todas las actividades que desarrollan los organismos dedicados al comercio internacional en la Comunidad Valenciana: cámaras de comercio, Icex, Ivace Internacional, ferias y asociaciones de exportadores. Esta agenda se actualiza cada día. Anunció el próximo plan de ayudas para el bienio 2017-2018 de las Cámaras con la participación de Fondos Feder e Ivace Internacional con unas condiciones muy interesantes para salir al exterior, captar inversión, visitas internacionales, participación en ferias, misiones comerciales … Instrumentos financieros y asesoramiento Adolfo Cervera Adolfo Cervera, director del Centro de Negocios de Empresas de Ibercaja en Valencia, señaló que desde el inicio de la crisis uno de los aspectos que se valora de la empresa es su nivel de implantación internacional, de forma que las empresas con presencia en el exterior partían con ventaja a la hora de obtener productos financieros. Cervera señaló que los procesos de internacionalización hay que realizarlos a medio y largo plazo. «Hay que estudiarlo y planificarlo muy bien». Añadió que la internacionalización deben involucrar a toda la organización y, desde luego, una implicación total del equipo directivo. La participación de la banca, en este caso Ibercaja, en todo este proceso empieza por una labor de asesoramiento que tiene en cuenta desde el producto o servicio que se va a comercializar hasta los mercados de destino o los canales de distribución. Para esta labor de asesoría, la entidad financiera cuenta con un departamento de estudios muy potente. La segunda línea de apoyo a las empresas es el financiero. Para ello la información sobre los procedimientos y trámites que se exigen en otros países es de vital importancia. También se les informa sobre el cambio de divisa y su evolución, ya que las cotizaciones afectan mucho a los resultados de las empresas exportadoras. Destacó como producto original de Ibercaja: una póliza que ampara muchos tipos de riesgo: importaciones y exportaciones por cualquier modalidad; avales, seguros de cambio, descuentos, anticipo de facturas … una póliza que se firma en notaria de forma indefinida y con un único coste. «Estamos ante una póliza pionera que otras entidades han empezado a replicar -aseguró Cervera- porque es una póliza que asegura las ventas, las compras, la producción. Una póliza flexible y, sobretodo, barata». La tercera vía de apoyo de Ibercaja a la internacionalización de las empresas es el propio departamento de extranjero que la entidad tiene en sus oficinas dedicadas al negocio de empresas, un departamento dotado de tecnología punta que gestiona los intereses de sus clientes de forma personalizada. Un departamento que cuenta con el apoyo de la red exterior y los corresponsales extranjeros. El factor humano Manuel Soriano, director de Page Group en Valencia, expuso la importancia de seleccionar adecuadamente a las personas que se van a ocupar de la implantación en el exterior. Enumeró tres líneas de actuación: en primer lugar expatriar a una personas de la organización; la segunda sería contratar un expatriado en el país de destino y, en tercer lugar, contratar a personal local. Manuel Soriano Page Group recomienda la expatriación de personal propio para preservar el adn de la empresa. Para elegir al personal adecuado, es necesario definir perfiles y tener en cuenta una serie de factores, como el posible choque cultural. La elección debe valorar la formación, los idiomas, la orientación al cliente, la polivalencia, la capacidad de trabajar en equipo, la iniciativa, la flexibilidad y la identificación con la compañía. Soriano señaló que para captar el mejor talento es bueno que la compañía tenga una buena reputación, pueda ofrecer un plan de carrera y tenga política de responsabilidad corporativa. La marca de empresa es cada vez un argumento más poderoso a la hora de atraer a los mejores candidatos. Los buenos equipos se consiguen con una directiva de expatriados, capaz de implantar la cultura de la empresa, y un segundo nivel de trabajadores locales bien motivados y con posibilidades de acceder a la dirección. Un estudio global de Page indica que el 48% de las empresas tienen previsto contratar en los próximos 12 meses y de éstas, una tercera parte es para proyectos de internacionalización. El 27% de las empresas incrementan las partidas de contratación para aprovechar el momento de expansión.
El proveedor planifica a su cliente
Guillermo Giménez puso sobre la mesa otra cuestión a debatir: las compañías ya no quieren planificar hacia atrás. Quieren que su proveedor planifique por ellas. “Este, basándose en históricos de consumos, tendencias, curva de demanda, sector y otra variables exógenas, es capaz de planificar la demanda hacia adelante y ‘sorprender’ a su cliente”, aclaró. Francisco G. Rangel explicó que esta situación se da cada vez con más asiduidad en el campo de la alimentación ya que pasan información semanalmente sobre las ventas de las tiendas. “Sabemos que el plazo de aprovisionamiento será ‘x’ y sabemos que debemos ajustar sus curvas de demanda para predecir cuándo le va a hacer falta la mercancía”. [masinformacion post_ids=»88910,88923″] Elia Pescador añadió que en Grefusa ya trabajan de esa forma con los proveedores de film. De hecho, con un proveedor en concreto comparten su visión de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP) de manera semanal. Así, este conoce la curva de sus necesidades en un horizonte de dos-tres meses y organizan la impresión acorde a esta información que les han facilitado lo que les permite optimizar su proceso de impresión. “Este servicio solo nos lo hace un proveedor y no todo el mundo está preparado para ello”, recalcó. De todas formas, “los grandes distribuidores de la alimentación ya lo están haciendo hace años”. Por su parte, Cari Tomás apuntó que sus clientes les demandan fiabilidad. “Quieren tener el producto en la fecha en la que nos hemos comprometido con ellos”. Sin embargo, “no se conforman solo con que seamos fiables sino que además nos piden que les solucionemos un posible problema de planificación o de suministro con otro proveedor, etc., servicio que muchos clientes sí que están dispuestos a pagar”. En concreto, Miarco se compromete a ayudar a aquellos clientes que comparten su información a gestionarles su demanda y a la entrega inmediata que en ocasiones exigen. “Desde Blinker, –añade su responsable–, pedimos a nuestros principales proveedores que tengan el stock en nuestro almacén y ellos se encargan de alimentar esos depósitos. Así mejoramos el circulante y el servicio”.
La cadena de suministro mejora la cuenta de resultados gracias a la gestión de la demanda
De izda. a dcha., Vicente Martínez (Emuca), Juan Carlos Valero (Blinker), Francisco García (Bodegas Vicente Gandía), Manuel Latorre (Catral), Cari Tomás (Miarco), Guillermo Giménez (Auren) y Elia Pescador (Grefusa) ¿Cuánto suma y cuánto resta la gestión de la cadena de suministro a nuestra cuenta de resultados? ¿Cómo le influyen variables como la demanda, la omnicalidad, márgenes estrechos, la innovación o la llegada de la venta online, entre otras cuestiones? ¿Repercute en la cuenta de resultados de la empresa? Estas fueron algunas de las preguntas a las que dieron respuesta empresas de la talla de Bodegas Vicente Gandía, Emuca, Grefusa, Miarco, Catral Garden y Blinker. «La cadena de suministro ha dejado de ser un elemento meramente operativo para convertirse en estratégico. Ya no solo se trata de gestionar mercancía y servirla al cliente”, argumentó Guillermo Giménez, socio de Auren en la apertura del debate sobre “El impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados”. En la mesa participaron Francisco G. Rangel, de Bodegas Vicente Gandía; Cari Tomás, de Miarco; y Vicente Martínez, de Emuca, todos ellos directores de Operaciones; además de Elia Pescador, responsable de Logística y Planificación de Grefusa; Manuel Latorre, director de Compras de Catral; y Juan Carlos Valero, director general de Blinker. A juicio de Guillermo Giménez, “la cadena de suministro pone el producto adecuado en el lugar adecuado, en el momento adecuado y a un precio razonable”. Documentos relacionados ¿Qué hacen las empresas participantes? El proveedor planifica a su cliente Guillermo Giménez En los años 90, razona Giménez, la logística, tal y como la entendemos hoy en día, no estaba prácticamente desarrollada y los costes eran altísimos. Hoy en día pocas empresas tienen flota propia y las que la tienen se ciñen a vehículos de reparto o logística capilar. ¿Qué ha pasado en todo este proceso? se preguntó Giménez. “La cadena de suministro ha pasado de ser algo operativo a ser una herramienta estratégica en cualquier tipo de compañía”. Por ello, incidió en que cuando se habla de estrategia, “nos referimos a aquello que nos hace diferentes a los demás, aquello que aporta valor”. Hoy en día, continuó, “la cadena de suministro (SCM) impacta en la cuenta de resultados sumando en los ingresos y restando en los gastos. Debe ser lo suficientemente flexible para hacer que la compañía se adapte al mercado, contando con palancas que, en función del comportamiento de la demanda, aporte ese valor que nos hace diferentes. Distintos en nivel de servicio, plazo de entrega, capacidad de planificación y, sobre todo, en predecir el comportamiento de nuestros clientes y mercados”. Por lo que, los responsables de Operaciones son grandes generadores de ingresos de las compañías”. Otro factor en el que insistió Giménez fue que “la cadena de suministro además de sumar también resta ya que es un gran centro de coste”. Por ello, “es fundamental conocer dichos costes para poner en marcha las estrategias que minoren este impacto negativo”. Francisco García Rangel En este sentido, para G. Rangel, “lo importante es transformar ese coste en un valor que se pueda vender. Es decir, si los clientes no lo pueden ver es coste, pero si es al contrario, lo considero una inversión. Por ello, la cadena de suministro es una herramienta estratégica para vender hoy, mañana y pasado”. Situación poscrisis, márgenes más estrechos En la situación poscrisis que nos encontramos, hay una realidad en 2016 y que afecta a cualquier sector y nivel de la cadena, argumentó Giménez, y es que “los márgenes se han estrechado de forma muy significativa, con lo que las ineficiencias ya no caben”. Giménez apuntó también que se está produciendo una reducción de los eslabones de la cadena. “Anteriormente teníamos el importador, el fabricante, el distribuidor… hasta que el producto llegaba al cliente final. Esto, gracias a internet y a los nuevos modelos de la cadena de suministro, está dando paso a una polarización de los agentes de la cadena. En un futuro existirán menos eslabones, pero mucho más especializados y conocedores de las necesidades del consumidor final”. En concreto, informó el directivo de Auren, “se está produciendo una explosión del número de referencias (SKU) en la oferta de las compañías, un aumento de la frecuencia de los pedidos y una reducción muy importante del tamaño de los mismos. Esta situación hace necesario una producción adaptable, gran capacidad de respuesta, un mínimo volumen de stock, un mayor número de proveedores… En definitiva, hay que gestionar una demanda más compleja, y además con un factor nuevo, la omnicanalidad –tienda, internet, grandes superficies…–. Tenemos una gama de clientes cada vez más amplia, poco tiempo de producción y entrega y costes mínimos”. Otro tema vital que analizó Giménez es la gestión de la demanda y su impacto en los inventarios. “Por muy buenos gestores de operaciones que seamos y por muy buena logística que tengamos, si compro o fabrico lo que no desea nuestra demanda… todo lo demás falla”. Por ello, Giménez expuso el paradigma de la bola de cristal. “No podemos predecir el mañana, pero debemos intentarlo. Tenemos que dar un paso más e intentar caracterizar la demanda, no darle el mismo modelo de previsión o de demanda a todas las familias de producto. El ‘café para todos’ ya no sirve”. Innovar en la cadena de suministro Por otra parte, la cadena de suministro, como elemento estratégico de una compañía, tal y como remarcó Giménez, se convierte también en un foco de innovación ya que “cualquier novedad que pueda aportar el empresario en su cadena de suministro y que llegue al cliente, puede tener el mismo peso que desarrollar un nuevo producto o una nueva presentación. Por ejemplo, tenemos que ser hábiles y no tener miedo a los pedidos de una unidad, ya que si convertimos esta debilidad en una oportunidad accederemos a un trozo de tarta del mercado más amplio. Por ello, se abre un abanico de oportunidades en el mundo de las operaciones que no existían o no eran escuchadas. Y lo mismo ocurre con el servicio 24 horas que nos parecía una locura y a veces innecesario pero muchas compañías lo están ofreciendo”. Ante esta última cuestión, el representante de Bodegas Vicente Gandía insistió en que “cada uno debe saber en su mercado cuál es el nivel de servicio que le piden sus clientes. Por ello, hay que tener un sistema montado para hacer frente a un nivel de demanda y de servicio adecuado y hay que estar preparado para hacer llegar el producto de forma urgente. Con esta filosofía convenimos con el cliente el mecanismo del suministro para alejarnos ambos satisfactoriamente de las 24 horas. Así, los niveles de servicio son muy altos”. Juan Carlos Valero En esta misma línea, Juan Carlos Valero estimó que “lo que aparentemente es una virtud, servir en 24 horas, puede verse como una ineficiencia de la planificación comercial”. En su opinión, la pregunta debería ser ¿Por qué nos compran? y, en función de la respuesta, “el empresario debe dedicar recursos y medios para dar un buen servicio al cliente”. Valero concibió el valor percibido por el cliente como una división. En el numerador se encontrarían los bienes tangibles, los intangibles y los sociales, es decir, todo aquello que se entrega como producto y/o servicio y en el denominador estaría el precio las incertidumbres e inconvenientes. “En este caso, la cadena de suministro afecta transversalmente a esta fórmula. Si el empresario no tiene un nivel de suministro adecuado, puede tener un precio muy bueno, pero está aumentando el denominador por el grado incertidumbre que transmite a su cliente que no sabe cuándo llegará el pedido reduciendo por tanto el valor percibido en el cliente”, destacó Valero, que también hizo hincapié en analizar los puntos de contacto existentes desde que se hace un pedido hasta que llega al cliente y acaba el proceso para ver si son satisfactorios o no y ver en qué medida se pueden solucionar. Para Vicente Martínez, cada empresa tiene que saber cuál es su propuesta de valor para focalizarse e invertir en ese sentido y obtener una ventaja competitiva con respecto a la competencia y, sobre todo, saber por qué te compran. “Desde Emuca le damos una gran importancia al servicio, a la atención y asistencia técnica a nuestros clientes… porque es nuestra propuesta de valor”. Manuel Latorre En este sentido, Manuel Latorre argumentó que, en el caso del servicio, “nuestros clientes –grandes superficies de bricolaje–, podrían contar con un abanico de fabricantes de productos distintos donde poder suministrarse pero, sin embargo, acuden a grandes distribuidores como puede ser Catral”. Latorre añadió también que “las personas del departamento de Operaciones no debemos circunscribirlas solo a las cuestiones de nivel de servicio o rapidez del mismo. De hecho, desde Compras aportamos innovación a la compañía ya que gestionamos, seleccionamos y homologamos proveedores y estamos atentos para que dicha cartera esté renovada y sea dinámica. Al final, algunos de ellos se convierten en partners que aportan innovación”. En concreto, subrayó, “estamos trabajando con los mejores fabricantes que están innovando en procesos, materias primas y productos. Igualmente, el nivel de referencias que vamos incorporando es muy superior al de nuestros competidores y esto es un logro del departamento de Compras”. Cuestión de sumas y restas En definitiva, resumió Giménez, ¿en qué suma la cadena de suministro? “Suma como ventaja competitiva debido a que aporta un factor diferencial en la actividad de la empresa y esto se resume en: el nivel de servicio que debe asegurar la compañía; la cantidad mínima de ventas que debe modelizar y alinear con las exigencias de sus clientes; y la personalización masiva (mass customization), una cualidad que antes era cara y elitista y ahora se está convirtiendo en algo masivo y barato y, además, es un componente innovador”. Otro aspecto en el que también incidió Giménez es en el lead time. Es decir, “cuando se habla de nivel de servicio, es necesario conocer la disponibilidad de producto y cuánto tiempo tardo en ponerlo en casa del cliente”. Giménez insistió también en que la cadena de suministro debe fidelizar al cliente, al igual que es fundamental conocer la demanda. “Ya no es una opción saber lo que va a pasar mañana. Debemos modelizar nuestra demanda para poderla proyectar y prever qué es lo que puede ocurrir”. La representante de Grefusa se mostró partidaria de exportar la previsión de ventas (forecasting) al resto de la organización (departamentos comercial, financiero o marketing) ya que genera grandes oportunidades. “El equipo de operaciones trabaja en prever el futuro con una visión diferente y de una forma más realista a la del departamento comercial”. A juicio de Giménez, “no pueden haber varios futuros y que el departamento Comercial diga una cosa y el de Operaciones otra. El producto/servicio que se va a vender debe tener todas las variables introducidas”. G. Rangel puso sobre la mesa una frase de un superior suyo del pasado que, en su opinión, es muy cierta: “la cadena de suministro es el pozo donde se vierten las ineficiencias de toda la empresa”. Con lo cual, “cuando hablamos de mejorar la cadena de suministro (SCM) hay dos puertas: una de ellas serían los socios fiables y el compartir la información, entre otras cualidades y la otra consistiría en analizar los procesos hasta llegar a la cadena de suministro”. Vicente Martinez Por su parte, Vicente Martínez apuntó que en Emuca, para la previsión de la demanda, la planificación del departamento comercial es una variable más. “Así como antes la información que llegaba del equipo comercial servía para hacer las modelizaciones de la demanda y diseñar la cadena de suministro, porque ellos trasladaban la información del mercado, en estos momentos siguen siendo importantes y hay que escucharlos porque están en contacto con el cliente pero, al final, se trata de una variable más que hay que incluir en el mix de previsiones”. Manuel Latorre coincidió con sus compañeros de debate en que los departamentos de SCM hacen previsiones de ventas mucho más ajustadas y reales que las comerciales, “pero es muy importantes seguir estando en estrecho contacto con el departamento comercial para ir mejorándolas”. Evolución de la demanda Otra de las cuestiones que planteó Guillermo Giménez a los participantes del debate fue cómo preveían la evolución de la demanda y qué impacto iba a tener en la SCM. Francisco G. Rangel argumentó que Bodegas Vicente Gandía está en 88 mercados y “cada uno de ellos es un mundo aparte”. Sobre el mercado nacional avanzó que está empezando a mejorar gracias a la inversión en marketing que están haciendo para que los vinos valencianos sean conocidos en el exterior. En cuanto a los mercados internacionales, G. Rangel razonó que cada uno de ellos tiene los mismos problemas de siempre pero potenciados por esta crisis que no arranca. “Los del este no tienen crédito con lo que para hacer operaciones con ellos debes asumir un riesgo controlado; en Asia estamos vendiendo más de lo que esperábamos a pesar de su infidelidad; África en general es ahora un mercado problemático debido al precio del petróleo; los hispanoamericanos tienen una tendencia ascendente y Perú particularmente; y en Estados Unidos, donde tenemos una empresa establecida, para tener éxito hay que buscarse buenos socios”. “El gran reto para que los mercados suban, –insistió–, es aumentar el precio medio de lo que hacemos y para ello hay que sumarle al producto innovación e inversiones en marketing”. Vicente Martínez, por su parte, centró su intervención en el tipo de clientes y subrayó que se está produciendo una polarización hacia grandes clientes mientras que los de tamaño medio están desapareciendo. Sin embargo, se está registrando un incremento de las empresas pequeñas. “Este es el gran reto para el que debemos prepararnos ya que es muy diferente organizar la logística para clientes grandes –con pedidos importantes, programados y más fiables– al crecimiento y la explosión del cliente pequeño, que necesita una logística más rápida, no prevé y precisa inmediatez y servicio”. Elia Pescador Por su parte, Elia Pescador trasladó que Grefusa vende al canal de alimentación y al de detalle no organizado (DNO) que son los quioscos. “Históricamente, este último canal representaba el 70 % del volumen de facturación de la compañía, pero, ha ido decreciendo en beneficio del canal de alimentación”. Otra cuestión que también apuntó Elia Pescador es que el consumidor busca cada vez más propuestas que respondan a sus hábitos y estilo de vida, con una clara tendencia hacia lo saludable y la nutrición. Grefusa cumple más de diez años de compromiso nutricional cuidando las materias primas, la selección de ingredientes, los procesos de elaboración, la frescura de sus productos y la información al consumidor. Sobre el apartado de internacionalización, Elia Pescador adelantó que cuando se incorporan a nuevos mercados lo hacen de la mano de distribuidores. Cari Tomás expuso que Miarco atiende a multitud de sectores divididos en dos grandes grupos: la industria y el consumo. “En el apartado industria, estamos dando un salto cualitativo ya que estamos buscando nuevos nichos como el sector de la automoción que exige un nivel de calidad muy alto. En este sentido, hemos invertido en nueva maquinaria capaz de fabricar según los nuevos requerimientos de nuestros clientes”. Cari Tomás Cari Tomás agregó también que Miarco ha apostado por el sector del bricolaje y, desde hace unos años ha creado una marca propia específica para él “ya que sus exigencias son distintas a las de la industria”. La compañía también tiene marca propia para el sector del automóvil. Igualmente, Cari Tomás trasladó también que durante la crisis, “Miarco se vio obligada a mirar al exterior para crecer. Por ello, se ha creado un departamento de internacionalización, que engloba al de exportación, desde el que estamos analizando en qué forma y dónde queremos estar”. La representante de Miarco confesó que tienen pendiente la venta online. “Estamos preocupados por los cambios que se van a producir con los Millenials que realizan sus compras desde internet”. Manuel Latorre coincidió con Cari Tomás en que uno de sus retos también es la omnicanalidad y en concreto la venta online en bricojardinería. “No consistiría solo en una visión simplista de crear nuestro propio canal de venta online sino en satisfacer la demanda de nuestros clientes tradicionales de grandes superficies de bricolaje que están abriendo sus páginas propias online y que nos piden que prestemos ese servicio con un mayor número de referencias. Por ello, tenemos que estar muy preparados para llevarlo a cabo tanto en el mercado nacional como en el internacional”. Latorre adelantó que ya están en las tiendas online de sus clientes, “lo que nos obliga a tener una logística adaptada a dicho canal e incluso con diferente packaging porque trabajamos por unidades”. En cuanto al apartado de innovación, Latorre indicó que deben estar pensando en lo que quiere el consumidor final y, “más que nunca, en el que va a hacer su pedido desde casa”. En nuestro caso, “las tendencias marcan que tenemos que ir creando productos que no estén tan enfocados al apartado funcional sino al disfrute”. Juan Carlos Valero coinicidió con sus colegas de debate en que se está produciendo “una gran concentración de clientes sobre todo en el sector de la automoción”. Dentro de este sector, anunció, “la mecánica está perdiendo volumen porque las piezas ya no se reparan sino que se sustituyen”. Sin embargo, “en la parte de carrocería sí que vemos futuro”. En cuanto a la incorporación de los millenials, Valero coincidió en que “vamos hacia un modelo omnicanal donde los clientes quieren comprar dónde y cuándo quieran pero también quieren asesoramiento. Por eso, uno de nuestros retos es incorporar el canal online y el telefónico (telemático)”. Otro aspecto importante al que se refirió fue ‘la servificación’. Es decir, “la incorporación de servicios de valor añadido a los que hoy en día tenemos”.
Las espadas siguen en alto por el control de Hospitales Nisa
Hospital 9 d’Octubre, perteneciente al Grupo Nisa El 52,55% del capital social presente o representado en la Junta General Extraordinaria de Hospitales Nisa, respaldó las propuestas del grupo accionarial aglutinado en torno a la plataforma «Accionistas x Nisa», bloqueando así las aspiraciones de controlar la compañía del grupo hospitalario catalán Vithas, controlado por la familia Gallardo, fundadora del grupo farmacéutico catalán Laboratorios Almirall. Los dos abogados que en representación de los intereses de Vithas asistieron a la Junta General Extraordinaria de Hospitales Nisa, abandonaron la sesión una vez quedó explícita la correlación de fuerzas, y en un comunicado posterior anunciaron su intención de impugnar los acuerdos adoptados en la Junta General Extraordinaria. En el comunicado difundido por los abogados que abandonaron la Junta General Extraordinaria se puede leer que «Vithas lamenta que, una vez más, el Consejo de Nisa haya desatendido sus peticiones, cosa que viene haciendo de manera reiterada y sin más motivación aparente que un posicionamiento tan hostil como injustificado hacia su proyecto. Vithas considera que, además de acarrear graves consecuencias jurídicas, esta actitud del Consejo perjudica a la compañía y a los accionistas, para los que la asistencia a la Junta de hoy puede haber resultado en una decepcionante pérdida de tiempo». Conflicto de intereses Hospital Virgen del Consuelo La intención de Vithas era nombrar tres representantes en el Consejo de Administración de Hospitales Nisa, dado el porcentaje accionarial que controla (en principio, más del 30% del capital de la empresa), pero tal propuesta fue rechaza por la mayoría de votos aglutinada en torno a la plataforma «Accionistas x Nisa». Tal como expuso con total claridad José Honrubia, accionista de Hospitales Nisa, catedrático hasta su jubilación en la Facultad de Economía de la Universidad de Valencia y director de Prevasa (el que fue en la práctica el servicio de estudios de la antigua Caja de Ahorros de Valencia), la clave del tema está en el evidente conflicto de intereses que existe en el hecho de que los representantes de un grupo hospitalario privado como es Vithas, ostenten una posición más que significativa en el Consejo de Administración de un grupo hospitalario competidor, como en este caso es Hospitales Nisa. El conflicto de intereses es clamoroso. Para intentar conseguir una mayoría del capital con la que controlar el grupo hospitalario privado valenciano, Vithas ha lanzado una oferta de compra de acciones a 22 euros por título, pero es una oferta limitada tan solo hasta conseguir el 51% del capital. Concretamente, en la nota de prensa difundida por Vithas tras la pasada Junta General Extraordinaria de Hospitales Nisa, puede leerse: «Vithas recuerda que las ofertas de adquisición y sindicación anunciadas el pasado día 6 de noviembre y confirmadas el jueves 10 de noviembre (compra a 22€, sindicación a precio variable y/o sindicación a rentabilidad garantizada del 3% anual durante 7 años), están vigentes hasta el próximo día 30 de noviembre». Frente a esta oferta, la posición que defienden los representantes de la agrupación accionarial «Accionistas x Nisa» -que aseguran disponer de otros inversores interesados en entrar en Hospitales Nisa-, es que si la oferta de Vithas se ampliase al 100% del capital, probablemente este conflicto estaría ya resuelto.
El Tribunal Supremo facilita la sucesión de la empresa familiar
Abogado asociado Fiscal Tomarial Abogados y Asesores Tributarios El pasado 12 de mayo de 2016 se publicó la sentencia del Tribunal Supremo número 1081/2016 (Recurso 2639/2014) que resulta sumamente interesante en los casos de sucesión “mortis causa”. En la citada sentencia, se discutía el acceso a la reducción del 95% en base liquidable del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones de dos hermanos por la adquisición de participaciones de una empresa familiar. La reducción por transmisiones de empresas familiares en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD) es un beneficio fiscal que genera muchísima ligitiosidad en la práctica debido a que esta importante reducción en ISD descansa sobre otro tributo como es el Impuesto sobre el Patrimonio (IP) que tienen diferentes fechas de devengo, hecho imponible e incluso de determinación de la base imponible; y en ocasiones puede generar resultados indeseados. Pero antes de comentar la novedad de esta sentencia, con el objeto de que el lector entienda de qué estamos hablando explicaremos brevemente en qué consiste esta reducción. El artículo 20.2.c) de la Ley 29/1987, de 18 de diciembre, del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (LIP) señala que los herederos de empresas familiares podrán disfrutar de una reducción del 95% del valor de las citadas entidades en base liquidable siempre y cuando se cumplan los requisitos previstos en el artículo 4.Ocho.Dos de la Ley 19/1991, de 6 de junio, del Impuesto sobre el Patrimonio (LIP). Dichos requisitos son: a) Que la entidad ejerza una actividad económica y no tenga por actividad principal la gestión de un patrimonio mobiliario o inmobiliario.b) Que el sujeto pasivo ostente un 5 % individual o un 20 % con su “grupo familiar” (cónyuge, ascendientes, descendientes o colaterales de segundo grado)c) Que uno de los miembros del “grupo familiar” ejerza funciones de dirección y su retribución sea superior al 50 % del conjunto de sus rendimientos del trabajo y de actividades económicas. Si se cumplen los requisitos señalados más arriba, tanto el contribuyente que cumple los requisitos como los miembros de “grupo familiar” tendrán acceso a la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio (IP) y reducción del 95% en base imponible del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD). No nos detendremos a analizar los conceptos, entre otros, de “actividad económica”, patrimonio mobiliario o inmobiliario, funciones de dirección, etc., puesto que exceden el alcance de este documento y son merecedores de un artículo separado cada uno de ellos dada la gran jurisprudencia que han generado. La empresa familiar transmitidaPues bien, yendo al caso que nos ocupa, en el momento del fallecimiento de la madre de los contribuyentes se dan las siguientes peculiaridades: 1. Los padres ostentan el 50 % de las participaciones.2. En el momento del fallecimiento de la madre los hijos no ostentan participación alguna.3. Uno de los hermanos ejerce las funciones de dirección en la empresa familiar suponiendo más del 50 % del conjunto de sus rendimientos del trabajo y de actividades económicas. 4. El padre de los herederos continuaba realizando funciones de dirección, no pudiendo demostrar que constituía esta actividad su principal fuente de ingreso al estar jubilado. Los hermanos presentaron su autoliquidación acogiéndose a la reducción del 95% en base liquidable del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones al entender que en conjunto y como grupo cumplían todos y cada uno de los requisitos. Sin embargo, la representación procesal de la Junta de Comunidades de Castilla La Mancha entendió que “para la pretendida exención resulta exigible la concurrencia simultánea de dos requisitos en el sujeto pasivo: participación en el capital de la entidad y ejercicio de funciones de dirección con la correspondiente remuneración. Si bien los preceptos transcritos establecen expresamente la suficiencia de que el último requisito sea cumplido por una de las personas integrantes del grupo de parentesco, ninguna excepción semejante se recoge en relación con la participación del sujeto pasivo en el capital de la entidad. En consecuencia, para que proceda la reducción pretendida, el sujeto pasivo debe poseer participación en el capital de la entidad y al menos una de las personas del grupo familiar debe cumplir las dos condiciones”. Es decir, la Administración entiende que para que todos los miembros del “grupo familiar” puedan acceder a la exención en IP y reducción en ISD, al menos uno de los contribuyentes debe cumplir los requisitos b) y c) simultáneamente. El Tribunal Supremo concluye, sin embargo, que la interpretación de los contribuyentes es la correcta al deber analizar el requisito de las letras b) y c) en el “grupo familiar” y no según la Administración que exige que al menos un heredero cumpla ambos. La ventaja de planificarLa comentada sentencia simplifica enormemente la sucesión familiar de la empresa. Sin embargo, una planificación a tiempo puede ahorrarle pasar por el calvario que tuvieron que sufrir los contribuyentes de este caso. En concreto, el artículo 33 de la Ley del IRPF establece que no se generará ganancia patrimonial en sede del donante cuando entregue las participaciones a sus herederos respetando los requisitos arriba enumerados. Por experiencia somos conscientes de que a veces resulta difícil deshacerse del trabajo de toda una vida, pero no hace falta donar la totalidad de las participaciones puesto que recordemos que la norma exige que el grupo familiar controle el 20 %; basta con que un hijo que cumpla el requisito de la letra c) anterior tenga, por ejemplo, un 1 %.
¿Quién es transitario y cuáles son sus tareas?
Se define como transitarios a aquellas personas físicas o jurídicas que proyectan, organizan y coordinan las operaciones necesarias para realizar el trasporte internacional de mercancias, incluyendo a empresas relacionadas directa o indirectamente con el transporte, la intermediación en el transporte, las aduanas, el almacenaje, la logística y, en general, la gestión en todo o en parte de la cadena de suministro. Así definido, el transitario es el principal organizador de la cadena logística. Es a la carga, lo que las agencias de viaje son al transporte de pasajeros. La globalización ha generado cambios estructurales profundos en los mercados, haciendo que los intercambios de bienes y capitales sean de ámbito mundial. En España, la función de las empresas transitarias está regulada como actividad auxiliar y complementaria del transporte por la ley 16/1987, de Ordenación del Transporte Terrestre (LOTT) y su Reglamento (ROTT). [masinformacion post_ids=»88873″] El artículo 121 de la LOTT establece: “A los efectos de esta ley, se considera transitarias a las empresas especializadas en organizar por cuenta ajena transportes internacionales de mercancías, recibiendo mercancías como consignatarios o entregándolas a quienes hayan de transportarlas y, en su caso, realizando las gestiones administrativas, fiscales, aduaneras y logísticas inherentes a esa clase de transportes, o intermediando su contratación”. En la práctica, esto significa que la empresa transitaria coordina los modos y sistemas de transporte más apropiados en función de la naturaleza de las mercancías y su destino, estudiando los itinerarios más adecuados y los diferentes modos de transporte disponibles, para llegar a las mejores soluciones en función de los costes, tiempos y seguridad en el transporte; organiza y plantea la consolidación y desconsolidación de los envíos, cumplimenta la formalidades del seguro de transporte; efectúa el almacenaje y distribución de las mercancías; emite los documentos relativos a su actividad; supervisa la ejecución del transporte; lleva a cabo las formalidades aduaneras en origen y destino, y dispone de oficinas propias o de corresponsales en el extranjero a beneficio de sus clientes. Según su especialidad, el transitario se organiza por tipo de mercancía a transportar, por modos de transporte o por áreas geográficas. El transitario necesita contar con empresas que, en cada parte del planeta donde envía mercancía, se encarguen de hacerla llegar al punto de destino acordado con el cliente, contratando los modos y sistemas de transporte más apropiados para cada expedición. Podrá, pues, abrir sucursales en cada país donde opere o -lo más probable-, subcontratar a un transitario local. Cuando esta colaboración pasa a ser habitual, el transitario en destino se convierte en corresponsal del transitario en origen. Feteia, la federación sectorial que agrupa a 20 asociaciones territoriales Aunque hay excepciones, la mayoría de empresas transitarias están integradas en las Asociaciones Empresariales de Transitarios (Ateias), que pueden ser de ámbito local, provincial y/o regional. Por su parte, la Federación Española de Transitarios, Expedidores Internacionales y Asimilados (Feteia) -organización para la logística, el transporte y la representación aduanera-, donde se agrupan todas las Ateias desde 1978, es una Federación profesional de carácter sectorial, constituida al amparo de la ley 19/1977, de 1 de abril, como órgano de coordinación, representación, gestión, fomento y defensa de los intereses generales y comunes de dichas Asociaciones Empresariales de Transitarios.
Las empresas transitarias coordinan y dirigen el transporte internacional de mercancías
Las más de 600 empresas transitarias que facturaron en conjunto más de 14.700 millones de euros según los datos de la última encuesta sectorial realizada, se agrupan en España en torno a las 20 Asociaciones Territoriales de Transitarios o Ateias, radicadas en Algeciras, Alicante, Aragón, Asturias, Baleares, Barcelona, Bizkaia, Cádiz, Ceuta, Girona, Guipuzkoa, Las Palmas, Madrid, Málaga, Melilla, Pontevedra, Sevilla, Tarragona, Tenerife y Valencia. Hay provincias en las que no está constituida formalmente una asociación territorial, pero sí hay empresas transitarias directamente afiliadas a la Federación Española de Transitarios (Feteia) -constituidas formalmente en 1978-, como es el caso de A Coruña, Lleida, Murcia, Navarra, Santander, Toledo y Vitoria. Estas poco más de 600 empresas transitarias, que agrupan una superficie de almacenamiento de casi 6,5 millones de metros cuadrados, despachan un total anual próximo a los 25 millones de expediciones. Estas son las grandes cifras que resumen la actividad de las empresas que, de facto, coordinan y dirigen el transporte internacional de mercancías en España. Documentos relacionados ¿Quién es transitario y cuáles son sus tareas? El artículo 121 de la LOTT establece: “A los e Unas empresas que viven un proceso de concentración, al igual que el que existe en prácticamente todos los sectores de actividad económica, fruto de la crisis que hemos vivido durante cerca de ocho años y de la necesidad de ganar tamaño para poder competir en un mercado cada día más global. Concentración sectorial Dicho proceso de concentración se manifestó tanto en el número de empresas -que por el momento ha quedado reducido, desde las casi 700 de hace algo más de una década, a las poco más de 600 actuales-, como en el número de empleados contratados en el sector, que también se ha venido reduciendo en los últimos años a razón de poco más de mil al año en toda España, hasta los apenas 40.000 actuales. ¿Qué es lo que sí ha crecido? El tamaño medio de las empresas que quedan. Es el segmento de las empresas grandes (más de 250 empleados en plantilla y más de 50 millones de euros de facturación), el único que registra en los últimos años una evolución creciente en la actividad de transitario. Las empresas medianas (entre 50 y 250 empleados y entre 10 y 50 millones de euros de facturación) y las pequeñas (menos de 50 empleados y menos de 10 millones de euros de facturación), son las que reducen su presencia en el mundo de los transitarios. Por modalidades de transporte, la marítima se consolida como la principal por volumen de carga transportada y la de mayor crecimiento interanual: entre el 55 % y 60 % del total de la mercancía despachada anualmente por los operadores logísticos españoles, se mueve por barco. Algo menos del 25 % son transportadas por carretera, pero su tendencia es claramente descendente; y, por el contrario, crece el transporte de mercancías por vía aérea y por ferrocarril. Concretamente, el transporte de mercancías por vía aérea está ya a menos de cinco puntos de lo que supone el transporte de mercancías por carretera. Otro aspecto muy ilustrativo de los cambios que se están produciendo en el tráfico mundial de mercancías con origen o destino en España, es que, ni en exportaciones ni en importaciones la Unión Europea es ya el cliente y/o proveedor principal. Latinoamérica (centro y sur de América) es el principal destino de nuestras exportaciones, con más del 25 % de las mismas, y Asia en su conjunto es el mercado al que dirigimos casi el mismo porcentaje de nuestras exportaciones y de donde viene el 50 % de nuestras importaciones. En materia de exportaciones, la Unión Europea está ligeramente por arriba del 20 % (o, lo que es lo mismo, casi cinco puntos de los que vendemos a Latinoamérica y a Asia), y de los países de la Unión importamos por valor equivalente al 15 % del total de nuestras importaciones.
Tres aspectos clave para diseñar las bases de tu campaña de marketing
Consultora de Marketing y Estrategia. Grupo Ifedes Hoy en día, con la enorme cantidad de impactos offline y online que recibimos al día, al minuto y por multitud de soportes -más o menos directos-, las acciones de marketing que realicemos han de tener un elevado contenido de innovación y creatividad pero, sobre todo, si queremos que sean efectivas han de tener el foco puesto en el cliente. Conocer a nuestro cliente, sus necesidades, sus miedos, sus motivaciones y servirnos de ellas para llegar hasta él es, en ocasiones, más importante que las características del producto que ofrecemos. Dada la amplísima oferta del mercado, la diferenciación en producto es cada vez más complicada, y aún lo es más que el consumidor sea capaz de vislumbrarla y valorarla hasta el punto de estar dispuesto a pagar más por ella. El verdadero reto de las compañías está en llegar a él de forma diferencial, atendiendo a sus requerimientos y hablando su idioma. Para ello, es recomendable tener en cuenta tres claves a la hora de definir nuestra campaña de marketing: 1: Caracterización profunda de tu cliente idealConoce a tu cliente y todas sus necesidades y retos.Es un error muy común en el diseño de campañas de marketing centrarse en alcanzar ventas o rentabilidad a corto plazo, ya que puede hacer que pierdas la oportunidad de captar al cliente ideal que te permita alcanzarla.Es necesario por tanto, conocer en detalle a nuestro cliente objetivo, hablar con ellos y entender sus inquietudes, frustraciones, necesidades y retos y plasmarlos en el mensaje.El mensaje a transmitir ha de ser realista, que el consumidor lo contemple como convincente pero alcanzable ya que, de lo contrario, puede ser contraproducente y provocar un rechazo a la compra. 2: Focaliza tu mensaje en la solución para el clienteCrea un mensaje que atraiga a tu cliente ideal: no importa tanto qué vendes sino qué obtienen tus clientes.Aquí la clave se basa en el arte de escuchar y en dónde ponemos el foco de atención. Hemos de escuchar a nuestro cliente, no a nuestros deseos internos, no a lo que a nosotros como empresa ofrecemos o nos motiva, sino a lo que verdaderamente les mueve a ellos. Este es un error muy común, que nos hace perder la perspectiva y el foco en el cliente.Hemos de ser conscientes de los cambios que se producen en nuestros clientes y cómo evolucionan sus gustos y preferencias, que no tienen por qué coincidir con los nuestros. Este hecho es fácilmente detectable si hablamos en términos digitales, cuando no conseguimos que nuestro contenido se comparta, se incrementen nuestros subscriptores o seguidores, o no consigamos conversiones. 3: Campañas de marketing con un objetivo claro.Diseña campañas de marketing que conduzcan a tu resultado deseado.No se trata de “hacer marketing”, llevar a cabo multitud de acciones sin un hilo conductor claro o con la única finalidad de incrementar ventas. Se trata de pensar, planificar y diseñar campañas con un objetivo claro y coherente con la estrategia general de la empresa, cuyas acciones irán dirigidas a conseguir dicho objetivo. Por otro lado, ha de ser posible medir el grado de consecución, definiendo indicadores sencillos que te permitan valorar qué resultado se está obteniendo de las acciones para ser capaces de corregir desviaciones, si las hubiera, o de reconducir mi estrategia a tiempo. Ten siempre presente estas tres claves para diseñar estrategias de marketing efectivas con una base sólida centrada en tu cliente.
Bankia y el Valencia Basket renuevan por tercer año el programa social ‘Mès que un triple’
Bankia y el Valencia Basket Club han presentado la renovación durante una temporada más del acuerdo que les une para fomentar los valores de la cultura del esfuerzo entre los jóvenes con el programa social ‘Més que un triple’, que incorpora novedades en las iniciativas del ‘Triple Solidario’, el ‘Campus del Esfuerzo’, así como en la ‘Tarjeta Valencia Basket’. Bankia ha reforzado, además, su vínculo con el Valencia Basket colaborando en las celebraciones de su 30º aniversario. La entidad financiera es el patrocinador oficial de la exposición fotográfica que recorre la historia del club y del libro conmemorativo que se realizará con motivo de esta efeméride. Un año más, Bankia quiere sumar sus valores a los del Valencia Basket con el objetivo de premiar el esfuerzo de los estudiantes y de potenciar el baloncesto base, al mismo tiempo que beneficia a los aficionados del club taronja. En la rueda de prensa celebrada esta mañana en la Sala de Trofeos del Palco VIP de la Fonteta, el director corporativo de la Territorial de Bankia en Valencia y Castellón, Miguel Capdevila, y el consejero delegado del Valencia Basket, Paco Raga, han realizado un balance positivo de los dos primeros años de vinculación y han hecho públicas algunas de las novedades de cada una de las iniciativas de este acuerdo para este tercer año.
Grupo Sothis se reestructura para ser más líder
Jorge Hilario, responsable de Grupo Sothis El Consejo de Administración de Grupo Sothis, empresa líder en España en la denominada Industria 4.0 y especialista implantador del software de SAP dada su condición de Gold Partner, ha aprobado, por unanimidad, la fusión de sus tres sociedades Sothis Consultoría y Sistemas de Información; Sothis Servicios Compartidos y Sothis Servicios Tecnológicos de Retail. A partir de ahora, Grupo Sothis, se estructurará societariamente con una matriz denominada Sothis Tecnologías de la Información y dos filiales Sothis Consultoría y Sistemas de Información y Sothis Entreprise Resource Planning. Este cambio societario mantiene la operativa actual de las tres unidades de negocio del Grupo: automatización y control; consultoría y sistemas de información; y SAP. En todas ellas que conservarán la estructura organizativa, la dirección y la propuesta de valor. Se trata de un nuevo paso dentro de la estrategia del grupo, iniciada en julio de este año, para consolidar las 4 compañías adquiridas durante estos últimos 3 años. Esta operación permite la integración de los patrimonios y el mayor aprovechamiento de la estructura de gestión de la compañía. Crecer a doble dígito Esta nueva organización societaria está diseñada para afrontar los retos que Grupo Sothis se ha marcado en el Plan Estratégico 2016-2021, para abordar las necesidades de crecimiento de doble dígito previstas para 2017, y seguir siendo el referente español para la transformación digital de sus clientes, empresas industriales mayoritariamente. Estos cambios refuerzan la estrategia del Grupo y obedecen a un plan de re-estructuración empresarial, que permitirá seguir mejorando las operaciones, así como la relación con clientes y proveedores, simplificando la operativa diaria. Desde su constitución en octubre de 2008, Grupo Sothis ha logrado convertirse en la empresa líder en España en los sistemas de información para la llamada Industria 4.0, en uno de los principales Gold Partners de SAP, y especializarse en los sectores agroalimentario, farmacéutico, químico, construcción y distribución. Con una facturación actual de 31 millones de euros, Grupo Sothis es la única compañía de España que ofrece un servicio integral a la industria para que el directivo conozca al detalle, y en el momento, lo que sucede en su cadena de producción. El objetivo último es tomar la decisión óptima y por lo tanto poder maximizar los beneficios de las empresas.
Marketing y Comunicación empresarial: cómo los nuevos canales plantean nuevos desafíos
El auditorio del Business World Alicante acogió la jornada «Marketing y Comunicación empresarial: ¿reinventarse o morir?» que, al igual que la sesión celebrada en Valencia, abordó los cambios que deben asumir los responsables de marketing y comunicación en un entorno cambiante, altamente tecnificado y donde la respuesta del consumidor es inmediata. La sesión se inició con la intervención de Raúl de la Cruz (Aol España), Vicente Ros (Havas Media) y Juan Manuel Baixauli (Club de Marketing del Mediterráneo), que plantearon el panorama actual que se encuentran los responsables de marketing y comunicación y su posible evolución. Diversidad de dispositivos, bombardeo de mensajes, interrupciones no deseadas … demasiada información a través de múltiples canales. Un caos en el cuál, para tener relevancia, hay que destacar. Los tres ponentes expusieron diversas estrategias que, en todo caso, pasan siempre por combinar las nuevas tecnologías con soportes novedosos y clásicos, pero siempre con el foco puesto en ofrecer contenidos relevantes a los intereses del público objetivo. Un público objetivo que cada vez está más segmentado y exige mensajes exclusivos que respondan a sus intereses. Otro de los pilares de la nueva comunicación empresarial es la escucha activa, el uso de las redes sociales para saber qué dicen los clientes y usuarios y que se ha convertido en el canal de relación con el colectivo clientelar más estrecho. Un canal, sin embargo, que supone fuertes riesgos si no se sabe manejar bien. Casualmente esta exposición coincidió con la ruptura de relaciones comerciales entre una conocida marca de gafas de sol de Elche y varios de sus patrocinadores por un comentario en redes sociales que resultó ofensivo y que ni las disculpas posteriores consiguieron neutralizar. También resultó relevante que la sesión se desarrollara justo la víspera del Día del Soltero en China, una jornada comercial que se está convirtiendo en un clásico como el Black Friday y en la que el e commerce tiene un papel fundamental. Tras la intervención de los tres expertos se celebró la mesa de debate en la que tres empresas plantearon los retos a los que se enfrenta su política de marketing y comunicación. Intervinieron Soledad Berbegal (Actiu), Ángel González (Grupo Idex) y Andrés Piñate (Grupo Vectalia). Cambio hasta en la definición del negocio Sobre cómo ha cambiado el paradigma en las actividades de marketing y comunicación, una exposición clarificadora fue la de Berbegal, quien explicó que su empresa, Actiu, no fabrica muebles de oficina, «sino espacios dónde uno quiere estar y trabajar». Ese cambio incluso de definición de la actividad de la empresa encamina toda la política de marketing y comunicación. Berbegal se mostró partidaria de hacer convivir las técnicas tradicionales con las nuevas formas de comunicación online. De hecho, muchas acciones de marketing directo que realizan se vinculan al mundo online. «El mundo online -señaló- me permite estar cerca del cliente, preguntarle por sus necesidades y decirle que le voy a dar soluciones». Para Ángel González no es tanto que las técnicas tradicionales no sean útiles, sino que se han transformado. «Antes -afirmó- trabajábamos con EGM y ahora lo hacemos con Big Data. Tenemos más información a nuestro alcance, tenemos las herramientas para trabajar esos datos y coger la información que precisamos para planificar las estrategias que presentamos a nuestros clientes. Es una transformación que nos permite ser más eficientes». Andrés Piñate dió su visión del nuevo marketing con una sola frase: «Tenemos 3.000 embajadores de marca», afirmó refiriéndose al número de empleados del Grupo Vectalia. Para Piñate dar un buen servicio a los clientes va de la mano de la tecnología. «Ahora, a través del móvil, cualquier cliente sabe cuándo va a pasar su autobús, puede planificar mejor su tiempo. En los centros donde damos servicio sabemos a través de códigos QR donde falta papel y dónde para mandar a una persona a reponer. La tecnología es un aliado necesario». Mayor cercanía con el cliente Las nuevas soluciones tecnológicas han transformado la política de marketing de las empresas. En el caso de Actiu, «ha revolucionado totalmente la forma de trabajar y nos está abriendo muchas puertas. Hablamos directamente con el cliente para saber qué tipo de espacio de trabajo requiere. Un espacio de trabajo que puede ser integrador, facilitar el trabajo en equipo. Básicamente escuchamos antes de definir un proyecto concreto y esa información la podemos obtener directamente del cliente o a través de redes sociales. Ahora sabemos muchísimo más de ese cliente». También destacó, en ese acopio de información, la que se proporciona a posteriori tanto por parte del cliente como del usuario del espacio de trabajo y que se utilizar para seguir mejorando. Para un grupo como Idex focalizado hacia la comunicación, evidentemente que las nuevas tecnologías les ha facilitado tener más información sobre los usuarios de las marcas de sus clientes, lo que mejora la estrategia de captación. Las nuevas tecnologías también han ampliado el espectro de empleados, con nuevos perfiles como nativos digitales que conocen dichas herramientas. En el caso de Vectalia, el reto de comunicación es que todo es mucho más complejo. Ahora no se trata de la amplitud de la audiencia, sino de la efectividad, que cada céntimo que se invierte se sepa a dónde vas. «Todo eso nos obliga -dijo Piñate- a trabajar el doble o el triple para adaptar el mensaje para todos, con microsegmentos y micromensajes». Comunicación emocional y comunicación racional ¿Y cómo se miden los retornos? Esa fue otra de las cuestiones que los expertos tuvieron que contestar. Para Berbegal no hace falta medirlo todo: «¿Cómo se puede medir el sentimiento hacia una marca? Si un vídeo se ve muchas veces, ¿es porque es bueno o porque es malo?» Los datos son interesantes, pero más importante es cómo se gestionan y cómo se toman las decisiones, aseguró. Ángel Gónzalez se mostró de acuerdo en que es difícil de medir el sentimiento que despierta una marca, si bien están apareciendo dispositivos que pueden ayudar a conocer estos aspectos, como son los sensores que algunas marcas están distribuyendo y que mediante conexión wifi indican que se va a comprar una unidad más de determinado producto. Para Peñate, lo malo de los datos es que hacen perder el sentido aventurero y de riesgo. «No todo es medir con un pulgar hacia arriba o hacia abajo. Cuando no tienes nada que perder te puedes permitir ser más arriesgado, más creativo y eso las empresas no deberían olvidar», agregó. Beneficios y riesgos de las redes sociales Sobre la gestión de las redes sociales, Soledad Berbegal admitió que para Actiu han supuesto todo un descubrimiento. «Cuando abrimos en perfil de Facebook vimos que teníamos muchísimos seguidores que nunca nos iban a comprar una silla de mil euros. Pero que nos daban las gracias por innovar, por apostar por el diseño, por fabricar en la Foia de Castalla en lugar de irnos a China. Ese fue el inicio, luego hay que ser muy coherente, tener un tipo de comunicación empresarial y otro más social: tener los contenidos muy bien definidos. Todo eso ha cambiado la forma de comunicarnos con la gente, pero también tenemos otro aspecto de comunicación mucho más empresarial. Al dar al usuario más voz, tenemos que estar preparados para recibir críticas, pero si se gestiona bien, la marca sale reforzada». En Grupo Idex la influencia viene desde dos focos: por un lado son nuevos canales de comunicación y, además, cada uno de ellos tiene su propio lenguaje, su propio público y hay que saber muy bien como gestionarlo. Pero tan importante como eso es la cantidad de información que proporcionan las redes sociales. Como ejemplo, Ángel González se refirió a las ofertas laborales que se publican en LinkedIn y que están proporcionando una valiosa información sobre qué tipo de perfiles se está concentrando la oferta laboral. Con la actual información«se puede encaminar a los jóvenes a especializarse en esos trabajos que se están demandando. El 40% de los trabajos que se ofertarán en 2020 serán trabajos que hoy no existen». Para el responsable de Vectalia, disponer de profesionales cualificados en marketing y comunicación permite sacar todo el provecho a las redes sociales. «Para nosotros, Facebook es nuestro servicio de atención al cliente abierto 24 horas al días 365 días al año. Nos obliga todos los días a compartir los comentarios a todos los niveles. Hacemos un dossier de comentarios, sobre todo negativos, que se distribuye entre todos los directores: un clipping de Facebook. Se han conseguido grandes cambios que nos permiten dar mejor servicio. Nosotros no recibimos «zascas», sino orientación para mejorar nuestro servicio».