De izda. a dcha., Vicente Martínez (Emuca), Juan Carlos Valero (Blinker), Francisco García (Bodegas Vicente Gandía), Manuel Latorre (Catral), Cari Tomás (Miarco), Guillermo Giménez (Auren) y Elia Pescador (Grefusa)

¿Cuánto suma y cuánto resta la gestión de la cadena de suministro a nuestra cuenta de resultados? ¿Cómo le influyen variables como la demanda, la omnicalidad, márgenes estrechos, la innovación o la llegada de la venta online, entre otras cuestiones? ¿Repercute en la cuenta de resultados de la empresa? Estas fueron algunas de las preguntas a las que dieron respuesta empresas de la talla de Bodegas Vicente Gandía, Emuca, Grefusa, Miarco, Catral Garden y Blinker.

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«La cadena de suministro ha dejado de ser un elemento meramente operativo para convertirse en estratégico. Ya no solo se trata de gestionar mercancía y servirla al cliente”, argumentó Guillermo Giménez, socio de Auren en la apertura del debate sobre “El impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados”.

En la mesa participaron Francisco G. Rangel, de Bodegas Vicente Gandía; Cari Tomás, de Miarco; y Vicente Martínez, de Emuca, todos ellos directores de Operaciones; además de Elia Pescador, responsable de Logística y Planificación de Grefusa; Manuel Latorre, director de Compras de Catral; y Juan Carlos Valero, director general de Blinker.

A juicio de Guillermo Giménez, “la cadena de suministro pone el producto adecuado en el lugar adecuado, en el momento adecuado y a un precio razonable”.

Guillermo Giménez

En los años 90, razona Giménez, la logística, tal y como la entendemos hoy en día, no estaba prácticamente desarrollada y los costes eran altísimos. Hoy en día pocas empresas tienen flota propia y las que la tienen se ciñen a vehículos de reparto o logística capilar.

¿Qué ha pasado en todo este proceso?  se preguntó Giménez. “La cadena de suministro ha pasado de ser algo operativo a ser una herramienta estratégica en cualquier tipo de compañía”.

Por ello, incidió en que cuando se habla de estrategia, “nos referimos a aquello que nos hace diferentes a los demás, aquello que aporta valor”. Hoy en día, continuó, “la cadena de suministro (SCM) impacta en la cuenta de resultados sumando en los ingresos y restando en los gastos. Debe ser lo suficientemente flexible para hacer que la compañía se adapte al mercado, contando con palancas que, en función del comportamiento de la demanda, aporte ese valor que nos hace diferentes. Distintos en nivel de servicio, plazo de entrega, capacidad de planificación y, sobre todo, en predecir el comportamiento de nuestros clientes y mercados”. Por lo que, los responsables de Operaciones son grandes generadores de ingresos de las compañías”.

Otro factor en el que insistió Giménez fue que “la cadena de suministro además de sumar también resta ya que es un gran centro de coste”. Por ello, “es fundamental conocer dichos costes para poner en marcha las estrategias que minoren este impacto negativo”.

Francisco García Rangel

En este sentido, para G. Rangel, “lo importante es transformar ese coste en un valor que se pueda vender. Es decir, si los clientes no lo pueden ver es coste, pero si es al contrario, lo considero una inversión. Por ello, la cadena de suministro es una herramienta estratégica para vender hoy, mañana y pasado”.

Situación poscrisis, márgenes más estrechos

En la situación poscrisis que nos encontramos, hay una realidad en 2016 y que afecta a cualquier sector y nivel de la cadena, argumentó Giménez, y es que “los márgenes se han estrechado de forma muy significativa, con lo que las ineficiencias ya no caben”.

Giménez apuntó también que se está produciendo una reducción de los eslabones de la cadena. “Anteriormente teníamos el importador, el fabricante, el distribuidor… hasta que el producto llegaba al cliente final. Esto, gracias a internet y a los nuevos modelos de la cadena de suministro, está dando paso a una polarización de los agentes de la cadena. En un futuro existirán menos eslabones, pero mucho más especializados y conocedores de las necesidades del consumidor final”.

En concreto, informó el directivo de Auren, “se está produciendo una explosión del número de referencias (SKU) en la oferta de las compañías, un aumento de la frecuencia de los pedidos y una reducción muy importante del tamaño de los mismos. Esta situación hace necesario una producción adaptable, gran capacidad de respuesta, un mínimo volumen de stock, un mayor número de proveedores… En definitiva, hay que gestionar una demanda más compleja, y además con un factor nuevo, la omnicanalidad –tienda, internet, grandes superficies…–. Tenemos una gama de clientes cada vez más amplia, poco tiempo de producción y entrega y costes mínimos”.

Otro tema vital que analizó Giménez es la gestión de la demanda y su impacto en los inventarios. “Por muy buenos gestores de operaciones que seamos y por muy buena logística que tengamos, si compro o fabrico lo que no desea nuestra demanda… todo lo demás falla”.

Por ello, Giménez expuso el paradigma de la bola de cristal. “No podemos predecir el mañana, pero debemos intentarlo. Tenemos que dar un paso más e intentar caracterizar la demanda, no darle el mismo modelo de previsión o de demanda a todas las familias de producto. El ‘café para todos’ ya no sirve”.

Innovar en la cadena de suministro

Por otra parte, la cadena de suministro, como elemento estratégico de una compañía, tal y como remarcó Giménez, se convierte también en un foco de innovación ya que “cualquier novedad que pueda aportar el empresario en su cadena de suministro y que llegue al cliente, puede tener el mismo peso que desarrollar un nuevo producto o una nueva presentación. Por ejemplo, tenemos que ser hábiles y no tener miedo a los pedidos de una unidad, ya que si convertimos esta debilidad en una oportunidad accederemos a un trozo de tarta del mercado más amplio. Por ello, se abre un abanico de oportunidades en el mundo de las operaciones que no existían o no eran escuchadas. Y lo mismo ocurre con el servicio 24 horas que nos parecía una locura y a veces innecesario pero muchas compañías lo están ofreciendo”.

Ante esta última cuestión, el representante de Bodegas Vicente Gandía insistió en que “cada uno debe saber en su mercado cuál es el nivel de servicio que le piden sus clientes. Por ello, hay que tener un sistema montado para hacer frente a un nivel de demanda y de servicio adecuado y hay que estar preparado para hacer llegar el producto de forma urgente. Con esta filosofía convenimos con el cliente el mecanismo del suministro para alejarnos ambos satisfactoriamente de las 24 horas. Así, los niveles de servicio son muy altos”.

Juan Carlos Valero

En esta misma línea, Juan Carlos Valero estimó que “lo que aparentemente es una virtud, servir en 24 horas, puede verse como una ineficiencia de la planificación comercial”. En su opinión, la pregunta debería ser ¿Por qué nos compran? y, en función de la respuesta, “el empresario debe dedicar recursos y medios para dar un buen servicio al cliente”.

Valero concibió el valor percibido por el cliente como una división. En el numerador se encontrarían los bienes tangibles, los intangibles y los sociales, es decir, todo aquello que se entrega como producto y/o servicio y en el denominador estaría el precio las incertidumbres e inconvenientes. “En este caso, la cadena de suministro afecta transversalmente a esta fórmula. Si el empresario no tiene un nivel de suministro adecuado, puede tener un precio muy bueno, pero está aumentando el denominador por el grado incertidumbre que transmite a su cliente que no sabe cuándo llegará el pedido reduciendo por tanto el valor percibido en el cliente”, destacó Valero, que también hizo hincapié en analizar los puntos de contacto existentes desde que se hace un pedido hasta que llega al cliente y acaba el proceso para ver si son satisfactorios o no y ver en qué medida se pueden solucionar.

Para Vicente Martínez, cada empresa tiene que saber cuál es su propuesta de valor para focalizarse e invertir en ese sentido y obtener una ventaja competitiva con respecto a la competencia y, sobre todo, saber por qué te compran. “Desde Emuca le damos una gran importancia al servicio, a la atención y asistencia técnica a nuestros clientes… porque es nuestra propuesta de valor”.

Manuel Latorre

En este sentido, Manuel Latorre argumentó que, en el caso del servicio, “nuestros clientes –grandes superficies de bricolaje–, podrían contar con un abanico de fabricantes de productos distintos donde poder suministrarse pero, sin embargo, acuden a grandes distribuidores como puede ser Catral”.

Latorre añadió también que “las personas del departamento de Operaciones no debemos circunscribirlas solo a las cuestiones de nivel de servicio o rapidez del mismo. De hecho, desde Compras aportamos innovación a la compañía ya que gestionamos, seleccionamos y homologamos proveedores y estamos atentos para que dicha cartera esté renovada y sea dinámica. Al final, algunos de ellos se convierten en partners que aportan innovación”. En concreto, subrayó, “estamos trabajando con los mejores fabricantes que están innovando en procesos, materias primas y productos. Igualmente, el nivel de referencias que vamos incorporando es muy superior al de nuestros competidores y esto es un logro del departamento de Compras”.

Cuestión de sumas y restas

En definitiva, resumió Giménez, ¿en qué suma la cadena de suministro? “Suma como ventaja competitiva debido a que aporta un factor diferencial en la actividad de la empresa y esto se resume en: el nivel de servicio que debe asegurar la compañía; la cantidad mínima de ventas que debe modelizar y alinear con las exigencias de sus clientes; y la personalización masiva (mass customization), una cualidad que antes era cara y elitista y ahora se está convirtiendo en algo masivo y barato y, además, es un componente innovador”.

Otro aspecto en el que también incidió Giménez es en el lead time. Es decir, “cuando se habla de nivel de servicio, es necesario conocer la disponibilidad de producto y cuánto tiempo tardo en ponerlo en casa del cliente”.

Giménez insistió también en que la cadena de suministro debe fidelizar al cliente, al igual que es fundamental conocer la demanda. “Ya no es una opción saber lo que va a pasar mañana. Debemos modelizar nuestra demanda para poderla proyectar y prever qué es lo que puede ocurrir”.

La representante de Grefusa se mostró partidaria de exportar la previsión de ventas (forecasting) al resto de la organización (departamentos comercial, financiero o marketing) ya que genera grandes oportunidades. “El equipo de operaciones trabaja en prever el futuro con una visión diferente y de una forma más realista a la del departamento comercial”.

A juicio de Giménez, “no pueden haber varios futuros y que el departamento Comercial diga una cosa y el de Operaciones otra. El producto/servicio que se va a vender debe tener todas las variables introducidas”.

G. Rangel puso sobre la mesa una frase de un superior suyo del pasado que, en su opinión, es muy cierta: “la cadena de suministro es el pozo donde se vierten las ineficiencias de toda la empresa”. Con lo cual, “cuando hablamos de mejorar la cadena de suministro (SCM) hay dos puertas: una de ellas serían los socios fiables y el compartir la información, entre otras cualidades y la otra consistiría en analizar los procesos hasta llegar a la cadena de suministro”.

Vicente Martinez

Por su parte, Vicente Martínez apuntó que en Emuca, para la previsión de la demanda, la planificación del departamento comercial es una variable más. “Así como antes la información que llegaba del equipo comercial servía para hacer las modelizaciones de la demanda y diseñar la cadena de suministro, porque ellos trasladaban la información del mercado, en estos momentos siguen siendo importantes y hay que escucharlos porque están en contacto con el cliente pero, al final, se trata de una variable más que hay que incluir en el mix de previsiones”.

Manuel Latorre coincidió con sus compañeros de debate en que los departamentos de SCM hacen previsiones de ventas mucho más ajustadas y reales que las comerciales, “pero es muy importantes seguir estando en estrecho contacto con el departamento comercial para ir mejorándolas”.

Evolución de la demanda

Otra de las cuestiones que planteó Guillermo Giménez a los participantes del debate fue cómo preveían la evolución de la demanda y qué impacto iba a tener en la SCM.

Francisco G. Rangel argumentó que Bodegas Vicente Gandía está en 88 mercados y “cada uno de ellos es un mundo aparte”. Sobre el mercado nacional avanzó que está empezando a mejorar gracias a la inversión en marketing que están haciendo para que los vinos valencianos sean conocidos en el exterior.

En cuanto a los mercados internacionales, G. Rangel razonó que cada uno de ellos tiene los mismos problemas de siempre pero potenciados por esta crisis que no arranca. “Los del este no tienen crédito con lo que para hacer operaciones con ellos debes asumir un riesgo controlado; en Asia estamos vendiendo más de lo que esperábamos a pesar de su infidelidad; África en general es ahora un mercado problemático debido al precio del petróleo; los hispanoamericanos tienen una tendencia ascendente y Perú particularmente; y en Estados Unidos, donde tenemos una empresa establecida, para tener éxito hay que buscarse buenos socios”.

“El gran reto para que los mercados suban, –insistió–, es aumentar el precio medio de lo que hacemos y para ello hay que sumarle al producto innovación e inversiones en marketing”.

Vicente Martínez, por su parte, centró su intervención en el tipo de clientes y subrayó que se está produciendo una polarización hacia grandes clientes mientras que los de tamaño medio están desapareciendo. Sin embargo, se está registrando un incremento de las empresas pequeñas. “Este es el gran reto para el que debemos prepararnos ya que es muy diferente organizar la logística para clientes grandes –con pedidos importantes, programados y más fiables– al crecimiento y la explosión del cliente pequeño, que necesita una logística más rápida, no prevé y precisa inmediatez y servicio”.

Elia Pescador

Por su parte, Elia Pescador trasladó que Grefusa vende al canal de alimentación y al de detalle no organizado (DNO) que son los quioscos. “Históricamente, este último canal representaba el 70 % del volumen de facturación de la compañía, pero, ha ido decreciendo en beneficio del canal de alimentación”. 

Otra cuestión que también apuntó Elia Pescador es que el consumidor busca cada vez más propuestas que respondan a sus hábitos y estilo de vida, con una clara tendencia hacia lo saludable y la nutrición. Grefusa cumple más de diez años de compromiso nutricional cuidando las materias primas, la selección de ingredientes, los procesos de elaboración, la frescura de sus productos y la información al consumidor.

Sobre el apartado de internacionalización, Elia Pescador adelantó que cuando se incorporan a nuevos mercados lo hacen de la mano de distribuidores.  

Cari Tomás expuso que Miarco atiende a multitud de sectores divididos en dos grandes grupos: la industria y el consumo. “En el apartado industria, estamos dando un salto cualitativo ya que estamos buscando nuevos nichos como el sector de la automoción que exige un nivel de calidad muy alto. En este sentido, hemos invertido en nueva maquinaria capaz de fabricar según los nuevos requerimientos de nuestros clientes”.

Cari Tomás

Cari Tomás agregó también que Miarco ha apostado por el sector del bricolaje y, desde hace unos años ha creado una marca propia específica para él “ya que sus exigencias son distintas a las de la industria”. La compañía también tiene marca propia para el sector del automóvil.

Igualmente, Cari Tomás trasladó también que durante la crisis, “Miarco se vio obligada a mirar al exterior para crecer. Por ello, se ha creado un departamento de internacionalización, que engloba al de exportación, desde el que estamos analizando en qué forma y dónde queremos estar”.

La representante de Miarco confesó que tienen pendiente la venta online. “Estamos preocupados por los cambios que se van a producir con los Millenials que realizan sus compras desde internet”.

Manuel Latorre coincidió con Cari Tomás en que uno de sus retos también es la omnicanalidad y en concreto la venta online en bricojardinería. “No consistiría solo en una visión simplista de crear nuestro propio canal de venta online sino en satisfacer la demanda de nuestros clientes tradicionales de grandes superficies de bricolaje que están abriendo sus páginas propias online y que nos piden que prestemos ese servicio con un mayor número de referencias. Por ello, tenemos que estar muy preparados para llevarlo a cabo tanto en el mercado nacional como en el internacional”.

Latorre adelantó que ya están en las tiendas online de sus clientes, “lo que nos obliga a tener una logística adaptada a dicho canal e incluso con diferente packaging porque trabajamos por unidades”.

En cuanto al apartado de innovación, Latorre indicó que deben estar pensando en lo que quiere el consumidor final y, “más que nunca, en el que va a hacer su pedido desde casa”. En nuestro caso, “las tendencias marcan que tenemos que ir creando productos que no estén tan enfocados al apartado funcional sino al disfrute”.

Juan Carlos Valero coinicidió con sus colegas de debate en que se está produciendo “una gran concentración de clientes sobre todo en el sector de la automoción”.

Dentro de este sector, anunció, “la mecánica está perdiendo volumen porque las piezas ya no se reparan sino que se sustituyen”. Sin embargo, “en la parte de carrocería sí que vemos futuro”.

En cuanto a la incorporación de los millenials, Valero coincidió en que “vamos hacia un modelo omnicanal donde los clientes quieren comprar dónde y cuándo quieran pero también quieren asesoramiento. Por eso, uno de nuestros retos es incorporar el canal online y el telefónico (telemático)”.

Otro aspecto importante al que se refirió fue ‘la servificación’. Es decir, “la incorporación de servicios de valor añadido a los que hoy en día tenemos”.

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