Victoria Plantalamor (Crimidesa): “Europa no hace más que poner zancadillas”

El vínculo de Victoria Plantalamor (Madrid, 1971) con la minería comienza muy pronto. En 1954, su abuelo, Ángel Plantalamor Rovira, fundó la Compañía Minera Río Tirón, S.A., una empresa ubicada a en la provincia de Burgos dedicada a la extracción de sulfato sódico y que da origen a lo que hoy es Grupo Industrial Crimidesa. A este negocio se unió más tarde como socio su otro abuelo, José María Contreras Brotons, y su padre, Juan Luis Plantalamor.

La muerte de este último, cuando Victoria Plantalamor tenía solo cinco años, marcó su vida y su vocación por la minería. Decidió estudiar ingeniería de minas y entrar en la empresa familiar en el año 2009, donde fue ocupando varios cargos hasta ser nombrada CEO del grupo en el año 2017.

La compañía facturó en 2023 más de 132 millones de euros y está compuesta por seis empresas con las que han diversificado el negocio para ir más allá de la extracción de sulfato sódico. Actualmente, todas las empresas que integran Crimidesa crecen año tras año, gracias a sus 240 empleados que son, según Victoria Plantalamor, «lo mejor» de la compañía.

Crimidesa, referente internacional de materias primas

– ¿A qué se dedica Crimidesa?

El nacimiento de la compañía, que es lo que sigue siendo nuestro core business, es la extracción de minerales industriales. El grupo nace en 1954, lo funda uno de mis abuelos con otros socios. Al poco tiempo, uno de los socios quiere desinvertir y mi abuelo llama a su consuegro, dado que ambos eran ingenieros de minas. Así es como mis dos abuelos pasan a ser socios de esta compañía.

Uno de mis abuelos, mi abuelo Plantalamor, era ingeniero e innovador y desarrolló una patente que permitía explotar de forma industrial uno de los minerales del que sacamos sulfato sódico, porque hasta entonces solo se podía hacer en pequeñas cantidades. Mi otro abuelo estaba de gerente en minas del Rif y tenía una mentalidad más de gestión y comercial, así que ambos hacían un buen tándem.

En aquel entonces, la compañía se dedicaba a la extracción de sulfato sódico en Cerezo de Río Tirón (Burgos). Es un producto que se utiliza sobre todo en la detergencia en polvo, en la industria textil para fijar los tintes de la ropa, en la industria papelera para la celulosa o en la industria del pienso animal.

– ¿Cuáles son sus primeros recuerdos en la mina? ¿Cómo ha vivido la empresa por parte de su familia?

Mi padre falleció cuando yo tenía cinco años, él ya estaba trabajando en la empresa entonces. Es más, ayudó a su padre a pasar de una explotación de interior a una explotación a cielo abierto con todo lo que eso conllevaba.

Yo creo que marcó mi vida en cuanto a mi vocación. Si mi padre hubiese vivido, no sé si hubiese estudiado ingeniería de minas o si me hubiera dedicado a esto, pero el caso es que así es como han pasado las cosas.

Desde que fallece mi padre, paso muchos veranos y muchas vacaciones en el pueblo de la mina. Desde pequeña he convivido con ella, con el olor, es una cosa un poco especial. He tenido siempre este vínculo con la empresa familiar y con la mina.

Victoria Plantalamor, una Mujer al Timón

– Tras estudiar Ingeniería de Minas, ¿en qué año empieza a trabajar en la compañía?

En 2009 entro en la parte de la explotación, es decir, en la mina, en lo que es la parte técnica. Comienzo como adjunta a la Dirección de Explotación, conociendo lo que es la extracción de nuestro mineral y todo el proceso de tratamiento que conlleva. Allí estoy en la mina casi dos años.

Fue un poco complicado, mi familia estaba en Madrid, yo ya tenía tres hijos. Fueron unos meses muy buenos en el plano profesional y me hubiera quedado ahí toda la vida, pero en el plano personal fue mucho más duro. Luego ya me vine a Madrid.

-¿Asumió otro cargo en ese momento? ¿Cómo ha sido el camino hasta convertirse en CEO?

Vengo a Madrid con el puesto de directora técnica. En muchas empresas, los centros productivos están alejados de los de toma de decisiones, y esto genera como una especie de bicefalia. Mi padre siempre hizo de nexo entre la parte de producción y la parte de gestión, y yo quería continuar con esa figura y con esta especie de puente entre el centro de producción y el de gestión.

Cuando vengo a Madrid, me dedico mucho a conocer y a estar en la parte comercial, pero consigo también mantener la Dirección Técnica, de manera que sigo muy vinculada a la mina. La gran ventaja de ser una empresa familiar y de mi posición es que pude elegir.

Así es como voy conociendo y trabajando en diferentes áreas de la compañía hasta que en 2017 me nombran CEO.

– En Economía 3 tenemos la Fundación Mujeres al Timón, con la que visibilizamos a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo. El sector de la minería está muy masculinizado, ¿ha sentido que ser mujer haya sido un obstáculo para llegar a ser CEO?

Es verdad que el sector está masculinizado, pero yo en la mina, por ejemplo, nunca he encontrado machismo y creo que otras compañeras que están en la compañía han estado trabajando bien. Considero que no tiene tanto que ver con el sector, realmente donde te encuentras más situaciones que puedes calificar de machismo es en los perfiles directivos, en los comités de dirección, en los consejos de administración, ahí hay más prejuicios.

Es algo que nos pasa a todas. Yo voy a ver a un cliente con mi comercial, que es un señor, en mi tarjeta pone que yo soy la CEO, pero le miran a él cuando nos hablan. Son comportamientos muy intuitivos, la gente no se da cuenta de eso. O las preguntas de si tienes hijos y cómo haces para conciliar, nadie le pregunta eso a los hombres.

70 años de historia

– Grupo Crimidesa tiene 70 años de historia. ¿Cuáles son, a su juicio, las claves para que una empresa perdure en el tiempo?

Mucho trabajo y mucho compromiso. Otra cosa importantísima en todas las empresas, que luego a lo mejor las grandes multinacionales lo desmienten, es el equipo de personas. Para mí es lo mejor que hemos tenido en Crimidesa.

Cuando fallece mi padre, que era el relevo generacional, se produce una especie de shock de la compañía de decir «¿y ahora qué hacemos?». Ahí estaba su segundo, otro ingeniero con el que mi padre había trabajado, que tuvo compromiso 100% y consiguió continuar con la empresa.

Todo son las personas, conseguir crear ese vínculo que quizás hoy en día es lo que más cuesta a las compañías. Porque las generaciones nuevas no tienen ese mismo afán de permanencia, porque los tiempos son diferentes.

En los grandes retos y en las grandes crisis de la compañía, como en la de la covid-19, todo es la gente.

– ¿En qué momento se encuentra la empresa actualmente?

Estamos creciendo en todas las compañías, con lo que estamos muy contentos. Por otro lado, tenemos muchísimas amenazas. En España se está poniendo duro el tema para las empresas, porque me parece bien que se suban los salarios, pero los costes se nos han disparado. Entonces esto es un lastre para nuestra competitividad frente a otras compañías.

Si ampliamos el círculo, Europa no hace más que poner zancadillas y se cree que con regular dentro de Europa basta, pero es que las empresas que somos exportadoras competimos con China y con Turquía.

Hay muchas amenazas y mucha incertidumbre, sin embargo, la compañía va bien, aunque eso no significa que quizá este año estamos sufriendo más. En lo que llevamos de año y lo que creemos que va a ser la primera mitad de 2024, ya lo estamos notando.

A veces hay anuncios de reguladores tanto nacionales como europeos, que no se sabe en qué quedarán, pero solamente con el hecho de anunciarlos ya hace daño. Desde Europa se está hablando de poner un impuesto al gas natural licuado que viene de Estados Unidos porque contamina mucho, pero es que es lo que hoy consumimos las empresas europeas.

Sostenibilidad

– Más allá de las normativas, ¿cuáles son los principales retos? ¿Cómo afecta, por ejemplo, la adaptación a cuestiones relacionadas con la sostenibilidad?

Es que nosotros siempre hemos estado muy enfocados en eso, con lo cual no ha cambiado nuestra forma de hacer las cosas. Fuimos la primera compañía minera en tener la ISO 14001 en el año 1996. En 2013 hicimos nuestra plantación de encinas para la compensación de emisiones de CO2.

Tenemos 70 años, ¿por qué? Porque hemos sido sostenibles, pero no medioambientalmente, sino en todo, en lo social, en lo económico y en lo medioambiental.

Evidentemente en el tema del medioambiente, si no lo hacemos bien, ¿cómo queremos estar aquí dentro de 10 años? Al final, este es un negocio de mirada a largo plazo por dos motivos: es una empresa familiar, no solo miro por mí, sino en quién me va a suceder, y al ser un sector de minería industrial con yacimientos enormes donde tienes para 400 años, da esa mirada a largo plazo. Nuestras planificaciones de explotación de minas están hechas de aquí a 20 años.

Estamos trabajando muy activamente también en la descarbonización, pero no es fácil porque las tecnologías que se necesitan están todavía un poco verdes. Con lo cual, el quid de la cuestión está en cómo descarbonizar sin perder competitividad. Yo diría «soy verde total», pero si resulta que mi producto pasa a valer 300 euros porque todos estos costes los tengo que repercutir, pues no voy a vender ni 100 gramos.

Entonces cierro mañana y seré superverde, pero ya no tengo compañía, este es el gran reto que tenemos. Los chinos no están en trabajando la descarbonización y los turcos tampoco.

El futuro de Crimidesa

– ¿Cómo va la empresa en el exterior? ¿Qué porcentaje representan las exportaciones?

Nosotros exportamos el 97 % de nuestra producción. Con lo que somos netamente exportadores. Exportamos ese porcentaje y luego en nuestro proyecto de internacionalización en Marruecos estamos creciendo muchísimo. Nos va muy bien, pero al final estás en un país extranjero, con una cultura muy diferente y hay muchas complejidades de gestión.

Estamos particularmente orgullosos de que lo estamos consiguiendo, porque nos ha costado mucho. Este producto de Marruecos se vende a la industria azulejera de Castellón y nos ha costado que nos lo compraran y que lo introdujeran en sus fórmulas, porque nosotros ahí competimos con Turquía.

– ¿Cómo ve la empresa de cara al futuro? ¿Cuál es su deseo para los próximos años?

Nosotros tenemos ya un negocio muy maduro, que es el del sulfato sódico de Burgos. Quisiera que nuestro negocio de Marruecos se estabilizara más y lo mismo con nuestro negocio de la wollastonita en Salamanca, porque ahí estamos haciendo un mineral que ayuda a reducir emisiones de CO2 y tenemos varios proyectos interesantes.

Entonces, querría continuar con nuestro negocio maduro y que los otros dos negocios se estabilicen. Creo que tenemos mucho potencial todavía de crecimiento en nuestra empresa Greenmowers por todo aquello que está relacionado con la movilidad eléctrica también. Entonces en el fondo, es seguir creciendo, pero de forma sostenible.

Nuestro crecimiento siempre ha sido lento, pero seguro.

Siempre estamos con la mirada abierta, es decir, seguimos estudiando ofertas y diferentes posibilidades de inversión de diferentes yacimientos minerales. Siempre estamos abiertos, pero sin perder el norte de que realmente nuestro negocio es este.

El tema de las carbonizaciones es algo que tenemos todos y en lo que nos jugamos mucho, es como una especie de obsesión que tenemos ahora dentro de la compañía. También el apartado del talento, necesitamos retenerlo porque si no la empresa no va a poder seguir avanzando.

Y, por supuesto, otro reto que tenemos todos es la inteligencia artificial. No puede ser que nuestra competencia esté trabajando con temas de IA y nosotros no. Te da una agilidad y una forma de gestionar diferente y también hay que adaptarse a eso y adaptar a la gente.