Aceitunas Serpis prepara su futuro con más productos y nuevos mercados

Hay empresas que forman parte de nuestra vida mucho antes de que conozcamos su historia. Están en el aperitivo del domingo, en las reuniones familiares y en esa lata de aceitunas que alguien abre mientras termina de preparar la comida. Serpis lleva cien años acompañando esos momentos. Su origen está en Alcoy, donde Cándido Miró convirtió una tapa elaborada a mano en un producto capaz de llegar a miles de hogares. Hoy, aquella iniciativa tiene presencia en más de cincuenta países y afronta una nueva etapa de crecimiento sin perder el vínculo con sus raíces.

Estrella Cantó, directora general y biznieta del fundador, y Juan Gil, CEO de la compañía, nos acercan a una historia de innovación, cuidado del producto y relaciones duraderas con el campo. Hablan con el afecto de quienes conocen lo que hay detrás de cada aceituna y con la ambición de llevar ese legado más lejos, conservando el sabor que lo hizo reconocible generación tras generación.

– Serpis cumple cien años en 2026. ¿Cómo se explica que una innovación surgida en Alcoy en 1926, la mecanización del relleno de aceitunas con anchoa, haya terminado convirtiéndose en una compañía con presencia internacional y una marca reconocida un siglo después?

Estrella Cantó (E.C.): El fundador de Serpis, Cándido Miró supo ver que una tapa típica de Alcoy, que se elaboraba manualmente en bares y casas, podía convertirse en un producto de consumo más amplio si se industrializaba el proceso de deshuese y relleno. Aquello fue una innovación muy concreta, pero también resume una manera de entender el negocio a través de la escucha al consumidor y la calidad del producto.

Cien años después, esa lógica sigue vigente y Serpis ha crecido manteniendo un ADN reconocible. Por eso, hemos sabido adaptarnos a las necesidades de la gente, sus gustos y los momentos de consumo y por eso tenemos nuevos formatos y sabores con los que hemos llegado a más países y mercados. También contamos con una mayor capacidad industrial.

En definitiva, hemos crecido en muchas facetas sin perder nuestra esencia, elaborando un producto sencillo, cotidiano y muy vinculado al disfrute.

– ¿Cuáles han sido los principales puntos de inflexión en estos cien años y qué decisiones han permitido que Serpis pase de ser una empresa familiar vinculada a un producto muy concreto a convertirse en una compañía alimentaria con una cartera mucho más amplia?

E.C.: Obviamente, el primer hito reside en nuestro origen y la industrialización del deshuese y relleno de la aceituna. Hasta entonces, era un proceso manual y laborioso y, por eso, fuera de Alcoy y la comarca casi no era conocido.

Con este salto en la capacidad de producción vino la expansión por el mercado nacional y la consolidación de la marca en España. Así, la aceituna rellena de anchoa pasó de ser un pequeño lujo local a formar parte del consumo habitual en muchos hogares.

Más adelante, la internacionalización fue otra evolución importante. Primero México y Latinoamérica, y después mercados como EE.UU. o Europa. También lo fue la inversión industrial, ya que hemos pasado por distintas fábricas y cada cambio ha supuesto más capacidad, más eficiencia y más posibilidades de adaptación.

Esa evolución se resume hoy en una planta en Alcoy de más de 16.000 metros cuadrados, siete líneas de envasado y una actividad que ronda las 12.000 toneladas anuales. En los últimos años, la entrada de Miura Partners, la creación de Olive&Co y la incorporación de marcas como Ibérica y Maestro de Oliva han abierto una etapa nueva, con más escala y una ambición de crecimiento más clara.

Serpis, sede en Alcoy. Imagen: Lidia Shots

Miura Partners aporta experiencia, profesionalización y sostenibilidad

– La entrada de Miura Partners supuso un cambio relevante en la estructura accionarial de la compañía, aunque la familia fundadora y usted mismo continúan como accionistas. ¿Qué buscaba Serpis en un socio financiero y qué ha cambiado desde su incorporación?

Juan Gil (J.G.): Serpis buscaba un socio que entendiera bien qué tipo de empresa es. No se trataba solo de incorporar capital, sino de sumar capacidad para acelerar un proyecto de crecimiento sin perder la identidad de una empresa familiar y centenaria.

De esta manera, Miura Partners aporta experiencia en procesos de expansión, profesionalización, operaciones corporativas y sostenibilidad. Desde su entrada hemos podido ordenar una hoja de ruta más ambiciosa, con crecimiento orgánico e inorgánico, más foco internacional y nuevas capacidades.

Esa nueva etapa se ha traducido, como ya se ha comentado, en la creación de Olive&Co como plataforma de crecimiento y en la adquisición de marcas como Ibérica y Maestro de Oliva, que refuerzan la presencia internacional del grupo y amplían su alcance en categorías complementarias. Lo importante es que esa evolución no rompe con lo anterior y nos permite construir sobre lo que ya existía, con más recursos y una estructura más preparada para competir.

– ¿Cómo se consigue equilibrar la visión de un fondo de inversión, orientada al crecimiento y a la creación de valor, con la cultura y la identidad de una empresa familiar que acaba de cumplir cien años?

J.G.: El equilibrio se consigue cuando las dos partes comparten una visión de largo plazo. Para nosotros era fundamental que el crecimiento no significara perder aquello que ha hecho reconocible a Serpis como la calidad y el compromiso con la innovación.

La empresa familiar aporta conocimiento acumulado, relaciones largas con clientes y proveedores y una cultura muy orientada al producto. Un socio como Miura aporta método, capacidad de inversión y visión estratégica. Cuando ambas cosas se alinean, el resultado no es una sustitución de cultura, sino una evolución. Juntos compartimos la idea de crecimiento basada en el respeto al legado y la confianza de clientes, proveedores, equipo y consumidores.

Imagen: Lidia Shots

Todavía hay recorrido en el éxterior

– Uno de los objetivos declarados tras la operación era acelerar la internacionalización. Serpis está ya presente en más de 50 países. ¿Qué peso tienen actualmente las ventas exteriores y hasta dónde puede crecer esa parte del negocio?

J.G.: El exterior representa ya aproximadamente la mitad del negocio del grupo. Es un cambio muy relevante si pensamos que durante décadas Serpis fue una compañía principalmente nacional. La internacionalización se ha construido por etapas. Primero México y Latinoamérica en los años 70, y después llegaron otros destinos en Europa, EE.UU. y nuevas zonas de crecimiento.

Pensamos y sabemos que todavía hay recorrido. Sin embargo, no se trata solo de estar en más países, sino de consolidar posiciones, adaptar mejor la oferta y ganar profundidad en los mercados donde ya operamos.

Tenemos claro que en el mercado de la alimentación, vender fuera exige entender formatos, sabores, canales, hábitos de consumo y regulación. Y es que no se consume igual en España, que en Latinoamérica o en EE.UU., y por eso adaptamos formatos como lata, doypack o frasco, además de rellenos y perfiles de sabor según cada mercado. Esa capacidad de adaptación es una de las razones por las que creemos que el negocio internacional puede seguir creciendo.

– Hace unos años, aproximadamente el 80 % del negocio seguía concentrado en España. ¿Ha cambiado significativamente esa distribución y qué mercados internacionales consideran ahora prioritarios?

J.G.: Está claro que España sigue siendo un mercado estratégico y la base natural de la marca, pero el peso exterior ha aumentado mucho y hoy ronda el 50 % del negocio. Ese cambio no se ha producido de golpe, sino que ha sido fruto de inversión, equipo, aprendizaje y una cartera capaz de adaptarse a mercados muy distintos.

México y Latinoamérica siguen siendo prioritarios por historia y posición de marca, ya que fueron los primeros grandes mercados internacionales de Serpis y siguen teniendo un peso muy relevante. EE.UU. tiene un potencial importante, especialmente por formatos y usos de consumo diferentes.

En el actual contexto, Europa también es clave, y la incorporación de Ibérica y Maestro de Oliva nos permite reforzar presencia en zonas donde esas marcas ya tienen recorrido. La prioridad es crecer donde podamos construir posiciones sólidas, no únicamente sumar destinos.

«No buscamos crecer por crecer»

– La entrada de Miura también planteaba reforzar la capacidad industrial y explorar adquisiciones complementarias. ¿Está Serpis preparada para crecer mediante compras y qué tipo de empresas o categorías podrían encajar en esa estrategia?

J.G.: Sí, pero con criterio. La creación de Olive&Co responde precisamente a la idea de construir una plataforma capaz de incorporar marcas de calidad en alimentación y snacks naturales y saludables. La adquisición de Ibérica y Maestro de Oliva fue un primer paso importante, porque son marcas complementarias, con presencia internacional y con categorías muy cercanas a nuestro conocimiento.

No buscamos crecer por crecer. Nos interesan compañías o marcas que aporten valor, recorrido internacional, complementariedad de producto y una cultura compatible con la nuestra. De hecho, el crecimiento inorgánico solo tiene sentido si refuerza el proyecto industrial y comercial del grupo y si permite construir una propuesta más sólida para clientes y consumidores.

– Serpis comercializa alrededor de 12.000 toneladas anuales y dispone de una capacidad productiva superior a 50.000 kilos por turno, tal y como comentan. ¿Dónde están hoy los principales límites para seguir creciendo: capacidad industrial, materias primas, mercados, distribución o construcción de marca?

E.C.: La capacidad industrial es importante, pero crecer bien exige equilibrar varios factores al mismo tiempo y tener en cuenta la disponibilidad de materia prima, eficiencia productiva, acceso a mercados, distribución y construcción de marca.

En los últimos años hemos reforzado capacidad, automatización y planificación industrial, pero el sector también está condicionado por el clima, los costes agrícolas y la disponibilidad de aceituna. Por eso la relación con proveedores y la trazabilidad son cada vez más estratégicas. Al mismo tiempo, crecer fuera exige inversión comercial y construcción de marca.

Estrella Cantó y Juan Gil, en el interior de la sede. Imagen: Lidia Shots

La aceituna rellena, la reina del catálogo

– La aceituna rellena de anchoa continúa siendo uno de los grandes iconos de Serpis, pero cuentan con más de 600 referencias. ¿Qué peso conserva actualmente el producto tradicional y qué categorías están llamadas a impulsar el crecimiento futuro?

E.C.: La aceituna rellena de anchoa sigue siendo la reina en nuestro catálogo y una parte esencial de nuestra identidad. Es el producto que explica nuestro origen y mantiene una conexión muy fuerte con el consumidor. Pero una marca centenaria no puede vivir solo de su producto histórico y debe ampliarse enfocándose a los nuevos momentos de consumo y respondiendo a las necesidades que surgen entre los consumidores.

Estamos enfocados en producir formatos más cómodos, productos con mejor perfil nutricional, nuevas variedades de rellenos, aceitunas aliñadas, encurtidos y propuestas vinculadas al snack saludable. Benefit, Let’s Go o Nature muestran esa evolución y, lejos de sustituir a la aceituna rellena de anchoa, permiten que la marca llegue a consumidores, canales y mercados distintos.

– ¿De dónde procede la anchoa y qué distingue la elaboración de sus rellenos?

E.C.: Tenemos proveedores desde hace muchísimo tiempo, sobre todo nacionales, tanto en el Cantábrico como en el Mediterráneo. La anchoa llega en barriles, en salazón y con un grado de maduración determinado. Después se limpia y se utiliza para elaborar la pasta.

Para determinados productos utilizamos anchoa del Cantábrico con certificación MSC de pesca sostenible. Esa certificación se exige tanto al proveedor como a quien procesa posteriormente el producto. Es una forma de asegurar las condiciones de pesca.

J.G.: Elaboramos todas las pastas internamente con ingredientes naturales. Hay empresas que compran las pastas hechas a terceros; nosotros hacemos aquí los rellenos. El día que producimos aceituna rellena de anchoa tenemos anchoas y el día que hacemos la de limón tenemos limones de la cooperativa. Utilizamos producto de proximidad cuando es posible.

La anchoa es el producto estrella en España, pero los gustos cambian según el destino: en Europa del Este se consume mucho el relleno de limón y en EE.UU., el de pimiento.

E.C.: En casa, la rellena de anchoa también es la niña mimada, nuestro buque insignia. Es parte de lo que somos y un producto sobre el que siempre tenemos el ojo puesto.

Producto con recorrido dentro del snacking

– El consumidor busca cada vez más productos saludables, convenientes y fáciles de consumir. ¿Cómo está adaptando Serpis su innovación a esas nuevas demandas y qué recorrido ven en categorías como el snack saludable?

E.C.: La aceituna encaja muy bien en las tendencias actuales ya que es un producto mediterráneo, saludable, versátil, fácil de compartir y con recorrido dentro del snacking. Nuestro trabajo consiste en adaptar ese potencial a lo que el consumidor pide hoy con formatos más prácticos, menos sal, etiquetas más limpias y propuestas fáciles de consumir dentro y fuera de casa.

De hecho, la gama Benefit, con menos sal, fue un paso en esa dirección. Asimismo, Let’s Go responde al consumo sin líquido y en cualquier momento. Con Nature fuimos un poco más allá y creamos una aceituna en bolsa sin aditivos ni conservantes, que mantiene vivos los fermentos naturales de la aceituna, y con envase reciclable. El snack saludable tiene recorrido, pero debe ser creíble y estar anclado en beneficios demostrables.

– La marca del distribuidor tiene un peso creciente en alimentación. ¿Cómo defiende Serpis el valor de una marca propia centenaria y qué argumentos permiten justificar ante el consumidor la elección de Serpis frente a alternativas más económicas?

E.C.: Una marca centenaria tiene que ofrecer garantía de calidad, sabor reconocible, seguridad en el producto e innovación. Serpis no puede competir solo por precio, ni debe hacerlo. Nuestro papel es aportar valor.

Además, la marca permite construir una relación diferente con el consumidor, que tiene memoria, hábito, reconocimiento y una expectativa de calidad. Eso obliga a ser muy exigentes, porque la confianza se gana durante años y se puede perder rápido. Serpis debe demostrar que detrás hay producto, experiencia, control, innovación y una forma de hacer las cosas que justifica la elección.

La importancia de la proximidad a la cadena de suministro

– Además de sus marcas, ¿qué peso tiene la fabricación para la distribución?

J.G.: Aproximadamente el 40% corresponde a marca blanca y el 60% a nuestras marcas. Trabajamos con ambas a escala global: la fabricación para la distribución no se queda solo en España. En volumen, aproximadamente la mitad corresponde al mercado nacional y la otra mitad a exportación.

– La empresa realiza el 95% de sus compras a proveedores nacionales. ¿Qué importancia estratégica tiene mantener esa proximidad en la cadena de suministro y cómo están afectando el clima, los costes agrícolas y la disponibilidad de aceituna a la planificación del negocio?

J.G.: La proximidad en la cadena de suministro aporta calidad, trazabilidad y capacidad de respuesta. En un sector como el nuestro, la relación con el campo es determinante. Trabajar con proveedores nacionales nos permite planificar mejor, tener mayor visibilidad sobre la materia prima y mantener relaciones estables con agricultores y colaboradores.

El clima y los costes agrícolas están condicionando cada vez más la planificación. Hay campañas más complejas, más presión sobre precios y más necesidad de anticipación. Por eso es importante contar con una red amplia de proveedores, integrar procesos clave y reforzar herramientas de seguimiento y trazabilidad. La materia prima es el primer eslabón de la calidad, y asegurarla es una cuestión estratégica.

Confianza

– La relación con el campo empieza mucho antes de la fábrica. ¿Cómo trabajan con los agricultores y cómo seleccionan la aceituna?

E.C.: Llevamos muchos años trabajando con las mismas empresas y agricultores e intentamos mantener esas relaciones. Las tierras no son nuestras: son acuerdos que se renuevan anualmente según las condiciones de cada campaña. Cada cosecha es un reto y hay que saber cuándo ser más flexible y cuándo exigir un poco más.

Buscamos un calibre medio determinado porque la mayor parte de nuestros productos necesita unos tamaños concretos. No nos vale cualquier kilo de aceituna: tiene que responder al uso que le vamos a dar. Según cómo venga la cosecha, sus características y los kilos que necesitemos, buscamos los campos y agricultores que puedan suministrarnos ese producto.

Trabajamos con personas que cuidan muy bien su campo. Eso da confianza: incluso en un año de aceituna pequeña, pueden tener un producto algo mejor. Desde que cada kilo entra por la puerta revisamos su tamaño y sus condiciones de calidad. A partir de ahí empieza el proceso.

– Han incorporado instalaciones propias en Hinojos, Sevilla. ¿Qué cambia al controlar el primer tratamiento de la aceituna?

J.G.: En nuestra industria llamamos almacenes a las instalaciones donde se realiza el primer tratamiento, que tiene que hacerse nada más recoger la aceituna del campo. Antes comprábamos a los agricultores y tratábamos el producto en instalaciones de terceros que teníamos subcontratadas. Ahora contamos con una instalación propia y estamos más integrados verticalmente.

E.C.: Nuestro centro de Hinojos es el principal punto de aprovisionamiento. Partimos de agricultores que nos generan confianza y tenemos instalaciones propias para recibir y tratar el producto.

J.G.: Allí se realiza la cocción, la fermentación y la clasificación por tamaños. Después traemos la aceituna a Alcoy para deshuesar, rellenar y envasar. Controlamos el proceso desde una fase más temprana. Las oscilaciones de las cosechas nos obligan a consolidar relaciones y ampliar la red de proveedores que puedan asegurar el suministro de calidad.

Imagen: Lidia Shots

Eficiencia operativa

– ¿Cómo amortiguan en fábrica las subidas de materias primas y energía?

J.G.: La inflación nos obliga a ser muy eficientes en las operaciones para contener, en la medida de lo posible, los incrementos de costes. Puede subir la aceituna, el gas o la electricidad. Por eso la eficiencia operativa tiene cada vez más importancia. Asegurar el suministro y controlar mejor el proceso desde el principio también forman parte de esa respuesta.

– Serpis ha realizado inversiones en autoconsumo energético, reducción de consumos, envases reciclables y aprovechamiento de residuos. ¿Hasta qué punto la sostenibilidad se ha convertido también en una cuestión de eficiencia y competitividad industrial?

J.G.: La sostenibilidad ya no puede entenderse solo como reputación. En una industria alimentaria, es eficiencia, reducción de costes, resiliencia y capacidad para responder a lo que piden clientes, distribuidores y consumidores.

Por eso, hemos trabajado en autoconsumo energético, reducción de consumos, recuperación de calor, mejora de embalajes y sustitución de materiales. A modo de ejemplo, hemos logrado sustituir el plástico en el 95 % de los embalajes secundarios y sustituirlos por cartón reciclado.

Disponemos de un plan de descarbonización que va en la línea de producir mejor, con menos consumo y con una fábrica más preparada para los próximos años. Para nosotros, sostenibilidad significa poder seguir haciendo las cosas bien para estar otros cien años.

«La clave está en combinar ambos mundos»

– Una empresa centenaria acumula conocimiento, pero también necesita incorporar nuevas capacidades. ¿Qué importancia tiene el talento y cómo se consigue combinar la experiencia de quienes llevan años en Serpis con nuevos perfiles orientados a innovación, internacionalización o transformación digital?

E.C.: Por el tipo de empresa que somos, disponemos de un conocimiento acumulado que no se aprende en un manual, gracias a las personas que llevan muchos años en la compañía y que han sostenido la calidad en décadas.

Al mismo tiempo, necesitamos nuevas capacidades para desarrollar facetas como la internacionalización, la innovación, la sostenibilidad, la digitalización, la calidad o la eficiencia industrial. La clave está en combinar ambos mundos. No se trata de sustituir experiencia por nuevos perfiles, sino de hacerlos trabajar juntos. Una empresa centenaria solo sigue siendo competitiva si convierte su conocimiento acumulado en una plataforma para aprender más rápido.

– Después de cien años de historia y con una nueva estructura accionarial, ¿cómo imagina Serpis en 2030? ¿Qué tendría que haber cambiado en tamaño, mercados, productos o posicionamiento para considerar cumplida esta nueva etapa de crecimiento?

J.G.: En 2030 imaginamos una Serpis más internacional, más diversificada, más eficiente y más sostenible, pero reconocible en lo esencial. Nos gustaría haber reforzado posiciones en mercados clave, abierto nuevos destinos, ampliado el peso de productos de valor añadido y consolidado el proyecto de Olive&Co como plataforma de crecimiento.

También deberíamos haber avanzado en eficiencia industrial, integración de capacidades y reducción de impacto ambiental. Pero el crecimiento solo tendrá sentido si la marca sigue significando confianza para el consumidor y fiabilidad para clientes y distribuidores. Ser más grandes no es suficiente; queremos ser mejores, más sólidos y más capaces de competir sin perder lo que nos ha traído hasta aquí.

Cuando definimos una línea de crecimiento, primero pensamos qué queremos hacer y después valoramos si desarrollarla de forma orgánica o mediante una adquisición. Puede ser un mercado interesante o una capacidad que queramos incorporar. Estamos abiertos a ambas posibilidades, siempre que permitan construir un grupo coherente, que respete el legado y esté mejor preparado para competir.

La alianza con Miura nos ha dado un impulso adicional en los últimos cuatro años para plantearnos cosas que quizá antes no habríamos abordado solos. Queremos aumentar la internacionalización, pero también ganar penetración y mejorar nuestra posición en los principales mercados, incluido el español. Y queremos seguir avanzando en sostenibilidad, por respeto al entorno y porque es una palanca de competitividad y resiliencia. Esa es la dirección en la que estamos trabajando para llegar a 2030 con un grupo mejor, más diversificado y con más capacidades para atraer clientes y consumidores.