Mujeres al Timón
La AVA y La Unió denuncian el hundimiento de los precios citrícolas entre el 25 y el 30%
La Asociación Valenciana de Agricultores (Ava-Asaja) y la Unió de Llauradors denuncian la actual campaña citrícola que transcurre con unos precios medios inferiores, teniendo en cuenta las cotizaciones oficiales de Conselleria de Agricultura. Estas pérdidas suman más de 81 millones de euros, tras registrar el hundimiento de los precios que oscilan entre el -25% y el -30% respecto a los percibidos durante el año anterior. Estos datos forman parte de un informe sobre la evolución del actual curso citrícola que fue dado a conocer durante la celebración de la sectorial de naranjas y mandarinas de Ava-Asaja. La Unió va a trasladar a la Agencia de Información y Control Alimentarios (Aica), dependiente del Ministerio de Agricultura, todas las prácticas ilegales que detecte en campo y las prácticas abusivas que haga la gran distribución. Precisamente la Unió ha podido comprobar en dos centros comerciales ofertas que podrían vulnerar la Ley de la Cadena Alimentaria, tal y como hoy mismo ha remitido a la Aica y a la Dirección General de Comercio y Consumo de la Generalitat. Del mismo modo, el presidente de Ava-Asaja, Cristóbal Aguado, manifestó que las demandas que van a trasladarse a los gobiernos central y autonómico se concretarán en la puesta en marcha de un paquete de medidas que incluyan la retirada del mercado en fresco y su distribución en colegios, instituciones benéficas, etc. También Ava-Asaja reclama campañas para la promoción del consumo y medidas eficaces de control y vigilancia en el mercado alimentario para detectar abusos que perjudiquen al agricultor
Conceden a Gastraval el Premio Mediterráneo Excelente 2016
Estos premios en todas sus ediciones han valorado y reconocido el talento de multitud de empresas, entidades y profesionales que no han dejado de esforzarse en aportar talento e innovación al sector empresarial español. Perseguir la excelencia en cualquier campo conlleva sacrificios y un camino en el que cada día se lucha por mejorar y por alcanzar los más altos niveles de calidad y atención. El origen y la evolución de Gastraval El creador de Gastraval fue Don Manuel Velarte que adquirió una empresa dedicada a la elaboración de arroces y paellas. Con el desarrollo de la empresa los productos se han ido adaptando a las exigencias de los consumidores actuales. Gastraval ha pasado de vender a nivel local a hacerlo de forma global. En sus quince años de existencia la compañía se ha centrado en la elaboración, distribución y comercialización de comidas preparadas, especializándose en la comida tradicional valenciana. La gerencia de Gastraval explica: «Somos la única empresa de España especializada en arroces que distribuye en todos los canales de consumo, esto es, horeca, retail, exportación y en e-commerce. Poseemos los Certificados IFS y BRC, que avalan nuestro constante compromiso con la calidad y seguridad alimentaria. Somos capaces de adaptarnos a las exigencias de nuestros clientes y ofrecerles un producto a medida, de alta calidad y rendimiento, gracias a nuestro compromiso, dinamismo y rapidez”. Los planes de futuro de Gastraval La empresa comercializa sus productos tanto a nivel nacional como a nivel europeo en países como Reino Unido, Italia, Portugal, Alemania, Francia y Holanda. Actualmente, además, sus productos se exportan a otros mercados como Hong Kong y Australia. Gastraval trabaja día a día por aumentar su participación en las grandes superficies con los productos denominados “Senyoret”, potenciar los productos enlatados a través del comercio electrónico y consolidar el canal Horeca nacional. En el futuro desean desarrollar el canal Horeca en Francia, Alemania y Reino Unido para potenciar su ya larga lista de clientes, entre los que se encuentran empresas tan conocidas como Lizarrán, Carrefour, Grupo Auchan, Consum, Compañía del Trópico, Grupo Zena, Costco, Balearia y otros grandes distribuidores del sector hostelero.
Fidel García-Guzmán (Guzmán Global) e Isabel Sánchez (Disfrimur), finalistas al premio EY, "Emprendedor del Año"
Fidel Garcia Guzmán Fidel García-Guzmán, consejero delegado de Guzman Global, e Isabel Sánchez, consejera delegada de Disfrimur, han sido proclamados finalistas por la Comunidad Valenciana y la Región de Murcia, de la XXI edición del premio Emprendedor del Año, organizado por EY con el patrocinio de BNP Paribas y la colaboración del IESE. El encuentro fue clausurado por Blanca Marín, secretaria autonómica de Economía, en el Hotel Las Arenas de Valencia. Los nominados estuvieron acompañados, entre otros, por el equipo directivo de EY en la Comunidad Valenciana y Región de Murcia, encabezado por Amparo Ruiz, socia directora de auditoría en la Comunidad Valenciana; José Luis Leal, socio responsable de Data & Analytics; y Juan Antonio Soto, socio también de auditoría. En el acto estuvieron también Juan Costa, socio global del Área de Sostenibilidad, y José Luis Ruiz Expósito, socio responsable del remio Emprendedor del Año en España. Asistieron al acto personalidades del mundo empresarial de ambas comunidades, como Juan Jesús Sánchez, presidente de Disfrimur; Fernando Ruiz, director general de Geroresidencias; Joaquín Temprado, director general de Pavycor; Juan José Martínez, adjunto al presidente en Aguas de Valencia; Rafael Lubián, presidente de Suavinex; Manuel Palma, presidente de Grupo Palma; Fernando Maestre, consejero delegado de Fermax Electronica; Rafael Benavent, presidente de Keraben Grupo; y Ana Colonques, directora financiera de Porcelanosa. Los dos candidatos seleccionados competirán en la final nacional del premio Emprendedor del Año, que se celebrará en el mes de marzo en Madrid, con los finalistas del resto de comunidades. Guzman Global y Disfrimur Guzman Global es una compañía líder en la distribución de materias primas, con una facturación superior a los 200 millones de euros, de propiedad familiar y con sede en Valencia. Fue fundada en 1939 y cuenta con una cartera de producto muy diversificada, que cubre desde minerales a cauchos, polímeros, productos químicos, café verde y frutos secos, entre otros. Presente en Italia, Portugal, Turquía y Eslovenia. Cuenta con 4.200 clientes repartidos por el mundo y 201 trabajadores. Disfrimur es una empresa española de capital familiar, con una facturación de más de 70 millones de euros, dedicada a la logística en todo el territorio nacional y especializada en el transporte de mercancías relacionadas con la alimentación y el gran consumo. Comenzó su actividad en 1987, con el objetivo de suministrar el servicio de transporte más competitivo del mercado. En la actualidad presta servicios de logística a la cadena agroalimentaria, desde fabricantes hasta distribuidores y supermercados. Cuenta con una flota de más de 500 vehículos, que están dotados de motores de última generación que reducen las emisiones de CO2, así como de las últimas tecnologías de gestión del consumo y de la cadena de frío. Está presente en nueve ciudades españolas (Alicante, Almería, Barcelona, Granada, Madrid, Murcia, Tarragona, Valencia y Zaragoza), y cuenta con más de 700 trabajadores.
Vídeo y smartphone, el dúo inseparable del marketing hoy y mañana
Se ha celebrado en Madrid la X edición del Festival Inspirational de IAB, con el patrocinio, entre otros, de AOL. En esta ocasión, el festival se ha centrado en un eje principal: la Innovación en Comunicación Digital. Aspectos como la transformación digital, IoT, Mobile, Big data, Branded Content o Realidad Virtual han sido los protagonistas de una edición que ha permitido a los asistentes conocer de primera mano las tendencias que están por venir en el mercado de la publicidad digital. AOL ha sido el encargado de impartir dos talleres, el primero de ellos de la mano de Marta Herrero y Laura Sánchez, acerca de la evolución de las campañas de mobile y la importancia del vídeo para este medio. La segunda de estas sesiones, impartida por Kelly Leonard, ha tratado sobre creatividad en plataformas programáticas, con ejemplos y claves para mejorar la creatividad en este tipo de campañas. True Love: Video & MobileMarta Herrero ha querido repasar la evolución de la publicidad en mobile, desde que en el año 2005 se pusiera en marcha la primera campaña publicitaria para este soporte. A día de hoy, el 71% de los contenidos de Internet se consumen desde un smartphone, y el 50% del tiempo en el que los usuarios están conectados, están navegando en aplicaciones, un dato importante que da pistas a los anunciantes de hacia dónde deben dirigir sus campañas. Según estudios de AOL, los usuarios prefieren el smartphone antes que cualquier otra plataforma, ya sea Televisión, PC, etc. “A día de hoy, mobile funciona 5 veces más que PC, y el mensaje funciona 2 veces mejor en mobile que en PC, en términos publicitarios”, según afirma Marta Herrero. Esta situación conlleva un cambio en las campañas publicitarias, ya que mobile es un medio diferente y por tanto necesita un enfoque específico. Por su parte Laura Sánchez, profundizando en el vídeo como formato estrella a la hora de comunicar, ha querido exponer la realidad de nuestros días, en la que un 53% de los usuarios consumen vídeos en smartphones mientras ven la televisión, y el consumo del video digital ha aumentado un 280% en los últimos 4 años. Con este panorama tan cambiante la publicidad requiere un replanteamiento de los objetivos, a la hora de poner en marcha una estrategia digital. En palabras de Laura Sánchez, “los objetivos principales para conseguir el éxito en las campañas de vídeo son la atención al mensaje, su comprensión y el engagement. El vídeo es el formato más completo, y por tanto es importante fijar los objetivos de la campaña, adaptar cada vídeo a sus objetivos y elegir la distribución acorde al usuario al que va dirigido”. Creative ProgrammaticEl segundo taller que AOL ha impartido en el festival Inspirational 2016 trasladaba a los asistentes al mundo de la programática. Kelly Leonard comenzaba su exposición con datos de Statista, con los que ha señalado que a finales de 2017 el 31% del total de la inversión publicitaria será en programática, con un crecimiento de un 78% de año en año. La gran pregunta que se hace la industria en este sentido es si la programática mata al proceso creativo, pues se tiende a pensar que al tratarse de un proceso automatizado, se pierde el control de la creatividad de las campañas. Sin embargo, con la publicidad programática se consigue segmentar mucho más la audiencia, llegando a usuarios que realmente quieren consumir un determinado mensaje y logrando impactar en ellos en tiempo real. “El usuario tiene que ser el centro de todas nuestras estrategias”, señala Kelly Leonard. “Tenemos que servir los mensajes según el usuario los quiera recibir, y para ello necesitamos Data”, continúa. Con datos se llega conocer al usuario, entender sus necesidades e incluso su estado de ánimo y, gracias a ello, una creatividad publicitaria sólo se crea una vez y el resto de componentes se van sirviendo de forma programática.
Prueba Maserati Levante Diesel: Nuevos vientos para el segmento SUV Premium
Quizá por ser de los últimos en aparecer, el Maserati Levante, que toma su denominación del viento que también da nombre a nuestra región, ha llegado un poco de puntillas. Después de esta prueba da la sensación de que dará que hablar. No será posiblemente un superventas porque su capacidad de producción está más limitada que la de sus rivales, pero también es esa la clave de su éxito, la exclusividad. Como el Jaguar F-Pace que publicábamos en el anterior número, este Maserati tiene su mira puesta en un Porsche, en este caso, el Cayenne. Pero aquí el Levante tiene un mayor respaldo, si cabe, para retar con garantías al coche que también se cargó la larga tradición de una marca que solo había fabricado deportivos hasta ese momento, como es el caso también ahora de la firma del tridente. Dos vidas paralelas y ahora, además, dos modelos que compiten por las ventas de su segmento también en paralelo. El respaldo de Maserati es grande, muy grande. Cuando hablamos de Maserati, hemos de pensar siempre en Ferrari-Maserati. Es decir, el Levante tiene mucho de Ferrari, más de lo que aparenta. De hecho, sus dos motorizaciones de gasolina las fabrica directamente la marca del Cavallino, como suele ser habitual. Y otro de los respaldos, enorme por cierto, es el del Grupo Fiat. El gigante italiano recordemos que ahora también engloba a Jeep y la marca americana sabe ‘un poco’ de hacer todoterrenos. Grande, no voluminosoCon todos estos ingredientes, nos hemos encontrado en esta prueba con esa misma sorpresa que se llevará cualquiera que lo conduzca por primera vez. Porque bonito y original es, pero sobre todo es el cómo va. Ahí es donde Maserati y todos los actores citados han echado el resto para hacer este ‘anti Cayenne’. El Levante es un coche grande. De hecho, es el más largo de su segmento, con más de cinco metros de longitud. Solo en la vista lateral y fijándote con atención te das cuenta de lo largo que es. Pero no es un coche de apariencia voluminosa gracias a sus estudiadas y atractivas formas. Y es que también es ancho, pero tampoco lo parece. Esto le ayuda a ofrecer uno de los habitáculos más espaciosos de su clase y, sin penalizar, el confort de ninguno de sus ocupantes. Algo que suele pasar en estos todocaminos con apariencia de coupé: por ejemplo, el mermado espacio para la cabeza en los pasajeros de los asientos traseros del BMW X5. Aquí caben perfectamente y cómodamente, incluso en anchura, tres adultos en las plazas posteriores. Es decir, tiene mayor tamaño que un siete plazas como el Audi Q7 o el Volvo XC90, pero destina todo el espacio a cinco personas y a un generoso maletero de 580 litros. Lo mejor de todo: no parece voluminoso, pero tampoco se siente. Tirando de las bases esenciales con las que se diseña un deportivo, Maserati ha creado un SUV. Y en este caso no son palabras. Para empezar utiliza la plataforma de la berlina Ghibli. El reparto de pesos ha sido estudiado para ofrecer un perfecto 50:50 entre el eje delantero y trasero. Su punto de gravedad es el más bajo de su categoría. Y, también, es el más aerodinámico de su segmento, con un coeficiente Cx de solo 0,31. Logros a base de mucho esfuerzo, especialmente tecnológico, y horas de trabajo. En el último caso, por ejemplo, utiliza una enorme rejilla de ventilación tras la parrilla frontal, cuyas lamas se abren y cierran de forma automática dejando pasar el aire para refrigerar puntualmente el motor. Bello conjuntoSi en el frontal guarda ese secreto tecnológico de su aerodinámica, también ahí concentra gran parte de su potente diseño. De los últimos SUV Premium que ha probado el que firma más arriba este artículo, este es, sin duda, el que más se nota que gusta a primera vista, comparándolo con el citado Jaguar e, incluso, con el todopoderoso Bentley Bentayga. Esa parrilla gigante de formas convexas, combinada con las óptimas mínimas y sus formas redondeadas, casi femeninas, son un imán de miradas, de las ajenas y de quién lo conduce, de un modo casi adictivo. Pero es que también en la vista lateral y trasera el atractivo es máximo, algo que no sucede hoy día en todos los automóviles y menos aún en los SUV. Otro detalle clave y que contribuye a su idiosincrasia, es que las cuatro puertas carecen de marco en la ventanilla, el elemento clave de los coupés auténticos, pero inédito en los SUV. Su clásico estilo italiano se deja ver en los tiradores de las puertas o en sus elementos cromados, repartidos en un equilibrio perfecto, sin abusar, por toda la carrocería. Esto hace que represente lujo tradicional, pero también modernidad. Lo mismo sucede en su interior. Los mejores materiales y más clásicos, como el fino cuero o la trabajada madera, crean formas modernas y actuales que generan un ambiente agradable y actual. Emana confort, pero también mucha deportividad. Basta sentarse en el asiento del conductor y sentir el abrazo de los asientos o dejarse seducir por las enormes levas del cambio tras el volante, que atraen nuestras manos mágicamente nada más verlas. El que está a la última en tecnología se aprecia rápidamente en la gran pantalla central táctil de 8,4 pulgadas del sistema de infoentretenimiento Maserati Touch Control Plus. Un fácil y preciso manejo y su compatibilidad incluso con sistemas como Apple Car Play son sus grandes virtudes. Calle o circuitoSí, circuito. La propia Maserati presume literalmente en el dosier de prensa oficial de que el Levante es “tan adecuado para el uso diario como para conducir en un circuito de carreras tipo Nürburgring”. No es la primera vez que leemos esto, pues Porsche también habla igual del Cayenne. Y es verdad, en ambos casos. Como el alemán, este italiano es capaz de proporcionarte diversión cuando llegan curvas, aunque sean cerradas y con mal asfalto. Para ello, cuenta con un trabajado conjunto estructural y también con un arsenal de mecanismos tecnológicos. Es el único en su clase con diferencial autoblocante trasero de serie y también cuenta con el sistema Torque Vectoring Plus, ese mágico dispositivo que evita los incómodos balanceos en curva de los todocamino. Lógicamente la tracción integral viene de serie y, como adelantábamos, con las funciones necesarias para convertirlo en un verdadero 4×4 sobre tierra cuando es necesario. Insistimos, herencia Grupo Fiat, herencia Jeep. Su rodar es elegante y cómodo como pocos SUV gracias a una sofisticada suspensión neumática con amortiguadores ‘skyhook’, una tecnología que actúa como si el coche estuviera colgado de hilos. Además, es silencioso como una gran berlina de lujo, algo que se valora mucho en este tipo de vehículos, especialmente a la hora de viajar: casi no se percibe ni ruido aerodinámico ni de rodadura. Además, el del motor está recreado y potenciado dependiendo del modo de conducción para embellecer su sonido de diésel. También precisamente en el motor echa mano del potencial del Grupo y si el de gasolina tiene la firma de Ferrari, el del diésel lleva la de VM Motori. Sus 275 CV son inferiores a los 350 y 430 del de gasolina, pero sus 600 Nm superan a los de aquellos. Y eso es poder, especialmente en un SUV. Así que las ventas es lógico que se decanten por la mecánica de gasóleo, también por su menor consumo. Eso sí, este no es el mejor de su clase. Maserati declara 7,2 l/100 km, lejos por ejemplo de los 6,6 de partida del Cayenne Diesel, pero es que en nuestra prueba, además, eran habituales 8,4 litros a 120 km/h y 9,6 en ciclo urbano. No creemos que condicione sus ventas, pero es un detalle llamativo. La llave, como una joya Infinitos LevanteTanto los equipamientos de serie, como los opcionales, como los accesorios, son muchos. Elementos decorativos, tecnológicos, de seguridad y prácticos suman y suman combinaciones casi infinitas de configuración de un mismo modelo. Eso sí, echamos en falta detalles como un cuadro de instrumentos totalmente digital entre las opciones, cuya ausencia puede que haga que el modelo se desfase tecnológicamente más rápido, ya que es una tendencia al alza. Lo mismo sucede con los faros, pues solo pueden ser bi-xenón, no como la competencia, que ya ofrece los más modernos ‘full LED’. Más grave nos parece que a estas alturas no incorpore sistema de mantenimiento de carril activo y se conforme solo con el avisador, cuando sus rivales también lo ofrecen. En el resto de sistemas sí hay coincidencia y, por ejemplo, el control de velocidad de crucero activo opcional también dispone de función ‘stop & go’, muy útil en los tediosos atascos. El equipo de sonido de nuestra unidad de pruebas era el más alto en opción, el Bower&Wilkins de 1.280 w y 17 altavoces, un imprescindible para los amantes de la música, que no deben ni plantearse el precio a pagar.Para finalizar, como comenzamos. Una grata sorpresa para un recién llegado que no será superventas porque no es lo que se pretende con una producción limitada. Y es que en las bases del lujo, está la exclusividad. Un problema menos para Porsche.
Ryanair puede transportar un 10% más el año próximo
La compañía aérea «low cost” Ryanair tiene entre sus previsiones transportar en España a 38 millones de pasajeros para 2017. En 2016 Ryanair ha previsto un aumento del 12% en el número de viajeros transportados. El presidente de la compañía Michael O’Leary, precisó en una rueda de prensa en Madrid que las tarifas van a bajar un 10% hasta el mes de marzo de 2017, que corresponde al año fiscal, una vez a partir de esa fecha, Ryanair tiene previsto mantener sus precios. Las previsiones de la compañía low cost incluyen que en 2024 se pueden transportar a 180 millones de pasajeros desde las 84 bases que la compañía tiene en suelo europeo. Las novedades para Madrid que anunció O`Leary y el director general de mercadotecnia de la compañía Kenny Jacobs incluyen un calendario nuevo de vuelos para el verano y tres rutas más. En Madrid Rynair tiene previsto transportar para 2017 a 6.5 millones de personas, lo que supondría un 6% más. Tres rutas nuevas se suman a la oferta La aerolínea abre el año que viene 3 nuevas rutas que irán desde Madrid a Luxemburgo con 4 vuelos semanales, Newcastle (Inglaterra) con dos vuelos a la semana y Verona (Italia) con dos vuelos a la semana igualmente. Se van a extender también las operaciones en el próximo verano a Bruselas, Sofía, Toulouse y Breslavia (Wroclaw), ampliando además las frecuencias a Eindhoven, Milán Bérgamo y Rabat. Esto hará que Ryanair opere en 46 rutas desde el Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas en 2017, según el presidente de la compañía irlandesa. Para celebrar el lanzamiento de su nuevo calendario Ryanair ha puesto a la venta 100.000 asientos a 19,99 euros en su red de Europa. El presidente de Ryanair adelantó que, a partir de 2020, la compañía tendrá los nuevos Boeing 737-Max que es un avión más eficiente y de menor consumo, suponiendo un ahorro del 18% en cada pasajero. Esto tendría como efecto para el pasajero una disminución de las tarifas entre un 15% y un 20 %, para un coste por asiento que sería de unos 25 euros.
El Consell prevé 78 millones de inversión en el Plan Valenciano de Producción Ecológica
El Primer Plan Valenciano de la Producción Ecológica (Pvpe) contempla como punto fundamental el mantenimiento de la tradicional vocación de la producción valenciana hacia una agricultura diversa, basada en pequeñas empresas familiares, y una gestión de los huertos con una calidad excepcional de las producciones. La financiación estimada para el plan es de más de 78 millones de euros para el período 2016-20, distribuidos entre las seis líneas estratégicas en que se estructura el proyecto. El Pvpe ha sido presentado por la Conselleria de Agricultura, Medio Ambiente, Cambio Climático y Desarrollo Rural en la jornada ‘Campo valenciano 2.0‘, inaugurada por el presidente Ximo Puig y la consejera Elena Cebrián. La vicepresidenta y consellera de Igualdad y Políticas Inclusivas, Mónica Oltra, aprovechó la clausura para recordar que hace un año que se presentó el Pvpe con el que se inició un cambio de modelo productivo con el que se apuesta por mantener prácticas agrícolas sostenibles. «Se trata de nuestro alimento» y asegura, además, que «todo está relacionado: la contaminación, la salud de las personas y el coste económico» y, por eso este Consell considera que la sostenibilidad de la agricultura «es el futuro de la agricultura». De esta manera, Oltra subraya la apuesta de este Consell en un mundo globalizado por la «cooperación, por el trabajo digno y el salario digno». En definitiva, para la vicepresidenta «estamos hablando del futuro de la tierra, donde estamos de paso y tenemos la obligación de mantenerla viva, para las futuras generaciones», y es necesaria una agricultura «sostenible ambientalmente y económicamente viable». Para Oltra es importante advertir de que la crisis de precios agrarios, de control sobre la propia producción, de globalización de los mercados con la desaparición de una figura clara de productor relacionada con el consumo y el acaparamiento de tierras, «han situado al labrador en una situación de desprotección y alejamiento del consumidor». El I Plan de Producción Ecológica pretende que el porcentaje de tierras cultivadas certificadas como superficie ecológica se sitúe en un 20% para el 2020. Esto incluiría un trabajo de conservación y fomento de la diversidad genética tradicional que repercutiría en la recuperación de la cultura agraria, otro valor que define el producto local de calidad. El plan de actuación se ha realizado con la participación de labradores, ganaderos e industriales, así como expertos en áreas específicas, que han establecido cinco líneas de actuación: 1. Fomento de un consumo consciente, responsable y ecológico (4,18 millones de euros). Promocionar los alimentos bio, ya sea mediante vías propias o apoyando iniciativas privadas. Además, se ha previsto implementar un plan de alimentos ecológicos a los comedores comunitarios y abrir un portal del consumidor de producción ecológica. 2. Fomento de la producción ecológica (50,06 millones de euros). A través del mantenimiento de las ayudas de producción ecológica, de la creación de incentivos para que los jóvenes vuelven al oficio agrario y del fomento de las agrupaciones de productores biológicos. 3. Fomento de la comercialización y transformación de productos ecológicos (14 millones de euros). Por una parte, apoyar la venta directa, las redes de labradores, los grupos de consumo y las tiendas especializadas para estrechar vínculos productor-consumidor. De otra, potenciar los Ecomercats, crear una Ecollotja virtual y fomentar la venta en canal corto y el transformado de pequeña escala, cambiando normativa. 4. Promover el conocimiento agroecológico valenciano (6 millones de euros). Se contará con la colaboración de los productores y empresarios ecológicos en el asesoramiento y mejora profesional de los nuevos productores. También se pretende desarrollar un Plan de Formación en Agricultura Ecológica de la Comunitat Valenciana, además de proyectos de I+D agroecològics. 5. Mejora de la gobernanza y transparencia del sector (4’52 millones de euros). El Gobierno aplicará políticas transversales entre las que se contempla promocionar un proyecto formativo de divulgación de la producción ecológica en centros escolares, rebajar las cuotas de certificación o apoyar los productores ecológicos locales que estén dentro de Parques Naturales.
Alumnos del colegio Palma ganan el concurso Consumópolis
Carmen, Víctor, Emma, Óscar y Felipe, alumnos de Primero de la ESO del Colegio Palma de Paterna, han recibido de manos de la nueva ministra de Sanidad, Dolors Montserrat, el premio Consumópolis 2011, un concurso organizado por la Agencia Española de Consumo, dirigido a niños del tercer ciclo de primaria y alumnos de secundaria. Los componentes del grupo “Los Monópolis” alumnos del Colegio Palma, acudieron acompañados por sus padres, la directora del colegio, Silvia Folch Ribera y el profesor que les ha coordinado el trabajo premiado, Alfons Nàcher Martínez. Consumópolis11 es una iniciativa que promueve la educación del consumidor utilizando las tecnologías y una metodología cooperativa. Se desarrolla casi íntegramente a través de internet y ofrece diferentes tipos de actividades que se plantean en varias situaciones relacionadas con el consumo, como hábitos de consumo, productos y servicios, alimentación, consumo ético El certamen también ha planteado un trabajo de equipo, que ha consistido en la elaboración de un vídeo donde se compara la forma de consumir de varias culturas en la actualidad. Nuestros alumnos “Los Monópolis” han ganado presentando el siguiente video:
Aguas de Valencia garantiza un suministro de la mayor calidad a Gandía
La alcaldesa de Gandia, Diana Morant, y el consejero delegado del Grupo Aguas de Valencia, Dionisio García Comín, han visitado la planta de carbón activado granular de Ull de Bou (Gandia) siendo la única planta de la Comunidad Valenciana junto con la otra desnitrificadora del municipio (Falconera) que combinan esta tecnología con la electrodiálisis reversible para garantizar un agua de excelente calidad a todo el municipio. Diana Morant y Dionisio García prueban el agua potable de Gandía Como resultado del tratamiento avanzado de potabilización mediante electrodiálisis reversible (EDR) y carbón activado granular (CAG), todos los vecinos reciben en sus domicilios un agua blanda, con un contenido en nitratos inferior a 25 mg/l, la mitad del valor máximo admitido en el RD 140/2003, y sin presencia de plaguicidas ni compuestos orgánicos, mejorando el olor y sabor en el agua de grifo para consumo humano. Un dato que pone de relieve la sostenibilidad de estas plantas y el esfuerzo continuo del Grupo Aguas de Valencia y el Ayuntamiento de Gandia por la optimización de los recursos hídricos es que el agua que se emplea para el lavado de filtros se recircula a cabecera de la planta para volverla a introducir en el proceso de potabilización, tras pasarla por unos filtros de cartucho de 5 µm (micras). Dionisio García Comín explicó que “lo que hoy es ya una realidad no es sino el éxito y el resultado de una colaboración público-privada eficiente. En 2006 y 2007 Aguas de Valencia y el Ayuntamiento de Gandia ya fuimos pioneros con la construcción de la primeras plantas desnitrificadoras de España (Ull de Bou y Falconera) y, sobre todo, fuimos capaces de atender las necesidades de nuestros conciudadanos, garantizando la distribución de un agua de excelente calidad a todos los hogares del municipio”. Diana Morant valoró el nuevo sistema implantado y expresó que para que una ciudad sea amable ha de comprometerse con la sostenibilidad y con el uso responsable del agua. “Gandia es pionera y ejemplo en el uso del agua potable en su red municipal. Las medidas que estamos impulsando ahora y las que tenemos programadas a medio plazo van encaminadas a hacer de Gandia una ciudad más saludable si cabe”.Según Morant, «si el agua antes de la introducción de este sistema de filtración ya era buena, ahora, con estos mecanismos, lo es aún más y además, se ha mejorado el sabor”. Pioneros en electrodiálisis reversibleLas plantas de electrodiálisis reversible de Ull de Bou y Falconera fueron las primeras de su categoría en toda España y proporcionan un abastecimiento de agua potable a toda Gandía con un índice de nitratos menor a 25 miligramos/litro – la mitad de la cantidad máxima permitida por el Real Decreto 140/2003, relativo a la calidad del agua de consumo humano-. Asimismo, se estaba recuperando el 90% del agua para consumo humano, destinando el 10% restante en parte a usos secundarios (baldeo de calles, riego,…).
De Doña Paquita a la Lotería de Anna de la mano de Vicente San Román
Imagínese un negocio tradicional familiar, instalaciones no actualizadas, en un sector maduro, con alta competencia, con un único producto homologado y con precio regulado estatalmente y con un mercado atomizado comarcal reducido en tamaño. Llega el día de plantearse la disyuntiva, que a casi toda empresa familiar le llega: cerrar, seguir languideciendo el camino andado o dar un paso adelante con una nueva generación que quiere llevar a cabo un proyecto de futuro. En este caso, se trata de una administración de loterías de Anna. Desde 2012, tras la contratación y confianza en este proyecto de futuro, ejecutado por Vicente San Román, consultor de Aecta, y tras un análisis preliminar, se tomaron decisiones con fuertes inversiones económicas y tecnológicas que están dando grandes beneficios. Por ejemplo, se planteó y la familia ejecutó la actualización de las instalaciones; y la transformación digital 2.0 y presencia en internet y redes sociales. Ahora mismo, su plataforma ecommerce www.loteriadeanna.com cuenta todos los días con más de 500 clientes y ventas en todo el mundo y está en nuevos mercado extranjeros de alto consumo como el ruso. Igualmente, se contrató a un comercial que abriera mercado a mas de 70 puntos de venta semanales, donde llegar a más clientes personales, a través de colaboradores y partners. Por toda su labor de innovación, la pyme fue premiada en julio 2016 por ser la única empresa valenciana capaz de personalizar lo décimos con fotos o imágenes de empresas, con recepción en 48 horas. De hecho, sus décimos llegan todos los años a la Casa Real e incluso al presidente Obama. La confianza en la labor de Vicente San Román que ha buscado su reconversión hacia una expansión física y online, además de una diferenciación e innovación única que está calando en el consumidor, llevará a la Administración de Lotería de Anna a facturar cerca de dos millones de euros en 2016.
Aperimax planifica el crecimiento de los próximos 3 años
Aperimax, compañía familiar valenciana con 26 años de historia dedicada a la fabricación de frutos secos gourmet, quiere implantarse en el mercado nacional. Para ello, la compañía, ubicada en Palmera, ha preparado un plan estratégico 2017-2020 con el que espera aumentar su facturación un 30% hasta 2020 y crecer un 20% en el mercado nacional. “Detectamos una gran oportunidad de crecimiento en España, donde nuestra marca es menos conocida y donde vamos a focalizarnos los próximos años”, ha señalado Tania Amor, responsable de la firma. Aperimax, exporta el 85% de su producción a Estados Unidos y Europa, donde la firma está consolidada como marca, y los clientes aprecian de forma especial su calidad y cumplimiento de los procesos y exigencias sanitarias, lo que hacen de los frutos secos de Aperimax una excelente producto que los distribuidores gourmet incluyen en los establecimientos más selectos y las cadenas de alimentación que apuestan por la marca de calidad. El Plan Estratégico de Aperimax incluye la creación de varias divisiones de producto en función del cliente (Horeca; gran consumo y gourmet), que han llevado a la firma a crear marcas en función del destino. Además, el plan incluye la próxima construcción de un nuevo centro logístico de 1.600 metros cuadrados que permitirá a la firma mejorar sus tiempos y aumentar la capacidad de stock para atender de forma más efectiva a sus clientes. “Estamos preparados para el aumento de demando que hemos previsto con este plan estratégico”, ha señalado Laura Amor, responsable financiera de Aperimax. El plan estratégico también buscar acometer nuevos mercados en el exterior, especialmente Emiratos Árabes. La idea de las hermanas Amor es acudir a aquellos mercados en los que la marca España es más reconocida en alimentación, puesto que la entrada es más sencilla así. “El producto de alimentación made in Spain tiene más reconocimiento fuera de España que aquí dentro, y queremos aprovechar esa oportunidad”, ha señalado Tania Amor. Este plan estratégico llevará a Aperimax a aumentar su facturación más de un 30% hasta 2020. En la actualidad, la compañía factura 6,5 millones de euros, y espera aumentar esta cifra un 10% en 2016. Actualmente, los mercados de Francia, Alemania y Suiza son los más importantes en Europa para Aperimax por volumen. Pero la firma también exporta a Asia, y tiene previsto ampliar mercados en el plan estratégico que ha preparado para los próximos años. En los últimos años, la compañía ha modernizado sus instalaciones, adquiriendo maquinaria puntera que le permite automatizar más los procesos para lograr ofrecer más producto acortando los plazos de entrega.
BBVA mejora las previsiones de crecimiento de Comunidad Valenciana en cuatro décimas
El comportamiento de la economía española ha sido algo más dinámico en la recta final de 2016. Esto ha hecho que BBVA Research eleve en dos décimas las previsiones de crecimiento españolas para este año, hasta el 3,3%. De cara al próximo ejercicio, y tal y como se avanzaba en el Observatorio Regional de septiembre, se espera que la desaceleración se centre en aquellas comunidades autónomas más dinámicas durante el presente año, con lo que el crecimiento será más homogéneo en el conjunto del país. Tras el dinamismo observado en el primer semestre de 2016, la moderación prevista en el segundo está siendo algo más suave de lo esperado. BBVA Research ha elevado en dos décimas las previsiones de crecimiento para el conjunto del país en 2016, unas mejoras que son mayores en la Comunitat Valenciana, Navarra y Cantabria, con una revisión de cuatro décimas, y en Canarias y La Rioja, en las que se espera que sea de tres décimas. La clave de estas revisiones está en el comportamiento del consumo privado y el empleo, más positivos de lo esperado en este último tramo del año. También empujan al alza otros dos factores. Por un lado, la inversión comienza a mejorar en las comunidades del norte, en las que se observa un repunte de la importación de bienes de equipo. Y, por otro, una política fiscal más expansiva de lo esperado. La mejora de la afiliación se extiende más allá de las actividades turísticas El comportamiento favorable de la demanda se ha trasladado a la actividad y al empleo que, tras una leve desaceleración en el tercer trimestre, vuelve a recuperar el tono en octubre. Es destacable que, después de que en 2015 la hostelería y el turismo actuasen como motores principales del empleo, a lo largo de 2016 la aceleración se logra con una contribución estable del sector hotelero a la mejora de la afiliación, mientras que aumenta la del resto de los servicios privados, ligada a la mayor demanda interna. Por el contrario, en algunas comunidades el mayor soporte para la creación de empleo proviene de la mano del sector público. “Esto, en principio, ayuda a mantener el crecimiento a corto plazo, pero preocupa la sostenibilidad que pueda tener el crecimiento del empleo, dada la necesidad de continuar con el proceso de consolidación fiscal de cara al futuro”, afirma Miguel Cardoso, economista jefe en España de BBVA Research. Los impactos son especialmente visibles en algunas regiones como Extremadura, pero también en Navarra, La Rioja o Castilla-La Mancha. Récord de pernoctaciones en turismoEl turismo mantiene una evolución muy favorable en términos interanuales en lo referente a la afluencia de visitantes. Se espera que 2016 se cierre con un aumento muy considerable del número de visitantes extranjeros en todas las comunidades. Además, se recupera el turismo nacional, y comunidades como Cataluña, Extremadura, Navarra o País Vasco, podrían alcanzar máximos de pernoctaciones de residentes en España. Con todo, algunos factores que han influido positivamente a la cifra de turistas que eligen nuestro país, como la incertidumbre en otros mercados o el cambio de divisa favorable, pierden fuerza. Las comunidades más afectadas por este menor impulso serán sobre todo las del Mediterráneo (Cataluña, Baleares y Comunitat Valenciana) y Madrid. Además, cabe notar que el empuje en el turismo producido por el contexto geopolítico de los competidores, que explica en torno a un tercio del incremento de las pernoctaciones entre 2010 y 2015, no parece que se vaya a mantener en el tiempo. Menores impulsos a la demanda interna, brexit y la incertidumbre de política económica justifican la desaceleración en 2017De cara al próximo año, existen factores internos y externos que conducirán a una moderación de la demanda doméstica y las exportaciones. La economía global se recupera, aunque levemente, afectada parcialmente por la desaceleración en el proceso de globalización. Además, todo parece indicar que el coste de financiación se mantendrá bajo durante un período inusualmente largo de tiempo, lo que podría impulsar las perspectivas de inversión de hogares y empresas, beneficiando a las regiones cuya especialización se orienta en mayor medida hacia la producción de equipo o intermedios. La inversión privada, por su parte, comienza a mostrar una mejora en las comunidades del norte, con un mayor peso industrial y de las exportaciones a la Unión Europea. “Estas autonomías deberían ver un crecimiento en en sus ventas al exterior en 2017, que ya viene adelantado por el buen crecimiento que hemos observado en las importaciones de bienes de equipo este año”, sostiene Miguel Cardoso. Esta situación debería conducir a aumentos de la producción en los próximos trimestres. A pesar de esto, los datos todavía no se trasladan a la construcción de nuevas plantas de producción. Con todo, buena parte de los factores que han apoyado el crecimiento en 2016 pierden fuerza hacia 2017. La proximidad a la barrera de los tipos de interés cero reduce los efectos de eventuales medidas adicionales de política monetaria y la política fiscal se tornará levemente contractiva. Estos aspectos se notarán en mayor medida en las comunidades con un mayor nivel de endeudamiento y con una posición más desequilibrada de las cuentas autonómicas. Por otro lado, el precio del petróleo se eleva progresivamente y, pese al contexto de mejora de la economía global, el comercio mundial podría desacelerarse. Ambas cosas afectarán en mayor medida a las comunidades más expuestas al exterior, ya sea en bienes o en turismo. Además, la incertidumbre de política económica se mantiene elevada, pudiendo coartar algunos procesos de inversión aún incipientes. Por último, aunque los efectos del brexit todavía no se observan de manera clara, ello no quiere decir que no vayan a producirse. Y nuevamente, el efecto será mayor sobre las comunidades mediterráneas, por su mayor relación con Reino Unido en comercio de bienes, turismo e inversión residencial.
Fair Cap, el filtro-tapón que potabiliza el agua de forma asequible
Detrás de este interesante proyecto está Mauricio Córdova, un economista peruano afincado en Barcelona, al que Oxfam ha decidido unirse para colaborar con esta necesaria idea. El tapón filtro creado por Córdova, junto a otros ingenieros y diseñadores, mide 12 centímetros y es capaz de eliminar del agua toda partícula que supere los 0,1 micras de tamaño. Entre otros, permite impedir el paso de bacterias y protozoos, que suelen ser los responsables de provocar la mayoría de infecciones más comunes. Fair Cap filtra el agua con carbón activado, y sería muy efectivo si se usara en zonas del planeta donde el acceso al agua es complicado y además el líquido cuenta con este tipo de problemas. El filtro, de momento, no es capaz de acabar con la presencia de contaminación química o de virus en el agua. El precio de coste de Fair Cap asciende a los 3 dólares, pero sus responsables están seguros de que la fabricación del filtro a gran escala reduciría el precio hasta 1 dólar. Todo lo relacionado con Fair Cap está disponible en abierto, es ‘open source’, de hecho el modelo del filtro puede ser descargado e impreso en 3D por cualquier persona que esté interesada, aunque hay que tener en cuenta que el filtro resulta mucho más efectivo cuando su producción se realiza de forma industrial. La vida útil del Fair Cap va en función del tiempo que el filtro tarde en quedar obstruido por las partículas que atrapa. Es decir, su vida útil va a depender en gran medida del tipo de agua en el que sea utilizado, de este modo un tapón puede filtrar desde 100 hasta 1.000 litros, siempre dependerá del agua, y las condiciones de la misma, en las que lo usemos. El siguiente paso en el proyecto de Córdova es lograr la fabricación de un Fair Cap en versión familiar y que sea capaz de filtrar también los diferentes tipos de virus presentes en el agua. Para poder hacerlo realidad, se está buscando financiación a través de una campaña de crowdfunding. Fair Cap cuenta con un diseño simple, innovador y efectivo. Supone un proyecto low cost, asequible y hecho 100% por y para las personas, además es en todo momento un proyecto abierto, colaborativo y compartido. Se estima que 1,5 millones de personas muere cada año por causas relacionadas con el consumo de agua contaminada o por no poder acceder a ella, este proyecto puede ayudar a reducir significativamente esta cifra, además de hacerlo de una forma asequible y cómoda, ya que con solo un pequeño pero muy efectivo filtro, que se puede acoplar a cualquier botella de agua, las personas podrán tener acceso inmediato a agua de mayor calidad. De este modo, Fair Cap puede suponer una nueva vida para millones de personas, ya que además el proyecto busca en todo momento ser lo más asequible posible porque tienen en cuenta que su uso futuro será especialmente importante en zonas desfavorecidas, donde el acceso al agua potable es muy complicado y las familias no cuentan con recursos. Los datos del agua. Un proyecto ‘open source’ > Solo un 3% del agua del planeta es dulce. > De ese porcentaje, un 1,74% del agua se encuentra encerrada en los Polos. > Con ello, 700 millones de personas en todo el mundo no tiene acceso a agua potable. Ante estas cifras, el hecho de lograr agua potable se plantea como un gran reto para la humanidad, y Fair Cap puede lograrlo además de manera imaginativa, eficaz y barata. Por todo ello, el proyecto Fair Cap es un proyecto abierto, porque según las palabras de Córdova “El agua es el sistema operativo de la vida. Sin ella es imposible sobrevivir. Por eso, las tecnologías que proporcionan agua limpia deben ser compartidas y accesibles a todos, especialmente para quienes más lo necesitan”. Con esta actitud, Córdova afronta su campaña de crowdfunding, para poder producir grandes cantidades de tapones potabilizadores y hacerlas llegar a aquellas partes del planeta donde son más necesarias.
Gas Natural Fenosa lanza sus nuevas tarifas de gas y electricidad con la imagen de Loquillo
Gas Natural Fenosa actualiza su cartera de productos para el mercado doméstico liberalizado con el objetivo de ofrecer tarifas eléctricas y de gas natural a medida del perfil de consumo de cada cliente. La compañía remodela su cartera con las Tarifas Planas, Estables, Flexibles y Eco, que cubren las necesidades de cada usuario en función de su uso, de cómo quiere pagar, de cuándo utiliza la energía o de su interés por consumir energía renovable. Según el director de Mercado Residencial de Negocios Minoristas de Gas Natural Fenosa, Carlos Escòlies, “la nueva oferta de productos de la compañía responde a la demanda de los clientes, que quieren más asesoramiento y tarifas personalizadas. Nuestros usuarios cambian y nuestra propuesta de valor lo hace con ellos”. La Tarifa Plana está pensada para aquellos clientes que quieren controlar su gasto energético, ya que pagan la misma cuota cada mes. Existen cinco modalidades de tarifas planas, en función del consumo contratado. Si el usuario no supera el máximo anual fijado en su modalidad, recibe una cuota gratis al año siguiente. En la nueva Tarifa Estable, el cliente tiene la tranquilidad de que el precio del kWh eléctrico o de gas natural no cambia a lo largo del contrato, que puede ser de 12 o 24 meses. Con esta tarifa el cliente paga por lo que consume y tiene un descuento del 5% en la parte de la factura (fija o variable) que más le convenga. La Tarifa Flexible eléctrica se adapta al ritmo de vida de los clientes. Los usuarios eligen el mejor precio para las horas en las que más consumen. Existen dos modalidades Tarifa Flexible Nocturna y Tarifa Flexible Trihoraria en función del horario escogido. Por último, la cartera de productos incluye la Tarifa Eco, que tiene un precio fijo del kWh a 12 meses y garantiza el origen 100% renovable de la energía mediante los certificados GDO que expide Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia. Campaña con Loquillo de protagonista Con el objetivo de dar a conocer la nueva cartera de tarifas, Gas Natural Fenosa ha iniciado una campaña publicitaria de ámbito nacional en televisión, prensa, radio e Internet que tendrá una duración de cinco semanas. Protagonizada por Loquillo, la campaña muestra al cantante de rock en su versión más familiar y convierte su icónica canción de los 80, “El ritmo del garaje”, en una nana. El objetivo de la campaña es evidenciar el paso del tiempo, que va cambiando como nuestras necesidades energéticas, y mostrar que la compañía tiene las tarifas que mejor se adaptan a cada momento.
El distribuidor valenciano de material informático Infortisa prevé facturar 82 millones este año
Infortisa, empresa del sector de la tecnología informática líder en la Comunidad Valenciana y una de las más potentes de España, prevé alcanzar en 2016 una cifra de negocio que podría ascender a los 82 millones de euros, lo que supone un crecimiento de hasta un 14% con respecto al pasado ejercicio, según ha explicado Juan José Contell, director general de la compañía, quien ha matizado que la empresa acumula ya una década de crecimiento. De esta manera, Infortisa se consolida en el top-5 como mayorista de consumo a nivel nacional y amplía su capacidad de negocio en el entorno profesional gracias a Global Pro, su nueva división de valor y también gracias a la eficiencia logística y de distribución conseguida con la ampliación de los almacenes de la firma que ha beneficiado a grandes y pequeños clientes debido a la rápida respuesta del servicio. Infortisa prevé convertirse en líder nacional prestando atención a los retailers cuya venta se produce online, dada la necesidad creciente que presenta el mercado y alcanzar los 5.000 pedidos semanales y ampliar el número de marcas que tienen en Infortisa su proveedor habitual. La empresa posee dos pilares que le han ayudado incrementar su cifra de negocio: Global Pro que les ha permitido trabajar con una tipología de clientes nuevos y fortalecer su área de servicio, con especial atención a temas de soporte posventa y la marca propia Iggual. Iggual nació como referencia nacional para el mercado de los consumibles reciclados, se ha ido consolidando en el mercado de los accesorios y ahora también en productos textiles aplicados a los dispositivos tecnológicos en colaboración con la compañía valenciana Gabol, wearables y productos para el punto de venta son otras líneas que el fabricante ya está incorporando a su catálogo. Sin olvidar, por supuesto, el desarrollo de los ordenadores, unos productos en los que se apuesta por una estrategia de alta calidad ya que “ponemos en el mercado un producto final certificado, con marcado de conformidad europea, fabricado bajo los estándares de las normas ISO 9001 e ISO 14001 garantizando así tanto la calidad como la seguridad del equipo”, según ha explicado Ximo Márquez, nuevo responsable de desarrollo comercial de la marca. El número de ordenadores que se montan en Infortisa bajo la marca Iggual ronda las 8.000 unidades anuales. Infortisa es una empresa valenciana con red comercial de implantación nacional, líder en distribución de productos tecnológicos, que lleva más de 30 años de experiencia ofreciendo una amplia gama de soluciones TIC en el entorno empresarial. Actualmente trabaja con las firmas más punteras del sector a escala nacional e internacional. La firma actualmente tiene presencia en cinco comunidades autónomas: Comunidad Valenciana, Baleares, Cataluña, Asturias y Zaragoza.
Jornada de internacionalización (2): imprescindible la ayuda de organismos especializados
La Jornada «¿Qué necesita la empresa valenciana para impulsar su proceso de internacionalización? prosiguió con la mesa de expertos formada por Domingo Ochoa (Industrias Ochoa), Álvaro Vilar (Istobal), Agustín García (Bombas Ideal), Lorenzo Marqués (Munhar) y Abel Expósito (Dominio de la Vega), un abanico representativo de empresas productoras de bienes industriales y de consumo y en diferente estadios de internacionalización. Agustín García Bombas Ideal, creada en 1902, exporta desde los años 70. Sus primeros mercados fueron los más cercanos y en la actualidad está presente en 70 países, de donde procede el 70% de la facturación total de la compañía. Su presencia en los diferentes países se articula desde a través de distribuidoras hasta la propiedad de filiales. Domingo Ochoa Industrias Ochoa, prácticamente desde sus inicios, tuvo presente la necesidad de internacionalizarse, para lo cuál acudía a ferias y a otro tipo de actividades comerciales en el exterior. Todo ello desembocó, en primer lugar, en no empezar a exportar hasta que no tuvieron un tamaño suficiente, por un lado, y, por otro, la apertura de su actual fábrica en Querétaro (México) donde proporcionan componentes a la industria de la automoción. Domingo Ochoa admitió que el detonante para el proceso de internacionalización fue la crisis que, en su caso, les ocasionó un 40% de descenso de las ventas. «Tuvimos la gran suerte de que México se volvió a poner de moda en 2009 y todos los fabricantes de automóviles se han ido allí. El problema con el que nos encontramos actualmente es que no hay personal». Dominio de la Vega, bodega familiar fundada en 2002, exporta a Europa desde 2006. En la actualidad está presente en 25 países -principalmente europeos y asiáticos- que proporcionan el 25% de la facturación. En los últimos ejercicios han empezado la exportación a Estados Unidos. Álvaro Vilar Istobal, otra empresa fabricante de bienes industriales, está presente en los mercados exteriores desde finales de la década de los 60 del pasado siglo. Sus primeros pasos se dirigieron a Francia. Actualmente, a través de la distribución de terceros, está presente en 64 países que proporcionan entre el 75 y el 80% de la facturación. A partir del año 2000 han iniciado a exportar a través de filiales propias en aquellos mercados donde era necesario reforzar la presencia. Munhar es la empresa con menor experiencia internacional, ya que se creó hace poco como una spinoff del fabricante de colchones Dupen. La nueva marca responde, según Lorenzo Marqués, a la búsqueda de mercados para productos de alta calidad. «En España -manifestó- no hay cultura del descanso». La nueva compañía, con sólo un año de existencia, ha aprovechado la experiencia exportadora de la firma matriz y desde el primer día vende en el exterior a través de distribuidores de Dupen. Tras Portugal y Chipre, el objetivo fueron los países árabes, donde el nuevo producto está cosechando un éxito considerable, Ayuda decisiva de los organismos de promoción internacional Abel Expósito A la hora de valorar la ayuda aportada por los organismos públicos a la hora de emprender acciones en el exterior y la ayuda que puede aportar la Marca España, los cinco directivos fueron unánimes en defender su papel. Bombas Ideal destacó la importancia de la ayuda recibida «no sólo desde el inicio, sino de forma permanente». En el caso de Industrias Ochoa, el apoyo recibido por los organismos oficiales más importante es la asistencia a ferias, que les permite contactar con posibles nuevos clientes. Para Domingo Ochoa, es importante «salir y escuchar». Munhar ha podido beneficiarse no sólo de la información y el asesoramiento, sino también de ayudas económicas para financiar su salida al exterior: participaciones en ferias, misiones comerciales … Dominio de la Vega admitió que sin la ayuda de los organismos oficiales hubiera sido imposible cualquier acción en el exterior. Istobal admitió no utilizar los servicios de los organismos de internacionalización dada su dilatada experiencia en este aspectos. Aunque sí destacó el servicio prestado por Ivace Internacional en el proceso de implantación de la firma en Estados Unidos. Respecto a la Marca España señalaron que sí es útil fuera del ámbito europeo, pero que tiene más fuerza la marca Europa, con la cuál se identifican sus productos. En el caso de Dominio de la Vega, Marca España tiene un atractivo incuestionable. Mercados de difícil acceso Sobre los mercados más complicados, Bombas Ideal mencionó aquellos que tecnológicamente son superiores y resulta complicado competir con ellos en calidad, prestaciones o precio, como es el caso de Alemania. Otros países complicados son aquellos que tienen una serie de barreras invisibles a la exportación, como Japón. Las dificultades, en el caso de Industrias Ochoa, vienen de los países comunitarios low cost y, en el caso de México, la capacitación y profesionalización del personal. En el caso de Dominio de la Vega, «cualquier país en difícil, sobre todo en el caso de Asia y Latinoamérica. El proceso de exportación es muy largo, muy lento en todo lo que es el papeleo», aseguró Abel Expósito. El país más complicado para Istobal ha sido Brasil por la enorme burocracia que hay que cumplimentar en toda la operativa en todos los aspectos, desde los técnicos a los fiscales. Lorenzo Marques Munhar señaló que analizar bien el país de destino y tu propio producto ayuda a reducir los problemas a la hora de vender en el exterior. Lorenzo Marqués recomendó asistir a ferias, bien como expositor o como visitante, para conocer el mercado. Agustín García, de Bombas Ideal, destacó la importancia de la internacionalización más allá de la pura facturación. «Vender al exterior te abre la mente, te obliga a conocer lo que se hace, impulsa la I+D, nos hace estar preparados ante cualquier contingencia y, además, mejora nuestra imagen de marca y nuestro valor corporativo. Clientes, proveedores y entidades financieras te ven desde otra perspectiva. La exportación te convierte en una empresa mejor». Sobre el apoyo de las entidades financieras, Industria Ochoa señala que «siempre han estado ahí para lo que las hemos necesitado», mientras Dominio de la Vega destacaba que en los últimos años se han multiplicado los productos financieros para este tipo de actividades; mientras Istobal y Munhar también incidieron en la labor de asesoramiento que realizan las entidades financieras. Mejora en la coordinación de organismos Mª Dolores Parra, directora de Ivace Internacional, clausuró la jornada avanzando los planes de su departamento para el próximo año, que estará presidido por la coordinación entre todos los organismos que se dedican a los mercados exteriores para optimizar recursos. Mª Dolores Parra Parra enumeró las distintas líneas de ayuda, desde las tutorías o el posicionamiento digital a cómo encontrar financiación internacional; la participación en ferias, ayudas para acciones concretas de promoción en el exterior, incluso ayudar a la contratación de personal en el exterior. Las ayudas económicas pueden llegar al 60% de la inversión, hasta un máximo de 150.000 euros. Respecto a la red exterior, Parra señaló que se han reabierto 23 oficinas, casi todas mediante la contratación de consultores exterior, con el objetivo de llegar hasta 31 oficinas, También destacó la ayuda que Ivace Internacional puede prestar en la formación del personal dedicado a comercio exterior con las becas Ivace tanto en las delegaciones exteriores, en el caso de universitarios, como en la propia empresa, si se trata de alumnos de FP.
El proveedor planifica a su cliente
Guillermo Giménez puso sobre la mesa otra cuestión a debatir: las compañías ya no quieren planificar hacia atrás. Quieren que su proveedor planifique por ellas. “Este, basándose en históricos de consumos, tendencias, curva de demanda, sector y otra variables exógenas, es capaz de planificar la demanda hacia adelante y ‘sorprender’ a su cliente”, aclaró. Francisco G. Rangel explicó que esta situación se da cada vez con más asiduidad en el campo de la alimentación ya que pasan información semanalmente sobre las ventas de las tiendas. “Sabemos que el plazo de aprovisionamiento será ‘x’ y sabemos que debemos ajustar sus curvas de demanda para predecir cuándo le va a hacer falta la mercancía”. [masinformacion post_ids=»88910,88923″] Elia Pescador añadió que en Grefusa ya trabajan de esa forma con los proveedores de film. De hecho, con un proveedor en concreto comparten su visión de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP) de manera semanal. Así, este conoce la curva de sus necesidades en un horizonte de dos-tres meses y organizan la impresión acorde a esta información que les han facilitado lo que les permite optimizar su proceso de impresión. “Este servicio solo nos lo hace un proveedor y no todo el mundo está preparado para ello”, recalcó. De todas formas, “los grandes distribuidores de la alimentación ya lo están haciendo hace años”. Por su parte, Cari Tomás apuntó que sus clientes les demandan fiabilidad. “Quieren tener el producto en la fecha en la que nos hemos comprometido con ellos”. Sin embargo, “no se conforman solo con que seamos fiables sino que además nos piden que les solucionemos un posible problema de planificación o de suministro con otro proveedor, etc., servicio que muchos clientes sí que están dispuestos a pagar”. En concreto, Miarco se compromete a ayudar a aquellos clientes que comparten su información a gestionarles su demanda y a la entrega inmediata que en ocasiones exigen. “Desde Blinker, –añade su responsable–, pedimos a nuestros principales proveedores que tengan el stock en nuestro almacén y ellos se encargan de alimentar esos depósitos. Así mejoramos el circulante y el servicio”.
La cadena de suministro mejora la cuenta de resultados gracias a la gestión de la demanda
De izda. a dcha., Vicente Martínez (Emuca), Juan Carlos Valero (Blinker), Francisco García (Bodegas Vicente Gandía), Manuel Latorre (Catral), Cari Tomás (Miarco), Guillermo Giménez (Auren) y Elia Pescador (Grefusa) ¿Cuánto suma y cuánto resta la gestión de la cadena de suministro a nuestra cuenta de resultados? ¿Cómo le influyen variables como la demanda, la omnicalidad, márgenes estrechos, la innovación o la llegada de la venta online, entre otras cuestiones? ¿Repercute en la cuenta de resultados de la empresa? Estas fueron algunas de las preguntas a las que dieron respuesta empresas de la talla de Bodegas Vicente Gandía, Emuca, Grefusa, Miarco, Catral Garden y Blinker. «La cadena de suministro ha dejado de ser un elemento meramente operativo para convertirse en estratégico. Ya no solo se trata de gestionar mercancía y servirla al cliente”, argumentó Guillermo Giménez, socio de Auren en la apertura del debate sobre “El impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados”. En la mesa participaron Francisco G. Rangel, de Bodegas Vicente Gandía; Cari Tomás, de Miarco; y Vicente Martínez, de Emuca, todos ellos directores de Operaciones; además de Elia Pescador, responsable de Logística y Planificación de Grefusa; Manuel Latorre, director de Compras de Catral; y Juan Carlos Valero, director general de Blinker. A juicio de Guillermo Giménez, “la cadena de suministro pone el producto adecuado en el lugar adecuado, en el momento adecuado y a un precio razonable”. Documentos relacionados ¿Qué hacen las empresas participantes? El proveedor planifica a su cliente Guillermo Giménez En los años 90, razona Giménez, la logística, tal y como la entendemos hoy en día, no estaba prácticamente desarrollada y los costes eran altísimos. Hoy en día pocas empresas tienen flota propia y las que la tienen se ciñen a vehículos de reparto o logística capilar. ¿Qué ha pasado en todo este proceso? se preguntó Giménez. “La cadena de suministro ha pasado de ser algo operativo a ser una herramienta estratégica en cualquier tipo de compañía”. Por ello, incidió en que cuando se habla de estrategia, “nos referimos a aquello que nos hace diferentes a los demás, aquello que aporta valor”. Hoy en día, continuó, “la cadena de suministro (SCM) impacta en la cuenta de resultados sumando en los ingresos y restando en los gastos. Debe ser lo suficientemente flexible para hacer que la compañía se adapte al mercado, contando con palancas que, en función del comportamiento de la demanda, aporte ese valor que nos hace diferentes. Distintos en nivel de servicio, plazo de entrega, capacidad de planificación y, sobre todo, en predecir el comportamiento de nuestros clientes y mercados”. Por lo que, los responsables de Operaciones son grandes generadores de ingresos de las compañías”. Otro factor en el que insistió Giménez fue que “la cadena de suministro además de sumar también resta ya que es un gran centro de coste”. Por ello, “es fundamental conocer dichos costes para poner en marcha las estrategias que minoren este impacto negativo”. Francisco García Rangel En este sentido, para G. Rangel, “lo importante es transformar ese coste en un valor que se pueda vender. Es decir, si los clientes no lo pueden ver es coste, pero si es al contrario, lo considero una inversión. Por ello, la cadena de suministro es una herramienta estratégica para vender hoy, mañana y pasado”. Situación poscrisis, márgenes más estrechos En la situación poscrisis que nos encontramos, hay una realidad en 2016 y que afecta a cualquier sector y nivel de la cadena, argumentó Giménez, y es que “los márgenes se han estrechado de forma muy significativa, con lo que las ineficiencias ya no caben”. Giménez apuntó también que se está produciendo una reducción de los eslabones de la cadena. “Anteriormente teníamos el importador, el fabricante, el distribuidor… hasta que el producto llegaba al cliente final. Esto, gracias a internet y a los nuevos modelos de la cadena de suministro, está dando paso a una polarización de los agentes de la cadena. En un futuro existirán menos eslabones, pero mucho más especializados y conocedores de las necesidades del consumidor final”. En concreto, informó el directivo de Auren, “se está produciendo una explosión del número de referencias (SKU) en la oferta de las compañías, un aumento de la frecuencia de los pedidos y una reducción muy importante del tamaño de los mismos. Esta situación hace necesario una producción adaptable, gran capacidad de respuesta, un mínimo volumen de stock, un mayor número de proveedores… En definitiva, hay que gestionar una demanda más compleja, y además con un factor nuevo, la omnicanalidad –tienda, internet, grandes superficies…–. Tenemos una gama de clientes cada vez más amplia, poco tiempo de producción y entrega y costes mínimos”. Otro tema vital que analizó Giménez es la gestión de la demanda y su impacto en los inventarios. “Por muy buenos gestores de operaciones que seamos y por muy buena logística que tengamos, si compro o fabrico lo que no desea nuestra demanda… todo lo demás falla”. Por ello, Giménez expuso el paradigma de la bola de cristal. “No podemos predecir el mañana, pero debemos intentarlo. Tenemos que dar un paso más e intentar caracterizar la demanda, no darle el mismo modelo de previsión o de demanda a todas las familias de producto. El ‘café para todos’ ya no sirve”. Innovar en la cadena de suministro Por otra parte, la cadena de suministro, como elemento estratégico de una compañía, tal y como remarcó Giménez, se convierte también en un foco de innovación ya que “cualquier novedad que pueda aportar el empresario en su cadena de suministro y que llegue al cliente, puede tener el mismo peso que desarrollar un nuevo producto o una nueva presentación. Por ejemplo, tenemos que ser hábiles y no tener miedo a los pedidos de una unidad, ya que si convertimos esta debilidad en una oportunidad accederemos a un trozo de tarta del mercado más amplio. Por ello, se abre un abanico de oportunidades en el mundo de las operaciones que no existían o no eran escuchadas. Y lo mismo ocurre con el servicio 24 horas que nos parecía una locura y a veces innecesario pero muchas compañías lo están ofreciendo”. Ante esta última cuestión, el representante de Bodegas Vicente Gandía insistió en que “cada uno debe saber en su mercado cuál es el nivel de servicio que le piden sus clientes. Por ello, hay que tener un sistema montado para hacer frente a un nivel de demanda y de servicio adecuado y hay que estar preparado para hacer llegar el producto de forma urgente. Con esta filosofía convenimos con el cliente el mecanismo del suministro para alejarnos ambos satisfactoriamente de las 24 horas. Así, los niveles de servicio son muy altos”. Juan Carlos Valero En esta misma línea, Juan Carlos Valero estimó que “lo que aparentemente es una virtud, servir en 24 horas, puede verse como una ineficiencia de la planificación comercial”. En su opinión, la pregunta debería ser ¿Por qué nos compran? y, en función de la respuesta, “el empresario debe dedicar recursos y medios para dar un buen servicio al cliente”. Valero concibió el valor percibido por el cliente como una división. En el numerador se encontrarían los bienes tangibles, los intangibles y los sociales, es decir, todo aquello que se entrega como producto y/o servicio y en el denominador estaría el precio las incertidumbres e inconvenientes. “En este caso, la cadena de suministro afecta transversalmente a esta fórmula. Si el empresario no tiene un nivel de suministro adecuado, puede tener un precio muy bueno, pero está aumentando el denominador por el grado incertidumbre que transmite a su cliente que no sabe cuándo llegará el pedido reduciendo por tanto el valor percibido en el cliente”, destacó Valero, que también hizo hincapié en analizar los puntos de contacto existentes desde que se hace un pedido hasta que llega al cliente y acaba el proceso para ver si son satisfactorios o no y ver en qué medida se pueden solucionar. Para Vicente Martínez, cada empresa tiene que saber cuál es su propuesta de valor para focalizarse e invertir en ese sentido y obtener una ventaja competitiva con respecto a la competencia y, sobre todo, saber por qué te compran. “Desde Emuca le damos una gran importancia al servicio, a la atención y asistencia técnica a nuestros clientes… porque es nuestra propuesta de valor”. Manuel Latorre En este sentido, Manuel Latorre argumentó que, en el caso del servicio, “nuestros clientes –grandes superficies de bricolaje–, podrían contar con un abanico de fabricantes de productos distintos donde poder suministrarse pero, sin embargo, acuden a grandes distribuidores como puede ser Catral”. Latorre añadió también que “las personas del departamento de Operaciones no debemos circunscribirlas solo a las cuestiones de nivel de servicio o rapidez del mismo. De hecho, desde Compras aportamos innovación a la compañía ya que gestionamos, seleccionamos y homologamos proveedores y estamos atentos para que dicha cartera esté renovada y sea dinámica. Al final, algunos de ellos se convierten en partners que aportan innovación”. En concreto, subrayó, “estamos trabajando con los mejores fabricantes que están innovando en procesos, materias primas y productos. Igualmente, el nivel de referencias que vamos incorporando es muy superior al de nuestros competidores y esto es un logro del departamento de Compras”. Cuestión de sumas y restas En definitiva, resumió Giménez, ¿en qué suma la cadena de suministro? “Suma como ventaja competitiva debido a que aporta un factor diferencial en la actividad de la empresa y esto se resume en: el nivel de servicio que debe asegurar la compañía; la cantidad mínima de ventas que debe modelizar y alinear con las exigencias de sus clientes; y la personalización masiva (mass customization), una cualidad que antes era cara y elitista y ahora se está convirtiendo en algo masivo y barato y, además, es un componente innovador”. Otro aspecto en el que también incidió Giménez es en el lead time. Es decir, “cuando se habla de nivel de servicio, es necesario conocer la disponibilidad de producto y cuánto tiempo tardo en ponerlo en casa del cliente”. Giménez insistió también en que la cadena de suministro debe fidelizar al cliente, al igual que es fundamental conocer la demanda. “Ya no es una opción saber lo que va a pasar mañana. Debemos modelizar nuestra demanda para poderla proyectar y prever qué es lo que puede ocurrir”. La representante de Grefusa se mostró partidaria de exportar la previsión de ventas (forecasting) al resto de la organización (departamentos comercial, financiero o marketing) ya que genera grandes oportunidades. “El equipo de operaciones trabaja en prever el futuro con una visión diferente y de una forma más realista a la del departamento comercial”. A juicio de Giménez, “no pueden haber varios futuros y que el departamento Comercial diga una cosa y el de Operaciones otra. El producto/servicio que se va a vender debe tener todas las variables introducidas”. G. Rangel puso sobre la mesa una frase de un superior suyo del pasado que, en su opinión, es muy cierta: “la cadena de suministro es el pozo donde se vierten las ineficiencias de toda la empresa”. Con lo cual, “cuando hablamos de mejorar la cadena de suministro (SCM) hay dos puertas: una de ellas serían los socios fiables y el compartir la información, entre otras cualidades y la otra consistiría en analizar los procesos hasta llegar a la cadena de suministro”. Vicente Martinez Por su parte, Vicente Martínez apuntó que en Emuca, para la previsión de la demanda, la planificación del departamento comercial es una variable más. “Así como antes la información que llegaba del equipo comercial servía para hacer las modelizaciones de la demanda y diseñar la cadena de suministro, porque ellos trasladaban la información del mercado, en estos momentos siguen siendo importantes y hay que escucharlos porque están en contacto con el cliente pero, al final, se trata de una variable más que hay que incluir en el mix de previsiones”. Manuel Latorre coincidió con sus compañeros de debate en que los departamentos de SCM hacen previsiones de ventas mucho más ajustadas y reales que las comerciales, “pero es muy importantes seguir estando en estrecho contacto con el departamento comercial para ir mejorándolas”. Evolución de la demanda Otra de las cuestiones que planteó Guillermo Giménez a los participantes del debate fue cómo preveían la evolución de la demanda y qué impacto iba a tener en la SCM. Francisco G. Rangel argumentó que Bodegas Vicente Gandía está en 88 mercados y “cada uno de ellos es un mundo aparte”. Sobre el mercado nacional avanzó que está empezando a mejorar gracias a la inversión en marketing que están haciendo para que los vinos valencianos sean conocidos en el exterior. En cuanto a los mercados internacionales, G. Rangel razonó que cada uno de ellos tiene los mismos problemas de siempre pero potenciados por esta crisis que no arranca. “Los del este no tienen crédito con lo que para hacer operaciones con ellos debes asumir un riesgo controlado; en Asia estamos vendiendo más de lo que esperábamos a pesar de su infidelidad; África en general es ahora un mercado problemático debido al precio del petróleo; los hispanoamericanos tienen una tendencia ascendente y Perú particularmente; y en Estados Unidos, donde tenemos una empresa establecida, para tener éxito hay que buscarse buenos socios”. “El gran reto para que los mercados suban, –insistió–, es aumentar el precio medio de lo que hacemos y para ello hay que sumarle al producto innovación e inversiones en marketing”. Vicente Martínez, por su parte, centró su intervención en el tipo de clientes y subrayó que se está produciendo una polarización hacia grandes clientes mientras que los de tamaño medio están desapareciendo. Sin embargo, se está registrando un incremento de las empresas pequeñas. “Este es el gran reto para el que debemos prepararnos ya que es muy diferente organizar la logística para clientes grandes –con pedidos importantes, programados y más fiables– al crecimiento y la explosión del cliente pequeño, que necesita una logística más rápida, no prevé y precisa inmediatez y servicio”. Elia Pescador Por su parte, Elia Pescador trasladó que Grefusa vende al canal de alimentación y al de detalle no organizado (DNO) que son los quioscos. “Históricamente, este último canal representaba el 70 % del volumen de facturación de la compañía, pero, ha ido decreciendo en beneficio del canal de alimentación”. Otra cuestión que también apuntó Elia Pescador es que el consumidor busca cada vez más propuestas que respondan a sus hábitos y estilo de vida, con una clara tendencia hacia lo saludable y la nutrición. Grefusa cumple más de diez años de compromiso nutricional cuidando las materias primas, la selección de ingredientes, los procesos de elaboración, la frescura de sus productos y la información al consumidor. Sobre el apartado de internacionalización, Elia Pescador adelantó que cuando se incorporan a nuevos mercados lo hacen de la mano de distribuidores. Cari Tomás expuso que Miarco atiende a multitud de sectores divididos en dos grandes grupos: la industria y el consumo. “En el apartado industria, estamos dando un salto cualitativo ya que estamos buscando nuevos nichos como el sector de la automoción que exige un nivel de calidad muy alto. En este sentido, hemos invertido en nueva maquinaria capaz de fabricar según los nuevos requerimientos de nuestros clientes”. Cari Tomás Cari Tomás agregó también que Miarco ha apostado por el sector del bricolaje y, desde hace unos años ha creado una marca propia específica para él “ya que sus exigencias son distintas a las de la industria”. La compañía también tiene marca propia para el sector del automóvil. Igualmente, Cari Tomás trasladó también que durante la crisis, “Miarco se vio obligada a mirar al exterior para crecer. Por ello, se ha creado un departamento de internacionalización, que engloba al de exportación, desde el que estamos analizando en qué forma y dónde queremos estar”. La representante de Miarco confesó que tienen pendiente la venta online. “Estamos preocupados por los cambios que se van a producir con los Millenials que realizan sus compras desde internet”. Manuel Latorre coincidió con Cari Tomás en que uno de sus retos también es la omnicanalidad y en concreto la venta online en bricojardinería. “No consistiría solo en una visión simplista de crear nuestro propio canal de venta online sino en satisfacer la demanda de nuestros clientes tradicionales de grandes superficies de bricolaje que están abriendo sus páginas propias online y que nos piden que prestemos ese servicio con un mayor número de referencias. Por ello, tenemos que estar muy preparados para llevarlo a cabo tanto en el mercado nacional como en el internacional”. Latorre adelantó que ya están en las tiendas online de sus clientes, “lo que nos obliga a tener una logística adaptada a dicho canal e incluso con diferente packaging porque trabajamos por unidades”. En cuanto al apartado de innovación, Latorre indicó que deben estar pensando en lo que quiere el consumidor final y, “más que nunca, en el que va a hacer su pedido desde casa”. En nuestro caso, “las tendencias marcan que tenemos que ir creando productos que no estén tan enfocados al apartado funcional sino al disfrute”. Juan Carlos Valero coinicidió con sus colegas de debate en que se está produciendo “una gran concentración de clientes sobre todo en el sector de la automoción”. Dentro de este sector, anunció, “la mecánica está perdiendo volumen porque las piezas ya no se reparan sino que se sustituyen”. Sin embargo, “en la parte de carrocería sí que vemos futuro”. En cuanto a la incorporación de los millenials, Valero coincidió en que “vamos hacia un modelo omnicanal donde los clientes quieren comprar dónde y cuándo quieran pero también quieren asesoramiento. Por eso, uno de nuestros retos es incorporar el canal online y el telefónico (telemático)”. Otro aspecto importante al que se refirió fue ‘la servificación’. Es decir, “la incorporación de servicios de valor añadido a los que hoy en día tenemos”.
Panasonic: pasado, presente y futuro
Konosuke Matshuhita nació en una aldea en 1894. Su padre era un humilde agricultor y la familia no vivía momentos muy boyantes. A los 16 años Konosuke entró a trabajar en Osaka Electric como asistente de cableado. A los 21 años se casó y a los 23 tomó la decisión de que quería vender un nuevo tipo de enchufe que había inventado. Nace así Matshushita Electric para vender su nuevo enchufe. Los comienzos fueron duros y la empresa como tantas primerizas en la historia, estuvo cerca de la quiebra, pero progresivamente se fueron haciendo con un porcentaje de mercado de la venta de dispositivos electrónicos en Japón. Los primeros empleados de la empresa fueron su propia mujer, su hermano y su cuñado, el cual dejaría años más tarde la empresa para fundar Sanyo. Konosuke adoraba las bicicletas y comenzaron a fabricar luces para bicicletas. La lámpara para bicis de Matsushita Electric fue todo un éxito y su alto nivel de ventas colaboró en gran medida al crecimiento de la empresa. Pasados unos años fabricaban bicicletas enteras y exportaban a todo el mundo. Actualmente las bicicletas de Panasonic continúan siendo muy populares en Japón, en especial las bicicletas eléctricas. Después vendrían las radios, televisores, ordenadores, cámaras digitales, etc. Matshuhita murió a los 95 años en 1989, dejando como testamento una corporación gigantesca (Matsuhita electric) que da trabajo a cientos de miles de personas en todo el mundo. En Japón se le conoce como “El Dios de la gerencia y la dirección” aparte de escribirse infinidad de libros sobre su vida y de su manera de gestionar su empresa. Una de esas historias que bien merecería una película de la meca del cine, pero que de no hacerse, tiene el reconocimiento de su país de nacimiento. Su empresa 20 años después de su muerte pasó a llamarse Panasonic y compró Sanyo, la empresa que fundara su cuñado. Actualmente es una marca líder mundial de electrónica que cuenta con productos en prácticamente cualquier campo y donde además tiene varias marcas conocidas sobradamente en todo el mundo: Technics, Sanyo, National y Panasonic, todas ellas controladas por Panasonic Corporation. Una maravillosa historia de emprendimiento de un hombre que, desde la humildad de aquel Japón predominantemente agrícola, consiguió hacer de su compañía una de las más famosas del mundo y que años después de su muerte, continúa siendo todo un referente en cuanto a electrónica de consumo, donde ha ido adaptándose a los cambios en el mundo tecnológico y sigue siendo una de las marcas líderes mundiales.
Coffee Flour, la startup que aprovecha todo lo que ofrece el café
Coffee Flour es una startup que actualmente tiene su sede en Vancouver, bajo el nombre CF Global Holdings, la empresa se dedica a crear una harina a partir del fruto del café, hasta hoy desperdiciado y desechado. Se trata de un modelo de aprovechamiento que busca la forma de dar un uso a los desperdicios de la industria del café, ya que la empresa emplea estos desperdicios del fruto de café (tras haber sido separado de la semilla) para conseguir una harina que cuenta con múltiples propiedades. La harina de café ha supuesto todo un descubrimiento, beneficioso en múltiples facetas. Y es que durante muchísimos años hemos estado desperdiciando este fruto, ya que el proceso habitual contempla separar la semilla del fruto, así la primera acaba convirtiéndose en el grano de café, y el segundo es desechado y abandonado hasta que se pudre. En este punto es donde interviene Coffee Flour, porque separan el fruto pero lo apartan y lo dejan secar, cuando el fruto está completamente seco, es cuando la empresa comienza a darle una nueva vida. El fruto del café tiene un toque dulce y terrenal y permite que con la harina resultante de molerlo, se puedan hacer todo tipo de productos alimenticios (galletas, magdalenas, pan, fideos, chocolates, etc.). Por otro lado, es un producto sano, ya que contiene entre un 50% y un 55% de fibra, un 10% de proteínas y no contiene gluten. Así, el producto tiene tres veces más hierro que las espinacas, tres veces más proteína por gramo que la col rizada, y cinco veces más fibra que la harina de grano entero, según la compañía. Pero además de conseguir un producto saludable, sacar provecho del fruto del café en lugar de dejarlo perder sin más, supone también un importante beneficio para el medio ambiente y para los agricultores de las zonas dedicadas al café. En un principio, lo habitual es desechar este fruto, pero con la nuevos usos que le da Coffee Flour, hay que trabajarlo por lo que los agricultores tienen una nueva actividad a la que dedicarse. Por ejemplo, en la plantación en la que Coffee Flour trabaja en Nicaragua se contrató casi a un centenar de personas para desarrollar esta nueva actividad, más del 70% eran mujeres, algo que además no es habitual en esta industria. Por su parte, Coffee Flour contribuye a través de su negocio a mejorar el medio ambiente. Cuando el fruto del café es abandonado en pilas, acaba pudriéndose hasta volverse tóxico, y esos tóxicos acaban filtrándose en las aguas subterráneas. El fundador y CEO de Coffee Flour, Dan Belliveau, tiene muy claro que el potencial de este fruto es enorme, ya que existen entre 3.000 y 4.000 millones de kilogramos de este producto, lo que lo sitúa al nivel de industrias como la del cacao, por ejemplo. Actualmente, Coffee Flour produce su harina en 3 continentes, y sigue creciendo rápidamente, su trabajo convierte hoy en día los desperdicios del café en beneficios en lugares como Hawai, Nicaragua, Guatemala, México y Vietnam, pero tienen clara que su misión es global así que están abiertos a que nos unamos a su movimiento y entre todos ayudemos a lograr el mayor impacto sostenible posible. El fundador y CEO de Coffee Flour, Daniel Belliveau Dan Belliveau es el fundador y director ejecutivo de CF Global Holdings (Coffee Flour). Sus más de 30 años de experiencia en ingeniería y administración en las industrias del café, refrigerios, automóviles, y otros negocios relacionados con los alimentos, le han llevado a cosechar éxitos profesionales así como a lanzar nuevos negocios tan interesantes como el de fabricar una harina de café. Licenciado en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de New Brunswick, el creador de Coffee Flour (harina de café) cuenta con conocimientos técnicos en temas como solución de problemas complejos, fabricación de bienes de consumo, integración de sistemas de negocios, adquisiciones y gestión de proveedores. Durante su vida profesional, Belliveau ha ocupado altos cargos directivos en algunas de las principales compañías manufactureras de bienes de consumo, entre ellas General Motors, Frito-Lay y Starbucks Coffee. Y además de Coffee Flour, también es el fundador y director ejecutivo de NohBell Corporation, un laboratorio de ideas de negocios y una firma consultora sobre cadenas de suministro. Ha participado en el diseño, la construcción y la implementación de instalaciones de fabricación altamente automatizadas, plantas de ensamblaje e instalaciones de distribución en mercados domésticos e internacionales.
España es el tercer país en consumo de helados del mundo
Teniendo en cuenta a toda la población, las cifras se pueden traducir en que los españoles toman al año 495.000.000 de litros de helado lo que serían 8.906 millones de bolas y su gasto en helado ascendería a 1938 millones de euros. Esto supone un 3,93% del gasto mundial en helados según ha desprendido el estudio de Constanza Business & Protocol School durante 2016. España entre los mayores consumidores Si nos paramos a pensar la densidad demográfica que tiene España y los países que más gastan helados de todo el mundo, solo estaríamos por detrás de nuestros vecinos italianos y alemanes e incluso estaríamos por delante de los australianos. Los italianos se dejan 67, 47 € al año por persona en helados, los alemanes se gastan 46,15 € anuales en este tipo de producto. En nuestro país la media está en 41,78 € mientras que en Australia estaría en 34,81 €. Los países que consumen una mayor cantidad de helado son los australianos, los italianos, los estadounidenses, españoles y canadienses con un consumo por habitante de 278, 219, 213, y 192 y 170 litros respectivamente. En el sentido contrario los países donde se comen menos helados son Bélgica, Holanda, Brasil, México y Sudáfrica los mercados tradicionales continúan siendo los más relevantes en cuanto a consumo y gasto en helados del mundo, por lo que Estados Unidos, Italia y Alemania son los mercados de mayor relevancia aunque está previsto que China sea el mercado más importante para 2019 con una estimación de gasto en helados que podría llegar a ser de 10529 billones de euros lo que sería casi el 18% del mercado mundial. En nuestro país el análisis de la escuela ha revelado que donde más se consume en España es en Andalucía, Cataluña, Comunidad de Madrid y la Comunidad Valenciana. Las zonas en las que se gasta más en helado son precisamente donde más población hay. Independientemente de las comunidades y países, el informe ha revelado que los helados que más se consumen en el mundo son los individuales listos para tomar los cuales suponen un 39% del consumo mundial. Mientras, los helados artesanales suponen el 37%, los helados para su consumo en el hogar un 20%, y el 4% restante se consume en forma de yogur helado, cuya categoría sigue atravesando un momento especialmente dulce después de vivir un auténtico período de boom hace al menos siete años.
Bonaire invierte 30 millones y crea 400 empleos en su nuevo espacio de ocio y restauración
Natxo Costa, director general de Comercio y Consumo de la Conselleria de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo, ha inaugurado el nuevo espacio de restauración y ocio Las Terrazas de Bonaire. El acto ha contado con la presencia del alcalde de Aldaia, Guillermo Luján; el director general de Unibail Rodamco España, Simon Orchard; la gerente de Bonaire, Sofía Olavarría, además de otros representantes del sector. Con este nuevo espacio, Bonaire apuesta por la calidad y la diferenciación en la oferta de restauración y ocio, implantando un concepto pionero en la Comunidad Valenciana que supone la apertura de 20 nuevos restaurantes. Con una inversión de más de 30 millones de euros para el desarrollo de este nuevo espacio, que se ha situado en la primera planta del centro, se ha actuado sobre una superficie de 30.000 metros cuadrados del centro comercial. La puesta en marcha de esta nueva zona ha supuesto también la creación de 400 puestos de trabajo, entre directos e indirectos y permitirá la ampliación de la superficie comercial de moda en un 20%. El diseño de esta nueva área se caracteriza por grandes terrazas panorámicas de estilo mediterráneo y se divide en dos zonas, una exterior al aire libre, en el lado sur del centro, y otra cubierta en la parte central junto al acceso a los cines. Durante su intervención, el director general de Comercio y Consumo, Natxo Costa, ha celebrado la creación de 400 puestos de trabajo con este proyecto y la elevada presencia de empresarios locales.También ha felicitado a Bonaire por esta magnífica instalación que «espero que sirva para revitalizar la economía local». Por su parte, Simon Orchard, director general de Unibail Rodamco España, ha destacado la “gran apuesta del grupo Unibail Rodamco por Valencia con este proyecto. Las Terrazas de Bonaire es un espacio que cambia la manera de ver la restauración de los centros comerciales. Hemos creado un gran espacio donde llevar cabo experiencias gastronómicas de todo tipo, con una gran variedad de restaurantes y con lugares en los que poder interactuar”. Apuesta por la gastronomía: Begoña Rodrigo, embajadora del nuevo espacio Bonaire ha apostado por un sustancial cambio de tendencia en su área gastronómica y para ello cuenta con la chef Begoña Rodrigo como embajadora, que ha abierto además su segundo restaurante en esta zona: Nómada. La cocina local está muy presente en la oferta de restauración con firmas valencianas como El Coso Beer’s, Saona, La Parrilla de Pollos Planes, Pantalán 5, Horchatería Toni 1964 o Sorsi e Morsi. Además, completan la oferta conocidos operadores de cocina internacional como Ban khaw, Muerde La Pasta, TGB, La Tagliatella, Taco Bell, Wok Wei, UDON, 100 Montaditos, Enrique Tomás, Carte D’Or, RIBS y Roll Station. La experiencia de ocio y gastronomía: el concepto dining experience El concepto Dining Experience, desarrollado por Unibail-Rodamco, nació con el fin de revolucionar los espacios de restauración en los centros comerciales a través de la combinación de arquitectura, diseño y localización. El concepto consiste en integrar la gastronomía en un espacio central en el que los clientes se sumerjan en un ambiente multisensorial –oferta gastronómica, ambiente y arquitectura-. La empresa europea ha implantado ya este concepto en tres centros comerciales en España – situados en Madrid y Barcelona-. Las Terrazas de Bonaire se caracteriza por conjugar una oferta gastronómica amplia y de calidad con una oferta de ocio permanente. El espacio cuenta con un área reservada a eventos, talleres, espectáculos de gastronomía y animación infantil que tendrá una programación permanente los fines de semana. Además de la animación permanente, la oferta de ocio está liderada por el centro de ocio Big Fun y Cinesa. La compañía Cinesa, líder en el diseño y explotación de salas de cine, ha implantado en Bonaire las salas “i-Sens”, equipadas con la tecnología más puntera en sonido e imagen, butacas más anchas y mayor espacio. Por otro lado, el centro de ocio Big Fun cuenta con una bolera profesional de 14 pistas, máquinas recreativas y de videojuegos, billares, futbolines y máquinas infantiles. Gran fiesta de inauguración para todos los públicos Para su apertura al público Bonaire ha preparado una gran fiesta, que tendrá lugar esta tarde a las 19 horas, y en la que el centro espera sorprender a todos los presentes. El evento contará con la actuación en directo del cantante venezolano Carlos Baute y varios showcookings de la mano de la chef Begoña Rodrigo y otros dos cocineros de reconocido prestigio. Bonaire, permanecerá abierto hasta las 24 horas y ofrecerá otras sorpresas y promociones exclusivas de las tiendas y restaurantes, con motivo de la inauguración.
Trucos para competir en un mercado saturado
A priori, puede parecer una mala idea intentar competir en un océano rojo debido a la saturación de empresas, pero también se trata de mercados grandes en los que existe una gran demanda. Hay empresas como Airbnb o BlaBlacar que trabajan en sectores saturados como son el alojamiento y el transporte, pero han instaurado soluciones tan creativas que han sido todo un éxito. Re segmentar el mercado A veces no nos debemos orientar a todo el nicho de mercado que representa un sector sino buscar nichos más pequeños dentro de ese mercado, teniendo la certeza que tendrán el tamaño suficiente para que nuestra empresa pueda tener éxito. Investiga a tu competencia Esta es una labor que lleva tiempo pero que es absolutamente necesaria. Averigua qué hacen las empresas de tu competencia, qué es lo que les funciona, qué estrategias de marketing utilizan, qué imagen de marca tienen. De esa forma obtendrás información muy valiosa que te permitirá saber cómo actuar en el mercado saturado. Averigua qué necesitan los clientes Escuchar a los clientes es algo que se nos suele olvidar a la hora de desarrollar un producto o servicio e invertimos mucho tiempo en desarrollar nuestro producto sin testearlo y escuchar las opiniones de los posibles usuarios. Puedes elaborar pequeñas encuestas con preguntas muy concretas o salir a la calle y preguntar a los potenciales clientes. Mejora los procesos Destacar en un mercado saturado no significa solo hacer el mejor producto con el mejor precio sino innovar en otros aspectos como pueden ser los procesos internos de la empresa, la forma de atender al cliente, la manera de prestar un servicio etc. Vende un concepto distinto Actualmente vivimos en un mundo completamente saturado en el que hay un exceso de información y de empresas que hacen lo mismo, pero el secreto está en que nuestra marca tenga un concepto diferenciador. Pregúntate ¿qué es lo que hace mi empresa diferente a la competencia? Marca la diferencia, vende experiencias. Sé creativo y renuévate En relación con lo anterior, no debemos pensar que lo que se hace en un mercado saturado es lo que funciona, sino que es esencial ir más allá e innovar. Piensa en nuevas formas de hacer las cosas, de prestar un servicio y arriésgate. Lo más aconsejable a la hora de elegir un mercado en el que trabajar es optar por un mercado en expansión, de esa forma evitamos tener que entrar en un mercado demasiado nuevo y desconocido para el público o en un mercado excesivamente saturado de empresas competidoras y de público.
La guía Aiju 2016-17 presenta una selección de juguetes inclusivos y multiculturales
La Guía Aiju 3.0 2016-17, ha presentado como su eje central el papel del juego y los juguetes como herramienta integradora para la inclusión y diversidad en los niños y niñas. El estudio completa la propia guía que continúa siendo la única existente en el contexto nacional avalada por las instituciones de consumo en la que sólo se recomiendan aquellos productos que han superado estudios pedagógicos y de usabilidad que incluyen pruebas con usuarios. La presentación de la edición 2016-17 de esta guía, que ha tenido lugar en la sede del Instituto Tecnológico del Producto Infantil y de Ocio en Ibi, ha contado con la participación del conseller de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo, Rafael Climent quien ha podido visitar la sala de juegos de Aiju con la selección de los productos avalados por la propia publicación junto al presidente y director de Aiju, Pablo Cañizares y Manuel Aragonés, respectivamente. Según ha destacado el presidente de Aiju, esta guía, que es un proyecto financiado por el Ivace (Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial) y en la que han participado 40 grupos de empresas y fabricantes que han estudiado 170 productos de los que se han seleccionado 148, “no se limita a una publicación en papel sino que permite la descarga e interacción con otros complementos de la guía y sus formatos digitales”. Juguetes para integrar a las personas Así mismo, en la guía se destacan datos relevantes realizados a 500 familias que han opinado sobre la multiculturalidad, estereotipos de género y diversidad funcional en el juego y los juguetes. Y es que, el 90% de las familias españolas consideran que los juguetes pueden contribuir a la integración de las personas, según el estudio ‘Juego, Juguetes y Diversidad en España’. Sin embargo, el 36% de las familias con hijos discapacitados les resulta difícil encontrar este tipo de productos para los niños. En referencia a la multiculturalidad, la encuesta desvela como para el 75% de las familias, los juguetes no siempre reflejan la diversidad cultural. Las familias de otras culturas residentes en la Península, aseguran que existen muy pocos productos en los que se sientan identificados niños y niñas de diferentes razas.En la guía de Aiju se muestran ya algunos juguetes multiculturales. Cambio de tendencias Según el estudio, existe un cambio en las tendencias y preferencias de los juguetes infantiles, así pues, el 55% de las niñas siguen interesadas en el color rosa, el mundo de las princesas y la moda pero el resto de las niñas presentan perfiles con preferencias por el mundo de los deportes, lo tecnológico, creadoras e inventoras, según ha explicado la directora del departamento de Consumidor Infantil y pedagogía de Aiju, María Costa. Además, el informe refleja como en el 33% de los casos, las familias con hijas de 1 a 9 años han comprado para ellas juguetes de temática de superhéroes. Y el 35 % ha comprado muñecas para sus hijos varones. Casi el 60% de niños varones de España juega con muñecas. Mas del 30% de las familias opinan que son los adultos y la propia sociedad los que hacen que el juguete sea sexista. De hecho, un alto porcentaje de las familias considera que es la publicidad la que distingue entre juguetes para niños y niñas. Junto a estas cifras, la muestra destaca como, mientras el 60% de los niños comparte el juego con otros de diferentes culturas en parques y colegios, solo el 40% lo hace con niños con discapacidad. “Estos datos muestran una tendencia clara en la sociedad española a la integración a través del juego y una mayor inclusión en género e interculturalidad que en diversidad funcional, debida al menor número de niños con discapacidad”, subraya María Costa. Durante su intervención, Rafael Climent ha destacado que la ‘Guía AIJU 3.0‘ aúna «investigación, innovación, conocimiento y diseño, apuestas que compartimos desde la Conselleria de Economía Sostenible para dar un nuevo impulso al modelo productivo». En 2017, el presupuesto del Ivace para apoyar acciones de I+D+i empresarial se incrementa en un 7% hasta alcanzar los 20,2 millones de euros. Para potenciar la trasferencia de conocimiento a las empresas «el papel de los institutos tecnológicos es fundamental y siempre tendrán a este gobierno de su parte». La Red de Institutos Tecnológicos dispondrán el próximo año de 25,8 millones de euros de presupuesto, un 3,3 % más que este ejercicio, a través del cual el Ivace darán máxima prioridad a las investigaciones orientadas a dar respuesta real a las necesidades de las empresas con repercusión en la sociedad.
Supply Chain una oportunidad de obtener ventaja competitiva
Gerente de Consultoría de Estrategia y Operaciones. Deloitte Los clientes cada vez exigen unos niveles de servicio más elevados y unos precios más competitivos. Estamos presentes en un mercado global, que demanda reducción de costes, respuestas más rápidas, las expectativas son más elevadas, productos y servicios más personalizados, pedidos más pequeños y frecuentes, en un entorno de incremento de la volatilidad de la demanda y del número de referencias. En definitiva, un contexto de mayor complejidad ante un cliente que demanda más valor por menos dinero. Esto exige que las compañías tengan que ser cada vez más eficientes para poder dar respuesta al mercado y competir en el mismo. Es aquí donde aparece la gestión de la cadena de suministro (SCM) como área clave para la consecución de dichos objetivos, siendo la responsable de buscar el balance entre servicio y costes. La SCM es el proceso que busca la optimización de toda la cadena, desde el aprovisionamiento/compra hasta la distribución/venta, asegurando que los clientes tienen a su disposición los productos en coste, calidad y tiempo.Para entender la importancia de la SCM solo es necesario observar al impacto que representa en el gran consumo. Así, los costes asociados a la misma suponen aproximadamente el 25 % del precio de venta en los lineales, es decir, por cada 100 euros que el consumidor paga en su carro de compra, 25 euros son debidos a la SCM. Desde el punto de vista del valor añadido para los dos eslabones básicos de la cadena de valor, los gastos relacionados con la cadena de suministro suponen un 25 % para los fabricantes y un 35 % para los distribuidores. En consecuencia, una adecuada gestión de la SCM es fundamental para la competitividad del negocio y puede suponer una ventaja competitiva. La nueva realidad del mercado exige un replanteamiento constante de la SCM (ver esquema marco de actuación de la cadena de suministro). Así, a modo de ejemplo:– Servicio al cliente: ¿Cómo impacta el crecimiento del canal online? ¿Qué referencias podría descatalogar? – Diseño de red: ¿Necesito un almacén para dar servicio al nuevo mercado? ¿Cuántos? ¿Dónde? ¿Dónde fabricar cada producto?– Diseño de políticas: ¿Cuál debe ser la estrategia de fabricación? ¿Son mis niveles de stock adecuados?– Mejora continua: ¿Cuál es mi nivel de servicio? ¿Y los costes de servicio?… Dar respuesta a todas estas preguntas de manera adecuada y anticipada puede suponer obtener una ventaja competitiva con respecto a los competidores. Así, a modo ilustrativo, definir adecuadamente la estrategia de suministro (diseño de red) ya sea local, global, o por reducción de costes de transporte, puede suponer diferenciales del 30 % en la generación de valor. Una gestión eficiente de la SCM genera lo que se conoce como efecto multiplicador en la mejora de la rentabilidad, ya que las palancas sobre las que se actúa impactan tanto en la generación de caja del negocio (Ebitda) como en los recursos que requiere el mismo para su actividad (Activo neto). El primero se incrementa principalmente gracias a la mejora del nivel de servicio, mejora de la eficiencia y las compras; mientras que el segundo se fundamenta en la mejora del working capital debido a la reducción de stock. En un estudio reciente elaborado por Deloitte en el ámbito internacional se observa como las compañías consideradas como líderes en SCM presentaban unos ratios de incremento de ventas y márgenes por encima de la media de su sector. Uno de los grandes retos de la SCM es la búsqueda del óptimo global. Ser capaz de romper silos y trabajar conjuntamente entre los distintos eslabones de la compañía, comercial-distribución-producción- aprovisionamiento es una de las claves, ya que la suma de los óptimos parciales no tiene por qué ser igual al óptimo global. Cabe destacar aquí como en algunas compañías los objetivos departamentales no están alineados. A modo ilustrativo, la eficiencia de lotes de producción grandes no tiene por qué pagar los sobrecostes de stock (eficiencia vs. stock), los costes fijos de una instalación pueden sobrepasar los ahorros por transporte (distribución vs. concentración), surtido amplio vs. eficiencia de las operaciones y rentabilidad, un almacén automático no tiene por qué generar más valor que uno convencional (Opex vs. Capex). Las cadenas de suministro se enfrentan a una presión constante. Así, después de años de reducción de costes y mejora de la eficiencia parece que la tendencia continúa, obligando a los responsables de SCM a hacer más con menos. Desde nuestra experiencia, alguna de las iniciativas más relevante que se están llevando a cabo por parte de las organizaciones para mejorar sus cadenas de suministro es la puesta en marcha de IBP (Integrated Business Planning). Se trata de proceso estructurado de toma de decisiones que asegura el alineamiento entre comercial, operaciones y finanzas de cara a la optimización de resultados. Es el facilitador del alineamiento organizativo, trabajo horizontal y la mejora continua. Esta iniciativa puede suponer impactos en valor muy relevantes para la compañía. Asimismo, las organizaciones están adaptando sus organigramas a la nueva realidad, siendo cada vez más habitual encontrar en las organizaciones la figura del responsable de cadena de suministro e incluso en las más avanzadas, y con el objetivo de dejar de trabajar en silos, han evolucionado y de esta función depende no solo la planificación (gestión de inventario) sino también las compras entre otras. En definitiva, ajustar adecuadamente las distintas palancas de la cadena de suministro puede representar una ventaja competitiva, clave para alcanzar los retos de la compañía.
Luis Carda (Fabresa): “Producimos cerámica que solo imita a la cerámica”
Luis Carda está al frente de Fabresa, una histórica azulejera que en 1960 puso en pie su padre, Miguel Carda, uno de los ’inventores’ de lo que hoy es el clúster cerámico castellonense. Ahora, y tras superar una muy dura doble crisis, coyuntural y estructural, Fabresa goza de una excelente salud y, manteniendo su condición de empresa familiar, crece en los mercados internacionales con sus azulejos de pequeño tamaño que recuperan el lenguaje original de la cerámica. Las ventas de la empresa están creciendo este año en torno al 9 %, un incremento que se suma al 23 % que se registró en 2015. Una positiva evolución que, según explica Carda, es el resultado de un “muy duro proceso de reestructuración de toda nuestra estrategia productiva y comercial para ajustarnos a las necesidades del mercado”. Ahora, el objetivo es “consolidar nuestra presencia en los cerca de 40 países en los que se pueden encontrar nuestros productos y reivindicar el prestigio de nuestra marca como un valor añadido frente a los productores emergentes”, afirma el gerente de la firma. La azulejera Fabresa se puso en marcha hace 56 años, de la mano del ya desaparecido Miguel Carda, una figura absolutamente imprescindible en la historia de la industria cerámica española y en cuya biografía profesional también destaca que ocupó la presidencia de la patronal Ascer y de la feria Cevisama. Hoy, son sus hijos, Luis y Javier, los que, desde la gerencia y la dirección comercial, respectivamente, se encargan de mantener viva una empresa que no solo ha logrado superar ya los efectos de la que ha sido la peor crisis en la historia del distrito cerámico castellonense y, contra todo pronóstico, ha salido fortalecida gracias a una decidida apuesta por la calidad y la diferenciación que le permite vender, sin entrar en guerras de precio, a cerca de 40 países sus propuestas en pequeño formato que rescatan y reivindican el lenguaje tradicional de los azulejos en un mercado dominado por los formatos gigantes y las imitaciones fotográficas. Documentos relacionados Carda (Fabresa): “No hemos dejado de crecer desde 2014” Reactivar la rehabilitación de viviendas Nuevas fórmulas de promoción para el sector cerámico – ¿Apostar por los pequeños formatos cuando la tendencia predominante son las grandes placas cerámicas de hasta tres metros es ir contra corriente? – No. En el mercado pueden convivir, y de hecho lo están haciendo, muy diversas tendencias. Es cierto que, con la eclosión de la tecnología de decoración digital y la posibilidad de imitar a la perfección cualquier tipo de piedra, cementos, mármoles o maderas se están imponiendo los formatos muy grandes, que hasta ahora no se había visto y que, hay que reconocerlo, han abierto nuevos campos decorativos para la cerámica porque, por ejemplo, ahora se puede instalar una madera cerámica en un espacio con mucho tránsito, cuando eso era impensable con una madera original… Pero también hay un nicho de mercado que reclama un producto de pequeño formato, los de toda la vida: las piezas en 10×10 o 15×15 por ejemplo, que estaban ya en la casa de sus abuelos o de sus padres, especialmente en las cocinas y en los cuartos de baño, que son las estancias en las que, tradicionalmente, se instalaba la cerámica. Hay una parte del mercado que ha vuelto a la cerámica de siempre: al pequeño formato, a los monocolores… Porque, además, colocando un producto muy moderno corres el riesgo de que en cuatro o cinco años pase de moda, mientras que un monocolor siempre se mantiene vigente. En definitiva: el mercado también busca cerámica que se parezca a la cerámica. – En cualquier caso, se trata de cerámica de siempre, pero convenientemente actualizada… En la feria italiana de Cersaie, Fabresa presentó una colección firmada por la diseñadora Montse Caraballo. ¿Apuesta por la cerámica de autor? – Es una línea de trabajo con la que queremos, por un lado, prestigiar la marca y, por otro, aportar nuevos atractivos a las propuestas en 15×15, que siempre ha sido uno de los formatos estrellas de nuestro catálogo. Pensamos que es una manera de actualizar y modernizar nuestro lenguaje gráfico sin que pierda su personalidad, su verdadero sabor de cerámica de siempre. Es, además, una forma de personalizar y diferenciar nuestro producto y ganar valor añadido. – ¿Cómo está evolucionando la firma en el ámbito económico? – En lo que va de año estamos registrando un incremento de las ventas en torno al 9 %, que consideramos que es un aumento muy positivo y que está por encima de la media del sector a nivel global. Un 9 % que, además, se suma a aumento del 23 % que registramos en 2015 gracias, principalmente, al empuje de la exportación, ya que nosotros dedicamos casi el 70 % de nuestras ventas al mercado internacional, en el que estamos presentes en cerca de 40 países de todo el mundo. Y el mercado doméstico también está registrando una evolución positiva, muy lenta, pero favorable gracias a la reforma y rehabilitación de viviendas, ya que el número de nuevos proyectos es prácticamente inapreciable. – ¿El aumento de las ventas implica un incremento de la producción? – En la actualidad estamos produciendo en torno a los 2.400.000 m2 al año de material efectivo de venta y estamos trabajando con nuestras instalaciones prácticamente a tope, pero queremos optimizar al máximo nuestro sistema para aumentar nuestra producción en 2017. El problema es que al haber incorporado nuevos formatos a nuestro catálogo, como es el caso del rectangular 10×20, siempre tienes mermas de producción, porque se pierde tiempo y producción en el cambio de uno por otro. Además, cada vez las partidas son más pequeñas y eso también implica muchos más cambios. – ¿Inversiones? – En los dos últimos años no hemos dejado de invertir. Primero para recuperar todo lo que no se hizo en los años de la crisis. Durante la crisis funcionamos como pudimos, y si había algo que no marchaba muy bien pues le poníamos un parche y punto. Y ahora no, ahora estamos reparando lo que hay que reparar, estamos poniendo la maquinaria en óptimas condiciones… Y una vez que hayamos acabado con este proceso nos plantearemos la inversión para nueva maquinaria que nos ayude a producir más y mejor. – ¿Cuál es el campo de acción internacional de Fabresa? – Los países que lideran nuestro aumento de venta son, principalmente, Francia, Suecia, Alemania, Holanda, Reino Unido, China y Corea del Sur. Por supuesto nos interesa cualquier área de consumo, pero ahora, más que abrir nuevos mercados, estamos especialmente interesados en consolidar nuestros mercados naturales en los países de la Unión Europea, así como seguir creciendo en Asia y los países de la Europa del Este. Nuestro objetivo es tener nuestra red comercial muy diversificada y no centralizar nuestra facturación en uno o dos mercados, que es muy difícil, para evitar que cualquier problema que se produzca en un determinado país ponga en peligro nuestra estabilidad. Ahora mismo hay crisis en Arabia Saudí y las ventas han bajado casi el 30 %. Y el descenso de las exportaciones a Rusia es del 50 %. Y hay empresas que se han visto muy afectadas por esos descensos. Y por eso queremos evitar estar expuestos a esos riesgos y que, en caso de que haya una bajada en una determinada zona, compensarlo con otra. Nuestra política es que tengamos muchos clientes de muchos mercados. – ¿Preocupa el brexit? – Sí, a mí sí que me preocupa porque el Reino Unido es, por lo menos para el sector azulejero, un mercado muy importante y un mercado que, además, busca un producto de buena calidad y no sabemos, todavía, cómo será la relación comercial entre el Reino Unido y la Unión Europea cuando se produzca la separación definitiva… Si se gravasen las exportaciones o las importaciones se traduciría en una caída de las ventas. Y ya no solo para el azulejo, sino para todo tipo de productos. – ¿El mercado global permite vender un mismo producto a todos los países? – Cada día el mundo es más global pero, evidentemente cada mercado tiene sus gustos particulares y hay colecciones que se desarrollan específicamente para cada uno de ellos. Esa política de personalizar las colecciones forma parte de la estrategia empresarial de Fabresa que pasa por ofrecer al cliente lo que necesita y con la calidad necesaria, pero no solo nos preocupamos por el producto, sino también por el servicio y la atención al cliente. Esa garantía que ofrece nuestra marca y que está avalada por 56 años de historia, nos permite no entrar en guerra de precios y competir en el mercado por la calidad de nuestro producto. – ¿El mercado reconoce y valora el prestigio de una marca? – Sí. Decididamente, sí. Por lo menos en nuestro caso, creo que los profesionales sí que reconocen en Fabresa una empresa sólida y estable que se responsabiliza de sus productos y que responde con agilidad y seriedad a las necesidades de sus clientes. Contar con una marca fiable y reconocible es un gran valor añadido especialmente ahora, en la que existe una gran competencia en el ámbito internacional. En la actualidad, en todas partes fabrican azulejos y la moda del low cost beneficia a los productores emergentes que, frente a nosotros, tienen costes muchos más bajos. Por eso es bueno que sepan que si tienen algún problema con nuestro producto, nosotros estaremos ahí para solucionarlo. El distribuidor valora las marcas que le ofrecen seguridad y garantía aunque sus productos cuesten un euro más que el de sus competidores… De hecho, con la crisis, muchos distribuidores han eliminado de sus exposiciones los productos de determinadas empresas porque no cumplían con sus plazos de entrega o les hacían perder la venta. Hoy en día, un buen servicio forma parte de la calidad del producto y, por supuesto, del prestigio de la marca. – ¿Es real la tan promocionada reactivación del mercado doméstico? – Si, se advierte una mayor demanda de los clientes españoles, pero en las cifras totales del sector se mezclan tanto los metros cuadrados que vendemos las fábricas a distribuidores y a consumidores finales con el suministro a otras firmas comerciales u otros fabricantes para que los revendan, por lo que hay metros cuadrados que se cuentan dos veces y es complicado saber cuál es el crecimiento real del mercado doméstico para nuestro sector. En Fabresa, las ventas al mercado doméstico están registrando un incremento del 6 %, aproximadamente. Unas ventas que, básicamente, van al área de la reposición porque, como decía antes, la construcción nueva es prácticamente inapreciable. – Los expertos aconsejan crear grupos grandes y fuertes. ¿A Fabresa le benefició ser una pequeña empresa familiar para afrontar la crisis? – Yo creo que sí. En la crisis, el sector español productor de pavimentos y revestimientos cerámicos perdió casi el 50 % de la producción y de los puestos de trabajo y se pasó, aproximadamente, de 250 a 170 empresas… y en nuestro caso el tamaño nos aportó agilidad a la hora de tomar decisiones y porque al ser una compañía familiar lo primero era garantizar la supervivencia de la marca. Al final, si uno analiza los efectos de la crisis económica sobre el sector cerámico español descubrirá que las empresas que cerraron eran, principalmente, las grandes, mientras que las medianas o pequeñas han sobrevivido mejor… ¿Por qué? Esto es como lo de los dinosaurios, que se extinguieron porque erán muy grandes, lentos y pesados, mientras que los animales pequeños, que se reproducían con más facilidad, supieron adaptarse mejor al cambio. En cualquier forma, al final no ha habido una fórmula a nivel sectorial, sino que ha habido una fórmula para cada empresa. – También apuntan a la innovación para que las empresas mantengan su diferencial frente a los productores emergentes ¿El consumidor valora el esfuerzo en I+D+i? – Es cierto que hay una gran parte del mercado que prioriza el precio frente a cualquier otro concepto. Pero también hay otro tipo de consumidores, los que buscan material para la rehabilitación y obras más selectas, que sí nos requiere este valor diferencial y, en este momento, estamos invirtiendo de una manera exponencial en I+D+i. Nosotros, por ejemplo, somos la única empresa en España que utiliza el sistema de bicocción por vía seca. Es decir, no usamos arcilla atomizada, sino secada al sol, lo que es una técnica muy ecológica que evita la emisión de muchas toneladas de CO2 al medioambiente y eso nos obliga a seguir investigando para hallar nuevas ventajas y reducir inconvenientes para desarrollar nuestros productos.