Gerente de Consultoría  de Estrategia y Operaciones. Deloitte

Los clientes cada vez exigen unos niveles de servicio más elevados y unos precios más competitivos. Estamos presentes en un mercado global, que demanda reducción de costes, respuestas más rápidas, las expectativas son más elevadas, productos y servicios más personalizados, pedidos más pequeños y frecuentes, en un entorno de incremento de la volatilidad de la demanda y del número de referencias. En definitiva, un contexto de mayor complejidad ante un cliente que demanda más valor por menos dinero.

Esto exige que las compañías tengan que ser cada vez más eficientes para poder dar respuesta al mercado y competir en el mismo. Es aquí donde aparece la gestión de la cadena de suministro (SCM) como área clave para la consecución de dichos objetivos, siendo la responsable de buscar el balance entre servicio y costes.

La SCM es el proceso que busca la optimización de toda la cadena, desde el aprovisionamiento/compra hasta la distribución/venta, asegurando que los clientes tienen a su disposición los productos en coste, calidad y tiempo.
Para entender la importancia de la SCM solo es necesario observar al impacto que representa en el gran consumo. Así, los costes asociados a la misma suponen aproximadamente el 25 % del precio de venta en los lineales, es decir, por cada 100 euros que el consumidor paga en su carro de compra, 25 euros son debidos a la SCM. Desde el punto de vista del valor añadido para los dos eslabones básicos de la cadena de valor, los gastos relacionados con la cadena de suministro suponen un 25 % para los fabricantes y un 35 % para los distribuidores. En consecuencia, una adecuada gestión de la SCM es fundamental para la competitividad del negocio y puede suponer una ventaja competitiva.

La nueva realidad del mercado exige un replanteamiento constante de la SCM (ver esquema marco de actuación de la cadena de suministro). Así, a modo de ejemplo:
– Servicio al cliente: ¿Cómo impacta el crecimiento del canal online? ¿Qué referencias podría descatalogar?
– Diseño de red: ¿Necesito un almacén para dar servicio al nuevo mercado? ¿Cuántos? ¿Dónde? ¿Dónde fabricar cada producto?
– Diseño de políticas: ¿Cuál debe ser la estrategia de fabricación? ¿Son mis niveles de stock adecuados?
– Mejora continua: ¿Cuál es mi nivel de servicio? ¿Y los costes de servicio?…

Dar respuesta a todas estas preguntas de manera adecuada y anticipada puede suponer obtener una ventaja competitiva con respecto a los competidores. Así, a modo ilustrativo, definir adecuadamente la estrategia de suministro (diseño de red) ya sea local, global, o por reducción de costes de transporte, puede suponer diferenciales del 30 % en la generación de valor.

Una gestión eficiente de la SCM genera lo que se conoce como efecto multiplicador en la mejora de la rentabilidad, ya que las palancas sobre las que se actúa impactan tanto en la generación de caja del negocio (Ebitda) como en los recursos que requiere el mismo para su actividad (Activo neto). El primero se incrementa principalmente gracias a la mejora del nivel de servicio, mejora de la eficiencia y las compras; mientras que el segundo se fundamenta en la mejora del working capital debido a la reducción de stock.

En un estudio reciente elaborado por Deloitte en el ámbito internacional se observa como las compañías consideradas como líderes en SCM presentaban unos ratios de incremento de ventas y márgenes por encima de la media de su sector.

Uno de los grandes retos de la SCM es la búsqueda del óptimo global. Ser capaz de romper silos y trabajar conjuntamente entre los distintos eslabones de la compañía, comercial-distribución-producción- aprovisionamiento es una de las claves, ya que la suma de los óptimos parciales no tiene por qué ser igual al óptimo global. Cabe destacar aquí como en algunas compañías los objetivos departamentales no están alineados. A modo ilustrativo, la eficiencia de lotes de producción grandes no tiene por qué pagar los sobrecostes de stock (eficiencia vs. stock), los costes fijos de una instalación pueden sobrepasar los ahorros por transporte (distribución vs. concentración), surtido amplio vs. eficiencia de las operaciones y rentabilidad, un almacén automático no tiene por qué generar más valor que uno convencional (Opex vs. Capex).

Las cadenas de suministro se enfrentan a una presión constante. Así, después de años de reducción de costes y mejora de la eficiencia parece que la tendencia continúa, obligando a los responsables de SCM a hacer más con menos.

Desde nuestra experiencia, alguna de las iniciativas más relevante que se están llevando a cabo por parte de las organizaciones para mejorar sus cadenas de suministro es la puesta en marcha de IBP (Integrated Business Planning). Se trata de proceso estructurado de toma de decisiones que asegura el alineamiento entre comercial, operaciones y finanzas de cara a la optimización de resultados. Es el facilitador del alineamiento organizativo, trabajo horizontal y la mejora continua.

Esta iniciativa puede suponer impactos en valor muy relevantes para la compañía.

Asimismo, las organizaciones están adaptando sus organigramas a la nueva realidad, siendo cada vez más habitual encontrar en las organizaciones la figura del responsable de cadena de suministro e incluso en las más avanzadas, y con el objetivo de dejar de trabajar en silos, han evolucionado y de esta función depende no solo la planificación (gestión de inventario) sino también las compras entre otras.

En definitiva, ajustar adecuadamente las distintas palancas de la cadena de suministro puede representar una ventaja competitiva, clave para alcanzar los retos de la compañía.