Mujeres al Timón
Especial alimentación: ¿Hay equilibrio en la cadena alimentaria?
El distribuidor es otro de los eslabones primordiales de la cadena de alimentación. Para conocer cuál es su opinión sobre la reforma de la Ley de la Cadena Alimentaria hemos hablado con la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas) y con la Federación Nacional de Asociaciones Provinciales de Empresarios Detallistas de Pescados y Productos Congelados (Fedepesca). Según sus propios datos, Asedas es la primera organización empresarial de distribución alimentaria de España. Suma 282.600 trabajadores, más de 19.000 tiendas y diez millones de metros cuadrados de superficie comercial de productos de alimentación y gran consumo. Lo que supone un 75 % del total en España. Mientras, Fedepesca representa a unas 7.000 pescaderías en España, de las 10.000 existentes en todo el territorio nacional. El sector emplea a 20.510 personas de las que 11.203 son autónomos y 9.307 son trabajadores por cuenta ajena (2014). Ventajas y desventajas Felipe Medina, secretario general técnico de Asedas, explica que la directiva sobre Prácticas Comerciales Desleales no aporta grandes cambios a la actual Ley de la Cadena. Por lo que, a la espera de conocer el texto final de la reforma, “esperamos que no se rompa el equilibrio en la cadena y se cumpla el objetivo común de aportar estabilidad y seguridad jurídica a todos sus eslabones. Así como asegurar la sostenibilidad del conjunto. Para ello, cuestiones como la firma de contratos por escrito son fundamentales para garantizar dicha estabilidad”. Medina considera necesario mejorar la redacción actual sobre promociones comerciales, “ya que esta aporta inseguridad jurídica a los operadores. Puesto que el concepto ‘dañar la percepción del valor en la cadena’ es discrecional y no está definido en nuestro ordenamiento jurídico”. A juicio de Medina, “se abre la puerta a que cualquier promoción pueda ser cuestionada por quien no esté de acuerdo con su precio. Un hecho que aporta incertidumbre e inseguridad al funcionamiento de un sector que necesita las promociones para disminuir el desperdicio alimentario. Y ofrecer al cliente lo que necesita en cada momento”. Los contratos de alimentación Desde Fedepesca, su directora gerente, Mª Luisa Álvarez, explica que siempre valoraron positivamente que la Ley de Cadena Alimentaria obligara a formalizar contratos alimentarios. Siempre y cuando uno de los operadores tengan condición de pyme y el otro no, que uno tenga la condición de productor primario y el otro no o que haya una dependencia de uno de los operadores por una facturación de al menos el 30 % en el año precedente. Siempre que la transacción comercial tuviera un precio superior a 2.500 euros. Sin embargo, –matiza–, “la propuesta actual obliga a formalizar contratos para todas aquellas operaciones comerciales cuyo precio sea superior al fijado por la Ley contra el blanqueo de capitales. Solo permite pagar en metálico de hasta 1.000 euros”. “Esta nueva propuesta supondría que muchos de nuestros pequeños empresarios deberían formalizar contratos con sus proveedores, cuando ambas empresas son normalmente pymes. Y la fuerza suele estar más en el proveedor que en el detallista, por tener un volumen de negocio inferior y ser cautivo en la compra. Un absurdo, dada la dimensión de nuestros comercios, el 50% de ellos no tienen trabajadores por cuenta ajena”, subraya. «Esta propuesta ‘ayuda’ a expulsar del mercado a los pequeños operadores» Además, esta propuesta “no elimina la venta a pérdidas y ‘ayuda’ a expulsar del mercado a los pequeños operadores a los que se carga con exigencias absurdas que incrementan sus costes y reducen su ya de por sí maltrecha rentabilidad”. Concretamente, corrobora, “con la redacción actual de la Ley solo se evita que, si se vende a pérdidas al consumidor, esta pérdida se pueda repercutir al proveedor. Pero, se permite vender a las grandes empresas de distribución a pérdidas al consumidor final”. En definitiva, “se sigue permitiendo la banalización de los productos frescos. Especialmente, de los pesqueros y la desinformación de los consumidores sobre lo que es un precio justo que soporte todo el trabajo de la cadena pesquera y la asunción de la exigente normativa de nuestro estado del bienestar”, subraya. ¿Hay equilibrio en la cadena alimentaria? Para Medina (Asedas), la actual Ley de la Cadena logró un mayor equilibrio. A su juicio, “esta regulación aporta transparencia y estabilidad en las relaciones comerciales a través, por ejemplo, de la firma de contratos. En todo caso, las medidas estructurales que necesita el sector agrario deben abordarse para incrementar su poder de negociación. Ganando dimensión y orientando la producción al mercado”. Por su parte, Álvarez (Fedepesca) piensa que esta reforma de la Ley no aporta el equilibrio perdido a la cadena alimentaria. De hecho, argumenta que ya existían unas normas que regulaban las relaciones entre grandes y pequeños operadores. “En ese caso tiene todo el sentido mejorar las relaciones si uno de los firmantes es una gran empresa para equilibrar fuerzas. Pero, no dar por supuesto que la parte débil de la cadena es siempre el productor o el proveedor. En nuestro caso es al contrario”, incide. ¿Precios justos para todos? A juicio de Felipe Medina (Asedas), “la ley persigue aislar prácticas comerciales desleales que pueden producirse en cualquier eslabón de la cadena”. Destaca la importancia de “construir, entre todos, un sector productor fuerte y estructurado que garantice un suministro de calidad y seguridad alimentaria enfocado al consumidor”. Para ello, propone desarrollar cadenas de valor donde todos los eslabones sean eficientes y competitivos “realizando inversiones para mejorar las estructuras productivas y de comercialización. Los fondos Next Generation pueden suponer una gran oportunidad para acometerlas”. Sobre la formación de precios, Medina recomienda “huir de controversias estériles relacionadas con la volatilidad de precios en origen. Derivadas de factores que incluyen desde la climatología hasta cuestiones geopolíticas. Por ejemplo, la distribución española apenas absorbe el 7 % de la producción total en sectores como el aceite de oliva o las frutas y hortalizas. La presión del mercado de la exportación sobre los agricultores es alta y es la que marca los precios de cada campaña”. Para que el sector productor goce de una mayor estabilidad, Medina propone “establecer relaciones comerciales a largo plazo y desarrollar proyectos y objetivos compartidos. Para sentar una confianza mutua con la que servir mejor al consumidor. De hecho, hay ejemplos en España en los que agricultores y distribuidores colaboran lo que les permite un crecimiento conjunto”. “Las pescaderías son el eslabón débil de la cadena alimentaria« Mientras, desde Fedepesca, Álvarez incide en que la propuesta no está pensada para las relaciones comerciales de los operadores de la denominada cadena larga de productos pesqueros. Donde las fuerzas de negociación son inversas. “Las pescaderías son el eslabón débil de la cadena. Su capacidad de negociación con los mayoristas, productores o armadores es muy pequeña. Dado que los precios no son fijos hay concurrencia de oferta y demanda y no se firman contratos de suministro a largo plazo”. Álvarez apunta que desde el Ministerio de Agricultura se promueven los denominados ‘canales cortos o venta directa de los productores’. “No podemos oponernos a la libre competencia. Pero, cuando los productores se convierten en comercializadores debemos exigirles los mismos requisitos que a los comerciantes y dejar de beneficiarles con ayudas públicas destinadas al sector primario”, reconoce. Por ello, proponen que se exima al pequeño comercio de alimentación fresca de la obligatoriedad de firmar estos contratos. Sin embargo, en caso de que no fuera posible, reclama que se mantenga la actual redacción que limita el ámbito de aplicación y permite las transacciones comerciales inferiores a 2.500 euros sin contrato. ¿Y los precios? Mª Luisa Álvarez informa que en el caso de Fedepesca se fijan diariamente, “en función de la oferta y la demanda, las condiciones climatológicas, la época del año o la situación de los puertos cercanos”. Álvarez también subraya que el proyecto “no contiene previsiones sobre las consecuencias de la nueva regulación para la pesca y tampoco para la primera venta de pescado en subasta pública. Solo se remite a la PAC y a la necesidad de proteger a los agricultores y ganaderos frente a la caída de los precios que perciben, sin referirse ni a la Política Pesquera Común, ni a la necesidad de proteger al productor de la pesca”. Por ello, tanto Fedepesca como la FNCP coinciden en señalar que extender la obligación de formalizar el contrato de alimentación a la primera venta por subasta pública de la pesca fresca o refrigerada en lonja no es viable y se debería excluir de la obligación de formalizar el contrato alimentario para no perjudicar al productor primario, pues “de lo contrario debería renunciar a un sistema de venta por subasta, que protege sus ingresos en los períodos más favorables”, insiste Mª Luisa Álvarez. Productor-distribuidor. ¿Mejora la relación entre estos eslabones de la cadena alimentaria? La pandemia ha contribuido a reforzar la relación entre el productor y distribuidor. De hecho, Felipe Medina (Asedas) confirma que, dentro de dicho contexto, han comprobado que “lo que ha primado es la colaboración con el objetivo común de que no faltara ningún producto de alimentación a los ciudadanos”. En concreto, confirma que “la cadena agroalimentaria en su conjunto ha demostrado la excelencia en su funcionamiento y esto nos ha hecho más fuertes a todos. Durante todo este año hemos sido capaces de alejarnos de polémicas estériles y demostrar que las cadenas de valor compartido basadas en relaciones comerciales estables y en la colaboración ágil entre los distintos eslabones responden a las demandas de los consumidores eficientemente”.
Especial alimentación: la reforma de la Ley de Cadena Alimentaria, sin consenso
En 2020 comenzó la reforma de la Ley 12/2013, de 2 de agosto, de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, que se está desarrollando en dos fases. En la primera de ellas, ya culminada, se abordaron cuestiones para atajar la crisis del sector productor garantizando la rentabilidad de sus explotaciones. Para ello, se aprobó el Real Decreto-ley 5/2020, de 25 de febrero, por el que se adoptan determinadas medidas urgentes en materia de agricultura y alimentación. Incorporadas con posterioridad en la Ley 8/2020, de 16 de diciembre. La segunda fase se inició en abril de 2020, con la consulta pública del anteproyecto de ley por el que se modifica la Ley 12/2013, de 2 de agosto (Ley de la Cadena Alimentaria). En esta fase se aborda la transposición de la Directiva europea. Esta es relativa a las prácticas comerciales desleales en las relaciones entre empresas en la cadena de suministro agrícola y alimentario. Incluye medidas más ambiciosas para luchar contra la competencia desleal. Y también a favor del reequilibrio en las relaciones entre empresas en la cadena de suministro agrícola y alimentario. Con el fin de reforzar su aplicación y garantizar su mejor funcionamiento. Los objetivos de la Ley Entre sus principales objetivos, según fuentes del Ministerio de Agricultura, se encuentran “reforzar la capacidad negociadora de todos los eslabones de la cadena. Sobre todo, de aquellos que ocupan una posición más débil con el fin de asegurar la efectiva competencia de todos ellos. Y se dote de herramientas eficaces para que se pueda negociar en igualdad de condiciones. Conformar la generación de valor en la cadena agroalimentaria de abajo hacia arriba; incrementar el catálogo de prácticas desleales a evitar en la contratación agroalimentaria; y ampliar los supuestos en que es obligatorio consignar por escrito las relaciones contractuales del sector. Además de incorporar nuevos elementos al contenido de los contratos para ganar seguridad jurídica. E incrementar la transparencia en las transacciones comerciales entre operadores”. El plazo de enmiendas a la ley finalizó el pasado 14 de abril. Se han presentado cerca de 350 por parte de todos los grupos parlamentarios. Las sanciones Por otra parte, la Agencia de Información y Control Alimentario (AICA), que comenzó su labor de inspección y control de la cadena en 2014, verá reforzado su papel con esta reforma. De hecho, se convertirá en la autoridad de ejecución encargada de establecer y desarrollar el régimen de control de cumplimiento de la ley. En coordinación con las autonomías. Y podrá imponer sanciones por infracciones en materia de contratación alimentaria –hasta ahora se limitaba a proponer–. Igualmente, si tenemos en cuenta los últimos datos, durante el primer semestre del año, la AICA ha llevado a cabo 866 inspecciones. El Ministerio ha impuesto, en ese mismo periodo, 269 sanciones por incumplimientos de la Ley por un montante de 467.424 euros. El 13,7 % de estas sanciones se debe a que no se indica en los contratos el precio pactado entre el productor primario. Y su primer comprador cubre el coste efectivo de producción. Además, el motivo más frecuente de dichas sanciones es el incumplimiento de los plazos de pago (67 %) por parte del sector mayorista en muchas ocasiones. El 56 % de las sanciones impuestas recae sobre el sector de frutas y hortalizas, seguida del aceite de oliva (19 %) y el lácteo (17 %). En Economía 3 hemos recogido la opinión de diversos actores implicados en la cadena alimentaria que van desde el productor, pasando por el distribuidor, hasta llegar al consumidor. El productor ante la Ley de la Cadena Alimentaria En concreto, hemos consultado a representantes de la Federación Nacional de Cofradías de Pescadores (FNCP) cuáles son las ventajas y desventajas que incluye esta nueva reforma de la ley de la Cadena Alimentaria. Álvaro Areta, responsable del Departamento de Economía Agraria de la Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG), advierte que primeramente, “será necesario comprobar cuál es el desenlace final del proceso”. A pesar de todo incide en que “desde el sector primario, las organizaciones agrarias hemos reclamado conjuntamente que se introduzcan una serie de mejoras imprescindibles para que la ley tenga una mayor utilidad. Como la prohibición de la venta a pérdidas en el último eslabón de la cadena, la creación de un registro digital de contratos, que la ley incluya a las importaciones y el canal Horeca en todo su ámbito o la mejora de las funciones del Observatorio de la Cadena, de tal manera que desarrolle índices de precios y costes”, subraya. Desde AVA-Asaja, su presidente, Cristóbal Aguado, añade que este anteproyecto de modificación de la ley 12/2013 para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, presentado en febrero de 2020, surgió ante las reivindicaciones de los agricultores para reclamar precios justos en el campo. Por ello, “supone un reconocimiento por parte del Ministerio de Agricultura de la situación de crisis que vive el sector agrario. Además de ser un punto de partida para defender la necesidad de un equilibro en la cadena agroalimentaria”. ¿Cuáles son las novedades del anteproyecto de Ley de Cadena Alimentaria? Entre las novedades que incluye este anteproyecto, Aguado menciona que en las relaciones comerciales entre los operadores de la UE y los foráneos se deberá cumplir la ley de la cadena. Siempre que sometan expresamente el contrato alimentario a la legislación española. “El inconveniente reside en que desconocemos si se va a poder controlar y si va a tener algún efecto práctico para evitar la distorsión de los mercados”. Por ello, “necesitamos una norma clara y precisa en el ámbito europeo que destierre los abusos que sufrimos los agricultores”. Otra de las quejas del máximo representante de AVA-Asaja y en la que coincide con COAG es que “el anteproyecto no resuelve el problema de precios por debajo del coste de producción. Además, en lo que respecta a las relaciones comerciales con países terceros no especifica las condiciones laborales ni fitosanitarias que deben cumplir los productos ni establece mecanismos de reciprocidad”.
Vuelve Cersaie: el sector de la cerámica ensalza las sinergias Italia-España
Un grupo de 84 empresas españolas fabricantes de azulejos y cerámica participan de nuevo en la feria Cersaie (Bolonia, Italia) tras el parón obligado por la pandemia y la cancelación del certamen de 2020. Esta participación tan elevada es una muestra de la apuesta del sector por los mercados de exportación dado el alto grado de internacionalización de la feria italiana y de sus visitantes, pese al nivel de incertidumbre y las restricciones de movilidad vigentes todavía para algunos países de origen. La organización ha confirmado la participación de empresas de 26 países. El grupo conformado por las empresas españolas será el más numeroso solo por detrás del italiano. Durante la semana de feria y la semana posterior estará disponible también una versión digital de la feria. Ante la recuperación de una feria internacional de la cerámica de tal relevancia internacional, en Economía 3 hablamos con algunos de los representantes más relevantes del sector. Si quieres leer la primera parte de este debate, puedes hacerlo aquí. Vicente Nomdedeu, CEO de Azteca; Manuel Ángel Murillo, consejero delegado de Colorker; José Manuel Llaneza, director general comercial de Grupo Pamesa; Alejandro Navarro, gerente de Argenta Cerámica; Carlos Cabrera, CEO de Ceracasa; y Gustavo Mallol, director de ITC-AICE. Por parte de KPMG España, Bernardo Vargas, socio-director en la Comunitat Valenciana, y Begoña Cristeto, socia responsable de Industria debaten sobre la situación actual del sector. ¿Cuál es vuestra posición frente a vuestro gran competidor, Italia? C.C. (Ceracasa): Actualmente, estamos en el momento más dulce de cooperación con Italia, ya que es más un aliado que un enemigo. V.N. (Azteca): Italia y España tenemos varias amenazas compartidas en las que estamos trabajando conjuntamente, como son la regulación europea ante el régimen del comercio de emisiones y las barreras comerciales a terceros países hacia productos europeos. Consideramos que el impuesto en fronteras es necesario. Si nuestro mercado más natural que es la UE, lo dejamos para que acceda otro país que no juega con las mismas reglas del juego deberemos ponerle barreras al campo. Otra amenaza para ambos países es la falta de colocadores, ya que seguimos haciéndolo igual que se llevaba a cabo en Mesopotamia 3.000 años a. de C. Se trata del único proceso que no está digitalizado. El colocador se ha convertido en un prescriptor del producto, lo ha encarecido. Y nuestro producto si no está colocado no tiene razón de ser. Entre nuestras debilidades frente a Italia quería destacar las cargas administrativas y tributarias. No entiendo por qué en España no contamos con un plan industrial que planifique conjuntamente lo industrial y lo energético. Por otra parte, los italianos saben poner mejor en valor sus productos en los mercados y por ello su precio es más elevado. Además, Italia tiene una mejor posición geográfica para determinados mercados y está multilocalizada, acercando la producción al mercado de destino. Su producción baja cada año porque fabrica mucho fuera. Entre nuestras fortalezas frente a los italianos se encuentran una mayor productividad; alta competitividad en mercados exteriores y un alto nivel de innovación en toda la cadena de valor. Además, la industria puntera de esmaltes a nivel mundial está en Castellón. En Italia este subsector prácticamente ha desaparecido. El sector esmaltes ya ha pasado por la concentración. M.A.M. (Colorker): Italia disfruta de una marca país más potente que España, un aspecto que debemos mejorar. Otra de sus fortalezas es que una persona de gran reputación y de trayectoria reconocida como Mario Draghi se haya puesto al frente del Gobierno italiano por dos motivos: por la gestión del país; y por su visita al distrito cerámico italiano donde trasladó un mensaje de apoyo a la industria en general y, en particular a la cerámica, un apoyo que echamos de menos en España. «España, durante muchos años, no ha tenido una política energética concreta» ¿Qué opináis sobre el Fondo Nacional de Sostenibilidad del Sistema Eléctrico (FNSSE)? C.C. (Ceracasa): Es una tomadura de pelo. España, durante muchos años, no ha tenido una política energética concreta. Es necesario buscar una energía o un mix que sea limpia, sostenible, con un buen precio y que además sea segura. En este sentido España está haciendo lo contrario que el resto de países. Cuando estos últimos potencian la energía nuclear porque es limpia, barata y segura nosotros cerramos las centrales nucleares porque no las ven viables. En cuanto a la subida del recibo de la luz, el problema reside en cómo se calcula ese precio. Generamos el precio de la luz a partir del coste de la energía más cara. Por otra parte, no podemos ir a buscar fuentes alternativas de energía cuando no las hay. El nitrógeno ha avanzado mucho, pero está muy lejos todavía y lo mismo ocurre con el sistema eléctrico de hornos. Con lo que para poder elegir, debemos tener opciones. En cuanto al gas natural, llevamos años pagando peajes con una red que está obsoleta. «La concentración de empresas está aportando valor» ¿Veis positiva o negativa la concentración de empresas que se está produciendo? C.C. (Ceracasa): En mi opinión, cada empresa debe buscar sus mercados, sus productos y estrategias para poder sobrevivir. Aunque pienso que tendremos más problemas las empresas pequeñas con respecto a las grandes por volúmenes o sinergias. A.N. (Argenta Cerámica): Es cierto que si el sector, hasta ahora, se había movido de una manera más homogénea, en los últimos años se está viendo una polarización mayor en las estrategias y ese es uno de los factores clave. Por lo que no creo que sea tanto una cuestión solo de concentración, sino de foco estratégico. Es verdad también que como conjunto del sector se está demostrando, no solo en España, sino también en Italia y a nivel mundial, de que la concentración de empresas está aportando valor no solo en volumen sino también en resultados. V.N. (Azteca): Si tenemos nicho de producto, servicio o mercado, podemos no concentrarnos. Pero si no es así estamos obligados a buscar alianzas, ya sea bajo la fórmula de adquisiciones; absorciones; fusiones; etc. Esto acarrea otro mal para el consumidor, ya que si todos los sectores tienden a la concentración disminuirá la oferta. Sin embargo, estamos obligados porque necesitamos mucho capex y mucha escala, independientemente de la estrategia empresarial que tengas. La economía de escala te permite invertir y negociar con más facilidad, tener una mejor gestión del conocimiento y generar más innovación. Habría que analizar también si la concentración es familiar, como venía siendo habitual; si es familiar industrial; si es industrial con ‘family office’, si son fondos de inversión… «Antes de la pandemia, daba la sensación de que si no había una feria no se vendía» La comunicación online con los clientes está predominando durante la pandemia. Ante esta situación, ¿qué futuro veis a las ferias? A.N. (Argenta Cerámica): Tradicionalmente, los certámenes internacionales eran muy importantes para contactar con los actuales clientes y hacer otros nuevos y también para hacer marca. La llegada de la pandemia ha propiciado que nos hayamos reinventado y hayamos buscado otras fórmulas para interactuar con los clientes de otra manera que no sea presencial. Este hecho ha abierto un debate de hacia dónde nos vamos a mover en los próximos años. La digitalización nos está permitiendo valorar otras alternativas a las ferias presenciales. Los que vamos a ir a las próximas ferias tenemos dudas sobre su rentabilidad y efectividad. V.N. (Azteca): Antes de la pandemia, daba la sensación de que si no había una feria no se vendía. Mientras, las cuentas de resultados reflejaban costes de ferias enormes para la rentabilidad que producían. Hoy en día, hay empresas que han aprendido que sin ir a un certamen venden más, con lo que se están planteando si dedicar tanta inversión a esta herramienta promocional. «A largo plazo nos enfrentaremos a problemas graves que debemos resolver de forma global» Desde ITC-AICE, ¿cómo valoráis la evolución del sector? G.M. (ITC-AICE): A corto plazo somos moderadamente optimistas. Pero creemos que a largo plazo nos enfrentaremos a problemas graves que debemos resolver de forma global. Por otra parte, no podemos resolver los problemas de descarbonización y de cambio de tecnología porque si tenemos que cumplir las exigencias europeas para 2050, debemos cambiar de tecnología ya que no nos sirve la que tenemos ahora. Debemos producir los azulejos de otra manera. Si este cambio lo tuviéramos que hacer mañana, los costes de fabricación subirían un 40%, porque el kilowatio eléctrico es casi tres veces más caro que el térmico de gas natural. Tenemos un problema global relacionado con el cambio climático, las emisiones de CO2, etc., y debemos resolverlo globalmente. No hablo del hidrógeno, porque para obtenerlo necesitamos eléctricidad, con lo que va a ser más caro que la luz. Con lo cual, por muchos fondos europeos que lleguen, si China, India, Argelia, Estados Unidos y muchos países de Latinoamérica no cumplen con el Protocolo de Kioto, nos expulsan de los mercados y no vamos a tener una competencia económica, que es tan importante como la sostenibilidad en el ámbito ecológico. «Debemos ser capaces de producir cerámica de alto valor añadido» ¿Cuál creeis que será el reto del sector para los próximos años? J.M.LL. (Grupo Pamesa): Nuestra capacidad para aportar valor a los clientes internacionales. Hace unos años, el 80% de la cerámica se producía en Europa y hemos hecho un gran trabajo para internacionalizarla. Sin embargo, ahora se fabrica más cerámica a nivel local que, generalmente, son productos de bajo coste y más sensibles al precio. Por ello, debemos ser capaces de producir cerámica de alto valor añadido que sea capaz de convencer al cliente internacional para que siga comprando productos que se fabrican fuera de su propio país. Debemos lograr este reto diferenciándonos en diseño, calidad y productividad.
La innovación del puerto de València se cuece en Fundación Valenciaport
La Fundación Valenciaport es el centro de conocimiento e innovación en logística, transporte y puertos del clúster de Valenciaport. Nació en abril de 2004, como iniciativa de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), a la que se sumaron empresas, universidades e instituciones de la comunidad portuaria y la sociedad civil valenciana. Tiene como misión contribuir al posicionamiento del clúster de Valenciaport ante los desafíos tecnológicos; de mercado; sociales y ambientales, impulsando el liderazgo en investigación, innovación, promoción internacional y formación, con criterios de excelencia, que contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de las cadenas logísticas en las que se integra. Para ello, la Fundación Valenciaport cuenta con un equipo multidisciplinar de 53 profesionales, muy cercano a las necesidades del clúster y con una presencia activa nacional e internacional que le permite estar a la vanguardia de las tendencias en el sector, aportando progreso y desarrollo al territorio y la sociedad. Proyección La Fundación Valenciaport ha desarrollado más de 300 proyectos colaborando con más de 500 entidades de 60 países diferentes. Y ha generado proyectos de innovación por más de 100 millones de euros para el clúster de Valenciaport. Entre los resultados de dichos proyectos se encuentran soluciones y prototipos industriales; soluciones de software y hardware; pruebas piloto; bases de datos y simuladores, entre otros. Con respecto al área de Formación, se han impartido cerca de 700 cursos que se traducen en más de 22.000 alumnos (el 27% es alumnado extranjero) y con una ratio de empleabilidad del 95%. Las cifras de la Fundación Valenciaport Su presupuesto anual se sitúa estable en torno a los 5 millones, con una tendencia ligeramente creciente en los últimos años. Los proyectos de innovación suponen entre el 60% y el 70% de sus ingresos, distribuyéndose el resto entre formación; servicios al clúster y asistencias técnicas nacionales e internacionales. Actualmente tiene del orden de 50 proyectos de I+D+i abiertos, en la mayoría de los cuales se involucra (directa o indirectamente) a empresas del clúster. Aproximadamente el 60% del presupuesto de la Fundación Valenciaport para esos proyectos es financiado por programas europeos (y nacionales), mientras que la APV cofinancia el 40% restante. Su actividad formativa se puede clasificar en Escuela Empresarial; FP Dual y Formación personalizada. El principal producto formativo ha sido, desde el inicio, el Máster en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal, que cumplirá 30 años en su próxima edición y que supone cerca del 80% de la actividad de formación. Por otra parte, la competencia es muy elevada en todas las áreas. Por ello, la especialización logístico-portuaria es su principal factor diferenciador. La actividad internacional se centra en desarrollar proyectos de planificación y desarrollo portuario; transformación digital; calidad; logística y ordenación del transporte; sostenibilidad y formación. Los principales clientes de esta actividad son instituciones públicas como autoridades portuarias y marítimas. Geográficamente, la actividad internacional se centra en Latinoamérica. Perú; Colombia; Brasil; Argentina; Uruguay y México representan el 70% de los ingresos obtenidos en el exterior. Órganos de gobierno de la Fundación Valenciaport El Patronato, que está presidido por Aurelio Martínez, es su órgano supremo de gobierno, administración y representación y está integrado por 20 miembros, de 17 entidades. El cargo de director general lo ostenta Antonio Torregrosa. Entre sus principales líneas de trabajo se encuentran: la logística portuaria, la transformación digital, la sostenibilidad ambiental, la seguridad y protección, el mercado marítimo-portuario y la movilidad e integración puerto-ciudad. La actividad de la Fundación Valenciaport contribuye a la consecución de los objetivos de la APV y el clúster de Valenciaport. El conocimiento de la Fundación en estas áreas clave y su fuerte presencia y relación con las diferentes instituciones y grupos de interés en el ámbito internacional, resulta muy beneficiosa para la definición; programación y financiación de algunas de las iniciativas de futuro más importantes para desarrollar los puertos de València, Sagunto y Gandia que componen la APV. Adicionalmente, la Fundación está promoviendo una estrategia activa de promoción de la innovación abierta en el clúster de Valenciaport, atrayendo talento y conocimiento de otros colectivos y sectores para potenciar el emprendimiento y la innovación compartida. Nuevos proyectos Actualmente están trabajando en 41 proyectos europeos, 21 de ellos financiados por el programa Horizon 2020; otros diez cofinanciados por el Programa CEF (Connecting Europe Facility); cinco cofinanciados por el programa Interreg MED; dos cofinanciados por el programa ENI CBCMED; y, por último, un proyecto cofinanciado por el programa Erasmus +. En cuanto a los fondos de recuperación, la Fundación está desarrollando una estrategia de promoción entre las empresas de la comunidad logístico-portuaria. “Las oportunidades que se generan en tres ámbitos clave de la actividad portuaria deben ayudarnos a contribuir a la transformación profunda del modelo económico, ahondando en la sostenibilidad y la transición energética, la transformación digital y la resiliencia de nuestra actividad”, explican fuentes de la Fundación.
Menús para directivos para retomar la vuelta al trabajo con energía
Después de los excesos de verano, desde el Colegio Oficial de Dietistas-Nutricionistas de la Comunitat Valenciana (Cudinocova) nos proponen una serie de menús para reincorpararnos a nuestros puestos de trabajo con fuerzas renovadas. ¿El objetivo? Llevar un estilo de vida lo más saludable posible. Así, para desayunar nos proponen en estos menús Yogur con fruta troceada y frutos secos; porridge de avena; tostada de pan integral con aguacate y huevo cocido; tostada de pan integral con hummus de garbanzos; o ‘smoothie’ de frutas y yogur natural. Mientras que para media mañana, la merienda o el picoteo, desde Cudinocova nos sugieren aficionarnos a tomar fruta fresca entera de temporada y, a ser posible, de proximidad. Otra opción saludable podría ser un puñado de frutos secos o un yogur natural o vegetal sin azúcar. Nos advierten también que, «dependiendo de si vamos a consumir el plato en casa o fuera, tendremos que prestar especial atención a los alimentos que no resisten las altas temperaturas, como es el caso del huevo».
Lacomba (Avramar): “Somos el mayor productor de pescado premium del Mediterráneo”
Nacido de la fusión de las cuatro principales empresas acuícolas griegas y españolas, Avramar es el mayor productor de pescado premium del Mediterráneo y está fuertemente implantado en nuestro país, principalmente en las costas de la Comunitat Valenciana. La compañía en la actualidad – ¿Cuál es el origen de Avramar? A comienzos de este año se presentó oficialmente y en el ámbito internacional la imagen, denominación y plan estratégico del nuevo Grupo. Si bien detrás de este proyecto existen cuarenta años de experiencia provenientes de las cuatro principales compañías acuícolas del Mediterráneo que componen Avramar: Andromeda, Frescamar, Nireus, Selonda y Perseus. – En este medio año de andadura, la nueva corporación ya ha protagonizado diversos hitos. ¿Podría destacar los más relevantes en nuestro país? Bajo la misión de llevar el mejor pescado del Mediterráneo a la mesa de los consumidores de todo el mundo, la estrategia de Avramar pasa por crear un grupo sólido y competitivo que protagonizará una nueva era para la acuicultura, fortaleciendo los vínculos con clientes, empleados, consumidores y con la sociedad en general. Siempre con el máximo respeto por los peces y el medio marino. En este sentido, el primer hito en España fue la adquisición de varios activos de acuicultura destinados a dorada y a lubina ubicados en Cartagena y en Lanzarote. Asimismo, en la Región de Murcia consolidamos, a comienzos de año, las compañías Predomar y Pescamur. Meses después, compramos una pequeña granja marina que la compañía familiar Cudomar explotaba en El Campello (Alicante) y, recientemente, Avramar ha finalizado las obras de unas nuevas instalaciones acuícolas en ese mismo municipio, con capacidad para producir 5.000 toneladas anuales y cuya actividad acaba de arrancar. En todos estos viveros, el cultivo se centra siempre en dorada, lubina y corvina rex, buque insignia de la compañía. Planes de futuro de Avramar – ¿Cuáles son los planes de futuro a corto plazo de la compañía? En primer lugar, tenemos previsto unificar la facturación de Avramar, tanto en España como en Grecia. Por otro lado, a lo largo de los próximos meses, vamos a lanzar una nueva gama de producto de valor añadido orientada al canal retail y a los sectores mayorista y Horeca. La expansión mundial de la corvina, especie estrella de la compañía, es otro de nuestros planes más inmediatos. – ¿La acuicultura es clave para la alimentación de las próximas décadas? Sin duda. La acuicultura es la única solución a la creciente demanda de productos alimentarios de calidad procedentes del mar por parte de la población. Algo que entraña una gran responsabilidad que en Avramar asumimos con decisión y avalados por nuestra experiencia y pasión por el mar. La sostenibilidad es un pilar central para la empresa, entendida tanto en su vertiente medioambiental como social. Nos volcamos al máximo en el cuidado del entorno y de las comunidades en las que desarrollamos nuestra actividad.
GH Induction, 60 años de innovación tecnológica y nuevos retos en electrotermia
GH Induction, que este año celebra su 60 aniversario, es experta en calentamiento por inducción para aplicaciones industriales en el mundo. De hecho, es una de las empresas internacionales con más experiencia en esta cuestión. Pero, ¿qué claves lo han hecho posible? La innovación tecnológica, la apertura a nuevos retos y la adaptación a los cambios han sido clave durante estas seis décadas para competir en mercados con una alta exigencia. Otro factor necesario, que apuntan desde la compañía, es “la capacidad económica y financiera para poder acometer proyectos internacionales con condiciones comerciales muy estrictas”. La compañía es experta en proporcionar a los clientes soluciones basadas en el calentamiento de metales por inducción electromagnética. Estas abarcan desde la consultoría de procesos (simulaciones y pruebas de laboratorio) hasta el suministro de generadores de inducción, máquinas y servicios asociados. Como la puesta en marcha, mantenimiento y formación, entre otros. Estos productos y servicios son aplicables a cualquier sector industrial donde sea necesario calentar metales. “En estos momentos, en los que la eficiencia, la automatización y la precisión son tan importantes, esta tecnología se convierte en la alternativa a procesos tradicionales como la llama, el gas o las resistencias eléctricas. De hecho, en los últimos años han aumentado las consultas para sustituir procesos de fabricación por otros más avanzados”, explican desde GH. Energy Efficiency is a major concern for us. Our green label ensures a more efficient, faster, more precise, integrable heat and safe environment 🌱. #energyefficiency #ghgroup #60yearsofinduction #thereisnoplanetb #poweredbySIC pic.twitter.com/GUQLTIR7D6 — GH Induction (@ghinduction) August 24, 2021 Posición actual en el mundo de GH Actualmente, GH es un grupo de empresas con más de 300 empleados. Su sede central está en Valencia. Tiene filiales propias en Francia, Alemania, China, India, Brasil, USA y México fruto de la estrategia de internalización que comenzó en los años 90. Resumida en la frase “pensamiento global, acción local”. La compañía opera en todo el mundo. Tiene clientes en más de 50 países y miles de referencias como ABB, General Electric, GKN, Volkswagen, CIE Automotive, Black & Decker, Kamax y otros muchos dentro de la cadena de valor en diferentes sectores. En los mercados estratégicos son sus filiales quienes operan directamente en esos países para dar un servicio más cercano con el soporte de España. La sede central de GH Electrotermia alberga las oficinas centrales, el centro de I+D, ingenierías, planta de fabricación principal y centro de fabricación 3D de inductores (patente mundial) del grupo donde se diseñan y fabrican las soluciones con mayor complejidad. Su facturación media ronda los 50 millones de euros. Desde 2017, la sociedad pertenece a un holding industrial, Park Ohio Industries, sociedad que cotiza en el Nasdaq americano PKOH. Los sectores en los que opera GH En cuanto a los sectores con los que trabaja la compañía, en los últimos cinco años han reducido más de un 25 % la cuota del de automoción para aumentar la contribución de otros como el aeroespacial, la fabricación de tubo petrolero, cable de energía, herramientas, motor eléctrico, naval, ferrocarril, metalurgia, nuclear y de componentes metálicos en general. Entre las máximas de la compañía se encuentran afirmaciones como: “Cada negocio es único y cada industria es diferente” o “Tomamos tu situación única como punto de partida”. Todo ello se materializa en que cuando los clientes contactan con ellos para cubrir una necesidad productiva con un sistema de inducción “intentamos profundizar en las razones de dicha necesidad que dependen de las particularidades de su sector y su negocio”, inciden desde la compañía. Así, –matizan las mismas fuentes– “GH puede ofrecer diferentes alternativas para resolver una situación única del cliente”. De hecho, y gracias a su propia tecnología, experiencia, creatividad y transferencia de conocimiento de otros sectores, sus ingenieros ofrecen soluciones de calentamiento por inducción cuidando todos los aspectos. En definitiva, el objetivo de GH se centra en mejorar el proceso de fabricación del cliente aumentando su eficiencia y rentabilidad. Proyectos a corto y largo plazo Igualmente, GH se ha propuesto, en el corto plazo, seguir con la internacionalización de la compañía en países donde tienen poca presencia como Rusia e incrementarla en USA; continuar incorporando la digitalización, Industry 4.0; y diversificar hacia sectores nuevos como energías renovables. “Creemos que es el momento para la tecnología de inducción”, afirman fuentes de la compañía.
Vicente Gandía vuelve al origen con Ceràmic Monastrell, un vino criado en tinaja
Hablar de la utilización de las tinajas de cerámica es remontarse al origen del vino. Estos recipientes se han venido utilizando desde hace más de 3000 años en su elaboración, crianza y transporte. Bodegas Vicente Gandía ha querido volver al origen con una elaboración que recupera la utilización de las tinajas de cerámica en combinación con la crianza en barricas de roble. Se trata del nuevo Ceràmic Monastrell, criado en tinaja, elaborado por el prestigioso enólogo Pepe Hidalgo, director técnico de la bodega. Ayer tuvo lugar la presentación en sociedad del Cerámic Moanastrell y el entorno elegido para llevarlo a cabo no pudo ser más acertado, Bombas Gens Centre d’Art. Un espacio que alberga en su interior una bodega del s. XV y que conserva una de las tinajas de la época. Durante el acto, Javier Gandía, CEO de Bodegas Vicente Gandía definió el momento como un día especial para la compañía. “Estamos felices de vernos en un acto oficial de envergadura. Comenzamos a ver la luz a final de túnel”. Antes de que el creador de Ceràmic, Pepe Hidalgo, director técnico de la bodega diera unas pinceladas sobre el nuevo vino. Javier Gandía puso en valor su humildad al reconocer que el vino llevaba el nombre de su creador porque se trata de “su obra más personal”. “El vino y la vid están presentes en mi vida desde que nací. Mi abuelo fue maestro y quizás la figura más importante de la viticultura española y mi padre es, además, de un gran estudioso de la viniviticultura uno de los enólogos más importantes del país. Es por ello que, para mí, es mi profesión, pero también es la mayor afición que tengo. Lo vivo con pasión e ilusión, espero ansioso siempre la vendimia y aún cada día me emociona encontrar la complejidad de un buen vino”, afirmó Pepe Hidalgo. Ceràmic, del griego antiguo ‘Keramiké’ (hecho de arcilla) es un vino elaborado con uvas de la variedad Monastrell procedente de viñas viejas situadas en La Algueña de estricto secano. «Se trata de suelos muy pobres con elemento grueso y alto contenido en yeso y mucha caliza activa», incidió Hidalgo. El vino, de la añada de 2019 y del que se han producido cerca 40.000 botellas, se ha criado durante once meses en barricas de roble, cinco meses más en ánforas de barro recubiertas por una resina llamada colofonia y cinco meses más en botella. «La tinaja ha envuelto el vino y le ha dotado de la personalidad que tiene», subrayó Hidalgo. Las sorpresas de Bodegas Vicente Gandía no terminan aquí. Su apuesta por estar en el Top Ten de los vinos les ha llevado a crear un nuevo vino, Clos de Gallur, que verá la luz entre febrero y marzo, tal y como adelantó Pepe Hidalgo. Ceràmic, que ya se está distribuyendo, se puede encontrar en hostelería y en tiendas especializadas. También se puede adquirir en la tienda online de la bodega. La variedad utilizada para este vino, una vuelta a las raíces La utilización de la variedad Monastrell también supone una vuelta a las raíces de la compañía, ya que fue una de las primeras variedades que utilizó en sus orígenes a finales del siglo XIX. Se trata de una variedad típica del sureste de España que necesita climas muy cálidos y suelos muy áridos. Con esta uva se obtienen vinos muy potentes y con una gran concentración. Tras su paso por barrica y su afinamiento en tinajas de cerámica se logra un vino de color rojo intenso, oscuro y con ribetes vivos. En la nariz destacan los aromas de ciruela madura; regaliz; coco y vainilla. Su paso por boca es amplio, robusto, de tanino dulce y elegante acidez. Deja el recuerdo en la boca de estas frutas rojas muy maduras. Elaborado con el sello distintivo de calidad de la DOP Valencia, una región vitivinícola que se reinventa y apuesta por la recuperación de las uvas autóctonas, Ceràmic Monastrell se posiciona en el segmento de vinos premium para poder competir de tú a tú con las grandes referencias de los vinos españoles en las cartas de los mejores restaurantes. Ceràmic Monastrell supone un paso más en el camino que ha emprendido Bodegas Vicente Gandía en la elaboración de grandes vinos icónicos que están ayudando a la compañía a generar nuevas oportunidades de negocio y crecer en su posicionamiento, lo que supone un paso adelante para los vinos valencianos en general.
Sector cerámico a debate: crecen las ventas, pero peligran los beneficios
El sector cerámico ha sabido resurgir de la pandemia incrementando sus ventas, pero este indicador no lo es todo a la hora de analizar su viabilidad. Los representantes de Ceracasa, Colorker, Grupo Pamesa, Argenta Cerámica, ITC-AICE y Azteca advierten que para que las empresas sean viables hay que tener en cuenta otras amenazas como la subida de las materias primas, el pago por las emisiones de CO2, los fletes, la falta de una alternativa al gas natural… Vicente Nomdedeu, CEO de Azteca; Manuel Ángel Murillo, consejero delegado de Colorker; José Manuel Llaneza, director general comercial de Grupo Pamesa; Alejandro Navarro, gerente de Argenta Cerámica; Carlos Cabrera, CEO de Ceracasa; y Gustavo Mallol, director de ITC-AICE. Por parte de KPMG España, Bernardo Vargas, socio-director en la Comunitat Valenciana, y Begoña Cristeto, socia responsable de Industria debatieron sobre la situación actual del sector y sobre las amenazas que pueden afectar a su cuenta de resultados, dejando a un lado las ventas. “El sector cerámico es clave para la industria valenciana tanto por su contribución al PIB autonómico como por su efecto tractor para las compañías que están a su alrededor”, explicó Vargas en la apertura del debate. Vargas definió al sector cerámico como “competitivo y exportador” y “un gran inversor en I+D”. En cuanto a 2020, lo calificó como “excepcional”. A pesar de estar marcado por la pandemia, el sector concluyó el año con un crecimiento de ventas del 2,3 %, “aunque no ha sido igual para todas las compañías”, subrayó. En su opinión, “estas cifras muestran la resiliencia del sector ante una crisis mundial”. El sector cerámico ante la pandemia El CEO de Ceracasa, Carlos Cabrera declaró que la falta de movilidad que hemos vivido les ha afectado mucho. “Nosotros no tocamos la gran obra y vamos a pequeño volumen. Por ello, cuando se abrió el mercado notamos un repunte en este tipo de consumos y en la reforma. Lo que nos ha llevado a registrar un crecimiento en el segundo semestre de 2020”. Mientras, Alejandro Navarro (Argenta Cerámica) defendió que “el sector siempre se ha caracterizado por ser dinámico, ágil y muy competitivo”. Por ello, que “durante el confinamiento dimos ejemplo, defendiendo que nos dejaran seguir trabajando y tratar de recuperar la producción lo antes posible. Todo ello nos permitió que cuando la situación empezó a normalizarse. Estábamos en mejor posición que otros para coger esa ola de crecimiento a partir de junio y julio, y se vio que, con la apertura y la recuperación de la normalidad, hemos estado mejor posicionados que nuestros competidores de Italia, China, India o Sudamérica. Donde por distintas razones tardaron más en reaccionar”. Desde Grupo Pamesa, José Manuel Llaneza afirmó que ellos también estaban convencidos de que había que parar lo mínimo y reactivar la producción lo antes posible y “esto ha sido la clave de nuestro crecimiento en los últimos meses, el mayor registrado en los últimos 20 años”. Sin embargo, –matizó– “el aumento de los costes logísticos está afectando a nuestra competitividad. China e India están haciendo frente a precios aún más elevados. Gracias a esta ventaja competitiva en Latinoamérica y EE.UU. se está disparando la demanda”. Vicente Nomdedeu (Azteca) informó, como presidente de Ascer, que el Ministerio de Industria actuó para que el sector no parase. Para conseguirlo, desde Ascer se argumentó que la liquidez de las empresas tenía que provenir de algún sitio para que estas no se ahogaran. O que la marca España no debía perder posicionamiento. Nomdedeu definió el 2020 como “mejor que bueno en ventas” y argumentó que “el mercado nacional, a pesar de que reaccionó muy bien influido por la reforma, siguió estando por debajo del 4 % en relación con 2019. Mientras que el mercado exterior fue un 4,4 % (exportación) por encima”.
BBVA Open València, primer torneo internacional en compensar su huella de carbono
La ciudad de València acoge, desde el pasado 12 y hasta el próximo 19 de septiembre, el Torneo BBVA Open Internacional Valencia, de la mano de Anabel Medina y Tennium, que tiene como objetivo convertirse en el primer torneo internacional en compensar toda su huella de carbono. Para conseguir este propósito, BBVA cuenta con el apoyo de Global Omnium, que se encargará de emitir el certificado y de Climatetrade, que tiene como misión compensarlo. Además, el Sporting Club albergará el mejor tenis femenino, un trofeo con premios de hasta 80.000$ para sus participantes y se convertirá en el segundo más importante de España en el apartado femenino. Ante este objetivo tan ambicioso, David Conde, director de la Territorial Este de BBVA, ha afirmado que «si no hacemos nada por remediarlo vamos a entregar a las siguientes generaciones un planeta con daños irreversibles». Conde ha explicado que la preocupación por la sostenibilidad y el medioambiente viene de lejos por parte de la entidad financiera. De hecho, ha recordado que en 2018 se puso en marcha el Compromiso 2025 para contribuir a la consecución de los ODS y a los retos derivados del Acuerdo de París sobre el clima. En 2019, se ponen sobre la mesa seis principios para ayudar a cualquier banco a alinear su estrategia con los objetivos de la sociedad; en 2020, BBVA es neutra en carbono empleando energías renovables y «apoyándonos en proyectos mitigadores de CO2». Por último, en 2021, «nos hemos marcado como objetivo acompañar a nuestros clientes a ser neutros en sus operaciones con BBVA ya que para 2050 queremos una economía cero carbono». Por su parte, Juan Luis Pozo, director de Sostenibilidad Corporativa de Global Omnium, ha señalado que ‘València fue la primera ciudad del mundo en certificar su huella de carbono y una de las iniciativas que se adhiere a esta acción es la del BBVA Open Internacional de Valencia». Concretamente Juan Luis Pozo ha destacado que se ha calculado que el torneo generará 202,06 toneladas de CO2. Para conseguir esta cifra, desde Global Omnium se han analizado todas las actividades que se ha llevado a cabo para organizar el torneo; su difusión y promoción; la huella que dejan los participantes (desplazamientos, acomodo en la ciudad…); montaje y medios materiales del torneo, además de los recursos humanos que intervienen como jueces, voluntarios, recoge pelotas…; el público y asistentes; los medios de comunicación que intervienen, etc. Por su parte, Fran Benedito, CEO de Climatetrade, una plataforma donde «ponemos en contacto a empresas que necesitan compensar sus emisiones de carbono con proyectos medioambientales contrastados». Benedito ha manifestado que para compensar el CO2 generado por el torneo, han seleccionado tres proyectos: REDD+ Amazonía Madre de Dios, que tiene como fin proteger miles de hectáreas de selva; Santa Rosa en Brasil, para eliminar basura de manera sostenible y evitar que emita metano a la atmósfera; y un proyecto de reforestación de bosques en España. Por último, la ganadora del torneo se alzará con un trofeo realizado por la empresa valenciana Gravity Waves, que lo ha elaborado con desechos que recogen de los fondos marinos como vidrios o plásaticos, entre otros. El BBVA Open Internacional de Valencia cuenta con el apoyo de su principal sponsor, que hacen posible su crecimiento junto a la Diputación de Valencia, Ayuntamiento de Valencia, Generalitat Valenciana, la Fundación Trinidad Alfonso, Volvo, Font Vella, Dormitienda, Sanitas o Arroz Dacsa entre otros.
Un marco laboral más flexible reduciría la contratación temporal
El Gobierno planea reformar la contratación laboral temporal con el objetivo de restringir el uso de la misma. Resulta necesario reforzar las herramientas de flexibilidad para las empresas que permitan paliar medidas que conlleven una vuelta a la rigidez de nuestro marco laboral. La autonomía de la voluntad colectiva sigue siendo un cauce necesario para evitar el intervencionismo excesivo y conseguir una mayor adaptación de las relaciones laborales a las circunstancias que concurran a nivel sectorial o empresarial. La estabilidad en el empleo ha sido, históricamente, un objetivo perseguido por sucesivos gobiernos, respaldado asimismo por las constantes recomendaciones de la Unión Europea. Sin embargo, el concepto de estabilidad en el empleo tiene diversos ángulos en los que apoyarse. La reforma que plantea el Ejecutivo español en la actual mesa de diálogo social respecto a la contratación temporal, bajo el paraguas de la pretendida simplificación de los contratos temporales, se basa, realmente, en una restricción en su uso, reduciendo su duración y acotando significativamente su elemento causal. Sin embargo, lo cierto y verdadero es que España no se encuentra muy alejada de otros países vecinos de la UE en cuanto a las principales modalidades de contratos temporales existentes, considerando igualmente que España es uno de los países europeos que más protege al trabajador al finalizar el contrato temporal. Poca efectividad en la reforma de los contratos temporales Por su parte, a nadie se le escapa que uno de los principales motivos en el uso excesivo de la contratación temporal en España viene propiciado por la reticencia empresarial a asumir los elevados costes aparejados a la finalización de las relaciones laborales indefinidas (donde somos líderes en Europa). A ello se suma la preponderancia que tiene en nuestro país el sector servicios, alentado por el turismo, que es el que más se ve afectado por la volatilidad de la demanda. En este contexto, parece difícil que la mera reforma de los contratos temporales que plantea el actual Gobierno vaya a convertirse en una medida de calado con notables resultados en la estabilidad en el empleo si la misma no va acompañada de un marco laboral que ahonde en la necesaria flexibilización del mismo. En efecto, si algo vienen demostrando las últimas crisis económicas y la pandemia actual es que el mercado laboral español precisa contar con herramientas bien definidas que otorguen seguridad jurídica y capacidad de adaptación a las empresas para amoldarse a la realidad económica cambiante. El Gobierno planea reformar la contratación laboral temporal con el fin de restringir su uso A nadie debería resultarle extraño, en esas circunstancias, que la reforma de la contratación laboral pueda loablemente conllevar una simplificación del marco contractual temporal que, en lugar de caracterizarse por su encorsetamiento, delegue en la negociación colectiva, sectorial o empresarial, la necesaria adaptabilidad de sus especialidades, con mayor o menor margen de recorrido en función de cada caso o circunstancia. El avance en las cada vez más heterogéneas formas de prestación de servicios, así como la necesaria evolución a una protección social cada vez más demandada, pueden resultar inocuos si, paralelamente, no se acompañan de un marco jurídico que permita a las empresas, también, adaptarse internamente sin lastrar su competitividad. Nuestro ordenamiento jurídico ya ofrece, por su parte, un abanico de medidas de flexibilidad interna que, bien instrumentalizadas, han demostrado ser útiles para evitar la destrucción de empleo en situaciones extraordinarias. Por tanto, de nada sirve demonizar la contratación temporal si no se avanza en la necesaria flexibilización del marco laboral y en el estímulo de la contratación indefinida, pues lo que finalmente se logrará es lo contrario a lo realmente pretendido: una mayor estabilidad en el empleo. Sobre el autor Sergio Santana es asociado Senior del Departamento Laboral de Garrigues, donde presta asesoramiento jurídico a empresas de diferentes sectores en el ámbito de las relaciones laborales.
Ecija y Enriquez se unen: “Queremos ser el despacho más grande de Latinoamérica»
Ecija, despacho multidisciplinar de abogados y firma de referencia del derecho de Tecnologías de la Información, refuerza su presencia en la Comunitat Valenciana y, más en concreto, en la parcela fiscal y tributaria con la integración de Enriquez & Asociados. Con esta unión, se convierten en el principal referente de la autonomía en el ámbito fiscal, concursal, de reestructuraciones y tributario, y en uno de los más destacados en el ámbito nacional. Enriquez & Asociados, firma ubicada en València, fue fundada en 1999 por Juan José Enríquez Barbé, abogado y economista, que actualmente se encuentra en excedencia de Inspector de Hacienda, e Interventor y Auditor del Estado. Es, además, el presidente del Colegio de Economistas de Valencia y vicepresidente del Registro de Economistas Asesores Fiscales. Su dilatado bagaje lo ha convertido en uno de los profesionales más destacados en la parcela fiscal. Y en ello radica el acierto del bufete presidido por Hugo Écija que, de este modo, impulsa una nueva estrategia corporativa que aporta una gran estabilidad a esta nueva fusión. En esta asociación, Hugo Écija y Juan José Enríquez ejercerán como administradores mancomunados. Enríquez figurará como socio director de la nueva filial del grupo: Ecija Legal Valencia. Enríquez lidera un equipo en el que también se incorporan como socios el abogado y también socio fundador, Andrés Merino Chelós; la abogada Marta Ortego Santos y el economista Pepo de la Concepción. El nuevo despacho de Ecija El nuevo despacho que ocupará la firma se encuentra en la calle Colón 15 de València donde, a partir de ahora, Ecija incorpora al conjunto de la entidad los activos de Enriquez & Asociados, que desde hace 22 años presta servicios a particulares y entidades públicas y privadas que requieren una alta especialidad en materia tributaria. También destacan en los apartados de restructuración empresarial, concursos de acreedores, periciales económicas y mediación empresarial. Junto con Enriquez, la nueva firma cuenta con los servicios de otros despachos valencianos consolidados y ya integrados anteriormente en el grupo Ecija: Azpitarte Abogados, liderado por Rafael Azpitarte, especialistas en derecho mercantil y bancario;, y Deuxtic, liderado por Salvador Silvestre, especialista en TMT. Tras el anuncio de esta unión, en Economía 3 hablamos con Hugo Écija y Juan José Enríquez sobre los objetivos de esta asociación, sus motivos, sus previsiones de crecimiento o su expansión internacional. «València es una plaza totalmente clave para Ecija» ¿Qué es lo que ha motivado por parte de Ecija la integración de Enriquez Asociados? ¿Qué características reunía este despacho para que fuera de interés para Ecija? Hugo Écija: Nosotros somos una firma nacional, con presencia en siete ciudades importantes españolas. València es para nosotros una plaza totalmente clave. Teníamos un despacho con 15 personas que cubría todas las áreas del derecho… Y nos hacía falta consolidarlo con una fuerte presencia de un equipo de fiscal. Fundamentalmente, Enriquez nos aporta toda la parte de fiscalidad y de operaciones mercantiles. Y lo que es más importante: el liderazgo de Juanjo y la solera del despacho. Nuestro despacho en València, tras la fusión con Enriquez, se convierte en una firma de gran envergadura. Integramos a más de 20 abogados, con ocho socios y un equipo multidisciplinar. ¿Qué papel ha jugado el talento que reúne Enriquez Asociados? ¿Incorpora a todo el despacho? Juan José Enríquez: Se integra todo el despacho en pleno. Nos vamos a dedicar a lo mismo que llevábamos a cabo anteriormente: a la asesoría fiscal. Tenemos un equipo muy completo, de abogados y economistas con gran experiencia. ¿Qué tipo de sociedad se ha constituido? JJE: Ecija Legal Valencia es una sociedad limitada en la que el 50,5% lo tiene Ecija y el otro 49,5% lo tenemos los despachos valencianos que estamos integrados en esta sociedad. Lo que hemos hecho es llegar a un acuerdo para integrar a los despachos valencianos y crear esta filial como instrumento de Ecija en València. «Ecija es un despacho con la vocación de ser el más grande de Latinoamérica y de todo el área de habla española» JJE: Ahora cubrimos todas las áreas del Derecho. Actualmente, aquello que no podemos llevarlo a cabo nosotros, contamos con el apoyo de nuestros compañeros de Madrid o Barcelona. Y si hay otros profesionales de prestigio en València que quieran integrarse con nosotros, iremos negociando las posibles entradas de nuevos socios. HE: Ecija es un despacho con vocación de ser el más grande de Latinoamérica y de todo el área de habla hispana. Con lo cual, estamos abiertos a crecer y fortalecer todas las áreas. ¿Qué cartera de clientes aporta Enríquez Abogados a esta nueva sociedad? JJE: Se integran la totalidad de clientes, que en general son empresas nacionales e internacionales de distintos sectores. Alguna de ellas con mucho renombre en la Comunitat Valenciana. También tenemos muchas empresas públicas, tanto de la Generalitat como del Estado. Nuestra dedicación ha sido siempre el mundo de la empresa, no tanto al de personas físicas. ¿Qué facturación prevéis alcanzar con esta unión? HE: Para nosotros, realmente lo importante es consolidarnos en València y tener una oficina relevante como la que contamos en Barcelona y Madrid. Y en cuanto a la facturación, no nos ponemos objetivos, porque va a depender mucho de si va a haber crecimiento inorgánico, si no… Lo importante es darle un buen servicio a los clientes. JJE: Estamos preparados, tenemos todos los medios y la vocación para crecer mucho. «Las empresas se han digitalizado y la digitalización trae nuevos problemas jurídicos» ¿Cuál es vuestro valor diferencial respecto a otros despachos? HE: El gran valor diferencial de Ecija es que somos un bufete que nació para nuevas tecnologías. Y, a día de hoy, todas las empresas tienen necesidades en el mundo digital. Todas las empresas se han digitalizado y la digitalización acarrea nuevos problemas jurídicos. Ecija es el despacho número uno en España y en Europa en derecho digital. El gran valor diferencial es que nuestros abogados son expertos en litigios y asesoramientos de nuevas tecnologías. JJE: En nuestro despacho hemos buscado siempre la excelencia profesional. Pero, además, una cercanía con el cliente que los grandes despachos no podían ofrecer. Nuestra fusión con Ecija nos permitía perfectamente sincronizar esta actitud: el máximo nivel de calidad pero con cercanía, flexibilidad y la rapidez que requieren nuestros clientes. ¿Las empresas valencianas cojeaban en derecho digital? HE: Quizá sí. En Madrid hay más oferta. Nosotros nos hemos encontrado siempre que hemos abierto oficinas nuevas, en Barcelona, en Canarias, Zaragoza… Nuestro valor diferencial ha sido que las empresas no están acostumbradas a tener abogados expertos en nuevas tecnologías. Ahora, una empresa valenciana no tendrá que irse a Madrid para buscar ese servicio. Estamos en casi todas las comunidades y pronto anunciaremos la apertura de una oficina en el País Vasco. «Aquí podemos tener un crecimiento de dos dígitos seguro» ¿Qué crecimiento prevéis de personal? HE: Inauguramos oficina y se ha hecho con previsión es incrementar la plantilla. Nuestra previsión es tener un fuerte crecimiento en un corto plazo de tiempo, tanto de facturación como de personal. En todas las oficinas en las que hemos entrado han crecido, algunas incluso al 50%. Prácticamente todas en doble dígito. Aquí podemos tener un crecimiento de dos dígitos seguro. Y al final, la facturación te lleva a la contratación de personal. ¿Cuál es vuestra presencia internacional? HE: Tenemos 28 oficinas en 16 países. Somos el despacho más grande español en Latinoamérica. Y somos el segundo despacho del mundo con más oficinas en Latinoamérica. Para una empresa española que quiera desembarcar en Latinoamérica, somos sin duda la opción número uno. Es un valor añadido muy importante. «La pandemia ha sido el gran acelerador de la digitalización» ¿Cuánto ha hecho crecer la pandemia las necesidades de abogados especializados en derecho digital? HE: La pandemia ha hecho más por el derecho especializado en nuevas tecnologías que los últimos 20 años. La gente se ha dado cuenta de la necesidad de la digitalización. La pandemia ha sido su gran acelerador. Y para las empresas, ha sido la gran palanca para percatarse de la necesidad que tienen de adaptarse al nuevo mundo, que es el digital.
SanLucar, de Múnich a Puçol (Valencia) para lanzarse a la conquista del mundo
SanLucar fue fundada en 1993 por Stephan Rötzer, hijo de un mayorista de fruta y verdura de Múnich. Desde entonces la empresa no ha dejado de crecer, ofreciendo bajo el lema ‘Taste the Sun’ la fruta y verdura de un sabor insuperable los 365 días del año. La compañía, cuyas oficinas centrales se encuentran en la localidad valenciana de Puçol, cuenta en la actualidad con sedes en España, Alemania, Austria, Benelux, Italia, Ecuador, Sudáfrica, Túnez y Dubái. Su oferta incluye cerca de 100 variedades de producto, lo que les sitúa como la marca premium con la mayor oferta de producto en mercados como el alemán, austriaco y holandés. En la actualidad, están expandiendo sus actividades por Canadá; Ecuador; Italia; Inglaterra; Rusia; Oriente Medio y el Norte de África, siempre bajo su filosofía ‘Sabor en armonía con las personas y la naturaleza’. Conocemos más sobre la compañía de la mano de Rafael Calvo, miembro del Consejo de Dirección de SanLucar. ¿Cuál es el objeto de negocio actual de SanLucar Fruit? ¿Qué frutas y verduras abarca? SanLucar es una empresa global que tiene como objetivo aportar a las personas salud, naturalidad y alegría de vivir, y hacerlo de un modo en que podamos sentirnos orgullosos de ello. Con una oferta de aproximadamente 100 variedades de frutas y verduras procedentes de más de 35 países, en la actualidad somos la marca con la más amplia gama de fruta y verdura de calidad premium en el mercado alemán, austriaco y holandés. Nuestro portfolio de productos incluye además ‘smoothies’, fruta fresca recién cortada, y como última novedad: desde enero de 2021 vendemos también flores y plantas. «Nuestra particularidad es que somos una marca premium de fruta y verdura con lo que ello implica» Nuestra particularidad es que somos una marca premium de fruta y verdura con lo que ello implica: ofrecer a nuestros clientes una innovadora y muy cuidada presentación del producto dentro de la sección de fruta y verdura de los supermercados. Además de un servicio de asesoramiento a nuestros clientes que contribuya a aumentar sus ventas a través de conceptos creativos y de un análisis detallado del comportamiento del consumidor dentro de la sección de fruta y verdura. ¿En qué mercados estáis ya consolidados y cuáles os quedan por conseguir? Nuestra marca premium está consolidada en centro Europa, principalmente en los mercados de Alemania, Austria y los Países Bajos. Y progresivamente nos estamos expandiendo hacia Canadá, Escandinavia, Italia, Inglaterra, Polonia, Ecuador, Rusia, Oriente Medio y el Norte de África. SanLucar, del campo a la mesa ¿Qué partes del proceso de la Cadena Alimentaria abarca la compañía? Del campo a la mesa, nuestra particularidad como compañía es que estamos involucrados en todas y cada una de las fases de la cadena de valor del sector agroalimentario: desde el desarrollo de variedades, la producción, la confección o packaging, el almacenamiento y hasta la distribución en el punto de venta. SanLucar: 3.200 empleados, distribución en 36 países y 509 millones de euros de facturación ¿Cuáles son las cifras actuales de la compañía? Desde que nuestra compañía se fundara en 1993 por Stephan Rötzer, nuestra compañía cuenta ya con más de 3.200 empleados en Alemania; Austria; Benelux; Italia; España; Ecuador; Dubai; Sudáfrica; Marruecos y Túnez, repartidos entre nuestras oficinas y nuestras fincas de cultivo propio. En la última campaña de 2019/2020, distribuimos más de 676.000 toneladas de producto en 36 países, alcanzando nuestra cifra de ventas los 509 millones de euros. Nuestra oferta puede encontrarse en los lineales de las grandes cadenas de supermercados a nivel internacional. ¿Tenéis tierras donde cultivar o el agricultor es vuestro proveedor? ¿Con cuánto terreno contáis y en qué países? En SanLucar buscamos ofrecer durante los 365 días del año, la fruta y verdura con el mejor sabor y con la calidad premium que caracteriza a nuestra marca. Y para ello contamos con fincas de producción propia en Ecuador, Túnez, Sudáfrica y Marruecos: además de trabajar codo con codo con nuestros maestros agricultores como son la familia Giuliano en Bari para el cultivo de la uva; la familia Llusar en Chilches (Castellón) para cítricos; la familia Poveda en Murcia, referentes para el cultivo de fruta de hueso y limones; la cooperativa Fresaflor dedicada al cultivo de fresa en Huelva o la familia Oragro en Turquía para la producción de cerezas y arándanos. Se trata de empresas familiares que, generación tras generación, han sabido combinar con éxito la sabiduría de la agricultura tradicional con los métodos de cultivo más modernos. «En la agricultura moderna resulta esencial el desarrollo de nuevas variedades» Otra de vuestras apuestas está en el desarrollo de variedades nuevas. ¿En cuáles estáis trabajando actualmente? En la agricultura moderna resulta esencial el desarrollo de nuevas variedades o mejorar las antiguas adaptándose a los cambios climáticos. Por ello y teniendo en cuenta nuestra incansable búsqueda del mejor sabor, contamos con campos de ensayo por todo el mundo, tanto para variedades antiguas como nuevas, y trabajamos asimismo con numerosos programas de obtención de variedades a nivel internacional (Breeding programs). Suelen pasar unos 7 años hasta que, de los muchos millones de plantas, al fin una variedad consigue imponerse. Por poner un ejemplo, nuestra exitosa fresa Inspire – que con 17 millones de plantas en producción hace honor a su nombre – demuestra que todo el esfuerzo vale la pena. Otro ejemplo dentro de las nuevas variedades que hemos desarrollado es nuestra frambuesa Majestic. ‘Fresh Cut’ Otra de vuestras líneas de negocio abarca la cuarta gama. ¿Con qué productos estáis trabajando concretamente? Efectivamente, bajo nuestra marca SanLucar comercializamos también smoothies y zumos naturales, así como fruta fresca recién cortada “lista para comer”. Nuestros zumos y smoothies son bebidas con un contenido 100% fruta, que no contiene conservantes artificiales ni azúcar añadido, ya que se utiliza el fruto de la acerola como alternativa natural para la conservación del producto. Además, se presentan en botellas de cristal como envase más sostenible. Esta línea de productos está disponible en las neveras refrigeradas de los supermercados donde tradicionalmente vendemos nuestros productos. Recientemente, nuestro frigorífico inteligente «Fresh-Cut», pensado para optimizar la calidad de nuestra fruta recién cortada y garantizar una experiencia de sabor natural, ha sido galardonado por el EHI Retail Institute que premia anualmente las mejores ejecuciones de soluciones informáticas innovadoras en el comercio minorista. SanLucar mantiene un compromiso con los ODS Dentro de vuestra labor sobre Responsabilidad Social Corporativa, ¿qué programas estáis desarrollando? La filosofía ‘Sabor en armonía con las personas y la naturaleza’ constituye el fundamento de todas las acciones de SanLucar y la base de numerosos proyectos sociales y medioambientales que se integran dentro de nuestro programa de responsabilidad corporativa DREAMS. Los proyectos que integra nuestro programa se dirigen a las necesidades individuales y locales de las comunidades que viven cerca de nuestras sedes en España; Túnez; Sudáfrica; Ecuador; Alemania y Austria. Por un lado, impulsamos proyectos sociales enfocados en fomentar la educación, la nutrición y el deporte. Y por otro, contamos con iniciativas medioambientales dirigidas al cuidado y la preservación de la naturaleza, con el foco puesto en el uso de materiales reciclables y el desarrollo de innovaciones sostenibles que nos permitan ahorrar en el uso de plástico, así como en el uso de otros recursos como por ejemplo el agua de riego. Como miembro activo de la Red Española del Pacto Mundial desde el año 2018, SanLucar está comprometida con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas (ODs). «Solo establecemos fincas en los lugares donde sea posible llevar a cabo un cultivo respetuoso con los recursos naturales» ¿Cómo conseguís que vuestros cultivos sean sostenibles? ¿Cómo protege el medioambiente SanLucar y qué recursos destina para ello? De acuerdo con nuestra filosofía empresarial, únicamente establecemos fincas en los lugares donde sea posible llevar a cabo un cultivo respetuoso con los recursos naturales, por lo que antes de iniciar una relación con un colaborador, creamos un perfil. Los criterios son muy estrictos: la siembra, la protección del suelo, el consumo de agua, , la gestión de residuos o el transporte han de hacerse de forma respetuosa con el medio ambiente. Junto con nuestros ingenieros agrónomos comprobamos si se cumplen dichos requisitos mínimos en los ámbitos de protección del medio ambiente, así como en cuestiones sociales, de salud y de seguridad laboral. En SanLucar contamos con nuestro propio sistema de gestión de proveedores, así como con evaluaciones externas (GLOBALG.A.P.).
Eactivos: «Ante la saturación judicial, la entidad especializada es la solución»
Eactivos.com, la entidad especializada que consiguió que el BOE pusiera en marcha las subastas electrónicas, está a punto de cumplir doce años gestionando concursos de acreedores y ejecuciones hipotecarias. ‘’Llevar a cabo un procedimiento concursal a través de una entidad especializada es un valor añadido que, en la mayoría de las ocasiones, dispara su valor de realización y consigue una gran cantidad de postores, cosa que no ocurre con la plataforma pública’’, aclara su CEO, Joaquín Oliete. «Eactivos.com es una plataforma fácil, abierta e intuitiva para cualquier tipo de usuario» «En el BOE, la información sobre los activos la publica el profesional correspondiente de la Administración de Justicia. Y esta suele ser escasa –no hay fotografías ni vídeos–. Mientras que en Eactivos.com contamos con todos esos recursos audiovisuales porque sabemos que el usuario final los necesita. Y, además, tenemos herramientas online que nos permiten atraer tráfico a la web, y que este se convierta en pujas para cancelar la mayor deuda concursal posible. Es decir, el BOE tiene un perfil más profesional. Y Eactivos.com es una plataforma fácil, abierta e intuitiva para cualquier tipo de usuario», continúa Oliete. – ¿Cómo se llega a ser entidad especializada y cuáles son los requisitos? – Las entidades especializadas están reguladas por el artículo 641 de la Ley de Enjuiciamiento Civil que, sinceramente, creemos que precisa de una profunda revisión. En nuestro caso, hemos dedicado muchísimos años de esfuerzo y desarrollo informático para generar la suficiente confianza entre agentes que participan en el proceso: magistrados; letrados de la Administración de Justicia, y administraciones concursales o judiciales. Es así como en este escenario se consolida aún más la necesidad de contar con entidades especializadas confiables que garanticen, en el ámbito extrajudicial, la completa trazabilidad; transparencia; publicidad; seguridad jurídica y libre concurrencia en los procesos tendentes a la conservación de las empresas viables. Y, especialmente, con el ‘expertise’, medios y capacidad técnica y profesional suficiente para colaborar durante el proceso de acuerdo o realización para obtener el mejor resultado económico posible. El proceso de realización de cualquier empresa presenta distintas peculiaridades que exigen la máxima celeridad y profesionalidad. Pero en el ámbito de la Administración de Justicia es difícil de conseguir. Por ello, se requiere recurrentemente un apoyo durante el proceso que, en nuestra opinión, solo las entidades especializadas altamente profesionalizadas como Eactivos.com pueden ofrecer. «Una empresa en crisis precisa conservar su valor intrínseco de apoyos técnicos y económicos durante el proceso de venta» Una empresa en crisis precisa conservar su valor intrínseco de apoyos técnicos y económicos durante el proceso de venta. Solo gracias a este apoyo se consiguen paliar las consecuencias que estos procesos producen y que afectan gravemente a la viabilidad del proyecto si no se disponen de herramientas y recursos suficientes para poder llevarlo a cabo. Por ello, insistimos en que es urgente la regulación y el registro por parte del Ministerio de Justicia de las entidades intervinientes en procedimientos judiciales, aunque el anteproyecto de Ley Concursal que se ha publicado, hace apenas unas semanas, está suscitando polémicas y rechazos entre todos los operadores que intervienen en los concursos de acreedores. – ¿Cómo se lleva a cabo la venta de la unidad productiva y qué ventajas aporta al concurso contratar a una entidad especializada? – Desde Europa se ha hecho hincapié en establecer como una de las finalidades primordiales del proceso concursal la conservación del tejido productivo y del empleo. En definitiva, del mantenimiento de la actividad económica. La venta de la unidad productiva, incluso en los supuestos en los que no resulta viable la aprobación de convenio con los acreedores, es prioritaria. Actualmente se está trabajando en mecanismos de transmisión de la empresa o de la unidad productiva con carácter incluso previo a la propia declaración de concurso. Es el denominado ‘prepack’. «Es indispensable contar con herramientas digitales que garanticen y acrediten la trazabilidad de todo el proceso» En este procedimiento previo extrajudicial, resulta relevante establecer mecanismos que garanticen la transparencia; publicidad; libre concurrencia y seguridad jurídica en el proceso público de realización mediante medios que generen la máxima confianza en los juzgados que aprueban la operación en una fase muy temprana del concurso. Para ello, es indispensable contar con herramientas digitales que garanticen y acrediten la trazabilidad de todo el proceso. Las entidades especializadas más profesionalizadas, como Eactivos.com, son capaces de llevarlo a cabo con transparencia y seguridad jurídica, así como de generar la máxima información, publicidad y accesibilidad en el ámbito internacional para garantizar el buen fin de la transmisión de la empresa. Honestamente, el uso de la entidad especializada es el cómo para lograrlo. Sin embargo, el Ejecutivo hace caso omiso de la experiencia demostrada por las entidades especializadas en la venta de empresas. Así, al menos, parece en el anteproyecto de Ley Concursal que dirige la reforma hacia procesos y herramientas públicas, que se han demostrado ineficientes a lo largo de los años de vigencia como ha ocurrido con la plataforma BOE.
Olite, una inmersión en la Edad Media desde el corazón de Navarra
Historia, castillos de cuentos de hadas, gastronomía o lo mejor del vino de la región, son solo algunas de las grandes virtudes que reúne Olite, un municipio situado en el corazón de Navarra y a 45 km de Pamplona. Te invitamos a descubrir otros destinos que estamos recorriendo este verano en Economía 3. Castillo de Olite, la Iglesia de San Pedro, el Palacio Viejo… Lo primero que hay que visitar es su Palacio Real o el Castillo de Olite, tal y como se le conoce, que te transporta a la Edad Media y donde podrás conocer las estancias del rey y la reina. Se levantó durante los siglos XIII y XIV y fue una de las residencias de la Corte del Reino de Navarra aunque, a partir de la invasión de Navarra, en 1512 el complejo empezó a deteriorarse hasta que se aprobó su restauración en 1937. Tampoco debes perderte la Iglesia de San Pedro, una mezcla de los estilos románico, gótico y barroco; la plaza de Carlos III El Noble, en la que se encuentra el Ayuntamiento construido en el s. XX o la torre del Chapitel; la Iglesia de Santa María la Real, de estilo gótico y ubicada en la plaza de los Teobaldos; o el Palacio Viejo, en esta última plaza, entre algunas maravillas. La capital del vino de Navarra Para los amantes del vino, en Olite tienen su particular santuario. De hecho, el municipio se ha convertido en ‘la Capital del Vino de Navarra’ ya que en él se concentran la Estación de Viticultura y Enología de Navarra (Evena); el Consejo de la Denominación de Origen Navarra; la Cofradía del Vino de Navarra y el Museo de la Viña y del Vino de Navarra. Después de tanto caminar por sus calles medievales y la muralla, ha llegado el momento de tomarse un descanso. Os proponemos degustar alguna de las especialidades locales como la chistorra, el cochinillo, el bacalao ajoarriero o los huevos trufados, acompañados de un buen vino de la tierra. Los postres también son protagonistas destacando sus mantecados y las ensaimadas. Por último, hay tres fechas que debes incluir en tu calendario: el Festival de Teatro Clásico, que se celebra del 16 al 1 de agosto; las fiestas medievales, a finales de agosto; y la Fiesta de la Vendimia, la primera quincena de septiembre.
Manuel Alonso (Manuel Alonso Restaurante): “Me considero una Excel con patas”
En esta ocasión, en el especial Gastronomía de Economía 3, hablamos con Manuel Alonso, chef y gerente de Manuel Alonso Restaurante, que nos habla de sus inicios, de sus procesos de trabajo y de su último proyecto. ¿Cómo fueron los orígenes del Restaurante Manolo? ¿Cómo pasamos de Manolo a Manuel? El inicio fue junto a mis padres, en 1985. Comenzamos siendo un chiringuito donde la gente se traía la comida y nosotros servíamos la bebida. La metamorfosis más notable fue en el transcurso de 2005 a 2006. Tomé las riendas del negocio y decidí darle un giro al restaurante en este enclave privilegiado en el que estamos (Daimús). Me preguntaba ¿por qué no en esta ubicación? Estaba decidido a convertirlo en un restaurante con mayúsculas, un restaurante gastronómico. Y en ese camino tan maravilloso estamos. ¿Qué cualidades de sus padres están latentes en su forma de trabajar y en su día a día? De mis padres he heredado los valores: la honestidad, la perseverancia, la búsqueda continua de la excelencia en los procesos, la elección del mejor producto que haya cada momento en el mercado… Poner el máximo cariño y franqueza en todo lo que haga en la gastronomía, y también en la vida, siempre teniendo como objetivo la excelencia. Mi padre me enseñó que hay que regirse por el valor gastronómico de los productos, que a veces no coincide con el económico. Por ejemplo, me decía que “es más excelente una caballa recién pescada en el puerto de Gandia que una lubina de la que no sabemos su procedencia y el tiempo que lleva fuera del agua”. De ‘Manolo’ a ‘Manuel Alonso’ ¿Qué diferencia hay entre ‘Manolo’ y ‘Manuel Alonso’? ¿Cómo definiría cada una estas cocinas? Las diferencias son la evolución de la cocina de una forma más fluida y natural. Con mis inquietudes, que son muchas, la búsqueda de las mejores técnicas en cada momento para ensalzar el producto y el disfrute del comensal. Esa es mi máxima. Con Manolo, la cocina reflejaba tradición y un carisma de ‘casa‘. Manuel, en cambio, es un concepto más urbano, de cocina más viajada, con unas combinaciones entre ingredientes más atrevida. Eso sí, lo que tienen en común es que trabajamos con lo mejor que nos proporciona la despensa del entorno, que es maravillosa e inigualable. De las seis propuestas gastronómicas que ofrece en sus seis locales, ¿cuáles de ellas serían ‘Manolo’ y cuáles ‘Manuel Alonso’? Además, dais servicio de catering… El concepto más ‘Manolo’ son Casa Manolo y Tasca Matilde, que tienen una cocina como a mi me gusta llamar, más amable. Por cierto, la Tasca tiene el nombre de mi madre, mi ídolo en la cocina. Ambos conceptos tienen una mirada más tradicional, más de toda la vida. En cuanto a las opciones más ‘Manuel’ están Manuel Alonso, que es donde doy rienda suelta a mi niño interior, juguetón, curioso y creativo; Daily Gastrobar, más confortable y de diario como indica su nombre en inglés, y también donde la creatividad está presente; Coroko, creado por mí desde la nada dentro del mundo del ‘fast food’, basado en la excelencia del mejor pollo y comida saludable. Y, por último, Casa Manolo Catering: vamos allá donde nos llamen, llevamos nuestra esencia y la magia de nuestros diferentes conceptos. «Conseguimos el desperdicio cero» Además de ofrecer una cocina de calidad, que sorprenda al cliente, original, creativa y que transmita una serie de valores… Todo ello hay que conjugarlo con la gestión, compra de producto eficiente y de calidad, cero desperdicio, control del gasto para obtener un beneficio… ¿Cómo se consigue? ¡Me encanta esta pregunta! Se consigue con una gestión integral de los procesos de atrás hacia delante. Me explico, hay que revisar los procesos internos, como la cesta de la compra, el producto que entra o que no entra por costes, su manipulación y creatividad. Por otro lado, hay que estar pendiente de la venta y motivarla continuamente. Te diría que para mí es casi más importante llevar a cabo una gestión en la que, en cada momento sepamos dónde está nuestro negocio y crear un cuadro de mandos, gracias al cual, se pueda tomar una decisión en tiempo real. En nuestro caso, conseguimos el desperdicio cero ya que disponemos de distintas propuestas gastronómicas y tique medio, lo que nos permite aprovechar mejor la materia prima. De hecho, la calidad no solo está en las partes más conocidas del producto, sino que hay otras igual de aprovechables de las que se puede obtener el máximo rendimiento. Tener otra visión y dar rienda suelta a la imaginación nos permite aportar el valor correspondiente en alguno de los locales que tenemos. «El romanticismo es muy bonito para las parejas, esto son negocios y tienen que tener una estructura empresarial» Me considero una ‘Excel con patas’. Con esta expresión quiero decir que debemos conocer la rentabilidad de todos los productos. Personalmente, me encanta desarrollar esta labor, es mi hobby casi; saber darle a cada producto el mayor valor en cuanto a sabor y gustativo al comensal y, al mismo tiempo, hacerlo rentable, es imprescindible para que nuestro negocio sea viable. El romanticismo es muy bonito para las parejas, esto son negocios y tienen que tener una estructura empresarial. ¿Consumen producto de cercanía, de km cero? En todo momento, lo que la naturaleza nos permite. Siempre tengo una máxima: ‘un cliente no se molestará porque no le ofrezcamos un producto, se molestará cuando no le demos lo mejor del momento’, y con ella me muevo. Vamos todas las tardes a la subasta de Gandia a comprar pescado y marisco, porque para mí es muy importante saber su trazabilidad, procedencia, dónde ha crecido, es vital conocer qué viaje ha hecho ese producto hasta que llega a nuestras manos. Por otro lado, hace ocho años que colaboramos con un agricultor ecológico, Enrique, que tiene sus campos en Tavernes de la Valldigna. Hay química entre los dos. Nos escuchamos mutuamente y así podemos cambiar el producto de acuerdo a la estacionalidad y el momento. Además de otros pequeños productores que nos traen productos elaborados por ellos de manera artesanal. ¿Cree que es posible la economía circular en un restaurante? ¿Usted lo ha conseguido? Creo totalmente que sí. De hecho, este año que estuve en Madrid Fusión, el eslogan del evento fue gastronomía circular. Una de mis prioridades es que todo lo que entre en el restaurante tenga un sentido y un para qué. Por otro lado, veo imprescindible que nuestra alimentación y nutrición sea respetuosa con el medio, cuidando lo que naturaleza provee en su tiempo y medida. Es importante crear procesos que nos permitan autoabastecernos de los propios recursos e indagar cuáles son los mejores para que nuestro entorno no sufra y no le ‘robemos’ energía. El nuevo proyecto de Manuel Alonso ¿Qué es Tasta Gandia? Tasta Gandia es un proyecto colaborativo de todo el sector gastronómico y de productores locales, en el que vamos a compartir y a aportar nuestro conocimiento para el crecimiento del entorno gastronómico y nutricional, con la puesta en valor de la excelencia gastronómica y la despensa que nos rodea. Como reza la frase: ‘la unión hace la fuerza’. Y en tal sentido nos hemos unido para que en el medio-largo plazo, nuestra gastronomía sea parte del viaje y la experiencia de los que nos visitan. Queremos convertirnos en embajadores del buen hacer culinario y del hospedaje. «La Berenjena Listada de Gandia es la verdura más interesante en la época estival» La Berenjena Listada de Gandia es un producto nuestro, como bien dice su nombre. Se ha cultivado siempre en los campos de La Safor y es originaria de Beniopa (Barrio de Gandia). En estos momentos estamos en la fase de su recuperación, involucrando a productores y agricultores de este mágico y maravilloso producto, que tiene unas cualidades palatales y organolépticas increíbles, siendo la reina de las berenjenas y para mí, la verdura más interesante de la época estival. Por ello, como primera iniciativa hemos lanzado ‘La Quincena de la Berenjena Listada de Gandia’ a la que se han sumado 23 restaurantes del municipio para desarrollar elaboraciones teniendo como protagonista a esta singular variedad. Me encanta recomendarla, ya que tiene un sabor más elegante que el resto de berenjenas y un aroma vegetal que me embriaga. Además, al estar criada al aire libre, de manera natural, tiene una gran cantidad de antioxidantes, tal y como su color delata, y es rica en potasio. Ahora que estamos en temporada estoy investigando y ya he desarrollado varios platos. Recomendaría ‘Berenjena listada de Gandia, mahonesa de atún, bonito seco, yema de huevo congelada, jugo reducido de verduras, con una vinagreta de miso con mantequilla clarificada y mandarina’. ¡Que aproveche!
Damel Group, más de 80 años poniéndole el sabor dulce a la infancia
Damel Group es una de las empresas españolas familiares líderes en el sector de la alimentación lúdica y con más de 80 años de historia en su haber. El grupo, con cinco plantas de producción, tres de ellas en la Comunitat Valenciana y dos más en Sevilla y Valladolid, está presente en más de 65 países y cuenta con más de 500 empleados. Su origen se remonta, hace más de un siglo, a una pequeña pastelería ubicada en Elche (Alicante). En 2001, el grupo actual, encabezado por la sociedad STI Ibérica, adquirió Productos Damel, reconocida por marcas icónicas desde los años 60 como Palotes, el chicle Cheiw o el caramelo balsámico Pectol, incorporándola a su grupo de empresas. En 2008, se produjo la fusión de ambas compañías quedando como cabecera de grupo la propia sociedad Damel. Sabores de la infancia Actualmente, Damel Group se encuentra dentro del sector de alimentación lúdica con marcas tan reconocidas como caramelo blando Palotes, caramelo de goma Damel, caramelo balsámico Pectol, frutos secos #KE y CasaMayor, helados líquidos Kelia y snacks de chocolate Meivel, entre otras. Todos ellos se fabrican en los más de 130.000 metros cuadrados de instalaciones productivas y logísticas propias. Damel en cifras Haciendo un balance general del grupo, el pasado año facturó 86 millones de euros. Para este año 2021 se han propuesto superar los 90 millones de euros. Por otra parte, en todas las diferentes categorías en las que opera, el grupo está presente en más de 65 países y todos sus productos están fabricados teniendo en cuenta los gustos y necesidades de los mercados en los que se encuentra y que además cumplen con los requisitos exigidos en cada caso, por ejemplo, certificación Halal o Kosher. Igualmente, las múltiples marcas con las que trabaja la compañía, tan familiares para el consumidor, se pueden encontrar en los canales Impulso y Retail. Hay helados que apetecen todo el año 🍦#SinAzúcarHayParaíso –#Sonrisas #Happy #Damel #SonrisasDamel #Golosinas #Chuche pic.twitter.com/15BoBwKvd1 — Golosinas Damel (@SonrisasDamel) July 31, 2020 ¿Y en el futuro…? En el ADN de Damel Group está la búsqueda constante de la innovación en los productos y procesos para llegar a satisfacer las necesidades del consumidor y las nuevas tendencias de mercado. En 2021, se está poniendo el foco en los productos para adultos tanto en categorías de salado como en confitería. De hecho, tienen prevista una inversión de más de 12 millones de euros en los próximos tres años para incrementar las capacidades de producción y productividad en todas las plantas, así como mejoras en las instalaciones. Esto es debido a todas las iniciativas y acciones comerciales que se están llevando a cabo este año como el lanzamiento de nuevos productos, formas, sabores y formatos. En concreto, en el ámbito de la confitería, su última innovación, las nuevas Gummy Vegan, están enfocadas al público vegano y se trata de dos surtidos de gomas veganas en brillo y azúcar, premiadas como Sabor del Año Vegano 2021 tras pasar un exigente test de consumidor. Esta nueva línea se suma a las exitosas especialidades de productos Free From. Por otro lado, en la categoría de snacks de chocolate, han lanzado el nuevo Mini Meivel Light, un snack de chocolate con una receta light, que contiene con un 30 % menos de azúcares, en formato ‘on the go’ y apto para veganos. Finalmente, y en el apartado de frutos secos, están ampliando la gama de palomitas para microondas con el sabor a mantequilla.
Hortensia Roig: “EDEM enseña a pensar en grande pero con los pies en la tierra”
«Siempre me ha gustado estudiar y la educación«, confiesa Hortensia Roig, presidenta de EDEM Escuela de Empresarios. Una frase que ya nos da alguna pista de por qué lidera este centro formativo. Es licenciada en Derecho y Premio Extraordinario Fin de Carrera. Además, habla con fluidez inglés e italiano. Y su tiempo en EDEM, quince años ya, no lo ha desaprovechado y ha continuado formándose «en aquellas áreas de conocimiento que la carrera de Derecho no cubría como pueden ser finanzas o internacionalización«. Se declara lectora empedernida. «Los libros me han enseñado mucho, te hacen crecer como persona, te abren la mente y te ayudan a pensar de forma diferente«. De hecho, recomienda estar permanentemente leyendo. En su mesita de noche se encuentra ‘Educar humanos en un mundo de máquinas inteligentes’, de Alfons Cornella. Labor directiva – ¿Cómo has forjado tu personalidad como directiva? La personalidad se forja en casa y debe estar complementada por lo académico. Pero, si me preguntas por mi personalidad, he tenido en mi padre un mentor excepcional y en mi madre un espejo donde mirarme. Además, al ser una familia empresaria, en casa aprendes muchos conocimientos sobre la empresa. Sobre cómo se resuelven determinadas situaciones que se producen en ella, cómo enfocarse al cliente… – ¿En qué se diferencia tu labor de la de tu antecesor, Manuel Palma? Manuel Palma es un empresario hecho a sí mismo. Su historia es muy bonita. Vino a València para hacer la mili, con apenas 8.000 pesetas (48 euros) en el bolsillo. Se montó su taller para reparar coches y ha ido creciendo progresivamente hasta crear el Grupo Palma. Fue nombrado presidente de EDEM en 2005. Poco después, Manuel me dijo: “Hortensia ven a EDEM que te lo quiero enseñar”. Llegué una tarde y todavía no me he ido. Manuel es una persona que ha hecho mucho por esta escuela de empresarios y sigue haciéndolo. De hecho, tenemos un programa llamado Superpymes, que cuenta con el apoyo de CaixaBank que va dirigido a autónomos y que dura tres fines de semana. Les enseñamos, ante la crisis actual, la falta de tesorería y de motivación de los trabajadores que han tenido que estar en ERTE, a cómo rehacer su modelo de negocio. Manuel es quien cierra todas las ediciones del programa. De hecho, en EDEM enseñamos a pensar en grande pero con los pies en la tierra y creyendo que pueden. ¿Es el fracaso una oportunidad? – ¿Habría que enseñar a los alumnos a ver el fracaso como una oportunidad? Por supuesto, si me preguntas qué valores inculcamos a los jóvenes de hoy en día, lo primero que les digo es que deben tener confianza en sí mismos, ser tenaces, insistir, insistir e insistir. Hay que ser pesado porque cuesta mucho conseguir las cosas. Y, a veces, te equivocas, no lo gestionas bien o te falta información… Además, si quisiéramos darle a la covid-19 alguna lectura positiva es que nos ha ayudado a todos a ser más resilientes. Teniendo en cuenta el entorno Vuca en el que vivimos, –volátil, incierto, complejo y ambiguo–, la sociedad, las empresas, los ejecutivos, los médicos… nos están enseñando, además de a ver este sufrimiento como algo positivo, a resistir, a reconvertirnos y a resurgir. Liderazgo femenino – ¿Cuál es la razón de que haya menos presencia femenina en puestos de responsabilidad? Tradicionalmente, el mundo ha estado liderado por hombres. No podemos pretender cambiar en 60 años las reglas de juego. Cuando los hombres llevan siglos ocupando puestos de responsabilidad. Hay que ser respetuoso con el pasado. La mujer se incorporó de lleno en el mercado laboral a partir de mediados del siglo pasado. Desde ese momento, hemos avanzado mucho y sobre todo en el siglo XXI. Yo tengo una visión positiva. En España el 34 % de media de los puestos directivos están ocupados por mujeres. Mientras que en Europa se sitúa un punto por debajo (30 %). Desde luego que queda mucho por hacer y que tenemos que remar todos juntos porque es una cuestión social. – ¿Qué medidas propondrías para tratar de mejorar esta situación? Muchas veces, el hecho de que seamos tan perfeccionistas provoca que, hasta que no cumplimos los perfiles completos que demandan las empresas no nos presentamos al puesto. Por ello, la mujer debe atreverse a querer sentarse en el medio de la mesa y mirar a los hombres de igual a igual. En el ámbito familiar debe haber corresponsabilidad y complementariedad. Además, legalmente se debe favorecer la incorporación a puestos directivos de la mujer tanto en el ámbito europeo, como en el Gobierno de España donde ya hay una voluntad real de que haya una mayor presencia femenina. De hecho, cuando nos piden candidatos siempre quieren que en esa selección haya mujeres. – ¿Existe una forma diferente de dirigir entre hombres y mujeres? Yo diría que es complementaria. En la diversidad está la riqueza. Las mujeres y los hombres somos complementarios. Y los equipos tienen que ser diversos. EDEM Escuela de Empresarios – ¿Qué valor diferencial estás aportando a EDEM desde que presides la institución? Uno de mis valores añadidos es que hablo al empresario de tú a tú porque he nacido en una familia empresaria y hablamos el mismo lenguaje. Otra de mis cualidades reside en que estoy muy enfocada en la resolución de conflictos detectando la necesidad que hay que cubrir. Debemos construir la oferta formativa en función de lo que demanda el mercado. Entender la necesidad del cliente, en este caso de la empresa que quiere formar a sus directivos. A partir de ahí, llevar a cabo un planteamiento eficiente, ágil y que vaya al fondo del problema. – ¿Cuál sería la diferencia entre EDEM y otras ofertas formativas que hay en el mercado? ¿Dónde reside su éxito? Tratamos de posicionarnos en un momento en el que en España había buenas escuelas de negocio en Madrid, Barcelona o Sevilla, pero en la Comunitat Valenciana no existía una de referencia. Pensamos que sería bueno compartir y difundir toda la sabiduría empresarial que tenemos para poder aprender de los aciertos y de los errores de otras compañías para, entre todos, ir mejorando. Y eso fue lo que hicimos. En cuanto a nuestro éxito, EDEM da un salto cualitativo cuando se instala en la Marina de València y se convierte en un proyecto más amplio al entrar en el círculo del emprendimiento y contar con una aceleradora (Lanzadera) y una sociedad de inversión (Angels). Es necesario casar inversores con emprendedores. Estos últimos necesitan financiación para crecer y se lo facilitamos tanto de manos de inversores externos como de Angels. Seamos realistas, fácil no es, pero lo importante es gestionar la empresa familiar adecuadamente, y de eso sabemos un rato… ¿Quieres mejorar tú también? 👉 https://t.co/7M64PNdAyO Inspírate, aprende y comparte experiencias con grandes #EmpresasFamiliares#EscueladeEmpresarios pic.twitter.com/1ED3UWgNAq — EDEM (@EDEMempresarios) July 26, 2021 20 años de EDEM – EDEM va a cumplir 20 años y su prestigio ya es reconocido en el ámbito nacional. ¿Qué se ha hecho para conseguir este objetivo? Tener pasión a la hora de hacer las cosas. Detectar lo que necesita el alumno, tanto si es de empresa como si es junior y, desde ese punto, construir programas con contenido pero desde una visión muy práctica. Hemos comprobado que cuando presentamos el proyecto a la gente le gusta porque hablamos el mismo idioma. De hecho, nos dicen que en nuestras instalaciones se respira empresa. A los alumnos también se lo decimos muy claro: levantarse los lunes e ir a trabajar es duro tanto si eres intraemprendedor como si eres un emprendedor – ¿Es rentable la educación como negocio o hay que verlo desde otra perspectiva? La educación puede ser un negocio y puede ser rentable. Pero, como somos una fundación sin ánimo de lucro el paradigma es diferente. Nosotros pretendemos ser sostenibles, no ser rentables. Nuestra finalidad no es ganar dinero, sino formar y aportar a la sociedad. – ¿Tenéis previsto exportar el modelo EDEM a otra autonomía? Cuando salimos fuera de la Comunitat a presentar la escuela nos preguntan si podemos replicar el modelo. Sin embargo, pensamos que desde aquí podemos movernos a cualquier parte porque la educación online convive con la presencial y la complementa. Al final, el modelo lo vamos a exportar de forma virtual. A lo largo de estos casi 20 años se han formado empresarios de toda España que nos piden que traslademos el modelo a su localidad, provincia, región… Para que otros empresarios también se beneficien. ¿Qué hacemos ante esta situación? Nos desplazamos y damos el curso allí. Retos de futuro – ¿De qué pecan nuestros directivos? Yo no diría que nuestros directivos pecan de «algo». De hecho, destacaría su humildad. Comparten cuáles son sus debilidades y fortalezas en el puesto que desempeñan y vienen con ganas de aprender. Además, reconocer que no sabes es un acto de humildad y admitir que quieres crecer es un acto de superación y crecimiento. Con lo cual, lo que hacen es compartir y desnudarse. Igualmente, todo lo que tiene reglas se puede enseñar y en las empresas hay reglas. ¿Por qué no compartirlas? No puede ser que el empresario se forme solo por intuición. Hay gente que nace empresario, lo lleva en la sangre, es una persona creativa. Pero, hay otros que no y se les puede enseñar o se puede extraer esa chispita que, a lo mejor no sabe que la tiene… Y educarla. A veces, la visión que se tiene del empresario está distorsionada. No se tiene en cuenta que genera riqueza en la sociedad porque crea empleo, idea una nueva solución, satisface una necesidad de forma diferente a como lo hace su competencia, vende un producto o un servicio y paga sus impuestos. Este es el gran mensaje que debemos trasladar a los alumnos más jóvenes. – ¿Qué planes tenéis para el futuro? Uno de nuestros grandes retos estaría en seguir reforzando nuestra oferta formativa y que nos conozcan en toda España. Queremos consolidarnos como fuente de captación de talento, ya que contamos con un departamento de inserción laboral y una bolsa de empleo. Se están expandiendo nuestros valores y cada vez nos reclaman más estudiantes seniors que pasan por nuestras aulas. Esto nos permite posicionarnos como fuente de captación de talento. Hace un par de años, pusimos en marcha el servicio de carreras profesionales. Ahora, se ha profesionalizado y se ha puesto al servicio de nuestros patronos y todas aquellas empresas que colaboran con EDEM. Marina de Empresas – ¿En que beneficia al alumno de EDEM estar al lado de Lanzadera y Angels? En todo. Se producen sinergias bidireccionales. El alumno aprende de los emprendedores o hace prácticas en las startups y, a la vez, el emprendedor necesita nutrirse del talento que generamos en Edem. Con lo cual, es una suma de ganar ganar tanto para los alumnos como para los emprendedores. Hay prácticas que se hacen en grandes multinacionales y otras que se llevan a cabo en una startup o en una pyme. El alumno puede aprender en cualquier lugar y es muy bueno tener una visión de 360 grados sobre lo que supone trabajar en una pyme donde se puede tener una visión más global que en una gran empresa. – El espíritu innovador comenzó de la mano de Marina de Empresas y, a partir de ese momento, han comenzado a instalarse otras entidades. ¿Cómo contribuye Marina de Empresas para presentar a la ciudad de València como innovadora? Nos gustaría que Marina de Empresas fuera un polo de emprendimiento y de innovación y es bienvenida cualquier institución que quiera sumarse a las bases que tenemos a nuestro alrededor. Pero, yo iría más allá. Se está reactivando esta zona del puerto que estaba parada, cualquiera de los restaurantes y hoteles que hay a nuestro alrededor han crecido, se han reformado… Con lo cual, hemos contribuido a dinamizar La Marina, un espacio que se está convirtiendo un referente en València para trabajar, pasear y disfrutar del ocio. Estamos encantados de haber contribuido a abrir València al mar a través del emprendimiento y la innovación.
Tuilus, los zuecos de Lanzadera comprometidos con el medioambiente y la calidad
Tuilus es una marca valenciana de moda especializada en calzado femenino, sobre todo, en zuecos. La empresa nació hace 6 años con la ilusión de crear un estilo propio de calzado de la mano de las tendencias actuales, pero «sin perder nuestras raíces«. Sus metas son claras: ofrecer un calzado cómodo, de calidad y con diseño. Otra de sus máximas es proporcionar una atención completamente personalizada a sus clientes: «Cada pie es un mundo y cada clienta también«. Por esa razón, su principal objetivo «no es vender, sino asesorar a cada clienta para que vaya cómoda. Con una pisada firme y segura allá donde vaya«. Actualmente, la firma forma parte de Lanzadera, la aceleradora de empresas de Juan Roig. Economía 3 ha entrevistado a su project developer, Juan Gaspar Megino. ‘Ilusión’ por la moda y el calzado – ¿Qué significa Tuilus? Tuilus significa ‘Tu ilusión’. Pusimos este naming a nuestra marca porque es la ilusión la que nos llevó a crearla. La ilusión de toda persona que entra por la puerta de nuestra tienda, en sus principios física y ahora virtual. La ilusión por la moda, por el calzado, por los zuecos… Por crear un producto cómodo, de calidad y en tendencia. Al final, es lo que mejor define nuestro negocio. Trabajamos con ilusión en cada paso que damos. – ¿Quiénes integran el equipo? Alicia Conesa es nuestra fundadora y product designer. Ella es quien tuvo la iniciativa de crear Tuilus. Comenzó esta aventura de cero con una idea clara de negocio. Con el tiempo, pasó de vender en pequeñas pop-up stores a abrir la primera tienda física oficial de la marca en València. Con los inicios de la pandemia y con el confinamiento, vimos la necesidad de abrir nuestra propia tienda online. De esta forma, pudimos empezar a compartir nuestra marca con mujeres de toda España. Incluso de otros países del extranjero. Llegados a este punto quisimos poner orden en la imagen corporativa de todos nuestros canales de comunicación. Es ahí cuando comenzó el papel de Paco Forriol como fotógrafo de producto. A su vez, también se incorporó Ana Grau como Community Manager para gestionar la creación de contenido en redes sociales y la atención al cliente. También se unió Ana Vicent, experta en dirección comercial y ventas. En los últimos meses hemos vuelto a dar un salto con la integración de nuestra marca en Lanzadera. Estamos formándonos y aprendiendo día a día de la mano. Con nuestro proyecto en pleno crecimiento, quisimos ampliar la plantilla con nuevos perfiles profesionales. Como el de Olga Fernández, diseñadora gráfica, o Sara Marhuenda, dependienta de la tienda física. Materiales orgánicos y de calidad – ¿Qué tipo de materiales utilizáis? ¿Dónde se fabrican? Utilizamos materiales orgánicos como la piel, el serraje, el esparto o la resina… Son materiales de calidad, cuidadosamente seleccionados por nosotros mismos. Tenemos componentes de Italia, Portugal, pero 90% son fabricados en España de forma local. Orgullosos de formar parte de este gremio que es uno de los de más prestigio junto a Italia. También usamos materiales que dejen la menos cantidad posible de huella de carbono. Usamos suelas y tejidos reciclables para colaborar en el cuidado del planeta. Nos caracterizamos por estar muy cerca de nuestro producto, de su materia prima y proceso de confección. Probamos nuestro calzado constantemente y tomamos decisiones al respecto para que la clienta reciba su modelo en la mejor versión de calidad y diseño posible. Los proveedores de tejidos y suelas nos facilitan mucho esta selección con una amplia gama ya certificada. – ¿Qué tienen de especial los productos de Tuilus? Nuestro producto se caracteriza por su estilo propio, se reconocen a mil leguas. También, la comodidad gracias a la horma, la plantilla de piel acolchada efecto gel y la resina en lugar de madera para una mayor ligereza y menor ruido al andar. Por otra parte, un estilo propio con ediciones muy limitadas y diseños de modelo exclusivos. Así como, la calidad. Los fabricamos en España de forma artesanal con materiales orgánicos. Probamos el calzado para mejorar su calidad y ofrecer al cliente la mejor versión de cada modelo en diseño y comodidad. Un empujón de la mano de Lanzadera – ¿Por qué Lanzadera se fijó en vuestra startup? Nosotros creemos que es por nuestra especialización en zueco femenino. Este es nuestro producto estrella, el que mejor nos define como marca. Las clientas añoran los clásicos zuecos que han llevado toda su vida. Pero, agradecen que hayamos dado al zueco ese estilo propio, esa tendencia y modernidad. Hemos redefinido el concepto del zueco transformándolo en un calzado todoterreno, sin límites. Los zuecos Tuilus son, sobre todo, versátiles. Al final, pocas marcas en España conocen tan bien esta tipología de calzado como nosotros. Eso es lo que nos diferencia de cualquier otra firma de calzado. – ¿Qué previsiones de crecimiento tenéis? Con Lanzadera hemos ampliado equipo y definido nuevo organigrama para mayor compenetración. Venta online vs. física – Vendéis online y contáis con un espacio físico en València. ¿Pensáis en ampliar la venta física o preferís centraros en la online? Muy pronto abriremos nuestra segunda tienda física en Madrid. Concretamente, en el barrio de Salamanca. Simultáneamente, seguimos mejorando el servicio de atención al cliente en nuestro e-commerce. – Hacéis asesoramiento online. ¿Qué preguntáis a la mujer para saber qué tipo de calzado recomendarle? Le preguntamos por su empeine, la curvatura de su talón, si tiene juanetes… Pero, no solo preguntamos para conocer el zapato que sería más cómodo para ella. También preguntamos por su estilo a la hora de vestir: Si lleva trajes, faldas largas o cortas, pantalones anchos, pitillo… También preguntamos por los colores que utiliza, cuáles le favorecen más o por la utilidad que le va a dar al zapato… Por ejemplo, si es para uso diario, para trabajar o para un evento especial. Al final, se trata de conocer la situación personal de la clienta para poder aconsejarle el modelo que mejor le va a sentar según sus necesidades. Para eso, es muy importante conocer el catálogo de producto y escuchar al cliente para saber qué necesita y cómo podemos satisfacer sus peticiones. Hoy comenzamos las rebajas hasta -20% en una selección de modelos súper chulos!! https://t.co/mF2A7HCVCV 📍Conde Altea 1, Valencia 📦 Recuerda que el envío seguirá siendo gratis a toda la península❤️#ss21 #verano2021 #calzadoverano #calzadomujer #coleccionverano #hechoenespaña pic.twitter.com/LeLQX3s75Q — TUILUS (@tuilus) July 1, 2021 La comodidad del zueco – ¿Por qué optasteis por el zueco y no por otro tipo de zapato? Ofrecemos muchos tipos de calzado, pero el zueco es el producto característico de Tuilus por excelencia. La fundadora siempre ha sido una apasionada del zueco. Un calzado que evoca grandes recuerdos de la juventud. Es esa pasión suya por el zueco la que la animó a apostar por este tipo de calzado. – Hay mujeres que no consiguen ir cómodas con zuecos. ¿Cómo convencerías a una persona de que los vuestros se pueden adaptar a ella? Sabemos que hay muchas mujeres que también lo recuerdan como un zapato un poco incómodo. Por eso, ya nos hemos ocupado de actualizar los materiales y diseños. Siempre que vemos a una clienta poco convencida, simplemente la invitamos a probarse el calzado. Enseguida puedes apreciar la comodidad de la horma, la elasticidad de la plantilla, la ligereza de la resina… El cambio es espectacular y no tiene nada que ver con ese recuerdo. Así conseguimos que vuelvan a introducir el zueco en sus armarios. Pero, esta vez desde la comodidad. En lo que a la compra online se refiere, sabemos que es más complicado aquello de probarse el calzado antes de comprarlo. Por eso, ofrecemos la posibilidad de pagar contrareembolso. Si al verlo, tocarlo y probarlo no te gusta puedes devolverlo sin problema. Es una forma de que la clienta pueda recibir una experiencia lo más parecida a la que tendría en la tienda física. Entre eso y el asesoramiento online personalizado, a través de videollamada, damos a la clienta online una mayor cercanía al producto que compra. Además, también hacemos los envíos gratis, por lo que ponemos todas las facilidades para que se animen a probárselos sin compromiso. Una colección capsula de zuecos – ¿Cuáles son vuestros principales clientes? Nuestras clientas suelen estar entre los 35 y 60 años. Las edades son variadas y cada mujer atraviesa una situación vital diferente. Aún así, todas piden comodidad para trabajar, para ir a recoger a los niños, para descansar el pie en vacaciones… – Ofrecéis zuecos, sandalias, alpargatas, sneakers… ¿Os planteáis sacar a la venta ropa? De momento, no, Pero, sí que nos interesa colaborar con marcas de ropa para crear looks de moda con nuestro calzado. Lo que sí ofrecemos es complementos y accesorios como bolsos, calcetines o cinturones. – ¿Cuáles serán las novedades de la próxima colección? Una colección inspirada en el olor a campo, con colores tierra y hojas secas. Será una colección cápsula de zuecos que se han hecho con todo el cariño durante el proceso. Desde el corte de la madera de árboles de España hasta la colocación de las tachuelas una a una. Sin olvidar a las personas que los embalan y el transporte hasta su destino. Una cadena en la que todos cuentan. Este proceso, hecho todo en España, es el resultado de unos zapatos que crean ilusión en la persona que los adquiere. La compensación más gratificante de nuestro equipo. En la colección de primavera de 2022 volverán los colores caldera, verdes y ocres.
Idai Nature crece un 30% y pone en marcha un plan de expansión hasta 2025
Idai Nature, que tiene como objetivo «conseguir un mundo más sostenible para futuras generaciones», tal y como afirma su CEO, Carlos Ledó, ha cerrado su año fiscal con un crecimiento en las ventas de un 30% con respecto al año anterior, hasta alcanzar los 50 millones de euros, «una cifra que cobra mayor relevancia por la coyuntura socioeconómica que estamos atravesando derivada de la pandemia mundial y la escasez de materias primas», matizan fuentes de la compañía. La unidad de Biocontrol del Grupo Rovensa, -integrada por Idai Nature, Agrichem Bio y Grupo Agrotecnología-, ha obtenido un buen rendimiento de las sinergias existentes entre las tres compañías y ha conseguido reforzar su posición en mercados determinantes en la agricultura mundial como son España y México, así como los nuevos países donde han abierto mercado. Igualmente, el Ebitda generado (indicador contable de la rentabilidad de la empresa) se ha elevado hasta los 15 millones de euros, representando un crecimiento de casi un 50% respecto al año anterior, lo que demuestra que se puede crecer de manera rentable y sostenible. A estos resultados habría que añadir las cifras de la última adquisición del grupo, la compañía sudafricana Oro Agri que está en proceso de integración al grupo. Planes de expansión La compañía invertirá más de 40 millones de euros en su plan de expansión hasta 2025. El objetivo principal de dicha iniciativa está en superar los 300 millones de euros de ventas orgánicamente más el crecimiento inorgánico que se produzca en este periodo con las adquisiciones previstas. Este proyecto incluye un plan de registros enfocado a cumplir las regulaciones europeas alineadas con el Green Deal y Farm to Fork, así como nuevas contrataciones de talento formado para hacer frente al reto marcado de ser líderes mundiales en biocontrol agrícola en los próximos años al disponer más de 300 registros fitosantarios de biocontrol en el mundo en 2025.
BBVA recupera las cifras precovid y gana 1.911 millones de euros hasta junio
De enero a junio de este año y tal y como ha informado hoy la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), el Grupo BBVA obtuvo un beneficio neto de 1.911 millones de euros, frente a las pérdidas de 1.157 millones registradas en 2020 antes debido a las fuertes dotaciones realizadas por la pandemia. Igualmente, si se excluyen los impactos no recurrentes de los resultados de la venta de BBVA USA y los costes netos del plan de reestructuración en España, la entidad obtuvo un resultado de 2.327 millones de euros, un 146 % más que en junio de 2020. Según fuentes de la propia entidad bancaria, estos resultados han sido posibles gracias a la «fortaleza de los ingresos, particularmente de los típicos del negocio bancario (margen de intereses y comisiones) y a los menores saneamientos con respecto al primer semestre de 2020«. Los préstamos y anticipos a la clientela se redujeron en un 3,5 %, hasta 327.372 millones, en tanto que los recursos de clientes crecieron un 2,2 % y alcanzaron los 338.795 millones, añade la entidad. La morosidad empeora El ratio de morosidad y el que mide la cobertura frente a insolvencias de esta cartera empeoraron en comparación con junio de 2020 y se situaron en el 4,2% y el 77 %, respectivamente. El coste del riesgo siguió mejorando, hasta el 1 %, excluyendo BBVA USA y el resto de sociedades del Grupo en EE.UU. vendidas a PNC el 1 de junio de 2021. La solvencia de la entidad, medida por el ratio de capital de máxima calidad CET1 «fuly loaded», que incluye todos los requerimientos legales, se situó en el 14,17 %, frente al 11,22 % de un año antes. Según explican las mismas fuentes de la entidad financiera, la contabilización, tanto de los resultados generados por BBVA USA, desde el anuncio de la operación en noviembre de 2020, como los obtenidos tras el cierre de la venta el 1 de junio de 2021, arroja un beneficio neto de 582 millones de euros. En relación al proceso de reestructuración en España, firmado el pasado 8 de junio y que supone la salida de unas 3.000 personas, los costes netos ascendieron a 696 millones. México, la filial que más aporta al Grupo Por áreas geográficas, México se mantuvo como la filial que más aporta al conjunto del Grupo, con unas ganancias de 1.127 millones de euros, un 71,8 % más, por el dinamismo del negocio y los menores deterioros de activos. En segunda posición se situó España, con una aportación de 745 millones frente a los 108 millones de hace un año, también por menos saneamientos. En América del Sur, la ganancia atribuida mejoró en un 37 % y alcanzó los 218 millones de euros, y en Turquía el banco ganó 384 millones frente a los 266 millones de junio de 2020. En cuanto a los principales márgenes de la cuenta, el de intereses -que incluye la mayor parte de los ingresos- se redujo un 32,5 % y quedó en 1.036 millones. El margen bruto -que añade ingresos por comisiones- también bajó, un 19,7 %, hasta 1.571 millones, en tanto que el margen neto, que recoge la actividad puramente bancaria, sumó 1.073 millones tras retroceder un 23,1 % interanual. A cierre de junio, los clientes digitales suponen un 66,1 % del total y suman 38,5 millones, un 36 % más desde junio de 2019, en tanto que los clientes móviles crecieron un 44,6 % en dos años, hasta 36,3 millones y suponen un 62,4 % del total. La digitalización sigue creciendo Las cifras del primer semestre de 2021 confirman la aceleración de la digitalización en BBVA. Los clientes digitales suponen un 66,1% del total, y suman 38,5 millones (+36% desde junio de 2019). Los clientes móviles han crecido un 44,6% en dos años, hasta 36,3 millones, y suponen un 62,4% del total de los clientes del Grupo. La adquisición de nuevos clientes a través de canales digitales ha crecido un 45% en los últimos doce meses, lo que supone un récord histórico.
Javier Gandía: “El mundo del vino es conservador, pero aún queda por innovar”
Las Bodegas Vicente Gandía llevan desde 1885 elaborando una gran variedad de vinos de alta calidad. Se trata de la mayor bodega ubicada en la Comunitat Valenciana. Economía 3 ha entrevistado al actual director general de las bodegas, Javier Gandía. Durante la entrevista, Gandía hace un repaso a las nuevas líneas de innovación de la compañía, la apuesta por nuevas variedades de uva y el azote de la pandemia de covid-19 en el sector. El impacto de la pandemia – ¿Cómo habéis pasado el año 2020, el de la pandemia? ¿Cómo ha ido el mercado y cómo os estáis recuperando? Todos hemos sufrido una pandemia brutal, algo desconocido a lo que nos hemos tenido que adaptar. Diría que hemos tenido dos trabajos en 2020. El nuestro, de producir y comercializar vino, y el de la pandemia. Hemos tenido todos que adaptarnos muy rápidamente. Hemos tenido que trabajar el doble. Además de los problemas habituales de cualquier industria o sector, teníamos estas circunstancias. Hemos tenido que tomar medidas, cambiar turnos… Todo muy rápido, pero con éxito. Desde el punto de vista de negocio, hemos vivido las dos caras de la pandemia. La buena y la mala. La parte mala es que la hostelería se cerró completamente. Luego, ha tenido fases con muchas limitaciones. Hemos apoyado a nuestros clientes de hostelería, distribuidores, restaurantes, cadenas… Hemos tenido que aplazar pagos, apoyarles con todo tipo de medidas… Creo que hemos hecho bien es lo que tocaba. Son la gente que nos da de comer. El otro gran daño colateral de la pandemia ha sido el cierre del turismo. En nuestro caso, vendemos mucho en islas y costa mediterránea. Al no tener turismo bajó el consumo. Pero, hemos podido compensar y pasar el año con nota con la venta en alimentación y en exportación. La buena es que en alimentación ha habido un boom de venta de vino en supermercados y tiendas. Y ha sido muy bueno porque la gente ha aprendido a beber vino en casa. Ha habido un cambio de comportamiento. En Hoya de Cadenas cultivamos viñedos en suelos franco-arcillosos y calizos, nos permite elaborar vinos de alta gama y carácter mineral. Cuidar y proteger el suelo es una de nuestras premisas, ya que es un recurso para garantizar la calidad de los vinos #diamundialdelsuelo pic.twitter.com/fdxkN4Cdvt — Vicente Gandia (@bodegasgandia) July 7, 2021 Cambio de hábitos – ¿Ha continuado este tipo de comportamiento después del confinamiento? Sí que ha dejado poso. El consumidor ha aprendido a disfrutar del vino fuera de las comidas y en un entorno casero. En Inglaterra, por ejemplo, cuando estás cocinando tienes tu copita de vino al lado. Ese momento en España ya ha ocurrido. Aunque se ha registrado una bajada de ventas en algunos canales, el online, por ejemplo, ha subido. La gente ha empezado a pedir más vino para casa. De todas formas, ni de lejos compensa al canal Horeca, pero no todo han sido malas noticias. Gracias a todo el equipo, formado por 150 personas, mantuvimos la compostura en la incertidumbre. Gracias al buen trabajo hemos mantenido la plantilla al 100%, no hemos hecho ERTE, ni ERE y hemos subido el sueldo a un 18% de la plantilla. Además, hemos mantenido la cifra de negocio del año anterior. Unos 41 millones de euros. – ¿Cuáles son vuestros últimos proyectos? Durante 2020 lanzamos la marca Sandara en botellas de aluminio. Ha sido un boom. A pesar de que con la pandemia, la gente no quería cambios y comprometerse a probar productos nuevos. Pero, pasada esa incertidumbre inicial, el producto se ha introducido en muchos mercados. Especialmente en Japón donde los formatos pequeños tienen mucho peso. Y ahora en España está llegando también y estamos encantados tanto en hostelería como en el canal alimentación. En el ámbito económico, los dos últimos años hemos hecho grandes inversiones: un almacén en Chiva con capacidad para 6.000 palés, una nueva línea de embotellado para nuevos formatos y viñedos nuevos para elaborar vinos de gama alta. Previamente a la covid-19, invertimos en innovación y esto nos ha permitido mantener una cifra de negocio buena. La Finca Casa Gallur – Háblanos más de los nuevos viñedos. Hemos invertido en un nuevo viñedo, Finca Casa Gallur. Lo más importante para un vino de buena calidad es tener un viñedo con un buen suelo, climatología y condiciones de uva. Hace ya tiempo que buscábamos una finca para ‘vinos top’. Está en Caudete, en el límite entre Valencia y Albacete. Lo que se llama la toscana valenciana. Y ahí encontramos estas 61.000 hectáreas de viñedo, que consta de cuatro variedades. El primer vino que saldrá al mercado será a principios del año que viene. Son vinos muy elaborados. Pero, antes que ese vino lanzaremos otro con una crianza en tinajas de barro, el Ceramic. – ¿Qué inversión habéis hecho en este terreno? Entre todas las inversiones estamos hablando de 12 o 13 millones de, incluyendo el terreno. Entonces, aproximadamente, solo esto es un millón de euros. Es una finca cerrada, el suelo es árido y pedregoso. Creemos que se va a convertir en un sitio de referencia. – ¿Cuál es la capacidad de producción de esta nueva bodega? De momento, de la primera añada solo hemos producido 20.000 botellas. Y del otro, el de las tinajas, Ceramic, hablamos de 70.000 botellas. La apuesta por el vino de alta gama – ¿Qué va a caracterizar a estos vinos? Son vinos que tienen mucha concentración, intensidad y estructura. Pero, al mismo tiempo mucha finura. Los grandes vinos del mundo siempre tienen una elegancia que los diferencia de un vino más del día a día. Queremos codearnos con los mejores vinos internacionales y creo que los resultados van a sorprender. – ¿Tenéis pensados los mercados y contra quién vais a competir? Son vinos de gama alta. Van principalmente destinados a alta restauración y tiendas especializadas. Son producciones limitadas. Enoturismo: Hoya de Cadenas – ¿Qué nos puedes contar del proyecto enoturístico de la Finca Hoya de Cadenas? En Hoya de Cadenas hemos estado restaurando el centro de enoturismo, la casa, la señalética… También hemos invertido en el viñedo. Por ejemplo, hemos plantado más sauvignon blanc porque se está vendiendo muy bien. Con el tema de la covid-19 también hemos tenido que invertir en mamparas, separadores… Por otro lado, ha propiciado que las visitas sean más reducidas y que tengan más encanto. Cabe menos gente, pero hace que el mensaje llegue más. No paramos de invertir para que la gente conozca el mundo del vino y aprenda. Por otro lado, hemos hecho vinos que son rompedores en los últimos tiempos. El año pasado sacamos el bobal blanco. Es una variedad tinta y nosotros hemos hecho un blanco a partir de una uva negra. Es un vino que es muy difícil de hacer, pero es exquisito si se consigue bien. También, tenemos el primer verdejo rosado en el mercado. Esto fue un accidente. Hace años en una vendimia se coló un poco de uva tinta de un injerto en la elaboración del blanco. Y lo tintó ligeramente. Entonces, nos gustó el resultado porque era como beber blanco rosado y así pensamos en lanzar un verdejo rosado. Hacemos estrategias innovadoras para que los clientes tengan novedades y les sea interesante comprar. El mundo del vino es muy conservador, pero creo que aún quedan muchas cosas por inventar. Sostenibilidad e innovación – ¿Qué importancia tiene para Bodegas Vicente Gandía la sostenibilidad? La sostenibilidad tiene que ser una obligación, no una moda. Nosotros estamos poniendo muchos medios, hemos contratado a una persona para que lleve la parte de sostenibilidad, nos hemos certificado con la norma ISO14001 y estamos haciendo mucho trabajo de concienciación a nivel interno. Hemos lanzado una promoción con el «Miracle» para que la gente en su casa pueda reciclar la botella y utilizarla como decoración. Hemos abierto un concurso de diseño para que, en vez de tirar la botella, la reutilicen. Son pequeños gestos que ayudan a esa concienciación de reciclar. – ¿Cómo os está influyendo la subida de la luz? Contamos con un proyecto de autoconsumo de placas solares. Tiene un menor impacto y se controla mejor el consumo. Queremos ponerlo en la cubierta la planta de embotellado, almacén y oficinas. Está previsto para el primer trimestre de 2022. La industria del vino es una de las más sostenibles que hay. – ¿Y en cuanto a innovación? ¿Cuál es vuestra apuesta? En estos momentos, a nivel enológico, no paramos de invertir en bodegas con procesos de filtros y depósitos muy tecnológicos. Estos hacen que controles mejor la calidad, al igual que el embotellado. Las líneas nuevas tienen todos los procesos automatizados. Además, tienes inspectores en todas las máquinas que controlan el producto. De manera automática, se retira cualquier producto que no esté en condiciones a una velocidad muy rápida. En el almacén, tenemos un sistema de SGA, que se encargar de gestionar el almacén y es capaz de ubicar todos los palés en cada zona. Eso ahorra tiempo y nos hace ser más eficientes.
Isabel Picazo: “Saler es el centro comercial de todos los valencianos”
En 1992, Emilio Folch que “siente un cariño especial por este centro”, tal y como reconoce Isabel Picazo, gerente del Centro Comercial Saler, predecía que el centro, que se inauguró en noviembre de 1995, “cambiaría los hábitos de compra de miles de valencianos”, tal y como apareció publicado en la edición de noviembre de 1992 de Economía 3. En estos momentos, el nuevo espacio, en el que Merlin Properties ha invertido cerca de 25 millones de euros y ha sido renovado bajo la dirección del arquitecto Pedro de Pablo, ha aumentado su superficie en 2.900 m2, alcanzando los 50.800 m2 y con espacio para 160 locales. 26 años de historia – El Centro Comercial Saler cuenta con 26 años de historia. ¿Cuál fue la labor de Emilio Folch en aquel momento? Isabel Picazo: La promotora del centro comercial fue Decursa. Emilio Folch fue contratado para comprar los terrenos actuales. Su inauguración se produjo el 14 de noviembre de 1995. Álvaro Vázquez asumió la gerencia. En aquel momento, la promotora fue Decursa, para pasar a manos de Metrovacesa y Metroprice. Posteriormente, Metrovacesa se quedó con la parte de Metroprice y en 2016 fue cuando Merlin Properties se fusionó con Metrovacesa. Y se quedó con parte de sus activos y con los trabajadores que tenía Metrovacesa. Arnaud Leroy: Merlin es una sociedad inmobiliaria que tiene vocación de tener sus activos a largo plazo y por lo tanto en su estrategia está el gestionar e invertir en su cartera. La socimi tiene en marcha un plan para reformar los centros comerciales en el que estaba incluido Saler. El valor diferencial – En aquella época nació como “el más grande de los instalados en la Comunitat”. Ahora ya ha perdido este puesto. ¿Cuál sería su valor diferencial actual teniendo en cuenta la reforma que se ha llevado a cabo y la competencia existente en la ciudad? A.L.: Es verdad que nació siendo el más grande. Pero, ninguno de ellos tiene la ubicación privilegiada que tiene Saler: frente a la Ciudad de las Artes y las Ciencias y el Ocenaogràfic (Cacsa), una de las cualidades que lo diferencian del resto de centros comerciales. I.P.: Otro valor diferencial es que es el centro comercial de los valencianos y esto es muy emotivo. De hecho, los valencianos nos dicen que vienen porque es el centro de referencia de la ciudad. A.L.: Además, Saler tiene un posicionamiento natural hacia las familias y no hay otro centro comercial en València que mime tanto a este colectivo. En Saler, el que ha venido siendo niño de compras y ahora es padre, quiere que sus hijos vayan a las mismas actividades a las que él fue, con un toque más moderno, y quiere que viva la misma Navidad y tenga la misma experiencia con los escaparates… «Un lugar atractivo, moderno y vanguardista» I.P.: Y es el propio centro el que nos ayuda a conseguir este objetivo porque es cómodo, agradable y simpático, frente a otras ofertas de la ciudad. Además de la comodidad, con el nuevo proyecto hemos transformado el centro en un lugar atractivo, moderno, con nuevos espacios que le dan un aire vanguardista y que le alejan de las posturas tradicionales anteriores. Todo ello, no solo se manifiesta en los espacios físicos que vemos en el centro sino que lo proyectamos en nuestra manera de comunicarnos con el valenciano. De hecho, cuando se diseñó la reforma tuvimos en cuenta a nuestros clientes y a la posibilidad de ofrecerles una experiencia de visita, más allá del hecho de compra. Saler es un centro de referencia de València ciudad, con una amplia y renovada oferta comercial. Novedades de la reforma – ¿Qué se ha pretendido con esta reforma? A.L.: Volver a poner en el corazón del centro tanto a los clientes como a las tiendas. El diseño anterior estaba inspirado en el mundo marino que, en aquel momento tuvo mucho éxito, pero vimos que las tiendas quedaban ocultas por el peso estético de este diseño. Con lo cual, dentro de las pautas de diseño que marcamos con los arquitectos estaba irnos a colores mucho más blancos y hemos mejorado la iluminación y la luz natural. Se han ordenado los espacios moviendo algunas conexiones verticales (escaleras mecánicas) y añadiendo alguna rampa para mejorar el recorrido de los clientes. Además, hemos abierto una nueva entrada peatonal que conecta con Cacsa directamente y que se suma al acceso que teníamos frente a la Ciudad de la Justicia. Desde el punto de vista comercial, gracias a la reforma hemos incrementado la superficie alquilable del centro en cerca de 3.000 m2 con el fin de dar margen de crecimiento a las marcas para que puedan generar una experiencia para sus clientes. Sostenibilidad y diseño En cuanto a las marcas, se han renovado los locales, mejorando entre otros aspectos, el diseño de sus fachadas. Y sobre los quioscos de cafetería, seguimos con los mismos operadores de antes, pero les hemos acompañado para mejorar su imagen. Además, hemos mejorado la oferta, por ejemplo con la llegada de Manolo Bakes. Por otra parte, el equipo de Isabel ha trabajado las necesidades del cliente con el fin de conocer cuál era su percepción del centro y qué echaban en falta. En esta línea, hemos insistido en tres aspectos: dar más servicios a los clientes ya que, como decía Isabel, no se viene a Saler solo a comprar, sino que se trata de un espacio donde pasear o encontrarse con amigos, familia, etc. y tenemos ejemplos en las zonas comunes donde se han habilitado espacios de descanso, salas de lactancia; un parking totalmente renovado y; también hemos creado en algunos puntos del centro unos guiños para que los jóvenes, con mobiliario enfocado a redes sociales, se hagan selfies. A todo ello hay que sumar que hemos mejorado la sostenibilidad del centro cambiando la luminaria a led, aseos con tecnología para reducir el consumo de agua, incluso hemos puesto un pavimento con una tecnología que absorbe el CO2. En los próximos meses instalaremos paneles fotovoltaicos en la cubierta del centro para autoconsumo. Se ha mejorado también la accesibilidad para todos aquellos clientes con movilidad reducida, una cuestión que Merlin lleva a cabo de la mano de la Fundación AIS. Alta ocupación de locales – ¿Con qué ocupación cuenta el centro actualmente? A.L.: La ocupación asciende al 90 %, un porcentaje que está muy bien en el contexto actual de pandemia. Ahora mismo hay locales vacíos de manera voluntaria porque estamos negociando operaciones de reubicación o de ampliación que implican que haya algún local vacío durante algunos meses. De hecho, se incorporarán en breve Starbucks, Rituals, Xiaomi y KFC y lo han hecho recientemente Sfera o la pop up de Ikea. – Para que un centro comercial funcione, ¿es necesario que estén presentes grandes marcas? A.L.: Es necesario que haya una serie de marcas concretas pero no puedo especificar cuáles porque cada centro y cada cliente es distinto. La clave está en tener la marca que tu cliente busca. Se ha quedado un día perfecto para ir de compras🛍️ ¿no? Si pudieras teletransportarte a Saler, ¿a qué tienda irías? Te leemos 👇 pic.twitter.com/rW1Yf7VESV — C.C. Saler (@ccsaler) June 5, 2021 La crisis de la covid – ¿Qué ha supuesto para vosotros el cierre que originó la pandemia? A.L.: Desde el punto de vista de la reforma nos permitió agilizarla llevando a cabo actuaciones de gran impacto sin perjudicar ni a las tiendas ni a los clientes. En cuanto a la parte comercial, la pandemia ha provocado incertidumbre para determinados operadores además de falta de financiación y de inversión y algunas operaciones que estaban a punto de cerrarse se retrasaron. El consumidor actual – En aquella época, Emilio Folch hablaba de un consumidor cada vez más formado y exigente. ¿Cómo definiríais al consumidor actual? I.P.: Tenemos dos tipos de público diferenciados. Nuestro target principal son las familias y, más concretamente, parejas jóvenes con niños pero es verdad que en verano, Semana Santa o Navidades recibimos turismo procedente de Cacsa, tanto del que lo visita culturalmente como por parte de aquel que ha acudido a un evento que se ha celebrado allí. De todas formas, la pandemia ha provocado cambios en ciertas tendencias del consumidor final. Los usuarios del centro se van a sentir ahora más a gusto en espacios amplios, algo que se ha buscado con la reforma. También se ha incrementado el comercio online de forma natural pero lo interpretamos como un aliado. De hecho, debemos poner a disposición del cliente la digitalización. En este sentido, Merlin está inmerso en un proyecto para poner en marcha la digitalización en todos sus activos. A pesar de todo, vamos a seguir trabajando en la experiencia del usuario. Es decir, en darle relevancia a las relaciones entre las personas y en poder disfrutar del momento de ir de compras, algo adicional al acto de comprar en sí, que es lo único que aporta el comercio online. «El cliente era exigente hace treinta años y lo es ahora» A.L.: El cliente era exigente hace treinta años y lo es ahora. Esto nos obliga a reinventar constantemente el tipo de actividades que se desarrollan en el centro para estar siempre a la última. Los españoles necesitan socializar. Por ello, debemos asegurarnos de que Saler sea el mejor lugar para hacerlo. Además de todos los espacios interiores muy acogedores y de los propios locales del centro, hemos diseñado una nueva plaza exterior en la que hemos invertido dos millones de euros para instalar fuentes espectaculares, zonas verdes y un mobiliario muy cómodo. Con la reforma del centro y esta nueva zona exterior queremos recrear la plaza del pueblo para que todo el mundo pueda disfrutar y pasear, teniendo a la vez acceso a la mejor oferta de moda, restauración y cine o a cualquier otra actividad que llevemos a cabo. «Hemos intentado estar lo más cerca posible de la estética de Cacsa» – Existe mimetismo entre el diseño de la plaza exterior y Cacsa… A.L.: Correcto. Saler lleva 23 años al lado de Cacsa pero no formábamos un conjunto a pesar de haber una colaboración natural entre ambos ya que cuando el turista visita esta parte de la ciudad puede disfrutar de un pack integrado por cultura, ocio y compra. Por ello, con la fachada renovada y las fuentes hemos intentado estar lo más cerca posible de la estética de Cacsa.
La cerámica sostenible y con carácter internacional de Grupo Pamesa
El Grupo Pamesa es uno de los grupos cerámicos más fuertes del mundo. Actualmente, es el primer productor europeo y el quinto en el ámbito internacional. La compañía vende sus productos a través de sus seis comercializadoras: Pamesa, Geotiles, Prissmacer, Ecoceramic, Navarti y Tau. Su equipo humano suma un total de 2.680 empleados, un 24 % más que en 2020. En la actualidad, están construyendo su noveno centro logístico y acondicionando sus fábricas con nuevos hornos y maquinaria de última generación con el fin de aumentar su producción un 40% durante este 2021-2022. El grupo cuenta con tres áreas de negocio: cerámica, energía de gas y electricidad y materias primas, incluyendo la venta de atomizado. En 2020, y a pesar de la complicaciones vividas como consecuencia de la pandemia, en Grupo Pamesa se mantuvieron firmes e incrementaron un 11% su facturación total respecto a 2019, de la cual, el incremento de la venta cerámica supone un 20%, y el importe de ventas de 2020 asciende a 616.627.020 euros. En 2020, la compañía vendió un total de 92 millones de metros cuadrados y para este 2021 esperan superar los 130 millones. Las ventas en Energía fueron de 50.915.548 euros y en materias primas ascendieron a un total de 115.144.961 euros. Principales mercados Aunque sus principales mercados son Europa y Estados Unidos, Grupo Pamesa vende a más de 150 países y su objetivo es seguir creciendo en todos ellos. “Estamos presentes en todos los mercados donde debemos estar, pero creemos que se puede seguir creciendo y tenemos un amplio margen de mejora en cada uno de ellos”, subrayan fuentes de la compañía. Nuevas inversiones Grupo Pamesa tiene previsto invertir 70 millones de euros en nuevos proyectos en sus centros de Onda, Almassora, Vila-real y Castellón entre los que se encuentran: las nuevas oficinas de Pamesa Cerámica y su exposición de 3.000 metros cuadrados; el noveno centro logístico del Grupo que abarcará un total de 140.000 metros cuadrados, situado en Onda; y la construcción de un nuevo almacén de arcillas junto a Tau en Castelló, de 52.000 metros cuadrados. Además, en marzo adquirió una nueva planta de pulidos que les permitirá ampliar su capacidad en 360.000 metros cuadrados mensuales, lo que representa un 27% más que hasta ese momento. Preocupados por la sostenibilidad Desde Pamesa tratan de producir de la forma más ecológica posible. “Mantenemos nuestra política de Residuo ‘0’ que implantamos hace años”, explican desde Grupo Pamesa. De hecho, reciclan el 100% de las aguas residuales tanto propias como de otras empresas del sector. También, reutilizan residuos sólidos incorporándolos en el proceso productivo y además recuperan el calor de los hornos de las fábricas con el fin de dirigirlo hacia los atomizadores y secaderos, lo cual supone un menor consumo de gas y menos emisiones de CO2. Igualmente, y debido a la escasez de materias primas, desde la compañía han comenzado una política para intentar reciclar el mayor número de palés posible. “Con esta medida pionera incentivamos la recuperación del palé e intentamos reducir la tala de árboles y el daño al medioambiente”, inciden desde Grupo Pamesa. Por último, tienen en funcionamiento la mayor planta fotovoltaica de autoconsumo de Europa, lo que les permite, durante las horas de sol, producir de manera limpia usando su propia electricidad. N E W S, 📰 🇪🇸 Pamesa Cerámica celebrará sus 50 años con la inauguración de las nuevas oficinas centrales 🇬🇧 Pamesa Cerámica celebrates its 50th anniversary with the inauguration of its new headquartershttps://t.co/LiH9brdtXo pic.twitter.com/2Utp76NDRk — Pamesa Cerámica (@pamesaceramica) July 13, 2021 Por la sociedad Pamesa apoya a más de 37 centros ocupacionales que colaboran con el Grupo en tareas de enmallado y trencadís y en los cuales trabajan cerca de 600 personas. “Se trata de una labor muy creativa y que podemos ver a día de hoy en las nuevas tiendas eficientes de Mercadona”, confirman fuentes del Grupo. Además, han iniciado un proyecto público-privado en Todolella (Castelló) llamado El Pitalaero, que lucha contra la despoblación rural y tienen previsto seguir apostando por este tipo de iniciativas. Por último, desde el Grupo tratan de apoyar los deportes: Villarreal CF, Tau Castelló, Valencia Basket y otros deportes minoritarios.
Agua de Benassal, enraizada en su territorio y con la mirada en el futuro
Agua de Benassal es una envasadora de agua mineral natural procedente del manantial Font d’En Segures de Benassal (Castellón), cuya explotación corre a cargo del ayuntamiento de la localidad. Esta compañía fue declarada de utilidad pública por Real Orden y minero-medicinal en 1928, aunque su comercialización comenzó en 1847. Desde entonces, su ámbito geográfico natural de distribución ha sido la Comunitat Valenciana y las provincias de Barcelona, Tarragona y Gerona. De Benassal a Emiratos Árabes y China En la última década, con la apertura de un departamento comercial en la empresa, se inició la expansión a nivel nacional, a través de la línea gourmet, llegando también a otras comunidades como Aragón, las Islas Baleares y Murcia. También cabe destacar la introducción del producto en Emiratos Árabes y China, donde está presente de forma regular y a pequeña escala a través de diferentes canales de distribución, y la reciente exportación a Panamá. El producto ofrecido se comercializa en diferentes formatos y tamaños en base a su consumidor final y a sus dos líneas de distribución: restauración y cadenas de alimentación. Además, su estrategia empresarial viene posicionando el producto de alta gastronomía mediante una política específica de precios, diseño de envase y distribución en el segmento gourmet. Respecto a los envases disponibles, existe una gran variedad: PET de 5, 1,5 y 1 litro, 50cl. y 33 cl; cristal (retornable y no retornable) de 1 litro, 50cc. y 33 cc. Agua de Benassal, la única empresa de la Comunitat Valenciana que comercializa agua mineral natural embotellada en cristal Agua de Benassal es la única empresa de la Comunitat Valenciana que comercializa agua mineral natural embotellada en cristal, lo que le confiere una ventaja competitiva, puesto que el mercado vira hacia la no utilización de envases plásticos en la alimentación por normativas medioambientales y sanitarias. Su última adquisición ha sido un sistema de visión artificial que permite controlar cada botella que se fabrica para garantizar que esta llegue perfecta al consumidor final. Unos de los valores más importantes de la empresa es su plantilla de 15 trabajadores, casi todos del mismo pueblo de donde nace el agua, con una gran implicación y profesionalidad en cada una de las tareas que desempeñan. La complicada situación y la incertidumbre económica a consecuencia de la pandemia por el Covid-19 han provocado que la labor empresarial se haya visto afectada negativamente, sobre todo en el sector Horeca debido al tiempo en el que la restauración permaneció cerrada en la Comunitat Valenciana. Nos obstante, su facturación se ha visto compensada por un incremento de la ventas en las grandes superficies de alimentación, compensándose y manteniendo cifras totales de venta similares a años anteriores. Hablamos con Elisabet Tena, responsable de Marketing, y Alejandro Cabrera, de Comunicación, sobre los valores intangibles de Agua de Bensassal, la promoción de la marca, premios… Consumidor tradicional y consumidor gourmet ¿Podríais definir cuál es vuestro público objetivo? A la hora de realizar vuestras campañas promocionales, ¿en qué público estáis centrándolas más? ¿Lo segmentáis? Las principales campañas promocionales se centran en el consumidor final y en la venta directa. Por un lado, está el consumidor tradicional de Agua de Benassal, asiduo por tradición, atraído por la composición única del agua y por los valores intangibles atribuidos a la marca. Por otro lado, existe un ‘consumidor gourmet’ que busca un producto diferenciado, de calidad… Aquí entra en juego la comunicación destinada a la alta restauración y a las tiendas especializadas como prescriptoras del producto. De todos modos, venimos realizando diferentes acciones destinadas a otros púbicos que también tiene relevancia dentro de nuestros objetivos: asociaciones empresariales del sector de la hostelería, distribuidores, medios de comunicación y prensa especializada, administración, público local… teniendo en cuenta aspectos como la dimensión estratégica de estos, el interés económico, la capacidad de influencia en la opinión pública o la capacidad de transmisión de la identidad corporativa. Agua de Benassal, minero-medicinal Uno de vuestros valores diferenciales es que sois agua minero-medicinal… ¿Cómo se lo hacéis ver a los clientes? Agua de Benassal fue declara minero-medicinal y de Utilidad Pública en 1928. La mayoría de nuestros clientes más tradicionales conocen este hecho y la consumen por ello. No obstante, en el etiquetado de los diferentes formatos, en el ‘packaging’ y en el material promocional se destaca este dato. Además, hace unos años, el departamento de Medicina Preventiva y Salud Pública, ciencias de la Alimentación, Toxicología y Medicina Legal de la Universitat de Valencia llevó a cabo un estudio en el que se describían los distintos beneficios que Agua Benassal aporta a la salud. Esta información es accesible a través de nuestra web. Este valor diferencial también se transmite a través del patrocinio de diferentes acciones relacionadas con la promoción de hábitos de vida saludables, la nutrición, el deporte… y con el trabajo coordinado con diferentes institutos médicos y líderes de opinión de la sanidad. «Agua de Benassal es una marca fuerte y notoria, es un activo intangible de la empresa» Una buena manera de conectar con el usuario es a través de la marca, afianzando la marca. ¿Qué acciones estáis llevando a cabo para afianzarla o reforzarla desde ambos departamentos? Por toda su historia, Agua de Benassal es una marca fuerte y notoria, es un activo intangible de la empresa que la dota de un claro posicionamiento en el mercado, con unos valores muy definidos, que la diferencian de su competencia más directa y que logran que sea firme y relevante para el público. Es por ello que, es necesaria una correcta gestión de la comunicación y una estrategia con acciones que logren los objetivos definidos por la compañía y que, a su vez, generen un retorno de la inversión. «Agua de Benassal cuenta con un Plan de Comunicación ambicioso» Agua de Benassal cuenta con un Plan de Comunicación ambicioso; con acciones creativas que han logrado gran repercusión en los medios, pero sin olvidar la idiosincrasia de esta pequeña empresa. Con las acciones llevadas a cabo se responde a la necesidad de adecuarse a cada uno de los ‘targets’ de la forma más eficaz posible, ya que al tratarse de un producto, en cierto modo exclusivo, cabe desistir de los mensajes masivos y centrarse en la comunicación más personal. Por ello, es vital que la comunicación sea dinámica para lograr el principio de ‘reciprocidad’ y la acción comunitaria, donde el público interactúe con la marca; incremente el diálogo; la conciencia; el intercambio y la participación. La página web y los diferentes perfiles en redes sociales, así como las acciones de marketing directo con envío de producto y la experiencia de marca con restauradores y líderes de opinión con visitas a la planta de embotelladora, son algunas de las acciones que más afianzan la marca. Tampoco podemos olvidarnos de los ‘Compromisos Agua de Benassal’, desde donde se rige toda la acción social de la empresa. «Conocer la opinión de los usuarios que interactúan con Agua de Benassal nos ayuda a mejorar la calidad de las prestaciones del proyecto y su reputación online» Las redes sociales se han convertido también en un medio de difusión para a dar a conocer vuestra empresa, marca, etc. Además, se trata de acciones que se pueden medir a través de diferentes herramientas de marketing digital. ¿Qué labor estáis desarrollando por esta vía? ¿Por qué redes sociales os habéis decantado? Trabajamos con Facebook, Twitter, Instagram y Linkedin como canales fundamentales para la interacción con nuestro público. Conocer la opinión de los usuarios que interactúan de alguna forma con Agua de Benassal y escuchar su opinión, nos ayuda a mejorar la calidad de las prestaciones del proyecto y su reputación online. Incluso, en ocasiones, hemos llegado a gestionan pedidos y ventas a particulares a través de este medio. Las principales noticias de la compañía y publicaciones de reportajes de la marca en medios de comunicación se visibilizan a través de las redes sociales. Se complementan con otros contenidos más dinámicos, como curiosidades e historia de la marca; eventos en los que se colabora; consejos; fotografías atractivas de producto… o sorteos de premios que propician el incremento del número de seguidores y logran así un mayor grado de ‘engagement’. El formato y los contenidos se adaptan a cada plataforma, más visuales en Instagram y más de carácter corporativo en el caso de Linkedin, por ejemplo. De manera que el usuario puede encontrar diferentes publicaciones en función de su perfil e intereses. Se utilizan herramientas de medición para monitorizar los distintos perfiles sociales de acuerdo a la usabilidad y la fiabilidad de las estadísticas que generan las propias redes sociales. ‘Compromisos Agua de Benassal’ Un aspecto en el que también hacéis hincapié es en los ‘Compromisos Agua de Benassal’. ¿Cómo vinculáis a vuestro público con ellos? ¿Cómo los estáis difundiendo? ¿Qué patrocináis y con qué objetivo? La implementación de la estrategia de comunicación también se realiza a través de diferentes acciones en materia de Responsabilidad Social Corporativa, mediante la promoción y patrocinio de eventos y actividades que están en consonancia con la identidad y valores de la marca. Mediante los ‘Compromisos Agua de Benassal’ se trabaja en diversas facetas de conexión social, dando voz a los temas que a nuestros consumidores les importan, como puede ser: la sostenibilidad, la salud, la dinamización del entorno rural y el fomento de la buena gastronomía. Explotación sostenible del manantial Respecto a la sostenibilidad, cabe destacar que Agua de Benassal es una compañía que viene asumiendo políticas para la preservación del agua como recurso natural, como la conservación de su entorno más cercano que posee un gran valor ecológico. Agua de Benassal embotella alrededor de 15 millones de litros anuales que acreditan una explotación sostenible del manantial. Además, se ha establecido un área de protección alrededor de este, donde no se pueden realizar ningún tipo de actividad agrícola ni ganadera. Al mismo tiempo, la compañía pone de manifiesto su compromiso con el medio ambiente y con una estrategia basada en la economía del bien común, realizando buenas prácticas de reciclaje de residuos. Del mismo modo, apuesta por el vidrio retornable, 100% ecológico, y reduciendo cada vez más su envasado en botellas de plástico PET. Como agua minero-medicinal, la salud es otro de los ejes principales de su compromiso. Agua de Benassal dispone de un programa de colaboración social cuya finalidad es apoyar, promocionar y dinamizar asociaciones y fundaciones afines a su política de conservación y mejora de la salud. Para ello, desarrolla tareas de concienciación a través de colaboraciones con asociaciones destinadas a financiar o divulgar problemas de salud concretos, como pueden ser las marchas solidarias contra el cáncer o eventos cuyos beneficios de destinan a la investigación de enfermedades renales, raras o infantiles. También, dentro de este aspecto, se promocionan los hábitos de vidas saludables a través de consejos en redes sociales y el patrocinio de clubs y eventos deportivos de carácter local. En este sentido, cabe destacar que Agua de Benassal es el agua oficial del Club Deportivo Castellón. Desarrollo de la actividad local en Benassal y Club Gastronómico Asimismo, la empresa contribuye a la dinamización y desarrollo de la actividad local en Benassal involucrándose en los eventos populares y fomentando las visitas programadas tanto al manantial, como al patrimonio histórico y cultural de la comarca del Alt Maestrat. Por último, otra de nuestras máximas preocupaciones es el fomento de la buena gastronomía. En agradecimiento a esa familia de restauradores que confían en nuestro producto hemos creado el Club Gastronómico Agua de Benassal, se trata de un proyecto que busca destacar aquellos negocios que impulsan la gastronomía local. Igualmente, se patrocinan diferentes eventos de carácter culinario, como por ejemplo el Concurso de Cocina Aplicada del Langostino de Vinaròs; el World Paella Day o los organizados por la Asociación de Restaurantes de Alicante, y se colabora en la formación de futuros chefs como los del Centro Universitario de Gastronomía y Management Culinario GASMA de Castellón. Sinergias con otros productores artesanos del territorio También se ha creado sinergias con otros pequeños productores para el mejor conocimiento de los productos artesanos del territorio. Es el caso de la nueva cerveza artesana elaborada por Cervesa Montmirà de l’Alcora, la Vodka 71 de las Bodegas y Destilerías Carmelitano en Benicàssim o el Kensho Sake con arroz del Delta del Ebro. Todos ellos cuentan como ingrediente básico con el agua de la Font d’En Segures. Este año, y ya van 12 veces, Agua de Benassal ha sido galardonada con el premio ‘Superior Taste Award’. Ha recibido 90,2 puntos sobre 100. ¿Qué significa para vosotros recibir este tipo de galardones por los que Agua de Benassal ha recibido el renombre de “la mejor agua del mundo”? Agua de Benassal ha sido galardonada por décimosegundo año consecutivo por el International Taste and Quality Institute de Bélgica (ITQI). Este reconocimiento, junto con otros que se suman a su palmarés, constatan la excelente calidad del agua que brota del manantial. Para nosotros y para todo el pueblo de Benassal es un orgullo, además de una excelente carta de presentación de nuestros productos y una poderosa herramienta de marketing. Nos gustaría destacar que la Asociación para el Desarrollo de la Comunicación (AdComunica) también nos ha concedido en 2020 el Premio Rafael López Lita a las Nuevas Iniciativas en Comunicación. Reconocen así todo el trabajo llevado a cabo en esta materia durante los últimos años.
Marketing y eventos a debate: omnicanalidad y experiencia de cliente vs. covid
Algo más de un año después del comienzo de la pandemia reflexionamos sobre cómo ha afectado la covid-19 al sector de los eventos y a los proveedores de marketing. Federico Maldonado, director ejecutivo de Priopcion; Alfredo Cuadrón, director de Marketing de Infocif; y Víctor Rodríguez, CEO de Pinchaaqui.es expusieron, desde su perspectiva como proveedores de marketing, como lo han vivido sus empresas. Mientras que Javier Gutiérrez, director general de Casino Cirsa Valencia describió el duro camino que está recorriendo su compañía y el resto del sector. La influencia de la pandemia J.G. (Casino Cirsa Valencia): Pusimos en marcha un ERTE de fuerza mayor para los 250 empleados desde el 13 de marzo al 14 de junio y uno más de limitación cuando comenzaron las restricciones horarias. El Casino funciona 24 horas al día y le afecta cualquier reducción horaria, aforos y distancias de seguridad. El cierre de fronteras nos hizo perder nuestra clientela más rentable, la internacional, y el confinamiento perimetral la de origen nacional. Con lo que, entre la reducción de horarios y movilidad, abrir el centro fue más un acto de fe que de negocio. Por ello, o tienes detrás una multinacional con un gran pulmón financiero o no habría sido posible sobrevivir hasta el día de hoy. Nuestra radiografía sería tres meses sin actividad, seis más al 40 % y otros tres más sin actividad. Aunque los gastos durante el cierre continúan, porque no se pueden llevar a cero. En una situación similar está toda la infraestructura turística de la ciudad que se encuentra mayoritariamente en modo supervivencia. Y esto no ha finalizado aún: en el momento en el que solo quede la mascarilla, tengamos libertad de movimientos y aforos, no haya toque de queda y se acaben los ERTE, se podrá hacer balance de daños y ver cuántas empresas del sector han sobrevivido. Por nuestra parte intentamos reducir incertidumbre proponiendo al Consell elaborar un semáforo objetivo de categorización de sectores, indicadores epidemiológicos y restricciones porque, de lo contrario, nos quedábamos sujetos al criterio subjetivo de la clase política que, en el caso del sector del juego, ha sido perjudicial. «El concepto de la densidad de la demanda nos está perjudicando» F.M. (Priopcion): Nosotros hemos tenido suerte porque estábamos muy orientados a los sectores retail y a los laboratorios de cosmética. ¿Qué ha pasado? Los fabricantes vieron que los únicos establecimientos que abrían durante el confinamiento eran los supermercados y las farmacias, distintos fabricantes, tanto de alimentación y bebidas como de cosméticos, quisieron fidelizar su producto en el punto de venta. Además, han surgido nuevos productos que están demandando estos puntos de venta. De hecho nos hemos aventurado a promocionar juguetes en supermercados a precio de impulso. De todas formas, los supermercados deben analizar qué productos eligen para optimizar rentabilidad y espacios. V.R. (Pinchaaqui.es): El marketing, ahora mismo es caballo ganador. Más allá de todo ello, existen puntos de dolor que ha generado esta pandemia como es el caso de los recursos humanos. El aumento de demanda de nuestros servicios ha provocado un déficit, aún mayor si cabe del que ya teníamos, de perfiles tecnológicos muy solicitados. El siguiente punto está ligado a como la pandemia ha cambiado los modelos de trabajo, su concepción y descentralización. La situación actual ha dado pie a un contexto en el que ciertos sectores empresariales requieren cada vez menos presencialidad de sus empleados, algo muy común en el sector tecnológico. Como consecuencia, la competencia por ciertos perfiles profesionales en un mercado cada vez más global es atroz. Nuestra empresa requiere de perfiles senior con alta capacitación para dar respuesta a proyectos muy exigentes y cada vez los esfuerzos en este ámbito son mayores. Además, estamos intentando buscar modelos de trabajo para nuestros empleados en los que encuentren valores añadidos más allá del económico. De igual modo, el trabajo de fidelización para construir un sentimiento de pertenencia a la compañía se está perdiendo debido al teletrabajo. «Uno de nuestros retos ha sido la captación de nuevos clientes» A.C. (Infocif): Por nuestra parte, uno de los retos a los que hemos tenido que enfrentarnos ha sido al de la captación de nuevos clientes. Cuando comenzaron a sonar campanas sobre un posible confinamiento, se generó un ambiente de miedo que provocó que las empresas compraran informes, creciendo de manera notable la demanda. Después se produjo un parón ya que muchas de ellas paralizaron los recursos destinados a marketing. Sin embargo, ahora estamos viendo como esas planificaciones están volviendo. De todas formas, soy optimista y pienso que recuperaremos pronto los niveles anteriores al inicio de la pandemia. J.G. (Casino Cirsa VLC): Otro de los problemas que afecta al sector es la reducción de capacidades. Algunos restaurantes u hoteles no han abierto porque no salen las cuentas. En los peores momentos no existía demanda real y, cuando ya la hay, no se puede satisfacer por reducción de aforos, pues la estructura de costes está prevista para unos mínimos de demanda. No solo importa estar abierto, sino la densidad de demanda que puedas satisfacer, porque sin densidad pierdes economías de escala: esa baja densidad de la demanda nos ha perjudicado tras la reapertura. ¿Y después qué? E3. ¿Cómo creéis que será la recuperación? V.R. (Pinchaaqui.es): Tengo dudas porque vemos que muchas demandas de empresas incentivadas por el universo de ayudas europeas que va a llegar en torno a la digitalización y la sostenibilidad. Me preocupa también la realidad económica que estamos viviendo, no sé hasta que punto está distorsionada por ayudas e incentivos como los ERTE o los ICO. J.G. (Casino Cirsa VLC): Pienso en una recuperación en forma de K: sectores y perfiles como ingenieros de software o marketing online, son caballos ganadores de esta crisis, y registrarán un importante crecimiento y especulación en RR.HH, mientras que otros van hacia una mayor incertidumbre. Además, hay muchos modelos de negocio presencial que están en entredicho, como el de la banca o el retail textil, ya que ha dejado de valorarse la calidad de la experiencia de consumo presencial para ponderar la calidad-precio que aporta la experiencia virtual. «Las promociones continuarán para diferenciarse de la competencia, fidelizar y captar clientes» E3. ¿Cómo definiriáis la experiencia de cliente actual? F.M. (Priopcion): Debe haber vinculación humana. Las promociones de productos continuarán tanto online como offline porque es una cuestión de fidelización y de estrategia. Sin embargo el comercio tradicional debe adaptarse a las nuevas tecnologías y experiencia del cliente en la tienda para contrarrestar el comercio electrónico. El canal horeca lo tendrá más fácil. V.R. (Pinchaaqui.es): La experiencia de usuario es el recorrido que va desde la fase de descubrimiento, donde el usuario se encuentra con la marca por primera vez, hasta la fase de fidelización. En todo ese camino habrá puntos de contacto digitales pero nos toparemos con otros donde es imposible que la experiencia sea memorable si no se lleva a cabo presencialmente, como puede ser el caso de Casino Cirsa. En el pequeño comercio, sin diferenciación por producto será clave ofrecer experiencia de compra memorable. Con lo cual, hay que tener en cuenta la omnicanalidad e identificar cómo se puede ser valioso en todos los canales. ¿Qué nos depara el futuro? E3. ¿Cómo prevéis el futuro del sector? A.C. (Infocif): Parece que en el futuro nos tengamos que decantar por una experiencia online u offline. Se trata de dos cuestiones complementarias que deben convivir y en unos sectores tendrá más peso que en otros. Por ejemplo, en unos grandes almacenes si se cerraran para darle mayor protagonismo a su web, perderían a un sector de la población que aprecia la confianza que aporta un gran almacén de toda la vida. En el caso de los distribuidores de alimentación, su web aporta una experiencia de cliente mucho mayor que si acudes al centro físico. V.R. (Pinchaaqui.es): Grandes distribuidores de alimentación han generado modelos de negocio paralelos a la simple venta de productos como espacios de comida para llevar en ubicaciones estratégicas. Actualmente se extiende el mantra de internet como una apuesta fácil a caballo ganador, nada más lejos de la realidad, el medio online ofrece grandes oportunidades de negocio, pero no hay que olvidar que la competencia es atroz y generar negocio conlleva una inversión de recursos importante y una visión muy estratégica. «Se ha puesto de manifiesto la necesidad de trabajar en modelos omnicanal» Fiel o infiel E3. ¿El cliente del futuro sera fiel o infiel o dependerá del canal? ¿Qué papel juega en todo ello la sostenibilidad y el medioambiente? V.R. (Pinchaaqui.es): El cliente valorará la parte económica y el canal pero no dejará de lado nuestra capacidad para ofrecerle una experiencia con nuestras marcas. El cliente estará dispuesto a pagar un poco más por estar con su marca si le proporcionamos una experiencia diferencial. En concreto, estamos hablando de vincular a nuestro potencial cliente, ya no con un producto o servicio concreto, sino con una marca y eso se lleva a cabo a través de intangibles como puede ser la RSC. Amanda Simón, gerente (Club de Marketing Mediterráneo): Las generaciones actuales están dispuestas a pagar más por productos más respetuosos con el medioambiente y van a decidir por qué canal y cuándo conectarse. En el momento más duro de la pandemia, muchas marcas se encontraron con que su comunicación no podía ser de producto o servicio para aportar al usuario una experiencia diferente. ¿Por qué tienes que pensar en mí cuando acabe la pandemia? Esto nos lleva a otros derroteros como la necesidad de humanizar las marcas e ir más allá del producto o servicio que ofrecen. J.G. (Casino Cirsa VLC): Ahora mismo no es concebible que una marca ignore el discurso de la sostenibilidad o la igualdad porque se trata de una demanda social; el no tenerlo puede penalizar a la marca entre su mercado potencial.