Mujeres al Timón
#EspecialAlcaldes. Barcala: “Alicante se ha consolidado como polo turístico”
Luis Barcala, alcalde de Alicante desde mediados de 2018, repasa cómo ha cambiado su ciudad en las últimas tres décadas; los que considera los mayores hitos en este tiempo; las actuaciones más importantes de su equipo de Gobierno y lanza una mirada hacia el futuro para dibujar la ciudad de Alicante que está por venir. En Economía 3, hablamos con el primer edil de la capital alicantina en nuestro #EspecialAlcaldes. Haciendo una breve retrospectiva, ¿qué aspectos de la ciudad de Alicante cree que han cambiado más en estos últimos 30 años? Alicante ha consolidado, en los últimos 30 años, su condición referencial como ciudad de servicios y gran polo de atracción turística, a partir de la mejora y modernización de su múltiple oferta en playas. Con 21 kilómetros de fachada litoral, comunicaciones e infraestructuras de primer nivel, comercio y cultura. En el apartado de transporte y comunicaciones, nuestra ciudad ha vivido en este período la ampliación de su aeropuerto internacional, con una proyección de pasajeros que supera los 18 millones; la puesta en servicio del tren de Alta Velocidad con Madrid para potenciar el corredor ferroviario más rentable de España; y la exitosa implantación del TRAM para una movilidad cada vez más sostenible. Así como una profunda mejora y renovación de las arterias de regulación del tráfico rodado. En estas tres últimas décadas, el Puerto de Alicante ha vivido una extraordinaria modernización que ha permitido su creciente integración geográfica y social en la ciudad y su trama urbana. Nuestra oferta cultural ha dado un salto de calidad de gran altura con el Museo Arqueológico, el MARQ, a la altura de los mejores de Europa. También hemos impulsado el cambio de modelo productivo para captar empresas de la nueva economía con el objetivo de convertir a Alicante en la capital digital del Mediterráneo. Pero aún nos queda mucho por hacer y en eso estamos trabajando para impulsar, con el resto de administraciones, actuaciones tan necesarias como el Parque Central, la conexión ferroviaria con el aeropuerto, la ampliación del TRAM… Y desde que está usted en el Gobierno, ¿en qué aspectos está centrando sus esfuerzos? En julio de 2020, el equipo Popular de Gobierno canceló una deuda de 19 millones de euros con los bancos, menos de dos años después de que en octubre de 2018 cancelara el Plan de Ajuste. Todo este esfuerzo de gestión y saneamiento ha dotado al Ayuntamiento de liquidez y capacidad de inversión, que se traduce en 25 millones el primer año del actual mandato y más de 60 en el segundo. Desde que el PP recuperó la alcaldía de Alicante, llevamos tres ejercicios consecutivos de aplicación de una reducción del 5 % del IBI (2019, 20 y 21), además de bonificaciones en este impuesto de bienes inmuebles y otros como los de vehículos, actividades económicas y el de construcciones, instalaciones y obras. Esa rebaja del IBI deja cada año más de cinco millones de euros en los bolsillos de los alicantinos, que es la mejor forma de generar riqueza y bienestar. «En estos tiempos de pandemia, el Ayuntamiento ha querido volcarse con uno de los sectores más castigados, el ocio y la hostelería» Además, en estos tiempos de pandemia, el Ayuntamiento ha querido volcarse con uno de los sectores más castigados, como el del ocio y la hostelería, con la exención de tasas de ocupación de la vía pública y recogida de basuras, además de conceder y prorrogar el permiso de ampliación de veladores en estos establecimientos. Para hacer frente a esta crisis sin precedentes, el conjunto de medidas de apoyo social y económico aplicadas por el Consistorio se traducen en más de 32 millones de euros. Solo en ayudas a los sectores más afectados por la pandemia y bonificaciones fiscales hemos distribuido más de 17 millones de euros y una cifra similar para hacer frente a la emergencia social y sanitaria, con ayudas a las familias vulnerables, acciones de limpieza e higienización, distribución gratuita y masiva de mascarillas, ayudas a comedores sociales y organizaciones sociales para la atención a las personas más desprotegidas, entre otras acciones. Objetivos de futuro para Alicante ¿Cómo ve a corto y medio plazo el futuro de la ciudad de Alicante? ¿En qué aspectos le gustaría que basara su crecimiento y desarrollo? Los grandes objetivos de nuestro equipo de Gobierno son la transformación física de la ciudad. Esto es, cambiar y mejorar la fisonomía de la ciudad; un cambio estructural de Alicante hacia un fortalecimiento de nuestros tejidos productivos y sociales, con la estrategia ‘Alicante Futura’, y la transformación del modelo de convivencia y cohesión social. En esta línea de trabajo, reforzaremos los canales de convivencia y tolerancia, buscamos una ciudad tranquila y segura, con un alto estándar de calidad de vida y de servicios públicos. En definitiva, una nueva relación del Ayuntamiento con los ciudadanos. Asimismo, el futuro tiene que ser necesariamente sostenible y, para ello, desarrollamos la estrategia que denominamos ‘Alicante, Corazón Verde’, una segunda línea estratégica para convertir nuestra ciudad en un referente de respeto y valorización de nuestro entorno y nuestro patrimonio medioambiental, haciendo de nuestra ciudad un espacio más amable, más propicio para disfrutar y desarrollarnos, haciéndolo también más competitivo. Apostaremos por el reciclaje, la eficiencia energética, la reducción de la huella de carbono y la ampliación de las zonas verdes. Sus principales ejes de ejecución son: la optimización de recursos hídricos y energéticos; vertido cero en la bahía de Alicante; desarrollo del frente litoral a lo largo de 21 km. de costa; más parques urbanos, zonas verdes y arbolado; reducción de contaminación, con Zona de Bajas Emisiones; peatonalización, Alicante 30, movilidad y transporte público sostenible; competitividad en la Economía Verde y la Economía Azul, enfocada a la creación de riqueza y empleo; Plan Local de Residuos y el Plan de Turismo Sostenible.
Universitat Politècnica de València, una cantera de talento e innovación
La Universitat Politècnica de València (UPV) es la mejor universidad española de carácter tecnológico de España, según el Academic Ranking of World Universities (ARWU), conocido como ranking de Shanghái. En la actualidad, cuenta con 25.000 estudiantes, 2.500 profesores e investigadores y 1.500 profesionales de la administración y los servicios. Todos ellos repartidos entre los tres campus ubicados en Alcoy, Gandia y València. La UPV imparte 53 grados y dobles grados, 90 másteres y dobles másteres universitarios, y 30 programas de doctorado. El 53 % de sus alumnos ya está trabajando cuando acude a solicitar el título. Este hecho se debe, en buena medida, a las prácticas en empresa, que se realizan mayoritariamente antes de terminar la carrera y son remuneradas. La internacionalización es otras de sus principales señas de identidad. Actualmente, la UPV mantiene más de mil acuerdos que permiten intercambiar estudiantes con otras universidades europeas y de América Latina, Australia, Canadá, China, Estados Unidos o Japón. Es la sexta de Europa en alumnos Erasmus recibidos, de un total de 4.500 instituciones participantes en el programa. UPV: un referente en materia de sostenibilidad En los últimos años, la UPV ha destacado especialmente en materia de sostenibilidad. La institución académica valenciana es la única universidad pública española en tener la acreditación EMAS, el sello europeo que persigue la mejora continua en materia de medioambiente. Lo consiguió en 2009 y, como es tremendamente exigente, obliga a aprobar una política ambiental, a definir unas responsabilidades, a pasar auditorías externas y a cumplir objetivos para ir mejorando poco a poco. Gracias a este compromiso real con la sostenibilidad, la UPV ha podido reducir el consumo de energía eléctrica en 17.319.204 kWh. Lo que equivale al consumo anual de 5.293 hogares; lograr que el 50 % del agua de la UPV sea no potable (para cisternas, riego, piscina…); disminuir la huella de carbono en un 6,69 %; o conseguir que toda la energía eléctrica consumida sea de origen renovable. Estos datos corresponden a 2019, un año antes de la pandemia. Todo ello ha contribuido a que la UPV se sitúe en el top 100 mundial en sostenibilidad y en el número 1 de España en gestión de residuos, según el ranking GreenMetric. Pero siguen quedando muchos retos por delante. José E. Capilla, nombrado rector en junio de este año, es categórico al respecto: “Como universidad, tenemos una obligación y eso es algo que reivindico. Nuestro compromiso es impregnar a todos los estudiantes que pasan por la UPV con una sensibilidad hacia los problemas del cambio climático. Los campus de la UPV deben ser un ejemplo”.
#EspecialAlcaldes. Marco: “Castelló es líder en gestionar fondos europeos”
La alcaldesa de Castelló, Amparo Marco, destaca cómo el Plan General de Ordenación Urbana, basado en la innovación y la movilidad sostenible, ha encaminado a la ciudad hacia la senda del progreso. El municipio ha adoptado una gran cantidad de cambios y adaptaciones en sus últimos 30 años de historia y lo repasamos en este #EspecialAlcaldes. Haciendo una breve retrospectiva, ¿qué aspectos de la ciudad de Castelló cree que más han cambiado en estos últimos 30 años tanto de forma positiva como negativa? El 30 aniversario de la revista Economía 3 ha ido caminando junto a los cambios urbanos y sociales castellonenses. Hace treinta años Castelló era el punto de partida de los proyectos emblemáticos que fueron transformando decididamente la ciudad. Desde la Genaralitat Valenciana, presidida por Joan Lerma, desde el Ayuntamiento de Castelló, con Daniel Gozalbo como alcalde, y desde la Diputación provincial, con Francisco Solsona como presidente, se daba el paso definitivo para la creación de la Universitat Jaume I de Castelló (UJI). Un avance en el que la participación de la sociedad y cultura castellonense fue fundamental. Las Cortes Valencianas aprobaron, el 19 de febrero de 1993, la Ley de creación de la UJI. Por otra parte, se procedía a poner en marcha el proyecto de soterramiento del ferrocarril y la construcción de la nueva estación de Castelló. Son dos ejemplos de los cambios que comenzaba a experimentar la ciudad. Además de nuevos trazados urbanísticos de una ciudad en expansión, de la construcción del Planetario, de nuevos parques y de la integración de los barrios periféricos. «Hace 30 años, la ciudad empezó a desarrollar el Castelló del Futur» Hace 30 años, la ciudad empezó a desarrollar el Castelló del Futur y el Ayuntamiento de los primeros años noventa inició, en 1994, la redacción de un Plan General de Ordenación Urbana que en las siguientes legislaturas del Partido Popular (PP) se paralizó y terminó en un calvario judicial que no supieron resolver ni solucionar. En estos treinta años hemos pasado de aquel concepto de convertir a Castelló en una ciudad moderna a la paralización de la misma. Y a ejecutar aquello que ya estaba planificado en los noventa. Hoy, por fin, hemos recuperado ese Castelló en el que creemos y queremos. Y desde que está usted en el Gobierno, ¿en qué aspectos está centrando sus esfuerzos? Desde 2015, las prioridades del Gobierno municipal en estas dos legislaturas han sido la redacción del nuevo Plan General de Castelló, la creación de empleo, el saneamiento de las arcas municipales, la mejora y ampliación de unos servicios sociales que encontramos desmantelados y la aplicación de la perspectiva de género en todos las actuaciones municipales como en el urbanismo y en los presupuestos generales. Puerto de Castelló Además, Castelló está recuperando su prestigio tras la negativa gestión y casos de corrupción del PP castellonense. Castelló sufría un importante daño reputacional. Hoy Castelló avanza con dignidad y liderazgo. Somos ciudad referente española y europea en la aplicación de la Agenda Urbana, en Innovación y Movilidad Sostenible. Asimismo, Castelló se ha convertido en una marca atractiva para el turismo, desarrollando proyectos de éxito como ‘Escala a Castelló’ que cada año atrae a miles de visitantes. «El Plan General trazará una ciudad más cohesionada para vivir y convivir, más inclusiva, solidaria, innovadora y sostenible» El lema que hemos escogido con motivo de nuestro 3o Aniversario es ‘A por otros 30 más’… ¿Cómo ve a corto y medio plazo el futuro de la ciudad? Castelló va a contar pronto con el nuevo Plan General de Urbanismo, tras casi dos décadas de ser anulado. Es un hito histórico porque este documento diseña el Castelló del futuro y es una decisiva herramienta para generar oportunidades socioeconómicas. El Plan General trazará una ciudad más cohesionada para vivir y convivir, más inclusiva, solidaria, innovadora y sostenible. El futuro de Castelló ya ha comenzado a rodar con las actuaciones municipales basadas en la innovación, la excelencia y la vanguardia, así como con la ayuda de los Fondos Europeos. Castelló se ha convertido en una ciudad líder en la gestión de fondos europeos. Desde 2015, hemos sabido aprovechar las oportunidades que ofrece Europa y hemos sido capaces de captar más de 40 millones de euros para proyectos sostenibles e innovadores. Ahora, hemos solicitado nuevas ayudas. Como 17,5 millones de euros para la implantación de proyectos de movilidad sostenible y reducción de emisiones en la ciudad, así como para transformar el transporte público en un servicio más digitalizado y sostenible. Quiero felicitar a la revista Economía 3 por estas tres décadas de vigencia informativa y desearle ‘A por otros 30 más’. Y que este futuro siga ligado a Castelló, a la ciudad del futuro que ya estamos construyendo.
Colomer (Vithas): «El 70% de niños con daño cerebral se recupera en rehabilitación»
Al año se diagnostican en España 250 nuevos casos de daño cerebral adquirido por cada 100.000 niños. El equipo de la doctora Carolina Colomer, directora clínica de Vithas NeuroRHB, ofrece la rehabilitación más adecuada a cada uno de sus pacientes. Pero, además, tiene muy en cuenta otro tipo de apoyo: el de las familias que afrontan un proceso totalmente desconocido para ellas. Economía 3 ha hablado con la doctora Colomer sobre los programas de rehabilitación, las principales líneas de investigación y las necesidades y reivindicaciones de los niños que sufren daño cerebral y de sus familias. Tratamiento personalizado y multidisciplinar – ¿Qué reivindicaciones o necesidades tienen a día de hoy los niños que sufren daño cerebral? Los niños con daño cerebral necesitan una valoración multidisciplinar y establecer un programa de tratamiento de rehabilitación personalizado de acuerdo a las necesidades reflejadas en la valoración. El tratamiento tiene que ser individualizado, intensivo y precoz durante todo el tiempo que sea necesario. Y multidimensional, ya que es importante hablar de su rehabilitación tanto en el entorno terapéutico como en su entorno natural. En el entorno natural, se dan las condiciones óptimas que permiten a los profesionales implementar acciones educativas sobre el cuidador, aconsejar sobre productos de apoyo y sobre posibles modificaciones ambientales dentro de las rutinas de las actividades de la vida diaria del niño, dando solución a los problemas reales a los que se enfrenta en su día a día. Además, este plan de tratamiento debería ser desarrollado por un equipo multidisciplinar y experto en neurodesarrollo. Programas de rehabilitación de daño cerebral – ¿Cuál es el porcentaje de recuperación de los niños? ¿Es más o menos alto que en adultos? En la actualidad, son múltiples las evidencias de que el sistema nervioso se remodela y existen nuevas esperanzas de recuperación funcional gracias a la plasticidad cerebral de los niños. Si hablamos de tantos por ciento, en el caso de daño cerebral por traumatismo craneoencefálico grave casi un 80 % de los niños afectados sufre alguna alteración cognitiva que debe ser abordada. Aproximadamente, el 70 % de ellos vuelve a recuperar la marcha tras un programa de rehabilitación adecuado. «Si algo tenemos siempre en cuenta es que somos un todo« – ¿Cuántos casos diferentes tratáis al año aproximadamente? ¿Y cuántos niños hay afectados en España por esta enfermedad? Por los centros de Vithas NeuroRHB han pasado más de un millar de niños con daño cerebral y trastornos de neurodesarrollo. A nivel general, al año se diagnostican en España 250 nuevos casos de daño cerebral adquirido por cada 100.000 niños. Mientras que en el caso de adultos, en la actualidad, hay más de 420.000. Concretamente, de ictus, que es la primera causa de daño cerebral, 120.000 personas al año. Apoyo a las familias – Las familias son también parte afectada por esta enfermedad. ¿Cómo lo afrontan y a qué dificultades tienen que hacer frente? El abordaje a las familias es un pilar fundamental. Son un elemento clave de la rehabilitación de los pequeños. Cuando una familia contacta con nosotros para una primera visita es todo nuevo para ellos y son muchos los términos que tienen que empezar a asimilar. Por eso, en la primera toma de contacto con los padres me gusta explicarles que un abordaje multidisciplinar quiere decir que siempre hay una valoración inicial del niño desde cada una de las áreas que tenemos: fisioterapia, neuropsicología, logopedia, terapia ocupacional, nutrición… Entendemos que el niño debe ser valorado en su globalidad. Los distintos aspectos del desarrollo no son compartimentos estancos, sino que todo está interrelacionado. En nuestro caso, la valoración y el abordaje se realiza bajo la supervisión y coordinación de un médico rehabilitador en un contexto hospitalario, con la finalidad de valorar al niño de una forma global, porque si algo tenemos siempre en cuenta es que somos un todo. – Cuando se diagnostica la enfermedad, ¿cuáles son los primeros pasos que se dan desde el centro? ¿Se presta ayuda psicológica a las familias para asumir la situación? En todo momento realizamos un acompañamiento emocional para recoger y atender necesidades emocionales, psicológicas, afectivas y de información de los familiares. De hecho, realizamos un abordaje personalizado con pautas, intervención psicológica, ayuda farmacológica, etc. En todos nuestros centros disponemos de un trabajador social, que es una gran ayuda para las familias porque les orienta y ayuda en todo momento. Por lo que además de la parte sanitaria también tienen cubierta la parte social. Se les asesora sobre los recursos sociales existentes que pueden solicitar y se les ayuda a tramitarlos. La teleneurorrehabilitación – ¿Qué soluciones aportaron a las familias durante el confinamiento y cómo estas se pueden adaptar a aquellos pacientes que están lejos del centro hospitalario? Tenemos una plataforma de teleneurorrehabilitación con la que los pacientes, tanto adultos como niños, pudieron seguir su tratamiento sin perder ni un solo día en el confinamiento. También, posteriormente, si en alguna ocasión no han podido venir de forma presencial por ser contacto estrecho. Además, a través de esta plataforma, los familiares se sintieron acompañados en todo momento por sus profesionales de referencia. Por eso, consideramos que una solución factible es, sin duda, crear programas de intervención a través de plataformas como tele.neurorhb.com. Es decir, desarrollar programas de neurorrehabilitación online como los que nosotros tenemos. Líneas de investigación en daño cerebral – Muchos niños, para seguir con su tratamiento, necesitan de la ayuda de aparatos ortopédicos. ¿Avanza a buen ritmo la investigación en esta línea? ¿Cómo ayuda Vithas a conseguir estos sistemas a sus pacientes infantiles? La investigación nunca avanza al ritmo que quisiéramos y que la realidad demanda. Pero, sí que van apareciendo sistemas ortoprotésicos, productos de apoyo y dispositivos robotizados especialmente diseñados para la recuperación y aprendizaje motor en estos niños. Contamos con un amplio conocimiento y con una gran variedad de productos para evaluar la idoneidad de un dispositivo en cada niño. De hecho, aquí radica la importancia de ser un centro de diagnóstico funcional y evolutivo, ya que podemos orientarnos en las necesidades o ayudas concretas que puede necesitar el niño. Esto quiere decir que primero observamos si tiene problemas de lenguaje o dificultades en la deglución; si es autónomo en el juego; tiene una integración social adecuada etc. Y una vez valorado el niño desde todas las áreas se decide el protocolo de actuación junto con los padres. Ahí es cuando se implementan todas las herramientas de las que disponemos, tanto las convencionales como las más innovadoras, como el lokomat pediátrico, therasuit, infiltración de toxina botulínica ecoguiada, realidad virtual aplicada al equilibrio o videojuegos en pantallas multitáctiles.
ESAT, la respuesta digital a la formación universitaria tradicional
El centro formativo español ESAT, con más ratio de inserción laboral en multinacionales de contenido digital, se mantiene fiel a sus principios: independencia de entes administrativos y burocráticos, la solvencia profesional del claustro y la internacionalización del plan educativo. Todos ellos clave para el éxito del alumnado. La creciente demanda de empleo digital hizo nacer con fuerza en València la escuela líder en formación altamente especializada en computación gráfica y arte digital. El sector del videojuego internacional se nutre de sus egresados. Economía 3 ha entrevistado a Jaime Torres, director general de ESAT Valencia. El origen de ESAT: universidad y empresa – ¿Cuál es el origen de ESAT? ESAT nace por el desajuste existente entre el sistema universitario español y las necesidades de la realidad empresarial. El sector TIC carecía del volumen de mano de obra especializada para acometer los retos que el futuro entonces y el presente ahora, nos plantea. Máxime en momentos actuales de incertidumbre económica (VUCA), de volatilidad en los mercados y de un paro juvenil insostenible superior al 40 % en nuestro país. Todo ello unido con una falta de mano de obra joven especializada en el sector digital para poder acometer una verdadera digitalización de nuestras empresas y así hacerlas más competitivas y generadoras de empleo y riqueza. Esa necesidad de digitalización de nuestros jóvenes no se vio desde las instituciones educativas españolas hace 20 años. El sistema educativo es cada vez más caduco y muy culpable de esa falta de motivación a los mismos para iniciar carreras STEAM (Science, Technology, Engineering, Mathematics and Art). ESAT Valencia fue capaz de ver esta realidad hace más de 20 años y planteó una alternativa al sistema educativo universitario español. Basando sus planes de estudio en las competencias digitales que a futuro serían necesarias en nuestras empresas. Quien domine la gestión y programación del dato y de la imagen tiene el futuro asegurado. Ahora el tiempo nos ha dado la razón y el 100 % de sus alumnos encuentran un trabajo bien remunerado y de su especialidad. Antes incluso de terminar sus estudios en las universidades internacionales con las que mantenemos convenio para finalizar en un solo año su Bachelor’s Degree en Computing (Videogames programming, Ciberseguridad e Inteligencia Artificial) o en Digital Art (Digital Design o Creative Media). «Quien domine la gestión y programación del dato y de la imagen tiene el futuro asegurado« A la vanguardia en formación digital – Después de más de veinte años impartiendo formación digital, ¿cuál es su ventaja competitiva con respecto a su competencia? En ESAT siempre hemos mantenido que la independencia de entes administrativos y burocráticos españoles, la solvencia profesional del claustro y la internacionalización del plan educativo de un centro son clave para el éxito del alumnado. Hoy en día estas tres claves son difícilmente identificables en ningún otro centro español de formación superior. «Somos la escuela española que más ratio de inserción laboral tiene en multinacionales del contenido digital« Tenemos la satisfacción de decir que sí las cumplimos y con creces. Siempre decimos que una Escuela es tan buena como lo son sus exalumnos. Y tenemos muy a gala decir que somos la Escuela española que más ratio de inserción laboral tiene en multinacionales del contenido digital.
Masymas centra su estrategia de negocio en consolidar su nuevo modelo de tienda
Los supermercados Masymas (Juan Fornés Fornés S.A.) han conseguido crear un espacio propio en el tan competitivo mercado de la distribución. Y lo han hecho creciendo paso a paso hasta llegar a las más de cien tiendas que tiene en la actualidad. Estas se reparten a lo largo de toda la Comunitat Valenciana y la Región de Murcia. Los nuevos establecimientos, con un espacio de venta de 1.500 m2, son ecoeficientes y aglutinan un nuevo servicio más: la Cocina. José Juan Fornés, director general de Masymas Supermercados, adelanta que la perdurabilidad de la compañía está asegurada debido a la incorporación de la tercera generación. Así surgió Masymas – ¿Qué es lo que les llevó a poner en marcha Masymas Supermercados? Fue una decisión personal que tomé al volver de la mili. Por entonces, mi padre era mayorista de alimentación y desde Pedreguer (Alicante), nuestro pueblo natal, abastecía a tiendas de comestibles, bares y restaurantes de la Marina Alta. Y el caso es que le iba bien. Pero, yo me empeñé en que reorientara el negocio familiar hacia el comercio minorista y él accedió. En diciembre de 1981 abrimos nuestra primera tienda en el pueblo. «En diciembre de 1981 abrimos nuestra primera tienda« Los dos primeros años tuvimos pérdidas, pero con motivación, coraje y mucho esfuerzo empezamos a remontar. Al cuarto año, nos atrevimos a abrir la segunda tienda, también en Pedreguer, y más tarde una tercera en Benissa (Alicante). Hoy tenemos 120 supermercados repartidos por toda la Comunitat Valenciana y parte de la Región de Murcia. Los cuatro ejes del modelo de negocio – ¿Cuáles son los ejes de su modelo de negocio y cómo os diferenciáis de la competencia? Decidimos hace tiempo que el producto fresco tenía que ser nuestro principal valor diferencial. Y acertamos. Siempre nos ha funcionado muy bien y la prueba está en que supone entre el 40 y 50 % de las ventas. Además, es también el que mayor fidelidad genera entre nuestros clientes. Y a esa especialización por el producto fresco sumamos también la variedad en el surtido, una atención especializada y unos precios muy competitivos. Esas son las cuatro patas de nuestro modelo. «Decidimos hace tiempo que el producto fresco tenía que ser nuestro principal valor diferencial« ¿Qué futuro le espera a Masymas? – ¿Cómo ve el futuro de su compañía a medio y largo plazo? Soy optimista porque, por una parte, tenemos garantizado ya el principal objetivo de cualquier empresa familiar, el de la perdurabilidad, puesto que ya se han incorporado a ella varios miembros de la tercera generación. En cuanto a las previsiones más inmediatas, vamos a seguir creciendo, pero ya a un ritmo más parecido al de antes de la pandemia. El crecimiento de 2020 fue enorme (10,1 %), pero fue también algo excepcional. En cualquier caso, la estrategia para seguir creciendo la hemos centrado en tres premisas: excelencia, calidad y sostenibilidad. O, lo que es lo mismo, en la consolidación de nuestro nuevo modelo de tienda: ecoeficientes, con una sala de venta de 1.500 m2 y con nuevos servicios añadidos como la sección Cocina. «La estrategia para seguir creciendo la hemos centrado en tres premisas: excelencia, calidad y sostenibilidad« – ¿Qué puede hacer Economía 3 para impulsar a vuestra compañía? Ya lo estáis haciendo al salir cada mes a los quioscos. Que las empresas familiares sobrevivan y crezcan no es nada fácil. Este es un mundo muy arriesgado en el que sacrificas todo tu tiempo, tu familia e incluso, las más de las veces, tu propio patrimonio para salir adelante, crecer, crear empleo y contribuir al desarrollo de tu propia comunidad autónoma o de tu país. Todo eso, apenas se puede ver en los medios de comunicación generalistas porque la actualidad manda y prevalecen los grandes asuntos económicos, por lo que no es fácil que puedan descender al detalle de las empresas. Por eso, que publicaciones como Economía 3 nos brindéis vuestras páginas para dar a conocer la realidad de nuestro mundo y todo el enorme esfuerzo que hay detrás de cada empresa, grande o pequeña, es ya de una enorme ayuda.
ONEtoONE, la opción para ayudar a las pymes en sus procesos de compraventa
ONEtoONE es una compañía con oficinas en más de 22 países y un equipo integrado por más de 100 asesores y expertos sectoriales. Ofrece servicios de asesoramiento corporativo a pymes y empresas familiares. Economía 3 ha entrevistado a su socio partner, Francisco Duato, sobre la trayectoria de la empresa y sus objetivos más ambiciosos. Casi 20 años al servicio de pymes y empresas familiares – ONEtoONE cuenta ya con más 17 años de historia. ¿Con qué objetivo nació? ONEtoONE Corporate Finance nació para dar respuesta a las necesidades corporativas de las pymes y empresas familiares. Para ello, el equipo fundador, aprovechando su experiencia previa, definió nuestra cartera de servicios basándose en los estándares de calidad de las grandes firmas. Pero, con la cercanía necesaria para comprender y gestionar los objetivos de nuestros clientes empresarios. En estos 17 años han ocurrido muchas cosas, pero quiero destacar dos etapas. La primera, la consolidación de la compañía en España –con sedes en Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao, Zaragoza y Sevilla–. La segunda, la consolidación de la estructura internacional de la firma iniciada hace siete años. Hoy ONEtoONE es una firma global de asesoramiento especializado en compraventa de empresas. Creemos y practicamos la mejora continua. Lo que nos ha permitido mejorar nuestra metodología de trabajo, siempre orientada a que nuestros clientes consigan vender sus empresas al mayor precio posible; puedan abrir nuevos mercados vía adquisiciones creativas; logren fortalecerse en su sector mediante fusiones; valoren correctamente sus compañías y reciban un asesoramiento financiero-corporativo de alto nivel. «Creemos y practicamos la mejora continua, lo que nos ha permitido mejorar nuestra metodología de trabajo« Así se diferencia ONEtoONE de la competencia – ¿Cómo os diferenciáis de vuestra competencia? Siempre hemos entendido nuestro trabajo desde la cercanía al cliente. Contamos con una red de oficinas propias en 22 países de todo el mundo. Esto nos permite localizar el mejor comprador para nuestros clientes allí donde esté. La distancia no es una limitación, al igual que tampoco lo es la tecnología. ONEtoONE trabaja con las mejores bases de datos y con desarrollos tecnológicos propios basados en inteligencia artificial que nos permiten ofrecer a clientes un servicio excelente, manteniéndoles en todo momento informados sobre el estado de su mandato mediante una aplicación web exclusiva de nuestra firma: Clarity. La transparencia con nuestros clientes y la configuración de un equipo especialista senior para ejecutar el mandato son dos claves diferenciales de nuestra firma. «La distancia no es una limitación, al igual que tampoco lo es la tecnología« Los objetivos de ONEtoONE – ¿Qué os habéis propuesto conseguir a corto y medio plazo? Crecer de la mano de nuestros clientes. Hace siete años comenzamos con la expansión internacional de la firma con el fin de lograr una red propia de oficinas que nos permitiera encontrar las mejores contrapartidas para nuestros clientes. Hoy disponemos de oficinas en más de 22 países. Somos un equipo internacional integrado por más de 100 asesores y expertos sectoriales enfocados en prestar el mejor servicio a nuestros clientes. Desde nuestro concepto de cercanía queremos estar presentes allí donde ocurren las cosas. Por tanto, seguimos muy atentos a la identificación de talento para robustecer, todavía más, nuestro equipo internacional, así como a seguir escuchando a nuestros clientes para comprender y satisfacer sus necesidades. «Nuestra experiencia en más de 1.400 operaciones asesoradas avalan nuestro trabajo y nuestra trayectoria« – ¿Cómo ayudáis a vuestros clientes desde ONEtoONE? Nuestra infraestructura global, experiencia en compraventa de empresas, asesoramiento corporativo y una apuesta muy potente por la tecnología, hacen que ONEtoONE sea una magnífica opción para ayudar al empresario pyme y a la empresa familiar. Nuestra experiencia en más de 1.400 operaciones asesoradas avalan nuestro trabajo y nuestra trayectoria.
Cuatroochenta: tecnología y ciberseguridad al servicio de las personas
La tecnológica Cuatroochenta, que cotiza en BME Growth desde 2020, es especialista en desarrollar e implantar soluciones digitales cloud y ciberseguridad con el fin de mejorar el rendimiento de las organizaciones. Sus servicios de software cuentan con más de 9 millones de usuarios a través de 1.200 clientes en 21 países. Conociendo mejor a Cuatroochenta – ¿Cuál es el cometido de Cuatroochenta? La empresa nació en 2011 y cotiza en BME Growth (Bolsas y Mercados Españoles) desde 2020. Implantamos tecnologías orientadas a mejorar resultados de las organizaciones a través del desarrollo de soluciones cloud, software de gestión empresarial (como Microsoft Gold Partners) y ciberseguridad. Somos una empresa tecnológica especializada en desarrollar e implantar soluciones digitales cloud y ciberseguridad para mejorar el rendimiento de las organizaciones, líder en España y Latinoamérica. Nos hemos convertido en un socio tecnológico solvente para acometer la transformación digital con las soluciones más potentes de gestión y ciberseguridad. Un servicio omnicanal que se adapta a las necesidades de cada organización. Con la filosofía de poner la tecnología al servicio de las personas desde que nacimos, hace ya diez años, en el Parque Científico y Tecnológico Espaitec de la Univesitat Jaume I de Castelló de la Plana. Ciberseguridad y soluciones digitales – ¿En qué se caracteriza vuestra oferta? Nuestra oferta se caracteriza por aportar un alto valor añadido gracias a la especialización, la implicación del equipo y la colaboración real con el cliente. Basándose en la visión de negocio, un nivel técnico y de diseño avanzado, fiabilidad y experiencia. También, una forma de trabajar y una tipología de servicios que conectan con todo tipo de organizaciones, grandes y pequeñas. Pero, especialmente, con las empresas familiares que apuestan por transformarse, debido a la empatía de su equipo de más de 200 personas, que ha ido creciendo a través de diferentes integraciones como la adquisición de Develapps, empresa valenciana de desarrollo de aplicaciones móviles. «Nuestros productos y servicios de software cuentan con más de 9 millones de personas usuarias a través de 1.200 clientes en 21 países» – ¿Dónde habéis obtenido vuestros mejores resultados? Nuestros resultados más destacados se dan en la mejora de la experiencia del consumidor o usuario. Además, en la optimización de procesos, la reducción de costes y la mejora de la eficiencia. Todo ello en sectores como movilidad, salud, facility services, retail, inmobiliario, bancario, industrial, turismo, educativo y cultural. Con una serie de valores diferenciales que nos caracterizan como son: confianza, mejora continua, transparencia y experiencia de cliente. Nuestros productos y servicios de software cuentan con más de 9 millones de personas usuarias a través de 1.200 clientes en 21 países. Nuestro objetivo es convertirnos en referentes en el ámbito internacional para seguir acompañando a nuestros clientes en minimizar la distancia entre lo que hacen y son capaces de hacer.
Novella (NTT DATA): “Ser parte de esta compañía nos permite anticipar el futuro”
Pedro Novella, socio director de NTT DATA Comunitat Valenciana y Región de Murcia, charla con Economía 3 sobre los retos de futuro, los objetivos en la Comunitat Valenciana y la transición de Everis que afronta NTT DATA. La transición de Everis a NTT DATA – ¿Cómo ha sido la transición de Everis a NTT DATA? La Comunitat Valenciana ha sido siempre muy importante para nuestra compañía, por la que apostamos hace muchos años. De hecho, llevamos más de 17 años creciendo en la región de manera continuada. Acompañando a nuestros clientes nacionales e internacionales y uniendo el talento con los proyectos más atractivos para mejorar digitalmente todas las organizaciones. Somos más de 2.500 profesionales en la Comunitat y sumando la Región de Murcia llegamos a los más de 4.000. Llevábamos casi ocho años vinculados a NTT DATA, pero ya somos una sola organización bajo una misma marca. El proceso ha sido trabajo de todos los que formamos parte de la compañía durante meses y ahora lideramos NTT DATA Europe & Latam. Una región que genera 3.000 millones de euros anualmente y que cuenta con cerca de 40.000 empleados en 25 países diferentes, presidida por Fritz Hoderlein, hasta ahora CEO de Everis, CEO de NTT DATA EMEAL. El futuro de NTT DATA – ¿Cómo vislumbráis el futuro siendo como es NTT DATA la sexta compañía del mundo en TI según Gartner? Supone un salto cualitativo. Formar parte de la sexta compañía con más cuota de mercado (según Gartner) es formar parte de un grupo con casi 140.000 empleados en más de 50 mercados. Continuaremos apoyando a las empresas y a las sociedades donde tienen actividad, para que estas lleven a cabo de forma segura el proceso de transformación digital. Contribuyendo a su éxito a largo plazo con una coordinación del binomio alcance global y local. Para los profesionales, la integración supone una oportunidad para desarrollar sus carreras en un entorno global. Con una mayor apuesta por la innovación y la sostenibilidad. Además de tener nuevos retos por delante gracias a la conexión global y aprovechar las ventajas compartidas de una empresa líder en el mercado de las TI. Esta nueva compañía nos permite anticipar los desafíos del futuro. Atendiendo las necesidades del presente y ser cada vez más innovadores y estar más comprometidos con la sociedad. «Continuaremos apoyando a las empresas y a las sociedades donde tienen actividad, para que estas lleven a cabo de forma segura el proceso de transformación digital« Objetivos en la Comunitat Valenciana – ¿Qué objetivos contempláis para NTT DATA en Comunitat Valenciana? La Comunitat, por su tejido empresarial, su movimiento de negocio y por su condición de área innovadora, es una de nuestras apuestas más fuertes desde el principio. Llevamos más de 17 años en la región colaborando con empresas del sector privado y entidades públicas. Uno de los aspectos más importantes para nuestra empresa ha sido el gran nivel de las universidades y los centros formativos valencianos, que permite incorporar talento cualificado. A nivel funcional, continuaremos desarrollando conocimiento especializado en áreas como banca digital, seguros, retail alimentario, automóvil y sanidad. En el ámbito tecnológico, apostaremos por los centros de competencias en Big Data & Analytics, Inteligencia Artificial, Low Code, Salesforce, Azure, Desarrollo Front y Back, entre otros. Contamos con grupos especializados en outsourcing de procesos en sectores clave como la banca, telecomunicaciones, utilities e industria que seguiremos impulsando. Nuestro compromiso es seguir creciendo y diversificándonos en la Comunitat. Hemos incorporado a más de 50 personas en Castellón con el fin de abrir nuestro centro de trabajo en la ciudad. Así, estaremos presentes en las tres provincias valencianas.
Monfort y Bonell da paso a la segunda generación para seguir creciendo
El presidente CEO de Monfort & Bonell, Carlos Bonell, define a la firma como “un equipo y no como un grupo”. Integrado por cerca de 50 profesionales cubren todas las áreas del Derecho con el fin de prestar un servicio integral a las pequeñas empresas y a los departamentos de Recursos Humanos. Los inicios de Monfort & Bonell – ¿Cómo comenzó su andadura Monfort & Bonell? Empezamos mi socio Jesús Monfort y yo en un despacho muy pequeño en el Pasaje San Jorge de Paiporta, en 1988. Y, con una sola empleada, Marisa, la más antigua colaboradora del equipo. Yo tenía 27 años y él 35. Trabajábamos por las tardes para compatibilizar nuestros empleos de mañana en la Administración laboral y la Seguridad Social. Trabajos con los que manteníamos a nuestras familias. En 1989, trasladamos el despacho a la ciudad de València. Con 30 años y dos trienios, el 1 de enero de 1992 pasé a situación administrativa de excedencia y me volqué en el proyecto Monfort & Bonell Abogados, especializado inicialmente en la lucha contra el absentismo, la gestión laboral y las medidas para fomentar el empleo. «Somos empresa de servicios que funciona como un único proceso para su cliente« – ¿Cuál es el valor diferencial actual de su compañía? Hoy en día llevamos más de 25 años en el Edificio Balkis de la valenciana avenida del Oeste. Empezamos ocupando una puerta y ya estamos en seis. Somos veinte abogados en plantilla. En breve diez graduados sociales, cinco economistas y un equipo técnico de apoyo hasta sumar 47 personas actualmente. Somos realmente equipo y no grupo. Somos empresa de servicios que funciona como un único proceso para su cliente. El número de profesionales, la potenciación de la formación y la actualización permanente del conocimiento y especialización son la mayor garantía para el cliente, al que acompañamos de manera comprometida en la toma diaria de decisiones con trascendencia en la esfera de derechos, obligaciones y responsabilidades. Somos un despacho de referencia en la ciudad de València en gestión de Centros Especiales de Empleo, en Derecho Deportivo, en Seguridad Social, en Derecho de la Prevención de Riesgos Laborales, en Igualdad en el ámbito de las relaciones laborales y en gestión laboral. Tanto general como de manera específica para el sector público dependiente de la Administración General del Estado, de las comunidades autónomas de Valencia y de Madrid y de la Administración local valenciana. «Nuestro servicio de externalización de la gestión permite un asesoramiento fluido y coordinado« Nuestro servicio de externalización de la gestión fiscal, contable y laboral (contratación, nóminas y cotizaciones sociales) permite un asesoramiento fluido y coordinado en materia de administración de personal, relaciones laborales individuales y colectivas, PRL, Igualdad y Protección de Datos. La especialización en PRL de laboralistas y penalistas permite cubrir la contingencia de un accidente de trabajo desde las perspectivas social, administrativa, penal y civil o patrimonial de una manera coordinada. Prestamos servicios a nuestros clientes en todo el territorio nacional. El hecho de que proporcionemos servicios a microempresas, pymes y multinacionales nos aporta una experiencia y una visión completa del mundo empresarial que nos ha enseñado diferentes formas de abordar las necesidades de cada empresa en función de su cultura. Todo ello constituye un signo de identidad real reconocido por nuestros clientes gracias a nuestro compromiso y conocimiento de su cultura. Y nuestra capacidad para identificar y comprender sus necesidades reales. Además, las relaciones de colaboración con ellos son de largo recorrido en el tiempo. El futuro de Monfort & Bonell – ¿Qué planes se han marcado para el futuro? Nuestro futuro pasa por consolidarnos y continuar creciendo empujados por las segundas generaciones Monfort y Bonell como motor de crecimiento. Acompañados también por un elenco de profesionales brillantes, reconocidos y respetados por los clientes, las administraciones públicas y los foros judiciales, que viven con pasión los colores M&B y se ponen la camiseta del cliente.
¿Cómo ponemos puertas al campo ante un turismo masivo?
Hay veces que hacer turismo por una gran ciudad se convierte en una tarea difícil, donde te puedes ver obligado a sortear multitud de personas que se cruzan contigo en ambos sentidos de la calle. Ir a contracorriente te puede acarrear muchos problemas y lo digo por propia experiencia y porque lo he sufrido en mis propias carnes. ¿Qué se puede hacer para que la visita a una ciudad pase de ser un castigo a una experiencia inolvidable? ¿Cómo podemos solucionar el problema de la masificación turística sin tener que tomar medidas impopulares? ¿Cómo podemos disfrutar del arte, la historia, los jardines, el olor a piedra…? En definitiva, ¿cómo podemos fundirnos y trasladarnos al momento histórico que estamos viviendo si nos rodean miles de personas y ruidos de toda índole? El turismo masivo agrede a la ciudad, a su patrimonio, a la economía, a la cultura y, por supuesto, a sus vecinos. Por ello, cualquier medida que tomen los alcaldes de los municipios afectados va a ser impopular. ¿Qué hacemos? ¿Qué medidas tomamos para poner puertas al campo? Cualquiera de ellas no va a ser bien acogida. Hay que decir que también ha contribuido a esta masificación la covid-19. Nos hemos visto ávidos de salir, de volver a descubrir, de pasear por las calles… pero en algún momento es necesario volver a la normalidad por el bien de nuestras ciudades, el entorno y, por supuesto, sus vecinos. Además, el turismo en masa no trae nada bueno para nadie, ni para el visitante ni para el vecino del municipio. El primero de ellos tiene que soportar precios altos y mal servicio por trabajadores que no están motivados debido a sus bajos salarios, aumento del precio de los alojamientos, restaurantes… Mientras que el segundo tiene que convivir con multitud de personas que invaden sus calles y donde la basura también tiene un espacio importante… Otro aspecto que también me preocupa y que permiten muchos ayuntamientos de algunas de las ciudades más bellas de España es que edificios históricos tengan ocupados sus locales a pie de calle por franquicias de restauración, lo que provoca que pierdan su esencia y su historia. Los ayuntamientos deberían tomar medidas para ayudar a aquellos comercios históricos que ocupaban esos espacios pero que en la actualidad no se lo puedan permitir. Así que tomen nota y ahí lo dejo.
Conquistar el mundo desde Requena: los vinos atrevidos de Hispano Suizas
Dos décadas en la historia de una bodega puede parecer poco, pero a Hispano Suizas le ha dado tiempo a darle la vuelta a la historia de la comarca de Requena y a las tres denominaciones de origen que elabora en su término municipal: Utiel-Requena, Cava y Valencia. Por ello, se trata de un caso de éxito en innovación y exclusividad que, desde el primer día asumió que, con la calidad de sus viñedos y unas elaboraciones atrevidas se podía conquistar el mundo desde Requena y así ha sucedido. Pablo Ossorio, a los mandos de la enología, y Rafa Navarro, con los pies en la viticultura, creyeron con fuerza en un proyecto que se ha ido reinventando cada año, leyendo cada éxito como un paso más para el siguiente reto pero, sin dejar atrás ningún vino. Lejos de otras historias en las que algunos bodegueros se centran solo en el último vino que han elaborado y dejan languidecer los anteriores al socaire de modas pasajeras. Premios y distinciones Visto con perspectiva, todo encaja en lo que ya es un caso de éxito en la Comunitat Valenciana. La bodega ha ido acumulando premios cada temporada con sus cuatro cavas, con el rosado, con los tintos, con el dulce… En esta línea, comenzaron el año celebrando que han elaborado el mejor Cava de España; en el verano, Verema les otorgó el galardón a la mejor bodega con trayectoria histórica de España; y hace unas semanas recibieron el premio Gastro & Cia que entrega el periódico La Razón a la mejor bodega de Cava de España. Sin embargo, todo es fruto de un trabajo duro e intenso que comenzó en 1999 con las primeras plantaciones de Pinot Noir en la finca de la bodega. “No funcionará”, fueron algunas de las críticas que recibieron por su apuesta… Hoy en día, los Pinot Noir de Hispano Suizas están en la cima de los vinos de esta variedad varios años consecutivos tal y como reflejan todas las guías más importantes del ramo. Lo mismo ocurre con el Tantum Ergo Rosé, que ha sido reconocido como el mejor cava rosado. Y el Impromptu Rosé (DOP Valencia), que está calificado como el mejor rosado de España… Por no hablar de los premios que el Bassus Pinot Noir recaba, año tras año, como tinto de crianza en barrica. Paso a paso, vino a vino El primer vino de la bodega fue un blanco de Sauvignon Blanc, el Impromptu, un vino joven que transita en barricas nuevas durante la fermentación y que, “con un buen trabajo en lías, es la referencia de la variedad en nuestro país”, subraya Pablo Ossorio. En la misma línea salió en 2014 el Impromptu Rosé, un DOP Valencia rosado de Pinot que pasaba por barrica y lo convertían en un rosado de estilo provenzal, “que aguanta bien el paso del tiempo y con el que conseguimos acabar con los complejos que auguraban corta vida a estos rosados. Actualmente, es el rosado de referencia en la Comunitat”, confirma Ossorio. Los cavas Tantum Ergo se elaboran desde 2007 como Blanc de Noirs en el caso de los blancos, es decir, con un aporte de Pinot Noir, variedad tinta, junto con la clásica de Champagne, el Chardonnay. En este sentido, la apuesta de Hispano Suizas era buscar la inspiración en los que fueron pioneros en la elaboración de este tipo de vinos. En este caso, Francia era la referencia. “Este aspecto ha convertido a los Tantum Ergo en cavas afrancesados, que para por barrica en la elaboración y ayuda a darle complejidad y alargar la vida del producto final”, incide el enólogo de la bodega. Si eres un apasionado del mundo del vino ven a vivir alguna de nuestras exclusivas experiencias. Una conexión con nuestra historia, gastronomía y paisaje, mientras disfrutas de nuestros mejores vinos y cavas.https://t.co/fEHpj23Tyj pic.twitter.com/LKdLHh5ksf — Bodegas Hispano Suizas (@HispanoSuizas) October 15, 2021 Tantum Ergo Exclusive y Bassus Finca Casilla Herrera De esas elaboraciones llegó en 2018 el primer cava con diez años de envejecimiento, el Tantum Ergo Exclusive que de la añada 2007 salió solo en formato magnum para los que gustan de algo único e irrepetible. En medio, los tintos, por supuesto. Algunos de tipo más clásico como el Bassus Finca Casilla Herrera, “el tinto DOP Valencia por excelencia, un coupage de variedades foráneas como Petit Verdot, Syrah o Merlot, pero con la Bobal local dando personalidad. O el Quod Superius, con DOP Utiel-Requena, rozando el 100 de la perfección en la mayor parte de las guías, también con coupage de variedades de la finca”, matiza Ossorio. “En Hispano Suizas no queda nada al albur de la suerte, todo llega tras un proceso lento de prueba y error” Nuevas apuestas de Hispano Suizas Y, por si esto fuera poco, este año se han atrevido con otro reto. El primer albariño mediterráneo con DOP Valencia, Albariño Finca Casa Julia, una apuesta que ha sorprendido a la crítica por la diferenciación y la calidad. De hecho, Pablo Ossorio lo define como “diferente a los albariños atlánticos”. Además, –continúa– “la meseta de Requena produce un vino fresco y aromático que potencia la acidez de la variedad y el paso por barrica en la elaboración”. “En Hispano Suizas no queda nada al albur de la suerte, todo llega tras un proceso lento de prueba y error”, aclara Pablo Ossorio. Cada paso lo miden muy mucho para no defraudar a sus clientes. Saben que son un referente como bodega y eso, en lugar de dormirlos en los laureles, es el mejor acicate para seguir esforzándose. En cada vino y en cada detalle, desde corchos libres de TCA a una imagen vanguardista, acorde con la exclusividad de lo que llega a la copa. Y como dicen ellos, “esto no se para, hay mucho por venir”.
Parque Científico de Alicante, punto de encuentro entre universidad y empresas
El Parque Científico de Alicante (PCA) tiene entre sus objetivos principales apoyar la creación, desarrollo y consolidación de empresas innovadoras capaces de rejuvenecer el tejido empresarial, crear riqueza, generar puestos de trabajo cualificados y promocionar la cultura de la innovación y la competitividad. Con todo ello se contribuye al cambio de modelo productivo basado en el conocimiento y la innovación. Así como al incremento de la riqueza y el bienestar de su entorno. La cultura de la innovación del Parque Científico de Alicante Asimismo, el PCA promueve el fomento de la cultura de la innovación en su entorno en la que las exigencias de competencia son mayores tanto en el ámbito local como global. Y en la que continuamente se habla de un cambio en el modelo productivo. Nuevas alianzas Por último, el Parque Científico también incentiva la creación y fortalecimiento de vínculos y alianzas con otras universidades, empresas o entidades oficiales, públicas o privadas. Con el objetivo de promover la innovación aunando potencialidades diversas de su ecosistema cercano. En este sentido, el PCA constituye una plataforma fundamental de encuentro entre la Universidad de Alicante (UA) y el tejido empresarial para potenciar la transferencia efectiva de conocimiento generado en el ámbito universitario a la sociedad y, a su vez, un elemento dinamizador básico de la innovación en las empresas de su entorno. Configurándose como un espacio de excelencia e innovación para incentivar las relaciones empresa-universidad y dinamizar la transferencia de tecnología y la competitividad del sistema económico. El pca se configura como un espacio para dinamizar la transferencia de tecnología y la competitividad del sistema económico Flujo de conocimiento Igualmente, desde el PCA se estimula y gestiona el flujo de conocimiento y tecnología entre universidades, instituciones de investigación, empresas y mercados. También, se trabaja para detectar las necesidades específicas en tecnología o innovación de las empresas. Del mismo modo, la infraestructura y servicios de vanguardia presentes en el PCA, junto con la investigación de reconocido prestigio y alto impacto desarrollada en la Universidad de Alicante, atraen a numerosas empresas y entidades que demandan tanto su I+D de alto nivel, como servicios de elevado valor añadido para consolidar sus proyectos y alcanzar mayores tasas de éxito. Entre estos servicios de valor añadido destaca la gestión del enorme talento que se genera en la Universidad de Alicante para poder casarlo con las necesidades concretas de sus empresas vinculadas. Con todo ello, el PCA persigue ser el agente determinante en el cambio de modelo productivo de la provincia de Alicante. Potenciando y facilitando la innovación, la transferencia de conocimiento y el acceso al talento universitario por parte de las empresas. El PCA persigue ser el agente determinante en el cambio de modelo productivo de la provincia de Alicante Banco de Soluciones del Parque Científico de Alicante El Parque Científico de Alicante, dentro de su misión de generar el mayor ecosistema de innovación de la provincia de Alicante, se ofrece como el aliado perfecto para favorecer los procesos de transformación científico-tecnológica en empresas consolidadas. Con productos/servicios innovadores validados y puestos en el mercado por parte de empresas de base tecnológica surgidas del talento de la UA. Para ello, han puesto en marcha el portal ‘Banco de Soluciones PCA’, repositorio de productos y/o servicios innovadores de sus empresas vinculadas. Con ello, además de gestionar soluciones innovadoras para empresas desde empresas, impulsan el crecimiento de nuevas iniciativas empresariales innovadoras de vanguardia. Además, el PCA ofrece a sus empresas vinculadas apoyo en la gestión de talento. Ofreciendo distintas iniciativas en este sentido. Como la posibilidad de que los estudiantes de los másteres oficiales de la UA realicen su Trabajo Fin de Máster aplicado en empresas innovadoras vinculadas al parque.
Fermax: la innovación tecnológica también llega a los porteros automáticos
Fermax es líder en la comunicación residencial y en el control de accesos. Actualmente se encuentra en un proceso de transformación hacia un nuevo modelo de negocio digital enfocado en la conectividad de sus productos e instalaciones. Como resultado, ha creado Opendit, una spin-off para desarrollar servicios digitales alrededor de los porteros y videoporteros conectados a la nube. Fundada en València en 1949, Fermax es líder fabricando sistemas de porteros y videoporteros electrónicos, y sistemas de control de acceso. Con una fuerte presencia nacional, la compañía actualmente cuenta con el 50% de la cuota de mercado y delegaciones comerciales en València; Alicante; Madrid; Barcelona; Santiago de Compostela; Bilbao; Murcia y Málaga. Desde que en los años 70 iniciara sus primeros pasos hacia la internacionalización, Fermax se ha consolidado en el panorama mundial con filiales en Francia; Bélgica; Inglaterra; Polonia; Singapur y China, oficinas de representación en Portugal; Turquía; Colombia y Dubái, y una gran red de distribuidores localizados en más de 70 países. El valor de la innovación constante Fermax siempre ha tenido muy presente la necesidad de innovar y evolucionar para adaptarse a las necesidades de una sociedad en transformación continua. Por ello, la empresa destina anualmente el 6-7% de sus ventas a invertir en I+D para desarrollar productos que aporten un valor añadido y diferencial a los usuarios. Esto les ha permitido estar siempre a la vanguardia tecnológica, manteniéndose fieles a su compromiso con el diseño, la calidad técnica y la estética en todos sus productos. Pero la innovación también está presente en la forma en la que comercializa sus productos en los distintos mercados innovando en los canales de comercialización y poniendo su tecnología al alcance de nuevos clientes. La conectividad, apuesta de presente y futuro La digitalización y la conectividad están suponiendo un cambio de paradigma en cómo la sociedad actúa y se relaciona. El hogar ha cobrado especial protagonismo haciendo que las personas den mayor importancia a los dispositivos del interior de su vivienda, exigiéndoles mayores prestaciones para que hagan su día a día más cómodo, seguro y fácil. La inmediatez, la ubicuidad, la aparición de las smart cities, el IoT, el Big Data o el Cloud Computing marcan la tendencia tecnológica actual y obligan a las empresas a reinventar sus modelos de negocio y la relación con sus clientes. La clave del éxito ya no es el producto, sino la experiencia ofrecida al usuario a través de los productos conectados. Fermax aspira a convertirse en líder de los sistemas de videoportero conectado para que sus productos sean tractores de dicha transformación digital. Con este objetivo en mente, la compañía puso en el mercado su gama de monitores y kits wifi y actualmente trabaja en el lanzamiento de la placa Connect®, con tecnología 4G y reconocimiento facial. Esta herramienta será el elemento clave del edificio y dotará de conectividad no solo a la vivienda, sino a todo el edificio, conectándolo con el resto de la ciudad y aportando soluciones de valor añadido tanto a los residentes como a los distintos interlocutores que se comunican con el ecosistema del edificio: instaladores, administradores de fincas o empresas de logística. A principios de 2021, la empresa creó Opendit, una spin-off que nace con el propósito de conectar los edificios y las viviendas a las ciudades inteligentes, ofreciendo servicios digitales como el desvío de llamada, la apertura remota de puertas o la telegestión de la instalación gracias a la conectividad de los productos Fermax. El talento, fuente de crecimiento en Fermax El mayor activo de Fermax es, sin duda, su equipo humano. El talento, el compromiso y la adaptabilidad al cambio son algunos de los valores que comparten las personas que forman parte de la empresa y que han hecho posible su continuidad a lo largo de los 72 años de existencia. Además, siguen siendo garantía de éxito para el futuro. La empresa cuenta con partners tecnológicos en su transformación hacia un modelo de empresa digital a través de alianzas estratégicas con diversas empresas como Dekalabs, empresa valenciana que desarrolla proyectos tecnológicos, soluciones y productos digitales mediante tecnologías disruptivas y de la que Fermax adquirió el 20% para afianzar y reforzar su transformación.
Las cajas y cestas de Sierra de Padelma que dan la bienvenida a la Navidad
La empresa dio sus primeros pasos hace 26 años de la mano de sus fundadores, Ramiro y Victoria, matrimonio con fuertes inquietudes, que contaron con la inestimable colaboración de Manuel Pedro y la empresa Comares. Unos inicios humildes en los que se conjuraron un par de muestras en el maletero de una modesta furgoneta, un gran espíritu emprendedor y un esfuerzo ímprobo. Una combinación ganadora que sentó los cimientos de una firma sólida que hoy es referente en el sector. En la actualidad, Sierra de Padelma es una compañía líder, con casi tres décadas de servicio y un catálogo con más de 100 referencias en cestas, baúles, bandejas, lotes y cajas navideñas repletas de productos de calidad como bombones, vino, jamones y embutidos gourmet, frutos secos o chocolate. La firma supo sobreponerse a la profunda crisis económica de 2008. Gracias al espíritu de superación y al esfuerzo de la plantilla, su principal activo, salió reforzada de aquella difícil coyuntura. Desde entonces, la compañía no ha dejado de crecer. Los baúles, cajas y cestas de Sierra de Padelma Sierra de Padelma destaca como compañía referente en jamones, dulces, vinos y licores. Sus profesionales se afanan en seleccionar los productos de la mejor gama para conformar las cestas, cajas y lotes navideños. También detalles no estacionales, con los que cada cliente sorprende a familiares, empleados y allegados. La firma trabaja con marcas como 1880, Antiu Xixona, Sánchez Romero Carvajal, Nestlé, Ramón Bilbao, Vega Sicilia y otras empresas reconocidas en el sector de la alimentación. Baúles, cajas y cestas de Navidad, cajas especiales, lotes con grandes gramajes, jamoneras, estuches de ginebra, estuches gourmet o de vinos y cavas. Estos son algunos de los productos incluidos en el catálogo de Sierra de Padelma. Un amplio abanico de posibilidades que se adapta a cualquier gusto y presupuesto. Sea cual sea la elección, la marca garantiza tanto la calidad de los productos como su llegada a destino. Con una presentación creativa y atractiva, y en los plazos convenidos. Para lograr este objetivo, Sierra de Padelma cuenta con una flota propia que se completa con vehículos de alquiler así como con empresas de transporte y mensajería. Además, el proceso de almacenamiento y producción de la empresa, que se sirve de la tecnología más vanguardista, asegura un control y servicio óptimos. Una empresa, además, socialmente comprometida. Colabora con Cruz Roja desde el pasado año 2020. Su lema: “Porque la gente olvidará lo que dijiste e hiciste, pero no cómo le hiciste sentir, Sierra de Padelma, una experiencia única detrás de cada cesta de Navidad”. El impulso de las TIC para crecer Sierra de Padelma nació ahora hace 26 años en Paiporta. Aquella planta baja donde se almacenaban las cajas de productos de alta gama, pronto cedió el testigo a la primera nave industrial de la firma. Ha ido ampliando sus instalaciones de forma paralela a su crecimiento en el mercado y a la ampliación de su red de distribuidores. Paiporta, Picanya, Alaquàs y, actualmente, Massanassa son enclaves estratégicos en la historia de Sierra de Padelma porque han sido testigos de la expansión de la compañía que, en su cuarto de siglo de historia, ha multiplicado por más de 100 el suelo industrial que ocupa. Una evolución que no se detiene en lo físico, que se extiende también al espacio virtual. Una web remozada, un catálogo en formato papel pero también electrónico y el impulso a las redes sociales son algunas de las apuestas de Sierra de Padelma para continuar creciendo en 2022 y en los años venideros. En la actualidad, los hijos de los fundadores están liderando ya el cambio generacional. Ramiro hijo y Ana Vanessa dirigen áreas tan importantes en la empresa como la parte comercial y la de procesos, tan estratégicas como esenciales en una empresa estacional como es Sierra de Padelma. Hoy en día, la organización destaca en su sector gracias al servicio que ofrecen y a la excelencia en el servicio posventa. Esta línea es en la que la organización se está centrando y el camino que fielmente quiere seguir.
Riba Mundo planea salir a bolsa para aportar un mayor valor a la compañía
Los directivos de Riba Mundo Tecnología no descansan y eso se refleja en sus cifras y en sus proyectos de futuro, que son muchos. Los más relevantes, su salida a bolsa, el traslado inminente a su nueva sede en enero, la puesta en marcha de cash&carry en Barcelona y Madrid, la internacionalización, la creación de una marca blanca y la incorporación del pequeño electrodoméstico. Ahí es nada. El origen de Riba Mundo – ¿Cómo fueron los orígenes de Riba Mundo? Francesco Passamonti (F.P.): La semilla de este proyecto se plantó en Italia donde, hace diez años, puse en marcha, junto con mi mujer, una tienda de juguetes y videojuegos. Es en esas fechas cuando conocí a Marco Dezi y a Vincenzo Poeta, mis socios actuales que siempre se han dedicado al sector tecnológico. En aquella época decidí distribuir esos productos en el ámbito regional y nacional a minoristas y tiendas y amplié la cartera de productos y categorías. Después, en 2016 tomé la decisión de trasladarme a España con mi familia y, en concreto, a Riba-roja de Túria. Pero, mientras desarrollaba mi trabajo como agente comercial y antes de venirme definitivamente a la península realicé un estudio de mercado gracias al cual identifiqué una oportunidad de negocio, que desembocó en la constitución de Riba Mundo Tecnología en 2018. En definitiva, Riba Mundo es un proyecto ambicioso de cuatro socios – Marco Dezi, Vincenzo Poeta, Mirco Sorbo y yo– con un mismo sueño. Crear una empresa consolidada en el ámbito internacional sostenible en el tiempo, con capacidad de crear valor para todos los stakeholders con los que nos relacionamos –proveedores, clientes, socios, empleados, proveedores financieros…–, ya que pensamos que solo así cambiaremos el mundo de la distribución del sector electrónico. – ¿Cómo está repartido el accionariado de la compañía? F.P.: Las acciones están distribuidas del siguiente modo: Marco Dezi cuenta con el 45 %; la compañía Gioya, que pertenece a los socios Mirco Sorbo y Vincenzo Poeta, dispone del 36 %; y yo tengo el 19 % restante. Una cartera de más de mil clientes – En mayo de 2021 y con tan solo tres años de vida, ya habíais logrado entrar en 13 países europeos y contar con una cartera de más de 1.000 clientes activos. ¿Cómo lo habéis conseguido? F.P.: Ofreciendo a nuestros clientes un servicio de calidad centrado en tres pilares: precio, disponibilidad y entrega de producto. En cuanto al precio, nuestro sistema de control nos permite actualizarlo hasta cuatro veces en un día ofreciendo el más competitivo del mercado en cada momento. Por su parte, la disponibilidad, entendida como la amplia capacidad de stock que ponemos a disposición de nuestros clientes, nos permite atender cualquier necesidad que les pueda surgir. Y por último, somos capaces de entregar, con un margen de 24 horas, los pedidos recibidos el día anterior antes de las 17.00 h. Estos tres pilares nos diferencian de la competencia y son cualidades que nuestros clientes valoran. De hecho, desde Riba Mundo ponemos al cliente en el centro de nuestra estrategia, ofreciéndole aquello que busca y necesita, satisfaciendo sus intereses y entendiendo que cada mercado y cada consumidor tiene una necesidad diferente y que nuestra oferta debe estar adaptada a cada uno de ellos. Por otra parte y a día de hoy, nuestra cartera supera los más de 1.000 clientes activos repartidos por toda Europa, EE.UU., China, Emiratos Árabes Unidos e Inglaterra. – ¿Qué pasos se han dado para conseguir estas cifras? F.P.: Estando presente en las plataformas de ámbito europeo de productos tecnológicos más importantes del sector como IPT, IGT, ICB, Z Empire, Handelot, GSM B2B donde encontramos distribuidores, minoristas… y donde no puede acceder el cliente final. A todo ello hay que sumar la incorporación a la compañía de Mirco Sorbo, como director comercial, y Vincenzo Poeta, como director de Compras. Ambos cuentan con una amplia experiencia en el sector difícil de igualar hoy en día y que nos ha permitido incrementar nuestra cartera de clientes de manera exponencial. La logística de Riba Mundo – Habéis comentado que la entrega de producto es un pilar esencial para vuestra compañía. ¿Cómo organizáis la logística? F.P.: Trabajamos con las principales empresas de logística en el ámbito europeo y que cuentan con servicios aéreos exprés. De hecho, en Europa nos comprometemos a entregar la mercancía en 24 horas porque no tenemos que pasar por ninguna aduana. En el ámbito nacional, si el pedido se cierra antes de las 18.00 h, lo entregamos a la mañana siguiente. Mientras que fuera de Europa dependemos de la aduana, el Estado, la mercancía… En estos casos, estamos siempre en contacto con nuestras empresas de logística de referencia. En 24 horas estamos en cualquier país, luego hay que ver cuánto tiempo nos retienen en la aduana y qué burocracia tenemos que salvar. De todas formas, anteponemos la inmediatez para que el cliente tenga el producto cuanto antes, por encima de los costes de logística. Por eso, contamos con un departamento de logística y otro de atención al cliente y de incidencias que gestionan todas las entregas que se realizan. Crecimiento exponencial – Habéis cerrado 2020 con una facturación de 59 millones euros. ¿Cómo han ido los primeros meses del año? Vincenzo Poeta (V.P.): A 31 de septiembre de 2021 ya habíamos alcanzado los 123 millones, superando en tres millones lo que habíamos establecido en nuestro plan de negocio y prevemos finalizar el año facturando entre 150 y 160 millones. En el plan de negocio que hemos hecho junto con Deloitte tenemos previsto llegar a los 250 millones de euros en cuatro años. Se trata de un objetivo moderado. Sin embargo creemos que, en dos o tres años, podemos estar por encima de esa cifra y alcanzar los 300 millones de euros. – Estas cifras revelan que la facturación crece a tres dígitos. ¿Será sostenible en el tiempo? V.P.: Ya ha comentado Francesco que los clientes están en el centro de nuestra estrategia. Esta misión nos permite que el incremento exponencial de nuestras ventas vaya acompañado por un aumento en los márgenes, clave para la dirección y socios de Riba Mundo. Por otra parte, crecer a los ritmos de 2020 y del primer semestre de 2021 será difícil de igualar pero creemos que podemos continuar de esta manera durante tres o cuatro años más y después nos estabilizaremos. La apuesta por la internacionalización nos permitirá acceder a determinados mercados donde actualmente no estamos presentes. Visión de crecimiento – Además de la internacionalización, ¿qué otras vías de crecimiento os habéis marcado? V.P.: Para 2022 tenemos previsto la apertura de varios cash&carry o autoservicios para mayoristas en Madrid y Barcelona de entre 200 y 300 m2. El primero de ellos se ubicará en nuestra nueva sede y esperamos que esté disponible entre marzo y abril de 2022. Estos tienen como objetivo convertirse en punto de referencia para minoristas y mayoristas; y en un espacio donde poder mostrar el producto físicamente a los clientes y contar con la inmediatez a la hora de disponer de él. Otra vía que consideramos clave para seguir creciendo pasa por incrementar paulatinamente nuestras categorías de producto, mejorando el servicio que ofrecemos a nuestros clientes y convirtiéndonos en sus proveedores de referencia. En este sentido, estamos abiertos a crecer inorgánicamente mediante la fórmula de adquisición. – ¿En vuestros planes entra la diversificación del negocio? Mirco Sorbo (M.S.): Vamos a seguir siempre esta línea de negocio. Lo que sí vamos a hacer es incluir electrodomésticos de pequeño y gran tamaño y por eso hemos comprado una nave más grande. A todo ello hay que sumar la creación de una marca propia en la que ya estamos trabajando y que podríamos definir como una marca blanca. Canales de venta – ¿Cuáles son vuestros canales de venta actualmente? M.S.: Nuestros canales de venta son la web B2B y el servicio de Mailing List, una plataforma donde tenemos miles de contactos y donde lanzamos diariamente EL portfolio de productos. En ella se renuevan los clientes cada día. Para ello, hemos comenzado a poner en marcha un call center donde se dedican exclusivamente a contactar actuales clientes y futuros. Estamos continuamente abriendo nuevas vías de comunicación utilizando las plataformas del sector y adaptándonos a todas las vías de comunicación que quiera el cliente para que sea lo más cómodo posible para él utilizando otras herramientas como WhatsApp, Linkedin, Skype… – ¿Cuál es el perfil de vuestros clientes? M.S.: Todos aquellos que están dentro del segmento B2B. En concreto, tiendas especializadas, minoristas y mayoristas. En el ámbito nacional trabajamos para tiendas de telefonía de calle pertenezcan o no a un grupo, trabajen bajo un régimen de franquicia o se trate de una tienda propia. – Llegar a vender a grandes superficies es complejo ya que trabajan con el propio fabricante… M.S.: Efectivamente, por eso estamos trabajando en crear nuestra propia marca y se trata del único canal en el que no estamos presentes actualmente. El nuevo ecommerce de Riba Mundo – El pasado 15 de septiembre comenzó su andadura vuestro nuevo ecommerce. ¿Cuáles son sus peculiaridades y cómo está funcionando? M.S.: Estamos muy ilusionados con nuestro ecommerce enfocado a un segmento B2B, en el que los clientes gestionan todas sus compras desde cualquier parte del mundo gracias a un proceso sencillo y rápido. Confiamos también en que nos proporcionará alegrías en el futuro. El objetivo es que incremente la facturación un 15 %, que esperemos que vaya en proporción con el aumento de clientes. – ¿A cuánto asciende vuestro stock y cuál es su valor? V.P.: Contamos con un stock medio que asciende a 4 o 5 millones de euros al que todos los días se van incorporando nuevos productos y del que todos los días salen, si tenemos en cuenta la facturación, entre 700.000 y un millón de euros. Además, con la nueva sede y con la ampliación del portfolio de productos, el stock puede alcanzar un valor de entre los ocho y diez millones de euros debido a la incorporación del pequeño electrodoméstico y el número de referencias pasará de las 600 actuales a más 2.500. – ¿Cómo gestionáis la rotación del stock? V.P.: Para nosotros no es recomendable tener producto parado entre tres y cinco días debido a la fluctuación de los precios. Inversión en una nueva sede – Entre vuestros planes se encuentran la puesta en marcha de una nueva sede. ¿Qué inversión habéis llevado a cabo en ella? Marco Dezi (M.D.): Nos gustaría mudarnos en enero a nuestra nueva sede de 5.000 m2 y donde hemos invertido, entre la compra del terreno y su acondicionamiento, cerca de dos millones. – ¿Comercializáis vuestros productos a través de plataformas como Amazon, Ebay…? M.D.: En el pasado sí lo hacíamos, pero la experiencia nos ha llevado a centrarnos en la venta al segmento de clientes B2B y no a cliente final. Actualmente, nuestro porcentaje de devoluciones, teniendo en cuenta la cantidad de producto que vendemos, es inferior al 0,25 % y cuando trabajábamos con Amazon este podía oscilar entre el 4 y el 8 %, dependiendo de la época. En estos momentos, como nuestros productos son oficiales, si hay devoluciones se lo retornamos a la marca. El programa Marvin – Habéis comentado que los precios se actualizan diariamente. ¿Qué criterios se siguen? M.D.: Este es uno de nuestros secretos comerciales. Sí te puedo avanzar que detrás hay un trabajo de análisis donde empleamos las últimas tecnologías para comparar nuestros precios diariamente con los de todos nuestros competidores; controlar las necesidades de stock para atender a nuestros clientes, comparando nuestros precios de venta con los de entrada; y nos apoyamos también en las informaciones que nos proporcionan los fabricantes. – ¿Podría describirnos en qué consiste el programa Marvin y cuál es su objetivo? M.D.: Se trata del corazón de nuestra empresa y una de nuestras ventajas competitivas. Este programa nos permite controlar en tiempo real el stock del que disponemos, las necesidades de compra, identificar productos que no tienen rotación durante más de tres días y nos señala automáticamente la actualización de precios, ya que en este sector es fundamental la rápida rotación. Gestionamos también todos los pedidos de proveedores y clientes, los pagos, los créditos y además, podemos ver, por cada compra y venta, el margen de la empresa. Vamos ampliándolo y mejorándolo conforme van creciendo las necesidades de la compañía. Próxima salida a Bolsa Sin duda alguna, su objetivo más ambicioso es la salida a bolsa de la compañía, un proyecto que ya han comenzado a analizar y a estudiar junto con las firmas PwC y Deloitte para ir sentando las bases. Este tiene como fin, tal y como afirman los socios, dar un valor a la compañía. De todas formas, ahora lo que más les urge es que la nueva sede esté lista para enero de 2022. En ella contarán con más espacio para acoger su crecimiento futuro y albergar el primer cash&carry previsto para marzo de 2022. También quieren continuar con su expansión internacional. Para ello será clave estar presentes en todas las ferias de ámbito internacional del sector con estand propio. De hecho, han sido el patrocinador principal en la primera feria poscovid, Reconnect by Z Empire Global. Otros de sus objetivos pasan por ampliar la plantilla hasta alcanzar los 50 empleados; incrementar la categoría de producto para incorporar 20 marcas en cinco nuevas categorías y teniendo en mente el lanzamiento al mercado de su propia marca.
Abad (Capgemini): “Las empresas con madurez digital son un 26% más rentables”
El objetivo de Capgemini es liberar la energía humana a través de la tecnología para construir un futuro más inclusivo y sostenible. Con una experiencia de 54 años de actividad y un gran conocimiento sectorial, los clientes de esta compañía la reconocen por la capacidad de dar respuesta a sus necesidades de negocio, desde la estrategia y el diseño hasta la gestión de operaciones, todo ello impulsado por la innovación en áreas como cloud, datos, inteligencia artificial, conectividad y las plataformas y entornos digitales. A cierre de 2020, Capgemini registró unos ingresos anuales de 16.000 millones de euros. En España forman un equipo de casi 10.000 profesionales altamente cualificados que colaboran con gran parte de las empresas del IBEX 35. Además, están certificados como Top Employer y son una de las mejores empresas para trabajar según Linkedln. Objetivo: ser líderes en ingeniería industrial – Con la compra de Altran el pasado enero, el objetivo era ser líderes en ingeniería industrial. ¿Lo están consiguiendo? ¿Qué servicios nuevos han nacido al calor de esta compra? Con la integración de Altran dentro de Capgemini y la combinación de capacidades, creamos una compañía líder en los sectores más industriales. Por ejemplo, la creación de Capgemini Engineering ha proporcionado amplios conocimientos en telecomunicaciones y en los procesos de ingeniería y desarrollo que han posibilitado importantes alianzas, como la formada con Vodafone, con quien Capgemini ha unido fuerzas con el objetivo de acelerar la llegada de nuevas soluciones apoyadas en 5G para que puedan impulsar la industria y que posicionen al país como referente en el uso de esta tecnología. – ¿Prestan servicios de nuevas tecnologías a todos los sectores o les quedaría algún área por penetrar? En esta línea, ¿cuál sería su valor diferencial con respecto a la competencia? En Capgemini nos respalda una sólida trayectoria que nos ha llevado a adquirir un gran conocimiento sectorial. Somos líderes en servicios financieros, energía, industria, distribución, ciencias de la vida, telecomunicaciones, aeroespacial, sanidad y en el sector público. Colaboramos con las empresas líderes de cada sector impulsando sus procesos de transformación a través de la innovación en áreas como el cloud, los datos, la Inteligencia Artificial, la conectividad o el software. De esta forma, respondemos a la creciente demanda de los clientes que requieren tanto alcance global como acceso directo a nuestra amplia y profunda experiencia en consultoría, ya sea específica de un sector o relacionada con un tema concreto. Planes de futuro – ¿Cuáles son los objetivos de Capgemini para el próximo año y qué crecimiento prevén, tanto orgánico como inorgánico? ¿Están valorando la compra de alguna empresa que les pueda complementar en algún sector en concreto? Apostamos claramente por el crecimiento y somos ambiciosos en nuestras perspectivas. Este año superaremos incluso la situación prepandemia y prevemos seguir esa senda también el próximo año. Por otro lado, no dejamos nunca de valorar las diferentes opciones que el mercado puede ofrecernos en cada momento para complementar nuestras capacidades y presencia en el mercado. Centros de Innovación Aplicada de Capgemini – Igualmente, han creado una amplia red de Centros de Innovación Aplicada. ¿Cuál es su función y qué les reporta? Se trata de centros destinados a acelerar los procesos de innovación empresarial de forma colaborativa con los clientes, partners, startups, universidades y otros partícipes del engranaje de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i). Entre sus principales cometidos, se encuentra la construcción y establecimiento de modelos de cocreación, con un fuerte componente práctico, para apoyar y guiar a las compañías en procesos rápidos de experimentación e innovación para su negocio. La apertura de estos centros en España se enmarca en la estrategia global de Capgemini de impulsar la innovación abierta como forma de generar valor en los proyectos de transformación digital de nuestros clientes. A través de ellos, proporcionamos un marco de experimentación y metodologías pensadas para que nuestros clientes puedan aprovechar la red de intercambio de conocimiento y, de esta forma, poder conducir procesos de innovación aplicada y abierta con la versatilidad que les exige el mercado. 30 años de transformación. “Soy un convencido de que la tecnología transforma el mundo y lo hace mejor” 30 años de transformación – Economía 3 cumple este mes de noviembre 30 años. En estas tres décadas, uno de los sectores que más cambios y crecimiento ha experimentado es el tecnológico. ¿Podría darnos algunas pinceladas de los hitos tecnológicos más disruptivos y de cómo han cambiado la vida de organizaciones y personas? Desde Capgemini os queremos felicitar por estos 30 años y esperamos poder seguir vuestra labor informativa, tan necesaria en estos días, por muchos años más. En los últimos 30 años, el mundo de la tecnología se ha transformado y ha transformado profundamente la sociedad y el mundo empresarial. Destacaría como gran hito la crisis sanitaria. Hay un antes y un después de la pandemia y estamos asistiendo a una transformación sin precedentes que está acelerando como nunca la digitalización y que está impactando en las preferencias de los consumidores, en los modelos de trabajo, en la forma de hacer negocios, en los procesos productivos y que ha situado a la tecnología como el elemento imprescindible. Soy un convencido de que la tecnología transforma el mundo y lo hace mejor. La transformación digital de las empresas – ¿Cuál cree que es el nivel de digitalización de las empresas españolas? ¿Piensa que los fondos Next Generation van a conseguir esa transformación digital que necesitan las empresas españolas? ¿En qué se están enfocando en este momento? Según nuestros estudios, una empresa con un nivel adecuado de madurez digital es una empresa que está en constante innovación tecnológica, que optimiza sus procesos y que se adapta a las exigencias del mercado. Estimamos que las organizaciones con madurez digital generan un 9 % más de ingresos que las demás y son un 26 % más rentables, además de que su valoración en el mercado es un 12 % más alta. Nuestro último informe sobre la madurez digital de las compañías concluye que un 63 % de las compañías españolas lleva ya tiempo trabajando en ello, mientras el 25 % lo considera una prioridad para los próximos años. Así, seis de cada diez empresas ya han diseñado nuevos servicios y productos digitales. Solo un 8 % de las organizaciones da la espalda completamente a la revolución tecnológica. En este sentido, nuestro enfoque seguirá siendo apoyar el negocio de nuestros clientes, haciéndoles ver la importancia de completar el camino hacia la transformación digital para tener una repercusión directa sobre sus resultados. A tenor de lo establecido por el Gobierno, pensamos que los fondos Next Generation provenientes de la UE van a jugar un papel fundamental durante lo que queda de 2021 y todo el 2022, ya que está previsto que la partida de digitalización sea una de las que concentren cerca de un 18 % del total de recursos de estos fondos. Procesos de digitalización de Capgemini – ¿Qué cualidades debe reunir una empresa para abordar un proceso de transformación digital? La transformación digital es un proceso que impacta de forma transversal en una organización y supone un cambio profundo a través de las tecnologías adecuadas en tres ejes clave: procesos, productos y personas. Se necesita una visión estratégica, como en todo proceso de transformación, un liderazgo claro, una apuesta firme por la tecnología y un plan acelerado de implantación sin tener miedo a la prueba y error. En este proyecto es clave apoyarse en el poder de los datos. En el mundo digital, el intercambio de datos que se produce en cada interacción marca-cliente a través de los diferentes canales es enorme (visitas, clicks, tuits…). Las organizaciones están ‘obligadas’ a recoger y analizar dicha información para conocer el comportamiento del cliente y adaptar su producto/servicio a sus necesidades. También es importante conformar equipos diversos y aunar fuerzas procedentes de diferentes departamentos clave como son el departamento IT, sobre todo, o el financiero. Sin esta conjunción, es muy difícil llegar a convertirse en una empresa digital. En todo caso, actualmente no hay elección a la hora de abordar un proceso de digitalización. El mercado, los clientes, la competencia y la propia sociedad están empujando a las empresas a abordar este proceso cuanto antes y sin vuelta atrás. “La transformación digital es un proceso que impacta de forma transversal en una organización” El empleo en el sector tecnológico – Por otra parte, el sector tecnológico es uno de los que más está creando empleo en estos momentos. ¿Cuáles son las necesidades? ¿Cuánto empleo tienen previsto crear? ¿Cómo retienen el talento? Efectivamente. La demanda de perfiles tecnológicos no para de crecer y prevemos que entre los que mayor crecimiento van a experimentar en los próximos años serán los perfiles relacionados con los datos y la Inteligencia Artificial (IA). Al mismo tiempo, se está intensificando la competencia por este tipo de talento, obligando a las empresas a desarrollar estrategias y herramientas eficaces para retenerlo. Además, las personas que ya formen parte de la compañía necesitarán de una formación continua para adquirir y consolidar competencias digitales. Durante el año 2021, Capgemini está aumentando su equipo en cerca de 1.000 nuevos profesionales y esperamos mantener el crecimiento en 2022. La realidad es que la transformación digital está cambiando la naturaleza del trabajo y reinventándolo y, por tanto, resulta necesario contar con un talento adecuado que se adapte a esta transformación. Los nuevos modelos de trabajo, como el que hemos aprobado en Capgemini, apuestan fuertemente por la flexibilidad y el trabajo a distancia (hasta un 80 % de teletrabajo), además de ofrecer compensación económica y equipamiento técnico para poder realizarlo. Este modelo, que se complementa con espacios flexibles y colaborativos es sin duda un atractivo también para los jóvenes talentos. La visión de Capgemini en innovación – Nuestro lema con motivo del 30 aniversario de Economía 3 es: ‘¡A por treinta años más!’. ¿Cómo cree que van a evolucionar las tecnologías y cómo van a afectar al mundo empresarial? Debido a la revolución digital en la que estamos inmersos, tarde o temprano, todas las empresas que quieran ser más productivas y competitivas en el mercado tendrán que aspirar a la digitalización de sus procesos productivos y enfrentarse a desafíos tecnológicos como el Cloud Computing, el Big Data, la Inteligencia Artificial o la Ciberseguridad, que les permitan agilizar sus procesos y lograr la verdadera transformación digital. – ¿Cuándo cree que nos sorprenderán las nuevas innovaciones? La proliferación de los avances tecnológicos está en continua evolución y sus impactos se van notando a medida que las innovaciones se van haciendo escalables. La nube, la Inteligencia Artificial, el internet de las cosas y la robótica están introduciendo nuevos modelos e innovaciones que se traducen en nuevos productos y servicios al cliente casi a diario. Uno de los aspectos que está cobrando especial relevancia es la Experiencia de Cliente que, sin duda, genera mayor valor para los consumidores. La aplicación de estas nuevas tecnologías ayuda a las organizaciones a ofrecer experiencias más innovadoras. La Experiencia de Cliente va más allá de que el cliente tome la decisión de compra en ese preciso instante, sino que es la impresión que se haya llevado interactuando con la marca, sea a través del canal que sea, lo que va a marcar su relación futura.
À Punt, la voz de los valencianos y altavoz institucional de las empresas
Es el medio de comunicación más potente de nuestra Comunitat. Con cuatro ventanas, como la televisión, la radio, la web y las redes sociales que conforman una multiplataforma mediática con tecnología puntera. Ahora estrena “À Punt, la veu de tots”, una nueva campaña del departamento de Marketing, Comunicación y Publicidad que dirigen Benjamín Marín y Josep Maria Rochera. À Punt: “La Veu de tots” – ¿Cómo surgió la campaña “La Veu de tots” y qué se quiere transmitir con ella? Benjamín Marín (B.M.): Tiene que ser reflejo de toda la sociedad valenciana y de todo el territorio, con todas sus sensibilidades y la idiosincrasia de cada comarca. Para saber exactamente qué opinión tienen de nosotros en toda la Comunitat Valenciana hicimos un estudio de posicionamiento con más de 3.000 entrevistas y 17 focus group. Este exhaustivo análisis nos indicó que había una parte de la población que no se identificaba con nosotros y otra que nunca nos había sintonizado porque no nos conocían. Ahí tiene que ver el cambio de marca de Canal 9 a À Punt que ha retardado la implantación de la marca. Tras ello, el Departamento de Marketing ideó realizar una campaña donde mostrar que esta tele pertenece a todos y cada uno los valencianos y valencianas, sean jóvenes y mayores, de Alicante, de Valencia o de Castellón, sean de costa o de interior… À Punt es la voz de todos. Josep Maria Rochera (J.M.R.): El claim “La Veu de tots” también tiene su derivada en la parte publicitaria. La oferta comercial de À Punt está dirigida a todo el empresariado valenciano, la Administración y otros organismos para que vean en nosotros uno de los mejores altavoces publicitarios en la Comunitat Valenciana. Tenemos soluciones publicitarias muy atractivas para que todo tipo de entidades puedan anunciarse con nosotros y obtener resultados que difícilmente se pueden conseguir sin À Punt. La pandemia – ¿Cómo ha afectado la pandemia de la covid-19 a todas las previsiones y planes? B.M.: En plena pandemia, con mucho esfuerzo de todo el Departamento porque estábamos en confinamiento, con muchos compañeros teletrabajando, y con la colaboración de algunos miembros del Consejo Rector trazamos un plan director de marketing, comunicación y comercial para establecer estrategias, objetivos cuantificados y líneas de acción concretas. Una guía para cumplir con los objetivos que tenemos establecidos en el contrato programa. «La TV pública no es un gasto, es una inversión. Por ello, À Punt es el motor del audiovisual valenciano» J.M.R.: Sobre las ventas de publicidad, 2020 fue muy bueno en contraste con lo que ocurrió en el resto del sector. Infoadex estimó en su estudio anual que las inversiones habían bajado un 20 % respecto a 2019. En cambio, À Punt logró cerrar 2020 con un incremento de más del 30 %. Nos armamos con una buena oferta comercial y una gran implicación por parte de un equipo de ventas y marketing comercial muy talentoso. Creo que supimos aprovechar las oportunidades que se generaron, escuchamos con atención las necesidades de cada empresa anunciante y ofrecimos algo que les funcionó. B.M.: El incremento de las audiencias de televisión han ido aumentando. En diciembre de 2020 cerramos con un 3,8 % y veníamos de un 1,9 % en febrero, es decir, dos puntos más, lo que es una barbaridad en televisión. En junio de 2021 batimos el récord con un 4 % que era la audiencia que tenía Canal 9 cuando cerró. Eso sí, Canal 9 en 2013 tenía 154 millones de presupuesto cuando la cerraron. Ahora À Punt tiene 55 millones, por lo tiene aún más mérito con un mercado hiperfragmentado, donde las plataformas de contenidos por streaming están en plena expansión y donde los hábitos del consumidor en la TDT poco tiene que ver con los de 2013. Los motivos del incremento de audiencias Todo ello ha sido posible gracias a muchos factores: unos contenidos más atractivos para un público más generalista, unos informativos más de proximidad y en contacto con lo que pasa en la calle y una fuerte inversión humana y económica en comunicación, relaciones públicas y en responsabilidad social corporativa a través de convenios. La inversión en campañas de publicidad y de branding nos ha permitido reinvertir estos recursos en medios de comunicación y empresas valencianas, con lo que el sector se retroalimenta a través de la inversión de la televisión pública. Además, por cada euro de esos 55 millones que la tele recibe, impacta en la economía a través de producciones y servicios de empresas privadas en 2,5 euros, ya que inyecta directamente en el sector más del 70 % del presupuesto. Por tanto, la televisión pública no es un gasto, es un inversión. Por ello, À Punt es el motor del audiovisual valenciano. J.M.R.: Nosotros también queremos ser un motor del mercado publicitario regional. Con el “apagón” de Canal 9 se produjo un gran hueco y las marcas valencianas perdieron un altavoz publicitario importante que nadie pudo cubrir. La producción audiovisual para publicidad bajó drásticamente, porque las redes sociales no te dan la notoriedad del impacto publicitario que te da la televisión, y agencias creativas, de medios y productoras se vieron afectadas. La industria publicitaria en su conjunto se refuerza con la existencia de unos medios autonómicos públicos que actúen de locomotora del sector. En eso estamos con una gran cantidad de iniciativas. «Un buen altavoz publicitario» – ¿À Punt es un buen altavoz publicitario con la audiencia que tiene? J.M.R.: À Punt es el medio masivo valenciano por el que más espectadores pasan a lo largo del día. Por tanto, sí es un buen altavoz publicitario. En 2021 llegamos a una media de 704.000 espectadores diarios según Kantar Media, eso es la cantidad de personas únicas que contactan con nuestra televisión a lo largo del día. Y, evidentemente, esto se traslada a la cantidad de impactos publicitarios que podemos proporcionar. «El precio de la publicidad no es un problema en À Punt, somos competitivos y eficaces» Pero no solo es un buen altavoz publicitario por la cantidad de espectadores, sino también por las características sociodemográficas de nuestra audiencia, que la convierte en una audiencia muy atractiva desde el punto de vista comercial, que es lo que más interesa a los anunciantes: impactar en aquellos que son más susceptibles de consumir sus productos o contratar sus servicios. Y por incidir un poco más en la parte cualitativa, es importante resaltar que los atributos que proporciona la publicidad en TV no te los puede dar otro soporte. Los expertos en comunicación saben que la notoriedad que proporciona la televisión no la pueden dar otro medio. Además, la televisión sigue siendo muy influyente sobre la decisión de compra. «La televisión sigue siendo la reina de la comunicación comercial» – La evolución de la inversión publicitaria indica una bajada de la importancia de la televisión frente a la publicidad digital. J.M.R.: La televisión sigue siendo la reina de la comunicación comercial. Bien es cierto que la publicidad digital va en aumento y crecen las inversiones, pero en parte se debe al peso de los grandes grupos que prácticamente monopolizan este sector: Google y Facebook. Si excluimos este “duopolio”, la televisión sigue reinando y aporta un cualitativo que no dan las redes sociales, que se consumen de forma mucho más autómata e inconsciente. Por no hablar del beneficio que tiene para la economía valenciana que se invierta en medios valencianos y no en otros que ni tributan en nuestro país. Aunque este es otro debate, me parece interesante mencionarlo. También tengo que decir que en À Punt estamos muy pendientes de la evolución de las tendencias publicitarias y no dejamos de lado nuestra oferta comercial en digital. De hecho, este año hemos estrenado nueva web y nos ha proporcionado nuevas herramientas que ofrecer a los anunciantes. Seguimos innovando en este sentido e iremos ofreciendo nuevos soportes digitales en nuestra oferta comercial. Pero, por ahora, la televisión sigue reinando por la cobertura que ofrece, su notoriedad, y su capacidad de llegar a targets muy diversos. “Los expertos en comunicación saben que la notoriedad que proporciona la TV no la puede dar otro medio. La TV sigue influyendo en la decisión de compra» ¿Es cara la publicidad en televisión? – Pero se tiene la impresión de que la publicidad en televisión es cara. J.M.R.: No en nuestro caso. Tenemos oferta comercial para cualquier presupuesto y necesidad. De hecho, podemos ofrecer un coste por impacto muy por debajo de muchos medios, online y offline, y muy cercano al que muchos anunciantes encuentran en Facebook, Instagram o cualquier otra red social, siendo los impactos en tele de infinita mayor notoriedad. El precio no es un problema en À Punt, somos competitivos y eficaces. Muchos anunciantes nos contactan para hacer publicidad en radio y digital y terminan invirtiendo en televisión porque les sale más rentable. Y la gran mayoría siguen confiando en nosotros repitiendo campañas, lo cual nos indica que tienen un buen nivel de satisfacción y un buen retorno de la inversión. Tenemos una política de precios competitiva y vamos a mantenerla. Además, el aumento de precios que están protagonizando Facebook y Google nos puede brindar la oportunidad de captar anunciantes que todavía están metidos en inercias anteriores a la aparición de À Punt como soporte publicitario. B.M.: Además, en el mercado de la publicidad en televisión, por su importancia, se invierte mucho dinero en investigación, medición y control. Podemos ofrecer mucha más información pre y pos que los restantes medios. Podemos optimizar impactos, cobertura, frecuencia y públicos objetivos. Esto no lo ofrece ningún soporte publicitario. Los datos que ofrece Kantar son infinitamente mejores, más precisos y más abundantes que los que puede ofrecer EGM o Comscore. Comunicación comercial en À Punt – ¿Qué productos de comunicación comercial ofrece À Punt? J.M.R.: En lo que se refiere a publicidad convencional, tenemos una oferta adaptada a cualquier necesidad y a cualquier presupuesto. Además, tengo que poner en valor que las limitaciones de tiempo de publicidad que tenemos recogidas en nuestra autorregulación, hace que no tengamos bloques interminables de publicidad. Eso es bueno para las marcas, porque tenemos bloques muy cortos que se traducen en un mayor recuerdo y efectividad de las campañas. En la parte de publicidad no convencional estamos innovando mucho con productos de branded content, patrocinios, publirreportajes, product placement, etc. La verdad es que en el equipo no paramos de diseñar productos interesantes para tener una oferta competitiva con un ROI de los más interesantes del mercado. B.M.: Además, tenemos un nuevo producto que acabamos de lanzar. Se llama “Cadena de Valor”. Es un producto híbrido entre branded content, publirreportaje, contenido editorial y branding. Es atractivo porque tiene un tono muy informativo y está situado estratégicamente en la parrilla para que tenga el mayor impacto. Además, su polivalencia le permite que se adapte perfectamente a la comunicación de instituciones, administraciones y organismos. «Tenemos un gran proyecto y creemos en el servicio público, también para ser el motor del sector de la publicidad en la Comunitat Valenciana» Ventajas para los anunciantes – ¿Cuáles son las ventajas más importantes que podéis ofrecer a los anunciantes? B.M.: Tenemos muchos puntos fuertes, pero sobre todo apostamos por el servicio. Prestamos un gran servicio y aseguramos unos buenos resultados. Hemos apostado por potenciar los recursos técnicos y humanos para cubrir las necesidades que las empresas valencianas requieren de nosotros. Ofrecemos producción de piezas audiovisuales adaptadas a cualquier necesidad, ya sea en calidad como en presupuesto. Con todo ello, intentamos llegar a cualquier empresa u organismo valenciano, tal como nos exige la Ley y las normas, ayudando de esta forma la comunicación comercial de empresas, administraciones y organismos valencianos. También colaboramos mucho en acciones de RSC con empresas y organismos que se retroalimentan. Todo ello, en vista a potenciar el mercado audiovisual comercial valenciano, que estaba tan debilitado con el cierre de la televisión pública valenciana. J.M.R.: Yo quiero resaltar dos puntos importantes dentro de nuestra política: por un lado, el apoyo a la pequeña y mediana empresa valenciana, que se nos demanda en normativa, pero que también es la base de nuestra estrategia y apostamos decididamente por ello. Hemos desarrollado y ampliaremos una oferta, tanto de producto como de servicios, encaminada a facilitar que todas nuestras empresas pueden utilizar À Punt para promocionarse. Es básico para ellas, y también es servicio público, y más en los tiempos que corren. Por otro lado, nuestro objetivo tal como se ha comentado, es potenciar el mercado publicitario valenciano. Es una industria de alto valor añadido, que presenta un gran efecto multiplicador, tanto en nivel de renta como de empleo. Nuestra intención es llegar a más agencias de medios, agencias creativas, de marketing, de comunicación, productoras, asesorías… para ofertar una colaboración beneficiosa para todos. Si potenciamos entre todos este mercado, todos ganamos. Visión de futuro de À Punt – ¿Cómo veis el futuro? J.M.R.: Le ponemos mucho empeño y ganas a nuestro trabajo. Cada vez tenemos más anunciantes y conseguimos fidelizarles. Así que somos optimistas. Vemos buena acogida a todas nuestras iniciativas comerciales y estamos convencidos de que el potencial del mercado valenciano es enorme. Vamos a seguir colaborando con todos los actores del sector publicitario para impulsar este sector tan importante. Así que tenemos buenas expectativas. B.M.: Tenemos un plan, un plan para À Punt, pero también para el sector publicitario. Asumimos que tenemos que ser uno de los motores del mismo, como lo son otras cadenas públicas autonómicas. Todo pasa por colaborar con los diferentes agentes del mercado, anunciantes, agencias, empresas instituciones y organismos… El reto es importante, pero vamos en ese camino porque tenemos un gran proyecto y creemos en el servicio público, también para ser el motor del sector de la publicidad en la Comunitat Valenciana.
Costa (À Punt): «Somos el principal motor del sector audiovisual valenciano»
A pesar de ser la televisión autonómica más barata de España en coste por habitante, tal y como corrobora Alfred Costa, director general de la Societat Anònima de Mitjans de Comunicació (SAMC) y de À Punt, «hemos demostrado que somos viables porque apostamos por la producción propia». De hecho, afirma que son el principal motor del sector audiovisual valenciano. Tras la entrevista con Mar Iglesias, presidenta del Consejo Rector de la Corporació Valenciana de Mitjans de Comunicació (CVMC), hablamos con Alfred Costa. En abril de este año, À Punt ha cumplido tres años. ¿Qué balance hace de este periodo? Si partimos de la premisa de que es muy probable que mucha gente estuviera esperando À Punt Mèdia, pero que no se lo pusimos demasiado fácil por muchas razones, el balance tiene que ser más que positivo. Los casi cinco años de ausencia de radiotelevisión autonómica coinciden con la eclosión de la oferta audiovisual que empujó a la mayoría de usuarios a entornos de consumo novedosos y transgresores; la resintonización motivada por el desembarco del 5G; la acentuación de la rivalidad del duopolio por absorber mayor cuota de mercado en la cada vez más fragmentada realidad de la TDT; y con la realidad de este nuevo medio de comunicación público y con lengua propia que se rige por unos principios que colisionan frontalmente con los que determinan la competencia feroz por la audiencia. «Hemos demostrado que es viable esta apuesta por la producción propia de calidad y de proximidad» Pero la realidad es tozuda. Y hemos demostrado que es viable esta apuesta por la producción propia de calidad y de proximidad. Y que hemos recuperado el potencial del sector audiovisual valenciano del que somos principal motor. Si añadimos a esa variable la de haber dotado a la RTVV de unos servicios informativos plurales y la de haber cerrado el último año con un ejercicio contable irreprochable, cuando todo hacía prever que la pandemia echaría por la borda la gestión empresarial y económica, no podemos estar más convencidos de que andamos por el camino acertado. Todo esto con un presupuesto de poco más de 55 millones, lo que nos convierte en la autonómica más barata de España en coste por habitante, solo superada por la televisión de Murcia. La plantilla es la más ajustada posible para cumplir nuestras obligaciones en horas de emisión informativa de producción propia para la radio, la tele y la web. En 2020, los ingresos de publicidad ascendieron a 1,6 millones de euros en lugar de los 2,5 millones que estaban presupuestados. ¿Se está consiguiendo el objetivo marcado para 2021? Y para 2022, ¿qué se han propuesto? Este año superaremos con creces lo recaudado en 2020. Y eso en un contexto de caída generalizada de la facturación publicitaria, especialmente en las cadenas generalistas. El incremento de publicidad en los nuevos formatos digitales ha perjudicado la inversión en televisión tradicional que además se concentra en Mediaset y Atresmedia. Este duopolio se lleva el 84% del pastel publicitario de las televisiones generalistas. «Estamos satisfechos de haber incorporado a más de 80 anunciantes nuevos en lo que llevamos de año» En este contexto, estamos satisfechos de haber incorporado a más de 80 anunciantes en À Punt nuevos en lo que llevamos de año. Y aún más de que casi el 60% de la facturación provenga de empresas valencianas que confían en nosotros para sus estrategias comerciales. Pero esto no es casual: es fruto de haber alcanzado un target de población muy codiciado por las agencias de publicidad y las empresas, consecuencia del estilo de programación y contenidos que ponemos en antena. En esta misma línea, ¿qué objetivos de audiencia os habéis marcado para 2021? ¿Y para 2022? ¿Qué programas o qué contenidos van marcando o consiguiendo esos objetivos de audiencia? Cerramos 2020 con un 3% de cuota y este año lo superaremos. El nuevo contrato programa nos marca un objetivo del 4,7% en 2023; siempre que esta progresión se refleje también en el presupuesto para contenidos. La ley obliga a programar algunos contenidos que ahora tienen su recorrido en cadenas temáticas de nicho o plataformas digitales como la programación infantil y juvenil o la ficción (que, en nuestro caso, es doblada al valenciano 100%), independientemente de las cuotas de audiencia resultantes. Nuestra fortaleza y competitividad reside en las franjas con contenidos de proximidad. Los espacios informativos, claro, pero también el entretenimiento y la ficción propia nos dan buenos resultados. Véase L’Alqueria Blanca, con más de 260.000 espectadores el domingo pasado. «La ley nos compromete a transferir recursos y generar actividad económica en las industrias creativas y culturales valencianas» ¿Cómo están fomentando la industria audiovisual valenciana? Otra de sus propuestas pasa por aumentar los recursos para el doblaje y la subtitulación. ¿A cuánto ascienden sus necesidades en este sentido? La ley nos compromete a transferir recursos y generar actividad económica en las industrias creativas y culturales valencianas. Dedicamos el 35% de nuestro tiempo de emisión a la difusión de contenidos de productoras valencianas independientes y de producción original en valenciano. Y destinamos el 24% de nuestras inversiones a producciones y coproducciones y un 5% más a doblajes. Si observas el palmarés de las últimas ediciones de los premios Goya, destacan producciones vascas. Y no es casualidad. Es el resultado de la inversión de la televisión vasca en proyectos de ficción, una inversión que tiene un retorno fabuloso en términos económicos, pero también de anclaje del talento al país, de autoestima colectiva, de confianza del sector en los recursos propios. En 2022 hemos logrado lanzar una línea de ayudas procedentes del Ivace por valor de 1M€ para adquirir derechos de antena de largometrajes valencianos, que se sumarán a los 1,5M€ que se invierten en coproducciones. Y, por si fuera poco, firmamos recientemente un convenio con SGRCrea para facilitar el acceso de financiación a las productoras valencianas y lograr así el mayor de los logros: fortalecer una industria estratégica cultural que tiene mucho que aportar. Por último, ¿qué novedades encontraremos en la parrilla de cara a la nueva temporada 2021-2022? Para competir con las plataformas, nuestra fortaleza está en el directo. La radio mantiene abierta la emisión desde las 7h a la 1h de la madrugada y la tele desde las 7h a las 22h. El magacín diario de actualidad Alaventura; los reportajes de investigación de Zoom cada lunes; el magacín vespertino Bona Vesprada y el estreno de L’Alqueria Blanca son la antesala de otros proyectos. Algunos de ficción, como la comedia Després de Tú, y otros de entretenimiento ya asentados en la rejilla y con gran potencial turístico como Loving Comunitat Valenciana o El Meu Lloc al Món.
¿Nos espera un invierno convulso?
Las protestas nos invaden, tanto por parte de la empresa -autónomos, pymes, grande compañías…- como por parte de los trabajadores. Manifestaciones anunciadas por parte de los agricultores, los camioneros, el metal, la automoción están recorriendo las calles del centro de Madrid con el fin de hacer oír su voz ante sus los Ministerios del ramo… Industria, Agricultura… Por parte de las empresas, el incremento de los costes de producción está en el punto de mira de la mayoría de ellas y no parece que se libre ningún sector. ¿Por qué? ¿Cuáles? El mayor y principal problema es el aumento del coste de la energía, una cuestión que afecta tanto a empresas como a trabajadores y que puede provocar hasta el cierre temporal de empresas -quince días, un mes… ¿quién sabe?- para ajustar la producción. En este contexto, el presidente del Gobierno se había comprometido a que el coste de la luz volvería a finales de este año a precios de 2018, año que está a punto de expirar y, por ahora, no parece que la situación vaya a revertir… En el programa Las mañanas de RNE, con Íñigo Alfonso, la vicepresidenta del Gobierno, Nadia Calviño, manifestó ayer que sí se va a lograr. Calificó la situación como “un fenómeno transitorio” y predijo que “en primavera comenzaría a reducirse el precio”. «Los males de los empresarios y, cómo no, también de los trabajadores, no terminan aquí» Pero los males de los empresarios y, cómo no, también de los trabajadores, no terminan aquí. Al aumento del coste de la energía, se suma la falta de materias primas y los problemas logísticos, tanto en el Atlántico como en el Pacífico, que están provocando ‘dolors de panxa’ a no pocos directivos. Unos directivos que reconocen que la demanda de sus productos no ha caído. Todo lo contrario, ha crecido. E, incluso, algunos de ellos han llegado a manifestar que no dan abasto para satisfacer las necesidades de sus clientes. Y todo ello, teniendo en cuenta que las materias primas con las que producen sus productos escasean o su proveedor habitual ha cerrado o ha vendido su empresa a otra mayor, lo que les ha obligado a incrementar sus stocks, con la consiguiente inversión. ¡Lo que haga falta para garantizar el suministro! Toda esta situación, ¿en qué se va a traducir? En incremento de los precios para el cliente final, que como consumidora que soy, no lo vamos a notar ahora, pero tengo la impresión de que nos va a golpear fuerte a principios de año… Ya me lo dirán…
Iglesias (CVMC): «El IVA nos obliga a formular un nuevo contrato programa»
El porcentaje de À Punt con respecto al total de presupuesto de la Generalitat Valenciana «no llega al mínimo que marca la ley» recalca Mar Iglesias, presidenta del Consejo Rector de la Corporació Valenciana de Mitjans de Comunicació (CVMC), mientras que «los compromisos de la CVMC no varían». De hecho, subraya que «la disponibilidad financiera de la Corporació será menor que en 2021″. De momento, el canal de radio dedicado a la promoción de la música y la cultura valenciana tendrá que esperar. Desde la CVMC están reclamando que su presupuesto suponga entre un 0,3 % y un 0,6 % de los presupuestos de la Generalitat. ¿Cuál es el porcentaje actual? ¿Qué previsiones tienen para 2022? ¿Qué ejes van a marcar dicho presupuesto? Desde la CVMC, lo único que pedimos es que se cumpla lo que dice la Ley 6/2016. Su artículo 38 marca que las compensaciones para el cumplimiento de las obligaciones del servicio público que tienen encomendadas la Corporació Valenciana de Mitjans de Comunicació se consignarán en los presupuestos de la Generalitat. Y estas compensaciones nunca podrán suponer, según dice textualmente la ley, un importe inferior al 0,3% o superior al 0,6% de estos. Lo que ocurre es que el porcentaje actual del presupuesto de la Generalitat varía según si se tienen en cuenta o no las operaciones financieras. Es decir, el importe del endeudamiento. Así, si tomamos el presupuesto total de la GVA incluyendo la deuda pública, el porcentaje que supone el presupuesto de la Corporació es de 0,287%. Y, en cambio, sin tener en cuenta la deuda pública el porcentaje es de 0,216%. En cualquier caso, no llega al mínimo que marca la ley. En cambio, los compromisos, objetivos y obligaciones de la CVMC no varían. Por este motivo, en ocasiones resulta complicado alcanzar los objetivos marcados sin el presupuesto adecuado para lograrlos. Respecto a las previsiones para 2022, somos muy conscientes de las dificultades del momento actual, pero también sabemos que los medios de comunicación públicos son un servicio esencial, como se puso de manifiesto de una forma evidente, durante los meses de confinamiento. Se ha diseñado un anteproyecto de presupuestos en el cual la disponibilidad financiera de la Corporació será menor que en 2021. Algunos gastos, como la luz, el mantenimiento de equipos, etc., se han incrementado pero, por ejemplo, en la partida de contenidos, las inversiones y otras partidas se mantienen las mismas cuantías que en 2021. Finalmente, debemos tener en cuenta que, además, hay que sumar el IVA que, a causa del cambio de criterio de la Agencia Tributaria, ya no es deducible. El pasado mes de septiembre, À Punt decidió aliarse con IB3 y TV3. ¿Cuál es el objetivo de dicha alianza? ¿Qué se pretende con esta unión? Vamos a firmar un convenio en las próximas semanas para promocionar y difundir los contenidos audiovisuales. Esto se plasma en la plataforma de contenidos audiovisuales, Bon dia TV. Lo que se pretende es establecer sinergias con las televisiones de los territorios del mismo ámbito lingüístico para dar más visibilidad a los productos audiovisuales de los tres entes públicos. Bon dia TV tiene una programación propia con productos de las tres televisiones y además se podrá acceder a las emisiones de las tres televisiones y las tres radios desde la misma plataforma. En septiembre también establecieron un convenio de colaboración con las televisiones locales. ¿En qué va a consistir? Realmente, todavía no se ha establecido un convenio con las televisiones locales. Hubo un primer encuentro y estamos trabajando para poner en marcha una serie de reuniones con los portavoces de diferentes asociaciones de televisiones locales. La intención es proponer un calendario de reuniones para acordar las acciones necesarias que debemos realizar de cara a materializar en un futuro convenio que regule las relaciones de À Punt con el resto de medios. De esta manera, podremos colaborar en la generación de contenidos y recursos económicos que supondrán la puesta en marcha de una economía de escala. Otro de los planes que tienen en mente es la puesta en marcha de un nuevo canal para la radio. ¿Está contemplado en los presupuestos? ¿Qué desembolso supondría dicho proyecto? ¿Y en cuanto a recursos humanos? El nuevo canal de radio está incluido en los objetivos del nuevo contrato programa 2021-2023, siempre y cuando el presupuesto lo permita. Será un canal de radio dedicado a la promoción de la música y la cultura valenciana. Como hemos comentado, los presupuestos para el año próximo son continuistas. El próximo año no podemos plantearnos la puesta en marcha de este nuevo canal de radio. Pero es un objetivo que deseamos poder cumplir en cuanto las circunstancias lo permitan. Está pendiente de aprobar el contrato programa 2021-2023. ¿Cuáles son los principales puntos que recoge? ¿Por qué está pendiente de aprobar desde enero por parte de la Generalitat? ¿Cuáles son los puntos de fricción en este sentido? Se trata de un documento complejo con repercusiones presupuestarias en todos los departamentos de À Punt. En él se detallan los compromisos, las obligaciones y los objetivos que nos planteamos para un periodo de tres años. Además, la tramitación de este tipo de documentos se dilata en el tiempo por todas las implicaciones jurídicas y presupuestarias que comporta. Debe pasar por diferentes departamentos de la Generalitat para que informen del contenido. Por supuesto, el cambio de criterio de la Agencia Tributaria, respecto a la deducción del IVA, nos ha obligado a replantear todo el contenido del contrato programa y formular una nueva propuesta, teniendo en cuenta esos nuevos parámetros presupuestarios. Esperamos poder estar en disposición de firmarlo lo antes posible.
Cero emisiones y financiación sostenible: el compromiso medioambiental de BBVA
En 2018, BBVA presentó su Compromiso 2025 para alinear su actividad con el Acuerdo de París. En el capítulo de financiación sostenible, BBVA ha alcanzado los 59.000 millones de euros a 31 de marzo de 2021. Esto supone lograr más de la mitad de los 100.000 millones de euros comprometidos entre 2018 y 2025. El ritmo de crecimiento en la financiación de este tipo de operaciones sostenibles por parte de BBVA supone un 44 % más de lo planeado. El Compromiso 2025 se centra en tres líneas de actuación: financiar, integrar e involucrar. Financiar: BBVA se compromete a movilizar 200.000 millones de euros (el doble de lo inicialmente previsto) en financiación verde, infraestructuras sociales y agroindustria sostenible, emprendimiento e inclusión financiera. Gestionar los riesgos ambientales y sociales asociados a la actividad del banco, para minimizar sus potenciales impactos negativos directos e indirectos. Involucrar a todos los grupos de interés para impulsar colectivamente la contribución del sector financiero al desarrollo sostenible. Acción climática ¿Qué hace el BBVA para frenar el calentamiento global? La entidad financiera ha incorporado la acción climática como uno de los pilares que sustentan su estrategia de sostenibilidad con el fin de movilizar los recursos oportunos para gestionar el desafío del cambio climático y abordar los ODS relacionados con este reto. Neutro en emisiones netas En abril de 2021, Carlos Torres, presidente de BBVA, anunció el compromiso de la entidad de convertirse en neutro en carbono en 2050. De hecho, se ha incorporado como uno de los 43 miembros fundadores a la alianza bancaria de cero emisiones netas (Net-Zero Banking Alliance: NZBA, por sus siglas en inglés). Los bancos que integran esta alianza internacional se comprometen a que todas sus carteras de crédito y de inversión sean neutras en emisiones netas de gases de efecto invernadero en 2050 como fecha límite, en línea con la ciencia y los objetivos más ambiciosos del Acuerdo de París. Además, el impacto directo de su actividad deberá ser neutro, algo que BBVA ya consiguió en 2020. Huella de carbono de clientes de BBVA Desde finales de julio, BBVA ya era pionera en facilitar el cálculo de la huella de carbono a las empresas. Desde septiembre se ha convertido también en la primera entidad española en ofrecer este dato a sus clientes particulares. Con este nuevo servicio, disponible en su app, pretende concienciar a sus clientes sobre el impacto que tienen sus acciones sobre el medioambiente y ayudarles en la transición hacia un mundo más sostenible gracias a su gama de productos. Para poder conocer la huella de carbono, BBVA hace una estimación de la emisión de CO2 a la atmósfera de cada cliente teniendo en cuenta los recibos de gas y luz y los gastos en gasolina. Además, esta nueva funcionalidad ofrece medidas para mitigar el impacto medioambiental de su actividad y, a su vez, ahorrar en las facturas. No financiará el carbón En marzo de 2021, BBVA se comprometió a dejar de financiar a empresas que desarrollan actividades relacionadas con el carbón, antes de 2030 en los países desarrollados y antes de 2040 en el resto de países en los que está presente. En concreto, dejará de financiar a aquellos clientes cuyas actividades basadas en carbón representen más del 5 % de sus ingresos. Las empresas que superen este umbral solo recibirán financiación para proyectos de energías renovables y sostenibles. La entidad financiera establece líneas rojas de financiación a sectores con un mayor potencial de impacto ambiental y social, así como los de mayor exposición en la transición a una economía baja en carbono: energía, minería, infraestructura, agroindustria y defensa. Apuesta por el hidrógeno verde de BBVA BBVA se ha adherido a la Alianza Europea del Hidrógeno Limpio, organismo que fomenta la extensión y el desarrollo en el uso del hidrógeno verde para una Europa neutra en carbono en 2050. Esta alianza trabaja para que el hidrógeno limpio (también conocido como verde) sea accesible en toda la UE. Y promueve el establecimiento de un mercado de hidrógeno verde que contribuya al crecimiento económico y a la creación de empleo. Finanzas sostenibles Entre 2018 y 31 de marzo de 2021, BBVA movilizó 59.000 millones de euros en finanzas sostenibles. De los cuales el 77 % se ha destinado a la acción climática mientras que el 23 % restante se ha dedicado al crecimiento inclusivo. Respecto a los criterios que definen qué actividades son consideradas como sostenibles, BBVA sigue las directrices de la UE, que se concretan en la taxonomía europea de finanzas sostenibles. La taxonomía actual define las actividades económicas que son sostenibles en relación a los objetivos de adaptación y mitigación del cambio climático. Por tanto, para que una actividad económica esté alineada con la taxonomía tiene que demostrar que contribuye a estos objetivos ambientales.
Carlos Pujadas (Lãberit): “Las máquinas no crean paro, crean progreso”
Carlos Pujadas, ingeniero informático por la Universitat Politècnica de València (UPV), fundó su primera empresa dedicada a desarrollar soluciones de software para el sector Salud y decidió venderla. Al poco tiempo decidió emprender de nuevo fundando Lãberit, una empresa con presencia en 12 países. Hablamos con él, en la terraza del Hotel The Valentia, sobre la trayectoria de la empresa. Pero, sobre todo, reflexionamos sobre la importancia de la competitividad, la productividad y la creatividad para el crecimiento de la empresa. Y, por encima de todo, la necesidad de contar con trabajadores felices en la compañía. De Alfatec a Lãberit – ¿Cómo fue el paso de Alfatec Sistemas a Lãberit? Alfatec comenzó su andadura hace poco más de diez años con la filosofía de ser una empresa cercana de innovación tecnológica de servicios de muy alta calidad. Poco a poco hemos ido creciendo fundando empresas monográficas altamente especializadas paralelas y participadas por Alfatec. El crecimiento se ha llevado a cabo más rápidamente de lo que se había planificado. Hemos consolidado una plantilla cercana a las 800 personas con una gran proyección de crecimiento. – ¿Cómo nace Lãberit? Se trata de una marca en la que llevábamos trabajando desde hace dos o tres años. El equipo de creatividad buscó el nombre y la imagen con mucho cariño. Estábamos esperando a que ocurriera un momento mágico como la fusión de estas empresas monográficas con las que contábamos y donde Alfatec Sistemas era la empresa líder con el 60 % del tamaño de todo el grupo. Nuestra organización interna es por unidad de negocio y cada una de ellas cuenta con un equipo humano asignado, un gerente y su cuenta de resultados. Finalmente, hemos fusionado todas estas empresas pero internamente no ha habido un cambio estructural porque ya estábamos organizados por unidades de negocio. Actualmente, Lãberit agrupa a 36 unidades de negocio que se corresponden con 36 competencias monográficas que nos proporcionan un amplio abanico de posibilidades de implantación tecnológica y de especialización enorme. Los objetivos de Lãberit – ¿A qué aspira Lãberit? Queremos formar parte de los Top Ten españoles de nuestro sector. Lãberit está creciendo por encima de la media del mercado. De hecho, este año llegaremos al 55 %. De este porcentaje, un 30 % corresponde a crecimiento orgánico, fruto de nuestros proyectos. El 25 % restante competería a la incorporación de equipos humanos, empresas pequeñas, adquisiciones o participaciones sociales. En 2020, con la pandemia, crecimos un 25 %. Sí que es verdad que entre marzo y abril hubo una conmoción internacional donde sectores muy concretos se vieron muy afectados. Yo he tenido que escuchar comentarios como: “Tú estás en el sector tecnológico que no se ha visto afectado por la pandemia”. Pues claro que sí. Algunos de nuestros clientes aplicaron ERTE al 100 % de sus plantillas y nos quedamos sin interlocutor en los proyectos. Estos no murieron, se congelaron, pero te quedas sin interlocutor. – Has comentado que prevéis crecer inorgánicamente, lo que incrementaría las unidades de negocio… Ya hemos llevado a cabo esas dos adquisiciones que completan ese 25 % de crecimiento inorgánico del que hablábamos. Aunque es posible que de aquí a Navidad incorporemos alguna empresa más al grupo. «En una economía globalizada como la actual, si solo compites en tu mercado local estás condenado a seguir siendo una pyme» – ¿Qué estáis buscando? Es confidencial, pero puedo adelantarte que las dos que ya hemos adquirido, una está en Canarias y la otra en Baleares. De esta forma, hemos completado nuestro mapa nacional con los dos archipiélagos. En Canarias ya estábamos implantados, mientras que en Baleares trabajábamos en algún proyecto pero no teníamos sede. – ¿Qué papel juegan las personas en su compañía? Las personas que integran la organización están en el centro y son nuestro único activo, siempre lo decimos y no nos cansamos de repetirlo. Abarca a las personas que fundaron la empresa, a las que se han ido sumando y a las que han ido trabajando y aportando su granito de arena, su sudor, su esfuerzo y su valía personal. De hecho, durante los momentos más duros de la pandemia no aplicamos ningún ERTE, conservamos a toda la plantilla. Es más, pusimos en valor a las personas y creamos nuevos proyectos, soluciones y productos y salimos con un “offering” recolocando a los trabajadores. Una de nuestras políticas es no dejar a nadie atrás. Aceleración digital – La pandemia ha acelerado la digitalización empresarial y la incorporación de las nuevas tecnologías se ha convertido en una obligación para las empresas. En tu opinión, ¿en qué grado de desarrollo tecnológico se encuentran? Según un estudio de la Comisión Europea, un 17 % de nuestras pymes ha completado su proyecto de transformación digital, mientras que las grandes empresas llegan hasta el 54 %. Estas cifras revelan que queda un largo camino por recorrer y que el grado de digitalización de las empresas españolas es bajo. Algunas de ellas ya han hecho sus deberes pero la mayoría necesitan avanzar. Poco tamaño – ¿Cuáles serían sus debilidades? El tamaño de las empresas es uno de los factores que más nos está pasando factura al tejido empresarial valenciano. Como bien sabes, la Comunitat es territorio pyme. Hay que pensar que la transformación digital no implica solo una inversión económica, conlleva un cambio de los procesos de negocio y estos últimos deben ir encaminados a incrementar la productividad. Si eliges la dirección correcta te conviertes en una empresa más competitiva. En un mundo globalizado como en el que estamos es necesario caminar hacia la competitividad. En esta misma línea, los sectores y las empresas de mayor tamaño de la CV son las más avanzadas. De hecho, las empresas cerámicas, las de distribución de alimentación, etc., están avanzando de una forma más eficiente hacia esa transformación digital. Vuelvo a insistir en que las pymes, a pesar de que muchas de ellas lo han hecho muy bien, en general tienen un recorrido incompleto. Deben avanzar mucho más. – Además del tamaño, ¿qué otras dolencias acusan? Cuando tienes poco tamaño no puedes avanzar en los procesos de transformación y no eres competitivo internacionalmente. Estás constreñido al mercado local. En una economía globalizada como la actual si no eres capaz de competir más que en tu mercado local estás condenado a seguir siendo una pyme. Para salir de esta situación, la pequeña empresa debe globalizarse siendo productivo y competitivo en el ámbito internacional. Si no lo es, debe cambiar los procesos y la tecnología le sirve para llevarlo a cabo. Pero, este no es el fin en sí mismo, es el medio para alcanzar una mayor productividad. La estrategia de las pymes – ¿Qué es lo que para a las pymes a la hora de ganar tamaño? Yo pondría sobre la mesa tres ejes. En primer lugar, la inversión, que se puede financiar y se puede planificar y además, su retorno suele ser rápido. El segundo eje sería la capacidad de la empresa de contar con talento para impulsar estos procesos de cambio con la visión y el tiempo adecuado. Y, por último, la formación ya que muchas de las pymes carecen de ella. Y no estoy hablando de formar a tecnólogos, sino a directivos o mandos intermedios que necesitan tener conocimientos adicionales sobre las TIC. – ¿Cómo valora la concentración empresarial que se está produciendo en determinados sectores generando grandes grupos empresariales? El tamaño sí importa, como ya hemos hablado. Es necesario fomentar las fusiones y adquisiciones, hay que conseguir que nuestras empresas sean más grandes y más competitivas pero también es muy relevante la creatividad. A veces, a las empresas grandes les cuesta más llevar a cabo los cambios tecnológicos, mientras que las startups lo hacen desde su nacimiento. Por ello, es tan importante conciliar la creatividad con el crecimiento. Es fundamental impulsar estos dos ejes. Formación = crecimiento económico – La rápida evolución de las nuevas tecnologías genera que haya vacantes en el mercado laboral por cubrir y que el sistema educativo no responda a estas nuevas necesidades y sean las propias empresas las que formen a sus empleados para no perder el tren de la innovación. ¿En tu opinión, cuáles van a ser los perfiles más solicitados en el futuro? Debemos ser conscientes de que España tiene un 40 % de paro juvenil. Sin embargo, el desempleo en jóvenes formados en nuevas tecnologías es cero y la demanda es muy superior a lo que egresan las universidades y los centros de FP. Esto quiere decir que no estamos respondiendo desde nuestra planificación educativa, tanto en la CV como en España, a la demanda social. Necesitamos más programadores, analistas, arquitectos de software… Prácticamente de todos los perfiles que trabajamos dentro del sector de las TIC de los que egresan actualmente. Para mitigar esta situación incorporamos perfiles de otras disciplinas proporcionándoles formación intensiva durante tres meses para que se incorporen a las TIC. De este proceso de aprendizaje están surgiendo profesionales muy capacitados. Pero, esta no es nuestra labor. Lo que esperamos de una sociedad bien coordinada es que las universidades sean capaces de formar a los profesionales que necesita el mercado. Es en este punto, precisamente, donde tenemos un escalón que subir. No estamos en la posición en la que deberíamos estar. Con lo cual, si tenemos un 40 % de paro juvenil debemos estimular a buena parte de estos jóvenes para que se dediquen a las TIC. Si lo conseguimos, las empresas que estamos haciendo un buen trabajo en el mercado, –incluso internacionalizando la producción española ya que es mucho más rápido exportar software que un producto manufacturado donde tenemos grandes competidores como China, Alemania o EEUU–, podremos contratar a más personas porque necesitamos tener más mano de obra disponible. «Nuestro objetivo es que nuestros trabajadores sean felices. Atendemos a la persona como un todo, no solo desde la dimensión profesional» Sistema educativo y tecnología – ¿Nuestro sistema educativo reglado va con retraso? El mercado es mucho más dinámico que los sistemas educativos. Cambiar un plan de estudios puede costar entre seis y ocho años. Mientras que nosotros en dos años ya contamos con nuevas tecnologías. – ¿Puede ser que los contenidos de la FP se ajusten más a lo que necesitan las empresas? La Universidad imparte una formación acorde a nuestras necesidades. Sin embargo, en FP la formación es más dinámica. Sus plazos formativos son más cortos y nos permiten a las empresas dotarnos de gente de una manera más ágil. Además, podría dar salida a ese 40 % de paro juvenil y ahí podría estar el principio de la solución a nuestra falta de profesionales cualificados. – ¿Crees que la automatización de la producción provocará la desaparición de empleos? Hace unos años se hablaba de que los nuevos lenguajes para desarrollar software iban a ser tan automáticos que suplirían al propio programador. Es decir, lo que siempre se ha creído con la revolución industrial que dejaría puestos de trabajo al margen y generaría paro, no ha sido así. Las máquinas no crean paro, crean progreso y este necesita mano de obra. La llegada de las TIC no va a generar paro. Al contrario, van a crear más trabajo con la peculiaridad de que este debe ser especializado. De todas formas, no pueden incorporarse al mercado laboral aquellas personas que no tienen ninguna cualificación. Con lo cual, el objetivo primordial es cualificar a todas ellas. Se trata de una de labor social que debemos hacer en este país. Por ello, desde la Administración, empresas, e incluso desde las ONG debemos conseguir que todas esas personas se formen y puedan insertarse en el mercado laboral y la tecnología es un camino para conseguir este fin. Lãberit y la retención de talento – ¿Qué importancia tiene la retención del talento y cómo se lleva a cabo desde Lãberit? Como ya he dicho, y no se trata de un discurso vacío, ponemos especial énfasis en las personas, es uno de nuestros valores empresariales que tenemos muy interiorizado. Un ejemplo: cuando en Alfatec, la empresa originaria de Lãberit, éramos doce personas contratamos al primer psicólogo y actualmente ya son cinco. Nuestro objetivo es que nuestros trabajadores sean felices. Atendemos a la persona como un todo, no solo desde la dimensión profesional. Procuramos atender todas sus necesidades personales y preferencias. Además, en nuestra profesión es importante que el talento fluya. Por ello, premiamos a quienes son innovadores, a los que proponen cambios, a los tienen una buena razón para romper las reglas burocráticas, a aquellos que quieren avanzar y mejorar la organización… En definitiva, que los trabajadores hagan lo quieran hacer, como lo quieran hacer y donde lo quieran hacer, que se creen equipos donde haya ayuda mutua y donde uno sienta que se convierte en mejor profesional por estar rodeado de determinadas personas… Por su parte, la empresa debe trabajar la cuenta de resultados para que se pueda maximizar el salario. Innovación empresarial – ¿Consideras que nuestras empresas son innovadoras? En primer lugar, quiero aplaudir a muchas empresas valencianas que se han esforzado en este sentido, sin embargo, en innovación nos queda un largo camino por recorrer. Existen instrumentos desde la Administración que la fomentan como los fondos Next Generation. Aunque soy algo escéptico en cómo se están trabajando para que lleguen de forma rápida, directa y efectiva. En definitiva, lo que debemos hacer es ayudar a nuestro tejido empresarial a caminar hacia la innovación pero esta debe estar dirigida hacia procesos que mejoren la productividad y conlleven una transformación digital. La visión de Lãberit sobre los fondos europeos – Sobre los fondos Next Generation, hay sectores que consideran que servirán para paliar los daños económicos ocasionados por la pandemia. ¿Cuál es tu opinión? Pienso que hay un retraso en su llegada y con menos planificación de lo que a mí me gustaría. En cuanto a procesos, considero que hay un alto desconocimiento por parte del tejido empresarial sobre cómo adherirse a ellos. En cualquier caso, ayudarán a llevar a cabo estos cambios y las personas que participan en la toma de decisiones deben intentar aprovecharlos. Pero no solamente tienen que preocuparse por recibir los fondos, deben dedicar horas de directivos y de ejecutivos de sus compañías para que se realicen esas transformaciones digitales. Es decir, buscar el camino hacia la competitividad global, tal y como comentábamos. Desde Lãberit estamos trabajando en 12 o 13 países y somos competitivos en otros tantos y esto es lo que tenemos que conseguir que hagan todas nuestras empresas. En la CV, las empresas siempre han destacado por su espíritu exportador. Si no lo son es posible que se deba a su tamaño que les lleva a una falta competitividad en un mercado globalizado. Por ello, fusiones, crecimientos, adquisiciones… En definitiva, contar con empresas más grandes y poderosas que pueden tener el suficiente músculo para salir al exterior y que sus procesos de transformación digital puedan ser asumidos o digeridos con un coste respecto a la cifra de ventas total. – Entre las pymes existe la sensación de que solo accederán a los fondos UE las grandes empresas y ellas los verán pasar… Comparto esa sensación y me apena que así sea. Tenemos que tener esperanza y esperar que pueda llegar a las pymes. Los programas Perte exigen que estos consorcios que están creando las grandes empresas se adhiera un número de pymes determinado. De todas formas, debemos trabajar y exigir que los fondos UE lleguen a las pymes.
Boronat (GB Consultores): “Las finanzas no admiten errores graves”
La crisis de la covid-19 ha sido una prueba de estrés empresarial a todos los niveles. De gestión, de ventas, comerciales, productivos, de organización y de adaptación que han acabado en una nueva posición económica y, finalmente, en una nueva estrategia financiera. GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios ha estado en primera línea de “fuego” ayudando a las empresas a contener las consecuencias de la pandemia. Su director general, Gonzalo Boronat, nos cuenta qué medidas estratégicas se adoptaron en los momentos más duros. También, expone reflexiones financieras y explica si las organizaciones están preparadas para volver a despegar. La pandemia – ¿Cómo vivió GB Consultores los momentos más duros de la covid-19? La crisis generada por la covid-19 ha sido una más de las que cíclicamente se producen. Pero, más global, más rápida en su “contagio” y más dura al coexistir una situación sanitaria compleja con efectos en la salud personal y empresarial. Nuestro mensaje, tanto interno como externo, fue claro. Primero la salud de las personas y, una vez controlada, la de las empresas. Afortunadamente, todos nuestros clientes cuentan con herramientas de anticipación (mapas de riesgos) y de corrección (sistemas presupuestaros) dotados de las contramedidas a poner en marcha ante la aparición de señales de alerta. Pese a que estas fueron de ejecución inmediata. Creemos que la lección del Instituto Español de Analistas Financieros, del que formamos parte, es evidente: “Lo peor es posible y el coste de anticiparse es siempre sustancialmente inferior al coste de enfrentarlo”. GB Consultores: «Las finanzas no admiten errores graves» – ¿Qué aconsejaron a los clientes? En resumen, la estabilidad financiera y la caja real o potencial a corto plazo son dos piezas clave antes estas situaciones. Lo que nos llevan a poner de manifiesto las reflexiones financieras que transmitimos a nuestros clientes. La primera sería que la empresa triunfa o fracasa en los mercados de productos o servicios. Pero, muere por las finanzas. Es vital dotarla de la fortaleza suficiente para afrontar situaciones de estrés. En segundo lugar, la gestión financiera excelente no asegura el éxito; la mala lleva al fracaso. La planificación financiera y de tesorería con escenarios alternativos es vital ante la aparición de situaciones extraordinarias que, desgraciadamente, se producen y se seguirán produciendo. Y, por último, las finanzas no admiten errores graves pues sin dinero no hay actividad. La gestión de la caja, su generación, su potencial y el análisis de las necesidades de tesorería dotan de un confort añadido en situaciones complejas donde la variable tiempo o duración son un interrogante. Líneas ICO – ¿Las líneas ICO fueron un “flotador”? No se trataba de operaciones ICO-covid, sino de tener implantado un sistema de toma de decisiones que permitiera garantizar el equilibrio. Ha habido situaciones de fuerte tensión en nuestros clientes y es cierto que, en muchas ocasiones, hemos tenido que forzar ese equilibrio. Básicamente, en los sectores de hostelería, turismo, restauración… Pero, afortunadamente, hemos conseguido un ajuste extraordinario entre economía y finanzas que nos ha permitido no solo salir de esta crisis sino salir reforzados y con un equilibrio estable en el corto y en el medio plazo. Las crisis ayudan a crear, a aprender y a ajustarse a nuevos escenarios. Es increíble la capacidad de resiliencia que tenemos las empresas y personas. Un valor que desconocíamos y que se ha puesto de manifiesto en estos dos años en términos numéricos reside en la implantación que tenemos en las empresas de herramientas de seguimiento, de control y de anticipación. A las KPI operacionales y financieras que ya aplicábamos, hemos añadido las OKR que nos permiten que todo esté alineado en relación con los objetivos y resultados esperados y deseables. Dado que se trata de dos herramientas complementarias para lograr el objetivo estratégico del equilibrio y la tranquilidad financiera. Soluciones financieras – ¿Qué soluciones financieras han implementado para asegurar su supervivencia? Sinceramente, creemos que el establecimiento de este tipo de herramientas permite la anticipación que, como hemos visto, se ha convertido en la figura clave. Siempre de la mano del diseño de un plan financiero que marque las líneas rojas que puedan significar pasar a una posición deficitaria de liquidez. Ha sido una época en la que las finanzas han marcado el camino. Es evidente que formalizamos muchas operaciones ICO-covid y similares. Compramos tiempo para poder analizar, estudiar, diseñar y debatir los posibles escenarios para ajustar el equilibrio para cada uno de ellos. Esto suponía una negociación del esquema financiero con distintas entidades que, ante un plan bien elaborado, con los distintos escenarios y con las necesidades que cada uno de ellos provocaba. Nos hemos encontrado con una banca dispuesta a negociar para conseguir esa posición de equilibrio que, en algunos casos, se vio comprometida por las recientes fusiones bancarias. Refinanciación, reestructuración, acuerdos marco… han sido los términos más utilizados en estos últimos meses. Lo que ha permitido no tener que entrar en el complejo escenario del concurso de acreedores en el que, lamentablemente, las vías de solución no son siempre las esperadas. Vista en el futuro de GB Consultores – ¿Cuáles son los siguientes pasos para despegar? Nos encontramos con un escenario difuso, pero más claro que meses atrás: más optimista y más creativo. Hemos aprendido mucho: resiliencia, planificación, suscripción, equilibrio, control, riesgo… Son las que han macado un cierto cambio de estilo en la gestión que se resumen en la profesionalización en la toma de decisiones, en los órganos de gobierno y en la planificación del futuro empresarial y, en la mayoría de los casos, familiar. Hoy, los proyectos aparcados empiezan a ponerse sobre la mesa pero de un modo distinto, con mayor previsión, garantía, solvencia y equilibrio. Hemos aprendido mucho y ha llegado el momento de ponerlo en práctica. El escenario es positivo, la capacidad productiva esta intacta y con nuevas operaciones de inversión preparadas para su ejecución. La senda del crecimiento esta lista y estamos en condiciones de atravesarla.
Cómo explicar el funcionamiento de una fusión a un joven accionista
La educación financiera es la base para formar a una sociedad y se traduce en un mayor bienestar de la población. Sin embargo, es una asignatura pendiente. Conocer y, sobre todo, comprender los conceptos económicos financieros como una fusión, saber cuál es el funcionamiento de la economía de un país y de sus mercados es muy útil para nuestro día a día. Una buena educación financiera nos permite administrar nuestras finanzas personales. También, conocer los servicios financieros disponibles y saber cuál nos conviene más en cada momento de nuestra vida. La enseñanza de los niños y jóvenes debe incluir formación financiera, ya que es importante fomentar desde la infancia la cultura de la planificación económica. Y CaixaBank, como banca socialmente responsable, está comprometida con impulsar la cultura financiera, tanto de sus clientes y accionistas como de la sociedad en general. La clave para promover la cultura financiera se encuentra en adaptar los mensajes. Durante la niñez se puede trabajar mediante juegos que les ayuden a entender el esfuerzo que se necesita para conseguir ingresos y qué deben hacer para poder mantenerlos. De esta manera, interiorizan los conceptos y, conforme van creciendo, los pueden ir aplicando en su día a día. Operación Fusión: Las finanzas de Carlota En el marco de esta apuesta por la cultura financiera, CaixaBank está publicando la serie de cómics ‘Las finanzas de Carlota’, que tienen como fin ayudar a los jóvenes a descubrir conceptos financieros básicos presentes en su día a día. La entidad ha lanzado –en papel y en digital– la cuarta edición de la serie bajo el título ‘Operación Fusión’ que recoge cuáles son los motivos que llevan a una entidad a realizar una fusión, qué tipos existen y cómo se integran los equipos una vez se ha llevado a cabo. Todos los conceptos financieros mencionados a lo largo de la lectura se aglutinan en un glosario final y en un esquema con los datos más relevantes. De esta edición se han impreso 30.000 ejemplares. Su distribución se realiza entre accionistas de la entidad, bajo petición, a través de las oficinas de CaixaBank. Además, la entidad ha habilitado un microsite accesible desde el Espacio del accionista de su web corporativa. Para que todos los interesados accedan online y de forma gratuita a la versión digital del cómic. Adaptada a dispositivos móviles. En la primera edición de ‘Las Finanzas de Carlota’, titulada ‘Operación Cupcake’, se desgrana el funcionamiento del mercado de valores de una manera divertida y amena; en la segunda, titulada ‘Operación AulaBank’, desarrolla distintas actividades de un banco y su contribución al funcionamiento económico de la sociedad; y en la tercera, ‘Operación Junta’, se explica qué es y cómo funciona una Junta General de Accionistas y cuáles son los órganos de gobierno de una empresa. Cultura financiera CaixaBank en su compromiso con el impulso de la cultura financiera, cuenta con un Plan de Cultura Financiera que tiene como objetivo impulsar el conocimiento financiero a través de información neutra, independiente y de calidad para que los ciudadanos puedan tomar mejores decisiones en términos financieros. Se trata de ayudar a que las personas sean plenamente conscientes de sus decisiones financieras.
¿Cómo puede aumentar el interés del centro urbano con la nueva movilidad?
¿Cómo conseguiremos que nuestras ciudades sean sostenibles e inclusivas en el futuro? ¿Cuáles serán sus rasgos? ¿Extensivas o en altura, coches eléctricos o por hidrógeno, cómo atraemos inversiones, será posible conseguir el pleno empleo y retener talento…? Para resolver todas estas incógnitas hablamos con Alejandro Escribano, arquitecto, urbanista y autor del Plan General de Ordenación Urbana de la ciudad de Valéncia de 1988. En primer lugar, intentaremos resolver hacia qué tipo de ciudad nos dirigimos. Alejandro Escribano esclarece que en los próximos tres/cinco años “no veremos aún cambios profundos. Seguirá la tendencia ya iniciada con el cambio de siglo, donde hemos visto un aumento del espacio urbano peatonal y para bicicletas así como una vuelta al espacio central de las ciudades, que vuelve a ser el centro de actividad principal, con su atractiva mezcla de usos (vivienda, comercio, ocio, restauración, cultura…). Los cambios profundos llegarán con los vehículos eléctricos autónomos en un horizonte de 20/30 años”. La siguiente incógnita que despeja Escribano es si las ciudades deben ser extensivas o en altura. Ante esta cuestión, incide en que “hay que dejar de tener miedo a las densidades y a las alturas. Hay una especie de tótem por el cual los rascacielos o los edificios en altura eran un símbolo de la especulación. Hoy sabemos que no es así”, ratifica. Añade que “un rascacielos es insostenible a partir de las 30 plantas por el alto consumo de energía”. Subraya, además, que “la utilización del suelo inteligentemente y con edificios en altura es una forma de no desperdiciar el espacio”. De hecho, Escribano revela que existe un consenso muy amplio entre los urbanistas actuales a favor de la ciudad compacta con densidad media/alta. “Esto no quiere decir ciudades sin zonas verdes o equipamientos, significa un urbanismo cercano a las 100 viviendas por hectárea que permite un nivel de dotaciones suficiente, pero que optimiza el uso del suelo y de las redes de servicios”, comenta. Alejandro Escribano, arquitecto, urbanista y autor del PGOU de Valéncia de 1988 ¿Cómo es la movilidad en las ciudades? Otra de los interrogantes a los que nos enfrentamos es la movilidad futura en la ciudades y cómo convivirán coches autónomos, patinetes, bicicletas, transporte urbano… Escribano no tiene ninguna duda de que “la ciudad del futuro incorporará todos estos elementos y parte de esas tecnologías ya existen o tienen un grado de madurez muy cercano a su uso generalizado”. Reconoce que “hay muchas incógnitas abiertas y la más importante es cuál será el papel del hidrógeno frente a la batería en el transporte del futuro”. A su juicio, “asistiremos a un crecimiento de vehículos que funcionarán con hidrógeno cuando este sea obtenido con energías alternativas y renovables y sea una fuente de energía tecnológicamente e industrialmente madura”. “En ese momento, tendremos un parque de vehículos no contaminantes. Serán silenciosos, autónomos y estarán programados para recoger a las personas lo más cerca posible de su ubicación para optimizar los flujos de circulación”, incide. “Suena a escenario de ciencia ficción, pero las tecnologías están ahí. El gran salto tecnológico vendrá de la mano del hidrógeno que es lo que dará autonomía al transporte a partir de energía no contaminante”, destaca. El experto en urbanismo recalca que estas nuevas formas de movilidad darán lugar a que los espacios centrales de la ciudad tradicional aumenten su atractivo ya que, “al eliminar o reducir el automóvil tradicional incrementarán su belleza como espacios para los viandantes con una componente de paisaje cultural y mezcla de usos que los harán únicos”. Inversión vs. sostenibilidad en movilidad La atracción de inversiones no está reñida con la sostenibilidad. Al contrario. Alejandro Escribano desgrana una serie de factores que deben reunir las ciudades para atraer inversiones y, al mismo tiempo, ofrecer un entorno humanizado entre los que se encuentran: mano de obra cualificada; calidad universitaria, especialmente de contenido técnico y empresarial; disponibilidad de suelo apto para uso terciario, oficinas y parques empresariales, con entornos y urbanización de calidad y facilidades para obtener licencias o permisos; y poderes públicos confiables y seguridad jurídica. Sin embargo, advierte que “la falta o defecto de estos factores es suficiente para lastrar cualquier posibilidad de atraer inversiones”. Escribano hace alusión a otros componentes complementarios a los anteriores como son las comunicaciones aéreas internacionales, facilidades logísticas (puerto, ferrocarril…), calidad residencial y de servicios deportivos y culturales… ¿Y si no hay posibilidad de expansión? ¿Qué opciones tienen aquellas ciudades maduras sin posibilidad de crecer? Escribano tiene clara la respuesta: “Crecen sobre sí mismas reciclando tejidos urbanos obsoletos. ¿Cómo? Reutilizando viejos espacios que han perdido su función inicial. En el reciclaje clásico, una vieja fábrica se convertía en vivienda, en el actual, debería convertirse en un espacio económico. Es decir, en fábricas compatibles con el medio urbano o en oficinas porque es fundamental que la ciudad cree empleo en sí misma”, subraya. València, una ciudad sostenible – ¿Cómo evolucionará la ciudad de València en el futuro? Se trata de una ciudad prácticamente acabada a la que le quedan pocos espacios de nuevo crecimiento y que está condicionada por una huerta protegida que no nos conviene ocupar para dejar espacios libres con los municipios vecinos y garantizar una buena calidad ambiental. Actualmente, de los límites que marcó el PGOU de 1968, de lo que se planificó como nuevo desarrollo quedan solo tres operaciones por completar: el borde de Benimaclet, el de la ronda y el casco consolidado; la operación del Grao que corresponde a la zona que está más allá de la calle Serrería, de las vías del tren y al lado del puerto; y el Parque Central y su desarrollo. Todo ello suma entre 6.000 o 7.000 viviendas nuevas y son los únicos tres barrios que quedan por planificar. Frente a ello, tenemos cerca de 440.000 viviendas. Con lo que el modelo de la ciudad de València ya lo tenemos. Tenemos la suerte de contar con una ciudad que ambientalmente ha salido muy bien. Hay ciudades que salen mal, y no por culpa de la ciudad, sino del territorio, su historia y evolución. En València, la tragedia de 1957 permitió sacar el río fuera de la ciudad, en una operación que hoy es prácticamente impensable. Una vez hecho, la ciudad se encuentra con un millón y medio de metros cuadrados de espacio libre en su interior. Ese corredor verde es la clave de nuestra calidad urbana, de accesibilidad a espacios libres y es el eje principal del transporte en bicicleta. Por tanto, las actuaciones en materia de sostenibilidad en València se deben llevar a cabo sobre el medio urbano con la perspectiva de que el transporte privado cambiará a partir de la electrificación masiva y del hidrógeno y en veinte años tendremos un escenario muy distinto al actual. Por ello, debemos ir preparando el espacio urbano para esa situación y actuar sobre el parque actual de viviendas que son muy deficientes en términos energéticos y ambientales. – ¿Cómo conseguimos que esas 440.000 viviendas sean sostenibles? En las viviendas actuales es donde se pueden llevar a cabo acciones más importantes. València tiene 5.000 hectáreas de suelo urbanizado de las que 2.000 son cubiertas planas aprovechables para producir energía fotovoltaica. Otro aspecto en el que hay que incidir es el aislamiento térmico. Debemos insistir también en ampliar espacios para el peatón, facilitar su accesibilidad eliminando barreras arquitectónicas, recuperando espacios para el ocio y viejos edificios para usos ciudadanos. Sin embargo, València tiene una gran asignatura pendiente que está en recuperar para uso ciudadano los espacios que el puerto cedió a la ciudad –la vieja dársena del puerto y todo su entorno que está infrautilizada–. València no puede permitirse el lujo de no utilizar hasta el último metro cuadrado de espacio interno y que deberían estar pensados para facilitar la creación de empleo en la ciudad, otro de los grandes objetivos a conseguir. – ¿València reúne las condiciones necesarias para crear empleo? Tiene unas condiciones ambientales, tamaño y oferta de servicios excepcionales. Por lo tanto, podemos conseguir crear empleo en la ciudad. València hoy, con el teletrabajo y la segregación entre centros de producción, de diseño o de administración, puede captar empleo de aquellos que estén interesados en vivir en una ciudad con una buena calidad de vida. Pero, para ello es preciso crear esos espacios. – ¿Qué otros retos tiene la ciudad? València tiene otros retos como renovar las ordenanzas de uso de polígonos industriales dentro de la ciudad como el de Vara de Quart. Se trata de una tarea urgente para facilitar la implantación de actividad productiva de nueva generación y no las viejas industrias de los años 60 y 70. – ¿València es capaz de atraer inversión extranjera? Los valencianos transmitimos una imagen de ciudad hostil hacia la inversión extranjera y esto es un error. València tiene un potencial fantástico y esto no significa que tenga que llevarse a cabo especulativamente. La gran suerte que tenemos es que el desarrollo futuro de la ciudad puede estar basado en la creación de empleo para el sector servicios. Somos la ciudad con más Erasmus de España porque los que vienen quieren volver o nos recomiendan. De hecho, si un día tienen que elegir una ciudad para teletrabajar puede que se decanten por la nuestra por las playas, el clima, la cultura, tamaño perfecto, el jardín del río Turia, la Albufera… Todo ello, configura un conjunto que se da en pocas ciudades europeas. Por ello, los Erasmus que vienen a València hacen mucho más por la ciudad que una Copa América. Con lo cual, hay que promover que el tejido universitario valenciano se consolide, impulsar la creación de suelo universitario evitando que se vaya fuera y facilitar la creación de residencias de estudiantes. Todo ello, es muy importante para el futuro económico de la ciudad. Por no hablar del empleo cualificado que genera la actividad universitaria. – ¿Y el puerto de València? La ciudad debe aprender a querer al puerto y darse cuenta de la importancia que tiene para el futuro económico de València. En un mundo en el que la logística y el transporte por contenedores es la correa de transmisión de la economía mundial, tener la suerte de contar con el principal puerto transoceánico del Mediterráneo, teniendo en cuenta el empleo que genera, sobre todo en el sector servicios asociado a la logística y al puerto, es otro gran factor junto con la Universidad y la calidad de vida, que presagian para València un futuro económico espléndido. – Entonces, ¿está a favor de su ampliación? Por supuesto. La ampliación del puerto ya está hecha, dificultarla es un error para esta ciudad. Lo que se va a hacer es rellenar unos diques que ya existen. Por tanto, si hay o no un daño ambiental, ya está hecho. Si el Puerto de València deja de tener futuro, nadie querrá invertir en suelos logísticos vinculados a él. El problema que se generaría con la no ampliación es que estaríamos cortándole el futuro al puerto y, de paso, a la ciudad. La gente no es consciente de hasta que punto del puerto dependen una buena parte de los empleos actuales y futuros. Además, se trata de un debate ridículo.