España es un país de empresas familiares y, como tal, se posicionan como motor de la economía, generando riqueza y empleo. Uno de los principales retos de estas empresas en España es el de aunar, con el mayor acierto posible, la gestión del patrimonio familiar y el empresarial. Para ello, resultan fundamentales los family offices.

Por esa razón, en Economía 3 decidimos organizar una mesa de debate que, en esta ocasión, abordó el tema de la importancia de los family offices en la gestión del patrimonio de las empresas familiares. En este coloquio se pusieron sobre la mesa las diferentes problemáticas, oportunidades y ejemplos de casos de éxito en un ámbito tan complejo como apasionante.

En este caso, el Club Deportivo Empresarial Alcatí contó con la participación de Javier Seijo y Miguel Guillem, socio director de Tributación de Empresa Familiar y socio director de Fiscal de EY Abogados en la Comunidad Valenciana y Murcia, respectivamente; Pablo Serratosa, presidente ejecutivo de Grupo Zriser; Juanvi Tamarit, director de Estrategia en Musketeers Partners; Santiago Royo, CEO y consejero de Invext; y Luis Conte, director general de Enraíza Corporate.

Un entorno privilegiado

El debate tuvo lugar en el privilegiado entorno del Club Deportivo Empresarial Alcatí en el que, junto a las tranquilas aguas de La Albufera, este medio ofrece al tejido empresarial la oportunidad de relacionarse entre ellas aunando networking, gastronomía típica valenciana y el deporte de la Vela Latina. De esta manera, se fomentan valores empresariales como el espíritu emprendedor, la innovación, la mejora continua, la formación y el crecimiento. Asimismo, la sostenibilidad y el respeto por el medioambiente son las señas de identidad de este club deportivo.

La directora de Economía 3, Elisa Valero, comenzó el debate señalando que este tipo de iniciativas surgen con el objetivo de que las compañías vean escuchadas sus problemáticas y tengan voz para exponer qué es lo que preocupa al tejido económico y empresarial de la Comunitat Valenciana.

Algunas de las cuestiones que se pusieron sobre la mesa fueron cómo se debería estructurar y separar el patrimonio familiar del empresarial; cuál es el objetivo principal de cada una de los family offices; de qué manera organizan las inversiones; y la forma en la que afectan a las empresas familiares los cambios en el panorama regulatorio en el ámbito de estrategia, planificación y ejecución del family office, entre otras.

Javier Seijo, de EY, tomó la palabra en primer lugar para exponer que las estadísticas señalan que aproximadamente un tercio de las empresas familiares consiguen pasar a la tercera generación. Para sortear esta situación puso sobre la mesa la figura del Protocolo de Empresa Familiar. «El trasvase de la parte familiar a la empresarial es uno de los retos más complicados», comentó.

Seijo también denunció que la empresa familiar es «atacada» muchas veces. «Desde EY hacemos una apuesta muy fuerte por la empresa familiar y estamos orientados a un servicio integral para esta. Hay que comprender que el empresario arriesga su patrimonio para poder poner en marcha un negocio. En el ámbito internacional, lo que las empresas buscan principalmente es el paso a la siguiente generación, acceder a mercados de capitales, expandirse y profesionalizarse».

En la misma línea se pronunció Miguel Guillem: «Los empresarios se están dando cuenta de la importancia de separar el patrimonio familiar del empresarial. Parte de nuestro apoyo desde EY es diferenciar estas dos vertientes».

Además, Guillem compartió las cuatro tendencias que más habían observado en las single familiy offices: la transparencia y preocupación por las obligaciones de reporting; la transformación digital y la ciberseguridad; la gestión del riesgo y el creciente interés por invertir en tecnología; y, la gobernanza y estrategia basadas en los criterios ESG.

Patrimonio empresarial vs. patrimonio familiar

Una de las cuestiones principales a la hora de gestionar un family office es tomar la decisión sobre cómo estructurarlo y cómo separar el patrimonio familiar del empresarial.

A este respecto, Pablo Serratosa, presidente ejecutivo de Grupo Zriser, expresó que este tipo de vehículos están compuestos de tres sistemas complejos: la familia, la empresa y la propiedad. «Estos sistemas complejos, que interaccionan entre ellos, obligan a tener una organización muy definida para poder distinguir y gestionar cada uno de ellos», afirmó.

Santiago Royo, CEO de Invext, coincidió con Serratosa: «Es importante separar la gestión de la familia, a través de dos órganos: Consejo y Asamblea. En ambos gobiernos es importante contar con gente externa a la familia que aporte otro punto de vista diferente».

Por su parte, Luis Conte, director general de Enraíza Corporate, señaló que, siendo ya una empresa de tercera generación, «seguimos manteniendo el negocio «base»pero nos hemos diversificado hacia temas absolutamente ajenos a la tradición familiar». En el caso de su organización han decidido «ir descubriendo en el momento las necesidades que tenemos y explorar el mercado cada día, apoyándonos en el patrimonio de la familia».

Mientras que el director de Estrategia de Musketeers Partners, Juanvi Tamarit, apuesta totalmente por la separación de las tres vertientes (empresa, familia y propiedad). Tamarit nombró el ejemplo de una empresa familiar en la que en el año 2000 se puso en marcha un Protocolo Familiar. Explicó que, aunque el CEO era un miembro de la familia, todos los integrantes del comité de dirección eran externos: «20 años después siguen funcionando sin conflictos. Hay familiares trabajando en la compañía, pero cada uno tiene un puesto y un sueldo definidos. Son trabajadores, no familia. La idea es que haya una continuidad en la empresa familiar. Y romper esa barrera del 3 % que pasa a una cuarta generación».

La empresa familiar necesita un líder y mucha generosidad por parte del resto de la familia para funcionar

Y concluyó: «La empresa familiar necesita un líder y mucha generosidad por parte del resto de la familia para funcionar».

Serratosa defendió también este protocolo, sobre todo en casos en los que los diferentes miembros de la familia tienen en mente estrategias de negocio distintas. Añadió Tamarit que “la empresa familiar es endogámica y necesita traer talento de fuera”. También se mostró de acuerdo Seijo destacando que para crecer «hay que buscar el debate y, para eso, es fundamental buscar externos».

Objetivos del Family Office

¿Qué objetivos persigue un family office? Para algunos la preservación del patrimonio se sitúa por delante de todo; para otros garantizar el paso a la siguiente generación es fundamental. Pero, ¿qué opinaron los asistentes a la mesa de debate?

En opinión de Juanvi Tamarit, lo más importante es «saber separar la cabeza del corazón. Cuando ya tienes un patrimonio hay que buscar primero la manera de mantenerlo y, después, hacerlo crecer».

«Nuestra principal ambición es continuar la tradición familiar de invertir, generar un patrimonio y explorar nuevos caminos empresariales», subrayó Luis Conte.

Por su parte, Santiago Royo comentó que en su family office manejan tres variables: riesgo, liquidez de inversiones y rentabilidad. «Pensamos como legado. No queremos fundir el patrimonio, sino hacerlo crecer y que los familiares presentes y futuros tengan una vida digna», aseveró.

No hay que tomar decisiones teniendo en cuenta solo la fiscalidad

«Tienes que buscar un equilibrio. Nuestro objetivo es preservar e incrementar el patrimonio a largo plazo y sortear la inflación», respondió Pablo Serratosa. Y añadió que en ese equilibrio están presentes las variables de rentabilidad, riesgo, liquidez y tributación. «No hay que tomar decisiones teniendo en cuenta solo la fiscalidad», comentó.

Explicó también Serratosa que, todos los años las empresas familiares empiezan con la necesidad de obtener rentabilidad. «Las empresas familiares comienzan cada año con una serie de costes que deben cubrir con sus beneficios. Entre ellos, dividendos para los accionistas familiares para vivir, superar el IPC, cubrir errores de inversión, costes tributarios, incremento del número de familiares de las siguientes generaciones…». Todo ello demuestra la importancia y la necesidad de crecer de las empresas familiares. «Nosotros lo hacemos de forma diversificada a través de activos empresariales, financieros e inmobiliarios», matizó.

Tanto Miguel Guillem como Javier Seijo compartieron la visión de que la parte fiscal es importante, pero no es el fin. «Sin rentabilidad no hay tributación», apuntó el primero. También puso sobre la mesa la cuestión del Impuesto sobre el Patrimonio y el de Sucesiones: «Son una rara avis dentro de la legislación europea que solo generan distorsiones».

El mayor problema, según explicó, es que las empresas familiares solo se acuerdan de organizar estas cuestiones cuando «ocurre una desgracia y hay que transmitir parte de la empresa; dejando poco margen para reaccionar. Ambos condicionan la estructura de la organización».

Y puso el ejemplo de Latinoamérica donde «puedes donar la empresa directamente a la siguiente generación sin necesidad de impuestos».

Seijo apostilló que la sensibilidad de la empresa familiar «es diferente» y, por eso, «la caja no se reparte entre los socios; es decir, no se distribuye el dinero de la misma forma que sí se hace en las grandes corporaciones no familiares».

También destacó la labor de gestionar «cómo se puede pasar el dinero de una empresa a otra intentando que no haya fiscalidad y que te permita generar riqueza».

Incluyó Seijo en su discurso que el dinero y el patrimonio están muy condicionados por la incertidumbre política. Por ejemplo, «en momentos de cambios o incertidumbre política, muchas empresas y personas han depositado sus ahorros e inversiones fuera de España».

Inversiones

Respecto a la organización de las inversiones en el family office, el presidente de Grupo Zriser comentó que «la mejor forma de crecer con control de riesgo y rentabilidad es diversificar». Un mantra que el Grupo lleva a cabo a través de inversiones en activos industriales, participadas tecnológicas, activos inmobiliarios y la gestora de fondos sostenibles Nao.

Serratosa también expresó que «las empresas deben tener inversiones en el mercado de capitales porque es muy necesario tener activos líquidos. Un ejemplo claro fue la crisis económica de 2008. En ese momento, las empresas e inmuebles no valían nada porque no encontraban compradores. Los mercados de capitales es verdad que también bajaron, pero son líquidos y se podían vender para cubrir cualquier necesidad económica de la compañía».

Desde Enraíza Corporate apuestan por tres vertientes: energías renovables, agricultura y medioambiente. De hecho, están presentes en una gran cantidad de sectores como el cultivo del aguacate, la truficultura, la inteligencia artificial aplicada al campo de la sanidad o proyectos de economía circular.

Luis Conte agregó que, precisamente, esas «tres patas» fueron las que mejor resistieron el golpe de la pandemia de la covid-19.

Juanvi Tamarit explicó que desde Musketeers Partners están haciendo una apuesta muy fuerte por la inversión en compañías de alimentación. «Existe un gran segmento de pymes con un potencial de crecimiento espectacular. Nuestro objetivo es intentar hacer crecer a este tipo de compañías», señaló.

Royo explicó que Invext también cuenta con inversiones en activos inmobiliarios. Y que apuestan, además, por las coinversiones: «solemos entrar con gestiones delegadas en terceros que conozcan mejor el sector de la inversión».

«En el ámbito empresarial queremos estar en el sector industrial a través de fondos, de manera indirecta. La única manera de estar en el sector y no modificar la estructura, en este caso, es a través de venture capital y private equity», afirmó.

Fiscalidad y regulación

En otro orden, los asistentes pudieron compartir entre ellos sus experiencias acerca de cómo afectan los cambios regulatorios a su estrategia, planificación y ejecución.

Juanvi Tamarit expresó que «no se trata solo de la fiscalidad, sino de buscar un proyecto que sea rentable». Y continuó: «No es la condición que nos va a impedir apostar por un proyecto. Buscamos, sobre todo, proyectos con personas».

Luis Conte, de Enraíza, aclaró que su family office es «muy tranversal», en cuanto a que está presente en diferentes sectores.

«Al final, los impuestos son inevitables. Así que lo que nosotros hemos decidido es buscar consejeros para que la transición sea lo más suave posible», comentó.

«Hay que buscar el equilibrio entre el riesgo, la rentabilidad y la liquidez. Aunque tengas que pasar dinero de un sitio a otro tiene sentido si cumples con una separación de riesgos», apuntó Santiago Royo, de Invext.

También explicó que, a nivel de socios, «hay que seguir muy de cerca el tema del Impuesto de Sucesiones. Para la liquidez y los fondos de capital riesgo este tema es complicado a veces y hay que buscar otros vehículos diferentes».

Eso sí, coincidió con Tamarit en que «la fiscalidad no tiene que condicionar los negocios». En concreto, Royo puso como ejemplo uno de sus últimos proyectos: inversiones inmobiliarias y fondos de inversión de empresas tecnológicas en Estados Unidos.

«Fiscalmente no es nada eficiente, pero es un ejemplo práctico de que la fiscalidad no condiciona los negocios en nuestro caso, afirmó.

Serratosa, con una estructura empresarial similar a la de Santiago Royo, destacó que «es muy importante definir bien la estructura societaria en el family office desde el principio porque eso condicionará su eficiencia en el futuro».

En el sentido regulatorio, sentenció que «cuando los gobiernos están endeudados, lo único que les interesa es reducir esta deuda y cobrar impuestos de donde sea».

Y explicó: «Les da igual cualquier tema que no sea ese. Eso es lo que pasó con el expresidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, en los años 2009-2010. Nosotros teníamos una empresa de producción de módulos solares, que apostaba por las energías renovables. Pero, cambió la regulación, perjudicando no solo al desarrollador del parque, sino también al productor».

El presidente ejecutivo de Grupo Zriser declaró que, con esta acción, el gobierno de Zapatero «se cargó el sector porque lo que interesaba era pagar deuda».

Destacó como en la actualidad «traemos placas solares de China y no tenemos en España un sector industrial que podríamos haber desarrollado en un momento de crisis como fue el de 2008″. Un panorama que a día de hoy es muy diferente, puesto que las energías renovables son una de las apuestas más fuertes, tanto en el ámbito nacional como europeo.

Hay que tener precaución porque en 2023 habrá una subida de impuestos generalizada

En su opinión, «hay que tener precaución porque en 2023 habrá una subida de impuestos generalizada; independientemente de la llegada o no de los fondos Next Generation».

Seijo, de EY, también estuvo de acuerdo en recordar que España tiene un déficit público «muy grande». «Si los gastos públicos son los que son tienes que subir por otro lado. Se van a buscar nuevas formas de gravar a los contribuyentes porque esto genera efectivo», argumentó en relación con los impuestos.

El socio director de Tributación de Empresa Familiar de EY también expresó que «una subida de impuestos afecta tanto a la clase baja como a la media porque se incrementa la fiscalidad en cualquier producto. Es decir, que suben los precios. Se acerca un momento duro de incremento de presión porque hay que pagar los costes de la pandemia».

Importancia de las empresas familiares en España

A modo de conclusión, Pablo Serratosa expresó que las empresas familiares «tienen una serie de características que las hacen especiales».

Además, concentran la gran mayoría de compañías en España y Europa y, por tanto, «no hay que olvidar que generan empleo y riqueza para la economía».

También comentó que hace falta tener en cuenta que estas empresas tienen que preocuparse de la parte familiar.

Y de la importancia de saber jugar con «el equilibrio económico y socioemocional. Si te centras mucho en lo económico y poco en lo social irá muy bien la empresa, pero los accionistas acabarán separándose. Y, en el caso contrario, si te concentras mucho en cuestiones familiares sin atender bien a la empresa, esta desaparecerá». «La socioemocional es la parte más difícil e intangible que existe. No obstante, hay que adelantarse a ella porque llega un punto en el que si no lo has hecho ya es imposible arreglarlo», señaló.

Serratosa consideró también que, si un familiar tiene una estrategia de inversión distinta al resto de la familia, y, por tanto, quiere empezar su proyecto, puede pensar que irse de la empresa familiar es como traicionar a la familia. A su juicio «esta afirmación está lejos de la realidad, ya que  debe y tiene que  sentirse libre de hacerlo».

Por su parte, Santiago Royo insistió en «profesionalizar» este tipo de organizaciones. «Hay que trabajar mucho con la familia, aunque aún sean jóvenes, para conseguir que más del 3 % de las compañías superen la barrera de la tercera generación», recalcó.

Luis Conte comentó que hay que poner en valor, tanto a la empresa familiar como a los autónomos, «que son el germen de las futuras empresas familiares». Del mismo modo, se debe fomentar todavía más en nuestro país el emprendedurismo.

En la misma línea, Tamarit coincidió con Royo en que hay que profesionalizar las compañías y, sobre todo, «aprender a rodearse de personas externas con talento, que son las que te van a ayudar a tener éxito».

Adaptación y creatividad

Como colofón, hemos recogido también la opinión de Joaquín Maldonado, responsable de Desarrollo de Banca Privada de Banco Mediolanum, sobre los family office.

«Adaptación, innovación y creatividad»; esos son los tres principios que han de guiar hoy en día la actividad de los family office, según apunta Joaquín Maldonado. «Hoy, más que nunca, el mundo cambia, se transforma y elimina barreras a gran velocidad. Eso permite muchísimas más opciones, pero también requiere de una mayor capacidad de adaptación y de aportar y construir soluciones innovadoras y creativas», añade.

«El sector ha sabido encontrar fórmulas que permiten mantener los objetivos de las familias»

En cuanto a la regulación, Maldonado destaca la necesidad de agilizar el family office para aprovechar todas las figuras y vehículos que la legislación contempla y para responder a cambios o novedades. Un ejemplo, cita, serían la evolución de las Sicav: «El sector ha sabido encontrar fórmulas que permiten mantener los objetivos de las familias».