Mujeres al Timón
No todos los países emergentes están a la baja
La economía mundial va progresando, pero de una manera frágil, esto hace que haya efectos perjudiciales para los tejidos políticos y sociales de muchos países. Los países avanzados van a progresar del orden del 2% en 2016, donde los mercados emergentes y las economías en desarrollo van a seguir dando cuenta de la mayor parte del crecimiento mundial. Aunque va a ser inferior al que se cosechó en las últimas décadas, de un 4,1% en 2016 y del 4,6% en 2017. Un panorama en el que habrá claros y oscuros, por ejemplo, los países exportadores de petróleo van a ver como se ralentiza su avance como los exportadores de materias primas (América latina). China va a seguir con su marcha atrás particular. Brasil y Rusia van a continuar con sus recesiones y Sudáfrica apenas va a sufrir crecimiento. La realidad es que los BRICS han perdido bastante fuerza y hay dudas a la hora de medir su evolución, donde el que peor sale parado es Brasil, con innumerables problemas políticos y de corrupción, que se suman a su enorme deuda pública y un déficit presupuestario de gran tamaño. Como datos positivos habrá algunos destacados, según el FMI, en India, la situación continúa siendo buena al registrar un crecimiento sólido y aumento del ingreso real. Estamos ante la única economía que sigue creciendo de manera fuerte (un 7,6% en 2016). En otros países emergentes el capital ha vuelto a los países desarrollados. Las economías de Indonesia, Vietnam, Malasia, Tailandia y Filipinas van a seguir teniendo buenas cifras. Creciendo las dos primeras al 5% y Filipinas al 6%. En estos países se precisa una gran necesidad de infraestructuras y logística. De Vietnam se espera que se convierta en un mercado en crecimiento en los productos farmacéuticos, puesto que la administración tiene el firme objetivo de mejorar el sistema de salud. Además, desde el gobierno se apoya el aumento de los ordenadores en las zonas rurales, ya que, con el aumento de los ingresos disponibles, una urbanización creciente y el aumento del nivel de vida, sus habitantes comienzan a tener mayores preferencias por marcas extranjeras que perciben de más calidad. Una oportunidad para los exportadores de bienes de consumo duradero y como no, de la electrónica. México, América Central y Caribe se van a beneficiar de la recuperación de USA y de la bajada del oro negro. Perú va a crecer un 4,9% con la construcción como puntal debido a la inversión pública continua, así como de la tecnología. A todo ello se suman las políticas de estimulación de crecimiento ejercitadas en el país en cuanto a la política económica y fiscal. A pesar de todas estas estimaciones, veremos en los próximos meses como reaccionan los mercados ante del tema del Brexit o las elecciones en USA y su posible influencia sobre los mercados.
El Club de Primeras Marcas contribuye a mejorar la imagen de la Comunidad Valenciana
Una encuesta realizada por el Club de Primeras Marcas confirma que las empresas valencianas son las principales responsables del prestigio y reconocimiento social que está adquiriendo progresivamente la marca Comunidad Valenciana. El Club de Primeras Marcas, constituida actualmente por 16 compañías, aporta a la economía valenciana alrededor de 20.000 empleados y más de 3.000 millones de euros en facturación. El cuestionario, remitido a un universo de 3000 profesionales liberales valencianos de distintos colectivos, confirma que el 53% de los encuestados considera que la imagen de la Comunidad Valenciana desde fuera es regular, mientras que el 31% tiene una percepción buena de su imagen. Las cualidades de pertenecer al entorno mediterráneo, el espíritu comercial, la calidad y la creatividad son los principales atributos que los profesionales han destacado de las marcas valencianas y las razones de su crecimiento, y el 73% de los encuestados considera que “son las empresas y las marcas competitivas las que ayudarán a mejorar la imagen de la marca Comunidad Valenciana en el exterior”. Los profesionales valencianos son cada vez más conscientes de la importancia del consumo de productos de la Comunidad, para generar empleo y reactivar la economía y el 92% de los encuestados cree que sería conveniente consumir más productos de marca valenciana. Otra de las conclusiones es que el 88% está a favor de que las primeras empresas valencianas se conviertan en los ejes de comunicación de la nueva imagen que queremos dar los valencianos. Por último, el 82% de los encuestados considera que las marcas valencianas son competitivas. Según ha declarado Juan Manuel Baixauli, presidente del Club de Marketing del Mediterráneo (asociación promotora del Club de Primeras Marcas), “es la primera vez que se consigue crear un grupo de trabajo basado en nuestras principales marcas, con capacidad de actuar y generar valor a la Comunidad Valenciana. Se trata de una oportunidad única para generar sinergias y defender las marcas de nuestro territorio”. En su opinión, “cuando nuestras marcas se potencian, se crea empresa, se crea valor y se crea empleo y además, queremos convertirnos en un grupo de referencia en la Comunidad Valenciana y en un nexo de unión con otras compañías nacionales e internacionales”. Para la incorporación de empresas al Club de Primeras Marcas de la Comunidad Valenciana se acordaron criterios como ser una compañía fundada en la Comunidad, con departamento de marketing propio, alta notoriedad de marca y ser referente en su sector. El objetivo de este Club es acercar el valor de las marcas valencianas a los ámbitos económico y social, donde comparten muchos intereses comunes. Actualmente, las empresas miembros del Club son: Vicente Gandía; Arroz Dacsa; Chovi; Grupo Gheisa; Consum; Caixa Popular; Fartons Polo; Zumex; Velarte; Ribera Salud, Vayoil Textil; MyWigo; SH Hoteles; Pinturas Isaval; el IVI y Sesderma Cosméticos.
La UJI, pionera en migrar a la nube y en consolidar su liderazgo tecnológico
Desde su creación, la UJI ha sido siempre pionera en el ámbito de las nuevas tecnologías, un rasgo distintivo que ya quedaba patente con la creación de la primera web de España en los tiempos en que la informática todavía era una gran desconocida para el gran público y de la cual, actualmente sigue haciendo bandera al ser la primera universidad en migrar el cálculo de gestión a la nube. Esta apuesta por la nube empezó hace ya cinco años, cuando se trasladó el correo electrónico a Google, obteniendo así otros servicios en linea de la compañía, como por ejemplo el almacenamiento de archivos, calendarios compartidos o creación de documentos. Después de este primer paso, la UJI decidió el año pasado hacer el salto completo a esta tecnología con la contratación de servicios de cálculo en la nube, una decisión que permitiría no solo suprimir costes en equipamiento informático, que empezaba a quedarse obsoleto y requería una inversión importante para su renovación, sino ofrecer un valor añadido en otros muchos aspectos, como pueden ser la seguridad o la calidad del servicio. Sin embargo, esta migración, que se hizo efectiva en abril, ha comportado un complejo proceso de trabajo por parte de diferentes colectivos que, con gran esfuerzo han conseguido que sea una realidad. Igualmente y después de un estudio sobre los diferentes proveedores se optó por Amazon Web Services (AWS). De todas formas, el proceso de migración a la nube no ha terminado y ahora requiere un seguimiento continuo para evaluar el consumo. Por otra parte, las ventajas del cambio han sido numerosas como la reducción de costes, la estandarización tecnológica o el incremento de la seguridad tanto en la protección de la información como en la calidad de la prestación del servicio, entre otras cualidades
Carne madurada hasta 250 días
Joan se ha adentrado en el mundo de las maduraciones, un mundo que no es otro que el tiempo que tiene que pasar un costillar en la cámara hasta obtener el punto óptimo de consumo. Para conseguir estas largas maduraciones, Joan ha buscado unos animales singulares, lejos del tradicionalismo que encontramos en muchos asadores, donde las maduraciones son mucho más cortas. Aquí estamos hablando de maduraciones que, en algunos casos, alcanzan los 180 días y hasta los 250 días. [masinformacion post_ids=»78622″] ¿Pero existe una diferencia notable entre una corta maduración y otra prolongada? Desde luego. En las cortas maduraciones encontramos frescura, naturalidad y notas dulces, mientras que en las dilatadas encontramos intensidad, mineralidad y notas a pastos. Las dos son interesantes por su singularidad y, sobre todo, porque en cuestiones de gusto, el cliente siempre es soberano. Como buen asador que es, Ca Joan ofrece la mayoría de sus productos o materias primas a la brasa, una cuestión que a mi personalmente me apasiona; siempre he comentado que todo producto, por humilde que sea, sabe mucho mejor a la brasa. Aunque está pegado a la carretera, el aislamiento del local es total, por lo que, una vez sentado a la mesa, puedes centrarte en disfrutar de la gran comida que te van a ofrecer.
Restaurante brasería Ca Joan, un asador en Altea con una carne diferente
Joan Abril, propietario de Ca Joan, con un costillar de carne madurada En nuestra Comunitat se come buen cordero y buen cerdo pero, hasta hace pocos años, una de nuestras deudas gastronómicas eran las carnes rojas de buey o de vaca. [masinformacion post_ids=»78639″] Pocos establecimientos se atrevían atraer este tipo de carnes a nuestras tierras por dos motivos. El primero, porqué no había un mercado o un público que lo demandara; el segundo, porque no había buenos maestros asadores, como sí los había en el País Vasco o Galicia. Por fortuna, no hay mal que cien años dure y gente que lo pueda ver. Esta cuestión, por fortuna se ha solucionado y en estos momentos encontramos muy buenos asadores en nuestra tierra. Y no solo encontramos buenos asadores, sino que encontramos a muchos seguidores de ellos, que comienzan a preocuparse por ese inmenso mundo que es el de la carne roja. Uno de ellos es Ca Joan, en la mediterránea localidad de Altea (Alicante), donde su propietario, Joan Abril, se ha preocupado por ofrecer a sus clientes una variada oferta de carne. Los entrantes Al sentarse a la mesa de Ca Joan, el primer plato que os recomiendo es la cecina; una cecina casera que Joan recibe de León. Su cecina es de un gran veteado, lo que le aporta una excelente jugosidad y el punto de ahumado que posee es de un gran equilibrio, por lo que encontramos un gran refinamiento en esta cecina. No podemos saltarnos las mollejas de ternera. Provienen del corazón, por lo que su grasa es muy ajustada y su sabor largo. La proximidad al Mediterráneo y a sus lonjas le permite ofrecer grandes productos marineros y gracias ellos encontramos unos impecables sepionets cargados de mar y dulzura. Aunque no son mediterráneos, los berberechos que me ofreció en mi última visita sobrepasaban en tamaño y sabor a los que he ido comiendo en mis viajes a Galicia. El tamaño era XXL y el gusto sobrepasaba el yodado en intensidad, ofreciendo un sabor especial y diferente, gracias al preciso punto de cocción logrado en la cocina. Poco a poco, el arte de Ca Joan ha ganado en personalidad, incorporando platos más propios de la época del año en que nos encontremos. Y esta cuestión ha hecho que podamos disfrutar de un excelente salmorejo cordobés o un impecable puré de patatas con un huevo pochado y puntos vegetales. La carne En este punto, la carne ya está acabada y llega a la mesa a una temperatura perfecta. Es una pieza de lomo bajo de algo más de un kilo y de una maduración que sobrepasa los 200 días. El punto es perfecto, encontrando ese regusto mineral que le aporta gran intensidad. La textura de la carne recuerda ligeramente a la mojama de atún, pero indudablemente en dulce, trasmitiendo un gran sabor. Lo notable de esta larga maduración es que la grasa que rodea la carne aporta sabores de foie y orejones, que sorprenden al paladar. En el apartado de postres, lo más recomendable es su tarta de naranja y en el terreno del vino a elegir, yo les recomiendo que se decanten (nunca mejor dicho), por los buenos vinos de la DO Alicante, que los podemos encontrar en su bodega en magnífico punto de consumo y conservación. Ca Joan. Partida de L´Olla, nº 146. Ctra. Nacional 332, km 160Telf.: 966 883 234. Altea (Alicante)
El Nobel de la Paz Edward Rubin ha visitado las instalaciones hidroeléctricas de Cortes-La Muela
El miembro del IPCC (el Grupo Intergubernamental de expertos sobre el Cambio Climático), Edward Rubin, ha visitado las instalaciones del aprovechamiento hidroeléctrico de Cortes-La Muela, junto a los profesores José Luis Rubio, Premio Rey Jaime I de Medio Ambiente en 1996, y Javier Quesada, adjunto al presidente ejecutivo de la Fundación Premios Rey Jaime I. El IPCC y el ex vicepresidente de los Estados Unidos de América, Al Gore, recibieron el premio Nobel de la Paz en 2007 por su labor en materia de cambio climático. La jornada, que forma parte de los encuentros que la organización de los Premios Rey Jaime I promueve para acercar a los Premios Nobel a la sociedad, se ha iniciado con una breve presentación del complejo de Cortes-La Muela, en la que se les ha explicado la magnitud del aprovechamiento y el funcionamiento del mismo, y posteriormente se han dirigido hasta las instalaciones para realizar la visita de las instalaciones de la central y del depósito superior. El complejo cuenta con una potencia instalada de alrededor de 1.770 megavatios, de los que 280 MW corresponden a la central de Cortes y aproximadamente 1.500 MW a La Muela, que aprovecha el desnivel de más de 500 metros que existe entre el depósito superior y el embalse de Cortes de Pallás para generar energía. La tecnología de bombeo en centrales hidroeléctricas se ha consolidado como la mejor alternativa para el almacenamiento de energía, con un rendimiento muy superior a las baterías más eficientes del mercado, que tienen todavía un amplio desarrollo técnico por delante para convertirse en una realidad eficaz de cara al futuro. Las plantas de bombeo constituyen en la actualidad una salvaguarda para el sistema eléctrico, al generar una gran cantidad de electricidad de forma rápida sin generar ningún tipo de emisión contaminante a la atmósfera. La energía sobrante en períodos de bajo consumo se utiliza para bombear agua de un embalse inferior a otro superior, obteniendo una energía de gran calidad que puede ayudar a cubrir las necesidades del mercado durante las horas de mayor demanda. La investigación del profesor Rubin se centra en cuestiones técnicas, económicas y políticas relacionadas con la energía y el medio ambiente. Su grupo fue pionero en el desarrollo del Modelo de Control Ambiental Integrado (IECM), un modelo de simulación utilizado en todo el mundo para el diseño y evaluación de sistemas de control de emisiones rentables para las plantas de energía de combustibles fósiles, incluyendo procesos avanzados para la captura y almacenamiento de carbono (CCS).
Coitig ofrece consejos para ahorrar en el uso del aire acondicionado
Con la llegada del calor, desde el Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales y de Grado de Valencia quieren hacer públicos unos consejos que permitirán a los usuarios de aparatos de aire acondicionado generar ahorros en el consumo de energía. Su colectivo profesional está altamente especializado en instalaciones de climatización. Durante 2015 y lo que llevamos de 2016, los colegiados del Coitig han visado más de 250 instalaciones de climatización en la provincia de Valencia, la práctica totalidad de ellas para proyectos en locales de empresa y establecimientos públicos. Valencia tiene un clima que no favorece el ahorro energético «En España existe mucha diversidad térmica y ello influye en el tipo de edificación que se utiliza en una zona geográfica u otra», explica José Luis Langa, secretario del Coitig y especialista en climatización. «Como norma general, no se puede comparar el aislamiento de una vivienda situada en una ciudad del norte con una de Valencia. En las zonas del norte, donde hay inviernos duros, las viviendas están mucho mejor aisladas, tanto en invierno como en verano. Por eso, el clima de Valencia es poco propicio para fomentar el ahorro energético en el uso de aparatos de aire acondicionado», añade Langa. Una realidad que ha quedado demostrada con la certificación energética de edificios, obligatoria en España desde hace unos años para formalizar contratos de compra-venta o alquiler de viviendas: «Hemos podido comprobar que la eficiencia energética de los inmuebles de Valencia deja bastante que desear, algo que sin duda tiene que ver con la ausencia de temperaturas extremas en invierno», asegura Langa. En numerosas ocasiones, las inversiones necesarias para aislar las viviendas son tan elevadas que son inviables, ya que es muy difícil rentabilizarlas. Consejos para minimizar el gasto energético Aunque el aislamiento térmico de las viviendas valencianas no sea el mejor, sí que hay margen para el ahorro siguiendo unos consejos básicos. El primero, hacer un estudio personalizado de la vivienda a climatizar. «A cambio de una inversión ridícula, un especialista autorizado puede hacer un cálculo de las frigorías necesarias en relación con la orientación de la vivienda, el sistema constructivo o la volumetría, entre otras variables, para decidir el emplazamiento idóneo de los splits, la potencia necesaria o el reglaje que necesita el aparato», informa Langa. El coste de este estudio es muy bajo y el ahorro que genera permite amortizarlo en apenas dos veranos. «Por desgracia, casi nadie que instala un sistema de aire acondicionado solicita este tipo de estudio. Lo normal es que el instalador sea el electricista o el fontanero, que sobre el papel no suelen tener acreditación profesional para hacerlo. Y ellos no se preocupan por el tipo de aparato que colocan, sólo de instalarlo correctamente», advierte el secretario del Coitig. Por esto mismo, muchas de las instalaciones no alcanzan la eficiencia deseada. Según Langa, hay muchos factores que pueden contribuir a generar pérdidas al sistema: «Que te instalen un tubo de 30 metros para que el compresor llegue al ático pero que el fabricante especifique que el máximo de longitud del tubo ha de ser 15; que la máquina no sea lo suficientemente potente para enfriar el espacio que tiene asignado, lo que nos hará aumentar la potencia para intentar bajar los grados, algo que además no se conseguirá; o que sea demasiado potente, lo que encarece inútilmente el precio del aparato». Langa recuerda otras medidas que contribuyen al ahorro: «Comprar una máquina de máxima eficiencia energética y utilizar el termostato. En el caso de que sea una instalación por conductos, que el termostato esté ubicado en la estancia donde pasamos la mayor parte del tiempo. Y ahora que casi todas las máquinas son inverter, es muy recomendable no encenderlas y apagarlas constantemente: lo ideal es tener la temperatura entre 21 y 23 grados en verano y 23-25 en verano, tal como marca el Reglamento de Instalaciones Térmicas en Edificios, lo que nos permitirá tener un alto nivel de confort con bajos consumos». La picaresca del mercado El secretario del Coitig también ha alertado de ciertas prácticas al margen de la ley que se repiten cada día en el sector: «La normativa urbanística municipal de Valencia prohíbe instalar los compresores del aire acondicionado en las fachadas, pero si levantas la cabeza verás que en la mayoría de ellas hay al menos uno instalado; en las plantas bajas sí que se permite instalación del compresor en fachada, pero siempre con un máximo de proyección de 40 centímetros sobre la misma y a una altura superior a tres metros, algo que casi nunca se cumple. Las instalaciones de entre cinco y setenta kilovatios requieren de una memoria técnica firmada por el instalador que casi nunca se presentan puesto que apenas hay control y una inscripción en un registro en Industria, que tampoco suele hacerse. Y las que superan los 70 Kw, que requieren un proyecto, sí suelen cumplir todos los requisitos».
Ecovidrio y El Tenedor se unen para impulsar la sostenibilidad en la restauración
Ecovidrio, la entidad sin ánimo de lucro encargada de la gestión del reciclado de los residuos de envases de vidrio en España, y El Tenedor, compañía dedicada a las reservas de restaurantes en Europa, han firmado un convenio de colaboración para potenciar conjuntamente la sensibilización de los restauradores y sus clientes acerca de los beneficios medioambientales del reciclaje de vidrio. La apuesta de la restauración por la sostenibilidad es una tendencia que ha comenzado a consolidarse. Los establecimientos, conscientes de que las prácticas medioambientalmente responsables inciden, tanto en el proceso de elección de una nueva generación de consumidores, como en el grado de satisfacción de su experiencia, se esfuerzan cada vez más en minimizar el impacto de su actividad y en dar visibilidad a su compromiso. En este sentido, la correcta gestión de los residuos se consolida en la hostelería, un sector que genera el 48% de los residuos de envases de vidrio de un solo uso que se ponen en el mercado en España. Según datos del estudio de Ecovidrio, el 86% de los hosteleros afirma separar siempre los residuos de envases de vidrio, por lo que ya existe un hábito entre los profesionales del sector que puede ser potenciado. Además, el 50% considera que reciclar mejora la reputación de sus negocios de cara a los clientes. El convenio de Ecovidrio y El Tenedor permitirá desarrollar investigaciones sobre hábitos de consumo, importancia de la protección del medioambiente y prácticas sostenibles entre los establecimientos, entre otros aspectos. Además, realizarán, conjuntamente, campañas de sensibilización e información dirigidas a los ciudadanos y profesionales hosteleros. La hostelería, apuesta de presente y futuro Desde 2009 Ecovidrio colabora con más de 130.000 establecimientos hosteleros distribuidos por toda la geografía, el 45% de los 300.000 existentes en España, mediante la dotación de medios adaptados a sus necesidades, el desarrollo de campañas de sensibilización y la puesta en marcha de 48 servicios de recogida ‘puerta a puerta’ en zonas con alta concentración hostelera y difícil acceso, como los cascos históricos de las ciudades. Solo en 2015, las iniciativas de concienciación y dotación de medios a la hostelería alcanzaron a 58.000 establecimientos hosteleros que recibieron de forma gratuita, 42.000 cubos especiales. Además, la entidad instaló 3.000 nuevos contenedores con sistema automático de volcado. Actualmente, el 70% de los hosteleros afirma tener un contenedor de vidrio a menos de 50m. La apuesta de Ecovidrio por la hostelería es estratégica. En este sentido, sus planes de futuro, recogidos en el plan estratégico ‘Horizonte 2020’, inciden en la colaboración con este sector como una de las prioridades de los próximos años. En términos de contenerización, la entidad planea implantar 115.000 cubos y 20.000 contenedores adaptados. Además, tiene previsto el desarrollo de planes integrales en las áreas con mayor potencial, dotándolos con medios adaptados, planes de concienciación y formación, sensibilización. Así, Ecovidrio quiere no solo cumplir, sino superar, las exigencias europeas que fijan un objetivo del 75% en 2025 y un 85% en 2030. Para ello, destinarán más de 330 millones de euros hasta 2020.
Las buenas perspectivas turísticas benefician al comercio minorista de la Comunidad Valenciana
El turismo ha sido durante el año 2015 uno de los motores de la recuperación de la economía valenciana, no solo por el gasto que realizan los turistas que nos visitan, sino también por su efecto multiplicador sobre otras actividades económicas. En los siete meses transcurridos, el turismo ha sido una de las actividades con mayor capacidad de creación de empleo. En abril el número de afiliaciones a la Seguridad Social del turismo ha aumentado un 8,4% respecto al año anterior, el doble que la media de las actividades económicas (4,1%). La evolución de factores económicos a nivel internacional, así como geopolíticos han beneficiado a España y a la Comunitat Valenciana como receptora de turistas. En total, el número de viajeros que han visitado la Comunitat Valenciana hasta el mes de abril ha alcanzado la cifra de 2.205.893. Alicante ha sido la provincia que concentra el mayor número de visitas, el 49,3%, con 1.089.300 viajeros, según la encuesta de ocupación hotelera de la Agència Valenciana del Turisme. Esta cifra supone un incremento del 7,1% interanual. Las pernoctaciones se han incrementado un 9,5% respecto al mismo periodo del año pasado. Con esta evolución esta autonomía se posiciona como tercer destino turístico nacional, tras Andalucía y Cataluña. Detrás de este aumento se encuentra la evolución favorable de los costes energéticos que ha reducido los costes del transporte, la depreciación del euro y la inestabilidad económica y/o social de otros destinos turísticos. De cara a estimar el impacto del turismo en el comercio al por menor hay que tener en cuenta que la tendencia durante 2015 ha sido la llegada de más turistas a la Comunitat Valenciana. Pese a ello, el 85,5% de los empresarios turísticos valencianos esperan un incremento en los resultados de 2016. Además, el rendimiento económico de los establecimientos hoteleros valencianos se ha incrementado un 11,3% entre enero y abril según Exceltur , lo que refleja la buena marcha de la industria turística. Las buenas perspectivas para el turismo en 2016 van a tener una repercusión positiva en las diferentes actividades que participan en la cadena de valor de la industria turística, y por tanto también en la actividad comercial de la Comunitat Valenciana. En muchas zonas costeras y del interior esta actividad representa una oportunidad para el comercio local de cara a incrementar las ventas y generar empleo. El comercio especializado en la venta de alimentación, higiene y otros productos de consumo cotidiano podría captar seis de cada diez euros del gasto turístico. Hay que destacar que una parte importante de la oferta turística de la Comunitat Valenciana corresponde a apartamentos turísticos y a segundas residencias, lo que explica que la partida de bienes diarios sea la que mayores ingresos va a generar en el comercio minorista. Por su parte, los comercios especializados en la venta de productos de consumo ocasional (sin incluir equipamiento personal y del hogar) podría atraer el 23,5% del gasto que los turistas hacen los comercios valencianos.
Documentales sobre el mundo de los negocios que no deberías perderte
Historias sobre emprendedores y multinacionales, sobre cómo se explotan los recursos como si fuesen ilimitados o a los animales de cualquier manera, o los engaños que hay tras algunas industrias, como la alimentaria o la tecnológica con su obsolescencia programada. Sobre todos estos temas, y otros tantos más, es posible encontrar documentales de calidad e interés reconocidos. Aprender de las experiencias profesionales de otros, saber qué prácticas no nos gustaría fomentar de ninguna manera, ya sea como empresarios o como consumidores, extraer consejos y moralejas que poder aplicar en nuestro propio negocio, además de entretener nuestro tiempo de ocio descubriendo destacados casos dentro del mundo empresarial o análisis de todo aquello que puede influir en una empresa. Todo esto pueden ofrecerte los documentales que enumeramos a continuación. Anótalos, serán un recurso interesante para ti y tu negocio en cualquier momento. The Corporation (Canadá, 2003). En España fue titulado como: Corporaciones. ¿Instituciones o psicópatas?, y con sus tres entregas se adentra en describir a la corporación multinacional moderna, ésa que 150 años atrás no tenía ningún poder. Este hecho cambió cuando se vieron amparadas por el estatus de personas jurídicas, cosa que fue otorgándoles derechos propios de las personas físicas. Un análisis de la conducta social de las empresas, a través de diversos ejemplos, y empleando criterios psiquiátricos, que acaba estableciendo un paralelismo entre la conducta de la corporación moderna con ánimo de lucro y el comportamiento de un psicópata clínicamente diagnosticado. Food Inc. (Estados Unidos, 2008). Este documental, basado en el bestseller de no ficción del 2001 Fast Food Nation, de Eric Schlosser, y The Omnivore’s Dilemma de Michael Pollan, fue dirigido por el cineasta ganador de un Emmy Robert Kenner. Un análisis de la industria alimentaria estadounidense, que con mucho realismo plasma las entrevistas en primera persona con productores, agricultores y granjeros comandados por grandes multinacionales a las que prestan un contrato de servicio. Destaca que éstas incluyen numerosas cláusulas en los contrato muy estrictas y controvertidas, como por ejemplo, la alimentación sobre la base de piensos manipulados específicamente en laboratorio para que los animales se desarrollen de forma más voluminosa (con más carne), en mucho menos tiempo. Imperdible, sobre todo como consumidores. Comprar, tirar, comprar (España, 2011). Dirigido por Cosima Dannoritzer, el documental gira entorno a la ya conocida obsolescencia programada. Eso que hace unos años nos sonaba a chino y que hoy todos conocemos. El documental comienza cuando Marcos se da cuenta de que una pieza de su impresora falla y de cómo en todos los establecimientos a los que acude le recomiendan comprar una nueva. De haber aceptado, hubiera sido otra de las víctimas de la obsolescencia programada, el motor secreto de nuestra sociedad de consumo. ¿Por qué los productos que compramos duran cada vez menos? Comprar, tirar, comprar te lo cuenta. Objectified (Inglaterra/Estados Unidos, 2009). Dirigido por Gary Hustwit, el documental se adentra en el mundo del diseño de todos los objetos que nos rodean, en los diseñadores que vuelven a examinar, evaluar y a reinventar nuestro entorno y sus significados. Es una mirada más allá de lo evidente y de la superficie de los productos, es una mirada a fondo que busca desentrañar los aspectos fundamentales del diseño contemporáneo y su impacto en nuestra vida cotidiana. Something Ventured (Estados Unidos, 2011). Este documental aborda el nacimiento de una industria que se convirtió en el principal motor de la innovación y el crecimiento económico en el siglo XX. Narrada por los visionarios que se atrevieron a hacer que sucediera, la cinta también incluye a algunos empresarios que comparten la forma en que trabajaron con estos capitalistas de riesgo para hacer crecer empresas de primer orden como Intel, Apple, Cisco, Atari, Genentech, Tandem, entre otras. Inside: Lego (Bloomberg, 2014). Este documental realizado por Bloomberg, muestra cómo una de las mayores historias de éxito empresarial de los últimos tiempos resurgió de una crisis, que casi le lleva a la desaparición en el año 2000, volviendo a su negocio principal y esencia, los juguetes. Freakonomics (Estados Unidos, 2010). Esta película es una adaptación del popular libro homónimo, escrito en 2005 por Steven Levitt y el periodista Stephen Dubner, que ofrece curiosos y divertidos apuntes económicos relacionados con asuntos de la vida diaria. Es una muestra de cómo la investigación económica puede explicar prácticamente todo. Hasta aquí las recomendaciones para esta semana, en una segunda parte traeremos otra ronda de documentales que podrían servirte de ayuda o guía con tu negocio en cualquier momento.
Informe clave para conocer qué demandará el consumidor a la industria alimentaria
Bankia y la Cámara de Comercio de Valencia se han unido para lanzar el ‘Boletín de Inteligencia Competitiva’, una publicación que analizará periódicamente los factores clave que marcarán la evolución de distintos sectores productivos para los próximos años. El presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri, y el de la Cámara de Comercio de Valencia, José Vicente Morata, presentaron esta mañana el proyecto, con el que ayudarán a las empresas a tener toda la información necesaria de las tendencias de su sector para plantear sus estrategias futuras. La Marina de Empresas acogió la presentación del informe. En la foto, el director de EDEM, Antonio Noblejas; el presidente de Cámara Valencia, José Vicente Morata; la secretaria general de EDEM, Hortensia Roig; el presidente de Bankia, Juan Ignacio Goirigolzarri, y Manuel Palma, presidente de EDEM El primer informe, presentado hoy, se centra en el sector de la alimentación, uno de los más relevantes de la economía de la Comunidad Valenciana y española. Goirigolzarri explicó en su intervención que se trata de “estudios serios y rigurosos que permiten al empresario tener una visión amplia y completa de las dinámicas competitivas de su sector. Estoy convencido de que ésta es la mejor manera de mejorar su información para que tomen decisiones de la máxima calidad”, señaló. Morata explicó, por su parte, que “la actual crisis ha puesto de manifiesto que no estamos inmersos en una época de cambios, sino que, por el contrario, vivimos un cambio de época y ello trae como consecuencia una profunda transformación de los modelos de negocio y de los factores de competitividad que definen la rentabilidad en todos los sectores económicos. Entender estos cambios con anticipación es la clave de la innovación”, aseveró. La otra aportación que estos análisis realizan para la sociedad española es ayudar a señalar a los jóvenes y a los centros formativos cuáles serán las demandas futuras de trabajo, puestos y habilidades, con el fin de “generar empleabilidad, que es la base de la cohesión social que genera una sociedad más justa y equilibrada”, dijo el presidente de Bankia. ¿Qué campos del conocimiento van a tener más demanda?“Siempre he echado en falta en nuestro país análisis de tendencias de conocimientos y habilidades. ¿Qué nos piden hoy y qué nos van a exigir en el futuro las empresas? ¿Qué campos del conocimiento van a tener más demanda? ¿Hacia dónde debemos dirigir los esfuerzos de formación de nuestros ciudadanos?”, se preguntó. A esas y otras preguntas pretenden dar respuesta estos informes de Bankia y la Cámara de Valencia, porque, en opinión del presidente de la entidad, “la sociedad pide al empresario del siglo XXI que se involucre activamente en la educación de los ciudadanos, y no sólo en la complementariedad en aspectos como la investigación, sino en aspectos tan concretos e inmediatos como la demanda de habilidades concretas a las que, lógicamente, deben responder los distintos estamentos educativos”. En este sentido, se mostró convencido de que “los requerimientos de formación permanente van a ser una constante en las próximas décadas. Y esa formación, no tengo duda, será mayoritariamente dual”, apostilló. Dispuestos a pagar más por transparencia, simplicidad y dieta saludableEl informe sobre el sector alimentario realizado por la Cámara de Valencia, a partir del cual se ha generado el primer ‘Boletín de Inteligencia Competitiva’, que se actualizará trimestralmente, concluye que las nuevas generaciones están dispuestas a pagar más por los alimentos si responden a sus exigencias. Esas demandas consisten en una mayor transparencia en el etiquetado (ocho de cada 10 consultan la etiqueta), más simplicidad en la experiencia de compra (el 80% considera este aspecto como el primer criterio a la hora de comprar), o productos más saludables (sólo el 34% considera que tiene una dieta saludable y el 80% pagaría más por productos beneficiosos para la salud). Otras grandes tendencias que señala el estudio son que el mercado mundial de impresión 3D moverá en 2018 un total de 13.000 millones de dólares y de ello el 14% corresponderá a productos de consumo; que el 34% de la población sufre intolerancias alimentarias y, de momento, sólo el 8% de los productos lanzados al mercado son sin gluten y el 7% sin lactosa, y que entre el 52% y el 63% de los jóvenes (millennials) pretende comprar por Internet, con lo que las empresas han de estar ahí. Con estas y otras conclusiones, el informe pone sobre la mesa más de una treintena de profesiones que tendrán amplia demanda en el futuro próximo para atender a la digitalización y la integración de las cadenas de valor; a la digitalización de la oferta de productos y servicios, y a la implantación de los modelos de negocio digitales adecuados a las exigencias del cliente. Entre ellas, el informe cita desarrollador de aplicaciones, responsable de márketing móvil, experto en venta en canales digitales, planificador de medios digitales, experto en inbound márketing o experto en impresión 3D.
¿Por qué la innovación en la experiencia de cliente no es transversal?
Directora de innovación Grupo Ifedes ¿Una experiencia de cliente integrada no debería romper la frontera entre fabricante y vendedor para que las necesidades de cliente sean las mismas? En la práctica, la propia configuración de los modelos de mercado no favorece esta linealidad. Más bien al contrario; en las marcas de fabricante, el retailer opera como cliente de este y el consumidor lo es del retailer. Esta desconexión en la linealidad de los insights genera en la práctica incoherencias en la experiencia de cara al cliente final. Para consolidar la nueva experiencia de cliente debe existir una nueva estrategia de colaboración entre vendedor y fabricante, que a día de hoy no existe. Esta alianza estratégica entre fabricantes y retailers es algo que no se ha establecido como método y que permitiría una innovación sin precedentes en la experiencia de cliente. Ni siquiera entre el retailer y los productos de su propia marca de distribuidor, que podría tener más conexión en intereses a priori. El gap se produce en el momento en el que los intereses o modos de hacer de un cliente y otro difieren. El cliente del fabricante prefiere envases de fácil reposición gracias a las bandejas expositoras, pero que al consumidor final le supone no ver de manera rápida todo el envase del producto si el reponedor del establecimiento olvida estirar de la solapa de cartón, por poner un ejemplo. Y el gap se produce no solo con un fabricante, sino entre toda la cadena de fabricantes que transversalmente hacen posible que una botella de vidrio, con su tapón, su bebida en el interior, el embalaje que lo permite transportar y reponer en el lineal, las etiquetas, las ofertas, etc. -toda una orquesta ajustada-, para que nosotros, los consumidores, podamos adquirir nuestra bebida preferida con una experiencia diferente. ¿Qué ocurriría si trabajaran juntos el productor del vidrio, junto con el de la bebida y el de las cestas/bolsas de la compra, para hacer que comprar una botella tenga mejoras en la experiencia para el cliente final? Quizá para que no volcara al meterla en las cestas, al apoyarla en la cinta de la cajera o al meterla dentro de la bolsa. O para que al caer no se hiciera trizas, sino que se cuarteara como las lunas de los vehículos sin derramar el líquido. ¿Por qué no etiquetas geolocalizables con nuestros móviles en el establecimiento para no tener que buscar continuamente los productos que a simple vista no encontramos? ¿Y por qué tener que ir a buscar las cosas del desayuno hasta en 2 o 3 pasillos distintos: el de la leche, el de los cafés, el de los cereales o el de las celulosas? ¿Por qué no supers experienciales donde encontrar todo lo del desayuno en el mismo lugar? ¿Por qué no en lugar de pasillo tener el área de las cenas? La respuesta es rápida: la experiencia de cliente no está alineada con la orientación del retailer. Dicho de otro modo, la organización del establecimiento no está implementada desde la mente del consumidor; más bien responde al método de gestión logística del fabricante y, con ello, replican formatos y productos que tampoco contribuyen a la innovación en la forma de consumo en las grandes superficies. En definitiva, la falta de integración de una innovación atrevida y horizontal en la cadena tiene como consecuencia un efecto demoledor para la innovación pues, en muchos casos, los fabricantes no innovan más en productos nuevos o algo rompedores, por miedo a que el retailer no coloque su producto en el lineal, porque se dispare el precio que esperan, o porque no saben encasillarlo en su estructura de pasillos. La falta de colaboración es sin duda la peor barrera para una verdadera gestión de la innovación en la experiencia de cliente, que va desde la oferta hasta la demanda y su modo de consumir.
DAM participa en una estación depuradora que ahorra el 40% del consumo energético
La empresa DAM –Depuración de Aguas del Mediterráneo- ha participado en el proyecto Saving-E, de la planta experimental de depuración de aguas, en la localidad catalana de Rubí-Valldoreix. Se trata de un proyecto de la Unión Europea, enmarcado en el programa LIFE, y coordinado por investigadores de la Universidad Autónoma de Barcelona. Además también participan la Agencia Catalana del Agua y la Plataforma Europea del Agua. Los objetivos de este proyecto son el incremento de la producción de biogás que puede hacer que la propia EDAR se autoabastezca, y la reducción en los costes de aireación para la eliminación de nitrógeno, así como una reducción de la producción de lodos. Por el momento, la reducción de consumo energético es del 40%. En la planta está previsto que se desarrolle un proceso innovador de eliminación de nitrógeno en la corriente principal de la línea de aguas de una Estación Depuradora de aguas residuales urbanas. El nuevo tratamiento que se plantea pretende mejorar la calidad de las aguas y puede trabajar de manera estable tanto a altas, como a bajas temperaturas, siendo extrapolable a otros países europeos donde estos procesos son más difíciles de efectuar. Depuración de Aguas del Mediterráneo es una empresa de capital 100 % valenciano fundada en 1995. Sus principales líneas de trabajo se centran en la gestión, explotación, mantenimiento y conservación de estaciones de tratamientos de aguas; obras de ingeniería, obras hidráulicas y emisarios submarinos; valorización de residuos; y proyectos de I+D+i .En total, tienen una plantilla de 950 empleados y ha cerrado 2014 con una facturación de 80 millones de euros.
KPMG designa consejero delegado en España a Ignacio Faus
Tras su nombramiento como presidente de la firma, a partir del próximo 1 de octubre, Hilario Albarracín ha designado a Ignacio Faus como nuevo consejero delegado de KPMG en España. Faus centrará sus esfuerzos en impulsar la estrategia de crecimiento de la firma, apostando por el desarrollo de soluciones multidisciplinares y la inversión en nuevas tecnologías. Ignacio Faus, nuevo consejero delegado de KPMG España Faus lideraba hasta ahora el área de Deal Advisory, que engloba los departamentos de Corporate Finance, Restructuring, Transaction Services y Mercados de Capitales, contribuyendo a situar a KPMG como firma líder durante los últimos 11 años en asesoramiento de Fusiones y Adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés). “La experiencia profesional y el profundo conocimiento del mercado de Ignacio contribuirán a desarrollar la estrategia de crecimiento de la firma y reforzar la implantación de soluciones innovadoras que aporten valor a nuestros clientes”, ha comentado Hilario Albarracín. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Comercial de Deusto, Ignacio Faus inició su carrera profesional en KPMG, donde trabajó durante más de 10 años en las áreas de Auditoría y Transaction Services. Posteriormente trabajó en la empresa de capital riesgo Permira, donde ocupó diversos cargos de responsabilidad en Londres, Madrid y Silicon Valley (California, EEUU). En 2011 se reincorporó a KPMG como miembro del Comité de Dirección para liderar el área de Deal Advisory. Ignacio tiene una amplia experiencia en la ejecución de grandes operaciones corporativas y de capital riesgo a nivel nacional e internacional así como en la gestión de compañías, incluyendo la definición e implementación de planes de creación de valor, obtención de financiación, optimización de estructuras financieras y planes de restructuración en los sectores de Tecnología, Telecomunicaciones, Medios de comunicación y Consumo, habiendo siendo miembro del consejo de administración de Grupo Cortefiel.
El Oceanogràfic incrementa el número de visitantes y gastan más
El Oceanogràfic está incrementando tanto el número de visitantes como su consumo medio en el parque –“lo que llamamos consumo per cápita”–. “Las visitas han subido en torno a un 6 %, pero el dato no es real, ya que durante un mes el Oceanogràfic permaneció cerrado por la reforma, por tanto, si aplicáramos los visitantes que dejamos de percibir, el crecimiento podríamos situarlo entre un 12-15 %”. Por su parte, el consumo interno per cápita (restauración, merchandising…) ha crecido otro 10 %. Documentos relacionados Avanqua supera en su primer año sus objetivos y remunera a Cacsa por encima de lo previsto Un ‘traje a medida’ con sello valenciano que ganó el concurso Fundación Oceanogràfic De Torres: “El Oceanogràfic está dotado por una estructura de profesionales muy capacitada” Sin embargo, De Torres se muestra cauto, y para 2016, mantiene sus previsiones: más de 1.200.000 visitantes, que suponen 100.000 más que el año pasado. Hasta 2007 el recinto atrajo una media anual de 1.400.000 visitantes, y aunque recuperar la cifra va a ser difícil, ese es el gran reto por mucho que las previsiones negro sobre blanco sean más modestas: “nuestro objetivo para estos quince años son 1.250.000 visitantes de media anual, aunque prevemos superar el 1.300.000 en 2018”, apunta De Torres. Crecen los visitantes nacionales Su nueva apuesta por la comunicación, y principalmente por la comunicación nacional, está calando de manera “muy positiva”, atrayendo fundamentalmente al visitante familiar “que tan descuidado había estado en la última etapa”. Madrid lidera el ránking y viene a representar el 12 % de los visitantes actuales, duplicando prácticamente el número de visitantes catalanes cuando solo un año antes estaban a la par. En total, el público nacional ha crecido un 23 % y representa ya el 37 % del total, superado ligeramente por el público extranjero (38 % del total –donde solo los italianos suponen casi un 13 %–). Por su parte, los vecinos de la Comunidad Valenciana efectúan el 25 % de las visitas. “Nuestra intención es volver a hacer del Oceanogràfic un centro de destino, atraer visitas de manera autónoma y disminuir la dependencia del turismo. Es decir, que nuestro producto per sé genere visitantes que, a su vez, vengan a conocer Valencia; de ahí su nuevo apellido en la imagen corporativa”. Juan José de Torres, director general de Avanqua En cuanto a los ingresos per cápita, una de las razones por las que aumentan, es porque se amplía la estancia media de los visitantes en el recinto, tanto por su mayor oferta como actividad divulgativa. “Cuando asumimos la gestión, la visita media apenas alcanzaba las dos horas y media, ahora mismo la media está en algo más de tres y el objetivo es superar de media las cuatro horas en 2017. En realidad es mucho tiempo, porque aunque la visita familiar de fin de semana es más larga, también recibimos otras más cortas como la escolar o los cruceristas”, concreta De Torres. Con todo, Avanqua espera facturar más de 30 millones de euros en su primer ejercicio, lo que podría suponer un incremento de más de cuatro millones de euros respecto a la etapa más reciente, teniendo en cuenta los 100.000 visitantes más previstos y un consumo medio superior del 10 %. Nueva línea de actividad Además de potenciar las visitas y las actividades especiales como conocer lo que hay detrás del acuario, ser entrenador por un día o dormir con tiburones, Avanqua ha apostado fuertemente por los eventos, “una actividad que nunca ha estado como al nivel actual, ya que hoy es protagonista y ha aumentado su cifra un 200 %”. Además, por primera vez, el Oceanogràfic da cabida a eventos familiares: “Hemos insonorizado nuestro restaurante submarino para celebrar reuniones familiares para más de 400 invitados como comuniones o bodas –con once ya programadas– , lo que supone un nuevo resorte para incrementar los ingresos que no se contemplaba en la anterior gestión”. En total, este año se espera no bajar de los 600.000 euros de ingresos en todo el área –lo que representa un crecimiento de un 500 %–. Para 2017, la previsión es superar el millón de euros de facturación. ¿Considera De Torres que el Oceanogràfic es eficiente? “Sin duda considero que es una empresa eficiente, muy bien organizada y creo que el próximo año conseguiremos un nivel de excelencia y eficiencia en la gestión todavía mayor, pero puedo asegurar por mi experiencia en la gestión en entornos de ocio y turismo, que este recinto tiene un nivel de eficiencia alto, alto”. Además De Torres confirma que esperan culminar el próximo año el proceso para obtener los certificados de calidad y medioambiente ISO 9001 y 14001. Asimismo, añade que la estructura por departamentos está funcionando “muy bien”, “no tenemos zonas de crisis en la actividad y la experiencia de nuestro equipo avala este modelo de gestión altamente profesionalizado: el ratio de rentabilidad de cada una de las partidas, sea coste de personal o costes externos, es alto”.
Aportaciones de la ciencia a los retos alimentarios
¿Qué aporta la ciencia en materia de abastecimiento y aprovechamiento alimentario? Daniel Ramón (Biópolis) Daniel Ramón. Es pertinente la cuestión que ha planteado Pedro -¿vamos a poder alimentar a la población en 2050?-, a la vista de lo que ha pasado en este planeta en los últimos años. En poco más de 200 años (de 1800 a la actualidad), hemos pasado de 880 millones de personas a 7.000 millones. Además, sabiendo como sabemos que en el planeta se produce la suficiente cantidad de alimentos para que nadie pase hambre, de los 7.000 millones de habitantes que somos, 100 millones padecen hambruna. Está claro que en 200 años hemos cambiado el planeta de forma drástica. Pero, ¿y el futuro? En 2050 seremos 9.000-9.500 millones de habitantes. Hay zonas del planeta donde está creciendo muchísimo la población, como el sudeste asiático, y ese crecimiento va ligado a cambios importantes de la dieta alimentaria, tendentes a un mayor consumo de proteína animal. Pero no podemos olvidar que, para conseguir un kilo de proteína animal hay que consumir 8 kilos de proteína vegetal. [masinformacion post_ids=»78022,78035,78054,78111,78117″] Pero en paraleleo, sabemos que en los próximos 30-35 años, vamos a perder un 10 % de la superficie cultivable por erosión del suelo, cambio climático y aumento de la salinidad. Las perspectivas son malas y urge pensar en un cambio del modelo de producción alimentaria. Parece obvio que tenemos que intentar producir más y de forma más eficaz y la solución a este problema no es de carácter tecnológico, sino político-social, donde la ciencia puede ser un broche perfecto, pero la solución real depende de otras cosas. Desde el ámbito de la ciencia lo que podemos decir es que, para incrementar productividad global del sistema alimentario, hay que mejorar la productividad en el campo, y hacerlo con el menor impacto ambiental posible. Esto, a día de hoy, solo es posible con el empleo de biotecnología; lo que vulgarmente llamamos transgénicos. En 20 años de uso de transgénicos, sobre todo en soja y maíz, los datos son abrumadores en cuanto a reducción de impacto ambiental, configurándose como una alternativa sostenible, pero la UE no ve con buenos ojos a los transgénicos. La aportación de la ciencia en este tema consiste en desarrollar nueva materia prima –transgénicos-, que no exijan el uso de tantos plaguicidas o pesticidas. También hay mucho por hacer en materia de alimentación animal, optimizando la generación de esos kilos de proteína animal, aunque no es fácil porque los procesos productivos ya están muy optimizados. Otro terreno donde la ciencia puede aportar mejoras sustanciales en el sistema alimentario global es en lo relativo a los residuos. Nuestros actuales sistemas productivos no son eficaces, porque para obtener un kilo de producto final generamos una cantidad importante de residuos, que hoy muchas empresas tienen que pagar para que se los lleven. La ciencia puede aportar mejoras ahí, reutilizando y rentabilizando dichos residuos. Por ejemplo, a partir de los residuos que genera la cadena alimentaria, la biotecnología puede conseguir cosas de mucho valor añadido, como microorganismos capaces de producir plástico biodegradable para hacer bolsas que en dos meses desaparezcan si están expuestas en el medio marino o al aire libre. Y habría que hablar también de lo que va a suponer para la alimentación humana la llegada de la secuenciación genómica masiva. Hace 15 años se publicó el primer mapa del genoma humano, un proyecto en el que se invirtieron 3.000 millones de dólares y que exigió el trabajo de miles de científicos durante diez años; hoy, en Biópolis –ahí en el Parc Cientific-, un técnico de FP hace un mapa de genoma humano por 6.000 euros en unas tres semanas. Este salto se ha conseguido en solo quince años. En unos pocos años más se podrá hacer por unos 200 dólares, en diez minutos y no necesitaremos ni técnico de FP, porque el usuario secuenciará su propio genoma mediante unos programas informáticos que se podrán descargar en cualquier dispositivo digital. ¿Qué impacto tiene eso en la alimentación? En los países ricos, como los de la UE, casi todos vamos a tener programas de secuenciado en poco tiempo, porque las compañías de seguros nos lo van a exigir, con lo que sabremos qué genes tenemos que nos predisponen, por ejemplo, a desarrollar un cáncer de colon, y aprenderemos que si seguimos una dieta que no favorezca el estreñimiento, tendremos menos probabilidades para desarrollar ese cáncer. Empezaremos a mirar mucho más lo que comemos. Incluso llegaremos a acercar un alimento a nuestro reloj y nos dirá si es rojo, verde o naranja para nuestro genoma. Y esas técnicas se van a aplicar para el control de la seguridad alimentaria, con una diferencia transcendental: con las técnicas actuales de control alimentario, encontramos lo que vamos a buscar, pero no nos dicen nada de aquello que no estamos buscando. Con la tecnología genómica podremos saber todo lo que hay dentro de un alimento, vayamos a buscarlo o no.
El sector alimentación debe trabajar en red y adelantarse a las expectativas de los clientes
De izda. a dcha., Salvador Martínez (Economía 3), Carlos Manglano (Pollos Planes), Sergio Gordillo (Improven), Leonor Sáiz (Grupo Martínez). Reportaje gráfico: Tato Baeza Retos del sector alimentario de la Comunidad Valenciana Durante casi tres horas, diferentes especialistas en el sector alimentario de la Comunidad Valenciana analizaron para los lectores de Economía 3, la realidad del sector y los retos a los que se enfrentan sus empresas, en el marco de un Desayuno de Reflexión organizado en las instalaciones de la consultora valenciana Improven. Los participantes en el encuentro fueron Leonor Sáiz, responsable de Relaciones Institucionales del grupo de empresas Martínez, todas ellas interproveedores de Mercadona; Daniel Ramón, consejero delegado y director científico de la empresa de bioingeniería Biópolis; Carlos Manglano, director general de Pollos Planes; Pedro Astals, asesor colaborador de Improven y reconocido experto nacional en la industria alimentaria española; y Sergio Gordillo, socio-director de Improven, que actuó como anfitrión del encuentro. ¿La materia prima representa una parte significativa de los costes empresariales en el sector alimentario. ¿Cómo garantizar el máximo aprovechamiento de la misma desde un punto de vista logístico? Sergio Gordillo.- La pregunta es pertinente porque, cuando analizamos los procesos industriales en el sector alimentario y vemos las características de las materias primas con las que trabaja, incorporan una complejidad añadida que no se da en otros sectores manufactureros: la actividad del sector alimentario, en esencia, consiste en industrializar la naturaleza. La materia prima con la que trabajan las empresas del sector son seres vivos a partir de los cuales procesar alimentos que lleguen en tiempo, forma y calidad al consumidor. Documentos relacionados P. Astals (Improven): «El gran beneficiario del sistema es el consumidor» Los representantes del sector alimentario Aportaciones de la ciencia a los retos alimentarios Sostenibilidad y continuidad del suministro alimentario Atraer, captar y retener el talento en el sector alimentario Obtener el máximo aprovechamiento de esa materia prima viva, más allá de los aspectos de seguridad alimentaria, es un reto pues, en algunos casos, la materia prima representa hasta el 80 % de la estructura de costes, con lo que una equivocación de gramos pone en riesgo el margen previsto. Leonor Sáiz (Grupo Martínez) Leonor Sáiz.- Nosotros trabajamos con nuestro cliente Mercadona, con unos escandallos perfectamente calculados, donde todos los costes están definidos incluyendo el desperdicio. En ese terreno hay pocas sorpresas o desviaciones, porque el proceso está muy medido. Además, todos los responsables de los diferentes procesos persiguen eficiencia y eficacia en cada una de sus decisiones. Trabajamos con previsión de pedido diaria, con muy pocas desviaciones respecto al pedido oficial, que entra hacia las 4 o las 5 de la tarde; el ajuste es muy fino. Carlos Manglano.- Nuestra máxima ha sido siempre ser los más frescos y para lograrlo, hemos conseguido llevar el producto desde la granja a la tienda, todos los días, en menos de 24 horas. Esto lo hemos logrado gracias al esfuerzo del equipo que trabaja durante toda la noche para cumplirlo. En cuanto a la gestión diaria de los pedidos, cada tienda nos hace el encargo en función del consumo que considera que va a tener ese día y, desde la central, pedimos al proveedor la cantidad exacta que consideramos que vamos a vender. La prioridad es la frescura y ese ajuste del consumo tienda a tienda es lo que nos permite el máximo aprovechamiento; que el porcentaje de retorno sea mínimo. Pedro Astals.- Pero podemos dar una interpretación distinta al concepto de aprovechamiento máximo, contestando a una pregunta: ¿cuál es la diferencia, medida en unidades de peso, entre las piezas que entran en el proceso como materia prima, y las que salen al final para el consumidor? Sabemos que en la cadena alimentaria hay una visión muy responsable de lo que es el desperdicio; no solo el despilfarro, sino los sobrantes de todas aquellas transformaciones necesarias en los procesos industriales y las exigidas por las prácticas de consumo. Pero lo cierto es que, minimizar esto es uno de los grandes retos del sector alimentario. Y esto nos plantea dos preguntas: ¿cómo atendemos las necesidades del consumidor de forma distinta, de modo que nos permita optimizar el producto? Y, en segundo lugar, ¿cómo innovamos en todos los procesos, para que sean lo más eficientes posible, no solo en términos económicos, sino también de producto? Y llegamos así a la gran pregunta: ¿seremos capaces de generar suficiente cantidad de alimentos como para abastecer a la población en el año 2050? Porque, a lo mejor, conviene que vayamos trabajando no solo en producir más, sino en desperdiciar menos para conseguir el mismo producto. Eficiencia global en el suministro Sergio Gordillo (Improven) Sergio Gordillo.- Estamos hablando de aprovechamiento de la materia prima, pero en esta línea hay algo incluso anterior: ¿cómo garantizo el suministro con unos estándares de calidad alimentaria, en un entorno cambiante de clima, cosechas y demanda? Planteo esto porque en Improven, cuando acometemos un proyecto en cualquier sector industrial, una parte relevante del mismo es lo que llamamos romper silos, romper los perímetros estancos de cada área desde el punto de vista funcional respecto al paso anterior y posterior de la cadena de suministro, para propiciar el establecimiento de un sistema transversal, alineando los intereses en toda la cadena de suministro, desde el origen hasta el consumidor final, como una sola unidad. Se trata de replantear el modo de trabajo y transformarlo en un modelo transversal, para ganar así eficiencia global. En Improven trabajamos en una red europea y cuando abordamos estas cuestiones, por ejemplo, con nuestros socios holandeses, vemos que este es el modelo que han desarrollado y que nos llevan mucha ventaja al respecto. Buscan la integración de cada suministro, desde el campo a la mesa, para alinear intereses y romper silos porque, llegados a un determinado punto, la mejora de la eficiencia individual de cada parte del proceso es complicada y los resultados que se obtienen no son ni comparables con la mejora global conseguida al trabajar de modo integrado toda la cadena de suministro. Daniel Ramón (Biópolis) y Pedro Astals (Improven) Leonor Sáiz.- El objetivo de la industria es conciliar lo que me está pidiendo el mercado y lo que le puedo dar. No podemos trabajar con esquemas del pasado, porque cometeremos los mismos errores. Y lo primero es un cambio de mentalidad y romper los moldes que sean precisos para atender las demandas del cliente. Por ejemplo, entendiendo la calidad como un concepto global, nosotros estamos inmersos en el proyecto Frescura, que ha exigido cambios organizativos y de procesos muy radicales para adaptarnos a las necesidades demandadas por nuestro cliente. En esos momentos, nos fue muy útil a todas las personas implicadas en el cambio, la lectura recomendada por nuestro CEO, Paco Martínez «¿Quién se ha llevado mi Queso?” de S. Johnson. Las empresas que no estén preparadas para este cambio de paradigma lo van a tener más difícil frente a los retos futuros. Sergio Gordillo.- El reto es pasar del concepto lineal de cadena de suministro, a un modelo organizativo en red, donde la clave está en ser lo más eficientes posible al interrelacionar los diferentes puntos que integran la red. Sin duda, es un modelo más complejo, pero cuando analizamos lo que hace el sector de la automoción para ganar eficiencia y productividad en el proceso, no es otra cosa que un sistema cada vez más integrado de todos los proveedores en red y todo en tiempo real. O el caso Mercadona, que integra a sus interproveedores en un sistema global. Leonor Sáiz.- Pero el sistema de malla o red solo es más eficaz si cada uno de sus integrantes aporta valor para el consumidor. La genialidad del modelo y para lo que estamos trabajando es para aportar valor al consumidor final en cada uno de los enlaces de la red, mejorando día a día lo que hago.
P. Astals (Improven): "El gran beneficiario del sistema es el consumidor"
Pedro Astals.- En efecto, al ir replicando el modelo de excelencia en todos los integrantes de la red, arriba y abajo, a derecha e izquierda, el gran beneficiario del sistema es el consumidor. Y en relación con el consumidor, creo relevante dedicar alguna reflexión a analizar cómo conocemos e interpretamos a ese consumidor. Y no solo cómo lo interpretamos hoy, sino cómo conocemos e interpretamos qué nos va a demandar a futuro, porque lo que nos vaya diciendo el big data al respecto, nos permitirá ir adaptando nuestro sistema en red, para ofrecer en cada momento la mejor respuesta a las necesidades y aspiraciones del cliente y usuario. Daniel Ramón (Biópolis) Daniel Ramón.- Efectivamente, el conocimiento del mercado va a depender del manejo del big data sobre tendencias de consumo. Las grandes compañías fijarán sus estrategias de producción y venta en función del análisis de todas las variables de mercado que estén recibiendo. Estoy convencido de que mis nietos no comprarán igual que yo, y también estoy seguro de que los grandes operadores del mercado conocerán sus necesidades y gustos mucho mejor de lo que conocen las mías. Documentos relacionados El sector alimentación debe trabajar en red y adelantarse a las expectativas de los clientes Los representantes del sector alimentario Aportaciones de la ciencia a los retos alimentarios Sostenibilidad y continuidad del suministro alimentario Atraer, captar y retener el talento en el sector alimentario Leonor Sáiz.- Un elemento básico en el sistema de Calidad Global es estar permanentemente a la escucha de que nos dice el mercado, a partir de la información y datos que nos facilitan herramientas como el big data, porque el modelo, por definición, no es fijo. Pensar que dominar hoy un nicho de mercado es garantía de futuro es un error. Sergio Gordillo.- Para reflejar esto que apuntas, a veces uso la expresión de empresa dicotómica. Hay que tener un ojo permanentemente mirando al negocio, para que funcione bien, con la calidad y productividad adecuada, porque la primera condición para plantearte el futuro es hacer las cosas bien en el presente. Pero el otro ojo tiene que estar mirando más allá de mañana, de la semana próxima o del mes que viene, intentando ver las tendencias en el medio plazo, y cuestionándote si lo que estás haciendo bien hoy, hay que dejar de hacerlo a medio plazo. Carlos Manglano.- Esto que plantea Sergio forma parte sustancial de nuestro modelo de negocio. El Pollos Planes de hoy no tiene casi nada que ver con el de hace quince años. La esencia de la empresa es la misma –la frescura, el cariño al cliente, que el consumidor se sienta especial, etc.–, pero la oferta de productos y servicios ha cambiado. Antes solo ofrecíamos producto fresco, pero nos dimos cuenta de la importancia para el consumidor de disponer de producto elaborado y readaptamos toda la logística para ofrecer lo que este demanda. Y esta capacidad de adaptación nos ha hecho ampliar nuestra oferta de carnes. Ahora somos mucho más que pollo. Nuestra empresa está en continua evolución, porque nuestra esencia es esa: nace y crece en contacto directo con el consumidor, y esa es la ventaja que tenemos. Como estamos todos los días en contacto con el cliente, todos los días estamos aprendiendo, cambiando y ajustando nuestra oferta a lo que este necesita o puede necesitar. – ¿De qué plazos de tiempo estamos hablando para satisfacer la demanda de un cliente de Biópolis que requiere de un producto o compuesto en condiciones de ser elaborado industrialmente? Daniel Ramón.- Depende de lo que esté buscando el cliente. Si hablamos de investigación pura, por definición no hay plazos: el éxito se consigue cuando encuentras lo que buscas. Pero si hablamos, por ejemplo, de suplementos nutricionales, es muy fácil dar una respuesta rápida, porque disponemos de los ingredientes con los que construirlo. En materia de suplementos alimentarios, los principales operadores del mercado están pensando en lo mismo: complementos nutricionales para las mujeres que quieren quedarse embarazadas a una edad ya avanzada y para sus recién nacidos, así como suplementos nutricionales para el segmento de población de la tercera edad, que es un nicho de mercado especialmente destacado, pues la inversión en la pirámide poblacional es muy importante. Hace cuatro generaciones, la esperanza de vida de este país era de 46 años y ahora está en 82. Y otro colectivo de interés para nuestros clientes de complementos nutricionales es la gente con un nivel de estrés elevado en su trabajo, que tiene la mala conciencia de que no lo está haciendo bien porque no come bien. Información y respuesta inmediata – Así como Pollos Planes tiene el contacto directo con el consumidor final a través de su red de tiendas, para las empresas de vuestro grupo, Leonor, el cliente es Mercadona; no hay un acceso directo al cliente final. ¿Cómo os llega la información del mercado? Leonor Sáiz.- De una manera inmediata. Mercadona tiene un Departamento de Prescripción, que va recogiendo todas las necesidades del jefe, que es el cliente. Además, tenemos una línea abierta 900 y cualquier consumidor puede dar su opinión. Tenemos así línea directa con nuestro cliente las 24 horas. Además, ante cualquier incidencia o queja de un cliente, no la gestiona Mercadona; lo hace el interproveedor. El feedback es permanente y continuo. Además, semanalmente tenemos un interlocutor de Mercadona, que es el que conoce nuestras instalaciones y procesos, y el que nos traslada las necesidades y el que piensa con nosotros si continuamos con un formato o lo cambiamos, etc. También hay otra reunión semanal en la que el representante de Mercadona se pasa la jornada con nosotros analizando las incidencias y quejas, las sugerencias y recomendaciones, hacemos planificación de ventas, etc. Por eso, la capacidad de respuesta es inmediata; estamos en estado de alerta permanentemente. Ante cualquier necesidad de nuestro cliente, nuestra responsabilidad es darle solución, movilizando todo el dispositivo que sea preciso, desde un cambio de formato o de bandeja, hasta lo que sea, lo que implica, a su vez, a nuestros proveedores, pero la respuesta tiene que ser inmediata, porque el compromiso es dar respuesta al cliente a la mayor brevedad posible. Pedro Astals (Improven) Pedro Astals.- Lo que comenta Leonor es una singularidad, porque no es lo habitual en la cadena alimentaria. Desde que se detecta una necesidad, oportunidad o conveniencia en el mercado, hasta que se implementa, los ciclos de respuesta son mucho más largos. En la industria alimentaria este es el gran reto: interpretar adecuadamente los mensajes que están llegando del cliente con sus decisiones de compra e implementar los cambios que correspondan de forma rápida y segura. La industria no tiene el contacto directo con el consumidor final y el interlocutor con el consumidor, que es el distribuidor detallista, no siempre interpreta adecuadamente los mensajes que el consumidor envía con sus decisiones de compra y, por lo tanto, no aporta información válida a la industria. La única forma que tiene la industria de acceder al conocimiento del mercado y del cliente es a través de estudios de mercado o mediante las redes sociales, pero estamos hablando siempre de datos que hay que interpretar y gestionar, porque muchas veces, el ruido de la red distorsiona la realidad del mensaje de los consumidores, con lo que acabamos en el sistema prueba-error: a la vista de unos datos que se interpretan de una determinada forma, se adoptan las medidas correspondientes, ante las que el consumidor reacciona y vamos ajustando nuestra respuesta en función de la reacción de los consumidores. Daniel Ramón.- Este tipo de innovación o cambios que estás planteando es reactiva, ante la aparición de una incidencia o una necesidad. La innovación que de verdad genera rupturas de paradigma es la proactiva, que es la que debe buscar y conseguir una compañía que quiera ser de verdad rompedora en el mercado, anticipándose al cliente, y ahí es donde hay que poner el esfuerzo de inversión en innovación. Sergio Gordillo.- El problema es que, además de innovador, hay que ser rentable, porque hay que llenar los lineales de los puntos de venta, lo que exige un determinado volumen de producción, el packaging correspondiente, etc. Hay que innovar, por supuesto, pero hacerlo de forma compatible con la rentabilidad. Eso incorpora complejidad al sistema: ¿cómo ir migrando de una tipología de productos a otros, manteniendo la rentabilidad en procesos, en gamas, en el conjunto de la industria, etc.? Es complejo y peligroso económicamente. Daniel Ramón.- Cierto, pero ¿dónde tienen puesto el ojo los grandes players del mercado de la alimentación? Desde luego, en lo que es innovación incremental o reactiva, pero también en conceptos radicalmente distintos. Por ejemplo, Nestlé lleva invertidos millones de euros en un instituto de investigaciones para salud y alimentación, con aproximaciones al mundo farmacéutico, que tiene dos líneas de trabajo: alimentación y alzhéimer y alimentación y cáncer. Con que Nestlé encuentre un ingrediente que simplemente retarde el alzhéimer, recupera la inversión realizada. Eso es proactividad, inversión a larguísimo plazo, que se pueden permitir las grandes. Carlos Manglano (Pollos Planes), Sergio Gordillo (Improven) y Leonor Sáiz (Gruo Martínez) Pedro Astals.- Los poderes públicos y la Administración juegan un papel importante por las características de la industria alimentaria en España, formada por unidades productivas pequeñas, muy atomizadas y dispersas, y con sub-sectores muy desequilibrados unos de otros. Para que pueda haber innovación o ciencia que nos lleve a una posición proactiva, necesitamos orientar la investigación y los trabajos públicos en unas determinadas líneas y no abrir una dispersión como existe actualmente, además con muy poca interrelación entre la ciencia y la industria. Solo de ese modo surgirían foros de innovación relevantes. Daniel Ramón.- Esa fue la apuesta del Gobierno holandés hace 30 años y han conseguido que Holanda sea en estos momentos, tras EE.UU., el mayor productor de patentes transferidas de uso alimentario; un país de 30 millones de personas se ha convertido en el líder en innovación en la industria agroalimentaria. Creo que España tiene mayor potencial agroalimentario que Holanda y los científicos públicos que trabajan en este sector en España no tienen nada que envidiar a los holandeses, pero allí el Gobierno ha creado los mecanismos y las formas físicas necesarias para darle un soporte directo a la industria.
P. Astals (Improven): «El gran beneficiario del sistema es el consumidor»
Pedro Astals.- En efecto, al ir replicando el modelo de excelencia en todos los integrantes de la red, arriba y abajo, a derecha e izquierda, el gran beneficiario del sistema es el consumidor. Y en relación con el consumidor, creo relevante dedicar alguna reflexión a analizar cómo conocemos e interpretamos a ese consumidor. Y no solo cómo lo interpretamos hoy, sino cómo conocemos e interpretamos qué nos va a demandar a futuro, porque lo que nos vaya diciendo el big data al respecto, nos permitirá ir adaptando nuestro sistema en red, para ofrecer en cada momento la mejor respuesta a las necesidades y aspiraciones del cliente y usuario. Daniel Ramón (Biópolis) Daniel Ramón.- Efectivamente, el conocimiento del mercado va a depender del manejo del big data sobre tendencias de consumo. Las grandes compañías fijarán sus estrategias de producción y venta en función del análisis de todas las variables de mercado que estén recibiendo. Estoy convencido de que mis nietos no comprarán igual que yo, y también estoy seguro de que los grandes operadores del mercado conocerán sus necesidades y gustos mucho mejor de lo que conocen las mías. Documentos relacionados El sector alimentación debe trabajar en red y adelantarse a las expectativas de los clientes Los representantes del sector alimentario Aportaciones de la ciencia a los retos alimentarios Sostenibilidad y continuidad del suministro alimentario Atraer, captar y retener el talento en el sector alimentario Leonor Sáiz.- Un elemento básico en el sistema de Calidad Global es estar permanentemente a la escucha de que nos dice el mercado, a partir de la información y datos que nos facilitan herramientas como el big data, porque el modelo, por definición, no es fijo. Pensar que dominar hoy un nicho de mercado es garantía de futuro es un error. Sergio Gordillo.- Para reflejar esto que apuntas, a veces uso la expresión de empresa dicotómica. Hay que tener un ojo permanentemente mirando al negocio, para que funcione bien, con la calidad y productividad adecuada, porque la primera condición para plantearte el futuro es hacer las cosas bien en el presente. Pero el otro ojo tiene que estar mirando más allá de mañana, de la semana próxima o del mes que viene, intentando ver las tendencias en el medio plazo, y cuestionándote si lo que estás haciendo bien hoy, hay que dejar de hacerlo a medio plazo. Carlos Manglano.- Esto que plantea Sergio forma parte sustancial de nuestro modelo de negocio. El Pollos Planes de hoy no tiene casi nada que ver con el de hace quince años. La esencia de la empresa es la misma –la frescura, el cariño al cliente, que el consumidor se sienta especial, etc.–, pero la oferta de productos y servicios ha cambiado. Antes solo ofrecíamos producto fresco, pero nos dimos cuenta de la importancia para el consumidor de disponer de producto elaborado y readaptamos toda la logística para ofrecer lo que este demanda. Y esta capacidad de adaptación nos ha hecho ampliar nuestra oferta de carnes. Ahora somos mucho más que pollo. Nuestra empresa está en continua evolución, porque nuestra esencia es esa: nace y crece en contacto directo con el consumidor, y esa es la ventaja que tenemos. Como estamos todos los días en contacto con el cliente, todos los días estamos aprendiendo, cambiando y ajustando nuestra oferta a lo que este necesita o puede necesitar. – ¿De qué plazos de tiempo estamos hablando para satisfacer la demanda de un cliente de Biópolis que requiere de un producto o compuesto en condiciones de ser elaborado industrialmente? Daniel Ramón.- Depende de lo que esté buscando el cliente. Si hablamos de investigación pura, por definición no hay plazos: el éxito se consigue cuando encuentras lo que buscas. Pero si hablamos, por ejemplo, de suplementos nutricionales, es muy fácil dar una respuesta rápida, porque disponemos de los ingredientes con los que construirlo. En materia de suplementos alimentarios, los principales operadores del mercado están pensando en lo mismo: complementos nutricionales para las mujeres que quieren quedarse embarazadas a una edad ya avanzada y para sus recién nacidos, así como suplementos nutricionales para el segmento de población de la tercera edad, que es un nicho de mercado especialmente destacado, pues la inversión en la pirámide poblacional es muy importante. Hace cuatro generaciones, la esperanza de vida de este país era de 46 años y ahora está en 82. Y otro colectivo de interés para nuestros clientes de complementos nutricionales es la gente con un nivel de estrés elevado en su trabajo, que tiene la mala conciencia de que no lo está haciendo bien porque no come bien. Información y respuesta inmediata – Así como Pollos Planes tiene el contacto directo con el consumidor final a través de su red de tiendas, para las empresas de vuestro grupo, Leonor, el cliente es Mercadona; no hay un acceso directo al cliente final. ¿Cómo os llega la información del mercado? Leonor Sáiz.- De una manera inmediata. Mercadona tiene un Departamento de Prescripción, que va recogiendo todas las necesidades del jefe, que es el cliente. Además, tenemos una línea abierta 900 y cualquier consumidor puede dar su opinión. Tenemos así línea directa con nuestro cliente las 24 horas. Además, ante cualquier incidencia o queja de un cliente, no la gestiona Mercadona; lo hace el interproveedor. El feedback es permanente y continuo. Además, semanalmente tenemos un interlocutor de Mercadona, que es el que conoce nuestras instalaciones y procesos, y el que nos traslada las necesidades y el que piensa con nosotros si continuamos con un formato o lo cambiamos, etc. También hay otra reunión semanal en la que el representante de Mercadona se pasa la jornada con nosotros analizando las incidencias y quejas, las sugerencias y recomendaciones, hacemos planificación de ventas, etc. Por eso, la capacidad de respuesta es inmediata; estamos en estado de alerta permanentemente. Ante cualquier necesidad de nuestro cliente, nuestra responsabilidad es darle solución, movilizando todo el dispositivo que sea preciso, desde un cambio de formato o de bandeja, hasta lo que sea, lo que implica, a su vez, a nuestros proveedores, pero la respuesta tiene que ser inmediata, porque el compromiso es dar respuesta al cliente a la mayor brevedad posible. Pedro Astals (Improven) Pedro Astals.- Lo que comenta Leonor es una singularidad, porque no es lo habitual en la cadena alimentaria. Desde que se detecta una necesidad, oportunidad o conveniencia en el mercado, hasta que se implementa, los ciclos de respuesta son mucho más largos. En la industria alimentaria este es el gran reto: interpretar adecuadamente los mensajes que están llegando del cliente con sus decisiones de compra e implementar los cambios que correspondan de forma rápida y segura. La industria no tiene el contacto directo con el consumidor final y el interlocutor con el consumidor, que es el distribuidor detallista, no siempre interpreta adecuadamente los mensajes que el consumidor envía con sus decisiones de compra y, por lo tanto, no aporta información válida a la industria. La única forma que tiene la industria de acceder al conocimiento del mercado y del cliente es a través de estudios de mercado o mediante las redes sociales, pero estamos hablando siempre de datos que hay que interpretar y gestionar, porque muchas veces, el ruido de la red distorsiona la realidad del mensaje de los consumidores, con lo que acabamos en el sistema prueba-error: a la vista de unos datos que se interpretan de una determinada forma, se adoptan las medidas correspondientes, ante las que el consumidor reacciona y vamos ajustando nuestra respuesta en función de la reacción de los consumidores. Daniel Ramón.- Este tipo de innovación o cambios que estás planteando es reactiva, ante la aparición de una incidencia o una necesidad. La innovación que de verdad genera rupturas de paradigma es la proactiva, que es la que debe buscar y conseguir una compañía que quiera ser de verdad rompedora en el mercado, anticipándose al cliente, y ahí es donde hay que poner el esfuerzo de inversión en innovación. Sergio Gordillo.- El problema es que, además de innovador, hay que ser rentable, porque hay que llenar los lineales de los puntos de venta, lo que exige un determinado volumen de producción, el packaging correspondiente, etc. Hay que innovar, por supuesto, pero hacerlo de forma compatible con la rentabilidad. Eso incorpora complejidad al sistema: ¿cómo ir migrando de una tipología de productos a otros, manteniendo la rentabilidad en procesos, en gamas, en el conjunto de la industria, etc.? Es complejo y peligroso económicamente. Daniel Ramón.- Cierto, pero ¿dónde tienen puesto el ojo los grandes players del mercado de la alimentación? Desde luego, en lo que es innovación incremental o reactiva, pero también en conceptos radicalmente distintos. Por ejemplo, Nestlé lleva invertidos millones de euros en un instituto de investigaciones para salud y alimentación, con aproximaciones al mundo farmacéutico, que tiene dos líneas de trabajo: alimentación y alzhéimer y alimentación y cáncer. Con que Nestlé encuentre un ingrediente que simplemente retarde el alzhéimer, recupera la inversión realizada. Eso es proactividad, inversión a larguísimo plazo, que se pueden permitir las grandes. Carlos Manglano (Pollos Planes), Sergio Gordillo (Improven) y Leonor Sáiz (Gruo Martínez) Pedro Astals.- Los poderes públicos y la Administración juegan un papel importante por las características de la industria alimentaria en España, formada por unidades productivas pequeñas, muy atomizadas y dispersas, y con sub-sectores muy desequilibrados unos de otros. Para que pueda haber innovación o ciencia que nos lleve a una posición proactiva, necesitamos orientar la investigación y los trabajos públicos en unas determinadas líneas y no abrir una dispersión como existe actualmente, además con muy poca interrelación entre la ciencia y la industria. Solo de ese modo surgirían foros de innovación relevantes. Daniel Ramón.- Esa fue la apuesta del Gobierno holandés hace 30 años y han conseguido que Holanda sea en estos momentos, tras EE.UU., el mayor productor de patentes transferidas de uso alimentario; un país de 30 millones de personas se ha convertido en el líder en innovación en la industria agroalimentaria. Creo que España tiene mayor potencial agroalimentario que Holanda y los científicos públicos que trabajan en este sector en España no tienen nada que envidiar a los holandeses, pero allí el Gobierno ha creado los mecanismos y las formas físicas necesarias para darle un soporte directo a la industria.
El gran reto comercial: conseguir que el cliente sepa que necesita asesoramiento
En primera línea y de izda. a dcha., Vicente Tarancón (Luanvi), Carlos Mínguez (GfK) y Rafael Lora (Deustche Bank). En segunda línea, Rafael Pérez de Madrid (Fuerza Comercial), Francisco Reig (Umivale), Joaquín Longares (Iberdrola) y Rafael Machín (Fuerza Comercial). Reportaje gráfico: Vicente A. Jiménez El cliente del s. XXI es más profesional y exigente, compara productos y servicios a través de internet, pero además, es infiel. ¿Cómo podemos fidelizarlo? Nuestros ponentes –Luanvi, GfK, Fuerza Comercial, Umivale, Deutsche Bank e Iberdrola– apuestan por el asesoramiento personalizado, calidad en el servicio y estar atento a los cambios para poder adelantarse. Empresas de diferentes ámbitos han centrado sus esfuerzos en definir las cualidades del cliente de 2016 y qué debemos hacer para que este nos elija. Para ello, Economía 3 y Fuerza Comercial organizaron una mesa de reflexión en la que estuvieron presentes: Rafael Machín y Felipe Pérez de Madrid, director ejecutivo y director comercial de Fuerza Comercial, respectivamente; Joaquín Longares, delegado comercial de la Comunidad Valenciana y Murcia de Iberdrola Clientes; Vicente Tarancón, presidente de Luanvi; Rafael Lora, responsable de Formación de Banca Comercial en Deutsche Bank; Francisco Reig, director de Zona de Umivale; y Carlos Mínguez, Business Development Manager de GfK. Documentos relacionados Retos comerciales para 2016 Todos los departamentos de la empresa venden ¿El comercial nace o se hace? Los diferentes ponentes comenzaron sus diferentes intervenciones definiendo a su cliente actual y comparándolo con el que tenían hace cinco años. Para Vicente Tarancón su cliente actual no tiene nada que ver con el del año 2000. “Es más, yo me pregunto, ¿quién es mi cliente en estos momentos?”. Luanvi se dedica a la fabricación y comercialización de ropa deportiva y hace 7 u 8 años, las tiendas del sector les pasaban los pedidos y los clubes hacían sus encargos en dichas tiendas. “Esto ha cambiado radicalmente, –explica Tarancón–, hace años un operador extranjero, decidió negociar con los clubes saltándose el canal de la tienda. Como esta situación se dió en plena crisis, a estos les pareció una opción muy atractiva debido a sus escasos recursos. A partir de ese momento, comenzó a cuajarse este modelo y ahora son nuestros comerciales quienes los visitan. Las tiendas, por su parte, se han quedado inmóviles y no han sabido cómo reaccionar”. Entonces, se pregunta Taracón, “¿quién es mi cliente ahora, el club o la tienda?”. En su opinión, se encuentran en un periodo de transición “que evolucionará hacia la venta online”, vaticina. Carlos Mínguez (GfK) Carlos Mínguez (GfK), adelanta que el consumidor actual está más conectado, tiene más información y tiene la posibilidad, a través de internet, de comparar precios y productos. Con lo cual, especifica, “la principal diferencia entre el cliente actual del de hace años es la conectividad y la información de ese cliente. Por otro lado, está la dicotomía entre empresas donde decide el cliente técnico, que valora la calidad del producto y, donde decide el cliente responsable de compras, que no tiene tan en cuenta la calidad, aunque recibe un informe de componente técnico”. Por su parte, Francisco Reig, además de aclarar que Umivale al ser una mutua de la Seguridad Social y que por ley no pueden llevar a cabo acciones comerciales, incide también en que su cliente ha cambiado mucho en cinco años. ”Hemos notado que los departamentos de RR. HH. están cada vez más preocupados por la salud laboral de sus trabajadores, una cuestión que nos beneficia a todos pero, a la vez, nos exige que formemos muy bien a nuestra gente para poder seguir su estela. Es decir, tenemos que ser prescriptores de nuestras empresas para adelantarnos a lo que necesitan”. Reig añade también que el cliente, además de fijarse en el producto o en el servicio que compra, “tiene en cuenta los valores que hay detrás de esa empresa”. Rafael Lora incide en la transformación que ha sufrido el sector bancario en los úlitmos años. “Deutsche Bank apuesta por ser un banco de relaciones y de confianza con sus clientes, lo que nos ha permitido ser el banco extranjero con mayor red comercial en España”. La entidad se dirige a un segmento de cliente de clase media, media-alta que tiene necesidades de inversión y el valor añadido que le ofrecen es el asesoramiento. “Es un modelo que nos está funcionando y nos permite conseguir todos esos éxitos que hemos podido reflejar en estos últimos años”. En cuanto al cambio que han sufrido respecto al cliente, Lora coincide con Mínguez en que este está más informado pero “ahora valora más la transparencia, la claridad y la calidad en el servicio. De hecho, pensamos que para saber elegir adecuadamente, el cliente necesita asesoramiento y trato personal”. Felipe Pérez de Madrid matiza que, desde el papel de Fuerza Comercial por mejorar los resultados comerciales de las empresas, tienen una complicación añadida: su cliente es la empresa y deben conocer muy bien al cliente de su cliente. “Sí que hemos notado que nuestro cliente es más profesional, es muy exigente incluso en temas de precio y además es infiel y nosotros tenemos que estar a su altura. Antes hablábamos de la cartera de clientes y ahora tengo unos clientes por fidelizar. Por ello, debemos ser profesionales y consultores excelentes porque tenemos que aportarle valor, más allá de lo que hay en internet, porque sino no nos necesita. Es un reto el que tenemos por delante centrado en la profesionalización”. Joaquín Longares recuerda que en 2009, “la liberalización del mercado eléctrico provocó una mayor presión competitiva. Más recientemente, –continúa–, ha aparecido la generación distribuida (generación de energía eléctrica a través de pequeñas fuentes de energía instaladas cerca del consumo). A todo ello hay que sumar la incorporación de los contadores inteligentes que aportan más información, y nos permite hacer ofertas más personalizadas al cliente en función de sus pautas de consumo”. Rafael Machín subraya que una de las suertes que tienen en Fuerza Comercial es que “a fecha de hoy hemos colaborado con más de 1.000 empresas que nos han ayudado a aprender cuáles son los lugares comunes de los clientes”. Rafael Machín (Fuerza Comercial) En los nueve años de historia de la compañía, recuerda Machín, “se ha producido una revolución tanto de la oferta como de la demanda. El cliente tiene cada vez más sitios donde elegir y es más exigente. Nuestra misión está en aportarle valor”. En esta revolución, –destaca– el cliente sigue queriendo valor. “Un consultor tiene que hacer sentir a la empresa que visita la profesionalización de la profesión, uno de nuestros caballos de batalla, la dignificación de la profesión del comercial que hoy en día ya está en el lugar que le corresponde y es la fuente de ingresos de la compañía”. Machín también detalla las diferencias entre un cliente empresa, uno particular y un distribuidor. El primero de ellos lo que quiere es ganar dinero, “si le podemos demostrar que va a conseguir ese objetivo, nos va a elegir”; el cliente particular busca calidad de vida, “ser feliz y que no le atosiguen”; el distribuidor quiere ser feliz ganando dinero y “si lo conseguimos nos va a elegir siempre”. Con lo cual, –analiza– “si nos centramos en que la empresa gane dinero, hacer feliz al empresario y al distribuidor, conseguiremos el objetivo”.
Istobal recibe el premio Luis Melero i Mas de la Ingeniería Industrial
El grupo valenciano Istobal, especializado en el diseño, fabricación y comercialización de soluciones de lavado para la automoción, ha sido galardonado con el Premio Luis Melero i Mas de la Ingeniería Industrial en la categoría de Labor Profesional. El Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Comunitat Valenciana ha reconocido con este galardón la contribución de Istobal en el avance de la sociedad valenciana y su sector industrial, además de como motor industrial en la Comunidad Valenciana con una firme apuesta por el desarrollo del talento y la innovación. La empresa es actualmente referente en el diseño y producción de tecnologías sostenibles para el lavado de vehículo que destacan por su ahorro energético y de consumo de agua. Con siete filiales en Europa y otras dos en EEUU y Brasil, además de una amplia red de distribuidores por todo el mundo, Istobal cuenta con unos 20.000 equipos automáticos de lavado de vehículos, instalados y operativos, y alrededor de 10.000 instalaciones de alta presión en más de 75 países. La I edición de los Premios Luis Melero i Mas han tenido lugar durante la celebración de la I Noche de la Industria de la Comunitat Valenciana en el Museo Príncipe Felipe de la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia.
PwC prevé un crecimiento de la inversión en infraestructuras hasta llegar al 5% en 2020
La inversión mundial en infraestructuras se recuperará a partir de 2017 hasta alcanzar un crecimiento del 5% en 2020 –unos 28,3 billones de dólares-, según el informe Capital Project and Infraestructure Spending Outloolk, elaborado por PwC y Oxford Economics a partir del análisis de siete regiones y siete sectores clave. Para 2016 se espera que la inversión aumente ligeramente –en torno al 2%- y que vaya incrementando poco a poco el ritmo de crecimiento en los próximos años impulsado por el aumento de los precios del petróleo. Eso sí, en un contexto económico marcado por la volatilidad. El análisis de PwC incluye, además, otros dos escenarios alternativos con distintas estimaciones de crecimiento en cada uno de ellos. El primero contempla un aterrizaje brusco de la economía China. Una opción que no podemos descartar si tenemos en cuenta que el PIB del gigante asiático en 2007 crecía a un ritmo del 14% y ahora se ha reducido a la mitad. En este escenario -el yuan se depreciaría un 10%, habría una fuerte caída de la venta de viviendas, de los salarios y del consumo- la inversión mundial en infraestructuras hasta 2020 caería un 4% -1,1 billones de dólares menos de lo inicialmente previsto- . La industria de extracción sería la más perjudicada en este contexto, debido a que la bajada de la inversión en infraestructuras en China se traduciría en una caída de la demanda de petróleo, gas, acero y otras comodities. La inversión en infraestructuras eléctricas y de transportes también se vería directamente afectadas por un deterioro de la situación en China. Por áreas geográficas, más del 60% del deterioro en la inversión en infraestructuras se produciría en Asia Pacífico, Latinoamérica, y en países de Medio Oriente y otros como Rusia, cuyas economías dependen en gran medida de la producción de petróleo y otras industrias extractivas para impulsar exportaciones relacionadas con las infraestructuras o para desarrollar proyectos de carácter público o privado. El segundo escenario contempla, por el contrario, un repunte del crecimiento económico mundial, un incremento de la confianza, y de las inversiones en Estados Unidos y en Europa Occidental, entre otras circunstancias. En este análisis, la inversión mundial en infraestructuras hasta 2020 crecería hasta los 28,8 millones de dólares -600.000 millones de euros más de lo inicialmente previsto en el informe-. Asia Pacífico sería la región más beneficiada en este escenario, con un incremento de la inversión en infraestructuras de 350.000 millones dólares; así como Europa Occidental. Por sectores, el eléctrico y el de transportes serían los más beneficiados, gracias al incremento de la actividad económica y al aumento de la inversión empresarial. El documento también incluye un análisis de cuáles han sido las causas que explican la reciente desaceleración en el gasto de infraestructuras en todo el mundo. Y, entre ellas, se encuentra la caída del precio del petróleo y de los precios de los productos básicos; la reducción en el acceso a financiación pública o privada; la ralentización de la economía de China y la volatilidad de los tipos de cambio. Para Patricio de Antonio, socio responsable de Infraestructuras de PwC, “la volatilidad de los mercados hace muy difícil definir una estrategia de inversión en un sector como el de las infraestructuras, que por su naturaleza necesita de planificación a largo plazo para poder acometer las inversiones necesarias.”
Wonders, el éxito del Made in Spain
Jorge Carbonell, director de Expansión de Wonders La primera persona que encontramos al llegar al edificio de Elche Parque Empresarial rotulado con la marca de calzado Wonders no es recepcionista, vigilante o empleado, es Jaime Carbonell Agulló, fundador y presidente de Calzados Danubio, que así se llama la empresa que creó a principios de los años 80, y a la que sigue acudiendo a diario pese a haber cedido los poderes ejecutivos a sus hijos y disfrutar de una bien ganada jubilación. Como nos explica su hijo Jorge, director de Expansión de la compañía, “lo cierto es que hoy existen muy buenos profesionales en el sector del calzado, pero es difícil encontrar gente que conozca tan profundamente todos los aspectos del negocio como mi padre, que es capaz de decirte a distancia si un zapato está bien fabricado”. Apartado de los focos, don Jaime nos invita a recorrer la fábrica de la mano de Jorge, a quien pedimos que se remonte a los primeros tiempos, aquellos en los que el padre tuvo que abandonar un par de negocios fallidos hasta que dio con la trayectoria que hizo de Wonders una marca de calzado femenino de gran prestigio no solo en España sino en el extranjero. Documentos relacionados ¿Por qué Wonders? “Antes de los cimientos de Calzados Danubio, mi padre empieza a finales de los 60, cuando al volver del servicio militar se encuentra con una máquina de vulcanizado en casa de su padre y busca la forma de sacarle partido”, relata Jorge Carbonell. Entonces, la industria zapatera de Elche “era como la China de ahora, trabajaban para compañías americanas… luego llegó la crisis del petróleo de los 70 y aquello se vino abajo; todo ello le obligó a cerrar y abrir un par de veces”. Calzados Danubio surge a principios de los 80, trabajando en el mercado nacional con otra marca, otro concepto de producto, más clásico, más de vestir; pero en el 85 surge Wonders, “a raíz de un representante de Cataluña con el que trabajábamos, que indica que deberíamos orientarnos hacia un calzado más sport, más casual, todo de piel, olvidándonos del sintético y, poco a poco, Wonders come terreno a la marca inicial, que era Droell, hasta que a mediados de los 90 nos centramos en unificar toda la producción en Wonders y crear nuestra propia identidad”. A finales de los 90, cuando algunos de sus productos ya les han permitido situarse entre las firmas de prestigio españolas en el segmento medio alto de calzado femenino, comienza la expansión internacional. Con el cambio de siglo, mientras el sector emprende la vía de la deslocalización, trasladando gran parte de los procesos de producción a Asia, los Carbonell hicieron alguna tímida prueba, pero concluyeron que aquel no era su camino y optaron pro mantener la producción en España, “con todo lo que conlleva de calidad, artesanía, control directo de la producción y la ventaja competitiva que te ofrece poder surtir los pedidos a tus clientes cuando los necesitan, la rapidez… apostamos por ello, porque veíamos que la fábrica seguía siendo rentable. Si por circunstancias de mercado nos hubiéramos visto obligados, quizá lo habríamos hecho, pero nunca lo necesitamos”. La evolución del mercado ha demostrado que aquella fue una decisión acertada, puesto que muchos de los que se fueron han terminado regresando. Lo que caracteriza al calzado Wonders es la comodidad, según Jorge Carbonell, “pero la gente puede pensar que la comodidad implica calzados especiales, para personas más adultas, y no es así; partiendo de que el calzado tiene que ser cómodo, lo mismo con un tacón de siete, de ocho, de diez o en un plano”. Es decir, un producto de tendencia, comercial, pero siempre con un look propio y bajo la premisa de la comodidad. Recientemente, Wonders encargó un estudio para conocer cómo las consumidoras perciben la marca, con el fin de “definir mejor nuestro target”. Lo que pretende la firma ilicitana es que una misma clienta encuentre en su marca calzado tanto para ir con vaqueros, como para trabajar o para vestir de noche. “Hacemos zapatos para cualquier uso que le quiera dar la mujer de hoy en día”. En la empresa saben que el 50 % de su producción se basa en “clásicos que siempre funcionan”. Sin embargo, es necesario realizar un esfuerzo en diseño para que cada temporada la marca ofrezca moda más actual, “que nos brinda una imagen de modernidad imprescindible, aunque sean productos más minoritarios”. Saben que en los últimos diez años, la comunicación ha cambiado mucho: “We are wonders” es el lema que la firma promueve últimamente, un eslogan que resalta el hecho de que “somos más que un zapato, que hay mucha gente detrás del producto, que se preocupa porque el zapato esté bien hecho y agrade a la consumidora que va a comprar un par en cualquier parte del mundo”. La empresa cuenta con dos plantas de producción propias en Elche Parque Empresarial, pero existen tres factorías más en Elche y Elda que trabajan casi en exclusiva para la firma. En las dos plantas del Parque trabajan entre 150 y 180 personas, y en las otras, unas 80 en cada una, más de 400 personas cuyo trabajo depende de Wonders. La firma ha capeado el temporal económico con calma, puesto que desde 2007 ha sido capaz de crecer de forma moderada cada ejercicio. A pesar de que hubo mercados –el nacional, entre ellos– que cayeron de forma notable, la diversificación permitió compensarlos, y la apuesta por la calidad hizo, a juicio de Jorge Carbonell, que “las tiendas que se veían obligadas a reducir su número de proveedores por la caída de las ventas decidieran apostar por nosotros”. Wonders no tiene establecimientos propios –salvo el existente en Elche Parque Empresarial– y se ha incorporado relativamente tarde a la venta online, que ahora realiza en una página de óptimo diseño, porque su estrategia pasa por cuidar al máximo a los establecimientos que distribuyen su marca. “En Rusia y China existen tiendas Wonders, pero creadas por nuestros distribuidores, a los que ayudamos a la hora de diseñarlas”. Las ventas al extranjero suponen el 60 % del total, siendo el mercado escandinavo (Noruega y Suecia) el más importante, por delante de Italia, Benelux, Rusia y Asia. “La pena fue Rusia”, señala Jorge Carbonell, “porque antes de la crisis de Ucrania y la devaluación del rublo era un mercado muy prometedor que se ha estancado”. China es un mercado “complicado”, muy atractivo en teoría, pero que debido a su sistema de distribución y los márgenes tan estrechos obliga a disparar los precios de venta al público y hace más difícil consolidarse. No solo los vaivenes de la economía y la política influyen en el consumo. Carbonell destaca que el clima repercute de manera muy directa en las ventas: “Venimos de un invierno más cálido en todo el mundo y eso ha influido negativamente en las ventas de moda y en la campaña de primavera-verano está ocurriendo lo mismo”. Un factor a tener en cuenta es el cambio en los hábitos de un consumidor “al que hemos acostumbrado a esperar siempre a las rebajas o a la promoción de turno”, lo cual repercute en las finanzas de las compañías. La empresa facturó en el último ejercicio cerca de 31 millones de euros, un 2 % más que en el anterior, una tendencia que ha mantenido en la última década, salvo en 2012, cuando el aumento superó el 5 %. La actividad en la planta de producción es constante, durante nuestra visita, representantes de varios países se hallan en la fábrica ilicitana conociendo de primera mano lo que expondrán en sus mostradores el año que viene.
Los jóvenes emprendedores prefieren la franquicia
Como consecuencia de la crisis, las franquicias se han convertido en el modelo de negocio de referencia para los emprendedores, en búsqueda de generar su propio sueldo. Un reciente estudio indica que los jóvenes de entre 18 y 24 años son el segmento de la población más activo en iniciar y desarrollar este tipo de negocios. El estudio muestra que más del 50% de los franquiciadores son hombres, frente al casi 45% de mujeres. En cuanto al lugar de proveniencia, entre las comunidades autonónomas con más presencia de franquiciadores destacan Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla y Málaga. Hoy en día, la mayoría de los nuevos emprendedores escogen invertir sus ahorros en montar una franquicia a la hora de impulsar un nuevo negocio. El autoempleo gana cada vez más terreno entre los desempleados y las personas en búsqueda activa de trabajo, en detrimento de los inversionistas, que representan un porcentaje menor. Principales sectores de actividad para poner en marcha una franquicia Entre los sectores más concurridos a la hora de elegir una franquicia destacan últimamente las inmobiliarias, papelerías, asesorías y firmas de estética, que alternan con otros sectores de mayor interés, que siguen siendo la hostelería y la restauración, belleza, alimentación, agencias de viajes, telecomunicaciones y telefonía móvil. La restauración supone dos tipos de modelos diferenciados: por un lado, un modelo de autoempleo con inversiones más asequibles desde 70.000 euros hasta los 190.000 euros, y por otro lado, el modelo de las grandes cadenas hosteleras, que requieren inversiones superiores de entre 400.000 euros y 750.000 euros. En cuanto al retail, representa el sector con la tasa de retorno más elevada, pese a su importante desembolso inicial, lo que lo convierte en un sector más accessible para los emprendedores. Las preferidas por los nuevos emprendedores son las franquicias de bajo coste (low-cost), principlamente en el sector de los servicios, ya que el capital requerido de inversion es inferior a 60.000 euros. En España, hay más de 200 franquicias de este tipo. Como fuente de información sobre las franquicias, los autoempleados utilizan a gran escala el Internet como primer contacto con la empresa, pero también prefieren realizar sus consultas a través del teléfono móvil. Cómo escoger la franquicia que mejor se adapta a ti Lo primero antes de montar una franquicia es saber con exactitud el tipo de negocio a desarrollar, conocer a tus competidores y el estado actual de la situación económica. Este tipo de información permite a los emprededores dibujar un mapa de la situación empresarial en España y ser conscientes de sus oportunidades, además de encontrar el nicho que mejor se adapte a sus necesidades de poner en marcha un nuevo negocio. Hay numerosos estudios de sectores empresariales de nuestro país que pueden servir a los emprendedores, antes de decantarse por un sector determinado, a conocer y analizar de manera detallada la estructura y la situación actual del sector que más les interese. De esta manera, pueden consultar datos de facturación, resultados de las empresas de la competencia, previsiones de crecimiento y estabilidad, así como las tendencias y la evolución de cada sector a largo plazo. Estar al corriente del estado actual de la economía, de los requisitos para la creación de nuevas empresas y de los sectores más dinámicos en plena expansion es una tarea imprescindible para todo emprendedor. Las previsiones en cuanto al desarrollo de franquicias son positivas. Se prevé que en los próximos años el negocio siga creciendo, especialmente por las facilidades que se conceden para poder financiar su creación. Además, a la par con la recuperación de la crisis, se percibe una mejora del consumo en nuestro país y un aumento del número de nuevos emprendedores en el mercado.
Ford España crea un combustible a partir de residuos y elimina el envío de desechos al vertedero
Ford Europa ha logrado que todas sus plantas de fabricación en Europa hayan eliminado el envío de residuos a vertederos. Esto reduce en 6.000 toneladas al año la cantidad de residuos enviados a vertederos con respecto a 2011 -lo que supone el equivalente a los residuos que genera una ciudad de 12.500 habitantes- para los 1.2 millones de vehículos que fabrica Ford en Europa cada año. Entre las medidas innovadoras utilizadas para lograr eliminar definitivamente el envío de residuos a vertederos se encuentran la compactación de lodos de la planta de motores de Dagenham, en el Reino Unido, de manera que el aceite se puede reutilizar en el proceso de producción. En la planta de Valencia, Ford ha sido pionera en la creación de un combustible alternativo a partir de residuos que no se pueden reciclar. “Hemos implantado una serie de medidas que no es que hayan reducido la dependencia de vertederos de nuestras plantas de fabricación, es que la han eliminado completamente. Este logro es una base fantástica a partir de las que mejorar aún más en áreas tales como la reducción del uso del agua y la electricidad conforme Ford Europa avanza hacia sus ambiciosos objetivos de sostenibilidad global”, afirma Andreas Reiss, gerente de la Oficina Europea de Calidad Medioambiental de Ford Europa. Las últimas plantas en Europa en lograr el estatus de cero residuos a vertederos son las de Valencia y Craiova, que se unen a las de Burdeos (Francia), Bridgend y Dagenham (Reino Unido) y Colonia y Saarlouis (Alemania). Ford publicó recientemente su Informe de Sostenibilidad 2016, destacando logros globales en áreas que incluyen la fabricación sostenible, sostenibilidad de la cadena de proveedores, calidad y seguridad. La compañía está comprometida de manera activa en desarrollar una actividad comercial e industrial que trate de manera respetuosa a sus clientes, empleados, comunidades y al propio planeta. En 2015, Ford Europa implantó un nuevo Sistema Operativo de Gestión de Energía dentro del Sistema de Producción de Ford, permitiendo a los equipos gestionar la demanda y controlar de manera remota la energía de la planta y los sistemas de calefacción para obtener una mayor eficiencia energética. Esto forma parte de una estrategia energética que ha conllevado una reducción del 25 por ciento del consumo de energía frente a 2011, el equivalente a un ahorro anual de 800 gigavatios-hora. Entre 2013 y 2015 Ford también ha reducido su consumo global de agua por vehículo producido a 3.81 metros cúbicos desde 4.04 metros cúbicos y ha reducido las emisiones de dióxido de carbono producidas de 0.78 toneladas cúbicas a 0.72 toneladas métricas.
La exportación de la Comunidad Valenciana a Hong Kong creció un 23% el pasado año
“Hong Kong tiene tres millones de habitantes y sesenta millones de visitantes anuales que tienen una enorme demanda de consumo y servicios, sobre todo de alta calidad, lo que abre enormes posibilidades de inversión para las empresas valencianas”, ha afirmado Jimmy Chiang, associate director-general of Investment Promotion, en la jornada celebrada hoy en Cámara Valencia para analizar las posibilidades de negocios en Hong Kong. Chiang ha explicado que los dos sectores con mayor potencial para las empresas españolas son el turismo y el agroalimentario, ya que su país demanda proveedores de productos de bebidas y alimentación de gran calidad y la Comunidad Valenciana puede proporcionárselos y ha puesto como ejemplo a la empresa Anecoop, implantada en el país. La jornada, a la que han asistido un centenar de empresas valencianas ha sido inaugurada por el presidente de Cámara Valencia, José Vicente Morata, quien ha ofrecido una visión global del país. “En 2015 y por decimotercera vez consecutiva, el país asiático encabeza el Índice de Libertad Económica del Heritage Foundation de Washington, dado que no existen prácticamente restricciones a la inversión extranjera, los impuestos están entre los más bajos del planeta, y se puede establecer un negocio en Hong Kong en once días, cuando el promedio mundial es de 48 días.” En el año 2015, 1.196 empresas valencianas exportaron a Hong Kong productos por un valor de 110 millones de euros, un 23 por ciento más que el ejercicio anterior. “Es un número importante, pero nuestro objetivo es ampliar tanto la cifra de empresas que exportan como el volumen de producto exportado”, ha afirmado José Vicente Morata. Hong Kong es la cuarta región más rica a nivel mundial en términos de renta per cápita, con una enorme influencia en China, en el sudeste asiático. Hong-Kong, destino financiero líder en el mundo, y cuenta con un sistema legal y financiero muy beneficioso para las empresas extranjeras que deseen implantarse y hacer negocios allí. Según estudios recientes, Hong Kong ocupará en 2050 el segundo puesto en la lista de las localizaciones más ricas con un PIB per cápita estimado de 116.000 USD. Desde la ratificación del convenio de doble imposición entre España y Hong Kong en 2013, las empresas españolas pueden beneficiarse de una mayor seguridad jurídica en sus inversiones en el país asiático.