¿Por qué la innovación en la experiencia de cliente no es transversal?

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Directora de innovación Grupo Ifedes

¿Una experiencia de cliente integrada no debería romper la frontera entre fabricante y vendedor para que las necesidades de cliente sean las mismas? En la práctica, la propia configuración de los modelos de mercado no favorece esta linealidad. Más bien al contrario; en las marcas de fabricante, el retailer opera como cliente de este y el consumidor lo es del retailer. Esta desconexión en la linealidad de los insights genera en la práctica incoherencias en la experiencia de cara al cliente final.

Para consolidar la nueva experiencia de cliente debe existir una nueva estrategia de colaboración entre vendedor y fabricante, que a día de hoy no existe. Esta alianza estratégica entre fabricantes y retailers es algo que no se ha establecido como método y que permitiría una innovación sin precedentes en la experiencia de cliente. Ni siquiera entre el retailer y los productos de su propia marca de distribuidor, que podría tener más conexión en intereses a priori.

El gap se produce en el momento en el que los intereses o modos de hacer de un cliente y otro difieren. El cliente del fabricante prefiere envases de fácil reposición gracias a las bandejas expositoras, pero que al consumidor final le supone no ver de manera rápida todo el envase del producto si el reponedor del establecimiento olvida estirar de la solapa de cartón, por poner un ejemplo.

Y el gap se produce no solo con un fabricante, sino entre toda la cadena de fabricantes que transversalmente hacen posible que una botella de vidrio, con su tapón, su bebida en el interior, el embalaje que lo permite transportar y reponer en el lineal, las etiquetas, las ofertas, etc. -toda una orquesta ajustada-, para que nosotros, los consumidores, podamos adquirir nuestra bebida preferida con una experiencia diferente.

¿Qué ocurriría si trabajaran juntos el productor del vidrio, junto con el de la bebida y el de las cestas/bolsas de la compra, para hacer que comprar una botella tenga mejoras en la experiencia para el cliente final? Quizá para que no volcara al meterla en las cestas, al apoyarla en la cinta de la cajera o al meterla dentro de la bolsa. O para que al caer no se hiciera trizas, sino que se cuarteara como las lunas de los vehículos sin derramar el líquido.

¿Por qué no etiquetas geolocalizables con nuestros móviles en el establecimiento para no tener que buscar continuamente los productos que a simple vista no encontramos? ¿Y por qué tener que ir a buscar las cosas del desayuno hasta en 2 o 3 pasillos distintos: el de la leche, el de los cafés, el de los cereales o el de las celulosas? ¿Por qué no supers experienciales donde encontrar todo lo del desayuno en el mismo lugar? ¿Por qué no en lugar de pasillo tener el área de las cenas?

La respuesta es rápida: la experiencia de cliente no está alineada con la orientación del retailer. Dicho de otro modo, la organización del establecimiento no está implementada desde la mente del consumidor; más bien responde al método de gestión logística del fabricante y, con ello, replican formatos y productos que tampoco contribuyen a la innovación en la forma de consumo en las grandes superficies.

En definitiva, la falta de integración de una innovación atrevida y horizontal en la cadena tiene como consecuencia un efecto demoledor para la innovación pues, en muchos casos, los fabricantes no innovan más en productos nuevos o algo rompedores, por miedo a que el retailer no coloque su producto en el lineal, porque se dispare el precio que esperan, o porque no saben encasillarlo en su estructura de pasillos.

La falta de colaboración es sin duda la peor barrera para una verdadera gestión de la innovación en la experiencia de cliente, que va desde la oferta hasta la demanda y su modo de consumir.

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