Mujeres al Timón
Concentración de mercados
A principios de este siglo (año 2000) la principal característica de las exportaciones valencianas en cuanto a su distribución geográfica es su elevada concentración: más de las dos terceras partes de las exportaciones valencianas tienen como destino la Unión Europea de los 27, y más de la mitad los países de la zona euro. Las dos grandes áreas que le siguen –de lejos- son Norteamérica (8,7 %) y Asia (8,8 %), tal y como apunta el informe de Cámara Valencia ‘Evolución geográfica de las exportaciones’. [masinformacion post_ids=»88284″] De hecho, no ha sido hasta 2009 cuando se ha acentuado la diversificación de mercados, en detrimento de los mercados europeos, mucho más debilitados. Así de 2009 a 2013, las zonas de mayor dinamismo exportador –si lo comparamos con los datos de principios de la década– fueron América Latina, India, Sudeste Asiático y Asia Central. Desde el año 2014 se frena el proceso de diversificación geográfica: el mercado de la Unión Europea vuelve a crecer y a ganar cuota de mercado, aunque sin alcanzar los niveles previos a la crisis, mientras que algunos mercados más lejanos como Japón, Australia, y Norteamérica (incluyendo México) aumentan su dinamismo y peso en el total de exportaciones valencianas.
La orientación al exterior marca el crecimiento económico de la Comunitat
Tradicionalmente, la economía valenciana ha destacado por su capacidad exportadora y la importante orientación al exterior de sus empresas. Si se analiza el comportamiento del sector exterior en los últimos 25 años, destaca por un continuado saldo superavitario de la balanza comercial, salvo en el ciclo de mayor expansión económica. En los últimos años, las exportaciones se han convertido de nuevo en el motor de la recuperación. Uno de los rasgos más destacados de la economía valenciana es su elevado componente exportador, configurándose como una región con una base económica fuertemente orientada al exterior, tal y como explica la profesora titular de la Universidad de Alicante, Begoña Fuster en su trabajo ‘Dinámica y competitividad de la exportación valenciana. Esta importante vertiente exportadora de la Comunitat no hace refencia de manera exclusiva a los últimos años, sino que tiene su origen con las exportaciones agrícolas en los dos primeros tercios del siglo XX, creándose, ya entonces, una adecuada infraestructura exportadora preparada para vender en los mercados exteriores la producción agrícola propia de la época, principalmente los cítricos. De hecho, en el contexto de la economía española, la región que presentaba un comportamiento más dinámico y significativo desde los años setenta, en lo que a mercados exteriores se refiere, era la Comunidad Valenciana. Documentos relacionados Concentración de mercados A partir de los sesenta y principios de los setenta, tal y como concreta Fuster, empiezan a cobrar relevancia las exportaciones industriales basándose, fundamentalmente, en productos tradicionales de la industria valenciana. “Esta temprana vocación exportadora de nuestras empresas, que puede considerarse como la base del crecimiento económico valenciano, se explica gracias a la concentración en nuestra economía de actividades productivas que han gozado tradicionalmente de una ventaja competitiva basada sobre todo en la utilización intensiva de mano de obra barata”, indica la titular de del Departamento de Análisis Económico Aplicado de la UA. Sin embargo, Fuster advierte que esta especial configuración de la industria valenciana la sitúa en una posición de máxima sensibilidad ante cualquier variación en precios. Así, desde mediados de los años ochenta y hasta finales de 1991, se produce un importante deterioro en el componente exportador de la Comunitat, que se refleja en la pérdida de peso de las mismas sobre el Producto Interior Bruto regional. En concreto, las exportaciones valencianas pasan de representar en 1985 un 25,4 % del PIB valenciano a un 18,6 % en 1991. Y es que el precio constituía el factor más importante a la hora de vender en los mercados internacionales, por lo que aspectos como una política monetaria fuertemente antiinflacionista sobre el tipo de cambio de la entonces peseta; importantes alzas salariales y un nuevo entorno con países industrializados que ofertaban productos semejantes a costes más bajos dificulta enormemente la competencia de nuestras empresas, apunta el informe. Más competitivo, más productivo “Esta situación refleja el agotamiento del modelo exportador tradicional valenciano y la necesidad de impulsar un nuevo modelo de crecimiento, que exija una actuación más dinámica e innovadora por parte de las empresas: diferenciación del producto; mejora de los procesos de distribución y comercialización; introducción de mano de obra especializada y cualificada, instrumentación de una adecuada política de I+D, etc.”, enumera la profesora. Si centramos nuestro análisis sobre mercados exteriores en los últimos 25 años coincidiendo con el XXV aniversario de la publicación Economía 3 podemos constatar que la consecución de un volumen elevado de exportaciones resulta beneficioso siempre y cuando estas contribuyan al crecimiento global de la productividad. Para ello, las exportaciones han de estar basadas en aquellos sectores que sean altamente productivos. “Los sectores que entrañan tecnología compleja y recursos humanos altamente especializados son los que ofrecen la posibilidad tanto de conseguir altos niveles de productividad como de garantizar un crecimiento sostenido de la misma. Por ello, la competitividad no debe buscarse a través de mano de obra barata y abundante”, reitera Begoña Fuster en su análisis. En cualquier caso, son varias las variables que influyen en el comportamiento de las exportaciones, entre otras: a mayor demanda interna, la pequeña y mediana empresa tiene menos necesidad de vender sus productos fuera de nuestras fronteras. Y en paralelo, en la medida que la economía de un país destino crece, la demanda de productos importados también aumenta. De hecho, si analizamos la gráfica, en el año 2005, el comercio exterior valenciano deja de tener un saldo comercial positivo (las importaciones crecen por encima de las exportaciones) y pasa a ser deficitaria su balanza comercial, situación que se acentúa más en los tres años siguientes. Así, en la fase de expansión económica (2000-2008) las exportaciones valencianas mostraron un crecimiento inferior incluso a la media española, el dinamismo de la demanda nacional absorbía la producción industrial valenciana. Sin embargo, la notable caída de la demanda en 2009 que provocó la crisis económica, permitió en dicho ejercicio empezar a corregir el fuerte desequilibrio que registraba nuestro saldo comercial. Este volvió a ser positivo en 2012, ya que la significativa debilidad interna obligó a las empresas valencianas a buscar nuevos mercados en otros países para poder sobrevivir. Es por ello, que las exportaciones crecieron a mayor ritmo y se convirtieron en el motor de los primeros indicios de la recuperación. “Desde 2014, la recuperación de la actividad económica en España –y por tanto de la demanda interna– ha venido acompañada por la continuidad y consolidación de las políticas de exportación de las empresas valencianas, lo que ha permitido que las ventas al exterior hayan acentuado notablemente su crecimiento. Así, en seis años, el importe de las exportaciones valencianas prácticamente se ha duplicado”, detalla en su informe Cámara Valencia. En 2105, la cifra de exportaciones de la Comunitat logra alcanzar de nuevo un récord histórico, 28.556 millones de euros con un crecimiento interanual del 14,2 %. Con 4.778 millones de euros de superávit, se posiciona como la segunda comunidad con mejor resultado en su balanza comercial, por detrás de Cataluña (un 11,4 % del total), tras varios años ocupando la cuarta posición. Las tres provincias muestran un comportamiento expansivo: Valencia exporta productos por valor de 16.885 millones, un 18,6 % más que en 2014; Castellón vende por 6.268 millones (+6,1 %) y Alicante, con un crecimiento del 11,4 % alcanza los 5.403 millones. Además, durante los ocho primeros meses de este año, los datos aportados por Cámara Valencia siguen siendo favorables. Las exportaciones valencianas incrementan su valor en un 4,7 %, alcanzando los 19.287 millones, mientras a escala nacional el crecimiento es del 1,3 %. Continúa siendo la segunda región más exportadora, con un 11,5 % del total nacional y una tasa de cobertura del 121 % (de exportaciones respecto a importaciones) que supera en cerca de 27 puntos la media nacional (94 %). En cuanto a la estructura sectorial de las exportaciones valencianas destacan los productos industriales, concretamente los automóviles. Los vehículos siguen siendo el principal producto exportado (24,6 % del total durante 2015), con un ritmo de crecimiento muy superior al total de exportaciones (46,9 %). De hecho, si elimináramos este capítulo, el incremento interanual del 14,2 % pasaría a reducirse a menos de la mitad (6,5 %). Le siguen las frutas frescas y los productos cerámicos que representan, junto a los automóviles, un 45 % del valor total de las exportaciones en estos ocho primeros meses. Con relación a los destinos en este 2016, Alemania es el principal cliente (14 %), además de Francia y Reino Unido, que suman un 36 % del valor exportado. De la exportación a la internacionalización Sin embargo, las empresas valencianas no han apostado solo por la mera comercialización de productos y servicios, sino que su salida a los mercados exteriores ha sido integrada en su estrategia empresarial de forma global. La penetración en mercados extranjeros se ha producido de forma gradual hasta llegar finalmente a establecerse en otros países con filiales comerciales y productivas. A lo largo de estas páginas abordaremos el recorrido que supone pasar de la exportación a la internacionalización.
Bankia destina 150.000 euros para proyectos de integración laboral en la C. Valenciana
Bankia y la Fundación Bancaja han lanzado este lunes la tercera convocatoria ‘Fundación Bancaja-Bankia Capaces’, dirigida a proyectos de asociaciones sin ánimo de lucro de la Comunidad Valenciana centrados en el fomento de la integración laboral y la inclusión social de las personas con discapacidad. La convocatoria tiene una dotación total de 150.000 euros aportados por Bankia que deriva del acuerdo establecido en materia de acción social con la Fundación Bancaja, así como una parte de los fondos contemplados en las medidas alternativas de la Ley General de Discapacidad. La convocatoria apoyará quince programas de integración laboral e inclusión social de personas con discapacidad orientados a la formación profesional enfocada al empleo, la inserción laboral, la creación de puestos de trabajo, la promoción de la autonomía personal y el apoyo psicosocial al entorno familiar. Los proyectos deberán desarrollarse en la Comunidad Valenciana y el plazo de ejecución de los mismos será de un máximo de nueve meses. Además, deben dirigirse a los siguientes colectivos: personas con discapacidad física, discapacidad intelectual-cognitiva, discapacidad sensorial, discapacidad psíquica-enfermedad mental o personas con pluridiscapacidad. Pueden presentarse a esta convocatoria hasta el 12 de diciembre todas las organizaciones privadas sin ánimo de lucro que tengan sede o delegación permanente en la Comunidad Valenciana y que tengan un mínimo de tres años de antigüedad. Los proyectos presentados serán posteriormente evaluados y la concesión de ayudas se hará pública a mediados de febrero de 2017. Con el objetivo de facilitar a las asociaciones su participación, la presentación de solicitudes se realiza exclusivamente de forma electrónica a través de un formulario online que está disponible en la web de Fundación Bancaja, donde también se encuentran las bases completas de la convocatoria. La inversión de Bankia en integración laboral de personas con discapacidad se deriva de los fondos contemplados dentro de las medidas alternativas de la Ley General de Discapacidad (LGD). En su edición anterior, este programa apoyó quince proyectos de entidades de la Comunidad Valenciana que alcanzaron un total de 775 beneficiarios directos.
Itene desarrolla un envase cosmético biodegradable que alarga la duración de las cremas
Un consorcio de empresas y centros de investigación, liderado por Itene (Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística), ha desarrollado un innovador envase biodegradable y activo para cremas cosméticas naturales que logra alargar su fecha de caducidad hasta un año y medio. El material ha sido presentado en la última edición de la feria K en Alemania, la cita mundial del sector plástico. En la actualidad, existen envases con materiales compostables como el PLA (ácido poliláctico) que permiten una vida útil media de 6 meses. Biobeauty mejora las propiedades barrera y antioxidantes del PLA convencional, que junto a la incorporación de las sustancias activas al material de envase permite alcanzar al producto una vida útil de 18 meses. El nuevo envase está compuesto por PLA (material biodegradable) reforzado con nanomateriales, e incorpora también un agente activo natural con propiedades antioxidantes. Así, da solución a la creciente industria de cosmética natural y orgánica, que buscaba un envase también realizado con materiales renovables, que pudiera contener este producto sin perder durabilidad de sus cremas. Envase biodegradable y compostablePero, además, este envase cumple la norma europea de compostabilidad EN 13432, lo que significa que puede convertirse en nutriente para el suelo (compost). Además de ayudar a reducir la erosión y absorción de agua y nutrientes, por parte de las plantas. En este sentido, María Jordá, investigadora de Itene y coordinadora del proyecto indica que “con el fin de evitar la oxidación de las cremas naturales que contienen estos productos, se han utilizado dos tecnologías. Por un lado, un envase activo con un antioxidante natural que ha logrado las propiedades antioxidantes para las cremas y, por otra parte, un bionanocomposite cuya base es el ácido poli-láctico, PLA, procedente también de una fuente natural con el que se consigue mejorar las propiedades barrera, y en conjunto alargar la vida útil del cosmético”. BioBeauty es un proyecto financiado por la Unión Europea a través del 7º Programa Marco de I+D+i que ha contado con representantes de cinco países europeos: España, Escocia, Eslovenia, Países Bajos y Francia. Visita de García Reche En otro orden de cosas, el vicepresidente ejecutivo del Consell Valencià de la Innovació de la Generalitat Valenciana, Andrés García Reche, ha realizado recientemente una visita al Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (Itene). El encuentro ha servido para que los representantes del Consell Valencià de la Innovación hayan conocido de primera mano el modelo de funcionamiento del centro, su visión y los resultados de sus proyectos más destacados. En la reunión, por parte de Itene han estado presentes su presidente, Pedro Ballester; los vicepresidentes Francisco Ortega y Jaime Agramunt, y su director gerente, Javier Zabaleta. Tras la reunión, la responsable de I+D del centro de investigación, Susana Aucejo, ha guiado la visita a lo largo de las instalaciones principales mostrando distintos proyectos más destacados.
El impacto económico del Corredor Mediterráneo sería muy positivo para Valencia, según el COEV
El Colegio de Economistas de Valencia ha presentado el estudio de opinión sobre la construcción del Corredor Mediterráneo. La encuesta arroja que el 59,27% considera que el impacto en la economía valenciana sería muy positivo; un 37,50% manifiesta que sería positivo y solo un 3% cree que su efecto sería limitado. Ninguno de los economistas consultados ha señalado que sería perjudicial. “Es una infraestructura que la Comunidad Valenciana tiene que pelear para poner en marcha porque sobre ella pivotará el futuro desarrollo económico de la Comunidad”, ha valorado el decano del COEV. Otra de las cuestiones planteadas ha sido la inversión que requiere la conexión de los puertos españoles con la red ferroviaria de mercancías europea. Para el 83,84% de los economistas valencianos el impacto que tendría justifica esta inversión por parte del gobierno. Sólo el 4,31% considera que una inversión de esta magnitud no compensaría las ventajas de su puesta en marcha, mientras que el 11,85% no ha contestado a esta pregunta. “Las inversiones, cuando son productivas y generan empleo, están justificadas; y ésta lo está”, ha subrayado Pérez Mira. Asimismo la encuesta ha planteado a los economistas tres opiniones sobre el corredor. El 75,65%, coincide en que es una infraestructura clave e irrenunciable para el progreso económico de la Comunidad Valenciana; el 18,1% opina que es importante para la Comunidad, pero no urgente, y creen que el ritmo de construcción está siendo el adecuado, dada la coyuntura económica actual y las restricciones presupuestarias. Por último, el 5,6% opina que la importancia del Corredor Mediterráneo en el desarrollo económico de la Comunidad Valenciana está sobrevalorada. Al ser preguntados por su alcance en diferentes sectores e indicadores económicos en una escala de 0 a 5, todas las valoraciones se encuentran por encima del 3,5. Dicho resultado revela que la conexión con la red ferroviaria de mercancías europea incidiría muy positivamente en las principales áreas de actividad económica de la región. Así, los resultados arrojan que el transporte de mercancías sería el primer beneficiado (con una puntuación de 4,41), seguido por las exportaciones valencianas (4,33) y la actividad del Puerto de Valencia (4,11). También las empresas valencianas ganarían en competitividad (3,95), incidiría en la generación de empleo en la Comunidad (3,74) y atraería más inversiones extranjeras (3,73). Aunque lo haría de forma muy positiva, los economistas opinan que su impacto en el transporte de viajeros y la demanda turística (3,61), así como en la ‘reindustrialización’ de la Comunidad Valenciana (3,58) sería más reducida que en el resto de sectores e indicadores propuestos. “Los resultados no dejan lugar a dudas: los economistas valencianos consideramos que es una infraestructura urgente e irrenunciable, no sólo para la economía de la Comunidad sino para la nacional”, ha declarado el decano del Colegio de Economistas de Valencia. Por su parte, el presidente de la CEV, Salvador Navarro ha lamentado el retraso en la construcción de esta infraestructura y ha pedido a los responsables políticos visión estratégica y que no primen “el interés cortoplacista y electoralistas, sino el interés a largo plazo”.
IT Robotics exporta más de la mitad de sus aplicaciones
IT Infotec Robotics, S.L. es una ingeniería situada en Elche Parque Empresarial que se dedica al diseño, fabricación y comercialización de aplicaciones “llave en mano”, basadas en automatización industrial que integra avanzados sistemas y componentes tecnológicos, como son robots industriales antropomorfos, sistemas de visión artificial o software propio de control y comunicación, lo que la ha convertido en una compañía de referencia en el sector de la robótica industrial. Fundada en 2001 por tres socios, Luis Masanet, Antonio Requena y Juan Martínez, IT Robotics representa un modelo de negocio excepcional no solo en Elche Parque Empresarial, sino en el conjunto de la Comunidad Valenciana. Son los tres ilicitanos, y como explica Masanet, junto con Requena uno de los dos informáticos del grupo (Martínez procede del campo de la automatización industrial), descubrieron gracias a un cliente de una empresa textil que “la robótica industrial era un campo en el que existía un mercado que cubrir”. Desde el verano de 2006 la empresa está ubicada en Torrellano, “no solamente por espacio, sino también por una cuestión de imagen y fue una decisión muy acertada”. Habían comenzado en unos locales comerciales situados cerca de la Universidad Miguel Hernández, pero cuando empezaron a realizar fabricaciones de estructuras metálicas, piezas mecanizadas o elementos periféricos, ‘’todo lo que hay alrededor de una aplicación de robótica industrial’’, comprendieron que necesitaban más espacio para talleres, producción y para oficinas técnicas e ingeniería. Luis Masanet nos explica también otras peculiaridades de la compañía. – ¿Cómo explicamos a un profano qué es lo que se hace en IT Robotics? – Podríamos decir que somos integradores de robótica industrial. Lo que hacemos, dentro del sector de la automatización es, a partir de un robot industrial, crear una aplicación para resolver un trabajo o una tarea que nos ha presentado un cliente. – Es decir, que trabajan ustedes por encargo, lo que hacen son “trajes a medida”. – Correcto, el 90 % de nuestras aplicaciones son a medida. Cuando repetimos alguna es porque ese cliente nos ha hecho un pedido de una segunda aplicación, o porque esa misma, con algunos cambios, se puede adaptar a otro cliente. – ¿Qué diferencias hay entre la empresa que crearon en 2001 y lo que es IT Robotics hoy en día? – Cuando empezamos con la informática éramos solo tres personas y mientras que estuvimos en ese negocio, llegamos a ser doce personas. Ahora somos 30, fuimos más antes de la crisis. – ¿Cuál fue su mejor año? – En 2006-2007 fue cuando mejores resultados obtuvimos. En aquel tiempo facturábamos unos ocho millones de euros. – ¿Qué hicieron para que la ola no les arrastrara? ¿En qué situación está hoy IT Robotics? – Ahora estamos en una buena posición en cuanto a estabilidad y al volumen que podemos manejar, que es menor, ahora estamos alrededor de los cinco millones de euros, pero son clientes de mucho prestigio y de mucha calidad. Los trabajos que estamos haciendo son los adecuados a nuestro tamaño. – ¿A qué sectores pertenecen sus principales clientes? – Realmente hemos pasado por muchas etapas y por muchos sectores. Cuando comenzamos con la robótica industrial lo hicimos con el textil, el mármol y la cerámica, el plástico, la agroalimentación y la construcción, que fue un poco el precursor de los problemas, porque había mucha aplicación, sobre todo en el metal, para los procesos de soldadura, de plegado, ya que había muchas empresas que fabricaban maquinaria para el sector: grúas, vallado… y aquel sector era un tercio de nuestro negocio, de modo que su caída tuvo un fuerte impacto. Actualmente, los sectores más importantes para los que trabajamos son: automoción, naval, metal y plástico. – ¿Qué tipo de perfiles laborales componen la plantilla? – Por un lado está el departamento de Ingeniería, con ingenieros industriales en las especialidades de mecánica, diseño y electrónica; y tenemos ingenieros en informática, que suelen ser los programadores de robot. Y luego están los oficios que se dedican al montaje: mecánicos, electricistas, etcétera. Muchos de ellos son gente procedente del calzado que se ha reciclado. En el tema de la robótica hemos avanzado aprendiendo poco a poco, porque hasta este año no se ha creado un grado específico de Robótica Industrial en la Universidad de Alicante. – ¿Cómo es su primer contacto con el cliente? Porque no se trata de llegar y comprar. – Lo que el cliente nos propone es la resolución de un problema o de una automatización en su proceso productivo. Existen infinidad de procesos y el cliente nos plantea lo que necesita: construir, montar, plegar, soldar… cualquier parte del proceso a la que se le pueda dar una solución automatizada. El robot industrial evita muchos problemas porque garantiza solidez: hay que tener en cuenta que está muy presente en un sector tan exigente en términos de seguridad y productividad como el automóvil. – En estos 15 años, ¿ha sido muy grande la evolución tecnológica? – Mucho. Por ejemplo en los procesos de visión artificial. Desde el principio esta ha sido nuestra especialidad y tenemos mucha experiencia en este campo, en el análisis y procesamiento de imágenes para el reconocimiento de formas y objetos. El robot es muy preciso y repetitivo en sus movimientos, pero hay veces en que los objetos a manipular no están siempre en el mismo sitio o no tienen la misma forma. Incorporando una o varias cámaras de visión artificial conseguimos dotarlo del ‘’sentido de la vista’’. De esta manera, el robot puede modificar su trayectoria de forma dinámica para cada uno de los objetos que debe manipular. – ¿Han tenido experiencias en el calzado? – Nos han hecho consultas y sabemos que hay robots industriales en algunos procesos, pero se trata de un sector muy manufacturero en el que es muy importante el valor que aporta el operario con experiencia, con un gran conocimiento de una fabricación que aun tiene mucho de artesanal, y eso no es fácil de suplir con un robot, menos aún cuando se utilizan componentes orgánicos y no sintéticos. Pero sí hay procesos en el corte, en la manipulación o en la inspeeción de determinadas piezas que están mecanizados. Supongo que ahora es un buen momento para ellos porque ya no están tan deslocalizados. – ¿Dónde se fabrican los robots? – Hay varios países. Nosotros trabajamos sobre todo con una marca japonesa: Fanuc; los japoneses son los precursores de la robótica industrial. En los años 70 adaptaron la tecnología de los controles numéricos computerizados (CNC), que se usan en los centros de mecanizado y tornos de precisión, para crear un robot antropomorfo, llamado así porque imita y mejora la movilidad de un brazo humano. Dependiendo de sus ejes o grados de libertad y de su tamaño, son capaces de alcanzar con precisión cualquier punto dentro de un espacio definido. – ¿Qué países son los más avanzados en Robótica Industrial? – Alemania es la número uno en Europa, en gran medida porque tienen los mejores sectores industriales, como el automóvil, pero nosotros no estamos mal, porque España también tiene un buen sector de fabricación de automóviles. Y naturalmente Japón es el gran referente, es el país más robotizado del mundo. La empresa con la que nosotros trabajamos, Fanuc, dedica más de la mitad de sus beneficios a sus laboratorios de investigación, desarrollo e innovación. Por eso alcanzar ese nivel, crear una industria de fabricación de robots es bastante difícil. En Europa las marcas más punteras están en Alemania y Suecia. – ¿Qué planes tiene la compañía para los próximos años? – Lo más inmediato es afianzar el mercado exterior. Comenzamos a exportar aplicaciones fuera de España en 2012, sobre todo a la Unión Europea, EE.UU. y China, todo ello ligado al sector del automóvil. Hemos abordado procesos que interesan a diferentes plantas en el ámbito de la soldadura y manipulación y montaje de piezas tanto de motor como de chasis. Son empresas auxiliares del automóvil, multinacionales que trabajan para las grandes marcas, y tienen plantas productivas por todo el mundo. Proporcionan servicios de ingeniería y componentes a las líneas de montaje de los fabricantes de automóviles, que cada vez que crean o modifican un modelo requieren nuevas aplicaciones robotizadas adaptadas a esa nueva fabricación. Además hay que realizar millones de piezas para cubrir toda la vida de cada modelo en el mercado, que suele ser de siete u ocho años. – Así que el automóvil es su principal cliente. – Sí, ahora se acerca al 60 % de nuestro negocio. – ¿Y el mercado exterior? Ahora mismo exportamos el 50 % de nuestras aplicaciones. A medio y largo plazo debemos continuar consolidando el mercado exterior y diversificar hacia otros sectores para prever algún eventual descenso en el sector del automóvil. El textil, la construcción y la industria del metal, en los cuales tenemos experiencia, ofrecen un mercado exterior muy interesante. Todo indica que China va a ser el gran consumidor de robótica industrial, porque están decididos a robotizar los procesos productivos. Ya no quieren ser la fábrica barata del mundo, quieren ser una fábrica de calidad. Tienen dinero y están comprando empresas. Nosotros estamos capacitados para abordar el sector exterior.
GB Consultores potencia su área de Internacionalización
“En respuesta a las solicitudes recibidas de nuestros clientes, estamos desarrollando el área de Internacionalización empresarial. En ella prestamos un servicio integral: desde el análisis inicial del proyecto en todos sus aspectos, hasta su puesta en marcha siguiendo la política de llave en mano”, explica Gonzalo J. Boronat. Y fruto del intenso desarrollo de las operaciones de internacionalización, “antes de acabar este año presentaremos un grupo multinacional de despachos de consultoría, con la denominación International Business Consulting Group (IBCG), que lideramos nosotros, para que cualquier cliente nuestro se sienta acompañado y arropado en cualquier país donde tenga que hacer operaciones”. [masinformacion post_ids=»88021,88057,88081″] – ¿Cómo ha surgido la iniciativa y a qué ritmo se desarrolla? – Vamos poco a poco. El libro que vamos a publicar en breve en la editorial Wolters Kluwer se llama “Guía para la internacionalización de empresas – Empresarios por el mundo” y hace referencia a unos 25 países a los que hemos ido desde este despacho acompañando a otros tantos clientes. Nuestro modelo es doble. Asesoramos a nuestros clientes en su estrategia de internacionalización, incluyendo el diseño de la estrategia financiera del proyecto de internacionalización y los pasos a dar internamente en la compañía para preparar el cambio que viene. Y colaboramos con partners en el mercado de destino para completar un servicio ‘llave en mano’. Por ejemplo, recientemente ayudamos a un cliente a abrir una filial en Houston (Texas. EE.UU.), y verificamos que el despacho con el que trabajamos allí tenía el comportamiento profesional adecuado. Le contamos nuestro proyecto de desarrollo internacional mediante asociación de despachos y ya se ha asociado. La red de despachos está presente en EE.UU. (tres ciudades), Alemania, Rumanía, Portugal, Francia, Panamá, Escocia, etc. Por ejemplo, si un cliente desea expandirse comercialmente en Suecia o Noruega, nuestro socio colaborador de allí le ayuda a buscar profesionales de la venta o distribuidores de sus productos. – ¿Qué metodo siguen en las operaciones de internacionalización? – Lo que desencadena la petición de ayuda por parte del cliente suele ser siempre lo mismo: “nuestro mercado tradicional se ha reducido y tenemos que buscar nuevas alternativas. ¿Qué y cómo lo hacemos?”. A partir de esa realidad, depende de cada caso y cómo nos plantee la problemática el cliente, pero según nuestra experiencia, el principal motivo por el que los clientes vienen a este despacho para temas de internacionalización es por la parte financiera del proyecto. Como la problemática es recurrente, hemos desarrollado una hoja de ruta sobre qué hacer en estos casos. Analizamos el cliente (productos, precios, herramientas de venta, situación financiera, etc.) y, según toda esta información, vemos en qué mercados pueden encajar más fácilmente sus productos, haciendo los cambios más elementales en estos casos: catálogos en inglés y/o el idioma que corresponda, web en inglés, etc. Una vez hecho el análisis interno y contempladas las mejores opciones para emprender un proyecto de internacionalización, evaluamos las barreras de entrada de todo tipo en cada mercado (legales, logísticas, etc.) y elaboramos el proyecto financiero de inversión. En ese momento es cuando la empresa cliente tiene que decidir si sigue adelante o no, asumiendo el correspondiente riesgo financiero, pero ahora controlado. En caso afirmativo, lo que sigue es la parte de recursos humanos: seleccionar tanto en España como en el país de destino el equipo de gerencia y comercial para llevar el proyecto a buen puerto. En este proceso de selección y formación del equipo directivo y comercial trabajamos con especialistas en la materia que colaboran con nosotros. Por último, lo que falta ya son las gestiones a realizar sobre el terreno en el mercado de destino y ahí es donde asume todo el protagonismo el partner que hemos buscado previamente en dicho mercado. Estamos hablando de resolver cuestiones como los contratos de alquiler de instalaciones, la contratación de los servicios profesionales y/o logísticos que sean precisos, abrir cuenta en un banco local, etc. Nuestro objetivo es darle al cliente el proyecto acabado ‘llave en mano’, para que tan solo tenga que preocuparse de hacer su trabajo lo mejor posible. Y la experiencia nos dice que todo ese trabajo previo del que liberamos al cliente, resulta decisivo para garantizar el éxito de un proyecto de internacionalización. Y lo mismo podemos decir a la inversa. Ahora estamos con una empresa de Costa Rica que quiere venir a operar a España y le vamos a ayudar siguiendo la misma metodología, pero aplicándola aquí.
Dos formas de invertir
El sistema de crowdfunding ideado para financiar Kmina contempla dos fórmulas: compras tus muletas (en formato unitario o en pareja) a un precio bonificado sobre el de venta final. Pero si no necesitas las muletas puedes contribuir donándolas a algunas de las asociaciones con las que Kmina tiene acuerdos, de forma que no solo financias una gran idea, sino que ayudas a personas que realmente van a disfrutar de los beneficios de este ingenioso artilugio. [masinformacion post_ids=»88766″] Al final de la campaña de crowdfunding realizada a través de Kickstarter, se dará a conocer el número final de muletas compradas y donadas y cuantas de estas últimas se han destinado a cada una de las asociaciones colaboradoras.
Kmina, las muletas que eliminan el dolor en las manos
La necesidad agudiza el ingenio y cuando uno es ingenioso por naturaleza, resulta fácil alcanzar la solución. Hay algo común en los usuarios de muletas, sean de forma permanente o puntual: el dolor que producen en brazos y manos. Dejar caer todo el peso del cuerpo sobre las manos pasa factura y la dureza de los materiales no mejora el nivel de comodidad. Documentos relacionados Dos formas de invertir Poner solución a esta situación que afecta solo en España a más de 1,7 millones de personas que (según datos del Instituto Nacional de Estadística) al cabo del año tienen que utilizar ayudas para caminar, sin contar con aquellos pacientes que las necesitan de forma permanente, es la labor a la que se han encomendado Nacho Mañero y Alex Vañó, ingeniero el primero y economista el segundo. A estos dos pioneros se les añadió el doctor Jaime Usabiaga, traumatólogo y cirujano ortopédico. Así se funden las tres visiones: la ingeniería, la gestión y la médica. 4.ooo años con el mismo diseño Desde el antiguo Egipto se tiene noticia del uso de las primeras muletas, o sería mejor decir de los antecesores de las muletas, más parecidas a ese modelo que asociamos a los heridos de las guerras y que consisten en un bastón con soporte para la axila y la mano. Un modelo que, básicamente, no ha evolucionado en los últimos 4.000 años. ¿No era hora de darle una vuelta al diseño y determinar si cumple o no los requisitos de ergonomía y facilidad de uso? Mañero y Vañó se pusieron a la faena. Aunque los primeros intentos comienzan en 2014, la empresa, Kmina, no se constituye hasta febrero de este año y, a fecha de hoy, ya tienen el primer prototipo de muleta patentado y, por supuesto, probado por diferentes tipos de usuario. De hecho, la cantidad de pruebas que han realizado y las sugerencias de los usuarios son las que han abierto un proceso de mejora continua en el diseño hasta alcanzar el prototipo ya patentado. El resultado: la primera muleta que no produce dolor. Diseño revolucionario Seleccionados en la cuarta edición de Lanzadera, han podido fabricar en aluminio los primeros prototipos que presentan un cambio radical sobre las muletas tradicionales: el peso ahora ya no recae exclusivamente sobre el antebrazo y la mano, sino que se reparte a lo largo del brazo. El uso de materiales más amigables, como el neopreno, textiles acolchados e incluso amortiguamiento, logran evitar el dolor que produce el uso continuado de las muletas tradicionales. Las muletas son adaptables a cada usuario ya que, tanto el soporte del brazo como el bastón son regulables en altura. Los acolchados son desenfundables para lavarlos cuando sea necesario e incluso se puede elegir el color de la empuñadura. Añaden, además, un sistema de amortiguación en el soporte del brazo y el codo y colocan una contera más ancha, lo que contribuye a mejorar la sensación de seguridad del apoyo. Con un capital inicial de 35.000 euros, ahora buscan financiación para dar comienzo a la producción industrial de sus muletas. Para ello, esperan recaudar 20.000 euros de financiación a través de una campaña de crowdfunding en la plataforma Kickstarter que les permitirá iniciar la comercialización en febrero. Dona una muleta… o dos Kmina tiene, además, un fin social que se traduce en ofrecer la compra o donación de sus muletas a aquellos mecenas que contribuyan al proyecto. Estos pequeños “inversores” pueden facilitar la vida a personas afectadas por ELA, otras enfermedades neuromusculares y que afectan gravemente a la movilidad y personas de la tercera edad. Para ello, Kmina tiene convenios de colaboración con las principales asociaciones de afectados: Adela, Asem Madrid y Cima Comunidad Valenciana. Además, cuentan con una aportación de hasta 200.000 euros por parte de Lanzadera. Por lo tanto, con el capital inicial, la recaudación a través de la campaña de crowdfunding y la aportación de Lanzadera, podrán hacer que la empresa Kmina empiece a caminar. “La participación en Lanzadera -señala Mañero– nos va a permitir empezar con el proceso de fabricación”. Las muletas Kmina van a ser algo más caras que las estándar, dónde hay precios para todos los bolsillos. Las más corrientes están entre los 15 y 20 euros, mientras que las de mayor calidad oscilan entre 80 y 250 euros. Kmina se propone un precio de 99 euros por muleta, pero ofrece la posibilidad de alquilarlas, porque, ¿qué vas a hacer con ellas cuando ya no las necesites? De momento, ya tienen varios acuerdos para la distribución en España y esperan poder lanzarse a conquistar el mercado europeo. Para ello, no descartan buscar socios comerciales que les permitan entrar en mercados internacionales.
Gonzalo Boronat (GB): de la banca a la consultoría, sin dejar nunca la docencia
Gonzalo J. Boronat Ombuena (59 años) obtuvo su licenciatura en CC. Económicas por la Universitat de València en 1979 y se quedó dos años más en la facultad como profesor colaborador en la cátedra de Estructura Económica, donde impartían clase, entre otros, Aurelio Martínez, Vicent Soler, Paco Pérez o Víctor Fuentes. Hizo el máster en Tributación y Fiscalidad del Colegio de Economistas de Valencia; el máster en Administración y Dirección de Empresas y el de Dirección Económico Financiera de Empresas, del Centro de Estudios Superiores de la Empresa (Cesem), donde el profesorado estaba formado por directivos de firmas entonces punteras en Valencia, como Óscar Mayer, Pascual Hermanos, Famosa, etc., que a principios de los 80 era la única opción de hacer un máster serio sin salir de Valencia. Y también es diplomado superior en Estudios Financieros por Cunef, “Ese máster en finanzas de Cunef se realizaba en Madrid, compaginando la actividad laboral en la banca”. A finales de los 70 simultaneaba la actividad docente con el trabajo en el banco, donde entró en 1976 como auxiliar administrativo. “Tras desempeñar diferentes funciones en el banco, cuando acabé los estudios en Cunef me nombraron analista de planificación aquí en Valencia, con Augusto Cartier como director territorial”. En el Banco de Bilbao pasó por las áreas de Formación, Planificación, Programación y Control de Gestión –“en la que mi jefe en Bilbao era Goirigolzarri”– y, por último, por Banca de Empresas. “Cuando se produjo la fusión con Banco Vizcaya y nació BBV, pasé al Grupo ICO”. [masinformacion post_ids=»88021,88081,88094″] Dentro del Grupo ICO, que presidía Miguel Muñiz, trabajó para el Banco de Crédito Local (BCL), a cuyo frente se encontraba Andrés García de la Riva. Al principio, estuvo casi un año en Madrid, adscrito al área de Presidencia, “porque la prioridad era expandir el banco, abriendo una oficina en cada comunidad autónoma”. Entonces BCL tan solo estaba en Madrid “y abrimos en Canarias, Galicia, Andalucía, Comunidad Valenciana…”. Estuvo como director territorial del BCL en la Comunidad Valenciana “hasta que llegó el siguiente proceso de fusión, del que nació Argentaria, con Francisco Luzón de presidente, que posteriormente se transformaría en BBVA”. Esos años al frente del BCL en la Comunidad Valenciana fueron muy atractivos profesionalmente, estando presente en las operaciones corporativas más importantes y liderando los créditos sindicados de mayor relevancia (Impiva, Feria Muestrario, Generalitat Valenciana, Ayuntamiento de Valencia, etc.), siendo consejero en aquellos momentos de la Sociedad del Mercado de Futuros de Cítricos –que se puso en funcionamiento en dicha época–, de los primeros comités organizadores de Forinvest, etc. “Con el nuevo BBVA entendí que acababa una época profesional”, lo que supuso un abandono paulatino de la actividad bancaria para iniciar un pequeño despacho que prestaba servicios de asesoramiento financiero y de gestión de empresas: reordenar costes financieros, analizar políticas de endeudamiento, etc. Desde el principio la firma no ha dejado de crecer. “Empezamos dando servicios de asesoría financiera, pero pronto vimos que nos hacían falta otras áreas de gestión que debíamos incorporar”. Como cultura de despacho, la formación es muy importante para cualquier profesional que preste servicios en GB Consultores. “Uno de los requisitos que exigimos a los profesionales que se incorporan a la firma es que tienen que impartir formación, lo que nos obliga a estar al día y nos permite estar presentes en muchos foros, organizaciones públicas y privadas y escuelas de negocios”.
La UJI abre convocatoria para seleccionar proyectos innovadores para StartWarsLab
El viernes 11 de noviembre de 2016 se cierra el plazo para inscribirse en la tercera edición del Programa para Emprendedores StartWars Lab, una incubadora de negocios de Internet creada en Castellón cuya principal diferencia es que los emprendedores no necesitan ni idea ni equipo para participar. El programa cuenta con la colaboración del Parque Científico, Tecnológico y Empresarial de la Universitat Jaume I, Espaitec, y de las principales entidades públicas promotoras de la iniciativa emprendedora en la provincia de Castellón. El objetivo principal del programa que tiene una duración de cuatro meses es ayudar al nuevo emprendedor a validar una idea mediante metodología americanas, en un entorno de coworking con mentores especializados y clases maestras de ponentes invitados. También se pueden presentar nuevos emprendedores que tengan una idea para una startup. En su caso, el programa les ayudará a construir el proyecto y a montar un equipo perfecto para salir al mercado. El programa pretende juntar a emprendedores motivados con diferente formación y experiencia para construir equipos de trabajo compatibles de tres personas que lancen su propia empresa. Además, destaca porque se puede seguir online. Toda las clases, charlas y el seguimiento de proyectos se puede hacer de forma remota, ya que se utilizan programas de trabajo colaborativo que permiten al emprendedor participar al cien por cien desde el ordenador de su casa. De la primera edición del programa surgió Declarando, un programa para autónomos que les permite registrar sus facturas y presentar sus impuestos con la ayuda de un asesor fiscal virtual. Esta startup valenciana ya cuenta con más de 3.000 autónomos registrados y ha sido seleccionada recientemente para formar parte de la incubadora de proyecto Fintech Bankia by Innsomnia. De la segunda convocatoria han nacido hasta cuatro proyectos: Upark , una app que te permite abrir la puerta del garaje; Handeal, una app de alquiler de videojuegos y periféricos por geolocalización; Crowdshare, una plataforma para startups que ceden acciones a cambio de servicios y, por último, Remsoul, una app para geolocalizar a los asistentes a un festival.
Gonzalo Boronat (GB): “La inversión en capital humano ha sido la base de nuestro desarrollo”
GB Consultores, que en 2016 cumple 27 años en claro proceso de crecimiento y con más de 20 especialistas trabajando en la firma, es el gran logro profesional de Gonzalo J. Boronat, un economista que en banca se formó en una de las mejores escuelas del sector en España (el Banco de Bilbao de Sánchez Asiaín), pero que prefirió dedicarse a la consultoría empresarial dada la evolución del negocio bancario en España. Su foco hoy se basa en un modelo de dirección colegiada. ¿Qué parcelas de especialización desarrolla el despacho? – La parte Financiera y de Gestión estuvo en el origen del despacho y hemos ido ampliándola paulatinamente. En ella incorporamos análisis de costes, planificación y reestructuración financiera, control económico-financiero, planes estratégicos, protocolos de sucesión familiar, asesoramiento de gestión, asesoramiento y presencia en consejos y comités de dirección, etc. En su momento vimos la necesidad de incorporar el área Legal a la oferta del despacho, porque los clientes nos demandaban estos servicios, que teníamos que desviarlos a terceros. En estos momentos hay cuatro profesionales del Derecho en el despacho, lo que nos permite ofrecer a nuestros clientes asesoramiento mercantil, civil y penal. Por el momento no tocamos temas laborales. Documentos relacionados Gonzalo Boronat (GB): de la banca a la consultoría, sin dejar nunca la docencia GB Consultores pone en valor su Comité de Dirección GB Consultores potencia su área de Internacionalización Sin duda, la parte más relevante es la mercantil y uno de los servicios más destacados por nuestros clientes es la elaboración de Manuales de Prevención de Delitos Penales incluyendo, en la mayoría de los casos, el servicio de compliance. Además de estos, también estamos desarrollando otros dos nichos de especialización bastante interesantes: todo lo que tiene que ver con contratos internacionales de carácter mercantil y la contratación de operaciones a través de internet. Estamos hablando de dar el soporte jurídico y contractual adecuado en ambos casos, complementaria a nuestra actividad financiera y fiscal. La última área que hemos incorporado como unidad de negocio es la de Subvenciones y Proyectos. Tenemos un equipo dedicado a la búsqueda de toda clase de ayudas y subvenciones. Lo cierto es que mucha subvención no hay, pero sí financiación en buenas condiciones a través de entidades como Enisa (Ministerio de Industria) o Cdti (Ministerio de Economía), así como financiación para proyectos europeos y también vuelven a estar disponibles las líneas financieras específicas del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF). Y en materia de apoyo económico, ponemos al servicio de nuestros clientes la buena relación que mantiene este despacho con las principales entidades financieras del mercado. Cuando planteamos operaciones financieras, el banco confía en nuestra profesionalidad. A lo largo de los más de 25 años de trayectoria profesional, no hemos dejado de estar presentes en todos los procesos de negociación y nos enorgullece que tan solo dos de nuestros clientes han tenido que entrar en un procedimiento concursal, pero porque literalmente no había otra solución posible. De hecho, hay entidades financieras que nos llaman y nos piden que nos impliquemos en la gestión de alguna empresa que es cliente suya, para que les ayudemos a poner orden en su gestión económica y financiera. Y hay que tener en cuenta una actividad muy importante para nuestro despacho: la Formación. Somos colaboradores y profesores activos en un buen número de escuelas de negocio (Esic, Universidad Europea…), organizaciones empresariales (cámaras de comercio, Escuela de Negocios Lluís Vives, asociaciones empresariales…), y colegios profesionales, desarrollando esta actividad con programas propios en la mayoría de los colegios de economistas de España. Esto nos obliga a prepararnos y a escribir, teniendo publicados más de cien artículos de opinión en revistas especializadas y en distintos medios de comunicación. Clientes, recursos y cifras – Hablemos de los clientes que trabajan con el despacho. – En estos momentos tenemos cerca de 300 clientes activos, de los que algunos forman grupos empresariales. De ellos, participamos como consejeros en siete Consejos de Administración, y en cerca de 30 Comités de Dirección o Comités Financieros, con una implicación clara en la gestión. El modelo se basa en el estudio de su situación empresarial, análisis de la misma y en la toma de las decisiones correspondientes, que implementamos nosotros mismos. Es una especie de externalización del control económico-financiero por parte de la empresa cliente, que adaptamos a la medida de cada organización. – ¿Con qué recursos o estructura cuenta GB Consultores? – Somos 20 profesionales directos (economistas y abogados) y cinco indirectos. Nuestra sede está en Valencia, pero la firma comparte instalaciones con otros despachos en diferentes plazas. Concretamente, tenemos oficinas asociadas en Albacete, Murcia y Alicante. En los próximos meses abriremos en Madrid y la sede de Castellón también se aperturará de nuevo en breve. En todos los casos fuera de la Comunidad Valenciana –Madrid, Albacete o Murcia-, estamos presentes porque tenemos clientes activos en esas plazas y también porque nos complementamos en la prestación de servicios con los despachos con los que compartimos la actividad. Además, desarrollamos proyectos en Málaga, Toledo, Coruña, Sevilla… La mayoría de nuestros clientes están en Valencia. En Alicante prestamos servicio directo a una treintena larga de empresas y en Castellón a una veintena. Además de las plazas señaladas hemos hecho operaciones puntuales en Castilla La Mancha, Galicia, Cataluña y en Andalucía. El modelo de crecimiento por el que apostamos es el de mancha de aceite, a partir de nuestra base de operaciones en Valencia. En total, en el despacho hacemos casi 300.000 km al año, lo que evidencia nuestra movilidad y cercanía al cliente, esté donde esté ese cliente. – ¿Con qué Cifra de Negocios tiene previsto cerrar este año el despacho? – Superaremos ampliamente el millón de euros. El 75 %-80 % de los ingresos del despacho son recurrentes, derivados del modelo de gestión de estar siempre al lado de nuestros clientes. Cualquier proyecto lleva seguimiento y continuidad en nuestra relación profesional. Hemos apostado siempre por un modelo de estabilidad en los ingresos que cubra los costes de estructura. Esto nos permite no tener que reducir de forma temeraria nuestros honorarios para realizar un proyecto concreto (un protocolo familiar, un plan estratégico, un plan de refinanciación, etc.),. Pese a lo que se pueda pensar, la gestión de un despacho profesional es algo complicada pues, al no tener proveedores necesitas un fondo de maniobra muy superior al que correspondería a otro tipo de empresa. Y ese fondo de maniobra, o lo generas inyectando fondos propios a la compañía o lo construyes por retención de beneficios. En esta empresa no ha habido reparto de beneficios nunca y esto es lo que nos ha permitido financiar el desarrollo, las instalaciones, equipos, formación, etc. – ¿Las instalaciones son propias? – La sede central en Valencia, donde hemos ampliado recientemente las instalaciones duplicando su capacidad, está en el activo del grupo. En el resto de instalaciones tenemos convenios de colaboración. El futuro en 2020 – ¿Cómo será GB Consultores en 2020, dentro de cuatro o cinco años? – El crecimiento como tal no va a ser nuestra apuesta de futuro; nuestro gran reto y objetivo es mejorar internamente la calidad de los servicios prestados y lograr procesos más eficientes. Para conseguirlo necesitamos seguir avanzando y mejorando la cualificación de todo el equipo, y eso pasa, entre otras cosas, por un fuerte compromiso con la formación de las personas de la organización. Tenemos en marcha desde hace tiempo un plan de formación interno, pues en esta empresa todos los años destinamos una cantidad de recursos importante a formación. Con esas prioridades, el crecimiento de la estructura no va a ser prioritario; una o dos personas más a lo sumo. En estos momentos, con los profesionales actuales podríamos ampliar nuestra actividad a nuevos clientes y proyectos porque hemos hecho incorporaciones de previsión en 2016. Con la estructura actual podemos mantener perfectamente el ritmo que tenemos. – Y en materia de clientes, ¿apuestan por crecer? – Desde luego. Vamos a romper esa barrera de los 300 clientes activos. Antes de final de año tenemos previsto iniciar una serie de proyectos con nuevos clientes, con un perfil muy interesante hacia el que queremos focalizar nuestra acción comercial: potencial de crecimiento y necesidad de planificación financiera y estratégica… En cualquier caso, el foco de este despacho en el futuro inmediato lo veo en la mejora interna, para ganar en eficiencia, calidad de servicio y rentabilidad de las operaciones. Desarrollo por áreas – ¿Qué desarrollo prevé por áreas? – El área Legal va a tener un crecimiento importante, basado en su propio desarrollo y en la especialización en la prevención de delitos penales y el compliance officer. En el área Tributaria vamos a seguir por la línea de los proyectos complejos; prestando asesoramiento fiscal de alto nivel. El área de Subvenciones y Proyectos es de reciente creación y va a ser una de las de mayor impulso; va a potenciarse mucho. La pusimos en marcha en 2015 y la hemos reforzado al comprobar que las empresas no utilizan los instrumentos de apoyo que hay a su alcance. El área Financiera es nuestro buque insignia y va a seguir siéndolo. Vamos a incrementar y perfeccionar la formación de los que trabajamos en ella, que en estos momentos somos seis profesionales. En materia financiera tenemos una clara especialización que debemos mantener, pues las empresas nos reclaman principalmente por estos servicios puesto que, es evidente que cada tres o cuatro años hay que hacer una revisión completa de todos los parámetros financieros: modelo de financiación, pool bancario, estructura de deuda, etc., y en eso tenemos un más que reconocido prestigio. En el área Internacional tenemos todo el recorrido y potencial de desarrollo que podamos desear. Y, por último, estamos trabajando en unos proyectos de mejora de las herramientas de análisis de la información que utilizamos para nuestra actividad. Tenemos herramientas, tanto de presupuesto como de análisis, que queremos poner en valor. Hasta ahora eran herramientas de uso interno, pero como las utilizamos en las sesiones formativas, nos las están demandando. Estamos hablando de un total de diez o doce herramientas susceptibles de ser comercializadas. En concreto, en el primer trimestre de 2017 saldrá al mercado la primera. Y del mismo modo apostaremos por la formación de alto nivel en las áreas Económico-Financiera, de Gestión, Legal y de Dirección con nuevos programas adaptados a las necesidades actuales de las empresas.
Grupo Cooperativo Cajamar: Comprometidos con el agroalimentario desde su origen
Es conocido que el Grupo Cooperativo Cajamar tiene una especial vinculación con el sector agroalimentario de la Comunidad Valenciana. De ahí que haya desarrollado una serie de soluciones de negocio que tratan de recoger la totalidad de sus requerimientos, dando respuesta a las necesidades de los distintos subsectores que lo componen, “e incluso anticipándonos a las mismas”, revelan desde la entidad. [masinformacion post_ids=»88176,88244,88238,88227″] Estas soluciones de negocio engloban productos de inversión, ahorro, medios de pago, servicios, aseguramiento y negocio internacional, tanto de carácter minorista agro como corporativo. La definición e impulso de estas soluciones dependen de la Dirección de Banca de Empresas y Negocio Agroalimentario, que trabaja codo con codo con la Dirección de Innovación Agroalimentaria. En este sentido, Cajamar cuenta con dos centros experimentales y un servicio técnico agroalimentario “que asesora y da respuesta a las necesidades de investigación y transferencia de conocimiento de nuestras empresas y productores”, aseguran en la entidad. Uno de estos centros experimentales se encuentra en Paiporta y tiene la misión de contribuir a mejorar la eficiencia del sistema productivo en su conjunto. “Aquí abordamos proyectos de investigación aplicada para el desarrollo de innovadoras tecnologías de producción que mejoren la rentabilidad de nuestra agricultura, con prácticas sostenibles que analizan la calidad del producto que formará parte de la dieta de los consumidores dentro y fuera de nuestras fronteras”, explican desde la entidad. “La transferencia de conocimiento a nuestras empresas, cooperativas y productores es un aspecto crítico para la innovación y la mejora de la competitividad de nuestros productos. Esta labor la concreta Cajamar mediante actividades de formación y difusión, como jornadas técnicas agroalimentarias, talleres y cursos formativos”, apuntan. Asimismo, la entidad es pionera en el desarrollo de programas de formación para miembros de los órganos de gobierno y dirección de cooperativas y empresas agroalimentarias. “Con el Centro de Excelencia Agroalimentaria, centro formativo de alto nivel contribuimos a la puesta al día y actualización de conocimientos de los miembros de los consejos rectores y de administración, gerentes y directivos intermedios. Además, contamos con una red de cátedras orientadas al estudio y debate de temas de interés para el sector, entre ellas la Cátedra Cajamar de Economia Social de la Universitat Politècnica de València, en la que se abordan los aspectos relacionados con la economía social en su conjunto y de especial interés en el ámbito agroalimentario”, concretan desde Cajamar. Apoyo económico para ser más competitivos Entendiendo que la innovación, la modernización y la mejora de la comercialización son los principales retos de la industria agroalimentaria, el Grupo Cooperativo Cajamar oferta una amplia gama de productos de financiación, que van desde circulante a inversión, siendo especialmente activos en negocio internacional. “Ofertamos líneas de comercio exterior, confirming internacional, cobros y pagos internacionales, y apoyamos a nuestros clientes con soluciones que facilitan el acceso de su empresa a los mercados internacionales a través de nuestra recientemente lanzada Plataforma Internacional”, explican desde la entidad. Además, Grupo Cooperativo Cajamar cuenta con líneas especificas para cada uno de los segmentos que engloba la industria agroalimentaria: desde los agricultores y ganaderos, la economía social agraria, comunidades de regantes, comercializadoras o la industria transformadora “ya que cada uno tiene unas necesidades distintas”. Destinada a agricultores y explotaciones agrarias destaca la Línea de Reconversión Varietal, dirigida a financiar la reconversión tanto de especies como de variedades y encaminada a incrementar la viabilidad y continuidad de las explotaciones agrícolas. Esta línea de financiación tiene un plazo de hasta nueve años con garantía personal y de doce con garantía hipotecaria, con hasta cuatro de carencia. Contempla hasta el 100 % del importe a financiar y no tiene comisiones de cancelación, aunque sí de apertura del 0,50 %. Dispone de un tipo de interés nominal fijo durante los tres primeros años (2,75 %) y uno variable (euríbor un año+ 2,50 p) el resto del periodo, si se cumplen algunos condicionantes. Asimismo, destaca la Tarjeta Agrofuerte, que contempla una cuenta a crédito diseñada para afrontar los gastos de campaña del agricultor, con la posibilidad de contratarse con un plazo máximo de cinco años. Permite efectuar compras de insumos (abonos, semillas, piensos…) en cualquier establecimiento adherido, y elegir el sistema de pago que más convenga en cada momento, ajustando los pagos a los ciclos de cobro de la explotación. Cajamar dispone también de una línea específica de economía social dedicada a cooperativas agroalimentarias que contempla la integración, concentración y modernización de las mismas; la financiación de proyectos de ahorro y eficiencia energética; agroconfirming para gestionar los pagos a proveedores y darles la posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a su vencimiento; el apoyo al relevo generacional; a la asistencia a eventos y ferias, así como una línea que permite financiar los daños y pérdidas ocasionadas por incidencias meteorológicas y reestructurar las obligaciones financieras. Por otra parte, tiene una oferta especial de productos y servicios para las comunidades de regantes asociadas a Fecoreva que contempla desde un Plan Renove con productos específicos para la inversión, financiaciones binomio agua-energía y también para grandes obras. Desde Cajamar señalan que la especialización en negocio agroalimentario “cala a la totalidad de organización”, por lo que en el ámbito nacional, “es la entidad referente, con una cuota de mercado del 13% del total de la inversión agroalimentaria de nuestro país”.
El futuro de la fabricación: una nueva era
Socio fundador Consultores de Productividad y Logística Hace al menos unos tres meses, me reuní con unos empresarios de primera generación que, ya en edad de jubilarse (aunque no conciben hacerlo) y con sus hijos trabajando muy eficientemente en el seno de la empresa, se planteaban la manera de afrontar con eficiencia los retos de los próximos años. Un porvenir aparentemente cercano pero que, con la experiencia de nuestra edad, refrendamos lo que Anatole France dijo: “el futuro está oculto detrás de los hombres que lo hacen”. Futuro que, además, se encuentra a la vuelta de la esquina. ¿Cómo será la fabricación en 2030?, era la pregunta trascendente. Estábamos seguros de que muy diferente a la actual; e irreconocible con respecto a la de hace diecisiete años, tiempo en el que Consultores de Productividad y Logística, S.L. está colaborando con ellos. Escribo estas líneas a principios de octubre, sin saber cuál será el nuevo gobierno, pero lo que sí constatamos en aquella reunión es que en ningún programa de los partidos aspirantes a formarlo se propone explícitamente las medidas que tomarán para adecuar la complejidad del mundo económico a la irrupción de un nuevo modelo en las empresas industriales. Qué medidas y fundamentos tienen previsto definir y cómo piensan proyectar su cumplimiento para adaptar a una nueva realidad las políticas fiscales o laborales, qué diseño de infraestructuras públicas, tradicionales o futuribles tienen concebidas, cuál será la política para el desarrollo de las nuevas tecnologías, qué relaciones en el terreno de la I+D+i tendrán las universidades con las empresas, qué concordancias exteriores marcarán las relaciones económicas entre países, cuál será el desarrollo de la logística global, etc. Coincidimos en asegurar que las empresas que superen el cambio con éxito serán las que sean capaces de adaptar ágilmente sus infraestructuras operacionales e intelectuales a los cambios tecnológicos. También deberán ser más sensibles a la internacionalización, con una rápida adaptación versátil a los mercados globales y, no es una contradicción, estando cada vez más cerca de sus clientes. El éxito de las empresas se basará considerablemente en aprovechar una base de conocimientos tan amplia como les sea posible, contando con dirigentes altamente cualificados, con una clara visión de saber quiénes son, qué producen y a quién lo venden, sabiendo combinar sabiamente la experiencia junto con la lucidez comercial y el elevado conocimiento técnico. La capacidad de adaptación constante determinará todos los atributos de la fabricación, desde la investigación y el desarrollo de la innovación, el diseño de los procesos, la estrategia logística, hasta el diseño del feedback continuo e inmediato con los clientes. Otro aspecto imprescindible será la sostenibilidad de los procesos y productos, así como la incorporación de una política de reciclaje que se integrará como parte sustancial del proceso. Se deberá aumentar valerosamente la flexibilidad. Los fabricantes deberán ofrecer a los clientes la opción de “hacerlo a tu manera”. Las empresas industriales también pueden hacer que los productos en lotes pequeños para clientes específicos, ajustando las líneas de producción en respuesta a los cambios de diseño. Será imprescindible una notable apuesta por la rápida generación de prototipos para optimizar la velocidad en el tiempo de la comercialización de modelos específicos al cliente. Todo lo dicho anteriormente creará una imperiosa necesidad de conseguir una excelente calidad y la cualificación de los trabajadores. Solo así podremos obtener una ventaja competitiva. Es esencial que los partidos políticos centren su atención en planificar una Ley de Enseñanza (primaria, secundaria, universitaria y profesional) donde se incluya la capacidad de ofertar trabajadores competentes, incluyendo los programas de aprendizaje, así como una política radical de apoyo a los investigadores y a la formación de gestores cualificados. Solo cumpliendo estos planes educacionales, las empresas tendrán la oportunidad de crear equipos multidisciplinares para desarrollar productos cada vez más complejos, así como modelos de negocio innovadores. La virtualización deberá ser utilizada para concebir fábricas digitales complejas, que representen el proceso de producción. La simulación digital puede ayudar a ahorrar tiempo y dinero mediante la optimización del diseño de una fábrica; identificando y/o corrigiendo los defectos en cada paso del proceso de producción, así como el diseño y desarrollo de un producto de calidad y de bajo coste de transformación. Además, conviene no olvidarlo, han aparecido unas nuevas herramientas que están teniendo un importante impacto. Los rápidos avances en la simulación y el diseño digitales, el uso de big data, la nanotecnología, la presencia de robots en los almacenes, los camiones que se conducen solos y las tecnologías de fabricación aditivas están reduciendo drásticamente los costes de los procesos de producción más modernos y la mejora de su rendimiento. Ello hace que las empresas, que están bajo una creciente presión para mejorar su productividad, siendo muy sensibles a los cambios en las necesidades del cliente, puedan llevar a cabo dichas mejoras. Las empresas se acercan al sistema Lean desde diferentes comportamientos pero, en cualquier caso, deben impulsar el cambio (o la mejora, si ya han comenzado el camino Lean) en tres áreas principales: la gente, los procesos y la planificación. Durante los más de treinta y siete años de experiencia de Consultores de Productividad y Logística, S.L. siempre le recomendamos a las empresas que puede (y deben) mejorar en estos puntos:• Optimizar el flujo de material e información a través de la planta de producción.• Acelerar la información operativa y financiera a través de la organización. • Controlar eficazmente sobre técnicas de almacén y gestión de inventario. • Mejorar la eficiencia y la productividad de sus operaciones de back office (automatizar sistemas y coordinar empleados).• Adecuar el tratamiento de la I+D+i como un sistema integrado de innovación en lugar de como un silo funcional.• Usar eficazmente la programación y herramientas de gestión de información. • Erradicar el tiempo perdido y la baja productividad. • Fomentar las habilidades y la formación de los empleados.
De cuando uno es o no empresario a ojos de quien lo mire
Abogada del área de Derecho Fiscal. Broseta Como viene siendo habitual en nuestro ejercicio profesional, los tribunales y la Dirección General de Tributos (DGT), cada uno por su lado, siguen dando soluciones dispares a la misma controversia, muy a pesar del contribuyente. Con la nueva Ley 27/2014 del Impuesto sobre Sociedades (IS), se amplía el catálogo de sujetos pasivos del mismo. El Legislador en el artículo 7.1.a) de la Ley ha incluido de manera indirecta como sujeto pasivo del impuesto a las sociedades civiles con objeto mercantil, equiparándolas a las personas jurídicas con personalidad (e.g. una sociedad limitada). Como era previsible, y debido a la cantidad de sociedades civiles que componen el tejido económico en nuestro país, la DGT recibió y sigue recibiendo numerosas consultas de los contribuyentes acerca de la consideración o no como sujeto pasivo del IS o del IRPF de la sociedad civil en la que participan. Pues bien, desde las primeras consultas vinculantes emitidas por la DGT sobre esta cuestión, esta ha creado una suerte de “nueva” personalidad jurídica a efectos tributarios. Como es sabido, según el Código Civil, una sociedad civil carece de personalidad jurídica si los pactos se mantienen secretos entre los socios y estos actúan frente a terceros en nombre propio. El mero hecho de que se conociera este pacto por algún tercero no significaría una obtención automática de la personalidad jurídica por parte de dicha sociedad. Sin embargo, la Agencia Tributaria le otorga personalidad jurídica, y con ello, la sujeción al impuesto, por el simple hecho de que “se haya manifestado como tal frente a la Administración tributaria”. Para la Administración, la solicitud del número de identificación fiscal por la sociedad civil, hace que esta obtenga la personalidad jurídica solo a efectos tributarios (V2378-15 o V2856-16 entre otras) y haya de tributar en el IS, con lo que ello implica, por ejemplo la llevanza de la contabilidad acorde con el Código de Comercio. Y ello aunque el propio acuerdo obligue a los socios a mantener el pacto en secreto. Esta postura choca con la doctrina establecida por el Tribunal Supremo (STS517/2012), confirmada recientemente por la Audiencia Nacional (SAN 965/2016) respecto a cuándo se entiende adquirida la personalidad jurídica por una sociedad mercantil irregular. De acuerdo con la citada jurisprudencia, no se adquirirá la personalidad jurídica mientras la sociedad no esté inscrita en el Registro Mercantil y por ende, no será sujeto pasivo del impuesto hasta ese momento. Es decir, aunque la sociedad en formación ya hubiera pedido el número de identificación fiscal o se hubiera manifestado ante la Administración por ejemplo con declaraciones censales de inicio de actividad esta, según los Tribunales, no puede considerarse que haya adquirido personalidad jurídica y no será sujeto pasivo del IS. Si esto es así para las sociedades mercantiles, sociedades con personalidad jurídica por antonomasia, el mismo criterio debería aplicarse a las sociedades civiles. La mera obtención de un CIF no debería per se conferir personalidad jurídica. Pero este tipo de incertidumbre no es patrimonio exclusivamente patrio. Mientras que nuestro legislador realiza una modificación legislativa en la que no deja claro si resulta de aplicación uno u otro impuesto a las sociedades civiles, por su parte es el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) quien, a cuenta del IVA, en su sentencia del 2 de junio de 2016 (Asunto C-263-15) parece haber modificado su criterio, ampliando los supuestos en que se puede calificar a una sociedad como empresario y una actividad como empresarial o profesional, entrando dentro de la órbita del impuesto. El TJUE otorga la condición de empresario y de desarrollo de una actividad empresarial a una sociedad mercantil sin ánimo de lucro a la cual las autoridades fiscales húngaras habían denegado el derecho a la deducción del IVA soportado por no considerarla empresario a efectos del impuesto. Aunque la sociedad objeto del procedimiento ha desarrollado la actividad sufragada en su mayor parte con fondos públicos, siendo una actividad mercantil complementaria, y que los únicos ingresos que vaya a obtener sean a través de un canon de explotación durante un período de ocho años que no cubrirá los costes de dicha actividad, el TJUE considera que sí hay actividad empresarial y que se lleva a cabo dicha actividad con el fin de obtener ingresos continuados en el tiempo. Además para el Alto Tribunal es indiferente que esa actividad tenga o no la finalidad de obtener un beneficio empresarial. Este nuevo pronunciamiento, aparentemente contrario a otros del propio Tribunal (e.g. asunto C-520-14, sentencia de 12/05/2016) parece alinearse con la interpretación que venía haciendo la DGT (e.g. V1974-14), criterio que venía sosteniendo aún a pesar de no estar en consonancia con la interpretación previa a este nuevo pronunciamiento que mantenía el TJUE. Nuevamente, la Administración mantenía una interpretación divergente a la seguida por los tribunales. Ante semejante situación, en la que las mismas bases de sujeción a un impuesto son cuestionadas por el contribuyente, la normativa tributaria y los tribunales, nuestro sistema tributario debería ofrecernos mayor seguridad jurídica o al menos definiciones más claras que no requieran estar comparando a cada paso varias resoluciones de distintos órdenes. Mientras tanto, no cabe más que estar atento a futuros pronunciamientos o a una posible reacción del legislador que resuelva este tipo de controversias.
iDental plantea un modelo de negocio innovador que revoluciona el sector odontológico
iDental es una empresa de emprendimiento social que ha sabido diferenciarse del modelo tradicional que define al sistema odontológico en nuestro país. En primer lugar, iDental basa su modelo de negocio en centros de gestión hospitalaria de gran tamaño, con instalaciones que abarcan desde los 2.000 hasta los 10.000 metros cuadrados, en los cuales trabajan odontólogos, enfermeras, auxiliares, higienistas, personal de oficinas y otros profesionales destinados a la atención al paciente. La empresa cuenta con 26 clínicas propias en diferentes ciudades del territorio español, y su tamaño permite garantizar la asistencia a sus pacientes y proporcionar una ventaja competitiva con respecto al resto del sector. La capacidad actual y futura de iDental le permite absorber el crecimiento previsto y plantear la apertura de nuevos centros con una media de 25 boxes cada uno y entre 150 y 200 profesionales por clínica. De esta forma, acercan la odontología de vanguardia y de calidad al mayor número posible de personas. De hecho, el centro iDental de Rivas se ha convertido en el más grande del mundo, con una superficie de 11.000 metros cuadrados y con más de 100 gabinetes instalados destinados al servicio de los pacientes. Dentro de este complejo trabajan más de 900 personas entre profesionales del sector sanitario y los especialistas en RRHH, administración, atención al paciente, etc. iDental se ha convertido en una de las empresas españolas con mayor proyección de crecimiento y carácter social dentro del sector. Todos los centros de gestión hospitalaria de la firma cuentan con “salas verdes”, espacios de recreación al estilo de las grandes empresas de Silicon Valley, dotadas de mobiliario, accesorios y una decoración enfocados al descanso de los empleados en su jornada de trabajo. Están provistos también de los últimos avances en materia de tratamientos dentales, contando con los proveedores de maquinaria y recursos de referencia en el sector, al igual que los hospitales privados. iDental apuesta por un modelo de concentración que le permite reducir los costes de producción, eliminando los márgenes de los proveedores y asegurando la continuidad del suministro y la calidad en los servicios. Cuenta con un holding de empresas asociadas a través de las cuales controlan todo el proceso, desde la construcción y apertura de las clínicas, hasta la fabricación de los uniformes y accesorios textiles de los empleados y centros. Entre las empresas asociadas, Dental Global Training se dedica a la formación de los distintos empleados, facilitando un amplio catálogo pensado específicamente para odontólogos. Junto a esto, iDental plantea un modelo de carrera profesional, una iniciativa lanzada desde la propia empresa para aquellos trabajadores que quieran conocer más ampliamente algunas de las especialidades odontológicas y tener la posibilidad de profundizar en las mismas. Más información en www.asistenciadentalsocial.com
Un 79% de los valencianos han sufrido problemas legales vinculados al ámbito laboral
CPP España ha analizado las inquietudes y problemáticas laborales de las distintas generaciones de españoles en edad activa. Mediante una encuesta, la compañía diferencia tanto las principales motivaciones que derivan en estas situaciones, como las opciones legales más habituales para tratar de solucionarlas En el caso de la Comunidad Valenciana, las condiciones laborales (salario, características del contrato) y las prestaciones (paro, ayuda social, renta mínima) son, con un 75% y un 63% respectivamente, los temas legales vinculados al mundo laboral que causan mayor preocupación. En este sentido, un 79% de los encuestados afirma haber sufrido directamente o en alguien cercano problemas de este tipo. Dentro del conjunto nacional, la Comunidad Valenciana acumula el porcentaje más alto, seguida de Andalucía a (71%), Cataluña (70%), Castilla y León (69%), Madrid (61%) y Galicia (53%). Para intentar solucionar estos problemas, un 35% de los valencianos encuestados recurrió al asesoramiento de Sindicatos de Trabajadores, un 23% acudió a un abogado, un 21% se informó a través de familiares/amigos, un 14% siguió los consejos encontrados en la red, un 11% lo hizo a través del comité de trabajadores de la empresa; y sólo un 12% llegó a poner una denuncia. Una problemática real Estas preocupaciones no son infundadas. Según el estudio, un 68% de los encuestados afirma haber sufrido algún problema en el marco laboral. Este porcentaje es mayor entre los más jóvenes, con un 74%. Para tratar de solucionar esta situación, los afectados optaron por diferentes medidas legales: un 41% optó por el asesoramiento de un abogado, un 38% recurrió al asesoramiento de Sindicatos de Trabajadores, los consejos de familiares y amigos fue la alternativa para un 21% de los encuestados, un 20% optó por el asesoramiento en organismos públicos tipo INEM, un 12% decidió informarse en el departamento de Recursos Humanos o en el la empresa y un 11% interpuso una denuncia directamente; porcentaje similar para aquellos que eligieron informarse en el comité de trabajadores de la empresa o seguir los consejos publicados en Red, redes sociales, foros blogs, etc. Si en el tramo de edad que oscila entre los 55 y los 64 años no hay dudas sobre que la mejor solución en estas situaciones es acudir a un abogado, la franja 25-54 año prefiere como primera opción el contacto con el comité de empresa o los sindicatos mientras que los más jóvenes recurren con mayor asiduidad a redes sociales y blogs para informase sobre los pasos a seguir. Desconcierto entre los más jóvenes Un 38% de los encuestados desconocía productos de asesoramiento legal para temas laborales, una cifra que se incrementa ostensiblemente entre la población más jóvenes donde un 92% ignora la existencia de estas soluciones. Un 76% del total de encuestados destaca la asistencia y la defensa jurídica como las coberturas básicas que debe incorporar un producto de este tipo. Un 55% se decanta por la importancia de las negociaciones con la parte contraria; un 48% por el asesoramiento familiar en temas laborales y un 41% por la gestión documental.
Alicante, tercera provincia española en creación de empresas
Según datos oficiales del Borme recogidos por Infocif-Gedesco, el número de nuevas empresas creadas durante el mes de octubre en España fue de 7.058 sociedades, un 2,2% más que en el mismo mes de 2015, cuando se fundaron 6.905 negocios Madrid fue la provincia con un mayor número de empresas creadas en octubre, con 1.593 sociedades, lo que supone un aumento del 1,3% con respecto al mismo periodo del año anterior. En Barcelona se fundaron 1.172 empresas nuevas, un 6,3% más respecto a las 1.103 mercantiles registradas en octubre del año anterior. Alicante acabó en cuarta posición con 370 nuevas empresas, un 18,2% por encima de octubre del año pasado. Le sigue en quinta posición Valencia, que desciende un 3,5% con 359. Sevilla se encuentra en la sexta posición con 292 empresas, un 4,9% menos que el año pasado, y Murcia entra en séptimo lugar con 218 negocios creados, en comparación a los 231 de septiembre del 2015. Aumentan los principales sectores En el mes de octubre el sector de la agricultura, la inmobiliaria/construcción, el turismo y la hostelería aumentaron en el número de empresas creadas respecto al mismo mes del año anterior, un 4,1% -de 148 a 154-, un 7,2% -de 1.261 a 1.352-, un 40,7% -de 172 a 242- y un 1,7% -de 515 a 524-, respectivamente. El comercio y el transporte, por el contrario, disminuyen un 14,7% -de 1.885 a 1.607- y un 14,1% -de 225 a 219-, respectivamente.
La Obra Social ”la Caixa” destina 187.170 euros a siete entidades valencianas de inserción laboral
La Obra Social la Caixa ha concedido en Valencia ayudas por valor de 187.170 euros a siete proyectos desarrollados por la Fundación Adsis, la Fundació Florida de la Comunitat Valenciana, la Fundación Cepaim, la Fundación Novaterra, la Fundació General de la Universitat de Valencia, la Fundació Nova Feina de la Comunitat Valenciana y la Asociación La Casa Grande, seleccionados en la convocatoria de Inserción sociolaboral 2016. Esta ofrece ayudas a proyectos dirigidos a que personas en situación vulnerable refuercen sus capacidades y puedan adecuarse a las necesidades de la red empresarial del territorio, pudiendo acceder a ella, tan a nivel laboral como social. La convocatoria Inserción sociolaboral se enmarca dentro del Programa de Ayudas a Proyectos de Iniciativas Sociales que impulsa anualmente la entidad y que este año prevé destinar 17 millones de euros a las ocho convocatorias en que se diversifica. Todas aquellas organizaciones sin ánimo de lucro que trabajan en pro de colectivos vulnerables pueden acceder a dicho programa y presentar su proyecto a la convocatoria que promueva sus mismas líneas de actuación.
Cuatrecasas recomienda elaborar un mapa de contratación ante la sentencia del TJUE que obliga a indemnizar los contratos temporales
Las abogadas del despacho de Cuatrecasas Gonçalves Pereira, Mª del Mar Castellano y Victoria Villanueva han aportado luz, ante un grupo de empresarios y clientes, sobre la revolución que están causando varias sentencias del Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) y que están desfigurando algunas de las instituciones básicas del Derecho Laboral en España como la contratación temporal. Sobre la contratación temporal, Victoria Villanueva ha centrado su exposición en el caso Diego Porras que es el que ha provocado el «revuelo» . Si ponemos sobre la mesa los antecedentes de dicho caso, la trabajadora del Ministerio Público tenía un contrato de interinidad en el Ministerio de Defensa de 2005 a 2012. En esta fecha se incorpora la liberada sindical a su puesto de trabajo. Con lo cual, se produce el cese por reincorporación del titular y no tiene derecho a indemnización. Diego Porras presenta demanda en el Juzgado de lo Social por contrato en fraude de ley, pero este desestima la demanda. La trabajadora del Ministerio de Defensa recurre al Tribunal Superior de Justicia de Madrid (TSJM) y este le pregunta al TJUE. En dicho supuesto, el TJUE y respecto al contrato de interinidad de larga duración de la Administración, resuelve que no tiene derecho a ningún tipo de indemnización cuando se extingue. En cambio, «en nuestra normativa, los contratos de obra y los eventuales sí tienen derecho a 12 días por año trabajado, el de interinidad no tiene derecho a ningún tipo de indemnización cuando se incorpora el sustituido, el interino se marcha», explica Villanueva. Es de entender, -ratifica-, que «esa falta de indemnización es así porque el contrato de interinidad es menos dado al fraude de ley. Si no hay un trabajador sustituido, el contrato de interinidad no se puede realizar, el empresario no puede tener dos trabajadores en el mismo puesto de trabajo, mientras que los contratos por obras o eventuales son contratos adicionales que son más dados al posible fraude de ley y para evitarlo se le pone un coste al empresario para que se lo piense antes de hacer contratos temporales». En ese caso del contrato de interinidad, -matiza Victoria Villanueva– es cuando el TJUE en Europa dice que «al comparar un contrato temporal con el contrato indefinido comparable, si hubiese sido un trabajador indefinido hubiera tenido derecho a una indemnización de 20 días por año trabajado, por eso aplica esa indemnización de 20 días en el caso Diego Porras porque no compara el interino con el resto de temporales, que tienen derecho a 12 días, sino con el indefinido». Hay que tener en cuenta que un trabajador indefinido cuando se produce una causa objetiva que suponga la extinción del contrato tiene derecho a 20 días, «por lo menos, aclara Villanueva, el interino también tiene que tener derecho a 20 días tal y como establece el TJUE. Esto lo aplica el TSJM realizando una interpretación de la normativa española en función de lo que dicen las directivas europeas». Sin embargo, el Tribunal Superior de Justicia del País Vasco (TSJPV) aplica directamente la directiva europea en dos sentencias, «no interpreta la norma española», destaca. En concreto, continúa Villanueva, este dice que la normativa habla de una cuestión de discriminación y esta no está solo en la directiva sino también en la Carta de Derechos Humanos, una norma directamente aplicable para evitar discriminaciones. Con lo cual, «el TSJPV decide aplicarla no solo al contrato de interinidad sino al resto de contratos porque tener una indemnización de 12 días por año en el contrato de obra también es discriminatorio respecto del indefinido. Si hubiese sido indefinido desde el principio, cuando hubiera finalizado la obra hubiese sido una causa objetiva de extinción y hubiera tenido derecho a 20 días por año y por tanto aplica esa resolución». La abogada de Cuatrecasas adelanta también que el Tribunal Supremo todavía no se ha pronunciado, y «además para que el Supremo entre en la unificación de doctrina tiene que haber dos sentencias contradictorias y de momento, no las hay». A pesar de todo, las abogadas de Cuatrecasas han previsto una serie de recomendaciones que los empresarios deben tener en cuenta. Su primera recomendación consistiría en la elaboración de un mapa de contratación en la empresa analizando la tipología de contratos y la duración de los mismos como una fórmula para saber «cuál es el riesgo indemnizatorio que tengo de 20 días por año trabajado», incide Villanueva. La segunda sugerencia es cómo deben actuar los empresarios si hay que extinguir un contrato de trabajo. En este caso, Villanueva recomienda tranquilidad, «siempre estamos a tiempo de pagar en la conciliación administrativa o que podamos convencer a algún juez de que esto es una locura y mientras no cambie la normativa, buscar alguna vía para diferenciar nuestro caso concreto de los supuestos que han sido resueltos por el TJUE». También recomiendan pagar 20 días por año para evitar problemas. A partir de este momento, ¿cómo defino la política de contratación de mi empresa? Desde el punto de vista de las abogadas de Cuatrecasas, es probable que la regulación del contrato temporal varíe en los próximos meses debido al nuevo gobierno central. «Hay que tener en cuenta, subraya Villanueva, que una de las cuestiones más importantes de ese pacto entre el Partido Popular y Ciudadanos sobre la normativa laboral es el Contrato Único, que al final, es algo parecido a lo que nos lleva esta normativa: un contrato único con una indemnización creciente pero en las mismas condiciones para todo el mundo. Puede que esto ocurra, o que se incorpore esta doctrina del TJUE, no sabemos lo que va a ocurrir, pero hay una elevada probabilidad de que la normativa en materia de contratación cambie, con lo cual, hay que estar preparado con ese mapa de contratación«. También recomiendan a los empresarios analizar por qué están haciendo contratos temporales y plantean una serie de supuestos como un ahorro de costes de reducción de plantilla; y rapidez y flexibilidad en el ajuste de la plantilla a las necesidades de producción, entre otros. Ante estas cuestiones, Villanueva propone el establecimiento de contratos indefinidos con clausulas de extinción pactada en el contrato, por tanto, «no habrá una discriminación de un contrato temporal con respecto a uno indefinido. Pero ambas partes sabemos que llegada y cumplida una determinada condición ese contrato se extingue», concluye.
CaixaBank refuerza lazos con sus clientes de banca privada de Alicante
CaixaBank ha presentado en el Castillo de Santa Bárbara de Alicante, ante cerca de 200 clientes de banca privada de la provincia, el evento “En Esencia” para reforzar la relación con sus clientes en el segmento de banca privada. El acto ha contado con la asistencia del director territorial de CaixaBank en la Comunitat Valenciana, Bibiano Martínez, y el director de banca privada también en esta región, Raúl Mir. Se trata de un evento exclusivo y totalmente diferencial, en el que que todos los detalles, desde el concepto creativo hasta las coreografías o la música, están especialmente diseñados alrededor de las claves del servicio de CaixaBank Banca Privada. Es la primera vez que CaixaBank Banca Privada lleva a Alicante su evento anual más importante dirigido a clientes. El espectáculo artístico está inspirado en los cuatro elementos: el aire, la tierra, el agua y el fuego, que invadieron el Castillo de Santa Bárbara a través de la luz y la música.
InnDEA València invertirá más de 1'5 millones de euros en promover la innovación en la ciudad
El concejal de Innovación y vicepresidente de InnDEA València, Jordi Peris, ha detallado el novedoso programa de apoyo a emprendedores, especializado en soluciones para la ciudad, que se desarrollará en Las Naves en 2017. “Las startup y los proyectos innovadores dispondrán de un espacio de trabajo colaborativo durante un año, donde contarán con asesoramiento de profesionales de prestigio, así como con el apoyo para la búsqueda de financiación”, detalla. “De este laboratorio de ideas la ciudad se verá beneficiada. Podremos obtener soluciones para mejorar los servicios municipales o para generar negocios de utilidad para la ciudadanía. Será una relación muy fructífera entre los y las emprendedoras y el Ayuntamiento de València, porque éste podrá interesarse por sus proyectos, y los emprendedores podrán disponer de la ciudad como escaparate para mostrar sus resultados”, ha explicado Peris. InnDEA València priorizará el desarrollo de proyectos piloto en sectores estratégicos: movilidad, energía, agroalimentación, salud e industrias culturales. “Todos serán evaluados y los resultados servirán para ayudar al equipo de gobierno a tomar decisiones en estos sectores”, remarca el director de InnDEA València, Rafa Monterde. Este nuevo centro de innovación pondrá también en marcha nuevas redes de innovación, donde participarán actores públicos, privados, universidades y la sociedad civil. Actualmente ya se está trabajando en plataformas como la Mesa de Movilidad, el Consell Alimentari o el gremio fallero, “queremos que se aporten soluciones innovadoras para mejorar servicios y contribuir a la generación de empleo de calidad”, subraya Monterde
Sistel ofrecerá las claves para la transformación digital de las empresas alicantinas
El próximo jueves 10 de noviembre, Alicante acogerá el I Encuentro de Trasformación Digital, organizado por la consultora TIC alicantina Sistel, cuyo objetivo es impulsar y facilitar la transformación digital de las empresas alicantinas y asegurar su futuro en un entorno cambiante y disruptivo. La jornada abordará las oportunidades y desafíos que plantean tecnologías emergentes como el Big Data, el Internet de las Cosas o la Industria 4.0, que son ya claves en la actividad de las grandes empresas y que el conjunto de las organizaciones tendrá que adoptar en su proceso de transformación digital. “Un proceso –afirma Manuel Cazorla, director general de Sistel– que no es una opción sino una necesidad, que en muchos casos obligará también a un cambio profundo en los actuales modelos de negocio de muchas empresas ”. El “Sistel Day” mostrará el estado del arte de las diferentes tecnologías que participan en la transformación digital de las empresas y profundizará en los diferentes modelos y experiencias que permiten acercarlas al negocio, no solo desde el punto de vista técnico, sino también desde una visión ejecutiva, clave para asegurar que esa transformación sea un éxito. El encuentro, al que asistirán más de un centenar de empresarios y responsables TIC de empresas e instituciones públicas, contará con la participación de ponentes de primer nivel internacional como Sarah Harmon, directora de LinkedIn España y Portugal, y Luis Pardo, CEO de Sage Iberia. “Las empresas –explica Manuel Cazorla– deben entender que la tecnología es su gran aliada y que sin ella su viabilidad está en cuestión. Nadie va a quedar fuera del proceso de digitalización. Habrá muchos modelos de negocios que dejen de tener sentido y también nuevas oportunidades. Las empresas deben analizar su futuro desde esta perspectiva y utilizar las nuevas tecnologías como ventaja competitiva”. Sistel celebrará otra jornada similar en Valencia el 15 de noviembre.
El BCE quiere unificar la supervisión de las entidades financieras menos significativas
El Banco Central Europeo (BCE) ha iniciado hoy una consulta pública relativa a un proyecto de orientación y un proyecto de recomendación sobre el ejercicio de las opciones y facultades que ofrece el derecho de la Unión respecto de las entidades de crédito que no supervisa directamente (entidades menos significativas). El objetivo es armonizar el modo en que las autoridades nacionales competentes (ANC) supervisan a las entidades de crédito en los diecinueve países del Mecanismo Único de Supervisión (MUS) y, con ello, asegurar la igualdad de condiciones y el buen funcionamiento del sistema bancario de la zona del euro en su conjunto. En 2015 el BCE decidió armonizar el ejercicio de las opciones y facultades para la supervisión directa de las 129 entidades de crédito significativas. Como segunda medida, para lograr la armonización en todas las entidades, decidió armonizar también el ejercicio de las opciones y facultades en las entidades menos significativas mediante la adopción de una orientación y una recomendación. Se propone que las ANC puedan adoptar un enfoque flexible respecto de determinadas opciones y facultades cuya armonización no se considera necesaria para garantizar la solidez de la supervisión y la igualdad de condiciones. El período de consulta concluye el 5 de enero. Los documentos relevantes, que incluyen el proyecto de orientación, el proyecto de recomendación, una exposición de motivos y una lista de preguntas y respuestas pueden consultarse en el sitioweb de Supervisión Bancaria del BCE. Como parte de esta consulta, el BCE celebrará una audiencia pública el 17 de noviembre de 2016 en su sede en Fráncfort del Meno.
Lingokids y Vodafone España impulsan el aprendizaje temprano de inglés
Lingokids, la plataforma móvil de aprendizaje de idiomas para niños de entre 2 y 6 años, y Vodafone España han llegado a un acuerdo para impulsar contenidos educativos digitales en inglés como apoyo al aprendizaje de los niños. De esta forma, los Clientes de la operadora podrán disfrutar de la versión Premium de Lingokidscon y con la ventaja de poder abonar la suscripción a través de su factura única de comunicaciones. Esta alianza coincide con el lanzamiento de Guides, una nueva metodología de aprendizaje adaptativo, a través de un conjunto de vídeos y actividades conducidos por profesores reales. Guides busca establecer una conexión emocional con el niño por medio de profesores reales que acompañan al niño por un itinerario educativo que se va adaptando a su ritmo de aprendizaje. “Gracias al acuerdo con Vodafone, Lingokids será aún más accesible para más de 7 millonesde familias en España”, afirma Cristóbal Viedma, CEO de Lingokids. “Los clientes de Vodafone tienen en la palma de su mano un curso completo de inglés para niños de entre 2 y 6 años, con contenidos que se renuevan cada mes y con el que los más pequeños se divertirán mientras aprenden el idioma gracias a una propuesta didáctica global, coherente y cohesionada”. Blanca Echániz, directora de Productos de Vodafone España, ha comentado: “Con Lingokids continua nuestra apuesta por los contenidos educativos y servicios de valor añadido. Estamos encantados de que nuestros clientes puedan disfrutar con sus hijos de los contenidos en inglés de Lingokids con una oferta y con la comodidad de tener el pago integrado en su factura”. En solo 9 meses de actividad, Lingokids ha superado los 650.000 usuarios registrados y crece a un ritmo del 30% mensual. Su curriculum está respaldado por Oxford University Press, la prestigiosa editorial británica, y ha sido galardonada con múltiples premios, entre ellos el “Academic’s Choice Award” – 2016, “Mom’s Choice Awards” – 2014 y 2015, “National Parenting Publications Awards” – 2014 y 2015 y “The Lovie Awards” – 2015″.
Perfil del ahorrador español: conservador, cortoplacista y no piensa en la jubilación
Con el objetivo de concienciar de la necesidad de establecer mecanismos de previsión, Ibercaja Obra Social y la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (Febf) han celebrado en Valencia la semana del ahorro con una mesa redonda titulada “Estrategias de inversión a largo plazo”. En la sesión, se ha puesto de manifiesto la necesidad de “asumir la necesidad de complementar lo antes posible la pensión pública con ahorro privado”. El acto estuvo presidido por Isabel Giménez, directora general de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros, y José Gil Dominguez, director provincial de Valencia Territorial Arco Mediterráneo de Ibercaja, quien apuntó que hay que cambiar la ecuación y establecer que los ingresos menos ahorro igual a gasto. Si bien el sistema público de pensiones proporciona cohesión social, “las prestaciones actuales del sistema público –en términos de tasa de sustitución- van a ir disminuyendo en los próximos años”, según señaló José Luis Manrique, Director Estudios del Observatorio Inverco. Esta tendencia, de reducción de la tasa de sustitución pública será una tendencia futura en Europa en los próximos años. Sobre los patrones de ahorro españolas, Manrique indicó que los activos financieros ya han recuperado la totalidad del ajuste producido durante la crisis, mientras que los activos inmobiliarios han generado pérdidas superiores al 180% del PIB para las familias. Comparando con el resto de Europa, “los países con menores porcentajes de población con vivienda propia en propiedad son los que presentan mayores tasas de ahorro bruto familiar, como Suiza y Alemania”. En España, por ejemplo, 8 de cada 10 ciudadanos disponen de vivienda en propiedad. Según Inverco, “el perfil del ahorrador español es muy conservador y cortoplacista”. La principal motivación familiar para ahorrar es disponer de dinero para imprevistos, y sólo 3 de cada 10 ciudadanos ahorran para complementar la pensión. Javier Rillo, director de Análisis y Estrategia de Ibercaja Gestión, analizó las opciones de inversión a largo plazo. Según argumentó “los tipos de interés para las familias, estados y ahorradores van a seguir bajos”. En su opinión, “existe una distorsión en los mercados de renta fija” y en “renta variable preocupan los titulares”. Ante esta situación, recomendó los planes de pensiones y los fondos de inversión en gestión activa y flexible. A la hora de elegir un fondo, recomendó que estuviera “alineado con los intereses del cliente y que el gestor además fuera partícipe para tener más garantías”. De este modo, se crea valor a largo plazo tanto para los partícipes como para el gestor, que tiene los intereses alineados. Este es el caso de Ibercaja Alpha, un fondo de autor que gestiona 320 millones de euros. Entre los hitos de Ibercaja Gestión, Rillo recordó que son la octava gestora nacional por volumen y la primera gestora nacional con mayor crecimiento Esta actividad responde al compromiso de Ibercaja Obra Social y la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros con la educación financiera. Con acciones como la presente se quiere ayudar a comprender mejor los productos financieros, a través de la información, la enseñanza y la divulgación, al tiempo que se promueven buenas decisiones financieras. La sesión contó con el respaldo de Forinvest. La mesa redonda estuvo moderada por Enrique Roca, experto y colaborador en Fondos de Inversión de Rankia.