Mujeres al Timón
Caja de Ingenieros, 55 años al frente de la «banca responsable» y cooperativa
Caja Ingenieros cumple este año 55 años de experiencia, todo un hito para muchas empresas. La trayectoria y la confianza generada por la caja ha hecho que más de 212.000 socios confíen en ellos, en su gestión y servicios. Caja de Ingenieros es una entidad cooperativa de crédito, servicios financieros y aseguradores; abierta a todos los profesionales, donde los clientes son a la vez socios. Y lo más importante, son propietarios de la entidad mediante su modelo cooperativo. Desde su fundación en 1967, afirman desde la caja, el propósito ha sido siempre aportar valor sostenible a los socios para cubrir sus necesidades financieras y aseguradoras, siendo una entidad de referencia para generar valor compartido, más allá del componente financiero. A diferencia de otras entidades, el trato personalizado y cercano les ha granjeado la confianza de sus clientes. Charlamos con Juan José Llopis, subdirector general y director de negocio de Caja de Ingenieros e Ingenium Shopping, acerca de lo que hace tan particular a esta entidad. Digitalización sin dejar nadie atrás -Contáis con una amplia experiencia de más de medio siglo. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces el sector de la banca? En el último siglo el sector bancario ha evolucionado, en términos generales, hacia un modelo más digital. Esto ha supuesto la digitalización de muchos de los servicios. Por supuesto, en Caja de Ingenieros también hemos apostado por la digitalización, invirtiendo 38,5 millones de euros en los últimos cinco años. Esto nos ha permitido gestionar un importe total de 3.252 millones de euros durante el pasado ejercicio. Pero también hemos seguido apostando por el trato personalizado y cercano, por lo que hemos mejorado nuestras oficinas y nuestra red ha crecido un 37% en los últimos 5 años, con la apertura de 9 nuevas oficinas. Actualmente disponemos de 33 centros de atención personalizada. Otro factor que también ha impactado en el sector en los últimos años ha sido la concentración bancaria. En nuestro caso, seguimos un modelo propio de evolución y crecimiento orgánico desde hace 55 años y tenemos muy presente la innovación, la sostenibilidad y el ser sensibles a las necesidades de nuestros socios; sin olvidar nuestro compromiso medioambiental. Nuestra naturaleza cooperativa y nuestro modelo de negocio responsable y comprometido con la sociedad y el planeta forman parte de nuestra esencia y de nuestro ADN. Por ello el grupo Caja de Ingenieros es una entidad distinta sólida y resiliente. -¿Se han vuelto más o menos exigentes los clientes? ¿Qué demandan ahora los clientes que antes no hacían? Los socios de Caja de Ingenieros son la razón de ser de nuestra entidad y nuestra máxima prioridad. El modelo de negocio cooperativo de Caja de Ingenieros se basa en ofrecer el mejor servicio posible a todas las personas que confían en nuestra gestión, con un asesoramiento personalizado y de proximidad que integramos en todos nuestros canales. Esto se lleva a cabo tanto presencialmente en nuestras oficinas, como a través de nuestros canales online (banca online, telefónica, WhatsApp o Mobile). Contamos con un modelo de gestión mixto llamado AGILE, gracias al cual podemos ofrecer una atención y asesoramiento personalizados combinando las herramientas digitales y la atención personal. Disponemos de métricas de calidad interna y anualmente medimos nuestra calidad de servicio e índices de satisfacción de los socios. Por ello sabemos que los resultados nos avalan, con un índice de satisfacción del 8’22, y una recomendación del 46,9% según la metodología NPS. Son datos muy por encima de la media del sector, que demuestran que nuestros socios están muy satisfechos con la entidad y que nos permiten identificar las áreas de mejora. Por otro lado, disponemos de una amplia oferta de productos y servicios financieros sostenibles. No buscamos sólo generar un beneficio económico, sino que queremos un impacto positivo en el medioambiente y en la sociedad. En este último punto nuestra fundación también juega un papel muy importante. Transición tecnológica pero social -¿Cómo estáis abordando los retos de la transición tecnológica? Siempre pensando en las necesidades de nuestra base social, con una estrategia de digitalización basada en dar un mejor servicio, en la confianza y el trato personalizado. Actualmente, el 80% de nuestros socios activos son digitales y el 96% utiliza nuestros canales digitales para interactuar con nosotros. Nuestro foco está en el crecimiento, la innovación y la digitalización. Este es un reto continuo y constante en todos los ámbitos de la entidad y relación con los socios. En este sentido, y para dar respuesta a los retos de transformación del modelo económico, social y medioambiental, somos pioneros en el desarrollo de una nueva metodología llamada CIMS (Calculadora de Impacto Medioambiental y Social). Esta es una herramienta disruptiva que, mediante unos indicadores y equivalencias, permite a los socios calcular el impacto medioambiental de sus fondos ISR (Inversión Socialmente Responsable). Sin embargo, seguimos creyendo en la convivencia de los modelos tradicionales junto a los más nuevos para poder prestar servicio y adaptarnos a los requerimientos y necesidades de todos nuestros socios. -¿Cuál es vuestra labor principal como cooperativa de crédito? Como cooperativa, la creación de valor compartido es una de las bases de nuestra actividad, teniendo siempre en cuenta las necesidades y expectativas de todos nuestros socios, profesionales y colaboradores. Nuestro modelo cooperativo y responsable está enfocado en seguir los criterios de buena gobernanza, e impacto social y medioambiental. Eso nos ha llevado a definir 7 áreas que implican a todo el grupo: prudencia y gestión del riesgo, ética e integridad, responsabilidad de la inversión y la financiación, servicio al socio, política de personal, sostenibilidad y medio ambiente y acción social. -¿Y Cuál es vuestro principal valor diferencial con respecto a otros bancos? En el modelo cooperativo de Caja de Ingenieros, los socios son clientes y, a la vez, propietarios de la entidad. Ese es nuestro elemento diferencial, aquello que nos hace únicos, pues los beneficios obtenidos revierten directamente en nuestros socios y todas nuestras actividades se basan en principios éticos de transparencia y de buen gobierno que generan un impacto positivo en la sociedad y en el planeta. Una banca responsable -¿En qué consiste la «banca responsable»? Nuestro modelo de banca responsable se desarrolla siguiendo criterios de buena gobernanza, impacto social y medioambiental. Es algo que nos hace más solventes, que nos diferencia y que nos posiciona como una entidad comprometida con el medio ambiente. Seguimos ampliando nuestra oferta de productos y servicios ISR, en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible fijados para la Agenda 2030, así como productos que contribuyen a mejorar la eficiencia energética y a reducir la huella ecológica. -Son una caja con una gran proyección en cuanto a responsabilidad social corporativa. ¿Podrían hablarnos en qué se materializa eso? Desde el Grupo Caja de Ingenieros creemos firmemente en nuestro compromiso con las personas y buscamos siempre aportar nuestro granito de arena para construir una sociedad más equitativa, inclusiva y sostenible. Por un lado buscamos las inversiones sostenibles, pues creemos que la economía puede y, de hecho, ha de ser sostenible si queremos garantizar la continuidad del planeta. Por otro, y desde hace ya más de 10 años, a través de nuestra Fundación Caja de Ingenieros, canalizamos esos valores y promovemos e impulsamos proyectos transformadores. Lo hacemos con acciones que promueven la sostenibilidad y la protección del medio ambiente, así como iniciativas para dar apoyo a la integración laboral y social de los colectivos vulnerables. Tampoco olvidamos el fomento de la formación académica y de generación de conocimiento. Disponemos de dos premios anuales que tienen como objetivo ayudar e impulsar aquellas propuestas emprendedoras e innovadoras relacionadas con la ciencia y la tecnología. En la pasada edición, superamos las 155 candidaturas recibidas para el 4º Premio Ideas Innovadoras Isabel P. Trabal; y en la 9ª edición del Premio Emprendimiento, se presentaron más de 70 empresas emergentes. Desde la fundación hemos gestionado un total de 607 proyectos de acción social y más de 4.340 personas de toda España se han beneficiado de las becas de estudio y formación. En los últimos cinco años, hemos destinado más de 2,5 millones de euros en inversión social para proyectos y alianzas. También cuidamos de nuestro equipo humano, formado por más de 500 profesionales, a los que proveemos de 41.000 horas de formación anual, con normas de gobernanza solidas que abarcan desde el código ético, a políticas de diversidad y retributivas para asegurar el desempeño y desarrollo de los mismos. El maná de los fondos europeos – ¿Qué papel deben jugar las entidades financieras en la gestión de los fondos europeos? ¿Serán el maná que prometen? En Caja de Ingenieros tenemos muy claro que nuestro rol es asesorar, ayudar y acompañar a nuestros socios y socias. En este sentido el acceso a los fondos se plantean como una buena oportunidad de transformación. Por ello, desde 2021, cuando se aprobaron los fondos europeos para la recuperación económica Next Generation, ofrecemos un servicio de asesoramiento y acompañamiento especifico a través de FI Group, consultora internacional especializada en la materia. A su vez lo complementamos con propuestas de financiación que puedan requerir los proyectos, tanto de anticipos de las ayudas como prestamos que cubran la parte de las inversiones no subvencionada. Las cantidades asignadas a estos programas son extraordinarias, y, si entre todos los actores hacemos una gestión eficiente de los mismos, pueden representar un factor de transformación económica relevante. Desde Caja de Ingenieros estamos totalmente comprometidos y dispuestos en que sean un éxito Tiempos turbulentos -¿Hasta qué punto son peligrosos los actuales niveles de inflación? ¿Cómo calcula que está afectando a sus clientes? El actual contexto socio económico está provocando cambios y ajustes a distintos niveles y ámbitos. La situación económica actual está siendo impactada de forma relevante, especialmente en el alza de los precios energéticos, que se han trasladado también a los precios en los bienes de consumo y está afectando a la renta disponible de las familias. También afectarán las alzas de los tipos de interés en aquellos hogares con financiación y, por el contrario, ofrece mejores expectativas de rentabilidad a las familias con excedentes. Es muy importante estar pendiente de las necesidades de nuestros socios y adaptar nuestros servicios para que el impacto sea el menor posible para ellos. Por ello, ponemos a su servicio aquellas medidas que permitan gestionar la situación, tanto en los ámbitos de financiación con fraccionamiento en compras, como en hipotecas a tipo fijo. Recientemente hemos eliminado las comisiones de custodia de saldos en cuentas, hemos empezado a remunerar las imposiciones a plazo y completado la gama de productos de inversión para perfiles conservadores. -Han firmado recientemente un acuerdo con Silence para fomentar la movilidad sostenible. ¿Qué supondrá eso para sus clientes? Supone un paso más en nuestro compromiso con la sostenibilidad y con todas aquellas compañías que proporcionan un beneficio a las personas y cuidan el planeta. El acuerdo sigue en línea con nuestra apuesta por ofrecer productos y servicios sostenibles, generando valor compartido más allá del componente financiero. Gracias a este acuerdo, nuestros socios podrán obtener condiciones de compra y financiación especiales en la adquisición de motos eléctricas y sostenibles de Silence. Podrán hacerlo a través de nuestra plataforma «Ingenium Shopping», con la que también ofrecemos interesantes descuentos en más de 120 establecimientos de distintos sectores. Pensar en el mañana -¿Están preparando otras medidas contra el cambio climático? La actividad del Grupo Caja de Ingenieros ha estado siempre enfocada en contribuir al desarrollo social sostenible, a través de nuestros productos financieros «verdes». También como objetivo de nuestra fundación, desde la que impulsamos toda aquella actividad que incrementa el impacto y el valor social de todo el grupo. Está claro que, sin duda, el cambio climático es uno de los principales problemas que abordamos hoy en día, porque afecta a los modelos productivos de las empresas y provoca movimientos migratorios que redefinen el lugar en el que viven las personas. En Caja de Ingenieros estamos convencidos que la rentabilidad no está reñida con la sostenibilidad, y que la economía juega un papel muy importante. Por eso puede y ha de ser sostenible. Hace casi 4 años que desde la entidad firmamos la adhesión al Pacto Mundial de las Naciones Unidas y siempre hemos tenido muy presente nuestro compromiso con la consecución de los ODS. Hacemos especial hincapié en los tres que están más alineados con los objetivos estratégicos de la entidad: trabajo decente y crecimiento económico (ODS 8), industria, innovación e infraestructura (OD 9) y acción por el clima (ODS 3). La reducción de nuestra huella de carbono, un 31% en 2021 respecto a 2020, la canalización de más de 324 millones de euros de inversión hacia compañías que están reduciendo sus emisiones de CO2; o la distribución de productos para promover la industrialización sostenible a través del Préstamo ECO Profesional, son solo algunos ejemplos de nuestro compromiso continuo con la sociedad y con el planeta. Por otro lado, el 67% del patrimonio gestionado en fondos y planes de inversión de Caja Ingenieros Gestión incorpora la etiqueta ISR a su denominación. Además, y como he explicado anteriormente, somos pioneros en el desarrollo de CIMS, la metodología propia que mide el impacto ambiental de nuestros fondos de inversión. Nuestro principal objetivo es acelerar todavía más nuestras actividades ASG (Ambientales, Sociales y de buen Gobierno) con el fin de seguir contribuyendo hacía una economía sostenible, centrada en el respeto por el planeta y las personas. -¿Cómo son sus previsiones de futuro? Seguir estando siempre al lado de nuestra base social, nuestros socios, para ofrecerles las mejores soluciones de financiación, operativa, inversión y liquidez, así como aseguradoras; con el fin de seguir fidelizándolos y continuar siendo su entidad de referencia. Cada día se presentan nuevos retos, a los que desde Caja de Ingenieros nos enfrentamos con el convencimiento del importante rol que la economía tiene, además de su responsabilidad para garantizar la continuidad de nuestro planeta. Como sector hemos de trabajar conjuntamente para mejorar el impacto social y medioambiental de todas nuestras actividades, ya que la estabilidad y los logros sociales de los países dependen, en cierto modo, de la estabilidad del tejido empresarial. En estos momentos de incertidumbre recomendamos prudencia y resiliencia. Consideramos que es determinante el papel que asuman las entidades e instituciones financieras para hacer frente al contexto del último trimestre del año, ya que somos una pieza clave para la recuperación económica y el futuro.
El metaverso no sabe qué es y no es seguro, pero es el futuro de internet
Desde que Mark Zuckerberg anunciara el cambio de nombre de su compañía, hasta ese momento conocida como Facebook, a Meta y su salto a la realidad virtual, el fenómeno del metaverso ha estado en boca de todos. Este nuevo espacio virtual es, sin embargo, todavía un gran desconocido. A la cantidad de propuestas de valor que surgen a medida que avanza la tecnología, se contrapone el desconocimiento y el miedo a un entorno que todavía está por definir. La industria que se está generando alrededor del metaverso está todavía en un estadio muy temprano y evoluciona día a día. Las posibilidades que ofrece este entorno, sin embargo, son ilimitadas. El metaverso puede suponer un nuevo espacio para grandes marcas, pero también una oportunidad para muchos otros. El sector camina hacia la reducción de la fricción y busca aumentar su utility, la capacidad de monetizar estos mundos digitales. Los ponentes al comienzo del debate. De todo esto se ha debatido en el X Foro de Innovación organizado por Globalis, que ha reunido algunas de las voces más autorizadas en la materia con el fin de definir el rumbo y las oportunidades que ofrece la industria del metaverso. Entre ellos Damián Romera, CEO y fundador de VRHispaverso, Carlos Domínguez, de Ilunion Accesibilidad. También Javier Argüello, cofundador y CTO de Qurable; Águeda Gómez, investigadora y desarrolladora en INIT y Raúl Calleja, director de digitalización y diversificación de Ifema Madrid. ¿El metaverso es para todos? El primer reto que nos encontramos en el sector, afirma Damían Romera, es el desconocimiento. Más allá de la parte inmersiva y de la realidad virtual, existen toda una serie de actores que hay que tener en cuenta. «Cuando hemos mostrado la realidad virtual a empresarios, desde el primer momento en que se ponen el visor y comienzan a experimentar, las ideas de cómo podría usarse en sus negocios comienzan a llegar. Los empresarios enseguida ven las aplicaciones y lo integran en funciones de su día a día», afirma. Damián Romera, CEO y fundador de VRHispaverso, en el metaverso. Para Águeda Gómez, sin embargo, hay que partir de la base de tener ciertas cosas en cuenta. «Cuando se habla del concepto metaverso hay que decir que existen una serie de barreras y se tiene tener en cuenta. El cliente necesitará un hardware propio y no todo el mundo tiene acceso a ello. Es cierto que cada vez es más accesible, pero, aún así, no todo el mundo cuenta con dichos dispositivos», explica la investigadora. En este sentido, Raúl Calleja ha incidido en que presenciar las novedades del metaverso como si fuese «un videojuego» sería «un grandísimo error». Para representante de Ifema, hay necesidad de que las empresas «estén abiertas» a contratar perfiles jóvenes. «Incorporar a este tipo de gente a los equipos, darles la oportunidad de participar y presupuesto para abrir nuevos modelos de negocio en las empresas, es un reto que debemos abordar», ha afirmando. La empresa en el metaverso El metaverso puede llegar a ser muchas cosas. Pero, sobre todo, es una nueva propuesta de valor que reúne muchas tecnologías. Un entorno capaz de aglutinar blockchain, videojuegos o inteligencia virtual, es un lugar que ofrece muchas oportunidades para aquellas empresas que sepan captarlas bien. Para Calleja, experto en marketing, los métodos tradicionales «se nos quedan muy cortos». Estas nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de integrarse en el ámbito empresarial. Calleja ha introducido un concepto a tener en cuenta, el de la «generación conectada». Para director de digitalización, muchas veces se habla de si el metaverso es «algo para los milenials o para la generación Z… pero lo cierto es que esto es para la generación conectada. Independientemente de tu edad, si hay cierta usabilidad en esa experiencia, formas parte de ese target de público en el que estas experiencias se dirigen a ti». La evolución natural de internet camina hacia el metaverso, hacia un futuro en que la experiencia inmersiva es total. En este sentido, cobra especial importancia el concepto de «comunidad». «Tú no solo creas contenido, sino que eres parte de la creación del contenido de otros. Para mí lo interesante no es que haya una oferta y ver cuantos vienen, sino que la comunidad es la que crea el valor real por el cual alguien decide entrar y hacer cosas», sentencia Romera. Problemas que resolver Además de Meta, grandes firmas como Apple han anunciado que también van a comenzar a trabajar en un programa a la realidad virtual. La industria se está moviendo, pero todavía tienen que suceder cambios tecnológicos para que la adopción de este tipo de proyectos sea más sencilla por parte de los consumidores. Para Javier Argüello, lo que estamos viviendo «es un paralelismo a lo que ocurrió hace años cuando los teléfonos móviles no ofrecían todas las posibilidades que ofrecen ahora». «Las principales fricciones que dificultan el acceso de la gente al metaverso son la usabilidad, la seguridad y el fraude que hay todavía en mucho de estos proyectos. También la legitimidad de los proyectos basado en la información. En este sentido, desde Qurable, mucho de lo que hemos hecho ha sido evangelizar, explicar y diseñar los flujos de las aplicaciones para evitar esa complejidad. Hay muchos problemas para resolver todavía», confiesa el cofundador. Como ocurrió en su día con la llegada de las redes sociales, mucha gente presenta reticencias al metaverso. En muchas ocasiones, su cercanía a los videojuegos actúa como un factor de estigmatización. Esta capacidad de «gamificación», sin embargo, es uno de sus puntos fuertes debido a que ofrece oportunidades de monetización a las empresas. Como explica Águeda Gomez, el hecho de que podamos tener nuestro avatar, asistir a eventos o utilizar una serie de monedas que se pueden convertir en dinero real, sienta muchas de las bases de lo que será internet en el futuro.
¿Qué está pasando con el poder adquisitivo de los profesionales?
El Banco de España (BE) hizo público un estudio la semana pasada sobre la evolución de la inflación subyacente; en él la entidad afirmaba que la notable pérdida de poder adquisitivo de los trabajadores contribuiría a frenar la inflación. Por tanto, ¿son los profesionales españoles más pobres? Según los datos del Índice de Precios del Trabajo (IPT) publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE), los salarios acumulan una pérdida de poder adquisitivo del 6,4% desde 2008. ¿Qué ha ocurrido para que esto sea así? Entre las principales y más recientes motivos se encuentra el impacto económico de la pandemia y la inflación. Tras el incremento durante los últimos meses de la inflación subyacente (sin energía y alimentos frescos), que en agosto repuntó al 6,4 % interanual (cuatro puntos inferior a la general que está en el 10,5 %), se encuentra el incremento del coste de las materias primas, el gasto en vivienda, los cuellos de botella o la reapertura completa de la economía tras la pandemia. España es, por tanto, el segundo país de Europa donde más se han devaluado los salarios en el último año, únicamente por detrás de Grecia; según el estudio Economic Outlook de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Se mantienen los sueldos, sube todo lo demás Hay que remontarse a 1993 para ver una tasa de inflación subyacente por encima del 6 %. Cifra que podría seguir subiendo, porque las empresas están trasladando a precios el mayor coste en energía y materias primas. Las mayores subidas anuales de precios en agosto, al margen de la energía y alimentos no elaborados, fueron las de aceites comestibles (71,2 %), harinas (39 %), mantequilla (31,8 %), pastas (30,3 %), leche (26 %), productos de panadería (25 %) y alimentación para bebé (17,7 %). Según los indicadores, la inflación podría ser más persistente de lo que se pensaba en un principio. Las previsiones apuntan a que la actividad económica se irá ralentizando y estancando en los próximos trimestres, penalizada por la inflación, la incertidumbre, la crisis energética y el endurecimiento de la financiación, entre otras cosas. Apoyo al consumo privado En este contexto, la OCDE ve más razonable abandonar las políticas de subvención de los precios de la energía, que considera «insostenibles desde el punto de vista presupuestario» e «injustas desde el punto de vista social», y pide que se aumenten las ayudas a las rentas inferiores. En un informe publicado este miércoles, la organización pide el fin de las políticas que buscan frenar la escalada de los precios de la energía. Para la OCDE estas medidas no sólo son ineficaces, sino que están manteniendo con vida el sector de las energías fósiles y retardando la apuesta por las energías renovables. Según los datos recogidos en el informe, en 89 de los países analizado en el texto, el coste fiscal de los dispositivos para contener la crisis energética, entre octubre de 2021 y diciembre de 2022, se ha estimado en 246.000 millones de dólares. Del montante total, 169.000 millones habrían sido destinados directamente a subvenciones para los combustibles fósiles. ¿Qué hacer para mejorar el poder adquisitivo de los profesionales? Desde sectores como el de la banca, ya se está trabajando en mejorar la retribución salarial de sus trabajadores. La patronal bancaria española abrió el pasado martes la puerta a «buscar una solución compartida» a la demanda sindical de que se revisen al alza los salarios de los empleados del sector y se actualice el convenio sectorial. Los empleados con menor poder adquisitivo, que tras la pandemia empiezan a tener dificultades para hacer frente a gastos imprevistos, buscan ahora soluciones que les permitan acceder a su sueldo en tiempo real para evitar endeudarse. Ante una situación de incertidumbre económica como la actual, las empresas tienen la oportunidad de brindar seguridad y confort a sus empleados con soluciones como Loonfy para que puedan anticipar su nómina de manera inmediata siempre que lo necesiten.
Este es el número de millonarios que hay en España según Credit Suisse
La riqueza en el mundo creció un 9,8 % durante el pasado 2021, un año considerado «excepcional» por los analistas. En su informe Global Wealth Report 2022, la financiera Credit Suisse cifra en 1.132.000 el número de millonarios en nuestro país. Esta cifra supone una pérdida patrimonial para 17.000 individuos que poseían más de un millón de dólares en 2020, año en que la cantidad de fortunas se situaba en 1.149.000. En todo el mundo, la cifra de millonarios se sitúa en 62,5 millones. Según el estudio, el rápido aumento en el número de millonarios en 2021 ha ido acompañado de un crecimiento de las grandes fortunas. El patrimonio de la gran mayoría de millonarios, el 87%, se sitúa entre los 1 y 5 millones de dólares. De los 62.500.000 millonarios, el 8’6% tienen entre 5 y 10 millones. En la cumbre de la pirámide se sitúan 264.200 fortunas con un patrimonio que se calcula igual o superior a los 50 millones de dólares. Fuente: James Davies, Rodrigo Lluberas y Anthony Shorrocks. Credit Suisse, Global Wealth 2022. La riqueza global ascendía a finales de 2021 a 463,6 billones de dólares, mientras que la riqueza media por adulto se elevaba a 87.489 dólares (+8,4 %). Este incremento dobla lo registrado en cualquier año hasta la fecha; y se traduce en un número de millonarios (por encima de 50 millones de dólares) que ha aumentado más del 50% en un periodo de dos años. La riqueza en España El impacto de la pandemia en nuestro país se tradujo en un aumento del ahorro, un fenómeno similar al ocurrido en el norte de Europa y Estados Unidos. El ahorro de las familias en nuestro país pasó de un 8’3% al 15%. El estudio, que analiza de forma conjunta las economías del sur de Europa (España, Italia y Grecia), sitúa la riqueza por adulto en nuestro país en 222.888 dólares. Una cifra similar 231,323 dólares de italia, y que supone un aumento del 5’2% con respecto al ejercicio anterior. Fuente: James Davies, Rodrigo Lluberas y Anthony Shorrocks. Credit Suisse, Global Wealth 2022. Sin embargo, la riqueza mediana española es de tan sólo 104,163 dólares por adulto. El estudio destaca que existen 11 países, entre ellos España o Francia, en los que se da el fenómeno de que la riqueza media disminuye a la vez que aumenta la riqueza por adulto. Esto está relacionado con un aumento progresivo de la desigualdad durante los últimos años en dichos países. A pesar de ello, nuestro país, junto a Italia y Grecia, muestran unos niveles de desigualdad inferiores a los de nuestros vecinos europeos. El coeficiente de Gini medio en dichos países, una medida estadística estándar que se utiliza para medir la desigualdad de una distribución, se sitúa en torno al 68%. Dicho coeficiente, no obstante, ha aumentado durante las últimas dos décadas; pasando de un 62% a la cifra actual. Concentración de la riqueza El banco privado suizo alerta de la tendencia global a la desigualdad y a la concentración de la riqueza. El estudio determina que el 50% de la población adulta global posee menos del 1% de la riqueza mundial. Por contra, el 10% en lo más alto de la pirámide de millonarios posee el 82% de la riqueza global. El percentil en la cima controla, además, el 46% de todos los activos inmobiliarios. Fuente: James Davies, Rodrigo Lluberas y Anthony Shorrocks. Credit Suisse, Global Wealth 2022. En 2021, más de 30.000 nuevos ultra ricos surgieron en Estados Unidos, 5.200 en China, 1.750 en Alemania, 1.610 en Canadá y 1.350 en Australia. Por contra, las salidas de este grupo fueron raras, con la excepción del Reino Unido (1.130 menos), de Turquía ( que perdió 330) y Hong Kong (que bajó 130). Europa acumula la segunda mayor masa de riqueza por detrás de los estadounidenses y por delante de China; aunque sólo le agregó 1,6 billones en 2021, una fracción de los 32,5 billones de dólares agregados por las dos mayores potencias económicas juntas.
La importación de productos energéticos se dispara un 72,9% interanual
España aumentó cerca de un 72,9% el volumen de importación de productos energéticos durante los siete primeros meses del año. De forma paralela, también exportó un 61’6% más de energía. Así lo muestra el informe de comercio exterior publicado este martes por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo; que sitúa el déficit energético en el doble que el año pasado, al pasar de 12.197 a 31.045,4 millones. El déficit comercial escaló hasta los 38.524 millones de euros, lo cual supone cinco veces más que los 6.995 millones del año pasado. Buena parte de la culpa de esta situación la tiene el encarecimiento de los productos energéticos que nuestro país se ve obligado a comprar en el exterior, los cuales han experimentado una subida de precios del 37,4 %. En las importaciones de productos no energéticos el aumento de precios fue del 14,6 %. Por sectores, la energía supone el 22% del total de todo lo que importamos, seguida únicamente por los bienes de equipo, cuatro puntos por detrás. En general las exportaciones españolas de bienes subieron un 24,2 % en el periodo y marcaron un histórico de 222.961 millones. Por su parte, las importaciones se elevaron un 40,2 %, hasta los 261.485 millones. Fuertes en Europa El crecimiento interanual de las exportaciones en nuestro país fue superior al registrado en la Unión Europea (UE), así como en la zona euro, durante los primeros siete meses del año. De igual forma nuestro país aventajó a las principales potencias de la Unión. Mientras que las exportaciones españolas aumentaban un 24,2%, países como Francia o Alemania, lo hacían sólo un 19,5% y 13,2% respectivamente. Fuera de Europa, también crecieron las ventas de los Estados Unidos (20,5%), China (14,7%) y Japón (15,8%). Las exportaciones dirigidas a la Unión Europea (62,2% del total) crecieron un 25,1% interanual en los siete primeros meses del año. Las ventas a la zona euro (54,6% del total) se incrementaron un 24,4% y las destinadas al resto de la UE (7,6% del total), ascendieron un 30,8%. De nuevo es el sector de productos energéticos el que destaca de entre las exportaciones españolas. El considerable aumento de la venta de petróleo y derivados, ha llevado a un crecimiento interanual del 116,8%. Entre nuestros principales compradores se encuentran Francia, Países bajos, Estados Unidos y, en menor medida, nuestro vecino Portugal. También creció, aunque en mucha mayor medida, apenas 1,6 puntos, la venta de carbón y electricidad. Exportación e importación por sectores Según el informe, los principales sectores, en términos de peso sobre las exportaciones totales, fueron los bienes de equipo (sus exportaciones representaron el 19,2% del total y aumentaron un 24,1% interanual), productos químicos (16,5% del total y ascendieron un 17,1% interanual), alimentación, bebidas y tabaco (15,8% del total y crecieron un 11,1% interanual) y semi manufacturas no químicas (11,7% del total y aumentaron un 14,7% interanual). Los principales sectores en términos de peso sobre la importación total en julio de 2022 fueron: productos energéticos (22,9% del total y subieron un 123,6% interanual), bienes de equipo (18,7% del total y ascendieron un 23,5% interanual), productos químicos (15,8% del total y crecieron un 10,5% interanual) y alimentación, bebidas y tabaco (10,5% del total y aumentaron un 29,0% interanual). Por el contrario, las principales contribuciones negativas procedieron de automóviles y motos (-0,4 puntos), sobre todo por las menores ventas a Francia; y material de transporte por carretera (-0,1 puntos), también por las menores exportaciones al país galo.
Minado de criptomonedas, el fin de la fiebre del oro por un proceso insostenible
El minado de criptomonedas es un proceso complejo y difícil de comprender. En la actualidad, el precio de criptomonedas como el Bitcoin ha caído hasta los poco más de 18.000 dólares; pero de 2016 a 2017, la criptomoneda triplicó su valor. Apenas cuatro años después, a finales de 2021, la divisa digital alcanzaba su máximo histórico y superaba los 60.000 dólares. Este abrupto crecimiento en un espacio tan corto de tiempo disparó la popularidad del activo y las criptomonedas pasaron a estar en boca de todos. Pero, ¿de dónde salían las famosas «criptos»? Existe un número limitado de criptomonedas y el proceso mediante el cual se generan más se conoce como «minar». Este consiste en la utilización por parte de la red Blockchain de recursos de particulares a cambio de monedas digitales. ¿Qué recurso? Su hardware. Las transacciones llevadas a cabo en la cadena de bloques requieren una verificación; los mineros utilizan la capacidad de procesamiento de sus ordenadores para verificar las miles de estas interacciones que ocurren por segundo en red. A consecuencia de este proceso, se pueden generar, por ejemplo, Bitcoin. El auge de las criptomonedas atrajo a muchos inversores y curiosos dispuestos a adquirir activos digitales. Paralelamente, creció el número de «mineros» interesados en poner sus aparatos al servicio del minado para obtener Bitcoins a cambio. No tardó en aparecer quien vio en ello una oportunidad y surgieron granjas de minado de criptomonedas. Según Santiago Escobar, profesor de la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) y del Valencia Research Institute for Artificial Intelligence (VRAIN), el minado requiere realizar «un cálculo computacional alto». Ello exige que «ejecutes un algoritmo en un ordenador y dicho algoritmo consume un gran número de recursos. Los mineros se han dedicado a ganar dinero montando las granjas, montando grandes aparatos con gran conexión para ser los primeros en minar, en resolver ese cálculo computacional», explica Escobar. La minería de criptos deja países en la oscuridad Mantener funcionando la red que permite los procesos de minado requiere de un gran gasto energético. Es por ello que, a mediados de 2021, el Gobierno chino, incluyó la minería de criptomonedas en su lista negra de industrias en las que está restringida o prohibida la inversión. El país asiático era uno de los lugares en los que más granjas de minados se habían establecido. Fuente: Universidad de Cambridge. Un estudio realizado por la Universidad de Cambridge en 2021, equiparó el consumo energético anual producido por la minería de criptomonedas con el de países como Argentina o Noruega. Por aquel entonces, dicho gasto era de 121,05 TWh al año. Según el Bitcoin Energy Consumption Index, el pasado mes de julio dicho gasto alcanzó el máximo histórico anual de 204 TWh. El veto chino motivó que muchas empresas se establecieran en su vecino, Kazajistán, que contaba un elemento fundamental para esta nueva industria: energía barata debido a que se produce mediante la quema de carbón. Por el país afloraron rápidamente las granjas de criptominado, hasta el punto de que allí se estableció la mina de Ekibastuz, que fue durante mucho tiempo la más grande del mundo. Indudablemente la llegada de estas factorías se ha traducido en riqueza, pero también apagones en hasta seis regiones del país, debido a la sobrecarga de las centrales eléctricas por el alto consumo de las granjas de criptomonedas. El Gobierno kazajo racionó el consumo y estableció una serie de tarifas especiales como consecuencia. Dejar atrás la minería La semana comenzaba con pánico en el mercado de las criptomonedas, tras el anuncio el pasado jueves de que Ethereum decía adiós a la minería. La fusión, conocida como «The Merge», consiste en un cambio de la cadena de nodos por el que se ha pasado de la prueba de trabajo (proof of work) a la de participación (proof of stake). El cada vez más elevado coste de la energía está haciendo que el minado resulte poco eficiente; con su nuevo sistema de verificación, Ethereum pretende reducir en un 99,95% su consumo energético. Santiago Escobar explica que, cuando se establecieron los protocolos del Blockchain, se añadió el concepto de la «prueba de trabajo» (un agente externo que verifique una transacción) para evitar fraudes. El haber escogido esta opción ha llevado a todo esto, pero hay otras empresas que durante años han pensado otras opciones. En la actualidad, ejemplifica el profesor, existen los Smart Contracts, que es hacia donde camina Ethereum. «Un Smart Contract es la idea de que hay un contrato que, a diferencia de los contratos estáticos tradicionales, son contratos que incorporan una especie de pequeña inteligencia artificial que hay dentro del propio sistema. Este contrato está programado con unas reglas y va haciendo transacciones, comprobando o, por ejemplo, en el caso de una hipoteca, el contrato podría ir actualizándote los tipos de interés», afirma Escobar.
Marc Gasol da las claves de su éxito como empresario en el Investors’ Day
El exjugador de la NBA y empresario catalán, Marc Gasol, daba el pistoletazo de salida del Investors’ Day, de Angels Capital, con una ponencia en la que ha explicado su experiencia al frente del Bàsquet Girona, club que puso en marcha en 2014 y que la pasada temporada ascendió a la Liga ACB. El proyecto deportivo de los Gasol va viento en popa y el club, que ha experimentado un crecimiento gradual, apunta ya a convertirse en una Sociedad Anónima Deportiva (SAD). El exjugador ha remarcado el creciente peso de la industria del deporte en el PIB de los países, lo que ha llevado a la «profesionalización» de muchos clubes. Marc Gasol arranca su ponencia en el Investors’ Day. Además de fundador y presidente, el pequeño de los Gasol ha tenido que sudar incluso la camiseta del Bàsquet Girona. Las celebraciones cuando se es máximo responsable, explica el catalán, se viven de forma muy diferente. «Como jugador del equipo, hace diez años, después de una victoria lo primero en lo que pensaba era en el tamaño de la cerveza que me iba a tomar después de ganar. Como presidente del club lo que tenía en la cabeza tras ganar es cómo lo íbamos a gestionar», afirma Gasol. Adaptarse a las tendencias del mercado En nuestro país, el mundo del deporte mueve en la actualidad en torno al 3,3% del Producto Interior Bruto (PIB). La tendencia del sector ya no se centra en la experiencia del fan de toda la vida, sino que consiste en atraer un nuevo público al que quizá no gusta tanto el deporte, pero que busca vivir una experiencia y no le importa tanto si su equipo gana o pierde. «Es importante la experiencia de ese fan y el contenido que le damos desde el club, ya sea un gran fan o más casual. Generamos contenido los 365 días del año, ya sea en Girona o en cualquier parte del mundo en que se quiera disfrutar del club», afirma el exjugador. En la actualidad, explica Marc Gasol, existen muchos más fondos de inversión interesados en invertir en clubes. Esta tendencia se da sobre todo en el mundo del fútbol, pero también en el baloncesto. Para el empresario, que cree que los deportistas están cada vez más interesados en invertir en proyectos interesantes, «esto se debe a la organización que se está haciendo en la estructura de los clubes, que se están profesionalizando y dejando atrás la estructura familiar. Eso da seguridad a los inversores». Los comienzos son difíciles El proyecto del Bàsquet Girona comenzó en 2014 con dificultad, porque el club deportivo buscaba nacer en una ciudad que ya cuenta con varios equipos de baloncesto muy asentados. Tienes que convencer a mucha gente, explica Gasol, de que tu proyecto va a mejorar el ecosistema y que va a agregar valor a sus clubes. Asistentes a la ponencia de Marc Gasol, en el Auditorio Paco Pons del EDEM. «Al principio costó que fuese así. Pese a que entendían que yo tenía mucho cariño a Girona, que había jugado allí, y que quería un poco devolver ese cariño con un proyecto de baloncesto, la respuesta era «vale, pero ayúdanos a nosotros y no montes tú el tuyo». Nosotros fuimos muy firmes en este aspecto. Decidimos empezar nuestro propio proyecto, con una entidad muy propia y unos valores determinados, y eso nos ha llevado a crecer», afirma Marc. Una de las claves de todo el trabajo que los hermanos Gasol realizan, tanto a través del Bàsquet Girona como la Gasol Fundation, pasa por comunicarlo bien. Por ello, asegura el exjugador, se esfuerzan en poner las herramientas para que el gran público pueda entender los pasos que van dando. Eso les motivó a crear una aplicación propia del club para que la familia pueda estar al día. De igual forma, también generan contenido propio para redes. Formar parte de la comunidad Una de las patas principales del proyecto de Marc Gasol era entender que el club debía tener un impacto social positivo e integrarse en la comunidad a la que pertenecía. Para el catalán, el club no sólo debía ser una empresa, sino que tenía suponer una herramienta a la hora de integrar a la gente, visibilizar, normalizar y promover hábitos de vida saludables. «Es muy importante que el club entienda dónde está, en qué comunidad. A nosotros, como club de baloncesto, nos interesa mucho formar a los niños, ya que eso les da mucha confianza y tiene un impacto muy grande en sus vidas. Es cierto que muy pocos llegarán a ser jugadores de baloncesto profesionales, pero esas herramientas del sacrificio y el compañerismo, que son los valores del deporte, les servirán a lo largo de sus vidas», explica Gasol. En la actualidad, el club cuenta con más de 4.000 abonados. Gracias a los éxitos deportivos, este año ya han logrado colgar el cartel de «soldout», con un 15% de los asientos reservados para compra en taquilla. De igual forma han aumentado el volumen de trabajadores, que han pasado de ser 10 personas en una oficina, a componer una plantilla de más de 100 personas y 40 equipos.
Martín, Avanza Fibra: «No hay que pagar 120€ al mes para tener buen servicio»
Avanza Fibra nació hace casi cuatro años y ha conseguido en muy poco tiempo abrirse un importante hueco en uno de los sectores nacionales más complicados, el de las operadoras. La firma murciana ha conseguido fidelizar nuevos clientes con un protocolo comercial directo y con comunicación continua con quienes contratan servicios servicios. La atención al cliente, personal e individualizada, es su principal valor diferencial. Pese a su relativa juventud, la competitividad y la calidad de su fibra ha permitido a esta operadora comenzar a caminar solos y crecer rápidamente. En la actualidad cuentan con más de 50 puntos de venta y más de 200 empleados. La directora de Avanza Fibra, Ana Martín, ha contado a este medio los retos y objetivos de la empresa de cara a los próximos años. Centrados en el cliente -En Avanza Fibra os estáis convirtiendo en una de las operadoras emergentes del país. ¿Cómo ha sido el camino hasta aquí? Actualmente somos el operador de referencia en el Levante español porque, desde el primer momento, unimos despliegue de redes de fibra óptica con la comercialización propia en dichas redes. Eso nos ha ayudado a conocer, de primera mano, el producto que le estamos vendiendo a nuestros clientes y, sobre todo, la confianza de saber que los servicios que ofrecemos cumplen los más altos estándares de calidad. Por el momento, nuestra cartera de clientes no para de crecer. En Avanza Fibra tenemos un porcentaje de fuga de clientes muy bajo, conseguimos fidelizarlos muy bien. Nuestro valor diferencial con respecto a otras operadoras es la atención al cliente. Con la nueva Ley de Telecomunicaciones se obliga a las operadoras a que personalicen la atención al cliente, sin robots de por medio. Nosotros hemos hecho esto así desde el principio, tenemos un equipo propio de comerciales que atienden a quien lo necesita. También tenemos una nota media de más de un nueve de atención al cliente, de lo cual estamos muy orgullosos. Por último, contamos con más de cincuenta puntos de venta directa en la mayoría de las localidades en la que comercializamos nuestra fibra. Queremos dar un punto de personalización, que nuestros clientes puedan venir a vernos para resolver sus dudas. Avanza Fibra, comprometidos con la RSC -Las empresas del sector suelen apostar por una fuerte estrategia de márquetin y visibilidad. ¿Cuál ha sido vuestra apuesta para crecer? Desde el principio hemos apostado mucho por la publicidad local. Es cierto que este año hemos participado en campañas grandes con los 40 Principales o Cadena Ser, pero siempre hemos apostado por la publicidad local y, sobre todo, por nuestra Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En el desarrollo de marca está implícita la RSC, basada en la educación y el deporte. No entendemos la empresa sin su implicación en la sociedad. Cada uno elige en qué se quiere involucrar más y nosotros decidimos que si queremos tener buenos profesionales y gente con valores, debíamos de empezar por la base educativa. Y en ello estamos, colaborando con colegios e institutos. También impartimos charlas formativas, motivacionales y diferentes cursos y jornadas de trabajo que realizamos en los propios centros escolares e incluso en el aula formativa que tenemos en nuestra central de Murcia; además de talleres técnicos presenciales que llevan a cabo profesionales de nuestro propio equipo. En materia deportiva patrocinamos eventos y clubes de ultrafondo y senderismo. Intentamos estar presentes en la mayoría de las veces que nos lo proponen, ya sea mediante participación económica, con regalos e incluso instalando gratuitamente conexiones de fibra óptica para retransmisiones, ferias, etc. Este año hemos apostado también por regalar botiquines completos para clubes infantiles y juveniles. Nacimos para que todo el mundo pudiera tener servicio de internet y nadie se quedara atrás Nacimos para que todo el mundo pudiera tener servicio de internet y nadie se quedara atrás, aunque a veces resulte difícil llegar porque los protocolos de actuación y los permisos de particulares nos impidan el acceso. Por ello nuestros precios son los más competitivos del mercado y seguimos intentando, pese a la inflación, no alterar nuestros precios. Internet hoy en día no es un lujo, se necesita para todo. Es por eso que intentamos también que para las personas de la tercera edad esto no sea un impedimento y queremos potenciar esta línea. No mirar sólo los números Da la sensación de que, en un momento en que el mercado cada vez apuesta más por la digitalización y la deslocalización, vosotros vais a contracorriente. No nos vamos a engañar, es muy costoso para una operadora local mantener más de 50 tiendas. Los gastos que implican las tiendas físicas son importantes, pero, al final, ese esfuerzo nos viene devuelto. Muchos clientes vienen a nuestras tiendas por dudas ajenas a la conexión de internet, ese servicio al final es un valor diferencial en el que queremos ser pioneros. No queremos ver sólo números. No cabe duda de que el sector camina en sentido contrario. Nosotros intentamos que no sea así, tenemos previsión de seguir abriendo tiendas y seguir creciendo. La gente valora hablar con una persona cara a cara para que te solucione los problemas. -¿Cuál diríais que es vuestro target principal y a cuál le veis más potencial? No tenemos un target definido porque iría contra nuestra concepción de internet como servicio universal. De hecho, cuando hacemos publicidad, tratamos de hacerla lo más transversal posible porque creemos que ha de ser un servicio para todo el mundo. Desde el joven de 16 años que quiere que no se le corte el internet cuando está jugando a su juego favorito; hasta el anciano que quiere tener internet para poder hacer videollamadas con sus seres queridos… Intentamos que las personas mayores puedan estar más conectadas y dejen de ver internet con miedo. Queremos que salten esa barrera y vean que es una ayuda para su día a día. Aun así nuestro objetivo es un público general. De hecho, tenemos desde tarifas con una línea gratis pensada para personas que viven solas, hasta packs de personas infinitas donde un núcleo familiar grande puede tener acceso al servicio sin ningún problema, sin costes extras. – ¿Qué líneas, actividades o productos registran una mayor demanda? ¿Habéis detectado cambios de tendencia tras la pandemia? Precisamente estos packs familiares. La gente se ha dado cuenta de que, el miedo que existía cuando comenzaron a surgir operadoras de bajo coste, con nosotros es infundado. Hay quien desconfía precisamente por el precio. No es necesario pagar 120 euros al mes para tener un buen servicio El hecho de tener unas tarifas relativamente baratas provocaba miedo a que el servicio no fuera suficientemente bueno. Hemos atacado ese punto de dolor en la publicidad, para que nuestros clientes sepan que realmente no es necesario pagar 120 euros al mes para tener un buen servicio. Puedo pagar mucho menos y tener un mejor servicio. Crecimiento orgánico de Avanza Fibra -¿Cómo estáis funcionando en términos de facturación? No ha parado de subir. El año pasado superamos los 20 millones de euros. Este año las previsiones son buenísimas y, para ser una operadora local, el crecimiento es continuo. El objetivo es que crezca con clientes nuevos, pero, sobre todo, que los que tenemos se queden con nosotros. Nuestro porcentaje de altas es unas cinco veces superior a las bajas. Eso hace que el saldo neto de nuevos clientes al mes es bastante bueno. -¿Qué previsión de crecimiento tenéis y objetivos tenéis de cara a los próximos años? Seguir creciendo en función de la demanda de los propios usuarios de nuestros servicios. Es cierto que ya tenemos planificadas 5 tiendas más hasta finales de año y que estamos ultimando la entrada en las capitales de provincia como Murcia y Valencia. Los dos años de pandemia han contribuido a que los despliegues de telecomunicaciones se paralizaran, razón por la que estamos viendo estos días como operadoras nacionales se están fusionando para tener un mayor alcance. Nosotros vamos sobre nuestros propios recursos, sobre nuestra propia red. También estamos intentando diversificar nuestras líneas de negocio para ofrecer novedades a nuestros clientes. En agosto estrenamos un proyecto bastante ambicioso para ayudar a las familias con niños en edad escolar. Hemos sacado ayudas de 20.000 euros en bonolibros para el mes de septiembre. Los familiares con hijos en edad de primaria o secundaria podrán aplicar. Los que sean nuestros clientes optarán a abonos de 100 euros por hijo para poder comprar material escolar con el curso 2022-2023. Esto lo hemos extendido también a nuestros propios trabajadores. Contamos con una plantilla de más de 200 trabajadores. Los que tengan hijos de esta edad podrán beneficiarse de los bonos. Por último, seguimos trabajando con nuestro equipo de ingeniería para desplegar nuestros servicios en nuevas poblaciones y, sobre todo, llegar a sitios en donde todavía no pueden disfrutar de servicio de calidad. Existen sitios en los que existen demanda desde hace años. En el casco antiguo de Villajoyosa y en el de Villena, por ejemplo, no habían tenido servicio de internet de calidad hasta ahora. -Has comentado que tenéis una plantilla de más de 200 trabajadores… En Avanza Fibra contamos con un equipo de más de 200 trabajadores con la plantilla interna y las contratas. Los equipos se dividen entre el despliegue de redes y la comercialización, donde entran los técnicos que los clientes reciben en sus viviendas para la instalación de fibra óptica. En las oficinas centrales trabajan los ingenieros y técnicos que dan soporte a la construcción de las redes, y el equipo comercial de backoffice que atiende a los comerciales en las tiendas. Después tenemos a nuestro equipo de alteros, que son los que hacen la última milla. Desde la zona donde tenemos fibra, la extienden hasta la casa. Son quienes llevan la fibra hasta el propio router para que la conexión no se resienta. Por otra parte, tenemos a los gestores de tiendas que dirigen al equipo de comerciales, tanto en apoyo en facturación, como a telefonía o gestión de internet. Eso nos permite tener un tiempo de gestión de avería de menos de 20 minutos. Por último, tenemos el equipo de logística, con un almacén en Murcia y otro en Valencia. Con eso tendremos dos centros de procesamiento de datos y podremos seguir en la línea de no depender de servicios externos y dar el mejor servicio a nuestros clientes. -Háblame del anillo de redundancia que estáis construyendo en Avanza Fibra. Estamos construyendo un anillo de redundancia en la zona de Alicante. Esto es algo pionero en España, no lo tiene ningún otro operador. Consiste en que desplegamos la fibra de forma redundante por un mismo recorrido dos veces. Con esto conseguimos llevar los cortes, que sí sufren otros operadores, a la mínima expresión. Vamos a asegurar siempre que haya una parte de la fibra que funcione y eso convierte a los cortes en algo muy esporádico.
PLD Space hace historia y concluye con éxito el ensayo de su Miura 1
El pasado mes de julio, con muchos ojos pendientes del que era el primer ensayo de misión de vuelo del cohete Miura 1, el equipo de PLD Space se vio obligado a abortar la prueba a escasos segundos de su inicio. Una decisión muy complicada de tomar, pero que se ha demostrado como la correcta. Apenas dos meses después, la empresa alicantina hacía historia y culminaba con éxito el test de vuelo del que es el primer cohete espacial comercial europeo. ✅Ensayo de misión de vuelo completado con éxito Ahora sí, #MIURA1 está listo para volar🚀 — ✅Full Mission Test successfully completed. Now, #MIURA1 is ready to fly 🚀 #VAMOSMIURA1 pic.twitter.com/sOCLbppnQd — PLD Space (@PLD_Space) September 15, 2022 Tras 1,45 tensos minutos, el motor del Miura 1 se apagaba y un grito de «¡vamos!» recorría la sala de control del equipo de PLD Space. La expresión de alegría de Raúl Torres, cofundador de la empresa, anunciaba que la prueba había sido un éxito. Su próximo vuelo, sin embargo, no será ya una prueba. Tras completar con éxito los últimos ensayos en el Aeropuerto de Teruel, la nave pondrá rumbo al Centro de Experimentación de El Arenosillo, en Huelva, para su vuelo inaugural. Próximos objetivos Una vez en el Centro de Experimentación, se validará la infraestructura de tierra con el Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial (INTA), de cara a su lanzamiento en la segunda mitad de 2022, en la que será la primera misión de despegue de un cohete europeo de la historia. El Miura 1 se ha diseñado para alcanzar una altitud máxima de 150 kilómetros y tiene capacidad para transportar una carga útil de hasta 100 kg. Y es que los planes de la empresa alicantina pasan por convertirse en ser el Amazon del espacio. En una entrevista a esta casa, Ezequiel Sánchez, presidente ejecutivo de PLD Space, explicaba que el objetivo final de la empresa es «transportar un satélite a una órbita específica en un transporte compartido». Pese a que el Miura 1 no dispone todavía de la tecnología necesaria para llevar dicho objetivo a cabo, los ingenieros de PLD Space ya trabajan en el hermano mayor del cohete, el Miura 5. En 2024 está programado que se ponga a prueba esta versión posterior de la nave. Hacer historia Con este hito conseguido, la compañía se convierte en la primera empresa privada Europea en desarrollar un cohete suborbital. Además, los éxitos cosechados por PLD Space supone un espaldarazo para la posición del país en la carrera espacial europea; que se sitúa como un polo de innovación y talento. La compañía ilicitana, que lleva ya más de una década trabajando en su sueño de surcar los cielos, cerró el pasado mes de noviembre una ronda de financiación de 25 millones de euros, provenientes de Arcano Partners, el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial y Aciturri.
Las startups de la aceleradora de Juan Roig han levantado más de 700 millones
Más de 200 inversores del panorama nacional e internacional se han dado cita en el Investors’ Day que organiza Angels Capital, la sociedad de inversión de Juan Roig. Todos ellos han podido conocer de primera mano las propuestas de 13 startups seleccionadas por seis fondos de inversión, entre más de 100 empresas que han participado en Lanzadera, la aceleradora del empresario valenciano. Además de dichas empresas, ha explicado Pepe Peris, director general de Angels Capital, los inversores podrán conocer y concertar reuniones con las casi 300 startups que participan en Lanzadera y que se encuentran en ronda. La apertura del acto la ha protagonizado el exjugador de la NBA y empresario Marc Gasol, quien ha impartido una ponencia. «El objetivo de Juan Roig al promover estos actos es apoyar a emprendedores; porque si hay emprendedores hay empresas, las empresas crean riqueza, y, si la riqueza se administra bien, hay mayor bienestar. Por tanto, cuantos más empresarios y más inversores que creen empresas, habrá mayor bienestar. Esto nuestro presidente lo tiene muy claro y de ahí el papel de Marina de Empresas», ha afirmado Peris. El capital siempre llega La incertidumbre ahuyenta la inversión, y, económicamente, atravesamos tiempos muy inciertos. Sin embargo, el director general se muestra optimista y afirma que «las oportunidades se presentan siempre. Para Peris, la condición principal para que se creen empresas no es el inversor ni el capital, sino que «lo más importante es que haya un emprendedor, un número uno que vea la oportunidad y sepa satisfacer la necesidad de un cliente». El Investors’ Day es, sin duda, una de esas oportunidades. En él los emprendedores han tenido la oportunidad de exponer, delante de más de doscientos inversores, la evolución de sus empresas, así como los hitos alcanzados y los que tienen previsto conseguir a medio y largo plazo. «A partir de ahí, con muchísimo trabajo, si llegan a un mercado grande, llega el capital. El capital siempre está y siempre encuentra oportunidades, lo que es difícil es encontrar a los emprendedores y que tengan todo lo necesario para poder formarse y crecer. El capital siempre llega», ha sentenciado Peris. Las inversiones de Juan Roig Angels Capital no cuenta con un presupuesto fijo para invertir al año, sin embargo, apuestan por un mínimo anual de 10 empresas. La suerte que tienen, explica su director general, es que su principal inversor es Juan Roig, y es él quien aporta la inversión en cada operación, pese a no contar con un presupuesto fijo. Tan sólo en el Investors’ Day, la sociedad de inversión del empresario valenciano invertirá más de un millón de euros en las empresas que se presentan. Además de esas inversiones, en lo que en lo que llevan acumulado los Foros de Inversión mensuales que organiza Angels Capital, hay invertidos 5 millones de euros. En total, afirma Peris, lo que las más de 1000 empresas que han pasado por Lanzadera han captado, tanto en capital nacional como internacional, suman más de 700 millones de euros. Las empresas que se presentan en el Investors’ Day buscan captar, en función de la fase de desarrollo en la que se encuentren, una ronda total en torno a los 20 millones de euros. Pepe Peris se ha mostrado seguro «de que todos cerrarán sus rondas en los próximos meses». El Tinglado 4 en el punto de mira El pasado mes de julio se anunció un acuerdo entre el Ayuntamiento de Valencia y Marina de Empresas para la cesión del Tinglado número 4. El objetivo de la aceleradora es doblar el tamaño de sus instalaciones. Además, el alcalde de la ciudad, Joan Ribó, también manifestaba que el Consistorio buscará terrenos de propiedad municipal en Camins al Grau y Poblats Marítims que puedan dedicarse a posteriores ampliaciones. Comenzaba así a perfilarse el Distrito Marítimo de la Innovación y la Creatividad de la Marina, bautizado como District Design València, con el que la aceladora busca emular a los grandes creadores norteamericanos. Para Pepe Peris, esta noticia representa la voluntad de crecer y afirma que «la ilusión de Juan Roig es que haya más emprendedores, más riqueza y más bienestar. Marina de Empresas lo ha demostrado, lo que queremos es crecer y la mejor oportunidad para hacerlo es el Tinglado y ese es el objetivo».
Siete meses de guerra económica, el balance exportador entre Rusia y España
Muchas cosas cambiaron el 24 de febrero de 2022, cuando las tropas rusas cruzaron las fronteras ucranianas para dar comienzo al mayor conflicto en Europa desde la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, la Unión Europea (UE) ha adoptado varios paquetes de sanciones contra la economía rusa, bielorrusa, y contra individuos destacados de sendos regímenes. Teniendo en cuenta las sanciones individuales impuestas previamente tras la anexión de Crimea en 2014, la UE ha sancionado en total a 108 entidades y 1214 personas. Antes de todo eso, durante 2021, España había importado más de 6.000 millones de euros en productos procedentes de Rusia. Por aquel entonces el balance exportador era negativo para nuestro país, que tan sólo lograba colocar al gigante euroasiático un tercio de lo que importaba. Hasta ese momento, Rusia compraba a España sobre todo moda, cerámica, automóviles, maquinaria y productos de la industria química. Entre los principales productos rusos en España destacaban los combustibles y materias primas minerales tales como el aluminio o el hierro. En el caso del combustible, lo sigue haciendo. Pese a las sanciones y a la imposición rusa del pago del gas en rublos, medida que les permitía eludir en cierta medida las sanciones a su moneda; según los datos del Boletín Estadístico de Enagás, España ha sido el mayor comprador mundial de gas licuado ruso durante el verano. La guerra disparó la compra de gas ruso La versión oficial del gobierno ruso es que no combaten una guerra, sino una «operación especial». Sea como fuere, la están perdiendo. Las sanciones occidentales y la exitosa reciente ofensiva ucraniana, que ha puesto a los rusos en un aprieto las provincias de Jersón y los ha barrido de Járkov, han provocado que Putin cierre definitivamente la llave del gas ruso. Sin embargo, hasta ese momento, los países europeos seguían dependiendo en gran medida del combustible ruso y Moscú ingresaba un 89 % más que en 2021 por exportar hidrocarburos a la UE. En el caso español, durante el pasado agosto las importaciones de gas natural ruso aumentaron hasta suponer el 11,8 % del total; un aumento del 102,19% con respecto al agosto del año anterior. En lo que va de año este incremento se sitúa en el 23 %, según se desprende del Boletín Estadístico de Enagás. Desde el comienzo de la invasión, España ha comprado a Rusia gas licuado por valor de 1.500 millones de euros. La mitad de los cuales, ha sido únicamente durante los meses de julio y agosto. No obstante, nuestros principales suministradores son Argelia, Estados Unidos y Nigeria; quedando los rusos en cuarta posición. Esto hace que, pese al importante aumento de demanda, nuestro país dependa relativamente poco del combustible ruso. ¿Qué exporta Rusia a España? Además de los productos mencionados, destacan las exportaciones de aceite de oliva, vinos y aceitunas en conserva. Casi la mitad de exportaciones se realizaban por carretera, un 40% vía marítima y el 8% se realizaron por vía aérea, dejando como anecdóticos medios como el ferrocarril o el envío postal. Las Comunidades Autónomas del arco mediterráneo y País Vasco, Madrid, Galicia y Andalucía son las mayores exportadoras. En moda destacan cadenas como Mango, Zara o Massimo Dutti, que cuentan con tiendas físicas en las grandes ciudades rusas, tanto propias como franquicias. Las perfumerías Paco Rabanne o Carolina Herrera también cuentan con presencia en el país, así como nuestro calzado. Rusia suponía un mercado importante para la cerámica y revestimientos, que contaba con una importante presencia. La demanda había aumentado a medida que crecía el sector de la construcción en Rusia y aumentaba el músculo adquisitivo de algunos de sus ciudadanos. Empresas como Pamesa o Tau abrieron fábricas en el país, lo mismo que las empresas sanitarias como Roca. En obras públicas e industria automovilística también existía implantación, como en el caso de Seat. Si atendemos a los productos químicos destacan sectores como el de materias primas y semimanufacturas de plástico, farmaquímica o esmaltes cerámicos. Los productos agroalimentarios han venido sufriendo el veto ruso durante los últimos años. Pese a ello, funcionaban bien principalmente las grasas, aceites o la panadería. El vino continuó exportándose, aunque en la mayoría de los casos a granel para marcas rusas; progresivamente aumentó la compra de vino embotellado con marca, caso de Ribera del Duero o Rioja. Productos rusos en España Durante 2021 habían tres veces más productos rusos en España de los que nuestro país consiguió vender a Rusia. Si bien las exportaciones españolas estaban muy diversificadas, esto no ocurría con las importaciones rusas, que se centraban en el sector de los combustibles y la materia prima, caso de productos de alimentación animal como trigo y centeno. Debemos tener en cuenta que Rusia es el tercer producto del mundo de petróleo, después de Estados Unidos y Arabia Saudí. A pesar de esto ha ido reduciendo su dependencia de las importaciones de petróleo de Rusia frente a las importaciones de petróleo de otros países como Estados Unidos, Nigeria, Arabia Saudí, Argelia, u otros países productores de la UE.
El futuro del vehículo será un coche compartido
La movilidad del mañana pasa por el vehículo como servicio, no como producto. Ese es el nuevo paradigma al que aspira el clúster de la automoción español, que se ha dado cita en el Smart Mobility Valencia, en una mesa redonda que ha versado sobre el futuro del sector y ha reunido sus principales clústers. Para Javier Belarra, coordinador de la Asociación Clúster de Automoción de Navarra (ACAN), se debe hacer la transición hacia un nuevo modelo de negocio, en el que prime la experiencia del consumidor por encima del propio producto y de la venta de coches. «El sector no puede ser una isla analógica en un mundo digital. El 98% de la población española utiliza smartphones y el vehículo cada vez se comporta más como un móvil. Nos dirigimos a un vehículo basado en la conexión, en el cual se podrá viajar de forma virtual y que estará conectado con nuestro entorno», afirma Belarra. Un nuevo modelo de vehículo El sector, recuerda Elena Lluch, gerente de la Asociación Valenciana de la Industria de la Automoción (AVIA), se afianzó con la llegada del Covid y avanza hacia la sostenibilidad y la seguridad total como objetivos. La gran revolución del sector, afirma, es poner al usuario en el centro y no al vehículo. En definitiva: hay que cambiar el modelo. «El vehículo del futuro será un coche compartido. Los modelos de negocio van a cambiar, pero eso reducirá costes, emisiones nocivas y también la congestión y el tráfico en las ciudades», afirma Lluch. Como muchos otros, durante los últimos años el sector ha atravesado diversas dificultades derivadas de la pandemia o la crisis de desabastecimiento de microchips. A consecuencia de ellos, afirman desde AVIA, la automoción ha sentido la necesidad de explorar nuevos modelos. Monetizar el servicio digital para el cliente, el uso y gestión de los datos que generará un nuevo vehículo digital y la adaptación del metaverso, son los nuevos modelos a los que se enfoca la movilidad. ¿Hacia dónde va la movilidad? La Unión Europea ha identificado los sistemas clave para la recuperación económica de la zona euro tras la pandemia. El sector de la movilidad, que ha experimentado una gran transformación en los últimos años, es uno de ellos. El sector de la automoción español, afirma David Romeral, gerente del Clúster de la Automoción de Aragón (CAAR), se encuentra en la actualidad «en una posición defensiva». «Debemos trabajar en la aplicación de tecnologías 4.0. En CAAR intentamos que todos trabajemos para la mejor fabricación de vehículos, en el que todos los procesos y mejoras tecnológicas sean integrados», afirma el gerente. La automoción debe colaborar La movilidad está empezando a poner en el centro la necesidad de moverse de los humanos, afirma Josep Nadal, gerente del Clúster de la Industria de la Automoción de Cataluña (CIAC). Ello obliga a las empresas a colaborar para armonizar de la manera más eficiente posible la cantidad de jugadores que participan de la movilidad. Asistentes en el Smart Mobility Valencia. «Es muy difícil hacerlo solos, la colaboración es clave. Existen muchos aspectos materiales que debemos integrar en lo que llamamos movilidad. La colaboración no sólo es clave, sino que generará sinergias y divergencias. Pero de alguna forma estamos condenados a ponernos de acuerdo», ha expresado Nadal. En esta misma dirección ha apuntado Elena Lluch, que cree vital que las empresas lleven a cabo un proceso de transformación. Cuando AVIA apostó por montar el Smart Mobility Valencia, ha explicado Lluch, lo hacía respondiendo a la necesidad de generar un ecosistema en el que las empresas pudiesen «hablar». «El objetivo principal es impulsar a las empresas a la transformación y conseguir más inversiones. Que el automóvil, las empresas y la universidad hablen entre sí. Este foro sobrepasa el alcance del coche solamente», afirma la gerente.
La empresa vasca de exoesqueletos que busca financiación para abrir 20 clínicas
El grupo biomédico vasco Gogoa Mobility Robots está especializado en la fabricación de exoesqueletos ligeros dirigidos a usos médicos basados en la neuro-rehabilitación robótica con exoesqueletos; un área sanitaria disruptiva, con muy pocos actores a nivel mundial. Desde hace un año, cuentan con dos clínicas de rehabilitación, en Urretxu (Gipuzkoa) y Bilbao (Bizkaia), en las que sus tratamientos han logrado acelerar el tiempo de recuperación de las lesiones y patologías. La empresa acaba de levantar una ronda de financiación escalable de hasta 35 millones de euros, que prevé cerrar a principios de 2023. El objetivo es desarrollar una red internacional de clínicas de neuro-rehabilitación con exoesqueletos en ciudades como Madrid, Valencia, París o Berlín. En sus centros, los exoesqueletos de Gogoa tratan desde lesiones medulares incompletas, hasta lesiones con daño cerebral adquirido, ictus o enfermedades neurodegenerativas (Parkinson, Esclerosis Múltiple, ELA, ataxia o distrofias musculares), entre otras patologías. Hablamos con Carlos Fernández, socio fundador y CEO de Gogoa Mobility Robots, acerca esta empresa pionera. Una empresa inusual -Sois una empresa algo inusual, ya que os especializáis en el desarrollo de exoesqueletos para la rehabilitación de lesiones. Primero que nada, me gustaría que nos hablaras de vuestros inicios. Nos constituimos, hace ya 7 años, en el 2015. Nosotros teníamos una empresa de ingeniería y consultoría y estábamos trabajando en Gipuzkoa para la comarca de Urola Garaia, identificando nuevas oportunidades de negocio para regenerar el tejido empresarial a nivel local. Es una de las zonas más envejecidas de España, con un cierto volumen de residencias de ancianos y servicios de asistencia; pese a ello, todas las tecnologías que podían haber de asistencia técnica eran traídas de fuera. En España prácticamente no se fabrica nada de este tipo de equipamiento y vimos que era una oportunidad. La tecnología de los exoesqueletos está dominada por los estadounidenses y los japoneses. Tratamos en origen de atraer a estos fabricantes, pero había demasiadas dificultades. Viajamos a USA para ver lo que estaban haciendo allí, y, visitando algunos centros de rehabilitación, un doctor italiano que trabajaba en uno de estos centros de Boston nos dijo «mirad, ese exoesqueleto de ahí es español». Resultó ser que era un desarrollo de un proyecto del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), en Madrid. A partir de ahí, nos pusimos en contacto con el CSIC y negociamos la licencia para poder constituir Gogoa Movility Robots. El camino comenzó ahí, fue duro porque no es lo mismo los medios que pueda tener el CSIC a la realidad de tener un producto para mercado en el sector médico…la distancia es mucho más grande de lo que inicialmente piensas. Nos llevó tres años transformar la tecnología en un producto comercializable, hacer todos los ensayos clínicos y certificados; al fin y al cabo, esto es como un medicamento. Ese proceso nos llevó en 2018 a ser la primera empresa europea en conseguir el Marcado CE para un exoesqueleto. ¿Qué es un exoesqueleto? -Los exoesqueletos son una tecnología todavía algo desconocida. ¿Qué beneficios aporta en el ámbito médico? Un exoesqueleto es una estructura que se acopla exteriormente a tu cuerpo, en nuestro caso a las piernas o al brazo, y que te permite realizar un ejercicio continuado de forma repetida e intensa. Un paciente con el exoesqueleto HANK de Gogoa. Al final un grupo de fisioterapeutas es muy difícil que puedan movilizar a un paciente de forma regular durante una hora sobre una cinta. Es imposible conseguir la frecuencia adecuada. El exoesqueleto reproduce un patrón de marcha repetitivo y gracias a la repetición del movimiento el proceso influye en tu plasticidad cerebral. Esto te permite que vuelvas a aprender a andar. Las partes no afectadas del cerebro permiten reconectar el cerebro con el cuerpo. Nosotros estamos dedicándonos a diagnosticar a los pacientes y prescribir un tratamiento intenso de entre 3 o 4 meses en función de la patología para conseguir un óptimo en el ejercicio de rehabilitación de estas personas. El tratamiento tradicional es más paliativo que de rehabilitación real. Se han hecho varios estudios clínicos y los resultados son muy prometedores. En muchos casos se consiguen rehabilitaciones increíbles, tenemos caso en que personas que llevaban 10 años en silla de ruedas han conseguido andar. Este dispositivo de Gogoa acelera el tiempo de recuperación de los pacientes y aporta beneficios reales. En 2019 empezamos el proceso de comercialización y nos pilló la pandemia. Eso nos puso muchas dificultades para acceder a hospitales y hacer pruebas y demostraciones del producto, que es desconocido, relativamente nuevo y mucha gente en el sector lo ve con recelo. Hay fisioterapeutas que creen que les va a quitar el trabajo, pero un exoesqueleto solo es un medio a su disposición y en ningún caso va a sustituirle. Ante esa situación de bloqueo, lo que decidimos fue, al ver la demanda que existía, abrir nuestros propios centros en Urretxu y Bilbao con nuestros propios aparatos de neuro-rehabilitación robótica. Durante meses los centros han estado saturados, con los exoesqueletos trabajando sin parar. Vimos que funcionaba y que era un modelo sostenible y rentable. Ante las dificultades de vender al sector médico, decidimos utilizar nuestros medios y vender tratamientos. Esa es nuestra estrategia y por ello hemos lanzado esta ronda de financiación escalable. Invertir en rehabilitación -¿Cuál es el coste real de una clínica? Entre 600.000 y 1.000.000 de euros, dependiendo de las localizaciones. Es necesario el local, todo el equipamiento y demás; no es lo mismo Urretxu que París. Es una inversión importante, pero hemos visto que es rentable. El grupo cuenta con dos centros de neuro-rehabilitación y desea expandirse en una veintena. Un proyecto internacional -Estáis inmersos en una ronda de financiación de 35 millones de euros. ¿Podrías hablarnos un poco de esa operación? Nos pusimos en contacto con una empresa internacional llamada Crowe, que nos está ayudando a colocarnos. Con ellos hemos lanzado la ronda, es importante decir que es escalable. Esto significa que no buscamos a alguien que ponga 35 millones, sino que ese es el objetivo. Con ese dinero podríamos abrir una veintena de clínica a nivel internacional, tener sede nueva, etc. Esto nos permitiría desarrollar, colocar equipos y posicionarnos en el mercado como los líderes europeos. Nuestros centros de rehabilitación nos sirven además como centros de demostración de la tecnología. Una clínica de este tipo puede dar servicio a una 500.000 personas en población, así que si abro uno en París, todavía hay sitio para otras nueve clínicas. Lo que haríamos sería ser un escaparate de esta tecnología por la que se podrían interesar otros hospitales y centros. Diferentes modelos de exoesqueleto de Gogoa. El objetivo es abarcar los países principales de Europa. Pero también estamos trabajando para poder dar el salto a Estados Unidos y también al Sudeste Asiático. -¿Con qué escollos os habéis encontrado por el camino? Haciendo un símil, esto puede acabar siendo como la red de clínicas dermoestéticas o las de implante capilar de Cristiano Ronaldo. ¿Invertirías? Yo te demuestro que es rentable, que en tres meses la clínica comienza a amortizar inversión y que recuperarás el dinero en tres o cuatro años. Además, es un modelo de servicio público que ayuda y mejora la calidad de vida de las personas… Es un negocio que suma en dos días, porque por un lado montas la clínica y, al mismo tiempo, colocas los exoesqueletos. El negocio tiene una doble escala. También tenemos una parte industrial en las que hacemos exoesqueletos para la industria, que consiste en exoesqueletos que te ofrecen un soporte de brazos y lumbar cuando tienes que manejar cargas. También tenemos un gama lowcost de elastómeros con materiales inteligentes. Estos productos son mucho menos invasivos y se están vendiendo muy bien. -¿Cómo ha sido vuestra facturación durante los últimos años y cómo prevéis que sea? Hemos tenido suerte, conseguimos algunos proyectos de I+D europeos que nos permitieron hacer todo el traslado de la tecnología del CSIC al mercado. A partir de ahí comenzamos a vender equipos y hemos podido sobrevivir. Somos una startup un poco atípica, siempre hemos estado en números negros desde el primer año. Estamos 12 personas, sin contar las clínicas, en Gogoa y facturamos un millón de euros.
Así es el novedoso sistema de pago que Amazon está probando en sus supermercados
Amazon One es uno de los últimos métodos de pago en los que está trabajando la multinacional de Jeff Bezos. El sistema, que lleva probándose desde 2019, consiste en un escaneado de las palmas de la mano del usuario a las que se asocia su cuenta bancaria. De esta forma se puede pagar nuestra compra con tan sólo mostrar la palma de la mano. En un primer momento, esta nueva forma de pago fue puesta a prueba únicamente en dos tiendas de la firma americana en Seattle y va a ser ahora extendida a 65 tiendas de la subdivisión de Amazon, Whole Foods. El sistema funciona con autentificación biométrica y permite una mayor facilidad de pago, sin tarjetas o smartphones. Esta es la última de las ideas en las que la compañía estadounidense está trabajando con el objetivo de facilitar al máximo el pago. En 2016 Amazon lanzó sus propias tiendas llamadas Amazon Go y tiene previsto abrir un centenar de ellas en España, Italia y Alemania, entre 2023 y 2024. Estos establecimientos se basan en el concepto «Just Walk Out», que permite al usuario, mediante un sistema de sensores, adquirir los productos sin tener que pasar por ningún cajero. ¿Cómo funciona? Para poder comenzar a emplear Amazon One y pagar nuestras compras con la mano, el usuario debe registrarse en el programa. A continuación, el software nos pedirá una serie de datos personales, entre los que destacan el número de teléfono y nuestra cuenta bancaria. Por último el programa escaneará biométricamente nuestra mano. El sistema cuenta con una serie de algoritmos de visión computacional que permiten capturar y encriptar la imagen de la palma y evitar estafas o suplantaciones de identidad a la hora de comprar. Eliminar el efecto dolor Diversos estudios neurocientíficos han asociado el pago en metálico con una mayor percepción de riesgo inherente a la compra. Esto se conoce como el «efecto dolor» y provoca que, al pagar, se active la misma zona de nuestro cerebro que lo haría cuando experimentamos algún tipo de daño. Los estudios realizados sobre los procesos de compra han permitido separar en el mismo dos fases muy características: una positiva de adquisición, en la que el hacernos con aquello que deseamos nos reporta placer; y otra negativa denominada liquidación, cuando llega la hora de pagar. Es por ello que los profesionales del sector llevan años trabajando en métodos de pago que erosionen mínimamente la experiencia del cliente. Según un estudio del Instituto de Coordenadas de Gobernanza y Economía Aplicada, se puede determinar que al menos un 15% del nivel de gasto familiar está impulsado por factores psicológicos asociados al uso de tarjetas de crédito y otros medios de pago digitales.
El impuesto a la banca es anticonstitucional y discriminatorio, según el IEE
El impuesto a la banca es un gravamen «ilegal y difícilmente constitucional», que genera una «gran incertidumbre» en los inversores y que «discrimina» a las entidades crediticias españolas. Así lo han afirmado desde el Instituto de Estudios Económicos (IEE), en un estudio preliminar sobre la adecuación a la Constitución y al Derecho Comunitario del gravamen temporal a entidades de crédito. Los expertos del IEE afirman que existe «un fraude de Ley en la tramitación de la norma como Proposición de Ley», ya que mediante este procedimiento aseguran que el Gobierno pretende eludir la consulta pública. Entre los elemento de control que echan en falta destacan los preceptivos informes del Banco de España y el Banco Central Europeo (BCE). De acuerdo con la estimaciones del estudio, los gravámenes podrían tener un impacto contractivo sobre la actividad económica total de casi 5.000 millones de euros; es decir, cuatro décimas de PIB de 2021 y de 72.000 ocupados menos en términos de empleo, con lo que el efecto sobre la economía en general es incluso más relevante que el que incide sobre los sectores afectados. De izquierda a derecha; Jorge Onrubia, Juan Martín Queralt, Iñigo Fernández de Mesa y Álvaro Rodríguez Bereijo. Los autores del estudio, entre los que destacan Juan Martín Queralt, Catedrático de Derecho Financiero y Tributario de la Universidad de Valencia (UV); Álvaro Rodríguez Bereijo, Catedrático de Derecho Financiero y Tributario de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM); o Jorge Onrubia, profesor titular de Hacienda Pública y Sistema Fiscal de la Universidad Complutense de Madrid (UCM); concluyen que de aprobarse el texto tal y como está redactado, el daño al derecho sería «irreparable» y pondría en juego «el Estado de Derecho». El IEE ve fraude de Ley Uno de los aspectos que más han destacado desde el IEE ha sido la calificación del gravamen como «prestación patrimonial pública no tributaria» y que desde el instituto califican de «auténtico impuesto». Asimismo, afirman, es especialmente desafortunada la configuración régimen sancionador, que no respeta las garantías mínimas exigibles en nuestro ordenamiento jurídico. «No se trata sino de un impuesto que, buscando una calificación como prestación patrimonial pública no tributaria, ha pretendido eludir los lindes constitucionales y del derecho. Desde el punto de vista constitucional esta figura es difícilmente admisible porque es un impuesto con carácter retroactivo. Nos encontramos con una quiebra de los principios sancionadores. Uno tiene que saber qué constituye una infracción y cuál es la respuesta de esta infracción», sentencia Queralt. Según explica el expresidente del Tribunal Constitucional (TC), Álvaro Rodríguez Bereijo, el texto alude a que las cantidades recaudadas van destinadas al pago de los gastos generales del Estado. Por tanto, afirma, esta elusión de los controles democráticos de la función legislativa tiene la finalidad de «encubrir un objetivo tributario». Todo este artificio, sentencia el catedrático, descansa y «atenta contra principios fundamentales protegidos en la Constitución, como el principio de generalidad, de igualdad y de capacidad económica». Ataque a la competitividad Otra de las consecuencias que podría tener este nuevo impuesto y que más preocupa a los expertos del IEE es el efecto que este gravamen puede tener en la competitividad de las entidades nacionales. Para Jorge Onrubia, el texto atenta contra la competencia de entidades, estableciendo una «subvención pública implícita» para las entidades internacionales, exentas del mismo. «Estamos fijando la contribución a este tributo con un elemento propio de la imposición indirecta. El sector financiero español está inmerso en un proceso de competencia global enorme con las que denominamos fintech, grandes corporaciones tecnológicas que entran en el sector propio de las entidades financieras, pero con regulaciones que no se exigen a las entidades financieras», afirma el profesor de la UCM. Esto, explica Onrubia, introduce una brecha importante a la rentabilidad de las entidades gravadas. «Además, la situación plantea una segunda derivada muy importante: ¿Quién está detrás de las entidades financieras? Los ahorradores. Si establecemos una sobreimposición, la rentabilidad cae. Esto va a afectar fundamentalmente a los accionistas de cartera», apuntilla el profesor. ¿Qué son los «beneficios extraordinarios»? En opinión del IEE, este tipo de gravámenes tampoco se justifican desde una perspectiva económica y generan inseguridad jurídica. Bajo ambos gravámenes subyace la cuestión de cómo determinar que un determinado nivel de beneficio es «normal» y un nivel superior de beneficio es «excesivo», lo que contradice la idea de eficiencia económica debido a que la empresa no puede reaccionar ajustando su comportamiento, lo que comportará un descenso de la inversión, creación de empleo y riqueza. La definición de beneficios, afirman los expertos, queda al arbitrio del Gobierno sin que exista un criterio objetivo que lo sustente. Para el IEE, esto genera una incertidumbre especialmente desaconsejable en la actualidad, dada la complejidad del escenario económico, con elevadas tasas de inflación y una ralentización del crecimiento. Además, en opinión de estos expertos, los gravámenes implicarán un incremento del riesgo regulatorio percibido por el inversor, lo que provocará un aumento de la prima de riesgo y del coste de capital de las empresas afectadas, lo que dificultará su acceso a fondos para financiar nuevos proyectos de inversión.
100.000 profesionales han abandonado este sector en España desde 2008
No hay marcha atrás para una transformación digital que está agudizando la necesidad de incorporar talento tecnológico en todos los sectores. Al mismo tiempo, la brecha entre oferta de profesionales tech y la demanda es cada vez mayor. La fuga de talento digital pone al país que la sufre en riesgo de quedarse atrás y no afrontar debidamente las transformaciones digitales y los desafíos que los expertos auguran para el contexto laboral europeo. En nuestro país, según los datos aportados por Comisiones Obreras (CCOO), la oferta de empleo para posiciones tech representa en la actualidad el 22,7%. Sin embargo, la organización también señala que la demanda de este tipo de trabajos ha descendido un 12,9% y que el sector de las TIC ha experimentado una fuga de hasta 100.000 profesionales desde 2008. De hecho, según aseguró el presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Antonio Garamendi, faltan ya en 2022 alrededor de 125.000 profesionales con formación digital. Casi la mitad de las empresas españolas, según informaciones del Instituto Nacional de Estadística (INE), han tenido problemas para cubrir las vacantes de perfiles con habilidades tecnológicas. En esta línea apunta el informe de 2021 de Tech Cities, que radiografía el empleo digital en nuestro país, y que afirma que cada dos años la demanda de profesionales tech se duplica. ¿Por qué se van? Entre los principales motivos que encuentran los profesionales tecnológicos para probar suerte en otros países se encuentran las condiciones laborales. Según Prosperity Digital, agencia de contratación líder en el sector de los perfiles digitales, son los bajos salarios y la predominancia de contratos temporales lo que más ha favorecido que el talento nacional haya sido captado por los mercados extranjeros. Durante 2020, el sueldo medio cobrado en nuestro país por un trabajador del sector de las Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) era de 2.810 euros. Pese a que esta es una retribución que se sitúa por encima de la media en España, en países como Alemania la media del mismo sector se sitúa en 5.793 euros. En Reino Unido alcanza los 4.825 euros al mes. Este es un factor fundamental, más aún en un sector que ofrece amplias posibilidades al profesional de desempeñar su trabajo a distancia. Para Gary Mullan, director de Prosperity Digital, «la retribución es un factor detonante para quienes buscan empleo y en España es necesario concienciar a los contratantes de que invertir en talento digital vale la pena». ¿Qué perfiles son los más demandados? Esta batalla por el talento tecnológico y la escasez de profesionales muy especializados obliga a las empresas a diseñar nuevas estrategias. La compañía semipública Indra admitía reciéntemente que ha tenido que recurrir a profesionales juniors para hacer frente a esta situación. «Estamos intentando cubrir la demanda con estos perfiles; creemos que podemos afrontar así el crecimiento de ventas», aseguraba Cristina Ruiz, CEO de Minsait, división tech de la firma. Ciberseguridad, análisis de datos o blockchain son algunas de las áreas que más demandaran estos nuevos profesionales. No obstante, las escuelas de formación todavía no tienen la capacidad suficiente para suplir los profesionales que el mercado demanda, llevando a una gran competencia entre las empresas por aquellos disponibles. Esta situación abre un panorama profundamente cambiante del que advierten desde el Foro Económico Mundial: la mitad de la fuerza laboral en el mundo deberá reentrenarse para desarrollar nuevas competencias. Formar nuevos profesionales Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) el 65% de los niños que actualmente están todavía en la escuela infantil, terminarán desempeñando un empleo que todavía no existe. Ello sitúa a la formación como un elemento fundamental de cara a los próximo años. En este sentido, en la incorporación al mercado laboral de las próximas generaciones resultará de vital importancia que las instituciones educativas fomenten el desarrollo de las habilidades digitales de los profesionales del futuro para reducir así la escasez de perfiles. Para el CEO de Prosperity, «la consolidación de la digitalización generará muchísimos empleos a los que solo podrán acceder profesionales cualificados y, por esta razón, es indispensable que en la etapa de formación los estudiantes adquieran las competencias necesarias para trabajar en un entorno digital».
García-Page: «Tenemos una fiscalidad poco pensada, pero no de las más altas»
La puesta en valor de la figura del empresario, la necesidad de una remodelación fiscal, el problema del agua y el rechazo frontal a los populismos: estos han sido los ejes vertebradores entorno a los cuales ha girado el discurso del presidente manchego, Emiliano García-Page, en su participación en un pleno de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE). El presidente de la Junta de Castilla-La Mancha, ha afirmado este lunes que le molesta que haya comunidades que hagan demagogia fiscal y ha criticado que, si se hubiera actuado con esa demagogia durante la crisis sanitaria de la covid, «no se habría salido todavía de la pandemia». De izquierda a derecha, Vicente Boluda, Emiliano García-Page, Juan Roig y Juan Ignacio de Mesa. Frente a los empresarios valencianos, con Vicente Boluda y Juan Roig al frente, el presidente ha elogiado la capacidad de este país para salir adelante, pese a «lo poco que se quiere». García-Page ha apelado a la unidad a lo largo de toda su comparecencia y al «papel capital del empresario», frente a la desesperanza y los populismos. El presidente autonómico ha manifestado que lo importante es la gente, «no agrandar las diferencias entre españoles», y propiciar un mejor sector económico, como se está haciendo en su comunidad, donde «atendemos y les ponemos facilidades» a las empresas. Competencias fiscales Para el presidente manchego no todos los problemas de la empresa son burocráticos, ya que, recuerda, en otros momentos hemos crecido mucho con un sistema fiscal «aún más atrasado». Con la actual legislación «se puede crecer más», todo depende de tener una agenda «lo más sensata posible», ha asegurado. «La realidad es que las comunidades autónomas no estamos para intervenir en el debate fiscal. Me molesta que haya comunidades autónomas que se planteen hacer demagogia fiscal. España no se ha dotado de 17 autonomías para hacer lo contrario de lo que queremos al unirnos a la Unión Europea», ha afirmado García-Page. Según el político, tenemos una fiscalidad que puede ser de las «menos pensadas» de la Unión Europea (UE), pero que no es «de las más altas». En este sentido, sí ha dejado entrever que el presidente de la Generalitat Valenciana, Ximo Puig, tiene «a muchos convencidos» de la necesidad de reformar el sistema de financiación. El Corredor Mediterráneo es «impepinable» «En España, cuando decidimos mirar a Europa, en realidad lo que hace es mirar al Mediterráneo y eso supone darle la espalda al Atlántico. Eso ha hecho que en los últimos 40 años el tejido productivo de este país se haya concentrada en el arco mediterráneos. El Corredor Mediterráneo para España es urgente y es necesario, es un objetivo nacional», ha manifestado el presidente. Para García-Page existe la necesidad de resolver un problema de colapso de la economía española. Es por ellos que el corredor, afirma, es «impepinable» porque responde a una necesidad existente previa que responde a «una necesidad existe previa y a una economía que no se puede gripar» por la potencialidad del arco mediterráneo. No es tiempo de trasvases Emiliano García-Page se ha mostrado partidario de aplicar medidas razonables para la gestión del agua en España y, aunque no sería contrario a una política de trasvases si fuera global, de todos los ríos de «la España seca a la parte más seca», ha considerado que la sostenibilidad ya no defiende esas actuaciones. En este sentido, el presidente de la Junta de Castilla-La Mancha ha recordado la buena función que cumplen las desaladoras y ha afirmado que necesario contar con todas las herramientas posibles para que no falte agua. La «España seca», ha sentenciado, no puede tener agua a costa de «la España más seca». Este es un debate, ha apuntillado García-Page, que ya se habría resuelto hace tiempo «si faltase agua en el Canal de Isabel II y fuese Madrid la que sufriera cortes de agua». Y ha finalizado sentenciando que «ojalá exista un acuerdo político antes de que lo imponga el clima por su cuenta”.
Sin equipo no hay empresa y sin roles no hay equipo
Desde temprana edad y, sin apenas ser conscientes de ello, nos iniciamos en lo que se conoce como trabajo en equipo. Posiblemente nuestra primera experiencia sea una representación teatral del colegio, el debut en un partido de fútbol o la participación en un recital musical. Todas ellas tienen un elemento común: conseguir el éxito del equipo. Más tarde son los profesores quienes hacen el papel de líderes al imponernos los tan frecuentes trabajos en equipos. Esta situación se traduce en el enfado y la frustración de los alumnos más aventajados de la clase y en la euforia de aquellos que saben que se aseguran una buena nota gracias al esfuerzo colaborativo. Pero de lo que no somos conscientes en ese momento, es de que se trata de una fase de entrenamiento que nos prepara para el siguiente nivel: el desarrollo de nuestra carrera profesional. Y es que ya lo dijo Steve Jobs: «En el mundo de los negocios, las cosas importantes no son hechas por una sola persona. Son hechas por un grupo de personas». Evolución del equipo El crecimiento de una empresa va ligado a la evolución interna del equipo. Una única persona nunca podrá hacer crecer una compañía tanto como lo hará un grupo de profesionales. Es indiscutible afirmar que el trabajo en equipo es indispensable si queremos hacer crecer un negocio. Ahora bien, el siguiente nivel dentro de la importancia del trabajo en equipo es reconocer que cada uno de sus miembros juega un papel. Al inicio de cada formación que realizo con empresas, en las que los trabajadores se enfrentan a pruebas experienciales, es inevitable identificar qué persona ostenta cada rol dentro del equipo. Además, este reconocimiento es rápido y pocas veces dista del diagnóstico inicial. Los roles están muy marcados. ¿Quién es quién? Por un lado, se encuentran los perfiles más proactivos y su papel es principalmente el de motivar al resto de compañeros para la toma de la decisión más acertada para alcanzar el éxito. Entre ellos se encuentra la persona más impulsora y se le reconoce por frases como «¡Venga equipo que lo vamos a conseguir!». Sin duda este perfil no pasa desapercibido. La persona que ejerce un rol más implementador tampoco falta en cualquier formación. Pues, aunque suele ser más comedido, se convierte en las manos ejecutoras de cualquier estrategia. Este tipo de perfiles se complementa a la perfección con el rol finalizador, es decir, la persona perfeccionista y minuciosa que se encarga de supervisar y rematar el trabajo. Ante los conflictos que se plantean en el día a día, existen otros perfiles cuyo papel es más social. Y con social me refiero a que su carácter y su personalidad son puestas a disposición del resto del equipo para la resolución del conflicto. Por ejemplo, en una plantilla nunca puede faltar el perfil investigador, es decir, aquella persona que estudia cada opción al detalle hasta dar con la solución óptima. Otros dos tipos de profesionales ineludibles son los cohesionadores y los coordinadores. Pese a que a simple vista pueden parecer lo mismo, existen pequeños matices que los diferencian. El primero actúa de mediador entre sus compañeros, apagando los fuegos que puedan surgir y que les desvían del camino hacia los objetivos. Mientras que el rol coordinador se mantiene al margen, escuchando las opciones de sus compañeros para luego organizarlas en función de los objetivos. Y, por supuesto, tampoco pueden faltar los perfiles más mentales. La persona especialista que aporta conocimiento sobre un tema específico y el rol de evaluador que proporciona una visión lógica, sin dejarse llevar por juicios de valor. Por último, el cerebro del equipo, la mente capaz de solventar cualquier incógnita por difícil que sea. En definitiva, los equipos humanos son el resultado de los roles que cada uno juega en la empresa y, por ende, la clave del éxito de la compañía. Estoy seguro de que leyendo esto has podido identificar el rol que ejerce cada uno de tus compañeros. ¿Y tú? ¿Con qué perfil te sientes más identificado? Sobre el autor José Enrique García es el director general de la consultoría Equipo Humano. Durante su carrera, lleva 20 años desarrollando la creatividad en materia de Recursos Humanos. Al frente de su compañía, crea y desarrolla proyecto singulares, únicos y exclusivos que no son a medida, sino que son co-creados entre el cliente y el equipo.
El viacrucis de la cogeneración, 400 de 600 plantas detenidas en dos meses
Fue Azuliber, uno de los principales productores de arcilla atomizada para la cerámica de Castellón, y propiedad del Grupo Pamesa, la última gasintensiva en anunciar su cierre a principios de septiembre. El motivo, explicaban desde la empresa, es la insostenible situación ocasionada por los elevados precios del gas y la incertidumbre regulatoria. Apenas una semana después, el Gobierno anunciaba que las instalaciones de cogeneración podrán recibir la compensación por el tope al gas y recuperar así su producción. Se ha cumplido medio año desde el estallido del conflicto en Ucrania, el cual ha supuesto, entre otras muchas cosas, un gran incremento de los precios de la energía y las materias primas. Para las industrias gasintensivas, que representan un porcentaje importante del PIB y miles de puestos de trabajo, los últimos seis meses han supuesto una pesadilla. Sin embargo, desde la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER), mantienen que la situación ya era negativa desde antes del 24 de febrero. Entre 2020 y 2021, el sector gasintensivo, que obtiene el 90% de la energía del gas, vio cómo el precio medio se disparaba un 495%. La tendencia ha continuado y a ella se sumó la falta de materia prima con la que trabajar. La ucraniana suponía el 70% de la arcilla total que llegó a Castellón durante el año 2021, suponiendo un 1,7 de las 2,5 millones de toneladas importadas. El drama de la cogeneración La cogeneración es un proceso mediante el cual se obtiene simultáneamente energía eléctrica y energía térmica. Esto permite a las industrias generar parte de la energía que consumen y reducir el coste general de la producción. En España existen 600 plantas de cogeneración, 400 de las cuales se han visto forzadas durante los últimos meses a detener su producción debido al precio del gas. Javier Rodríguez, director general y portavoz de la Asociación Española de Cogeneración (ACOGEN), recuerdan que el 20 % del PIB industrial de España se fabrica con energía procedente de la cogeneración. Javier Rodríguez, director general y portavoz de ACOGEN. «Estamos viviendo un contexto energético sin precedentes y en el que ha habido una degradación muy rápida de la industria. En la Comunidad Valenciana el principal sector afectado es la cerámica, pero también está el sector químico, el de la alimentación, el refino y las papeleras. Hemos dejado de producir en apenas dos meses el 8 % de la electricidad del país y cuando las empresas dejan de ser competitivas en energía, el principal vector de costes, pues no hay mucho que hacer», explica el director. Según datos recogidos por ASCER a través de una encuesta interna entre sus asociados, la factura energética sectorial se incrementó durante el pasado ejercicio en un 126%, alcanzando un total de 939 millones de euros. Durante los 5 primeros meses de 2022, estiman que la factura para el sector se duplique pudiendo superar los 2.100 millones de Euros. El coste del gas para el sector aumentaría en torno al 146%, la de electricidad un 37%, y la de CO2 un 55%. Producir pese a las pérdidas Tal y como explicaba Juan Roig la semana pasada, afirma Rodríguez, los costes de fabricación se han incrementado por diez. Esta situación, sigue el director general, es la crónica de un ERTE anunciado. Y apuntilla que «la industria española se ha quedado tirada en una situación de desventaja competitiva frente a sus rivales europeos». Desde el sector afirman que sólo ha habido una alternativa ante la situación terrible de los últimos meses: todo el que ha podido parar, lo ha hecho. La industria, afirma Rodríguez, debe seguir aunque esté en números rojos y con pérdidas. De no hacerlo, podría producirse un problema de desabastecimiento que afectaría a muchos sectores. «Llevamos meses viviendo una situación sin precedentes y no ha sido hasta que han llegado los anuncios de ERTE que han llegado las primeras medidas. Estas responden exactamente a lo que le habíamos trasladado al Gobierno desde el sector: el poder competir en igualdad de condiciones con las energéticas y que se potencia la retribución específica del sector. Esta debe poder cubrir costes y permitirnos competir en igualdad de condiciones. Son medidas complementarias», afirma Javier Rodríguez. Un salvavidas al sector En este contexto se enmarca la medida anunciada el martes por el Gobierno, que modificará la regulación del régimen retributivo del sector y permitirá que las instalaciones que lo deseen renuncien temporalmente al mismo y puedan percibir el ajuste del «mecanismo ibérico», como las centrales convencionales de gas. Esta es, según el presidente Pedro Sánchez, «una medida excepcional para tiempos excepcionales como los que estamos viviendo». Desde ASCER califican el anuncio de Sánchez de «positivo para el sector». Pero recuerdan que «fundamentalmente lo que hace es enmendar un error y corregir una situación injusta que estaba sufriendo la cogeneración en España. De hecho, esta ha sido una de las reclamaciones que venimos trasladando al gobierno desde nuestra industria». «El justo tratamiento de la cogeneración y su impulso es una clara medida de eficiencia energética y de competitividad, no solo para nuestro sector y el resto de sectores cogeneradores, sino que supone además una contribución al sistema eléctrico nacional en materia de ahorro energético. Con esta medida se hace justicia para las instalaciones de cogeneración, que dejarán de restar en sus cuentas de resultados. Sin embargo no va a solucionar el problema de los sectores dependientes del gas como el cerámico», afirman desde la patronal. Unidad institucional Un punto clave a la hora de lograr soluciones, explican desde ACOGEN, ha sido el apoyo de las Comunidades Autónomas y la capacidad de formar un frente común coordinado pese a los distintos colores políticos. «Hemos tenido fuertes apoyos institucionales desde todos los ámbitos políticos porque las comunidades, si con alguien están, es con sus industrias», afirma Javier Rodríguez. La alternativa para las comunidades no era demasiado halagüeña. Con la proliferación de anuncios de ERTE se ponían en peligro 200.000 empleos directos, ya que la cogeneración es una herramienta común y vital para muy diversas actividades. Por el momento los anuncios se han hecho y ahora toca esperar. Desde la asociación expresan que «todos estamos a la espera de la letra pequeña para poder hacer números y volver a la actividad normal. Queremos seguir trabajando en capear la situación, que es muy compleja con el escenario energético de guerra que tenemos». «Desde ACOGEN confiamos en recuperar la producción muy pronto. No ha habido precedentes históricos de nuestra caída. Potenciando la cogeneración hemos dado un paso de gigante para que estos sectores puedan recuperar el factor capital, recuperar su competitividad energética», sentencia Rodríguez.
Así es el perfil de las empresas que tuvieron éxito durante la pandemia
La pandemia de la Covid-19 tuvo un impacto sin precedentes para la economía global y puso en jaque a la mayoría de las empresas, que se enfrentaban a un escenario desconocido. Algunas de esas empresas, sin embargo, fueron capaces de reaccionar rápidamente y de encontrar oportunidades para crecer en este contexto tan adverso. Con el objetivo de detallar el perfil de dichas empresas, el Observatorio de Gobierno, Estrategia y Competitividad de la Empresa (GECE), surgido de la colaboración entre CaixaBank y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE); ha analizado los elementos de estas firmas a las que ha denominado «ágiles». Las empresas «ágiles» son empresas que tienen la capacidad de reaccionar con agilidad ante situaciones complejas, detectar oportunidades y lograr mejoras en sus ventas, incluso en situaciones muy hostiles. Sus características combinan esa agilidad, con el logro de niveles de competitividad elevados. Para el GECE, este pequeño grupo de empresas ágiles y altamente competitivas constituyen «un grupo de gran interés como referente para otras empresas». Sectores «difíciles» y empresas «ágiles» No todos los sectores económicos sufrieron la pandemia con la misma intensidad. Según los datos del estudio, es la hostelería la que lidera la lista de sectores más afectados. Tras ella se encuentran las actividades artísticas, el transporte y los servicios. También hubieron sectores que apenas recibieron el impacto de la pandemia. Entre ellos las actividades financieras, la agricultura y la ganadería o las actividades inmobiliarias. Fte: INE (CNE) elaboración propia. En este contexto, son aquellas empresas que han logrado aumentar su volumen de ventas las que muestran un indicador de capacidad para encontrar oportunidades comerciales en un contexto plagado de restricciones y contracción económica; esto es, la respuesta inmediata. El perfil de las empresas que consiguieron aumentar su volumen de ventas se corresponde con aquellas capaces de resistir el impacto y de encontrar oportunidades en las situaciones más adversas. Según el estudio, 1 de cada 3 de estas empresas ágiles son empresas que combinan su capacidad de detectar oportunidades, con el logro de niveles de competitividad muy elevados. Estas constituyen un grupo de referencia especialmente interesante, puesto que no solo son capaces de identificar y aprovechar oportunidades comerciales en contextos hostiles, sino que lo hacen manteniendo un buen rendimiento en diferentes ámbitos (rentabilidad, solvencia y productividad) en comparación con las empresas de sus respectivos sectores a nivel nacional. Cuestión de tamaño Entre aquellos sectores que se han visto menos afectados por la pandemia, las empresas ágiles se caracterizan por un tamaño ligeramente inferior al de la media de su sector. Sin embargo, recoge el estudio, el grupo de empresas que ha soportado bien el impacto y que, simultáneamente, muestra elevados niveles de competitividad (ágiles de alta competitividad) se caracteriza por tener una dimensión notablemente superior al promedio de cada sector. La importancia de aspecto reside en que la agilidad se asocia muchas veces a la flexibilidad, esto es, a una empresa pequeña. Sin embargo, tal y como se aprecia en los datos, también es posible encontrar agilidad en una empresa de mayor tamaño. En estos casos, además, se asocia a buenos resultados y alta competitividad. Por contra, en aquellos sectores más afectados por la crisis, las empresas más exitosas presentaban una dimensión notablemente superior al promedio de cada sector, especialmente en el caso de la actividad comercial y el de la construcción. Los resultados del estudio apuntan a que, en las circunstancias más adversas, el tamaño supone un factor de apoyo para la reacción. Las más competitivas Un elemento que resulta fundamental para las empresas más ágiles, son los superiores niveles de competitividad que alcanzan con respecto a la media sectorial. Esta suele estar asociada con una mayor capacidad para responder de forma rápida a situaciones adversas. El informe de GECE recoge que en todos los casos, independientemente de que formen parte del sector más o menos afectado, las empresas más ágiles se sitúan 3 puntos (del índice GECEcomp) por encima de la media. En el caso de las empresas calificadas como ágiles y de alta competitividad, el valor está más de 20 puntos por encima del resto. Por tanto, no existe demasiada diferencia en términos de competitividad entre aquellas empresas más ágiles de los sectores poco afectados y su media. En caso de añadir a la agilidad la competitividad, la variación con respecto a su media sectorial se dispara un 35%. De puertas afuera Por último, el estudio deja claro que para aquellos sectores más afectados por las medidas restrictivas de la pandemia, ha sido fundamental contar con una buena baza exportadora. Las empresas ágiles de estos sectores han mostrado un perfil internacional más amplio, con una importante proyección exterior, que ha resultado fundamental a la hora de capear una situación especialmente negativa en el mercado local. Fte: INE (CNE) elaboración propia. Tal y como recoge el informe, la agilidad de las empresas ante una situación adversa les permite encontrar oportunidades para hacer crecer su volumen de ventas en un contexto de incertidumbre. Incluso en los sectores más perjudicados por la crisis del COVID-19 existen empresas que han logrado incrementar su facturación, y una tercera parte lo ha hecho combinando esta agilidad con el logro de niveles de competitividad muy elevados. Así, las empresas ágiles y altamente competitivas se caracterizan por tener un tamaño superior al promedio sectorial, una mayor exposición en los mercados internacionales, así como mejores ratios de productividad.
¿Cómo encaran las Startups una posible recesión en 2023?
Muchas son las voces que auguran, en mayor o menor medida, una contracción económica para comienzos del año que viene. Según datos de BBVA Research, la recesión en España tendrá lugar en el primer trimestre de 2023. Para muchas startups, una crisis durante el ejercicio que viene podría poner a prueba su resiliencia. En Economía 3 tomamos la temperatura al momento, preguntando a algunas de las empresas más prometedoras cómo analizan la situación. Pertenecientes a sectores especialmente sensibles a los ciclos económicos adversos, contamos con la opinión de startups dedicadas a la concesión de hipotecas, al mundo del motor y a la construcción de nueva obra. Escucharemos la opinión de Stefano Scardia, CEO de Colibid, una plataforma valenciana especializada en subasta hipotecaria; de Marc Oliva, CEO del concesionario catalán Grupo Oliva Motor; así como de Sonia Bentué, directora comercial de Unlatch, una multinacional francesa que lleva dos años operando en el mercado de la construcción español. Fantasmas de recesión En nuestro país, la palabra «recesión» trae a la mente fantasmas que nunca acabaron de irse. Las cicatrices sociales de la crisis de 2008 todavía colean hoy día. ¿Es una nueva recesión inevitable? La opinión de Stefano Scardia al respecto es polémica. Para él una recesión no sólo es inevitable, sino que es necesaria. Según el CEO, «la exagerada inyección de capitales a los mercados durante la última década y la incorrecta política de estímulos económicos reales y constructivos, es la única causa del repunte de la inflación en la última etapa, que es la que ocurre antes de una crisis». Stefano Scardia, CEO de Colibid. Sonia Bentué se muestra pesimista y afirma que una nueva recesión «parece inevitable a pesar de las medidas de la Unión Europea para bajar la inflación ya que el descenso va a ser muy lento y sin embargo los tipos de interés ya han empezado su carrera alcista». La directora comercial se muestra además preocupada con la tendencia que percibe en las entidades bancarias, «ya que muestran actitudes restrictivas». Desde el sector del motor se muestran más esperanzados y afirman que todavía es pronto para aventurarse a nada. Sin embargo, Marc Oliva admite que los indicios son adversos. «La inflación, la deuda pública, el paro, la situación geopolítica y la subida de tipos de interés, apuntan a un cocktail perfecto para una recesión. Nada es inevitable y vivimos en un mundo impredecible pero los indicadores no son halagüeños», afirma. ¿Cómo sería una nueva recesión? En este sentido parece haber consenso entre las empresas. La recesión, si ocurre, debería durar poco o, al menos, no tanto como la de 2008. En este sentido, Sonia Bentué apunta a las inyecciones de capital tras la pandemia de la Covid-19 como un factor muy positivo para que así sea. Sonia Bentué, directora comercial de Unlatch. Para Marc Oliva, de confirmarse una recesión, será más corta y no debería afectar a la banca, por lo que sería menos profunda que la de 2008. Sin embargo, las bolas de cristal no existen y las incógnitas son todavía demasiadas, recuerda Oliva. Es por eso que «en cualquier caso, debemos estar preparados para afrontar la situación y nuestros gobernantes también». Scardia percibe, sin embargo, la posibilidad de la interferencia de «factores exógenos repentinos», como el estallido de una guerra entre China y Taiwán. En 2022 esa es, sin duda, una posibilidad difícil de descartar a la ligera. Su sensación personal, explica, es que, de no materializarse estos factores, el curso de la crisis «no será tan violento como en 2008 y su duración máxima será de un año». ¿Está preparado el tejido empresarial español? En este sentido el consenso es rotundamente positivo. El tejido empresarial español ha hecho los deberes tras las crisis previas y cuenta con las herramientas adecuadas para enfrentar una recesión. «La crisis del 2008 tuvo un origen muy diferente al actual. Veníamos de años de bonanza y, tanto las empresas como los particulares, estaban muy apalancados. Actualmente salimos de una pandemia, vivimos una guerra y aún sentimos las cicatrices de la crisis del 2008, por lo que las circunstancias son radicalmente distintas. La pandemia ha llevado la tasa de ahorro de las familias españolas a máximos de las últimas dos décadas. Las empresas y los hogares están entre 20 y 30 puntos menos endeudados que en 2008 y la mentalidad es otra», explica Marc Oliva. Marc Oliva, CEO de Grupo Oliva Motor. Sin embargo, Oliva advierte de que todo esto servirá de poco «de no acompañarse de políticas que eviten la destrucción de empleo y riqueza». Stefano Scardia apunta en la misma dirección. El tejido empresarial español, afirma, se encuentra en un momento muy positivo gracias a la atracción de capital humano y financiero extranjero. La Unión Europea es, en opinión del CEO de Colibid, el verdadero motor del emprendimiento en España. Sin embargo, Scardia se muestra crítico con las políticas nacionales, las cuales «en realidad no están ayudando al sector». Un punto importante para entender por qué, de haber una recesión, no será como la de 2008, explica Sonia Bentué, es que la crisis anterior «fue financiera y muy especulativa, muy centrada en el sector inmobiliario y que arrastró al resto de sectores. El sector empresarial español, de manera generalizada, aprendió de aquello. De haber una nueva recesión, afectará de manera desigual a los sectores de actividad». «Quien más la padecerá serán aquellas empresas que se hayan visto muy afectadas por la crisis de la Covid-19 y presenten una situación financiera de gran endeudamiento y pocas expectativas de crecimiento o de mantener la actividad», augura Bentué. Inflación seguida de recesión La inflación en nuestro país ha alcanzado el 10,4% durante el pasado agosto y está siendo en el ahorro de los hogares donde más se está dejando notar. En este contexto es importante prever qué efectos tendría una contracción repentina de la economía. Para Scardia, que afirma que una recesión es necesaria, sus efectos serían un factor que detendría la inflación. Ante el miedo a la inestabilidad laboral, afirma, la gente prefiere ahorrar a consumir y eso contribuiría a regular los precios y hacer bajar la inflación. «Para acelerar esta transición, los bancos centrales están aumentando las tasas de interés. Esto no es nada nuevo, es un ciclo que históricamente siempre se repite», explica. Bentué, sin embargo, no cree que una crisis vaya a traer nada positivo. Sus consecuencias, afirma, se traducirían en un «descenso en la actividad económica y en una paralización o ralentización muy importante de diferentes sectores económicos». «Con respecto a la inflación tienen que ver, además de la subida de las materias primas, el hecho de que hay mucho dinero en el sistema y que la gente paga los nuevos precios que le piden. En cierta manera lo que nos dice este comportamiento es que se ajustan cuentas pendientes entre la oferta y la demanda. Este comportamiento no debería durar muchos meses», afirma Oliva. ¿Luz al final del túnel? Todo pasa y todo queda. La crisis de 2008 acabó y, de materializarse una nueva recesión, las empresas españolas habrán de adaptarse como hicieron entonces. Sin embargo, todavía es pronto para decir si hay luz a final del túnel, cree Scardia. «Tenemos que pasar por una crisis todavía. Probablemente los efectos más violentos se verán en otoño mientras que se puede tocar fondo en los próximos 9 meses. Sin embargo, no creo que sea una crisis tan fuerte y larga como la de 2008». Para Oliva «siempre hay luz al final del túnel y no podemos dejar de perseguirla». Y recuerda un aspecto positivo: «estos episodios sacan lo mejor de las personas, la creatividad, la resiliencia y las ganas de salir adelante, pueden con todo. Lo vimos con la pandemia y lo volveremos a ver sin duda». Bentué, por su parte, pone una nota de incertidumbre. La directora comercial afirma taxativa que «deberemos entrar primero en el túnel y luego evidentemente veremos la luz al final».
Soliveres, Timpers: «No hacemos zapatillas para ciegos, los pies no ven»
La historia de Timpers comienza en 2018 en el seno del equipo de fútbol para ciegos de Alicante. Dos de los miembros del equipo técnico del club deciden llevar a un entrenamiento unas zapatillas diseñadas por ellos mismos, con el objetivo de que los jugadores les den su opinión. Así es como surgió una idea tan simple como revolucionaria: ¿Por qué no crear una zapatilla diseñada a través del tacto por los jugadores ciegos del equipo? Zapatillas para todo el mundo “Hay quien se piensa que hacemos zapatillas para ciegos. Pero eso no tiene ningún sentido porque los pies no tienen vista. Hacemos zapatillas para todo el mundo, pero incluyen elementos que las hacen atractivas al tacto y que tienen un puntito de inclusividad”, explica Diego Soliveres, cofundador y director de comunicación de Timpers. Diego Soliveres, cofundador y director de comunicación de Timpers. Sus zapatillas llevan la marca escrita en braille, están hechas con materiales atractivos al tacto, llevan cordones redondos y son de colores con fuerte contraste. Pero lo que Timpers ofrece es, sobre todo, zapatillas fabricadas en Alicante con materiales de calidad. “Nacimos siendo la marca diseñada por ciegos, pero queremos darle la vuelta. Nuestra fuerza es que somos un equipo de siete personas donde el 100% de la plantilla tiene algún tipo de discapacidad”, explica Soliveres. Para el cofundador, la filosofía de la marca pasa por la normalización. Nada más normal que una empresa de éxito, en la que confía Lanzadera, la aceleradora de Juan Roig, y que ha sido fundada por una persona con discapacidad que desea poner su granito de arena. El salto a la moda En Timpers llevan 3 años afincados en Lanzadera y su próximo gran objetivo es ambicioso: ser conocidos como una marca de moda que hace zapatillas top y que contribuye a luchar por algo que consideramos bueno. Debemos ser una marca de moda a la que nos compren por calidad y no por caridad “La gente nos ha apoyado todo este tiempo, pero no queremos ser un proyecto social al que apoyar. Queremos pasar a ser una marca de moda, local, con materiales de calidad y un catálogo diversificado. Como nos dijo Juan Roig, debemos ser una marca de moda a la que nos compren por calidad y no por caridad”, afirma el cofundador. Avanzar sin renunciar a lo que uno es, a lo que lo ha llevado al punto en el que está ahora, puede ser complicado. En Timpers saben bien quienes son y lo que quieren. “Gracias a quienes somos conseguimos ser proveedores oficiales del equipo paralímpico en Tokio. Hemos conseguido cosas muy chulas y evidentemente tenemos una historia detrás que nos hace ser diferentes. Una persona nunca puede olvidar su historia. Pero ha llegado el momento de dar el salto al mundo de la moda y ser una marca más, con el valor añadido de nuestro compromiso y nuestra calidad”, cuenta Soliveres. Ni un paso atrás, ni para coger impulso Apenas dos años después de fundar la marca, a estos alicantinos les sorprendió la pandemia. Lo que decidieron, explica su director de comunicación, fue «no dar ni un paso atrás, ni para tomar impulso». En esos años intentaron crear unos cimientos fuertes que ayudasen a crecer a la marca: crearon su primera web, lanzaron su primera colección con material 100% reciclado y se cerraron grandes colaboraciones. «Ese año, pese a lo duro que fue para muchas empresas, para nosotros supuso un auténtico trampolín. En 2021 conseguimos la colaboración con el Comité Paralímpico en el que creamos un diseño especial para la ocasión. Sin embargo, en agosto del año pasado tuvimos un gran revés: sufrimos un robo de género en nuestro almacén. En ese momento los medios se volcaron con nosotros y la solidaridad de la gente fue extraordinaria y lo que nos permitió salir adelante», afirma Soliveres. Planes de futuro Así pues, incidiendo en la idea de fabricar zapatillas para todo el mundo, la marca alicantina de zapatillas inclusivas ha lanzado Timpers Kids, su primera colección pensada exclusivamente para niños; lo que supone un paso firme en su objetivo de hacerse un hueco en el mundo de la moda. El lanzamiento supone una ampliación notable del catálogo de la firma. Desde ya, explican desdela marca, toda la familia va a poder estar a la moda calzando unas Timpers. La puesta en marcha de Timpers Kids es el resultado de la gran demanda por parte de muchos padres que quieren que sus hijos crezcan con los valores de la marca. El objetivo es que los más pequeños sepan lo importante que es la inclusión, integración y normalización de la discapacidad en la sociedad.
Bruselas deja solo a Sánchez en sus planes para relanzar el gasoducto MidCat
Se acumulan las malas noticias para la iniciativa del Ejecutivo de Pedro Sánchez de poner en funcionamiento el gasoducto MidCat. Pese a la denominada alianza energética con el gobierno alemán, el rechazo frontal de Francia parece decantar la balanza europea en favor de los galos. La Comisión Europea (CE) evitó este martes apoyar abiertamente la construcción del gasoducto MidCat y señaló que su futuro depende de las discusiones entre los países «involucrados». El Ejecutivo español vio en la situación de carestía energética europea una buena oportunidad para rescatar del olvido el proyecto MidCat, un gasoducto que conecta el norte de España con Francia y mediante el cual se pretendía que la Península suministrase de gas a la UE. Sin embargo, el alto coste del proyecto, unos 3.000 millones de euros, acabó por hacer que se abandonase en 2018. La UE no se moja Apenas un día después de que el presidente de Francia, Emmanuel Macron, insistiese en dar carpetazo al proyecto, los miembros de los organismos europeos lanzan balones fuera en un asunto que consideran que deben resolver por su cuenta los afectados. Una puesta de perfil que, dada la necesidad de encontrar una solución a la crisis energética, puede leerse en clave comisión por omisión. «Lo que puedo decir, muy simplemente, sobre esto es que cualquier proyecto de infraestructura transfronteriza adicional que conecte la península ibérica con el resto de Europa debe ser analizado por los Estados miembros involucrados y el promotor», expresó en una rueda de prensa el portavoz de Energía del Ejecutivo comunitario, Tim McPhie. «En este momento no puedo dar una posición sobre un proyecto específico. Es necesario que los Estados miembros y el promotor del proyecto avance sobre la viabilidad del proyecto y es en ese momento en el que podemos dar una posición», repitió. Así, el portavoz de Energía de la Comisión Europea recordó que el MidCat no consta en la lista de proyectos de interés común (PIC) de la Unión Europea (UE) porque las autoridades francesas y españolas decidieron dejarlo «en pausa» a la espera de «nuevas evaluaciones» tras constatar que el proyecto no estaba «maduro». No habrá dinero europeo para el gas McPhie también subrayó que, de acuerdo con la nueva legislación en materia de infraestructuras energéticas aprobado recientemente, no se pueden financiar con recursos europeos aquellos proyectos basados en combustibles fósiles como el gas. Esto excluiría de la posibilidad de recibir fondos europeos un potencial proyecto que recupere la idea del MidCat y sirva únicamente para transportar gas. «Lo que potencialmente podría financiarse son proyectos de infraestructuras de hidrógeno. Podría tener estatus de PIC bajo como corredores prioritarios de hidrógeno. Pero ni es ni ha sido un PIC», dijo. A nivel general, el portavoz insistió en que toda nueva inversión que conecte las terminales de gas natural licuado (GNL) de la Península Ibérica con la red gasística europea a través de infraestructuras «preparadas para el hidrógeno» podría «contribuir a diversificar más el aprovisionamiento de gas en el mercado interno» y «ayudaría en el potencial futuro de hidrógeno verde» de España y Portugal y el norte de África. Pero, de nuevo, reiteró que el proyecto que desea España «no está en el punto en que la Comisión Europea pueda evaluar si puede recibir fondos». Ribera no está convencida La vicepresidenta tercera del Gobierno y ministra para la Transición Ecológica, Teresa Ribera, reiteró el martes que la UE debe debatir la puesta en marcha del gasoducto MidCat, pese al rechazo de Francia y la tibia respuesta de la CE. La ministra se ha expresado en estos términos ante el rechazo de la CE a apoyar abiertamente la construcción del gasoducto. El MidCat, ha dicho Ribera, no está en el listado de Proyectos de Interés Comunitarios (PIC), «que se actualiza en plazos distintos a los del debate que tenemos ahora, pero sí está en el anexo de infraestructuras importantes del Plan REPowerEU adoptado por la UE antes del verano». «Es pertinente tener un debate y pensar en infraestructuras que sirvan para el futuro y puedan llevar hidrógeno», ha explicado la ministra, en referencia a futuros usos que se le puedan dar a la infraestructura a largo plazo, y no sólo como un medio para paliar las dificultades energéticas de Europa fruto de la guerra en Ucrania. Francia en sus 13 El rechazo francés se formalizó el lunes, cuando Emmanuel Macron afirmó que no hacen falta nuevas interconexiones de gas con España porque las actuales están muy lejos de la saturación; y añadió que el proyecto de gasoducto MidCat no se justifica por motivos energéticos y ambientales. Los franceses han aducido motivos prácticos, económicos y medioambientales para oponerse a la iniciativa española; llegando incluso a afirmar que en agosto ha sido la propia Francia la que ha exportado gas a España. De poco parece haber servido, por tanto, la «alianza energética» formada por los gobiernos español y alemán. Esta unión se escenificó el martes pasado, cuando el presidente español, Pedro Sánchez, y el canciller germano, Olaf Scholz, en el palacio de Meseberg. Alemania necesita encontrar una alternativa al gas ruso y rápido, pues el invierno está a la vuelta de la esquina. España busca mejorar su posición estratégica como proveedor energético de la UE y Francia, por su parte, aduce razones económicas, técnicas y medioambientales, para seguir bloqueando las pretensiones de sus socios europeos.
Esta es la empresa de software valenciana por la que apuesta Nissan
Uno de los principales desafíos a los que se enfrenta un gigante automovilístico internacional como Nissan, es la gestión de flujos de trabajo a escala mundial. La excesiva cantidad de tiempo y recursos humanos invertidos, motivó a la multinacional nipona a buscar un software que permitiese optimizar procesos y cubrir sus necesidades. De entre todas la propuestas valoradas por Nissan, fue la solución de la valenciana AuraQuantic la que convenció a la multinacional del motor. Así pues, los asiáticos han visto en la plataforma Business Process Management (BPM) de AuraQuantic, un activo al que confiar la gestión de procesos de asignación de trabajos y gestión documental de la multinacional en Europa. Esta plataforma se encarga de automatizar o digitalizar los procesos de negocio que las empresas utilizan para su propia actividad diaria. En palabras del CEO de AuraQuantic, Pablo Trilles, «esta solución representa una sola batuta de software que orquesta todos los procesos empresariales y flujos de trabajo. Se encuentra alojada en una infraestructura dedicada a cada cliente en la nube, y las compañías pueden adquirirla o solo pagar por su uso (SaaS), por lo que destacan su total flexibilidad en el modelo de pago». ¿Qué hizo decantarse a Nissan? Para el director comercial de AuraQuantic, Ilian Radoytsov, ha sido «el que somos una plataforma sin código» lo que ha hecho decantarse al gigante nipón. Otro punto que para ellos ha sido muy importante, explica, es el hecho de que «somos una herramienta que está en la nube privada». Esto permite que cada cliente esté completamente aislado de los demás clientes, en una plataforma desplegada solamente para ellos. «Ya durante la pandemia, la sede central de Nissan en Japón nos contactó para ayudarles con la automatización de diversas actividades de sus proyectos globales. Uno de los puntos claves de lo que buscaban era modificar y optimizar la asignación de especialistas que trabajan en distintos proyectos y distintas unidades de negocio. Esto es, si la delegación de Vietnam necesita un ingeniero y Nissan en Reino Unido tiene en nómina un profesional adecuado, poder asignarle la labor», afirma Radoytsov. AuraQuantic se encargará, por tanto, de hacer posibles estas necesidades. Su modelo de licenciamiento hace que técnicos y personas que trabajan en distintos puntos del mundo puedan usar las mismas licencias, lo cual se traduce en una importante reducción de gastos a un coste mínimo. Según Kazuko Kato, subdirector en IB4 M&S Intelligent Mobility Services Systems Department de Nissan, el punto fuerte de la oferta era «el esquema de licencias concurrentes que proporciona la plataforma, ya que es un buen enfoque para el aspecto financiero de cualquier organización». Y añade que «por fin, hemos encontrado una solución económica con un modelo de pago flexible por tipo de licencia». Implementación rápida y flexible La implementación de AuraQuantic se ha llevado a cabo de una manera rápida y flexible mediante dos procesos: la asignación de trabajos y la gestión documental. Con el primer proceso, la compañía buscaba garantizar la ejecución de las tareas que implicaban a las diferentes divisiones del grupo automovilístico, a través de un esquema de optimización de recursos. El segundo proceso ha permitido controlar y coordinar todos los procedimientos asociados al flujo de documentos en la división de Nissan Europa (Nissan Manufacturing UK y Nissan R&D UK).
El euro se desploma a mínimos históricos frente al dólar tras el corte del gas ruso
La dependencia de las economías europeas del gas y el petróleo ruso ha hecho que, durante los casi siete meses que dura ya el conflicto, Moscú haya podido financiar sus esfuerzos bélicos en parte gracias a los ingresos por la venta de sus recursos energéticos a la zona euro. Con la intención de poner fin a esta situación, el pasado 2 de septiembre el G-7 decidió poner un tope «urgente» al precio del gas ruso. La respuesta del Kremlin no se hizo esperar y, unas horas después de la noticia, Gazprom anunciaba el cierre del gaseoducto Nord Stream que suministra a Europa. Para Moscú, el conflicto se disputa en diversas dimensiones y la energética es tan sólo un arma más. La razón oficial del consorcio gasístico ruso para haber cortado el suministro de gas a los países del euro es la existencia de «una fuga de aceite». Según la narrativa rusa, son las propias sanciones internacionales las que hacen imposible la reparación y, por tanto, las responsables del corte. Para la Unión Europea (UE), estas son tan sólo «pretextos falaces». Los efectos de un conflicto que dura ya más de medio año, el recrudecimiento de la crisis energética y la proximidad del invierno, han reavivado la amenaza de una recesión en la zona euro. Como consecuencia, el euro cayó a principios de semana a su valor mínimo desde hace casi veinte años frente al dólar, por debajo de 0,99 dólares. La zona euro quiere cortar con Rusia Llegados a este punto, el objetivo de la UE, en palabras de la presidente de la Comisión, Ursula von der Leyen, es «trabajar a medio plazo para cambiar la estructura del mercado eléctrico; es decir, desvincular los precios del gas del precio general de la electricidad». Para Charles Michel, presidente del Consejo Europeo, las acciones de Gazprom ponen de manifiesto la necesidad de lograr cuanto antes la ansiada soberanía energética europea. Además, en un mensaje en Twitter, reafirmaba el apoyo de la UE al gobierno ucraniano y «nuestra obligación es proteger a nuestros ciudadanos y apoyar la libertad de Ucrania». Gazprom’s move is sadly no surprise. Use of gas as a weapon will not change the resolve of the EU. We will accelerate our path towards energy independence. Our duty is to protect our citizens and support the freedom of #Ukraine @ZelenskyyUa — Charles Michel (@CharlesMichel) September 2, 2022 La propuesta española Mientras dicha soberanía energética se materializa, los gobiernos europeos se preparan para pasar un invierno que se prevé complicado. En este contexto, el Ejecutivo español ha visto una buena oportunidad para rescatar del olvido el proyecto MidCat, un gasoducto que conecta el norte de España con Francia y mediante el cual la Península podría suministrar de gas a la UE. El proyecto ha permanecido abandonado desde 2018, debido a su alto coste, unos 3.000 millones de euros, y lo barato del gas ruso. Sin embargo, la propuesta se ha topado con el rechazo francés; el presidente de Francia, Emmanuel Macron, afirmaba este lunes que no hacen falta nuevas interconexiones de gas con España porque las actuales están muy lejos de la saturación, y que el proyecto de gasoducto MidCat no se justifica por motivos energéticos o ambientales. Durante una conferencia de prensa sobre energía, explicó que los gasoductos que unen actualmente los dos países, por el País Vasco y Navarra, están «infrautilizados». Así pues, desde febrero se estarían utilizando al 53 % y en agosto ha sido la propia Francia la que ha exportado gas a España. Alianza hispano-germana Para vencer la oposición gala, España y Alemania parecen haber firmado una alianza energética, que escenificaron el paso martes el presidente español, Pedro Sánchez, y el canciller germano, Olaf Scholz, en el palacio de Meseberg. Alemania necesita encontrar una alternativa al gas ruso y rápido, pues el invierno está a la vuelta de la esquina. España busca mejorar su posición estratégica como proveedor energético de la UE y Francia, por su parte, aduce razones económicas, técnicas y medioambientales, para seguir bloqueando las pretensiones de sus socios europeos. Mientras tanto, está cercana a cumplirse una semana de ofensiva ucraniana en el oblast ocupado de Jersón, al sur del país. La batalla, que puede convertirse en la más decisiva en lo que va de guerra, tiene visos de recrudecer todavía más un conflicto para el que aún no se atisba un final. La magnitud y duración de las consecuencias económicas de la guerra en la zona euro, actuales y por venir, son todavía impredecibles.
G. Llobet, GrowPro: «Mucha gente coge una excedencia y después no vuelve»
Para muchos de los jóvenes que finalizan sus estudios, vivir una experiencia en el extranjero es un paso importante antes de comenzar su carrera laboral. Para otros, que ya llevan unos años en su puesto de trabajo, la idea de viajar se convierte en un «ahora o nunca». En ese preciso instante, en que has tomado la decisión de lanzarte pero a la vez aparecen las dudas, es cuando GrowPro se convierte en tu mejor aliado. GrowPro es una plataforma de experiencias educativas para gente que quiere vivir en el extranjero. Son una solución de continuidad entre el estudiante y el destino. El modelo no es nuevo, sin embargo, el valor diferencial de esta empresa estriba en ofrecer una experiencia completa, en facilitar los procesos complicados y en combatir uno de los peores enemigos del que emigra: la soledad. Goiko Llobet se marchó a Australia hace una década con la intención romántica de emprender. Como fuese, pero emprender. Después de diversos intentos, desde importar paellas a comprar y vender motos, acabó dando con la fórmula del éxito: montar una oficina en destino y organizar eventos, quedadas, partnerships con empresas, alojamientos…en definitiva, ocuparse de todo lo que los viajeros pudieran necesitar. Una paella y muchas ganas -¿Cómo nace GrowPro? Un día Pablo Gil (cofundador) y yo compramos una paella de un metro y, mientras Pablo cocinaba, yo me dedicaba a hacer de relaciones públicas y a hablar con todo el mundo. Al principio el 90% de los estudiantes que venían no eran de GrowPro, pero con el tiempo y el boca a boca, la gente empezó a valorar esas quedadas y lo que hacíamos por ellos. Comenzaron a confiar en nosotros y empezamos a crecer. La empresa la empezamos con 600 euros y el mes pasado facturamos alrededor de dos millones de euros. En 2019 facturamos casi 8 millones de euros sin ningún tipo de financiación o inversores. Nada, era crecimiento puro. El modelo de negocio es el siguiente: Tenemos acuerdos con escuelas de inglés, de turismo, de business…ellos me pagan una comisión por cada estudiante que les envío. Lo bueno es que yo al estudiante no le cobro nada, me paga la escuela, y a el le cuesta lo mismo si accede al destino solo o a través de nosotros. Pero a través de nosotros es muchísimo más fácil, porque les damos un servicio completo: te recibimos en las oficinas, te hacemos todo el papeleo, organizamos eventos, te ayudamos con el trabajo y el alojamiento… -Eso es importante porque, normalmente, cuando decides dar el paso de viajar al extranjero, lo primero que piensas es: ¿Y ahora qué? Sientes la soledad más absoluta. ¡Soledad y miedos! ¿Voy a poder encontrar trabajo? ¿Me voy a aclarar con el inglés? Por eso nosotros queremos ser ese punto de apoyo de todos los estudiantes que viajan al destino. Llega la pandemia -Imagino que 2020 sería un año complicado para vosotros… Para nosotros fue el apocalipsis. De un día para otro cerraron fronteras en Australia, Nueva Zelanda y restricciones por todas partes. Tuvimos que prescindir del 80% de la plantilla. En ese momento estábamos en conversaciones para entrar en Lanzadera, que acabó por ser de las mejores cosas que nos han pasado. Ellos confiaron en nosotros, nos dieron el apoyo y, con ellos a nuestro lado, nos lanzamos a levantar una ronda de inversión. Yo estaba acostumbrado a generar caja, no a pedirla. Pero hicimos un plan para hacer nuevos destinos e invertir en tecnología. Levantamos una ronda total de 1,5 millones de euros, donde lideraba Lanzadera. Conseguimos reunir mucha gente muy potente que ahora son mis advisors. Con la financiación y la idea de ser una gran empresa, invertimos en crear un software propio para, no sólo vender a todos nuestros clientes, sino para abrir una vertical de B2B. Muchas pequeñas empresas se «pinchan» a nuestro sistema, presupuestan con él y, cuando consiguen la reserva, GrowPro se ocupa de todo el proceso. El crecimiento está siendo del 100% y eso lo que nos da es muchísima escalabilidad. Antes éramos muy rentables, porque teníamos márgenes muy altos, pero ahora tenemos agencias que venden con nuestro software. También hemos lanzado una app, que permite a los estudiantes tener a GrowPro en su bolsillo. Vamos por 5.000 descargas, de las cuales el 40% no son clientes, sino gente que nos recomienda. Ahora o nunca -¿Y cuál es el perfil de vuestros clientes? Es como una campana de Gauss. El primer segmento son de 18 a 22 años. Después gente que acaba de terminar la carrera y quiere vivir una experiencia y mejorar el inglés antes de trabajar, ese grupo va de 24 a 27 años. Por último tenemos un grupo de gente que en su día no tuvo la oportunidad de hacerlo y, pese a estar trabajando, decide dejarlo y lanzarse porque es «ahora o nunca». Es más, conozco casos de gente que se ha pedido una excedencia en el trabajo y, después de vivir una experiencia en el extranjero con nosotros, nunca ha vuelto. Si me diesen un dólar por cada persona que se ha cogido una excedencia y después no ha vuelto a su anterior vida…no tendría que montar GrowPro. -¿Y qué crees que le aporta a una persona vivir esa experiencia en el extranjero? Les amplía la mente y salen de su zona de confort. Tú llegas a Australia y te toca buscarte la vida, empiezas a fregar platos, empiezas a conocer gente de todo el mundo…te abre el espectro de decir «hay vida más allá de mi entorno». Yo creo firmemente en lo que hago. Tengo un amigo que se vino a Sidney, y lo hizo con la competencia, para que veas que te estoy siendo franco; cuando llegó se dio cuenta de que aquí toda la gente reciclaba y que, de donde él venía, la gestión de residuos era nefasta. Con esa visión volvió y montó una ONG para concienciar de la importancia de reciclar en su país. Lo hizo porque lo aprendió fuera, porque llevó a su casa algo que se hacía fuera mucho mejor. También hemos tenido casos de «bebés GrowPro», parejas que se han hecho en nuestras promociones y que ahora han sido padres… esas cosas son las que a mí me dan vida. -¿Qué requisitos tiene que cumplir alguien que quiera participar de vuestras experiencias? Por los destinos que ofertamos, Australia, Nueva Zelanda, Canadá…una de las cosas que necesitas es dinero. Son países caros y si necesitas un visado de estudiantes la realidad es que necesitas demostrar fondos. Son países que, con el tema de la inmigración, son muy restrictivos. Tienes que demostrar que no le vas a costar nada al Estado. No todo el mundo puede vivir una experiencia GrowPro. La inversión inicial no es grandísima, pero no todo el mundo tiene el dinero para irse. Tienes que demostrar fondos, pero puedes hacerlo a través de familiares, por ejemplo. Luego, una vez allí, puedes mantenerte trabajando, que es a lo que van muchos estudiantes. Tenemos muchos estudiantes que no tienen muchos recursos y están trabajando y teniendo una experiencia muy buena Ampliar destinos -¿Y no trabajáis con Estados Unidos? Hace tres meses que abrimos en Estados Unidos el mercado de au pairs. Ya tenemos los primeros clientes, aunque el problema que estamos viendo en ese país es que es caro y no te permiten trabajar y estudiar a la vez. Nosotros creemos mucho en la parte del estudio y en trabajar para poder mantenerte. De esa forma, pese a que la inversión inicial es fuerte, una vez llego allí soy autosuficiente y puedo vivir una experiencia increíble. -Háblame de vuestros planes de futuro. Hemos consolidado todos los destinos post-Covid. En Nueva Zelanda somos la agencia latina que más gente envía al país. Somos una empresa mucho más global, tecnológica y orientada a la parte del B2B, que esperamos que crezca casi un 200%. En 2023 tenemos planificado levantar una segunda ronda de inversión, hacernos fuertes en Brasil y, posiblemente, abrir algún destino más. Pero para nosotros es muy importante no perder el foco, eso es algo que hemos aprendido a base de cometer errores. Nuestras ventas tras el Covid están creciendo muy fuerte y vamos a triplicar la facturación del ejercicio anterior. Esperamos mover 5.000 estudiantes, consolidar los destinos, recuperar la rentabilidad… Nosotros estamos ya en EBITDA positivo y queremos sentarnos a negociar buscando un compañero que nos aporte financiación. Trabajamos con la experiencia de 10 años, de los cuales 7 hemos tenido un EBITDA positivo. Queremos «growproizar» el planeta.