Mujeres al Timón
Fotogalería Mesa Empresa Familiar: de la sucesión a la planificación patrimonial
El Club Deportivo Empresarial Alcatí ha acogido la mesa de reflexión ‘La empresa familiar como referente social en España’, sabiendo que el 90% de las empresas en España son familiares y suponen más del 67% del empleo privado y el 57% del PIB; datos que en la Comunitat Valenciana aún se intensifican con un 91% del total, un 85% del empleo y un 76% del PIB. Elisa Valero, directora general de Economía 3 ha destacado que la empresa familiar conjuga dos variables: la dificultad de gestionar una empresa, unida a la dificultad de gestionar el entorno familiar, por lo que hay que estar atento para que esta dicotomía no interfiera en las decisiones estratégicas de expansión, internacionalización, inversión o innovación… factores que pueden influir directamente en la competitividad de una compañía; contando también con las fortalezas que suponen sus activos intangibles inherentes como austeridad, visión a largo plazo, compromiso social… Entre los participantes de esta cita: empresas familiares, y firmas de servicios y financieras, que expusieron su visión sobre las mismas. Teresa Puchades, presidenta de Avanza Urbana, lleva vinculada más de 55 años a la empresa familiar: “soy accionista desde los 14 años en una empresa familiar que ha pasado por todo tipo de vicisitudes”, ha resaltado. La compañía nació vinculada a la industria del mueble, pero con el salto al sector inmobiliario, la empresa promotora ha pasado por distintas etapas incluida la gran crisis, “somos una empresa que hemos aprendido mucho, porque hemos estado 7 años sin actividad inmobiliaria; algo que daría para escribir un libro explicando cómo sobrevivir en un sector que se paró por completo. Es precisamente esa idea de empresa familiar de buscar la continuidad y de servicio a la sociedad, la que hace que te quedes, continúes y hagas lo que sabes hacer, trabajar”. Al mismo tiempo ha puesto de manifiesto: “Si en cualquier empresa hay un trabajo muy importante de ajustarse a mercado continuamente; en el caso de las familiares hay un trabajo añadido –si buscamos esa continuidad– y es, cuidar muy bien a todos los componentes, con toda una serie de atenciones…”, ha destacado. Ese trabajo de fondo con la familia está basado, según Puchades en la comunicación y confianza, «porque con ese buen clima puedes dirimir, resolver mejor un desacuerdo o una discusión”. Dolores Font Cortes, no puede disimular la pasión que siente por la moda, por la empresa de la que es cabeza visible, y por su madre, la fundadora y alma mater de la firma, Dolores Cortés; ya ha cumplido 97 años, y sigue pendiente del negocio; siempre ha sido vital y emprendedora, cualidades que heredado también su hija; en la posguerra y tras la prematura muerte de su padre en Vila-real, Dolores Cortés empezó a trabajar. En 1953, antes de la aparición de las fibras elásticas, creó el primer traje de baño elástico. “Este año cumplimos 70 años, mi madre es una mujer muy especial; se lanzó a una actividad completamente nueva, siempre apoyada por mi padre; inventó una forma de hacer un traje de baño elástico cuando no existían este tipo de tejidos, aplicando unas gomitas, el modelo gustó tanto que las peticiones no dejaron de llegar”. La firma es hoy líder en España en moda de baño, Dolores Font Cortés ha tenido la capacidad de asumir riesgos y engrandecer el negocio familiar y sus colecciones están presentes en casi todo el mundo. “Somos una empresa familiar y de familia corta. Yo estudié medicina, pero entendí que como era hija única, tenía que ayudar a mi madre y además me gustaba; por lo que siempre tuve la dicotomía ¿elijo o compagino? Y la verdad es que he podido compaginar ambas profesiones durante más de dos décadas”. Las obras que había que realizar en el edificio donde Dolores tenía la consulta, le ayudaron en la decisión de dedicarse en exclusiva a la empresa. “Ahora es mi hijo, Óscar Colomer, el que ya ejerce como CEO. Mi hija Carolina, médico también, ha decidido no formar parte de la estructura laboral de la compañía, y yo me voy retirando poco a poco”. Andbank es un banco familiar –con dos familias en su accionariado–, centenario, no cotizado, y especializado en gestión de patrimonio. Su responsable en Comunitat Valenciana, Javier Gómez, asegura que sus principales clientes son las empresas familiares a las que ayudan a proteger su patrimonio y a hacerlo crecer. “Para nosotros los empresarios familiares son héroes, que tienen ante sí un trabajo muy difícil y al mismo tiempo muy bonito, en el que entran muchísimos parámetros tremendamente racionales y de optimización; y otros muchísimos que tienen que ver con cuestiones emocionales, y de familia, que marcan mucho la toma de decisiones. En ellas, las cosas se amplifican, bien por su capacidad de hacer y ‘tirar para adelante’, muy por encima del resto de compañías; bien por su capacidad de ‘meterse’ en problemas. Nuestros accionistas entienden perfectamente esta casuística y por eso buscan ayudar a la empresa familiar en todas las vertientes, desde compartir oportunidades de inversión, hasta experiencias en decisiones estratégicas como una desinversión de empresa familiar o toma de decisiones. Nos sentimos muy cómodos apoyándolas”, ha destacado. Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores –una sociedad de profesionales con 35 años de experiencia, y 25 economistas y abogados que prestan servicio en C. Valenciana, Murcia, Albacete y Madrid, principalmente en el área financiera y corporate; en temas de planificación y tributarios; e imparten formación en toda España en escuelas de negocios–; asegura que desde sus inicios se ha volcado “muchísimo” con la empresa familiar: “nuestro despacho es uno de los fundadores de Ivefa, y estamos muy implicados en la gestión de empresas familiares. De hecho, participamos en 7-8 consejos de administración como consejeros independientes, en 15 o 20 comités de dirección y también estamos apoyando y gestionando muchos family office» . Mireia Server, CEO, junto a su primo Vicent Server, de la empresa familiar Rolser, ha explicado los orígenes de esta firma que con más de 55 años de actividad elaboraba capazos y bolsos de mimbre, para años después innovar incorporando las ruedas y pasar a ser la mítica firma de carritos de la compra. Si bien, la compañía alicantina también elabora centros de planchado y escaleras tanto industriales como domésticas. «A día de hoy, todavía estamos en ese camino que es el relevo a la tercera generación porque mi padre sigue vinculado a la empresa junto con mi tía; para nosotros es un apoyo: nos asesora, nos hace cuestionarnos nuestras propias decisiones, nos ofrece un punto de vista siempre interesante y por tanto considero que es una suerte haberlo tenido a nuestro lado avanzando en ese relevo”. Sobre la dirección compartida con su primo ha destacado «lo importante ha sido respetar cuáles eran cada una de las responsabilidades, teniendo mucha comunicación y conexión. Vicent se ocupa de la parte de producción y tecnología, innovación, recursos humanos…; mientras yo gestiono la empresa de puertas para fuera, la parte comercial, marketing, relaciones institucionales, etc.” Asegura que “mamó” desde pequeña la empresa familiar, “mi padre decía que tenía dos hijas, la empresa y yo”. “A mí me gustaría que mis hijos continuarán este legado, no les voy a forzar, pero tampoco les voy a poner ningún impedimento, intentaré hacerles fácil el camino, buscando esa continuidad de las empresas familiares de la que hablábamos”. Juan Adsura y Felix Subíes, tras sus respectivas trayectorias en banca, se incorporaron como Consejeros de Implica, un despacho de Corporate Finance con actividad en Valencia, Murcia y Madrid orientado a acompañar a la empresa familiar “en el difícil y apasionante reto del cambio generacional”. Según Adsuara “tras la pandemia todos los cambios se han acelerado y hay que estar muy atentos a los retos y oportunidades que surgen y en los que podemos aportar valor”. “También para abordar proyectos de digitalización, crecimiento o internalización buscamos esos instrumentos de capital que pueden ayudar a las emperas a abordar los planes incluso a nivel organizativo”, ha concretado Subíes. Emi Boix, CEO junto con su hermana Nuria, de EMAC Grupo ha explicado ese momento de transición en la compañía: “Mi padre se jubiló hace ya 15 años, pero yo ya llevaba 10 años trabajando y formándome con él; con lo cual, en el momento que dijo que ya no venía más, le dijimos, no te preocupes haremos lo mismo que ayer o antes de ayer, trabajar”. La empresa del sector de materiales de construcción, especializada en acabados para arquitectura e interiorismo, perfiles técnicos, decorativos y juntas estructurales, está presentes en 114 países con delegación propia en Estados Unidos, México e Italia. Para Emi Boix es fundamental tener muy profesionalizada la empresa, y asegura, que hay que trabajar por la imagen del empresariado y del liderazgo empresarial, algo que se ha visto denostado en los últimos tiempos. Josep Maria Rochera, jefe del Servicio de Publicidad, Marketing y Comercial en À Punt Mèdia ha explicado cómo la cadena pública intenta ser un reflejo de la realidad de los valencianos, dar voz a la sociedad, sabiendo que un elemento “vertebrador” de esa sociedad es el empresariado. “Queremos contar qué ocurre en la sociedad y nuestras empresas familiares suponen uno de los componentes con mayor arraigo al territorio, de ahí nuestra vocación por sus historias, desde los informativos, los contenidos de entretenimiento, los servicios comerciales de publicidad y marketing, de tal modo que den a conocer sus productos y servicios a través de diseños específicos y adecuados con campañas ajustadas a sus posibilidades y necesidades”. En cuanto a las expectativas económicas, Rochera ha señalado: “Estamos esperando una crisis que nunca acaba de llegar y solo diré que desde hace 3 años con el cambio en la dirección general del medio, hemos aumentado la facturación publicitaria un 120%, señal de que estamos sirviendo a la sociedad y a los empresarios para dar a conocer sus productos y servicios”. Henar López Senovilla, directora de Comunicación, Sostenibilidad y de Asuntos Públicos de Grupo Lactalis en España, ha destacado la idiosincrasia de esta compañía plusmarquista que engloba enseñas como Chufi –que comercializa un 75% de la chufa con denominación de origen–; Puleva; RAM, La Lechera, El Ventero, Cigarral, Flor de Esgueva, Gran Capitán, Président, Lauki, Choleck,… «es decir somos líderes en el sector lácteo a nivel mundial y también aquí en España y somos la décima empresa alimentaria mundial, siendo una empresa familiar». López ha explicado que están presentes en 94 países, con 85.500 personas trabajando; de ellas 2.500 aquí en España donde cuentan con 8 fábricas, «pero nuestra identidad es totalmente de empresa familiar». «Nuestro propietario es el nieto del fundador que puso en marcha nuestra compañía hace 90 años, en un pueblo pequeño y recóndito de Francia, donde continúa la sede central de la compañía y al que tenemos que ir a reportar al propietario cada muy poco tiempo todo lo que compete a un negocio que conoce a la perfección. Es una empresa global pero completamente familiar y local; donde el acceso al propietario es muy corto y muy directo, con lo cual hay una agilidad en la toma de decisiones que sorprende». La directora de Comunicación insiste en que el propietario conoce a la perfección cada mercado no solo el de España que es el sexto y está muy próximo, sino también India, Canadá, Estados Unidos, México… Esto unido a una cultura familiar muy marcada hace que se gobiernen «como si fuéramos realmente una familia donde el factor confianza es clave: confianza en la persona, confianza en que cada responsable está filtrando la información necesaria y confianza para delegar y llevar a cabo los proyectos”. Coincide con Boix en un necesario trabajo de restauración de la reputación empresarial, “porque si en la pandemia fuimos considerados héroes ya que nuestras fábricas nunca pararon, ahora hemos pasado a ser los villanos, por la inflación de los alimentos, cuando la verdad es que los márgenes industriales están cayendo”. Alfredo García-Petit fundó su propio despacho con sedes en Castellón, Valencia y Alicante, hace 26 años, aunque procede de una empresa familiar que durante más de 100 años ha pasado por distintas actividades empresariales, desde la exportación citrícola al inmobiliario. Como firma de servicios jurídicos su campo de actuación se centra en el derecho económico y empresarial, “intentamos solucionar todos aquellos “problemas” en los que se meten las empresas familiares, les acompañamos en cuestiones estrictamente jurídicas y tributarias y todo lo que puede derivar en conflictividad en este campo, como las deducciones por inversiones, etc.”. García-Petit quiso dejar claro que “en todos los problemas que le surgen a la empresa familiar el elemento familiar está en juego; porque la garantía personal de los socios se pone en juego y eso va a condicionar todos los problemas o soluciones que le podemos dar a la empresa familiar”, de ahí la importancia de la gestión de crisis. Carlos Virosque, director general del Grupo Virosque con orígenes en 1939 y miembro de la tercera generación, hoy por hoy, propietario de todas las acciones, ha explicado cómo ha sido ese proceso, en un grupo familiar con unos 1.230 trabajadores y más de 75 M de facturación dedicado al transporte, tanto de carga refrigerada como seca, grúas, panelables de hormigón o fabricación de trenes, entre otros. Para Virosque es necesario que “las empresas tengamos beneficio para seguir generando prosperidad y empleo”, “no podemos estar siendo demonizados, cuando hoy por hoy la Administración vive de lo que generamos nosotros”, ha subrayado. Carlos Marín, director de Levante y Murcia de Bravo Capital, ha explicado que siendo una empresa joven, de 22 años, es la más antigua en España orientada a la financiación alternativa a través de los mercados de capitales. Con alcance nacional, ha puesto de relieve una encuesta mundial que asegura que el 77% de las empresas familiares en el mundo creen que van a crecer en los próximos 2 años; pero al mismo tiempo, el 40% de los CEO opina que si no cambia algo en su empresa, dejará de existir en los próximos 10 años. “Esto da a entender su dinamismo, todos los días nos tenemos que adaptar a cosas nuevas. En nuestro caso queremos ir muy de la mano de las empresas para que estén preparadas también desde la parte de financiación para asumir cualquier reto que se les presente”, ha resaltado. ¿Directivos familiares o no familiares? Para Teresa Puchades “cada empresa tiene su perfil y no es ni mejor ni peor, que sean directivos familiares o no familiares, porque todos tienen que ser profesionales”. A su juicio hay que distinguir lo que es la propiedad y la dirección; y ello requiere al mejor formado. “La responsabilidad de velar porque se pueda entender bien esa diferenciación es del presidente, del que tiene la sartén por el mango, que tiene que ir formando, y dando información a los jóvenes, para que, a medida que vayan creciendo, sepan que la empresa está ahí y que pueden ser accionistas o además tener un desarrollo profesional, si alcanzan los requisitos, porque en cualquier caso tiene que ser una empresa profesional”. “La empresa hoy en día es compleja y adaptarse a los cambios constantes y a la evolución del mercado, del sector, del cliente… requiere de mucha atención y concentración en la gestión y para eso tienes que tener la retaguardia (la familia) tranquila y eso pasa por cuidarla y darle un foro formal en el que se puedan sentar a hablar sobre cómo hacer crecer la empresas, para que poco a poco la conozcan, se acerquen a ella y se sientan propietarios futuros o profesionales futuros; o bien se manifiesten y puedan decir, esto no va conmigo. Todo es lícito y hay que dar libertad». Por su parte, Dolores Font Cortés ha explicado: “Dolores Cortés siempre ha sido una empresa muy personal, de mujeres (con casi 80 trabajadoras) y para mujeres; también con un componente de riesgo importante por ser el sector moda, por eso me surgieron algunas dudas cuando mi hijo, ingeniero de caminos, igual que mi marido, apostaba por la continuidad. Hoy tengo que decir que está revolucionado la empresa. Es el alma digital y tecnológica de la empresa, que se conoce al detalle. En el futuro inmediato, los retos que se presentan tienen que ver con el mundo de la digitalización y, sobre todo con la multicanalidad, que nos obliga a hacer las cosas de muchas maneras diferentes. Y además como parte de la familia, hay un ADN personal que sigue impregnando todas las decisiones”. Javier Gómez, desde Andbank ha afirmado que quien tenga clara su sucesión tiene una ventaja espectacular porque es una fuente de situaciones difíciles. «La primera generación, siempre trabaja, produce, genera, no hay horas no hay condicionantes; pero en la segunda y tercera generación empiezan a aparecer otros condicionantes y prioridades. Los empresarios siempre han querido formarse ellos o a sus hijos en temas técnicos, procesos, finanzas… pero no hay un máster que te enseña a ser consejero, a ser accionista, y es necesario que se conviertan en grandes propietarios con criterios para esa profesionalización que va a permitir tomar decisiones estratégicas con distancia para hacer grande a la empresa. Hay un dicho que dice ‘el que trabaja mucho no tiene tiempo de ganar dinero’ y es verdad, porque el que está metido en el día a día de las cosas, muchas veces no planifica con distancia ni toma decisiones estratégicas importantes. Por ello es importante, dejarse ayudar en aspectos de sostenibilidad patrimonial». ¿En qué consiste? Ha explicado Gómez que en la parte de planificación empresarial, las empresas cuenta con plan estratégico, mediciones trimestrales, seguimientos diarios… «siguen todo con una profesionalidad espectacular, pero en cambio, la parte patrimonial está llena de improvisaciones: me ofrecieron esto e invertí, vino un amigo con esta idea y coinvertimos, compramos estos inmuebles que eran más un tema de uso que de inversión… Eso que siempre se hace con la mejor intención, muchas veces se convierte en un condicionante o problema que dificulta la relación familiar a futuro». Desde GB Consultrores, asegura Gonzalo Boronat que hablan mucho de profesionalización en los órganos de gobierno: contar con un consejo de administración –en la dimensión que se acuerde–, con una junta general… «ese paso de la gobernanza es importantísimo y muchas empresas lo han comenzado a dar porque garantiza en cierta medida que las cosas se hacen de una determinada forma, que los consejos sirven para algo y tienen sus funciones, que los comités de dirección sirven para otras cosa y cada asunto se ordena en su sitio y a la mesa de los domingos pocas cosas, con el fin de que todo fluya mucho mejor». Ha puesto en valor el protocolo familiar, «hubo un boom, pero después han quedado muchos en el cajón, hay que rescatarlos, activarlos, revisarlos… porque puede ser un instrumento muy útil». En estos momentos observa el consultor que las operaciones corporativas se están produciendo de una forma masiva, «porque hay un agotamiento de una generación, no hay una continuidad y nos estamos encontrando en que quien tiene que tomar la decisión de tirar para adelante, con una operación de inversión de 9 M para hacer crecer la compañía, tiene 66 años y piensa que la coja otro. Por tanto, palabras clave anticipación y planificación». Además, Boronat ha añadido capitalización: “Hoy en día la empresa está mucho más capitalizada, las tasas de endeudamiento que estaban en un punto y medio sobre fondos propios no alcanzan la unidad en estos momentos; es decir ratios más que suficientes para poder acudir a nueva financiación, pero la empresa se está volviendo más prudente y conservador. No obstante, creo que teniendo en cuenta estos tres parámetros: anticipación, planificación y capitalización la empresa debe apostar por el crecimiento orgánico, y sobre todo inorgánico; porque el tamaño empresarial importa y no es tan óptimo como debiera. Son esas sinergias que se producen en los procesos de fusión o absorción las que permitirán mejorar a las empresas y posicionarse competitivamente”. La triple vertiente Según ha explicado Mireia Server “como tercera generación nos han dejado siempre claras y marcadas a fuego tres cosas: cuando entramos en la empresa somos primero trabajadores –y como tales tenemos que cumplir como el que más–; segundo somos accionistas y por ello tenemos que velar porque la empresa funcione y la gestión vaya bien; y tercero somos familia y como familia, lo que pasa en la empresa no puede perjudicar que el día de Navidad nos sentemos y se respire un buen ambiente”. Apuesta por profesionalizar la empresa sin perder su esencia. “Cuando mi padre activó el proceso, siempre dijimos mi primo y yo, lo acogemos con muchas ganas, pero en el momento que se vea que no lo estamos desarrollando bien; por supuesto daremos un paso al lado y buscaremos otra alternativa porque lo que queremos es que la empresa perdure”. Para las siguientes generaciones opina Server que es bueno que en casa “se respire empresa “, “la conozcan, se acerquen a ella en vacaciones… estoy replicando lo que hicieron mis padres conmigo”. De hecho, ha explicado que su hijo mayor viajará con ella por primera vez a una Feria Internacional próximamente; “si no le doy la oportunidad de conocer lo que supone la empresa, difícilmente sabrá si quiere optar por ello o no”. De su contacto directo con las empresas, Juan Adsura desde Implica Corporate Finance recomienda la formación externa, no solo académica, en otras partes del mundo, sino formación y experiencia en otras empresas como multinacionales: “La gente que vuelve a la empresa familiar después de haber tenido un recorrido en una multinacional o en otros mercados viene con unas actitudes y unos conceptos mucho más claros, que unidos al ADN familiar son muy potentes”. Asimismo, ha hecho hincapié en una dificultad: hacer atractivo el proyecto empresarial para una generación que no es la nuestra, “captar talento tanto externo como interno en determinados núcleos poblaciones, más allá de las grandes ciudades, va a ser difícil, por eso deberemos abrirnos a sistemas más flexibles como el teletrabajo y otras fórmulas”. Ha manifestado Adsuara que estamos en un entorno de crecimiento global y no podemos obviar que crecer, maximizar y preservar el patrimonio familiar para generaciones futuras es lo más importante: “Nos hemos encontrado con empresas con un valor muy importante; pero que no han sabido ver los movimientos de la industria, se han quedado en un segundo plano y automáticamente han perdido todo el valor”. “Eso no implica –continúa Adsuara– que la única alternativa sea la venta, nosotros vemos todos los días que hay posibilidades de financiar un proyecto por fuera del sector bancario, que es viable buscar socios, que hay alternativas para lograr crecer conservando el ADN familiar”. Por su parte, el también consejero de Implica, Félix Subíes ha insistido en que por muy pequeña que sea la empresa familiar ha de tener un sólido gobierno corporativo, “y es bueno que haya gente de fuera para que aporten posibilidades e ideas nuevas que no estén contaminadas del día a día”. A partir de ahí, tiene que haber un plan, comités, mayor implicación por parte de todos en los órganos… “pero se tiene que construir la empresa y la estrategia desde el Gobierno corporativo; con expertos externos que aporten otros ángulos de visión”. Coincide Emi Boix en que la formación del talento es esencial, tanto para el profesional que se busca atraer al proyecto, como en el seno de la propia familia que está dirigiendo esa empresa; “tenemos que ser humildes y aceptar que el que entre, tiene que ser mucho mejor que tú; mucho más capacitado; mucho más especializado, rodearnos de los mejores… sin embargo no siempre somos tan generosos aceptando opiniones que a veces no nos gustan”. Asimismo, ha advertido la empresaria “si no generamos el valor en nuestra empresa de que lo que prima es la profesionalidad y la objetividad en la toma de decisiones (y no los sentimientos de la familia) no conseguiremos fidelizar a un buen equipo y recaerá todo el peso en manos de la familia que será la única que te pueda seguir; con lo que ello supone también de limitaciones (para empresas que por ejemplo cuentan con delegaciones en otras partes del mundo)”. Añade la CEO de EMAC que, igual que cuidamos el plan de carrera y capacitación de un profesional externo, también hay que cuidar el de la familia: “No le puedes decir a un hijo “vente conmigo ya veremos lo que haces”. Hay que tener en cuenta la proyección de esas nuevas generaciones, siendo buenos en su trabajo y defendiendo sus propios intereses como accionistas”. Boix ha compartido además una buena práctica: “Tenemos un compromiso en el Consejo de Familia que es revisar todos los años el protocolo familiar porque siempre hay pequeñas actualizaciones que hacer de un documento que redactamos hace 20 años”; y ha añadido “me enseñaron que el protocolo se debía hacer cuando las cosas van bien y existe armonía, buscando todos los mismos intereses”. Ha coincidido también Henar López (Lactalis) que un CEO tiene que ser profesional independientemente de que pertenezca o no a la familia; asimismo ha apuntado que siempre es bueno rodearse de voces externas por la carga emocional que se da en las empresas familiares; “la toma de decisiones siempre tiene un factor emocional, el legado, la cultura… y por eso las personas que trabajamos en una empresa familiar pero que no somos de la familia tenemos que comprender perfectamente ese legado y esa cultura; sin embargo nunca tenemos esa carga emocional tan alta en el momento de aportar ángulos y enfoques distintos para la toma de decisiones, aspecto que resulta también positivo”. Considera la responsable de Comunicación de Grupo Lactalis que es importante que todos los trabajadores interioricen esa cultura y ese legado porque a veces no se va a poder elegir si el siguiente CEO es de la familia o no, porque “los hijos de los propietarios deben elegir libremente, ya que no hay nada peor que trabajar en algo que no quieres o que no te gusta”. “En Lactalis hemos tenido la suerte de que todos nuestros propietarios han amado el negocio y nos han transmitido esa pasión y respeto por la materia prima”. Ha manifestado Henar López que la cuestión emocional no puede ser un freno para la innovación: “Las empresas familiares deben desterrar la frase, ‘es que siempre se ha hecho así’, porque la innovación siempre debe verse como un estímulo de mejora. En la misma línea se ha manifestado el abogado García- Petit: “El elemento de profesionalización es importantísimo para desligar una parte de las emociones en el momento de toma de decisiones, y principalmente en las decisiones críticas”. Pero advierte además García-Petit que los externos han de estar perfectamente alineados con los valores de la familia. “Hemos llegado a alcanzar decisiones con el director jurídico de una firma que han sido enmendadas por la familia porque no las consideraba alineadas con sus valores y necesidades internas”. A su juicio, las problemáticas se añaden generación tras generación: “si en la primera todo se enfocaba a la subsistencia de la empresa y del patrimonio; en la segunda se introducen la profesionalización; y la tercera debe garantizar todo lo anterior, el crecimiento, la internacionalización, una sucesión con una familia cada vez más amplia…” A su juicio el protocolo familiar ha perdido valor porque muchas cosas no tienen una efectividad jurídica; y no han servido para solventar conflictos en esas terceras generaciones, cuando el elemento emocional ha cambiado. “El que el CEO no sea de la familia no significa que la empresa no sea familiar”. Carlos Virosque ha expuesto algunas realidades que se dan en terceras generaciones amplias, con gente de la familia trabajando en la compañía y otra mucha gente no. “Como escuché a otro empresario: si no hay beneficios no hay familia; porque entonces es cuando se empieza a echar en cara que uno cobre un sueldo y el otro no tenga dividendos”. Su experiencia pasó por comprar las acciones de todos sus hermanos, consciente de que “el compra siempre piensa que compra caro y el que vende, que vende barato”. A su juicio, la continuidad de la empresa pasa por una persona que esté muy preparada, capaz de adaptarse permanentemente a los cambios. Y puso el acento en quién evalúa al evaluador “porque a veces no somos objetivos con nuestros hijos; cómo saber si es el adecuado, sea un hijo o no para llevar adelante la empresa”. “Yo siempre he dicho que nuestra empresa es una startup de 1939, si no hubiésemos sido capaces de cambiar constantemente nuestra forma de trabajar y de hacer las cosas no estaríamos aquí”. “No podemos tener vértigo al crecimiento si hay un proyecto sólido y un objetivo claro detrás”, ha sentenciado. Ha asegurado que en su caso el protocolo familiar sirvió de poco. A lo que Boronat ha puntualizado “estoy de acuerdo de que, si están mal hechos, sirven de muy poco; antes un protocolo tenía nueve páginas y hoy casi cien. Ahora estudiamos y se prevé absolutamente todo” y coincidió en una necesaria revisión prácticamente anual. Por su experiencia de 45 años en el sector financiero, Carlos Marín de Bravo Capital entiende que es importante intentar llevar paz a la empresa con los medios que haya al alcance, sabiendo que la tranquilidad financiera también es un instrumento necesario para que la empresa sobreviva en un escenario continuo de cambios. “Hay empresas que lo están haciendo muy bien y que tienen además una visión de futuro, para la que se están preparando y adaptando; pero, sin embargo, hay otras que hoy lo están haciendo bien, pero que no tienen ninguna visión; y si les preguntas qué vais a hacer de aquí a 5 años no saben si invertir, si comprar, si… y eso es clave para la supervivencia”. “Los financiadores hoy vemos otras cosas de las compañías que hace 10 años no mirábamos, antes solo teníamos en cuenta los balances, ahora queremos saber hacia dónde va la empresa, quién está detrás de la compañía, cómo planifica, si una persona del accionariado quiere salirse qué vías tiene,… y eso pasa por profesionalizar la compañía y adelantarse”. Teresa Puchades ha asegurado que cuentan con protocolo desde 1993 y entiende “que sin protocolo vas mal y con protocolo minimizas ciertos riesgos, pero no es la panacea. Si bien, al menos hay un inicio de madurez, de debate, de claridad, de saber a qué nos exponemos y comprometemos… y es necesario que haya externos, porque en la familia de tú a tú a veces no nos respetamos”. “En la empresa familiar se tienen que dar vías de salida, porque si no, hay reacción y no sería la primera vez que escuchas: si no me dejas salir a buenas, me cargo el proyecto”, opina la empresaria. “Para nosotros –continúa la presidenta de Avanza Urbana– fue clave tener un plan de sucesión, lo contemplábamos a largo plazo, pero en el 2008 falleció mi hermano y gracias al plan y al consejo de administración que apoya y da seguridad, decidimos continuar con el proyecto y con el legado de mi padre, que con 54 años nos había dejado la compañía a los 10 hermanos; se trataba también de un compromiso social el velar por la continuidad de la empresa y el empleo”. Desde hace 14 años le acompaña su sobrina, que es la directora general, y señala que “lo que entre padres e hijos a veces es muy confrontado “lo quiero para ti pero sin ti”, es decir se ven tensiones más fuertes, en este caso nos hemos ido solapando bastante bien, en un momento dado yo tiré más porque era la imagen de la empresa y entendía el negocio, pero actualmente mi sobrina lleva el día a día del negocio y yo estoy dejando el relevo. Si trabajas los procesos no son traumáticos”. Dolores Font Cortés ha señalado que los intereses y la forma de vida de las generaciones va variando muchísimo y cree que “aunque los que estamos tutelando el relevo generacional, veamos cosas que no entendamos, tenemos que dar un voto de confianza, y guardarnos el comodín de la llamada de atención para cosas que realmente son muy importantes”. Desde la gestión patrimonial, Javier Gómez ha vivido muchos procesos de desinversión empresarial “nos viene el capital cuando la familia ha dejado de tener acciones y tiene euros”; Al día siguiente de darse esa circunstancia, explica Gómez que la vida cambia completamente: “pasamos de interactuar con un empresario que no se preocupaba por el patrimonio, a un empresario que echa en falta la “pelea diaria” y le ocupa ahora esta gestión que a priori no es tan atractiva como la vislumbraba desde la empresa”. Asegura que el empresario es empresario siempre; “y el día que tiene euros piensa en el siguiente negocio, que es mucho más atractivo que gestionar una cartera recomendada de fondos, y nos pide que le llevemos proyectos, ideas, conocer a nuevos empresarios de otros sectores… y es lógico porque sabe hacerlo muy bien”. A su juicio, el no forzar las cosas y tomar decisiones correctamente planificadas es la clave de que todo funcione bien. Por otro lado, asegura Adsuara desde Implica, “preparar una compañía como si se fuera a vender mañana y hacerla atractiva al mercado, crea valor, y seguramente, el precio será mucho mayor el día que se piense en una desinversión”. Recuerda que nadie es eterno: ni a las personas, ni las empresas, ni los modelos de negocio, que cambian cada vez con más celeridad. “Hemos visto empresarios que han recogido valor y se han transformado en un Family Office, para volver a ser empresarios y volver a crear otra empresa o diversificar en Real Estate; etc. Por tanto, la creación de valor es algo fundamental si queremos dejarle algo perdurable a generaciones futuras”. Añade Félix Subíes el objetivo de las empresas debe ser crecer: “Ir de cero a Zara” y para ello cree que hay que explorar todas las posibilidades para ser competitivos. No obstante, independientemente del tamaño de la compañía cree Subías que todo tiene que estar previsto: la salida de un miembro del accionariado, un conflicto interno… “hay que pecar por exceso, no por defecto, porque son muchas las casuísticas que pueden surgir y deben poder resolverse, de ahí que esté el protocolo en constante actualización y revisión”. Protocolo Familiar Opina Mireia Server que cada empresa familiar es única y diferente y no hay fórmulas iguales para todos, “se debe evolucionar al ritmo que madura la empresa. Nosotros a día de hoy, no tenemos un protocolo familiar escrito, aunque sí interiorizado, pero posiblemente para la siguiente generación, a medida que la sangre se va diluyendo, será bueno plasmar todos nuestros valores y cultura en un documento”. Entiende Emi Boix (EMAC) que hay que entrar en tecnicismos: en cómo se tienen que repartir los dividendos o en cómo encarar una salida, pero también hay pequeñas cosas que son importantes como el funcionamiento de las relaciones empresa-patrimonio-familia o cuál es el ADN de los valores de la familia y de la empresa, que no siempre coinciden. Para García-Petit: “Hay que trabajarlos muy bien, porque algunos protocolos han sido ineficientes cuando determinados miembros de la familia, desligados de la gestión, han buscado que la empresa no pusiera en riesgo el patrimonio familiar acumulado (entendido como personal”. “Cuando consideras que las decisiones de quien está en la gerencia ponen en riesgo tu patrimonio, entonces quieres salirte y si el protocolo no ha regulado con el suficiente detalle esa salida se derivan los conflictos”. Por tanto, considera el abogado que hay que tener a la familia “tranquila”, con un camino muy claro de cómo se va a valorar su participación; qué garantía financiera vas a tener, con qué liquidez se va a atender su salida o qué reservas específicas se van a utilizar, etc. “de ese modo la familia está tranquila y se evitan muchos conflictos que en un momento dado pueden comprometer el futuro de la compañía”. Para Carlos Virosque, todos los stakeholders familiares deben estar alineados al mismo fin y dejar por escrito: cómo quiero tratar a mi proveedor, a mi trabajador, al capital, a la sociedad (si devuelvo parte de mis beneficios y en qué), etc. “en nuestro caso nos hubiera ayudado”. Desde Bravo Capital, Carlos Marín recordó que, en el día a día, la empresa se centra en innovar para ampliar mercados, productos… Sin embargo, en la parte de la financiación existe, normalmente, “cierta acomodación; no piensan en fuentes alternativas de financiación”. Por ello, se pregunta “si en el core de su negocio no sólo tienen tres proveedores sino 33, por qué concentran a sus financiadores. Esto puede derivar en problemas para el negocio sin estar directamente relacionado con el funcionamiento de la propia empresa. Hay que adelantarse y ser previsores también en el ámbito financiero”. Por último, Josep Maria Rochera, desde À Punt, pidió a las empresas familiares que “profesionalicen” y den “maniobrabilidad” a sus responsables o direcciones de marketing, enfocando la comunicación y la publicidad, al crecimiento orgánico. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; 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Así es por dentro la empresa de electrodomésticos premium con casi 125 años
En 1899, con 11 empleados, cuatro tornos y una taladradora, el ingeniero Carl Miele y el empresario Reinhard Zinkann fundaron una pequeña fábrica para hacer descremadoras en Herzebrock (Alemania). Desde entonces, mantiene intacta la misma filosofía Immer besser (siempre mejor), y sus sucesores directos siguen al frente de una compañía que el año que viene celebrará su 125 aniversario. Aprovechando la apertura de su nuevo Miele Experience Center en la calle Hernán Cortés de València, Economía 3 charla con su recién nombrado director general en Iberia, Antonio Salgado, que lleva 22 años vinculado a la compañía. Los secretos de una empresa familiar con 125 años – Descremadoras, mantecadoras, después llega la primera lavadora… y así un sinfín de electrodomésticos, manteniéndose además como empresa familiar… Así es, a lo largo de este más de un siglo de vida Miele ha llegado a fabricar incluso 150 coches o bicicletas, pero nuestro core siempre ha estado en los electrodomésticos premium, bajo la marca única Miele. Seguimos siendo una empresa familiar, con unos 80 accionistas, todos ellos descendientes directos de los dos fundadores y además sin capital externo, crecemos con capital propio; es la rentabilidad la que financia el crecimiento. El no tener endeudamiento externo aporta mucha estabilidad en épocas turbulentas. Es el paradigma de empresa familiar alemana. – ¿Cómo se genera ese pulmón? A través de los márgenes del producto, sabiendo que la mayor parte de los beneficios se reinvierten para seguir mejorando en calidad e innovación. Nuestros electrodomésticos están fabricados y testados para una vida útil de 20 años. Cuando tú diseñas pensando en los próximos 20 años, las inversiones que tienes que hacer no pueden estar condicionadas sólo por el corto plazo, por los resultados del próximo cuatrimestre… y eso solo lo puedes conseguir si de verdad eres tú el que toma las decisiones, buscando la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo. La innovación, pilar fundamental de Miele – ¿Qué porcentaje se destina a I+D y dónde se sigue fabricando? Alrededor del 5% o 6% de las ventas van a I+D+i. Fundamentalmente, la fabricación está en Alemania y Austria, aunque se han abierto fábricas en países colindantes muy cerca de la frontera: República Checa, Polonia, Rumanía… porque la calidad y la formación de los trabajadores es fundamental para el resultado del producto. También hay una fábrica en China orientada a aspiración, pero los motores se fabrican en Alemania, y una joint venture en Corea del Sur donde trabajamos todo el tema de robótica. – ¿Cómo se está comportando el mercado español en ventas? En 2022 cayó en unidades, en ventas de equipos –hay que tener en cuenta que veníamos de un año pospandemia con un crecimiento muy fuerte porque muchas compras se habían retrasado en 2020– pero, a pesar de la caída de unidades, hubo un incremento del 10% en valor, por el aumento de precios que en general se registró en todo el sector, y por la mejora del mix de productos. Actuar en tiempos de incertidumbre – ¿Qué se espera para 2023?¿Cómo puede afectar la menor renta disponible por la inflación? En general en épocas de incertidumbre hemos comprobado que el consumidor está apreciando más la calidad. Cuando compras calidad y durabilidad la inversión que haces hoy no la tendrás que hacer en los próximos 20 años y eso aporta tranquilidad. También es cierto que el consumidor que compra Miele habitualmente tiene un poder adquisitivo más alto que la media y por tanto, los vaivenes inflacionarios le afectan en menor medida a la renta disponible. Hay un nicho de consumidores preocupado por la sostenibilidad, la eficiencia energética y la durabilidad de los electrodomésticos que se puede permitir gastarse un poco más porque sabe que los problemas puntuales de la inflación se diluyen a muy largo plazo y nuestros valores de marca protegen muy bien ese nicho. Por ello, aunque en 2023 previsiblemente el sector experimente recesión, nuestra expectativa pasa por crecer a doble dígito, por encima del 10%. Nuestra misión es ser la marca más deseada por los consumidores españoles. – ¿Cómo se consigue esto? Primero con la calidad del producto y luego con los servicios que das y con las experiencias que ofreces. Por ello, ¿dónde invertimos? En la apertura de nuevos espacios como el de València, invertimos en la mejora de la experiencia logística, en la experiencia del consumidor: cuando visita nuestra web, cuando contacta con nuestro contact center… Es decir, las principales inversiones son aquellas que redundan en la calidad y en la experiencia memorable de los consumidores porque son al final las que traen crecimiento a futuro. El consumidor que se enamora de Miele, a lo mejor hoy no la compra, pero la comprará tarde o temprano; porque cuando tú deseas una marca porque quieres tener lo mejor, quizá hoy no puedas permitírtelo pero mañana podrás. El Miele Experience Center de València – Háblanos de este espacio. Con este ya estamos presentes en cuatro ciudades de España con seis tiendas: tres en Madrid, una en Barcelona, otra en Bilbao y ahora en València. También tenemos una en Lisboa y abriremos en Oporto antes de verano. En total, 163 tiendas en todo el mundo. Si bien, estos espacios no son simplemente puntos de venta, sino que están orientados a desarrollar ese deseo y conocimiento de la marca en los consumidores. Un producto como el nuestro hay que tocarlo, hay que probarlo. ¿Cómo? En un curso de cocina de los que ofertamos experimentando con nuestros electrodomésticos, trayendo tu prenda de lana y comprobando por qué nuestra lavadora es diferente… También es una referencia para nuestros distribuidores, una red seleccionada que supone el 20% de la distribución en España, de manera que pueda mostrar también a sus clientes, diseñadores o prescriptores qué producto se adecúa más al estilo de vida de cada consumidor. – ¿Por qué solo trabajáis con el 20% de la distribución? Para la marca es muy importante que el consumidor la perciba tal y como es, con la calidad que tiene. Ello requiere una superficie de exposición importante y una buena formación. Cada distribuidor debe saber explicar cada producto en profundidad, porque no se diseña igual una máquina testada para 20 años de durabilidad… Por ello, apostamos por estar representados por aquellas personas que realmente conocen, disfrutan y quieren a la marca porque serán los mejores prescriptores. – ¿Creéis que la marca tiene mucho margen de crecimiento en España? La mayoría de los consumidores nos conocen por ser una marca extraordinaria en lavado y secado, incluidos los lavavajillas, pero hay muchos clientes que todavía no saben que nuestros electrodomésticos también son diferenciales en cocción con hornos multifunción combinados con vapor, inducción, aspiración, frigoríficos… Por tanto, tenemos mucho margen de crecimiento, porque ahí no somos tan fuertes. Además, el margen de crecimiento en España es enorme si nos comparamos con el deseo de marca que existe en Alemania, Suiza u Holanda. Miele en España – ¿Cuánto supone España para el volumen de negocio del grupo? En España facturamos el año pasado unos 76 millones de euros y el grupo excedió los 5.000 millones de ventas en todo el mundo. Solo en Alemania facturamos casi 2.000 millones. En Austria, que son 8 millones de habitantes, vendimos por encima de los 200 millones; pero también en Suiza, Holanda y Bélgica, la tasa de facturación por habitante es muchísimo mayor que en España; quizá por ser consumidores más marquistas, más orientados a la calidad y a la sostenibilidad. Por eso encontramos en el mercado valenciano y en general en las ciudades españolas en las que estamos presentes, muchas similitudes: hay un nicho importante de consumidores marquistas, que les gustan las cosas bien hechas, a los que queremos enamorar en lugar de convencer. Por tanto, creemos que podemos crecer de forma muy significativa. De hecho, en Valencia, el objetivo es triplicar las ventas en los próximos cinco años. – ¿Qué valora Miele por encima de todo? Miele siempre ha sido y sigue siendo una empresa de ingenieros, por tanto, la calidad del producto es una línea roja. Su durabilidad, facilidad de uso, su diseño atemporal… Lo segundo es la experiencia del consumidor: el servicio debe ser extraordinario en todos los sentidos y por último, pero no menos importante, a nuestros empleados. Son un activo crítico porque al final el servicio lo prestan personas; si estas están contentas y creen en su trabajo, el servicio será excepcional; y eso sólo es posible contratando a la gente adecuada y cuidándola por encima de todo. Tenemos una tasa de rotación muy baja, los empleados de Miele valoran mucho la marca pero también son muy exigentes con ella y eso es bueno; porque el empleado quiere tanto a la empresa que le exige, pero no se va. Tener una estabilidad laboral alta es importante porque la curva de aprendizaje de nuestros productos también es alta. En España el equipo supera ya las 220 personas.
Fotogalería: Retos Importaco, Familia Martínez, La Unión y Colorker junto a PwC
Economía 3 y la firma de servicios profesionales PwC –en su interés por focalizarse en las preocupaciones y los retos de las empresas, adelantándose, en la medida de lo posible a sus necesidades, aportando valor y solucionando sus problemas–, han convocado a cuatro importantes compañías de la Comunitat Valenciana, en una mesa de reflexión celebrada en nuestro Club Deportivo Empresarial Alcatí, a orillas de L’Albufera. Importaco, Familia Martínez, Cementos La Unión y Colorker han compartido sus retos, cómo prevén cerrar este ejercicio, qué opinan sobre la diversificación de las fuentes de financiación, la retención del talento o la digitalización y han realizado algunas demandas a la Administración. La directora general de Economía 3, Elisa Valero, ha sido la encargada de dar la bienvenida a las empresas poniendo en valor la importancia de que compañías de todo tipo, puedan contar en este medio con un altavoz para sus preocupaciones y problemáticas. En la introducción realizada por la socia-directora de PwC en CV y Murcia, Sandra Deltell, “sabiendo que venimos de un ejercicio, 2022, con una inflación media del 8,4%, la más alta desde 1986 y que ha provocado un incremento en precios tres veces superior al que se registró en 2021; con un euríbor que ha protagonizado el ascenso más rápido de su historia; y con un coste energético disparado que ahora se vislumbra más controlado…”, ha preguntado a las empresas sobre la situación actual en estos primeros meses del año y la previsión de cierre este 2023. Previsión Económica Raúl Martín, director general Corporativo de Familia Martínez que comprende firmas como Embutidos Martínez, Platos Tradicionales, Cinco Tenedores o La Pila Food, ha querido distinguir al sector alimentación del resto de sectores económicos. Opina que para la parte específicamente de alimentación el panorama no es bueno. “De hecho, creo que el titular que más vamos a encontrar en todas las presentaciones de cuentas de resultados es que se incrementa la facturación, pero se reduce mucho el beneficio; con lo cual el desafío este año es tratar de recuperar la rentabilidad, pero es verdad que la coyuntura no es la más adecuada”. Ha reconocido que el precio de la energía “parece que se está estabilizando, pero tampoco vamos a llegar a valores de 2021”: “En un escandallo de costes ahora mismo podemos estar gastando el doble de electricidad de lo que gastábamos en 2021”. “Es más, se habla de que cuando termine este año, y tomando como referencia 2022-2023, probablemente los alimentos se hayan encarecido un 25%. Evidentemente eso va a tener un impacto importante en la demanda”. El consumidor está comprando menos y apunta el dato de que el volumen en retail está descendiendo ya siete-ocho meses consecutivos en nuestro país. En cuestiones de materia prima añade que los precios del cerdo en los mercados mayoristas se han disparado a nivel mundial, “la proteína del porcino está como no ha estado nunca”. Y opina que el sector se ha encontrado en el ojo del huracán en los últimos meses como “arma política”, “cuando es la industria la que está asumiendo la diferencia entre el aumento de costes y la repercusión de ese coste en el precio final”. Con lo cual, entiende, que son muchos los condicionantes para lograr un buen año; “–incluso hay previsiones que hablan de un IPC Alimentación del 12,5% a final de año–, lo que sin duda va a tener su impacto en el consumidor y sobre todo en el de rentas más bajas”. Pese a todo Raúl Martín se muestra optimista porque cree que los precios se van a estabilizar y entiende que las compañías deberían “empezar a recuperar la senda de la rentabilidad”. «Se vende más euros, pero menos volumen» Ha coincidido Toño Pons, presidente de Importaco en que las empresas “están vendiendo más en euros pero menos en volumen”; aunque añade una ventaja, una lección aprendida del Covid: “Las compañías ahora estamos mucho más preparadas para actuar teniendo en cuenta el cortísimo plazo, cuidando mucho más la caja y buscando la eficiencia máxima en la cuenta de explotación; cualquier proceso interno es revisado en función de esa eficiencia”. A los riesgos añade el de la sequía que afectará sin duda a la materia prima; no obstante, por el contrario, destaca la rebaja en los costes de los fletes. Admite que la situación obliga a estar continuamente reajustándose y buscando la máxima eficiencia, “somos muy conscientes de que hay que cuadrar la estrategia con los recursos y habrá proyectos que se queden en stand by”. A pesar de todo se muestra optimista y destaca que sus categorías de producto vinculados a las tendencias health están funcionando muy bien. En este sentido, Deltell ha apuntado una solución que ha desarrollado la firma y que está siendo muy demandada: “Un equipo de ingenieros se mete en profundidad en la cuenta de resultados y el balance para analizar al mínimo detalle todo aquello que tiene un margen de optimización, porque a veces hay cuestiones para la empresa familiar que tienen un componente sentimental: ciertas líneas de negocio, ciertos puntos de venta… y nosotros entramos con un análisis que aporta mucho valor para no quemar caja, porque la caja acaba siendo la principal palanca de sostenibilidad en las empresas”. «La inflación es una piraña» En opinión de Lorenzo García, director financiero de Cementos La Unión: “No cabe duda de que la inflación es una piraña para todos, la inflación energética para nosotros es clave: en la materia prima para hacer cemento está el clínker, que se imputa muchísima energía y transporte, y la volatilidad en los dos últimos años ha sido brutal”. En este sentido ha concretado cómo se han tenido que ajustar previendo mucho mejor sus estimaciones, con contratos a largo plazo… “Con precios más estabilizados en las últimas semanas, esperamos cumplir expectativas, logrando cerrar un año que compense el año anterior que fue mucho más complicado”. Con respecto a la demanda, destaca que en año electoral “siempre hay más vidilla para la construcción y obra pública; por tanto, pensamos que puede ser un año razonablemente bueno; pero con mucho control y estando muy alertas de la volatilidad que puede volver en cualquier momento”. Desde Colorker, su CEO, Manuel Ángel Murillo ha apreciado que la velocidad de cambio de las tendencias es “muy, muy rápida”: “Cualquier cuestión de índole macro se traslada con una velocidad increíble al consumidor final”. Admite que la inflación está incidiendo muy negativamente, porque “es muy difícil trasladar a mercado todo lo que sufrimos nosotros aguas arriba, como los costes energéticos para una industria gasintensiva como es la nuestra”. Observa que a principios de este 2023 hubo un interés del sector por intentar fijar precios por volúmenes determinados de consumo para acotar el impacto de la volatilidad; “si bien ahora el mercado está a unos costes mejores de los que se cerraron en enero, pero la previsión es que en agosto se vuelvan a disparar –porque es cuando volverá la dinámica de recarga de reservas estratégicas a nivel europeo–, por tanto, no estamos en aguas plácidas en este tema”. Agravio competitivo En cuanto a la demanda, admite que han tenido un arranque de año “algo más tranquilo” que el de 2022. “No se están materializando las operaciones al ritmo que sería deseable, en estos cuatro meses nosotros hemos acumulado un poquito de descenso, sectorialmente se confirma esa tendencia; sin embargo, estamos apreciando en el mercado, en cliente internacional principalmente, unas previsiones muy buenas para el segundo semestre”. Asegura que en la última de las ferias internacionales; Coverings en Orlando, ha habido muy buena actividad, “¿pero qué ocurre? España como productor de cerámica está totalmente desposicionado por circunstancias artificiales que se están dando en el seno de la Unión Europea, donde Italia, Alemania o Portugal han estado mucho más apoyados por sus gobiernos…. En este sentido estamos padeciendo un agravio competitivo”, subraya. ¿Qué aportan los fondos de deuda? La responsable de PwC en CV y Murcia, Sandra Deltell ha reflexionado sobre la posición financiera de las compañías: “vemos en clientes necesidad de disponibilidad financiera para atender el apalancamiento: bien por vencimientos de ICOs, bien por el propio endurecimiento de las condiciones bancarias; pero también porque es un buen momento para acometer operaciones de compra, de crecimiento inorgánico, de diversificación, de salir a otros mercados… Nos encontramos con que la solicitud de refinanciaciones, de deuda nueva, etc. está creciendo. Frente a ello, tenemos una banca tradicional que todavía no está siendo muy flexible a la hora de responder a estas nuevas necesidades y situaciones de las empresas, por lo que hay compañías que analizan o se plantean vías de financiación alternativa”. En este sentido ha explicado que sus clientes han accedido a fondos de deuda capaces de garantizar elementos mobiliarios como pueden ser las existencias del inmovilizado: “Evidentemente con costes más relevantes pero capaces de cubrir proyectos en los que una banca tradicional ahora mismo a lo mejor no está preparada para entrar”. Raúl Martín ha detallado que Familia Martínez históricamente ha tenido una posición “solvente”, por lo que coincide con Toño Pons en que es momento de “guardar la ropa”, de buscar seguridad. “En nuestro caso creemos que no es el mejor momento para hacer este tipo de operaciones, pues venimos de dos inversiones una de 70 millones y otra de 17 M en los dos últimos años y hay que consolidarlas, por lo que la caja y la eficiencia priman. A futuro puede verse como una oportunidad pero no en el corto plazo”. Coincide Toño Pons en hablar de un balance “extremadamente conservador”, con ratios de endeudamiento sobre ebitda muy bajos; “estamos viendo que si las grandes inversiones se alargan un poco más no pasa nada”, asegura el empresario. “Acometer inversiones a pulmón en épocas de bonanza que se podía incluso ver como un despropósito financiero ahora nos permite sobrellevar mejor un parón como el Covid o una situación de volatilidad como esta”. Fórmulas creativas En el caso de Cementos La Unión, que ha impulsado plantas integrales en varios países, admite Lorenzo García que las grandes inversiones requieren fórmulas alternativas: “cuando llega ese momento sí tienes que ser imaginativo y creativo. De momento hemos buscado socios en lugares donde hemos instalado planta productiva para montar una financiación compleja y aunque tengas una parte de pulmón, saneada, te la tienes que jugar en mayor medida porque estás hablando de grandes proyectos”. Otro tema de preocupación que expresó Lorenzo es que se haya reducido mucho el número de entidades bancarias que dominan el mercado: “Si una entidad se constipa, todos los demás se van a la cama a taparse, por si acaso”. Manuel Murillo (Colorker) puso de relieve dos cuestiones: por una parte, con el aumento de tipos de interés “la banca está muy cómoda”, y por otra parte, que cada vez hay más empresas permeables a escuchar qué aportan otras fuentes alternativas de financiación. Aunque Colorker reconoce que en estos momentos está financiada exclusivamente con banca tradicional –acometieron una inversión de incremento de capacidad productiva que finalizó hace ahora un año–, cree que para algunas empresas en este momento la financiación puede ser un elemento de sostenibilidad y de competitividad. “Lógicamente suponen otros costes, pero también llevan otros ritmos y otras condiciones que se pueden valorar en su momento”. ¿Qué pasa si llegan las pérdidas? Al hilo de lo cual David Marco, socio y responsable de la División Jurídico Fiscal de PwC en CV y Murcia ha hecho algunas reflexiones “hay algunas compañías que han perdido mucho margen, y ya sabemos cómo funciona el sistema, si presentan unas cuentas anuales con pérdidas el problema es importante, por tanto, hay que atajarlo cuanto antes y algunas han buscado alternativas de financiación. La parte buena de los fondos de deuda u otro tipo de financiación no bancaria es su amplitud de miras, están dispuestos a analizar otras cuestiones que jamás se plantean las entidades financieras. Estas alternativas pasan incluso por coger como garantía stock y la propia industria, y además, incluso te pueden financiar con un plazo de carencia; el coste de financiación va a ser mayor pero esto te puede permitir desarrollar tu negocio en expansión o salvar una situación puntual. Como plan B creo que es bueno planteárselo, recordemos que en Estados Unidos la financiación alternativa tiene un peso enorme”. “Hay ciertos sectores –ha continuado Deltell– que tienen ahora una oportunidad muy grande de escalar sus negocios y de multiplicarlos. Cuando el momento “es ahora” hay que tener todas las alternativas encima de la mesa para no perder operaciones o el desarrollo de tu plan estratégico si las condiciones son razonables”. “Es una forma también de poner a competir a los bancos”, ha apuntado García. “Mi opinión personal es que en ocasiones y dependiendo del proyecto puede ser positivo como forma de diversificación de fuentes de financiación”, ha añadido Martín. ¿Se para M&A? En el tema M&A, desde la oficina de PwC en Valencia, Juan Maldonado, director del área Fiscal, ha apuntado que se han visto muchos movimientos por parte de los fondos y de otras compañías del sector que han ganado tamaño en industrias como Farma, I+D, Transporte,… “Es verdad que ahora mismo se está notando una ralentización por el coste financiero, pero prevemos que en verano o poco después se vuelva a reactivar”. “Alimentación ha sido un factor refugio de inversión en los últimos 3 años pero en las condiciones actuales, yo advertiría que es difícil obtener una rentabilidad a medio plazo como la que se esperaba”, ha apuntalado Raúl Martín de Familia Martínez. “Creo no obstante, que van a surgir oportunidades sobre todo ligadas al sector Food Tech donde hay un auge absoluto», ha continuado. Hay muchos fondos que buscan proyectos disruptivos, en investigación, salud. En nuestro programa de Venturing nos ha sido fácil captar a 12 fondos con más de 2.500 millones de euros de inversión. Hacen falta más casos de éxito para perder el miedo”. Retener talento Otro de los puntos que se pusieron sobre la mesa es la dificultad que tienen muchas empresas de retener el talento, aunque PwC apuntó que en el sector de la auditoría, la rotación de personal ha caído del 30 al 4% en EEUU, algo que todavía no se percibe en España, aunque empieza a llegar a Europa. “Hoy las estructuras mentales, las prioridades y valores que buscan los perfiles más jóvenes no se corresponden con las motivaciones que teníamos nosotros; y las empresas debemos de hacer un esfuerzo por alinear nuestros intereses con sus motivaciones; la empresa tiene que evolucionar permanentemente la propuesta empleador, porque no nos podemos permitir prescindir de ese talento joven y diverso, hay que integrarlo”, ha admitido Murillo. “Tenemos que lograr ser atractivos para ellos y proponerles proyectos retadores para que asuman riesgos, porque para los jóvenes el cambio del trabajo es algo inherente a su carrera profesional; el cambio se percibe como algo positivo, por tanto, tenemos que conseguir que se enganchen con nosotros”, ha concretado García. Tanto Importaco como Familia Martínez han hecho hincapié en la necesidad de comunicar constantemente a la organización, ser muy transparentes, y sobre todo aquellos atributos que te hacen diferentes como empresa. “Platos Tradicionales ha obtenido recientemente la certificación de empresa B Corp no solo por su enfoque en desarrollar recetas saludables, sencillas y sostenibles, sino también por el cuidado de las personas y del planeta y eso lo tenemos que comunicar para generar orgullo de pertenencia”. ***Más detalles en la revista de Mayo*** #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_1 #bwg_container2_1 .bwg-container-1.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; 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¿Qué tiene en cuenta la Libertad Económica de un país o una región?
La libertad económica tiene en cuenta aquellos aspectos que promueven activamente los principios del libre mercado, apoyando el espíritu emprendedor, la vitalidad de la empresa privada y, sobre todo, abogando por la igualdad de oportunidades. Estos pilares son fundamentales para construir una sociedad más libre, próspera y equitativa. La competitividad, entendida como la capacidad de una región para atraer y retener inversiones, talento y otros recursos, garantizando al mismo tiempo un alto nivel de vida para sus habitantes, es una piedra angular para el progreso socioeconómico. Un entorno favorable para la empresa privada, que comprenda desde la estabilidad jurídica y política hasta el acceso a infraestructuras de calidad y a capital humano capacitado, juega sin duda un papel determinante en todo este proceso. La libertad económica es fundamental para el crecimiento y el dinamismo de una economía, favoreciendo la cooperación social, el crecimiento económico, la inversión, la paz y los derechos humanos, al tiempo que se asocia negativamente con la desigualdad de ingresos y la violación de derechos humanos. ¿Qué efecto tiene? La evidencia empírica respalda los efectos positivos de la libertad económica, demostrando que los países o regiones con mayor libertad económica experimentan tasas más altas de creación de empleo y entrada de establecimientos. Este concepto no solo impulsa el crecimiento económico sino que también promueve la caridad y la percepción moral positiva hacia los grupos externos, desafiando críticas comunes hacia el individualismo en las sociedades de mercado. En España, la medición de la libertad económica a nivel de las comunidades autónomas es esencial, dada la significativa descentralización y la transferencia de competencias a estos gobiernos regionales. El estudio de la libertad económica regional ofrece una herramienta valiosa para comprender mejor los efectos de las políticas y las instituciones en el desarrollo económico y social, permitiendo a los investigadores y formuladores de políticas evaluar y comparar las políticas económicas a nivel subnacional. La competitividad regional constituye un prisma a través del cual se pueden examinar y valorar las políticas, estrategias y acciones que propician el desarrollo económico y el bienestar de las comunidades españolas. Este enfoque científico y analítico nos permite desentrañar los dinamismos y particularidades de cada región autónoma, iluminando los caminos hacia un futuro más próspero para todos los ciudadanos de un mismo país. Este análisis no puede soslayar la importancia de la cooperación entre el sector público y el privado, así como entre las diferentes regiones autónomas y el gobierno central. La creación de sinergias, la compartición de buenas prácticas y el diseño de estrategias coordinadas son esenciales para potenciar la competitividad regional en un mercado cada vez más globalizado. A modo de ejemplo Existen pocos índices que midan el grado de libertad económica en los países. De ellos, en la literatura destaca el realizado por el Fraser Institute, el cual mide la libertad económica de los individuos como «la habilidad para tomar sus propias decisiones». Según Gwartney et al. (2023), las piedras angulares de la libertad económica son: la libertad de elección, el intercambio voluntario, la libertad para entrar en los mercados y competir, y la seguridad de las personas y de la propiedad privada. El Fraser Institute analiza las políticas e instituciones de 165 jurisdicciones. Mide la libertad económica en una escala de 0 a 10. Para ello, tiene en cuenta las siguientes cinco áreas: • Tamaño del gobierno: cuanto mayor sea el nivel de gasto público e impuestos y cuantas más empresas estatales haya, el espacio para la decisión individual y, por lo tanto, para la libertad económica será menor. • Sistema legal y derechos de propiedad: la protección de las personas y de su propiedad son elementos centrales de la sociedad civil y de su libertad económica. Incluye la imparcialidad del sistema legal o la robustez del estado de derecho. • Fortaleza de la moneda: la inflación reduce el valor de los ingresos y ahorros, además de los intercambios acordados contractualmente de ciudadanos y empresas. Dado que la inflación dificulta el tomar decisiones a largo plazo, la libertad económica se ve limitada. • Libertad para comerciar internacionalmente: la esencia de la libertad económica es la de comprar, vender y firmar contratos. También con individuos y empresas de otras partes del mundo. Cuanta mayor libertad para comerciar en otros países, mayor será la libertad económica. • Regulación: la burocracia y las regulaciones que dificultan o impiden la libertad para comerciar, obtener crédito, montar un negocio o contratar reducen la libertad económica.
AVE pide a Puig una rebaja fiscal para competir con las mismas reglas
El presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), Vicente Boluda, se ha reunido con el presidente de la Generalitat, en su condición de candidato del PSPV-PSOE a las próximas elecciones autonómicas, Ximo Puig para conocer de primera mano cuál es su punto de vista sobre las cuestiones que más preocupan a los empresarios. Una ronda de contactos que la asociación mantendrá con todos los candidatos a la Presidencia, incluido Héctor Illueca, de Unides Podem, quien recientemente cargó contra los empresarios «acostumbrados a que sus éxitos dependan de las subvenciones públicas”; según Boluda «hemos invitados a todos, sin excluir a nadie». El empresario ha pedido a Puig, una rebaja fiscal para que las empresas de la Comunitat Valenciana «puedan ser competitivas» frente a las de otras comunidades autónomas. «Nos gustaría que todos jugáramos con las mismas reglas y que todos nos equiparáramos», los empresarios quieren «equiparar por abajo y seguramente hay otros que se quieran equiparar por arriba, como es normal». «Yo creo que en el medio está la medida», ha añadido Boluda. Los empresarios trasladarán a los candidatos cuestiones sobre diez puntos cruciales como sanidad, financiación, agua, fiscalidad e infraestructuras; así como cuestiones que afectan a la sociedad civil. En ese sentido, ha señalado que la reunión con Ximo Puig les servirá para «escuchar» más que pedir, y que lo que quieren es que «funcionen las cosas». En ese sentido, ha manifestado que les gustaría escuchar «que tuviéramos mucha agua, que lloviera todos los días, que no pagáramos casi impuestos y que la sanidad fluyera formidablemente». «Todo lo que la Comunitat Valenciana necesita». Sobre si reclaman que la reforma fiscal del Consell sea más profunda, Boluda ha señalado que las empresas «piden ser competitivas» respecto a otras de «comunidades cercanas donde el sistema impositivo es diferente, no es mejor ni peor». El empresario ha apuntado que «cuanto más impuestos se paga, quiere decir que la empresa va mejor» y «hay que estar contentos de poder pagar impuestos y poder pagar impuestos en cantidad», pero «hay que ser competitivos». «Nos gustaría que todos jugáramos con las mismas reglas y que todos nos equiparáramos». Por su parte, Ximo Puig, sobre las peticiones de AVE en materia fiscal, ha afirmado que los socialistas «siempre» defienden «una armonización fiscal en algunas cuestiones que pueden implicar ‘dumping’, y ha apuntado que el Impuesto de Sociedades está residenciado en España y que es igual para todas las comunidades autónomas, mientras que en el Impuesto Sobre las Personas Físicas, es donde sí se puede plantear un debate». Según Puig se ha avanzado en progresividad fiscal, «lo que no era normal es que pagaran los valencianos que menos tenían, más que en otras partes de España y los que más, menos». El candidato socialista y presidente de la Generalitat ha puesto en valor el diálogo con el empresariado como factor de estabilidad y atracción de empresas y ha destacado que «la empresa es un factor fundamental de progreso» y «donde se produce la actividad económica y generan esos recursos que finalmente hacen posible la redistribución».
Los retos de futuro de la dirección financiera, a debate de la mano de ASSET
La Asociación de Financieros de Empresa (ASSET) ha retomado sus jornadas anuales en València, que se habían visto interrumpidas por la pandemia. Un evento, del que Economía 3 es media partner, al que han acudido unos 200 profesionales del área de la dirección financiera que, tal y como ha señalado Luis Calaf, CEO & Secretario General de ASSET, «debe mantenerse de forma permanente en el calendario». ¿Por qué Valencia? Para Calaf «Valencia es una plaza estratégica del mundo empresarial, por lo que es necesario potenciar todo el servicio que desde ASSET ofrecemos para cubrir las necesidades que tiene un directivo financiero en su día a día». «El CFO ya no sólo es la persona que se encarga de los números sino el profesional que vela por la estrategia y para que se cumplan los objetivos de la empresa desde un entorno digitalizado y en el que prime la eficiencia. Jornadas como la de hoy son un espacio único para debatir, reflexionar, compartir y conocer nuevos recursos para los profesionales de la dirección financiera”, ha afirmado. En esta misma línea se ha expresado Juan Luis Blat, director Tesorería y Financiación, Director ASSET Levante y Baleares, «nuestro objetivo es organizar cada año esta jornada en Valencia para que todos los directivos financieros de la zona tengan un espacio para compartir experiencias y actualizarse. En esta ocasión hemos hablado mucho de digitalización, optimización de procesos, de working capital, de seguridad y medios de pago y financiación, aspectos que preocupan mucho a los profesionales financieros», ha afirmado. Por su parte, Felipe Pulido, director comercial de empresas de CaixaBank en la Comunidad Valenciana, ha destacado que “llevan muchos años colaborando con ASSET», ya que en CaixaBank «somos muy conscientes de la importancia de este tipo de encuentros para dotar de formación continua, favorecer el networking, y poner en valor en definitiva al área financiera de las empresas, con la que tanta relación tenemos desde CaixaBank como entidad líder del territorio y la alta cuota de penetración en las empresas». Portal Economía en Tiempo Real Asismismo, la entidad ha aprovechado para presentar su ‘Portal de Economía en Tiempo Real’ una herramienta lanzada por CaixaBank Research, que incluye un total de 850 indicadores, y facilita información económica relevante de «manera casi inmediata», según Pulido, tras monitorizar datos internos anonimizados procedentes de los millones de operaciones que se realizan con las tarjetas y los TPV de CaixaBank, y los cerca de seis millones de nóminas domiciliadas en la entidad. «Los indicadores son representativos del conjunto de la sociedad y las conclusiones obtenidas permiten anticiparse a las tendencias e identificar diferencias entre colectivos (edad, sexo, ingresos o sector de actividad) o territorios (comunidades autónomas y municipios)», ha destacado Javier Ibáñez de Aldecoa, economista de CaixaBank Research. Previsiones de crecimiento Sobre macroeconomía también ha hablado Rafael Domenech, responsable de Análisis Económico de BBVA Research. Ha concretado que la economía mundial se está comportando «mejor de lo previsto hace unos trimestres». A su juicio, «las últimas turbulencias bancarias no están enturbiando esta situación de desacelación, que no incurrirá en una recesión económica, tal y como se esperaba hace unos meses». «La actividad económica tanto en EE.UU., Europa, como sobre todo en China –fruto, en parte, del mejor comportamiento del previsto de los mercados de materias primas– muestra signos de aguante y cierto repunte que acaba beneficiando a la economía española». Es por ello, que los datos de este primer trimestre muestran en España una aceleración de la actividad económica con respecto a los datos de otoño e invierno». De momento, BBVA Research mantienen su previsión de crecimiento del PIB para nuestro país del 1,6%, aunque ya reconoce Domenech que «hay un sesgo al alza» y podría haber una revisión el próximo mes de junio. No obstante, ha advertido de algunos riesgos, como que «la persistencia de la inflación a niveles altos puede forzar a los bancos centrales a llegar con los tipos de interés más lejos». «Nos preocupa también la ejecución de los fondos Europeos y la vuelta de las Reglas Fiscales que España tiene que consensuar con la CE a finales de este año». Next Generation Como anfitrión –ya que la jornada que se ha celebrado en la sede del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF), el Palau dels Boïl d’ Arenós–, su director general, Manuel Illueca, ha recordado que una de las funciones del IVF es promover la cultura financiera en foros y jornadas como esta. Asimismo, ha presentado la oferta financiera que el Gobierno Valenciano, a través del IVF, ofrece a las empresas, entre ellas, las líneas a tipo de interés fijo «que están funcionando muy bien», según ha detallado Illueca. Al mismo tiempo, ha adelantado a este medio que espera que el IVF sea un adjudicatario de la inminente llegada de los fondos Next Generation en la parte que hace referencia a instrumentos financieros para poder gestionarlos:«La Ministra anunció que había un tramo para las CCAA y estamos a la espera de que se concrete ese anuncio y ver la participación final del IVF». Primer panel El primer panel de la jornada, sobre digitalización, ha tratado sobre el estado actual, oportunidades y retos a los que se enfrentan los financieros. La mesa ha sido moderada por Juan Enrique Valero, director del Centro de Empresas Day One de CaixaBank en CV y ha contado como panelistas con Alex Piedrahita, CFO de ZEUS Smart Visual Data; Álvaro Dexeus, director general para Pleo en el sur de Europa y Víctor Pardo, cofundador & CEO en Inespay. Esta última startup que nació hace siete años y está invertida por Juan Roig, a través de Angels Capital, propone digitalizar los pagos mediante transferencia bancaria, «ya que actualmente es un proceso demasiado manual para los departamentos de administración y financiero el tener que controlar las trasferencias que les entran, quien ha pagado y quien no…; este método de pago online va ser la culminación de la factura electrónica, controlando la trazabilidad de la misma, y además permitiendo pagar automáticamente esa factura a través de transferencia bancaria», ha explicado Pardo. Segundo panel Posteriormente ha sido el turno del panel sobre liquidez y capital circulante, protagonizado por Miguel Ángel Ruiz, director general de Atlax 360; Cristina Álvarez, Country Sales Manager Spain en Kyriba y Javier García Monera, director financiero y RRHH de Bodegas Vicente García. Ruiz (Atlax 360), ha explicado que esta multinacional española nacida en Granada está especializada en soluciones para la gestión de riesgos de crédito. «Somos una empresa que tiene unos modelos personalizados con una capacidad predictiva altísima, somos los que mejor predecimos el riesgo y proponemos distintas soluciones a nuestros clientes». ¿Cómo lo hacen? «En lugar de apoyarnos en información financiera-mercantil para hacer modelos genéricos de riesgo, nos conectamos al ERP de las empresas y monitorizamos su comportamiento en pagos con IA para precidir el riesgo con una tasa de acierto altísima». Carlos Lassala, catedrático Finanzas Empresariales UV ha sido el encargado de moderar el panel sobre riesgo transaccional y medios de pago en el que han participado Dominique Coste, director comercial en Exalog; Rafael Aguado, CFO en BigBuy y Xavier Molina, responsable de Desarrollo de Negocio y Canal para España en Tickelia. Aguado ha explicado cómo mitigan los riesgos inherentes al alto volumen de transacciones y la diversidad de las mismas dada la complejidad de su negocio, con gran diversidad de países a los que venden y transaciones B2B, B2B2C y B2C. El objetivo minimizar o eliminar el fraude y también los errores. Coste por su parte ha explicado que la empresa francesa Exalog está especializada en la edición de software de cash management y comunicación de tesorería. Ayudan a reducir los riesgos de fraude y mejorar la seguridad de sus pagos nacionales e internacionales. Molina ha presentado su solución para la gestión de notas de gastos y viajes de empresa. «Con solo unas fotografías y unos clics, desde una única plataforma enlazada con tu sistema de gestión empresarial o ERP el proceso de reporte de gastos, el pago de los mismos y la contabilización resulta muy ágil y fácil al estar automatizado y digitalizado». Tercer panel La última mesa de la jornada ha versado sobre financiación corporativa, financiación en los mercados de deuda, estructuraciones y herramientas institucionales como fuentes complementarias de financiación. Moderado por Arturo Giner, director Red Profesional AICO Gestión y ex CFO Puerto Valencia, el panel ha contado con Gonzalo Gómez, director general de BME Renta Fija y MARF; Manuel Illueca y Eleuterio Tortosa, jefe de la Unidad de Financiación de Cesce para Iberia y Latam. En este sentido, Tortosa ha querido destacar las herramientas de financiación de CESCE. Hace doce años lanzaron un fondo propio en Luxemburgo que ahora están migrando al MARF, la idea es acercar la financiación tanto a los asegurados de CESCE como a potenciales clientes. Si las previsiones se cumplen empezará a cotizar en el MARF la tercera semana de mayo. El evento ha terminado con un espacio de networking en el que ponentes y asistentes han podido compartir reflexiones.
Fotogalería: ¿Formamos a los jóvenes para la realidad del mercado laboral?
El idílico entorno del Club Deportivo Empresarial Alcatí ha acogido una nueva mesa de debate celebrada por Economía 3. En esta ocasión, el privilegiado paraje a orillas de La Albufera ha congregado a representantes vinculados a la formación. ¿Quiénes participan? Tras más de 25 años trabajando en la empresa privada, Jose María García lleva siete años desarrollando su vocación formativa vinculado a ESIC, como director académico de la Business School, y ha explicado cómo desde hace más de 65 años –40 en València– esta institución viene formando perfiles para la empresa en áreas como Marketing, Management y Tecnología a través de grados universitarios, másteres y programas de posgrado. Tras fundar IEM Digital Business School, hace 4 años que Rosa Gorriz orienta su nuevo proyecto Stellium Business School a lograr que las organizaciones apuesten por modelos de negocio más ágiles, menos jerárquicos, más transparentes y colaborativos, fomentando el intraemprendimiento y empoderando a los equipos. “Toda una forma de ser, pensar y hacer que demandan los nuevos perfiles laborales y también la sociedad en general tras la pandemia”, ha destacado. Esther Gómez, vicerrectora de Estudiantes y Emprendimiento de la UPV ha puesto de relieve el potencial de esta universidad con más de 32.000 estudiantes en sus tres campus (València, Gandia y Alcoi) con más de 50 grados, unos 80 másteres y más de 30 programas de doctorado que la sitúan como la primera Universidad Tecnológica de España según el ranking de Shanghái. “Nuestro principal objetivo es adaptar la oferta a la demanda; estamos continuamente transformando nuestras titulaciones a los cambios tan rápidos que se están produciendo, con el inconveniente de que el sistema de modificación de planes de estudios de títulos oficiales no es tan ágil como nos gustaría”, ha apuntado la vicerrectora. Silvia Clariana, directora de Enseñanzas Profesionales de Grupo Sorolla Educación, una cooperativa valenciana de trabajo asociado dedicada a la enseñanza con siete centros que cubren todas las etapas educativas desde los 0 años, ha explicado cómo decidieron crecer en la línea de Formación Profesional . “Es verdad que cada vez nacen menos niños, pero la formación continua va a ser necesaria a lo largo de toda la vida laboral”, ha detallado. Desde Imeco, su presidente y fundador, Santiago Sanjuan, ha compartido cómo desde el año 70 se ha dedicado a recuperar a chavales expulsados del sistema educativo que abandonaban sus estudios, un trabajo que siempre ha abordado con equipos multidisciplinares, desde la personalización y trabajando las competencias: “toda persona está llamada a ser un buen profesional, y no se puede dar a nadie por perdido porque siempre hay un potencial oculto. Como anécdota, contaré que una de las más reconocidas traductoras simultáneas que ha trabajado en Bruselas era una chica autista que nosotros formamos y también al primer director que tuvo el hospital de la Ribera; todo el mundo tiene cualidades, pero, a veces, hay que acompañarles para que, primero, las descubran ellos mismos”. Asegura además que el papel de la familia –nuclear y extensa– es clave: “Hemos descubierto una línea importantísima de reeducación trabajando con primos y abuelos”. Sanjuan es un gran defensor de la tutoría a lo largo de todo el ciclo formativo, y por supuesto en las etapas formativas vinculadas a la empresa, siempre defendiendo el Efecto Pigmalión: “Trata a una persona como es y seguirá siendo lo que es; trátala como puede llegar a ser (desde sus competencias y habilidades) y se convertirá en ello”. Iniciativas privadas y públicas Mar Monzó ha explicado que la Fundación Valenciaport es un centro de excelencia de investigación aplicada, innovación, formación y cooperación al servicio de la comunidad portuaria de Valencia. Una iniciativa de la Autoridad Portuaria, a la que se unen relevantes empresas, instituciones y universidades, que ha llevado a cabo ya más de 60 proyectos no solo en la Cuenca del Mediterráneo, sino también en el norte de Europa, Latinoamérica y Asia. “Contamos con más de 30 años de experiencia en formación y gestionamos el talento de la comunidad logístico-portuaria a través de programas especializados, entre ellos posgrados, avalados por la Universitat Politècnica de València, formación in company, formación de cooperación internacional y actualmente hemos desarrollado una línea de Formación Profesional para impulsar la empleabilidad de los jóvenes en el sector”. El responsable de formación y desarrollo del grupo SanLucar, Nils Ahmad hace casi seis años que se trasladó de Alemania a España, con todo su bagage en el campo de la FP Dual y los estudios duales, que combinan la formación universitaria con el aprendizaje en la empresa. Sanlucar, que comercializa más de cien variedades de fruta y verdura premium, es una empresa “joven”, según Nils Ahmad, no solo porque se fundara en 1993 por Stephan Rötzer, sino porque la media de edad de su plantilla en Puzol (Valencia), unas 400 personas, no llega a los 30 años, siendo muy similar en el resto del mundo donde cuenta con más de 4.000 trabajadores. En colaboración con la escuela FEDA Madrid-German Business School llevan desde 2019 desarrollando un programa de Formación Dual en Comercio Mayorista y Exterior. “Una de las fortalezas del modelo de Formación Dual es la alternancia de teoría y práctica, lo que permite al estudiante su inmersión desde el primer día en el mundo empresarial; al tiempo que las empresas pueden formar a la medida de sus necesidades a la futura generación de profesionales. Nosotros vimos que, por nuestros principales mercados de venta, nuestros empleados debían aprender alemán y el alemán es el idioma vehicular para las clases teóricas, mientras que el español y el inglés son las lenguas del día a día para desenvolverse”. “Intentamos dar respuesta a cada alumno individualmente según sus talentos y las necesidades de la empresa”, apostilla. Manuel Gomicia, DG de Formación Profesional de la Conselleria de Educación ha explicado que en la Comunidad Valenciana estamos en un proceso de cambio de la formación profesional en tres ámbitos fundamentales: «la flexibilización del sistema, no puede haber un sistema tan estricto que impida abordar cambios rápidos; otro aspecto importantísimo es la colaboración público-privada, no puede existir FP sin que se impliquen las empresas, y por último, una formación muy cercana al territorio, que dé sentido a la necesidad que tienen las empresas más próximas, de modo que el propio territorio crezca con los proyectos empresariales». Otro aspecto que asegura Gomicia que han trabajado es el aumento de oferta, diversificando las áreas donde llega la FP: «Nos obsesiona el concepto empleabilidad”, ha asegurado. Tasa de paro juvenil Precisamente con una tasa de paro juvenil en la Comunitat Valenciana en torno al 24,9%, una de las preguntas formuladas por nuestra directora Elisa Valero es si formamos a los jóvenes para la realidad laboral actual. Jose Mª García (ESIC) ha destacado que en función de las cifras “la respuesta es que no lo estamos haciendo como tendríamos que hacerlo”. “Considero que los tres actores principales implicados nos tenemos que poner de acuerdo en mayor medida: en primer lugar los gobiernos, tienen que abogar por políticas activas, no pasivas basadas en prestaciones; en segundo lugar las instituciones académicas tenemos que ser capaces de estar permanentemente pegadas a la empresa, vivir la realidad de la empresa; es lo que intentamos en ESIC, para que nuestros alumnos desde el primer momento tengan contacto con la empresa, combinando aula y empresa; y poniendo en marcha programas de calidad, programas que de verdad le aporten un valor añadido como profesionales; y en tercer lugar las empresas; las empresas quizá entienden la flexibilidad por facilitar el despido, y no tanto por facilitar movimientos trasversales dentro de la propia empresa para evitar en la medida de lo posible esos despidos”. Ante esta realidad de una tasa de paro alta, Rosa Gorriz también ha destacado que se quedan empleos sin cubrir: “hay que reflexionar sobre esa falta de entendimiento entre una serie de conocimientos, habilidades y capacidades que tienen los profesionales y las que demandan las empresas. Pero también es importante ver que las empresas tienen dificultades de atraer y fidelizar talento porque no han hecho todavía esa transición completa hacia lo que las personas necesitan, y sobre todo los más jóvenes. Rapidísimamente tienen que empezar a implantar planes de bienestar, flexibilidad, ofrecer una serie de condiciones en movilidad, teletrabajo, recompensas, etc. que, hoy por hoy, hay muchas empresas que no están en condiciones de ofrecer”. «También por otra parte las organizaciones se encuentran con un talento joven que hoy está aquí y mañana está allí, la rotación es tan alta que es difícil integrar a una persona en la cultura de la organización, empoderla y darle responsabilidades porque siempre están con ese miedo de que se vayan… al hilo de lo cual, cobra importancia el talento senior por su mayor compromiso”, añade. Asimismo ha concretado que en las aulas «hay que entrenar las habilidades que se requieren en las organizaciones: gestionar la frustración, la resiliencia, el trabajo en equipo… porque también les ayudará a crecer como personas». Alta demanda En el caso de la UPV, Gómez ha destacado que el 90% de sus egresados al año de haber acabado están trabajando y tres años después más del 75% tiene contrato indefinido; “de hecho tenemos un problema y es que las empresas los contratan antes de que defiendan su TFG y TFM, y nosotros queremos que acaben”. «Hay una demanda tan alta de profesionales de informática, ingeniería, logística… que vienen a por ellos; tenemos actualmente más de 100 cátedras de empresas que buscan talento, al tiempo que dotan de recursos a los estudiantes para que desarrollen competencias transversales en una formación extracurricular y paralela», resume. Pero la UPV no solo está enfocada al empleo, sino también al emprendimiento. Cuenta desde hace más de 30 años con IDEAS UPV, el área de emprendimiento que dirige María Márquez, en la que se han creado alrededor de 1.000 empresas por egresados de la UPV. Además desde hace más de una década la universidad cuenta con su propia incubadora y aceleradora de empresas, StartUPV, que acaban contratando nuevos egresados. «Y mientras son estudiantes, tenemos nuestro programa de generación espontánea, es decir grupos de estudiantes de distintas titulaciones que deciden unirse y formar un equipo para competir internacionalmente, como el hyperloop. Asientan sus conocimientos teóricos y prácticos, pero realmente les aporta mucho valor, al buscar sus proveedores, patrocinadores, liderar equipos, viajar, competir con otras universidades del mundo…”. Y advierte la vicerrectora, esto va tan rápido que la formación tiene que continuar a lo largo de la vida, «uno tiene que estar formándose continuamente, por eso tenemos un Centro de Formación Permanente con más de 20.000 estudiantes cada año haciendo formación in company y a medida. Y estamos implementando también la formación dual en los másteres, ya tenemos másteres habilitantes como el de ingeniería de telecomunicaciones que un 25% se realiza en la empresa». Un camino igual de válido A la vista de las cifras coincide Silvia Clariana (Grupo Sorolla) en que hasta la fecha no estábamos preparando a los jóvenes para las necesidades del mercado laboral: “hay una sobrecualificación por una parte, tenemos muchos titulados universitarios; y por otra, tenemos a mucha gente sin ninguna titulación y en la parte intermedia, que se correspondería con la FP tenemos una demanda baja; y es que históricamente la Formación Profesional ha estado denostada y esa imagen la tenemos que cambiar, porque la FP es un camino tan válido como la universidad. Un camino que permite al alumno ir tomando decisiones cuando las ha madurado, puede decidir saltar después a la universidad y seguir formándose; o incorporarse al mercado laborar porque tiene esa cualificación profesional; incluso con la nueva ley acceder a los másteres o cursos de especialización». A su juicio los alumnos tienen que conocer todas las posibilidades que tienen para desarrollarse: «No solo triunfan los que estudian ciertas carreras. Se pueden triunfar profesionalmente siendo un mal alumno”, ha sentenciado. De hecho constata Mar Monzó (Fundación Valenciaport): “Nosotros ahora mismo tenemos a graduados que están volviendo a la FP porque es la herramienta que les va a dar trabajo, sabiendo que el puerto es un motor de empleo importantísimo”. La riqueza del territorio «Como instrumento integrador de la comunidad portuaria estamos escuchando constantemente a las empesas, porque nuestros programas tienen que satisfacer sus necesidades: en materia de estiba, demanda de maquinistas de ferrocarril….Qué importante es darle al alumno un espacio previo que simule totalmente la realidad, donde esté permitido el error, y ellos puedan desarrollarse y crecer, y ahorrarle a la empresa esos recursos para ser productivos desde el minuto uno», subraya. Sostiene Santiago Sanjuan (Imeco) que la orientación nace de la familia, pero también hay que cuidar y orientar a la familia, para que sepan en qué es bueno su hijo, y a los tutores docentes y de empresa, para que puedan contestar en qué es bueno este alumno o este futuro profesional… «las tutorías son necesarias desde prácticamente los cero años y siempre mirando al futuro». Al tiempo que ha defendido que «la riqueza está en el territorio y no se pueden perder profesiones de las comarcas». En la UPV, Esher Gómez ha señalado: «Tenemos un plan integral de acompañamiento al estudiante desde primero de grado hasta que dura su etapa en la universidad. Hemos implementado también un seguimiento individualizado de aquellos alumnos que tienen un rendimiento inferior al 35% para ver qué está pasando. Y estamos facilitando incluso atención psicológica gratuita a nuestros alumnos porque la pandemia ha aumentado los problemas de salud mental». SanLucar apuestan por remunerar a los alumnos de la FP desde el primer día y explica Nils Ahmad que “el 70% de los alumnos que realizan su Formación Profesional Dual con nosotros pasan a formar parte de nuestra plantilla”. Manuel Gomicia, DG Formación Profesional (Conselleria de Educación) ha abogado porque el talento que venga de fuera se integre en el proceso formativo y «mejore incluso nuestras competencias internas». **El debate completo estará disponible en la edición de abril de la revista Economía 3** #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_2 #bwg_container2_2 .bwg-container-2.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; 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Octopus, desde acercar la factura eléctrica a 0 euros a vender coches eléctricos
Octopus Energy, la tercera compañía energética más importante de Reino Unido (UK) con 5,5 millones de clientes, desembarcó en España con la compra de la ‘boutique eléctrica’ Umeme. Un año después del rebranding y de adaptar su plataforma tecnológica Kraken al mercado español para arrancar la estrategia en nuestro país, hacemos balance con Roberto Giner, CEO de Octopus Energy España. La evolución de la que es la empresa de energía doméstica mejor calificada de UK por los consumidores, según recoge Trustpilot, está siendo “espectacular” también en España: “si el año pasado hacíamos 50 clientes al día, hoy ya hacemos más de 400 y si a principios de año contábamos con 11.000 la idea es cerrar 2023 con 100.000 clientes”, señala el CEO. Giner añade que la misión de Octopus allá donde está es “acelerar la transición energética, avanzar hacia un modelo energético más sostenible y justo para las personas y el planeta”. Por ello, hace hincapié en dos aspectos: lo que denomina “pedagogía o docencia”, es decir, dar información al cliente para que sepa cómo puede mejorar su factura y consumo, y el ahorro, “queremos que cada vez nuestros clientes gasten menos, utilizando mejor la energía”. De hecho, desde Londres llevan un año trabajando en el proyecto Zero Bills, con el objetivo de que la factura energética de los hogares sea de cero libras o cero euros, en este caso. Para lograrlo explica Giner que hay que avanzar en el autoconsumo doméstico, con la instalación de paneles solares, en la acumulación con baterías, en grandes parques de renovables con acumulación… “En ese aspecto [de llegar a cero euros] somos una empresa disruptiva, porque es como si El Corte Inglés dijese que nadie venda nada en nuestras tiendas, pero en el fondo nuestra compañía es una compañía de servicios, que busca ofrecerle al cliente la mejor opción en esta transición energética, formándole, haciendo pedagogía con él”. Insiste en que, “si el objetivo es llegar a 2050, con un 60% menos de emisiones, y ese logro se puede conseguir en menos tiempo porque cada vez hay más clientes convencidos, que convencen a otros clientes, mejor que mejor”. En esta primera fase de despliegue del plan de servicios en España, Octopus está ofreciendo electricidad, gas, instalación de placas solares para autoconsumo (con baterías de acumulación) y puntos de recarga para vehículo eléctrico. La segunda fase, que ya está implementándose en UK desde hace más un año, consistirá en la comercialización de vehículos 100% eléctricos; pero no se espera antes de 2024 en España. Y la última fase supondrá la sustitución de la caldera de gas por un sistema eléctrico “muy eficiente”; “todo un porfolio eléctrico con el que buscamos que la factura se acerque a 0 euros”. – ¿Cómo será posible? – Con las plantas de renovables, principalmente de solar y eólica, que ya gestionamos o tenemos en desarrollo en España, podremos disponer de energía muy barata. Al mismo tiempo que avanzamos en la acumulación para ser capaces de almacenarla en el momento que se produce y servirla en el momento que se demande. Es cierto que, con autoconsumo y acumulación en los hogares la factura llegará a cero más rápidamente que a través del desarrollo de los parques, pero también de este modo estamos convencidos de que llegaremos. Como ejemplo diré, que en el primer desarrollo solar que hicimos cuando comencé en el sector, el megavatio de generación solar se vendía en torno a 140 euros, hoy ya se vende a 30 euros; lo que nos está diciendo el mercado es que habrá un coste residual de mantenimiento una vez esté amortizada la planta, pero producir energía no tendrá coste. Infraestructuras En cada país en el que Octopus desembarca despliega dos divisiones de negocio: retail –que hace referencia a la comercializadora de electricidad y gas, unida a la parte de servicios de instalación de paneles solares y puntos de recarga– y la división de Renovables, que invierte en proyectos, desarrolla parques y genera energía que acaba comercializando a su hermana gemela. De momento, no toda la energía que suministra Octopus a sus clientes en España es propia “estamos comprando energía verde en el mercado, pero estimo que empezaremos a tener energía propia suficiente en junio de 2024, ya que gestionamos o tenemos en desarrollo unos 1.600 megavatios”, aclara Giner. – Hasta el 31 de diciembre hay anunciadas ayudas para instalaciones en hogares, ¿son rentables las placas? ¿Y la acumulación? – Las placas que montábamos en 2007 eran de 180 vatios y ahora pueden llegar a 700, producen 8 veces más. El tema fotovoltaico es rentable por sí solo, pero desarrollar la acumulación en casa ha costado un poco más porque en otros mercados no se demandaba tanto, pero en nuestro país, 9 de cada 10 instalaciones, deberían tener una batería porque tenemos muchas horas de sol. En diciembre de 2021 la batería costaba 6.000 euros, ahora está en 3.600 euros, pero si con la ayuda europea recibes unos 2.450 euros (490 €/kilovatio); por redondear pagarías 1.300 euros. En un hogar con 5.5 kW contratados y un consumo de 3.300 kW/año estamos hablando de un plazo de amortización inferior a 5 años, sin ayudas nos iríamos a 8 años y medio. También en la CV hay ayudas compatibles del Ivace: para la primera vivienda te puedes desgravar hasta el 40% de lo que cuesta la instalación en la declaración de la renta en los siguientes 4 años; y en segunda vivienda, el 20%. El año pasado el mercado se cerró con más de 120.000 instalaciones de autoconsumo solar nuevas, y este año, se llegarán a ejecutar unas 280.000 instalaciones, estimamos. – ¿Qué tipo de contratos estáis ofreciendo en electricidad? – Tenemos dos tarifas con precio fijo –una donde el precio es igual las 24 horas del día y otra que discrimina según la franja horaria punta-llano-valle–, además de una tarifa con precio variable, indexada a mercado, para aquellos que han ido acomodando sus hábitos de consumo a precios fluctuantes. En cualquier caso, nuestro propósito es formar al cliente para que su consumo sea cada vez menor; de hecho, hemos lanzado un proyecto por el cual, nuestro sistema automáticamente analiza 6 meses de consumo y hace simulaciones para ver qué tarifa conviene más a cada cliente o si es posible ahorrar modificando algunos hábitos. En 2023, con la energía bajando, vamos a ser capaces de ofrecer todavía tarifas más ajustadas, va a ser un año de crecimiento. Crecer un 800% El objetivo marcado es ambicioso: alcanzar los 100.000 clientes y ejecutar 3.000 instalaciones; sabiendo que no se subcontrata ningún servicio y el trabajo siempre se realiza con equipos propios. “De momento estamos haciendo instalaciones solo en la Comunitat Valenciana, aunque en breve saltaremos a Madrid y Cataluña. Después de verano desplegaremos Andalucía y en 2024 continuaremos con la zona Norte y Extremadura. Para nosotros es un plan muy ambicioso porque implica tener diferentes sedes, equipos… Pasaremos de unas 90 personas a principios de año a 250 a finales, incorporando perfiles que van desde instaladores, programadores y almacenistas a ventas o marketing». – Pero….¿qué hace a Octopus diferente? – La empresa siempre dice ‘si esto no es bueno para el cliente no lo hacemos’, y eso se percibe. De hecho, si miras nuestras reseñas en España, estamos cerca de alcanzar las 5 estrellas tanto en Google como en Trustpilot; porque cuando un cliente nos dice ‘esto no lo entiendo’ o ‘no me ha quedado claro’ o ‘no me parece bien’, le llamamos inmediatamente para ver cómo le podemos ayudar o solucionar el problema. Y eso es así porque allá donde desembarca Octopus cuenta específicamente con un departamento de operaciones de Atención al Cliente propio. Y ese buen servicio revierte en forma de bola de nieve: cuando los clientes están contentos, empiezan a recomendarte, algo muy poco común en el mercado de las utilities. Es decir, primero tenemos una buena oferta para que el cliente quiera venir con nosotros y una vez llega a nuestro universo se encuentra con un sistema, Kraken, tecnológicamente muy rápido, ágil y robusto; con herramientas para el cliente muy potentes, y con una atención al cliente muy, muy buena. Son realmente expertos energéticos y en la misma llamada, sin rebotar a terceras personas, son capaces de resolverte el problema, hacerte un abono o tomar decisiones. Sabiendo además que esa persona es la que te tiene asignado como cliente y te atenderá siempre que llames. – Este sistema no solo lo disfrutan los 5,5 millones de clientes de Octopus, sino 20 millones más de otras compañías… – Exacto, hemos licenciado nuestro sistema y hemos desplazado a nuestros técnicos de desarrollo para acoplarlo a otras grandes compañías y también a equipos de formación de Atención al Cliente. Compartir nuestro universo es la mejor manera de que el mercado acelere ese cambio de modelo energético que te señalaba como prioridad. – Hasta la fecha Octopus Energy se ha centrado en España en el negocio residencial, ¿se abordará el negocio business? – Un equipo de desarrolladores de varios países ya se está coordinando para adaptar el sistema Kraken a las empresas. Hay que tener en cuenta que las empresas tienen necesidades distintas, tienen tarifas diferentes, sus contadores suministran información mucho más exhaustiva, tienen que estar pendientes de los precios mayoristas… La previsión es tenerlo listo en el primer trimestre de 2024. Será entonces cuando retomemos la actividad comercial con empresas. – Por último, danos algún detalle más de la próxima venta de vehículos eléctricos… – El pasado año cuando empezamos a monitorizar los datos de UK, vimos que en España se vendían menos coches 100% eléctricos –de todas las marcas y de todos los concesionarios– que los que vendía Octopus en UK, con lo cual creo que el negocio puede funcionar bien. No obstante, también es muy importante el despliegue de infraestructuras de carga que haya y la forma de incentivar la tecnología. En UK las empresas se adhieren a un Plan Estatal, de manera que cuando un empleado se compra un coche eléctrico, lo paga, pero en sus cuotas a la Seguridad Social, se puede desgravar mes a mes hasta un 30% del valor del coche durante 4 años, es una ayuda importante. Aquí, de momento tenemos el Plan MOVES III con una ayuda de 4.500€ para vehículos 100% eléctricos.
Nueva prioridad de Renta 4: captar clientes más jóvenes y de menor patrimonio
Renta 4 Banco lleva más de 35 años dedicado a la inversión, gestionando patrimonios y haciendo de los ahorradores, inversores. Comenzó su actividad en 1986 y cuenta con la confianza de miles de clientes de todo tipo: minoristas, grandes patrimonios, empresas, instituciones… Hablamos con su presidente, Juan Carlos Ureta que nos presenta algunos de los retos de la entidad, entre ellos llegar a clientes con patrimonios más bajos, sin fijar ningún límite “cualquier cliente es bienvenido”, explica, sabiendo que hasta ahora el patrimonio medio de sus clientes es de unos 150.000 euros. – Para entrar en contexto, ¿podrías hacernos un análisis de las últimas turbulencias acontecidas en el sector financiero? En 2022 se inicia un cambio muy profundo de la economía basado en tres aspectos: el cambio de régimen monetario –pasamos de dos décadas de políticas monetarias ultra expansivas a una política monetaria de subida de tipos de interés y reducción de la liquidez– debido a la aparición de la inflación en verano de 2021; el cambio de modelo de crecimiento: no basado en la acumulación de deuda; y el tercer gran cambio: geopolítico, la guerra de Ucrania formaliza la ruptura del statu quo entre Estados Unidos y China; lo que nos lleva a una situación con mayor prima de riesgo; una ruptura de lo que se conoce como la ‘gran moderación’. Yo diría que principalmente el cambio de régimen monetario es el que ha dado lugar a estas situaciones bancarias. En el caso del Silicon Valley Bank tenía un activo en su balance, los bonos a muy largo plazo, que al subir los tipos de interés ocasionaron fuertes pérdidas, porque lo que era latente, en el momento en el que el Banco tuvo que vender los activos, se convirtió en pérdidas. Pero a pesar de todo, no ha habido ningún problema para los depositantes, aunque sí para los accionistas del Banco que, en definitiva, han perdido dinero. Una situación similar es la que ha vivido Credit Suisse, que acumulaba problemas de riesgo; la situación de desconfianza le llevó a ampliar capital, pero su principal accionista el Banco Saudí no acudió a la ampliación y eso provocó una fuga de dinero y una materialización de pérdidas muy elevadas que le llevaron a ser intervenido y comprado por UBS. Es decir, hablamos de entidades bancarias que tenían problemas de balance y cuando hay una desaceleración económica, una contracción, la sufren en mayor medida. Creo que podemos afirmar que no es una situación ni mucho menos equiparable a la que hubo en 2008; la banca está bien capitalizada cosa que no ocurría en el 2008 e incluso en estos bancos con un balance muy mal gestionado, los depósitos han estado perfectamente salvaguardados. – ¿Ha habido una desconfianza generalizada de los inversores en los mercados? Con los datos en la mano podemos decir que la situación del sector bancario no se ha trasladado a otros sectores, la semana de la gran turbulencia de Credit Suisse, la bolsa tecnológica americana Nasdaq subió un 4,4% y el S&P 500 el 1,4%, quiere decir que no ha habido contagio general hacia otros sectores económicos; se concentró en la banca y muy particularmente en la banca europea. No hemos visto pánico y cataclismo, sino una situación muy limitada y particularizada al sector bancario y a algunas entidades en concreto. – ¿Qué momento viven los mercados? Ahora mismo en la economía y en los mercados financieros estamos viendo una corrección, empezó en el año 2022 y previsiblemente todavía durará algunos meses más, quizá algún año; pero es una corrección que está siendo ordenada y está poniendo las cosas en su sitio, es decir, el que ya iba mal ahora se nota, y el que lo está haciendo bien, se refleja en positivo. – Recientemente habéis celebrado el Investor’s Day, ¿en qué consiste y cuál ha sido el interés? Gestores de Renta 4 como Javier Galán, Miguel Jiménez, Ignacio Victoriano, Carmen García o Elena Rico explican cómo funcionan nuestros fondos, cuál es su filosofía de inversión, qué expectativas tenemos. Este año nos hemos sentido abrumados por la gran afluencia de inversores, tanto físicamente como de manera online… – Con esa corrección que ya empezó en 2022, ¿hacia dónde se está orientando la inversión? En este momento hay una orientación muy clara en el corto plazo hacia la renta fija y esa orientación también es lógica, porque estamos viendo tipos de interés muy buenos, sobre todo, y esto es lo curioso, en plazos cortos, periodos que van desde el mes a los 2 años o 2 años y medio. Hablamos de una ‘curva invertida’, porque el mercado está pagando más el plazo corto que el largo plazo; algo que normalmente no ocurre. De hecho, la letra a 3 meses norteamericana ofrece una rentabilidad del 4,6 o 4,7%; mientras el bono a 30 años un 3,5%. Por tanto, los clientes se están orientando a la renta fija de corto plazo, y nos parece una buena táctica, porque es aprovechar una situación anómala que se corregirá con el tiempo. Los mercados se anticipan a la economía real – En vuestro informe de estrategia de este año habláis de un año de volatilidad… Sí prevemos volatilidad, y por tanto creemos que va a haber oportunidades. Hay una situación muy curiosa y es que, hay momentos en los que la economía real va mal, pero los mercados financieros empiezan a estabilizarse, a tocar suelo y a subir; los mercados se anticipan a la economía real. Lo mismo que el año pasado la bolsa cayó en términos generales un 20%, y la economía todavía no había empezado a desacelerarse; este año y probablemente el que viene veremos cómo la economía se va desacelerando, va ajustándose, pero los mercados empezarán a estabilizarse, tocar suelo y subir. Probablemente, no todo el mercado, pero sí las buenas compañías. Por ello, a medio plazo hay que aprovechar esas oportunidades de la renta variable de calidad. Recomendamos que compren activos de calidad, creemos que es mejor que compren un activo de calidad, aunque dé un poco menos de rentabilidad, que comprar activos de peor calidad. – ¿Cuál es la filosofía general con la que os sentís cómodos a la hora de invertir? Tenemos dos ideas que nos parecen importantes. La primera es que para obtener retorno en el largo plazo hay que conectar con el crecimiento de la economía real y eso básicamente pasa por invertir en renta variable, en empresas en crecimiento, que conecten con las grandes temáticas de futuro. Es decir, a largo plazo creemos que una cartera debe tener más renta variable que renta fija, a largo plazo insisto, porque ahora puede ser una buena idea estacionarse en la renta fija de corto alcance; pero a largo plazo, hay que buscar la renta variable, porque es lo que procura retorno, ya que una empresa está orientada a crear valor a largo plazo. La otra idea es la inversión temática, creemos en esos fondos temáticos que conectan con las grandes tendencias de futuro como es la salud, la tecnología, el medioambiente, el consumo… Por tanto, la idea es que si conectamos con el crecimiento de la economía para obtener retorno es bueno que conectemos con las grandes temáticas que van a marcar ese crecimiento, repito: salud y longevidad, digitalización, seguridad, medioambiente, mercados de consumo, incluido el mercado del lujo, energías y materias primas como el litio… – ¿En qué áreas geográficas veis más oportunidades? Compañías interesantes hay en todo el mundo, a veces hay países que por su economía no te merecen mucha atención o no despiertan atractivo, pero también encuentras compañías magníficas. En Argentina tenemos por ejemplo Mercado Libre, una especie de Amazon magnífico… por tanto, nos gusta hablar más de compañías que de geografías. Si bien, en la estrategia anual recuperábamos más Europa, incluida España, y Latinoamérica, y éramos más neutrales en Estados Unidos, pero incluso allí hemos visto oportunidades en tecnológicas a principio de año. – ¿Veis oportunidades de crecimiento a pesar de los despidos masivos que ha llevado a cabo el sector? Sin ninguna duda, yo creo que muchas de ellas habían estimado un crecimiento excesivamente optimista y habrá crecimiento, pero no tanto como el esperado. Si a ello le añadimos una manera muy rápida de gestionar los problemas, en este caso de sobrecapacidad instalada, se explican esas decisiones; pero no tengo ninguna duda de que estas compañías volverán a contratar y volverán a ser creadoras de empleo en el medio y largo plazo. – ¿Cómo os está impactando la subida de los tipos de interés? En Renta 4 Banco hemos tenido en los últimos años un balance muy líquido, de hecho, una parte importante de nuestro balance está colocado directamente en el Banco Central Europeo y eso hasta el mes de julio del año pasado nos costaba dinero. Ahora, afortunadamente, nos lo remuneran; con lo cual, nuestro margen financiero, que ya fue bien el año pasado, previsiblemente va a ir mejor este año. Insisto, nuestro balance es muy líquido y creo que eso es muy bueno para la seguridad del Banco y de nuestros clientes. A la vez, somos una entidad muy solvente y capitalizada. Esa es nuestra filosofía a la hora de entender el balance. – ¿Cómo fueron vuestras cifras (a grandes rasgos) el año pasado? Tuvimos récord de entrada de patrimonio en la casa; la entrada neta de patrimonio fue de más de 1.800 millones de euros, récord histórico. Este año ya vamos superando las cifras de 2022 y si hiciéramos proyección anual estaríamos bastante por encima; estamos viendo muchísima entrada de clientes y patrimonio. Sin embargo, quiero destacar que el año pasado, a pesar de esa entrada de patrimonio tan fuerte, las comisiones fueron ligeramente a la baja; por un motivo y es que, en la segunda parte del año, los mercados se pararon, los volúmenes en los mercados, en general y también en España, fueron drásticamente a la baja por la situación de incertidumbre; al mismo tiempo que se pospusieron las operaciones corporativas. Afortunadamente este año vuelve a normalizarse el mercado en volumen y también en operaciones corporativas, con lo cual, tenemos buena impresión de lo que pueda ocurrir. Creemos que no va a ser un año fácil, pero mejor que el pasado, donde los mercados tiendan progresivamente a normalizarse. – ¿Se adelantarán en España al ciclo económico todavía muy marcado por la inflación? Sí, lo normal es que los mercados siempre se anticipen. Te podré como ejemplo un mercado tan rápido como es el de las tecnológicas; el año pasado vimos grandes caídas y este, algunas ya han tocado suelo y empiezan a subir; el mercado se anticipa, y eso va a ocurrir también en España, sin duda. – ¿Qué retos tenéis pendientes? Queremos seguir manteniendo el nivel de calidad que tenemos en el segmento de clientes en el que estamos, que es el nicho de cliente con un patrimonio o nivel de ahorro medio o medio-alto, y mejorar cada día más esa cercanía con el cliente. Pero tenemos además un reto muy importante que es acercar nuestra oferta a segmentos de patrimonio más bajos o a clientes más jóvenes, porque normalmente esto va unido. Cualquier cliente será bienvenido, no nos planteamos ningún techo. Tenemos otro gran reto con las empresas y les decimos: “en un mundo en que los recursos financieros van a ser más escasos y más caros, es importante que puedan contar con un asesoramiento financiero profesionalizado, en Renta 4 tienen su banco de inversión que les puede ayudar en todos sus planteamientos financieros: a financiarse mejor; a planificar mejor su estructura de balance; a saber diferenciar la empresa y el patrimonio familiar; en definitiva a ayudarles a ser una mejor compañía”. Y en el caso de las empresas familiares creemos que es bueno que abran su capital y gobierno corporativo a terceros (a través de cotizar en el mercado o a través de socios, ya sea un private equity o un grupo familiar). Insisto es muy importante para fortalecer la empresa desde el punto de vista del capital y de la atracción del talento; al igual que es fundamental planificar bien la sucesión familiar. Otro gran reto es seguir avanzando en Latinoamérica, de momento en los tres países con presencia: Chile, Perú y Colombia, donde ya estamos en positivo con una aportación al beneficio de la compañía importante, pero tenemos que seguir creciendo. Y el último que señalaría es el reto de seguir avanzando en nuestra gestora de Luxemburgo dedicada más a cliente institucional y alto patrimonio.
Valencia se queda sin plataformas logísticas, cae la disponibilidad a menos del 1%
El mercado inmologístico en la provincia de Valencia ha arrancado el 2023 con la misma intensidad que viene registrando en los últimos dos años y en este primer trimestre, según el estudio de mercado de Triangle Real Estate Management (Triangle REM) ya se han cerrado operaciones por un total de 81.657 m2c, lo que supone un 23% del total registrado en 2022, año récord en cuanto a contratación logística de la serie histórica. Se reduce la disponibilidad al 0,72% Estas operaciones han dejado el stock logístico disponible en la provincia con una tasa del 0,72%: de los 3.454.120,4 m2 del stock logístico, según los criterios de Triangle REM (superficies superiores a 5.000 m2, con una ocupación de parcela inferior al 70%, un altura libre mínima de 9 metros y con muelles de carga) tan solo están disponibles 25.019 m2. La tasa de disponibilidad ha pasado de 1,41% al cierre de 2022 a prácticamente la mitad en solo 3 meses. Según los datos recogidos por la consultora especializada, actualmente el 75% de la disponibilidad se concentra en el eje central (Riba-roja y Loriguilla), zona prime histórica junto al cruce de la A-3 con la A-7. Los analistas de Triangle REM señalan que en este primer trimestre continúa la buena actividad en el cierre de operaciones “El producto ‘a riesgo’ en construcción está siendo absorbido por el mercado antes de su incorporación al stock por lo que el mediano y gran formato sigue siendo una prioridad para los operadores logísticos con el objetivo de concentrar su actividad”. Las grandes plataformas disponibles se encuentran todavía en construcción y los expertos no descartan que estos activos se cierren “pre-let”, es decir, antes de su finalización tal y como ha venido sucediendo en los últimos meses en las zonas más demandadas. En el análisis de los activos en construcción a cierre del primer trimestre del 2023 se computa una superficie total en construcción de 216.302 m²t, incluyendo los proyectos en construcción “a riesgo” y “llave en mano”. En lo que llevamos de 2023 ya se han incorporado al stock casi 100.000 m² de nuevas construcciones, tanto de autopromociones, “llave en mano” como “a riesgo”. Proyectos “llave en mano” y rentas de mercado Adicionalmente se están ofertando 11 proyectos “llave en mano” con una superficie total construida que asciende a 437.087 m². Su construcción podría estar finalizada a los 9-12 meses desde la firma con un potencial interesado. Las superficies de estos proyectos oscilan entre 4.000 y 120.000 m² construidos, y están repartidos entre los tres ejes principales aunque destacan los proyectos situados en Cheste, Loriguilla, Picassent, Alzira, Llíria y Bétera. Por último, el estudio de mercado de Triangle REM revela que durante este primer trimestre se observa un aumento en las rentas máximas y mínimas en general, a nivel nacional. Los asking price prime máximos aumenten a 5,50 en la zona prime de Valencia. En el eje sur, la renta media máxima aumenta hasta los 5,25 en las nuevas promociones y en el eje norte, hasta los 4,85 €/m² mes. “La incorporación de nuevo producto moderno y de gran formato está logrando una modernización del sector logístico en Valencia convirtiéndola en uno de los referentes nacionales después de Madrid y Barcelona”, concluyen desde la consultora especializada Triangle REM.
CaixaBank dedica 4.805 M a financiar a las empresas de la C. Valenciana en 2022
CaixaBank concedió en 2022 un total de 4.805 millones de euros a las empresas de la Comunitat Valenciana. La cifra supone un crecimiento del 62% respecto al ejercicio anterior y corresponde a un total de 13.494 operaciones, un 30% más respecto a las cerradas a lo largo de 2021. Este volumen de crédito, dirigido a pequeñas, medianas y grandes empresas de la comunidad, se ha destinado, principalmente, a inyectar liquidez y a financiar inversiones para el crecimiento de sus negocios. CaixaBank ofrece a las empresas, además, diversas líneas de financiación especializada, como el factoring, el confirming o el renting, para garantizar tanto las necesidades de circulante de las empresas como las inversiones a largo plazo. Xicu Costa, director territorial de CaixaBank en la Comunitat Valenciana, ha manifestado “el papel fundamental de las empresas en el ecosistema económico y el enorme efecto tracción que ejercen, clave para el desarrollo de las sociedades”. “CaixaBank tiene plena confianza en el tejido empresarial valenciano y estamos orgullosos de acompañarlos en su camino y de ayudarles a crecer, no sólo con apoyo financiero, sino también con asesoramiento de alta calidad”, ha sostenido. CaixaBank pone a disposición de las empresas de la Comunitat Valenciana, 27 centros y oficinas especializados para dar respuesta, exclusivamente, a las necesidades de las empresas. En estos espacios trabajan más de 195 expertos en la gestión integral de las empresas, ofreciendo una propuesta de valor única y diferenciada. Entidad de referencia para las empresas CaixaBank se ha consolidado como una entidad de referencia para el tejido empresarial gracias a su modelo de especialización, con productos y servicios adaptados a las necesidades concretas de este segmento de clientes. CaixaBank Empresas da servicio a través de 220 centros y oficinas especializadas repartidas por todas las comunidades autónomas españolas en las que trabajan 2.400 «profesionales altamente cualificados con sólida reputación en el asesoramiento empresarial», tal y como indican desde la entidad. De hecho, cuenta con especialistas en financiación, comercio exterior, tesorería, turismo, negocio inmobiliario y pymes, que ofrecen un servicio personalizado más allá de lo financiero para apoyar e impulsar al sector empresarial. En el ámbito internacional, CaixaBank apoya a sus clientes empresa con diversas soluciones operativas con acceso efectivo territorial a 127 mercados de distintos países y ofrece el mejor asesoramiento para sus operaciones en el extranjero. La entidad presta servicio tanto a las pymes y microempresas que están iniciando sus actividades exportadoras como a las grandes corporaciones y grupos empresariales que afrontan proyectos internacionales más complejos. Plan de Banca Sostenible La entidad financiera, en el marco del Plan de Banca Sostenible, integrado en su Plan Estratégico 2022-2024, asume la responsabilidad de promover una economía positiva para el bienestar de las personas a través de tres ambiciones: impulsar la transición sostenible de las empresas y la sociedad, liderar el impacto social positivo y favorecer la inclusión financiera. Para ello, entre otros propósitos, CaixaBank tiene como objetivo movilizar 64.000 millones de euros en finanzas sostenibles hasta 2024. Además, el banco está presente en los índices de sostenibilidad más relevantes del mundo y es evaluada por los principales analistas especializados. Destaca su presencia, entre otros, en el Dow Jones Sustainability Index y en la A List 2022 de CDP Climate Change.
¿Puede Juan Roig ser consejero de CaixaBank?
Con un quorum total de 16.576 accionistas presentes o representados que suponen el 76,56% del capital social, la Junta General de Accionistas de CaixaBank ha aprobado la totalidad de las propuestas formuladas por el Consejo de Administración; entre ellas el abono de un dividendo de 0,2306 euros por acción con cargo a los resultados de 2022, lo que supone un incremento del 58% frente a los 0,1463 euros del ejercicio anterior y un payout del 55%. En el turno de intervenciones, uno de los accionistas míticos de la entidad, Eduard Mestre Mataró ha pedido al presidente de CaixaBank, José Ignacio Goirigolzarri, que incorpore a la entidad un consejero valenciano, incluso se ha atrevido a personalizar su petición en la figura del presidente de Mercadona, Juan Roig. Al mismo tiempo, el accionista ha solicitado que la sede de CaixaBank permanezca en València y ha felicitado al equipo directivo de la territorial en València, mientras ha echado en cara la subida salarial del presidente. Al respecto, Goirigolzarri ha reiterado la vocación de permanencia de la entidad en València; ha agradecido la sugerencia de la figura de Juan Roig, al cual ha asegurado que tiene un «enorme aprecio», pero ha indicado que en estos momentos, «el consejo de la entidad es extraordinariamente competente en este aspecto». Por último ha lamentado la opinión hacia su persona: «mi objetivo es trabajar con humildad para hacerle cambiar de opinión y seguiré redoblando mis esfuerzos», ha destacado. A lo largo de su exposición en la Junta, José Ignacio Goirigolzarri, ha puesto en valor que la entidad cuenta “con importantes fortalezas, una estrategia bien definida y un modelo diferencial único de hacer banca”. “Nuestro objetivo es seguir apoyando a la sociedad, a las familias y a las empresas, porque esta es la mejor aportación que podemos hacer desde CaixaBank para acompañar e impulsar la transformación de nuestra sociedad hacia un modelo con mayores oportunidades para todos”, ha trasladado el presidente de la entidad a los accionistas. Goirigolzarri ha hecho, en primer lugar, una valoración del ejercicio 2022, para abordar a continuación las prioridades que la entidad ha fijado en el Plan Estratégico para el periodo 2022-2024. De esta manera, ha explicado que “2022 ha sido un año en el que la realidad del mundo occidental ha tenido una transformación muy profunda, tanto desde el punto de vista geoestratégico, como desde el punto de vista económico”. Fortaleza banca española En este sentido, ha señalado que “los bancos centrales, que al principio entendieron los repuntes inflacionistas como movimientos coyunturales, se han visto obligados a realizar subidas muy abruptas de los tipos de interés”, si bien ha recordado que “en valores absolutos los tipos de interés no están en niveles históricamente altos”. “Esto, junto a las evidentes incertidumbres derivadas de la invasión de Ucrania, hace que estemos asistiendo a una enorme volatilidad en los mercados, volatilidad que se ha visto reforzada por los últimos acontecimientos en Estados Unidos y Suiza”, ha expuesto el presidente de CaixaBank, quien ha querido dejar claro que “estos acontecimientos se producen en unos bancos con una situación y modelos de negocio muy distintos a los de la banca de nuestro país, y, desde luego, muy diferentes de CaixaBank”. En concreto, ha subrayado que “el modelo típico de los bancos españoles es de una fuerte dispersión de depósitos”. A ello se une, ha asegurado, que “tenemos una enorme diversificación de nuestras inversiones porque atendemos a todos los segmentos, desde grandes empresas a familias y porque nuestros ratios son extremadamente robustos en términos de liquidez y solvencia”. Para Goirigolzarri, “aunque los episodios de volatilidad pueden continuar, y siempre debemos ser prudentes, creo honestamente que la banca española, por contraposición a lo que vivimos en la anterior crisis, está muy bien preparada y tiene una enorme fortaleza para enfrentarse a este tipo de situaciones”. Unión Bancaria En todo caso, el presidente de CaixaBank ha destacado la necesidad de completar la Unión Bancaria Europea y ha considerado “muy importante acelerar la creación del fondo de garantía de depósitos europeo como medio para evitar una eventual retroalimentación entre riesgo bancario y riesgo soberano”. Sobre la situación española, Goirigolzarri ha indicado que, si bien el crecimiento económico está desacelerándose, “las previsiones para el año 2023 son también menos pesimistas que las que teníamos hace unos meses”. Aun así, ha reconocido que “la evolución de la inflación es, tanto para España como para el conjunto de la Unión, el principal reto para los próximos meses”. Además, ha apuntado otros retos a los que se enfrenta a medio y largo plazo la economía española: “Siempre he pensado que el punto débil más importante de la economía española es su productividad y el mayor factor de vulnerabilidad es el desequilibrio de las cuentas públicas”. El mayor proceso de la banca El presidente de CaixaBank ha repasado ante los accionistas los principales hitos de la entidad durante 2022, ejercicio en el que se completó la integración de Bankia, “el proceso más grande que se ha realizado en el sector bancario en España”. Goirigolzarri ha destacado que “este esfuerzo de transformación interna ha sido compatible con el mantenimiento del foco en el negocio”. “Hemos mantenido un fuerte músculo comercial y hemos gestionado la calidad del activo y la solidez del balance de forma notable, tanto en España como en BPI en Portugal”, ha afirmado. Según el presidente de la entidad, “gracias a este gran trabajo de todo el equipo en un año tan complejo, alcanzamos un beneficio atribuido de 3.145 millones de euros, lo que supone en términos comparables, una mejora del 29,7% con respecto al año pasado”. Captación de recursos Por su parte, Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank, ha presentado a los accionistas el detalle de los resultados de la entidad en 2022 y ha destacado que “el dinamismo comercial ha sido muy positivo, y refleja nuestra capacidad y propósito de seguir apoyando a la economía, a las empresas y a las familias”. En concreto, ha señalado que en un contexto de “fuerte volatilidad en los mercados”, se ha logrado una captación neta de recursos de clientes de casi 7.000 millones, hasta situar el volumen gestionado en 609.000 millones. Mientras, la cartera de crédito sano ha superado los 351.000 millones. Según ha indicado el consejero delegado, “la mayor actividad comercial tiene su reflejo en los ingresos, que se recogen en la línea de margen bruto, y que se sitúan en 11.594 millones, con un incremento del 5,5% en el año”. Mientras, se ha conseguido una reducción del 5,6% en el capítulo de gastos, hasta los 6.020 millones. Gortázar ha explicado que el resultado de la entidad asciende a 3.145 millones, “razonable, dado nuestro tamaño, y que sitúa la rentabilidad media sobre el capital neto de intangibles (ROTE) en el 9,8%”. “Esta cifra mejora respecto al año anterior, pero todavía no está en los niveles fijados en el Plan Estratégico y que los diferentes inversores exigen a una industria como la nuestra. Confiamos en seguir mejorando en los próximos trimestres para alcanzar el reto fijado de superar el 12% en 2024”, ha reseñado. El consejero delegado de CaixaBank ha destacado que “tanto las posiciones de solvencia como todos los instrumentos de supervisión, vigilancia y capacidad de actuación ante potenciales crisis son muy superiores a las de hace una década y, por lo tanto, el nivel de resistencia es muy alto”. “No quiero dejar pasar la oportunidad de señalar que esta fortaleza es un bien común para el país y es muy positivo para todos contar con un sistema financiero así porque es una fuente de confianza para individuos, empresas y por tanto para la sociedad en general. Es muy positivo para todos contar con un sistema financiero fuerte y nos debe dar confianza”, ha asegurado. En concreto, ha querido subrayar “la fortaleza financiera del Grupo CaixaBank, que se encuentra en posición de máximos y, por tanto, tiene capacidad para afrontar los retos futuros y seguir apoyando a familias y empresas. Tanto por modelo de negocio como por principios de gestión, CaixaBank ha construido una posición muy sólida”. De esta manera, ha recordado que la morosidad está en mínimos (2,7% en diciembre de 2022) y la cobertura es elevada, “gracias a una gestión rigurosa y sistemática”. Además, ha comentado que se ha cerrado 2022 con unos niveles muy elevados de activos líquidos de casi 140.000 millones de euros y que en términos de solvencia la ratio de capital CET1 se sitúa en el 12,8%. Prioridades estratégicas para los próximos años Sobre las prioridades estratégicas de la entidad para los próximos años y que se recogen en el Plan Estratégico 2022-2024 presentado en mayo del año pasado, el presidente de la entidad ha destacado que éstas se centran en “dar un decidido impulso a nuestro negocio, creciendo más allá de las barreras de la banca tradicional, y continuar adaptando nuestro modelo de atención a las nuevas necesidades de nuestros clientes para seguir ofreciendo una excelente calidad de servicio, todo ello con el objetivo de ser una referencia de sostenibilidad dentro de la banca europea”. Goirigolzarri ha explicado que estas prioridades estratégicas han de llevar a CaixaBank a alcanzar sus objetivos financieros a cierre del año 2024: una rentabilidad sobre recursos propios superando el 12%; una mejora de la eficiencia, hasta situarla por debajo del 48%, y un refuerzo de capital y solvencia, con el objetivo de generar capital por valor de 9.000 millones de euros. “Son unos objetivos muy ambiciosos, pero creo que vamos en el buen camino tras ver los excelentes resultados de este año”, ha asegurado, antes de aclarar que estos retos se fijaron antes de conocerse el nuevo gravamen especial a la banca. Por su parte, el consejero delegado de CaixaBank ha asegurado que “somos optimistas porque iniciamos el ejercicio 2023 con un balance fuerte que nos permitirá seguir invirtiendo en nuestro negocio principal y apoyar a familias, empresas y a la sociedad en su conjunto”. “Lo hacemos confiados en que, guiados por nuestros valores corporativos, alcanzaremos los retos marcados en el Plan Estratégico del Grupo para el periodo 2022-2024, incluso en un entorno incierto como el actual”, ha destacado Gortázar, quien ha agregado que “continuaremos trabajando para mantener a CaixaBank como la entidad de referencia para sus clientes y empleados, rentable y sostenible para sus accionistas y comprometida con la sociedad”. Modelo de banca cercano a la sociedad Por otra parte, Goirigolzarri ha defendido el modelo diferencial de hacer banca de CaixaBank. “Un modelo que parte de la base de que la sostenibilidad de un proyecto no se sustenta sólo en los resultados financieros, sino también en cómo se consiguen”, ha indicado. En este sentido, ha expuesto que la sostenibilidad tiene un triple vector en el modelo de cercanía que CaixaBank quiere desarrollar: el compromiso con el medioambiente, contar con una excelente gobernanza y una decidida acción social en la que la inclusión es su referencia. Así, ha detallado que este compromiso de cercanía a la sociedad se manifiesta a través de la apuesta de la entidad por la inclusión desde varios puntos de vista: geográfico y de modelo de distribución, de edad, de vulnerabilidad, y a través de la apuesta por la educación. Por ello, ha recordado que el modelo de atención de CaixaBank combina una fuerte presencia física y una fuerte presencia en los canales online. “Disponemos de la red de oficinas más extensa de nuestro país. En estos momentos, estamos presentes en más de 2.200 municipios. Además, en 470 municipios somos el único banco y tenemos el compromiso de no abandonar estas poblaciones”, ha recordado, para añadir que ello se combina con “unos excelentes canales online, de los que se benefician más de 11 millones de clientes, así como de unos canales de atención remota con los que atendemos a 3,4 millones de clientes”. Desde el punto de vista de inclusión del colectivo sénior, el presidente de la entidad ha asegurado que se han implementado “en tiempo y forma”, todas y cada una de las medidas anunciadas el año pasado para este segmento. Respecto a la inclusión desde el punto de vista de vulnerabilidad, ha puesto en valor la labor de MicroBank, la actuación en el ámbito de la vivienda social, y las iniciativas de Fundación Dualiza para impulsar la formación profesional. A todo ello se une que “nuestros dividendos financian la extraordinaria labor social que desarrolla la Fundación ”la Caixa” y que recibirá para su obra social una cantidad en el entorno de 550 millones de euros por los dividendos de 2022”. “En CaixaBank, junto al objetivo de conseguir una excelente rentabilidad sobre fondos propios como consecuencia de nuestra actividad, estamos totalmente comprometidos en apoyar a las necesidades de la sociedad a la que servimos”, ha afirmado Goirigolzarri. En este sentido, el consejero delegado de CaixaBank ha añadido que “el objetivo es que esta posición de fortaleza nos permita crear valor para todos manteniendo además nuestra vocación social, presente en el Grupo desde sus orígenes. El compromiso social es un valor diferencial de CaixaBank, forma parte de nuestro ADN, de nuestra misión y de nuestros valores y está muy visible en la manera en que gestionamos nuestra actividad”. Gortázar ha hecho referencia a algunos ejemplos más del compromiso social de CaixaBank, como el desarrollo de productos que facilitan el acceso financiero a colectivos vulnerables, donde se enmarcan los 364.000 clientes que cuentan con cuentas sociales o básicas y, por ello, no pagan comisiones. También que la entidad ha sido proactiva en apoyar a los clientes en situaciones difíciles, ya que desde la crisis anterior se ha ayudado a 360.000 clientes con dificultades de pago, y durante la pandemia se concedieron miles de moratorias y préstamos con aval del ICO, en un momento donde la gestión de la liquidez era muy importante.
Arkadia Space, la startup más innovadora de la CV en los Premios EmprendeXXI
Arkadia Space ha sido galardonada como la start-up más innovadora de la Comunitat Valenciana en los Premios EmprendeXXI. Se trata de un reconocimiento impulsado por CaixaBank, a través de DayOne, su división especializada en empresas tecnológicas y sus inversores, y cootorgado por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, a través de ENISA. En la Comunitat Valenciana, la organización de estos galardones cuenta con el apoyo de CEEI Valencia e IVACE. Arkadia Space es una start-up de base tecnológica cuyo objetivo es el desarrollo y comercialización de motores y sistemas propulsivos de alto rendimiento para satélites y vehículos espaciales, basados en propelentes verdes y con tecnología sostenible y de gran escalabilidad. Los Premios EmprendeXXI nacieron en el año 2007 con la voluntad de impulsar y apoyar las iniciativas emprendedoras, contribuir al desarrollo de jóvenes empresas con alto potencial y reconocer el impacto social, económico y medioambiental que estos negocios generan en su territorio. Desde su creación, el programa ha invertido 7,5 millones de euros en metálico y en acciones de acompañamiento y que han beneficiado a más de 465 empresas. Este año, que los premios alcanzan su 16.ª edición, 102 start-ups de la Comunitat Valenciana han presentado su candidatura, lo que supone un incremento del 42% respecto a la edición anterior. Premios en metálico y formación El galardón obtenido por Arkadia Space incluye una dotación económica de 6.000 euros y el acceso a un programa de formación internacional. Se trata de una formación especialmente diseñada para start-ups con alto potencial de crecimiento, Moonshot Thinking for entrepreneurs, y está impartida por ESADE y expertos de Silicon Valley. Su realización combina sesiones formativas con la experiencia de visitar alguno de los principales hubs de innovación del mundo. Asimismo, también tendrán la oportunidad de participar en el Investors Day EmprendeXXI, una jornada donde mantendrán contacto con inversores y empresas interesadas en colaborar con el ecosistema emprendedor y entrará a formar parte de la comunidad AlumniXXI, con los fundadores de las empresas ganadoras desde el inicio. El acto de entrega, que ha tenido lugar en la sede de CaixaBank en València y ha contado con la presencia de profesionales de la Dirección Territorial de CaixaBank y ENISA, entre otros ponentes, se ha realizado en el marco de la jornada de innovación DayOne Innovation Summit, que ha acogido una sesión de contenido con Nax Solutions y Oscillum, premiados de ediciones anteriores. Las start-ups más innovadoras de la Comunitat Valenciana Además de Arkadia Space, en el evento han estado presentes las start-ups finalistas, que han presentado sus proyectos y han sido reconocidas por los organizadores por su contribución a mejorar la sociedad. Estas han sido las empresas finalistas en CCAA: – Cocircular nació con la misión de evitar que los residuos terminen en el vertedero; su primer sector de actuación: la construcción. Para ello, aporta valor a promotoras, constructoras, estudios de arquitectura, ingenierías e instituciones mediante su servicio de Gestión Circular de los Residuos. – Colibid es la primera y única plataforma que permite a los usuarios solicitar una hipoteca a todos los bancos desde un solo lugar, donde los bancos rivalizan, garantizándote las mejores condiciones hipotecarias. – Fibsen es una start-up de investigación y desarrollo de servicios de monitorización inteligente de redes de tuberías de distribución de agua urbana. Funciona en tiempo real y está basada en tecnología de detección mediante sensores de fibra óptica. – Qlip es una solución que permite resolver de manera 100% digital la problemática de la gestión de los suministros y otros servicios del hogar a distintos actores del sector inmobiliario proporcionando a sus inquilinos o compradores una experiencia única en el mercado. Qlip se propone revolucionar la manera en la que estrenamos un nuevo hogar. Fomento del espíritu emprendedor en España y Portugal La 16ª edición de los Premios EmprendeXXI ha recibido un total de 1.135 candidaturas procedentes de España y Portugal, lo que representa casi un 50% más que el año anterior. De estas más de 1.100 propuestas, la organización premiará 19 a nivel territorial: 17 en España (una por comunidad autónoma) y dos en Portugal (zona norte-centro y Lisboa-sur e Islas). En paralelo, también se premiará a las empresas de cualquier territorio que ofrezcan las mejores soluciones a algunos de los retos actuales que afronta la entidad y la sociedad en general. Las empresas seleccionadas obtendrán un premio en metálico de 20.000 euros y sus propuestas estarán enfocadas, concretamente, a dar respuesta a seis grandes desafíos vinculados al sector financiero, las ciudades y pueblos sostenibles, la protección del planeta, la salud, la industria agroalimentaria y el sector del turismo, la restauración y el ocio. También se entregarán dos accésits a la empresa con mayor impacto social y a la innovación más disruptiva. Asimismo, todas las empresas que se han presentado a los premios tienen acceso a sesiones formativas online de CaixaBank sobre algunas de las principales temáticas de interés para las start-ups. Además, ENISA ofrece a quienes participen en estos premios la posibilidad de acceder a su financiación, que está dirigida al emprendimiento innovador, a través del préstamo participativo, mediante sus diferentes líneas de financiación: Jóvenes Emprendedores, Emprendedores, Crecimiento, AgroInnpulso y Emprendedoras Digitales. Sobre CaixaBank DayOne DayOne es la división de CaixaBank especializada en empresas tecnológicas y sus inversores. Su objetivo es acompañar a todas las empresas de base tecnológica, de rápido desarrollo y ámbito de actuación global que realizan actividades de valor añadido y que financian el crecimiento en sus primeras etapas principalmente con fondos propios. También dispone de servicios especializados para inversores que apoyan el crecimiento del ecosistema (Business Angels, Venture Capital y Corporates). Además, DayOne desarrolla una labor de banca relacional con los diferentes actores del ecosistema, facilitando las relaciones, las sinergias, el conocimiento y la innovación mediante alianzas estratégicas. De esta manera, CaixaBank potencia su estrategia de ofrecer un modelo de banca especializada por segmentos, totalmente ajustada a las necesidades de cada perfil de cliente. Actualmente, DayOne cuenta con espacios físicos en Barcelona, Madrid, Valencia, Zaragoza, Bilbao y Málaga y tiene gestores de negocio en Murcia. Los centros DayOne están concebidos como hubs para el encuentro del talento y del capital. Su principal función es servir de punto de reunión entre los fundadores de empresas tecnológicas, los socios que les ayuden a hacer crecer su negocio y los inversores interesados en empresas innovadoras con potencial de crecimiento. Para contribuir al desarrollo de jóvenes empresas innovadoras con alto potencial de crecimiento, la entidad lanza cada año desde su creación en 2007 los Premios EmprendeXXI. Estos galardones se han convertido en un reconocimiento consolidado en el territorio y de referencia para start-ups de España y Portugal. Además, cuenta con un programa de innovación abierta para apoyar a las start-ups denominado DayOne Open Innovation Program. Sobre ENISA La Empresa Nacional de Innovación es una sociedad pública dependiente de la Dirección General de Industria y de la PYME (Secretaría General de Industria y PYME del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo) que desde 1982 participa activamente en la financiación de proyectos viables e innovadores, impulsados por pymes, así como por personas emprendedoras. El universo de empresas que se dirigen a ENISA buscando financiación para su proyecto empresarial es muy amplio, con presencia en todos los sectores y en todas las comunidades autónomas. Los préstamos participativos de ENISA no exigen más garantías que las del propio proyecto empresarial y un equipo gestor solvente, con importes de entre 25.000 y 1,5 millones de euros. En 2022 el número de préstamos aprobados ascendió a un total 642 operaciones (un 14,6% más que en 2021), por un importe de más de 105,5 millones de euros (13,6% más que en 2021), convirtiéndose así, en la mayor inversión anual de su historia con un número de aprobaciones récord. Desde que ENISA iniciara la concesión de préstamos participativos ha invertido más 1.200 millones de euros y cuenta con más de 8.150 préstamos desembolsados y 7.130 empresas financiadas. IVACE El Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial, IVACE, dependiente de la Conselleria de Economía Sostenible, Sectores Productivos, Comercio y Trabajo es la entidad encargada de desarrollar la política industrial de la Generalitat Valenciana. Para ello ofrece ofreciendo servicios y medidas de apoyo a las empresas en materia de investigación industrial, desarrollo experimental, innovación, digitalización y acceso a programas europeos. También en materia de internacionalización, ahorro y eficiencia energética, energías renovables y seguridad industrial. CEEI VALENCIA El Centro Europeo de Empresas e Innovación de Valencia (CEEI Valencia) mejora la sociedad ayudando a las personas a transformar proyectos y empresas en negocios innovadores y sostenibles. Cuenta con más de 30 años de experiencia en su compromiso por ofrecer a las start-ups las herramientas necesarias para su crecimiento e innovación. Más de 9.000 personas asesoradas y 1.500 empresas creadas.
Portcastelló cierra 2022 con el mejor resultado de la última década
La cifra de negocio obtenida en 2022 ha sido la tercera más alta de la historia de la Autoridad Portuaria de Castellón, con unos ingresos que superan los 29 millones de euros, lo que supone un 1,6% más respecto del año anterior El importe neto de la cifra de negocio lo componen básicamente tres fuentes de ingresos; las tasas obtenidas por la explotación portuaria, por la explotación del dominio público y por otros ingresos de negocio. Los ingresos derivados del tráfico portuario han superado los 13 millones de euros y los generados por la explotación del dominio público portuario han alcanzado los 11,7 millones de euros, de los cuales 7,3 millones son por la tasa de ocupación, siendo este un récord histórico. Hay que señalar que 2022 ha sido el año en el que se ha aplicado un mayor importe de bonificaciones y reducción de tasas, que han supuesto un ahorro para los clientes de 2,8 millones de euros, lo que supone un 3,8% más que el año anterior. La aplicación de coeficientes correctores, han significado un ahorro de 1,8 millones de euros y la aplicación de bonificaciones estratégicas, han supuesto una reducción de las tasas de 745 mil euros, a las que hay que sumar las específicas de las terminales por valor de 253 mil euros. Además, durante 2022 el importe total de las exenciones aplicadas por esta Autoridad Portuaria en concepto de “tasa de la pesca fresca” han ascendido a 20 mil euros, como apoyo al sector pesquero. A pesar de que los gastos de explotación han crecido un 7,9% respecto al ejercicio anterior, el resultado del ejercicio (antes de impuestos) ha alcanzado la cifra de 11,46 millones de euros, siendo este el mejor dato de la historia del puerto de Castellón. Por otro lado, 2022 se posiciona como el año en que más se ha invertido en los últimos 10 años, al adjudicarse obras por valor de 15,6 millones de euros, lo que representa el 86% del total presupuestado, y de las que se han ejecutado 8,8 millones de euros. Respecto a los gastos de explotación, en 2022 se han elevado a 21,5 millones de euros, estando compuestos por los gastos de personal, de explotación y las amortizaciones de los activos. No obstante, hay que destacar el incremento de la partida de suministros y consumos por el coste de la luz, que ha significado un crecimiento del 157%, y las aportaciones a Puertos del Estado que ascienden a casi 2 millones de euros. Los clientes principales en términos de facturación durante el ejercicio 2022 son, por este orden; Portsur Castellón, Masol Iberia, BP Energía España, Terminal Marítima del Grao, Marítima del Mediterráneo y Noatum Terminal. El nivel de endeudamiento alcanzado a cierre del ejercicio es de 64,6 millones de euros, siendo este el más bajo de los últimos 10 años. Así pues, podemos afirmar que el ejercicio 2022 ha sido un año con mejor resultado, mayor rentabilidad, mayor nivel de inversión y con menor endeudamiento financiero de los 10 últimos años, lo que nos permite ser más competitivos de forma sostenible.
El fondo de autor, con 5 estrellas Morningstar, capaz de batir a la inflación
Los últimos acontecimientos vividos en el sistema bancario internacional animan a los inversores a mantener una exposición prudente frente a los activos de riesgo. Desde Link Securities Sociedad de Valores recomiendan el Fondo de Renta Variable Mixto, Momento Europa. Hablamos con Juan José Fernández-Figares, director de Gestión de IICs en Link Securities sobre el momento que vive la inversión en España. – ¿Es un buen momento para la inversión? ¿Por qué? – Siempre que se tenga un horizonte de inversión temporal de medio/largo plazo, creemos que el momento es adecuado para invertir en un fondo de las características del Fondo Momento Europa, cuyo principal objetivo es limitar las caídas cuando los mercados de valores corrigen y captar gran parte de las ganancias cuando estos suben. La flexibilidad del modelo de gestión del Fondo Momento le permite adaptarse rápidamente a los cambios que se producen en el escenario macroeconómico. En ese sentido, señalar que somos positivos con el devenir de las bolsas a medio plazo, especialmente la europea, ya que muchas compañías cotizan actualmente a precios muy atractivos en términos relativos históricos. – Otra de las preocupaciones es la inflación, ¿pueden los inversores protegerse frente a la inflación con este fondo? ¿Por qué? – En los últimos tres años la rentabilidad media anual del Fondo Momento Europa supera el 6%, con lo que bate con holgura la inflación media del periodo. Además, y es algo que no ocurría en años precedente, ahora estamos obteniendo una atractiva rentabilidad, que esperamos sea superior al 3% a finales de año, de la parte de la cartera que tenemos invertida en renta fija a corto plazo. – ¿Por qué decantarse por un fondo mixto como este? – El Fondo Momento Europa es un fondo de Renta Variable Mixta que podríamos catalogar por su tamaño y tipo de gestión como un fondo de autor. El Fondo, 100% en euros, tiene como objetivo principal obtener una apreciación satisfactoria del capital a medio plazo, intentando reducir el riesgo de la cartera en cada momento, incrementando y reduciendo su exposición a la renta variable. El resto de la cartera (mínimo un 30%) está invertida en activos de renta fija a muy corto plazo, de reducido riesgo y rentabilidad cada vez más atractiva. – ¿Quién está detrás del Fondo y qué volumen alcanza ya? – El fondo lo gestiona el equipo de IICs de Link Securities y la gestora es Gesconsult. Su volumen actual es de casi EUR 3,5 millones, aunque el objetivo es hacerlo crecer mucho más en un futuro próximo. La parte de renta variable de la cartera del Fondo Momento Europa está integrada por grandes compañías cotizadas en las distintas plazas bursátiles de la Eurozona. – ¿Podrías facilitarnos algunos datos de rentabilidad desde que se inició? ¿Está batiendo al mercado? -El Fondo pertenece a la categoría de Mixtos Moderados y en los últimos tres años, según datos de Morningstar, ha batido con consistencia tanto a su grupo de referencia (rentabilidad media anualizada a tres años del 7,9% frente al 2,3% del grupo de referencia) como al índice que utiliza como referencia Morningstar (7,9% vs. 4,0%). Además, ha sido capaz de batir al Eurostoxx desde que se comenzó a gestionar en su composición actual, a comienzos del mes de julio de 2019, alcanzando una rentabilidad acumulada del 22,6% frente al 20,5% del índice; siendo la exposición media de la cartera a la renta variable en este periodo cercana al 50%. Además, la volatilidad del Fondo ha sido aproximadamente la mitad que la del Eurostoxx en estos casi cuatro años de operativa. – Utiliza la filosofía de gestión Revisión de Estimaciones de Resultados (Earnings Estimate Revisions; EER), ¿por qué esa filosofía? ¿Por qué escogerla frente a otras como el value investing; o el growth, por ejemplo? – Los mercados de valores se mueven en función de cómo evolucionan las expectativas macroeconómicas, que son las que determinan, en función de cómo sean, la capacidad de generar beneficios de las compañías cotizadas. Es por ello que, nosotros en nuestro proceso de selección de valores, damos gran relevancia a cómo se han revisado las estimaciones de resultados de las distintas compañías en el pasado inmediato. Ello nos permite intentar prever cómo se va a comportar la compañía en el escenario macroeconómico que descuentan los inversores. En momentos determinados, como el actual, la cartera de renta variable del Fondo Momento Europa tendrá un componente más “value”, mientras que en otros (hace tres años), será una cartera más orientada al “crecimiento”. Es una gestión flexible, que no se casa con ninguna de las corrientes predominantes en el mundo de la gestión: se adapta en cada momento; será “value” cuando lo tenga que ser, y será “crecimiento” cuando las circunstancias lo aconsejen. – Respecto a la composición de la cartera del Fondo Momento, entre un 30 y un 70% de la exposición es renta variable, ¿en los últimos meses está ganando más peso la renta fija? ¿Cuál es el porcentaje más ajustado a la realidad actual entre renta variable y fija? – Ajustamos el nivel de exposición de la cartera del Fondo Momento Europa al estado del mercado en cada momento, incrementándola o disminuyéndola en función de una serie de indicadores técnicos de mercado. Actualmente, la exposición del Fondo Momento Europa a la renta variable es de algo más del 55%. Según evolucionen las condiciones del mercado, se aumentará o disminuirá dicha exposición. – ¿Cómo minimizar los errores y maximizar los aciertos? – La única forma de hacerlo es mediante la diversificación sectorial y con una adecuada gestión del nivel de exposición de la cartera del Fondo Momento Europa a la renta variable, es decir, con una adecuada gestión del riesgo. El objetivo, como ya he señalado, es intentar minimizar las pérdidas cuando el mercado baja y captar la mayor parte de las ganancias, cuando sube. – La composición de la cartera se determina utilizando un modelo algorítmico de 28 variables ¿Puedes comentarnos en qué consiste y mencionar algunos de los aspectos que se tengan en cuenta…? – En los últimos 14 años en Link Securities hemos venido trabajando en diversas herramientas para optimizar la selección de valores. La base de las mismas es poder identificar las compañías que, en cada momento, están siendo revisadas al alza o menos a la baja (en época de crisis) sus expectativas de resultados. Además, utilizamos otras variables de liquidez, volatilidad y algunos indicadores técnicos para hacer que el proceso de selección sea más preciso y acertado. – Explícanos las características que cumplen los activos tanto del universo de inversión de la renta variable como de la renta fija… – Los valores en cartera tienen, en primer lugar, que estar suficientemente cubiertos (seguidos) por la comunidad inversora (analistas y gestores). El universo es la Eurozona y los valores tendrán, como mínimo, una capitalización bursátil de EUR 1.500 millones, lo que nos asegura en gran medida que son valores líquidos. En lo que hace referencia a la parte de renta fija, ésta se invertirá en activos de renta fija a muy corto plazo con un elevado rating crediticio. – ¿Se ha podido beneficiar de la subida de los tipos de interés bancarios o por el contrario ha impactado negativamente por los costes de la deuda? – La cartera del fondo se ha posicionado en valores que, o bien salen favorecidos en sus márgenes y resultados por unos tipos de interés más elevados, o que no se ven negativamente impactados por ellos, es decir, compañías grandes generadoras de caja libre que, en muchos casos, tienen caja neta en sus balances. – Con relación a la composición actual de la cartera, ¿qué sectores os están resultando más interesantes según vuestro modelo de gestión? – Como he dicho, la principal característica de la gestión del Fondo Momento Europa es la flexibilidad y la capacidad de adaptarse en cada momento al escenario macroeconómico que descuenta el mercado. Es por ello que, la composición sectorial de la cartera cambia a menudo. Actualmente, destaca el peso del sector de ocio y turismo y el de algunas industrias europeas con una elevada exposición a China, mercado muy interesante tras su reapertura para el automóvil o el lujo. – ¿Hay algún valor español en cartera, por qué ese y no otros? – Los valores españoles que puede haber son escogidos por la positiva evolución de sus expectativas de resultados, independientemente de su origen. En los últimos meses valores como Inditex, Repsol y algunos de los grandes bancos han estado en cartera por esos motivos. – ¿Qué valoración del fondo hace Morningstar? – Actualmente Morningstar otorga al Fondo Momento Europa su máxima calificación, es decir las 5 estrellas. Morningstar considera, además, que la rentabilidad del Fondo Momento Europa a tres años y global es ALTA, y que su riesgo, a tres años y global, es MEDIO. – ¿Con cuántos partícipes cuenta el fondo? – Actualmente tiene unos 150 partícipes (inversores), en su gran mayoría individuos particulares y residentes en España. Es importante destacar que no hay importes mínimos para invertir en el fondo, solo hay que comprar una participación, que actualmente ronda los EUR 11. – ¿Tal y como está la inflación se percibe que los inversores particulares están tomando algo más de riesgo? – Es evidente que la elevada inflación empuja a muchos inversores a la búsqueda de mayores rentabilidades para cubrir la pérdida que en las valoraciones de sus activos conlleva esta variable. También lo es que en esa búsqueda de mayor rentabilidad los inversores se ven forzados a asumir un mayor riesgo. El Fondo Momento Europa le ofrece la posibilidad de batir a la inflación, como lo ha hecho de media en los últimos tres años, asumiendo un riesgo moderado. – Ha mencionado una importante previsión de crecimiento… ¿qué expectativas hay? – El objetivo de Link Securities es el de situar el Fondo Momento Europa en un tamaño entre los EUR 50 millones y los EUR 100 millones. Como fondo de autor que es, no pretendemos superar ese tamaño para poder seguir realizando una gestión flexible y dinámica.
¿Cuánto gana Juan Roig? Las confidencias que nos deja el presidente de Mercadona
¿Es bueno o malo que las empresas tengan beneficios? ¿Cuál es la misión de una empresa? Son algunas de las preguntas que se ha hecho el propio Juan Roig en la rueda de prensa de presentación de resultados de Mercadona y ha compartido con los medios. “Tenemos muy interiorizado que la misión de Mercadona es satisfacer equilibradamente a los cinco componentes (clientes, trabajadores, proveedores, capital y sociedad)”. Respeto a los beneficios hace un símil “para mí comer es indispensable, ahora si tu principal propósito en esta vida es comer más y más, eso no es saludable. Lo mismo ocurre con el beneficio: es indispensable, pero no ganar dinero por encima de todo; hay que hacerlo compatible y compartido con los 5 componentes”. Y ha lanzado una advertencia «si no hay beneficios las empresas no pueden mantenerse: no pueden reinvertir, no pueden ampliarse, no pueden actualizar sus activos… cuántos más beneficios tengan mejor funciona la sociedad: más impuestos pagan, mejores salarios abonan y más dividendos podrán repartir a sus los accionistas, que han puesto su dinero para obtener una rentabilidad”. «Los empresarios, directivos y trabajadores somos los que generamos riqueza en el país. El bienestar de una sociedad dependerá del número de empresarios –honrados por supuesto– que exista, cuántos más empresarios tenga un país, mayor nivel de vida existirá. Si los impuestos luego están bien gestionados genera riqueza para todos, sino genera lío». “El agua moja, me guste o no, moja, y lo hace en este siglo, lo hacía en el XVIII y mojará en el XXIX. Esto lo digo por los precios, si hay más oferta que demanda, los precios bajan y si hay más demanda que oferta los precios suben, queramos o no queramos, porque lo que sucede en el resto del mundo nos afecta”. «¿Qué tiene que ver el gas con los tomates?» Ha sido otra de las frases de Roig, al reconocer que el precio del tomate ha subido un 50% de 1,39 euros a 2,05 euros. Ha explicado que con el precio del gas por las nubes, no era rentable producir tomate en Europa (utilizaban el gas para calentar invernaderos) y los productores buscaron otras alternativas como venir a la huerta de Europa a comprar tomates, “con este aumento de la demanda y de los precios teníamos dos opciones, no comprar tomate y dejar desabastecido al cliente o venderlos al precio al que están, 2,05”. “No depende de una decisión personal el precio”, ha recalcado al tiempo que ha puesto como ejemplo del incremento del precio de la carne de cerdo que “somos el segundo país que más cerdo exporta a China, y su demanda ha crecido mucho en los últimos 8 años”. “Si no subes los precios te quedas sin producto”. Recuerda Roig que los gastos de Mercadona subieron en 2022, 500 millones por el incremento del IPC en los salarios, el transporte (+17%), los alquileres y las materias primas; lo que ocasionó según el presidente de Mercadona “una tensión con los proveedores como nunca en la vida”. “Nos hemos peleado con ellos muchísimo por las subidas de precios”. De hecho, ha recocido una crisis de abastecimiento de leche por tratar de no subir los precios, “un desabastecimiento de un mes y medio que fue la leche, nunca mejor dicho… y al final tuvimos que subir los precios, porque si no subes los precios te quedas sin producto”. Admite el empresario que, en la categoría de verduras, en las tres últimas semanas hay una falta de servicio de entre el 7 y 4% de los productos. “Lo que nos gusta al sector es fastidiar a la competencia y vender más barato”. «Pero tienen razón una clienta cuando me dice que hemos pasado de SPB a SPA, siempre precios altos». «Hemos subido una burrada los precios. Pero si no los hubiéramos subido, el desastre que hubiéramos generado en la cadena de producción hubiera sido impresionante, tenemos que hacer una cadena sostenible para todos los eslabones». «Toparíamos precios si el proveedor nos topara precios a nosotros, pero no sabemos lo que va a pasar. No sabemos qué puede ocurrir mañana. Solo sabemos que vamos a luchar por bajar los precios. No es posible toparlos, porque se tendrían que compensar subiendo otros productos». “En Mercadona tenemos la necesidad de huevos cubierta”, ha asegurado el presidente, que no obstante ha destacado que la demanda de este artículo de primera necesidad ha crecido más de un 10%. “Si se produce un aumento de la demanda de un 30% tendremos escasez”. “La creatividad nace de la angustia”. Según Roig cuanto más angustiado estás, más preocupado por la inflación… “más nos hemos calentado la cabeza para tomar más medidas”. “La gran suerte son nuestros 99.000 trabajadores que se han esforzado mental y físicamente muchísimo”. “Creemos que nuestros clientes entre la posibilidad de elegir o la de acertar, eligen acertar. Cuando escoges un dentista no quieres elegir, quieres acertar, por eso en Mercadona hemos apostado por el totaler radical, el que más sabe del producto que vende, con un surtido eficaz, que ha llevado a mejorar la calidad de 400 productos y eliminar de los lineales –por duplicidades o por falta de rentabilidad–, 800 productos, lo que nos ha ocasionado muchas críticas” , reconoce. “El que quiera ahorrar que no haga la compra online y vaya al supermercado”. Asegura que es necesario cobrar 7,21 euros por cada pedido, y advierte que si la reglamentación de los municipios se endurece en los repartos, “tendremos que cobrar más”. Explica que la rentabilidad de cada pedido está entre 2,5-3 euros y que el 2% de la facturación de Mercadona proviene de la compra online, que ya ha conseguido ser rentable. “Hemos creado una herramienta, DPP, que nos ayuda a saber los costes de cada una de las partes del proceso, lo que nos ha ayudado a mejorarlos, han tratado de comprárnosla, pero de momento es un desarrollo interno, para nosotros”. “Además, hemos pedido a nuestros trabajadores que sean más guerreros y que no digan qué cosas estamos haciendo mal en Mercadona o dónde estamos tirando el dinero, esto nos ha ayudado muchísimo”. “El conocimiento y el dinero dan la felicidad… si los compartes”. Los beneficios de Mercadona para el capital han ascendido a 718 millones, de los cuales el 80% (557 millones) se reinvertirán en la compañía, y el resto, 161 millones, se ha repartido entre los accionistas. Haciendo un ejercicio de “transparencia total”, Juan Roig ha detallado que sus dividendos han ascendido a 88 millones y que su suelo como presidente de Mercadona ha supuesto 11 millones de euros más. Reconociendo que es una «tierra en la que se paga más» (cotiza al 54%). Pero el empresario entiende que la mejor forma de contribuir a la sociedad es devolver a la sociedad parte de lo recibido; por ello a título personal, él y su mujer, Hortensia Herrero, han destinado en 2022 80 millones a diferentes iniciativas en el ámbito del emprendimiento, el arte o la cultura. «Si suben los impuestos pues los pagaremos (el tipo efectivo del Impuesto de sociedades que ya paga Mercadona es de un 22,6%), pero lo único que pido es que los gestionen bien», ha subrayado. Además de lanzar otro mensaje al Gobierno, “favorezcamos al empresario al máximo, pero sin subvenciones”. Preguntado sobre la decisión de Ferrovial, Roig ha concretado: «Mercadona está en Valencia y va a estar muchos años. Pero hay unas reglas de juego y desde que estamos en la UE hay libertad de circulación para trabajadores, mercancías y las empresas. No tengo conocimientos de lo que es hacer obras como las que hace Ferrovial y por tanto no puedo juzgarlo. Solo sé que ejercen un derecho». Roig también se ha pronunciado sobre la subida de las cotizaciones para mantener las pensiones, para decir que todo lo que sube, al final se traslada a los precios de venta, como ha ocurrido con el impuesto al plástico y la regulación sobre bienestar animal, que ha repercutido un céntimo en el precio de cada huevo.
CaixaBank destina 1.635M a financiar a particulares en CV, un 63% más que en 2021
CaixaBank destinó un total de 1.635 millones de euros a financiar las necesidades de sus clientes particulares en la Comunitat Valenciana durante el año pasado. Esta cantidad, que supone un crecimiento de 63% respecto al año anterior, se puede dividir en dos grandes grupos: préstamos hipotecarios, a los que se dedicaron 1.148 millones de euros, y financiación al consumo, con 487 millones de euros prestados. La entidad formalizó durante 2022 préstamos hipotecarios por valor de más de 1.148 millones de euros frente a los 705 del año anterior, lo que supone un crecimiento del 63%. En cuanto al crédito al consumo, durante 2022 alcanzó la cifra de 487 millones de euros de nueva financiación. El director territorial de CaixaBank en la Comunitat Valenciana, Xicu Costa, ha subrayado que “estos datos nos empujan a seguir trabajando y profundizando en un modelo basado en una fuerte cercanía a las familias, a las empresas y a la sociedad a la que servimos. Queremos contribuir de forma decisiva a impulsar sus proyectos y, por tanto, generar un impacto positivo en la vida de las personas”. En esa estrategia, cobra gran relevancia la fuerte presencia física de la red de oficinas de CaixaBank. La entidad está presente en más de 2.200 municipios, en 476 como único banco. Además, el 40% de estas sucursales están ubicadas en municipios de menos de 10.000 habitantes. En concreto, en la Comunitat Valenciana, CaixaBank cuenta con 330 oficinas en 215 poblaciones. En 30 localidades es la única entidad. En este sentido, CaixaBank apuesta por no abandonar aquellos municipios en los que es la única entidad bancaria. Es la manera de entender la inclusión financiera por parte de la entidad como una banca próxima y accesible, manteniendo inalterable su compromiso de estar cerca de los clientes. Del mismo modo, para contribuir a la inclusión financiera del mayor número posible de personas, CaixaBank presta servicio con oficinas móviles en un total de 626 municipios en zonas rurales, en los que residen cerca de 308.000 habitantes. Estas oficinas móviles son clave en la estrategia de la entidad para evitar la exclusión financiera de las zonas rurales, además de preservar la relación directa con el cliente que reside en este tipo de entornos y mantener la apuesta de CaixaBank por la economía de estos territorios. Este servicio contribuye a la reducción de las desigualdades, uno de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Naciones Unidas, con los que la entidad se encuentra fuertemente comprometida. CaixaBank, el primer banco en España CaixaBank es el grupo financiero líder en España con un volumen de activos de más de 590.000 millones de euros y una posición relevante a nivel europeo. Además, CaixaBank tiene una fuerte presencia en Portugal, donde controla el 100% de BPI. El grupo cuenta con más de 20 millones de clientes, la mayor red de oficinas y cajeros en España y Portugal, y el liderazgo en banca digital, con más de 11 millones de clientes digitales.
Nuevo récord histórico de directivas en España, alcanza la 11 posición mundial
Un 38% de los puestos directivos están ocupados por mujeres, cifra que ubica a España como el segundo país de la Unión Europea con un mayor porcentaje de mujeres directivas y alcanza el puesto número 12 del ranking a nivel mundial, según un estudio de la firma de servicios profesionales Grant Thornton. Por su parte, la Comunidad Valenciana aumenta el número de mujeres en la alta dirección, hasta el 31%, dos puntos más con respecto a 2022.Madrid sigue siendo con más mujeres directivas (40%). Euskadi se sitúa en último lugar (30%) aunque aumenta 4 puntos su resultado, y 8 de cada 10 encuestados creen que un modelo de trabajo flexible con mayor conciliación ayuda a promover la igualdad de oportunidades. El 93% de las empresas de nuestro país cuentan con al menos una mujer en alta dirección, cuatro puntos por encima de la media europea y dos por encima de la media global. En 2023 España ha conseguido por tercer año consecutivo un significativo avance al alcanzar el 38% de los puestos de alta dirección desempeñados por mujeres, dos puntos más que el año anterior y situándose así en una posición ventajosa para cumplir con el objetivo marcado por Naciones Unidas para 2025, establecido en el 40%. Fuente: Grant Thornton España España consigue así el porcentaje más alto en su serie historia situándose como el segundo país europeo (solo por detrás de Irlanda) con un mayor porcentaje de mujeres directivas y alcanza el puesto número 11 del ranking a nivel mundial. Este buen dato también destaca en comparación con el 32% alcanzado tanto a nivel europeo como global y que denotan un estancamiento con respecto al año 2022. A nivel mundial, desde el primer año en que empezó el estudio de Grant Thornton, el número de mujeres directivas en empresas solo ha aumentado 13 puntos. A este ritmo de crecimiento, en 2025 las mujeres solo ocuparán el 34% de los puestos de alta dirección. Además, según el Foro Económico Mundial, se tardarán 132 años más en corregir la brecha de género en todo el mundo. Esta es una de las principales conclusiones de la 19ª edición del informe Women in Business 2023, uno de los más longevos del mundo en esta materia, que realiza la firma de servicios profesionales Grant Thornton a partir de casi 5.000 entrevistas y encuestas realizadas a altos ejecutivos de 29 mercados de todo el mundo, de empresas de 50 a 500 empleados, 400 de ellas en España. Un dato destacado es que, por primera vez, todas las áreas geográficas a nivel global superan la cifra del 30% de mujeres en puestos directivos. Asean (Asociación de Naciones de Asia Sudoriental) es la que más crece de todas las regiones al pasar del 37 al 430%. América Latina sube 2 puntos, del 35 al 37%, mientras que la Unión Europea se mantiene en el 33%. Asia Pacífico queda por delante de América del Norte, que retrocede del 33 al 31%. Casi cuatro de diez puestos directivos en España ya son ocupados por mujeres Para Ramón Galcerán, presidente de Grant Thornton España, “Los datos que muestra España son muy esperanzadores en una doble vertiente. Por una parte, nuestro país muestra que la inestabilidad global actual no está afectando a la prioridad de las empresas de favorecer el aumento de la presencia femenina en los puestos de Alta Dirección. En segundo lugar, nuestro país se desmarca de la situación de estancamiento que se muestra en el conjunto de la Unión Europea y a nivel global, con lo que el compromiso de las empresas de nuestro país debe ser aún más valorado en un momento de incertidumbre en el que se puede perder el foco en cuanto a las prioridades empresariales”. La presencia de mujeres directivas crece paulatinamente desde el inicio de la serie histórica de Grant Thornton. Así, España avanza por la senda positiva en cuanto a presencia de mujeres directivas en la alta dirección, si bien todavía queda camino por recorrer. En concreto, nueve de cada diez empresas españolas cuentan ya con al menos una mujer en alta dirección (93%). Se trata de una cifra similar a la registrada el año pasado y cuatro puntos por encima de la media europea, donde el 89% de las compañías disponen de una mujer o más en puestos directivos. A nivel global, esta cifra alcanza el 91%, también dos puntos por debajo de los datos en España. “Es una gran noticia que España se sitúe como el segundo país de la Unión Europea con mayor porcentaje de mujeres directivas. Sin embargo, no nos podemos contentar con esta situación, sino que debemos seguir dando pasos en la misma dirección, aumentando aún más la apuesta de las empresas por la paridad. Tenemos un compromiso y una determinación muy clara: cumplir con el objetivo de Naciones Unidas del 40% de mujeres directivas en 2025. Estamos en muy buena disposición para lograr esta meta, pero para ello tenemos que seguir haciendo esfuerzos en esta dirección”, afirma Soraya Muñoz, socia de Laboral de Grant Thornton. La mayoría de Comunidades Autónomas también mejoran sus resultados Buena parte de las Comunidades Comunidades Autónomas consultadas por Grant Thornton se mueven en la misma tendencia positiva en el porcentaje de mujeres en los equipos directivos. Madrid sigue siendo la región que lidera esta clasificación, con un 40% de presencia femenina, misma cifra que registró el año pasado. Le sigue: Andalucía, con un 35% tras crecer 1 punto, Galicia, con un 33% siendo la Comunidad Autónoma que más decrece con respecto al año pasado (-3 puntos), Valencia, con un 31% tras mejorar 2 puntos, Cataluña, que alcanza el 31% y pierde 1 punto respecto a 2022 y Euskadi, con un 30% al aumentar su resultado en 4 puntos. Fuente: Grant Thornton España Dirección de Recursos Humanos y Dirección Financiera vuelven a ser las dos áreas de la cúpula directiva con más mujeres. De esta manera, la dirección de recursos humanos cuenta con el 42% de las posiciones ocupadas por mujeres, a solo 8 puntos de la paridad. Esta área ha experimentado un incremento de 10 puntos en solo un año y se sitúa a 5 puntos de distancia de la media europea (37%) y a 11 de la media global (31%). El área de Dirección financiera alcanza por su parte la cota del 40%. Esta posición también ha experimentado un elevado incremento de 7 puntos en solo un año y mejora en 5 puntos los datos presentados en Europa (35%) y global (41%). Isabel Perea, socia de Auditoría de Grant Thornton, señala que “nuestro país muestra en 2023 una situación envidiable a nivel europeo y global en todos los puestos laborales de responsabilidad ocupados por mujeres. Aunque el margen de mejora hacia una igualdad real es todavía alto y no debemos caer en la complacencia, empezamos a ver varios puestos directivos en los que la presencia de la mujer se sitúa por encima del 40%. A pesar de esta buena dirección, debemos destacar también la necesidad de mayores esfuerzos en los puestos de dirección tradicionalmente ocupados por hombres y que siguen avanzando de forma muy lenta”. El resto de funciones directivas más usuales para la mujer en España son la Dirección de Marketing (34%); CEO/Dirección General (31%); Dirección de Operaciones (27%); Dirección IT (23%) y, repiten en las últimas posiciones Dirección de Ventas (23%); Interventora (10%) y Socio (10%). Las empresas españolas creen que el nuevo modelo de trabajo post COVID afecta positivamente a la paridad La igualdad de género es una de las prioridades de las empresas españolas en los últimos años y el modelo de trabajo surgido a raíz del impacto de la pandemia ha promovido la conciliación laboral y la involucración de los empleados, que valoran la inclusión de herramientas como el teletrabajo. En este sentido, un 43,7% de las compañías en España han pasado a tener un modelo híbrido de trabajo presencial y a distancia, mientras que un 50,3% de las empresas mantienen el sistema tradicional en el que su personal trabaja principalmente en el puesto de trabajo. El 73.8% de las empresas encuestadas creen que su modelo de trabajo va a ayudar a garantizar la visibilidad de las mujeres en las organizaciones, mientras que el 6% cree el modelo de negocio actual no se enfoca en dar protagonismo a las mujeres en la empresa. El nuevo modelo laboral post-covid también está favoreciendo la igualdad de oportunidades para las mujeres. Esta es la convicción que tiene el 78.4% de las compañías, que creen que un modelo de trabajo flexible con mayor conciliación ayuda a promover la igualdad de oportunidades, mientras que un 7% no están de acuerdo con esta afirmación. Además, un 67.3% cree que se mejoran los niveles de retención entre el personal femenino. “En los casi veinte años de nuestra investigación, el tema de las cuotas obligatorios ha aparecido en diversas ocasiones. Se ha analizado cómo ha avanzado el equilibrio directivo de género en países que las han establecido, como Italia, Noruega y Francia y los resultados demuestran que en un periodo de siete años, las cifras se han casi doblado en todos estos países. Además, su obligatoriedad en empresas cotizadas ha creado un efecto imitación en otro tipo de empresas, que se miran en las mejores prácticas de las grandes y las quieren reproducir, creando un efecto de avance general”, explica Isabel Perea, socia de Auditoría de Grant Thornton. Por otra parte, una amplia mayoría de encuestados (71.8%) considera que es importante aumentar las oportunidades de contacto entre los altos cargos y el personal femenino y un 60.8% considera que es preciso aplicar medidas adicionales para evaluar la progresión profesional de las mujeres. “La nueva realidad tras la pandemia ha traído la normalización del teletrabajo y una mayor conciliación laboral, lo que ha afectado positivamente en la igualdad de oportunidades para la mujer. Es indiscutible la correlación que existe entre la creación de pautas y prácticas que favorezcan estos aspectos y el impulso a la visibilidad de la mujer en el mundo laboral, por lo que es imprescindible continuar por esta senda”, afirma Soraya Muñoz, socia de Laboral de Grant Thornton. Conciliación laboral para garantizar el compromiso de los empleados La conciliación laboral se ha convertido en la punta de lanza de las medidas que están llevando a cabo las empresas españolas en el último año para favorecer la igualdad y la inclusión. Así, el 44.2% de las empresas afirman que promueven la conciliación entre la vida laboral y familiar y la flexibilidad para sus empleados. El 44.2% también fomenta un entorno en el que se incentiven las conversaciones sobre estas temáticas entre compañeros y un 41,2% mantiene una política de puertas abiertas entre los mandos intermedios y superiores. Adaptar los programas de aprendizaje es una medida importante para el 37.2% de las empresas, mientras que un 35.2% también inculca nuevas prácticas de trabajo para implicar mejor a los empleados. Por último, un 33,2% contempla estándares para controlar la salud mental y el bienestar de los trabajadores. En los últimos 12 meses, ¿qué medidas ha tomado su organización para garantizar el compromiso y la inclusión de sus empleados? Para Isabel Perea, socia de Auditoría de Grant Thornton, “El impacto de la pandemia ha acelerado la preocupación de las empresas por la inclusión de los empleados en la organización. Cuestiones como el control de la salud mental, la conciliación o la adaptación de los programas de aprendizaje son medidas que cada vez más empresas toman de forma cotidiana para salvaguardar el buen clima empresarial”.
Urban Place, el enclave del networking en el centro de València
Urban Place es un espacio diáfano donde promocionarse en pleno corazón de València. Un lugar con un entorno privilegiado en donde los clientes y colaboradores pueden celebrar sus eventos corporativos, así todo tipo de actividades o eventos de empresa. En definitiva, es un espacio polivalente donde la creatividad la pone el cliente, que cuenta con todo el mobiliario necesario con una capacidad máxima de 30 personas. Hablamos con Cristina García Ortega, CEO de Urban Place. Un espacio luminoso -¿Qué tipo de eventos o actividades podéis acoger? Presentación de marca, pero también showrooms, coworking, formaciones, talleres, sesión de fotografía, reuniones de empresa, clases de yoga, meditación colectiva, etc. Las posibilidades son muy amplias, pero siempre con finalidad laboral, abarcando cualquier colectivo. -¿Por qué pensar en este espacio frente a otras ubicaciones? Porque es un lugar que destaca por su luminosidad y por su ubicación clave: la Plaza del Ayuntamiento, cerca de la estación de Renfe y en pleno centro de la ciudad. Boca a boca -¿Cómo ha evolucionado la demanda y el negocio desde que se puso en marcha? Es cierto que comenzamos un año antes de la pandemia, pero este tipo de espacios han tenido mucha demanda. Precisamente porque hay personas autónomas que han tenido que dejar sus despachos por la incertidumbre económica del momento y les ha favorecido la existencia de este tipo de arrendamiento por horas o jornadas completas, que les han permitido reunirse con sus clientes para llevar a feliz término su relación laboral. En este sentido hemos ido creciendo poco a poco, dándonos a conocer por el «boca a boca» y posteriormente por anuncios en portales inmobiliarios a demás de nuestra propia web. -Facilidades que dais el equipo a la hora de adaptaros a las propuestas que os llegan Principalmente nuestro servicio de atención personalizada. Si el cliente necesita un mobiliario que no tenemos habitualmente, se lo conseguimos. Podemos proveer camillas para formaciones, servicios de catering, todo tipo de mobiliario… Próximos proyectos -¿Qué retos o nuevos objetivos os habéis marcado para este año? Dentro de nuestro Plan Estratégico del 2023, uno de los objetivos prioritarios es el crecer en espacios por los distintos enclaves elegidos de la ciudad. -¿Tenéis alguna novedad o contrataciones que nos podáis adelantar para el 2023? Tenemos una de las empresas de transportes punteras de la ciudad que nos contrata durante 20 días seguidos el espacio para hacer todo tipo de reuniones y presentaciones varias con sus empleados y clientes. También una reconocida diseñadora que quiere presentar el muestrario de su colección a sus clientes potenciales. Además, contamos con otro diseñador con gran repercusión en España, que va a montar un showroom de vestidos de fiesta en Urban Place. Por último, tenemos una entrega de premios para el mes de mayo de una empresa que pretende apoyar un colectivo de la sociedad el cual padece una enfermedad. Más luminoso, más asequible -¿Por qué apostaron por esta fórmula frente a un alquiler convencional de oficinas? El alquiler convencional de oficinas tiene un coste anual que no todos los pequeños empresarios pueden asumir. Por ejemplo, un diseñador emergente que trabaja desde su domicilio creando sus diseños y que no puede permitirse pagar una renta mensual en un local. Nosotros le proponemos nuestro local de uso esporádico para así poder vender sus creaciones en una venta privada con sus seguidores o clientes, y así crecer sin tener un coste mensual que le ahogue en el comienzo. O una empresa que tiene una oficina de alquiler convencional pero no tiene una sala de reuniones lo suficientemente grande. También empresas multinivel, cuyos empleados son autónomos y trabajan desde su domicilio pero necesitan de un local ocasional para reuniones de captación o ventas. Habitualmente en los hoteles podemos encontrar este tipo de salas o espacios para reuniones, pero suelen ser estancias oscuras ubicadas en los sótanos del edificio y en la mayoría de los casos demasiado grandes, por lo que el espacio resulta oscuro y elevado de precio. Urban Place brinda la oportunidad de poder realizar estas actividades en un lugar luminoso, con un coste asequible y en un punto estratégico.
Romar Global Care invierte 12 millones en una nueva planta industrial en Sagunto
El fabricante de productos de cuidado e higiene personal y droguería Romar Global Care –que agrupa las firma Agrado Cosmetic, Quimiromar y Envasado Xiomara–, primer envasador de aerosoles en España y uno de los más importantes en líquidos, abrirá una nueva planta industrial en Sagunto de 50.401 m2, de la mano del promotor de almacenes logísticos GLP. Romar Global Care que consolidó las tres empresas gracias al impulso del fondo de inversión GPF Capital, tal y como nos explicaba su director general, Pablo Rodríguez en esta entrevista, duplicará su capacidad productiva y de almacenaje bajo criterios de sostenibilidad, empleabilidad, innovación e industria 4.0. En este sentido invertirá más de 12 millones de euros entre instalaciones, maquinaria y equipamiento industrial. En el acto oficial de la primera piedra, que ha contado con la presencia del alcalde de Sagunto, Darío Moreno, y de la Secretaria autonómica de Economía Sostenible, Empar Martínez, además de los representantes de ambas compañías, asociaciones empresariales y representantes de los trabajadores, se ha presentado la nave, construida sobre una parcela de casi 80.000 m2 que abre un nuevo escenario industrial y logístico en Sagunto, con un diseño vanguardista y estratégica ubicación. Generación de empleo En este sentido, Empar Martínez, ha destacado “el valor añadido” que suponen los colaboradores logísticos, papel que en este caso ejerce GLP, y, en términos de sostenibilidad e industria, ha destacado “los buenos ejemplos de proyectos en Sagunto” en los que la conselleria “ha contribuido para que las empresas existentes no solo no mueran, sino que se transformen, crezcan y puedan seguir con su actividad”. En el mismo contexto destacó “la ambición del proyecto y su aporte de valor” y puntualizó que “si se han invertido más de 14 millones de euros en el sector químico es porque la industria aporta 3 veces esa inversión que se está produciendo”. Por último, destacó “el apoyo a las compañías que además avanzan con la generación de empleo en el territorio valenciano”. Respaldando el primer argumento, Moreno, ha señalado que, por parte de la administración, se seguirá trabajando por la dinamización de los polígonos industriales consolidados de Sagunto y la oportunidad de seguir creciendo con la concentración de empresas, por lo que subrayó la importancia de “consolidarse como hub o clúster para favorecer el crecimiento económico y captar nuevas inversiones”. En la misma línea, destacó el valor de la sostenibilidad al “aprovecharse zonas ya urbanizadas”. Durante la puesta de largo de la infraestructura, construida en formato llave en mano, ambas compañías han subrayado la importancia estratégica de los 50.401 m2 destinados a la producción, el almacenamiento y la distribución de productos de RGC. En palabras del director de Estrategia de Romar Global Care, Pablo Gaya, “este es un proyecto singular por su proyección y apertura a nuevos horizontes de crecimiento y expansión del grupo y su modelo de negocio con valor añadido, pues además de duplicar nuestra capacidad productiva, generar empleo y seguir apostando por la innovación y sostenibilidad, contamos con un espacio e instalaciones preparadas para atender la creciente demanda de productos del mercado con la máxima calidad, lo cual va alineado con nuestros objetivos de crecimiento”. En este sentido, para Miguel Monreal, director de desarrollo de GLP en España, “sin duda, G-Park Sagunto es un proyecto ambicioso e ilusionante para GLP. Nuestra primera inversión en la Comunidad Valenciana incluye los últimos avances en construcción y unos estándares de calidad que persiguen la máxima de todos nuestros desarrollos: superar a la media del mercado”. La planta, que según la previsión de ambas compañías podrá estar operativa a finales de este año, contempla grandes avances en términos de sostenibilidad, con medidas de eficiencia orientadas al ahorro energético. A este respecto, desde el prisma medioambiental, el alto ejecutivo de GLP también ha subrayado la certificación de sostenibilidad BREEAM Very Good, además de otros aspectos relevantes como la estructura optimizada para pasillos, soleras de alta resistencia, una excelente planimetría, sistemas de optimización de la iluminación natural y una instalación fotovoltaica.
Baleària logra los mejores resultados de su historia y optará a comprar Armas
Baleària factura en 2022 un 42% más, situándose en 563 millones, y registra las mejores cifras de transporte de pasajeros y mercancías en sus 25 años de historia. La naviera alcanzó los 563 millones de euros de facturación y registró 140 millones de EBITDA (+36%), aumentando su beneficio hasta los 67 millones de euros. Unas cifras que dan cuenta de unos datos un 20% mejores que los previos a la pandemia. De hecho, con respecto a 2021, Baleària incrementó un 60% el tráfico de pasajeros (4,7M) y el transporte de mercancías mantuvo un crecimiento sostenido del 6%, superando los 7M de metros lineales de carga. Mientras los vehículos transportados llegaron a 1,2 millones. Se trata de los volúmenes más elevados de la historia de Baleària, que este 2023 cumple 25 años. Durante el encuentro que ha mantenido en Dénia con los medios de comunicación, el presidente de Baleària, Adolfo Utor ha destacado su interés por la naviera Armas, el grupo canario, ahora en manos de los fondos de inversión. Esto le llevaría a posicionarse en tráficos interinsulares en Canarias donde todavía no está presente. Por ello, ha asegurado que pueden ser candidatos a los movimientos que se produzcan. Lo que es innegable es que los fondos de inversión no tienen vocación de continuidad por su por su propio ADN, pero ha asegurado que desconocen sus intenciones. «No sabemos si la quieren poner en valor y resultados antes de vender o no, o si fragmentarán la venta o no”. También ha recordado que son cuatro los fondos principales que participan de su accionariado y que, por el momento, no ha existido una unidad de interlocución, por lo que ha calificado sus conversaciones con la compañía de “espontáneas y no reguladas”. Asimismo, ha destacado como objetivo más prioritario crecer en el Caribe. Utor ha señalado que se están planteando una línea entre Puerto Rico y República Dominicana. «No descartamos también ampliar tráficos desde el puerto en el que operamos en Miami, a Puerto Rico y República Dominicana”. Y es que, después de diez años operando en Estados Unidos desde Miami con las islas Bahamas, Utor cree que hay posibilidades reales y certeras de crecer. De hecho, están gestionando también una nueva terminal allí. “En Estados Unidos no eran muy amigos de los tráficos ferris. Ellos trabajan con contenedores y con cruceros y los puertos no están habilitados para tráficos ferris. Después de diez años de permanencia con las islas Bahamas, las autoridades portuarias han visto que es oportuno abrir y concesionar, y eso es lo que estamos tramitando, una terminal de ferris. Posiblemente ese sea nuestro puerto base en dicho continente y a partir de ahí se pueden ampliar líneas”, ha subrayado. Adolfo Utor, presidente Baleària, durante la presentación de sus resultados de 2022 Resultados El presidente de Baleària, Adolfo Utor, ha destacado que “se han obtenido unos ingresos históricos de 563 millones de euros, gracias a un gran despliegue y eficiencia comercial y al trabajo e implicación de todos los equipos”. Utor también ha definido como histórico el resultado de 67 millones de euros, un 34% más que el año anterior: “Una eficiente gestión del gasto y una adecuada capacidad de adaptación a un entorno volátil han sido las claves, así como las acertadas decisiones tomadas con anterioridad en el mercado de derivados del combustible”. Para el presidente de Baleària, los tráficos y los resultados obtenidos por segundo año consecutivo tras la pandemia “demuestran la sostenibilidad y robustez del actual modelo de negocio y del liderazgo de Baleària en el mercado”. Tráficos de pasajeros y mercancías Con una flota de 34 buques operando 25 rutas en seis países, en 2022 Baleària se afianzó como la naviera líder en España. En cuanto a pasajeros, transportó un 64% más respecto 2021 y esta área pasó a suponer casi el 60% del volumen de negocio de la compañía. Las rutas con Baleares mantuvieron una alta ocupación, mientras que la apertura de fronteras con Marruecos y Argelia implicó una elevada demanda durante la OPE, que a su vez influyó positivamente en los tráficos con Ceuta y Melilla. Asimismo, la reactivación de las rutas internacionales permitió que el 19% de los pasajeros de Baleària provinieran de estas. “Ha sido un año récord para Baleària; la apertura de fronteras en mayo supuso un impulso a un año que ya estaba siendo bueno”, ha señalado Utor. En cuanto al transporte de mercancías, Baleària creció un 6% en el global de sus rutas y reafirmó su liderazgo en Baleares, que supone el 67% de sus tráficos de carga y donde sigue siendo la única naviera que cubre todas las rutas interinsulares, con servicios diarios. Para reforzar el transporte de mercancías con el norte de África, la compañía marítima abrió una nueva ruta entre Motril y Tánger. Por otra parte, consolidó su crecimiento en el estrecho de Gibraltar y el mar de Alborán, así como en Canarias, donde incrementó de dos a tres las salidas semanales. El transporte de mercancías en las rutas internacionales supuso el 24% sobre el global de la naviera. Inversiones en flota La compañía invirtió 61 millones de euros, destinados principalmente a disponer de una flota más moderna, ecoeficiente y con mejores prestaciones para los pasajeros. Por una parte, botó el primer ferry eléctrico de España, el Cap de Barbaria, que empezará a operar este verano con emisiones cero en las aproximaciones y estancias a puerto. Por la otra, empezó la construcción del fast ferry Margarita Salas, con mayor potencia y eficiencia que su predecesor, el Eleanor Roosevelt, y finalizó el retrofit del ferry Hedy Lamarr. Estos buques están dotados de motores duales, una tecnología versátil que permite usar distintos combustibles, incluidas en un futuro fuentes renovables neutras en emisiones de CO2. En 2022, Baleària fue más ecoeficiente: navegó un 14% más de millas en todas sus rutas disminuyendo un 4% la ratio de consumo de MWh por milla. “La responsabilidad, la innovación, la sostenibilidad y la solvencia son nuestros valores, y la generación de confianza es uno de los pilares sobre los que se asienta nuestro éxito, por eso un año más nos hemos esforzado en garantizar la excelencia del servicio que ofrecemos”, ha expuesto Utor. Así, el índice de fidelidad, tanto en pasajeros como en clientes de carga, se situó alrededor del 95% y se alcanzaron altos niveles de satisfacción, muy especialmente entre los socios del Baleària Club, que crecieron un 54%. Además, Utor ha destacado la experiencia digital diferenciadora que ofrece Baleària a bordo y en la atención al cliente, donde se ha seguido poniendo el foco en los asistentes virtuales. “Hemos sumado esfuerzos para incorporar políticas de gestión del talento que nos permitan desarrollar el potencial de nuestros más de 1.850 colaboradores, y hemos invertido casi medio millón de euros en su formación”, ha explicado Utor, que también ha destacado “el crecimiento de un 36% de mujeres en plantilla”. Finalmente, ha puesto en valor que el 90% del equipo humano es indefinida, recordando que “la estabilidad laboral es determinante para la competitividad y la cohesión de los equipos”. Implicación con la sociedad El cash flow social de la compañía se situó en 697 millones de euros. “Hemos aumentado un 21% el valor que generamos y repartimos con nuestros grupos de interés”, ha señalado Utor, que ha recordado que casi el 78% de los proveedores son locales y que más de 20.000 personas han disfrutado de las exposiciones programadas por la Fundación Baleària. La entidad realizó más de 400 acciones y colaboraciones, entre las que destacaron la solidaridad con Ucrania: como la gestión del viaje y alojamiento de 25 refugiados familiares de tripulantes ucranianos, la campaña interna de recogida de productos de primera necesidad y el transporte gratuito de más de 150 refugiados y 125 voluntarios.
La murciana Grupo Caliche invierte 15M en su nuevo centro logístico de Picassent
Con el objetivo de integrar transporte y control de calidad, Grupo Caliche ha inaugurado oficialmente este martes su nuevo centro logístico ubicado en Picassent (Valencia). Este espacio, con 160.000 metros cúbicos de capacidad sobre más de 15.000 metros cuadrados de superficie, se abre con el objetivo de convertirse en el eje de su actividad internacional. La previsión de la compañía es gestionar, desde estas instalaciones, la exportación e importación de 100.000 toneladas de diferentes productos durante este año 2023. Aunque se trata de un espacio capaz de adaptarse a todo tipo de mercancías, está especialmente preparado para hortalizas, frutas y verduras. De hecho, cuenta con 11 cámaras frigoríficas a temperatura controlada destinadas a alimentación. Además, el espacio integra un laboratorio de calidad y análisis de la firma Dr. Lippert. De esta forma, se pone en marcha un proyecto pionero en el sector al unir logística y gestión de la seguridad alimentaria en origen. El objetivo es facilitar la conexión entre los productores y las superficies comerciales a través de un servicio integral puerta a puerta que garantice que el producto llega a destino a tiempo, en óptimas condiciones y habiendo superado todos los controles. “Hoy es un hito para Grupo Caliche. Abrimos un espacio estratégico para el comercio internacional por ubicación, infraestructura y concepto. Damos un paso más en nuestro objetivo de ofrecer a nuestros clientes un servicio que empieza a pie de campo y puede llegar a cualquier parte del mundo”, ha explicado David Martínez Miralles, presidente de Grupo Caliche, que ha estado acompañado de sus hermanos José María y Jaime, máximos responsables de Grupo Caliche. El acto de inauguración ha contado también con la participación de Vicente Boluda, presidente de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE), José María Albarracín, presidente de la Confederación de Empresarios de la Región de Murcia (CROEM), Salvador Navarro, presidente de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV); así como otros directivos de algunas de las principales firmas con actividad en España. Inversión de 15 millones El centro logístico dispone de conexiones directas por carretera (autovía A-7), mar (puertos de Valencia y Sagunto) y aire (aeropuerto de Valencia). La capacidad total del nuevo espacio es de 30.000 pallets y Grupo Caliche ha invertido 15 millones de euros en su construcción y adecuación. El proyecto se ha desarrollado bajo los parámetros Breeam, el sello internacional de calidad medioambiental. Esta certificación garantiza construcciones eficientes desde el punto de vista energético -con una reducción del 70%- y del uso de recursos -un 40% menos de agua-. Su actividad estará centrada, por un lado, en acciones de consolidación de mercancías desde el sur, el este y el centro de la península y el transbordo de contenedores a semirremolques y viceversa. Además, también está preparado para recibir y expedir productos internacionales con servicios de agentes aduaneros, LAME, depósito, ADT y tránsitos. Grupo Caliche dispone de 29 centros logísticos repartidos por todo el Mediterráneo con una capacidad total de 1.350.000 metros cúbicos.
Dhaman y Ribera inauguran el segundo hospital público-privado en Kuwait
Dhaman y Ribera inauguran el segundo hospital de colaboración público privada en Kuwait, que completa la red inicialmente prevista para la asistencia sanitaria a más de dos millones de ciudadanos en este país. El presidente del grupo sanitario Ribera, Alberto de Rosa, ha acudido al acto de inauguración y fin de las obras de este nuevo centro sanitario en la región de Jahra que, en sus 82.000 metros cuadrados, cuenta con 330 camas, 14 quirófanos, 21 unidades de cuidados intensivos para adultos y recién nacidos, 75 consultas para las principales especialidades, una farmacia central que opera con un sistema automatizado, Radiología, laboratorio y una unidad de emergencias con helipuerto. Empezará a atender pacientes en el segundo trimestre del año. Alberto de Rosa se mostró muy orgulloso del trabajo realizado por el equipo de Ribera desplazado a Kuwait y destacó también la importancia de este proyecto, que consolida la presencia de Ribera en Oriente Medio e impulsa su área de consultaría estratégica para implantar su modelo de salud responsable. “Tenemos más de 25 años de experiencia en la gestión integrada de hospitales y centros de Atención Primaria, con una base tecnológica y un modelo de financiación capitativa, en el que Ribera es pionera”, explica De Rosa. Y de esta forma, añade, “ayudamos a las diferentes administraciones en la sostenibilidad de los sistemas sanitarios, gracias a la colaboración público privada”. De hecho, la experiencia y liderazgo de Ribera en este ámbito fue uno de los aspectos que destacaron en la inauguración del hospital de Jahra tanto el consejero delegado (CEO) de Dhaman Hospitals Company, impulsor del proyecto y socio de Ribera en Kuwait, como los diferentes representantes del Gobierno kuwaití que asistieron al evento y el embajador español en este país, Miguel Aguilar. El CEO de Dhaman, Thamer Arab, aseguró que “en cooperación con un experto mundial en la gestión de un sistema de salud de este tamaño, la corporación española Ribera”, su intención es desarrollar “un modelo nuevo y avanzado en el cuidado de la salud” con muchas ventajas, entre las que destacó que “reducirá la presión sobre el Ministerio de Salud de Kuwait y esto se reflejará en la calidad de los servicios de salud ofrecidos a los ciudadanos kuwaitíes”. El funcionario de la Autoridad de Inversiones de Kuwait (KIA), Khaled Al-Hassoun, felicitó por su parte a Dhaman y a su socio Ribera por completar las obras de construcción de este hospital, que calificó como “uno de los proyectos del plan de desarrollo del Estado”. “Este proyecto es vital ya que contribuirá a lograr un salto cuántico en el sector de la atención médica”, aseguró, al tiempo que anunció que “contamos con ellos para contribuir a aliviar las cargas financieras, relacionadas con la atención médica del presupuesto del Estado, especialmente en la superación de los desafíos que enfrenta actualmente el sector”. En una línea parecida se pronunció Faleh Al-Dosari del Consejo Supremo de Planificación y Desarrollo de Kuwait, que destacó que Dhaman es uno de los proyectos estratégicos en el plan de desarrollo del Estado y la Visión de Kuwait 2035. “Un sistema de salud eficaz y sostenible es la piedra angular del progreso en todos los campos. Se gestiona a través del mecanismo, la planificación y la ejecución del sector privado, en alianza con el sector gubernamental, que apoya el logro de metas en línea con las tendencias de salud en el mundo”, aseguró. Por su parte, el embajador de España en Kuwait, Miguel Aguilar, expresó su admiración por el modelo de salud en este país y la voluntad de su Gobierno de “dar un salto cualitativo en el sector de la salud en el Estado de Kuwait, con este modelo que se aplica por primera vez en colaboración con el operador internacional español Ribera”. Y añadió: “La parte española tiene la voluntad y la capacidad para reforzar la cooperación en el ámbito de la salud, y está trabajando con la parte kuwaití para explorar nuevas oportunidades y dar un nuevo impulso a la cooperación entre los dos países”.
10 tipos distintos de inteligencia que deben trabajar profesionales y directivos
El autoconocimiento de las inteligencias y competencias personales y profesionales conducen al éxito de trabajadores y directivos y a un mayor rendimiento productivo en las empresas, defiende Santiago Sanjuan, presidente y fundador de Imeco, que desde hace años viene desarrollando programas especiales orientados a este fin, como Metodium o Red Araña de autoconcimiento personal. Con él charlamos en Economía 3 de estos aspectos de crecimiento personal y profesional, así como de las claves para implantar con éxito la nueva FP Dual, otra de sus áreas más importantes de trabajo. Trabajar en cada persona -Hábleme sobre cómo trabajan las Inteligencias y Competencias de las personas… Cada persona es única e irrepetible, por eso la personalización de todas acciones de los profesionales de Imeco es fundamental. Cada persona posee muchos tipos de inteligencias, en Imeco trabajamos en aquellas que destacan en cada persona. Trabajamos desde 10 tipos diferentes de inteligencias: Lingüística, Lógico-Matemática, Musical, Interpersonal, Intrapersonal, Corporal-Cinestésica, Espacial, Naturalista, Digital y Emocional. Lo mismo sucede con las competencias, habilidades o capacidades: duras o blandas –hard skills vs soft skills–; básicas o especiales; transversales o especializadas… Cada persona destaca por su conocimiento, saber hacer, saber participar, poder actuar, querer actuar, saber estar y saber ser. Y todo ello lo vamos trabajando; bien de forma personalizada o a través dela figura del tutor-instructor en las organizaciones. 10 tipos de inteligencia -Me ha hablado de 10 inteligencias que hay que trabajar, podría concretarme un poco más… La competencia cognitiva queda descrita en términos de un conjunto de competencias, habilidades, talentos o capacidades mentales, que se denominan inteligencias, de ahí la afirmación de que la persona posee múltiples Inteligencias. Entre ellas: Lingüística: capacidad para manejar y estructurar los significados y las funciones de las palabras y del lenguaje. Lógico-matemática: capacidad para resolver problemas mediante procesos inductivos y deductivos, aplicando el razonamiento, los números y patrones abstractos. Viso-espacial: capacita para percibir con precisión el mundo visual y espacial; es la habilidad necesaria para efectuar transformaciones de las percepciones iniciales que se hayan tenido; para visualizar y crear objetos, con clara discriminación de dimensiones, formas, direcciones. Corporal-cinestésica: capacidad para controlar los movimientos del propio cuerpo y manejar objetos con destreza. Musical: habilidad para apreciar, discriminar, transformar y expresar las formas musicales, así como para ser sensible al ritmo, el tono y el timbre. Interpersonal: capacidad para discernir y responder de manera adecuada a los estados de ánimo, los temperamentos, las motivaciones y los deseos de otras personas. Intrapersonal: capacidad para acceder a los sentimientos propios, discernir las emociones íntimas y pensar sobre los procesos de pensamiento (metacognición). Naturalista o ecológica: capacidad para comprender el mundo natural y trabajar eficazmente en él, evitando un debilitamiento del cosmos y del planeta. Emocional: capacidad de reconocer las emociones –tanto propias como ajenas–; de motivarnos y de manejar y de gestionar adecuadamente las relaciones y nuestra respuesta ante ellas. Son las habilidades que permiten adaptarnos a los cambios. Inteligencia Digital: capacidad de adquirir y aplicar nuevos conocimientos y habilidades relacionados con las tecnologías digitales. La importancia del tutor -¿Qué papel juega el tutor-instructor en una empresa? Imeco cuida de manera especial a este profesional; ya que la formación competencial y productiva de cada trabajador en la empresa depende en gran parte de las relaciones de cada empleado con su tutor-instructor. El tutor-instructor le conoce; le orienta; le ayuda a estar satisfecho y a dar lo mejor de sí; a poner sus competencias e inteligencias, en favor de la empresa. Le ayuda a ser protagonista de su formación y éxito personal y profesional. -Este trabajo que realizáis junto al instructor se debe dirigir entiendo a todo el personal de una organización, desde el estudiante en prácticas, al resto del equipo, mandos intermedios y directivos… Así es, porque en todos los trabajos y responsabilidades que afronta cada trabajador de forma individual o en equipo, se ponen de manifiesto las inteligencias y competencias que el propio empleado debe ser consciente que posee. Por ello debe saber mejorarlas y ponerlas en valor en cada acción. El seguimiento del tutor-instructor y el apoyo de Imeco logran de esta manera los mejores resultados productivos y de clima laboral en la empresa. Reskilllin y Upskilling Incluso es muy importante nuestra labor a través de dos programas: Reskilling, facilitándoles formación para adquirir nuevas competencias e inteligencias necesarias en la empresa; y Upskilling; con el que se mejoran las que ya se poseen, a base de práctica. Estos Programas evitan muchos despidos y bajas o abandonos; a la vez que promueven un mejor rendimiento y productividad enfocando la organización a la mejora continua. Metodologías personalizadas -Para llevar a cabo este trabajo en las empresas, Imeco promueve metodologías activas personalizadas y trabajos por proyectos y objetivos, háblenos de ello… Efectivamente esas metodología que promueve Imeco en la empresa se ponen de manifiesto en el trabajo diario por proyectos y objetivos, que se trabajan en equipo, participando y aportando cada trabajador sus fortalezas al conjunto del equipo. -¿Cómo quedan otras cuestiones que cada vez preocupan más a los trabajadores como la conciliación laboral, familiar y de ocio? Este aspecto lo tiene muy presente Imeco en las actuaciones en las empresas. Todos nuestros programas de apoyo empresarial se basan en la confianza en las personas, en cada persona; ya que al tener un autoconocimiento real de sus inteligencias y competencias, cada persona aporta, en cada momento lo mejor de sí para ayudar a los demás y a la empresa a lograr las metas y objetivos propuestos. Este hecho facilita también poder conjugar el trabajo profesional con la vida familiar y de ocio; apostando incluso por modelos de trabajo híbrido, que combinan la presencialidad con lo remoto. El pilar de la orientación -Otra de las principales áreas de trabajo de Imeco está en el desarrollo de la Nueva Ley Orgánica de 31 de Marzo de 2022 en materia de Formación Profesional, ¿cómo trabajan en ese sentido? Aplicando esta Ley el alumno vive su primera experiencia profesional a la vez que continúa formándose y la empresa conoce a un futuro empleado que puede integrar desde el primer momento. Por ello, la orientación personal y profesional se constituye en pilar fundamental de la norma. Por primera vez se define la Formación Profesional como un conjunto articulado y compacto que: Identifica las Inteligencias y Competencias profesionales del mercado laboral; las específicas de las empresas del entorno y las concretas del desempeño de esos puestos de trabajo. Asegura las ofertas de formación idóneas para el trabajador y para el entorno. Cada persona puede programar su propio Itinerario formativo desde Inteligencias, Competencias y entorno. Posibilita la adquisición de la correspondiente formación o su reconocimiento. Toda la formación es acumulable y acreditable. Pone a disposición de personas en formación y de personas en empresas, un servicio de orientación y acompañamiento personal y profesional con orientadores, tutores, instructores, acompañantes, y prospectores. Es en este punto donde nuestro papel es fundamental porque la FP Dual exige un Departamento de Orientación y Tutoría eficiente no solo en el centro formativo sino también en las empresas; y hasta ahora esto ha sido una deficiencia o agujero negro en la formación profesional. Además, considero muy importante, y por ello también formamos al personal de los centros educativos, que se deben desarrollar tutorías personales, desde primaria, secundaria y por supuesto bachillerato. Igualmente importante es ayudar a un joven a identificar cuál es su propósito, cuál es el mayor de los logros que podría conseguir en su vida. Porque para disfrutar de una vida plena, necesitará conocer su propósito; lo que le hace único… Implantación de la FP Dual -¿Puede darme entonces algunas claves para implantar con éxito la nueva FP Dual? La colaboración con las empresas para tener un conocimiento preciso de las necesidades del mercado laboral en cada zona; la cooperación público-privada; la orientación personalizada en la empresa y en el centro educativo; y la adaptación del modelo productivo a cada realidad territorial. La reforma también propone: unificar la formación profesional y la formación para el empleo (de modo que se pueda encontrar la formación que, para cada momento de la vida, resulte más adecuada a las circunstancias, competencias, inteligencias, expectativas o necesidades); reforzar la acreditación de competencias por vía laboral yampliar la formación Dual, entre otras. En Imeco consideramos además que serán determinantes: Planes comunes empresariales y académicos, siempre relacionados con el entorno. Enfoque en competencias e Inteligencias y no solo en contenidos, siendo cada persona trabajadora protagonista responsable de los objetivos a lograr, así como de su formación y orientación personal y profesional. Aprendizaje por proyectos. Aprender a Aprender, a expresarse, a estudiar, etc. Plan de acción tutorial en los centros (con las familias) y en las Empresas. Estos son objetivos que deberían atravesar todo el sistema educativo; con iniciativas o programas tendentes a fomentar otras actitudes y aptitudes del alumnado, como las habilidades emprendedoras y otro tipo de competencias blandas, como son las sociales tan trabajadas desde Imeco y cada vez más demandadas por las empresas. Al tiempo que se fomentar la iniciativa y el protagonismo del alumnado para transformar, participar, innovar y ser creativo. Todas ellas fórmulas útiles y necesarias para ensanchar las posibilidades de desarrollo profesional de la juventud, convirtiendo las empresas en fuentes de riqueza e ideas innovadoras.
Solo en estas 5 comunidades se crean más empresas de las que se disuelven
La puesta en marcha de nuevos negocios es un buen indicador para medir cómo avanza el pulso de la economía real en nuestro país. En función de los datos facilitados por nuestro proveedor de información contable y financiera, Infocif, durante este mes de enero se han creado en España 4.318 empresas, un 27,5% más que las que nacieron en el mismo mes de 2022; si bien esto supone un 30% menos que las 6.163 sociedades puestas en marcha tan solo un mes antes, en diciembre de 2022. Se frena por tanto el número de constituciones; pero sobre todo preocupa el aumento de las disoluciones. En enero se registraron 5.007 disoluciones de empresas; en números redondos, mil más que las que bajaron la persiana definitivamente en diciembre de 2022 (4.009). Con lo cual si nos fijamos en enero, son más las empresas que se disuelven en nuestro país que las que se constituyen, arrojando un saldo negativo de 689 compañías. Para ser más exhaustivos en este análisis, Infocif ha extraído los datos para contabilizar estas empresas creadas, no por la fecha en la que se publica el acto de constitución en el BORME, –pues la sociedad puede quedar sin actividad unos meses desde su registro–; sino por la fecha real de comienzo de operaciones que aparece en dicho acto de constitución. Es decir, son empresas que realmente han empezado a tener actividad en la economía real. En función de ello, solo 5 comunidades autónomas arrojan este mes de enero saldos positivos, como diferencia entre las empresas que empiezan a operar y las que se disuelven. Las comunidades que realmente ganan empresas y por tanto incrementan su riqueza son: Andalucía, que arroja un saldo positivo de 235 empresas (579 nacen y 344 se disuelven); la Comunitat Valenciana, 71; Castilla-La Mancha, 10; Murcia, 9 y Extremadura, 2. El resto destruyen más negocios de los nuevos que generan: De los 28 municipios en los que más empresas empezaron a operar este mes de enero, solo en la mitad de ellos, 14 municipios, el saldo neto fue positivo; es decir se pusieron en marcha más empresas en el mes de las que se destruyeron. El municipio que arrojó mejor saldo neto fue Sevilla, donde a pesar de destruirse 33 se habían creado 67, con lo cual el saldo vivo asciende a 34; le sigue Valencia (que gana 27 empresas netas como diferencia entre las que se crean y las que se destruyen); Murcia con 25; Eivissa con 17; Málaga, 14; Jerez de la Frontera, 12; Toledo, 11; Getafe con 10, como diferencia entre las 22 operativas y la docena disueltas; Marbella, 9; Elche y Granada, 6; Alicante y Córdoba que ganan 4; y por último Sabadell que consigue sumar 3 negocios vivos más, al crear 18 empresas pero 15 echar el cierre. En el resto de municipios de este listado –que recordemos hace referencia a las localidades en las que más empresas empezaron a operar en enero–, son más las disueltas que las que inician su actividad. Madrid Si excluimos a la capital de España, son varios los municipios de la Comunidad de Madrid que cierran el mes en positivo, como diferencia entre las que empiezan a operar y las que se disuelven. Entre ellos, el mencionado Getafe, Alcalá, Leganes, Boadilla, Pozuelo, Rivas o Parla. Comunitat Valenciana En el caso de la región valenciana estas son las diferencias entre los municipios que más sociedades crean y en los que más se disuelven: ¿A qué se dedican los nuevos negocios? Por sectores de actividad, y según CNAE hasta 257 nuevas compañias que han empezado a operar en enero se relacionan con temas de consultoría empresarial y otros. En este sentido, se ven englobadas actividades de consultoría de gestión empresarial (48); servicios técnicos de ingeniería (29); actividades de programación (26) y consultoría (16) informática; actividades de contabilidad (25) y jurídicas (16); agencias de publicidad (29), comunicación y relaciones públicas (7)… Otros 296 negocios tienen que ver con la construcción y promoción inmobiliaria, englobando también servicios como las instalaciones eléctricas, fontanería, carpintería y acristalamiento… Otras 174 nuevas actividades se relacionan con servicios de comida y bebida. Os dejamos algunos de los más destacados.
AgroBank financia un 165% más al sector agroalimentario en CV, 2.671M en 2022
AgroBank, la división especializada en el sector agroalimentario de CaixaBank, ha financiado al conjunto de la cadena agroalimentaria de la Comunitat Valenciana con un total de 2.671 millones de euros en 2022, lo que supone un incremento del 165% en comparación con el ejercicio anterior. Además, la entidad tiene actualmente a disposición de sus clientes de la región 640 millones de euros en créditos preconcedidos, con disponibilidad inmediata, para que estos puedan llevar a cabo los proyectos necesarios para impulsar sus negocios. AgroBank cierra el ejercicio 2022 con más de 40.000 clientes agro en la Comunitat Valenciana, donde cuenta con 87 oficinas especializadas y con un equipo de 331 gestores orientados al sector. “El importante incremento de la cifra de financiación refleja la apuesta de CaixaBank por el sector agroalimentario y por estar cerca de nuestros clientes. En el año 2022, que ha estado marcado por la incertidumbre generada por la invasión de Ucrania, el sector agro español ha vuelto a estar a la altura”, ha afirmado el director territorial de CaixaBank en la Comunitat Valenciana, Xicu Costa. ¿Por qué elegir AgroBank? «La propuesta de valor de AgroBank combina el desarrollo de los mejores productos, servicios y herramientas adaptados a las necesidades de los agricultores, ganaderos o cooperativistas, además de un asesoramiento cercano e integral, no solo con el apoyo financiero, sino que también ofrece la planificación conjunta, la ayuda a la formación y la especialización para ofrecer un servicio realmente útil», afirman desde la entidad. Para ello, los más de 3.000 gestores agro de CaixaBank cuentan con un alto conocimiento del sector y mantienen una formación continuada y especializada. Así, los responsables de AgroBank en todas las Direcciones Territoriales de la entidad tienen conocimientos específicos en función de los tipos de cultivos y ganaderías de cada población, y los equipos de riesgos están especializados en sus zonas de influencia con el fin de que conozcan muy de cerca las necesidades de los clientes y entiendan sus flujos financieros. Oficinas, productos, Comunidad Agro y AgroTech La propuesta de valor de AgroBank se basa en cuatro verticales. Como valor diferencial, cuenta con una extensa de red de oficinas presente en todos los territorios en los que el sector agroalimentario juega un papel preponderante en la economía de la zona y los equipos especializados que dan servicio a los clientes. Se trata de una red de 1.152 sucursales AgroBank, la mayor del sector, todas ellas con un diseño temático y personalizado en función del principal sector productivo del territorio donde se ubican. Como segundo vertical, se encuentra el catálogo de productos, servicios y herramientas más completo del mercado, sin olvidar la fuerte capacidad de financiación especializada, como el confirming y el factoring, o la actividad de comercio exterior. Productos concretos para la conversión a ecológico o para la transformación del olivar son algunas de las novedades del ejercicio 2022 que ya forman parte del nuevo catálogo. El tercer pilar son las acciones de impulso al sector donde, a través de la Comunidad Agro, clientes y no clientes tendrán acceso a toda la información que hace que AgroBank sea referencia en el sector, como la participación en ferias y jornadas, la ‘Cátedra AgroBank de Calidad e Innovación en el sector Agroalimentario’ de la Universitat de Lleida o la ‘Cátedra Mujer, Empresa y Mundo Rural’ con la Universidad de Castilla-La Mancha. Además, la entidad apuesta por planes para fomentar el relevo generacional en el sector para jóvenes agricultores, centrados en el uso de nuevas tecnologías, con formación en innovación, digitalización y sostenibilidad. El último vertical de la propuesta de valor de AgroBank es el AgroTech, para acompañar a los clientes en la transición hacia un agro del futuro, basado en la innovación, la digitalización y la sostenibilidad. Entre las iniciativas, se encuentra el programa AgroBank Tech Digital INNovation de aceleración de startup especializadas en el sector agro. Por otra parte, AgroBank colabora de manera activa con las principales organizaciones del sector -tanto a nivel nacional como regional- a través de convenios de colaboración, y también lo hace con el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, con el que en 2022 ha firmado un convenio para impulsar la innovación, la inclusión de la mujer rural, la formación en zonas rurales en través de CaixaBank Dualiza y el emprendimiento rural junto a MicroBank, la mayor entidad de microcréditos de Europa.