Ángel Haro y el Real Betis: cómo Europa multiplicó los ingresos, pero volvió a tensionar el balance

La etapa de Ángel Haro puede explicarse con dos fotografías. En la primera, correspondiente a 2019/20, el Real Betis facturaba 84,4 millones de euros, tenía 13,1 millones de patrimonio neto y ganó 1,4 millones. En la segunda, cerrada en junio de 2023, la cifra de negocios alcanzaba 148,8 millones, pero el patrimonio neto era negativo en 73,1 millones.

El club era mucho más grande, tenía una plantilla más competitiva, disputaba Europa y había ganado la Copa del Rey. Sin embargo, el crecimiento no se había traducido automáticamente en una posición patrimonial mejor.

Tres entregas esta semana analizan la historia económica de uno de los mejores equipos del mundo: «Real Betis: del concurso de acreedores a recuperar el control de su futuro«, «Ángel Haro y el Real Betis: Europa disparó los ingresos y tensionó el balance» y «Real Betis: 42,9 millones de capital para financiar el estadio sin dejar de competir en Europa»

La información financiera de este análisis ha sido ofrecida por Infonif a partir de fuentes oficiales y registrales, y se ha contrastado con las cuentas auditadas y memorias oficiales del Real Betis correspondientes a los ejercicios de 2018/19 a 2022/23.

La tesis no es que Europa perjudicara al Betis: al contrario, elevó ingresos y valor comercial. El problema fue que la inversión necesaria para competir se acumuló en salarios, amortizaciones y pagos futuros a otros clubes. Cuando la pandemia redujo el mercado de traspasos, el modelo perdió una de sus principales vías para recuperar inversión.

2018/19: Europa elevó la escala

El Betis de Quique Setién regresó a las competiciones europeas y amplió el atractivo comercial del proyecto. La temporada 2018/19 cerró con 106,6 millones de cifra de negocios y 6,2 millones de beneficio: los ingresos europeos aportaron 13,7 millones y los derechos audiovisuales, 62,3 millones.

El resultado era positivo, pero la estructura ya mostraba exigencias importantes: 75,1 millones de gastos de personal, 23 millones de amortización, 36,8 millones debidos a entidades deportivas a corto plazo y 25,6 millones de remuneraciones pendientes de pago a la plantilla. La masa salarial representaba en torno al 70,5% de la cifra de negocios y, sumadas las amortizaciones, la carga deportiva absorbía prácticamente todo el ingreso ordinario. Las ventas de jugadores y otros resultados podían generar beneficio, pero la explotación tenía poco margen para absorber una eliminación europea o un deterioro comercial.

2019/20: Bajaron los ingresos, subió el coste de personal

La temporada siguiente resume la tensión del modelo. La cifra de negocios cayó desde 106,6 hasta 84,4 millones: el Betis no disputó competición europea y la pandemia afectó al tramo final. Sin embargo, el gasto de personal subió desde 75,1 hasta 82,6 millones y la amortización aumentó desde 23 hasta 38,8 millones. Es decir, la facturación bajó un 20,8%, mientras el coste de personal creció cerca del 10% y la amortización se disparó casi un 69%.

La cuenta pudo cerrar con 1,4 millones de beneficio porque aparecieron otros ingresos de explotación por 18 millones y resultados positivos por ventas y otras partidas. El beneficio de explotación fue de 8,9 millones y el resultado antes de impuestos, de 1,5 millones. Pero el equilibrio ordinario era frágil: por cada 100 euros de cifra de negocios, el club destinó aproximadamente 98 a personal. La ratio está distorsionada por la caída de ingresos y por partidas extraordinarias, pero revela que la estructura se había diseñado para una escala superior.

La deuda deportiva creció con la inversión

A junio de 2020, el Betis debía 43,9 millones a entidades deportivas a corto plazo y otros 14,5 millones a largo, en total unos 58,4 millones vinculados a operaciones deportivas. Además, tenía 32 millones pendientes de pago a la plantilla y 13,1 millones por compras o prestaciones de servicios.

El aplazamiento de fichajes permite incorporar jugadores sin desembolsar todo el importe en el momento inicial, pero cada mercado añade vencimientos a los ejercicios siguientes. Mientras las ventas de futbolistas funcionan, los cobros pueden compensar esos pagos; cuando el mercado se contrae, aparece un desfase. La pandemia redujo la liquidez del fútbol europeo y dificultó cerrar traspasos por importes elevados: los clubes compradores también sufrían pérdidas y preferían cesiones, intercambios o pagos más largos. El Betis se encontró con una plantilla valiosa, pero con menor capacidad para monetizarla en condiciones favorables.

Pellegrini y Cordón cambiaron el rendimiento del activo

La llegada de Manuel Pellegrini y Antonio Cordón en 2020 mejoró la relación entre plantilla y resultados. El equipo volvió a Europa, ganó la Copa del Rey en 2022 y encadenó clasificaciones continentales. Deportivamente, la inversión comenzó a producir resultados más recurrentes, con un efecto económico múltiple: premios UEFA, más partidos, mayor taquilla, mejores variables comerciales, valorización de futbolistas y mayor atractivo para patrocinadores.

La cifra de negocios del grupo alcanzó 124,4 millones en 2021/22, frente a 89,9 millones un año antes, y solo el fútbol aportó 120,2 millones. Pero la mejora deportiva no eliminó la presión de costes: en 2021/22, los gastos de personal consolidados ascendieron a unos 99,8 millones y la amortización superó los 34 millones. La actividad ordinaria seguía necesitando plusvalías o financiación.

La copa aportó valor, pero no resolvió el patrimonio

Ganar la Copa del Rey fue un éxito deportivo y empresarial. El título reforzó marca, abonados y patrocinio, y también produjo ingresos de competición y facilitó la continuidad europea. Pero los títulos no corrigen automáticamente las pérdidas acumuladas: las primas elevan el coste del ejercicio y el club debe renovar o retener a jugadores cuyo valor ha aumentado.

El Betis terminó 2021/22 con un patrimonio neto negativo cercano a los 70 millones y una pérdida en el ejercicio individual de 38,2 millones. Una parte del deterioro se relacionaba con los efectos acumulados de la pandemia y la menor actividad en el mercado de jugadores; sin ventas suficientes, las amortizaciones continuaron reduciendo el resultado. El club conservaba capacidad para operar porque tenía financiación, activos deportivos y un préstamo participativo de LaLiga Impulso, que computaba como patrimonio a determinados efectos mercantiles. Esta distinción es fundamental: contablemente podía existir patrimonio negativo, pero el préstamo participativo aportaba protección frente a una causa de disolución. No obstante, seguía siendo una obligación que debía devolverse.

CVC: recursos hoy a cambio de ingresos en el futuro

El acuerdo de LaLiga Impulso permitió al Betis recibir financiación participativa procedente de los fondos aportados por CVC. A junio de 2025, el importe pendiente de devolución ascendía a 70,85 millones de euros. Al considerarlo patrimonio a los efectos previstos por la normativa mercantil, el patrimonio ajustado del club pasaba de 39,86 millones negativos a 30,99 millones positivos.

La operación proporcionó recursos para infraestructura, digitalización y crecimiento, y redujo la presión inmediata de liquidez. Pero no era beneficio ni tesorería gratuita: el préstamo se vincula al proyecto de LaLiga y a la participación económica acordada sobre determinados ingresos futuros. El club obtiene capacidad para invertir hoy, pero dispone de una porción menor de ciertos flujos durante un periodo prolongado. La pregunta correcta no es si CVC aportó dinero —la respuesta es evidente—, sino si las inversiones financiadas producen un retorno superior al coste económico del acuerdo.

2022/23: el récord de ingresos no evitó vender

La temporada 2022/23 llevó la cifra de negocios hasta 148,8 millones, un 23,8% más que el ejercicio anterior, con una estructura de ingresos mucho más diversificada:

Televisión: 71,4 millones
Comercialización y publicidad: 31,2 millones
Ingresos europeos: 21,2 millones
Abonados y socios: 18,9 millones

Era la fotografía de un club diversificado y mucho menos dependiente en exclusiva de la televisión. El gasto de personal bajó desde 99,8 hasta 94,6 millones, y el coste salarial sobre cifra de negocios se redujo desde aproximadamente el 83% hasta el 63,6%. La mejora era real.

Sin embargo, el patrimonio neto seguía negativo en 73,1 millones y el fondo de maniobra era negativo en 69,7 millones. Los auditores destacaron una incertidumbre material relacionada con la empresa en funcionamiento y señalaron que las medidas previstas incluían ventas de jugadores, nuevas líneas de financiación, ampliación de capital y apertura de nuevas líneas de negocio. El club había mejorado la cuenta de explotación, pero todavía necesitaba reforzar el balance.

Una expansión financiada hacia delante

A junio de 2022, los vencimientos futuros por compras y servicios deportivos incluían aproximadamente 40 millones para 2022/23, 26,1 millones para 2023/24 y 10,2 millones para 2024/25, a los que se sumaban pagos a intermediarios y otras obligaciones. El Betis había invertido para competir en el presente utilizando recursos que deberían generarse en temporadas futuras.

El modelo puede funcionar cuando el equipo entra en Europa, los ingresos comerciales crecen, la plantilla conserva valor, se producen ventas y el coste financiero permanece controlado. Si falla una de esas variables, los pagos no desaparecen.

El patrimonio negativo no significaba ausencia de valor

Que el Betis presentara un patrimonio neto contable negativo no significaba que el club careciera de valor económico. La contabilidad no registra plenamente la marca, la fidelidad de la afición, el valor generado internamente por la cantera, las futuras competiciones, la capacidad comercial del estadio o el potencial de crecimiento.

Pero el patrimonio negativo sí indicaba que las pérdidas acumuladas habían consumido capital y reservas. La marca puede facilitar financiación, pero no sustituye a los fondos propios; la afición puede sostener ingresos, pero no paga directamente cada vencimiento. Por eso, el consejo propuso una ampliación de capital.

Haro hizo europeo al Betis, pero Europa no bastaba para financiarlo

La segunda etapa de esta serie deja una paradoja. El Betis se profesionalizó, ganó un título, creció comercialmente y estabilizó su presencia en la mitad alta de LaLiga. El proyecto de Haro y Catalán produjo el mejor ciclo deportivo del club en décadas. Pero la rentabilidad no avanzó al mismo ritmo que la escala: los ingresos crecieron desde 84,4 millones en 2019/20 hasta 148,8 millones en 2022/23 y, sin embargo, las pérdidas acumuladas llevaron el patrimonio hasta los 73,1 millones negativos.

La pandemia fue determinante, pero no lo explica todo: el club había elevado inversión, salarios y amortizaciones para sostener la competitividad. La recuperación deportiva evitó una crisis mayor —sin Europa, el desequilibrio habría sido más profundo—, pero Europa tampoco bastó para recapitalizar el balance.

El siguiente paso tenía que ser societario: pedir dinero a los accionistas, refinanciar deuda y decidir cómo financiar el nuevo estadio sin vender derechos futuros adicionales. La ampliación de capital de 2024 sería la operación que separaría dos modelos posibles: seguir creciendo mediante deuda, traspasos y financiación de LaLiga, o pedir a los propietarios actuales y a nuevos accionistas que aportaran recursos permanentes. El Betis eligió el segundo.